Importancia de la Planeación Financiera.pdf

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rev.fac.cienc.econ., Vol. XVIII (1), Junio 2010,179-194

LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN FINANCIERA EN LAELABORACIN DE LOS PLANES DE NEGOCIO Y SU IMPACTO

EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL*

JAIME ANDRS CORREA GARCA*, LEIDY JOHANA RAMREZ BEDOYA**

& CARLOS EDUARDO CASTAO ROS***UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

Recibido/ Received/ Recebido: 27/02/2010 - Aceptado/ Accepted / Aprovado: 26/05/2010

Resumen

Con el creciente estmulo a los programas de emprendimiento empresarial por las administra-ciones pblicas, universidades, entidades de fomento y pblico en general; los planes de negociohan cobrado especial importancia en el mbito de la gestin empresarial. En este sentido, este

artculo tiene como objetivo identificar la importancia estratgica de la planeacin financiera parala creacin de empresas sostenibles en el tiempo. Para lograr lo anterior, se realiz una revisin bi-bliogrfica de diversos temas relacionados con la elaboracin de planes de negocio y la continuidadde las empresas, y se complement a travs de la experiencia en la evaluacin de dichos planes.De este modo, se identificaron siete falencias comunes en la planeacin financiera por parte de losemprendedores. Se concluye que la planeacin financiera se constituye en la base para la continui-dad de las nuevas empresas que se crean a partir de planes de negocio.Palabras clave: plan de negocio, planeacin financiera, creacin de empresas, emprendedor

IMPORTANCE OF FINANCIAL PLANNING IN BUSINESS PLAN ELABORATIONAND ITS IMPACT ON ENTERPRISE DEVELOPMENT

AbstractWith the growing stimulation to entrepreneurship programs by public administrations, universities,development entities and in general; business plans have increased its importance in the enterprisemanagement scope. In this sense, this article has the purpose of identifying strategic importanceof financial planning to crate sustainable companies along time. In order to achieve this, a biblio-

* Artculo de reflexin, derivado del proyecto de investigacin Modelo de gestin financiera integral para PYMES: prospectiva enescenarios de competitividad global financiado por el Comit de Investigaciones de la Universidad de Antioquia - CODI. Proyectollevado a cabo por el Grupo de Investigaciones y Consultoras en Ciencias Contables.

** Contador Pblico. Especialista en Finanzas, Preparacin y Evaluacin de Proyectos de la Universidad de Antioquia, Magister enIngeniera Financiera, Universidad Nacional de Colombia. Coordinador de la lnea de investigacin en Gestin Financiera y Ges-

tin de MIPYMES del Grupo de Investigaciones y Consultoras en Ciencias Contables GICCO. Docente de tiempo completo delDepartamento de Ciencias Contables de la Universidad de Antioquia. Profesor y Consultor en el Parque del Emprendimiento de laUniversidad de Antioquia y la Alcalda de Medelln. Correo electrnico: [email protected].

*** Contadora Pblica de la Universidad de Antioquia. Integrante del Grupo de Investigaciones y Consultoras en Ciencias Contables GICCO de la Universidad de Antioquia. Correo electrnico: [email protected]

**** Contador Pblico Universidad de Antioquia. Integrante del Grupo de Investigaciones y Consultoras en Ciencias Contables GIC-CO de la Universidad de Antioquia. Docente de tiempo completo del Departamento de Ciencias Contables de la Universidad deAntioquia. Correo electrnico: [email protected]


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JAIME ANDRS CORREA GARCA, LEIDY JOHANA RAMREZ BEDOYACARLOS EDUARDO CASTAO RIOS

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graphic review of various topics related to business plan elaboration and company continuity wasmade, and it was complemented with the evaluation experience of those plans. Thus, seven com-mon failures were identified in financial planning by entrepreneurs. The conclusion is that financialplanning is the base for continuity of new companies created from a business plan.dkfjda;lkfjdklfdKeywords:business plan, financial planning, business creation, entrepreneurship.

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA PREPARAO DOSPLANOS DE NEGCIO E SEU EFEITO NO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

Resummo

fjadkfjdkfjda;lfCom o incentivo cada vez maior aos programas de empreendedorismo por parte das adminis-traes pblicas, universidades, agncias de desenvolvimento e pblico geral, os planos de neg-cios tm uma importncia especial no domnio da gesto empresarial. Portanto, o objetivo desteartigo identificar a importncia estratgica do planejamento financeiro para a criao de firmassustentveis. Em conseqncia, ns revisamos a literatura relacionada com a preparao de planosde negcios e a continuidade das firmas, e a complementamos com a experincia na avaliaode tais planos. Assim, se identificaram sete fraquezas comuns aos empresrios no planejamentofinanceiro. Ns conclumos que o planejamento financeiro a base para a continuidade de novasempresas criadas a partir de planos de negcios.Palavras chave: Plano de negcio, planejamento financeiro, criao de firmas, empreendedor

Correa, J., Ramrez, L. & Castao, C. (2010). La importancia de la planeacin financiera en laelaboracin de los planes de negocio y su impacto en el desarrollo empresarial. En: Revista de laFacultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Militar Nueva Granada. rev.fac.cienc.econ,XVIII (1)

JEL:M13.

1. Introduccin

La creacin de empresas a partir de planes de ne-gocios est tomando cada vez ms fuerza en Co-lombia. Desde esta perspectiva, se deben revisaralgunos elementos que hacen parte de este procesode planeacin empresarial, especficamente, en loreferente a la planeacin financiera y su incidenciaen la construccin del denominado estudio finan-ciero o plan financiero que hace parte del plan denegocio.

Este artculo tiene como principal objetivo identifi-car la importancia estratgica de la planeacin fi-nanciera para la creacin de empresas sosteniblesen el tiempo. El trabajo desarrolla en sus primerosapartes la metodologa para la construccin de

este artculo, los conceptos generales de plan denegocio, sus componentes y la articulacin de losmismos con el plan financiero, con el fin de ingre-sar en la temtica de la planeacin financiera, lacual influye significativamente sobre el futuro de losproyectos empresariales en su paso de proyectoa empresa sostenible. Luego, se exponen algunasfalencias comunes que han sido identificadas en laasesora de diversos planes de negocios tomandocomo referente algunos ejemplos sacados del planfinanciero de proyectos empresariales reales. Por

ltimo, se presentan las consideraciones finales alrespecto de la temtica trabajada en el artculo, conel fin de generar un ambiente de discusin en tornoa la planeacin financiera en los procesos de crea-cin de empresas sostenibles a partir de planes denegocios.


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LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN FINANCIERA EN LA ELABORACIN DE LOS PLANES DE NEGOCIOY SU IMPACTO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL

2. Metodologa

Para el desarrollo de este artculo de reflexin, elequipo de investigacin realiz la revisin de diver-

sos textos acadmicos acerca de la construccin deplanes de negocios, evaluacin y preparacin deproyectos, continuidad empresarial y creacin devalor. La revisin documental comprendi principal-mente los siguientes autores: Varela (2001), Sapag& Sapag (2003), Black & Tarquin (2006), Melndez(2005), Correa, Jaramillo, Ramrez & Castao(2008), Correa & Jaramillo (2007), Frixione (2004),Meja (2005), Ramrez & Vanegas (2008), Snchez(2006), Castao (2009), Garca (1999), Castao &Ramrez (2009), Ramrez (2006) y Soto & Dolan(2004). Cada uno de los textos revisados permitievaluar distintos aspectos sobre las situaciones que

se pueden presentar en la construccin de los pla-nes de negocio en sus distintos componentes, ascomo las implicaciones de esa planeacin y futurasostenibilidad de las nuevas empresas que entran aformar parte del mercado.

Asimismo, la experiencia de los autores en el cam-po del apoyo para la elaboracin y evaluacin deplanes de negocio en distintos eventos, facilit lareflexin sobre siete (7) falencias o errores comu-nes que se evidencian en la planeacin financierade los planes de negocio al momento del proceso

evaluativo, ya que muchos de los proyectos evalua-dos durante los ltimos aos arrojan como resultadolas tendencias que se analizan en este artculo y quepueden servir como gua para que los futuros em-prendedores no caigan en estos errores comunespor causa de una planeacin financiera inadecuadapara sus organizaciones. De este modo, se ilustra alos lectores con algunos ejemplos tomados de variosplanes de negocio, en los cuales se lograron eviden-ciar las llamadas falencias comunes, sin pretenderagotar con ello la existencia de ms falencias en laplaneacin financiera en los planes de negocio.

3. Consideraciones sobre planesde negocio

El proceso de creacin de empresas est supeditadoa un sinnmero de variables que influyen en la es-tructuracin y puesta en marcha de las mismas. Va-

riables de tipo tcnico, administrativo, legal, finan-ciero y econmico, por citar algunas, constituyenel punto de partida para la creacin de empresassostenibles en el tiempo, por lo que es indispensable

su anlisis concienzudo en el proceso de planeacinempresarial. As, al impregnarle un carcter estra-tgico a la forma de desarrollar este tipo de proyec-tos, no slo desde el punto de vista operativo sinotambin financiero, es posible lograr un equilibrioen todos los niveles de la futura organizacin, deforma que se puedan afrontar los posibles cambiosy tendencias del entorno con mejores condiciones.

En este sentido, resulta imperante contar con herra-mientas administrativas y de gestin que permitanconsolidar los procesos de creacin de empresas yponer en funcionamiento los proyectos empresaria-

les. Tal es el caso del denominado plan de nego-cio, el cual puede ser definido como un documentoescrito que permite evaluar la viabilidad comercial,tcnica, jurdica, administrativa y financiera de unproyecto empresarial y la definicin de mecanismospara su puesta en marcha. En ste se intentan plas-mar los objetivos, mtodos, estrategias, y actos quela empresa desarrollar en el futuro, a fin de identifi-car, describir y analizar su oportunidad, crecimientoy proyeccin.

Conceptualmente, y en trminos un poco ms tc-

nicos, es posible encontrar diversas definiciones entorno al significado de Plan de Negocios. En pri-mer lugar, se puede traer a colacin la definicinplanteada por el profesor Rodrigo Varela, en la cualmanifiesta que:

El plan de negocios es un proceso de darle al nego-cio una identidad, una vida propia. Es un procedi-miento para enunciar de forma clara y precisalos propsito, las ideas, los conceptos, las formasoperativas, los resultados, y en resumen la visindel empresario sobre el proyecto. Es un mecanis-mo de proyectar la empresa en el futuro, de pre-ver dificultades y de identificar posibles solucionesa las coyunturas que pudiesen presentarse (Varela,2001,160).

La anterior definicin permite evidenciar aspectosclave en un plan de negocio como la concrecin de


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las ideas de negocio a travs de la planeacin, locual permite generar mecanismos de choque parafuturos problemas cuando la empresa se encuen-tre en marcha. Por su parte, el profesor Humberto

Melndez plantea que un plan de negocio es undocumento que identifica, describe y analiza laoportunidad de cristalizar una idea de inversin,examina la viabilidad en cuanto al mercadeo delbien o servicio, parte tcnica y financiera de lamisma, desarrolla todos los procedimientos y es-trategias necesarias para convertir la citada opor-tunidad de negocio en un proyecto concreto(Melndez, 2005,9).

En el portal de internet del Ministerio de Comer-cio, Industria y Turismo de Colombia, se encuentraque un plan de negocios es un Bloque de infor-macin, expresada en un documento, que tieneque ser comprendido por propios y extraos yque evidencia un pensamiento estratgico de laempresa y sus negocios, con obligaciones y resul-tados cuantificables previstos para un perodo detiempo determinado (Ministerio de Comercio, In-dustria y Turismo, 2006,1).

Por su parte, el Programa Gestin Tecnolgica de laUniversidad de Antioquia presenta la siguiente defi-nicin sobre plan de negocios:

Se entiende como el esfuerzo en la recoleccin yorden de las ideas, en la direccin de abarcar to-das las variables que influirn sobre el proyecto,con el objetivo de interrelacionarlas y encontrarla combinacin ptima de las mismas en el es-tudio; ste pasa a constituirse en una forma devisualizar el futuro, es una herramienta potentede planeacin que conduce a la disminucin delriesgo al considerar elementos crticos y permitiradelantarse a ellos. El Plan de Negocios es impor-tante porque resume la oportunidad del negocio,define y articula cmo el equipo gestor espera al-canzar y ejecutar la oportunidad identificada e in-teresa a posibles inversores para obtener recursosy capacidades necesarias para iniciar la empre-sa. Es la formulacin de un Plan de Negocios elcamino que nos permite asignar eficientementelos recursos, ya que su poder de previsin y su

flexibilidad para visionar diferentes escenarios,

permite de manera cuantitativa y cualitativa di-mensionar las ventajas o desventajas de las po-sibles decisiones (Programa Gestin Tecnolgica,Universidad de Antioquia, 2008,2).

Resulta claro que la esencia de los planes de nego-cio radica en brindar al emprendedor una estructurams profunda acerca de su modelo de negocio. Enforma ms especfica, el plan intenta dar respuestaa los siguientes interrogantes: qu, cmo, dnde,para qu, por qu y cundo, con el fin de marcar lapauta para el accionar del emprendedor con rela-cin a la puesta en marcha de su idea de negocio.

Entre los aspectos positivos a destacar al momen-to de realizar un plan de negocios se encuentra enprimer lugar, siguiendo a Melndez (2005), que es

un documento

de planeacin, en el cual se consig-nan las estrategias y tcticas que permitirn llegarposteriormente a la creacin de una nueva empre-sa. Adems, teniendo en cuenta lo planteado porVarela (2001) sobre un plan de negocios, se esta-blece que permite visualizar el negocio en el futuroe identificar nuevas oportunidades, de este modo,un plan consiste en utilizar informacin histrica ypresente para decidir hoy lo que se va a realizar enel futuro, lo cual debe partir de una planificacinadecuada que establezca objetivos y metas realistas,tanto a largo como a corto plazo para lo que resulta

relevante tener clara una visin que proyecte el ac-cionar del negocio en un futuro, pues esto implicaun sentido de continuidad en ste.

Un plan de negocios tambin coadyuva en la tomade decisiones y por ello, cuando la idea de nego-cio se estructura correctamente a partir de un planclaramente delimitado, el emprendedor cuenta coninformacin que le permite tomar acertadas deci-siones para beneficio de su actividad empresarial.De las decisiones que se tomen en el presente, ba-sadas en un plan concreto, se desprende el xito delfuturo. Adicionalmente, Varela (2001) expresa quepermite reducir los riesgos del proyecto, al to-mar decisiones con ms informacin y de mejorcalidad (162). Por otro lado, el plan facilita la co-nexin de la empresa con su entorno (clientes, pro-veedores, inversionistas, gobierno, aliados y com-petidores). El emprendedor debe tener claro que no


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operar como un ente aislado, sino que estar enpermanente interrelacin con diferentes grupos deinters que impactan, ya sea positiva o negativa-mente, su actividad. A partir del plan se realiza un

estudio del ambiente externo de la empresa y decmo se pueden aprovechar todas las oportunida-des que le brinda el mercado abierto en el que sedesenvuelve, pero igualmente sirve para detectar lasamenazas que implican operar en el entorno capi-talista actual.

Por ltimo, es un punto de referencia para medir eldesempeo de la empresa durante su implementa-cin. Es claro que al estructurar el plan se tiene unaaproximacin a los resultados que posiblemente seobtendrn, ya que en el plan se hacen proyeccionesfinancieras, de gestin, sociales y legales que per-

miten visualizar en el presente, el accionar futuro(Sapag & Sapag, 2003).

4. Componentes del plan de negocios

Una vez abordada entonces la conceptualizacinsobre el Plan de Negocios, resulta necesario haceralusin de manera sinttica a los diferentes com-ponentes que lo conforman, los cuales permitenestructurar el proyecto empresarial y su posteriorpuesta en marcha. Los componentes genricos parala realizacin de un Plan de Negocios son: anlisis

e investigacin de mercados, estudio legal, estudiotcnico, estudio administrativo, estudio de impactossociales y ambientales y estudio financiero. A con-tinuacin se describe cada uno de los componentesmencionados:

4.1. Anlisis e investigacin de mercado

Es importante empezar la elaboracin del plan denegocios, recopilando informacin acerca del com-portamiento del mercado, ya que a partir de ste sepueden conocer cules son las empresas o negociossimilares que prestan un servicio o producen un bienparecido al que se quiere dar a conocer y qu bene-ficios ofrecen. Adems, tambin facilita determinarcules sern las necesidades que se pretenden sa-tisfacer con el proyecto empresarial, cules son losposibles consumidores y qu es lo que realmentequieren, cul es su capacidad de pago, qu es lo que

efectivamente estn dispuestos a comprar y a quprecios, cules son los productos o servicios sustitu-tos, entre otros. Varela, expresa que el anlisis demercado es con gran frecuencia, el ms difcil

del proceso, y se convierte en la piedra angularde cuyos resultados se desprenden muchos otrosanlisis (Varela, 2001,165).

Si bien no en todos los casos es imprescindible con-tratar una investigacin de mercado, debe buscarsela informacin apoyndose en fuentes de diversa n-dole, como revistas y diarios especializados, cma-ras de comercio, internet, consultores o personasque ya estn en el mercado, encuestas, entrevistas,etc., las cuales pueden aportar informacin valiosapara el sustento del plan de negocios.

Por otra parte, resulta significativo que en estaetapa del plan de negocios, se defina un perfil delcliente potencial, se analicen las oportunidades,riesgos y estrategias de incursionar en el mercado,se examine como est conformado el mercado delos proveedores, de los competidores y de los dis-tribuidores, para que as se pueda proporcionar unamirada global de la situacin y de las perspectivasque se tendrn en el futuro.

En resumen, un estudio de mercados, es un informeque debe brindar informacin como demandas,

ofertas, precios, estrategias comerciales y su costo,productos y servicios, ventajas competitivas, com-parativas, absolutas y relativas de los diferentesnegocios, entre otros, todo encaminado a orientaral inversionista a analizar factores preponderantespara poner en marcha el plan de negocio o la estra-tegia productiva.

4.2. Estudio legal

Para el desarrollo del plan de negocio, es necesarioestablecer un marco legal bien estructurado, que in-corpore toda la reglamentacin requerida para unaadecuada implementacin del mismo, con el fin deconocer cules son las normas que regulan en ma-teria legal la actividad que se pretende desarrollar,desde su constitucin y puesta en marcha, hasta laoperacin del proyecto en el momento en que seconvierte en empresa. Dentro de los aspectos legales


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que hay que tener en cuenta al momento de definirel plan de negocio se encuentran: a) Definicin dela forma jurdica de operacin. b) Definicin de losrequisitos legales para la constitucin. Se debe con-

sultar el rgimen legal para cada forma jurdica y enparticular la elegida. c) Investigacin de la existenciade algn tipo de rgimen especial para el proyectoempresarial, por ejemplo para negocios ambienta-les, hoteleros, de salud o tecnolgicos, generalmen-te existen disposiciones particulares que beneficianla implementacin de proyectos en estos campos.

Una buena definicin legal es indispensable porquesiempre se debe operar bajo un adecuado marconormativo, correspondiente a derechos y deberesde cada una de las partes involucradas en el proyec-to, conforme a lo estipulado en la ley. Adems, se

tienen que analizar aspectos laborales, tributarios,polticos, sociales, ambientales, legales, administra-tivos, entre otros, ya que es importante considerarlos distintos efectos que traeran estos al negocio, yasean positivos o negativos.

4.3. Estudio tcnico

Se determina la forma para lograr la elaboracin yventa del producto o la prestacin del servicio quese tiene previsto ofrecer, con la calidad, cantidad ycosto requerido. Dentro de este estudio, se incluyen

aspectos como el diseo, la tecnologa, los proce-sos, los recursos tanto humanos como fsicos, ascomo todas aquellas actividades necesarias para lle-var a cabo el plan de negocio. ste incluye: estudiode la capacidad, de la localizacin, de procesos ybalances tcnicos.

As mismo, en este punto, se debe dar respuestaal saber hacer, qu hace la empresa?, al cmohacerlo, cules son los macro y micro procesosque se desarrollan? y finalmente, al qu se necesi-ta, cules son los recursos requeridos para llevar acabo la elaboracin del producto o la prestacin delservicio? Una vez respondidos tales interrogantes,se procede entonces a determinar los componentestcnicos necesarios para la operacin del negociotales como maquinaria y equipos, implementos yherramientas de oficina, estructura fsica, as comosu ubicacin y funcionamiento.

Es importante tambin determinar el diseo y es-tructura de los procesos administrativos y produc-tivos del negocio, teniendo en cuenta aspectos deingeniera, tales como remodelaciones, adecuacio-

nes, transformaciones y mejoras (preoperativos),y la formulacin de estrategias de puesta en mar-cha, funcionamiento y consolidacin del mismo.Aqu es conveniente hacer una descripcin deta-llada de todos aquellos recursos que se necesitanpara desarrollar esta etapa tcnica, iniciando contodo lo relacionado con el producto o servicio,hasta llegar a su forma de gestin y control. Es demucha ayuda utilizar grficos, flujogramas, matri-ces y dems estructuras que faciliten y mejoren lacomprensin.

En este punto, la definicin de los costos de produc-

cin o prestacin de servicio es un elemento bas-tante importante, ya que define de alguna forma lacapacidad competitiva a nivel de precios en el mer-cado frente a las otras empresas de competenciadirecta o indirecta. En este sentido, los profesoresRamrez & Vanegas (2008) plantean algunas solu-ciones para la gestin de costos para este tipo deempresas nacientes.

4.4. Estudio administrativo

Se inicia con la elaboracin de la carta organizacio-

nal donde se establece la estructura de la organiza-cin y el perfil de los cargos que tendr la empresa,determinando el recurso humano de carcter admi-nistrativo necesario para la operacin del negocio;as como algunos elementos complementarios en suadministracin y que estimulan el desarrollo de laactividad del negocio tales como: estrategias mo-tivacionales, plan de capacitaciones e inducciones,recompensas e incentivos, entre otros. Tambinse incluyen algunos requerimientos de bienes quesern utilizados por estas personas para su normaldesempeo en la organizacin tales como mueblesy equipos de oficina.

4.5. Estudio de impactos ambientales y sociales(EIAS)

Es importante tener presente que todo plan de nego-cios que se pretende instaurar, se encuentra inmer-


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so en una dinmica econmica, social, ambiental ypoltica, por lo que se requiere la determinacin delos distintos impactos que se generan en torno alos mismos, ya que estos constituyen factores funda-

mentales en la sostenibilidad del proyecto comotal.

A nivel ambiental, resulta til la identificacin decada una de las condiciones actuales y futuras delmedio ambiente, dado que stas constituyen unfactor fundamental para el desarrollo sostenible delproyecto empresarial, puesto que las nuevas exi-gencias y prcticas administrativas enmarcan la ges-tin ambiental como un elemento primordial e in-herente a las actividades de operacin de cada ente.Se habla entonces de Mitigar, Controlar, Corregir,Compensar y Prevenir los distintos impactos que se

deriven de los procesos y actividades de producciny prestacin de servicios.

A nivel social, es importante tambin determinarlos impactos que sobre la comunidad generar elproyecto, ya que a fin de cuentas es a la sociedada quien se pretende satisfacer con la ejecucin delmismo y sobre quien se lograr aportar un beneficiosocial y econmico.

4.6. Estudio financiero

Con este tipo de estudio, lo que se pretende es de-terminar cmo se va obtener el capital necesariopara poner en marcha la empresa, cmo se permi-tir el funcionamiento, cmo va a financiarse el cre-cimiento y desarrollo de los negocios y finalmente,qu beneficios va a generar la inversin realizada.En esta etapa se pretende medir la rentabilidad delnegocio y si es viable desde el punto de vista finan-ciero (Blank & Tarquin, 2006 y Sapag & Sapag,2003). Es importante considerar conceptos clavesen el lenguaje de las finanzas como Flujo de Caja delProyecto (Flujo de Caja Libre Operacional FCLO),Flujo de caja del Inversionista (FCI), Valor PresenteNeto (VPN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Pero-do de Recuperacin de la Inversin (PRI), RelacinBeneficio/Costo (RBC), indicadores de liquidez,rentabilidad y endeudamiento, entre muchos otros,ya que es en esta etapa en donde se resume y setraduce a un lenguaje ms cuantitativo los dems

componentes, con el fin de determinar el presu-puesto integral (cualitativo y cuantitativo) requeridopara llevar a cabo el proyecto.

5. Articulacin del plan de negociosy el plan financiero

Es muy importante destacar la fuerte vinculacinque presentan todos los componentes antes men-cionados con el plan de negocios, al constituir parteintegral del mismo, aunque cada uno tiene una fina-lidad distinta y trabaja una temtica diferente segnel tipo de estudio que se pretende realizar, los resul-tados y anlisis repercuten en el proyecto como tal.As las cosas, la elaboracin de un plan de negociosresulta siendo un proceso sistmico que requierela aplicacin de estudios previos de acuerdo a los

componentes que lo conforman a fin de conocerla viabilidad del proyecto de creacin de empresa,lo cual conduce a la generacin de unos resultadosque se reflejan de forma cuantitativa en el estudiofinanciero.

A continuacin se muestran algunos ejemplos de losimpactos generados por cada componente del plande negocios sobre el plan financiero, lo que denotala consistencia que debe darse en todo el procesode elaboracin.

Estudio legal: su impacto en lo financiero estdeterminado en los estudios previos Inversindiferida- y en el establecimiento de obligacionesque afectarn los flujos de caja, principalmentelos impuestos.

Estudio de mercados: impacta lo financierocon la determinacin de cantidades a vendery precios, los planes de mercadeo y capital detrabajo cartera-.

Estudio tcnico: su impacto financiero es no-torio, porque determina necesidades de inver-sin fija y en capital de trabajo inventarios- ascomo flujos de costos.

Estudio administrativo: impacta lo financierocon la estimacin de los gastos de la estructuraorganizacional y el desarrollo de planes opera-tivos.

Estudio de impactos ambiental y salud (EIAS):impacta lo financiero en la medida que las con-


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Normatividad,

Trmites

Entorno, competencia,productos, servicios

Recursos, procesos,actividades

Carta organizacional,perfil de cargos

Impactos socialesy ambientales

Estudio Legal

Estudio de Mercados

Estudio Tcnico

EstudioAdministrativo

EIAS

EvaluacinFinanciera

Rentabilidad,viabilidad, inversin

1 Elaboracin de los autores.

clusiones pueden llevar a la adopcin de planesde contingencia, pago de contribuciones espe-ciales, programas de promocin y prevencin,

etc.

6. La planeacin financiera

Con el fin de llevar a cabo la realizacin de un buenplan de negocios, es conveniente tener en cuenta elproceso de planeacin financiera, entendida comouna herramienta empresarial que permite la visua-lizacin del proyecto empresarial bajo un enfoqueglobal, teniendo en cuenta los diferentes escenariosen donde puede incursionar y los distintos factoresque lo impactan. Dicho en otras palabras, este pro-ceso, es el que permite traducir a trminos cuan-titativos (financieros) todas las polticas, prcticasy estrategias contempladas en el plan de negociosmediante la modelacin financiera, la cual permite

la realizacin de proyecciones y estimaciones finan-cieras, imprimindole un carcter estratgico queapunta a la adecuada toma de decisiones. En tr-

minos conceptuales, es preciso citar una definicinencontrada en torno a la planeacin financiera:

() entendido no slo como un modelo de pro-yecciones financieras que arroja los Estados Fi-nancieros de resultados, balance y flujos de recur-sos con sus respectivos indicadores; sino tambincomo un conjunto de actividades que se desarro-llan principalmente en el nivel estratgico (tantode negocio como funcional) y en menor grado,en el nivel operativo. Bajo estas consideracionesse puede decir que la planeacin financiera es unproceso en el cul se transforma, en trminos

financieros, los planes estratgicos y operativosdel negocio en un horizonte de tiempo determi-nado; suministrando informacin que soporta las

Grfico 1.Articulacin del Plan de Negocios y el Plan Financiero1


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decisiones tanto estratgicas como financieraspropiamente dichas, () Un proceso integral yconsciente de planeacin financiera como herra-mienta empresarial, nos permite comprender y

visualizar la estrategia global del negocio a la luzde los siguientes tres tipos de decisiones a nivelfinanciero: la de comprometer recursos (inversio-nes), la de estructura de capital (capital y/o prs-tamos requeridos, riesgo) y la de los dividendos

para los accionistas (Snchez, 2006,155).

En este sentido, la planeacin financiera es unaherramienta de suma importancia en la gestinempresarial, ya que permite integrar de forma ar-mnica cada uno de los componentes del plan denegocios traducindolos a trminos, no slo finan-cieros- cuantitativos sino tambin cualitativos. De

esta manera, es posible lograr una mayor compren-sin del proyecto de creacin de empresa, tener lacapacidad de estimar las condiciones futuras, cuan-tificar y cualificar los riesgos asociados a la opera-cin, evaluar el modo de operar y las estrategiascontempladas, establecer ciertos escenarios, y loms importante, contar con un fundamento estrat-gico para la creacin de empresas sostenibles en eltiempo (Correa & Jaramillo, 2007). Este proceso sedebe realizar de manera transversal en los distintosestudios del plan de negocios, ya que la experien-cia denota que el componente financiero es uno de

los ms dbiles debido a la falta de formacin delos equipos emprendedores en el tema, lo que llevaa una desarticulacin de los distintos componentescon los resultados financieros; en otros trminos,no conversa lo dicho cualitativamente con lo expre-sado en trminos financieros.

Del mismo modo, y como ventajas asociadas al usode la planeacin financiera, se pueden destacar lassiguientes:

La planeacin financiera es un proceso flexibley puede ser realizado en cualquier perodo detiempo.

Constituye una herramienta empresarial muytil para evaluar los resultados financieros delnegocio, al integrar todos los componentes delplan de negocio y traducirlos a trminos finan-cieros.

Puede ser utilizada para fines internos (propiosdel proyecto) o externos, tales como negocia-ciones, inversiones, solicitud de crditos, tomade decisiones, entre otras.

Los resultados de la planeacin financiera es-tn estrechamente vinculados con las estrate-gias y polticas adoptadas para el proyecto decreacin de empresa.

Es importante que para el proceso de mode-lacin y proyeccin financiera, se tengan biendefinidos y clarificados los parmetros o varia-bles que impactan los resultados, tanto inter-nas (de la empresa) como externas (factoresmacroeconmicos, polticas legales), ya que deestos dependen en gran medida los resultadosde la proyeccin (Garca, 1999 & Gutirrez,2007).

La planeacin financiera es una herramientaempresarial muy adaptable a cualquier tipo deproyecto de inversin, por lo que su buen usopermite fundamentar la creacin de empresassostenibles en el tiempo.

Adicionalmente, es conveniente hacer mencin alcarcter estratgico e integral que adquiere la pla-neacin financiera en un proceso de creacin deempresa, dado que se convierte en la base para latoma de decisiones acertadas, al permitir predecirlos futuros comportamientos del negocio y sus re-

percusiones en la situacin econmica, contabley financiera del mismo (Varela 2001; Melndez,2005; Frixione, 2004 y Meja 2005). En este senti-do, podra decirse que la planeacin financiera es elvehculo para la creacin de empresas sostenibles,puesto que permite visualizar los resultados de lasdistintas reas organizacionales en trminos cuanti-tativos y de esta forma, intervenir en estos para quese logre un equilibrio econmico en todos los nive-les de la empresa, afrontando los retos y cambiosque impone el entorno de la mejor forma.

Slo a travs de la planeacin financiera, es posiblematerializar los efectos financieros de las decisionesestratgicas y operativas que se toman antes, du-rante y despus de poner en marcha el proyecto decreacin de empresa, por lo que es precisamenteen este sentido que la planeacin financiera adquie-re real importancia como una herramienta de ges-


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tin empresarial que ayuda a mejorar los resultadosfinancieros y decisiones que se tomen al interiorde la organizacin, as como su repercusin en lacreacin de empresas sostenibles en el tiempo, con

lo cual se podra hablar de una cultura de genera-cin de valor en estas nuevas unidades econmicas(Correa, Jaramillo, Ramrez & Castao, 2008).

7. Falencias comunes (usuales)de los emprendedores al momentode realizar la planeacin financiera

Tal como se ha expresado, la planeacin financierapermite cuantificar la situacin futura de los pro-yectos empresariales y realizar una evaluacin desus resultados dependiendo de los estudios que serealizan en el plan de negocios. Sin embargo, cuan-

do dicha planeacin se realiza sin apoyo y de formaintuitiva, es posible cometer errores que repercuti-rn en el futuro del proyecto empresarial cuandorealmente se ingrese al mercado y no se pueda sos-tener la empresa, dado que no se cuenta con losrecursos suficientes para continuar. A continuacinse presentan algunas falencias que se evidencian enlos planes de negocio de muchos emprendedoresque desconocen los beneficios de una planeacinfinanciera adecuada para su proyecto.

7.1. Falencia No. 1. Proyecciones de ingresos muy

elevadas que no son acordes con los costos ygastos.

Es posible evidenciar a travs de los diversos planesde negocios, una tendencia en la cual los empren-dedores realizan proyecciones bastante optimistascon relacin a sus ingresos dado que confan dema-siado en su potencial. No obstante, dichas conside-raciones sobre ingresos no son tenidas en cuenta alestimar los costos y gastos que se derivan de dichasventas futuras. A continuacin, se presenta de for-ma grfica tal situacin en una proyeccin de unproyecto de creacin de empresa real.

Como se puede observar en la ilustracin 2, la ten-dencia de incrementos en los ingresos es bastantealta mientras que los costos y gastos permanecenen una lnea casi constante. En este sentido, se haceevidente la necesidad de entrar a revisar cules son

las causas que producen los fuertes aumentos de lasventas y por qu no producen un impacto significa-tivo en los costos y gastos con el fin de mejorar lasproyecciones financieras y lograr un resultado que

se acerque a las posibilidades de la empresa que secrear a partir del plan de negocios.

7.2. Falencia No. 2. Falta de presupuestosde capital para la adquisicin de propiedad,planta y equipo teniendo en cuentala obsolescencia de los activos iniciales.

Es factible encontrar gran cantidad de proyectos decreacin de empresas que presentan una clara in-versin inicial en propiedad, planta y equipo. Sinembargo, teniendo en cuenta que la mayora deproyecciones de este tipo de proyectos se realizan

en rangos de 5 y 10 aos, es comn encontrar queno se realizarn inversiones en dichos activos paralos siguientes aos en los cuales la empresa ya es-tar en operacin, dejando de esta forma que laempresa no se est proyectando para su posteriorcrecimiento a travs del incremento de sus activosfijos que adems son necesarios para aumentar lacapacidad productiva y acoger el nuevo personalque servir a la organizacin. En la tabla No. 1 sepuede observar la inversin en propiedad, planta yequipo de un proyecto de creacin de empresa paraun periodo de 5 aos, tal como se describi.

La tabla 1, es una evidencia clara de un error delos emprendedores en la estimacin de su propie-dad, planta y equipo, ya que no tienen en cuentala obsolescencia de sus activos, principalmente, desus equipos de cmputo, para este caso particular.Adems, no se tiene en cuenta que el negocio vaa crecer y en este sentido, se debe incrementar lamaquinaria y equipo para afrontar el aumento enla demanda de los bienes y servicios que ofrecerla empresa.

7.3. Falencia No. 3. Distribucin de utilidadessin tener en cuenta el flujo de caja libre delproyecto (decisin basada slo en la utilidadneta).

Las decisiones sobre distribucin de utilidades de-ben estar fundamentadas en diferentes aspectos


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2 Elaboracin de los autores a partir de la asesora de varios planes de negocios.3 Elaboracin de los autores a partir de la asesora de varios planes de negocios.

Tabla 1.Proyeccin de las inversiones en propiedad, planta y equipo3

INVERSIONES EN ACTIVOS FIJOS Inversin inicial Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Adecuacin infraestructura $ 30.000.000

Total Maquinaria y Equipo: $ 26.000.000 $ - $ - $ - $ - $ -

Equipos 1 $ 16.800.000

Equipos 2 $ 2.800.000

Equipos 3 $ 6.400.000

Total Muebles y Enseres: $ 2.930.000 $ - $ - $ - $ - $ -

Mobiliario $ 2.130.000

Otros $ 800.000

Total Equipo de Computo $ 3.200.000

Computadores $ 3.200.000

SUBTOTAL ACTIVOS FIJOS $ 62.130.000 $ - $ - $ - $ - $ -

Ilustracin 2.Proyeccin de ingresos vs. Proyecciones de costos y gastos 2


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tales como: capitalizacin de la empresa, liquidezpara el pago de los dividendos, inversin de las uti-lidades en proyectos de ensanchamiento de planta,fortalecimiento del patrimonio y de las finanzas de

la empresa en general. En este sentido, se encuen-tra en muchos proyectos de creacin de empresasla falta de asesora para los emprendedores frentea un tema tan vital en las finanzas de una empresacomo lo es la distribucin de utilidades.

Desde la perspectiva planteada, es evidente que mu-chos emprendedores consideran que al obtener uti-lidades en el estado de resultados, dichas utilidadesse convierten inmediatamente en recursos o benefi-cios a distribuir entre los socios o el socio nico, sintener en cuenta que dichas utilidades no se encuen-tran en trminos de dinero en efectivo y que han

sido afectados por partidas contables como la de-preciacin, amortizacin y provisin y que adems,no considera el capital de trabajo y las variacionesbrutas en los activos fijos operacionales.

En la tabla 2 se puede observar cmo los empren-dedores toman decisiones de distribucin de utilida-des a partir de la utilidad neta y no a partir del flujode caja del proyecto.

Tal como se puede observar en la tabla 2, en la pro-yeccin del ao 1 la empresa obtendra una utilidad

de $92.568.984, de la cual los emprendedores de-ciden distribuir como dividendos $37.027.593. Noobstante, el flujo de caja libre operacional es negati-vo por un valor de $(519.173.542) que se present

dado que se piensa realizar en este proyecto unagran inversin en activos fijos para el ao 1. Deesta forma, es claro que para distribuir dividendos,la empresa tendra que endeudarse para cubrir las

adquisiciones de activos fijos y tambin para pagardichos dividendos. Para el ao 2, es claro que aun-que la empresa obtiene flujos de caja positivos porvalor de $20.726.389, no ser posible pagar conrecursos propios los dividendos que ascienden a unasuma de $24.205.974, por lo tanto, se tendr querecurrir nuevamente al endeudamiento para cubrirel pago a los socios.

La situacin que se presenta en esta temtica hacenecesaria una intervencin por parte de los aseso-res de los planes de negocio para que instruyan alos emprendedores en un tema tan crucial como lo

es la comprensin de la diferencia entre los flujosde caja libre y las utilidades que se encuentran en elestado de resultados.

7.4. Falencia No. 4. Crecimientos en ventas quesuperan la capacidad instalada sin planesde ampliacin en planta

Por lo general, muchos de los emprendedores plan-tean unas ventas para el primer ao que ocupanpara los ltimos meses entre el 80% y el 100% desu capacidad de produccin instalada con el fin de

mostrar unos resultados bastante buenos desde elprimer ao que les permita presentar un proyectoauto-sostenible y con una rentabilidad atractiva paralos inversionistas. Sin embargo, al realizar la para-

4 Elaboracin de los autores a partir de la asesora de varios planes de negocios.

Tabla 2.Proyecciones de utilidad neta y flujo de caja libre operacional4

Ao 1 Ao 2 Ao 1 Ao 2

Utilidad/Prdida Neta $92.568.984 $60.514.935Flujo de caja libre ope-racional

$(519.173.542) $20.726.389

Reserva legal $9.256.898 $6.051.494

Utilidades acumuladas $46.284.492 $30.257.468

Dividendos $37.027.593 $24.205.974


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metrizacin para la proyeccin de ventas pareceque olvidaran los limitantes de su capacidad insta-lada en planta y simplemente plantean incrementosen ventas que van ligados al aumento de la produc-

cin para cada uno de los siguientes aos.Es de notar que despus de observar las ventas fren-te a la capacidad instalada del proyecto empresarialse podr evidenciar la necesidad de incrementartanto la propiedad, planta y equipo como el perso-nal que labora en la empresa, as como algunos cos-tos y gastos que requerirn mayor inversin frentea los aumentos de la productividad. De este modo,quienes desarrollan el plan de negocios tendrn quepensar en el impacto que producen sus decisionesen cualquiera de los componentes ya que como seha mencionado todos impactan al componente fi-

nanciero.

Por otro lado, una suficiente administracin de losrecursos en el proyecto empresarial permitir queel o los emprendedores cuenten con una verdaderaherramienta de decisin hacia el futuro: la planea-cin financiera, la cual permitir guiar a la empresahacia el cumplimiento de las metas empresariales yel denominado objetivo bsico financiero.

7.5. Falencia No. 5. Prdidas iniciales quegeneran causal de disolucin por su

representatividad frente al capital

En algunos casos, las proyecciones de estados fi-nancieros de los proyectos de creacin de empresaarrojan resultados negativos en los primeros aos.Dichas prdidas que se presentan, superan en mu-chas ocasiones el capital aportado o el patrimonio

neto generando de esta forma una causal de disolu-cin especial dependiendo del tipo de rgimen jur-dico que se acoja. A continuacin se presentan lasreglas especiales para los casos de disolucin que

plantea el Cdigo de Comercio colombiano: Para la sociedad annima se plantea que:

cuando se incurran prdidas que reduzcan elpatrimonio neto por debajo del cincuenta porciento del capital suscrito (art. 457).

Sociedad en comandita simple por prdidaque reduzca su capital a la tercera parte o me-nos (art. 342).

Sociedad en comandita por acciones cuandoocurran prdidas que reduzcan el patrimonioneto a menos del cincuenta por ciento del capi-tal suscrito (art. 351).

Sociedad de responsabilidad limitada cuandoocurran prdidas que reduzcan el capital pordebajo del cincuenta por ciento (art. 370).

Para la sociedad por acciones simplificada setiene que se estar en causal de disolucincuando se incurra en prdidas que reduzcan elcapital suscrito por debajo del 50% del capitalsuscrito (art. 34 de la ley 1258 de 2008).

De este modo, los emprendedores deben ser cons-cientes de las situaciones planteadas y tener encuenta que al incurrir en prdidas para los primeros

aos que generan causal de disolucin deben replan-tear sus estudios tcnicos y de mercadeo con el finde subsanar dichos problemas que se tendran enel futuro. En la tabla 3 se puede observar un ejem-plo de un proyecto, el cual desean constituir comouna Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.).

Tabla 3.Proyeccin del patrimonio1

PATRIMONIO Inicial AO 1 AO 2 AO 3

Capital 13.200.000 13.200.000 13.200.000 13.200.000

Reservas 0 0 0 0

Utilidad del Periodo 0 -33.466.437 -6.278.213 17.838.754

Utilidad o prdida de Ejercicios Anteriores 0 0 -33.466.437 -39.744.650

TOTAL PATRIMONIO 13.200.000 -20.266.437 -26.544.650 -8.705.895

5 Elaboracin de los autores a partir de la asesora de varios planes de negocios.


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Se observa que para el primer ao se incurrir enprdidas que reducen el capital suscrito a menos del50% y por lo tanto se incurre en causal de disolu-cin. Es por ello, que los emprendedores de este

proyecto tendrn que replantear su situacin parael primer ao u observar estrategias que le permitancontinuar con su proyecto empresarial, por ejemplo,subsanando la situacin en un perodo inferior a 18meses tal como lo expresa la ley 1258 de 2008.7.6. Falencia No. 6. Deficiente estimacin

de los costos.

En cuanto al tema de los costos, los emprendedo-res presentan diversas dificultades para realizar laestimacin de cada uno de los componentes delcosto que hacen parte de su producto o servicio.

Es por ello, que en muchas situaciones se encuen-tran proyecciones de costos que no tienen en cuen-ta muchos de los elementos del costo o parte deellos. Ejemplos de esta situacin son: no realizarcotizaciones y estimar los costos de forma intuitiva,olvidar las prestaciones sociales y las obligacionesde seguridad social para la mano de obra directa,no tener en cuenta la depreciacin de la propiedad,planta y equipo, no incluir materiales de empaquedel producto, calcular de forma deficiente el valorde materia prima por unidad, entre otros. Dado loanterior, el estudio tcnico tendr que ser ms pre-

ciso con el fin de obtener una buena estimacin decostos y realizar proyecciones que se acerquen ala realidad futura de la empresa y que permitan sucontinuidad ya que los costos son un aspecto que,entre otros, le permitir a la organizacin ser mscompetitiva en el mercado.

7.7. Falencia No. 7. El endeudamiento en el largoplazo pierde importancia y en algunos casostiende a cero.

Frente a los procesos de planeacin financiera delos planes de negocio, se encuentra que diversosemprendedores utilizan el endeudamiento comoherramienta para el inicio de sus operaciones. Noobstante, estos pasivos (principalmente obligacio-nes financieras) son canceladas en el horizonte de

evaluacin del proyecto sin mayor explicacin quela de unos flujos de caja bastante optimistas que per-miten el pago de dichas obligaciones, con lo cual,se producen tendencias del endeudamiento hacia

cero. En la ilustracin 3, se puede observar comouna proyeccin patrimonial, supera en gran medidaal crecimiento de los pasivos que se generan bsi-camente por los impuestos por pagar que se deri-van del cierre de fin de ao en las organizacioneso posiblemente, a travs de la parametrizacin delendeudamiento con proveedores que depende di-rectamente del costo de produccin o prestacin deservicios.

Adicional a la situacin anterior, la ilustracin 4permite observar como el nivel de endeudamientototal (total pasivo/total activo), desciende vertigino-

samente a travs del horizonte de evaluacin delproyecto de creacin de empresa. En este caso, lanueva empresa iniciara con un fuerte nivel de en-deudamiento que supera el 100%, para llegar en elao 5 a un nivel de endeudamiento aproximado al20%. Con esto, el emprendedor olvida que es po-sible que su empresa en los siguientes aos puedaseguir recurriendo a la financiacin como mecanis-mo de apalancamiento para lograr mayores creci-mientos tanto a nivel operativo como financiero.Adems, el endeudamiento permite darle mayorsolidez a la futura empresa, ya que facilita la adqui-

sicin de nuevos activos, el crecimiento en plantay capacidad operativa, la apertura de agencias ysucursales, la inversin en tecnologa y desarrollo,entre otros.

En trminos generales, las anteriores falencias, quese evidencian a partir del acompaamiento a variosplanes de negocio, no pretenden agotar las falen-cias que se pueden encontrar a nivel financiero enlos planes de negocio, sino que se pusieron de ma-nifiesto a fin de llamar la atencin sobre algunoserrores comunes en que usualmente se incurre enla formulacin financiera de proyectos, de tal formaque emprendedores y consultores discutan con ma-yor profundidad los planteamientos financieros querealizan con el fin de crear empresas sostenibles enel tiempo.


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Ilustracin 4.Proyeccin endeudamiento.

Ilustracin 3.Proyeccin del patrimonio vs. Proyeccin de pasivos6

5 Elaboracin de los autores a partir de la asesora de varios planes de negocios.6 Elaboracin de los autores a partir de la asesora de varios planes de negocios.


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8. Consideraciones finales

La falta de formulacin de un plan de negocios difi-culta la puesta en marcha del mismo, por lo que su

supervivencia y posterior crecimiento y desarrollose ven afectados. Es importante realizar una evalua-cin previa, algo as como un diagnstico, a fin deconocer las condiciones y situaciones a las que esty estar sujeta la empresa, y de esta manera podercuantificar y controlar los posibles riesgos asociadosa la operacin normal de sta (Varela, 2001, Co-rrea & Jaramillo, 2007).

Por lo anterior, la elaboracin de planes de negociossustentados en la planeacin financiera constituye elfundamento ideal para la creacin de empresas sos-tenibles en el tiempo. De ah que el carcter estra-

tgico de la planeacin financiera, como motor queimpulsa la creacin de empresas sostenibles, sea labase principal para su consolidacin y expansin(Castao, 2009). Asimismo, la planeacin financie-ra constituye una herramienta de gestin empresa-rial sumamente importante que permite visualizar elproyecto de creacin de empresa de forma globalen trminos financieros, por lo que las estrategiasy planes operativos pueden ser cuantificados y pro-yectados a futuro.

Por otro lado, muchos de los procesos actuales de

planeacin financiera han trado consigo algunoserrores que se evidencian en el mdulo financierode los planes de negocio elaborados por los em-prendedores. De este modo, la carencia de capa-citacin en el tema financiero para los emprende-dores hace que stos, no encuentren en el procesode planeacin financiera un apoyo estratgico a lahora de crear su empresa y gestionarla con suficien-cia posteriormente.

Por ltimo, se logra identificar a travs de este textola importancia de la planeacin financiera en la ela-boracin de planes de negocios para la creacin deempresas que sean sostenibles en el tiempo. Asimis-mo, se abre la puerta para la investigacin sobre es-tas dificultades financieras que se pueden evidenciara travs de la evaluacin de los planes de negocio delos futuros empresarios.

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Importancia de la Planeación Financiera.pdf