IMPULSAR EL NEGOCIO - Economía y gestión de medios · Se concibió este Foro Mundial para brindar a un número relativamente reducido de ejecutivos -editores y directores de periódicos-

IMPULSAR EL

NEGOCIO

Un informe del Foro Mundial 1998 de

Estrategia Periodística de la WAN

El presente informe forma parte del proyecto R.E.A.D.Y.for the Year 2000, patrocinado generosamente por

Cepiprint, la asociación que representa al sector de laindustria papelera para diarios y revistas dentro de la

Confederación de las Industrias Papeleras Europeas, ypor PubliGroupe, el grupo internacional de publicidad

y promoción basado en Suiza.

Index

RESUMEN 7

EL CONTENIDO : UN VALOR FUNDAMENTAL (CUANDO ES EL ADECUADO) 10

SUGERENCIAS DIVERSAS PARA MEJORAR EL CONTENIDO DEL PERIODICO 13

CONTENIDO : COMENTARIOS Y RESUMEN DE LOS GRUPOS DETRABAJO 15

CONOCIMIENTO DEL MERCADO CON DATOS INTEGRADOS 18

LOS EFECTOS DE LAS CENTRALES DE MEDIOS EN LA INDUSTRIAPERIODISTICA 21

MARKETING: COMENTARIOS Y RESUMENES DE LOS GRUPOS DETRABAJO 24

"SMART DATA" AYUDARA EN EL FUTURO A LOS EDITORESDE PERIODICOS 27

LA TECNOLOGIA Y EL PROCESO DE PRODUCCION DEL PERIODICO 30

TECNOLOGIA: COMENTARIOS Y RESUMENES DE LOS GRUPOS DETRABAJO 32

INTEGRACION: EL VALOR MULTIPLICADOR 32

INTEGRACION: COMENTARIOS Y RESUMENES DE LOS GRUPOS DETRABAJO 37

RESUMEN DE COMUNICACIONES Y COMENTARIOS DE LOS GRUPOS DE TRABAJOINVITADOS POR EL NEWSPAPER MANAGEMENT AND MARKETING BUREAU DE LA

WORLD ASSOCIATION OF NEWSPAPERS (DEPARTAMENTO DE DIRECCION YMARKETING DE LA ASOCIACION MUNDIAL DE PERIODICOS)

Versión española realizada porThe Innovation International Media Consulting Group

(www.innovacion.com)

RESUMEN

Se concibió este Foro Mundial para brindar a un número relativamentereducido de ejecutivos -editores y directores de periódicos- con ideasafines, la oportunidad de reunirse y compartir sus opiniones sobre algo queles llega al alma: la salud, riqueza y futuro de los periódicos. Este año, eltema de los tres dias que duró el evento fue el de los procedimientos que seestaban implantando en relación con cuatro aspectos fundamentales de lamoderna empresa de comunicación: contenido, marketing, tecnología eintegración. Se hallaban presentes ocho oradores; los relatos de susexperiencias personales se adoptaron como base de debate y discusiónpor los grupos de trabajo.

Hubo muchas discrepancias, pero también coincidencias sobre variascuestiones. He aquí alguna de ellas:

Los periódicos necesitan prestar mayor atención a la evolución de lasnecesidades del lector. Hoy día, los lectores quieren que los periódicos lesayuden a encontrar soluciones para el mejor desempeño de sus muchasfacetas personales: de padre a empleado, de esposo a ciudadano.

Los periódicos tienen que adoptar decisiones difíciles sobre susinversiones, especialmente en personal. Han de encontrar un equilibrioentre la necesidad de beneficios inmediatos y sus objetivos a largo plazo.

Información local. Información local. Información local. La competencialocal es la que pone en su sitio a la mayoría de los periódicos. Ahí es dondedebería dirigirse el grueso de sus recursos.

A medida que las empresas mediáticas se van haciendo más integradas,los periodistas han de acostumbrarse a obtener sus informacionesteniendo muy en cuenta que se destinan a varios medios diferentes. Esmás, han de aprender a compartir sus recursos con otros medios paraconseguir una cobertura más amplia de la noticia.

Los periódicos tienen que obtener, guardar y estructurar toda lainformación de forma que pueda utilizarse para llegar mejor a sus clientes ypara abfir nuevas líneas de negocio.

La tecnología ha dejado de constituir una barrera para la creación decomplicadas bases de datos, instrumentos de almacenamiento, impresióndirigida, inserciones, edición digital, etc. Pero no se ha conseguidototalmente seguir el ritmo que marcan las nuevas tecnologías y los

periódicos que las han implantado encuentran a menudo dificultades deaprendizaje.

Los periódicos tienen que hacerse más atractivos, tanto para losanunciantes como para los compradores de medios, no sólo mediante lasimplicación de procesos, sino también con la oferta de una gama másamplia de servicios de valor añadido.

Impulsar el Negocio - 7

EL CONTENIDO : UN VALORFUNDAMENTAL (CUANDO ESEL ADECUADO)

"Hemos presidido y tolerado -quizáincluso sin darnos cuenta- undescenso en el contenido de nuestrosperiódicos. El periodismo es mejor,más imparcisal, más preciso y másvigoroso que antes. ¿Pero es el más aadecuado?" pregunta Ralph Langer,Vicepresidente ejecutivo y director delDallas Morning News.

El contenido es lo que crea losingresos, sigue diciendo. En realidad,la combinación de informaciones queofrece un diario constituye su mayoractivo. "Muchos de nosotrosignoramos que el Wall Street Journaly el Journal of Commerce fueron enotro tiempo de tamaño parecido. Peroel Wall Street Journal crecióimaginando lo que querían loslectores interesados en los negocios.Encontró la combinación ideal." Otro diario, el Arkansas Democrat ibarezagado con respecto a lacompetencia cuando decidió doblar elnúmero de redactores y el espaciodedicado a la información. Sucompetidor se defendiò por otrosprocedimientos -promocionándosecon pegatinas, por ejemplo. ElDemocrat respondió entonces conuna campaña basada en la frase"Ellos dan pegatinas; nosotros damosnoticias". Así es cómo el ArkansasDemocrat consiguió entrar en lasgrandes ganancias; "Es un magníficoejemplo de recuperación," subrayaLanger.

Después de citar otros casossemejantes, dijo que son

demasiados los periódicos quetodavía no ofrecen "el materialadecuado", la combinación decontenidos que se adapten a laevolución de las necesidades de loslectores. "Adoptamos las mismasdecisiones sobre contenidos quehace diez años", afirma.

Quizá los periódicos no han prestadosuficiente atención a los cambiosexperimentados por esasnecesidades a lo largo del tiempo.Cuando Langer se trasladó de Ohio aAlaska, trabajó en un periódico queunos años antes se había fijado comoobjetivo cubrir las necesidades deuna audiencia de unos 250.000transeuntes, en su mayor partejóvenes solteros o recién casados."Encargamos entonces una nuevainvestigación, de acuerdo con la cualaquella gente no sólo no se habíamarchado, sino que ya habíacomprado casas y tenía niños. Asíque el periódico había estado dandoun buen servicio durante años a ungrupo de gente que ya no existía."

Son muchos los periódicos queademás de no evolucionar a la parque sus lectores, no han conectadocon ellos a través de nuevosprocedimientos. "El periodismo haacertado en la identificación deproblemas, pero ha fracasado en elhallazgo de soluciones," dice Langer."Necesitamos formar parte de lacomunidad, y no sólo comoobservadores. Podemos hacerlo sinperder nuestra objetividad."

8 - Impulsar el Negocio

Sugiere Langer varios procedimientospara alcanzar esos objetivos. Uno deellos consiste, sencillamente, enhablar con los lectores. "Hemosestado intentando que personas queno disfrutan de altos cargos en lacomunidad, vengan y hablen delperiódico con nosotros. Sonsuspicaces. Hacemos que nuestrosredactores escuchen lo que dicen. Esalgo informal, no se trata de unestudio," explica.

Otro, consiste en establecer unamayor compenetración entre eldepartamento informativo y el demarketing, algo que el Dallas MorningNews viene haciendo desde haceaños. "Tenemos una reunión diaria deejecutivos de circulación, publicidad,marketing e información" diceLanger. Se trata de un foro en el quese anticipan los problemas y en el quelos directores pueden conversar conlos representantes de la publicidadsobre las tendencias comerciales.Naturalmente, aunque los vendedoresjamás nos dictarían los contenidos delas páginas del periódico, "sí puedenabrirnos los ojos sobre determinadostemas, es decir, actuar como ojos yoidos gratuitos," dice.

Una de las cosas más importantes, ala vez que difíciles, que tienen quehacer los periódicos de hoy es lainversión en recursos. "Hay unamayoría de periódicos escasos depersonal, y la gente que tienen no estásuficientemente adiestrada.Necesitamos establecer un equilibrioentre la necesidad de obtenerbeneficios a corto plazo y lasinversiones que han de hacerse enpersonas y adiestramiento, cosa

difícil de conseguir. Los balances acorto plazo ejercen una enormeinfluencia sobre los periódicos."

Hace ya 16 años que mi empresa sehizo pública y resulta difícil conseguirese equilibrio incluso en una empresaque cree en ello y a veces invierte enpersonal. Pero me temo queseguiremos conservando nuestrosmárgenes de beneficio demasiadoaltos, hasta que sea demasiado tarde.Y que limitemos el debate a lossistemas de distribución en lugar derealizar las inversiones adecuadaspara estar donde necesitamos estardentro de 20 años." "Después de todo-sigue diciendo- la verdadera cuestióna largo plazo es lo que vamos adistribuir, no la manera de hacerlo."

Ha sido testigo de la decisión delperiódico de difundir su primiciasobre Timothy Mc Veigh (el que pusola bomba de Oklahoma City) eninternet antes de publicarla en elperiódico."Cuando conseguimos laconfesión de Mc Veigh mucho antesdel juicio, decidimos en primer lugarsu publicación, y en segundo, hacerloprimero en internet, porque nuestrapróxima edición tenía que esperar 11horas", explica Langer. "¡Latecnología utilizada no era lo másimportante, sino la credibilidad denuestro periódico! Nuestra salvaciónestá en la credibilidad y en sucontenido."

"En internet se puede encontrar todaclase de información, pero en sumayor parte carece de credibilidad.Tendrá que producirse un movimientohacia fuentes creíbles, pero nosotrosya estamos ahí."


De hecho, la gran abundancia y faltade rigor y credibilidad de lainformación que contiene la internetotorga a los periódicos una buenaoportunidad, porque pueden asesorara los usuarios sobre lo que realmentees importante. Es, más, esta posiciónno tiene por qué perjudicarse cuandose trata de asociarse con otros."Estamos en mejor situación de loque creemos con vistas a unaasociación. Las empresas detecnología tienen que reirse denosotros cuando ven algunas de lascosas que hemos hecho, porque nosnecesitan más a nosotros quenosotros a ellos, y hemos actuadocomo si fuera al contrario," diceLange, y pone un ejemplo: "Si la FordMotor Co. nos ofreciera que lepagáramos por el alquiler de suscamiones de reparto con arreglo a losingresos, los echaríamos a patadas."

"Estamos en el negocio del contenido.Vamos a utilizar el mejor servicio dereparto que puede obtenerse, perosobre la bse de una asociación.Tenemos que mirar a la internet comosi se tratara de una rotativa o de unaempresa de alquiler de camiones.Puede que haya muchos casos enque una colaboración más estrechapuede ser ventajosa, peronecesitamos empezar aclarando queel contenido lo tenemos nosotros.

"Existe la opinión generalizada de quela noticia es un producto, pero suproducción es costosa, así quetenemos que mejorar al máximo lascondiciones." Doblar el personal deuna sola sección requiere unainversión sustancial e incluso lossemejantes a Microsoft se resisten ahacerlo. Insiste Langer en que los

periódicos tiene que andar con muchoojo con los acuerdos de asociacióncuando se realizan con losproveedores de tecnologías.

A pesar de todo, los periódicosconsideran algún tipo de asociacióncon vistas al incremento de lectores eingresos. Langer cita varios ejemplos:el Dallas Morning News ha conectadocon los diarios de las tres ciudadesmás grandes de Tejas para crear un"master site". También estudia laposibilidad de emplear su espacio deWeb como pórtico de la página Webdel Dallas Cowboys.


SUGERENCIAS DIVERSASPARA MEJORAR ELCONTENIDO DEL PERIODICO

¿Están haciendo los periódicos lo quedeben? "Realmente no", afirma JanWifstrand, redactor-jefe del diariosueco Sydsvenska Dagbladet."Cualquiera que sea su idioma,cualesquiera que sean susestructuras, en esencia, el caractergeneral de un periódico es el mismo."

Como jefe de redacción de unperiódico que lleva diez añosseguidos viendo aumentar su tirada -por no hablar de sus márgenes debeneficio qye han subido de 0 al 20%-Wifstrand ofrece su opinión sobre loque va bien y lo está mal en losperiódicos de hoy.

"Los directores tienen unaenfermedad: hacer más de todo.Olvidamos nuestra obligación dehacer menos," afirma. Después detodo, los lectores quieren algún tipode resumen de lo que sucede. Poreso, cuando el director diga quehacen falta más secciones, mássuplementos, hay que preguntarle dequé vamos a hacer menos."

Wifstrand sugirió lo que debe hacerseen cada una de las secciones de undiario típico. Empezó por las páginasde opinión. "Los periódicos" -dijo-"necesitan más debates inteligentes,más artículos editoriales sobre temaslocales y menos repeticiones pasivasde hechos y cifras, especialmentesobre temas internacionales ynacionales. Es más, cualquiereditorial gana dando opiniones claras

en lugar de limitarse a resumir lo quesucede. A

los lectores les interesan lasopiniones nítidas, bien definidas, apesar de lo cual, vemos muchasveces que la opinión se diluye en eltexto.".

"La actualidad nacional" siguediciendo, "se centra demasiado en lapolítica. Son mucho más necesarioslos resultados y consecuencias de lapolítica que las tácticas. La secciónde nacional deberìa cubrir tambiénmás asuntos individuales y sociales."

Con respecto a la sección deinternacional, Wifstrand pregunta:"¿Por qué, en la era de la internet,trabajamos con corresposanles en elextranjero que consumen la mitad desu tiempo escribiendo crónicastomadas de los periódicos locales yde la televisión? Esta secciónnecesita artículos sobre cómo vive lagente; necesita comparar ese paíscon otro, necesita tocar tambiéntemas culturales, formas de vida eincluso creencias religiosas. Y, denuevo, menos información pasiva."

"Arte, literatura, cultura. ¿Por qué enestas secciones se ven tan pocosartículos escritos un par de horasantes del cierre?" pregunta."Necesitamos más seres humanos ymás artículos escritos a última horapara crear la sensación de que setrata de algo que está sucediendo."También, rechaza el tipo deredactores y temas que parecenpertenecer a una sociedad debombos mutuos.


"La sección de 'Espectáculos'requiere también una acción análoga,con menos informaciones deconferencias de prensa y menosditirambos infantiles. Se necesitananálisis de toda la industria delespectáculo, como también críticosque sepan algo de economía. Así sepodrían dar más informacionesexclusivas."

En cuanto a la sección de economía,afirma que le sobran declaracionesde grandes capitostesempresarialess y que si losperiódicos quieren mejorar la seccióntendrán que hacer más investigaciónde las producciones y publicar másopiniones de jefes de niveles mediosen vez de limitarse a entrevistar a losmáximos cargos.

"La sección de local es lo quemuchos periódicos europeos hacenpeor, especialmente porque susrecursos para la investigación deasuntos nacionales son limitados y nose percatan de que pueden encontrarbuenos temas con sólo abrir la puertay mirar hacia fuera", dice Wifstrand.(Sugiere también que los periódicosse libren de la expresión "periodismode investigación" que no es otra cosaque lo que él denomina comoperiodismo de "vamos a averiguar lascosas por nosotros mismos".)

Opina que la sección de "La vida"requiere menos material sobrenuevos productos y más artículossobre la familia, la moral y la ética, ytambién sobre esos pequeñosacontecimientos que son grandes enla vida de las personas, como son losnacimientos y las bodas. "Son esos,probablemente, los departamentos

peor dirigidos de los periódicos y esoes malo, porque escribiendo sobre uncumpleaños, por ejemplo, puedehacerse muy buen periodismo en laspáginas dedicadas a la familia."

Afirma Wifstrand que la sección dedeportes tiene mucho en común conla de economía. "¿Por qué se citansiempre las declaraciones depresidentes y entrenadores? Nuncadicen nada importante. Si tienenalguna táctica interesante no nos lavan a decir." Lo que realmentenecesita esa sección son redactoresdeportivos que entiendan denegocios. Después de todo, losnegocios dominan los deportes y losredactores deportivos requieren unapreparación que les permitacomprender las cuestioneseconómicas."

"Fotografía: ¿cuantas veces hemosvisto la foto de jugadores dando gritosde alegría con los brazos en alto?"pregunta. Eso demuestra solamenteuna cosa: ¡Que el fotógrafo llegótarde! Queremos que nos enseñen losucedido y no lo que pasó después."

Otro motivo de irritación es la opiniónde los lectores. "Por qué se dedicatan poco espacio a la opinión de loslectores cuando son tantos losinteresados en expresar sus puntosde vista?" y señala que el SydsvenskaDagbladet recibe unas mil cartas almes de jóvenes de 15 años (de losque se supone que nunca leenperiódicos) y publica un suplementomensual dedicado a esas cartas.Después de todo, si los periódicosson una función de la democracia, porqué no demostrarlo dejando quehablen los lectores."


Aunque la intención de Wifstrand eracentrarse en los contenidos, tambiéndijo algo sobre la publicidad."Hablamos mucho de nuestro miedo aperder anuncios por palabras, peroseguimos presentándolos de lamisma manera. ¿Qué se hace paramejorar el diseño?" dice. Le pareceque a este sección le vendría bienalguna innovación.

Habló también del marketing delperiódico ante la necesidad de llegara los clientes por distintosprocedimientos. El SydsvenskaDagbladet, por ejemplo, expuso enuna galería de arte una foto que levalió un premio; sin duda, unacampaña bien visible que reflejabasus valores internos. Otro éxitopromocional fue la publicación enprimera página de la transcripción detoda la información dada portelevisión la noche anterior. Estaacción, concebida para mostrar laprofundidad del contenido delperiódico en comparación con el de latelevisión, molestó a algunos, ¡perohizo que se hablara del SydsvenskaDagbladet!

"Por encima de todo, hay que implicara los lectores," dice Wifstrand. "Loslectores pueden promocionar elperiódico mejor que nadie. Por eso elcontenido es un factor tanimportante."


CONTENIDO : COMENTARIOS YRESUMEN DE LOS GRUPOSDE TRABAJO

La fuerza interna de los periódicos

La fuerza interna de cualquierperiódico se encuentra en sucapacidad para la información local,por lo que hay que saber todo lo quese refiere a la comunidad y hablarsobre ello. Lo local se convierte así enuna fuente de confianza y credibilidada largo plazo. Es más, el contenido deun periódico no es un producto: tienecaracter, no hay que olvidarlo. Sobretodo, cuando se amplían con nuevaslíneas de productos. Finalmente, valela pena recordar que los lectores leenperiódicos y buscan los anuncios (asílo hace el 60% de lectores en EstadosUnidos).

Los periodistas y los cambiosculturales

Para los periodistas, es enorme elreto que representan los cambiosculturales. Siguiendo una largatradición, querían cubrir los grandesacontecimientos; no demostrabanningún aprecio por las pequeñashistorias que podían interesar a loslectores. Decididamente se necesitaun diálogo activo entre las escuelasde periodismo y la industriaperiodística.

¿Qué conocimientos necesita unperiodista de hoy? Teniendo encuenta la personalidad de losdiferentes medios, ¿Tiene algo quever en esto la forma en que seorganizan las redacciones?Teniendoen cuenta la personalidad de los

diferentes medios, ¿hasta qué puntopueden trasladarse de uno a otro en

una empresa que abarca distintosmedios? Incluso su experiencia —reportajes o noticias— es diferente.Posiblemente puedan los periódicosencontrar redactores en lugaresextraños al mundo de lacomunicación, como pueden ser, porejemplo, las facultades de teología.También esperan los lectores unamayor interactividad con la gente queescribe los artículos que leen. He aquíalgo en lo que vale la pena detenersea pensar: ¿qué porcentaje denombres de lectores deberíaaparecer en el periódico al cabo delaño?

Los lectores y los cambios culturales

¿Se ha producido realmente algúncambio en la edad en que los lectoresde periódicos se hacen lectores? ¿Oes que ya no llegan nuevos lectores?

Los medios electrónicos permitenhacer muchas cosas a la vez. Sepuede hablar por teléfono, preparar lacomida y mirar la TV, todo al mismotiempo. La escritura, sin embargo,requiere concentración. Es unalimitación que se compensa con laposibilidad de leer en cualquier sitio.

La tecnología puede impulsar eldesarrollo del contenido

Las nuevas tecnologías puedenutilizarse para desarrollar loscontenidos de distintos modos.Pongamos por ejemplo un artículo deldiario que se refiere a un nuevoautomóvil. Con la base de datos delperiódico se puede saber qué clase


de vehículos tienen los lectores, locual posibilita una promoción entrelos vendedores de coches. En laspáginas de economía podremosalertar a los lectores sobre elmomento en que la cotización dediversas acciones subirá o bajará.

El contenido y la internet

¿Puede introducirse el paqueteinformativo en la Internet? ¡Puederesultar más barato que hacerlofuera! ¿La página Web es un nuevoproducto o sólo un lugar de depósito?¿Debe ser necesariamente un centrode beneficios, o puede serconsiderado como una parte del todo,tal y como lo es la sección dedeportes? Después de todo, ¿deberíaun periódico eliminar la sección dedeportes, porque no atrae muchapublicidad? No. Con la Internet hayque adoptar la misma actitud.

Finalmente, a pesar del advenimientode las grandes compañías, tenemoslos recursos, los archivos y una basede conocimientos que nos permiteser muy competitivos en la internet.Nuestro contenido dinámico es muyvalioso, pero también lo es nuestrainformación estática.

Asociación de recursos para mejorarel contenido

Los buenos periódicos necesitan unamasa de críticos. Unos cuantosdiarios suizos unieron sus recursospara producir más o menos el mismoperiódico. La calidad ha mejorado,como también las tiradas.

Otro campo de asociación podríaconsistir en prescindir de un área deescasa importancia del periódico y

asociarse con alguien para crear algonuevo que pueda llegar a convertirseen una innovación ventajosa. Cuatroperiódicos belgas se unieron parapublicar una sección de demandas detrabajo que pudiera competir con ellíder del mercado. Este tipo deasociaciones puede dar la impresiónde que los periódicos abandonan algosuyo, pero no es así. No obstante, lossistemas de reparto de beneficios noestán claros. ¿Qué criterio ha deseguirse para estas asociaciones? Lasituación geográfica y la imagen. Hayque buscar, sin embargo, la manerade no darle tres veces al lector elmismo producto.


CONOCIMIENTO DELMERCADO CON DATOSINTEGRADOS

La compañía Thompson NewspapersNorth America, propietaria de 68diarios locales en todo el continente,está preparándose un futuro, no sóloa prueba de crisis, sino también conla ampliación de su base de ingresosy la estabilización de su audiencia.

"En Thompson Newspapers noscuesta 9 millones de dólares elinmovilismo (se refiere a las tiradas),"afirma Warwick Brindle,vicepresidente de Thomson enEstados Unidos. "En los periódicospequeños (la mitad de los nuestros),la agitación sobrepasa el 50%. Enalgunos mercados, ¡llegan al 124 %! Ellector medio se retira una y otra vez.Tenemos nuestro propio Chernobylque causa una contaminación masivade consecuencias muy costosas."

Al mismo tiempo, "de la totalidad delmercado, solamente atraemos a un10 % de negocios en un momentodeterminado. Los sectores deautomóviles, inmobiliarias, empleos yventas al por menor son los quedominan el mercado, pero de todosellos no conseguimos más que el 10%. Desgraciadamente, los vendedoresde publicidad tienen la malacostumbre de acudir siempre a losmismos, una y otra vez. No les gustallamar a las puertas," dice con unsuspiro.

Ante este estado de cosas, Brindleafirma que su empresa va a

revitalizar sus mejores publicacionesy a crear nuevos

productos. Esto último tendría quesuponer para el año 2.001 unacontribución del 25 % a los ingresosdel grupo.

"Para lograrlo tenemos que conocernuestro mercado y para eso hemosdesarrollado un instrumento llamadoAccess Connections Live", diceBrindle. ¿Para que sirve? Pues parahallar otros métodos que permitan ala empresa conseguir nuevosclientes, establecer nuevas categríasde negocios y desarrollar nuevosprocedimientos de distribución.

En esencia, el Access ConnectionsLive es una caja negra de informaciónintegrada, con base en Internet, quecontiene todos los datos queimpulsan un negocio y que se agrupanen tres tipos fundamentales. Elprimero abarca los datos sobreviviendas: quien vive, dónde, qué tipode personas, etc. La segundacategoría de datos se refiere a losnegocios: clase de negocios, cuálesvan en alza, cuáles bajan, dónde seencuentran, etc. Finalmente, los datosdemocgráficos: cuánto gastan losconsumidores, cuánto invierten ensus compras al por menor, etc."Todos los datos se obtienen fuera,"explica Brindle.

"Incorporamos toda esa informacióna la caja negra, a la que añadimosdespués los datos sobresuscripciones y publicidad.Introducimos también nuestrainformación interna -contabilidad,tiradas- y toda la información


adicional. Los datos de lossuscriptores se actualizanmensualmente y los de publicidadcada 90 dias, de manera que en enerodel año próximo, la información estápuesta al día.

"Cómo analizamos todo eso? Uno delos más grandes desafíos esdesentrañar los datos y ordenarlos deuna manera lógica. Queríamos teneruna visión del mercado a vista depájaro, así que acudimos a la internetpara transmitir toda esa informacióna nuestros empleados."

El resultado es una informacióncompleta con base en la internet,transportable, manejable y de fácilacceso por todos los empleados de laempresa y no sólo por unos cuantosejecutivos de marketing. Es más, alintroducirla en la internet, los datosson actuales a la vez que fáciles deutilizar. "Los datos de terceros nosiempre legan al cliente comoquerríamos," dice.Brindle muestra a los presentes unmapa de Estados Unidos marcadocon chinchetas de dos colores: lasrojas representan lasconcentraciones de suscriptores ylas verdes las agrupaciones de los deno se han suscrito. Al superponerlas,los hombres de Thomson puedenlocalizar los puntos de mayorcrecimiento en potencia.

Brindle puede entonces pulsar en elgasto público y profundizar en loscódigos de las industrias para vercuánto se están gastando y dónde.Naturalmente, Thomson puededeterminar también los gastos totalesy cuál es su parte del total.

El pograma también pone a losusuarios de Thomson en condicionesde saber mucho más sobre la genteincluida en las chinchetas verdes. Elperiódico puede consultar, a travésdel código zip (código postal),cualquiera de las 700 variables como"probable lector de noticias", "dóndecompran joyas de oro", o "cuántagente vive en la casa, por citar sólounas cuantas. También es posibleacceder a las direccionesparticulares. "Así podemosenterarnos del volumen de sushipotecas, cuántos automóvilestienen, cuántos niños hay en la casa,etc., etc."

Puede hacer lo mismo con los datosde empresas comerciales, solo queen lugar de chichetas se colocanestrellas para identificar a losanunciantes actuales y triángulospara los que no se anuncian. Al pulsarsobre los triángulos, los usuarios deThomson pueden saber de quéempresa se trata, a cuánto asciendensus ventas, dónde se anuncia,cuántos empleados tiene, con quiénhay que ponerse en contacto, si laempresa se anuncia en otro sitio, eltamaño de su anuncio en las PáginasAmarillas, etc.

"Armados con esta información, losequipos de publicitarios están encondiciones de demostrar claramentea los no anunciantes que seencuentran en una zona en la que lagente compra muchos periódicos, (ocompra joyas de oro, etc.)," dice.

"También podemos decidir si ése esun buen mercado para nosotros.Tenemos que aceptar el hecho de queexisten los malos clientes; no pagan,


no gastan dinero en publicidad. Y esonos permite tener criterios selectivosa la hora de crear nuestro propiomercado. Como es natural, una mejorselección debe reducir las sorpresasdesagradables.El proyecto Access Connections Livese encuentra aún en sus comienzos."Estamos ahora sólo en la primerafase. Tenemos que poner en el mapala localización de nuestras cajas yestanterías para ver si están en ellugar adecuado," dice. "Despuès,habrá que ver los sistemas dedistribución: ¿Son eficaces? Y señalarlas zonas de ventas de losvendedores." Màs adelante habrá quedeterminar el número deinformaciones por zona que tendránque cubrir los periódicos deThompson -una información queayudará a decidir si hay que escribireditoriales- y clasificar y marcar en elmapa a los que se anuncian en lasección de clasificados.

¿Cuánto cuesta la logística y laimplantación de un instrumento tancomplicado? "El desarrollo delprograma, la inserción de datos en elmapa y la colocación de informaciónprocedente de 68 puntos endiecinueve divisiones, nos cuesta700.000 dólares el primer año y200.000 el segundo", contestaBrindle. "Esas cifras se refieren aldesarrollo del programa, pero hemosinvertido también 300.000 dólares endatos del exterior." Es más, laampliación a otros programas, comopor ejemplo el de zonas de venta,cuesta solamente 15.000 dólarespara todas nuestras areas. "¡Esincreíblemente barato!

También ha sido rápido. Mediante laasociación con una empresa de datosvinculada a otra de internet, bastaroncinco meses para que el proyecto secompletara y se pusiera en marcha.

En cuanto al aprendizaje, en el mes deabril un monitor presentó el programaa 30 personas procedentes de todoslos departamentos. Estos primerosdiscípulos actuaron en susrespectivos departamentosadiestrando a 20 personas por cadadepartamento. "Hace faltaaproximadamente una hora y mediapara que una persona pueda navegarpor el sistema. La segunda parte deladiestramiento consiste en aprendercómo utilizar esos datos," explicaBrindle.

No hay problemas de seguridadporque, según Brindle, a los usuariosse les suministra una clave que lacompañía controla y puede destruiren caso necesario. "En algunosaspectos, es más seguro que elpapel, el CD Rom, y el disquete, quepueden salir del edificio sin que nosenteremos", afirma.

Finalmente, una de las ventajas deesta tecnología es que puedeutilizarse para crear modelos declientes. "Sears, por ejemplo.Podemos quitar informaciónintrascendente e introducir la suya enel programa. Nos llevaría tres o cuatrosemanas, pero luego nada más queuna para otros clientes,"


LOS EFECTOS DE LASCENTRALES DE MEDIOS ENLA INDUSTRIA PERIODISTICA

La inversión en publicidad es la mayorque realizan los anunciantes despuésde la destinada a la compra dematerias primas. No obstante, existendos factores importantes que hacendificil para los periódicos la obtenciónde la parte de la tarta publicitaria quedebería corresponderles. Según RoyJeans, director gerente de InitiativeMedia de Londres, esos factores sonla creciente tendencia a la compra deespacios y la existencia de unmercado de medios más complicado.

La consolidación de las centrales demedios responde al impulso de losgrandes anunciantes, dice Jeans. "Supenetración en mercadosactualmente en desarrollo -PaísesBálticos, Russia, Africa- requiere quelos medios que utilizaban antes ensus mercados de siempre abrandelegaciones para seguiranunciándose en ellos," explica.Muchas veces esto significa que lasgrandes centrales de medioscompren empresas más pequeñascon el fin de extender sus redes.

En consecuencia, el mercado demedios se está haciendo cada vezmás complejo. A medida que unnúmero creciente de clientesconsidera Europa como un mercadoglobal, las decisiones se adoptancada vez con mayor frecuencia sobreuna base pan-regional, factor ésteque a veces ensombrece la toma dedecisiones. El resultado es que laoperación de compra de espacios

lleva cada vez más tiempo y losprecios suben.

La compra de espacios esrelativamente nueva en muchaspartes del mundo. En Europa existedesde hace mucho tiempo. Allí el 75% de la publicidad se compra a travèsde especialistas. Se trata de unsistema que de pronto ha estallado enEstados Unidos, donde desde 1992las ventas han subido de menos de100O millones a 600O millones dedólares.

Hoy día, las tres cuartas partes de lacompra de espacios se encuentra enmanos de especialistas y enparticular en las de Omnicom, WPP yInterpublic (a la que perteneceInitiative Media). La facturación de1997, sólo de Omnicom, alcanzó los33.000 millones de dólares, obtenidosen su mayor parte mediante elcrecimiento natural de la empresa yde sus adquisiciones.

De acuerdo con Jeans, lo irónico de laconsolidación es que aunque sólo unpuñado de especialistas consolidan elvolumen, todos tienen poder decompra. Es más, "La mayoría denuestras transacciones se hacensobre la base de minutas y no decomisiones, lo cual nos permiterecomendar el mejor método sintemor a la pérdida de ingresos," diceJeans. Finalmente, el talento seextiende y donde antes lomonopolizaba un especialista demedios, ahora prácticamente todaslas empresas tienen vendedoresexpertos en medios perfectamentecapacitados para obtener altosprecios.


"Pero la mayor ventaja no está ya enla consecución de altos precios, sinoen otras formas de proporcionarcompetitividad a los anunciantes,"explica Jeans. La consecuencia esque se está devaluando el aspectocomercial de las centrales de mediosa expensas de la posibilidad deofrecer asesoramiento sobre losmejores espacios.

Así pues, los especialistas en mediosestán intentando aumentar el valor desus servicios, lo que de hecho no va adurar mucho, porque dentro de unosaños, pocos, la tecnología reducirá elnúmero de personas que senecesitan para comprar espacios depublicidad en TV -una actividad queocupa a un tercio del personal deInitiative Media- de 60 a 15, queactuarán entonces con a ayuda deprogramas informáticos. No obstante,si los especialistas en medios han deconvertirse en asesores, quedaabierta la puerta para que lasorganizaciones como KPMG entren enel negocio.

Posiblemente esto explique por quélas centrales de medios vienenaspirando a una mayor variedad en laestructura de los periódicos. "Hay queporporcionar valor ñcañadido: crearnuevos espacios publicitarios yofrecer mayor creatividad en losformatos. Reuniones con los lectores:se les podrá preguntar si les gustanuestro producto. Actividadpromocional conjunta: gane comopremio nuestro producto," cita Jeansa vía de ejemplo. Por encima de todo,ofrecer investigación: "los periódicosestán poco investigados encomparación con otros medios. Lomalo es que cuesta mucho dinero y

no se obtienen beneficiosinmediatos," dice.

"En televisión, por ejemplo, existe unarelación directa entre la cantidad dedinero que se invierte en un programay la audiencia que consigue. ¿Se hahecho algún análisis de este tiposobre la relación que existe etre lainversión en contenidos del periódicoy su reflejo en la audiencia?"pregunta.

Dice Jeans que su empresa estáinvestigando conjuntamente con unode sus clientes más importantes. "Siuna página entera cuesta dos veces ymedia más que un cuarto de página,¿proporciona a los anunciantes dosveces y media su valor?" A la derehao a la izquierda: ¿qué valor tiene ladiferencia? ¿Y el color o el blanco ynegro? En el Reino Unido, el mercadopublicitario mueve de 3 a 4 billones delibras y sin embargo nadie conoce lasrespuestas. Si nosotros lassupiéramos estaríamos en ventaja,"dice. Dado el volumen delpresupuesto de los medios, inclusoun uno por ciento de ahorro puedesignificar una gran suma.

Hay algo que preocupaparticularmente a Jeans y es que lainvestigación no nos permite conocerel número de lectores por secciones,"dice. Un auténtico obstáculo si setiene en cuenta el número de nuevassecciones que los periódicos creanúltimamente. ¿Tiene interés para elperiódico realizar esta investigaciónsuplementaria? Dada la demanda detarifas en consonancia con el númerode lectores de cada sección, podríaresultar peligroso.


Opina Jeans que, hoy por hoy, lastarifas de publicidad de los periódicosson demasiado altas, además derígidas. "Las tarifas inflexibles son unobstáculo para la captación deanunciantes en los periódicos. Hayque ir hacia precios diferentes segúnlos distintos días de la semana."Además de más investigación ytarifas más flexibles y más baratas,Jeans sugiere también que losperiódicos amplíen su visión de lasventas y se hallen presentes cuandotiene lugar una planificaciónestratégica de medios en la que sedecide el medio que se va a utilizar.,"Las campañas de ventas se hanvenido concentrando sobre el hechode cuándo ha tenido lugar latransacción comercial y no en cuándose tomó la decisión, dice Jeans. "Laparte del mercado que corresponde alperiódico disminuirá por el error deconcentrarse solamente en la partecomercial de la ecuación."

Hay también otras tendencias delmercado, según Jeans, que afectannegativamente a los periódicos y suparte en los ingresos por publicidad."Los anunciantes de marca hanelevado al pequeño comercio. Ahora,estos comerciantes al por menorpreparan sus propias etiquetas y notienen necesidad de anunciarse, deforma que sus gastos de publicidadse vienen abajo," dice.

Otra cuestión es la que se refiere alos paquetes de publicidad -ofertapara varios medios a la vez- quesimplifican las gestiones de compra yofrecen un bloque de servicios. Citacomo ejemplo el reciente paquetepanEuropean Time Warnergestionado por su agencia para un

cliente importante, en el que seincluían ofertas de publicidad enrevistas, en TV y en Internet, ademásde ogros servicios.

Finalmente, crece sin cesar lademanda de información online. Elveinte por ciento de los usuariosamericanos de Web acuden a lasnoticias y Dell vende el 20 % de susordenadores online. Los pasajesaéreos se compran ahora a través dela red y eso también influye en losanunciantes. "Esa gente no necesitaanunciarse, así que ¿qué puedenofrecer los periódicos a losanunciantes que no puedan ellosconseguir directamente?" preguntaJeans. "Todos esos vendedores alpor menor disponen ahora de basesde datos muy detalladas que lespermiten prescindir deintermediarios. Con este estado decosas, la oferta de ventajas se hacecada vez más dificil; de ahí que lainvestigación se haya hechoabsolutamente indispensable."


MARKETING: COMENTARIOS YRESUMENES DE LOS GRUPOSDE TRABAJO

¿Cómo podemos perfeccionar losdatos?

¿Estanos recabando información detoda nuestra gente? Lostransportistas, los publicitarios, losperiodistas, todos ellos recogeninformación; ¿pero hay alguno entreellos que lo haga de una mmaneraestructurada? Si es así, ¿cómoutilizamos esa información? ¿Es eseel tipo de datos que nos piden losanunciantes? Después de todo, loscomerciantes al por menor disponende sus propias bases de datos ysaben de sus clientes más quenosotros. También invierten muchomás.

Marketing industrial y asociaciones

Los periódicos necesitan un órganocentral que dialogue con losanunciantes a nivel nacional. En elReino Unido, la Newspaper Societyimpuso una tasa individual a losperiódicos y luego contrató gentemuy preparada para establecer unaasociación. A estas personas se leshace responsables: tienen que enviary justificar resultados. Con unapresentación no basta.

En América del Sur, la GDA es otroejemplo de cadena de periódicos depropiedad familiar que en un principiiose asociaron solamente con finesinformativos, estableciendo, porejemplo, el acceso libre a las crónicasde un sólo corresponsal en Rusia.Descubrieron entonces la gran fuerza

que tenían para ofrecer paquetes depublicidad combinada.

La GDA tiene un comité de redacción,otro de publicidad y desde fechareciente, un comité de administracióngeneral que tendrá a su cargo elseñalamiento de objetivos.

Este tipo de aociaciones incita a unapregunta: ¿Están obteniendo losperiódicos nuevos ingresos yespecialmente de otros medios? Losgrandes periódicos disfrutan yadeingresos procedentes de unapublicidad de ámbito nacional y noquieren perderlos. A pedsar de todo,es importante establecerasociaciones y ofrecer paquetes depublicidad multimedia a losanunciantes locales.

Para el annunciante es todavía másfácil pagar una factura grande quemuchas pequeñas. El pedido único, lafactura única, es una necesidad paralos anunciantes de ámbito nacional.

¿Qué clase de investigación quierenlos anunciantes?

Lo que quieren los anunciantes de unperiódico es informción sobre cómolo lee la gente. Los estudios sobremovimientos de los ojos soninteresantes, pero sólo en unapequeña parte. ¿Que hay de la visiónperiférica? Al leer el texto de unapágina ¿se entera de los anuncios?

Los problemas de la investigación

Tenemos muchos secretosinconfesables que no queremosdescubrir. Conozco un periódico queinvestigó y averiguó entonces que un


30 % de suscriptores que recibían enel fin de semana un grueso ejemplardel periódico, ni siquiera lo abría. Del70 % que lo hacía, había un 35 % queno recordaba nada y otro 35 % que sí.Son cifras aterradoras. Sucede lomismo con la televisión: tiene grandesaudiencias pero ¿cuantos son los quemiran los anuncios?

Por lo que se refiere a la investigaciónde audiencias por secciones, es detemer que si se llega a conocer larelación valor-precio, los anunciantesquerrían pagar menos. Olvidan lademanda del mercado. Y esainvestigación de cada página ¿nocomplicaría más la venta deperiódicos?

Además, ¿qué es lo que define a unlector? ¿Cuántas veces tiene que leerun diario para que se le considerelector de periódicos? ¿Todos losdias? ¿Cada dos dias? ¿Dos veces ala semana? Este es el motivo por elcual nosotros, como especialistas demedios, realizamos investigaciones.

En muchos países no tienen cifrasoficiales de difusión. Incluso en elReino Unido existe una granprecupación por el valor del mercado,ya que no se leen las ventas globales.Nadie lo comenta, porque todo elmundo lo hace.

¿Quién paga la investigación? ¿Porqué tendrían que pagar los periódicosuna investigación que va en sucontra?

Los periódicos y la televisión

A los anunciantes, considerados ensu conjunto, les gusta todavía pagar

las grandes cifras de audiencia. Losanunciantes no se han percatado aúnde las posibilidades de lafragmentación de la televisión porcable. Se concede ahora granimportancia a la investigación de latelevisión. Algunas emisoras de cabletienen audiencias diminutas y algunasinvestigaciones realizadas comomuestra resultan insuficientes paracubrir adecuadamente las audienciasdel cable.

Variaciones en el panoramacorporativo

La publicidad de automóviles se estáalejando de los anuncios locales paraconvertirse en regional y nacional,pan-europea e internacional. Dehecho, la publicidad "nacional" deEuropa va a hacerse pronto pan-europea.

Comercialización de las bases dedatos

La comercialización de las bases dedatos resulta especialmente útil paracrear un foco de clientes, pero losperiódicos deben tener cuidado conlas leyes relacionadas con los datos.También pueden posibilitar lafragmentación más detallada delperiódico, incluyendo secciones enunas areas, pero no en todas. Laproducción no es muy importante eneste campo, pero sí lo es ladistribución.

En cuanto a la protección de datos,aunque las leyes no siempre soncoincidentes, es de suponer que losnombres estarán cada vez másprotegidos, lo cual puede dar lugar aun renacimiento de los grandesanuncios.


Captación de nuevos negocios ynuevos lectores

Los periódicos deberían crear gruposde trabajo que pensaran en nuevosnegocios: hay muchos en lacomunidad con los que nunca se sehan establecido contactos. Estorequiere el adiestramiento delpersonal de ventas.Quizá valiera también la pena lacreación de un puesto de DirectorComercial. Una persona que, sin serperiodista ni publicitario, se ocuparíade desarrollar el negocio en unmercado concreto.

Mientras sigamos siendo un productocentralizado, iremos hacia abajo. Sinos abrimos a los clientes, podremoslevantar nuestros activos -mientraslos tengamos- y darles un mejorservicio.

¿Que sentido tiene comunicar lo quevalemos a los jóvenes lectores? Nosnegamos a reconocer que no loestamos haciendo.

Interesa la proporción de lectores, yno la de mercado. No perdemos tantofrente a otros periódicos como anteotras cosas que forman parte de lavida de la gente.

La marca

Los periódicos pueden llegar a serguardianes de productos (p. ej. vinos,valores financieros, etc). Existe sinembargo alguna preocupación por sial hacerlo así se perjudica a la marca.Es más, una marca es creíble dentrode los límites de un marco deinfluencia, por lo que el periódico debeestablecer previamente su capacidad

para proporcionar productos conéxito.

En el Reino Unido ofrecemosvacaciones baratas en el extranjero.Enviamos a un miembro de nuestropersonal con ellos. En estos casoshay que asegurar la calidad y losbajos precios. Es una oportunidad decrear una comunidad. En cuanto a losclubs de lectores, a veces resultadificl ofrecer rebajas y otrosalicientes debido a los obstáculos detipo legislativo. ¿Y por qué debería miperiódico ofrecerme rebajas en elalquiler de automóviles? Quizápodamos hacer este tipo de cosas através de la internet. Ayudar a la gentea utilizar la internet haciéndolaatractiva es una actividad donde lacredibilidad de nuestra marca resultamuy aplicable.


"SMART DATA" AYUDARA ENEL FUTURO A LOS EDITORESDE PERIODICOS

La tecnología ha afectadoprofundamente a la industriaperiodística, a pesar de lo cual lamayoría no han cambiado sussistemas de captación de noticias,fotos y publicidad. La solución, segúnAlan Marshall, director de tecnologíade la Associated Newspapers Limiteden el Reino Unido, reside en la internety en las tecnologías que seintroducirán en los medios a lo largodel siglo 21.

La internet representa ya unaoportunidad enorme para los editoresde periódicos, especialmente en lamodalidad de intranet. "Intranetemplea los mismos procedimientos yla misma infraestructura que internet.En consecuencia, muchascomunicaciones -faxes, correoelectrónico, textos y acceso remoto aordenadores situados en diferenteslugares- pueden realizarse por elprecio de una llamada telefónica,"explica. Así por ejemplo, losredactores pueden pedir fotos yconsultar los archivos a distanciapara completar un reportaje urgente.El redactor podrí entonces enviar eltrabajo completo por el mismoprocedimiento, pero en sentidocontrario.

Perro esto no es más que el principio."Hoy día. no es que hayamoscambiado de métodos; simplemente,los hemos introducido en elordenador. No hemos utilizado elordenador para desarrollar nuevos

procesos, que es precisamente lo quese va a hacer en el futuro," dice. Sesiguen

produciendo todavía documentos conla idea implícita de que un ser humanointervendrá en el producto final. Con laWeb y el número cada vez mayor dedocumentos generados "laposibilidad de tener ordenadorescapaces de procesar los datos yhacerlos comprensibles (sinintervención humana) llegará a seruna tecnología fundamental en elfuturo. Sólo entonces podrán losordenadores realizar nuevasactividades."

"La clave para que todo esto llegue aser una realidad, consiste en añadirestructura y metadata a todos losdocumentos, y no sólo a losdocumentos Web. Esta es la razónpor la que sistemas como el XML(Extensible mark-up language) y elPGML (Precision Graphics MarkupLanguage) sean tan importantes paralos editores de periódicos. Ambossistemas utilizan procedimientos Webpara comunicarse mutuamente sobremetadata, que no es otra cosa, enesencia, que información sobreinformación (p. ej. información sobretamaño, tipo y medidas de un título).Los propietarios actuales desistemas, como Atex, SII y Quark,utilizados por la mayor parte degrupos de editores, desecharonmuchos datos importantes comoprincipio y fin de párrafos, estilos,titulares, etc. "Smart data", sinembargo, se mantiene en el sistema alo largo de todo el proceso.

"Los que proponen el XML afirmanque va a curar todo lo que va mal con


HYML y permite el intercambio dedatos entre las diferentesaplicaciones y sistemas operativos,"dice Marshall. "Al separar elcontenido y la estructura de lapresentación, el mismo documento deXML puede escribirse una vez ydespués exhibirse de distintasformas según se trate de monitoresde ordenadores, teléfonos o pantallasde televisión, por ejemplo".

XML puede enriquecer igualmentegrandes cantidades de información.Con este sistema, los usuariospueden pulsar, digamos, unrestaurante en un programa como eldescrito previamente por WarwickBrindle y mirar el menu. Realmente, elXML ofrece grandes posibilidadespara la explotación de datos.

El XML, actualmente una normaformal del World Wide Consortium(W3C), es objeto de iniciativas de unavasta gama de industrias, entre lasque se encuentra la NewspaperAssociation of America's ClassifiedAds Standards Task Force. Este grupotiene la misión de establecersistemas que permitan a losanunciantes proporcionar, y a losperiódicos compartir y agregar, datosde publicidad que puedan publicarseen formatos independientes de losmedios. Se eligió el sistema XML porsu capacidad de proporcionar unmecanismo que registre datosindividuales, proporcione unaestructura jerárquica, se apoye enprogramas comercialmenteaccesibles, y se adapte bien a losmúltiples medios.

Por su parte, el ICE (Information andContent Exchange), representa otra

iniciativa como sistema abierto parael intercambio electrónico de negocioa negocio entre empresasconectadas a la red. Hay una serie decompañías, como Adobe, Firefly,Hollinger, Tribune Media Services, ZiffDavis, que apoyan a ICE como sistemaindustrial para la información de unlugar a otro y norma para elintercambio de contenidos.

La tercera alternativa es SVG(Scalable Vector Graphics) que es alas fotos lo que XML al texto. "A partirde ahora, las imágenes setransforman en mapas de bits que noson entidades inteligentes para lacodificación de datos," dice Marshall.La industria está contemplando dosopciones: PGML, que es Postcriptexpresado en XML (con el apoyo deAdobe, Sun, Netscape y otros); y VML(adoptado por Microsoft).

En cuanto a Newspapers Limited, hapreferido el empleo de datosinteligentes, lo que no sorprende si setiene en cuenta el puesto destacadoque ocupa en tecnología. El EveningStandard, por ejemplo, fue uno de losprimeros periódicos enteramentedigitales (diciembre de 1988); losdemás diarios importantes de laempresa se hicieron digitales dosaños después.

Hoy día, "se están quedando fuera dejuego los últimos restos de sistemasde procesadores centrales yterminales propios. Somos totalmentedigitales y nuestra información puedeusarse muchas veces, previo pago,por agencias de colaboraciones,televisión, audiotex, fax y nuevosmedios," dice Marshall.


Associated Newspapers veníautilizando desde finales de los añosochenta SII para textos y PCS parasistemas propios de publicidad, perohace un par de años se embarcó en eldiseño de un sistema de ediciónbasado en Lotus Notes, conectado aun sistema de paginación basado enun Quark/QPS. El sistema es lasolución aportada por un grupo detrabajo, con una interface de lecturade la biblioteca de programas y la listatelefónica de la AN. Los doce mesespróximos se dedicarán a hacer que elsistema se base totalmente en lalectura. La empresa tiene también laintención de ajustarse a otra solucióndel grupo de trabajo para sussistemas de publicidad.

Marshall destacó varios proyectosdependientes de XML. La página Webde AN Londres, por ejemplo, que vienefuncionado desde haceaproximadamente un año, utiliza unabse de datos Oracle que aún no hasido suficientemente explotada.Cuando lo sea, los usuarios, no sólopodrán ver qué teatros se encuentranen las proximidades del restauranteen el que están cenando, sino queademás podrán reservar lasentradas.

Otra de las inciativas de la compañíaes su programa ICEMI, que realizafunciones que posteriormentellevarán a cabo los ordenadoresadaptados para XML. "Hoy día, laspáginas se traen de nuestros lugaresde impresión, se pasan a los archivosPDF y se llevan electrónicamente alpunto online donde el progrma ICENIsepara los textos, los pies de fotos ylos títulos. A su debido tiempo, el

sistema editorial basado en el XMLpondrá fin a la necesidad de aplicar elICENI," explica.

La empresa se encuentra también enla tercera de las seis fases delproyecto MAPS (Management ofAdvertising production) que permite alos anunciantes, directores depublicidad y directores de producciónla lectura del proceso de creación deun anuncio determinado.

"Podemos saber así qué datos lleva,qué es lo que se procesa y qué es loque sale. Esto es importante en elmanejo del color, especialmentecuando se ha contratado laimpresión," dice Marshall. "Desde quese implantó este sistema, AssociatedNewspapers ha reducido sus gastosde compensación,de un millón delibras al año a menos de 5.OOO librasal mes."

En cuanto al MIPS (Management ofimage production system), se trata deun proyecto relacionado con elanterior, que explora películas yarchiva las imágenes completas conmetadata. Finalmente, la empresaestá trabajando en un sistema deemparejamiento de páginas y controlde producción que podrá convertirlaen un entorno de producción cien porcien PDF. De esta forma, todos los queintervienen en el proceso "podránpreguntar al sistema a lo largo detoda la operación. mirar lo que se estáproduciendo y compararlo con lo quese envió a los 16 puntos deimpresión," dice Marshall.


LA TECNOLOGIA Y ELPROCESO DE PRODUCCIONDEL PERIODICO

Antes de invertir en nuevos equiposde impresión, Mike Fairhead, DirctorTécnico de la Nation Media Group enKenia, advierte a los editores que sehagan a sí mismos las siguientespreguntas: "Por qué quiere hacer esainversisón? ¿Qué se va a conseguir?¿Puede dar dinero? ¿Hay alguna otraalternativa mejor para alcanzar elmismo objetivo? Finalmente, ¿Puedeusted hacer que valga la pena?

Después de todo, "los que estamosen la fabricación podemos hacer todolo que quieran. Ustedes, comoediores, lo único que tienen que haceres decidir qué es lo que necesitan ynosotros se lo haremos," dice.

Las prensas de impresión puedenhacer hoy día un montón de cosas.Reducen desperdicios, mejoran laconsistencia y la calidad; ahorranconsumo eléctrico, aumentan lavelocidad y la disponibilidad de horasde trabajo y reducen los costes deproducción por unidad. "Somos pocoslos que nos detenemos a pensar loque cuesta producir una unidad. Haymuchos talleres que no puedenresponder a esta pregunta. ¡No eséste el caso de la industria delautomóvil!" dice.

Naturalmente, se han producidovarios cambios importantes en laimpresión a lo largo de los últimosaños. El más visible ha sido el empleomasivo del color. En una encuestarealizada en 1995 se vio que la

totalidad de las rotativas instaladasen los dos años

anteriores tenían módulos de color. Elresultado ha sido que todos losperiódicos pueden ahora imprimir encuatro colores cualquiera de susespacios.

En segundo lugar, las prensascarecen ahora de ejes. "La prensa notiene ejes. En su lugar, lleva un motoren cada uno de los módulos," explicaFairhead. Estos motores posibilitan elcambio de los ángulos relativos de losdistintos rodillos. Esto es importante,porque conforme la prensa adquierevelocidad, hay que cambiar esosángulos para mantenerse enregistro."

En tercer lugar, las modernasprensas de impresión tienen muypoco desperdicio. "En Nairobi, dondeme encuentro actualmente, tenemosun desperdicio de papel del 5 %. EnEuropa, las prensas equivalentesreducen la cifra al 3,5 por ciento.Además, con este diseño, losperiódicos pueden añadir un segundocilindro que les permite cambiar laplancha sin parar la prensa."

"Se emplea ahora con éxito elsistema ordenador-a-plancha. Setrata de un proceso mediante el cualva una placa directamente a laprensa, en lugar de un negativo, locual ahorra al periódico seis minutosde tiempo por cada negativo que sehubiera producido, además delcosto."

"Aún màs apasionante es otro 'CTP'(ordenador-a-prensa) de forma que


los elementos pueden enviarsedirectamente al cilindro de impresión."Se ahorra así el tiempo y los gastosde producción de planchas. Veremoslos ensayos piloto de estas máquinasentre los años 2.000 y 2.005,"pronostica.

Si bien las prensas de impresiónconstituyen el núcleo de la industria,también afectan a los periídcos losnuevos inventos tecnológicosrelacionados con el proceso. "Por loque se refiere a los sistemas detirada, el objetivo de hoy es llegar aaceptar pedidos de nuestros clienteshasta el último momento. Por ejemplo,si la rotativa va a 10 p.m., seríamagnífico aceptar pedidos hasta las9-45," dice Fairhead. Estos nuevossistemas realizan funciones tansencillas como asegurar que va elnúmero correcto de ejemplares encada furgoneta. "Si se hace ladistribución por contrato, garantizaque se dispone del número adecuadode furgonetas para la operación."Otra de sus funciones es laclasificación con arreglo a lasdistintos distritos postales.

La tecnología del etiquetado conchorro de tinta también ahorratiempo, ya que los periódicos notienen que imprimir previamente lasetiquetas y pegarlas después alperiódico. Ahora no hay más queimprimir las etiquetas directamentedel ordenador al ejemplar. "Con todosestos adelantoes, pueden llegarórdenes de impresión hasta el últimomomento."

Las máquinas de embuchadofuncionan hoy dia a la velocidad

máxima de las prensas (70.000ejemplares por hora) facilitándose asísensiblemente la operación. Ahorabien, dado que la máquina enganchael lado más largo de la página, losperiódicos han de tener un borde demayor longitud para que laembuchadora pueda abrir las páginase introducir la inserción.

Parece ser que el ancho de banda dela comunicación es infinito para todotipo de fines prácticos, según afirmaFairhead, de manera que losperiódicos pueden ahorrar tiempo conla impresión distribuida. Advierte, noobstante, que si se imprimen endistintos talleres, necesitarán másfurgonetas de reparto con elconsiguiente aumento de gasto. "Asípues, hay que pensar muy bien lo quese hace cuando se buscan centros dedistribución, ya que la rapidez de ladistribución puede encontrarse enconflicto con lo que cuesta,

Según Fairhead, la posible soluciónreside en la instalación de impresorasde barrio. Este tipo de impresora,actualmente en pruebas, se basa enla sustitución del offset por latecnología del chorro de tinta.Imprime a cuatro colores con unavelocidad de 1.000 pies por minuto, loque supone un total de 30.000ejemplares por hora. Estaimmpresora, cuyo precio será de400.000 libras, se está probando conpapel A4, demasiado pequeño paraperiódicos, pero se espera que en unfuturo próximo pueda imprimir enmayores tamaños.

"Un gran taller de impresión cuesta40 millones de dólares y por eseprecio pueden instalarse de 25 a 100


impresoras. Como es lógico, estatecnología origina nuevos problemas,como por ejemplo, el de la necesidadde que los periódicos se pongan deacuerdo en un tamaño standard," diceFairhead. "Ahora bien, si se superaesta dificultad, los periódicos que setiren en las impresoras de barrioestarían en condiciones de ofrecer lomismo que la CNN. "Los redactorespodrían escribir sus artículos en laredacción, enviarlos a la impresora ytenerlos listos en 20 minutos, esdecir, aproximadamente en el mismotiempo que la televisión. Y eso lescapacitaría para competir en rapidezcon los medios audiovisuales.

"Esas impresoras podrían conseguirque cada cliente reciba a domicilio supropio periódico a la carta. Con unaimpresora de 5.000 dólares, costaríamás o menos un dólar el envío de unperiódico de muchas páginas. Ahorabien, ¿querríamos hacerlo?" preguntaFairhead. "Como es natural, con estesistema es muy dificil, si no imposible,la inserción de publicidad."


TECNOLOGÍA

La tecnología en la dirección deempresas

La tecnología crea nuevos productosque a su vez crean nuevos mercados,todo lo cual nos lleva en una nuevadirección. Hay ahí algo más que uncambio en las tendencias delmercado: hay que mentalizarse en lodigital. La tecnología hace que existanmás productos y maá consumidores.

La implantación de la tecnología másventajosa es una de las misiones quecompeten a los empresarios del másalto nivel, y eso les obliga a saber quétecnología es la que conviene a sunegocio. Es bastante facil emplear latecnología como recurso táctico parareducir gastos. Pero emplearla comorecurso estratégico para generaringresos, es una cuestión de fe. ¿Quélugar ocupa la tecnología en suestructura de mando? ¿Se trata desimplemente de quedarse sentadocon los brazos cruzados, o decontribuir al crecimiento estratégico?

La línea que separa la tecnología y elmarketing es borrosa. La verdaderacuestión con la tecnología es cómore-educar a la gente para que lautilice.

¿Cuándo invertir en tecnología?

"No hay que invertir nunca en unanueva tecnología; conviene esperar aque primero la pruebe alguien," diceuno de los participantes. "Pero lagente tiene que aprender a utilizar latecnología, tiene que avanzar en la

curva de sus conocimientos," diceotro. Prescindir de una nuevatecnología puede resultar peligroso.Quizá se acierte con un punto medio.Uno de los participantes dice que ensu empresa compraron tecnologíaque nunca dio la medida y tuvieronque soportarla durante 20 años; ahoraestudian cuidadosamente lo quehacen otras empresas del mismotamaño para ver cómo les va. El trucoestá en no dejar que pase demasiadotiempo.

Si nosotros incluimos nuestrosanuncios clasificados en la internet,necesitaremos conseguir másinformación. Si se decide que lainformación sea mediana, esto tendráun impacto sobre la tecnología que secompre y sobre la información que sequiere obtener.

Tecnologías a la vista

Las cámaras fotográficas digitalesson imprescindibles hoy día: sepueden recibir fotos hasta 20 minutosantes del cierre y este tiempo sereduce constantemente. Elreconocimiento de las voces,mediante el cual se pueden dictar lostextos dirctamente a la plancha,posiblemente no se materialice porahora, pero la tecnología ya está ahí.En cuanto a los sistemas de pre-edición, serán capaces de crear másde un producto.

Los sistemas de ordenador-a-planchay ordenador-a-impresora ofreceránmejor calidad y mayor rapidez. Elordenador-a-plancha fue un cambioimportante en la estructura de costosde los periódicos. Inserción personal:ya existe esa tecnología, pero es una


cuestión que concierne a ladistribución.

Las prensas de barrio pueden ser lasolución para las edicionesfragmentadas por distritos. El "DailyMe" ("Mi diario") parece másapropiado para el Web.

Por último, evite los sistemaspatentados siempre que sea posible.

Los costos asociados a la tecnología

El adiestramiento inicial que seasimila al costo de una nuevamáquina de imprimir viene a suponersolamente una décima parte de lo queproporciona el proveedor. El empleode una nueva rotativa supone unosgastos de adiestramiento quesuponen para los periódicos del 15 al20 por ciento del valor de la máquina.


INTEGRACION: EL VALORMULTIPLICADOR

"Aun cuando los cambiosexperimentados por los mercados demedios y las tecnologías han detransformar nuestra industria y susproductos, una mayor integración dela dirección de las empresas puederesultar eficaz para fortalecernuestros periódicos convencionales ydesviarlos del marketing masivo deproductos aislados al marketing denichos de productos varios," afirmaJim Shaffer, Presidente y CEO de GuyGannett Communications en EstadosUnidos. No obstante, esto es posibleúnicamente si las empresas setransforman a sí mismas, enfocandosu atención hacia los clientes y nohacia los productos, como esel caso actual.

Shaffer ha llegado a esta conclusión através de su propia experiencia.Durante estos últimos años, en lacompañía que preside se ha realizadoun cambio absoluto en los aspectosorganizativo y cultural, basado en laintegración. Hasta hace muy pocotiempo, Guy Gannett era una empresaperiodística familiar domiciliada enMaine, propietaria de siete emisorasde TV, tres periódicos diarios y unmontón de negocios diversos.

"Fue un desafío divertido. Nos obligó aensayar nuevos métodos dedirección, uno de los cuales recibió elnombre de "integración." recuerdaShaffer. Este modelo se aplica a dosniveles: dentro del medio paraproducir un periódico convencionalmás competitivo y más actual; y a

través de los medios, paratransformarlos y adaptarlos

conforme van surgiendo nuevasformas de comunicación.

"Pensábamos que estaríamosgobernados por un trust familiarhasta el año 2.020, de manera quenuestro objetivo era colocar a laempresa en condiciones favorablesde adaptación ante el futuro. Noobstante, por razones familiaresimprevistas, Guy Gannett se puso enventa. "Vinieron inversores queconsideraron valiosa nuestraestrategia y pagaron un precio másalto del que hubiera esperado lamayoría de los analistas," explicaShaffer, añadiendo que el grueso de latransformación se había realizado yay que esperaba que los nuevospropietarios la continuaran al mismoritmo.

Los cambios empezaron en 1992,cuando Guy Gannett reestructuró susfunciones encuadrándolas endivisiones. Siguieron así hasta 1995,cuando la empresa aplicó tambiénesos mismos principios deintegración a las divisiones. "De losdos conceptos, el segundo es muchomás drástico," dice Shaffer, "porqueimplica la realización de cambios enla tecnología y en todo lo relacionadocon ella."

"El éxito de estos sistemas dependede hasta qué punto penetran en todoslos niveles de la empresa. Laintegración tiene que venir de losniveles bajo y medio, en vez de venirde arriba. A pesar de lo cual, se tratade una estrategia total que para que


sea viable ha de estar gobernadadesde arriba."

La adopción de un sistema integradoimplica, naturalmente, que losperiódicos están desintegrados. ¿Ycómo hemos llegado a estardesintegrados? Lo explica Shaffer:"Porque hemos estado siguiendo unsistema propio de la edad industrial,donde un producto se producía enmasa y se comercializaba. Aplicado alos periódicos esto significa que cadaunidad era responsable por separadode producir para unos mediosdeterminados un material queanunciaban unos y comercializabanotros.

"No aprendimos a innovar. ¿Qué faltahace, si los clientes siguencomprando?" -pregunta. "Pero losclientes no compran ya como antes,lo cual indica que los periódicos notienen más remedio que cambiar,especialmente a la luz de las nuevastecnologías de la información.

"El año 1998 se recordará como el delos duros comienzos de una nuevarevolución. La tecnología de Internetes dura. Aún es lenta, todavía no esamiga del usuario y es dificilencontrar un mecánico competente.Pero aún así, los cambios impulsadospor la tecnología produciránalteraciones en los periódicos que sebasan en el mercado.

"El resultado," dice, "es que todosnuestros productos estarán muyfragmentados con vistas a losclientes, y será el cliente, en vez delfabricante, el que dicte lo que ha deser el producto." Mantiene que lanueva industria periodística tendrá

que afrontar su ocaso a menos quese decida por la fragmentación deproductos y adaptar sus ofertas a lasnuevas realidades del mercado.

Para competir con éxito, losperiódicos necesitarán recurrir a suscaracterísticas inherentes: su equipode publicidad, la edición impresacomo vehículo de promoción y lafuerza interior que le da la obtención ydifusión de información. Shaffer diceque habrá que aprovechar estasventajas para presentar un valor alcliente.

En eso consiste el sistema integrado.Empieza por los clientes y requiereque se desarrollen productos quecubran sus necesidades. "Si elnegocio se reduce a la impresiónsobre papel, la vida del periódicopodrá ser larga, pero llegará elmomento en que el producto vayahacia abajo. Ahora bien, si se ofreceninformaciones y noticias y lo quequieren los clientes soninformaciones, la empresa se adaptaa sus necesidades y seguiráhaciéndolo y creando nuevosproductos a medida que cambien lasnecesidades de los clientes."

Basándose en esta filosofía, GuyGannett definió sus objetivos detransformación. Quería dejar de seruna organización centrada en elproducto para convertirse en otracentrada en el marketing; crearnuevos productos partiendo de losrecursos existentes; adaptarse a losgustos cambiantes de los clientes; yaparecer más valiosos a los ojos declientes y accionistas mediante lacolaboración dentro y entre lasdistintas unidades.


El logro de esos objetivos requeríaque la empresa introdujera cambiosen ocho áreas específicas. Habìa quetransformar: la competencia interna,en colaboración; las divisionesseparadas, en un organismocentralizado; la dedicación alproducto, en dedicación al mercado yal cliente; los medios tradicionales enmedios transformados; los centros depérdidas en centros de ganacias; latecnología inmóvil, en tecnologíaprocesada en red; el crecimientoestático, en crecimiento dinámico; yfinalmente, una política de sumisión,en una de fuerza y complicidad.

"Ese factor de política empresarial,"dice Shaffer, "fue con mucho el másgrave de todos, porque sin él no eranposibles los demás. "La políticaempresarial está integrada por lasreglas no escritas y las suposicionesde cómo se hacen las cosas en unaempresa. Pasamos de una política desumisión a otra en la que noscomprometemos a compartir valoresy prioridades. La idea no era suplantarlas medidas tradicionales deactuación (dinero, tiradas, parte demercado, etc.) sino elevarlasañadiéndolas una segunda dimensiónbasada en la innovación, la iniciativa,el trabajo en equipo y el pensamientopuesto en el cliente."

Para esto era necesaria lacomunicación constante de lainformación estratégica y financiera,incluyendo a los sindicatos, a los quese permitió el acceso a los datosfinancieros de la empresa. Quedaronencantados oon el proyecto. Incluso elpresidente del National NewspaperGuild, el sindicato que representa a

los periodistas, participó en un grupode trabajo formado para plantearmedidas relacionadas con laactuación de los empleados. Elsindicato aprobó también la subida desueldos de acuerdo con losresultados del negocio.

El cambio de política llevabaigualmente aparejada la colaboraciónentre las distintas divisiones. Así, porejemplo, se crearon equipos deempleados para resolver problemasde la compañía, ¡sin olvidar elaparcamiento para empleados! Otroejemplo, las alianzas entre redactoresdel periódico con los de otrasorganizaciones para cubrir losacontecimientos con mayor eficacia.Estas asociaciones multimediatuvieron tal éxito que la PewFoundation subvencionó a GuyGannett para que promoviera este tipode actuaciones. Más aún, ahora quelos periódicos y emisoras de GuyGannett se han vendido a distintasempresas, los propios periodistashan declarado que les gustaríacontinuar trabajando con sus nuevasrelaciones.

Como es natural, estos reajustesdieron lugar a cambios en la direcciónde la empresa. "El poder es como elamor: puedes darlo y ademásconservarlo," dice Shaffer. Con loscambios, los ejecutivos dan formaahora a las decisiones adoptadas porlos empleados.

También forma parte de estatransformación la creación de ungrupo integrado de ventas ymarketing que constituye el únicopunto de contacto con los clientesdentro de la empresa, en vez de uno


por cada medio. "Empezamos porcrear un grupo integrado sólo para lascuentas importantes. Organizamosentonces diversos cocktails para quelos vendedores que en otro tiempocompetían entre sí, se conocieran yse hicieran amigos," dice Shaffer. Deahí se pasó a la integración de tarifas,descuentos, incentivos einvestigación de mercados.

Este grupo integrado obtuvoresultados rápidamente. "En sólo seismeses desde su creación seobtuvieron 600.000 dólares eningresos que no hubiéramos obtenidosin el equipo," dice Shaffer. "Nuestrobeneficio en este negocio es más detres veces mayor que el coste de estafunción integrada de las ventas." Elgrupo tuvo éxito también en lareducción de gastos duplicados,como los de contabilidad einvestigación de mercados, cuandose vendió la empresa.

El empleo de la IT (tecnología de lainformación) constituyó una ayudaeficaz para esta transformación."Tuvimos un equipo formado porespecialistas de los diferentesmedios para el estudio de los mejoressistemas," explica. "Diseñaron unalmacén de datos, un depósito centralen el que se clasifican los datos porindivíduos, no por familias. Searchivan igualmente datos de clubs,iglesias y organismos de lacomunidad. Descubrimos entoncesque hasta ese momento habíamosestado desperdiciando una grancantidad de información muy valiosa,obtenida para un asunto determinado,pero que aprovechable para otrosmuchos fines." Puso como ejemplo elde los anuncios que insertan muchos

lectores después de las bodas. "Amuchos publicitarios les gustaríatener una lista de recién casados."Este proyecto del almacén de datoscostó a Guy Gannett 700.000 dólares,pero según Shaffer se podráamortizar en menos de dos años.

Gannett reorganizó su estructura,dejando de concentrarse en elproducto para hacerlo en el mercado.Todos los ejecutivos de los medios -periódicos, TV y nuevos medios-despachan ahora con un sólo directorde mercado y no como antes, en que,digamos, los directores de cadaperiódico lo hacían con el presidentede la división de periódicos."Adoptamos un organigrama másplano, en el que se concede mayorimportancia a la pericia que a laautoridad. A este organigrama lellamamos 'Peperoni pizza' (pizza depimiento)," dice.

Sin esta reorganización, realizada afinales de 1996, el proyecto detransformación de Guy Gannett habríafracasado. "Nuestro organigrama secontradecía con nuestra nuevapolítica. Fuimos adelante tan prontoempezamos a organizarnos en tornoa los mercados."

Como es natural, todo este procesoacarreaba gastos: adiestramiento delpersonal, asesoramientos y creaciónde una infraestructura adicional deejecutivos y tecnología. En total, latransformación costó un uno porciento de la nómina, o 650 dólares porempleado. Hubo también una granmovimiento de directores:aproximadamente el 30 por ciento dejefes de departamento hacia arriba,se trasladaron en un periodo de


cuatro años. Quizá el costo más dificilde medir fue sencillamente la pérdidade eficacia en la especialización. "Megustaría tener un dolar, o un euro, porcada vez que escuché una quejasobre el hecho de tener demasiadasreuniones," dice Shaffer.

A pesar de todo, esos gastos sevieron compensados por losbeneficios. Creció la rentabilidad de laempresa y el numerario tuvo unincremento del 23 por ciento. Comoresultado directo de la adopción demedidas de seguridd por los propiosempleados, se produjo una reduccióndel 88 % de accidentes y de pérdidade jornadas de trabajo, con un ahorrode 350.000 dólares en primas deseguros. También sus equiposintegrados lograron reducciones degastos y mejoras de servicios.

Para terminar, Shaffer sugirió que loseditores que iban a embarcarse enproyectos análogos al de Bennett, queantes de dar el paso definitivo sehicieran las siguientes preguntas:¿Tiene usted un plan a largoplazo?¿Está dispuesto a invertir acorto plazo para transformarse ycrecer a largo plazo? ¿Tiene tiempopara implementar el cambio depolítica? ¿Tiene usted el compromisode los de arriba? Teniendo en cuentaque esto no se hace nunca totalmentedesde dentro, ¿dispone usted deexpertos de fuera?

Shaffer terminó su intervención conunos cuantos consejos: "Estudie losmejores sistemas de otros. Utiliceexpertos de fuera. Establezca uncomité de gobierno con la altadirección. Y controle cualquier atisbode egoismo en la dirección."


INTEGRACION: COMENTARIOSY RESUMENES DE LOSGRUPOS DE TRABAJO

Cambio de política

Muchos periódicos se concentrantodavía en el producto y tratan dedescubrir lo que significaconcentrarse en el mercado. Pero loscambios son urgentes. Es muyimportante el empleo de uncatalizador exterior.

Se precisan incentivos para cambiarde política, pero no necesariamentehan de ser en metálico (ej. dar dinerodel que se ahorra a la gente queconseigue este ahorro, aunque estotambién puede servir). La confianzaes uno de los incentivos, aunquepuede fallar. El resultado se ve en elcentro del proceso.

La dirección tiene que establecer losobjetivos: la forma de conseguirlos escosa de los empleados.

Podría surgir un problema dederechos de autor con respecto alempleo de recursos de otros medios;en algunos países no se permite lautilización de periodistas para crearotro producto.

La base de datos integrada

Una base de datos integrada puedefuncionar solamente si todos están deacuerdo en alimentarla con lainformación que tienen.

¿Cómo afecta a nuestro acceso a losdatos el hecho de que puedanexteriorizarse tantas funciones? Las

redes tienen aquímucha importancia:con redes EDI se pueden utilizarmuchas fuentes y seguir manteniendoel acceso.

La base de datos integrada nos ayudaa comprender las cantidades ycalidades de nuestro mercado con elfin de aumentar el negocio. Tambiénpodemos ver de dónde vienen lasamenazas y aprovechar esteconocimiento para cambiar a nuevaslíneas de negocio.

Organización en torno al cliente

La integración es importante paraactuar con vistas al cliente. Losperiódicos están dirigidos pordirectores que se apasionan por suproducto, pero la estructura debeorientarse a los clientes; esimportante. Podemos centralizar elcontenido sin marca y especializar elcontenido de marca con el fin de quemantenga su calidad, lo cual no quieredecir que pueda usarse en cualquierotro sitio. Además, no hay queobsesionarse con la calidad aexpensas del cliente.

Quizá deberiamos tener directores desector responsables de dar a losclientes -lectores y anunciantes- loque quieren. No tendrían que serperiodistas ni publicitarios, sinoexpertos en mercados. Se trata dearbitrar soluciones para mediosdiferentes.

No hay que olvidar que sólo lascuentas principales se anuncian entodos los medios. Los demás, en sumayor parte, comprarán únicamenteuna de nuestras líneas de productos.Habría que animar las estructuras


poco claras de manera que siprospera un cliente, el publicitariopueda sugerir a alguien que vaya avisitarlo.

Nuestro servicio a los clientes debeser vertical, no horizontal. Estoimplica, no sólo la venta del anuncio,sino su diseño, investigación yseguimiento.

La importancia de la investigación

Es preciso ir a un crecimiento a largoplazo mejor que a un beneficio acorto. Hay que explotar las ventajasque suponen nuestro contenido ynuestra competitividad para lacreación de nuevos productos.

Si fuéramos fabricantes tendríamoscantidad de gente en R&D. Nuestrodilema es que nos manejamos concon tres direcciones: dirección deproducto, dirección comercial ydirección de funciones. El peligroestriba en poner demasiado énfasisen una de ellas.

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IMPULSAR EL NEGOCIO - Economía y gestión de medios · Se concibió este Foro Mundial para brindar a un número relativamente reducido de ejecutivos -editores y directores de periódicos-