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INDICADORES DE GESTIÓN DE UN SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS
DE UNA ENTIDAD BANCARIA
Maria Natalia Moreno Bolivar
Trabajo dirigido de grado presentado como requisito parcial para optar al título de Ingeniero Administrador
Director: José Ignacio Maya Guerra
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS
ESCUELA DE LA ORGANIZACIÓN
INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
MEDELLÍN
2009
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DEDICATORIA
A Dios, por iluminarme por este sendero y ser siempre mi guía.
A mis padres Magnolia y Abel Antonio, a mis hermanos Juan Felipe y Erika, a
mis demás familiares; quienes con su ejemplo y apoyo me han forjado como
una persona integra y capaz de alcanzar todos mis sueños; gracias a su
ejemplo pude salir adelante y emprender este reto tan importante en mi vida.
3
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Nacional de Colombia, por brindarme la oportunidad de
formarme de la mano de profesores y estudiantes, para cumplir con este logro
y alcanzar mis sueños.
Al profesor y director Jose Ignacio Maya, por brindarme su confianza, orientar
mí proyecto y ser un gran apoyo.
4
TABLA DE CONTENIDO
Pág
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… 6
1. OBJETIVOS……………………………………………………………………… 8
1. 1 GENERAL……………………………………............................................... 8
1.2 ESPECIFICO……………………………………………………………........... 8
2. MARCO TEORICO……………………………………………………………… 9
2.1 TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS………………………………..…. 9
2.2 TEORIA DE CONTROL……………………………………………………… 12
2.2.1 SISTEMAS DE CONTROL………………………………………………… 12
2.2.2 CONTROL DE PROCESO………………………………………………….. 13
2.2.3 CONTROL DE CALIDAD……………………………………………………. 14
2.3 TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN……………………………………………. 14
2.3.1 CONTROL ESTRATEGICO………………………………………………… 17
2.3.2 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN……………. 17
2.4 INDICADORES…………………………………………………………………. 17
2.4.1 INDICADORES DE GESTIÓN……………………………………………….18
2.4.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL………………………………………… 20
2.5 SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA…………………………….. 22
2.6 SISTEMAS DE QUEJAS Y RECLAMOS……………………………………. 22
3. EL SECTOR FINANCIERO COLOMBIANO………………………………….. 24
3.1 ESTRATEGIAS………………………………………………………………… 25
3.2 UNIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE……………………………………….. 26
3.3 SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS……………………………………… 27
3.4 DOFA DEL SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS………………………... 30
3.5 GESTION DE INDICADORES DEL SISTEMA DE RECLAMOS…………..31
4. ANALISIS SISTEMA DE GESTION DE INDICADORES……………………. 34
4.1 INDICADORES SUBPROCESO DE RADICACIÓN…………………………35
4.2 INDICADORES SUBPROCESO DE INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN……36
4.3 INDICADORES SUBPROCESO DE RESPUESTA………………………….37
5. PROPUESTAS…………………………………………………………………….39
5
5.1 SISTEMA DE CONTROL – NIVELES DE CONTROL………………………39
5.2 ANALISIS DE LOS INDICADORES DE RESULTADO…………………….. 41
5.3 SISTEMA DE CONTROL – RETROALIMENTACIÓN……………………… 43
6. CONCLUSIONES…………………………………………………………………46
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………….47
ANEXOS………………………………………………………………………………48
6
INTRODUCCIÓN
Desde que nacemos ya están midiéndonos y pesándonos. Medimos nuestra
vida en años, meses, días; medimos nuestra salud mediante indicadores
(niveles de colesterol, presión arterial; etc). Así mismo las empresas pueden
medir sus resultados y de esta forma mejorar su desempeño. (Salgueiro, 2001)
En la era industrial, las organizaciones consiguieron ventajas casi
exclusivamente, gracias a la especialización de las capacidades funcionales en
fabricación, compra, distribución y marketing. Con el tiempo, esta
especialización excesiva condujo a las empresas al estancamiento y la
ineficacia, la falta de cooperación entre departamentos y respuestas lentas a
los cambios.
La época actual, en cambio, encuentra a las empresas organizadas a través de
procesos integrados. Así como en la era industrial se trabajaba con clientes y
proveedores en un pie de igualdad, la tecnología informática permite que los
procesos de aprovisionamiento y producción se amalgamen desde los pedidos
de los clientes y no como resultado de planes de producción.
Es por ello que el modelo de contabilidad, aún vigente, para controlar y medir
aspectos meramente económicos y cuantificables, debe ir incorporando poco a
poco la valoración de calidad de productos y servicios, satisfacción y
rendimiento de clientes y empleados, y procesos internos. Los resultados
financieros por sí solos no alcanzan para detectar falencias en el trato con
clientes y, consecuentemente, solucionar problemas de competitividad.
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para
poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia
existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones
vinculadas entre sí. La medición del desempeño es la base fundamental sobre
la que la Administración del Desempeño puede ser construida.
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Bajo un sistema de medición y control de indicadores adecuado
específicamente a los procesos propios de cada producto o departamento de la
empresa; se podrán detectar los resultados de los mismos de una forma clara,
que me permita actuar ante las ineficiencias y errores que se cometan dentro
de dicho proceso; así será mas fácil para el gerente manejar y proponer metas
y planes de acción para mejorar los resultados de los indicadores para el
próximo periodo.
Este trabajo de investigación es el resultado de un periodo de aprendizaje en
una entidad bancaria, donde hice parte del Sistema de Medición al que se hace
referencia durante todo el texto, en el área Sección Gestión de Procesos.
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1. OBJETIVOS
1.1 GENERAL
Analizar el resultado del sistema de medición de indicadores, para los procesos
de Reclamos de una Entidad Financiera, enfocados en la teoría del cuadro de
mando integral Balanced Scorecard (BSC) y Teoría de Control de procesos,
dando críticas y propuestas que permita mejorar los resultados de los procesos
que intervienen en el sistema.
1.2 ESPECIFICOS
Identificar, el flujo de procesos del Sistema de Reclamaciones de la
Entidad Financiera.
Identificar las necesidades de los procesos y la capacidad para operar
los mismos.
Realizar un diagnóstico, en cuanto a los indicadores actuales.
Crear y mejorar indicadores de gestión enfocados en los requerimientos
para tener un Cuadro de mando Integral, enfocado a la teoría de BSC.
Plantear estrategias de control y manejo de la información.
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2. MARCO TEÓRICO
En la actualidad las empresas centran su estrategia actual en dos factores; el
financiero y la calidad de los productos. Es por esto que la calidad se ve cada
vez más como objetivo estratégico para alcanzar la satisfacción del cliente.
Esto se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en el
resultado final de nuestro producto o servicio que conlleva la medición de los
resultados de los procesos que intervienen en éste; pero un cliente no siempre
queda satisfecho y es por esto que ese porcentaje de insatisfacción se debe
medir y tratar de resarcir de una manera óptima y eficiente; es cuando se habla
de los reclamos que surgen al no prestar un buen servicio.
„‟Sólo se puede mejorar aquello que se puede medir‟‟ (Salgueiro, 2001)
Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en
números, puede decirse que sabes algo acerca de aquello; pero cuando no
puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es
muy deficiente y poco satisfactorio… (Salgueiro, 2001)
Para realizar este trabajo de investigación se hace necesario consultar sobre
temas indispensables para una mejor comprensión de lo que se va a tratar; es
por esto que a continuación se hace referencia a los distintos temas que serán
tratados en el desarrollo del trabajo como medio de apoyo de análisis y
solución de problema.
2.1 TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Durante la investigación se hace un análisis general sobre un sistema
determinado; para entender su funcionamiento y aspectos importantes como
sistema se investiga lo siguiente:
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Un sistema es un conjunto de partes y objetos que interactúan y forman un
todo para alcanzar un conjunto de objetivos específicos. Estos sistemas son
diseñados para alcanzar un objetivo o realizar alguna función, que permitan dar
información a la gerencia para la toma de decisiones. (Bertoglio, 1982)
Dentro de los sistemas se encuentran los llamados subsistemas; que
funcionan como un conjunto de partes que se encuentran estructuralmente y
funcionalmente dentro de un sistema mayor y que posee sus propias
características. (Bertoglio, 1982)
Cuando se trata de identificar dentro de una empresa o industria que es un
subsistema y que es un sistema, nos encontramos envueltos en una gran
cadena que cada vez nos guía a un supersistema muy general.
Por lo que podemos decir que el grado de complejidad de los sistemas,
siguiendo el orden indicado es siempre creciente.
Para la definición de sistema se hace necesario entender dos conceptos: la
idea de un supersistema y la idea de un subsistema; por lo que podemos definir
a un sistema en relación con su medio inmediato, por una parte, y en relación
con sus principales componentes, por otra. (Bertoglio, 1982)
Clasificación de los sistemas
Un sistema puede ser abierto, el cual se da cuando existe un intercambio de
energía y de información entre el subsistema (Sistema) y su medio o entorno.
(Parsegian, 1973)
Y puede ser cerrado cuando no intercambia energía con su medio (ya sea de
importación o exportación). (Bertanlanffy, 1968)
Según Bertoglio (1998), las corrientes de entrada de un sistema se definen:
Figura 1. Diagrama de Entradas al sistema
Recursos Materiales
Recursos Financieros
Recursos Humanos
Información
Sistema
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La energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar
mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales
fueron diseñados. Cada subsistema posee un proceso de conversión mediante
ese subsistema, esto es lo que se llama proceso de conversión. (Bertoglio,
1982)
Cuando el sistema ha procesado todas las corrientes de entrada entonce se da
lo que se llama corrientes de salida que se refiere a la exportación que el
sistema hace al medio; se llama positiva cuando este resultado es útil a la
sociedad y negativo cuando no. (Bertoglio, 1982)
Según Bertoglio, 1982, existe una Comunicación de Retroalimentación la cual
indica cómo lo está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo y que es
introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las
correcciones necesarias para lograr el objetivo.
Figura 2. Diagrama de Flujo del sistema
Corriente de entrada Corriente de Salida
Información
Comunicación de Retroalimentación
La definición de sistemas y todo su proceso de retroalimentación dará una idea
de la importancia de la información que entra al sistema de quejas y reclamos y
que al ser procesada da como resultado una corriente de salida que puede ser
positiva o negativa; este resultado ofrecerá aspectos para la medición de unos
indicador y de un sistema de control según el flujo de proceso del sistema.
SISTEMA
(Flujo del proceso)
PROCESO
DE
CONVERSION
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2.2 TEORÍA DE CONTROL
La mayoría de sistemas que tienen importancia poseen algún tipo de control y
esto implica la presencia de un diseño o un propósito u objetivo.
Para saber que se debe controlar debo tener definido un proceso tomando éste
como un conjunto de causas que provoca uno o más efectos.
Este concepto de divisibilidad de un proceso permite controlar,
sistemáticamente, cada uno de ellos por separado pudiendo de esta manera
llevarse a cabo un control más eficaz sobre la totalidad del proceso. (Notas de
clase, 02-2008)
El control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados
conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados.
Implica esto la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de
acuerdo con el plan. (Notas de clase, 02-2008)
2.2.1Sistemas de Control
Los sistemas tienden a mantenerse en equilibrio y actúan sobre ellos dos
fuerzas: una que trata de impedir los cambios bruscos y otra que impulsa al
sistema a cambiar, pero en forma lenta y evolutiva.
Todo el sistema de retroalimentación visto anteriormente constituye lo que se
ha denominado sistemas de control; según Bertoglio, 1998, este debe constar
de:
Una variable: elemento que se desea controlar.
Mecanismos sensores: que son sensibles para medir las variaciones o
los cambios de la variable.
Medios Motores: a través de los cuales se pueden desarrollar las
acciones correctivas.
Fuente de Energía: que entrega la energía necesaria para cualquier tipo
de actividad.
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Retroalimentación: mediante la cual se logra llevar a cabo acciones
correctivas.
Basados en la retroalimentación negativa, que es cuando se modifica la
conducta del sistema y se deja constante los objetivos; los sistemas tienden a
mantener una conducta relativamente estable, ya que este mecanismo está
constantemente vigilando el comportamiento del sistema y tomando las
medidas necesarias para que se mantenga dentro de los límites deseados.
(Bertoglio, 1998)
2.2.2 Control de Proceso
Consta de tres acciones fundamentales
1. Establecimiento de la directriz de control (Planeamiento PHVA): se debe
fijar la Meta que es el nivel de control y el Método que son los
procedimientos necesarios para alcanzar la meta.
2. Mantenimiento de Nivel de Control: si se cumplen los estándares del
primer punto, entonces se debe estar alerta a los desvíos y actuar en el
resultado para poner de nuevo el proceso a funcionar y actuar en la
causa para prevenir la reaparición del desvío.
3. Alteración de la directriz de control: Se debe alterar la directriz de control
de acuerdo a las necesidades del entorno.
Ciclo PHVA
El “control de proceso”, se establece a través del ciclo PHVA (Planear, hacer,
verificar, actuar) compuesto por las cuatro fases básicas del control: planificar,
ejecutar, verificar y actuar correctivamente. (Notas de clase, 02-2008)
Los términos usados en el ciclo PHVA, según las Notas de clase, 02-2008
tienen el siguiente significado:
Planear (P): Consiste en: Establecer metas para los indicadores de
resultado y establecer la manera (el camino, el método) para alcanzar
las metas propuestas.
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Hacer (H): Ejecución de las tareas exactamente de la forma prevista en
el plan y en la recolección de datos para la verificación del proceso. En
esta etapa es esencial el entrenamiento en el trabajo resultante de la
fase de planeamiento.
Verificar (V): Tomando como base los datos recolectados durante la
ejecución, se compara el resultado obtenido con la meta planificada.
Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detectó desvíos y
actuará de modo que el problema no se repita nunca más.
2.2.3 Control de calidad
Además de tener implementado un sistema de control de procesos, se debe
tener en cuenta el control de la calidad como medio seguro para no cometer
errores y de satisfacer de la mejor forma al cliente.
El control de calidad comprende todos los métodos encaminados a garantizar
la calidad y el funcionamiento de determinado producto o servicio. La calidad
de un producto o servicio es satisfactoria cuando responde a las necesidades
del consumidor. De éstos métodos se sirven los directivos para orientar,
supervisar y controlar todas las etapas involucradas en la obtención de un
producto o servicio hasta obtener el resultado final con calidad esperada.
La calidad de un producto o servicio esta relacionada con el rigor de las
especificaciones para la fabricación del mismo. El proceso de control de
calidad no debe estar a cargo de ningún área o unidad específica de la
empresa sino de todos los niveles y de toda la empresa. (Hansen, 1989)
2.3 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son entidades sociales, dirigidas a metas, diseñadas con
una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas
con el ambiente externo. Una organización existe cuando la gente interactúa
para desempeñar funciones esenciales que le ayude a alcanzar las metas.
(Daft, 1998)
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Una organización está formada por varios subsistemas que son llamados
departamentos. Estos departamentos son distribuidos según el tipo de empresa
y la estrategia que posean para alcanzar los objetivos.
La palabra "departamento" designa un área bien delimitada, una división o
sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el
desempeño de actividades especificadas.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de
departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas
las situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que
los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso.
(Castillo, 2008)
En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica
de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, según Castillo, 2008:
Departamentalización por función: Ocurre cuando las unidades de la
organización se definen por la naturaleza del trabajo. La ventaja principal
de la departamentalización funcional es que permite la especialización
dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo
y recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir
acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los
miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las
metas de su grupo que a las de la organización. No obstante, también
resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional
es reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las
funciones principales, sigue el principio de la especialización
ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de control
rígido en la alta dirección.
Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las
organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. Su propósito es
obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la
naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación.
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Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología
especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación.
Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se
encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos, la
responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es
inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.
Organización matricial. Es un enfoque organizativo que asigna
especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen
en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La
estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente
infringe el principio clásico de la unidad de mando.
¿Cómo funciona la matriz? Los empleados tienen dos jefes: El jefe de
departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de
proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte
de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes.
Para que una organización de excelentes resultados debe contar con
estrategias organizacionales que apunten a alcanzar los objetivos. Una
estrategia organizacional es un plan para interactuar con el entorno competitivo
que permite lograr los objetivos de la organización. Las estrategias pueden
incluir x cantidad de técnicas para lograr el objetivo. (Daft, 1998)
Según Daft, 1998, existen diferentes factores asociados al éxito de las
organizaciones:
Orientación Estratégica: estar cerca del cliente, ofrecer una respuesta
rápida y tener una visión clara de negocio.
Alta Dirección: visión de liderazgo, orientación hacia la acción y la
promoción de una base de valores centrales.
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Diseño de la organización: forma simple y personal mínimo,
descentralización y equilibrio de medidas de desempeño financieras y no
financieras.
Cultura corporativa: clima de confianza, estímulo de la productividad y
visión a largo plazo.
2.3.1 Control estratégico
Para asegurar los resultados de todos los factores que emprende una empresa
se debe tener un tipo de control que evalúe globalmente el plan estratégico, las
actividades organizacionales y los resultados que proporcionan información
para una acción futura. Suele utilizar información posterior y previa; el control
posterior mide salidas; la información de control se retroalimenta y compara
con los objetivos trazados para hacer los cambios necesarios. El control previo
mide los insumos en el extremo delantero del proceso. (Daft, 1998)
2.3.2 Tecnología de Información y la Organización
La tecnología permite una comunicación electrónica más rica y compleja,
eliminando barreras de tiempo y distancia que ha definido la estructura
organizacional.
Un sistema de información administrativa (MIS), suele contener amplios datos
acerca de todas las transacciones de la organización; pueden proporcionar
datos que ayudan a los administradores a tomas decisiones y desarrollar sus
funciones. (Daft, 1998)
2.4 INDICADORES
Es una relación entre variables específicas que mide el cumplimiento de las
metas de acuerdo con los resultados esperados para un proceso, subprograma
o proyecto. Proporciona una escala con la cual se puede medir un cambio real
logrado y verificar la satisfacción del cliente con relación al mismo.
Un buen indicador por lo menos deberá cumplir con cuatro características:
Validez: debe reflejar el aspecto de la calidad para el que se creó o
estableció y no otro.
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Confiabilidad: debe brindar el mismo resultado en iguales
circunstancias.
Comprensibilidad: debe comprenderse fácilmente qué aspecto de la
calidad pretende reflejar.
Sencillez: debe ser sencillo de administrar, de aplicar y de explicar.
2.4.1 Indicadores de gestión
Dentro de una organización se hace necesario ir más allá de la definición de
indicador e implementar los llamados indicadores de Gestión que resultan ser
una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización a partir de
su Misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración
entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar
la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más
que el plan o camino a seguir para lograr la misión. (Salgueiro, 2001)
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la
implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:
Satisfacción del cliente
La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del
rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad
para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con
los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido
y sean logrados los resultados deseados.
Monitoreo del proceso
El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo
a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las
herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino
además para implementar las acciones.
Benchmarking
Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es
traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo
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aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar
productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta
práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores
como referencia.
Gerencia del cambio
Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su
aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan
la afirmación de que lo está realizando bien.
Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes
elementos:
La Definición
Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser
controlado.
El Objetivo
El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento
que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).
El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones
preventivas y correctivas en una sola dirección.
Los Valores de Referencia
El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si
no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:
Valor histórico:
i) Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.
i) Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
i) El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual
y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
i) El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial
alcanzable.
Valor estándar:
El estándar señala el potencial de un sistema determinado.
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Valor teórico:
i) También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de
indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a
producción, consumo de materiales y fallas esperadas.
i) El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante
del equipo.
Valor de requerimiento de los usuarios:
Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que
se propone cumplir en un tiempo determinado.
Indicador de Resultado: Mide los resultados al final del proceso (de acuerdo
con las expectativas del cliente y la propuesta de valor de la Organización).
Indicador de Proceso: Evalúa cómo se desarrollan las actividades intermedias
del proceso.
2.4.2 Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral traduce la visión y estrategia de una empresa en
un conjunto de indicadores de actuación. Estos son elementos que en cada
área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarias reforzar o
mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. (Kaplan y Norton,
1996)
Según Kaplan y Norton, 1996; las perspectivas del Cuadro de mando Integral
son cuatro:
1) Financieras, 2) Del Cliente, 3) Del Proceso Interno y 4) de Formación y Crecimiento.
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Perspectiva del Proceso Interno
Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la
cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de
innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se
desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos
operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente,
se establece un buen servicio post-venta.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza
los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso
invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar
objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con
cada uno de ellos.
Perspectiva del Cliente
Desde la perspectiva de los clientes, deberá identificarse cada segmento de los
clientes y de mercado que han elegido para competir. A través de indicadores
clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las
empresas pueden descubrir la satisfacción de un producto o servicio en el
mercado.
Perspectiva financiera
Lo objetivos financieros sirven para enfocar los indicadores de todas las demás
perspectivas. Cada medida seleccionada deberá formar parte de un eslabón de
relaciones causa-efecto que culminará en la mejora de la actuación financiera.
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Figura 3. Diagrama BSC
(Kaplan y Norton, 1996)
2.5 SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA
La estrategia de Servicio al Cliente debe hacerse en todos los niveles de la
organización, abarcando a todo el personal en especial a aquellos que tengan
contacto directo con el cliente, ya que toda la organización debe estar
encaminada al cumplimiento de los objetivos trazados. (PELL, 1993)
En general, el Servicio al Cliente posee una forma similar en cualquier tipo de
empresa, en donde el primer cliente debe ser el cliente interno, permitiendo a
empleados satisfechos el cumplimiento de los objetivos. (PELL, 1993)
2.6 SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS
Un sistema de quejas y reclamos tiene como finalidad recibir, atender y
solucionar las quejas, reclamos, solicitudes y sugerencias que se presenten por
parte del cliente, a través de los diferentes medios que las organizaciones
Visión
Estrategia
Perspectiva del Cliente: Para alcanzar la visión, ¿como se debe ver los clientes y los mercados estratégicos?
Perspectiva
Financiera: Para ser considerados exitosos, ¿Cómo deben ver los accionistas?
Aprendizaje y crecimiento: Para lograr la visión, ¿cómo debe la organización aprender y mejorar?
Perspectiva Interna: Para satisfacer a los clientes, ¿qué procesos de nuestro negocio deben ser excelentes?
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dispongan. Un sistema de quejas y reclamos, es un parte importante del
Servicio al Cliente, ya que es una garantía a modo de valor agregado de la
gestión de la empresa a través de la confianza del servicio post-venta.
(KOTLER, 2003)
24
3. EL SECTOR FINANCIERO COLOMBIANO
Los sistemas financieros se conforman por las instituciones financieras
prestadoras de los respectivos servicios y por las autoridades gubernamentales
que regulan y ejercen el control sobre ellas y sobre la actividad financiera en
general.
En Colombia el sistema financiero se compone principalmente de instituciones
financieras como bancos, cooperativas; etc. y entidades de control como la
Superintencia bancaria.
Uno de los sectores que más a estado expuesto a la competencia internacional
en los últimos años es el financiero, como consecuencia de la Ley 9 de 1991
que le dio vía a la inversión extranjera en el sector bancario. Así, las entidades
financieras colombianas han podido competir plenamente con sus contrapartes
internacionales radicadas en el país, lo cual ha servido entre otras cosas para
un conocimiento mas detallado del mercado nacional, un mayor grado de
apertura del sector y mejores prácticas bancarias impulsadas por los
desarrollos en la regulación de esta actividad.
La Entidad Bancaria en la cual se realizó el trabajo es Organización financiera
líder en el mercado y por motivos de seguridad no se permite dar a conocer su
nombre.
Para esta entidad, la Responsabilidad Social se define como el íntegro
cumplimiento de su objeto social. Ello significa, administrar de manera eficiente
las finanzas del negocio y cumplir con el compromiso que tienen con sus
empleados. A partir de allí, se proyectan iniciativas para los accionistas,
clientes, proveedores y la comunidad.
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Su gestión empresarial evidencia el compromiso con el desarrollo y el
crecimiento económico de Colombia, y con la construcción de un futuro mejor y
sostenible para las nuevas generaciones.
3.1 ESTRATEGIAS
La estrategia de negocios utilizada por esta entidad se fundamenta en la
asesoría, basada en una atención personalizada, una actitud cercana y
amable, y la generación de valor agregado, para garantizar la calidad en el
servicio y propiciar el crecimiento empresarial y el desarrollo del país.
Como parte de su visión, busca satisfacer las necesidades financieras de los
clientes, lo que hace realidad a partir de su estrategia de segmentación del
mercado, con una oferta de productos y servicios en moneda legal y extranjera
ajustada a sus necesidades. Para tal fin, cuenta con un equipo comercial de
profesionales especializados en los diferentes sectores de la economía.
Misión
Su Misión esta encaminada a ser la primera opción en los clientes para la
satisfacción de sus necesidades financieras; ofreciendo una variedad de
productos y servicios generando valor a sus clientes.
Visión
Su visión esta encaminada a ser una Organización comprometida con la
excelencia, que satisface las necesidades financieras de los clientes,
ofreciendo las mejores soluciones.
Algunos de sus valores
Integridad: actuamos dentro de los más rigurosos principios éticos y
legales
Respeto por las personas: damos un trato digno a las personas y
valoramos sus diferencias
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Responsabilidad: somos un factor de desarrollo de las comunidades en
donde estamos presentes
Trabajo en equipo: valoramos y fomentamos el aporte de las personas
para el logro de los objetivos comunes
Orientación al cliente: construimos relaciones de largo plazo con
nuestros clientes, que son nuestra razón de ser
Confianza: generamos credibilidad y manejamos responsablemente la
información.
3.2 UNIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE
El sistema de reclamaciones de toda organización trabaja en una forma similar;
en general el sistema recibe las reclamaciones, sugerencias e inquietudes de
los clientes, los procesan es decir les buscan solución a cada uno y luego dan
una respuesta. Lo que puede variar en este sistema es el direccionamiento de
las reclamaciones, el tiempo de respuesta dado y el esperado por quien realiza
la solicitud y la forma de dar la respuesta y de recibirla; estos aspectos son los
que influyen en que un sistema sea eficiente o no, para la estrategia de cada
empresa.
El sistema de quejas y reclamos de esta entidad hace parte de la Sección de
Requerimientos de clientes que pertenece al siguiente organigrama:
Figura 4. Organigrama de área de Clientes
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En la sección requerimientos de clientes es donde se lleva a cabo todo el
proceso de reclamaciones (radicación - investigación y solución - respuesta).
3.3 SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS
Este sistema hace parte de una departamentalización por funciones ya que
cada área del sistema global – Banco –, tiene a su cargo funciones o procesos
específicos y asignados según la especialización de sus empleados. De aquí
que exista un área específica para la solución de los Reclamos. Igualmente
dentro de este ``Subsistema `` – Quejas y Reclamos –, se da una
departamentalización por funciones ya que cada tipo de requerimiento va a un
grupo específico o especializado según el caso.
La solución a los requerimientos, constituyen una oportunidad para reforzar en
sus clientes la promesa de credibilidad, confianza y atención ágil a sus
necesidades. Los diferentes tipos de requerimientos según documentos
internos de la organización, 2009; son:
RECLAMO: Solicitud relacionada con la afectación monetaria negativa o
positiva de la cuenta o transacciones.
SOLICITUD DE INFORMACIÓN: Servicio que busca resolver las
inquietudes de los clientes sobre transacciones.
Gerencia de Procesos
De Clientes
Sección Procesos de
Clientes
Sección Administración Información de Clientes
Sección
Requerimientos de Clientes
Gerencia de Requerimientos de
Clientes
28
QUEJA: Manifestación de insatisfacción por la percepción negativa del
servicio, puede ser con la calidad y oportunidad de un producto o
servicio o con la actitud y asesoría de quien lo presta.
SUGERENCIA
FELICITACIÓN
Para esto, los clientes y usuarios tienen a su disposición el siguiente proceso
para radicar cualquier tipo de requerimientos ante el Banco:
1. Radicación:
Pueden radicar sus requerimientos a través de cualquier oficina o a través de la
Sucursal Telefónica.
2. Investigación, solución y respuesta:
El proceso es realizado internamente en el Banco y el tiempo de respuesta
depende de la naturaleza y criticidad del caso. El tiempo requerido e
información y documentación necesaria para realizar la investigación le será
informada al momento de radicar el requerimiento.
3. Seguimiento:
Para realizar seguimiento al avance y desarrollo de la investigación de su
requerimiento puede comunicarse con nuestra sucursal telefónica.
Figura 5. Flujo del Proceso del sistema de quejas y reclamos
RADICACIÓN
INVESTIGACIÓN
Y
SOLUCIÓN
RESPUESTA
29
Proceso de radicación
La Radicación puede ser por dos vía, llamada telefónica a la sucursal virtual y
por medio de una carta o queja presentada en la sucursal física de la entidad.
Figura 6. Flujo de Radicación
Proceso de Investigación y solución
Dependiendo del tipo de requerimiento, se direcciona al responsable indicado
en el área de investigación y solución; cada tipo de requerimiento tiene un
grupo de responsables específicos; por ejemplo, cuando se trata de un reclamo
por retraso en la entrega de un producto los responsables serán las personas
del área de investigación y solución que tienen a su cargo el solucionar e
investigar este tipo de requerimientos.
Cuando el área de investigación y solución ya tienen una respuesta para dar,
entonces envían éstas al de respuesta.
Figura 7. Flujo de Investigación y Solución
Radicar
Sucursal Física
Línea telefónica
Investigación y Solución
Reclamo Tipo 1
Reclamo Tipo 2
Reclamo Tipo 3
Respuesta
30
Proceso de Respuesta
Luego de que el área de investigación y solución remite al área de respuesta
las soluciones de cada caso ésta será la encargada de enviar la respuesta a
quien realizó la solicitud; no todas las respuestas se hacen de forma escrita
(envío de carta), algunas se hacen directamente en el sistema es el caso de los
reclamos por ajustes electrónicos, éstos cuando se resuelven se hacen
corrigiendo directamente en el sistema (cuenta del usuario) sin hacer ningún
tipo de aviso y otra forma de dar respuesta es por vía telefónica.
Figura 8. Flujo de Respuesta
3.4 DOFA DEL SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS
Fortalezas
Estrategia corporativa de satisfacción al Cliente: La entidad tiene un
gran compromiso de satisfacer a sus clientes y hacer mas fáciles los
servicios financieros; en esta estrategia participan todos los empleados
sin importar que su cargo no este de cara al cliente final.
Línea Nacional de Servicio al Cliente y Sucursales físicas: Donde se
realizan toda clase de consultas, acerca de los movimientos o
transacciones de cada cuenta, o reclamaciones o inquietudes que tenga
el cliente con respecto al servicio, producto o problema para realizar sus
operaciones financieras.
Como sistema tiene una metodología que da mayor eficiencia y
productividad como tener personas encargadas especialmente de
resolver un cierto tipo de requerimiento, así las personas se
especializan mas en su campo de requerimientos y se vuelve mas fácil
Respuesta Cliente
31
resolver cualquier inquietud, ayudando esto a mejorar los tiempos de
respuesta y la calidad de la misma.
Cuenta con indicadores de gestión que apoyan al alcance de los
objetivos propuestos basados en una metodología Balanced Scorecard.
Debilidades
Puede haber interferencia en la recepción de los requerimientos por vía
telefónica esto se presta para que el usuario se sienta confundido frente
a la información dada e incluso puede haber pérdida de información.
Los reclamos no son remitidos a las personas o áreas responsables de
que el incidente sucediera; esto ayuda a que los requerimientos no
disminuyan de parte de ese responsable inicial, por lo tanto no se está
contribuyendo a la estrategia del banco que es satisfacer al cliente y
esto incluye que el usuario no tenga ningún tipo de queja.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Amenazas
Dentro de la amenazas que se pueden encontrar para este sistema, se
encuentra el tiempo que el usuario esta dispuesto a esperar para la solución y
respuesta de un requerimiento; hay una gran competencia en este sector que
podría ganarse la confianza y lealtad de un nuevo cliente, sencillamente por
que su servicio es mejor y porque responden a lo que ellos esperan de la
entidad.
Oportunidades
Las oportunidades que tiene, se pueden reflejar en la gran cobertura que tiene
la entidad en todo el país, esto hace que muchas personas no tengan muchas
opciones para escoger su aliado en el manejo financiero; se tiene la
oportunidad de que el sistema financiero esta regido por unas leyes que
interpone la Superintendencia Bancaria con respecto al servicio al cliente,
incluye esto unos tiempos estándares para la solución de requerimientos,
32
entonces si se tiene un buen sistema de promoción y comunicación de la
estrategia corporativa del banco se puede llegar a estos estándares y de esta
manera satisfacer al cliente en lo que éste espera del servicio.
3.5 GESTION DE INDICADORES DEL SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS
La Sección de Requerimientos de clientes cuenta con unos indicadores de
gestión definidos por el banco a través de un Sistema de Medición de
Indicadores liderado por un área específica del banco la Sección Gestión de
Procesos y por cada dueño de proceso; estos indicadores son de resultado y
de proceso. Con este sistema de medición de indicadores se realizó un barrido
de todos los indicadores de gestión que existían en el área, dejando solamente
los que en realidad estaban agregando valor, y además se crearon otros
indicadores para estandarizar todo el sistema de gestión de indicadores por
medio de la definición estratégica de los siguientes estándares de indicadores
según documentos internos de la organización: (Ver flujo de la medición de los
procesos Anexo 1)
Oportunidad: Evaluar el cumplimiento en los tiempos de entrega de la
transacción, producto o servicio que se genera como resultado del proceso.
(Número de transacciones dentro del tiempo establecido / Total de
transacciones) * 100
Calidad: Evaluar el nivel de cumplimiento de las características propias del
producto o servicio asociado al proceso.
(Número de transacciones que presentan no conformidades* / Total de
transacciones) * 100)
Productividad: Evaluar la relación entre la generación de resultados reales del
proceso con la capacidad instalada del mismo.
(Número de transacciones en un período / Capacidad instalada del proceso) *
100
33
Rendimiento: Establecer una relación entre los costos incurridos en la
generación de los resultados del proceso y los costos previamente
establecidos.
(Ingresos del portafolio de servicios / Gastos del portafolio del servicios) * 100
Pérdidas esperadas: Es la relación entre el valor esperado en pérdidas y
pérdida real. Este indicador mide el nivel de aceptación de las pérdidas
materializadas mes a mes respecto a su valor esperado.
(Pérdidas reales en el proceso / Pérdidas esperadas en el proceso) * 100
Este ejercicio sirvió para que las áreas midieran procesos realmente críticos e
importantes para la satisfacción frente a los resultados finales del proceso.
Los indicadores definidos fueron creados en un software especializado para
esta aplicación llamado AlphaSig el cual les permite tener una información,
resumen y panorama de cada indicador y del proceso en general. Además este
software se maneja en toda la entidad como sistema de información gerencial,
ya que trabaja baja una metodología BSC que obliga a tener un sistema de
control que permita mantener los resultados en los niveles exigidos por el
dueño de proceso o la misma entidad. Como ya se dijo, el sistema de
indicadores se basa en una metodología BSC por lo tanto los indicadores
pertenecientes a las perspectivas de Cliente, financieras y de crecimiento ya
están creados y el análisis se centrará en los indicadores pertenecientes a
perspectiva Interna o de Procesos. (Ver Anexo 2 Tablero de Control Nuevo)
Los niveles son definidos para cada indicador, como valores referencia con los
que se podrá comparar el resultado real del calculo del indicador y posicionar
su cumplimiento según esta comparación; es decir un indicador debe tener
como valores referencia un mínimo – color rojo-, un satisfactorio – color
amarillo - y un meta – color verde -; si el resultado del indicador esta por debajo
del mínimo estará incumpliendo totalmente con la meta y se deberá estipular
planes de acción que permitan mejorar este resultado. (Ver Anexo 3; Tabla de
Gestión de resultados)
34
4. ANALISIS SISTEMA DE GESTIÓN DE INDICADORES
El sistema de gestión de indicadores que tiene la Sección de Requerimientos
de clientes, se trata de definir bien, bajo estándares claros y específicos que
dieran una seguridad de la información para soportar y apoyar la toma de
decisiones para el Jefe, Gerente, Vicepresidente y por último Presidente de la
empresa. Trabajan con una metodología BSC, para el apoyo en los procesos y
la toma de decisiones; en esta ocasión se cambia el enfoque de la perspectiva
interna por una definición que para la empresa es más estratégica y es una
forma de visualizar y resumir en mejores condiciones los resultados de cada
proceso – área o sección – gerencia – banco. Esta estrategia va mas enfocada
a medir lo que realmente esta afectando el servicio al cliente como factor
importante y principal objetivo de la empresa. (Ver Anexo 2 Tablero de Control
Nuevo)
Para la entidad medir indicadores de oportunidad, de calidad, de productividad
de cada uno de los procesos genera una responsabilidad por parte de los
ejecutores del mismo dado que sus resultados estarán expuestos no solo a su
área en específico sino que serán evidenciados por otras gerencias para la
consecución de un objetivo por el cual todos trabajan debido a que se trata de
un área que tiene gran incidencia en la satisfacción del cliente.
Además, cuando los resultados obtenidos en los indicadores son buenos y
alcanzan la meta establecida quiere decir que mi cliente final esta satisfecho
por el servicio prestado y recurrirá nuevamente a nosotros cuando requiera un
nuevo servicio.
Que me presten un servicio con excelente
Calidad
Que me atiendan y respondan en el tiempo
que yo espero.
Que sea un producto asequible a mis
necesidades
Satisfacción del Cliente
35
En este análisis se hace énfasis en los indicadores que bajo una metodología
BSC hacen parte de las Perspectivas Internas o de proceso; ya que se esta
evaluando un sistema que cumple con un proceso operativo cuyo resultado
final es de cara al cliente.
Se deben agrupar los indicadores de acuerdo al proceso que se mide y tipo de
indicador; es decir los indicadores definidos para el proceso de Radicación son
grupo específico y así los otros dos procesos de Investigación y Solución y
Respuesta.
Todos los indicadores se crean con una meta del 100% y sus límites inferiores
se crearon de acuerdo a datos históricos y estándares de servicio al cliente.
4.1 Indicadores del Subproceso de Radicación
Para este proceso se crean indicadores de oportunidad, calidad y
productividad. Estos se agrupan según su tipología estándar (Anexo 3).
Las agrupaciones de indicadores según su tipo estándar, muestra que cada
grupo tiene un solo indicador de resultado y esto de esperarse, es lo que se
buscó al realizar este sistema de medición; los indicadores de proceso están
indicando el comportamiento de la atención en la radicación de reclamos por
cada fuente de entrada con que se cuenta y estos a la vez calculan el indicador
de resultado del proceso.
Calidad en la Radicación del Reclamo
Indicadores de Resultado
Oportunidad en la Recepción del Reclamo
Dentro del proceso de radicación de un sistema de reclamos se deben tener en
cuenta factores que influyen en los resultados como la calidad en la radicación
del mismo. Al cliente finalmente no le importa mucho el tiempo que se demore
la radicación de su solicitud sino que realmente tomen los datos que son, y la
radiquen bien; por esta causa en el proceso de radicación no se tiene en
cuenta sino un indicador de oportunidad que finalmente esta midiendo el
36
tiempo que se demoran en gestionar los documentos recibidos de acuerdo a
una política establecida por la entidad financiera; este procedimiento se puede
leer como el interés que tiene la entidad en que le sea solucionada la solicitud
del cliente. Lo que espera el cliente de este subproceso es que sus datos sean
bien tomados, que la información que ellos dan sea la correcta y que sean
enviados al área que ellos solicitan.
4.2 Indicadores del Subproceso de Investigación y Solución
Para este proceso se crearon indicadores que midieran Calidad y
Oportunidad. Estos los agrupamos según su tipología estándar (Anexo 4).
Calidad en la GESTIÓN
Indicadores de Resultado Oportunidad en la GESTIÓN
Oportunidad en la Gestión del Reclamo
Este es el subproceso mas clave del proceso del Sistema de Quejas y
Reclamos, porque en éste se esta midiendo la gestión y el compromiso que
tienen las personas encargadas de cada requerimiento en la solución del
mismo. En este proceso se tiene en cuenta las solicitudes de embargos y
desembargos que son recibidas por esta misma área, la solicitud de
información por parte de clientes internos y externos y las reclamaciones,
quejas, sugerencias y felicitaciones.
El indicador de resultado de Calidad definido incluye el calculo de otros
indicadores de calidad que miden los procesos específicos en la búsqueda de
la información para solucionar el requerimiento; el personal debe realizar
diligencias como asesoría y búsqueda de la información a que se refiere cada
caso y es muy importante que la información que obtengan sea la correcta, es
decir de buena calidad; la persona debe saber que información buscar y
cerciorarse de que es la correcta y dar solución al requerimiento que atiende.
37
Existen dos indicadores de resultado que miden la oportunidad, uno para medir
la oportunidad en la atención de solicitudes de información y de embargos y
desembargos y el segundo que mide la oportunidad en la atención de los
reclamos, quejas, sugerencias ya que en el área, se atienden dos clases de
solicitudes que requieren de un monitoreo de gran importancia a la hora de
medir la satisfacción del cliente que en este caso no solo es externo sino
también el cliente interno.
Aunque este subproceso no sea de cara al cliente, esta aportando al resultado
final que recibirá el mismo, por lo que es necesario tener tiempos establecidos
para la gestión que se debe hacer con respecto a cada requerimiento, por lo
tanto cuando el tiempo es un factor determinante en el resultado final del
producto se debe medir un indicador de oportunidad que me muestre si el
proceso se esta cumpliendo bajo los estándares definidos o no.
4.3 Indicadores del Subproceso de Respuesta al Cliente
Para este proceso se crearon indicadores que midieran Calidad y
Oportunidad. Estos los agrupamos según su tipología estándar (Anexo 5).
Calidad en la Respuesta al Cliente – Cierre
Indicadores de Resultado Telemercadeo
Oportunidad en la Respuesta al Cliente
Se definieron dos indicadores de resultado, uno de Calidad y otro de
Oportunidad necesarios para revisar los resultados de este subproceso que es
de gran importancia dentro del proceso por que es de cara al cliente, es decir,
es el área de Respuesta la que tiene el contacto con la persona que realizó el
requerimiento y por lo tanto deben cumplir con el tiempo que esperan los
clientes en que sea solucionada su solicitud; para esto existen tiempos o
38
políticas establecidas por la entidad e incluso regidas por la superintencia
bancaria como norma fundamental del servicio al cliente.
Dentro de los indicadores definidos se encuentra un indicador de calidad que
no cumple con los aspectos y requerimientos importantes para medir este
proceso. El indicador de calidad que se define para este subproceso, no esta
bien definido con respecto al concepto que se tiene de calidad y con el que se
esta trabajando (Número de transacciones que presentan no conformidades* /
Total de transacciones) * 100).
Calidad en Respuesta al Cliente - Cierre Telemercadeo: (# de Reclamos en
estado cerrados por telemercadeo/ # de Reclamos enviados a
Telemercadeo)*100
Este indicador esta dando un número de reclamos atendidos con respecto a un
total de reclamos más no dice si estos reclamos fueron bien respondidos. Es
aquí donde se podría implementar un sistema de control detectivo que indique
antes de enviar la respuesta si esta es lo que realmente el cliente estaba
solicitando sin riesgo de que posteriormente sea devuelta por el cliente
nuevamente insatisfecho.
En general
Estos indicadores son de apoyo gerencial, pues muestra los resultados
verdaderos de los procesos, contribuyendo esto a la siguiente filosofía: una
mayor satisfacción al cliente, puede desembocar en una fidelización notable de
la clientela, aspecto muy cuidado en cualquier área de servicio de Clientes;
finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios; de
esta manera estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la
empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor
importante, aspectos significativos del área Financiera de cualquier empresa
estando alineados con la metodología de BSC.
39
5. PROPUESTAS
5.1 SISTEMA DE CONTROL – NIVELES DE CONTROL
Los indicadores no deben contemplar una meta de cumplimiento o niveles de
control inferiores a un 100%; cuando se trata del servicio al cliente se debe
realizar toda clase de mejoras y cambios para llegar a este cumplimiento e
incluso tener límites más estrictos que ayuden a asegurar un excelente
resultado del proceso es decir alcanzar ese 100%. A veces el temor de no
cumplir con lo estipulado hace que se escojan niveles que se acomoden a la
capacidad que se percibe (sin tener en cuenta la capacidad real) del proceso,
que tal vez fueron proporcionados por datos históricos, por resultados
esperados de los clientes, pero que no los llevan a arriesgarse y buscar la
calidad total y perfección del proceso.
Por ejemplo: Indicador: Oportunidad en la solución del Reclamo
Fórmula: (# Reclamos solucionados dentro de política / # Número de reclamos
a solucionar en el mes)
Mínimo: 85% Satisfactorio: 90% Meta: 100%
Variable 1 (V1): # Reclamos solucionados dentro de política = 999
Variable 2 (V2): # Número de reclamos a solucionar en el mes = 1000
Resultado = (999/1000)*100 = Cumplimiento un 99.9%. Aproximadamente
100%
El resultado del indicador esta mostrando el cumplimiento de casi un 100% en
un número considerable de períodos medidos (este resultado pintaría un color
verde); esto esta indicando que el proceso medido está alcanzando la meta es
40
decir, el proceso no ha tenido errores ni obstáculos que ameriten realizar algún
plan de acción distinto al hecho inicialmente por el dueño de proceso.
Este resultado tan satisfactorio conduce a tener dos percepciones:
1. El proceso ya está estandarizado y su comportamiento no va a variar por
que los recursos que intervienen en la consecución de su resultado ya
tienen la experiencia y conocimiento de cómo hacer las cosas y no lo
van a cambiar, a menos de que cambien las formas de actuar por parte
de un cambio en el proceso o estrategia del banco.
2. La manera de controlar el proceso debe variar, es decir, debe ser más
exigente al momento de medir los resultados del indicador. Cambiar los
niveles del indicador a: Mín: 99%, Satisfactorio: 99.5% y Meta: 100%
haría que en el momento en que se presente una falla que implique
bajar el cumplimiento del resultado, este sea notable y no contemple
niveles tan amplios y considerados como para mostrar un resultado
satisfactorio o mínimo (que por definición serían de una u otra manera
aceptados), por lo tanto el dueño del proceso se verá obligado a
enmendar esta desviación y no salirse de esta brecha que se ha creado
precisamente por que es un proceso que por los resultados que ha
obtenido no tendría cabida una desviación de los mismos. El número de
períodos que se debe tener en cuenta para tomar esta decisión, puede
variar de acuerdo de la criticidad y complejidad del proceso, pero si se
debe tener en cuenta: las variables que se están midiendo, los recursos
con los que cuenta el sistema para llevar a cabo el proceso y
obviamente los resultados obtenidos a partir de la definición de un plan
de acción (Estos resultados deben ser satisfactorios frente a lo
esperado). Para el caso del sistema que estamos analizando se daría a
partir de lo definido en el Sistema de Medición de Indicadores.
Indicador: Oportunidad en la solución del Reclamo
41
Fórmula: (# Reclamos solucionados dentro de política / # Número de
reclamos a solucionar en el mes)
Mínimo: 99% Satisfactorio: 99.5% Meta: 100%
Variable 1 (V1): # Reclamos solucionados dentro de política = 999
Variable 2 (V2): # Número de reclamos a solucionar en el mes = 1000
Resultado = (999/1000)*100 = Cumplimiento un 99.9%. Aproximadamente
100%
Pero si luego de unos periodos el resultado o cumplimiento no es 99.9% sino
90% con este cambio en los niveles de control se estaría realizando una
retroalimentación y una serie de cambios que ajusten este resultado
nuevamente en los niveles esperados de cumplimiento, mientras que si se
hubiera seguido con los niveles inicialmente definidos este resultado podría
pasar desapercibido.
5.2 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE RESULTADO
Los indicadores de resultado definidos durante el sistema de medición de
indicadores son calculados a partir de las variables contempladas en los
indicadores de proceso; por ejemplo:
Indicador: Calidad en la Radicación del Reclamo
Fórmula: 1- (# de reclamos mal radicados o con cambio de concepto en Call
Center y en Sucursales + # de reclamos mal atendidos en primer contacto + #
de reclamos que debían ser atendidos en primer contacto y pasaron a flujo
normal / # Total de Reclamos Radicados) * 100
Al momento de leer su resultado, podría ser que el indicador esta incumpliendo
frente a sus niveles de control y tal vez el software utilizado por la empresa me
pueda mostrar el resultado de cada variable por aparte (no olvidemos que
éstas calculan indicadores de proceso) y así saber cual de ellas está afectando
42
el cumplimiento del indicador de proceso; pero no sería de gran aporte cuando
se tienen unos procesos mas críticos que los otros. Es por esto que se debe
tomar cada una de las variables con las que se calcula el indicador de
resultado y en la fórmula del indicador de éste determinar su importancia frente
al proceso; una opción es tomar la teoría de Pareto.
Por teoría de Pareto: en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a
un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho
efecto.
Indicador: Calidad en la Radicación del Reclamo
Fórmula: 1- (# de reclamos mal radicados o con cambio de concepto en
Callcenter y en Sucursales + # de reclamos mal atendidos en primer contacto +
# de reclamos que debían ser atendidos en primer contacto y pasaron a flujo
normal / # Total de Reclamos Radicados) * 100
V1= # de reclamos mal radicados o con cambio de concepto en callcenter y en
Sucursales
V2= # de reclamos mal atendidos en primer contacto
V3= # de reclamos que debían ser atendidos en primer contacto y pasaron a
flujo normal
Proceso con inconformidad # Inconformidades % del total
% Total Acumulado
V1 1050 52% 52%
V2 511 25% 77%
V3 465 23% 100%
Total 2026 100%
Gráfica Diagrama de Pareto
43
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3
0
200
400
600
800
1000
1200
Acumulado
Inconformidades
Como se puede observar, los errores o inconformidades que se presentan en
Callcenter y Sucursales y por primer contacto cobran mas importancia dentro
del subproceso en general; por lo tanto cuando tenemos un resultado de
cumplimiento del Indicador Calidad en la Radicación del Reclamo = 85% por
ejemplo, se debe realizar el análisis y poder tomar decisiones acerca del
mejoramiento de este subproceso en especial, dado que está fallando en un
porcentaje mayor que los otros subprocesos y se debe mejorar su resultado
para mejorar el cumplimiento del Indicador de Resultado.
Este mismo análisis se puede emplear para medir el proceso general del
Sistema de Quejas y Reclamos, donde se hace importante para el gerente
conocer cual de los subprocesos está afectando más el cumplimiento y la no
consecución de los resultados del proceso en general y de esta manera tomar
medidas o planes de acción correctivas para mejorar el indicador de resultado
del proceso en el siguiente período. Estos planes de acción los debe realizar
cada gerente a partir del conocimiento que tiene de los recursos que tiene para
llevar a cabo dichos procesos.
5.3 SISTEMA DE CONTROL – RETROALIMENTACIÓN
La perspectiva al Cliente esta visualizada en el número de quejas y reclamos
que se presenten; por ello es importante desarrollar una metodología a través
de la cual estas acciones disminuyan; partiendo de una retroalimentación del
sistema que se haría desde la entrada del reclamo al sistema hasta su solución
y remisión del caso al área que causó el mismo.
44
Cuando se habla de remitir cada reclamo al responsable inicial (área), es
porque estos son los responsables de que ese reclamo se hiciera debido a una
mala gestión, mal servicio, inoportunidades e inconformidades que llevaron al
cliente a realizar un requerimiento por el incumplimiento de lo pactado. Por
ejemplo cuando se recibe un reclamo por causa de retardo en la entrega de
una tarjeta de crédito, se debe definir que área incurrió en el incumplimiento,
por ejemplo si el área encargada es ´´entrega de plástico´´, estos son los
primeros responsables, luego este requerimiento se radica y debe ser
solucionado por el área de reclamaciones, pero si el responsable inicial no
tiene un control adecuado a estos incumplimientos el reclamo se puede
presentar de nuevo.
Incumplimiento Entra en proceso
Es por esto que se debe implementar una estructura matricial, que permita a
todas las áreas del banco trabajar en equipo, sin descuidar su especialidad
pero si comunicándose de una manera adecuada para evitar que los reclamos
surjan. Es decir que se creen dos jefes o autoridades una desde el área de
reclamos y el otro dueño de cada proceso responsable del surgimiento del
Entrega de plástico
Reclamo Sistema de Reclamos
Respuesta al cliente
Jefe Sistema de Reclamos
Jefe Entrega de
plástico
45
reclamo; los dos deben mantener el control de las reclamaciones, el primero
velando que estos reclamos sean solucionados y comunicando al otro jefe de la
aparición de éste; el segundo jefe controlando a partir de la información dada
por el área de reclamos y del proceso mismo para que estos incumplimientos y
errores en el proceso disminuyan.
46
6. CONCLUSIONES
Con este trabajo se puede concluir que una organización debe tener
presente en su estrategia corporativa, la definición de indicadores que le
permitan evaluar los resultados obtenidos en cada uno de los procesos y
así tener un control de estos que le permita el logro de los objetivos
propuestos.
Todo lo que se mide se debe controlar; un adecuado sistema de control
de procesos y resultados determina la calidad en los resultados y evita
reprocesos que lleven al incumplimiento y no aporte a la consecución del
objetivo estratégico de la empresa.
La satisfacción del cliente es lo que determina la rentabilidad y utilidad
de una empresa, si el cliente no esta satisfecho con el servicio que se le
presta no será consumidor activo de ella, por lo tanto la importancia que
tiene enfocar todos los procesos por muy operativos e internos que sean
en la prestación de buenos servicios es la estrategia y objetivo principal
para una organización.
Dada la competencia en el sector financiero en el país, la entidad debe
prestar atención a todos los llamados de alerta que son generados por
los requerimientos que hacen los clientes, este es el termómetro para
medir nuestra calidad y posicionamiento en el sector; la idea es que con
todas las políticas de servicio implementadas en la entidad, los reclamos
dejen de existir, y se convierta solamente en un área de asesoría.
47
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NOTAS DE CLASE. Ingeniería de producción. 02-2008.
49
ANEXO
Anexo 1 Flujo de Medición de Procesos (Documentos Internos de la
organización, 2009)
Gestor de Indicadores
INICIO
Recibir solicitud del
Dueño del Proceso
¿El proceso tiene
actualmente
indicadores?
Revisar e identificar los
indicadores que no
agregan valor y estandarizarlos
Construir los indicadores
del proceso de acuerdo
con el lineamiento estándar
SI NO
1
Gerencia Gestión de Calidad (GGC)Gestor de Indicadores
1
Revisar la matriz estándar
del subproceso con el
Dueño del Proceso
Solicitar a la GGC
la revisión de los
indicadores
Enviar la matriz estándar
con los ajustes al Gestor
de Indicadores
Realizar pedido a
Ingeniería de Procesos
para la actualización de la
documentación del proceso
Dueño del Proceso
2
50
Gestor de Indicadores
2
Realizar montaje de los
indicadores en la
herramienta de medición
Capacitar a las personas de
su área en el manejo
de la herramienta de
medición
Monitorear el comportamiento
de los procesos de su área
a través de la herramienta
de medición
FIN
Anexo 2. Visualización en el software con nuevo lineamientos (Documentos
Internos de la organización, 2008)
Nombre del área
Excelencia en el Servicio
Indicadores
Excelencia en los Procesos
Indicadores
Talento Humano
Indicadores
Rentabilidad y Solidez
Indicadores
+
+
+
+
+
Tablero de Control de
Procesos
Macroproceso
Proceso
Subproceso
Calidad
Oportunidad
Productividad
Pérdidas Esperadas
+
+
+
+
+
+
+
+
Funcional Procesos
Alimenta y
VisualizaVisualiza
51
Anexo 3. Gestión de resultados de indicadores (Documentos Internos de la
organización, 2008)
Dueño del Proceso
(Director)
1 mesMetodología:
DMAIC
Herramienta para
seguimiento:
Compromisos
InmediatoDueño del
Proceso (Gerente)
Administrador
de la Ejecución
(Jefe de Centro y Jefe
de Sección)
Ejecutor de la Actividad
(Auxiliares,
Analistas)
Implementar
un plan de acción
inmediato
Alerta por
incumplimiento.
Dueño del Proceso (Gerente)
Administrador de
la Ejecución (Jefe de Centro y Jefe
de Sección)
Ejecutor de la
Actividad (Auxiliares,
Analistas)
Dueño del Proceso (Gerente)
1 mesMetodología:
DMAIC
Herramienta para
seguimiento:
Compromisos
TrimestralmenteAdministrador de la Ejecución
(Jefe de
Centro y Jefe de Sección)
Seguimiento al proceso
Genera un poco de alerta.
Administrador de
la Ejecución (Jefe
de Centro y Jefe de Sección)
Ejecutor de la
Actividad
(Auxiliares, Analistas)
Dueño del Proceso 6 mesesMetodología:
DMAIC
Herramienta
para seguimiento:
Compromisos
AnualmenteDueño del
Proceso (Gerente,
Director)
Ingeniería de
Procesos
Validar si se
deben reevaluar las
metas del
proceso (mejoramiento)
No genera alerta
Escalabilidad del
Incumplimiento del Plan de Acción
Vigencia
del Plan de Acción
¿Cómo se
Garantiza la Ejecución del
Plan de
Acción?
¿Cuándo se
hace el Plan de Acción?
¿Quién define
el Plan de Acción?
Acción Sobre
los Resultados de los
Indicadores
Escalabilidad del
Indicador (Alerta de Gestión)
Resultado
del Indicador
52
Anexo 4. Indicadores de gestion del Subproceso de Radicación. (Documentos
internos de la organización, 2009)
Calidad en la Radicación del Reclamo
# de reclamos mal radicados o con cambio de concepto en callcenter y en Sucursales + # de reclamos mal atendidos en primer contacto + # de reclamos que debían ser atendidos en primer contacto y pasaron a flujo
normal 1 - ---------------------------------
Total de Reclamos que entraron para Radicar
Resultado
Calidad en la Radicación del Reclamo - Reclamos callcenter
# de reclamos mal radicados o con cambio de concepto en callcenter + # de reclamos que debían ser atendidos en primer contacto y pasaron a
flujo normal 1 - ---------------------------------------------------------------------------------------------
----
Proceso
Calidad en la Radicación del Reclamo - Reclamos Sucursales
# de Reclamos mal radicados o con cambio de concepto en Sucursales 1 - ---------------------------------------------------------------------------------------------
------------ * 100 # de Reclamos radicados (Sucursales)
Proceso
Calidad en la Radicación del Reclamo
# de reclamos mal atendidos en primer contacto 1 - ---------------------------------------------------------------------- * 100
Total de reclamos atendidos en primer contacto Proceso
Calidad en la Radicación del Reclamo
# de reclamos atendidos en primer contacto -----------------------------------------------------------------------
Total de reclamos que debían atenderse en primer contacto
Proceso (gestión)
Oportunidad en la Recepción del Reclamo
# de documentos gestionados dentro de la política (físicos y datacrédito) ------------------------------------------------------------------------------ * 100
Total de requerimientos recibidos Resultado
Productividad en la Radicación del Reclamo
# de reclamos que debían ser atendidos en primer contacto y pasaron a flujo normal
1 - ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------*100
# de reclamos atendidos flujo normal
Proceso
53
Anexo 5. Indicadores de gestión Subproceso de Investigación y solución.
(Documentos Internos de la organización, 2009)
Calidad en la GESTIÓN (INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN)
# de inconsistencias detectadas en solicitudes de información + # de
inconsistencias detectadas en oficios de embargos y desembargos + # de eventos por
riesgo operacional en el proceso de solicitudes de información + # de eventos por riesgo
operación / # de Solicitudes recibidas
Resultado
Calidad en la GESTIÓN (INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN) - Solicitudes de Información
# de inconsistencias detectadas en solicitudes de información
1- ------------------------------------------------------------------------------------- * 100
# solicitudes de información recibidas
Proceso
Calidad en la GESTIÓN (INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN) - Embargos y Desembargos
# de inconsistencias detectadas en oficios de embargos y desembargos
1- ------------------------------------------------------------------------------------------- * 100
# de embargos y desembargos recibidos
Proceso
Calidad en la GESTIÓN (INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN) - Multas Solicitudes de Información
# de eventos por riesgo operacional en el proceso de solicitudes de información
1 - ----------------------------------------------------------------------------------------------------- * 100 # solicitudes de información recibidas
Proceso
Calidad en la GESTIÓN (INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN) - Multas Embargos y Desembargos
# de eventos por riesgo operacional en Embargos y Desembargos
1 - -------------------------------------------------------------------- * 100
# de embargos y desembargos recibidos
Proceso
54
Oportunidad en la GESTIÓN (INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN)
# de solicitudes atendidas dentro de política + # de embargos y desembargos atendidos dentro
de política ----------------------------------------------------------------
---------------------------------------- * 100 # solicitudes de información recibida
Resultado
Oportunidad en la GESTIÓN (INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN) - Solicitudes de Información
# de solicitudes atendidas dentro de política ----------------------------------------------------------------
------------ * 100 # solicitudes de información recibidas
Proceso
Oportunidad en la GESTIÓN (INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN) - Embargos y Desembargos
# de embargos y desembargos atendidos dentro de política
----------------------------------------------------------------------------------------------------- * 100
# de embargos y desembargos recibidos
Proceso
Oportunidad en la Gestión del Reclamo (Investigación y Solución)
# de reclamos solucionados dentro de la política + # de quejas, sugerencias y felicitaciones
solucionados dentro de política +( # de reclamos vencidos - # de reclamos vencidos mayores a 15 días después de su fecha de
solución) ----------------------------
Resultado
Oportunidad en la Gestión del Reclamo (Investigación y Solución) - Solución dentro de Política
# de reclamos solucionados dentro de la política ----------------------------------------------------------------
------------ *100 # de reclamos a solucionar en el mes
Proceso
Oportunidad en la Gestión del Reclamo (Investigación y Solución) - Quejas, Sugerencias y Felicitaciones
# de quejas, sugerencias y felicitaciones solucionados dentro de política
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- *100
# de quejas, sugerencias y felicitaciones a solucionar
Proceso
Oportunidad en la Gestión del Reclamo (Investigación y Solución) - Vencidos > 15 Días
# de reclamos vencidos - # de reclamos vencidos mayores a 15 días después de su
fecha de solución ----------------------------------------------------------------
---------------------- * 100 # de reclamos vencidos
Proceso
55
Anexo 6. Indicadores de gestión del Subproceso de Respuesta. (Documentos
internos de la organización, 2009)
Oportunidad en Respuesta al Cliente
# de reclamos cerrados dentro de política + # de reclamos cerrados de la Banca dentro de política +
# de reclamos cerrados de callcenter dentro de política + # de solicitudes de Superintendencia Financiera cerrados sin necesidad de prorroga
------------- Total de reclamos
Resultado
Oportunidad en Respuesta al Cliente - Reclamos Cerrados
# de reclamos cerrados dentro de política --------------------------------------------------------- * 100
# de reclamos solucionados Proceso
Oportunidad en Respuesta al Cliente - Reclamos Banca Empresarial y Corporativa
# de reclamos cerrados de la Banca dentro de política
------------------------------------------------------------ * 100 # de reclamos solucionados de la Banca
Proceso
Oportunidad en Respuesta al Cliente - Reclamos callcenter
# de reclamos cerrados de callcenter dentro de política
----------------------------------------------------------- * 100 # de reclamos enviados a cerrar por callcenter
Proceso
Oportunidad en Respuesta al Cliente - Superintendencia Financiera
# de solicitudes de Superintendencia Financiera cerrados sin necesidad de prorroga
----------------------------------------------------------*100 Total de solicitudes por Superintendencia
Financiera gestionadas
Proceso
Calidad en Respuesta al Cliente - Cierre Telemercadeo
# de Reclamos en estado cerrados por telemercadeo
----------------------------------------- * 100 # de Reclamos enviados a Telemercadeo
Resultado
56
