Inducción al Proyecto

2

Contexto

Modelo ProANI

Implementación Argentina

Rollout

Implementación Chile

Índice

3

Misión y Visión de Petrobras

Actuar de forma segura y rentable, con responsabilidad social y ambiental, en las actividades de la industria del petróleo, gas y energía, en los mercados nacional e internacional, fortaleciendo productos y servicios adecuados a las necesidades de los clientes y contribuyendo al desenvolvimiento de Brasil y de los países donde

actúa.

Petrobras será una empresa integrada de energía con fuerte presencia internacional y líder en América Latina, actuando con foco en la rentabilidad y en la responsabilidad social y ambiental.

Misión

Visión

4

Plan de Negocios de Petrobras

5

Contexto

Modelo ProANI

Implementación Argentina

Rollout

Implementación Chile

Índice

6

ProAni es:

un Programa de Procesos de Integración Internacional, multicultural

un Modelo Único de Gestión que abarca al Área de Negocio Internacional de Petrobras.

un desafío para crear una cultura de gestión por procesos a través del desarrollo de

nuevas competencias y habilidades tanto personales como grupales.

ProAni

ProAni se implementa a través de un proyecto con un alcance inicial y el establecimiento de un

Modelo de Gobierno de Procesos a nivel de Petrobrás Internacional que garantiza la sustentabilidad

y evolución, basada en la mejora continua.

7

Interacción de tres elementos

Enfoque integrado

Personas

ProcesosTecnología

Procesos de Negocio

8

Conocimiento

Cultura

Paradigmas

Perfiles

Capacitación

Nuevas Prácticas

Estructura Organizacional

Personas

ProcesosTecnología

MISION - ESTRATEGIA

Modelo de Gestión por Procesos

9

Adecuación de los Sistemas

al Modelo de Procesos

Estandarización de Sistemas

Aplicativos

Posibilita Mejora en los

Procesos

Procesos de Negocio

Personas

ProcesosTecnología

10

Explícitos

Mapeados

Estandarizados

Disponibles

Monitoreados

Medidos

Mejorados

Procesos de Negocio

Personas

ProcesosTecnología

11

Alcance: Negocios y Funciones de Soporte

DOWNSTREAM

Neg

ocio

s

EXPLORACION

&

PRODUCCION REFINO COMERCIAL

PETRO

QUIMICA

GAS

&

ENERGIA

Fu

nc

ion

es

de

So

po

rte Abastecimiento

Administración, Gestión & Finanzas

Recursos Humanos

12

Argentina

REFINO

COMERCIAL

PETROQUIMICA

E&P-G&E

Peru

E&P

Mexico

E&P Nigeria

E&P

Venezuela

E&P

Ecuador

E&P

USA

E&P

TRADING

China

E&P

Tanzania

E&P

LibiaE&P

Irán

Angola

E&P

Brazil

PETROQUIMICA

Colombia

E&P

COMERCIAL

UruguayG&E

COMERCIAL

Paraguay

COMERCIAL

Alcance Geográfico

GuineaEcuatorial

REFINO

Chile

COMERCAL

Bolivia

E&P – G&E

REFINO

COMERCIAL

13

Estandarizar e integrar los procesos para lograr un Modelo Único de Procesos que permita

gestionar de manera uniforme todas las Unidades de Petrobras Internacional.

Construir un Modelo de procesos escalable y flexible preparado para tomar el control de

operaciones de distinto tamaño y complejidad, y capaz de acompañar a las operaciones

existentes en su crecimiento y diversificación.

Construir e implementar el mejor modelo de procesos posible en los plazos definidos.

Pasión por el estándar. Minimizar gaps y extensiones.

Implantar un programa de gobierno de procesos necesario para asegurar la actualización y

evolución de los procesos.

Aplicar las Mejores Prácticas a la mejora continua de los procesos.

Alcanzar el concepto de la Organización Evolutiva.

Objetivos de ProAni

14

Premisas del Proyecto

No es un proyecto de Tecnología

La definición de los procesos es la clave del éxito.

Debe asegurarse la evolución de los procesos de manera sustentable

15

Comité de Dirección

Comité de Dirección

Reuniones de Comité

Organización de ProAni - Bases

ComitésCoordinación del Programa

Grupos de Práctica/Ciclos de Procesos

Reuniones de Comité

Asegura una visión internacional y compromete recursos de los

negocios internacionales

Ente que coordina y dirige los esfuerzos de evolución del

Modelo de Procesos

Entes en quienes los gerentes delegan el gobierno de los procesos básicos de los negocios y segmentos

Gestión de Proyectos

Administración Conocimiento de Procesos

Administración Conocimiento

Aplicativo

Gestión del Cambio

As

iste

n

Reuniones de Avance

Fo

rma

n P

art

e

• Aporta metodología de Procesos al Modelo

•Aporta Visión de Procesos a los Grupos de Práctica

• Administra e Integra el conocimiento de Procesos generado.

• Aporta metodología de Aplicaciones al Modelo

•Aporta Visión de Aplicativa a los Grupos de Práctica

• Administra e Integra el conocimiento de Aplicaciones generado.

• Aporta metodología de Gestión de Proyectos al Modelo

•Coordina los planes de Trabajo de los Grupos de Práctica

• Gestiona el avance del Programa

• Aporta metodología de Gestión del Cambio al Modelo

•Aporta la Visión de Gestión del Grupos de Práctica

•Coordina las acciones de Comunicación y Mitigación del Impacto del Modelo.

16

E&P y G&E Downstream Petroquímica

Mantenimiento Desde la Identificación del Mantenimiento hasta el Control y Análisis del mismo.

Planeamiento de la Producción y

Producción

Desde el Planeamiento de la Producción hasta la Programación de la Producción.

Desde la Orden de Producción hasta la disponibilización del Stock. Incluye el

inventario físico.

ComercialDesde la elaboración del pronóstico de Ventas hasta la Cobranza.

Procesos de atención al cliente desde su relacionamiento hasta la gestión de pos

venta.

Proyectos Desde la Planificación del Proyecto de Inversión y Gastos, pasando por su

Ejecución, Control y Puesta en Marcha.

Compras e Inventarios

Desde la planificación de la necesidad hasta el Pago.

Desde el sourcing hasta la post compra.

Administración, Finanzas y

Gestión

Desde la aplicación de los recursos (contable, administrativo, financieros e

impositivos) hasta la evaluación y análisis de los resultados. Incluye también el

control presupuestario.

Recursos Humanos Desde la identificación a la gestión del capital humano.

Co

ord

ina

ció

n p

or

Cic

lo d

e P

roc

es

os

Gestion de Información

GerencialDesde el requerimiento de la Información hasta la disponibilización para el

análisis de la misma.

Organización de ProAni

Integración de Negocios y Ciclos de Procesos

17

Modelo

Único

1

2

3

4

5

6

7

8

C

I

C

L

O

S

N e g o c i o s

P a i s e s

Global

T1

1 Arg 2 Bol 3 Col 4 Ven 5 Ecu 6 USA 7 Per 8 Mex

1 E&P 2 DW 3 PQ 4 GE

Neg.

E&P

T2

País

Boliv.

T3

18

Ante un Nuevo Negocio o Actividad, Petrobras cuenta con:

Global

T1

Neg. E&P

T2

País

New

T3

Modelo Único Replicable (Roll out)

Modelo

Global

Modelos

Negocio

Modelos

País

Modelo Único

19

Metodología

Roll Out

Modelización y Diseño

Nuevo Mdelo

Homologación

Nuevo Modelo

Análisis

Modelo Actual

Conceptualización

Nuevo Modelo

Identif.

Gap

Mapa de Procesos

Petrobras

PlanInicial

PlanDetallado

Organización

Equipo

Kick Off

Capaci-

tación

Lanzamiento

Modelado de Procesos

Preparación del Proyecto

Post ImplementaciónConstrucción Implementación

Modelización y

HomologaciónDiagnóstico

Procesos

Declarados

Configuración/Integración

Pruebas

Pre-

Lanzamiento

Validación

PruebasDesarrollo

Adm. y Seguimiento de

Procesos

Adm. y Seguimiento de

Aplicativo

Seguimiento

Post-Implantación

Producto

Homologado

Argentina

REFINO

COMERCIAL

PETROQUIMICA

E&P-G&E

Comité de Implementación

20

Crecimiento

Propuesta de Valor

Transparencia

Eficiencia

Conocimiento

y Desarrollo

21

Propuesta de Valor Crecimiento

Estrategia de Expansión

Habilita un Modelo de gestión único, replicable y evolutivo, que acompañe eficazmente la

estrategia de expansión internacional.

Capacidad de Respuesta

Mejora la capacidad de respuesta para adaptarse a nuevas condiciones de mercado

(nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos).

Cultura Global

Promueve una conciencia global e integradora dentro Petrobras, proveyendo un modelo de

gestión que estandariza las formas de trabajo con independencia del país donde opera, al

tiempo que atiende sus particularidades.

Crecimiento

Eficiencia

Conocimiento

y Desarrollo Transparencia

22

Propuesta de Valor Transparencia

Transparencia

Propone un modelo independiente de la persona que lo ejecuta, con procesos

documentados, predecibles, claros, mensurables y con propósitos definidos.

Cumplimiento

Refuerza el actual, y genera un nuevo marco de controles asociados a los procesos que

garanticen:

• El cumplimiento de la Ley Sarbanes Oxley (SOX).

• El cumplimiento de la normativa legal en cada operación internacional.

• La alineación con la directrices de control de Petrobras.

Crecimiento

Eficiencia

Conocimiento

y Desarrollo Transparencia

23

Propuesta de Valor Eficiencia

Eficiencia en Costos

Establece parámetros de eficiencia en los costos, a partir de procesos y aplicativos estándar,

permitiendo lograr replicaciones del modelo y migraciones de software altamente costo-

eficientes.

Mejora Continua

Promueve la aplicación de mejores prácticas y esquemas congruentes de medición del

desempeño de los procesos contrastándolos con estándares de clase mundial, motivando a

la mejora permanente.

Crecimiento

Eficiencia

Conocimiento

y Desarrollo Transparencia

24

Propuesta de Valor Conocimiento y Desarrollo

Desarrollo de las Personas

Desarrolla en la gente una visión sistémica a partir de la gestión por procesos, promoviendo

el trabajo multidisciplinario y el entendimiento de la contribución de cada uno.

Habilita el desarrollo de las personas mas allá de su propio campo de acción: hacia otras

disciplinas, hacia otras geografías.

Aprendizaje Organizacional

Favorece -a partir de los procesos y sistemas que propone- la transferencia de

conocimientos dentro de la organización.

Integra a la Compañía mediante una mejor comunicación horizontal, permitiendo compartir

el conocimiento entre el personal y brindar a cada integrante la información que necesita

para tomar decisiones oportunas.

Crecimiento

Eficiencia

Conocimiento

y Desarrollo Transparencia

25

Contexto

Modelo ProANI

Implementación Argentina

Rollout

Implementación Chile

Índice

26

Petroquímica

CAMPANA -ZARATE

Electricidad

CENTRAL TERMOELÉCTRICA

Planta de Lubricantes

AVELLANEDA

E&P-Petróleo y Gas

CUENCA GOLFO

SAN JORGE

3 áreas

E&P-Petróleo y Gas

CUENCA DEL

NORDESTE

5 áreas

Despacho de combustibles

CALETA PAULA

Refineria

RICARDO ELICABE

Refinería

COMPLEJO SAN LORENZO

Despacho de combustibles

DOCK SUD

E&P-Petróleo y Gas

CUENCA AUSTRAL

7 áreas

E&P-Petróleo y Gas

CUENCA

NEUQUINA

23 áreas

E&P-Petróleo y Gas

CUENCA CUYANA

2 áreas

Electricidad

CENTRAL

TERMOELÉCTRICA Petrobras Energía S.A.

Empleados: 5.000

700 Est. de Servicio

Equipo del Proyecto:

550+ (6 países)

Implementación en Argentina

Cobertura geográfica

Petroquímica

COMPLEJO SAN LORENZO

SAPPHIRE / OR3483 Page 26

27

Constru

cción

Post-

Implem

ent.

Mar-08

Modelado:

Modelado de 54 Macroprocesos:

8 de Administración, Gestión y Finanzas

9 de Compras & Inventarios

10 de Comercial

10 de Recursos Humanos

6 de Gestión de Proyectos

6 de Mantenimiento

5 de Producción

Construcción:

Configuración de SAP (10 módulos centrales como FICO, MM, SD, HR y otros

componentes).

Desarrollos con la premisa de “Pasión por el standard” y 150 Interfaces.

Implementación:

Solución compleja para múltiples Negocios: 2 Refinerías, 4 Plantas

de PTQ con 10 Depósitos, 1 Planta de DWN y más de 30 Yacimientos.

Capacitación de 4.000 usuarios, 9.000 proveedores en nuevos

procesos y nuevo sistema (1.500 sesiones).

Reestructuración organizacional como mitigación de impactos.

Saneamiento de datos: 70.000 Materiales, 3.000 Clientes, 9.500

Proveedores, 90.000 Partidas saldos contables, 35.000 Partidas abiertas

de Clientes, 12.000 Partidas abiertas de Proveedores y otros.

Pruebas integrales (4 ciclos de pruebas funcionales, 3 ciclos de carga

de datos, 2 ciclos de calidad operativa y 1 ciclo de perfiles).

ProANI – Desarrollo e Implementación Argentina - Etapas

Sede + UNs ConsultoríaTransferencia

de conocimientoArgentina

Desmovilización yNueva estructura

Imple

mentac

iónOla 1

Ene-08

Go

Live

Jul-07

Go

Live

Modelado

Ago-05

28

Proyecto ambicioso en lo técnico, incluyendo:

Desarrollo del Ramp up de la localización Argentina para la versión de SAP ECC 6.0 en la

industria IS-Oil (impuestos como ITC, Multipercepción y otros)

Construcción de la solución para Credit Managment (tomada por SAP como estándar)

Módulos de JVA para gestión de Joint Ventures (novedad)

Módulo de SRM - Supplier Relationship Management (novedad)

Portales para Empleados - ESS y MSS) (novedad)

Herramienta de Gestión de Datos Maestros (MDM)

Funcionalidades y equipos de Mobile Asset Managment (MAM).

Implementación en Argentina

Cobertura técnica

29

Revisión conceptual de Plan de Corte

100%

0%Proani

Legados

Operación

actual

Conversión

Maestros

Corte de

Operaciones

Black Out

RIP

Go Liveo

pe

ració

n

tiempo

30

Carga de

pedidos

pendientes

100%

0%

Black Out

RIP

Go Live

Proani

Legados

Operación

actual

Conversión

Maestros

Corte de

Operaciones

RIP

op

era

ció

n

tiempo

Extraccion

clientes

Carga clientes

Extraccion

materiales

Carga

materiales Cierre de

contabilizaciones y

extracción CC

Extraccion y

corte de

pedidos

Corte de

Entregas

Corte de

Movimientos

Extraccion

saldos de

stock

Corte de

facturación

Carga Ops BO

y Delta de DM

Liberación usuarios

PESA en productivo

Carga de

stocks y

saldos

Validacion de saldos de cuentas

corrientes

Plan de Corte

Revisión conceptual de Plan de Corte

31

Compras de

Material e

Servicios

Producción

Cobranzas

Facturación

Planeamiento

de las

Necesidades

Mantenimiento

de Equipos

Despachos de

producto

Proyectos

Cierre contable

Pago de

impuesto de

IIBB

Flujo de CajaConciliación

bancaria

Pago a

Proveedores

Recursos

Humanos

Información

Gerencial

Estabilización de la operación del negocio

ProANI - Implementación Argentina - Productivo

Cierre contable

Cierre contable de Enero al 9no día hábil del mes, tal lo solicitado por

el Corporativo para el ANI

Pago a

Proveedores

En el primer mes de operación se alcanzó el registro histórico de Pagos a

Proveedores.

Pago en término de la nómina desde el primer mes, reduciendo el tiempo de

procesamiento de 2 horas a 30 minutos

Recursos

Humanos

Planeamiento

de las

Necesidades

Estabilización del proceso de Planeamiento de las

Necesidades en el primer mes de operación, alcanzando

el nivel esperado de 300 solicitudes diarias

Compras de

Material e

Servicios

Al final del mes de Enero se alcanzaron los niveles

normales de compras en volumen ($ 615 millones) y

cantidad (12.000 pedidos)

Mantenimiento

de Equipos

Gestión de Mantenimiento estabilizada dentro de las

primeras 2 semanas (al 13-Feb 7.700 Avisos cargados para

Puesto Hernández y 7.000 Ordenes de trabajo generadas)

Proyectos

Cierre de la Liquidación de los 350 proyectos activos en el mes de Enero, integradoal monitoreo mensual y anual de Presupuesto 2008.

Se estabilizaron las imputaciones de Cargos Reales y Movimientos logísticos deReservas y Solicitudes de Pedido, alcanzando las 12.500 imputaciones el día 13-Feb.

Producción

Estabilización dentro del primer mes de la declaración diaria

de producción de cada Centro productivo

Despachos de

producto

Estabilización dentro del primer mes alcanzando las metas esperadas en cada uno de los

Negocios (ejemplo Combustibles: meta de 560 despachos diarios y 570 de promedio en la quinta semana).

Facturación

Durante el período de Black Out se continuó normalmente con la operación, por lo cual para

el caso de Combustibles, se reprocesaron 2.500 remitos al reestablecer el sistema.

Cobranzas

Cobranzas estabilizadas desde el primer día de operación (la deuda de cada

cliente ya estaba publicada en los Bancos recaudadores el segundo día hábil)

Pago de

impuesto de

IIBB

Pago del impuesto de IIBB el 13-Feb, en tiempo y forma

Conciliación

bancaria

Partidas pendientes al 31-Ene en una cantidad menor al

registro histórico

Flujo de Caja

Ejecución del Flujo de Caja en un tiempo menor a 2 minutos

Información

Gerencial

Mas de 4.000 consultas de Información gerencial en las primeras 3 semanas de

operación (contenidos relacionados a Volúmenes Despachados, Inversiones

Consolidadas y Gastos Fijos)

32

Se generaron 13.500 incidentes desde el go-live.

El backlog de incidentes pendientes de resolución osciló entre 1 y 2 días. A la fecha es de 1.8 días (midiendo incidentes pendientes sobre promedio diario de incidentes resueltos de los últimos 5 días).

La problemática versó mayormente sobre:

Despachos (la primer semana).

Perfiles (las tres primeras semanas)

Consultas sobre procesos que impactan en toda la población de usuarios (herramienta de X-Perfil, gestión de viajes, solicitudes de compras, estado de contratos, delegación de cadenas por vacaciones, nueva estructura de datos, etc.)

Se brindó soporte on site en los sitios críticos, durante las tres primeras semanas.

Se realizaron aprox. 50 videoconferencias con los usuarios claves, ALIs, y referentes del proyecto conectando todos los sitios en forma periódica (problemáticas de Mantenimiento y Proyectos, Almacenes, RH, AGF, y Despacho)

Se organizaron actividades de capacitación (aulas abiertas y workshops) sobre los temas que iban demandando refuerzo

Se contó con la asistencia de aproximadamente 300 ALIs y 30 CLIs, repartidos en todos los sitios.

40 soportistas resolvieron incidentes en el Service Desk (nivel 1 y nivel 2).

Indicadores de Soporte – Resumen Ejecutivo

33

Contexto

Modelo ProANI

Implementación Argentina

Rollout

Implementación Chile

Índice

34

FA

SE

S

So

po

rte

po

st-

imp

lem

en

tac

ión

Overview del proyecto de roll out

Enfoque de trabajo

Project Management

Change Management (Impacto, Capacitación y Comunicaciones)

QA – Punto de control

Preparación

del proyecto

Análisis detallado

de diferencias

Realización Preparación final

Go LiveQA – Punto de control QA – Punto de control

35

FA

SE

S

So

po

rte

po

st-

imp

lem

en

tac

ión

Overview del proyecto de roll out

Enfoque de trabajo

Project Management

Change Management (Impact, Training and Comunication)

Elaborar plan

global de

trabajo

Identificar

subprocesos

dentro del

alcance

Conducir

talleres por

ciclo de

procesos

Identificar

cuestiones

específicas de la

unidad

Validar el

modelo a

implementar

Configurar

estructuras y

datos de la UN

Construir /

ajustar RICEWS

Efectuar el

saneamiento de

los datos

Construir /

ajustar los

perfiles de

usuario

Implementar la infraestructura

técnica

Realizar pruebas

integrales

Realizar pruebas

técnicas

Preparar el

cutover

Efectuar la

conversión final

de datos y

administrar el

cutover

Preparación

del proyectoAnálisis detallado de diferencias Realización Preparación final

Preparar el

proyecto

Definir el

equipo del

proyecto

Change Management (Impacto, Capacitación y Comunicaciones)

QA – Punto de control Go LiveQA – Punto de control QA – Punto de control

36

Change requirements

Modelo de Roll Out

Durante el proyecto, llevaremos adelante diferentes talleres de trabajo con representantes

de la unidad para transmitir un conocimiento detallado del modelo ProANI y realizar un

análisis de diferencias con el modelo de procesos actual de la unidad de negocios.

Modelo de

procesos de

ProANI

Modelo de

procesos de la

UN

ANÁLISIS DE

DIFERENCIAS

Procesos

que deben

ser

modificado

s en la UN

(2)

Mejor

práctica de

la UN

(3)

Requerimiento

s legales y/o

regulatorios

(4)

PERSONAS

TECNOLOGÍA PROCESOS

PERSONAS

TECNOLOGÍA PROCESOS

(1) + (2) + (4) = MODELO DE PROCESOS A SER IMPLEMENTADO EN LA UN

(3) = MEJORAS AL MODELO DE PROCESOS A SER INCLUÍDAS EN FUTURAS VERSIONES

(5) = TEMAS A ANALIZAR SI SERÁN INCLUÍDOS DENTRO DEL ALCANCE DE LA IMPLEMENTACIÓN INICIAL O EN FUTURAS VERSIONES

Proposed Changes to

enhance ProANI model

Procesos

alineados

con el

modelo de

ProANI

(1)

Nuevos

procesos

(5)

37

Contexto

Modelo ProANI

Implementación Argentina

Rollout

Implementación Chile

Índice

38

Red de Estaciones de Servicio

Re

d d

e E

ES

S

10%2%

17%

17% 54%

Ventas de Combustíbles

Market share 2007

CopecShell

TerpelOutros

23%16%

43%3%

15%

No. de Estaciones

Market share 2007

Copec

Shell

Terpel

Outros

Iquique 11

Antofagasta 9

Copiapo 6

La Serena 9

Valparaiso 23

Santiago 80

Rancagua 11

Talca 13

Concepción 29

Temuco 14

Pto. Montt 19

Aisen 2

Pta. Arenas 4

Región No. EESS

230 estaciones de servicio con gran

concentración en Santiago;

Volumen de ventas en 2007 de,

aproximadamente, 74.000 m³/mes.

39

IndustrialIn

du

str

ial

Market share 2007

Shell

Terpel

Outros

58%

14%7%

2%

19%

Venta directa de combustibles para grandes consumidores. Los principales clientes

pertenecen a los segmentos de generación eléctrica, pesca, transporte, mineria y

agricultura;

Foco en clientes medios y pequeños de volumenes individuales menores, pero con

mayores márgenes;

Los principales productos son diesel y combustibles líquidos;

Volumen de ventas en 2007 de, aproximadamente, 40.000 m³/mes.

Copec

40

Avia

ció

n

Arica

Iquique

Antofagasta

Concepcion

Balmaceda

Puerto Montt

Temuco

Santiago

La Serena

Copiapo

Punta Arenas

Market share del 33%;

Presencia en 11 aeropuertos localizados desde el

norte al extremo sur del país;

Aeropuerto de Santiago consume 65% del volumen

comercializado;

Participación en Joint Venture con Air BP y COPEC

en 8 aeropuertos;

LAN es el principal cliente;

Volumen de ventas en 2007 de, aproximadamente,

20.000 m³/mes.

Aviación

41

Lo

gís

tic

a

Pta Arenas

Chacabuco

Pt. Montt

San Vicente

Maipú

Concon

Guayacán

Mejillones

Iquique

Terminales con participación de Esso

Terminales propias de Esso

Base de abastecimiento

Refinerias en operación (no pertenecen ni están

operadas por Esso)

Terminales en construcción

Red integrada de distribución con el objetivo de

optimizar la atención de la demanda;

4 terminales propias, 2 terminales operadas por

terceros;

Participación de 22% en la compañía Sonacol,

responsable del transporte de derivados vía

oleoductos;

El proveedor principal de derivados es la

compañía estatal ENAP, único refinador en Chile.

Logística

42

Rollout del Modelo ProANI en Chile

Fases del rollout

PREPARACION Y

PLANEAMIENTO

CONSTRUCCION Y

PRUEBAS

PREPARACION

FINAL

GO LIVE Y

SOPORTE

PREPARACION Y EVALUACION IMPLEMENTACION

FIT ANÁLISIS Y

DISEÑO

CONCEPTUAL

2008 2009

Meses

Fase / Actividad

Preparación y Planeamiento

Fit Análisis y Diseño Conceptual

Construcción y Pruebas

Preparación Final

Go live

Soporte

DIC ENE

5 6

AGO SEP

1 2 3 4

OCT NOV FEB

7

MAR ABR MAY

8 9 10

JUN

11

JUL

12

43

Rollout del Modelo ProANI en Chile

Fases del rollout

Planificación general detallada

Disponibilización de recursos

Identificación del Comité de Implementación

Seguimiento Post-Implementación

Definir Indicadores de Estabilización

Nominar Líderes Gobierno Local

Transferencias de conocimiento (a BR y a Gobierno Local

Diseñar y acordar soluciones a GAPs

Definir alcance y efectuar diseño conceptual

Definir estrategia de transferencia y saneamiento

Definir Mapa aplicativo interf./convers.

Diseñar la Estructura Organizativa

Definir la estrategia de capacitación

Definir la estrategia de implementación

Definir repositorio para datos históricos

Preparación de Datos

Configuración, desarrollos y pruebas unitarias

Prueba con datos reales y prueba de campo

Definir Mapa de usuarios

Diseño, construcción y pruebas de perfiles

Ejecutar acciones de Mitigación

Nominar y capacitar capacitadores

Nominar CLIs,ALIs y Mesa de Soporte

Definir estrategia Soporte Pos-Implementación

Ejecutar la capacitación

Asignar, validar y cargar perfiles

Pruebas de regresión

Plan detallado de Corte y Retomada

Carga inicial de datos – Cut Over

Preparación

PlaneamientoFit Análisis y Diseño

Conceptual

Construcción y

Pruebas

Preparación finalGo Live y Soporte

Ago 2008 Nov a Feb 2009 May a Jul 2009Sep-Oct 2008

GO LIVE

Modelo DefinidoModelo Probado

Mar a May 2009

44

Potenciar una nueva forma de comunicación no garantiza

que tengamos éxito, pero no hacerlo nos asegura el fracaso

Cambio Cultural

Infraestructura

Administración de Procesos de Negocio

Estrategia y objetivos de

negocio

Coordinacióny Gestión

de Acciones

Sistema deMedición dela Gestión

45

““ Es imposible Es imposible resolver los resolver los problemas problemas derivados de derivados de nuestra forma nuestra forma de pensar sin de pensar sin cambiar nuestra cambiar nuestra forma de forma de pensarpensar””

A.EINSTEINA.EINSTEIN