INFLUENCIA DE LA GESTION POR COMPETENCIAS EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES

8/3/2019 INFLUENCIA DE LA GESTION POR COMPETENCIAS EN EL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES

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GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGA, RELACIONES INDUSTRIALES

Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

INFLUENCIA DE LA GESTION POR COMPETENCIAS EN EL

DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LAEMPRESA EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C

Tesis presentada por las Bachilleres:

Bach. Condori Figueroa, Gabriela Yns

Bach. Ninaco Guevara, Andrea Celeste

Para optar el Ttulo Profesional de

Licenciadas en Relaciones Industriales

AREQUIPA PERU

2011


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A Dios y a mis padres que fueron y

son el motivo para que yo pueda

seguir adelante, dndome ejemplos

dignos de superacin y entrega,

porque en gran parte gracias a

ustedes, hoy puedo ver alcanzada

mi meta,. Esto va para ustedes y por

lo que han hecho de m.Andrea Celeste Ninaco Guevara

A Dios por haberme dado la existencia,

pero sobre todo por haberme dado una

familia estupenda y a mis padres

Crisanto y Natividad por su comprensin

y amor pero sobre todo su apoyo

incondicional para que una de mis

sueos se convierta en realidad.Gabriela Yns Condori Figueroa

DEDICATORIA


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Estamos profundamente agradecidas con nuestros queridos docentes que

a lo largo de todo este trayecto, ayudaron a nuestra formacin profesional

instruyndonos da a da y por su entrega constante brindndonos

paciencia, apoyo, direccin y entrega.

Sin lugar a duda este trabajo no pudo haberse realizado sin la formacin

que recibimos durante cinco aos en la Facultad de Psicologa, RR.II yCiencias de la Comunicacin, Escuela Profesional de Relaciones

industriales.

Gracias a todos los maestros que contribuyeron realmente en nuestra

formacin, paciencia y amistad como personas. Agradecemos

profundamente al Jefe de personal de la Embotelladora San Miguel del

Sur S.A.C. y a todo su personal por las facilidades brindadas para la

realizacin de esta Tesis.

La cual sabemos que ayudara en gran parte a corregir aquellas falencias

evidenciadas y ser esencial para prximas investigaciones realizadas en

la misma.

Gracias

AGRADECIMIENTO


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i

INDICE

Contenido

INTRODUCCION ............................................................................................................. ix

CAPITULO I ........................................................................Error! Bookmark not defined.

1. MARCO TERICO ................................................................................................... 12

1.1. RELACIONES INDUSTRIALES ................................................................... 12

1.1.1. ANTECEDENTES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES EN ELPER ........................................................................................................ 12

1.2. DEFINICIN DE RELACIONES INDUSTRIALES .................................... 13

1.3. FUNCIONES DE RELACIONES INDUSTRIALES .................................... 141.4. FINALIDAD DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES .............................. 16

1.5. OBJETIVOS DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES ............................ 16

1.6. LNEAS DE ACCIN DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES ............. 18

1.7. CAMPO OCUPACIONAL DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES ...... 19

1.7.1. Sector Privado: ........................................................................................ 19

1.7.2. Sector Pblico: ........................................................................................ 19

1.7.3. Sector social: ........................................................................................... 20

1.7.4. En forma independiente:........................................................................ 20

2. GESTIN ................................................................................................................... 20

2.1. GESTION POR COMPETENCIAS .............................................................. 20

2.2. UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS .................................... 21

2.3. QU ES UNA COMPETENCIA? ............................................................... 22

2.4. CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ..................................... 24

2.5. OBJETIVOS DE LAS COMPETENCIAS .................................................... 25

2.6. ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA COMPETENCIA ........................ 26

2.7. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS ............................................ 28

2.8. MODELOS DE COMPETENCIAS ............................................................... 31

2.8.1. Concepto del Modelo de Competencias.............................................. 31

2.8.2. Las ventajas globales del Modelo de Competencias ...................... 33

2.8.3. Clases de Modelos De Competencias................................................. 34

2.8.3.1. Modelo Funcional: .............................................................................. 34

2.8.3.2. Modelo Conductista ........................................................................... 34


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ii

2.8.3.3. Modelo Constructivista ...................................................................... 35

2.9. ETAPAS DE LA DEFINICIN DE COMPETENCIAS ............................... 35

2.10. DEFINICIN DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS........................... 40

2.11. PORQUE UTILIZAR EL ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS... 41

2.12. APLICACIONES INNOVADORAS DE LAS COMPETENCIAS............... 43

2.13. LAS COMPETENCIAS LABORALES..............Error! Bookmark not defined.

2.13.1.Clases de Competencias ...........................Error! Bookmark not defined.

2.13.2.Tipos del Competencia...............................Error! Bookmark not defined.

2.14. GESTIN POR COMPETENCIAS Y RECURSOS HUMANOS ............. 44

2.15. CMO APLICAR LA GESTIN POR COMPETENCIAS EN CADAPROCESO DE RECURSOS HUMANOS. .................................................. 45

2.16. PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA COMPETENCIA LABORAL (LACOMPETENCIA LABORAL EN MARCA TRABAJO Y LOGRO) ............ 48

2.17. PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTIN PORCOMPETENCIAS (MEDICIN DE LAS COMPETENCIAS) ................... 50

3. SELECCIN DE PERSONAL ................................................................................. 51

3.1. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL ........................................... 51

3.1.1. Qu es la seleccin de personal? ...................................................... 51

3.2. FUENTES DE RECLUTAMIENTO: ............................................................. 563.3. TCNICAS A SEGUIR EN LA SELECCIN DE PERSONAL ...........Error!

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4. PERSONAL................................................................................................................ 57

4.1. CAPACITACIN DE PERSONAL................................................................ 57

4.2. DESEMPEO LABORAL .............................................................................. 58

4.2.1. DESEMPEO LABORAL Y PRODUCTIVIDAD ................................ 61

5. LA MOTIVACIN ...................................................................................................... 62

5.1. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN EL DESEMPEO LABORAL........................................................................................................................... 62

5.2. CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO LABORAL.................. 64

5.3. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN EN EL DESEMPEOLABORAL......................................................................................................... 65

5.4. DESEMPEO POR COMPETENCIAS....................................................... 66

5.5. ANALISIS DE CONDUCTAS ........................................................................ 68

5.6. EVALUACIN POR COMPETENCIAS....................................................... 68


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iii

5.7. EVALUACIN DE 180 ................................................................................. 68

5.7.1. Qu es una Evaluacin de 180?....................................................... 68

5.7.1.1. Quines participan como evaluadores? ....................................... 68

5.7.1.2. Posibles evaluadores:........................................................................ 69

5.7.1.3. Un adecuado diseo de la herramienta.......................................... 70

5.8. EVALUACIN DE 360................................................................................. 76

5.8.1. Qu es una Evaluacin de 360?....................................................... 76

5.8.2. La Evaluacin de 360 es solo para grandes empresas? .............. 79

5.8.3. Quienes participan como evaluadores?............................................ 80

5.8.4. Las claves para el xito de una aplicacin de 360........................... 81

5.8.5. tems evaluados en un esquema de 360 ........................................... 835.9. DIAGNSTICO DE DESEMPEO LABORAL .......................................... 83

6. AUTOEVALUACIN................................................................................................. 84

6.1. AUTOEVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL ............................... 84

6.2. EVALUACIN DEL DESEMPEO .............................................................. 86

6.2.1. Definicin.................................................................................................. 86

6.2.2. Razones para evaluar el desempeo: ................................................. 88

6.2.3. El papel del supervisor en la evaluacin:............................................ 88

6.3. ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES................................................... 89

6.4. INTRODUCCIN DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORALPOR COMPETENCIAS ................................................................................. 90

6.5. QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL PORCOMPETENCIAS? (RENDIMIENTO) ......................................................... 91

6.6. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEOLABORAL POR COMPETENCIAS .............................................................. 92

6.7. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL POR

COMPETENCIAS (ORIENTACIN AL PROCESO Y RESULTADO) ... 93

6.8. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORALPOR COMPETENCIAS ................................................................................. 95

6.9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORALPOR COMPETENCIAS ................................................................................. 96

CAPITULO II: DE LA INSTITUCIN ...............................Error! Bookmark not defined.

1. RAZN SOCIAL........................................................................................................ 98

2. UBICACIN GEOGRFICA ................................................................................... 98


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iv

3. BREVE RESEA HISTRICA ............................................................................... 99

4. OBJETIVOS............................................................................................................. 103

5. MISIN ..................................................................................................................... 103

6. VISIN...................................................................................................................... 103

7. VALORES ................................................................................................................ 104

8. ESTRUCTURA ORGNICA:................................................................................. 104

CAPITULO III: PLANTEAMIENTO METODOLGICOError! Bookmark not defined.

1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA ................................................................... 106

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ...................................................... 108

2. JUSTIFICACIN ..................................................................................................... 108

3. OBJETIVOS............................................................................................................. 1093.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 109

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS....................................................................... 109

4. HIPOTESIS .............................................................................................................. 110

5. OPERACIONALIZACION DE LA HIPOTESIS ................................................... 110

5.1. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES ..................................... 110

5.2. CONCEPTUALIZACION DE LAS VARIABLES ....................................... 112

5.2.1. GESTION POR COMPETENCIAS:.................................................... 112

5.2.2. DESEMPEO LABORAL: ................................................................... 112

5.2.3. EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C: ..................... 112

6. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION......................................................... 113

6.1. TIPO DE INVESTIGACION......................................................................... 113

6.2. DISEO DE INVESTIGACION................................................................... 113

7. UNIVERSO .............................................................................................................. 113

8. TECNICA E INSTRUMENTO DE MEDICION EN LA INVESTIGACION ....... 114

8.1. TECNICA........................................................................................................ 114

8.2. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS ................................. 114

9. VALIDEZ DEL INSTRUMENTO ........................................................................... 114

10. LIMITACIONES DEL ESTUDIO ................................................................. 115

10.1. LIMITACIONES INTERNAS: ...................................................................... 115

10.2. LIMITACIONES EXTERNAS ...................................................................... 115

CONCLUSIONES...............................................................Error! Bookmark not defined.

SUGERENCIAS .................................................................Error! Bookmark not defined.


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v

BIBLIOGRAFA...................................................................Error! Bookmark not defined.

WEBGRAFA.......................................................................Error! Bookmark not defined.


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vi

NDICE DE CUADROS

Cuadro N 1: AREA EN QUE SE DESEMPEA...........Error! Bookmark not defined.Cuadro N 2: TIEMPO DE LABOR ..................................Error! Bookmark not defined.Cuadro N 3: LA EVALUACION DE DESEMPEO COMO INSTRUMENTO NOS

PERMITE CONOCER LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DELPERSONAL ............................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 4: TIEMPO DE LA LTIMA EVALUACION DE DESEMPEO......Error!Bookmark not defined.

Cuadro N 5: CONOCIMIENTO DEL CONTENIDO DEL PROCESO DEEVALUACION DE DESEMPEO .......Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 6: FRECUENCIA CON QUE DEBE REALIZARSE LA EVALUACIONDE DESEMPEO ..................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 7: SE MEJORARIA LOS RESULTADOS DEL TRABAJOUTILIZANDO LA EVALUACION DE DESEMPEO? .............Error!Bookmark not defined.

Cuadro N 8: ASPECTOS QUE LE AYUDARA LA EVALUACION DEDESEMPEO.........................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 9: CRITERIOS QUE SE DEBE DE EVALUAR ........ Error! Bookmark notdefined.

Cuadro N 10: RAZONES DEL PRIMER CRITERIO ...Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 11: RAZONES DEL SEGUNDO CRITERIO............. Error! Bookmark notdefined.Cuadro N 12: A QUE OBJETIVO CONSIDERA DEBE ENFOCARSE LA

EVALUACION DE DESEMPEO .......Error! Bookmark not defined.Cuadro N 13: ASPECTOS QUE INFLUYEN NEGATIVAMENTE EN EL

DESEMPEO LABORAL .....................Error! Bookmark not defined.Cuadro N 14: SE ASIGNARON METAS PARA EL DESARROLLO DE SU

TRABAJO................................................Error! Bookmark not defined.Cuadro N 15: SE RECIBIO CAPACITACION PARA EL LOGRO DE METAS

..................................................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 16: CAPACITACION DE CIERTOS ASPECTOS PARA EL LOGRODE METAS ..............................................Error! Bookmark not defined.Cuadro N 17: IDENTIFICACION CON LOS OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIN ...................................Error! Bookmark not defined.Cuadro N 18: SE ALCANZA LOS OBJETIVOS PLANTEADOS POR LA

EMPRESA ...............................................Error! Bookmark not defined.Cuadro N 19: APORTE DE IDEAS Y SOLUCIONES EN EL DESARROLLO

DEL TRABAJO .......................................Error! Bookmark not defined.Cuadro N 20: SE UTILIZA CORRECTAMENTE DIVERSAS HERRAMIENTAS E

INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION .......... Error! Bookmark not

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vii

Cuadro N 21: SE PLANEA CADA TAREA Y PROYECTO ESTABLECIENDO UNPLAN DE ACCION Y SEGUIMIENTOError! Bookmark not defined.

Cuadro N 22: SE IDENTIFICAN FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA LAOBTENCION DE BUENOS RESULTADOS.... Error! Bookmark not

defined.Cuadro N 23: INTERES POR CAPACITARSE EN LO QUE SE RELACIONA A

SU AREA DE TRABAJO.......................Error! Bookmark not defined.Cuadro N 24: SE LE CAPACITA EN LO QUE REQUIERE ..... Error! Bookmark not

defined.

Cuadro N 25: CADA CUANTO TIEMPO SE RECIBE CAPACITACION ........Error!Bookmark not defined.

Cuadro N 26: SE SIENTE ORGULLOSO POR FORMAR PARTE DE LAORGANIZACION ...................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 27: SE SIENTE PREPARADO PARA ADPTARSE A NUEVASSITUACIONES .......................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 28: SE SIENTE CAPAZ DE SOLUCIONAR CONFLICTOSLABORALES ..........................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 29: BRINDA SOLUCION CUANDO DETECTA UN CONFLIECTOLABORAL................................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 30: INDICAR EL AREA EN QUE TRABAJA ............ Error! Bookmark notdefined.

Cuadro N 31: TIEMPO DE LABOR................................Error! Bookmark not defined.Cuadro N 32: LE INFORMARON SOBRE SUS FUNCIONESError! Bookmark not

defined.Cuadro N 33: LE ENTREGARON EL MOF DONDE SE LE INFORMABA SUSRESPONSABILIDADES .......................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 34: COMO APRENDIO A DESARROLLAR SU TRABAJO ............Error!Bookmark not defined.

Cuadro N 35: PARTICIPO DE EVALUACIONES EN SU TIEMPO DE LABOR..................................................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 36: SE EVALUA SU DESEMPEO LABORAL ....... Error! Bookmark notdefined.

Cuadro N 37: CUANDO FUE LA LTIMA EVALUACIN DE DESEMPEO

LABORAL APLICADA EN LA EMPRESA........ Error! Bookmark notdefined.

Cuadro N 38: SE CONVERSA CON LOS EVALUADOS LUEGO DELPROCESO ..............................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 39: CONSIDERA QUE SE PUEDE MEJORA EL DESEMPEO ATRAVES DE LA APLICACIN DE LAS EVALUACIONES...Error!Bookmark not defined.

Cuadro N 40: EN QUE ASPECTOS CONSIDERA SE PUEDE MEJORAR ELDESEMPEO A TRAVES DE LA EVALUACIN .Error! Bookmarknot defined.


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viii

Cuadro N 41: CADA CUANTO TIEMPO DEBE REALIZARSE UNAEVALUACIN DE DESEMPEO .......Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 42: CUALES SON LOS CRITERIOS QUE TENDRIAN QUEEVALUARSE ..........................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 43: A QUE OBJETIVO DEBE DE ESTAR ENFOCARSE LASRECOMENDACIONES DE LA EVALUACION DELDESEMPEO.........................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 44: ASPECTOS NEGATIVOS QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEOLABORAL................................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 45: TIENE METAS ESTABLECIDAS Y PERSEVERA ENALCANZARLAS EN EL DESARROLLO DE SU TRABAJO ...Error!Bookmark not defined.

Cuadro N 46: RAZONES POR LAS QUE PERSEVERA EN ALCANZAR SUSMETAS ....................................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 47: RAZONES POR LAS QUE NO PERSEVERA EN ALCANZARSUS METAS ...........................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 48: SE DESEMPEA ADECUADAMENTE FRENTE A CONFLICTOS..................................................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 49: ALCANZA SUS OBJETIVOS MEDIATE ESFUERZO Y APORTAIDEAS Y SOLUCIONES A LA PROBLEMTICA DETECTADA..................................................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 50: SE ASUME COMO PROPIOS LOS OBJETIVOS DE LAORGANIZACIN ...................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 51: IDENTIFICA FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS

MIEMBROS DE SU EQUIPO...............Error! Bookmark not defined.Cuadro N 52: COMO IDENTIFICAN FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN SU

EQUIPO...................................................Error! Bookmark not defined.Cuadro N 53: LA EMPRESA SE PREOCUPA POR CAPACITARLO.............Error!

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Cuadro N 54: CADA CUANTO TIEMPO SE REALIZA UNA CAPACITACION..................................................................Error! Bookmark not defined.

Cuadro N 55: BRINDA APORTES A SU AREA DE TRABAJO .....Error! Bookmarknot defined.

Cuadro N 56: SUS APORTES SON TOMADOS EN CUENTA......Error! Bookmarknot defined.


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ix

INTRODUCCION

Hoy en da, en la era del conocimiento, nuestra sociedad exige un avance

tanto tecnolgico como econmico reconocindose como el elemento

diferenciador de las organizaciones a los individuos que la componen,

requiriendo por parte de ellos un desempeo eficiente en las labores

asignadas, conjuntamente con aquellas competencias necesarias para el

desarrollo eficiente dentro de su rea de trabajo, no solamente para lograr

eficiencia en las organizaciones sino tambin para lograr mayor

autosatisfaccin de los trabajadores considerados individualmente.De este modo, el capital humano se convierte en el activo ms valioso

que posee una organizacin, destacndose por sobre los activos fsicos y

financieros, e incluso por sobre los dems intangibles.

Este rasgo distintivo, es la base de la competitividad organizacional

actual, y est constituido bsicamente por las competencias de las

personas que intervienen en ella, esto es, en trminos simples,

conocimientos, habilidades y cualidades de sus integrantes.Entonces de ah, la importancia de su gestin, puesto que estas

competencias individuales, adems de ser clave dentro de las

competencias bsicas distintivas organizacionales, son las encargadas de

generar la competencia esencial, la cual es la que permite obtener las

ventajas competitivas sostenibles.

Hace muchos aos se comenz a hablar en gestin humana de las

competencias que tienen por desarrollar las personas en lasorganizaciones, pero, a qu se refiere el trmino competencias y Qu

hacen las organizaciones, instituciones, etc., para desarrollarlas?

Cuando se habla de competencias, se habla de aprendizaje y el aprender

implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un

cambio de conducta, el cual tiene por objetivo alcanzar nuevas

posibilidades que ayuden a lograr metas o el propsito que tiene la

persona.


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x

Una persona es competente cuando: sabe movilizar recursos personales

(conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnologa,

organizacin, otros), para responder a situaciones complejas; realiza

actividades segn criterios de xito especficos logrando los resultados

esperados a travs de un buen desempeo laboral.

La presente tesis titulada INFLUENCIA DE LA GESTION POR

COMPETENCIAS EN EL DESEMPEO LABORAL DE LOS

TRABAJADORES DE LA EMPRESA EMBOTELLADORA SAN MIGUEL

DEL SUR S.A.C;ha sido encaminada a conocer, analizar, interpretar y

proporcionar medidas correctivas, la que nos permitir elevar el

desempeo laboral bajo la influencia de la gestin por competencias,mejorando la productividad hacia el desarrollo de la misma.

Siendo dividida en cuatro captulos los mismos que abordan lo siguiente:

En el primer captulo, se hace referencia a los lineamientos tericos tanto

de Relaciones Industriales como punto de partida, Gestin por

Competencias y Desempeo Laboral, recurriendo a diferentes autores,

cuyos libros revisados se indican en la respectiva bibliografa.

En el segundo captulo, trata sobre la sistematizacin de la investigacin

donde se detalla la informacin del centro donde se realiza la

investigacin.

En el tercer captulo, se enfoca al planteamiento metodolgico en base al

diseo de investigacin. Teniendo como punto de partida elplanteamiento del problema, continuando con la identificacin del

problema, los objetivos de la investigacin tanto general y los especficos,

la determinacin de la hiptesis y su respectiva operacionalizacin en

variables independientes y dependientes en sus respectivos indicadores

en cada variable.


14/223


xi

Del mismo modo, continuamos con la metodologa de investigacin que

consta del mtodo, la tcnica e instrumento utilizado en la investigacin.

Adems, comprende la determinacin del universo prosiguiendo con la

ejecucin de la investigacin que est constituida por la recoleccin y

sistematizacin de datos y la presentacin de resultados en base al

anlisis e interpretacin de los mismos con los datos obtenidos en el

trabajo de campo, a la vez argumentamos los hallazgos encontrados a

travs de la investigacin. Con todo este procedimiento de investigacin

hemos puesto a comprobacin la siguiente hiptesis: La Aplicacin de la

Gestin por Competencias determinara elevar el Desempeo Laboral de

los trabajadores de la empresa embotelladora San Miguel del Sur.

As mismo en el cuarto captulo se ha formulado las conclusiones que

refleja el logro de objetivos propuestos y la comprobacin de la hiptesis

planteada a su vez concluimos con algunas sugerencias tendientes a dar

solucin a la problemtica situacional percibida a travs de la

investigacin aplicada a los trabajadores de la empresa embotelladora

San Miguel del Sur S.A.C.

Finalmente agradecemos a la empresa Embotelladora San Miguel del Sur

S.A.C. por habernos permitido sacar a luz este trabajo de investigacin

que constituye el esfuerzo desplegado y que servir de gua y orientacin

a los dems compaeros que desean realizar investigacin en este

campo.


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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA | EMBOTELLADORA SAN

MIGUEL DEL SUR S.A.C.

12

1. MARCO TERICO

1.1. RELACIONES INDUSTRIALES1.1.1. ANTECEDENTES DE LAS RELACIONES

INDUSTRIALES EN EL PER

La profesin de Relaciones Industriales en el Per tiene su

antecedente legal en el Decreto Ley No 14371 del 12 de

enero de 1963, que dispone el funcionamiento de una

dependencia adecuada que se encargue de las Relaciones

Industriales en las empresas que tengan ms de 100trabajadores entre obreros y empleados para tratar los

asuntos laborales que presenta la empresa en forma

permanente y en el D.S. NO 005-63-TR del 23 de abril de

1963, que reglamenta el dispositivo legal y establece

funciones bsicas de la misma, su uso es generalizado en

toda la legislacin laboral, normas administrativas y en la

ley del Colegio Profesional de Relacionistas Industriales

CAPITULO I


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13

del Per NO 26910 del 30 de diciembre de 1997.

En el medio empresarial peruano, la gestin de recursos

humanos es reconocida como funcin ejecutiva y altamente

especializada donde su titular debe ser un profesional en

Relaciones Industriales con una conducta idnea que lo

califique como personal de confianza para la alta direccin.

El titular de la funcin o dependencia de Relaciones

Industriales forma parte del cuadro de la alta direccin que

es el rgano de coordinacin y direccin de actividades dela compaa. En tal situacin participa de las decisiones

que mantienen con efectividad las actividades como las

que tienen que ver con el plan estratgico de la empresa.

1.2. DEFINICIN DE RELACIONES INDUSTRIALES

Segn el autor Palomino: Es un conjunto de normas,procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la

ms eficiente actuacin y funciones de sus encargados y lograr

al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima

satisfaccin y eficiencia posible.

Segn el autor Mario Ibez Machicao: La administracin

de Recursos Humanos, es el proceso administrativo aplicado alacrecentamiento y conservacin del esfuerzo humano, las

experiencias, la salud, los conocimientos y las habilidades, etc.,

de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo,

de la propia organizacin y del pas en general.

IBAEZ MACHICAO, Mario; Administracin

de Recursos Humanos en la empresa,

Primera Edicin, 2007, pp.


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14

Al definir Relaciones Industriales como bachilleres, incidimos

en el grado de importancia que tiene este con la empresa, al

encargarse de establecer un vnculo entre la parte administrativa

de la empresa y sus trabajadores proponiendo normas,

procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el

objetivo de alcanzar la eficiencia y la eficacia de sus trabajadores,

poniendo nfasis en su bienestar y satisfaccin en su puesto de

trabajo.

Reconociendo que la principal ventaja competitiva de las empresas

depende de las personas que en ellas trabajan, ya que ellos

producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran,motivan, administran los negocios de las empresas y tambin

dirigen a las dems personas.

1.3. FUNCIONES DE RELACIONES INDUSTRIALES

Las relaciones industriales se integra como un ente ejecutivo y

asesor del staff Gerencial, tiene como funciones bsicas las

establecidas en el Art. 3o

del D.S. No

005-63-TR.

Dentro de las funciones especficas que cumple el Relacionista

Industrial, tenemos las siguientes:

Formular o recomendar polticas sobre personal; fijar objetivos

y metas de trabajo y efectuar el anlisis y evaluacin de

puesto, la evaluacin y calificacin de mritos, velar por la

seguridad del personal, establecer planes de entrenamiento ycapacitacin del personal, as como planes salariales

equitativos, para lograr un trabajo eficiente, eficaz y efectivo,

entre otros.

Elaborar y mantener en vigencia los Manuales de

Organizacin u Funciones de Procedimientos y el Reglamento

Interno del Trabajo de la empresa.


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15

Controlar las condiciones de trabajo en la empresa,

coordinando los Programas de Seguridad e Higiene Industrial,

as como de la elaboracin del Manual de Seguridad de la

Empresa.

Representar a la empresa en la convencin colectiva de

trabajo, reclamos y trmite ante la autoridad de trabajo.

Comprender con claridad media, que son las Relaciones

Industriales bien llevadas y debidamente aplicadas, la base y

medida de los valores constituidos de la riqueza de un pas, y

que es el trabajo humano, el centro medular y la verdadera

vena de la riqueza, por lo mismo, que el hombre es el factor

decisivo de toda actividad empresarial.

Ser el medio para limpiar esperezas y desavenencias,

manteniendo la armona institucional, una alta moral,

cuidando que no baje la produccin y que los trabajadores

gocen de sus beneficios sociales, de acuerdo en los pactos,

convenios y los dispositivos legales vigentes.

Organizar certmenes recreacionales y culturales quepermitan la integracin del personal de todos los niveles de la

empresa, con sus familias, cualquiera que sea su jerarqua.

Desarrollar planes y programas de desarrollo de ejecutivos de

lnea y trabajadores en general.

Estar por encima de los intereses de grupos y de las

ambiciones personales.

Canalizar la fuerza de trabajo hacia la productividad y lacalidad.

Mantener las mejores relaciones, con todo el personal,

creando un ambiente de buena voluntad y cooperacin, que

facilite la labor supervisora, teniendo siempre presente que el

arte y la tcnica a tratar, comprender y dirigir a los dems,

depender el xito de la gestin empresarial.

Establecer programas de formacin de equipos de trabajo.


19/223




16

Transformar la educacin y capacitacin tradicional del

trabajador para que responda a objetivos especficos de

requerimiento del puesto.

Estimular y motivar la participacin del trabajador.

Dar la oportunidad para que los trabajadores desarrollen su

personalidad y se superen en su trabajo, buscando su

desarrollo integral.

Mejorar los sistemas de comunicacin con la administracin y

con los colaboradores.

Realizar estudios para determinar el costo de la mano de

obra.

Establecer sistemas de evaluacin, retroalimentacin y de

estmulos al desempeo de los trabajadores.

Incentivar en los trabajadores la identidad con la organizacin.

Servir las necesidades del cliente, para lograr su fidelizacin.

Lograr la construccin de una ventaja competitiva a travs de

una fuerza de trabajo de calidad.

1.4. FINALIDAD DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Es la de proporcionar, fomentar, mantener y lograr los objetivos

trazados por la organizacin como los de aplicar los conceptos de

reingeniera, respecto a los trabajadores, capacitndolos,

entrenndolos y desarrollando sus facultades para que puedan

alcanzar su mejor desenvolvimiento en la productividad, aplicando

en la prctica los conocimientos y la retroalimentacin impartidapor la empresa, obteniendo ptimos resultados, en beneficio de la

organizacin y la comunidad que los alberga.

1.5. OBJETIVOS DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Sus principales objetivos son:

Salvaguardar los intereses de los trabajadores y la direccin de

asegurar el ms alto nivel de comprensin mutua y buena


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voluntad, desarrollando un ambiente favorable de satisfaccin y

lealtad con todo el personal, de manera que la productividad

alcance un ritmo de mxima efectividad, promoviendo clima

favorable en el mbito laboral.

Evitar conflictos laborales, para tener un ptimo desarrollo en

las funciones encomendadas dentro de la organizacin,

ayudara a que la productividad aumente y que los trabajadores

se sientan satisfechos con el ambiente que los rodea.

Promover y desarrollar relaciones agradables dentro del centro

de trabajo, practicando y ejecutando un clima adecuado para

alcanzar y mantener las relaciones laborales, que consignen ladignidad, seguridad y el bienestar del trabajador como

generador de riqueza.

Establecer y promover la distribucin de beneficios, las

condiciones econmicas de los trabajadores para que estas

puedan satisfacer sus necesidades y puedan tener un ptimo

desempeo en su mbito laboral.

Establecer una relacin entre los directivos y los administrados.fortalecindose mediante una fluidez de comunicacin

horizontal ayudando a una mejor compenetracin en la busca

de objetivos en comn.

Ambiente de satisfaccin y lealtad laboral, propiciando un

ambiente de armona y fidelizacin por parte del trabajador

hacia la empresa colaborando con las actividades que realiza

la misma en aras del crecimiento continuo. El trabajador adecuado en el puesto apropiado, da a entender

que es aquella persona idnea que podr desenvolverse y

desempearse en forma eficaz en su rea laboral, partiendo

que la seleccin y reclutamiento de personal es la base para

lograr captar personal con las competencias necesarias que

requiere el puesto.


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Conducta y actitud del binomio dirigente/dirigidos, regulndose

a travs de la realizacin de las actividades laborales en

armona y paz social dentro de la organizacin.

Empata laboral, ayuda a que los directivos puedan ponerse en

el lugar de los trabajadores y viceversa y as poder solucionar

los problemas que se presenten en el desarrollo de sus

funciones en su respectiva rea laboral.

1.6. LNEAS DE ACCIN DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Las funciones que realiza el Profesional de Relaciones industriales

como ya hemos estudiado anteriormente son mltiples, de sumaimportancia y varan de acuerdo a la naturaleza y tipo de la

organizacin.

El Relacionista Industrial puede ejercer la profesin en las

siguientes reas funcionales:

a. Administracin de Personal

Principales tcnicas de la Administracin de Personal:

Anlisis de puestos Evaluacin de puestos

Reclutamiento

Seleccin

Contratacin

Induccin

Capacitacin

Administracin de sueldos y salarios Control

Evaluacin

Desplazamiento de personal:

Asignacin

Designacin

Reasignacin

Rotacin


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Destaque

Permuta

Encargo

Comisin de servicios

Transferencia

b. Seguridad e Higiene Industrial

c. Relaciones Laborales

d. Servicios y Prestaciones

e. Comunicacin Organizacional

1.7. CAMPO OCUPACIONAL DE LAS RELACIONES

INDUSTRIALES

1.7.1. Sector Privado:

La profesin de Relaciones Industriales en cuanto al sector

privado puede desenvolverse en empresas industriales,

comerciales, de produccin y de servicios, impartiendo

aquellos conocimientos dados para el desarrollo yfortalecimiento de las empresas y as poder solucionar

cualquier duda que se presente.

1.7.2. Sector Pblico:

Tambin tiene la capacidad de laborar en instituciones del

estado as como: Ministerios, Gobiernos Regionales,

Municipales, Polica Nacional, Fuerzas Armadas, Aduanas,

Instituto Nacional Penitenciario u otras, empresasparaestatales; en todas ellas desempeando el cargo de

gerente o jefe de Relaciones Industriales, gerente o jefe de

relaciones personales, gerente o jefe de recursos humanos

y en reas especializadas como en administracin de

personal: reclutamiento, seleccin, contratacin,

capacitacin, entrenamiento, control, evaluacin,

calificacin de personal, administracin de remuneraciones,


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relaciones laborales, relaciones humanas en el trabajo,

seguridad e higiene industrial y salud ocupacional;

comunicacin e investigacin de mercado de recursos

humanos.

1.7.3. Sector social:

Puede laborar en las ONGs, organizando a los informales

en grandes, medianas y pequeas y/o microempresas,

promoviendo a que estas puedan crecer en el mercado

competitivo y contar con personal adecuado para el fin que

se requiere.

1.7.4. En forma independiente:Creando su propia empresa, instalando su oficina

consultora de asesoramiento o investigacin, brindando

soluciones en aquellas falencias que se den en el mbito

laboral que requiere dicha empresa.

Ejercer docencia universitaria o de cualquier institucin

superior impartiendo conocimientos ptimos a futuras

generaciones que pretende desenvolverse eficientementeen el rea laboral de Recursos Humanos.

2. GESTIN

2.1. GESTION POR COMPETENCIAS

2.1.1. INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS

En la actualidad el enfoque de las competencias se est

introduciendo en la organizacin tanto empresarial como engeneral. Desde la dcada de los sesenta se ha intentado

definir las competencias tal como refleja Spencer.

Los estudios recientes sobre el tema, sealan a McClelland

como uno de los autores centrales que llego a la conclusin

de que las medidas de inteligencia y personalidad as como

las pruebas sobre contenidos de conocimiento no resultaban

tiles para predecir la actuacin o el xito laboral.


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Estas pruebas contenan ciertos sesgos en contra de

minoras y personas con bajo estatus socioeconmico. Esta

situacin llevo a McClelland iniciar una bsqueda de otras

medidas que correlacionan ms con el xito laboral y fuesen

pruebas menores sesgadas. En este sentido el anlisis de la

competencia parte del estudio de la propia competencia

personal.

En primer lugar, est el grado de cualificacin entendida

como grado de conocimiento experto, es decir sus

habilidades, destrezas y capacidades de ndole general oespecifica. Finalmente, su talento ante s mismo, ante los

dems, ante las exigencias laborales, etc.

Podramos definir todo esto como su motivacin, su inters,

sus valores.

2.2. UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS

El propsito de la implementacin del esquema de gestin porcompetencias, se relaciona con dos ejes bsicos que se

encuentran vinculados entre s: el primer eje es lograr que los

trabajadores se integren ms a la organizacin y se encuentren

alineados con la estrategia, y el segundo eje: es desarrollar las

capacidades de los trabajadores a fin de que est alineacin sea

ms efectiva y beneficiosa.

Cuando los sistemas son diseados de forma adecuadamente yllevados a la prctica de una manera correcta, la situacin que se

presenta entre empleados y empleadores, es del tipo ganar -

ganar; es decir, es ptima para ambas partes.


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Las siguientes caractersticas servirn para una buena

implementacin que debe de realizarse con xito hacia la

bsqueda de un esquema global por competencias:

El sistema debe ser aplicable y no terico.

Comprensible por todos los integrantes de la organizacin.

til para la empresa.

Fiable

De fcil manejo

En su conjunto, permita el desarrollo de las personas

2.3. QU ES UNA COMPETENCIA?

Segn el autor Spencer y Spencer:

Una competencia es una caracterstica subyacente en el

individuo que esta causalmente relacionada con un estndar de

efectividad y/o a un desempeo superior en un trabajo o en una

situacin.

(SPENCER Lyle M., Jr., SPENCER Signe

M., Evaluacin de competencias en eltrabajo; Modelos para un desempeo

superior, Editorial John Wiley & Sons Inc.,

New York, 1993, pp.9).

Caractersticas subyacente significa que la competencia es

una parte profunda de la personalidad y puede predecir el

comportamiento en una amplia variedad de situaciones y

desafos laborales.

Casualmente relacionada significa que la competencia origina

o anticipa el comportamiento y el desempeo.

Estndar de efectividad que la competencia realmente predice

quien realiza algo, medido sobre un criterio general o

estndar.

En resumen, de acuerdo con Spencer y Spencer, las

competencias son caractersticas fundamentales del hombre e


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indican formas de comportamiento hacia ciertas acciones y lo

alejan de otras.

El modelo de Iceberg de competencias gerenciales muestra

diferentes niveles de competencias:

a. Las habilidades: Son aquellas actividades que las

personas realizan eficientemente.

b. El conocimiento: Es aquella persona que sabe sobre un

tema especfico.

c. El rol social: Es la imagen que un individuo muestra en

pblico; representa lo que la persona considera

importante. Refleja sus valores, tales como: ser untrabajador diligente o un lder.

d. La autoimagen: Es la visin que los individuos tienen de

s mismos. Refleja la identidad, como verse a s mismo

como un especialista.

e. Los rasgos: Son caractersticas duraderas de las

personas.

f. Las motivaciones: Son pensamientos y preferenciasinconscientes que conducen y orientan la conducta.

La identificacin de las competencias profundamente

enraizadas, pueden determinar con ms precisin aquellos

candidatos con un alto potencial requiriendo experiencia y

compromiso organizacional. Para que la conducta sea una

verdadera competencia, debe estar asociada con una intencinde la conducta para que pueda producir un resultado de

desempeo.

Segn la autora Martha Alles:

Es la cantidad de una determinada caracterstica de personal

requerida para ocupar un puesto o llevar a cabo exitosamente

una gestin, en un determinado contexto, en una determinada

empresa.


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(ALLES Martha, Gestin estratgica del

desempeo laboral, Editorial Granica 2006,

pp. 19)

Al definir competencias, es importante distinguir entre doscategoras principales:

Competencias umbral o de Punto Inicial: son

caractersticas esenciales (generalmente conocimiento o

habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que cualquier

ocupante del puesto debe de tener para realizar ese trabajo

con eficiencia, pero que no distinguen a los desempeos

promedios de los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor

de seguros debe de tener un conocimiento adecuado sobre

sus productos pero eso no es necesariamente suficiente

para garantizar un desempeo destacado.

Competencias Diferenciadoras: son las caractersticas

que tienen los individuos con desempeos superiores y que

los distinguen de aquellos con desempeos promedios. Por

ejemplo, un vendedor de seguros con orientacin al cliente y

empata que puede ponerse en el lugar de un cliente

potencial para entender realmente cuales productos son

importantes para l y cules no.

(MARTINEZ HAGUE, Paloma, Gestin

Estratgica de Recursos Humanos, 2010,

pp. 135).

2.4. CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIASLas competencias laborales cobran especial importancia en la

actualidad en virtud de los cambios que se han dado en la

organizacin del trabajo. Las organizaciones actualmente exigen

mayor coordinacin entre las personas para emprender acciones,

polivalencia (posibilidad de asumir distinto tipo de funciones o

puestos de trabajo), orientacin al servicio y al mejoramiento

continuo, capacidad para enfrentar cambios, anticiparse a las


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situaciones y crear alternativas novedosas para la solucin de

problemas, siendo estas:

Genricas, no estn ligadas a una ocupacin particular

Transversales, son necesarias en todo tipo de empleo

Transferibles, se adquieren en procesos de enseanza,

aprendizaje.

Generativas, permiten el desarrollo continuo de nuevas

capacidades.

Medibles, su adquisicin y desempeo son evaluables.

2.5. OBJETIVOS DE LAS COMPETENCIAS

El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias se

basa en implementar un nuevo estilo de direccin en la

organizacin para administrar los recursos humanos

integralmente de manera ms efectiva.

Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar

los siguientes objetivos:

La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los

recursos humanos.

La generacin de un proceso de mejora contina en la

calidad y asignacin de los recursos humanos.

La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con

las lneas estratgicas de la organizacin. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos

humanos.

La contribucin al desarrollo profesional de las personas y

de la organizacin en un entorno cambiante.

La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios

homogneos.


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2.6. ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA COMPETENCIA

Son los contenidos necesarios para el desarrollo de una

competencia:

Saber: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos

implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico

(orientados a las relaciones de tareas) y de carcter social

(orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia juega

un papel esencial como conocimiento adquirido a partir de

percepciones y vivencias propias generalmente reiteradas.

Saber Hacer: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar ytransferir el saber a la actuacin. Conjunto de habilidades que

permite poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se

puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas

diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un

paciente o realizar un balance contable) habilidades sociales

(para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas,

trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en pblico,etc.), habilidades cognitivas (para procesar la informacin que

nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar

decisiones, etc.), entre otras. Lo habitual es que estas distintas

habilidades interacten entre s; por ejemplo, dar una charla en

pblico puede implicar no solo el acto en s de dirigirse a una

audiencia y hablar de algn tema (habilidad social), sino tambin,

analizar sus reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurarmentalmente el contenido (habilidades cognitivas), reducir la

ansiedad que le crea la situacin ( por medio de estrategias que

implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios

audiovisuales de apoyo a la charla ( habilidades tcnicas).

Saber Ser: Normas, actitudes, inters, valores que llevan a tener

convicciones y asumir responsabilidades.


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Saber Estar: Disposicin al entendimiento y a la comunicacin

interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

Conjunto de actitudes acorde con las principales caractersticas

del entorno organizacional y social (cultura, normas, etc.). En un

sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores,

creencias y actitudes, que favorecen o dificultan determinados

comportamientos en un contexto dado.

Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales

responsables de que la persona quiera o no realizar los

comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores

de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacincon la tarea, etc.) y externo (dinero extra, das libres, beneficios

sociales, etc.) a la persona, que determinan que esta se esfuerce

o no por mostrar una competencia.

Poder Hacer: Son las aptitudes, rasgos personales y el medio

ambiente influyente.

Segn Garca Saiz, estos componentes de las competencias

presentan algunas caractersticas importantes a saber: Actan conjuntamente sobre la conducta, facilitando su

comprensin.

No son independientes, entre si, por lo que se est ante una

situacin de prediccin mltiple, en la que las variables

presentan unos determinados niveles de correlacin entre

ellas.

Las interacciones que se producen entre las variables, en suinfluencia sobre el rendimiento, no se conocen lo suficiente

como para poder hacer predicciones exactas; por ejemplo,

es mayor o menor el rendimiento de una persona con altos

conocimientos y habilidades, pero con destrezas medias, o

sucede lo contario? Por ello parece lgico centrarse en el

estudio de los comportamientos que permita diferenciar entre

trabajadores con un buen rendimiento en un trabajo y


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organizacin concretos, y empleados con un rendimiento

normal o bajo.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto a la

Competencia, al hacer, que resulta observable para los

dems y que permite establecer diferentes niveles de

desempeo (regular, bueno, excelente, etc.) de las personas

en su mbito personal y profesional, ya sea durante la

realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar.

2.7. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS2.7.1. CLASES DE LAS COMPETENCIAS

Segn la autora Martha Alles cita a Spencer y Spencer las

competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y accin

Orientacin al logro

Preocupacin por el orden, iniciativa y precisin

Iniciativa Bsqueda de Informacin

Competencias de ayuda y servicio

Entendimiento interpersonal

Orientacin al cliente

Competencias de influencia

Influencia e impacto

Construccin de relaciones Conciencia organizacional

Competencias gerenciales

Desarrollo de personas

Direccin de personas

Trabajo en equipo y cooperacin

Liderazgo

Competencias cognoscitivas


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Pensamiento analtico

Razonamiento conceptual

Experiencia tcnica / profesional / de direccin

Competencias de eficacia personal

Autocontrol

Confianza en s mismo

Comportamiento ante los fracaso

(ALLES, Martha Alicia, Gestin por

Competencias el diccionario, Granica 2004,

pp. 25)

2.7.2. TIPOS DE LAS COMPETENCIAS

Segn la autora Martha Alles cita al autor Spencer Spencer

nos da conocer que son cinco principales tipos de

competencias:

Motivacin: Cosas en las que una persona

consistentemente piensa o quiere que causen accin.

Los motivos impulsan, dirigen y seleccionan la

conducta hacia ciertas acciones o metas y la alejan de

otras.

Ejemplo: Las personas motivadas por el logro

consistentemente se fijan a s mismos metas

desafiantes, se responsabilizan personalmente por

cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para hacer algo

mejor.

Caractersticas: Son caractersticas fsicas y respuestas

consistentes a situaciones o informacin.

El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes

a situaciones ms complejas. Estas competencias son

caractersticas de los gerentes exitosos.

Ejemplo: el tiempo de reaccin y buena vista son

competencias fsicas para los pilotos de combate.


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Concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o auto-

imagen de una persona.

Ejemplo: Auto-confianza, la creencia de una persona de

que podr ser eficaz en cualquier situacin, es una parte

del concepto de esa persona.

Los valores de una persona son motivos o reflejos que

predicen lo que har a corto plazo en situaciones en las

que otros estn a cargo. Por ejemplo, es ms frecuente

que alguien que valora el ser lder exhiba conductas de

liderazgo si se le ha dicho que una determinada tarea otrabajo ser una prueba de su habilidad de liderazgo.

Las personas que valoran pertenecer a la gerencia

pero a quienes intrnsecamente no les gusta o

espontneamente piensan en influenciar a otros en un

nivel de motivos frecuentemente logran ascender a

puestos gerenciales pero despus fracasan.

Conocimiento: La informacin que una persona posee

sobre reas especficas.

Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los

msculos y nervios del cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. Las

calificaciones en las evaluaciones del conocimientofrecuentemente fallan al predecir el desempeo laboral

porque no miden los conocimientos y las destrezas en la

forma en que son realmente usadas en el trabajo.

Primero, bastantes evaluaciones de conocimiento miden

los conocimientos memorizados sin tener alguna

comprensin, cuando realmente es importante e

indispensable encontrar la informacin obtenida.


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Segundo, las evaluaciones del conocimiento son

respondedoras. Miden la habilidad de los examinados

para elegir cul de las varias opciones es la respuesta

correcta, pero no miden si la persona puede actuar

sobre la base del conocimiento. Finalmente, en el mejor

de los casos, las evaluaciones del conocimiento

predicen lo que una persona puede hacer, no lo que

realmente har.

Habilidad: Es la capacidad de desempear cierta

actividad fsica o mental.Ejemplo: la capacidad que tiene un cirujano dentista

para arreglar las caries sin daar ni obstruir el nervio.

Las competencias mentales o cognoscitivas influyen

pensamiento analtico (procesamiento de informacin y

datos, determinacin de causa y efecto) y conceptual

(reconocimiento de caractersticas de datos complejos).

2.8. MODELOS DE COMPETENCIAS

2.8.1. Concepto del Modelo de Competencias

La creacin de un modelo consiste en la construccin de

una descripcin abstracta de un sistema con el fin de

explicarlo o predecir sus propiedades. El modelo

representa el pensamiento, la idea que se tiene acerca de

este sistema. Cuando nos referimos al Modelo deCompetencias, hacemos referencia a la representacin de

la idea que se tiene sobre las competencias en la empresa

donde se piensa aplicar.

De esta manera, se puede considerar que existe un modelo

de competencias por cada empresa, aunque se pueden

identificar elementos comunes entre todas ellas como para


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Competencia= Conocimiento k + Habilidad H + Actitud

crear un modelo ms o menos genrico que comprenda a

todos los dems.

Cada competencia viene a ser un aprendizaje complejo

que integra habilidades, aptitudes y conocimientos bsicos.

Se desarrolla a travs de experiencias del aprendizaje en

cuyo campo de conocimiento se integran tres tipos de

saberes: conceptual (SABER), procedimental (SABER

HACER), y actitudinal (SER).

Implica la combinacin de conocimientos, habilidades yactitudes en contextos situacionales, que habilitan a una

persona para seleccionar y aplicar correctamente

aprendizajes adquiridos a situaciones nuevas o en la

relacin de nuevas acciones en el mbito laboral, social y

personal.

Competencia: Una frmula sencilla para definir esteconcepto es:

Una definicin ms precisa es: Competencia es una red

de K+H+A que permite la comprensin, transmisin y

transformacin de una tarea.

Conocimiento (K): Contenido aceptados como

verdaderos mediante algn tipo de justificacin terica.

Habilidad (H): Manifestacin objetiva de una capacidad

individual cuyo nivel de destreza produce eficiencia en

una tarea.


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Actitud (A): Conducta postural o situacional que

manifiesta la ponderacin de un valor; por ejemplo:

Competencia en un centro de cmputo; proceso por el

cual se adquieren conocimientos (nuevas tendencias

tecnolgicas), se despiertan, cultivan y perfeccionan

habilidades (desarrollo y aplicacin de metodologas de

trabajo) y se crean actitudes, basadas en la experiencia y

eleccin de valores.

2.8.2. Las ventajas globales del Modelo de Competencias

Primero: Nos permite construir un mapa o inventario delos conocimientos, habilidades y capacidades de la

organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la

gestin del conocimiento y el capital intelectual.

Segundo: Al conocer el estado actual de las capacidades

de la empresa se puede desarrollar un plan de desarrollo

integral ms relacionado a la estrategia, objetivos ycultura de la organizacin.

Para finalizar, es necesario tener claro que la

organizacin necesita de trabajadores con perfiles

especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia

tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la

empresa es un ser social que evoluciona constantemente;por lo tanto, el desarrollo de competencias genricas y

especificas debe evolucionar paralela y

complementariamente a la misma.


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2.8.3. Clases de Modelos De Competencias

Actualmente se han hecho numerosas propuestas para

garantizar la implementacin de las competencias

laborales.

Segn el autor Mertens, L, los modelos de Competencias

existentes:

2.8.3.1. Modelo Funcional:

Establece desempeos o resultados concretos y

predefinidos que la persona debe demostrar. Se usa a nivel

operativo y se circunscribe a los aspectos tcnicos. Es laplataforma de los desempeos mnimos esperados. Los

elementos en los que se basa son: aspectos tcnicos del

producto; la observacin de la ejecucin; y los

conocimientos asociados requeridos. Es til para asegurar

la calidad en la operacin de la persona en situaciones y

procesos predeterminados.

Qu es una competencia funcional? Capacidad de una persona para desempear

actividades que componen sus funciones laborales

segn los estndares y calidad esperados por el

mundo productivo.

Definidas por el mundo productivo

Conocimientos, habilidades, actitudes

Se miden en el trabajo

2.8.3.2. Modelo Conductista

Identifica las capacidades de fondo que conllevan a

desempeos superiores. Se aplica a los niveles directivos y

se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no

predefinidas para lo cual es necesario tener capacidad

analtica de toma de decisiones, creatividad.


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No se derivan de los procesos de la Organizacin, si no se

derivan del anlisis de las capacidades de las personas, de

cmo plantea los objetivos, toma de decisiones, identifica

situaciones, toma riesgos.

Qu es una competencia Conductual?

Es aquello que las personas de alto desempeo estn

dispuestas a hacer en forma continua y que les permite

producir resultados de negocios superiores

Se define de la estrategia de la organizacin

Se expresan en descriptores conductuales que las

hacen observables y medibles.

2.8.3.3. Modelo Constructivista

Se construyen las competencias a partir del anlisis y el

proceso de solucin de problemas y las disfunciones que

se presentan en la organizacin. Las competencias estn

ligadas a los procesos en la organizacin y lo que interesa

es identificar las que emergen y potencian los procesos demejora.

2.9. ETAPAS DE LA DEFINICIN DE COMPETENCIAS

Existen seis etapas en la definicin de un modelo de

competencias para un determinado puesto. La visin de cada

etapa puede variar, de acuerdo con la profundidad requerida para

el estudio, la experiencia muestra que omitir etapas suele traerresultados inferiores. Las etapas son:

Criterio de desempeo

Es crucial establecer los criterios que sern utilizados para

evaluar el desempeo al inicio del proyecto. De ser posible

deben incluir informacin objetiva, pero tambin puede

incluirse otros criterios como efectividad gerencial, medidas


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por empleados que reportan directamente o pares, debiendo

utilizar varias medidas.

Muestras de desempeo

Se establecen dos grupos diferenciados: empleados con

desempeo estrella y promedio para luego poder comprender

lo que realmente diferencia el desempeo y un puesto. Es

importante considerar tres factores en la seleccin de

personas para la muestra:

Los empleados con desempeo sobresaliente deben ser

absolutamente los mejores aquellos que calificaron altoen todos o en la mayora de los criterios de desempeo.

Es necesario que haya un grupo de control o de

contraste de empleados con un desempeo promedio

totalmente aceptable.

Las muestras deben ser lo suficientemente grandes para

permitir anlisis estadsticos.

Como regla general, es ventajoso hacer comparaciones con

los desempeos superiores, siempre hay mucho que aprender

de las estrellas.

Es importante notar que si el modelo de competencias se

desarrolla para cambiar culturas o alinear personas tras una

nueva estrategia, puede no ser deseable seleccionar a

aquellos que tuvieron los mejores desempeos en la cultura oestrategia anterior. En lugar de ello, la comparacin debera

de realizarse con un grupo que ya este ejecutando la nueva

estrategia de acuerdo con la nueva cultura.

Recoleccin de informacin

La informacin puede recolectarse a travs de las

evaluaciones.


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Entre los ms comunes se encuentran los paneles de

especialistas o los grupos de enfoque.

Entrevistas de eventos conductuales

Son los mtodos de evaluacin ms efectivos que nos

permite identificar competencias.

Es una entrevista similar a una de incidente crtico, pero

enfocada en el individuo y sus competencias ms que las

tareas.

Es un proceso para recolectar indirectamente muestras de

conducta que llevaran al xito en el rol que la personatiene, as como eventos en los que no logro alcanzar lo

que se esperaba de ella.

La entrevista requiere un alto grado de rigor por parte del

entrevistador y, cuando est bien hecha, revelar

patrones de conducta intencional que llevan a

desempeos sobresalientes.

La entrevista se centra en pensamientos, sentimientos,conductas y resultados.

Paneles de especialistas

Los paneles de especialistas o grupos de enfoque, utilizan

personas con conocimientos sobre el puesto, tales como

personas con desempeo destacado clientes,

especialistas en recursos humanos y gerente de lnea. El

panel delibera sobre las competencias necesarias paraalcanzar un desempeo sobresaliente en el puesto. Es

necesario contar con el apoyo de los especialistas para

evitar que el panel produzca competencias sobre

generalizado o este excesivamente influenciado por uno

del grupo.

Los panales no suelen generar el rango completo de

competencias. Frecuentemente olvidan algunas de las


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competencias ms importantes profundamente

enraizadas.

Encuestas

Otro mtodo de recolectar informacin, es a travs de

encuestas, siendo una manera rpida de generar

informacin de una poblacin amplia, las respuestas que

nos brindan es limitada de las preguntas realizadas.

Anlisis de la informacin y desarrollo de un modelo de

competencias

El desarrollo de un modelo de competencias, es la parte mscompleja de los procesos, siendo indispensable analizarlo por

temas, es decir por grupos, de acuerdo con temas

relacionados a modelos que son discernibles durante la

entrevista. Estos generaran luego las hiptesis sobre cules

deben ser las competencias y como ellas trabajan juntas para

producir desempeos sobresalientes.

El resultado deseado es una comparacin entre lo que hacenlos desempeos destacados, diferente a los promedios. Si

ambos grupos fueron bien seleccionados, las diferencias

suelen aparecer con bastante claridad. En general, la

informacin se analiza temticamente, a partir de las

entrevistas y estadsticamente para probar las diferencias

reales entre ambos grupos.

El resultado puede tomar la forma de un diccionario decompetencias que incluya todas las competencias, sus

definiciones y descripciones de los niveles expresados como

escalas de intervalo conjuntamente con ejemplos

conductuales de la competencia. El formato depende de la

naturaleza de las aplicaciones que tendr el modelo.

Validacin


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Existen varias maneras de validar el modelo. Donde hay un

gran nmero de ocupantes del puesto, puede ser posible

crear cuestionarios basados en el modelo y administrrselos a

una muestra ms amplia incluyendo tanto los desempeos

estrella como los promedios. El anlisis de estos datos

probar el modelo y permitir que ocurran revisiones y

refinamientos.

Para los roles nuevos, es til comparar el modelo de

competencias con las personas cuyos puestos estn cerca

del nuevo rol y cuyos desempeos estn en un nivel alto. Esta

comparacin suele asegurar que el nuevo modelo noestablezca expectativas que sean demasiado difciles de

lograr, y desaliente o desmotive a la personas que ingrese al

rol.

La informacin de los procesos de seleccin o revisiones de

desempeo deben mantenerse para validar y actualizar el

modelo en el futuro en caso de que haya insuficientes cifras

para que ocurra una validacin significativa. Esta recoleccinde informacin es importante porque los puestos evolucionan

a medida que las situaciones cambian, y el marco de trabajo

con competencias tambin debe ajustarse para reflejar los

nuevos requisitos. Con frecuencia, las mismas competencias

no cambian porque los aspectos motivacionales de los

puestos y sus ocupantes permanecen constantes. Sin

embargo, la forma en que las conductas reflejan las razonessubyacentes puede cambiar.

Aplicacin

Es la ltima fase del desarrollo de una competencia, la

aplicacin del modelo de competencias debe construirse

mentalmente en un estadio ms temprano.


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La forma que adquiere el modelo de competencias, depende

del uso que se pretende darles. Diferentes aplicaciones

pueden requerir diferentes formatos para las competencias

pueden sobrescribirse de diversos modos.

Por ejemplo, si se usa el modelo para seleccin, las

competencias que son difciles de desarrollar pueden

distinguirse de aquellas que son ms fciles de desarrollar. La

organizacin sabr entonces tomar esto en consideracin al

evaluar o seleccionar candidatos. Los selectores tambin

deben estar atentos a las competencias umbral- aquellas que

se necesitan para alcanzar un desempeo promedio y lascompetencias diferenciadoras requeridas para lograr un

desempeo sobresaliente.

Si una organizacin pretende usar el modelo de competencias

para la gestin del desempeo, las competencias deben

presentarse en una manera que las relaciones sean

especficas. Este poderoso mtodo ayuda a las personas a

entender cmo la falta de ciertas competencias obstaculiza eldesempeo laboral, que puede entonces transformarse en un

foco de desarrollo.

2.10. DEFINICIN DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS

Para apertura los niveles de competencias se realiza en cuatro

grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o ms, si se le

considera necesario.Teniendo en cuenta que el grado A es el ms alto y el D es el ms

bajo, se brinda una explicacin de cada uno de los niveles

utilizados:

A: Alto o desempeo, es una desviacin por encima del

promedio de desempeo. Aproximadamente una de cada diez

personas alcanzan el nivel superior en una situacin laboral.

B: Bueno, sobre el estndar.


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C: Mnimo necesaria, es el punto que debe de alcanzar un

empleado; de lo contrario no se lo considerara competente

para el puesto.

D: Insatisfactorio o nivel mnimo de la competencia, este nivel

no se aplica para la descripcin del perfil, ya que si no es

necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario

indicar nivel.

No se recomienda en una misma organizacin utilizar los dos

modos de abrir una competencia en grados. Si la organizacin

requiere de pocos niveles ser adecuada la opcin de tres gradospositivos; en caso contrario mayor cantidad de niveles y puestos,

ser ms conveniente la apertura de cuatro grados positivos.

ALLES, Martha Alicia, Diccionario de

Comportamientos: Gestin por

Competencias, Granica 2004, pp. 38.

2.11. PORQUE UTILIZAR EL ENFOQUE BASADO EN

COMPETENCIAS

El enfoque basado en competencias tiene una referencia en el

desempeo de las mejores personas en el puesto. Las

organizaciones pueden mejorar su desempeo general al

contratar candidatos que posean esas competencias. Tambin se

puede disear programas altamente enfocados en el desarrollo de

las competencias donde a los individuos que presentan

desempeos promedios pueden pasar al siguiente nivel.

En el momento de realizar una mala o equivocada eleccin en el

proceso de seleccin, incluye:

Dinero desperdiciado en capacitacin y desarrollo.

Baja productividad y calidad mientras que haya u individuo

con bajo desempeo.

Oportunidades perdidas (procesos que no mejoran, objetivos

que no se cumple).


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Animo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el

negocio.

Clientes insatisfechos que pueden o no darle una segunda

oportunidad.

Un proceso de seleccin basado en competencias ayuda a las

organizaciones a evitar estos costos proporcionndoles un marco

de trabajo para contratar, desarrollar y promover

consistentemente a los empleados con mejores desempeo.

Cuando esta emplea este proceso, cae el recambio de

empleados, mejora el desempeo grupal e individual y en suorganizacin construye una fuerza de trabajo gil fuerte que

puede resolver problemas, cambiar segn las necesidades y

cumplir los objetivos organizacionales ms amplios.

Un proceso de seleccin rigurosa y documentado basado en

competencias tambin ayuda a las organizaciones a cumplir con

los lineamientos legales para mantener prcticas de empleo

justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir lainformacin relacionada con el puesto que refleje las habilidades y

motivaciones de un candidato. Eso elimina criterios de seleccin

inconsistentes, minimiza el impacto de predisposiciones,

suposiciones o preferencias individuales y ayuda a evitar realizar

preguntas sobre reas que pueden violar las regulaciones de

empleo.

Las caractersticas de estos individuos con desempeosobresaliente tambin pueden ofrecer un modelo para muchos

procesos de gestin de recursos humanos, tales como seleccin,

desarrollo, planes de sucesin gestin de desempeo y

planificacin de carrera y promociones. Incidentalmente, es muy

importante tener una clara comprensin previa de los aspectos del

negocio que el modelo de competencias pretende resolver,

porque l tiene una influencia directa sobre el grado de rigor


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necesario para una solucin exitosa. Si el modelo apunta a

seleccin o remuneraciones, el impacto econmico directo puede

ser importante y recomendamos un enfoque muy riguroso.

Las caractersticas de los individuos con desempeos

sobresalientes pueden proporcionarle un modelo para muchos

procesos de gestin de recursos humanos.

2.12. APLICACIONES INNOVADORAS DE LAS COMPETENCIAS

El mejor enfoque es buscar puestos similares en otros lugares, si

es que existen. Esto no tiene que ser necesariamente dentro de la

organizacin para la que estn definiendo las competencias. Esposible conducir entrevistas con individuos con desempeos

sobresalientes en otras organizaciones. En estos estudios, es

importante examinar las competencias ms profundas, tales como

los motivos y los modelos cognitivos o de pensamiento de las

personas en el estudio, ms que las conductas superficiales.

Este enfoque tambin funciona cuando los gerentes no creen

tener desempeos estrellas en su propia organizacin. Laseleccin de organizaciones y ocupantes de puestos para realizar

las comparaciones debe hacerse con mucho cuidado para

garantizar que los criterios de desempeo puedan dar una buena

coincidencia.

Esto es especialmente crtico porque muchas compaas utilizan

nombres de puestos similares aunque los contenidos y

responsabilidades de esos puestos varen enormemente. Elvicepresidente de marketing de una empresa puede ser

responsable por la publicidad y las relaciones con los medios, y

en otra estar a cargo de todos los resultados de tope de lnea en

otra. Es muy importante hacer coincidir el contenido del puesto y

las responsabilidades y no los nombres de los cargos.


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Un segundo enfoque considera aplicar modelos de competencia a

nuevos puestos definiendo los elementos separados del puesto y

buscar puestos que reflejen esos elementos.

Un tercer enfoque es concentrarse en el ambiente en el que estos

trabajos van a realizarse que ser diferente y las competencias

que sern ms importantes para el xito.

2.13. GESTIN POR COMPETENCIAS Y RECURSOS HUMANOS

El cambio vertiginoso que imponen mercados, cada vez ms

glo

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INFLUENCIA DE LA GESTION POR COMPETENCIAS EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES