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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
INFLUENCIA DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN EL DESEMPEÑO OPERACIONAL DEL ÁREA DE
PRODUCCIÓN EN MYPES DE CALZADOS EN LIMA METROPOLITANA 2019
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
AIRY SOTOMAYOR ZUMARÁN
JUAN DIEGO GUTIERREZ IDRUGO
Asesor:
Dante Torres Martínez
Lima- Perú
2019
i
Índice
ÍNDICE .............................................................................................................................. I
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................III
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ V
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1 .................................................................................................................... 3
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 3
1.1.1. Planteamiento del problema............................................................................. 3
1.1.2. Formulación del problema. ............................................................................... 6
1.1.2.1. Problema general. ..................................................................................... 6
1.1.2.2. Problema específico. ................................................................................. 6
1.1.3. Justificación de la investigación. ...................................................................... 7
1.2. MARCO REFERENCIAL .............................................................................................. 8
1.2.1. Antecedentes. .................................................................................................. 8
1.2.1.1. Antecedentes Internacionales.................................................................... 8
1.2.1.2. Antecedentes Nacionales. ........................................................................11
1.2.2. Marco Teórico. ................................................................................................14
1.2.2.1. Producción. ..............................................................................................14
1.2.2.2. Planificación. ............................................................................................15
1.2.2.3. Control. .....................................................................................................16
1.2.2.4. Teorías de la planificación y control de la producción. ..............................16
1.2.2.4.1. Teoría de las restricciones. .............................................................17
1.2.2.4.2. Teoría de sistemas. ..........................................................................18
1.2.2.5. Planificación y control de la producción. ...................................................19
1.2.2.5.1. Planificación de materiales requeridos (MRP, material
requeriments Planning). ..................................................................................20
1.2.2.5.2. Planificación de recursos de fabricación (MRP II, Manufacturing
Resource Planning). ........................................................................................23
1.2.2.5.3. Planificación de los recursos empresariales (ERP, Enterprise
resource planning). .........................................................................................26
1.2.2.5.4. Planificación justo a tiempo (JIT, Just In Time). ............................28
1.2.2.6. Desempeño operacional. ..........................................................................29
1.2.2.6.1. Costos...............................................................................................29
ii
1.2.2.6.2. Flexibilidad. ......................................................................................30
1.2.2.6.3. Calidad. .............................................................................................31
1.2.2.6.4. Velocidad de entrega. ......................................................................31
1.2.2.7. Sector de Calzado. ...................................................................................31
1.3. OBJETIVOS E HIPÓTESIS ..........................................................................................32
1.3.1 Objetivos ........................................................................................................32
1.3.2 Hipótesis ........................................................................................................33
CAPÍTULO 2 ...................................................................................................................34
2.1. MÉTODO .................................................................................................................34
2.1.1. Tipo de investigación. .....................................................................................34
2.1.2. Diseño de investigación. .................................................................................35
2.1.3. Variables .........................................................................................................36
2.1.4. Población. .......................................................................................................38
2.1.5. Muestra. ..........................................................................................................38
2.1.6. Instrumento. ....................................................................................................39
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos. ........................................................42
2.1.8. Plan de análisis ...............................................................................................42
CAPÍTULO 3 ...................................................................................................................44
3.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .................................................................................44
3.1.1. Análisis de los resultados de la encuesta. .......................................................44
3.1.1.1. Preguntas de control. ...............................................................................44
3.1.1.2. Preguntas de la encuesta. ........................................................................46
3.1.2. Análisis Factorial exploratorio. ........................................................................62
3.1.3. Análisis Factorial Confirmatorio. ......................................................................63
3.2. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ................................................................................65
3.2.1. Hipótesis general. ...........................................................................................65
3.2.2. Hipótesis Específica 1 .....................................................................................66
3.2.3 Hipótesis Específica 2. .....................................................................................66
3.2.4. Hipótesis Específica 3. ....................................................................................67
3.2.5. Hipótesis Específica 4. ....................................................................................68
3.3. DISCUSIÓN..............................................................................................................68
3.3.1. Hipótesis general. ...........................................................................................68
3.3.2. Primera hipótesis específica. ..........................................................................70
3.3.3. Segunda hipótesis específica. .........................................................................70
3.3.4. Tercera hipótesis específica. ...........................................................................71
iii
3.3.5. Cuarta hipótesis específica. ............................................................................71
3.4. CONCLUSIONES ......................................................................................................72
3.5. RECOMENDACIONES ................................................................................................74
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................77
ANEXOS .........................................................................................................................85
ANEXO 1: TABLA DE CONSISTENCIA .................................................................................85
ANEXO 2: CUESTIONARIO ...............................................................................................87
ANEXO 3: COEFICIENTE DE AIKEN ...................................................................................90
ANEXO 4: ALPHA DE CRONBACH DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL .......................................91
ANEXO 5: ALPHA DE CRONBACH DE DESEMPEÑO OPERACIONAL ......................................92
ANEXO 6: ANÁLISIS FACTORIAL DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL .........................................93
ANEXO 7: ANÁLISIS FACTORIAL DE DESEMPEÑO OPERACIONAL ........................................95
ANEXO 8: PRUEBA DE NORMALIDAD KOLMOGOROV-SMIRNOV DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
.....................................................................................................................................96
ANEXO 9: PRUEBA DE NORMALIDAD KOLMOGOROV-SMIRNOV DE DESEMPEÑO OPERACIONAL
.....................................................................................................................................97
ANEXO 10: VALIDACIÓN DE EXPERTOS ............................................................................98
ANEXO 11: PESOS DE REGRESIÓN ESTANDARIZADOS .................................................... 120
ANEXO 12: OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ..................................................... 121
Índice de figuras
FIGURA 1. TASA DE CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DE 1985-2016 .................. 5
FIGURA 2. CUESTIONAMIENTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN .........................................14
FIGURA 3. SISTEMA MRP ...................................................................................................22
FIGURA 4. FLUJO DEL MRP II. ............................................................................................24
FIGURA 5. DIFERENCIAS ENTRE MRP, MRP II Y ERP. .........................................................28
FIGURA 6. PRECIOS AL CONSUMIDOR DE CALZADO EN LIMA METROPOLITANA. .......................32
FIGURA 7. COMPARACIÓN DE DISEÑOS TRANSACCIONALES DESCRIPTIVOS Y
CORRELACIONALES-CAUSALES. ...................................................................................36
FIGURA 8. MODELO CONCEPTUAL. .....................................................................................38
FIGURA 9. DIAGRAMA DEL MODELO ESTRUCTURAL CON RESULTADOS ESTANDARIZADOS DEL
MODELO CAUSA. .........................................................................................................64
iv
v
Índice de tablas
TABLA 1 ÁREA EN LA QUE LABORA .....................................................................................44
TABLA 2 TIPO DE ORGANIZACIÓN ........................................................................................44
TABLA 3 GÉNERO ..............................................................................................................45
TABLA 4 EDAD ...................................................................................................................45
TABLA 5 TIEMPO LABORANDO EN LA EMPRESA .....................................................................45
TABLA 6 GRADO DE INSTRUCCIÓN ......................................................................................46
TABLA 7 TIEMPO DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................46
TABLA 8 PRESUPUESTO Y PLANIFICACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN .........................................46
TABLA 9 DISPONIBILIDAD ....................................................................................................47
TABLA 10 TAMAÑO DEL PEDIDO ..........................................................................................47
TABLA 11 TIEMPO DE ENTREGA ..........................................................................................48
TABLA 12 COSTO DE CAPITAL .............................................................................................48
TABLA 13 PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN ................................................................49
TABLA 14 PERSONAL .........................................................................................................49
TABLA 15 MATERIALES NECESARIOS ...................................................................................50
TABLA 16 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ...............................................................................50
TABLA 17 PROCESOS DE NEGOCIO .....................................................................................51
TABLA 18 SISTEMA DE GESTIÓN DE RELACIÓN CON EL CLIENTE .............................................51
TABLA 19 PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA........................................................................52
TABLA 20 INFORMES ..........................................................................................................52
TABLA 21 INVENTARIO .......................................................................................................53
TABLA 22 CONTROL DE CALIDAD.........................................................................................53
TABLA 23 COORDINACIÓN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS ......................................................54
TABLA 24 TOMA DE DECISIONES .........................................................................................54
TABLA 25 INVENTARIO DE MATERIA PRIMA ...........................................................................55
TABLA 26 PRODUCCIÓN .....................................................................................................55
TABLA 27 PEDIDOS ............................................................................................................56
TABLA 28 REDUCCIÓN EN LOS DEFECTOS ...........................................................................56
TABLA 29 PROCESOS ........................................................................................................57
TABLA 30 DISEÑO ..............................................................................................................57
TABLA 31 PROCESAMIENTO DE PRODUCTOS .......................................................................58
TABLA 32 MÉTODOS DE TRABAJO .......................................................................................58
TABLA 33 SALIDA DE PRODUCCIÓN .....................................................................................59
TABLA 34 COSTO DE PRODUCCIÓN .....................................................................................59
vi
TABLA 35 INGRESO POR VENTAS ........................................................................................60
TABLA 36 DESEMPEÑO OPERATIVO .....................................................................................60
TABLA 37 TIEMPO DE ENTREGA ..........................................................................................61
TABLA 38 FLEXIBILIDAD ......................................................................................................61
TABLA 39 VARIANZA TOTAL EXPLICATIVA ............................................................................62
TABLA 40 VARIANZA TOTAL EXPLICATIVA ............................................................................63
TABLA 41 CÁLCULO DE GRADOS DE LIBERTAD (MODELO POR DEFECTO) ................................64
TABLA 42 PESOS DE REGRESIÓN ESTANDARIZADOS ...........................................................65
1
Introducción
La revista “El Calzado” (2016, 05 de abril), afirmó que “la industria del calzado a nivel
global, ha sido catalogado como una industria dinámica y en auge, dado que no en vano,
el consumo mundial de calzado ha aumentado más de un 25 por ciento en los últimos cinco
años, así mismo se menciona que esta tendencia se incrementará en los próximos años,
llegando a un 20% más para el 2019.”
Según el BCR (2017), citado por Cristian Philippe Bustamante Pajuelo, en su tesis para
obtener el grado de magister en administración estratégica de empresas, titulada
“Planeamiento Estratégico para la Industria Peruana del Calzado”, la industria del calzado
en el país en el año 2016 generó un aporte al PBI de 0.4% con S/ 2,097 millones,
representando esto un incremento de la participación de la industria en el PBI en un 175%
con respecto al 2007. En el 2016 la industria del calzado incrementó S/ 82 millones, lo cual
representa una tasa de crecimiento de 4.1% con respecto al 2015.
Del mismo documento se extrajo que en el Perú, la industria de calzados está
conformada por una serie de empresas e instituciones tanto públicas como privadas, que
se han venido desarrollando durante los últimos años, realizando diversos esfuerzos, de
modo tal que puedan ganar una mayor competitividad, para poder así hacer frente a fuertes
competidores, tales como los fabricantes de calzado de origen asiático que, de manera
paralela, han ido ganando terreno en mercados nuevos, siendo el Perú uno de ellos; esto
gracias a estrategias como el uso de economías de escala a través del empleo de
tecnología de la mejor calidad.
Por otro lado, el estado ha venido contribuyendo de manera significativa con el
desarrollo del sector. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo aprobó el 10 de marzo
del 2015, según lo señala el diario Gestión, una carta de intención con el Politécnico
Internacional para el Desarrollo de Italia (PISIE) y la Asociación Nacional Italiana del
Calzado, Cuero y Curtiembres (ASSOMAC), en la ciudad de Milán, Italia; donde señala su
respaldo a los empresarios de las micro y pequeñas empresas (MYPES) de la industria,
con la intención de fomentar el apoyo técnico y brindar conocimientos de tecnologías útiles
a los productores de cuero y calzado, con la finalidad de volverlas más competitivas en
mercados internacionales.
Es así que teniendo en cuenta el potencial de desarrollo que tiene el sector, así como
la necesidad de mantener una ventaja competitiva, se considera importante que puedan
desarrollar un buen sistema de planificación y control; el cual, según Jara Díaz Sthefany y
2
Sánchez Ramírez Denise Viviana (2016) representa una actividad que ayuda a coordinar
y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con
los compromisos asumidos con los clientes de la empresa. Un sistema de planificación y
control de la producción permite administrar eficientemente el abastecimiento de materiales
o la coordinación con los proveedores, la programación y lanzamiento de la fabricación, el
manejo del personal, el manejo y control de los inventarios de materias primas y productos
terminados, y, además, suministra la información necesaria para poder coordinar las
necesidades de los clientes de la empresa.
Es así que el presente estudio busca explicar cómo la planificación y el control de la
producción influye en las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima; desarrollándose
a lo largo del documento de la siguiente manera:
El primer capítulo hace un despliegue del problema de la investigación, abarcando
aspectos como el planteamiento, formulación y justificación del problema, además de los
antecedentes y el marco referencial, que fundamentan y dan base al estudio, así como la
definición de los objetivos y las hipótesis de la investigación.
En lo que respecta al segundo capítulo, este se enfocó en el desarrollo del método de
investigación, el cual involucra puntos tales como el tipo de investigación, el diseño de
estudio empleado, la definición de las variables, la estrategia de prueba de hipótesis, la
identificación de la población, además de la muestra a considerar y los instrumentos
usados para la recolección de datos.
El tercer capítulo se enfocó en el análisis de los resultados obtenidos, involucrando esto
tanto el análisis como la prueba de hipótesis, basándonos en los resultados obtenidos a
través de las encuestas realizadas, los cuales conllevan a la validación de las hipótesis y
el desarrollo final de la conclusión y las recomendaciones del estudio.
3
Capítulo 1
1.1. Problema de investigación
1.1.1. Planteamiento del problema.
En la actualidad las empresas de calzado nacional están enfrentando una ardua
competencia, razón por la cual necesitan encontrar la manera de diferenciarse, para poder
así destacar, no solo a nivel de producto terminado, sino también a nivel de sistemas de
producción, de modo tal que les sea factible obtener una ventaja competitiva, tal como lo
afirman Salomón Montejano, Rocío Montserrat y Ricardo García (2017) al indicar que
mejorando los sistemas de producción se genera una ventaja competitiva.
A lo largo de los últimos años la industria de calzado en Perú ha crecido
considerablemente, permitiendo esto que el país se posicione como el cuarto mayor
productor de calzado en América del Sur (CITECCAL, 2017); sin embargo, esto no ha sido
suficiente para poder competir con los productos provenientes de China, que, al contar
además con un tratado de libre comercio con el Perú, permite que los precios de sus
productos, que de por sí son bajos, no se incrementen, dejando a los productores
nacionales fuera de competencia (Javier Contreras, 2017).
De este modo resulta importante que las empresas desarrollen un sistema de
planificación y control, que les facilite obtener información relevante de las diferentes áreas
de la empresa, permitiendo crear nuevas estrategias en favor de la productividad de la
organización (Sebastián Bustamante, 2012). Es por ello que en el presente estudio se
analizó la influencia que tiene la planificación y control en el desempeño operacional en el
área de producción de las micro y pequeñas empresas de calzado en Lima Metropolitana.
En el Perú, a lo largo de los últimos años, la producción de calzado ha sufrido muchos
cambios en su proceso productivo; la llegada de calzados chinos ha originado una
competencia muy agresiva para los productores nacionales, pues del total de calzado que
se vende en el mercado local, el 45% es importado de China (La Republica, 2017), lo cual
genera incertidumbre en el sector de calzado, pues ese factor contribuye con el desempleo
y el cierre de fábricas, debido a que los sistemas de fabricación que se utilizan en Perú no
permiten estar al mismo nivel competitivo de los productores chinos. (Jorge Amaya, 2017).
En el Perú, según el Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias
Conexas (CITECCAL, 2018), el sector de calzado está conformado fundamentalmente por
micro y pequeñas empresas, por lo que se entiende que los volúmenes producidos no
4
permiten tener un precio competitivo a nivel internacional; siendo dos de sus principales
debilidades la carencia de tecnología en su línea de producción y el poco desarrollo en su
área de ventas.
Bustamante Pajuelo, C. P., Noriega Alayo, L. P., Pérez Huamán, O., & Vallejos Zavaleta,
C. F. en su investigación Planeamiento estratégico para la industria peruana del calzado
(2017) señalan que la industria de calzado peruano cuenta con una serie de oportunidades
de desarrollo en el mercado externo, especialmente en países como Estados Unidos,
Francia y Reino Unido, las cuales deben ser más aprovechadas, ya que el Perú cuenta con
una serie de acuerdos comerciales que benefician el comercio internacional, lo cual evita
el incremento del costo del calzado. Sin embargo, países como Francia, Alemania y
España, los cuales también centran sus exportaciones en mercados a los cuales el Perú
quiere ingresar, cuentan con mayores recursos a nivel tecnológico, de procesos e insumos,
lo cual representa una limitante para el desarrollo de la industria de calzado peruana, lo
cual deja evidenciado que es de suma importancia que la industria nacional pueda volverse
más competitiva mejorando sus sistemas de producción y de esta manera pueda estar a
la altura de los países con los que compite para ingresar a estos mercados
Miguel Fernández (2009) afirmó que uno de los principales problemas en la industria de
calzado es que no existen procedimientos que integren las cadenas productivas y que la
estandarización de procesos productivos es prácticamente nula. Esto es consecuencia de
la cultura del calzado peruano, el cual viene de un sistema de gente no profesional, el
fabricante nacional viene de un taller, de una familia, que se forma en casa, o fue trabajador
de alguna empresa, aprendió y formó su taller. Si bien es cierto, en el Perú se encuentran
ciertas marcas como Calimod, Bruno Ferrini, entre otras que son formales y cuentan con
maquinaria moderna, el 90% son gente artesanal, según afirma Ricardo Espinoza, director
de Expodetalles Perú, organizadora de la Feria Expo Detalles, de insumos para calzado
(2017).
Esta realidad hace que los talleres no logren alcanzar su máxima productividad y, como
lo menciona Iván Olaechea (2017), la industria nacional pasa por momentos de muchos
retos, debido a que la industria china y brasileña afecta en gran medida la industria
nacional. Además, añade que la razón por la cual estas importaciones afectan al sector del
país en gran medida, se debe a que nuestros procesos no son eficientes, generando esto
que el Perú no sea considerado como un país altamente competitivo. Es por ello que surge
la necesidad de implementar un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP),
por sus siglas en inglés, que permita automatizar procesos y, en consecuencia, los errores
5
se vean reducidos, lográndose a su vez que se eleve la competitividad de la organización,
tal como lo menciona Manuel Quiles (2018).
Andreas Von Wedemeyer (2016), presidente de la Sociedad Nacional de Industrias,
señaló que para las micro y pequeñas empresas de calzado es muy difícil convertirse en
medianas y esto les impide ser competitivas, ubicándolas en una posición negativa
respecto a empresas de otros países, viéndose afectadas por las importaciones de calzado
barato. Además, agrega que también factores como infraestructura, inversión, tributación,
régimen laboral han impactado de forma negativa por lo que la tasa de crecimiento de la
producción anual se ha visto afectada, tal como lo muestra la siguiente figura:
Figura 1. Tasa de crecimiento de la producción industrial de 1985-2016
Fuente: BCRP
Elaboración: SNI
Como fue mencionado en el párrafo anterior, para Andreas Von Wedemeyer es de suma
relevancia que las micro y pequeñas empresas de calzado se vuelvan competitivas, pues
como lo afirma Ricardo Espinoza (2017) la realidad actual no es favorable, ya que la
mayoría de empresas no cuentan con tecnología, por lo que su desempeño operacional es
presa fácil para el calzado chino, ya que la industria nacional cuenta con producciones
lentas de 50 pares a la semana en lo que es calzado de cuero y esto puede cambiar de
manera positiva gracias a los sistemas de planificación de materiales requeridos (Material
6
Requirements Planning, MRP) y el de planificación de recursos de fabricación
(Manufacturing Resource Planning, MRP II) que según Raquel García (2018) mejoran el
tiempo de procesamiento de un producto, permitiendo que el desempeño operacional
aumente y, por ende, las empresas puedan volverse más competitivas.
1.1.2. Formulación del problema.
Abel Wilfrido Reyes Ortiz (2014) señala que los sistemas de planificación trabajan con
base a parámetros de control; añade que el objetivo del control es tener la cantidad
apropiada de materias primas, productos en proceso, suministros y productos terminados
en el lugar correcto, en el momento oportuno y al menor costo posible.
Según Arnold, Chapman y Clive (2011) un sistema de planificación y control de la
producción (MPC, por sus siglas en inglés) bien ejecutada puede llegar a ofrecer una
ventaja competitiva y hacer que las empresas aumenten su productividad, ayudando,
además, a los fabricantes a destacar sobre su competencia.
A continuación, se detalla el problema general y los específicos a desarrollar en la
presente investigación.
1.1.2.1. Problema general.
¿La planificación y el control de la producción (MPC) influyen en el desempeño
operacional de la producción de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana?
1.1.2.2. Problema específico.
¿La planificación de materiales requeridos (MRP) influye en el desempeño
operacional de la producción de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana?
¿La planificación de recursos de fabricación (MRP II) influye en el desempeño
operacional de la producción de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana?
¿La planificación de los recursos empresariales (ERP) influye en el desempeño
operacional de la producción de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana?
¿La planificación justo a tiempo (JIT) influye en el desempeño operacional de la
producción de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana?
7
1.1.3. Justificación de la investigación.
La presente investigación tiene la finalidad de determinar la influencia que tiene la
planificación y control en el desempeño operacional de la producción de MYPES de
calzado en Lima Metropolitana.
En la actualidad, en la ciudad de Lima Metropolitana existen muchas empresas de
calzado, las cuales utilizan distintos métodos de fabricación. Esta variedad de métodos de
fabricación genera una competencia fuerte y una necesidad por diferenciarse muy grande.
De acuerdo a su forma de trabajo las empresas planifican y controlan el desempeño
operacional de sus trabajadores, siendo destacadas aquellas que aumentan su producción,
reducen sus costos, aumentan sus ventas, mejoran desempeño operativo, disminuyen el
tiempo de entrega al cliente, tienen mayor flexibilidad en su producción, entre otros. Estos
factores generan una ventaja competitiva sobre la competencia, favoreciendo a las
empresas que realizan una correcta planificación y control.
Al realizarse esta investigación se pudo obtener información muy importante para las
empresas que se encuentran en el sector de calzado. Conocer de qué manera las
empresas realizan la planificación y control en relación a lo que tienen implementado en su
área de producción. La información que se buscó fue entender hasta qué punto las micros
y pequeñas empresas tienen desarrollado su forma de planificar y controlar el desempeño
operacional en el área de producción, y si esto genera un impacto positivo sobre esta.
En base a las relaciones que se obtienen de las variables, se podrán plantear estrategias
que favorezcan el crecimiento a nivel productivo de las micros y pequeñas empresas de
calzado.
Con las decisiones que se tomen se logrará pasar a un siguiente nivel que sería lograr
un mejor desempeño operacional de las micro y pequeñas empresas de calzado, logrando
finalmente que se conviertan en empresas muy competitivas.
Desde un enfoque social, como beneficiarios directos a los resultados de esta
investigación se encuentran las micros y pequeñas empresas de calzado en Lima
Metropolitana, ya que podrán observar cuáles son sus puntos de mejora, para poder
incrementar su desempeño operacional, convirtiéndose así en empresas más productivas.
Los beneficiarios indirectos serán los jefes o gerentes del área de producción de estas
empresas, ya que contarán con información que les permita generar mejoras significativas.
8
Desde el enfoque económico, el presente estudio podrá ser relevante para el sector de
calzados, debido a que brindará información con la cual las empresas podrán generar
mejoras a nivel estratégico, mejorando su producción y, a la vez, incrementando su
productividad, con lo cual podrían generar un crecimiento económicamente hablando.
1.2. Marco Referencial
1.2.1. Antecedentes.
1.2.1.1. Antecedentes Internacionales.
La investigación internacional que tiene por nombre “La fabricación rápida y su relación
con el JIT, el desempeño operativo y el rendimiento de la firma” (2011) fue elabora por R.
Anthony Inmana, R. Samuel Sale, Kenneth W. Green Jr. y Dwayne Whittend y tuvo como
objetivo determinar la relación que tiene el JIT con el desempeño operacional y el
rendimiento de la firma, para generar una fabricación rápida. Para esto se usó un modelo
estructural que incorpora una fabricación rápida. El modelo incluye los componentes
principales de JIT (compra de JIT y producción de JIT), el desempeño operativo y el
rendimiento de la empresa como consecuencias para una fabricación rápida. Al utilizar los
datos recopilados de los gerentes de producción y de operaciones que trabajan para
grandes fabricantes de EE. UU., se creó una metodología de ecuaciones estructurales. Los
resultados indicaron que el JIT tiene una relación positiva directa con la fabricación rápida.
Los resultados también indicaron que la fabricación rápida tiene una relación directa y
positiva con el desempeño operacional de la empresa, por ende, el JIT si se relaciona con
el desempeño operacional de manera positiva.
La investigación titulada “Planificación y control de fabricación enfoques: alineación del
mercado y actuación” de Olhager, J., & Selldin, E. (2007). En este estudio se analiza la
relación existente entre el MPC y los diferentes niveles jerárquicos de los requerimientos
del mercado y el desempeño operacional. Para determinar la relación, se aplicó una
encuesta a 128 empresas manufactureras; obteniendo como resultado que los sistemas
de MPC (Manufacturing planning and control) juegan un rol importante en la mejora del
desempeño operacional.
La investigación llamada “La influencia de la implementación del sistema de planificación
de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) en el desempeño operacional
de una organización”, de los autores a Derrick D’souza y Arun Madapusi (2012) tiene como
objetivo encontrar la influencia del sistema ERP sobre el desempeño operacional. Con esta
9
finalidad se desarrolló un modelo basado en la literatura y en la teoría para examinar la
relación entre el estado de implementación del sistema ERP y el rendimiento operacional.
Los datos se recopilaron a través de un estudio de campo para probar las relaciones
hipotetizadas, la población ascendía a 3177 empresas, la muestra fue de 900 y el
instrumento usado fue el cuestionario. Los resultados indican que la implementación de
cada módulo del sistema ERP influye de manera diferente en las medidas de rendimiento
operacional. Además, los resultados resaltan la influencia variable de la implementación
del sistema ERP, en general, en las medidas de desempeño operacional. Sus hallazgos
sugieren que se puede obtener una mejor comprensión de la contribución de los sistemas
ERP al rendimiento operativo si los investigadores y gerentes evalúan los cambios en el
rendimiento operativo tanto en el nivel modular como en el nivel del sistema.
La investigación internacional identificada para el presente estudio, llamada
“Planificación de la producción y el rendimiento de la productividad corporativa en la
industria manufacturera de Nigeria”, elaborado por Umoh, G. I., I. H. Wokocha, y E. Amah.
(Nigeria, nov. – dic. 2013), tiene como objetivo investigar la relación entre la planificación
de la producción y la productividad corporativa de la industria de fabricación de Nigeria,
midiendo dicha productividad a través de la minimización de costos, la mejora del capital
de las acciones y el crecimiento, lo cual es alcanzado a través de la planificación de la
producción. La población de esta investigación fue de 100 empresas manufactureras y la
muestra ascendió a 80 empresas. En lo que respecta a la metodología se administraron
cuestionarios, utilizando los 5 puntos de escala de Likert, así como entrevistas a
profundidad y la observación de las operaciones; además de una recopilación de datos
secundarios obtenidos a partir de los libros de texto, revistas, boletines, informes anuales
de las empresas y organismos profesionales. A partir de sus hallazgos, este estudio reveló
que la planificación de la producción tiene un impacto significativo en la eficiencia operativa,
la mejora del capital social y el crecimiento de la industria de fabricación de Nigeria;
concluyendo que dicho hallazgo implica que la planificación de la producción afecta de
manera significativa el rendimiento de la productividad de las empresas.
Continuando con la investigación anterior, de los autores Umoh, G. I., I. H. Wokocha, y
E. Amah., titulada “Control de la producción y el rendimiento de la productividad corporativa
en la industria manufacturera de Nigeria” (Nigeria, 2013), también fue hallada como
sustento del presente estudio; teniendo como objetivo investigar el grado en el que el
control de la producción afecta el comportamiento de la productividad corporativa de la
industria de fabricación de Nigeria corporativa de la industria de fabricación de Nigeria. El
tipo de investigación es causal y entre los métodos de recopilación de datos empleados
10
están el cuestionario, entrevista personal a profundidad, observación de las operaciones,
adoptando el modelo del sistema socio-técnicos y una recopilación de datos a través de
libros de texto, revistas, boletines de empresa, informes anuales de las empresas y
organismos profesionales. El estudio reveló que el control de la producción tiene un
impacto significativo sobre el rendimiento de la productividad corporativa en la industria
manufacturera de Nigeria. Este hallazgo implica que el control de la producción afecta de
manera significativa el rendimiento de la productividad de las empresas.
La investigación internacional llamada “Aprobación del sistema de recursos
empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) y desempeño organizacional de las
empresas de fabricación en Kenya” desarrollada por Maonga Isaac Momanyi (2014) tiene
como objetivo determinar la relación entre el sistema ERP y el desempeño organizacional,
para las empresas manufactureras en Kenya; es decir, esta investigación estuvo motivada
por la necesidad de demostrar la relación de un sistema ERP y el desempeño de las
empresas en el sector manufacturero. La población de esta investigación ascendió a 800
empresas, mientras que la muestra estuvo compuesta de 30 empresas. Para el desarrollo
de la metodología el autor tuvo presente que el propósito era establecer el desempeño del
sistema ERP en empresas manufactureras en Kenya, para esto se apoyó en datos
primarios que se recopilaron mediante cuestionarios estructurados que fueron
administrados por el investigador. El investigador adoptó el enfoque 'soltar y recoger más
tarde'. El cuestionario se entregó personalmente a las oficinas de los encuestados con una
solicitud para completar el cuestionario en el plazo de una semana. Los datos recopilados
se analizaron mediante estadísticas descriptivas (medidas de tendencia central y medidas
de variaciones) y herramientas estadísticas inferenciales como SPSS. Tras la adopción del
sistema, el estudio concluyó que la mayoría de las empresas de fabricación que adoptaron
el sistema ERP mejoraron significativamente su desempeño organizacional.
Finalmente, la investigación para obtener el grado de master, escrita por Millicent Irene
Atieno Dhuongó, titulada “El impacto de la planificación y control de la producción, en el
desempeño operacional de empresas farmacéutica en Nairobi” (Kenia, 2017) también
contribuyó con el presente estudio, ya que tiene como objetivo conocer el alcance de la
aplicación de los sistemas de planificación y control de la producción en las empresas
farmacéuticas, descubrir los desafíos que enfrentaron los beneficios de la aplicación y
determinar la relación entre el sistema de planificación y control de la producción y su
rendimiento operativo. La población de esta investigación ascendió a 28 empresas
farmacéuticas, siendo la muestra del mismo tamaño. El diseño de la investigación es
descriptivo y se emplearon cuestionarios como instrumentos de recolección de datos. El
11
estudio encontró que los beneficios de la aplicación de la planificación de producción y
sistemas de control incluyen: reducción de los casos de falta de existencias y fácil
seguimiento de los procesos de todos los departamentos, entre otros. El estudio
encontró que dentro de los beneficios de implementar un sistema de planificación y control
en la producción están la reducción de casos de quiebre de stocks, mayor facilidad al
momento de monitorear, entre otros. El estudio finalmente concluyó que hay una fuerte
relación entre las variables estudiadas.
1.2.1.2. Antecedentes Nacionales.
Una investigación centrada en la industria del presente estudio es la realizada por
Cristian Philippe Bustamante Pajuelo, Lorena Patricia Noriega Alayo, Omar Pérez Huamán
y Carlos Fernando Vallejos Zavaleta (2017), titulada “Planeamiento Estratégico para la
Industria Peruana del Calzado”, la cual se centra en diseñar un plan estratégico que tiene
como objetivo principal identificar la participación activa de todos los actores involucrados
y como estos generan ventajas competitivas que promueven el desarrollo y la
competitividad.
La investigación nacional identificada para el presente estudio, llamada “Diseño e
implementación de un sistema de planeación y control de la producción de rosas de la
empresa Rose & Ghiis para mejorar los niveles de productividad”, elaborado por Milagros
Gutiérrez y Miluska Sánchez, (Perú, 2015), tiene como objetivo general mejorar los niveles
de productividad de la empresa Rose & Ghiis, con el diseño e implementación de un
sistema de planeación y control, con la finalidad de reducir sobrecostos, tiempos muertos
y también proyectar el incremento en la eficiencia del uso de los recursos tales como
materia prima, mano de obra y sus costos respectivos. En la metodología se utilizó un tipo
de diseño pre experimental, la población estuvo conformada por todos los invernaderos
existentes en la localidad de Cajamarca, la muestra fue el invernadero “Rose & Ghiis
“S.A.C, ubicada en el distrito de Namora, departamento de Cajamarca, las técnicas de
recolección de información fueron entrevista, observación directa y análisis de documentos.
La conclusión general de esta investigación fue que al implementar el sistema de
planeación y control se mejoró la productividad de la empresa, pues se aumentó la
eficiencia de los trabajadores y, a su vez, se tuvo una mejora en el uso de los materiales.
Además, se optimizó el control de inventarios, lo que conllevó a una reducción de mermas
contribuyendo a reducir gastos.
Por otro lado, la investigación nacional titulada “Planeamiento y Control de Producción
para la mejora de la productividad del laboratorio Sterilab S.A.C.” (Perú, 2015) que tiene
12
como autor a Miguel Segundo Hernández Ubillus, fue de aporte para el presente estudio;
ya que tiene como objetivo general la implementación de un sistema de control de
producción ERP, para la planificación y control de un laboratorio de producción de algodón
hidrófilo, y de cómo este podría mejorar la productividad en el área de producción. En la
metodología se empleó un tipo de estudio experimental con un diseño pre experimental,
pre prueba, post prueba de un único grupo, tomando como población a la producción en
sus procesos productivos que involucran la realización del algodón hidrófilo en sus diversas
presentaciones. Los instrumentos que fueron aplicados a esta tesis son las fichas de
recolección de datos obtenidas de las cantidades (kilos) que son usados en los procesos
de manufactura para tener el producto terminado. El autor llegó a la conclusión que la
implementación del sistema de planificación y control de producción influye en la mejora
de la productividad.
En adición, otro estudio que contribuyó con la elaboración de la presente tesis, fue el
escrito por Domingo Zamora Chávez, titulado “Planificación y control de la producción para
el incremento de la productividad en el área de galvanizado en la empresa Industrias del
Zinc S.A” (Perú, 2015), cuyo objetivo principal era analizar en qué medida la planificación
y control de la producción influye en el incremento de la productividad en el área de
galvanizado en la empresa Industrias del Zinc S.A. La metodología empleada para este
estudio fue una investigación de tipo explicativa, con un diseño cuasi experimental y con
instrumentos de recolección de datos. La conclusión a la que se llegó fue al mejorar la
planificación y el control, la productividad se veía mejorada, pasando de un 81.76% a un
96.50%.
Otra de las investigaciones encontradas es la escrita por Miguel Alexander Chero
Arbañi, titulada “Implementación de un sistema de planeamiento y control de las
operaciones para elevar el nivel de productividad de la línea de fabricación de mochilas en
la Industria Camel - Perú E.I.R.L.” (Perú, 2016); cuyo objetivo general es determinar como
la implementación de un sistema de planeamiento y control de las operaciones incrementa
el nivel de productividad de la línea de fabricación de mochilas en la industria Camel Perú
EIRL. Para el presente trabajo se utilizó un diseño cuasi-experimental, siendo de enfoque
cuantitativo, con una muestra regida por cuatro (04) pedidos de la línea de producción de
mochilas. Se identificaron los instrumentos de medición, demostrando su validez y
confiabilidad, mediante la técnica de juicio de expertos y el visto bueno de la empresa. La
conclusión a la que llegó el autor fue que existe una diferencia significativa en las medias
de productividad antes y después, donde se obtuvo un incremento en la misma de un
11,94%. Por lo que, según la tesis en la Industria Camel Perú EIRL, hay un aumento en el
13
nivel de la productividad en la línea de fabricación de mochilas causado por el implemento
del sistema de planificación y control de operaciones.
La investigación nacional que tiene como nombre “Propuesta de un sistema de
planeamiento y control en el área de producción de la empresa Minera P´Huyu Yuraq II
E.I.R.L., para incrementar la productividad de cal viva”, (Perú, 2016), elaborada por
Sthefanny Jara Díaz y Denise Viviana Sánchez Ramírez, tiene como objetivo general
proponer un sistema de planeamiento y control en el área de producción de la empresa
Minera P´Huyu Yuraq II E.I.R.L., para incrementar la productividad de cal viva. La finalidad
de esta tesis fue mejorar la productividad, haciendo efectiva la aplicación de métodos y
técnicas de ingeniería, tales como: pronósticos, planeación de producción, planificación
agregada, planificación de requerimiento de materiales (MRP), sistema justo a tiempo,
programación, estudio de métodos de trabajo, medición del trabajo y muestreo de trabajo.
En la metodología se utilizó un diseño de investigación experimental, teniendo como
muestra el área de producción de cal viva de la empresa minera P´Huyu Yuraq II E.I.R.L.
Las técnicas de recolección de datos fueron entrevistas, encuesta, observación directa y
análisis de documentos. La conclusión a la que llegaron los autores fue que implementando
un sistema de planeamiento y control se logra incrementar la productividad; quedando
demostrado la relación que existe entre esas variables.
La investigación nacional, que fue de aporte para el presente estudio es la escrita por
Orlando López Llanos, titulada “Sistema de planificación y control para mejorar la
productividad de la línea de producción de malla olímpica en la empresa estructuras y
montaje José Gálvez S.R.L.” (Perú, 2017). Esta tenía como objetivo diseñar un sistema de
planificación y control, para mejorar la productividad de la línea de producción de malla
olímpica en la empresa de estructuras José Gálvez S.R.L., debido a que los problemas
detectados fueron el bajo nivel de productividad, así como la falta de un sistema de
planificación y control de la producción. La población de esta investigación estuvo
conformada por todas las áreas involucradas en la producción de malla olímpica en la
empresa Estructuras y montaje José Gálvez SRL, mientras que la muestra fue el área de
producción. Los métodos empleados para la recopilación de la información fueron
entrevistas al personal involucrado en el área, además de la observación directa. Por otro
lado, se realizó un diagnóstico situacional del área de producción de la malla olímpica. La
conclusión a la que llegó este estudio fue que mediante el diseño de un sistema de
planificación y control es factible mejorar la productividad de la línea de producción de
mallas olímpicas en la empresa de estructuras y montaje José Gálvez SRL.
14
1.2.2. Marco Teórico.
Henry Fayol, considerado como el padre de la administración moderna, citado por
Cipriano A. (2015), fue quien estableció las cuatro funciones básicas de la administración,
siendo estas las que conforman el proceso administrativo, el cual es considerado como un
proceso único y estructurado. Las actividades que componen este proceso son:
Planificación
Organización
Dirección
Control
Fuente: González, L., & Cipriano, A. (2008). Proceso administrativo/por Alfredo
Cipriano Luna González (No. 658.01 L8
Siendo dos de estos componentes (planificación y control) la base del presente estudio.
1.2.2.1. Producción.
Debido a que el presente trabajo de investigación se centra en el área de producción,
se presentarán ciertas definiciones de distintos autores:
(Fernández, E. 2002) citado por Torres Ayala, M. F. (2015), enuncia que la producción
“es el proceso mediante el cual se transforman los elementos de entrada (inputs), en ciertos
Figura 2. Cuestionamientos Básicos de la Administración
15
elementos de salido (outputs), y obtenemos un incremento de utilidad (valor), susceptible
de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Para J.A. Canteli, J.L. Cantero, M.H. Miguélez, A. Muñoz, X. Soldani (2015), la
producción viene a ser el conjunto total de actividades y medios necesarios para el
desarrollo de las actividades de fabricación, incluidos los de esta última.
Tal como lo afirma David F. Muñoz Negrón (2009), citado por Vilcarromero Ruiz, R.
(2017), las dimensiones básicas en las que una empresa puede enfocar su sistema de
producción son:
Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo, entregas,
desperdicios, etc.)
Mejores tiempos de entrega (justo a tiempo)
Mejor calidad de las Manufacturas y servicios (Calidad y confiabilidad de
producto)
Innovación y flexibilidad (sistema de producción con gran capacidad adaptarse
a nuevas tecnologías).
Para el presente estudio se hará especial énfasis en el sector de calzados, siendo el
Perú considerado como un país estratégico para la industria; posicionándose como el
cuarto mayor productor de calzados de América del Sur.
1.2.2.2. Planificación.
Este es uno de los conceptos más relevantes para el presente estudio, ya que es
una de las actividades en las que se basa la investigación. A continuación, se muestran
algunas definiciones provenientes de distintos autores acerca de lo que para ellos es
planificación:
Para Robbins y Coulter (2005), citado por Zhañay, C., & Lucia, L. (2018), la
planificación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia
general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para coordinar e integrar el trabajo de
la organización. (…) Se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios
(cómo hay que hacerlo)”
Asimismo, Zhañay, C., & Lucia, L. (2018), concluyen que la planificación determina
lo que la empresa busca lograr en el futuro y cuáles son las acciones que debe realizar
16
para conseguirlo. Es por ello que esta es considerada como la primera función
administrativa, en la cual se definen los objetivos para el futuro del desempeño
organizacional, tomándose en cuenta los recursos y tareas a considerar para lograrlo de la
manera más óptima.
Hernández (2012) señala que la planificación busca predeterminar un curso de
acción a seguir para lograr los objetivos establecidos.
Como queda evidenciado, la planificación es un pilar importante dentro del proceso
administrativo, sin embargo, es válido mencionar que este también resulta relevante dentro
de la producción.
1.2.2.3. Control.
El control es una de las bases más relevantes de la administración y, al igual que la
planificación, son la base de la presente investigación.
Zhañay, C., & Lucia, L. (2018) afirman que el control se encarga de realizar el monitoreo
del total de las actividades, con la finalidad de plantear los correctivos necesarios para
lograr que la empresa se afiance en el mercado.
Según Munch (2013), citado también por Zhañay, C., & Lucia, L. (2018), el control es
considerado como la fase del proceso administrativo que se encarga de la supervisión de
las actividades, con la finalidad de garantizar que todo se esté llevando a cabo según lo
planeado, caso contrario pueda corregirse cualquier desviación significativa.
Por otro lado, para Ruíz, M., citado por Rodríguez, C., Andrés, A., & Lucumi Ramos, J.
(2018), es el cambio más notorio en la evolución del sistema de gestión de operaciones; el
cual persigue la eficacia considerando el nivel de cumplimiento de los objetivos de la
producción y la eficiencia evaluando la relación existente entre los objetivos de producción
logrados y los recursos que se emplearon para su obtención.
1.2.2.4. Teorías de la planificación y control de la producción.
Habiendo señalado ya las definiciones necesarias para entender los conceptos que
forman parte del presente estudio, es importante mencionar dos teorías básicas, que van
de la mano con la planificación y el control de la producción:
17
1.2.2.4.1. Teoría de las restricciones.
La teoría de restricciones (TOC, por sus siglas en inglés: Theory of Constraints) es un
conjunto de principios que maximiza el uso de todas las actividades que podrían causar un
cuello de botella en las estaciones de trabajo, incrementando la productividad total del
proceso (Collier y Evans, 2006); citado por Dhuongó, M. I. A. (2017).
Abisambra-Lemus, A. J., & Mantilla-Cuadros, L. A. (2014). Indican que TOC además de
sincronizar la producción, busca también una mejora continua mientras se trabaja. Afirman,
a su vez, que existen diversas restricciones que se pueden identificar y que están
asociadas con la operación de cualquier empresa (restricciones físicas, de mercado y
políticas) y la administración debe ser la encargada de ejercer el control sobre dichas
operaciones, de modo tal que se puedan identificar las restricciones, con el objetivo de que
los recursos asociados a ellas puedan ser utilizados de la manera más eficiente posible,
enfocando todos sus esfuerzos en obtener mejoras sustanciales en el flujo de caja,
inventarios y capital de trabajo sin que estas mejoras impliquen una mayor inversión.
La teoría de restricciones se centra en las operaciones de cuellos de botella (Stevenson,
2013). Jacobs, Berry, Whybark y Vollman (2011) describen estas operaciones de cuello de
botella como cualquier recurso que tenga la misma o menor capacidad que la demandada.
En su libro Gestión de operaciones, teoría y práctica, Stevenson (2013) indica que este
enfoque fue desarrollado por Eli Goldratt en 1984. Goldratt afirmó que las operaciones de
cuello de botella limitaban la eficiencia del sistema.
Una empresa con un sistema operativo de “Planificación y control de la producción” tiene
la base de datos básica necesaria para aplicar la teoría de restricciones, es decir, tiene
mapeado, cuáles son las operaciones más sensibles a sufrir un cuello de botella (Jacobs
et al., 2011). Según Chan y Lin (2008), las empresas que manejan la teoría de restricciones
pueden lograr un mejor tiempo de entrega, mejores operaciones, una menor caída en el
inventario y un mayor retorno de la inversión.
Las restricciones impiden que una empresa manufacturera logre superar su objetivo,
según lo confirmado por Jacobs et. al., (2011) quien descubrió que, al centrarse en los
recursos limitantes, con adecuada planificación, basada en la teoría de restricciones, es
factible alcanzar un mejor rendimiento. El sistema de planificación y control, debe
proporcionar información adecuada sobre el flujo de materiales para un proceso eficiente.
La teoría de restricciones es la considerada en el presente estudio, ya que esta permite
18
identificar dónde podrían encontrarse las restricciones y da una guía de cómo manejarlas,
de modo tal que se logren resultados más productivos.
1.2.2.4.2. Teoría de sistemas.
Peralta, E. (2016) identifica al sistema como un todo, mas no cómo la suma de partes
individuales, donde pesan no sólo los elementos que la conforman si no, además, las
interrelaciones que existen entre ellos, ya que las acciones de unos afectan el
comportamiento de los otros, y, por ende, del sistema completo.
Según Collier y Evans (2006), citados por Dhuongó, M. I. A. (2017), un sistema completo
puede fallar si un proceso o componente en una empresa de fabricación falla. Esto se debe
a que los productos constan de varios componentes que son independientes entre sí y que
están dispuestos en serie, pero tienen que trabajar juntos como un sistema.
Stevenson (2013) señala que cada vez que se considera un cambio de diseño, mejora
o implementación, debe tenerse en cuenta el impacto que dicha acción generará en todas
las partes del sistema.
Dhuongó, M. I. A. (2017) afirman que la teoría de sistemas se utiliza como una
herramienta, para comprender los diferentes aspectos de las diferentes áreas de una
organización y cómo estas se relacionan entre sí. El departamento de producción solo
produce la cantidad de productos que el área de marketing puede manejar y esto se ajusta
a todas las demás áreas, ya que todas las áreas del sistema deben trabajar juntas. La
teoría de sistemas se refiere a esta interacción entre los subsistemas o, en este caso, áreas
de una empresa, ya que cada una permite que las demás funcionen de manera efectiva y,
es así, como surge la relevancia de esta teoría para el presente estudio.
Reátegui, A., Omar, A., & Calderón Bravo, L. (2017) concluyen que la teoría de sistemas
es una herramienta de mucha utilidad y aplicación a gran escala, ya que brinda la
capacidad de identificar cualquier tipo de irregularidad de manera oportuna, permitiendo
esto que sea factible realizar las correcciones necesarias, con una visión integral y global
de su objeto de estudio. Por otro lado, los mismos autores, indican que otra de las grandes
ventajas de esta teoría es la aplicación interdisciplinaria, es decir, que puede ser empleada
para cualquier rubro.
Wacker y Hanson (1997) confirman que el sistema de planificación y control de la
producción es un subsistema de la organización que desempeña un papel importante en
19
el apoyo a la estrategia de fabricación de la organización, lo que brinda a la organización
la oportunidad de tener una ventaja competitiva. (Dhuongó, M. I. A. 2017)
Dhuongó, M. I. A. (2017) citan a diversos autores para concluir que el éxito de cualquier
operación de las organizaciones de manufactura radica en los sistemas de planificación y
control bien establecidos tanto a nivel interno como a lo largo de la cadena de suministro,
señalaron Kehoe y Boughton (2001) en su estudio sobre la cadena de suministro en
relación con los enfoques de planificación y control de fabricación. Persentill y Alptekin
(2000) señalaron que los objetivos de la gestión deberían ser la guía para un manejo
eficiente y efectivo del flujo de materiales y la utilización de recursos, para lo cual es
importante contar con los sistemas adecuados de planificación y control de la producción.
1.2.2.5. Planificación y control de la producción.
Teniendo mayor claridad de los conceptos involucrados en la presente investigación, es
factible hacer mención a lo que viene a ser la planificación y el control de la producción.
Las decisiones sobre cómo se adquirirán, utilizarán y asignarán los recursos para la
producción de manera eficiente y efectiva, de modo tal que se garantice que el cliente esté
satisfecho, se toman mediante el uso de los sistemas planificación y control de la
producción que utiliza la empresa (Graves, 1999), citado por Dhuongó, M. I. A. (2017).
Para Stevenson, Hendry & Kingsman (2005), como los menciona Dhuongó, M. I. A.
(2017), los sistemas de planificación y control de la producción son herramientas que se
utilizan para garantizar que la demanda y las expectativas del cliente se cumplan, en un
ambiente altamente competitivo.
En los últimos años las empresas manufactureras vienen enfrentando un nivel de
competitividad mayor, considerando aspectos como calidad, costos, flexibilidad y velocidad
de entrega, para productos con ciclos de vida más cortos y una demanda más variable.
Como consecuencia, la necesidad de que las empresas manufactureras cuenten con
sistemas de planificación y control más complejos se ha venido incrementando y
evolucionando, llegando a emplearse los sistemas de planificación de materiales
requeridos (MRP), planificación de recursos de fabricación (MRP II), y la planificación de
recursos empresariales (ERP). (Olhager, 2013).
Según Chan and Burns (2002), como lo mencionan Amad-Uddin, M.K. Khan, S. Noor
(2011), la planificación y control de la producción tiene dos enfoques; los cuales son el
enfoque cuantitativo y el enfoque de sistemas, siendo este último el más empleado en las
20
empresas, además de ser el más estudiado. Este enfoque de sistemas considera dentro
de sus dimensiones al MRP, MRP II, JIT y ERP.
Según Zhixiang Chen y Jennifer S. Shang (2008) el MRP ayuda a disminuir los niveles
de inventario, aumenta la productividad, mejora el servicio al cliente y reduce costos de
operación.
Para Tania Ayazbhet (2017) el MRP II estudia el desenvolvimiento de los productos y
suministra información relevante respecto a los pedidos, inventarios, producción y otros
niveles de operación. Añade que por lo general el MRP II se desarrolla a través de la
planificación a nivel administrativo, planificación de operaciones y control de estas
operaciones.
Zhixiang Chen y Jennifer S. Shang (2008) afirman que el JIT es una filosofía de gestión
y un enfoque para minimizar desperdicios en la fabricación.
Finalmente, Kumar y Meade (2002) señalan que un ERP planifica, controla e integra
todos los recursos de una organización y se basa en varios módulos que le permite hacerlo
de una manera eficiente. En adición señala que los módulos están interconectados de tal
manera que la información fluye fácilmente de los niveles más altos a los más bajos.
Es así que las dimensiones a evaluar consideras en la presente investigación, dentro
del sistema de planificación y control de la producción, son la planificación de materiales
requeridos (MRP), la planificación de recursos de producción (MRP II), la planificación de
recursos empresariales (ERP) y la producción justo a tiempo (JIT), las cuales son
explicadas a continuación:
1.2.2.5.1. Planificación de materiales requeridos (MRP, material
requeriments Planning).
La planificación de materiales requeridos viene a ser un sistema de información que
trata de determinar cuándo se necesitarán los materiales, para su transformación en
productos terminados. (Stevenson, 2013), los cuales fueron citados por Dhuongó, M. I. A.
(2017).
Las técnicas MRP representan una solución a un problema clásico de la producción; el
cual viene a ser el control y coordinación de los materiales, para que estos se encuentren
disponibles cuando sean necesarios y que esto no signifique tener un exceso de inventario.
21
Según John W. Toomey (2013) la planificación de materiales requeridos considera un
conjunto de técnicas que utiliza las listas de materiales, los datos de inventario y el
programa maestro de producción para calcular los requerimientos de materiales y hacer
recomendaciones de reposición de materiales. Además, hace recomendaciones para
reprogramar las órdenes cuando las fechas de vencimiento y las fechas de la solicitud no
están en fase. La planificación de materiales requeridos comienza identificando los pedidos
que figuran en el programa maestro de producción y determina la cantidad de componentes
y materiales que se requiere para fabricar dichos productos, además de la fecha en que se
requieren. La planificación de materiales requeridos se realiza explotando la lista de
materiales, ajustando las cantidades de inventario disponible o en pedido y compensando
los requisitos netos con la ventaja apropiada.
Es así que el MRP contribuye con la planificación y el control de la producción y con la
gestión de stocks, para que de esta manera sea factible responder a preguntas como:
¿qué?, ¿cuánto?, y ¿cuándo?, se debe comprar y abastecer.
El MRP busca asegurar que los materiales adecuados se encuentren en el lugar
correcto en el momento necesario y en la cantidad requerida. El MRP, tiene como objetivo
principal lograr reducir los cuellos de botella por la falta de materiales al momento de la
producción, además de evitar el exceso de inventario y mantener el trabajo en curso a un
mínimo.
Para Rodríguez, C., Andrés, A., & Lucumi Ramos, J. (2018), el MRP le da a la empresa
la posibilidad de calcular cuánto material de cada tipo es necesario y en qué momento.
Para poder hacerlo emplea los registros de órdenes de venta que, además, contienen las
ordenes futuras y logra así pronosticar las ordenes que razonablemente tendrá la empresa.
El MRP después verifica todos los componentes que serán necesarios para fabricar esas
órdenes futuras y asegurar que estén listas al momento en los que se requiera.
El MRP vendría a ser una base de datos integrada, que debe ser empleada por varias
áreas de la empresa y cuyo objetivo principal es dar un enfoque más efectivo y disciplinado
al momento de determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
22
Esta emplea la información de la lista de materiales, datos de gestión de stocks y el
programa maestro de producción para calcular los materiales necesarios y cuándo serán
requeridos durante el proceso de producción.
Fuente: Flores Dávila Ana Laura. (2008, febrero 1). Sistemas MRP Materials Requirement Planning (Planeación de recursos de materiales). Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistemas-mrp-materials-requirement-planning/
Plan maestro:
Este indica qué productos se deben producir y en qué momento deben ser entregados;
basándose en los pedidos de los clientes y los pronósticos de la demanda
Gestión de stock:
Este ayuda a calcular las necesidades de materiales, en función a lo solicitado por el
programa maestro de producción, considerando las cantidades y fechas en las que deben
de estar disponibles. Estas necesidades se validan con las existencias de dichos elementos
en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Lista de materiales:
Esta es una lista de todos los materiales, subconjuntos y otros componentes necesarios
para hacer un producto, junto con sus cantidades y consolida toda la información que
sustenta el sistema de programación y control de la producción, abarcando todos los
aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas del programa de producción. Sirve
Figura 3. Sistema MRP
23
como respaldo para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades, informando de
manera exacta todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de
producción, sus costos y el control de las existencias.
Dentro de las ventajas principales que trae consigo un sistema MRP, se pueden hacer
mención de:
Contribuye a fijar los precios de una manera más exacta
Permite reducir los precios de venta
Genera una mayor rotación de los inventarios y, a su vez, los reduce.
Mejora la respuesta hacia la demanda del mercado
Reducción de los costos
Permite disminuir los tiempos de entrega
1.2.2.5.2. Planificación de recursos de fabricación (MRP II, Manufacturing
Resource Planning).
Una extensión del MRP, desarrollada por el experto en administración Oliver Wight en
1983 y denominada planificación de recursos de fabricación (MRP II), según lo mencionan
Flores, M. (2013) amplió el proceso de planificación, para incluir otros recursos en la
empresa, como finanzas y procesos agregados para el diseño de productos, planificación
de capacidad y gestión de costos, control de planta y planificación de ventas y operaciones,
entre muchos otros.
La planificación de los recursos de fabricación es una versión extendida de la
planificación de materiales requeridos, a través de la cual se puede planificar y controlar la
producción, gestionar recursos humanos, presupuestar, generar órdenes de compras y
desarrollar marketing. Todo esto se comprime en un sistema de soporte de decisiones
qu.45e involucra a todos los departamentos de la empresa (Lyson y Farrington, 2012).
Heizer & Render (2009) citados por Reátegui, A., Omar, A., & Calderón Bravo, L. (2017)
afirman que el MRP II es considerada una técnica muy poderosa. Después de que la
empresa implemente el MRP I, a la información del inventario se le puede agregar las horas
de trabajo, el costo de los materiales, además de la cantidad de material, el costo del
capital; es decir, cualquier recurso que se vea involucrado en la producción.
24
Flores, M. (2013) afirma que toda empresa se enfrenta a la necesidad de adoptar un
sistema informático del tipo MRP II, con la finalidad de lograr una mejorara en la
planificación y control de sus operaciones. La facilidad de acceso a la información que
brinda el MRP II permite que sea posible para la empresa operar en un contexto de
mercados globalizados, alta competitividad a nivel nacional e internacional; además de
ayudar a determinar variables importantes, tales como el desempeño del producto, la
calidad, el precio y el servicio.
Según John W. Toomey (2013) la planificación de los recursos de fabricación ayuda a
la planificación efectiva de todos los recursos de una empresa manufacturera. Idealmente,
aborda la planificación operativa en unidades y la planificación financiera en dinero, y tiene
una capacidad de simulación para responder preguntas como "qué pasaría si". La
planificación de estos recursos de fabricación se integra con los informes financieros como
el plan de negocios, el informe de compromiso de compra, el presupuesto de envío, las
proyecciones de inventario en dinero, etc.
Figura 4. Flujo del MRP II.
Fuente: D. P. R. Aguilar, «Planeación de Requerimientos de Materiales MRP,» [En línea]. https://es.scribd.com/document/357954634/Diferencias-en-Mrp-Mrp-II-y-Erp
25
Por otro lado, Flores, M. (2013), citan a Macleod (1998), quien indica que los beneficios
de que una compañía que emplea el MRP II son:
Mejora la eficiencia en cuanto al uso de los recursos.
Mejora la planificación de las prioridades.
Influye en la mejora del servicio al cliente.
Ayuda a mejorar el ánimo de los empleados.
Brinda una mejora en la información en general.
Y adicionalmente:
Reducción de las horas extras, contrataciones temporales y horas de ocio.
Incremento en la productividad.
Permite mantener una documentación organizada, confiable y actualizada.
Hacer mejores proyecciones financieras.
Cabe mencionar que existe una clara diferencia entre el MRP y el MRP II. Según
John W. Toomey (2013) estos conceptos son diferentes, pero trabajan de la mano pues el
MRP sirve para determinar qué y cuánto se comprará, además de determinar el momento
adecuado para realizar la compra. Por otro lado, el MRP II señala cuánto se va a producir
teniendo en cuenta los materiales disponibles obtenidos por el MRP. En adición, el MRP II
tiene la capacidad de responder al “¿Qué pasa sí?”. El autor concluye que el MRP II integra
más áreas de la empresa y se apoya en el MRP para poder generar la planificación
operativa en unidades y el presupuesto financiero en dinero.
Para reforzar la idea mencionada en el párrafo anterior, Andreas Drexl (2013) afirma que
el MRP permite mostrar el impacto de la planificación de material en la capacidad disponible
que tiene la empresa. Esto permite que el MRP II pueda vincular esta información con
finanzas, marketing y contabilidad.
26
1.2.2.5.3. Planificación de los recursos empresariales (ERP, Enterprise
resource planning).
Por otro lado, se encuentra el sistema de planificación de recursos empresariales, el
cual integra las necesidades de todas las áreas de una empresa para ser atendidos en un
solo sistema informático;(Lyson & Farrington, 2012).
Marín, J. M. M., Fuentes, J. M., Cámara, S. B., & Utrilla, P. N. C. (2017) citan a Arik-
Ragowsky, (2002), quien señala que el ERP es considerado un sistema de gestión de la
información, el cual se encarga de unificar las distintas áreas funcionales de una empresa,
de modo tal que dichas áreas funcionales puedan interactuar entre ellas de
automáticamente, mediante una base de datos común, permitiendo esto que cualquier
actualización que se realice en un área funcional pueda estar disponible para las otras
áreas funcionales de la empresa.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales ERP han sido adoptados por
empresas de manufactura en términos de relaciones con el cliente, administración de
manufactura, mantenimiento y programación de planta, y administración de adquisiciones,
como lo señaló Momanyi (2014).
Berro, P. A., Navarro, A. M., & Sancho, P. L. (2017) citan: uno de los sistemas de
información específicos que más se están empleando por las empresas son los softwares
integrados, tales como los ERP, cuya función es la de planificar los recursos con los que
cuenta la compañía y gestionar la información, buscando con ello satisfacer de forma
estructurada la demanda de las necesidades de gestión de la empresa (Benvenuto, 2006).
Qué es un ERP: Guía completa para elegir el mejor ERP (2018) señala que un ERP es
un software de gestión empresarial que permite a las empresas organizar la información
relevante de los distintos departamentos con los que cuentan, tales como: contabilidad,
finanzas, compras, almacén, logística, producción, recursos humanos y ventas entre otros
para facilitar la coordinación y la toma de decisiones.
Tania Yopán (2017) indica que implementar un sistema ERP, genera una gran cantidad
de beneficios para la organización, debido a que permite la automatización de aquellos
procesos que funcionan regidos por determinadas reglas o políticas, evitando así la
intervención humana, la cual siempre estará propensa a errores.
Según señalan Berro, P. A., Navarro, A. M., & Sancho, P. L. (2017), quienes hacen
mención del artículo “TheABCs of ERP”, donde se señala las ventajas que las empresas
27
que emplean un sistema ERP pueden tener; pudiéndose entre ellas mencionar a las
siguientes:
Integrar la información de los pedidos de los clientes, al ofrecer facilidades para
el seguimiento desde la solicitud del cliente hasta la entrega del producto y
servicio.
Integración de la información en una sola fuente, unificándola, para que pueda
ser empleada por el departamento que lo requiera.
Permite minimizar el inventario de la empresa, con el objetivo de cumplir las
órdenes de venta y mejorar el proceso que involucra la entrega de los pedidos.
Estandariza la información de recursos humanos, para la correcta aplicación de
beneficios económicos.
Ekon (2017), empresa multinacional fabricante de software de gestión empresarial,
afirma que dentro de las principales ventajas que este tipo de sistemas ofrece, se pueden
mencionar los siguientes:
Automatizar y optimizar los procesos.
Disponer de toda la información de la empresa en una misma plataforma.
Integrar las distintas bases de datos de una empresa en un solo programa.
Ahorrar tiempo y reducir costos.
Optimización de procesos de gestión
Mejora de la productividad
Facilitar la toma de decisiones de negocio
28
Figura 5. Diferencias entre MRP, MRP II y ERP.
Fuente: D. P. R. Aguilar, «Planeación de Requerimientos de Materiales MRP,»
1.2.2.5.4. Planificación justo a tiempo (JIT, Just In Time).
Taiichi Ohno fue quien creó el concepto justo a tiempo en los años 70, siendo está
considerada como una teoría industrial que busca eliminar los costos originados por todas
las actividades internas y externas que no añaden ningún valor al producto de una
organización.
Bermúdez, J. A. G., & MUÑOZ, L. D. C. (2016) indican que el sistema justo a tiempo
brinda la posibilidad de eliminar el exceso de inventarios y permita, a su vez, afrontar los
29
problemas reales que lo desencadenan. Al implementar la filosofía JIT es necesario contar
con un sistema de información flexible, fácil de utilizar, administrar y entender.
Panimboza, M., & Fernanda, M. (2018), hacen mención al JIT, citando a Heizer &
Render (2005), quien afirma que este es el inventario mínimo necesario para mantener
funcionando un sistema de manera perfecta. “Con un inventario justo a tiempo, es posible
calcular la cantidad exacta de buenos artículos necesarios, en el momento en que estos
son requeridos, ni un minuto antes, ni un minuto después de necesitarse”. Además de
indicar que el JIT está relacionado con la calidad de tres maneras: reduce los costos de la
calidad, la mejora y reduce los inventarios.
Blas Asmat, D. V., Alcalá Adrianzén, M. E., & Padilla Castro, L. R. (2017) indican que el
sistema JIT se centra en conseguir la eficiencia de a nivel de la producción y busca
disminuir los volúmenes de las existencias, sin que esto signifique descuidar la calidad de
los materiales y los procesos utilizados; asegurándose de cumplir con la entrega a tiempo.
1.2.2.6. Desempeño operacional.
De este modo, lo que se busca el presente estudio es determinar cómo influye la
planificación y el control de la producción en el desempeño operacional, para lo cual es
importante entender este último concepto.
El desempeño operacional de las empresas se entiende como la capacidad de
dedicación que ejerce una empresa para garantizar que los resultados se logren mediante
la implementación de una dirección sólida y un buen sistema de planificación y control
(Mwale, 2014).
El diseño de los sistemas de planificación y control de fabricación (MPC) es una decisión
estratégica para las operaciones de fabricación. En un entorno dinámico, se muestra que
la elección de los enfoques de MPC tiene un efecto de mediación positivo en el desempeño
operacional. (Olhager, J., & Selldin, E., 2007)
1.2.2.6.1. Costos.
El costo según lo definido por Lyson y Farrington (2012) es el monto del gasto en el que
se incurre para producir algo determinado. El costo es una variable clave que afecta las
decisiones de precios y los beneficios en una organización. Los esfuerzos de reducción de
costos deben ser un negocio continuo en las organizaciones en relación con la
productividad, ya que esto determina la producción y el costo final de la misma (Stevenson,
2013).
30
Esto es confirmado por Atieno Millicent (2017) quien en su trabajo de investigación citó
a Schuman y Brent (2007), quienes señalan que las organizaciones se esfuerzan por
reducir sus costos de operación al mismo tiempo que intentan asegurar que sus
operaciones sean efectivas, se generen ingresos y los clientes estén satisfechos.
Las empresas pueden utilizar diferentes estrategias, para conseguir sus ventajas
competitivas. Según Murule (2011), una estrategia de liderazgo en costos, consiste en
alcanzar costos generales más bajos que los de la competencia y está diseñada para
producir bienes o servicios más baratos enfatizando una escala de operación eficiente. El
hecho de ofrecer productos a un menor costo, no debe generar que los fabricantes no se
centren en la calidad para obtener ventajas sobre los productos que se ofrecen en el
mercado.
1.2.2.6.2. Flexibilidad.
Para Adriana Martinez, Alejandro García y Gabriel Santos (2014) las empresas que
tienen procesos de trabajo flexible impulsan el aumento de su productividad y la mejora en
la competitividad. Estos procesos promueven la incorporación de nuevas formas de
organización y producción.
Por otro lado, Dhuongó Millecent (2017) citó a Christomer (1999) quien señaló que toda
empresa debería buscar ser lo suficientemente flexible como para producir lo que el cliente
necesita en el menor tiempo posible, ofreciéndoles productos de la mejor calidad, al menor
costo posible. Las organizaciones, sin embargo, deben asegurarse que los costos de
operación no se vean incrementados mientras tratan de satisfacer las necesidades de los
clientes.
Según Chase, Jacobs y Aquilano (2006), quienes fueron citados por Atieno Millecent
(2017), diferentes clientes son atraídos por diferentes atributos; de este modo, algunos
clientes pueden ser sensibles a la flexibilidad que puedan tener las empresas para
proporcionar los bienes demandados en el menor tiempo posible. Por lo tanto, la empresa
debe hacer hincapié en la flexibilidad como su medida de rendimiento.
La flexibilidad viene a ser la capacidad de responder a los cambios (Stevenson, 2013).
Las características de un producto o servicio pueden necesitar variaciones, debido a que
un cliente puede cambiar la cantidad del producto o servicio requerido, o la combinación
que ofrece una organización. Collier y Evans (2006) señalaron que la flexibilidad es la
capacidad de adaptarse rápida y eficazmente a los requisitos cambiantes.
31
1.2.2.6.3. Calidad.
La calidad, según lo establecido por Stevenson (2013) es cuando el producto o servicio
tiene la capacidad de funcionar de acuerdo con las expectativas y los requisitos de los
clientes todo el tiempo. Lyson y Farrington (2012) señalaron que la calidad puede ser
apreciada desde diversas perspectivas, ya que los diferentes clientes tienen diferentes
requisitos y necesidades.
1.2.2.6.4. Velocidad de entrega.
Dhuongó Millecent (2017) cita a Collier y Evans (2006) para conceptualizar el término
velocidad de entrega, que es la capacidad de la empresa para cumplir un pedido
perfectamente. Una orden entregada que cumpla con todas las expectativas de los clientes,
como la fecha de entrega, las mercancías precisas, la factura correcta y el estado de las
mercancías, se considera una orden perfecta. Stevenson (2013) señala que el tiempo de
entrega es el tiempo necesario para completar los pedidos. La entrega rápida de bienes o
servicios al cliente es una ventaja competitiva que usan las organizaciones.
1.2.2.7. Sector de Calzado.
El Instituto de Estudios Económicos y Sociales señala que el calzado es un producto de
consumo final, que se ofrece en múltiples presentaciones, las cuales se enfocan en
satisfacer diversos requerimientos del mercado; siendo algunas de estas presentaciones
son: zapatos de vestir, zapatillas, botas, alpargatas, tacones, sandalias, etc.
Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme, la industria que se enfoca en la
producción de calzado se clasifica en la clase 1520; encontrándose en esta clase todo tipo
de calzados, sin importar el material empleado, ni el proceso bajo el cual es elaborado.
En el Perú se cuenta con una entidad que promueve al sector de calzado, cuyo nombre
es CITECCAL (2018), el cual es conocida como una entidad pública especializada del
Ministerio de Producción, adscrito al Instituto Tecnológico de la Producción- ITP Red CITE,
cuyo objetivo es promover la innovación tecnológica y promover el desarrollo industrial de
la cadena productiva de cuero, calzado e industrias convexas; además de brindar a las
empresas de este sector, servicios de tecnología que fomenten la creatividad y fortalezcan
su competitividad.
32
La producción de calzado en el País se destina principalmente al mercado nacional,
siendo los sectores más demandantes el de construcción, servicios de protección y
seguridad, limpieza, servicios de apoyo a edificios y mantenimiento de jardines, así como
el orientado al consumo personal.
El Instituto de Estudios Económicos y Sociales (2017), señala que, en lo que respecta
al precio del calzado, este ha presentado un crecimiento constante en los últimos años, a
excepción del 2012 cuando hubo una baja, generando un incremento acumulado del mismo
de 7,1%.
Elaborado por: Instituto de Estudios Económicos y Sociales.
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática.
Adicionalmente, Bustamante, C., Noriega, L., Pérez O. y Vallejos, C., indican que ciertos
puntos a favor a considerar dentro del sector de calzados son la mano de obra barata con
la que se cuenta, a comparación de otros países de Sudamérica, haciendo esto que el Perú
se vuelva atractivo para los inversionistas. Asimismo, los artesanos peruanos se
encuentran recibiendo capacitaciones constantes brindadas por el CITECCAL, centro que
busca certificar a las mypes en los procesos de manufactura de calzado.
1.3. Objetivos e Hipótesis
1.3.1 Objetivos
1.3.1.1 Objetivo general
Determinar el nivel de influencia entre la planificación y el control de la producción y el
desempeño operacional de las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima
Metropolitana 2019.
Figura 6. Precios al consumidor de calzado en Lima Metropolitana.
33
1.3.1.2 Objetivos específicos
Determinar la influencia de la planificación de materiales requeridos en el
desempeño operacional de las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima
Metropolitana 2019.
Determinar la influencia de la planificación de recursos de fabricación en el
desempeño operacional de las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima
Metropolitana 2019.
Determinar la influencia de la planificación de los recursos empresariales en el
desempeño operacional de las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima
Metropolitana 2019.
Determinar la influencia de la planificación justo a tiempo en el desempeño
operacional de las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima
Metropolitana 2019.
1.3.2 Hipótesis
1.3.2.1 Hipótesis general
La planificación y el control de la producción, influyen en el desempeño operacional de
las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima Metropolitana 2019.
1.3.1.1 Hipótesis específicas
H1. La planificación de materiales requeridos influye en el desempeño operacional de
las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima Metropolitana 2019.
H2. La planificación de recursos de fabricación influye en el desempeño operacional de
las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima Metropolitana 2019.
H3. La planificación de los recursos empresariales influye en el desempeño operacional
de las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima Metropolitana 2019.
H4. La planificación justo a tiempo influye en el desempeño operacional de las micro y
pequeñas empresas de calzado de Lima Metropolitana 2019.
34
Capítulo 2
2.1. Método
En el presente capítulo se precisó el enfoque, tipo y el diseño de la investigación,
además de las variables y la población, así como la muestra, los instrumentos y los
procedimientos empleados para la recolección de datos.
2.1.1. Tipo de investigación.
Es factible afirmar que el tipo de investigación que se emplea en el presente estudio es
el de tipo explicativo (correlacional causal), debido a que, como afirma Hernández
Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014), este busca establecer las
causas de los sucesos o fenómenos que se estudian y en qué condiciones se manifiesta
además de explicar el por qué se relacionan dos o más variables; es decir, que no se basan
únicamente en la descripción de conceptos o fenómenos. En este caso, lo que se busca
encontrar es la influencia que tiene la planificación y el control en el desempeño
operacional.
En lo que respecta al nivel de estructuración, Hernández Sampieri, R., Fernández
Collado, C., & Baptista Lucio, P.(2014) afirma que una investigación explicativa, en
comparación con los otros tipos de investigación, es mucho más estructurada y, a su vez,
abarca los propósitos que los otros tipos de investigación tienen; como es el caso del tipo
de investigación exploratorio, cuyo objetivo principal es examinar un problema poco
estudiado o que no haya sido abordado anteriormente; el de tipo descriptivo que tiene como
propósito especificar propiedades o características de determinados sucesos, objetos,
fenómenos o personas que son sometidas a un análisis y, finalmente, el correlacional, cuya
finalidad es conocer el grado de relación entre dos o más variables.
Asimismo, Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014)
afirma que cuando una investigación considera únicamente la correlación no debe
considerarse variable dependiente e independiente, ya que carecen de sentido; sin
embargo, esta percepción cambia cuando se habla de investigaciones correlacionales
causales (explicativas), ya que en este tipo de investigaciones sí importa el orden de las
variables. El mismo autor explica que correlación y causalidad son términos asociados,
pero, a su vez, distintos, pues una correlación no necesariamente implica la existencia de
causalidad; sin embargo, para establecer causalidad es necesario que previamente se
haya demostrado una correlación y, además, la causa debe ocurrir antes del efecto.
35
Por otro lado, Fidias G. Arias (2014) indica que la investigación explicativa busca
encontrar el porqué de determinados fenómenos, a través del establecimiento de la
relación causa efecto, por lo tanto, podrían ocuparse de determinar las causas y los efectos,
mediante la prueba de hipótesis; así mismo, los resultados y las conclusiones de este
diseño de investigación conllevan a una mayor profundidad de conocimiento.
Asimismo, Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014),
señala que una investigación explicativa busca dar a conocer las razones por las cuales
ocurre un fenómeno determinado y en qué condiciones se manifiesta o debido a qué se
relacionan determinadas variables.
2.1.2. Diseño de investigación.
El diseño de investigación viene a ser la estrategia o el plan a través del cual se obtendrá
la información requerida para una investigación, con el fin de responder el planteamiento
del problema (Wentz, 2014; McLaren, 2014; Creswell, 2013, Hernández-Sampieri et al.,
2014 y Kalaian, 2008).
De esta manera, el diseño en el cual se basa el presente estudio es uno de tipo no
experimental, ya que no se ha realizado manipulación alguna de las variables, basándonos
únicamente en el análisis a través de la observación del fenómeno en su ambiente natural)
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P., 2014).
Kerlinger y Lee (2002) afirma que la investigación no experimental es la búsqueda
empírica y sistemática en la que el científico no posee control directo de las variables
independientes, debido a que sus manifestaciones ya han ocurrido o a que son
inherentemente no manipulables. Se hacen inferencias sobre las relaciones entre las
variables, sin intervención directa, de la variación concomitante de las variables
independiente y dependiente (p. 504).
Asimismo, Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014)
indica que una investigación con un diseño no experimental es aquella que se realiza sin
manipulación alguna de las variables y, únicamente, se observan los fenómenos en su
ambiente natural, para así poder analizarlos; a comparación de las investigaciones
experimentales, las cuales son empleadas en caso el experimentador busque establecer
el posible efecto de una causa que ha sido manipulada.
Considerando la dimensión temporal, para Hernández Sampieri, R., Fernández Collado,
C., & Baptista Lucio, P. (2014) la investigación no experimental puede clasificarse como
36
longitudinales o transaccional, centrándose estas últimas en analizar el nivel o estado de
una o diversas variables en un momento dado y se emplea cuando el interés de la
investigación es analizar las relaciones entre estas.
Dentro de las investigaciones transaccionales, según afirma Hernández Sampieri, R.,
Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014), se pueden encontrar las
investigaciones transaccionales exploratorias, transaccionales descriptivas y
transaccionales correlacionales-causales. Debido a que el presente estudio describe la
influencia de más de dos variables sobre el desempeño operacional en un momento
determinado, puede catalogarse como una investigación de tipo transaccional
correlacional-causal; ya que estas describen la relación entre dos o más categorías,
conceptos o variables en un momento determinado, ya sea en términos de correlaciones o
considerando la relación causa-efecto.
Figura 7. Comparación de diseños transaccionales descriptivos y correlacionales-causales.
Fuente: Metodología de la investigación. Colombia: Panamericana Formas e Impresos SA.
2.1.3. Variables
Variables Independientes:
37
Planificación y control de la producción (MPC): es un sistema que brinda eficiencia
en la administración del flujo de materiales, utilizando recursos humanos y equipos,
asegurando que las actividades internas de la empresa estén coordinadas con los
proveedores y obtengan comentarios de los clientes sobre lo que se requiere en el mercado
(Grave 1999).
Como ya fue mencionado, Chan y Burns (2002) afirman que existen dos enfoques
principales para evaluar el MPC, siendo estos el enfoque de sistemas y el enfoque
cuantitativo. En el presente estudio, el enfoque que se utilizará es el enfoque de sistemas
que incluye las siguientes dimensiones:
Planificación de materiales requeridos (MRP, material requeriments Planning)
Planificación de recursos de fabricación (MRP II, Manufacturing Resource
Planning)
Planificación de los recursos empresariales (ERP, Enterprise resource planning)
Planificación justo a tiempo (JIT, Just In Time)
Variable Dependiente:
Desempeño operacional: El desempeño operacional es el nivel de logro real de
costos, flexibilidad, calidad y velocidad de entrega, como tradicionalmente han sido las
mediciones utilizadas (Ferdows y De Meyer, 1990).
Calidad
Flexibilidad
Costo
Velocidad de entrega
38
Figura 8. Modelo Conceptual.
Fuente: Impact of manufacturing planning and control on operational performance of pharmaceutical firms in Nairobi (2017)
2.1.4. Población.
La población es el universo de un fenómeno de estudio, el cual incluye todas las
unidades de análisis que integran dicho fenómeno y estas deben ser cuantificadas para un
determinado estudio o investigación integrando un conjunto N de entidades las cuales
participan bajo una determinada característica (Tamayo, 2012).
Según datos proporcionados por CITECCAL (Centro de Innovación Tecnológica del
Cuero, Calzado e Industrias Conexas) (2017), que es una entidad técnica especializada
del Ministerio de la Producción, las ciudades que presentan mayor concentración de
empresas de calzado en Perú son Trujillo, Lima Metropolitana y Arequipa con 2,983, 1,233
y 786 empresas respectivamente.
El universo del estudio estuvo conformado por las micros y pequeñas empresas de
calzado ubicadas en Lima Metropolitana; las cuales representan la mayoría de empresas
de la zona, ya que, de las 1,233 empresas de calzados, 962 son catalogadas como
pequeñas y micro (CITECCAL, 2017).
2.1.5. Muestra.
La muestra de esta investigación fue por conveniencia o intencional, que es un muestreo
no probabilístico. Para Mejía Navarrete (2002) este tipo de muestreo consiste en la
39
selección de las unidades de la muestra en forma arbitraria. Las unidades de la muestra
se autoseleccionan o se eligen de acuerdo a su fácil disponibilidad.
Se ha utilizado este tipo de muestreo, debido a que el instrumento a emplearse está
dirigido a las personas de alto rango de las empresas, generando esto que exista cierto
grado de complejidad al momento de aplicar el cuestionario, debido a la disponibilidad de
los gerentes o dueños. De este modo, se logró encuestar a un total de 254 pertenecientes
al rubro de calzados, consideradas como micros o pequeñas empresas.
Los criterios de inclusión fueron los siguientes:
Empresas que respondieron las llamadas y los correos enviados para la
programación de la reunión de manera positiva.
Empresas en las cuales la persona a entrevistar tuviera disponibilidad.
Los criterios de exclusión fueron los siguientes:
Empresas que no tenían disponibilidad en agenda para apoyar con la
investigación, al dar una respuesta negativa para la reunión al momento de
contactarlos.
La base de datos empleada, de donde se obtuvo la data de contacto de las empresas
fue brindada por CITECCAL. De las 962 empresas, 153 no respondieron las llamadas ni
los correos, mientras que el resto que si respondió, solo 254 empresas estuvieron de
acuerdo con participar en la encuesta. Comunicarnos con las empresas y obtener citas con
ellos nos tomó todo el mes de diciembre del 2018, mismo tiempo que se demoraron los
expertos en validar el cuestionario.
2.1.6. Instrumento.
El instrumento empleado para el desarrollo del presente estudio es el cuestionario, el
cual, como afirma Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P.
(2014) es un conjunto de preguntas que guardan relación con las variables que se busca
medir. Asimismo, Malhotra (2008, p.183) señala que esta se basa en el interrogatorio de
los individuos, a quienes se les plantea una variedad de preguntas con respecto a su
comportamiento, intenciones, actitudes, conocimiento, motivaciones, así como
características demográficas y de su estilo de vida.
De esta manera, el estudio en cuestión se basó en el cuestionario elaborado por Atieno
Dhuongó, Millecent I. (2017) para el desarrollo de su investigación. (Ver Anexo 2.) Se optó
40
por emplear un cuestionario proveniente de otra investigación, ya que, Hernández
Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014) recomienda realizar esto,
debido a que así se evita afectar la confiabilidad y validez del instrumento, al incurrir en
errores como la improvisación. Es por ello que explícitamente indica: “Utilizar instrumentos
desarrollados en el extranjero que no han sido validados en nuestro contexto”; siendo esto
lo que se realizó en el presente estudio y posteriormente, fue validado por expertos en la
materia.
Ficha Técnica:
El cuestionario empleado para el levantamiento de información del presente estudio
cuenta con dos secciones; siendo la primera de ellas la SECCIÓN A, la cual se centra en
recopilar la información demográfica. Esta sección se encuentra dividida en 8 preguntas,
de las cuales 2 son abiertas y 6 son cerradas.
Posteriormente, en la SECCION B, se realizaron preguntas enfocadas a evaluar el
grado de adopción e implementación del sistema MPC; considerando los sistemas de
planificación y control de la fabricación y el desempeño operacional.
Esta sección está conformada por 31 ítems que fueron evaluados empleando la escala
de Likert, con valores del 1 al 5, que ayudaron a medir el nivel de acuerdo de una
afirmación; donde 1 equivale a “Totalmente en desacuerdo” y 5 “Totalmente de acuerdo”.
Las afirmaciones de la 1 a la 5 se enfocan en el MRP, de la 6 a la 10 en el MRP II, de
la 11 a la 17 en el ERP y las preguntas 18 a la 25 en el JIT, las cuales son consideradas
en el presente estudio, como las dimensiones a considerar para medir la planificación y
control de la producción; mientras que las preguntas de la 26 a la 31 se enfocan en la
siguiente variable, la cual es el desempeño operacional, considerada como la variable
dependiente.
Nombre: Cuestionario del Impacto de la planificación y control en el
desempeño operacional de las empresas farmacéuticas de Nairobi.
Autor: Millicent Irene Atieno Dhuongó
Año: 2017
Lugar: Universidad de Nairobi, Kenia.
Forma de aplicación: Individual
Duración: 15 a 20 minutos
Número de ítems: 39 en total
41
Por otro lado, para darle un mayor respaldo al cuestionario aplicado, se realizó la
validación por expertos; la cual es definida como un método de validación útil para
confirmar la fiabilidad de una investigación y, a su vez es definida como una opinión
informada de personas con trayectoria en el tema, que son reconocidas por otros como
expertos cualificados en éste, y que pueden dar información, evidencia, juicios y
valoraciones (Escobar-Pérez y Cuervo-Martínez, 2008:29).
La evaluación mediante la validación de expertos es un método de investigación, cada
vez más utilizado, el cual “consiste, básicamente, en solicitar a una serie de personas la
demanda de un juicio hacia un objeto, un instrumento, un material de enseñanza, o su
opinión respecto a un aspecto concreto” (Cabero y Llorente, 2013:14). Hace referencia a
una técnica, la cual, de ser aplicada correctamente desde un punto de vista metodológico,
constituye, en ciertas ocasiones, el único indicador de validez de contenido del instrumento
de recolección de datos (Escobar Pérez, 2008)
El cuestionario pasa por la validación de expertos, con el objetivo de reunir dos criterios
de calidad, los cuales son validez y fiabilidad. (Garrote, P. & Rojas M.) La validez es definida
como “el grado en que un instrumento de medida mide aquello que realmente pretende
medir o sirve para el propósito para el que ha sido construido” (Martín Arribas, 2004:27);
mientras que la fiabilidad el grado con el que un instrumento mide con precisión y descarta
el error.
Los expertos considerados para la validación del cuestionario del presente estudio
fueron: (Ver Anexo 10).
José Antonio Quinteros Camacho (Magister en Administración – Docente de
Planeamiento y Gestión Estratégica en USIL)
Paolo Fernando Muñoz Cahuana (Especialista en capacitación y asistencia
técnica en el sector de calzado)
Walder Mamani Apaza (Gerente General de Improplast, empresa de la industria
de calzados)
Julio Ricardo Capristán Miranda (Magister en Economía - Docente de Finanzas
en USIL)
Asimismo, se realizó un análisis de confiabilidad, a través de la utilización del programa
SPSS 20, considerando el coeficiente Alfa de cronbach para cada variable:
42
Variables:
o Alfa de cronbach de Planificación y control (0.876) (Ver Anexo 4.)
o Alfa de cronbach de Desempeño Operacional (0.961) (Ver Anexo 5.)
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos.
En lo que tiene que ver con el procedimiento de la recolección de datos, como se
mencionó en el punto anterior, el instrumento empleado fue el cuestionario, el cual después
de haber sido validado, fue realizado de manera presencial a gerentes de 254 micros y
pequeñas empresas de calzado de Lima Metropolitana, en sus mismas oficinas, con el
objetivo de obtener información verídica. Las fechas en que se realizaron las encuestas
fueron del 4 de enero del 2019 al 1 de febrero del 2019. los días que se utilizaron para
realizar las encuestas fueron de lunes a sábado, ya que la gran mayoría de estas empresas
solo descansan los domingos.
Las programaciones de las encuestas se realizaron vía telefónica y por correo, la
información de estas empresas fue recuperada de Datos Perú y CITECCAL. Todas las
encuestas se realizaron de manera presencial en los centros de trabajo.
Todos los participantes se mostraron interesados en participar y apoyaron al momento
de responder la totalidad de las preguntas. Si bien es cierto, resulto algo complejo encontrar
disponibilidad, al momento de realizarse las preguntas, se mostraron entusiasmados y
dispuestos a colaborar.
Antes de iniciar con las preguntas, se les pidió objetividad y veracidad en sus respuestas
y en todo momento se les indicó que, de no tener claridad en alguno de los ítems, podían
preguntar sin problema alguno. Sin embargo, al ser personas con un cargo que requiere
de experiencia en el sector, no se presentaron dificultades al momento de aplicarse el
cuestionario.
2.1.8. Plan de análisis
Para la validación del cuestionario se consideraron como criterios la claridad,
congruencia, contexto y dominio de constructo, los cuales podían recibir una calificación
entre 1 a 5 y fueron medidas por el coeficiente de Aiken. Este coeficiente puede obtener
un valor entre 0 a 1 y, mientras más alto sea el valor obtenido, mayor será la validez del
contenido. En el caso del presente estudio, se obtuvo como resultado 0.94, validándose
con ello la validez del instrumento. (Ver Anexo 3.) Posterior a esto, se realizó un análisis
43
factorial exploratorio, para lo cual se empleó el estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y
Chi-cuadrado. (Ver Anexos 6 y 7.)
En lo que respecta a la medición de la fiabilidad, homogeneidad o consistencia interna,
se consideró el alfa de cronbach, el cual determina el grado en el que se relacionan
recíprocamente los ítems, es decir, el coeficiente de correlación. El valor obtenido es el
promedio de todos los coeficientes de correlación y si este es mayor a 0.6, es considerado
como confiable; lo cual significa que el instrumento puede catalogarse como muy confiable,
ya que se obtuvo un resulto de 0.876. y 0.961 (Ver Anexo 4 y 5.)
Así mismo, se realizó la prueba de normalidad de Kolmogorov – Smirnov (Ver Anexos
8 y 9.), con la finalidad de conocer el tipo de distribución de todos los ítems empleados
para la medición, permitiéndonos esto conocer si la distribución era paramétrica o no
paramétrica. Dado que el sig. obtenido es menos a 5%, se puede afirmar que nuestra
distribución es no paramétrica.
44
Capítulo 3
Roberto Hernández Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio,
P. (2014) señala que en la investigación se presentan diferentes niveles de errores,
destacando dos niveles los cuales son los más comunes, estos son el 5% y el 1%,
destacando al 5% como el más común en ciencias sociales, el cual fue elegido para esta
investigación con un nivel de confianza de 95%. Los resultados se analizaron usando el
software SPSS versión 23.
3.1. Análisis de los resultados
3.1.1. Análisis de los resultados de la encuesta.
A continuación, observaremos los resultados obtenidos de las 254 encuestas (3 ítems)
que se realizaron a las micro y pequeñas empresas de calzado de Lima Metropolitana,
las cuales describen las variables del trabajo de investigación. Es de suma relevancia
mencionar que los encuestados fueron elegidos de manera aleatoria y por conveniencia,
la encuesta se realizó de forma presencial previa cita vía telefónica.
3.1.1.1. Preguntas de control.
Tabla 1 Área en la que labora
Frecuencia
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Producción 98 38.6 38.6
Administración 119 46.9 85.4
Control de Calidad 37 14.6 100.0
Total 254 100.0
Elaboración propia
Interpretación: Como se puede observar, el 46.9% de los encuestados fueron del área
de administración quienes en su totalidad eran los dueños de la empresa. Un 38.6% del
área de producción, es especifico los gerentes de producción. Por último, un 14.6% del
área de control de calidad.
Tabla 2 Tipo de organización
Frecuencia
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
45
Propiedad local 254 100.0 100.0
Total 254 100.0
Elaboración propia
Interpretación: Como podemos observar en la pregunta de control 3, el 100% de los
encuestados trabajan en una empresa de propiedad local.
Tabla 3 Género
Frecuencia
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Masculino 149 58.7 58.7
Femenino 105 41.3 100.0
Total 254 100.0
Elaboración propia
Interpretación: Respecto a la pregunta de control 4, podemos observar que un 58.7%
de los encuestados fueron hombres mientras que un 41.3% fueron mujeres. Concluyendo
que existe una presencia importante de las mujeres en cargos gerenciales en la industria
de calzado.
Tabla 4 Edad
Frecuencia
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Entre 21-35 85 33.5 33.5
Entre 36-50 100 39.4 72.8
Mayor 51 69 27.2 100.0
Total 254 100.0
Elaboración propia
Interpretación: En conclusión, podemos observar que 39.4% de los encuestados se
encuentra en el rango de edad de 36 a 50 años, el 33.5% de los 21 a 35 años y el 27.2%
son mayores a los 51 años.
Tabla 5 Tiempo laborando en la empresa
Frecuencia
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
De 2 a 8 años 132 52.0 52.0
De 9 a 15 años 105 41.3 93.3
Más de 16 años 17 6.7 100.0
Total 254 100.0
46
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta de control 6 podemos observar que la mayoría de
encuestados llevan entre 2 a 8 años laborando en esa empresa con un 52%, un 41.3%
lleva laborando entre 9 a 15 años y un 6.7% más de 16 años.
Tabla 6 Grado de instrucción
Frecuencia
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Secundaria 59 23.2 23.2
Técnico 112 44.1 67.3
Superior 83 32.7 100.0
Total 254 100.0
Elaboración propia
Interpretación: Con lo que respecta al grado de instrucción, un 44.1% de los
encuestados tienen educación técnica, un 32.8% tiene educación superior y un 23.2%
secundaria completa.
Tabla 7 Tiempo de operación de la empresa
Frecuencia
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
De 0 a 15 años 189 74.4 74.4
De 16 a 30 años 54 21.3 95.7
De 31 años a mas 11 4.3 100.0
Total 254 100.0
Elaboración propia
Interpretación: De la última pregunta de control se concluye que un 74.4% de las
empresas no tiene más de 15 años operando, un 21.3% lleva operando entre 16 a 30 años
y solo un 4.3% de las empresas opera más de 31 años.
3.1.1.2. Preguntas de la encuesta.
Factor 1: MRP (Planificación de requerimiento de materiales)
Tabla 8 Presupuesto y planificación para la producción
Frecuencia
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 38 15,0 15,0
Desacuerdo 92 36,2 51,2 Ni de acuerdo ni desacuerdo
87 34,3 85,4
47
De acuerdo 26 10,2 95,7
Totalmente de acuerdo 11 4,3 100,0
Total 254 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 1 se puede observar que un 14.5% de los
encuestados si está de acuerdo con que existe presupuesto y planificación para la
producción en términos de materiales, recursos humanos, capital y requisitos de
equipamiento. Un 34.3% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 51.2% está en
desacuerdo. Concluyendo que en la mayoría de las micro y pequeñas empresas no existe
presupuesto y planificación para la producción.
Tabla 9 Disponibilidad
P2. Hay disponibilidad de los materiales requeridos para producción en el tiempo correcto.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo ni desacuerdo 59 23,2 23,2 23,2
De acuerdo 92 36,2 36,2 59,4
Totalmente de acuerdo 103 40,6 40,6 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: Respecto a la pregunta número 2 se puede ver que un 76.8% de los
encuestados si está de acuerdo con que hay disponibilidad de los materiales requeridos
para producción en el tiempo correcto. Un 23.2% no está de acuerdo ni desacuerdo. Se
puede concluir que en la mayoría de las empresas encuestadas si hay disponibilidad de
los materiales requeridos en el momento correcto.
Tabla 10 Tamaño del pedido
P3. Se toma en cuenta el tamaño del pedido para realizar la planificación de requerimiento de materiales.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Desacuerdo 34 13,4 13,4 13,4
Ni de acuerdo ni desacuerdo
122 48,0 48,0 61,4
De acuerdo 57 22,4 22,4 83,9
48
Totalmente de acuerdo 41 16,1 16,1 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 3 se puede concluir que un 38.5% de los
encuestados si está de acuerdo con que se toma en cuenta el tamaño del pedido para
realizar la planificación de requerimiento de materiales. Un 48% no está de acuerdo ni
desacuerdo, y el 13.4% está en desacuerdo.
Tabla 11 Tiempo de entrega
P4. Se cumple con el tiempo de entrega establecido al cliente.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo ni desacuerdo
60 23,6 23,6 23,6
De acuerdo 92 36,2 36,2 59,8
Totalmente de acuerdo 102 40,2 40,2 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 4 se puede observar que un 76.4% de los
encuestados si está de acuerdo con que se cumple con el tiempo de entrega establecido
al cliente. Un 23.6% no está de acuerdo ni desacuerdo. Concluyendo de esta manera que
la mayoría de las empresas encuestadas cumplen con el tiempo de entrega establecido al
cliente.
Tabla 12 Costo de capital
P5. Existe una reducción de costo de capital cuando se disminuyen los niveles de inventarios.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo ni desacuerdo
60 23,6 23,6 23,6
De acuerdo 95 37,4 37,4 61,0
Totalmente de acuerdo 99 39,0 39,0 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
49
Interpretación: En la pregunta número 5 se puede concluir que un 76.4% de los
encuestados si está de acuerdo con que existe una reducción de costo de capital cuando
se disminuyen los niveles de inventarios. Un 23.6% no está de acuerdo ni desacuerdo.
Factor 2: MRP II (Planificación de Recursos de Fabricación)
Tabla 13 Programa maestro de producción
P6. Existe un programa maestro de producción que abarca todos los insumos y materiales.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 12 4,7 4,7 4,7
Desacuerdo 37 14,6 14,6 19,3
Ni de acuerdo ni desacuerdo
86 33,9 33,9 53,1
De acuerdo 95 37,4 37,4 90,6
Totalmente de acuerdo 24 9,4 9,4 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: Respecto a la pregunta número 6 se puede concluir que un 46.8% de los
encuestados si está de acuerdo con que existe un programa maestro de producción que
abarca todos los insumos y materiales. Un 33.9% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el
19.3% está en desacuerdo.
Tabla 14 Personal
P7. El personal se asigna de acuerdo a los requerimientos de cada área.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Desacuerdo 12 4,7 4,7 4,7
Ni de acuerdo ni desacuerdo
64 25,2 25,2 29,9
De acuerdo 59 23,2 23,2 53,1
Totalmente de acuerdo 119 46,9 46,9 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
50
Interpretación: En conclusión, un 70.1% de los encuestados si está de acuerdo con que
el personal se asigna de acuerdo a los requerimientos de cada área. Un 25.2% no está de
acuerdo ni desacuerdo, y el 4.7% está en desacuerdo.
Tabla 15 Materiales necesarios
P8. Los materiales necesarios para la producción se determinan a través del calendario de producción establecido.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 47 18,5 18,5 18,5
Desacuerdo 59 23,2 23,2 41,7
Ni de acuerdo ni desacuerdo
117 46,1 46,1 87,8
De acuerdo 31 12,2 12,2 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 8, se puede concluir que un 12.2% de los
encuestados si está de acuerdo con que los materiales necesarios para la producción se
determinan a través del calendario de producción establecido. Un 46.1% no está de
acuerdo ni desacuerdo, y el 41.7% está en desacuerdo.
Tabla 16 Capacidad de producción
P9. La capacidad de producción se asigna según los pedidos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 13 5,1 5,1 5,1
Desacuerdo 38 15,0 15,0 20,1
Ni de acuerdo ni desacuerdo
74 29,1 29,1 49,2
De acuerdo 104 40,9 40,9 90,2
Totalmente de acuerdo 25 9,8 9,8 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
51
Interpretación: En conclusión, 50.7% de los encuestados si está de acuerdo con que la
capacidad de producción se asigna según los pedidos. Un 29.1% no está de acuerdo ni
desacuerdo, y el 20.1% está en desacuerdo.
Tabla 17 Procesos de negocio
P10. Los procesos del negocio están estandarizados y automatizados permitiendo mejoras en el control de costos e ingresos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 115 45,3 45,3 45,3
Desacuerdo 94 37,0 37,0 82,3
Ni de acuerdo ni desacuerdo
35 13,8 13,8 96,1
De acuerdo 10 3,9 3,9 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 10 se puede observar que un 3.9% de los
encuestados si está de acuerdo con que los procesos del negocio están estandarizados y
automatizados permitiendo mejoras en el control de costos e ingresos. Un 13.8% no está
de acuerdo ni desacuerdo, y el 82.3% está en desacuerdo. Concluyendo, que la mayoría
de empresas encuestadas no tienen estandarizados y automatizados los procesos de
negocio.
Factor 3: ERP (Planificación de los Recursos Empresariales)
Tabla 18 Sistema de gestión de relación con el cliente
P11. Existe un sistema de gestión de relación con el cliente.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 26 10,2 10,2 10,2
Desacuerdo 132 52,0 52,0 62,2
Ni de acuerdo ni desacuerdo
42 16,5 16,5 78,7
De acuerdo 50 19,7 19,7 98,4
Totalmente de acuerdo 4 1,6 1,6 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
52
Interpretación: En la pregunta número 11 se puede observar que un 21.3% de los
encuestados si está de acuerdo con que existe un sistema de gestión de relación con el
cliente. Un 16.5% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 62.2% está en desacuerdo.
Concluyendo que la gestión de la relación con el cliente no está implementada en la
mayoría de las empresas.
Tabla 19 Planificación presupuestaria
P12. La planificación presupuestaria y las proyecciones son eficientes.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 23 9,1 9,1 9,1
Desacuerdo 134 52,8 52,8 61,8
Ni de acuerdo ni desacuerdo
44 17,3 17,3 79,1
De acuerdo 49 19,3 19,3 98,4
Totalmente de acuerdo 4 1,6 1,6 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 12 se puede observar que un 20.9% de los
encuestados si está de acuerdo con que la planificación presupuestaria y las proyecciones
son eficientes. Un 17.3% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 61.9% está en
desacuerdo. Concluyendo que en la mayoría de empresas la planificación presupuestaria
y las proyecciones no son eficientes.
Tabla 20 Informes
P13. Se preparan informes de gestión.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 26 10,2 10,2 10,2
Desacuerdo 134 52,8 52,8 63,0
Ni de acuerdo ni desacuerdo
31 12,2 12,2 75,2
De acuerdo 60 23,6 23,6 98,8
Totalmente de acuerdo 3 1,2 1,2 100,0
Total 254 100,0 100,0
53
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 13 se puede observar que un 24.8% de los
encuestados si está de acuerdo con que se preparan informes de gestión. Un 12.2% no
está de acuerdo ni desacuerdo, y el 63% está en desacuerdo. Concluyendo que en la
mayoría de empresas no se preparan informes de gestión.
Tabla 21 Inventario
P14. La gestión de inventario es sencilla.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo ni desacuerdo 40 15,7 15,7 15,7
De acuerdo 137 53,9 53,9 69,7
Totalmente de acuerdo 77 30,3 30,3 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 14 se puede concluir que un 84.2% de los
encuestados si está de acuerdo con que la gestión de inventario es sencilla. Un 15.7% no
está de acuerdo ni desacuerdo.
Tabla 22 Control de calidad
P15. Hay un control de calidad de las materias primas.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 20 7,9 7,9 7,9
Desacuerdo 125 49,2 49,2 57,1
Ni de acuerdo ni desacuerdo
36 14,2 14,2 71,3
De acuerdo 70 27,6 27,6 98,8
Totalmente de acuerdo 3 1,2 1,2 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 15 se puede observar que un 28.8% de los
encuestados si está de acuerdo con que hay un control de calidad de las materias primas.
54
Un 14.2% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 57.1% está en desacuerdo. Concluyendo
que la mayoría de empresas no tiene un control de calidad de las materias primas.
Tabla 23 Coordinación entre los departamentos
P16. Existe buena coordinación entre los departamentos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo ni desacuerdo 39 15,4 15,4 15,4
De acuerdo 138 54,3 54,3 69,7
Totalmente de acuerdo 77 30,3 30,3 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 16 se puede concluir que un 84.6% de los
encuestados si está de acuerdo con que existe buena coordinación entre los
departamentos. Un 15.4% no está de acuerdo ni desacuerdo.
Tabla 24 Toma de decisiones
P17. La toma de decisiones con respecto al año anterior se ha visto mejorada.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Desacuerdo 24 9,4 9,4 9,4
Ni de acuerdo ni desacuerdo 134 52,8 52,8 62,2
De acuerdo 39 15,4 15,4 77,6
Totalmente de acuerdo 57 22,4 22,4 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 17 se puede observar que un 37.8% de los
encuestados si está de acuerdo con que la toma de decisiones con respecto al año anterior
se ha visto mejorada. Un 52.8% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 9.4% está en
desacuerdo.
55
Factor 4: JIT (Planificación Justo a Tiempo)
Tabla 25 Inventario de materia prima
P18. Solo se mantiene inventario de materia prima requerida para el plan maestro de producción.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 8 3,1 3,1 3,1
Desacuerdo 45 17,7 17,7 20,9
Ni de acuerdo ni desacuerdo
8 3,1 3,1 24,0
De acuerdo 111 43,7 43,7 67,7
Totalmente de acuerdo 82 32,3 32,3 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 18 se puede concluir que un 76% de los
encuestados si está de acuerdo con que solo se mantiene inventario de materia prima
requerida para el plan maestro de producción. Un 3.1% no está de acuerdo ni desacuerdo,
y el 20.8% está en desacuerdo.
Tabla 26 Producción
P19. La producción se planifica según pedido o demanda.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Desacuerdo 8 3,1 3,1 3,1
Ni de acuerdo ni desacuerdo 47 18,5 18,5 21,7
De acuerdo 22 8,7 8,7 30,3
Totalmente de acuerdo 177 69,7 69,7 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 19 se puede concluir que un 78.4% de los
encuestados si está de acuerdo con que la producción se planifica según pedido o
demanda. Un 18.5% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 3.1% está en desacuerdo.
56
Tabla 27 Pedidos
P20. Se hacen pedidos solo cuando los materiales son requeridos para ser utilizados en la producción.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 8 3,1 3,1 3,1
Desacuerdo 53 20,9 20,9 24,0
Ni de acuerdo ni desacuerdo
2 ,8 ,8 24,8
De acuerdo 110 43,3 43,3 68,1
Totalmente de acuerdo 81 31,9 31,9 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En conclusión, un 75.2% de los encuestados si está de acuerdo con que
se hacen pedidos solo cuando los materiales son requeridos para ser utilizados en la
producción. Un 0.8% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 24% está en desacuerdo.
Tabla 28 Reducción en los defectos
P21. Hay una reducción en los defectos de los productos terminados.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 8 3,1 3,1 3,1
Desacuerdo 49 19,3 19,3 22,4
Ni de acuerdo ni desacuerdo
20 7,9 7,9 30,3
De acuerdo 104 40,9 40,9 71,3
Totalmente de acuerdo 73 28,7 28,7 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 21 se puede observar que un 69.6% de los
encuestados si está de acuerdo con que hay una reducción en los defectos de los
productos terminados. Un 7.9% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 22.4% está en
desacuerdo. Concluyendo que en la mayoría de empresas ha existido una reducción en
los defectos de sus productos terminados.
57
Tabla 29 Procesos
P22. Los procesos se planifican con mucha antelación para evitar tiempo muerto.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 56 22,0 22,0 22,0
Desacuerdo 113 44,5 44,5 66,5
Ni de acuerdo ni desacuerdo
84 33,1 33,1 99,6
De acuerdo 1 ,4 ,4 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 22 se puede observar que un 0.4% de los
encuestados si está de acuerdo con que los procesos se planifican con mucha antelación
para evitar tiempo muerto. Un 33.1% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 66.5% está
en desacuerdo. Se puede concluir que en la mayoría de empresas no existe una
planificación con antelación para evitar tiempos muertos.
Tabla 30 Diseño
P23. El plan de diseño minimiza el movimiento de un punto a otro.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 54 21,3 21,3 21,3
Desacuerdo 104 40,9 40,9 62,2
Ni de acuerdo ni desacuerdo
94 37,0 37,0 99,2
De acuerdo 2 ,8 ,8 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 23 se puede observar que un 0.8 % de los
encuestados si está de acuerdo con que el plan de diseño minimiza el movimiento de un
punto a otro. Un 37% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 62.2% está en desacuerdo.
Concluyendo que en la mayoría de empresas el plan de diseño no minimiza el movimiento
de un punto a otro.
58
Tabla 31 Procesamiento de productos
P24. El procesamiento de productos utiliza los procesos mínimos necesarios.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 7 2,8 2,8 2,8
Desacuerdo 48 18,9 18,9 21,7
Ni de acuerdo ni desacuerdo
16 6,3 6,3 28,0
De acuerdo 108 42,5 42,5 70,5
Totalmente de acuerdo 75 29,5 29,5 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 24 se puede concluir que un 72 % de los
encuestados si está de acuerdo con que el procesamiento de productos utiliza los procesos
mínimos necesarios. Un 6.3% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 21.7% está en
desacuerdo.
Variable dependiente: Desempeño operacional
Tabla 32 Métodos de trabajo
P25. Se utilizan métodos de trabajo eficientes para minimizar producciones innecesarias.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 5 2,0 2,0 2,0
Desacuerdo 49 19,3 19,3 21,3
Ni de acuerdo ni desacuerdo 22 8,7 8,7 29,9
De acuerdo 101 39,8 39,8 69,7
Totalmente de acuerdo 77 30,3 30,3 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En conclusión, un 70.1% de los encuestados si está de acuerdo con que
se utilizan métodos de trabajo eficientes para minimizar producciones innecesarias. Un
8.7% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 21.3% está en desacuerdo.
59
Tabla 33 Salida de producción
P26. Salida de producción mejorada respecto al año anterior.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 5 2,0 2,0 2,0
Desacuerdo 38 15,0 15,0 16,9
Ni de acuerdo ni desacuerdo
28 11,0 11,0 28,0
De acuerdo 122 48,0 48,0 76,0
Totalmente de acuerdo 61 24,0 24,0 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 26 se puede concluir que un 72% de los
encuestados si está de acuerdo con que la salida de producción ha sido mejorada respecto
al año anterior. Un 11% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 16.9% está en desacuerdo.
Tabla 34 Costo de producción
P27. Costo de producción reducido respecto al año anterior.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 51 20,1 20,1 20,1
Desacuerdo 117 46,1 46,1 66,1
Ni de acuerdo ni desacuerdo
86 33,9 33,9 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 27 se puede observar que un 33.9% de los
encuestados no está de acuerdo ni en desacuerdo con que el costo de producción se haya
reducido respecto al año anterior. Un 66.1% está en desacuerdo. Concluyendo que el costo
de producción no se ha reducido respecto al año anterior en la mayoría de las empresas
encuestadas.
60
Tabla 35 Ingreso por ventas
P28. Ingresos por ventas mayores respecto al año anterior.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 41 16,1 16,1 16,1
Desacuerdo 13 5,1 5,1 21,3
Ni de acuerdo ni desacuerdo
136 53,5 53,5 74,8
De acuerdo 64 25,2 25,2 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 28 se puede concluir que un 25.2% de los
encuestados si está de acuerdo con que los ingresos por ventas son mayores respecto al
año anterior. Un 53.5% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 21.3% está en desacuerdo.
Tabla 36 Desempeño operativo
P29. Mejor desempeño operativo respecto al año anterior.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 8 3,1 3,1 3,1
Desacuerdo 36 14,2 14,2 17,3
Ni de acuerdo ni desacuerdo
33 13,0 13,0 30,3
De acuerdo 116 45,7 45,7 76,0
Totalmente de acuerdo 61 24,0 24,0 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 29 se puede concluir que un 69.7% de los
encuestados si está de acuerdo con que el desempeño operativo ha sido mejor respecto
al año anterior. Un 13% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 17.3% está en desacuerdo.
61
Tabla 37 Tiempo de entrega
P30. Mejora el tiempo de entrega a los clientes respecto al año anterior.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 8 3,1 3,1 3,1
Desacuerdo 35 13,8 13,8 16,9
Ni de acuerdo ni desacuerdo
32 12,6 12,6 29,5
De acuerdo 117 46,1 46,1 75,6
Totalmente de acuerdo 62 24,4 24,4 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En la pregunta número 30 se puede concluir que un 70.5% de los
encuestados si está de acuerdo con que el tiempo de entrega a los clientes ha mejorado
respecto al año anterior. Un 12.6% no está de acuerdo ni desacuerdo, y el 16.9% está en
desacuerdo.
Tabla 38 Flexibilidad
P31. Existe mayor flexibilidad en la producción respecto al año anterior.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Totalmente en desacuerdo 8 3,1 3,1 3,1
Desacuerdo 36 14,2 14,2 17,3
Ni de acuerdo ni desacuerdo
35 13,8 13,8 31,1
De acuerdo 119 46,9 46,9 78,0
Totalmente de acuerdo 56 22,0 22,0 100,0
Total 254 100,0 100,0
Elaboración propia
Interpretación: En conclusión, un 68.9% de los encuestados si está de acuerdo con que
existe mayor flexibilidad en la producción respecto al año anterior. Un 13.8% no está de
acuerdo ni desacuerdo, y el 17.3% está en desacuerdo.
62
3.1.2. Análisis Factorial exploratorio.
Para el presente análisis factorial se utilizó el método de extracción mínimos cuadrados
no ponderados y método de rotación normalización Varimax con Kaiser. (Ver Anexo 6 y
7)
Como se puede observar en la Tabla N°34, se determinaron 4 factores que permiten
explicar el 77.4% de la varianza total, la cual está vinculada con la variable dependiente.
Es así que se obtuvieron los siguientes porcentajes de varianza para cada uno de los
factores:
El factor 1: “JIT” es el factor que explicó un porcentaje de varianza de 26.78%.
El factor 2: “ERP” es el segundo factor, el cual explica un porcentaje de varianza de
21.2%.
El factor 3: “MRP” es el tercer factor, con un porcentaje de varianza igual a 14.82%
El factor 4: “MRP II” es el cuarto factor, que representa un porcentaje de varianza igual
a 14.6%
Tabla 39 Varianza total explicativa
VARIANZA TOTAL EXPLICADA
Factor
Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al
cuadrado de la extracción Suma de las saturaciones al
cuadrado de la rotación
Total % de la varianza
% acumulado Total
% de la varianza
% acumulado Total
% de la varianza % acumulado
1 7.332 29.329 29.329 7.165 28.659 28.659 6.696 26.782 26.782
2 5.288 21.151 50.480 5.059 20.236 48.895 5.300 21.199 47.982
3 3.924 15.695 66.175 3.680 14.720 63.615 3.704 14.817 62.798
4 3.698 14.793 80.968 3.447 13.786 77.401 3.651 14.603 77.401
Elaboración Propia
Por otro lado, en lo que respecta a la variable independiente, se determinó 1 factor que
explica el 81.29% de la varianza total.
De este modo, se puede afirmar que para el factor 1 “desempeño operacional” es
el factor que explica el porcentaje de la varianza de 81.29%
63
Tabla 40 Varianza Total Explicativa
VARIANZA TOTAL EXPLICADA
Factor
Auto valores iniciales Sumas de extracción de cargas al cuadrado
Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado Total
1 5.05 84.2 84.2 4.88 81.29 81.29
Elaboración Propia
En la Tabla 40 “Varianza Total Explicativa” se realiza el análisis factorial, a través del
cual se logra confirmar que los factores propuestos por el autor del cuestionario si son
correctos para medir las dimensiones a estudiar.
3.1.3. Análisis Factorial Confirmatorio.
La aplicación de los modelos de ecuaciones estructurales ofrece suficiente flexibilidad
al investigador, convirtiéndose en una poderosa herramienta de análisis para muchos
objetivos de la investigación (Hair et al. 1999). Esta técnica permite realizar el análisis de
las relaciones entre las variables; en este caso, la influencia tanto de la variable
independiente sobre la dependiente, como de las dimensiones.
Para poder determinar este modelo, se ha empleado el programa AMOS 24, que permite
resolver de manera gráfica, ecuacional y direccional. Con esto, se ha realizado el análisis
factorial confirmatorio que se puede observar de forma gráfica en la figura 9.
Tomando en cuenta el diagrama de modelo estructural con resultado del modelo causal,
quedan verificadas las hipótesis referentes a la variable dependiente, ya que los diferentes
aspectos que influyen sobre el desempeño operacional se encuentran intercorrelacionados
entre sí.
Según dicho análisis factorial, es factible determinar, además, el nivel de influencia entre
las variables, así como también las dimensiones. En lo que respecta a la influencia de las
dimensiones sobre la variable independiente, se puede observar como la que genera un
mayor impacto, según el valor “R”, viene a ser el MRP con un R = 0.66, seguido por un
ERP que obtuvo un valor R = 0.48, posteriormente, un JIT con R = 46 y finalmente, estaría
el MRP II con un R = 0.44. Es decir, para desarrollar una mejor planificación y control dentro
de la mypes, lo más efectivo vendría a ser atacar el sistema MRP.
En lo que respecta a la influencia de las dimensiones de la variable independiente (MPC)
sobre la variable dependiente (desempeño operacional), el orden del grado de influencia
64
es el mismo; es decir, MRP (R = 0.36), ERP (R = 23), JIT (R = 22) y MRP II (R = 21). Sin
embargo, la influencia es mayor, si la planifica y control es vista como un todo, es decir,
considerando las 4 dimensiones, ya que el valor de R que tiene el MPC sobre el desempeño
operacional es de 0.48; lo cual demuestra que realizando acciones sobre las 4 dimensiones
la influencia va a ser mayor que enfocándose solo en alguna de ellas en específico.
Figura 9. Diagrama del modelo estructural con resultados estandarizados del modelo
causa.
Elaboración propia. Tabla 41 Cálculo de grados de libertad (modelo por defecto)
Computation of degrees of freedom (Default model)
Number of distinct sample moments: 496
Number of distinct parameters to be estimated:
58
Degrees of freedom (496 - 58): 438
65
Result (Default model)
Minimum was achieved
Chi-square = 2563.070
Degrees of freedom = 438
Probability level = .000
Elaboración propia
De la tabla 35, es factible afirmar que, al tener un nivel de probabilidad .000, el modelo es
aceptable.
Tabla 42 Pesos de Regresión Estandarizados
Estimate S.E. C.R. P
DE_OP <--- MRP .354 .055 6.373 ***
DE_OP <--- MRP_II 2.188 .431 5.078 ***
DE_OP <--- ERP .119 .039 3.049 .002
DE_OP <--- JIT .305 .032 9.601 ***
DE_OP <--- MPC 1.580 .188 8.415 ***
Nota: *** < 0.01
Elaboración Propia
De la Tabla 36, es factible afirmar que, al tener como resultados en el P valor, números
menores a 5% sí existe influencia entre la variable independiente y sus dimensiones, sobre
la variable dependiente.
3.2. Contrastación de hipótesis
3.2.1. Hipótesis general.
La planificación y el control de la producción, influyen en el desempeño operacional de
las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
A. Hipótesis Nula (H0)
Las variables planteadas NO influyen en el desempeño operacional de las MYPES de
calzado de Lima Metropolitana 2019.
B. Hipótesis Alternante (H1)
Las variables planteadas SI influyen en el desempeño operacional de las MYPES de
calzado de Lima Metropolitana.
66
C. Nivel de Significación (α)
Para el estudio, se considera un Nivel de Significación de α = 5%.
D. Prueba Estadística
Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula: p - valor = 0. 000 < 0.05
Con los resultados obtenidos del SPSS, es posible rechazar la Hipótesis Nula; es decir,
que al menos una de las variables independientes SI influye en el desempeño operacional
de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
Para hacer las pruebas individuales para cada una de las variables, se consideró los
valores y los resultados del modelo de ecuaciones estructurales.
3.2.2. Hipótesis Específica 1
La planificación de materiales requeridos (MRP) influye en el desempeño operacional
de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
A. Hipótesis Nula (H0)
La planificación de materiales requeridos (MRP) NO influye en el desempeño
operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana 2019.
B. Hipótesis Alternante (H1)
La planificación de materiales requeridos (MRP) SI influye en el desempeño operacional
de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
C. Nivel de Significación (α)
Para el estudio, se considera un Nivel de Significación de α = 5%.
D. Prueba Estadística
Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula: p - valor = 0.000< 0.05
Con los datos obtenidos del software estadístico, se rechaza la Hipótesis Nula; es decir,
la planificación de materiales requeridos (MRP) si influye en el desempeño operacional de
las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
3.2.3 Hipótesis Específica 2.
La planificación de recursos de fabricación (MRP II) influye en el desempeño operacional
de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana 2019.
67
A. Hipótesis Nula (H0)
La planificación de recursos de fabricación (MRP II) NO influye en el desempeño
operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
B. Hipótesis Alternante (H1)
La planificación de recursos de fabricación (MRP II) SI influye en el desempeño
operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
C. Nivel de Significación (α)
Para el estudio, se considera un Nivel de Significación de α = 5%.
D. Prueba Estadística
Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula: p – valor = 0.000< 0.05
Con los resultados obtenidos del SPSS, es posible rechazar la Hipótesis Nula; es decir,
es decir, la planificación de recursos de fabricación (MRP II) si influye en el desempeño
operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
3.2.4. Hipótesis Específica 3.
La planificación de los recursos empresariales (ERP) influye en el desempeño
operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana 2019.
A. Hipótesis Nula (H0)
La planificación de los recursos empresariales (ERP) NO influye en el desempeño
operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
B. Hipótesis Alternante (H1)
La planificación de los recursos empresariales (ERP) SI influye en el desempeño
operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
C. Nivel de Significación (α)
Para el estudio, se considera un Nivel de Significación de α = 5%.
D. Prueba Estadística
Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula: p - valor = 0.002< 0.05
68
Con los datos obtenidos del software estadístico, se rechaza la Hipótesis Nula; es decir,
la planificación de los recursos empresariales (ERP) si influye en el desempeño operacional
de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
3.2.5. Hipótesis Específica 4.
La planificación justo a tiempo (JIT) influye en el desempeño operacional de las
MYPES de calzado de Lima Metropolitana 2019.
A. Hipótesis Nula (H0)
La planificación justo a tiempo (JIT) NO influye en el desempeño operacional de las
MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
B. Hipótesis Alternante (H1)
La planificación justo a tiempo (JIT) SI influye en el desempeño operacional de las
MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
C. Nivel de Significación (α)
Para el estudio, se considera un Nivel de Significación de α = 5%.
D. Prueba Estadística
Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula: p - valor = 0.000 < 0.05.
Con los resultados obtenidos del SPSS, es posible rechazar la Hipótesis Nula; es decir,
La planificación justo a tiempo (JIT) si influye en el desempeño operacional de las MYPES
de calzado de Lima Metropolitana.
3.3. Discusión
3.3.1. Hipótesis general.
La planificación y el control de la producción influyen en el desempeño operacional de
las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
Según los resultados obtenidos, es factible rechazar la hipótesis nula y, por ende, se
acepta la hipótesis alterna; ya que se obtuvo un valor menor a 0.05; demostrando esto que
la variable independiente considerada, es decir, la planificación y control en el área de
producción influyen en el desempeño operacional de las MYPES de calzado de Lima
Metropolitana.
69
Lo cual queda demostrado en las investigaciones en las cuales se basa el presente
estudio para los antecedentes; tales como el estudio realizado por Olhager, J., & Selldin,
E. (2007), titulado Planificación y control de fabricación enfoques: alineación del mercado
y actuación, donde se concluye que los sistemas de MPC impactan de manera positiva en
el desempeño operacional. Asimismo, a través de su investigación, es factible afirmar que
una alineación correcta de MPC conduce a mejoras en el desempeño operacional y, por lo
tanto, puede compensar las dificultades inherentes para lograr un buen rendimiento en
entornos altamente dinámicos. Los resultados muestran, además, que el MPC tienen una
función mediadora significativa y positiva para mejorar el desempeño operacional en
entornos de fabricación donde la incertidumbre del mercado podría representar una
limitante. Finalmente, este estudio conlleva a la conclusión de que existe un impacto
significativo y positivo entre los enfoques de MPC y los requisitos del mercado en el
desempeño operacional, en términos de velocidad de entrega, confiabilidad de entrega,
flexibilidad de volumen y flexibilidad de mezcla de productos.
Por otro lado, Miguel Segundo Hernández Ubillus (Perú, 2015), acerca del planeamiento
y control de producción para la mejora de la productividad del laboratorio Sterilab S.A.C.,
donde concluyeron que el contar con un sistema de planeamiento y control influye de
manera significativa en la productividad. Además, la investigación realizada por Domingo
Zamora Chávez (Perú, 2015) titulada “Planificación y control de la producción para el
incremento de la productividad en el área de galvanizado en la empresa Industrias del Zinc
S.A”; respalda también la hipótesis general planteada, ya que señalan que, al incrementar
la variable independiente, la variable dependiente también se ve afectada de manera
positiva.
Adicionalmente, otra investigación a considerar es la de Millicent Irene Atieno Dhuongó
que habla sobre el impacto de la planificación y control de la producción, en el rendimiento
operativo de empresas farmacéutica en Nairobi.
En este último estudio, los autores afirman que los resultados que obtuvieron les
permiten concluir que los sistemas de planificación y control de la producción tienen un
efecto positivo en el desempeño operacional. Asimismo, como parte de sus conclusiones
señalan que las organizaciones que implementan un sistema de planificación y control de
la producción se ven beneficiadas, debido a que su nivel de quiebre de stocks se ven
disminuido, además de permitir un mejor monitoreo de los procesos de las diversas áreas.
Finalmente, en lo que respecta a las limitaciones o barreras que se puede afrontar al
momento de implementar un sistema de planificación y control de la producción mencionan
70
la barrera de comunicación, además de la mano de obra insuficiente o no calificada, la
resistencia al cambio, la volatilidad del mercado, los recursos no apropiados, los procesos
de toma de decisiones extensos, la entrega inoportuna de materias primas y la falta de
confianza hacia los proveedores.
Como se puede observar, existe un sustento considerable para reafirmar el rechazo
hacia la hipótesis nula y aceptar la alterna; es decir, aprobar el hecho de que la planificación
y el control influyen en el desempeño operacional del área de producción de las MYPES
de Lima Metropolitana.
3.3.2. Primera hipótesis específica.
La primera hipótesis específica, la planificación de materiales requeridos (MRP) influye
en el desempeño operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana, con p =
0.0203< 0.05, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, por lo tanto, es
factible afirmar que la planificación de materiales requeridos (MRP) si influye en el
desempeño operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
Esto es respaldado por la investigación realizada por Millicent Irene Atieno Dhuongó,
que estudia la influencia la planificación y el control de la fabricación en el desempeño
operativo (2017), donde se concluye que la incorporación de un sistema de MRP garantiza
una planificación y control de la producción superior y más eficiente, por ende, el
desempeño operacional se ve beneficiado.
3.3.3. Segunda hipótesis específica.
La segunda hipótesis específica, la planificación de recursos de fabricación (MRP II)
influye en el desempeño operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana
cuenta con un p = 0.000< 0.05; razón por la cual se acepta la hipótesis alterna y se rechaza
la hipótesis nula, por lo tanto, podemos concluir que la planificación de recursos de
fabricación (MRP II) si influye en el desempeño operacional de las MYPES de calzado de
Lima Metropolitana.
La aprobación de la hipótesis alterna, también es respaldada por la investigación
realizada por Millicent Irene Atieno Dhuongó (2017), en la cual evalúa la influencia de la
planificación y el control de la fabricación en el desempeño; siendo el MRP II una de las
variables independientes consideradas al momento de realizar el estudio en cuestión;
afirmando que existe una fuerte relación entre esta variable y el desempeño operacional.
71
3.3.4. Tercera hipótesis específica.
La tercera hipótesis específica, la planificación de los recursos empresariales (ERP)
influye en el desempeño operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana,
debido al resultado obtenido, el cual es p = 0.000< 0.05, es factible rechazar la hipótesis
nula y, por ende, aceptar hipótesis la alterna; pudiéndose concluir que la planificación de
los recursos empresariales (ERP) influye en el desempeño operacional de las MYPES de
calzado de Lima Metropolitana.
Al igual que las hipótesis anteriores, esta es respaldada por el estudio titulado la
influencia de la planificación y el control de la fabricación en el desempeño operativo, de
Millicent Irene Atieno Dhuongó (2017), el cual a través de su investigación concluye que si
existe influencia del ERP en el desempeño operativo las empresas farmacéuticas de
Nairobi.
Otro estudio que sustenta la aprobación de la hipótesis alterna es “La adopción de
sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y el rendimiento operacional de
las empresas manufactureras”; concluyendo que la adopción de ERP en las empresas
manufactureras influyó en gran medida al desempeño general de la organización.
Asimismo, también es válido considerar el estudio de Maonga Isaac Momanyi (2014)
titulado “Aprobación del sistema de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés)
y desempeño organizacional de las empresas de fabricación en Kenya”, el cual tras
implementar un sistema ERP en diversas empresas manufactureras, concluyó que dicho
sistema mejora significativamente el desempeño operacional.
3.3.5. Cuarta hipótesis específica.
La cuarta hipótesis específica, la planificación justo a tiempo (JIT) influye en el
desempeño operacional de las MYPES de calzado de Lima Metropolitana, con p = 0.000<
0.05 se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula, por lo cual podemos
concluir que la planificación justo a tiempo (JIT) influye en el desempeño operacional de
las MYPES de calzado de Lima Metropolitana.
Así como lo afirma Millicent Irene Atieno Dhuongó (2017) en su investigación sobre la
influencia de la planificación y el control de la fabricación en el desempeño operativo.
Afirman que la implementación de un sistema JIT, permite procesar los productos en la
menor cantidad de procesos posibles, además de evitar la inactividad y los tiempos de
espera innecesarios, contribuyendo esto a la mejora del desempeño operacional.
72
Por otro lado, R. Anthony Inmana, R. Samuel Sale, Kenneth W. Green Jr. y Dwayne
Whittend en su investigación, concluyen que el JIT tiene una relación positiva directa con
el desempeño operacional.
3.4. Conclusiones
De acuerdo con la percepción de las personas encuestadas en lo que respecta a la
influencia de la planificación y control de la producción sobre el desempeño operacional de
las micros y pequeñas empresas de calzado en Lima Metropolitana, se concluye lo
siguiente:
1. Dentro de esta investigación dirigida a gerentes o dueños de micros y pequeñas
empresas de calzado en Lima Metropolitana, la influencia de la planificación y control de la
producción representa un factor importante sobre el desempeño operacional. Por ello, se
propuso determinar la influencia de la variable independiente (MRP), sobre la dependiente
(desempeño operacional). En consecuencia, se halló que la planificación y control influye
de manera muy significativa en el desempeño operacional en el área de producción. Los
resultados de las encuestas, y su posterior evaluación por medio del estadígrafo
modelación de ecuaciones estructurales (o por sus siglas en inglés SEM), comprobaron la
elevada influencia de la planificación y el control en el desempeño operacional. En adición,
se encontró que todas las dimensiones medidas están implementadas en la mayoría de
empresas, pero que aún no tienen un grado de desarrollo muy elevado, lo que significa que
aplicando ciertas estrategias para poder implementarlas por completo podría mejorar
considerablemente el desempeño operacional. Se probó la hipótesis planteada, y que la
influencia es muy significativa.
2. Según esta investigación, la planificación de materiales requeridos (MRP) se divide
en 5 dimensiones, las cuales son relevantes para el desempeño operacional. Por esta
razón, se sostuvo como objetivo determinar la relación entre esta dimensión y la variable
dependiente la cual es el desempeño operacional. Los resultados del cuestionario y su
posterior evaluación por medio del estadígrafo SEM (o por sus siglas en español
modelación de ecuaciones estructurales), comprobaron que existe una relación
significativa entre ambas. Por lo tanto, se concluye que la planificación de materiales
requeridos si influye en el desempeño operacional. Observando las respuestas de los
encuestados podemos resaltar que las micros y pequeñas empresas tienen muy en cuenta
la disponibilidad de materiales requeridos, tiempo de entrega establecido al cliente y el
costo de capital. Se probó la hipótesis planteada, y esta relación es muy significativa.
73
3. En este estudio, la planificación de recursos de fabricación es un factor de mucha
importancia para el desempeño operacional. Con este motivo se propuso hallar la influencia
dicha dimensión sobre la variable dependiente, la cual es el desempeño operacional. Con
la intensión de encontrar esta relación se utilizaron 5 conceptos. Los resultados de los
cuestionarios, y su posterior evaluación por medio del estadígrafo SEM (o por sus siglas
en español modelación de ecuaciones estructurales), comprobaron la alta correlación entre
las variables y dicha dimensión. En adición, se puede concluir que la mayoría de empresas
tiene más en cuenta el programa maestro de producción, la asignación de personal por
área y la capacidad de producción. Se probó la hipótesis planteada, y esta relación es
significativa.
4. En la presente investigación, la planificación de recursos empresariales es un factor
clave para un óptimo desempeño operacional en el área de producción de las micros y
pequeñas empresas de calzado en Lima Metropolitana. Por tal motivo, se propuso
determinar la influencia que tiene dicha dimensión sobre el desempeño operacional. Los
resultados del cuestionario y su posterior evaluación por medio del estadígrafo SEM (o por
sus siglas en español modelación de ecuaciones estructurales), comprobaron que existe
una relación significativa entre ambas. Además, se puede concluir que la comunicación
entre los departamentos de estas empresas es buena en la mayoría de casos pero que
muchas de estas empresas deberían ponerle atención al control de calidad de las materias
primas, a los informes de gestión, a la planificación presupuestaria y la gestión de relación
con el cliente pues son puntos débiles en estas organizaciones. Se probó la hipótesis
planteada, y esta relación es muy significativa.
5. Dentro del presente estudio, la planificación justo a tiempo influye sobre el desempeño
operacional en el área de producción de las micros y pequeñas empresas de calzado en
Lima Metropolitana. En consecuencia, se halló que la planificación justo a tiempo tiene
relación muy significativa con la variable dependiente antes mencionada. Los resultados
de los cuestionarios, y su posterior evaluación por medio del estadígrafo SEM (o por sus
siglas en español modelación de ecuaciones estructurales), comprobaron la alta
correlación entre estas variables. En adición, se concluyó que existen puntos que están
bien implementados, pero podrían mejorar ya que una parte considerable de la muestra
marcó en desacuerdo, estos puntos son planificar con antelación los procesos para evitar
tiempos muertos y reducción en los defectos de productos terminados. Se probó la
hipótesis planteada, y esta relación es muy significativa.
74
3.5. Recomendaciones
Estas recomendaciones podrán ser utilizadas por las micros y pequeñas empresas
de calzado en Lima Metropolitana pudiendo ser implementadas de la manera que mejor lo
crean conveniente. Según lo observado a lo largo de esta investigación acerca de la
planificación y control de la producción, y desempeño operacional, se aconsejó
implementar las siguientes recomendaciones:
1. Se recomienda a las micros y pequeñas empresas de calzado en Lima Metropolitana
tener en cuenta la planificación y control en el área de producción ya que esta mejora el
desempeño operacional logrando que la empresa se vuelva más productiva. Además, se
recomienda optar por poner de forma visible el flujo de diagrama de proceso productivo en
cada área y su respectivo diagrama de operaciones para que los trabajadores puedan
respetar los procesos por los que deben seguir para cumplir con lo que se ha planificado.
Esto permitiría a las micros y pequeñas empresas de calzado delegar funciones de una
manera clara, así como también controlar el rendimiento de los trabajadores. Un artículo
desarrollado por la autora María Gonzales García (2016) refuerza la propuesta del estudio,
ya que señala que el diagrama de flujo constituye una excelente referencia para poder
establecer mecanismos de control y medición de los procesos productivos, de la misma
manera para los objetivos establecidos en las diferentes operaciones que se realizan.
2. Como recomendación para mejorar la planificación de materiales requeridos (MRP)
en las micros y pequeñas empresas de calzado se puede realizar reuniones semanales
entre los jefes de cada área con el fin de compartir información útil que permita tomar
decisiones correctas para disponer de los recursos necesarios en el tiempo correcto, esto
ocasionará que el desempeño operacional incremente pues la liberación de órdenes se
generará en el momento indicado teniendo en cuenta la fecha requerida y la capacidad
instalada. Para reforzar la propuesta de la presente investigación, el autor Jesús Campos
(2016), afirma que la comunicación entre las diferentes áreas de la empresa es muy
importante pues proporciona información correcta con la cual se desarrolla una correcta
planificación de materiales requeridos (MRP) el cual permite mejorar la calidad de servicio
hacia el cliente.
3. Debido a que en la actualidad es de suma importancia contar con un sistema que
permita tener una gestión adecuada de los recursos de la empresa, se recomienda
implementar un software que facilite mejorar la planificación de recursos de fabricación
(MRP II), empezando por una primera fase la cual pueda incluir inventarios, compras y
contabilidad. Luego continuar con la implementación incluyendo la planificación de
75
requerimiento de materiales, entrada de órdenes de clientes y control de ventas. Esto
permitiría que el desempeño operacional mejore pues ayudaría a estandarizar los procesos
del negocio para muchas áreas, además de permitir a los empleados tener una mejor
visibilidad de información acerca de sus tareas. Bob Turek (2018) refuerza la propuesta de
esta investigación, señalando que la planificación de recursos de fabricación (MRP II)
incluye un software para varias áreas de empresas manufactureras, esto permite una
estandarización y automatización de los procesos del negocio ya que se mejora el modo
en el cual se trabaja permitiendo que la empresa se vuelva más competitiva.
4. Se recomienda a las micros y pequeñas empresas de calzado en Lima Metropolitana
implementar la planificación de recursos empresariales (ERP) a través de una base de
datos la cual permita integrar a todos los procesos de la empresa, ocasionando ventajas
tales como mayor productividad, mejor condición de trabajo para el personal, ágil
procesamiento de información, mejor tiempo de respuesta, fácil desempeño de
operaciones y mayor fluidez en los procesos. Se recomienda una base de datos Microsoft
SQL server debido al precio y a que existe asesoría para poder implementarlo por parte de
CITECCAL. Esto permitirá que el desempeño operacional se incremente pues las
decisiones que se tomaran sobre una base mucho más sólida y consistente.
Para reforzar la recomendación propuesta en el presente estudio, Daniel Aisemberg
(2014) respalda que los procesos se pueden automatizar en una MYPE a través de una
adecuada implementación de la planificación de recursos empresariales (ERP) el cual
permite automatizar ventas, compras, entrega de productos y producción generando mayor
competitividad.
5. Si bien es cierto, la planificación justo a tiempo (JIT) está implementada en una
cantidad considerable de las micros y pequeñas empresas de calzado en Lima
Metropolitana, es factible afirmar que no la totalidad (100%) de las MYPES del sector lo
tienen implementado; es por ello que se recomienda reforzar este punto ya que trae
ventajas tales como menor espacio de almacenamiento que es lo que estas empresas más
necesitan, tener espacio disponible ya que no cuenta con un área de trabajo muy grande.
Además, al ser un sistema flexible permite hacer cambios más rápidos que mejora la
respuesta de producción para cubrir los pedidos generados por ventas. Reforzar la
planificación justo a tiempo (JIT) será posible involucrando a todo el personal de la empresa
en actividades de mejora, esto permitirá que el desempeño operacional mejore pues el
personal aprenderá a identificarse con la empresa. Para reforzar esta recomendación, el
estudio se respalda en la autora María Martín (2013) quien afirma que la implementación
76
de la planificación justo a tiempo (JIT) contribuye a elevar la moral de los trabajadores
ayudando a que cada día sean más competitivos.
77
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84
85
Anexos
Anexo 1: Tabla de consistencia
PROBLEMA
OBJETIVO
HIPOTESIS
VARIABLES
METODOLOGIA
Problema general
¿La planificación y el control de la
producción influyen en el desempeño
operacional de las micro y pequeñas
empresas de calzado de Lima
Metropolitana 2019?
Problemas específicos
¿La planificación de materiales
requeridos influye en el desempeño
operacional de las micro y pequeñas
empresas de calzado de Lima
Metropolitana 2019?
¿La planificación de recursos de
fabricación influye en el desempeño
operacional de las micro y pequeñas
empresas de calzado de Lima
Metropolitana 2019?
¿La planificación de los recursos
empresariales influye en el
Objetivo general
Determinar el nivel de influencia
entre la planificación y el control de
la producción y el desempeño
operacional de las micro y
pequeñas empresas de calzado de
Lima Metropolitana 2019.
Objetivos específicos
Determinar la influencia de la
planificación de materiales
requeridos en el desempeño
operacional de las micro y
pequeñas empresas de calzado
de Lima Metropolitana 2019.
Determinar la influencia de la
planificación de recursos de
fabricación en el desempeño
operacional de las micro y
pequeñas empresas de calzado
Hipótesis general
La planificación y el control de la
producción, influyen en el
desempeño operacional de las micro
y pequeñas empresas de calzado de
Lima Metropolitana 2019.
Hipótesis especificas
H1. La planificación de materiales
requeridos influye en el desempeño
operacional de las micro y pequeñas
empresas de calzado de Lima
Metropolitana 2019.
H2. La planificación de recursos de
fabricación influye en el desempeño
operacional de las micro y pequeñas
empresas de calzado de Lima
Metropolitana 2019.
H3. La planificación de los recursos
empresariales influye en el
1. Variable independiente:
Planificación y control de la
producción
a. Planificación de materiales
requeridos
b. Planificación de recursos de
fabricación
c. Planificación de los recursos
empresariales
d. Planificación justo a tiempo
2. Variable dependiente:
Desempeño operacional
Método de investigación:
Enfoque cuantitativo
Tipo de investigación:
Esta investigación es de tipo
correlacional causal
Diseño de investigación
No experimental transversal
correlacional-causal.
Muestra (participantes)
No probabilística y por
conveniencia.
254 participantes
Instrumentos de la investigación
Encuesta: constituida por 39
preguntas, las cuales se realizarán a
86
desempeño operacional de las micro
y pequeñas empresas de calzado de
Lima Metropolitana 2019?
¿La planificación justo a tiempo
influye en el desempeño operacional
de las micro y pequeñas empresas
de calzado de Lima Metropolitana
2019?
de Lima Metropolitana 2019.
Determinar la influencia de la
planificación de los recursos
empresariales en el desempeño
operacional de las micro y
pequeñas empresas de calzado
de Lima Metropolitana 2019.
Determinar la influencia de la
planificación justo a tiempo en el
desempeño operacional de las
micro y pequeñas empresas de
calzado de Lima Metropolitana
2019.
desempeño operacional de las micro
y pequeñas empresas de calzado de
Lima Metropolitana 2019.
H4. La planificación justo a tiempo
influye en el desempeño
operacional de las micro y
pequeñas empresas de calzado de
Lima Metropolitana 2019.
un determinado grupo de micro y
pequeñas empresas de calzado de
Lima Metropolitana 2019.
Dicha encuesta se basa en la
empleada para la investigación de
Millicent Irene Atieno Dhuongó en el
2019.
87
Anexo 2: Cuestionario
Esta es una investigación dirigida a comprender la relación entre la planificación de la
producción y los sistemas de control con el rendimiento operativo en su
organización. Esta investigación es para uso académico y su contribución no será
compartida en ningún otro lugar. Su participación será muy apreciada.
SECCIÓN A: DEMOGRAFÍA
1. Indique su área
2. ¿Cuál es su función?
3. ¿Cuál es su tipo de organización?
Propiedad local ( ) Multinacional ( ) Cualquier otro, especificar
4. Género
Masculino ( ) Femenino ( )
5. Rango de edad
Menor a 20 ( ) Entre 21- 35 ( ) Entre 36-50 ( ) Mayor de 51 ( )
6. Por favor marque donde sea apropiado. ¿Cuantos años ha trabajado con la empresa?
Menos de 2 años ( ) De 2 a 8 años ( ) De 9 a 15 años ( ) Más de 16 años ( )
7. ¿Cuál es su grado de instrucción?
Primaria ( ) Secundaria ( ) Técnico ( ) Superior ( )
8. ¿Por cuánto tiempo ha estado en operación la empresa?
Rango de tiempo Marcar con un aspa
88
De 0 a 15 años
De 16 a 30 años
De 31 años a mas
SECCIÓN B: A PARTIR DE ESTE MOMENTO SE EVALUARÁ EL GRADO DE ADOPCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN Y DESAFIOS FRENTE A LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA MPC.
ASI COMO TAMBIÉN, LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
FABRICACIÓN Y EL DESEMPEÑO OPERATIVO.
(Responder marcando del 1 al 5, dónde 1 Totalmente en desacuerdo - 2 Desacuerdo - 3 Ni de
acuerdo ni desacuerdo - 4 De acuerdo - 5 Totalmente de acuerdo)
1 2 3 4 5
1. Existe presupuesto y planificación para la producción en términos de materiales, recursos humanos, capital y requisitos de equipamiento.
2. Hay disponibilidad de los materiales requeridos para producción en el tiempo correcto.
3. Se toma en cuenta el tamaño del pedido para realizar la planificación de requerimiento de materiales.
4. Se cumple con el tiempo de entrega establecido al cliente
5. Existe una reducción de costo de capital cuando se disminuyen los niveles de inventarios.
6. Existe un programa maestro de producción que abarca todos los insumos y materiales.
7. El personal se asigna de acuerdo a los requerimientos de cada área.
8. Los materiales necesarios para la producción se determinan a través del calendario de producción establecido.
9. La capacidad de producción se asigna según los pedidos.
10. Los procesos del negocio están estandarizados y automatizados permitiendo mejoras en el control de costos e ingresos.
11. Existe un sistema de gestión de relación con el cliente.
12. La planificación presupuestaria y las proyecciones son eficientes.
13. Se preparan informes de gestión.
14. La gestión de inventario es sencilla.
15. Hay un control de calidad de las materias primas.
89
16. Existe buena coordinación entre los departamentos.
17. La toma de decisiones con respecto al año anterior se ha visto mejorada.
18. Solo se mantiene inventario de materia prima requerida para el plan maestro de producción.
19. La producción se planifica según pedido o demanda.
20. Se hacen pedidos solo cuando los materiales son requeridos para ser utilizados en la producción.
21. Hay una reducción en los defectos de los productos terminados.
22. Los procesos se planifican con mucha antelación para evitar tiempo muerto.
23. El plan de diseño minimiza el movimiento de un punto a otro.
24. El procesamiento de productos utiliza los procesos mínimos necesarios.
25. Se utilizan métodos de trabajo eficientes para minimizar producciones innecesarias.
26. Salida de producción mejorada respecto al año anterior.
27. Costo de producción reducido respecto al año anterior.
28. Ingresos por ventas mayores respecto al año anterior.
29. Mejor desempeño operativo respecto al año anterior.
30. Mejora el tiempo de entrega a los clientes respecto al año anterior.
31. Existe mayor flexibilidad en la producción respecto al año anterior.
90
Anexo 3: Coeficiente de Aiken
JUECES
ITEM CLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTODOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTO
1 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 78.00 0.98
2 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 77.00 0.96
3 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 78.00 0.98
4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 76.00 0.95
5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 74.00 0.93
6 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 75.00 0.94
7 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 76.00 0.95
8 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 77.00 0.96
9 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 75.00 0.94
10 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 77.00 0.96
11 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 74.00 0.93
12 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 76.00 0.95
13 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 76.00 0.95
14 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 74.00 0.93
15 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 75.00 0.94
16 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 78.00 0.98
17 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 75.00 0.94
18 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 73.00 0.91
19 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 73.00 0.91
20 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 78.00 0.98
21 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 75.00 0.94
22 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 75.00 0.94
23 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 74.00 0.93
24 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 74.00 0.93
25 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 77.00 0.96
26 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 76.00 0.95
27 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 72.00 0.90
28 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 76.00 0.95
29 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 73.00 0.91
30 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 73.00 0.91
31 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 74.00 0.93
0.94
V AIKEN
JUEZ 4
V AIKEN
JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3
SUMA
91
Anexo 4: Alpha de Cronbach de Planificación y control
Planificación y control
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.876 25
Estadísticos total-elemento
Alfa de Cronbach si se
elimina el elemento
P1. Existe presupuesto y planificación para la producción en términos de materiales, recursos humanos, capital y requisitos de equipamiento.
.877
P2. Hay disponibilidad de los materiales requeridos para producción en el tiempo correcto.
.876
P3. Se toma en cuenta el tamaño del pedido para realizar la planificación de requerimiento de materiales.
.875
P4. Se cumple con el tiempo de entrega establecido al cliente .875
P5. Existe una reducción de costo de capital cuando se disminuyen los niveles de inventarios.
.874
P6. Existe un programa maestro de producción que abarca todos los insumos y materiales.
.876
P7. El personal se asigna de acuerdo a los requerimientos de cada área. .878
P8. Los materiales necesarios para la producción se determinan a través del calendario de producción establecido.
.875
P9. La capacidad de producción se asigna según los pedidos. .877
P10. Los procesos del negocio están estandarizados y automatizados permitiendo mejoras en el control de costos e ingresos.
.875
P11. Existe un sistema de gestión de relación con el cliente. .871
P12. La planificación presupuestaria y las proyecciones son eficientes. .871
P13. Se preparan informes de gestión. .871
P14. La gestión de inventario es sencilla. .872
P15. Hay un control de calidad de las materias primas. .875
P16. Existe buena coordinación entre los departamentos. .872
P17. La toma de decisiones con respecto al año anterior se ha visto mejorada. .871
P18. Solo se mantiene inventario de materia prima requerida para el plan maestro de producción.
.864
P19. La producción se planifica según pedido o demanda. .867
P20. Se hacen pedidos solo cuando los materiales son requeridos para ser utilizados en la producción.
.863
P21. Hay una reducción en los defectos de los productos terminados. .864
P22. Los procesos se planifican con mucha antelación para evitar tiempo muerto. .867
P23. El plan de diseño minimiza el movimiento de un punto a otro. .869
92
P24. El procesamiento de productos utiliza los procesos mínimos necesarios. .864
P25. Se utilizan métodos de trabajo eficientes para minimizar producciones innecesarias.
.864
Anexo 5: Alpha de Cronbach de Desempeño Operacional
Desempeño operacional
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.961 6
Estadísticos total-elemento
Alfa de Cronbach si se
elimina el elemento
P26. Salida de producción mejorada respecto al año anterior. .950
P27. Costo de producción reducido respecto al año anterior. .968
P28. Ingresos por ventas mayores respecto al año anterior. .949
P29. Mejor desempeño operativo respecto al año anterior. .950
P30. Mejora el tiempo de entrega a los clientes respecto al año anterior. .949
P31. Existe mayor flexibilidad en la producción respecto al año anterior. .953
93
Anexo 6: Análisis Factorial de Planificación y control
Planificación y control
KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. .901
Prueba de esfericidad de Bartlett
Chi-cuadrado aproximado
7246.500
Gl 300
Sig. 0.000
Varianza total explicada
Factor
Autovalores iniciales
Total % de la varianza % acumulado
1 7.332 29.329 29.329
2 5.288 21.151 50.480
3 3.924 15.695 66.175
4 3.698 14.793 80.968
5 .560 2.239 83.207
6 .456 1.824 85.031
7 .430 1.718 86.749
8 .403 1.611 88.360
9 .303 1.213 89.573
10 .291 1.162 90.735
11 .265 1.060 91.796
12 .251 1.003 92.799
13 .229 .917 93.716
14 .208 .831 94.547
15 .204 .814 95.361
16 .181 .724 96.084
17 .171 .682 96.766
18 .153 .612 97.379
19 .141 .562 97.941
20 .124 .494 98.435
21 .107 .427 98.862
22 .104 .416 99.279
23 .094 .376 99.654
24 .072 .289 99.943
25 .014 .057 100.000
94
Matriz de factores rotadosa
Factor
1 2 3 4
P20. Se hacen pedidos solo cuando los materiales son requeridos para ser utilizados en la producción.
.999
P18. Solo se mantiene inventario de materia prima requerida para el plan maestro de producción.
.956
P21. Hay una reducción en los defectos de los productos terminados.
.936
P25. Se utilizan métodos de trabajo eficientes para minimizar producciones innecesarias.
.935
P24. El procesamiento de productos utiliza los procesos mínimos necesarios.
.920
P19. La producción se planifica según pedido o demanda.
.865
P22. Los procesos se planifican con mucha antelación para evitar tiempo muerto.
.838
P23. El plan de diseño minimiza el movimiento de un punto a otro.
.807
P13. Se preparan informes de gestión. .918
P11. Existe un sistema de gestión de relación con el cliente.
.888
P12. La planificación presupuestaria y las proyecciones son eficientes.
.886
P17. La toma de decisiones con respecto al año anterior se ha visto mejorada.
.877
P16. Existe buena coordinación entre los departamentos.
.873
P14. La gestión de inventario es sencilla. .844
P15. Hay un control de calidad de las materias primas.
.777
P1. Existe presupuesto y planificación para la producción en términos de materiales, recursos humanos, capital y requisitos de equipamiento.
.892
P3. Se toma en cuenta el tamaño del pedido para realizar la planificación de requerimiento de materiales.
.887
P4. Se cumple con el tiempo de entrega establecido al cliente
.852
P2. Hay disponibilidad de los materiales requeridos para producción en el tiempo correcto.
.821
P5. Existe una reducción de costo de capital cuando se disminuyen los niveles de inventarios.
.816
P6. Existe un programa maestro de producción que abarca todos los insumos y materiales.
.944
P9. La capacidad de producción se asigna según los pedidos.
.926
P7. El personal se asigna de acuerdo a los requerimientos de cada área.
.841
P8. Los materiales necesarios para la producción se determinan a través del calendario de producción establecido.
.838
P10. Los procesos del negocio están estandarizados y automatizados permitiendo mejoras en el control de costos e ingresos.
.687
Método de extracción: Mínimos cuadrados no ponderados. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser. a. La rotación ha convergido en 5 iteraciones.
95
Anexo 7: Análisis Factorial de Desempeño Operacional
Desempeño operacional:
KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. .940
Prueba de esfericidad de Bartlett
Chi-cuadrado aproximado
1818.091
Gl 15
Sig. 0.000
Varianza total explicada
Factor
Autovalores iniciales
Total % de la varianza % acumulado
1 5.052 84.204 84.204
2 .392 6.528 90.733
3 .177 2.953 93.686
4 .142 2.364 96.050
5 .122 2.030 98.080
6 .115 1.920 100.000
Matriz factoriala
Factor
1
P28. Ingresos por ventas mayores respecto al año anterior. .941
P30. Mejora el tiempo de entrega a los clientes respecto al año anterior. .940
P29. Mejor desempeño operativo respecto al año anterior. .933
P26. Salida de producción mejorada respecto al año anterior. .923
P31. Existe mayor flexibilidad en la producción respecto al año anterior. .897
P27. Costo de producción reducido respecto al año anterior. .763
Método de extracción: Mínimos cuadrados no ponderados.
a. 1 factores extraídos. Requeridas 5 iteraciones.
96
Anexo 8: Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov de Planificación y control
Planeamiento y control:
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
P1. Existe presupuesto y planificación para la producción en términos de materiales, recursos humanos, capital y requisitos de equipamiento.
.211 254 .000 .894 254 .000
P2. Hay disponibilidad de los materiales requeridos para producción en el tiempo correcto.
.261 254 .000 .790 254 .000
P3. Se toma en cuenta el tamaño del pedido para realizar la planificación de requerimiento de materiales.
.289 254 .000 .853 254 .000
P4. Se cumple con el tiempo de entrega establecido al cliente
.258 254 .000 .791 254 .000
P5. Existe una reducción de costo de capital cuando se disminuyen los niveles de inventarios.
.252 254 .000 .794 254 .000
P6. Existe un programa maestro de producción que abarca todos los insumos y materiales.
.221 254 .000 .896 254 .000
P7. El personal se asigna de acuerdo a los requerimientos de cada área.
.291 254 .000 .795 254 .000
P8. Los materiales necesarios para la producción se determinan a través del calendario de producción establecido.
.280 254 .000 .855 254 .000
P9. La capacidad de producción se asigna según los pedidos.
.245 254 .000 .889 254 .000
P10. Los procesos del negocio están estandarizados y automatizados permitiendo mejoras en el control de costos e ingresos.
.273 254 .000 .793 254 .000
P11. Existe un sistema de gestión de relación con el cliente.
.320 254 .000 .837 254 .000
P12. La planificación presupuestaria y las proyecciones son eficientes.
.323 254 .000 .833 254 .000
P13. Se preparan informes de gestión. .331 254 .000 .818 254 .000
P14. La gestión de inventario es sencilla. .284 254 .000 .792 254 .000
P15. Hay un control de calidad de las materias primas.
.312 254 .000 .825 254 .000
P16. Existe buena coordinación entre los departamentos.
.286 254 .000 .791 254 .000
97
P17. La toma de decisiones con respecto al año anterior se ha visto mejorada.
.327 254 .000 .810 254 .000
P18. Solo se mantiene inventario de materia prima requerida para el plan maestro de producción.
.314 254 .000 .799 254 .000
P19. La producción se planifica según pedido o demanda.
.427 254 .000 .631 254 .000
P20. Se hacen pedidos solo cuando los materiales son requeridos para ser utilizados en la producción.
.319 254 .000 .793 254 .000
P21. Hay una reducción en los defectos de los productos terminados.
.289 254 .000 .834 254 .000
P22. Los procesos se planifican con mucha antelación para evitar tiempo muerto.
.228 254 .000 .818 254 .000
P23. El plan de diseño minimiza el movimiento de un punto a otro.
.238 254 .000 .820 254 .000
P24. El procesamiento de productos utiliza los procesos mínimos necesarios.
.299 254 .000 .823 254 .000
P25. Se utilizan métodos de trabajo eficientes para minimizar producciones innecesarias.
.280 254 .000 .832 254 .000
a. Corrección de la significación de Lilliefors
Anexo 9: Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov de Desempeño
Operacional
Desempeño operacional:
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
P26. Salida de producción mejorada respecto al año anterior.
.308 254 .000 .836 254 .000
P27. Costo de producción reducido respecto al año anterior.
.237 254 .000 .803 254 .000
P28. Ingresos por ventas mayores respecto al año anterior.
.338 254 .000 .781 254 .000
P29. Mejor desempeño operativo respecto al año anterior.
.295 254 .000 .848 254 .000
P30. Mejora el tiempo de entrega a los clientes respecto al año anterior.
.298 254 .000 .845 254 .000
P31. Existe mayor flexibilidad en la producción respecto al año anterior.
.299 254 .000 .850 254 .000
a. Corrección de la significación de Lilliefors
98
Anexo 10: Validación de expertos
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
Anexo 11: Pesos de Regresión Estandarizados
Estimate
MPC <--- MRP .607
MPC <--- MRP_II .437
MPC <--- ERP .478
MPC <--- JIT .461
DE_OP <--- MRP .362
DE_OP <--- MRP_II .209
DE_OP <--- ERP .228
DE_OP <--- JIT .220
DE_OP <--- MPC .477
P5 <--- MRP .651
P4 <--- MRP .162
P3 <--- MRP .176
P2 <--- MRP .150
P1 <--- MRP .199
P10 <--- MRP_II .738
P9 <--- MRP_II .928
P8 <--- MRP_II .832
P7 <--- MRP_II .848
P6 <--- MRP_II .808
P17 <--- ERP .841
P16 <--- ERP .871
P15 <--- ERP .778
P14 <--- ERP .844
121
Estimate
P13 <--- ERP .920
P12 <--- ERP .889
P11 <--- ERP .832
P24 <--- JIT .786
P23 <--- JIT .841
P22 <--- JIT .841
P21 <--- JIT .935
P20 <--- JIT 1.003
P19 <--- JIT .890
P26 <--- DE_OP .984
P27 <--- DE_OP .933
P28 <--- DE_OP .985
P29 <--- DE_OP .984
P30 <--- DE_OP .986
P31 <--- DE_OP .976
P18 <--- JIT .949
P25 <--- JIT .939
Anexo 12: Operacionalización de las variables
Operacionalización de la planificación y control:
Dimensión Indicadores
Planificación de materiales requeridos (MRP)
Presupuesto
Tamaño del pedido
Tiempo de entrega
Elaboración propia
Dimensiones Indicadores
Asignación de personal
122
Planificación de recursos de fabricación (MRP II)
Materiales requeridos
Asignación de capacidad de producción
Estandarización y automatización de procesos
Elaboración propia
Dimensiones Indicadores
Planificación de recursos empresariales (ERP)
Gestión de relación con el cliente
Planificación presupuestaria
Informe de gestión
Gestión de inventario
Control de calidad
Coordinación entre departamentos
Elaboración propia
Dimensiones Indicadores
Planificación justo a tiempo (JIT)
Almacén de materia prima
Producción/Demanda
Pedido/Producción
Defectos en los productos terminados
Tiempo muerto
Cantidad de procesos
Elaboración propia Operacionalización de desempeño operacional:
Dimensiones Indicadores
Desempeño operacional
Calidad
Flexibilidad
Costo
Velocidad de entrega
Elaboración propia
