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Lea en esta edición Por qué la ley de seguridad ciudadana es una Política de Estado en Colombia; Avanzar en la CT+i es la clave; Plan Plurianual de Inversiones 2010 - 2014
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Continuidad en los avances de CT+i es la clave
Actualmente, el Gobierno Nacional en un gran esfuerzo viene divulgando y difundiendo por todas las Regiones y Subregiones las pretensiones de crecimiento y desarrollo para un escenario futuro deseable en el 2014. Su apuesta estratégica y futura, comprende entre otras, cinco locomotoras, donde una de ellas es la locomotora de la Ciencia. Pág. 12
La Seguridad
Ciudadana es una
“Política de Estado”
A través de Planeantioquia, el Ministro de
Defensa, Rodrigo Rivera Salazar habla
sobre el proyecto de Ley que fue
presentado al Congreso de la República
sobre Seguridad Ciudadana, obedece a
una Política de Estado y no a una
estrategia aislada. Pág.6
Los inversionistas ángel, son personas maduras,
con experiencia empresarial porque han sido
empresarios y han fundado y manejado negocios y,
además, tienen algún dinero para invertir y
prefieren que parte de él vaya a empresas
nacientes, con alto potencial de crecimiento y de
mercado, porque es el sector donde se obtienen
Informativo Institucional / Planeantioquia / 2011
Inversiones Ángel
altas tasas de retorno, cuando resultan exitosos y así diversifican su portafolio. Pág. 20
Regionalización Plan
Plurianual de Inversiones
El Plan Plurianual de Inversiones
(PPI) que acaba de ser aprobado,
es fiel reflejo de uno de los
principios rectores del Plan
Nacional de Desarrollo
“Prosperidad para Todos”, el cual
pretende disminuir las brechas
económicas y sociales entre las
diferentes regiones del país.
Pág.17.
Notículas PLANEA
Con éxito se llevaron a cabo en Barbosa los talleres participativos de la Prueba Piloto que define Modelo de Desarrollo Económico Local para esta municipalidad. Pág. 25
Colombia Líder destacará este año a los gobernadores y alcaldes que dentro de su gestión incluyeron a la población con discapacidad. Pág. 26.
Consejo Asesor María Isabel López Gaviria, Secretaria Ejecutiva Juan Guillermo Villada Arango Asesor Juan Diego Uribe Arroyave Asesor Gloria Elena Arenas García Coordinadora Área de Comunicaciones y RRPP Comité Editorial Gloria Elena Arenas García Coordinadora del Área de Comunicaciones y RRPP Natalia Alejandra Ospina Mejía Comunicadora Social – Asistente Área de Comunicaciones y RRPP Isabel Cristina Carvajal Zapata Comunicadora Social Coordinadora Proyecto Planeito – Planeador Área de Comunicaciones y RRPP Apoyo Editorial Eliana Gómez Mejía Auxiliar Administrativa Área de Pensamiento Estratégico y Prospectiva Diseño Editorial Área de Comunicaciones y RRPP Escriba sus opiniones y comentarios a: [email protected] [email protected] [email protected]
Edición Marzo – Mayo de 2011 PLANEA -
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PLAN NACIONAL DE DESARROLLO CON ENFOQUE REGIONAL
Para el Plan Estratégico de Antioquia la regionalización hace parte del sustrato del que está hecha su
propuesta de desarrollo. Es así como el PLANEA ha venido señalando que nuestro principal reto, como
sociedad y como región, consiste en modificar el modelo de desarrollo vigente en Antioquia, cuyos
efectos en materia de exclusión e inequidad, se han extendido a los ámbitos social, territorial,
generacional, de género, y etnia. Para ello propuso la implantación de un modelo de desarrollo local,
que basado en la construcción de capacidades locales, permitiera la inserción apropiada del territorio
en las dinámicas globales para asegurar un crecimiento económico sostenido y sostenible y que a su
vez propiciara el desarrollo de las personas y sus territorios más pobres.
Este modelo de desarrollo local propugna por un desarrollo endógeno sobre la base de la
construcción de capacidades para formular y realizar los proyectos de futuro de la localidad, pero en
conexión con los sistemas territoriales mayores, lo que si bien supone desarrollar estrategias para
superar las tensiones entre lo urbano y lo rural, la centralización y la descentralización, la
concentración y la distribución, la dependencia pasiva y la independencia, implica también una
adecuada regionalización.
La regionalización, para el caso de Antioquia, no solo debe ser planteada en términos de la relación
con la nación, sino también en relación con los territorios al interior del Departamento. Necesitamos
unas regiones fuertes para hacer fuerte a nuestra nación, pero ello solo es posible si al tiempo
tenemos subregiones y localidades fuertes, económica, política y socialmente.
Esta estrategia de desarrollo regional supone implementar un nuevo patrón de crecimiento
económico que se acople muy bien a las nuevas dinámicas de especialización productiva a nivel
global, pero que al mismo tiempo se articule a las dinámicas de especialización y complementariedad
que surgen en el ámbito nacional.
Ahora bien, no es posible cumplir con los objetivos de esta estrategia sino existe la voluntad política y
la organización del poder local y regional para hacerlos factibles. Esto implica comprometer a los
actores del desarrollo local y regional, públicos y privados, y avanzar hacia una mayor participación de
la población a fin de fortalecer la democracia directa y consolidar un poder local y regional
dinamizador y garante de los procesos de desarrollo. De otro lado, la descentralización para que sea exitosa y sostenible debe estar sustentada en un
proceso de creación de regiones convertidas en espacios geográficos, económicos, políticos y
culturales capaces de ejercer protagonismo en el desarrollo nacional.
Pero al tiempo que las regiones reclaman formas de gestión descentralizada respecto del nivel
nacional; simultáneamente, frente al nivel local, deben evitar convertirse en una instancia de
concentración del poder de decisión y de gestión de los recursos, promoviendo también procesos de
descentralización.
Por lo anterior, vemos con beneplácito que el Plan Nacional de Desarrollo (PND) pretenda un enfoque
regional partiendo del reconocimiento de las diferencias regionales como marco de referencia para
formular políticas públicas y programas, acordes con las características y capacidades de cada región,
teniendo en cuenta además, las particularidades de sus diversos grupos poblacionales.
3
EDITORIAL
4
Sin embargo, a nuestro juicio, un Plan Nacional de Desarrollo con verdadero enfoque regional debe
partir de una perspectiva sistémica, en la que es necesario, en primer lugar, identificar los propósitos o
metas que como nación se deben perseguir, y en segundo lugar, subordinado a esos propósitos
nacionales, se deberá identificar el papel o la funcionalidad que cada región puede y debe cumplir
para asegurar el buen desempeño de la nación como un todo.
En la identificación del papel o funcionalidad de cada región es donde deberán ser tenidas en cuenta
las capacidades heredadas y las que estarían en posibilidad de desarrollar, así como la propia voluntad
de los actores de las regiones, para poder construir proyectos regionales que no solo estén alineados
con el proyecto nacional, sino que además, sean pertinentes al papel que deberá cumplir la región.
En ese orden de ideas, cuando en el Plan Nacional de Desarrollo se habla de que el enfoque regional
busca reducir los desequilibrios sociales, mejorando la calidad de vida de la población, y movilizar las
capacidades de desarrollo endógeno, aprovechando los efectos de vecindad y sus externalidades
positivas para alcanzar mayor crecimiento y competitividad regional. Y que para ello se requiere definir
incentivos en materia de localización de actividades productivas y de asignación de inversiones y
recursos, y aprovechar de manera sostenible los recursos naturales. Es precisamente cuando se hace
necesario que la definición de los incentivos en materia de localización de actividades se haga en
concordancia con el papel que le corresponde jugar a cada región en particular, en la estrategia de
desarrollo nacional.
Así mismo, para que el enfoque regional facilite la articulación de los planes de distinto nivel territorial
como lo sugiere el Plan Nacional de Desarrollo, debe emplearse el enfoque sistémico, lo que no se
garantiza con la simple desagregación por niveles de la planificación.
En síntesis, una planificación con enfoque regional no se puede agotar con la incorporación de
criterios regionales. El reto es el de incorporar un enfoque sistémico de planeación para asegurar que
la nación como un todo, alcance los objetivos que se ha propuesto, al tiempo que se logran los
objetivos de desarrollo de las regiones.
Una asignatura, aún pendiente, es la de diseñar una nación de regiones capaces de conformarse y
actuar como un equipo en procura del bienestar para todos los ciudadanos, cualesquiera sea su
ubicación en el territorio, su estrato social, su género o su etnia, lo que a su vez implica, previamente,
definir las regiones que conformarían la nación.
El tema de la regionalización no ha sido resuelto en Colombia, entre otras cosas, porque todavía no se
ha podido definir que ganan y que ceden los actuales entes territoriales. Si bien hoy se habla de la
región Caribe, la región Pacífico, la región Santander, la región Capital y la región Cafetera, iniciativas
todas ellas que pretenden consultar los criterios de una adecuada regionalización, se debe profundizar
mucho más sobre el rol de las regiones, las provincias y los departamentos, así como en los criterios y
procedimientos para conformar estas figuras que consagra la Constitución Política.
Si la paz y la prosperidad de Colombia pasan por apostarle a una Colombia Regional como lo afirmó
Francesco Vincenti, ex representante de Naciones Unidas, entonces Antioquia no puede estar ausente
de este debate.
5
LA SEGURIDAD CIUDADANA ES UNA POLITICA DE ESTADO
Por Rodrigo Rivera Salazar (*)
El proyecto de Ley que presentamos al Congreso
de la República sobre Seguridad Ciudadana
obedece a una política de Estado y de ninguna
manera a una estrategia aislada.
Lo que el gobierno pretende con esta iniciativa es
mejorar las condiciones de seguridad en las
ciudades colombianas, como parte de la decisión
Presidencial de conducir a Colombia hacia la
Prosperidad Democrática.
Pretendemos reducir la criminalidad mediante la consolidación de un ambiente de tolerancia y
convivencia que permita desarrollar los programas de Acción Integral conjunta que viene
desarrollando el Gobierno Nacional.
Esta iniciativa, junto al proyecto de Código de Policía, más conocido como de convivencia, busca
generar los instrumentos necesarios para enmendar las fisuras legales que vienen afectando la
seguridad de los colombianos.
Quiero aprovechar la oportunidad que me brinda el Plan Estratégico de Antioquia – PLANEA - para
destacar ante la opinión pública el siguiente decálogo que, en mi opinión, son los aspectos centrales
del proyecto:
1. Jueces de control de garantías de reacción inmediata para operar en cualquier lugar del país.
2. Órdenes de allanamiento y registro las 24 horas del día; órdenes de seguimiento y registro con
vigencia permanente.
3. Aplicación de la flagrancia a eventos en los que el sujeto sea sorprendido en la comisión de un
delito por una cámara de video en un sitio público o cuando se encuentre en un vehículo en el cual se
acaba de cometer un delito.
4. Se crea el delito de pertenencia a banda armada con el objeto de luchar contra la criminalidad
organizada.
5. Se modifica el delito de fabricación, tráfico, porte
o tenencia de armas de fuego o municiones para
que también incluya los accesorios y partes
esenciales y las armas de fabricación artesanal; se
aumenta la pena al porte ilegal de armas para que
no sea excarcelable.
6. Se integra a la Policía en la vigilancia de las
personas que se encuentran bajo detención
domiciliaria o vigilancia electrónica.
7. Se modifica profundamente el proceso de
extinción de dominio para garantizar que el mismo
sea eficaz y expedito.
8. También se modifica el régimen de responsabilidad de adolescentes, aumentando las sanciones y
garantizando que estas se cumplan en su totalidad y en centros adecuados que garanticen su
seguridad y resocialización.
6
Frente a este Ley, el coordinador de ponentes, Alfredo Deluque,
dijo que “es definitivamente muy útil para el Gobierno Nacional
y para las demás instituciones que luchan contra el crimen
organizado.
El presidente de la República, Juan Manuel Santos, está a un
paso de sancionar la Ley de Seguridad Ciudadana.
9. Se establecen nuevamente delitos menores en Colombia después de la inconstitucionalidad de la
ley de pequeñas causas, subsanándose sus defectos y recogiéndose sus ventajas.
10. Confirma la decisión gubernamental de atacar frontalmente, sin pausa, con prisa, con la
colaboración de la ciudadanía toda, el tremendo flagelo de las bandas criminales.
7
Yo confió en que el Congreso oirá la voz del pueblo y dotará al Ejecutivo de estas herramientas que
nos permitirán transitar por los rieles de la Seguridad Democrática a través de los cuales viajan los
vagones de la ciencia, la agricultura, la minería, la infraestructura y la educación.
Así llegaremos a la Prosperidad Democrática que es una vocación del Presidente Juan Manuel Santos
en la cual, lo acompañamos todos los colombianos, sin distingo alguno.
(*) Ministro de Defensa Nacional
La Gestión Estratégica Integral GESI
José Antonio Riascos González Ingeniero Químico, Universidad Pontificia Bolivariana Miembro del Grupo de Pensamiento Atracción de Inversión del PLANEA
Cuando se va a iniciar un proceso de
direccionamiento estratégico en una
organización es importante analizar algunos
modelos o enfoques que le permitan a la
organización en cabeza de su director o
gerente orientarse hacia cuál camino seguir
para motivar al personal, hacer la
correspondiente planeación, lograr que en el
día a día se desarrolle lo planeado y finalmente verificar que se logren los resultados esperados parar
conseguir los objetivos organizacionales.
Existen muchos modelos muy buenos propuestos por excelentes autores y organizaciones como la
Corporación Calidad 1que pueden facilitar este proceso y de cuyos valiosos aportes se ha nutrido el
modelo de la Gestión Estratégica Integral. Podría decirse que este nuevo paradigma esta soportado
sobre los hombros de gigantes de la estrategia empresarial.
El Modelo En la teoría general de sistemas se define como modelo la representación que puede ser en algunos
casos gráfica de un conjunto de situaciones o procesos que interactúan para lograr un objetivo.
En la figura 1. Incluyen los siguientes sistemas: la gestión estratégica, la gestión de los procesos, la
gestión del talento humano y la gestión de los resultados cuya interacción da lugar a la Gestión
estratégica integral que se ha denominado GESI.2
Como podemos observar en esta representación gráfica los que soportan estos procesos son los seres
humanos.
Descripción de las partes del modelo.
Una corta descripción de los cuatro sistemas es la siguiente:
Comenzamos con la gestión del talento humano que es el que soporta la organización. En este
talento se ve representada toda la cultura de la empresa.
“Existen muchos modelos muy buenos propuestos por excelentes autores y organizaciones como la Corporación Calidad 1que pueden
facilitar este proceso y de cuyos valiosos aportes se ha nutrido el modelo de la Gestión Estratégica Integral”.
El objetivo de cualquier proceso estratégico es la satisfacción del cliente, quien es el que finalmente
recibe el producto o servicio de calidad que entrega la organización.
El cliente de hoy tiene una gran cantidad de opciones a su alcance de productos y servicios, y es por
esto que las estrategias deben estar orientadas a motivarlo para ganar su atención y buena voluntad.
Otro sistema importante es la gestión de los procesos que indica entre otros aspectos cual es la
mejor estructura que debe emplear la organización para llevar a cabo la estrategia y las actividades
que en el día a día se deben llevar a cabo por los integrantes de la organización para cumplir los
objetivos propuestos en la gestión estratégica. Y el último sistema es la gestión de los resultados
que busca verificar empleando indicadores de gestión estratégicos y mapas estratégicos el avance y el
cumplimiento de los objetivos y las metas.
La descripción del diamante de la gestión estratégica es la siguiente:
Como se puede observar este es un modelo circular que comienza en el primer vértice de
sensibilizar o sea inicia con intervención en la cultura al que ya se ha hecho referencia en la gestión
del talento humano, para continuar siguiendo las manecillas del reloj.
El segundo vértice del proceso establece el pensamiento estratégico o sea la visión, la misión y los
valores del negocio. Si ya existen la visión y la misión, se debe analizar su vigencia de acuerdo con el
estudio del medio ambiente interno y externo y proceder a reformularla, contestando a las preguntas:
¿Qué esperamos hacer en el futuro?, ¿para qué lo haremos?, ¿a quién deseamos servir?
También es importante revisar los valores de la organización y como se definen, como afectan o se
relacionan con los diferentes públicos de la organización.
El tercer vértice está relacionado con la definición de escenarios y el diagnostico, estratégico.
Para visualizar con mejores probabilidades de éxito el futuro de la empresa se deben plantear varios
escenarios posibles que permitan identificar situaciones optimistas, conservadoras y pesimistas y sobre
los cuales se puedan definir estrategias posteriores. Este escenario así definido servirá para revisar la
visión y misión de la organización.
8
En este sistema es fundamental sensibilizar a
los colaboradores sobre la importancia del
proceso y definir los diferentes equipos de alto
rendimiento que intervendrán como: el equipo
gerencial, los equipos de mejoramiento de los
procesos y los equipos de gestión de los
resultados.
Se debe educar para crear cultura de trabajar
de acuerdo con el pensamiento estratégico
planteado desde la dirección de la empresa.
A las personas en la organización les
corresponde plantear el direccionamiento,
luego desarrollar los procesos del día a día
para llevarlo a cabo, y analizar y gestionar los
resultados para tomar acciones más indicadas
para lograr el crecimiento y desarrollo sostenible que busca toda organización.
Otro sistema fundamental es la Gestión estratégica que tiene como eje central al cliente y que está
rodeado de varios vértices que componen el diamante de la gestión estratégica integral GESI como
se indica en la figura 2 y que se describirá posteriormente en forma breve.
2 Riascos González José Antonio, la Gestión Estratégica Integral GESI
Editorial UPB (2009).
Se proponen escenarios hasta el 2015 para ser coherentes con la estrategia genérica de la
organización. El diagnóstico debe analizar la cadena de valor de la empresa, identificando sus fortalezas y debilidades, haciendo énfasis en aquellas actividades que realmente agregan valor a la organización. Continuando con el análisis externo que investigue las oportunidades y amenazas del entorno, que tenga presente las fuerzas competitivas4 de la empresa y que revise todas las variables del macroentorno.
El cuarto vértice indica definir claramente los objetivos y metas. Los objetivos son los resultados que la empresa desea lograr a largo plazo. Deben ser coherentes con su misión. Son claves para dirigir de manera eficaz la organización. Además, deben crear sinergia en el equipo de trabajo, los objetivos permiten la coordinación ordenada de las tareas propuestas y ayudan a valorar el desempeño del personal. Hasta donde sea posible, los objetivos que se formulen deben ser medibles, razonables y entendidos por todas las personas involucradas en su ejecución.
El quinto vértice busca la formulación y selección de las mejores estrategias. De acuerdo con los objetivos planteados y con las metas que de ellos se derivan, se formula la estrategia, entendida como el curso de acción a seguir que permitirá el desarrollo de los programas propuestos. Es indispensable formular la estrategia por escrito y en términos lo suficientemente claros de tal manera que sea comprendida a cabalidad por el personal involucrado. En la formulación de las estrategias, es necesario considerar las variables estudiadas en el análisis del medio ambiente externo e interno. Recuérdese que la calidad de la estrategia depende de la calidad de la información que se haya podido reunir en las etapas previas.
9
También es importante analizar los desafíos
emergentes 3que se le presentan a toda
organización en cualquier momento.
Para aprovechar o afrontar estos desafíos la
organización debe preparase con visión de
futuro y estar dispuesta a definir las
estrategias que le ayuden a estar adelante y a
desarrollarse sosteniblemente para esto se
pueden plantear los escenarios de futuro que
crea convenientes y establecer el modelo de
gestión que facilite su proyección, en la
siguiente figura 3 se muestra la forma como
se desarrollarán las diferentes etapas del
proyecto.
3 Prahalad C.K Los desafíos emergentes Revista Gestión | V4 Nº 3 | may - jun
1999 | (Research-Technology Management) | Pag. 182 a 191
Para la formulación de la estrategia se emplean
herramientas propuestas por diferentes autores
como Fred David5. Matriz DOFA (Debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas), la Matriz
PEYEA (Posición estratégica y evaluación de la
acción, Matriz BCG (grupo de consulta de Boston),
análisis de brechas, etc.
A partir de los análisis anteriores, se deben definir
las mejores estrategias que hagan cada día más
competitiva la empresa y seleccionar cuáles se
consideran estrategias funcionales, de negocios,
corporativas, basadas en nuevas tecnologías y globales6, con el fin de asignar los diferentes
responsables en la organización y las políticas gerenciales que las respalden.
Para la formulación de las estrategias debe considerar las variables externas e internas de una organización.
10
Con base en las herramientas anteriores se debe definir qué tipo de estrategias debe emprender la organización, pueden ser competitivas, agresivas, defensivas o conservadoras, dependiendo de la situación que muestre el diagnóstico. El sexto vértice tiene relación con los proyectos estratégicos. Para responder a todo el proceso anterior y a las estrategias planteadas, se deben definir proyectos, que son la forma de materialización del plan estratégico. En estos se debe indicar el objetivo del proyecto, el responsable, el cronograma y, en general, cómo se desarrollará cada uno de ellos. Los proyectos se deben clasificar en corto (un año), mediano (dos años) y largo (tres años o más) plazo. Cada proyecto debe tener definido título, coordinador, equipo de trabajo, presupuesto, cronograma, estrategia y objetivo al cual responde. El coordinador y el equipo de trabajo deben establecer los indicadores de gestión, además del cronograma y el presupuesto que servirán para controlar el desarrollo y avance de cada uno de los proyectos.
El séptimo vértice está relacionada con la forma
como se gestionaran los procesos y que es uno
de los cuatro sistemas de gestión de del modelo
GESI y que en el diamante corresponde a la
revisión de la estructura organizacional para
llevar a cabo la estrategia. En este sentido,
decimos que la estructura sigue a la estrategia
como lo plantean varios autores.
De acuerdo con los nuevos enfoques de la
gestión estratégica integral, se hace necesario
invertir la pirámide organizacional y trabajar con
un enfoque de procesos de manera que los
procesos estratégico y táctico sean los soportes
de los procesos de agregación de valor.
Para controlar los proyectos y en general el proceso estratégico, se deben definir unos indicadores de
gestión adecuados que respondan a aspectos como la capacidad de servicio al cliente7, como la
innovación, la capacidad financiera y la eficiencia operacional y los relacionados con el Balanced Store
Card (BSC) propuestos por Norton y Kaplan o cuadro de mando integral. Los anteriores indicadores se
organizan en un mapa estratégico 8que relaciona sinérgicamente todos los indicadores del BSC.
Una vez elaborados los proyectos se procede a definir los indicadores que se deben tener para hacer
un buen seguimiento a cada uno.
En esta parte del diamante se reinicia el ciclo con seguimiento, control y retroalimentación del proceso
de gestión estratégica integral. Periódicamente saldrán los proyectos desarrollados y se incluirán
nuevos proyectos para cumplir así la visión y misión.
Conclusiones Como podemos observar hasta este punto, el diamante de la gestión estratégica integral, se puede aplicar en el desarrollo de las fases de un proceso de direccionamiento estratégico de cualquier tipo de organización incluyendo las de servicios educativos que en algunas ocasiones enseñan la parte conceptual de estos procesos pero en algunas oportunidades no los aplican. El modelo del diamante es circular lo que da la opción de iniciar en cualquier vértice en caso de que los otros ya los haya desarrollado la organización.
El octavo vértice está relacionado con otro de los cuatro sistemas de gestión el relacionado con la
gestión de los resultados y que en el diamante se realizan por medio de los indicadores de gestión
estratégicos.
El Modelo GESI parte de varios vértices, entre los que se destaca el talento
humano, el cual debe educarse en cultura de pensamiento estratégico.
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CONTINUIDAD EN LOS
AVANCES DE CTi ES LA CLAVE
Por: Santiago Quintero Ramírez Ingeniero de Alimentos Especialista en Gerencia de Proyectos MSc Gestión Tecnológica Coordinador Grupo de Pensamiento en Ciencia y Tecnología – PLANEA -
Actualmente, el Gobierno Nacional en un gran
esfuerzo viene divulgando y difundiendo por todas
las regiones y sub regiones las pretensiones de
crecimiento y desarrollo para un escenario futuro
deseable en el 2014.
Su apuesta estratégica y futura, comprende entre otras cinco locomotoras y donde una de ellas es la de
la Ciencia, la tecnología y la Innovación (en lo sucesivo CTi), con miras a un crecimiento sostenible y
competitivo para que se dé el salto a un país más innovador.
Lo anterior nos lleva a preguntarnos: ¿La Ciencia y la Tecnología son el camino correcto para llegar a la
innovación?, ¿Tenemos el suficiente capital humano formado que tengan las capacidades para
gestionar dicha ciencia y tecnología en los distintos niveles del sector público? Sería descabellado de
mi parte realizar una afirmación negativa a la primera pregunta, lastimosamente me asalta una gran
duda, ¿Sí estará nuestra sociedad dirigente tanto público y privada en capacidad de afrontar tamaño
reto si en algunos casos no conocen ni diferencian a ciencia cierta que es ciencia y tecnología?. Aun
más preocupante algunos son gestores de dicha ciencia y tecnología cumpliendo papeles claves como
actores del Sistema Nacional y Regional de Innovación.
12
El desarrollo regional del Sistema debe diferenciar
claramente sus estructuras y sus actores
conjuntamente con sus roles correspondientes, en
especial aquellos roles de carácter específico por los
cuales fueron constituidos. Dichos actores deben ser
el apoyo para que sus regiones y sub-regiones
dirijan sus economías al desarrollo regional, en este
caso catapultar las regiones hacia la innovación.
Ahora bien, como hacer que estos actores, y en
especial aquellos encargados de tomar las
decisiones sean buenos gestores de nuestra CTi,
como ruta de direccionamiento de nuestro país y en
especial de nuestra región, a un prospero bienestar
social y económico, si ni siquiera saben diferenciar
los conceptos de investigación y desarrollo
experimental (I+D).
Hago un llamado humilde y sincero desde esta
hermosa institución “PLANEA” como tributo y honor
a los que conocimos a ese gran patriota y
Antioqueño sin límites, mártir, amigo y maestro
entrañable, como primer gestor y primer Secretario
Ejecutivo del PLANEA; Doctor Gilberto Echeverri
Mejía , para que en representación de nuestra
Sociedad
Sociedad Antioqueña continuemos liderando con compromiso el pensamiento estratégico y
prospectivo de nuestra Región, en lo particular a lo que concierne en CTi para que nuestra sociedad sea
“El gobierno Santos plantea como punto clave de la estrategia de
crecimiento es el fomento de la investigación científica y tecnológica y
el desarrollo de la innovación”.
“…Los gestores de nuestra CyT tienen la labor de llevar a
nuestro país y nuestras regiones a un claro bienestar social y
económico, sin ni siquiera conocer la diferencia entre investigación
y desarrollo experimental”.
regiones, hoy pretendemos crear conciencia de la
importancia para los próximos y venideros
Gobernantes de nuestro Departamento para dar
continuidad a los esfuerzos de la Política Pública
en CTi que se viene desarrollando, dejando de
lado aquellas viciadas administraciones que
utilizan la mal llamada técnica del retrovisor,
donde sus administraciones derrumban y
descalifican los esfuerzos realizados por algunos
actores del Sistema Regional de CTi.
Nuestra idiosincrasia Antioqueña no la debemos
olvidar y mucho menos atropellar, debemos
estudiar nuestra historia porque esta
retrospectiva también es ciencia y de la dura,
hace unas décadas nuestros ancestros se
caracterizaron por construir una región en el cual
todos reconocían y respetaban las obras de sus
coterrcas fueron construidas en común unidad
coterráneos, aquellas épocas fueron construidas en común unidad, se respetaba el conocimiento y se
aprovechaba esté para generar empresas productivas y competitivas que pudieran traer bienestar
económico y social a nuestra región, lastimosamente en estas últimas décadas hemos perdido un poco
esa cultura, respeto e idiosincrasia antioqueña el cual siempre nos caracterizó, no reconocemos las
capacidades de nuestros actores y coterráneos optando por descalificar con mucha soberbia y poca
humildad a cualquier actor del sistema que lo consideremos como competencia en la ardua carrera de
obtención de recursos para el financiamiento y la financiación de la innovación.
13
más justa, sostenible y sustentable pero en especial una sociedad con una economía soportada por el
conocimiento.
La importancia actual de la CTi como generador de desarrollo en la economía Nacional y
específicamente en la Regional han logrado la atención y el reconocimiento de todos los sectores,
público con sus Gobernantes como el privado con sus dirigentes. La CTi parece cada día más
comprometida en las decisiones que buscan incrementar el crecimiento económico de nuestras
Para desarrollar capacidades de innovación
en nuestra infraestructura productiva
Antioqueña, debemos permitir todos avanzar
por el camino del desarrollo como una gran
cultura que tenga inmersa la CTi como modo
de vida. La importancia del crecimiento
económico sustentable y sostenible por la
ruta de la CTi, nos lleva hacer énfasis en lo
siguiente:
La CTi se debe establecer como uno de los
fundamentos de la política de Competitividad
del Departamento, el cual permita fomentar
el desarrollo de capacidades territoriales en
áreas estratégicas de conocimiento para su
cos,
uso con fines económicos, a su vez dar continuidad a un esfuerzo realizado en la definición de los
criterios, líneas de acción y estrategias, así como los instrumentos de planificación, coordinación,
articulación, financiación, seguimiento y evaluación de la Política Pública que fomenta la CTi en
Antioquia.
Se debe fortalecer urgentemente el Sistema Departamental de CTi, promoviendo la integración y
articulación de los actores e iniciativas territoriales e interinstitucionales con fines del fortalecimiento
La CTi como generador del desarrollo en la economía
nacional y regional, ha logrado tener la atención y el
reconocimiento de todos los sectores, tanto público como
privado.
14
de la competitividad sustentable de nuestra
región, también se deben orientar los esfuerzos
hacia las áreas estratégicas de conocimiento con
metas y objetivos claros y comunes, así como la
realización de estrategias de largo plazo que
permitan obtener incrementos significativos en la
productividad del Departamento de Antioquia.
Debemos estimular la formación de talento
humano de alto nivel, específicamente Doctorados
y Maestrías, así como buscar mecanismos e
incentivos para el establecimiento de éstos en el
territorio el cual permitan fortalecer las
capacidades en innovación necesarias en las
distintas sub- regiones con el fin de instalar y crear
empresas de base tecnológica para la consolidación de capacidades y core-competencias
en la innovación del Departamento.
Es muy importante fortalecer la generación, apropiación, divulgación e intercambio del conocimiento y
la investigación científica, como parte de un proceso de transformación económica y social el cual se
base en el desarrollo de capacidades en CTi para ser una sociedad más productiva y competitiva,
permitiendo así fomentar aun más la protección y uso de propiedad intelectual e industrial, así como la
utilización del conocimiento disponible a nivel regional, nacional e internacional.
También hay que promover y estimular el acceso de los bienes y servicios de alto contenido en
conocimiento producidos en el Departamento, estos permitirán el fortalecimiento y el desarrollo de
capacidades sub-regionales en busca de la descentralización y desconcentración científica y
tecnológica, de acuerdo con los principios de desarrollo equitativo y equilibrado.
Para terminar quisiera recalcar para nuestros
próximos y futuros gobernantes quiénes son y
serán nuestros representantes en la toma de
decisiones de nuestro Departamento, y más
específicamente invitar humildemente aquel
gobernante quien lleve las riendas de la
población donde se concentra la mayor cantidad
no solo de recursos económicos, producto estos
de la transformación de nuestros recursos
naturales de nuestras sub-regiones (energía) a
dar CONTINUIDAD e impulsar conjuntamente
con el Gobierno Departamental las líneas
estrategias planteadas por el artículo 4 de la
Política Publica Departamental de CTi la cual
destaca: El Desarrollo de Capacidades del Talento
Humano para la Competitividad, el fomento de la
Innovación para el Desarrollo Económico, los Estímulos a la Creación de Empresas Basadas en
Conocimiento, el fortalecimiento a la Propiedad Intelectual, Apropiación Social del Conocimiento,
Fortalecimiento, Madurez y Cooperación en el Sistema Departamental de Innovación,
Internacionalización de la Ciencia, Tecnología e Innovación y operatividad y recursos al sistema
regional de CTi por intermedio del CODECTi.
“El desarrollo local y regional requiere además de ciencia y tecnología y de organizaciones
sociales, sistemas de apoyo en información y comunicación, educación y condiciones
políticas”. El Desarrollo Local y Regional de Antioquia, Propuesta Estratégica. PLANEA 2006
A través del Sistema Departamental de CTi, en Antioquia se
debe promover la integración y articulación de los diferentes actores e
iniciativas territorial e interinstitucionales con fines del
fortalecimiento de la competitividad sustentable de nuestra región.
La CTi debe establecerse en Antioquia como uno de los
fundamentos de la Política de Competitividad del Departamento.
Desde mi experiencia con la puesta en marcha de
las Pruebas Piloto que define el Modelo de
Desarrollo Económico Local, he podido observar
que nuestra cultura de la planificación territorial
nos ha llevado a pensar en un corto plazo, que el
desarrollo de nuestros municipios ha sido con
base en los periodos de gobiernos establecidos
constitucionalmente, utilizando como instrumento
los planes de desarrollo, dejando de observar el
largo plazo y sin entrever propuestas con
prospectiva y en muchas oportunidades
satisfaciendo interés de grupos y no el general
tal y como demanda la Carta Magna.
En este sentido, poco se observan ejemplos de territorios que utilizan el instrumento de la planeación
estratégica territorial, como una apuesta a un proyecto de largo plazo que verdaderamente catapulte
los niveles de satisfacción de los intereses colectivos de la sociedad, empleando visiones compartidas
de futuro que generen compromisos y apropiación social; me atrevo a comentar que esto es debido a
que son pocos quienes están formados para pensar con prospectiva en el futuro de las comunidades,
avizorando horizontes que proporcionen panoramas claros de recorrido, tracen línea sobre qué se debe
15
LA INFORTUNADA CONFLUENCIA DE DOS VIRTUDES EN UN SOLO SER: -LA PROSPECTIVA, Y OSTENTAR EL PODER-
Por: José Fernando Vélez Zapata Abogado Especialista en Derecho Administrativo. Coordinador del Área de Promoción del Desarrollo Local – Regional - Plan Estratégico de Antioquia
Todo en la vida se mueve por algún motivo, una
razón o un interés que lleva a las personas a ejecutar
acciones en procura de la satisfacción de ciertos
móviles sociales, representados en necesidades o
lujos que se crean a partir de aquellos, por tanto, en
la práctica son pocas las personas que crean para sí y se apropian de necesidades colectivas o que se
dan el “lujo” de pensar en lo que aqueja a los demás, considerando que en ciertos momentos
motivados por alguna situación adversa, los seres humanos lucimos nuestra mejor prenda, “la
solidaridad” lo que hace que en ocasiones los sentimientos colectivos nos embarguen, llegando al
punto de pensar, proponer y ejecutar acciones o medidas de choque que coadyuven, mitiguen o
mejoren dichas situaciones.
A lo largo de la historia, son muchos los hombres que han querido luchar por sus pueblos y por las
causas justas de los habitantes de un territorio, pero generalmente sus batallas están emprendidas
contra los que ostentan el poder; son muchos los acometidos que son emprendidos contra
problemas cortoplacistas, que solo tienden a atacar inconvenientes del presente, la mayoría de los
cuales están referidos a necesidades básicas insatisfechas; pero son pocas las ofensivas que han
emprendido contra verdaderas luchas de futuro; y son pocos aun, los hombres que se dan a la tarea de
emprender la búsqueda de soluciones de largo plazo para una comunidad.
“Muchos han sido los hombres que han querido luchar por sus pueblos y por las causas justas de los habitantes de un territorio…” Simón Bolívar, libertador de los Pueblos.
La puesta en marcha de las Pruebas Piloto que define el
Modelo de Desarrollo Económico Local, le ha permitido a
los municipios donde se lleva a cabo, superar el paradigma del
corto plazo e incorporar una cultura de planificación a largo
Plazo. Foto tomada del Periódico El Espectador.
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hacer, que aporten ideas para construir cartas de
navegación lo suficientemente ajustadas a las rutas,
pero flexibles ante las realidades mundiales del
desarrollo y el progreso, y lo peor es que
desafortunadamente quienes tienen este tipo de
formación, no poseen las herramientas y facultades
suficientes para emprender esa labor de
planificación de largo plazo, ya que al no estar
revestidos del poderío y las facultades para
canalizar y ejecutar ciertas acciones (asignación de
recursos, disposición de condiciones, etc.), no
logran cautivar a la gente para que se interese en
su ulterior historia, y pueda ser objeto de discusión,
y la pueda moldear y pueda proponer una mejoría
constante, mediante Planes Estratégicos, haciendo
saber al joven de hoy, que es él mismo quien
manufactura su camino hacia una adultez en
mejores condiciones de las que aprecia hoy en su
realidad.
Cuando escasean la posibilidades de confluir esas dos virtudes un sólo hombre (prospectiva y poder);
cuando ganan más campo los espacios de debate público en donde ya no se esperan soluciones
mesiánicas; es imprescindible generar motivaciones y movilizaciones intelectuales y sociales en las
que el debate de los mejores panoramas generen concesos que lleven a cualquier candidato a la
representación pública, a conocer y aportar lo dispuesto por la misma comunidad, ya no sólo para
satisfacer las necesidades básicas sino para intervenir un futuro racionalmente posible a partir de las
potencialidades presentes y sostenibles.
Vemos como en los países más avanzados se
crean herramientas de planificación de largo
plazo; nuestro país relativamente, viene
pegándose a esa onda, con ejercicios como la
Visión Antioquia Siglo XXI, la Política Nacional de
Competitividad y Productividad 2032, Visión
Colombia 2019, y demás ejercicios regionales
como el Plan Director para el Área Metropolitana
próximamente, y los Planes Estratégicos
Subregionales, por mencionar algunos, nos hacen
pensar que podemos emprender mejores
caminos venideros, con mayores instrumentos y
herramientas de Planificación Estratégica
Territorial.
“Quizás ante los actuales momentos de crisis, derivados del accionar de la naturaleza, sea precisamente
la oportunidad para empezar desde el territorio, a pensar y organizar nuestro futuro; es necesaria la
atención inmediata de las urgencias, pero paralelamente debe emerger un Plan para pensar en lo que se
le viene a nuestro territorio, aprovechando el buen nombre de una economía emergente”.
Colombia viene apostándole a la planeación a largo plazo con
ejercicios como: Visión Antioquia Siglo XXI, la Política
Nacional de Competitividad y Productividad 2032, entre otros.
Foto, Sector Empresarial, Madrid – España.
A través del Plan Plurianual de Inversiones el gobierno Santos busca
disminuir la brecha de inequidad y pobreza en el territorio Colombia,
apuesta que concuerdan con la labor misional del PLANEA.
conllevan a lo que actualmente está proponiendo el Gobierno Nacional.
A continuación se esbozará la distribución de Recursos de Inversión por Pilares del PND 2011-2014, en
referente al departamento; de igual forma, se enunciarán los principales proyectos de inversión
contemplados en el PPI para Antioquia.
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REGIONALIZACIÓN PLAN PLURIANUAL
DE INVERSIONES 2011 – 2014
¿CÓMO SE VISLUMBRA ANTIOQUIA?
Por: Rigoberto García Asesor Contable y Financiero -PLANEA- El Plan Plurianual de Inversiones (PPI) que acaba de
ser aprobado, es fiel reflejo de uno de los principios
rectores del Plan Nacional de Desarrollo
“Prosperidad para Todos”, el cual pretende
disminuir las brechas económicas y sociales entre las
diferentes regiones del país, está diseñado con el
objetivo de promover la equidad regional, de manera que las condiciones de calidad de vida de la
población reflejen realmente el principio que ha servido de cimiento para este Plan: que la prosperidad
sea para todos los colombianos.
Igualmente, pretende formular estrategias diferenciadas regionalmente, reconociendo las
particularidades y dinámicas económicas, sociales, culturales, étnicas; impulsar y consolidar clústeres,
corredores y áreas de desarrollo territorial, alrededor de ejes articuladores (macroproyectos); fortalecer
la relación nación - territorio por medio del programa de creación y fortalecimiento de capacidades
territoriales y fortalecer la institucionalidad territorial para que municipios y departamentos sean
gestores de su propio desarrollo, a través de alianzas público - privadas, asociaciones, convenios y
planes estratégicos.
Aunado a esto, el PPI propone que para mejorar
la eficiencia administrativa y financiera, se cuente
con procesos transversales a todas las instancias:
planeación estratégica territorial, formulación de
proyectos, presupuesto, recaudo tributario,
gerencia pública, ejecución, seguimiento y
evaluación, sistema de gestión de calidad,
rendición de cuentas, gestión de riesgo por
efecto del cambio climático, estrategia integral
de atención a población desplazada.
Por lo anterior, se evidencia que Antioquia ha
sido pionero en el país ya que desde el Plan
Estratégico de Antioquia, como máximo ente de
planificación estratégica territorial del
departamento, se han definido lineamientos que
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Distribución de Recursos de
Inversión por Pilares del PND
2011-2014
El total de recursos del Plan Plurianual de
inversiones para 2010, que fue de 563.9
billones, a Antioquia le correspondió 41.6
billones que presentan el 7% del total de los
recursos de PPI; distribuidos de la siguiente
forma: crecimiento sostenible con un 52%;
igualdad de oportunidades 38%;
consolidación de la paz 0.25%; sostenibilidad
ambiental 6% y soportes transversales 4%.
Antioquia recibió por el Sistema General de Participaciones los siguientes recursos: educación
6.561.656, equivalente al 58% sobre el total recibido; salud 2.623.644, correspondiente al 24% sobre el
total recibido; agua potable 561.027, equivalente al 5% sobre el total recibido; propósito general
1.185.414, equivalente al 10% sobre el total recibido; asignaciones especiales 68.016, equivalente al 1%
sobre el total recibido y FONPET 333.439 equivalente al 2% sobre el total recibido.
PRINCIPALES PROYECTOS DE INVERSIÓN PPI - TRANSPORTE
Corredores viales y férreos:
• Autopista de la Montaña
• Desarrollo vial del oriente de Medellín (Doble
calzada - Marinilla – Santuario)
• Concesión Transversal de las Américas (Turbo -
El Tigre 65 km)
• Sistema Ferroviario Central*
• Red Férrea del Pacífico (La Felisa - Bolombolo)*
Mantenimiento y mejoramiento vial • Transversal Medellín - Quibdó (Ciudad Bolívar -
La Mansa – Quibdó)
• Troncal del Nordeste (Vengachí - Segovia -
Zaragosa)
• Vías Urabá - Medellín, Cisneros - Puerto Berrío,
Ancon Sur -Primavera *
Otros proyectos estratégicos: • Canal Seco (Urabá - Cupica)*
• Destronque y limpieza Cuenca Río Atrato*
• Obras de encauzamiento Río Magdalena*
• Puerto de Urabá *
• Sistema Integrado Transporte Masivo - Valle de
Aburrá - Metroplús
Durante el gobierno del presidente de Colombia Juan Manuel Santos Calderón, Antioquia en el 2010 le correspondió del total de los recursos, un 52% en crecimiento sostenible, seguido de un 38% para el tema de igualdad de condiciones.
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PPI - EDUCACIÓN • Megacolegio en Sur Oeste Antioqueño
(Andes)*
• Universidad de Antioquia
PPI - CULTURA Y DEPORTE • Casas de la Cultura (Murindó, Andes y
Jericó)
• Casa Zea - Medellín
• Centro Histórico de Santa Fe de
Antioquia
• Estadio Atanasio Girardot.
PPI – OTROS • Adquisición de equipos biomédicos
en hospitales (La María de Medellín,
Local de Granada y San Rafael
Carolina del Príncipe)*
• Escuela de Artes y Oficios de Bello*
• Despacho Judicial Turbo
• Tribunal de Medellín
• Ampliación Cárcel Puerto Triunfo
* Proyectos que se encuentran en etapa de estudios ambientales y técnicos de pre inversión. Existe el compromiso del Gobierno Nacional para su estructuración.
PPI - AMBIENTE, VIVENDA, CIUDAD Y TERRITORIO
• Desarrollo sustentable de La
Mojana*
• Macroproyecto de vivienda Nuevo
Occidente - Medellín
• Macroproyecto de vivienda
Ciudadela El Portillo - Rionegro
• Macroproyecto de vivienda
Copacabana
• Mitigación erosión costera*
• Zona de reserva forestal del Río
Magdalena*
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Financiación de los Emprendimientos
INVERSIONISTAS ÁNGEL Por Francisco Piedrahita Echeverri
El Empresarismo
Hemos hecho grandes avances en la promoción
del emprendimiento. Realmente sentimos que
nos encontramos en el siglo del empresarismo,
donde ser empresario es la sana aspiración de
todos los ciudadanos. Ya no se aspira a buscar
trabajo sino a generar empleo y desarrollo
económico. Por ello, se ve que muchos países
avanzan a pasos agigantados y todos los días surgen empresas novedosas que rápidamente se tornan
gigantescas. Lo anterior ha sido posible gracias a que simultáneamente se ha desarrollado una cultura
de inversión de riesgo, un deseo inmenso de apostar a las iniciativas prometedoras de los
emprendedores. Es toda una cultura que debemos desarrollar para completar el ciclo del
empresarismo.
El gran escollo
El gran escollo de las empresas que nacen es el
financiamiento. Es lo más necesario pero a la vez lo
más escaso debido, entre otras cosas, a los altos
riesgos que implica el desarrollo de las empresas
que apenas están naciendo. Cuando la empresa
está dando los primeros pasos en su formación la
única fuente de financiación son los dineros del
propio fundador, de su familia y de sus amigos,
dineros que algunos llaman el love Money, los
concursos en que pueda participar y algunas formas
novedosas de autofondeo. Para estas etapas no es
fácil conseguir recursos de crédito porque las
empresas no tienen historia, su futuro todavía es
incierto, ni tienen colaterales para ofrecer en
garantía etc. En esta etapa los emprendimientos
necesitan más recursos de capital que de crédito y
aquí sí que es cierto que existe una brecha enorme. Hay algunos recursos de capital semilla pero no
son muy abundantes y, a veces, tienen más las características de un crédito que de verdaderos aportes
de capital.
Las fuentes externas
La empresa necesita crecer. Los recursos mencionados son muy limitados. Es necesario acudir, entonces, a fuentes externas que son prácticamente inexistentes, dado el nivel de riesgo de toda empresa que comienza. El capital de riesgo es el primero que se atreve a incursionar en estos campos.
En Colombia, para muchos profesionales la única
opción de obtener un ingreso decente, es mediante el
desarrollo de un proyecto propio.
El factor “dinero” es quizás el gran escollo de la
financiación de aquellas empresas que nacen y los
altos riesgos que implican su desarrollo.
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Pero antes de analizarlo en detalle, conviene hacer una salvedad muy importante. De todas las
empresas que nacen, la gran mayoría, cercana al 90%, están destinadas a quedarse pequeñas, sufren
de lo que alguien llama el síndrome bonsái. Muy pocas son las que presentan grandes posibilidades
de crecimiento y desarrollo, por lo novedoso de sus productos o servicios, por los grandes mercados
que van a atender y el potencial que concentran. Pues bien. El capital de riesgo solamente le apuesta a
este tipo de empresas, que algunos llaman firmas empresariales, es decir, que son las llamadas a
convertirse en grandes empresas generadoras de empleo y desarrollo. Queda, en consecuencia,
planteado un enorme reto, cual es la financiación de ese 90% de empresas que no son atractivas para
los capitales de riesgo.
El capital de riesgo
Aclaremos muy bien lo del capital de riesgo. Con
frecuencia se oye hablar de capital privado (prívate
equity). Este se da siempre que, por el aporte de
un dinero o de disponibilidad de caja, se entrega
parte de la propiedad de la entidad para la cual se
entrega. Gran parte de estas operaciones se
mantiene en la esfera privada; otras veces se da en
un mercado público, lleno de información y con
sistemas muy formales y transparentes de
negociación; se habla entonces de public equity,
no porque sea dinero del estado sino por la clase de mercado en que se negocian los títulos, tal es el
caso de la bolsa. Todo es dinero privado y con todo ese dinero generalmente se realiza una inversión
con algún tipo de riesgo. No parece muy adecuada la distinción que se hace en la literatura entre
capital privado y capital de riesgo, porque todas sin inversiones privadas y todas tienen riesgo, aunque
este se concentra más en las empresas nacientes.
Los inversionistas Ángel
Cuando se dice entonces que esa brecha de
capital la cierra el capital de riesgo, se quiere
decir que hay alguien con dinero que quiere
apostar a algún negocio, pero a cambio de que
participe en la propiedad de la empresa a la
cual le está apostando. Los familiares, el
fundador del negocio y los amigos son los
primeros que le apuestan y corren los riesgos
del negocio. Cuando los recursos no alcanzan
para atender al potencial de desarrollo vienen
otros inversionistas. Los primeros que suelen
atender estas necesidades son los
inversionistas ángel que, por lo general, son
personas maduras, con experiencia empresarial
porque han sido empresarios y han fundado y
manejado negocios y, además, tienen algún
dinero para invertir y prefieren que parte de él
Los inversionistas Ángel son personas maduras en el mercado, con experiencia empresarial e interesados en jalonar con capital empresas que requieren de inversionistas externos.
En términos generales, cualquier inversión de capital realizada en una empresa por constituirse o constituida (básicamente a PYMEs) que muestra potencial de crecimiento puede ser definida como capital de riesgo (denominado venture capital).
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que prefieren conformar un fondo y nombran un
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pueden ser nacientes, en proceso de maduración o ya maduras pero que tienen, por alguna razón,
necesidad de aportes de capital de riesgo. Estos son los llamados fondos de capital de riesgo, que
tienen que invertir y dar cuenta de su trabajo a los aportantes del fondo; por ello son más
profesionales y exigentes en sus inversiones. El inversionista ángel arriesga su propio capital, no
tiene que dar cuentas a nadie, ni tiene la obligación de invertir; por eso cuando lo hace prefiere estar
estrechamente vinculado al negocio de alguna forma.
Cultura IR (inversión de riesgo)
Este tipo de inversionista es fundamental en el
desarrollo del empresarismo. Tienen lo que
llamamos una cultura de inversión de riesgo y,
por eso, lo hace de forma muy natural. El país en
que está más desarrollado este tipo de inversión
es Estados Unidos, pero ya es frecuente en
Europa y se va introduciendo en nuestros países.
Esta cultura de inversión es el complemento
necesario e indispensable de la cultura del
emprendimiento. Ambas culturas deben
entrecruzarse para que el sistema pueda ser
altamente eficiente.
Generalmente el inversionista ángel tiene muy
claro y definido su perfil de riesgo que depende
de su experiencia empresarial previa, del sector
que le gusta, de la ubicación del proyecto, de la
disponibilidad que tenga en su portafolio para
arriesgar una parte de él y, muy especialmente,
del grupo humano que acompaña el nuevo
proyecto. Es lo que en lenguaje popular se llama
apostarle más al jinete que al caballo.
Los Inversionistas Ángel arriesgan su propio capital, conociendo
muy a fondo el manejo y las implicaciones que tiene el manejo del
capital del riesgo en cualquier proyecto que apenas está dando sus
primeros pasos.
vaya a empresas nacientes, con alto potencial
de crecimiento y de mercado, porque es el
sector donde se obtienen altas tasas de
retorno, cuando resultan exitosos y así
diversifican su portafolio. Alguien lo llama el
capital paciente. Por ejemplo, el Sr. Paul Allen,
cofundador de Microsoft, mantiene como
inversión personal un portafolio de unas 50
empresas nacientes a cuyo futuro está
apostando.
Estos inversionistas ángel arriesgan su propio
dinero y prefieren apostar a las empresas
nacientes porque no manejan grandes
cantidades de dinero. Hay otros inversionistas
administrador profesional con el fin de invertir también en empresas con alto potencial, las cuales
pueden
Los Inversionistas Ángel son personas maduras que con experiencia
empresarial le apuestan a empresas nacientes que no manejan grandes
ingresos.
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Etapas en el proceso de inversión
El inversionista ángel desarrolla su proceso de
inversión en varias etapas. La primera es la
búsqueda de proyectos que satisfagan sus
aspiraciones o se acomoden a su perfil de riesgo.
La forma de encontrarlos puede ser por referencia
de otros ángeles o de bancos, o de abogados o
contadores. Otras veces los encuentran en
contacto directo con los emprendedores. Esa
búsqueda es un verdadero mazamorreo como el
que hacen los buscadores de oro.
Miran mucho material y al final solo invierten en dos o tres proyectos. Por ejemplo, Lucius Cary, un
conocido inversionista del Reino Unido, recibe anualmente cerca de 200 planes de negocio y tiene
capital para invertir en 4 o 5 de ellos. Ha invertido en 53 empresas desde 1978.
El segundo paso es la evaluación. Se debe hacer un proceso de “debida diligencia” para conocer todo
en detalle. Se detiene mucho en el examen de factores críticos como la gente (el empresario, su
equipo y las personas que están a su alrededor); las potencialidades del negocio (el tamaño del
mercado, el crecimiento del mismo etc) así como todos los riesgos involucrados en él; examina, por
supuesto, todo el contexto que está alrededor del proyecto (la economía, la legislación, las tendencias
mundiales etc.)y finalmente analiza los riesgos involucrados.
En el tercer paso realiza la valorización del proyecto o proyectos que ha seleccionado. Hacerlo es muy
difícil por la iliquidez de la inversión, la carencia de información y porque todo el valor depende de
factores futuros inciertos. Muchos inversionistas ángel utilizan diferentes métodos o una mezcla de
ellos.
La cuarta etapa es la estructuración del negocio
que no es nada diferente a definir muy bien
todos los aspectos del contrato de tal manera
que no quede la menor duda para ninguna de las
partes.
Se pasa luego a la etapa de negociación de la
cual surge la firma de un contrato. La mejor
recomendación es que el emprendedor defina
todo él mismo y no lo delegue en otras personas.
Se negocia la valoración, la suma que será
aportada por el inversionista, la participación que
este tendrá en la empresa y todo lo que sea
necesario para que sea una buena operación
gana-gana.
Una vez definido y negociado todo, viene la definición, por parte del inversionista de su papel en el
proceso futuro; tendrá una actitud real de ayuda, de asesoría y de verdadero soporte o se limitará a
una actitud pasiva de inversionista financiero. Tampoco debe involucrarse demasiado, de tal manera
que casi sustituya al emprendedor.
La búsqueda de proyectos, la evaluación, la valorización, la
estructuración del negocio, son los pasos esenciales para lograr
una buena inversión.
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Es claro desde el principio que el inversionista
ingresa a la empresa en forma temporal. Por
tanto, debe quedar definido cómo será la
salida y eso es parte de la negociación. En la
salida es cuando el inversionista realiza el
retorno de su inversión, allí cosecha el fruto de
su inversión de riesgo. La salida puede ser la
venta de su participación a otro inversionista
que tenga más capacidad de aportar fondos,
como puede ser un fondo de capital de riesgo.
De la forma en que salga el inversionista
logrará una mejor tasa de retorno. En no
pocas ocasiones la inversión se pierde total o
parcialmente, por ello se realiza en un
portafolio de varias empresas, de tal manera
que si en unas se fracasa y en otras apenas se
libera el capital en otras se obtienen excelentes
resultados que mejoran el retorno del
conjunto.
¿Dónde se encuentran? Una pregunta obvia a estas alturas es y dónde se
encuentran esos inversionistas?. Por lo general el
inversionista ángel prefiere el anonimato, ello por
razones prácticas. Esa es la razón por la cual una de
las principales formas de encontrarlos es la
referencia de otros ángeles o de otros profesionales.
¿Cómo actúan?
Su forma de actuar es muy personal aunque cada vez
es más frecuente que actúen en red o en grupos, no
tanto para invertir como si fuera un fondo, como
para analizar las oportunidades o para coinvertir en
uno o varios proyectos. Es frecuente que estos
grupos se reúnan periódicamente para escuchar la
presentación de los proyectos por parte de los
emprendedores, presentaciones que deben ser
breves y concisas y por ello muy bien realizadas y
convincentes.
Todo lo anterior implica muchas cosas tanto para los emprendedores como para los inversionistas.
Para los primeros la necesidad de estructurar muy buenos proyectos que sean realmente atractivos
para los inversionistas, así como, la importancia de que se preparen adecuadamente para negociar
exitosamente con los posibles inversionistas. Para los segundos implica el convencimiento de que la
inversión en empresas nacientes es una excelente inversión y la necesidad de que parte de sus
portafolios se concentre en este tipo de empresas.
N o t í c u l a s P L A N E A
Felicitaciones Con gran éxito se llevó a cabo el Congreso
Internacional de Planeación Estratégica Territorial y
Desarrollo Económico Regional, evento que contó
entre otras entidades, con el apoyo del IDEA,
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia,
URBAL y la organización de la Agencia de
Desarrollo Regional de Antioquia – ADRA -. En este evento se dieron a conocer las diferentes miradas
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La formación de los emprendedores necesita mejoras importantes en aspectos centrales de
negociación, presentación de sus propuestas ante inversionistas, cultura de admisión de inversionistas
en forma temporal, estrategias de conquista de estos inversionistas etc. Pero también es necesario
capacitar y convencer a las personas con dinero para que dediquen parte de sus portafolios a impulsar
los emprendimientos.
Algunas cifras
Quiero cerrar estas notas con algunos datos
sobre lo que significa la inversión ángel en
Estados Unidos. Se sabe que colectivamente
invierten más dinero y en un mayor número de
empresas que cualquier otro tipo de
inversionista, fondean 30 o 40 veces más
empresas que los fondos de capital de riesgo
y, por ello, son la fuente de capital externo más
antiguo, grande y frecuentemente utilizado
por las firmas empresariales. Proveen el 61%
de los fondos de capital de riesgo. Para el año
2000 invertían más o menos unos 50.000
millones de dólares. Hacia el año 2005,
ya pasado el boom de internet, invirtieron unos 23.000 millones de dólares en 49.500 empresas. Se
estima que para el año 2005 había más de 225000 inversionistas ángel activos.
Conclusión
Colombia ha avanzado en la promoción del empresarismo. Necesita desarrollar los inversionistas
ángel. Hay dinero, existe mucha capacidad de inversión, lo que se necesita es que esta cultura de
inversión de riesgo se incremente en el país para que sea el complemento necesario de la cultura del
emprendimiento.
La formación de los emprendedores necesita mejoras en negociación,
propuestas de inversión, cultura de admisión de inversionistas y conquista
de los mismos, entre otros.
del mundo sobre el desarrollo económico local y la importancia de abanderar iniciativas y proyectos
que conduzcan a dicho desarrollo.
Hasta el 30 de junio está abierta la Convocatoria Con el fin de revisar y promover el trabajo de los gobernantes locales a favor de la inclusión social, Colombia Líder otorgará un reconocimiento en la
Premio de Colombia Líder a los mejores alcaldes y gobernadores del período 2008 – 2011 de todo el país. Esta corporación entregará dicha premiación a los mandatarios locales y seccionales de Colombia que realizaron una buena gestión en inclusión social con las personas con discapacidad. Los interesados en conocer sobre las condiciones para postularse pueden ingresar al sitio web www.colombialider.org
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categoría “Alcalde y Gobernador incluyente”, el
Ciclo de talleres participativos en
Barbosa
Con el acompañamiento decidido de la
Administración Municipal de Barbosa y la
participación decidida de la comunidad
Barboseña, el Área de Promoción del Desarrollo
Local – Regional del PLANEA, realizó los talleres
participativos que hacen parte de la Fase I de la
Prueba Piloto que define el Modelo de Desarrollo
Económico Local para dicha municipalidad de la
Zona Norte del Valle de Aburrá.
Tanto líderes, presidentes y miembros de las JAL, como representantes de las 11 Aldeas de Barbosa,
destacaron la importancia de desarrollar este tipo de ejercicios de planificación territorial, pues les
permitió plasmar los más importantes proyectos que contribuyan en el largo plazo al desarrollo local y
subregional.
Buen viento y buena mar
Es el deseo del Plan Estratégico d Antioquia para la doctora Cristina Botero Ángel quien desde el 3 de junio de este año, renunció a su cargo de Gerente Seccional Antioquia de la ANDI, para dedicarse a otros proyectos. Ante su sentido retiro de la Asociación, el
PLANEA sólo le expresa eterna gratitud por su
acompañamiento y apoyo que siempre tuvo con
el PLANEA al asistir y participar tanto en las
reuniones del Consejo Rector como en todos
aquellos eventos y actividades que durante
estos últimos años, el Plan lideró de acuerdo a
su labor misional.
Esperamos que la Doctora Cristina Botero Ángel,
siga desde cualquier escenario apostándole al desarrollo empresarial, económico y social de nuestro
Departamento. ¡Buena suerte!
Como gerente encargado de la ANDI seccional Antioquia, estará el
doctor Juan Carlos Beltrán Cardona.
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