INFORME AVANCE ACREDITACION.pdf

7/24/2019 INFORME AVANCE ACREDITACION.pdf

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Fecha de Vigencia: 18/02/10

INFORME EJECUTIVO POR IPS Pgina 1 de 15

PROYECTO:

Preparacin de IPS para la Acreditacin y

Adopcin del componente de Auditoria para el

mejoramiento de la calidad

ZONA NORTE

INFORME EJECUTIVO

ESE HOSPITAL REGIONAL DEL MAGDALENA

MEDIO

PREPARADO POR: JORGE MANTILLA DELGADOMdico AuditorConsultor Estndares Asistenciales


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BOGOTA, FEBRERO DE 2010

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION

1.DATOS GENERALES DE LA ESE

2.PLATAFORMA ESTRATEGICA3.METODOLOGIA

4.LOGROS

5.DIFICULTADES

6.RETOS

7.GRADO DE AVANCE DE LA IPS

8.ASPECTOS A RESALTAR

9.RIESGOS

CONCLUSIONES


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INTRODUCCION

1. DATOS GENERALES DE LA ESE

El Hospital se denomina ESE HOSPITAL REGIONAL DEL MAGDALENA MEDIO.Anteriormente se denominaba Hospital San Rafael, pero luego de serreestructurado adopt el nombre actual.

Se trata de un Hospital Estatal de Nivel 2 de complejidad (mediana complejidad),reconocido en Santander como sede de la Regional 6 en la Provincia de Mares,ubicado en la ciudad de Barrancabermeja, Departamento de Santander.

Ubicacin: Carrera 17 No.57-119 Barrio Pueblo Nuevo.Telefax: 6027064Pgina Web: Http// www.esehospitalrmm.gov.co

E-mail: [email protected] la poblacin del occidente de Santander cuya extensin de provincia es deunos 2400 Km2 (unas 2 veces el rea del Departamento del Quindo), cubriendoremisiones por cercana de los municipios de: Puerto Wilches, Sabana de Torres,Puerto Araujo y Puerto Parra en Santander, San Pablo (Bolvar) y San Alberto(Cesar).

Su seccional de remisin es la ESE HOSPITAL UNIVERSITARIO DESANTANDER ubicado en la ciudad de Bucaramanga.

Cuenta con servicios de Urgencias, Hospitalizacin para adultos y nios,maternidad, Promocin y Prevencin y adems presta servicio de las 6especialidades bsicas (Medicina Interna, Ginecobstetricia, Ortopedia yTraumatologa, Anestesia y Reanimacin, Pediatra y Ciruga). Adicionalmenteatiende usuarios de algunas subespecialidades como Oftalmologa, Neurociruga,Urologa, Otorrinolaringologa, Cardiologa y Neumologa.


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2. PLATAFORMA ESTRATEGICA

2.1. VISION

Ser una gran empresa en la prestacin de servicios de salud a nivel regional ynacional, organizada, con una infraestructura completa y dentro de los parmetrosestructurados bajo el marco legal, para el beneficio de la comunidad; manteniendolos principios de igualdad, participacin y responsabilidad en el manejo de losrecursos de la salud, favoreciendo al desarrollo y crecimiento de la empresa,

conservando la rentabilidad social de la misma.

2.2. MISION

Institucin de prestacin de servicios integrales de salud de mediana complejidadpara la poblacin del Municipio de Barrancabermeja y su rea de influencia en elMagdalena Medio, en el marco del Sistema General de Seguridad Social en Salud,para lo cual dispondr de los recursos humanos, tecnolgicos, cientficos y deinfraestructura necesarios que permitan la prestacin de los servicios deprevencin, promocin, diagnstico, tratamiento y rehabilitacin de la enfermedad,en procura del mejoramiento de las condiciones de salud y de la calidad de vidade la poblacin; siempre bajo los principios de eficiencia y oportunidad para lasatisfaccin de nuestros usuarios.

2.3. VALORES

La bsqueda continua de un comportamiento ideal dentro y fuera de la empresa,conlleva la consolidacin de unos principios y valores bsicos a partir de loscuales se sustenta la toma de decisiones y el accionar de la empresa; son losmismos que fortalecen nuestro interior y nos permiten proyectar una buenaimagen institucional ante la comunidad.

Valores corporativos:

Amabilidad: Tratamos respetuosamente y cortsmente a todos nuestrosclientes.

Fraternidad: Damos un trato afectivo y cordial a nuestros clientes. Calidez: Nuestras relaciones son amistosas y agradables. Tolerancia: Respetamos y comprendemos la opinin de los dems.


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Lealtad: Somos fieles en las acciones y procedimientos con nuestrosclientes.

Creatividad: Creamos espacio para el ingenio y la innovacin en pro de unmejor servicio.

Responsabilidad: Cumplimos con los deberes y compromisos adquiridos.

2.4. PRINCIPIOS

Principios Bsicos

La Calidad: relacionada con la atencin efectiva, oportuna, personalizad,humanizada, continua de acuerdo con estndares aceptados sobreprocedimientos cientfico-tcnicos y administrativos y mediante la utilizacinde la tecnologa apropiada, de acuerdo con los requerimientos de losservicios de salud que ofrecen y de las normas vigentes sobre la materia.

La Eficiencia: definida como la mejor utilizacin de los recursos, tcnicos,materiales, humanos y financieros con el fin de mejorar las condiciones desalud de la poblacin atendida.

Principios Corporativos

Honestidad y transparencia en el manejo de los recursos: Hacemos undebido manejo y aplicacin de los recursos humanos, fsicos ytecnolgicos.

Responsabilidad y compromiso social: Ofrecer a la comunidad delmagdalena medio los servicios de salud con calidad humana y tecnolgica.

Excelencia en el servicio: Garantizar servicios de salud competitivos quelleven a la empresa a un crecimiento y mejoramiento continuo, generandoconfianza en sus usuarios con base en eficiencia, efectividad, eficacia y

oportunidad. Competitividad: Llevar al ms alto nivel de liderazgo en el sector salud,

disponiendo del recurso humano idneo y con sentido de pertenencia. Puntualidad y cumplimiento: Respetamos el tiempo de los dems y los

compromisos adquiridos. Por ellos somos oportunos y cumplimos con elhorario programado tanto como con nuestros clientes externos comointernos.


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Solidaridad: Entendemos que en nuestra gestin es indispensable la ayudamutua.

Reciprocidad: Velamos por la correspondencia mutua entre los agentesinvolucrados.

Equidad: Brindamos un tratamiento justo a nuestros clientes externos einternos, sin discriminacin de sexo, religin, raza, convicciones polticas,culturales ni educativas.

Idoneidad: Procuramos mantener un excelente grupo de profesionales conun alto perfil cientfico que, apoyado con equipo tecnolgico moderno,

permita a la institucin liderar en el sector salud. Respeto por la dignidad humana: Nos esmeramos en nuestra labor por

garantizar los derechos universales e irrenunciables de las personas.

3. METODOLOGIA

Se realizaron visitas de asistencia tcnica a la ESE utilizando el apoyo de laexperiencia del consultor en materia de calidad, ayudas documentales yaudiovisuales, al igual que formatos gua para que fuese ms sencillo entender eimplementar la estrategia.

Fuente: actas de las visitas que van a ser suministradas por el Coordinador deNodo.

Como parte de la estrategia, se instruy a la ESE para implementar y desarrollarlos siguientes temas:

1. PLAN DE COMUNICACIONES: INFORME Y AVANCEEl Plan de comunicaciones es una herramienta a penas en desarrollo comoparte de la estrategia en la ESE. Se inici recientemente a desarrollar y noha tenido una evolucin muy favorable, toda vez que su grado de avance

depende de la disponibilidad de tiempo y recursos de las personasencargadas de su desarrollo. De esta forma, este Plan, a la luz de laestrategia planteada por el MPS y la UT, se encuentra atrasado.

Soporte: Informes presentados por los consultores y la ESE.


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2. DETERMINACIN DE INDICADORES DE DESEMPEO.Luego de varias sesiones presenciales, la ESE tuvo claro la forma dedisear, su utilidad y aprovechamiento de los Indicadores de Desempeoaplicados al Sistema de Calidad para la Acreditacin en Salud.Era necesario explicar la metodologa implementada para definir losindicadores de desempeo a todo el personal implicado en su desarrollo yaplicacin.

Soporte: Informes presentados por los consultores y la ESE.

3. DETERMINACION DE LA CADENA DE VALOREl ejercicio de la cadena de valor se realiz en forma efectiva. Se logrdisear un Mapa de Procesos bastante particular que en forma grfica semont sobre su logo.

Soporte: Manual de Calidad.

4. PRIORIZACIN DE PROCESOS A MEJORARSe logr determinar una serie de debilidades (oportunidades de mejora)que impedan lograr el objetivo que planteaban los estndares de

acreditacin, mediante el procedimiento de lluvia de ideas. Luego, cadauna de ellas se someti a calificacin para priorizacin con base en loscriterios de Riesgo, Costo y Volumen. Se establecieron acciones de mejorapara cada debilidad (oportunidad de mejora) y se asignaron labores a cadaproceso involucrado.

Soporte: Planes de mejoramiento.

5. DEFINICION DE LA CALIDAD ESPERADALa calidad esperada se plante desde un principio con base en el logro delestndar exigido por la norma de Acreditacin, tal como lo plantea la

estrategia. Ello desmotiv inicialmente a los grupos de trabajo ya queobservaban el objetivo a lograr demasiado lejano. Por ello se escogieron decada grupo de estndares para el inicio de la implementacin de laestrategia, los ms fciles de lograr.



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6. SISTEMA DE MEDICION INICIAL DE LOS PROCESOS DEMEJORAMIENTODebido a lo mencionado en el numeral anterior, se escogieron algunasoportunidades de mejora planteadas para tratar de lograr la exigencia delestndar (calidad esperada). Dado que solo se desarrollaron algunas deestas oportunidades de mejora, se logro bastante avance, aunque no sepudo lograr el objeto total (exigencia) de la gran mayora de los estndares.A cada accin de mejora se evalu su avance y cumplimiento a travs demecanismos de semaforizacin (No iniciada, Atrasada, En desarrollo,

Completa)


7. AVANCE DE LA IMPLEMENTACIN DE LOS PLANES DEMEJORAMIENTO 2009.Una vez evaluado el avance del proceso de mejoramiento basado en lasacciones de mejora planteadas por la ESE, se encontr el siguiente gradode avance en la e jecucin de los mismos:

% CUMPLIMIENTOCOMPLETO 72%EN DESARROLLO 12%ATRASADO 12%NO INICIADO 4%

Soporte: Evaluacin Planes de Mejoramiento.

8. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: ENTREGA DE METODOLOGASSUMINISTRADAS POR LA UT Y EL MPS

La ESE recibi capacitacin por grupo de trabajo respecto a la estrategiaideada por el MPS y la UT. Se instruy en el manejo de las herramientaspara elaboracin de Planes de Mejora, Autoevaluaciones, Plan decomunicaciones, Reordenamiento Fsico y Referencia Competitiva.En cada sesin de asesora, se recalcaba uno o varios de estos aspectos

Soporte: Informes de asesora.


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9. ASISTENCIA VIRTUAL-CALL CENTER Y PAGINA WEBSe estuvo atento a travs del internet para brindar apoyo de consultora AlHospital en cualquier instante, mediante una pgina web diseada para suconsulta permanente, consultores conectados en Skipe para responderinquietudes y un Call-Center diseado para orientar al que deseeconsultarlo.Durante este periodo, de parte ma, no fue necesario el apoyo virtual paraeste Hospital, toda vez que en las visitas presenciales se les dej bastanteclaro la metodologa, las tareas a realizar y los logros a conseguir.

Soporte: Informe de visitas. Informes de asistencia virtual.

10. AUTOEVALUACINSe logro inculcar a los miembros de los grupos de Calidad establecidos porel Hospital la metodologa de autoevaluacin, basada en criterios objetivosy realistas de la situacin de calidad en cada rea.Se capacit a los lderes de cada grupo sobre la metodologa deAutoevaluacin y stos a su vez la inculcaron en su grupo. Se programaronjornadas de trabajo para realizar la autoevaluacin.

Soporte: Autoevaluacin.

11. COMPARACION DE AUTOEVALUACIONLa autoevaluacin de esta IPS fue llevada a cabo por cada uno de losgrupos de trabajo, los cuales se reunieron en tiempos libres y lograroncompletarla. Utilizando el sistema de calificacin dado por el Ministerio, setrat de evidenciar avances en cuanto a la estrategia implementada para ellogro de los estndares de acreditacin.Los resultados fueron bastante favorables. Se logr que a febrero de 2010se tenga avanzado un 50% de lo planeado. En promedio se logr unavance de calificacin por estndar de 0,5 con respecto a la evaluacin

anterior. Algunos avanzaron ms que otros, pero al final el avance esinteresante.Hubo mucho inters en el avance de estndares de apoyo, aunque en losasistenciales tambin se avanz.El avance fue notorio en Informacin y Recurso Humano, al igual que enRehabilitacin de los asistenciales. Donde menos se avanz fue en apoyodiagnstico (Laboratorio Clnico e Imagenologa).El avance se puede observar en forma grfica en el siguiente cuadro:


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Estndar No. TIPO

Diferencia conrespecto a lacalificacin

anterior

1 al 25 HOSPITALARIOS 0,526 al 88 AMBULATORIOS 0,289 al 141 LABORATORIO CLNICO 0,1142 al 191 IMAGENOLOGIA 0,2192 al 203 HABILITACIN Y REHABILITACIN 0,7204 al 217 DIRECCIONAMIENTO 0,6218 al 231 GERENCIA 0,5232 al 245 RECURSO HUMANO 0,7246 al 258 AMBIENTE FSICO 0,5259 al 269 INFORMACIN 0,9

270 al 286 TECNOLOGA 0,6PROMEDIO GENERAL 0,52

Soporte: Documento de Autoevaluacin.

12. FORMULACIN DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO 2010

Explicar el desarrollo y la priorizacin de acuerdo a las variables de riesgo,costo, volumen, y especificar los planes de mejoramiento formulados.Nombre del documento soporte

13. DEFINCION DE PLAN DE ACCIN 2010Explicar las lneas bsicas de accin que van a desarrollar en el ao y sualcance.Nombre del documento soporte

14. RETROALIMENTACION DE LA CAJA DE HERRAMIENTASLas diferentes herramientas aportadas por el MPS para ser aplicadas en la

IPS fueron socializadas en sta y explicado su uso y ventajas.Se not la acogida de las mismas, aunque su diligenciamiento (paraalgunas) implica un trabajo de campo laborioso. Ello es contraproducente sise tiene en cuenta que el MPS coloc plazos para su entrega diligenciadalo que obliga a las IPS a tratar de dedicarle tiempo a su diligenciamiento. ElHospital manifest su inquietud respecto a este hecho, dado que elpersonal que conforma los grupos actuales es el mismo que realiza laboresasistenciales, lo cual, acarrea que al dedicarle tiempo a esta labor,


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obviamente habra que restrselo a las obligaciones asistenciales. Para elDr. BELEO eso es inaceptable, ya que como poltica de la empresa eltiene claro que primero estn los pacientes.

4. LOGROS

Los logros ms importantes de la ESE en materia de Acreditacin, se pueden

resumir de la siguiente manera: SENTIDO DE LA CALIDAD: Antes de la implementacin de la estrategia para

la Acreditacin, en el Hospital no se senta una verdadera conciencia de lanecesidad de atender con calidad a los usuarios. Actualmente, eso ya estempezando a convertirse en cultura.

INTEGRACIN: Antes de la implementacin de la estrategia de Acreditacin,cada rea del Hospital trabajaba como isla independiente. La necesidad deimplementar procesos y la interrelacin entre stos han hecho conciencia de lanecesidad de trabajar en equipo.

VICTORIA SOBRE EL CONFORMISMO: Por primera vez se dijo en el Hospitaly se inculc como verdad el hecho de que siempre haba la posibilidad de ser

mejores. El Mejoramiento continuo signific una nueva cultura. MAYOR SENTIDO DE CONSIDERACIN: El usuario siempre ha sido la razn

de ser de las instituciones de salud; sin embargo, era notorio (sobre todo eninstituciones oficiales) que la atencin que se daba no era la mejor. El nuevoenfoque de procesos orientados a la total satisfaccin del usuario, a eliminarriesgos para l y la cultura de mirar cmo lo hacen los que son lderes en elramo, logr grandes cosas en el proceso de atencin. Actualmente se mira elusuario de un modo diferente.

LA SEGURIDAD ANTE TODO: Como cultura de calidad se plantea lanecesidad de lograr seguridad para el usuario y el profesional. Tambin sepiensa en el Medio Ambiente, que siempre se nos olvida. Ya no se trata solo

de medir cuantos eventos adversos tenemos y si les damos trmite o no; ahorase trata de ser proactivos: tratemos de que no ocurran esos eventos.

5. DIFICULTADES

As como ha habido logros, tambin hubo dificultades. La ms notorias fueron: SUPERAR PARADIGMAS PASADOS: Todava hay personajes antiguos en el

Hospital que se resisten a creer que lo nuevo es mejor que lo pasado. No s si


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sea mejor o peor, solo sabemos que el nuevo enfoque da ms garantas alusuario y hace ms eficientes los servicios. Bajo esta perspectiva, s es mejor.

EL FACTOR ECONMICO: Muchas de las mejoras necesarias requiereninversin monetaria, cosa que los hospitales estatales no poseen en muchacuanta.

EL ESFUERZO DEL PERSONAL: La participacin para el desarrollo de laestrategia fue afortunadamente importante. Pero ello deriva en el problema deque se debe sacer tiempo para trabajar en ella. Si tenemos en cuenta que lospacientes son primero, el tiempo que el personal le debe dedicar al trabajo

para el desarrollo del la estrategia implica sacrificios, cosa que muchos hacenpero en forma pausada. Significa que, al dedicarle tiempo medido a esta labor,el avance de la misma no ser muy veloz, cosa que contrasta y choca con losplazos cortos que el MPS plantea para entregar resultados.

CREAR CULTURA: La calidad es una forma de vivir y de laborar. Es unacultura. Ha sido difcil inculcar eso a todos, pero se sigue haciendo el esfuerzo.

NO TODOS SON HOSPITAL: Debido a las formas de contratacin que tienenlos hospitales estatales en la actualidad, ha sido un poco difcil incluir en laestrategia a aquellas entidades externas que laboran dentro del Hospital amanera de tercera.

6. RETOS

Para el 2010 quedan varios retos:

Continuar la estrategia y seguir mejorando. Incluir en la estrategia a las terceras. Lograr recursos para inversin en mejoramiento. Organizar a los funcionarios colaboradores para que tengan tiempo para

aportar a la estrategia. Seguir mirando ejemplos de otros sitios para tratar de imitar sus logros. En general, seguir mejorando cada vez ms.

7. GRADO DE AVANCE DE LA ESE

La ESE Hospital Regional del Magdalena Medio, segn la herramienta de medida,ha logrado un avance de mejora de un 72% de lo que inici, pero ello solo


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equivale a un 24% aproximadamente de lo que tiene que hacer para lograr laacreditacin.

8. ASPECTOS A RESALTAR

Resaltar el trabajo de la Coordinadora de Calidad, la Ing. ANGLICA RUEDA,cuyo entusiasmo y dedicacin es la clave de los logros actuales de la ESE.Resaltar el compromiso de las directivas para poner en marcha la estrategia y

sostener sus costos (que no son nicamente econmicos).Resaltar la actitud de los grupos de trabajo, los cuales con sacrificio logran dedicartiempo adicional al de su jornada laboral para reunirse y poner en marcha laestrategia.

9. RIESGOS

Se han podido detectar algunos riesgos, principalmente en el rea administrativa,de talento humano y de logstica. Se pueden enumerar as:

SOBRECARGA LABORAL: La estrategia est diseada de tal manera quetrata de exigir a las IPS que presenten resultados en un plazo perentorio. Dadoque no existen antecedentes de este tipo de estrategias, esta experiencia seha convertido en un laboratorio de prctica que ha mostrado fallas en laplaneacin de la misma, principalmente en lo referente al hecho de que stasupone que los integrantes de los equipos siempre tendrn el tiempo necesariopara llevarla a cabo, cosa totalmente errada. Cada institucin es particular ensu tiempo de ejecucin de la misma y la velocidad de sus logros.La sobrecarga laboral es uno de los riesgos que en un momento dado pone enpeligro la continuidad de la estrategia.

SATURACIN DE PLAZOS: Por lo anteriormente mencionado se evidencia

que no habr posibilidad de cumplir exitosamente con los plazos establecidos ala hora de mostrar resultados en la estrategia tal como est planteada.

RESISTENCIA AL CAMBIO: Ya se mencion anteriormente que se hanencontrado personajes que pueden presentar algo de resistencia a laimplementacin de la estrategia y consecuentemente al logro de los objetivosplanteados en la misma.


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Actas de las visitas que van a ser suministradas por el Coordinador de Nodo.Informe de tres generacionesPresentaciones POWER POINT


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CONCLUSIONES

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