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INFORME DE AUDITORIA DE SISTEMAS
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INDICECONTROL DE GESTION...............................................................................................................3
DEFINICION:...........................................................................................................................3
LA GESTION DE LA ORGANIZACIÓN:..............................................................................................4
1. UNIDAD SOCIAL....................................................................................................................4
2. MODELO SOCIO TÉCNICO..................................................................................................5
3. MODELO SISTEMÁTICO......................................................................................................5
4. MODELOS DE ANTHONY....................................................................................................5
5. MODELO MIXTO.....................................................................................................................6
6. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVO..........................................................................................7
8.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO.............................................................................................7
6.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........................................................................8
8.4. DEFINICION DEL TRABAJO........................................................................................8
9. PROCESO ADMINISTRATIVO.............................................................................................9
10. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION........................................................................9
11. ESTILO DE DIRECCIÓN..................................................................................................10
11.1. AUTOCRÁTICO.........................................................................................................10
12.2. CONSULTIVO............................................................................................................11
12.3. DELIBERATIVO........................................................................................................11
12.4. RESOLUTIVO............................................................................................................11
12.5. DEMOCRÁTICO........................................................................................................11
12.6. PARTICIPATIVO.......................................................................................................12
12.7. COLEGIADO..............................................................................................................12
13. EL CONTROL....................................................................................................................13
13.1. CONCEPTOS GENERALES DE CONTROL........................................................13
14. ALGUNAS DEFINICIONES DE CONTROL..................................................................14
14.2. EVOLUCIÓN HACIA EL CONTROL DE GESTION.............................................15
14.2.1. CONTROL DE GESTIÓN ANTIGUO O TRADICIONAL ( ABSOLUTO):. 15
14.2.2. EL CONTROL DE GESTIÓN MODERNO.....................................................15
14.3. CONTROL INTERNO...............................................................................................16
14.3.1. CONCEPTO.......................................................................................................16
14.3.2. ELEMENTOS.....................................................................................................16
14.3.3. OBJETIVOS.......................................................................................................17
14.3.4. FUNCIONAMIENTO..........................................................................................19
14.4. INFORME COSO.......................................................................................................19
14.5 CONTROL DE GESTIÓN.............................................................................................24
BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................................27
CONTROL DE GESTION
DEFINICION:“Actividad organizacional que comprende a todos los niveles de la
organización en su variedad de funciones y procesos que tiene por finalidad
impulsar la acción e incentivar conductas hacia el logro de los objetivos
utilizando para ello estándares tanto internos como externos, apoyándose en
tecnología de información y teniendo como centro de interés el ser humano
en su perspectiva de gestor y observador, con el propósito de alcanzar un
mejoramiento organizacional permanente. Contempla una gran variedad de
usuarios, no solo de alta dirección, si no que en todo espacio organizacional
donde se desarrolle un proceso de toma de decisiones estará presente
alguna salida de control de gestión. Requiere en gran medida concentrarse en
los procesos humanos ocultos que operan en la organización”.(Héctor Vidal
Moral).
“Constituye un proceso mediante el cual una empresa se asegura de que
ejecución concuerda con la planificación o, en todo caso, descubre las
desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este enfoque
responde a una regla que es no es necesariamente optima y que podríamos
formular así: “cuando más próximo mejor” (Blanco Illescas).
“El control de gestión consiste en un conjunto de procedimientos técnicas
especialmente cuantitativas que ayudan, a una gestión planificada y ordenada
mejorando así su eficiente en el logro de los objetivos estratégicos” (Patricio
Jiménez).
“Sistema que engloba la idea tradicional de supervisión y la idea de dominio; es
decir, se trata de un control global. Herramienta administrativa que entrega
información sobre el grado de eficiencia de las distintas actividades que realiza la
empresa con las decisiones que se toman” (Jorge Ardiles).
LA GESTION DE LA ORGANIZACIÓN:
Este módulo evalúa las competencias relacionadas con el conocimiento de las
características que poseen las organizaciones como objeto de estudio
multidisciplinar y la comprensión del contenido propio de las teorías de la
administración, el proceso administrativo y los fundamentos que impulsan los
procesos de cambio organizacional. En particular se evalúa lo siguiente:
Administrar (Gerenciar)
Lograr hechos Lograr resultados NEGOCIOS Cumplir objetivos y metas Cumplir lo planificado
Gerenciar: Tomar decisiones
1. UNIDAD SOCIAL
Las Empresas están conformadas por recursos:
Financieros MaterialesInformación o conocimientoHumanos
Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productivas o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
2. MODELO SOCIO TÉCNICOModelos teóricos para el estudio de las organizaciones
Modelo socio técnico (Instituto Tavistock de Gran Bretaña, 1963. Trist y Rice)Su idea principal: la estructura de la organización es el resultado de la compleja interacción de sus elementos tecnológicos y sus aspectos sociales, instruyéndose mutuamente.
3. MODELO SISTEMÁTICO
Concibe las organizaciones como sistemas integrados por elementos que interactúan constantemente y que su presencia, sus características y su comportamiento están relacionados para lograr objetivos concretos.
4. MODELOS DE ANTHONY
5. MODELO MIXTO
NIVELES DE DECISION Y EMPLEO DE INFORMACION
DATOS OPERATIVOS BASES DE DATOS Y PROCESO DE INFORMACION
DECISIONES ESTRATEGICAS
Información con alto nivel de agregación concentración de información.
Información para la toma de decisiones estratégico, medición de desempeño de la empresa, información del medio socioeconómico.
ANALISIS Y PLANEACION TACTICA
Información periódica, concentrada, estadísticas, proyecciones, etc.
Información para el análisis de la operación, supervisión y control fáctico. Soporte a toma de decisiones a mediano plazo.
PLANEACION Información diaria Información para el control de
Medio Ambiente
Retroalientacion
Entrada
Rec. Humanos
Rec. Financie.
Rec. Material
Rec. Técnicos
Proceso
Procesos:
-Tecnológica
-Administrar
-Sociales
Salida
EficaciaEficienciaProducciónProductividadBienes o serviciosUtilidades
Clientes Competencia
Resultados inmediatos Impacto en proceso de Trans.
OPERACIONAL Y CONTROL
sumarizada, información sobre excepciones, análisis comparativos.
operaciones y para soporte de decisiones a corto o inmediato plazo. Supervisión directa.
PROCESO DIARIO DE TRANSACCIONES
Información diaria detallada, registros individuales, información en línea.
Información a nivel operativo necesaria para soportar la operación cotidiana de la empresa y registro de operaciones
6. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVO
A continuación se enumeran y explican algunos elementos (principios administrativos) de la organización, los cuales, una vez comprendidos y asimilados, ayudaran en una mejor comprensión de la administración.
División de Trabajo Coordinación Estructura organizacional Definición del Trabajo
8.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia QUE ABARCA LAS siguientes etapas:
La primera (jerarquización), que dispone de las funciones del grupo social por orden de rasgo, grado o importancia.
La segunda (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. El objetivo de una organización es lograr un objetivo, el cual no puede ser logrado por los individuos por sí solo.
Para ello necesariamente se debe dividir el trabajo, segregándolo entre varios individuos
Se aplica el concepto de sinergia o sinergia. Es la separación o delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor presión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.
Es la base para determinar las distintas actividades que se van a realizar, los deberes y sus relaciones
6.2. COORDINACIÓN
Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
6.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre:
Los gerentes y los empleados Gerentes y gerentes Empleos y empleados
Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en varias formas básicas. Ej.
Por funciónPor producto / ventasEn forma de matriz
8.4. DEFINICION DEL TRABAJO
¿Por qué definir en qué consiste el trabajo?
- Siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso y mientras tanto preocuparnos del resultado final, especialmente si la función recae sobre una persona o un pequeño grupo.
- Sin embargo, cuando se trata de un grupo extenso hay que determinar anticipadamente las tareas y quienes deben encargarse de ellas, para evitar repeticiones.
- Se debe buscar la eficacia, pero con eficiencia.
9. PROCESO ADMINISTRATIVO
Es el trabajo que desempeña el administrador, ya sea a nivel estratégico, táctico u operativo.Es un enfoque, que cambia en las herramientas que se utilizan y en su filosofía, pero no en su esencia.Consiste en las siguientes funciones, que estudian en forma individual, pero siempre se aplican como un proceso:
Planeación Organización Dirección Control
10.OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIONAlgunos de los objetivos de la Administración general pueden ser los siguientes:
Posición de la empresa o marca en el mercado Participación del mercado Innovación de productos o servicios Productividad Recursos físicos, económicos y de información Rentabilidad Desarrollo del nivel ejecutivo Actuación y actitud del trabajador Responsabilidad social Otros
11.ESTILO DE DIRECCIÓN
A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización, es
importante identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo
de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y al clima laboral de la empresa.
11.1. AUTOCRÁTICO
En el sentido autocrático el directivo se reserva las siguientes funciones: Define los objetos y metas ( o los problemas) Selecciona las alternativas posibles en acción. Evalúa las diferentes alternativas. Decide cual alternativa se llevara a cabo. Hace los encargos a sus subordinados( define funciones y tareas) Controla la acción ( compara lo real con lo presupuesto)
Esto significa que seleccionara personal no muy profesional, que haga las cosas tal y como él se las define.
12.2. CONSULTIVO
En el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las metas (o los
problemas), la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados,
haciéndolos participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes
funciones:
Seleccionar las alternativas Evaluarlas Elegir la mejor Hacer la ejecución Controlar
12.3. DELIBERATIVO
En el estilo deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa las dos primeras funciones, esto es:
Definir los objetos y metas Seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir
La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa optima, la asignación de las tareas y el control sigue haciéndolo el personalmente.
12.4. RESOLUTIVO
En el estilo resolutivo se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la elección de las posibles alternativas de acción y la evolución de las posibles alternativas de acción y la evolución de las mismas, pero el administrador se reserva para si la decisión de elegir la alternativa mejor, realizar la ejecución y controlar la acción.
12.5. DEMOCRÁTICO
En el sentido democrático hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones:
En conjunto se definen metas y objetivos
Se seleccionan las alternativas posibles. Se evalúan estas. Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
El administrador se reserva la asignación de tareas y el control.
12.6. PARTICIPATIVO
En el estilo participativo propiamente el directivo solamente se reserva el control, partiendo del principio que el control está en función de la responsabilidad, y por lo tanto, no es delegable, hace que en este estilo se resuelve en conjunto.
La definición de los objetivos La selección de las alternativas de acción posible. La evaluación de ellas La elección de la alternativa optima La asignación de tareas
El administrador, en definitiva, solo controla.
12.7. COLEGIADO
El estilo colegiado es en donde las funciones se ejercen en conjunto, influyendo el control; sin embargo, este estilo de dirección solamente es aplicables a algunos tipos de organización, estructuras muy especiales, por ejemplo:
Una sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina, y nadie es jefe de nadie
Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generación de caos, ayuda a la generación de situaciones desconocidas.
Un administrador, de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus experiencias y valores, se sienta más cómodo dentro de uno de estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si las circunstancia así lo aconsejan o lo permiten.
El estilo de mando esta también muy ligado con la capacidad de delegación de autoridad, muchas personas tienen un estilo de tipo autocrático, porque son incapaces de delegar en otros su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso o porque sienten disminuida su propia posición dentro de la organización.
Hay personas que basan su control principalmente en el concepto de vigilancia, su método es el control visual, por observación detectan las desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha; sin embargo, esta forma de control que se ejerce con el lema “bajo el ojo del amo, engorda el caballo” es efectivo mientras la persona está presente, pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las instancias de una organización, por lo que el método a lo mejor es válido para un capataz cuadrillo que aplica la máxima española de “respira en cuello del subordinado”, pero no para un gerente general.
13.EL CONTROLEl control es una función del proceso administrativo que tiene por objetivo asegurar que las cosas se hacen de acuerdo a lo planeado.
13.1. CONCEPTOS GENERALES DE CONTROL
Dado que el sistema de control es un proceso a través del cual se asegura el logro de los objetivos, adoptando las correcciones necesarias a las desviaciones de la ejecución, con respecto a los planes formulados, a las instituciones emitidas y los principios establecidos, deben entenderse comprendidos en dicho proceso a lo menos cuatro fases o etapas donde quiera que se encuentre o y cualquiera será la materia controlada.
SUPERVISIÓN DEL CONTROL
Tomar decisiones para corregir las desviaciones.Esta no es una fase solo de control, por cual al ejecutarlas intervienen además aquellas funciones en las cuales recaen las medidas correctivas, se puede reorientar los planes o modificar metas, o mediante el ejercicio de la función organización, asignado o aclarando funciones, o bien a través de una mejor dirección, impartiendo ordenes o haciendo cumplir las disposiciones legales o reglamentarias de modo que se asegure en la mejor forma el logro de los objetivos de la institución.
Las medidas correctivas que se formulen deben fundamentarse en los principios básicos de control interno o las normas legales que rigen la acción de la entidad.
14.ALGUNAS DEFINICIONES DE CONTROL
La palabra control proviene del término francés contrôle y
significa comprobación, inspección, fiscalización o intervención. También
puede hacer referencia al dominio, mando y preponderancia, o a
la regulación sobre un sistema.
“Actividad organizacional que comprende a todos los niveles de la
organización en su variedad de funciones y procesos que tiene por
finalidad impulsar la acción e incentivar conductas hacia el logro de
los objetivos utilizando para ello estándares tanto internos como
externos, apoyándose en tecnología de información y teniendo como
centro de interés el ser humano en su perspectiva de gestor y
observador, con el propósito de alcanzar un mejoramiento organizacional
permanente. Contempla una gran variedad de usuarios, no solo de alta
dirección, si no que en todo espacio organizacional donde se desarrolle
un proceso de toma de decisiones estará presente alguna salida de
control de gestión. Requiere en gran medida concentrarse en los procesos
humanos ocultos que operan en la organización”.(Héctor Vidal Moral).
“Constituye un proceso mediante el cual una empresa se asegura de
que ejecución concuerda con la planificación o, en todo caso, descubre
las desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este
enfoque responde a una regla que es no es necesariamente optima y
que podríamos formular así: “cuando más próximo mejor” (Blanco
Illescas).
“El control de gestión consiste en un conjunto de procedimientos técnicas
especialmente cuantitativas que ayudan, a una gestión planificada y
ordenada mejorando así su eficiente en el logro de los objetivos
estratégicos” (Patricio Jiménez).
“Proceso a través del cual se utiliza y combinan diferentes mecanismos
tanto formales como informales para influir en el comportamiento de las
personas” (Joan Amat).
14.2. EVOLUCIÓN HACIA EL CONTROL DE GESTION
14.2.1. CONTROL DE GESTIÓN ANTIGUO O TRADICIONAL ( ABSOLUTO):
Conjunto de procesos utilizados por los directivos para procurarse la obtención de los recursos y para evaluar la contribución de estos a los resultados con un sentido de eficiencia.
Aspectos relevantes. Evaluar los resultados con un sentido de eficiencia. El control de gestión es privativo de los directorios. El objetivo es medir los resultados.
Otras características: Considera el control como mecanismo verificador. Considera al control de gestión como actividad estratégica, y a la vez
estrategia como privativa del nivel jerárquico superior.
14.2.2. EL CONTROL DE GESTIÓN MODERNO
El conjunto de procesos que con base en las directrices de la planificación estratégica, pone énfasis en lograr la iniciativa, más que en la conformidad de lograr lo planificado.
Aspectos relevantes. Se basa en la planificación estratégica. Énfasis en despertar la iniciativa. Comprender a todas las personas.
Otras características.El control de gestión moderno es global porque está en nivel estratégico, táctico y operacional que se aplica a toda la empresa, e integrador porque quiere lograr la participación de todas las personas.
14.3. CONTROL INTERNO
El control cumple un rol retroalimentado al interior de la empresa, debido a que cada función de la organización está sujeta a la aplicación de diversas formas de control.
La experiencia de control se fundamenta en la planificación, sino existe planificación no hay un motivo para controlar; por esto la función primordial del control en la organización es evaluar las metas planteadas por estas.
En resumen, el control es primordial para asegurar que las funciones al interior de la empresa se realicen de la mejor manera, con los objetivos organizacionales.De acuerdo a esta perspectiva decimos entonces que el control que sirve de regulador de la vida interna de una empresa se denomina control interno.
14.3.1. CONCEPTO
Se entenderá por control interno a la herramienta que utiliza la organización para evaluar que las metas establecidas por la empresa se desarrollen satisfactoriamente.
14.3.2. ELEMENTOS
El Plan Organizacional: corresponde a la estructura organizativa de la Entidad, la cual se establece de forma expresa por medio de los organigramas y manuales de organización.
Procedimientos y métodos: están constituidos por los cursos de acción específicos y las formas de efectuar las diferentes tareas o grupos de tareas homogéneas, de conformidad con las políticas prescritas conteniendo expresamente los sistemas de autorizaciones y de aprobaciones. Estas son establecidas formalmente mediante manuales de procedimiento.
El sistema de información: comprende los diversos conjuntos de personas, máquinas y procedimientos que administran cada tipo de información necesaria para la entidad y la comunicación a los usuarios que la requieren en el momento oportuno.
El personal: es el elemento dinámico que pone en acción el sistema formado por el conjunto de personas que componen la entidad y de cuyo desempeño depende en gran medida la efectividad de él.
El departamento o unidad de auditoria interna: como último elemento, dentro del sistema de control interno tenemos a la auditoria interna, que pretende medir la efectividad de los controles al interior de la empresa.
14.3.3. OBJETIVOS
Protección de los activos
Al hablar de activos, para los efectos de este requisito del sistema de control interno, nos estamos refiriendo a los bienes físicos o materiales, bienes intangibles, documentos representativos de valores y/o derechos. Con relación a otros, pretendemos incluir cosas como los archivos, registros, etc. Por ejemplo, los cuales no se encuentran formando parte de los archivos de un ente, pero si requieren de custodia y de protección por cuanto desempeñan un papel muy importante y, a veces, decisivo dentro de la gestión y vida de la organización a la cual pertenecen.En la generalidad de los casos estos y otros activos están expuestos a diferentes tipos de daños, perdidas y deterioros, ya sea que estos sean causados en forma intencional, por negligencia, por errores involuntarios, por la acción del tiempo o de elementos climáticos.
Calidad de la información:
Los sistemas de información adoptados en cualquier empresa están orientados a proveer, a la dirección y a cualquier nivel, los antecedentes y datos que se requieren para la racional toma de decisiones, para un adecuado control de las operaciones y actividades, y para satisfacer las necesidades de información de usuarios externos a la empresa. Por lo tanto, es indispensable que la información, ya sea operativa o financiera, reúna los requisitos de confiabilidad e integridad.Una información que cumpla con los requisitos anteriores, necesariamente tendrá que ser el producto de un eficiente sistema que cuente con medios adecuados de recopilación, identificación, traducción y procesamiento de datos y antecedentes bases, y medios expeditos de transmisión y comunicación de la información elaborada.
Promover eficiencia operativa:
Se dijo anteriormente que el gran objetivo general del ente se logra mediante el cumplimiento de los objetivos y metas específicas que han sido establecidas para los diferentes programas o para las operaciones.Entendemos que el uso de un recurso es económico cuando se lo emplea en la forma más técnica y racional posible, aprovechando al máximo su capacidad, potencialidad y rendimiento, a fin de obtener el mayor beneficio.
Tanto el uso económico como el eficiente con susceptibles de medirse mediante los estándares de operación, rendimiento, etc.A la dirección superior le corresponde la fijación de estos estándares, con los cuales deberá medirse la actividad económica y el uso eficiente de los recursos.
Adhesión a las políticas de la empresa
El objetivo general de un ente se cumple mediante un plan común, en el cual quedan determinadas las políticas, normas y procedimientos generales para toda la organización. Es responsabilidad de la administración superior la fijación de estas políticas conjuntamente con el establecimiento del plan, correspondiéndole a los niveles directivos intermedios la elaboración de programas y determinación de las políticas, normas y procedimientos específicos que orientan las operaciones a desarrollar en sus respectivas unidades, de acuerdo a las metas preestablecidas con miras al logro de los objetivos generales.Ya sean los directivos superiores o intermedios, deben, además, asumir la responsabilidad de diseñar los sistemas de control que permitan asegurar el cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos respectivo.
14.3.4. FUNCIONAMIENTO
INTERACCIÓN DEL CONTROL INTERNO
14.4. INFORME COSO
Los nuevos conceptos del control internoInforme COSO
Definición Proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la información financiera Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables
Componentes del COSO
Entorno de control Evaluación de los riesgos Actividades de control Información y comunicación Supervisión
Su ausencia provocaProcedimientos
de auditoria
Riesgos
Objetivos de
control
Procedimiento de control
Proporcionan conocimiento y evidencia
Auditor
Factores críticos de éxito
Evalúan existencia y cumplimento de
Impactar Apoyan
Apoyan
Objetivos institucionales
Apoyan al cumplimiento de
Evalua el logro exitoso de
Análisis de la definición
Es un proceso
Serie de acciones inherentes a la gestión del negocio. Los procesos de negocio contemplan la integración del control interno en
estos. Esta integración influye directamente en la capacidad de la dirección para
conseguir sus objetivos. Las iniciativas del control se convierten en parte de la estructura de la
empresa (ejemplo: calidad en el estilo empresarial, calidad de procesos, calidad en los productos).
Repercuten además en los costos de la empresa.
Personal:
El control interno lo llevan a cabo el consejo de administración, la dirección y los demás miembros de la entidad.
El control interno lo llevan a cabo el consejo de administración, la dirección y los demás miembros de la entidad.
El control interno afecta a la actuación de las personas y viceversa. Consejo de administración. Seguridad razonable El control interno por muy bien diseñado que este solo puede aportar un
grado de seguridad razonable de la consecución de los objetivos de la entidad.
Estos se ven afectados por las limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control interno.
Objetivos:
Relación soporte de la información de objetivos
Clasificación:
Operacionales. Información financiera. Cumplimiento.
COMPONENTES DEL COSO
ENTORNO DE CONTROL
Integridad y Valores Éticos
La dirección ha de transmitir el mensaje de que la integridad y los valores éticos no pueden, bajo ninguna circunstancia, ser contravenidos. Los empleados deben captar y entender ese mensaje. La dirección ha de demostrar continuamente mediante sus mensajes y su comportamiento, un compromiso con los valores éticos.
Compromiso de Competencia Profesional
La dirección ha de especificar el nivel de competencia profesional requerido para trabajos concretos y traducir los niveles requeridos de competencia en conocimientos y habilidades imprescindibles.
Consejo de Administración y Comité de Auditoría
Un consejo de administración activa y efectiva, o comités del mismo, es un elemento de control importante. Dado que la dirección tiene la posibilidad de eludir los sistemas de control, el consejo tiene un papel importante para asegurar un control interno efectivo.
La Filosofía de Dirección y el Estilo de Gestión
La filosofía de dirección y el estilo de gestión suelen tener un efecto omnipresente en una entidad. Estos son, naturalmente, intangibles, pero no se pueden buscar indicadores positivos o negativos.
Estructura Organizativa
La estructura organizativa no deberá ser tan sencilla que no pueda controlar adecuadamente las actividades de la empresa ni tan complicada que inhiba el flujo necesario de información. Los ejecutivos deben comprender cuáles son sus responsabilidades de control y poseer la experiencia y los niveles de conocimientos requeridos en función de sus cargos.
Asignación de Autoridad y Responsabilidad
La asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y el establecimiento de políticas conexas ofrecen una base para el seguimiento de las actividades y el sistema de control y establecen los papeles respectivos de las personas dentro del sistema.
Políticas y Prácticas en Materia de los Recursos Humanos
Las políticas de recursos humanos son esenciales para el reclutamiento y el mantenimiento de personas competentes que permitan llevar a cabo los planes de la entidad y así lograr la consecución de sus objetivos.
EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS
Objetivos Globales de la Entidad
Para que una entidad tenga un control eficaz debe tener unos objetivos establecidos. Los objetivos globales de la entidad incluyen aseveraciones generales acerca de sus metas y están apoyados por los planes estratégicos correspondientes. Describir los objetivos globales de la entidad y las estrategias claves que se han establecido.
Objetivos Específicos Para Cada Actividad
Los objetivos específicos surgen de los objetivos y estrategias globales, y están vinculados con ellos. Los objetivos específicos suelen expresarse como metas a conseguir, con unos fines y plazos determinados. Deberían establecerse objetivos para cada actividad importante, siendo estos objetivos específicos coherentes los unos con los otros.
RIESGOS
El proceso de evaluación de los riesgos de una entidad, debe identificar y analizar las implicaciones de los riesgos relevantes, tanto para la entidad como para cada una de las actividades. Dicho proceso ha de tener en cuenta los factores externos e internos que pudiesen influir en la consecución de los objetivos, debe efectuar un análisis de los riesgos y proporcionar una base para la gestión de los mismos.
Gestión del cambio
Los entornos económico, industrial y legal cambian y las actividades de las entidades evolucionan. Hacen falta mecanismos para detectar tales cambios y reaccionar ante ellos.
Actividades de Control
Las actividades de control abarcan una gran variedad de políticas y los procedimientos correspondientes de implantación que ayudan a asegurar que se siguen las directrices de la dirección. Ayudan a asegurar que se llevan a cabo
aquellas acciones identificadas como necesarias para afrontar los riesgos y así conseguir los objetivos de la entidad.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Información
Se identifica, recoge, procesa y presenta por medio de los sistemas de información. La información pertinente incluye los datos del sector y los datos económicos y de organismos de control obtenidos de fuentes externas, así como la información generada dentro de la organización.
Comunicación
La comunicación es inherente al proceso de información. La comunicación tamben se lleva a cabo en un sentido más amplio, en relación con las expectativas y responsabilidades de individuos y grupos.
La comunicación debe ser eficaz en todos los niveles de la organización (tanto hacia abajo como hacia arriba y a lo largo de la misma) y con personas ajenas a la organización.
SUPERVISIÓN
Supervisión Continuada
La supervisión continuada se produce en el transcurso normal de las operaciones e incluye las actividades habituales de gestión y supervisión, así como otras acciones que efectúa el personal a realizar sus tareas encaminadas a evaluar los resultado del sistema de control interno.
Evaluaciones Puntuales
Resulta útil examinar el sistema de control interno de vez en cuando, enfocando el análisis directamente a la eficacia del sistema. El alcance y la frecuencia de tales evaluaciones puntuales dependerán principalmente de la evaluación de los riesgos y de los procedimientos de supervisión continuada.
Comunicación de las Deficiencias del Control Interno
Las deficiencias de control interno deberían ser comunicadas a los niveles superiores y las más significativas deben ser presentadas a la alta dirección y al consejo de administración.
HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN:
Herramientas:
Conjunto de formularios organizados por componentes, junto con otros formularios con el fin de lograr una evaluación final.
Un manual de referencias diseñado para el evaluador a completar una “hoja de evaluación de riesgo y actividades de control”
Herramientas de Evaluación:
Son cinco, una para cada componente. Un encabezamiento y una breve introducción sirven para identificar cada
factor o elementos significativos dentro de cada componente. Temas claves a abordar están incluidas dentro de la columna (puntos de
atención). Los puntos de atención están identificados con un (*) No todos los puntos de atención son aplicables a todas las entidades. En la columna “comentarios” proporcionan el espacio para incluir los
comentarios correspondientes. No respuestas sí- No Espacio para la conclusión final.
14.5 CONTROL DE GESTIÓN
¿POR QUÉ NACE LA NECESIDAD DEL CONTROL DE GESTIÓN?
Aumento de complejidad de las organizacionesCon el pasar de los años, el aumento de la tecnología y el acelerado incremento de los medios de comunicación han desencadenado una creciente complejidad en el manejo de las organizaciones, lo que ha obligado a las empresas crear nuevos mecanismos de control que permitan tener la certeza que la gestión de la empresa es la correcta.
Internalización de las Economías y Globalización de los MercadosEste fenómeno ha convertido a los recursos en bienes escasos y costosos, que ponen a prueba la eficiencia en su utilización, dejan obsoletos los mecanismos de evaluación que permiten medir la eficiencia de la gestión.
Efectos del EntornoEl entorno cambiante de la empresa concierne a la estrategia, los métodos de trabajo, los recursos humanos y la tecnología en elementos claves para el éxito en la empresa, dejando de manifiesto la falta de un mecanismo unificador y coordinador para estos elementos claves, siendo esta función la del control de gestión.
Necesidad de Enfrentar la Creciente CompetenciaComo consecuencia de los factores anteriores, la competencia en el mercado y la industria se ha intensificado, provocando que las empresa cambien constantemente sus métodos de trabajo con el objeto de alcanzar la eficiencia en su gestión y con ello el logro de una ventaja competitiva.
Requerimientos de Modernización de las EntidadesEl impacto e influencia de otras áreas y disciplinas en el contexto empresarial ha obligado a la organización a sufrir constante cambios que la lleven a situarse como una empresa competitiva, lo que deja e manifiesto un retardo en los métodos de evaluación.
Insatisfacción por el Resultado de las Actuales Formas de ControlarEl planteamiento de las técnicas de control resulta insuficiente a las necesidades de la empresa.
Demandas por una Mayor Transparencia en el Funcionamiento de las EntidadesLos fenómenos de apertura comercial y globalización que han caracterizado a la economía mundial en los últimos años han traído como consecuencia que las empresas se preocupen por mostrar una imagen transparente de su gestión.
Enfoque Sistemático de la OrganizaciónLas empresas han evolucionado de un enfoque clásico funcional a un enfoque sistémico, que se caracteriza por la interrelación de todas las funciones de la empresa.La interrelación permite a los trabajadores acceder a trabajar a las distintas funciones de la empresa, cosa que no permitía el enfoque clásico, que solo buscaba la especialización.En la actualidad, se trabaja en forma integrada, cosa que vulneró el mecanismo de control, ya que este estaba diseñado para una estructura clásica funcional.La integración obligó a la creación de un control que actuará en forma más global, que permitirá controlar a la persona no sólo en la función que se desempeña sino que en las diversas tareas que pueda cumplir en la organización.
Innovaciones en la TecnologíaEn forma simultánea con los cambios que se producían en la empresa comenzó a nacer una nueva tecnología, lo que llevó a las empresas a invertir en tecnología para no quedar en desventaja con sus similares.Las empresas al invertir en tecnología de punta crearon un departamento de investigación y desarrollo, unidad que invertía en tecnología de acuerdo a los medios que contaba la empresa, pero dentro de su planificación no
tomó en consideración al factor de importancia para la gestión que es el personal. Este último no fue capacitado como era debido y esto trajo como resultado que la empresa a pesar de contar con tecnología no tuviera los resultados esperados, esta situación permitió que el control de gestión advirtiera que la problemática era la falta de capacitación del personal.
Disminución del Número de Personal con Conocimiento Integral de la organización, es decir aumenta el personal especializado.En un determinado momento la empresa contaba solo con especialistas que no conocían el funcionamiento de la empresa en su conjunto, sino que solo dominaban su labor, esto pasado un tiempo provoca aburrimiento, fatiga y muchas veces todo terminaba en accidentes laborales.
Las empresas debían crear una política de incentivos que dieran fin a la problemática esto lo lograrían mediante la entrega de un conocimiento general de la empresa y además haciéndole sentir que su labor contribuirá al funcionamiento de la empresa. Esta política de incentivos preparó el camino para la aplicación pertinente del control de gestión.
Las evidencia empírica de que los sistemas de control tradicionales son vulnerables.
Numerosos casos de empresas que han sido sujeto de fraudes, desfalcos, malversaciones de fondos, etc. Dejan de manifiesto la vulnerabilidad de los sistemas de control tradicionales.
En resumen los fundamentos anteriormente detallados dejan de manifiesto que las técnicas de control tradicional son insuficientes a la actual necesidad de la empresa, lo que provoca que el concepto de control sufra una evolución es este aspecto.
El control de gestión satisface las necesidades actuales de la organización, ya que es capaz de coordinar todos los aspectos expuestos anteriormente, englobar todas las funciones organizacionales, no limitándose solo a las operativas, y entregando la importancia en su medida justa al recurso humano en este proceso de control, transformándose en una herramienta valiosa para la administración de la empresa.
BIBLIOGRAFIA
http://es.wikipedia.org/wiki/Auditor%C3%ADa_inform%C3%A1tica
http://www.monografias.com/trabajos14/controlgestion/controlgestion.shtml#ixzz3FsR1KN70
