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INFORME DE AUDITORIA
Al Señor Director del Hospital de Clínicas ”José de San Martín”Av. Córdoba 2351, Capital Federal.
En el uso de las facultades conferidas por el Artículo 118 de la Ley 24.156 la Auditoría
General de la Nación procedió a efectuar una auditoría en el ámbito del Hospital de Clínicas José
de San Martín, con el objeto que se detalla en el apartado 1.
1.- OBJETO DE LA AUDITORIA
El objeto de la presente auditoría consiste en la revisión, en el ámbito del Hospital de
Clínicas José de San Martín, de la gestión de las actividades desarrolladas durante 1999,
mediante la evaluación del desempeño de sus áreas críticas en el marco del sistema de
información gerencial adoptado por el Hospital para la toma de decisiones. El objeto de la
auditoría incluye el seguimiento de las recomendaciones más relevantes surgidas en el Informe
de auditoría de gestión aprobado por Resolución Nº 167/97 AGN.
2.- ALCANCE DE LAS TAREAS REALIZADAS
El trabajo fue realizado de conformidad con las normas de auditoría externa de la
Auditoría General de la Nación, dictadas en virtud de las facultades conferidas por el artículo
119, inciso d) de la Ley 24.156, “Manual de Procedimientos de Auditoría de Gestión de
Empresas y Sociedades del Estado” aprobado por la Resolución N° 129/94 A.G.N. y el “Marco
Conceptual, Estrategias e Instrumentos Operativos –Hospital Público de Autogestión” elaborado
por el Ministerio de Salud y Acción Social (Tercera edición abril de 1999).
El alcance de las tareas determinadas en el marco de la presente auditoría, se ha visto
limitado por la existencia de un sistema de información y registros estadísticos, poco confiables
y heterogéneos.
Las tareas propias del objeto del examen han sido desarrolladas entre el 17 de Abril y 14
de julio de 2000.
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3.- ACLARACIONES PREVIAS
3.1.- Descripción del Hospital de Clínicas
El establecimiento, dependiente de la Facultad de Medicina de la UBA, es una institución
polivalente, docente, médico-asistencial, general, de agudos, que desarrolla actividades
preventivas, curativas y de rehabilitación, así como docentes de pre y postgrado, cumpliendo con
programas de investigación clínica y experimental, caracterizándose por su rol de Hospital
Universitario.
Su arquitectura corresponde a un hospital de 2ª generación, de comunicación vertical por
medios físicos y mecánicos, organizando sus áreas en forma de peines horizontales en el predio
de una manzana, con una superficie cubierta de 130.000 m2, distribuida en 17 pisos,
respondiendo a la organización tradicional de departamentos y divisiones por especialidades.
Cuenta con especialidades básicas, críticas, mayores y menores y subespecialidades,
agrupadas en 95 servicios y 75 divisiones, integradas en departamentos. Se encuentra dividido en
los siguientes Departamentos y Areas: Medicina, Salud Mental, Cirugía, Tocoginecología,
Pediatría, Programas médico asistenciales (adolescencia, SIDA, medicina interna, etc.).
El perfil del Hospital esta compuesto por la prestación de servicios en tres áreas:
Asistencia de pacientes ambulatorios, Asistencia en internación y Actividades de docencia e
investigación dado su carácter de Hospital Universitario:
Area de Asistencia ambulatoria (Consultas externas):
Se registraron 1670 consultas diarias, en promedio, en Consultorios Externos. Las
consultas externas de 1999 fueron 387.528, de las cuales 139.450 corresponden a pacientes de
primera vez. Se relevó que de 1997 a 1998 las consultas externas bajaron el 10,00%, mientras
que de 1998 a 1999 estas bajaron un 8,30%. Para el año 1999 con respecto a 1998, el
Departamento de Salud Mental, Cirugía, Programas y División Urgencias disminuyeron las
consultas en un 8,14%, 16,36%, 9,47% y 31,72% respectivamente, mientras que en el
Departamento de Medicina, Tocoginecología y Pediatría aumentaron en un 1,07%, 2,19% y
2,82% respectivamente.
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CONSULTAS ANUALES
Servicios / Años 1997 1998 1999 Var.99/98Depto Medicina 162445 34,50% 148219 35,00% 149812 38,60% 1,07%Depto Salud Mental 27973 5,90% 26577 6,20% 24413 6,20% -8,14%Depto Cirugía 163950 34,90% 145717 34,40% 121879 31,40% -16,36%Depto tocoginecología 31914 6,70% 25550 6,00% 26110 6,70% 2,19%Depto Pediatría 23694 5,00% 17165 4,00% 17649 4,50% 2,82%Programas( Eje.:SIDA) 34046 7,20% 30462 7,20% 27576 7,10% -9,47%Div. Urgencias y otros 25512 5,40% 28865 6,80% 19709 5,10% -31,72%Total 469534 100,00 422555 100,00 387528 100,00 -8,30%
Fuente: Anuarios estadísticos 1997, 1998, 1999. Hospital de Clínicas José de San Martín
Fuente: Anuarios estadísticos 1997, 1998, 1999. Hospital de Clínicas José de San Martín
Area de Asistencia en Internación:Los servicios de internación de hospitales se cuantifican mediante los egresos de los
pacientes y el porcentaje de ocupación de camas. Los Egresos mostraron en los tres últimos años
una tendencia de reducción. Para 1999 fueron 9564 y se distribuyeron de la siguiente forma:
Departamento de Medicina 20,50%, Departamento de Salud Mental 0,60%, Medicina Crítica
5,60%, Cirugía 38,80%, Tocoginecología 19,90%, y Pediatría 14,20%. La dotación histórica de
camas del Hospital es de 617. Se mantuvieron disponibles en promedio 449 camas durante el año
1999 (total días camas disponible: 163.847/total días del período: 365). El porcentaje
ocupacional de camas fue del 49,00% (total de pacientes días durante el período x 100: 79.856 x
100/total días camas del período: 163.847), resultando por debajo del valor estándar (75%-80%).
469.534422.555 387.528
0100.000200.000300.000400.000500.000
Consultas1997
Consultas1998
Consultas1999
Consultorios Externos
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Evolución Trienal de Egresos de Pacientes Hospitalarios
Fuente: Anuarios Estadísticos 1997,1998 y 1999. Hospital de Clínicas José de San Martín.
Las intervenciones quirúrgicas en 1997 fueron 10.253, en 1998 9.016 y en 1999 fueron
8.248, produciéndose una reducción del 12% y del 8,60% en los bienios 97-98 y 98-99,
respectivamente.
Evolución trienal de Intervenciones Quirúrgicas.
Fuente: Anuarios estadísticos 1997, 1998 y 1999. Hospital de Clínicas José de San Martín
Area de Docencia e Investigación
El Departamento de Docencia e Investigación registró para 1999: Profesionales
Honorarios 649, Residentes 292, Carreras Conexas 42, Becarios Nacionales y Extranjeros 93, y
Concurrentes programáticos 52.
E v o l u c i ó n T r i e n a l d e E g r e s o s d e P a c i e n t e s H o s p i t a l a r i o s
0
1 0 0 0
2 0 0 0
3 0 0 0
4 0 0 0
5 0 0 0
1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9
D e p t o . M e d i c i n a
D e p t o . S a l u dM e n t a lD e p t o M e d i c i n aC r í t i c aD e p t o C i r u g í a
D e p t oT o c o g i n e c o l o g í aD e p t o P e d i a t r í a
Evolución trienal de Intervenciones Quirúrgicas
02.0004.0006.0008.000
10.00012.000
IntervencionesQuirúrgicas
1997
IntervencionesQuirúrgicas
1998
IntervencionesQuirúrgicas
1999
IntervencionesQuirúrgicas 1997IntervencionesQuirúrgicas 1998IntervencionesQuirúrgicas 1999
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3.2.- Estructura Orgánico Funcional del Hospital de Clínicas
Sobre una modalidad de organización docente por Cátedras, el Decanato dictó las
Resoluciones 132 (Mayo 1985) y 184 (Junio l986), asumiendo la dirección del Hospital,
presidiendo su Consejo Técnico, coordinando la organización de una estructura administrativa y
financiera, delegando la función operativa de gobierno en un Director Ejecutivo. Mediante las
Resoluciones 464/86; 4/87; 5/87; 16/87; 91/87; 342/87; 422/87; 817/87 y 1474/90, se
implementó su Departamentalización, estableciéndose las Normas Generales. Cuenta con un
Organigrama de funcionamiento que se ajusta a las necesidades operativas.
La normativa básica de referencia para el Hospital es el Decreto 1289/92 que propone las
Políticas Nacionales de Salud, la Resolución S.S. 432/92 que crea el Programa Nacional de
Garantía de Calidad de la Atención Médica, que tiene como finalidad normatizar y desarrollar la
habilitación y categorización de los establecimientos asistenciales, el control del ejercicio
profesional, la elaboración de normas de funcionamiento y manuales de procedimiento de los
servicios de salud y las normas de atención médica, la cooperación técnica, el control sanitario y
la evaluación de calidad de la atención médica; el Decreto 1424/97 que obliga su aplicación; el
Decreto 578/93 que establece que los agentes del Sistema Nacional del Seguro de Salud, están
obligados a pagar las prestaciones que sus beneficiarios demanden a los Hospitales Públicos que
cumplan con la normativa y estén inscriptos en el Registro de Hospitales Públicos de
Autogestión, creado en la misma norma.
Asimismo, el Organismo queda encuadrado en el Sistema de Débito Automático a las
Obras Sociales a través de la Resolución 325/94 (ANSSAL), definiendo sus aranceles de acuerdo
a la Resolución 282/93MSAS, 432/97MSA, 698/97MSA y 74/2000MSA.
3.3.- Aclaraciones Particulares sobre Análisis Presupuestario y Facturación - Cobranza.
El presupuesto del Hospital es aprobado en primer término por el Consejo de la Red de
Hospitales (conformada por el Hospital de Clínicas, Hospital Roffo e Instituto Lanari) y luego
por el Consejo Superior de la Universidad de Buenos Aires.
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Los fondos presupuestarios provienen de dos fuentes: Fuente 11, provista con fondos
suministrados en su totalidad del presupuesto de la Universidad de Buenos Aires, y Fuente 12,
con fondos originados por la venta de servicios sanitarios al I.N.S.S.P.J. y P., Obras Sociales y
Particulares, y por la prestación de otro tipo de servicios. Anualmente el Organismo realiza la
presentación de la Rendición de Cuenta y Estado de Composición del Crédito y Ejecución
Presupuestaria como también Estado de Recursos ante la Universidad de Buenos Aires.
El Hospital de Clínicas compone la Unidad Prestacional Integral 7 –(UPI 7) P.A.M.I.,
conjuntamente con los Hospitales Roffo y Lanari. La administración de dicha Unidad y la
facturación y cobranza de los servicios prestados por el Hospital estuvo a cargo de la empresa
Cibermédica S.A. - Datatech - UTE y Cibermédica S.A. respectivamente durante el período
objeto de esta auditoría.
Para 1999 la Universidad de Buenos Aires distribuyó aproximadamente el 10% de su
presupuesto al Hospital de Clínicas José de San Martín.
Este Organismo funciona bajo el régimen de Hospitales Públicos de Autogestión,
encontrándose inscripto en el Registro correspondiente, en 1999 presentó una estructura de
financiamiento donde la U.B.A. aportó el 51,09% del presupuesto total (50,67% de Gastos en
Personal, 0,39% de Servicios no Personales y 0,02% de Bienes de Uso) en contrapartida a su rol
de Hospital Universitario, y el resto se financió mediante Fuente 12 (fondos originados por la
venta de servicios sanitarios al I.N.S.S.P.J. y P., Obras Sociales y Particulares).
El grado de ejecución presupuestario para el año 1998 y 1999 fue del 88,13% y 81,65%
del crédito, dado que el funcionamiento de las subcuentas esta supeditado a la disponibilidad de
los fondos correspondientes. El presupuesto del Hospital no incluye la formulación de metas
físicas.
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Los Ingresos por tipo de Fuente para 1998 y 1999 fueron:1998 1999Fuente
/Año Presupuesto Ejecutado Cumpl%
Part.s/Pres%
Presupuesto Ejecutado Cumpl%
Part .s/Pres.%
Fte 11 29.676.069,00 30.169.010,80 101,66 50,49 30.393.808,00 30.217.592,82 99,42 51,09Fte 12 29.100.000,00 21.633.157,17 74,34 49,51 29.100.000,00 18.361.290,71 63,10 48,91Total 58.776.069,00 51.802.167,97 88,13 100,00 59.493.808,00 48.578.883,53 81,65 100,00
Fuente: Dirección de Presupuesto – Crédito Disponible y ejecución presupuestaria 1998 y 1999.
En el cuadro siguiente se muestra la ejecución por inciso para ambos años:Año 1998 Año 1999
Cod. Detalle Presupuesto Ejecutado Cump%
Presupuesto Ejecutado Cump%
1000 Gastos en personal 35.398.770,00 34.837.173,48 98,41 36.495.631,43 33.917.876,31 92,942000 Bienes de consumo 10.850.000,00 6.998.714,67 64,50 10.200.000,00 6.247.633,77 61,253000 Serv.no Personales 8.859.299,00 7.522.635,81 84,91 8.665.176,57 6.668.580,22 76,964000 Bienes de Uso 400.000,00 201.787,55 50,45 865.000,00 64.948,34 7,505000 Transferencias 3.268.000,00 2.241.856,46 68,60 3.268.000,00 1.679.844,89 51,40
Total 58.776.069,00 51.802.167,97 88,13 59.493.808,00 48.578.883,53 81,65Fuente: Dirección de Presupuesto – Crédito disponible y ejecución presupuestaria. 1998 y 1999.
Los gastos ejecutados significativos se dan en personal y bienes de consumo (Partida
Productos farmacéuticos y medicinales) que concentran el 80,75% y 82,34% de los respectivos
presupuestos ejecutados. Las variaciones en los dos años fueron las siguientes:Concepto 1998 1999 Var.%Gtos. en personal 34.837.173,48 33.917.876,31 -2,64Prod.Far. y Medic. 3.523.341,78 3.416.930,94 -3,02
Los ingresos y los gastos referidos a la Fuente 12, registrados para ambos años fueron:Concepto Año 1998 Año 1999 Variación %Ingresos 21.833.876,98 18.548.900,04 -15,04Egresos 21.633.157,17 18.361.290,71 -15,12
De acuerdo a los datos precedentes, para los dos últimos años, la disminución de
Consultas Externas, de Egresos de Pacientes Internados y de Intervenciones Quirúrgicas se
encuentra acompañada de una reducción de ingresos de Fuente 12 (Recursos Propios) y su
correspondiente reducción de gastos financiados por dicha fuente, (por ejemplo: Inciso: Bienes
de Consumo, Partida: Productos Farmaceúticos y Medicinales.)
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3.4.- Aclaraciones Particulares sobre Estadísticas de Producción Sanitaria
La información de producción utilizada surgió de los Anuarios 1997, 1998 y 1999 con las
limitaciones apuntadas en el Capítulo 2. Adicionalmente se tomaron datos brindados por los
Servicios de Quirófano Central y Consultorios Externos.
4.- COMENTARIOS Y OBSERVACIONES
4.1. Observaciones Generales
1) El Hospital no cuenta con un Sistema de Información Gerencial Integral para la toma
de decisiones. El nivel máximo de la Organización sólo recibe información parcial de algunos
sectores de su interés, en forma habitual el censo diario de camas y esporádicamente informes
especiales requeridos al sector de Control de Gestión.
El Hospital de Clínicas José de San Martín durante el período bajo análisis carecía de una
Planificación Estratégica, como tampoco de un Programa Operativo Anual (Decreto 578/93 –
Hospitales Públicos de Autogestión - Artículo 6°, inc.a)). No contaba con objetivos ni
formulación de metas físicas, medibles, ni con la definición de responsables, tiempos de
ejecución e insumos necesarios para su logro. Consecuentemente la Organización no efectuaba
un Control de Gestión que le permitiese realizar una evaluación desde el punto de vista de la
eficacia, es decir medir el cumplimiento de las metas fijadas y corregir desvíos.
La falta de explicitación de un objetivo de largo plazo, definido por la Dirección General,
implicó que no se conocieran el esquema de prioridades de la gestión hospitalaria; por ejemplo:
prestación de servicios asistenciales, investigación y docencia, en qué sector de la población el
Hospital de Clínicas focaliza la atención asistencial, etc.
2) El Hospital no se encuentra habilitado ni categorizado por autoridad competente en el
marco del Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Atención Médica (Resolución 432/92
S.S.).
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3) Para el nivel más bajo en la categorización que el Programa mencionado establece
(nivel 1 de Bajo Riesgo) Anexo Resolución N°282/94 (MSAS), se señala como actividades
mínimas del sistema de administración, a) Registro de las prestaciones, b) Administración del
personal, c) Registración de las operaciones, d) Administración de Stocks, e) Administración
financiera y f) Mantenimiento.
En tal sentido el Hospital de Clínicas en 1999 no completó las actividades mínimas para
este nivel en cuanto a:
capacitación al personal no profesional y en el mantenimiento de la organización a
través de sistemas de incentivos tanto a los profesionales y no profesionales de la
salud como al personal administrativo y de servicios generales. (Pto. 4.3, 5))
la función de compras, almacenamiento, control de abastecimiento, asegurando un
stock mínimo de medicamentos y materiales. (Pto. 4.3, 2))
diseño de mecanismos que aseguren el manejo de los recursos financieros a través
de la correcta gestión de las cuentas a cobrar, los cronogramas de cobros y el
seguimiento de su cumplimiento. (Pto. 4.3, 1))
la programación y determinación de los instrumentos y el control del mantenimiento
preventivo y correctivo de modo de asegurar la planta y el equipamiento.(Pto.4.3, 3))
4) El Hospital no cuenta con manuales de procedimientos administrativos, según lo
establece el Decreto 578/93 articulo 6°, inc. b).
5) El Hospital, dispone de un nuevo organigrama desagregado sólo a nivel de
direcciones, elevado a la Red de Hospitales Universitarios y pendiente de aprobación por parte
del Consejo Superior de la Universidad de Buenos Aires. Similar situación fue hallada en
ocasión del examen anterior realizado por esta Auditoría.
6) El Decreto 578/93 fija en el artículo 11 inc. c) distribuir los ingresos que perciba el
Hospital Público de Autogestión, entre otros destinos, a todo el personal sin distinción de
categorías y funciones, de acuerdo con las pautas y en los porcentajes que la autoridad
jurisdiccional determine en base a criterios de productividad y eficiencia del establecimiento.
10
El Hospital, distribuye un plus fijo por el referido concepto al personal administrativo, de
maestranza, técnicos, y enfermería, variando su percepción de acuerdo a la asistencia de dicho
personal. Esta distribución no contempla a todo el personal y la asistencia no es el parámetro
más idóneo a considerar como criterio para la medición de productividad y eficiencia.
4.2. Observaciones referidas a Sistema de Información Gerencial y Control de gestión
1) El Hospital de Clínicas no dispone de un Cuadro de Mando para la gestión, control y
corrección de desvíos en metas y objetivos y la posterior retroalimentación del sistema operativo.
También carece de un Informe de Gestión periódico, integrador de los sectores críticos de la
Institución.
Asimismo el Hospital, no cuenta con un sistema de control operativo y de gestión acorde
a sus necesidades, ni con algunos de sus elementos fundamentales: identificación y
cuantificación de objetivos y metas; determinación clara de funciones y responsabilidades
definición explícita de los canales de comunicación que garanticen el flujo de información;
adecuada calidad de los datos para el control; desarrollo de procesamiento de la información;
subsistemas de información confiables (contable y estadística); implementación de una
programación presupuestaria (metas, volúmenes, recursos reales y financieros, etc.).
2) El Hospital, continua sin considerar el diseño de un sistema de costos que permita: una
mejor utilización de recursos existentes, el pronóstico del gasto futuro, detectar variaciones y
facilitar la búsqueda de las causas, servir de base para la fijación de aranceles y la formulación
del presupuesto, etc..; es decir para llevar adelante la gestión∗.
Con este esquema se podría medir, dado un nivel de calidad, eficiencia (relación entre
producción y los recursos utilizados para lograrla) y economía (relación entre los bienes
obtenidos y los costos incurridos) de la gestión.
∗ “Hospital Público de Autogestión Marco Conceptual Estrategias e Instrumentos Operativos elaborado por el Ministerio deSalud y Acción Social (Abril 1999) - Capítulo XIV “Pautas Básicas para la elaboración de Costos Hospitalarios”.
11
4.3. Observaciones por Areas Críticas
1) Presupuesto Facturación y Cobranzas
La inexistencia de un programa operativo anual en el Hospital y la indeterminación de las
metas físicas y de una red de acciones presupuestarias, lleva a que el presupuesto no pueda
emplearse para la detección de desvíos y su consecuente acción correctiva. Idéntica situación se
observó en el último examen a cargo de esta Auditoría, ello dificultó realizar comentarios acerca
de la eficacia de la gestión.
De las entrevistas realizadas a las distintas áreas, no surge que los datos sobre facturación
que elevaba la empresa facturadora al Hospital, se sometiera a un control por oposición respecto
a su documentación de respaldo, solo en la Dirección de Contabilidad se controlaba la
presentación de la facturación ante las Obras Sociales, con el fin de determinar las retribuciones
que la empresa prestataria le correspondía, de acuerdo al contrato subscripto con el Hospital.
Igual situación se observó en la auditoría anterior.
Cabe agregar que para disponer de los saldos de cuentas corrientes de las Obras Sociales
a fechas determinadas, información imprescindible para el control de la facturación, se dependía
de los datos provistos por la empresa facturadora. Al respecto, la misma situación fue observada
en la auditoría aprobada por Resolución 167/97 AGN.
El Hospital no cuenta con datos sobre trámites efectuados por parte del Hospital o por
parte de la empresa facturadora y de cobranza ante el ANSSAL en el transcurso del año 1999,
con el propósito de llevar adelante los procedimientos conducentes a la cobranza a través del
sistema de Débitos Automáticos (Res. 325/94 ANSSAL), por lo que surge que el Hospital no
realizó un seguimiento sistemático de los saldos impagos de Obras Sociales. Esta observación
esencialmente se mantiene respecto del control realizado por esta Auditoría en 1996.
Respecto a la facturación y cobranza, cabe indicar que fuera del período objeto de
examen de la presente auditoría, con fecha 30 de marzo de 2000 se firmó un Acta Acuerdo entre
el Hospital y la empresa Cibermédica S.A. - Datatech – UTE suscribiendo el convenio de
conclusión del contrato (Licitación N° 02/95, adjudicada según Resolución N°0428/96, Exp. N°
504.475/95), celebrado entre las partes, con motivo del vencimiento de su plazo.
12
Al mismo tiempo se firmó un Acta Acuerdo entre la UPI N° 57 “Universidad de Buenos
Aires” y la empresa Cibermédica S.A. con motivo del cese de dicha empresa en las gestiones de
administración de esa Unidad Prestacional.
2) Compras.
La Dirección de Compras carecía de un circuito normatizado que permitiese hacer
eficiente su desempeño, tampoco se disponía de un plan anual de compras, esta situación ha
llevado a que la mayoría de las compras se caracterizaron por ser de modalidad directa. Dado el
volumen de expedientes que el Hospital maneja, no existe en el sector un sistema computarizado
de seguimiento de expedientes, solo cuenta con un fichero de uso manual.
La Comisión de Recepción no se encuentra constituida, en los términos establecidos por
el Decreto 5720/72, vigente al momento del análisis; por lo que los productos adquiridos son
recibidos por la dependencia que ha solicitado la compra. Igual situación fue detectada en la
auditoría anterior. Por otra parte, en dicha oportunidad, la Dirección General convocaba una
Comisión ad- hoc con motivo de evaluar las adquisiciones a realizar; tal operatoria al momento
del presente examen se había discontinuado.
Como complemento al examen de la gestión de compras se revisaron algunos
expedientes seleccionados al azar, sobre los comprobantes de “partes de ruta”, correspondientes
al año 1999, que representan el 10% ($1.275.692,88) del ejecutado del inciso 2 y 3
($12.916.213,99), archivados en el Sector “Rendición de Cuentas”. La muestra resultó
compuesta en su mayoría por contrataciones directas ($933,693,80), y una licitación privada
($342.000,00). De la revisión surgen las siguientes falencias detectadas en algunos expedientes:
a) no se cumplen para las contrataciones directas justificadas en razones de costo menor a cien
mil pesos o urgencias; la solicitud de ofertas a tres casas del ramo; b) falta el pliego de bases de
condiciones generales y particulares; c) en la totalidad de los expedientes la Dirección de
Presupuesto no asume responsabilidades por la afectación de la contratación, ya que alega
carencia de fondos; d) foliatura incompleta; e) falta de constancia de pago de la garantía de
adjudicación; f) falta de constancia de la garantía de oferta; g) las órdenes de compra y las
liquidaciones de pago no se encuentran prenumeradas.
13
3) PatrimonioEl Registro de Patrimonio no se encuentra actualizado. El Relevamiento General de
Bienes encarado en 1999 (Res. 468/99) no se completó por reducción de personal en el Sector.
Por otra parte, el área informa que ha detectado la existencia de bienes en los Servicios sobre los
cuales no obran antecedentes en Patrimonio. Asimismo, si bien el sector cuenta con
computadoras no posee un sistema informático patrimonial. Lo indicado también se halló en el
examen anterior.
4) EstadísticaLa información que produce el sector de Estadística es poco confiable e inoportuna,
debido fundamentalmente a: el llenado manual de la información por parte de los generadores
primarios (médicos, enfermeras, etc.); omisión de datos de pacientes en planillas por parte de los
médicos; y la inexistencia de un sistema informático que agilice el procesamiento de la
información.
En particular el anuario correspondiente al año 1999, al cierre del presente informe, aún
está en proceso de edición. Por otra parte, la información que elabora el sector resulta de escaso
nivel de agregación lo cual impide su utilización para la toma de decisiones de la Dirección del
Hospital.
Se destaca que si bien durante 1999 se realizó la codificación de los Egresos por el C.I.E.
10 Revisión, (Codificación Internacional de Enfermedades - Organización Mundial de la Salud),
regularizando parcialmente lo hallado en el examen anterior, el Hospital no ha establecido a
partir de dicha codificación, el perfil epidemiológico de la demanda de servicios de atención, ni
se utilizó dicha información como herramienta para la gestión.
5) Recursos Humanos
La Dirección del Hospital carece de una política de Recursos Humanos observándose la
inexistencia de sistema de evaluación anual así como medidas tendientes a que los recursos
humanos del Hospital trabajen en forma participativa.
La única medida tendiente a incentivar estuvo dada por el otorgamiento de un plus fijo
con fondos recaudados por el mecanismo de Autogestión, para todo el personal no médico, que
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al no tener ningún criterio selectivo no debe considerarse un verdadero incentivo para el personal
sino más bien un aumento encubierto de sus haberes.
El control de asistencia, durante el año 1999, se realizó en todo el Hospital en forma
manual, pues los relojes donde el personal fichaba no funcionaron. El control manual implicó un
inseguro registro de la asistencia y de las horas trabajadas por el personal y un recargo en las
tareas administrativas.
La Dirección de Recursos Humanos no elabora estadísticas que den cuenta del porcentaje
de ausentismo del personal, sus causas, cantidad de licencias, etc.
6) Farmacia
Durante el año 1999 no se realizaron las compras anuales o semestrales tal lo planificado
por el Departamento de Farmacia y Esterilización, dando lugar finalmente a la modalidad de
compras parciales en forma directa y en la mayoría de los casos por necesidad y urgencia, debido
a desabastecimientos. A modo de ejemplo se expone el siguiente caso puntual: Expediente
563811/98 – compra de antibióticos. El Hospital instaló un sistema informático de control de
stock, regularizando la observación indicada en el examen anterior.
Si bien el Hospital cuenta con un Formulario Terapéutico o Vademécum, elaborado en el
transcurso del año 1996, el mismo no fue actualizado hasta el momento del presente informe.
7) Consultorios Externos
En relación a lo indicado en el artículo 6 inciso g) del Decreto de Hospitales de
Autogestión los Consultorios Externos del Hospital de Clínicas no cumplen con el horario
exigido (8 a 20 hs.). El Hospital no lleva un sistema de historia clínica única, medio de
comunicación en la atención médica; antecedente en la evaluación de futuras atenciones y útil
para la evaluación retrospectiva de la calidad en el cuidado del paciente. Los consultorios
externos se encuentran distribuidos en diferentes pisos del hospital, dificultándose la obtención
coordinada de turnos y la concurrencia a las consultas.
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4.4. Resultados de indicadores de gestión hospitalaria.
1)Indicadores
El Hospital no definió estándares propios. Con motivo de realizar una primera
aproximación de indicadores de gestión, se exponen algunos resultados obtenidos de datos
seleccionados del hospital y los valores estándares generalmente aceptados. Cabe destacar que el
hecho de ser hospital universitario afecta los valores de los indicadores de gestión y su
comparación contra el estándar.
INDICADORES Año 1999 Estándar Desvio FórmulaPorcentaje ocupacional de camas 49,00% 75 a 80% -26% Pacientes días x100/días cama del períodoPromedio dias de estada 8,00 8 a 12 días -x-- Dias de estada de egresos /tot.egresosGiro cama 21,00 25 a 40 -4 Egresos /promedio de camas disponbles
Interna-Ciones
Tasa de mortalidad hospitalaria 7% 5% 2% Egresos por defunción del período/total egresosConcentración de consultas 2,70 2,5 a 4 -x- Tot. consultas /tot. Consultas de 1era vezPorcentaje de consultas iniciales 36,00% 25 a 35% +1% Tot.consultas 1°vez x100/tot.consultas 1° vez
Consulta
Relación consultas -Egresos 40,50% 25 a 40% +0,5% Tot consultas/tot. egresosFuente: Auditoría Médica. Garantía de la Calidad en la atención de la salud. 2°da. Edición corregida y actualizada.Centro Editor de la Fundación Favaloro .Junio 1998. Y Anuario Estadístico 1999.
2) Programación de Recursos Hospitalarios
No se observa una modalidad de programación anual de productos finales e intermedios a
través de metas sanitarias anuales (metas físicas) para su posterior cuantificación e inclusión en
el presupuesto. Esta situación se mantiene respecto de la auditoría realizada en el transcurso del
año 1996.
5. Recomendaciones
5.1. Recomendaciones Generales
1)Desarrollar un sistema de información gerencial integral que permita tomar decisiones
oportunas en un marco de confiabilidad al nivel gerencial del Hospital.
Especificar su plan Estratégico y su correspondiente Programa Operativo Anual, según lo
establece el Decreto 578/93 de Hospitales Públicos de Autogestión. Entre otras, se recomienda se
realicen las siguientes actividades: a) Definir la población objetivo o de referencia del Hospital;
b) estimar la demanda de consultas, de servicios de internación y de diagnóstico y tratamiento; c)
Proyectar la oferta de servicios de atención hospitalaria.
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2) y 3) Procurar el cumplimiento del requisito indicado en el decreto 578/93 Articulo 5°,
inciso i) en el que los hospitales de Autogestión deben estar habilitados y categorizados por
autoridad competente en el marco del Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Atención
Médica. Al mismo tiempo instrumentar las medidas conducentes al cumplimiento de las
actividades mínimas que deba efectuar según la categorización resultante (Anexo Resolución N°
282/94-(MSAS)).
4) Desarrollo de manuales de procedimiento y de normas de funcionamiento en
cumplimiento del artículo 6° inc.b) del Decreto 578/93. Estas normas y manuales no deben ser
estáticas, sino acompañar los cambios que se fueran experimentando en el desarrollo del
Hospital.
5) Procurar la aprobación del Organigrama actualizado, presentado por el Hospital, por parte
del Consejo Superior de la Universidad de Buenos Aires.
6) Revisar la política y los criterios respecto de la asignación de los porcentajes sobre los
ingresos que perciba el Hospital por el cobro de prestaciones, en concordancia con el artículo 11
del decreto 578/93.
5.2. Recomendaciones referidas a Sistema de Información Gerencial y Control de Gestión
1) Considerar para su instrumentación los siguientes elementos: definición de metas y
objetivos específicos, elaboración de una programación, selección de la información de gestión
necesaria, confiable y oportuna, establecimiento de estándares, para su comparación con los
resultados obtenidos, elaboración de informes de gestión de todas las áreas relevantes del
Hospital, implementación de un tablero de comando con la formulación de indicadores
específicos que tengan en cuenta por ejemplo: presupuesto de gastos, facturación y cobranza por
Obra Social, egresos de pacientes hospitalarios y consultas y el seguimiento de las medidas
correctivas para mejorar el proceso de toma de decisiones.
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2) Se recomienda el desarrollo de un sistema de costos en el Hospital para permitir la
valoración de los productos de manera que contribuya, desde la medición de la eficiencia y
economía, a la gestión hospitalaria. Las elementales acciones para la implementación del sistema
deberían contemplar una división del hospital en centros de costos (de servicios de producción
final y de apoyo y gastos claramente atribuibles y la posibilidad de referirlos a una unidad de
medida) y fijación de unidades de producción.
5.3.Recomendaciones por áreas Críticas
1) Presupuesto, facturación y cobranza
Si bien el Hospital eleva a la Universidad de Buenos Aires el cálculo de gastos y recursos
genuinos para su aprobación, cumpliendo con el Decreto 578/93 artículo 6° inciso a), debe
elaborar el programa anual operativo y definir una red de acciones presupuestarias que alcance a
todas las áreas de producción del Hospital, incluyendo la definición de metas físicas para cada
una de ellas consignando la denominación, la unidad de medida y la cantidad.
Se recomienda, para la creación del sector de facturación, que se tenga en cuenta el principio
de control interno referido a la oposición de intereses.
Hacer uso del sistema de Débito automático (Res. 325/94 ANSSAL) a fin de regularizar el
cobro de los saldos impagos de las obras sociales. Sin perjuicio de esto, deben efectuar un
análisis sistemático de estos saldos impagos y ejercer una efectiva gestión de cobranza.
2) Compras
Formalizar los circuitos del sector mediante normativa institucional que permita una ágil
circulación de la información y de expedientes. Implementar la elaboración de un plan de
compras anual que contemple las necesidades y existencias de bienes de consumo, que asegure la
adquisición oportuna de bienes y servicios a los precios más convenientes, a través de las
modalidades determinadas por la legislación en vigencia. Establecer una Comisión de Recepción
con personal idóneo a fin de garantizar la calidad y cantidad de los bienes adquiridos.
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3) Patrimonio
Completar el relevamiento iniciado de los bienes físicos del Hospital, con el fin de disponer
de un inventario completo de los activos del Hospital, con su antigüedad, estado de
funcionamiento, valuación y la asignación de responsabilidades acerca de los mismos.
4) Estadística
Establecer los recursos y procedimientos necesarios destinados a mejorar la captura de datos
y su procesamiento.
Diseñar y actualizar planillas estándar de registro que posibiliten recolectar los datos de
forma tal de generar mayor cantidad de indicadores de gestión hospitalario.
Utilizar la codificación de los egresos por el C.I.E. 10 Revisión, (Codificación Internacional
de Enfermedades – Organización Mundial de la Salud), para la determinación del perfil
epidemiológico de la demanda del Hospital.
5) Recursos humanos
Establecer una política de personal basada fundamentalmente en: a) Capacitación, b)
Evaluación, c) Incentivos selectivos, d) Participación.
Dicha política contribuirá a que el Hospital cuente con recursos humanos que trabajen en la
forma sugerida por el Ministerio de Salud y Acción Social de la Nación en “Hospital de
Autogestión, Marco Conceptual, Estrategias e Instrumentos Operativos”.
Instrumentar un control de asistencia mecánico, que le otorgue al control de asistencia y
puntualidad del personal, mayor seguridad y evite circuitos burocráticos innecesarios.
Elaborar regularmente estadísticas sobre ausentismo y sus causas.
6) Farmacia
Considerar la revisión periódica y actualización del Formulario Terapéutico vigente en el
Hospital.
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7) Consultorios Externos
Analizar las posibilidades de extender el horario de los consultorios externos, teniendo en
cuenta el horario exigido (de 8hs. a 20hs.) a los Hospitales de Autogestión (Dto. 578/93, art. 6º,
inc. g).
Establecer un sistema de historia clínica única. Esto le permitirá al Hospital contar con un
instrumento de seguimiento de la atención médica del paciente.
Establecer un sistema ágil de asignación de turnos.
COMENTARIOS REALIZADOS POR EL ENTE AUDITADO
El Hospital, a través de la Dirección de Administración, expone las limitaciones a sus
comentarios “... dado por el hecho de corresponder a un período (año 1999) muy anterior a la
asunción de las actuales autoridades...” y que dicho período “... se corresponde a una etapa
donde se iniciaba un gran endeudamiento y atraso en el pago a proveedores, lo que distorsionó
todo el proceso administrativo y las pautas de abastecimiento normal a la Institución.”
Asimismo el Hospital menciona en su respuesta “... algunas medidas tomadas con
posterioridad al Informe, coincidiendo con lo expuesto en las recomendaciones y además
tomando debida nota de ellas para su solución o implementación.”
El Hospital aclara que si bien la “... Resolución Nro. 325/94 (ANSSAL), Resolución Nro.
282/93 M.S. y A.S., Resolución Nro 432/97,698/97 y 74/2000 M.S.A., define los aranceles y su
aplicación en el ámbito del Hospital, su percepción por el sistema de débito automático a las
Obras Sociales, no ha sido llevado a la práctica por el Establecimiento”.
Con referencia al capítulo 4. – Comentarios y Observaciones
4.1. Observaciones Generales:
Punto 1): informa que “... Se ha iniciado la redacción de las pautas para el desarrollo de la
Planificación Estratégica y del Programa Operativo Anual y que se ha encarado un vigoroso
plan de Metas Físicas (proyecto de diagnóstico por Imágenes, nuevo Servicio de Guardia) con
la debida asignación de medios, responsabilidades y plazos para su concreción.”
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La Dirección manifiesta también que “... Enmendar la falta de “la existencia de un sistema
de información y registros estadísticos” confiables, ha sido una premisa inicial de la nueva
gestión, ...”. En tal sentido informa que, “... se ha implementado definitivamente desde las
postrimerías del año 2000, un sistema de información computarizado en red, SIPEFCO, provisto
por el Rectorado de Universidad de Buenos Aires.”, que en la actualidad se encuentra brindando
información, más confiable y desagregada por sector y/o rubro en tiempo real, respecto de
consumos, gastos, costos de manera parcial, y pagos a proveedores.
Por otra parte, expresa que “... se dio comienzo a un programa de Control de Gestión,
recabando los programas y planes, su grado de avance, carencias y perspectivas de desarrollo,
en la totalidad de los servicios del Hospital. (Confección de Memorias por cada Servicio).”
Punto 6): la Dirección expresa su imposibilidad de cumplir con lo indicado en el artículo 11
inc. C) del decreto 578/93 sustentado en las circunstancias referidas a las dificultades financieras
de la Institución.
4.2 - Sistema de información gerencial y control de gestión:
Punto 1): idem a lo expuesto como respuesta al punto 4- 4.1.
Punto 2): se informa que el Hospital ”... se encuentra en plena implementación de un
sistema de costos, que permita la mejor utilización de los recursos existentes.”
4.3 Observaciones por áreas críticas.
4.3. -2) Compras: se informa que “A partir de febrero de 2001 se dio comienzo a un fuerte
impulso a la implementación de llamados a licitaciones en sus distintas modalidades para
normalizar el aprovisionamiento, parcialmente demorado en parte por vicisitudes de orden
técnico legal, y las propias dificultades que encuentra el Estado para obtener oferentes ante las
grandes restricciones presupuestarias a las que se ven sometidas las distintas Jurisdicciones.”
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4.3. -6) Farmacia: menciona que ”... actualmente se procura asegurar un stock mínimo de
medicamentos y materiales, a pesar de las severas dificultades del normal acceso al mercado,
debido al alto endeudamiento generado y el consiguiente atraso en la liquidación de pagos que
presentaba el Hospital.
Buenos Aires, 07 de setiembre de 2001.
