BALANCE SCORCARD

AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACINUNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVASESCUELA DE CONTABILIDAD

BALANCE SCORCARD

ASIGNATURA:Balance Scorcard

CICLO:VIII A

DOCENTE: Mg. Gonzalo Gmez de la Barra Mrquez

PARTICIPANTES: Aguirre Mori Joselyn. Cerna Barrionuevo Brenda. Marios anticona karolina Pastor Crisanto Shelby.

Chimbote - Ancash - Per2015

DEDICATORIA

El presente trabajo, va dedicado a nuestros padres; a quienes les debemos todo lo que tenemos en esta vida.

A Dios, ya que gracias a l tenemos estos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos.

A nuestros profesores, quienes son nuestros guas en el aprendizaje, dndonos los ltimos conocimientos para un buen desenvolvimiento en la sociedad.

AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios, por estar con nosotras en todo momento y lugar, por fortalecer nuestro corazn e iluminar nuestra mente.A nuestros padres, quienes nos han impulsado a seguir adelante en todo momento.

A la Universidad San Pedro, por todo lo que nos permite aprender y conocer en sus aulas da a da.

A nuestros maestros, gracias por su tiempo, por su apoyo, as como por la sabidura que nos transmiten en el desarrollo de nuestra formacin profesional.

NDICEINTRODUCCIN51.MAPA ESTRATGICO:71.1.Para que sirve un mapa estrategico?71.2.Ventaja de los mapas estrategicos para el balance scorcard:81.3.Caracteristicas de los mapas estrategicos:81.4.Principios en los que se basa un mapa estrategico:81.5.Elementos basicos del balance scorcard:81.6.Cmo es un mapa estrategico?101.7.Cmo se elabora un mapa estrategico?112.PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORCARD:132.1.Perspectiva financiera:142.2.Perspectiva del cliente:142.3.Perspectiva procesos internos:152.4.Perspectiva de formacin y crecimiento:163.INDICADORES Y METAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES Y RECURSOS:203.1.Indicadores y metas:203.2.Iniciativas estratgicas:203.3.Responsabilidad y recursos:214. EJERCICIOS PRACTICOS DE CONFECCION DE MAPA ESTRATEGICO22

INTRODUCCIN

Las empresas hoy en da, se ven afectadas por la cantidad de competencia a la que se tiene que enfrentar sus productos para que estos puedan destacar entre un sin nmero de rubros similares. Muchas empresas recurren a planes de accin o estrategias para cumplir las metas deseadas y mejorar desde su productividad, hasta sus utilidades. En sta investigacin conoceremos una herramienta la cual permite representar y visualizar de forma sinttica, rpida, clara, coordinada y consistente las estrategias de las empresas u organizaciones; A sta herramienta se le llama tambin mapaestratgico.En el presente trabajo se explicar en qu consiste dicha herramienta y se dar a conocer lo importantes que es representar las relaciones entre los objetivos de la empresa y sus estratgicas, como se estructuran correctamente debidamente y se seleccionan.Un mapa estratgico es una herramienta para realizar un Balanced Scorecard o cuadro de mando integral, el cul debe servir como una gua en momentos crticos en la empresa. Dicho mapa servir para observar las acciones que la organizacin tomar y lo que sta piensa en ese momento con respecto a su futuro.

MAPA ESTRATGICO

1. MAPA ESTRATGICO:Es un elemento base para la construccin del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a interconectar las piezas que normalmente parecendescoordinadasen las organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial, proporcionan una representacin visual de los objetivos fundamentales de una empresa y las relaciones cruciales entre ellos que impulsan el desempeo de la organizacin.Un Mapa estratgico es una representacin grfica y simplificada de la estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro, permiten entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y visualizar de forma grfica la estrategia. Permiten entender la coherencia entre los objetivos estratgicosy visualizar la estrategia de forma grfica.Los mapas estratgicos muestran los objetivos para el crecimiento de la facturacin; de los mercados de clientes objetivo donde habr un aumento de la rentabilidad; las proposiciones de valor que llevarn a los clientes a realizar ms negocios a mrgenes ms altos; el papel fundamental de la innovacin y la excelencia de productos, servicios y procesos; y las inversiones necesarias en las personas y los sistemas para generar y mantener el crecimiento proyectado.

Los mapas estratgicos muestran las relaciones costo-efecto a travs de las que las mejoras especficas generan resultados deseados, por ejemplo, cunto ms rpidamente se denlos tiempos del ciclo de proceso y se cuente con las mejores capacidades del empleado aumentarn la retencin de clientes y, por lo tanto, los ingresos de una compaa.

En trminos generales, los mapas estratgicos muestran como una organizacin transformar sus iniciativas y recursos, incluidos los bienes tangibles, como la cultura corporativa y el conocimiento del empleado, en resultados tangibles.El mapa de estrategia de la compaa es el eslabn que vincula la estrategia fundamental de la misma (visin, misin y objetivos) con los resultados obtenidos. El mapa clarifica el panorama para que la estrategia fundamental y los resultados estn en consonancia.Constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia.El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista.

1.1. PARA QUE SIRVE UN MAPA ESTRATEGICO?Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratgico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.1.2. VENTAJA DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS PARA EL BALANCE SCORCARD: Ayudan a englobar y priorizar objetivos. El trabajo en equipo para elaborarlos se traduce en un valioso aprendizaje. Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico porque los presenta agrupados en perspectivas.

1.3. CARACTERISTICAS DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS: Se componen de objetivos estratgicos y relaciones causales y estas su vez son la explicacin de la relacin entre los objetivos. Pueden estar subdivididos en lneas estratgicas. Permitenoperativizarla estrategia convirtiendo las grandes ideas y visiones estratgicas en una estrategia estructurada, operativa yaccionableque seala claramente cmo cada una de las unidades de la organizacin aportan valor diferencial y equilibrado a la consecucin de la estrategia de la organizacin. Comunican de forma grfica, sencilla y potente la voluntad estratgica a todos los niveles de la organizacin. Se construye tomando como base las cuatro perspectivas bsicasen el proceso de creacin de Valor: Financiera, del Cliente, Procesos y de Aprendizaje y Crecimiento.

1.4. PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASA UN MAPA ESTRATEGICO:

La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles El valor se crea mediante procesos internos: Gestin de Operaciones Gestin de los Clientes Innovacin Procesos reguladores y sociales La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada para el cliente La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La estrategia consta de lneas de actuacin simultneas y complementarias

1.5. ELEMENTOS BASICOS DEL BALANCE SCORCARD:

A) Perspectiva: Manera de representar uno o varios objetos en una superficie plana, que da idea de la posicin, volumen y situacin que ocupan en el espacio con respecto al ojo del observador.

B) Lnea Estratgica: Son el medio para lograr alcanzar los objetivosestratgicosmarcados por la organizacin.

C) Relacin Causa-Efecto: Conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo.

D) Objetivo Estratgico: Un objetivo estratgico es una propuesta estratgica, es aquello que se quiere conseguir. Un indicador es el instrumento que utilizamos para medir el cumplimiento de un objetivo. Se trata de tener objetivos en todas las perspectivas, y que stos reflejen el modelo de negocio, as como tener uno o varios indicadores para cada uno de los objetivos. Una iniciativa es la accin o acciones que hay que realizar para conseguir el objetivo.

FinancieraCrear ValorObjetivoObjetivoObjetivoObjetivoProposicin de Valor ClienteObjetivoObjetivoObjetivo.RentableCrecimientoPerspectivaObjetivo estratgicoLnea estratgicaRelacin causa-efectoObjetivoObjetivo.Sostenible con buenos Cimientos.ClientesProcesosCapacidades y recursos

Crecimiento

Rentabilidad

SOLIDEZ

Personas, Organizacin, Tecnologa y Recursos Materiales

1.6. CMO ES UN MAPA ESTRATEGICO?Mediante el diseo del Mapa Estratgico se clarifica la cadena lgica de los objetivos de la empresa, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el siguiente:

OBJETIVO

RENTABILIDAD SOSTENIBLE

FINANCIERA

Incrementacin de productividadMejora de la eficiencia del gastoAumento de ing. por comisionesReduccin de la morosidad

FCLIENTE

Calidad de servicio coniste de con la estrategia.Aumentar la participacin de mercado.Conocer sus necesitas financieras a lo largo de su vidaProveer servicios y productos estandarizados y con valor al cliente.

PERSPECTIVA

Manejo integral de la rentabilidad de: Clientes Canales de distribucin

Reduccin de tiempo de respuesta

Cultura de calidad de serviciosConocimiento sobre productosAgilidad en la toma de decisionesColaboracin entre unidadesOptimacin de procesos coreINTERNA

Venta cruzada de productos y servicios

Acceso informacin estratgicaCompensacinAl desempeo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Seguimiento al desempeo

1.7. CMO SE ELABORA UN MAPA ESTRATEGICO?El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:A) El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los objetivos financieros de la empresa para un perodo determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.

B) El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es identificar qu tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfaccin de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestacin de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).

C) El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es definir qu tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.

D) El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de definir cul es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la Perspectiva Interna.

PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORCARD

2. PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORCARD:El BalanceaScorecardparte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.El BSC no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.De esta manera se fortalecen los recursos humanos,tecnolgicos, deinformacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORCARDCLIENTES:Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?

PROCESOS INTERNOS:En qu procesos debemos ser excelentes?Visin y EstrategiaFINANCIERA:Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?213APRENDIZAJE:Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?4

2.1. Perspectiva financiera:Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes. Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos Rotacin de Activos Retorno de la Inversin (RO) Relacin Deuda/Patrimonio Inversin como porcentaje de las ventas2.2. Perspectiva del cliente:Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc."La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior."(Kaplan&Norton). Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir.Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.Con esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.La satisfaccin de clientes, estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto latrasferenciade valor del proveedor (usted) al cliente.Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos-Incorporacin y retencin de clientes Mercado

2.3. Perspectiva procesos internos:Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio pos venta).Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes. Asegurando la excelencia de los procesos. Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios.La cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de procesos.Es importante resaltar que los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin.

Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycletime) Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de Calidad Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniera Eficiencia en Uso de los Activos

2.4. Perspectiva de formacin y crecimiento:Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuacin del personal se lo refuerza con agentes motivadoresque estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidadesde los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin,y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal. Asegurando la permanencia y la creacin de valor hacia el futuro se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.Con frecuencia, como resultado delaicalizacinen objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin.La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro delBalancedScorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Clima OrganizacionalROGE

FINANCIERA

Lealtad del cliente

CLIENTESEntrega a campo

Ciclo temporal del procesoCalidad del proceso

PROCESOS INTERNOS

Habilidades de los empleados

FORMACION Y CRECIMIENTO

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC. Propiedad intelectual del Dr.RobertKaplany DavidNorton.Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.Un buen BalanceaScocerarddebe "contar la historia de sus estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es ms que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas. El BSC es la representacin en una estructuracoherente, dela estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entres, medidoscon los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Segn la definicin delos autoresKaplanyNorton.

El BSC debe convertirse en un instrumento de gestin, a lo cual hay que acostumbrarse. Corporativamente se debe manejar el primer ao en los niveles superiores. Una vez que la prctica demuestre la validez de lo planteado y luego de una exhaustiva revisin gerencial del instrumento para evaluar si cumple con el propsito para el cual fue establecido, deben hacerse los ajustes necesarios.Luego de que se ha demostrado la confiabilidad y eficacia del BSC se puede transmitir a los siguientes niveles y asimismo relacionarla a la compensacin variable.Por ltimo recomendamos la utilizacin de una aplicacin informtica amigable que permita administrar en tiempo real el volumen de informacin que se genera para cada uno de los indicadores establecidos, para eso existen tanto desarrollos locales como internacionales, uno de los cuales hemos utilizado con mucho xito.

INDICADORES Y METAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES Y RECURSOS

3. INDICADORES Y METAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES Y RECURSOS:

3.1. Indicadores y metas:Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos.Un objetivo estratgico como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales del personal clave, puede medirse a travs de indicadores .No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medicin de algunos objetivos estratgicos, se pueden utilizar ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a travs de indicadores como el nmero de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin de los empleados con la formacin percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado. Se puede establecer dos tipos de indicadores:A) INDICADORES DE RESULTADO: Los indicadores de resultado denotan la conclusin de varias acciones tomadas y medidas, la informacin que dan es definitiva .Mide el xito en el logro de los objetivos del BSC sobre un periodo especfico de tiempo. Se usan para reportar el desempeo de la organizacin en la implantacin de su estrategia.Para cada indicador como es habitual se debe fijar metas, como regla general deberan ser metas ambiciosas pero posibles de ser logradas.

B) INDICADORES DE CAUSA Y OPERARTIVOS: Los indicadores de causa u operativos indican a futuro cual puede ser el resultado de un grupo o acciones y operaciones definidas en un indicador de resultado tambin se le denomina indicadores inductores de actuacin.Provee indicacin temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propsito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que deben hacerse bien para alcanzar los objetivos. Miden las palancas de valor, los elementos impulsores del desempeo. Su propsito es canalizar y direccionar esfuerzos. Tambin llamados inductores de actuacin.3.2. Iniciativas estratgicas:Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que las organizaciones se van a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos .Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratgicos, podremos visualizar: iniciativas que aportan pocos valores al cumplimiento de esos objetivos y objetivos sin soporte en las iniciativas. Las iniciativas pueden tener sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un balanced scorecard propio.3.3. Responsabilidad y recursos:Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimientoOtro aspecto clave para una implantacin con xito del balanced scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa; as como, el papel que diferentes personas van a jugar en ellos, Y tambin dotas a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas, estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y otros presupuestos.

EJERCICIOS PRACTICOS DE CONFECCION DE MAPA ESTRATEGICO

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

La empresa est dedicada a la manufactura de artculos de cuero, tales como carteras, billeteras, monederos, correas, etc.; este rubro es llamado artculos complementarios de cuero. Actualmente se encuentra ubicada en el distrito de Villa Mara del Triunfo y opera con una eficiencia de 85 a 90%.1. DETERMINACIN DEL MARCO DE LA ESTRATEGIA1.1.Matriz FODA FortalezasPersonal con amplia experiencia. - Personal con amplia experiencia y buen rendimiento para el nivel de conocimientos con los que cuentan.Alto nivel de confianza entre los trabajadores. - Cada uno de los trabajadores conoce la capacidad de sus compaeros, es por eso que existe un alto grado de confianza en las labores que puedan realizar cada uno de ellos.Adecuada infraestructura existente. - Cuenta con un rea de trabajo en el cual los operarios pueden realizar sus labores cmodamente. La gerencia proporciona en todo momento todas las herramientas necesarias para el desarrollo de un trabajo eficiente.Productos de calidad y precio competitivo a nivel nacional. - Para ser una pyme han logrado un gran avance en lo que a calidad se refiere; reduciendo as algunos costos de no calidad.Equipo de direccin joven, entusiasta y proactivo.- La organizacin est encabezada por personas conscientes de la necesidad de avizorar posibles cambios en el entorno; as como, la necesidad de adaptarse a estos.

OportunidadesClientes que buscan productos que cumpla con los requisitos de calidad y precio.- Existencia de clientes a quienes se les puede satisfacer cumpliendo sus expectativas operando segn las caractersticas de su producto en la actualidad (calidad-precio); sin embargo, la empresa desea mejorar estas caractersticas.Segmentos de mercado no explotados satisfactoriamente. - Existen mercados constituidos por aquellas personas que no cuentan con el tiempo suficiente para realizar sus compras, los cuales pueden estar formados por: ejecutivos, estudiantes, amas de casa o simplemente personas que por su comodidad prefieren comprar desde casa.Constante insatisfaccin y exigencia del mercado en cuanto a variedad y servicios de venta. - Debido a la gran cantidad de competidores el mercado se vuelve cada vez ms exigente buscando no slo un producto de buen precio y calidad. Es por eso que uno de los puntos clave es el diseo con el que pueda contar el producto; as como, un buen servicio que diferencie al producto de los dems.

DebilidadesFalta de cobertura y pocos canales de distribucin. - En la actualidad existe una gran cantidad de mercado an no cubierto por la empresa ya que slo cuenta con dos tiendas las cuales son el nico medio para que el producto llegue a los clientes (mayoristas, minoristas y consumidores finales).Poco conocimiento del mercado.- No existe un seguimiento de los clientes para tener conocimientos bsicos de sus requerimientos y as satisfacer sus necesidades; la nica relacin es la que se desarrolla mediante la operacin de venta de los productos. No se realiza un estudio para evaluar las oportunidades del mercado e identificar su mercado potencial.Dbil sistema logstico.- No cuenta con un sistema logstico completo, slo se realiza un control de existencias mediante el kardex. Uno de los mayores problemas debido a esto es la inexistencia de un planeamiento para el proceso de compra incurriendo por ello en costos innecesarios.Falta de constancia en la aplicacin de los lineamientos bsicos de la empresa.- Lamentablemente no todos los trabajadores son conscientes de la importancia del cumplimiento de estos lineamientos; ya que fueron elaborados para el mejor desempeo de la empresa. Los lineamientos con mayor incidencia de incumplimiento son los referidos al horario de entrada y la necesidad que el personal se sienta parte de un grupo en el cual las labores de todos integrantes son importantes para el buen desempeo de la empresa.Resistencia a la adaptacin a nuevos mtodos de trabajo y personal con falta de perfeccionamiento en sus labores.- El personal no muestra una disposicin para la adaptacin de su labor a nuevos procesos que proporcionen reduccin de costos para lograr mayor competitividad de los productos, adems el personal no ha sido capacitado para proporcionar valores agregados a su labor y la mayora de estos a pesar de tener experiencia no cuentan con un adecuado nivel de conocimiento. AmenazasCreciente ingreso al mercado de productos asiticos de mediana calidad y bajo precio.- Los productos asiticos son el principal competidor de la empresa; los cuales ingresan al pas con precios bajos originando una competencia desleal a pesar que estos no cuentan con buena calidad.Surgimiento de pymes competidoras en iguales o mejores condiciones.- Existen muchas pymes en proceso de desarrollo, las cuales tambin estn son asesoradas por entidades del estado para la mejora de su gestin.Alta competitividad de los pases vecinos y la latente posibilidad de la firma de acuerdos.- Pases vecinos como Colombia y Brasil han logrado un notable desarrollo en este sector ofreciendo productos de elevada calidad y precios ms bajos que los ofrecidos por las pymes de este sector.

1.2.Visin y Misin 1.2.1.VisinSer empresa lder del mercado nacional, que proporcione productos de alta calidad, con el mejor servicio; satisfaciendo y fidelizando a nuestros clientes. 1.2.2.Misin Empresa productora y comercializadora de artculos complementarios de cuero, con personal competente e involucrado con los objetivos de la organizacin; as como, productos con valor agregado y diversos canales de distribucin orientados a la satisfaccin de nuestros clientes. Somos una empresa comprometida en un marco de respeto a los principios ticos, teniendo Como premisa fundamental el trabajo en equipo.

2.-IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD 2.1. Descripcin de los Objetivos planteados

FINANCIERAAUMENTAR MARGENAUMENTAR VENTAS

CLIENTEDESARROLLO DE LA MARCA EN ALREDEDORES DE TIENDASAMPLIAR LA BASE DE CLIENTESFIDELIZAR A LOS CLIENTES

INTERNACanales de distribucinImplementacin de Servicio de Post-ventaMejorar la calidad del productoMejora de la gestin de compras

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOCapacitacin, creatividad y motivacin del personalEstudio de mercadoDatos logsticos y ventas en paquetes informticos

Objetivos de la perspectiva financiera:

a) Aumentar margen: Constituye el objetivo final del mapa estratgico y en funcin a ste se encuentran planteados los dems. Las acciones a realizar para el cumplimiento del objetivo en mencin sern: optimizacin del consumo de cuero, a travs de mtodos de corte y comparacin de la cantidad de material utilizado con lo que se debi utilizar, y la programacin de produccin de acuerdo a los colores de los productos requeridos. Con estas dos acciones se podr mejorar el aprovechamiento de cada manta de cuero reduciendo de esta manera los costos en el insumo ms caro.b) Aumentar Ventas: Es un objetivo resultado de una empresa con una visin de mejora y avance. El objetivo ha sido planteado bajo la premisa de que el precio de venta no disminuir, salvo exista disminucin de los costos.

Objetivos de la perspectiva clientea) Satisfacer y fidelizar a clientes: Para el logro de esto se disear nuevos y modernos productos que se ajusten a los gustos del mercado obteniendo as su preferencia, estos podrn ser diseados gracias a un estudio del mismo.Otras acciones a realizar sern la presentacin de promociones especiales, ofertas y facilitar la compra de los clientes mediante la posibilidad de pago a travs de tarjetas de crdito.b) Ampliar la base de clientes: Un aspecto importante para el incremento de clientes es la realizacin de promociones y ofertas especiales que resulten atractivas para el mercado previo estudio del mismo y evaluacin de costos de produccin; de igual manera la participacin en show rooms, ferias o misiones comerciales a travs de los cuales se puede ofrecer los productos a todos los asistentes.c) Desarrollo de la marca en alrededores de tiendas: Para lograr el desarrollo de la marca se tiene pensado participar en exhibiciones, las cuales mayormente son realizadas por entidades del estado; as como, el reparto de folletos con las fotografas de los principales productos y la participacin en comerciales de algn programa de radio para promocionar campaas, este programa ser seleccionado en funcin al pblico al cual va dirigido y de acuerdo al potencial de oyentes que cuente.

Objetivos de la perspectiva internaa) Mejora de la gestin de compras: Para la obtencin de este objetivo es necesario no slo el apoyo del encargado de realizar las compras sino tambin de todo el personal que labora en la empresa ya que ellos debern asumir la responsabilidad de realizar la solicitud de sus materiales anticipadamente para que se pueda planificar la compra de los mismos. b) Mejorar la calidad del producto: Se est planteando la inspeccin del producto en cada uno de los procesos de produccin para informar y realizar las correcciones de ser necesario mediante una retroalimentacin de informacin, para lo cual el encargado de realizar la inspeccin deber comunicar al personal que realiza cada uno los procesos el estado (calidad) con el que salen las piezas para corregir los errores y evitar que se vuelvan a cometer, asegurando de esta manera la obtencin de un producto de calidad y disminuyendo as costos por productos defectuosos.c) Implementacin de Servicio de Post-venta: Para la implementacin del servicio de post-venta se propone primero disear un servicio de reclamos, mediante el cual todos lo clientes podrn contactarse con la empresa para informar sus quejas del producto o servicio entregado. Tambin se est pensando en realizar un seguimiento de los clientes mediante llamadas o visitas recordndoles que la empresa est gustosa de continuar satisfaciendo sus necesidades previa obtencin informacin personal de los mismos como: cumpleaos, telfono y direccin.d) Desarrollo de nuevos canales de distribucin: Se est buscando la implementacin de nuevos canales de distribucin que se ajusten a los requerimientos de los clientes para lo cual es necesario identificar los tipos de canales que ms se adapten a un mercado determinado; as como, establecer los lugares estratgicos donde desarrollar los mismos. Para la determinacin de la ubicacin de estos canales se tomarn en cuenta ciertos criterios de acuerdo al tipo de canal: en el caso de tiendas deber ser un lugar que cuente con movimiento de productos; as como, gran concurrencia de personas y que stas sean el mercado potencial previamente determinado, en el caso de las ventas a travs de representantes los lugares a frecuentar debern ser distritos en los cuales se encuentren ubicadas las oficinas de la mayora de grandes empresas como por ejemplo: Miraflores y San Isidro.

Objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimientoa) Manejo de datos logsticos y ventas en paquetes informticos: Para manejar la informacin logstica se disear una plantilla para el control de los inventarios la cual servir para analizar la utilizacin de los insumos y mantener un stock de seguridad apto.Todas las plantillas sern elaboradas en el programa excel por ser una herramienta de trabajo sencilla y que se ajusta perfectamente al manejo de este tipo de informacin.b) Estudio de mercado: El equipo directivo es consciente de la importancia de realizar un anlisis del comportamiento del mercado para la toma de decisiones; sin embargo, dada las limitaciones no se pudo llevar a cabo este anlisis. Por este motivo se incluye como objetivo necesario para el mejor desarrollo de la empresa.c) Capacitacin, creatividad y motivacin del personal: Para motivar al personal se desarrollar un programa de participacin de los empleados en el desarrollo de la empresa a travs de sus sugerencias (nuevas ideas de mejoras) las cuales sern expresadas libremente ya sea de manera verbal o a travs de un buzn de sugerencias para que peridicamente sean debatidas por los directivos de la empresa y si el empleado lo desea con la presencia de ste. Otras maneras de motivar a los empleados sern la realizacin de sorteos (en ocasiones festivas) de artefactos entre el personal de la empresa y la bonificacin que obtendrn por cumplir objetivos propuestos (DPO).3.-MAPA ESTRATGICO 3.1. Determinacin de Indicadores de objetivosEn este captulo se desarrollar cada uno de los indicadores brindando una explicacin detallada de los mismos, sobretodo la manera de obtenerlos.a. Porcentaje de aumento del margen neto: Este indicador ser resultado de dividir la variacin del margen neto durante un periodo entre el margen neto inicial (margen al inicio de la implementacin), expresado el valor en porcentaje. b. Porcentaje de aumento del margen bruto: Este indicador ser resultado de dividir la variacin del margen bruto durante un periodo entre el margen bruto inicial (margen al inicio de la implementacin), expresado el valor en porcentaje. Los mrgenes sern resultado de dividir el total de ingresos entre la utilidad bruta la cual se obtendr del estado de ganancias y prdidas de la empresa.c. Porcentaje de aumento de ventas totales: Ser resultado de dividir la variacin de las ventas de todos los productos al cabo de un periodo de haber implementado el Balanced Scorecard entre las ventas ocurridas al inicio de esta implementacin; este valor ser expresado en porcentaje.d. Porcentaje de aumento de ventas del producto de mayor demanda: Ser resultado de dividir la variacin de las ventas del producto de mayor demanda despus de un periodo de la implementacin del Balanced Scorecard entre sus ventas ocurridas al inicio de este periodo; este valor ser expresado en porcentaje.e. Porcentaje de clientes retenidos: Es el porcentaje de clientes que reinciden en comprar los productos de la empresa en un periodo establecido. Para ello se dividir a los clientes en dos grupo: Mayoristas: Son como distribuidores quienes generalmente llevan los productos a otros sub distribuidores llegando a travs de estos a los clientes finales y que por lo general compran gran cantidad productos. Para los clientes en mencin el porcentaje de clientes retenidos se obtendr dividiendo la cantidad de clientes que compran como mnimo una vez cada mes entre el total de clientes considerados como mayoristas que realizan la compra durante este periodo. Clientes finales: Para obtener el porcentaje de estos clientes retenidos se dividir la cantidad de clientes que compran como mnimo una vez cada bimestre entre el total de clientes finales que realizan la compra durante este periodo. Los clientes finales por lo general compran los productos en cantidades pequeas. f. porcentaje de clientes conformes con los productos representa un porcentaje de personas que se encuentran a gusto con los productos y servicios ofrecidos en un periodo determinadoPorcentaje de aumento de base de clientes: Estar representado por la variacin de la cantidad de clientes al cabo de un periodo de implementacin del Balanced Scorecard dividido entre la base de clientes que se tena al inicio de este periodo.g. Porcentaje de clientes nuevos captados: Este porcentaje ser representado por la cantidad de clientes nuevos dividido entre el total de clientes existentes durante un periodo establecido.h. Porcentaje de ndice de conocimiento de la marca: Para obtener este porcentaje se requerir de encuestas en los alrededores de zonas en las cuales la empresa tiene sus tiendas (Centro de Lima y Villa el Salvador). El porcentaje ser resultado de dividir la cantidad de personas que tienen conocimiento de la existencia de la marca entre el total de la muestra encuestada durante un periodo determinado.i. Nmero de campaas promocionales realizadas: Resulta de contabilizar las campaas promocionales realizadas en un periodo determinado.j. Porcentaje de compras fuera de tiempo: Este porcentaje ser resultado de dividir las compras realizadas fuera de tiempo entre el total de compras efectuadas en un lapso de tiempo determinado.k. Porcentaje de disminucin de productos reprocesados: Esta informacin ser obtenida al dividir la variacin de productos reprocesados, en un perodo despus de haber iniciado la implementacin del Balanced Scorecard, entre la cantidad de dichos productos existentes al inicio de este periodo. Para obtener estas cantidades se requerir del apoyo del encargado de realizar el control de calidad.l. Porcentaje de disminucin de productos no conformes: Esta informacin ser obtenida al dividir la variacin de productos no conformes (productos que no tienen opcin a reproceso), en un perodo despus de haber iniciado la implementacin del Balanced Scorecard, entre la cantidad de dichos productos existentes al inicio de este periodo. Para obtener estas cantidades se requerir del apoyo del encargado de realizar el control de calidad.m. Porcentaje de avance en la implementacin del servicio de post-venta: Este indicador va ser medido en funcin al avance de determinadas acciones durante un periodo establecido, las cuales representarn un porcentaje en el desarrollo de esta implementacin, estas son: Formacin del rea de post-venta: 33% Implementacin del servicio de reclamos: 33% Implementacin del servicio de seguimiento de clientes: 34%Slo si se desarrollan estas actividades completamente en el plazo determinado se lograr cumplir el objetivo al cual pertenece este indicador.

n. Nuevos canales de distribucin implementados: Este indicador ser resultado de llevar la cuenta de los canales de distribucin implementados durante un plazo de tiempo establecido.o. Nuevos canales de distribucin identificados: Ser resultado de llevar la cuenta de los canales de distribucin identificados durante un periodo determinado.p. Porcentaje de reportes elaborados con sistemas informticos: Este porcentaje se obtendr de dividir los reportes elaborados en paquetes informticos entre el total de reportes realizados en un plazo de tiempo determinado. Lo que se busca es que la mayor cantidad o todos los reportes sean elaborados en sistemas informticos para agilizar la obtencin de informacin.q. Nmero de clientes potenciales identificados: Es la cantidad de posibles clientes identificados durante un lapso de tiempo, para ello se necesitar realizar un levantamiento de informacin a travs de encuestas en diversas zonas comerciales y algunas zonas empresariales. Las zonas comerciales debern incluir aquellos lugares en los cuales estn ubicadas sus tiendas.r. Porcentaje de avance de las metas asignadas: Este indicador est netamente basado en el desempeo del personal ante las responsabilidades asumidas resultado de la asignacin de metas para el cumplimiento de iniciativas y objetivos del Balanced Scorecard. El porcentaje de avance las de metas asignadas se obtendr dividiendo la cantidad de trabajadores que cumplen con sus metas entre el total de estos. En caso se desee realizar el control de este indicador antes que haya terminado el tiempo lmite para ser cumplida la meta dicho porcentaje se obtendr de promediar el avance de cada uno de los trabajadores en el cumplimiento de sus metas.

3.2. Determinacin de las metas de indicadores de objetivosCUADRO DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METASOBJETIVOSINDICADORES DE RESULTADOMETASINDICADORES OPERATIVOSMETAS

Aumentar Margen% aumento margenNeto5% IV TRIM.% aumento margenBruto10% IV TRIM.

Aumentar Ventas% aumento de ventas totales10% IV TRIM.% aumento de venta de producto de mayor demanda20% IV TRIM.

Satisfacer y Fidelizar a clientes% de clientes retenidos15% II TRIM. 35% IV TRIM.% de clientes conformes con los productos90% IV TRIM.

Ampliar base de clients% aumento de base de clientes15% II TRIM. 35% IV TRIM.% de clientes nuevos captados15% II TRIM.30% IV TRIM.

Desarrollo de la Marca en alrededores de tiendas% ndice de conocimiento de la marca25% II TRIM. 40% III TRIM.Nmero de campaas promocionales realizadas4 II TRIM. 7 IV TRIM.

Mejorar la Gestin de compras% compras fuera de tiempo15% II TRIM. 5 % VI TRIM.% requerimientos fuera de tiempo10% II TRIM. 3 % VI TRIM.

Mejorar calidad del product% de disminucin productos reprocesados80% (Prom. por O/P) II TRIM.% de disminucin productos no conformes80% (Prom. por O/P) II TRIM.

Implementacin de servicio de post-venta% de avance en implementacin100% II TRIM.% de avance en el diseo100% I TRIM.

Desarrollo de nuevos canales de distribucinNuevos canales de distribucin implementados2 Canales II TRIM.Nuevos canales de distribucin identificados4 Canales I TRIM.

Manejo de datos logsticos y ventas en paquetes informticos% de reportes elaborados con sistemas informticos30 % I TRIM. 70% II TRIM. 100% III TRIM.% avance en la elaboracin de la base de datos50 % I TRIM. 100% IITRIM.

Estudio de mercado% de clientes con identificacin de sus necesidades80 % I TRIM.% de clientes contactados. Nmero de clientes potenciales identificados90 % I TRIM. 150Clientes I TRIM

Capacitacin, creatividad y motivacin del personal% avance de las metas asignadas70% II TRIM. 95% VI TRIM.% de satisfaccin de los empleados.Num. ideas novedosas propuestas para cumplir objetivos70 % II TRIM. 95% IV TRIM. 10 I TRIM. 20 II TRIM.

3.3 Determinacin de las Iniciativas

CUADRO DE OBJETIVOS E INDICADORESPERSPECTIVASOBJETIVOSINDICADORES DE RESULTADOINDICADORES OPERATIVOS

FINANCIERAAumentar Margen% aumento margenneto% aumento margenbruto

Aumentar Ventas% aumento de ventas totales% aumento de venta de producto de mayor demanda

CLIENTESatisfacer y Fidelizar a Clientes% de clientes retenidos% de clientes conformes con los productos

Ampliar base de clients% aumento de base de clientes% de clientes nuevos captados

Desarrollo de la Marca en distribucin de tiendas% ndice de conocimiento de la marcaNmero de campaas promocionales realizadas

INTERNAMejorar la Gestin de compras% compras fuera de tiempo% requerimientos fuera de tiempo

Mejorar calidad del product% de distribucin productos reprocesados% de distribucin productos no conformes

Implementacin de servicio depost-venta% avance de implementacin% avance del diseo

Desarrollo de nuevos canales de distribucinNuevos canales de distribucin implementadosNuevos canales de distribucin identificados

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOSManejo de datos logsticos y ventas en paquetes informticos% de reportes elaborados con sistemas informticos% avance en la elaboracin de la base de datos

Estudio de mercado% de clientes con identificacin de sus necesidades% de clientes contactados. Nmero de clientes potenciales identificados

Capacitacin, creatividad y motivacin del personal% avance de las metas asignadas% de satisfaccin de los empleados. Num. de Ideas novedosas propuestas para cumplir objetivos

3.4 .Mapa De IndicadoresPERSPECTIVASOBJETIVOSINICIATIVAS

FINANCIERAAumentar Margen- Optimizar el consumo de cuero

Aumentar Ventas- Aumento de ventas de carteras- Aumento de venta de billeteras- Aumento de venta de correas- Aumento de venta de monederos- Aumento de venta de bolsos

CLIENTESatisfacer y Fidelizar a Clientes- Diseo de nuevos productos- Realizar promociones- Realizar ofertas- Sistema de pago a travs de tarjetas bancarias

Ampliar base de clientes- Realizar promociones- Realizar ofertas- Participacin en misiones comerciales, ferias o show rooms

Desarrollo de la Marca en alrededores de tiendas- Participar en exhibiciones- Desarrollo de folletos- Comercial por radio

INTERNAMejorar la Gestin de comprasPlan-Planteamiento de la programacin de compras-Base de datos completa de los proveedores

Mejorar calidad del producto-Implementacin de seccin de control de calidad en todos los procesos

Implementacin de servicio de post-venta- Formacin del rea de post-venta- Implementacin del servicio de reclamos- Implementacin del servicio de seguimiento a los clientes

Desarrollo de nuevos canales de distribucin- Encuesta en zonas comerciales y empresariales

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOS

Manejo de datos logsticos y ventas en paquetes informticos- Elaborar plantilla con informacin de ventas- El -Elaborar plantilla con informacin de almacn (kardex)

Estudio de mercado- Encuestas para conocer preferencias de los clientes

- Encuestas para identificar el mercado potencial

Capacitacin, creatividad ymotivacin del personal- Desarrollo de un programa decapacitaciones- Implementacin de un programa de direccin por objetivo

3.5. Determinacin de Indicadores de IniciativasCada una de las iniciativas ser evaluada a travs de indicadores mediante los cuales se podr realizar un seguimiento de stas y saber si se cumpli la meta asignada.CUADRO DE OBJETIVOS, INICIATIVAS E INDICADORESOBJETIVOSINDICADORES DE RESULTADOSINICIATIVASINDICADORES DERESULTADOS

Aumentar Margen% aumento margen neto- Optimizar el consumo de cuero- % de ahorro de consumo

Aumentar Ventas% aumento de ventas- Aumento de ventas de carteras- Aumento de venta de billeteras- Aumento de venta de correas- Aumento de venta de monederos- Aumento de venta de bolsos- % de aumento de ventas- % de aumento de ventas- % de aumento de ventas- % de aumento de ventas- %de aumento de ventas

Satisfacer y Fidelizar a clientes% de clientes retenidos- Diseo de nuevos productos- Realizar promociones- Realizar ofertas- Sistema de pago a travs de tarjetas bancarias- Num. Prod. Elaborados con nuevos diseos- %incremento de Prod. vendidos- Num. Prod vendidos con oferta- % avance en la implementacin

Ampliar base de clientes% aumento de base de clientes- Realizar promociones- Realizar ofertas- Participacin en misiones comerciales, ferias o show rooms- %incremento de Prod. Vendidos- Num. Prod vendidos con oferta- Num. de eventos acudidos

Desarrollo de la Marca en alrededores de tiendas% ndice de conocimiento de la marca- Participar en exhibiciones- Desarrollo de folletos- Comercial por radio- Num. Exhibiciones participadas- Num. de folletos realizados- Num. de campaas lanzadas

Mejorar la Gestin de compras% compras fuera de tiempo- Planeamiento de la programacin de compras- Base de datos completa de los proveedores- % de avance en el planeamiento- % de avance en la elaboracin

Mejorar calidad del productoImplementacin de servicio depost-venta% de disminucin productos reprocesados% avance en implementacin- Implementacin de seccin de control de calidad en todos los procesos.- Formacin del rea de post-venta- Implementacin del servicio de reclamos- Implementacin del servicio de seguimiento a los clientes- % de avance en la implementacin- % de avance en la formacin- % de avance en la implementacin- % de avance en la implementacin

Desarrollo de nuevos canales de distribucinManejo de datos logsticos y ventas en paquetes informticosNuevos canales de distribucin implementados% de reportes elaborados con sistemas informticos- Encuesta en zonas comerciales y empresariales- Elaborar plantilla con informacin de ventas- Elaborar plantilla con informacin de almacn (kardex)- % de avance en la elaboracin- % de avance en la elaboracin- % de avance en la elaboracin

Estudio de mercado% de clientes con identificacin de sus necesidades-Encuestas para conocer preferencias de los clientes-Encuestas para identificar el mercado potencial- % de avance en la elaboracin- % de avance en la elaboracin

4.- RESPONSABLES DE LOS OBJETIVOS E INICIATIVASDespus de la definicin de objetivos e iniciativas con sus respectivos indicadores y metas se debe responsabilizar a los trabajadores por stas dejando de esta manera el sistema listo para su puesta en marcha.Al asignar responsables se debe tomar en cuenta el desempeo de las personas y la capacidad para enfrentar retos. Es muy importante la motivacin constante de estos responsables ya que de ellos depender el buen desarrollo del sistema.A continuacin se muestran dos cuadros, el primero con los responsables de los objetivos y el segundo con los responsables de las iniciativas.PERSPECTIVASOBJETIVOSRESPONSABLES

FINANCIERAAumentar MargenGerente General

Aumentar VentasJefe de Ventas / Gerente General

Satisfacer y Fidelizar a ClientesJefe de Ventas / Jefe de Produccin

CLIENTEAmpliar base de clientesJefe de Ventas

Desarrollo de la Marca en alrededores de tiendasJefe de Ventas / Gerente General

Mejorar la Gestin de comprasJefe de Logstica

INTERNAMejorar calidad del productoJefe de Produccin

Implementacin de servicio de post-ventaCoordinador de Ventas / Jefe de Ventas

Desarrollo de nuevos canales de distribucinCoordinador de Ventas / Gerente General

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOSManejo de datos logsticos y ventas en paquetes informticosJefe de Logstica / Coordinador de Ventas

Estudio de mercadoJefe de Ventas / Coordinador de Ventas / Gerente General

Capacitacin, creatividad y motivacin del personalGerente General

PERSPECTIVASINICIATIVASRESPONSABLES

FINANCIERA- Optimizar el consumo de cueroJefe de Produccin

- Aumento de ventas de carterasJefe de Ventas

- Aumento de venta de billeterasJefe de Ventas

- Aumento de venta de correasJefe de Ventas

- Aumento de venta de monederosJefe de Ventas

- Aumento de venta de bolsosJefe de Venta

CLIENTE- Diseo de nuevos productosJefe de produccin

- Realizar promocionesJefe de Ventas

- Realizar ofertasCoordinador de Ventas

- Sistema de pago a travs de tarjetas bancariasGerente General

- Realizar promocionesJefe de Ventas

- Realizar ofertasCoordinador de Ventas

- Participacin en misiones comerciales, ferias o show roomsJefe de Ventas

- Participar en exhibicionesAdministrador Comercial

- Desarrollo de folletosCoordinador de Ventas / Gerente General

- Comercial por radioJefe de Ventas / Gerente General

INTERNA- Planeamiento de la programacin de comprasJefe de Logstica

- Base de datos completa de los proveedoresJefe de Logstica

- Implementacin de seccin de control de calidad en todos los procesosJefe de Produccin

- Formacin del rea de post-ventaGerente General

- Implementacin del servicio de reclamosCoordinador de Ventas

- Implementacin del servicio de seguimiento a los clientesCoordinador de Ventas

- Encuesta en zonas comerciales y empresarialesJefe de Ventas

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOS- Elaborar plantilla con informacin de ventasCoordinador de Ventas

- Elaborar plantilla con informacin de almacn (kardex)Jefe de Logstica

- Encuestas para conocer preferencias de los clientesAdministrador Comercial

- Encuestas para identificar el mercado potencial.Jefe de Ventas / Gerente General.

- Desarrollo de un programa de capacitaciones

- Implementacin de un programa de direccin por objetivos

- Desarrollo de un programa de participacin de los empleados a travs de sus sugerencias

CONCLUSIONES

Para resumir, el mapa estratgico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensin de los procesos crticos como gestin de operaciones, innovacin y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad. Por ltimo, el mapa identifica las capacidades especficas relacionadas con los activos intangibles de la organizacin (capital humano, de informacin y organizacional) para obtener un desempeo excepcional.

LINKOGRAFIA: http://www.monografias.com/trabajos94/mapas-estrategicos-bsc-modelos-aplicacion/mapas-estrategicos-bsc-modelos-aplicacion.shtml http://www.oocities.org/es/jehutdonadelli/BSC/Foro/Perspectivasdelbsc1.htm http://www.eoi.es/wiki/index.php/Conceptos_b%C3%A1sicos_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas