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INFORME DE GESTIÓN 2016
I N F O R M E D E G E S T I Ó N V E R S I Ó N W E B
I N F O R M E D E G E S T I Ó N V E R S I Ó N W E B
CO N T E N I D O
Nuestra estrategia
pág. 14
Crecimiento y eficiencia
pág. 28
Entorno
pág. 6Ética del cuidado
pág. 36
Marco legal
pág. 52
Resultados financieros
pág. 10Gobierno corporativo, ética y cumplimiento
pág. 44
Auditoría interna
pág. 50
Mensaje de la administración
pág. 04
Operación y mantenimiento
pág. 20
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M E N S A J E D E L A A D M I N I S T R AC I Ó N
Nos complace presentar el balance de la gestión con corte a 31 de diciembre de 2016, año que comenzó con los precios de crudo más bajos por barril que se hubieran visto desde marzo del 2009. Ocensa, que ya venía trabajando en el desarrollo de una estrategia que le permitiera asegurar crecimiento y sostenibilidad, continuó su proceso de transformación en una empresa de clase mundial, enfocada en agregar valor a sus clientes y en la eficiencia operacional. Todo esto se llevó a cabo en el marco de la Ética del Cuidado.
En el 2013 se visualizaron distintas oportunidades de crecimiento, una de las cuales estaba representada por un proyecto de expansión de la capacidad de transporte en 135 kbpd. y cuyo completamiento fue declarado de manera exitosa el pasado mes de diciembre.
En materia de eficiencia se continuó trabajando en el mejoramiento de procesos y en la consolidación de la metodología Lean en las operaciones, comenzando a hacerla extensiva a otros procesos de la organización con resultados positivos. Y dando un paso más allá de la mejora continua, el 2016 fue el año en el que se establecieron los primeros cimientos que permitirán generar una cultura basada en la innovación.
Igualmente la Compañía avanzó significativamente en el desarrollo de iniciativas de gran valor para nuestros clientes. El sistema se adaptó para el transporte de crudos extra pesados de forma tal que a partir del mes de enero
de 2017 estamos habilitados para desarrollar una operación sostenida de transporte de crudos de hasta 600 cSt. y próximamente podremos además prestar el servicio de dilución en Coveñas.
Finalmente, conscientes de que no sólo son importantes los resultados sino también la forma como se llega a los mismos, la Compañía continuó trabajando en la consolidación de la cultura y los procesos organizacionales con el objeto de asegurar una operación segura con cero incidentes frente al medio ambiente, la salud y la vida, que se enmarque además en los más estrictos parámetros éticos.
Sin duda fueron muy positivos los resultados del 2016 y serán grandes los desafíos que enfrentaremos en el 2017, en medio de un entorno en el que aún prevalece la incertidumbre a nivel nacional e internacional sobre los precios del crudo. La organización deberá asegurar que continúa por el camino de la eficiencia y la generación de valor a sus clientes con soluciones innovadoras.
Thomas Rueda Ehrhardt Presidente
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E N TO R N O
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El mercado de crudo cerró el 2016 con precios superiores a $50 usd/bl, mejorando
las expectativas de desarrollo para el sector en el 2017. El precio promedio anual
durante el año 2016 fue de $44 usd/bl, $8 usd/bl por debajo del promedio anual
del año 2015.
A pesar de la fuerte demanda de productos derivados del petróleo, los altos
niveles de producción de crudo y altos inventarios mantuvieron una presión hacia
la baja en los precios del petróleo durante gran parte del 2016. Durante el último
trimestre del 2016, acuerdos de producción entre los países de la OPEC y otros
aliados que se acogieron a la medida, contribuyeron a un repunte en los precios
ocasionando que los mercados se anticiparan a balances más ajustados en la
oferta y demanda de crudo.
Los factores más importantes que impactaron los precios de crudo durante el
2016 fueron:
• Países miembros de la OPEC incrementaron su producción de crudo y
otros líquidos en un 3%, a 39.3 Mbd en el 2016.
• En la reunión de noviembre 30 de la OPEC, países miembros
de la organización acordaron reducir la producción en 1.2 Mbd
aproximadamente.
• Países fuera de la OPEC se acogieron al acuerdo de la OPEC y acordaron
reducir la producción en 0.6 Mbd, siendo Rusia el de mayor reducción
(0.3 Mbd).
Brent $USD/BL 2016
(Fuente: EIA – U.S Energy Information Administration)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
$60,00
$50,00
$40,00
$30,00
$20,00
$10,00
$-
(Fuente: Argus Direct)
De acuerdo con el informe de la Unidad de Planeación Minero Energética
(UPME) de abril de 2016, debido a los escasos niveles de inversión en
actividad exploratoria ocasionada por los bajos precios de crudo en el
mercado, se muestra una reducción en el nivel de reservas probadas.
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Reservas Probadas en Colombia
(Fuente: Estudio Upme – Plan de Abastecimiento de Combustibles Líquidos 2016-2036)
Alto BajoMedio
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
2033
2034
2035
2036
2037
2038
2039
2040
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
-
kBPD
Escenario Tipo reserva MBBL
Bajo Probadas 2281,1
Medio Probadas + Posibles + EOR 4522,9
Alto Probadas + Posibles + EOR + YTF 7050,4
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Producción de crudo Colombia 2016 (KBPD)
P R O D U CC I Ó N
Para el 2016 la Asociación Colombiana de Petróleo (ACP) proyectó una inversión entre US$ 3 billones y
US$4 billones; no obstante, la inversión real fue de US$ 2 billones debido a las condiciones de mercado.
De igual forma la perforación de pozos exploratorios estuvo por debajo de lo planeado: durante el 2016
se perforaron 25 pozos vs una proyección de 35 pozos. En cuanto a pozos de desarrollo se perforaron 150.
La producción de crudo y gas cayó en noviembre de 2016 en comparación al año anterior (13.5%)
pero presentó un incremento vs el mes de octubre (1%) debido principalmente a la perforación de
nuevos pozos en los campos Quifa y La Cira, así como a la reactivación de los campos de La Cañada y
Guarilaque, según ha explicado el Ministerio de Minas y Energía.
La mayoría de productores reiniciaron perforaciones de desarrollo en el 4Q luego de una gran
reducción en la inversión a mitad de año.
(Fuente: Argus Direct)
(Fuente: Ene-Sep – ANH; Oct-Dic – Inteligencia Gerencia Comercial Ocensa)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1.000980960940920900880860840820800
kBPD
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G E S T I Ó N F I N A N C I E R A
TRIMESTRAL (OCTUBRE A DICIEMBRE DE 2016)
El Ebitda del cuarto trimestre de 2016 fue de US$219 millones y la Utilidad
Neta Final fue de US$120 millones, que frente al tercer trimestre representan
una disminución del 20% y 22% respectivamente. Esta disminución obedece
principalmente a la obtención de menores ingresos por US$32millones,
generado básicamente por menores volúmenes recibidos (595 KBPD para el
periodo de julio a septiembre frente a 532 KBPD, para el periodo de octubre
a diciembre de 2016 en el segmento II).
De igual manera, se registraron mayores costos en diciembre debido a la
reclasificación de algunas inversiones que de conformidad con las normas
internacionales aplicables a la Compañía (NIIF), no pueden ser capitalizados.
ANUAL (ENERO A DICIEMBRE DE 2016)
Los ingresos de la Compañía para el año 2016 presentan una reducción
de US$253 millones equivalentes al 17% frente al año 2015, generado
principalmente por menores volúmenes recibidos para transporte (se pasó
de 618 KBPD para el periodo de enero a diciembre de 2015 a 566 KBPD para
el periodo de enero a diciembre de 2016 en el segmento II). Lo anterior
obedece a la disminución en la demanda del servicio de transporte por
oleoducto debido a la reducción de producción en el país.
El costo de ventas acumulado para el año 2015 frente a 2016 incluyendo
depreciaciones, presenta una variación de -2%, explicado principalmente por
menores costos variables por menores volúmenes transportados, eficiencias
y ahorros en la operación.
Las depreciaciones y amortizaciones no presentaron variaciones relevantes.
Según los anteriores resultados, el Ebitda acumulado de 2016 fue de
US$1.034 millones y la Utilidad Neta Final fue de US$552 millones para el
mismo periodo, presentando una variación de -19% y -22% respectivamente
frente al 2015.
Desde la perspectiva anual, los Estados Financieros y sus notas adjuntas
fueron elaboradas para propósitos generales y presentan la información con
corte al 31 de diciembre de 2016 y 2015.
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Ocensa presentó un indicador de Liquidez Corriente de 0.70 veces para el cierre del año 2016, frente
a las 1.27 veces del año anterior. Esta variación estuvo originada por el incremento del rubro de
impuestos por pagar y por la disminución del efectivo disponible debido a los pagos del proyecto P-135
durante el año 2016 y por el pago de dividendos en el último trimestre de 2016.
Con respecto a la rotación de cartera de la compañía, se mantiene la tendencia de lo corrido del año,
cerrando en 26 días el 2016 frente a 28 días en 2015, mientras que la rotación de cuentas por pagar
(proveedores) llegó a 41 días luego de alcanzar 32 días en el año inmediatamente anterior.
El endeudamiento para el año 2016 muestra una relación Deuda/Ebitda de 0.48 veces frente a 0.39
veces del año anterior, mostrando una disminución del indicador, la cual se explica por un menor
Ebitda, producto de menores ingresos operacionales del año 2016 frente al año 2015. Si bien estos
indicadores tuvieron un menor desempeño con respecto al periodo anterior, Ocensa conserva un
margen Ebitda, evidenciando la estabilidad, salud financiera y generación de caja.
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N U E S T R A M I S I Ó N
Generamos valor al petróleo que transportamos, cuidando nuestra gente, nuestro entorno
y nuestro ambiente.
N U E S T R A V I S I Ó N
En 2023, Ocensa generará utilidad Operacional de US$ 1.500 millones, a través de la captura de
oportunidades de crecimiento, consolidándose como la plataforma de transporte por oleoductos más
eficiente en Colombia.
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N U E S T R O S O B J E T I V O S
La Junta Directiva aprobó los objetivos estratégicos en función de cuatro
perspectivas:
1. Financiera:
Maximizar el valor de la compañía de manera sostenida, generando
valor a los accionistas, a través de una operación rentable y sostenible,
incrementando los ingresos por servicio de transporte de crudo y otros
servicios relacionados, optimizando los costos operacionales.
2. Grupos de interés:
• Ser una plataforma de transporte por oleoductos en el país.
• Ser reconocida por el desempeño socialmente responsable en su ámbito
de acción.
• Fortaleciendo el relacionamiento con los grupos de interés con el fin
de maximizar el beneficio mutuo, logrando reconocimiento por el
desempeño socialmente responsable.
3. Procesos:
• Mantener estándares para una operación eficiente, confiable y segura.
• Asegurar la excelencia en la gestión de proyectos.
• Capturar oportunidades de mercado para integrar la plataforma de transporte.
• Fortalecer y maximizar el modelo de desarrollo organizacional.
• Consolidar la gestión integral de las ofertas de valor a los grupos de
interés integrando de manera articulada, los procesos, la infraestructura
y la estructura organizacional atendiendo las necesidades del mercado y
operando en forma eficiente y confiable.
4. Aprendizaje y tecnología:
• Consolidar la gestión del capital humano en forma competitiva, con la
estructuración e implementación de los modelos de gestión de personal
que le permitan a Ocensa, retener, motivar y aprovechar efectivamente
el conocimiento y habilidades del personal.
• Implementar y madurar un sistema de gestión del conocimiento e
innovación.
• Integrar al negocio la tecnología que apalanque el modelo operacional.
Todo lo anterior, asegurando la gestión de información y la transferencia
de prácticas de proceso internas y externas que permitan crear ventajas
competitivas, como también innovaciones con el fin de mantener y mejorar
el know how de Ocensa.
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E J E S E S T R AT É G I CO S
Ante la coyuntura actual, la búsqueda de alternativas que viabilicen la sostenibilidad a largo plazo es
una prioridad para Ocensa. Dicho lo anterior, es claro que no basta con mantener las mismas prácticas,
ni limitarse a ser un sistema que provee un servicio sin elementos diferenciadores. En ese orden de
ideas y ceñidos a una estrategia que se ajuste a las condiciones del entorno, Ocensa reformuló su estrategia
en el 2015 para desplegar un plan de acción en el 2016, bajo tres ejes fundamentales:
Desarrollando una visión comercial enfocada en las necesidades de nuestros clientes: resulta
imprescindible estar absolutamente conectados con el entorno y desarrollar un profundo conocimiento
de toda la cadena productiva en la que hoy participa Ocensa. El enfoque hacia las necesidades de los
clientes es, no solo un atributo permanente de la cultura corporativa para viabilizar su sostenibilidad,
sino una herramienta fundamental para desarrollar negocios alternos que generen valor.
Consolidándonos como operadores eficientes de clase mundial: Ocensa ha perseguido oportunida-
des que le han agregado valor a sus grupos de interés, apalancándose sobre la eficiencia operacional
como uno de sus principales pilares de rentabilidad. Hoy Ocensa se posiciona como líder a nivel local en
materia de seguridad y eficiencia en la operación de infraestructura de transporte.
Generando desarrollo en entornos seguros y en paz: En el marco de la ética del Cuidado, el respeto
por los Derechos Humanos es un imperativo que nos obliga a prevenir y anticiparnos a los impactos
que se derivan de los acuerdos de paz, los cuales representan una transformación sociopolítica que
bien atendida generará valor a la Compañía, a la comunidad donde operamos y al país.
Es así como desde la inclusión de la comunidad a través de encadenamientos productivos para el
desarrollo de las regiones y con un enfoque de reivindicación del rol de la mujer en la sociedad estamos
recomponiendo nuevas formas de relacionarnos, con nuevos liderazgos y generando condiciones de
desarrollo en alianzas con la institucionalidad municipal, departamental y nacional para contribuir a
que la paz sea una realidad en Colombia.
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P I L A R D E N U E S T R A E S T R AT E G I A
Actualmente la ‘Ética del Cuidado’ se configura como el eje que articula y
consolida la gestión adecuada de los impactos y la administración de los
mejores desempeños en materia de sostenibilidad. El ‘Cuidado’ asegura
desde la concepción misma de los procesos, roles y responsabilidades la
coherencia entre la gestión propia del negocio, la visión, la estrategia y la
imagen corporativa proyectada a todos aquellos asociados al negocio.
N U E S T R A S O F E R TA S D E VA LO R A LO S G R U P O S D E I N T E R É S
En Ocensa trabajamos por la generación de valor a nuestros grupos de interés,
enfocando nuestra gestión en el cumplimiento de las siguientes promesas:
1. Accionistas e inversionistas:
Generar valor sostenible aplicando estándares de gestión y comportamiento que
garanticen la construcción de relaciones de confianza con los grupos de interés.
2. Clientes:
Cumplir satisfactoriamente los compromisos adquiridos en materia de
servicios de transporte de petróleo aplicando estándares que generen
confianza y eficiencia en el servicio.
3. Estado y entes reguladores:
Contribuir al fortalecimiento del ‘Estado social de derecho’ mediante
el cumplimiento de las obligaciones legales y el compromiso con el
fortalecimiento institucional.
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4. Comunidad:
Desarrollar nuestra actividad empresarial de manera segura y responsable
contribuyendo con el desarrollo sostenible de las regiones, promoviendo
condiciones económicas, políticas y sociales estables, el fortalecimiento de la
institucionalidad, la formación de capital social y el diálogo permanente en
las áreas de influencia.
5. Empleados:
Ser parte vital de una compañía que establece relaciones de confianza y
mutuo beneficio con sus empleados, comprometida con la construcción de
un ambiente de trabajo que promueve la competitividad, el liderazgo, la
equidad y el desarrollo profesional en el marco de los valores corporativos.
6. Contratistas y sus trabajadores:
Establecer relaciones de mutuo beneficio, con reglas claras, en el marco de
las políticas de la compañía, procurando el desempeño responsable en la
cadena de abastecimiento.
7. Sociedad civil:
Ser ciudadanos corporativos comprometidos con el desarrollo sostenible, la
transparencia, la promoción y el respeto de los derechos humanos.
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La producción de petróleo del país durante el 2016
se calcula en un promedio de 890.000 barriles por
día. De esa producción Ocensa transportó por el
segmento II del oleoducto aproximadamente el
63% (565.568 barriles promedio día). La siguiente
gráfica muestra los volúmenes recibidos por
nuestro sistema hasta el 2016 en miles de barriles
por día y por tipo de productos.
Volúmenes Transportados - SEG II 1997-2016 Jul (KBPD)
97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16
Cusiana CastillaMezcla Total
321
453
532
441404
341299
262 248 243 237254
303
458
561588 597 602 619
576
Cusiana 81% Mezcla 31%
19%Mezcla
Catilla 69%
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El promedio acumulado transportado por el segmento I finalizó en 261,8 kbpd, por debajo de la meta
establecida de 316,3 kbpd, en gran parte debido a la reducción en las entregas de volúmenes por el
sistema ODL. La dieta por este segmento correspondió en un 55% a crudo pesado y en 45%
a crudo mediano.
Cumplimiento acumulado segmento I
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom
Proy. 2016 300.5 282.3 241.8 312.9 309.3 327.5 335.2 336.0 336.8 336.3 338.2 337.5 316.2
Real 2016 300.5 282.3 248.8 260.1 275.8 245.9 281.0 263.9 245.1 234.3 254.5 249.0 261.8
Nominado 306.1 282.5 241.8 245.7 274.6 244.9 254.9 244.5 232.6 211.2 228.1 236.5 250.2
360.000
340.000
320.000
300.000
280.000
260.000
240.000
220.000
BDP
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Los volúmenes transportados por el segmento II estuvieron por debajo de la meta establecida
(575,6 kbpd) en 10 kbpd, debido a la caída en la producción. La dieta promedio para este segmento
correspondió en un 69% a crudo pesado y 31% a crudo mediano. En la siguiente gráfica se muestra el
comportamiento de los volúmenes recibidos mes a mes en el segmento II vs. la meta establecida para
2016 en miles de barriles por día.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom
Proy. 2016 632.1 615.4 530.0 619.5 606.8 594.2 581.6 566.5 553.8 542.5 530.5 536.0 575.5
Real 2016 632.1 615.4 528.4 564.7 561.4 505.9 604.8 590.6 589.9 506.4 554.3 534.4 565.5
Nominado 622.0 590.3 498.1 491.0 510.9 488.5 497.3 483.5 461.9 453.6 473.8 477.3 503.8
660.000640.000620.000600.000580.000560.000540.000520.000500.000480.000460.000440.000420.000
BDP
Cumplimiento acumulado segmento II
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El transporte por el segmento III estuvo en un promedio de 349,8 kbpd, 15,9 kbpd por debajo de la
meta. La dieta de crudo pesado manejado por el segmento III fue equivalente al 72% del volumen
entregado, mientras que el 28% restante correspondió a crudo mediano. La siguiente gráfica muestra el
comportamiento de los volúmenes mes a mes por el segmento III.
Cumplimiento acumulado segmento III
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom
Proy. 2016 425.2 425.2 425.2 425.2 425.2 425.2 425.2 425.2 425.2 425.2 425.2 425.2 425.2
Real 2016 426.0 408.9 337.9 350.8 367.8 308.6 362.4 370.8 360.8 279.4 326.3 299.6 349.8
Nominado 424.3 393.5 324.4 305.3 313.7 292.4 295.0 286.1 255.8 238.4 251.1 237.1 301.2
440.000
420.000
400.000
380.000
360.000
340.000
320.000
300.000
280.000
260.000
240.000
220.000
BDP
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V O LÚ M E N E S E X P O R TA D O S P O R L A T LU - 2
El promedio de exportación de la Terminal Coveñas fue de 370,3 kbpd en 201 buques, para un total de
135.538.859 millones de barriles exportados durante 2016, es decir, 54,6 kbpd adicionales al volumen
proyectado. La siguiente gráfica muestra el comportamiento de las exportaciones durante 2016 por la TLU-2.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom
Proy. 2016 375.2 375.2 375.2 375.2 375.2 375.2 375.2 375.2 375.2 375.2 375.2 375.2 375.2
Real 2016 437.6 392.3 296.5 347.9 383.8 326.4 412.6 355.7 298.5 377.1 400.5 412.4 370.3
Nominado 432.2 389.6 306.4 350.0 346.7 336.6 334.1 306.4 283.3 354.8 396.6 419.3 354.6
460.000
440.000
420.000
400.000
380.000
360.000
340.000
320.000
300.000
280.000
260.000
BDP
Volúmenes exportados
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S E R V I C I O S CO N E XO S E N E L D E S C A R G A D E R O
En cuanto a los volúmenes descargados en Cusiana, estos se detallan a continuación:
Crudo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
MZ 1.130.139 1.096.471 1.082.399 1.186.684 1.086.676 1.096.933 1.301.767 1.000.073 542.735 902.421 1.000.878 1.030.155 12.457.331
Diluyente 560.911 397.219 239.303 286.630 270.813 206.804 258.118 176.861 132.194 173.154 254.108 250.207 3.260.322
BI/día 54.550 51.507 44.377 49.110 43.790 43.458 50.319 37.966 22.498 34.696 41.833 41.302 42.944
Este año se habilitó el descargue para dilución en “Y”. Esta iniciativa permitió el descargue de crudos
extra pesados, disminuyendo costos para el productor en la medida en que se habilitó la dilución
directamente en el descargadero.
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G E S T I Ó N D E L M A N T E N I M I E N TO
Gracias a nuestra gestión de integridad del sistema, durante el 2016
mantuvimos la continuidad del servicio de transporte.
Así mismo la Compañía se preparó para integrar las nuevas facilidades del
Proyecto P135 a la gestión de mantenimiento.
De otro lado, se reevaluó la clasificación de criticidad de los equipos
estableciendo, con base en análisis de riesgo, una estructura más eficiente
para la planeación del mantenimiento, que facilita la toma de decisiones
acertadas y efectivas, permitiendo direccionar esfuerzos y ahorrar recursos.
Desde la Gestión de Integridad y Geotecnia se mantuvo un detallado
seguimiento a los impactos sobre el oleoducto por la fuerte temporada
invernal, mediante el monitoreo permanente y acciones para minimizar
la ocurrencia de deslizamientos de tierra y movimientos de la tubería.
Igualmente, se trabajó con la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI) en
los cruces proyectados en el desarrollo vial 4G y el oleoducto Ocensa, con el
objetivo de prevenir cualquier afectación a la integridad.
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C R E C I M I E N TO Y E F I C I E N C I A
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A B A S T E C I M I E N TO E S T R AT É G I CO
Se consolidó el proceso de Abastecimiento Estratégico dentro de la
organización, generando un cambio de cultura enfocada en planeación
estratégica del abastecimiento, gestión por categorías, eficiencia en los
procesos, colaboración multifuncional, atención a los usuarios y generación
de beneficios. Además, se realizó una medición de la madurez del proceso
bajo la metodología “Global Procurement Excellence - GPE”, logrando
avanzar hasta el percentil 75, situándonos dentro del rango de empresas con
procesos de abastecimiento más maduros, por encima del promedio de las
empresas de la industria.
Así mismo, se generaron beneficios de 15% sobre el plan de abastecimiento,
superando ampliamente la meta propuesta para el año inmediatamente anterior.
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I N F O R M E D E G E S T I Ó N2016
3 0
G E S T I Ó N D E P R OYE C TO S
Durante el año 2016, además de culminar las obras para cumplir con la
compleción del Proyecto P-135, se avanzó en la ejecución de otros proyectos
clave que aportan valor a los clientes de la Compañía y fortalecen su
competitividad.
Estaciones nuevas Proyecto P-135:
E S TAC I Ó N PÁ E Z ( B OYAC Á )
E S TAC I Ó N C H I Q U I L LO( A N T I O Q U I A )
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I N F O R M E D E G E S T I Ó N2016
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Al cierre del año 2016, en el proyecto de “Adecuación a 600 cSt”, que tiene
por objeto la adecuación de las facilidades del oleoducto para el recibo y
transporte de crudos con viscosidades de hasta 600 cSt, se cumplieron los
hitos necesarios para asegurar el transporte de crudos de estas calidades en
condiciones estables y de forma permanente.
Al cierre del año, el proyecto de Dilución Coveñas, que tiene como propósito
facilitar la dilución de crudos extra pesados en el Terminal Coveñas, se
encontraba con un avance de 85%. La finalización de este proyecto se estima
para el segundo semestre de 2017.
E S TAC I Ó N G R A N J I TA( CÓ R D O B A )
E S TAC I Ó N C H I Q U I L LO( A N T I O Q U I A )
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G E S T I Ó N D E M E J O R A M I E N TO O C E N S A L I N
En 2016 Ocensa LIN se consolidó como el generador de valor que busca
fortalecer una cultura centrada en eficiencia e innovación, tanto desde
la operación como en los procesos administrativos. Para lograrlo, Ocensa
monitoreó las palancas que apoyaron el logro de los objetivos planteados para
el año. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
EFICIENCIA
• Se realizó una prueba con la cual se logró operar al 88 % de la capacidad
teórica (capacidad calculada con crudo mezcla para ese momento) del
descargadero (77 KLBS).
• En el Terminal Coveñas se incrementó de capacidad de 15 a 21 ventanas,
logrando 19 ventanas en el mes de diciembre, que corresponden al 91 %
de la capacidad teórica.
• En el proceso “cuentas por pagar” se logró aumentar la productividad en
un 33%, reduciendo de 14 días a 1,4 días los tiempos entre radicación y
causación, con una consecuente reducción de la jornada laboral de 13,4
a 8,9 horas/día. Estas eficiencias igualmente se traducen en ahorros por
~250 millones de pesos, producto de la simplificación del esquema de
aprobaciones y liberaciones de contratos, compras y ordenes de trabajo.
INNOVACIÓN: MODELO IDEAS LIN
En 2016 se generaron 526 ideas, de las cuales se gestionaron 106,
se implementaron 27, 6 de las cuales fueron cuantificadas, para un
cumplimiento del indicador de Ideaslin corporativo de 158%.
Así mismo, durante este año construimos una cultura de creatividad e
innovación, a través del desarrollo de habilidades y competencias para
pensar diferente.
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Inteligencia de mercado
Administración financiera
Gestión del riesgo
Abastecimiento
Administración organización y talento
Aseguramiento legal
Mercadeo y gestión de ventas OperaciónPlaneación logística Cierre y facturación Servicio pos-venta
Planeación estratégica
Administración legal
Gestión comunicación
Administración seguridad física
Gestión de HSSE
Gestión responsabilidad integral
Gestión TIyC
Auditoría
Gestión social y ambiental
Gestión integral de proyectos
Mejoramiento contínuo
D I R E CC I O N A L E S
M I S I O N A L E S
H A B I L I TA D O R E S
A S E G U R A D O R E SEXP
ECTA
TU
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E L M O D E LO O R G A N I Z AC I O N A L
En la evaluación continua a la gestión de la organización para el logro de los objetivos establecidos en la estrategia, se trabajó con
foco en los ajustes requeridos para adaptar el “hacer de la organización” hacia los nuevos retos del negocio.
Como resultado de este ajuste, se diseñó un nuevo proceso de inteligencia de mercado, que le permite a la organización conocer
constante y sistemáticamente lo que está pasando con sus clientes. Igualmente, se ajustaron los procesos misionales vistos de punta
a punta, desde el mercadeo hasta el servicio post-venta (cadena de valor) mejorando las interacciones entre distintos procesos y
áreas de la compañía con foco en el cliente.
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N U E V O M O D E LO D E O P E R AC I Ó N Y E S T R U C T U R A D E L A D I R E CC I Ó N D E O P E R AC I O N E S
Continuando con el proceso de transformación, en el 2016 la organización,
haciendo énfasis en el camino hacia un proceso de transporte clase mundo y
teniendo en cuenta otros factores del modelo de operación (como la compra
de las estaciones de Ecopetrol; el transporte de crudos extra-pesados; el nuevo
modelo de contratación del mantenimiento y operación; la necesidad de
fortalecer la presencia de Ocensa en campo; y la entrada en operación de las
estaciones de P -135), se estableció la necesidad de revisar y hacer ajustes en
la estructura de la Dirección de Transporte y Gestión de activos, migrando a
la Dirección de Operaciones para focalizar el área en su razón de ser.
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É T I C A D E L C U I D A D O
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3 7
Nuestras operaciones y negocios los desarrollamos desde el cuidado de
nuestra gente, nuestro ambiente, nuestro patrimonio y nuestras comunida-
des, fortaleciendo y asegurando la presencia institucional como parte de la
construcción de paz y desarrollo en las regiones.
N U E S T R A G E N T E
HSE
Al cierre del año se logró una importante reducción de la accidentalidad,
pasando de 18 casos registrables en 2015 a 8 en 2016. Lo anterior se refleja
en una disminución de 46% en el indicador TRIF, cerrando en 1,30 versus el
resultado del año anterior de 2,41.
Ocensa registró cero (0) casos de enfermedad laboral calificados al cierre
de 31 de diciembre de 2016, es decir que el ciento por ciento de los
trabajadores están habilitados para cumplir su labor sin ninguna restricción
asociada a causas laborales.
Así, el año 2016 registró el mejor desempeño en seguridad industrial de los
últimos siete años. Los factores fundamentales de este resultado fueron el
compromiso de los niveles gerenciales y directivos de la organización y el
aumento en la periodicidad de las inspecciones HSE llegando a un total de
622 en el año. Adicionalmente, se reforzó la divulgación de estándares HSE
para cargos críticos de la operación para mejorar el control operativo de las
actividades críticas y no críticas.
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3 8
GESTIÓN DEL TALENTO
Partiendo de las evaluaciones (assesment) realizadas al 100% de los
empleados entre 2015 y 2016, se construyeron matrices de desarrollo
técnicas y conductuales y se evaluó el potencial y desempeño de toda la
población, todo lo anterior con el objeto de asegurar que la Compañía
cuente con personal idóneo y motivado para el desarrollo de la estrategia.
Igualmente, en la búsqueda de consolidar la cultura requerida como
habilitador para el logro de la estrategia se continuó, bajo la metodología
de Cameron y Quinn, con la implementación de un plan de trabajo para
fortalecer el cuadrante de mercado (orientación al resultado), a través del
trabajo en equipo, el liderazgo y el cuidado (cuadrante Clan).
A nivel de clima organizacional y como resultado de la última medición
efectuada, en 2016 se obtuvo el reconocimiento Great Place to Work en
la posición número 15 como uno de los mejores lugares para trabajar en
Colombia, para compañías con menos de 500 colaboradores.
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NUESTRO AMBIENTE
En el 2016 cumplimos con el indicador de desempeño ambiental de la compañía.
Comprometidos con el cuidado del ambiente y con el objetivo de ser una
organización clase mundo, en concordancia con las metas del gobierno
ante la OCDE, se definió la línea base a partir de la cual Ocensa medirá su
contribución en la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero.
Así mismo, la Compañía suscribió con Corpochivor un convenio de colaboración
que consiste en apoyar la realización de los estudios pertinentes que permitirán
posteriormente a la autoridad ambiental presentar el soporte necesario para
solicitar la declaratoria de las áreas protegidas de los páramos de Mamapacha
y Bijagual, ecosistemas estratégicos para el suministro de recursos naturales
a las comunidades de Boyacá. Éste proyecto piloto es ejemplar en el sector
minero.
Por su parte, el Sistema de Respuesta a Emergencias, que permanentemente
es objeto de revisión y mejoras, se mantuvo actualizado y se fortaleció a través
de los distintos simulacros off shore y on shore realizados durante el año.
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4 0
N U E S T R A S CO M U N I D A D E S
MUJER Y DESARROLLO
En el año 2016 se consolidó la puesta en marcha del modelo de inversión social de Ocensa “Mujer y
Desarrollo”, que no sólo constituye una estrategia fundamental para la generación de confianza con
las comunidades presentes en los territorios donde operamos, sino que, adicionalmente, contribuye
a la generación de lugares seguros y en paz a través de la construcción de una “Red de Cuidado”
protagonizada por las mujeres.
Esta consolidación se surtió en las tres líneas programáticas del modelo, Mujer y educación, Mujer y
familia y Mujer y comunidad como se ilustra a continuación:
Mujer y educación: Ocensa le apuesta a la educación de las mujeres a través de programas de
educación superior que potencien el talento regional y promuevan el conocimiento y su aplicabilidad
en los desafíos de desarrollo de sus propios municipios a través de distintas alianzas:
• Con la Corporación de Educación Superior del departamento de Antioquia, 33 mujeres
provenientes de los municipios de Caucasia, Zaragoza, Remedios y Segovia, iniciaron sus carreras
en universidades de alto prestigio del departamento.
• Se constituyó el fondo educativo “Mujer Ocensa” con más de 3.600 millones de pesos para 100
mujeres becarias, provenientes de los 17 municipios priorizados.
• En convenio con la Universidad de la Salle, ocho mujeres iniciaron sus estudios de ingeniería
agronómica en el proyecto “Utopía”, localizado en Yopal, Casanare.
Mujer y familia: a través de esta línea la Compañía busca realizar intervenciones integrales en los
hogares del área de influencia del oleoducto, con el fin de dignificar las condiciones de vida de las
mujeres y sus familias.
En el 2016 completamos 220 soluciones de vivienda en alianza con las alcaldías de varios municipios,
con VIVA (Antioquia), INVIMA (Casanare) y las Juntas de Acción Comunal.
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I N F O R M E D E G E S T I Ó N2016
4 1
En total, 439 mujeres fueron beneficiadas integralmente y se construyeron
con ellas 158 planes de vida para sus respectivos hogares.
Mujer y comunidad: a través de esta línea, Ocensa promueve el liderazgo de
las mujeres en los ámbitos público y empresarial para renovar y fortalecer los
liderazgos regionales.
• Más de 11.000 personas se movilizaron en contra de la violencia de la
mujer en 18 municipios del trazado del oleoducto.
• Se logró aumentar en 120% la participación de las mujeres en las mesas
directivas de las juntas de acción comunal del área de influencia.
• Se inició el proceso de fortalecimiento empresarial con 150 tenderas de
Boyacá, en alianza con la fundación Bavaria.
• En convenio con USAID a través de su programa ORO legal, se apoyaron
50 familias apicultoras para dinamizar su proyecto de vida y de
generación de ingresos como fuente alternativa a la minería informal.
• En alianza con el PNUD se inició la intervención de 55 organizaciones de
mujeres con el fin de consolidar cinco redes de Cuidado de mujeres en
el país.
En resumen, se consolidaron 33 alianzas mediante las cuales se movilizaron
más de 11.500 millones de pesos, que permitieron beneficiar a 571 mujeres,
439 hogares y 55 organizaciones, ratificando el compromiso de Ocensa con
la construcción de un país más equitativo e incluyente.
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ESTRATEGIA CONJUNTA GOLFO DE MORROSQUILLO TERRITORIO SOSTENIBLE
A través de la Estrategia conjunta Golfo de Morrosquillo Territorio
Sostenible, la cual fue presentada y socializada en los municipios
de San Antero, Coveñas, Tolú y San Onofre con la participación
conjunta de las empresas del sector de hidrocarburos en
el territorio, se avanzó en la formulación y validación del
diagnóstico turístico del territorio.
Así mismo, se adelantó la construcción de la Visión Compartida
del Golfo de Morrosquillo como destino turístico, la priorización
de cinco líneas de proyectos (banco de proyectos turísticos;
adopción y recuperación de playas; construcción de casas
flotantes; y fortalecimiento de la oferta de recreación y
deportes), la gestión de alianzas para viabilizar los proyectos e
iniciativas priorizadas y el despliegue de acciones conjuntas con
las instituciones para la limpieza y preservación de playas.
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D E R E C H O S H U M A N O S
Conjuntamente con el Alto Comisionado de Naciones Unidas en
Colombia, se revisaron los protocolos de Derechos Humanos de
la compañía, comenzando con el Sistema de Quejas y Reclamos
(Grivance System), en el marco de un acuerdo celebrado entre
Ocensa y las Naciones Unidas. Este, sin duda, constituye un
ejercicio piloto en la industria minero energética y petrolera.
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G O B I E R N O CO R P O R AT I V O, É T I C A Y C U M P L I M I E N TO
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En Ocensa hemos trabajado para adoptar las mejores prácticas globales en materia de gobierno
corporativo. Hoy en día contamos con diversos instrumentos que reúnen nuestros lineamientos
y directrices principales, buscando garantizar una gestión transparente, que genere confianza en
nuestros accionistas y demás grupos de interés.
Dentro de los instrumentos con los que contamos está el Código de Conducta, nuestro sistema de
autocontrol y gestión del riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo, la Línea de Ética y
Cumplimiento, nuestro Manual de Ética y Cumplimiento, el Código de Buen Gobierno Corporativo y la
Política en Derechos Humanos, entre otros.
El Código de Buen Gobierno Corporativo, aprobado por la Junta Directiva en octubre de 2013, tiene
como objeto fijar las reglas de funcionamiento de Ocensa y complementa las disposiciones estatutarias
y la normatividad jurídica aplicable.
La Junta Directiva de Ocensa cuenta con dos comités de carácter permanente, el Comité de Auditoría
y el Comité de Compensación, los cuales durante 2016 cumplieron a cabalidad sus funciones,
presentando recomendaciones y propuestas a la Junta Directiva en los temas de su competencia.
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É T I C A Y C U M P L I M I E N TO
POLÍTICAS Y GESTIÓN DE LA LÍNEA DE ÉTICA Y CUMPLIMIENTO
Nuestro Código de Conducta marca nuestra línea de comportamiento. En
este sentido, busca inspirar los comportamientos esperados de nuestros
directivos, empleados, contratistas y demás colaboradores, a través de
nuestros valores corporativos: respeto, responsabilidad, excelencia,
transparencia y colaboración.
En Ocensa, nuestra política es tolerancia cero frente a comportamientos
desviados de los lineamientos generales del Código de Conducta, las
directrices corporativas y la ley. Para ello, hemos puesto a disposición de
empleados y terceros la Línea de Ética y Cumplimiento, que es un canal a
través del cual se pueden presentar denuncias, dilemas éticos y consultas
en materia de corrupción, lavado de activos y financiación al terrorismo, así
como posibles violaciones a los derechos humanos.
La Línea de Ética y Cumplimiento predica la aplicación de los principios de
buena fe, confidencialidad, independencia, anonimato y no represalias.
Durante el año ejecutamos un plan de trabajo cuyas actividades, en su
mayoría transversales a la Compañía, estuvieron encaminadas a reforzar
nuestro programa de ética y cumplimiento, para alcanzar el nivel establecido
en los estándares internacionales en la materia. A 31 de diciembre de 2016, la
ejecución del plan de trabajo alcanzó un 92% de cumplimiento.
Dentro de las actividades contempladas en el plan de trabajo para
2016 realizamos, entre otras cosas, el fortalecimiento de la estructura
organizacional para la atención de los asuntos de ética y cumplimiento; se
llevaron a cabo capacitaciones, tanto a los empleados, como a contratistas y
proveedores, incluyendo unas capacitaciones especializadas para agentes e
intermediarios de comercio exterior que pueden representar un riesgo más
alto en esta materia.
Además, se elaboraron e implementaron una serie de políticas, directrices e
instructivos enfocadas en la prevención del fraude, la corrupción, el lavado de
activos y la financiación del terrorismo (entre ellas se encuentran el instructivo
para la segmentación y debida diligencia de contrapartes, el instructivo de
relacionamiento con funcionarios gubernamentales y certificación de ética y
cumplimiento para nuestras contrapartes y empleados).
Dentro del programa, igualmente se incluyeron algunas actividades de
monitoreo llevadas a cabo por el área de Auditoría Interna a los procesos más
críticos de Ocensa.
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P L A N A N T I CO R R U P C I Ó N Y D E AT E N C I Ó N A L C I U D A D A N O
De conformidad con los lineamientos establecidos en la Ley 1474 de 2010 y
el Decreto 2641 de 2012, los estándares de la industria y las políticas internas
de la compañía, en el 2014 Ocensa elaboró y publicó en la página web su
Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano (www.ocensa.com.co) en la
sección de “Ética y Cumplimiento”.
De conformidad con las actualizaciones incorporadas por el Decreto 124
de 2016, Ocensa ha realizado la actualización del Plan Anticorrupción y
Atención al Ciudadano de 2016, el cual ha sido publicado dentro el plazo
establecido por la ley. A este plan se le hace seguimiento de forma trimestral
y los resultados de dicho seguimiento se publican también de forma
trimestral en el link de Transparencia en la página web de Ocensa.
C U M P L I M I E N TO D E L A C I R C U L A R B Á S I C A J U R Í D I C A
La oficial de ética y cumplimiento de Ocensa presenta al presidente de la
compañía el informe semestral de cumplimiento de acuerdo a lo estipulado
por la Circular Básica Jurídica de la Superintendencia de Sociedades,
actualizada por última vez en agosto de 2016, de conformidad con los
términos aprobados por el Comité de Auditoría de la Junta Directiva.
Contamos, desde antes de la expedición de la Circular, con un programa
de Ética y Cumplimiento, que incluye la prevención del lavado de activos
y financiación del terrorismo, programa que se encuentra en permanente
actualización.
Dando cumplimiento a lo dispuesto por las disposiciones legales aplicables
y con el propósito de fortalecer el programa de Ética y Cumplimiento, como
parte del plan de trabajo que ejecutamos durante 2016, se revisó y reforzó
nuestro cumplimiento con lo establecido en la citada circular así:
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I N F O R M E D E G E S T I Ó N2016
4 9
• Desde 2013 contamos con una política corporativa de gestión del
riesgo de LAFT, contenida en el Manual de Ética y Cumplimiento
aprobado por la Junta Directiva. Durante 2016 actualizamos las políticas
y directrices corporativas a la luz de lo establecido en la Circular.
• La oficial de Ética y cumplimiento fue designada por la Junta Directiva
en noviembre de 2012, y reporta su gestión ante el Comité de
Auditoría. A partir de la expedición de la circular los reportes sobre su
cumplimiento se realizan directamente al presidente, quien los reporta a
la Junta Directiva en sus informes de gestión.
• Hacemos actualizaciones periódicas del mapa de riesgos, para lo
cual, entre otras, identificamos y valoramos los riesgos de ética y
cumplimiento por procesos e identificamos controles adicionales a los
ya implementados para prevenir este tipo de prácticas. Durante 2016
continuamos con la actualización del mapa de riesgos y el seguimiento
a la implementación de controles.
• En Ocensa realizamos la debida diligencia a nuestras contrapartes.
Durante 2016 se inició la implementación progresiva de la
metodología de segmentación de contrapartes por riesgos de ética
y cumplimiento y ejecución de la debida diligencia, en el área de
abastecimiento. Así mismo, fortalecimos los procedimientos de debida
diligencia en los procesos de más alto riesgo.
• Durante 2016 realizamos capacitaciones, entrenamientos y talleres
a directivos, empleados y contratistas según se mencionó con
anterioridad.
• Finalmente, se presentó el Informe 50 – Prevención del Riesgo de
LA/FT, según solicitud de la Superintendencia de Sociedades en
concordancia con la Circular Básica Jurídica de esta entidad, dentro del
término solicitado por la misma.
R E P O R T E S A L A U I A F
Durante el 2016 se realizaron, de conformidad con las normas vigentes, los reportes de operaciones
sospechosas y transacciones en efectivo a la UIAF (Unidad de Información y Análisis Financiero) de
forma trimestral y en los términos establecidos por las normas relevantes.
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5 0
AU D I TO R Í A I N T E R N A
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5 1
En cumplimiento a lo dispuesto en el Estatuto de Auditoría de Ocensa,
presentamos a la Junta Directiva la información correspondiente a la
estructura, funcionamiento, procedimientos, mecanismos de recolección
y suministro de información utilizados en el desarrollo del proceso de
auditoría interna para la vigencia 2016.
La auditoría interna en Ocensa ha sido concebida como un proceso
de aseguramiento y consultoría que, actuando bajo los principios de
objetividad e independencia, tiene como propósito fundamental evaluar la
eficacia del sistema de control interno de la Compañía, aplicando para ese
propósito normas de auditoría generalmente aceptadas, fundamentando su
actuación en el código de ética del Instituto de Auditores Internos (THEIIA).
Como resultado de las actividades propias de la función de auditoría interna,
definimos un plan de trabajo aprobado y monitoreado por el Comité de
Auditoría de la Junta Directiva de Ocensa, que para el año 2016 comprendió
la evaluación de las actividades técnicas, operativas y administrativas más
sensibles para el logro de los objetivos estratégicos de la compañía.
En ejecución del plan definido, el equipo de auditoría interna, revisó y evaluó
el sistema de control interno con el fin de determinar la efectividad de los
controles internos asociados. En el mismo sentido, evaluaron los procesos
que alimentan el reporte financiero, así como los controles generales de
tecnologías de información (IT), los cuales forman parte de las exigencias del
Grupo Empresarial Ecopetrol, para el reporte anual de controles Internos SOX.
Para cada uno de los 15 proyectos de auditoría vinculados al Plan de
Auditoría para 2016, se emitieron reportes dirigidos a identificar las
oportunidades de mejora del sistema de control interno, que en su
mayoría fueron calificados como de impacto moderado o bajo, lo que nos
permite concluir que dentro del alcance evaluado, el sistema de control
interno gestionado por la administración de la compañía no está afectado
por debilidades significativas que limiten sus posibilidades de lograr los
objetivos propuestos.
La evaluación de los componentes del sistema de control interno en
Ocensa, considerados en el alcance de auditoría interna para 2016, arroja
resultados satisfactorios, lo cual se refleja en el cumplimiento de los
objetivos corporativos definidos por la administración de la compañía y
en la inexistencia de brechas significativas o materiales de control que
representen riesgos significativos para la continuidad de sus operaciones.
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M A R CO L E G A L
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Las actividades de la compañía se desarrollaron conforme a lo previsto en su Código de Conducta y las
normas vigentes. Igualmente, se atendieron de manera oportuna los requerimientos y solicitudes de
información de entidades gubernamentales.
Los libros de actas de la Junta Directiva y la Asamblea General de Accionistas, y el libro de registro de
accionistas, se encuentran al día y los documentos de la compañía debidamente custodiados.
Las demandas y litigios pendientes se han venido atendiendo de manera diligente.
Por último, Ocensa y la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), suscribieron el 5 de diciembre de
2016 la prórroga del contrato de concesión portuaria por 20 años.
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O P E R AC I O N E S C E L E B R A D A S CO N S O C I O S Y A D M I N I S T R A D O R E SEn el 2016 la Compañía no celebró operaciones con sus administradores.
Con algunos accionistas se mantuvieron, renovaron o modificaron relaciones
comerciales ya existentes.
ESTADO DE CUMPLIMIENTO CON NORMAS SOBRE PROPIEDAD INTELEC TUAL Y DERECHOS DE AUTOREn cumplimiento de la Ley 603 del 27 de julio de 2000, se informa que la
Compañía ha dado cumplimiento a las normas sobre propiedad intelectual y
derechos de autor.
D E C L A R AC I Ó N D E L A L I B R E C I R C U L AC I Ó N D E L A S FAC T U R A SEn cumplimiento del artículo 87 de la Ley 1676 de 2013, se informa que la
compañía no ha entorpecido la libre circulación de las facturas emitidas por
los vendedores o proveedores.
T R ATA M I E N TO E Q U I TAT I V O D E ACC I O N I S TA SEl tratamiento equitativo de sus accionistas es un principio fundamental
para Ocensa y en ejecución del mismo se puso a disposición de estos los
libros y papeles comerciales de forma tal que pudieran ejercer su derecho de
inspección durante el término legal.
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