INFORME DE SISTEMATIZACION SOBRE LA

EXPERIENCIA DEL PLAN DE

MUNICIPALIZACION EDUCATIVA DE CUATRO

MUNICIPIOS DISTRITALES

Consultor: Luis Alberto Salazar

Febrero 2011

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INDICE

Presentación 3

Reseña del diseño de la sistematización 7

El contexto de la descentralización educativa 10

Reseña del diseño y desarrollo del PPM 14

Los hallazgos en los tres ejes de sistematización 22

Breve descripción del desarrollo del PPM en los distritos 23

Eje 1: Capacidad institucional para gestionar

con autonomía el sistema educativo local orientado

a la calidad con equidad 31

- La capacidad de gestión ética 32

- La capacidad de liderazgo en la gestión educativa 38

Eje 2: Capacidad institucional para hacer operativos

eficazmente modelos de gestión educativa local

encaminados a la calidad y equidad 44

- La capacidad de resiliencia 45

- La capacidad de cambio 51

Eje 3: Capacidad institucional para gestionar de

manera participativa y compartida el servicio educativo local

orientado a la calidad y equidad 54

- La capacidad de aprender 55

- La capacidad de interacción 56

Conclusiones principales 61

Principales recomendaciones 67

Glosario de términos 77

Anexos 78

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PRESENTACION

Sin duda, hoy en día estamos viviendo cambios importantes en la conducción

del sistema educativo nacional. Uno de estos cambios lo constituye el proceso

de descentralización educativa en curso, el mismo que forma parte de la

democratización política del país. Ubicar este proceso en dicho marco nos

obliga a pensar la descentralización más allá de sus implicancias

administrativas.

Las distintas propuestas de descentralización educativa, como la del Plan

Piloto de Municipalización de la Gestión Educativa, surgen en lo fundamental

como una respuesta del Estado y de la sociedad para alcanzar mayor calidad y

equidad en el sistema educativo público. La hipótesis es que la

descentralización permite que el gobierno sub nacional, particularmente el

gobierno local en el caso del Plan Piloto de Municipalización Educativa, se

constituya como un actor educativo relevante, capaz de poner el servicio

educativo más cerca de los ciudadanos y con ello elevar su calidad, en tanto

que los aprendizajes y los procesos pedagógicos y de gestión ganarían en

relevancia y pertinencia. Se busca que el gobierno local se constituya en un

actor educativo capaz de gestionar el ajuste a la realidad de los contenidos de

la enseñanza, la administración y organización de las escuelas y la

participación directa de la comunidad en estos temas.1

 

En ese sentido, el Plan Piloto de Municipalización (PPM) es una acción

novedosa para el sistema educativo nacional, en la medida que replanteaba el

rol de los gobiernos locales no sólo como instancia de gobierno sino también

como gestores de la educación.

El Plan Piloto de Municipalización de la Gestión Educativa, motivo de la

sistematización, se propone impulsar la calidad educativa tomando como

referencia la unidad básica de planificación de desarrollo: la municipalidad

                                                            1 Cuenca, R.; Ugarte S. ¿Se podrá descentralizar a pedazos? En web. 

http://www.bvcooperacion.pe/biblioteca/bitstream/123456789/4805/1/BVCI0004073.pdf  

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distrital2. Su propósito es que las municipalidades gestionen con eficiencia,

equidad y trasparencia el servicio educativo básico, con la participación de la

comunidad educativa y el apoyo intersectorial. La estrategia básica para esto

es que en cada municipalidad se conforma un Consejo Educativo Municipal,

órgano participativo encargado de dirigir y conducir la gestión educativa

municipal.

Ahora bien, en la reciente sistematización de las conclusiones y

recomendaciones de estudios previos realizados sobre el proceso de

municipalización, se aprecia que los distintos gobiernos locales muestran

potencial gestión educativa. Sin embargo, dicha experiencia no es suficiente

para que los GL se hagan cargo de la gestión total del sistema educativo local.

Para ello, resulta necesario poner en marcha un esfuerzo sostenido de

desarrollo de capacidades en cada GL.

Sin embargo, debemos mirar no sólo el desarrollo de las capacidades técnicas

en los actores locales sino el empoderamiento de estos, su nivel de

compromiso, aprendizaje y actitud con respecto a la descentralización, que va

más allá del grado de conocimientos. Esto es así porque la descentralización

es un acto de dos vías: desde el poder central y desde el propio espacio local.

Si en este último los actores no se apropian del proceso, la descentralización

peligra en cristalizarse.

Precisamente, la presente sistematización ha estado orientada a recoger la

experiencia vivida por los actores educativos locales en la puesta en marcha

del PPM, entendida esa experiencia como el despliegue de un conjunto de

competencias de gestión educativa, las mismas que aluden a la capacidad de

gestión autónoma, gestión eficaz y gestión compartida. A partir de dicha

experiencia, se pueden diseñar una serie de recomendaciones para la mejora

de la práctica de gestión educativa local.

Para efectos del estudio se eligieron cuatro municipalidades distritales,

tomando como criterio de selección los distritos recomendados por el reciente

                                                            2 MINEDU. plan de municipalización de la gestión educativa y lineamientos del plan piloto 2007. 

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estudio descriptivo del Banco Mundial, el mismo que arrojó un conjunto de

distritos con mayor y menor desarrollo educativo. A partir de ello, se escogieron

a los distritos de Belén, en la provincia de Maynas, y a Florencia de Mora, en

Trujillo como las dos municipalidades con mayores avances en logros de

aprendizaje. De otro lado, San Jacinto en Tumbes y Motupe en Lambayeque,

fueron elegidas entre las municipalidades de menor avance en logros de

aprendizaje.

Los principales alcances de la presente sistematización son los siguientes:

- Un panorama amplio acerca de la experiencia del proceso de

municipalización que han vivido las municipalidades estudiadas,

específicamente en cuanto a las capacidades que han sido desplegadas

para afrontar los retos de una acción nunca antes asumida por los

gobiernos locales, como es la gestión del sistema educativo local. En la

medida que el estudio se ha enfocado en las capacidades de gestión

autónoma, eficaz y compartida, este nos puede ilustrar acerca de cómo

el PPM ha sido o no una oportunidad para que las municipalidades

desplieguen y mejoren sus experiencias previas de apoyo a la educación

formal.

- Un conjunto de argumentos para debatir acerca de cuáles son las

capacidades clave que requieren desarrollar los gobiernos locales para

hacerse cargo de la gestión educativa local, con el fin de mejorar la

calidad educativa, en la medida que las experiencias estudiadas en las

cuatro municipalidades se han desarrollado, a excepción del pago de

planillas, básicamente con los recursos materiales y humanos propios de

los gobiernos locales.

- Ofrece un proceso metodológico para el estudio de experiencias

orientadas al desarrollo de capacidades en gestión educativa local.

Efectivamente, el diseño e instrumentos del proceso metodológico han

sido elaborados y validados para ser administrados específicamente en

gobiernos locales distritales que cuentan con alguna experiencia

significativa de gestión educativa.

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  6

- Una visión con meridiana claridad de las recomendaciones más viables

para que las municipalidades mejoren su desempeño, en términos de

autonomía, eficacia y participación, en la gestión del sistema educativo

local.

El contenido a ser presentado en el informe se ha dividido en cuatro partes. En

la primera, se hace referencia a la reseña del diseño metodológico que orientó

el conjunto del estudio, destacando los ejes y contenidos de las capacidades a

analizar. En una segunda parte, se reseña el contexto de la descentralización

educativa y cómo se ubica el PPM en dicho escenario, de tal manera que

podamos observar cómo los hallazgos de la sistematización aportan

específicamente a la descentralización del sistema educativo. Seguidamente,

en tercer lugar se desarrolla el análisis de la información obtenida mediante el

trabajo de campo, destacando los hallazgos más relevantes por cada eje de

competencia. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones

en orden a los tres ejes de sistematización.

Es preciso señalar que el estilo del presente informe, poco estructurado, se

corresponde con el proceso de sistematización desarrollado y no tanto a lo que

sería un estilo académico propio de una investigación social.

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  7

RESEÑA DEL DISEÑO DE LA SISTEMATIZACIÓN

Objetivos de la sistematización.

1. Reconstruir y analizar las principales actividades realizadas por los

gobiernos locales en el marco del PPM, indagando las capacidades, los

actores y los procesos de gestión educativa implicados.

2. Identificar logros y dificultades de los gobiernos locales en el proceso de

implementación del PPM, para aportar al desarrollo educativo de su

localidad, extrayendo de ellos lecciones que sirvan para futuras

recomendaciones de mejora.

Dado los objetivos arriba mencionados, la presente sistematización ha tenido

un enfoque cualitativo que busca captar el patrón estructural y los elementos

esenciales de las unidades analizadas, para producir y compartir un

entendimiento común y razonable de las capacidades que se han puesto en

juego en la experiencia vivida por cuatro municipalidades distritales en el

proceso de municipalización educativa.

La unidad de observación de la sistematización es la aplicación del modelo de

municipalización de la gestión educativa por los gobiernos locales. Ello

contempla sus componentes principales, así como el conjunto de actividades

que han desarrollado los gobiernos locales en el marco del modelo, mientras

que la unidad de análisis está constituida por el conjunto de capacidades

institucionales que los gobiernos locales han desarrollado, en el marco de la

aplicación del modelo de municipalización. En contraste, se analizarán aquellas

capacidades que aún no han desarrollado para tales fines.

Los ejes de la sistematización son sido tres, a saber:

Capacidad institucional para gestionar con autonomía el sistema educativo

local orientado a la calidad con equidad.

Capacidad institucional para hacer operativos eficientemente modelos de

gestión educativa local encaminados a la calidad y equidad.

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Capacidad institucional para gestionar de manera participativa y compartida

el servicio educativo local orientado a la calidad y equidad.

De esta manera, la unidad de análisis queda compuesta de tres ejes de

sistematización con sus respectivos contenidos:

EJE 1: Capacidad institucional para gestionar con autonomía el sistema

educativo local orientado a la calidad con equidad.

Operativamente, esta capacidad del GL supone tomar decisiones y

desplegar iniciativas adecuadas para crear entornos éticos en la gestión

educativa, que favorezcan la trasparencia, la responsabilidad y la acción

eficaz para lograr la calidad educativa en su localidad3. Además, dicha

autonomía se expresa en la capacidad de liderar el desarrollo educativo de

la localidad, lo cual se concreta en el Proyecto Educativo Local.

EJE 2: Capacidad institucional para operativizar eficazmente modelos de

gestión educativa local, encaminados a la calidad y equidad.

Esta capacidad hace referencia a la manera como el GL ha logrado superar

dificultades diversas para poder operar con eficiencia y eficacia el modelo

PPM. Además, supone desarrollar la capacidad para enfrentar

creativamente esas dificultades y crear nuevas propuestas.

EJE 3: Capacidad institucional para gestionar el servicio educativo local de

manera participativa y compartida, orientado a la calidad y equidad.

Esta capacidad, operativamente, se desdobla en dos capacidades. Una es

aquella según la cual el gobierno local es capaz de conocer y aprender de

su propia realidad y experiencia, de tal manera que sea visible su aporte

original al desarrollo educativo local. Otra es la capacidad del GL para

                                                            3 En términos generales la competencia ética es una competencia transversal interpersonal esencial en la organización. Significa inclinarse positivamente hacia el bien axiológico de uno mismo y de los demás y, preservar dicho bien. Está relaciona con otras competencias como el pensamiento crítico, comunicación interpersonal, autonomía, responsabilidad, etc. Algunos indicadores son la adecuación ética, reflexibilidad, deliberación, comportamiento orientado al contexto común y asunción normativa. 

 

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gestionar el servicio educativo de manera participativa, concertada,

interinstitucional y articulada con otros niveles de gobierno educativo.

Metodológicamente, para efectos del levantamiento de la información se

diseñaron los respectivos instrumentos orientados a recoger información

cualitativa de los distintos actores y procesos involucrados en el PPM. Dichos

instrumentos fueron diseñados sobre la base de categorías e indicadores de

cada eje.

Para su administración se formaron dos grupos de informantes, a saber: de un

lado, los involucrados directamente en la gestión del PPM, tales como los

alcaldes, los secretarios técnicos, los miembros del CEM, el personal de los GL

y funcionarios de las UGELs. De otro lado, los actores indirectamente

involucrados en la gestión del PPM, como son los docentes, los padres de

familia y los líderes comunitarios.

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EL CONTEXTO Y LOS RETOS DE LA DESCENTRALIZACION EDUCATIVA.

Para sistematizar adecuadamente el Plan Piloto de Municipalización Educativa

situamos a éste como parte de un largo esfuerzo, no sin reveces, por

descentralizar la educación pública. La última década ha estado marcada por

distintas iniciativas descentralizadoras provenientes tanto del gobierno central

como de los gobiernos regionales.

A diferencia de otros modelos que se enfocan en el nivel regional o en el nivel

de las instituciones educativas, el PPM traza el propósito inédito en el país de

relievar el protagonismo de los gobiernos locales distritales en la conducción

del sistema educativo en sus jurisdicciones territoriales respectivas. Esto abre

un nuevo debate en el cambio educativo nacional, particularmente en lo que

respecta a las responsabilidades sectoriales y de niveles de gobierno en la

conducción compartida de la educación.

La Ley de Bases de la Descentralización N° 27783 del 2002 establece que las

responsabilidades en materia educativa son compartidas por los tres niveles de

gobierno, a saber: nacional, regional y local. Por su parte, en el 2003 se

promulga la Ley general de Educación Nº 28044 LGE que establece las

competencias de cada nivel de gobierno en el sector.

En un balance general de la descentralización educativa en el Perú realizado

por el Consejo Nacional de Educación4, se señala que las leyes orgánicas de

cada nivel de gobierno y la ley general de educación son necesarias pero no

suficientes para avanzar en el proceso de descentralización educativa.

Formalmente, el marco legal de la descentralización educativa señala que se

transfieren las funciones administrativas a los niveles subnacionales de

gobierno (Gobiernos Regionales), manteniéndose las decisiones en el nivel

central (Ministerio de Educación y organismos intermedios). La LGE dispone un

conjunto de instancias descentralizadas en educación en el marco de un modo

de gestión por niveles, con responsabilidades compartidas y específicas entre

los niveles descentralizados regionales (Direcciones Regionales de Educación)

                                                            4 Consejo Nacional de Educación. Balance y Propuestas para avanzar en la Descentralización Educativa.

Lima, Perú. 2010 

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y provinciales (Unidades de Gestión Educativa Local). Paralelamente, a las

municipalidades se les otorga un rol de apoyo a la gestión educativa, lo que

puede traducirse específicamente en el mantenimiento de locales u otras obras

y apoyo puntuales. Sin embargo, la Ley Orgánica de Municipalidades destaca

20 funciones y competencias compartidas y específicas de los GL en materia

de educación, deportes, cultura y recreación5, las mismas que, en su mayoría,

según la LGE, le corresponderían a la Unidad de Gestión Educativa Local

(UGEL).

Todo esto nos hace ver que estamos asistiendo a un paulatino reacomodo, con

avances y retrocesos, de actores e instancias de poder que tradicionalmente

han estado sujetas a roles y funciones fijas. En efecto, la propuesta del PPM

pone en la vitrina a un actor, la municipalidad distrital, que en las normas de

descentralización y educación ha tenido una tímida presencia. Es una

propuesta que ha tenido la virtud de poner al gobierno local distrital como un

protagonista en la gestión del servicio educativo local, situación que va a

suponer cambios radicales en la manera de proveer, financiar, administrar,

regular y supervisar el servicio educativo público.

En ese sentido, podemos ver que la descentralización educativa es un reto de

naturaleza política, tal como lo sugiere toda la normativa existente. Sus fines se

relacionan con la consecución de la democracia y la ciudadanía en la

conducción del sistema educativo con criterios de equidad y calidad en las

diversas localidades del país. Es pues un esfuerzo por armonizar la

democracia política con la justicia educativa. En ese sentido, la

descentralización es necesaria tanto para el impulso a los procesos de

democratización de la gestión educativa como para asegurar mayores niveles

de calidad educativa con equidad, tal como se lo propone el PPM. Por ello, se

requiere construir un sentido distinto de la descentralización que no se limite a

lo administrativo económico y los fines de la eficiencia (rentabilidad) y que más

bien afirme una lógica más profesional, una política de desarrollo pedagógico.

                                                            5 Ley Orgánica de Municipalidades No. 27972 (LOM)

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En este marco de democratización, el actual proceso de descentralización

educativa, impulsado a nivel central, regional o local, tal como lo busca el PPM,

apunta a generar modificaciones en el funcionamiento organizacional de las

instancias de gestión educativa local y de las instituciones educativas,

mediante la constitución de proyectos educativos, la inclusión de nuevos

actores sociales en el diseño de las políticas y de la gestión educativa,

modificaciones en las propuestas pedagógicas, cambios en los contenidos y

formas curriculares, la inclusión de nuevos agentes transmisores de

conocimiento, entre otros. Estos son cambios que evidentemente encaminan a

la descentralización del sistema y demostrarán, según el modelo que se

impulse, cuan eficaces en la gestión educativa resultan las instancias

descentralizadas.

Sin embargo, uno de los mayores retos es ¿cómo descentralizar el poder en la

toma de decisiones en un sistema educativo tradicionalmente diseñado de

manera centralista, estructurado de manera jerárquica, según el cual el poder

de información y decisión se concentra y no se distribuye? Ello conlleva a

preguntarnos ¿quiénes tienen y quiénes deberían tener el control del proceso

de descentralización? ¿Es el gobierno central quien decide lo que desean

transferir, o son los gobiernos regionales y locales los que determinan lo que

están dispuestos a recibir? Por ello es importante evaluar, en el marco del

PPM, hasta qué punto se viene realizando una transferencia real de autoridad y

del poder de decisión.

En ese marco, uno de los mayores retos de la descentralización

democratizadora es institucionalizar la participación social en educación. Esto,

además de garantizar la expresión de las demandas educativas y su presencia

en la decisión de las políticas y la gestión educativa, también mejora los niveles

de racionalidad en la toma de decisiones y fortalece la organización

participativa, gremial y estudiantil. 

Dado estos retos de la gestión educativa descentralizada, tal como se concluye

en un reciente informe6, en el nivel municipal se hace necesario desplegar un

                                                            6 Luis Salazar. Reporte de sistematización de las conclusiones y recomendaciones de estudios previos

realizados sobre el proceso de municipalización. UNESCO-LIMA.2010. 

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conjunto de capacidades administrativas, técnico-pedagógicas, pero sobre todo

capacidades de gobierno educativo, lo cual supone combinar adecuadamente

tres grandes competencias de gestión, a saber: gestión desde la autonomía,

gestión eficiente y gestión compartida.

Precisamente, para una mejor comprensión de sus aportes a la

descentralización educativa del país, es precio analizar si el PPM se constituye

o no en una oportunidad para que las municipalidades desarrollen dichas

competencias de gestión y se conviertan así en verdaderos actores del

desarrollo educativo local.

                                                                                                                                                                               

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RESEÑA DEL DISEÑO Y DESARROLLO DEL PPM

En Octubre de 2006 se publicó el DS 078-2006-PCM según el cual se autorizó

al MINEDU desarrollar el Plan Piloto de Municipalización de la Gestión

Educativa (PPM) de los niveles de inicial y primaria. El PPM tenía una etapa

inicial que debía durar hasta el año 2008. Luego, se pasaría a una etapa de

expansión a partir del 2010. Para efectos de operativizar, supervisar y apoyar el

proceso, iniciado con 56 municipalidades, se responsabilizó a la Oficina de

Coordinación Regional (OCR) del MINEDU. Los criterios usados para la

selección de estas primeras 56 municipalidades fueron:

Contar con la voluntad favorable de la municipalidad para participar en el

plan piloto;

Tener condiciones básicas de infraestructura, equipamiento, logística,

servicio de comunicaciones y acceso vial, y

Contar con una representatividad diversa de municipalidades, tanto de

áreas rurales, urbanas, de frontera, del norte, centro y sur del país.

En los lineamientos del PPM7 se señala que el objetivo general de la

municipalización de la gestión educativa es “mejorar la calidad de la educación

a través de la aplicación de un modelo de gestión educativa con la participación

del Municipio y la Comunidad Educativa Local, en el marco del plan de

desarrollo local y el proceso de descentralización”. Adicionalmente, se fijaron 8

objetivos específicos, a saber:

Las municipalidades gestionan en su ámbito jurisdiccional el servicio de

la Educación Básica.

La comunidad educativa participa en la gestión educativa local a través

de los Consejos Educativos Institucionales-CONEI.

                                                            7 RM 0031-2007-ED el “Plan de Municipalización de la Gestión Educativa y Lineamientos del Plan Piloto 2007”

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El nivel de aprendizaje de los niños, niñas y adolescentes mejora, es

verificable por medio de indicadores de resultados.

La gestión institucional, pedagógica y administrativa es más eficiente en

las Instituciones Educativas que son conducidas por el gobierno local.

Se amplía la cobertura y reduce la inequidad educativa en el ámbito local

con la intervención de la municipalidad y los actores y agentes

educativos.

La municipalidad articula la intervención intersectorial (salud,

alimentación, etc.) en apoyo a la gestión educativa.

Los gobiernos locales asumen las funciones establecidas en el Artículo

82 de la Ley Orgánica de Municipalidades.

Los gobiernos locales establecen y aplican mecanismos de

transparencia y rendición de cuentas sobre la gestión y resultados de la

municipalización de la gestión educativa.

Esta propuesta de descentralización se enfocó en el ámbito distrital toda vez

que lo consideraba como “una instancia de gobierno más próxima a la

población beneficiaria, más conocedora de ella, más identificada con su destino

y, por tanto, más comprometida con el logro de sus objetivos de desarrollo”8.

En ese sentido, el Proyecto Educativo Local se constituía en un instrumento de

planificación estratégica para orientar el proceso.

Los lineamientos del Plan Piloto dieron textualmente las siguientes

atribuciones a las municipalidades para ejercer 19 competencias:

Ejecutar la contratación del personal docente y administrativo.

Diseñar y ejecutar el Proyecto Educativo Local.

                                                            8 MINEDU, Plan de Municipalización de la Gestión Educativa y Lineamientos del Plan Piloto, Lima, 2007. 

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Conducir la diversificación curricular incorporando contenidos de su

realidad.

Construir, equipar y mantener la infraestructura de los locales escolares

de su jurisdicción.

Apoyar la creación de redes educativas.

Promover y ejecutar los programas de alfabetización en coordinación

con el Gobierno Regional.

Crear y sostener centros culturales (bibliotecas y talleres de arte),

deportivos y recreacionales.

Implementar sistemas de capacitación docente.

Impulsar la implementación del Centro de Capacitación Docente.

Ejercer las funciones establecidas en el Artículo 82 de la Ley Orgánica

de Municipalidades.

Vincular los objetivos de la educación con los planes de desarrollo

nacional, regional y local.

Controlar la asistencia del personal de las Instituciones Educativas, el

cumplimiento de las horas efectivas de atención educativa, el avance del

desarrollo curricular.

Distribuir el material educativo que proporcione el Ministerio de

Educación, y dotar de otros materiales complementarios a las

Instituciones Educativas, garantizando su utilización adecuada.

Mejorar la cobertura educativa, disminuir los indicadores de deserción y

repitencia y superar progresivamente los índices de eficiencia, inclusión,

retención y calidad en su jurisdicción.

Descontaminar (sic) física y socialmente las áreas próximas a las

Instituciones Educativas, logrando espacios saludables y libres de

delincuencia y tráfico de drogas.

Establecer una cultura de evaluación de resultados de la educación y

una política de transparencia y rendición de cuentas en la gestión de las

Instituciones Educativas.

Autorizar pagos y descuentos de las planillas de docentes y

administrativos de las Instituciones Educativas.

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Conducir el proceso de concurso para la selección de directores de las

Instituciones Educativas.

Rendir cuentas de la gestión educativa anualmente.

El Modelo del PPM

El diseño del PPM asume que el órgano directivo de la gestión educativa

distrital es el Consejo Educativo Municipal (CEM), el cual es presidido por el

alcalde y está integrado por representantes de todos los Consejos Educativos

Institucionales (CONEI) de las Instituciones Educativas de la jurisdicción

municipal. En la Hoja de Ruta Nro. 1 se precisa que el primer CEM estaría

constituido con los Directores de las Instituciones educativas de Educación

Inicial y Primaria involucradas; sin embargo, en el documento de la OCR se

plantea que los miembros del CEM son elegidos por el CONEI de cada

institución educativa. El CEM cuenta con una Secretaría Técnica cuyas

funciones están orientadas a la operativización de los lineamientos de política

del CEM.

Las funciones que se le atribuye al CEM son las siguientes:

Establecer los lineamientos de política educativa en el ámbito distrital. Dirigir las acciones de gestión pedagógica, institucional y administrativa en

la jurisdicción municipal. Aprobar la ejecución y evaluación de los planes educativos de corto y

mediano plazo; así como el presupuesto de la gestión educativa descentralizada.

Velar por el cumplimiento de los objetivos y metas del servicio educativo en

el ámbito municipal. Establecer indicadores que permitan evaluar y verificar el nivel de mejora de

la calidad educativa. Promover y aprobar las acciones de capacitación a docentes y directivos de

las Instituciones Educativas.

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Establecer mecanismos de transparencia, vigilancia y rendición de cuentas

de los resultados de la gestión educativa descentralizada. Impulsar el cumplimiento de las horas efectivas de clase (trabajo

pedagógico) en las Instituciones Educativas. Coordinar con el Ministerio de Educación, Gobierno Regional, Dirección

Regional de Educación y la Unidad de Gestión Educativa Local el apoyo y asesoramiento requeridos para fortalecer la autonomía de las Instituciones Educativas y la mejora de la calidad educativa.

Promover el cumplimiento de las funciones señaladas en el artículo 82 de la

Ley Orgánica de Municipalidades, en materia de educación. Constituir el Comité de Ética del distrito, convocando la participación de

personalidades honorables de la localidad.

En cuanto a los recursos, inicialmente se creó el Fondo de Compensación para

la Municipalización de la Gestión Educativa-FONCOMUGE, entendido como un

fondo orientado a superar la inequidad del servicio educativo, para mejorar la

gestión de la educación en el ámbito local. El Fondo era para financiar

proyectos de inversión educativa, la entrega de materiales educativos, la

provisión de mobiliario y el equipamiento de las instituciones educativas,

mantenimiento de los locales escolares y el financiamiento de programas de

capacitación docente, asistencia técnica e innovación educativa. Explícitamente

se establece que el FONCOMUGE no servirá para cubrir gastos corrientes de

remuneraciones.

De otro lado, según el Decreto Supremo mencionado en el Plan Piloto se toma

en cuenta las DRE y las UGEL para que den apoyo logístico y asistencia

técnica. En ese sentido, la DRE debe apoyar la programación y ejecución de

proyectos y actividades y dar apoyo en las actividades de gestión pedagógica,

institucional y administrativa. La UGEL deberá brindar asistencia técnica a la

municipalidad, al CEM y a las instituciones educativas y prestar apoyo a la

administración de personal y logística.

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Reseña del proceso desarrollado del PPM Como hemos señalado, el Plan Piloto de Municipalización de la Gestión

Educativa se pone en marcha en 56 Municipalidades distritales. La OCR

plantea las llamadas “Hojas de Ruta” para dar orientaciones en la

implementación de las actividades. Llenan vacíos normativos y de información

y son un “mecanismo de comunicación entre el Ministerio de Educación, las

municipalidades y las instancias de Gestión Educativa Descentralizada

responsables de la ejecución del Plan Piloto”. Veamos qué formulan las Hojas

de Ruta más significativas.

La primera Hoja de Ruta da indicaciones para crear el Consejo Educativo

Municipal (CEM), así como los requisitos para la transferencia presupuestaria,

a saber: CEM constituido; secretaría técnica constituida; infraestructura

informática adecuada (PC, software, etc.), y personal calificado en el manejo

de los sistemas informáticos oficiales.

En la segunda Hoja de Ruta se orienta sobre la organización de la Secretaría

Técnica para los integrantes del CEM y se señala el rol de apoyo que las UGEL

y DRE deben tener en el proceso. Además plantea los trámites necesarios para

las transferencias del presupuesto de las instituciones educativas ante el MED

y el MEF. La quinta Hoja de Ruta señala que la transferencia presupuestal se

llevará a cabo una vez acreditada cada municipalidad. Se advirtió que la

transferencia se iniciaría por las partidas genéricas: 3 de bienes y servicios, 5

de inversiones y 7 de otros bienes de capital, pero sin precisar fechas.

En la séptima Hoja de Ruta se definen prioridades para los planes operativos

orientadas a mejorar factores de calidad. Además, se anuncia el DS Nº 049-

2008 de la PCM sobre el plan anual de transferencias de competencias

sectoriales a los gobiernos regionales y locales para el año 2008. En la octava

Hoja de Ruta se mencionan las disposiciones de la Ley del Presupuesto que

aprueba la transferencia de las partidas presupuestales a favor de las

municipalidades.

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  20

Cabe señalar que de las 56 municipalidades incorporadas a un inicio en el PPM

quedaron 47 a fines del año 2007 número que finalmente se reduce a 44.

Luego, en Abril de 2008, se anunció que 100 municipalidades habían

manifestado su interés para incorporarse al PPM. Posteriormente, mediante

Resolución Ministerial 0379-2008-ED se dio a conocer la participación de 88

nuevas municipalidades. El proceso de implementación del PPM continuó a lo

largo del año 2008. Y antes que finalizara ese año el MINEDU consideró que el

avance logrado ameritaba pasar a la siguiente fase de expansión.

El proceso de transferencia Para el proceso de la transferencia se estableció un mecanismo mediante el

cual el Ministerio de Educación declara la viabilidad técnica. Es la Secretaría de

Descentralización de la PCM la que establece la acreditación de la

municipalidad, sobre la base de los tres ítems siguientes:

¿Se puede instalar el Sistema Único de Planillas (SUP) en la

municipalidad?

¿Consideran que se puede aplicar el SUP?

¿Ya se puede realizar el corte y migración de SUP de la DRE o UGEL

a la municipalidad?

De acuerdo a las disposiciones del MINEDU y la Secretaría de

Descentralización de la PCM, la transferencia de funciones, en esta etapa,

incluye el acervo documental, planillas y saldo de balance contable. Así la

acreditación habilita a los GL para la transferencia de las partidas

presupuestarias destinadas al pago de las planillas del personal docente y

administrativo de las instituciones educativas, la compra de materiales de

limpieza y el pago de los servicios de agua y luz.

Además, según la Hoja de Ruta 1, para efectuar la transferencia se debe

cumplir los siguientes requisitos:

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CEM constituido.

Secretaría Técnica constituida.

Infraestructura informática adecuada (PC, software, etc.).

Personal calificado en el manejo de los sistemas informáticos oficiales.

En setiembre del 2007, mediante la Directiva N° 0096-2007–ME/SG/OTD-AC

se establecieron las normas para la transferencia del acervo documental de los

niveles educativos de inicial y primaria a las municipalidades distritales

seleccionadas del “Plan Piloto de Municipalización de la Gestión Educativa”.

El 2008 terminó con la asignación presupuestal y para inicios del 2009 se

prepararon las Comisiones de Transferencia. En marzo del 2009 la Secretaría

de Descentralización de la PCM dispuso la acreditación de varias

municipalidades, incluyendo a Belén, Motupe, Florencia de Mora y San Jacinto,

para la trasferencia de funciones (las estipuladas en el artículo 82 de la LOM),

el presupuesto, el acervo documental y los estados contables. Dicha

acreditación implicaba que las municipalidades generaran una serie de

coordinaciones con los gobiernos regionales respectivos a fin de establecer un

esquema de gestión educativa descentralizada y compartida, asunto que no se

ha desarrollado fluidamente en estas cuatro municipalidades.

Cabe señalar que de lo transferido a la fecha, las municipalidades cuentan con

más competencia en los asuntos de presupuesto, documentación y

contabilidad. Sin embargo, las funciones otorgadas a las municipalidades en el

artículo 82 de la LOM están poco desarrolladas como veremos adelante, no

sólo porque las competencias para ello no han sido transferidas aún, sino que

el MINEDU todavía se reserva las atribuciones de orden pedagógico.

22 

 

  22

LOS HALLAZGOS EN LOS TRES EJES DE SISTEMATIZACION

El Plan Piloto de Municipalización Educativa, como señalábamos

anteriormente, abre un nuevo debate en el cambio educativo nacional que nos

invita a preguntarnos en qué medida las municipalidades están en la capacidad

de gestionar el sistema educativo de su jurisdicción con autonomía, con

eficacia y de manera compartida y participativa.

Toda la normativa generada por el proceso de la municipalización educativa en

curso sostiene, explícita o implícitamente, que dichas capacidades existen, sea

potencialmente o en desarrollo. En el Plan de Municipalización, aprobado

mediante la Resolución Ministerial Nº 0031-2007-ED, en sus lineamientos se

traza como objetivo “mejorar la calidad de la educación a través de la

aplicación de un modelo de gestión educativa con la participación del Municipio

y la Comunidad Educativa Local, en el marco del plan de desarrollo local y el

proceso de descentralización”. A partir de ahí, todos los dispositivos

normativos, tales como las resoluciones ministeriales así como las hojas de

ruta y los informes de evaluación, hacen hincapié en que las municipalidades, a

través del ejercicio de las funciones otorgadas, están gestionando la educación

local de manera responsable, con liderazgo, eficacia, creatividad y de manera

compartida y participativa.

Precisamente, la presente sistematización ha indagado la puesta en práctica de

la normativa del PPM en las experiencias de cuatro municipalidades distritales

para que observemos cómo se dinamizan las tres grandes competencias y sus

respectivas capacidades establecidas en el diseño de la sistematización. Los

hallazgos aportarán un valioso material, no sólo para mejorar el proceso de

municipalización educativa sino también para establecer prioridades de política

en cuanto al desarrollo de capacidades municipales para la gestión educativa.

23 

 

  23

En la presente sección vamos a presentar de manera esquemática el análisis

de los datos que se han recogido en el trabajo de campo. Como se podrá

apreciar en los anexos respectivos, se ha desarrollado una matriz de análisis

para cada una de las cuatro municipalidades visitadas. En aras de presentar un

análisis integrador que mantenga la unidad de la experiencia a trasmitir, vamos

a proceder a exponer los asuntos comunes a las cuatro municipalidades y,

cuando sea el caso, expondremos las diferencias más significativas. En todo

caso, si el lector quiere indagar más de cerca cada caso estudiado, podrá

remitirse a los anexos respectivos.

Breve descripción del desarrollo del PPM en los cuatro distritos.

El PPM se ha dinamizado de manera particular en cada una de las

municipalidades estudiadas ya que en ellas encontramos importantes

diferencias como se puede apreciar en el cuadro 1.

Cuadro 1

Características de las cuatro municipalidades 

  Belén  Motupe Florencia de Mora  San Jacinto

Tipología de municipalidad 

Baja gestión; menos pobre. 

Baja gestión; más pobre. 

Baja gestión; más pobre. 

Alta gestión; menos pobre. 

Población urbana  67%  81% 100% 48.59%

Población rural  33 %  19% 0% 51.41%

Porcentaje de la población entre  6 a 24 años que asisten a una IE 

63.45% 69.27% 64.96% 69.11%

Nro. de escuelas  85  41 26 33 

Nro. de docentes  802  407 555 240

Presupuesto en educación 

36.457.548.00 2.693.392.73 3.175.653.00  Sin datos

Porcentaje de inversión en educación 

5.2%  4.99% 12.41% Sin datos

Fuente: MINEDU. Línea de base del PPM. Diciembre 2007. MINEDU. ESCALE. 

 

24 

 

  24

Vemos que sólo una municipalidad, la de San Jacinto, según la tipología de

GRADE9, presenta un grado alto de capacidad de gestión, aunque es la que

tiene mayor porcentaje de población rural. Las otras tres presentan baja

capacidad de gestión. Por otra parte las municipalidades de San Jacinto y de

Belén son las menos pobres, mientras que Florencia de Mora y Motupe son las

más pobres.

Veamos resumidamente cómo se ha desarrollado el proceso en cada una de

las cuatro municipalidades visitadas:

En la municipalidad de Belén el proceso se inició en marzo del 2007,

realizándose las coordinaciones preliminares de la municipalidad en las

Instituciones Educativas para constituir el Consejo Educativo Municipal, de

acuerdo a las directivas de la OCR. Como en muchas municipalidades del

PPM, se encontró una férrea oposición del sindicato docente argumentando

que la municipalización era sinónimo de privatización y de pérdida de sus

derechos laborales. No obstante, en mayo se logró instalar el Consejo

Municipal de Educación y aprobar su reglamento aunque, tal como persistirá en

todo el proceso, ha habido una marcada desinformación sobre el proceso. Esto

provocó indirectamente que luego se sumen a la oposición en contra de la

municipalización educativa sectores de APAFAS, algunos directores de

colegios y medios de comunicación locales. En agosto del 2007 se abrió una

nueva etapa en el proceso con la renuncia de 6 consejeros miembros del CEM

por discrepancias internas y presión del sindicato de docentes, produciéndose

el primer cambio de secretario técnico.

Posteriormente, en marzo del 2008 se eligieron nuevos integrantes del CEM,

se implementó la oficina de la secretaría técnica y nuevamente volvió a

nombrarse un secretario técnico. En marzo del 2009 se realizó el proceso de

acreditación y transferencia. A partir de ahí, hasta la fecha, el proceso se

desenvolvió de manera rutinaria, realizándose algunas capacitaciones,

haciéndose los ajustes para el pago regular de planillas y el manejo

documentario, elaborándose informes, todo ello sin contar con la presencia del

                                                            9 Torero, M; Valdivia, M. La heterogeneidad de las municipalidades y el proceso de descentralización en el Perú. Grade, Lima, Peru.2002.

25 

 

  25

alcalde en las reuniones del CEM. En este mismo periodo se vuelve a cambiar

en dos oportunidades al secretario técnico.

En resumen, el proceso seguido por la municipalidad de Belén ha sido

bastante inestable, caracterizado por una fuerte oposición del sindicato, el

desinterés del alcalde por el proceso, el cambio constante de los secretarios

técnicos y el consiguiente desánimo de los miembros del CEM.

Por ello, no resulta extraño que esta municipalidad se haya empeñado más en

el pago de las planillas y la atención a los trámites documentarios, que dicho

sea de paso se han realizado sin mayores inconvenientes10. Adicionalmente se

han desarrollado acciones puntuales de monitoreo y asesoramiento a

docentes; se ha logrado el destaque de personal docente excedente de 11

IIEE; se ha realizado el control de asistencia de personal docente, lográndose

un mayor cumplimiento de las horas de clase. Finalmente, se ha reparado la

infraestructura de 12 instituciones educativas.

En el caso de la municipalidad de Motupe, el proceso se inició en setiembre del

2007, fecha en la que se constituyó oficialmente el Consejo Educativo

Municipal. Las primeras acciones que se realizan son de capacitación y

sensibilización en todas las IIEE, así como una serie de 4 talleres para

establecer la dinámica funcional del CEM. En esta primera etapa se encuentra

el rechazo del sindicato docente, de algunos directores e inclusive del propio

alcalde, que desde la primera reunión de alcaldes en Huampaní, mostró su

desacuerdo con el proceso por considerarlo una imposición. Hacia inicios del

2008 se establecieron algunas redes educativas en la zona rural del distrito en

miras a facilitar su participación en el proceso de municipalización. En mayo del

2009 se realizó el proceso de acreditación y transferencia. Posteriormente, se

conformó el comité de evaluación del CEM para contratar las plazas del año

2009 (personal docente y auxiliares de educación), asunto que luego fue

desconocido por el alcalde quien señaló que el CEM tiene competencias sólo

en lo pedagógico más no en lo administrativo, y mucho menos en el manejo del

personal. Esto generó un fuerte conflicto con la UGEL de Lambayeque porque

                                                            10 Salvo la instalación del Sistema Único de Planillas (SUP) que demoró por falta de apoyo del GR. 

26 

 

  26

ante la inacción de la municipalidad, se entregaron a los docentes resoluciones,

de la UGEL, a cubrir plazas que ya deberían ser administradas por la

municipalidad. A partir de ahí hasta la fecha se produjo un marcado desanimo

entre los miembros del CEM, toda vez que se hizo más evidente la marcada

oposición del alcalde al proceso, el cual inclusive se llegó a aliar con el

sindicato en las acciones de protesta.

Al igual que la municipalidad de Belén, Motupe no ha realizado acciones

significativas en los tres años que lleva el proceso, fuera del pago regular de

las planillas y el manejo de los trámites documentarios. Se puede observar que

ha venido canalizando el apoyo alimentario que brinda el PRONAA a 500

estudiantes de inicial y primaria, así como la entrega de textos del MINEDU a

las IIEE, beneficiando a 800 estudiantes de primaria y secundaria. En el terreno

pedagógico, la acción más significativa ha sido la capacitación a 120 docentes

en temas ambientales, para lo cual se coordinó efectivamente con la UGEL. Se

realizaron visitas de acompañamiento al 60% de las IIEE para establecer un

mejor control en la asistencia y puntualidad de los docentes. Una actividad

singular ha sido la emisión de resoluciones de reconocimiento de méritos a

cinco docentes que han destacado por su puntualidad y cumplimiento de la

programación. En los aspectos de infraestructura, la municipalidad ha seguido

apoyando, como lo hacía antes de la municipalización, a algunas instituciones

educativas, llegando a construir 3 cercos perimétricos, 5 instalaciones

deportivas, se han reparado las aulas de 12 IIEE y se han pintado las paredes

de 20 IIEE. Finalmente, se ha equipado con equipos de cómputo a 4 IIEE de

nivel secundario.

Como se puede ver, las municipalidades de Belén y de Motupe han

desarrollado muy pocas iniciativas en el marco del PPM. Estas municipalidades

comparten dos características importantes. En primer lugar, ambas presentan

una baja capacidad de gestión según la tipología de municipalidades, lo cual

desde luego se refleja en la gestión educativa. Y en segundo lugar, en ambas

municipalidades hay un marcado desinterés del alcalde, inclusive una oposición

27 

 

  27

activa hacia el propio proceso de municipalización, como veremos más

adelante.

El caso de las municipalidades de Florencia de Mora y San Jacinto es más bien

distinto, en vista que han logrado impulsar más y mejores iniciativas de apoyo a

la gestión educativa en el marco del PPM. Veamos brevemente cómo han

desarrollado el proceso.

En la municipalidad de Florencia de Mora el proceso se inició en mayo del

2007, realizándose las coordinaciones iniciales con directores de las

instituciones educativas para establecer el Consejo Educativo Municipal. Al

igual que los otros distritos, desde el inicio se encontraron con una fuerte

oposición del sindicato de docentes y de algunos directores, padres de familia y

líderes comunales, a los cuales resultó difícil enfrentar dada la escasa

información que existía sobre el proceso y la normativa de la municipalización

educativa. Es recién a inicios del 2008 que se conformó el Consejo Educativo

Municipal, pero ante la convocatoria no hubo concurrencia masiva de los

directores. Sin embargo, gracias a un trabajo de negociación con los docentes

del sindicato, encabezada por el propio alcalde, se logró neutralizar la creciente

oposición docente. En marzo del 2009 se realizó el proceso de acreditación y

transferencia.

Este mayor involucramiento del alcalde en el proceso de municipalización

desde el inicio ha permitido a la municipalidad llevar adelante algunas

iniciativas importantes tales como: dar inicio a la formulación participativa del

Proyecto Educativo Local, realizando convocatorias a reuniones

multisectoriales, con la comunidad educativa y con la DRE y la UGEL,

llegándose a la fecha a contar con un borrador de propuesta a ser enriquecido

en consultas de base. Otra actividad de importancia significativa es que la

municipalidad ha iniciado las coordinaciones con el CEM, las IIEE, la DRE y la

UGEL para la elaboración del currículo diversificado, tema que será

profundizado a partir del 2011. Otras iniciativas en el terreno pedagógico han

sido las jornadas de actualización docente, orientadas a mejorar las prácticas

28 

 

  28

pedagógicas, para lo cual se ha llevado a cabo un promedio de 15 talleres para

docentes de los tres niveles. Se ha llevado a cabo una experiencia de

innovación educativa en el 100% de las instituciones educativas, dedicada al

tema de educación ambiental, logrando reciclar botellas de plástico.

En cuanto a la capacitación, se han desarrollado talleres de capacitación a

miembros de CONEIs del 100% de instituciones educativas, así como con

miembros de las APAFAS. También se han desarrollado visitas de monitoreo al

80% de las instituciones educativas para supervisar la asistencia y puntualidad

de los docentes. De otro lado, se ha canalizado ayuda médica para los

estudiantes de las 26 IIEE, en convenio con el Centro de Salud. En cuanto a la

infraestructura se ha logrado elaborar los expedientes técnicos para construir 9

aulas, 3 servicios higiénicos y 2 cercos perimétricos.

Finalmente, en la municipalidad de San Jacinto el proceso se inició en marzo

del 2001, momento en que conformó el Consejo Educativo Municipal, se

aprobaron sus estatutos y su reglamento de funcionamiento. Desde el inicio,

dada la fuerte oposición y presión del sindicato de docentes, 5 directores

miembros del CEM declinaron y se opusieron activamente al proceso de

municipalización. Hacia mediados de ese año, se efectuaron coordinaciones

para analizar las hojas de ruta para la elaboración del PEL y se desarrollaron

paralelamente reuniones con padres, docentes y con los directores de las 33

instituciones educativas integradas a la municipalización para sensibilizarlos

sobre el proceso. Este trabajo de sensibilización aunado a la convocatoria al

PEL logró menguar la oposición del sindicato, lográndose una mayor

aceptación formal de la comunidad educativa al proceso de municipalización.

Durante el año 2009, en los primeros meses, se inició el proceso de

transferencia de funciones y del acervo documentario y firma de actas,

notándose un claro desinterés de funcionarios de la DRE por el proceso, en

vista que se suspendieron reiteradamente reuniones de coordinación.

Finalmente, gracias a las gestiones del propio alcalde y el impulso de la

secretaría técnica, se logró firmar acuerdos y convenios entre la municipalidad

y la DRE para acelerar el proceso de transferencia. En el año 2009 se hicieron

29 

 

  29

esfuerzos para consolidar el CEM, incorporándose nuevos miembros. Para ese

entonces ya la oposición del sindicato había menguado. Fue en ese contexto

que se dio inicio en julio del 2009 a la elaboración del Proyecto Educativo

Local, siguiendo las etapas de diagnóstico, recojo de información,

sistematización, consultas técnica y social. Este proceso duró

aproximadamente 14 meses, y en noviembre del 2010 se logró concluirlo y

presentarlo al despacho de alcaldía para su aprobación.

La iniciativa más significativa que ha desarrollado la municipalidad de San

Jacinto en el marco del PPM ha sido, como hemos visto, la elaboración

participativa del Proyecto Educativo Local. Según los lineamientos del PPM, el

PEL constituye el principal instrumento que orienta la gestión educativa

municipal. Este fue elaborado íntegramente con recursos propios de la

municipalidad y contando con el apoyo de un consultor externo. Otro esfuerzo

significativo ha sido la capacitación y las reuniones pedagógicas con el 100%,

del personal docente y directivo en temáticas de mejoras pedagógicas,

acciones que se realizaron en coordinación con la DRE y usando recursos

propios. Un trabajo que ha sido permanente, casi desde los inicios del proceso,

fue el monitoreo al 100% de instituciones educativas para supervisar el

cumplimiento de la directiva del año escolar 2010, controlar la asistencia,

permanencia y puntualidad de los docentes y verificar documentos de gestión,

en miras a mejorar el cumplimiento de horas efectivas de clases. Para esto se

contó con la asesoría de la DRE y el apoyo de las APAFAS. Producto de estas

experiencias se está elaborando un sistema básico de monitoreo y supervisión

de las IIEE de los tres niveles.

En cuanto a las iniciativas de infraestructura, llevadas a cabo con recursos

propios, tenemos la construcción de 10 aulas en 5 instituciones educativas,

servicios higiénicos en 8 instituciones educativas, 2 cercos perimétricos, 5

instalaciones deportivas en igual cantidad de IIEE, y pintado de paredes al

menos en otras 5 IIEE.

A la luz de lo realizado por las municipalidades distritales en estos tres años de

ejecución del PPM, podríamos concluir que dos de ellas, Belén y Motupe,

30 

 

  30

muestran poca iniciativa para poner en práctica las funciones que la normativa

vigente les otorga a las municipalidades y al CEM, lo cual puede explicarse por

los antecedentes que tienen de no contar con una gestión adecuada y el casi

nulo involucramiento de los alcaldes en el proceso. En los casos de Florencia

de Mora y de San Jacinto, que demuestran más iniciativa, sin duda ha sido

gravitante el rol de liderazgo de sus respectivos alcaldes. Por ello, podríamos

colegir provisionalmente que estas municipalidades están en mejores

condiciones para desarrollar capacidades en la gestión del sistema educativo

de su jurisdicción con autonomía, con eficacia y de manera compartida y

participativa. 

Sin embargo, la sola mirada a las actividades realizadas en cada municipalidad

resulta insuficiente para comprender las reales capacidades que dichas

municipalidades pueden desarrollar en la gestión educativa local. El peso del

proceso de la municipalización ha estado, como hemos visto, en los asuntos

administrativos de la gestión, razón por la cual todas las iniciativas por fuera de

estos aspectos, especialmente las de orden pedagógico, han sido posibles

gracias a la buena voluntad, interés e involucramiento de los alcaldes, los

CEMs y las secretarías técnicas. Además, todo parece indicar que las acciones

pedagógicas desarrolladas por las municipalidades sólo podrían sostenerse en

un corto tiempo ya que el presupuesto transferido está básicamente destinado

al pago de planillas.

En ese sentido, para poder tener un mejor entendimiento del desarrollo de

capacidades en la gestión orientada a la calidad educativa, vamos a mirar

analíticamente el proceso de la municipalización en estas cuatro

municipalidades. Es una mirada que va más allá de la descripción de las

acciones realizadas. Se centra el análisis en los tres ejes de la sistematización

referidos a las capacidades de gestión autónoma, eficaz y compartida, las

mismas que se definen una gestión educativa de calidad, tal como lo propone

el PPM.

31 

 

  31

EJE 1: Capacidad institucional para gestionar con autonomía el sistema

educativo local orientado a la calidad con equidad.

Se destaca el hecho de que la autonomía de los GL es la base para hacer

viable el principio de subsidiariedad11. Este principio democrático supone el

reconocimiento de la autonomía municipal y del diálogo social para establecer

los objetivos de calidad educativa y decidir los procesos para alcanzarlos. La

gestión ética va de la mano de la autonomía municipal porque es lo que

garantiza que el principio de la subsidiariedad se transforme en normas, en

roles y en desempeños12. Sin duda, la capacidad de construir entornos éticos

para gestionar la educación con responsabilidad, transparencia y eficacia, es

un buen indicador de cómo seguirá en el futuro la municipalización educativa.

Es una capacidad de autorregulación con el fin de mantener una adecuada

dirección hacia el logro de la misión institucional.

Esto va claramente unido a la capacidad de liderazgo que existe en los GL. La

voluntad política de los alcaldes por asumir el reto de la municipalización

educativa va en ese camino. Pero también los CEMs y sus respectivas

secretarías técnicas pueden dar señales de un potencial liderazgo, más aún en

los casos donde se ha logrado poner en marcha un proceso de elaboración del

PEL13. Sin embargo, para efectos de los procesos de gestión, lo importante no

sólo es que los actores institucionales posean las capacidades, sino que sean

conscientes de ello. Esto es clave, porque las prácticas centralistas, autoritarias

y paternalistas disminuyen la autonomía y la confianza en las propias

capacidades.

                                                            11 Este principio tiene por objeto garantizar la toma de decisión lo más cerca posible al ciudadano, comprobándose constantemente que la acción que debe emprenderse a escala comunitaria se justifica en relación con las posibilidades que ofrece el nivel nacional o regional. 12 “La gestión ética es un proceso dinámico que busca orientar el accionar de la entidad pública hacia el cumplimiento y la consolidación de su misión. Su implantación es constante y flexible, posibilitando la edificación de organizaciones íntegras que consoliden una coherencia entre los postulados éticos que predican y sus prácticas. Para ello, la Gestión Ética se erige sobre principios, valores y compromisos éticos construidos de manera participativa y consensuada, que luego son convertidos en prácticas y hábitos de comportamiento”. Ver Modelo de Gestión Ética para Entidades del Estado. Programa eficiencia y rendición de cuentas en Colombia. USAID, Bogotá, abril de 2006. 13 La capacidad institucional para gestionar con autonomía el sistema educativo local orientado a la calidad con equidad se expresa en la capacidad de liderar el desarrollo educativo de la localidad, lo cual se concreta en el Proyecto Educativo Local.

 

32 

 

  32

Veamos qué hallazgos hay en las dos capacidades que componen este eje de

la gestión autónoma.

La capacidad de gestión ética.

El Acuerdo Nacional, en su cuarto objetivo, señala que es una política de

Estado la promoción de la ética, la transparencia y la erradicación de la

corrupción, enfatizando en los principios éticos que deben reforzar el

cumplimiento ciudadano de las normas y que vigilen el desempeño

responsable y transparente de la función pública.

La capacidad de gestión ética se refiere al uso oportuno y adecuado de

diferentes mecanismos para orientar el quehacer institucional con

responsabilidad, integridad, transparencia y sentido de servicio. Ello abarca las

distintas áreas de la gestión educativa municipal como son la planificación, la

organización, la implementación, la ejecución y la evaluación, y se implanta por

medio de normas, reglamento, capacitación y acompañamiento.

Precisamente, uno de los objetivos específicos del PPM es que “los gobiernos

locales establecen y aplican mecanismos de transparencia y rendición de

cuentas de la gestión y resultados de la municipalización de la gestión

educativa”. En ese sentido, el PPM le atribuye a la municipalidad como una de

sus funciones principales “rendir cuentas de la gestión educativa anualmente”.

En esa misma línea, una función del CEM es “establecer mecanismos de

transparencia, vigilancia y rendición de cuentas de los resultados de la gestión

educativa descentralizada” y “constituir el Comité de Ética del distrito,

convocando la participación de personalidades honorables de la localidad”.

La gestión ética es un imperativo de la mejora educativa. En efecto, la calidad

educativa, en tanto criterio para estructurar los procesos educativos con

pertinencia, relevancia y equidad requiere la mayor responsabilidad de quienes

tienen en sus manos la dirección educativa. La calidad educativa más que una

33 

 

  33

voluntad es un mandato, un derecho a ser promovido en cada una de las

instituciones educativas. A eso apunta la gestión ética de la educación.

En esa línea, un primer hallazgo significativo es que en tres de las cuatro

experiencias estudiadas, pese a que existen canales institucionales, normados

por ley, de control social y de información continua a la comunidad, no se han

realizado acciones significativas conducentes a promover la participación social

en el control de la gestión municipal. Tampoco se han realizado esfuerzos

significativos para mantener informada a la comunidad educativa acerca del

sentido, alcances y resultados de la municipalización educativa. Prácticamente,

no han sido cumplidos ni los objetivos ni las funciones que el PPM les ha

otorgado a la municipalidad y al CEM al respecto.

Esto se evidencia en la pobre información que existe en las comunidades

respecto al sentido, proceso y alcance de la municipalización educativa. Lo que

se ha dado a la comunidad es información muy parcial, dirigida sobre todo a los

docentes, en sus respectivas IIEE, referida a los cambios en el pago de la

planilla y otros asuntos de índole administrativo. Sólo en una municipalidad, la

de San Jacinto, se ha podido evidenciar que se ha brindado información a la

comunidad sobre los fondos de la municipalización, especialmente al inicio del

proceso.

No es una práctica común en la gestión pública la rendición de cuentas, ni

mucho menos crear referentes éticos para conducir las decisiones y procesos.

Sin embargo, para el caso de la implementación de la municipalización

educativa, la ausencia de información está resultando ser un problema

bastante agudo, toda vez que en el imaginario colectivo de las cuatro

localidades estudiadas, especialmente de gran cantidad de docentes, la

municipalización tiene una connotación muy negativa, pues se le asocia a la

privatización, a la pérdida de derechos laborales, al control estricto de los

docentes, al manejo indebido de recursos. En el mejor de los casos se tiene

una percepción muy parcial del proceso como se ve en el cuadro 2.

34 

 

  34

Cuadro 2

Percepciones sobre la municipalización educativa

  Docentes  Apafas  Vecinos 

Belén  Es una transferencia de funciones. Es para la descentralización educativa. Los pagos los hace la municipalidad. 

Es para la descentralización. Se han dado funciones que antes eran de la UGEL. Es el CEM y la secretaría técnica. 

Es para descentralizar la educación.  Ahora a los profesores  les paga  la municipalidad. 

Motupe  Una forma de descentralización educativa. El municipio es una bisagra entre las IIEE y el MINEDU. Es el CEM y la ST. Es la transferencia de funciones del MINEDU a la municipalidad. Un espacio de participación cercano a los docentes. 

Las escuelas las maneja ahora la municipalidad. Es la descentralización hacia el GL. Se han trasladado las funciones de la UGEL  a la municipalidad. Es el traslado de lo técnico pedagógico a la municipalidad.  

Es que ahora no hay UGEL. Es mejorar la infraestructura educativa. 

Florencia de Mora  Es estar más cerca de la problemática educativa de la comunidad. Está representada por el PEL. Es un órgano cuya función es la descentralización educativa. Consiste en que el MINEDU transfiere funciones al GL, tanto para la capacitación, el diagnóstico, la coordinación, el PEL. 

La municipalidad supervisa a las escuelas. Es que la municipalidad ahora paga a los maestros. Que la municipalidad esté más cerca de las IIEE. 

Es para la descentralización. Es velar por la gratuidad de la enseñanza. Es para mejorar la calidad educativa. Es mejorar la infraestructura y dar más capacitación a los profesores.  

San Jacinto  Es un piloto para probar a la municipalidad. Busca la descentralización educativa. Es hacer obras en bien de la educación escolar. Es para privatizar la educación. 

Es que la municipalidad se encargue de las escuelas. Es supervisar más de cerca a los profesores. Sirve para que se mejore la infraestructura.   

Es para que la municipalidad pague a los profesores. Ahora el alcalde puede decidir sobre los colegios. 

El cuadro tres revela que los canales por los cuales la gran mayoría de actores

se ha informado de la municipalización no provienen del MINEDU ni de la

municipalidad, sino de fuentes periodísticas, del sindicato y de otras fuentes,

casi todas opuestas a la municipalización de la educación.

35 

 

  35

Cuadro 3

¿Dónde se informaron de la municipalización educativa?

  Docentes  Apafas Vecinos 

Belén  Por los diarios.Por la televisión y la radio. Por los volantes del SUTEP. Por las reuniones de laS IIEE. 

Por la radio.Por la televisión. Por una reunión con el director. Por el SUTEP. 

Casi ni nos hemos enterado. Una vecina nos contó. Los profesores del sindicato nos reunieron. 

Motupe  Por la prensa. Por internet. Por volantes de SUTEP. En reunión con los directores del CEM. Reuniones del sindicato. 

Por oídas, comentarios; de manera informal. En  una convocatoria de la APAFA. Por la radio. En una reunión del MINEDU con 100 docentes. 

En una reunión con los profesores. Por la radio. Por mi hijo. Por los volantes del sindicato. 

Florencia de Mora  Por la televisión.Por el periódico. Por los docentes del sindicato. Del ministerio llegó información al colegio. Por el portal del MINEDU en internet. 

Por la radio.Por rumores de la gente. Por el plantón que hicieron los profesores. En la escuela de mis hijos nos informó el director.  

Por la televisión. Cuando hacíamos un trámite en la municipalidad. Una amiga me contó. En el colegio, el profesor nos contó.  

San Jacinto  Por algunos colegas que comentaban. Por el periódico. Por el sindicato. En una reunión con el director. 

Por la radio.Por el sindicato. Por la reunión con el director. 

Sólo por la televisión. Por las marchas del sindicato. Por el director. 

 

Lo que se observa es que no sólo se adolece de falta de información sino que

la información que existe en gran medida es parcial, distorsionada e insidiosa.

Como hemos señalado, esta situación anómala ha producido en las

comunidades una imagen bastante negativa de la municipalización. Por ello,

hay un legítimo reclamo en los actores educativos en conocer asuntos cruciales

del proceso, tales como los manejos del presupuesto, la contratación de

docentes, las funciones del CEM, la situación de la UGEL, entre otros (ver

anexo).

Ahora bien, de otro lado, lo que sí se observa como un aspecto muy positivo es

que en términos del trabajo interno del CEM y las Secretarías Técnicas, en

todos los casos, hay un sentido profesional y responsable del trabajo, que es

ampliamente reconocido tanto por las autoridades como por los propios

directores. Tal como lo señala el alcalde de Florencia de Mora, “siempre hay un

trabajo de apoyo, solidario y responsable de los miembros del CEM”. Sin

36 

 

  36

embargo, hay otras voces no mayoritarias que critican la acción del alcalde y

los miembros del CEM, como en Belén cuando un docente señala que “se

actúa por conveniencia personal; hay favoritismos y que hay muy poca

identificación y compromiso de los miembros del CEM y del alcalde”. Sea

desde un lado positivo o desde la crítica, este tipo de opiniones es un referente

ético importantísimo en los procesos de gestión, que al parecer proviene del

sentido profesional que los docentes (tanto los secretarios técnicos como los

directores) le imprimen a su función.

Tal vez si nos limitamos a observar los hechos fríamente, podríamos concluir

que la capacidad de gestión ética está ausente en la mayoría de las

experiencias que hemos estudiado. Sin embargo, más que una responsabilidad

de orden burocrática, a ser cumplida como una función más, los miembros del

CEM y de las Secretarías Técnicas de todas las municipalidades visitadas,

señalan que su trabajo es de tipo “misionero”, que busca abrir caminos, que

asume el reto de hacer obra sobre algo no conocido. Todo indica que al verse

ante una situación de pocos recursos materiales y humanos, hay la tendencia

en ellos a volcar su esfuerzo hacia el servicio más que asumir las tareas como

una obligación burocrática. Un miembro del CEM de Florencia de Mora señaló

que “nosotros siempre hemos soñado con la descentralización; estamos al

servicio de ella; es nuestro deber profundizarla”. Este comentario ilustra muy

bien cuál es el grado de responsabilidad que existe en la mayoría de miembros

de los CEM de las municipalidades visitadas, quienes asumen su trabajo no

sólo por cumplir sino con un gran empeño. Es hacerlo bien, aun en medio de

restricciones. Es ser competente. Por eso la gestión ética está atada a la

capacidad de resiliencia y al liderazgo.

Analizando más de fondo esta situación podemos ver una clara tensión entre la

lógica burocrática que predomina en la gestión educativa propuesta por el

PPM, centrada en lo administrativo, en las normas, en el control, y la lógica

profesional propia del trabajo docente, cuya referencia no son los procesos

37 

 

  37

administrativos, sino el desarrollo de los dispositivos y de las prácticas

pedagógicas y del gobiernos educativo local14.

Es una tensión real entre la lógica del compromiso, que está presente

especialmente en los miembros del CEM y la lógica del control, asumida en

parte por las secretarías técnicas, lógicas que no siempre pueden conciliarse

satisfactoriamente. Claramente, estas experiencias nos enseñan que la

construcción de un entorno ético en la gestión educativa reivindica la

autonomía profesional del trabajo educativo y favorece el compromiso de

docentes y directivos en las tareas de enseñanza. Limitar la gestión educativa

a los fines administrativos, subordinando la lógica profesional acentúa una

mayor desprofesionalización e insatisfacción en el trabajo docente y una

pérdida del sentido de su labor.

En efecto, el análisis de las opiniones, percepciones y propuestas de los

docentes y de los miembros del CEM que están más comprometidos con el

proceso de municipalización nos revela que no encuentran aún en este proceso

un espacio atractivo y propio para su desarrollo profesional. A decir de muchos

de los docentes entrevistados, la municipalización no es aun una oportunidad

para capacitarse más y mejor, pero sobre todo, aun no les ofrece espacios para

opinar, para informarse, para ser consultados y mucho menos para decidir

asuntos pedagógicos.

Como podemos ver, en la medida que en la gestión educativa municipal prime

una lógica burocrática, semejante al modo como se gestiona la UGEL, el

referente ético se diluye, se hace invisible e innecesario. No se potencia la

capacidad de crear ambientes de trabajo éticos, porque desplaza la lógica

profesional del trabajo docente que hace posible el compromiso y la

transparencia para la calidad en la gestión educativa.

                                                            14 Al respecto, Bolívar señala que la mejora de la educación se ha movido entre una lógica burocrática del control y otra lógica profesional, del compromiso. Es decir, hay una tensión en las políticas educativas: incrementar el control burocrático del currículum y enseñanza; y –por contraposición– reivindicar la autonomía del profesorado en la toma de decisiones para posibilitar su compromiso en las tareas de enseñanza. Ver Bolívar, A. (2010). La Lógica del Compromiso del Profesorado y la Responsabilidad del Centro Escolar. Una Revisión Actual. REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 8 (2), pp. 10-33. 

38 

 

  38

La capacidad de liderazgo en la gestión educativa.

Esta capacidad hace referencia al hecho de dar dirección a los procesos de

gestión educativa, construyendo equipos de trabajo y una visión compartida del

desarrollo educativo local, la misma que se expresa en el Proyecto Educativo

Local.

Precisamente, en los lineamientos del PPM se establece que “el Proyecto

Educativo Local es el instrumento de planificación estratégica que orienta la

municipalización de la gestión educativa”, y en las funciones del CEM se señala

que una de ellas es “establecer los lineamientos de política educativa en el

ámbito distrital”, así como “aprobar la ejecución y evaluación de los planes

educativos de corto y mediano plazo”.

De las cuatro experiencias sistematizadas, podemos observar que sólo una, la

de San Jacinto ha culminado recientemente la elaboración de su Proyecto

Educativo Local. Otra municipalidad, Florencia de Mora, ha iniciado el proceso

elaborando una versión borrador del mismo pero por falta de recursos no ha

continuado. Ni la municipalidad de Belén ni la de Motupe han hecho alguna

acción al respecto, principalmente por falta de compromiso de sus respectivos

alcaldes, según lo señalan los miembros de los CEMs. Efectivamente,

podemos observar que la elaboración del PEL, de manera participativa y

concertada, ha sido exitosa en el municipio de San Jacinto debido a que el

propio alcalde lideró personalmente el proceso, llegando a estar presente en

todas las reuniones, talleres y jornadas de este esfuerzo.

En ese sentido, uno de los hallazgos más significativos en este terreno es que

el liderazgo manifiesto y constante del alcalde es insustituible en la formulación

participativa del Proyecto Educativo Local. Tal como lo señala un director

miembro del CEM “la sola presencia del alcalde en las reuniones, aunque no

hable, da realce a las reuniones y motiva a que todos participemos”.

Algo que ya se sabía con anterioridad a la presente sistematización es que

para que el proceso sea exitoso se requiere del liderazgo del alcalde en la

39 

 

  39

conducción de la gestión educativa distrital, asunto que sólo es posible

asegurar en la medida que éste está convencido del rol fundamental que le

toca jugar a la municipalidad en los asuntos educativos. Esta disposición, con

sus respectivas peculiaridades, solamente la hemos visto en dos

municipalidades, a saber la de San Jacinto y la de Florencia de Mora. Lo

contrario es su ausencia en todo el proceso, como se da en los casos de Belén

y Motupe, donde prácticamente todo el proceso de municipalización se limita al

pago de las planillas y el trámite documentario, habiéndose abandonado toda

iniciativa.

Vemos que no sólo se trata de que el alcalde tenga voluntad política para

apoyar e impulsar el proceso de gestión educativa local. Ésta es necesaria pero

no suficiente. Lo más significativo que hemos observado es que la presencia

del alcalde dando dirección al CEM es insustituible, así como lo es su

presencia constante y proactiva en la elaboración del PEL. Tal como lo expresó

un secretario técnico: “de qué sirve que tenga voluntad política, si nunca tiene

tiempo para nosotros”. Tal vez, la voluntad política se concrete en su presencia

física en las instancias de dirección educativa y en liderar la visión educativa

del distrito. Sin embargo, sería erróneo concluir de lo analizado anteriormente

que la única figura que está en capacidad de liderar el proceso es el alcalde. Lo

óptimo es que exista en la localidad un liderazgo compartido canalizado por el

CEM, en vista que en esta instancia se ha observado la existencia de

directores con una gran capacidad de liderazgo, los cuales podrán constituirse

en líderes del proceso junto con la autoridad municipal.

Sobre esto, un indicador fundamental de la capacidad de liderazgo en la

gestión educativa local es la de promover y fortalecer el trabajo en equipos con

el fin de aportar a la equidad y calidad educativa local. En el modelo del Plan

Piloto de Municipalización, el equipo de trabajo por excelencia es el Consejo

Educativo Municipal, instancia de participación compuesta por directores de las

diferentes instituciones educativas del distrito respectivo. Según la Hoja de

Ruta Nro. 2 “el CEM es fundamentalmente un órgano decisorio. Adopta las

decisiones que convengan al conjunto de II.EE. del distrito, teniendo como

referente ineludible la mejora de la calidad educativa”.

40 

 

  40

En tres municipalidades los directores miembros del CEM ha sido elegidos por

los CONEI, pero en San Jacinto no ha habido elección porque se decidió que

todos los directores sean del CEM. Salvo en el caso de Motupe, donde el CEM

está disminuido y algo inactivo, en las otras municipalidades los CEM

respectivos sí muestran dinamismo, destacando el caso del CEM de la

municipalidad de San Jacinto. La conformación del CEM en las 4

municipalidades es bastante heterogénea, siendo San Jacinto la que destaca,

como podemos ver en el cuadro 4, por contar con más miembros, tener el

mayor número de reuniones, así como por el promedio de asistencia y la

capacitación de sus miembros.

Cuadro 4

Dinámica del CEM

  Belén  Motupe  Florencia de Mora  San Jacinto 

Fecha de constitución 

2007  2007 2007 2007 

Nro.  de escuelas a las que representa 

85  41 16 32 

Nro. de docentes de las escuelas representadas 

802  407  376  240 

Nro. de miembros  15  5  13  32 

Nro.  de reuniones desde su constitución 

12  10  18  55 

Tipo y número de reuniones  

Asamblea: 2 Ordinaria: 9 Extraordinaria: 1 Comisiones: 0 

Asamblea: 1 Ordinaria: 7 Extraordinaria: 0 Comisiones: 2 

Asamblea: 1 Ordinaria: 8 Extraordinaria: 2 Comisiones: 7 

Asamblea: 5 Ordinaria: 30 Extraordinaria: 5 Comisiones: 15 

Porcentaje  de asistencia a las reuniones  

60%  40%  70%  85% 

Porcentaje de miembros capacitados 

20%  30%  60%  90% 

 

Sin embargo, dadas las evidencias encontradas, todo indica que la

productividad del los CEMs es muy baja en relación con las funciones que les

compete desarrollar. En el cuadro 5 se puede apreciar que de las 11 funciones

que debe cumplir el CEM sólo 2 han sido cubiertas en las 4 municipalidades y 4

sólo en 2 municipalidades.

41 

 

  41

Cuadro 4

Cumplimiento de las funciones del CEM

Funciones del CEM Cumplimiento 

Establecer los lineamientos de política educativa en el ámbito distrital. 

Sólo en San Jacinto y en parte Florencia de Mora 

Dirigir las acciones de gestión pedagógica, institucional y administrativa en la jurisdicción Municipal. 

No, en ninguna municipalidad. 

Aprobar la ejecución y evaluación de los planeseducativos de corto y mediano plazo, así como el presupuesto de la gestión educativa descentralizada. 

No, en ninguna municipalidad. 

Velar por el cumplimiento de los objetivos y metas del servicio educativo en el ámbito municipal. 

No, en ninguna municipalidad. 

Establecer indicadores que permitan  evaluar y verificar el nivel de mejora de la calidad educativa. 

No, en ninguna municipalidad. 

Promover y aprobar las acciones de capacitacióna docentes y directivos de las Instituciones Educativas. 

Sí, en las cuatro municipalidades. 

Establecer mecanismos de transparencia, vigilancia y rendición de cuentas de los resultados de la gestión educativa descentralizada. 

No, en ninguna municipalidad. 

Impulsar el cumplimiento de las horas efectivas de clase (trabajo pedagógico) en las Instituciones Educativas. 

Sí, en todas las municipalidades 

Coordinar con el Ministerio de Educación, Gobierno Regional, Dirección Regional de Educación y la Unidad de Gestión Educativa Local el apoyo y asesoramiento requerido para fortalecer la autonomía de las Instituciones Educativas y la mejora de la calidad educativa. 

Sólo en San Jacinto y Florencia de Mora. 

Promover el cumplimiento de las funciones señaladas en el artículo 82º de la Ley Orgánica de Municipalidades, en materia de educación. 

No hay evidencia en ninguna municipalidad. 

Constituir el Comité de Ética del distrito,convocando la participación de personalidades honorables de la localidad. 

No, en ninguna municipalidad. 

  

Al analizar la dinámica de trabajo de los CEM en cada municipalidad, las

posibles causas de esta baja productividad son de orden normativo,

organizacional y de recursos humanos:

En el orden normativo, hay confusión en las funciones asignadas al

CEM. Muchas de las funciones no han recibido aún la transferencia

42 

 

  42

de competencias. Además, los propios actores no llegan a

comprender sus alcances. En muchos casos, se asumen las

funciones desde una perspectiva más administrativa burocrática que

profesional y pedagógica.

En el orden organizacional, las dinámicas de funcionamiento no

ayudan a agilizar los procesos de toma de decisiones desde una

perspectiva estratégica y no sólo administrativa. En algunos casos el

ausentismo es muy marcado por falta de orientación o por el

desinterés del alcalde. Hay un clima de desgano y la información es

muy escasa y distorsionada, etc. Al menos en dos municipalidades,

Belén y Motupe, es claro que las decisiones las toma sólo el alcalde.

En el orden de los recursos humanos, es notoria la escasa

capacitación de los miembros del CEM en asuntos tan complejos de

gestión y de política educativa pública. La capacitación recibida por

los miembros del CEM ha sido básicamente en procesos

administrativos propios del PPM y en algunos casos sólo en técnicas

de trabajo en equipo (ver anexo), mientras que las funciones

asignadas requieren capacidades más de orden profesional y

estratégico.

De ello, podemos deducir que el CEM no se ha constituido aún en una

verdadera instancia con liderazgo profesional y estratégico en la dirección de la

gestión educativa local.

Sin duda, liderazgo y ética en la gestión pública van de la mano. Como hemos

visto hasta ahora, desde la perspectiva de las experiencias de la gestión

educativa local, los actores educativos más involucrados en el proceso de

municipalización y que están en contacto con la problemática escolar son los

directores miembros del CEM. En la práctica, el modelo está diseñado para que

sean ellos quienes desarrollen el liderazgo educativo porque potencialmente lo

43 

 

  43

tienen. Además, puede ser un liderazgo impregnado por la ética del servicio,

por la integridad, la responsabilidad, por un sentido pedagógico.

Analizando más profundamente la situación del liderazgo, vemos que ya no se

trata, como en la capacidad ética que analizamos arriba, de una tensión entre

la lógica burocrática encarnada por la administración pública y la lógica

profesional encarnada en los directores docentes. Más bien podemos

vislumbrar que hay una tensión entre, de un lado una lógica de tipo estratégico

que busca mantener el poder, como es el caso de los alcaldes de Motupe y

Belén, cada uno con su peculiar estilo, y por otro lado la lógica de la autonomía

profesional de los directores y docentes, más proclives a entender el sentido

ético de su labor.

En este sentido, sobre la base del análisis hecho hasta acá, podemos afirmar

que la capacidad de los gobiernos locales para gestionar con autonomía el

sistema educativo de su localidad se ve restringida en la medida que en la

dirección de proceso primen lógicas de poder de tipo burocrático y/o de orden

estratégico, en desmedro del desarrollo de la autonomía profesional de los

docentes y directores. Eso lo ilustran los dos casos antagónicos que hemos

visto, a saber San Jacinto y Motupe. En el primer caso hay un claro

compromiso ético del alcalde, quien sin duda lidera el proceso, deja trabajar a

los demás, consulta, proyecta el esfuerzo, crea espacio para el aporte y la

opinión de los docentes. Podemos decir que hay una clara competencia de

liderazgo ético. En cambio, en el caso de Motupe hay una clara renuncia al

liderazgo educativo, y por tanto una gran irresponsabilidad ética.

Se aprecia que en términos de la gestión educativa la competencia de gestión

autónoma en el nivel local no se refiere sólo ni principalmente al ejercicio de

una función asignada por ley, necesaria por cierto, ni mucho menos a una tarea

de orden burocrático. La competencia de autonomía se gana, como lo

demuestra en gran medida la experiencia de San Jacinto, gracias a la

combinación de la capacidad de liderar el desarrollo educativo local con la

capacidad de gestionar con ética, con compromiso y responsabilidad los

44 

 

  44

asuntos educativos. Pero dicho esfuerzo no es sólo una tarea que le compete

al alcalde o a las instancias municipales. Este puede dar el impulso, ser un

catalizador de esfuerzos que tienen que provenir de los actores educativos

mismos, de los directores, de los docentes y como no, de los mismos

estudiantes.

En otras palabras, uno de los hallazgos más significativos en este primer eje

de sistematización es que el desarrollo de la capacidad de liderazgo y de

gestión ético supone el empoderamiento, es decir la autonomía de aquellos

actores que día a día están enfrentándose a los retos de mejorar la calidad

educativa. En efecto, estas experiencias nos enseñan que hay un real potencial

de liderazgo en los actores educativos locales, lo cual requiere ser canalizado

mediante estrategias de empoderamiento. El empoderamiento de actores

locales es aquélla voluntad y capacidad para aprovechar las oportunidades que

ofrecen la normativa vigente y el proceso de transferencia de competencias

para favorecer un genuino proceso democrático descentralizador.

La competencia de gestión educativa local autónoma encuentra su

complemento “productivo” en la capacidad de gestión educativa eficaz, que a

continuación vamos a analizar.

EJE 2: Capacidad institucional para hacer operativos eficazmente

modelos de gestión educativa local encaminados a la calidad y equidad.

Esta capacidad hace referencia a la manera cómo el GL ha logrado operar con

eficiencia y eficacia el modelo PPM y las implicancias que ello supone en la

gestión educativa local. Además, supone desarrollar la capacidad para

enfrentar creativamente esas dificultades y crear nuevas propuestas.

Un aspecto clave a considerar es el potencial o la capacidad efectiva de los GL

para gestionar la educación con cierta eficiencia y eficacia, pese a las

dificultades internas en cuanto a recursos, infraestructura, medios, personal,

pericia técnica, etc., y a los propios problemas de un modelo de gestión

educativa innovador pero que encuentra fuertes resistencias en los docentes.

45 

 

  45

Asociado a esto está el despliegue creativo de los GL, no sólo para solucionar

problemas o enfrentar situaciones difíciles sino incluso para crear nuevas

propuestas y/o adaptar el modelo a su propia realidad.

Veamos qué hallazgos hay en las dos capacidades que componen este eje de

la gestión.

La capacidad de resiliencia

Resumidamente, esta capacidad se refiere al conjunto de iniciativas

institucionales que permiten al gobierno local asumir sus funciones con

eficiencia y productividad, en medio de un conjunto de situaciones adversas.

En ese sentido, hace referencia a la capacidad de proactividad en el ejercicio

de las nuevas responsabilidades y funciones otorgadas, en arreglo a

resultados, así como a la capacidad para optimizar el uso de los recursos

escasos y conseguir otros por esfuerzo propio.

El desarrollo de esta capacidad está contemplado en la Hoja de Ruta Nro. 2, la

cual refiere que “la municipalidad podrá hacer uso de su propia estructura

organizacional y del personal para la conformación de la secretaría técnica, con

la finalidad de no comprometer recursos adicionales que afecten su

presupuesto”. Se trata de cumplir con el objetivo de mejorar la calidad

educativa local y las funciones asignadas para tal fin haciendo uso óptimo de

los recursos, de por sí, escasos. De otro lado, en la Hoja de Ruta Nro. 6 se

hace énfasis en el desarrollo de la capacidad creativa de cada municipalidad

ya que advierte que “cada municipalidad involucrada en el plan piloto realiza su

avance a su propio ritmo, con sus recursos, limitaciones y fortalezas; no existe

una única forma de asumir la gestión educativa en esta propuesta”.

El desarrollo de esta capacidad podemos rastrearlo en las acciones ejecutadas

por las municipalidades vistas anteriormente15. Se evidencia que además de

                                                            15 Para ello se ha tomado en consideración la propuesta de la OCR de clasificar las acciones de las municipalidades en orden a los factores de calidad educativa. Ver Ministerio de Educación. Vice ministerio de Gestión Institucional. Oficina de Coordinación Regional. Municipalización de la Gestión Educativa. Evaluación Plan Piloto 2007-2008. Lima, Enero 2009.  

46 

 

  46

cumplir con las funciones transferidas, como el cumplimiento del pago de

planillas y la atención a los trámites documentarios, dos municipalidades, Belén

y Motupe, han realizado acciones de apoyo al mejoramiento de la

infraestructura educativa. Además, han realizado acciones de control de la

asistencia docente, y en menor medida de capacitación a docentes y

directivos. Las otras dos municipalidades, Florencia de Mora y San Jacinto han

mostrado una mayor proactividad, destacando, como hemos visto, la

elaboración del Proyecto Educativo Local, las propuestas de diversificación

curricular, la actualización docente, los proyectos de innovación y el sistema de

monitoreo a las instituciones educativas, entre otras iniciativas menores.

El caso de San Jacinto es muy ilustrativo para apreciar esta capacidad de

resiliencia. Pese a la activa oposición del magisterio, a la confusión normativa,

al poco apoyo de la DRE, al menos en los inicios, y los bajos recursos

asignados a la educación, destaca largamente entre las otras municipalidades

por su iniciativa exitosa de elaborar su Proyecto Educativo Local. Este solo

hecho ya nos demuestra cómo un distrito pequeño con muchas adversidades

ha logrado culminar con éxito la elaboración de su Proyecto Educativo Local.

La decisión de elaborar el Proyecto Educativo Local tiene una importancia

crucial para el desarrollo de capacidades en la gestión educativa local, por

muchas razones. Veamos las más significativas.

- En primer lugar, es una norma establecida en los lineamientos de la

municipalización educativa, la misma que señala explícitamente que “el

Proyecto Educativo Local, como instrumento de planificación estratégica

que orienta la municipalización de la gestión educativa, se interrelaciona

con el Proyecto Educativo Regional y el Proyecto Educativo Nacional”16.

                                                            16 MINEDU-OCR. Plan de municipalización de la gestión educativa y lineamientos del plan piloto. Perú.

2007.

 

47 

 

  47

- En segundo lugar, su elaboración implica un auto reconocimiento de la

capacidad de gestión educativa autónoma. En otras palabras, tener plena

conciencia que se posee dicha capacidad es el pilar fundamental para

aventurarse a formular la propuesta de política educativa local. A su vez,

este auto reconocimiento nos indica que el principio fundamental de la

educación y de la descentralización educativa ha sido o está siendo

internalizado adecuadamente por quienes lideran, por ahora, la gestión

educativa local, es decir el alcalde, el CEM y la secretaría técnica.

- En tercer lugar, la elaboración exitosa del PEL expresa una clara

orientación ética de la gestión toda vez que pone en la mesa de manera

clara, transparente, responsable y eficaz la formulación de las políticas que

van a orientar todo el quehacer educativo distrital.

- En cuarto lugar, expresa un gran sentido de proactividad de tomar la

iniciativa sin esperar recibir apoyo; más bien, se toma la iniciativa en medio

de un conjunto de dificultades. Ello reactiva el entusiasmo del CEM. Hay

pues una capacidad de gestión resiliente.

- En quinto lugar, es un proceso original, propio de San Jacinto, lo cual exige

una alta dosis de creatividad, de imaginación, de sentido del cambio, tanto

en su formulación como en su implementación. Más aún cuando son muy

escasas las experiencias nacionales en elaborar los PELs.

- En sexto lugar, la elaboración del PEL ha significado un proceso de

aprendizaje colectivo y personal inigualable, tanto porque se conoce más la

realidad educativa local a través del diagnóstico realizado, como porque

abre el terreno para potenciar un conjunto de iniciativas de innovación

educativa que efectivamente resuelven problemas de manera eficaz en las

instituciones educativas.

- Y en séptimo lugar, no hay duda que la elaboración del PEL ha sido un hito

en la participación de los distintos actores educativos del distrito, aportando

48 

 

  48

y haciendo suya la política educativa, concertando, poniéndose de acuerdo,

comprometiéndose.

El PEL es la expresión sistematizada de la política educativa local. Por tanto,

su elaboración y aprobación evidencian una gran capacidad de autonomía,

eficacia y de gestión compartida. El hecho que en su formulación se hayan

recogido las voces de la mayoría de actores educativos locales, abre las

puertas a la calidad educativa, en vista que hay más sensibilidad política por

estructurar la acción educativa con criterios de equidad, relevancia y

pertinencia.

Ahora bien, otro componente de la capacidad de resiliencia en la gestión

educativa es la capacidad para optimizar el uso de los recursos escasos y

conseguir otros por esfuerzo propio. Como era de esperarse, este ha sido uno

de los puntos más débiles en las cuatro experiencias estudiadas. En el caso de

la municipalidad de Belén, ha logrado invertir algo de los fondos del canon en la

construcción de 11 escuelas en zonas rurales del distrito. No ha habido otra

inversión significativa. Es importante señalar que han logrado introducir ideas

de proyectos en el Presupuesto Participativo, aunque los resultados no han

sido muy alentadores. Sobre el tema de los recursos, el alcalde es sumamente

crítico e ilustra su frustración y desentendimiento del proceso, y en cierta

medida su escasa proactividad para buscar soluciones creativas al problema

de la escasez de recursos, más aun cuando cuentan con un importante ingreso

del canon petrolero. El señala que “nos dijeron (el MINEDU) que tendríamos un

fondo y no han cumplido…es un engaño. Si hubiéramos sabido eso no

aceptábamos”. En el caso de Florencia de Mora la municipalidad ha buscado la

manera de contar con ciertos recursos adicionales para solventar los gastos del

proceso que no cuentan con presupuesto. En efecto, no se han limitado a

pugnar en el Presupuesto Participativo, sino que además, ingeniosamente,

han realizado convenios con distintos bancos de la ciudad para que la

municipalidad le cobre al banco un porcentaje de comisión por préstamo

colocado en los docentes. En todo caso, hay un reconocimiento en diversos

49 

 

  49

actores de que la municipalización está consiguiendo cambios, siendo el más

nombrado el hecho de que se han acelerado los procesos administrativos.

Como se puede observar, uno de los hallazgos más significativos en este eje

de competencias, es que existe una estrecha relación entre la capacidad de

liderazgo, la gestión ética y la gestión resiliente. En efecto, la experiencia de la

municipalidad de San Jacinto, contrariamente a la de Motupe, nos enseña que

el liderazgo ético fortalece la capacidad de resiliencia de la gestión educativa.

Lo que observamos también en este eje de sistematización, es que en los

cuatro casos hay un grave problema de desinformación en la comunidad

educativa respecto a los fines, procesos y alcances de la municipalización. No

sólo hay muy poca información circulando sino que la que es más abundante y

creíble es la información que proviene del sindicato, que estigmatiza a la

municipalización acusándola privatizadora. Cabe preguntarse ¿por qué ninguno

de los gobiernos locales, inclusive los más proactivos, realiza un esfuerzo

significativo para informar mejor a la comunidad? Al respecto tenemos una

hipótesis que nos atrevemos a lanzar, que proviene de conversaciones con

distintos actores en los cuatro distritos. Al parecer, no se hace un amplio

despliegue informativo porque los propios involucrados, como son el CEM y la

secretaría técnica, están también poco informados de las implicancias

administrativas y pedagógicas del modelo del PPM. Como lo señaló un

secretario técnico: “cada día descubrimos sorpresas; nos hemos metido en un

asunto en el que no sabemos qué va a pasar mañana”. Sorprendentemente, no

pocos miembros del CEM desconocen que les han sido transferidas las

funciones del artículo 82 de la LOM, la cual los faculta para desarrollar

acciones de tipo pedagógico y de política educativa.

La desinformación genera incertidumbre en las secretarías técnicas y los CEM.

Esto no favorece la proactividad que se necesita para no sólo informar a la

comunidad educativa, sino convencerla de las bondades de un modelo recién

ejecutándose. La consecuencia es que el modelo de municipalización no es

creíble para un importante contingente de docentes. En el mejor de los casos,

pareciera que los docentes ven que la municipalización no va a prosperar; que

50 

 

  50

es uno más de los tantos cambios que el sector educación está acostumbrado

a “lanzarles” y que al poco tiempo se abandonan. La lejanía de los docentes

respecto al proceso de municipalización resulta evidente, no sólo porque no

están informados o no se les convoca a consultas, salvo en San Jacinto, sino

porque en los aspectos que les atañe a ellos, en tanto profesionales de la

pedagogía, la experiencia les ha aportado muy poco, pese a que las

municipalidades ya han adquirido las funciones de orden pedagógico. Parece

que los docentes hacen el mínimo esfuerzo, resisten, y esperan pacientemente

que la propuesta se extinga17.

El problema de fondo no es tanto, como lo señalan en las cuatro

municipalidades, la oposición de los docentes por considerar que es un modelo

privatizador. El asunto es que los esfuerzos de las municipalidades no han

estado dirigidos a involucrar a los docentes en consultas o decisiones que

afectan su práctica profesional. Tal como lo señala Muñoz-Repiso: “Ya se ha

visto que las grandes reformas ‘de arriba-abajo’ no dan los resultados que

cabría esperar de ellas. [...] El logro de la calidad interna del sistema es algo

que concierne a la sociedad entera y muy especialmente a los actores

principales de la educación, que son los profesores”18.

El único esfuerzo significativo en esa dirección lo ha hecho la municipalidad de

San Jacinto en el marco de la formulación de su Proyecto Educativo Local,

demostrando con ello tanto una capacidad resiliente, como una capacidad de

cambio, de creatividad, la cual desarrollaremos seguidamente.

                                                            17 Al respecto, Justa Ezpeleta (2004) señala que muchos de los cambios educativos de América Latina de los 90 hasta la fecha comparten dos rasgos: su "radicalidad" y "urgencia", proponiéndose cambiar aspectos sustantivos del trabajo docente, efectuados simultáneamente en diferentes órdenes y niveles de la vida escolar, y producidos desde una dinámica política acelerada por lógicas económicas. Como consecuencia, en estos países se produjo una multiplicación de innovaciones, con una determinación rígida de plazos y escasa atención a los ritmos escolares; la misma fue justificada por la necesidad de encontrar resultados preferentemente positivos rápidamente, efectuándose una evaluación burocratizada y trivializada de los proyectos. A su juicio esto produjo fórmulas de sobrevivencia en el trabajo, mientras en las escuelas se acumulaba escepticismo hacia las propuestas de mejoramiento. 18 Muñoz-Repiso, M. Educar en positivo para un mundo en cambio. Madrid, 2000.

51 

 

  51

La capacidad de cambio.

Esta capacidad hace referencia a proponer y/o aplicar cambios positivos en los

procedimientos de dirección educativa y aprovechar oportunidades que

aparecen en el entorno. También supone detectar los nudos críticos en la

dirección educativa y darles solución adecuada, oportuna y pertinente para

mejorar la equidad y calidad educativa local.

Esta capacidad es promovida por el PPM cuando se señala en la Hoja de Ruta

Nro. 2 que “cada municipalidad, de acuerdo con sus posibilidades, define la

composición, estructura y organización de la secretaría técnica. No hay un

modelo único”.

Antes de recoger la información sobre esta capacidad, se tenía la certeza que

ésta sería una de las capacidades menos desarrolladas o potenciadas en los

cuatro distritos visitados. Analizando la experiencia de las cuatro

municipalidades, no hay ninguna evidencia de acciones o propuestas para

cambiar los procesos de dirección, para crear nuevas maneras de gestionar.

Existen algunas adaptaciones mínimas en cuanto a dispositivos administrativos

y de personal, pero hay una marcada tendencia por cumplir casi “al pie de la

letra” las directivas y procesamientos establecidos por el MINEDU, como si ello

excluyera la creatividad.

Sin embargo, sería un error afirmar que esta capacidad no existe en los actores

ni en las instituciones que hemos estudiado. Al contrario, resulta evidente, por

sus opiniones, reflexiones y propuestas que en los distintos CEM existe

compromiso, entusiasmo, entrega e integridad en muchos de sus miembros e

incluso de los equipos de las distintas secretarías técnicas. Lo mismo sucede

con la predisposición a participar, a innovar, a crear nuevas formas de hacer la

educación. El cambio expresado en el proceso de descentralización es un

anhelo muy sentido por los actores educativos que hemos entrevistado, tanto

de CEM como en los grupos de docentes, padres de familia e inclusive de

vecinos comprometidos con el proceso.

52 

 

  52

Cuadro 5

Aportes potenciales a la gestión educativa local

  Docentes  Apafas Vecinos 

Belén  Mejorar la enseñanza.Hacer materiales educativos. Hacer el PEL. Presentar ideas para las innovaciones educativas. 

En las escuelas de padres. En el control de los profesores. Buscando más recursos para cada colegio.  

Fiscalizando a la municipalidad en lo que gasta y lo que hace por la educación. Haciendo actividades para tener más fondos.  

Motupe  Asumir el liderazgo desde las IIEE. Formar redes educativas. Producir material educativo. Realizar investigaciones sobre nuestra realidad educativa. 

Proponer ideas para el presupuesto. Dar más apoyo a los hijos en sus tareas. Participar en una escuela de padres. 

Apoyando a los profesores para que tengan más sueldo. Arreglando  las IIEE. Controlando la asistencia de los profesores.  

Florencia de Mora  Elaborar textos de acuerdo a la realidad local. Preparar proyectos innovadores. Diseñar el PEL. Dar educación en valores. 

Haciendo gestiones para mejorar la infraestructura de los colegios. Tener relación directa con la municipalidad. Tener reuniones con el CEM. 

Integrar un equipo para el diagnóstico educativo. Denunciando a la corrupción. 

San Jacinto  La diversificación del currículo. Formar redes educativas. Hacer innovaciones en las aulas. 

Tener reuniones con el alcalde para darle propuestas. Hacer una escuela de padres. Apoyar con trabajo comunitario. 

Hacer actividades para sacar más fondos y darlos a las escuelas. Buscar apoyo en otros pueblos.  

 

La descentralización es un valor internalizado, es un principio que legitima

cualquier esfuerzo de cambio educativo en estos actores. Un docente de

Florencia de Mora decía lo siguiente, expresando muy bien este sentir

generalizado: “de ninguna manera vamos a volver al modelo anterior; por esto

es que siempre hemos soñado y luchado. Si la municipalización no va más,

nosotros nos encargamos que siga adelante”. Hay una buena disposición de

participar en el proceso y de aportar desde las propias capacidades

profesionales, personales y colectivas, como lo podemos ver en el cuadro 5.

53 

 

  53

¿Qué es lo que traba entonces el desarrollo de esta capacidad de cambio,

tanto en directivos como en docentes? ¿Por qué no se da un paso más allá del

entusiasmo y la buena voluntad?

Lo que hemos recogido es un estado de ánimo que se repite en mayor o menor

medida en los cuatro distritos. Percibimos cierto bloqueo en la imaginación, en

la habilidad para figurarse escenarios, procesos, resultados distintos a los

conocidos, para arriesgar. Podríamos decir que esto no es ninguna novedad,

más aun en actores que han estado acostumbrados a obedecer y aplicar

modos de gestión que vienen diseñados desde arriba. Lo que hemos indagado

es acerca de los motivos que generan este bloqueo en directores y docentes

en contextos específicos de cambio educativo que como el PPM apuestan a la

creatividad de los actores educativos.

Hay una serie de factores que disminuyen esta capacidad de imaginar el

cambio, como la falta de experiencia; las rutinas a las que estamos

acostumbrados transitar; el miedo al fracaso; la comodidad, etc. Pero hay uno

que es más “invisible”, tanto que ni los propios actores lo pueden percibir con

facilidad. Es la falta de autoconfianza en las capacidades que poseen.

Son varias las pistas que nos conducen a detectar este estado de ánimo en los

directores, docentes e incluso, en los equipos de la secretaría técnica. Una

primera, la más evidente, es el constante reclamo que hacen por recibir “más

capacitación”. Sin exagerar, han habido momentos en los grupos focales y las

entrevistas en que todos los problemas tenían una sola solución: la

capacitación. Hay un sentimiento enraizado de que siempre falta capacidad.

Pero lo revelador del asunto, es que indagados sobre qué capacitación

necesitan recibir, la respuesta casi siempre es muy vaga, imprecisa o

simplemente responden “sobre todo”. Por eso decimos que en la mayoría de

casos la “falta de capacidad” es más un sentimiento, un estado de ánimo, una

sensación. Otra pista que nos ha ayudado a ver esta falta de autoconfianza en

las propias capacidades es el marcado pesimismo con que se visualiza la

posibilidad de lograr “hazañas” en lo educativo. La tendencia es a aceptar los

cambios, pero hasta cierto límite, pasado el cual se sienten compulsados a

54 

 

  54

pedir permiso a la autoridad. Esta tendencia conservadora fue muy evidente en

dos talleres con directores, en la municipalidad de Belén y la municipalidad de

Florencia de Mora. La mayoría de directores no parecía estar de acuerdo con

las implicancias que supone una gestión educativa que tome como eje de su

accionar a la institución educativa y como estrategia fundamental de

aprendizaje el protagonismo de los niños y adolescentes. Sobre esto último,

después de un interesante proceso reflexivo, quedó muy claro para todos los

directores que la renuencia a dar protagonismo a los niños proviene de las

propias auto desconfianzas; porque se cree con temor a que los niños van a

rebasar y a quitar autoridad, que no se va a responder a sus demandas, etc.

Esta realidad nos invita a poner atención sobre una dimensión específica del

desarrollo de capacidades para la gestión educativa, prácticamente intocable.

No se trata solamente que los directores y docentes reciban capacitación. Nos

atrevemos a decir, con cargo a desarrollar posteriormente esta idea, que no

basta con tener la capacidad o la competencia. Lo medular es que los

directivos y docentes tengan la suficiente autoconfianza de que efectivamente

son capaces o competentes. Tener conciencia plena de que se tiene la

capacidad, es la condición sine qua non para que dicha capacidad favorezca la

eficacia y se convierta en realizaciones.

EJE 3: Capacidad institucional para gestionar de manera participativa y

compartida el servicio educativo local orientado a la calidad y equidad.

Esta capacidad, operativamente, se desdobla en dos capacidades. Una es

aquella según la cual el GL es capaz de conocer y aprender de su propia

realidad y experiencia, de tal manera que sea visible su aporte al desarrollo

educativo local. Otra es la capacidad del GL para gestionar el servicio

educativo de manera participativa, concertada, interinstitucional y articulada

con otros niveles de gobierno educativo.

55 

 

  55

La capacidad de aprender.

Esta capacidad está referida a los esfuerzos institucionales, individuales y

colectivos, para generar lecciones desde la experiencia, generar y mantener

flujos de comunicación y discernir entre las distintas prácticas de gestión

involucradas en la calidad educativa.

Al igual que la capacidad de cambio, el supuesto antes de recoger la

información era que la capacidad de aprendizaje institucional, dada la escasa

cultura que existe al respecto, había sido poco desarrollada en las cuatro

experiencias estudiadas. Podemos observar que se han desarrollado algunas

iniciativas de adaptar o recrear los dispositivos administrativos del PPM pero de

manera muy puntual.

Lo más recurrente son las visitas de monitoreo que si bien no han sido

abundantes, al menos en cada municipalidad se ha hecho el esfuerzo por

conocer más de cerca la real situación de cada institución educativa. De hecho,

en muchos casos se han hecho más visitas de las que hacía la UGEL. En el

caso de Belén, estas visitas fueron realizadas en el marco de la elaboración del

diagnóstico educativo, el cual no pudo continuar por falta de recursos

económicos. Otras iniciativas de aprendizaje institucional, como la capacitación

docente, se han quedado sólo en ideas por falta de apoyo de los alcaldes,

especialmente en Belén y Motupe.

A diferencia de la capacidad de cambio, en la que sí encontramos un real

potencial en los distintos actores, en la capacidad de aprendizaje no hay

evidencia que ésta sea una capacidad instalada o un potencial generalizado.

La explicación de ello es porque tal vez no existe un referente claro en las

experiencias municipales que les sirva de modelo para la acción.

56 

 

  56

La capacidad de interacción

Esta capacidad se refiere a las iniciativas para concertar y establecer acuerdos

con distintas instancias de gobierno educativo para favorecer la calidad

educativa de la localidad. Supone además convocar, crear y/o utilizar canales

que favorezcan la información, consulta y/o decisión de distintos actores

educativos en la mejora de la calidad educativa.

Ese sentido de gestionar la educación entre varios actores está ampliamente

formulado en la normativa vigente. Al respecto, el artículo 82 de la LOM, sobre

el que han sido acreditadas las cuatro municipalidades, señala que éstas

tienen competencias y funciones específicas y compartidas con el gobierno

nacional y el regional. Igualmente, en la estrategia del PPM se establece que

“el Ministerio de Educación, Gobiernos Regionales, Direcciones Regionales de

Educación, Unidades de Gestión Educativa Local y los Consejos Educativos,

CONEI, COPALE y COPARE participarán directamente en la municipalización

de la gestión educativa, prestando su apoyo y asesoramiento en la dinámica

del proceso de descentralización”. De otro lado, una de las principales

funciones del CEM es precisamente “coordinar con el Ministerio de Educación,

Gobierno Regional, Dirección Regional de Educación y la Unidad de Gestión

Educativa Local el apoyo y asesoramiento requerido para fortalecer la

autonomía de las Instituciones Educativas y la mejora de calidad educativa”.

Además, el PPM, en sus lineamientos, específica que tanto la UGEL como la

DRE dan apoyo técnico pedagógico y administrativo al proceso de

municipalización. De otro lado, la Hoja de Ruta Nro. 6 señala que “las DRE y

UGEL son elementos fundamentales para promover, mejorar los resultados y

captar las experiencias y así ampliar con mayor efectividad su rol de apoyo y

asistencia técnica en su jurisdicción. Es necesario que adopten formas

organizadas para este cometido, constituyendo sus equipos de apoyo a la

municipalización de la gestión educativa”.

Se ha visto que en las cuatro municipalidades, en el transcurso de los dos

primeros años, prácticamente el MINEDU soslayó la presencia de la instancia

de nivel regional (DRE) e incluso local (UGEL). Esto se debió a que el modelo,

57 

 

  57

de un lado centra la gestión en el nivel distrital, y de otro lado, se implementó

sin mayor coordinación con los Gobiernos Regionales y sus DREs,

planteándose una relación directa entre el MINEDU y las municipalidades. Es

recién a partir del 2009, momento en que se acreditan y se producen las

transferencias a las municipalidades, que los niveles de coordinación con las

instancias regionales y locales mejoran, especialmente en San Jacinto y

Florencia de Mora.

El esfuerzo de concertación con las instancias de gobierno educativo es un

tema problemático que se repite en las cuatro municipalidades estudiadas. El

común denominador es que las DREs, pero sobre todo las UGELs, se han

mostrado reacias a colaborar con la gestión educativa de los gobiernos locales.

En todos los casos se han podido evidenciar reiterados intentos por parte de

las municipalidades de acercarse, de solicitar apoyo a estas instancias, de

concertar esfuerzo amparado en la normativa, siendo la respuesta negativa al

inicio del proceso. Consultada al respecto, la directora de la UGEL de Belén

señaló que tuvieron que tomar esa medida en vista que el MINEDU les envió

un memorándum que, según ella, les conminaban a que “no se metan” con la

municipalidad porque ésta ya era una unidad ejecutora y que sólo se les

sugería que hicieran algunas coordinaciones puntuales, sin comprometer

personal ni dinero de la UGEL.

Este desencuentro entre el GL y la DRE-UGEL se torna preocupante en el caso

de Motupe, donde ni la UGEL ni la DRE consideran a la municipalidad en sus

actividades. Desde estas instancias existe un plan regional de impulso al

Proyecto Educativo Regional, y de seguir así las cosas, las instituciones

educativas de Motupe quedarían fuera de la política educativa regional.

Si vemos con detenimiento la normativa, el PPM le otorga a estas instancias

(DRE y UGEL) una función más de apoyo a la municipalización mientras que la

Ley Orgánica de Educación le atribuye a la UGEL y la DRE un mayor

protagonismo en la gestión educativa. Todo indica que este conflicto normativo,

sin duda generado por el propio PPM, impide que exista una articulación entre

58 

 

  58

estas instancias del gobierno regional y el gobierno local. No obstante, la

capacidad de trabajar concertadamente está presente en las cuatro

municipalidades. Y al menos en dos de ellas, San Jacinto y Florencia de Mora,

se ha logrado negociar y convencer a las instancias de la UGEL y la DRE para

que les brinden apoyo y sobretodo no las aíslen del resto de las localidades.

Estas situaciones donde gracias a la iniciativa y capacidad negociadora de las

municipalidades se logra concertar esfuerzos, son un importante hallazgo de la

sistematización. Mucho se habla de la confusión normativa que existe en el

sector, dado que las competencias no están claramente definidas para cada

instancia de gobierno, e inclusive se superponen una a otras. Al parecer, esto

no ha sido un grave impedimento para convocar al trabajo conjunto entre las

distintas instancias. Resulta claro que en las municipalidades en las que esta

concertación no ha funcionado, se ha debido claramente al desinterés y

descuido de los alcaldes.

De otro lado, la capacidad de convocatoria a la participación de la comunidad

educativa en la gestión escolar municipal se ha enfrentado, en los cuatro casos

estudiados, a un serio obstáculo sobre el cual poco se está haciendo para ir

superándolo: la poca legitimidad que tiene el proceso de municipalización en la

comunidad educativa. Precisamente, la LOM en su artículo 82 señala que es

función del GL “impulsar y organizar el Consejo Participativo Local de

Educación, a fin de generar acuerdos concertados y promover la vigilancia y el

control ciudadanos”.

Si bien es cierto que en un primer momento hubo una fuerte oposición del

sindicato docente, que inclusive provocó la descomposición del CEM de

Motupe, con el tiempo esta situación ha ido mejorando. Sin embargo, la imagen

de la municipalización ha quedado mellada debido a que no se ha hecho

ningún esfuerzo serio en ninguna municipalidad para mejorar la legitimidad del

proceso en el seno de la comunidad educativa. La única experiencia

significativa de participación comunitaria en la gestión educativa local es la que

59 

 

  59

muestra la municipalidad de San Jacinto, en el marco de la elaboración de su

Proyecto Educativo Local, como lo hemos visto líneas arriba.

El tema de la participación ciudadana en la gestión educativa local es un tema

muy polémico en el marco del PPM, donde el CEM se constituye en el principal

y único espacio de participación ciudadana, al establecer que “la sociedad

participa directamente en la gestión por medio de los Consejos Educativos

Institucionales, tomando las principales decisiones en el ámbito pedagógico,

institucional y administrativo a nivel de Institución Educativa, y designando a su

representante para incorporarse de pleno derecho al Consejo Educativo

Municipal”. En esa línea, la Hoja de Ruta Nro. 7 señala que “el CEM, deberá

realizar acciones para promover y fortalecer el funcionamiento de los CONEI

como parte del proceso de transparencia y democratización de la gestión

educativa”.

Esta designación es muy discutible por varias razones. Una es que colisiona

con la propia Ley Orgánica de Educación, según la cual establece al Consejo

Participativo Local de Educación COPALE como órgano de participación,

concertación y vigilancia educativa. Otra es que una instancia compuesta por

directores es una instancia participativa, sin duda, pero sólo de un sector, con

sus propios intereses, y no de toda la ciudadanía. Esto es bastante claro para

muchos miembros de los CEMs en las cuatro municipalidades quienes, frente

al tradicional problema de la escasa participación de la comunidad plantean la

necesidad de crear los COPALES de acuerdo a la ley.

La promoción de la participación ciudadana es crucial en la intención de

mejorar la calidad educativa en vista que nuevos modos de colaboración, más

fluidos y flexibles entre los diferentes actores involucrados en el quehacer

educativo, hacen que los cambios emprendidos sean más viables. Para ello es

fundamental construir confianzas mutuas, negociar entre intereses distintos y

construir un entendimiento compartido y compromisos sobre la problemática

educativa y sus soluciones. Conviene no perder de vista que la

descentralización educativa es el sentido y el escenario más propicio para la

60 

 

  60

participación. Por ello, el PPM en tanto modelo de descentralización no será

efectivo sin la participación de distintos y nuevos actores educativos.

61 

 

  61

CONCLUSIONES PRINCIPALES

1. En las cuatro municipalidades estudiadas existe un significativo potencial

en los actores educativos para gestionar de manera autónoma, eficaz y

compartida el sistema educativo local. El caso de la municipalidad de

San Jacinto nos ilustra cómo el liderazgo, en este caso encarnado en el

alcalde, es un gran catalizador de ese potencial, cuya realización más

visible y significativa es haber elaborado con éxito, de manera

concertada y participativa, su Proyecto Educativo Local. El caso

opuesto, nos lo da la municipalidad de Motupe, en donde la falta de

liderazgo del alcalde ha socavado este potencial, al punto que el CEM

está paralizado, la secretaría técnica desmoralizada y la comunidad

educativa mayoritariamente en contra del proceso de la

municipalización.

2. La voluntad política del alcalde es un factor necesario pero no suficiente

para que las experiencias de municipalización se encaminen

exitosamente. Además de ello, es fundamental el liderazgo de la

autoridad edil, que esté disponible para dar dirección en los espacios y

momentos clave de la gestión. Así lo demuestra la experiencia de San

Jacinto, en donde la elaboración del PEL fue posible gracias a la

constante presencia de la autoridad. Ahora bien, si bien es cierto que el

liderazgo del alcalde es fundamental, el hecho de no ser un liderazgo

compartido hace que todas las decisiones y procesos clave de la gestión

dependan de su presencia. Si este no está, el proceso peligra o se cae,

como lo muestran Motupe y Belén. En ese sentido, es fundamental la

promoción de canales y mecanismos amplios y flexibles de participación

ciudadana en la gestión educativa. Hoy existe un amplio consenso que

piensa que los cambios en educación no son viables si la comunidad

interesada no forma parte de su diseño y ejecución. El logro de la

calidad educativa supone la participación de todos los actores para

generar nuevas interrelaciones, modos de comunicarse, nuevos

compromisos para enfrentar los problemas de la educación que afectan

a los más pobres.

62 

 

  62

3. La capacidad de gestión ética ha sido poco desarrollada en las cuatro

municipalidades, pese a que normativamente está dentro de las

funciones del CEM y de la autoridad municipal. Sin embargo, se puede

observar que en la gran mayoría de miembros de los respectivos CEM y

de las secretarías técnicas existe una percepción de la importancia de

contar con claros referentes éticos en la gestión educativa local,

particularmente en la creación de mecanismos de rendición de cuentas,

la lucha contra la corrupción y el monitoreo de los resultados. Este

potencial de gestión ético no ha sido desarrollado por ninguna de las

autoridades de las cuatro municipalidades.

4. En cuanto a las capacidades de gestión resiliente e innovadora, se

puede afirmar que, en el marco del PPM, la dinámica principal que se

ha observado en las municipalidades visitadas, es la de “cumplir lo mejor

posible” con las directivas emanadas por la OCR pero desde una lógica

de cumplimento burocrático más que desde una lógica estratégica,

profesional y pedagógica. Se percibe la fuerza del poder centralizado,

de la herencia burocrática en la gestión educativa que conlleva el

modelo PPM, pese a que paradójicamente se hable de flexibilidad,

creatividad, innovación en las decisiones y procedimientos. En el mejor

de los casos “se hace lo que se puede” según comentó un secretario

técnico, para quién, al igual que la gran mayoría de actores, la

municipalización se percibe básicamente con la puesta en marcha de

dispositivos administrativos para el pago a docentes y manejo del acervo

documentario. Al respecto, Bolívar señala que “potenciar un mayor

control o burocracia acentuaría una mayor descalificación /

desprofesionalización e insatisfacción en el trabajo docente; promover –

por el contrario– un compromiso en las metas de la organización y

trabajo cooperativo entre profesores, puede ser una plataforma o puente

para conseguir un desarrollo organizativo y profesional”.

5. La capacidad de aprender de la propia realidad y experiencia

desarrollada ha sido también poco desarrollada, destacando el

63 

 

  63

monitoreo a algunas IIEE y el diagnóstico educativo que tres de las

municipalidades han impulsado. Un balance crítico de lo que ha sido

hasta el desarrollo del PPM, a la luz de los hallazgos de la

sistematización, indica que, pese a ser una propuesta novedosa, sigue

los patrones tradicionales por los que se han orientado las reformas

educativas en América Latina. En primer lugar, es un modelo diseñado e

implementado de manera centralizada, de arriba hacia abajo, para que

sea ejecutado en los espacios locales. En segundo lugar, tiene un

enfoque administrativo del cambio, y por lo tanto del proceso de

descentralización, al cual se lo entiende como el resultado casi directo

de la dación de leyes que generan políticas, estrategias e

intervenciones, tendientes a modificar la realidad educativa local19. Esta

lógica del cambio es muy coherente con el supuesto del PPM según el

cual en las municipalidades existiría la voluntad y capacidad para aplicar

el modelo.

6. La capacidad de gestión compartida entre otras instancias de gobierno y

con la sociedad civil tampoco se ha potenciado debido a dos factores: i)

la normatividad es confusa y se sobreponen las competencias de las

UGEL con las del GL. Esto ha trabado la fluidez de las coordinaciones

entre distintas instancias. ii) el propio modelo del PPM restringe la

participación ciudadana a la instancia del CEM, sin promover instancias

más autónomas de la propia comunidad como los COPALES por

ejemplo. Los directores, por más que hayan sido elegidos en sus

respectivos CONEIs, no constituyen una representación de la

comunidad sino del propio sector educación, lo cual restringe su

capacidad de autonomía. Al parecer, este trabajo compartido no es tan

reclamado en municipalidades con mayores recursos como la de Surco,

en donde prefieren coordinar con la UMC “porque ellos sí hablan nuestro

lenguaje de calidad educativa; en cambio la UGEL sólo ve los trámites”.

                                                            19 Popkewitz, Th. Sociología política de las reformas educativas. Ed. Morata, Madrid. 1997.  

64 

 

  64

7. En gran medida, el potenciamiento de las distintas capacidades para la

gestión educativa local depende de los enfoques o las lógicas que están

detrás de los modelos de gestión educativa local. Una lógica burocrática

de la gestión que privilegia los procedimientos administrativos, el control

y las jerarquías difícilmente va a favorecer el despliegue de las

capacidades éticas, resilientes, de cambio, de aprendizaje, de liderazgo

y de gestión compartida. Se requiere estructurar la gestión desde una

lógica profesional, centrada en la autonomía profesional de los

directores y docentes, de tal manera que genere oportunidades de

reflexión, de consulta, de opinión, de experimentación, de crecimiento

personal y profesional. La oposición del magisterio al proceso se debe

en gran medida a que este no le ofrece dichas oportunidades, pese a

que es función de la municipalidad promoverlas, según el artículo 82 de

la LOM.

La experiencia de la municipalidad de Surco, a cuyo equipo técnico se

entrevistó para los fines de esta sistematización, es bastante ilustrativa

al respecto en la medida que para ellos “se ha desarrollado una relación

empática con los docentes para que se apropien del proceso,

haciéndoles ver los beneficios, para ellos, del proceso. No lo hemos

hecho por cumplir; los hemos motivado, los hemos convencido y se ha

logrado una actitud positiva por parte de ellos. Esto ha sido vital, central

en el proceso”.

8. Por lo tanto, el diseño del PPM, su implementación y desarrollo indican

que el PPM, si no sufre modificaciones significativas, difícilmente puede

constituirse en una oportunidad para que las municipalidades desarrollen

competencias de gestión autónoma, eficaz, compartida y participativa y

se conviertan en verdaderos actores del desarrollo educativo local. Lo

que debe quedar claro es que la autonomía en la gestión educativa

supone la creación y ejecución de propuestas propias, no la aplicación

“flexible y creativa” de modelos diseñados desde la administración

central. Desde esa autonomía se puede desarrollar la eficacia en la

gestión y el liderazgo compartido en la conducción del sistema

65 

 

  65

educativo. El sistema está diseñado para ser gestionado

centralistamente y con una lógica tecno burocrática.

9. El conjunto de las seis capacidades que hemos analizado hacen sinergia

entre sí. El liderazgo favorece una gestión resiliente y creativa; estas a

su vez crean las condiciones para nuevos liderazgos. El desarrollo de la

capacidad de liderazgo, compartido y ético, en la gestión educativa

supone el empoderamiento, es decir la autonomía, de aquellos actores

que día a día están enfrentándose a los retos de mejorar la calidad

educativa. Igualmente, la gestión compartida potencia nuevos liderazgos

y estos hacen más participativa la gestión. Esta dinámica de

capacidades se pone en juego de manera evidente en los procesos de

elaboración concertada y participativa de las políticas educativas locales,

como en el caso del PEL. Esto es clave para estructurar propuestas de

desarrollo de capacidades en gestión educativa local que vayan más allá

de la capacitación en temas técnicos o muy puntuales. Pero lo decisivo

es que los directivos y docentes tengan la suficiente autoconfianza de

que efectivamente son capaces o competentes. Tener conciencia plena

de que se tiene la capacidad, es la condición sine qua non para que

dicha capacidad se convierta en realizaciones.

10. Finalmente, uno de los hallazgos que llama la atención, y que en el

futuro merece profundizar el estudio de sus causas, ha sido la escasa

correlación que existe entre los resultados de mayor avance en logros

de aprendizaje y los hallazgos de la gestión educativa realizada en los

cuatro distritos. El distrito de Belén es el que muestra una mejora de

puntaje promedio, pero sin embargo, la gestión realizada ha sido

bastante deficiente, al punto que se cambió al secretario técnico en 5

oportunidades, con la grave discontinuidad que esto supuso, y en el

último año prácticamente se paralizó el trabajo del CEM. Lo mismo

sucede con Florencia de Mora, distrito que exhibe un incremento de

porcentaje en el rendimiento de los alumnos, mientras sus niveles de

gestión no han sido óptimos. También llama la atención que en San

66 

 

  66

Jacinto, cuyos hallazgos de la sistematización lo colocan como una

experiencia de gestión con éxito relativo, los resultados en cuanto a

logros de aprendizaje sean deficientes. Motupe es el único distrito en el

que sí se corresponde una deficiente gestión con resultados de

aprendizaje bastante bajos.

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  67

PRINCIPALES RECOMENDACIONES

1. Una de las lecciones aprendidas como resultado de la sistematización es

que las capacidades de gestión autónoma, eficaz y compartida en buena

medida existen potencialmente en las municipalidades estudiadas, unas

con más desarrollo que otras y con las restricciones que el propio

modelo del PPM impone. Hemos visto cómo en el PPM se privilegia más

una lógica burocrática administrativa en la gestión educativa en

detrimento del desarrollo de la autonomía profesional y la gestión

estratégica, principalmente de los directivos presentes en el CEM y del

grueso de docentes. En ese sentido, es necesario que en cada

municipalidad se despliegue un sistema básico de desarrollo de

capacidades en gestión educativa que tenga como objetivo principal

fortalecer las competencias de orden profesional, tanto en los directores

miembros del CEM, como en los equipos docentes de cada institución

educativa.

El desarrollo de capacidades para la gestión educativa se debe entender

más allá del concepto de la sola capacitación porque es un proceso a

través del cual personas, equipos de trabajo e instituciones aumentan

sus habilidades, tanto cognitivas, actitudinales como de procedimiento,

con el propósito de desempeñar adecuadamente sus funciones y lograr

los objetivos trazados. Por lo tanto, el desarrollo de capacidades es en

buena medida un proceso de crecimiento y desarrollo interno, y los

esfuerzos para desarrollar las capacidades deben estar orientados hacia

los resultados20. En ese sentido, un elemento sustentador de dicho

proceso es, como lo hemos visto en el análisis, la generación de niveles

cada vez mayores de auto confianza en las propias capacidades por

parte de los actores involucrados, especialmente de los miembros del

CEM y de los docentes. Sin ello, las competencias difícilmente se

pueden convertir en realizaciones.

                                                            20 Douglas Horton, ¿Cómo planificar, implementar y evaluar el desarrollo de capacidades? ISNAR. Febrero 2004.

68 

 

  68

Horton (2004) señala que el desarrollo de capacidades no puede

“realizarse” por agentes externos. Un agente del cambio o un promotor

puede estimular este desarrollo pero no debería intentar asumir la

responsabilidad de ello. En ese sentido, debería ser el propio CEM la

instancia llamada a conducir la construcción de capacidades.

El sistema de desarrollo de capacidades para la gestión educativa local

podría tener como mínimo cinco componentes: producción y difusión de

información, jornadas de capacitación, coaching, trabajo en redes y

retroalimentación (aprendizaje organizacional). La viabilidad de

estructurar y poner en marcha estos componentes depende en gran

medida de la existencia de un ambiente favorable al cambio, asunto que

sí existe en muchas municipalidades inmersas en el PPM. También

requiere de un liderazgo claro de la autoridad y la secretaría técnica

conducente a producir cambio en la institución municipal.

Los cuatro componentes clave que las municipalidades tienen que

asegurar para potenciar cambios positivos en las capacidades de

gestión autónoma, eficaz y compartida son:

Establecer acuerdos institucionales en las municipalidades,

coordinando con las instancias del gobierno regional y el MINEDU.

Incorporar en el CEM elementos facilitadores del desarrollo de

capacidades, tales como la evaluación del desempeño, momentos y

espacios de formación, prácticas de motivación, incentivos, etc.

Crear habilidades de liderazgo, de gestión del riesgo y resiliencia.

Incluir el desarrollo de pericia técnica y estratégica en el manejo de

los recursos municipales, su racionalización y la búsqueda activa de

fondos externos.

Poner en acción sistemas institucionales de referente ético como la

transparencia y rendición permanente de cuentas a la comunidad, así

como la promoción de canales para la más amplia participación

ciudadana.

69 

 

  69

En términos más operativos, esta recomendación supone dos acciones

muy concretas: i) Diseñar una guía para que las municipalidades se

orienten en la confección de un plan institucional de desarrollo de

capacidades, incluyendo estrategias monitoreo y evaluación. ii) Apoyar

a las municipalidades, mediante un taller, en la elaboración de un

Proyecto de Inversión Pública (PIP) para financiar dicho plan.

2. Otra de las lecciones aprendizas es que el Proyecto Educativo Local, de

nivel distrital, elaborado de manera participativa y concertada, es la

principal herramienta de dirección de la gestión educativa

descentralizada. Supone imaginar una nueva educación desde una

visión compartida de la localidad en la que se desea vivir. Su

elaboración constituye un indicador del grado de liderazgo orientado al

cambio educativo, capaz de resolver problemas, aprender desde la

experiencia y compartir con otros actores dicho liderazgo. Lo que se

observa actualmente en las localidades que han elaborado sus PELs,

incluyendo a San Jacinto, es que existe la tendencia de tomar como

modelo al Proyecto Educativo Regional, quedando el PEL en un nivel

demasiado intelectual, “elevado”, restringiéndose la posibilidad de su

implementación.

Ante esto, la recomendación es poner en acción una metodología

innovadora de formulación del PEL que, sin perder su naturaleza

participativa y concertadora, lo oriente hacia proyectos muy concretos en

los que las instituciones educativas, los docentes, familias y estudiantes

tengan un claro protagonismo. Se trata de que las municipalidades

construyan sus PELs inspirados en la noción de Ciudad Educadora y de

la Agenda 21 local, según las cuales el sistema educativo formal aporta

protagónicamente al desarrollo sostenible de la localidad. La clave es

establecer los mecanismos adecuados para que desde las propias aulas

se imagine y se aporte a la construcción de la comunidad en que los

estudiantes quieren vivir.

70 

 

  70

Ahora bien, el PEL es una propuesta de cambio, tanto por su novedoso

enfoque como por sus contenidos. Es indispensable considerar lo que

señala el Informe de la Descentralización de la PCM-2008:

“descentralizar competencias es mucho más que transferir funciones de

un nivel a otro. Se trata de transferir reformando los modelos de gestión

centralizados”. En efecto, si sólo se tratara de transferir funciones sin

modificar el viejo sistema de gestión, la descentralización no implicaría

ningún cambio para la educación. En ese sentido, proponemos que los

fundamentos del PEL se articulen con la calidad educativa, es decir:

Que se basen en una nueva representación de la infancia, la niñez y

adolescencia, que los asuma como actores protagónicos de su

propio desarrollo, con interés, necesidades y retos propios,

asegurando así una mayor pertinencia del servicio educativo.

Que proponga una nueva legitimidad de los aprendizajes, más

relevantes culturalmente para la vida actual y los retos del desarrollo

humano de las localidades.

Que establezca una nueva y mejor relación entre las instancias del

estado y la sociedad civil, particularmente con los docentes y familias

organizadas, como un paso necesario en la democratización de las

decisiones.

En los marcos del PPM, corresponde al CEM promover la elaboración

del PEL. Sin embargo, es necesario que la municipalidad impulse la

conformación del Consejo Educativo Local COPALE, de acuerdo a la

normativa del sector para que sea esta instancia, en concertación con el

CEM, la que le de legitimidad social a la política educativa local. En ese

sentido, el CEM puede jugar un rol técnico estratégico en el liderazgo del

PEL. Igualmente, hay que establecer claros canales de coordinación con

las instancias del gobierno regional para que se involucren en este

proceso y se comprometan de manera efectiva en la gestión educativa

compartida.

71 

 

  71

En términos operativos, esta recomendación implica la elaboración de

unos lineamientos conceptuales y metodológicos para la formulación

concertada y participativa del PEL.

3. Una tercera lección aprendida es cómo la falta de información ha

repercutido negativamente en la imagen del proceso de

municipalización. Por ello, resulta crucial para el desarrollo del proceso

generar en las comunidades una percepción de confianza en el servicio

educativo gestionado por el gobierno local, revertiendo la imagen poco

positiva y confusa que tiene el proceso en la mentalidad de los

principales actores educativos. Esa confianza es uno de los

fundamentos de la gestión pública ética, eficaz y transparente. En ese

sentido, prevenir la corrupción y generar procesos para reducirla es el

camino para que el GL garantice el derecho a la educación de calidad

para todos.

En ese sentido, la municipalización de la educación debe ser una

oportunidad para construir entornos éticos en la gestión educativa,

aplicando par ello mecanismos y estrategias para orientar el quehacer

institucional con integridad, transparencia, eficacia y responsabilidad, lo

cual necesita de una comprensión detallada de las funciones y de los

indicadores educativos.

Es recomendable:

Que se pongan en acción mecanismos inmediatos y básicos tales

como la creación por parte del CEM del Comité de Ética en cada

gobierno loca, como lo manda la norma.

Que se establezcan canales de divulgación mensual y masiva del

manejo presupuestario de la municipalidad y de los resultados en los

asuntos educativos, tal como lo establecen las normas vigentes.

Que se planifique, organice y ejecute una campaña de divulgación en

cada localidad acerca de las funciones educativas que hoy en día

72 

 

  72

tienen las municipalidades, para lo cual se requiere preparar una

publicación sencilla que explique detalladamente este nuevo

escenario y el compromiso asumido por la administración municipal.

Operativamente, dicha campaña deberá estar articulada al lanzamiento

de la convocatoria para elaborar y/o implementar el Proyecto Educativo

Local, situación que podría ser una oportunidad para crear o fortalecer el

liderazgo en la gestión.

4. Una cuarta lección aprendida es que pese a que las municipalidades

desarrollan su gestión en medio de múltiples carencias, conflictos

políticos y sociales, y grandes resistencias al cambio, se han realizado

algunos esfuerzos importantes en al menos dos municipalidades (San

Jacinto y Florencia de Mora). Dotarlas de mayores recursos no garantiza

una mejor gestión, como tampoco lo hace la sola capacitación en los

manejos administrativos. Para lograr una gestión eficaz en medio de

estas múltiples dificultades es fundamental crear en el GL una mística de

resiliencia; es decir, un clima motivador, un estado de ánimo favorable al

cambio, a la proactividad, a la iniciativa. Esto es importantísimo en estos

momentos del desarrollo del proceso de municipalización ya que, como

hemos visto, en varias municipalidades hay un sentimiento de desgano,

apatía y fatiga en los miembros del CEM y las secretarías técnicas y una

imagen poco positiva del proceso.

Se trata, entonces, de crear los mecanismos clave para que los

gobiernos locales respondan positivamente al cambio, con eficacia y

creatividad. Concretamente, es recomendable que se desarrolle una

metodología básica, amigable, de planificación de escenarios, donde se

incluye un análisis de los grupos de interés, un marco temporal y ámbito

definido de análisis, un mapa de tendencias básicas y las fuerzas que

subyacen este tipo de tendencias, así como las incertidumbres clave del

proceso de descentralización. Este ejercicio bien puede estar articulado

también al proceso de elaboración del PEL, en vista que uno de sus

73 

 

  73

pasos está referido precisamente al análisis de las tendencias, de

actores y manejo de la incertidumbre. Hay que cuidar mucho que este

proceso no se sesgue hacia un manejo intelectual de las tendencias,

sino que se enfoque más bien en el sentido político de estas. Por ello es

preciso elaborará una guía sencilla de orientación para este tipo de

planificación.

Otro asunto clave para potenciar esta capacidad de resiliencia es que en

cada GL se establezca el estilo de dirección resiliente que debe ser

desarrollado principalmente por el secretario técnico, aunque también

por algunos miembros del CEM. Este estilo se refiere a conducir equipos

al menos con cuatro acciones gerenciales básicas, a saber:

Dar dirección, es decir establecer cuál es la misión del CEM y del

equipo de la secretaría técnica y promover que dicha misión se tenga

presente de manera permanente y en cada espacio de trabajo.

Promover que se tomen decisiones en los equipos, buscando que

cada vez se empoderen más y mejor. Esto es vital en los actuales

CEM ya que muchos han caído en la rutina y la inoperatividad.

Mantener informados y comunicados a los equipos, sea de la

secretaría técnica o del CEM. Para que se tomen decisiones

acertadas es preciso que se proporcione información al detalle de

todo el proceso de municipalización y que se abran mecanismos de

debate y reflexión.

Estructurar el trabajo de los equipos, creando comisiones ad hoc,

flexibles, funcionales y creativas.

Operativamente, esta recomendación se puede hacer viable creando

indicadores precisos para que las secretarías técnicas y el CEM

desarrollen y monitoreen las acciones gerenciales arriba señaladas.

74 

 

  74

5. Una quinta lección aprendida es que las escuelas están bastante

alejadas del proceso de municipalización. La Institución Educativa, de

acuerdo a la Ley de Educación, es la principal instancia de gestión del

sistema educativo, con autonomía y con una reconocida relación

cercana a la comunidad y a los padres de familia. Como hemos visto, el

peso del esfuerzo, hasta ahora, ha estado más en el aparato

administrativo municipal, descuidando un mayor protagonismo de las

instituciones educativas, de sus docentes y estudiantes, en el proceso.

Los docentes han estado presentes más como sujetos de control que

como profesionales de la educación, mientras que los estudiantes

prácticamente no han sido considerados como parte protagónica del

proceso. Se requiere entonces que la descentralización llegue a las IIEE,

a las aulas mismas. Para ello, se recomienda crear en cada GL dos

mecanismos de gestión. Uno es crear un sistema básico de

acompañamiento docente, con el propósito de orientar el desempeño

docente hacia la pertinencia, relevancia y equidad de la enseñanza. En

concreto, es proporcionar a los docentes un nuevo marco pedagógico

para su acción, siguiendo los fundamentos del PEL que hemos

propuesto líneas arriba. Para ello es fundamental que se formen equipos

docentes en cada IE o en grupos de ellas y que se forme a un equipo

central de acompañantes, entre directivos y docentes, hábiles en el

manejo del coaching educativo y en los temas pedagógicos y de gestión

más relevantes. El otro mecanismo de gestión a crear en los GL es un

sistema sencillo de monitoreo, que sirva para acercarse más y mejor a

las IIEE e ir conociendo los cambios y las dificultades que se viven en

las instituciones educativas gracias al proceso. Los aspectos a

monitorear deberán estar en correspondencia con los criterios de la

calidad educativa: pertinencia, relevancia y equidad.

En ese sentido, es un sistema de monitoreo para reflexionar, para sacar

lecciones, no para controlar. Por ello, el tipo de indicadores de este

sistema debe estar orientado al recojo de evidencias para que los

docentes y directivos comprendan de mejor manera los procesos que

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están generando en sus respectivas aulas. Este recojo de evidencias,

vía las preguntas sugeridas, será un proceso participativo, de discusión y

reflexión sobre la práctica docente y la calidad educativa. En ese

sentido, serán indicadores diseñados como argumentos y no para

recoger datos que sirvan para demostrar lógicamente algo.

Operativamente, esta recomendación supone preparar una propuesta

básica de monitoreo a ser consensuada y validada en las

municipalidades.

6. Vemos algunas otras recomendaciones más operativas que pueden

ayudar a las municipalidades a mejorar su sistema de gestión:

a. Un primer paso para avanzar en la formulación del Plan de

Desarrollo de Capacidades, es que en cada municipalidad se

realice un diagnóstico básico de necesidades de capacitación

tanto del CEM como de la secretaría técnica, para lo cual se

tendrá que elaborar una guía orientadora. Este diagnóstico debe

estar en función del plan de trabajo del CEM.

b. El CEM necesita afianzar su orientación en base a las funciones

que le otorga el PPM. Hasta la fecha ha estado demasiado

subordinado a la secretaria técnica y a las decisiones del alcalde.

Por tanto, es necesario que los CEM construyan sus planes

estratégicos a partir de la definición de una visión compartida del

desarrollo educativo distrital y en base a ella se establezca su

misión particular que les corresponde desarrollar.

c. Hay que formar el COPALE en cada municipalidad como

instancia formal de participación ciudadana, fortaleciendo la

institucionalidad y fomentando una participación activa y decisoria

de padres, líderes comunitarios y estudiantes en la gestión

escolar.

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d. Tal como lo señala la normativa vigente, hay que establecer

mecanismos para favorecer, en donde sea posible, el trabajo

colaborativo entre municipalidades, de tal manera que aquellas

que tienen mejores experiencias de gestión apoyen a otras para

que optimicen su labor.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

APAFA: Asociación de Padres de Familia.

CEM: Consejo Educativo municipal.

CONEI: Consejo Educativo Institucional.

COPALE: Consejo Participativo Local.

COPARE: Consejo Participativo Regional.

DRE: Dirección Regional de Educación.

FONCOMUGE: Fondo de Compensación para la Gestión Educativa.

GL: Gobierno Local.

IIEE: Institución Educativa.

LGE: Ley General de Educación.

LOM: Ley Orgánica de Municipalidades.

MINEDU: Ministerio de Educación.

OCR: Oficina de Coordinación Regional.

PCM: Presidencia del Consejo de Ministros.

PEL: Proyecto Educativo Local.

PEN: Proyecto Educativo Nacional.

PER: Proyecto Educativo Regional.

PPM: Plan Piloto de Municipalización.

PRONAA: Programa Nacional de Alimentos.

SUTEP: Sindicato Único de Trabajadores de la Educación Peruana.

UGEL: Unidad de Gestión Local.

ANEXOS

INSTRUMENTOS DE RECOJO DE LA INFORMACION

Anexo 1

Entrevista al alcalde y secretario técnico

Datos generales:

Distrito

Nombre

Formación.

Años en el cargo.

Tendencia política.

Eje gestión autónoma. 

En términos de la autonomía municipal 

¿cómo fue el proceso de recibimiento del 

PPM? 

 

 

 

 

 

¿En qué el PPM ha favorecido (o no) la 

formulación de lineamientos de política 

educativa local? 

 

 

 

 

 

¿Cómo era el liderazgo del gobierno local en 

educación  antes del PPM? 

 

 

 

 

 

¿Cuál ha sido el rol del CEM y de la secretaria 

técnica en este proceso? 

 

 

 

 

¿Qué mecanismos se utilizan para la toma de decisiones en el equipo?  

 

 

 

 

¿Qué tipo de apoyo regular recibe el equipo por parte de los líderes municipales?  

 

 

 

 

 

¿Con que regularidad se brinda información a la población sobre las acciones y  los resultados de la gestión?  

 

 

 

 

 

¿Qué factores podrían impedir que se brinde esta  información a la población?  

 

 

 

 

 

¿Cómo ponen en acción la normativa existente sobre ética y trasparencia en la gestión municipal?  

 

 

 

 

 

Eje gestión estratégica 

¿El PPM ha contribuido a sus avances o les ha presentado inconvenientes en materia de la gestión educativa?   

 

 

 

 

 

¿En qué medida el equipo demuestra perseverancia y optimismo frente a los retos de gestión que se le van presentando?  

 

 

 

 

 

¿Se percibe que todos los miembros están desplegando sus mejores recursos personales a favor del trabajo de equipo?  

 

 

 

 

 

¿Existe un clima de interacción que favorece la integración grupal?  

 

 

 

 

 

¿Qué planes existen en la municipalidad que den cuenta de un esfuerzo por racionalizar adecuadamente los recursos?  

 

 

 

 

¿Qué mecanismos se han utilizado para contar con nuevos recursos?  

 

 

 

 

 

¿Cuáles son las situaciones críticas que requieren ser cambiadas positivamente para mejorar la gestión?  

 

 

 

 

 

 

 

¿Qué se necesita, en términos de capacidades, para producir dichos cambios?  

 

 

 

 

 

 

Eje gestión integradora. 

¿Cómo se ponen en acción la normatividad existente en materia de participación ciudadana en la gestión?  

 

 

 

 

 

¿Mediante que mecanismos se han enfrentado los problemas relativos a la normatividad, los escasos recursos, la desinformación, la oposición del sindicato, entre otros? 

 

 

 

 

 

¿Cuáles han sido las coordinaciones que se han establecido entre el CEM y la secretaria técnica para la toma de decisiones?  

 

 

 

 

 

¿Cuáles son los enfoques o marcos de interpretación que tiene el CEM, la secretaria técnica y/ el Concejo Municipal sobre la calidad educativa local?  

 

 

 

 

 

¿Cuáles han sido los actores educativos que han tenido mayor protagonismo en su participación y cuáles son los que han tenido menos protagonismo?  

 

 

 

 

¿Qué iniciativas han existido por parte del CEM para establecer relaciones de cooperación con la DRE/UGEL?  

 

 

 

 

¿En qué medida los acuerdos establecidos con la DRE/UGEL han sido significativos para favorecer la calidad educativa local?  

 

 

 

 

¿Qué factores externos e internos podrían favorecer u obstaculizar el apoyo de la DRE/UGEL a gestión educativa municipal? 

 

 

 

 

 

Anexo 2

Entrevista a directores de las UGELs/DRE

Datos generales:

Distrito

Nombre

Formación.

Años en el cargo.

Tendencia política.

1. ¿Qué orientaciones a dado a los gobiernos locales en cuanto a los PEL o PEIs?

2. ¿Cómo ha colaborado con el GL para velar por el funcionamiento adecuado de las IIEE?

3. ¿Cómo ha regulado la evaluación de los aprendizajes en las IIEE del GL?

4. ¿Existen políticas de bienestar integral a los estudiantes?

5. ¿Qué lineamientos han establecido para favorecer la participación en la gestión educativa?

6. ¿Qué lineamientos han dado para el funcionamiento óptimo de las redes educativas?

7. ¿De qué manera ha normado el desarrollo de actividades de cooperación interinstitucional?

8. ¿Existen lineamientos sobre el presupuesto?

9. ¿Cómo ha promovido políticas de lucha contra la corrupción?

10. ¿Cómo ha promovido el desarrollo de capacidades del personal de las IIEE

11. ¿Han establecido orientaciones para el proceso de contratación del personal?

12. ¿Existen políticas de infraestructura y de equipamiento?

13. ¿Cómo se orienta la investigación y la innovación?

14. ¿Cómo se orienta la evaluación de las IIEE?

Anexo 3

ENTREVISTAS CON APAFAS Y COMUNIDAD

Datos generales:

Distrito:

Nombre:

Edad:

Cargo:

Eje gestión integradora

¿Qué información tiene sobre el proceso de municipalización educativa?

¿Por medio de que canales se ha informado sobre la municipalización educativa?

¿Qué aspecto o detalle conocen más de la municipalización educativa?

¿Considera que tiene suficiente información sobre la municipalización educativa?

¿Qué información cree usted que falta conocer sobre la municipalización de la educación?

¿En algún momento usted u otras personas han sido convocadas para ser consultadas sobre algún aspecto de la municipalización educativa

¿En algún momento usted u otras personas han sido convocadas para decidir sobre algún aspecto de la municipalización educativa?

En su opinión, ¿Qué aportes pueden dar los padres de familia y la comunidad en general en la gestión educativa municipal?

Eje gestión autónoma

¿Se percibe algún tipo de liderazgo del alcalde en cuanto a la mejora de la educación del distrito?

¿Existe algún otro liderazgo, sea de la municipalidad o de la comunidad, en la mejora educativa del distrito?

¿Conoce si la municipalidad ha rendido cuentas a la comunidad acerca de las acciones educativas que realiza desde hace dos años?

¿Qué medidas ha tomado la municipalidad para la lucha contra la corrupción en educación?

Eje gestión estratégica

¿Ha notado algún cambio positivo en la educación del distrito en los últimos dos años?

¿Ha notado algún cambio negativo en la educación del distrito en los últimos dos años?

¿Cuáles son para usted los problemas más críticos de la educación en el distrito

¿Cómo definiría la calidad educativa?

¿Qué habría que hacer para lograr esa calidad educativa?

Anexo 4

Guía de grupo focal con equipo de la municipalidad

Participantes

Dos miembros del CEM. Dos miembros de la secretaria técnica. Dos miembros del área de administración de la municipalidad. Un miembro de la gerencia de educación, deporte y cultura de la municipalidad.

Preguntas motivadoras: Promoción de la participación ciudadana en la gestión educativa.

o ¿Cómo se mantiene informada a la comunidad educativa acerca de las decisiones de gestión educativa?

o ¿Qué espacios de consulta y/o decisión comunitaria en la gestión educativa se han establecido?

o ¿Cuáles han sido los actores educativos que han tenido mayor protagonismo en su participación y cuáles son los que han tenido menos protagonismo?

La interacción interinstitucional en el proceso de aprendizaje institucional del gobierno local. o ¿Qué iniciativas del GL han existido para establecer relaciones de

cooperación con la DRE/UGEL?

o ¿En qué medida los acuerdos establecidos con la DRE/UGEL han sido significativos para favorecer la calidad educativa local?

o ¿Qué factores externos e internos podrían favorecer u obstaculizar el

apoyo de la DRE/UGEL a gestión educativa municipal?  

Gestión orientada a la promover las buenas prácticas en gestión educativa.

o ¿Cuáles son los enfoques o marcos de interpretación que tiene el CEM, la secretaria técnica y el Concejo Municipal sobre la calidad educativa local?

Enfrentamiento de situaciones adversas en la gestión educativa local 

o ¿Mediante que mecanismos se han enfrentado los problemas relativos a la normatividad, los escasos recursos, la desinformación, la oposición del sindicato, entre otros?

o ¿Cuáles han sido los procedimientos seguiros en la toma de decisiones una vez detectado los problemas a resolver?

o ¿Cómo se ha organizado el CEM y/o la administración municipal para poner en práctica las decisiones tomadas?

o ¿Cuáles han sido las coordinaciones que se han establecido entre el CEM y la secretaria técnica para la toma de decisiones?

 

Innovación de los procesos de gestión educativa local.

o ¿Cuáles son las situaciones críticos que requieren ser cambiadas positivamente para mejorar la gestión?

o ¿Qué se necesita, en términos de capacidades, para producir dichos cambios?

 

 

 

Anexo 5

GUIA DE GRUPO FOCAL CON DOCENTES

Participantes

Entre seis y siete docentes de distintas instituciones educativas.

Datos generales:

Distrito:

Nombres de participantes, edad y cargo:

Preguntas motivadoras

¿Qué información tienen sobre el proceso de municipalización educativa?

¿Por medio de que canales se han informado sobre la municipalización educativa?

¿Consideran que tienen suficiente información sobre la municipalización educativa?

¿Qué información creen que falta conocer de la municipalización?

¿En algún momento ustedes, como docentes, han sido convocadas para ser consultadas sobre algún aspecto de la municipalización educativa?

¿En algún momento ustedes han sido convocadas para decidir sobre algún aspecto de la municipalización educativa?

En su opinión, ¿cómo deberían participar los docentes en la gestión educativa municipal?

¿Qué opinan del trabajo del CEM?

¿Han recibido algún tipo de acompañamiento o monitoreo en los dos últimos años?

¿Qué opinan del funcionamiento de los CONEIs?

¿Ha notado algún cambio positivo en el servicio educativo de sus respectivas escuelas en los últimos dos años?

¿Ha notado algún cambio negativo en el servicio educativo de sus respectivas escuelas en los últimos dos años?

¿Cuáles son para usted los problemas más críticos de las IIEE?

¿Qué aportes en concreto pueden hacer los docentes a la gestión educativa de sus IIEE?

¿Cómo definiría la calidad educativa?

¿Qué habría que hacer para lograr esa calidad educativa?

¿Se percibe algún tipo de liderazgo del alcalde en cuanto a la educación del distrito?

¿Se percibe algún tipo de liderazgo del CEM en cuanto a la educación del distrito?

¿Se percibe algún tipo de liderazgo de la secretaria técnica en cuanto a la educación del distrito?

¿Existe algún otro liderazgo, sea de la municipalidad o de la comunidad educativa , en los aspectos educativos del distrito

¿Conoce si la municipalidad ha rendido cuentas a la comunidad acerca de las acciones educativas que realiza desde hace dos años?

¿Conoce algunas medidas que haya tomado la municipalidad para la lucha contra la corrupción en educación?

Anexo 6

Diseño del Taller de Sistematización con el CEM

Objetivos

Construir un entendimiento común sobre las capacidades de gestión educativa desarrolladas por las municipalidades distritales, a partir de la experiencia de vivida en el marco del Plan Piloto de Municipalización de la Educación.

Discriminar los distintos niveles de avance en las acciones desarrolladas en

la gestión educativa local. Participantes Directores miembros del Consejo Educativo Municipal. Horario previsto: El taller está previsto para ser desarrollado en 4 horas. Proceso del taller. Para tal efecto, se organizará el taller en dos sesiones con sus respectivas temáticas, a saber: Primera sesión: La reconstrucción del proceso (2 horas en promedio)

- Trabajo personal reflexivo: el recorrido personal de la experiencia vivida. Pregunta generadora: ¿en los últimos dos o tres años, en qué medida ha mejorado mi desempeño como director? ¿qué esfuerzos he hecho en ese sentido?

- Trabajo grupal analítico: el recorrido que ha realizado el equipo durante la experiencia. Pregunta generadora: ¿cuáles son las capacidades que se han desarrollado para gestionar el sistema educativo local? ( Ver ficha Nro. 1)

- Plenaria de articulación entre lo individual y grupal; contrastación entre lo narrado y las iniciativas realizadas; socialización y acuerdos sobre el proceso.

Segunda sesión: Balance de acciones y Análisis FODA (2 horas en promedio)

Trabajo grupal: grupo UNO para discusión de ficha Nro. 2 A. Trabajo grupal: grupo DOS para discusión ficha Nro 2 B. Plenaria final para socializar resultados.

Anexo 7

ANÁLISIS FODA DEL CEM

  Fortalezas  Debilidades  Oportunidades  Amenazas 

Liderazgo         

Fortalecimiento 

organizacional 

       

Rendir cuenta         

Valores éticos         

Proactividad         

Obtener 

recursos 

   

Innovación         

Resolución 

problemas 

       

Aprendizaje     

Información 

comunicación 

       

Concertación         

Anexo 8

BALANCE DEL TRABAJO DEL CEM 

  Fortalezas  Debilidades  Retos 

Composición       

Calidad de 

reuniones. 

     

Dirección.       

Toma de decisiones.   

Estructuración.       

Comunicación.       

Coordinaciones. 

 

 

 

 

Anexo 9

Capacidades técnicas instaladas en la municipalidad

  Fortalezas  Debilidades Desafíos 

Formulación de proyectos 

  

   

gestión de proyectos    

   

contabilidad finanzas    

   

planeamiento    

   

coordinación     

   

Gestión    

   

Monitoreo     

   

Informática      

Anexo 10

Ficha de capacitación de miembros CEM, ST y otros.

Nombre  Cargo  Titulo curso  Horas  Fecha  Proveedor 

  

  

       

  

  

       

  

  

       

  

         

    

   

  

     

  

     

 

 

Anexo 11

RECUPERANDO LA EXPERIENCIA: DESARROLLO DEL PROCESO 

Hito  Nombre  Inicio 

 

Acciones Opositores Resultados Contradicciones

Etapa inicial             

             

             

         

             

         

             

 

 

Anexo 12

Relación de las actividades realizadas por la municipalidad sobre

cada factor de calidad educativa

Actividad  Acciones  Resultados  Recursos Coordinaciones DRE UGEL 

Beneficiarios  Sostenibilidad 

Formulación de Lineamientos de Política Educativa 

           

Elaboración del PEL y  PEIs 

           

Formulación de Currículum Diversificado 

           

Atención a la salud de los estudiantes 

     

Atención alimentaria a los estudiantes 

     

Dotación de útiles escolares 

           

Dotación de material educativo y deportivo 

           

Capacitación de docentes 

           

 Segunda especialidad para docentes 

           

Maestrías para docentes 

           

Capacitación para directores 

           

Capacitación en Programas MED 

     

Reuniones pedagógicas entre docentes 

     

Monitoreo y asesoramiento A docentes 

           

Reconocimiento de la labor docente 

           

Visitas de monitoreo 

           

funcionamiento de IIEE 

Control de asistencia de personal docente 

     

Evaluación aprendizajes 

           

Elaboración de sistemas de monitoreo 

           

Apoyo a redes educativas 

           

Cooperación y articulación institucional 

           

Remuneración de docentes por gestión municipal 

           

Construcción de Aulas 

           

Construcción de servicios higiénicos 

           

Construcción de cercos perimétricos 

     

Construcción de instalaciones deportivas 

           

Mantenimiento y reparación de infraestructura 

           

Pintado de paredes de escuelas 

           

Dotación de computadores a las escuelas 

           

Dotación de muebles a las escuelas 

     

Implementación de Biblioteca 

           

Implementación de sistemas informáticos 

           

Proyectos de innovación 

           

Proyectos de investigación 

           

Capacitación en             

investigación 

Diagnóstico e Investigación 

           

Proyectos innovadores 

           

Capacitación Y asesoramiento a directivos 

           

Capacitación de representantes de CONEI 

     

Elección de representante al CEM 

     

Instalación de COPALE y Redes Educativas 

           

Apoyo a la gestión en la institución educativa 

           

Elaboración de formatos para gestión 

     

Capacitación para personal administrativo 

           

Capacitación a padres de familia 

           

Concursos, olimpiadas, campeonatos 

           

Incentivos y premios a estudiantes, padres de familia, instituciones educativas 

           

Solución de conflictos 

           

Programas televisivos y radiales 

           

Transporte de estudiantes a la escuela 

           

Programas especiales 

     

Reuniones, congresos 

     

Planes de gestión       

de riesgo 

Certificación de capacidades 

           

Elaboración de presupuesto 

           

Lucha contra la corrupción 

           

 

Anexo 13

Registro sobre el funcionamiento del CEM

1. El CEM está funcionando actualmente?

Sí, regularmente Sí, pero esporádicamente No

2. En el siguiente cuadro, señale el número de reuniones del CEM durante los años 2009 y 2010, especificando fechas, número de asistentes y tipo de reunión

(* verificar la información en las actas de reunión del CEM)

2009 2010

Fecha de reunión

Tipo de reunión

# de asistentes

Fecha Tipo de reunión

# de asistentes

3. Señale si en el último año y medio (2009-2010) el CEM ha contado con los siguientes recursos y especifique qué institución(es) le han provisto los recursos y desde cuándo completando el siguiente cuadro:

Recursos CEM cuenta

con el recurso?

Institución(es) proveedora(s)

Desde cuándo dispone del

recurso (especificar

fecha)

Oficina Sí

No

Espacio físico dónde sesionar

Sí

No

especificar

Material de oficina Sí

No

Material y/o equipos para comunicaciones

Sí

No

ESPECIFICAR PERSONAL:

Personal asignado exclusivamente para su funcionamiento

Sí

No

(secretaria, personal de apoyo)

Secretaría y/o Equipo Técnico

Sí

No

4. ¿El CEM cuenta con recursos económicos para su funcionamiento? Sí No

5. Especificar cuáles han sido las principales acciones realizadas por el CEM en último año y medio (2009-2010)

 

 

PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

 

Anexo 14

Información de interés sobre la municipalización educativa

Docentes Apafas Vecinos Belén Los gastos y el 

presupuesto de la municipalidad. Cómo va a quedar la UGEL. Las nuevas funciones del director. Cómo funciona el CEM. Cómo v a ser la capacitación docente. Sobre la carrera pública magisterial. 

En que se van a gastar los ingresos de la municipalidad. Las funciones de la UGEL Cómo vamos a participar las APAFAS. Si en el CEM pueden estar los padres de familia. 

Cómo se van a hacer las notas de los niños ahora que ya no hay UGEL. Los gastos que está haciendo la municipalidad.

Motupe Las funciones de la municipalidad en la gestión educativa. El manejo del presupuesto. Las normas 

La finalidad de la municipalización porque todo es muy confuso. Deberíamos saber si vamos a tener toda la 

Cómo se maneja el presupuesto de educación. Cuánto va haber para mejorar la infraestructura. 

administrativas  para los docentes. Como va a ser el manejo técnico pedagógico

educación.Cuál es el fundamento de la municipalización. 

Florencia de Mora

El nuevo régimen laboral de los docentes. Cómo va aportar la municipalidad a la calidad educativa. EL presupuesto de la municipalidad. Qué funciones se han transferido a la municipalidad. Qué va hacer la UGEL. 

En que nos va ayudar la municipalidad a los padres. Si la secundaria también se va a municipalizar. Cómo deben tratar los profesores a los niños ahora.

Cuanta plata va a ver para las escuelas. Las ventajas y desventajas de la municipalización. Qué equipo técnico hay en la municipalidad. 

San Jacinto Más detalles del futuro de la municipalización. El personal de la municipalidad  que trabaja en educación.Sobre el cronograma de pagos. 

Si vamos a seguir participando en el PEL. Cómo se va a ejecutar el PEL. Si va haber escuela de padres.

Si la UGEL ya no va apoyar a las escuelas.Los gastos que hace la municipalidad. Los ingresos que vienen del MED. 

 

 

ANEXO 15

Capacitación de miembros CEM, ST y otros.

MOTUPE

 

Cargo  Tema  Horas Fecha Proveedor 

Presupuesto Secretaria Técnica 

Definición y Organización de instrumentos para la transferencia 

12  Abril 2009  MED OCR 

Contabilidad Secretaria Técnica 

Definición y Organización de instrumentos para la transferencia 

12  Abril 2009  MED OCR 

Secretaria técnica 

Coordinación y evaluación de la gestión 

16 Diciembre 2008 MED OCR 

educativa 

Secretaria técnica Consejero 

Autoevaluación del Plan Piloto 

16  Diciembre 2008  MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Encuentro nacional de los CEM 

24 Junio 2008 MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Transferencia de presupuesto y acervo documentario 

24  Junio 2008  MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Transferencia de presupuesto y acervo documentario 

16  Febrero 2008  MED OCR 

Secretaria técnica 

Fortalecimiento de los CEM 

24 Febrero 2008 MED OCR 

Secretaria técnica 

Sistemas administrativos 

24 Julio 2007 MED OCR 

BELÉN 

Cargo  Tema  Horas  Fecha  Proveedor 

Secretaria técnica Consejeros 

Evaluación del Plan Piloto 

12  Noviembre 2008  MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros del CEM 

Gestión educativa 

12  Noviembre 2008  MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Presupuesto y acervo documentario 

16 Febrero 2008 MED OCR 

Secretaria técnica 

Gestión interna de los CEM 

16 Febrero 2008 MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Encuentro Nacional Municipalización 

24 Junio  2008 MED OCR 

Secretaria técnica 

Sistemas informáticos y administrativos 

24  Julio 2008  MED OCR 

Presupuesto Secretaria Técnica Consejeros del CEM 

Definición y Organización de instrumentos para la transferencia 

12  Marzo  2009  MED OCR 

FLORENCIA DE MORA 

Cargo  Tema  Horas Fecha Proveedor 

Secretaria técnica Consejeros del CEM 

Gestión educativa 

16  Diciembre 2008  MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Presupuesto y acervo documentario 

16  Febrero 2008  MED OCR 

Secretaria técnica 

Gestión interna de los CEM 

16  Febrero 2008  MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Encuentro Nacional Municipalización 

24  Junio  2008  MED OCR 

Secretaria técnica 

Sistemas informáticos y administrativos 

16  Julio 2008  MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Evaluación del Plan Piloto 

16  Noviembre 2008  MED OCR 

Presupuesto Secretaria Técnica Consejeros del CEM 

Definición y Organización de instrumentos para la transferencia 

12 Marzo  2009 MED OCR 

Secretaria técnica Escalafón 

Sistema de escalafón 

24  Febrero 2010  Gerencia Regional de Educación 

Secretaria Técnica Consejeros del CEM 

PELA  16 Marzo 2010 Gerencia Regional de Educación 

SAN JACINTO 

Cargo  Tema  Horas Fecha Proveedor 

Presupuesto Secretaria Técnica 

Definición y Organización de instrumentos para la transferencia 

12    MED OCR 

Contabilidad Secretaria Técnica 

Definición y Organización de instrumentos para la transferencia 

12    MED OCR 

Secretaria  Coordinación y  16 MED OCR 

técnica  evaluación de la gestión educativa 

Secretaria técnica Consejero 

Autoevaluación del Plan Piloto 

16    MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Encuentro nacional de los CEM 

24    MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Transferencia de presupuesto y acervo documentario 

24    MED OCR 

Secretaria técnica Consejeros 

Transferencia depresupuesto y acervo documentario 

16 MED OCR 

Secretaria técnica 

Fortalecimiento de los CEM 

24    MED OCR 

Secretaria técnica 

Sistemas administrativos 

24    MED OCR 

Anexo 17

Recuperando el proceso

Belén

ETAPAS   Inicio 

Fin 

Acciones  Opositores Resultados  Contradicciones

  Marzo 2007  Coordinaciones 

preliminares de la 

municipalidad en las 

Instituciones Educativas  

para constituir el Consejo 

Educativo Municipal, de 

acuerdo a la ley. 

Los maestros organizados 

en el  SUTEP, 

argumentando la 

privatización y pérdida de 

sus derechos laborales. 

 El nacimiento del CEM  Desconocimiento del sistema. 

 

  Mayo 2007  Constitución formal del 

CEM.  

Formulación y 

aprobación de los 

estatutos y el reglamento 

de funcionamiento. 

Reuniones de 

coordinación para 

establecer la estrategia 

Los maestros organizados 

en el  SUTEP, las APAFAS,  

algunos directores y los 

medios de comunicación. 

Elección de los consejeros.  La inexperiencia para el manejo. 

de sensibilización. 

 

  Agosto 2007  Renuncia voluntaria de 

un grupo de consejeros 

miembros del CEM por 

discrepancias internas y 

presión del sindicato de 

docentes. 

Los maestros organizados 

en el  SUTEP, las APAFAS,  

algunos directores y los 

medios de comunicación. 

Cambio del secretario 

técnico. 

Cambio del secretario técnico 

  Marzo 2008  Elección de nuevos 

integrantes del CEM. 

Los maestros organizados 

en el  SUTEP, las APAFAS,  

algunos directores y los 

medios de comunicación. 

Implementación de la 

oficina. 

Otro cambio del secretario técnico 

  Junio 2008 

 

Se desarrollaron algunas 

c en el marco de la 

sensibilización a docentes 

por medio de 

capacitaciones. 

Se elaboraron informes a 

ser presentados  al 

consejo municipal. 

Coordinación e informe 

con el municipio y el 

Ministerio de educación. 

Los maestros organizados 

en el  SUTEP, las APAFAS,  

algunos directores y los 

medios de comunicación. 

Conocimiento  del tema de 

municipalización. 

 

  Setiembre  del 

2009 

Reuniones rutinarias para 

información. 

Los maestros organizados 

en el  SUTEP, las APAFAS,  

algunos directores y los 

medios de comunicación. 

Ajustes a la rutina de 

funcionamiento del CEM, 

buscando reactivar su 

funcionamiento más 

regular. 

Ausencia reiterada  del alcalde en las 

reuniones. Problemas de 

coordinación interna en el CEM. 

Desorientación  sobre la dirección 

del  proceso. 

Nuevo cambio en el secretario 

técnico. 

  Enero 2010  Evaluación de la etapa 

institucional. 

Estancamiento parcial del 

CEM. 

Los maestros organizados 

en el  SUTEP, las APAFAS,  

algunos directores y los 

medios de comunicación. 

Ninguno.  Poca información por cambios de 

secretarios técnicos. 

 

Florencia de Mora

ETAPAS   Fecha  Acciones  Opositores  Resultados  Contradicciones 

  Agosto  2007  Coordinaciones iníciales con directores de las instituciones educativas  para establecer el Consejo Educativo Municipal. 

Convocatorias a los 

Docentes del sindicato 

SUTEP y algunos 

directores. 

Sensibilización sobre el proceso a iniciar por parte de los directores 

Poca información sobre el proceso de municipalización. 

directores de la I.E. 

 

  Enero 2008  Conformación del Consejo Educativo Municipal. Ante la convocatoria no hubo concurrencia masiva de los directores. 

 

Profesores de inicial y primaria se oponían, alegando la privatización de la educación. 

 

Se mejoró la coordinación con la municipalidad e identificaciones con su trabajo pedagógico de los docentes. 

Desconocimiento de las normas legales sobre la municipalización educativa. 

 

  Agosto  2008  Elección de directores a participar en los eventos de capacitación en: Chiclayo, Arequipa, Huampani. 

Profesores de inicial y primaria se oponían, alegando la privatización de la educación. 

 

Directores más informados sobre el proceso de municipalización. 

Carencia o falta de sensibilización sobre la norma. 

Designación de los cargos de los responsables de la municipalización por favor político. 

 

 

  Expansión 

2009‐2010 

Invitación a Directores a reuniones de trabajo. 

Designación de nuevos  directores para capacitación. 

Conformación de un equipo para elaborar el proyecto educativo local. 

Profesores sindicalizados. 

Mejoramiento de infraestructura en algunos centros educativos. 

Soberbia política de la clase municipal a la gestión educativa: partidarismo. 

 

 

MOTUPE

ETAPAS   Inicio 

Fin 

Acciones  Opositores Resultados  Contradicciones

  Setiembre 2007 

Se constituyó 

oficialmente el 

Consejo 

Educativo 

Municipal. 

Capacitación de 

sensibilización de taller 

de dinámica funcional a 

los CEM. En la ciudad de 

Lima. 

Alcaldes que asistieron al 

taller y se mantenían 

reacios  a la 

municipalización. 

Replica a los decentes y 

directores sobre 

municipalización educativa.

Sensibilización sobre 

municipalización en los 

Distritos. 

Rechazo a la municipalización 

educativa por parte de los docentes 

y directores. 

  Marzo 2008 

 

 

 

Formación de algunas 

redes educativas en el 

distrito. 

Elaboración de los 

documentos de gestión  

Red educativa. 

Elaboración del plan 

anual de trabajo 2008 

Elaboración del 

reglamento interno  

Algunos docentes no 

asistieron a dicha 

capacitación. 

La zona urbana no se 

integró a las redes 

educativas. 

Continuar el trabajo  en las 

mismas redes con apoyo 

de la UGEL – Lambayeque.  

Docentes no asistían a las reuniones 

y preferían asistir a sus centros de 

labores. 

Plan de trabajo elaborado  Se elevó los documentos 

de gestión al Presidente 

del CEM, para su 

aprobación. 

No se cumplieron las actividades, 

programas en el PAT. 

Incumplimiento y falta de difusión 

del reglamento Interno. 

2008. 

  Junio 2008 

 

 

Reforzamiento sobre 

capacitación en taller de 

dinámica funcional a las 

CEM en la ciudad de 

Lima. 

‐Oposición sobre la 

municipalización de 

algunas autoridades 

sobre la municipalización 

educativa. 

*Reunión con docentes 

sobre el proceso educativo 

municipal y la 

incorporación del nivel 

secundario. 

Que municipalizar la educación era 

privatizar la educación. 

  Marzo 2009 

 

 

 

Se conformó el comité 

evaluación en reunión del 

CEM, para la evaluación 

de las plazas para 

contrato para el año 

2009.(personal docente y 

auxiliares de educación) 

Intromisión de la UGEL en 

persistir en ubicar 

personal docente en el 

ámbito de Motupe. 

Se contrató al personal 

docente de acuerdo al 

cuadro de méritos en las 

plazas vacantes. 

Docentes que llegaban con 

resoluciones por parte de la UGEL a 

cubrir plazas administradas por el 

CEM‐Motupe. 

  Febrero 2010 

 

 

Se conformó el comité de 

evaluación para el 

nombramiento 2010. 

Se formó el comité de 

proceso administrativo. 

 

La conformación de la 

Asociación de Directores 

del Distrito y que se 

opusieron y desacuerdo 

del comité evaluador de 

nombramiento. 

Los nombramientos se 

encuentran en proceso de 

evaluación. 

Reclamar por parte de docentes 

postulantes en la evaluación de 

expedientes. 

 

San Jacinto

ETAPAS   Fecha  Acciones Opositores Resultados Contradicciones

  Marzo 2007  Se conforman de comisiones de trabajo del Consejo Educativo Municipal. 

Se aprobaron los estatutos  del CEM. 

Se discutieron el reglamento interno del CEM y de las comisiones. 

Algunos docentes y dirigentes del SUTEP. 

El CEM  se organizo internamente. 

Algunos miembros del CEM abandonaron  y se opusieron al proceso de municipalización. 

  Julio 2007  Se efectuaron coordinaciones  para analizar las hojas de ruta para la elaboración del PEL. 

Reuniones en comunidades (padres, docentes)  y con los directores integrados a la municipalización para sensibilizar sobre el proceso. 

Oposición minoritaria de docentes, apoyado por cuatro dirigentes del SUTEP. 

Aceptación formal  de la comunidad (padres de familia) del proceso de municipalización. 

Información distorsionada por algunos docentes, acusando a la municipalización de ser privatizadora. 

  Octubre‐ 2007 Diciembre‐2008 

Se inicia el proceso de transferencia de funciones y  del acervo   documentario y firma 

Desinterés de funcionarios de la DRET. 

Firma de acuerdos y convenios entre la municipalidad y la DRET. 

Demora del proceso de transferencia por la distancia. 

de actas.

  Desde Enero del 2009 

Se incorporan nuevos miembros que consolidación  un nuevo CEM. 

Un sector minoritario de docentes del nivel secundario. 

Fortalecimiento del CEM y del proceso de municipalización. 

Ninguna significativa.

  Julio 2009‐Noviembre 2010 

Elaboración del Proyecto Educativo Local, siguiendo las etapas siguientes: 

‐Diagnostico 

‐Recojo de información

‐Sistematización 

‐Consultas. 

‐Social. 

Ninguno. Redacción y aprobación del  Proyecto educativo local. (versión finalidad, presentación a la municipalidad) 

Ninguna significativa.

 

 

 

 

 

Anexo 16

Procesamiento de la información por eje de análisis

Resumen de la municipalidad de Belén

Eje capacidad de gestión autónoma. 

capacidad  categoría  indicador Argumentos de los actores

capacidad ética  Informar a la población acerca de las acciones y los resultados de la  gestión educativa. 

Existencia de canales  institucionales de información continua a la comunidad 

Al menos se ha dado alguna información a los docentes, aunque se reconoce que es muy elemental. Lo real es que no se da información a la población sobre la gestión educativa. Según el alcalde, la población no conoce sobre la municipalización porque se ha tenido un perfil bajo.   

Construcción y aplicación de referente ético en los procesos de gestión educativa. 

Existencia de mecanismos de control social a la gestión educativa local 

Si existen pero no se ha activado ninguno. 

Gestión justa,  no discriminativa. 

Existe credibilidad y confianza con el gobierno local   

En opinión del alcalde, hay un sentido profesional  y responsable del trabajo del CEM y la ST. Siempre hay un trabajo de apoyo, solidario y responsable en los miembros del CEM. Para los miembros del CEM y de la Secretaria Técnica hay tendencia a descuidar las responsabilidades. Esto se sustenta en que el alcalde quiere devolver  la gestión educativa a la UGEL porque dice “no hay seriedad; ofrecen recursos y no dan nada” 

 

Existencia de iniciativas para combatir la corrupción 

No se ha tomado ninguna medida al respecto. 

capacidad de liderar  Elaborar de manera concertada y participativa el Proyecto Educativo Local orientado a la calidad y equidad educativa local. 

El Proyecto Educativo  está diseñado en correspondencia con el Plan de Desarrollo  

No se ha realizado el PEL ni se ha iniciado el proceso de elaboración por falta de recursos económicos y no hay capacidad de convencimiento sobre el PPM, porque en gran medida hay un marcado desconocimiento sobre la municipalización.   

Presencia significativa de instituciones y/o personas con liderazgo en el campo de la educación. 

Existencia de personas que son reconocidos como líderes 

Según la DRE y el ST  el alcalde no tiene liderazgo en educación porque es médico, a diferencia de la alcaldesa de San Juan que es profesora. El alcalde no tiene interés en el proceso educativo. El CEM ha renunciado a liderar el proceso educativo. No hay otros líderes educativos en el distrito.    

Promover y fortalecer el trabajo en equipos en función de aportar a la equidad y calidad educativa local. 

EL  CEM  cuenta  con  una estructura  orgánica  que funciona  regularmente para  toma  de  decisiones concertadas. 

 

Los miembros del CEM han sido elegidos en asamblea. Predisposición de la ST de formar un equipo de trabajo. LA ST toma decisiones para mejorar la parte administrativa. El ST muestra capacidad para dirigir. Hay capacidad para organizar y dialogar y trabajar en equipo. Estrecha coordinación para solucionar problemas. En 3 años ha habido 5 ST. Mala organización de la ST que no le permite tomar decisiones. 

No hay trabajo de equipo entre el CEM y la ST.Las decisiones las toman entre el alcalde (que no va a las reuniones) y el ST pero  no con los miembros del CEM. No se da información a los directores para que puedan tomar decisiones. Muy pocas veces se forman comisiones. No existe un espíritu de equipo en el CEM, pese a que nos conocemos. Ausentismo permanente de miembros del CEM. Hay poco interés por fortalecer el CEM.  Se propone que el ST debe ser elegido por los miembros del CEM, no impuesto por el alcalde. Todo esto ha contribuido a un descredito de la municipalización. 

 

 

Eje capacidad de gestión eficaz. 

capacidad  categoría  indicador  argumento por actor 

Capacidad de resiliencia  Proactividad en el ejercicio de las nuevas responsabilidades y funciones otorgadas en arreglo a resultados. 

Autoridades  y actores educativos locales  demuestran capacidad de propuesta en las instancias de decisión 

Hay compromiso en el proceso por parte  de la ST y del CEM. Los trámites administrativos se hacen con mayor agilidad que la UGEL. Se hacen más visitas de monitoreo a las IIEE. Hay un mayor acercamiento  y coordinación entre directores y de estos con los funcionarios de la municipalidad. Hay relaciones más amigables; la atención a los docentes es más personalizada. Se ha mejorado y actualizado el SUP, también el PAP‐CAP. Ha habido lagunas coordinaciones  con instituciones como PAFAS, docentes, GR.  

Sin embargo, también hay poco interés en sacar adelante los acuerdos y compromisos. Desde el CEM señalan que hay desinterés de la ST. EL CEM no tiene ningún tipo de apoyo para su funcionamiento (material y humano). Quienes dirigen el proceso del PPM no  conocen  bien la normatividad vigente. El CEM afirma que el alcalde no le da la importancia debida a la municipalización.  

Optimizar el uso de los recursos escasos y conseguir otros por esfuerzo propio. 

Se prioriza, presenta, aprueba y ejecuta iniciativas y proyectos de inversión educativa a favor de la equidad y la calidad educativa.  

En el Presupuesto Participativo se ha incluido la municipalización. Con recursos del canon petrolero se han construido 11 escuelas  rurales. Solo se dispone del presupuesto que da el MED para el pago de planillas. En  el CEM señalan que solo se espera que el gobierno central de recursos; no hacen proyectos ni se toman decisiones. El alcalde señala que “Nos dijeron que tendríamos un fondo y no han cumplido…es un engaño. Si hubiéramos sabido eso no aceptábamos” 

Capacidad de cambio  Proponer y/o aplicar cambios positivos en los procedimientos de dirección y aprovechar oportunidades. 

Existencia de iniciativas de mejora en la gestión educativa implementadas.        

Ha habido iniciativa de formar redes en el nivel inicial y de intercambio de experiencias entre IIEE pero no se ha implementado. Para el CEM no se dejan notar adelantos ni resultados del proceso. Falta de capacitación por parte del secretario técnico para hacer innovaciones. Desinterés por la mayoría del CEM para hacer innovaciones.  

Detectar los nudos críticos  Existe una práctica  Hay la intención de resolver los problemas especialmente del 

en la dirección educativa y darles solución adecuada, oportuna y pertinente en función de mejorar la equidad y calidad educativa local. 

planificada  de solución creativa de problemas.   

personal docente, como las contrataciones, beneficios, etc.Para el alcalde muchos de los problemas no se resuelven por falta de recursos y de personal. El pago de planillas se retrasa y eso hace que los docentes protesten. Se señala que hay muchas dificultades en la gestión educativa. No existe un dialogo fluido con los directores. Falta de liderazgo en el CEM. El compromiso para enfrentar los problemas no es suficiente. Todo indica que el CEM y la ST aun se mantienen ajenos a los problemas de las IIEE. Desinterés en organizar al CEM para asumir más proactivamente el trabajo pedagógico. Cambios en la ST sin evaluar la calidad de su trabajo. No se ha recibido ninguna capacitación significativa sobre el proceso; solo charlas informativa. No se pueden resolver los problemas de fondo del personal  porque ello depende del MED. 

 

Eje capacidad de gestión compartida.  

capacidad  categoría  indicador  Argumentos de los actores 

Capacidad de aprendizaje 

Discernir entre las distintas prácticas de gestión  involucradas en la calidad educativa  y de valorar las más destacadas. / Capacidad para tomar decisiones y resolver problemas. 

Se generan espacios de deliberación  sobre los principales asuntos del desarrollo educativo regional, particularmente en relación a la equidad y calidad educativa.  

No se ha dado ninguna actualización pedagógica a los miembros del CEM i a los docentes, y eso impide que se tengan iniciativas para  potenciar innovaciones. 

Se realizan iniciativas de    Para el CEM hay una activa participación para conocer mejor la 

aprendizaje institucional. Se generan espacios de deliberación pública sobre los principales asuntos del desarrollo educativo local.  

realidad educativa local, pero no se puede hacer mucho por la falta de fondos. Se ha iniciado un diagnóstico de cada IIEE pero aun no se ha sistematizado. Por falta de presupuesto e iniciativas no se hace lo suficiente para  conocer la realidad educativa. Interrelacionarnos entre varios actores para optimizar la gestión educativa. Hay el peligro de que el CEM tienda a mantenerse pasivamente si deseo de superación, aislado de las demandas.  

  Se establecen canales de información y comunicación en el GL , la ST y el CEM. 

Existe una fluida comunicación entre las instancias de gestión educativa municipal.

Falta de información y comunicación hacia los miembros del CEM por parte de la secretaria técnica y del alcalde. 

Capacidad de interacción 

Concertar y establecer acuerdos con distintas instancias de gobierno educativo en función de favorecer la calidad educativa de la localidad. 

Existe  una  adecuada 

coordinación  con  el  MED, 

GR, DRE y GLs. 

 

Con el anterior ST se coordinó para capacitación y la rotación docente. Debilidad No se da información a las otras instituciones; se está aislado. La UGEL no está al tanto del proceso de municipalización. La UGEL señala que ya no tiene competencia en la jurisdicción de Belen, por ello no pueden dar apoyo. Es mas, la directora señala que le llegó un memo del MED diciéndole  que “no se meta”, que el GL ya es una unidad ejecutora y que  solo se le sugería algunas coordinaciones.  

Convocar, crear y/o utilizar canales que favorezcan la información, consulta y/o decisión de distintos 

Existen canales y procedimientos para convocar la movilización y participación de la 

El alcalde dice que al inicio hubo problemas con el magisterio, pero ahora ellos saben que trabajamos con mucha seriedad. Ya se superaron los problemas. Pero para el CEM y la ST hay dificultades para relacionarse con el 

actores educativos en la mejora de la calidad educativa. 

comunidad educativa en la gestión de la educación local.  

entorno por la mala imagen de la municipalización ante la comunidad educativa y el desinterés del alcalde. Eso hace que la sociedad civil no está involucrada en la educación. Las autoridades y los funcionarios no conocen las normas de participación comunitaria. 

 

 

Resumen de la municipalidad de Motupe

Eje capacidad de gestión autónoma. 

capacidad  categoría  indicador Argumentos de los actores

capacidad ética  Informar a la población acerca de las acciones y los resultados de la  gestión educativa. 

Existencia de canales  institucionales de información continua a la comunidad 

Se han hecho algunas acciones de sensibilización.Se desconocen los recursos que ingresan a la municipalidad. Desconocimiento generalizado de la municipalización. 

Construcción y aplicación de referente ético en los procesos de gestión educativa. 

Existencia de mecanismos de control social a la gestión pública 

No existen iniciativas al respecto. 

Gestión justa,  no discriminativa. 

Existecredibilidad y confianza con el gobierno local   

Según la ST, El 90%  de los docentes está en contra de la municipalización. Sienten que hay demasiada supervisión de los PPFF, los cuales se quejan de las inasistencias. Con la UGEL no había ningún control, ahora se sienten controlados. 

Existencia depolíticas e iniciativas para combatir la corrupción 

No hay ninguna iniciativa ni acción al respecto.

capacidad de liderar  Elaborar de manera concertada y participativa el Proyecto Educativo Local orientado a la calidad y equidad educativa local. 

El Proyecto Educativo Local está diseñado en correspondencia con el Plan de Desarrollo 

Según el alcalde, esto no se ha realizado aun, aunque ya estaba contemplado en el plan de desarrollo del distrito. 

Presencia significativa de instituciones y/o personas con liderazgo en el campo de la educación. 

Existenciade personas que son reconocidos como líderes 

El Alcalde no está de acuerdo con el PPM. Señala que ya estaba el PPM cuando él entró. Dice que nunca se le ha pedido opinión. Esto lesiona la autonomía municipal. “No estamos de acuerdo con esto porque es sólo para la foto”. Muestra desinterés en apoyar el proceso. Señala que antes de su gestión no había ninguna iniciativa en educación. La ST señala que el PPM les fue impuesto: nos dijeron que era una ley dada y no se podía dar marcha atrás. La ST señala que el  regidor de educación se opone a la municipalización porque en realidad quiere liderar el proceso.   

Promover y fortalecer el trabajo en equipos en función de aportar a la equidad y calidad educativa local. 

EL  CEM  cuenta  con  una estructura  orgánica  que funciona  regularmente para  toma  de  decisiones concertadas. 

 

En el 2009 renunciaron  5 de los 10  miembros del CEM. Existe un clima armonioso entre los miembros del CEM. Desde hace medio año no se reúne. La ST tiene poco personal y el CEM, según el alcalde, es muy débil, poco activo y sin iniciativa. El alcalde no asiste a reuniones del CEM. Ausentismo de muchos miembros del CEM a las reuniones ordinarias. El alcalde señala que se hace lo que se puede porque falta capacitación. El alcalde no conoce  si hay una integración de equipo en el CEM: “sólo sé que trabajan bien” No hay trabajo de equipo; cada uno hace sus funciones. Rompimiento de relaciones entre los miembros del CEM.    

EL  CEM  cuenta  con  una 

estructura  orgánica 

funcional  para  toma  de 

decisiones concertadas. 

 

Las decisiones las toma el alcalde, en base a las recomendaciones de asesoría legal, no del CEM ni dela  ST. Los acuerdos del CEM quedan en las actas. No tiene ningún poder de decisión. Según el alcalde, el CEM tiene competencias pedagógicas más no administrativas. Según la ST, el equipo de la ST trata de cumplir, pero están cansados de tanto trabajo y de la oposición de los docentes. Hay mucho desgano. Al inicio hubo un impulso fuerte, motivador del CEM,  pero ahora está paralizado por falta de apoyo del alcalde. 

 

Eje capacidad de gestión eficaz. 

capacidad  categoría  indicador  Argumentos de los actores 

Capacidad de resiliencia  Proactividad en el ejercicio de las nuevas responsabilidades y funciones otorgadas en arreglo a resultados.       

Autoridades  y actores educativos locales  demuestran capacidad de propuesta en las instancias de decisión. 

Se han programado jornadas de capacitación docente.Hay un equipo administrativo que se mantiene en el tiempo y cuenta con experiencia. Según el CEM, no se ha realizado ninguna capacitación programada. Las competencias técnicas del equipo de la ST son muy básicas. Se han elaborado propuestas de proyectos. Todo se ha recargado y no hay más recursos. 

 Optimizar el uso de los recursos escasos y conseguir otros por esfuerzo propio. 

Prioriza, presenta, aprueba y ejecuta proyectos de inversión educativa a favor de la equidad y la calidad educativa.    

No se han realizado proyectos. No hay personal capacitado para formular proyectos. Los recursos son muy escasos. Proviene de la venta de partidas, arbitrios, FOMCOMUN. No se han conseguido recursos. Hay un fuerte desbalance de recursos por culpa del PPM. La UGEL ya no entrega materiales. 

Capacidad de cambio  Proponer y/o aplicar cambios positivos en los procedimientos de dirección y aprovechar oportunidades.

Según el alcalde “se hace lo que se puede”

Detectar los nudos críticos en la dirección educativa y darles solución adecuada, oportuna y pertinente en función de mejorar la equidad y calidad educativa local. 

Existe una práctica planificada de solución creativa de problemas.   

Se maneja n los instrumentos de gestión (PAT, RI) No se cumple con el Plan de Trabajo. El  alcalde señala: No tenemos beneficios claros del PPM; al contrario, tenemos que sacar dinero nuestro. Falta de recursos económicos. No hay planes de trabajo, ni de la ST ni del CEM. 

 

 

 

 

Eje capacidad de gestión compartida.  

capacidad  categoría  indicador  Argumentos de los actores 

Capacidad de aprendizaje                        

Discernir entre las distintas prácticas de gestión  involucradas en la calidad educativa  y de valorar las más destacadas.  

Se generan oportunidades para el seguimiento y monitoreo de las IIEE  

Se han realizado mas visitas a las IIE que las que realizaba la UGEL. No hay monitoreo constante No hay capacidad para enfrentar el desorden normativo, todo es confuso señala el alcalde. Las decisiones las toma directamente el alcalde, sin el CEM.  No se toma en cuenta al CEM para tomar decisiones de gestión educativa. La secretaria técnica no muestra iniciativa para decidir. 

Se realizan iniciativas de aprendizaje institucional. 

Se generan espacios de deliberación pública sobre los principales asuntos del desarrollo educativo regional, particularmente en relación a la equidad y calidad educativa. 

No hay ninguna iniciativa al respecto. 

Se establecen canales de información y comunicación en el  GL, la ST y el CEM.  

Existe una fluida comunicación entre las instancias de gestión educativa municipal. 

LA ST recibe comunicaciones del MED. Se desconocen las directivas emitidas por el GL  y el MED. El alcalde señala que no se han hecho acciones de información a la comunidad; que solo por la radio se han hecho anuncios. Esto se debe, señala, porque no todo está transferido. 

Capacidad de interacción                 

No hay información entre el alcalde y el CEM.Muy poca información sobre el proceso del PPM. 

Concertar y establecer acuerdos con distintas instancias de gobierno educativo en función de favorecer la calidad educativa de la localidad.       

Existe  una  adecuada 

coordinación  con  el  MED, 

GR, DRE y GLs. 

 

 Hay disposición y necesidad de la ST y del CEM por coordinar con la UGEL y el GR. EL MED visita escuelas y detecta problemas, pero no dice nada de la gestión municipal. Nunca han apoyado, monitoreado o evaluado al CEM ni a la ST; solo arengan. No se ha priorizado la coordinación con la UGEL. Existen muchas tensiones con la UGEL, debido a que no se recibe apoyo: se han paralizado. Incluso, señala el alcalde, la UGEL boicotea al GL. Hay centralismo en la UGEL y la DRE; muchos celos también. Según la UGEL, a Motupe no se le convoca para las actividades de capacitación y otras porque ya no es su competencia. Señala que al inicio se les pidió apoyo para capacitación, pero que no han vuelto. Al parecer, están fuera del PER. Por su parte, la ST señala que la UGEL les quería cobrar. 

  Convocar, crear y/o utilizar canales que favorezcan la información, consulta y/o decisión de distintos actores educativos en la mejora de la calidad educativa. 

Existen canales y procedimientos para convocar la movilización y participación de la comunidad educativa en la gestión de la educación local.      

Poca coordinación con las  IIEE.Hay poco interés de parte de la comunidad educativa de participar. Nunca se han realizado jornadas de información o consulta a la comunidad educativa. El sindicato se opone a la municipalización y nosotros los hemos apoyado, señala el alcalde. La comunidad educativa no participa porque se opone  ala municipalización. Se ha perdido la relación con la comunidad educativa, dado que muchos docentes no apoyan la municipalización. Esto se originó por un problema de retraso en el pago. Aun no se ha visto  como impulsar la participación en educación. Los directores son los que más han participado; no así los PPFF ni os estudiantes. En el 20% de las IIEE hay CONEI. No existe COPALE. (La ST no 

sabe que es) 

  Convocar, crear y/o utilizar canales que favorezcan la información, consulta y/o decisión de distintos actores educativos en la mejora de la calidad educativa. 

Existen canales y procedimientos para convocar la movilización y participación de la comunidad educativa en la gestión de la educación local.       

No ha habido ninguna experiencia de convocar a la participación comunitaria. Más bien, todo indica que hay mucho rechazo a la municipalización por parte de la comunidad educativa, especialmente de los docentes. En la comunidad hay desinformación. 

 

 

 

 

 

 

Resumen de la municipalidad Florencia de Mora

Eje capacidad de gestión autónoma. 

capacidad  categoría  indicador Argumentos de los actores

capacidad ética  Informar a la población acerca de las acciones y los resultados de la  gestión educativa. 

Existencia de canales  institucionales de información continua a la comunidad 

Se ha informado a los docentes lo básico de la municipalización. Se considera que no es suficiente porque no hay una buena opinión del proceso en la comunidad educativa. El alcalde señala que por falta de recursos no se ha hecho difusión; se han concentrado en lo administrativo. Solo se han hecho reuniones en las IIEE. 

Construcción y aplicación de referente ético en los procesos de gestión educativa. 

Existencia de mecanismos de control social a la gestión pública 

El alcalde señala que no se ha hecho nada en cuanto a desarrollar valores éticos en la gestión educativa, pese a que reconoce que por ley  tiene la obligación de fomentar el control social. Para el CEM este no es un tema que se le haya dado prioridad.

Gestión justa,  no discriminativa. 

Existe credibilidad y confianza con el gobierno local   

En el CEM se señala que se hace un esfuerzo por actuar con honestidad y justicia.  Algunos docentes afirman que en la municipalidad se actúa por conveniencia personal; hay favoritismos. Las voces más críticas afirman que hay muy poca identificación  y compromiso de los miembros del CEM y del alcalde.   

Existencia de políticas e iniciativas para combatir la 

Un grupo de docentes señala que, al igual que la UGEL,  la corrupción se mantiene viva. Nada se ha hecho por combatirla. 

corrupción

capacidad de liderar  Elaborar de manera concertada y participativa el Proyecto Educativo Local orientado a la calidad y equidad educativa local. 

El Proyecto Educativo Local está diseñado en correspondencia con el Plan de Desarrollo  

Se ha formulado una versión preliminar del PEL. Recién se empezó en el 2010. Han participado docentes, empresarios, la policía, el sector salud. Por falta de fondos no se ha continuado con este proceso. Se ha publicado un borrador de la versión preliminar del PEL para ser consultado en las IIEE. 

Presencia significativa de instituciones y/o personas con liderazgo en el campo de la educación. 

Existenciade personas que son reconocidos como líderes 

El alcalde señala que la municipalización ha sido bienveniday se han “comprado” el pleito. “Antes solo nos invitaban las IIEE; ahora podemos intervenir”. Hay una cierta presencia de autoridad en lo educativo. Se ha recuperado el principio de autoridad. Representación directa de la autoridad inmediata superior. Los miembros del CEM dicen que el alcalde se ha reunido muy pocas veces con el CEM. El alcalde no cree en la municipalización. 

Promover y fortalecer el trabajo en equipos en función de aportar a la equidad y calidad educativa local. 

EL  CEM  cuenta  con  una estructura  orgánica  que funciona  regularmente para  toma  de  decisiones concertadas. 

 

Todos los directores de las IIEE son parte del CEM. El CEM se reúne regularmente cada 15 días. Interés de trabajar como equipo. Según el ST, los miembros del CEM dan de su tiempo sin problemas. Hay compromiso de ellos con el proceso. Hay un clima de integración grupal. Hay una relación fluida; se debate abiertamente. Cierta dirección del ST pero sin plan. Al principio el rol del CEM era reivindicativo; ahora es más promotor, afirma el ST. Se trabaja en equipo: el alcalde es el que dirige el CEM, instancia que propone las políticas. La ST hace lo que el alcalde propone. Otros actores señalan que hay conflictos interpersonales y 

políticos en el CEM. Falta de coordinación entre los miembros del CEM. Solo es 30% del CEM está comprometido. El CEM no es operativo porque tiene demasiados miembros. En las reuniones solo se ven asuntos operativos, no de dirección. No hay agenda de reuniones ni plan de trabajo. 

 

Eje capacidad de gestión eficaz. 

capacidad  categoría  indicador  Argumentos de los  actores 

Capacidad de resiliencia  Proactividad en el ejercicio de las nuevas responsabilidades y funciones otorgadas en arreglo a resultados. 

Autoridades  y actores educativos locales  demuestran capacidad de propuesta en las instancias de decisión  

El alcalde y el ST afirman que  se toman decisiones en base a la realidad educativa local. Las IIEE ya no están abandonadas; se les hace visitas, se controla más a los docentes. Se ha logrado que no se cobre por derecho a apafa; que haya más asistencia al docente. Se evidencia que hay más visitas a las IIEE que antes con la UGEL. Sin embargo, hay una fuerte resistencia al proceso de algunos directores y muchos docentes. Hay mucha indiferencia de la comunidad educativa para participar. Hay desaliento e hipercrítica en los miembros del CEM. Se quejan que no se envían los recursos a tiempo para pagar a todos los docentes y que no se ha hecho nada en lo pedagógico. El ST afirma que todavía se depende de Lima, por eso hay que viajar para que nos den directivas, pero afirma que la normatividad vigente abre posibilidades de hacer mas acciones educativas sin pedir permiso al nivel regional o 

nacional. 

Optimizar el uso de los recursos escasos y conseguir otros por esfuerzo propio. 

Se prioriza, presenta, aprueba y ejecuta iniciativas y proyectos de inversión educativa a favor de la equidad y la calidad educativa.    

Las IIEE reciben más recursos que antes y se está presente en el Presupuesto Participativo. Se han hecho convenios con bancos, cobrando al banco un % por prestamos. El alcalde señala que se está sacando dinero “de donde no hay”. Según el CEM, hay mucha negligencia en la búsqueda de recursos. No hay planes para recabar recursos. Solo se cuenta con recursos del MED. No se han hecho esfuerzos por formular proyectos de inversión educativa. Los pocos recursos no permiten buscar más recursos. 

Capacidad de cambio  Proponer y/o aplicar cambios positivos en los procedimientos de dirección y aprovechar oportunidades. 

Existencia de iniciativas de mejora en la gestión educativa implementadas.  

No se han desarrollado ni  puesto en práctica acciones innovadoras. Según el CEM y los docentes, falta de capacitación pedagógica. Falta de compromiso con el cambio. No se ven las implicancias de cambio significativos del proceso de municipalización. Hay mucha indiferencia a las innovaciones, estancamiento y conformismo. 

Detectar los nudos críticos en la dirección educativa y darles solución adecuada, oportuna y pertinente en función de mejorar la equidad y calidad educativa local. 

Existe una práctica planificada de solución creativa de problemas.  

Se reconoce como un avance el hecho que se hayan  acelerado los trámites administrativos. Se enfrentan de manera directa algunos problemas de índole administrativa. No hay plan de trabajo y falta de capacitación permanente en temas de gestión. En la propia ST hay desconocimiento de la municipalización. 

 

Eje capacidad de gestión compartida.  

capacidad  categoría  indicador  Argumentos de los  actores 

Capacidad de aprendizaje 

Discernir entre las distintas prácticas de gestión  involucradas en la calidad educativa  y de valorar las más destacadas. / Capacidad para tomar decisiones y resolver problemas. 

Se generan oportunidades para que se divulguen  las diversas experiencias de cambio educativo regional y/o local orientados a la equidad y calidad educativa.   

Para los miembros del CEM, las decisiones más importantes las toma el alcalde, no el CEM. 

Se realizan iniciativas de aprendizaje institucional. 

Se generan espacios de deliberación pública sobre los principales asuntos del desarrollo educativo local.   

Nunca se han realizado actividades de debate, de discusión. Preliminarmente se hizo par el PEL, pero no se continuo. 

Se establecen canales de información y comunicación en el GL , la ST y el CEM. 

Existe una fluida comunicación entre las instancias de gestión educativa municipal. 

Algunos miembros del CEM y de la ST afirman que hay comunicación directa entre la ST y el CEM y que hay una relación fluida entre el CEM y la ST. Esto no es muy evidente. Otras voces señalan que  hay aislamiento del CEM respecto a las IIEE y la comunidad educativa y que no hay comunicación ni dentro del CEM ni de este con la alcaldía. 

Capacidad de interacción 

Concertar y establecer acuerdos con distintas instancias de gobierno educativo en función de 

Existe  una  adecuada coordinación  con  el  MED, GR, DRE y GLs. 

Han mejorado las relaciones del GL con la DRE. Ahora es más fluida y colaborativa‐ No se coordina con otras instancias del sector público. Las relaciones con la DRELL y UGEL están estancadas. 

favorecer la calidad educativa de la localidad. 

Según el alcalde, la DE no quiere transferir. Son centralistas. Por ello no ha habido mayor colaboración. Solo es una formalidad. Se ha buscado firmar un convenio con la DRFE pero esto no prosperó porque esta se opuso debido a que tienen celos, según el ST Sin embargo la DRE señala que si están colaborando con pasantías, en lo pedagógico mediante capacitación en diseño curricular. Además dice que el convenio si existe.. 

Convocar, crear y/o utilizar canales que favorezcan la información, consulta y/o decisión de distintos actores educativos en la mejora de la calidad educativa. 

Existen canales y procedimientos para convocar la movilización y participación de la comunidad educativa en la gestión de la educación local.       

La participación ciudadana se da por medio de CEM, dice el alcalde. Además, señala que cada ciudadano participa individualmente. Se han creado el COPALE y se ha abierto la participación para elaborar el PEL, aunque no hay evidencia de esto. La oposición del magisterio se ha resuelto por medio del diálogo. Ahora hay más colaboración de ellos. Se les ha explicado que no van a perder sus derechos laborales. Ahora están de acuerdo en sancionar a los profesores tardones o los que faltan sin justificación. Los CONOEIs  funcionan en todas las IIEE. Existe una directiva de la DRE para  orientar el trabajo de participación comunitaria y con las apafas. Otras opiniones afirman que la participación de la comunidad educativa es nula; nunca se convoca a los docentes, ni a las APAFAS. Todo es una formalidad. Hay descredito de la municipalización.  

 

 

 

Resumen de la municipalidad San Jacinto

Eje capacidad de gestión autónoma. 

capacidad  categoría  indicador Argumentos de los actores

capacidad ética  Informar a la población acerca de las acciones y los resultados de la  gestión educativa. 

Existencia de canales  institucionales de información continua a la comunidad 

Se ha dado alguna información sobre los fondos al inicio del proceso. Se dio a conocer el presupuesto para cada IIEE. En cada área de la municipalidad se está elaborando informes a ser difundidos en la población. No se ha continuado dando información sobre decisiones y majeo financiero ni de os avances del proceso. Es insuficiente la información que se da a la comunidad mediante campañas. 

Construcción y aplicación de referente ético en los procesos de gestión educativa. 

Existenciade mecanismos de control social a la gestión pública

No se han  tenido iniciativas.

Gestión justa,  no discriminativa. 

Existe credibilidad y confianza con el gobierno local   

Según el alcalde, hay un respeto mutuo entre los miembros del CEM. Pese a que ha oposición al proceso, ahora hay más confianza en la gestión educativa porque los tramites se hacen más ágilmente, los profesores son bien recibidos en la municipalidad,  se hacen visitas a las instituciones educativas. Sin embargo, los miembros del CEM señalan que no han sido suficientes las visitas y que la imagen de la municipalización  no es muy buena, pese a los avances que ha habido. El ST señala que con la elaboración del PEL ahora hay más confianza en que la municipalidad si puede hacer cambio en educación. 

Existencia depolíticas e iniciativas para combatir la corrupción 

No se han  tenido iniciativas.

capacidad de liderar  Elaborar de manera concertada y participativa el Proyecto Educativo Local orientado a la calidad y equidad educativa local. 

El Proyecto Educativo Local está diseñado en correspondencia con el Plan de Desarrollo 

En el Proyecto Educativo Local, aprobado el 24 de noviembre  del 2010,  se establece la visión educativa compartida. Se ha culminado el PEL, el cual fue hecho en consulta con los distintos actores educativos. El PEL es demasiado sofisticado. 

Presencia significativa de instituciones y/o personas con liderazgo en el campo de la educación. 

Existenciade personas que son reconocidos como líderes 

El alcalde asiste a la mayoría de reuniones del CEM, e incluso ha visitado algunas escuelas.  Pero para algunos actores hay una escasa comunicación del CEM con la comunidad educativa debido al rechazo que existe a la municipalización. El 50% de docentes está en contra de la municipalización. El alcalde no apoya lo suficiente señala un director. 

Promover y fortalecer el trabajo en equipos en función de aportar a la equidad y calidad educativa local. 

EL  CEM  cuenta  con  una estructura  orgánica  que funciona  regularmente para  toma  de  decisiones concertadas. 

 

Se han constituido comisiones de trabajo (calificación depersonal, gestión pedagógica,  evaluación;  infraestructura, ciencia, cultura y deportes; planificación y presupuesto; PEL No se operativizan las comisiones de trabajo El CEM se reúne regularmente cada mes. Se toman las decisiones que luego la ST ejecuta. Se han formado comisiones de trabajo. Una de ellas ha sido para elaborar el PEL. La ST cuenta con un personal de  siete personas, las cuales ya venían laborando en distintas dependencias de la municipalidad. No se ha contratado a nadie para la municipalización educativa.  Hay predisposición a realizar un buen trabajo, pero se sienten 

recargados. Hay un buen trabajo de equipo. 

 

Eje capacidad de gestión eficaz. 

capacidad  categoría  indicador  Argumentos de los actores 

Capacidad de resiliencia  Proactividad en el ejercicio de las nuevas responsabilidades y funciones otorgadas en arreglo a resultados. 

Autoridades  y actores educativos locales  demuestran capacidad de propuesta en las instancias de decisión 

El logro más importante es que se ha elaborado el PEL. La entrega de materiales a las IIEE es más ágil ahora. Hay mayor control a los docentes que faltan o llegan tarde: se les descuenta. No se supera aun la oposición del magisterio al PPM. El CEM señala que no ha existido consulta sobre el PPM. En 

Huampaní nos informaron que estábamos en el plan y que había 

que acatar. 

Optimizar el uso de los recursos escasos y conseguir otros por esfuerzo propio. 

Prioriza, presenta, aprueba y ejecuta proyectos de inversión educativa a favor de la equidad y la calidad educativa.    

Con el presupuesto participativo se cubren las inversiones, aunque no existe ningún plan de racionalización de recursos. No existen más  estrategias para conseguir recursos, aunque se tiene programado la formulación de proyectos de inversión. 

Capacidad de cambio  Proponer y/o aplicar cambios positivos en los procedimientos de dirección y aprovechar oportunidades. 

Existencia de iniciativas de mejora en la gestión educativa implementadas.   

Todo lo referido a hacer cambio en la gestión educativa se ha concentrado en sacar adelante el Proyecto Educativo Local, hecho de manera concertada y participativa. 

Detectar los nudos críticos en la dirección educativa y darles solución adecuada, oportuna y pertinente en función de mejorar la equidad y calidad educativa local. 

Existe una práctica planificada  de solución creativa de problemas.   

El mayor problema es el de las plazas docentes. Pero, no se ha informado al CEM sobre las plazas del personal docente y administrativo en las IIEE. 

 

 

 

 

Eje capacidad de gestión compartida.  

capacidad  categoría  indicador  Argumentos de los actores 

Capacidad de aprendizaje  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Discernir entre las distintas prácticas de gestión  involucradas en la calidad educativa  y de valorar las más destacadas. /  

Se generan oportunidades para que se divulguen  las diversas experiencias de cambio educativo local orientados a la equidad y calidad educativa.   

El mayor esfuerzo ha sido convocar a la comunidad educativa en pleno par que participe en diversas sesiones de elaboración del proyecto educativo local. Esto permitió recoger muchas experiencias y plantear propuestas de proyectos. 

Se realizan iniciativas de aprendizaje institucional. 

Se generan espacios de deliberación pública sobre los principales asuntos del desarrollo educativo regional, particularmente en relación a la equidad y calidad educativa.   

Esto se ha dado principalmente en la elaboración del PEL. 

Se establecen canales de información y comunicación en el GL , la ST y el CEM.  

Existe una fluida comunicación entre las instancias de gestión educativa municipal. 

Para el alcalde, el CEM y la secretaria técnica están siempre informadas de los acontecimientos educativos y de otra índole. Es la secretaria técnica la encargada de facilitar toda la información al CEM. Sin embargo, algunos directores afirman que no siempre se comunica todo lo necesario al CEM, como por ejemplo la 

Capacidad de 

interacción 

situación de las plazas vacantes, el personal administrativo de las IIEE. 

Concertar y establecer acuerdos con distintas instancias de gobierno educativo en función de favorecer la calidad educativa de la localidad. 

Existe  una  adecuada 

coordinación  con  el  MED, 

GR, DRE y GLs.. 

 

Hay una estrecha colaboración con la UGEL y DRE sobre todo en la capacitación. LA ST y el CEM han  buscado, a la UGEL y DRE, y ahora nos están atendiendo. Otros opinan que pese al interés de coordinar con la UGEL, esta no muestran interés en la municipalización, por celos. 

Convocar, crear y/o utilizar canales que favorezcan la información, consulta y/o decisión de distintos actores educativos en la mejora de la calidad educativa. 

 Existen canales y procedimientos para convocar la movilización y participación de la comunidad educativa en la gestión de la educación local.       

En el proceso de elaboración del PEL se hicieron convocatorias a la comunidad educativa para que participaran en las distintas sesiones de consulta. Inclusive, los docentes de la  oposición participaron mediante el dialogo. En contraste, otras voces señalan que el CEM no ha alentado ni motivado a la comunidad. Hay muy poca participación de la comunidad. La comunidad educativa está muy desinformada e incluso mal informada, aunque se ha intentado convocar a las apafas.