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INFORME: LAS EMPRESAS

TRANSFORMADORAS DE

CAUCHO-METAL EN ESPAÑA

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Las empresas transformadoras de Caucho-Metal en España.

Año 2013.

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Informe Empresas Transformadoras de Caucho-Metal en EspañaDepósito legal: M-3867-1958ISSN 02 12 2138

Órgano de información del Consorcio Nacional de Industriales del CauchoCalle de Sirio, 1828007 MadridTel.: 91 445 84 12Fax: 91 447 81 [email protected]

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CONSEJO DE DIRECCIÓNY PRESIDENTEJosé Luis Solórzano Sánchez

COMITÉ DE REDACCIÓNAsier AlonsoAndrés Díaz vegaIgnacio CamposJordi GaltesLuis García-Orea ÁlvarezAntonio GermánHeriberto LasaIñaki LasfuentesAlberto Machetti BermejoJosé Miguel Martínez

Comunicación y Mensajes, S.L.DirectorAndrés Díaz vegaPº de la Habana, 9-1128036 MadridTel: 91 411 32 19Fax: 91 563 97 [email protected]

Maquetación y diseño: Lucía Rey. © Texto: 2013, Lucía Rey y José María Vals. Todos los derechos reservados.

Edición y publicidad:

Enrique NavarroEnrique Pons BeristaínXabier RamirezAlberto Del RioPedro RoderoJosé Luis Rodríguez del CastilloFernando SevillaJosé Luis SolorzanoHilario SuanzesLucía Valverde

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Introducción...............................................................................................................................................6

1. Las aplicaciones de la industria transformadora de Caucho-Metal........................................................6

2. Puntos fuertes de la industria transformadora de Caucho-Metal..........................................................9

2.1. La colaboración con los proveedores....................................................................................10

2.2. La relación con el cliente. El papel del caucho metal como industria auxiliar......................12

3. La cooperación entre empresas............................................................................................................12

4. Estrategias de competitividad...............................................................................................................15

5. El reciclaje de residuos de la industria..................................................................................................1

6. Casos prácticos..................................................................................................................................... 18

6.1. Gomplast. Un reto a la Internacionalización. El establecimiento de planes estratégicos.....18

6.2. MGN. Las ventajas de la organización interna y de los recursos humanos...........................19

6.3. Plásticos Durex. El proceso de depuración de proyectos de innovación...............................21

6.4. Grupo Garay. Un ejemplo de cooperación sectorial en soluciones

técnicas contra la corrosión.........................................................................................................22

Listado de empresas caucho metal...........................................................................................................24

Agradecimientos.......................................................................................................................................25

Listado de anunciantes.............................................................................................................................26

Índice

Las empresas transformadoras de Caucho-Metal en España.Año 2013.


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Las empresas transformadoras de Caucho Metal en España

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Introducción

En 1839 Charles Goodyear ofreció al mundo un nuevo material al efectuar el descubrimiento del proceso de vul-canización que convertía en elástico un producto que los europeos conocieron en 1496, después del segundo viaje de Cristóbal Colón, y que los aztecas denominaban desde tiempo inmemorial CAHU-UTCHU.

En menos de quince años se intentó dotar a ese producto de algunas características que no poseía, tales como rigidez y dureza, frente a su flexibilidad y elongación. Así se inició el camino de los Composites, productos que combinaban lo mejor de cada ingrediente. El adobe formado por arcilla y paja fue el primer composite en la historia.

El camino fue largo, ebonitas, latonados, adhesivos de latex-albúmina, isocianatos.. hasta que en 1970 se iniciaron los primeros adhesivos que permitían unir el caucho a sustratos tales como el metal, el plástico, vidrio, la cerámica o el textil.

Hoy en día disponemos de aglutinantes que, juntamente con sofisticadas tecnologías, permiten la realización de piezas complejas con dos o más materiales diferentes.

Las aplicaciones del caucho metal han aumentado de forma extraordinaria por lo que las posibilidades de unión se han incrementado y ha sido necesario resolver el problema de la adherencia en función del tipo de caucho. Podemos hablar de forma genérica de antivibratorios, pieza técnica, rodillos, recubrimientos o revestimientos varios, que en conjunto facturó en 2011 cerca de 400 millones de euros en España - más del 30% de la cifra de negocios total de la transforma-ción de caucho industrial - y que dio trabajo directo a 3.025 personas.

Estos subsectores tienen características comunes en lo que se refiere al proceso de unión entre el caucho y el metal. Concretamente, dicha unión requiere la realización de un tratamiento específico de limpieza (desengrasado), granalla-do, imprimación (en algunos casos) y adhesivado con el fin de procurar una buena adhesión entre la capa de caucho y la del metal.

El 75% de las empresas de caucho metal son pymes y ma-yoritariamente de carácter nacional, aunque un elevado nú-mero de las mismas también dedican parte de su actividad

productiva al suministro de otros productos de caucho, dis-tintos del caucho metal, a los sectores de automoción, cons-trucción e industria en general.

Teniendo en cuenta el compromiso personalizado que asu-me una pieza de caucho metal según su destino, la relación con el cliente se basa necesariamente en un equilibrio entre factores de eficiencia, flexibilidad, agilidad, polivalencia y calidad, donde el servicio postventa juega un destacado pa-pel en el que los fabricantes de países emergentes no pueden competir.

1. Las aplicaciones de la industria transformadora de Caucho-Metal

En cuanto a las aplicaciones, podemos distinguir múltiples sectores de destino. Los de automoción y construcción se encuentran bien delimitados; no así el amplio campo que consideramos bajo la rúbrica de “industria”.

Los principales sectores de destino de la Industria del cau-cho metal en España son los de automoción - con una factu-ración de 275 millones de euros -, la industria en general - 85 millones de euros - y la construcción - 39 millones de euros. El peso específico del sector de automoción en el suministro de artículos técnicos de caucho metal es proporcionalmen-te enorme con respecto a otros sectores de destino, casi 3/4 partes de la cifra de negocios en este tipo de empresas.

A pesar de que el primer sector de destino es automoción, respecto de las variables de facturación, producción y em-pleo, existe una proporción muy alta de empresas que su-ministran al sector de la industria en general, un total de 55 empresas sobre 104 registradas, es decir, que el 53% desarro-llan su actividad productiva fuera del marco de la automo-ción, debido precisamente a la gran variedad de aplicaciones con que cuenta.

Hay antivibratorios, además en la industria naval y ferrovia-ria; la pieza técnica está presente en sectores como electro-domésticos, saneamientos, naval o electrónica; las empresas dedicadas a recubrimientos surten a la minería, madereras y papeleras, químicas, centrales térmicas y nucleares, indus-tria siderúrgica y metalúrgica; y, por último, las empresas dedicadas a rodillo generan productos para artes gráficas y para sectores como la alimentación, textil, curtido, metalur-gia, minería o cerámica.

Un antivibratorio es una pieza hecha de material flexible, normalmente de caucho para absorber los choques y las vi-

El primer sector de destino de la industria del caucho metal en España es la automoción


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braciones entre los componentes mecánicos y la estructura en la que se apoya. En la industria del transporte (aeronáu-tica, automóvil, ferrocarril), se utiliza el caucho metal en aplicaciones como son amortiguadores, absorción de vibra-ciones y como unión flexible para superficies metálicas sin necesidad de soldadura. Se utiliza para minimizar las vibra-ciones de los motores o incluso para fijar las tuberías de es-cape de gases (en vehículos, etc.) o en la industria ferroviaria con la misma finalidad al paso de locomotoras o tranvías por encima de los raíles. En el sector de la construcción encon-tramos, además, especialidades relacionadas con los apoyos para puentes para absorber sus vibraciones.

Sus diferentes configuraciones geométricas permiten una amplia gama de aplicaciones que requieren de la realización de estudios de ingeniería así como de ensayos de adherencia y deformación. Así se puede hablar de:

• Industria en General: Soportes utilizados en compresión, cizalla o en combinación de ambos; Soportes con tornillo; Soportes con tuerca; Soportes equifrecuenciales, compactos y de bajo perfil controlan las tres direcciones del movimien-to; Soportes de base cuadrada u ovalada, acorazados, com-pactos y de bajo perfil controlan las tres direcciones del mo-vimiento; Soportes cónicos están diseñados para combinar grandes cargas con deformaciones relativamente grandes axialmente y controlar el movimiento en las tres direcciones.

• Sector ferroviario. Suspensiones primarias; Suspensiones secundarias; Rótulas y articulaciones elásticas; Apoyos elás-ticos; Antivibratorios para compresores.

• Sector aeronáutico. Articulaciones.

•Otros sectores. Soportes; Silentblocks.

Entre las piezas técnicas, quizá la especialidad más destacada son los retenes de caucho metal, que evitan fugas de lubri-cante desde las cajas de cambios o motores de explosión que deben permanecer siempre lubricados, aunque podemos encontrar multitud de productos para distintas aplicaciones en prácticamente todos los sectores industriales en los que se trata de incrementar la vida útil de elementos mecánicos reduciendo su fricción a través de grasas o aceites. En este grupo, también podemos incluir piezas que tratan de ab-sorber impactos por colisión cuyo tamaño es muy variable, desde pequeños topes y tacos hasta las grandes defensas de puerto.

En muchos sectores industriales, como la industria papelera, textil, artes gráficas, etc., se utilizan rodillos recubiertos de caucho con finalidades muy diversas. Constan de un núcleo o eje metálico recubierto de una capa de goma. La gama de rodillos que se fabrica actualmente es extraordinariamente amplia, tanto en dimensiones – desde unos pocos centíme-

Fotos: Ruymar y Lesol



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tros de longitud y diámetro hasta los rodillos de papeleras de 1,8 m de diámetro y 10 m de longitud – como en resistencia para un contacto prolongado con medios acuosos, grasas, disolventes, etc.

• Sector Papel.- Distintos tipos de rodillos para máquinas de fabricación y manipulación del papel: rodillos conductores; rodillos deplisadores; rodillos ponedores y pisones; rodillos tractores y cabeceros; rodillos para prensas y cilindros aspi-rantes, para prensas duras y blandas; rodillos para compri-midoras del satinador.

• Sector Textil.- Rodillos decoradores, escurridores, acaba-dores, guía, banana, contragofradores, etc.

• Sector Siderúrgico / Metalúrgico.- Rodillos para aquellas aplicaciones que requieren un recubrimiento de elastómero para resistir las más altas tensiones mecánicas, térmicas y químicas: rodillos alimentadores, de arrastre, rodillos guía, tensores, aplicadores.

• Sector Plástico.- Rodillos gofradores, estampadores, entin-tadores, arrastre, bananas.

• Sector Madera.- Rodillos entintadores, rodillos barniza-dores, rodillos de lijadoras, rodillos de encoladoras, rodillos de arrastre y alimentadores.

• Sector Curtido.- Rodillos deslanadores, descarnadores, escurridores, de rebajar, planchar, de dividir, humectadores, lijadoras, rodillos compactos y esponja-goma.

• Sector Artes Gráficas.- Rodillos entintadores, escurrido-res, mojadores, tomadores, batidores, etc..

• Sector Alimentación.- Rodillos peladores de frutos secos, rodillos deshuesadores de fruta, rodillos para estrujadora de uva, rodillos para limpieza de tripas, etc

• Otros sectores: minería, cerámica, etc

Entre otras aplicaciones relacionadas con el recubrimien-to de rodillos podemos añadir las ruedas de fricción, que permiten transmitir un movimiento giratorio entre dos ejes paralelos o perpendiculares modificando las características de velocidad y/o sentido giratorio, y el recubrimiento de po-leas con funciones tractoras sobre bandas transportadoras, correas de transmisión o incluso cables para teleféricos o telesillas.

El caucho metal se utiliza también como revestimiento des-tinado a prestar servicios en la industria química a fin de garantizar su protección contra la corrosión. Así podemos hablar de recubrimiento de paredes y recubrimiento interior de depósitos y de tuberías.

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Uno de los principales problemas de las plantas industriales es el envejecimiento prematuro del equipamiento metálico con el que se forman conducciones, tanques y depósitos de almacenajes, tolvas de trasvases, etc.

Los problemas aparecen por la agresión del material que se manipula, ya sea en forma de corrosión química o como desgaste por abrasión. Estos problemas se minimizan o se anulan mediante la utilización de las adecuadas proteccio-nes con materiales elastómeros, ya sea en forma de láminas de distintos espesores adhesivadas a las partes metálicas o bien montando pantallas de caucho preformadas y atorni-lladas a la base metálica.

La formas de adhesivar laminados de elastómeros en sus di-versas cualidades, espesor, durezas y demás características, son principalmente cuatro:

- Utilizando gomas laminadas vulcanizándolas en interior de autoclave.

- Utilizando gomas laminadas vulcanizándolas “In situ” por inyección de vapor.

- Utilizando gomas laminadas autovulcanizantes.

- Utilizando láminas pre-vulcanizadas, sin precisar posterior vulcanizado.

Industrias en las que se realizan recubrimientos: azucare-ras; canteras; celulosas; cementeras; construcción; mineras; navales; obras publicas; pesqueras; químicas; siderúrgicas; textiles; tratamientos de aguas residuales; potabilizadoras y desmineralizadoras.

Sectores específicos: Industria química y electroquímica; Plantas de fertilizantes y abono; Petroquímicas (refinerías); Centrales térmicas y nucleares; Tratamiento de agua y efluen-tes; Plantas desaladoras de agua de mar; Tratamiento de gases y fluidos; Industria siderúrgica y metalúrgica; Tratamientos de minerales (potabilizadoras y desmineralizadoras); Trans-porte mercancías peligrosas; Papeleras; Sector naval y pes-quero.

2. Puntos fuertes de la industria transformadora de Caucho-Metal

La industria del Caucho Metal en España da vida a un sector dinámico que, a diferencia de otros subsectores industriales, tiene una serie de puntos fuertes que garantizan su super-

vivencia, lo que no evita la necesidad de afrontar algunas dificultades que permitan mantener vivos tanto su valor añadido como las posibilidades de expansión del negocio de las empresas que lo conforman.

Tal y como relatan las empresas del subsector, el Caucho Me-tal goza de una personalidad propia, fruto no solo de sus especificaciones técnicas, sino también de la necesidad de adaptarse a la rápida evolución de sus propios clientes.

Las características especiales de este subsector, en el que mu-chas veces la fabricación se realiza bajo demanda, obligan a definir la proximidad al cliente en base a una mayor flexibili-dad, de poder solucionar sobre la marcha cualquier inciden-cia o cualquier nueva petición y, en última instancia, de una atención permanente a las nuevas necesidades que el cliente vaya creando. Llevarla a cabo requiere destinar una parte de los recursos humanos a discutir sus necesidades técnicas y evaluar las distintas soluciones posibles para ponerlas en marcha de forma relativamente inmediata.

El autentico valor añadido de este subsector, a veces con un margen de beneficio sobre producto terminado relativa-mente pequeño, consiste en crear un nexo de unión entre unos - proveedores - cuya oferta hay que valorar en función de las especificaciones técnicas requeridas para el producto que demandan los otros - clientes – bajo unos estándares de calidad acordes a las normativas ISO, entre ellas la ISO9000 sobre sistemas de gestión de calidad y la ISO14000 sobre sistemas de gestión medioambiental. Realmente podemos hablar de un “punto de encuentro” en el que la tecnología de los proveedores debe adecuarse a los diseños que reclaman los clientes.

Aunque normalmente un fabricante de caucho metal cola-bora en la definición de las características técnicas de la pie-za conjuntamente con su cliente, la tendencia actual se ex-tiende también a los proveedores de los materiales que van a

El caucho metal se utiliza también como revestimiento en la industria química.

El auténtico valor añadido de este subsector es crear un nexo de unión entre proveedores y clientes



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formar parte del producto final. Lo podríamos llamar valor añadido intangible en el que este subsector cumple con su función en la cadena de valor como industria motora al in-volucrar a otras industrias como pueden ser los proveedores de metal, los de materias primas de caucho, los de adhesivos o las empresas de tratamiento y revestimiento de metales.

2.1 La colaboración con

los proveedores

La industria del caucho metal se apoya en una serie de em-presas dedicadas a suministrar los productos y servicios necesarios para procurar la máxima tecnología que permita una adecuada adherencia entre el caucho y el metal. Entre estos servicios podemos incluir, por un lado, a las empre-sas encargadas de fabricar mezclas de caucho para terceros y, por otro lado, a las empresas dedicadas al tratamiento de metales o a la fabricación de los adhesivos para unir ambos materiales.

La importancia de las mezclas de caucho

Un punto de partida se encuentra en las empresas dedicadas a fabricar mezclas de caucho - especializadas en formulacio-nes para todo tipo de aplicaciones –, que trabajan el caucho como materia prima y al cual le añaden otros componentes orgánicos e inorgánicos como aceite, negro de carbono, ace-lerantes, antioxidantes, etc., para obtener un compuesto con las propiedades necesarias a la medida del cliente.

Las mezclas para la industria del caucho metal tienen la par-ticularidad de exigir una buena adherencia en aplicaciones, en la mayoría de los casos, cuyo destino es soportar altas

vibraciones en condiciones extremas de funcionamiento, lo que exige unos sistemas de calidad complejos.

La formulación de caucho metal está orientada a la obten-ción de las condiciones de servicio que debe utilizar. Así, usaremos un caucho u otro en función de las necesidades de resistencia a temperatura, intemperie, inmersión en aceites o solventes y de resistencia mecánica. Toda la formulación, que puede constar de más de 20 productos distintos, será di-rigida a este objetivo. En segundo lugar, la formulación debe ser posteriormente adherida a un sustrato rígido, por lo que deberemos tener en consideración aquellos productos que no dificulten dicha adhesión.

El tratamiento previo del metal

El otro punto de partida se encuentra en un adecuado trata-miento y revestimiento de metales, ya que para que un cau-cho se pueda adherir a un metal, éste ha de estar previa y específicamente tratado. Existen varios tipos de tratamiento y su elección depende también del uso que se le vaya a dar a la pieza final. En este sentido, se puede hablar, por un lado, de tratamientos de desengrase con solventes, de granallado y de aplicación del adhesivado en la superficie que entrará en contacto con el caucho, como paso previo al proceso de ad-hesión; y, de otro lado, de tratamientos de fosfatado amorfo, de fosfatado microcristalino, de cromatado o bicromatado, de zinc níquel alcalino, etc., según los casos, de aquellas su-perficies metálicas que no estarán en contacto con el caucho pero si lo estarán con el ozono, el oxígeno o el agua.

Estos procesos suelen ser realizados por los propios fabri-cantes de piezas de caucho metal, aunque también existen unas pocas empresas con las que pueden colaborar estos fa-bricantes y entre cuyas especialidades se encuentra el trata-miento y el revestimiento específico de metales.

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A la hora de hablar de las empresas de revestimiento y tra-tamiento de metales también habría que tener en cuenta a aquellas que suministran maquinaria para poder llevar a cabo todo este tipo de procesos, como es el caso de los fabricantes de pistolas aerográficas o equipos de pulveri-zación.

El suministro adecuado de los adhesivos

Una vez tratado convenientemente el metal, entran en jue-go las empresas que suministran los adhesivos. Existen dos familias de adhesivos: los de base solvente, que están hechos a base de polímeros clorados, y los de base acuosa a base de polímeros derivados del ácido acrílico. Estos últimos repre-sentan un bajo consumo debido a la dificultad de elimina-ción del medio acuoso. Los adhesivos en base solvente son más rápidos que los adhesivos en base acuosa debido a la mayor velocidad de evaporación de los disolventes orgáni-cos respecto al agua. Además, está comprobado que los de base solvente son actualmente más efectivos sobre todo a la hora de trabajar con piezas que van a requerir un gran es-fuerzo técnico.

Estos adhesivos son pinturas de uno o dos componentes que cuando se aplican al metal no tienen capacidad de unión con el caucho por sí solos, sino que necesitan de un proceso de vulcanización para que ello sea posible. En definitiva, durante el proceso de moldeo, cuando se aplica calor, tiempo y com-presión, se produce la reticulación y el caucho queda total-mente adherido al metal.

Los adhesivos estarán normalmente presentes en todos los subsectores de caucho metal donde la colaboración con los suministradores es también muy estrecha, sobre todo si tene-mos en cuenta el desarrollo de adhesivos especiales que per-miten la unión del metal con cauchos de baja polaridad.

Los adhesivos estarán normalmente presentes en todos los subsectores de caucho metal



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2.2. La relación con el cliente. El

papel del caucho metal como

industria auxiliar.

Una pieza de caucho metal puede acabar en un vehículo, en un electrodoméstico, en la industria naval, etc.; los ro-dillos acabarán en el sector textil o de las artes gráficas; habrá antivibratorios o recubrimientos que acaben en otras industrias como la ferroviaria o la química. Teniendo en cuenta el compromiso personalizado que asume una pieza de caucho metal según su destino, la relación con el cliente se basa necesariamente en un equilibrio entre factores de eficiencia, flexibilidad, agilidad, polivalencia y por supues-to calidad.

La durabilidad y propiedades demostradas del caucho metal proporciona a este subsector cierta garantía de futuro, aun-que estas características no son las únicas reseñables. Se han desarrollado múltiples aplicaciones gracias a la con-tinua labor de investigación, elevando la calidad de los pro-

ductos a niveles difícilmente igualables por otro tipo de tec-nologías, lo que no quiere decir que todo esté hecho, sino que debe servir como incentivo para avanzar en la innovación. No sólo hablamos de la implantación de procesos produc-tivos revolucionarios ya que también se puede innovar en producto, en organización interna y en técnicas de comercia-lización o venta. Esto supone seguir invirtiendo en distintos campos y en elementos de formación del equipo humano. En el sector del caucho metal se pueden encontrar ejemplos, de los que presentamos algunos al final de este informe.

Pero no menos importante, este subsector ha aprendido que la relación con el cliente no finaliza en el momento de la fir-ma del contrato o la entrega del pedido. Son muchos los ca-sos en los que la propia finalidad del producto obliga a hacer un seguimiento y mantenimiento por parte del fabricante, lo que conlleva no sólo la entrega de las piezas necesarias para el correcto funcionamiento de la maquinaria afectada, sino también el suministro de piezas de sustitución y el es-tudio de las posibles soluciones para alargar la vida útil de las mismas, para lo cual se realizan una serie de ensayos que garantizan su correcto funcionamiento de uso. Suele ofrecer un servicio posventa que forma parte del producto, adaptán-dose a las necesidades específicas de cada cliente.

3. La cooperación entre empresas

La industria del caucho metal en España está conformada por un sector muy atomizado de aproximadamente unas 100 empresas que tienen que hacer frente a los retos de la globalización. En este contexto, la cooperación empresarial puede ser imprescindible para sectores en los que su baja dimensión empresarial supone un inconveniente ante un mundo cambiante y competitivo, que exige una capacidad de respuesta rápida y adaptada al cliente final.

Actualmente son varias las empresas dentro del sector cau-cho metal que ya han optado por la cooperación, tanto a es-cala nacional como internacional. En el campo de las mez-clas de caucho, la especialización de determinadas empresas ha hecho que muchos industriales del caucho hayan optado por ir reduciendo su actividad en este campo, cediendo su formulación bajo estricta confidencialidad de propiedad in-telectual. En este sentido, hoy en día menos de un 10% de las empresas de caucho metal en España fabrican sus propias mezclas de caucho para autoconsumo.

Otros ejemplos de colaboración los encontramos entre em-presas de rodillos españolas que han llegado a acuerdos con empresas europeas punteras en esta tecnología, interesadas en el mercado español, o han establecido una cooperación co-mercial a través de joint-ventures con socios estratégicos en

La industria del caucho metal en España está conformada por unas cien empresas

Eficiencia: Es la mejor utilización de los recursos de la em-presa -humanos, técnicos,..- para conseguir los objetivos.

Eficacia: Es la capacidad para conseguir los objetivos. En este campo entra la necesidad de procurar una adecuada adherencia y los ensayos sobre piezas sobre su eficacia y durabilidad. Flexibilidad : proximidad al cliente; adecuación a las espe-cificaciones requeridas.

Agilidad: rápida adaptación a nuevas necesidades del cliente; servicio post-venta, atención permanente.

Polivalencia: diseño de piezas bajo demanda; expertos en caucho preparados (procesos y materiales de caucho, metal, adhesivos..).

Calidad: especificaciones técnicas acordes con normati-vas ISO sobre calidad (9000) y gestión medioambiental (14000); largo recorrido tecnológico (asociado a la labor de investigación y la complejidad de las piezas).


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diferentes partes del mundo, lo que les ha permitido crecer, diversificar su negocio o incluso implantarse en el extranjero, compartiendo conocimiento, costes y riesgos.

También existen otros casos de sinergias entre empresas de este subsector a la hora de fabricar y comercializar algún tipo de pieza técnica. Además existe, en el entorno del Con-sorcio del Caucho, la Agrupación Empresarial Innovadora del Sector del Caucho (ASICE) que agrupa a industrias de caucho, centros tecnológicos, centros de investigación, uni-versidades y centros de formación vinculados al Sector del Caucho, con el objetivo general de promocionar la mejora competitiva del sector en general, y de sus empresas en par-ticular, sostenida en el pilar de la innovación y en la coope-ración e intercambio.

Actualmente esta AEI tiene en cartera diversos proyectos que podrían ser del interés de este sector. Entre ellos, su Plan Estratégico 2013-2016 incluye el objetivo de diseñar un sis-tema para mejorar el aislamiento de los moldes con el fin de evitar las pérdidas de calor y aumentar el ahorro ener-gético. También se ha detectado una gran inquietud entre las empresas relacionada con la gestión de sus residuos. Por ello ASICE propone la realización de un estudio de vigilan-cia tecnológica sobre la gestión de residuos de caucho que recopilará una información de gran valor con la posibilidad de trazar planes y formular estrategias más óptimas en esta área, minimizando el impacto ambiental y mejorando la imagen del sector. La creación de un SIG (Sistema Integrado de Gestión), visto el éxito de los SIG de neumáticos fuera de uso, no parece una idea inviable.

Con estos ejemplos se pone de manifiesto que la coopera-ción o el establecimiento de acuerdos de colaboración con

otros socios es una herramienta muy poderosa gracias a la cual hay muchos casos dentro de la pyme española de este subsector que han crecido permitiéndoles desarrollar nue-vos mercados o nuevos productos y, al mismo tiempo, man-tenerse en una economía global cada vez más competitiva.

En el campo de la internacionalización, según un estudio realizado por el Observatorio de la Pyme, la mitad de las pequeñas y medianas empresas europeas tienen acuerdos de colaboración con otras pymes, siendo Finlandia, Norue-ga, Islandia, Dinamarca e Italia son los primeros países del ranking. De ese estudio se desprende que los motivos más frecuentes para cooperar son: el acceso a nuevos mercados, ampliar la lista de productos ofrecidos, acceso al know-how de otras empresas y a tecnología externa, o conseguir mayor capacidad productiva y reducción de costes.

Las fórmulas para cooperar son casi tantas como tipos de em-presas y acuerdos que entre ellas se generan. No obstante, se pueden proponer cuatro tipos de figuras de cooperación, las más habituales en función de los objetivos buscados: coopera-ción comercial, tecnológica, productiva y financiera.

La cooperación comercial es el tipo más usual entre las em-presas españolas. Se trata de todas aquellas actuaciones de colaboración cuyo fin es la comercialización de productos o servicios. Se suele dar normalmente en un país distinto del de la empresa. Algunos tipos pueden ser: Joint-Venture co-merciales, consorcios de exportación, distribución recíproca o la denominada antena colectiva, que busca clientes para los cooperantes.

Los objetivos perseguidos en este tipo de cooperación pueden ir desde la necesidad de penetrar en nuevos mercados, abar-

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car una mayor extensión en mercados conocidos, conseguir un mayor control de los canales de distribución, o beneficiar-se de las economías de escala, entre otros.

El tipo de compromiso que adquiere una empresa en este tipo de cooperación es de dos tipos. El primero se refiere al compromiso genérico de la empresa con respecto a sus asociados en el proyecto durante un periodo determinado de tiempo. El segundo tiene que ver con los gastos que se deriven de la formalización de una empresa común, normal-mente menores que la puesta en marcha de una actuación comercial en solitario.

Entre las ventajas de este tipo de cooperación, destacan el hecho de poder compartir gastos y recursos, la difusión de experiencia de otras empresas en materia de explotación o internacionalización y en gestión empresarial, o la defini-ción de objetivos más ambiciosos.

La cooperación tecnológica se refiere a la colaboración entre dos o más empresas o entidades para desarrollar productos, procesos o mejoras tecnológicas en el ámbito de la empresa. Es común entre las pymes, ya que en muchas ocasiones no cuentan con los recursos necesarios para abordar por sí solos proyectos de I+D+I. En el caso de las grandes empresas, tam-bién se llevan a cabo pero para proyectos de gran envergadura.

El objetivo principal de este tipo de colaboración es buscar soluciones que beneficien a ambas partes, combinando los recursos tecnológicos y/o financieros de cada una de las empresas implicadas. Por otra parte, este tipo de colabora-ción necesita un compromiso importante por parte de las empresas en lo que a nivel de confianza se refiere en todo el proceso del proyecto. En este sentido, las empresas que cuentan con una tecnología más puntera corren un riesgo mayor, debido a la información que se comparte en la coo-peración. Si el proyecto es novedoso para ambas, la situación es diferente, ya que el riesgo y el compromiso se comparten prácticamente a un mismo nivel.

Las ventajas de la colaboración tecnológica son por ejemplo, la optimización de costes, compartir recursos de know-how, reducir los tiempos de la realización de los proyectos, em-plear los mismos recursos para más proyectos, etc. Algunas figuras de cooperación tecnológica serían, por ejemplo, la transferencia tecnológica, el I+D+i compartido o la licencia compartida de patentes y marcas.

La cooperación productiva se presenta entre empresas fa-bricantes que se comprometen a colaborar con un objetivo de producción conjunta y es una colaboración cada vez más habitual. El objetivo principal de esta colaboración es la ra-cionalización de los costes. Además, normalmente la empre-

Fuente: Consorcio Nacional de Industriales del Caucho

PAÍS % VALOR % PESOAlemania 35,0% 30,1%Francia 11,0% 16,0%Reino Unido 10,9% 10,6%Marruecos 6,6% 10,4%Bélgica 8,0% 8,0%Rep. Checa 2,5% 7,0%Suecia 4,2% 4,5% EE.UU 3,0% 1,7%Austria 4,7% 1,5%Polonia 1,9% 1,5%Italia 2,6% 1,2%México 1,0% 1,1%Portugal 1,3% 1,0%China 0,6% 0,7%Eslovaquia 0,8% 0,5%Resto países 6,1% 4,2%

Principales destinos de las exportaciones de caucho metal por países. Ranking 15 países 2011.


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sa se centra en la parte de la actividad que tenga mayor valor añadido y la cooperación la deja para aquellos procesos de menor valor. Puede ser también que se haga con el objeto de penetrar en nuevos mercados.

Entre las ventajas, destaca el traslado de los procesos de menor valor añadido de la empresa a otras ubicaciones más competitivas en precio, costes o logística.

La colaboración financiera, por último, permite compartir una serie de recursos financieros entre dos o más empresas con el objetivo de realizar un determinado proyecto. Puede ocurrir en varias fases de la vida de una empresa como la creación, la expansión o desarrollo de nuevos productos, etc.

Un ejemplo de esta colaboración financiera podríamos en-contrarlo en la creación de consorcios de exportación verti-cales.

Esta modalidad se limita a una cesión de fondos, pero cuando la actuación se lleva a cabo desde la cooperación entre em-presas, resulta difícil delimitar el nivel de intervención. En ese caso, la aportación financiera puede ir acompañada de otras aportaciones en bienes, tecnología, know-how, etc.

Por otra parte, son diversos los motivos para adoptar esta decisión, aunque normalmente, la empresa que toma par-ticipación suele ser más grande y busca en la otra empresa una posición estratégica, geográfica, tecnológica o diferen-ciada. Algunas de las figuras dentro de este apartado son la adquisición apalancada o la sociedad de intermediación financiera.

4.Estrategias de competitividad

La industria transformadora de caucho metal posee una tec-nología difícilmente sustituible tanto en antivibratorio, pie-za técnica, recubrimiento y rodillo ya que no existe ningún material da tantas prestaciones y buenos resultados como el caucho metal. Aún así, la creciente competencia en este sector obliga a las empresas a adoptar diversas estrategias garantizar su futu-ro y competitividad, entre las que podemos mencionar las siguientes:

Estrategia de internacionalización

La globalización y la apertura de nuevos mercados ha per-mitido el acceso a consumidores potenciales. Son necesarias todo tipo de acciones encaminadas a favorecer la internacio-nalización (asistencias a ferias de comercio exterior, promo-ción de los consorcios de exportación en destino, consecu-ción de acuerdos de colaboración empresarial del tipo joint

venture, análisis y seguimiento de otro tipo de implantacio-nes productivas en otros países, así como asesoramiento y financiación por parte de organismos públicos).

Bien es cierto que el objetivo de la internacionalización de las pymes españolas ha de ser realista, dado su tamaño y por la escasez de recursos necesarios, por lo que entre los instru-mentos clásicos de apoyo de organismos oficiales habría que insistir más en la implantación de medidas que favorezcan de alguna manera el acercamiento a sus mercados naturales dentro de la Unión Europea.

La industria del caucho metal en España exporta a más de 80 países de todos los lugares del mundo. La Unión Europea es el principal destinatario de estas exportaciones, con un peso del 82,6% del total. Le sigue África (10,6%), América del Sur (1,8%), América del Norte (1,7%), Asia (1,6%), los Países Nórdicos y los países del Este, ambos con un 0,4%; Oceanía y el resto de países europeos con un 0,3% y, final-mente, Oriente medio con un 0,2%.

Por países, el primer país de destino de las exportaciones es Alemania, con un 35% de valor sobre el total y el 30,1% del peso. Le sigue Francia, con un 16% de peso, y Reino Unido y Marruecos con un peso en torno al 10%. Por debajo de esa cifra se encuentran otros países como Bélgica, Repúbli-ca Checa, Suecia, Estados Unidos, Austria, Polonia, Italia, México, Portugal, China y Eslovaquia. Desde Alemania, el primero en valor y peso; hasta Eslovaquia, el último en una lista de 15, todos ellos significan el 93,9% de valor sobre el total y el 95,8% del peso de las exportaciones. El 4,2% res-tante del peso en el total de las exportaciones corresponde a otros países de los cinco continentes del mundo.

Estrategias relacionadas con la innovación y el desarrollo

La apuesta por programas de I+D+i, se hace todavía más ne-cesaria en un momento en el que la fabricación de un artícu-lo puede producirse en cualquier parte del mundo, con unos costes de mano de obra y producción en general inferiores a los de España, que además se venden en países muy alejados de su origen. Se trata de Innovar en el diseño de componen-tes, en las formulaciones de los productos, e incluso en la gestión de las industrias, para poder garantizar el futuro de este sector.

Una de las ventajas de la colaboración tecnológica es la optimización de costes



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Estrategias de formación

Es una de las estrategias más importantes para conseguir es-tructuras más firmes en los sistemas de producción. Hay que apostar por la formación de los empleados, sobre todo a la hora de internacionalizarse o de incorporar nuevos procesos a la producción. Resulta fundamental también el desarrollo de Tecnologías de la Información y la Comunicación, como son las tecnologías groupware o workflow.

El groupware o “software colaborativo” hace referencia a los métodos y herramientas de software que facilitan el trabajo en grupo, mejorando su rendimiento, y la colabo-ración en proyectos comunes. Algunos ejemplos son el correo electrónico, el calendario electrónico, los sistemas de gestión de proyectos (para hacer un seguimiento de las acciones del proyecto) y los sistemas de control de flujo de actividad.

Una parte esencial del groupware es precisamente el con-cepto de workflow o flujo de actividad, es decir, cómo se estructuran las tareas, cómo se realizan, cuál es su orden co-rrelativo, cómo se sincronizan, cómo fluye la información que soporta las tareas y cómo se le hace seguimiento al cum-plimiento de las tareas. El conocimiento de las redes de Petri apoya la coordinación de las distintas tareas a realizar.

Estrategias de multilocalización productiva.

La Industria del caucho es una industria fragmentada pro-ductivamente hablando, debido a la diversificación de ries-gos respecto a los mercados tradicionales y a la búsqueda de oportunidades en los nuevos mercados emergentes. Esta industria, como ya están haciendo algunas empresas, puede encontrar una estrategia de multilocalización productiva en la utilización tecnológica de sus productos más maduros, por ejemplo, en Europa del Este; o desarrollar nuevos pro-ductos con mayor valor añadido en el ámbito nacional.

Este análisis no quiere decir que se vaya a producir una im-

plantación en el exterior sino que se pueden abordar otras opciones como pueden ser la cooperación empresarial con empresas locales, acuerdos de fabricación conjuntos, etc. Se plantea la necesidad de reflexionar sobre una estrategia com-petitiva a corto plazo consistente en la conveniencia de cen-trar la producción de aquellos productos más competitivos en nuestro país, multilocalizando la producción de aquellos otros que no lo son o puede que no lo sean en un futuro cercano.

5.- Estrategias sobre la agrupación y la fusión empresarial

Desde un punto de vista de competitividad internacional, las estrategias que se apoyan en una potencial agrupación y fusión empresarial permiten desarrollar sinergias que no se podrían obtener de ninguna otra forma.

Así encontramos dos posibles formas de agrupación y fu-sión empresarial :

• Concentración Horizontal de empresas del mismo sector (o de la misma etapa de un proceso de producción);

• Concentración Vertical de empresas de distintos sectores (vinculadas por ser clientes unas de otras, que intenta con-centrar todas o la mayor parte de las fases de un mismo pro-ceso productivo). También se aplica a empresas de la misma industria pero que operan en diferentes etapas del proceso de producción.

5. El reciclaje de residuos de la industria

A día de hoy, en el sector del caucho no neumáticos, que re-presenta el 25% de toda la producción de transformados de caucho según la CNAE 22.1, se generan aproximadamente 20.000 toneladas deshechos de fábrica (rebabas, piezas de-fectuosas, etc). De esta cifra el 90% de los desechos acaban en vertederos y el 10% restante se puede reutilizar como carga o se procede a su utilización como valorización ener-gética en las propias fábricas.

Muchas de las empresas transformadoras de esta industria en España afirman que están optando por controlar al máxi-mo todas las etapas de la producción para evitar excesos de rebabas o defectos de fabricación. Además, tienen medios para la recogida de residuos y su transporte a vertederos. Sin embargo, hay diferencias de coste en la recogida según la Comunidad Autónoma de que se trate; por otro lado ya existe alguna Comunidad Autónoma que prohíbe llevar a vertedero este tipo de desechos lo que se podría extender al resto de Comunidades en toda España.

La Industria del caucho es una industria fragmentada productivamente hablando

Por países, el primer país de destino de las exportaciones es Alemania, con un 35%.


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El problema se encuentra no sólo en los desechos de fá-brica, sino que este tipo de piezas se incorpora a otros ele-mentos intermedios de consumo cuyo destino final tiene una vida útil variable en función del producto al que se incorporan, automóvil, electrodoméstico, etc. Hemos esti-mado que las piezas de caucho al final de la vida útil de un producto pueden representar aproximadamente unas 50.000 toneladas al año.

En el entorno europeo, la ETRMA - European Tyre & Rub-ber Manufacturers’ Association - se está sensibilizando res-pecto de este problema, que no es exclusivo de nuestro país, por lo que están realizando acciones que permitan estable-cer potenciales vías de resolución en colaboración con las distintas Asociaciones nacionales de nuestro sector.

La Industria del Caucho No Neumáticos está actualmente trabajando en soluciones para el tratamiento y valorización de sus residuos. Además de los procesos clásicos de rege-nerado o granulación criogénica, el Consorcio Nacional de Industriales del Caucho nuevamente está investigando la posibilidad de llevar a cabo proyectos de desvulcanización a través de Radiofrecuencia Dieléctrica Alterna o de una

bacteria hidrófoga llamada Mycolata actinomiceto.

Los proyectos más destacados están basados en procesos de Pirólisis / Termólisis para la obtención de subproductos de alta calidad (negro de humo; fuel; gas).

Queda pendiente la valoración de la viabilidad de las distintas alternativas planteadas así como de los medios disponibles para la creación de un sistema integrado de gestión de residuos de caucho capaz de desarrollar las distintas fases del proceso, tanto de recogida como de tratamiento, teniendo en cuenta que en el subsector del caucho-metal hay que tomar en consideración los estudios pertinentes relacionados con la gestión del reciclado del metal.

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6. Casos Prácticos 6.1. Gomplast. Un reto a la

internacionalización.

El establecimiento de

planes estratégicos

Gomplast es una empresa de carácter familiar fundada en 1958 por Jorge Galtés Puig dedicada a la fabricación de artí-culos de caucho. Por aquel entonces, se dedicaba básicamen-te a fabricar piezas moldeadas, mangueras y recubrimientos de rodillos.

En los primeros años de actividad, Gomplast estaba ubicada en una nave industrial a las afueras de Barcelona. Las nece-sidades del negocio y el crecimiento hicieron que a los pocos años se tuvieran que trasladar a unas nuevas dependencias, construidas en 1975, doblando la capacidad de producción.

Dedicados a la fabricación de diversos artículos de caucho, en la segunda mitad de la década de los 80 se toma la decisión

estratégica de especializar la producción exclusivamente en el recubrimiento de rodillos gracias también a un acuerdo de colaboración con la empresa alemana Mitex, con la que se firma un contrato de licencia que permite realizar un salto tecnológico de gran envergadura. Primero, se especializaron en el sector textil debido a la situación geográfica en la que estaban. Más tarde, esta especialización se fue ampliando a otros campos industriales como la siderurgia, fabricación de papel, curtido o laminación de film de plástico, entre otros.En 1992 se hace cargo de la empresa Jordi Galtés, actual gerente de la misma. 1992 y 1993 fueron periodos de cri-sis y, por tanto, fue necesario un cambio de estrategia en la empresa: comenzó la actividad exportadora, algo que le ha permitido seguir creciendo hasta día de hoy y que merece ser descrito, ya que les ha permitido estar a la vanguardia en este sector.

Un primer plan estratégico en el año 1994 establecía tres ejes de actuación básicos en el exterior: especialización en el sector textil, avance tecnológico y creación de una red de agentes en países limítrofes. Este primer plan fue un éxito y se decidió avanzar en una segunda fase basada en la asis-tencia a un gran número de ferias del sector que les abrie-ron la puerta a mercados cada vez más lejanos y diferentes. Estas ferias, además de propiciar muchísima información sobre los mercados exteriores, son también un punto de encuentro para las empresas que se dedican a un mismo

Foto: Gomplast


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sector de actividad. Esto fue aprovechado por Gomplast, que alcanzó varios acuerdos de licencia con otras empresas extranjeras.

La última fase de internacionalización se articuló en un nue-vo plan estratégico en el año 2002. La estrategia era también de especialización pero, en este caso, se iba a apostar por ser un jugador a escala global, ofreciendo sus productos a los principales fabricantes europeos de primer equipo, lo que al mismo tiempo, les ha permitido ofrecer también un servicio post-venta en sus mercados de destino. Así, han tenido que establecer plantas propias de producción o joint venture, en estos países, principalmente asiáticos.

La primera implantación propia fue en Pakistán en el año 2004. La segunda fue en China en 2008. Para ello, solicita-ron ayudas al ICEX y al Consorcio de Promoción Comercial de Cataluña (COPCA), gracias a planes como el PAPI o el ADE, para realizar estudios de implantación y las ayudas a los costes de estructura del primer año productivo. El Plan de Apoyo a Proyectos de Inversión Productiva (PAPI) pro-mueve los procesos de internacionalización y la mejora de la competitividad de las empresas españolas con proyectos de inversión productiva o cooperación empresarial fuera del ámbito de la Unión Europea, Noruega, Suiza e Islandia que tengan vocación de permanencia.

Después vinieron las de India, Colombia y Túnez y, ahora, ya están trabajando para establecerse en Bangladesh en el año 2013.

Para poder realizar inversiones, Gomplast ha recurrido tam-bién a la línea ICO Internacionalización, que en su caso les permitió obtener financiación con dos años de carencia y cinco de amortización. Una ayuda que Gomplast califica de decisiva, ya que sin ella hubiera sido imposible llevar a cabo el proyecto.

La internacionalización es para Gomplast el proceso más sólido para consolidar la supervivencia y el crecimiento de cualquier empresa que ya cuente con un nivel tecnológico contrastado. Esta afirmación ha sido siempre cierta para Gomplast, pero quizás cobra mucho más protagonismo en la coyuntura actual.

Internacionalizarse es un proceso largo que requiere cons-tancia. Para Gomplast, el problema de la pequeña dimensión de la empresa española no debe de ser un obstáculo hoy en día. La capacidad de adaptación de las pequeñas y medianas empresas españolas es una ventaja que se debe aprovechar en este proceso. También es necesario articular procesos de colaboración a la hora de establecerse en los mercados in-ternacionales como en su día ya hizo esta empresa. Con la situación actual, la clave parece estar en salir al exterior a la vez que se establecen acuerdos de cooperación y colabo-ración con otras empresas del sector. Experiencias positivas

demuestran que efectivamente puede ser una salida para la situación actual.

6.2 MGN. Las ventajas de la

organización interna y

de los recursos humanos.

MGN, Manufacturas de la Goma Navarro, es una empresa fundada en 1957 por Andrés Navarro. El consorcio alemán Metzeler-Nemrod, especialista en material quirúrgico, orto-pédico, goma industrial y artículos deportivos, cerró la em-presa que tenía ubicada en Getafe, ACIMSA, y el entonces encargado de ésta, Andrés Navarro, divisó la oportunidad de convertirse él mismo en fabricante y proveedor para cu-brir los pedidos pendientes de la compañía cerrada. Un par de máquinas de segunda mano, unos cuantos moldes y un camión fueron suficientes para fundar Manufacturas de la Goma Navarro.

Manguitos, pedales o fuelles de protección para la palanca de cambio fueron las primeras piezas en producirse en los años sesenta en los talleres de MGN para los coches de moda como el Seat 600, el Gordini o el Simca 1000. En los setenta, la época de la diversificación y el desarrollo de productos como los cauchos atóxicos destinados al contacto con pro-ductos alimenticios o la colaboración con Zardoya Otis, la primera empresa de transporte vertical en España, cuyo acuerdo se mantiene también hoy en día.

En los ochenta, llegó la explosión del ferrocarril en Espa-ña, y con ella, MGN encontró su espacio como fabricante profesional de piezas de caucho. Además, también partici-

Foto: MGN



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paron en el mantenimiento de equipos para transporte de mercancías. Desde aquel momento, las inversiones en molde de producción para piezas de responsabilidad iban a ser una apuesta permanente.

Llegaron los 90 y con ellos un paso adelante por parte de MGN en cuanto a consolidación de procesos de calidad y certificaciones. Además, se invirtieron grandes recursos en equipamiento técnico, adaptando sus medios productivos e incorporando recursos técnicos capaces de dar respuesta a las nuevas exigencias y requerimientos.

En el año 2000, llegó el cambio. MGN definió un Plan Estra-tégico encaminado a convertir la empresa en un fabricante de referencia de piezas técnicas de caucho metal. Hoy en día es una de las empresas con más recorrido y experiencia de Europa en este sector. En los últimos años, se ha especializa-do en la fabricación de pieza técnica para el ferrocarril, pero también fabrica piezas para otros sectores como el aeronáu-tico o el nuclear, entre otros.

Dentro del Plan Estratégico del año 2000, estaba también el objetivo de la exportación y la búsqueda de clientes fuera de España. Participaron en el programa PIPE del ICEX, dentro del Plan de Ayuda de Exportación a las Empresas y a par-tir de ahí empezaron a tener contactos con otras empresas del mismo sector. Por otra parte, se asociaron también en MAFEX, la Asociación Española de Fabricantes Exportado-res de Material Equipos y Servicios Ferroviarios. Buscaron colaboradores y agentes comerciales. El primero de ellos,

hacia el año 2002, fue en Francia, ya que el país galo tenía un sector ferroviario muy desarrollado. Ahora están presen-tes en Marruecos, India, Argelia, Brasil, EE.UU, Alemania, Francia, Italia e Inglaterra, entre otros, y con intenciones de profundizar y expandirse en el continente suramericano. De hecho, MGN factura casi un 40% en el extranjero.

Pero si hay algo en lo que MGN destaca es en la organización interna y en los recursos humanos de la empresa. Precisa-mente, este punto ya lo contemplaba el Plan Estratégico del año 2000. Los recursos humanos iban a ser un punto de par-tida fundamental sobre la que se iba a configurar absoluta-mente todo: la formación, los sistemas de evaluación de des-empeño y el equipo de trabajo multifuncional. MGN tiene claro que detrás de las empresas están las personas, y define a sus empleados como un equipo de gente seria, que trabaja con el trato humano y con la cercanía. Son 30 trabajadores, para los que MGN establece unas reglas del juego basadas en la formación, trabajo en equipo, honestidad, humildad, respeto, inconformismo, amor por las cosas bien hechas, y el compromiso personal.

Además, también tiene un decálogo de convivencia por el que se rigen todas y cada una de las personas que trabajan en la empresa. La fidelidad de los empleados y clientes, con-seguir la máxima competencia profesional, trabajar en equi-po aportando ideas, confiar en los demás y merecer su con-fianza, respetar a clientes, proveedores, compañeros, medio ambiente y entorno social; ser abiertos en comunicación e información o convivir en libertad aceptando responsabi-


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lidades y asumiendo el resultado de nuestras acciones; son solo algunas de las diez normas de convivencia.

Por otra parte, también ofrece a sus empleados un fondo de préstamos, flexibilidad horaria, conciliación de la vida labo-ral y personal para las madres, seguro médico privado y for-mación lingüística para trabajadores de cualquier categoría.A la hora de repartir beneficios a final de año en función de objetivos o resultados también se hace con toda la organi-zación. Disponen de un plus variable en función de varios objetivos incluso por departamentos o por persona. A la hora de evaluar, también todos participan. Su herramienta “feed-back 360°” también la utilizan normalmente las gran-des empresas para evaluar a sus empleados. Parten de la base de que nadie mejor que los propios compañeros para evaluar a uno mismo y la máxima es “todos nos evaluamos a todos”.

Tienen dos sistemas diferentes pero muy similares. Uno es para los empleados de mayor responsabilidad, y el otro para todos los demás empleados de la organización. Ambos fun-cionan con dos matrices, un eje personal y otro profesional y se valoran cosas como la profesionalidad, la humildad, el compañerismo, el valor añadido o el respeto a los compañe-ros. Después, se recoge todo y al final se valora la posibilidad de tener un plus a final de año. Para MGN, es un sistema muy democrático, ya que la opinión de la gente con la que estás trabajando es innegable.

Es una forma de trabajar en la que se garantiza total transpa-rencia, pues es totalmente confidencial. Además, otro punto a favor es que es una gran herramienta de motivación, ya que obliga a superarse día a día y a dar lo mejor de cada uno. Invertir en recursos humanos es también, por tanto, una for-ma de crecer.

6.3 Plásticos Durex. El proceso

de depuración de proyectos

de innovación.

Plásticos Dúrex es una empresa que se dedica a la transfor-mación de termoplásticos, caucho y caucho metal princi-palmente para el sector de la automoción. Amortiguadores, suspensiones y elementos aislantes de chasis de automóviles forman parte de su cartera de productos; pero también son proveedores de productos para hospitales y laboratorios.

La empresa, fundada en 1947 por el empresario y químico César Pontvianne Santos, dejó claro desde un principio cuá-les iban a ser las claves en todos los procesos: última tec-nología, calidad total, conocimiento y puesta en práctica de tres procesos: Inyección de plástico, extrusión soplado de plástico e inyección de caucho. El conocimiento y la expe-

riencia en estos tres procesos les ha permitido ofrecer a sus clientes una gran flexibilidad a la hora de elegir el proceso más adecuado.

La empresa actualmente está presente en España y también en Polonia, algo que surgió de la necesidad de abastecer a la industria de la automoción presente en Europa del Este. Gracias a recursos propios y a una línea de crédito del ICO lograron establecerse allí. Pero si por algo se ha caracterizado especialmente la empre-sa Plásticos Durex es por una firme apuesta desde su crea-ción por estar a la vanguardia de la tecnología. Hoy en día, el I+D+i supone un pilar fundamental en la estrategia de la empresa gracias a sus objetivos en tecnología de productos y procesos para diferenciarse de la competencia y poder ofre-cer productos más complejos que requieran conocimientos específicos o mejorar la calidad de los productos con nuevas soluciones.

Fue a principio de los años 90 cuando empezaron a trabajar con I+D+i desarrollando múltiples proyectos innovadores a través de un departamento especializado que cuenta con 15 personas. Aproximadamente el 40% de la facturación actual de la empresa se ha conseguido gracias a proyectos de Inno-vación y Desarrollo de cosecha propia.

Plásticos Durex destina entre un 8% y un 10% de la factu-ración a I+D+i, básicamente en proyectos relacionados con el sector de la automoción para disminuir el peso de los ve-hículos. La razón de una apuesta tan firme es clara y evi-dente: un mundo cada vez más globalizado y con cada vez más competencia obliga a estar innovando constantemente para que el producto destaque y pueda seguir avanzando en ese mercado. La estrategia pasa por dejar de ser un sim-ple proveedor para convertirse en socio del cliente, en una lucha común por aportar las soluciones más novedosas y adecuadas a sus necesidades.. En definitiva, los proyectos de I+D han permitido a Plásticos Durex estar en la punta de la lanza con nuevos proyectos y garantizar así su futuro, donde los clientes siempre van a seguir demandando innovación y nuevos productos.

El proceso de depuración de proyectos cuenta con tres fases: - La primera fase se centra en la necesidad de un producto. Los propios clientes, que cada vez más demandan nuevas

Plásticos Durex destina entre un 8% y un 10% de la facturación a Innovación y Desarrollo



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tecnologías de producto, plantean la necesidad en un marco que no va más allá de los cinco años. En esta fase, un equi-po permanente de ingenieros estudia las necesidades futuras del cliente dentro de ese periodo de tiempo.

- La segunda fase es de análisis de la viabilidad / factibilidad de desarrollo. Los planteamientos del cliente son estudiados por la Dirección de la empresa, que a su vez remite al comité de I+D+i, encargado de analizar todas las posibilidades de desarrollo del producto.

- En una tercera fase, entra en juego el comité de viabilidad / factibilidad financiera. El proyecto se envía al departamen-to financiero para discernir de dónde se pueden obtener los fondos y cuál sería el plan de negocio de individual para ese producto en concreto.

Una vez que estas fases están resueltas, el proyecto arranca con la fabricación del nuevo producto.

Un ejemplo de producto innovador en Plásticos Durex es el embrague de poliuretano reticulado que desarrollaron para un cliente hace cuatro años. El cliente tenía clara la aplicación y Plásticos Durex se embarcó en el desarrollo de soluciones. Comenzaron a investigar cómo hacerlo, qué ne-cesitaban para ello, así como maneras de financiación. En la tercera fase de su proyecto, se pusieron en contacto con el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), dependiente del Ministerio de Economía y Competitividad, y gracias a uno de los instrumentos financieros con los que cuenta este programa para impulsar la innovación y el desa-rrollo en las empresas españolas, consiguieron comenzar a

desarrollar ese nuevo producto. Hizo falta incorporar perso-nal, equipamiento y materiales nuevos, etc. En un plazo de dos años ya tenían moldes prototipos, primeros ensayos de materiales, pruebas en vehículo, pruebas en procesos, etc. El camino fue largo y tuvieron que pasar por todo tipo de prue-bas antes de la aprobación final del cliente. El siguiente paso fue la comercialización y la internacionalización del produc-to. Hoy en día se comercializa en Alemania y en México.

Otro breve ejemplo. Uno de sus clientes desarrollaba un producto de tres piezas suministradas por tres proveedores diferentes. La necesidad en aquel momento pasaba por desa-rrollar algún tipo de pieza que hiciera la misma función pero sin estar formada por esas tres piezas. El cliente lo planteó a Plásticos Durex y respondió de la misma manera que en el caso anterior. Tras pasar por todas las fases, consiguió co-mercializar una única pieza que desarrollaba exactamente la misma función.

6.4 Grupo Garay. Un ejemplo de

cooperación sectorial en soluciones

técnicas contra la corrosión.

La empresa Garay Recubrimientos se dedica fundamental-mente al desarrollo de soluciones técnicas en la protección contra la corrosión, la abrasión y el ataque químico. Actual-mente es uno de los líderes europeos en el desarrollo de este tipo de soluciones. Tiene tecnología propia anticorrosión y

Foto: Garay


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ofrece un servicio integral: diseño, fabricación y aplicación; junto con un servicio técnico de asistencia y desarrollo tec-nológico. Actualmente está implantado en España, Francia, Túnez y Marruecos y ya está trabajando para expandirse también a otras zonas de Europa, el Norte de África y Orien-te Próximo. También está presente en otros países gracias a Licencias Tecnológicas y tiene actividad en más de 20 luga-res diferentes del mundo.

Todo comenzó en 1929, fecha de creación de la empresa. Por aquel entonces, el objetivo se centraba en la producción de cualquier tipo de producto de caucho, aunque si bien es cierto, casi todo era para calzado. Su experiencia en caucho les condujo a desarrollar todo tipo de piezas moldeadas por compresión y en los años sesenta decidieron optar por las aplicaciones industriales. Los encargados de Garay viajaron hasta Francia para conseguir la licencia de trabajo de una empresa líder en anticorrosión en el país vecino. La licen-cia se perdió cuando la empresa francesa fue absorbida por una multinacional con filial en España. Aquí comenzó la andadura en solitario de Garay en este tipo de soluciones. También incorporaron a su línea de negocio la fabricación y el mantenimiento de rodillos, que junto con la protección anticorrosión, se erigieron como las dos líneas de trabajo fundamentales de la empresa.

En el año 2000 se instalaron en Vizcaya, donde hoy en día siguen presentes. El primer caso de cooperación vino mo-tivado por el cambio de sede que el grupo experimentó en ese año. Por diversos motivos, no iba a ser posible que en la nueva sede de Garay siguieran fabricándose las mezclas de caucho como hasta entonces se había hecho. Hacerlo en la

nueva sede iba a suponer una inversión muy grande, además de otros problemas de diversa índole. Por ello, se decidió lle-gar a acuerdos con empresas locales que se dedicaban a fa-bricar mezclas para terceros. Mediante un acuerdo de cola-boración, se proporcionó bajo absoluta confidencialidad a la empresa elegida la mezcla de propiedad intelectual de Garay. Esta misma estrategia se hizo con los adhesivos. También a nivel nacional, han llegado a acuerdos con empresas locales para las líneas de rodillo y de moldeo por compresión.

Por otra parte, en los últimos años y gracias de nuevo a la cooperación interempresarial, el grupo Garay ha podido implantarse en el extranjero. El primer paso fue establecer una alianza con una empresa líder europea en fabricación de rodillos, el grupo Hannecard, con presencia en Bélgica y Francia, e interesado en participar en el mercado español. Garay participaría con una aportación dentro de ese nuevo negocio francés, aunque la línea de anticorrosión seguiría siendo propia. Poco después, visitando la empresa en Fran-cia, se dieron cuenta de que una de sus fábricas tenía como negocio residual el de la anticorrosión, por lo que decidieron proponer la misma colaboración pero a la inversa: en este caso, el líder sería Garay. Se creó así en paralelo un nuevo grupo, con socios de ambos grupos matrices, que poco a poco iba a extenderse más allá de Francia y España.

A partir de ese momento se lanzaron a hacer inversiones de implantación en Túnez y en Marruecos y ya vislumbran nuevos proyectos en Sudáfrica, Jordania o México.

La colaboración interempresarial ha permitido a Garay cambiar de estrategia, desde vender productos hasta la bús-queda de socios locales. Las ventajas de este tipo de coopera-ción son claras, ya que se gana en competitividad y se ahorra en inversiones costosas derivadas de la implantación de una nueva línea de negocio.

En el establecimiento de un acuerdo estable, Garay ha tenido que estudiar todas las sinergias posibles con total confianza y el menor riesgo. De momento, coopera en Es-paña y ha logrado salir al exterior con socios locales de vanguardia.

Desde el año 2000 hasta la actualidad, si por algo se ha ca-racterizado Garay ha sido por crecer gracias a la coopera-ción interempresarial, un caso que de aplicarse en otras em-presas, impulsaría este sector con fuerza.

Foto: Garay

Gracias a la cooperación interempresarial Garay se ha implantado en el extranjero



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Listado de empresas de Caucho-metal

Antivibratorios

Anvis Automotive Spain, S.A.U.Aplicaciones Mecánicas del Caucho, S.A.Cauchos Jema, S.A.Lesol, S.A.Longwood Elastomers, S.A.Talleres Egaña, S.L.MGN Transformaciones del Caucho, S.A.Vibrachoc, S.A.

Rodillos

Böttcher Ibérica, S.A.Cauchos Puntes, S.L.Gomplast, S.A.Iberbac, S.A.L.Industrias Rodero, S.L.Likale Caucho Industrial, S.L.Tecno Caucho, S.A.

Recubrimiento

Cauchos San Diego, S.L.Garay Recubrimientos, S.L.Protecciones del Caucho, S.L.Recubrimientos Tecsa, S.L.

Pieza Técnica

Catelsa Cáceres, S.A.Caucho Celular del Centro, S.A.Cauchoma, S.A.Cauchos Castilla, S.L.Cauchos Pedro Romero, S.L.Cikautxo, S. Coop. Ltda.Elastómeros Técnicos Industriales, S.A.Freudenberg Ibérica, S.A, S. Cta.Industrial Arbe, S.L.Industrias Ruferal, S.L.Kit 98, S.L.López Blanco, S.A.Miju, S.A.Moelsi, S.A.Moldeados de Caucho Iscar, S.L.NorRubber, S.A.L.Ricardo Prehn, S.A.

Ruymar Derivados del Caucho, S.L.Trelleborg Pipe Seals Santander, S.A.U.Woco Técnica, S.A.

Mezclas Caucho

Afevall, S.L.Cauchos Ebro, S.A.Elastómeros Riojanos, S.A.I.A.C.P. Jevsa, S.A.M.C.E. Mezclas de Caucho, S.A.Spain Rubber, S.L.Trimdelson Trade, S.L.U.Unión de Industrias, C.A., S.A.Vigar, S.A.

Materias Primas

Brenntag Química, S.A.Cromogenia Units, S.A.Dalton Dynamics Ibérica, S.L.Safic-Alcan Especialidades, S.A.U.


Agradecimientos

Accesorios Elásticos Lesol, S.A.Anvis Automotive Spian, S.A.U.Brenntag Química, S.A.Cauchos San Diego, S.L.Dalton Dynamics Ibérica, S.L.Garay Recubrimientos, S.L.Gomplast, S.A.Industrias Rodero, S.L.International Technobrain Consulting, S.L.Kit 98, S.L.MGN Transformaciones del Caucho, S.A.Plásticos Durex, S.A.Ruymar Derivados del Caucho, S.L.Spain Rubber, S.L.Unión de Industrias CA - UNICA

Agradecemos a las siguientes empresas su colaboración en la elaboración de este informe y su participación en la Comisión de expertos del Caucho-Metal:


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