PROGRAMA DE MOVILIDAD DESARROLLADO EN HOLANDA

PRÁCTICAS DE EMPRENDIZAJE EN CENTROS DE FP Y EMPRESAS

Las principales ideas Y conclusiones que podemos identificar tras el programa de movilidad desarrollado en Holanda son las siguientes. 1. MBO RAAD Manfred Poltzin

• MBO Es una organización a nivel de toda Holanda al servicio de los centros de FP. Lidera, coordina, ofrece servicios a los centros. Sería asimilable a organizaciones como Ikaslan, Hetel, Aice. Trabajan 70 personas.

• MBO trabaja para los directores y no para el profesorado. Éstos son los que definen y despliegan la estrategia de cada centro. Aparte del director general existen las figuras del director financiero, pedagógico y de personas y un jefe de estudios que se ocupa de la operativa interna de prestación del servicio.

• Se realiza una descripción del sistema educativo holandés. A los 12 años deben elegir el itinerario a seguir. Se realiza una reválida y al alumnado se le ofrece un consejo / orientación basada en sus competencias. La enseñanza es obligatoria hasta los 18 años. Existen pasarelas para poder ir cambiando de itinerarios formativos y personalizar el mismo según las necesidades de cada uno.

• En La FP existe un nivel 4 que podría corresponder a nuestro grado medio más una especialización o maestría en algún ámbito técnico. Nosotros no disponemos de este nivel 4. Podría ser interesante analizar su viabilidad y su aceptación en el “mercado” y ver si responde a las necesidades de las empresas y la empleabilidad del alumnado.

• Modelo de centros de FP. Proceso de centralización y agrupamiento de centros. A partir de 1996 se pasa de un modelo de pequeños, numerosos y especializados centros de FP a un número inferior de grandes centros con una oferta muy variada. Se pasa de 1000 a 70 escuelas.

• Se han dado alianzas estratégicas entre diferentes centros para generar una oferta educativa acorde a las necesidades del mercado. Estas fusiones, concentraciones han supuesto una pérdida de numerosos puestos de trabajo (entre ellos cargos directivos).

• Mercado como criterio de éxito. Cada centro debe responder a las necesidades del mercado. Debe darse en todas las personas del centro una cultura de orientación al cliente. Hay que ganarse al cliente. Competir por él.

• Autogestión de los centros. El estado no tiene un papel dirigista. Se observa una tendencia a la descentralización y a la desregulación. Los centros compiten entre sí dando el mejor servicio y la mejor oferta educativa para atraer al alumnado (cliente).

• Los centros reciben una dotación económica y tienen autonomía de gestión. Tienen potestad en la gestión de personas (selección, contratación, retribución, despidos...). ¿Podría asimilarse a los centros integrados previstos para la FP pública de Euskadi y al funcionamiento de los centros concertados?

• Deben asegurar unos estándares de excelencia. Deben cumplir con los objetivos pedagógico-académicos marcados por la administración. Se llevan a cabo auditorías financieras, y pedagógicas. Existe una serie de indicadores y parámetros que se deben cumplir.

• Autofinanciación. Los centros pueden crear empresas propias que permitan su financiación. Las actividades deben estar claramente diferenciadas.

• Los centros también tienen una cierta autonomía para establecer un currículo propio. Sus propuestas deben ser aceptadas por la administración.

• Estrecha relación con las empresas del entorno/región. Los currículos intentan dar respuesta de forma rápida y dinámica a las necesidades de las empresas del entorno. Estas empresas participan en comités conjuntos con los centros y elaboran propuestas de currículo.

• A situaciones académicas diferentes se les da soluciones diferentes. No se valora la respuesta estándar. Las soluciones deben estar centradas en el cliente.

• Inspección. Juega un papel clave. Se encarga de garantizar que el centro cumple con los estándares de excelencia establecidos. Cumple una función auditora en el ámbito académico.

• Empresas para prácticas. Las empresas deben obtener una especie de certificado que les habilite como empresa en la cual el alumnado puede realizar las prácticas. Debe disponer de planes formativos que puedan ofrecer al alumnado. Este reconocimiento da un prestigio a la empresa.

• Comité consultivo. Existe un comité constituido al 50% por centros y empleadores que analizan, debaten y proponen soluciones y planteamientos educativos al ministerio de educación. También existen comités sectoriales.

• Actualmente, se observa un proceso de recentralización de competencias por parte del gobierno del estado.

2. HOGESCHOOL VAN UTRECHT Nils de Witte

• Cultura emprendedora. Se presenta el enfoque que se tiene en esta escuela para desarrollar una cultura emprendedora entre el alumnado.

• Se trata de una oferta opcional para el alumnado. Supone una serie de créditos. No todo el alumnado pasa por el programa. Existe una automotivación previa del alumnado.

• Su objetivo principal es desarrollar el espíritu emprendedor entre el alumnado. No tanto el crear empresas concretas. Se trata de preparar el terreno para el intraemprendizaje. (emprender dentro de la empresa). Se puede asimilar al enfoque de nuestro sistema de FP desarrollado en el programa Ikasenpresa pero dirigido a parte del alumnado. El completarlo con el programa Urratsbat es una opción muy válida. Parece que tenemos un buen enfoque en nuestro sistema de FP.

• A pesar de ello parte del alumnado desarrolla un proyecto empresarial real. Para ellos se dispone de locales y ayudas que se ponen a disposición del alumnado (incubadoras).

• Siempre se trabaja con casos reales con el objetivo de dar respuesta al mercado. Son proyectos dirigidos a responder y satisfacer necesidades reales del mercado.

• Deben ser proyectos innovadores y de gran impacto.

• La experiencia se basa en identificar problemas concretos de Holanda o de países en vías de desarrollo y diseñar e implantar soluciones empresariales que den respuesta a dicho problema.

• Se crean una serie de comunidades de emprendedores en los que se van relacionando entre ellos, compartiendo conocimientos y experiencia, aportando mejoras a las ideas elaboradas... Puede ser una experiencia a importar para nuestro sistema.

• No se dan clases estándar. El profesor desarrolla un rol de coach.

• El alumnado dispone de todo el material pedagógico on line. El alumnado trabaja estos materiales en casa y en clase el tiempo se dedica a aclarar dudas y ofrecer feedback.

• Este material está en código abierto. Todo el material está en inglés. Merece la pena revisar este material. http://ge.dewitte.org/

• Existe una guía del profesor en la que se describen las distintas actividades pedagógicas a desarrollar y también material complementario (videos...). https://sites.google.com/site/moocmodules

• El profesorado debe tener una preparación práctica previa importante como emprendedor. Se trabaja en equipos de trabajo. Existe una confianza absoluta en las capacidades del alumnado. Se definen las reglas de constitución y funcionamiento del equipo. Equipos de 4-5 personas. No más. Los equipos deben estar basados en la diversidad y el funcionamiento se basa en la cooperación.

• Se asignan tareas complejas para que puedan desarrollar todo su potencial. Debe definirse un plan de trabajo que permita evaluar el progreso en el mismo. Existe una “competición amigable” entre los equipos.

• Nuevo rol del profesorado. Su función es diseñar tareas y actividades de aprendizaje. Deben estar centrados en el aprendizaje del alumnado. Debe tener un enfoque eminentemente práctico y activo. El que trabaja es el alumnado. El profesorado evalúa y realiza el seguimiento del proceso de aprendizaje. Ofrece feedback al alumnado. Su rol es el de un coach.

• Se trabajan habilidades para la empresa y el trabajo. El objetivo es preparar personas autónomas y autogestionadas con capaCidad para pensar por sí mismo. El proyecto Ethazi puede ser asimilable a este enfoque.

• Como herramientas fundamentales se utilizan el Canvas y el Desing Thinking.

3. ROC VAN TWENTE Marcel Wiggers

• Espacios. Una gran nave industrial adaptada a las necesidades de un centro. Muchos espacios lúdicos, de descanso y para poder comer y estar. Se busca la comodidad. ¿Podríamos importar algo de ésto a nuestros centros?

• Centro en medio de la ciudad. Abierto a la comunidad. Pueden utilizar sus instalaciones. (cafetería, deportes, asistencia TIC...)

• Se presenta una experiencia de microfinanciación. Asociación sin ánimo de lucro que ofrece microcréditos a jóvenes emprendedores que no han recibido respuesta positiva por parte de los bancos. Importar esta figura a nuestro ecosistema emprendedor en la FP puede ser interesante.

• Ofrecen un coaching personalizado a cada emprendedor (plan de negocio, de viabilidad, marketing, finanzas...). Para ello cuentan con una red de voluntarios (jubilados, retirados...) que aportan su experiencia y saber hacer al emprendedor. Podría ser interesante importar este enfoque con entidades como Secot...

• On line. Han creado herramientas de apoyo al emprendedor, vía on line. También han desarrollado formación e-learning con diversas plantillas que permiten ir desarrollando el plan de negocio.

• El enfoque es muy pragmático. ¿Cómo va a valorar el banco tu proyecto? Se realiza una referencia constante al inversor. Se presenta la posibilidad de analizar los criterios de rechazo para poder aprender de los mismos.

• Se desarrollan las competencias comunicativas y de venta. Tienes que ser capaz de convencer y vender tu idea. Se puede importar un enfoque para entrenar y formar al alumnado en habilidades comunicativas. Sobre todo los idiomas (inglés).

• Se hace hincapié en la escalabilidad del proyecto empresarial. Es un concepto interesante. ¿A cuántos clientes llego con el mismo esfuerzo? ¿Qué rentabilidad obtengo de cada hora trabajada?

• Formación financiera para el alumnado. Ser capaz de analizar los requisitos del inversor y ser capaz de dar respuesta a las mismas.

• Rol del centro. Dar formación, asesoría y ayuda. Ayudar a elaborar el business plan con un enfoque real y a realizar el plan de viabilidad. Adecuar el lenguaje técnico a la realidad del alumnado. Dar feedback en el proyecto empresarial. Coaching. Formar en herramientas de gestión como el lienzo Canvas.

• Es importante crear un ecosistema emprendedor alrededor de la escuela.

• Hay que sacar al alumnado fuera de las aulas. Deben tener experiencias reales. Ponerlos en contacto con emprendedores reales.

• Se busca alumnado emprendedor. Activo. Hay que trabajar la actitud emprenderora. Pero emprender no es para todos. Hay que identificar alumnado con potencial y motivación y facilitarles el proceso.

• Entrenar al entrenador. Hay que formar al profesorado. El programa MAE puede dar respuesta a este enfoque.

• Networking. Crear una red de emprendedores.

• Pensamiento lateral. Hay que trabajar la creatividad y el pensamiento lateral en las aulas. Piensa diferente. Reta el statu quo actual. Critica. Di lo que piensas.

• Nuevas profesiones. Hay que educar / capacitar al alumnado para profesiones que quizás hoy en día no existan. Deben tener competencias básicas que les permitan aprender continuamente y adaptarse a situaciones nuevas y cambiantes.

4. ALFA COLLEGE Adri Mertens

• Centro. Grandes espacios con numerosos espacios de ocio y esparcimiento para el alumnado. Espacios diáfanos y transparentes. Cristaleras incluso en los talleres.

• Aulas internas en los talleres para las actividades teóricas. Espacios con mesas y sillas para el trabajo en equipo dentro de los talleres.

• En la Misión y Visión se recogen los siguientes principios: Ofrecer una educación de calidad excelente. Impulsan un liderazgo inspirador, basado en el coaching y la alegría. Es clave el contacto estrecho con las empresas.

• El objetivo prioritario es el desarrollo del talento del alumnado. “Deja y facilita que el talento florezca”. Se busca una personalización del proceso de aprendizaje.

• Prioridades. 1.Ámbito de la energía. Trabajan la sostenibilidad, los biocombustibles y las energías alternativas (eólica...). Estarían interesados en diseñar algún proyecto conjunto en torno a este tema. 2.Ámbito del emprendizaje. Trabajan dos enfoques complementarios. La actitud enprenderora y la creación de empresas. 3.Ámbito del envejecimiento saludable. Autonomía y participación activa de los adultos. 4.Ámbito de la vida saludable. Trabajan e impulsan hábitos saludables en torno a la alimentación y la actividad física.

• Internacionalización. Tienen definida y ponen en práctica una política de internacionalización a diversos niveles. Área estratégica dirigida a los directores de los centros del grupo. Área común dirigida al personal de todos los centros. Área operacional dirigida al profesorado y coachers de los centros.

• Emprendizaje. Desarrollo un enfoque doble. Desarrollar la actitud emprendedora entre todo el alumnado e impulsar la creación de empresas. Su objetivo es “que todo el alumnado esté infectado del espíritu emprendedor”,

• Disponen de un sistema de microfinanciación para los emprendedores que frecuentemente no reciben una respuesta positiva de parte del sistema financiero estándar.

• Disponen de espacios y tiempos planificados para poner en contacto a emprendedores de FP y de la universidad, para establecer y estrechar relaciones, compartir y mejorar ideas y conocimiento...

• Desarrollan una política de educación para la vida. Integran conocimientos, habilidades, actitudes y valores que permitan al alumnado conducirse en la vida tanto a nivel personal como laboral.

• Trabajo en equipo. Es una característica de su proceso de aprendizaje. Estos equipos se basan en la diversidad y en la multidisciplinaridad.

• Presentación de un alumno emprendedor. Busca un reto que lo automotive. Responder a un problema real. Se utiliza la creatividad y sus técnicas. El objetivo que se busca es la rentabilidad basada en la sostenibilidad. Piensa a lo grande, en las oportunidades y no en los problemas. Proceso muy enriquecedor para el alumno.

• Participan en el proyecto EDISON.

5. LANSTEDE BUSINESS BOOST Bart van den Bosch

• Organización dedicada al impulso del emprendizaje. Aprovechan espacios para cederlos a los jóvenes emprendedores. También ofrecen formación en este ámbito.

• Presentan habilidades comunicativas muy trabajadas, tanto los coordinadores del programa como el alumnado participante.

• El objetivo principal es desarrollar el talento de cada y toda persona.

• Existe un gran trasfondo religioso en la comunidad en la que están insertados.

• Se busca una optimización organizativa. Se trata de una organización muy descentralizada, basada en equipos autogestionados. Existen pocos niveles jerárquicos y las iniciativas van de abajo arriba.

• Se impulsa el espíritu emprendedor tanto dentro como fuera del centro.

• Aula. Hay que sacar al alumnado del aula e insertarlo en la realidad social y empresarial de la comunidad. Debe tener una experiencia directa y personal. Se les asigna un reto /proyecto real y se confía en las capacidades del alumnado. Éste, en función de sus necesidades demanda formación al profesorado. El profesorado ejerce una labor de coach en el proceso de aprendizaje.

• Aprender haciendo. El alumnado realiza prácticas y participa directamente en proyectos de la comunidad. (ejm. Planificación de eventos a nivel local...)

• Trabajo en equipo. Es un factor clave en el proceso de aprendizaje. Están orientados a la consecución de resultados. Tienen un enfoque muy pragmático. El profesorado también trabaja en equipo.

• Proyectos empresariales. Se trabaja la concienciación social y los principios éticos. Las empresas no buscan

solamente el beneficio por el beneficio (dinero/ambición) sino el desarrollo del talento y un futuro sostenible del proyecto empresarial para beneficiar a la comunidad. Emprendizaje social. Se trata de crear empresas rentables, sostenibles y sociales.

• Se realiza una labor de facilitación/coaching por parte del profesorado en la definición elaboración y desarrollo del Business plan en diferentes ámbitos (finanzas, marketing, legislación...).

• Expertos externos. En determinadas fases/actividades del proceso de aprendizaje se utiliza la presencia /ayuda/ facilitación de expertos externos que aportan valor mediante su experiencia, conocimiento, saber hacer, y potenciales contactos.

• Networking. Se organizan eventos en los cuales se ponen en contacto a diferentes emprendedores e inversores en los cuales pueden compartir proyectos, ideas, conocimientos, relaciones... (“dos minutos para vender tu idea”, cenas, concursos, día del emprendedor en Zwolle...)

6. LANSTEDE BUSINESS BOOST Ruud van Uffelen

• Se trata de una organización dedicada a elaborar los diseños curriculares de la FP holandesa.

• Su objetivo es garantizar la calidad de los enfoques planteados así como de los resultados obtenidos.

• Para ello, revisan y actualizan constantemente el curriculum adecuando éste a las necesidades del mercado y las empresas, asimilando las nuevas tendencias emergentes.

• Pregunta básica. ¿Para qué, cuál es la razón de ser del acto educativo? ¿Porqué y para qué debe aprender el alumnado?

• En función de la respuesta dada se estructuran todos los elementos constituyentes del proceso de aprendizaje.

• Objetivos. Deben definirse los objetivos que se persiguen.

• Rol del profesor. Tiene que cambiar. De enseñante a coach/facilitador del aprendizaje del alumnado. Debe ser un diseñador de actividades de aprendizaje, evaluador de resultados y facilitador de feedback.

• Rol del alumnado. Debe cambiar radicalmente. Es el protagonista del proceso de aprendizaje. Debe estar automotivado, ser activo, investigador y responsable de su proceso de aprendizaje. Debe ser el cocreador de su desarrollo competencial.

• Contenidos. Deben estar actualizados, ser flexibles y adecuarse constantemente a las necesidades del entorno y del alumnado. El aprendizaje debe estar centrado en el alumnado. En este momento son las editoriales quienes se encargan de este ámbito en Holanda.

• Las actividades de aprendizaje. Deben ser retadoras, complejas, exigentes, activas. Deben fomentar el aprendizaje colaborativo y en equipo.

• Agrupamientos. Deben darse distintos agrupamientos en clase en función de las actividades a desarrollar. El espacio / aula debe permitir esta diversidad de agrupamientos. El

diseño polifuncional de las aulas es vital.

• Localización. Un alto porcentaje del aprendizaje debe darse fuera del aula. Prácticas, proyectos, experiencias....

• Personalización. Hay que lograr el máximo nivel posible de personalización del proceso de aprendizaje.

• Los proyectos lanzados desde el área de formación de Tknika (Ethazi, PBL...) y las experiencias desarrolladas en los centros de FP en Euskadi, pueden ser asimilables a este enfoque.

Las principales lecciones aprendidas y propuestas para el sistema de FP, los centros de FP y Tknika son:

1. Modelo de centros de FP. Merece la pena analizar la tipología de los centros holandeses así como su funcionamiento autogestionado. Por ejemplo los ámbitos de la autonomía financiera, la competencia de selección y contratación de personas... la presencia de la figura del director general, financiero y de gestión de personas. El decreto de centros integrados podría recoger todos estos elementos. Las asociaciones de centros podrían analizar este tema y tras identificar las mejores prácticas, se podría realizar propuestas a la Viceconsejería. Se podría establecer una sistemática de vigilancia en torno a los modelos de centros más eficaces y eficientes. 2. Equipos directivos. Se podría analizar las bondades y las ventajas competitivas que ofrece la existencia de un

cuerpo propio y diferenciado de directores (formación y experiencia previa, dedicación y compromiso, exigencia de resultados) así como de sus desventajas (no ligado al mundo educativo, distanciamiento de la operativa de la prestación del servicio...) y actualizar y mejorar el actual modelo de selección y nombramiento de los directores en los centros de FP. 3. Inspección. Se podría revisar y repensar el actual modelo de inspección del que disponemos actualmente. Podría desarrollar una función de garante de la excelencia en el servicio ofertado, de garantía de cumplimiento de los objetivos y requisitos educativos, así como del cumplimiento de los estándares de calidad, ejercer una función auditora de los modelos de gestión, del servicio prestado, de la gestión económico-financiera, que sustituya a las actuales auditoras externas (AENOR...). También se podría establecer una sistemática de vigilancia para identificar las fortalezas de los sistemas de inspección más eficaces y eficientes existentes.

4. Emprendimiento. Analizadas las experiencias y enfoques presentadas por los centros holandeses, podemos concluir que el enfoque implantado en Euskadi, aunque mejorable, es de garantía. Se trabaja la cultura emprendedora a nivel general del alumnado e inserto en el currículum escolar a través del programa Ikasenpresa. El impulso de la creación de empresas se desarrolla a través del programa Urratsbat, con acciones de sensibilización y formación del emprendedor, asesoría externa. Se da también la existencia de la figura del dinamizador en cada centro con liberación horaria que ejerce de coach para los emprendedores. Se ha implantado la metodología MAE de ayuda al emprendedor y con formación para el profesorado participante. Se han elaborado guías de ayuda para el profesorado para los dos programas y se ha desarrollado el portal Ekingune, además de otros proyectos y actividades (cesión de instalaciones...). 5. Networking. Como mejora y complemento de este enfoque de emprendimiento se pueden trabajar espacios y tiempos en el que diferentes emprendedores de FP, emprendedores de FP y universidad, emprendedores y potenciales inversores compartan ideas empresariales, conocimiento, experiencias, posibilidad de presentar la idea a inversores, que los inversores conozcan ideas viables y rentables...se pueden dinamizar diferentes eventos (cenas, “fiestas”, encuentros informales, “vende tu idea en dos minutos”, día del emprendedor...).

6. Microfinanciación. Se podría estudiar el modelo de las asociaciones sin ánimo de lucro que ofrecen microfinanciación a los emprendedores y ver la forma en la que se podría ( si fuese posible) implantar en el ecosistema emprendedor de La FP . 7. Nuevos escenarios de aprendizaje. Debemos repensar, actualizar y mejorar el proceso de aprendizaje. Los proyectos liderados desde Tknika (Ethazi, PBL,...) y otras experiencias desarrolladas en los centros, nos hacen ver que vamos en la buena línea. Debemos mantener una sistemática de vigilancia en torno a las mejores prácticas referentes al proceso de aprendizaje (metodologías, actividades de aprendizaje, evaluación de resultados, mejora competencial, espacios, materiales...) y mejorar constantemente los enfoques de los que disponemos. Tener en cuenta los avances, desarrollo y resultados del proyecto EDISON. 8. Actualización de los diseños curriculares. A través del IVAC, debemos proceder a la actualización constante y a la adecuación de los currículos a las demandas del mercado, de las empresas y del alumnado. Sería interesante establecer una sistemática de vigilancia para detectar los mejores diseños curriculares y las mejores prácticas en su definición y actualización. Para ello habría que analizar la viabilidad de la creación de un comité de formadores (Ivac y centros) y empleadores (empresas) que elaboren propuestas que se hagan llegar a la Viceconsejería. También se podrían organizar comités sectoriales especializados en diversos ámbitos económico-formativos. Tener en cuenta los avances, desarrollo y resultados del proyecto EDISON.