Informe Titulacion 2011-02-03 - PARTE II.pdf

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Universidad Nacional de Trujillo Br. Juan Miguel Díaz Mendo

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ÍNDICE GENERAL

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DEDICATORIA ii

PRESENTACIÓN iii

ÍNDICES 1

RECORD LABORAL 5

MEMORIA DESCRIPTIVA DE ACTIVIDAD PROFESIONAL 6

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 8

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 8

1.2. ANTECEDENTES 9

1.3. JUSTIFICACIÓN 11

1.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA 11

1.5. HIPÓTESIS 11

1.6. OBJETIVOS DEL ESTUDIO 11

1.6.1. Enunciado del objetivo general 11

1.6.2. Enunciado de los objetivos específicos 12

CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO 13

2.1. MARCO TEÓRICO 13

2.2. MARCO CONCEPTUAL 18

CAPÍTULO III DESARROLLO DEL TRABAJO EN FUNCIÓN PROFESIONAL 21

3.1. ALCANCE 21

3.2. CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 21

3.2.1 Razón social 21

3.2.2 Reseña histórica 21

3.2.3 Estructura orgánica 22

3.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA 23

3.3.1 Análisis de las variables internas 23

3.3.2 Análisis mediante matriz de perfil de la capacidad interna (PCI) y matriz de perfil de áreasfuncionales (PAF).

27

3.3.2.1 Matriz para Perfil de Capacidad Interna (PCI) 27

3.3.2.2 Matriz para Perfil de Áreas Funcionales (PAF) 29

3.3.3 Factores claves de éxito internos (agrupados como: F y D). 34

3.3.4 Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de capacidad interna (PCI) y matrizEFI para perfil de áreas funcionales (PAF).

35

3.3.4.1 Matriz EFI para Perfil de Capacidad Interna (PCI) 36

3.3.4.2 Matriz EFI para Perfil de Áreas Funcionales (PAF) 37

3.3.5 Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos 39


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3.4. DIAGNÓSTICO EXTERNO 41

3.4.1 Análisis de las variables externas 41

3.4.1.1 Factor Externo 42

3.4.1.2 Factor Económico 43

3.4.1.3 Factor Político 47

3.4.1.4 Factor Jurídico Legal 49

3.4.1.5 Factor Demográfico 49

3.4.1.6 Factor Socio – Cultural 50

3.4.1.7 Factor Tecnológico 51

3.4.2 Análisis de las fuerzas competitivas utilizando el modelo de las cinco fuerzas de MichaelPorter

52

3.4.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras 52

3.4.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores 543.4.2.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos 55

3.4.2.4 Poder negociación de los proveedores 55

3.4.2.5 Poder de negociación de los clientes 56

3.4.3 Análisis mediante matriz de perfil de oportunidades y amenazas (POAM) para fuerzasexternas y POAM para fuerzas competitivas

57

3.4.3.1 Análisis mediante Matriz POAM para Fuerzas Externas 57

3.4.3.2 Análisis mediante Matriz POAM para Fuerzas Competitivas 59

3.4.4 Factores claves de éxito externos (agrupados como: O y A) 60

3.4.5 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) para fuerzas externas, matriz de evaluaciónde factores externos (EFE) para fuerzas competitivas.

61

3.4.5.1 Matriz EFE para Fuerzas Externas 62

3.4.5.2 Matriz EFE para Fuerzas Competitivas 62

3.4.6. Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito externos 64

3.5. MATRIZ COMPARATIVA DE VALORES EFI Y EFE 66

3.6. MATRIZ INTERNA EXTERNA 67

3.7. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA 69

3.8 ANÁLISIS DOFA 703.9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 72

3.9.1 Declaración de la misión 72

3.9.2 Declaración de la visión 73

3.9.3 Fundamentos para la elección de la estrategia 73

3.10. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O PLANES DE ACCIÓN 76

3.11. MONITOREO ESTRATÉGICO 81

3.11.1 Balance score card (tablero de mando) 81

3.11.2 Elementos del balance score card 81

3.11.3 Mapa estratégico 83


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3.12. EVALUACIÓN DE RESULTADOS 84

3.13. APORTES LOGRADOS 92

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES 93

CAPÍTULO V: RECOMENDACIONES 96CAPÍTULO VI: SUGERENCIA PARA FORMACIÓN DE INGENIEROS INDUSTRIALES 97

CAPÍTULO VII : REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 98

ANEXOS 99

ANEXO 1: Encuesta para determinar la misión (Orientada a Jefes de Producción y Oficina) 100

ANEXO 2 : Encuesta para determinar la misión (Orientados a Trabajadores de la Empresa) 101

ANEXO 3 : Encuesta para determinar la visión 102

ANEXO 4 : Relación de encuestados (Para análisis de factores, anexos 05 al 16) 103

ANEXO 5 : Análisis de los factores internos - matriz para PCI 104ANEXO 6 : Análisis de los factores internos - matriz para PAF 105

ANEXO 7 : Análisis del impacto de los factores internos - matriz para PCI 108

ANEXO 8 : Análisis del impacto de los factores internos - matriz para PAF 109

ANEXO 9 : Determinación de los pesos de la matriz EFI - matriz para PCI 112

ANEXO 10 : Determinación de los pesos de la matriz EFI - matriz para PAF 113

ANEXO 11 : Análisis de los factores externos 114

ANEXO 12 : Análisis de los factores competitivos 115

ANEXO 13 : Análisis del impacto los factores externos 116

ANEXO 14 : Análisis del impacto los factores competitivos 117

ANEXO 15 : Determinación de los pesos de la matriz EFE: fuerzas externas 118

ANEXO 16 : Determinación de los pesos de la matriz EFE: fuerzas competitivas 118

ÍNDICE DE FIGURAS

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FIGURA N° 01: Estructura orgánica del Sima Chimbote 22

FIGURA N° 02: Evolución del P.B.I.: 1992 A 2003 44

FIGURA N° 03: Balanza comercial: 2000 A 2003 46

FIGURA N° 04: Matriz Interna - Externa 67

FIGURA N° 05: Mapa estratégico Sima Chimbote 83


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ÍNDICE DE CUADROS

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CUADRO Nº 01: Ventas colocadas 2000 – 2003 por línea de negocio 24

CUADRO Nº 02: Ventas liquidadas 2000 – 2003 por línea de negocio 25

CUADRO Nº 03: Acero procesado 2000 – 2003 por línea de negocio 25

CUADRO Nº 04: Utilidad Sima Chimbote - 2000 – 2003 26

CUADRO Nº 05: Rentabilidad patrimonial (2000 – 2003) 26

CUADRO Nº 06: Inversiones – gastos de capital (2000 – 2003) 26

CUADRO N° 07: Perfil de capacidades internas (PCI) 27

CUADRO N° 08: Perfil de áreas funcionales (PAF) 29

CUADRO N° 09: Factores clave de éxito internos 34

CUADRO N°10: Matriz de evaluación de factores internos EFI para perfil de capacidad interna (PCI) 36

CUADRO N°11: Matriz de evaluación de factores internos EFI para perfil de áreas funcionales (PAF) 37

CUADRO N° 12: Matriz de unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos 39

CUADRO N° 13: Exportaciones 1994 - 2003 45

CUADRO N° 14: Importaciones 1994 - 2003 45

CUADRO Nº 15: Tasa inflacionaria anual 46

CUADRO Nº 16: Tipo de cambio bancario mensual promedio 47

CUADRO N° 17: POAM para fuerzas externas 57

CUADRO N° 18: POAM para fuerzas competitivas 59

CUADRO N° 19: Factores clave de éxito externos (agrupados en: O Y A) 60

CUADRO N° 20: Matriz de efe para fuerzas externas 62

CUADRO N° 21: Matriz de efe para fuerzas competitivas 62

CUADRO N° 22: Matriz de unidades organizacionales vs factores clave de éxito externos 64

CUADRO N° 23: Matriz comparativa de valores EFI Y EFE 66

CUADRO N° 24: Resumen de valores de totales ponderados 68

CUADRO N° 25: Análisis DOFA 70

CUADRO N° 26: Objetivos Estratégicos del SIMA CHIMBOTE 76

CUADRO N° 27: Plan Estratégico de Sima Chimbote (2004-2008) 78

CUADRO N° 28: Evaluación del Plan Estratégico de Sima Chimbote (2004-2008) 84

CUADRO N° 29: Avance de cumplimiento de los indicadores de gestión (Semáforo 2008 yacumulado) y actualizaciones de valores 2009-2010

88

CUADRO N° 30: Principales metas ejecutadas 94


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RECORD LABORAL

Mi nombre es Juan Miguel Díaz Mendo egresado de esta universidad graduado como

Bachiller en Ingeniería Industrial, presento a continuación mi record laboral:1. Institución : Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.

Fecha : 21-05-2001 al 20-05-2002

Cargo : Analista de planeamiento y control (División de planeamiento y

control, perteneciente a la Oficina de planificación). Por una

empresa suministradora de personal: COSERPEC SRLtda.

Lugar : Chimbote

2. Institución : Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.Fecha : 21-05-2002 al 08-02-2010

Cargo : Analista de gestión (División de planeamiento, perteneciente a

la Oficina estratégica)

Lugar : Chimbote

* El nombre del puesto y de las áreas ha variado en diferentes ocasiones.

3. Institución : Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.

Fecha : 08-02-2010 al 01-09-2010)

Cargo : Asistente de logística – servicios terceros (División de

contrataciones, perteneciente a la Oficina logística).

Lugar : Chimbote

4. Institución : Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.

Fecha : 01-09-2010 a la fecha.

Cargo : Analista de planeamiento (División de evaluación y desarrollo,

perteneciente a la Oficina estratégica)

Lugar : Chimbote


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MEMORIA DESCRIPTIVA

DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL

1. Analista de Planeamiento y DesarrolloEl puesto de Analista de planeamiento y desarrollo ha variado con el transcurrir

del tiempo pasándose a denominar de Analista de planeamiento y control de

gestión, Analista de planeamiento y recientemente Analista de planeamiento y

presupuestos, para pasar a denominarse Analista de planeamiento y desarrollo

Durante mi desempeño como Analista de planeamiento he realizado las siguientes

actividades:

- Memoria anual del Sima Chimbote- Informe rendición de cuentas de titular, anual y por cese de funciones.

- Informe ventas colocadas a gerencia comercial del SIMA-PERÚ.

- Informe mensual de gestión a gerencia estratégica del SIMA-PERÚ.

- Informe trimestral de gestión a gerencia estratégica del SIMA-PERÚ.

- Estimado de mano de obra a la oficina financiera del SIMA Chimbote.

- Informe proyecto en ejecución a la gerencia comercial del SIMA-PERÚ

- Informe evaluación económica de proyectos en ejecución al jefe del Sima

Chimbote.

- Elaboración del presupuesto operativo del Sima Chimbote, anual y

modificatorias.

- Participación en la elaboración del plan estratégico del Sima Chimbote.

- Informe evaluación del plan operativo trimestral a la gerencia estratégica del

SIMA PERÚ.

- Informe evaluación semestral del plan estratégico del SIMA PERÚ.

- Participación en la elaboración del informe de gestión financiera y

presupuestaria del Sima Chimbote.

- Participación en la elaboración del informe evaluación del presupuesto

operativo del Sima Chimbote.

- Informe mensual estadístico de producción, vía web al portal del Ministerio de

producción.

- Exposiciones, según requerimiento de Jefe Sima Chimbote y/o jefe Oficina

estratégica


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2. Asistente de Logística (encargado de contrataciones de servicios de terceros)

Detalle de las labores que realiza el asistente de logística – encargado de las

contrataciones de servicios de terceros:- Contratación de todo servicio que el área de la división de mantenimiento no

pueda realizar.

- Evaluación trimestral de proveedores.

- Dirige la visita de inspección a candidato para ser nuevo proveedor (sólo para

proveedor de tercero por obra – que trabajarán en planta), los cuales deben

cumplir requisitos mínimos.

- Evaluar documentación a candidato para ser nuevo proveedor, los cuales debencumplir requisitos mínimos.

- Realiza la orden de servicio después de recibir por lo menos tres (03) diferentes

propuestas (cotizaciones de diferentes proveedores), para trabajos de propio

desarrollo de planta y para montos menores a tres (03) U.I.T., regidos por ley

de contrataciones y adquisiciones del estado aprobado por decreto ley 1017.

- Realiza la orden de servicio y/o contrato después de recibir por lo menos tres

(03) diferentes propuestas (cotizaciones de diferentes proveedores), para

trabajos de producción o de terceros por obra cuyo monto no supere los cien

mil nuevos soles (s/. 100 000,00), que están regidos por la Ley SIMA.

- Inicia el proceso de contratación cuando las propuestas son mayores a tres (03)

U.I.T. para propio desarrollo de planta y/o cien mil nuevos soles

(s/.100.000,00) para trabajos de producción o terceros por obra.

- Colabora en la elaboración de las bases para realizar los diferentes tipos de

procesos de contratación.

- Realiza los contratos anuales a proveedores de terceros por obra que trabajan

en planta, por especialidad y están hábiles, etc.


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CAPÍTULO I

Introducción

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Las empresas de producción necesitan mantener y mejorar su posición en el

mercado en donde se desenvuelven, una de las maneras de lograrlo es

implementar un adecuado plan estratégico; y tomando acciones para cumplirlo,

les permita alcanzar los objetivos propuestos en un mediano o largo plazo.

Los Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE, empresa líder

en la construcción, mantenimiento, modificación y reparación de embarcaciones

navales y en la fabricación de estructuras metal mecánica como puentes,

compuertas, tuberías para centrales hidroeléctricas, etc.

A inicios de la década pasada, se desarrollaban proyectos de instalación y/o

ampliación de astilleros en la costa de nuestro país, como: ASPASA en Paita,

Maggiolo en el Callao, INASA en Chimbote, etc., lo que resultaba una seria

amenaza para nuestro astillero de cara al futuro próximo cercano de la época; de

no tomar medidas necesarias, nuestro mercado cautivo y de nuevos armadores se

vería disminuido. A demás en lo concerniente a la construcción de estructuras

metal mecánica, los Servicios Industriales de la Marina S.A. – Sima Chimbote

obtenía poca participación en el mercado nacional y se debería estar preparado

para aprovechar el crecimiento sostenido de nuestro país que se venía produciendo

y que se avizoraba mejor en los siguientes años, y que resultarían en muchos

nuevos proyectos, especialmente carreteros (puentes), de energía (centraleshidroeléctricas) y de minería (instalación de fábricas).

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la

capacidad de realizar una gestión más eficiente dentro de la institución, liberando

recursos humanos y materiales que trae consigo una mejora en la eficiencia

productiva, mejora el desempeño de la institución, permitiendo tomar decisiones

para enfrentar los principales problemas que se presenten.


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1.2. ANTECEDENTES

Para la realización del presente estudio hemos tenido como trabajos de apoyo los

siguientes estudios anteriores:

Elaboración de un plan estratégico para la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. para el periodo 2004 – 2008, elaborado por los

Bachilleres Juan Carlos Carrasco Vega y Jorge Cerna Rebaza, la cual concluye

que la implementación de un Plan Estratégico, servirá para que la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. tenga un crecimiento sostenido,

para encarar a la competencia, consolidar su permanencia en el mercado y

obtener ventajas competitivas frente a otras empresas. Incremento en lascolocaciones anuales del 50% y en las captaciones en un 35% anual y muestra

el índice de morosidad más bajo dentro del sistema financiero nacional con

3,90%.

Planeamiento estratégico para mejorar la competitividad e incrementar la

participación en el mercado en la empresa productos ANDY E.I.R.L,,

Cuyo objetivo general fue aplicar el planeamiento estratégico para mejorar la

competitividad e incrementar las ventas de la empresa Productos Andy EIRLdentro del mercado de programas sociales alimentarios y la conclusión fue:

Que se dio a conocer con mayor certeza y claridad sus oportunidades,

amenazas, fortalezas y debilidades, así como, definir la misión, visión y

objetivos que se alcanzarán llevando a cabo la estrategia seleccionada. Se

evidenció importantes y altos presupuestos que el gobierno destina a programas

sociales alimentarios como el Programa del Vaso de Leche (s/. 363 000 000,00

en el 2006) y el PACFO (s/. 65 023 974,00 en el 2006).

Desarrollo e implementación de un sistema de gestión del mantenimiento

en una empresa industrial: Elaborado por el Br. Ángel Daniel Rodríguez

Castro y en el cual demostró que la planificación adecuada y el cumplimiento

del plan de mantenimiento (se incremento de 12,5% a 62,7%), produce efectos

multiplicadores positivos, que permite disminuir paros imprevistos de

máquinas (se incremento de 4 a 24 días), el control adecuado de los recursos y

control de la gestión del mantenimiento en los Servicios Industriales de laMarina S.A. SIMA CHIMBOTE.


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Diseño de un plan de marketing estratégico para incrementar la

participación de mercado en el norte del Perú de un empresa proveedora

de insumos químicos ABC S.A.C., elaborado por los Bachilleres Aranda

Gonzales, Edward Denis y Carbajal Liza, Claudio David, el cual concluye quemediante el diseño de un Plan de Marketing Estratégico, se logra incrementar

el posicionamiento de la empresa proveedora de insumos químicos en el norte

del País, alcanzando ventajas competitivas en el mercado.

Planeamiento estratégico y su influencia en la gestión de la Caja Municipal

de Trujillo S.A.; elaborado por el Ing. Walter Santiago Leyva Ramírez, en el

cual se evalúa al planeamiento estratégico como una herramienta de gestión

para la toma de decisiones en el cumplimiento de objetivos trazados por laempresa. Resultado de dicho estudio confirma que la aplicación de un plan

estratégico determina el éxito y desarrollo de una institución, siempre y cuando

exista una plena identificación por parte de la alta dirección y la gerencia de la

misma.

Planeamiento estratégico en la Caja Municipal de Trujillo impacto de las

estrategias implementadas y rediseño de estrategias, elaborado por los

Bach. Marita Rubio Pérez y Lucia del Rosario Saldaña Aguilar, el cual se

encarga principalmente en la evaluación de los resultados obtenidos de la

aplicación del plan estratégico para el período 2000-2004 implementado por la

Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo.

Planeamiento estratégico para obtener ventajas competitivas e

incrementar la participación de mercado del Colegio Preuniversitario

Integral Class: Elaborado por los Bachilleres Campos Avalos, Dabilberto y

Figueroa Neira, Wilman E., cuya conclusión fue que el plan estratégico

formulado para el Colegio Preuniversitario Integral Class, es factible para su

realización, tanto económicamente como financieramente y se determinó que la

estrategia principal a seguir por el Colegio es: La penetración de mercado,

mediante el direccionamiento de una imagen institucional independiente del

colegio, orientado hacia la captación y atención de los requerimientos y

necesidades de la demanda educativa potencial.


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1.3. JUSTIFICACIÓN

El presente estudio se realizó para establecer la estrategia empresarial de los

Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE, 2004-2008 que posibilite alcanzar la visión de futuro y cumplir con su objeto social y dotar de

una estrategia necesaria para enfrentar los continuos cambios políticos,

económicos y tecnológicos propios del entorno donde se desenvuelven sus

actividades. En este caso el planeamiento estratégico es una herramienta que

brinda estas ventajas gracias a su enfoque sistemático, lógico y racional, en donde

se involucran todos los integrantes de la empresa.

Estar preparado en la nueva dinámica que ofrece el mercado y ser competitivos; ya demás servirá como base para desarrollar futuros estudios de diferentes

realidades y de diversas empresas.

1.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿De qué manera el planeamiento estratégico 2004-2008 contribuye en el

desarrollo de los Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE?

1.5. HIPÓTESIS

Mediante el planeamiento estratégico se incrementó la participación en el

mercado de los Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE

1.6. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

1.6.1. Enunciado del objetivo general

Desarrollar un plan estratégico que permita a los Servicios Industriales de la

Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE seguir consolidándose como líder en el

mercado de las construcciones, mantenimiento, modificación y reparación

naval y en la construcción de estructurales metálicas a nivel nacional.


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1.6.2. Enunciado de los objetivos específicos

o Definir la misión y visión de la empresa.

o Determinar los factores del sector y del entorno que puedan presentarse

ante la empresa como oportunidades o amenazas.

o Realizar un análisis interno de la situación actual de la empresa que

permitirá identificar sus fortalezas y debilidades.

o Formular y elaborar estrategias específicas.

o Determinar los planes de acción para las estrategias seleccionadas.

o Evaluar resultados y determinar conclusiones del proceso.


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CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO

2.1. MARCO TEÓRICO

Planeamiento Estratégico

Según Fred R. David en su libro: “Conceptos de Administración

Estratégica” [2], define al Planeamiento Estratégico de la siguiente manera:

“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones

interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos"Según este autor, el planeamiento estratégico pretende integrar el área de

administración, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, producción,

operaciones, la investigación y desarrollo y área de informática para obtener el

éxito de la organización.

Así mismo, ha establecido 3 etapas para el desarrollo del planeamiento

estratégico:

Formulación de la estrategiaImplementación de la estrategia

Evaluación de la estrategia

Según Serna Gómez Humberto en su libro: “Planeamiento y Gestión

Estratégica” [1]

“Es un proceso mediante el cual, quienes toman decisiones de una

organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna yexterna, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su

nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el

direccionamiento de la institución hacia el futuro”

Según Chiavenato, Idalberto en su libro: “Administración. Proceso

Administrativo” [3ra edición]. Mc Graw Hill”, define a la Planeación

Estratégica de la siguiente manera:


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“Es la determinación de la posición futura de la empresa, en especial frente a

sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y

sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones

externas"1

. Esta posición estratégica debe equilibrarse mediante la planeaciónestratégica de la empresa, que se elabora a partir de tres actividades básicas.

1. Análisis ambiental: análisis de las condiciones y variables ambientales, sus

perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y

oportunidades percibidas en el contexto ambiental.

2. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la

empresa, recursos disponibles y recursos necesarios (incluida la tecnología),

potencialidades, fortalezas y debilidades de la empresa, estructuraorganizacional, capacidad y competencia.

3. Formulación de estrategias: toma de decisiones globales y amplias que

producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte

estratégico, es decir, en un determinado horizonte temporal a largo plazo.

Auditoría Externa: Se refiere a efectuar un análisis externo, en el cual se

considera a la empresa dentro de su propio sector y dentro de su

macroambiente, a fin de detectar las oportunidades que podrían beneficiarla,

así como las amenazas que debería eludir.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE): Es una herramienta

analítica que permitirá evaluar y determinar las principales a oportunidades y

amenazas utilizando juicios de tipo subjetivo.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI): Esta herramienta analítica

resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de la empresa.

Además constituye una base para analizar las interrelaciones entre las áreas

funcionales de la empresa o negocio.

Auditoría Interna: Se realiza para identificar los puntos fuertes sobre los

cuales se sustenta la ventaja frente a la competencia, así como para determinar

los puntos débiles que deberán ser fortalecidos o mejorados a fin que la

empresa vea afectada su posición.

1 Basil W. Denning (org.), Comparate planning: selected readings. Londres: Mc Graw-Hill, p.4


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Matriz para perfil de capacidad interna (PCI): Se refiere específicamente al

perfil de la capacidad interna de la empresa como tal.

Matriz para perfil de áreas funcionales (PAF): Se refiere al perfil de la

capacidad interna de las áreas que conforman la empresa. Matriz POAM para Fuerzas Externas: Fuerzas que no están relacionados

directamente a las actividades de la empresa, pero sus cambios y/o variaciones

la afectan, como los factores: avance tecnológico, económico del país, social,

político, ecológico, climáticos, etc.

Matriz POAM para Fuerzas Competitivas: Fuerzas que están relacionados

directamente a las actividades y/o funcionamiento de una empresa, como los

clientes, proveedores, competencia, entidades financieras, etc. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter: Determinan la intensidad

competitiva, así como la rentabilidad del sector industrial; siendo la fuerzas

más poderosas las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de

la formulación estratégica. Las cincos fuerzas competitivas consideradas según

Michael Porter son:

Ingreso de nuevos competidores

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los clientes

Rivalidad entre competidores

Establecimiento de objetivos a largo plazo: Representan los resultados que

se esperan conseguir como fruto del seguimiento de ciertas estrategias. Los

objetivos se cristalizarán como consecuencia de una adecuada formulación y

selección de estrategias.

Formulación, evaluación y selección de estrategias: Se refiere a la

determinación de estrategias analizando previamente la información de la

auditoría interna y externa, así mismo la evaluación cualitativa y cuantitativa

de la estrategia o estrategias alternativas para finalmente obtener la estrategia

seleccionada.

Matriz FODA (DOFA): Es una herramienta de análisis sistemático que

facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las

fortalezas y debilidades internas de la empresa.


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Matriz Interna Externa (IE): Esta matriz utiliza el total ponderado de la

matriz EFI, el cual se ubica en el eje X de la matriz y el total ponderado de la

matriz EFE, el cual se ubica en el eje Y de la matriz.

La matriz IE se divide en tres grupos que tienen diferentes implicacionesestratégicas. Las ponderaciones de cada eje pueden coincidir en las siguientes

celdas: las divisiones que caen en las celdas I, II, IV sería “crecer y construir”,

siendo las estrategias más recomendables penetración de mercado, desarrollo

de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia

delante, integración horizontal; las divisiones que caen en las celdas III, V o

VIII se administran mejor con estrategias para “retener y mantener”, siendo las

estrategias recomendables penetración de mercado y desarrollo de producto;finalmente las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX se administran

mejor con estrategias para “cosechar y desinvertir”. A continuación se indica la

gráfica IE.

Matriz de la gran estrategia: Esta matriz está conformada por cuatro

cuadrantes estratégicos, los cuales están basados en dos dimensiones

evaluativos: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Los

cuadrantes estratégicos son los siguientes:

Cuadrante I: Las empresas ubicadas en este cuadrante se encuentran en

una posición estratégica excelente y por lo tanto deben aprovechar sus

ventajas competitivas al máximo. Las estrategias recomendables a seguir

deben ser desarrollo de mercado, penetración en el mercado, desarrollo del

producto, integración horizontal, integración hacia delante, integración

hacia atrás y diversificación concéntrica.

I II III

IV V VI

T

O

T

A

L

E

S

P EFE

O

N

D

TOTALES PONDERADOS

EFI

Cosechar o DesinvertirRetener y Mantener

Crecer y Construir


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Cuadrante II: Las empresas ubicadas en este cuadrante tienen que evaluar

a fondo el actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está

creciendo, no son capaces de competir eficazmente. Las estrategias

recomendables a seguir son desarrollo de mercado, penetración de mercado,desarrollo del producto, integración horizontal, desinversión, liquidación.

Cuadrante III: las empresas ubicadas en este cuadrante compiten en

industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy

débiles. Estas empresas deben aplicar cambios drásticos y rápidos a fin de

evitar su mayor caída y posible liquidación. Las estrategias recomendables

son atrincheramiento, diversificación concéntrica, diversificación

horizontal, diversificación en conglomerado, desinversión, liquidación. Cuadrante IV: Las empresas ubicadas en este cuadrante tienen posición

competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento

lento. Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas

diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Las estrategias

recomendadas son diversificación concéntrica, diversificación horizontal,

diversificación en conglomerado, empresas de riesgo compartido.

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Matriz cuantitativa de la planeación estratégica: Es una herramientaanalítica que permite a los estrategas evaluar y priorizar las estrategias

alternativas en forma objetiva, en base a los factores críticos o determinantes

de éxito internos y externos, identificados con anterioridad.

Estrategias de integración: Permiten que la empresa controle a los

distribuidores, a los proveedores y a los competidores. La estrategias de

integración son las siguientes:

Integración hacia adelante: Implica aumentar el control sobre los

distribuidores o detallistas.

POSICI N

COMPETITIVA

FUERTE

POSICI N

COMPETITIVA

DÉBIL

Cuadrante ICuadrante II

Cuadrante III Cuadrante IV


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Integración hacia atrás: Es una estrategia orientada a aumentar el control

sobre los proveedores.

Integración horizontal: Está orientada a tratar de adquirir el dominio o una

mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa Estrategias intensivas: Son estrategias que requieren un esfuerzo intenso para

mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Las

estrategias intensivas son las siguientes:

Penetración de mercado: Esta estrategia pretende aumentar la

participación del mercado que corresponde a los productos o servicios

presentes, en los actuales, por medio de un esfuerzo mayor para la

comercialización. Desarrollo de producto: Esta estrategia pretende introducir los productos y

servicios actuales en otras zonas geográficas.

Desarrollo de mercado: Esta estrategia pretende incrementar las ventas

mediante una mejoría o modificación de los productos o servicios,

incrementando los gastos en investigación y desarrollo.

Estrategias de diversificación: Entre las estrategias de diversificación

tenemos:

Diversificación concéntrica: Esta estrategia tiene como finalidad adicionar

nuevos productos o servicios pero relacionados.

Diversificación horizontal: Esta orientada a la adición de nuevos productos

o servicios, que nos están relacionados, para los clientes actuales.

Diversificación en conglomerado: Esta orientada a la adición de productos

o servicios nuevos, no relacionados.

2.2. MARCO CONCEPTUAL

Para una mejor comprensión, detallaremos algunas definiciones básicas que nos

permitan comprender con mayor facilidad el presente estudio:

Actividades: Tareas para alcanzar los objetivos y metas del plan.

Calidad: Es la creación continua del valor para el cliente.

Competidores: Son los oponentes de una organización, las compañías contra las

cuales la organización compite por clientes y recursos necesarios.


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Competitividad: Es la habilidad de una empresa o persona para ser mejor que su

competencia.

Entorno: Conjunto de fuerzas (económicas, culturales, sociales, legales,

políticas, etc.) que están alrededor del mercado y la empresa y que afectan a loscomportamientos del mercado y a las decisiones comerciales.

Know how proviene del inglés (saber cómo o saber hacer) y tiene directa

relación con la tecnología ya que supone la idea de poseer las habilidades

técnicas necesarias que son requeridas en diferentes áreas.

Línea de negocio Sima Chimbote:

Reparaciones navales: Mantenimiento de las embarcaciones pesqueras y/o

de diferentes tipos, los trabajos principales que se realizan son: arenado y pintado, reparación de sistemas de propulsión y gobierno, sistemas de

tuberías, calderería y soldadura, etc.

Construcciones navales: Incluye la fabricación de una embarcación,

generalmente se construye solamente el casco de la embarcación y sistemas

de propulsión, gobierno, tuberías.

Estructuras metálicas (ó metal mecánica): Construcción de puentes

(diversas características), compuertas, tuberías, centrales hidroeléctricas,

instalación de fábricas, etc.

Servicios: Aunque no es una línea de negocio, el formato de ventas

colocadas lo separa, e incluye alquileres de grúa, venta de chatarra, trabajos

varios, estas ventas se incluye a la línea de negocios reparaciones navales

para su liquidación.

Mercado: Conjunto de todos los clientes, ya sean reales o potenciales, de un

producto. También se denomina así al lugar donde se produce la interacción

entre compradores y vendedores.

Metas: Son los niveles de rendimiento o las cantidades que se pueden obtener

de un objetivo de ciertos límites de tiempo y costo.

Misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que lo distingue

de otras similares. Un enunciado claro de la misión describe los valores y las

prioridades de una organización.

Objetivos: Establecen lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los

resultados, pero no el cómo se lograrán estos.


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Plan de acción: Tareas a realizar por cada unidad de organización que

permitan concretar las estrategias.

Producto: Es un bien o servicio con un conjunto de características tangibles y

no tangibles que posea un valor para el consumidor o usuario y sea susceptiblede satisfacer una necesidad.

Proveedor: Es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias

para el desarrollo de la actividad. Puede ser una persona o empresa que

abastece a otras empresas con existencias (artículos), luego transformados para

venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta.

Servicio al cliente: Es la ejecución de todos los medios posibles para satisfacer

al consumidor por algo adquirido. Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE, Return On Equity): Es la utilidad

neta sobre el capital invertido de los accionistas.

Sistema de gestión integrada (SGI): Incluye 03 normas de certificación a

saber ISO 9001 (gestión de procesos), ISO 14001 (gestión ambiental) y

OHSAS 18001 (gestión en seguridad y salud ocupacional).

Syncrolift (syncro elevador): Plataforma instalada en muelle SIMA

CHIMBOTE, que sirva para el ingreso y/o salida de embarcaciones, tiene

capacidad de levante para 940 toneladas y funciona con winches hidráulicos.

Ventas colocadas (ó ventas concretadas): Son las ventas que se dan al

llegarse a un acuerdo inicial entre las dos partes, empresa y cliente, a la firma

de contrato, el acuerdo puede establecerse con una orden de compra, orden de

servicio, contrato, etc.

Ventas liquidadas: Son las ventas que se dan al finalizar el proyecto, y luego

de habérsele imputado todos los gastos que le corresponde, para luego dar la

utilidad del proyecto.

Ventaja competitiva: Barrera que radica en muchas de las actividades

discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia,

entrega y apoyo de sus productos; con lo que sobresale entre sus competidores

y atrae a sus clientes.

Visión: Proyección de las instituciones en un horizonte de largo plazo. Guía

para el cumplimiento de nuestra misión y de la perpetuidad del negocio.


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CAPÍTULO III

DESARROLLO DEL TRABAJO EN FUNCIÓN

PROFESIONALEn nuestro caso primero se debe entender por completo el sistema. Por lo tanto el

análisis es el proceso que nos servirá para recopilar e interpretar los hechos, diagnosticar

problemas y utilizar estos hechos a fin de mejorar el sistema.

3.1. ALCANCE

Desarrollar un plan estratégico que permita a los Servicios Industriales de laMarina S.A. - SIMA CHIMBOTE seguir consolidándose como líder en el

mercado de las construcciones, mantenimiento, modificación y reparación naval y

en la construcción de estructurales metálicas a nivel nacional.

3.2 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

3.2.1 Razón SocialServicios Industriales de la Marina S.A. – SIMA PERÚ.

3.2.2 Reseña Histórica

Los Servicios Industriales de la Marina S.A., cuya denominación abreviada

es SIMA PERU S.A., es una empresa estatal de derecho privado dentro del

ámbito del Ministerio de Defensa, fue creada el 14 de febrero del año 1950;

sin embargo, su larga y fructífera trayectoria en el ámbito de lasconstrucciones y reparaciones navales en apoyo de la Marina de Guerra del

Perú, se remonta al 22 de mayo del año 1846, con la creación de la Factoría

del Estado, primer establecimiento de su género en América del Sur.

En Chimbote se inicia con la creación de un Complejo Calderero en 1975,

luego se le concede la administración de PICSA (Pesquera Industrial Callao

S.A., de quien fuera dueño Luis Banchero Rossi), para pasar todos sus

activos el año 1979, formándose así el C.O. Nº 3 – SIMA CHIMBOTE.


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Se rige por la Ley Nº 27073, Ley de los Servicios Industriales de la Marina

S.A., de fecha 26-03-1999.

Tiene su sede central en la Provincia Constitucional del Callao y dos centros

operativos ubicados en las ciudades de Chimbote e Iquitos.

3.2.3 Estructura Orgánica

Figura 1: Estructura Orgánica del SIMA CHIMBOTE

Fuente: Elaboración del autor

SIMA CHIMBOTE C.O. Nº 3 está conformado por dos sub centros de producción que son: un astillero y un complejo metal mecánico.

Sub centro de producción astillero

Ubicación: Avenida Los Pescadores 151, Zona Industrial “27 de

Octubre”, Chimbote – Perú.

Línea de negocio: Construcción, reparación y mantenimiento de

embarcaciones navales de bajo calado como: Lanchas de transporte,

lanchas de pesca, remolcadores y lanchas de bahía, barcazas detransporte y todo tipo de embarcaciones navales hasta 940 ton peso total.

Sub centro de producción metal mecánica

Ubicación: Mz “Q”, avenida Víctor Raúl Haya de la Torre – 426. Zona

Pampas de Chimbote – Perú.

Línea de negocio: Construcción de puentes, compuertas, tuberías de

presión, grúas, unidades de bombeo, líneas de transmisión (torres) y otros

trabajos de la actividad metal mecánica.

JefaturaSIMA CHIMBOTE

OficinaPersona OficinaFinanciera OficinaLogística OficinaGestión

Inte rada

OficinaEstratégica

DepartamentoProducción Astillero

DepartamentoProducción

Metal mecánica


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3.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

En este capítulo analizaremos y evaluaremos la situación actual de la empresa

Servicios Industriales de la Marina S.A., identificando la cultura organizacional,

así como las actividades que generan valor dentro de la empresa, lo cual nos

permitirá determinar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa

mediante las siguientes herramientas y/o etapas a seguir:

Análisis de las variables internas

Análisis de matriz perfil de capacidad interna (PCI) y matriz de perfil

de áreas funcionales (PAF).

Factores claves de éxito internos (agrupados como: F y D).

Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de capacidad

interna (PCI) y matriz EFI para perfil de áreas funcionales (PAF).

Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos.

3.3.1 Análisis de las variables internas

El análisis persigue evaluar el ambiente interno de la empresa; es decir,

observa las fortalezas y debilidades que pueden presentarse.

3.3.1.1 Producción

A. Evolución de las ventas colocadas

Las ventas colocadas o concretadas son las ventas que se dan al llegarse a

un acuerdo inicial entre las dos partes, empresa y cliente, el acuerdo puede

establecerse con una orden de compra, orden de servicio, contrato, etc.

La evolución de las ventas concretadas del Sima Chimbote en los últimos

años (2000-2003) ha sido.


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CUADRO Nº 01

VENTAS COLOCADAS 2000 – 2003 POR LÍNEA DE NEGOCIO

AñoReparaciones

Navales

Construcciones

Navales

Metal

Mecánica

Servicios TOTAL

2000 13 571 002 0 7 075 037 51 320 20 697 360

2001 20 164 163 3 822 411 845 037 395 841 25 227 453

2002 14 081 774 10 198 231 2 445 407 354 957 27 080 370

2003 12 615 053 21 482 575 4 084 273 421 114 38 603 016

Fuente: Oficina Comercial Sima ChimboteElaboración: Propia

Los Servicios Industriales de la Marina S.A. ha evolucionado positivamente

en la colocación de ventas en los primeros años de la década pasada, debido principalmente a la demanda de la harina de pescado por los mercados

emergentes como China (lo que incidió en el aumento de la flota pesquera)

y al incremento de las exportaciones mineras y por el canon gasífero, lo que

trae consecuencia que los gobiernos regionales y municipios provinciales y

distritales obtengan más recursos para invertir, especialmente en obras de

infraestructura vial como son los puentes, a pesar que en reparaciones

navales ha disminuido marcadamente con respecto al año 2001, enconstrucciones navales las ventas han aumentado considerablemente por ser

casos atípicos, el año 2001 se concretó la venta de dos (02) embarcación

luego de 6 años, una para pesquera Jadran y la otra para pesquera Isla de

Ons S.A., el año 2002 se concretó la construcción de 02 embarcaciones

pesqueras para TASA y 02 modificaciones estructurales y para el 2003 se

concretó la venta de 03 embarcaciones pesqueras para TASA y 09

modificaciones estructurales.

En metal mecánica el panorama es alentador por el aumento por que se tiene

previsto inversión de parte de los gobiernos regionales y municipales.

B. Evolución de las ventas liquidadas

Las ventas liquidadas son las ventas que se dan al finalizar el proyecto, y

luego de habérsele imputado todos los gastos que le corresponde, para luego

dar la utilidad del proyecto. La evolución de las ventas liquidadas del Sima

Chimbote en los años 2000-2003 ha sido.


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CUADRO Nº 02

VENTAS LIQUIDADAS 2000 – 2003 POR LÍNEA DE NEGOCIO

Año Reparaciones Navales Construcciones Navales MetalMecánica Total

2000 15 516 736 0 8 371 516 23 888 252

2001 20 253 078 2 159 112 5 354 492 27 766 682

2002 16 103 179 4 075 519 4 575 150 24 753 848

2003 22 038 031 9 336 786 3 275 494 34 650 312

Fuente: Oficina Financiera Sima ChimboteElaboración: Propia

C. Acero procesado

En el siguiente cuadro se detalla la evolución del procesamiento de acero

por línea de negocio, el cual es generalmente coincidente a lo concretado en

ventas.

CUADRO Nº 03

ACERO PROCESADO 2000 – 2003 POR LÍNEA DE NEGOCIO

AñoReparaciones

NavalesConstrucciones

NavalesMetal

MecánicaTotal

2000 930 0 1 203 2 133

2001 802 429 1 226 2 457

2002 549 369 758 1 676

2003 1 530 1 275 1 366 4 171


3.3.1.2 Financiera

A. Utilidades

La utilidad bruta (ventas liquidadas menos el costo de venta) se ve reflejado

en aumento constante desde el año 2000, con una caída el año 2003, pero

con perspectivas a crecer.


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CUADRO Nº 04

UTILIDAD SIMA CHIMBOTE - 2000 – 2003

2000 2001 2002 2003

Utilidad bruta 3 491 256 5 612 736 9 816 999 7 837 685Utilidad operativa -133 491 2 235 202 5 961 040 3 034 520

Utilidad neta 387 447 253 365 3 244 601 536 094


B. Rentabilidad sobre el patrimonio

Este ratio mide la capacidad para generar utilidades netas con la inversión

de los accionistas y lo que ha generado la propia empresa (capital propio).CUADRO Nº 05

RENTABILIDAD PATRIMONIAL (2000 – 2003)

2000 2001 2002 2003

ROE(utilidad neta / patrimonio) x 100)

6% 12% 2% 1%

Fuente: SIMA CHIMBOTE. Elaboración del autor

C. Inversiones

A pesar que Servicios Industriales de la Marina S.A. tiene una gran

capacidad instalada éstos son activos que tenían (para el año 2003) una

antigüedad de 30 años en promedio (la maquinaria más importante como

grúas, compresoras, etc.), por lo que se necesitaba realizar una evaluación

de los activos más importantes a ser reemplazados, los cuales deberían ser

realizados mediantes proyectos de inversión públicas (P.I.P.s), además de un

incremento de presupuesto en inversiones.

CUADRO Nº 06

INVERSIONES – GASTOS DE CAPITAL (2000 – 2003)

2000 2001 2002 2003

INVERSIONES (nuevos soles) 2 341 758 1 284 905 685 212 551 676

Fuente: Oficina Estratégica. Elaboración del autor


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3.3.2 Análisis mediante matriz de perfil de la capacidad interna (PCI) y

matriz de perfil de áreas funcionales (PAF).

El perfil de la capacidad interna (PCI) y el perfil de áreas funcionales

(PAF), son una herramienta muy importante, la cual nos permite realizar

una auditoría interna que permitirá evaluar y medir el grado del impacto

generados por las fortalezas y debilidades que se originan en la institución.

3.3.2.1 Matriz para perfil de capacidad interna (PCI): Se refiere

específicamente al perfil de la capacidad interna de la empresa

como tal.

CUADRO N° 07

PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (PCI)

Calificación DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO

Capacidad A M B A M B MA A M B

Directiva

1 Imagen corporativa X X

2 Evaluación y pronostico del medio X X

3Flexibilidad de la estructuraorganizacional X X

4 Comunicación y control gerencial X X

5Habilidad para atraer y retener gentecreativa

X X

6Habilidad para responder a la tecnologíacambiante X X

7 Agresividad para enfrentar la competencia X X

8Sistemas para la ayuda a la toma dedecisiones X X

9 Sistema de coordinación X X

10 Evaluación de gestión X X

Competitiva11 Lealtad y satisfacción del cliente final X X

12 Participación del mercado X X

13 Habilidad para competir con precios X X

14 Portafolio de servicios X X

15Habilidad para corresponder a latecnología cambiante X X

Financiera

16 Acceso a capital cuando lo requiere X X

17 Capacidad de endeudamiento X X

18 Rentabilidad, retorno de la inversión X X

19 Liquidez, disponibilidad de fondos X X


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Capacidad A M B A M B MA A M B

20Inversión de capital. Capacidad parasatisfacer la demanda X X

Tecnología de información

21 Habilidad técnica y operativa X X

22Capacidad de innovación en tecnologíasde la información

X X

23 Elaboración de proyectos informáticos X X

24Aplicación de tecnologías de lainformación en las distintas áreas

X X

25 Nivel de coordinación e integración conotras áreas

X X

Tecnología de Operaciones

26 Innovación periódica de equipos X X

27 Habilidad técnica y operativa X X

28 Capacidad instalada X XTalento Humano

29Contratación y distribución adecuada de

personalX X

30Capacitación equitativa entre todo susempleados

X X

31 Nivel académico X X

32 Personal altamente especializado. X X

33 Estabilidad X X

34 Motivación X X

35Categorización de niveles de

remuneraciónX X

36 Índices de desempeño X X

37 Rotación de personal X X

Leyenda DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO

MA : Muy alto A M B A M B MA A M B

A : Alto 6 1 1 12 14 3 9 19 7 2

M : Medio 8 29 37

B : Bajo 37 37



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Área Funcional A M B A M B MA A M B

25Verificación y control de calidad demateriales. X X

26 Devolución de materiales. X X

27 Almacenamiento de materiales. X X

28Asesoramiento a las áreas usuarias en lacompra de bienes.

X X

29Controlar el movimiento de los bienesalmacenados.

X X

30 Evaluar a los subcontratistas. X X

31Mantener las existencias en los nivelesmínimos requeridos.

X X

Operaciones maniobras

32Maniobras entrada y salida deembarcaciones. X X

33 Maniobras de traslado de embarcacionesen planta. X X

34Maniobras de instalación de maquinaria yequipos. X X

Operaciones mecánica naval

35Evaluación y programación de trabajos demecánica y maquinado. X X

36 Disponer de métodos y técnicas. X X

37 Prioridad de los trabajos. X X

Operaciones reparaciones navales

38Planificación y control de los trabajos decalderería y soldadura. X X

39 Control de los trabajos según planos. X XOperaciones tratamiento de superficie

40Programación de actividades segúncronograma. X X

41Planificación y control de trabajos dearenado y pintado.

X X

42Supervisión de los trabajos asignados aterceros.

X X

Planeamiento estratégico

43Identificación, análisis y manejo de losriesgos.

X X

44 Determinación de políticas y estrategias. X X

45Identificación, determinación y/oinclusión de procedimientos utilizados enel planeamiento estratégico corporativo.

X X

46 Actualizar las ventas colocadas. X X

47Determinación de tarifas para trabajos porterceros.

X X

48Evaluar el cumplimiento de los objetivosasignados en el plan estratégico.

X X

49Efectuar la formulación y control del planoperativo y presupuesto de inversiones. X X

Contabilidad general

50 Efectuar los registros contables de lasoperaciones financieras realizadas. X X


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75Supervisión de tasas de interés y tarifas

bancarias X X

Gestión de procesos

76Proponer y desarrollar la implementacióny mantenimiento del sistema de gestión delos procesos ISO 9000 y SGI

X X

77Administrar y controlar la documentacióninterna y externa del sistema de gestión delos procesos ISO 9000 y SGI

X X

78

Planificar, organizar, dirigir y controlarlos programas de auditoríasinternas/externas del sistema de gestión delos procesos ISO 9000 y SGI

X X

79Control y evaluación de los indicadores degestión.

X X

Recursos humanos80 Selección y contratación de personal. X X

81 Bienestar social a los trabajadores. X X

82Capacitación y/o entrenamiento del

personal.X X

83 Promoción del personal. X X

84 Despido de personal. X X

85 Nombramiento y promoción interna de personal.

X X

86 Evaluación de personal. X X

87Controlar la asistencia y permanencia del

personal civil de la empresa.

X X

88Generación de la planilla de sueldos ysalarios del personal X X

Diseño y desarrollo

89Diseño de nuevas embarcaciones,reparaciones y/o modificaciones. X X

90 Elaboración y revisión de planos. X X

91Efectuar cálculos para el diseño en formareal de las embarcaciones.

X X

92Proveer la información técnica para

proyectos.X X

93Innovación y desarrollo de productos y

sistemas de producción.

X X

94Elaboración de planos de calibración einspección de embarcaciones.

X X

Programación y control de operaciones

95

Elaboración de la programación de los proyectos de construcción naval y metalmecánicos, así como los de reparacionesnavales.

X X

96Controlar el cumplimiento de los planes y

programas.X X

97Controlar y evaluar la producción y la

productividad.X X

98Efectuar el control físico de la mano deobra asignada. X X


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99Establecer estándares de producción(ratios). X X

100

Elaborar la reprogramación de los

proyectos y servicios en ejecución. X XSeguridad y salud

101Identificar, controlar y minimizar los

peligros y riesgos existentes.X X

102Mantener operativos los equipos yvehículos de emergencias.

X X

103Solicitar la adquisición de equipos de

protección personal (EPP). X X

104Elaborar y difundir las normas y

procedimientos de seguridad y saludocupacional.

X X

105Actualizar las estadísticas de accidentes,

incidentes y siniestros.X X

106Cumplimiento de la normativa sobre

prevención de riesgos laborales. X X

Mantenimiento y servicios

107Formulación del plan de mantenimiento

preventivo. X X

108

Ejecución del plan de mantenimiento preventivo y correctivo. Limpieza deoficinas y planta. Transporte ymantenimiento.

X X

109Prestar servicios de operación de la

plataforma syncroliftX X

110 Controlar los gastos de mantenimiento. X X

Leyenda DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO

MA : Muy alto A M B A M B MA A M B

A : Alto 10 13 6 15 57 9 26 56 24 4

M : Medio 29 81 110

B : Bajo 110 110



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3.3.3 Factores claves de éxito internos (agrupados como: F y D).

CUADRO N° 09

FACTORES CLAVE DE ÉXITO INTERNOS

ORIGEN FORTALEZAS

PCI

1 Imagen corporativa

2 Comunicación y control gerencial

3 Lealtad y satisfacción del cliente final

4 Acceso a capital cuando lo requiere

5 Capacidad de endeudamiento

6 Liquidez, disponibilidad de fondos

7 Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda8 Habilidad técnica y operativa

9 Capacidad de innovación en tecnologías de la información

10 Aplicación de tecnologías de la información en las distintas áreas

11 Capacidad instalada

12 Personal altamente especializado.

PAF

1 Entrega de documentación por el termino o avances del proyecto.

2 Entrega de proformas de los trabajos al cliente.

3 Gestión de ventas

4 Maniobras entrada y salida de embarcaciones.5 Maniobras de traslado de embarcaciones en planta.

6 Maniobras de instalación de maquinaria y equipos.

7 Efectuar los registros contables de las operaciones financieras realizadas.

8 Emitir los estados financieros y análisis de cuentas correspondientes.

9 Cumplir con disposiciones legales, en cuanto a tributación y otras obligaciones.

10 Soporte a los procesos de cierre mensual contable y operativo.

11 Priorizar la reparación de buques de la Marina de Guerra del Perú.

12 Administrar los recursos asignados a Sima Chimbote.

13 Proponer y desarrollar la implementación y mantenimiento del sistema degestión de los procesos ISO 9000 y SGI

14 Generación de la planilla de sueldos y salarios del personal

15 Elaboración de planos de calibración e inspección de embarcaciones.

ORIGEN DEBILIDADES

PCI

1 Habilidad para atraer y retener gente creativa

2 Habilidad para competir con precios

3 Innovación periódica de equipos

4 Capacitación equitativa entre todo sus empleados

5 Motivación6 Categorización de niveles de remuneración


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PAF

1 Identificación, análisis y manejo de los riesgos.

2 Determinación de políticas y estrategias.

3Planificar y dirigir acciones de mantenimiento, mejoramiento y modernizaciónde las máquinas, equipos y herramientas.

4 Optimizar la infraestructura.5 Despido de personal.

6 Proveer la información técnica para proyectos.

7 Efectuar el control físico de la mano de obra asignada.

8 Identificar, controlar y minimizar los peligros y riesgos existentes.

9 Mantener operativos los equipos y vehículos de emergencias.

10 Cumplimiento de la normativa sobre prevención de riesgos laborales.Fuente: Elaboración del autor

3.3.4 Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de capacidad

interna (PCI) y matriz EFI para perfil de áreas funcionales (PAF).

Es un instrumento para formular estrategias que resume y evalúa las fuerzas

y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa

y además identifica y evalúa las relaciones entre sus áreas.

Para elaborar esta matriz se seguirán cinco pasos:

a. Elaborar una lista de los factores de éxito, identificados mediante el

análisis de diagnóstico interno en el perfil de capacidades internas.

b. Asignar un peso relativo de 0,0 (no es importante) a 1,0 (muy

importante) a cada uno de los factores, aquellos que se consideren que

repercutirán más en el desempeño de la empresa deben llevar los pesos

más altos y el total de estos deben sumar 1.

c. Asignamos una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a

efectos de indicar si el factor representa una debilidad mayor

(calificación igual a 1), una debilidad menor (calificación igual a dos),

una fortaleza menor (calificación igual a tres) o una fortaleza mayor

(calificación igual a cuatro). Las calificaciones se refieren a la empresa y

los pesos están referidos al sector.

d. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente

para determinar una calificación ponderada para cada variable.

e. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable, para determinar el

total ponderado de la empresa.


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3.3.4.2 Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de áreas

funcionales (PAF).

CUADRO N° 11

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) PARAPERFIL DE ÁREAS FUNCIONALES (PAF)

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITOPESO

(Impacto)CALIFICACIÓN

(Valoración)TOTAL

PONDERADOFORTALEZAS

1 Entrega de documentación por el termino o avances del proyecto. 0,05 3,5 0,18

2 Entrega de proformas de los trabajos al cliente. 0,05 3 0,153 Gestión de ventas 0,05 3 0,154 Maniobras entrada y salida de embarcaciones 0,05 4 0,205 Maniobras de traslado de embarcaciones en planta. 0,05 3 0,156 Maniobras de instalación de maquinaria y equipos. 0,05 3 0,157 Efectuar los registros contables de las operaciones financieras

realizadas 0,05 3 0,158 Emitir los estados financieros y análisis de cuentas

correspondientes 0,05 3 0,159 Cumplir con las disposiciones legales, en cuanto a tributación

y otras obligaciones 0,06 3,5 0,2110 Soporte a los procesos de cierre mensual contable y operativo. 0,05 3 0,1511 Priorizar la reparación de buques Marina de Guerra del Perú. 0,05 4 0,2012 Administrar los recursos asignados a Sima Chimbote. 0,05 4 0,2013 Proponer y desarrollar la implementación y mantenimiento

del sistema de gestión de los procesos ISO 9000 y SGI 0,05 3 0,1514 Generación de la planilla de sueldos y salarios del personal 0,05 3 0,1515 Elaboración de planos de calibración e inspección de

embarcaciones. 0,05 3 0,15DEBILIDADES

1 Identificación, análisis y manejo de los riesgos 0,03 2 0,062 Determinación de políticas y estrategias 0,03 2 0,063 Planificar y dirigir acciones de mantenimiento, mejoramiento

y modernización de las máquinas, equipos y herramientas0,03 2 0,06

4 Optimizar la infraestructura 0,02 1,5 0,035 Despido de personal 0,03 1 0,036 Proveer la información técnica para proyectos 0,02 1 0,02

7 Efectuar el control físico de la mano de obra asignada. 0,02 1 0,028 Identificar, controlar y minimizar los peligros y riesgos

existentes0,02 1 0,02

9 Mantener operativos los equipos y vehículos de emergencias 0,02 1 0,0210 Cumplimiento de normativa sobre prevención de riesgos

laborales0,02 1 0,02

TOTAL 1,00 2,83

CalificaciónMuy bueno 4Bueno 3

Malo 2Muy Malo 1Fuente: Elaboración del autor


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La ponderación total hallada en la Matriz EFI es de 2,88 y 2,83, es decir tiene una

posición estratégica interna general que se encuentra por encima de la media (2,5),

lo cual indica que internamente, en la empresa, sus fortalezas predominan sobresus debilidades pero no de una forma contundente, también podemos decir que es

una empresa con posición interna fuerte.

En el factor competitivo podemos decir que a lo largo de los años los Servicios

Industriales de la Marina S.A. han ido fortaleciendo la buena imagen logrando

llegar a ser una entidad líder en su rubro en nuestro país, debido a la preferencia

de los armadores pesqueros nacionales y extranjeros que pescan en nuestra región.Lo importante es hacérselo sentir al cliente y esto se logra con una atención

personalizada, entre otros factores. Este fortalecimiento se ha logrado también a

través de estudios y análisis de las necesidades de los clientes para lograr su

propia satisfacción a través de los servicios y productos que se les brindan.

Por otro lado en el factor de los recursos humanos; la capacitación del personal,

debe ser siempre parte primordial de la gestión por lo que se tiene aprobado un

plan de capacitación, especialmente en áreas específicas. Esto va a conllevar a

reducir brechas existentes y tener un personal calificado y eficiente pero sin

descuidar los procesos de evaluación de desempeño con el objeto de mejorar la

calificación y puntaje; además de concretar la información de perfiles que ayuden

a la búsqueda de personal calificado.

En la parte logística existen algunas debilidades tales como el engorroso proceso

de adquisiciones que tienen las empresas del estado, que está amarrado con el

cumplimiento del presupuesto de inversiones de gastos de capital, que está

orientado a la modernización de los equipos, máquinas y herramientas.

La parte financiera es un factor muy importante debido a que del buen manejo y

control de sus indicadores económicos depende la subsistencia de la institución;

que conlleva a generar una mayor confianza en los clientes y la ayuda a seguir

creciendo día a día.


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3.3.5 Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos

CUADRO N° 12

MATRIZ DE UNIDADES ORGANIZACIONALES VS. FACTORES CLAVE DE ÉXITO INTERNOS

FACTORES CLAVES DEÉXITO

FORTALEZAS DEBILIDADES

UNIDADESORGANIZACIONALES

I m a g e n c o r p o r a t i v a

C o m u n i c a c i ó n y c o n t r o l g e r e n c i a l

L e a l t a d y s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e f i n a l

A c c e s o a c a p i t a l c u a n d o l o r e q u i e r e

C a p a c i d a d d e e n d e u d a m i e n t o

L i q u i d e z ,

d i s p o n i b i l i d a d d e f o n d o s

I n v e r s i ó n

d e

c a p i t a l . C a p a c i d a d

p a r a

s a t i s f a c e r

l a d e m a n d a

H a b i l i d a d t é c n i c a y o p e r a t i v a

C a p a c i d a d

d e

i n n o v a c i ó n

e n

t e c n o l o g í a s d e

l a

i n f o r m a c i ó n

A p l i c a c i ó n

d e

t e c n o l o g í a s d e

l a

i n f o

r m a c i ó n

e n

l a s d i s t i n t a s á r e a s

C a p a c i d a d i n s t a l a d a

P e r s o n a l a l t a m e n t e e s p e c i a l i z a d o .

E n t r e g a

d e

d o c u m e n t a c i ó n

p o r

e l

t e r m i n o

o

a v a n c e s d e l p r o y e c t o .

E n t r e g a d e p r o f o r m a s d e l o s t r a b a j o s

a l c l i e n t e .

G e s t i ó n d e v e n t a s

M a n i o b r a s e n t r a d a y s a l i d a d e e m b a r c a c i o n e s

M a n i o b r a s

d e

t r a s l a d o

d e

e m b a r c

a c i o n e s

e n

p l a n t a

M a n i o b r a s

d e

i n s t a l a c i ó n

d e

m a

q u i n a r i a

y

e q u i p o s .

E f e c t u a r

l o s

r e g i s t r o s

c o n t a b l e s

d e

l a s

o p e r a c i o n e s f i n a n c i e r a s r e a l i z a d a s

E m i t i r

l o s

e s t a d o s

f i n a n c i e r o s

y

a n á l i s i s

d e

c u e n t a s c o r r e s p o n d i e n t e s

C u m p l i r c o n

d i s p o s i c i o n e s l e g a l e s , e

n

c u a n t o

a

t r i b u t a c i ó n y o t r a s o b l i g a c i o n e s

S o p o r t e

a

l o s

p r o c e s o s

d e

c i e r r

e

m e n s u a l

c o n t a b l e y o p e r a t i v o .

P r i o r i z a r l a

r e p a r a c i ó n

d e

b u q u e s d e

l a M a r i n a

d e G u e r r a d e l P e r ú .

A d m i n i s t r a r

l o s

r e c u r s o s

a s i g n a d o

s

a

S i m a

C h i m b o t e .

P r o p o n e r

y

d e s a r r o l l a r

l a

i m p l e m

e n t a c i ó n

y

m a n t e n i m i e n t o

d e l s i s t e m a

d e

g e s t i ó n

d e

l o s

p r o c e s o s I S O 9 0 0 0 y S G I

G e n e r a c i ó n

d e

l a

p l a n i l l a

d e

s u e l d o s y s a l a r i o s

d e l p e r s o n a l

E l a b o r a c i ó n

d e

p l a n o s

d e

c a l i b r a c i ó n

e

i n s p e c c i ó n d e e m b a r c a c i o n e s .

H a b i l i d a d p a r a a t r a e r y r e t e n e r g e n t e

c r e a t i v a

H a b i l i d a d p a r a c o m p e t i r c o n p r e c i o s

I n n o v a c i ó n p e r i ó d i c a d e e q u i p o s

a p a c i t a c i n

e q u i t a t i v a

e n t r e

t o

o

s u s

e m

l e a d o s

M o t i v a c i ó n

C a t e g o r i z a c i ó n d e n i v e l e s d e r e m u n e r a c i ó n

I d e n t i f i c a c i ó n , a n á l i s i s y m a n e j o d e l o

s r i e s g o s

D e t e r m i n a c i ó n d e p o l í t i c a s y e s t r a t e g i a s

P l a n i f i c a r y

d i r i g i r a c c i o n e s d e

m a n

t e n i m i e n t o ,

m e j o r a m i e n t o y m o d e r n i z a c i ó n d e l a s

m á q u i n a s ,

e q u i p o s y h e r r a m i e n t a s .

O p t i m i z a r l a i n f r a e s t r u c t u r a .

D e s p i d o d e p e r s o n a l .

P r o v e e r l a i n f o r m a c i ó n t é c n i c a p a r a p

r o y e c t o s

E f e c t u a r e l c o n t r o l f í s i c o

d e

l a

m a n o

d e

o b r a

a s i g n a d a .

I d e n t i f i c a r , c o n t r o l a r y m i n i m i z a r l o s

p e l i g r o s y

r i e s g o s e x i s t e n t e s .

M a n t e n e r o p e r a t i v o s l o s e q u i p o s y v

e h í c u l o s d e

e m e r g e n c i a s .

C u m p l i m i e n t o d e l a n o r m a t i v a s o b r e p r e v e n c i ó n

d e r i e s g o s l a b o r a l e s .

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 1 2 4 5 6 7 8 9 10 12

Marketing x x x

Ventas x x x x x x x

Post ventas x x

Abastecimiento x x x

Logística x x x x x x

Operaciones-maniobras x x x x x x x x x

Operaciones-mecánica naval x x x x x x

Operaciones-reparacionesnavales

x x x x x x

Operaciones-tratamiento desuperficie

x x x x x x

Planeamiento estratégico x x x x x x x x x x x

Contabilidad general x x x x x x x x x x


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3.4.1.1 Factor externo

El año 2002 fue nefasto para varios países latinoamericanos. La suspensión

de pagos por parte de Argentina, las crisis políticas, la pobreza generalizada

y la subida del precio de las materias primas han oscurecido el panorama.

La crisis de la economía Argentina contagió a sus vecinos Uruguay y Brasil.

Las elecciones presidenciales en este último país crearon incertidumbre.

Ahora, todas las expectativas están puestas en el nuevo mandatario.

Venezuela, conmocionada por una aguda crisis política, no pudo aprovechar

los beneficios obtenidos por la subida del precio del petróleo.

Los tres países en peores condiciones eran Argentina, cuya situación

económica sigue siendo muy precaria, Brasil que enfrentaba severos ajustes

y Venezuela donde no pareciere tener solución inmediata los problemas

planteados por las constantes huelgas y otros factores políticos, económicos

y sociales en aquella época.

La subida del precio de las materias primas perjudicó a todo el continente y

sobre todo a Brasil y Honduras. Chile en cambio, permanecía estable.

Respecto al Perú; este ha afianzado sus relaciones bilaterales con Estados

Unidos, la primera potencia económica mundial y principal socio comercialdel Perú. La trayectoria del Perú ha sido muy positiva en los números

macroeconómicos porque, para el año 2003, tenía una de las tasas de

crecimiento económico más alto de América Latina, una inflación muy baja,

un déficit fiscal relativamente pequeño, las reservas internacionales a un

nivel record y un tipo de cambio bastante estable; pero aunque los números

macroeconómicos digan que todo estaba bien, la mitad de la población del

Perú vivía y vive en la pobreza.El objetivo realmente importante es crear un mercado regional porque

aunque los Estados Unidos sea el mercado más importante para el Perú no

es el único. El buscar la ampliación del comercio con los países vecinos es

tan importante como buscar una manera de ampliar el libre comercio con los

Estados Unidos.

Finalmente la Comisión Económica para América Latina y el Caribe

(CEPAL) pronostica que el 2003 no será un año tan malo y el Producto

Bruto Interno regional aumentaría un 2,1%.


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3.4.1.2 Factor Económico

Más allá de la ligerísima reactivación que parece estar experimentando

nuestra economía, la gran pregunta se refiere a la sostenibilidad de talcrecimiento.

Parece primar un optimismo moderado, somos conscientes de que las cifras

macroeconómicas oficiales en azul todavía no se traducen en un mayor

bienestar para el grueso de la población.

Mientras tanto, el principal problema de nuestra población continúa siendo

el desempleo. Ahora bien, si se tiene en cuenta la difícil situación por la queatraviesa la región latinoamericana es fácil explicar el estancamiento de la

gran inversión extranjera, uno de los factores que impide el mayor

crecimiento de la actividad productiva del país.

Causó preocupación el incremento de la inflación en los primeros meses del

año 2003, pero luego se estabilizó nuevamente, llegando a ser nuevamente

negativa, que tampoco es buen síntoma. Esperamos que el tipo de cambio se

man

Documents

Informe Titulacion 2011-02-03 - PARTE II.pdf