INFORME TRANSICIÓN AAA PRESENTACIÓN VISTAS

15 de diciembre de 2016

Informe de Transición 2016Ing. Alberto M. Lázaro Castro

Presidente Ejecutivo

Introducción a la AAA

Logros

Continuidad de Iniciativas en Curso

Cumplimiento Ambiental y Programa de Mejoras Capitales

Situación Financiera

Proyecciones

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AGENDA

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Logros




Proyecciones

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AGENDA

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I. Base LegalLey Núm. 40 del 1 de mayo de 1945, según enmendada

II. MisiónProveer servicio de agua y alcantarillados de alta calidad, al menor costo posible

III. VisiónTodos los empleados, juntos como equipo, vamos a encaminarnos a convertir a la Autoridad en una empresa de Clase Mundial. Trabajaremos arduamente para ser más eficientes, brindándoles a nuestros clientes un servicio de excelencia, con entrega, sensibilidad y diligencia en todo proyecto, gestión y obra que realicemos

5

1 , 2 3 6 , 7 5 6 C L I E N T E S9 7 % A G U A

5 9 % A L C A N T A R I L L A D O

C O N 4 , 7 9 8 E M P L E A D O S

8 REPRESAS 116 PLANTAS DE FILTRACIÓNPRODUCCIÓN:

508 MGD

51 PLANTAS DE ALCANTARILLADO

TRATAMIENTO:210 MGD

SOBRE 4,000 FACILIDADES:TANQUES- 1,723

ESTACIONES- 2,186POZOS- 299

SOBRE 20,000 MILLAS DE TUBERIA

Referencia: Data preliminary de AF2016, sujeto a cambio

El sistema de la AAA se encuentra entre los mas complejos del mundo por la cantidad de instalaciones y diversidad de población y territorio servido.



Logros




Proyecciones

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AGENDA

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En 2013, PRASA diseñó e implementó el primer Plan Estratégico definiendo la ruta a seguir para alcanzar la misión y visión por medio de objetivos, iniciativas y proyectos apoyados de indicadores claves de desempeño y métricas departamentales.

Basado en los objetivos, se crearon indicadores claves de desempeño (KPIs, por sus siglas en inglés) basado en estándares de la industria en 2014. Los próximos años (2015-2016) los indicadores han evolucionado conforme a resultados adquiridos atemperando a la realidad de la AAA.

Desarrollo de informes mensuales y trimestrales a partir del AF2014, para comunicar y proveer los resultados tanto financieros como de los Indicadores Claves de Desempeño definidos por la Autoridad.

Reuniones trimestrales en cada Región para evaluar progreso de las regiones y departamentos proveyendo para que presenten sus planes de acción en dirección a alcanzar la excelencia.

Revisiones anuales de los indicadores para evaluar tendencias, resultados, y áreas de oportunidad para mejora continua.

El cumplimiento con las metas establecidas apoyan a lograr obtener los objetivos principales de la Autoridad. Tendencias positivas en los indicadores aportan a un empuje hacia el mejoramiento continuo.

Planificación Estratégica

Reducción de gastos operacionales

10% reducción

Manejo de Capacidad LaboralLa AAA completó en 2014 un análisis de capacidad de recursos humanos en toda la empresa, lo que determinó la cantidad óptima de personal para cada departamento en base a tiempos y frecuencias para cada actividad que debe ser realizada.

Utilizando el resultado de dicho análisis, la determinación de la AAA para nuevos reclutamientos son guiados por una herramienta que asiste en la toma de decisiones (SmartCap) analizando la solicitud de posición contra la necesidad.

La herramienta permite poder identificar oportunidades de movimientos dentro de la agencia buscando mantener el balance óptimo en la utilización de los recursos humanos.

De igual forma permitirá cuantificar las mejoras en productividad de ejecución en ahorros de gastos laborales. En adición permite mantener actualizada la data utilizada para calcular capacidad y evolución de órdenes de servicios, etc.

La cantidad óptima de personal es 4837 considerando eficiencia y procesos de ejecución actuales

± 97 empleados recomendado de “buffer” para tomar en cuenta cualquier inexactitud en el método utilizandoMETA: 4,934 empleados

@ Nov. 30, 2016 = 4,799

Reducción de consumos /costos AEE Desde el AF12 se produjeron más de 30 Millones de kWh de energía solar (10 proyectos – 6.6 MW

AC total) que generaron un ahorro acumulado de $1.4 Millones.

Se completaron proyectos de Rendimiento Energético (“Energy Performance Contracts”) en 3 plantas y los mismos han generado 4.4 Millones de kWh de ahorros acumulados desde el AF13.

Optimizaciones operacionales implementadas por las regiones generaron un ahorro acumulado de 51 Millones de kWh.

Contando todas sus iniciativas, la AAA ha reducido su consumo AEE (kWh) de manera considerable a nivel isla:

Consumo eléctrico

Excelencia Operacional

Tendencia positiva en ajustes de facturación, disminuyendo de10% en el AF2012 a 2.2% para el AF2016 logrando mejorar la eficiencia en la facturación al cliente, y por consiguiente mayor satisfacción de los clientes por el servicio prestado y realizar sus pagos sin objeción. Menos ajustes de facturación, es reflejo de una mejor y más exacta facturación (producto de una mejor lectura de contadores) y por tanto disminución en generación de querellas (investigaciones).

Ajustes de Facturación

Lectura

Excelencia OperacionalReducción de Salideros (Mayores a 7 días)

Reducción de Desbordes Sanitarios (Mayores a 7 días)

Tiempo Promedio de Reparación Salideros

Tiempo Promedio Corrección Desbordes Sanitarios

Evolución indicadores claves de desempeñoIndicador AF12 AF13 AF14 AF15 AF16% de Lectura 81% 83% 84% 83% 86%

Agua No Facturada (%) 62% 59% 59% 55.1%*auditoría en

proceso

Agua No Facturada (MGD) 399 363 351 307*auditoría en

proceso

Ajustes de Facturación 10.0% 8.0% 3.6% 3.2% 2.2%Ausentismo N/A 18% 14% 5% 4%Consumo Eléctrico (kwh) 735 743 721 682 622Cumplimiento de Agua Potable 96.1% 98.1% 98.6% 99.5% 99.2%Cumplimiento de Alcantarillado 98.1% 97.8% 97.7% 97.7% 98.6%Empleados Activos 5,076 4,888 5,049 4,890 4,683 Interrupciones de Servicio *excluye meses de racionamiento

N/A 10% 7% 5% 3.1%*

Mantenimiento Planificado N/A 60% 71% 78% 78%Querellas en Servicio al Cliente (por cada 1,000 conex.) N/A 10.6 17.6 19.9 16.1Servicio Deficiente (# clientes) 6279 4325 2524 2507 26Tiempo Promedio de Reparación Salideros (hrs) 92.7 87.4 58.9 62.0 62.7Tiempo Promedio de Corrección Desbordes (hrs) 56.3 48.0 48.0 34.3 37.3Volumen de Entrada (MGD) 647 617 598 557 508

Incorporación de clientes de alcantarilladoIniciativa para incorporación de clientes de Alcantarillado que no se les cobraba el servicio de alcantarillado alcanzando facturación de 27,555 cuentas y un total de $16.7 M a septiembre de 2016.

Centro de Supervisión Regional (CSR)

Estandarización y optimización de procesos y recursos de Servicio al Cliente con cinco Centros de Supervisión Regional (CSR) existentes a nivel isla. El CSR ha optimizado las herramientas de sistemas existentes y la integración del SIT para la monitoreo de las tareas de lectura, órdenes de servicio y horas de entrada y salida de los vehículos asignados al personal. Además, desde el CSR también se supervisa ejecución de los empleados de las oficinas comerciales.Consolidación de Oficinas Comerciales e Implementación de “Back Offices” regionalesPara aumentar la eficiencia y dado todos los avances tecnológicos en canales de comunicación y servicio con los clientes, se redujeron el número de Oficinas Comerciales de 26 a 11. Además, las tareas de apoyo a la gestión de clientes “back office” fueron centralizadas a nivel regional en lugar de tener personal para cada oficina comercial maximizando la utilización de los empleados.

Implementación de Control de Calidad en Servicio al Cliente

Se creó e institucionalizó un programa para revisiones de calidad en servicios al cliente a nivel isla. Como parte de este esfuerzo se desarrolló una aplicación para llevar a cabo revisiones administrativas y operacionales

Implementación brigadas universalesSe comenzó a implementar el uso de multifuncionalidad de brigadas (denominado Brigadas Universales). La AAA solía tener brigadas dedicadas para las reparaciones del sistema de agua y otros para el sistema de alcantarillado, se ha identificado que con el entrenamiento correcto estos empleados pueden trabajar en ambos sistemas y por lo tanto aumentar la productividad de la AAA y mejorar el tiempo de respuesta para los clientes.

Servicio al Cliente

Grandes ClientesLa iniciativa de Grandes Clientes se crea en el año 2013 para identificar, desarrollar e implementar medidas que aumente los ingresos y reduzca el agua no facturada en clientes con contadores de mayor diámetro a nivel isla.

Aprox. 7,298 clientes (0.59% del total de clientes) de 1-1/2” de diámetro y mayors

Consumo promedio facturado de 630 m3/mes

En AF 2016, su consumo representó cerca del 20% del total a nivel isla y aproximadamente $257 M en facturación anual, representando alrededor de un 26% del total a nivel isla

•Evaluación de clientes y datos

•Definición de medidas•Determinaçión de aumento en ingresos

Fase 1•Instalación de Sistema AMR/AMI

•Implementación de medidas

•Operación y mantenimiento

Fase 2

Resultados financieros - incluyendo números de año intrafiscales

Informes de Ingeniero Consultor

Informes de la Agencia de Calificación

Estados Financieros

Usos de los ingresos de PRASA

Mejora de las métricas de servicio y operación

Reducción de interrupciones de servicio

Permite a ciudadanía realizar preguntas para ser contestada por personal de la AAA

Página para Inversionistas

Informe de Rendición de Cuentas

Tan Claro Como el Agua.com

Mayor transparenciaCreación de portales y “micro-sites” para proveer información a los ciudadanos entre los cuales sobresale:

Históricamente, hasta el 2012, el ANF en la AAA ha aumentado continuamente. No obstante, a partir del 2013, se ha demostrado una tendencia clara a reducir, de un máximo histórico de 64.5% en el 2011 a 55.1% en el 2015.

Más impactante aún, la AAA ha reducido el volumen de ANF entre los años fiscales (AF) 2012-2015 de 399 a 307 (-23%) Millones de Galones Diarios (MGD), o el volumen equivalente a la producción del Acueducto del Norte.

Reducción del Agua No Facturada

*Actualmente se trabaja en auditoría y balance de agua para el AF2016


Logros




Proyecciones

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AGENDA

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Planificación Estratégica – Monitoreo continuo

La revisión del plan estratégico 2014- 2018, tiene un enfoque de continuar llevando un mensaje de apoderamiento a través de todos en la Autoridad. Las iniciativas estratégicas evolucionaron del AF2014 a transformarse en áreas funcionales estratégicas capturando la esencia de todos los departamentos claves y de apoyo a las operaciones de la organización sirviendo de guía para alcanzar la misión y visión establecida:

1. Una Buena Planificación Estratégica2. Un Servicio al Cliente óptimo con credibilidad y transparencia3. Departamentos de Apoyo enfocados en facilitar las operaciones 4. Excelencia Operacional de calidad al menor costo posible5. Un Plan de Mejoras Capitales costo-efectivo 6. Medio Ambiente y Energía

Las áreas estratégicas funcionales traducen la visión de la empresa en guías a seguir para lograr la excelencia. Cada una recoge y atiende los diferentes elementos críticos que afectan a la AAA traducidos a su vez en Objetivos Estratégicos.

La visión y su carácter dinámico, facilita la revisión a medida que se cumplan las etapas para alcanzar la meta establecida. La responsabilidad de establecer una comunicación efectiva de las metas es tarea de las seis áreas estratégicas. La AAA utiliza la Ruta Estratégica como herramienta gerencial que permite entrelazar, los objetivos, las metas, las iniciativas, junto a sus programas y proyectos, con la visión y los mecanismos de control y seguimiento.

Desarrollo de un plan para la Oficina de Medición de Desempeño (PMO)

La Autoridad debería acelerar el establecimiento de PMO, que ayudará a coordinar proyectos especiales y a impulsar el rendimiento en la organización.

Desarrollo de un programa para la medición, monitoreo y mejora continua, tanto de los indicadores claves como de las métricas departamentales. • El sistema de KPI’s y métricas es la

plataforma que se utiliza para medir todos los esfuerzos y progreso hacia las metas establecidas en cada una de las áreas estratégicas.

El desarrollo de una Oficina de Medición del Rendimiento con personal concentrado en la medición de resultados proveerá mayor visibilidad de dónde se encuentra la organización y hacia dónde se debe dirigir.

A su vez, el PMO servirá de enlace y

apoyo a las áreas operacionales en busca de identificar las mejores alternativas y dar seguimiento para asegurar el cumplimiento con los objetivos, iniciativas y metas trazadas para la Autoridad.

Director PMO

Gerente de Programa

- Plan estratégico: manejo de programas área estratégica asignada

- Manejo y apoyo de proyectos específicos asociados áreas estratégicas asignadas

Gerente de Programa

- Plan estratégico: manejo de programas área estratégica asignada

- Manejo y apoyo de proyectos específicos asociados a áreas estratégicas asignadas

Analista

- Manejo de indicadores y administración- Informes de desempeño organizacional

- Análisis de optimización de procesos

Asistente Administrativo

- Apoyo administrativo de oficina

Oficina de Medición del Desempeño “Performance Measurement Office” (PMO)

Plan de Control de Pérdidas Según requerido por la Ley 68-2016, el borrador del Plan Decenal

preparado por la AAA, incluye una sección específica sobre el Plan de Control de Pérdidas (ver Sección 5) donde se muestran proyectos e iniciativas específicas para atender el asunto.

La AAA ha establecido un grupo dedicado al esfuerzo de reducir las pérdidas de agua. En el 2014, la AAA formó la Oficina del Manejo del Agua No Facturada, luego conocido como la Oficina de Recuperación de Agua (ORA). Esta oficina, adscrita a la Vice-Presidencia de Planificación Estratégica y Corporativa, es una de carácter técnico y con conocimiento específico en el tema de las pérdidas de agua y el ANF, sistemas de información geográfica (GIS), sistemas de distribución de agua y otros equipos y herramientas tecnológicas para la reducción del ANF.

Es importante resaltar que los esfuerzos para reducir el ANF son planificados, diseñados, guiados, medidos y reportados por la ORA, pero principalmente ejecutados por las regiones operacionales y los departamentos (tales como Servicio al Cliente).

Cuando se creó la ORA se definió una estructura organizacional y se comenzó el proceso de reclutamiento. Tomando en cuenta la posible expansión del programa de reducción de pérdidas requerido por esta Ley, se recomienda la evaluación de la capacidad de la estructura actual y se evalúe la necesidad de expandir la estructura.

Oficina de Recuperación de Agua (ORA)

Objetivos– Establecer una estrategia integral para la

reducción de ANF en AAA.– Trabajar como facilitador dentro de AAA para

lograr la reducción de ANF. – Supervisar el progreso de los esfuerzos de

reducción de ANF.

Auditorías anuales del agua como fuente oficial de información de AAA– Utilizando guías establecidas por AWWA– Evaluación de la calidad de los datos y su

disponibilidad

Plan de reducción de pérdidas– Pérdidas aparentes y reales

Proyecciones de pérdidas basadas en auditorías de agua e iniciativas implementadas.

Director(1)

Gerente del Catastro(1)

Analista de SQL(2)

Analista de GIS(5)

Técnico de GIS(6)

AsesorTécnico

(5)

Recomendación inicial de estructura ORA:

Detección de Fugas – resultados 2014

Tipo de Fuga Fugas Encontradas Frecuencia (Fugas/Km)

Frecuencia Fugas/1,000 Clientes

Tubería Distribución 639 0.0570 -

Acometida / Contador 2,677 - 4.3500

Hidrante 484 0.0430 -

Válvula 60 0.0050 -

TOTAL 3,860 0.1050 4.35

615,507Total de clientes evaluados:

Región Kilometros Totales por Región

Kilometros Trabajados

Metro 4,453 3,203

Oeste 5,054 1,658

Norte 5,058 2,417

Este 5,583 2,427

Sur 3,760 1,564

TOTAL 23,908 11,269

Monitoreo de Tanques y Producción Medida

El Monitoreo de Tanques se comienza para identificar tanques que se vacían y dejan a clientes sin agua. Le dimos más propósito: Identificar tanques, eventos, frecuencia y

duración de desbordes en tanques

Se monitorea el

36%de los tanques alrededor de la Isla.

meta año 202070%

Del 2013 al 2014 hubo una reducción de

15 MGD’S en la pérdida causa de desborde.

79%de reducción

Volumen Producción: Estimado vs. LeídoEn el año fiscal 2013 solo el 13% del volumen de producción fue medido, mientras que en el 2014 alcanzó 41% y para el 2015 fue de 65%.

80%Meta 2020

producción leída

CATASTRO – Iniciativa de Validación de Estructuras y CuentasBajo la Oficina de Recuperación de Agua (ORA), se ha creado el Catastro de la AAA y un grupo de apoyo que se encarga de la administración, manejo y mantenimiento de la base de datos geográficos de nuestros clientes. Se ha completado el mismo en un 97% (1.36 millones de clientes). Con el catastro logramos obtener una nueva dimensión de análisis y visualización geográfica de nuestra clientela. La creación de dicho catastro permite atender varias iniciativas que atienden las perdidas comerciales además de proveer análisis solicitados por los diferentes departamentos de la AAA que permiten la optimización de procesos.

Reducción del Agua No Facturada

Cambio de contadores• Situación Actual

– Inventario reducido de contadores pequeños• 5/8” – 30,496• 3/4” – 172

– Sobre 240,000 instalaciones activas con contadores pequeños de más de 10 años

• Estrategia Corto Plazo– Cambio de contadores a instalaciones de

prioridad durante los próximos 6 meses• Instalaciones activas• Contadores de más de 10 años• Lectura real >60%• Servicio de Agua y Alcantarillado• Todos los comerciales pequeños (2,280)• Residenciales selectos a base de análisis

de consumo (32,000)

• Completar subasta de compra de contadores

• Estrategia Mediano Plazo – cambios sólo AAA– Subasta de compra de contadores con

especificaciones nuevas• 2 a 3 marcas diferentes de tecnología mecánica y

electrónica– Contrato de compra por 1 año con posible

extensión– Volumen de compra basado en presupuesto

disponible– Apertura de subasta pautada para 15 de diciembre

• Estrategia Mediano Plazo– Envío de selección de contadores nuevos de cada

tipo a laboratorio para análisis– Monitoreo de consumo a los contadores cambiados– Remoción de contadores selectos luego de 6

meses en terreno para análisis de laboratorio– Selección de tecnología de contador basado en

análisis de consumo y resultados de laboratorio, además del precio

– Extensión de contrato de compra al contador seleccionado

– Completar subasta de compra de contadores

UNA AAA VIRTUAL

OFICINA VIRTUALConvertir nuestro portal electrónico en una oficina virtual, donde el cliente puede realizar todas sus transacciones a través del Internet, ofreciéndole al cliente la nueva funcionalidad de “self services”.

APLICACIÓN MÓVILLa creación de una aplicación para teléfonos móviles y tabletas inteligentes se realizó en el 2013 y con la misma se puede, entre otras funcionalidades, pagar la factura, revisar el estado de cuenta y reportar salideros con solo tomar una foto.

SISTEMA INTEGRADO DE COMPRAS

Este sistema (SIC), es una herramienta establecida por la AAA y permite obtener mejores resultados automatizando los procesos. A través de ella los proveedores de bienes o servicios tienen acceso al nuevo proceso de licitación, crear ofertas, visualizar pedidos de compras y envío de facturas a través del sistema. Los proveedores reciben las licitaciones emitidas según las categorías o conceptos registrados, lo que provee transparencia al proceso.

FACTURACIÓN ELECTRÓNCA

Se desarrolló una alternativa para clientes de facturación electrónica en sustitución de la impresión y envío. Además, ofrece pagos de entrega y electrónicos para reducir aún más los costos de operación y mejorar el flujo de caja.

EFICIENCIA OPERACIONAL EN

BRIGADASLas brigadas y contratistas para reparaciones ahora reciben órdenes de trabajo a través de MDT (“mobile data terminals”) que proveen para instrucciones o cambios específicos a ser comunicados y obtener resultados más rápidos con menor tiempo.

SISTEMA INTELIGENTE DE TRANSPORTE

Se implementó un sistema de localización GPS en los vehículos para monitorear la ubicación, horas, tiempo de trabajo efectivo, y el tiempo “idle” del vehículo. En adición, se integró el programa a las métricas para un mayor monitoreo y control del uso de nuestra flota.

CENTRO DE EFICIENCIA OPERACIONAL (CEO)

Se creó el Centro en cada región con técnicos operando en turnos rotativos y este logra tener un sistema de monitoreo a la vanguardia de la tecnología. El mismo permite mantener un monitoreo de manera remota 24/7 a todas las plantas de filtro y a la gran mayoría de las estaciones de bomba de agua potable y tanques.


Logros




Proyecciones

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AGENDA

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Información general PMC

• AAA ha ejecutado con éxito más de $ 4 mil millones en inversiones en infraestructura desde el año fiscal 2005, con un promedio de aproximadamente $ 350 millones por año

• AAA estuvo sujeto a varios decretos de consentimiento, órdenes administrativas y acuerdos con agencias reguladoras que abordan violaciones a las Leyes de Agua Potable

• Bajo un acuerdo de culpabilidad, AAA fue puesto en libertad condicional por cinco años y pagó una multa criminal de $ 9 millones al gobierno federal.

• Desde el año fiscal 2006-2015, más del 60% de los gastos del PMC (por un total de 1.400 millones de dólares) fueron impulsados por el cumplimiento.

• Con los acuerdos renegociados y el sistema de priorización, el CIP de cumplimiento se reducirá

2006 USEPA Consent Decree2006 Drinking Water Settlement

Agreement with PRDOH (actualmente en renegociación)

2003 Pump Station Consent Decree with USEPA (PRASA IV)

2010 USEPA STS Consent Decree

2015 USEPA Consent Decree

Consolidado y sustituido por

1 2

Actualmente AAA se encuentra bajo los siguientes acuerdos regulatorios:

CUMPLIMIENTO AMBIENTAL

La Autoridad debe contar con un sistema bien mantenido y operado de manera eficiente que esté respaldado por fondos suficientes para satisfacer todas sus necesidades operativas y de capital, incluyendo los requisitos impuestos por el gobierno federal.

PMC AF2006 to 2015 ( $’ Millones)

Los proyectos estructurales son esenciales para mantener el sistema y generar ingresos incluyendo renovación y reemplazo de tuberías, equipos, medidores, flota, IT, etc.

La renegociación de los Acuerdos existentes (Acuerdo de estaciones de bombeo sanitario, Acuerdo de Plantas de Alcantarillado, Acuerdo Sistema de Tratamiento de Cienos en Plantas de Filtración) con EPA fue completada, radicándose el Acuerdo, Acción Civil número 3:15-cv-02283 (JAG) el día 15 de septiembre de 2015. Este Acuerdo logra: Simplificación en la administración de los Acuerdos; se integraron tres

Acuerdos en uno.

Flexibilidad para ejecución de proyectos de Mejora Capital acorde con la situación fiscal de la Autoridad.

Extender las fechas de cumplimiento de algunos proyectos, hasta 14 años adicionales para cumplir.

Eliminar proyectos, evitando la inversión de $183M.Iniciativas en proceso: Programa de control de grasas (“FOG”) Programa de adiestramiento a empleados Programa de control de corrosión

En negociación con el Departamento de Salud para las enmiendas al ATE.

Acuerdos con la EPA

Situación actual PMC

• Proyectos detenidos

• La falta de acceso al mercado dio lugar a la suspensión del PMC, que a su vez dio como resultado:– El aplazamiento de aproximadamente $ 600 millones en inversión– La pérdida de más de 5,000 empleos en la economía de Puerto Rico– Más de $100 millones en deuda con contratistas y suplidores

Etapa Cantidad de Proyectos

Inversión

Construcción 55 $352 M

Pre – construcción 86 $247 M

TOTAL 141 $599 M

PMC 2017-2026• Proyección PMC:

Monto total aproximado de $3 mil millones

Basado en resultado del análisis realizado por la AAA de proyectos activos durante el período, tomando en consideración recomendaciones realizadas por Raftelis Financial Consultants (RFC)

Consiste de un total de 923 proyectos, que incluyen: • proyectos de infraestructura que fueron aplazados, paralizados o detenidos por causa de la situación

fiscal de AAA

Contingente a obtener la fuente de financiamiento para reactivar el PMC

Hay que determinar el modelo deejecución para implementar el PMC

En el 2014 se actualizó el Plan Maestro de Infraestructura el cual comprende la planificación hasta el 2030.

La misma contempla: los cambios poblacionales

proyectados por la Junta de Planificación,

actualización de nuestras áreas de servicio de agua potable y alcantarillado.

Luego de identificadas las necesidades, las recomendaciones de proyectos de infraestructura fueron incluidas en el Programa de Mejoras Capitales actualizado.

Plan Maestro de Infraestructura

Debido a la sequía que experimentamos en el 2015, en la que la población de la región metropolitana fue la más impactada, se realizó una planificación especial para la Región Metropolitana.

Esta planificación incluyó varios escenarios donde se evaluaron alternativas de proyectos e iniciativas para enfrentar futuras sequías. Entre las iniciativas evaluadas se incluyen:

incentivos de conservación de agua, disminución de pérdidas de agua, balance de uso de agua entre agua superficial y

subterránea, transferencias de agua entre regiones y proyectos nuevos que aporten agua adicional.

Los proyectos incluidos en el escenario más favorable fueron incluidos en el Programa de Mejoras Capitales.

Plan de Manejo de Recursos de Agua para la Región Metro

MODELAJE HIDRÁULICO Y APOYO TÉCNICO A REGIONES OPERACIONALES

Se realizaron 28 modelajes hidráulicos de sistemas de distribución de agua potable. Estos modelajes hidráulicos permitieron aumentar la eficiencia operacional y mejorar la confiabilidad del servicio de agua potable. Esto redunda en ahorros energéticos, recuperación de agua no facturada y cumplimiento ambiental.

CAMBIO CLIMÁTICOSe completó el Análisis de Vulnerabilidad a los estresores identificados por el Consejo de Cambio Climático. En este análisis identificamos cuales instalaciones se verían afectadas si los escenarios presentados se materializan. Esto nos permitió redactar el Plan de Adaptación. En este plan diseñamos estrategias para preparar a la AAA para enfrentar los efectos del cambio climático.

Modelaje hidráulico y cambio climático


Logros

Iniciativas en Curso



Proyecciones

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AGENDA

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Rendimiento Financiero AAA

Notas: TCAC: Tasa de crecimiento anual compuestoInformación AF16 basada en resultados preliminares

Ingresos ($’M) Gastos ($’M)

Servicio de Deuda ($’M)PMC ($’M)

• Ingresos • 3%

• Gastos• -2.8%

• PMC• -5.2% (excl AF 2016)

• Servicio de deuda• 16%

A pesar de los cambios significativos en las leyes reguladoras, disminución de la población con consumo decreciente e incluso un período crítico de sequía experimentado en los años fiscales de 2015 y 2016, AAA ha logrado mantener sus ingresos y controlar sus gastos y PMC

% Valores son TCAC para el periodo de AF2012 a AF2016 para eliminar el impacto de la suspension de proyectos de capital

Disminución de gastos a pesar de aumento en costos por inflación y

legislación 80% de costos por concepto de nómina,

electricidad, mantenimiento y químicos

Aumentos tarifarios implementadios para

alcanzar sustentabilidad operacional

PMC reducido como resultado de los

acuerdos con agencias reguladoras obteniendo

flexibilidad en requirimientos ambientales

Aumento en servicio de deuda por costo de

emisiones de bonos de 2008 y 2012 para

financiar PMC

Resumen Rendimiento Financiero AAA

Situación Actual

Factores críticos afectando

situación atual de AAA

Crisis económica de PR

Falta de financiamiento

externo

Suspensión de PMC

Incapacidad de pagar parte de

deuda

Asequibilidad de tarifa

• Crisis Económica de Puerto Rico1. La disminución de la población y el crecimiento económico se han traducido en una

disminución de los clientes y en las tasas de consumo medio en un promedio de 4.4% por año.

2. Las calificaciones crediticias de AAA se han reducido a tasa de no inversión como resultado de la situación de la Isla, siendo Caa3, CCC y CC por Moody's, S & P y Fitch, respectivamente.

• La falta de acceso al mercado dio lugar a la suspensión del PMC, que a su vez dio como resultado:

1. El aplazamiento de aproximadamente $ 600 millones en inversión

2. La pérdida de más de 5,000 empleos en la economía de Puerto Rico

3. Más de $100 millones en deuda con contratistas y suplidores

• Dado lo anterior, la Autoridad ha logrado mantener el sistema mediante la reasignación de fondos operativos. También:

1. AAA ha firmado Acuerdos de Tolerancia con “State Revolving Funds” ("SRF") y USDA Desarrollo Rural

• Pérdida de acceso a fondos federales

2. La Autoridad ha sido incapaz de pagar otra deuda de nivel más bajo

3. Ninguno de los anteriores constituyen un suceso de incumplimiento bajo el MAT

• La actual estrcutrua tarifaria de AAA ya puede ser “inasequible” para algunos de los hogares con menor ingreso de Puerto Rico

1. Aunque PRASA tiene capacidad legal para aumentar sus tarifas, deben considerarse los impactos económicos generales y la asequibilidad del servicio.

2. Los costos de agua y alcantarillado de P.R. ya están en el extremo medio y alto de la mayoría de las ciudades de los Estados Unidos, pero P.R. tiene el ingreso familiar promedio más bajo de todas las jurisdicciones de los Estados Unidos.


Logros

Iniciativas en Curso



Proyecciones

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AGENDA

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Proyecciones Financieras

Supuestos:• Los ingresos disminuyen de acuerdo con proyecciones de población de la Junta de Planificación de PR• El número de empleados se reduce a 4,900 empleados y el pago total del costo de la pensión a los empleados

jubilados de AAA• Reducción de 0.5% en el consumo de electricidad de la AEE y aplicación de tarifas informadas por AEE• Crecimiento de gastos a la tasa de inflación proyectada consistente con FEGP• Caducidad de la Ley 66-2014• $250M promedio PMC• No aumenta la tarifa• No hay financiamiento adicional para PMC• Pagar el servicio de la deuda en los términos actuales

Las proyecciones de necesidades financieras anuales oscilan entre $287 millones y $440 millones, debido principalmente a las necesidades del PMC y al servicio de la deuda asociado

•Bajo MAT•Bajo “securitization”

•Otras alternativas

• Según sea requerido• Tomando en cuenta asequibilidad

•Deuda Senior•Deuda de fondo de pago de Gobierno Central

•Propuesto por Raftelis•Extensión parcial de Ley66

•Otras iniciativas

Iniciativas Operacionales

Reestructuración de deuda

Financiamiento NuevoAumento tarifario

Alternativas para atender necesidad financiera

AAA ha evaluado varias medidas para reducir la necesidad de financiamiento y minimizar cualquier posible aumento tarifario.

SERVING A LOW-DENSITY

POPULATION AND MUST CONTEND

WITH SIGNIFICANT ELEVATION

CHANGES, WHICH HAS LED TO THE UTILITY’S LARGE AND COMPLEX

INFRASTRUCTURE.

Plan Fiscal AAAEl Plan Fiscal de la AAA se encuentra en etapa de borrador avanzado y será sometido a la Junta de Supervisión Fiscal antes de finalizar el año.

Plan Fiscal viable reflejando las metas trazadas por la Autoridad asegurando:

Servicio asequible

Sostenibilidad del sistema

Sostenibilidad de servicio de deuda

PMC para promover crecicimiento económico

Fondos para costos de pensión de AAA

GRACIAS

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INFORME TRANSICIÓN AAA PRESENTACIÓN VISTAS