INFORME Y PROPUESTA DE MEJORA EN EL CENTRO LABORAL

NDICE

NDICE2INTRODUCCIN3MARCO TERICO52.LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE RELACIONES LABORALES10I.LA NEGOCIACIN COLECTIVA143.Cambios en los contenidos de la negociacin colectiva y en la relacin laboral como consecuencia de los cambios tecnolgicos194.Las nuevas dimensiones del conflicto y la cooperacin en las relaciones laborales265.Entre la colaboracin y la participacin30CONCLUSIONES36BIBLIOGRAFA37

INTRODUCCIN

Lamotivacines una herramienta de vital importancia para elindividuoa la hora de desarrollar cualquier actividad, y por tanto tambin para aumentar eldesempeode los trabajadores. En la actualidad, cada vez son ms lasempresaspreocupadas por fomentar lamotivacinde sus trabajadores, ya que saben que ello conllevar un mayor rendimiento para laempresa.

Aunque existen mltiples definiciones de motivacin, la ms sencilla y completa ser la que considerala motivacincomo el "estmulo o impulso que inicia, gua y mantiene elcomportamientohasta alcanzar elobjetivodeseado".

Pero, qu impulsa a las personas a actuar de una forma determinada? Cadapersonatiene sus propios motivos, los factores que influyen en la motivacin del individuo sonvalores, necesidades, etc.

Desarrollo empresarial es un tema muy amplio pero entre todos los temas importantes decid buscarinformaciny dar a conocer la motivacin como estmulo para el trabajador, para elxitode la empresa; siendo una clave importante en todaorganizacinque debemos tener en cuenta como futuros gerentes o administradores.

En estainvestigacinse podr ver y se entender la importancia de motivacin desde diferentes mbitos, ya sea sociales, laborales, emocionales, psicolgicos, entre otros, tambin se afirma que la motivacin tiene una relacin con lasemocionespersonales. Se podr entender que cualquier persona puede llegar a obtener unaconductamotivada, pero no en todos los casos se podr presentar una motivacin con la misma intensidad, ya que es en esta parte donde intervienen distintos factores motivacionales. Y que la capacidad es una de los factores ms importantes ya que si no se presenta capacidad de un individo la motivacin no ser suficiente para lograr un buen resultado.

Podremos darse cuenta que la motivacin es generada en los individuos por medio de motivos o necesidades que impulsan al individuo a buscar una satisfaccin a stas. Tambin se mencionar la estrecha relacin que existe entre la motivacin y el mediolaboral, la importancia que tiene la conducta motivada al presentarse en los empleados y en los administradores, y lo indispensable que puede llegar a ser sta.

MARCO TERICO

1. EVOLUCIN DE LAS RELACIONES LABORALESA. Elsistemade relaciones laborales es, histricamente, elproductode lassociedadesdemocrticas pluralistas occidentales, y tuvo su origen en la primerarevolucinindustrial. Laevolucindeltrabajohumano desde unconceptofamiliar hacia laintegracinen unaestructuraorganizada, ms o menos compleja, impuls un crecienteinterspor el estudio de las relaciones que se producan en el seno de las unidades productivas.El primero en clasificarlas como sistema fue el economista norteamericano JohnDunlop,quien destac entre los factores del medioambienteen el cual funciona un sistema de relaciones laborales, la estructura depodersociopoltico, elmercadodel producto y latecnologade laproduccin. El concepto, de origen econmico y social, fue poco a poco adquiriendo una nueva magnitud que vinculaba tambin la reglamentacin administrativa y legislativa del fenmeno.B. El origen histricoLasrelaciones laboraleshoy, en el contexto de un sistema econmico de mercado, son un conglomerado de tensiones y acuerdos tendentes a regular eldesarrollopacfico delprocesoproductivo, lo que implica el estudio de numerosas reas que se vinculan al mismo (desde el reparto de los beneficios, al bienestar de los productores).El estudio de las relaciones laborales requiere as unametodologamultidisciplinaria que partiendo de un marco poltico (en las democracias parlamentarias, caracterizado por la pluralidad de concepciones sociales,polticasy econmicas), reflejado en las demsestructurasinstitucionales, permita identificar, comparar y resolver las dificultades que surgen de la existencia de las relaciones degrupo, dentro de un sistema econmico determinado.Este complejo y extenso encuadramiento puede, sin embargo, simplificarse determinando cules son las reas donde lanaturalezaconflictual de estas relaciones puede manifestarse.En primer lugar ladistribucinde los frutos de la produccin, y esencialmente su reglamentacin y losproblemasrelativos al bienestar de los productores, representa la piedra angular de todo sistema de relaciones laborales. En los primeros momentos del desarrollo industrial, donde no exista ninguna estructura determinada para afrontar esta situacin, las decisiones eran arbitrarias y basadas en la costumbre y la tradicin gremial o local. Si elconflictoresultaba generalizado y la situacin difcil, la reglamentacin del mismo poda incluso fundamentarse en laviolencia, como forma de perpetuar la dominacin de ciertosgrupossociales sobre otros. El desarrollo poltico e institucional determin eldilogoy lanegociacingarantizada porleyestatal, como forma pacfica e idnea de resolver las dificultades.Los gobiernos, en la actualidad, aceptan unnimemente la importancia de contar con un sistema de relaciones laborales basado en el dilogo, sin embargo, no existe unanimidad sobre su naturaleza y sus formas de desarrollo. Cmo se articula la toma de decisiones?, es decir, cules son losmediosde canalizar esa negociacin? quines son los grupos legitimados?. Garantizar un correcto desenvolvimiento de este proceso es fundamental, especialmente en un mundo encrisis, ya que el caos y la falta delegitimacinde las partes involucradas pueden, por ejemplo, llevar a rebelarse a grupos marginales que no se sienten integrados y protegidos por el sistema.Sin duda, el problema de la legitimidad representa en el mundo actual un punto fundamental. En unaeconomaen donde ms de un 25 por ciento de la PEA est ocupada en el sector no estructurado, la existencia de un sistema de relaciones laborales que integra nicamente a los trabajadores del sector moderno de la economa puede provocar la crisis social.C. La situacin actualEl sistema de relaciones de trabajo representa por tanto un microcosmos en evolucin, que cumple no slo unafuncinen el marco actual (laresolucin de conflictospuntuales) sino que lleva consigo una finalidad concreta (la paz social). Desde elanlisisanterior, los fines de este sistema se plasman esencialmente: en la proteccin social del trabajador, en elequilibrioen las relaciones entre empleadores y trabajadores, en los medios efectivos de solucin deconflictos, y en la integracin y en la representacin de todos losgrupos sociales. Para algunos autores, el conglomerado de estas finalidades se resume en la consecucin de la ya mencionada paz social, como punto de encuentro y equilibrio de todas las fuerzas en conflicto. En este sentido, determinar hasta qu punto han sido alcanzadas estas finalidades, revelar el mayor o menorxitodel sistema de relaciones de trabajo aplicado. Los propios actores sociales debern decidir cules son losindicadoresque faciliten talevaluacin.D. FinesE. Las relaciones laborales y lasnuevas tecnologas: el problema hoyEl sistema de relaciones laborales se ve en la actualidad especialmente afectado por numerosos elementos que cuestionan su planteamiento tradicional. La revolucin tecnolgica, secundada por una serie de factores econmicos, est cambiando radicalmente la manera de producir.Losprocesosproductivos se automatizan y necesitan unaclaseobrera ms calificada y especializada, que responda a procesos industriales descentralizados y, en muchos casos, a entidades productivas ms pequeas: la mentalidad empresarial cambia y se subcontrata mucho ms. Desde esta perspectiva, el ncleo de las relaciones laborales se modifica, al subdividirse la baselaboral(de forma real o ficticia).De forma paralela, surgen por ejemplo, nuevas formas deorganizacindel trabajo como los crculos decalidadpara analizar la produccin y la calidad del producto. Sin embargo, los nuevossistemasno estn exentos deriesgosy, en algunasempresasnace la tentacin de utilizarlos en sustitucin delsindicato(si analizamos la calidad del producto, su acceso al mercado y las formas de produccin en nuestro crculo, por qu recurrir a rganos ajenos a nuestras estructuras?).Asimismo, lasnuevas tecnologasaplicadas a la administracin del personal hacen ms fciles las relaciones con los trabajadores, concentrando de forma general en una solacomputadoralosdatosde todos los trabajadores de una granempresa. El sindicato pierde, en este sentido, su papel de mediador en la identificacin y en las relaciones con el personal. Su funcin con respecto a sus bases se modifica.Las iniciativas ms recientes enmateriadegestinderecursoshumanos tienden a promover una relacin unitaria entre lagerenciay los empleados, negndose a reconocer la divergencia existente entre ellos. EnEstados Unidos, por ejemplo, las nuevasteorasde gestin se ponen en prctica, a menudo, en un contexto de ausencia sindical, o como una medida para disminuir el papel de lossindicatosenla empresa. En los pases europeos no parecen ser aplicadas como una medida antisindical; sin embargo, al fortalecer relaciones directas entre la gerencia y los trabajadores, sequiebraen cierta medida el concepto desolidaridadde clase y se reduce, en la prctica, laeficaciade la intervencin del sindicato. Probablemente este fenmeno no sea exclusivamente laboral, sino que refleja una tendencia sociolgica hacia la fragmentacin de los intereses de los ciudadanos en lasociedadcontempornea.En conclusin, las relaciones laborales actuales se basan en un trabajo calificado, por oposicin al trabajo rutinario tpico delfordismo. La vieja separacin entre trabajomanualy de ejecucin frente a trabajo intelectual de concepcin ydiseotiende a superarse. Sin embargo, frente a estos desarrollos positivos, los sindicatos afrontan grandes retos, en cuanto que las condiciones sociales que fundamentan sus cimientos tienden a esfumarse (las experiencias compartidas por un perodo ms o menos estable fomentan el concepto solidaridad):el trabajotradicional y su fundamentacin sociolgica ya no tienen sentido. Los trabajadores se encuentran en condiciones que pueden divergir crecientemente y cambiar cada vez ms rpido. Entre ayer y hoy y entre un trabajador y otro, las diferencias se acentan.Cmo pueden los sindicatos, que nacieron para defender los intereses de los trabajadores, afrontar su representacin y defensa ante los nuevos fenmenos productivos? Quizs la prctica efectiva nos d algunos elementos de respuesta. Elcambiopasa por una transformacin de lasactitudes, y en especial porque el sindicato se preocupe ms por la calidad del trabajo, no limitando sus intereses a la defensa de aquellos aspectos cuantitativos (esencialmente lasremuneraciones); asimismo, se necesita que lasorganizacionessindicales se involucren en el proceso productivo participando directamente en l, esforzndose por influirlo en vez de rechazarlo radicalmente. Slo desde esta perspectiva los empleadores reconocern la existencia de un sindicato representativo capaz de garantizar el dilogo en el proceso de introduccinde los cambios.

2. LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE RELACIONES LABORALESA. Las relaciones laborales se desenvuelven dentro de un marco normativo fijado porel Estadoque se convierte, as, en el primer protagonista del sistema, al determinar elmodelode relaciones existente, y al dictar directamente las condiciones sustantivas de trabajo, que son por principio del derecho (en base a la idea de proteccin), condiciones depolticasocial indiscutibles e imperativas.Sin perjuicio de estecarcterprotagonista, elEstadocoadyuva a laaccindel resto de los actores a travs de susserviciosadministrativos y de lasinstitucionesen favor de la solucin de conflictos.Los otros dos actores son los directamente vinculados en las relaciones productivas: los empleadores y los trabajadores, en especial a travs de las organizaciones que representan sus intereses: los sindicatos y las organizaciones de empleadores.B. Los actoresComo se mencion, los cambios tecnolgicos han influido de forma esencial tanto en las tasas de afiliacin como en el papel de los sindicatos en el lugar de trabajo. De hecho, la creciente participacin de los sindicatos en los procesos de formacin nace del impacto de la introduccin de nuevas tecnologas en las empresas.Los sindicatos no pueden ni deben bloquear el cambio tecnolgico, en cuanto ste est ligado a laproductividady lacompetitividad, y por tanto alempleolo que no obsta a que puedan y deban participar de forma activa en el diseo y la aplicacin de estas tecnologas con el fin de que sean beneficiosas tanto para trabajadores como para empleadores.Libertad sindical y la proteccin del derecho de sindicacinConvenio nm. 87 (1948)Lasnormasque regulan este Convenio indican las modalidades organizativas y el derecho delibertadsindical de los trabajadores, en los siguientes trminos:Los trabajadores y los empleadores, sin ninguna distincin y sin autorizacin previa, tienen el derecho de constituir las organizaciones que estimen convenientes, as como de afiliarse a las mismas, con la sola condicin de observar los estatutos de las mismas.Las organizaciones de trabajadores tienen derecho de redactar sus estatutos y reglamentos administrativos, elegir libremente a sus representantes, organizar suadministraciny sus actividades y formular suplande accin.Al ejercer losderechosque se les reconocen en el presente Convenio, los trabajadores, los empleadores y sus organizaciones respectivas estn obligados a respetar lalegalidad.Las organizaciones de trabajadores y de empleadores tienen derecho a constituir federaciones y confederaciones, as como a afiliarse a las mismas. Tambin tienen derecho a afiliarse a organizaciones internacionales de trabajadores.No obstante, las nuevas tecnologas implican a menudo para los sindicatos el temido concepto de laflexibilidad, trmino nebuloso con semnticas diferentes para trabajadores y empleadores. La flexibilidad implica, en sentido peyorativo, despidos rpidos y menos costosos,contratosprecarios y en inferiores condiciones de trabajo. No obstante, no podemos olvidar que flexibilidad en el trabajo tiene connotaciones ventajosas para los trabajadores: en cuanto permite combinar ocio, estudio y trabajo. La CISL (Confederacin italiana de sindicatos de trabajadores) ha sealado que las nuevas tecnologas pueden domesticarse de forma tal que permitan ms libertad en la ejecucin del trabajo. El pacto social italiano promueve una flexibilidad denominada agresiva enfatizando la mejora de la tecnologa, la produccin y la formacin y simplificando losprocedimientosadministrativos, ms que concentrarse en los despidos. Flexibilizacin agresiva se contrapone a la flexibilizacin defensiva, la cual implica la derogacin o sustitucin de normas laborales con el fin de garantizar la competitividad.Las nuevas tecnologas pueden implicar unahorrode esfuerzo fsico y de trabajo, as como una reduccin de los riesgos inherentes al mismo. No obstante, elriesgodelestrsy de problemas de fatiga psquica son las nuevas causas del desasosiego de los sindicatos. En este sentido, el sindicato debe establecer una poltica tendiente a humanizar el trabajo y a evitar el riesgo de una excesivaautomatizacin. Estos sentimientos fueron expresados por el presidente de la AFL (Federacin de trabajadores americanos) Samuel Gompers hace ms de 100 aos, cuando en 1886 recomendaba: planificar de forma que los trabajadores puedan controlar el uso de la mquina a travs de sus sindicatos en lugar de permitir que la mquina los controle.

El sindicato tiene por tanto, un papel central que jugar en el desarrollo tecnolgico, asegurando la expansin del contenido de las ocupaciones y el desarrollo de nuevascompetenciasprofesionales.

En Suecia laestrategiasindical en relacin con las nuevas tecnologas pas por tres fases bien marcadas:

Recopilacin deinformaciny anlisis por el sindicato, lo cual implicaba relaciones trasparentes con la empresa y una base de dilogo.

Acuerdos tecnolgicos, es decirprogramasdeprincipiosque atendan de forma realista las nuevas necesidades de la empresa y que prevean los despidos estructurales con el menor sacrificio posible.

El sindicato encabeza la bsqueda anticipada de nuevas tecnologas, que l mismo adapta a las necesidades de los trabajadores, previendo paralelamente la formacin necesaria.

Sin duda, la informacin ostenta un papel fundamental en todo este proceso. Si bien la mayor parte de los sindicatos estn de acuerdo sobre la necesidad de una activa implicacin en el proceso tecnolgico, las propuestas concretas estn comenzando. Por ejemplo, la Confederacin General de Trabajadores enAlemania(DGB) colabora con algunos institutos tcnicos en la bsqueda de nuevas alternativas y ofrece consulta gratuita a sus afiliados sobre el impacto de las nuevas tecnologas.EnJapn, un acuerdo con la Nissan exige la consulta previa con los sindicatos en caso de suspensiones, modificacin de condiciones de trabajo,seguridadehigieney sobre las cuestiones deeducaciny formacin.C. Los sindicatos y los nuevos procesos tecnolgicos: los nuevos retosD. Mecanismos e instituciones de los sistemas de relaciones laboralesComo ya se hizo mencin, el primer medio de relacin entre los actores del mundo laboral fue el conflicto. En este sentido sistema de relaciones laborales se inventa para regularlo.El ncleo fundamental del estudio actual del sistema de relaciones laborales se centra en todos aquellos mecanismos que permiten desenvolver libremente la libre autonoma de las partes. Al margen de la ley, las partes pueden regular sus relaciones por s mismas, a travs de la negociacin colectiva, considerada por la legislacin del trabajo con rango jerrquico de ley. La existencia de una negociacin ms o menos desarrollada depende de factores exgenos al sistema, esencialmente de la tradicin, de la poltica y de la economa. Sin embargo desde el consenso general, lautilidadde la negociacin colectiva es incuestionable, tanto para regular las condiciones sustantivas de trabajo, modalizando los mnimos protegidos por ley en funcin de la realidad existente como para regular las relaciones pacficas entre las partes proponiendo vas de dilogo y de solucin de conflictos.En la actualidad la negociacin se realiza a cuatro niveles (que repiten de alguna forma las estructuras sindicales existentes): de empresa o centro de trabajo, deindustriao sector, de franja (por ejemplo, periodistas) o actividad de carcter nacional (pacto o acuerdo econmico y social).Junto a la negociacin la mayor parte de los pases intentan desarrollar, paralelamente, una serie de mecanismos de consulta a todos los niveles con el fin de garantizar, a travs de la accin previa, la aceptacin de las decisiones del empleador. La diferencia entre la consulta y la participacin, si bien complementarias, radica en su naturaleza. Mientras la negociacin intenta conciliar el conflicto de intereses (partiendo de situaciones encontradas), la consulta y la participacin es la colaboracin en base a los intereses comunes (partiendo de la existencia de una coincidencia en los intereses).Si la negociacin no supera el conflicto entran enjuegolos denominados medios de solucin de conflictos. La mayor parte de la doctrina califica los medios de solucin en heternomos (la ley y los laudos arbitrales obligatorios) y autnomos (negociacin colectiva, la consulta y la participacin en las decisiones, y los mecanismos autnomos de solucin de conflictos).La legislacin laboral y los laudos arbitrales representan decisiones definitivas por imperio de la ley. En el caso de la legislacin, dicha potestad puede ser ms o menos especfica dependiendo de que nicamente fije un marco normativo general o que reglamenten cuidadosa y detalladamente las relaciones individuales y colectivas. En el caso de los laudos arbitrales obligatorios se trata de una ltima solucin cuando no existe acuerdo interpartes.Dichos laudos se restringen habitualmente, casos muy especficos y ligados al inters estatal de proteger el funcionamiento de servicios esenciales. En este sentido y al objeto de evitar abusos, el Comit de Libertad Sindical ha insistido en al necesidad de autorizar dichoarbitrajeen casos de extrema gravedad que afecten o pongan en peligro la vida, la seguridad o lasaludde las personas en toda o parte de lapoblacin. El Comit as ha estimado, por ejemplo, elserviciohospitalario y elcontrolde trfico areo como esenciales.I. LA NEGOCIACIN COLECTIVAA. ELEMENTOS Y CONTENIDOCon las negociaciones colectivas surge la posibilidad de fortalecer el entendimiento entre los interlocutores, respecto a temas que pueden ir desde elsalariohasta la definicin de polticas de empleo, de salud, vivienda y dealimentacinpara el grueso de la poblacin asalariada.La negociacin colectiva se nos presenta como resultado y al mismotiempocomo elemento que dota de nuevadinmicaal sistema de relaciones laborales. Se trata del medio por el cual se canalizan las reivindicaciones de los interlocutores sociales; reivindicaciones que pueden tener diversa profundidad, alcance o mbito.Cmo desarrollar relaciones laborales positivas en las nuevas empresasDesde un punto de vista prctico losobjetivosde unas buenas relaciones laborales son: mejorar (calidad y cantidad) el trabajo individual y de grupo; mejor productividad en unas mejores condiciones de trabajo; mejorar elmedio ambientede trabajo y la satisfaccin general; desarrollar el potencial humano existente y su plena realizacin.Algunos indicadores de buenas relaciones laborales son: capacidad de dilogo y reconocimiento de las partes como negociadores; reconocimiento de la empresa de los derechos de libre asociacin y reunin; transparencia, apertura y franqueza en la gestin de personal; informacin sobre la marcha de la empresa y sus polticas; sistemas y polticas de personal coordinadas e integradas; prcticas correctas de gestin de recursos humanos; consulta continua entre trabajadores y gestores sobre los mutuos problemas eintereses.Para tener relaciones laborales de calidad, es necesario: trabajadores profesionales y formados; una representacin sindical responsable, democrtica y representativa; aceptacin del papel de los rganos de representacin de trabajadores en laempresa; fines comunes en materia de relaciones laborales; reconocimiento yconocimientomutuo de los papeles de ambos interlocutores; desarrollo comn de la negociacin colectiva y sus procedimientos; fomento de la capacidad de entender y coadyuvar a los intereses empresariales por los trabajadores; sistemas de consulta e informacin en reas relativas a productividad y otros temas fundamentales; establecimiento de rganos permanentes de consulta y discusin.1. ContenidoDesde la perspectiva de la OIT, y segn reza el Convenio sobre la negociacin colectiva, 1981 (nm. 154), la expresin negociacin colectiva comprende todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, o una organizacin o varias organizaciones de empleadores, por una parte, y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de:Fijar las condiciones de trabajo y empleo.Regular las relaciones entre empleadores y trabajadores.Regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines a la vez.El contenido de la negociacin es por tanto amplio y depende de la voluntad de las partes que en ella intervienen. No obstante, las legislaciones, en especial enAmricaLatina, apuntan con frecuencia cul debe ser el contenido mnimo, en algunos casos de forma muy amplia (Venezuela), lo que permite a los actores navegar en un enorme abanico de posibilidades. Contenido tipo de los acuerdos profesionales(Empresa y rama) Duracin mxima de la jornada de trabajo. Proteccin al empleo. Determinacin de la remuneracin y ascensos. Mnimos de higiene yseguridad industrial. Vacaciones, descansos y licencias. Procedimiento para la solucin de reclamaciones. Consulta ycomunicacindentro de la empresa. Duracin y campo de influencia de los convenios.El objeto de la negociacin enAmrica Latinaes, sin lugar a dudas, variado y depende de la tradicin y de la situacin econmica. No obstante,salariosy condiciones de trabajo son los temas centrales. Es interesante sealar que en materia de salarios, las polticas gubernamentales, que consideran a la remuneracin como uno de los elementos de las polticas antiinflacionarias, tienden a limitar la autonoma de las partes en lo relativo a su negociacin. Precisamente, el enfrentamiento entre esta posicin de Estado y la pretensin de las partes para regular autnomamente el tema, han dado lugar a mecanismos atpicos de negociacin colectiva utilizados casi exclusivamente para la fijacin del salario. Este es el caso de los consejos, juntas o comisiones de salarios de composicin tripartita que permiten establecer un estadio intermedio para el acuerdo en estos temas puntuales facilitando la intervencin del Estado de un lado y la participacin sindical de otro (es el caso de Argentina,PanamyColombia, por ejemplo). Estos consejos permiten por un lado un grado de participacin de los sectores sociales, a modo de negociacin colectivasui generis, permitiendo por su carcter tripartito, la actuacin del Estado que, en regiones donde elmovimientosindical es dbil, adquiere un especial papel.1. Estructura2. El nivel de la negociacin colectiva tiene una ntima relacin con las unidades de negociacin y el sujeto negociador.En efecto, como se mencion, es en general, el sindicato el nico sujeto legitimado para negociar colectivamente o el que detenta la legitimacin prioritaria, la estructura sindical refleja el nivel de la negociacin colectiva: donde predomina la estructura sindical por empresa, prevalece la negociacin colectiva por empresa, y donde prevalece el sindicato de rama prevalece la negociacin de rama de actividad.El objeto de la negociacin en Amrica Latina es, sin lugar a dudas, variado y depende de la tradicin y de la situacin econmica. No obstante, salarios y condiciones de trabajo son los temas centrales. Es interesante sealar que en materia de salarios, las polticas gubernamentales, que consideran a la remuneracin como uno de los elementos de las polticas antiinflacionarias, tienden a limitar la autonoma de las partes en lo relativo a su negociacin. Precisamente, el enfrentamiento entre esta posicin de Estado y la pretensin de las partes para regular autnomamente el tema, han dado lugar a mecanismos atpicos de negociacin colectiva utilizados casi exclusivamente para la fijacin del salario. Este es el caso de los consejos, juntas o comisiones de salarios de composicin tripartita que permiten establecer un estadio intermedio para el acuerdo en estos temas puntuales facilitando la intervencin del Estado de un lado y la participacin sindical de otro (es el caso de Argentina,Panamy Colombia, por ejemplo). Estos consejos permiten por un lado un grado de participacin de los sectores sociales, a modo de negociacin colectivasui generis, permitiendo por su carcter tripartito, la actuacin del Estado que, en regiones donde el movimiento sindical es dbil, adquiere un especial papel.En Amrica Latina, el nivel de negociacin predominante es por empresa (salvo en Argentina,BrasilyUruguay), llegando a ser a veces el nico nivel reconocido. La existencia de un predominio de este nivel tiene su origen en la intervencin del Estado, que asimismo determina los procedimientos y trmites de negociacin y/o imponiendo medios de solucin de conflictos obligatorios en determinadas etapas de la negociacin.Jurdicamente, no existe lmite (en conformidad con los principios de libertad sindical) sobre el nivel a negociar por las partes aunque en algunos pases se incentiva un tipo de negociacin. Desde esta perspectiva se puede negociar articuladamente a varios niveles. Las ventajas y conveniencia del tipo de negociacin por el que se opta es privilegio de las partes. Nada impide que existan acuerdos articulados que abarquen a la misma poblacin trabajadora. De hecho, cada tipo de acuerdo cumple una funcin que no es excluyente de la existencia de un acuerdo de mbito superior o inferior. Por ejemplo, la existencia de un acuerdo de rama en el sector alimentacin cumple una funcin ms general ya que considera las condiciones y necesidades de todo el sector, mientras que el convenio de empresa de un gran supermercado X responde, dentro del sector, a algunas especificidades propias del mismo: su situacin geogrfica, su expansin que permite mejores remuneraciones.3. Los acuerdos marco: los pactos socialesCon frecuencia los acuerdos puramente profesionales se integran en otros acuerdos de alcance superior y de clara implicacin poltica. Son estos los llamados pactos sociales cuyo contenido intenta fijar las bases del desarrollo de las relaciones laborales nacionales, durante un determinado perodo de vigencia.Dichos acuerdos adquieren en nuestros das una importancia creciente por cuanto son utilizados como mecanismo poltico e incluso jurdico (los recientes acuerdos de Venezuela yEcuadorhan generado en el primer caso o pretenden generar en Ecuador reformas de lasleyesde trabajo) para mejorar las relaciones laborales.La importancia de los pactos sociales es ms evidente en perodos de crisis marcada donde el estancamiento de la negociacin colectiva es un fenmeno paralelo.El contenido de estos acuerdos vara pero por lo general fija nicamente programas, principios y lneas generales. Contenidos de los acuerdos marco Legislacin que garantiza en forma mnima la creacin y proteccin de los sindicatos. Formacin de organismos tripartitos deatencina la salud, educacin y vivienda de los/as trabajadores/as. Establecimiento de comisiones para definir salario mnimo. Normas de antigedad para la proteccin del empleo y en algunos casos proteccin contra eldesempleo. Legislacin respecto aseguridad e higieneen el trabajo. Limitacin mxima de la jornada laboral. Limitacin al trabajo infantil y nocturno. Establecimiento de una poltica de jubilacin. Fomento de la negociacin centralizada de carcter nacional y de alcance en todas las ramas industriales.3. Cambios en los contenidos de la negociacin colectiva y en la relacin laboral como consecuencia de los cambios tecnolgicosLa situacin actual de la economa, los procesos de ajuste, laglobalizacin, as como la incorporacin de nuevos esquemas econmicos a las polticas nacionales generan un cambio profundo en el escenario laboral de los 90. La tendencia a modificar los parmetros sociales y econmicos con el fin de desarrollar la capacidad competitiva nacional ha desembocado en un panorama nuevo, que supone la reforma integral del estado y una tendencia progresiva a la desregulacin de losmercadosinternos de trabajo.En efecto, la flexibilizacin y la bsqueda desmedida de una adaptabilidad creciente de las empresas al momento econmico ha provocado reformas de mayor o menor amplitud en las legislaciones nacionales con, en general, escasa participacin de los actores sociales. La flexibilizacin de la ley laboral (llamada en muchos pases reforma del mercado de trabajo) se realiza de forma centralizada y desligada de los procesos de dilogo social. No obstante, los gobiernos son conscientes de que la paz social pasa por un proceso de necesaria accin participativa, para lo cual han abierto, de forma paralela, un nuevo mbito para las relaciones colectivas laborales intentando generar un mayorclimade autonoma. La dualidad resulta un tanto compleja al intentar plantearse la no intervencin, en un contexto donde sin embargo, las reformas de las relaciones individuales y las condiciones de trabajo se siguen realizando por ley.El Estado busca en este panorama un nuevo papel tanto como actor de las relaciones laborales enuna empresaen crisis (las administraciones se reducen y deben recolocar parte de sus efectivos), es as que como gestor de empresas deficitarias (la seguridad social). La eficacia dela Administracinrequiere, por la necesaria reestructuracin de todo un sistema, de la participacin activa de los implicados y la necesaria conciliacin de intereses econmicos y sociales: las vas ysolucionesson tan diversas que no se puede hablar de una tendencia al respecto.Las organizaciones de trabajadores se enfrentan as a un proceso rpido, casi convulsivo, donde la creacin de empleo y elmantenimientode su calidad resulta prioritario. EnEuropa, la concertacin y el dilogo estn generando una nueva perspectiva de apertura e integracin que permite, al menos en cifras, valorar positivamente los avances.En los pases en desarrollo, la estabilizacin polticamarcaun punto de partida esencial para la reactivacin de la economa, lademocraciay el concepto de participacin social son, sin duda, los conceptos bsicos para que las relaciones laborales se impregnen de la idea de participacin que permita elaborar una nuevaculturade dilogo y no de confrontacin.En la empresa, los cambios organizativos en la actualidad econmica como resultado del ajuste estructural, junto con los incorporados dentro de la planta como resultado del cambio tecnolgico y ante la influencia cada vez mayor de elementos externos como el mercado y la integracin total de la empresa (diseo,cliente, mercado), han generado una reduccin de los tiempos de circulacin de losproductosdentro de los procesos y por tanto una eliminacin de tareas y una variacin en el ritmo de las jornadas.Este cambio implica una reorganizacin de los flujos productivos y por tanto una reorganizacin y nuevas formas de control ysupervisinde losrecursos humanos, as como una nueva concepcin del propio producto desde el momento de su diseo.Ante las nuevasestrategiasde productividad y como parte del inicio de una opcin vlida para los sindicatos respecto al nuevo esquema de relaciones laborales es importante redefinir las caractersticas de los sistemas de control sobre el proceso, aplicadas por los empresarios en diferente intensidad y mbito.Como ya se avanz, algunos de los elementos que modifican el control de la empresa sobre el trabajo son los siguientes:a) Incorporacin de la microelectrnica y lainformticaa los procesos.b) Ampliacin y enriquecimiento de tareas.c) Autocontrol de calidad yeficienciade lasoperaciones.d) Aumento de la autonoma limitada.e) Mayores responsabilidades delimitadas.Un ejemplo que sintetiza de manera inequvoca los recientes cambios en la organizacin de la empresa y que modifican en forma directa las bases, y espacios de negociacin (y por ende en las relaciones laborales), se aprecia en el siguiente cuadro, cuyos elementos deban ser negociados antes del inicio de operaciones con elobjetivode evitar al mximo cualquier conflicto que pudiera poner en riesgo la productividad.Determinantes del nuevo esquema de relacin laboral en la planta de SEAT, Martorell,(filial de VW enEspaa)META: Funcionar con base en equipos de trabajo

Factores determinantesArea de solucin

a) FlexibilidadI. Requisitos legales (Legislacin)

b) Comunicacin

c) Entorno

d) Recompensa estndar

e) Retribucin por evaluacin personalII. Negociacin con sindicatos

f) Tipo de contratacin

g) Motivacin

h) Mejoras continuasIII. Organizacin interna de la empresa

i) Subcontratacin

h) Justo a tiempo

Fuente:Conferenciadesarrollada por Mr. Griffits, Director de SEAT Martorell, Barcelona, Espaa

En el esquema anterior se planteaba que las soluciones seran atendidas en las diversas reas de la forma en que se expresa en las combinaciones siguientes: rea de solucin conforme a los requisitos legales (Estatuto de los trabajadores y leyes complementarias):a)+c)+f). rea de solucin de negociacin con los sindicatos:a)+d)+e)+g)+h). rea de solucin respecto a la organizacin interna de la empresa:b)+c)+i)+j).Faltando ms de un ao para el inicio de operaciones, la empresa ya haba detectado ms de 200 posibles problemas, de los cuales 65 (el 35 por ciento aproximadamente) se ubicaban en el rea de negociacin con los sindicatos.El director de la planta subrayaba tres elementos como ejes de las nuevas relaciones laborales, en orden de importancia:Organizacin del trabajo en grupos, con flexibilidad para asignar tareas.Flexibilidad en los horarios para trabajar horas adicionales.Nuevo esquema de remuneracin con evaluacin individual.Adems, la empresa impuso, entre otros, tres objetivos esenciales para facilitar la implantacin del nuevo sistema de relaciones laborales: Reducir el fuerte papel del supervisor, y ampliar el papel delder-coordinador que propicie espacios de participacin a todos los/as trabajadores/as. Responsabilizar al departamento de personal de todos los asuntos relacionados con la administracin de los recursos humanos, involucrndolo en las reas demanufactura. Crear dentro de la compaa una estructura ms horizontal, con menos jefes y un mayor grado deresponsabilidaden el personal.Los sindicatos eran conscientes de su claudicacin que consideraron temporal y de hecho manifestaron su intencin de prepararse a negociar las consecuencias. Sin embargo, los sindicatos firmantes del convenio colectivo propuesto aceptaban el esquema elaborado por la empresa, debido entre otras cosas a lapresinde un elevado ndice de desempleo en la regin, elemento catalizador que impeda negociar con mayorfuerza.El esquema que semuestra, resume la orientacin de los cambios en el sistema productivo, destacando los siguientes respecto al modelo anterior (clsico) de relaciones laborales:AntesActualmente

Trabajo individual/puestoTrabajo en grupo/integrado

Remuneracin ligada al puestoAntesRemuneracin ligada a la multihabilidadActualmente

Empleo de carcter fijoFlexibilidad en el empleo; mayor subcontratacin

Operario solamente ejecutorAmpliacin y enriquecimiento de tareas

Jornada laboral con horario fijoFlexibilidad del tiempo de trabajo

Mnima formacin requerida para ejecutarFormacin ms amplia para tomar decisiones y formular propuestas

Capacitacin ligada al puestoCapacitacin ligada al nivel de flexibilidad

Rgido control verticalMs autonoma ycoordinacindeterminada por las tareas en grupo

Actitud negativa/castigoParticipacin para el consenso

Respecto a los cambios especficos y prcticos dentro de la empresa, en el ejemplo mencionado de la empresa SEAT se destacaba lo siguiente (que corresponde directamente a los objetivos esenciales ya mencionados).Disminucin de niveles jerrquicos.Eliminacin de puestos de supervisin y control.Descentralizacin de las responsabilidades de administracin de las relaciones laborales. (multihabilidades del mando medio).Eliminacin del supervisor fuerte que se sustentaba en la desconfianza y laautoridadunilateral.Aumento de la importancia de lasredesde comunicacin informales entre directivos/as y trabajadores/as.Lo anterior permite constatar el profundo cambio en lapercepcinque tenan de s mismos y frente a su contraparte, el sindicato y la empresa. De esta ltima destacan los cambios respecto a que:Los/as trabajadores/as no slo ejecutan rdenes, ahora se involucran en tareas de autocontrol y mejora continua del proceso y del producto, adquiriendo ms responsabilidades y nuevos contenidos de las tareas, disminuyendo el rol de la supervisin.Se modifica el nivel e intensidad del control de la empresa sobre el proceso de trabajo, diluyendo dicho control hacia el grueso de los/as trabajadores/as, los cuales lo asumen colectivamente.Se reduce la especializacin y rigidez del experto en relaciones laborales, atendindose algunos problemas en el lugar y por los protagonistas que lo originan, descentralizando asfuncionesde regulacin laboral.

Se incrementa el inters de la empresa por comprometer al trabajador con sus objetivos y metas.

El sindicato por su parte deba buscar las formas y mecanismos para poder negociar cierta posibilidad de conservar suidentidady razn de ser adems de fortalecer su presencia negociando conrealismoy representatividad los cambios, as como sus efectos, lo que sin embargo no es un proceso fcil ni rpido por la novedad de las propuestas y la necesidad de empleo.

El listado anterior nos muestra una visin somera del nuevo mapa tcnico-organizativo que se perfila al interior del proceso productivo. De l se desprende tambin el importante reto que tienen ante s las organizaciones sindicales, reto que implica la redefinicin de la participacin sindical en los espacios de negociacin y relaciones laborales que se presentan al interior de la planta, y que va acompaado de significativos cambios respecto al papel del Estado en tales relaciones. Estas nuevas circunstancias demandan una nuevaactitudpor parte de los sindicatos con mayor actualizacin y calidades tcnico-organizacionales.Para los/as trabajadores/as y las organizaciones sindicales, el nuevo reto cuestiona la estrategia de insercin sindical en el proceso productivo y sus implicaciones en la planta como interlocutor de los/as trabajadores/as, as como la posicin que adoptar en los nuevos acuerdos de carcter global y social.Resulta evidente que no se puede cambiar la prctica productiva sin adecuar las relaciones laborales, mxime en los aos noventa cuando en los anlisis de las experiencias productivas se ha concluido en que el factor humano es el componente central de las estrategias de productividad.Es importante para los sindicatos tener claro que las estrategias empresariales de productividad de los aos noventa, y desde mediados de los ochenta, estn transformando por completo las reglas de cooperacin y conflicto de la negociacin colectiva y los parmetros de las relaciones laborales, dentro y fuera de la planta.Lo anterior permite observar que la estrategia sindical puramente centrada en la negociacin de la distribucin de la riqueza se tiene que transformar en una estrategia que incorpora adems la administracin del proceso productivo. Este ltimo es el nuevo eje de las estrategias de productividad que las empresas aplican para ser ms competitivas y responder as a las exigencias del mercado.Una estrategia as construida le permitira al sindicato intervenir de manera ms clara en cmo se utiliza la fuerza de trabajo, y observar si realmente es esa la forma ms eficiente o si, por el contrario, es una forma improductiva que impide mejorar los parmetros de competitividad de la empresa o mejorar las condiciones de contratacin y de vida de los/as trabajadores/as.Las consideraciones de esta estrategia, sin embargo, suponen tambin un cambio en la percepcin que tienen de s mismas la empresa yla organizacinsindical.De hecho estamos siendo testigos de intensos cambios en las caractersticas de los actores sociales que adquieren nuevos papeles al interior del proceso productivo, tal como ocurre con los mandos medios y gerenciales en su papel de nuevos coordinadores, (ms que simples supervisores); adems, se demandan nuevas caractersticas de los/as trabajadores/as respecto a niveles de formacin ycapacitacin, nuevas formas participativas y de autocontrol, etc. que implican cambios en los contenidos, amplitud y profundidad de las negociaciones colectivas.Las transformaciones tecnolgicas, en la organizacin de los procesos de trabajo, en las caractersticas de los productos, as como el surgimiento de nuevas formas de gestin y administracin de los procesos dentro de la planta, han originado nuevas situaciones en los tradicionales espacios de negociacin.No slo se ha modificado el antiguo papel de los protagonistas de estos espacios, sino que tambin se ha redimensionado la dinmica misma de algunos contenidos, provocando la mayor atencin en los aspectos relacionados con: Contenidos del trabajo y capacitacin. Participacin del/la trabajador/a en la mejora del proceso. Condiciones de trabajo. Sistemas de remuneracin. Polivalencia de funciones. Movilidad del trabajador. Seguridad y salud: medio ambiente de trabajo.Aspectos estos que en el modelo de relaciones laborales surgido de la produccin en masa no tenan una relevancia fundamental, resultando ser unos instrumentos administrativos de menor importancia en las negociaciones y en las relaciones laborales.Desde una perspectiva global, el ejemplo de SEAT y sus transformaciones se encuentra ya reflejado en los actuales contenidos de negociacin de numerosos pases en Amrica Latina.

4. Las nuevas dimensiones del conflicto y la cooperacin en las relaciones laboralesLacompetenciapor los mercados y las estrategias de productividad y calidad, que han inducido toda una serie de transformaciones productivas y de gestin, han significado la crisis del modelo fordista de relaciones laborales. Esto ha llevado a los protagonistas de las relaciones laborales a la bsqueda de nuevos espacios de negociacin, intentando que de alguna manera los objetivos de calidad y productividad sean programados en la planta.Los cambios empresariales no son slo una iniciativa ms, sino que son parte de una estrategia global para salir de la crisis, enfrentar la economa globalizada y mejorar su posicin de competencia en el mercado.La percepcin empresarial de las nuevas relaciones laborales en su dinmica de cambio y en su propuesta a futuro, estar determinada poraccionestales como:a. Reduccin decostosa partir de negociar y exigir de los sindicatos concesiones, reduccin temporal o permanente de salarios oprestacionespara salvar a la empresa, ampliacin de la jornada, aplicacin demodelosatpicos de empleo (como eventuales, media jornada), exenciones legales de las normas de proteccin laboral, subcontratacin de procesos, etc.b. Innovacin en calidad, diseo, adecuacin al mercado, ampliacin y enriquecimiento de tareas, ms espacio de participacin en las decisiones, trabajo en grupo, reduccin de categoras,motivaciny remuneracin.Entre lo sealado en el punto 1 y 2 existen grandes diferencias que demuestran las principales tendencias de la coyuntura generada en las relaciones laborales. En el punto 1, se muestra cmo se intenta superar la crisis y cmo se busca ser ms productivo y competitivo a costa de la afectacin total del factor trabajo, sin importar las consecuencias de conflicto interno o externo a la planta.En el apartado 2, encontramos una salida ms positiva para ambos factores de la produccin que implica compromisos de ambos, con respuesta a las expectativas de los dos. Adems, es una opcin ms creativa pues la mejora continua es potencialmente infinita, mientras que el punto 1 tiene un lmite en la reduccin de gasto o en la disminucin de garantas, derechos y conquistas de los/as trabajadores/as, acciones que por lo dems se pueden considerar correctivas de una deficiente administracin empresarial o carente de slidas estrategias de productividad y calidad.El movimiento sindical se encuentra en una etapa de readecuacin de sus prioridades ante la negociacin colectiva en un nuevoparadigmade relaciones laborales y en la urgencia de habilitar nuevos mecanismos e instrumentos de lucha sindical que se apliquen en la negociacin.Hoy ms que nunca se deja ver la limitacin de unsindicalismocentrado en las preocupaciones econmicas de mejorpreciode la mano de obra y en el control del puesto de trabajo. Se debe evolucionar a un plano diferente, en el cual se pueda negociar tambin: el qu, cmo y cunto de la mano de obra. Es decir, se debe incorporar a la negociacin, la administracin del proceso de trabajo mismo, (lo cual a final decuentasy para una ms slida estrategia sindical, se debe dejar claro que constituye parte de la estrategia de control del proceso para la empresa) los elementos en que se puede descomponer, y la forma y los mecanismos con los que se organizan y administran para una mejor y mayor obtencin de productividad.El nuevo panorama exige que se transformen los motivos del conflicto y de consenso o de acuerdo al interior de la planta. Es evidente que el dilema del control-autonoma, enriquecimiento-intensidad,individuo-grupo, capacitacin-movilidad, entre otras, trae consigo un nuevo soporte del posible acuerdo en la planta.La transformacin de las relaciones laborales puede seguir diversos caminos. En el siguiente cuadro se observa de manera simplificada un esquema que intenta sealar las posibilidades y los parmetros de movimiento y negociacin de los sindicatos, o la exclusin de ellos de los espacios de negociacin, as como la determinacin de las nuevas relaciones laborales. Este esquema ubica a las organizaciones sindicales en funcin de sus niveles deconquistade espacio negociado, expresada en la posible o no bilateralidad, as como en la participacin en las estrategias de salida de la crisis o deinnovacinde una empresa.El cuadro tambin es indicativo de las dificultades que tienen ante s las organizaciones sindicales para conquistar una mnima bilateralidad que les consolide su identidad en esta nueva etapa y los impulse a la nueva conquista de espacios dentro de la administracin del proceso productivo de la empresa. Bilateralidad que ha sido debilitada a lo largo de ms de una dcada debido no slo a las polticas de ajuste econmico, y cambios en la planta, sino tambin a una falta de mayor imaginacin ycreatividaden la formulacin de nuevas estrategias sindicales de negociacin, de fortalecimiento con nuevos o mejores aliados, o de reforzamiento a partir de una reestructuracin interna.Caracterstica de lasRelaciones laboralesEstrategia dereduccin de costosEstrategia de innovacin

Bilateral13

Con negociacincolectivaNegociacin de concesionesCooperacin entretrabajadores/as y empresaa nivel de planta

Unilateral24

Sin negociacincolectivaDesregulacin de mercadosde trabajoNegociacin individualGestin del recurso humano sin el sindicato

Los elementos que se encuentran en juego en el esquema anterior, a partir de los cambios que induce la estrategia de la empresa, son la capacitacin, la participacin, la remuneracin, las condiciones de trabajo y la confianza-comunicacin, elementos que al ser redefinidos, le dan sustento a la estrategia de competencia que asuma la empresa.El cuadro muestra en el nmero 1 una estrategia que permite al menos defender la identidad y protagonismo del sindicato, aunque las concesiones hechas por los/as trabajadores/as no bastan para recuperar la capacidad competitiva de la empresa; las concesiones jams sern correctivas de la administracin errnea o de la inadecuadaplanificacinempresarial.De forma diferente, lo sealado en el subcuadro nmero 2, elimina todo rastro de negociacin colectiva.En el subcuadro nmero 3, aparece que puede crecer la participacin de algunos sindicatos en procesos de innovacin, diferencindose los niveles de participacin en la administracin tcnica y/o econmica y financiera de la empresa; se mejora la utilizacin de las calificaciones y las aptitudes no desarrolladas por los/as trabajadores/as. Queda an pendiente definir por el sindicato niveles de cooperacin y compromiso en metas,mtodos, en la rama, o a nivel de empresa. Aqu se presenta como una gran dificultad del pasado para generar una nueva cultura productiva, el hecho de que la informacin y la consulta de los/as trabajadores/as, por no mencionar la toma de decisiones conjunta, no son comunes en un entorno en el que ambos interlocutores sociales consideran el mbito de la produccin como coto exclusivo de los empresarios.Lo presentado en el subcuadro nmero 4, nos muestra la ausencia de sindicatos y la concepcin de planes de participacin de los/as trabajadores/as, slo en exclusivo inters de la expectativa empresarial.5. Entre la colaboracin y la participacinLa administracin de la produccin descansa tradicionalmente en actividades tales como la planificacin de las fabricaciones, el diseo y la puesta en marcha de las instalaciones, elregistrode vencimientos y el tiempo de ejecucin de los programas de fabricacin conectados con los otros talleres al inicio y al final, as como el establecimiento de lospreciosde fbrica.Con la utilizacin de nuevas tecnologas, las tareas de administracin-organizacin se modifican y se hacen ms complejas. En parte se fusionan y se vuelven indisociables. Por esta razn, finalmente, se amplan e invaden tareas conexas; tienden a ocupar un lugar clave en el espacio mismo de la produccin.Se tiende a administrar desde las lneas mismas del proceso productivo. Con la informtica se da una extensin de las tareas deprogramacin. La planificacin y la puesta en marcha, son absorbidas por el proceso, se administran ms de cerca, a menudo en las propias lneas de fabricacin, donde incluso se tratan con mayor eficacia.Por otra parte, el ascenso de las tareas de administracin es una caracterstica central de la nueva organizacin del trabajo; los costos dematerialesy aquellos imputables a los tiempos-mquinasse vuelven determinantes clave del establecimiento de los precios de fbrica, mientras las tecnologas se vuelven ms complejas y aumenta lainversindecapitalfijo.Con la integracin y flexibililidad de la maquinaria, la productividad ya no descansa solamente en los ritmos de trabajo vivo, sino en la tasa de intervencin de lasherramientasy el rendimiento general de las instalaciones. Se convierte en esencial la capacidad de hacer frente a los imprevistos, de controlarlos, reducirlos y, cada vez que sea posible, anticiparlos. En este sentido, la colaboracin de los trabajadores ha adquirido mayor relevancia. De tal modo, los esfuerzos para incrementar el sentimiento de implicacin y compromiso de los empleados con la empresa se han hecho ms intensos y se han fortalecido por la va formal por medio de convenios o por va informal a partir del entendimiento entre supervisores/as y trabajadores/as en el piso de produccin.A lo anterior se suma la aplicacin y uso de mecanismos para informar y consultar a los/as trabajadores/as en forma directa a travs de estructuras participativas, tales como los llamados equipos de trabajo y los crculos de calidad. Los cambios que se presentan en la administracin de la empresa estn generando la necesidad de ampliar el espacio de participacin de los/as trabajadores/as en lo individual y en grupos, as como la posible participacin de la organizacin sindical.El dilema actual de la participacin de los/as trabajadores/as en la empresa debe analizarse a partir de la percepcin y actitud del sindicato frente a la administracin de la empresa, y tambin a partir de la disposicin o inters de la empresa para generar un espacio y un ambiente de confianza y comunicacin que propicie en forma constante la participacin de los/as trabajadores/as y del sindicato.Para las organizaciones sindicales resulta imperativo avanzar en la definicin acerca de lo que significa la administracin de la empresa diferenciando la administracin econmica y/o financiera, y la administracin tcnica-operativa. En Amrica Latina, el sector empresarial ha generado una percepcin, en la cual tanto la administracin tcnica como financiera son exclusivamente de su incumbencia y determinacin. Sin embargo, las estrategias de productividad exigen que se ample la participacin y sta implica un nuevo acuerdo entre ambos actores para que los beneficios resultantes respondan a las expectativas de ambas partes.Las nuevas estrategias de productividad, que demandan una mayor flexibilidad y polivalencia de los/as trabajadores/as, exigen una creciente cooperacin entre ellos/as intensificando la comunicacin y una mayor implicacin en el desarrollo y el mejoramiento del proceso de trabajo.La integracin de las tareas del diseo, ejecucin y control, lleva a especificar las reas potenciales de mayor participacin de los/as trabajadores/as, pues puede ocurrir que adems se permita que la mano de obra tenga un mayor papel en las hasta ahora restringidas reas de planificacin, diseo, y administracin de la produccin, sea en el terreno tcnico o inclusive en el aspecto econmico financiero.La estrategia y ladireccinempresarial son las zonas de ms difcil acceso a la participacin sindical, ya que se ejercita la prerrogativa de gestin de las altas esferas de la empresa(ius variandi)mientras que sera ms aceptable o legtimo que el nivel de participacin corresponda a las cuestiones operacionales o relacionadas con los puestos de trabajo, lo cual, en un primer momento, podra ampliar el consenso dentro de la planta.La administracin tcnica de la produccin es quiz la que representa menores obstculos para generar espacios de negociacin a partir de intentar un mnimo acuerdo dentro de la empresa. Se debe partir de la definicin de los objetivos, y los tiempos de la puesta en marcha de la gestin participativa. En trminos generales, se puede definir la participacin como:Todoprocedimientoo prctica participativa, desde la informacin hasta la consulta, negociacin o decisin conjunta, que implica formal o informalmente la participacin de aquellas partes interesadas en la incorporacin de cambios tecnolgicos, o en la discusin ydebatesobre las decisiones relativas al proceso de cambio respecto a proceso o producto en la planta, o inclusive respecto a modificaciones de alguna de las condiciones de contratacin.Si partimos de la posibilidad y necesidad real de actualizar la negociacin colectiva y los sistemas de relaciones laborales, se pueden establecer las siguientes figuras de participacin sindical, las cuales expresan diferentes posibilidades y alcances de una relacin bilateral dentro de la empresa.A. Derecho a la informacinUna primera posibilidad de participacin sindical consiste en la obtencin del derecho a ser informado respecto a los cambios y nuevos planes que la empresa ha decidido realizar.En este caso el sindicato puede contar con la informacin para prever las posibles consecuencias y actualizar sus prioridades y preocupaciones.Las formas de obtener la informacin van desde una reunin informal a la formal o escrita, pasando por reuniones de grupo sobre los cambios y marcha de la empresa. Esto puede ocurrir antes, o en el momento mismo en que se ejecuten o decidan las acciones a emprender. La ley, en algunos pases como Espaa oFrancia, reconoce explcitamente este derecho de forma general dejando la concrecin al arbitrio de las partes. En Amrica Latina, como demuestra unaencuestadel MTSS chileno (evaluacin de las normas laborales 1995), existe un desconocimiento de la aplicacin y ejecucin del derecho lo que, con frecuencia, lleva a los empleadores a considerar que es inexistente.Resulta, sin embargo, imprescindible incorporar en las negociaciones colectivas el derecho a la informacin, as como considerar la evaluacin sindical de la misma, cuestionndose si la informacin es completa o parcial, si se obtiene a tiempo o con retraso para definir su participacin y si es una informacin til o intil para la accin sindical interna o la acordada con la empresa.1. La proteccin y facilidades que deben otorgarse a los representantes de los trabajadores en la empresa. Convenio nm. 135 (1971)Los representantes de los trabajadores en la empresa debern gozar de proteccin eficaz contra todo acto que pueda perjudicarlos, incluido el despido por razn de su condicin de representantes de los trabajadores, de sus actividades como tales, de su afiliacin al sindicato, o de su participacin en la actividad sindical, siempre que dichos representantes acten conforme a las leyes, contratos colectivos, u otros acuerdos comunes en vigor.A. Una segunda opcin se presenta cuando el sindicato adems de ser informado, tiene derecho a la consulta, esto significa que la representacin de los/as trabajadores/as puede ser escuchada en sus opiniones respecto a los cambios que la empresa realizar para ajustar sus estrategias de productividad u otras ligadas a la produccin.Los mecanismos que se pueden acordar para llevar a cabo estas modalidades de participacin pueden ir desde la mera consulta informal verbal o por escrito, pasando por la formacin de una comisin mixta de consulta de carcter permanente, hasta la formacin de una comisin especfica deproyectosdeterminados, tales como proyectos de productividad y calidad, nuevas tecnologas, evaluacin de puestos, entre otras.B. Derecho a la consultaLa tercera posibilidad se refiere a la participacin directa del sindicato, adems de ser informado y consultado, de negociar con la empresa las acciones respecto a planes de la empresa, tales como acuerdos de: productividad y calidad, nuevas tecnologas, proteccin y riesgo conjunto entre empresa y sindicato.La importancia de acceder a estos niveles de negociacin es que el sindicato puede obtener un mayor equilibrio eigualdaden las relaciones laborales al incorporar a los acuerdos las necesidades, los requerimientos, y las expectativas de los/as trabajadores/as.No obstante este derecho es an reconocido en muy escasas legislaciones al considerar la organizacin productiva una facultad cuasiexclusiva del empleador.C. Derecho a negociar acciones o planesD. Derecho a participar en la toma de decisiones conjuntaLa cuarta posibilidad de participacin sindical que aqu se menciona, se fundamenta en un elevado grado de bilateralidad previa que posibilita al sindicato la informacin, la consulta, la negociacin y la participacin tambin en latoma de decisionesconjunta. Este grado de bilateralidad brinda a la organizacin sindical una elevada influencia, inclusive para poder vetar una propuesta de la empresa, cuando sta vaya contra el inters de los/as trabajadores/as, sea en condiciones de trabajo, empleo, remuneracin, etc.Slo pases como Alemania donde la cogestin en los consejos de administracin de las empresas es efectiva, plasman en la prctica este tipo de posibilidad. El contenido de la participacin de los sindicatos o sus comisiones en los diferentes niveles enumerados, puede tambin estar determinado por las relaciones laborales y el grado de amplitud de la negociacin colectiva. Este es el caso, por ejemplo, de las comisiones paritarias o deinterpretacinde los convenios colectivos. Respecto a ello, y subrayando que el sindicato puede iniciar su participacin en la administracin tcnica de la empresa, se pueden sealar, entre otros, los siguientes aspectos de la necesaria participacin sindical:a. b. Conocer y proponer acciones respecto a estrategias de mercado.c. Generar propuestas para la reduccin de costos.d. Realizar diagnsticos y propuestas de una mejor organizacin del trabajo.e. Proponer nuevas especificaciones y equilibrios de tareas.f. Acciones para mejorar la seguridad, higiene y ambiente de trabajo.g. El grado elegido depender de la legislacin existente y de las relaciones laborales en la empresa.h. No obstante, existen algunos elementos que pueden favorecer o entorpecer las posibilidades de cooperacin y participacin de los sindicatos; entre los ms importantes se pueden mencionar los siguientes: Grado de influencia de la calificacin y cooperacin de los/as trabajadores/as en los objetivos de la empresa. Cultura de mando de la direccin y percepcin de la participacin. Poder de convocatoria de los sindicatos para utilizar la fuerza colectiva cuando se carece de voluntad empresarial. Legislacin laboral respecto a la participacin. Nivel decentralizacindel sistema de relaciones laborales y de negociacin colectiva.

CONCLUSIONES

La modernizacin en los pases andinos, la internalizacin de sus economas estn incidiendo en hacer cada vez ms apremiante un nuevo tipo de concertacin entre empresarios y trabajadores. Esta vez, a partir de una nueva concepcin de empresa, que ponga derelieveel aporte creativo del trabajador, su importancia como persona, como sujeto y actor. Nos atreveramos a afirmar que por primera vez en lahistoria, la propia marcha de la empresa en los nuevos mercados, la propia necesidad de competitividad, de productividad, de calidad, -es decir razones estructurales, no de voluntad o deideologa- exigen un nuevo trato, una nueva concertacin con un nuevo tipo de relaciones entrecapitaly trabajo. Luego de siglos de explotacin, la nueva realidad de la economa permite abrir la posibilidad para el/la empleador/a pero si los sindicatos saben aprovecharla-, de un reconocimiento de la importancia insustituible de las capacidades humanas eintelectualesdelhombrey dela mujerde trabajo: de suinteligencia, de su capacidad de previsin, de sistematizacin de interpretacin de los procesos, de comunicacin, de iniciativa, de implicacin de la obra comn, de involucramiento con el trabajo, etc. Nunca antes se haba producido, en la historia del trabajo, esta nueva oportunidad. Esto lo consideramos como un nuevo punto de apoyo para los trabajadores/as. Es una oportunidad histrica para renovar el papel del trabajador/as, de la empresa, y por tanto del sindicalismo. Aqu pueden abrirse nuevas fronteras y horizontes para el reconocimiento mutuo de trabajadores/as y empleadores/as, inaugurando una nueva fase en las relaciones laborales. Ello cobra ms relevancia an, frente a las dificultades que estn viviendo las organizaciones sindicales en Amrica Latina, quizs precisamente por no haber sabido abrirse a esta nueva realidad emergente, hacia una nueva cultura en ciernes.BIBLIOGRAFA1. ANDRIANI, Carlos S. El nuevo sistema de gestin para las pymes. Un reto para las empresas latinoamericanas Bogota : Norma, 2003 330 P.2. ASOCIACION LATINOAMERICANA DE INSTITUCIONES FINANCIERAS PARA EL DESARROLLO. Productos financieros innovadores para las micro, pequeas y medianas empresas. Alide, 2005. Pg. 110.3. BERNILLA, S. "Manualpractico para formar pymes, pequea y micro empresas." Lima : Edigraber, 1997. 142 P.4. COMISION PARA LA PROMOCION DE EXPORTACIONES, LIMA. La clave del comercio.Librode respuestas para los pequeos y medianos exportadores. Version peruana. Lima : Prompex, CCI, 2001. 315 P.5. Ermida Uriarte, O., Relaciones laborales en Amrica Latina. EnRevistaCrticay Comunicacin, OIT, nm.2.6. GOMEZ VALDEZ, Francisco; La empresa y el empleador, 1ra ed., 2004, 598 pgs.7. Italia, nuevas tendencias. En Revista Internacional del Trabajo (Ginebra, OIT), vol. 132, nm. 4, 1993.8. Spyropoulos, G., Relaciones laborales, Instituto Nacional de Estudios del Trabajo,Mxico, 1976, pg.15.33