República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad “Alejandro De Humboldt”

Semestre: 6to

Cátedra: Ingeniería del Software

Sección: DCN0601VII

CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION

CMMI

Tutor: Autor(es):

Ing. Janeth Padrón Álvarez, Wilsandy V-20.826.210

Castillo, Kerwint V-18.809.593

García, María F. V-20.676.063

Caracas, Febrero de 2016

INDICE

Introducción…………………………………………………………………………3

Capability maturity model integration………………………………………………4

Niveles de madurez y áreas de proceso…………………………………………...4,5

Nivel de Madurez 1: Inicial…………………………………………………………5

Nivel de Madurez 2: Administrado……………………………………………….5,6

Nivel de Madurez 3: Definido…………………………………………………….6,7

Nivel de Madurez 4: Administrado Cuantitativamente……………………………..7

Nivel de Madurez 5: En Optimizado……………………………………………...7,8

Avanzando a través de los Niveles de Madurez…………………………………..8,9

Marco CMMI……………………………………………………………………….10

Componentes del Área de Proceso………………………………………………….10

Componentes Requeridos, Esperados e Informativos……………………………....10

Componentes Requeridos…………………………………………………………...10

Componentes Esperados…………………………………………………………….11

Componentes Informativos………………………………………………………….11

Conclusión…………………………………………………………………………..12

Referencias Bibliográficas…………………………………………………………..13

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INTRODUCCIÓN.

Un modelo de madurez y de capacidad (Capability Maturity Model, CMM),

incluyendo CMMI, es una representación simplificada del mundo. Los CMMs

contienen los elementos esenciales de los procesos eficaces. Estos elementos se basan

en los conceptos desarrollados por Crosby, Deming, Juran y Humphrey.

Los CMMs se centran en mejorar los procesos de una organización. Contienen

los elementos esenciales de los procesos eficaces de una o más disciplinas y describen

un camino evolutivo de mejora desde procesos ad hoc e inmaduros a procesos

disciplinados y maduros con calidad y eficacia mejoradas.

El proyecto CMM Integration se creó para resolver el problema de usar

múltiples modelo de madurez y de capacidad (CMMs). La combinación de los

modelos seleccionados en un marco de mejora único pretendía que fuera usado por

organizaciones en su búsqueda de la mejora de procesos para toda la empresa.

El desarrollo de un conjunto de modelos integrados implicó más que una

simple combinación de los materiales de los modelos existentes. Al usar procesos que

fomentan el consenso, el Equipo del Produ3cto CMMI creó un marco que da cabida a

múltiples constelaciones.

El primer modelo a desarrollar fue el CMMI para Desarrollo (entonces

denominado simplemente “CMMI”).

Inicialmente, CMMI era un modelo que combinaba tres modelos fuente: el

Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, el Systems

Engineering Capability Model (SECM) [EIA 2002a], y el Integrated Product

Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98.

Estos tres modelos fueron seleccionados debido al éxito en su adopción o por

su prometedor enfoque para mejorar los procesos en una organización.

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Capability maturity model integration.

El Capability Maturity Model Integration (CMMI) o Integración de modelos

de madurez de capacidades, es un marco de referencia que las organizaciones pueden

emplear para mejorar sus procesos de desarrollo, adquisición, y mantenimiento de

productos y servicios. Nacido en el Software Engineering Institute perteneciente a la

Carnegie Mellon University en Pittsburgh, CMMI es la nueva generación de una línea

de modelos de madurez que se inició a principios de los noventa con el famoso

CMM-SW (Capability Maturity Model for Software Engineering). Basados en los

principios de la calidad total o TQM por su acrónimo en inglés Total Quality

Management, popularizados por autores como Crosby, Deming y Juran, estos

modelos proponen un conjunto de prácticas que las organizaciones pueden adoptar

para implantar procesos productivos más efectivos. Son llamados modelos de

madurez porque proponen adoptar dichas prácticas en forma gradual: primero deben

ponerse en práctica áreas de proceso pertenecientes a un nivel determinado, para

luego, sobre esta base, introducir las correspondientes al nivel siguiente.

Niveles de madurez y áreas de proceso.

Al igual que los restantes modelos de la familia, CMMI plantea que las

organizaciones pueden ubicarse en alguno de cinco posibles niveles de madurez,

dependiendo del grado de sofisticación de sus procesos. Los cuales son:

1. Proceso Inicial.

2. Administración Básica de Proyectos (Administrado).

3. Proceso Estandarizado (Definido).

4. Proceso Administrado Cuantitativamente (Administrado

Cuantitativamente).

5. Proceso en Mejora Continua (Optimizado).

A su vez, cada nivel de madurez con excepción del inicial queda caracterizado

por un conjunto de áreas de proceso que agrupan prácticas que, al ser ejecutadas

colectivamente, permiten cumplir con algún objetivo que es considerado importante

para el modelo.

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En general, los niveles de madurez suelen explicarse en orden creciente;

tomaremos aquí una dirección distinta y los explicaremos exactamente al revés: desde

el nivel cinco al nivel uno.

Gráfico n° 1: Niveles de Madurez del CMMI.

Nivel de Madurez 1: Inicial.

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad hoc y caóticos. La

organización generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los

procesos. El éxito en estas organizaciones depende de la competencia y la heroicidad

del personal de la organización y no del uso de procesos probados. A pesar de este

caos, las organizaciones de nivel de madurez 1 a menudo producen productos y

servicios que funcionan pero, sin embargo, exceden con frecuencia el presupuesto y

los plazos planificados. Las organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por

una tendencia a comprometerse en exceso, a abandonar sus procesos en momentos de

crisis y a no ser capaces de repetir sus éxitos.

Nivel de Madurez 2: Administrado.

En el nivel de madurez 2, se garantiza que en los proyectos los procesos se

planifican y ejecutan de acuerdo con las políticas; los proyectos emplean personal

cualificado que dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados;

se involucra a las partes interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y

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se evalúan en cuanto a la adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de

proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las prácticas

existentes se mantienen durante periodos bajo presión. Cuando estas prácticas están

desplegadas, los proyectos se realizan y gestionan de acuerdo a sus planes

documentados. También en el nivel de madurez 2, el estado de los productos de

trabajo es visible para la dirección en puntos definidos (p. ej., en los hitos principales

y al finalizar las tareas principales). Se establecen compromisos entre las partes

interesadas relevantes y se modifican, según sea necesario. Los productos de trabajo

se controlan de forma apropiada. Los productos de trabajo y servicios satisfacen sus

descripciones de proceso, estándares y procedimientos especificados.

Nivel de Madurez 3: Definido.

En el nivel de madurez 3, los procesos están bien caracterizados y

comprendidos, y se describen en estándares, procedimientos, herramientas y métodos.

El conjunto de procesos estándar de la organización, que es la base del nivel de

madurez 3, se establece y se mejora a lo largo del tiempo. Estos procesos estándar se

utilizan para establecer la integridad en toda la organización. Los proyectos

establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estándar de la

organización de acuerdo a las guías de adaptación (véase la definición de “conjunto

de procesos estándar de la organización” en el glosario). Una diferencia crítica entre

los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de proceso

y procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estándares, descripciones de proceso

y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada instancia específica del

proceso (p. ej., en un proyecto particular). En el nivel de madurez 3, los estándares,

descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del

conjunto de procesos estándar de la organización para adecuarse a un proyecto

particular o unidad organizativa y, por tanto, son más consistentes, exceptuando las

diferencias permitidas por las guías de adaptación. Otra diferencia crítica es que en el

nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen más rigurosamente que en

el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el propósito,

entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificación,

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salidas y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan más

proactivamente a través de la comprensión de las interrelaciones de las actividades

del proceso, de las medidas detalladas del proceso, de sus productos de trabajo y de

sus servicios. En el nivel de madurez 3 la organización mejora, aún más, sus procesos

relacionados con las áreas de proceso del nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de

madurez 3, se aplican las prácticas genéricas asociadas con la meta genérica 3 que no

fueron tratadas en el nivel de madurez 2.

Nivel de Madurez 4: Administrado Cuantitativamente.

En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos establecen objetivos

cuantitativos para la calidad y el rendimiento del proceso, y los utilizan como

criterios en la gestión de los proyectos. Los objetivos cuantitativos se basan en las

necesidades del cliente, usuarios finales, organización e implementadores del

proceso. La calidad y el rendimiento del proceso se interpretan en términos

estadísticos y se gestionan durante la vida de los proyectos. Para los subprocesos

seleccionados, se recogen y se analizan estadísticamente medidas específicas del

proceso. Cuando se seleccionan subprocesos para su análisis, es crítico comprender

las relaciones entre diferentes subprocesos y su impacto en la consecución de los

objetivos de calidad y de rendimiento del proceso. Este enfoque ayuda a asegurar que

la monitorización de subprocesos usando técnicas estadísticas y otras técnicas

cuantitativas se aplica donde tiene más valor global para el negocio. Las líneas base y

los modelos de rendimiento del proceso pueden usarse para ayudar a establecer los

objetivos de calidad y de rendimiento del proceso que ayuden a lograr los objetivos

de negocio. Una diferencia crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la

predictibilidad del rendimiento del proceso. En el nivel de madurez 4, el rendimiento

de los proyectos y de los subprocesos seleccionados se controla utilizando técnicas

estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y las predicciones se basan, en parte, en el

análisis estadístico de los datos detallados de proceso.

Nivel de Madurez 5: En Optimizado.

En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus

procesos basándose en una comprensión cuantitativa de sus objetivos de negocio y

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necesidades de rendimiento. La organización utiliza un enfoque cuantitativo para

comprender la variación inherente en el proceso y las causas de los resultados del

proceso. El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de

los procesos mediante mejoras incrementales e innovadoras de proceso y de

tecnología. Los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso de la organización

se establecen, se modifican continuamente para reflejar cambios en los objetivos del

negocio y en el rendimiento de la organización, y se utilizan como criterios para

gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas

se miden utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y se comparan

con los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso. Los procesos definidos del

proyecto, el conjunto de procesos estándar de la organización y la tecnología de

soporte, son objeto de actividades de mejora medibles. Una diferencia crítica entre los

niveles de madurez 4 y 5 es el enfoque de gestión y mejora del rendimiento de la

organización. En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos se enfocan en

interpretar y controlar el rendimiento a nivel de subprocesos y en utilizar los

resultados para gestionar proyectos. En el nivel de madurez 5, la organización se

preocupa por el rendimiento global de la organización usando los datos recogidos de

múltiples proyectos. El análisis de los datos identifica deficiencias o lagunas en el

rendimiento. Esas lagunas se utilizan para orientar la mejora de procesos en la

organización que genera mejoras medibles en el rendimiento.

Avanzando a través de los Niveles de Madurez.

Las organizaciones pueden lograr mejoras progresivas en su madurez

consiguiendo primero el control a nivel de proyecto y continuando hasta el nivel más

avanzado, gestión de rendimiento y mejora continua de procesos en toda la

organización, utilizando tanto datos cualitativos como cuantitativos para la toma de

decisiones.

Dado que el aumento de la madurez de la organización se asocia con la mejora

de los resultados esperados que se puede lograr, la madurez es una forma para

predecir resultados de proyectos futuros de la organización.

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Por ejemplo, en el nivel de madurez 2, la organización ha pasado de una

forma de trabajo ad hoc a una forma de trabajo disciplinada, estableciendo una

gestión de proyectos adecuada. A medida que la organización logra las metas

genéricas y específicas para el conjunto de áreas de proceso en un nivel de madurez,

aumenta su madurez organizativa y obtiene los beneficios de la mejora de procesos.

Dado que cada nivel de madurez establece la base necesaria para el siguiente

nivel, generalmente es contraproducente tratar de saltarse niveles de madurez. Al

mismo tiempo, hay que observar que el esfuerzo de mejora de procesos debería

enfocarse en las necesidades de la organización en el contexto de su negocio y que las

áreas de proceso en los niveles de madurez más altos puedan dirigirse a las

necesidades actuales y futuras de una organización o proyecto.

Por ejemplo, en las organizaciones que buscan avanzar desde el nivel de

madurez 1 al 2, frecuentemente se fomenta la constitución de un grupo de procesos,

que se trata en el área de proceso Enfoque en Procesos de la Organización en el nivel

de madurez 3. Aunque un grupo de procesos no es una característica necesaria de una

organización de nivel 2, puede ser útil para lograr el nivel de madurez 2.

Algunas veces esta situación se caracteriza como el establecimiento de un

grupo de procesos de nivel de madurez 1 para pasar la organización del nivel de

madurez 1 al nivel de madurez 2. Las actividades de mejora de procesos del nivel de

madurez 1 pueden depender sobre todo de la competencia de los componentes del

grupo de procesos, hasta que se establezca una infraestructura que dé soporte a una

mejora más disciplinada y extendida. Las organizaciones pueden establecer mejoras

de proceso en cualquier momento, incluso antes de que estén preparadas para avanzar

al nivel de madurez donde se recomiende la práctica específica. Sin embargo, en tales

situaciones, las organizaciones deberían comprender que el éxito de estas mejoras

está en riesgo porque no se ha finalizado la base para su institucionalización

adecuada. Los procesos sin la base apropiada pueden fallar en el momento en que

más se necesiten –bajo presión.

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Marco CMMI.

El marco CMMI proporciona la estructura necesaria para crear los modelos la

formación y los componentes de evaluación de CMMI. Para permitir el uso de

múltiples modelos dentro del marco CMMI, los componentes de los modelos se

clasifican como comunes a todos los modelos CMMI o aplicables a un modelo

específico. El material común se denomina “CMMI Model Foundation” o “CMF.”

Los componentes del CMF son parte de todos los modelos generados a partir

del marco CMMI. Esos componentes se combinan con el material aplicable a un área

de interés (p. ej., adquisición, desarrollo, servicios) para crear un modelo.

Una “constelación” se define como una colección de componentes CMMI que

se usan para construir modelos, materiales de formación y documentos relativos a la

evaluación para un área de interés (p. ej., adquisición, desarrollo, servicios). El

modelo de la constelación de desarrollo se denomina “CMMI para Desarrollo” o

“CMMI-DEV.”

Componentes del Área de Proceso.

Todos los modelos CMMI se generan a partir del Marco CMMI. Este marco

contiene todas las metas y prácticas que se utilizan para producir los modelos CMMI

que pertenecen a las constelaciones CMMI. Todos los modelos CMMI contienen las

16 áreas de proceso base. Estas áreas de proceso cubren los conceptos básicos que

son fundamentales para la mejora de procesos en cualquier área de interés (es decir,

adquisición, desarrollo, servicios). Una parte del material de las áreas de proceso base

es el mismo en todas las constelaciones. Otra parte del material puede ajustarse para

orientar un área específica de interés. Por consiguiente, el material en las áreas de

proceso base puede no ser exactamente el mismo.

Componentes Requeridos, Esperados e Informativos.

Los componentes del modelo se agrupan en tres categorías: requeridos,

esperados e informativos que indican cómo interpretarlos.

Componentes Requeridos.

Los componentes requeridos son componentes CMMI que son esenciales para

lograr la mejora de procesos en un área de proceso dada. Este logro se debe

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implementar visiblemente en los procesos de la organización. Los componentes

requeridos en CMMI son las metas específicas y genéricas. La satisfacción de las

metas se utiliza en las evaluaciones como base para determinar si un área de proceso

ha sido satisfecha.

Componentes Esperados.

Los componentes esperados son componentes CMMI que describen las

actividades que son importantes para lograr un componente CMMI requerido. Los

componentes esperados orientan a quienes implementan mejoras o realizan

evaluaciones. Los componentes esperados en CMMI son las prácticas específicas y

genéricas. Antes de que las metas puedan considerarse satisfechas, sus prácticas tal y

como se describen, o prácticas alternativas aceptables, deben estar presentes en los

procesos planificados e implementados de la organización.

Componentes Informativos.

Los componentes informativos son componentes CMMI que ayudan a los

usuarios del modelo a comprender los componentes CMMI requeridos y esperados.

Estos componentes pueden ser ejemplos en un recuadro, explicaciones detalladas u

otras informaciones útiles. Las sub-prácticas, las notas, las referencias, los títulos de

metas, los títulos de prácticas, las fuentes, los ejemplos de productos de trabajo y las

elaboraciones de prácticas genéricas son componentes informativos del modelo.

El material informativo juega un papel importante en la comprensión del

modelo. Frecuentemente, es imposible describir adecuadamente el comportamiento

requerido o esperado de una organización usando sólo una meta o la declaración de

una práctica. El material informativo del modelo proporciona información necesaria

para lograr la correcta comprensión de las metas y prácticas y, por ello, no se puede

ignorar.

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CONCLUSIÓN.

Podemos concluir que el CMMI es solamente un modelo de referencia que

describe las características que debería reunir un proceso de desarrollo de productos

de clase mundial.

El proceso de desarrollo que definamos para nuestra organización debería

tener una estructura adecuada a las necesidades reales de la organización. Por lo que

no se debe caer en la tentación de organizar el proceso alrededor de las todas áreas

del modelo.

En general, el proceso de desarrollo suele organizarse en fases y actividades,

algunas de las cuales podrán pertenecer a distintas disciplinas o especialidades

(gestión del proyecto, diseño y desarrollo, etc.) Esas actividades serán las encargadas

de implementar las áreas de proceso de CMMI.

En algunas organizaciones, los procesos relacionados con administración de la

configuración y aseguramiento de la calidad serán independientes del proceso de

desarrollo empleado por los proyectos. Lo mismo ocurrirá con el proceso encargado

de identificar inicialmente las necesidades de los clientes que darán origen a los

proyectos (el que suele ser llamado gestión de demanda). Idéntica situación se dará

con los procesos relacionados con el análisis y la mejora de procesos.

Pero además del proceso productivo, será necesario definir otros procesos que

son vitales para cualquier organización y que CMMI no cubre por ser un modelo de

referencia para procesos de desarrollo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

CMMI para Desarrollo, Versión 1.3, Mejora de los procesos para el desarrollo

de mejores productos y servicios, Noviembre 2010. Carnegie Mellon. Technical

Report.

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