INICIAR CON ARRANQUE CON ARRANQUE CON INICIO CON

PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE

Cómo los líderes GRAN inspirar a todos

TOMAR ACCIÓN

SIMON SIMON sinek sinek SIMON SIMON sinek sinek

PORTAFOLIO

PORTAFOLIO

Publicado por Penguin Group

Penguin Group (EE.UU.) Inc., 375 Hudson Street, Nueva York, Nueva York 10014, EE.UU. Penguin Group (Canadá), 90 Eglinton Avenue East, Suite

700, Toronto, Ontario, Canadá M4P 2Y3 (una división de Pearson Pingüino Canada Inc. ) Penguin Books Ltd, 80 Strand, Londres WC2R ORL,

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Publicado por primera vez en 2009 por la cartera, un miembro de Penguin Group (EE.UU.) Inc.

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Copyright © Simon Sinek, 2009 Todos los derechos reservados

"Los Sneetches" de Los Sneetches y otras historias por el Dr. Seuss. Marca comercial TM y © por Dr. Seuss Enterprises, LP 1953,1954,1961, "Los Sneetches" de Los Sneetches y otras historias por el Dr. Seuss. Marca comercial TM y © por Dr. Seuss Enterprises, LP 1953,1954,1961, "Los Sneetches" de Los Sneetches y otras historias por el Dr. Seuss. Marca comercial TM y © por Dr. Seuss Enterprises, LP 1953,1954,1961,

renovaron 1989. Todos los derechos reservados. Usado con permiso de Random House libros para niños, una división de Random House, Inc. y

Creative Management International, Inc., agentes para el Dr. Seuss Enterprises, LP

BIBLIOTECA DEL CONGRESO C Átalo GIN G -1N - P Ubli C AT IO N DATOS Sinek, Simon. Comience con qué: cómo los grandes líderes inspiran a

todos a tomar acción / por Simon Sinek. pag. cm. Incluye referencias bibliográficas e indice. ISBN 978-1-59184-280-4 1. Liderazgo. I. Tide. HD57.7.S549

2009

658,4 * 092-DC22 2009021862658,4 * 092-DC22 2009021862

Impreso en los Estados Unidos de América, situado en Minion Diseñado

por Victoria Hartman

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Además, el editor no tiene ningún control sobre, y no asume ninguna responsabilidad por autor o Web de terceros sitios o su contenido.

Para Victoria, que

encuentra buenas ideas y los

hace grandes

Hay líderes y hay aquellos que llevan. Los líderes tienen una posición de poder o

influencia. Los que dirigen nos inspiran.

Si los individuos u organizaciones, seguimos los que no conduce porque tenemos que

hacerlo, sino porque queremos. Seguimos los que no conduce por ellos, sino por nosotros

mismos.

Este es un libro para los que quieren inspirar a otros y para aquellos que quieren

encontrar a alguien para inspirarlos.

CONTENIDO

Introducción: ¿Por qué empezar con ¿Por qué? Introducción: ¿Por qué empezar con ¿Por qué? 1

PARTE 1 PARTE 1 PARTE 1 PARTE 1: ::: Un mundo que no se inicia con la razón

1. Asuma que usted sabe 1. Asuma que usted sabe 11

2. Palo y la zanahoria 2. Palo y la zanahoria 17

PARTE PARTE PARTEPARTE 2: una perspectiva alternativa

3. El Círculo de Oro 3. El Círculo de Oro 41

4. Esta no es la opinión, esta es la biología 4. Esta no es la opinión, esta es la biología 57

5. La claridad, la disciplina y la consistencia 5. La claridad, la disciplina y la consistencia 71

PARTE PARTE PARTEPARTE 3: Los líderes tienen un siguiente

6. El surgimiento de la confianza 6. El surgimiento de la confianza 91

7. Como una serie de consejos Tipping Point 7. Como una serie de consejos Tipping Point 127

PARTE 4: PARTE 4: PARTE 4:PARTE 4: CÓMO RALLY LOS QUE CREEN

8. Comience con qué, pero sabemos cómo 8. Comience con qué, pero sabemos cómo 147

9. Saber porque. Saber como. ¿Y que?9. Saber porque. Saber como. ¿Y que? 171

10. La comunicación no es en cuanto a hablar,10. La comunicación no es en cuanto a hablar,

Se trata de escuchar 179

PARTE 5: PARTE 5: PARTE 5:PARTE 5: EL RETO más grande es ÉXITO

11. Cuando QUÉ Va Fuzzy 11. Cuando QUÉ Va Fuzzy 195

12. dividir sucede 12. dividir sucede 205

PARTE 6: PARTE 6: PARTE 6:PARTE 6: descubrir por qué

13. Los orígenes de un porqué 13. Los orígenes de un porqué 233

14. La nueva competencia 14. La nueva competencia 247

Expresiones de gratitud 251

notas 257

1

Introducción Introducción Introducción Introducción

¿Por qué empezar con el por qué?

Este libro trata de un patrón de origen natural, una forma de pensar, actuar y comunicar que da

algunos líderes de la capacidad de inspirar a los que les rodean. A pesar de estos "líderes

natos" pueden haber venido al mundo con una predisposición para inspirar, la capacidad no

está reservado exclusivamente para ellos. Todos podemos aprender este patrón. Con un poco

de disciplina, cualquier líder u organización puede inspirar a otros, tanto dentro como fuera de

su organización, para ayudar a avanzar sus ideas y su visión. Todos podemos aprender a

conducir.

El objetivo de este libro no es simplemente para tratar de arreglar las cosas que no están

funcionando. Más bien, he escrito este libro como una guía para enfocar y amplificar las cosas que

hacen el trabajo. No pretendo molestar a las soluciones ofrecidas por otros. La mayor parte de las

respuestas que obtenemos, cuando se basa en pruebas sólidas, son perfectamente válidos. Sin

embargo, si estamos empezando con las preguntas equivocadas, si no entendemos la causa,

entonces incluso las respuestas correctas siempre nos guiaron a mal ... con el tiempo. La verdad, se

ve, se reveló siempre ... con el tiempo.

Las historias que siguen son de aquellas personas y organizaciones que, naturalmente,

encarnan este patrón. Ellos son los que comienzan con qué.

INICIAR CON QUÉ

2

1.

El objetivo era ambicioso. El interés del público fue alta. Los expertos estaban dispuestos a

contribuir. El dinero estaba disponible.

Armado con todos los ingredientes para el éxito, Samuel Pierpont Langley se propuso a

principios del 1900 para ser el primer hombre para pilotar un avión. De gran prestigio, que era

un oficial de alto rango de la Smithsonian Institution, un profesor de matemáticas que también

había trabajado en Harvard. Sus amigos incluyen algunos de los hombres más poderosos en el

gobierno y los negocios, entre ellos Andrew Carnegie y Alexander Graham Bell. Langley se le

dio una subvención de $ 50,000 del Departamento de Guerra para financiar su proyecto, una

enorme cantidad de dinero por el tiempo. Se puso a las mejores mentes del día, un equipo de

ensueño verdadera del talento y know-how. Langley y su equipo utilizaron los mejores

materiales, y la prensa lo seguían a todas partes. La gente en todo el país estaban clavados a

la historia, a la espera de leer que había logrado su objetivo. Con el equipo que había reunido y

amplios recursos,

¿O era?

A unos cientos de millas de distancia, Wilbur y Orville Wright estaban trabajando en su

propia máquina voladora. Su pasión por volar era tan intensa que inspiró el entusiasmo y el

compromiso de un grupo dedicado en su ciudad natal de Dayton, Ohio. No había fondos para

su empresa. No hay subvenciones del gobierno. No hay conexiones de alto nivel. Ni una sola

persona en el equipo tenía un grado avanzado o incluso una educación universitaria, ni siquiera

Wilbur o Orville. Pero el equipo se unieron en una tienda de bicicletas humilde y hace su visión

real. El 17 de diciembre de 1903, un pequeño grupo fue testigo de un vuelo hombre toma por

primera vez en la historia.

¿Cómo lo lograron los hermanos Wright, donde un equipo mejor equipado, con más fondos

y mejor educada no pudo?

¿POR QUÉ LA ESTRELLA CON

3

No fue suerte. Tanto los hermanos Wright y Langley estaban muy motivados. Ambos tenían

una fuerte ética de trabajo. Ambos tenían mentes científicas agudos. Estaban llevando a cabo

exactamente el mismo objetivo, pero sólo los hermanos Wright fueron capaces de inspirar a los

que les rodean y verdaderamente llevar a su equipo para desarrollar una tecnología que

cambiaría el mundo. Sólo los hermanos Wright comenzaron con qué.

2.

En 1965, los estudiantes en el campus de la Universidad de California, Berkeley, fueron los

primeros en quemar públicamente sus tarjetas de reclutamiento para protestar por la participación

de Estados Unidos en la guerra de Vietnam. Norte de California era un hervidero de sentimientos

en contra del gobierno y anti-establishment; escenas de enfrentamientos y disturbios en Berkeley y

Oakland fue transmitida en todo el mundo, alimentando movimientos simpáticos en todo Estados

Unidos y Europa. Pero no fue hasta 1976, casi tres años después del final de la intervención militar

de Estados Unidos en el conflicto de Vietnam, que encendió una revolución diferente.

Su objetivo era hacer un impacto, un impacto muy grande, incluso desafiar la percepción

que el hombre cómo funcionaba el mundo. Pero estos jóvenes revolucionarios no tiran piedras

o tomar las armas contra un régimen autoritario. En su lugar, decidieron vencer al sistema en su

propio juego. Para Steve Wozniak y Steve Jobs, los cofundadores de Apple Computer, el

campo de batalla era el negocio y el arma de elección fue la computadora personal.

La revolución del ordenador personal estaba empezando a elaborar cerveza cuando Wozniak

construyó el de Apple I. empezando a llamar la atención, la tecnología fue visto principalmente

como una herramienta para los negocios. Las computadoras eran demasiado complicados y fuera

del rango de precios del individuo promedio. Pero Wozniak, un hombre no motivado por el dinero,

la visión de un propósito más noble de la tecnología. Vio el ordenador personal como un camino

para el pequeño hombre para asumir una corporación. Si él pudiera

INICIAR CON QUÉ

4

encontrar una manera de conseguirlo en las manos de la persona, pensó, el equipo daría casi

cualquier persona la posibilidad de realizar muchas de las mismas funciones que una empresa

enormemente con mejores recursos. El ordenador personal podría nivelar el campo de juego y

cambiar la forma de funcionar del mundo. Wozniak diseñó el Apple I, y la mejora de la

tecnología con el Apple II, que sean asequibles y fáciles de usar.

No importa qué tan visionario o lo brillante, una gran idea o un gran producto no vale mucho

si nadie lo compra. El mejor amigo de Wozniak en el momento, los veintiún años de edad, Steve

Jobs, sabía exactamente qué hacer. Aunque no tenía experiencia en la venta electrónica de

piezas sobrantes, Trabajo demostraría ser mucho más que un buen vendedor. Él quería hacer

algo importante en el mundo, y la creación de una empresa era cómo iba a hacerlo. Apple fue la

herramienta que utilizó para encender su revolución.

En su primer año en el negocio, con un solo producto, Apple hizo un millón de dólares en

ingresos. Por dos años, lo hicieron $ 10 millones en ventas. En su cuarto año se venden por

valor de ordenadores $ 100 millones. Y en tan sólo seis años, Apple Computer fue una empresa

billiondollar con más de 3.000 empleados.

Jobs y Woz no eran las únicas personas que toman parte en la revolución del ordenador

personal. No eran los únicos tipos listos en el negocio; de hecho, ellos no sabían mucho acerca

de los negocios en absoluto. Lo que hizo especial de Apple no era su capacidad de construir una

compañía tan rápido crecimiento. No fue su capacidad de pensar de manera diferente acerca de

las computadoras personales. Lo que ha hecho de Apple especiales es que han sido capaces de

repetir el patrón una y otra y otra vez. A diferencia de cualquiera de sus competidores, Apple ha

desafiado con éxito el pensamiento convencional dentro de la industria de la computación, la

pequeña industria de la electrónica, la industria de la música, la industria de la telefonía móvil y la

industria del entretenimiento en general. Y la razón es simple. Manzana inspira. Manzana

comienza con qué.

¿POR QUÉ LA ESTRELLA CON

5

3.

Él no era perfecto. Tenía sus complejidades. Él no era el único que sufrió en una América

derechos pre-civiles, y había un montón de otros oradores carismáticos. Pero Martin Luther

King Jr. tenía un don. El sabía cómo inspirar a la gente.

El Dr. King sabía que si el movimiento de los derechos civiles era para tener éxito, si había

que ser un verdadero cambio duradero, se necesitarían más de él y de sus aliados más

cercanos. Haría falta más que palabras conmovedoras y elocuentes discursos. Se necesitaría

personas, decenas de miles de ciudadanos comunes, unidos por una sola visión, para cambiar el

país. A las 11:00 horas del 28 de agosto de 1963, que iban a enviar un mensaje a Washington de

que ya era hora de América para dirigir un nuevo curso.

Los organizadores del movimiento de los derechos civiles no se envían miles de

invitaciones, ni había un sitio web para comprobar la fecha. Pero el pueblo vino. Y siguieron

viniendo y viniendo. En total, un cuarto de millón de personas descendió en la capital del país a

tiempo para escuchar las palabras inmortalizadas por la historia, entregados por el hombre que

iba a dirigir un movimiento que cambiaría Estados Unidos para siempre: "Tengo un sueño".

La capacidad de atraer a tanta gente de todo el país, de todos los colores y razas, a unirse

en el día correcto, en el momento adecuado, tomó algo especial. Aunque otros sabía lo que

tenía que cambiar en los Estados Unidos para llevar a cabo los derechos civiles para todos, fue

Martin Luther King, que era capaz de inspirar un país a cambiar no sólo por el bien de una

minoría, pero por el bien de todos. Martin Luther King comenzó con qué.

. . .

Hay líderes y hay aquellos que llevan. Con sólo el 6 por ciento del mercado en los Estados

Unidos y alrededor del 3 por ciento en todo el mundo, Apple no es un fabricante líder de

equipos domésticos. Sin embargo, la empresa lidera el sector de la informática y ahora es líder

en la otra

INICIAR CON QUÉ

6

industrias. Las experiencias de Martin Luther King no eran únicos, sin embargo, inspiró a una

nación a cambiar. Los hermanos Wright no eran los más fuertes contendientes en la carrera

para tomar el primer vuelo tripulado, impulsado, pero nos llevaron a una nueva era de la

aviación y, al hacerlo, cambió por completo el mundo en que vivimos.

Sus objetivos no eran diferentes a cualquier otra persona, y sus sistemas y procesos fueron

replicados fácilmente. Sin embargo, los hermanos Wright, Apple y Martin Luther King se

destacan entre sus pares. Ellos se distinguen de la norma y su impacto no se copian fácilmente.

Son miembros de un grupo muy selecto de líderes que hacen algo muy, muy especial. Nos

inspiran.

Casi cada persona u organización tiene que motivar a otros a actuar por alguna razón u

otra. Algunos quieren motivar una decisión de compra. Otros están buscando apoyo o la

votación. Y otros están dispuestos a motivar a la gente a su alrededor que trabajar más duro o

más inteligente o simplemente seguir las reglas. La capacidad de motivar a la gente no es, en sí

mismo, difícil. Por lo general, está ligada a algún factor externo. incentivos tentadores o la

amenaza de castigo a menudo provocar el comportamiento que deseamos. General Motors, por

ejemplo, tan motivado con éxito a la gente a comprar sus productos que se venden más

vehículos que cualquier otro fabricante de automóviles en el mundo durante más de setenta o

siete años. Aunque eran líderes en su sector, que no se ha traducido.

Los grandes líderes, por el contrario, son capaces de inspirar a la gente a actuar. Aquellos que son

capaces de inspirar a dar a la gente un sentido de propósito o pertenencia que tiene poco que ver con

ningún incentivo externo o beneficios que pueden obtenerse. Aquellos que verdaderamente plomo son

capaces de crear un seguimiento de las personas que no actúan porque estaban influidos, pero debido

a que se inspiraron. Para aquellos que se inspiran, la motivación para actuar es profundamente

personal. Ellos son menos propensos a dejarse llevar por incentivos. Los que están inspirados están

dispuestos a pagar una prima o sufrir molestias, incluso el sufrimiento personal. Aquellos que son

capaces de inspirar creará un seguimiento de las personas-partidarios, los votantes, los clientes, los

trabajadores a que se

¿POR QUÉ LA ESTRELLA CON

7

acto por el bien de la totalidad no porque tiene que hacerlo, sino porque quieren.

Aunque relativamente pocos en número, las organizaciones y líderes con la capacidad

natural para inspirar nos vienen en todas formas y tamaños. Se pueden encontrar tanto en el

sector público y privado. Se encuentran en todo tipo de industrias-venta a los consumidores o

para otros negocios. Independientemente de si existen, todos ellos tienen una cantidad

desproporcionada de influencia en sus industrias. Tienen los clientes más fieles y los

empleados más fieles. Ellos tienden a ser más rentables que otros en su industria. Ellos son

más innovadoras, y lo más importante, que son capaces de mantener todas estas cosas en el

largo plazo. Muchas de ellas cambian industrias. Algunos de ellos incluso cambiar el mundo.

Los hermanos Wright, Apple y el Dr. King son sólo tres exampies. Harley-Davidson, Disney

y Southwest Airlines son tres más. John F. Kennedy y Ronald Reagan también fueron capaces

de inspirar. No importa de donde provienen, todos ellos tienen algo en común. Todos los líderes

inspiradores y las empresas, independientemente de su tamaño o industria, piensan, actúan y

se comunican exactamente iguales.

Y es todo lo contrario de todos los demás.

¿Qué pasaría si todos pudiéramos aprender a pensar, actuar y comunicar como los que

inspiran? Imagino un mundo en el que la capacidad de inspirar se practica no sólo por unos

pocos elegidos, sino por la mayoría. Los estudios demuestran que más del 80 por ciento de los

estadounidenses no tienen su trabajo ideal. Si más sabían cómo construir organizaciones que

inspiran, podríamos vivir en un mundo en el que esa estadística fue a la inversa, un mundo en

el que más del 80 por ciento de la gente amaba su trabajo. Las personas que les encanta ir a

trabajar son más productivos y más creativo. Se van a casa feliz y tener familias felices. Tratan

a sus colegas y clientes y clientes mejor. Inspirado empleados hacen más fuertes para las

empresas y las economías más fuertes. Es por eso que escribí este libro. Espero inspirar a

otros a hacer las cosas que los inspiran de manera que

INICIAR CON QUÉ

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juntos podemos construir las empresas, la economía y un mundo en el que la confianza y la

lealtad son la norma y no la excepción. Este libro no está diseñado para decirle qué hacer o

cómo hacerlo. Su objetivo no es para darle un curso de acción. Su objetivo es el ofrecer porquecómo hacerlo. Su objetivo no es para darle un curso de acción. Su objetivo es el ofrecer porque

de acción.

Para aquellos que tienen una mente abierta a nuevas ideas, que buscan crear el éxito de

larga duración y que creen que su éxito requiere la ayuda de los demás, te ofrezco un reto. A

partir de ahora, comenzar con qué.

Asuma que usted sabe

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PARTE I

Un mundo que no

se inicia

CON QUÉ

INICIAR CON QUÉ

10

11

1

Asuma que usted sabe

En un día frío de enero, un hombre de cuarenta y tres años de edad, fue

juramentado como el primer ejecutivo de su país. A su lado estaba su

predecesor, un general famoso que, quince años antes, había comandado

las fuerzas armadas de su país en una guerra que dio lugar a la derrota de

Alemania. El joven líder se crió en la fe católica. Pasó los siguientes cinco

horas viendo desfiles en su honor y se quedó celebrando hasta las tres en

punto de la mañana.

Usted sabe que yo estoy describiendo, ¿verdad?

Son 30 de enero de 1933 y estoy describiendo Adolf Hitler y no, como la mayoría de la

gente asumiría, John F. Kennedy.

El punto es, hacemos suposiciones. Hacemos suposiciones sobre el mundo que nos rodea

en base a la información a veces incompleta o falsa. En este caso, la información que ofreció fue

incompleta. Muchos de ustedes estaban convencidos de que estaba describiendo John F.

Kennedy hasta que he añadido un pequeño detalle sin importancia: la fecha.

Esto es importante porque nuestro comportamiento se ve afectado por nuestras suposiciones

o nuestras verdades percibidas. Tomamos decisiones basadas en lo que pensar sabemos. No fue o nuestras verdades percibidas. Tomamos decisiones basadas en lo que pensar sabemos. No fue o nuestras verdades percibidas. Tomamos decisiones basadas en lo que pensar sabemos. No fue

hace mucho tiempo que la mayoría de

INICIAR CON QUÉ

12

la gente creía que el mundo era plano. Esta verdad percibida afectado el comportamiento.

Durante este período, hubo muy poca exploración. La gente temía que si viajaban demasiado

pudieran caer por el borde de la tierra. Así que en su mayor parte se quedó donde estaba. No

fue hasta que el pequeño detalle fue revelado-el mundo es redondo, que cambios de

comportamiento en una escala masiva. Tras este descubrimiento, las sociedades comenzaron a

recorrer el planeta. Se establecieron rutas comerciales; especias se negocian. Las nuevas

ideas, como las matemáticas, se compartieron entre las sociedades que desataron todo tipo de

innovaciones y avances. La corrección de una simple suposición falsa se trasladó a la raza

humana hacia adelante.

Consideremos ahora cómo se forman las organizaciones y cómo se toman las decisiones.

¿Sabemos realmente por qué algunas organizaciones tienen éxito y por qué otros no lo hacen, o no sólo

tenemos que asumir? No importa su definición de la oficina-how pública éxito de emergente un precio

objetivo de valores, haciendo una cierta cantidad de dinero, el cumplimiento de un objetivo de ingresos o

beneficios, conseguir una gran promoción, iniciar su propia empresa, alimentar a los pobres, ganando

hacemos para lograr nuestros objetivos es muy similar. Algunos de nosotros simplemente improvisar,

pero la mayoría de nosotros tratamos de, al menos, se reúnen algunos datos para que podamos tomar

decisiones informadas. A veces, este proceso de recolección es formal similar a la realización de

encuestas o estudios de mercado. Y a veces es informal, como pedir a nuestros amigos y colegas de

asesoramiento o mirando hacia atrás en nuestra propia experiencia personal para proporcionar un poco

de perspectiva. Independientemente del proceso o los objetivos, todos queremos tomar decisiones

educadas. Más importante aún, todos queremos hacer el derecho decisiones.educadas. Más importante aún, todos queremos hacer el derecho decisiones.educadas. Más importante aún, todos queremos hacer el derecho decisiones.

Como todos sabemos, sin embargo, no todas las decisiones funcionar a ser los más

adecuados, independientemente de la cantidad de datos que recogemos. A veces, el impacto de

esas decisiones equivocadas es menor, ya veces puede ser catastrófico. Sea cual sea el resultado,

tomamos decisiones basadas en una percepción del mundo que no pueden, de hecho, ser

completamente exacta. Al igual que muchos estaban seguros de que yo estaba describiendo John

F.

Asuma que usted sabe

13

Kennedy al principio de esta sección. Usted estaba seguro de que tenía razón. Puede ser que incluso

tienen dinero apuesta en ella, un comportamiento basado en una suposición. Cierto, es decir, hasta que

me ofrecieron ese pequeño detalle de la fecha.

No sólo las malas decisiones se hacen en supuestos falsos. A veces, cuando las cosas van

bien, creemos que sabemos por qué, pero ¿realmente? Que el resultado fue la forma en que

quería no significa que usted puede repetir una y otra vez. Tengo un amigo que invierte parte de

su propio dinero. Cada vez que se hace bien, es a causa de su cerebro y su capacidad para

recoger las poblaciones de derecho, al menos de acuerdo con él. Pero cuando se pierde dinero,

que siempre culpa al mercado. No tengo ningún problema con cualquiera de las líneas de la

lógica, pero tampoco su éxito y el fracaso de la bisagra en su propia clarividencia y la ceguera o la

bisagra de la buena y la mala suerte. Pero no puede ser a la vez.

Entonces, ¿cómo podemos asegurarnos de que todas nuestras decisiones se obtendrán los

mejores resultados por razones que son totalmente fuera de nuestro control? La lógica dicta que una

mayor información y datos son clave. Y eso es exactamente lo que hacemos. Leemos libros, asistir a

conferencias, escuchar podcasts y preguntar a amigos y colegas -todos con el propósito de

encontrar más información para que podamos averiguar qué hacer o cómo actuar. El problema es,

que todos hemos estado en situaciones en las que tenemos todos los datos y tener un montón de

buenos consejos, pero las cosas todavía no van del todo bien. O tal vez el impacto duró sólo un

corto tiempo, o algo sucedió que no podíamos prever. Una nota rápida para todos los que adivinó

correctamente Adolf Hitler al comienzo de la sección: los datos que he dado son los mismos para

ambos Hitler y John F. Kennedy, que podría haber sido cualquiera. Tienes que tener cuidado con lo

que crees que sabes. Asumptions, se ve, incluso cuando se basa en investigaciones sólidas, pueden

llevarnos por mal camino.

Intuitivamente entendemos esto. Entendemos que, incluso con montañas de datos y un

buen consejo, si las cosas no salen como se esperaba, probablemente es porque nos perdimos

uno, a veces pequeño pero vital detalle. En estos casos, volvemos a todas nuestras fuentes, tal

vez buscamos

INICIAR CON QUÉ

14

algunos nuevos, y tratan de averiguar qué hacer, y todo el proceso comienza de nuevo. Más

datos, sin embargo, no siempre ayudan, sobre todo si una suposición errónea establece todo el

proceso en marcha en el primer lugar. Hay otros factores que deben ser considerados, los

factores que existen fuera de nuestro cerebro racional y analítico, informationhungry.

Hay momentos en los que no disponía de datos o que optaron por ignorar el consejo o la

información a la mano y fuimos con nuestro intestino y las cosas funcionaron muy bien, a veces

incluso mejor de lo esperado. Esta danza entre el intestino y racional de toma de decisiones

más o menos cubiertas forma de hacer negocios e incluso vivir nuestras vidas. Podemos

continuar examinar minuciosamente todas las opciones en todas las direcciones, pero al final

de todos los buenos consejos y toda la evidencia convincente, nos queda al punto de partida:

¿cómo explicar o decidir un curso de acción que produce un efecto deseado efecto que es

repetible. ¿Cómo podemos tener una previsión 20/20?

Hay una maravillosa historia de un grupo de ejecutivos de automóviles estadounidenses

que fue a Japón para ver una línea de montaje japonés. Al final de la línea, las puertas se

pusieron en las bisagras, lo mismo que en Estados Unidos. Pero algo faltaba. En los Estados

Unidos, un trabajador de la línea tomaría un martillo de goma y golpee los bordes de la puerta

para asegurarse de que encajan perfectamente. En Japón, no parece existir ese trabajo.

Confundido, los ejecutivos de automóviles estadounidenses preguntaron en qué momento se

aseguraron la puerta encajan perfectamente. Su guía japonesa miró y sonrió con timidez. "Nos

aseguramos de que se ajusta cuando se diseñó." En la planta de automóviles japonés, no

examinaban el problema y se acumulan datos para averiguar la mejor solución de ingeniería

que el resultado que querían desde el principio. Si ellos no logran los resultados deseados,

Al final del día, las puertas de los automóviles fabricados en Estados Unidos y de fabricación

japonesa parecían encajar cuando cada uno salió de la como-

Asuma que usted sabe

15

blea línea. Excepto los japoneses no necesitan emplear a alguien para martillar puertas, ni

tampoco necesitan comprar ningún mazos. Más importante aún, las puertas japonesas tienden a

durar más tiempo y puede que incluso sean más estructuralmente sólida en un accidente. Todo

esto por ninguna otra razón que se asegura que las piezas encajan desde el principio.

Lo que los fabricantes de automóviles estadounidenses hicieron con sus mazos de goma es

una metáfora de cómo tantas personas y organizaciones conducen. Cuando se enfrentan con un

resultado que no va de acuerdo al plan, se utilizan una serie de tácticas perfectamente eficaces a

corto plazo hasta que se logre el resultado deseado. Pero la forma en buenas condiciones

estructurales son aquellas soluciones? Así que muchas organizaciones funcionan en un mundo de

objetivos tangibles y los mazos para alcanzarlos. Los que logran más, los que obtienen más por

menos personas y menos recursos, los que tienen una cantidad desmesurada de influencia, sin

embargo, construir productos y empresas e incluso contratar a personas que caben todos basados

en la intención original. A pesar de que el resultado puede parecer el mismo, los grandes líderes

entienden el valor de las cosas que no podemos ver.

Cada instrucción que damos, cada curso de acción nos propusimos, todos los resultados

que deseamos, comienza con lo mismo: una decisión. Hay aquellos que deciden para manipular

la puerta para adaptarse a lograr el resultado deseado y no son los que empiezan desde algún

lugar muy diferente. Aunque ambos cursos de acción pueden dar resultados similares a corto

plazo, que es lo que no podemos ver que hace que el éxito a largo plazo más predecible para

una sola. El que entiende por qué las puertas tienen que ajustarse por diseño y no por defecto.

dieciséis

17

2

Palo y la zanahoria

La manipulación de la inspiración vs.

Hay apenas un producto o servicio en el mercado hoy en día que los clientes no pueden

comprar a otra persona por el mismo precio, alrededor de la misma calidad, el mismo nivel de

servicio y de las mismas características. Si realmente tiene la ventaja de un primer movimiento,

probablemente perdido en cuestión de meses. Si usted ofrece algo realmente novedoso,

alguien más pronto llegar a algo similar y tal vez incluso mejor.

Pero si le preguntas a la mayoría de las empresas por lo que sus clientes son sus clientes,

la mayoría le dirá que es debido a la calidad superior, características, precio o servicio. En otras

palabras, la mayoría de las empresas no tienen idea de por qué sus clientes son sus clientes.

Esta es una realización fascinante. Si las empresas no saben por qué sus clientes son sus

clientes, más probable es que no saben qué sus empleados son sus empleados tampoco.

Si la mayoría de las empresas no se sabe muy bien por qué sus clientes son sus clientes o

por qué sus empleados son sus empleados, a continuación,

INICIAR CON QUÉ

18

¿cómo saben cómo atraer a más empleados y fomentar la lealtad entre los que ya tienen? La

realidad es que la mayoría de las empresas hoy en día están tomando decisiones basadas en

un conjunto de suposiciones incompletas o, peor aún, completamente erróneas sobre lo que

está impulsando su negocio.

Sólo hay dos maneras de influir en el comportamiento humano: puede manipularla o puede

inspirar a ella. Cuando menciono la manipulación, esto no es necesariamente peyorativa; es

una táctica muy común y bastante benigno. De hecho, muchos de nosotros hemos estado

haciendo desde que éramos jóvenes. "Voy a ser tu mejor amigo" es la táctica de negociación

muy eficaz empleado por generaciones de niños para obtener algo que quieren de un

compañero. Y como cualquier niño que haya entregado el caramelo con la esperanza de un

nuevo mejor amigo le dirá, funciona.

Desde los negocios hasta la política, manipulaciones por todas partes en todas las formas

de ventas y marketing. manipulaciones típicas incluyen: dejar caer el precio; corriendo una

promoción; utilizando el miedo, la presión de grupo o mensajes que se aspira; y la promesa de

la innovación para influir en el comportamiento, ya sea una compra, un voto o apoyo. Cuando

las empresas u organizaciones que no tienen una idea clara de por qué sus clientes son sus

clientes, tienden a depender de un número desproporcionado de manipulaciones para conseguir

lo que necesitan. Y por una buena razón. Manipulaciones funcionan.

Precio

Muchas empresas son reacias a jugar el juego del precio, pero lo hacen porque saben que es

eficaz. Tan eficaz, de hecho, que la tentación a veces puede ser abrumador. Hay pocas

empresas de servicios profesionales que, cuando se enfrentan a una oportunidad de conseguir

un pedazo grande de su actividad, no sólo redujo su precio para hacer el trato suceda. No

importa la forma en que se racionalizan a sí mismos oa sus clientes, el precio es una

manipulación muy eficaz. Bajan sus precios lo suficientemente baja y la gente va a comprar a

usted. Lo vemos en la

Palo y la zanahoria

19

final de una temporada de venta cuando los productos son "un precio de moverse." La caída de la baja los precios lo

suficiente y los estantes serán muy rápidamente claro para hacer espacio para los productos de la próxima

temporada.

Jugando el juego del precio, sin embargo, puede venir a un costo tremendo y puede crear un

dilema importante para la empresa. Para el vendedor, la venta, según el precio es como la heroína.

La ganancia a corto plazo es fantástica, pero cuanto más lo haces, más difícil se vuelve a dejar el

hábito. Una vez que los compradores se acostumbran a pagar un precio por debajo de lo normal

para un producto o servicio, es muy difícil conseguir que paguen más. Y los vendedores, frente a la

abrumadora presión para empujar los precios cada vez más bajo con el fin de competir, encontrar

sus márgenes cortados más delgado y más delgado. Esto sólo conduce a la necesidad de vender

más para compensar. Y la forma más rápida de hacerlo es el precio de nuevo. Y así, la espiral

descendente de la adicción precio fija. En el mundo de las drogas, estos adictos se llaman adictos.

En el mundo de los negocios, los llamamos materias primas. Seguro. Los equipos domésticos.

servicio de telefonía móvil. Cualquier número de productos envasados. La lista de los productos

creados por el juego del precio sigue y sigue. En casi todas las circunstancias, las empresas que

se ven obligados a tratar a sus productos como mercancías trajeron sobre sí mismos. No puedo

debate que dejar caer el precio no es una forma perfectamente legítima de la conducción de

negocios; el reto es mantenerse rentable.

Wal-Mart parece ser una excepción a la regla. Ellos han construido un negocio un éxito

fenomenal jugando el juego del precio. Pero también llegó a un alto costo. Escala ayudó a

Wal-Mart evitar las debilidades inherentes de una estrategia de precios, pero la obsesión de la

empresa con el precio por encima de todo ha dejado de escándalos y herir a su reputación. Y

cada uno de los escándalos de la empresa nació de sus intentos de mantener los costos bajos

por lo que podría darse el lujo de ofrecer precios tan bajos.

El precio siempre cuesta algo. La pregunta es, ¿Cuánto está dispuesto a pagar por el

dinero que gana?

INICIAR CON QUÉ

20

promociones

General Motors tenía un objetivo en negrita. Para llevar a la industria automotriz de Estados Unidos en

la cuota de mercado. En la década de 1950 había cuatro opciones de fabricante de automóviles en los

Estados Unidos: GM, Ford, Chrysler y AMC. Antes de fabricantes de automóviles extranjeros entraron

en el campo, GM dominado. La nueva competencia, como era de esperar, hizo que el objetivo más

difícil de mantener. No necesito aportar ningún dato para explicar cómo ha cambiado mucho en la

industria automotriz en los últimos cincuenta años. Pero General Motors celebró rápido a través de la

mayor parte del siglo pasado y mantuvieron su dominio preciada.

Desde 1990, sin embargo, la cuota de mercado de los EE.UU. de Toyota ha más que duplicado. Para

el año 2007, la participación de Toyota había subido a 16,3 por ciento, de sólo el 7,8 por ciento. Durante el

mismo período, GM vio su cuota de mercado de los EE.UU. caer drásticamente de un 35 por ciento en

1990 a 23,8 por ciento en 2007. Y a principios de 2008, ocurrió lo impensable: los consumidores

estadounidenses compraron más automóviles fabricados en el extranjero que los hechos en Estados

Unidos.

Desde la década de 1990, frente a esta embestida de la competencia de Japón, GM y los otros

fabricantes de automóviles estadounidenses han revuelto para ofrecer incentivos destinados a ayudar a

ellos se aferran a la disminución de su cuota. Promovido en gran medida con la publicidad, los incentivos

de devolución de dinero de GM, por su parte, ha ofrecido de entre $ 500 y $ 7.000 a los clientes que

compraron sus coches y camiones. Durante mucho tiempo las promociones trabajaron de manera

brillante. Las ventas de GM fueron aumentando de nuevo.

Pero en el largo plazo, los incentivos sólo ayudaron a erosionar drásticamente los márgenes de

ganancia de GM y los pusieron en un agujero profundo. En 2007, GM perdió $ 729 por vehículo, en

gran parte debido a los incentivos. Al darse cuenta de que el modelo era insostenible, GM anunció que

reduciría la cantidad de los incentivos de devolución de efectivo que ofrecía, y con esa reducción, las

ventas se desplomaron. No hay dinero, no hay clientes. La industria del automóvil se había creado de

hecho adictos a la devolución de efectivo de los clientes, la construcción de una expectativa de que no

hay tal cosa como el precio completo.

Palo y la zanahoria

21

Si se trata de "dos por uno" o "juguete libre en el interior", las promociones son tales

manipulaciones comunes que a menudo olvidamos que estamos siendo manipulados en el

primer lugar. La próxima vez que estás en el mercado de una cámara digital, por ejemplo,

prestar atención a la forma de tomar su decisión. Usted encontrará fácilmente dos o tres

cámaras con las especificaciones que necesita, tamaño, número de megapíxeles, precios

comparables, buena marca. Pero tal vez uno tiene una promoción, un estuche de transporte

libre o tarjeta de memoria libre. Teniendo en cuenta la paridad relativa de las características y

beneficios, algo extra es a veces suficiente para inclinar la balanza. En el mundo de los

negocios-a-negocio, las promociones se llaman "valor añadido". Pero los principios son el

mismo: dar algo de forma gratuita para reducir el riesgo de modo que alguien va a hacer

negocios con usted.

La naturaleza manipuladora de las promociones está tan bien establecido en la industria

minorista que incluso nombrado uno de los principios. Lo llaman la rotura. mide la rotura, el

porcentaje de clientes que no toman ventaja de una promoción y terminan pagando el precio

completo de un producto en lugar. Esto suele ocurrir cuando los compradores no se molestan

en realizar los pasos necesarios para reclamar sus reembolsos, un proceso deliberadamente

mantuvo complicada o incómoda para aumentar la probabilidad de errores u omisiones para

mantener ese número hasta la rotura.

Rebajas normalmente requieren que el cliente envíe una copia de un recibo, cortar un código

de barras del envase y con mucho esfuerzo llenar un formulario de reembolso con los detalles

sobre el producto y la forma en que fue comprado. El envío de la parte equivocada de la caja o

dejando de lado un detalle de la aplicación puede retrasar el reembolso durante semanas, meses,

o anular por completo. La industria de la rebaja también tiene un nombre para el número de

clientes que simplemente no se molestan en solicitar el reembolso, o que nunca cobrar el cheque

de reembolso que reciben. Eso se llama deslizamiento.

Para las empresas, los beneficios a corto plazo de las rebajas y otras manipulaciones son

claras: una rebaja atrae a los clientes a pagar el precio completo de un producto que puede

haber considerado la compra sólo por la

INICIAR CON QUÉ

22

perspectiva de un reembolso parcial. Sin embargo, casi el 40 por ciento de los clientes nunca obtener el precio

más bajo que pensaban que estaban pagando. Llamarlo un impuesto sobre el desorganizado, pero los

minoristas confían en él.

Los reguladores han intensificado su escrutinio de la industria de rebaja, pero con un éxito

limitado solamente. El proceso de reembolso sigue siendo engorroso y eso significa dinero gratis para

el vendedor. La manipulación en su mejor momento. ¿Pero a qué precio?

Miedo

Si alguien fuera a contener hasta un banco con un plátano en su bolsillo, que sería acusado de

robo a mano armada. Claramente, ninguna víctima estaba en peligro de ser disparado, pero es

la creencia de que el ladrón tiene un arma real que es considerado por la ley. Y por una buena

razón. A sabiendas de que el miedo los motive a cumplir con sus demandas, el ladrón tomó

medidas para hacer que sus víctimas miedo. El miedo, real o percibida, es posiblemente la más

poderosa manipulación del montón.

"Nunca nadie fue despedido por contratar a IBM", dice el viejo adagio, que describe un

comportamiento completamente soportado por miedo. Un empleado en un departamento de

compras, encargado de encontrar los mejores proveedores para una empresa, rechaza un

mejor producto a un mejor precio, simplemente porque es a partir de una pequeña empresa o

marca menos conocida. El miedo, real o percibida, que su trabajo sería en la línea si algo salió

mal fue suficiente para hacer que se ignore el propósito expreso de su trabajo, incluso hacer

algo que no estaba en el mejor interés de la compañía.

Cuando se emplea el miedo, los hechos son incidentales. Profundamente asentado en nuestra

unidad biológica para sobrevivir, que la emoción no se puede limpiar rápidamente lejos con hechos y

cifras. Así es como funciona el terrorismo. No es la probabilidad estadística de que uno puede

lesionarse por un terrorista, pero es el miedo a que pudiera suceder que una población lisiados.

Un poderoso manipulador, el miedo se utiliza a menudo con motivaciones mucho menos nefastos.

Utilizamos el miedo a criar a nuestros hijos. Utilizamos el miedo a mo-

Palo y la zanahoria

23

tivate personas obedecen a un código de ética. El miedo se utiliza regularmente en anuncios de servicio público,

por ejemplo para promover la seguridad de los niños o de sensibilización sobre el SIDA, o la necesidad de usar

cinturones de seguridad. Cualquier persona que estaba viendo la televisión en la década de 1980 consiguió una

fuerte dosis de publicidad contra las drogas, incluyendo uno a menudo imitado-anuncio de servicio público de un

programa federal para combatir el abuso de drogas entre los adolescentes: "Este es el cerebro", dijo la voz del

hombre mientras sostenía un huevo blanco prístino. Entonces se rompió el huevo en una sartén las salpicaduras

de aceite caliente. "Este es su cerebro en las drogas. ¿Alguna pregunta?"

Y otro anuncio destinado a asustar a la de cualquier adolescente descarada: "La cocaína

no te hace sexy ... te hace muertos."

Del mismo modo, cuando los políticos dicen que su oponente va a aumentar los impuestos o

reducir el gasto en la aplicación de la ley, o las alertas de noticias de la noche que su salud o

seguridad están en riesgo a menos que se sintoniza a las once, ambos están tratando de sembrar el

miedo entre los votantes y los espectadores, respectivamente. Las empresas también utilizan el

miedo para agitar la inseguridad que todos tenemos con el fin de vender productos. La idea es que si

usted no compra el producto o servicio, algo malo puede pasar a ti.

"Cada treinta y seis segundos, alguien muere de un ataque al corazón", afirma un anuncio para

un especialista en cardiología local. "¿Tiene el radón? Su vecino lo hace!" lee el anuncio en el lateral

de un camión por alguna compañía que vende un servicio a domicilio-contaminación-inspección. Y,

por supuesto, la industria de seguros le da la venta de seguros de vida a término "antes de que sea

demasiado tarde."

Si alguien le ha vendido nada con la advertencia de que temer las consecuencias si no lo

compra, que están utilizando una pistola a la cabeza proverbial para ayudarle a ver el "valor" de

la elección de ellos sobre su competidor. O tal vez es sólo un plátano. Pero funciona.

aspiraciones

"Dejar de fumar es la cosa más fácil que he hecho", dijo Mark Twain. "Lo he hecho cientos de

veces."

INICIAR CON QUÉ

24

Si el miedo nos motiva a alejarse de algo horrible, los mensajes que se aspira nos tientan

hacia algo deseable. Los vendedores a menudo hablan de la importancia de ser una aspiración,

ofreciendo a alguien algo que desean lograr y la capacidad de llegar más fácilmente con un

producto o servicio en particular. "Seis pasos para una vida más feliz". "Trabajar los

abdominales al tamaño de su vestido ideal!" "En seis semanas cortas se puede ser rico." Todos

estos mensajes manipulan. Ellos nos tientan con las cosas que queremos tener, o sea la

persona que deseamos estábamos.

Aunque de naturaleza positiva, los mensajes que se aspira son más eficaces con los que

carecen de disciplina o tener un temor persistente de la inseguridad o que no tienen la capacidad de

alcanzar sus sueños por sí mismos (que, en varias ocasiones, por diversas razones, está todo el

mundo) . Siempre bromeo que se puede conseguir a alguien para comprar una membresía de un

gimnasio con un mensaje de aspiración, sino para conseguirlos ir tres días a la semana requiere un

poco de inspiración. Alguien que vive un estilo de vida saludable y se encuentra en un hábito de

hacer ejercicio no responde a "seis pasos fáciles para perder peso." Es los que no tienen el estilo de

vida que son más susceptibles. No es novedad que muchas personas tratan de dieta después de la

dieta después de la dieta en un intento de conseguir el cuerpo de sus sueños. Y sin importar el

régimen que se elija, cada uno viene con la salvedad de que el ejercicio regular y una dieta

equilibrada ayudarán a impulsar los resultados. En otras palabras, la disciplina. membresías en

gimnasios tienden a subir un 12 por ciento cada mes de enero, ya que las personas tratan de cumplir

con la aspiración de Año Nuevo para vivir una vida más saludable. Sin embargo, sólo una fracción de

los aspirantes a aficionados a la aptitud todavía están asistiendo al gimnasio para el final del año.

mensajes que se aspira pueden estimular el comportamiento, pero para la mayoría, que no va a

durar.

mensajes que se aspira no sólo son eficaces en el mercado de consumo, sino que también

funcionan bastante bien en las transacciones de empresa a empresa. Los gerentes de las empresas,

grandes y pequeños, todos quieren hacerlo bien, por lo que toman decisiones, contratar a consultores

e implementar sistemas de

Palo y la zanahoria

25

ayudarles a alcanzar ese resultado deseado. Pero con demasiada frecuencia, no son los sistemas que

fallan, pero la capacidad de mantenerlas. Puedo hablar por experiencia personal aquí. He implementado

una gran cantidad de sistemas o prácticas a lo largo de los años para que me ayude "lograr el éxito al

que aspiro", sólo para encontrar a mí mismo de nuevo a mis viejos hábitos de dos semanas más tarde.

Aspiro para un sistema que ayudará a evitar la implantación de sistemas para satisfacer todas mis

aspiraciones. Pero probablemente no sería capaz de seguirlo durante mucho tiempo.

Esta respuesta a corto plazo a los deseos a largo plazo está vivo y bien en el mundo

empresarial también. Un amigo consultor de gestión de la mina fue contratado por una

compañía de mil millones de dólares para ayudarlo a cumplir sus metas y aspiraciones. El

problema era, explicó, no importa el tema, los gerentes de la empresa siempre se sienten

atraídos por el más rápido, más barato opción sobre la mejor solución a largo plazo. Al igual

que la dieta habitual, "nunca tienen el tiempo o dinero para hacerlo bien la primera vez", dijo de

su cliente, "pero siempre tienen el tiempo y el dinero para hacerlo de nuevo."

Presión de los pares

"Cuatro de cada cinco dentistas prefieren Trident," promociona la goma de mascar anuncio en

un intento de conseguir que pruebe su producto. "Un estudio doble ciego realizado en una

universidad superior concluyó..." empuja un infomercial nocturno. "Si el producto es lo

suficientemente bueno como para los profesionales, es lo suficientemente bueno para ti," los

huevos de publicidad en. "Con más de un millón de clientes satisfechos y contando," se burla de

otro anuncio. Estas son todas las formas de la presión de grupo. Cuando los vendedores

informan que la mayoría de una población o un grupo de expertos prefiere su producto sobre

otro, que están tratando de convencer al comprador a creer que todo lo que están vendiendo es

mejor. La presión de grupo funciona porque creemos que la mayoría o los expertos pueden

saber más que nosotros.

INICIAR CON QUÉ

26

El apoyo de famosos se utilizan a veces para agregar la presión de grupo para el

argumento de venta. "Si lo usa," se supone que debemos pensar, "que debe ser bueno." Esto

tiene sentido cuando oímos Tiger Woods respalda productos de golf Nike o pelotas de golf

Titleist. (Cantidad de Woods con Nike es en realidad acredita para poner la empresa en el mapa

en el mundo del golf.) Pero Tiger también ha respaldado coches de General Motors, servicios

de consultoría de gestión, tarjetas de crédito, alimentos y un reloj TAG Heuer diseñado ", sobre

todo para el golfista. " El reloj, dicho sea de paso, puede soportar una descarga de 5.000 g, un

nivel de descarga más probable que experimenta la pelota de golf que el golfista. Pero tigre lo

hizo suyo, por lo que debe ser bueno. El apoyo de famosos también se utilizan para atraer a

nuestras aspiraciones y nuestros deseos de ser como ellos. El ejemplo más explícito fue

Gatorade " Ley y orden fama, por ejemplo, vende el comercio en línea de TD Ameritrade. Pero Gatorade " Ley y orden fama, por ejemplo, vende el comercio en línea de TD Ameritrade. Pero Gatorade " Ley y orden fama, por ejemplo, vende el comercio en línea de TD Ameritrade. Pero

para su celebridad, es incierto lo que un actor famoso para condenar maníacos homicidas hace

por la marca. Supongo que es "digno de confianza."

jóvenes impresionables no son los únicos sujetos a la presión de grupo. La mayoría de

nosotros hemos tenido la experiencia de ser presionado por un vendedor. ¿Alguna vez ha

tenido una oportunidad representante de ventas para vender un poco de "solución de oficina"

por que le dice que el 70 por ciento de sus competidores están utilizando su servicio, ¿por qué

no? Pero lo que si el 70 por ciento de sus competidores son idiotas? O si lo que el 70 por ciento

se les dio tanto valor añadido o se ofrece un precio tan bajo que no podían resistir la

oportunidad? La práctica está diseñada para hacer una cosa y sólo una cosa-para presionar a

comprar. Para que se sienta usted podría estar perdiendo de algo o de que todo el mundo sabe

que a ti. Mejor ir con la mayoría, ¿verdad?

Palo y la zanahoria

27

Para citar a mi madre: "Si sus amigos pusieron su cabeza en el horno, harías eso también?"

Lamentablemente, si Michael Jordan o Tiger Woods fue pagado para hacer precisamente eso, en

realidad podría iniciar una tendencia.

La novedad (también conocida como la innovación)

"En una importante innovación en el diseño y la ingeniería, [Motorola] ha creado un teléfono de

primicias", decía un comunicado de prensa de 2004 que anunció el lanzamiento de entrada más

reciente del fabricante de teléfonos móviles en el mercado ultra competitivo teléfono móvil. "La

combinación de metales, tales como aluminio de calidad aeronáutica, con los nuevos avances, tales

como una antena interna y un teclado químicamente grabado al agua fuerte, condujo a la formación

de un dispositivo que mide solo 13,9 mm delgada."

Y funcionó. Millones de personas se apresuraron para conseguir uno. Celebridades brillaron

sus RAZRs en la alfombra roja. Incluso se observó un primer ministro o dos hablando en una.

Después de haber vendido más de 50 millones de unidades, pocos podrían argumentar que el

RAZR no fue un gran éxito. "Por superando las expectativas actuales móviles, el RAZR representa

la historia de la entrega de las innovaciones revolucionarias de Motorola," dijo el ex CEO de

Motorola, Ed Zander de su nuevo Wunder-producto "mientras que la creación de un nuevo estándar

para los futuros productos que salen de la industria inalámbrica." Éste producto fue un éxito

financiero enorme para Motorola. Esto era realmente una innovación de proporciones

monumentales.

¿O era?

Menos de cuatro años después, Zander fue obligado a salir. Alcanzado por el valor a 50 por

ciento de su valor medio desde el lanzamiento del RAZR, y los competidores de Motorola había

superado fácilmente las características y funcionalidades del RAZR con los nuevos teléfonos

igualmente innovadores. Motorola se hizo una vez más que otro fabricante de teléfonos móviles

de lucha por su pedazo del pastel. Al igual que muchos antes que él, la compañía confundir la

innovación con la novedad.

INICIAR CON QUÉ

28

La verdadera innovación cambia el curso de las industrias o incluso a la sociedad. La bombilla, el horno microondas, la

máquina de fax, iTunes. Estas son las verdaderas innovaciones que cambiaron la forma de hacer negocios, alterado la forma

en que vivimos nuestras vidas, y, en el caso de iTunes, desafió una industria a reevaluar por completo su modelo de negocio.

La adición de una cámara de un teléfono móvil, por ejemplo, no es una innovación- una gran característica, a ciencia cierta,

pero no altera la industria. Con esta nueva definición en mente, la propia descripción de su nuevo producto de Motorola, incluso

llega a ser sólo una lista de unas pocas grandes características: una caja de metal, la antena oculta, teclado plana y un teléfono

delgado. Apenas "innovación revolucionaria." Motorola ha diseñado con éxito el último objeto brillante para que la gente se

emociona ... al menos hasta que un nuevo objeto brillante salió. Y eso' es la razón de estas características son más una

novedad que una innovación. Se añaden en un intento de diferenciar, pero no reinventar. No es una mala cosa, pero no se

puede contar con él para añadir cualquier valor a largo plazo. Novedad puede conducir ventas- el RAZR lo probó, pero el

impacto no dura. Si una empresa añade demasiadas ideas novedosas con demasiada frecuencia, puede tener un impacto

similar en el producto o categoría que el juego del precio. En un intento de diferenciar con más características, los productos

comienzan a verse y sentirse más como materias primas. Y, como el precio, la necesidad de añadir otro producto a la línea para

compensar la mercantilización termina en una espiral descendente. Novedad puede conducir ventas- el RAZR lo probó, pero el

impacto no dura. Si una empresa añade demasiadas ideas novedosas con demasiada frecuencia, puede tener un impacto

similar en el producto o categoría que el juego del precio. En un intento de diferenciar con más características, los productos

comienzan a verse y sentirse más como materias primas. Y, como el precio, la necesidad de añadir otro producto a la línea para

compensar la mercantilización termina en una espiral descendente. Novedad puede conducir ventas- el RAZR lo probó, pero el

impacto no dura. Si una empresa añade demasiadas ideas novedosas con demasiada frecuencia, puede tener un impacto

similar en el producto o categoría que el juego del precio. En un intento de diferenciar con más características, los productos

comienzan a verse y sentirse más como materias primas. Y, como el precio, la necesidad de añadir otro producto a la línea para

compensar la mercantilización termina en una espiral descendente.

En la década de 1970, sólo había dos tipos de pasta de dientes Colgate. Pero a medida que

se incrementó la competencia, las ventas de Colgate se le escapaba. Por lo que la compañía

introdujo un nuevo producto que incluye una nueva característica, la adición de fluoruro, tal vez.

Luego otro. Luego otro. Blanqueo. control de sarro. Destellos. Rayas. Cada innovación sin duda

ayudó a impulsar las ventas, por un tiempo al menos. Y así el ciclo continúa. Adivinar cuántos

tipos diferentes de pasta de dientes Colgate tiene para usted para elegir a partir de hoy? Treinta

y dos. Hoy en día hay treinta y dos diferentes tipos de pasta de dientes Colgate (con exclusión

de los cuatro que la hacen

Palo y la zanahoria

29

niños). Y teniendo en cuenta cómo cada empresa responde a las "innovaciones" de la otra, lo

que significa que los competidores de Colgate también venden un número similar de variantes

que ofrecen acerca de la misma calidad, sobre los mismos beneficios, más o menos al mismo

precio. Hay literalmente docenas y docenas de pastas dentales para elegir, sin embargo, no hay

datos que muestran que los estadounidenses están cepillan los dientes más ahora de lo que

eran en la década de 1970. Gracias a todo esto "innovación", se ha vuelto casi imposible saber

qué pasta de dientes es adecuado para usted. Tanto es así que incluso Colgate ofrece un

enlace en su página web llamada "¿Necesita ayuda para decidir?" Si Colgate tiene que

ayudarnos a elegir uno de sus productos porque hay demasiadas variaciones, ¿cómo se

supone que decidir cuando vamos al supermercado sin su sitio web para ayudarnos?

Una vez más, este es un ejemplo de la nueva serie de objetos brillantes diseñados para fomentar

un juicio o una compra. Lo que las empresas hábilmente disfrazar como "innovación" es, de hecho, la

novedad. Y no solamente los bienes que dependen de la novedad para atraer a los clientes de

empaquetado; que es una práctica común en otras industrias, también. Funciona, pero rara vez o

nunca llega a consolidar la estrategia de cualquier relación leales.

ya que el iPhone de Apple ha sustituido el Motorola RAZR como el popular hay que tener

nuevo teléfono móvil. La eliminación de todos los botones y poniendo una pantalla táctil no es lo

que hace que el iPhone innovadora, sin embargo. Esas son las nuevas características

brillantes. Sin embargo, otros pueden copiar esas cosas y no sería redefinir la categoría. Hay

algo más que Apple hizo que es mucho más significativo.

Apple no sólo se está llevando a cómo los teléfonos móviles están diseñados, pero, como

es típico de Apple, también cómo funciona la industria. En la industria de la telefonía móvil, es

el proveedor de servicios, no el fabricante del teléfono, que determina todas las características

y beneficios que el teléfono puede ofrecer. T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint, AT & T todo

dictan a Motorola, Nokia, Ericsson, LG y otros lo que los teléfonos se hacer. Entonces Apple

apareció. Anunciaron que lo harían

INICIAR CON QUÉ

30

decirle al proveedor de servicios lo que el teléfono iba a hacer, no al revés. AT & T fue el único

que estuvo de acuerdo, lo que les valió a la empresa el acuerdo exclusivo para ofrecer la nueva

tecnología. Ese es el tipo de cambio que tendrá un impacto en la industria durante muchos

años y se extenderá mucho más allá de unos pocos años de Stock impulso para el nuevo

producto brillante.

Novela, ¿eh?

El precio que paga por el dinero que gana

No puedo negar que trabajan manipulaciones. Cada uno de ellos de hecho puede ayudar a

influir en el comportamiento y cada uno de ellos puede ayudar a una empresa a ser bastante

éxito. Sin embargo, hay ventajas y desventajas. Ni uno solo de ellos engendra lealtad. En el

transcurso del tiempo, que cuestan más y más. Las ganancias son sólo a corto plazo. Y

aumentan el nivel de estrés tanto para el comprador y el vendedor. Si usted tiene bolsillos

profundos o excepcionalmente busca de lograr solamente una ganancia a corto plazo sin tener

en cuenta para el largo plazo, entonces estas estrategias y tácticas son perfectos.

Más allá del mundo de los negocios, las manipulaciones son la norma en la política actual

también. Del mismo modo que las manipulaciones pueden conducir una venta, pero no crear

lealtad, también pueden ayudar a un candidato a ser elegido, pero no crean una base para el

liderazgo. El liderazgo requiere que las personas que te acompañen en las buenas y en las malas.

El liderazgo es la capacidad de unir a la gente no para un solo evento, pero durante años. En los

negocios, el liderazgo significa que los clientes seguirán apoyando su empresa, incluso cuando

tiene un desliz. Si la manipulación es la única estrategia, lo que sucede la próxima vez que se

requiere una decisión de compra? ¿Qué ocurre después de la elección se gana?

Hay una gran diferencia entre la repetición de negocios y la lealtad. Negocio de la

repetición es cuando la gente hace negocios con usted varias veces. La lealtad es cuando la

gente está dispuesta a rechazar un mejor producto o un mejor precio para seguir haciendo

negocios con usted. Leal

Palo y la zanahoria

31

los clientes a menudo ni siquiera se molestan en investigar a la competencia o entretener a otras opciones.

La lealtad no se gana fácilmente. La repetición de negocios, sin embargo, es. Todo lo que necesita es más

manipulaciones.

técnicas de manipulación han convertido en un pilar como en las empresas

estadounidenses hoy que ha llegado a ser virtualmente imposible para algunos de dejar el

hábito. Como cualquier adicción, la unidad no es conseguir sobria, pero para encontrar la

próxima dosis más rápido y con mayor frecuencia. Y tan bueno como los máximos a corto plazo

pueden sentir, tienen un impacto perjudicial sobre la salud a largo plazo de una organización.

Adicto a los resultados a corto plazo, los negocios de hoy se ha convertido en gran medida una

serie de soluciones rápidas añadidas en uno tras otro tras otro. Las tácticas de corto plazo se

han vuelto tan sofisticado que toda la economía se ha desarrollado para dar servicio a las

manipulaciones, equipadas con las estadísticas y cuasi-ciencia. empresas de marketing directo,

por ejemplo, ofrecen cálculos sobre qué palabras obtendrá los mejores resultados en cada

pieza de correo directo que envían.

Los que ofrecen reembolsos por correo conocen las obras de incentivos y saben que

cuanto mayor sea el descuento, el más eficaz es. También saben el costo que va junto con los

reembolsos. Para que sean rentables, los fabricantes se basan en los números de rotura y

deslizamiento alojados por encima de un cierto umbral. Al igual que nuestro drogadicto de

confianza, cuyo comportamiento se ve reforzado por lo bien que se siente a corto plazo de alta,

la tentación de hacer las calificaciones de la rebaja más oscura o engorroso con el fin de reducir

el número de candidatos calificados puede ser abrumador para algunos.

Samsung, el gigante de la electrónica, dominó el arte del tipo de letra pequeña que hace

rebajas tan rentable para las empresas. En la década de 2000, la compañía ofreció descuentos

de hasta $ 150 en una variedad de productos electrónicos, que estipula en la letra pequeña que

el reembolso se limita a uno por dirección-un requisito que habría sonado bastante razonable a

cualquier persona en el momento. Sin embargo, en la práctica, es descalificado de manera

efectiva a todos los clientes que vivían en el apartamento

INICIAR CON QUÉ

32

edificios en los que más de un residente había solicitado la misma rebaja. Más de 4.000

clientes de Samsung atraídos por el dinero en efectivo recibieron avisos que les niegan los

descuentos por esos motivos. La práctica fue puesto en conocimiento del fiscal general de

Nueva York, y en 2004 Samsung se le ordenó pagar $ 200,000 en reclamaciones de reembolso

a los habitantes de apartamentos. Este es un caso extremo de una empresa que quedó

atrapado. Pero el juego de bonificación de cortar símbolos UPC, llenar formularios y hacer todo

antes de la fecha límite está vivo y bien. ¿Cómo puede una demanda de la compañía para ser

centrada en el cliente cuando son tan cómodos que mide el número de clientes que no se dan

cuenta cualquier promesa de ahorros?

Manipulaciones a través de operaciones, no de fidelización

"Es muy sencillo", explica el infomercial de televisión, "simplemente poner sus joyas de oro viejo

en el sobre prepagado y asegurado le enviaremos un cheque por el valor del oro en sólo dos

días." SobreDeOro .com es uno de los líderes en esta industria, que actúa como un agente para

el oro para ser enviados a una refinería, fundido, y se reintroducen en el mercado de materias

primas.

Cuando Douglas Feirstein y Michael Moran iniciaron la compañía, que querían ser los

mejores en el negocio. Querían transformar una industria con la reputación de una casa de

empeño de callejón y darle un poco de brillo de una Tiffany. Ellos invirtieron dinero en hacer

que la experiencia perfecta. Se trabajó para hacer la experiencia de servicio al cliente ideal.

Ambos eran empresarios de éxito y sabían el valor de la construcción de una marca y una

fuerte experiencia del cliente. Habían pasado un montón de dinero tratando de conseguir el

equilibrio adecuado, y se aseguraron de explicar su diferencia en la publicidad de respuesta

directa en varias estaciones de cable locales y nacionales. "Mejor que las ofertas similares",

que diría. Y tenían razón. Pero la inversión no valió la pena como se esperaba.

Palo y la zanahoria

33

Unos meses más tarde, Feirstein y Moran hizo un importante descubrimiento: la casi

totalidad de sus clientes hizo negocios con ellos una sola vez. Tenían un negocio transaccional

todavía estaban tratando de hacer que sea mucho más que eso. Por lo que dejó de tratar de

hacer que su servicio de "mejor que ofertas similares", y en su lugar se establecieron con el

bien. Teniendo en cuenta que la mayoría de la gente no iba a convertirse en clientes de la

repetición, que no iba a haber ninguna comparación cabeza a cabeza hechas a los demás

servicios. Todo lo que necesitaban hacer era conducir una decisión de compra y ofrecer una

experiencia bastante agradable que la gente se lo recomendaría a un amigo. Como tampoco

era innecesaria. Una vez que los propietarios de mygoldenvelope.com se dio cuenta de que no

tienen que invertir en las cosas que construyen la lealtad, si todo lo que quería hacer era

transacciones del disco,

Para las transacciones que se producen un promedio de una vez, las zanahorias y los palos

son la mejor manera de obtener el comportamiento deseado. Cuando la policía ofrecen una

recompensa que no está mirando para alimentar una relación con el testigo o informante; es sólo

una sola transacción. Cuando se pierde su gatito y ofrecer una recompensa para recuperarlo, no es

necesario tener una relación duradera con la persona devolverlo; lo que desea es volver a su gato.

Manipulaciones son una estrategia perfectamente válida para conducir una transacción, o por

cualquier comportamiento que sólo se requiere una vez o en raras ocasiones. Las recompensas del

uso de la policía están diseñados para incentivar a los testigos a presentarse para proporcionar

consejo o pruebas que puedan conducir a un arresto. Y, como cualquier promoción, la manipulación

funcionará si el incentivo se siente lo suficientemente alto como para mitigar el riesgo.

En cualquier circunstancia en la que una persona u organización quiere más que una sola

transacción, sin embargo, si hay una esperanza para una relación leal, duradera,

manipulaciones no ayudan. No un político quiere su voto, por ejemplo, o él o ella quiere que

toda una vida de apoyo y lealtad de usted? (A juzgar por cómo se ejecutan las elecciones

INICIAR CON QUÉ

34

En estos días, parece que todo lo que quieren es ganar las elecciones. Anuncios oponentes descrédito,

un enfoque en cuestiones individuales, y una dependencia incómoda sobre el miedo o deseos

aspiracionales son todos los indicadores. Esas tácticas de ganar las elecciones, pero no siembran

lealtades entre los votantes.)

La industria del automóvil estadounidense aprendido a la fuerza el alto costo de depender

de manipulaciones para construir un negocio en que la lealtad era lo que realmente se necesita

para nutrir. Mientras manipulaciones pueden ser una estrategia viable cuando los tiempos son

buenos y el dinero es al ras, un cambio en las condiciones del mercado hizo demasiado caro.

Cuando la crisis del petróleo de 2008 golpe, promociones de la industria automotriz y los

incentivos se hizo insostenible (lo mismo sucedió en la década de 1970). En este caso, el

tiempo que las manipulaciones podrían producir ganancias a corto plazo se define por la

cantidad de tiempo que la economía podría sostener la estrategia. Se trata de una plataforma

fundamentalmente débil sobre la cual construir un negocio, una asunción de la pluma sin fin.

Aunque los clientes fieles están menos tentados por otras ofertas e incentivos, en los buenos

tiempos el libre flujo de negocios hace que sea difícil reconocer su valor. Eso'

Manipulaciones funcionan, pero cuestan dinero. Mucho dinero. Cuando el dinero no está

tan disponible para financiar esas tácticas, no tener un público fiel que realmente duele.

Después del 11 de septiembre, había clientes que envían cheques a Southwest Airlines para

mostrar su apoyo. Una nota que acompañaba un cheque por $ 1,000 lectura, "Usted ha sido tan

bueno conmigo lo largo de los años, en estos tiempos difíciles que quería decir gracias por

ayudar a salir." Los cheques que Southwest Airlines recibió ciertamente no eran suficientes para

hacer un impacto significativo en la rentabilidad de la empresa, pero eran un símbolo de la

sensación de los clientes tenían para la marca. Tenían un sentido de colaboración. El

comportamiento leal de los que no envía el dinero es casi imposible de medir, pero su impacto

ha sido de gran valor en el largo plazo,

Palo y la zanahoria

35

Saber que tiene un cliente fiel y base de empleados no sólo reduce los costos, que

proporciona gran tranquilidad. Como amigos leales, conoce a sus clientes y empleados estarán

allí para usted cuando usted los necesita más. Es la sensación de "estamos juntos en esto",

compartida entre el cliente y la empresa, votante y candidato, jefe y empleado, que define los

grandes líderes.

Por el contrario, basándose en manipulaciones crea un estrés enorme para el comprador y

el vendedor por igual. Para el comprador, se ha vuelto cada vez más difícil saber qué producto,

servicio, marca o empresa es mejor. Yo broma sobre la proliferación de las variedades de pasta

de dientes y la dificultad de elegir el más adecuado. Pero la pasta de dientes es sólo una

metáfora. Casi todas las decisiones que les pide que hacer todos los días es como elegir la

pasta de dientes. Decidir qué bufete de abogados para contratar, para asistir a la universidad,

coche para comprar, empresa para trabajar, el candidato a elegir: hay demasiadas opciones.

Toda la publicidad, promociones y presión empleada para tentar un modo u otro, cada uno

tratando de empujar más fuerte que el otro nos corte por nuestro dinero o nuestro apoyo, en

última instancia, produce un resultado consistente: el estrés.

Para las empresas también, cuya obligación es para ayudarnos a decidir, su capacidad para

hacerlo se ha vuelto más y más difícil. Cada día, la competencia está haciendo algo nuevo, algo

mejor. Para tener constantemente para llegar a una nueva promoción, una nueva táctica de

marketing de guerrilla, una nueva función para añadir, es un trabajo duro. En combinación con

los efectos a largo plazo de años de decisiones a corto plazo que han erosionado los márgenes

de beneficio, esto eleva los niveles de estrés dentro de las organizaciones, así. Cuando

manipulaciones son la norma, nadie gana.

No es un accidente que hacer negocios hoy en día, y estar en la fuerza de trabajo hoy en día,

es más estresante de lo que solía ser. Peter Whybrow, en su libro Americana Mania: Cuando más es más estresante de lo que solía ser. Peter Whybrow, en su libro Americana Mania: Cuando más

no es suficiente, argumenta que muchos de los males que nos aquejan a partir de hoy tienen muy no es suficiente, argumenta que muchos de los males que nos aquejan a partir de hoy tienen muy

poco que ver con la mala comida que comemos o los aceites parcialmente hidrogenados en nuestra

dieta. Más bien, Whybrow dice, es la forma en que las empresas estadounidenses

INICIAR CON QUÉ

36

ha desarrollado que ha aumentado el estrés a niveles tan altos que estamos literalmente

hacernos enfermo a causa de ella. Estadounidenses sufren úlceras, depresión, presión arterial

alta, ansiedad, y cáncer en niveles récord. De acuerdo con Whybrow, todas esas promesas de

más, más, más son en realidad una sobrecarga de los circuitos de recompensa del cerebro. Las

ganancias a corto plazo que impulsan los negocios en Estados Unidos hoy en realidad están

destruyendo nuestra salud.

El hecho de que funciona no lo hace la derecha

El peligro de manipulaciones es que funcionan. Y debido a manipulaciones de trabajo, se han

convertido en la norma, practicado por la gran mayoría de las empresas y organizaciones,

independientemente de su tamaño o industria. Ese solo hecho crea una presión de grupo

sistémica. Con ironía perfecta, nosotros, los manipuladores, hemos sido manipulados por

nuestro propio sistema. Con cada gota precio, promoción, mensaje basado en el miedo o la

aspiración, y la novedad que utilizamos para lograr nuestros objetivos, nos encontramos con

nuestras empresas, nuestras organizaciones y sistemas cada vez más débil.

La crisis económica que comenzó en 2008 es más que otra, aunque extrema, ejemplo de lo

que puede suceder si se permite que una suposición errónea a continuar durante mucho

tiempo. El colapso del mercado de la vivienda y el posterior colapso de la industria bancaria se

debieron a decisiones tomadas dentro de los bancos sobre la base de una serie de

manipulaciones. Los empleados fueron manipulados con bonos que alentaron la toma de

decisiones miopes. vergüenza abierta de cualquier persona que habló desalienta la disidencia

responsable. Un libre flujo de préstamos alentó a los aspirantes a los compradores a comprar

más de lo que podían en todos los niveles de precios. Había muy poca lealtad. Fue toda una

serie de decisiones eficaces transaccionales, pero a un alto costo. Pocos estaban trabajando

por el bien de la totalidad. ¿Por qué lo harían? -No había razón dada para hacerlo. No había

ninguna causa o creencia más allá de la satisfacción inmediata.

Palo y la zanahoria

37

éxito. fabricantes de automóviles estadounidenses se han comportado de la misma manera

durante décadas después de la manipulación, la manipulación, la decisión a corto plazo construida

sobre la decisión a corto plazo. Pandeo o incluso el colapso es la única conclusión lógica cuando

manipulaciones son el plato principal de la acción.

La realidad es que en el mundo actual, las manipulaciones son la norma.

Pero hay una alternativa.

38

39

PARTE 2

Una perspectiva

alternativa

40

41

3

Círculo Dorado

Hay unos pocos líderes que eligen para inspirar en lugar de manipular con el fin de motivar a la

gente. Si los individuos u organizaciones, cada uno de estos líderes inspiradores piensa, actúa y

se comunica exactamente de la misma manera. Y es todo lo contrario de los demás.

Conscientemente o no, cómo lo hacen es siguiendo un patrón natural que yo llamo el círculo de

oro.

El concepto de círculo de oro se inspiró en la relación de una relación matemática simple de

oro que ha fascinado a los matemáticos, biólogos, arquitectos, artistas, músicos y naturistas

desde el comienzo de la historia. A partir de los egipcios a Pitágoras a Leonardo da Vinci,

muchos han recurrido a la proporción áurea para proporcionar una fórmula matemática para la

proporción e incluso la belleza. También es compatible con la noción de que hay más orden en

la naturaleza

INICIAR CON QUÉ

42

de lo que pensamos, como en la simetría de las hojas y la perfección geométrica de los copos

de nieve.

Lo que me pareció tan atractivo acerca de la proporción áurea, sin embargo, era que tenía

tantas aplicaciones en muchos campos. Y aún más importante, se ofreció una fórmula que

podría producir resultados predecibles capaces y repetibilidad en lugares donde tales resultados

podrían haber sido asumido a ser una ocurrencia al azar o la suerte. Incluso la madre

naturaleza, para la mayoría de la gente en un símbolo de imprevisibilidad-exhibido más orden

de lo que previamente reconocido. Al igual que la proporción áurea, que ofrece pruebas de

orden en el aparente desorden de la naturaleza, El Círculo de Oro se encuentra el orden y la

previsibilidad del comportamiento humano. En pocas palabras, nos ayuda a entender por qué

hacemos lo que hacemos. El círculo de oro proporciona evidencia convincente de cómo mucho

más que podemos lograr si nos recordamos que empezar todo lo que hacemos preguntando

primero por qué.

El Círculo de Oro es una perspectiva alternativa a la hipótesis existentes acerca de por qué

algunos líderes y organizaciones han alcanzado un grado tan desproporcionada de influencia.

Se ofrece una visión clara de cómo Apple es capaz de innovar en muchas diversas industrias y

nunca perder su capacidad para hacerlo. Esto explica por qué la gente tatuaje logotipos

Harley-Davidson en sus cuerpos. Proporciona una comprensión más clara de cómo no sólo de

Southwest Airlines creó la aerolínea más rentable de la historia, pero ¿por qué las cosas que no

funcionó. Incluso se da un poco de claridad en cuanto a porqué la gente siguió el Dr. Martin

Luther King Jr., en un movimiento que cambió una nación y por eso que tomamos el desafío de

John F. Kennedy para poner un hombre en la luna, incluso después de su muerte. El Círculo de

Oro muestra cómo estos líderes fueron capaces de inspirar la acción en lugar de manipular a la

gente para actuar.

Esta perspectiva alternativa no es sólo útil para cambiar el mundo; existen aplicaciones

prácticas para la capacidad de inspirar, también. Puede ser utilizado como una guía para mejorar

enormemente el liderazgo, la cultura corporativa, la contratación, el desarrollo de productos, ventas

y comercialización. Incluso

Círculo Dorado

43

explica la lealtad y cómo crear el impulso suficiente para convertir una idea en un movimiento

social.

Y todo comienza de adentro hacia afuera. Todo comienza con qué. Antes de que podamos explorar

sus aplicaciones, en primer lugar quisiera definir los términos, empezando desde el exterior del círculo y

se mueve hacia el interior.

QUÉ: Cada empresa y organización en el planeta sabe lo que hacen. Esto es cierto no

importa cuán grande o pequeño, no importa lo que la industria. Todo el mundo es fácilmente

capaz de describir los productos o servicios de una empresa vende o la función de trabajo que

tienen dentro de ese sistema. QUÉS son fáciles de identificar.

CÓMO: Algunas empresas y la gente sabe cómo hacen lo que hacen. Si usted los llama

una "propuesta de valor diferencial", "proceso patentado" o "propuesta única de venta," cómo

se dan a menudo para explicar cómo algo es diferente o mejor. No es tan obvio como QUÉS,

muchos piensan que estos son los diferenciador o factores de motivación en la decisión. Sería

falso suponer eso es todo lo que se requiere. Hay un detalle que faltaba:

PORQUE: Muy pocas personas o empresas pueden articular con claridad por qué hacen lo

que hacen. Cuando me dijeron por qué, no me refiero a hacer dinero-que es un resultado. Por

Why me refiero a lo que es su propósito, causa o creencia? ¿Por qué existe su empresa? ¿Por

qué te levantarse de la cama cada mañana? Y ¿Por qué debería importarle a alguien?

Cuando la mayoría de las organizaciones o personas piensan, actuar o comunican lo

hacen desde afuera hacia adentro, de lo qué. Y por una buena razón, que van desde lo más

claro a lo más borrosa. Decimos lo que hacemos, a veces decimos cómo lo hacemos, pero rara

vez decimos por qué hacemos lo que hacemos.

Pero no las compañías de inspiración. No los líderes inspirados. Todos y cada uno de ellos,

independientemente de su tamaño o su industria, piensa, actúa y se comunica de adentro hacia

afuera.

Puedo usar Apple Inc. frecuentemente como un ejemplo, simplemente porque tienen un

amplio reconocimiento y sus productos son fáciles de agarrar y

INICIAR CON QUÉ

44

comparar a los demás. Lo que es más, el éxito de Apple con el tiempo no es típico. Su

capacidad para seguir siendo una de las empresas más innovadoras, año tras año, combinada

con su extraordinaria habilidad para atraer a un público cultlike, ellas un gran ejemplo para

demostrar que muchos de los principios del Círculo de Oro hace.

Voy a empezar con un ejemplo sencillo de marketing.

Si Apple eran como la mayoría de las empresas, un mensaje de marketing de ellos se

movería desde el exterior del círculo de oro. Que comenzaría con un poco de declaración de lo

que la empresa hace o hace, seguido de cómo piensan que son diferentes o mejor que la

competencia, seguido por algunos llamada a la acción. Con ello, la empresa tendría un

comportamiento a cambio, en este caso una compra. Un mensaje de marketing de Apple, si

eran como todos los demás, puede sonar como esto:

Hacemos grandes ordenadores.

Están muy bien diseñado, fácil de usar y fácil de usar. ¿Quieres comprar uno?

No es un argumento de venta muy convincente, pero así es como la mayoría de las empresas

venden a nosotros. Esta es la norma. Primero empiezan con lo que hacen - "Aquí está nuestro nuevo

coche." A continuación, nos dicen cómo lo hacen o cómo se mejor- "Tiene asientos de cuero, gran

rendimiento de la gasolina, y un gran financiación". Y luego hacen un llamado a la acción y esperan un

comportamiento.

Usted ve este patrón en los mercados de empresa a consumidor, así como los entornos de

negocio a negocio: "Aquí está nuestro bufete de abogados Nuestros abogados fueron a las mejores

escuelas y representamos a los mayores clientes nos contratan..." Este patrón también está vivo y

bien en la política- "Aquí está el candidato, aquí están sus puntos de vista sobre los impuestos y la

inmigración. Ver cómo está ella es diferente? Votar por ella." En todos los casos, la comunicación se

organiza en un intento de convencer a alguien de una diferencia o un valor superior.

Círculo Dorado

45

Pero eso no es lo que los líderes y organizaciones inspiradoras hacen. Cada uno de ellos,

independientemente de su tamaño o industria, piensa, actúa y se comunica de adentro hacia

afuera.

Veamos el ejemplo de Apple de nuevo y volver a escribir el ejemplo de Apple en el orden actualmenteVeamos el ejemplo de Apple de nuevo y volver a escribir el ejemplo de Apple en el orden actualmente

comunica. Esta vez, el ejemplo empieza por qué.

Todo lo que hacemos, creemos en desafiar el status quo. Nosotros

creer en pensar de manera diferente.

La forma en que desafiar el status quo es haciendo que nuestros productos

muy bien diseñado, fácil de usar y fácil de usar. Y nos ha tocado hacer

grandes ordenadores. ¿Quieres comprar uno?

Es un mensaje completamente diferente. En realidad siente diferente de la primera. Somos Es un mensaje completamente diferente. En realidad siente diferente de la primera. Somos Es un mensaje completamente diferente. En realidad siente diferente de la primera. Somos

mucho más dispuestos a comprar un ordenador de Apple después de leer la segunda versión, y

todo lo que hice fue invertir el orden de la información. No hay engaño, sin manipulación, sin

cosas gratis, no hay mensajes que se aspira, no hay celebridades.

Apple no se limita a invertir el orden de la información, su mensaje comienza con la razón,

un propósito, causa o creencia de que no tiene nada que ver con lo que hacen. Lo que

hacen-los productos que fabrican, desde computadoras hasta dispositivos electrónicos

pequeños, ya no sirve como la razón para comprar, que sirven como prueba tangible de su

causa. El diseño y la interfaz de usuario de los productos de Apple, aunque importantes, no son

suficientes por sí mismas para generar tal lealtad asombrosa entre sus clientes. Esos

elementos importantes ayudan a que la causa concreta y racional. Otros pueden contratar a los

mejores diseñadores e ingenieros brillantes y hacen hermosas, productos fáciles de usar y

copiar las cosas que hace Apple, y que incluso podría robar a los empleados de Apple para

hacerlo, pero los resultados no serían los mismos. Simplemente copiando lo que hace Apple o

cómo lo hace no va a funcionar. Hay algo más,

INICIAR CON QUÉ

46

copia que da a Apple un nivel tan desproporcionado de influencia en el mercado. El ejemplo

comienza a demostrar que la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace.

Vale la pena repetir: la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace.

la capacidad de Apple para diseñar tales productos innovadores de manera uniforme e consis-

su capacidad de mando tal lealtad asombrosa para sus productos proviene de algo más que

simplemente lo que hacen. El problema es que las organizaciones utilizan las características y

beneficios tangibles para construir un argumento racional para qué su empresa, producto o idea

es mejor que otro. A veces esas comparaciones se hacen pura y simple ya veces se dibujan

analogías o metáforas, pero el efecto es el mismo. Las empresas tratan de vendernos lo que

hacen, sino que compran por qué lo hacen. Esto es lo que quiero decir cuando dicen que se

comunican 1 de afuera hacia adentro; conducen con qué y cómo.

Cuando se comunica desde adentro hacia afuera, sin embargo, el POR se ofrece como la

razón para comprar y los qué sirven como prueba tangible de que la creencia. Las cosas que

podemos apuntar a racionalizar o explicar las razones por las que son atraídos a un producto,

empresa o idea sobre otra.

Lo que las empresas lo hacen son factores externos, pero ¿por qué lo hacen, es algo más

profundo. En términos prácticos, no hay nada especial acerca de Apple. Es sólo una empresa

como cualquier otra. No hay ninguna diferencia real entre Apple y cualquiera de sus competidores

por Dell, HP, Gateway, Toshiba. Elegir uno, no importa. Son todas las estructuras corporativas.

Eso es todo una empresa es. Es una estructura. Todos ellos hacen las computadoras. Todos ellos

tienen algunos sistemas que funcionan y algunos que no lo hacen. Todos ellos tienen el mismo

acceso al mismo talento, los mismos recursos, los mismos organismos, los mismos consultores y

los mismos medios de comunicación. Todos ellos tienen unos buenos gestores, algunos buenos

diseñadores e ingenieros inteligentes. Todos ellos hacen algunos productos que funcionan bien y

otras que no lo hacen. . . Incluso Apple. ¿Por qué, entonces, tiene de Apple

Círculo Dorado

47

por ejemplo un nivel desproporcionado de éxito? ¿Por qué son más innovadora? ¿Por qué son

consistentemente más rentable? Y cómo se las arreglan para construir Tal cultish fiel-algo que

muy pocas empresas están siempre capaz de lograr?

La gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace. Esta es la razón por la que

Apple ha conseguido un notable nivel de flexibilidad. Las personas son, obviamente, cómodo

comprar un ordenador de Apple. Pero la gente también son perfectamente cómodo comprar un

reproductor de mp3 de ellos, o un teléfono celular o un DVR. Los consumidores y los inversores

están completamente a gusto con Apple ofrecer tantos productos diferentes en tantas

categorías diferentes. No es lo que Apple hace que los distingue. Es por qué lo hacen. Sus

productos dan vida a su causa.

No estoy tan imprudente como para proponer que sus productos no tienen importancia; por

supuesto que lo hacen. Pero es la razón por la que la materia que es contrario a la sabiduría

convencional. Sus productos, en sí mismos, no son la razón de Apple se percibe como superior;

sus productos, lo que hace que Apple, sirven como prueba tangible de lo que creen. Es esa

correlación clara entre lo que hacen y por qué lo hacen de Apple que hace que destaquen. Esta

es la razón por la que percibimos Apple como ser auténtico. Todo lo que hacen obras para

demostrar su QUÉ, para desafiar el status quo. Independientemente de los productos que

fabrican o industria en la que operan, siempre es claro que Apple "piensa diferente".

Cuando Apple salió por primera vez con el Macintosh, que tiene un sistema operativo

basado en una interfaz gráfica de usuario y no un lenguaje de programación complicada

cuestionado cómo los ordenadores trabajaban en ese momento. Lo que es más, donde la

mayoría de las empresas de tecnología registraron su mayor oportunidad de mercado entre las

empresas, Apple quería dar a un individuo sentado en su casa el mismo poder que cualquier

empresa. de Apple ¿Por qué, para desafiar el status quo y para capacitar al individuo, es un

patrón en el que se repite en todo lo que dicen y hacen. Eso

INICIAR CON QUÉ

48

vuelve a la vida en su iPod y más aún en iTunes, un servicio que desafió el status quo del modelo de distribución de la industria

musical y se adapta mejor a cómo los individuos consumen música. La industria de la música fue organizado para vender

discos, un modelo que se desarrolló durante un tiempo cuando se escucha música fue en gran medida una actividad que

hicimos en casa. Sony cambió eso en 1979 con la introducción del Walkman. Pero incluso el Walkman, y más tarde el discman,

se limitaba al número de cintas de casete o CD que podría llevar, además del dispositivo. El desarrollo del formato de música

mp3 cambió todo eso. La compresión digital permitió una muy alta cantidad de canciones que se almacenan en los dispositivos

digitales de música relativamente baratos y altamente portátiles. Nuestra capacidad para salir de la casa con un solo música

transformado fácil de transportar el dispositivo en algo que escuchó en gran parte a que fuera de casa. Y el mp3 no sólo

cambió cuando escuchábamos música, sino que también nos transforma de una cultura álbum de recolección a una cultura

canción de recolección. Mientras que la industria de la música todavía estaba ocupado tratando de vender discos, un modelo

que ya no se adapta el comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu

bolsillo". Con el iPod e iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3

con relación a la forma en que vivimos nuestras vidas. Su publicidad no ofreció descripciones exhaustivas de los detalles del

producto; no se trataba de ellos, que era de nosotros. Y comprendimos por qué queríamos. Y el mp3 no sólo cambió cuando

escuchábamos música, sino que también nos transforma de una cultura álbum de recolección a una cultura canción de

recolección. Mientras que la industria de la música todavía estaba ocupado tratando de vender discos, un modelo que ya no se

adapta el comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu bolsillo". Con el

iPod e iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3 con relación a la

forma en que vivimos nuestras vidas. Su publicidad no ofreció descripciones exhaustivas de los detalles del producto; no se

trataba de ellos, que era de nosotros. Y comprendimos por qué queríamos. Y el mp3 no sólo cambió cuando escuchábamos

música, sino que también nos transforma de una cultura álbum de recolección a una cultura canción de recolección. Mientras

que la industria de la música todavía estaba ocupado tratando de vender discos, un modelo que ya no se adapta el

comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu bolsillo". Con el iPod e

iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3 con relación a la forma en que vivimos nuestras vidas. Su publicidad no ofreció descripciones exhaustivas de los detalles del producto; no se trataba de ellos, que era de nosotros. Y comprendimos por qué queríamos. un modelo que ya no se adapta el comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu bolsillo". Con el iPod e iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3 con relación a la forma en que vivimos nuestras vidas. Su publicidad no ofreció descripciones exhaustivas de los detalles del producto; no se trataba de ellos, que era de nosotros. Y comprendimos por qué queríamos. un modelo que ya no se adapta el comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu bolsillo". Con el iPod e iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3 con relación a la forma en que vivimos nuestras vidas. Su publicidad no ofreció descripciones exhaustivas de los detalles del producto; no se trataba de ellos, que era de nosotros. Y comprendimos por qué queríamos.

Apple no inventó el formato mp3, ni tampoco se inventó la tecnología que se convirtió en el

iPod, sin embargo, se le atribuye la transformación de la industria de la música con ella. El

reproductor de música portátil de disco duro multigigabyte fue inventado por Creative

Technology Ltd., una compañía de tecnología con sede en Singapur, que saltó a la fama al

hacer la tecnología de audio Sound Blaster que permite a los ordenadores domésticos para

tener sonido. De hecho, Apple no introdujo el iPod hasta veintidós meses después de la entrada

de Creative en el mercado. Este detalle solos

Círculo Dorado

49

pone en duda la asunción de las ventajas de un primer motor. Teniendo en cuenta su historia

en sonido digital, creativo era más calificado que Apple para introducir un producto de música

digital. El problema era, hicieron publicidad de su producto como un "reproductor de MP3 de

5GB." Es exactamente el mismo mensaje que Apple "1.000 canciones en tu bolsillo". La

diferencia es creativo nos dijo lo que su producto era y Apple nos dijo por qué lo

necesitábamos.

Sólo más tarde, una vez que decidimos que teníamos que tener un iPod, ¿el qué es la materia, y

se optó por la versión 5 GB, versión de 10 GB, y así sucesivamente, los datos tangibles que

demostró que podíamos conseguir los 1.000 canciones en el bolsillo. Nuestra decisión se inició con

qué, y lo mismo hizo la oferta de Apple.

¿Cuántos de nosotros podemos decir con certeza que, de hecho, un iPod es realmente mejor

que el Zen de Creative? iPods, por ejemplo, todavía están plagados de problemas de la vida de

la batería y la batería de repuesto. Ellos tienden a morir solo. Tal vez un Zen es mejor. La

realidad es que ni siquiera me importa si lo es. La gente no compra lo que haces, que compran

por qué lo hace. Y es claridad de por qué eso les da una capacidad tan extraordinaria para

innovar, a menudo compitiendo contra compañías aparentemente más cualificados que ellos, y

tener éxito en las industrias fuera de su negocio principal de Apple.

Lo mismo no puede decirse de las empresas con una fuz2y sentido de por qué. Cuando una Lo mismo no puede decirse de las empresas con una fuz2y sentido de por qué. Cuando una Lo mismo no puede decirse de las empresas con una fuz2y sentido de por qué. Cuando una

organización se define por lo que hace, eso es todo lo que alguna vez será capaz de hacer. Los

competidores de Apple, habiendo definido a sí mismos por sus productos o servicios,

independientemente de su "propuesta de valor diferenciadora," no pueden obtenerse de la misma

libertad. Puerta de entrada, por ejemplo, comenzó a vender televisores de pantalla plana en el año

2003. Después de haber hecho los monitores de pantalla plana por años, que eran tan cualificado

para fabricar y vender televisores. Pero la compañía no pudo hacer creíble un nombre por sí mismo

entre las marcas de electrónica de consumo y renunció a la empresa dos años más tarde para

centrarse en su "core business". Dell salió con PDA en 2002 y reproductores de mp3 en 2003, pero

INICIAR CON QUÉ

50

duró sólo unos pocos años en cada mercado. Dell hace que los productos de buena calidad y está

plenamente cualificado para producir estas otras tecnologías. El problema era que habían definido a

sí mismos con lo que hicieron; hicieron las computadoras, y simplemente no tienen sentido para

nosotros para comprar un reproductor de MP3 o PDA de ellos. No se sentía bien. ¿Cuántas

personas crees que estar en línea durante seis horas para comprar un nuevo teléfono celular de

Dell, como lo hicieron para el lanzamiento del iPhone de Apple? La gente no podía ver a Dell como

algo más que una empresa de informática. Simplemente no tiene sentido. las malas ventas terminó

rápidamente el deseo de Dell para entrar en el pequeño mercado de productos electrónicos; En su

lugar, optaron por "centrarse en su negocio principal." A menos que Dell, como tantos otros, se

puede reencontrar su propósito fundación, causa o creencia y empezar con eso que en todo lo que

dicen y hacen, todo lo que ellos van a hacer es vender computadoras. Ellos serán atrapados en su

"core business".

Apple, a diferencia de sus competidores, ha definido a sí misma por qué lo hace cosas, no

lo que hace. No es una empresa de informática, pero una compañía que desafía el status quo y

ofrece alternativas más simples individuos. Manzana, incluso cambió su nombre legal en 2007

de Apple Computer, Inc. a Apple Inc. para reflejar el hecho de que eran algo más que una

empresa de informática. En términos prácticos, en realidad no importa lo que la razón social de

una empresa es. Para Apple, sin embargo, tener la palabra "ordenador" en su nombre no limitar

lo que podían hacer. Se limita la forma en que pensaban de sí mismos. El cambio no fue

práctico, se tomó con filosofía.

¿Por qué Apple se formó en su fundación a finales de 1970 y no ha cambiado hasta la

fecha. Independientemente de los productos que fabrican o las industrias en las que migran, su

por lo que aún sigue siendo una constante. Y la intención de Apple para desafiar el

pensamiento aceptada ha demostrado ser profética. Como una empresa de informática que

redirigen el curso de la industria de la informática personal. Como una empresa pequeña

electrónica que han desafiado el dominio tradicional de empresas como Sony y Philips. Como

un proveedor de teléfonos móviles que

Círculo Dorado

51

empujó las viejas manos de Motorola, Ericsson, Nokia y a reexaminar sus propios negocios. la

capacidad de Apple para entrar e incluso dominan tantas industrias diferentes, incluso ha

desafiado lo que significa ser una empresa de informática en el primer lugar.

Independientemente de lo que hace, ya sabemos por qué existe Apple.

Lo mismo no puede decirse de sus competidores. A pesar de que todos ellos tenían una

idea clara de por qué en algún momento, era uno de los principales factores que ayudaron a

cada uno de ellos se convierten en mil millones de dólares empresas- en el transcurso del

tiempo, todos los competidores de Apple perdido su por qué. Ahora todas esas empresas se

definen por lo que hacen: hacemos los ordenadores. Se convirtieron de empresas con una

causa en compañías que venden productos. Y cuando esto sucede, precio, calidad, servicio y

características se convierten en la moneda principal para motivar una decisión de compra. En

ese momento una empresa y sus productos se han convertido ostensiblemente las materias

primas. Como cualquier empresa obligada a competir en precio, calidad, servicio o cuenta con

el único que puede dar fe, es muy difícil diferenciar para cualquier período de tiempo o crear

lealtad en esos factores por sí solos. Además de que cuesta dinero y es estresante despertar

cada día tratando de competir en ese nivel solo. Saber por qué es esencial para el éxito y la

capacidad para evitar ser agrupado con otros duradera.

Cualquier empresa se enfrentan con el reto de cómo diferenciarse en su mercado es

básicamente una mercancía, independientemente de lo que hacen o cómo lo hacen. Pedir a un

productor de leche, por ejemplo, y ellos le dirán que en realidad hay variaciones entre las

marcas de leche. El problema es que hay que ser un experto para entender las diferencias.

Para el mundo exterior, toda la leche es básicamente el mismo, por lo que sólo agrupar a todos

juntos y las marcas llaman una mercancía. En respuesta, así es como actúa la industria. Esto

es en gran medida el modelo para casi todos los demás producto o servicio en el mercado hoy

en día, de empresa a consumidor o negocio a negocio. Se centran en lo que hacen y cómo lo

hacen sin tener en cuenta qué;

INICIAR CON QUÉ

52

les agrupar y actúan como si fueran mercancías. Cuanto más los tratamos como si fueran

mercancías, más se centran en qué y cómo lo hacen. Es un círculo vicioso. Pero sólo las

empresas que actúan como materias primas son los que despiertan cada día con el reto de

cómo diferenciar. Las empresas y organizaciones con un claro sentido de por qué no se

preocupe. Ellos no pensar en sí mismos como siendo como cualquier otra persona y no tener

que "convencer" a nadie de su valor. No necesitan complejos sistemas de incentivos y

amenazas. Ellos son diferente, y todos lo saben. Comienzan con la razón en todo lo que dicen y amenazas. Ellos son diferente, y todos lo saben. Comienzan con la razón en todo lo que dicen y amenazas. Ellos son diferente, y todos lo saben. Comienzan con la razón en todo lo que dicen y

hacen.

Hay quienes todavía creen que la diferencia de Apple se debe a su capacidad de

comercialización. Apple "vende un estilo de vida", los profesionales de marketing le dirá.

Entonces ¿cómo es que estos profesionales de marketing no han repetido intencionadamente

éxito y la longevidad de Apple para otra empresa? Llamándolo un "estilo de vida" es un

reconocimiento de que las personas que viven de una manera determinada optar por incorporar

de Apple en sus vidas. Apple no inventó el estilo de vida, ni vender un estilo de vida. Apple es

simplemente una de las marcas que aquellos que viven un cierto estilo de vida son atraídos a.

Aquellas personas usan ciertos productos o marcas en el curso de la vida en ese estilo de vida;

esto es, en parte, cómo reconocemos su forma de vida en el primer lugar. Los productos que

eligen convertirse en la prueba de por qué hacen lo que hacen. Es sólo porque Apple Es por eso

que es tan claro que los que creen lo que creen que se sienten atraídos por ellos. Como

Harley-Davidson encaja en el estilo de vida de un grupo determinado de personas y zapatos de

Prada encaja en el estilo de vida de otro grupo, es el estilo de vida que ocurriera primero. Al igual

que los productos que la empresa produce que sirven de prueba de por qué de la empresa,

también lo hace una marca o producto sirven como prueba de un individuo es la razón.

Otros, incluso algunos que trabajan para Apple, dirán que lo que verdaderamente distingue

Apple es, de hecho, la calidad de sus productos solos. Tener productos de buena calidad es por

supuesto importante. No importa cómo está claro el por qué, si lo que vende no funciona, el

conjunto

Círculo Dorado

53

Lo cae al vacío. Sin embargo, una empresa no necesita tener los mejores productos, que sólo

tiene que ser bueno o muy bueno. Mejor o mejor es una comparación relativa. Sin entender

primero por qué, la comparación en sí es de ningún valor para la toma de decisiones.

El concepto de "mejor" plantea la pregunta: ¿en base a qué criterio? Es un coche deportivo de Ferrari F430 mejor que una

minivan Honda Odyssey? Depende qué necesita el coche. Si usted tiene una familia de seis, un biplaza Ferrari no es mejor. Sin

embargo, si usted está buscando una gran manera de conocer mujeres, una camioneta Honda probablemente no es mejor

(dependiendo de qué tipo de mujer que está mirando para satisfacer, supongo; yo también no debería hacer suposiciones).

¿Por qué el producto existe en primer lugar debe ser considerado y por qué alguien quiere que debe coincidir. Te podría decir

acerca de todas las maravillas de la ingeniería de la Honda Odyssey, algunos de los que en realidad puede ser mejor que un

Ferrari. Sin duda, se pone mejor rendimiento de la gasolina. Las probabilidades son que no voy a convencer a alguien que

realmente quiere ese coche deportivo para comprar cualquier otra cosa. Que algunas personas se sienten atraídos por

visceralmente un Ferrari más de un Honda Odyssey dice más sobre la persona que la ingeniería del producto. La ingeniería,

por ejemplo, simplemente sería uno de los puntos tangibles que un amante Ferrari podría apuntar a demostrar cómo se siente

sobre el coche. La defensa tenaz de la superioridad de los Ferrari de la persona cuya personalidad está predispuesto a favor de

todas las características y beneficios de un Ferrari no puede ser un objetivo conversación. ¿Por qué cree la mayoría de las

personas que compran Ferraris están dispuestos a pagar una prima para conseguirlo en rojo mientras que la mayoría que

compran Honda Odyssey probablemente no les importa mucho sobre el color en absoluto? sería simplemente uno de los

puntos tangibles que un amante Ferrari podría apuntar a demostrar cómo se siente sobre el coche. La defensa tenaz de la

superioridad de los Ferrari de la persona cuya personalidad está predispuesto a favor de todas las características y beneficios

de un Ferrari no puede ser un objetivo conversación. ¿Por qué cree la mayoría de las personas que compran Ferraris están

dispuestos a pagar una prima para conseguirlo en rojo mientras que la mayoría que compran Honda Odyssey probablemente

no les importa mucho sobre el color en absoluto? sería simplemente uno de los puntos tangibles que un amante Ferrari podría

apuntar a demostrar cómo se siente sobre el coche. La defensa tenaz de la superioridad de los Ferrari de la persona cuya

personalidad está predispuesto a favor de todas las características y beneficios de un Ferrari no puede ser un objetivo

conversación. ¿Por qué cree la mayoría de las personas que compran Ferraris están dispuestos a pagar una prima para conseguirlo en rojo mientras que la mayoría que compran Honda Odyssey probablemente no les importa mucho sobre el color en absoluto?

Para todos los que van a tratar de convencerte de que los ordenadores de Apple son

mejores, no puedo disputar una sola reclamación. Todo lo que puedo ofrecer es que la mayoría

de los factores que se creen hacen a cumplir mejor su nivel de lo que un ordenador debe hacer.

Con esto en mente, los Macintosh son, en la práctica, sólo es mejor para los que creen lo que

Apple cree. Aquellas personas que comparten de Apple ¿Por qué creen que Apple

INICIAR CON QUÉ

54

productos son objetivamente mejor, y cualquier intento de convencerlos de lo contrario no tiene

sentido. Incluso con parámetros objetivos en la mano, la discusión sobre cuál es mejor o peor

que es sin establecer primero una norma común crea nada más que un debate. Leales para

cada marca se apuntan a diversas características y beneficios que son importantes para ellos

(o no son importantes para ellos) en un intento de convencer al otro de que tienen razón. Y esa

es una de las razones principales por las que muchas empresas sienten la necesidad de

diferenciar, en primer lugar, basada en la suposición errónea de que sólo un grupo puede estar

bien. Pero lo que si ambas partes estaban en lo cierto? ¿Qué pasa si un Apple era el adecuado

para algunas personas y un PC era el adecuado para los demás? No es un debate sobre la

mejor o peor más, es una discusión acerca de las diferentes necesidades.

Una simple afirmación de la mejor, incluso con la evidencia racional para realizar copias de

seguridad, puede crear el deseo e incluso motivar la decisión de comprar, pero no crear lealtad.

Si un cliente se siente inspirado para comprar un producto, en lugar de manipular, que será

capaz de verbalizar las razones por las que piensan lo que han comprado es mejor. Buena

calidad y cuenta con la materia, pero no son suficientes para producir la lealtad tenaz que todos

los líderes más inspiradores y las empresas son capaces de mandar. Es la causa que está

representado por la empresa, marca, producto o persona que inspira lealtad.

No es la única manera, sólo una manera

Conociendo su por qué no es la única manera de tener éxito, pero es la única manera de

mantener un éxito duradero y tienen una mayor mezcla de innovación y flexibilidad. Cuando un

porqué va borrosa, se vuelve mucho más difícil mantener el crecimiento, la lealtad y la

inspiración que ayudó a impulsar el éxito inicial. Por difícil, quiero decir que la manipulación en

lugar de inspiración se convierte rápidamente en la estrategia de

Círculo Dorado

55

elección para motivar el comportamiento. Esto es efectivo en el corto plazo, pero tiene un alto

costo en el largo plazo.

Considere el caso clásico de la escuela de negocios de los ferrocarriles. A finales de 1800,

los ferrocarriles eran las más grandes empresas del país. Después de haber logrado tal éxito

monumental, incluso cambiando el paisaje de América, recordar por qué dejó de ser importante

para ellos. En su lugar, se obsesionó con lo que hizo- que estaban en el negocio del ferrocarril.

Este estrechamiento de la perspectiva influyó en su toma de decisiones, que han invertido todo

su dinero en pistas y traviesas y motores. Pero a principios del siglo XX, se introdujo una nueva

tecnología: el avión. Y todas esas grandes compañías de ferrocarriles finalmente salieron del

negocio. Lo que si se hubieran definido como estando en el negocio de transporte de masas?

Tal vez su comportamiento habría sido diferente. Tal vez habrían visto oportunidades que se

perdieron lo contrario.

La comparación plantea la cuestión de la capacidad de supervivencia a largo plazo de

muchas otras compañías que han definido a sí mismos y sus industrias por lo que hacen. Ellos

han estado haciendo lo mismo durante tanto tiempo que su capacidad de competir contra una

nueva tecnología o ver una nueva perspectiva se convierte en una tarea de enormes

proporciones. La historia de los ferrocarriles tiene inquietantes similitudes con el caso de la

industria de la música se discutió anteriormente. Esta es otra industria que no ha hecho un buen

trabajo de ajustar su modelo de negocio para adaptarse a un cambio de comportamiento

impulsado por una nueva tecnología. Sin embargo, otras industrias cuyos modelos de negocio

evolucionaron en un programa de tiempo diferente similares cracks- las industrias de periódicos,

editoriales y televisión, por citar sólo tres. Estos son los ferrocarriles actual en día que están

luchando para definir su valor mientras ven sus clientes recurren a empresas de otras industrias

para servir a sus necesidades. Tal vez si las compañías de música tenían una sensación clara

de por qué, habrían visto la oportunidad

INICIAR CON QUÉ

56

inventar el equivalente de iTunes en lugar de dejarlo a una empresa de informática

rudimentario.

En todos los casos, que se remonta al propósito original, causa o creencia ayudará a

adaptarse a estas industrias. En lugar de preguntar, "¿Qué debemos hacer para competir?" debe

pedir a las preguntas: "¿Por qué empezamos haciendo lo que estamos haciendo, en primer lugar,

y qué podemos hacer para que nuestra causa a la vida teniendo en cuenta todas las tecnologías y

oportunidades de mercado disponibles hoy en día?" Pero no tome mi palabra para ella. Nada de

esto es mi opinión. Todo está firmemente basada en los principios de la biología.

57

4

ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

Ahora, los Sneetches Star-Belly tenían vientres con estrellas. Los Sneetches

Plain-Belly tenían ninguno en Thars. Esas estrellas no eran tan grandes. Eran

realmente tan pequeño. Se podría pensar que tal cosa no importaría en

absoluto.

Entonces, rápidamente, Sylvester McMonkey McBean armar

una máquina muy peculiar.

Y él dijo: "¿Quieres estrellas como una estrella de vientre Sneetch? Mis amigos,

que pueden tener ellos por tres dólares cada uno!"

INICIAR CON QUÉ

58

En su historia sobre los 1.961 Sneetches, el Dr. Seuss nos presentó a dos grupos de

Sneetches, uno con las estrellas en sus vientres y la otra con ninguno. Los que no tienen

estrellas querían desesperadamente de estrellas para que pudieran sentir que encajan. Ellos

estaban dispuestos a ir a los extremos y pagar sumas cada vez mayores de dinero

simplemente para sentir como si fueran parte de un grupo. Pero sólo Sylvester McMonkey

McBean, el hombre cuya máquina pone "estrellas sobre Thars," se benefició de deseo de los

Sneetches' para encajar.

Como con tantas otras cosas, el Dr. Seuss lo explicó mejor. El Sneetches capturar perfectamente una

necesidad muy básica humana, la necesidad de pertenecer. Nuestra necesidad de pertenencia no es

racional, pero es una constante que existe en todas las personas en todas las culturas. Es un sentimiento

que tenemos cuando los que nos rodean comparten nuestros valores y creencias. Cuando sentimos que

pertenecemos nos sentimos conectados y nos sentimos seguros. Como seres humanos que anhelan la

sensación y la buscamos fuera.

A veces, nuestro sentimiento de pertenencia es incidental. No somos amigos con todo el

mundo de nuestra ciudad, pero viajar por todo el estado, y usted puede conocer a alguien de su

ciudad natal y al instante tener una conexión con ellos. Nosotros no somos amigos con todo el

mundo de nuestro estado, pero el viaje a través del país, y se sentirá un vínculo especial con

alguien que hayas conocido al que es desde su estado de origen. Ir al extranjero y podrás

formar enlaces instantáneos con otros estadounidenses que conoces. Recuerdo un viaje que

hice a Australia. Un día estaba en un autobús y escuché un acento americano. Di media vuelta

y entablé una conversación. Inmediatamente me sentí conectado a ellos, podríamos hablar el

mismo idioma, entender la misma jerga. Como un extraño en una ciudad extraña, por ese breve

momento, sentí que pertenecía, y debido a ello, Yo confiaba en esos desconocidos en el

autobús más de cualquier otro pasajero. De hecho, pasamos tiempo juntos después. No

importa dónde vamos, confiamos en aquellos con los que somos capaces de percibir los

valores o creencias comunes.

ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

59

Nuestro deseo de sentirse que pertenecemos es tan poderoso que vamos a hacer un gran

esfuerzo, hacer cosas irracionales ya menudo gastar dinero para conseguir esa sensación. Al

igual que los Sneetches, queremos estar cerca de personas y organizaciones que son como

nosotros y compartir nuestras creencias. Cuando las empresas hablan de lo que hacen y lo

avanzado de sus productos son, pueden tener un atractivo, pero que no necesariamente

representan algo a lo que queremos pertenecer. Pero cuando una empresa se comunica

claramente su por qué, qué creen, y creemos que lo que ellos creen, entonces vamos a ir a

veces a extremos extraordinarios para incluir esos productos o marcas en nuestras vidas. Esto

no es porque sean mejores, sino porque se convierten en marcadores o símbolos de los valores

y creencias que apreciamos. Esos productos y marcas nos hacen sentir que pertenecemos y

que sienten un parentesco con otras personas que compran las mismas cosas. club de fans,

iniciadas por los clientes, se forman a menudo sin ninguna ayuda de la propia empresa. Estas

personas forman comunidades, en persona o en línea, no sólo para compartir su amor de un

producto con otros, sino estar en la compañía de gente como ellos. Sus decisiones no tienen

nada que ver con la empresa o sus productos; que tienen que ver con los propios individuos.

Nuestra necesidad natural de pertenecer también nos hace buenos para reconocer las cosas

que no le pertenecen. Es una sensación que tenemos. Un sentimiento. Algo muy dentro de

nosotros, algo que no podemos poner en palabras, nos permite sentir cómo algunas cosas encajan

y algunas cosas simplemente no lo hacen. Dell jugadores mp3 venta simplemente no se siente bien

porque Dell define a sí misma como una empresa de informática, por lo que las únicas cosas que le

pertenecen son ordenadores. Manzana se define como una empresa en una misión y así que

cualquier cosa que hacen que se ajuste a esa definición se siente como que pertenece. En 2004, se

produjeron un iPod de promoción en asociación con el iconoclasta banda de rock irlandesa U2. Eso

tiene sentido. Nunca habrían producido un iPod promocional con Celine Dion, a pesar de que ella

ha vendido mucho más discos que U2 y puede tener una mayor audiencia.

INICIAR CON QUÉ

60

U2 y Apple van juntos porque comparten los mismos valores y creencias. Ambos empujan los

límites. No habría tenido sentido si Apple dio a conocer un iPod especial con Celine Dion. Tan

grande como su audiencia puede ser, la asociación no se alinea.

No busque más allá de los comerciales de televisión de Apple "Soy un Mac y yo soy un

PC" para una representación perfecta de que un usuario de Mac necesita estar a sentir que

pertenecen. En el comercial, el usuario de Mac es un chico joven, siempre en pantalones

vaqueros y una camiseta, siempre relajado y siempre tener un sentido del humor burlándose

del "sistema". El PC, como se define por Apple, está en un juego. Mayor. Pesado. Para encajar

con Mac, usted tiene que ser como Mac. Microsoft respondió a Apple con su propia "Soy un

PC" campaña, que representa a las personas de todos los ámbitos de la vida que se

identificaron como "PC". Microsoft incluye muchas más personas en sus anuncios-maestros,

científicos, músicos y niños. Como era de esperar de la empresa que suministra el 95 por ciento

de los sistemas operativos informáticos, pertenecer a esa multitud, usted tiene que ser todos los

demás. Uno no es mejor o peor; que depende de donde se siente como si pertenecen. ¿Es

usted un agitador o está usted con la mayoría?

Somos atraídos a líderes y organizaciones que son buenos para comunicarse lo que creen.

Su capacidad para hacernos sentir que pertenecemos, para hacernos sentir especial, seguro y

no solo es parte de lo que les da la capacidad de inspirarnos. Aquellos a los que consideramos

todos los grandes líderes tienen una capacidad de dibujar nos acerca y mandarles nuestra

lealtad. Y sentimos un fuerte vínculo con los que también se sienten atraídos por los mismos

líderes y organizaciones. Los usuarios de Apple se sienten un vínculo entre sí. conductores de

Harley están unidos el uno al otro. Cualquier persona que fue elaborado a escuchar al Dr.

Martin Luther King Jr. dar su "Tengo un sueño", independientemente de su raza, religión o

sexo, se puso de pie juntos en esa multitud como hermanos y hermanas, unidos por sus

valores y creencias compartidas. Sabían que uno para el otro, ya que pueden sentir en su

intestino.

ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

61

Las decisiones de la tripa no se producen en el estómago

Los principios de El círculo de oro son mucho más que una jerarquía de comunicaciones. Sus

principios están profundamente conectados a tierra en la evolución de la conducta humana. El

poder de por qué no es opinión, es la biología. Si nos fijamos en una sección transversal del

cerebro humano, de arriba hacia abajo, se ve que los niveles del Círculo de Oro corresponden

exactamente con los tres principales niveles del cerebro.

La zona más nueva del cerebro, nuestra Homo sapiens cerebro, es el La zona más nueva del cerebro, nuestra Homo sapiens cerebro, es el La zona más nueva del cerebro, nuestra Homo sapiens cerebro, es el

neocortex, que corresponde con el nivel LO. El neocórtex es responsable del pensamiento y

lenguaje racional y analítico.

Las dos secciones medias comprenden el cerebro límbico. El cerebro límbico es responsable de

todos nuestros sentimientos, como la confianza y la lealtad. También es responsable de toda la

conducta humana y toda nuestra toma de decisiones, pero no tiene capacidad para el lenguaje.

Cuando nos comunicamos de afuera hacia adentro, cuando nos comunicamos lo que hacemos

en primer lugar, sí, la gente puede entender grandes cantidades de información compleja, como

hechos y características, pero no determinan el comportamiento. Pero cuando nos comunicamos de

adentro hacia afuera, estamos hablando directamente a la parte del cerebro que controla las

decisiones

INICIAR CON QUÉ

62

decisiones, y nuestra parte el lenguaje del cerebro nos permite racionalizar esas decisiones.

La parte del cerebro que controla nuestras emociones no tiene ninguna capacidad para el

lenguaje. Es que esta separación que hace poner nuestros sentimientos en palabras tan duro.

Tenemos problemas, por ejemplo, explicar por qué se casó con la persona que nos casamos.

Luchamos para poner en palabras las verdaderas razones por las que los amamos, por lo que se

habla a su alrededor o racionalizamos. "Ella es divertida, es inteligente," empezamos. Pero hay

un montón de gente divertida e inteligente en el mundo, pero no los aman y no quieren casarse

con ellas. Es evidente que hay más a la caída en el amor que sólo la personalidad y competencia.

Racionalmente, sabemos que nuestra explicación no es la verdadera razón. Es cómo nuestros

seres queridos nos hacen sentir, pero esos sentimientos son realmente difícil de poner en

palabras. Así que cuando se empuja, se comienza a hablar a su alrededor. Incluso podemos decir

cosas que don' t tiene ningún sentido racional. "Ella me completa", podríamos decir, por ejemplo.

¿Qué significa eso y cómo es lo que busca alguien que hace eso para que pueda casarse con

ellos? Ese es el problema con el amor; sólo se sabe cuando lo hemos encontrado, ya que "sólo

se siente bien."

Lo mismo es cierto para otras decisiones. Cuando la decisión se siente bien, tenemos

dificultades para explicar por qué hicimos lo que hicimos. Una vez más, la parte del cerebro que

controla la toma de decisiones no controla el lenguaje, por lo que racionalizar. Esto complica el

valor de las encuestas o estudios de mercado. Pidiendo a la gente por qué te eligieron sobre

otro puede proporcionar maravillosa evidencia de cómo se han racionalizado la decisión, pero

no arrojar mucha luz sobre la verdadera motivación de la decisión. No es que la gente no sabe,

es que tienen problemas para explicar por qué hacen lo que hacen. Toma de decisiones y la

capacidad de explicar existen esas decisiones en diferentes partes del cerebro.

Aquí es donde las decisiones "gut" vienen. Sólo se sienten bien. No hay ninguna parte del

estómago que controla la toma de decisiones, todo

ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

63

sucede en el cerebro límbico. No es un accidente que usamos esa palabra "sensación" para

explicar esas decisiones tampoco. La razón decisiones viscerales se sientan como es debido a

que la parte del cerebro que los controla también controla nuestras emociones. Ya sea que usted

difiere de su intestino o simplemente está siguiendo su corazón, no importa qué parte del cuerpo

se cree que está impulsando la decisión, la realidad es que todo está en su cerebro límbico.

Nuestro cerebro límbico es poderosa, lo suficientemente potente como para conducir el

comportamiento que a veces contradice nuestra comprensión racional y analítico de la

situación. A menudo confiamos en nuestro intestino, incluso si la decisión va en contra de todos

los datos y cifras. Richard Restak, neurocientífico bien conocido, habla de esto en su libro El los datos y cifras. Richard Restak, neurocientífico bien conocido, habla de esto en su libro El

cerebro desnudo.

Cuando se fuerza a la gente a tomar decisiones con sólo la parte racional de su cerebro, que casi

siempre terminan "pensar demasiado". Estas decisiones racionales tienden a tomar más tiempo

para hacer, dice Restak, y con frecuencia puede ser de menor calidad. Por el contrario, las

decisiones tomadas con el cerebro límbico, las decisiones viscerales, tienden a ser más rápido,

las decisiones de mayor calidad. Esta es una de las razones principales por las que los

profesores dicen a los estudiantes para ir con su primer instinto cuando se toma una prueba de opción profesores dicen a los estudiantes para ir con su primer instinto cuando se toma una prueba de opción

múltiple, a confiar en su intestino. Cuanto más tiempo dedicado a pensar en la respuesta, mayor será el

riesgo de que pueda ser la incorrecta. Nuestro cerebro límbico son inteligentes y, a menudo saben lo que

hay que hacer. Es nuestra incapacidad para verbalizar las razones que pueden causar que dudemos de

nosotros mismos o confiar en la evidencia empírica cuando nuestro intestino nos dice que no.

Considere la experiencia de comprar un televisor de pantalla plana en una tienda de

electrónica. Se pone de pie en el pasillo escuchando un experto explicará la diferencia entre

LCD y plasma. El representante de ventas que todas las diferencias y beneficios racionales da,

sin embargo, que todavía están sin enterarse de cuál es el mejor para usted. Después de una

hora, todavía no tiene ninguna pista. Su mente está en sobrecarga porque estás pensando

demasiado la decisión. Finalmente tomar una decisión y salir de

INICIAR CON QUÉ

64

la tienda, todavía no es 100 por ciento convencido de que eligió la correcta. Después de ir a la

casa de su amigo y ve que compró el "otro". Él sigue y sigue de lo mucho que ama a su TV. De

repente estás celoso, a pesar de que todavía no sabe que la suya es mejor que el suyo. Uno se

pregunta, "¿Compré el equivocado?"

Las empresas que no comunican un sentido de por qué obligar a nosotros para tomar

decisiones sólo con la evidencia empírica. Es por esto que esas decisiones se toman más

tiempo, se siente difícil o nos dejan incierto. En estas condiciones estrategias de manipulación

que explotan nuestros deseos, miedos, dudas o fantasías funcionan muy bien. Nos vemos

obligados a tomar estas decisiones menos-que-inspirador para uno simples empresas

razonable, no nos ofrece nada más, aparte de los datos y cifras, características y beneficios

sobre los cuales basar nuestras decisiones. Las empresas no nos dicen por qué.

La gente no compra lo que haces; compran por qué lo hace. Una falta de comunicación

¿Por qué no crea nada, pero el estrés o la duda. Por el contrario, muchas personas que se

sienten atraídos a comprar ordenadores Macintosh o motocicletas Harley-Davidson, por

ejemplo, no necesitan hablar con alguien sobre qué marca elegir. Ellos sienten la máxima

confianza en su decisión y la única pregunta que hacen es lo que Mac o el que Harley. En ese

nivel, las funciones racionales y beneficios, datos y cifras absolutamente importantes, pero no

para impulsar la decisión de dar dinero o la lealtad a la empresa o marca. Esa decisión ya está

tomada. Las características tangibles son simplemente para ayudar a dirigir la elección del

producto que mejor se adapte a nuestras necesidades. En estos casos, las decisiones

sucedieron en el orden de dentro a fuera perfecta.

Esto es lo que queremos decir cuando hablamos de ganar los corazones y las mentes. El

corazón representa el límbico, sintiéndose parte del cerebro, y la mente es el racional, centro de

idiomas. La mayoría de las empresas son bastante

ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

sesenta y cinco

expertos en ganar mentes; todo lo que se requiere es una comparación de todas las características y

beneficios. Ganar corazones, sin embargo, requiere más trabajo. Dada la evidencia de la orden

natural de la toma de decisiones, no puedo evitar preguntarme si el orden de la expresión "los

corazones y las mentes" es una coincidencia. ¿Por qué no estableció un out para ganar "corazones y

mentes"?

La posibilidad de ganar los corazones antes de mentes no es fácil. Es un equilibrio delicado de

arte y la ciencia-otra construcción gramatical coincidencia. ¿Por qué es que las cosas no son un

equilibrio de la ciencia y el arte, pero siempre arte antes de la ciencia? Quizás es una pista sutil

nuestro idioma con impedimentos cerebro límbico nos está enviando para ayudarnos a ver que el

arte del liderazgo se trata de seguir su corazón. Tal vez nuestros cerebros están tratando de

decirnos que ¿Por qué debe ser lo primero.

En ausencia de un porqué, una decisión es más difícil de hacer. Y en caso de duda

miramos a la ciencia, a los datos, para guiar las decisiones. Las empresas le dirá que la razón

por la que comienzan con lo que hacen o cómo lo hacen es porque eso es lo que pidieron a sus

clientes para. Calidad. Servicio. Precio. Caracteristicas. Eso es lo que informaron los datos.

Pero por el hecho de que la parte del cerebro que controla la toma de decisiones es diferente de

la parte del cerebro que es capaz de informar que la decisión, sería una conclusión

perfectamente válido para dar a la gente lo que piden. Por desgracia, hay más pruebas de que

las ventas no aumentan significativamente y lazos de lealtad no se forman sólo cuando las

empresas dicen o hacen todo lo que sus clientes quieren. Henry Ford lo resumió mejor. "Si

hubiera preguntado a la gente lo que querían", dijo, "

Este es el genio de un gran liderazgo. Los grandes líderes y grandes organizaciones son buenos

para ver lo que la mayoría de nosotros no podemos ver. Son buenos para darnos cosas que nunca se

le ocurriría pedir. Cuando la revolución del ordenador estaba en marcha, los usuarios de

computadoras no se puede pedir una interfaz gráfica de usuario. Pero eso es lo que Apple nos dio. A

la vista de la ampliación de la competencia en el sector de las aerolíneas, nunca habría pensado la

mayoría de los pasajeros aéreos a pedir menos en lugar de más. Pero eso es

INICIAR CON QUÉ

66

lo hizo suroeste. Y en la cara de los tiempos difíciles y abrumadoras probabilidades, son pocos

los que han pedido su país, ¿qué puedo hacer por ti más de lo que puede hacer por mí? La

misma causa en la que John F. Kennedy presentó su presidencia. Los grandes líderes son

aquellos que confían en su intestino. Ellos son los que entienden el arte antes de la ciencia.

Ellos ganan corazones delante de las mentes. Ellos son los que comienzan con qué.

Tomamos decisiones durante todo el día, y muchos de ellos son impulsados emocionalmente.

Rara vez tamizar a través de toda la información disponible para asegurar que conocemos todos

los hechos. Y nosotros no necesitamos. Todo se trata de grados de certeza. "Puedo tomar una

decisión con el 30 por ciento de la información", dijo el ex secretario de Estado Colin Powell. "Algo

más del 80 por ciento es demasiado." Siempre hay un nivel en el que confiamos en nosotros

mismos o los que nos rodean nos guía, y no lo hacemos siempre

sensación necesitamos todos los datos y cifras. Y a veces simplemente no puede confiar en nosotros sensación necesitamos todos los datos y cifras. Y a veces simplemente no puede confiar en nosotros

mismos para hacer una determinada decisión todavía. Esto puede explicar por qué nosotros sentimos ( hay mismos para hacer una determinada decisión todavía. Esto puede explicar por qué nosotros sentimos ( hay mismos para hacer una determinada decisión todavía. Esto puede explicar por qué nosotros sentimos ( hay

esa palabra otra vez) tan incómodo cuando otros tuercen nuestro brazo para tomar una decisión que no

se sienta bien en nuestro intestino. Confiamos en nuestro intestino para ayudar a decidir a quién votar, o

que el champú para comprar. Debido a que nuestra biología complica nuestra capacidad para verbalizar

las verdaderas razones por las que tomamos las decisiones que hacemos, racionalizar la base de

factores más tangibles, como el diseño o el servicio o la marca. Esta es la base de la falsa suposición de

que el precio o características son más importantes que lo hacen. Esas cosas son importantes, que nos

proporcionan las cosas tangibles que podemos apuntar a racionalizar nuestra toma de decisiones, pero

no establecen el curso y que no inspiran la conducta.

Es lo que no puede ver lo que importa

"Obtiene sus blancos más blancos y sus brights más brillantes", dijo que el anuncio de televisión

para el detergente para la ropa más nueva. Esta fue la propuesta de valor durante tantos años en el

negocio de detergente para la ropa. Un reclamo perfectamente legítimo. Eso es lo que la

investigación de mercado reveló

ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

67

clientes querían. Los datos era cierto, pero la verdad de lo que la gente quería era diferente.

Los fabricantes de detergente para la ropa pregunta a los consumidores lo que querían de

detergente, y los consumidores dijeron que los blancos más blancos y colores más brillantes. No

es un hallazgo tan notable, si se piensa en ello, que la gente lavar la ropa querían que su

detergente para ayudar a que sus ropas no sólo limpia, pero muy limpio. Así que intentaron

marcas para diferenciar cómo llegaron sus blancos más blancos y colores más brillantes,

tratando de convencer a los consumidores de que un aditivo fue más eficaz que otra. Proteínas,

dijo una marca. potenciadores de color, dijo otro. Nadie le preguntó a los clientes qué querían su

ropa limpia. Esa pequeña pepita no fue revelada hasta muchos años más tarde, cuando un

grupo de antropólogos contratados por una de las compañías de productos envasados reveló

que todos los aditivos que no eran, de hecho, el comportamiento al volante. Observaron que

cuando la gente tomó su lavado de la secadora, nadie lo sostuvo a la luz para ver la forma en

blanco que era o lo comparó con los elementos más recientes para ver lo brillante que era. Lo

primero que la gente hizo cuando sacaron su ropa de la secadora era olerlo. Este fue un

descubrimiento asombroso. Sensación limpia era más importante para la gente que estar limpio. descubrimiento asombroso. Sensación limpia era más importante para la gente que estar limpio. descubrimiento asombroso. Sensación limpia era más importante para la gente que estar limpio.

Había una presunción de que todos los detergentes consiguen su ropa limpia. Eso es lo que se

supone que hacer detergente. Pero tienen sus ropa olor fresco y limpio importaban mucho más

que las diferencias de matices entre los que hicieron realidad el detergente de ropa mensurable

más limpios.

Que una suposición falsa balanceó toda una industria para seguir la dirección equivocada,

no es exclusivo de los detergentes. Las empresas telefónicas personas que se cree querían

más opciones y botones hasta que Apple lanzó su iPhone con un menor número de opciones y

un solo botón. Los fabricantes alemanes creyeron su ingeniería solo importaba a los

compradores de automóviles estadounidenses. Estaban aturdidos y perplejos cuando se

enteraron de la gran ingeniería no era suficiente. Uno por uno, los fabricantes de automóviles de

lujo alemán añade a regañadientes portavasos a su

INICIAR CON QUÉ

68

automóviles finos. Era una característica que le importaba mucho que los estadounidenses mente

cercanías-, pero rara vez se menciona en ninguna investigación acerca de lo factores influyeron en

las decisiones de compra. No soy, por un momento, proponiendo que portavasos hacen que la

gente leal a BMW. Todo lo que estoy proponiendo es que incluso para los compradores de

vehículos de mentalidad racional, hay más en la toma de decisiones de lo que parece.

Literalmente.

El poder del cerebro límbico es asombrosa. No sólo controla nuestras decisiones viscerales,

pero puede influir en nosotros para hacer cosas que parecen ilógicas o irracionales. Dejando la

seguridad del hogar para explorar lugares lejanos. Cruzando océanos para ver lo que hay en el

otro lado. Dejando a un trabajo estable para iniciar un negocio fuera de su sótano y no tenía

dinero en el banco. Muchos de nosotros vemos a estas decisiones y decir: "Eso es estúpido,

estás loco. Usted podría perder todo. Se podía te maten. ¿Qué estás pensando?" No es la lógica

o hechos pero nuestras esperanzas y sueños, nuestros corazones y nuestras entrañas, que nos

impulsan a probar cosas nuevas.

Si todos fuéramos racional, no habría pequeñas empresas, no habría exploración, habría

muy poca innovación y no habría grandes líderes para inspirar todas esas cosas. Es la creencia

inquebrantable en algo más grande y mejor que impulsa ese tipo de comportamiento. Pero

también puede controlar el comportamiento nace de otras emociones, como el odio o el miedo.

¿Por qué si alguien trama para herir a alguien que no se conocían?

La cantidad de investigación de mercado que revela que la gente quiere hacer negocios

con la empresa que les ofrece los productos de mejor calidad, con las mejores capacidades, el

mejor servicio y todo a un buen precio es asombroso. Pero tenga en cuenta las empresas con

mayor fidelidad-rara vez tienen todas esas cosas. Si usted quiere comprar una costumbre

Harley-Davidson, que utilizó para esperar seis meses para la entrega (que darles crédito, ellos

lo tienen abajo de un año). Eso es un mal servicio! ordenadores de Apple son al menos un 25

por ciento más caro que un PC comparable. Hay menos software disponible para su

ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

69

sistema operativo. Tienen menos periféricos. Las máquinas en sí son a veces más lento que un

PC comparable. Si las personas hacen únicas decisiones racionales, e hicieron toda la

investigación antes de hacer una compra, nadie iba a comprar un Mac. Pero, por supuesto, la

gente hace comprar Macs. Y algunos no acaba de comprar ellos los aman, un sentimiento que

viene directamente del corazón. O el cerebro límbico.

Todos conocemos a alguien que es un amante Mac recalcitrante. Pregúnteles por qué

aman a su Mac. Ellos no le dirán: "Bueno, me veo como alguien que le gusta desafiar el status

quo, y es importante para mí para rodearme de la gente, los productos y marcas que

demuestran al mundo exterior que creo que soy. " Biológicamente, que es lo que sucedió. Pero

esa decisión fue hecha en la parte del cerebro que controla el comportamiento, pero no el

lenguaje. Así que van a proporcionar una racionalización: "Es la interfaz de usuario Es la

sencillez Es el diseño Es la alta calidad Son los mejores ordenadores Soy una persona

creativa....." En realidad, su decisión de compra y su lealtad son profundamente personales. En

realidad, no se preocupan de Apple; es todo acerca de ellos.

Lo mismo puede decirse incluso para las personas que aman a trabajar en Apple. Incluso los

empleados no pueden ponerlo en palabras. En su caso, su trabajo es uno de los qué a su por qué.

Ellos también están convencidos de que es la calidad de los productos independiente que está

detrás del éxito de Apple. Pero en el fondo, a todos les gusta ser parte de algo más grande que

ellos mismos. Los empleados más fieles de Apple, al igual que los clientes más fieles de Apple,

todo el amor de una buena revolución. Un gran aumento y beneficios adicionales no pudieron

convencer a un empleado de Apple leales a trabajar para Dell, y ninguna cantidad de incentivos de

devolución de efectivo y rebajas podrían convencer a un fiel usuario de Mac para cambiar a un PC

(muchos ya están pagando el doble del precio). Esto es más que racional. Esta es una creencia.

No es casualidad que la cultura en Apple es a menudo descrito como un culto. Es algo más que

productos, es sa causa de apoyo. Es una cuestión de fe.

INICIAR CON QUÉ

70

Recuerde que la Honda y Ferrari? Los productos no son sólo símbolos de lo que la

compañía cree, también sirven como símbolos de lo que los compradores leales creen. Las

personas con computadoras portátiles de Apple, por ejemplo, les encanta la apertura mientras

se está sentado en un aeropuerto. A ellos les gusta que todo el mundo sabe que están

utilizando un Mac. Es un emblema, un símbolo de lo que son. Ese logotipo de Apple

resplandeciente habla algo acerca de ellos y cómo ven el mundo. Alguien se da cuenta cuando

alguien se abra la tapa de su equipo HP o Dell? ¡No! Ni siquiera las personas que utilizan el

cuidado de los ordenadores. HP y Dell tienen una sensación difusa de por qué, para sus

productos y sus marcas no simbolizan nada acerca de los usuarios. Para el usuario de Dell o

HP, su ordenador, no importa qué tan rápido o liso, no es un símbolo de un propósito superior,

causa o creencia. Es sólo un ordenador. De hecho,

Los productos con un claro sentido de por qué dar a la gente una manera de decirle al

mundo exterior lo que son y lo que ellos creen. Recuerde, la gente no compra lo que haces, que

compran por qué lo hace. Si una empresa no tiene una idea clara de por qué entonces es

imposible que el mundo exterior a percibir nada más que lo que hace la empresa. Y cuando

esto sucede, las manipulaciones que se basan en empujando los precios, características,

calidad del servicio o se convierten en la principal moneda de diferenciación.

71

5

CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

Naturaleza aborrece el vacío. Con el fin de promover la vida, la madre naturaleza intenta encontrar

el equilibrio siempre que sea posible. Cuando la vida se destruye a causa de un incendio forestal, por

ejemplo, la naturaleza introducirá una nueva vida para reemplazarlo. La existencia de una cadena de

comida en cualquier ecosistema, en el que existe cada animal como comida para otro, es una manera

de mantener el equilibrio. El círculo de oro, basado en los principios naturales de la biología, obedece a

la necesidad de equilibrio también. Como ya he comentado, cuando el POR está ausente, el

desequilibrio se produce y manipulaciones prosperar. Y cuando manipulaciones prosperan, aumenta la

incertidumbre para los compradores, la inestabilidad aumenta para los vendedores y los aumentos de

estrés para todos.

A partir de ¿Por qué es sólo el principio. Aún queda mucho trabajo por hacer antes de que una

persona o una organización se gana el derecho o la capacidad de inspirar. Para el círculo de oro para

trabajar, cada una de las piezas deben estar en equilibrio y en el orden correcto.

¿Por qué claridad de

Todo comienza con claridad. Hay que saber por qué haces lo que haces. Si la gente no compra

lo que haces, que compran por qué lo hace, por lo que se deduce que si usted no sabe por qué

haces lo que haces, ¿cómo alguien más? Si el líder de la organización no puede articular

claramente por qué existe la organización en términos más allá de sus productos o servicios,

entonces, ¿cómo es lo que espera a los empleados para saber por qué venir a trabajar? Si un

político no puede explicar por qué ella busca

INICIAR CON QUÉ

72

cargo público más allá del estándar de "servir al pueblo" (la norma racional mínimo para todos

los políticos), entonces ¿cómo los votantes saber a quién seguir? Manipulaciones pueden

motivar el resultado de una elección, pero no ayudar a elegir quién debe dirigir. Para plomo

requiere aquellos que voluntariamente siguen. Se requiere de aquellos que creen en algo más

grande que un solo tema. Para inspirar comienza con la claridad de por qué.

La disciplina de cómo

Una vez que sepa por qué haces lo que haces, la pregunta es ¿cómo va a hacerlo? HOWs

son sus valores o principios que guían cómo llevar su causa a la vida. Cómo hacemos las cosas

se manifiesta en los sistemas y procesos dentro de una organización y la cultura. La

comprensión de cómo se hacen las cosas y, más importante, tener la disciplina para mantener

la organización y todos sus empleados responsables de esos principios rectores mejora la

capacidad de una organización para trabajar con sus fortalezas naturales. La comprensión de

cómo da mayor capacidad, por ejemplo, para contratar a personas o encontrar socios que

prosperan de forma natural cuando se trabaja con usted.

Irónicamente, la cuestión más importante con el más difícil de alcanzar respuesta: ¿Por qué

haces lo que haces? -Es muy simple y eficiente para descubrir (y lo voy a compartir en capítulos

posteriores). Es la disciplina para no desviarse de su causa, a hacerse responsable de cómo

hacer las cosas; esa es la parte más difícil. Lo que hace aún más difícil para nosotros mismos,

nos recordamos de nuestros valores escribiéndolos en la pared ... como sustantivos. Integridad.

Honestidad. Innovación. La comunicación, por ejemplo. Pero los nombres no son recurribles.

Son cosas. No se puede construir sistemas o desarrollar incentivos alrededor de esas cosas. Es

casi imposible que la gente rinda cuentas a los sustantivos.

CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

73

"Un poco más de la innovación hoy en día si quieres complacer, Bob." Y si usted tiene que escribir

"honestidad" en su pared para recordarle que debe hacerlo, entonces es probable que tenga problemas más

grandes de todos modos.

Para los valores o principios rectores sean verdaderamente eficaces tienen que ser verbos.

No es "integridad", que es "siempre hacer lo correcto." No es "innovación", que es "mira el

problema desde un ángulo diferente." La articulación de nuestros valores como verbos nos da

una idea clara ... tenemos una idea clara de cómo actuar en cualquier situación. Podemos

responsabilizarse unos a otros se les medirlos o incluso crear incentivos que les rodean.

Diciendo a la gente a tener integridad no garantiza que sus decisiones siempre mantener mejor

interés de los clientes o de los clientes en mente; diciéndoles que hacer siempre lo correcto

hace. Me pregunto qué valores Samsung había escrito en la pared cuando se desarrolló que

rebaja que no era aplicable a las personas que viven en edificios de apartamentos.

El Círculo de Oro ofrece una explicación para el éxito a largo plazo, pero la naturaleza

inherente de hacer las cosas a largo plazo a menudo incluye inversiones o costes a corto plazo.

Esta es la razón por la disciplina para mantener la concentración en el POR y seguir siendo fiel

a sus valores que importa tanto.

La consistencia de lo

Todo lo que decir y todo lo que haces tiene que demostrar lo que usted cree. A ¿Por qué es

sólo una creencia. Eso es todo lo que es. HOWs son las acciones que lleve a darse cuenta de

que la creencia. Y lo que es son los resultados de esas acciones, todo lo que dicen y hacen:

sus productos, servicios, marketing, relaciones públicas, la cultura y los que usted contrata. Si

la gente no compra lo que haces, sino por qué lo hace, entonces todas estas cosas deben ser

consistentes. Con consistencia gente va a ver y escuchar, sin sombra de duda, lo que usted

cree. Después de todo, vivimos en un mundo tangible. La única manera de la gente sabrá lo

que usted cree que es por la

INICIAR CON QUÉ

74

cosas que dicen y hacen, y si usted no es constante en las cosas que dicen y hacen, nadie

sabrá lo que usted cree.

Es en el nivel de lo que eso sucede autenticidad. "Autenticidad" es esa palabra tan a

menudo muy de moda en el mundo empresarial y político. Todo el mundo habla de la

importancia de ser auténtico. "Usted debe ser auténtico," los expertos dicen. "Todos los datos de importancia de ser auténtico. "Usted debe ser auténtico," los expertos dicen. "Todos los datos de importancia de ser auténtico. "Usted debe ser auténtico," los expertos dicen. "Todos los datos de

tendencia muestra que la gente prefiere hacer negocios con auténtico marcas ". "La gente vota tendencia muestra que la gente prefiere hacer negocios con auténtico marcas ". "La gente vota tendencia muestra que la gente prefiere hacer negocios con auténtico marcas ". "La gente vota

por el auténtico candidato ". El problema es que la instrucción es totalmente unactionable.por el auténtico candidato ". El problema es que la instrucción es totalmente unactionable.por el auténtico candidato ". El problema es que la instrucción es totalmente unactionable.

¿Cómo ir a la oficina de alguien y decir: "A partir de ahora, por favor, un poco más de

autenticidad." "Esa pieza de marketing que está trabajando," un CEO podría instruir, "por favor,

que sea un poco más auténtico." ¿Qué hacen las empresas para hacer su comercialización o

sus ventas o lo que están haciendo auténticos?

La solución común es hilarante a mí. Salen y hacen investigación de clientes y piden los

clientes, lo que tendríamos que decir que para nosotros para ser auténtico? Esto no alcanza del

todo el punto. No se puede pedir a los demás lo que tienen que hacer para ser auténtico. Ser

auténtico significa que usted ya conoce. ¿Qué dice un político cuando se le dijo que "más

auténtico"? ¿Cómo actuar en un líder más "auténtica"? Sin una clara comprensión de por qué,

la instrucción es

completamente inutil.

Lo que significa es que la autenticidad de su círculo de oro está en equilibrio. Esto significa

que todo lo que diga y todo lo que hace que actualmenteque todo lo que diga y todo lo que hace que actualmente

creer. Esto va para la gestión, así como los empleados. Sólo cuando esto sucede pueden las

cosas que dicen y hacen verse como auténtico. Manzana cree que su ordenador Apple

Macintosh original y su desafiaron las plataformas dominantes IBM DOS. Apple cree sus

productos iPod y iTunes están desafiando el status quo en la industria de la música. Y que todos

entendemos por qué Apple hace lo que hace. Es debido a que el entendimiento mutuo que

vemos esos productos de Apple como auténtico. Dell introdujo mp3

CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

75

jugadores y PDA en un intento de entrar en el pequeño negocio de la electrónica. No sabemos

lo que Dell Es por eso que es, no tenemos ninguna certeza acerca de lo que la empresa cree o

por qué se produjeron estos productos más allá de la ganancia personal y el deseo de sacar

provecho de un nuevo segmento de mercado. Estos productos no son auténticos. No es que

Dell no podía entrar en otros mercados, sin duda, tiene el conocimiento y la capacidad de hacer

buenos productos, pero su capacidad para hacerlo sin una clara comprensión de por qué es lo

que hace que sea mucho más difícil y mucho más caro.

Sólo la producción de productos de alta calidad y

comercialización de los mismos no garantiza el éxito. La autenticidad no puede lograrse sin la

claridad de por qué. Y la autenticidad importa.

Pedir a los mejores vendedores de lo que se necesita para ser un gran vendedor. Ellos

siempre te dirá que ayuda cuando realmente cree en el producto que estás vendiendo. Que hace creenciasiempre te dirá que ayuda cuando realmente cree en el producto que estás vendiendo. Que hace creencia

tiene que ver con un trabajo de ventas? Sencillo. Cuando los vendedores creen realmente en lo

que están vendiendo, a continuación, las palabras que salen de sus bocas son auténticos. Cuando

la creencia entra en la ecuación, la pasión emana del vendedor. Es esta autenticidad que produce

las relaciones en que se basan todas las mejores organizaciones de ventas. Las relaciones

también generan confianza. Y con la confianza viene la lealtad. En ausencia de un círculo de oro

equilibrada significa que no hay autenticidad, que significa que no hay relaciones fuertes, lo que

significa que no hay confianza. Y usted es nuevo en el punto de venta en el precio, servicio,

calidad o características. Usted es volver a ser como todos los demás. Peor aún, sin que la

autenticidad, las empresas recurren a la manipulación: la fijación de precios, promociones, la

presión social, miedo, una de las opciones. ¿Eficaz? Por supuesto, pero sólo a corto plazo.

Ser auténtico no es un requisito para el éxito, pero es que si quieres que el éxito sea un

éxito duradero. Una vez más, se remonta a por qué. La autenticidad es cuando se dice y hace

las cosas que realmente creen. Pero si usted no sabe por qué existe la organización o de los

productos en un nivel más allá de lo que haces, entonces es imposible saber si las cosas que

dicen o hacen son consistentes con

INICIAR CON QUÉ

76

su por qué. Sin QUÉ, cualquier intento de autenticidad será casi siempre no auténtico.

El orden correcto

Después de tener claridad de porqué, sea disciplinado y responsable de sus propios valores

y principios rectores, y es constante en todo lo que dice y hace, el paso final es mantener todo

en el orden correcto. Al igual que el pequeño ejemplo de marketing de Apple he usado antes,

simplemente cambiando el orden de la información, comenzando con el por qué, cambió el

impacto del mensaje. Los qué son importantes-que proporcionan la prueba tangible del por qué,

pero ¿Por qué debe ser lo primero. El por qué proporciona el contexto para todo lo demás.

Como se verá una y otra vez en todos los casos y ejemplos en este libro, ya sea en el liderazgo,

la toma de decisiones o la comunicación, comenzando con el por qué tiene un impacto profundo

y duradero en el resultado. A partir de ¿Por qué es lo que inspira a la gente a actuar.

Si usted no sabe por qué, no se puede saber cómo

Rollin King, un hombre de negocios de San Antonio, fraguó la idea de tomar lo que estaba

haciendo sudoeste del Pacífico en California y llevarlo a Texas para comenzar una línea aérea

que voló vuelos de corta distancia entre Dallas, Houston y San Antonio. Se había pasado

recientemente por un divorcio largo y desordenado y se volvió hacia el único hombre que confiaba

para ayudarle a conseguir su idea de la tierra. Su Wild Turkey-beber, abogado de divorcio cadena

de fumadores, Herb Kelleher.

En casi todos los sentidos, Rey y Kelleher eran opuestos. King, un hombre de números, era

notoriamente brusco y torpe, mientras Kelleher era sociable y agradable. A primera llamada

Kelleher idea del rey una muda, pero hacia el final de la tarde el rey le había inspirado con éxito

con su visión y Kelleher acordado considerar que sube a bordo. Se necesitarían cuatro años,

sin embargo, antes de Southwest

CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

77

Aerolíneas harían su primer vuelo desde Dallas Love Field de Houston.

Suroeste no inventó el concepto de una aerolínea de bajo costo. Pacific Southwest Airlines

fue pionera en la industria-Southwest incluso copiar su nombre. Suroeste tenía la ventaja de

no-Braniff International Airways primer motor, de Texas International Airlines y Continental

Airlines ya estaban sirviendo el mercado de Texas, y ninguno estaba dispuesto a ceder terreno.

Pero suroeste no fue construido para ser una compañía aérea. Fue construido para defender

una causa. Que acaba de pasar a utilizar una línea aérea para hacerlo.

A principios de la década de 1970, sólo el 15 por ciento de la población itinerante viajó por

el aire. A ese ritmo, el mercado era lo suficientemente pequeño como para asustar a la mayoría

de los aspirantes a los competidores a las grandes compañías aéreas. Pero suroeste no estaba

interesado en competir contra todos los demás por el 15 por ciento de la población itinerante.

Suroeste preocupaba por el otro 85 por ciento. En aquel entonces, si le preguntas del suroeste

de los cuales la competencia fue, se lo hubiera dicho, "Competimos contra el coche y el

autobús." Pero lo que querían decir era: "Somos el campeón para el hombre común." Por eso

empezaron la línea aérea. Esa fue su causa, su propósito, su razón de ser. Cómo lo hicieron la

construcción de su empresa no era una estrategia desarrollada por una consultora de gestión

de alto precio. No era una recopilación de las mejores prácticas que veían otras empresas

haciendo.

En la década de 1970, el transporte aéreo era caro, y si suroeste iba a ser el campeón para

el hombre común, que tuvo que ser barato. Era un imperativo. Y en una época en que el

transporte aéreo era elitista-en aquel entonces la gente llevaba lazos en los aviones, como el

campeón para el hombre común, Southwest tenía que ser divertido. Era un imperativo. En un

momento en que se complicó el transporte aéreo, con diferentes precios dependiendo de

cuando se efectuó la reserva, Southwest tenía que ser simple. Si

INICIAR CON QUÉ

78

iban a ser accesible para el otro 85 por ciento, entonces la simplicidad era un imperativo. En el

momento, Southwest tenía dos categorías de precios: noches / fines de semana y durante el día.

Eso fue todo.

Barato, divertido y sencillo. Eso es cómo lo hicieron. Esa es la forma en que fueron a defender

la causa del hombre común. El resultado de sus acciones se hizo tangible en las cosas que

dijeron y hizo- su producto, las personas que contrataron, su cultura y su comercialización.

"Ahora está libre para moverse por el país", dijeron en su publicidad. Eso es mucho más que un

eslogan. Esa es una de las causas. Y es una de las causas en busca de seguidores. Los que

podrían relacionarse a suroeste, los que veían a sí mismos como gente común, tenían ahora

una alternativa a las grandes compañías aéreas. Y los que creían lo que se cree suroeste se

convirtió en muy leal a la empresa. Se sentían suroeste era una empresa que habló

directamente a ellos y directamente por ellos. Más importante aún, sintieron que volar Suroeste

dijo algo acerca de quiénes fueron las personas. La lealtad que desarrolla con sus clientes no

tenía nada que ver con el precio. Precio era simplemente una de las formas de la línea aérea

llevó su causa a la vida.

Howard Putnam, uno de los ex presidentes del suroeste, le gusta contar una historia de un

alto ejecutivo de una gran empresa que se le acercó después de un evento. El ejecutivo dijo

que siempre voló una de las grandes compañías aéreas cuando viajó de negocios. Tenía que

hacerlo, era un mandato compañía. Y a pesar de que había acumulado muchas millas de

viajero frecuente en la otra línea aérea y el dinero no fuese un impedimento, cuando voló por sí

mismo o con su familia, que siempre voló suroeste. "Ama a suroeste," Putnam dice con una

sonrisa cuando le dice a la historia. El hecho de que Southwest es barato, no significa que sólo

atrae a los que tienen menos dinero. Barato es sólo una de las cosas no suroeste que ayuda a

comprender lo que creen.

Lo Southwest ha logrado es la materia de folclore negocio. Como resultado de por qué

hacen lo que hacen, y porque están altamente disciplinados de cómo lo hacen, son la aerolínea

más rentable

CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

79

en Historia. Nunca ha sido un año que no obtener algún beneficio, incluyendo después del 11

de septiembre y durante las crisis del petróleo de la década de 1970 y principios de 2000. Todo

suroeste dice y hace es auténtico. Todo en ellos refleja la causa original King y Kelleher se

dispusieron a décadas anteriores campeones. Nunca se ha desviado.

Avance rápido de unos treinta años. United Airlines y Delta Airlines miraron el éxito del

suroeste y decidieron que necesitaban un producto de bajo costo para competir y compartir el

éxito de Southwest. "Tenemos que nos convierte en uno de ellos," que pensaban. En abril de

2003, Delta lanzó su alternativa de bajo costo, Song. Menos de un año después Unidas lanzó

Ted. En ambos casos, se copian CÓMO suroeste hizo. Hicieron Ted y Song barato, divertido y

sencillo. Y para cualquiera que alguna vez voló Ted o una canción, que eran baratos, eran

divertidos y ellos eran simples. Pero ambos fracasaron.

Estados y Delta eran ambos veteranos de la industria aérea y eran cada poco cualificado

para agregar lo que los productos que querían adaptarse a las condiciones del mercado o

aprovechar las oportunidades. El problema no era con lo que hicieron, el problema era que

nadie sabía por qué existían canción o Ted. Pueden haber sido incluso mejor que el suroeste.

Pero no importaba. Claro, la gente les volaron, pero siempre hay razones de hacer negocios

con usted en que no tienen nada que ver contigo. Que las personas pueden ser motivados a

usar su producto no es el problema; el problema es que muy pocos eran leales a las marcas.

Sin un sentido de por qué, Song y Ted eran sólo otro par de líneas aéreas. Sin un claro sentido

de por qué, todo lo que la gente tenía que juzgarlos en el precio era o conveniencia. Fueran

mercancías que tenían que depender de manipulaciones para construir sus negocios, una

propuesta costosa. Estados abandonó su entrada en el negocio de las aerolíneas de bajo costo

sólo cuatro años después de su inicio, y la canción de Delta también tuvo su último vuelo sólo

cuatro años después de su lanzamiento.

Se trata de una falsa suposición de que la diferenciación ocurre en cómo y qué hacer.

Ofrecer un producto de alta calidad con más

INICIAR CON QUÉ

80

características o un mejor servicio o un mejor precio no crea diferencia. Si lo hace, garantiza

ningún éxito. La diferenciación sucede en qué y cómo lo hace. Suroeste no es la mejor

aerolínea del mundo. Y no siempre son los más baratos. Tienen menos rutas que muchos de

sus competidores e incluso no volar fuera de los Estados Unidos. Lo que no siempre es

significativamente mejor. Pero por qué lo hacen es cristalina y todo lo que hacen lo demuestra.

Hay muchas formas de motivar a la gente a hacer cosas, pero la lealtad proviene de la

capacidad de inspirar a la gente. Sólo cuando el POR es clara y cuando la gente cree lo que

usted cree puede desarrollar una verdadera relación leal.

La manipulación y la inspiración son similares, pero no iguales

La manipulación y la inspiración tanto cosquillas al cerebro límbico. mensajes que se aspira, el

miedo o la presión de grupo todos nos empujan a decidir una u otra forma, apelando a nuestros

deseos irracionales o jugando en nuestros miedos. Pero es cuando ese sentimiento emocional

va más allá de la inseguridad o incertidumbre o sueña que la reacción emocional se alinea con

la forma en que vemos a nosotros mismos. Es en ese punto que el comportamiento pasa de ser

motivado a inspirado. Cuando estamos inspirados, las decisiones que tomamos tienen más que

ver con lo que somos y menos que ver con las empresas o los productos que están comprando.

Cuando nuestras decisiones sensación bien, estamos dispuestos a pagar una prima o sufrir Cuando nuestras decisiones sensación bien, estamos dispuestos a pagar una prima o sufrir Cuando nuestras decisiones sensación bien, estamos dispuestos a pagar una prima o sufrir

un inconveniente para aquellos productos o servicios. Esto no tiene nada que ver con el precio

o la calidad. Precio, calidad, características y servicios son importantes, pero son el costo de

entrada en los negocios de hoy. Es esos sentimientos viscerales límbicas que crean lealtad. Y

es que la lealtad que da Apple o Harley-Davidson o Southwest Airlines o Martin Luther King o

cualquier otro gran líder que goza de una gran ventaja después de un tal. Sin una fuerte base

de seguidores leales, que aumenta la presión para manipular a competir o

CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

81

"Diferenciar", según el precio, la calidad, el servicio o características. La lealtad, el valor real

emocional, existe en el cerebro del comprador, no el vendedor.

Es difícil hacer un caso de alguien que sus productos o servicios son importantes en sus

vidas en base a factores externos que racionales tú han definido como valiosa (recuerde el vidas en base a factores externos que racionales tú han definido como valiosa (recuerde el vidas en base a factores externos que racionales tú han definido como valiosa (recuerde el

Ferrari en comparación con el Honda). Sin embargo, si sus porqués y su QUÉ corresponden,

entonces verán sus productos y servicios como formas tangibles para demostrar lo ellos creer. entonces verán sus productos y servicios como formas tangibles para demostrar lo ellos creer. entonces verán sus productos y servicios como formas tangibles para demostrar lo ellos creer.

Cuando por qué, cómo y qué están en equilibrio, se logra la autenticidad y el comprador se

siente realizada. Cuando están fuera de equilibrio existe, el estrés o la incertidumbre. Cuando

esto sucede, las decisiones que tomamos también estarán fuera de balance. Sin QUÉ, el

comprador está motivado fácilmente por aspiración o el miedo. En ese momento, es el

comprador que está en el mayor riesgo de acabar siendo auténtico. Si compran algo que no

incorpora claramente su propio sentido de por qué, entonces los que les rodean tienen poca

evidencia para pintar una imagen clara y precisa de lo que son.

El animal humano es un animal social. Somos muy buenos en la detección de sutilezas en el

comportamiento y juzgar a la gente en consecuencia. Obtenemos buenas sensaciones y sentimientos

negativos acerca de las empresas, al igual que tenemos buenas sensaciones y sentimientos

negativos acerca de las personas. Hay algunas personas que simplemente sentimos que podemos

confiar y otros que simplemente sentimos que no podemos. Esos sentimientos también se

manifiestan cuando las organizaciones tratan de corte. Nuestra capacidad de sentir una u otra

manera hacia una persona o una organización es la misma. Lo que cambia es que está hablando con

nosotros, pero siempre es una sola persona que está escuchando. Incluso cuando una empresa

transmite su mensaje en la televisión, por ejemplo, no importa cuántas personas ven el comercial, es

siempre y sólo un individuo que pueda recibir el mensaje. Este es el valor de círculo de oro; que

proporciona una manera de comunicarse consistente con cómo las personas reciben información. Por

esta razón, una organización debe ser claro acerca de su propósito, causa o creencia y asegúrese de

que todo lo que dicen y hacen es consistente con y auténtico a esa creencia. Si los niveles del Círculo

de Oro están en

INICIAR CON QUÉ

82

equilibrio, todos aquellos que comparten la visión de la organización del mundo será atraído por

ella y sus productos como una polilla a una bombilla.

Hacer negocios es como citas

Me gustaría presentarles a nuestro amigo imaginario Brad. Brad va a una cita esta noche.

Es una primera cita y él es bastante excitado. Él piensa que la mujer que está a punto de

cumplir es muy bonito y que hace un gran prospecto. Brad se sienta para la cena y se pone a

hablar.

"Estoy muy rica."

"Tengo una casa grande y conduzco un coche hermoso." "Conozco a

mucha gente famosa."

"Estoy en la televisión todo el tiempo, lo cual es bueno porque soy bueno-

mirando."

"De hecho, he hecho bastante bien para mí."

La pregunta es, ¿Brad conseguir una segunda cita?

La forma en que nos comunicamos y la forma de actuar es todo una cuestión de biología. Eso

significa que podemos hacer algunas comparaciones entre las cosas que hacemos en nuestra

vida social y las cosas que hacemos en nuestra vida profesional. Después de todo, las

personas son personas. Para aprender cómo aplicar. ¿Por qué a una situación de negocios, no

necesita buscar mucho más lejos que nuestra forma de actuar en una cita. Porque, en realidad,

no hay diferencia entre las ventas y las citas. En ambas circunstancias, se sienta en una mesa

de alguien y la esperanza de decir lo suficiente de las cosas correctas para cerrar el trato. Por

supuesto, siempre se puede optar por una manipulación o dos, una cena de lujo, lanzar

indirectas de billetes que tiene o que conoces. Dependiendo de qué tanto quiere cerrar el

acuerdo, que podría contarles todo lo que quieren oír. les prometen el mundo y lo más probable

es que va a cerrar el trato. Una vez.

CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

83

Tal vez dos veces. Con el tiempo, sin embargo, mantener esa relación va a costar más y más.

No importa las manipulaciones que decide, esta no es la manera de construir una relación de

confianza.

En el caso de Brad, es obvio que la fecha no fue bien. Las probabilidades no son buenas

que va a obtener una segunda fecha, y ciertamente no ha hecho un buen trabajo de la que se

establecen las bases para construir una relación. Irónicamente, el interés inicial de la mujer

puede haber sido generado con base en esos elementos. Ella aceptado ir en la fecha porque

sus amigos le dijeron que Brad era bien parecido y que tenía un buen trabajo y que conocía a

un montón de gente famosa. A pesar de todas esas cosas pueden ser verdad, cuál no

conduzca la toma de decisiones, cuál debe ser utilizada como prueba de por qué, y la fecha

claramente cayeron.

Enviemos Brad de nuevo, pero esta vez él va a comenzar con la razón.

"Usted sabe lo que amo de mi vida?" que comienza este momento. "Tengo que despertar cada

día para hacer algo que amo. Llego a inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran. Es la

cosa más maravillosa del mundo. De hecho, la mejor parte está tratando de averiguar todos los

diferentes maneras en que puede hacer eso. realmente es asombroso. y lo creas o no, en realidad

han sido capaces de hacer un montón de dinero de él. he comprado una casa grande y un buen

coche. llego a conocer a mucha gente famosa y llego a estar en la televisión todo el tiempo, lo cual

es divertido, porque soy bien parecido. soy muy afortunado de que estoy haciendo algo que me

encanta, de hecho he sido capaz de hacer bastante bien debido eso."

Esta vez las posibilidades Brad tendrá una segunda fecha, suponiendo que quien está

sentado frente a él cree lo que cree, subió exponencialmente. Más importante aún, también está

poniendo una buena base para una relación, una basada en los valores y creencias. Dijo que

todas las mismas cosas que en la primera cita; la única diferencia es que empezó con la razón,

y todos los qué, todos los beneficios tangibles, sirvió como prueba de que por qué.

INICIAR CON QUÉ

84

Consideremos ahora cómo la mayoría de las empresas hacen negocios. Alguien se sienta en una

mesa de usted, que han escuchado que eres un buen prospecto, y empiezan a hablar.

"Nuestra empresa es un gran éxito."

"Tenemos hermosas oficinas, debe pasar por aquí y comprobar a

en algún momento ".

"Hacemos negocios con todas las grandes empresas y marcas." "Estoy seguro de que nos

ha visto la publicidad." "De hecho, estamos haciendo bastante bien."

En los negocios, como una mala fecha, muchas empresas trabajan tan duro para demostrar

su valor sin decir por qué existen en el primer lugar. Vas a tener que hacer algo más que

mostrar su hoja de vida antes de que alguien te encuentra atractiva, sin embargo. Pero eso es

exactamente lo que las empresas hacen. Ellos le proporcionan una larga lista de su experiencia,

lo que han hecho, los que saben, todo con la idea de que lo encontrará tan deseable que va a

tener que dejar todo para hacer negocios con ellos.

Las personas son personas y la biología de la toma de decisiones es el mismo sin importar si

se trata de una decisión personal o de una decisión de negocios. Es obvio que en el escenario de

citas que era una mala fecha, así que ¿por qué esperamos que sea diferente en el escenario de

negocios? Al igual que en una fecha, es extremadamente difícil para empezar a construir una

relación de confianza con un cliente potencial o cliente, tratando de convencerlos de todas las

características y beneficios racionales. Esas cosas son importantes, pero que sólo sirven para dar

credibilidad a un argumento de venta y permitirá a los compradores para racionalizar su decisión

de compra. Al igual que con todas las decisiones, la gente no compra lo que haces, que compran

por qué lo hace, y lo que haces sirve como la prueba tangible de por qué lo hace. Pero a menos

que comienzan con la razón, todas las personas tienen que ir en los beneficios son racionales. Y

lo más probable es que usted ganó'

Aquí está la alternativa:

CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

85

"¿Sabes lo que me gusta de nuestra empresa? Todos y cada uno de nosotros viene a trabajar

cada día para hacer algo que nos gusta. Tenemos la oportunidad de inspirar a la gente a hacer las

cosas que los inspiran. Es la cosa más maravillosa del mundo. De hecho , la parte divertida está

tratando de averiguar todas las diferentes maneras en que podemos hacer eso. realmente es increíble.

la mejor parte es, también es bueno para el negocio. nosotros realmente bien. tenemos hermosas

oficinas, debe pasar por algún para ver. trabajamos con algunas de las compañías más grandes. estoy

seguro que has visto nuestros anuncios. de hecho, estamos haciendo bastante bien ".

Ahora bien, ¿está usted seguro de que el segundo lanzamiento fue mejor que la primera?

Tres grados de certeza

Cuando sólo podemos proporcionar una base racional para una decisión, cuando sólo

podemos apuntar a elementos tangibles o medidas racionales, el más alto nivel de confianza

que podemos dar es: "Yo pensar esta es la decisión correcta." Eso sería biológicamente exacto que podemos dar es: "Yo pensar esta es la decisión correcta." Eso sería biológicamente exacto que podemos dar es: "Yo pensar esta es la decisión correcta." Eso sería biológicamente exacto

porque estamos activando la neocorteza, el 'pensamiento' parte de nuestro cerebro. A un nivel

neocortical podemos verbalizar nuestros pensamientos. Esto es lo que sucede cuando pasamos

todo ese tiempo tamizar a través de los pros y los contras, escuchando todas las diferencias

entre plasma o LCD, Dell frente a HP.

Cuando tomamos decisiones viscerales, el más alto nivel de confianza que podemos

ofrecer es: "La decisión siente derecho ", incluso si va en contra de todos los datos y cifras. Una ofrecer es: "La decisión siente derecho ", incluso si va en contra de todos los datos y cifras. Una ofrecer es: "La decisión siente derecho ", incluso si va en contra de todos los datos y cifras. Una

vez más, esto es biológicamente precisa, porque las decisiones viscerales suceden en la parte

del cerebro que controla nuestras emociones, no el lenguaje. Pedir a los empresarios y líderes

más exitosos lo su secreto es, invariablemente, y todos dicen lo mismo: "confío en mis

entrañas" los tiempos de las cosas salieron mal, ellos le dirán: "escuché lo que otros me decían,

a pesar de que no se sentía bien. Debería haber confiado en mi instinto." Es una buena

estrategia, excepto que no es escalable. La decisión intestino sólo puede ser realizada por una

sola persona.

INICIAR CON QUÉ

86

Es una buena estrategia perfectamente para un individuo o una organización pequeña, pero lo que

sucede cuando el éxito requiere que más personas sean capaces de tomar decisiones Ese sucede cuando el éxito requiere que más personas sean capaces de tomar decisiones Ese

sentimiento ¿derecho?sentimiento ¿derecho?

Fue entonces cuando el poder de POR QUÉ se hagan plenamente efectivos. La capacidad

de poner un porqué en palabras proporciona el contexto emocional de las decisiones. Ofrece

mayor confianza que "Creo que es correcto." Es más escalable que "siento que es correcto."

Cuando se sabe su por qué, el más alto nivel de confianza que puede ofrecer es: "Yo saber es lo Cuando se sabe su por qué, el más alto nivel de confianza que puede ofrecer es: "Yo saber es lo Cuando se sabe su por qué, el más alto nivel de confianza que puede ofrecer es: "Yo saber es lo

correcto "Cuando uno. saber la decisión es correcto, no sólo se siente bien, pero también se correcto "Cuando uno. saber la decisión es correcto, no sólo se siente bien, pero también se correcto "Cuando uno. saber la decisión es correcto, no sólo se siente bien, pero también se

puede racionalizar y fácil ponerlo en palabras. La decisión es totalmente equilibrado. Lo racional

QUÉS ofrecer la prueba de la sensación de por qué. Si puede verbalizar el sentimiento que

llevó a la decisión del intestino, si se puede establecer claramente su por qué, se le proporciona

un contexto claro para aquellos a su alrededor para entender por qué se tomó esa decisión. Si

la decisión es consistente con los datos y cifras, entonces esos datos y cifras sirven para

reforzar la toma de esto es el equilibrio. Y si la decisión va en contra de todos los datos y cifras

a continuación, se pondrán de relieve los otros factores que deben tenerse en cuenta. Se puede

convertir una polémica decisión de un debate en una discusión.

Mi ex socio de negocios, por ejemplo, se enojaba cuando me di la vuelta negocios. Le diría

que un cliente potencial no "siente" bien. Eso le frustraría que no tiene fin, porque "el dinero del

cliente era tan bueno como todos los demás", me decía. No podía entender la razón de mi

decisión y, peor aún, no podía explicarlo. Era sólo una sensación que tuve. Por el contrario, en

estos días me pueden explicar fácilmente por qué estoy en el negocio-a inspirar a la gente a

hacer las cosas que los inspiran. Si tuviera que tomar la misma decisión ahora por la misma

razón intestino, no hay debate porque todo el mundo está claro por qué se tomó la decisión. Nos

alejamos negocio porque los clientes potenciales no creen lo que creemos y que no nos interesa

nada que ver con la gente inspiradora. Con un claro sentido de por qué,

CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

87

discusión de si el desequilibrio es la pena la ganancia a corto plazo que nos pueden dar.

El objetivo de negocio no debe ser para hacer negocios con cualquier persona que

simplemente quiere lo que tiene. Debe ser centrarse en las personas que creen lo que usted

cree. Cuando somos selectivos sobre cómo hacer negocios sólo con aquellos que creen en

nuestra QUÉ, la confianza emerge.

88

89

PARTE 3

Los líderes

tienen un

siguiente

90

91

6

LA CONFIANZA OS EMERGENCIA

Decir que la mayor parte de los empleados de la compañía eran vergüenza de trabajar allí

era una subestimación. No era ningún secreto que los empleados se sintieron maltratados. Y si

una empresa maltrata a su gente, simplemente ver cómo los empleados tratan a sus clientes.

Barro rueda colina abajo, y si usted es el que se coloca en la parte inferior, que recibe un golpe

con todo el peso. En una empresa, eso es por lo general el cliente. A lo largo de la década de

1980, esto era la vida en el Continental Airlines-la peor aerolínea en la industria.

"Pude ver el mayor problema de Continental el momento en que entramos en la puerta, en

febrero de 1994", Gordon Bethune escribió en De peor a Primera, relato de primera mano del febrero de 1994", Gordon Bethune escribió en De peor a Primera, relato de primera mano del febrero de 1994", Gordon Bethune escribió en De peor a Primera, relato de primera mano del

director general de cambio de Continental. "Era un lugar de mala muerte a trabajar." Los

empleados eran

INICIAR CON QUÉ

92

"Hosco a los clientes, hosco el uno al otro, y vergüenza de su empresa. Y no se puede tener un

buen producto sin gente que le gusta venir a trabajar. Simplemente no se puede hacer",

recuerda.

Herb Kelleher, el jefe del suroeste durante veinte años, fue considerado un hereje por

postular la idea de que es responsabilidad de una empresa para cuidar a los empleados

primeros. Los empleados felices asegurar que los clientes felices, dijo. Y los clientes satisfechos

aseguran felices accionistas, en ese orden. Afortunadamente, Bethune comparte esta creencia

herética.

Algunos podrían argumentar que la razón por la cultura de Continental era tan venenoso

fue que la compañía estaba luchando. Ellos le dicen que es difícil para que los ejecutivos se

centran en la supervivencia que no sea nada cuando una empresa se enfrenta a tiempos

difíciles. "Una vez que vuelva a ser rentable," la lógica se fue "a continuación, vamos a echar un

vistazo a todo lo demás." Y sin lugar a dudas, a lo largo de la década de 1980 y principios de

1990, Continental se esforzó. La compañía se acogió al Capítulo 11 de protección de

bancarrota dos veces en ocho años una vez en 1983 y nuevamente en 1991, y logró pasar por

diez CEOs de una década. En 1994, el año Bethune asumió como el nuevo CEO de la

compañía había perdido $ 600 millones y en el último lugar en cada categoría de rendimiento

medible.

Pero todo eso no duró mucho tiempo una vez que llegaron Bethune. Al año siguiente hizo

Continental $ 250 millones y pronto fue clasificada como una de las mejores empresas para

trabajar en Estados Unidos. Y mientras Bethune hizo cambios significativos para mejorar las

operaciones, las mayores ganancias se encontraban en una categoría de rendimiento que es casi

imposible de medir: la confianza.

La confianza no surge simplemente porque un vendedor hace un caso racional por qué el cliente

debe comprar un producto o servicio, o porque un ejecutivo promesas cambiar. La confianza no es

una lista de verificación. Cumplimiento de todas sus responsabilidades no crea confianza. La

confianza es un sentimiento, no una experiencia racional. Confiamos en algunas personas y

empresas incluso

LA EMERGENCIA DE TRUST

93

cuando las cosas van mal, y que no confían en otros aunque todo podría haber ido exactamente

como debería tener. Una lista de verificación completa no garantiza la confianza. La confianza

comienza a surgir cuando tenemos la sensación de que otra persona u organización es

impulsada por las cosas que no sean su propio beneficio propio.

Con la confianza viene un sentido de valor de valor real, no sólo el valor equiparado con el

dinero. Valor, por definición, es la transferencia de confianza. No se puede convencer a alguien que

tiene valor, al igual que no puede convencer a alguien a confiar en usted. Hay que ganarse la

confianza mediante la comunicación y la demostración de que comparten los mismos valores y

creencias. Tienes que hablar de su por qué y demostrarlo con lo que haces. Una vez más, un ¿Por

qué es sólo una creencia, HOWs son las acciones que tomamos para darse cuenta de que la

creencia, y lo que es son los resultados de esas acciones. Cuando los tres están en equilibrio, la

confianza se construye y se percibe valor. Esto es lo que Bethune era capaz de hacer.

Hay muchos ejecutivos con talento con la capacidad de gestionar las operaciones, pero un

gran liderazgo no se basa únicamente en una gran capacidad operativa. Líder no es lo mismo

que ser el líder. Siendo el líder significa que mantiene el rango más alto, ya sea mediante la

obtención de ella, la buena fortuna o la navegación política interna. Conduce, sin embargo,

significa que otros de buen grado que-no seguir porque tienen que hacerlo, no porque se les

paga, sino porque quieren. Frank Lorenzo, director general antes de Bethune, puede haber sido

el líder de Continental, Gordon Bethune, pero sabía cómo dirigir la empresa. Los que dirigen son

capaces de hacerlo porque los que siguen a confiar en que las decisiones tomadas en la parte

superior tienen el mejor interés del grupo en el corazón. A su vez, los que confían en trabajar

duro, porque sienten que están trabajando por algo más grande que ellos mismos.

Antes de la llegada de Bethune, el vigésimo piso de la sede de la empresa, la planta

ejecutiva, estaba fuera de los límites a la mayoría de la gente. Las suites ejecutivas estaban

cerradas. Sólo los que tienen un rango de vicepresidente o superior se les permitió visitar. Se

requiere una tarjeta de claves

INICIAR CON QUÉ

94

para llegar al suelo, cámaras de seguridad estaban en todas partes y guardias armados

recorrieron el suelo para eliminar cualquier duda de que la seguridad no era una broma.

Claramente, la compañía sufrió de problemas de confianza. Una historia transmitido fue que

Frank Lorenzo ni siquiera beber un refresco en un avión de Continental si no se puede abrir el

mismo. No confiaba en nadie, por lo que hay gran salto de la lógica que nadie confiaba en él. Es

difícil conducir cuando aquellos a quienes se supone que deben ser líder no están dispuestos a

seguir.

Bethune era muy diferente. Se entiende que más allá de la estructura y los sistemas de una

empresa no es más que un conjunto de personas. "No mientas a su propio médico," dice, "y no

se puede mentir a sus propios empleados." Bethune se propuso cambiar la cultura dando a

cada uno algo que pudieran creer. Y lo que, específicamente, se les dan a creer en que podría

convertir el peor aerolínea en la industria en la mejor línea aérea en la industria con todas las

mismas personas y todo el mismo equipo?

En la universidad tuve un compañero de cuarto llamado Howard Jeruchimowitz. Ahora un

abogado en Chicago, Howard aprendió desde muy temprana edad acerca de un muy simple

deseo humano. Crecer en las afueras de la ciudad de Nueva York, jugó campo abierto en el

peor equipo de la Liga Pequeña. Perdieron casi todos los juegos que jugaron -y no por

márgenes pequeños tampoco; fueron aniquilados con regularidad. Su entrenador era un buen

hombre y quería inculcar una actitud positiva en los jóvenes atletas. Después de uno de sus

pérdidas más embarazosas, el entrenador sacó al equipo y les recordó: "No importa quién gane

o pierda, lo que importa es cómo se juega el juego." Fue en este punto que el joven Howard

levantó la mano y preguntó: "Entonces, ¿por qué llevar la cuenta?"

Howard entenderse desde una edad muy joven el deseo muy humano para ganar. A nadie le

gusta perder, y las personas más sanas viven su vida para ganar. La única variación es la

puntuación que utilizamos. Para algunos de que el dinero, para otros es la fama o premios. Para

algunos de que el poder, el amor, una

LA EMERGENCIA DE TRUST

95

la familia o la realización espiritual. La métrica es relativo, pero el deseo es el mismo. Un

multimillonario no tiene que trabajar. El dinero se convierte en una manera de llevar la cuenta, una

cuenta relativa de cómo van las cosas. Incluso un multimillonario que pierde millones debido a las

malas decisiones puede deprimirse. A pesar de que el dinero puede tener un impacto nulo en su

estilo de vida, a nadie le gusta perder.

La unidad de ganar no es, per se, una mala cosa. Los problemas surgen, sin embargo,

cuando la métrica se convierte en la única medida del éxito, cuando lo que a alcanzar ya no

está atado a por qué se propuso lograr que en el primer lugar.

Bethune se propuso demostrar a todo el mundo en el Continental que si querían ganar, que

podían ganar. Y la mayoría de los empleados atrapados en torno a averiguar si estaba en lo

cierto. Hubo unas pocas excepciones. Un ejecutivo que, una vez celebrado un avión porque

estaba funcionando tarde le pidió que abandonara, al igual que treinta y nueve más de los

sesenta altos ejecutivos que no creían. Sin importar la experiencia que eran o lo que trajo a la

mesa, se les pidió que salir si no se unen jugadores y no fueron capaces de adaptarse a la

nueva cultura que Bethune estaba tratando de construir. No había lugar para los que no creen

en el nuevo Continental.

Bethune sabía que la construcción de un equipo para salir a ganar significaba más que dar

algunos discursos rah rah-y bonificaciones para la plana mayor si golpean ciertas metas de

ingresos. Él sabía que si quería construir un verdadero éxito, con una duración, la gente tenía

que ganar no para él, no para los accionistas y ni siquiera para el cliente. Para el éxito que dure

los empleados de Continental tuvieron que quieren ganar por sí mismos.

Todo lo que hablamos fue en términos de cómo se benefició a los empleados. En lugar de

decirle a ellos para mantener los aviones limpia para los clientes, señaló algo más evidente.

Cada día que vinieron a trabajar en un avión. Los pasajeros fueron después de su vuelo, pero

INICIAR CON QUÉ

96

muchos de los asistentes de vuelo tuvieron que permanecer durante al menos un viaje más. Es sólo más

agradable para venir a trabajar cuando el ambiente es más limpio.

Bethune también se deshizo de toda la seguridad en el piso veinte. Se instituyó una política

de puertas abiertas y se hizo muy accesible. Era común para que apareciera y bolsas de cuero

con algunos de los manipuladores de equipaje en el aeropuerto. A partir de ahora, esto era una

familia y todo el mundo tenía que trabajar juntos.

Bethune se centró en las cosas que sabían a ser importante, y para una aerolínea que lo más

importante es conseguir que los aviones que se ejecuta en el tiempo. A principios de 1990, antes de

Bethune llegó, Continental tuvo la calificación más baja del tiempo de diez líneas aéreas más

grandes de la nación. Así Bethune dijo a los empleados que cada mes de Continental porcentaje del

tiempo de funcionamiento clasificado entre los cinco primeros, cada empleado recibirá un cheque

por $ 65. Cuando se considera que Continental tenía 40.000 empleados en

1995, todos los meses a tiempo costó la aerolínea la friolera de $ 2,5 millones, pero Bethune

sabía que estaba recibiendo un trato: siendo crónicamente tarde estaba costando $ 5 millones

al mes en gastos como conexiones perdidas y poniendo los pasajeros durante la noche. Pero lo

más importante Bethune era lo que el programa de bonos hizo por la cultura Pany com-: se

puso a decenas de miles de empleados, incluidos los administradores, todo apuntaba en la

misma dirección por primera vez en años.

Habían pasado los días en que sólo el latón gozaría de los beneficios del éxito. Todo el

mundo tiene sus $ 65 años cuando la aerolínea hizo bien y nadie lo consiguió cuando la

aerolínea perdió sus objetivos. Bethune incluso insistió en que un cheque por separado será

enviado. No se acaba de agregar a su cheque de sueldo. Esto era diferente. Este era un

símbolo de ganar. Y en cada visita un mensaje les recordó por qué vinieron a trabajar: "Gracias

por ayudarnos a hacer Continental uno de los mejores."

"Medimos las cosas empleados podrían controlar de verdad", dijo Bethune. "Hicimos el

juego algo que los empleados iban a ganar o perder juntos, no por separado."

LA EMERGENCIA DE TRUST

97

Todo lo que hacían las personas hizo sentir como si estuvieran en su conjunto. Y eran.

La única diferencia entre usted y una

Hombre de las cavernas Es el coche que conduces

La razón por la raza humana ha sido tan exitoso no es porque somos los más fuertes animales, ni mucho menos. El

tamaño y la fuerza solos no garantizan el éxito. Hemos tenido éxito como especie debido a nuestra capacidad para formar

cultivos. Las culturas son grupos de personas que se reúnen en torno a un conjunto común de valores y creencias. Cuando

compartimos valores y creencias con los demás, formamos la confianza. Confianza de los demás nos permite depender de

otros para ayudar a proteger a nuestros hijos y asegurar nuestra supervivencia personal. La capacidad de salir del foso para

cazar o explorar con confianza que la comunidad va a proteger a su familia y sus cosas hasta que regrese es uno de los

factores más importantes en la supervivencia de un individuo y el progreso de nuestra especie. Que confiamos en las personas

con valores y creencias comunes no es, en sí misma, una afirmación profunda. Hay una razón por la que' re no amigos con

todos los que conocemos. Somos amigos con personas que ven el mundo como lo vemos, que comparten nuestros puntos de

vista y nuestro conjunto de creencias. No importa lo bueno que un partido de alguien se ve en el papel, eso no garantiza una

amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de diferentes culturas. Ser americano no

es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura estadounidense valora

fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro QUÉ-el sueño

americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la alegría de vivir.

(Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida. ¿Coincidencia? Tal vez.)

Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y re amigos con personas que ven el mundo como lo vemos, que

comparten nuestros puntos de vista y nuestro conjunto de creencias. No importa lo bueno que un partido de alguien se ve en el

papel, eso no garantiza una amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de diferentes

culturas. Ser americano no es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura

estadounidense valora fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro

QUÉ-el sueño americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la

alegría de vivir. (Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida.

¿Coincidencia? Tal vez.) Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y re amigos con personas que ven el

mundo como lo vemos, que comparten nuestros puntos de vista y nuestro conjunto de creencias. No importa lo bueno que un

partido de alguien se ve en el papel, eso no garantiza una amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de diferentes culturas. Ser americano no es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura estadounidense valora fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro QUÉ-el sueño americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la alegría de vivir. (Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida. ¿Coincidencia? Tal vez.) Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y No importa lo bueno que un partido de alguien se ve en el papel, eso no garantiza una amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de diferentes culturas. Ser americano no es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura estadounidense valora fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro QUÉ-el sueño americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la alegría de vivir. (Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida. ¿Coincidencia? Tal vez.) Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y No importa lo bueno que un partido de alguien se ve en el papel, eso no garantiza una amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de diferentes culturas. Ser americano no es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura estadounidense valora fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro QUÉ-el sueño americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la alegría de vivir. (Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida. ¿Coincidencia? Tal vez.) Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y Ser americano no es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura estadounidense valora fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro QUÉ-el sueño americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la alegría de vivir. (Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida. ¿Coincidencia? Tal vez.) Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y Ser americano no es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura estadounidense valora fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro QUÉ-el sueño americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la alegría de vivir. (Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida. ¿Coincidencia? Tal vez.) Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y

INICIAR CON QUÉ

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algunas personas son buenos ajustes en la cultura americana. No es una cuestión de mejor o peor,

simplemente son diferentes.

La mayoría de las personas que nacen y crecen en una cultura será, por razones obvias,

llegar a ser un ajuste razonablemente bueno en esa cultura, pero no siempre. Hay personas

que crecieron en Francia, que nunca se sintió como si pertenecieran; que eran inadaptados en

su propia cultura. Así se movían, tal vez a América. Dibujado a los sentimientos que tenían de

por qué los Estados Unidos, siguieron el sueño americano y emigraron.

Siempre se dice que Estados Unidos es alimentada en gran parte por inmigrantes. Pero es

completamente falso que todos los inmigrantes hacen miembros productivos de la sociedad. No

es cierto que todos los inmigrantes tienen un espíritu empresarial-sólo los que están dibujados

visceralmente a América. Eso es lo que ¿por qué. Cuando se entiende claramente, que atrae a

las personas que creen lo mismo. Y suponiendo que son buenos ajustes para lo que los

estadounidenses creen y cómo se hacen las cosas, los inmigrantes van a decir de América, "Me

encanta estar aquí," o "Me encanta este país." Esta reacción visceral tiene menos que ver con

los Estados Unidos y más que ver con ellos. Es cómo se sienten acerca de su propia

oportunidad y su propia capacidad de prosperar en una cultura en la que sienten que

pertenecen frente a la que provienen.

Y dentro de la gran por qué es América, se descompone aún más. Algunas personas son

mejores ajustes en Nueva York y algunos son mejores ajustes en Minneapolis. Una cultura no

es mejor o peor que el otro, simplemente son diferentes. Muchas personas sueñan con

mudarse a Nueva York, por ejemplo, atraídos por el glamour o la percepción de oportunidades.

Ellos llegan con aspiraciones de hacer algo grande, pero no tienen en cuenta si van a encajar

en la cultura antes de hacer su movimiento. Algunos lo hacen. Pero por lo que muchos no lo

hacen. la gente una y otra vez, que he visto vienen a Nueva York con grandes esperanzas y

sueños, pero o bien no podían encontrar el trabajo que querían o lo encontraron pero no

pudieron soportar la presión. No son los trabajadores tontas o malas o pobres. Ellos

LA EMERGENCIA DE TRUST

99

eran simplemente encaja mal. O bien se quedan en Nueva York y ejercer un mayor esfuerzo de

lo que necesitan, odiando sus trabajos y sus vidas, o que se mueven. Si se trasladan a una

ciudad en la que ellos son mejores fits- Chicago o San Francisco o en otro lugar, que a menudo

terminan mucho más feliz y más exitoso. Nueva York no es racionalmente mejor que otras

ciudades, no es justo para todos. Como todas las ciudades, que es justo para aquellos que son

buenos ajustes.

Lo mismo puede decirse de cualquier lugar que tiene una fuerte cultura o personalidad

reconocible. Nos va mejor en las culturas en las que estamos buenos ajustes. Lo hacemos mejor

en lugares que reflejan nuestros propios valores y creencias. Del mismo modo que el objetivo no

es hacer negocios con cualquier persona que simplemente quiere lo que tiene, pero para hacer

negocios con gente que cree lo que cree, así también es beneficioso para vivir y trabajar en un

lugar en el que, naturalmente, prosperar debido a sus valores y las creencias se alinean con los

valores y creencias de esa cultura.

Ahora considere lo que es una empresa. Una empresa es una cultura. Un grupo de personas

reunió en torno a un conjunto común de valores y creencias. No es productos o servicios que se

unen una empresa juntos. No es el tamaño y la fuerza que hacen que una compañía fuerte, que es

la cultura-el fuerte sentido de creencias y valores que todo el mundo, desde el CEO hasta la

recepcionista, todos comparten. Así que sigue la lógica, el objetivo es no contratar a personas que

simplemente tienen un conjunto de habilidades que necesita, el objetivo es contratar a personas que

creen lo que usted cree.

Encontrar a la gente que cree lo que cree

A principios del siglo XX, el Inglés aventurero Ernest Shackleton se propuso explorar la

Antártida. Roald Amundsen, un noruego, acababa de convertirse en el primer explorador en

alcanzar el Polo Sur, dejando una conquista restante: el cruce del continente a través de la

punta meridional de la tierra.

La parte terrestre de la expedición sería empezar por el gélido mar de Weddell, por debajo

de América del Sur, y viajar 1.700 millas a través del polo a

INICIAR CON QUÉ

100

el Mar de Ross, por debajo de Nueva Zelanda. El costo, Shackleton estima en el tiempo, sería

de alrededor de $ 250.000. "La travesía del continente polar sur será el mayor viaje polar que

se haya intentado," Shackleton dijo a un reportero de la New York Times el 29 de diciembre, se haya intentado," Shackleton dijo a un reportero de la New York Times el 29 de diciembre, se haya intentado," Shackleton dijo a un reportero de la New York Times el 29 de diciembre,

1913. "Los campos desconocidos en el mundo que están todavía sin conquistar están estrechando

hacia abajo, pero todavía existe este gran trabajo."

El 5 de diciembre de 1914, Shackleton y una tripulación de veintisiete hombres partieron

hacia el mar de Weddell en la Resistencia, un barco de 350 toneladas que se había construido hacia el mar de Weddell en la Resistencia, un barco de 350 toneladas que se había construido hacia el mar de Weddell en la Resistencia, un barco de 350 toneladas que se había construido

con fondos de donantes privados, el gobierno británico y la Sociedad Geográfica Real. Para

entonces, la Primera Guerra Mundial estaba en su apogeo en Europa, y el dinero estaba

creciendo más escasos. Las donaciones de los escolares ingleses pagados por los equipos de

perros.

Pero la tripulación del Resistencia nunca llegar al continente de la Antártida.Pero la tripulación del Resistencia nunca llegar al continente de la Antártida.Pero la tripulación del Resistencia nunca llegar al continente de la Antártida.

A pocos días fuera de Georgia del Sur en el sur Atlántica, el barco se encontraron milla tras milla

de hielo, y pronto fue atrapado cuando el invierno se trasladó a principios y enojo. El hielo se cerró en

torno a la nave "como una almendra en un pedazo de caramelo", escribió un miembro de la

tripulación. Shackleton y su tripulación se quedaron varados en la Antártida durante diez meses ya

que la Resistencia la deriva lentamente hacia el norte, hasta que la presión de los témpanos de hielo que la Resistencia la deriva lentamente hacia el norte, hasta que la presión de los témpanos de hielo que la Resistencia la deriva lentamente hacia el norte, hasta que la presión de los témpanos de hielo

aplastada finalmente la nave. El 21 de noviembre de 1915, la tripulación observó mientras ella se

hundió en las heladas aguas del mar de Weddell.

Varado en el hielo, la tripulación de la Resistencia abordado sus tres botes salvavidas y Varado en el hielo, la tripulación de la Resistencia abordado sus tres botes salvavidas y Varado en el hielo, la tripulación de la Resistencia abordado sus tres botes salvavidas y

aterrizó en la pequeña isla de elefante. Hay Shackleton dejado atrás todos menos cinco de sus

hombres y se embarcó en un viaje peligroso a través de 800 millas de mar gruesa para encontrar

ayuda. El cual, con el tiempo, lo hicieron.

Lo que hace que la historia de la Resistencia tan notable, sin embargo, no es la expedición, es Lo que hace que la historia de la Resistencia tan notable, sin embargo, no es la expedición, es Lo que hace que la historia de la Resistencia tan notable, sin embargo, no es la expedición, es

que a lo largo de toda la prueba nadie murió, no hubo historias de personas que comen los

demás y no motín.

LA EMERGENCIA DE TRUST

101

Esto no fue suerte. Esto se debió a Shackleton contrató buenos ajustes. Encontró a los

hombres adecuados para el trabajo. Cuando se llena una organización con buenos ajustes, los

que cree lo que cree, el éxito sólo pasa. ¿Y cómo Shackleton encontrar este equipo increíble?

Con un simple anuncio en el London Veces.Con un simple anuncio en el London Veces.

Compare esto con la forma en que contratamos personas. Al igual que Shackleton, corremos

anuncios en el periódico, o en los equivalentes modernos, Craigslist o Monster.com. A veces

contratamos a un reclutador de encontrar a alguien para nosotros, pero el proceso es básicamente

el mismo. Proporcionamos una lista de calificaciones para el trabajo y esperamos que el mejor

candidato será aquel que cumpla esos requisitos.

La cuestión es cómo escribimos esos anuncios. Ellos son todos acerca de qué y no se trata de

qué. Un anuncio de búsqueda podría decir, por ejemplo, "ejecutivo de cuenta necesaria mínimo de

cinco años de experiencia, debe tener conocimiento práctico de la industria. Ven a trabajar para

una compañía fantástica, de crecimiento rápido con gran salario y grandes beneficios." El anuncio

puede producir cargas de los solicitantes, pero ¿cómo saber cuál es el más adecuado?

anuncio de Shackleton para miembros de la tripulación era diferente. Su no dijo lo que

estaba buscando. Su anuncio no dijo:

"Los hombres necesitan para la expedición. Mínimo cinco años de experiencia. Debe saber

cómo izar la vela mayor. Ven a trabajar para un fantástico capitán."

Más bien, Shackleton buscaba los que tienen algo más. Que estaba buscando un equipo

que pertenecía a una expedición por ejemplo. Su anuncio real corrió como esto:

"Los hombres para viaje arriesgado. Salarios pequeños, frío intenso, largos meses de

oscuridad total, peligro constante, regreso a salvo dudoso. Honor y reconocimiento en caso de

éxito." Las únicas personas que aplican para el trabajo eran los que leen el anuncio y pensó

que sonaba muy bien. Amaban probabilidades insuperables. Las únicas personas que aplican

para el trabajo eran sobrevivientes. Shackleton

INICIAR CON QUÉ

102

contratados únicas personas que creían en lo que creía. Se garantiza su capacidad de

supervivencia. Cuando los empleados pertenecen, van a garantizar su éxito. Y no van a estar

trabajando duro y en busca de soluciones innovadoras para usted, que van a hacer por sí

mismos.

Lo que todos los grandes líderes tienen en común es la capacidad de encontrar buenos ajustes para

unirse a sus organizaciones, los que creen lo que creen. Southwest Airlines es un gran ejemplo de una

empresa con una habilidad especial para la contratación de buenos ajustes. Su capacidad para encontrar

personas que encarnan su causa hace que sea mucho más fácil para ellos para proporcionar un servicio

excelente. Como bien dijo Herb Kelleher, "Usted no contrata para las habilidades, usted contrata para la

actitud. Siempre se puede enseñar habilidades." Esto es todo fino y bueno; el problema es que la actitud?

¿Qué pasa si su actitud no es uno que se adapte a su cultura?

Me encanta las empresas que piden que les gusta contratar, y una de las respuestas más

comunes que me es dada, "Contratamos personas sólo apasionados." Pero, ¿cómo saber si

alguien es un apasionado de la entrevista, pero no tan apasionado para trabajar? La verdad es

que casi todas las personas en el planeta es un apasionado, sólo que no todos somos

apasionados por las mismas cosas. A partir de eso que cuando la contratación aumenta

dramáticamente su capacidad para atraer a aquellos que son apasionados de lo que usted cree.

Simplemente la contratación de personas con un curriculum vitae sólido o gran ética de trabajo

no garantiza el éxito. El mejor ingeniero de Apple, por ejemplo, probablemente sería miserable

si trabajó en Microsoft. Del mismo modo, el mejor ingeniero en Microsoft probablemente no

prosperar en Apple. Ambos son muy experimentados y trabajo duro. Ambos pueden venir muy

recomendable. Sin embargo, cada ingeniero no encaja en la cultura de la compañía del otro. El

objetivo es contratar a aquellos que son apasionados de su por qué, su propósito, causa o

creencia, y que tienen la actitud que se ajuste a su cultura. Una vez que se establece,

solamente se debe evaluar posteriormente su conjunto de habilidades y experiencia. Shackleton

podría haber tenido el dinero tripulantes más experimentados podrían

LA EMERGENCIA DE TRUST

103

comprar, pero si no eran capaces de conectar en un nivel mucho más profundo que su

capacidad, su supervivencia no habría sido una conclusión inevitable.

Durante años, Southwest no tenía una queja Department- no necesitaban uno. Aunque Kelleher

razón habló de la necesidad de contratar por la actitud, la línea aérea, de hecho, merece más

crédito para la contratación de la buena encaja responsable de proporcionar un gran servicio.

Kelleher no fue el único que toma las decisiones de contratación, y pidiendo a todos que

simplemente confiar en su intestino es demasiado arriesgado. Su genio vino de averiguar por

qué algunas personas eran tan buenos ajustes y luego el desarrollo de sistemas para encontrar

más de ellos.

En la década de 1970, Southwest Airlines decidió poner sus asistentes de vuelo en hot

pants y botas go-go como parte de sus uniformes (bueno, era la década de 1970). No fue su

idea; Pacífico Suroeste, la aerolínea con sede en California después de lo cual se modeló

suroeste, lo hizo primero, Southwest simplemente copiarlos. A diferencia del sudoeste del

Pacífico, sin embargo, Southwest descubierto algo que podría resultar muy valiosa. Se dieron

cuenta de que cuando reclutaron a los asistentes de vuelo, las únicas personas que aplican

para el trabajo eran porristas y majorettes. Esto se debe a que eran las únicas personas que no

les importa el uso de los nuevos uniformes. Porristas y majorettes, sin embargo, se integran

perfectamente en el suroeste. Ellos no sólo tienen una gran actitud, su entera disposición

estaba por la gente que anima sucesivamente. Difundir optimismo. Que lleva multitudes a creer

que "

Las grandes empresas no contratan a personas cualificadas y motivar a ellos, ya que

contratan a personas motivadas e inspirar a ellos. La gente está motivada ya sea o no lo son. A

menos que dé personas motivadas algo en que creer, algo más grande que su trabajo para

trabajar

INICIAR CON QUÉ

104

hacia, van a motivarse a sí mismos para encontrar un nuevo trabajo y se le pegado con el que

queda.

Dale una catedral

Considere la historia de dos albañiles. Se puede caminar hasta el primer cantero y pregunta:

"¿Le gusta su trabajo?" Él te mira y responde: "He sido la construcción de este muro durante

tanto tiempo como puedo recordar. El trabajo es monótono. Yo trabajo en el sol abrasador

durante todo el día. Las piedras son pesadas y les levantamiento día tras día puede ser

agotador. Ni siquiera estoy seguro de si este proyecto se completará en mi vida. Pero es un

trabajo. se paga las cuentas." Usted darle las gracias por su tiempo y pisas.

Unos treinta pies de distancia, se puede caminar hasta una segunda cantero. Le hace la

misma pregunta: "¿Le gusta su trabajo?" Él mira hacia arriba y respuestas, "Me encanta mi

trabajo. Estoy construyendo una catedral. Claro, he estado trabajando en esta pared durante

todo el tiempo que puedo recordar, y sí, el trabajo es a veces monótono. Yo trabajo en la sol

abrasador durante todo el día. Las piedras son pesadas y les levantamiento día tras día puede

ser agotador. Ni siquiera estoy seguro de si este proyecto se completará en mi vida. Pero estoy

construyendo una catedral ".

Lo que estos dos albañiles están haciendo es exactamente el mismo; La diferencia es que

uno tiene un sentido de propósito. Él siente que pertenece. Se trata de trabajar para ser parte

de algo más grande que el trabajo que está haciendo. Basta con tener un sentido de por qué los

cambios toda su vista de su trabajo. Se le hace más productivo y ciertamente más leal. Mientras

que la primera cantero probablemente tomaría otro trabajo para más de pago, el cantero

inspirada trabaja más horas y probablemente rechazar una, trabajo más fácil mejor pagados

para quedarse y ser parte de la causa superior. El segundo cantero no ve a sí mismo como más

o menos importante que el individuo que hace las vidrieras o incluso el arquitecto. Todos ellos

están trabajando juntos para construir la catedral. Este es el vínculo que crea camaradería. Y

LA EMERGENCIA DE TRUST

105

que la camaradería y la confianza es lo que trae el éxito. Las personas que trabajan juntos por una

causa común.

Las empresas con un fuerte sentido de por qué son capaces de inspirar a sus empleados.

Aquellos empleados son más productivos e innovadores, y la sensación que aportan al trabajo

atrae a otras personas deseosas de trabajar allí también. No es un tramo tales ver por qué las

empresas que nos gusta hacer negocios con son también los mejores empleadores. Cuando las

personas dentro de la empresa sabe por qué vienen a trabajar, la gente fuera de la compañía

son mucho más propensos a entender por qué la empresa es especial. En estas

organizaciones, desde la gestión para abajo, no se ve a sí mismos como ni más ni menos que

nadie. Todos ellos necesitan mutuamente.

Cuando Motivado por Why, el éxito sólo pasa

Era una versión a su vez-de-la-siglo del auge de las puntocom. La promesa de una nueva

tecnología revolucionaria fue cambiando la forma de imaginaron el futuro. Y había una carrera

para ver quién podría hacerlo en primer lugar. Era el final del siglo XIX y la nueva tecnología fue

el avión. Uno de los hombres más conocidos en el campo fue Samuel Pierpont Langley. Al igual

que muchos otros inventores de su tiempo, él estaba tratando de construir la máquina voladora

más pesada de aire primero-que-del mundo. El objetivo era ser el primero en lograr máquina-

potencia controlada, vuelo, tripulada. La buena noticia fue Langley tenía todos los ingredientes

adecuados para la enorme tarea; que tenía, lo que la mayoría definir como, la receta del éxito.

Langley había alcanzado cierto renombre dentro de la comunidad académica como

astrónomo, lo que le valió posiciones de alto rango y prestigio. Fue secretario de la Smithsonian

Institution. Había sido asistente en el Observatorio de la Universidad de Harvard y profesor de

matemáticas en la Academia Naval de los Estados Unidos. Langley fue muy bien conectado.

Sus amigos incluyen algunos de los hombres más poderosos en el gobierno y los negocios,

incluyendo Andrew

INICIAR CON QUÉ

106

Carnegie y Alexander Graham Bell. También fue extremadamente bien financiada. El

Departamento de Guerra, el precursor del Departamento de Defensa, le había dado $ 50.000

para el proyecto, una gran cantidad de dinero en esos días. El dinero no era objeto.

Langley montado algunos de los mejores y más brillantes mentes de la época. Su equipo

de sueño incluido el piloto de pruebas Charles Manly, un ingeniero mecánico entrenado Cornell

brillante, y Stephan Balzer, el desarrollador del primer coche en Nueva York. Langley y su

equipo utilizaron los mejores materiales. Las condiciones del mercado eran perfectos y su PR

fue genial. los New York Times lo siguió a todas partes. Todo el mundo sabía Langley y estaba a fue genial. los New York Times lo siguió a todas partes. Todo el mundo sabía Langley y estaba a fue genial. los New York Times lo siguió a todas partes. Todo el mundo sabía Langley y estaba a

favor de su éxito.

Pero había un problema.

Langley tenía una meta audaz, pero que no tienen una idea clara de por qué. Su propósito

para querer construir el avión se define en términos de lo que estaba haciendo y lo que podía

conseguir. Había tenido una pasión por la aeronáutica desde una edad muy joven, pero que no

tienen una causa para defender. Más que cualquier otra cosa, Langley quería ser el primero. Él

quería ser rico y que quería ser famosa. Esa fue su principal motivación.

Aunque ya bien considerado en su propio campo, que ansiaba el tipo de fama de un

Thomas Edison o Alexander Graham Bell, de esas que sólo se logra con la invención de algo

grande. Langley vio el avión como su boleto a la fama y la fortuna. Era inteligente y motivado.

Tenía lo que todavía suponemos es la receta para el éxito: un montón de dinero en efectivo, la

mejor gente y las condiciones ideales de mercado. Sin embargo, pocos de nosotros hemos oído

de Samuel Pierpont Langley.

A unos cientos de millas de distancia en Dayton, Ohio, Orville y Wilbur Wright fueron

también la construcción de una máquina voladora. A diferencia de Langley, los hermanos

Wright no tenía la receta para el éxito. Peor aún, parece que tienen la receta para el fracaso. No

había fondos para su empresa. No hay subvenciones del gobierno. No hay conexiones de alto

nivel. Los hermanos Wright financian su sueño con el producto de su

LA EMERGENCIA DE TRUST

107

tienda de bicicletas. Ni una sola persona que trabaja en el equipo, incluyendo Orville y Wilbur,

tenía una educación universitaria; algunos ni siquiera terminar la escuela secundaria. Lo que los

hermanos Wright estaban haciendo no era diferente de Langley o todos los demás tratando de

construir una máquina voladora. Pero los hermanos Wright tenían algo muy especial. Tenían un

sueño. Sabían por qué era importante para construir esta cosa. Creían que si podían averiguar

esta máquina voladora, que cambiaría el mundo. Se imaginaban los beneficios para todos los

demás si fueran un éxito.

"Wilbur y Orville eran verdaderos científicos, profunda y verdaderamente preocupado por el

problema físico que estaban tratando de solve- el problema de equilibrio y vuelo", dijo James

Tobin, el biógrafo de los hermanos Wright. Langley, por el contrario, se consumía de adquirir el

nivel de prestigio de sus asociados como Alexander Graham Bell, la fama que él sabía que iba

a venir sólo con un avance científico importante. Langley, dijo Tobin, "no tenía la pasión de los

Wright para el vuelo, sino que más bien se busca el logro."

Orville y Wilbur predicaron lo que creían e inspiraron a otros en la comunidad a unirse a

ellos en su causa. La prueba de su compromiso era evidente por sí misma. Con un fracaso tras

otro, la mayoría habría dado por vencido, pero el equipo no los hermanos Wright. El equipo

estaba tan inspirado que no importa cuántos reveses que sufrieron que se presentaban por

más. Cada vez que los hermanos Wright fueron a hacer un vuelo de prueba, por lo que las

historias van, tomaría cinco conjuntos de piezas con ellos, porque sabían que es el número de

veces que eran propensos a fallar antes de decidirse a volver a casa para el día.

Entonces sucedió. El 17 de diciembre de 1903, en un campo en Kitty Hawk, Carolina del

Norte, los hermanos Wright llevaron al cielo. Un FiftyNine-segundo vuelo a una altitud de 120

pies a la velocidad de un trote fue suficiente para marcar el comienzo de una nueva tecnología

que cambiaría el mundo.

INICIAR CON QUÉ

108

A destacar que el logro fue, que fue relativamente

inadvertido. los New York Times no estaba allí para cubrir la historia. Impulsado por algo más inadvertido. los New York Times no estaba allí para cubrir la historia. Impulsado por algo más inadvertido. los New York Times no estaba allí para cubrir la historia. Impulsado por algo más

grande que la fama y la gloria, los hermanos Wright estaban dispuestos a esperar para decirle

al mundo. Ellos entendieron su verdadero significado para el mundo.

Lo Langley y los hermanos Wright estaban tratando de crear era exactamente la misma; ambos

estaban construyendo el mismo producto. Tanto los hermanos Wright y Langley estaban muy

motivados. Ambos tenían una fuerte ética de trabajo. Ambos tenían mentes científicas agudos.

Lo que el equipo de los hermanos Wright tenía que Langley hizo no fue suerte. Fue la

inspiración. Uno fue motivado por la perspectiva de la fama y la riqueza, y el otro por una

creencia. Los hermanos Wright excitan el espíritu humano de quienes les rodean. Langley pagó

por el talento para ayudar a conseguir ricos y famosos. Los hermanos Wright comenzaron con

la razón. Una prueba más de Langley fue motivado por qué, unos días después de Orville y

Wilbur dieron a la fuga, Langley dejar de fumar. Se levantó de la empresa. Podría haber dicho,

"Esto es asombroso, ahora voy a mejorar su tecnología." Pero no lo hizo. Encontró la derrota

humillante su propia prueba de vuelo había aterrizado en el río Potomac, y los periódicos de

todo burlado de él. Él se preocupaba tanto por lo que los demás pensaban de él, estaba tan

preocupado con llegar a ser famoso. Él no fue el primero, así que simplemente dejar de fumar.

La innovación se produce en los bordes

Sueño equipos no siempre son tan soñadora. Cuando un equipo de expertos se reúne a

menudo trabajan para ellos y no para el bien del conjunto. Esto es lo que sucede cuando las

empresas sienten la necesidad de pagar mega-salarios "conseguir los mejores talentos." Esas

personas no son necesariamente apareciendo porque creen en su por qué, que se están

presentando para el dinero. Una manipulación clásico. Pagar a alguien un montón de dinero y

pedirles que subir con grandes ideas asegura muy poco. Sin embargo, reunir un equipo de

personas de ideas afines

LA EMERGENCIA DE TRUST

109

y darles una causa para perseguir asegura un mayor sentido de trabajo en equipo y la

camaradería. Langley reunió un equipo de sueño y les prometió riquezas. Los hermanos Wright

inspiró a un grupo de personas para unirse a ellos en la búsqueda de algo más grande que

cada miembro del equipo. Promedio de las empresas dan a su gente algo en que trabajar. Por

el contrario, las organizaciones más innovadoras dan su gente algo para trabajar hacia.

El papel de un líder no es para llegar a todas las grandes ideas. El papel de un líder es crear

un entorno en el que las grandes ideas pueden suceder. Es la gente dentro de la compañía, los

de la línea del frente, que están mejor calificados para encontrar nuevas maneras de hacer las

cosas. Las personas que contestan los teléfonos y hablar con los clientes, por ejemplo, pueden

darle más información sobre el tipo de preguntas que consiguen que puede alguien sentado en un

ejecutivo de millas de distancia de baño. Si la gente dentro de una empresa se les dice a venir a

trabajar y simplemente hacer su trabajo, eso es todo lo que van a hacer. Si se les recuerda

constantemente por qué la empresa fue fundada y dijo que siempre buscar maneras de llevar esa

causa a la vida en el desempeño de su trabajo, sin embargo, entonces van a hacer algo más que

su trabajo.

Steve Jobs, por ejemplo, no vino personalmente con el iPod o iTunes o el iPhone. Otros hicieron

dentro de la empresa. Jobs dio a la gente un filtro, un contexto, un propósito más elevado en

torno al cual innovar: encontrar industrias statu quo existentes, aquellos en los que las empresas

luchan para proteger a sus modelos de negocio anticuados, y un reto. Es por esto que se fundó

Apple, que es lo que Jobs y Wozniak hicieron cuando empezaron la compañía, y es lo que la

gente y los productos de Apple han hecho desde entonces. Es un patrón que se repite. Los

empleados de Apple simplemente buscan formas de llevar su causa a la vida en tantos lugares

como sea posible. Y funciona.

No es lo mismo en muchas otras empresas. Las empresas que se definen por lo que hacen

en lugar de por qué lo hacen instruyen a su gente a ser innovadores en torno a un producto o

servicio.

INICIAR CON QUÉ

110

"Que sea mejor", se les instruye. Los que trabajan para los competidores de Apple, las empresas que

han definido a sí mismos como "los fabricantes de ordenadores," vienen a trabajar para desarrollar

ordenadores "más innovadoras". Lo mejor que pueden hacer es añadir más memoria RAM, añadir

una característica o dos, o, como una fabricante de ordenadores ha hecho, dar a la gente la opción

de personalizar el color de la carcasa del ordenador. Esto difícilmente califica como una idea con el

potencial de cambiar el curso de una industria. Una característica interesante, a ciencia cierta, pero

no la innovación. Si usted es curioso en cuanto a cómo Colgate se encuentra con treinta y dos

diferentes tipos de pasta de dientes de hoy, es porque todos los días sus personas vienen a trabajar

para desarrollar una mejor pasta de dientes y no, por ejemplo, para buscar la manera de ayudar a las

personas se sienten más seguros de sí mismos.

Apple no tiene un bloqueo de las buenas ideas; existen, pensadores innovadores inteligentes en

la mayoría de las empresas. Pero las grandes empresas dan a su gente un propósito o un desafío en

torno al cual desarrollar las ideas en lugar de simplemente darles instrucciones para hacer una mejor

trampa para ratones. Las empresas que estudian sus competidores con la esperanza de añadir las

características y beneficios que harán su productos "mejor" sólo están trabajando para consolidar la características y beneficios que harán su productos "mejor" sólo están trabajando para consolidar la características y beneficios que harán su productos "mejor" sólo están trabajando para consolidar la

empresa en lo que hace. Las empresas con un claro sentido de la cual tienden a ignorar su

competencia, mientras que aquellos con una sensación difusa de ¿Por qué están obsesionados con

lo que están haciendo.

La capacidad de una empresa para innovar no es sólo útil para el desarrollo de nuevas ideas,

es de gran valor para navegar lucha. Cuando la gente viene a trabajar con un mayor sentido de

propósito, les resulta más fácil para capear tiempos difíciles o incluso para encontrar

oportunidades en esos tiempos difíciles. Las personas que vienen a trabajar con un claro sentido

de por qué son menos propensos a renunciar después de unos fracasados porque entienden la

causa superior. Thomas Edison, un hombre sin duda impulsado por una causa superior, dijo: "No

he encontrado una manera de hacer una bombilla, me encontré con mil maneras de cómo no

hacer una".

Southwest Airlines es famoso por ser pionero en el de diez minutos de respuesta: la

capacidad de desembarcar, preparación, y subir a un avión en diez

LA EMERGENCIA DE TRUST

111

minutos. Esta capacidad ayuda a una aerolínea hacer más dinero, ya que cuanto más los

aviones están en el cielo, mejor será la compañía está haciendo. Lo que pocos saben es que

esta innovación surgió de la lucha. En 1971, Southwest fue quedando sin dinero en efectivo y

necesitaba vender uno de sus aviones a permanecer en el negocio. Esto les dejó con tres

planos de volar un horario que requiere cuatro. Tenían dos opciones: podían reducir sus

operaciones, o podrían encontrar la manera de girar alrededor de sus aviones en diez minutos.

Y así nació el cambio de tendencia de diez minutos.

Mientras que la mayoría de los empleados de la aerolínea tendrían simplemente dijo que no

se podía hacer, el pueblo de Southwest se unieron para encontrar la manera de realizar la tarea

sin precedentes y aparentemente imposible. Hoy en día, su innovación sigue pagando

dividendos. Debido a una mayor congestión aeropuerto y aviones más grandes y cargas de

carga, Southwest ahora toma unos veinticinco minutos para convertir sus planos alrededor. Sin

embargo, si fueran a tratar de mantener el mismo horario, pero añadir hasta cinco minutos para

el tiempo de respuesta, necesitarían un dieciocho aviones adicionales en su flota a un costo de

casi mil millones de dólares.

notable capacidad de suroeste a resolver problemas, notable habilidad de Apple para la

innovación y la capacidad de los hermanos Wright para desarrollar una tecnología con el equipo

que tenían eran posible por la misma razón: creían que podían y de confianza a su gente para

hacerlo.

La definición de la Confianza

Fundada por Sir Francis Baring en 1762, Barings Bank fue el banco comercial más antigua de

Inglaterra. El banco, que sobrevivió a las guerras napoleónicas, la Primera Guerra Mundial y la

Segunda Guerra Mundial, no pudo sobrevivir a la predilección por el riesgo de un profesional

deshonesto autoproclamado. Nick Leeson sin ayuda hizo caer Banco Barings en 1995 mediante

la realización de algunas operaciones, extremadamente alto riesgo no autorizadas. los vientos

proverbiales habían seguido a soplar en la dirección correcta, Leeson

INICIAR CON QUÉ

112

habría hecho a sí mismo y el banco extremadamente rico y habría sido aclamado como un

héroe.

Pero tal es la naturaleza de las cosas impredecibles como el clima y los mercados financieros.

Pocos discuten que lo que estaba haciendo Leeson era algo más que los juegos de azar. Y el juego es

muy diferente de riesgo calculado. riesgo calculado acepta que puede haber una gran pierde, pero se

toman medidas para protegerse contra cualquiera o responder a un resultado poco probable pero

posible. A pesar de que un aterrizaje de emergencia en el agua es "poco probable", como las

compañías aéreas nos dicen, todavía nos proporcionan chalecos salvavidas. Y aunque sólo sea por la

paz de la mente, estamos contentos de que lo hacen. Hacer lo contrario es una apuesta pocas líneas

aéreas estarían dispuestos a tomar, a pesar de que las tablas actuariales se inclinan fuertemente de su

lado.

Leeson mantuvo extrañamente dos posiciones en Barings, sirviendo ostensiblemente tanto

como un comerciante y su propio supervisor, pero ese hecho no es interesante dado el tema.

Que un hombre tenía tal tolerancia por el riesgo que podía crear tanto daño no es muy

interesante, ya sea. Ambos son factores de corto plazo. Ambos habrían terminado si Leeson

había dejado la empresa o cambiado de trabajo, o si Barings había asignado un nuevo

supervisor para supervisar sus operaciones. Lo que es más interesante es la cultura en el

banco que podría permitir a estas condiciones existen en el primer lugar. Barings había perdido

su por qué.

La cultura en Barings ya no era aquella en la que la gente vino a trabajar inspirado.

Motivado, sí, pero no inspirado. Manipulada por la promesa de pagos masivos para el

rendimiento, a ciencia cierta, pero no inspirados a trabajar en el mejor interés del conjunto.

Como Leeson informó en su propia cuenta de cómo se salió con tales comportamientos de

riesgo durante tanto tiempo, él dijo que no era que otros no reconocen que lo que estaba

haciendo era potencialmente peligroso. Era peor que eso. Hubo un estigma en contra de

hablar. "La gente al final de Londres de Barings," explicó Leeson, "fueron todos tan sabelotodo

que nadie se atrevía a hacer una pregunta estúpida en caso de que se veía tonto en

LA EMERGENCIA DE TRUST

113

delante de todos los demás." La falta de un claro conjunto de valores y creencias, junto con la

cultura débil que dio como resultado, crea las condiciones para un entorno cada-hombre-para-sí

mismo, el impacto a largo plazo de la cual podría producir poco más de desastre. Esto es algo

cavernícola. Si la gente no está mirando hacia fuera para la comunidad, entonces los beneficios de

una comunidad erosionan. Muchas empresas tienen empleados estrella y vendedores de estrellas y

así sucesivamente, pero pocos tienen una cultura que produce grandes personas como una regla y

no una excepción.

La confianza es una cosa notable. La confianza permite que depender de otros. Nos basamos en los que confiamos para

el asesoramiento para ayudar a tomar decisiones. La confianza es la piedra angular para el avance de nuestras propias vidas,

nuestras familias, nuestras empresas, nuestras sociedades y nuestra especie. Confiamos en las personas de nuestra

comunidad para cuidar a nuestros hijos para que podamos ir a cenar. Dada la posibilidad de elegir entre dos niñeras, somos

más propensos a confiar en una niñera con un poco de experiencia en la vecindad de uno con mucha experiencia desde muy

lejos. Nosotros no confiar en alguien desde el exterior, ya que no sabemos nada de ellos, decimos. La realidad es que no

sabemos nada acerca de la niñera local, ya sea, más allá del hecho de que ella es de la vecindad. En este caso, confiamos en

la familiaridad sobre la experiencia con algo muy importante, la seguridad de nuestros hijos. Confiamos en que alguien que vive

en la comunidad comparte y más probables nuestros valores y creencias está mejor calificado para cuidar lo más valioso en

nuestras vidas por alguien con una larga hoja de vida, pero desde un lugar desconocido. Eso es bastante notable. Se hace una

pausa cuando consideramos la forma en que contratamos a la gente: lo que es más importante, su hoja de vida y experiencia,

o si éstas se adaptan a nuestra comunidad? Nuestros niños son probablemente más importante que la posición que queremos

para llenar en la organización, sin embargo, parecen ejercer un estándar muy diferente. ¿Hay una falsa suposición en juego en

cuanto a quién hace el mejor de los empleados? Eso es bastante notable. Se hace una pausa cuando consideramos la forma

en que contratamos a la gente: lo que es más importante, su hoja de vida y experiencia, o si éstas se adaptan a nuestra

comunidad? Nuestros niños son probablemente más importante que la posición que queremos para llenar en la organización,

sin embargo, parecen ejercer un estándar muy diferente. ¿Hay una falsa suposición en juego en cuanto a quién hace el mejor

de los empleados? Eso es bastante notable. Se hace una pausa cuando consideramos la forma en que contratamos a la gente:

lo que es más importante, su hoja de vida y experiencia, o si éstas se adaptan a nuestra comunidad? Nuestros niños son

probablemente más importante que la posición que queremos para llenar en la organización, sin embargo, parecen ejercer un

estándar muy diferente. ¿Hay una falsa suposición en juego en cuanto a quién hace el mejor de los empleados?

INICIAR CON QUÉ

114

Históricamente, la confianza ha jugado un papel más importante en las empresas y

sociedades que solo conjunto de habilidades que avanza. Al igual que la pareja dejando a sus

hijos mientras van a una cita para la noche, grupos de la sociedad dentro de un irían con

confianza, sabiendo que sus hogares y sus familias estarían a salvo a su regreso. Si no hubiera

confianza, entonces nadie correr riesgos. No hay riesgos significaría ninguna exploración,

experimentación y sin ningún avance de la sociedad en su conjunto. Ese es un concepto

notable: sólo cuando los individuos pueden confiar en la cultura o de la organización van a

asumir riesgos personales con el fin de adelantar que la cultura o la organización en su

conjunto. Por ninguna otra razón que, al final, es bueno para su salud personal y la

supervivencia.

Independientemente de su experiencia, no importa qué tan competentes, trapecista no

intentará un totalmente nuevo salto mortal sin antes tratar con una red debajo de él. Y

dependiendo de cómo deathdefying el truco es, él puede insistir en tener siempre una red al

realizar el truco. Además de su obvia ventaja de captura que si se cae, la red también

proporciona un beneficio psicológico. Sabiendo que es allí da la trapecista la confianza para

intentar algo que nunca ha hecho antes, o para hacer una y otra vez. Retire la red y que sólo va

a hacer los trucos seguros, los que él sabe que puede aterrizar. Cuanto más confíe en la

calidad de la red, más se va a tomar riesgos personales para hacer su acto mejor. La confianza

la gestión de circo le da por él proporcionar una red es, probablemente, ofrecer también a otros

artistas también. Pronto todos los artistas se sientan seguros a probar cosas nuevas y exigirse

aun más. Esa colección de confianza personal y los resultados personales de riesgo en todo el

circo poner en un espectáculo mucho mejor. Una mejor espectáculo en general significa más

clientes. Y el sistema prospera. Pero no sin confianza. Para aquellos dentro de una comunidad,

o una organización, deben confiar en que sus líderes proporcionan práctica o emocional de un

NET. Con ese sentimiento de apoyo, los de la

LA EMERGENCIA DE TRUST

115

organización son más propensos a hacer un esfuerzo extra que en última instancia beneficia al grupo

en su conjunto.

Tengo que admitir que siempre hay los que van a correr el riesgo, por primera vez o varias

veces, sin la red. Siempre habrá aquellos que explorará independientemente de quién está el

país que sostiene el fuerte. Estas personas a veces ganan sus lugares legítimos como los

innovadores. Los que empuja más, los que hicieron cosas que nadie más lo haría. Algunos de

ellos pueden avanzar en un negocio o incluso la sociedad. Y algunos de ellos terminan muertos

antes de alcanzar cualquier cosa.

Hay gran diferencia entre saltar de un avión con un paracaídas y saltar sin uno. Ambos

producen experiencias extraordinarias, pero sólo uno aumenta la probabilidad de ser capaz de

volver a intentarlo otra vez. Un artista del trapecio con una personalidad predispuesta a tomar

riesgos extraordinarios sin red puede ser la atracción estrella en un espectáculo de otro modo

mediocre. Pero si muere o deja por otro circo, entonces, ¿qué? Este es el paradigma en el que

alguien está motivado por la ganancia personal, independientemente de las consecuencias o

los beneficios para la organización para la cual él o ella trabaja. En tal caso, el esfuerzo puede

ser bueno para el individuo y que puede ser bueno para el grupo, pero los beneficios,

especialmente para el grupo, vienen con un límite de tiempo. Con el tiempo, este sistema se

descompone, a menudo en detrimento de la organización.

Grandes organizaciones a ser grande porque la gente dentro de la organización se sienten

protegidos. El fuerte sentido de la cultura crea un sentido de pertenencia y actúa como una red.

La gente viene a trabajar sabiendo que sus jefes, colegas y la organización en su conjunto van

a cuidar de ellos. Esto se traduce en un comportamiento recíproco. Las decisiones individuales,

esfuerzos y comportamientos que apoyan, se benefician y protegen el interés a largo plazo de

la organización en su conjunto.

INICIAR CON QUÉ

116

Southwest Airlines, una empresa reconocida por su enfoque en el cliente, no, como una

cuestión de política, creen que el cliente siempre tiene razón. Suroeste no tolerará clientes que

abusan de su personal. Ellos prefieren aquellos clientes volar en una aerolínea diferente. Es

una sutil ironía que una de las mejores empresas de servicio al cliente en el país se centra en

sus empleados antes de sus clientes. La confianza entre la dirección y los empleados, no un

dogma, es lo que produce el gran servicio al cliente. Es un requisito previo, a continuación, para

que alguien confíe en la cultura en la que trabajan a compartir los valores y creencias de esa

cultura. Sin ella, ese empleado, por ejemplo, es simplemente un mal ajuste y la probabilidad de

trabajar sólo para beneficio propio sin tener en cuenta el bien común. Pero si los que están

dentro de la organización son un buen ajuste, la oportunidad de "

La confianza verdadera viene de las cosas que usted no puede ver

"Rambo 2", dijo la voz a través de la radio del general de brigada Jumper, refiriéndose a él por

su distintivo de llamada. "Su grupo 180, veinticinco millas, cierre rápido."

"Corral de contacto de radar," replicó Rambo 2, informando de que había recogido el grupo

enemigo en su propio radar. Un general de una estrella, John Jumper era un experimentado

piloto de F-15 con miles de horas de vuelo y más de mil horas de combate. En todos los

sentidos, fue uno de los mejores. Nacido en París, Texas, que había disfrutado de una

distinguida carrera. Había volado casi todo lo que la Fuerza Aérea de los Estados Unidos tenía,

desde aviones de carga de los aviones de combate. Decorado y distinguido, el comandante de

su propia ala de combate, que era la encarnación de lo que significaba ser un piloto de

combate. Inteligente y confiado.

LA EMERGENCIA DE TRUST

117

Pero ese día, la reacción de saltador no coincide con la situación que enfrentó. Por

veinticinco millas, habría sido de esperar para disparar sus armas o tomar algún otro

movimiento ofensivo. Ante el temor de que Jumper fue bloqueado en el contacto incorrecto en

su radar, el capitán Lori Robinson calma repite lo que podía ver desde muy lejos: "Rambo radar

2 confirman en contacto con su grupo de veinte millas 190 ahora."

A medida que el controlador de armas de aire que estaba observando la acción en la pantalla

de su radar desde un centro de comando y control cercano, que era el trabajo de Lori Robinson

para dirigir el piloto hacia el avión enemigo para que pudiera utilizar sus armas para interceptar y

destruir. A diferencia de un controlador de tránsito aéreo, cuyo trabajo es mantener separados del

tráfico aéreo, el controlador de armas tiene que llevar los aviones más juntos. Desde el punto de la

pantalla del radar de vista, sólo el controlador de armas tiene el cuadro grande, como el sistema de

navegación a bordo del piloto muestra sólo lo que está directamente delante de la aeronave.

Capitán Robinson vio su trabajo como algo más grande, sin embargo, que simplemente

mirando el radar, algo más profundo que simplemente ser los ojos y oídos de los pilotos que se

desboca al peligro a 1.500 mph. Capitán Robinson sabía por qué su trabajo era importante. Se

vio como el responsable de abrir un camino para los pilotos en su cuidado para que puedan

hacer lo que tenían que hacer, por lo que podría empujar a sí mismos y sus aviones más con

mayor confianza. Y por esta razón, que era inusualmente buena en su trabajo. Robinson no

podía cometer errores. Si lo hacía, perdería la confianza de sus pilotos y, peor aún, que

perderían la confianza en sí mismos. Ya ves, de la confianza que hace que los pilotos de

combate tan bueno en su trabajo.

Y entonces sucedió. Capitán Robinson podría decir de la calma de la voz de puente por la

radio que no estaba al tanto de la amenaza que viene de él. En un día despejado, 20.000 pies

sobre el desierto, la alarma chilló en Rambo de 2 $ 25 millones, el estado de la técnica avión de

combate. Miró hacia arriba de su pantalla de radar y vio al enemigo

INICIAR CON QUÉ

118

que lo haga participar. "Break DERECHO! ROMPER LA DERECHA!" gritó por la radio. El 9 de

octubre de 1988, el general de brigada John R Puente murió.

Capitán Robinson esperó. Había una extraña calma. En poco tiempo, Jumper irrumpió en la

sala de interrogatorio en la base aérea de Nellis. "Usted me mato!" ladró al capitán Robinson.

Situado en el desierto de Nevada, Nellis es el hogar de la Escuela de las armas del combatiente

de la Fuerza Aérea, y en ese día, el general John Jumper tuvo un impacto directo de un misil

simulado de otro avión de la Fuerza Aérea de los EE.UU. en el papel de un combatiente

enemigo.

"Señor, no fue mi culpa," Capitán Robinson respondió con calma. "Mira el video. Vas a ver."

General Jumper, a continuación, el comandante del ala 57a, un graduado de la Escuela de las

armas del combatiente de la USAF, y un ex instructor en Nellis, rutinariamente evalúa cada

detalle de cada misión de entrenamiento volaban. Los pilotos a menudo se basaron en el video

para aprender de sus ejercicios. El vídeo no mintió. Y no lo hizo en ese día tampoco. El estudio

reveló que el error era de hecho el suyo, no el capitán Robinson. Fue un error clásico. Había

olvidado que era parte de un equipo. Se había olvidado de que lo que lo hizo tan bueno en su

trabajo no era sólo su capacidad. Puente fue uno de los mejores porque había otros que

estaban buscando para él. Una infraestructura masiva de la gente que no podía ver.

Sin lugar a dudas el General Jumper se le había dado el mejor equipo, la mejor tecnología

y el mejor entrenamiento que el dinero podía comprar. Pero fue la mecánica, los profesores, sus

compañeros pilotos, la cultura de la Fuerza Aérea y el capitán Robinson, quien aseguró que

podía confiar en sí mismo para hacer el trabajo. General Jumper olvidó por qué estaba tan bien

y tomó la decisión de una fracción de segundo que le costó la vida. Pero esto es lo que el

entrenamiento es para, a aprender estas lecciones.

Algunos dieciséis años después de su lección sobre el desierto de Nevada, el General Jumper pasó a

cosas grandes. Ahora, un retirado general de cuatro estrellas, se desempeñó como jefe del estado mayor de

la Fuerza Aérea de Estados Unidos de 2001 a

LA EMERGENCIA DE TRUST

119

2005, la oficina uniformado de más alto rango en toda la Fuerza Aérea, responsable de la

organización, capacitación y equipamiento de casi

700.000 en servicio activo, guardia, reserva y fuerzas civiles que prestan servicio en los Estados

Unidos y en el extranjero. Como miembro del Estado Mayor Conjunto de Estados Unidos, que, junto

con los otros jefes de servicio, aconsejó el Secretario de Defensa, el Consejo de Seguridad Nacional y

el presidente.

Esto no es sin embargo, una historia sobre el General Jumper. Es una historia sobre Lori

Robinson. Ahora sí misma un general de brigada de la Fuerza Aérea, que ya no tiene su cara

hacia abajo un ámbito. No hay más fantasmas y bandidos, apodos de la Fuerza Aérea de los

buenos y los malos, en su vida. A pesar de que su trabajo ha cambiado, el general Robinson

todavía comienza todos los días recordándose por qué vino a trabajar.

Por mucho que echa de menos "a sus hijos", como llamaba a los que sirvieron bajo su

mando, el general Robinson sigue buscando maneras que puede despejar el camino para que

otros para que puedan empujar a sí mismos ya la organización más allá. "El tiempo para pensar

en sí mismo se hace, no se trata de ti, se trata de los tenientes detrás de usted," que había

recordar a sus estudiantes cuando era un instructor en la Escuela de las armas del combatiente.

"Si un número suficiente de nosotros hacer esto", continúa, en referencia a por qué hace lo que

hace, "luego de dejar este militar y este país en mejores condiciones de como lo encontramos. Y

no es ese el punto?" Y es que el sentido de propósito, una idea clara de por qué se trata de

trabajo, que ha sido la piedra angular del éxito del general Robinson. Y que, por cierto, ha sido

notable.

Trabajando duro para despejar el camino para los demás para que puedan ir con confianza

en hacer las cosas más grandes y mejores a su vez ha inspirado a otros para despejar el camino

para el general Robinson a hacer exactamente lo mismo. Como una mujer en el mundo muy

masculino de los militares, que es un ejemplo para la forma de conducir. El liderazgo no es acerca

de la flexión y la intimidación; grandes líderes, como demuestra general Robinson,

INICIAR CON QUÉ

120

conducir con el por qué. Son la expresión de un sentido de propósito que inspira a los que les rodean.

Robinson general de tanta confianza como un controlador de armas que no era inusual

para los pilotos en el entrenamiento para solicitar que se le asigna a ellos. "El mayor cumplido

que he recibido fue cuando la gente decía, 'Cuando voy a la guerra, quiero Lori en la radio,"

dice ella. Ella es la primera mujer en la historia de la Fuerza Aérea al mando de la 552ª Ala de

control de aire de Tinker Air Force Base, una de las más grandes alas en Comando de

Combate Aéreo (el ala que vuela el AWACS de control en el aire los aviones de la flota de

Boeing 707 con los enormes platos de radar en rotación en la parte superior). Ella es el primer

comandante de un ala de combate siempre que no vino a través de las filas piloto. Ella fue el

primer instructor Escuela de las armas femeninas para enseñar en la Escuela de las armas de

combate de la Fuerza Aérea, donde la Fuerza Aérea entrena todas sus armas superiores. Ahí,

se convirtió en el maestro más famoso en el ranks- ganar mejores maestros siete clases en una

fila. Ella es la primera mujer directora de la Secretaría de la Fuerza Aérea y jefe de personal del

Grupo de Acción Ejecutivo de la Fuerza Aérea. En 2000, el jefe del Estado Mayor Conjunto de

Estados Unidos, dijo Robinson del general, en el momento sigue siendo un capitán, que

singularmente influyó en sus ideas sobre el poder aéreo. Y la lista continúa.

Por cualquier medida, el general Lori Robinson es un líder notable. Algunos de los puestos de

dirección funcionan como si estuvieran en un árbol de monos. Se aseguran de que todo el mundo

en la parte superior del árbol mirando hacia abajo ve más que sonrisas. Pero con demasiada

frecuencia, los que están en el fondo buscando ver sólo asnos. Los grandes líderes como General

Robinson son respetados por los tanto por encima como por debajo. Los que están en su orden

confiar en ella implícitamente porque saben que está comprometida con el cuidado de ellos. "No

hay nada que puede hacer que yo no puedo arreglar," ella se oye a menudo diciendo a los

estudiantes en la Escuela de las armas del combatiente. Y aquellos a quienes se informa mostrar

notable deferencia a ella. "No sé cómo se sale con la mitad de las cosas que hace", dicen los

LA EMERGENCIA DE TRUST

121

que la conocen. Más importante aún, se dice con una sonrisa y con respeto. la capacidad de

Robinson general a plomo no se desarrolló debido a que ella es la más inteligente o el más

bonito. Ella es una gran líder porque entiende que ganarse la confianza de una organización no

viene de salir a impresionar a todos, se trata de hacerse a servir a quienes la sirven. Es la

confianza invisible que da un líder lo siguiente que necesitan para hacer las cosas. Y en el caso

de Lori Robinson, se hacen las cosas.

Yo uso los militares, ya que exagera el punto. asuntos confianza. La confianza viene de ser

una parte de una cultura o una organización con un conjunto común de valores y creencias. La

confianza se mantiene cuando los valores y las creencias se gestionan de forma activa. Si las

empresas no trabajan activamente para mantener su círculo de oro en el equilibrio entre la

claridad, la disciplina y la consistencia, entonces la confianza empieza a descomponerse. Una

empresa, de hecho, cualquier organización, debe trabajar activamente para recordar a todos

por qué existe la empresa. Por lo que fue fundada en el primer lugar. Lo que cree. Que

necesitan para mantener a todos en la compañía de cuentas a los valores y principios rectores.

No es suficiente con sólo escribir en la pared, que es pasiva. Bonos e incentivos deben girar en

torno a ellos. La empresa debe servir a los que desean servir.

Con el balance, los que son buenos ajustes pueden confiar en que todo el mundo está a

bordo por las mismas razones. Es también la única manera de que cada individuo en el sistema

puede confiar en que los demás están actuando para "salir de la organización de una manera

mejor de como lo encontramos", para citar general Robinson otra vez. Esta es la raíz de la

pasión. La pasión viene de la sensación como usted es una parte de algo que usted cree, algo

más grande que uno mismo. Si la gente no confía en que una empresa está organizada para

hacer avanzar el por qué, entonces se diluye la pasión. Sin confianza administrado, la gente se

presente a hacer su trabajo y que se preocupan principalmente sobre sí mismos. Esta es la raíz

de la Política de oficina, personas que actúan dentro del sistema de auto-aumento de frecuencia

en el

INICIAR CON QUÉ

122

costa de los demás, incluso la empresa. Si una empresa no logra la confianza, a continuación,

los que trabajan para que no confiará en la empresa, y el interés propio se convierte en la

motivación abrumadora. Esto puede ser bueno para el corto plazo, pero con el tiempo la

organización obtendrá más y más débil.

Herb Kelleher, el visionario detrás de Southwest Airlines, entiende esto mejor que la

mayoría. Reconoció que para obtener el máximo rendimiento de sus empleados que necesitan

para crear un entorno en el que se sentían como la empresa se preocupaba por ellos. El sabía

que iban a sobresalir de forma natural si se sentían el trabajo que hicieron hicieron la diferencia.

Cuando un periodista le preguntó Kelleher que llega primero a él, sus accionistas o sus

empleados, su respuesta fue la herejía en el momento (y en gran medida sigue siendo). "Bueno,

eso es fácil", dijo, "los empleados son lo primero y si los empleados son tratados bien, en que

tratan a la parte exterior derecha mundo, el mundo exterior utiliza productos de la compañía de

nuevo, y eso hace feliz a los accionistas. Esa es realmente la forma en que funciona y no es un

enigma en absoluto ".

La influencia de los demás

¿A quién confías más, alguien que conoce o alguien que usted no sabe? Qué hacer confía

más, una demanda hecha en una pieza de publicidad o una recomendación de un amigo? ¿A

quién confías más, el camarero que te dice: "Todo en el menú es grande", o el camarero que te

dice para evitar la cazuela de pollo? ¿Son estas preguntas demasiado fácil? Entonces ¿qué tal

ésta: por qué alguien debe confiar en usted?

Las recomendaciones personales recorrer un largo camino. Confiamos en que el juicio de los

demás. Es parte de la tela de las culturas fuertes. Pero no confiamos en el juicio de cualquier

persona. Somos más propensos a confiar en aquellos que comparten nuestros valores y

creencias. Cuando creemos que alguien tiene nuestro mejor interés en mente, ya que es en su

beneficio de hacerlo, todo el grupo se beneficia. Los avances de las sociedades se basaban una

LA EMERGENCIA DE TRUST

123

en gran medida de la confianza entre los que tienen un conjunto común de valores y creencias.

El sentimiento de confianza se aloja en ángulo recto en el mismo lugar que el POR-límbico

del cerebro y es a menudo lo suficientemente potente como para superar a la investigación

empírica, o al menos la duda de semillas. Esta es la razón por la que muchas manipulaciones

son eficaces; creemos que, para mejor o peor, otros saben más que nosotros. Claramente,

cuatro de cada cinco dentistas saben más que nosotros cuando la elección de la goma de

mascar (pero ¿qué pasa con la retención... ¿Qué sabía él que los otros no lo hicieron?). Por

supuesto confiamos en el apoyo de famosos. Esos famosos son ricos y pueden utilizar cualquier

producto que desean. Debe ser bueno si están poniendo su reputación en la línea de promover,

¿verdad?

Es probable que respondió a esa pregunta en su cabeza ya. Es evidente que están

respaldando el producto, ya que se les paga a. Pero si el apoyo de celebridades no

funcionaban, las empresas no usarlos. O tal vez es el temor de que "podrían" trabajar que

alimenta el guiño millones de dólares y una sonrisa que nos anima a elegir uno sobre otro

coche o una barra de labios sobre otro. El hecho es que ninguno de nosotros es inmune a los

efectos de alguien que conocemos o sensación al igual que la confianza que influye en nuestras efectos de alguien que conocemos o sensación al igual que la confianza que influye en nuestras efectos de alguien que conocemos o sensación al igual que la confianza que influye en nuestras

decisiones.

El apoyo de famosos se utilizan con este concepto en mente. Mediante el uso de una cara

reconocible o nombre, por lo que la hipótesis se va, se están realizando las personas más

probables de confianza las reivindicaciones. El fallo de este supuesto es que la condición de

celebridad por sí solo puede trabajar para influir en el comportamiento, pero a este nivel es sólo la

presión de grupo. Para que funcione, la celebridad necesita representar una causa clara o

creencia. Un atleta conocido por su ética de trabajo puede tener algún valor a una empresa con la

misma creencia, por ejemplo. O un actor conocido por su trabajo de caridad sería buena opción

para una compañía conocida por hacer el bien. En estos casos, es evidente que tanto la empresa

como la celebridad están trabajando en conjunto para avanzar en la misma causa. Hace poco vi un

anuncio para TD Ameritrade que contó mañana presentadores de programas Regis Philbin

INICIAR CON QUÉ

124

y Kelly Ripa. Todavía estoy tratando de averiguar la causa de que dos anfitriones de programas

de entrevistas representan y cómo lo que importa cuando se trata de elegir un banco u otro.

Cuando una empresa dice que una celebridad representa "el tipo de cualidades que queremos

que nuestros clientes se asocien con nosotros", se pierden el punto. La celebridad es otra QUÉ

PORQUÉ de la compañía. La celebridad debe encarnar las cualidades que ya existen en la

empresa. Sin claridad de qué First, ningún beneficio será de un simple aumento de

reconocimiento.

Así que muchas decisiones (y de hecho negociaciones de contratos) se basan en una

medición industria de la publicidad llamado Q-score-un cociente de lo bien reconocido es una

celebridad, lo famosos que son, por así decirlo. Cuanto mayor sea la puntuación, mejor es el

reconocimiento espontáneo de la celebridad. Esta información por sí sola no es suficiente. La

más clara de la propia portavoz QUÉ se entiende, mejor embajador que pueden ser para una

marca de ideas afines o empresa. Pero no existe una medición de una celebridad QUÉ

disponibles en la actualidad, por lo que el resultado es obvio. El valor de demasiados apoyos de

famosos es el atractivo de la celebridad solo. A menos que la audiencia a la que está intentando

hacer un llamamiento para crear una sensación de lo que cree el portavoz, a menos que el

portavoz es "uno de nosotros", la aplicación puede conducir reconocimiento, incluso puede

impulsar las ventas en el corto plazo,

Una recomendación de confianza es lo suficientemente potente como para datos y cifras de

triunfo e incluso los presupuestos de marketing de varios millones de dólares. Pensar en el

joven padre que quiere hacer todo bien para su hijo recién nacido. Él decide que va a conseguir

un nuevo coche, algo seguro, algo para proteger a su hijo. Se pasa una semana de leer todas

las revistas e informes, que ha visto toda la publicidad y decide que el sábado que está

comprando un Volvo. Los hechos están en su mente y se compone. Viernes por la noche él y su

esposa se dirigen a una cena. De pie junto a la ponchera es su amigo, el entusiasta de los

coches local. Nuestro intrépido nuevo padre se acerca a su amigo y con orgullo

LA EMERGENCIA DE TRUST

125

anuncia que, como un nuevo padre, que ha decidido comprar un Volvo. Sin pensar que su amigo

le responde: "¿Por qué haces eso? Mercedes es el coche más seguro en la carretera. Si usted se

preocupa por su hijo, que obtendrá un Mercedes."

Jugar con sus deseos de ser un buen padre, pero también confiar en la opinión de su

amigo, una de las tres cosas sucederán. Nuestro padre joven o bien cambiar de opinión y

comprar un Mercedes; que va a seguir adelante con su decisión original, pero no sin ciertas

dudas acerca de si él ha hecho hacer lo correcto; o que va a volver a la mesa de dibujo que

rehacer toda su investigación con el fin de asegurarse a sí mismo de su decisión. No importa

cuánto racional información que tiene a su alcance, a menos que la decisión también se siente

bien, la tensión subirá y bajará la confianza. Sin embargo se mire, las opiniones de los demás

importan. Y las opiniones de los que confían en la materia más.

La pregunta no es ¿cómo deben las empresas de automóviles hablar con el padre que compró

el coche. La cuestión no es aún la forma en que cortejan a la opinión de gran influencia de su amigo,

el tipo de coche. El concepto de comprador y personas influyentes no es nueva. La pregunta es,

¿cómo se consigue suficiente de los factores de influencia para hablar de usted para que pueda

tomar la punta del sistema?

126

127

7

CÓMO inclinar del TIPS POINT

Si te dijera que sabía de una empresa que inventó una nueva y sorprendente tecnología que

cambiará la forma en que consumimos televisión, habría que despertar su interés? Tal vez

usted estaría interesado en comprar su producto o invertir en su empresa. Se pone mejor.

Tienen la sola mejor producto disponible. Su calidad es a través del techo, mucho mejor que

cualquier otra cosa en el mercado. Y sus esfuerzos de relaciones públicas por lo que han sido

notables,

Incluso han convertido en un nombre familiar.

¿Interesado?

Este es el caso de TiVo. Una empresa que parecía tener todo a su favor, pero resultó ser

un fracaso comercial y financiera. Ya que parecía tener la receta para el éxito, fracaso de TiVo

desafió la sabiduría convencional. Sus luchas, sin embargo, son fáciles de entender si tenemos

en cuenta que pensaban que hicieron QUÉ

INICIAR CON QUÉ

128

importado más de por qué. También ignoraron la Ley de difusión de innovaciones.

En 2000, Malcolm Gladwell creó su propio punto de inflexión cuando compartió con nosotros

cómo suceden inflexión puntos en los negocios y en la sociedad. En su libro bien llamada El punto cómo suceden inflexión puntos en los negocios y en la sociedad. En su libro bien llamada El punto

de inflexión, Gladwell identifica grupos de poblaciones necesarias que llama conectores y personas de inflexión, Gladwell identifica grupos de poblaciones necesarias que llama conectores y personas

influyentes. Con pocas dudas de las ideas de Gladwell están en el lugar. Sin embargo, todavía

plantea la pregunta, ¿por qué debería una persona influyente decirle a nadie sobre usted? Los

vendedores siempre están tratando de influir en los factores de influencia, pero pocos realmente

saben cómo. No podemos discutir que los umbrales críticos ocurren y las condiciones que se

articula Gladwell son perfectos, pero puede pasar un punto de inflexión intencional? No pueden ser

sólo un fenómeno accidental. Si existen, entonces debemos ser capaces de diseñar uno, y si

podemos diseñar uno, debemos ser capaces de diseñar uno que dura más allá de la punta inicial.

Es la diferencia entre un capricho y una idea que cambia de una industria o de la sociedad para

siempre.

En su libro de 1962 Difusión de innovaciones, Everett M. Rogers fue el primero en describir En su libro de 1962 Difusión de innovaciones, Everett M. Rogers fue el primero en describir En su libro de 1962 Difusión de innovaciones, Everett M. Rogers fue el primero en describir

formalmente cómo las innovaciones se difunden a través de la sociedad. Treinta años más tarde,

en su libro Cruzando el abismo, Geoffrey Moore se expandió en las ideas de Rogers para aplicar el en su libro Cruzando el abismo, Geoffrey Moore se expandió en las ideas de Rogers para aplicar el en su libro Cruzando el abismo, Geoffrey Moore se expandió en las ideas de Rogers para aplicar el

principio a la comercialización de productos de alta tecnología. Pero la Ley de Difusión de

Innovaciones explica mucho más que la difusión de la innovación o tecnología. En él se explica la

propagación de las ideas.

Si usted no sabe la ley, es muy probable que ya están familiarizados con algunos de su

terminología. Nuestra población está dividida en cinco segmentos que caen a través de una curva de

campana: los innovadores, los primeros adoptors, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados.

CÓMO inclinar del TIPS POINT

129

A medida que la ley establece, los primeros 2,5 por ciento de la población son los

innovadores, y la próxima 13,5 por ciento son los primeros usuarios. Innovadores, dice Moore,

persiguen nuevos productos o ideas de forma agresiva y están intrigados por cualquier avance

fundamental; siendo el primero es una parte central de sus vidas. Como su nombre indica, los

innovadores son el pequeño porcentaje de la población que desafía el resto de nosotros para ver

y! pensar en el mundo un poco diferente.

Los primeros en adoptar son similares a los innovadores en la que se aprecian las ventajas

provocadas por las nuevas ideas o tecnologías. Son principios de reconocer el valor de las nuevas

ideas y son bastante dispuestos a soportar con la imperfección, ya que pueden ver el potencial.

Aunque rápido para ver el potencial y dispuestos a asumir riesgos para probar nuevas tecnologías

o ideas, los primeros usuarios no son generadores de ideas como los innovadores. Sin embargo,

ambos grupos son similares, como dice Moore, ya que dependen en gran medida de su intuición.

Ellos confían en su intestino.

Los primeros en adoptar, como los innovadores, pero en menor grado, están dispuestos a

pagar una prima o sufrir algún grado de inconveniencia de poseer un producto o abrazar una

idea que se siente bien. Aquellos en el lado izquierdo de la curva de difusión son los que

hicieron cola durante seis horas para ser los primeros en comprar el iPhone, entrada de Apple

en el mercado de la telefonía móvil, a pesar de que podría haber entrado en una tienda de una

semana después y comprado uno sin tener que esperar. Su disposición a sufrir un inconveniente

o pagar una prima tenía menos que ver con la forma

INICIAR CON QUÉ

130

grande es el producto era y más que ver con su propio sentido de lo que son. Querían ser el

primero.

Estos son también los tipos de personalidad que compraron televisores de pantalla plana

cuando salió por primera vez a pesar de que cuestan más de $ 40.000 y la tecnología todavía

estaba lejos de ser perfecto. Mi amigo Nathan se ajusta a este perfil. Caminé alrededor de su

casa de una vez contado no menos de doce auriculares Bluetooth de su teléfono móvil mentira

alrededor de su casa. Le preguntó por qué tenía tantos. "¿Todos ellos descanso?" Me preguntó.

"No", respondió él, "que salió con una nueva." (También había unos cinco ordenadores

portátiles, varios modelos de teléfonos inteligentes BlackBerry y cajas de otros aparatos mentir

acerca de que nunca funcionado muy bien.) Nathan es uno de los primeros.

El siguiente 34 por ciento de la población son la mayoría temprana, seguida por la mayoría

tardía, y por último los rezagados en el extremo derecho del espectro. Rezagados son los que

compran los teléfonos de marcación por tono sólo porque no hacen los teléfonos de disco más.

La mayoría temprana y tardía son más prácticos de mente. Para ellos, los factores racionales

son más importantes. La mayoría temprana es un poco más cómodo con nuevas ideas o

tecnologías, mientras que la mayoría tardía no lo es.

El derecho más lejos vas en la curva, más se encontrará con los clientes y los clientes que

pueden necesitar lo que tiene, pero no necesariamente se cree lo que cree. Como clientes, que

son los de quienes, no importa lo duro que trabaja, nunca es suficiente. Todo lo que tengas en

cuenta el precio con ellos. Rara vez son leales. Rara vez se dan referencias y, a veces incluso

se puede preguntarse en voz alta por qué todavía hacer negocios con ellos. "Ellos simplemente

no lo entienden," nuestro intestino nos dice. La importancia de identificar este grupo es por lo

que se puede evitar hacer negocios con ellos. ¿Por qué invertir mucho dinero y energía para

perseguir a las personas que, al final del día, van a hacer negocios con usted de todos modos,

si usted cumple con los requisitos prácticos, pero nunca va a ser leal si no lo hace? No es

CÓMO inclinar del TIPS POINT

131

demasiado difícil de reconocer cuando la gente cae en el espectro una vez que estás en una

relación con ellos; la oportunidad es para averiguar qué es lo que antes de decidirse a trabajar

con ellos.

Todos se sientan en diferentes lugares en este espectro en función del producto o idea. La

mayoría de nosotros son muy leales a determinados productos e ideas en diferentes momentos y

demostrar en el lado izquierdo de la curva de comportamiento. Y para otros productos o ideas que

presentan un comportamiento de lado ofthe-curva a la derecha. Cuando nos sentamos en un lado

del espectro, que a menudo tienen dificultades para comprender los del otro lado porque su

comportamiento no tiene sentido para nosotros. Mi hermana es uno de los primeros cuando se trata

de tendencias de la moda, mientras que yo estoy firmemente en la mayoría tardía. Fue sólo

recientemente que finalmente cedió y compró un par de pantalones vaqueros azules del diseñador

caro. Admito que se vea bien, pero sigo pensando que no vale la pena el dinero y no puedo entender

por qué mi hermana piensa que son.

Por el contrario, yo soy uno de los primeros para algunas tecnologías. He comprado un

reproductor de DVD Blu-ray antes de que hubieran perfeccionado la tecnología. Pagué unos cuatro o

cinco veces más de lo comparó con un reproductor DVD convencional. Mi hermana no puede

entender por qué gasto mi dinero en todo lo que "cosas inútiles", como dice ella. Nunca vamos a ver

cara a cara en estas cosas.

Cada uno de nosotros asigna valores diferentes para diferentes cosas y nuestros

comportamientos siguen en consecuencia. Esta es una de las principales razones por las que

es casi imposible "convencer" a alguien del valor de sus productos o ideas sobre la base de

argumentos racionales y beneficios tangibles. Es el viejo debate Ferrari y Honda Odyssey de

nuevo. empresas mezclilla diseñador (o mi hermana) puede hablar conmigo hasta que son de

color azul en la cara sobre la importancia de la calidad de la tela, diseño y mano de obra, que

entra por un oído y sale por el otro. Del mismo modo, se puede demostrar, más allá de una

sombra de duda, los beneficios racionales de elegir un reproductor de DVD $ 500 en $ 100 uno;

mi hermana no oír una palabra de ella. Y lo que el juego de la manipulación se produce. Una

vez más, al-

INICIAR CON QUÉ

132

aunque siempre es eficaz, manipulaciones no se reproducen lealtad y aumentan los costos y el estrés

para todas las partes involucradas.

La mayoría de las personas u organizaciones que tienen algo que vender, ya sea un producto,

servicio o idea, esperan lograr un cierto nivel de éxito en el mercado en masa o aceptación. La

mayoría espera para penetrar en la campana de la curva. Llegar allí, sin embargo, es más fácil decirlo

que hacerlo. Cuando preguntas a las pequeñas empresas acerca de sus objetivos, muchos de ellos le

dirán que quieren ser un negocio de mil millones de dólares en X número de años. Las probabilidades

de que esto suceda, por desgracia, no se ven bien. De los 27 millones de empresas registradas en

los Estados Unidos, menos de 2000 llegan a alcanzar unos mil millones de dólares en ingresos

anuales. Y el 99,9 por ciento de todos los negocios en Estados Unidos tienen menos de 500

empleados. En otras palabras, el éxito de mercado de masas es muy difícil de lograr.

Las grandes empresas tienen problemas similares que se repiten su éxito un mercado de

masas. El hecho de que lo han hecho una o dos veces, no significa que saben cómo hacer que

cada vez. El Zune, entrada de Microsoft en el mercado de reproductores de mp3 multigigabyte,

por ejemplo, ha estado vinculado a "tomar en el iPod." No sucedió. Incluso si la calidad es

superior, hay más a tener éxito que sólo el producto y la comercialización. No se olvide, la

tecnología Betamax superiores no superó a la tecnología VHS deficiente como el formato

estándar para la cinta de vídeo en la década de 1980. Lo mejor no siempre gana. Al igual que

cualquier ley natural, la ley de difusión debe ser considerada si la aceptación mercado de

masas es importante para usted. Negativa a hacerlo va a costar mucho dinero y puede resultar

en un éxito mediocre, si no completo fracaso.

Hay una ironía para el éxito del mercado de masas, como resulta. Es casi imposible de

alcanzar si apunta su comercialización y recursos a la mitad de la campana, si se intenta atraer

a aquellos que representan la mitad de la curva sin primero apelando a los primeros usuarios.

Se puede hacer, pero a costa masiva. Esto es debido a que la mayoría temprana, de acuerdo

con Rogers, no probar algo hasta que alguien

CÓMO inclinar del TIPS POINT

133

lo demás lo ha intentado en primer lugar. La mayoría temprana, de hecho toda la mayoría,

necesita la recomendación de otra persona que ya ha probado el producto o servicio. Ellos

necesitan saber alguien más ha probado. Necesitan que de confianza, recomendación personal.necesitan saber alguien más ha probado. Necesitan que de confianza, recomendación personal.necesitan saber alguien más ha probado. Necesitan que de confianza, recomendación personal.

De acuerdo con la ley de difusión, el éxito de mercado de masas sólo puede lograrse

después de penetrar entre el 15 por ciento al 18 por ciento del mercado. Eso es porque la

mayoría temprana no probar algo nuevo hasta que otra persona lo ha intentado en primer lugar.

Esto es por qué tenemos que dejar nuestro precio u ofrecer servicios de valor añadido. Estamos

tratando de reducir la tolerancia al riesgo de estas personas mente práctica hasta que se

sientan cómodos para comprar. Eso es lo que es una manipulación. Pueden comprar, pero no

van a ser leal. No se olvide, la lealtad es cuando la gente está dispuesta a sufrir algún

inconveniente o pagar una prima para hacer negocios con usted. Incluso pueden rechazar una

oferta mejor de otra persona, algo que la mayoría tardía rara vez lo hace. La capacidad para

obtener el sistema de punta es el punto en el que el crecimiento de un negocio o la propagación

de una idea empieza a moverse a un ritmo extraordinario. También es en este punto que un

producto gana la aceptación del mercado de masas. El punto en el que una idea se convierte en

un movimiento. Cuando eso sucede, el crecimiento no sólo es exponencial, es automático.

Simplemente va.

El objetivo de negocio, entonces no debe ser simplemente vender a cualquiera que quiera lo

que tiene-la mayoría, sino más bien encontrar gente que cree lo que cree, el lado izquierdo de

la curva de campana. Ellos perciben un mayor valor en lo que haces y estará feliz de pagar una

prima o sufren algún tipo de inconveniente para ser una parte de su causa. Ellos son los que,

por su propia voluntad, explique a los demás acerca de usted. Que del 15 al 18 por ciento no se

compone de personas que son simplemente dispuestos a comprar el producto. Es el porcentaje

de personas que comparten sus creencias y desean incorporar sus ideas, sus productos y sus

servicios en sus propias vidas como QUÉS a sus porqués. Se ven a lo que haces como un

elemento tangible que

INICIAR CON QUÉ

134

demuestra su propio propósito, causa o creencia de que el mundo exterior. Su disposición a

pagar una prima o sufrir molestias a usar su producto o servicio dice más sobre ellos que sobre

usted y sus productos. Su capacidad de ver fácilmente por qué tienen que incorporar sus

productos a sus vidas hace que este grupo de los clientes más fieles. También son los más

leales accionistas y los empleados más fieles. No importa donde se sientan en el espectro,

estas son las personas que no sólo te quiere, pero hablar de ti. Tener suficiente de las personas

en el lado izquierdo de la curva de su lado y que fomentan el resto de seguir.

Me encanta preguntar empresas lo que su conversión es en nuevos esfuerzos de negocios.

Muchos responden con orgullo: "El diez por ciento." Incluso si usted ignora los principios de El

Círculo de Oro, la ley de los promedios dice que puede ganar alrededor del 10 por ciento del

negocio. El tiro suficientes espaguetis contra la pared y parte de ella se pega. Hacer crecer el

negocio, todo lo que necesita hacer es más de prospección, por lo que el crecimiento de su

negocio apuntando a la mitad de la curva es tan caro. Aunque el negocio puede crecer, el

promedio se mantendrá más o menos lo mismo, y el 10 por ciento no es suficiente para que el

sistema se cayera.

Del mismo modo, el 10 por ciento de sus clientes o clientes existentes mostrará de forma

natural lealtad a usted. Pero ¿por qué son tan leales? Al igual que nuestra incapacidad para

explicar por qué amamos a los cónyuges, lo mejor que puede reunir a explicar lo que hace que

sean tan grandes clientes es, "Ellos sólo entienden." Y aunque esta explicación puede sentirse

bien, es completamente unactionable. ¿Cómo se llega a más gente a "hacer las cosas"? Esto es

lo que Moore se refiere como la "brecha", la transición entre los primeros en adoptar y la mayoría

temprana, y es difícil de cruzar. Pero no si se sabe por qué.

Si usted tiene la disciplina para centrarse en los primeros usuarios, la mayoría va a llegar con el

tiempo. Pero debe comenzar con qué. Simplemente se centra en los denominados factores de

influencia no es suficiente. El reto es, que los influyentes? Hay quienes parecen encajar el factor

de influencia

CÓMO inclinar del TIPS POINT

135

el perfil más que otros, pero en realidad somos todos los factores de influencia en diferentes

momentos por diferentes razones. Usted no sólo quiere cualquier persona influyente, quieres a

alguien que cree lo que usted cree. Sólo entonces podrán hablar de ti sin más consultas o

incentivos. Si realmente creen en lo que cree y si son realmente en el lado izquierdo de la curva

que no tendrá que ser incentivado; lo harán porque quieren. Todo el acto de incentivar un factor

de influencia es manipuladora. Se hace que el factor de influencia completamente auténtico a su

grupo. No pasará mucho tiempo para que el grupo descubre que una recomendación no se hizo

con el mejor interés del grupo en mente, sino más bien por el propio interés de una persona. La

confianza se erosiona y el valor del factor de influencia se vuelve inútil.

Niega a examinar la ley de difusión le costará

En 1997, TiVo estaba corriendo en el mercado con un nuevo dispositivo notable. Pocos habrían

debate que desde el momento en que el producto se presentó el día de hoy, TiVo ha tenido el

único producto de más alta calidad en su categoría. Relaciones públicas de la compañía ha sido

extraordinario. Han logrado un reconocimiento espontáneo que la mayoría de las marcas sólo

pueden soñar. Se han convertido en más de términos genéricos, como Kleenex, tiritas y Q-tips.

De hecho, han sido capaces de lograr más de carácter genérico; que son un verbo en el idioma

Inglés, "a TiVo."

Estaban bien financiado con capital de riesgo y tenía una tecnología que realmente podría

reinventar la forma en que consumimos televisión. El problema era, que comercializan su

tecnología directamente en el medio de la curva de campana. Al ver el atractivo mercado de

masas del producto, ignoraron los principios de la ley de difusión y dirigidos a las masas. Para

agravar esa mala puntería, intentaron apelar a la mayoría cínica explicando lo que el producto

hizo en lugar de decir por qué la empresa o el producto existía en el primer lugar. Se trató de

convencer con las características y beneficios.

Dijeron básicamente al mercado de masas:

INICIAR CON QUÉ

136

Tenemos un nuevo producto. Se hace una

pausa de TV en directo. Se salta los anuncios.

Rebobina TV en directo.

Memoriza sus hábitos de visualización y registros Shows desde el

nombre sin necesidad de que configurarlo.

Los analistas estaban intrigados por las perspectivas de TiVo, así como su competidor,

Replay, una start-up bien financiado respaldo de capital riesgo. Una investigación de mercado

estima que estos llamados receptores de TV personales llegarían a 760.000 abonados a finales

del primer año.

TiVo finalmente enviado en 1999. Mike Ramsay y Jim Barton, dos ex colegas que habían

fundado TiVo, estaban seguros al público TVviewing estaba listo. Y que pueden haber sido si

sólo se TiVo sabía cómo hablar con ellos. Pero a pesar del entusiasmo entre los analistas y los

tecnófilos, las ventas fueron muy decepcionante. TiVo vendió cerca de 48.000 unidades el

primer año. Mientras tanto, Replay, cuyos promotores incluidos los fundadores de Netscape, no

pudo ganar un siguiente y en su lugar se vio envuelto en una disputa con las cadenas de

televisión más de la forma en que permitió a los espectadores a saltar los anuncios. En 2000, la

empresa adoptó una nueva estrategia y unos meses más tarde fue vendido a SonicBlue, que

más tarde se declaró en quiebra.

Los analistas estaban sorprendidos de por qué las máquinas de TiVo no se venden mejor.

La empresa parecía tener todo a su favor. Después de todo, ellos tenían la receta para el éxito:

un producto de gran calidad, el dinero y las condiciones ideales de mercado. En 2002, después

de TiVo había estado en el mercado casi tres años, un titular Publicidad Edad lo resumió mejor: de TiVo había estado en el mercado casi tres años, un titular Publicidad Edad lo resumió mejor: de TiVo había estado en el mercado casi tres años, un titular Publicidad Edad lo resumió mejor:

"Más estadounidenses Homes Se ha Dependencias que TiVos." (En ese momento, había

671.000 hogares con letrinas en los Estados Unidos, en comparación con los 504.000 a

514.000 hogares con TiVo.) No sólo eran las malas ventas, pero la compañía no ha ido bien

para sus accionistas tampoco. En el momento de la oferta pública inicial en el otoño de 1999,

CÓMO inclinar del TIPS POINT

137

TiVo acción negociada en poco más de $ 40 por acción. Unos meses más tarde llegó a su alta en poco

más de $ 50. La acción disminuyó de manera constante durante el resto del año, y con excepción de

tres períodos cortos desde 2001, nunca se ha negociado desde más de $ 10.

Si aplica los principios del Círculo de Oro, la respuesta es clara: la gente no compra lo que

haces, que compran por qué lo hace, y TiVo intentaron convencer a los consumidores a

comprar diciéndoles sólo lo que el producto hizo. Características y beneficios racionales. La

práctica de mente,

La respuesta del mercado de masas era tecnofóbicos

previsible. "No entiendo. Yo no lo necesito. No me gusta. Me estás asustando." Había un

pequeño número de partidarios de TiVo, probablemente alrededor de 10 por ciento, aquellos

que sólo "consiguió", que no necesitaban una articulación explícita de por qué. Existen para

este día, pero no había suficientes de ellos para crear el punto de inflexión que necesitaba TiVo

y predijo.

Lo que debería haber hecho TiVo se habla de lo que creían. Se debería haber hablado de

por qué el producto se inventó en primer lugar, y luego se aventuró a salir a compartir su

invención con los innovadores y los primeros usuarios que creían lo que creían. Si hubieran

iniciado su argumento de venta con qué el producto existía en primer lugar, el producto en sí se

habría convertido en la prueba de la causa superior a prueba de por qué. Si su círculo de oro

estaba en equilibrio, el resultado podría haber sido muy diferente. Comparar la lista original de

las características y beneficios con una versión revisada que se inicia con el por qué:

Si eres el tipo de persona que le gusta tener el control total de todos los aspectos de su vida,

muchacho tenemos un producto para usted.

Se hace una pausa de TV en

directo. Se salta los anuncios.

Rebobina TV en directo.

INICIAR CON QUÉ

138

Memoriza sus hábitos televisivos y espectáculos de registros en su nombre

sin que tenga que configurarlo.

En esta versión, todas las características y beneficios racionales sirven como prueba

tangible de por qué existe el producto, en primer lugar, no las razones para comprar, per se. El

por qué es la creencia de que impulsa la decisión, y lo que hace que nos proporciona una forma

de racionalizar el atractivo del producto.

Confirmando su fracaso para aprovechar el segmento derecho del mercado, TiVo ofreció

una explicación muy racional de lo que estaba ocurriendo. "Hasta que la gente poner sus manos

sobre él," Rebecca Baer, portavoz de TiVo, dijo a la New York Times en 2000, "no entienden por sobre él," Rebecca Baer, portavoz de TiVo, dijo a la New York Times en 2000, "no entienden por sobre él," Rebecca Baer, portavoz de TiVo, dijo a la New York Times en 2000, "no entienden por

qué necesitan esto." Si esta línea de la lógica era cierto, entonces no hay nueva tecnología

cada vez tomaría espera. Un hecho que es totalmente falso. Aunque la Sra Baer era correcta

sobre el hecho de que el mercado de masas para comprender el valor, que era la falta de TiVo

para comunicar y unir la parte izquierda de la curva de campana para educar y alentar la

adopción que fue la razón por la que pocas personas "pusieron sus manos sobre la manera

adecuada eso." TiVo no comenzó con el por qué. No hicieron caso de la parte izquierda de la

curva y completamente fallaron en encontrar el punto de inflexión. Y por esas razones, "la gente

no poner sus manos sobre él," y el mercado de masas no se lo tragó.

Avance rápido casi una década. TiVo continúa teniendo el mejor producto de grabación de

video digital en el mercado. Su conocimiento sin apoyo sigue siendo a través del techo. Casi

todo el mundo sabe ahora qué es el producto y lo que hace, sin embargo, el futuro de la

empresa no es en absoluto seguro.

Mientras que millones de televidentes pueden decir que "TiVo" cosas todo el tiempo, por

desgracia para TiVo, que no están usando un sistema de TiVo. Más bien, se muestra "TiVo"

utilizando un grabador de vídeo digital proporcionada por la compañía de cable o satélite.

Muchos tratan de hacer el argumento de que el hecho de TiVo se debió a las compañías de

cable superiores

CÓMO inclinar del TIPS POINT

139

distribución. Pero sabemos que la gente suele ir fuera de su camino, pagan una prima o sufren

un inconveniente para comprar un producto que resuena a un nivel visceral con ellos. Hasta

hace poco, las personas que querían una costumbre Harley-Davidson esperaron más de seis

meses a un año para recibir la entrega de su producto. Por cualquier norma, eso es sólo un mal

servicio. Los consumidores podrían haber caminado en un concesionario Kawasaki y se dirigió

a la derecha con una moto completamente nueva. Podrían haber encontrado un modelo muy

similar con una potencia similar y tal vez incluso por menos dinero. Pero sufrieron el

inconveniente de buena gana, no porque estaban en el mercado para una motocicleta, sino

porque querían una Harley.

TiVo no es el primero en pasar por alto estos principios sólidos y no será la última. El magro éxito de la tecnología de

radio por satélite Sirius o XM como la radio ha seguido un camino similar. Nos ofrecieron un wellpublicized bien financiado

nueva tecnología, que trató de convencer a los usuarios con una promesa de funciones racionales y beneficios no-comerciales

y más canales que la competencia. El tiro en un impresionante conjunto de apoyo de las celebridades, incluyendo Snoop Dog

estrella del rap y el icono 1970 del pop David Bowie, y la tecnología todavía no se quedó. Cuando se inicia con la razón, los

que cree lo que cree que se sienten atraídos por razones muy personales. Es los que comparten sus valores y creencias, no la

calidad de sus productos, que hará que el sistema se cayera. Su papel en el proceso es ser muy claro acerca de qué propósito,

causa o creencia de que existes para defender, y para mostrar cómo sus productos y servicios de ayuda antemano que causa.

En ausencia de un porqué, nuevas ideas y tecnologías rápidamente se encuentran jugando el precio-y-característica del juego,

una señal segura de una ausencia de por qué y un tobogán en el estado de los productos básicos. No es la tecnología que no,

que era la forma en las empresas trataron de venderlo. radio por satélite no se ha desplazado a la radio comercial de una

manera significativa. Incluso cuando Sirius y XM se fusionaron, con la esperanza de la fuerza conjunta de sus empresas podría

ayudar a cambiar su suerte, las acciones de la era cómo las empresas trataron de venderlo. radio por satélite no se ha

desplazado a la radio comercial de una manera significativa. Incluso cuando Sirius y XM se fusionaron, con la esperanza de la

fuerza conjunta de sus empresas podría ayudar a cambiar su suerte, las acciones de la era cómo las empresas trataron de

venderlo. radio por satélite no se ha desplazado a la radio comercial de una manera significativa. Incluso cuando Sirius y XM

se fusionaron, con la esperanza de la fuerza conjunta de sus empresas podría ayudar a cambiar su suerte, las acciones de la

INICIAR CON QUÉ

140

compañía combinada se vende por menos de 50 centavos cada uno. Y, la última vez que lo

comprobé, XM se ofrece un descuento, una promoción, envío gratuito y una pretensión de ser

"servicio de radio # 1 de América por satélite con más de 170 canales" para impulsar su producto.

Dar a la gente algo en que creer

El 28 de agosto de 1963, 250.000 personas de todo el país se sumió en el Mall en Washington,

DC, para escuchar al Dr. Martin Luther King Jr. dio su famoso "Yo tengo un sueño". Los

organizadores no envían 250.000 invitaciones y no había ningún sitio web para comprobar la

fecha. ¿Cómo llegaron a un cuarto de millón de personas a aparecer en el día correcto en el

momento adecuado?

Durante la década de 1960, el país fue desgarrado por las tensiones raciales. Hubo

disturbios en las ciudades en 1963 solo decenas. Estados Unidos era un país marcado por la

desigualdad y la segregación. Cómo el movimiento de derechos civiles levantó una idea de que

todos los hombres son creados iguales para convertirse en un movimiento con el poder de

cambiar un país se fundamenta en los principios de El Círculo de Oro y la ley de difusión.

El Dr. King no era la única persona viva durante ese tiempo que sabía lo que tenía que

cambiar para lograr los derechos civiles en Estados Unidos. Tenía muchas ideas acerca de lo

que tenía que suceder, pero también lo es que otros. Y no todas sus ideas eran buenas. No era

un hombre perfecto; él tenía sus complejidades.

Pero el Dr. King fue absoluto en su convicción. Él sabía cambio tenía que ocurrir en Estados Pero el Dr. King fue absoluto en su convicción. Él sabía cambio tenía que ocurrir en Estados Pero el Dr. King fue absoluto en su convicción. Él sabía cambio tenía que ocurrir en Estados

Unidos. Su claridad de QUÉ, su sentido de propósito, le dio la fuerza y la energía para continuar

su lucha contra todos los pronósticos a menudo aparentemente insuperables. Había otros como

él que compartían su visión de Estados Unidos, pero muchos de ellos se dieron por vencidos

después de demasiadas derrotas. La derrota es dolorosa. Y la capacidad de seguir de frente, día

tras día, necesita algo más que saber lo que la legislación debe ser aprobada. Por los derechos

civiles que toman realmente espera en el país,

CÓMO inclinar del TIPS POINT

141

sus organizadores tuvieron que reunir a todo el mundo. Es posible que hayan sido capaces de

aprobar una legislación, pero se necesita más que eso, tenían que cambiar un país. Sólo si

pudieran reunir a una nación a unirse a la causa, no porque tuvieran que hacerlo, sino porque

querían, podían soportar cualquier cambio significativo. Sin embargo, ninguna persona puede

lograr un cambio duradero solo. Se necesitarían otros que creían lo que el rey creyó.

Los detalles de cómo lograr los derechos civiles o lo que había que hacer era discutible, y

diferentes grupos intentaron diferentes estrategias. La violencia fue empleado por algunos, el

apaciguamiento por otros. Independientemente de cómo o qué se estaba haciendo, había una

cosa que todos tenían en común: por qué estaban haciendo. No era sólo la convicción

imperturbable de Martin Luther King que fue capaz de agitar una población, pero su capacidad

de poner su QUÉ con palabras. El Dr. King tenía un don. Habló de lo que creía. Y sus palabras

tenían el poder de inspirar:

"Creo." "Creo."

"Creo."

"Hay dos tipos de leyes", compartió, "los que son justos y los que son injustos. Una ley

justa", expuso el Dr. King, "es un código hecho por el hombre que cuadra con la ley moral. Una

ley injusta es una código que no está en armonía con la ley moral .... Cualquier ley que eleva la

personalidad humana es justa. Cualquier norma que degrada la personalidad humana es

injusta. Todos los estatutos de segregación son injustos, porque la segregación distorsiona el

alma y daña la personalidad ". Su creencia era más grande que el movimiento de derechos

civiles. Se trataba de toda la humanidad y cómo nos tratamos unos a otros. Por supuesto, su

QUÉ desarrollado como resultado de la hora y el lugar en el que nació y el color de su piel, pero

el movimiento de derechos civiles sirvió como la plataforma ideal para el Dr. King para llevar su

QUÉ, su creencia en la igualdad, a la vida.

INICIAR CON QUÉ

142

Las personas escuchan sus creencias y sus palabras les tocaron en el interior profundo. Los

que creyeron lo que él cree que la causa tomó y lo hizo su propia cuenta. Y ellos dijeron a la gente

lo que ellos creían. Y esas personas dijeron a los demás lo que ellos creían. Algunos organizado

para obtener esa creencia a cabo de manera más eficiente.

Y en el verano de 1963, un cuarto de millón de personas se presentaron para escuchar al

Dr. Rey entregar su "Tengo un sueño" en los escalones del monumento a Lincoln.

Pero cuántas personas se presentaron para el Dr. King? Cero.

Ellos se presentaron a sí mismos. Era lo ellos creído. Era lo ellos vio como una oportunidad para Ellos se presentaron a sí mismos. Era lo ellos creído. Era lo ellos vio como una oportunidad para Ellos se presentaron a sí mismos. Era lo ellos creído. Era lo ellos vio como una oportunidad para Ellos se presentaron a sí mismos. Era lo ellos creído. Era lo ellos vio como una oportunidad para Ellos se presentaron a sí mismos. Era lo ellos creído. Era lo ellos vio como una oportunidad para

ayudar a Estados Unidos se convierta en una mejor versión de sí mismo. Era ellos que quería ayudar a Estados Unidos se convierta en una mejor versión de sí mismo. Era ellos que quería ayudar a Estados Unidos se convierta en una mejor versión de sí mismo. Era ellos que quería

vivir en un país que refleja sus propios valores y creencias que los inspiraron a subir a un

autobús para viajar durante ocho horas a pie en el sol de Washington en el medio de agosto

para escuchar el Dr. King hablar. Estar en Washington fue simplemente una de las cosas que

hicieron para demostrar lo que creían. Mostrando ese día fue uno de los qué a su propio QUÉ.

Esta fue una de las causas y fue su causa.

El discurso del Dr. King en sí sirve como un recordatorio visceral de la creencia compartida

por todos los que se quedó escuchando. Y que el discurso era sobre lo que él cree, no se cómo

iban a hacerlo. Dio el "Tengo un sueño", no el "Tengo un plan" discurso. Fue una declaración

de propósito y no un plan de doce puntos integral para la consecución de los derechos civiles

en Estados Unidos. El Dr. King ofreció de Estados Unidos un lugar a donde ir, no un plan a

seguir. El plan tenía su lugar, pero no en los escalones del monumento a Lincoln.

articulación de su creencia del Dr. King era algo lo suficientemente potente como para reunir a los que

compartían la creencia de que, incluso si no se vieron afectados personalmente por las desigualdades. Casi

una cuarta parte de las personas que acudieron a la manifestación de ese día eran de raza blanca. Esta era

una creencia no se trata de Estados Unidos negro, esto era una creencia acerca de una América compartido.

Dr.

CÓMO inclinar del TIPS POINT

143

El rey era el líder de una causa. Una causa para todos los que creen lo que él cree,

independientemente del color de la piel.

No fueron los detalles de sus planes que le ganaron el derecho a conducir. Era lo que creía

y su capacidad para comunicarse con claridad que las personas siguieron. En esencia, él, como

todos los grandes líderes, se convirtió en el símbolo de la creencia. El Dr. King llegó a

personificar la causa. A día de hoy construimos estatuas de él para mantener esa creencia viva

y tangible. La gente le siguieron no a causa de su idea de una América cambiado. La gente lo

seguía, porque de su idea de una América cambiado. La parte del cerebro que influye en nuestro seguía, porque de su idea de una América cambiado. La parte del cerebro que influye en nuestro seguía, porque de su idea de una América cambiado. La parte del cerebro que influye en nuestro

comportamiento y las decisiones no tiene la capacidad para el lenguaje. Tenemos problemas

para decir con claridad, en términos emocionales, por qué hacemos lo que hacemos y

ofrecemos racionalizaciones que, aunque válido y cierto, no son lo suficientemente potente

como para inspirar a otros. Así que cuando se les pregunta por qué se presentaron ese día, las

personas señalaron el Dr. King y dijo simplemente: "Porque yo creo."

Más que cualquier otra cosa, lo que Martin Luther King Jr. nos dio fue la claridad, una

manera de explicar cómo nos sentimos. Él nos dio las palabras que nos han inspirado. Él nos

dio algo en que creer, algo que podría compartir con nuestros amigos. Todo el mundo en el

centro comercial ese día compartió un conjunto de valores y creencias. Y todo el mundo ese

día, sin importar el color de la piel o la raza o el sexo, de confianza entre sí. Fue esa confianza,

ese lazo común, que la creencia compartida que alimentó un movimiento que cambiaría una

nación.

Creíamos.

Creíamos.

creíamos

144

.

145

PARTE 4

COMO LOS

QUE CREEN

RALLY

146

147

8

INICIAR CON qué, pero SABER

Excita energía. Carisma inspira.

RAH !!!! Con un rugido, Steve Ballmer, el hombre que reemplazó a Bill Gates como CEO de

Microsoft, irrumpe en el escenario de la reunión en la cumbre mundial anual de la compañía.

Ballmer Microsoft ama-Lo dice en palabras inciertas. También sabe cómo darle vida a una

multitud. Su energía es casi folclórico. Se bombea los puños y se extiende desde un extremo de

la etapa a la otra, que grita y suda. Es destacable que ver y la gente le encanta. Como

demuestra Ballmer, sin lugar a dudas, la energía puede motivar a una multitud. Pero, ¿puede

inspirar a una población? Lo que sucede el día siguiente o la próxima semana, cuando la

energía de Ballmer no está ahí para motivar a sus empleados? Es suficiente para mantener una

empresa de alrededor de 80.000 personas se centró la energía?

INICIAR CON QUÉ

148

Por el contrario, Bill Gates es tímido y torpe, un inadaptado social. Él no encaja en el

estereotipo del líder de una corporación multimillonaria. Él no es el orador más enérgico.

Cuando Bill Gates habla, sin embargo, la gente escucha con gran expectación. Se cuelgan de

sus palabras. Cuando Gates, habla, él no reunir una habitación, él la inspira. Los que lo toman

escuchar lo que dice y llevar a sus palabras con ellos durante semanas, meses o años. Puertas

no tiene energía, pero Bill Gates inspira.

La energía motiva, pero el carisma inspira. La energía es fácil de ver, fácil de medir y fácil de

copiar Carisma es difícil de definir, casi imposible de medir y demasiado difícil de alcanzar para

copiar. Todos los grandes líderes tienen carisma, porque todos los grandes líderes tienen

claridad de qué; y una creencia inquebrantable en un propósito o causa más grande que ellos

mismos. No es la pasión de Bill Gates para los equipos que nos inspira, es su optimismo

inquebrantable que incluso los problemas más complicados pueden ser resuelto. Se cree que

podemos encontrar formas de eliminar los obstáculos para asegurar que todos puedan vivir y

trabajar a su máximo potencial. Es de el 5 trabajar a su máximo potencial. Es de el 5

optimismo al que nos atrae.

Vida a través de la revolución del ordenador, vio la computadora como una tecnología

perfecta para ayudarnos a ser más productivo y alcanzar nuestro mayor potencial. Esa creencia

inspiró su visión de un PC en cada escritorio para venir a la vida. Irónico teniendo en cuenta

Microsoft ni siquiera hizo PC. No era justo lo que hicieron los ordenadores; Puertas vio el

impacto de la nueva tecnología, es por eso que le necesitamos. Hoy en día, el trabajo que hace

con la Fundación Bill y Melinda Gates tiene nada que ver con el software, pero es otra forma en

que se ha encontrado para llevar su PORQUÉ a la vida. Él está buscando maneras de resolver

problemas. Todavía tiene una creencia inquebrantable. Y todavía: cree que si podemos ayudar

a la gente, esta vez los que tienen menos privilegios, eliminar algunos obstáculos

aparentemente simples,

Estatus, pero por qué, pero SABER

149

potencial. Para Gates, todo lo que ha cambiado es lo que está haciendo para llevar su causa a la

vida.

Carisma no tiene nada que ver con la energía; se trata de una claridad de por qué. Se trata de la

convicción absoluta en un ideal más grande que uno mismo. Energía, por el contrario, proviene de un

sueño de la buena noche de o una gran cantidad de cafeína. La energía puede excitar. Sin embargo,

sólo el carisma puede inspirar. Carisma comandos de lealtad. La energía no lo hace.

La energía siempre se puede inyectar en una organización para motivar a la gente a hacer

cosas. Bonos, promociones, otros zanahorias e incluso algunos palos pueden hacer que la

gente a trabajar más duro, a ciencia cierta, pero las ganancias son, al igual que todas las

manipulaciones, a corto plazo. Con el tiempo, este tipo de tácticas cuestan más dinero y

aumentan el estrés para empleados y empleadores por igual, y con el tiempo se convertirá en la

principal razón las personas se presentan a trabajar todos los días. Eso no es lealtad. Esa es la

versión empleado del negocio de la repetición. Lealtad de los empleados es cuando ellos se

alejan más dinero o beneficios para seguir trabajando en la misma empresa. La lealtad a una

empresa triunfa sobre salarios y beneficios. Y a menos que seas un astronauta, no es el trabajo

que hacemos, ya sea que nos inspira. Es la causa venimos a trabajar. No queremos venir a

trabajar para construir un muro,

El camino elegido

Criado en Ohio, sesenta millas de Dayton, Neil Armstrong se criaron en una dieta saludable de

historias de los hermanos Wright. Desde muy temprana edad soñaba con volar. Haría modelos

de aviones, leer revistas de volar y mirar a los cielos a través de un telescopio montado en el

techo de su casa. Incluso obtuvo su licencia de piloto antes de conseguir su licencia de

conducir. Con una pasión de la infancia que se convirtió en realidad, Armstrong estaba

destinado a convertirse en un astronauta. Para el resto de nosotros, sin embargo, nuestros

caminos son más carreras como Jeff Sumpter de.

INICIAR CON QUÉ

150

Mientras Sumpter estaba en la secundaria, su madre organizó para él conseguir una

pasantía de verano en el banco donde trabajaba. Cuatro años después de haber terminado la

escuela secundaria que llamó al banco para ver si podía hacer un trabajo a tiempo parcial, y

con el tiempo le ofreció un trabajo a tiempo completo. Whamo, Jeff mundo tiene una carrera

como banquero. De hecho, después de quince años en la industria de él y un colega por el

nombre de Trey Maust pasó a iniciar su propio banco, Lewis y Clark Banco en Portland,

Oregón.

Sumpter es muy bueno en lo que hace-él ha sido uno de los oficiales de crédito

topperforming largo de su carrera. Está muy querido y muy respetado entre sus colegas y

clientes. Pero incluso Jeff admitirá que él no tiene mucho de una pasión por la banca, per se. A

pesar de que no está viviendo su sueño de la infancia, que es un apasionado por algo. No es lo

que hace que lo saca de la cama cada mañana. Es por qué lo hace.

Nuestras carreras son en gran parte incidental. Nunca planeé estar haciendo lo que estoy

haciendo ahora. Como un niño que quería ser un ingeniero aeronáutico, pero en la universidad me

puse mi mirada en convertirse en un fiscal penal. Mientras estaba en la escuela de derecho, sin

embargo, me desilusioné con la idea de ser un abogado. Simplemente no se sentía bien. Yo estaba

en la escuela de leyes en Inglaterra, donde la ley es una de las últimas profesiones verdaderamente

"inglés"; no llevar puesto el traje a rayas a una entrevista podría perjudicar a mis posibilidades de

conseguir un trabajo. Esto no era mi taza de té.

Me pasó a estar saliendo con una joven que estaba estudiando la comercialización en la

Universidad de Syracuse. Podía ver lo que me inspiró y lo que me frustrado por la ley y sugirió

que probar mi mano en el campo. Y whamo, me había metido una nueva carrera en la

comercialización. Pero eso es sólo una de las cosas que he hecho, no es mi pasión y no es

como defino mi vida. Mi causa de inspirar a la gente a hacer las cosas que inspiran-es por lo

que salir de la cama todos los días. La emoción está tratando de encontrar formas nuevas y

diferentes QUÉS para llevar mi causa a la vida, de la que este libro es uno.

Estatus, pero por qué, pero SABER

151

Independientemente de lo que hacemos en nuestra vida, nuestra QUÉ-nuestro propósito de

conducir, causa o creencia, nunca cambia. Si nuestro círculo de oro está en equilibrio, lo que

hacemos es simplemente la manera más tangible que encontramos para dar vida a esa causa.

El desarrollo de software no era más que una de las cosas que Bill Gates hizo para llevar su

causa a la vida. Una línea aérea dio Herb Kelleher la salida perfecta para difundir su creencia en

la libertad. Poner un hombre en la luna fue una meta John F. Kennedy utiliza para unir a la gente

para dar vida a su creencia de que el servicio a la nación, y no siendo atendida por la

nación-llevaría Latina para avanzar y prosperar. De Apple, Steve Jobs, dio una manera de

desafiar el status quo y hacer algo grande en el mundo. Todas las cosas que estos líderes

carismáticos hicieron fueron las formas tangibles que encontraron para llevar sus porqués a la

vida.

Cuando un ¿Por qué es clara, los que comparten la creencia de que serán atraídos a ella y tal

vez deseen tomar parte en traer a la vida. Si se amplifica esa creencia puede tener el poder para

recuperarse incluso más creyentes que levanten la mano y declarar: "Quiero ayudar." Con un

grupo de creyentes de todo unen en torno a un propósito común, causa o creencia, cosas

increíbles pueden suceder. Pero se necesita más que inspiración para hacer llegar a ser grande.

La inspiración sólo se inicia el proceso; se necesita algo más para impulsar un movimiento.

Amplificar la fuente de inspiración

El círculo de oro no es sólo una herramienta de comunicación; sino que también proporciona

una idea de cómo se organizan grandes organizaciones. A medida que comenzamos a agregar

dimensión al concepto del Círculo de Oro, que ya no es útil observar como un modelo puramente

bidimensional. Si se trata de proporcionar un valor real en la forma de construir una gran

organización en nuestro mundo muy tridimensional, El Círculo de Oro tiene que ser

tridimensional. La buena noticia es, lo es. Es, de hecho, una vista de arriba hacia abajo de un

cono. Convertirlo en su lado y se puede ver todo su valor.

INICIAR CON QUÉ

152

El cono representa una empresa o un-una organización sistema inherentemente jerárquica

y organizada. Sentado en la parte superior del sistema, que representa el POR, es un líder; en

el caso de una empresa, que suele ser el CEO (o al menos esperamos que sea). El siguiente

nivel, el nivel COMO, por lo general incluye los ejecutivos de alto nivel que se inspiran en la

visión del líder y saben cómo llevarlo a la vida. No hay que olvidar que una ¿Por qué es sólo

una creencia, HOWs son las acciones que tomamos para darse cuenta de que la creencia y lo

que es son los resultados de esas acciones. No importa qué tan carismático o inspirador es el

líder, si no hay personas en la organización de inspiración para llevar esa visión a la realidad,

para construir una infraestructura con sistemas y procesos, a continuación, a lo sumo, reina la

ineficiencia, y en el peor, resultados de fracaso.

En esta representación el nivel COMO representa una persona o un pequeño grupo

responsable de la construcción de la infraestructura que puede hacer una PORQUE tangible.

Eso puede suceder en marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos y todos los demás

departamentos de alta dirección. Debajo de éste, a nivel QUÉ, es donde el caucho resuelve el

camino. Es a este nivel que la mayoría de los empleados se sientan y donde todas las cosas

tangibles que realmente sucede.

Tengo un sueño (y tiene el Plan)

El Dr. King dijo que tenía un sueño, y lo inspirado a la gente a hacer su sueño propio.

Ralph Abernathy lo prestó el movimiento

Estatus, pero por qué, pero SABER

153

era algo más: él sabía lo que se necesitaría para realizar ese sueño, y mostró a la gente cómo

hacerlo. Dio la estructura sueño. El Dr. King habló sobre las implicaciones filosóficas del

movimiento, mientras que Abernathy, mentor sola vez del Dr. King, amigo y secretario de

finanzas y tesorero de la Conferencia de Liderazgo Cristiano del Sur, ayudaría a la gente a

entender los pasos específicos que necesitaban para tomar. "Ahora," Abernathy sería decirle al

público tras una dirección de despertar por el Dr. King, "déjeme decirle lo que significa para

mañana por la mañana."

El Dr. Martin Luther King Jr. fue el líder, pero él no cambió Estados Unidos solamente.

Aunque el Dr. King inspiró el movimiento, para mover realmente la gente requiere de

organización. Como es el caso con casi todos los grandes líderes, había otros alrededor Dr.

King que sabían mejor cómo hacerlo. Por cada gran líder, para cada tipo QUÉ, hay un tipo

CÓMO inspirado o grupo de How-tipos que toman la causa intangible y construir la

infraestructura que puede darle vida. Que la infraestructura es lo que realmente hace que

cualquier cambio mensurable o el éxito posible.

El líder se encuentra en la parte superior del cono en el inicio, el punto de por qué, mientras

que los tipos se sientan cómo-a continuación y son responsables de hacer realidad las cosas

sucedan. El líder imagina el destino y cómo-tipos encontrar la ruta para llegar allí. Un destino sin

una ruta serpenteante conduce a la ineficiencia y, algo que un gran número de tipos por qué,

experimentarán sin la ayuda de otros para molidas ellos. Una ruta sin destino, sin embargo,

puede ser eficiente, pero ¿con qué fin? Es todo fino y bueno saber cómo conducir, pero es más

satisfactoria cuando se tiene un lugar a donde ir. Para el Dr. King, Ralph Abernathy fue uno de

los que él inspiró y que sabía cómo hacer que la causa procesable y tangible. "El trabajo del Dr.

King fue interpretar la ideología y la teología de la no violencia", dijo Abernathy. "Mi trabajo era

más simple y con los pies en la tierra.

INICIAR CON QUÉ

154

En todos los casos de un gran líder carismático que nunca logra nada de importancia,

siempre había una persona o grupo pequeño acechando en las sombras que supo tomar la

visión y hacerla realidad. El Dr. King tuvo un sueño. Pero no importa cuán inspiradora puede ser

un sueño, un sueño que no pueden venir a la vida queda un sueño. El Dr. King soñaba con

muchas de las mismas cosas que un sinnúmero de otros afroamericanos que crecieron en el

sur de los derechos de pre-civiles. Habló de muchos de los mismos temas. Se sentía el mismo

ultraje perpetrado por un sistema injusto. Pero fue el optimismo imperturbable del Rey y sus

palabras que inspiraron a una población.

El Dr. King no cambió América por sí mismo. No era un legislador, por ejemplo, pero la

legislación fue creado para dar a todas las personas en los Estados Unidos los mismos

derechos, independientemente del color de la piel. No fue el Dr. King que cambió América; fue

el movimiento de millones de otros a los que inspiró que cambió el curso de la historia. Pero,

¿cómo se puede organizar a millones de personas? Olvide millones, ¿cómo se organiza cientos

o decenas de personas? La visión y carisma del líder son suficientes para atraer a los

innovadores y los primeros usuarios. Confiar en sus agallas y su intuición, estas personas hacer

los mayores sacrificios para ayudar a ver la visión se convierta en una realidad. Con cada éxito,

con cada demostración palpable de que la visión puede convertirse en realidad, de hecho, la

mayoría de mentalidad más práctica, comienza a tomar interés. Lo que antes era sólo un sueño

pronto se convierte en una realidad demostrable y tangible. Y cuando esto sucede, un punto de

inflexión se puede llegar y entonces las cosas realmente ponerse en movimiento.

Los que conocen ¿Por qué necesita los que saben

Los pesimistas suelen tener razón, parafraseando a Thomas Friedman, autor del libro El mundo Los pesimistas suelen tener razón, parafraseando a Thomas Friedman, autor del libro El mundo

es plano, pero son los optimistas que cambian el mundo. Bill Gates, imaginó un mundo en el que es plano, pero son los optimistas que cambian el mundo. Bill Gates, imaginó un mundo en el que

el equipo podría ayudarnos a todos a alcanzar nuestro mayor potencial. Y sucedió. Ahora

imagina un mundo en el que no existe la malaria. Y será HAP

Estatus, pero por qué, pero SABER

155

bolígrafo. Los hermanos Wright imaginaron un mundo en el que todos nos llevan a los cielos tan

fácilmente como coger el autobús. Y sucedió. WHYtypes tienen el poder de cambiar el curso de

las industrias o incluso el mundo ... si supieran cómo.

Why-tipos son los visionarios, los que tienen la imaginación hiperactiva. Tienden a ser más

optimistas que creen que todas las cosas que imaginan en realidad se puede lograr.

CÓMO-tipos viven más en el aquí y ahora. Ellos son los realistas y tener una idea más clara de

todas las cosas prácticas. Why-tipos se centran en las cosas que la mayoría de la gente no

puede ver, como el futuro. CÓMO-tipos se centran en las cosas la mayoría de la gente puede

ver y tienden a ser mejores en las estructuras y los procesos de construcción y hacer las cosas.

Uno no es mejor que el otro, simplemente son diferentes maneras gente, naturalmente, ver y

experimentar el mundo. Gates es un tipo QUÉ. Así fueron los hermanos Wright. Y Steve Jobs. Y

Herb Kelleher. Pero ellos no lo hicieron solos. No pudieron. Que necesitaban los que sabían.

"Si no hubiera sido por mi hermano mayor, me he estado en la cárcel varias veces para los

controles de rebote", dijo Walt Disney, medio en broma, a una audiencia de Los Angeles en

1957. "Nunca supe lo que era en el banco. Él me mantuvo en el buen camino ". Walt Disney fue

un WHYtype, un soñador cuyo sueño se hizo realidad gracias a la ayuda de su hermano mayor

más sensato Roy, un tipo CÓMO.

Walt Disney comenzó su carrera creando dibujos animados para los anuncios, pero se

movió rápidamente para hacer películas animadas. Era 1923 y Hollywood se perfila como el

corazón de la industria del cine, y Walt quería ser parte de ella. Roy, que era ocho años mayor,

había estado trabajando en un banco. Roy estaba siempre en el temor del talento y la

imaginación de su hermano, pero también sabía que Walt era propenso a tomar riesgos y dejar

de lado los asuntos de negocios. Al igual que todos por qué los chicos, Walt estaba ocupado

pensando en lo que el futuro parecía ya menudo se olvida que estaba viviendo en el presente.

"Walt Disney soñó, dibujó y se imaginó, Roy se quedó en la sombra, formando

INICIAR CON QUÉ

156

un imperio ", escribió Bob Thomas, un biógrafo de Disney. 'Un financiero brillante y hombre de

negocios, Roy ayudaron a convertir los sueños de Walt Disney en la realidad, la construcción de

la empresa que lleva el nombre de su hermano.' Fue Roy que fundó la empresa de distribución

Buena Vista que hizo las películas de Disney una parte central de la niñez de América. Se fue

Roy quien creó la empresa mercantil que transformó personajes de Disney en nombres de la

casa. y, como casi todos los HOWtype, Roy nunca quiso ser el líder, que prefieren permanecer

en el fondo y el enfoque sobre cómo construir la visión de su hermano.

La mayoría de las personas en el mundo son How-tipos. La mayoría de la gente es bastante

funcional en el mundo real y pueden hacer su trabajo y lo hacen muy bien. Algunos pueden ser

muy exitosa e incluso hacer millones de dólares, pero nunca construir negocios mil millones de

dólares o de cambiar el mundo. CÓMO-tipos no necesitan por qué, tipos de hacerlo bien. Pero

por qué, chicos, a pesar de su visión y la imaginación, a menudo reciben el extremo corto de la

vara. Sin alguien inspirado por su visión y el conocimiento para que sea una realidad, la mayoría

de los tipos por qué, terminan como hambrientos visionarios, personas con todas las respuestas,

pero nunca se asemeja más a sí mismos.

A pesar de que muchos de ellos mismos apetece videntes, en realidad, los empresarios

más exitosos son How-tipos. Pedir a un empresario lo que les gusta de ser un empresario y la

mayoría le dirá que les gusta construir cosas. Que hablan de la construcción es un indicio

seguro de que saben cómo hacer las cosas. Un negocio es una estructura de sistemas y

procesos que necesitan ser montado. Es cómo-tipos que son más expertos en la construcción

de esos procesos y sistemas. Pero la mayoría de las empresas, sin importar lo bien construido,

no se conviertan en empresas mil millones de dólares o cambiar el curso de las industrias. Para

alcanzar el estado de mil millones de dólares, para alterar el curso de una industria, requiere

una colaboración muy especial y poco común entre el que sabe por qué, y los que saben.

Estatus, pero por qué, pero SABER

157

En casi todos los casos de una persona o una organización que ha pasado a inspirar a la

gente y hacer grandes cosas, existe esta asociación especial entre qué y cómo. Bill Gates, por

ejemplo, puede haber sido el visionario que imaginó un mundo con un PC en cada escritorio,

pero Paul Allen construido la empresa. Herb Kelleher fue capaz de personificar y predicar la

causa de la libertad, pero fue Rollin Rey que se le ocurrió la idea para Southwest Airlines. Steve

Jobs es evangelista de los rebeldes, pero Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de

Apple. Jobs tuvo la visión, Woz tenía la mercancía. Es la asociación de una visión del futuro y el

talento para lograr que se haga lo que hace una organización grande.

Esta relación empieza a aclarar la diferencia entre una declaración de visión y una

declaración de la misión de una organización. La visión es la declaración pública de la intención

del fundador, por qué existe la empresa. Es, literalmente, la visión de un futuro que aún no

existe. La declaración de misión es una descripción de la ruta, la guía principios-cómo la

empresa tiene la intención de crear ese futuro. Cuando ambas cosas son declaradas

claramente, el tipo QUÉ y el HOWtype son a la vez seguro acerca de su papel en la sociedad.

Ambos están trabajando unidos con claridad de propósito y un plan para llegar allí. Para que

funcione, sin embargo, se requiere algo más que un conjunto de habilidades, se requiere

confianza.

Como se discutió en detalle en la parte 3, relaciones de confianza son muy valiosos para

nosotros para sentirse seguro. Nuestra capacidad de confiar en las personas u organizaciones

que nos permite tomar riesgos y sentirse apoyado en nuestros esfuerzos. Y tal vez la relación

más de confianza que existe entre el visionario y el constructor, el POR-individuo y el

cómo-individuo. En organizaciones capaces de inspirar, los mejores gerentes generales son

WHYtypes-personas que se despiertan todos los días para llevar una causa y no sólo dirigir una

empresa. En estas organizaciones, los mejores directores de finanzas y jefe de operaciones

son de alto rendimiento How-tipos, los que tienen la fuerza del ego para admitir que no son

visionarios

INICIAR CON QUÉ

158

pero sí están inspirados en la visión del líder y saber cómo construir la estructura que puede

llevarlo a la vida. Los mejores How-tipos generalmente no quieren estar en el frente predicación

de la visión; prefieren trabajar entre bastidores para construir los sistemas que pueden hacer

que la visión sea una realidad. Se necesita la habilidad y el esfuerzo combinado de ambos para

grandes cosas sucedan.

No es un accidente que estas uniones de por qué y cómo tan a menudo provienen de

familias o viejas amistades. Una experiencia de crianza y vida compartida aumenta la

probabilidad de un conjunto de valores y creencias. En el caso de la familia o amigos de la

infancia, la educación y experiencias comunes son casi exactamente el mismo. Eso no quiere

decir que no puede encontrar un buen socio en otro lugar. Es sólo que crecer con alguien y

tener una experiencia de vida común aumenta la probabilidad de una visión del mundo común

compartido.

Walt Disney y Roy Disney eran hermanos. Bill Gates y Paul Allen se fueron juntos a la

secundaria en Seattle. Herb Kelleher fue abogado de divorcio de Rollin King y viejo amigo.

Martin Luther King Jr. y Ralph Abernathy predicaron tanto en Birmingham, mucho antes del

movimiento de derechos civiles tomó forma. Y Steve Jobs y Steve Wozniak eran los mejores

amigos en la escuela secundaria. La lista continua.

Ejecutar o de plomo

Para todos los tipos de talento How-ejecutan las organizaciones de hoy en día, pueden lograr el

éxito que durará toda su vida, sino que pasarán sus vidas la gestión de sus empresas. Hay

muchas maneras de ser exitosos y beneficios de accionamiento. Cualquier número de

manipulaciones, sólo algunos de los cuales he abordan en este libro, funciona bastante bien.

Incluso la posibilidad de crear un punto de inflexión es posible sin necesidad de crear un cambio

duradero. Se llama una moda. Pero las grandes organizaciones funcionan exactamente igual que

cualquier movimiento social. Ellos inspiran a la gente a hablar sobre un producto o una idea, que

incluyen productos en el contexto de su estilo de vida, compartir la idea o incluso encontrar formas

de avanzar en la prosperidad

Estatus, pero por qué, pero SABER

159

de la propia organización. Grandes organizaciones no sólo excitan el espíritu humano, que

inspiran a la gente a participar en ayudar a avanzar la causa sin necesidad de pagar ellos o

incentivar a ellos de ninguna manera en particular. No hay incentivos de devolución de efectivo o

de reembolsos por correo requiere. Las personas se sienten obligados a correr la voz, no porque

tienen que hacerlo, sino porque quieren. De buena gana tomar las armas para compartir el

mensaje de que los inspira.

Construir un megáfono que funciona

Después de un proceso de selección de tres meses, BCI finalmente eligió una nueva agencia

de publicidad para ayudar a desarrollar una campaña de lanzamiento de su nueva línea de

productos. Gran Company Incorporated es una marca muy conocida que opera en un espacio de

mercado bastante desordenado. Como fabricante, sus productos se venden a través de una fuerza

de ventas a terceros, a menudo en las estanterías de grandes minoristas, por lo que no tiene

control directo sobre el proceso de venta. Lo mejor que pueden hacer es tratar de influir en la venta

de un distancia- con el marketing. BCI es una buena compañía con una cultura fuerte. Los

empleados respetan la gestión, y en general la empresa hace un buen trabajo. Pero en los últimos

años la competencia ha crecido bastante rígido. Y aunque BCI tiene un buen producto y precios

competitivos, todavía es difícil de mantener un fuerte crecimiento año tras año. Este año, gestión

BCI es particularmente emocionados porque la compañía está lanzando un nuevo producto que

realmente piensan hará BCI se destacan. Para ayudar a promover que, agencia de BCI ha puesto

en marcha una nueva campaña publicitaria importante.

"Desde el fabricante líder", dice el anuncio, "viene el producto más nuevo, más innovador

que he visto nunca." El anuncio se pone a hablar de todas las nuevas características y

beneficios, e incluye algo acerca de la "calidad que ha llegado a esperar de BCI," algo que los

ejecutivos BCI sintió muy fuertemente acerca de la inclusión. BCI ejecutivos han trabajado duro

para construir la reputación de su empresa y quieren aprovecharlo. Son muy entusiasmados

con su nueva campaña

INICIAR CON QUÉ

160

y son realmente la banca en el éxito de este producto para ayudar a impulsar las ventas en

general. Ellos saben que hacen un buen trabajo, y quieren llevar el mensaje. Necesitan que sea

alta. Y con un presupuesto de millones de dólares para anunciar su nuevo producto, en este

sentido, BCI tiene éxito.

Pero hay un problema.

BCI y su agencia hizo un buen trabajo de decirle a la gente acerca de su nuevo producto.

El trabajo era bastante creativos. Ellos fueron capaces de explicar lo que era nuevo y especial

acerca de su más reciente innovación, y grupos de enfoque de acuerdo en que el nuevo

producto era mucho mejor que el de la competencia. Los millones de dólares en los medios de

comunicación aseguraron que mucha gente viera su publicidad y ver a menudo. Su alcance y

frecuencia, la medición comúnmente utilizado por las agencias de publicidad para medir el

número de personas expuestas a la publicidad, fue muy bueno. No hay duda de que su

mensaje fue alto. El problema era que no estaba claro. Todo era qué y cómo y hay por qué. A

pesar de que la gente aprendió lo que hizo el producto, nadie sabía lo que cree BCI. La buena

noticia es, que no es una pérdida total; los productos se venden siempre que los anuncios están

en el aire y las promociones siguen siendo competitivos. Es una estrategia eficaz, pero una

manera costosa de hacer dinero.

¿Y si Martin Luther King había entregado un plan de doce puntos integral sobre la

realización de los derechos civiles en Estados Unidos, un plan más amplio que cualquier otro

plan de los derechos civiles jamás ofrecida? En auge a través de los altavoces día de ese

verano en 1963, su mensaje habría sido alta. Micrófonos, como la publicidad y relaciones

públicas, son fantásticos para asegurarse de que se escucha un mensaje. Al igual que BCI, el

mensaje del Rey todavía habría llegado a miles de personas. Pero su creencia no hubiera sido

clara.

El volumen es razonablemente fácil de lograr. Todo lo que necesita es dinero o acrobacias. El

dinero puede pagar para mantener un frente de mensaje y centro. Y trucos de la publicidad son

buenos en salir en las noticias. Pero ni las plantas

Estatus, pero por qué, pero SABER

161

semillas de lealtad. Muchos lectura puede recordar que una vez que Oprah Winfrey regaló un

coche gratis a todos los miembros de la audiencia en el estudio. Sucedió hace varios años, en

2004, y todavía la gente se refiere a la truco. Pero ¿cuántos pueden recordar el modelo de

coche se la dio? Ese es el problema. Fue Pontiac que donó $ 7 millones de dólares en los

coches, 276 de su nuevo modelo G6, para ser exactos. Y fue Pontiac que vio el truco como una

manera de promocionar su nuevo coche. Sin embargo, aunque el truco funcionó bien para

reforzar la naturaleza generosa de Oprah, algo con lo que todos estamos familiarizados, pocos

recuerdan que era un Pontiac parte del evento. Peor aún, el truco no hacer nada para reforzar

algún propósito, causa o creencia de que Pontiac representa. No teníamos idea de lo que es la

razón por Pontiac fue antes del truco, así que es difícil para el truco publicitario para hacer

mucho más que, bueno, ser un truco para conseguir un poco de publicidad. Sin sentido de por

qué, no hay nada más que está haciendo.

Para que un mensaje tenga un impacto real, para afectar el comportamiento y la lealtad de

semillas, se necesita algo más que publicidad. Se necesita dar a conocer algunas propósito

superior, causa o creencia a la que aquellos con valores y creencias similares se pueden

relacionar. Sólo entonces el mensaje de crear ningún éxito duradero del mercado de masas.

Para un truco para atraer a la parte izquierda de la curva de la ley de difusión, por las que se

realiza el truco, más allá del deseo de generar prensa, debe ser clara. Aunque puede haber

beneficios a corto plazo y sin claridad, en voz alta no es más que un volumen excesivo. O en la

lengua vernácula de negocio: el desorden. Y las empresas se preguntan por qué la

diferenciación es un reto en estos días. ¿Ha escuchado el volumen procedente de algunos de

ellos? 1

Por el contrario, lo que habría sido el impacto del discurso del Dr. King si no hubiera tenido

un micrófono y altavoces? Su visión no habría sido menos claro. Sus palabras habrían sido

menos inspirador. El sabía lo que creía y habló con pasión y carisma sobre esa creencia. Pero

sólo las pocas personas con asientos de primera fila habrían sido inspirado por esas palabras.

Un líder con una causa, ya sea un individuo o una organización, debe tener una

INICIAR CON QUÉ

162

megáfono a través del cual para entregar su mensaje. Y debe ser claro y fuerte para trabajar. La

claridad de objetivos, causa o creencia es importante, pero es igualmente importante que las

personas que escuchan. Para un por qué tienen el poder de mover a la gente que no sólo debe

ser clara, debe ser amplificada para llegar a gente suficiente para inclinar la balanza.

No es coincidencia que los tres dimensiones Círculo de Oro es un cono. Es, en la práctica,

un megáfono. Una organización se convierte efectivamente en el recipiente a través del cual una

persona con un propósito claro, causa o creencia puede hablar con el mundo exterior. Sin

embargo, para un megáfono para trabajar, la claridad debe ser lo primero. Sin un mensaje claro,

¿qué va a amplificar?

Es decir Sólo si lo considera

El Dr. King utilizó su megáfono para reunir a una multitud de personas a seguirlo en la

búsqueda de la justicia social. Los hermanos Wright usaron su megáfono para reunir a su

comunidad local para ayudar a construir la tecnología que podría cambiar el mundo. Miles de

personas escucharon la creencia de John F. Kennedy en servicio y se unieron para poner a un

hombre en la Luna en menos de una década. La capacidad para excitar e inspirar a la gente a

salir de su manera de contribuir a algo más grande que ellos mismos no es aplicable sólo a

causas sociales. Cualquier organización es capaz de construir un megáfono que puede lograr

un gran impacto. De hecho, es uno de los factores que definen que hace que una organización

grande. Grandes organizaciones no sólo conducen beneficios, que llevan a la gente, y cambian

el curso de las industrias y, a veces nuestras vidas en el proceso.

Un claro sentido de por qué se fijen expectativas. Cuando no sabemos por qué de una

organización, no sabemos qué esperar, por lo que esperamos que el precio mínimo, calidad,

servicio, funciones de la materia de los productos básicos. Pero cuando tenemos un sentido

para el POR, esperamos más. Para aquellos que no se siente cómodo que se celebra a un

nivel superior, te aconsejo que no traten de aprender su porqué o mantener su oro

Estatus, pero por qué, pero SABER

163

Círculo en equilibrio. Los estándares más altos son difíciles de mantener. Se requiere la

disciplina para hablar constantemente de recordar a todos y por qué existe la organización en el

primer lugar. Se requiere que todos los miembros de la organización que rendir cuentas de

cómo hacer las cosas a sus valores y principios rectores. Y se necesita tiempo y esfuerzo para

asegurar que todo lo que dice y hace es consistente con su por qué. Sin embargo, para

aquellos que estén dispuestos a poner en el esfuerzo, hay algunas grandes ventajas.

Richard Branson Virgin Records primera construida en una marca de música al por menor

multibilliondollar. Luego empezó una etiqueta de registro exitoso. Más tarde se inició una línea

aérea que es considerado hoy en día una de las líneas aéreas de primera clase en el mundo. A

continuación, comenzó una marca de soda, weddingplanning empresa, compañía de seguros y

servicio de telefonía móvil. Y la lista continúa. Del mismo modo, Apple nos vende ordenadores,

teléfonos móviles, grabadoras de DVD y reproductores de mp3, y ha replicado su capacidad de

innovación y otra vez. La capacidad de algunas empresas no sólo para tener éxito, pero repetir

su éxito se debe a lo siguiente leales de que disponen, a la multitud de personas que la raíz para

su éxito. En el mundo de los negocios, que dicen que Apple es una marca de estilo de vida.

Subestiman el poder de Apple. Gucci es un estilo de vida marca- de Apple cambia el curso de las

industrias. Por cualquier definición estas pocas empresas no funcionan como entidades

corporativas. Existen como movimientos sociales.

Grandeza repetir

Ron Bruder no es un nombre muy conocido, pero es un gran líder. En

1985, se situó en un paso de peatones con sus dos hijas en espera de la luz para cambiar para

que pudieran cruzar la calle. Una oportunidad perfecta, pensó, para enseñar a las jóvenes una

valiosa lección de vida. Él señaló al otro lado de la calle a la luz roja de la señal de "no a pie" y

les preguntó lo que pensaban que esa señal significaba. "Significa que

INICIAR CON QUÉ

164

Esta es la lección que enseñaba a sus hijas ese día en el cruce de peatones, siempre hay otro

punto de vista a tener en cuenta. Bruder que siempre comienza con el por qué le ha permitido

lograr grandes cosas por sí mismo. Pero más importante, es su capacidad de compartir su QUÉ

través de las cosas que hace que inspira los que le rodean para hacer grandes cosas por sí

mismos.

Al igual que la mayoría de nosotros, la carrera ha seguido Bruder es incidental. Pero por

qué hace las cosas nunca ha cambiado. Todo Bruder ha hecho nunca comienza con su QUÉ, su

firme convicción de que si lo único que puede mostrar a alguien que una ruta alternativa es

posible, se puede abrir la posibilidad de que tal ruta se puede seguir. Aunque el trabajo que está

haciendo hoy en día es el mundo que altera, Bruder no siempre ha estado en el negocio de la

paz mundial. Al igual que muchos líderes inspiradores, que ha cambiado el curso de una

industria. Pero Ron Bruder hay nadie-hit wonder. Ha sido capaz de repetir su éxito y cambiar el

curso de múltiples industrias, múltiples veces.

Un alto ejecutivo de un gran conglomerado de alimentos que vende verduras, productos y

carnes enlatadas decidió comprar una agencia de viajes de su sobrino. Se preguntó Bruder,

como el director financiero de la compañía en el momento, a echar un vistazo a las finanzas de

la agencia

Estatus, pero por qué, pero SABER

165

antes de ir adelante con la compra. Viendo una oportunidad que otros no lo hicieron, Bruder

decidió unirse a la pequeña agencia de viajes para ayudar a dirigir él. Una vez allí, vio cómo

todas las otras agencias de viajes trabajaron y tomaron un curso alternativo. Greenwell se

convirtió en la primera agencia de viajes en la costa este de aprovechar las nuevas tecnologías

e informatizar completamente sus operaciones. No sólo se convierten en una de las compañías

más exitosas en la región, pero después de sólo un año, su modelo de negocio se convirtió en

un estándar para toda la industria. Entonces Bruder lo hizo de nuevo.

Un antiguo cliente de Bruder de Sam Rosengarten, era de alguna sucia empresas de carbón,

petróleo y gas; todas las industrias que crean zonas industriales abandonadas, terrenos que

habían sido contaminados por sus operaciones. Poco se podía hacer con terrenos industriales

abandonados. Estaban demasiado contaminada para desarrollar, así como la responsabilidad

para limpiarlas era tan alta que las primas de seguro solo hecho demasiado prohibitivo incluso a

tratar. Pero Bruder no ve los retos de la misma manera que los demás. Más evitado terrenos

industriales abandonados, ya que sólo podían ver el costo para limpiarlos. Bruder se concentró en

cambio en la limpieza real. Su perspectiva alternativa reveló la solución perfecta.

Bruder ya había formado su empresa de desarrollo inmobiliario, Brookhill, y con dieciocho

empleados, que estaba haciendo bastante bien. Saber lo que tenía que hacer para aprovechar

la oportunidad, se acercó a Dames & Moore, una de las empresas de ingeniería ambiental más

grandes del mundo, y compartió su nueva perspectiva con ellos. Amaban a su idea y formaron

una asociación para conseguirlo. Con una empresa de ingeniería con 18.000 personas a bordo,

la percepción de riesgo se minimiza en gran medida y las compañías de seguros estaban

felices de ofrecer un seguro asequible. Con un seguro asequible en su lugar, Credit Suisse First

Boston ofreció financiación que dio Brookhill la capacidad de comprar, reparar, reconstruir y

vender casi $ 200 millones de dólares

ex

propiedades con el medio ambiente contaminado. Brookhill, llamado

INICIAR CON QUÉ

166

Bruder porque viene de Brooklyn y, como él dice, "se trata de un proceso largo y cuesta arriba

para salir de Brooklyn", fue el pionero de la industria de Reurbanización de Brownfield. Una

industria que se desarrolla en la actualidad. Bruder Es por eso que no sólo dirigido un camino

que era bueno para los negocios, pero en el proceso también ayudó a limpiar el medio

ambiente.

No importa lo que hace Ron Bruder. Las industrias y los retos son incidentales. Lo que nunca cambia

es por qué hace las cosas. Bruder sabe que, no importa lo bueno una oportunidad ve en el papel, no

importa lo inteligente que es y no importa su historial, que nunca sería capaz de lograr cualquier cosa a

menos que hubiera otros para que lo ayuden. Él sabe que el éxito es un deporte de equipo que tiene una

notable capacidad para atraer a los que creen lo que él cree. Las personas con talento se sienten atraídos

hacia él con una petición: "¿Cómo puedo ayudar?" Después de haber desafiado perspectivas aceptados y

revolucionado más de una industria, Bruder ha puesto su mira en un desafío mayor: la paz mundial. Fundó

la Fundación Educación para el Empleo, el megáfono que le ayudaría a hacerlo. La Fundación EFE se está

abriendo paso importante en ayudar a los hombres y mujeres jóvenes en el Medio Oriente para alterar

significativamente el curso de sus vidas y de hecho el curso de la región. Acaba enseñó a sus hijas en el

paso de peatones que siempre hay una ruta alternativa, que aporta una perspectiva alternativa a los

problemas en Oriente Medio. Al igual que todos los éxitos del pasado de Bruder, la Fundación EFE

impulsará los negocios y hacer enormes cantidades de bien en el proceso. Bruder no se ejecuta empresas,

que dirige los movimientos. la Fundación EFE impulsará los negocios y hacer enormes cantidades de bien

en el proceso. Bruder no se ejecuta empresas, que dirige los movimientos. la Fundación EFE impulsará los

negocios y hacer enormes cantidades de bien en el proceso. Bruder no se ejecuta empresas, que dirige los

movimientos.

Todos los movimientos son personales

Comenzó de septiembre 11,2001. Al igual que muchos de nosotros, Bruder volvió su atención a

Oriente Medio después de los ataques a preguntar por qué algo así podría suceder. Se

entiende que si un evento de este tipo podría suceder una vez, podría suceder de nuevo, y por

la vida de sus propias hijas quería encontrar una manera de evitar eso.

Estatus, pero por qué, pero SABER

167

En el curso de tratar de averiguar lo que podía hacer, hizo un descubrimiento notable que

fue mucho más allá de la protección de sus hijas o incluso la prevención del terrorismo en los

Estados Unidos. En Estados Unidos, se dio cuenta, la gran mayoría de los jóvenes se despierta

por la mañana con una sensación de que hay una oportunidad para ellos en el futuro.

Independientemente de la economía, la mayoría de los niños y niñas que crecen en los Estados

Unidos tienen un sentido inherente de optimismo de que pueden lograr algo si quieren-vivir el

sueño americano. Un niño que crece en Gaza o una joven que vive en Yemen no se despierta

cada día con la misma sensación. Incluso si tienen el deseo, el mismo optimismo no está allí.

Es demasiado fácil señalar y decir que la cultura es diferente. Eso no es procesable. La

verdadera razón es que hay una clara falta de instituciones para dar a los jóvenes en la región

un sentido de optimismo para su futuro. La educación universitaria en Jordania, por ejemplo,

puede ofrecer una cierta posición social, pero no necesariamente preparar un adulto joven para

lo que viene. El sistema educativo, en casos como este, perpetúa un pesimismo cultural

sistémica.

Bruder se dio cuenta de los problemas que enfrentamos con el terrorismo en Occidente

tienen menos que ver con lo que los niños y niñas en el Oriente Medio piensan acerca de

Estados Unidos y más que ver con lo que piensan sobre sí mismos y su propia visión del futuro.

A través de la Fundación EFE, Bruder es la creación de programas en todo el Oriente Medio

para enseñar a los jóvenes las habilidades duras y blandas que les ayudará a sentirse como si

tuvieran oportunidad en la vida. Para sentir que puede estar en control de su propio destino.

Bruder está utilizando la Fundación EFE para compartir su PORQUÉ a escala mundial para

enseñar a la gente que siempre hay una alternativa a la ruta que piensan que están.

La Fundación Educación para el Empleo no es una organización benéfica estadounidense con la

esperanza de hacer el bien en tierras lejanas. Es un movimiento global. Cada operación EFE ejecuta de

forma independiente, con los locales que componen la mayor parte de sus juntas locales. Los líderes

locales toman ponsabilidad personal

INICIAR CON QUÉ

168

bilidad a dar a los hombres y mujeres jóvenes esa sensación de oportunidad, dándoles las

habilidades, conocimientos y, sobre todo, la confianza de elegir un camino alternativo por sí

mismos. Mayyada Abu-Jaber está liderando el movimiento en Jordania. Mohammad Naja se

está extendiendo la causa en Gaza y Cisjordania. Y Maeen Aleryani está demostrando que una

causa puede incluso cambiar una cultura en Yemen.

En Yemen, los niños pueden esperar recibir nueve años de educación; Esta es una de las

tasas más bajas del mundo. En los Estados Unidos, los niños pueden esperar dieciséis años.

Inspirado por Bruder, Aleryani ve una oportunidad increíble para los hombres y mujeres jóvenes

a cambiar su perspectiva y tener un mayor control de su propio futuro. Él se puso a buscar

capital para poner en marcha su operación de EFE en Saná, capital de Yemen, y en una

semana fue capaz de recaudar $ 50.000. La velocidad a la que planteó esa cantidad es

bastante bueno incluso para nuestros estándares filantrópicas. Pero este es el Yemen y Yemen

no tiene la cultura de la filantropía, por lo que su rendimiento sea mucho más notable. Yemen

es también uno de los países más pobres de la región. Pero cuando se dice a la gente por qué

haces lo que haces, las cosas ocurren notables.

En toda la región, todos los involucrados en EFE cree que pueden ayudar a enseñar a sus

hermanos y hermanas, hijos e hijas de las habilidades que les ayuden a cambiar la ruta que pensarhermanos y hermanas, hijos e hijas de las habilidades que les ayuden a cambiar la ruta que pensar

que se encuentran. Ellos están trabajando para ayudar a los jóvenes a través de la región creen

que su futuro es brillante y lleno de oportunidades. Y no lo hacen por Bruder, lo hacen por sí

mismos. Esa es la razón EFE va a cambiar el mundo.

Sentado en la parte superior del megáfono, en el punto de QUÉ, el papel de Bruder es

inspirar, para iniciar el movimiento. Pero es los que creen que va a efectuar el cambio real y

mantener el movimiento. Cualquier persona, sin importar donde viven, lo que hacen o su

nacionalidad, puede participar en este movimiento. Se trata de sentir que pertenecemos. Si

usted cree que hay una ruta alternativa a la

Estatus, pero por qué, pero SABER

169

estamos en, y todo lo que tenemos que hacer es apuntar a la misma, a continuación, visite el sitio

Web efefoundation.org y unirse al movimiento. Para cambiar el mundo tiene el apoyo de todos los

que creen.

170

171

9

SABER PORQUE. SABER COMO,

¿Y QUE?

Marchaban en fila india. No se habló una palabra. No se hizo ningún contacto visual con nadie

más. Todos ellos tenían el mismo aspecto. Sus cabezas afeitadas, su ropa gris y hecha jirones.

Sus botas polvorientas. Uno por uno, se llenó una habitación grande, cavernosa, como un

hangar de una película de ciencia ficción. El único color era gris. Las paredes eran de color gris

polvo y el humo llenó el espacio haciendo incluso la mirada gris de aire.

Cientos, tal vez incluso miles de estos aviones no tripulados, personas se sentaron en bancos

perfectamente organizados. Fila tras fila tras fila. Un mar de conformidad gris. Todos observaron

una proyección de una enorme cabeza parlante en la pantalla en la parte frontal de la habitación

que ocupaba toda la pared. Esta aparente líder recita el dogma y la propaganda, afirmando con

orgullo que estaban en completo control. Habían alcanzado la perfección, que estaban libres de

plagas. O eso es lo que pensaban.

INICIAR CON QUÉ

172

Corriendo por uno de los túneles que llevaron al hangar cavernoso, una mujer rubia

solitaria. Llevaba pantalones cortos de color rojo brillante y un crujiente camiseta blanca. Como

un faro, su tez y el color de la ropa hei parecían brillar a través del aire gris. Perseguido por la

seguridad, el carril que con un mazo. Esto no terminaría bien para el statu quo.

El 22 de enero de 1984, Apple lanzó su ordenador Macintosh con su ahora famoso

comercial representa una escena orwelliana de un régimen de control totalitario sostiene sobre

una población y prometió que "1984 no será como 1984" Pero esta publicidad era mucho más una población y prometió que "1984 no será como 1984" Pero esta publicidad era mucho más una población y prometió que "1984 no será como 1984" Pero esta publicidad era mucho más

que publicidad. No se trataba de las características y beneficios de un nuevo producto. No se

trataba de una "propuesta de valor diferenciadora." Era, para todos los efectos, un manifiesto.

Una oda poética a PORQUE de Apple, fue la versión de la película de un individuo rebelarse

contra el statu quo, encendiendo una revolución. Y aunque sus productos han cambiado y las

modas han cambiado, este comercial es hoy tan relevante como lo era hace veinticinco años,

cuando se emitió por primera vez. Y eso se debe a un porqué nunca cambia. Lo que se hace se

puede cambiar con los tiempos, pero ¿por qué lo haces nunca lo hace.

El comercial es una de las muchas cosas que la compañía ha hecho o dicho en los últimos

años para mostrar o decirle al mundo exterior lo que creen. la publicidad y las comunicaciones

de todo de Apple, su

productos, asociaciones, su embalaje, su diseño de la tienda, que son todas Whats a PORQUE

de Apple, prueba de que desafían activamente pensamiento status quo para capacitar al

individuo. ¿Ha notado que su publicidad no muestra grupos que disfrutan de sus productos?

Siempre individuos. Sus campaña Think representado Diferentes individuos que pensaban de

forma diferente, nunca grupos. Siempre individuos. Y cuando Apple nos dice "Think Different",

que se describen a sí mismos no sólo. Los anuncios muestran imágenes de Pablo Picasso,

Martha Graham, Jim Henson, Alfred Hitchcock, por nombrar algunos, con la línea

Saber por qué, sé cómo, entonces, ¿qué?

173

"Think Different" en la parte superior derecha de la página. Apple no encarnan el espíritu

rebelde, ya que se sumaron a los rebeldes conocidos. Eligieron rebeldes conocidos porque

encarnan el mismo espíritu rebelde. El por qué vino antes que la solución creativa en la

publicidad. Ni un solo anuncio mostraba a un grupo. Esto no es casual. Facultando al espíritu

individual es por qué existe Apple. Apple sabe su QUÉ y nosotros también. De acuerdo con

ellos o no, sabemos lo que creen porque nos dicen.

Hablar con claridad y seréis claramente entendido

Una organización está representado por el cono en la vista tridimensional de círculo de oro.

Este sistema organizado se sienta encima de otra

Sistema: el mercado. El mercado se compone de todos los clientes y clientes potenciales, toda

la prensa, los accionistas, toda la competencia, proveedores y todo el dinero. Este sistema es

INICIAR CON QUÉ

174

inherentemente caótico y desorganizado. El único contacto que el sistema tiene organizada con

el sistema desorganizado está en la base-a qué nivel. Todo una organización que dice y hace

comunica la visión del líder con el mundo exterior. Todos los productos y servicios que vende la

empresa, todo el marketing y la publicidad, todo el contacto con el mundo exterior se comunican

esto. Si la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace, y si todas las cosas

que suceden en el qué nivel no representan claramente por qué existe la empresa, entonces la

capacidad de inspirar es gravemente complicada.

Cuando una empresa es pequeña, esto no es un problema porque el fundador tiene un

montón de contacto directo con el mundo exterior. How-confianza tipos pueden ser escasas y el

fundador opta por realizar la mayoría de las grandes decisiones. El fundador o líder que

realmente sucede fuera y habla con los clientes, vende el producto y contrata a la mayoría si no

todos los empleados. A medida que la empresa crece, sin embargo, se añaden sistemas y

procesos y otras personas se unirán. La causa encarnado por un individuo se transforma

lentamente en una organización estructurada y el cono comienza a tomar forma. A medida que

crece, el papel del líder cambia. Ya no será la parte más alta del megáfono; que se convertirá

en la fuente del mensaje que se va a fluir a través del megáfono.

Cuando una empresa es pequeña, que gira en torno a la personalidad del fundador. No hay

debate que la personalidad del fundador es la personalidad de la empresa. ¿Por qué entonces

pensamos que las cosas cambian sólo porque una empresa tiene éxito? ¿Cuál es la diferencia

entre Steve Jobs, el hombre y Apple la empresa? Nada. ¿Cuál es la diferencia entre la

personalidad de Sir Richard Branson de Virgin y la personalidad? Nada. A medida que la

empresa crece, el trabajo del CEO es personificar el POR. Rezumar de la misma. Para hablar

de ello. Predicarlo. Para ser un símbolo de lo que la compañía cree. Ellos son la intención y lo

que la empresa dice y hace es su voz. Como Martin Lu-

Saber por qué, sé cómo, entonces, ¿qué?

175

Ther Rey y su movimiento social, el trabajo del líder ya no es cerrar todas las ofertas; es

inspirar.

A medida que la organización crece, se convierte en el líder elimina físicamente, cada vez

más lejos de lo que hace la empresa, e incluso más lejos del mercado exterior. Me encanta

pidiendo CEOs lo que es su mayor prioridad, y, dependiendo de su tamaño o estructura, por lo

general consigo una de las dos respuestas: clientes o accionistas. Lamentablemente, no hay

muchos CEOs de empresas de cualquier tamaño razonable que tienen contacto diario con los

clientes más. Y los clientes y accionistas por igual tanto existen fuera de la organización en el

mundo caótico del mercado. Del mismo modo que el cono demuestra, el trabajo del CEO, la

responsabilidad del líder, no es centrarse en la parte externa de mercado que es centrarse en la

capa directamente debajo: CÓMO. El líder debe asegurarse de que hay gente en el equipo que

creen lo que creen y saben cómo construirlo. Los tipos cómo- son responsables de comprender

por qué y deben venir a trabajar todos los días para desarrollar los sistemas y contratar a las

personas que son en última instancia responsable de traer el POR a la vida. Los empleados en

general son responsables de demostrar el por qué el mundo exterior en cualquiera que sea la

compañía dice y hace. El reto es que son capaces de hacerlo con claridad.

Recuerde que la biología del círculo de oro. El por qué existe en la parte del cerebro que

controla los sentimientos y la toma de decisiones, pero no el lenguaje. QUÉS existir en la parte

del cerebro que controla el pensamiento y el lenguaje racional. La comparación de la biología

del cerebro a la representación tridimensional del Círculo de Oro revela una visión profunda.

INICIAR CON QUÉ

176

El líder sentado en la parte superior de la organización es la inspiración, el símbolo de la

razón por la que hacemos lo que hacemos. Representan el cerebro límbico emocional. Lo que la

empresa dice y hace representa el pensamiento racional y el lenguaje de la neocorteza. Al igual

que es difícil para la gente a hablar de sus sentimientos, como alguien que trata de explicar por

qué aman a su cónyuge, es igualmente difícil para una organización para explicar su por qué. La

parte del cerebro que controla los sentimientos y la parte que controla el lenguaje no son lo

mismo. Dado que el cono es simplemente una representación tridimensional de círculo de oro,

que está firmemente conectado a tierra en la biología de la toma de decisiones humana, la

lógica se deduce que las organizaciones de cualquier tamaño tendrán dificultades para

comunicar claramente su QUÉ.

En lenguaje llano, la lucha que tantas empresas tienen que diferenciar o comunicar su valor

real con el mundo exterior no es un problema de negocios, es un problema de la biología. Y al

igual que una per-

Saber por qué, sé cómo, entonces, ¿qué?

177

hijo luchando para poner sus emociones en palabras, que se basan en metáforas, imágenes y

analogías en un intento de comunicar lo que sentimos. Ausente el lenguaje adecuado para

compartir nuestras emociones profundas, nuestro propósito, causa o creencia, contamos

historias. Nosotros usamos símbolos. Creamos cosas tangibles para los que creen lo que

creemos que señalar y decir, "Es por eso que estoy inspirado." Si se realiza correctamente, eso

es lo que el marketing, la marca y los productos y servicios se vuelven; una forma para que las

organizaciones para comunicarse con el mundo exterior. Comunicar con claridad y que se

entenderá.

178

179

10

La comunicación no es en cuanto a

hablar, trata de escuchar

Martin Luther King Jr., un hombre que se convertiría en un símbolo de todo el movimiento de

derechos civiles, eligió para pronunciar su famoso discurso "I Have 0 Sueño" delante de otro

símbolo: el Lincoln Memorial, igual que el rey, Lincoln se encuentra (o en el caso del

monumento, se sienta) como un símbolo del valor Americana de libertad para todos. Grandes

sociedades a entender la importancia de los símbolos como una manera de reforzar sus valores,

de la captura de sus creencias. Dictadores a entender la importancia de los símbolos demasiado

bien. Pero en su caso, los símbolos son generalmente de ellos y no de una creencia más

grande. Los símbolos nos ayudan a hacer tangible lo que es intangible. Y la única razón

símbolos tienen un significado se debe a que les infunden significado. Ese significado vive en

nuestra mente, no en el propio artículo. Sólo cuando el propósito, causa o creencia está claro

símbolo puede comandar un gran poder.

La bandera, por ejemplo, no es más que un símbolo de los valores y creencias de la nación

a cabo. Y seguimos la bandera en la batalla. Eso es algo de poder grave. ¿Ha notado el parche

de la bandera americana en el brazo derecho de un soldado? Es al revés. No había ningún error

cometido, que es así a propósito. Una bandera de vuelo de un personal, como un ejército se

lanzan a la batalla, aparecería hacia atrás si se mira desde el lado derecho, Para

INICIAR CON QUÉ

180

ponerlo al revés en el hombro derecho atraería como si el soldado estaban en retirada.

Nuestra bandera es infundido con tanto lo que significa que algunos han tratado de aprobar

leyes que prohíben su profanación. No es el material con el que la bandera se cose que estos

patriotas tienen como objetivo proteger. Las leyes que se proponen no tienen nada que ver con

la destrucción de la propiedad. Su objetivo es proteger el significado que el símbolo representa:

el POR. Las leyes que han seleccionado trataron de proteger el conjunto intangible de valores y

creencias, protegiendo el símbolo de esos valores y creencias. Aunque las leyes han sido

golpeados por el Tribunal Supremo, que han estimulado debates polémicos y con carga

emocional. Que enfrentan a nuestro deseo de libertad de expresión con nuestro deseo de

proteger un símbolo de esa libertad.

Ronald Reagan, el gran comunicador, sabía muy bien el poder de los símbolos. En 1982, fue

el primer presidente de invitar a un "héroe" para sentarse en el balcón de la Cámara de

Representantes durante el Estado de la Unión, una tradición que ha continuado cada año desde

entonces. Un hombre que irradiaba optimismo, Reagan sabía el valor de simbolizar los valores de

Estados Unidos en lugar de sólo hablar de ellos. Su invitado, que estaba sentado con la Primera

Dama, fue Lenny Skutnik, un empleado del gobierno que se había sumergido en las heladas aguas

del Potomac pocos días antes de salvar a una mujer que había caído desde un helicóptero que

estaba tratando de rescatar a ella después de un avión de Air Florida chocó contra el río. Reagan

estaba tratando de hacer un punto, que las palabras son huecas, pero los hechos y los valores son

profundas. Después de que él contó la historia de Skutnik que encerado, "No dejes que nadie te

diga que Estados Unidos' s mejores días están detrás de ella, que el espíritu americano ha sido

vencido. Lo hemos visto triunfar con demasiada frecuencia en nuestras vidas para dejar de creer

en ello ahora." Skutnik se convirtió en símbolo del valor de Reagan.

La mayoría de las compañías tienen logos, pero pocos han sido capaces de convertir los logotipos

en símbolos significativos. Debido a que la mayoría de las empresas son malos para comunicar lo que

creen, lo que se deduce que la mayor parte

La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

181

logotipos están desprovistas de cualquier significado. En el mejor de ellos sirven como iconos para

identificar una empresa y sus productos. Un símbolo no puede tener ningún significado profundo hasta que

sepamos por qué existe en términos más grande que simplemente para identificar la empresa. Sin claridad

de QUÉ, un logotipo es sólo un logotipo.

Decir que un logotipo es sinónimo de calidad, servicio, innovación y similares sólo refuerza

su condición de sólo un logotipo. Estas cualidades son sobre la empresa y no se trata de la

causa. No se olvide de los dictadores. Ellos entienden el poder de los símbolos, excepto los

símbolos son a menudo de ellos. Del mismo modo, por lo que muchas empresas actúan como

dictadores que es todo acerca de ellos y lo que quieren. Nos dicen qué hacer, nos dicen lo que

necesitamos, nos dicen que tienen las respuestas, pero no nos inspire y no mandar nuestra

lealtad. Y tomar la analogía un paso más, la forma en que los dictadores mantienen su poder es

a través del miedo, la recompensa y cada otra manipulación que se les ocurra. La gente sigue a

los dictadores no porque quieran, sino porque tienen que hacerlo. Para las empresas a ser

percibido como un grandes líderes y dictadores, no todos sus símbolos, incluyendo sus

logotipos, tienen que representar algo en el que todos podemos creer. Algo que todos podemos

apoyar. Para eso se necesita la claridad, la disciplina y la consistencia.

Por un logotipo para convertirse en un símbolo, la gente debe ser inspirados a usar ese

logo que decir algo acerca de lo que son. marcas de moda de alta costura son el ejemplo más

obvio de esto. La gente los usa para demostrar el estado. Sin embargo, muchos de ellos son

más bien genérica, en lo que simbolizan. Hay un ejemplo más profundo: harleydavidson.

Hay personas que andan por ahí con tatuajes Harley-Davidson en sus cuerpos. Eso es una

locura. Han tatuado un logotipo corporativo en su piel. Algunos de ellos ni siquiera poseer el

producto! ¿Por qué las personas racionales tatuarse un logo corporativo en sus cuerpos? La

razón es simple. Después de años de Harley ser muy claro acerca de lo que creen, después de

años de ser disciplinado en un conjunto de

INICIAR CON QUÉ

182

valores y principios rectores y después de años de ser tenazmente consistente sobre todo lo

que dicen y hacen, su logotipo se ha convertido en un símbolo. Ya no sólo identifica a una

empresa y sus productos; se identifica una creencia.

En verdad, la mayoría de las personas que se tatúan logotipos Harley-Davidson en sus

cuerpos no tienen idea de lo que el precio de las acciones de Harley es. No tienen ninguna idea

acerca de algunos de gestión de reorganización de la semana anterior. Ese símbolo ya no es

sobre Harley. El logotipo representa un valor de neumáticos es- configuración propia. El símbolo

ya no se trata de Harley es, se trata de ellos. Randy Fowler, un ex marine estadounidense y

gerente general de ahora un concesionario de Harley-Davidson en California, los deportes con

orgullo un gran tatuaje de Harley en su brazo izquierdo. "Simboliza lo que soy", dice. "En su

mayoría, se dice que soy un americano." Cliente y la empresa son ahora uno y el mismo. El

significado de Harley-Davidson tiene valor en la vida de las personas, ya que, para aquellos que

creen en PORQUÉ de Harley, que les ayuda a expresar el sentido de su propia vida.

Debido a la claridad de Harley, la disciplina y la consistencia, la mayoría sabrá lo que

significa ese símbolo, incluso si no se suscribe a usted mismo. Esa es la razón por la cual

cuando alguien entra en un bar con un gran logotipo de Harley en su brazo damos un paso

atrás y le damos un gran rodeo. El símbolo se ha vuelto tan significativa, de hecho, que el 12

por ciento de los ingresos de Harley-Davidson son estrictamente de merchandising. Eso es

notable.

Sin embargo, no es sólo logos, que puede servir como símbolos. Los símbolos son

cualquier representación tangible de un conjunto claro de valores y creencias. Un dedo

manchado de tinta para los iraquíes era un símbolo de un nuevo comienzo. Un autobús de dos

pisos de Londres o un sombrero de vaquero-ambos son símbolos de las culturas nacionales.

Pero los símbolos nacionales son fáciles porque la mayoría de las naciones tienen un claro

sentido de la cultura que se ha reforzado y repetido por generaciones. No es una empresa u

organización que decide qué, símbolos significan, es el grupo fuera del megáfono, en el

mercado caótico, que deciden. Si, sobre la base de la

La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

183

cosas que ven y oyen, los de afuera pueden informar de manera clara y coherente lo que una

organización cree, entonces, y sólo entonces, puede comenzar un símbolo para asumir

significado. Es la prueba más verdadera de la eficacia se ha producido un megáfono, cuando la

claridad es capaz de filtrar todo el camino a través de la organización y venir a la vida en todo lo

que sale de ella.

Volver a comercial de Apple "1984" al comienzo del capítulo 9. Para aquellos que han visto,

¿tiene usted piensa acerca de Apple y sus productos o usted simplemente como el

sentimiento? O la línea de "Think Different", tampoco se refiere a usted?

Si usted es un cliente de Mac, es probable que amabas este comercial; incluso puede dar

la piel de gallina cuando lo ves: una prueba segura de que el POR se conecta con usted en un

nivel visceral o límbico. De hecho, este comercial, después de que aprendió que era de Apple,

puede haber reforzado su decisión de comprar un Mac, ya sea por primera vez o la décima vez.

Este comercial, como la publicidad de Apple de todo, es una de las cosas que Apple ha dicho o

hecho que refuerza lo que ellos creen. Es cada poco consistente con la creencia clara sabemos

que encarnan. Y si el comercial te habla y no eres un amante de la manzana, las probabilidades

son aún gusta la idea de pensar diferente. El mensaje de ese anuncio es una de las cosas que

hace Apple para contar su historia. Es uno de los qué a su por qué. Es un símbolo. Es por estas

razones que decimos de una pieza de la publicidad; "Realmente me habla." Realmente no está

hablando con usted, es hablar de los millones de personas que vieron el anuncio. Cuando

decimos que algo así como que "me habla", lo que realmente estamos diciendo es, a través de

todo este desorden y el ruido, puedo escuchar eso. Puedo escuchar y voy a escuchar. Esto es

lo que significa para un mensaje que sale del megáfono a resonar.

Todo lo que sale de la base del megáfono sirve como una manera para que una

organización de articular lo que cree. Lo que una empresa dice y hace son los medios por los

cuales la empresa habla. Demasiadas empresas ponen una cantidad desproporcionada de

INICIAR CON QUÉ

184

peso sobre sus productos o servicios, simplemente porque esas son las cosas que traen el dinero.

Pero hay muchas más cosas en la base del megáfono que juegan un papel igual al hablar con el

mundo exterior. Aunque los productos pueden impulsar las ventas, que por sí sola no puede crear

lealtad. De hecho, una empresa puede crear lealtad entre personas que no son clientes pares. He

hablado favorablemente de Apple, mucho antes de que me compré uno. Y hablaba

despectivamente de una determinada marca de PC a pesar de que había estado comprando sus

productos desde hace años.

de Apple claridad, la disciplina y la consistencia de su capacidad de construir un megáfono,

no una empresa, que es claro y fuerte, es lo tiene no una empresa, que es claro y fuerte, es lo tiene

les ha dado la capacidad de mando de tal lealtad. Se les acusa de tener un siguiente cultlike.

Los que están dentro de la empresa son a menudo acusados de seguir el "culto de Steve".

Todos estos elogios o insultos son indicios de que otros han tomado la causa y hecho su propia.

Que los expertos describen sus productos y la comercialización como un "estilo de vida"

refuerza que las personas que aman los productos de Apple están utilizando lo que hace Apple

para demostrar su propia identidad personal. Llamamos

que "la comercialización del estilo de vida" porque la gente ha integrado productos

comerciales en el estilo de sus vidas. Apple, con gran eficiencia, construyó un megáfono

perfectamente clara, aprovechado la Ley de Difusión e invitó a otros a ayudar a difundir el

Evangelio. No para la empresa, por sí mismos.

Incluso sus promociones y asociaciones sirven como prueba tangible de lo que creen. En

2003 y 2004, Apple lanzó una promoción para iTunes con Pepsi-Cola la marca como "la

elección de la próxima generación." No tiene mucho sentido que Apple haría un trato con Pepsi,

el rival principal de Coca-Cola, el status quo. Todo lo que hace Apple, todo lo que dicen y

hacen, sirve como prueba tangible de lo que creen. La razón por la que uso de Apple tan

extensamente a lo largo de este libro es que Apple es tan disciplinada en cómo hacer las cosas

y tan coherente en lo que hacen que los aman o los odian, todos tenemos un sentido de su por

qué. Sabemos lo que creen.

La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

185

La mayoría de nosotros no leyó libros sobre ellos. Nosotros no conocemos personalmente

a Steve Jobs. No hemos pasado tiempo vagando por los pasillos de la sede de Apple para

llegar a conocer su cultura. La claridad que tenemos para lo que Apple cree que viene de un

lugar y un solo lugar: Apple. La gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace, y

Apple dice y hace sólo las cosas que creen. Si lo que haces no demuestra lo que usted cree,

entonces nadie va a saber lo que su ¿Por qué es y se le obligó a competir en precio, servicio,

calidad, características y beneficios; la materia de los productos básicos. Apple tiene un

megáfono claro y fuerte y es excepcionalmente bueno en la comunicación de su historia.

La prueba de apio

Con el fin de mejorar la forma y lo que hacemos, buscamos constantemente a lo que otros están

haciendo. Asistimos a conferencias, leer libros, hablar con amigos y colegas para obtener su

información y asesoramiento, y algunas veces también somos los dispensadores de asesoramiento.

Estamos en la búsqueda de la comprensión de las mejores prácticas de otros para ayudar a guiarnos.

Pero es una suposición errónea de que lo que funciona para una organización va a trabajar para otro.

Incluso si las industrias, los tamaños y las condiciones del mercado son los mismos, la noción de que

"si es bueno para ellos, es bueno para nosotros" simplemente no es verdad.

Sé de una empresa con una cultura increíble. Cuando se le preguntó; los empleados dicen

que el amor que todas las salas de conferencias tienen mesas de ping-pong en ellos. ¿Eso

quiere decir que si tuviera que poner mesas de ping-pong en todas sus salas de conferencias a

su cultura mejoraría? Por supuesto no. Pero esto es un ejemplo de "mejores prácticas". La idea

de que la copia de qué o cómo se hacen las cosas en las organizaciones highperforming será

inherentemente trabajar para usted i $ no es verdad. Al igual que el Ferrari y el Honda, lo que es

bueno para el <f

INICIAR CON QUÉ

186

empresa no es necesariamente bueno para otro. En pocas palabras, las mejores prácticas no son siempre las

mejores.

No se trata sólo de qué o cómo hacer las cosas lo que importa; lo que importa más es que

qué y cómo se hacen las cosas es consistente con su por qué. Sólo entonces sus prácticas de

hecho ser mejor. No hay nada inherentemente malo en mirar a otros a aprender lo que; lo

hacen, el reto es saber qué prácticas o consejos a seguir. Afortunadamente, hay una prueba

simple que se puede aplicar para averiguar exactamente qué y cómo es el adecuado para

usted. Es una metáfora simple llamado la Prueba de apio.

Imagínese que usted va a una fiesta y alguien se te acerca y dice: "Usted sabe lo que tiene

en su organización? M & M. Si usted no está utilizando M & M en su negocio, usted está

dejando el dinero sobre la mesa."

Alguien más se le acerca y le dice: "Usted sabe lo que necesita? La leche de arroz. Los datos

muestran que todas las personas están comprando leche de arroz en estos días. Debe ser la venta

de leche de arroz en esta economía."

Mientras que usted está de pie junto a la ponchera, otra persona ofrece un sabio consejo.

"Galletas Oreo," dice. "Hicimos millones;. De la aplicación de las galletas Oreo en nuestra

organización Tienes que hacerlo."

Aún así alguien más se le acerca y le dice: "El apio. Tienes que entrar en el apio."

Usted consigue todo este gran consejo a todas estas personas altamente consumados.

Algunos de ellos están en la misma industria. Algunos de ellos tienen más éxito que tú. Algunos

de ellos han ofrecido un consejo similar a otros con gran éxito. ¿Ahora que haces?

Vas al supermercado y compra de apio, leche de arroz, galletas Oreo y M & M. Usted pasa

mucho tiempo en el supermercado caminando por los pasillos. Que gasta una gran cantidad de

dinero, ya que todo lo compra. Pero usted puede o no puede conseguir cualquier valor de todos

o algunos de estos productos; no hay garantías. Peor aún, si eres presupuesto-

La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

187

restringida, había que cortar abajo de sus opciones de nuevo. Y a continuación, los cuales se

elige?

Pero una cosa es segura: cuando se está de pie en la cola del supermercado con todos

estos elementos en sus brazos, el apio, leche de arroz, galletas Oreo y M & Ms, nadie puede

ver lo que usted cree. Lo que se hace se supone sirven como prueba tangible de lo que usted

cree, y compró todo.

Pero lo que si sabía su por qué antes de ir al supermercado? ¿Qué pasa si su por qué es

hacer sólo las cosas que son saludables? Hacer siempre lo que es bueno para su cuerpo?

Usted obtendrá todo lo mismo buen consejo de la misma gente, la única diferencia es que la

próxima vez que vaya al supermercado, usted va a comprar sólo con leche de arroz y apio.

Esos son los únicos productos que tengan sentido. No es que el otro consejo no es un buen

consejo, que no es sólo bueno para usted. El consejo no encaja.

Filtrado de sus decisiones a través de su por qué, a gastar menos tiempo en el

supermercado y gastar menos dinero, por lo que hay una ventaja de eficiencia también. Tiene la

garantía de obtener el valor de todos los productos que haya comprado. Y, lo más importante,

cuando se está de pie en línea con sus productos en sus brazos, todo el mundo puede ver lo

que usted cree. Con sólo el apio y leche de arroz es obvio para la gente que camina por lo que

usted cree. "Puedo ver que usted cree en el cuidado de su salud "pueden decir a usted." Me usted cree. "Puedo ver que usted cree en el cuidado de su salud "pueden decir a usted." Me usted cree. "Puedo ver que usted cree en el cuidado de su salud "pueden decir a usted." Me

siento de la misma manera | Tengo una pregunta para usted." Felicidades. Sólo atraído ^

cliente, un empleado, un socio o una referencia simplemente al tomar las decisiones correctas.

Simplemente asegurar que lo que hace demuestra lo que usted cree hace que sea fácil para los

que creen lo que creer a encontrar. usted se ha comunicado con éxito su porqué * basado en lo

que haces.

Este es un concepto idealista y en el mundo real ese nivel de disciplina no siempre es

posible. Entiendo que a veces tenemos que tomar decisiones a corto plazo para pagar cuentas

o conseguir algo de corto plazo

INICIAR CON QUÉ

188

ventaja. Esta bien. La prueba de apio sigue siendo válida. Si quieres un pedazo de pastel de

chocolate, adelante. La diferencia es*; cuando se inicia con la razón, usted sabe muy bien que

el pastel de chocolate' es una decisión a corto plazo que no encaja con sus creencias. Usted

está bajo ninguna ilusión. Sabes que sólo lo está haciendo por la subida de azúcar a corto plazo

y que tendrá que trabajar un poco más para conseguir que fuera de su sistema. Es asombroso

el número de empresas que veo que ver una oportunidad como la que va a ponerlos en un

camino a la gloria, sólo para que se explote o desinflar lentamente con el tiempo .; Ven el pastel

de chocolate y no pueden resistir. A partir de por qué no sólo le ayuda a saber qué es el

asesoramiento adecuado para que usted siga, sino también para saber qué decisiones le

pondrá fuera de equilibrio. Usted puede; Ciertamente tomar esas decisiones si es necesario,

pero no hacer demasiado! muchos de ellos, de lo contrario el paso del tiempo, nadie sabrá lo

que; creer.

Pero aquí está la mejor parte. Tan pronto como te dije el POR, se sabía que íbamos a

comprar solamente el apio y leche de arroz, incluso antes de leerlo. Tan pronto como te di el

filtro, tan pronto como dije el por qué, sabía exactamente lo decisiones que tomar antes de que

yo lo digo.

Eso se llama escala.

Con un QUÉ claramente indicado en una organización, cualquier persona dentro de la organización

puede tomar una decisión con la mayor claridad y mayor precisión el fundador. A ¿Por qué ofrece el filtro

transparente para la toma de decisiones. Cualquier decisión-contratación, las asociaciones, las estrategias y

las tácticas de todos deben pasar la prueba de apio.

El apio Más que utilice, la mayor confianza que usted gana

Mark Rubin es un buen padre. Él pasa mucho tiempo con sus dos hijas, Lucy y Sophie. Un

sábado por la tarde, su esposa, Claudine, se llevó a Lucy a un amigo de una cita para jugar y

Mark se fue de su casa para cuidar de cinco años de edad, Sophie. Te sientes un poco

cansado, Mark realmente quería ir a tomar un poco de tiempo para relajarse en el sofá y no

La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

189

tener que jugar la casa del árbol de nuevo por la novena vez en el día. Para mantener ocupado

Sophie, optó por la TV como niñera. Mark tenía dos DVDs flamantes para elegir. Había visto a

ninguno de ellos y escuchó nada acerca de cualquiera de ellos en la prensa o de cualquiera de

sus amigos con niños pequeños. Marcos no se sentía como ver la caricatura sí mismo, el plan

era dejar que Sophie disfrutar de la película en una habitación mientras observaba algo en la

otra habitación. Uno de los DVDs era de alguna compañía que nunca había oído hablar de y el

otro era de Disney. Cuál él puso en el reproductor de DVD? Cuál te ponga en el reproductor de

DVD?

La respuesta es tan clara que raya en una pregunta tonta, pero vamos a considerar los

hechos para la diversión. Ambos DVDs eran los dibujos animados. Ambos eran ageappropriate

para un niño. Ambos tenían un par de buenas críticas en el envase. La única diferencia es que

confiamos en el DVD de Disney. Disney no es una compañía perfecta. De vez en cuando tienen

problemas de gestión y de liderazgo. Su precio de las acciones a veces se pone. Tienen

demandas presentadas contra ellos todo el tiempo. Algunos podrían agrupar en todas las otras

corporaciones desagradables que trabajan para apaciguar a Wall Street. Entonces ¿por qué

habríamos de confiar en ellos?

Disney opera con un claro sentido de por qué-que existen para promover la buena,

diversión familiar limpio y todo lo que dicen y hacen tiene, desde hace décadas, trabajó para

probarlo. La razón confiamos en Disney es simple; sabemos lo que creen. Pasan la prueba de

apio. Han sido tan constante en el tiempo en todo lo que dicen y hacen que los padres confían

en ellos lo suficiente como para exponer a sus hijos a contenidos de Disney sin un control por

primera vez. Esto no tiene nada que ver con productos de calidad. Esto no es racional.

Southwest Airlines también pasa la prueba de apio. La compañía ha sido tan constante en el

tiempo que casi sabemos qué esperar de ellos. La aerolínea sólo ofrece asientos libres en sus

vuelos, por ejemplo. Es una de las cosas que hacen para demostrar que creen en la libertad.

Que sólo tiene sentido. Una empresa que sirve a la común

INICIAR CON QUÉ

190

hombre y valores de igualdad para todos tanto nunca podría tener una estructura de clases. Si

Delta o United o Continental trataron de hacer lo mismo, no tendría sentido, turno libre no se

ajusta a su manera.

En Violación de apio

sandalias Birkenstock, teñidos-atar las camisetas, las cadenas de margaritas y una furgoneta

VW. Todos son símbolos de los ideales hippies de la paz, el amor y todas las cosas

vegetarianas. Así que fue un poco de sorpresa en 2004 cuando Volkswagen presentó un

modelo de lujo $ 70.000 a su alineación. La compañía famosa por poner un jarrón de flores

frescas en el salpicadero de su nuevo Beetle introdujo el Phaeton en un intento de competir con

los coches de lujo de gama alta, incluyendo el Mercedes-Benz Clase S y la Serie 7 de BMW. El

coche V-8335 caballos de fuerza presumía algunas de las características más avanzadas en la

industria, al igual que un sistema de suspensión del compresor de aire y un control climático de

cuatro zonas draftless. Incluso incluye un sistema de masaje shiatsu con control electrónico en

los asientos. El coche era un logro asombroso. Era muy cómodo y era un monstruo en la

carretera, superando a otros coches de lujo más establecidos de su clase. Los críticos encantó.

Pero había un pequeño problema. A pesar de todos los datos y cifras, características y

beneficios, e independientemente de la ingeniería alemana de renombre mundial, pocas

personas compraron uno. Simplemente no tiene sentido. Lo que VW había hecho era

incompatible con lo que sabíamos que ellos crean.

Volkswagen, que traducido significa "coche del pueblo", había pasado generaciones la

fabricación de automóviles para ti y para mí. Todo el mundo sabía lo que representaba VW-poder

al pueblo. Se llevó su causa a la vida en productos que eran todo acerca de la calidad que la

persona promedio podría permitirse. En una sola arremetida de ingenio alemán, VW había sido

puesto completamente fuera de equilibrio. Esto no es como Dell que sale con un reproductor de

MP3 o de Estados a partir de la aerolínea de bajo costo Ted. En esos casos, no teníamos ni idea

de lo que eran porqués de las empresas. A falta de una

La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

191

conocimiento o sensación por su por qué, no podíamos permitirnos comprar productos de ellos

que fueron algo más allá de lo que hacen. En este caso, VW tiene un claro por qué, pero lo que

producían era completamente desalineada. Ellos no pasó la prueba de apio.

Toyota y Honda lo sabía mejor que Volkswagen. Cuando decidieron añadir modelos de lujo

a sus alineaciones, crearon nuevas marcas, Lexus y Acura, respectivamente, para hacerlo.

Toyota había convertido en un símbolo de la eficiencia y la accesibilidad a la población en

general. Habían construido su negocio sobre una serie de coches de bajo coste. Sabían que el

mercado no tendría que pagar una prima para un coche de lujo con el mismo nombre o con el

mismo logotipo en el capó. A pesar de que un automóvil de lujo, Lexus sigue siendo otra QUÉ

PORQUÉ de Toyota. Todavía encarna la misma causa que los coches de la marca Toyota, y los

valores de la empresa son los mismos. La única diferencia es lo que están haciendo para traer

esa causa a la vida.

La buena noticia es, VW no ha cometido el mismo error otra vez, y su PORQUE sigue

siendo clara. Pero si una empresa intenta también muchas veces a "aprovechar las

oportunidades de mercado" inconsistente con su QUÉ con el tiempo, ¿por qué ir a su difusa y su

capacidad para inspirar y lealtad de comandos se deteriorará.

Lo que las empresas dicen y hacen las cosas. Mucho. Es en el nivel de lo que eso causa es

traído a la vida. Es a este nivel que una empresa habla al mundo exterior y es entonces que

podemos aprender lo que la empresa cree.

192

193

PARTE 5

LA MAYOR

RETO ES EL

ÉXITO

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195

11

PORQUÉ VA FUZZY

Goliat se encogió

"Mucho de lo que sucede en estos días con empresas de alto vuelo y estos ejecutivos en exceso,

que está realmente solo el saqueo de la parte superior y no están mirando hacia fuera para nadie

más que a sí mismos, realmente me molesta. Es una de las principales cosas mal con el negocio

estadounidense de hoy ". Este es el sentimiento transmitido desde el fundador de una de las

empresas más vilipendiados de la historia reciente.

Criado en una granja en el corazón de Estados Unidos, la mayoría de edad durante la Gran

Depresión. Esto probablemente explica su predisposición a la frugalidad. De pie cinco pies y

nueve pulgadas y un peso de sólo 130 libras cuando jugaba al fútbol en la escuela secundaria,

Sam Walton, fundador de Wal-Mart, aprendió pronto el valor de trabajar duro. Trabajar duro

lleva a ganar. Y como el quarterback de su equipo de fútbol del instituto, ganó mucho. De hecho,

pasó a convertirse en campeones estatales. Ya sea a través del trabajo duro, la suerte o

simplemente un optimismo imperturbable, Walton puso tan acostumbrado a ganar todo el tiempo

que no podía visualizar completamente lo que parecía perdida. Simplemente no podía

imaginarlo. Walton incluso -filosofó que siempre pensando en ganar, probablemente, se

convirtió en una profecía auto-cumplida por él. Incluso

INICIAR CON QUÉ

196

durante la Depresión, tuvo una exitosa ruta de papel que le valió un salario digno para los

tiempos.

En el momento en Sam Walton murió, él había tomado Wal-Mart de una; tienda única en

Bentonville, Arkansas, y lo convirtió en un coloso al por menor con $ 44 mil millones en ventas

anuales de 40 millones de personas de compras en las tiendas por semana. Pero se necesita más

que una naturaleza competitiva, una fuerte ética de trabajo y un sentido de optimismo para construir

una empresa lo suficientemente grande como para igualar la vigésimo tercera mayor economía del

mundo.

Walton no fue la primera persona con grandes sueños para iniciar un pequeño negocio. Muchos

propietarios de pequeñas empresas sueñan con hacer algo grande. Me encuentro con una gran

cantidad de empresarios y es increíble cómo muchos de ellos me dice que su objetivo es construir

una compañía de mil millones de dólares. Las probabilidades; sin embargo, se apilan de manera

significativa contra ellos. Hay 27,7 millones de empresas registradas en los Estados Unidos hoy en

día y sólo un millar de ellos llegan a ser las empresas Fortune 1000, que en estos días requiere

alrededor de $ 1.5 mil millones en ingresos anuales. Ese 1 significa que menos del 0,004 por ciento de alrededor de $ 1.5 mil millones en ingresos anuales. Ese 1 significa que menos del 0,004 por ciento de alrededor de $ 1.5 mil millones en ingresos anuales. Ese 1 significa que menos del 0,004 por ciento de

todas las empresas hacen a la ilustre lista. Para tener un impacto tan grande, para construir una

compañía a un tamaño donde puede conducir mercados, requiere algo más.

Sam Walton no inventó el modelo comercial de bajo costo. El concepto de tienda variedad

de cinco y diez centavos había existido durante décadas y Kmart y Target abrió sus puertas el

mismo año que Wal-Mart, en

1962. El descuento ya era una industria de $ 2 billón cuando Walton decidió construir su primer

Wal-Mart. Había un montón de competencia más allá de Kmart y Target, algunos de ellos

financiados mucho mejor y con mejores ubicaciones y aparentemente mejores oportunidades

para el éxito de Wal-Mart. Sam Walton ni siquiera ha inventado una mejor manera de hacer las

cosas que los demás. Admitió a "préstamo" de muchos, de sus ideas sobre el negocio del Sol

Precio, el fundador de Fe- Mart, una tienda de descuento al por menor fundada en el sur de

California durante la década de 1950.

PORQUÉ VA FUZZY

197

Wal-Mart no fue el único establecimiento de venta capaz de ofrecer precios bajos tampoco.

Precio, como ya hemos establecido, es una manipulación muy eficaz. Pero por sí solo no

inspirar a la gente a la raíz para usted y le dará la eterna lealtad necesaria para crear un punto

de inflexión para crecer a proporciones masivas. Siendo barato no inspira a los empleados a dar

su sangre, sudor y lágrimas. Wal-Mart no tenía una cerradura en los precios baratos y precios

baratos no son lo que lo hizo tan querido y en última instancia, de manera exitosa.

Para Sam Walton, había algo más, un profundo efecto, causa o creencia de que lo impulsó.

Más que cualquier otra cosa, Walton cree en las personas. Él cree que si él cuidó de la gente, la

gente se cuide de él. Cuanto más Wal-Mart podría dar a los empleados, clientes y la

comunidad, más que los empleados, clientes y la comunidad darían vuelta a Wal-Mart. "Todos

estamos trabajando juntos, ese es el secreto", dijo Walton.

Este era un concepto mucho más grande que simplemente "la transmisión de los ahorros."

Para Walton, la inspiración no vino simplemente de atención al cliente, sino de servicio en sí.

Wal-Mart era lo Walton construido para servir a sus semejantes. Para servir a la comunidad,

para servir a los empleados y para servir a los clientes. El servicio era una causa superior.

El problema era que su causa no estaba claramente dictó después de su muerte. En la era

post-Sam, Wal-Mart lentamente comenzó a confundir QUÉ existía para servir a las personas

con la forma en que lo hizo de empresa a ofrecer precios bajos. Comerciaban la causa

inspiradora de servir a la gente para una manipulación. ¿Por qué se olvidaron de Walton y su

motivación de conducción se convirtió en una cuestión de "barata". En marcado contraste con la

causa fundación que Wal-Mart incluido originalmente, la eficiencia y los márgenes se convirtió

en el nombre del juego. "Una computadora puede decirle a la moneda de diez centavos lo que

has vendido, pero nunca se puede decir lo mucho que podría haber vendido", dijo Walton.

Siempre hay un precio a pagar por el dinero que gana, y dada enorme tamaño de Wal-Mart, que

el costo no fue pagado en dólares y centavos por sí solos. En Wal-Mart

INICIAR CON QUÉ

198

caso, olvidando su fundador Es por eso que ha llegado a un alto costo humano. Irónico, teniendo en

cuenta la causa fundación de la compañía.

La empresa, una vez conocida por la forma en que trata los empleados y clientes ha sido

llena de escándalos durante casi una década. Casi todos escándalo ha centrado en lo mal que

tratan a sus clientes y sus empleados. A diciembre de 2008, Wal-Mart enfrenta demandas

colectivas seventythree relacionados con violaciónes de salarios y' ya ha pagado cientos de

millones de dólares en resoluciones y transacciones pasadas. Una empresa que cree en la

relación simbiótica entre la empresa y la comunidad logró conducir durante cuña entre sí y

muchas de las comunidades donde operan. Hubo un tiempo en que los legisladores ayudarían

leyes de pases para permitir que Wal-Mart en nuevas comunidades; Ahora los legisladores

manifestación para mantenerlos fuera. Combate para bloquear Wal-Mart de la apertura de

nuevas tiendas han estallado en todo el país. En Nueva York, por ejemplo,

En una de las violaciónes más irónico de creencias fundadores de Walton, Wal-Mart no ha

sido capaz de reírse de sí mismo o aprender de sus escándalos. "Celebre sus éxitos", dijo

Walton. "Encontrar algo de humor en sus fracasos. No te tomes tan en serio. Aflojar y todo el

mundo a su alrededor se aflojará." En vez de admitir que las cosas no son lo que solían ser,

Wal-Mart ha hecho todo lo contrario.

La forma de Wal-Mart piensa, actúa y se comunica desde el fallecimiento de su líder

inspirado no es el resultado de su competidor más inteligente que ellos tampoco. Kmart se

acogió al Capítulo 11 de protección de quiebra en 2002, y luego se fusionó con Sears tres años

más tarde. Con cerca de $ 400 mil millones en ventas anuales, Wal-Mart sigue vendiendo más

de seis veces más que el objetivo de cada año. De hecho, mirando más allá de la venta

minorista de descuento, Wal-Mart es ahora el más grande de supermercados en el mundo y

vende más DVDs, bicicletas y juguetes que cualquier otro

PORQUÉ VA FUZZY

199

compañía en América. la competencia exterior no es lo que está haciendo daño a su empresa.

El mayor desafío de Wal-Mart ha enfrentado a lo largo del año viene de un lugar: en sí.

Para Wal-Mart, lo que hacen y cómo lo están haciendo; no ha cambiado. Y no tiene nada

que ver con Wal-Mart ser "corporación"; fueron uno de los de antes de la caída comenzó amor.

Lo que ha cambiado es que su PORQUE fue difusa. Y todos lo sabemos. Una vez que la

empresa de tal manera amo no es simplemente como Any-amado 1empresa de tal manera amo no es simplemente como Any-amado 1

Más. Los sentimientos negativos que tenemos para la empresa son reales, pero la parte del

cerebro que es capaz de explicar por qué nos sentimos tan negativa hacia ellos tiene problemas

para explicar lo que ha cambiado. Así racionalizamos y apuntan a las cosas más tangibles que

podemos ver a tamaño y dinero. Si nosotros, como extraños, hemos perdido la claridad de

PORQUÉ de Wal-Mart, que es una buena señal de que el por qué se ha ido difusa dentro de la

empresa también. Si no está claro en el interior, que nunca será clara en la parte exterior. Lo que

está claro es que el Wal-Mart de hoy no es la de Wal-Mart que Sam Walton construyó. ¿Entonces

qué pasó?

Es demasiado fácil decir que lo único que importa es su línea de fondo. Todas las

empresas están en el negocio para hacer dinero, pero ser acertado en ella no es la razón por la

cual las cosas cambian tan drásticamente. Que sólo apunta a un síntoma. Sin comprender la

razón por la que pasó en primer lugar, el patrón se repetirá para cada otra compañía que hace

que sea grande. No es el destino o algún ciclo económico mística que transforma las empresas

de éxito en goliats impersonales. Su gente.

Tener éxito frente a la sensación de éxito

Cada año un grupo de empresarios de alto rendimiento se reúnen en el MIT Endicott Casa

a las afueras de Boston. Este Encuentro de Titanes, como ellos se llaman, no es su conferencia

empresarial promedio. No es un despilfarro. No hay campo, no hay spa y no hay cenas caras.

Cada cuarenta año

INICIAR CON QUÉ

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a cincuenta propietarios de negocios gastan cuatro días escuchando, desde primera hora de la

mañana hasta bien entrada la noche. Se invita a una variedad de oradores invitados a

presentar sus pensamientos e ideas, y luego hay discusiones dirigidas por algunos de los

asistentes.

Tuve el honor de asistir a la reunión de titanes como invitado hace unos años. Yo esperaba

que fuera otro grupo de empresarios que se reúnen para hablar de negocios. Yo esperaba oír

las discusiones y presentaciones sobre la maximización de las ganancias y la mejora de los

sistemas. Pero lo que vi era profundamente diferente. De hecho, era todo lo contrario.

En el primer día, alguien le preguntó al grupo cuántos de ellos habían alcanzado sus

objetivos financieros. Alrededor del 80 por ciento de las manos se levantaron. Yo pensaba que

solo era bastante impresionante. Pero fue la respuesta a la siguiente pregunta que era tan

profunda. Con sus manos todavía en el aire, se le pidió al grupo, entonces, "¿Cuántos de

ustedes alimentados con éxito?" Y el 80 por ciento de las manos se puso.

Aquí había una habitación llena de algunos de los empresarios más brillantes de Estados

Unidos, muchos de ellos multimillonarios, algunos de los cuales no necesitan trabajar más si

ellos no quieren, pero la mayoría de ellos todavía no se sentía como si hubieran tenido éxito. De

hecho, muchos de ellos informaron de que habían perdido algo desde que comenzaron sus

negocios. Recordaron los días en que no tenían dinero y estaban trabajando fuera de sus

sótanos, tratando de conseguir que funcione. Ellos anhelaban la sensación que solía tener.

Estos empresarios sorprendentes estaban en un momento de sus vidas donde se dieron

cuenta de que sus negocios eran mucho más que la venta de cosas o ganar dinero. Se dieron

cuenta de la conexión profunda y personal que existía entre lo que hacemos y por qué lo

hacían. Este grupo de empresarios se reunieron para discutir asuntos de qué, y que a veces era

bastante intenso.

A diferencia de los típicos empresarios Tipo-A-personalidad, los Titanes no estaban allí

para demostrar nada el uno al otro. Había una sensación

PORQUÉ VA FUZZY

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de inmensa confianza en lugar de la competencia despiadada. Y debido a este sentimiento, cada

miembro del grupo estaba dispuesto a expresar la vulnerabilidad que probablemente rara vez

permiten mostrar el resto del año. En el transcurso del evento, cada persona en la habitación sin

derramar una lágrima o dos al menos una vez.

No me interesa escribir sobre la idea de que el dinero no compra la felicidad, o en este

caso, la sensación de éxito. Esto no es ni profunda ni una idea nueva. Lo que sí me interesa, sin

embargo, es la transición que estos empresarios pasaron. A medida que sus empresas

crecieron y se volvieron más y más éxito, lo que ha cambiado?

Es fácil ver lo que ganaron en el transcurso de su careers- podemos contar fácilmente el dinero,

el tamaño de la oficina, el número de empleados, el tamaño de sus hogares, la cuota de

mercado y el número de recortes de prensa. Pero lo que habían perdido es mucho más difícil de

identificar. A medida que creció su éxito tangible, algo más difícil de alcanzar comenzó a

disiparse. Cada uno de estos dueños de negocios exitosos sabía lo que hicieron. Sabían cómo

lo hicieron. Pero para muchos, que ya no sabía por qué.

Logro vs. éxito

Para algunas personas, hay una ironía al éxito. Muchas personas que logran un gran éxito no

siempre se sienten. Algunos de los que habla lograr la fama de la soledad que a menudo va con

ella. Eso es porque el éxito y los logros no son la misma cosa, sin embargo, demasiado a

menudo nos confunden uno con el otro. El logro es algo que llegue a alcanzar o, como una

meta. Es algo tangible, claramente definida y medible. El éxito, por el contrario, es un

sentimiento o un estado del ser. "Ella se siente exitosa. Ella es exitoso ", nos dicen, usando el sentimiento o un estado del ser. "Ella se siente exitosa. Ella es exitoso ", nos dicen, usando el sentimiento o un estado del ser. "Ella se siente exitosa. Ella es exitoso ", nos dicen, usando el

verbo ser sugerir este estado de siendo. Si bien podemos establecer fácilmente por un camino verbo ser sugerir este estado de siendo. Si bien podemos establecer fácilmente por un camino verbo ser sugerir este estado de siendo. Si bien podemos establecer fácilmente por un camino verbo ser sugerir este estado de siendo. Si bien podemos establecer fácilmente por un camino verbo ser sugerir este estado de siendo. Si bien podemos establecer fácilmente por un camino

para alcanzar un objetivo, se establece un camino para llegar a ese sentimiento intangible de

éxito es más difícil de alcanzar. En mi lengua vernácula, el logro viene cuando se

INICIAR CON QUÉ

202

procurar y alcanzar lo que desea. El éxito viene cuando se está clara en la búsqueda de por qué

lo quiere. El primero está motivado por factores tangibles mientras que el segundo por algo más

profundo en el cerebro, donde no tenemos la capacidad para poner esos sentimientos en

palabras.

El éxito viene cuando nos despertamos todos los días en que la búsqueda interminable de

por qué hacemos lo que hacemos. Nuestros logros, lo que hacemos, sirven como los hitos para

indicar que estamos en el camino correcto. No es un bien / o necesitamos tanto. Un hombre

sabio dijo una vez: "El dinero no puede comprar la felicidad, pero vale la pena para el yate para

tirar junto a él." Hay una gran verdad en esta declaración. El yate representa el logro; se ve

fácilmente y, con el plan de la derecha, completamente alcanzable. Lo tiramos junto representa

esa sensación dura-todefine de éxito. Obviamente, esto es mucho más difícil de ver y alcanzar.

Ellos son conceptos distintos, ya veces van de la mano y, a veces no lo hacen. Más importante

aún, algunas personas, mientras que en la búsqueda del éxito, simplemente confunden lo que

consiguen que el destino final. Esta es la razón por la que nunca se sienten satisfechos no

importa cuán grande es su yate, no importa lo mucho que logran. La falsa suposición de que a

menudo hacemos es que si nos limitamos a lograr más, la sensación de éxito seguirá. Pero rara

vez lo hace.

En el curso de la construcción de un negocio o una carrera, nos volvemos más confianza

en lo que hacemos. Llegamos a ser mayores expertos en la forma de hacerlo. Con cada logro,

las mediciones tangibles de éxito y la sensación de aumento progreso. La vida es buena. Sin

embargo, para la mayoría de nosotros, en algún lugar del recorrido que olvidar por qué nos

propusimos en el viaje en el primer lugar. En algún lugar a lo largo de todos esos logros una

división inevitable sucede. Esto es cierto para las personas y organizaciones por igual. Lo que

los empresarios Endicott experimentados como individuos era la misma transición que Wal-Mart

y otras grandes empresas o bien han pasado o están pasando. Debido a Wal-Mart opera a una

inmensa tales

PORQUÉ VA FUZZY

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escala, el impacto de sus imágenes difusas ¿Por qué se siente en una escala mayor. Empleados,

clientes y la comunidad se sentirán también.

Los que tienen una capacidad de no perder nunca de vista la razón, no importa lo poco o lo

mucho que lograr, nos puede inspirar. Los que tienen la capacidad de no perder nunca de vista

la razón y también alcanzar los hitos que mantienen a todos enfocados en la dirección correcta

son los grandes líderes. Para los grandes líderes, el círculo de oro está en equilibrio. Ellos están

en la búsqueda de por qué, se hacen responsables de cómo lo hacen y lo que hacen sirve

como la prueba tangible de lo que creen. Pero la mayoría de nosotros, por desgracia, llegan a

un lugar en el que lo que estamos haciendo y por qué somos haciéndolo tarde o temprano caerá un lugar en el que lo que estamos haciendo y por qué somos haciéndolo tarde o temprano caerá un lugar en el que lo que estamos haciendo y por qué somos haciéndolo tarde o temprano caerá

fuera de equilibrio. Llegamos a un punto en el qué y qué no están alineados. Es la separación

de lo tangible y lo intangible que marca la división.

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SPLIT SUCEDE

Wal-Mart comenzó de a poco. También lo hizo Microsoft. También lo hizo Apple. También lo hizo

General Electric y Ford y casi todas las otras compañías que se hizo grande. No comenzaron por

la adquisición o escisión, o lograr escala masiva durante la noche. Casi cada empresa u

organización comienza de la misma manera: con una idea. No importa si una organización crece

hasta convertirse en una corporación multimillonaria como Wal-Mart o falla en los primeros años,

la mayoría de ellos comenzó con una sola persona o un pequeño grupo de personas que tenían

una idea. Incluso los Estados Unidos de América comenzó de la misma manera.

Al principio, las ideas son alimentados por la pasión que emoción muy convincente que nos

lleva a hacer cosas bastante irracionales. Esa pasión impulsa a muchas personas a hacer

sacrificios para que una causa más grande que ellos pueden ser llevados a la vida. Algunos

abandonan la escuela o salir de un perfectamente buen trabajo con un buen salario y beneficios

para tratar de hacerlo solo. Algunos funcionan extraordinariamente largas horas sin pensarlo dos

veces, a veces sacrificar la estabilidad de sus relaciones o incluso su salud personal. Esta

pasión es tan embriagador y emocionante que puede afectar a los demás. Inspirado por la visión

del fundador, muchos de los primeros empleados demuestran comportamiento del adoptante

temprana clásico. Basándose en su intestino, estos primeros empleados también renunciar a su

INICIAR CON QUÉ

206

perfectamente buenos empleos y aceptan salarios más bajos para unirse a una organización con una

probabilidad estadística del 90 por ciento de su defecto. Pero las estadísticas no importan; la pasión y la

reina el optimismo y la energía es alta. Al igual que todos los primeros usuarios, el comportamiento de

aquellos que se unen a principios dice más sobre ellos que sobre las perspectivas de la empresa.

La razón por la que muchas pequeñas empresas fracasan, sin embargo, se debe a la

pasión por sí sola no puede cortarlo. Para la pasión para sobrevivir, necesita estructura. A ¿Por

qué sin los cómo, pasión sin estructura, tiene una muy alta probabilidad de fallo. Recuerde que

el auge de las puntocom? Mucha pasión, pero no tanto la estructura. Los Titanes en Endicott

House, sin embargo, no se enfrentó a este problema. Sabían cómo construir los sistemas y

procesos para ver crecer sus empresas. Se encuentran entre los estadística del 10 por ciento de

las pequeñas empresas que no fracasan en sus primeros tres años. De hecho, muchos de ellos

pasaron a hacer bastante bien. Su reto era diferente. La pasión puede necesitar estructura para

sobrevivir, pero para la estructura de crecer, se necesita pasión.

Esto es lo que he visto en el Encuentro de Titanes: vi una habitación llena de gente con la

pasión suficiente para iniciar negocios, y con el conocimiento suficiente para construir los

sistemas y estructuras para sobrevivir e incluso lo hacen muy bien. Pero después de haber

pasado tantos años se centró en convertir una visión en un negocio viable, muchos empezaron

a fijarse en lo que la organización hizo o cómo hacerlo. Estudiando detenidamente otros

resultados financieros o alguna fácil de medir, y fijarse en cómo debían alcanzar dichos

resultados tangibles, dejaron de centrarse en por qué comenzaron el negocio en el primer lugar.

Esto es también lo que ha sucedido en Wal-Mart. Una empresa obsesionada con el servicio a la

comunidad se obsesionó con la consecución de sus objetivos.

Como Wal-Mart, los empresarios Endicott solía pensar, actuar y comunicar desde el interior

de The Golden Circle- 5 ¿POR QUÉ de a. Pero a medida que crecían más éxito, el proceso de de The Golden Circle- 5 ¿POR QUÉ de a. Pero a medida que crecían más éxito, el proceso de de The Golden Circle- 5 ¿POR QUÉ de a. Pero a medida que crecían más éxito, el proceso de

revertir. ¿QUÉ es lo primero y ahora todos sus sistemas y procesos están en la búsqueda de

esos resultados tangibles. La razón del cambio

SPLIT SUCEDE

207

sucedido es simple sufrieron una escisión y su QUÉ fueron difusa.

El desafío más importante que cualquier empresa tenga que afrontar es. . . éxito. Cuando la empresa

es pequeña, el fundador se basan en sus entrañas para hacer todas las decisiones importantes. A

partir de la comercialización de los productos, desde la estrategia a la táctica, la contratación y el

despido, las decisiones del fundador hace voluntad, si confía en el estómago, se siente bien. Pero a

medida que crece la organización, ya que se vuelve más exitosa, se hace físicamente imposible que

una persona a hacer cada decisión importante. No sólo tienen que confiar en los demás y confiar en

que tomar decisiones importantes, pero esas personas también comenzarán a tomar decisiones de

contratación. Y poco a poco, como el megáfono crece, la claridad de cómo comienza a diluir.

Mientras que la tripa era el filtro para las decisiones de los primeros casos, racionales y datos

empíricos a menudo sirven como la única base para las decisiones posteriores. Para todas las

organizaciones que van a través de la división, que ya no son inspirados por una causa más grande

que ellos mismos. Se limitan a ir a trabajar, gestionar sistemas y trabajan para alcanzar determinados

objetivos preestablecidos. Ya no es una catedral para construir. La pasión se ha ido y la inspiración

está en un mínimo. En ese momento, la mayor parte que se presentan todos los días lo que hacen es

sólo un trabajo. Si es así como la gente en el interior de la sensación, imaginar cómo los de la

sensación exterior. No es de extrañar que

INICIAR CON QUÉ

208

manipulaciones comienzan a dominar no sólo la forma en que la compañía vende sus mercancías, pero

incluso cómo retener a los empleados. Bonificaciones, promociones y otros engaños, incluso infundir

miedo en las personas, se convierten en la única manera de mantenerse en el talento. Eso no es

inspirador.

Este diagrama muestra la vida de una organización. La línea superior representa el

crecimiento de lo que hace la organización. Para una empresa, que la medición es

generalmente de dinero, ingresos, ganancias EBITA, precio de las acciones o el crecimiento de

la cuota de mercado. Sin embargo, la métrica puede ser cualquier cosa, dependiendo de lo que

hace la organización. Si la organización rescata cachorros perdidos, a continuación, la métrica

sería el número de cachorros rescatados con éxito. Es inherentemente simple de medir el

crecimiento de lo que hace una organización. Cuál es, después de todo, son tangibles y fáciles

de contar.

La segunda línea representa el POR, la claridad de la fundación; propósito, causa o

creencia. El objetivo es asegurar que a medida que la medición de lo que crece, la claridad de la

PORQUE permanece estrechamente alineado. Dicho de otra manera, ya que el volumen de los

aumentos megáfono, el mensaje viaja a través de él debe mantenerse alejados.

El volumen del megáfono trata solamente del crecimiento deEl volumen del megáfono trata solamente del crecimiento de

QUÉ. A medida que crece esta métrica, cualquier empresa puede convertirse en una empresa "líder".

Sin embargo, es la capacidad de inspirar, para mantener la claridad de QUÉ, que da sólo unas pocas

personas y organizaciones la capacidad de conducir. El momento en el que la claridad de QUÉ

empieza a ir difusa es la división. En este punto, las organizaciones pueden ser ruidosa, pero ya no

son claras.

Cuando las organizaciones son pequeñas, lo que hacen y por qué lo hacen están en estrecho

paralelismo. Nacido de la personalidad del fundador que es relativamente fácil para los primeros

empleados a "hacer las cosas". ¿Por qué claridad de entenderse porque la fuente de la pasión es

corto, de hecho, se trata físicamente a trabajar todos los días. En la mayoría de las pequeñas

empresas todos los empleados están todos metidos en la misma habitación y socializar juntos.

Simplemente estar en torno a un fundador carismático que permite

SPLIT SUCEDE

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sensación de ser parte de algo especial para florecer. Aunque pueden ser algunas eficiencias que se pueden

obtener, para las pequeñas empresas que por lo perfectamente cómodo alojados pequeña, la necesidad de

articular el por qué no es tan importante. Para las organizaciones que deseen pasar la prueba de autobús

escolar, para convertirse en organizaciones de mil millones de dólares o el trabajo a una escala lo

suficientemente grande como para cambiar los mercados o de la sociedad, la necesidad de gestionar a través

de la división es de suma importancia.

La prueba de autobús escolar es una simple metáfora. Si un fundador o líder de una

organización debían ser atropellados por un autobús escolar, sería la organización seguirá

prosperando al mismo ritmo sin ellos a la cabeza? Así que muchas organizaciones se basan en

la fuerza de una sola personalidad que su salida puede causar perturbaciones significativas. La

cuestión no es si sucede, todos los fundadores, finalmente, salir o troquel que es sólo una

cuestión de cuándo y cómo se preparó la organización es la inevitable partida. El reto no es

aferrarse al líder; es encontrar formas eficaces para mantener la visión fundación vivo para

siempre.

Para pasar la prueba de autobús escolar, para que una organización siga inspirando y llevar

más allá de la vida de su fundador, de ¿Por qué debe ser extraído e integrado en la cultura de la

empresa del fundador. Lo que es más, un plan de sucesión fuerte debe tener como objetivo

encontrar un líder inspirado por la causa fundador y listo para llevarlo a la siguiente generación.

Los futuros líderes como los empleados han de inspirarse en algo más grande que la fuerza de

la personalidad del fundador y deben ver más allá de los beneficios y el valor del accionista solo.

Microsoft ha experimentado una fractura, pero no es lo que va abajo de la línea que no se puede

poner de nuevo en marcha. Hubo un tiempo no hace mucho tiempo que la gente de Microsoft se

presentaron en el trabajo cada día para cambiar el mundo. Y lo hicieron. Lo que Microsoft logra,

poniendo un PC en cada escritorio, cambiado radicalmente la forma en que vivimos. Pero entonces su

PORQUE fue difusa. Pocas personas en la empresa hoy en día tienen instrucciones de hacer todo lo

posible para ayudar a las personas a ser más productivas de manera que

INICIAR CON QUÉ

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que puedan alcanzar su máximo potencial. En su lugar, Microsoft se convirtió en apenas una compañía de

software.

Si visita la sede de Microsoft en Redmond, Washington, se encuentra que aunque su por

qué se ha ido borrosa, no se pierde. Ese sentido de una causa, que el deseo de cambiar el

mundo de nuevo, todavía está allí, pero se ha convertido fuera de foco, envuelto en cómo y qué

hacen. Microsoft tiene una excelente oportunidad para aclarar su QUÉ y recuperar la inspiración

que los llevó a donde están hoy. Si no lo hacen, si lo único que hacen es gestionar el qué y

siguen ignorando el POR, van a terminar pareciéndose a America Online, una empresa en lo

que va más allá de la escisión que su ¿Por qué es de hecho perdió. Hay apenas una indirecta

del original ¿Por qué la izquierda más.

America Online utilizada para inspirar. Al igual que Google hoy en día, que era la compañía

caliente para trabajar. La gente clamaba para mover a Virginia para trabajar por esta increíble

compañía que estaba cambiando las reglas del negocio. Y era cierto que, al igual que todas las

empresas de inspiración, AOL encuentra en marcha cambios que alteró profundamente la forma

en que hacemos casi todo. Ellos inspiraron a una nación a estar en línea. Su causa era clara y

sus decisiones se rige por su por qué. Su objetivo era conseguir que más gente en línea,

incluso si sus decisiones en la búsqueda de ese objetivo causaron estragos en su negocio en el

corto plazo. Con su ¿Por qué en el enfoque, AOL detuvo delante de su competencia con la

decisión de cambiar de fijación de precios por hora de acceso a Internet a precios mensual

ilimitado, una decisión que creó tanto tráfico que cerró sus servidores. Dado el impacto, la

decisión era práctico ni racional, pero fue la decisión correcta para ayudar a llevar su causa a la

vida. Que sus sistemas apagados y con el tráfico adicional sólo empujó a trabajar más duro

para hacer frente a ella, al asegurar que Estados Unidos podría, de hecho, estar y mantenerse

en línea.

En esos días, con una dirección de correo electrónico de AOL era un motivo de orgullo, un signo de

ser uno de los que era una parte de la revolución de Internet. En estos días, sigue teniendo una dirección

de correo electrónico de AOL es una sim-

SPLIT SUCEDE

211

bol de haber sido dejado atrás. Que el significado de algo tan simple como @ aol.com ha bol de haber sido dejado atrás. Que el significado de algo tan simple como @ aol.com ha bol de haber sido dejado atrás. Que el significado de algo tan simple como @ aol.com ha

cambiado tan dramáticamente es una prueba adicional de que la causa de la empresa hace

tiempo que ha ido. En ausencia de un claro por qué, tamaño y cantidad de movimiento son

todos AOL tiene para mantenerlas en funcionamiento. La empresa no es inspirador más, ni a

las personas que trabajan allí y no a los de fuera. No hablamos de ellos como antes y

ciertamente no se siente lo mismo por ellos tampoco. No comparamos a Google o Facebook o

cualquiera de las otras empresas que cambien la industria de hoy en día. Al igual que un tren de

carga masiva con los frenos aplicados, aún se requerirá millas para este tren para llegar a una

parada completa. Es simple física. En el mejor tamaño de AOL les ayudará a lo largo de putter,

pero sin un propósito más convincente, causa o creencia, la empresa es simplemente una

colección de cosas.

No es una coincidencia que los empresarios de éxito a largo de los primeros días. No es

casualidad que las grandes empresas hablan de una "vuelta a lo básico". Lo que están

haciendo alusión a un tiempo antes de la división. Y ellos estarían en lo correcto. En realidad

hacen que necesitan para volver a un momento en el que lo que hicieron fue en perfecto

paralelo a por qué lo hicieron. Si continúan por el camino de centrarse en su crecimiento de lo

que a expensas de por qué, más volumen y menos claridad su capacidad para prosperar e

inspirar en los próximos años es dudosa en el mejor. Empresas como Wal-Mart, Microsoft,

Starbucks, Gap, Dell y tantos otros que solían ser especial todos han pasado por una división.

Si no pueden recuperar su QUÉ y reinspire los que están dentro y fuera de su organización,

cada uno de ellos va a terminar pareciéndose más a AOL que las empresas que eran.

INICIAR CON QUÉ

212

Lo que se mide se hace

En el otoño de su primer año en la universidad, Christina Harbridge se dispuso a encontrar un trabajo a

tiempo parcial. Intrigado por la idea de trabajar en el negocio de las antigüedades, contestó un anuncio de

periódico en Sacramento para hacer el trabajo de oficina para un "colector". Harbridge pronto se dio

cuenta, sin embargo, que el trabajo fue presentar los documentos para un agente de colecciones, e

incluso entonces no estaba del todo seguro de lo que eso significaba.

La oficina colecciones consistía en una habitación enorme con docenas de estaciones

telefónicas, cada una atendida por un cobrador de deudas toma de la palabra después de la

llamada a una larga lista de empresas e individuos que debía dinero. La configuración de la

habitación significaba que no había privacidad, todo el mundo pudo escuchar las llamadas de

todos los demás. Harbridge fue inmediatamente tomada por la dureza del tono que todos los

colectores utilizados con aquellos de quienes pretendían cobrar las deudas pendientes de pago.

"Ellos perseguir ellos, y prácticamente amenazarlos", dijo. "Harían cualquier cosa que se tardó en

obtener información de ellos."

Harbridge reconoció que el propietario de la empresa y los colectores eran de todo tipo,

gente amable. Ellos ayudaron el uno al otro, escucharon a los problemas de los demás e

incluso se unieron patrocinan una familia sin hogar durante las vacaciones. Pero cuando

esperan en el teléfono para cobrar una deuda, estas mismas personas se passiveaggressive,

grosero ya menudo significan. No es porque eran gente mala, es porque fueron incentivados

por qué ser así.

Su comportamiento rígido perfecto sentido. "Lo que se mide se hace", como dice el

conocido entrenador de ventas Jack Daly. Y ii | el mundo de la recogida de la deuda, las

personas que llaman se les dio bonificaciones b de la cantidad de dinero que recogen. Esto ha

resultado en cualquier industria que amenaza, tejones, perros y provoca. No pasó mucho

tiempo hasta que se encontró Harbridge adoptar la misma actitud cada vez que hablaba con los

deudores. "Empecé el tratamiento de personas en el teléfono como todos los demás en la

oficina de los trató", que vela

SPLIT SUCEDE

213

Sintiéndose como lo que estaba haciendo estaba completamente fuera de equilibrio con su

QUÉ, Harbridge decidió que tenía que haber otra manera de ir en mi cabeza que iba a

comenzar una agencia que recoge por ser amable ", dijo. La gente en las colecciones negocio,

aunque Harbridge ingenuo, si no es una locura. Y tal vez lo era.

En 1993, Harbridge trasladó a San Francisco y comenzó su propia firma de colecciones,

Bridgeport financiera, inmersa en la creencia de que los agentes tendrían más éxito el

tratamiento de las personas con respeto que les acosa. Harbridge construyó su compañía en su

por qué, que cada uno tiene una historia y todo el mundo merece ser escuchado Su enfoque

era tener sus agentes tratan de establecer una buena relación con el deudor en el otro extremo

del teléfono en el curso de una conversación de tres minuto. El objetivo era aprender todo lo

posible acerca de las circunstancias de la persona: ¿Tienen los medios para pa] la deuda? Iban

a cumplir un plan de pago? Fue la razón de la falta de pago de un reflejo de una situación a

corto plazo? "Queremos que la gente nos dice la verdad", dijo. "Claro, teníamos un

departamento legal, pero tratamos de evitar el uso de la misma." Harbridge sabía, sin embargo,

que no importa sus intenciones, si se mide el resultado fue el mismo que los demás, el mismo

comportamiento horrible darían lugar. Así que se llegó con una forma completamente nueva

para incentivar su gente. Encontró una manera de medir qué.

En Bridgeport financiero, los bonos no fueron dadas por la cantidad de dinero que se

recogió; se les dio en base a la cantidad de "Gracias" las tarjetas de sus agentes enviados. Esto

es más difícil de lo que parece. El envío de una tarjeta de agradecer a alguien por el tiempo que

pasaron conversando en el teléfono requiere un par de cosas. En primer lugar, Harbridge tuvo

que contratar a gente que creía lo que creía. Ella tuvo que contratar a buenos ajustes. Si sus

empleados no creen que todo el mundo merece ser escuchado, que no funcionaría. Sólo

contrataciones de buen ajuste sería capaz de crear un ambiente en el teléfono que realmente

justifique el envío de una tarjeta de agradecimiento, a pesar de que el objetivo de la

convocatoria era

INICIAR CON QUÉ

214

para pedir dinero. Harbridge mide QUÉ existía su empresa, no lo que hicieron, y el resultado fue

una cultura en la que la compasión se valora por encima de todo.

Pero ¿qué pasa con los otros resultados? ¿Qué hay de sus resultados financieros, los más

empresas persiguen en primer lugar? Bridgeport financieros cobrados 300 por ciento más que

la media del sector. Lo que es más, la mayoría de las personas y empresas que inicialmente

estaban siendo perseguidos terminó haciendo más negocios con la empresa original que envió

la agencia de colecciones después de ellos en el primer lugar. Esto es casi sin precedentes en

la industria de las colecciones.

negocio de Harbridge no tuvo éxito sólo porque ella sabía por qué estaba haciendo lo que

estaba haciendo, pero debido a que encontró una manera de medir el POR. el crecimiento de la

compañía era fuerte y su causa estaba clara. Empezó con la razón y el resto siguió. La mayoría

de las organizaciones hoy en día utilizan métricas muy claras para seguir el progreso y el

crecimiento de lo que hacen, por lo general se trata de dinero. Desafortunadamente, no

tenemos mediciones muy pobres para asegurar que se mantiene un porqué clara. Dwayne

Honore ha durante los últimos diez años ejecutar su propia compañía de construcción comercial

en Baton Rouge, Louisiana, un oficio que aprendió de su padre. Un líder con un profundo

sentido de propósito, ideó hace algunos años un brillante sistema para asegurarse de que sus

valores se refuerzan en la cultura de su empresa. Él descubrió la manera de medir algo que la

mayoría de la gente sólo pueden pagar de boquilla: conciliación de la vida.

Se requiere que cada empleado de Honores de la construcción con el reloj en la mañana y

el reloj por la noche. Pero hay una trampa Deben reloj en entre 8: 00-8: 30 de la mañana y por 5:

00-5: 3 | j PM Permanecer más tarde y se sacan de un fondo de bonificaciones. Dado que los 00-5: 3 | j PM Permanecer más tarde y se sacan de un fondo de bonificaciones. Dado que los 00-5: 3 | j PM Permanecer más tarde y se sacan de un fondo de bonificaciones. Dado que los

empleados saben que tienen que salir a las 5:30 de la tarde, la pérdida de tiempo se ha reducido

a un mínimo. La productividad es alta y la rotación de baja. Tenga en cuenta cómo

SPLIT SUCEDE

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mucho de que se hacen el día antes de ir de vacaciones. Ahora imagina que cada día es así.

Eso es lo que Dwayne Honore descubierto la manera de hacer. Porque él descubrió la manera

de MEA $ un valor seguro de lo que ama, es abrazado ese valor. Lo más importante, porque las

acciones de Honore pasar la prueba de apio, otros pueden ver claramente lo que él cree.

El dinero es una medida perfectamente legítima de los bienes vendidos o servicios

prestados. Pero no es un cálculo del valor. El hecho de que alguien hace un montón de dinero

no significa necesariamente que ofrece una gran cantidad de valor. Del mismo modo, sólo

porque alguien tiene mucho dinero no significa necesariamente que proporciona sólo un poco

valor. Simplemente mediante la medición de la cantidad de productos vendidos o el dinero

traído ninguna indicación de valor. El valor es un sentimiento, no un cálculo. Es la percepción.

Se podría argumentar que un producto con más campanas y silbidos que se vende por menos

es el mayor valor. Pero por quién es estándar?

Mi tío solía hacer raquetas de tenis. Sus raquetas se hicieron la misma fábrica exacta como

una raqueta de marca. Fueron hechos del mismo material en la misma máquina. La única

diferencia con que cuando raquetas de mi tío salió de la línea de montaje, que no puso el

logotipo de la marca conocida en el producto. de mi tío Racked vendido por menos dinero, en el

mismo minorista de caja grande, al lado de las raquetas de marca conocida. Mes tras mes, las

raquetas de marca se vendieron más que los genéricos de marca. ¿Por qué? Debido a que las

personas perciben un mayor valor de las raquetas de marca y se sentía muy bien pagar una

prima por esa sensación. En una escala estrictamente racional, las raquetas genéricos ofrecen

un mejor valor. Pero, de nuevo, el valor es una percepción, no un cálculo, que es la razón por la

que las empresas hacen una cosa muy importante acerca de invertir en su marca. Pero una

marca fuerte,

INICIAR CON QUÉ

216

Si están fuera de la cuota de megáfono su por qué y si usted es capaz de comunicar con

claridad que la creencia en todo lo que dice y hace, la confianza surge y se percibe valor.

Cuando eso sucede, los compradores leales siempre racionalizar la prima que pagan o las

molestias que sufren para conseguir esa sensación. Para ellos, el sacrificio de tiempo o dinero

vale la pena. Ellos van a tratar de explicar que su sentimiento de valor proviene de la calidad o

características o algún otro punto a elemento de fácil, pero no lo hace. Esos son los factores

externos y la sensación consiguen viene completamente desde el interior de ellos. Cuando la externos y la sensación consiguen viene completamente desde el interior de ellos. Cuando la externos y la sensación consiguen viene completamente desde el interior de ellos. Cuando la

gente puede apuntar a una empresa y articular claramente lo que la empresa cree y utilice

palabras no relacionadas con el precio, calidad, servicio y características, que es la prueba de

que la empresa ha navegado con éxito la división. Cuando la gente describe el valor que

perciben con viscerales, palabras excitados como "amor", que es un signo seguro de que por

qué existe un claro sentido de.

Mantener buenas sucesiones el POR Alive

Había tres palabras que faltan del discurso de despedida de Bill Gates, cuando dejó

oficialmente Microsoft en junio de 2008. Se trata de tres palabras que probablemente ni se da

cuenta que estar allí.

"Vuelvo enseguida."

Aunque Gates, abdicó su papel como CEO de Microsoft, Steve Ballmer, a en 2000 a prestar

más tiempo y energía a la Fundación Bill y Melinda Gates, que todavía mantiene un papel y una

presencia en la sede de Microsoft en Redmond, Washington. Su plan era siempre de dejar por

completo la empresa en el cuidado de los demás, pero al igual que muchos de los fundadores,

Gates, se olvidó de hacer una cosa que permitiría que su plan funcione. Esta supervisión podría

tener un impacto devastador en Microsoft y puede incluso le requerirá para volver algún día al

enderezar el barco que construyó.

Bill Gates es especial. No sólo por su cerebro o su estilo de gestión. Aunque importante,

esas dos cosas son solo

SPLIT SUCEDE

217

No la fórmula para la construcción de una corporación de $ 60 mil millones del cero. Al igual que

todos los líderes visionarios, Bill Gates es especial porque encarna lo que él cree. Él es la

personificación de la PORQUE de Microsoft. Y por esa razón, que sirve como un faro físico, un

recordatorio de por qué todo el mundo va a trabajar.

Cuando Gates, fundó Microsoft con Paul Allen en 1975, lo hizo avanzar una causa superior:

si se le da a la gente las herramientas adecuadas, y hacerlos más productivos, entonces todo el

mundo, sin importar su destino en la vida, tendrá una oportunidad de alcanzar su un verdadero

potencial, "Un PC en cada hogar y en cada escritorio," él previo; notable de una empresa que ni

siquiera se hacen de los PC. Vio el PC como el gran ecualizador. software de mayor éxito de

Microsoft, Windows, permite que cualquier persona tenga acceso a la tecnología de gran

alcance. Las herramientas como Word, Excel y PowerPoint dieron todos el poder hacer realidad

la promesa de la nueva tecnología para ser más eficiente y productivo. Las pequeñas

empresas, por ejemplo, podrían parecer y actuar como grandes empresas. El software de

Microsoft ayudó Puertas avanzar su causa para potenciar el "hombre de la calle."

No se equivoquen, Microsoft ha hecho más para cambiar el mundo que el de Apple. A

pesar de que se sienten atraídos por merecida reputación de Apple para la innovación y

desafiando los modelos de negocio de más de un sector, es de Microsoft que fue responsable

para el avance de la computadora personal. Gates, puso un PC en cada escritorio y en hacer lo

que cambió el mundo. A medida que la encarnación física de PORQUÉ de la compañía, el

"hombre de la calle" que cumplió un potencial increíble, lo que sucede ahora que se ha ido?

propio Gates siempre ha sostenido que él recibe una cantidad "desproporcionada" de la

atención por su papel en Microsoft, gran parte de ella, por supuesto, debido a su riqueza

excepcional. Al igual que todos los líderes inspirados, reconoce que su papel es el de llevar la

causa, pero son otros los que estarán físicamente responsable de traer esa causa a la vida.

INICIAR CON QUÉ

218

tender un puente en Selma, Alabama, con cinco prominentes líderes de derechos civiles. Le

tomó a los miles de personas marchando detrás de ellos para impulsar el cambio. Puertas

reconoce la necesidad de la gente para producir un cambio real, pero se olvidó de recordar que

cualquier movimiento efectivo, social o empresarial, necesita un líder para marchar en la parte

delantera, la predicación de la visión y recordando a la gente por qué se presentaron en el

primer lugar. Aunque el rey tenía que cruzar el puente de Selma en su marcha a Montgomery,

que era lo que significaba cruzar el puente que importaba. Del mismo modo en los negocios, a

pesar de los beneficios y valor para los accionistas son destinos válidos y esenciales, que no

inspiran a la gente a venir a trabajar.

Aunque Microsoft fue a través de los años emergentes atrás, pasando de una empresa que

pretende cambiar el mundo en una empresa que fabrica software, que tiene puertas dando

vueltas ayudado a Microsoft a mantener al menos un sentido amplio de por qué existían. Con

Gates ha ido, Microsoft no tiene suficientes sistemas para medir y predicar su PORQUE más.

Este es un tema que tendrá un impacto exponencial a medida que pasa el tiempo.

un punto de partida, como Gates de no carece de precedentes entre las empresas con

líderes igualmente imaginativo. Steve Jobs, la encarnación física de la revolucionaria agitadora,

un hombre que también personifica PORQUE de su compañía, dejó Apple en 1985 después de

una lucha de poder legendaria con el presidente de Apple, John Sculley, y la junta de directores

de Apple. El impacto en el Apple fue profundo.

Originalmente contratado por Jobs en 1983, Sculley era un ejecutivo perfectamente capaz

con un historial probado. Él sabe qué hacer y cómo hacer las cosas. Fue considerado uno de

los más talentosos ejecutivos de marketing de todo, habiendo subido rápidamente a través de

las filas de PepsiCo. En el Pepsi, creó el exitoso campaña publicitaria de Pepsi Challenge

prueba de sabor, lo que lleva a superar a Pepsi Coca-Cola por primera vez. Pero el problema

fue, Sculley era una mala

SPLIT SUCEDE

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encajar en Apple. Se pasó a la empresa como un negocio y no estaba allí para llevar la causa.

Vale la pena considerar cómo un mal ajuste como Sculley incluso consiguió el trabajo en

Apple en el primer lugar. Sencillo de que fue manipulado. Sculley no se acercó a Jobs y pedir

ser parte de la causa de Apple. La forma en la verdadera historia se desarrolló hace casi las

consecuencias previsiblemente Jobs sabía que necesitaba ayuda. Sabía que necesitaba un

chico cómo reducir la escala de él su visión. Se acercó a Sculley, un hombre con una sólida r

SUMA6 £, y dijo: "¿Quieres vender agua azucarada toda tu vida o quieres cambiar el mundo?"

Jugando fuera aspiraciones y miedos del ego de Sculley, Jobs ha completado una manipulación

ejecutado a la perfección. Y con ella, Jobs fue despedido de su propia compañía de un fen *

años más tarde.

Manzana prosperó en los humos de Steve Jobs durante algunos años ya que las empresas

comenzaron a comprar los Macintosh y los desarrolladores de software continuaron creando un

nuevo software. Pero no pasaría mucho tiempo hasta que la compañía comenzaría a tambalearse.

Apple acaba no era lo que solía ser. Se había pasado por la división y la ignoró. El por qué estaba

haciendo más difuso y más borrosa con cada año que pasa. La inspiración se había ido.

Literalmente.

Con un ejecutivo capaz Sculley como el manejo del negocio, no había nadie para dirigir la

causa. Nuevos productos serían "menos revolucionario y más evolutivo", informó FORTUNA revista causa. Nuevos productos serían "menos revolucionario y más evolutivo", informó FORTUNA revista causa. Nuevos productos serían "menos revolucionario y más evolutivo", informó FORTUNA revista

en el tiempo "algunas personas incluso podría llamar aburrido." Cansado de maneras "cerebro

derecho" de Apple, Sculley reorganizó la compañía en varias ocasiones, cada vez tratando de

volver lo que Apple claramente había perdido. Él trajo un nuevo personal ejecutivo para ayudar.

Pero todo lo que estaban haciendo estaba tratando de administrar la forma en la compañía

trabajó cuando era el por qué eso necesita atención. Ni que decir tiene, la moral era pésimo. No

fue hasta que Jobs volvió en 1997 que todo el mundo dentro y fuera de la empresa se recordó

por qué existía Apple. Con claridad hacia atrás, la compañía restableció rápidamente su poder

de innovación, por pensar diferente

INICIAR CON QUÉ

220

y, una vez más, para la redefinición de las industrias. Con Jobs a la cabeza de nuevo, la cultura

para desafiar el status quo, para potenciar a la persona, regresó. Cada decisión se filtró a través

el POR, y funcionó. Como la mayoría de los líderes inspiradores, Trabajo confió en su intestino

sobre asesoramiento externo. Fue criticado por no regular la toma de decisiones para el

mercado masivo, tales como dejar que la gente clonar la MAC. Él no podía; esas acciones

violan lo que creía. Ellos no pasó la prueba de apio.

Cuando la persona que personifica el POR se aparta sin articular claramente por qué la

empresa fue fundada en primer lugar, que no dejan ninguna causa clara para su sucesor para

liderar. El nuevo CEO será subido a bordo para dirigir la compañía y se centrará la atención en

el crecimiento de lo que se presta poca atención a qué. Peor aún, pueden tratar de poner en

práctica su propia visión sin tener en cuenta la causa que originalmente inspiró la mayoría de

las personas a aparecer en el primer lugar. En estos casos, el líder puede trabajar en contra de

la cultura de la empresa en lugar de conducir o que lo desarrollan. El resultado se ve disminuida

la moral, éxodo masivo, bajo rendimiento y una transición lenta y constante a una cultura de

desconfianza y cada-hombre-para-sí mismo.

Sucedió en Dell. Michael Dell, también, tenía una causa cuando empezó su compañía.

Desde el principio, se centró en la eficiencia como una manera de conseguir más potencia de

cálculo en más manos. Por desgracia, que era una causa que él también se olvidó, y luego no

comunicó lo suficientemente bien antes de que él renunció como CEO de Dell Corp. en julio de

2004. Después de que la compañía comenzó a debilitarse en el cliente de servicios, por su

parte, se desplomó-vino en menos de tres años. Michael Dell reconoció que sin él presente para

mantener la energía centrado en la razón de Dell Corp. fue fundada, la compañía se convirtió

más obsesionado con lo que a costa de qué. "La compañía se centra demasiado en el corto

plazo, y el equilibrio de las prioridades era demasiado inclinado hacia las cosas que entregan

los resultados a corto plazo que fue la principal causa de la raíz," dijo el Dell New York Times en los resultados a corto plazo que fue la principal causa de la raíz," dijo el Dell New York Times en los resultados a corto plazo que fue la principal causa de la raíz," dijo el Dell New York Times en

SPLIT SUCEDE

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Septiembre de 2007. La compañía había convertido de hecho en tan disfuncional que algunos directivos

se vieron obligados a falsificar informes de ganancias entre 2003 y 2006 con el fin de cumplir con los

objetivos de ventas, lo que sugiere una cultura corporativa que pone una presión indebida sobre los

administradores para cumplir con los objetivos de la línea de fondo. Mientras tanto, la compañía había

pasado por alto los cambios del mercado significativas, sobre todo el potencial del mercado de consumo,

y la pérdida de su borde con los proveedores de componentes también. Y en

2006, Hewlett-Packard pasó junto a Dell como el mayor vendedor de PCs en todo el mundo.

Dell había pasado por la división y fallado en reconocer la razón de que no era la empresa que

solía ser.

Starbucks es otro buen ejemplo. En 2000, Howard Schultz renunció como CEO de

Starbucks, y por primera vez en su historia ya pesar de 50 millones de clientes por semana, la

empresa comenzó a agrietarse.

Si uno mira hacia atrás en la historia de Starbucks, que no prosperó debido a su café, pero

debido a la experiencia que ofrece a los clientes. Fue Schultz que trajo por eso por lo que la

compañía cuando llegó en 1982, diez años después de que Gordon Bowker, Jerry Baldwin y

Zev Siegl primero comenzó a vender los granos de café en Seattle. En los primeros días era

sobre el café. Schultz, frustrado que los fundadores de Starbucks no pudieron ver la visión más

amplia, se dispuso a poner a la empresa en un nuevo curso, el curso que en última instancia se

convirtió en la compañía Starbucks que conocemos hoy. Schultz se había enamorado de las

barras de café de Italia, y fue su visión de construir un ambiente cómodo entre el trabajo y el

hogar, el "tercer espacio", como él la llamaba,

Ese fue el momento en que se puso de Starbucks para algo. Se refleja una creencia subyacente

sobre el mundo. Fue esa idea de que la gente compró, no el café. Y fue inspirador. Pero

Starbucks, como tantos otros antes que él, fue a través de la inevitable separación. Ellos,

también, se olvidó

INICIAR CON QUÉ

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acerca de por qué la empresa fue fundada y comenzó a concentrarse en los resultados y los

productos. Hubo un tiempo en que Starbucks ofreció la opción de disfrutar de su café de una

taza de cerámica y comer su danesa de un plato de cerámica. Dos detalles perfectos que

ayudaron a la creencia de la compañía a la vida en el lugar entre el trabajo y el hogar. Pero

vajilla de cerámica es caro de mantener y Starbucks hizo con la suya, lo que favorece los vasos

de papel más eficientes. A pesar de que ahorró dinero, que tuvo un costo: la erosión de la

confianza. Nada dice a un cliente "Te queremos, ahora salir" como un vaso de papel. Era ya no

sobre el tercer espacio. Se había convertido sobre el café. ¿Por qué de Starbucks iba difusa.

Afortunadamente, Schultz estaba allí, la forma de realización física de la eso, para recordar a la

gente de la causa superior. Pero en 2000 se fue, y las cosas se pusieron peor.

La compañía había crecido de menos de 1.000 tiendas a 13.000 en sólo diez años. Ocho

años y dos CEOs más tarde, la compañía fue extendido demasiado peligrosamente al igual que

se enfrentaba a un ataque de la competencia de McDonalds, Dunkin' Donuts y otros lugares

inesperados. En un ahora famoso memorando que Schultz escribió a su sucesor, Jim Donald,

pocos meses antes de volver a tomar el timón, imploró Donald a "hacer los cambios necesarios

para evocar la herencia, la tradición y la pasión que todos tenemos para el verdadero la

experiencia Starbucks ". La razón por la empresa se hundía no fue que creció demasiado

rápido, pero no tan Schultz había infundido adecuadamente su PORQUE en la organización

para que la organización podría manejar el POR sin él. A principios de 2008,

Ninguno de estos ejecutivos se consideran un regalo de Dios a la administración. La

paranoia de Steve Jobs, por ejemplo, está bien documentado, y Bill Gates es socialmente torpe.

Sus empresas son miles de personas profunda y ellos solos no pueden aprovechar todos los

recursos o empujar todos los botones para hacer que todo funcione correctamente. Se basan en

el cerebro

SPLIT SUCEDE

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y la capacidad de gestión de equipos de personas para ayudar a construir sus megáfonos. Se

basan en personas que comparten su causa. En este sentido, no son diferentes de otros

ejecutivos. Pero lo que todos tienen en común, algo que no todos los directores generales

poseen, es que ellos encarnan físicamente la causa alrededor de los cuales construyeron sus

empresas. Su presencia física recuerda a todos los ejecutivos y cada empleado QUÉ es que

aparecen a trabajar. En pocas palabras: son fuente de inspiración. Sin embargo, como Bill

Gates, estos líderes inspirados han fracasado en articular adecuadamente su causa en

palabras que otros podrían reunirse alrededor en su ausencia. No poner el movimiento en

palabras difíciles los deja como los únicos que pueden conducir al movimiento. ¿Qué pasa

cuando Jobs o Dell o Schultz salir de nuevo?

Para las empresas de cualquier tamaño, el éxito es el mayor desafío. A medida que creció

Microsoft, Gates, dejó de hablar de lo que creía y! la forma en que iba a cambiar el mundo y

empezó a hablar de lo que la empresa estaba haciendo. Microsoft cambió. Fundada como una

empresa que cree en hacer que la gente más productiva para que pudieran alcanzar su máximo

potencial, Microsoft se convirtió en una empresa que simplemente hizo que los productos de

software. Tal cambio aparentemente sutil afecta comportamientos. Altera decisiones. Y su

impacto en cómo una empresa se estructura para el futuro. Aunque Microsoft había cambiado

desde su fundación, el impacto no fue tan dramático porque al menos Bill Gates estaba allí, la

encarnación física de la causa que inspiró a sus ejecutivos y empleados.

Microsoft es una de las cosas tangibles Gates ha hecho en su vida para llevar su causa a la

vida. La compañía es uno de los qué a su por qué. Y ahora está libre para hacer algo más que

encarna también su causa a utilizar la Fundación Gates para ayudar a la gente de todo el

mundo se despierta todos los días para superar los obstáculos que ellos también puedan tener

la oportunidad de alcanzar su potencial. La única diferencia es que no lo está haciendo con el

software más. Steve Ballmer, un hombre inteligente de todos, no encarna físicamente la visión

de Gates de la

INICIAR CON QUÉ

224

mundo. Él tiene la imagen de un ejecutivo poderoso que ve los números, los competidores y los

mercados. Es un hombre con un regalo para la gestión de la línea QUÉ. Al igual que John Sculley

en Apple, Jim Donald en Starbucks y Dell, Kevin Rollins a-todos los directores generales que

reemplazaron a los visionarios fundadores o ejecutivos de Ballmer podría ser el hombre perfecto

para trabajar junto a un visionario, pero es que el hombre perfecto para sustituir a uno?

La cultura entera de todas estas empresas fue construida alrededor de la visión de un

hombre. El único plan de sucesión que va a trabajar es encontrar un CEO que cree y quiere

seguir liderando ese movimiento, no reemplazarlo con su propia visión del futuro. Ballmer sabe

cómo reunir a la empresa, pero ¿puede inspirar a ella?

sucesión exitoso es algo más que indicar a alguien con una habilidad adecuada

configuración se trata de encontrar a alguien que es al mismo paso con la causa original en

torno al cual se fundó la empresa. CEOs grandes de segunda o tercera no se toman el timón

para poner en práctica su propia visión del futuro; que recogen la bandera original y llevan a la

empresa a la siguiente generación. Es por eso que llamamos sucesión, no reemplazo. Hay una

continuidad de la visión.

Una de las razones de Southwest Airlines ha sido tan bueno en la sucesión es debido a que

su causa es tan arraigada en su cultura, y los directores generales que tomaron el relevo de Herb

Kelleher también encarna la causa. Howard Putnam fue el primer presidente del Suroeste

después Kelleher. A pesar de que era un tipo de avión carrera, que no era su hoja de vida que lo

hacía tan bien adaptado para dirigir la empresa. Era un buen ajuste. Putnam relata el momento en

que se reunió con Kelleher a entrevista para el trabajo. Putnam se echó hacia atrás en su silla y

se dio cuenta de que se había deslizado Kelleher los zapatos debajo de la mesa. Más

significativamente, Putnam notó el agujero en uno de los calcetines de Kelleher. Fue en ese

momento que Putnam sentía que él era el hombre adecuado para el trabajo. Amaba que Kelleher

era como todos los demás. Él también tenía agujeros en los calcetines.

Aunque Putnam sintió suroeste era adecuado para él, ¿cómo sabemos si tenía razón para

el Suroeste? Tuve la oportunidad de pasar medio

SPLIT SUCEDE

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día con Putnam para hablar. En un momento de la tarde que nos sugirió que tomar un

descanso y tomar un Starbucks. La mera sugerencia le indignó. "No voy a Starbucks!" se

quebró. "No voy a pagar cinco dólares por una taza de café. ¿Y qué diablos es un Frappuccino

de todos modos?" Fue en ese momento me di cuenta de lo perfecto un ajuste Putnam fue para

el Suroeste. Él era un hombre de la calle. Un tipo Dunkin' Donuts. Era un hombre perfecto para

llevar la antorcha de Kelleher y cargar hacia adelante. Suroeste lo inspiró. En el caso de

Howard Putnam, Kelleher contrató a alguien que pudiera representar la causa, no reinventarla.

Hoy en día se ha vuelto tan aculturados allí que es casi automático. Lo mismo podría decirse de

Colleen Barrett, quien se convirtió en presidente del Suroeste en 2001, unos treinta años

después de que ella estaba trabajando como secretaria de Kelleher en su bufete de abogados

de San Antonio. Para el 2001, la empresa contaba con cerca de 30.000 empleados y una flota

de 344 aviones. En el momento en que se hizo cargo, Barrett dice que la ejecución de la

empresa se había convertido en "un esfuerzo muy colectiva". Kelleher detuvo su participación

en el día a día en la empresa, pero dejó una cultura corporativa tan fuerte que su presencia en

los pasillos ya no era necesaria. La persona física en gran medida había sido sustituido por el

folklore de Kelleher. Pero es el folclore que ha ayudado a mantener el POR vivo. Barrett admite

libremente que ella no es el ejecutivo más inteligente por ahí. Ella es autocrítico en su

evaluación personal, de hecho. Pero como el líder de la compañía, siendo el más inteligente no

era su trabajo. Su trabajo consistía en llevar la causa. Personificar los valores y recordar a

todos por qué están allí.

La buena noticia es, que será fácil saber si un sucesor está llevando la antorcha derecha.

Basta con aplicar la Prueba de apio y ver si lo que la compañía está diciendo y haciendo tiene

sentido. Probar si lo que están haciendo con eficacia demuestra por qué su fundación. Si no

podemos determinar fácilmente por qué de una empresa simplemente de mirar a su

INICIAR CON QUÉ

226

productos, servicios, comercialización y declaraciones públicas, entonces las probabilidades son altas de

que no saben lo que es bien. Si lo hicieran, por lo que lo haría.

Cuando el POR va, ¿QUÉ es todo lo que han dejado

Por 5,1992 abril aproximadamente a las ocho de la mañana, Wal-Mart perdió su por qué. En

ese día, Sam Walton, líder inspirado de Wal-Mart, el hombre que encarna la causa en torno al

cual se construyó el mayor minorista del mundo, murió en el Hospital de la Universidad de

Arkansas de Ciencias Médicas en Little Rock de cáncer de médula ósea. Poco después, el hijo

mayor de Walton, S. Robeson Walton, que sucedió a su padre como presidente de la

compañía, dio una declaración pública. "No se esperan cambios en la dirección corporativa, el

control o la política", dijo. Por desgracia para los empleados de Wal-Mart, clientes y accionistas,

que no es lo que pasó.

Sam Walton fue la realización del hombre de la calle. A pesar de que fue nombrado el

hombre más rico de América por Forbes la revista en 1985, título que mantuvo hasta su muerte, hombre más rico de América por Forbes la revista en 1985, título que mantuvo hasta su muerte, hombre más rico de América por Forbes la revista en 1985, título que mantuvo hasta su muerte,

él nunca entendió la importancia que otros colocados en el dinero. Ciertamente, Walton era un

competidor, y el dinero era un buen criterio de éxito. Pero eso no es lo que dio Walton o los que

han trabajado en Wal-Mart la sensación de éxito. Era gente Walton valora por encima de todo lo

demás. Gente.

Cuidar de la gente y la gente se encargará de ti era su creencia, y todo Walton y Wal-Mart

lo hizo probadas. En los primeros días, por ejemplo, Walton insistió en ir a trabajar los sábados

por justicia a sus empleados de la tienda que tenían que trabajar los fines de semana. Se

acordó de los cumpleaños y aniversarios e incluso que la madre de un cajero simplemente se

había sometido a una cirugía de vesícula. Él castigó a sus ejecutivos para conducir coches

caros y resistió el uso de un avión de la empresa durante muchos años. Si el promedio de

América no tenía esas cosas, entonces tampoco hay aquellos que se supone que son sus

campeones.

SPLIT SUCEDE

227

Wal-Mart no fue a través de una división bajo el mando de Walton, Walton porque nunca se

olvidó de dónde venía. "Todavía no puedo creer que fuera noticia de que consigo mi corte de

pelo en la barbería. ¿Dónde si no iba a conseguirlo cortado?" él dijo. "¿Por qué conducir una

camioneta? ¿Qué se supone que transportar mis perros alrededor adentro, un Rolls-Royce?"

Ve a menudo vestido con su chaqueta de tweed firma y una gorra de camionero, Walton era la

encarnación de aquellos a los que debía servir a la media-Joe-americano.

Con una compañía tan querido por los empleados, clientes y comunidades, Walton hizo sólo

un grave error. No puso su causa en palabras lo suficientemente claro para que otros pudieran

seguir liderando la causa después de su muerte. No es del todo culpa suya. La parte del cerebro

que controla el POR no controla el lenguaje. Por lo tanto, al igual que muchos, la mejor Walton

pudo articular fue cómo llevar su causa a la vida. Habló sobre la fabricación de productos baratos

para hacer las cosas más asequible para el americano medio de trabajo. Habló de la

construcción de tiendas en las comunidades rurales para que la columna vertebral de la fuerza

laboral de Estados Unidos no tiene que viajar a los centros urbanos. Todo tenía sentido. Todas

sus decisiones pasaron la prueba de apio. Era lo no dicho PORQUE sobre la cual la empresa fue

construido, sin embargo, lo que quedaba. Walton estuvo involucrado en la compañía hasta justo

antes de su muerte, cuando su salud debilitada le impidió participar por más tiempo. Como todas

las organizaciones con fundadores líderes cuya presencia física ayuda a mantener el POR vivo,

su participación continua i | j todo el mundo la compañía habían recordado por qué vinieron a

trabajar todos los días. Él inspiró a todos a su alrededor. Del mismo modo que fue director de

Apple OIJ los humos de Steve Jobs para unos pocos años después de abandonar la empresa Apple OIJ los humos de Steve Jobs para unos pocos años después de abandonar la empresa Apple OIJ los humos de Steve Jobs para unos pocos años después de abandonar la empresa

antes de grietas importantes comenzaron a mostrar, también lo hicieron Wal-Mart, Sam Walton

recuerdan y su PORQUÉ por un corto tiempo después de su muerte. Pero como el POR recuerdan y su PORQUÉ por un corto tiempo después de su muerte. Pero como el POR recuerdan y su PORQUÉ por un corto tiempo después de su muerte. Pero como el POR

comenzó a conseguir más difusa y más difusa, la empresa cambió de dirección. A partir de

entonces, no habría una nueva motivación en el th <! empresa,

INICIAR CON QUÉ

228

y era algo que el propio Walton advirtió contra: dinero persiguiendo.

Costco fue cofundada en 1983 por tipo QUÉ Jim Sinegal y de tipo CÓMO Jeffrey Brotman.

Sinegal aprendió acerca de la venta minorista de descuento del precio del solenoide, la misma

persona de la que Sam Walton admitió a "tomar prestado" mucho más de lo que sabía sobre el

negocio. Y, como Walton, Sinegal cree en las personas en primer lugar. "Vamos a ser una

empresa que está en un primer nombre con todo el mundo", dijo en una entrevista en el

programa de revista de noticias de ABC 20/20. Siguiendo la misma fórmula que otros líderes que programa de revista de noticias de ABC 20/20. Siguiendo la misma fórmula que otros líderes que programa de revista de noticias de ABC 20/20. Siguiendo la misma fórmula que otros líderes que

inspiran, Costco cree en el cuidado de sus empleados en primer lugar. Históricamente, han

pagado sus personas alrededor del 40 por ciento más que los que trabajan en el Club de Sam,

el almacén de descuento Wal-Martowned. Y Costco ofrece beneficios superiores a la media,

incluyendo la cobertura de salud para más de 90 por ciento de sus empleados. Como resultado,

su volumen de negocio es consistentemente cinco veces menor que el Club de Sam.

Al igual que todas las empresas construidas alrededor de una causa, Costco ha confiado en

su megáfono para ayudarles a crecer. Ellos no tienen un departamento de relaciones públicas y

no gastar dinero en publicidad. La ley de difusión es todo lo que necesita Costco a correr la voz.

"Imagine que tiene 120.000 embajadores leales por ahí que están diciendo constantemente

cosas buenas de ti", bromea Sinegal, reconociendo el valor de la confianza y la lealtad de sus

empleados más de publicidad y relaciones públicas.

Durante años, los analistas de Wall Street criticaron la estrategia de gastar tanto dinero en

su pueblo en lugar de en la reducción de costos para aumentar los márgenes y ayudar valor de

las acciones de Costco. Wall Street habría preferido la compañía de centrarse en lo que

hicieron a expensas de por qué lo hicieron. Un analista de Deutsche Bank dijo FORTUNA revista, hicieron a expensas de por qué lo hicieron. Un analista de Deutsche Bank dijo FORTUNA revista, hicieron a expensas de por qué lo hicieron. Un analista de Deutsche Bank dijo FORTUNA revista,

"Costco sigue siendo una empresa que es mejor para servir al miembro del club y el empleado

que el accionista".

Afortunadamente, Sinegal confía en sus entrañas más de lo que confía analistas de Wall

Street. "Wall Street está en el negocio de hacer dinero entre

SPLIT SUCEDE

229

hoy y el próximo martes", dijo en el 20/20 entrevista. "Estamos en el negocio de la construcción hoy y el próximo martes", dijo en el 20/20 entrevista. "Estamos en el negocio de la construcción hoy y el próximo martes", dijo en el 20/20 entrevista. "Estamos en el negocio de la construcción

de una organización, una institución que esperamos estar aquí dentro de cincuenta años. Y

pagar buenos salarios y mantener a las personas que trabajan con usted es muy buen negocio."

La visión increíble de todo esto no es sólo la forma inspiradora Sinegal es, pero que casi

todo lo que dice y hace ecos Sam Walton. Wal-Mart tiene tan grande como lo hizo haciendo

exactamente lo mismo: se centra sobre por qué y asegurar que lo que lo hizo probaron. El

dinero nunca es una causa, es siempre resultado. Pero en ese fatídico día en abril

1992, Wal-Mart dejó de creer en su por qué.

Desde la muerte de Sam Walton, Wal-Mart ha sido maltratadas por los escándalos de

maltratar a los empleados y clientes, todo en nombre del valor para los accionistas. Su por qué

se ha ido tan difusa que aún cuando se hacen bien las cosas, pocos están dispuestos a darles

crédito. La empresa, por ejemplo, fue una de las primeras grandes empresas para desarrollar

una política ambiental dirigida a la reducción de residuos y fomentar el reciclaje. Pero los

críticos de Wal-Mart han crecido tan escéptico de los motivos de la compañía que la medida era

menospreciado como posturas. "Wal-Mart ha estado trabajando para mejorar su imagen y

aligerar su impacto ambiental desde hace varios años," una columna publicada en el New York aligerar su impacto ambiental desde hace varios años," una columna publicada en el New York

Times sitio Web el 28 de octubre de 2008, leyó. "Wal-Mart se sigue vendiendo el consumismo Times sitio Web el 28 de octubre de 2008, leyó. "Wal-Mart se sigue vendiendo el consumismo

incluso como prenda para reducir los costos sociales y ambientales de hacer las cosas en sus

tiendas." Costco, por el contrario, era más tarde de Wal-Mart para anunciar una política

ambiental, sin embargo, ha recibido una cantidad desproporcionada de atención. La diferencia

es que la gente creer Costco cuando lo hace. Cuando la gente sabe por qué haces lo que haces, es que la gente creer Costco cuando lo hace. Cuando la gente sabe por qué haces lo que haces, es que la gente creer Costco cuando lo hace. Cuando la gente sabe por qué haces lo que haces,

que están dispuestos a darle crédito por todo lo que podría servir como prueba de por qué.

Cuando no tienen claro su por qué, lo que haces tiene ningún contexto. A pesar de que las

cosas que haces o decisiones que tome puede ser bueno, no van a tener sentido para los

demás sin una clara comprensión de por qué.

INICIAR CON QUÉ

230

¿Y los resultados? Todavía se ejecutan en la memoria de Sam Walton, la cultura de Wal-Mart

se mantuvo intacta en un primer momento, y el valor de las dos poblaciones estaba a punto incluso

por unos pocos años después de Walton murió. Pero, como Wal-Mart continuó funcionando su

negocio en un post-Sam, de manera posterior a la fractura, mientras que mantiene la claridad de

Costco QUÉ, la diferencia de valor cambiado drásticamente. Una inversión en Wal-Mart en el día

Sam Walton murió habría ganado un accionista una ganancia de 300 por ciento en el momento de

escribir este libro. Una inversión realizada en Costco en el mismo día habría anotado una ganancia

de 800 por ciento.

La ventaja de Costco es que la realización de su QUÉ, Jim Sinegal, todavía está allí. Las

cosas que dice y hace ayudar a reforzar a todos los que le rodean lo que la compañía representa.

Mantenerse fiel a eso que, Sinegal dibuja un sueldo $ 430.000 una cantidad relativamente

pequeña, dado el tamaño y el éxito de la empresa. En el pico de Wal-Mart, Sam Walton nunca

tuvo un sueldo de más de $ 350.000 por año, también en consonancia con lo que él cree. David

Glass, el primer hombre que asumirá el cargo de CEO después de que Sam Walton, un hombre

que había pasado un tiempo considerable en torno Walton, dijo: "Mucho de lo que sucede en

estos días con empresas de alto vuelo y estos ejecutivos en exceso, que está realmente Sólo el

saqueo de la parte superior y no están mirando hacia fuera para nadie más que a sí mismos,

realmente me molesta. es una de las principales cosas equivocadas con las empresas

estadounidenses hoy en día."

Otros tres directores generales han tratado de llevar la antorcha que Walton lit. Y con cada

sucesión de que la antorcha, que claro sentido de propósito, la causa y la creencia, ha crecido

más tenue. Los nuevos esperanza está en Michael T. Duke, quien asumió como CEO en la

portería principios de 2009. Duke es restaurar el brillo y la claridad de PORQUÉ de Wal-Mart.

Y para hacerlo, comenzó a sí mismo mediante el pago de un salario anual de $ 5,43 millones.

231

PARTE 6

Descubre por qué

232

233

13

Los orígenes de una QUÉ

Empezó en Vietnam era de la Guerra del norte de California, donde los ideales contra el

gobierno y desprecio para los grandes centros de poder fue a la nubes. Dos hombres jóvenes

vieron el poder del gobierno y las corporaciones como el enemigo, no porque fueran grandes,

per se, sino porque se aplastan el espíritu de la persona. Ellos imaginaron un mundo en el que

un individuo tenía una voz. Se imaginaban un momento en que un individuo podía soportar con

éxito al poder de turno, las viejas suposiciones y los pensamientos del status quo y desafiar con

éxito. Incluso redirigirlos. Colgaron a cabo con tipos hippie que compartieron sus creencias,

pero vieron una manera diferente para cambiar el mundo que no requiere protestar o participar

en algo ilegal.

Steve Wozniak y Steve Jobs la mayoría de edad en este momento. No sólo era el espíritu

revolucionario corriendo alta en el norte de California, pero también era el momento y el lugar

de la revolución del ordenador. Y en esta tecnología que vieron la oportunidad de iniciar su

propia revolución. "The Apple dio un individuo el poder de hacer las mismas cosas que

cualquier empresa", cuenta Wozniak. "Por primera vez en la historia, una persona podría

asumir una corporación simplemente porque no tenían la capacidad de utilizar la tecnología."

Wozniak diseñó el Apple I y

INICIAR CON QUÉ

234

después, el Apple II a ser lo suficientemente simple para que la gente a aprovechar el poder de

la tecnología. Jobs sabía cómo venderlo. Así nació Apple Computer. Una empresa con un

propósito para dar al individuo para poder hacer frente a poder establecido. Para capacitar a los

soñadores y los idealistas para desafiar el status quo y tener éxito. Sin embargo, su causa, su

QUÉ, comenzó mucho antes del nacimiento de Apple.

En 1971, trabajando en el dormitorio de Wozniak en la UC Berkeley los dos Steves hecho

algo que ellos llaman la Caja Azul. Su pequeño dispositivo hackeó el sistema telefónico para

dar a las personas la capacidad de; evitar pagar tarifas de larga distancia en sus facturas de

teléfono. Los ordenadores de Apple no existían todavía, pero Jobs y Woz ya estaban

desafiando una potencia de tipo Gran Hermano, en este caso Ma Bell, telefonía

estadounidense y Telégrafos, la compañía telefónica monopolio. Técnicamente, lo que la Caja

Azul hizo fue ilegal, y sin ningún deseo de desafiar el poder; infringiendo la ley, Jobs y Wozniak

en realidad nunca utilizan el dispositivo de sí mismos. Pero les gustaba la idea de dar a otras

personas la posibilidad de no tener que jugar con las reglas de monopolista forzadas un tema

que se repetiría muchas veces más en el futuro de Apple. '

El 1 de abril de 1976, se repitieron su patrón nuevamente. Se llevaron a los gigantes de la

industria de la informática, lo más notablemente Big Blue de IBM. Antes de la manzana, la

informática todavía significaba el uso de una tarjeta perforada para dar instrucciones a una

enorme computadora central recaudo en un centro de cómputo en alguna parte. IBM dirigido su

tecnología a las empresas y no, como pretende Apple, como una herramienta para las personas

que se dirigen, las corporaciones. Con la claridad de propósito y la disciplina increíble, el éxito de

Apple Computer parecía seguir la Ley de DifusiónApple Computer parecía seguir la Ley de Difusión

casi por diseño. En su primer año en el negocio, la compañía vendió $ 1 millón de dólares de

los ordenadores a los que creen en lo que creían. Por segundo año, que había vendido $ 10

millones. Por su tercer año en el negocio eran una compañía de $ 100 millones, y alcanzaron el

estado de mil millones de dólares en sólo seis años.

Los orígenes de una QUÉ

235

Ya un nombre familiar, en 1984 Apple lanzó el Macintosh con su famoso comercial "1984" que

se emitió durante el Super Bowl. Dirigida por Ridley Scott, famoso director de clásicos de culto

como

Cazarecompensas, el comercial también cambió el curso de la industria de la publicidad. El Cazarecompensas, el comercial también cambió el curso de la industria de la publicidad. El

primer "comercial Super Bowl", que marcó el comienzo de la tradición anual de gran

presupuesto, la publicidad cinematográfica Super Bowl. Con el Macintosh, Apple una vez más

cambió la tradición de cómo se hacían las cosas. Ellos desafiaron el estándar de DOS de

Microsoft, el sistema operativo estándar utilizado por la mayoría de las computadoras

personales en el momento. El Macintosh fue la primera computadora un mercado de masas

para usar una interfaz gráfica de usuario y un ratón, permitiendo a la gente a simplemente

"apuntar y hacer clic" en lugar de código de entrada. Irónicamente, fue Microsoft, que tuvo el

concepto de Apple a las masas con Windows, versión de Gates de la interfaz gráfica de

usuario. la capacidad de Apple para encender revoluciones y Microsoft' s capacidad de tomar

ideas para el mercado de masas ilustran perfectamente el por qué de cada empresa y de hecho

sus respectivos fundadores. Jobs siempre ha sido acerca de desafío y Gates siempre ha estado

a punto de llegar a la mayor cantidad de personas.

Apple podría continuar desafiando con otros productos que siguieron el mismo patrón.

Ejemplos recientes incluyen el iPod y, más significativamente, iTunes. Con estas tecnologías,

Apple desafió el modelo de negocio status quo de la industria de la música una industria tan

distraído tratando de proteger su propiedad intelectual y su modelo de negocio obsoleto que

estaba ocupado demandando de trece piratas de música yearold mientras que Apple redefinió

el mercado de la música en línea. El patrón se repitió de nuevo cuando Apple presentó el

iPhone. El status quo dictaba que los proveedores de celulares y no el fabricante de teléfonos

deciden las características y capacidades de los teléfonos actuales. T-Mobile, Verizon Wireless

y Sprint, por ejemplo, dicen Motorola, LG, Nokia y qué hacer. Apple cambió todo eso cuando se

anunció que, con el iPhone, estarían diciendo la

INICIAR CON QUÉ

236

proveedor de lo que el teléfono iba a hacer. Irónicamente la compañía que Apple desafió con

sus décadas del compartimento azul antes, en esta ocasión exhibió un comportamiento clásico

de adopción temprana. AT & T era el único que de acuerdo con este nuevo modelo, y así se

encendió otra revolución.

aptitud entusiasta de Apple para la innovación nace de su QUÉ y, a excepción de los años Jobs

se había perdido, que nunca ha cambiado desde que se fundó la empresa. Industrias que sostienen

a los modelos de negocio legado deben ser prevenidos; usted podría ser el próximo. Si Apple se

mantiene fiel a su QUÉ, las industrias de la televisión y de la película probablemente será el

próximo.

capacidad de Apple para hacer lo que hacen no tiene nada que ver con la experiencia en la industria. Todas las empresas

de computación y tecnología tienen libre acceso a los recursos y el talento y son tan cualificados para producir todos los

productos de Apple hace. Tiene que ver con un propósito, causa o creencia de que comenzó hace muchos años con un par de

idealistas en Cupertino, California. "Quiero poner un ding en el universo", como Steve Jobs puso. Y eso es exactamente lo que

hace Apple en las industrias en las que compite. Manzana nace de PORQUÉ de sus fundadores. No hay diferencia entre uno u

otro. Apple es sólo uno de los qué a de Jobs y por qué de Woz. La personalidad de Jobs y Apple son exactamente los mismos.

De hecho, las personalidades de todos aquellos que están dibujados visceralmente a Apple son similares. No hay diferencia

entre un cliente de Apple y un empleado de Apple. Se cree en un PORQUÉ de Apple y opta por trabajar para la empresa, y que

el otro cree en Why de Apple y elige comprar sus productos. Es sólo una diferencia de comportamiento. accionistas leales no

son diferentes, ya sea. Lo que compran es diferente, pero la razón por la que compran y mantienen leales es el mismo. Los

productos de la empresa se convierten en símbolos de su propia identidad. Los recalcitrantes fuera de la empresa se dice que

son una parte del culto de Apple. Los recalcitrantes dentro de la empresa se dice que son una parte del "culto de Steve". Sus

símbolos son diferentes, pero su entrega a la causa es la misma. Que nosotros Es sólo una diferencia de comportamiento.

accionistas leales no son diferentes, ya sea. Lo que compran es diferente, pero la razón por la que compran y mantienen leales

es el mismo. Los productos de la empresa se convierten en símbolos de su propia identidad. Los recalcitrantes fuera de la

empresa se dice que son una parte del culto de Apple. Los recalcitrantes dentro de la empresa se dice que son una parte del

"culto de Steve". Sus símbolos son diferentes, pero su entrega a la causa es la misma. Que nosotros Es sólo una diferencia de

comportamiento. accionistas leales no son diferentes, ya sea. Lo que compran es diferente, pero la razón por la que compran y

mantienen leales es el mismo. Los productos de la empresa se convierten en símbolos de su propia identidad. Los

recalcitrantes fuera de la empresa se dice que son una parte del culto de Apple. Los recalcitrantes dentro de la empresa se dice

que son una parte del "culto de Steve". Sus símbolos son diferentes, pero su entrega a la causa es la misma. Que nosotros

Los orígenes de una QUÉ

237

utilizar la palabra "culto" implica que podemos reconocer que hay una , Fe profunda, algo utilizar la palabra "culto" implica que podemos reconocer que hay una , Fe profunda, algo

irracional, que todos los que creen acción * Y nosotros estaríamos en lo cierto. Puestos de

trabajo, su empresa, sus empleados y sus leales clientes fieles todos existen para empujar los

límites. Todos ellos se imaginan un buen revolución.

El hecho de que ¿Por qué es tan clara no significa que todos de Apple es, dibujado a la

misma. Algunas personas como ellos y otros no. Algunas personas les abrazan y algunos son

repelidos por ellos. Pero no se puede negar: que representan algo. La ley de difusión dice que

sólo el 2,5 por ciento de la población tiene un innovador mentality- que son un grupo de

personas dispuestas a confiar en su intuición y tomar mayores riesgos que otros. Tal vez no es

casualidad que se sienta en Microsoft Windows 96 por ciento de los ordenadores del mundo,

mientras que mantiene de Apple alrededor del 2,5 por ciento. La mayoría de la gente no quiere

desafiar el status quo.

Aunque los empleados de Apple le dirá que el éxito de la empresa radica en sus productos,

lo cierto es que muchas empresas hacen productos de calidad. Y aunque los empleados de

Apple pueden todavía insisten en que sus productos son mejores, que depende de la norma por

la que se les está juzgando. Los productos de Apple son de hecho mejores para aquellos que se

relacionan con PORQUÉ de Apple. Es la creencia de Apple que viene a través de todo lo que

piensan, dicen y hacen que los convierte en lo que son. Ellos son tan eficaces en ella, que son

capaces de identificar claramente sus propios productos simplemente precediendo el nombre del

producto con la letra "i". Pero no sólo son dueños de la carta, que la propia palabra " I." Ellos son producto con la letra "i". Pero no sólo son dueños de la carta, que la propia palabra " I." Ellos son producto con la letra "i". Pero no sólo son dueños de la carta, que la propia palabra " I." Ellos son

una empresa que campeones del espíritu creativo del individuo, y sus productos, servicios y

marketing simplemente lo demuestran.

INICIAR CON QUÉ

238

El por qué viene de mirar Volver

Las estimaciones conservadoras ponen los números en tres a uno. Sin embargo, algunos

historiadores han dicho que el ejército Inglés fue superado por seis a uno. Independientemente

de que estima que elija para creer, las perspectivas de Henry V, rey de Inglaterra, no se veía

bien. Fue a finales de octubre del año 1415 y el ejército Inglés está dispuesto a luchar contra

una fuerza mucho más grande francesa en Agincourt en el norte de Francia. Sin embargo, los

números eran sólo uno de los problemas de Henry.

El ejército Inglés se había marchado a más de 250 millas, llevándolos casi tres semanas, y

había perdido casi el 40 por ciento de sus números originales a la enfermedad. Los franceses,

en marcado contraste, estaban más descansados y en mucho mejores espíritus. Los franceses

entrenados mejor y con más experiencia también estaban emocionados ante la perspectiva de

su venganza en el Inglés para compensar la humillación de las derrotas anteriores. Y para

colmo de males, los franceses estaban mucho mejor equipados; El Inglés fueron ligeramente

blindado, pero cualquiera que sea la protección que tenía no podía competir con el peso

superior de la armadura francesa, pero cualquiera que conozca su historia medieval europea ya

se conoce el resultado de la batalla de Agincourt. A pesar de las adversidades, el Inglés ganó.

El Inglés tenía una pieza vital de la tecnología que fue capaz de confundir a los franceses y

empezar una cadena de eventos que en última instancia resultar en una derrota francesa. El

Inglés tenía el arco largo, un arma con la gama asombrosa para la época. Estando lejos del

campo de batalla, lo suficientemente lejos que no era necesaria una armadura pesada; el Inglés

podría mirar hacia abajo en el valle y ducha a los franceses con flechas. Pero la tecnología y el

rango no son los que dan una flecha su poder. Por sí mismo, una flecha es un palo débil de la

madera con una punta afilada y algunas plumas. Por sí mismo, una flecha no puede hacer frente

a una espada o penetrar la armadura. Lo que da una flecha la capacidad de tomar en la

experiencia, la formación, los números y la armadura es el impulso. Que se pegan endebles de

madera, cuando se avanza por el aire, se convierte sólo en una fuerza

Los orígenes de una QUÉ

239

cuando se está moviendo rápidamente en una dirección. Pero, ¿qué la batalla de Agincourt tienen que

ver con la búsqueda de su por qué?

Antes de que pueda obtener cualquier poder o lograr algún impacto, una flecha debe ser

tirado hacia atrás, a 180 grados de distancia del objetivo. Y eso es también el lugar donde un

porqué deriva su poder. El por qué no viene de cara al futuro en lo que quiere lograr y averiguar

una estrategia adecuada para llegar allí. No nace de ninguna! investigación de mercado. Que no

proviene de extensas entrevistas con los clientes o incluso empleados. Se trata de mirar en la

dirección completamente opuesta a donde está ahora. Encontrar ¿Por qué es un proceso de

descubrimiento, no invención.

Así como de Apple ¿Por qué se desarrolló durante la década de 1960 rebeldes y 70, el

POR QUE de todo otro individuo u organización viene del pasado. Que nace de la crianza y

experimentar la vida de un individuo o grupo pequeño. Cada persona tiene un porqué y cada

organización solo tiene uno también. Una organización, no se olvide, es uno de los qué, una de

las cosas tangibles uno de los fundadores o grupo de fundadores ha hecho en sus vidas para

probar su por qué.

Cada organización o grupo con la capacidad de inspirar comienza con una persona o un

pequeño grupo de personas que fueron inspirados a hacer algo más grande que ellos mismos.

Ganando claridad de QUÉ, irónicamente, no es la parte difícil. Es la disciplina que confiar en

uno de tripa, para permanecer fiel a la propia finalidad, causa o creencias. Restante por

completo en equilibrio y auténtica es la parte más difícil. Los pocos que son capaces de

construir un megáfono, y no sólo una empresa, en torno a su causa son los que se ganan la

habilidad de inspirar. De este modo, se aprovechan de un poder para mover a la gente que

pocos pueden imaginar. Aprender el por qué de una empresa o una organización o entender el

por qué de cualquier movimiento social siempre comienza con una cosa: usted.

INICIAR CON QUÉ

240

Soy un fracaso

Existen tres meses indeleblemente impresas en mi memoria- septiembre a diciembre de 2005.

Esto fue cuando toqué fondo.

Empecé mi negocio en febrero de 2002 y fue muy emocionante. Yo estaba "lleno de orina y

vinagre", como diría mi abuelo. Desde muy temprana edad, mi objetivo era empezar mi propio

negocio. Era el sueño americano, y yo estaba viviendo. Toda mi sentimiento de autoestima vino

del hecho de que lo hice, me armé de valor, y se sentía increíble. Si alguna vez alguien me

preguntó lo que hice, me plantean como George Reeves de la vieja Superhombre Series de preguntó lo que hice, me plantean como George Reeves de la vieja Superhombre Series de preguntó lo que hice, me plantean como George Reeves de la vieja Superhombre Series de

Televisión. Me volvería a poner las manos en las caderas, saca el pecho, de pie en un ángulo y

con la cabeza en alto Me declaro, "Soy un empresario." Lo que hice fue lo definí a mí mismo, y

se sentía bien. Yo no era como Superman, yo era Superman.

Como cualquier persona que inicia un negocio sabe, es una carrera fantástica. Hay una

estadística que cuelga sobre su cabeza, más del 90 por ciento de todas las nuevas empresas

fracasan en los primeros tres años. Para cualquiera que tenga un poco de un espíritu

competitivo en ellos, especialmente para alguien que define a sí mismo como un empresario

(manos en las caderas, el pecho hacia fuera, de pie en un ligero ángulo), estas abrumadoras

probabilidades de fracaso no son intimidante, sólo Agrega combustible al fuego. La locura de

pensar que eres una parte de la pequeña minoría de los que en realidad se hace más allá de

tres años y desafiar las probabilidades es parte de lo que hace que los empresarios que están,

impulsados por la pasión y completamente irracional.

Después de un año, hemos celebrado. No habíamos salido del negocio. Nos batir las

probabilidades. Estábamos viviendo el sueño. Dos años pasaron. Luego de tres años. Todavía no

estoy seguro de cómo lo hicimos, nunca se aplica adecuadamente cualquier buenos sistemas y

procesos. Pero al diablo con él, que habíamos ganado a las probabilidades. Había logrado mi

objetivo y eso es todo lo que importaba. Ahora era un orgulloso miembro de un grupo muy pequeño

de

Los orígenes de una QUÉ

241

la gente que pudo decir, con la prueba estadística, que yo era un propietario americano de la pequeña

empresa.

El cuarto año demostraría ser muy diferente. La novedad de ser un empresario había

desaparecido. Ya no me quedé como George Reeves. Cuando pregunté lo que hice, me

gustaría decirle a la gente ahora que hice "posicionamiento y la estrategia de consultoría." Era

mucho menos emocionante y ciertamente no se sentía como una gran carrera más. Ya no era

una búsqueda apasionada, que era sólo un negocio. Y la realidad es que el negocio no se veía

tan color de rosa.

Nunca fuimos un gran éxito. Hicimos un ser vivo, pero no mucho más. Hemos tenido algunos

clientes de Fortune 500 y que hicimos un buen trabajo. Estaba muy claro en lo que hicimos. Y me

di cuenta de que la forma en que éramos diferentes, como lo hicimos. Al igual que todos los

demás en el juego, me gustaría tratar de convencer a los clientes potenciales cómo lo hicimos,

cómo estábamos mejor, cómo nuestro camino era único ... y fue un trabajo duro. La verdad es

que superaron todos los pronósticos, debido a mi energía, no a causa de mi visión para los

negocios, pero no tenía la energía para sostener que la estrategia para el resto de mi vida. Que

era lo suficientemente consciente para saber que necesitan mejores sistemas y procesos si el

negocio era para sostenerse.

Yo estaba muy desmoralizado. Intelectualmente, me di cuenta de que lo que tenía que

hacer, simplemente no podía hacerlo. En septiembre de 2005 yo era lo más cerca que he

estado, si no estaba ya, completamente deprimida. Toda mi vida había sido un tipo muy feliz y

despreocupado, por lo que sólo ser infeliz era bastante malo. Pero esto era peor.

La depresión me hizo paranoicos. Estaba convencido de que iba a ir a la quiebra. Yo

estaba convencido de que iba a ser desalojado de mi departamento. Estaba seguro de

cualquier persona que trabajó para mí no me gusta que mis clientes y sabía que era un fraude.

Pensé que todos los que conocí era más inteligente que yo. Pensé que todos los que conocí era

mejor que yo. Toda la energía que me quedaba para sostener el negocio ahora entró en

apoyándome y pretender que lo estaba haciendo bien.

INICIAR CON QUÉ

242

Si las cosas fueran a cambiar, yo sabía que tenía que aprender a aplicar más estructura

antes de que todo se estrelló. Asistí a las conferencias, leer libros y pidió a sus amigos exitosos

para consejos sobre cómo hacerlo. Todo era un buen consejo, pero no podía oírlo. No importa

lo que me dijeron, todo lo que podía oír era que yo estaba haciendo todo mal. Tratando de

arreglar el problema no me hizo sentir mejor, me hizo sentir peor. Me sentía más impotente.

Empecé a tener pensamientos desesperados, pensamientos que para un empresario son casi

peor que el suicidio: pensé en conseguir un trabajo. Cualquier cosa. Cualquier cosa que pudiera

detener la sensación de caer Yo tenía casi todos los días.

Recuerdo haber visitado a la familia de mi futuro hermano-en-ley de Acción de Gracias este

año. Me senté en el sofá de la sala de estar de la casa de su madre, la gente estaba hablando a

mí, pero nunca he oído una palabra. Si me hicieron preguntas, me respondió sólo en lugares

comunes. Realmente no desear o incluso tener la capacidad de mantener una conversación más.

Fue entonces cuando me di cuenta de la verdad. Estadísticas no obstante, yo era un fracaso.

Como comandante de la antropología en la universidad y un tipo de estrategia en el mundo

del marketing y la publicidad, siempre había tenido curiosidad acerca de por qué las personas

hacen lo que hacen. A principios de mi carrera comencé a ser curioso sobre estos mismos

temas en el mundo real, en mi caso, marketing corporativo. Hay un viejo dicho en la industria

que el 50 por ciento de todos los trabajos de marketing, el problema es que el 50 por ciento?

Siempre estaba asombrado de que tantas empresas operarían con un nivel de incertidumbre.

¿Por qué nadie quiere dejar el éxito de algo que cuesta mucho, con tanto en juego como para

el lanzamiento de una moneda? Estaba convencido de que si algo de marketing funcionó, fue

posible averiguar por qué.

Todas las empresas de recursos iguales tienen el mismo acceso a los mismos organismos, el mismo

talento, y los mismos medios de comunicación, así que por qué hace un trabajo de marketing y algunos no lo

hace? El trabajo en una agencia de publicidad que lo había visto todo el tiempo. Con condiciones

relativamente iguales, el mismo equipo

Los orígenes de una QUÉ

243

podría desarrollar una campaña que sería un enorme éxito de un año, a continuación,

desarrollar algo que el próximo año que no haría nada. En lugar de centrarse en las cosas que

no funcionó, he optado por centrarse en las cosas que trabajó para averiguar lo que todos

tenían en común. La buena noticia para mí era que no había mucho que estudiar.

¿Cómo ha podido outmarket tan consistentemente su competencia una y otra y otra vez

Apple? ¿Qué Harley-Davidson hacer tan bien que fueron capaces de crear un grupo de

seguidores tan fieles que iban a tatuar un logotipo corporativo en sus cuerpos? ¿Por qué la

gente ama de Southwest Airlines tanto, no son realmente ese gente ama de Southwest Airlines tanto, no son realmente ese

especial ... son? En un intento de codificar por qué estos trabajaron, he desarrollado un concepto

simple que se llama El círculo de oro. Pero mi pequeña teoría sentó enterrado en mis archivos de

computadora. Fue un pequeño proyecto de PET con ninguna aplicación real, algo que me pareció

interesante.

Sería meses después de que una mujer que conocí en un evento que se interesó en mis

perspectivas en la comercialización. Victoria Duffy Hopper creció en una familia académica y

también tiene una fascinación de por vida con el comportamiento humano. Ella fue la primera

en decirme sobre el cerebro límbico y el neocórtex. Mi curiosidad despertado por lo que me

estaba diciendo, empecé a leer acerca de la biología del cerebro, y fue entonces cuando hice el

descubrimiento real.

La biología de la conducta humana y el Círculo de Oro se superponen perfectamente. Mientras

que yo estaba tratando de entender por qué algo de marketing funcionó y algunos no lo hice,

me había tropezado con algo mucho más profundo. He descubierto por qué las personas hacen

lo que hacen. Fue entonces cuando me di cuenta de lo que era la verdadera causa de mi

estrés. El problema no era que no sabía qué hacer o cómo hacerlo, el problema se me había

olvidado por qué. Yo había pasado por lo que ahora sé es una división, y necesitaba volver a

descubrir mi QUÉ.

INICIAR CON QUÉ

244

Para inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran

Henry Ford dijo: "Si piensas que puedes o piensas que no puedes, tienes razón." Era un tipo

brillante por qué, ya que cambiaron la manera funciona la industria. Un hombre que encarna

todas las características de un gran líder, que comprendieron la importancia de la perspectiva.

Yo no era ningún estúpido de lo que era cuando empecé mi negocio, probablemente el

contrario, de hecho. Lo que había perdido fue perspectiva. Yo sabía lo que estaba haciendo,

pero me había olvidado por qué. Hay una diferencia entre correr con todo su corazón con los

ojos cerrados y funcionando con su todo su corazón con los ojos bien abiertos. Durante tres

años, mi corazón se había golpeado pero mis ojos se habían cerrado. Tenía pasión y energía,

pero me faltaba el enfoque y dirección. Necesitaba recordar lo que inspiró mi pasión.

Me obsesioné con la idea de por qué. Estaba consumido por la idea de la misma. Era todo

lo que se habla. Cuando miré de nuevo a mi crianza, descubrí un tema notable. Ya sea entre

amigos, en la escuela o profesionalmente, yo era siempre el eterno optimista. Yo fui el que

inspira a todos a creer que podían hacer lo que quisieran. Este patrón es mi QUÉ. Para inspirar.

No importaba si lo estaba haciendo en la comercialización o consultoría. No importa qué tipo de

empresas que trabajé con o industrias en las que trabajé. Para inspirar a la gente a hacer las

cosas que los inspiraron, para que, juntos, podemos cambiar el mundo. Esa es la ruta en la que

está ahora completamente dedicado mi vida y mi trabajo. Henry Ford hubiera estado orgulloso

de mí. Después de meses de pensamiento no podía, ahora sabía que podía.

Me hice un conejillo de indias para el concepto. Si la razón por la que fue tocado fondo

porque mi círculo de oro estaba fuera de balance, a continuación, que necesitaba para ponerlo

de nuevo en equilibrio. Si era importante empezar con por qué, entonces me gustaría empezar

con eso que en todo lo que hacía. No hay un solo concepto en este libro que no practico. Yo

estoy a la boca de mi megáfono y hablo sobre el POR a cualquier persona que

Los orígenes de una QUÉ

245

Escuchare. Esos primeros usuarios que escuchan mi causa me ven como una herramienta en

su arsenal para lograr su propia QUÉ. Y me presentaron a otros a los que creían que podía

inspirar. Y por lo que la ley de difusión comenzó a hacer su trabajo.

Aunque el Círculo de Oro y el concepto de por qué se trabaja para mí, quería mostrar a los

demás. Tenía que tomar una decisión: ¿Trato de patentarlo, protegerlo y utilizarlo para hacer un

montón de dinero, o debo dar a la basura? Esta decisión iba a ser mi primera prueba de apio.

Mi ¿Por qué es inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran, y si he de ser auténtico a

causa de que sólo había una decisión de hacer a dar a la basura, para hablar de ello, para

compartirlo. Nunca habría ningún ingrediente secreto o una fórmula especial para que sólo

sabía los ingredientes. La visión es que cada persona y cada organización conocen su QUÉ y

utilizarlo para beneficiar a todo lo que hacen. Así que eso es lo que estoy haciendo, y estoy

confiando totalmente en el concepto de por qué y el patrón natural que es el círculo de oro para

ayudar a conseguir allí.

El experimento comenzó a trabajar. Antes de comenzar con la razón, había sido invitado a

dar un discurso público en mi vida. Ahora consigo entre treinta y cuarenta invitaciones por año,

a partir de todo tipo de públicos, de todo el mundo, para hablar sobre el círculo de oro. Hablo a

las audiencias de los empresarios, las grandes empresas, organizaciones no lucrativas, en la

política y el gobierno. He hablado en el Pentágono con el jefe de personal y el secretario de la

Fuerza Aérea. Antes de la Golden Circle, yo ni siquiera conozco a nadie en el ejército. Antes de

comenzar con la razón, nunca había estado en la televisión; en menos de dos años empecé a

recibir invitaciones regulares a aparecer en MSNBC. He trabajado con los miembros del

Congreso, sin haber hecho ningún gobierno o trabajo político antes de comenzar con la razón.

Soy la misma persona. Sé que las mismas cosas que hacía antes. La única diferencia es

que ahora comienzo con qué. Al igual que Gordon Bethune, que dio la vuelta continental con las

mismas personas y los mismos

INICIAR CON QUÉ

246

equipo, que fue capaz de darle la vuelta a las cosas que ya sabía y lo hizo.

No estoy mejor conectados que todos los demás. No tengo una mejor ética de trabajo. Yo no

tengo una educación Ivy League y mis calificaciones en la universidad eran normales. La parte

más divertida es, todavía no sé cómo construir un negocio. La única cosa que hago que la mayoría

de la gente no es que aprendieron a empezar con el por qué.

247

14

LA NUEVA COMPETENCIA

Si sigue su por qué, entonces otros seguirán Usted

"¡EXPLOSIÓN!" Los fuegos de armas y la carrera ha comenzado. Los corredores se quitan a

través del campo. Llovió el día anterior y el suelo está todavía húmeda. La temperatura es

fresca. Es un día perfecto para correr. La línea de corredores se forme rápidamente un paquete.

Al igual que un banco de peces que se unen como uno solo. Se mueven como uno solo. El

paquete establece un ritmo de maximizar su energía durante toda la carrera. Al igual que con

cualquier raza, en un corto período de tiempo los más fuertes empezarán a tirar adelante y los

más débiles empezarán a quedarse atrás. Pero no Ben Comen. Ben se quedó atrás tan pronto

como la pistola de salida sonó. Ben no es el corredor más rápido en el equipo. De hecho, él es el

más lento. Nunca ha ganado una sola carrera todo el tiempo que ha estado en el equipo de

atletismo a campo traviesa Hanna. Ben, que se ve, tiene parálisis cerebral.

parálisis cerebral, una condición a menudo causada por complicaciones en el. nacimiento, afecta el

movimiento y el equilibrio de una persona. Los problemas físicos durar toda la vida. espinas deformes

crean una postura retorcida. Los músculos son a menudo marchitaron y los reflejos motores lentos.

Rigidez en los músculos y las articulaciones también afectan el equilibrio. Las personas con frecuencia

CP

INICIAR CON QUÉ

248

tienen una marcha inestable, sus rodillas y tocar sus pies arrastre. Para un extraño, que puede

parecer torpe. O incluso roto.

El paquete de tira cada vez más lejos por delante, mientras que Ben cae cada vez más

atrás. Él se desliza sobre la hierba mojada y cae hacia adelante en la tierra blanda. Poco a

poco se recoge a sí mismo y sigue adelante. Abajo va otra vez. Esta vez le duele. Se pone una

copia de seguridad y sigue funcionando. Ben no se cerrará. El paquete está ahora fuera de la

vista y Ben está funcionando solo. Esta tranquilo. Él puede oír su propia respiración dificultosa.

Se siente solo. Se tropieza con sus propios pies otra vez, y abajo se va otra vez. No importa su

fuerza mental, no hay ocultar el dolor y la frustración en su rostro. Hace una mueca mientras se

utiliza toda su energía para impulsarse de nuevo a sus pies para seguir corriendo. Para Ben,

esto es parte de la rutina. Todos los demás se termina la carrera en unos veinticinco minutos.

Por lo general toma Ben más de cuarenta y cinco minutos.

Cuando Ben finalmente cruza la línea de meta que está en el dolor y él se ha agotado. Tomó

toda la fuerza que tenía que hacerlo. Su cuerpo está magullado y ensangrentado. Él está cubierto

de lodo. Ben nos inspira, por cierto. Pero esto no es una historia de "cuando las cosas se ponen

duras, los duros ponerse en marcha." Esto no es una historia de "cuando se cae abajo, recoger

usted mismo." Esas son las grandes lecciones que aprender, sin duda, pero no es necesario Ben

Comen nos enseñan esas lecciones. Hay docenas de otros podemos recurrir en busca de que, al

igual que un atleta olímpico, por ejemplo, que sufrieron una lesión tan sólo unos meses antes de

los juegos sólo para volver a ganar una medalla. La lección de Ben es más profunda.

Algo sorprendente sucede después de unos veinticinco minutos. Cuando todo el mundo se

hace con su raza, todos vuelven a funcionar con Ben. Ben es el único corredor que, cuando

cae, otra persona le ayude a recoger. Ben es el único corredor que, cuando termina, tiene un

centenar de personas corriendo detrás de él.

Lo que Ben nos enseña es especial. Al competir contra todos los demás, nadie quiere que le

ayude. Pero cuando se compite contra

LA NUEVA COMPETENCIA

249

usted mismo, todo el mundo quiere que le ayude. Los atletas olímpicos no ayudan entre sí. Son

competidores. Ben comienza cada carrera con un sentido muy claro de qué está funcionando.

Él no está allí para ganar a cualquiera sino a sí mismo. Ben nunca pierde de vista. Su sentido

de por qué él está corriendo le da la fuerza para seguir adelante. Para seguir empujando. Para

mantener de levantarse. Seguir. Y hacerlo una y otra vez y otra vez. Y cada día que pasa, la

única vez que Ben se dispone a batir es el suyo.

Ahora piense en la forma en que hacemos negocios. Siempre estamos compitiendo contra

otra persona. Siempre estamos tratando de ser mejor que otra persona. Mejor calidad. Más

características. Mejor servicio. Siempre estamos compararnos con los demás. Y nadie quiere

ayudarnos. ¿Qué pasa si llegamos a trabajar todos los días simplemente para ser mejor que

nosotros mismos? ¿Y si el objetivo era hacer un mejor trabajo esta semana de lo que hicimos la

semana anterior? Para hacer este mes mejor que el mes pasado? Por ninguna otra razón que

porque queremos salir de la organización en un estado mejor de como lo encontramos?

Todas las organizaciones comienzan con qué, pero sólo los grandes mantienen su clara

QUÉ año tras año. Los que olvidan por qué estaban fundadas muestran a la carrera todos los

días para superar a otra persona en lugar de a superarse a sí mismos. La búsqueda, para

aquellos que pierden de vista por qué se están ejecutando la carrera, es para la medalla o para

vencer a otra persona.

¿Qué pasa si la próxima vez cuando alguien pregunta: "¿Quién es tu competencia?" nos

respondió, "Ni idea". ¿Y si la próxima vez que alguien empuja, "Bueno, lo que hace mejor que su

competencia?" nos respondió, "No somos mejores que ellos en todos los casos." ¿Y si la

próxima vez que alguien le pregunta: "Bueno, ¿por qué debería hacer negocios con usted,

entonces?" respondemos con confianza, "Debido a que el trabajo que estamos haciendo ahora

es mejor que el trabajo que estábamos haciendo hace seis meses. Y el trabajo que vamos a

hacer seis meses a partir de ahora será mejor que el trabajo que estamos haciendo hoy. debido

a que nos despertamos cada día con una

INICIAR CON QUÉ

250

sentido de por qué venimos a trabajar. Venimos a trabajar para inspirar a la gente a hacer las

cosas que los inspiran. ¿Estamos mejor que nuestra competencia? Si usted cree que lo que

creemos y cree que las cosas que hacemos pueden ayudarle, entonces estamos mejor. Si

usted no cree lo que creemos y que no cree que las cosas que podemos hacer le ayudará,

entonces no estamos mejor. Nuestro objetivo es encontrar clientes que creemos lo que creemos

y trabajamos juntos para que todos podemos tener éxito. Estamos buscando a la gente de pie

hombro con hombro con nosotros en la búsqueda de un mismo objetivo. No estamos

interesados en sentarse en una mesa entre sí en la búsqueda de un trato más dulce. Y aquí

están las cosas que estamos haciendo para avanzar nuestra causa ..." y luego los detalles de

cómo y qué te entiendo. Pero esta vez, que comenzaron con la razón.

Imagínese si cada organización comenzó con la razón. Las decisiones serían más simples.

Lealtades serían mayores. La confianza sería una moneda común. Si nuestros líderes fueron

diligentes en iniciar con la razón, el optimismo reinaría e innovación prosperaría. Como ilustra

este libro, no es prioridad para este estándar. No importa el tamaño de la organización, sin

importar la industria, sin importar el producto o el servicio, si todos tomamos parte de la

responsabilidad de comenzar con la razón por e inspirar a otros a hacer lo mismo, y luego,

juntos, podemos cambiar el mundo.

Y eso es muy inspirador.

. .

Si este libro se inspiró, por favor, dárselo a alguien que desea inspirar.

251

EXPRESIONES DE GRATITUD

No hay nada que me trae más alegría y felicidad en este mundo que despertarse cada día con

un claro sentido de por qué, para inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran. Es una

cosa fácil de hacer cuando está rodeado por tanta gente increíble para inspirarme.

Hay un sinnúmero de personas que creyeron en mí y me ayudaron a lo largo de los años.

Me gustaría dar las gracias a los que me ayudó a construir un pedazo de mi megáfono con este

libro. Amy Hertz fue el primero en insistir en que lo escribo y me presentó a mi agente increíble,

Richard pino. Richard cree en hacer cosas buenas en el mundo y ha hecho su negocio para que

los autores fuera de aquellos que tienen un mensaje positivo a compartir. Su paciencia y el

consejo han sido de gran valor. Para Russ Edelman, que era un buen tipo que me presentara a

su editor, Jeffrey Krames, que, a su vez, tomó una apuesta en mí y me dejó empujar a hacer las

cosas de manera diferente. Para Adrian Zackheim, que voluntariamente desafía convenciones y

dirige la evolución de la industria editorial.

Gracias a Mark Rubin, que ve los colores que podemos ver y en cuyo sótano empecé a

escribir, a Tom y Alicia Rypma, en cuya casa continué escribiendo, y para Delta Airlines, por ser

tan bueno conmigo mientras escribía tanto a 35.000 pies. Para Julia Hurley, que se aseguró de

que todo estaba bien. Para todo el equipo de la cartera, que trabajaron tan duro para llevar este

libro a la vida. Y, lo más im-

Expresiones de gratitud

252

portantly, a Laurie Flynn, que por lo dedica con pasión a sí misma (y su familia) que me ayude a

contar esta historia.

He tenido el gran honor y privilegio de conocer a personas maravillosas que me han

inspirado de una manera que es difícil de cuantificar. Ron Bruder ha cambiado mi forma de ver

el mundo. Bergantín. El general Lori Robinson me ha mostrado lo que la humildad de un gran

liderazgo se parece. Kim Harrison, que vive su por qué, para apreciar todas las cosas buenas

alrededor de ella, y trabaja sin descanso para velar por que las buenas ideas y las personas

son apreciados. Ella me enseñó lo que parece una verdadera asociación y se siente como. Y

para aquellos cuya compartida lo que saben para ayudar a llevar el POR a la vida, estoy

realmente agradecido por su tiempo y energía: Colleen Barrett, Gordon Bethune, Ben Comen,

Randy Fowler, Christina Harbridge, Dwayne Honor6, Howard Jeruchimowitz, Guy Kawasaki,

Howard Putnam, James Tobin, Acacia Salatti, Jeff Sumpter, Col. "crucero" Wilsbach y Steve

Wozniak.

Mucho antes de que incluso hubo una idea de un libro, había todas las personas y los

primeros usuarios que querían aprender sobre el porqué y utilizar el círculo de oro para ayudar

a construir sus organizaciones. Este grupo con visión de futuro estaban dispuestos a aceptar

una nueva idea y eran esenciales para ayudar a averiguar muchos de los detalles y matices del

concepto. Gracias a Geoffrey Dzikowski, Jenn Podmore, Paul individuo, Kal Shah, Victor

DeOliveria, Ben Rosner, Christopher Bates, Víctor Chan, Ken Tabachnick, Richard Baltimore,

Rick Zimmerman, Russ Natoce, Missy Shorey, Morris Stemp, Gabe Salomón, Eddie Esses y

Elizabeth Hare, quien vio el valor del por qué en la construcción de los más valiosos

organización de todos- su familia. Gracias a Fran Biderman-Gross, que no sólo es uno de los

primeros, pero que salió de ella para abrazarla por qué en todos los aspectos de su vida y para

animar a otros a aprender su QUÉ, también. Gracias a la congresista Stephanie Herseth

Sandlin, el congresista Paul Hodes, y la congresista Allyson Schwartz,

Expresiones de gratitud

253

quien me dio tanto y siga dando la espalda a los demás con tanta pasión.

Con los años hubo quienes me dio un descanso y ayudó a avanzar en mi causa. Gracias a

Trudi Baldwin, el director del Programa de Postgrado en Comunicación Estratégica en la

Universidad de Columbia (un programa maravilloso), Jim Berrien, que confiaba en mí, el

infatigable Jack Daly, que me enseña, Piers Fawkes, Denis Glennon, que me empujó, Kevin

Goetz, de Tony Gomes, Paul Gumbinner, que me dio una carrera en bandeja de plata, Kenneth

Hein, Peter Intermaggio, que me enseñó la autosuficiencia, Pamela Moffat, Rick Sapio, que

sigue haciendo cosas buenas para mí, Alana invierno y Matt Weiss, por pedirme que compartir

mis pensamientos con una audiencia, y Diederik Werdmolder que tomó una apuesta en mí

desde el principio.

Agradezco a todas las mentes brillantes que he conocido dentro de la Fuerza Aérea de

Estados Unidos que se pegaron sus cuellos a probar algo diferente. Ellos encarnan el por qué

de la USAF: para encontrar y entregar mejores maneras de hacer las cosas. Para mayor

general Erwin Lessel (quien me introdujo a la organización), mayor general William Chambers,

Brig. General Walter Givhan, Brig. El general Dash Jamieson (que nunca deja de creer),

comandante. Generador Darren McDew, Brig. El general (Sel) Martin Neubauer (que sabe más

de lo que va a enterar), Christy Nolta, Brig. El general Janet Therianos y el teniente coronel

Dede Halfhill (Me debes una, DeDe). Estoy inmensamente agradecido a todas las personas

brillantes y conversaciones francas que inspiraron muchas de las ideas que se convirtió en el

círculo de oro y todas sus partes. Gracias a Kendra Coppey, que me ayudó a salir del agujero

en finales de 2005 y con Mark Levy, quien me señaló en la dirección correcta. Gracias a Peter

Whybrow, que vio un problema en Estados Unidos y me ayudó a comprender la neurociencia

de todo. Kirt Gunn, cuya mente brillante narración inspirada en la división. Cada conversación

con Brian Collins iluminado algo nuevo. Gracias a Jorelle Laakso, que me enseñó a alcanzar las

cosas en las que creo. Para William Ury, quien

Expresiones de gratitud

254

me mostró un camino a seguir, y el teniente general David Deptula, que es probablemente la

persona más inteligente que conozco y me dio una nueva perspectiva para resolver problemas

de gran complejidad.

Mi comprensión de la PORQUE no estaría completo sin la conversaciones, ayuda y apoyo

de Nic Askew, Richard Baltimore, Christopher Bennett, Christine Betts, Ariane de Bonvoisin,

Scott Bornstein, de Tony Conza, Vimal Duggal, Douglas Fiersetin, Nathan Frankel, JiNan

Glasgow, Cameron Herold, John Hittler, Maurice Kaspy, Peter risa, Kevin Langley, Niki limón,

Seth Lloyd, Bruce Lowe, Cory Luker, Karl y Agi Mallory, Peter Martins, Brad por fusión zer, Nell

Merlino, Ally Miller, Jeff Morgan, Alan Remer, Pamela y Nick Roditi, Ellen Rohr, Lance Platt,

Jeff Rothstein, Brian Scudamore, Andy Siegel, John Stepleton, Rudy Vidal, las clases 2007 y

2008 del Encuentro de Titanes, y la única bola de misterio.

Para mi difunto abuelo, Imre Klaber, que me demostró que es más divertido ser un poco

excéntrico que ser completamente normal. A mis padres, Steve y Susan Sinek, que siempre

me alentaron a seguir el ritmo de mi propio tambor. Y a Sara, mi hermana notable, notable, que

es consciente de que puedo mantener mi cabeza en las nubes, pero se asegura de que

mantener los pies en el suelo.

Hay un par de libros y autores que han, a lo largo de los años, mi inspiración, estimulado

las ideas y me ofrecen nuevas perspectivas: las obras de Ken Blanchard, de Tom Friedman y

de Seth Godin, La estrella de mar y la araña por Ori Brafman y Rod Beckstrom, Primero, rompa de Seth Godin, La estrella de mar y la araña por Ori Brafman y Rod Beckstrom, Primero, rompa de Seth Godin, La estrella de mar y la araña por Ori Brafman y Rod Beckstrom, Primero, rompa de Seth Godin, La estrella de mar y la araña por Ori Brafman y Rod Beckstrom, Primero, rompa

todas las reglas Marcus Buckingham, Bueno a excelente por Jim Collins, Los 7 hábitos de la todas las reglas Marcus Buckingham, Bueno a excelente por Jim Collins, Los 7 hábitos de la todas las reglas Marcus Buckingham, Bueno a excelente por Jim Collins, Los 7 hábitos de la todas las reglas Marcus Buckingham, Bueno a excelente por Jim Collins, Los 7 hábitos de la todas las reglas Marcus Buckingham, Bueno a excelente por Jim Collins, Los 7 hábitos de la

gente altamente efectiva por Stephen Covey, La semana laboral de 4 horas por Tim Ferriss, Nunca gente altamente efectiva por Stephen Covey, La semana laboral de 4 horas por Tim Ferriss, Nunca gente altamente efectiva por Stephen Covey, La semana laboral de 4 horas por Tim Ferriss, Nunca gente altamente efectiva por Stephen Covey, La semana laboral de 4 horas por Tim Ferriss, Nunca gente altamente efectiva por Stephen Covey, La semana laboral de 4 horas por Tim Ferriss, Nunca

comer solo por Keith Ferrazzi,comer solo por Keith Ferrazzi,

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por James Gleick, Inteligencia emocional por Daniel Goleman, Hecho de la palanca por Chip y por James Gleick, Inteligencia emocional por Daniel Goleman, Hecho de la palanca por Chip y por James Gleick, Inteligencia emocional por Daniel Goleman, Hecho de la palanca por Chip y por James Gleick, Inteligencia emocional por Daniel Goleman, Hecho de la palanca por Chip y por James Gleick, Inteligencia emocional por Daniel Goleman, Hecho de la palanca por Chip y

Dan Heath, ¿Quién movió mi queso? por Spencer Johnson, MD, El monje y el enigma por Dan Heath, ¿Quién movió mi queso? por Spencer Johnson, MD, El monje y el enigma por Dan Heath, ¿Quién movió mi queso? por Spencer Johnson, MD, El monje y el enigma por Dan Heath, ¿Quién movió mi queso? por Spencer Johnson, MD, El monje y el enigma por Dan Heath, ¿Quién movió mi queso? por Spencer Johnson, MD, El monje y el enigma por

Expresiones de gratitud

255

Randy Komisar, Las cinco disfunciones de un equipo por Patrick Lencioni,Randy Komisar, Las cinco disfunciones de un equipo por Patrick Lencioni,Randy Komisar, Las cinco disfunciones de un equipo por Patrick Lencioni,

Freakanomics por Steven D. Levitt y Stephen J. Dubner, ¡PESCADO! Por Stephen Lundin, Harry Freakanomics por Steven D. Levitt y Stephen J. Dubner, ¡PESCADO! Por Stephen Lundin, Harry Freakanomics por Steven D. Levitt y Stephen J. Dubner, ¡PESCADO! Por Stephen Lundin, Harry Freakanomics por Steven D. Levitt y Stephen J. Dubner, ¡PESCADO! Por Stephen Lundin, Harry

Paul, John Christensen y Ken Blanchard,

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de las multitudes por James Surowiecki, El Cisne negro por Nicholas Taleb, Americana Mania por de las multitudes por James Surowiecki, El Cisne negro por Nicholas Taleb, Americana Mania por de las multitudes por James Surowiecki, El Cisne negro por Nicholas Taleb, Americana Mania por de las multitudes por James Surowiecki, El Cisne negro por Nicholas Taleb, Americana Mania por de las multitudes por James Surowiecki, El Cisne negro por Nicholas Taleb, Americana Mania por de las multitudes por James Surowiecki, El Cisne negro por Nicholas Taleb, Americana Mania por

Peter Whybrow, MD, y el más importante libro de todo el mundo debería leer, el libro que nos

enseña que no podemos controlar las circunstancias que nos rodean, lo único que podemos

controlar es nuestra actitud- El hombre en busca Meaningbj Viktor Frankel.controlar es nuestra actitud- El hombre en busca Meaningbj Viktor Frankel.controlar es nuestra actitud- El hombre en busca Meaningbj Viktor Frankel.

Quiero agradecer especialmente a todas aquellas personas que se han unido a esta causa y

trabajar activamente para inspirar a aquellos que le rodean. Estoy muy agradecido por todos los correos

electrónicos y notas que me envíe, yo los guardo como un recordatorio de que se necesita mucha,

mucha gente, de pie hombro con hombro, para tener un impacto real.

Y, por último, a todos los que lean este libro y dárselo a alguien que usted cree que inspire,

gracias. Sé que si suficientes de nosotros aprender acerca de la existencia de por qué y

trabajar duro para iniciar todo lo que hacemos con la razón, podemos y vamos a cambiar el

mundo.

256

257

NOTAS

Capítulo 1: asuma que usted sabe

14 En los Estados Unidos, un trabajador de la línea tomaría un martillo de goma y golpee los bordes de la puerta. Norman En los Estados Unidos, un trabajador de la línea tomaría un martillo de goma y golpee los bordes de la puerta. Norman

Bodek, "¿Cuál es Muda?" Ingeniería de Manufactura, Julio de 2006, 0709 y Bodek, "¿Cuál es Muda?" Ingeniería de Manufactura, Julio de 2006, 0709 y Bodek, "¿Cuál es Muda?" Ingeniería de Manufactura, Julio de 2006, 0709 y

http://www.sme.org/cgi-bin/find-articles.pl?&ME06ART40&ME&2006 SME.

Capítulo 2: Las zanahorias y palos

19 Para el año 2007, la participación de Toyota había subido a 16,3 por ciento: Tom Krisher "GM, Toyota en virtual empate en las Para el año 2007, la participación de Toyota había subido a 16,3 por ciento: Tom Krisher "GM, Toyota en virtual empate en las

ventas de 2007," EE.UU. Hoy en día, Enero 23,2008, http: //www.usatoday ventas de 2007," EE.UU. Hoy en día, Enero 23,2008, http: //www.usatoday ventas de 2007," EE.UU. Hoy en día, Enero 23,2008, http: //www.usatoday

.com / dinero / topstories / 2008-01 -23-434472425_x.htm. 19

En 2007, GM perdió $ 729per vehículo: de Oliver Wyman Harbor Informe 2008, http: // En 2007, GM perdió $ 729per vehículo: de Oliver Wyman Harbor Informe 2008, http: //

www.oliverwyman.com/content_images/OW_EN_Automotive_Press_2008_ HarbourReport08.pdf. 20

casi el 40 por ciento de los clientes nunca obtener el precio más bajo: Brian Grow, "El Gran rebaja de casi el 40 por ciento de los clientes nunca obtener el precio más bajo: Brian Grow, "El Gran rebaja de

contorneo" BusinessWeek, 23 de noviembre de 2005, http: // www contorneo" BusinessWeek, 23 de noviembre de 2005, http: // www contorneo" BusinessWeek, 23 de noviembre de 2005, http: // www

.businessweek.eom / bwdaily / dnflash / nov2005 / nf20051123_4158_db016.htm. 22

"Dejar de fumar es la cosa más fácil que he hecho en mi vida": Guía de la Sociedad Americana del Cáncer "Dejar de fumar es la cosa más fácil que he hecho en mi vida": Guía de la Sociedad Americana del Cáncer

para dejar de fumar, http://www.cancer.org/docroot/PED/content/

PED_10_13X_Guide_for_Quitting_Smoking.asp. 24

un reloj Tag Heuer diseñados "especialmente para el jugador de golf":

http://www.tagheuer.com/ la colección / especialistas / golf-reloj / index.lbl. 24 "Quiero ser como Mike" http://www.tagheuer.com/ la colección / especialistas / golf-reloj / index.lbl. 24 "Quiero ser como Mike"

campaña de Nike: " El encanto de Gatorade," CNN Money, campaña de Nike: " El encanto de Gatorade," CNN Money, campaña de Nike: " El encanto de Gatorade," CNN Money,

22,2000 noviembre de http://money.cnn.com/2000/ll/21/deals/gatorade/. 25

"En una importante innovación en el diseño y la ingeniería": " Al presentar el RAZR de Motorola "En una importante innovación en el diseño y la ingeniería": " Al presentar el RAZR de Motorola

V3 ,, 'http: //www.motorola.com/mediacenter/news/detail.jsp globalObj ectld =

4485_3818_23. 26

Menos de cuatro años después, Zander fue obligado a salir " Zander de Motorola después de 4 años rocosas," Menos de cuatro años después, Zander fue obligado a salir " Zander de Motorola después de 4 años rocosas,"

MSNBC 30 de noviembre de 2007, http://www.msnbc.msn.com/ Identificación / 22040026 /. 27

Colgate ofrece un enlace en su sitio Web:

28 http://www.colgate.com/app/Colgate/US/ OC / Productos /

pastas de dientes / Name.cvsp. 29

Samsung, el gigante de la electrónica " Unidad Americana de Samsung archiva el asunto de reembolso"Samsung, el gigante de la electrónica " Unidad Americana de Samsung archiva el asunto de reembolso"

258

New York Times, 21 de octubre de 2004, http://query.nytimes.com/gst/fullpagifc New York Times, 21 de octubre de 2004, http://query.nytimes.com/gst/fullpagifc

.html? res = 9B01E3DD113AF932A15753ClA9629C8B63. 33

Más bien, Whybrow dice, es la forma en que las empresas estadounidenses ha desarrollado: Peter C. Whybrow, Mania Más bien, Whybrow dice, es la forma en que las empresas estadounidenses ha desarrollado: Peter C. Whybrow, Mania Más bien, Whybrow dice, es la forma en que las empresas estadounidenses ha desarrollado: Peter C. Whybrow, Mania

estadounidense: Cuando más no es suficiente. Nueva York: WW Norton & Company, 2005.estadounidense: Cuando más no es suficiente. Nueva York: WW Norton & Company, 2005.

Capítulo 3: El círculo de oro

37 la relación de una relación matemática simple de oro: Wolfram Mathworld, "proporción áurea" la relación de una relación matemática simple de oro: Wolfram Mathworld, "proporción áurea"

http://mathworld.wolfram.com/GoldenRatio.html. también

http://goldennumber.net/. 38

El desafío de John F. Kennedy para poner un hombre en la luna: " La decisión de ir a la Luna:. Mayo 25,1961 El desafío de John F. Kennedy para poner un hombre en la luna: " La decisión de ir a la Luna:. Mayo 25,1961

discurso el presidente John F. Kennedy antes de una sesión conjunta del Congreso," Oficina de Historia de la

NASA, http://history.nasa.gov/moondec.html 44

"1.000 canciones en tu bolsillo" Presenta manzana iPod ", http://www.apple.com/pr/ biblioteca / 2001 / oct / "1.000 canciones en tu bolsillo" Presenta manzana iPod ", http://www.apple.com/pr/ biblioteca / 2001 / oct /

23ipod.html. 44

El reproductor de música portátil de disco duro multigigabyte fue inventado por Creative Technology Ltd .: " El El reproductor de música portátil de disco duro multigigabyte fue inventado por Creative Technology Ltd .: " El

Nomad Jukebox detiene a una tienda fuerte de Música" New York Times,Nomad Jukebox detiene a una tienda fuerte de Música" New York Times,

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Capítulo 4: Esto no es opinión, es Biología

52 Ahora, los Sneetches Star-vientre: Dr. Seuss, Los Sneetches y otras historias. Nuevo 52 Ahora, los Sneetches Star-vientre: Dr. Seuss, Los Sneetches y otras historias. Nuevo 52 Ahora, los Sneetches Star-vientre: Dr. Seuss, Los Sneetches y otras historias. Nuevo 52 Ahora, los Sneetches Star-vientre: Dr. Seuss, Los Sneetches y otras historias. Nuevo 52 Ahora, los Sneetches Star-vientre: Dr. Seuss, Los Sneetches y otras historias. Nuevo

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Richard Restak, neurocientífica conocido. Richard Restak, MD, El desnudo cerebro: ¿Cómo la Neurosociety Richard Restak, neurocientífica conocido. Richard Restak, MD, El desnudo cerebro: ¿Cómo la Neurosociety Richard Restak, neurocientífica conocido. Richard Restak, MD, El desnudo cerebro: ¿Cómo la Neurosociety

Emergente está cambiando la forma de vivir, trabajar y Amor. Nueva York: Harmony, 2006.Emergente está cambiando la forma de vivir, trabajar y Amor. Nueva York: Harmony, 2006.

Capítulo 5: La claridad, la disciplina y la consistencia

70 tomar lo que estaba haciendo sudoeste del Pacífico en California: " PSA: La captura de nuestra sonrisa; La historia de tomar lo que estaba haciendo sudoeste del Pacífico en California: " PSA: La captura de nuestra sonrisa; La historia de

Pacific Southwest Airlines," http://catchoursmile.com/. 70

En casi todos los sentidos, Rey y Kelleher eran opuestos: Matt Malone, "para un aterrizaje," En casi todos los sentidos, Rey y Kelleher eran opuestos: Matt Malone, "para un aterrizaje,"

Portfolio.com, agosto de 2008, cuenta con http://www.portfolio.com/executives/ / 2008/07/16 /

Q-y-A-con-suroeste-CEO Kelleher; Joseph Guinto, "Rollin On" Southwest Airlines Espíritu, Junio de Q-y-A-con-suroeste-CEO Kelleher; Joseph Guinto, "Rollin On" Southwest Airlines Espíritu, Junio de Q-y-A-con-suroeste-CEO Kelleher; Joseph Guinto, "Rollin On" Southwest Airlines Espíritu, Junio de

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72 Howard Putnam, uno de los ex presidentes del suroeste. Howard Putnam, 72 Howard Putnam, uno de los ex presidentes del suroeste. Howard Putnam, 72 Howard Putnam, uno de los ex presidentes del suroeste. Howard Putnam,

entrevista personal, octubre de 2008.

Capítulo 6: El surgimiento de la confianza

83 A lo largo de la década de 1980, esto era la vida en el Continental Airlines: Gordon Bethune, De peor a Primera: A lo largo de la década de 1980, esto era la vida en el Continental Airlines: Gordon Bethune, De peor a Primera: A lo largo de la década de 1980, esto era la vida en el Continental Airlines: Gordon Bethune, De peor a Primera:

Detrás de las escenas de notable recuperación de Continental. Nueva York: John Wiley and Sons, 1999. 83 Los Detrás de las escenas de notable recuperación de Continental. Nueva York: John Wiley and Sons, 1999. 83 Los Detrás de las escenas de notable recuperación de Continental. Nueva York: John Wiley and Sons, 1999. 83 Los

empleados felices asegurar que los clientes felices: Kevin y Jackie Freiberg Freiberg, empleados felices asegurar que los clientes felices: Kevin y Jackie Freiberg Freiberg,

¡Nueces! Receta loco Southwest Airlines para negocios y el éxito personal. Nueva York: Broadway, ¡Nueces! Receta loco Southwest Airlines para negocios y el éxito personal. Nueva York: Broadway,

1998. 85

"No mientas a su propio médico": Gordon Bethune, entrevista personal, Enero "No mientas a su propio médico": Gordon Bethune, entrevista personal, Enero

2009.

91 El costo ... sería de alrededor de $ 250.000: " Shackleton Planes Registro polar de viaje" New York Times, Diciembre El costo ... sería de alrededor de $ 250.000: " Shackleton Planes Registro polar de viaje" New York Times, Diciembre El costo ... sería de alrededor de $ 250.000: " Shackleton Planes Registro polar de viaje" New York Times, Diciembre El costo ... sería de alrededor de $ 250.000: " Shackleton Planes Registro polar de viaje" New York Times, Diciembre

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En la década de 1970, Southwest Airlines decidió poner sus asistentes de vuelo en pantalones calientes:

Howard Putnam, entrevista personal, octubre de 2008.

96 Langley montado algunos de los mejores y más brillantes mentes de la época. James Tobin, Para conquistar el aire: Langley montado algunos de los mejores y más brillantes mentes de la época. James Tobin, Para conquistar el aire: Langley montado algunos de los mejores y más brillantes mentes de la época. James Tobin, Para conquistar el aire:

Los hermanos Wright y el gran carrera para el vuelo. Nueva York: Free Press, 2004.Los hermanos Wright y el gran carrera para el vuelo. Nueva York: Free Press, 2004.

97 Langley vio el avión como su boleto a la fama y la fortuna: Tobin, entrevista personal, febrero de Langley vio el avión como su boleto a la fama y la fortuna: Tobin, entrevista personal, febrero de

2009. 97

"Wilbur y Orville eran verdaderos científicos": Tobin, entrevista personal febrero "Wilbur y Orville eran verdaderos científicos": Tobin, entrevista personal febrero

2009.

98 Encontró la humillante derrota: A Bin, Para conquistar el aire. 98 Encontró la humillante derrota: A Bin, Para conquistar el aire. 98 Encontró la humillante derrota: A Bin, Para conquistar el aire. 98 Encontró la humillante derrota: A Bin, Para conquistar el aire.

101 Southwest Airlines es famoso por ser pionero en el cambio de tendencia de diez minutos: Pablo 101 Southwest Airlines es famoso por ser pionero en el cambio de tendencia de diez minutos: Pablo 101 Southwest Airlines es famoso por ser pionero en el cambio de tendencia de diez minutos: Pablo

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hizo caer Barings Bank y sacudió al mundo financiero. Nueva York: Little, Brown and Company, 1996.hizo caer Barings Bank y sacudió al mundo financiero. Nueva York: Little, Brown and Company, 1996.

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105 Suroeste no tolerará clientes que abusan de su personal. Freiberg y Freiberg, 105 Suroeste no tolerará clientes que abusan de su personal. Freiberg y Freiberg, 105 Suroeste no tolerará clientes que abusan de su personal. Freiberg y Freiberg,

¡Nueces!

106 A una estrella en general, John Jumper era un experimentado piloto de F-15: Lori general 106 A una estrella en general, John Jumper era un experimentado piloto de F-15: Lori general 106 A una estrella en general, John Jumper era un experimentado piloto de F-15: Lori general

Robinson, entrevista personal, octubre de 2008. 108 se desempeñó como jefe del estado mayor de la Fuerza Aérea de Estados Robinson, entrevista personal, octubre de 2008. 108 se desempeñó como jefe del estado mayor de la Fuerza Aérea de Estados

Unidos desde 2001 hasta 2005: http: // www Unidos desde 2001 hasta 2005: http: // www

.af.mil/bios/bio.asp?bioID=5986. 108 Ahora sí misma un general de brigada de la Fuerza Aérea: http://www.af.mil/bios/bio af.mil/bios/bio.asp?bioID=5986. 108 Ahora sí misma un general de brigada de la Fuerza Aérea: http://www.af.mil/bios/bio af.mil/bios/bio.asp?bioID=5986. 108 Ahora sí misma un general de brigada de la Fuerza Aérea: http://www.af.mil/bios/bio

.asp? Bioid = 10439.

Capítulo 7: Cómo un vuelco Consejos Point

115 En 2000, Malcolm Gladwell creó su propio punto de inflexión Malcolm Gladwell ,, El punto de inflexión: ¿Cómo En 2000, Malcolm Gladwell creó su propio punto de inflexión Malcolm Gladwell ,, El punto de inflexión: ¿Cómo En 2000, Malcolm Gladwell creó su propio punto de inflexión Malcolm Gladwell ,, El punto de inflexión: ¿Cómo

pequeñas cosas pueden hacer una gran diferencia. Nueva York; Back Bay Books, 2002.pequeñas cosas pueden hacer una gran diferencia. Nueva York; Back Bay Books, 2002.

116 Everett M. Rogers fue el primero en describir formalmente cómo las innovaciones se difunden a través 116 Everett M. Rogers fue el primero en describir formalmente cómo las innovaciones se difunden a través

sociedad. Everett M. Rogers, Difusión de innovaciones. Nueva York: Free Press, 2003.sociedad. Everett M. Rogers, Difusión de innovaciones. Nueva York: Free Press, 2003.sociedad. Everett M. Rogers, Difusión de innovaciones. Nueva York: Free Press, 2003.sociedad. Everett M. Rogers, Difusión de innovaciones. Nueva York: Free Press, 2003.

116 Geoffrey Moore se expandió en las ideas de Rogers para aplicar el principio de producto de alta tecnología 116 Geoffrey Moore se expandió en las ideas de Rogers para aplicar el principio de producto de alta tecnología

márketing: Geoffrey A. Moore, Cruzando el abismo. Nueva York: Collins, 2002. márketing: Geoffrey A. Moore, Cruzando el abismo. Nueva York: Collins, 2002. márketing: Geoffrey A. Moore, Cruzando el abismo. Nueva York: Collins, 2002. márketing: Geoffrey A. Moore, Cruzando el abismo. Nueva York: Collins, 2002.

122 En 1997, TiVo estaba corriendo al mercado con un nuevo dispositivo notable: John Markoff, 122 En 1997, TiVo estaba corriendo al mercado con un nuevo dispositivo notable: John Markoff,

"Netscape Pioneer invertirá en VCR inteligente," Nueva York Times, ^ Noviembre de 1998, "Netscape Pioneer invertirá en VCR inteligente," Nueva York Times, ^ Noviembre de 1998, "Netscape Pioneer invertirá en VCR inteligente," Nueva York Times, ^ Noviembre de 1998,

http://query.nytimes.com/ GST / fullpage.html? res = 9F0DE0D6133EF93AA35752 C1A96E958260. http://query.nytimes.com/ GST / fullpage.html? res = 9F0DE0D6133EF93AA35752 C1A96E958260.

123 TiVo finalmente enviado en 1999:

http://www.tivo.com/abouttivo/aboutushome/index.html.

123 TiVo vendió cerca de 48.000 unidades el primer año. Roy Furchgott, "no quiere la gente a 123 TiVo vendió cerca de 48.000 unidades el primer año. Roy Furchgott, "no quiere la gente a 123 TiVo vendió cerca de 48.000 unidades el primer año. Roy Furchgott, "no quiere la gente a

Controlar su TV?" New York Times, Agosto 24,2000, http: //www.nytimes Controlar su TV?" New York Times, Agosto 24,2000, http: //www.nytimes Controlar su TV?" New York Times, Agosto 24,2000, http: //www.nytimes

.com / 2000/08/24 / tecnología / don-t-personas-quiero-a-control-su-tv-s.html. 123 " Más estadounidenses Homes com / 2000/08/24 / tecnología / don-t-personas-quiero-a-control-su-tv-s.html. 123 " Más estadounidenses Homes

Se ha Outhouses que TiVos ": Bradley Johnson, "Los analistas Mull Se ha Outhouses que TiVos ": Bradley Johnson, "Los analistas Mull

Potencial futuro de PVR Ad-Zapping Tecnología" Advertising Age, noviembre Potencial futuro de PVR Ad-Zapping Tecnología" Advertising Age, noviembre Potencial futuro de PVR Ad-Zapping Tecnología" Advertising Age, noviembre

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Luther King Jr., "Carta de un Birmingham

Cárcel" http://www.thekingcenter.org/prog/non/Letter.pdf.

Capítulo 8: Comenzar con qué, pero saber cómo

133 Steve Ballmer, el hombre que reemplazó a Bill Gates como CEO de Microsoft: " Steve Ballmer 133 Steve Ballmer, el hombre que reemplazó a Bill Gates como CEO de Microsoft: " Steve Ballmer 133 Steve Ballmer, el hombre que reemplazó a Bill Gates como CEO de Microsoft: " Steve Ballmer

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Bill y Melinda Gates:

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Armstrong creció: Nick Greene, Armstrong creció: Nick Greene,

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140 Los pesimistas suelen tener razón Thomas Friedman, El mundo es plano: Una breve 140 Los pesimistas suelen tener razón Thomas Friedman, El mundo es plano: Una breve 140 Los pesimistas suelen tener razón Thomas Friedman, El mundo es plano: Una breve 140 Los pesimistas suelen tener razón Thomas Friedman, El mundo es plano: Una breve

Historia del Siglo 21. Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2005. 140 " Si no hubiera sido por mi hermano mayor Historia del Siglo 21. Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2005. 140 " Si no hubiera sido por mi hermano mayor Historia del Siglo 21. Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2005. 140 " Si no hubiera sido por mi hermano mayor

": Bob Thomas, La construcción de una Empresa: Roy O. ": Bob Thomas, La construcción de una Empresa: Roy O. ": Bob Thomas, La construcción de una Empresa: Roy O.

Disney y la creación de un imperio de entretenimiento. Nueva York: Ediciones de Disney, Disney y la creación de un imperio de entretenimiento. Nueva York: Ediciones de Disney,

1998.

142 Herb Kelleher fue capaz de personificar y predicar la causa de la libertad: Kevin Freiberg 142 Herb Kelleher fue capaz de personificar y predicar la causa de la libertad: Kevin Freiberg 142 Herb Kelleher fue capaz de personificar y predicar la causa de la libertad: Kevin Freiberg

y Jackie Freiberg, ¡Nueces! Receta loco Southwest Airlines para negocios y el éxito personal. Nueva y Jackie Freiberg, ¡Nueces! Receta loco Southwest Airlines para negocios y el éxito personal. Nueva y Jackie Freiberg, ¡Nueces! Receta loco Southwest Airlines para negocios y el éxito personal. Nueva

York: Broadway, 1998. 142 Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de Apple: Steve Wozniak, York: Broadway, 1998. 142 Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de Apple: Steve Wozniak, York: Broadway, 1998. 142 Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de Apple: Steve Wozniak,

personal

entrevista, noviembre de 2008.

143 Bill Gates y Paul Allen se fueron juntos a la secundaria en Seattle: Randy Alfred,143 Bill Gates y Paul Allen se fueron juntos a la secundaria en Seattle: Randy Alfred,143 Bill Gates y Paul Allen se fueron juntos a la secundaria en Seattle: Randy Alfred,

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145 Oprah Winfrey, una vez regaló un coche gratis. Ann Oldenburg, "regalo coche 7M aturde 145 Oprah Winfrey, una vez regaló un coche gratis. Ann Oldenburg, "regalo coche 7M aturde 145 Oprah Winfrey, una vez regaló un coche gratis. Ann Oldenburg, "regalo coche 7M aturde

audiencia de televisión," EE.UU. Hoy en día, 13 de septiembre de 2004 http: //www.usatoday audiencia de televisión," EE.UU. Hoy en día, 13 de septiembre de 2004 http: //www.usatoday audiencia de televisión," EE.UU. Hoy en día, 13 de septiembre de 2004 http: //www.usatoday

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Capítulo 10: La comunicación no se trata de hablar, trata de escuchar

160 "I Tener un Sueño ":" Tengo un sueño Dirección en marcha en Washington, 160 "I Tener un Sueño ":" Tengo un sueño Dirección en marcha en Washington, 160 "I Tener un Sueño ":" Tengo un sueño Dirección en marcha en Washington, 160 "I Tener un Sueño ":" Tengo un sueño Dirección en marcha en Washington, 160 "I Tener un Sueño ":" Tengo un sueño Dirección en marcha en Washington,

Agosto 28,1963. Washington, DC," MLK en línea, http://www.mlkonline.net/ dream.html. 160 bandera Agosto 28,1963. Washington, DC," MLK en línea, http://www.mlkonline.net/ dream.html. 160 bandera

americana en el brazo derecho de un soldado ?: Brendan I. Koerner, "soldados y sus americana en el brazo derecho de un soldado ?: Brendan I. Koerner, "soldados y sus

Banderas hacia atrás" Pizarra, 18,2003 marzo de http://www.slate.com/id/2080338/. 161Banderas hacia atrás" Pizarra, 18,2003 marzo de http://www.slate.com/id/2080338/. 161Banderas hacia atrás" Pizarra, 18,2003 marzo de http://www.slate.com/id/2080338/. 161

" No deje que nadie le diga que los mejores días de Estados Unidos están detrás de ella ": Dirección del " No deje que nadie le diga que los mejores días de Estados Unidos están detrás de ella ": Dirección del " No deje que nadie le diga que los mejores días de Estados Unidos están detrás de ella ": Dirección del

presidente Ronald Reagan ante una sesión conjunta del Congreso Reporte sobre el Estado de la Unión 26 de

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= 1.982. 163 " Principalmente; se dice que soy un americano ": Randy Fowler, gerente general de una Harley = 1.982. 163 " Principalmente; se dice que soy un americano ": Randy Fowler, gerente general de una Harley = 1.982. 163 " Principalmente; se dice que soy un americano ": Randy Fowler, gerente general de una Harley

Davidson concesionario en California, entrevista personal, Enero 2009. 165 En 2003 y 2004 de Apple Davidson concesionario en California, entrevista personal, Enero 2009. 165 En 2003 y 2004 de Apple

lanzó una promoción para iTunes con Pepsi: http: // www lanzó una promoción para iTunes con Pepsi: http: // www

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su alineación: " 2006 Volkswagen su alineación: " 2006 Volkswagen

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VW Phaeton analiza el fracaso, revela nuevos detalles sobre la próxima generación del modelo,"

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Capítulo 11: cuando porqué Va Fuzzy

175 "Mucho de lo que pasa en estos días con empresas de alto vuelo Sam Walton y John 175 "Mucho de lo que pasa en estos días con empresas de alto vuelo Sam Walton y John 175 "Mucho de lo que pasa en estos días con empresas de alto vuelo Sam Walton y John

Huey, Sam Walton: Hecho en América; Mi historia. Nueva York: Bantam, 1992. 176 Hay 27,7 millones de empresas Huey, Sam Walton: Hecho en América; Mi historia. Nueva York: Bantam, 1992. 176 Hay 27,7 millones de empresas Huey, Sam Walton: Hecho en América; Mi historia. Nueva York: Bantam, 1992. 176 Hay 27,7 millones de empresas Huey, Sam Walton: Hecho en América; Mi historia. Nueva York: Bantam, 1992. 176 Hay 27,7 millones de empresas

registradas en los Estados Unidos hoy en día. Pequeños Negocios de EE.UU. registradas en los Estados Unidos hoy en día. Pequeños Negocios de EE.UU.

Administración, Oficina de Abogacía,

http://www.sba.gov/advo/stats/ sbfaq.pdf.

176 Sam Walton ni siquiera ha inventado una mejor manera de hacer las cosas que todos los demás: Chelín 176 Sam Walton ni siquiera ha inventado una mejor manera de hacer las cosas que todos los demás: Chelín 176 Sam Walton ni siquiera ha inventado una mejor manera de hacer las cosas que todos los demás: Chelín

Ortega, En Sam We Trust: La historia no contada de Sam Walton y Wal-Mart ¿Cómo está devorando el mundo. Nueva Ortega, En Sam We Trust: La historia no contada de Sam Walton y Wal-Mart ¿Cómo está devorando el mundo. Nueva Ortega, En Sam We Trust: La historia no contada de Sam Walton y Wal-Mart ¿Cómo está devorando el mundo. Nueva

York: Kogan Page, 1999.

177 Para Sam Walton, había algo más: Walton y Huey, Sam Walton. 177 "Todos estamos trabajando juntos, 177 Para Sam Walton, había algo más: Walton y Huey, Sam Walton. 177 "Todos estamos trabajando juntos, 177 Para Sam Walton, había algo más: Walton y Huey, Sam Walton. 177 "Todos estamos trabajando juntos, 177 Para Sam Walton, había algo más: Walton y Huey, Sam Walton. 177 "Todos estamos trabajando juntos,

ese es el secreto": http://walmartstores.com/ ese es el secreto": http://walmartstores.com/

CommunityGiving / 8508.aspx. 177 La empresa, una vez conocida por la forma en que trata los empleados y CommunityGiving / 8508.aspx. 177 La empresa, una vez conocida por la forma en que trata los empleados y

clientes ha sido

llena de escándalos durante casi una década: " Wal-Mart de salarios y liquidación horas," WalMart llena de escándalos durante casi una década: " Wal-Mart de salarios y liquidación horas," WalMart llena de escándalos durante casi una década: " Wal-Mart de salarios y liquidación horas," WalMart

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Landrum, Geniu empresarial. El poder deLandrum, Geniu empresarial. El poder de

Pasión. Nueva York: Brendan Kelly Publishing Inc., 2004. 178 Wal-Mart sigue vendiendo más de seis veces Pasión. Nueva York: Brendan Kelly Publishing Inc., 2004. 178 Wal-Mart sigue vendiendo más de seis veces Pasión. Nueva York: Brendan Kelly Publishing Inc., 2004. 178 Wal-Mart sigue vendiendo más de seis veces

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179 Cada año un grupo de empresarios de alto rendimiento se reúnen en Cott Ench del MIT 179 Cada año un grupo de empresarios de alto rendimiento se reúnen en Cott Ench del MIT

Casa: http://www.gatheringoftitans.com/.Casa: http://www.gatheringoftitans.com/.

Capítulo 12: Split Happens

189 En el otoño de su primer año en la universidad, Christina Harbridge se dispuso a encontrar a tiempo parcial 189 En el otoño de su primer año en la universidad, Christina Harbridge se dispuso a encontrar a tiempo parcial

trabajo: Christina Harbridge, entrevista personal, noviembre de 2008; http: // trabajo: Christina Harbridge, entrevista personal, noviembre de 2008; http: //

christinaharbridge.com/blog/. 191 Dwayne Honore ha durante los últimos diez años ejecutar su propia christinaharbridge.com/blog/. 191 Dwayne Honore ha durante los últimos diez años ejecutar su propia

construcción comercial

empresa. Dwayne Honore, entrevista personal, diciembre de 2008; http: // wwwempresa. Dwayne Honore, entrevista personal, diciembre de 2008; http: // www

.dhonore.com/explore.cfm/ourcompany/owner/. 193 Aunque Gates, abdicó de su papel como CEO: " Puertas sale de dhonore.com/explore.cfm/ourcompany/owner/. 193 Aunque Gates, abdicó de su papel como CEO: " Puertas sale de dhonore.com/explore.cfm/ourcompany/owner/. 193 Aunque Gates, abdicó de su papel como CEO: " Puertas sale de

Microsoft para centrarse en la caridad

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ourbusinesses / profile.mspx. 195 después de una lucha de poder legendaria con el presidente de Apple, John ourbusinesses / profile.mspx. 195 después de una lucha de poder legendaria con el presidente de Apple, John

Sculley: Andrés Sculley: Andrés

Pollack, "Los empresarios Apple Computer subida y la caída" New York Times, 19 de septiembre de 1985 Pollack, "Los empresarios Apple Computer subida y la caída" New York Times, 19 de septiembre de 1985 Pollack, "Los empresarios Apple Computer subida y la caída" New York Times, 19 de septiembre de 1985

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capaz con un historial probado: " Márketing capaz con un historial probado: " Márketing

Genius para Pepsi y Apple: John Sculley III, WG'63" Wharton Alumni Magazine, La primavera de Genius para Pepsi y Apple: John Sculley III, WG'63" Wharton Alumni Magazine, La primavera de Genius para Pepsi y Apple: John Sculley III, WG'63" Wharton Alumni Magazine, La primavera de

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nerds: Las transcripciones Programa de televisión: Parte III, PBS, http://www.pbs.org/nerds/part3.html. nerds: Las transcripciones Programa de televisión: Parte III, PBS, http://www.pbs.org/nerds/part3.html.

196 Nuevos productos serían "menos revolucionario y más evolutivo": Brian O'Reilly, 196 Nuevos productos serían "menos revolucionario y más evolutivo": Brian O'Reilly, 196 Nuevos productos serían "menos revolucionario y más evolutivo": Brian O'Reilly,

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se centró en la eficiencia: Steve Lohr, "¿Puede Michael Dell Reenfoque Su se centró en la eficiencia: Steve Lohr, "¿Puede Michael Dell Reenfoque Su

¿Homónimo?" New York Times, 9 de septiembre de 2007 http: //www.nytimes. com / 2007/09/09 / ¿Homónimo?" New York Times, 9 de septiembre de 2007 http: //www.nytimes. com / 2007/09/09 / ¿Homónimo?" New York Times, 9 de septiembre de 2007 http: //www.nytimes. com / 2007/09/09 /

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En un ahora famoso memorando que Schultz escribió: " Texto de la nota de Starbucks" Wall Street Journal, 24 de febrero En un ahora famoso memorando que Schultz escribió: " Texto de la nota de Starbucks" Wall Street Journal, 24 de febrero En un ahora famoso memorando que Schultz escribió: " Texto de la nota de Starbucks" Wall Street Journal, 24 de febrero En un ahora famoso memorando que Schultz escribió: " Texto de la nota de Starbucks" Wall Street Journal, 24 de febrero

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"Howard

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que se reunió con Kelleher a entrevista para el trabajo: Howard que se reunió con Kelleher a entrevista para el trabajo: Howard

Putnam, entrevista personal, octubre de 2008.

201 Lo mismo se podría decir de él Colleen Barrett, quien se convirtió en presidente del Suroeste en 201 Lo mismo se podría decir de él Colleen Barrett, quien se convirtió en presidente del Suroeste en

2001: Colleen Barrett, entrevista personal, diciembre de 2008. 202 El hijo mayor de Walton y S. Robeson Walton: http: 2001: Colleen Barrett, entrevista personal, diciembre de 2008. 202 El hijo mayor de Walton y S. Robeson Walton: http: 2001: Colleen Barrett, entrevista personal, diciembre de 2008. 202 El hijo mayor de Walton y S. Robeson Walton: http: 2001: Colleen Barrett, entrevista personal, diciembre de 2008. 202 El hijo mayor de Walton y S. Robeson Walton: http: 2001: Colleen Barrett, entrevista personal, diciembre de 2008. 202 El hijo mayor de Walton y S. Robeson Walton: http: 2001: Colleen Barrett, entrevista personal, diciembre de 2008. 202 El hijo mayor de Walton y S. Robeson Walton: http:

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203 Walton insistió en ir a trabajar los sábados: Sam Walton y John Huey,203 Walton insistió en ir a trabajar los sábados: Sam Walton y John Huey,203 Walton insistió en ir a trabajar los sábados: Sam Walton y John Huey,

Sam Walton: Hecho en América; Mi historia. Nueva York: Bantam, 1992.Sam Walton: Hecho en América; Mi historia. Nueva York: Bantam, 1992.

203 "Todavía no puedo creer que fuera noticia de que consigo mi corte de pelo en la barbería": Ibídem. 204 Sinegal aprendió acerca de la 203 "Todavía no puedo creer que fuera noticia de que consigo mi corte de pelo en la barbería": Ibídem. 204 Sinegal aprendió acerca de la 203 "Todavía no puedo creer que fuera noticia de que consigo mi corte de pelo en la barbería": Ibídem. 204 Sinegal aprendió acerca de la 203 "Todavía no puedo creer que fuera noticia de que consigo mi corte de pelo en la barbería": Ibídem. 204 Sinegal aprendió acerca de la

venta minorista de descuento del Sol Precio: Mateo Boyle, "¿Por qué venta minorista de descuento del Sol Precio: Mateo Boyle, "¿Por qué

Costco es tan adictiva" FORTUNA, 25,2006 octubre http://money.cnn.com/ revistas / fortuna / Costco es tan adictiva" FORTUNA, 25,2006 octubre http://money.cnn.com/ revistas / fortuna / Costco es tan adictiva" FORTUNA, 25,2006 octubre http://money.cnn.com/ revistas / fortuna /

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de gastar tanto dinero en su gente:

John Helyar, "La única temores empresa Wal-Mart," FORTUNA, 24 de noviembre de John Helyar, "La única temores empresa Wal-Mart," FORTUNA, 24 de noviembre de John Helyar, "La única temores empresa Wal-Mart," FORTUNA, 24 de noviembre de

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" Wal-Mart ha estado trabajando para mejorar su imagen y aligerar su impacto ambiental desde hace " Wal-Mart ha estado trabajando para mejorar su imagen y aligerar su impacto ambiental desde hace

varios años ": Andrew C. Revkin, "nuevo impulso de Wal-Mart de sostenibilidad", nytimes.com, 23 de varios años ": Andrew C. Revkin, "nuevo impulso de Wal-Mart de sostenibilidad", nytimes.com, 23 de

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206 "UN Mucho de lo que sucede en estos días con empresas de alto vuelo ": Walton y Huey, "UN Mucho de lo que sucede en estos días con empresas de alto vuelo ": Walton y Huey, "UN Mucho de lo que sucede en estos días con empresas de alto vuelo ": Walton y Huey,

Sam Walton.

206 Y para hacerlo, comenzó a sí mismo mediante el pago de un salario anual de $ 5,43 millones de dólares: 206 Y para hacerlo, comenzó a sí mismo mediante el pago de un salario anual de $ 5,43 millones de dólares:

http://finance.yahoo.com/q/pr?s=WMT.

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Capítulo 13: Los orígenes de un porqué

209 "The Apple dio un individuo el poder de hacer las mismas cosas que cualquier empresa": 209 "The Apple dio un individuo el poder de hacer las mismas cosas que cualquier empresa":

Steve Wozniak, entrevista personal, noviembre de 2008. 210

los dos Steves hecho algo que ellos llaman la Caja Azul: Nick Cantlay, "Biografía: Stephen los dos Steves hecho algo que ellos llaman la Caja Azul: Nick Cantlay, "Biografía: Stephen

Wozniak," El Museo de Apple, http: //www.theapplemuseum

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Capítulo 14: La nueva competencia

222 Pero no Ben Comen: Rick Reilly, "Vale la pena esperar" Deportes Ilustrados, http: // 222 Pero no Ben Comen: Rick Reilly, "Vale la pena esperar" Deportes Ilustrados, http: // 222 Pero no Ben Comen: Rick Reilly, "Vale la pena esperar" Deportes Ilustrados, http: // 222 Pero no Ben Comen: Rick Reilly, "Vale la pena esperar" Deportes Ilustrados, http: // 222 Pero no Ben Comen: Rick Reilly, "Vale la pena esperar" Deportes Ilustrados, http: //

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