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1 Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

INN Gipuzkoa Activa

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Especial sobre innovación, emprendizaje, coaching y nuevas tecnologias

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3Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

04 Emilio Duró

Entrevista al gurú de la inteligencia emocional

08Constelaciones Organizacionales

Entrevista al pionero Guillermo Echegaray

30 Erreleboak aldaketa Dakar

Auto elektrikoei buruzko erreportaia

¿Qué ropa me pongo?

25 Pedro Amador

Entrevista sobre su libro Autocoaching para despertar

¡Generemos pizarras!

¿Por qué nos cuesta tanto decir NO?

13 El venado o el puto Twitter

Barrera mentales

Tecnocomplicación

18 Huelga a la japonesa

La Jungla

sumario

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 20104

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

FUNDADOR Y SOCIO DE ITER CONSULTORES

“A la genética no le importa que seas feliz, le importa que sobrevivas”

EMILIO DURÓ

PERSONAS FUERZA

POR ANA EGAÑA

EMILIO DURÓ, EN UNA CONFERENCIA

Page 5: INN Gipuzkoa Activa

5Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

“Tenemos que poner vida a los años y no

años a la vida”

inn emprender/innovar/crearLa innovación la hacen las personas.

Cuáles son tus principios bási-cos en la vida? Los principios básicos en la vida, aunque hay unos pilares, yo diría que

van cambiando según pasa el tiem-po, pero básicamente yo diría que estamos aquí para intentar ser feli-ces y para intentar que quienes están a nuestro alrededor también lo sean. Los principios más básicos serían el cuidado del cuerpo, el cuidado de las emociones y que nuestro trabajo nos dignifique y con ello contribuir a que la sociedad sea un poquito mejor. ¿Cómo ves tú la sociedad de hoy? Tenemos un problema gravísimo, porque la historia de la vida, el ser humano, lleva existiendo millones de años en la tierra, hemos llevado una vida basada en beber, comer y reproducir. Con una esperanza de vida corta, y fue hace casi cien años cuando hemos incrementado la vida, hasta casi doblarla, y no hemos sabi-do ni como individuos ni como socie-dad adaptarnos. Si antes era beber, comer, reproducir, competir… de gol-pe y porrazo esto ha cambiado. Aho-ra vivimos 80 años, o 100, con un cuerpo a la baja, tenemos nuestras necesidades básicas cubiertas y eso hace que cambien nuestras priori-dades, nuestros objetivos. Nuestra genética quería que comieses mucho e hicieses deporte, porque si no te morías. Decía que daba igual que estudiaras, hoy no puedes vivir 80 años sin formación. Por genética tampoco tendrías que conocer casi a tus padres, hoy vas a verlos enfer-mos, probablemente, vas a tener Alzheimer y para todo esto no esta-mos preparados ni a nivel emocional ni político ni social ni intelectual. Nadie se ha enfrentado al Alzheimer, a vivir 80 años con una persona, a vivir 60 años haciendo el mismo tra-bajo, a tener 60 años y que te queden otros 40 de vida, y eso es lo que yo voy a tratar de explicar a la gente. Tene-mos que enseñar a la gente no a vivir, que es lo que te pide la especie, sino a sobrevivir y esto es muy difícil. Y a todo esto hay que añadir un cam-bio total de valores. Los que servían en la jungla no sirven en la vida moderna. Hablabas de que lo importante es ser feliz. Pero esto es una enseñanza básica. ¿Hay gente que no sabe ser feliz? El problema es que una cosa es hablarlo y otra, la vida. Tú no estás preparado para ser feliz, tú estás pre-parado para sobrevivir. A la genética no le importa que seas feliz, le impor-ta que sobrevivas. ¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que de mil avispas que no te pican, te acordarás de la que te ha picado. De cien mil perros que no te muerdan, te acordarás del que te ha mordido, porque la genéti-ca lo que quiere es que sobrevivas. El aprender a vivir, no solo a sobrevivir no es algo fácil y a medida que uno se va haciendo mayor, la vida te va dan-do más golpes.

… Igual que a los 16 ó 18 años da igual lo que comas que no engordas, a los 50 si comes lo mismo, revientas. Lue-go, no estamos preparados, no sabe-mos, pero no es culpa tuya, la felici-dad tiene una parte de genética. A la genética no le importa lo que has decidido, le importa a nivel de espe-cie. Si tú logras algo y eres feliz, deja-rías de luchar. Entonces la genética quiere que tan pronto como logres algo, vuelvas a estar insatisfecho. Por la genética antes eras feliz si encon-trabas una pareja con cuerpo Dano-ne, el mejor reproductor, teníais una noche, estabais juntos y se iba a cazar. Hoy vas a dormir 80 años con esa persona, así que ya no importa tanto el aspecto físico, sino que tam-bién buscas una mente brillante, inteligente, divertida, alegre y curti-da. Pero seguimos enamorándonos del más resultón y no del más inteli-gente. La genética a partir de los 35 años va a hacer todo lo posible para que te mueras. Qué dramático. El fin de la vida es la muerte. Si lo viejo no muere, lo nuevo no llega. Las células de tu cuerpo se reinician cada seis meses. A partir de los 35 años las neuronas bajan en picado, el cuerpo baja en picado, a partir de los 64 años de vida tienes una enfer-medad grave. Tú y yo si llegamos a los 60 años de vida, nos quedan 30 años de vida con una enfermedad grave y esas cosas no son fáciles. Antes tú veías morir joven a tus padres, hoy por desgracia tendrás que estar con ellos mientras sufran enfermedades graves y todavía les quedarán 40 años más. Tus padres antes se morían antes de que llega-ras a la adolescencia, hoy si van a morir a los 90 años, tienes derecho a irte de casa, a no dejarles ver a sus nietos, te puedes ir y dejarles solos. Luego los cambios son brutales. ¿Cómo ganarle la batalla a la gené-tica? Esto va a costar mucho, porque la genética pensaba que ibas a morir con 35, a los 7 u 8 te iba a venir el periodo y en la adolescencia tus padres iban a pasar a ser tu enemigo para que no te acostaras con ellos, con 11 te hace guapa hasta los 21 para que captes mono y a los 23 comenza-ba la decadencia de belleza pero seguías siendo fuerte para poder ali-mentar a tus hijos y luego ya te morías. Nadie ha vivido 100 años. Cómo vivir con tantos años. No es fácil. Un niño si tiene que ir a esquiar, se pone súper contento, cuándo ire-mos, se lo dices a tu pareja y te dirá que el apartamento está sucio. Esto es porque tiene experiencia. ¿Cómo conseguir ese entusiasmo del niño? Trabajando una parte del cerebro que se llama límbico. Gran parte de la felicidad y de la personalidad, no toda, la hacemos en los primeros años, en función de lo que vemos en

casa. Si tu familia no abraza, tú tam-poco vas a abrazar. Si en tu casa hablas idiomas, hablarás idiomas. Tenemos que poner vida a los años y no años a la vida. Y para cumplir con esta máxima, ¿qué debemos hacer? Tienes que tener un trabajo que te apasione, leer todos los días, hacer lo imposible cada día por enamorar a tu pareja, porque el día que creas que la tienes fija, la perderás. Te pusiste guapo para conquistarla, y ahora cuando llega a casa te ve con la cami-seta vieja... apasionante. La pasión te muestra cómo eres. El divorciado ahora hace gimnasia y cuando esta-ba casado no lo hacía. Estamos pre-parados para conquistar no para mantener. Lo importante es estar con alguien que te apasione en todos los sentidos: físico, mental, intelectual... ¿Y para ti el éxito dónde reside? La definición de éxito es muy difícil. Además, los conceptos van cam-biando con el tiempo. Un amigo mío decía que el éxito cuando tienes cin-co años es no hacerte tus necesida-des encima y a los 90 vuelve a ser el mismo. A los 18, sin embargo, el éxi-to es tener relaciones sexuales y a los 65 el éxito también vuelve a ser tener relaciones sexuales. Luego al final, nacemos buscando amor y morimos buscando amor. El éxito está en poder decir:”Mi vida ha valido la pena”. En ver que has hecho cosas que les han valido a los demás. Dejar esta vida habiendo hecho algo boni-to. Mi éxito es hacer que la vida a los demás sea maravillosa. Por eso le digo a la gente que aprenda a sacri-ficar lo cierto por lo incierto, a ir detrás de un sueño, a luchar por idea-les. ¿Puedes conseguir un éxito en un apartado de tu vida, mientra otro sea un desastre? Eso es mentira. Imagínate que maña-na tienes tres hijos, tu marido se divorcia, los ve cada quince días. ¿Tú crees que podrías ser feliz? Uno de los problemas que tenemos es que buscamos el éxito inmediato, y el éxi-to inmediato es falso. Detrás del éxi-to siempre hay mucho trabajo y mucho esfuerzo, años de dedicación. No se pueden dar recetas como si esto fuese un guiso. Incluso detrás de cada receta de tu madre, hay años, emoción, alegría, cariño... Y eso no lo pone en ningún papel. Llevo toda mi vida estudiando, y lo más impor-tante que tengo en mi vida es mi mujer, mis dos hijos, mis hermanos, mis padres ya no viven... Nada lo he cogido con la razón, todo lo he cogi-do con el corazón. El mayor error del ser humano es pensar con la cabeza aquello que no sabes del corazón. Tienes que arriesgar, seguir soñan-do y siendo un niño. ¿Y si luego fracasas? No pasa nada. Nunca sale nada mal. Los reyes magos existirán mientras tú creas que existen. Y si algo sale mal, te tenía que pasar. Cree en el destino. Esto es física cuántica. El destino existe y te está avisando de que eso no tiene que pasar. ¿El destino no lo hace cada uno? Eso se llama conectividad. Es un des-tino que tú haces y está hecho. Tú no eres fruto del encuentro de un esper-matozoide y un óvulo, tenías que nacer. No eres fruto del azar. El caos no existe, el mundo es orden. ¿Entonces estamos determinados desde el principio? Pero tú no lo sabes porque sólo enten-derás el destino cuando haya pasa-

do, entonces verás que todo encaja. Sólo conectas los puntos mirando hacia atrás. ¿Cómo tratar a los niños para que se desarrollen como queremos? Dándoles amor, los niños se desa-rrollan en función de lo que ven. El aprendizaje es por amor. Si tú quie-res que el niño sea alegre, sé alegre. Si tú quieres que tu hijo sea maravi-lloso, has de ser maravilloso... Los niños son lo que ven. Y la gente que quiere cambiar el mundo, primero tiene que cambiarse a sí misma. ¿Si llegas a la edad adulta, y quie-res ser de otra manera? Va a ser muy difícil. Cuesta mucho cambiar las aptitudes, se puede, pero es muy difícil. Esto es igual que el amor. Si algún día por tu pareja no sientes nada, eso es muy difícil de recuperar. Me está resultando un mensaje menos positivo de lo que pensaba que iba a tener. Al contrario, por ejemplo, el día que entiendas que todo te tenía que pasar te darás cuenta. Cuando tengas una mala pasada, dirás qué puedo hacer, de qué me está avisando el universo. Esto es una conspiración del uni-verso para que saques lo mejor de ti. ¿Y con las personas con las que el destino se ceba tanto porque les ocu-rren mil desgracias? Probablemente, tendrán un premio. El otro día me contó una chica que su hijo había muerto con dos añitos. Le dije que no le podía ayudar, pero eso tendría una explicación y no estoy loco. Igual ese niño se tenía que morir joven y dar la vida por ella o igual la misión de ese niño fue darle dos años de amor o igual fue que para que ella valore otras cosas en la vida... no lo sé, pero al final de la vida lo entenderá y verá cómo todo enca-ja y tiene un sentido. Ese sentido se lo da al final cada uno, ¿no? Vale, pero ya que todo depende de ti, busca sentidos positivos. Tanto si cre-es que eres listo como tonto, acerta-rás. Tanto si crees que algo es facti-ble como imposible, acertarás, luego intenta siempre ser positivo. ¿Qué tenemos que hacer para en nuestro día a día llevar esto adelan-te? Lo primero que tienes que hacer es cuidar tu cuerpo, porque es el espe-jo de tu alma. Después tienes que cui-dar tus emociones, tu alegría, tu pasión, tus amigos, tu familia, tus seres queridos y luego tienes que cui-dar el intelecto: estudia, lee y apren-de. Y si es posible, pero esto ya depen-de de cada uno, creer en algo, un ser superior, un dios, porque cuando ten-gas un problema, tendrás algo a lo que agarrarte. ¿Cómo te sientes cuando te dicen que tus enseñanzas han cambiado la forma de ver el mundo a otras per-sonas? Muy halagado, pero yo no soy nadie. Esas personas tenían esas cosas en el interior, yo sólo he sido la chispa que ha ayudado a que le prenda, pero yo no soy nada. Soy un mortal de 50 años, que me quedan 40 años de vida como máximo, como los demás, que tengo días animados y otros desani-mados, que un día soy superman y otro día no me levantaría de la cama. Luego le agradezco muchísimo a esa gente que me diga esas cosas, aunque sea mentira, me alegra. Me encanta aquella gente que te alegra la vida, aunque te mienta y odio a aquella otra que te dice la verdad y te fastidia.

“Estamos preparados para conquistar no

para mantener”

“Detrás del éxito siempre hay mucho

trabajo y mucho esfuerzo, años de

dedicación”

“El mayor error del ser humano es pensar

con la cabeza aquello que no sabes

del corazón”

“Pero tú no sabes que el destino está escrito

porque solo entenderás el destino cuando haya pasado, entonces verás que

todo encaja”

“Cuando tengas una mala pasada, dirás

qué puedo hacer, de qué me está avisando

el universo”

“Me encanta aquella gente que te alegra la

vida, aunque te mienta y odio a aquella otra que te dice la verdad y te

fastidia”

DURÓ SE CONSIDERA A SÍ MISMO UNA “PERSONA NORMAL”.

ESTUDIÓ EN LA ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN Y

DIRECCIÓN DE EMPRESAS (ESADE), ES PROFESOR DE VARIAS

UNIVERSIDADES, CONSULTOR DE OTRAS TANTAS EMPRESAS,

Y CONFERENCIANTE. EN ESTA FACETA HA SIDO INVITADO

POR NOTICIAS DE GIPUZKOA PARA QUE IMPARTA UNA CHAR-

LA CON MOTIVO DE LA II JORNADA GIPUZKOA ACTIVA & INN

Y LOS CINCO AÑOS QUE HA CUMPLIDO ESTE MEDIO.

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 20106

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

IDEAS FUERZA

¡GENEREMOS PIZARRAS!

El emprendizaje de una socie-dad va de acuerdo a lo que crea esa sociedad que emprende y a la seguridad

en sí misma que esa sociedad tenga para poder emprender. Los esta-dounidenses se creen únicos y lo acaban siendo. Los chinos se creen chinos y grandes y lo acaban sien-do.

Nosotros cada vez nos creemos más emprendedores; cada año las administraciones destinan mayo-res partidas a lanzar nuevos pro-gramas de apoyo a la generación de nuevos proyectos empresariales; cada vez tenemos más centros gunes y somos innovadores, cada vez impulsamos más el intraem-prendizaje en las empresas…

Sin embargo, el hecho es que no acabamos de dar el salto a perder el miedo y por lo tanto pasa el tiempo y el emprendizaje no cala. La solu-ción que los expertos en esta mate-ria dan siempre pasa por el modelo educativo y por su reforma. Segu-ramente ésa es la solución. Pero mientras tanto, ¿qué hacemos noso-tros?, ¿qué hacemos los vivos mien-tras esperamos a los que no han

nacido todavía? Todo pasa por un cambio en el

modelo de pensar. Debemos arran-carnos la ropa en forma de hipote-ca, consumo, rutinas y tratar de ser más optimistas, más libres y con todo, más emprendedores. Ayer leí que las paredes de la casa de Oteiza estaban recubiertas de pizarras en las que el artista escribía, apunta-ba o dibujaba todo lo que se le pasa-ba por la mente en el momento en el que se le pasaba por la mente. Todo valía. Todo merecía la pena ser apuntado y todo debía tener su sitio. Propongo que de una vez por todas nos sintamos capaces, crea-dores y emprendedores; admiremos las creaciones ajenas más allá del éxito o fracaso; premiemos el tra-bajo y el salto al vacío, no los tama-ños o los euros que se generan; generemos pizarras en las que todos podamos mostrar sin miedo. Sólo así, desnudos, sin prejuicios y hambrientos, abiertos a la locura y al abismo de lo desconocido, podre-mos esperar a los que aún no han nacido para que éstos tengan ya un escenario donde ser brillantes por sí mismos. Llamadlo cultura de la

innovación, llamadlo emprendiza-je o intraemprendizaje, llamadlo como queráis, pero hagamos algo. Somos demasiado aburridos y eso a la larga nos hará menos competi-tivos.

Iban lozano

Fundador y promotor de Gestay (con-sultora especializada en la búsqueda de financiación para proyectos empre-sariales), así como de la iniciativa Qualia y socio de Onura Consulting

COACHING?¿Qué es el

PARA EMPEZAR Y HABLAR DEL COACHING, CREO QUE ES JUSTO ANTES DE NADA, HACER UNA

DEFINICIÓN DE LO QUE ES, PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO FUNCIONA DESDE UNA PERSPECTIVA

PRÁCTICA Y DIRECTA

¿QUÉ ES EL COACHING? Es el arte de acompañar a una per-sona (coaching individual) o a un grupo de personas (coaching grupal o de equipos) durante un periodo de tiempo para que consiga sus objeti-vos y metas.

Son procesos conversacionales reflexivos basados en hacer pregun-tas que faciliten la auto observación, mirar desde otro punto de vista, con otra perspectiva ese objetivo que

desea trabajar el cliente. El coaching cubre el vacío existen-

te de lo que eres ahora y lo que deseas ser. De esta forma, se facilita la transformación, el sacar lo mejor de una persona y encontrar una excelencia en sus acciones.

TERMINOLOGÍA PRÁCTICA 1. Coach. La persona profesional que acompaña y facilita las sesiones (pro-ceso) de coaching.

2. Coachee. El cliente, la persona que recibe las sesiones de coaching.

3. Proceso de coaching. Palabra genérica que define el conjunto de sesiones periódicas que realizarán el coach (facilitador, profesional del coaching) y el coachee (cliente) durante un periodo de tiempo. ¿CUÁNTO DURA UNA SESIÓN? Habitualmente dura entre 45 minu-tos y una hora cada sesión. Después

Jesús Ripa

Licenciado en Ingeniería Informática, ha sido emprendedor, ejecutivo y empresario y ha llegado a interesarse profesionalmente por el crecimiento personal. Hoy en día trabaja como consultor en esas áreas de negocio y actúa profesionalmente en el mundo del coaching y el crecimiento personal.

de ese tiempo, la presencia, atención y la concentración por ambas partes se dispersan.

¿Cuántas sesiones necesito? ¿3,5, 9, 10 sesiones? Ni yo ni ningún coach puede decirte cuántas sesiones nece-sitas para finalizar con éxito un pro-ceso de coaching. Depende del pro-ceso y del progreso.

En empresa por un tema de presu-puestos, muchas veces obligan a pac-tar packs de sesiones. Lo que está cla-ro, es que el coaching no pretende generar ningún tipo de dependencia. Si en tres sesiones tienes suficiente, por ejemplo, ¿para qué alargarlo más?

TU PROCESO SESIONES DE COA-CHING Aquí tienes las fases habituales por las que transita y vive el coachee.

¿Un proceso de coaching tiene que pasar por todas estas fases? No, un proceso puede acabar en la segunda o en la tercera, o en una única sesión se puede empezar y acabar un pro-ceso de coaching.

El cliente decide y elige si quiere seguir adelante, ya que es el máximo responsable de su proceso.

0. Definir el objetivo (Qué quieres). 1. Tomar conciencia de lo que les

limita (Qué te sucede). 2. Identificar tus recursos (Qué tie-

nes). 3. Acciones concretas que facilitan

conseguir tu objetivo (Qué haces). 4. Cierre y finalización del proceso.

MODALIDADES DEL COACHING El coaching normalmente se realiza de forma presencial. Si la sesión pre-sencial no es viable por cuestiones de residencia, trabajo, etc., se pueden utilizar otras alternativas. Entre sesiones y para complementar el acompañamiento del proceso de coa-ching, también se pueden utilizar las siguientes modalidades: teléfono, videoconferencia, skype, mail,

messenger... ¿Cuántas líneas de Coaching exis-

ten por tipos de Coaching principal-mente?

- Coaching directivo: EEUU. - Coaching ontológico: Sudaméri-

ca. - Coaching de procesos: Europa. - Coaching y Kaizen: Oriental Con esta visión de conceptos sobre

¿Qué es el coaching? Pretendo que quien no sabía qué es y en qué con-siste esta práctica o quien tenía una idea vaga sobre la misma, ahora su visión sea más concreta.

Espero que disfrutes de este viaje a través del apasionante mundo del crecimiento. Sé feliz.

IDEAS FUERZA

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7Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 20108

PERSONAS FUERZA

GUILLERMO ECHEGARAY

LAS CONSTELACIONES SON UNA

HERRAMIENTA Y UNA METODOLOGÍA

PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN A LOS

PROBLEMAS FAMILIARES, LABORALES

Y ORGANIZACIONALES. SI HAS OÍDO

HABLAR DE ELLAS, SEGURO QUE TE

SUENA EL NOMBRE DE GUILLERMO

ECHEGARAY. SI NO, YA ES HORA DE

QUE LO CONOZCAS.

Qué son las constelaciones? Las constelaciones son una herramienta y también una metodología para com-

prender y resolver situaciones o problemas que se dan en contextos familiares, laborales, organizacio-nales y en cualquier otro tipo de sis-temas. Lo propio de las constela-ciones es su enfoque sistémico; es decir, que, en alguna medida, los elementos de una situación o pro-blema están conectados unos con otros y, por eso mismo, solo aten-diendo a las conexiones y sobre todo, a las “desconexiones” o cone-xiones inadecuadas podemos enten-der por qué se ha dado una situa-ción o se ha creado una determina-da dificultad en la familia, en una empresa o en cualquier otro siste-ma. ¿Qué tipos de constelaciones exis-ten? Precisamente porque existen dis-tintos sistemas también se distin-guen las constelaciones según el sis-tema al que se dirigen. Hay conste-laciones familiares, organizaciona-les, constelaciones en el ámbito edu-cativo, social. Pero también se pue-den usar las constelaciones para explicarnos algunas dificultades, por ejemplo, en el aprendizaje de una lengua, o para escribir guiones de cine, de novelas, etc. En un sen-tido más amplio, se pueden ver las constelaciones según el tipo de situación que quieren explorar:

pueden ser de diagnóstico, cuando usamos la constelación para ver qué está pasando; de cambio, si uti-lizamos la herramienta para solu-cionar algo que estaba atascado; y de escenario, cuando nos servimos de la constelación para hacer algo así como una simulación, por ejem-plo, cuando tratamos de explorar cómo funcionará un nuevo produc-to en el mercado. Háblenos de las constelaciones organizacionales. Como te decía, es la aplicación de esta herramienta para explorar y resolver las distintas cuestiones que se viven en una empresa o en una organización. ¿Para qué sirven? Se pueden enfocar para una varie-dad casi infinita de cosas. Por sólo ponerte algunos ejemplos, para selección de personal, para exami-nar las características que deba tener un futuro trabajador; para ayudar en el fortalecimiento de un equipo directivo; para reforzar el liderazgo; para tema de fusiones de empresas; para analizar cuestiones de marca; para enfocar la visión estratégica; siempre que te encuen-tras con algún tipo de reestructu-ración: un departamento que no funciona, un equipo nuevo a crear; para resolver las dificultades de las empresas familiares… y un largo etcétera. En definitiva, las conste-laciones son como una lente que puede fotografiar cualquier situa-

ción de empresa. Lo que ocurre es que es una lente muy especial, algo así como si captase ciertas dimen-siones de las situaciones que otras formas de análisis no captan. Y, curiosamente, lo hace con una tre-menda rapidez y revelando infor-maciones y comprensiones que otras herramientas habían pasado por alto. ¿Cómo se desarrollan las sesiones? Una sesión de constelaciones pue-de durar entre hora y media y tres

POR ANE MUÑOZ

“En constelaciones no es importante quién tiene la culpa, sino qué está pasando y hacia dónde está la solución”

horas. En un primer momento se lleva a cabo la entrevista para la constelación. Es una entrevista en la que de lo que se trata es de enten-der la cuestión y ver cuáles son los elementos, por así decir, los actores más importantes de esa situación (Por cierto, que esos elementos no tienen que ser necesariamente per-sonas sino también productos, departamentos, valores y otros ele-mentos intangibles). Después se pasa a la fase propia de la constela-ción en la cual se trata de construir la imagen espacial de ese problema: algo así como la imagen que el cliente tiene de esa situación. Y para hacer esto el cliente se sirve de objetos, sillas, papeles o, si se tiene la posibilidad de utilizar represen-tantes humanos, las personas lle-van a cabo esos papeles. Lo intere-sante es que la imagen espacial que se crea “habla” de lo que está ocu-rriendo en la realidad y da infor-mación muy interesante al cliente de todo ese problema o situación que él traía en su cabeza. Por últi-mo, en una tercera fase o entrevis-ta posterior cliente y facilitador o consultor desgranan la informa-ción que ha ido apareciendo y con-cretan los pasos que se pueden dar. Los resultados, ¿son siempre posi-tivos? Mi experiencia con constelaciones es que los resultados van desde sen-tir que hay un antes y un después de la constelación que desbloquea

una situación enquistada largo tiempo atrás; a unos resultados que mejoran la situación, recogen una información nueva y distinta que ayuda a resituar un problema o dan un nuevo enfoque o un paso ade-lante en esa situación; y, en el peor de los casos sólo puede ocurrir que la constelación simplemente con-firme informaciones ya obtenidas y no parezca que aporte gran nove-dad, algo que no suele ocurrir mucho. Creo que los resultados “negativos” de una constelación se dan si el facilitador no está debida-mente formado y traspasa ciertos límites en su modo de trabajar; por ejemplo, interpretando demasiado, o sintiendo que él “sabe mejor que nadie” lo que la empresa o el direc-tor deberían hacer. Los resultados negativos se parecen a los que un mal consultor o asesor puede llevar a cabo con una empresa. ¿Cómo se comprueban? Los resultados se comprueban vien-do si la constelación ha ayudado a resolver una dinámica bloqueada: si un equipo que estaba desmotiva-do vuelve a encontrar la motiva-ción, si se toma la decisión que ayu-de al desarrollo de la organización, etc. Lo curioso es que muchas veces la constelación tiene cierta cuali-dad de adelantarse a lo que va a pasar. Muchas veces me he encon-trado con que hacíamos una cons-telación y mi cliente no acababa de entender algo de lo que allí se veía.

“Las constelaciones son una herramienta

y una metodología para comprender y

resolver situaciones o problemas”

“Una sesión dura entre hora y media y

tres horas”

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

GUILLERMO ECHEGARAY, EN LA PRESENTACIÓN DE SU LIBRO ‘PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES’

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9Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

CURRI-CULUM VITAE

GUILLERMO ECHEGARAY

> Es pionero en Constelaciones Organizacionales en España. > Doctor en Filosofía. > Licenciado en Psicología. > Se ha formado en Navarra, Deusto, Roma, UPV. > Ha sido profesor de Psicolo-gía Científica en Vitoria y de Sociología en la UPNA. > Ha dirigido “Grupos expe-rienciales” en la UPV. > International Training en Constelaciones Organizacio-nales. > Se ha formado en constela-ciones organizacionales con Gunthard Weber, Jan Jacob Stam, Klaus Grachowiak, Jane Paterson, Christine Essen, Guni Baxa, Michael Blumenstein, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed. > Facilita habitualmente Cons-telaciones Familiares y Orga-nizacionales. > Training en Constelaciones Estructurales (SySt) e inicia-dor en España del método. > Tiene amplia experiencia como consultor de empresas con la herramienta de las constelaciones organizaciona-les. > Realiza permanentemente cursos de actualización en constelaciones organizaciona-les: 2004, Bergen, Holanda; 2005-2006, Lisboa, Portugal; 2007, Limmen, Holanda y Pellenberg, Bélgica. > Imparte en Bilbao una For-mación intensiva de constela-ciones organizacionales y coa-ching sistémico (2008-2010) junto con la Fundación EDE. > Acaba de publicar el primer libro del la materia en castella-no, Para comprender las cons-telaciones organizacionales. EVD, Estella 2008. > Es director en Pamplona del centro de psicología que lleva su nombre: GUILLERMO ECHEGARAY - TALLER DE PSICOLOGIA > Y también es Director de GEISER WORKS: COACHING Y CONSTELACIONES.

Y semanas o meses después me lla-maba y me decía que había ocurri-do no sé qué en la empresa que era precisamente aquello de lo que hablaba la constelación. ¿Qué tipo de situaciones pueden afrontarse con las constelaciones en una empresa? ¿Y en el ámbito personal? Como te decía, los temas son innu-merables. Por añadir alguno más, las constelaciones son un arma muy eficaz de cara a la toma de deci-siones. Y precisamente ahora que, con los tiempos que corren, se hace necesario tomar decisiones con rapidez, las constelaciones son muy útiles en este sentido. Hace poco un empresario muy exitoso me conta-ba cómo él se da cuenta de que en su labor siempre está confrontado con la toma de decisiones y con qué dificultad algunos de sus colegas se enfrentan a este asunto.

Temas de objetivos, valores, con-flictos interpersonales, transfor-mación cultural, etc. son otras de las cuestiones habituales en cons-telaciones.

A nivel personal, quienes piden una constelación generalmente

plantean situaciones de soledad, dificultad en la relación con padres, hijos o pareja, dificultades en encontrar sentido a su vida, etc. ¿Cuáles son los límites que un pro-fesional que dirige una constela-ción debe poner en una sesión? Las constelaciones son una herra-mienta muy potente. Es difícil que-dar indiferente cuando asistes a una constelación. Por eso mismo, uno de los mayores riesgos del pro-fesional que trabaja con esta herra-mienta es sentirse con un poder enorme y usarlo inadecuadamente. Esto es, sentir que él sabe más, que él tiene las llaves de la solución de ese problema… A veces me resulta asombroso y patético observar con qué facilidad algunas personas que nos dedicamos a las profesiones de consultoría o asesoramiento nos creemos con derecho a decir lo que tienen que hacer a otros, los empre-sarios, que llevan tiempo y tiempo desgañitándose con un problema. Creo que la humildad de saber cuál es el lugar propio del constelador y que esa pequeña diferencia que pue-de aportar la constelación, la orga-nización sabrá cómo incorporarla, es el mejor antídoto contra la pre-potencia. Es usted pionero en este tema.

¿Cómo las descubrió? Me habían hablado de ellas y fui a participar en un taller de constela-ciones familiares. Allí presenté un asunto personal mío y quedé fasci-nado con el resultado. A partir de entonces mi interés y curiosidad me llevó a formarme, fundamen-talmente en el extranjero. Yo en aquel tiempo estaba desarrollando una investigación sobre equipos de trabajo en las organizaciones con Sabino Ayestarán y me atrajo mucho la posibilidad de incorporar esta herramienta en mi investiga-ción. ¿Qué le conquistó de ellas? Su rapidez, el hecho de que hacían ver las situaciones y problemas de una manera radicalmente distinta, el que se centrasen en la solución y no en el “análisis-parálisis”, y el que dejaban a un lado dinámicas de culpabilización: en constelaciones no es importante quién tiene la cul-pa sino qué está pasando y hacia dónde está la vía de solución. ¿Cuánto tiempo lleva desarrollan-do constelaciones? Empecé a hacer mis pinitos en 2004 y a partir de 2006 vengo desarro-llando con mi empresa “Geiser Works” un proyecto de solución de dificultades, transformación de

“A nivel personal, quienes piden una

constelación general-mente plantean situa-ciones de soledad, de

dificultad en las rela-ciones con padres, hijos o pareja, etc.”

organizaciones y liderazgo a partir de las constelaciones. ¿Qué perfil de personas/empresas deciden participar en sus constela-ciones? Hay de todo: pequeñas empresas que tienen dificultades puntuales que les urgen y que buscan en la constelación un remedio que no han encontrado por otros lados, y grandes empresas que quieren entrar en un proceso fuerte de transformación y que vislumbran que esta nueva aproximación apor-ta algo novedoso que no han encon-trado por otros caminos. Ese tipo de “cliente”, ¿cómo ha evo-lucionado? La verdad es que los clientes que “compran” constelaciones empie-zan a entrar por un camino de no retorno. Es decir, se empiezan a dar cuenta de que ya no pueden tratar las cuestiones como lo hacían antes; que la visión sistémica les ayuda a entender las cosas de otra manera. En cierto sentido, las constelacio-nes “enganchan”. Por otra parte, estos clientes son personas de miras amplias, acostumbradas a ver las cuestiones de manera global y con un fuerte talante innovador. ¿Ha notado un incremento en su número de “clientes”? ¿Por qué

cree que se ha aumentado o dismi-nuido? Es una mezcla. Por un lado, las empresas se dan cuenta de que los instrumentos antiguos ya no sir-ven, que hay que buscar métodos y soluciones nuevas y, en este senti-do, las constelaciones por su rapi-dez y profundidad ofrecen algo dis-tinto. Pero, por otro lado, estamos en tiempos de recortes y ya se sabe por dónde se tiende a recortar. Y precisamente ahora sería muy inte-resante para muchas empresas lle-var a cabo un proceso de diagnósti-co y visión rápida que les ayudase a posicionarse de cara al futuro. Doy por hecho que usted no para de renovarse. ¿Cuáles son las últi-mas novedades o investigaciones entorno a ellas? Acabo de venir del último Training Internacional en Constelaciones Organizacionales en el que, por cierto, me encomendaron el orga-nizar aquí en Euskadi, el siguiente dentro de dos años. Allí hemos tra-bajado con temas muy interesantes como el trauma en las organizacio-nes, es decir, cómo detectar que en una organización hay signos de trauma y cómo ayudar a la misma a salir de él. Yo estoy trabajando con el sueño de una organización (que es parecido a la visión pero va más allá), modelos para detectar en qué nivel de una organización hay que intervenir, constelaciones y desa-rrollo del talento, etc. ¿Qué podemos encontrarnos en su libro? Tengo la suerte de haber sido pio-nero en castellano en este campo y por lo que me dicen, mi libro resul-ta útil para introducirse en las cons-telaciones. Explica los principios sistémicos, aclara dudas y, en gene-ral, sirve para abrir boca. ¿Hay intrusismo en este campo? Como te decía, la constelación es una herramienta muy potente y algunos piensan que simplemente asistiendo a un par de talleres ya pueden llevarlas a cabo. No se lo recomiendo a nadie: se puede meter en unos líos tremendos. Y tampoco que quien quiera hacer una cons-telación se fíe de cualquiera. Yo mis-mo sigo formándome año tras año y compruebo la cantidad de sutile-zas que tiene este trabajo y trato de ir afinando cada vez más con lo que hago. Constelaciones, coaching… ¿Qué será lo próximo que ayude a mejo-rar a las empresas y personas? A mi me parece que en particular las constelaciones tienen un poten-cial de desarrollo tremendo. Yo mis-mo siento que con esto que hago me estoy adelantando unos cuantos años a lo que las empresas estarán pidiendo en el futuro. Me suena que con las constelaciones estamos aho-ra como cuando empezó el ordena-dor: creíamos que el que sirviera como una máquina de escribir avanzada era ya un logro y ni nos imaginábamos que pocos años des-pués íbamos a podernos conectar con el mundo entero a través de una máquina. Con las constelaciones pasa algo parecido: yo animo a cual-quiera a experimentar la potencia de esta herramienta de manera que compruebe la infinidad de posibili-dades que tiene para la transfor-mación y el cambio en su empresa u organización.

GUILLERMO ECHEGARAY, DIRIGIENDO UNA CONSTELACIÓN

inn emprender/innovar/crearLa innovación la hacen las personas.

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201010

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

IDEAS FUERZA

SAN FACEBOOKLAS REDES SOCIALES, LA LOCALIZACIÓN, LA APLICACIÓN Y EL SMART-PHONE FORMAN UN TODO Y FACE-

BOOK ESTÁ UTILIZANDO LAS PIEZAS DEL PUZZLE EN SU BENEFICIO PREGUNTANDO A CADA USUARIO SI QUIE-

RE HACER PÚBLICA SU UBICACIÓN PARA QUE SUS ‘AMIGOS’ SEPAN DÓNDE ESTÁ. PUES BIEN, LOS DE PALO

ALTO, CA., ACABAN DE FICHAR A LARS RASMUSSEN, EL GENIO DE GOOGLE QUE CREÓ GOOGLE MAPS Y WAVE.

Un simple cambio de traba-jo? ¿Una pataleta de Lars por no recibir el apoyo necesario para lanzar

Wave? Lejos de todo eso, Facebook ha movido ficha y ha contratado al gurú de los mapas y la localización (Google latitude) para darle un empuje más contundente al área que no acaba de despegar en Face-book pero que forma parte de la piedra angular de su estrategia: la localización de sus usuarios.

¿Por qué es estratégica el área de mapas y localización? En primer lugar, no sé si se han dado cuenta de que la publicidad de Facebook está muy personalizada para cada usuario. Si te gusta la música de

David Guetta, tienes un banner a la derecha del emplazamiento de Facebook que anuncia su último disco. Si te gusta hacer ejercicio, tienes otro banner más abajo que te recomienda un gimnasio o una dieta baja en calorías. No nos olvi-demos de que esa publicidad direc-ta al usuario funciona en la medi-da que el usuario ha completado su perfil debidamente en Facebook.

En segundo lugar, la conectividad a Internet es cada vez mayor a tra-vés del móvil gracias a la prolife-ración de los smart-phones. Por consiguiente, si Facebook quiere asegurarse los máximos ingresos de publicidad a futuro, debe empe-zar a desarrollar herramientas que

LA LOCALIZACIÓN SEGÚN

ra, Facebook con su nueva estra-tegia no tardará en mandarte noti-ficaciones “push” a tu móvil cuan-do pases cerca de una tienda de calzado reclamando tu atención sobre el descuento de un nuevo modelo de zapatos, redirigiendo la publicidad que a ti te interese allá por donde vayas.

Facebook pretende llegar a tener una granularidad y conocimiento del usuario más profundo de lo que hayamos podido imaginar nunca. Esa información que vaya recopilando acerca de sus usua-rios, además la va a vender al anunciante y perderemos una gran batalla por la intimidad. Si estoy en lo cierto, hay que valorar seriamente quitarse de Facebook, si la barrera entre micro-segmen-tación e intromisión se cruza. Por otro lado, si tienen que ver publi-cidad, ¿no preferirían que fuera contextualizada y relevante para ustedes?

Ignacio Luzarraga

Tiene más de doce años de experien-cia en Fusiones y Adquisiciones y Pri-vate Equity en los sectores de energía y construcción en España y Portugal, habiendo sido vicepresidente en Bank of America y Lehman Brothers. Luza-rraga ha desempeñado el cargo de director de Desarrollo Corporativo de Constructora San José. Asimismo, ha sido Consejero de Corsabe Capital y director de Inversiones y miembro del Comité de Inversiones de Valanza Pri-vate Equity (Grupo BBVA).

permitan “customizar” todavía más su publicidad para cuando el usuario se conecta desde el móvil. Es decir, si publico en mi muro a través de mi iPhone que me he comprado unos zapatos, Facebook debe buscar la manera de publici-tar tiendas de calzado en mi iPho-ne. Para ello, ya ha lanzado “Luga-res” para dar a conocer a tus “ami-gos” donde estás cuando publicas alguna noticia en tu muro.

El siguiente paso, y de la mano de este gurú de la localización y el mapeo Facebook pretende rein-ventar la publicidad tal y como la conocemos hoy porque ya sabe dónde estoy físicamente y sabe mis gustos y conoce a mis amigos. Aho-

IDEAS FUERZA

MUCHO SE HA ESCRITO SOBRE LAS NUEVAS FORMAS DE

LIDERAR LAS ORGANIZACIONES EN LOS ÚLTIMOS TIEMPOS,

PERO EN LAS EMPRESAS SEGUIMOS ENCONTRÁNDONOS

CADA DÍA CON EJECUTIVOS POCO PREPARADOS PARA REA-

LIZAR LAS FUNCIONES DE LIDERAZGO.

La mayor parte de las empre-sas no son organizaciones, ya que para que así sean el potencial humano tiene que

ser lo más importante de la compa-ñía y hoy en día, esta filosofía de empresa, sigue brillando por su ausencia.

Pero, ¿qué características tiene que tener un líder? En primer lugar deben saber gestionar bajo técnicas de inteligencia emocional, cons-truyendo desde lazos emocionales porque, de esta forma, es más pro-bable que aumente la productividad de sus empleados.

Un buen líder debe saber hacer que sus empleados se sientan com-prometidos con su empresa, ya que así éstos serán mucho más creati-vos y conseguirán aumentar la pro-ductividad de la organización.

Como explica Jesús Vega, exdi-rector de RRHH de Inditex, hay directivos que son “Seductores Emocionales”, esto es que son capa-ces de crear su propia guardia pre-toriana que le sigue y a los que con-vence a canalizar intereses de la organización.

También será importante que en estos tiempos de crisis el empleado vea que su directivo es capaz de adaptarse y de que no “se le caigan los anillos” por hacer el trabajo que antes otros se ocupaban de hacerle. Si hay crisis la hay para todos y eso atañe también a la directiva. Si con-seguimos seducir a nuestros empleados, habremos conseguido que nos sigan sin ninguna duda.

Si queremos ser grandes líderes

será conveniente formarse en téc-nicas de comunicación que hagan que podamos cambiar nuestra for-ma de hacerlo de una manera más positiva, con diversos conceptos como se nos enseñan en Programa-ción neuroligüística y en Comuni-cación no verbal.

Aprender a equivocarse y admitir la equivocación, aceptar que los tiempos han cambiado y que tam-bién los jefes deben formarse o no acomodarse a lo ya sabido, serán claves fundamentales para conver-tirnos en los líderes de nuestras organizaciones.

LOS NUEVOS LÍDE-RES DEL SIGLO XXI

Beatriz Vilas Es directora de Coachvilas Business S.L., y Coach Profesional. Hoy es refe-rente en Coaching en el panorama nacional, destacando entre sus habili-dades la creatividad y el poder de extracción del potencial de todos sus clientes.

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201012

IDEAS FUERZA

VIVIMOS EN UNA SOCIEDAD EN LA QUE

PARECE QUE POCO A POCO PERDEMOS

IDENTIDAD. LOS CAMBIOS SE SUCEDEN SIN

PARAR, ACTUAMOS RÁPIDO Y TRATAMOS,

EN OCASIONES, NO SIN COMPLEJIDAD, DE

COMPAGINAR LO PROFESIONAL Y LO PER-

SONAL.

EN el trabajo debemos cola-borar en cualquier proyecto que se plantee, con la familia y los amigos debemos partici-

par en cualquier actividad que nos propongan, pero ¿qué ocurriría si dijé-ramos NO?

Imposible decir NO, mi jefe pensará que no estoy comprometido, que no sé trabajar en equipo, mi carrera profe-sional y retribución se verían seria-mente afectadas. Además, mis amis-tades pensarán, ya está el raro/a de siempre, y poco a poco dejarían de necesitarme y contar conmigo.

El resultado final en ambos casos es que escondemos nuestros deseos y sentimientos dando paso al miedo, ansiedad, culpa y agotamiento.

¿Y si en lugar de plantearnos todo lo malo que nos sucedería por decir NO, reflexionáramos por un momento en todo lo positivo que nos aportaría?

Definimos ASERTIVIDAD como la forma adecuada de comunicarnos y afrontar las relaciones personales, expresando claramente nuestras opi-niones, deseos y/o sentimientos.

No se trata simplemente de decir NO, se trata de:

- Expresar lo que sentimos anali-zando cada situación en su contexto, buscando una solución satisfactoria, no solo para nosotros, sino para los que nos rodean.

- Saber negociar, transmitiendo ade-cuadamente nuestros pensamientos.

Para expresarnos de forma asertiva necesitamos confiar en nuestras habi-lidades, creer en nuestras capacida-des y respetarnos a nosotros mismos, por ello confianza y autoestima son dos aspectos imprescindibles.

¿Qué comportamientos o actitudes

nos facilitarían esta conducta aserti-va?

- Respétate a ti mismo y, por supues-to, a los demás.

- Confía en tu capacidad para ges-tionar y transmite esa confianza. Si crees que puedes hacer algo, eso es confianza, si lo puedes hacer eso es aptitud.

- Define tus valores, porque deter-minan el modo en que percibimos y actuamos, y establece tus prioridades, te ayudarán en la toma de decisiones.

- Reconoce y acepta que las personas tienen distintos valores, distintas rea-lidades, pero todas ellas igual de váli-das.

- Sé incondicionalmente positivo. El lenguaje cambia y determina nues-tras acciones. Al decir cómo te sien-tes, creas una realidad sobre ti, el cere-bro se lo cree, el significado es real para ti.

- Asume tus responsabilidades, refle-xiona y valora las consecuencias de tus actos.

- Expresa tus opiniones de forma cla-ra, no impositiva, y si es necesario pre-para tus mensajes.

- No tengas miedo a las críticas, son una oportunidad para aprender.

- Evita las interpretaciones, busca los hechos.

- Aprende a diferenciar entre pro-blema y persona. Cuando expreses tu opinión, hazlo respecto a la situación, no respecto a las personas que inter-vienen en la misma.

Desde el coaching estamos conven-cidos de que todas las personas tene-mos un potencial dentro de nosotros mismos, y por ello estamos capacita-dos para desarrollar conductas más asertivas.

¿POR QUÉ NOS CUES-TA TANTO DECIR NO?

Cristina Satrústegui

Es Coach Profesional por el Instituto de Estudios Superiores en Coa-ching. Adicionalmente, ha completado su formación con distintos cursos de Liderazgo y Client Management.

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IDEAS FUERZA

Pasen y veanEL POETA BRITÁNICO JAMES ALLEN NOS DECÍA HACE YA MÁS DE UN SIGLO “QUE EL

ENTORNO DE LA VIDA DE UNA PERSONA SIEMPRE ESTARÁ EN ARMONÍA CON SU ESTADO

INTERIOR”.

CADA día, somos más cons-cientes de la importancia que tiene la imagen de nuestra empresa. Por ello, cuidamos

nuestras campañas de marketing, contratamos a expertos para diseñar atractivos logotipos, elegimos con-cienzudamente los colores que nos representan en carteles y folletos, enviamos a nuestros equipos a cur-sos de lenguaje corporal, e incluso les

damos un decálogo de cómo deben ir vestidos. Todos sabemos que, cuan-do un cliente coge en sus manos una tarjeta de visita, ya sea por la calidad del papel, la tipografía utilizada… se hace una idea aproximada de quié-nes somos y del tipo de trabajo que desempeñamos.

Me gustaría ir un poco más allá, en relación a las palabras de James Allen y al valor de la imagen, en este

caso, la de nuestros entornos físicos laborales y cómo nos representan. Hasta qué punto nos planteamos el hecho de que nuestros espacios son una proyección de nosotros mismos y de la labor que realizamos ¿Nues-tros despachos, salas de reuniones, aulas… refuerzan el mensaje que queremos transmitir? ¿Hay cohe-rencia entre el contenido de nuestras palabras y el contexto en que se emi-

ten? Cuando pensamos en un centro de masaje, o un spa, automática-mente nos vienen a la cabeza imáge-nes relajantes, colores serenos, mobi-liario confortable… Aromas, textu-ras, formas… Todos los elementos parecen conjurarse para conseguir ese estado de calma y paz requerido, y nuestra predisposición al relax comienza en el mismo instante en el que atravesamos la puerta.

¿Por qué, entonces, nuestros luga-res de trabajo y los objetos que colo-camos en ellos nos contradicen tan-tas veces? Este último mes, he visi-tado oficinas que me ofrecían solu-ciones y, sin embargo, su apariencia era totalmente caótica, salas de reu-niones que no propiciaban en abso-luto el diálogo, empresas que me ase-guraban cuidado y detalle, mientras sus muebles y el estado de sus plan-

tas decían todo lo contrario. Voy a plantear un ejercicio muy

sencillo para empezar a trabajar la percepción del entorno. Para ello, sitúate en tu lugar de trabajo, gira 180º y observa qué imagen tienes detrás. Piensa que ésa es la visión que tiene todo aquél que te visita cuando habla contigo. ¿Es una ima-gen que refuerza tus palabras? ¿Hay coherencia entre ella y el tipo de ser-vicio que das? ¿Qué dice de la calidad de tu trabajo?, ¿y de tus habilidades?, ¿da confianza?

Ahora, gírate y fíjate en aquello que tienes delante, ¿qué ves cada día cuando te sientas? ¿Es una repre-sentación de tus objetivos? ¿Ayuda a tu equipo a saber a dónde te diriges? ¿Proporciona pistas a tus clientes de cuáles son tus puntos de referencia? Busca, dedica tiempo a encontrar aquello que defina perfectamente lo que quieres transmitir, la historia que quieres contar, el motor que te hace arrancar… Quizás te decantes por una frase inspiradora, una foto-grafía o una escultura.

Y ahora que eres consciente del poder de la selección, de la influen-cia del detalle, siéntate unos minutos a contemplar la imagen que has ele-gido, descúbrete en ella, reflexiona sobre lo que te aporta, disfruta de saber a dónde vas y después, gírate 180º, mira de nuevo la que te repre-senta, la que tienes justo detrás, inté-grala y di sin miedo: ¡Pasen y vean!

Kristina Frutos

Coach y asesora de comunicación no verbal e influencia del entorno

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13Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

IDEAS FUERZA

VEO QUE LES HA GUSTADO EL TÍTULO. DE OTRA MANERA, NO SE HUBIERAN DIGNADO

SIQUIERA A LEER UNA LÍNEA DE ESTE ARTÍCULO. ASÍ RETRATABA HACE UNAS SEMANAS

ARTURO PÉREZ REVERTE SU AGONÍA ANTE LA AVALANCHA DE RESPUESTAS DEBIDO A SU

CRÍTICA AL (EX) MINISTRO MORATINOS DESPUÉS DE QUE ESTE ÚLTIMO SOLTARA UN PAR

DE LAGRIMONES CUANDO DEJABA LA CARTERA DE EXTERIORES. NI QUE FUERA DE LOEWE.

Arturo, académico, intelec-tual, escritor y ahora twitte-ro, olé sus huevos, no daba a basto con ese torrente de par-

ticipación ciudadana microbloguera que surge por las noches cuando lo único que presenta la TV es basurilla enlatada con forma de príncipe y prin-cesa. Llegado un punto, @perezre-verte se plantó y esgrimió en plan oso-buco: “El venado, o el puto twitter”. Ganó el venado, una deliciosa cena. Eso sí, Twitter fue retomado después de llenar el almendro y se armó la de San Quintín. ¡Vaya Cristo!

El genial blog del diario El País, Trending Topics, describe las dos situaciones de forma magistral, con pelos y señales. Tanto el desenlace tras el comentario de Pérez Reverte, que tiene en los #perezrevertefacts su máxima expresión, como el descojo-no nacional que se produjo con el

estreno de la serie real, que también podéis seguir, no os perdáis la secue-la que va a ser tela marinera, en el trending topic #felipeyletizia. Yo, que-ridos amigos, pues no pude ver nin-guna de las dos series. Estaba jugan-do a fútbol a 8 grados centígrados. Mientras todo el país estaba de farra tecnológica, yo me tuve que confor-mar con llegar a casa y encender la TV con la hegemónica BBC. Solo con pronunciar su nombre me tiemblan las piernas y me hago pis. ¡Qué pode-río, a la hoguera TVE!

Quería pasar de Twitter a la BBC ipsofacto y matar el artículo, pero no puedo pasar página sin antes reco-mendarles a todos ustedes que se abran una cuenta de Twitter antes de que la #letidepalo y el #principede-palo salgan en antena la próxima semana. Visto lo de esta semana, el país entero la va a liar parda en el sofá.

España, país de pandereta donde los haya, recordemos la archifamosa pro-yección política de una tal Belén Este-ban, ha encontrado una nueva forma de poner a parir al prójimo sin tener que moverse del salón. Todos en comunión y rezando por un retweet.

Twitter está cambiando no sólo la forma de proyectar una noticia sino la manera en que opinamos. Ya no hay cartas de reclamaciones, ahora basta con añadir el hashtag #recomendar. Ya no son Sofres ni Sigma Dos las que toman el pulso de la sociedad, son los retwitts los que miden cómo se encuentra el ritmo cardíaco de la actualidad. Cualquier personajillo, me incluyo, puede ser alguien y cual-quier estrella puede ser reducida has-ta los mínimos. Es difícil utilizarlo, hay que hacerlo con mesura, con espontaneidad e ironía. Con determi-nación, constancia y con mucha dedi-

EL VENADO O EL PUTO TWITTERcación. Yo no les voy a revelar mi usuario porque apenas escribo, soy un iniciado maduro. Llevo tiempo con él, pero no me decido a dedicarle tiem-po. ¿Quizás es el momento? Veremos.

Pues eso, después de una travesía desde el Este de Londres hasta mi casa, llego y me encuentro con que mis opciones para relajarme frente a la caja tonta se reducen a ver una serie de casos reales de policías en el sur de Gales, antes hago de Felipe en #feli-peyletizia, o un episodio más de otro programa más (todos son iguales) del

Javier Hernández

Soy donostiarra aunque desde hace tres años Londres es mi ciudad. Licenciado por la ESTE, vivo en Islington, trabajo en una empresa que se llama Lokku y llevo el buscador de casas Nestoria en España y parte del extranjero.

super-cocinero Gordon Ramsay. Bue-no, también había un concierto de Sir Paul McCartney. El problema es que yo soy más de melodías indie como Delphic, Foals y nuestros Delorean.

Afortunadamente, en Inglaterra hay un servicio online y audiovisual pare-cido a un salvavidas. Se llama BBC iPlayer. Es uno de los mejores distri-buidores de contenido digital en alta definición por Internet que conozco. La BBC, para ser un ente público, vie-ne haciendo un trabajo magnífico. Desde la divulgación de documenta-les hasta la fabulosa cobertura que hacen de los festivales ingleses. ¡Sólo en julio sirvieron 113 millones de pro-gramas! Todo en parte gracias a Ashley Highfield, impulsor del depar-tamento de New Media, que pasó de los 650 empleados a los más de 1.400, y a Erik Huggers, que ha mantenido la hegemonía del servicio y lo va a ele-var a escala global. Hasta mi abuela va a poder sintonizarlo, ¡que viva el Imperio! Y si no os interesan los docu-mentales de la BBC, siempre os que-dará por ver el nuevo trending topic audiovisual en el Reino Unido. Se emi-te por ITV2 y se llama The Only Way is Essex. ¡Qué país! Enjoy!

inn emprender/innovar/crearLa innovación la hacen las personas.

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201014

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

IDEAS FUERZA

AUNQUE SE FAVORECE LA INNOVACIÓN CON VARIA-

DAS INICIATIVAS Y RESULTADOS EXITOSOS EN LA

CREACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS, QUIZÁ AÚN

PODAMOS HACER ALGO MÁS.

Mi propuesta es la innova-ción social, en la que poda-mos participar todos los ciudadanos (uno a uno, a

pie de calle) asumiendo nuestra res-ponsabilidad como una armónica multitud que avanza hacia el porve-nir.

La innovación quizá sea otra cosa que empapelar las paredes de los des-pachos con post it de colores (técni-ca original de la Universidad de Búfalo), el brainstorming (tormenta de ideas), el juego de sombreros (Eduard de Bono) o los mapas men-tales (Tony Buzan). Finalmente, aun-que es interesante reunirse y com-

partir sin censura el pensamiento, la innovación es algo más que verbali-zar cuanto se cruce en el frontal de nuestra mente -tenga o carezca de coherencia, lógica o tino-.

Convertida en cajón de sastre, la innovación está en boca de todos sin que nadie atine a practicarla a ras de suelo, es decir, al nivel operativo en el que -quizá- resultase abono fértil a la parálisis social agudizada ahora por el miedo a perder el empleo, el cliente, el bonus o la promoción.

Los departamentos gubernamen-tales, clusters y think tanks hacen sus aportaciones valiosas, aunque de bajo impacto social. Echo en falta

algo… ¿revolucionario? Al menos esperanzador ya que en ocasiones me da la sensación de que la huma-nidad busca al tacto un rayo de espe-ranza en la negrura de la noche, y acaso nos encontremos en un momento crucial cuyo desafío con-sista en plantearse un modelo dife-rente en el vivir, que derive hacia un modelo diferente de relaciones. Diría sin rubor un modelo innovador si el término no estuviera tan contami-nado como el río Liaohe (China).

INNOVAR EN EL VIVIR ¡ES POSIBLE! Innovar pudiera ser caminar por la mañana hacia el trabajo o ir en bici-

INNOVACIÓN SOCIAL, ¿REVOLUCIÓN SILENCIOSA?

cleta. También comunicar empática, receptiva, amablemente, y en el con-texto organizacional, la gestión del ego que se desata como un tigre tan pronto como se promociona a un directivo. Se gane poco o mucho, innovar pudiera ser vivir austera-mente como una elección ecológica y respetuosa con un planeta sobre-cargado que agoniza; y apostar por el ser, arrinconando el tener, resca-tando tiempo de calidad para mirar a las estrellas y orar.

Innovar es construir un sueño y vivir de acuerdo con los propios valo-res -estén o no de moda-, desde la uni-cidad del ser, porque en un mundo de

Azucena Vega Amuchástegui

Licenciada en Comunicación. Coach Profesional ICF (USA). Miembro de Asesco.

IDEAS FUERZA

“HAY QUE EXPORTAR MÁS”, “LA EMPRESA ESPAÑOLA DEBE

INTERNACIONALIZARSE”. ¿CUÁNTAS VECES HEMOS OÍDO ESTAS

FRASES COMO RECETA INFALIBLE PARA SALIR DE LA CRISIS?

Barrerasmentales

DENTRO del emprendizaje suele decirse que una empresa puede ser emprendedora en tres ejes:

un nuevo producto, un nuevo mer-cado o un nuevo modelo de nego-cio. En este marco, la internacio-nalización de una empresa es cla-ramente una tarea emprendedora. Como tal, la internacionalización no es tarea fácil: implica innovar en procesos, en modelos de nego-cio, implica arriesgarse… y, sobre-todo, implica romper barreras mentales, los prejuicios que, a menudo inconscientemente, nos marcan el camino al pensar. A menudo, ser capaz de explicitar y superar dichas barreras es la cla-ve del éxito.

Una de las barreras más claras a la hora de internacionalizarse es el desconocimiento de un nuevo mer-cado. En China a menudo nos encontramos con empresas que vie-nen “a explorar el mercado chino”, puesto que, con 1,3 millones de con-sumidores, es grande. Nada más lejos de la realidad, entrar en Chi-na es como entrar en Europa: que vendas en Italia no quiere decir que automáticamente lo hagas en Noruega también. Los consumido-res son muy diferentes de una pro-vincia a otra, las leyes cambian según el gobierno regional (de eso, en España sabemos un poco), los distribuidores, las empresas, etc…

Otra barrera mental es la escala.

Pensemos en Euskadi. El término municipal de Shanghai tiene más o menos la misma superficie pero siete veces más gente. Cuenta la leyenda que, a finales de los 90, cuando una empresa europea de transporte por carretera entró en China, quedaron un poco frustra-dos cuando solo obtuvieron la con-cesión de transporte en una pro-vincia. Todo cambió cuando alguien miró el mapa con detalle y resultó que dicha provincia era del tamaño de Italia y con 20 millones más de personas.

Una de las maneras de romper barreras mentales es hablar con la gente, compartir experiencias… Las empresas y empresarios vas-cos suelen entender esto y fomen-tan la creación de Euskal Etxeas y parques industriales. En China, por ejemplo, el grupo Mondragón creó en el año 2007 el parque indus-trial de Kunshan, cerca de Shang-hai, donde se han implantado empresas del grupo, así como otras empresas españolas que sirven tanto el mercado local como mer-cados regionales.

A la hora de emprender nuevos proyectos o descubrir nuevos mer-cados hay que dejarse las ideas pre-concebidas en casa y llegar con la mente abierta. Hay que reconside-rar todas las asunciones y los a priorismos: todo lo que parece nor-mal en tu mercado, puede ser com-pletamente opuesto en otro.

Javier Rodríguez

Desde el 2009 realiza en Shanghai un MBA en CEIBS. Ingeniero de Teleco-municaciones por la UPC en Barcelona y master en comunicaciones móviles por Telecom ParisTech. Trabajó cuatro años en Londres en una empresa de comunicaciones vía satélite, tras lo cual creó su propia empresa de con-sultoría en este campo. Los últimos tres años, antes de mudarse a Shang-hai, se estableció en Madrid para introducir una start-up americana de comunicaciones en el sur de Europa.

Marc Lascorz

Ingeniero de telecomunicación y MBA por CEIBS, en Shanghai. Tras haber vivido en Francia, Australia y Londres, actualmente resido en Shanghai, don-de me dedico a ayudar a empresas españolas en sus planes en China.

clones, yo prefiero ser un gnomo. Y ser agradecidos con lo que somos y tenemos antes de perderlo (la salud, el empleo) así como creer en la feli-cidad posible, profunda inspiración hacia la mejor versión de uno mis-mo. Innovación reflexiva en lo coti-diano, que se interrogue sobre lo que está pasando, el aprendizaje y -sobre todo- cómo mejorar con honestidad, libertad y apuesta firme por el cam-bio. El cambio, como lo único per-manente.

En síntesis, lo que propongo es una revolución silenciosa y armónica uno a uno hasta alcanzar una masa crítica que haga posible otro mode-lo de existencia, ciertamente inno-vador en el vivir, porque acaso lo más valioso sea avanzar hacia la pleni-tud-autorrealización (Abraham Mas-low) y el sentido último Viktor Frankl (neurólogo y psiquiatra aus-triaco), la razón por que la estamos en el planeta Tierra.

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15Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201016

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

IDEAS FUERZA

La innovación la hacen las personas.

LA JUNGLA

LA CREATIVIDAD, EN SU MÁS AMPLIO SENTIDO DE LA

EXPRESIÓN, CONTIENE TODAVÍA PARA EL GRAN PÚBLICO,

CIERTO TONO ROMÁNTICO (VOCACIÓN, BOHEMIA, MUSAS E

INSPIRACIÓN...) QUE HACE QUE SE APRECIE COMO UNA

ACTIVIDAD PLENA PARA SU REALIZADOR SÓLO HACIÉNDO-

LA; PERO TODOS SABEMOS QUE DE LA CREATIVIDAD TAM-

BIÉN SE COME.

Me comentaba mi pareja un par de anécdotas curiosas: paseando por las Ramblas barcelone-

sas, asistió a lo que se podía definir como una “reivindicación del crea-tivo” de su trabajo: t-r-a-b-a-j-o. Uno de esos mimos estáticos, formato

Tomás Carrascal

Ciudadano, usuario/consumidor, sen-sibilizado con las artes plásticas, el diseño y la cultura audiovisual, desde un punto de vista de espectador, ana-lista, actor parcial y fundamentalmen-te y en la actualidad, profesor de la materia en dos aspectos: la represen-tación de las ideas y el estudio de los lenguajes estético/culturales de lo que podríamos entender como contempo-raneidad para personas interesadas en el amplio territorio del diseño.

espectacular (maquillaje, escenario, vestuario...) ante la poca relación proporcional entre su éxito de público y reportación económica de la actuación, abandona la compos-tura, encarándose con el típico turista/fotógrafo que, después de sacar unas cuantas instantáneas en

primera fila, se iba sin pagar. En este caso el espectador, o una de tres: o no es consciente de que está asistiendo a una representa-ción/performance/evento que cues-ta un esfuerzo y ciertas habilidades dignas de ser remuneradas o cree que el tipo está ahí por autocom-

placencia altruista o (quizás la opción real) tenga un morro impor-tante y pase de todo. En otro set dis-puesto en el paseo, un actor se que-ja ante el “pobre” reconocimiento económico hacia su puesta en esce-na: 20 céntimos. Creo que la calle rebaja muy mucho la percepción de lo que debe ser una remuneración, haga lo que se haga (fantásticos ins-trumentistas o prostitutas de escán-dalo).

Me llamaréis demagogo si estos ejemplos los traslado al ámbito dise-ñístico o a otras disciplinas creati-vas; quizás no sea tan disparatado. ¿Cuántas veces alguien, clientes de tamaño medio/pequeño, familiar, te encarga trabajo (= marrón), ayu-da (ya sabéis, “necesito un par de ideas... algo sencillo”) a la espera de un ¡ale hop! de chistera de mago, pensando que esto es un par de horas de garabatos, cuestionando siempre cualquier honorario que presentes o en su defecto, previo pago de un par de cervezas... la lucha del estudio modesto, free lan-ce o profesional en este terreno es algunas veces, hasta épica.

Los precios del Diseño son siem-pre cuestionados, si no eres un crea-tivo “de prestigio”, mediático o famoso. Los Colegios Oficiales y algunas publicaciones orientan al respecto, contrastando con los pre-cios-oferta, “a ras de suelo” que pro-ponen los intrusos, estajanovistas,

mediocres o simplemente primeri-zos, sobre todo vía Internet y que desde luego ayudan poco a un correcto posicionamiento social de las disciplinas creativas. Es lo que tiene el mercado libre, que se ha convertido ya hace mucho, en una jungla, “la jungla nuestra de cada día”.

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Innovación en los medios: el nuevo modelo televisivoLA TELEVISIÓN, ESE MIEMBRO MÁS DE LA UNIDAD FAMILIAR,

QUE DURANTE LOS AÑOS 80 Y, EN ESPECIAL LOS AÑOS 90,

SE CONVIRTIÓ EN EL REY INDISCUTIBLE DE LA SALA DE

ESTAR Y EN LA PRIMERA OPCIÓN DE OCIO PARA UNA GRAN

MAYORÍA DE LA POBLACIÓN, HA VISTO, CUANTO MENOS,

DENOSTADO SU REINADO FRENTE A LA LA IRRUPCIÓN DE

INTERNET EN NUESTRAS VIDAS.

Alo largo de estos años, los espectadores de televisión eran unos consumidores pasivos de una programa-

ción diseñada por las cadenas tele-visivas, siendo su “única” actividad la elección del canal más adecuado a sus necesidades.

Sin embargo, la expansión defini-tiva de Internet en nuestros hogares con la llegada del nuevo siglo, ha modificado los cánones de ocio esta-blecidos hasta el momento como con-secuencia de las nuevas posibilida-des que Internet ofrece a sus usua-rios. Dichas posibilidades son:

1. Internet proporciona inmediatez y facilidad de acceso a los conteni-dos. El usuario puede visualizar el contenido de su elección en el momento que considere más opor-tuno, no estando sujeto a horarios determinados por los diferentes pro-veedores de contenidos.

2. Internet ha acelerado la globali-zación de contenidos. Actualmente, desde cualquier país del mundo un usuario de Internet puede visualizar las series, películas o shows emitidos en otro país sin necesidad de esperar a que sean emitidos en su país de residencia.

A pesar del gap existente entre la tecnología de banda ancha y la tec-nología televisiva, dicha brecha tie-ne visos de reducirse como conse-cuencia de la ampliación de servicios y opciones que la nueva generación de canales es capaz de proporcionar al espectador. Las principales nove-dades en este campo son:

1. La aparición del Video on Demand (VoD) revolucionará defi-nitivamente el modelo de consumo

televisivo. Se pasará de una progra-mación puramente lineal (definida por los canales de televisión) a una programación mixta en la que el espectador será parte activa en el diseño y elección de contenidos.

La tecnología VoD permite al con-sumidor de televisión ser el decisor final tanto del contenido como del horario que desea visualizar, tenien-do la opción de avanzar, retroceder, pausar etc. el programa que está visualizando como si de una pelícu-la de DVD se tratara.

2. La globalización de productos. La estrategia a seguir por parte de los distribuidores de contenidos y cana-les de televisión es la multivisuali-zación simultánea de los programas

de mayor éxito entre los distintos paí-ses, bien en tiempo real, bien con una diferencia temporal de un día o simi-lar.

Durante la última temporada tele-visiva se han producido ciertos cona-tos de multivisualización simultá-nea. Un ejemplo de ello es la emisión del último capítulo de la serie Lost en tiempo real por parte de Fox España y Cuatro con respecto a sus homóni-mos en Estados Unidos y la serie The Pacific, la cual emitía Canal+ con un margen temporal de un día con res-pecto a los Estados Unidos.

3. Mayor especialización de los canales y contenidos. El aumento del número de canales tanto en TDT como de pago, así como la especiali-

zación en contenidos será una estra-tegia a implementar por parte de las cadenas de televisión con el objetivo de captar nichos de mercado especí-ficos. En este sentido, un ejemplo de dicha tendencia es la creación por parte de ONO de un canal dedicado exclusivamente a deportes minori-tarios, o bien el lanzamiento por par-te de Antena3 del canal “Nitro” cen-trado en películas, series y conteni-dos de acción.

4. Incremento de la interactividad con Internet a través del televisor. La distribución de los primeros televi-sores con conexión directa a la Red, ampliará el número de servicios y aplicaciones que el espectador dis-frutaba, convirtiendo el actual tele-texto en una navegación en tiempo real por Internet.

5. Difusión en 3D. La aparición de televisores en 3D así como el lanza-miento de canales y contenidos que soporten dicha tecnología será una de las principales innovaciones en el sector de medios de comunicación. Sin embargo, es una tecnología inci-piente que necesita margen de mejo-ra tanto en precios (elevado coste del televisor en 3D) como en prestacio-nes (inconveniente de las gafas en 3D) para expandirse y generalizarse en el mercado.

En resumen, el modelo televisivo que se aproxima toma como refe-rencia aquellas ventajas que posee Internet sobre la actual estructura televisiva, como son la inmediatez y la globalización de contenidos, para incorporarlos en su portfolio de ser-vicios y, de ese modo, reducir la bre-cha tecnológica existente entre Inter-net y la televisión.

Javier Martinez Codes

Consultor senior especializado en el sector de las Telecomunicaciones, Medios y Tecnología (TMT) para la fir-ma de servicios profesionales Deloitte S.L. Actualmente compagina sus pro-yectos profesionales para las principa-les firmas del sector tales como Digi-tal+, ONO, France Telecom, etc. con los estudios de Ciencias Políticas.

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17Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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TRICKLE UP INNOVATION

TRAS PONER EN PRÁCTICA LAS IDEAS TANTO DE

C.K. PRALAHAD COMO DE S.L. HART MUCHAS

EMPRESAS SE HAN DADO CUENTA DE QUE PUEDEN

ENCONTRAR OPORTUNIDADES E INNOVACIONES EN

LOS MERCADOS DE BAJOS INGRESOS.

Pensar en los pobres no sólo como clientes sino como co-creadores de nuevos estilos y modelos de negocio está

empezando a dar sus frutos. Desa-rrollar máquinas especiales que tra-bajen en condiciones difíciles, entor-nos agresivos, multipropiedad, mul-tiusuario, cortes eléctricos frecuen-tes, con usos personales diferentes ha dado lugar a innovaciones que no se habrían producido si las empresas hubieran seguido pensando en mer-cados de altos ingresos.

Conocido es el caso de las innova-ciones obtenidas en el desarrollo del ordenador de los 100 dólares, One-LaptopforChildren de Nicolas Negro-ponte, como fueron utilizadas por

uno de sus socios para desarrollar su propio notebook para el mercado de altos ingresos. Dicha empresa, no presente anteriormente en el merca-do de la venta de ordenadores com-pletos, sino de componentes para los mismos, obtuvo conocimientos y desarrollos propios durante el pro-yecto de dicho ordenador para la base de la pirámide. Más tarde desarrolló su propio equipo, muy parecido al primero por cierto, para el mercado de altos ingresos que ha superado ya el umbral de rentabilidad siendo un referente en su sector por la disrup-tividad de sus innovaciones.

Muchas multinacionales, implan-tadas desde hace muchos años en las diversas deslocalizaciones a nivel

mundial con el fin de disponer de mano de obra barata, han sido las pri-meras en descubrir y aprovechar esta forma de innovación, en gran parte, por su conocimiento del terreno y las presiones ejercidas por las comuni-dades por una responsabilidad social corporativa más activa. Grandes con-sultoras no se han quedado atrás y han detectado la oportunidad cre-ciente de este tipo de negocios y las posibilidades que se van a crear en un futuro cercano en los países emer-gentes.

Unido a los beneficios de crear nue-vos producto y/o servicios se ha uni-do el beneficio de las grandes de expe-rimentar nuevos productos en mer-cados más tolerantes a los fracasos e

EN BUSCA DE UN LABORATORIO LOW COST

imperfecciones, con menor coste de acceso que los mercados de altos ingresos. Constituyendo nuevos espa-cios donde implantar sus laborato-rios de productos con coste reducido.

Empresas españolas como Movis-tar no han querido dejar escapar esta oportunidad y ya empiezan a desa-rrollar productos en economías emergentes, como los nuevos desa-rrollos de servicios de pago con el móvil de los productores de café en México. ¿Veremos implementados los desarrollos exitosos adaptados a nuestras latitudes o quizás en otro mercado emergente?

En países del tercer mundo, o como han sido recientemente bautizados países emergentes, como India o Chi-na la clase media está en torno al 20% de la población pero se espera que se duplique en los próximos 20 años, un porcentaje de la población significativo, en torno a los 400 millo-nes de personas en estos dos países. Esta nueva clase media son personas con gran capacidad de creación de nuevos negocios, gran capacidad de innovar en su entorno con los medios adecuados, pero con gran sentido de la corresponsabilidad y colaboración. Los mercados que se van a abrir para estos 400 millones de nuevos consumidores masivos van a producir muchas más innova-ciones que las desarrolladas en las economías maduras. Me surge la duda de si nosotros y nuestras empresas estamos verdaderamente preparados para esta nueva ola de consumidores, si estamos apren-diendo de antemano su comporta-miento, sus gustos, si estamos apren-diendo cómo funcionan estos mer-cados, como se realiza la distribu-ción, los pagos, las nuevas implanta-ciones… ¿O seguimos pensando que los pobres no innovan y sólo van a ser productores?

Asier López

Ingeniero Superior Industrial, trabaja en MIK S.Coop.

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CUANDO TRABAJO CON UN EQUIPO PARA MEJORAR SU RENDI-

MIENTO, PARA DESARROLLARLES COMO EQUIPO, LA PRIMERA

PREGUNTA ES: “¿PARA QUÉ NECESITÁIS SER UN EQUIPO?”.La importancia de la razón de ser de

un equipo ALGUNOS comités de direc-ción no tienen una idea muy clara de cuál es su razón de ser. La opinión más exten-

dida es que están ahí para gestionar el negocio o para supervisar la mar-cha del negocio, o para decidir con-juntamente los temas importantes.

Pero gestionar, supervisar, decidir, son actividades que no explican más que lo que el equipo hace, no por qué lo hace. Sería difícil, por ejemplo, que un cirujano se sintiera fuertemente motivado, llamado a desarrollar una vocación, si sólo viera que su traba-jo consiste en abrir, cortar y coser personas.

¿Qué lleva al cirujano a estudiar durante largos años, practicar, supe-rar la amargura del fracaso cuando éste implica las vidas de otras per-sonas? ¿Por qué cualquier ser huma-no se toma la molestia de aprender, mejorar, desarrollarse?

Normalmente lo que arrastra a un cirujano a desear pasar sus días en el quirófano es su pasión ilimitada

por vencer la enfermedad o por ayu-dar a sus semejantes o por conver-tirse en un maestro de su especiali-dad.

Sin razón de ser del equipo, no hay ambición de mejora ni trabajo en equipo.

Las personas necesitamos una bue-na razón para todo. Hacer, no sólo no nos motiva, sino que nos exaspera. Necesitamos razones para trabajar, razones para amar y razones para vivir. Y si nos faltan buenas razones entonces encontramos que nuestras vidas están vacías, que no tienen sen-tido.

El doctor Viktor Frankl revolucio-nó el mundo de la psiquiatría con su teoría basada en la idea de que la principal fuerza del hombre es la búsqueda de significado.

Una de las principales tareas de los líderes de equipos es la de favorecer esa conexión entre las aspiraciones individuales y la misión del equipo, entre la razón de ser del individuo y la razón de ser del equipo.

Crear un equipo que sea consis-tente con la esencia misma de la naturaleza humana comienza con la formulación de la visión de un futu-ro que de verdad inspire a la gente y les motive, que implique significan-tes retos en cuanto objetivos a alcan-zar, que reconozca el esfuerzo de todos y cada uno de los miembros del equipo y que ofrezca una oportuni-dad para añadir valor en otras áreas, además de la puramente económica.

Sin esta visión de futuro que de ver-dad inspire a la gente no podrán exis-tir equipos, sólo existirán grupos.

Maite Villafruela

Facilitadora del cambio en personas, equipos y organizaciones.Licenciada en Ciencias Económicas y Empresaria-les ESTE ( Deusto).Coach profesional certificada nº 10224.

inn emprender/innovar/crearLa innovación la hacen las personas.

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201018

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LOS PROBLEMAS DE LA INNOVACIÓN COLECTIVA

EL PSICÓLOGO IRVIN JANIS LLAMÓ PENSAMIENTO GRUPAL A UNA FORMA DE PENSA-

MIENTO “CON EL QUE LAS PERSONAS SE SIENTEN IMPLICADAS CUANDO ESTÁN PRO-

FUNDAMENTE COMPROMETIDAS CON UN GRUPO EXCLUYENTE, CUANDO LA LUCHA

POR LA UNANIMIDAD DE LOS MIEMBROS PASA POR ENCIMA DE SU MOTIVACIÓN

PARA EVALUAR DE MANERA REALISTA FORMAS DE PROCEDER ALTERNATIVAS”

Pensar La creencia imperan-te es que el grupo sabe mejor que nadie la decisión o direc-ción vigente es la que parece

representar a la mayor parte de sus componentes, más allá de un examen ponderado: incluso cuando el ins-tinto personal sugiere lo contrario.

Entre los estudios más destacables sobre el pensamiento grupal está el realizado por el psicólogo Solomon Asch en 1951. Tras su experimento Asch concluyó que “la tendencia a la conformidad de nuestra sociedad es tan fuerte que jóvenes razona-blemente inteligentes y bieninten-cionados están dispuestos a llamar blanco al negro. Esto es preocu-pante. Plantea interrogantes acer-ca de nuestra forma de educación y los valores que guían nuestra con-

ducta”. Hay una historia escrita por Jerry

B. Harvey, llamada “La paradoja de Abilene”, que me gustaría trans-cribir en este blog. Se trata de un ejemplo que en mayor o menor medida nos ha ocurrido a todos alguna vez. La historia es como sigue.

Una calurosa tarde de verano en Coleman, Texas, una familia se encuentra a gusto jugando al domi-nó en el porche hasta que el suegro propone que vayan hasta Abilene, a 85 kilómetros al norte, a cenar. La mujer dice: “Me parece una buena idea”. El marido, a pesar de sus reservas porque el viaje en coche es largo y hace calor, cree que sus pre-ferencias están en desacuerdo con las del grupo y dice: “Me parece

bien. Solo espero que tu madre quie-ra ir”. Entonces la suegra dice: “Claro que quiero ir. Hace mucho tiempo que no voy a Abilene”. El viaje en coche es sofocante, largo y hay polvo por todas partes. Al lle-gar al restaurante, la comida es igual de mala. Cuatro horas des-pués regresan a casa agotados. Uno de ellos dice sin ninguna sinceri-dad: “Ha sido un viaje estupendo, ¿no os parece?” La suegra afirma que en realidad ella habría preferi-do quedarse en casa, pero que estu-vo de acuerdo en ir porque los otros tres habían mostrado mucho entu-siasmo. El marido dice: “Pues yo fui para que estuvierais contentos. Estaría loco si quisiera salir con este calor”. El suegro dice que lo propuso porque creía que los demás

EL PENSAMIENTO GRUPALestaban aburridos.

El grupo, desconcertado por haber decidido todos juntos hacer algo que ninguno de ellos quería hacer, vuelve a sentarse. Todos hubieran preferido quedarse sentados cómo-damente, pero no lo confesaron cuando todavía tenían tiempo de disfrutar de la tarde.

Éste es un ejemplo inofensivo pero impresionante de las consecuencias del pensamiento grupal. ¿A quién no le ha ocurrido algo así alguna vez? Cada uno de los miembros del grupo accedió a hacer algo que no quería hacer porque creyó que los otros querían hacerlo. La conse-cuencia fue que nadie quedó con-tento.

Éste es uno de los problemas que podemos encontrarnos si queremos

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

Aitor Bediaga

Profesor en la Universidad de Mon-dragon e investigador y consultor del centro de investigación MIK

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Si nuestra economía se ha estrellado es porque alguna cosa no funciona. Y el des-contento, con independencia

de si nos quedamos en casa o traba-jamos, es evidente.

La pregunta que debiéramos hacer-nos es: ¿esta huelga servirá de algo? Si por “servir de algo” entendemos mejorar las riquezas de las personas, en especial aquellas que están pade-ciendo más la crisis, tengo serias dudas. Por no decir que estoy con-vencido de que es inútil.

Las huelgas pretenden dos cosas. En primer lugar, presionar al gobier-no a base de laminar su popularidad. En segundo lugar, al empresario. Los trabajadores renuncian al sueldo de un día a cambio de, en teoría, gene-rar unas pérdidas tan grandes al empresario que se vea obligado a aceptar unas nuevas condiciones favorables al trabajador.

Pero las empresas del siglo XXI, a diferencia de las del siglo XIX, com-piten en un mundo globalizado, que devora sus márgenes. Y con ellos, los empleos de sus trabajadores. Es sabi-do que los japoneses, cuando están molestos con la empresa, trabajan más con la esperanza de generar

grandes stocks que, a su vez, se coman los beneficios. Por desgracia, esta forma de afrontar los conflictos laborales no despierta la misma fas-cinación que sí atrae la espirituali-dad asiática. Pero no todo está per-dido. El pasado 29-S me pasaron un enlace a una web que proponía rea-lizar una huelga a la japonesa Las medidas que se tomarán no están del todo decididas y, de hecho, podrías participar en el proceso, si así lo deseas. Pero ellos ya lanzan una son-da en forma de propuesta: saturar las entidades financieras a base de pre-

sentar proyectos que requieran financiación.

Yo me pregunto, ¿por qué no? Aun-que todos tenemos parte de culpa, los bancos y las cajas son parte muy acti-va de esta crisis. ¿Qué mejor mane-ra de reivindicar su triste papel que reclamándoles dinero para posibles proyectos?

Con ello estaríamos haciendo algu-nos cambios muy sustanciales en nuestro sistema. Para empezar se trata de un planteamiento construc-tivo. Con la mirada puesta en un horizonte de riqueza que puede dar lugar a aquello que los sindicatos dicen reivindicar: generar puestos de trabajo. Más allá del simbolismo que supone como fórmula de protes-ta, busca la activación de la econo-mía y la puesta en marcha del famo-so círculo virtual de generación de empleo y, por tanto, consumo.

Lo interesante sería que los sindi-catos mimetizaran estas metodolo-gías. Pero es difícil porque las huel-gas “a la europea” se enmarcan en una forma de entender las relaciones laborales caduca. La vista debería estar puesta en la productividad, en la generación de riqueza a largo pla-zo.

Alberto Lacasa

CEO de What if produccions, produc-tora audiovisual especializada en con-tenidos para la red

que un grupo de personas o una multitud inteligente participe den-tro del sistema de innovación de una organización.

Huelga a la japonesa

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19Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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¿QUÉ ROPA

A LA 1, A LAS 2 Y A LAS 3…

FFFFUUUUUFFFF… PLAS, PLAS. ESTAMOS

DE CELEBRACIÓN PORQUE CINCO AÑOS,

AUNQUE PAREZCA QUE NO, ES BASTANTE

TIEMPO.

Así que a celebrarlo, fiesta, amigos, conocidos. Pero ya. Esto no para. No para por-que lo cierto es que queda

mucho por hacer. Y estar de cele-bración es sobre todo por este tiem-po dedicándole esfuerzo y pasión por enseñar lo que es innovación, lo que supone la innovación y, sobre todo, por qué es preciso innovar. Pero todavía seguimos encontrando en este país, organizaciones que toda-vía se siguen preguntando qué es eso de la innovación y, lo que es peor aún, saben lo que es pero todavía no se han puesto a ello. Y esto no es para celebrarlo y sí preocuparse.

Seguimos relacionando innova-ción con tecnología, con inversión en “aparatejos” en nuestras instala-ciones. Seguimos relacionando inno-vación con “es=s” que están en una mesa pensando y mirando todo el día “que parecen que no hacen nada”. Seguimos asistiendo a sesio-nes donde “me hablan de unas cosas que parecen ciencia ficción”. Segui-mos oyendo a algunos que dicen que “esos se dedican a churras y a meri-nas” (como leí hace poco en un artí-culo genial de otro compañero de sección). Así que no sé si estamos todavía para celebraciones.

Si bien es cierto que hay proyectos, organizaciones y personas que están dedicándole mucho esfuerzo a re-pensar su empresa, a re-diseñar su estrategia, a re-inventar el negocio y poco a poco se va haciendo reali-dad el sueño-pasión-inquietud que tienen. Han sido y son capaces de preguntarse “qué quiero ser de mayor” y cómo pueden seguir apor-tando valor a su mercado. Empresas que constantemente se cuestionan su modo de hacer, pensando no en qué está mal sino qué y cómo lo pue-do hacer mejor para atraer el mer-cado. He visto ejemplos maravillo-sos y realmente interesantes, aquí en Euskadi: últimos desarrollos en cloud computing, investigación de tendencias y comportamientos

“sobre el propio terreno”, almace-namiento de botellas de vino bajo el mar, ejemplos de desarrollo de inno-vación social, un nuevo modelo de movilidad urbana en forma de vehí-culo eléctrico,… Sí, es cierto. Hay ejemplos para celebrarlo y, sobre todo, para empujar, apoyar y seguir muy de cerca. Porque son esas ideas las que pueden hacer de nuestro país uno de los referentes en el mundo de las nuevas organizaciones empre-sariales.

Hay algo en todos que destaca, que me llama la atención, y que es lo que estoy aprendiendo. En su mayor par-te, estos ejemplos vienen de la mano de tratar de comprender mejor al “otro”. De pensar en el mercado, en sus clientes, en descubrir nuevos comportamientos o nuevas actitu-des que estaban latentes pero que solamente había que sacarlas a la luz. Pensar explícitamente en el poder de tu marca, porque ella mira constantemente al mercado. En defi-nitiva de “innovar desde el merca-

do”. Tener una mirada abierta, sin cortapisas, sincera e inocente como la mirada de un niño cuando descu-bre algo nuevo y te pregunta por ello. Han sido capaces de dejar a un lado la “mirada ombliguista” de la orga-nización y han focalizado sus esfuer-zos en reflexionar en qué aspectos de mi cliente o de mi categoría de mercado puedo aportar nuevo valor con lo que hago.

Los que trabajamos día a día en branding y comunicación, estamos permanentemente mirando fuera de las marcas para comprender mejor lo que ocurre en la relación que exis-te entre una marca y “su” cliente, para tratar de vincular una oferta concreta con una demanda posible. Esa mirada constante al mercado te muestra comportamientos, necesi-dades e incluso te descubre una novedad con la que puedes aportar nuevo valor aumentando las posibi-lidades de tu negocio. Y luego incor-poras tu conocimiento propio, tus capacidades e incluso lo que no-tie-nes-aún, para trabajar sobre ello y responder de la forma más innova-dora y adecuada posible. Puede exis-tir el error, pero de él se aprende para mejorar, nunca para lamentar.

Y luego viene la tecnología, la inversión en máquinas, etc… que nos han de hacer más fácil y rápido, el desarrollo de la solución para lle-gar al mercado en las óptimas con-diciones.

Marca, mercado, talento y tecno-logía es para mí la suma para poder innovar cada día y aportar nuevo valor.

Así que, como me han invitado a esta fiesta de celebración en la que estoy encantado de participar, no sé aún qué me voy a poner. Si el traje de las ocasiones especiales para que reluzca ante el resto de invitados o sencillamente la ropa de todos los días, esa que me hace sentir cómo-do para seguir trabajando. Aún así, pienso celebrarlo de igual manera.

Zorionak eta segi aurrera!!!

ME PONGO?

Últimamente, he coincidido con bastantes personas con un mismo sueño: lan-zar su propio proyecto

empresarial. Pero no se decidían a dar el paso, y es que son muchos los obstáculos e incertidumbres que hay en el camino del emprendizaje. Un camino tan largo como difícil, que a pesar de lo cual, no obstante, merece la pena recorrer. Al menos, ése es el mensaje que espero cale entre todos aquellos que tienen alguna idea en la cabeza.

Empecemos por lo más importan-te. La vida es demasiado corta como para desperdiciar el tiempo hacien-do lo que no nos gusta. Si acepta-mos por válido que nada puede gus-tarte más que aquello con lo que sueñas, creo que deberíamos ser radicales en procurar conseguir lo que nos gusta antes de que nos vea-mos obligados a que nos guste lo que seguro no nos gustará. Debe-mos evitar que la sociedad nos empuje a hacer aquello en lo que realmente no estemos interesados. El verdadero éxito no está en amon-tonar cosas materiales, sino en acostarnos felices de haber aprove-chado el día disfrutando de nuestro trabajo.

Pero no sólo se trata de hacer lo que nos gusta. Lanzar nuestro pro-pio proyecto nos puede también convertir en mejores profesionales. La pasión que tenemos es tanta, que la contagiamos a cada cosa que hacemos. Nuestros productos y ser-vicios tendrán ese plus imposible de contratar en el mercado. ¿Verdad que se nota cuando algo está hecho desde la pasión? La pasión es nues-

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tra mejor fuerza de ventas o nues-tro mejor departamento de I+D. Pero además, es el mejor de los com-bustibles para ser perseverantes, requisito imprescindible para cual-quiera que quiera hacer de su pro-yecto un negocio rentable.

Efectivamente, es muy difícil tomar una decisión de este tipo. Pero más difícil es aceptar que por miedo a tomarla podemos estar per-diendo la oportunidad de nuestra vida. En nuestras manos está el hacer que ser valiente merezca la pena.

Juanjo Brizuela

Optimista por naturaleza. Soy un auténtico afortunado por trabajar en algo que me apasiona: el mundo del branding, la comunicación y la publici-dad. Planner de profesión y vocación. Me gusta todo lo que tiene que ver con la reflexión, con la conceptualiza-ción de las marcas y su traslación a la comunicación.

Imanol Abad

Recién licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Univer-sidad de Deusto, se embarcó nada más graduarse en la puesta en marcha de la comunidad de viajeros Trourist. Actualmente, junto a otros socios está creando la agencia de comunicación, Breaking Molds.

QUE SER VALIENTE MEREZCA LA PENA

inn emprender/innovar/crearLa innovación la hacen las personas.

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201020

GIPUZKOAKO GARAPEN AGENTZIAK ETORKIZUNA LANDUZ

LAS AGENCIAS DE DESARROLLO CONTRIBUYEN AL

DESARROLLO SOSTENIBLE DE SUS COMARCAS,

FOMENTANDO LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD

DE LAS EMPRESAS Y LA CALIDAD DE VIDA DE LA

CIUDADANÍA. APUESTAN POR LA CREATIVIDAD, LA

COMPETITIVIDAD Y LA INNOVACIÓN PARA EL

CRECIMIENTO ECONÓMICO.

Sortzen: Red de Ideas Innovado-ras - Urola Garaia Con la firme apuesta de acelerar la formación de Capital Social y pro-mover el Emprendizaje en ámbitos innovadores en nuestra comarca, UGGASA está impulsando la pues-ta en marcha de SORTZEN, la red de ideas innovadoras para el Alto Urola. La reciente apertura de la Incubadora de Empresas en el polí-gono Mugitegi de Urretxu, contará por tanto con el “caldo de cultivo” propicio para potenciar su activi-dad. Conscientes de que hay talento en la comarca sin aflorar, personas con inquietudes que buscan entornos para el intercambio de experiencias, y una necesidad crítica para la generación de nuevos y diferentes proyectos en la comarca, SORTZEN reunirá personas, y compartirá ideas, conocimiento y recursos. El proyecto persigue generar un entorno que propicie la interacción entre estas personas, que proponga e impulse la generación de proce-sos creativos y en última instancia, la transformación de ideas innova-doras en proyectos empresariales. “Urola Garaian SORTZEN” iniciará su andadura a finales 2010.

Transformar el modelo económico urbano hacia nuevas actividades innovadoras Fomento de San Sebastián es la sociedad municipal encargada del desarrollo económico sostenible de Donostia, y se plantea como princi-pal reto la transformación del modelo económico urbano, apoyan-do su evolución hacia nuevas acti-vidades emergentes e innovadores que generen riqueza y empleo cua-lificado para la ciudad y su entorno. Con dicho fin Fomento de San Sebastián lleva años colaborando de forma directa con los agentes vinculados con el I+D+i de la ciu-dad, y fruto de dicha colaboración será la puesta en marcha a princi-pios de 2011 del proyecto TALENT HOUSE, la Residencia para el per-sonal investigador en San Sebas-tián. Reflejo también de esta apuesta por los sectores emergentes es la estrategia de clusterización, para sectores clave en el futuro de la economía local. Es el caso del Clus-ter Audiovisual Local y del Cluster de Energías Renovables y Eficiencia Energética de Donostialdea, que están trabajando de forma coordi-nada con de todos los agentes eco-nómicos, públicos y privados, necesarios para consolidar estos sectores como motores del desa-rrollo de la ciudad. Los próximos clusters que se constituirán son el del Surf y el de Tecnologías Asisti-vas. La creación de Clusters permite generar entornos favorables para las empresas que, además apoyar-les en su actividad diaria, les ayu-den a desarrollarse, a mejorar su capacidad de innovación gracias a su relación con los Centros Tecno-lógicos y de Investigación, y a tra-bajar en red. Estas, como todas nuestras actua-ciones e iniciativas, comparten tres pilares fundamentales: trabajo en red, innovación productiva, y sos-tenibilidad, tanto económica como medioambiental y social.

La Competitividad e Innovación Empresarial y la Apertura a Nue-vos Mercados, Principales Retos De Urola Erdia. En el contexto de transformación global, crisis económica y estanca-miento de las economías más avanzadas, la comarca de Urola Erdia afronta el reto de impulsar la modernización y diversificación del tejido económico y la mejora com-petitiva de las empresas: - Potenciando la capacidad de posicionamiento estratégico de las empresas, para mejorar su capaci-dad de maniobra y de anticipación. - Renovando las bases de la com-petitividad empresarial. - Mejorando la productividad e impulsando la innovación tecnoló-gica. - Apoyando la internacionalización y la apertura a nuevos mercados. - Impulsando la especialización empresarial, para afianzar y conso-lidar el posicionamiento empresa-rial. - Favoreciendo la retención del talento, y vinculando la mejora competitiva de las empresas y la generación de nuevas actividades de mayor valor añadido con los estudiantes.

Apoyamos para ello la mejora com-petitiva de las empresas, reforzando su posicionamiento estratégico, impulsando la mejora de la gestión operativa y la modernización de las organizaciones empresariales. Crearemos entornos de innovación que sirvan de germen para la inno-vación empresarial y favorezcan el desarrollo de actividades de mayor valor añadido. Apoyaremos la implantación de sistemas de intraemprendizaje, innovación empresarial y desarrollo tecnológico en las empresas. Desarrollaremos proyectos para captar tecnologías y generar nuevas actividades empresariales, favore-ciendo así la diversificación econó-mica y elevando el nivel tecnológico de las empresas.

Goierri mirando hacia el futuro Tal y como viene reflejado en el Plan Estratégico comarcal nuestro principal reto consiste en mantener y mejorar a través de la innovación la competitividad de las industrias de la comarca. Para ello, la apuesta de futuro que GOIEKI consiste en reunir a todos los agentes econó-micos en torno a una red de cola-boración. A través de esta red, ten-drán la oportunidad de intercambiar impresiones, necesidades, proble-mas o inquietudes y aprender jun-tos, como punto de partida de un desarrollo económico innovador. Este proyecto de Red de colabora-ción se enmarca dentro del POLO DE INNOVACION GOIERRI, un espacio creado para ofrecer servi-cios tecnológicos y de innovación a las empresas de la comarca. En este entorno queremos impulsar la colaboración entre empresas, cen-tros tecnológicos, escuela profesio-nal y universidad con el objetivo de propiciar actitudes de emprendizaje e innovación. GOIEKI por tanto toma el papel de encargado de garantizar el escena-rio para llevar a cabo esta dinámica colaboradora.

Compromiso contra el desempleo y apuesta por el desarrollo empresarial La Mancomunidad Urola Kosta, como parte integrante de la admi-nistración pública, trabaja desde 1992 en lograr el desarrollo socioe-conómico de la ciudadanía de la comarca. En este sentido, y como apuesta clara en un contexto de necesidad de transformación económica y social, esta entidad se reafirma en el compromiso de trabajar en el apoyo a la persona desempleada a través de programas formativos, orientación e intermediación labo-ral, asesoramiento en la creación y gestión de empresas... Además de ello, y como agentes activos en el progreso socioeconó-mico de la comarca, queremos y estamos apostando fuertemente por el desarrollo empresarial; y, en este sentido, canalizaremos nues-tro esfuerzo en: - Apoyar a las pequeñas empresas de la comarca en la búsqueda de nuevas fórmulas de competitividad empresarial, fomentando la innova-ción, la diversificación o la interna-cionalización entre otros - Fomentar la colaboración ínter-empresarial, alineando las estrate-gias competitivas de nuestras empresas tractoras con el conjunto del tejido empresarial y alentando el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales innovadoras - Alinear las necesidades empresa-riales de capacitación a medio-lar-go plazo, trabajando con los agen-tes educativos de la zona para con-figurar una oferta educativa en continuo avance - Crear nuevas líneas de colabora-ción más estrechas entre las empresas y el conjunto de agentes público-privados de la comarca Urola Kosta, a través de la consoli-dación de una Plataforma de Com-petitividad Comarcal.

IRAURGI LANTZENMANCOMUNIDAD UROLA KOSTA

UGGASA GOIEKI

FOMENTO DE SAN SEBASTIÁN

www.iraurgilantzen.net

[email protected]

www.urolakosta.org

[email protected]

www.donostia.org

[email protected]

www.uggasa.com

[email protected]

www.goierri.org

[email protected]

Page 21: INN Gipuzkoa Activa

21Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

Lehiberri: una nueva forma de hacer empresa llega a Tolosaldea Desde un centro de referencia para las empresas de Tolosaldea hasta un observatorio socioeconómico de la comarca. Todo esto y mucho más va a significar Lehiberri para Tolo-saldea. Este Centro de Competitivi-dad e Innovación, que se pondrá en marcha en 2012, va a ser un lugar de encuentro, formación y desarro-llo para las empresas de Tolosal-dea. Lehiberri nace con el objetivo de mejorar la competitividad de los proyectos empresariales de la zona a través de la colaboración y la innovación. Este nuevo Centro se asentará sobre tres pilares: la creación de empresas, la formación y la colabo-ración. Para fomentar la creación de empresas, el centro habilitará semilleros y viveros empresariales donde los promotores puedan desarrollar sus proyectos innova-dores, al mismo tiempo que inte-ractúan con otros nuevos empresa-rios y agentes económicos de la zona. En el ámbito de la formación, Lehi-berri será el primer centro que con-tará con aulas de formación en ges-tión avanzada y TICs. Además, estas aulas servirán de puente con la red de Centros Tecnológicos de Euskadi. Para facilitar la colaboración, Lehi-berri pondrá en marcha laboratorios interempresariales, que harán posi-bles proyectos conjuntos que de forma unilateral podrían ser invia-bles. Las empresas dispondrán de laboratorios intersectoriales, de prototipos y de desarrollo de pro-ductos.

Garapen ekonomikorako agentzia La cualificación de los desemplea-dos y el apoyo a los nuevos promo-tores y al autoempleo, han consti-tuido los principales ejes de actua-ción de la agencia en los últimos 20 años. El nuevo escenario al que nos enfrentamos, ha exigido un replan-teamiento profundo de las líneas estratégicas y de intervención sobre las que trabajaremos en ade-lante. En este sentido, la Agencia de Desarrollo de la Mancomunidad del Alto Deba ha apostado por el desarrollo de iniciativas colaborati-vas con diferentes agentes socioe-conómicos de Debagoiena, impul-sando nuevas actividades en áreas emergentes, así como, la mejora competitiva y la innovación en el marco de las micro y pequeñas empresas de Debagoiena. Con este objetivo se están acome-tiendo diferentes iniciativas, entre las que podemos destacar el impul-so de actuaciones en colaboración con el sector hostelero en el área de turismo, el foro de la formación profesional en el que intervienen todos los centros de Debagoiena, el proyecto Kimu-Berri de impulso del emprendizaje joven en las áreas del ocio, deporte y juventud, la crea-ción de grupos de colaboración entre pymes para el trabajo conjun-to en proyectos de innovación e internacionalización, todo ello sin abandonar el apoyo a nuevos pro-motores, a través del centro de ini-ciativas empresariales y la cualifi-cación de los desempleados para posibilitar su inserción social y laboral.

Desde el área de Promoción Econó-mica, Empleo y Juventud del Ayun-tamiento de Andoain trabajamos para lograr el desarrollo integral, sostenible y cohesionado de nues-tro municipio, poniendo en valor nuestro territorio, y atendiendo y apoyando a personas y empresas en un afán de consolidar un tejido económico fuerte, diversificado, y capaz de crear empleo y riqueza. Nuestra actual cartera de servicios atiende a estos fines. Así, junto a los servicios de apoyo al autoem-pleo, servicios a empresas, dinami-zación comercial, promoción de empleo y promoción turística, esta-mos trabajando en varios proyectos estratégicos con los que pretende-mos potenciar un concepto de municipio basado en dos ideas fuerza: INNOVACIÓN Y COHE-SIÓN. Por una parte, con la creación de un CORREDOR ECOLÓGICO PEATO-NAL entre el centro urbano de Andoain y el Valle de Leitzaran mediante la recuperación de un antiguo canal de agua (Canal de Lizarkola) y con el que poner en valor nuestros recursos naturales y turísticos. Y con la segunda fase del proyecto BERIKUNTZA FOROA como lugar de encuentro y colaboración entre agentes socioecónomicos clave del municipio y agentes de innovación, donde se ha definido un escenario futuro compartido a partir del cual identificar y poner en marcha ini-ciativas específicas de mejora de la competitividad e innovación de nuestro tejido empresarial, en clave de sostenibilidad en nuestro terri-torio.

DEBEGESA, la Sociedad para el Desarrollo Económico de Debaba-rrena, celebra este año su 25 ani-versario. La agencia nació en 1985, con el fin de impulsar el desarrollo sostenible de la comarca, fruto de la voluntad de los ocho ayunta-mientos de la comarca (Deba, Eibar, Elgoibar, Ermua, Mallabia, Menda-ro, Mutriku y Soraluze-Placencia de las Armas). Fuimos los primeros en poner en marcha el modelo de Agencia de desarrollo local en el País Vasco y en el Estado. Somos un agente intermedio, cercano a los agentes socioeconómicos de nuestro terri-torio, capaz de acercar las políticas y proyectos de entidades superio-res al tejido socioeconómico de nuestra comarca. A lo largo de estos 25 años, DEBE-GESA ha sabido afrontar los nume-rosos cambios, adaptándose y ade-lantándose a ellos. Promovemos la competitividad territorial de nues-tra comarca, desde una perspectiva amplia e integradora sin perder nunca de vista nuestra vocación prioritariamente industrial, hacia un modelo de vida más sostenible y competitivo. Trabajamos en áreas como la pro-moción de actividades empresaria-les, la sostenibilidad, la promoción del turismo, la rehabilitación urba-na y el desarrollo de las personas y sus valores. Detrás de todo ello hay un equipo de personas profesionales que, con ilusión y entusiasmo, trabaja día a día y que desde aquí quieren agra-decer a todas las personas y enti-dades que nos han acompañado en los actos de celebración del 25 ani-versario.

El futuro de Oarsoaldea tiene nombre y apellido: ITSAS HIRIA, la bahía como proyecto estratégi-co. Si miramos al horizonte, el futuro de nuestra comarca debe dibujarse necesariamente con la bahía de fondo. Nosotros lo hemos descrito como Itsas Hiria y es una estrategia para la transformación de la bahía de Pasaia en el sentido amplio de la palabra, preservando su identidad pero sin perder la oportunidad de desarrollo económico que se nos presenta y que pasa por diversificar el modelo económico actual. Por un lado, debemos preservar un elemento diferenciador, cuyo máxi-mo exponente puede ser ya el polo audiovisual Zinealdea. Por otro, debemos apostar por la innovación ligada a la economía del conoci-miento, que Oarsoaldea como agencia de desarrollo, comparte con los ayuntamientos. El futuro se presenta como un desafío económico y social que queremos canalizar en diferentes vías: potenciando la oferta de acti-vidades económicas, reconduciendo los equipamientos existentes o creando nuevos; promocionando infraestructuras para el conoci-miento -aunando la formación con nuestros elementos diferenciales-; o favoreciendo la captación de pro-yectos en fases preliminares: que nuestra comarca pueda acoger cier-tas infraestructuras. El presente tiene que ser un momento de reflexión y consenso que deje lugar además a las activi-dades recreativas y turísticas, ínti-mamente relacionadas con el mar; y a los espacios para la emergente innovación social, que nos lleva hacia los proyectos colectivos como fuente de ideas.

TOLOSALDEA GARATZENDEBAGOIENAKO MANKOMUNITATEA

AGENCIA DE DESARROLLO COMARCAL OARSOALDEA

PROMOCIÓN ECONÓMICA, EMPLEO Y JUVENTUD DEL

AYUNTAMIENTO DE ANDOAIN

DEBEGESA

www.oarsoaldea.net

[email protected]

www.tolosaldeagaratzen.net

[email protected]

www.debagoiena.com

[email protected]

www.andoain.org

[email protected]

www.debegesa.com

[email protected]

www.garapen.net [email protected]

Page 22: INN Gipuzkoa Activa

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201022

El presente artículo pretende desarrollar un nuevo enfo-que para la definición de la estrategia de una organiza-

ción. Dicho enfoque ofrece una for-ma distinta de entender, construir e implementar la estrategia en entornos innovadores. Está basado en las aportaciones teóricas de auto-res tales como Gary Hamel, C.K. Prahalad, Henry Mintzberg, Stacy y Alfonso Vázquez, entre otros.

PRESENTACIÓN DEL ENFOQUE Este nuevo enfoque huye de la pla-nificación mecanicista y sobre-ela-borada que, a través de numerosos estudios, se ha demostrado ineficaz y con nula capacidad de “arrastrar” a la organización hacia unos objeti-vos compartidos. Se trata de evitar los errores de la planificación estra-tégica tradicional:

o Suponer que el futuro es lineal-mente deducible del presente, con pequeñas variaciones predecibles.

o Suponer que podemos, por tanto, adivinar el futuro y organizarnos para él.

o Suponer que la Dirección, en base a su “statu quo” dispone de la infor-mación relevante y suficiente para interpretar y decidir el presente en función del futuro previsto (negación de la variedad).

o Suponer que los actores (los miembros de la organización y sus redes relacionales) actuarán como autómatas y permanecerán ajenos a la aberración conceptual en que les encierra el Plan, de ahí, en positivo, los gravísimos problemas para implementarlo,…

El enfoque propuesto contempla el desarrollo de la estrategia como “arte o traza para dirigir un asunto” (según la definición de la RAE). Como una actividad ligada al ejerci-cio de la creatividad, en elaboración continua, donde las personas de la organización se adueñan del devenir de la misma hacia unas metas-dia-nas genéricas y compartidas. De esta manera se dota, a la elaboración estratégica, de la necesaria flexibili-dad. Un desarrollo continuo de la estrategia con capacidad para aco-ger la complejidad cambiante del entorno, la capacidad y el talento de todas las personas de la organiza-ción, un enfoque que tolera la emer-gencia, la adaptación permanente, la redundancia y la puesta en competi-ción de distintos cursos de acción, trayectorias dirigidas a impactar en un mismo objetivo, o diana.

Dicho enfoque requiere dar rele-vancia a la oportunidad y a la inno-vación, frente a lo recurrente, a la efi-cacia frente a la eficiencia, al futuro frente al pasado.

ELEMENTOS DEL NUEVO ENFOQUE ESTRATÉGICO

La estructura conceptual del nue-vo enfoque para la estrategia con-templa los siguientes elementos con-figuradores:

o El “Mapa de DIANAS estratégi-cas” -> la REFERENCIA de la orga-

nización. o La concreción de la estrategia a

través de la acción “La cartera de TRAYECTORIAS” -> elemento que garantiza la FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD.

o La lógica de la excelencia “La con-sistencia de las trayectorias” -> la SOLIDEZ y el RIGOR en los cursos de acción.

o La relación entre el día a día y la estrategia “El CONTEXTO innova-dor” -> el SENTIDO COMPARTIDO.

o La relación entre los tres ele-mentos: DIANAS - TRAYECTORIAS - CONTEXTO -> la VISION GLOBAL y la COMPLEJIDAD.

o La COMUNICACIÓN de la ESTRATEGIA (la estrategia no comunicada / compartida, no es estrategia) -> el MENSAJE.

DESARROLLO DE LOS ELEMENTOS ¿Qué son las DIANAS? Las DIANAS son las grandes intenciones estraté-gicas de la organización. Hacen refe-rencia a ámbitos o factores clave (”palancas”), están expresadas de forma genérica, y tienen cierto carácter estable (en el C/P), aunque no son fijas (revisables en el M/P).

Las DIANAS tienen que ver con aspectos poco controvertibles y atraen fácilmente el consenso sufi-ciente. Tienen mucho que ver con la finalidad del “negocio”, así como una estrecha relación con los grupos de interés.

Trabajar sobre las DIANAS per-mite a la organización dar saltos cua-litativos. Pueden y deben ser abor-dadas a través de múltiples TRA-YECTORIAS (cursos de acción, ópti-cas, enfoques,…)

El conjunto de las DIANAS ofrece

otras TRAYECTORIAS que impac-tan en la misma DIANA. En muchos casos, una TRAYECTORIA impacta en más de una DIANA a la vez.

Las TRAYECTORIAS pueden seguir la siguiente evolución:

o Prosperan hasta impactar en la/s DIANA/S

o Se abortan antes del impacto o Se unen a otras TRAYECTORIAS o “Compiten” con otras TRAYEC-

TORIAS (redundancia) ¿Qué queremos decir cuando habla-

mos de CONSISTENCIA de una TRAYECTORIA? En el enfoque de estrategia que proponemos, queda abierta la posibilidad de que cual-quier persona o grupo de personas de la organización puedan proponer una TRAYECTORIA que apunte hacia una o varias DIANAS. Desde este punto de vista, todo el mundo contribuye a la elaboración e imple-mentación de la ESTRATEGIA. Sien-do cierto esto, y para garantizar el necesario rigor y nivel de excelencia de una TRAYECTORIA, se propone tener en cuenta los siguientes aspec-tos:

Por un lado, la TRAYECTORIA debe ser CONSISTENTE en cuanto a su estructura-contenido. Así, dicha TRAYECTORIA debe estar solida-mente fundamentada, esto es, debe tener una lógica clara, debe indicar cuáles van a ser los pasos a dar (a grandes rasgos), tiene que conside-rar las necesidades y expectativas de los grupos de interés (destinata-rios-”afectados”) y tiene que ir per-feccionándose según avanza su cur-so.

Por otro lado, la TRAYECTORIA debe estar integrada con la/s DIA-NAS a las que pretende impactar, así

como vinculada con otras TRAYEC-TORIAS (complementariedad y con-currencia).

Finalmente, la TRAYECTORIA o curso de acción, deberá desplegarse en todo su potencial, de forma siste-mática y estructurada, midiendo su impacto en la/s DIANA/S.

En esta fase de despliegue, resulta crítica la impecabilidad en el cum-plimiento de los compromisos adqui-ridos por las personas involucradas en dicha TRAYECTORIA.

¿Qué entendemos por CONTEXTO innovador? ¿Qué factores de contex-to requerimos? El CONTEXTO es el “entorno” en el que la ESTRATEGIA se desarrolla. Es decir, el contexto organizativo en el que se definen DIANAS, se diseñan e implementan TRAYECTORIAS y se construyen y comunican los MENSAJES que hablan de las intenciones y de los logros organizativos.

Dicho CONTEXTO, en una organi-zación cuyo ámbito de trabajo es la innovación, debe favorecer el aflora-miento continuo de ideas e iniciati-vas (TRAYECTORIAS) y, para ello, hay que trabajar diferentes factores a través de la propia acción y de variadas dinámicas de aprendizaje, tanto formales como informales.

La relación entre los elementos: DIANAS-TRAYECTORIAS y CON-TEXTO: como hemos indicado en apartados anteriores, el conjunto o “mapa de DIANAS” recoge lo que podríamos llamar las “intenciones estratégicas” de la organización.

Estás DIANAS motivarían a las personas de la organización, y esta-rían en su “punto de mira”.

Las personas, individualmente y/o en equipo, son capaces de elaborar y poner en práctica TRAYECTORIAS CONSISTENTES (tanto en conteni-dos y estructura, como en su forma de llevarlas a la práctica a través de una coordinación de acciones impe-cable).

DIANAS y TRAYECTORIAS emer-gen y se desarrollan en un CON-TEXTO, al que también contribuyen en su definición, y en cuya cons-trucción juegan un importante papel las acciones de aprendizaje, tanto for-males como informales.

La generación del MENSAJE estra-tégico y su comunicación: el enfoque expuesto apuesta por una estrategia en permanente construcción, en con-tinua revisión y cuestionamiento, adaptándose a la situación, recono-ciendo e incorporando la compleji-dad y diversidad existentes.

La estructura sencilla conformada por el “juego” entre DIANAS, TRA-YECTORIAS y CONTEXTO, permi-te la elaboración del MENSAJE estratégico. Un MENSAJE al que contribuyen todas las personas implicadas en la organización.

Un mensaje que puede elaborarse a diferentes niveles de detalle y com-plejidad, que permite ser expresado desde las diferentes ópticas y sensi-bilidades organizativas. Un mensa-je, también, en permanente cons-trucción y revisión.

De DIANAS y TRAYECTORIAS IDEAS FUERZA

una visión sintética de la INTEN-CIÓN ESTRATÉGICA, lo que favo-rece los procesos de comunicación, tanto internos como externos.

¿Qué son las TRAYECTORIAS? Las TRAYECTORIAS son cursos de acción que impactan, positivamen-te, sobre una o varias DIANAS. Tie-nen un elevado grado de concreción (argumentación, proceso a seguir, destinatarios, despliegue estructu-rado, indicadores,…), siendo la par-te más flexible/adaptable de la estra-tegia.

Las TRAYECTORIAS se desarro-llan, normalmente, en el C/P y M/P. Una TRAYECTORIA “convive” con

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

Samuel Triguero Álvarez

Coordinador del Área de Innovación en la Gestión Economista y Evaluador senior de EUSKALIT

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23Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201024

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

IDEAS FUERZA

El nivel de desarrollo y fun-cionalidad de los mismos es muy desigual. Existen empresas con programas

que no podríamos titular como ERP, digamos que no llegan a la catego-ría de tales, ya que son sistemas de contabilidad o de facturación, que presentan una gestión más que satisfactoria.

Otras por el contrario, contando con soluciones de base, en teoría completas y potentes, tienen un nivel de control realmente bajo, y casi todas sus operaciones precisan de una intervención manual, ocu-pándose el sistema informático de operaciones mecánicas como pue-den ser la impresión o presenta-ción.

Porque una cosa es lo que se pue-de hacer y otra lo que realmente se hace, el nivel de utilización al que se llega.

Entre lo que pueden hacer: elimi-nación de las capturas repetitivas; un solo punto de entrada del dato; mayor oportunidad en la informa-ción; consistencia, congruencia e integridad de la información; eli-minación de tiempos de espera para consulta; operaciones multi-usua-rio confiables y seguras. (Coopera-ción);reducción de los costos; la posibilidad de compartir informa-ción entre todos los componentes de la organización.

Sin embargo, una pregunta muy común y tal vez difícil de responder es: ¿por qué son tan frecuentes los fracasos en proyectos de ERP?

En casi todos los sectores empre-sariales, y para casi todos los tama-ños de empresa, la experiencia nos dice que el nivel de satisfacción real (no lo que se cuenta para quedar bien) es bajo o tirando a bajo.

También, y en casi todos ellos, se considera como indispensable y fundamental el contar con uno de ellos y además con una funcionali-dad amplia.

Desde luego no hay un solo aspec-to que provoque este resultado. Durante toda la vida del proyecto del uso del ERP hay diferentes aspectos que pueden provocarlo.

Como razón principal: A la gente no le gusta el cambio. En esto están de acuerdo muchos autores. No hay más que dar una pequeña vuelta por GOOGLE para llegar a esta con-clusión.

Como quiera que los ERP deben ser implantados y utilizados por personas, hace que estos proyectos, más que proyectos tecnológicos, que lo son, son proyectos de perso-nas. Una implicación total tanto de la dirección como de los propios usuarios del sistema es imprescin-dible para el éxito del proyecto.

Los proyectos de puesta en mar-cha de un ERP son proyectos de per-sonas, que afectan a muchas perso-nas y por tanto tenemos que con-vencer a todas ellas. En el caso de empleados directos, de planta o taller, sienten cierto rechazo a todo aquello que no sea su máquina y el ver que los convierten en adminis-trativos les molesta en grado sumo. Por no hablar de aquellos emplea-dos que tienen muy claro cuál es su trabajo y les molesta el realizar una

INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

cliente. Normalmente también coinciden con proyectos en los que las expectativas son reales y pisan-do suelo. No se habla de sueños, sino de objetivos realizables y nece-sidades alcanzables.

Hay otras razones por las que pue-de fallar un proyecto.

Expectativas demasiado altas o planteamientos no realistas. Tam-bién se podría titular como “Inten-to de automatización de lo no auto-matizable” o “No reflexión sobre lo solicitado”. Un ejemplo. Todas las empresas que fabrican y venden artículos y bienes que parte de su proceso o todo él es contra pedido, desean indicar a sus clientes un pla-zo de entrega lo más certero posi-ble. Si el cálculo de dicha fecha es realizable, aunque sea de forma pesada y laboriosa, la petición es automatizable y funcionará. Si no sabemos cómo realizar el cálculo de forma manual, o no lo hemos hecho nunca, el solicitar dicha prestación al nuevo sistema no deja de ser una quimera.

Jokin Aguirre

Dirige el grupo de personas que implanta la solución SAP para las pequeñas empresa Sap Business One

tarea que según ellos no les corres-ponde.

Siguiendo con personas, los pro-yectos más satisfactorios son los que han encontrado una buena quí-mica entre cliente y proveedor, o lo que es lo mismo, que en ambos lados aparece un líder tractor que facilita la parte tecnológica en el caso del proveedor y la parte fun-cional y de datos por la parte del

IDEAS FUERZA

Los hermanosPIANOFORTE

HE tenido el privilegio de compartir muchas horas de trabajo en actividades absolutamente diferentes

con dos maravillosas personas de las que guardo un extraordinario recuerdo.

Ella, la mayor, hoy cantante pro-fesional de prestigio, mezzosopra-no, era una mujer dulce y bastante tímida, además de muy hermosa. En el trato personal se mostraba casi siempre introvertida y no hacía pensar lo que pronto descu-briría el día que me tocó compartir por primera vez con ella un esce-nario. Esa persona, retraída en el trato ordinario, escondía una autén-tica fiera de la interpretación, transformándose en las tablas en una diva rebosante de desparpajo, expresividad y sentido artístico.

Su hermano, con quien conviví durante una etapa en el desarrollo

de un proyecto empresarial y que siempre se mostró como una per-sona inteligente, amable y con una exquisita educación, me invitó y fuimos un día a Anoeta a ver un partido de la Real. Fue algo inena-rrable. Sólo dijo dos palabras en todo el partido, más bien una con-tracción de las mismas, pero las dijo vociferando unas 5.000 veces. Se las gritaba, preferentemente, al árbi-

Ignacio Ruiz de Alegría

Consultor y consejero de empresas.

tro, pero también a cualquiera de los jugadores del equipo contrario, especialmente al pobre portero, que no tenía mayor culpa que la de cum-plir con su obligación haciendo bue-nas paradas. Aquel día perdimos.

La cosa es que ambas vivencias de transformismo actitudinal me han hecho pensar mucho en las cir-cunstancias que pueden llevar a las personas a manifestarse de forma

totalmente distinta a esa manera de ser por las que les conocemos, habiendo intentado trasladarlo al contexto del desempeño profesional en la empresa. La respuesta que más me convence se basa en lo que considero un factor clave: el cambio de escenario.

En efecto, los últimos movimien-tos empresariales en la búsqueda de la innovación, amén de las espe-ciales tensiones que estamos sufriendo como consecuencia de la recesión, están creando un clima de cierta sana agitación en muchos de los equipos de trabajo, dinamitan-do el sistema clásico de dirección, abriendo nuevos escenarios de aportación y participación y rein-ventando de alguna forma la ges-tión.

Podemos llevar trabajando 20 años con un compañero y no conocerlo aún en absoluto. Y nos pasaremos

así otros 20 si no se transforma la manera de encauzar su verdadero potencial. Desde esta perspectiva, la innovación es el nuevo escenario que nos posiciona en la búsqueda permanente y en la incomodidad creativa, las cuales, extendidas y mantenidas en la organización, constituyen la clave de ese deseable transformismo actitudinal.

Despiste por los avances tecnoló-gicos en ciertos campos, no lo son en todos. Es una variante del punto anterior. Hay entornos en los que se piensa que los avances de la tecno-logía lo son con la misma intensi-dad en todos los aspectos. Tras ver la inaudita velocidad en la búsque-da de Google, se puede llegar a pen-sar que con el mismo esfuerzo, (eco-nómico o de formación), se puede poner en marcha un ERP.

Confusión de los entornos domés-ticos e industrial. En el Hw es espe-cialmente evidente, dado que los sistemas domésticos y los profesio-nales son los mismos, incluso en el sistema operativo. En ninguna otra parte de la sociedad ocurre esta confusión. Imaginemos una cocina de un restaurante, incluso no muy grande, con electrodomésticos “domésticos”.

La carga de trabajo adicional que provoca la puesta en marcha puede ser no digerible por organizaciones con plantillas ajustadas. Con ello el sistema arranca en falso y nunca consigue llegar a su rendimiento óptimo.

Presupuesto excesivamente bajos. El auge de lo gratuito. Como en Internet todo es gratis, el ERP nos debe costar muy poco dinero!.

Fijarse en lo anecdótico en lugar de lo habitual. Intentar automati-zar lo ocasional en lugar de lo dia-rio.

Los ERP nacieron como necesidad del dato único y del ahorro de cos-tes que supone el trabajo colabora-tivo entre todas las fuentes de infor-mación de la empresa.

La importancia de un buen arran-que, realista y completo es requisi-to indispensable para un retorno de la inversión rápido y rentable.

La innovación vendrá de la mano del trabajo colaborativo, no solo dentro de los agentes/personas de una sola empresa, sino de todos los integrantes del mercado, tanto comerciales como financieros y públicos. En ello tienen mucho que decir y hacer los sistemas SaaS, no tanto por su esquema económico, sino por su esquema tecnológico.

SISTEMAS DE GESTIÓN TRAS MUCHOS AÑOS DE TRANSFORMACIÓN Y EVOLUCIÓN, LOS SISTEMAS AUTO-

MATIZADOS DE GESTIÓN, ACTUALMENTE DENOMINADOS ERP, SON HOY EN DÍA,

UNA PARTE MÁS DE NUESTRA GESTIÓN EMPRESARIAL. NO HAY EMPRESA, POR

MUY PEQUEÑA QUE SEA, QUE NO CUENTE CON UNO DE ELLOS.

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25Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

FUNDADOR DE AUTOCOACHING

“Si analizáramos más qué queremos en nuestra vida, todo sería un poco distinto”

Autocoaching para desper-tar” es el nuevo libro de Pedro Amador, el funda-dor y socio director de

Autocoaching, una nueva meto-dología para ayudar a la gente a ser feliz, que se sustenta en cua-tro años de investigación, una potente web y más de 70.000 opcio-nes para que quienes se acerquen a esta forma de hacer coaching alcancen los objetivos que se pro-pongan en todas las áreas de su vida. El título de tu nuevo libro es “Autocoaching para despertar”. ¿Es que estamos dormidos? Mucha gente sí y suena literal. Con dormidos quiero decir que la gente está “a mí lo que me digan”. Se levantan por la mañana, van a trabajar, ¿pero les gusta su traba-jo? Tienen pareja, hijos, pero ¿realmente querían casarse? Son preguntas que suenan un poco chocantes, pero cada vez me encuentro con más gente que no está cumpliendo sus sueños. Al entrar en tu web, lo primero que llama la atención es el impe-rativo: “Pon en orden tu vida. ¿Es posible viviendo al ritmo que lo hacemos hoy? Sí, pero sólo si se quiere, si no, olvídate. Ocurre también que hay mucha gente impaciente, se mar-can un sueño y comienzan a que-jarse: “Es que llevo un día y no lo he conseguido”. Es proponérselo y hacerlo, pero hay que tener paciencia y, sobre todo, seguir intentándolo y queriéndolo, pero sí, se puede. En el libro, ¿qué propones? ¿Por dónde empezar? El autocoaching como tal es una metodología que te ayuda a ser feliz. El libro es muy racional tra-bajando lo emocional, no te dis-cute si quieres ser feliz o no, si no lo quieres, es tu problema. Pero una vez que has dicho que quie-res ser feliz no tienes que con-fundirlo con tener éxito, porque tener éxito es que te vaya bien algún área de la vida. Ser feliz es que de media te sientas bien con tu vida. El libro empieza pregun-tándote cómo estás, cómo va tu mapa de la vida, y cuando ves qué área te va bien y cuál mal, te pre-gunta qué quieres hacer en esa área que va mal, te pide que escri-bas tu carta a los reyes magos, por ejemplo, cómo quieres que sea tu hogar, tus amigos, tus rela-

ciones... y además enfocándolo desde si es lo que quieres. A veces en las sesiones tardas diez minu-tos en conseguir que alguien te diga qué es lo quiere, porque se ponen barreras ellos mismos. Lo importante es qué quieres tú, pensar qué quieres poner en tu lista a los reyes amigos. En las sesiones me cuesta apagar el cere-bro de la gente y conectarla con sus deseos, es lo más complicado, pero a veces lo más bonito. ¿Nuestro entorno nos influye hasta el punto de anularnos? Muchísimo, pero está en nuestra mano despertar. Nos influye demasiado, pero además luego la tele nos atonta. Si analizáramos más qué queremos en nuestra vida, todo sería un poco distinto. Es mi opinión. ¿En qué se diferencia esta meto-dología de otras? Hay otros muchos métodos de hacer coaching, otros métodos que te invocan a ser feliz, pero que te digan cómo, no, y no sólo eso, porque aquí se trabajan tam-bién mucho los pasos. Hay cosas muy parecidas, métodos que te ayudan a descubrirte pero que luego tengan la potencia de la web, con los dos años de estudio que ha llevado, con las 70.000 opciones con cambios, que tenga

esa potencia, ese motor que te ayuda a evaluar y saber cómo ser feliz... No hay nada igual en el mundo, de hecho, está patentado. Pongamos un ejemplo real, ¿qué debería hacer una persona que está en paro? ¿cómo ayudarle en su búsqueda de empleo? Es bueno que vaya a un coach de carreras profesionales. Hay muchos tipos de coach: deportivo, ejecutivo, de vida... A quien está parado, el coach le preguntará qué quiere hacer en la vida y qué habi-lidades tiene y eso es lo que poten-ciará, luego elaborará la mejor fór-mula para conseguir algo que él quiera con lo que él tiene. O le ayu-dará a hacer transiciones, porque la vida es difícil y no se encuentra trabajo de la noche a la mañana, el contexto influye y mucho. Una cosa es el contexto y otra que no hagas nada por que tu vida cam-bie. ¿Es posible conseguir una felici-dad plena? ¿Tú qué piensas? Yo la veo puntual. Ya te has respondido. Yo te diría que sí, pero como todo hay que ges-tionarlo. Si te puedes dedicar a irte a la montaña, pensar en el nirva-na y meditar, me parece muy bien, pero en algún momento tendrás que comer. El concepto de felicidad plena me parece un tópico bastan-te simplista, yo creo que lo impor-tante es cómo te tomas tu vida. Yo me la toma increíblemente bien, tengo algún momento malo, como todos, pero eso no me quita la pers-pectiva de que sea plena y mara-villosa y vibra con mis valores.

PEDRO AMADOR

“Hay muchos otros métodos de hacer coaching, pero que te digan cómo, no”

Autocoaching para despertar

En este libro encontrarás TODO LO QUE NECESITAS PARA DAR LOS PRIMEROS PASOS Y CRECER COMO PERSONA. Autocoa-

ching® para despertar nos plantea todos los pasos necesarios que ayudan a tomar consciencia y nos permiten llevar a la acción todo

aquello que nos plantemos. Apoyándose en la estupenda herramien-ta de “La Rueda de la Vida” y sus distintas sub-ruedas el lector des-

cubrirá un viaje a la interior, en donde encontrará todas las claves que le harán disfrutar más de la vida. Autoconocerse es el primer paso para salir de cualquier crisis, sea del tipo que sea, y para ello

mostraremos cómo avanzar creando un GPS vital que trabajará sobre un completo mapa global de la vida.

Amador, durante la presentación de su libro el pasado día 8 en la Fnac de Donostia.

inn emprender/innovar/crearLa innovación la hacen las personas.

PERSONAS FUERZA

POR ANA EGAÑAZ

Page 26: INN Gipuzkoa Activa

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201026

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

(*) CON LA COLABORACIÓN ESPECIAL DE LOS ASISTENTES DE INVESTIGACIÓN QUE PARTICIPAN EN EL PROYECTO ERALAN

2 DE ENPRESAGINTZA FAKULTATEA-MONDRAGON UNIBERTSITATEA Y ESTIA: NEKANE MORALES Y JOSÉ LUIS ALONSO.

viviendo la innovaciónen la

COMARCA DEL BIDASOA (*)

Muchas veces la palabra innovación es utilizada como una especie de pana-cea que pueda ayudar a las

empresas a ser más competitivas y a salir más o menos airosas de la situa-ción convulsa que predomina en la actualidad económica.

De todos modos, la innovación varía dependiendo del sector en el que nos encontremos y en el tipo de empresa, ya sea por tamaño o tipo de gober-nanza, de que se trate. No existe un patrón único e irreemplazable de innovación, cada empresa trata de innovar a su manera, como mejor cree y puede. A veces en solitario, lo cual es muy difícil y está lleno de obs-táculos, y otras veces en compañía de otros agentes de su entorno (otras empresas, centros tecnológicos, cen-tros de formación profesional o uni-versidades, entre otros) en pos de unos objetivos comunes.

En reiteradas ocasiones, la innova-ción se percibe como algo muy sofis-ticado, que está en manos de grandes genios, en laboratorios y/o centros muy bien preparados, o en grandes empresas con abundantes recursos, pertenecientes a sectores de alto con-tenido tecnológico. Ésta que se ha mencionado es una de las partes de la innovación que no puede ser obvia-da. Aun así, tampoco puede de ser obviado el hecho de que, por ejemplo, según datos del Eustat -Instituto Vas-co de Estadística- en el año 2008 el 35,5% de las pequeñas y medianas empresas de la Comunidad Autóno-ma del País Vasco eran innovadoras en producto y/o proceso, y el 27,26% lo eran en ámbitos no-tecnológicos como la organización empresarial o

el marketing, lo cual nos muestra la idea de que éstas también pueden entrar en la rueda de la innovación.

En consecuencia, en el marco del proyecto ERALAN2, financiado por el Programa Operativo de Coopera-ción Transfronteriza España-Fran-cia-Andorra (POCTEFA), una de las misiones fundamentales consiste en ayudar a las pequeñas y medianas empresas de ambos lados de la fron-tera a desechar la muchas veces y des-graciadamente preconcebida idea de que la innovación no es algo abstrac-to o inalcanzable, ya sea en el sentido tecnológico como en el no-tecnológi-co. Para ello es necesario ayudarles a ver el modo de gestionar la innova-ción. Del mismo modo, se busca que las empresas vean su entorno como un lugar en el que pueden encontrar oportunidades y nuevos compañeros a través de la colaboración trans-fronteriza.

En la actualidad, la comarca del Bajo Bidasoa cuenta con un nivel de paro preocupante que a mes de octu-bre de 2010 abarcaba el 13,3% de la población activa (14,4% en Irun y 9,6% en Hondarribia). Su tejido empresarial está constituido en gran parte por microempresas y por PYMEs, que se encuentran en la encrucijada entre la supervivencia y el crecimiento para sobrevivir a esta crisis que actualmente estamos viviendo.

Los datos preliminares de los diag-nósticos de innovación realizados en 32 empresas de la comarca pertene-cientes a siete sectores nos permiten concluir que la zona cuenta esen-cialmente con micro y pequeñas empresas de muy diversos sectores

(90% de las empresas consultadas pertenecen a esta tipología); por ejemplo, no es posible identificar a priori un sector dominante dentro del grupo analizado.

Pese a estas diferencias, se pueden destacar dos rasgos comunes a la mayoría de las empresas analizadas. Por un lado, independientemente del tamaño, la visión de éstas se podría definir como la de una microempre-sa; con el principal objetivo de sub-sistir y escasa iniciativa en cuanto a crecimiento. Por otro lado, a su vez, hemos podido observar que estas empresas tienen un conocimiento importante del entorno en el que ope-ran. Es cierto que no disponen de un método formal para realizar un segui-miento exhaustivo de sus competido-res o sus clientes potenciales; sin embargo, el trato directo con sus clientes les permite acceder a la infor-mación del mercado. No obstante, aún disponiendo de toda esta infor-mación, la mayoría de estas empre-sas tienen dificultades significativas para hacer frente a la demanda y a las exigencias cambiantes del mercado.

Otro de los rasgos a destacar es que

Mariangélica Martínez C.

Profesora/Investigadora de Enpresagint-za Fakultatea, Mondragon Unibertsitatea

Urko López

Profesor de Enpresagitza Fakultatea, Mondragon Unibertsitatea

muchas de las empresas a las que fueron realizados los diagnósticos están enfocadas a actividades que tanto en la comarca como en el con-junto de la Comunidad Autónoma del País Vasco se caracterizan como tradicionales o de amplio recorrido en nuestra economía como, por ejemplo, puede ser la automoción. Esto da a entender una potenciali-dad de orientación hacia sectores de mayor valor añadido; por ejemplo, aeronáutica, teniendo cerca, a pocos kilómetros de distancia a dos empre-sas referentes a nivel mundial, Das-sault y Turbomeca.

Por consiguiente, y en correspon-dencia con las condiciones actuales del entorno, se requiere un cambio básico en el sector empresarial, esto es: Crear Red. El trabajo individual ya no es suficiente para afrontar los nuevos retos a los que nos enfrenta-mos, por lo que es vital cooperar con distintos agentes para aprovechar las economías de escala y empren-der proyectos que de otra manera serían inviables.

Crear Red supone trabajar en equi-po, siendo el punto de partida la defi-

nición de un objetivo común que constituya la meta a alcanzar y que de alguna manera, refleje la conver-gencia de los intereses de cada uno de los participantes, los cuales se con-vertirán en un nuevo punto de refe-rencia que aporte beneficios para la mayoría. Evidentemente, que este proceso exige sacrificios individua-les por el bien colectivo, y la asunción de responsabilidades compartidas.

La propia diversidad de la comarca representa un atractivo para la coo-peración, debido a la posibilidad de generar equipos multidisciplinares que sean capaces de construir solu-ciones integrales para el cliente, incluso para los propios proveedores y competidores.

Estamos proponiendo ideas nove-dosas que son oportunidades reales de hacer llegar la innovación a las micro y pymes de la comarca: aboga-mos por modelos asociativos que hagan posible la utilización de estruc-turas más sólidas para penetrar mer-cados; posicionar productos y/o ser-vicios; innovar en productos, proce-sos; en fin, socializar la innovación.

¿TENDREMOS ÉXITO EN LA CRU-ZADA DE MOSTRAR LAS VIRTUDES Y BONDADES DE LA COOPERACIÓN? Nosotros, continuamos intentándolo porque creemos que de lo contrario, las empresas que han disfrutado de una larga época de bonanza corren el riesgo de desaparecer si no reaccio-nan a tiempo; y aún estamos a tiem-po ya que ni podemos, ni debemos, ni nos mantendremos al margen. El tra-bajo se está realizando ahora, queda largo trabajo por delante, y los resul-tados vendrán con el tiempo...

IDEAS FUERZA

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27Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

He elegido el viernes para titu-lar el estímulo innovador que nace de ver lo que hacen los demás, generalmente

empresas que son reconocidas como innovadoras y de éxito. El viernes que precede al fin de semana es un día ale-gre, distendido y adecuado para hablar de innovación a través del estí-mulo. Ésta es la innovación que apa-rece en los grandes congresos y even-tos del Kursaal, el BEC, el Palacio Euskalduna, la Alhóndiga, escenarios adecuados para ese propósito esti-mulador. Hablamos de otros, de éxi-

IDEAS FUERZA

EXISTEN DOS GRANDES MANERAS DE AFRONTAR LA INNOVA-

CIÓN, NO NECESARIAMENTE EXCLUYENTES, ANTICIPO, Y QUE

SE DISTINGUEN PORQUE UNAS AFRONTAN EL DISCURSO Y EL

PROPÓSITO Y OTRAS LA ACCIÓN. ME INTERESA ESTA DISTIN-

CIÓN PORQUE CREO QUE LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS SE

QUEDA EN EL DISCURSO Y EL PROPÓSITO Y FALLAN ESTREPI-

TOSAMENTE EN LA ACCIÓN DE INNOVAR. TRATARÉ DE EXPLI-

CAR POR QUÉ FRACASAN EN SUS INTENTOS DE INNOVAR Y LO

HARÉ DESDE LA PERSPECTIVA DEL GESTOR DE INNOVACIÓN

INNOVACIÓN VIERNES TARDE, INNOVACIÓN LUNES POR LA MAÑANA

tos, fuera de nuestra empresa y en un contexto creativo, espectacular. El resultado suele ser la admiración por-que todo invita a que así suceda. Por eso el relato de estos eventos suelen ser excitante “me gustó tal ponente”, “recuerdo tal frase”, o “me sorpren-dió tal afirmación”. Somos especta-dores y decidimos qué nos estimuló y en qué medida. Pero, ojo, no nos olvi-demos de que nos hemos entusias-mado como individuos, no como empresa, aunque hayamos acudido ocho personas de la misma organiza-ción. El verdadero asunto es cómo

convertirnos en protagonistas de la innovación.

El problema de esta manera esti-mulante de ver la innovación, los vier-nes a la tarde, es que, salvo excepcio-nes, nadie nos dice cómo innovar y cómo gestionar la innovación. Nos queda un recuerdo de frases hechas y lugares comunes, “si quieres, pue-des”, “lo importante son las perso-nas”, “todos somos creativos”, “la cul-tura innovadora es la clave”, etc. Muchas pinceladas, muchos trazos,… todos son verdad en sí mismos, pero no tienen sentido en conjunto, no encajan en nuestro contexto, por lo que se disuelven poco a poco el fin de semana.

El lunes por la mañana, llueve y hace frío, si tenemos responsabilida-des directivas sabemos con certeza que no nos bastarán los estímulos del viernes para innovar. Si no tenemos responsabilidades, sabemos que la espuma bajará, el vino se aguará y vol-veremos a nuestras rutinas operati-vas. Es muy posible que ni siquiera

lo intentemos con fuerza. ¿Por qué? ¿Qué nos ha pasado en tan corto lap-so de tiempo?

La respuesta desde la gestión de la innovación es sencilla. Hay que cam-biar la pregunta: la innovación para la mayoría de empresas es un 20% qué, y un 80% cómo. Aunque parezca mentira lo importante no son las ideas. Son importantes y necesarias pero no necesitamos ideas excepcio-nales o únicas. La innovación se con-sigue por cultivo, removiendo los obs-táculos que la cortocircuitan. Curio-samente, en la lista de estos obstácu-los que inhiben la innovación, no están la falta de ideas, ni la falta de conocimiento tecnológico, ni la esca-sez financiera, sino otros aspectos menos visibles como son la lucha interna por recursos y la inercia orga-nizativa.

La innovación es una lucha por recursos internos entre el negocio principal y las actividades innovado-ras donde siempre, si no se hace algo, gana el negocio principal. Por otro lado, la inercia de las empresas se explica por sus capacidades y las de su red de colaboradores habituales, y constituyen en sí un microcosmos, en el que las empresas están encerradas, como en una caja. Lo que llamamos inercia organizativa es la falta de mecanismos para ver el nacimiento de nuevas capacidades, a veces muy cercanas que pueden permitir el giro

hacia nuevas actividades. Los dos grandes obstáculos, lucha interna por recursos, búsqueda de nuevas capa-cidades y competencias, finalmente, sólo pueden removerse en un espacio protegido, acotado, e institucionali-zado. No se pueden ganar discusiones enfrentando lo que puede ser sobre lo que ya es. Siempre gana lo que es. La certeza.

Las empresas necesitan no sólo tener ideas innovadoras, sino cons-truir un puente para salvar la inercia organizativa que nos deja siempre cla-vados donde ya estamos, donde tene-mos certezas y donde claudicamos, para terminar admitiendo “Pulpo” como animal de compañía, o lo que es lo mismo llamar a las pequeñas mejo-ras innovación, mientras el mundo está lleno de grandes oportunidades que no sabemos convertir en posibili-dad.

Ángel L. Arbonies

Mphil en Gestión de la Innovación www.angelarbonies.com www.ladisciplinadelainnovacion.com

inn emprender/innovar/crearLa innovación la hacen las personas.

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201028

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

IDEAS FUERZA

La innovación la hacen las personas.

POSIBLE AL DA MARRA ZUZEN BAT SUPERFIZIE IRREGULAR

BATEN GAINEAN MARRAZTEA? ¿ES POSIBLE DIBUJAR UNA

LÍNEA RECTA SOBRE UNA SUPERFICIE IRREGULAR? HE

INTENTADO BUSCAR SI LA CITA ES SUYA PERO, A FALTA DE

CONFIRMACIÓN, SE LA VOY A ATRIBUIR A RUPER ORDORIKA,

YA QUE FUE A ÉL A QUIEN SE LA ESCUCHÉ.

Cuando hablamos de política, de empresas, de innova-ción… a veces parece que hablamos de un mundo ficti-

cio, de casos de innovación ejempla-res, de equipos de alto rendimiento, empresas con gente súper-motiva-da… Como consecuencia de eso, creamos proyectos, modelos y herra-mientas inútiles para la vida real, la empresa real, la sociedad real.

Es curioso cómo nos creemos la ficción como si fuera real mientras nos montamos “películas” sobre la realidad que vivimos. Para buscar soluciones eficaces tenemos que reconocer el mundo tal y como es y aceptar que ése es el campo de jue-go.

De ahí que dedique este post a The Wire, serie de televisión creada por David Simon, que trata de dar una visión realista de la vida de Balti-more, especialmente centrada en el tráfico de drogas. Muchos de sus personajes (políticos, traficantes,

etc.) se basan en personajes reales de Baltimore y varios actores y actrices secundarios son amateurs que interpretan sus propios perso-najes (Wikipedia).

Rescato de que va The Wire de este post escrito por thejosetree para Fil-maffinity y que me hubiera gusta-do escribir a mí:

Dos guionistas televisivos se reú-nen para hablar de la creación de una serie policíaca.

El primero dice que los investiga-dores serán mega-eficientes, nunca se equivocarán y resolverán siem-pre sus casos, y además siempre en un solo capítulo, porque hay que darle al espectador lo que quiere; casos cerrados que aumenten su psicológica seguridad en el sistema, sentado en el sofá y sin incomodar-se demasiado.

El segundo dice que sus polis cometerán errores frecuentemente como humanos que son, habrá casos que no llegarán a resolver y

los que sí resuelvan tardarán en hacerlo una o varias temporadas enteras, porque para él el sistema no funciona, y lo importante no es ver resuelto el caso, sino ver el pro-ceso y mostrar los esfuerzos y el sacrificio puestos a la hora de resol-verlos…

Todo esto sin recrease en el pesi-mismo y como dice Juan Urrutia en su blog:

”…Y en medio de este infierno posmoderno aparece una extraña

THE WIRE

esperanza en el gusto que muestra The Wire por el territorio propio, por Baltimore. Es solo desde ahí que podemos no tanto recuperar una cierta fraternidad, sino inven-tar una nueva competencia frater-nal que nos lleve por ejemplo a poner freno a la exasperación finan-ciera sin cargarnos simultánea-mente la innovación que complete mercados”.

No me cuentes películas, cuénta-melo como si fuera The Wire.

Ion Lizaso

Dtor. de Innovación en Antproject, nos dedicamos a la producción audiovisual orientada a la Gestión del Conoci-miento y la Innovación.

IDEAS FUERZA

TECNOCOMPLICACIÓN

¿REALMENTE LA INNOVACIÓN ES APORTAR COMPLEJIDAD? ¿ES

CONVENIENTE QUE LA INNOVACIÓN VENGA POR PARTE DE LOS TEC-

NÓLOGOS O DEBERÍA VENIR POR PARTE DE PROFESIONALES CON

MENTALIDADES MENOS ESTRUCTURADAS?

Estos últimos días he tenido la necesidad de tener que comprar trastos de cocina, entre ellos un microondas,

aparato que a priori me iba a servir para calentar y descongelar, no le pedía más. Sin embargo, hete ahí que la mayor parte de electrodo-mésticos de este tipo tienen cin-

cuenta programas diferentes para otras tantas recetas rebuscadas. Excuso decir que además de des-pistarme a la hora de comprar, ter-minan complicándome la vida para calentarme las lentejas.

Dice un principio en ingeniería que las cosas hay que mantenerlas todo lo simple y sencillo que se pue-

da, bajo el divertido acrónimo anglosajón de KISS (”Keep It Sim-ple, Stupid”). Sin embargo, todos los días nos encontramos y se nos insis-te con transgresiones más o menos evidentes de este principio, a todos los niveles. El ejemplo del micro-ondas es uno de los más sencillos, aunque no el único. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con motores de coche complejísimos en los que tener una avería significa tener que llevarlo a la casa oficial y resolver un misterio para saber qué le pue-de pasar (y, sobre todo, lo que nos cuesta la broma)?

De otro modo, basta echar un vis-tazo a los periódicos y encontrarnos con innovaciones tecnológicas de alto nivel extraordinariamente complicadas, especialmente todas las que empiezan por “nano” o por “bio”. No seré yo quien diga que ese tipo de innovación sea mala, que no lo es, pero el nivel de inversión que requieren es muy alto y por ello quedan lejos de la PYME, que a fin de cuentas es el motor de este país y quien nos tiene que sacar de la cri-

sis. Vamos que de receta contra la crisis, poco.

Sí, lo reconozco, los del ramo de las tecnologías de la comunicación e informática tenemos mucho que ver en esta interpretación de la innovación como sistemas cada día más complejos (el capítulo de inno-vaciones innecesarias y contrapro-ducentes lo revisaremos otro día, empezando por la sustitución del trato humano por diversos sistemas basados en Internet tipo Facebook,

Josu Galdiano

Licenciado en Ingeniería Informática, pasó un par de años investigando en entornos académicos hasta que deci-dió lanzarse y fundar una empresa dedicada a la bioinformática. Poste-riormente, volvió a encabezar una empresa dedicada a los sistemas de localización por GPS y tecnologías móviles.

etc.). Somos nosotros quienes hemos insistido tanto en tener varios miles de acrónimos ilegibles, relacionados con sistemas rebus-cados de mil y una opciones. Pero a la hora de la venta al cliente, que por cierto, es en los consumidores corrientes y molientes como un ser-vidor donde se encuentra el gran mercado, cuanto más sencillito sea el producto, tanto mejor.

Tampoco es que esto sea ninguna novedad, al fin y al cabo, todo un Instituto Tecnológico de Massa-chusetts (MIT) tiene un laboratorio de simplicidad, en el que se dedican a simplificar dispositivos electró-nicos todo lo que puedan.

En definitiva, empiezo a pensar que en este momento económico necesitamos más que tecnólogos que puedan ser emprendedores, emprendedores con conocimientos tecnológicos que estén muy cerca del cliente, conociéndolo, viviendo sus problemas y muy enfocados al mercado para dar respuestas tec-nológicas sencillas y cómodas de rápida comercialización más que complejas y costosas con comercia-lizaciones lentas.

Total para que al final, y después de tanto I+D, resulte que me con-formaba con una innovación tan sencilla como que le pusieran la puerta de lado al horno...

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29Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

IDEAS FUERZA

NUESTRA

SEGÚN UN RECIENTE ESTUDIO DE LA AGENCIA ESPAÑOLA DE PROTECCIÓN DE DATOS,

HAY MÁS DE SIETE MILLONES DE USUARIOS DE REDES SOCIALES EN ESPAÑA. EL POR-

CENTAJE DE USUARIOS SE INCREMENTA EXPONENCIALMENTE, ESPECIALMENTE ENTRE

LA POBLACIÓN ADOLESCENTE.

Todos los días millones de internautas -consciente o inconscientemente-, vuelcan en estas plataformas infor-

mación que en muchas ocasiones debería quedar en el ámbito estric-tamente privado.

La libertad de expresión y de infor-mación son derechos que deben garantizarse en Internet, pero esa libertad no es real si se desconocen las consecuencias de su ejercicio, especialmente si hablamos de meno-res.

Para las nuevas generaciones Inter-net es tan natural como los árboles de su parque y muchos niños saben navegar en la red antes de aprender a leer. Pero una cosa es tener facili-dad para usar Internet y otra muy distinta ser consciente de lo que real-mente está sucediendo.

Existen muchos tipos de redes sociales en Internet -contactos pro-fesionales, científicas, para niños y adolescentes, difusión cultural- pero existen algunos rasgos comunes a muchas de ellas que deben llevarnos a la reflexión. Por ejemplo, el extraor-dinario afán por solicitar datos per-sonales, que en ocasiones son consi-derados como “especialmente prote-gidos” por la vigente normativa de protección de datos personales.

Resulta sorprendente ver que mul-tinacionales como facebook se atre-ven a pedir alegremente en sus for-mularios de registro, datos sobre ideología política o la religión de sus usuarios, cuando los ordenamientos jurídicos, europeo y español, son tre-mendamente restrictivos a la hora de autorizar tratamientos de este tipo de datos.

A saber, es necesario recabar el con-sentimiento expreso y por escrito del interesado para tratar datos refe-rentes a su ideología, religión o cre-encias -dudo que un “clic” sea sufi-ciente-, asimismo se le debe informar claramente de su derecho a no faci-litarlos, y su tratamiento debe res-ponder a una finalidad legítima y proporcionada.

En el proceso de registro en las redes sociales se solicitan además, multitud de datos referentes a gus-tos, aficiones, estudios, edad, foto-grafías, terminando con la posibili-dad de importar al perfil las direc-ciones de todos los contactos. En defi-

nitiva una ficha completa de cada usuario y de su entorno. Pero esta ficha no es estática, sino que el pro-pio usuario se encarga diligente-mente de mantenerla actualizada.

Las redes sociales están desarro-llando constantemente nuevas herramientas para facilitar al usua-rio la publicación continuada de con-tenidos en su perfil, por ejemplo, la conexión de estas plataformas con la telefonía móvil abre un nuevo uni-verso de posibilidades.

Se ha generalizado de tal manera el uso de redes sociales que resulta casi imposible escapar de éstas -sal-vo que uno sea una especie de soli-tario ermitaño antisocial- ya que siempre aparece un amigo o conoci-do, aficionado a publicar con todo detalle hasta el último suceso de su vida.

En definitiva, nos encontramos inmersos en un acelerado proceso a escala global, que está creando gigan-tescas bases de datos que recogen con todo detalle las vidas de millones de personas. Proceso al que paradó-jicamente está contribuyendo el pro-pio ciudadano autofichándose.

Las nuevas tecnologías permiten tratar estas montañas de informa-ción con múltiples finalidades. Los modernos conocimientos en socio-logía y psicología se pueden combi-nar con herramientas informáticas de minería de datos. Las posibilida-des son muchas.

Es evidente que estas bases de datos se utilizan con fines comercia-les ya que permiten segmentar a la población y elaborar perfiles de con-sumo con precisión individualizada. Los gurús del marketing viral dis-ponen de una nueva herramienta para realizar impactos publicitarios en el momento preciso y al público seleccionado.

Pero las redes sociales también pueden servir para crear estados de opinión, soltando masivamente los mensajes adecuados. En efecto, el potencial de estas redes no ha pasa-do desapercibido a las fuerzas políti-cas estatales e internacionales.

Muchas personas restan impor-tancia a estos hechos y aseveran que no tienen nada que ocultar, siéndo-les indiferente el tratamiento que recibirán sus datos personales, pero es mucho lo que hay en juego. Esta-mos hablando del control total sobre la población, es decir, de la libertad.

Desde el punto de vista de la segu-ridad, está claro que tenernos a todos fichados contribuirá a una efectivi-dad policial sin precedentes. La minería de datos se lleva utilizando en la lucha antiterrorista en Alema-nia desde los años sesenta. Hoy mis-mo se ha publicado que han deteni-do a un asesino en serie de jubilados en Filipinas gracias a su identifica-ción en el facebook.

Pero, ¿quién controlará al contro-lador? ¿Qué oportunidades tendrán los legítimos disidentes con la línea oficial, con el pensamiento único glo-bal para ejercitar libremente su dere-cho de expresión? Mucho nos vamos a tener que fiar de nuestros gobier-nos para entregarles semejantes cotas de poder.

El derecho a la intimidad personal y familiar ha sido una conquista del ciudadano frente a los abusos del poder. El secreto de nuestra corres-pondencia, la libertad de reunión, la inviolabilidad del domicilio, la liber-tad de expresión son derechos del ciudadano frente a la natural ten-dencia del Estado a controlar y dominarlo todo.

El absoluto respeto a nuestra inti-midad es la única garantía para evi-tar los abusos del poder. Toda socie-dad que no valora y lucha por sus libertades está condenada a per-derlas.

PRIVACIDAD

Recuerdo cuando hace quin-ce años redactaba, en cola-boración con Asun Ibañez -hoy doctora en la materia-,

los contenidos del primer curso de Creación de Empresas que se impartía en el Campus de Donostia de la Universidad de Deusto.

Recuerdo la combinación de con-tenidos teóricos, adquiridos tras mi paso por el INSEAD, con la aporta-ción de consejos y experiencias per-sonales vividas como joven -enton-ces- emprendedor.

Recuerdo esa bonita experiencia docente y hoy, que me toca escribir por primera vez en este foro sobre emprendizaje, me vienen a la memoria dos consejos, de los muchos que dábamos a quienes se estaban planteando la posibilidad de crear su propia empresa.

Consejos que nacían de mi expe-riencia personal como emprende-dor, que no empresario, y que hoy, más que nunca, sigo dando a aquel que me quiera leer o escuchar. Unos consejos que nada tienen que ver con la correcta redacción de un Plan de Negocio, el Pay Back de la inversión o la elección de la Razón Social de la empresa... Ahí van:

1º.- Si vas a montar un negocio con alguien, olvídate del plan de nego-cio, del ROE, de las subvenciones, de la modificación de los hábitos de consumo. Aparca todo eso por unos días y mira a los ojos a tu socio. Si eres de los que le gusta el buen vino, emborráchate con él, pregúntale si va a tirar del carro tanto como tú, si va a arriesgar sus ahorros, si va a dormirse cuando haya que estar despierto, si va a despertarse cuan-do toque irse a dormir y, cuando te haya contestado a todas esas pre-guntas con ilusión, entonces, vuel-

IDEAS FUERZA

ve a mirarle a los ojos, a perder mucho tiempo con él, a asegurarte de su compromiso. Entonces, y sólo entonces, empieza a pensar en tu idea de negocio. Ganarás salud, ahorrarás tiempo y asentarás tu proyecto empresarial sin perder energía revisando, cada dos por tres, como está la retaguardia.

2º.- Valora la factura personal que estás dispuesto a pagar recorrien-do el camino que inicias como emprendedor. Cuánto crédito te queda con tus amigos y amigas a los que dejarás plantados más de una vez; cómo anda de paciencia tu pareja y cuánta lleva perdida ya contigo; cuántos meses podrá aguantar tu cuerpo en un estado aceptable sin esas tres sesiones de deporte semanal a las que estaba acostumbrado; qué celebraciones con tus hijos e hijas estás dispues-to a dejar en el camino. Valora todo eso, hazlo detenidamente, sin pri-sas, sin engaños... Acepta pagar la factura, ponte un precio y actúa en consecuencia.

Juan Ignacio Otegi

Abogado en el derecho de las TIC. Master en Informática y derecho Uni-versidad Complutense de Madrid. Legal expert Europrise. Director de Its-e-consulting, empresa especiali-zada en consultoría y gestión de la seguridad de la información.

Kino Martínez

Secretario general de la Asociación de Empresarios de Hostelería de Gipuzkoa

APRENDER a EMPRENDER

y sus descosidos

inn emprender/innovar/crearLa innovación la hacen las personas.

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201030

Soluciones. Esan eta esan ari dira: auto elektrikoa badator. Badirudi petrolioaren men-deko ibilgailuari ordezkoa

bilatzeko lasterketa auto elektrikoak irabazi duela dagoeneko, lehiaki-deak atzean utzita.

Duela pare bat urte arte, hidroge-nozko autoa aipatzen zen kiniela guztietan. Izan ere, abantaila garrantzitsuak ditu hidrogenoak: oso ugaria da, eta ur-lurruna soilik sortzen du hondakin gisa, berote-gi-efektua eragiten duten gasak sor-tu ordez. Baina hidrogenoa lortzea oso garestia da oraindik, eta, gai-nera, energia-iturri gisa era-biltzeko, oztopo nagusi bat dago: biltzeko modu eraginkorra aurkitu beharra. Izan ere, sukoia izateaz gainera, hidrogenoa oso gas arina da, eta kantitate txikiak bolumen ikaragarri handia betetzen du. Horregatik, oso presio altuan edo tenperatura baxuan mantendu behar da metatu ahal izateko. Segurtasun-arazoak, zailtasun teknologikoak eta kostu handiak sortzen ditu horrek.

Etorkizuneko autoa hidroge-nozkoa izan zedin, hobekuntza nabariak ez ezik, iraultza teknolo-giko bat beharko zela jakina zen. Iraultza hori ez da oraindik etorri, ordea. Eta, bitartean, auto elektri-koen bateriak asko hobetu dira: merkatu egin dira, autonomia gehiago dute, eta segurtasun-ara-zoak ere gainditu dira, neurri batean. Gobernuek diru laguntza

eta hitzarmenen bidez babestu dute auto elektrikoa, eta horrek erabat okertu du balantza: automobilgin-tzako konpainia gehienak modelo elektrikoak merkaturatzeko bidean dira.

Aldaketak geldiezina dirudi eta, aurreikuspenak betetzen badira, automobilgintza hankaz gora jarri-ko da urte batzuen buruan. Baina erreleboak ez dio automobil-indus-triari soilik eragingo: azpiegitura elektrikoan eta bizi-ohituretan ere aldaketa nabarmena izango da.

AZPIEGITURA ELEKTRIKOA Munduan dauden 800 milioi auto ingurutik askok bateriekin fun-tzionatu behar badute, autoak kar-gatzeko sare elektrikora konektatu beharko dira, eta horrek eskari elektrikoa asko handituko du.

Iberdrolak adierazi duenez, auto elektrikoak arazorik gabe eta masi-boki kargatzeko, informazio- eta komunikazio-teknologien (IKT) bidez kontrolatu beharko dira kar-gak. Izan ere, milaka auto aldi berean elektrizitate-eskari handie-neko uneetan entxufatuko balira, sare elektrikoa kolapsatu egingo li-tzateke. Alegia, sistema elektrikoan banaketa-sare adimendunak txer-tatu beharko dira, elektrizitate-eskaririk handieneko orduetan kar-gatzea eragozteko. Horrek, gainera, energia berriztagarriak hobeto inte-gratzea ekarriko luke. Izan ere, sare adimendunak jakinaraziko du zer unetan dagoen elektrizitatea neu-

Erreleboak aldaketa Dakar

AUTO ELEKTRIKOAREN ARRAKASTAK ERAGIN HANDIA IZANGO DU ERA-BILTZAILEEN BIZI-OHITURETAN ETA AZPIEGITUREN ANTOLAKETAN.

rriz gain sarean, eta, hortaz, noiz komeni den auto elektrikoak kar-gatzea. Hala, adibidez, haize handia dabilenean, auto gehiago kargatuko dira, eta haizerik ez dabilenean, berriz, gutxiago. Beste adibide bat: dorre eolikoek gauez ederki fun-tzionatzen dute, baina, askotan, eskari faltagatik, saretik desko-nektatu egin behar izaten dira. Den-bora-tarte horretan hainbat auto elektriko entxufatzeak energia askoz hobeto ustiatzea ekarriko luke.

ALDAKETA BIZI-OHITURETAN Dena dela, azpiegitura elektrikoaz gain, erabiltzaileen bizi-ohituretan ere aldaketa ekarriko du auto elektrikoak. Gaur egun, autoaren depositua pare bat minututan bete-tzen da erregaiez gasolindegian, eta 700 kilometro baino gehiagoko auto-nomia lortzen da horrela. Baina auto elektrikoarekin asko aldatuko dira gauzak.

Hasteko, auto elektrikoen auto-nomia ez da gaur egungo autoena bezain handia izango, prototipo gehienek 150 kilometro ingurukoa baitute. Hori dela eta, kasu askotan, auto elektrikoa kargatzeko, ia egu-nero entxufatu beharko da. Bestal-de, autoa energia elektrikoz asetzea askoz geldoagoa izango da gasolin-degi batean tanga betetzea baino: karga estandar batek sei-zortzi ordu inguru iraungo ditu, eta gauez egitea komeniko da.

ARGAZKIA: GOING GREEN

Baina auto elektrikoaren autono-mia mugatua dela eta, bateria kar-gatzeko, batzuetan, ezingo da gaue-ra arte itxaron. Horregatik, karga azkarreko instalazio trifasikoak –potentzia altuagoa eskaintzen duten entxufeak– prestatuko dira, eta ordu-erdian bateriaren ahalmen osoaren % 80raino kargatu ahalko da. Hori bi arrazoi hauengatik egin daiteke: alde batetik, baterien kar-ga ez delako lineala, lehendabiziko minutuetan askoz eraginkorragoa baita; bestetik, sistema trifasikoek eskaintzen duten potentzia altua-goa denez, bateriak azkarrago kar-gatzen direlako. Kontuan izan behar da, ordea, potentzia handiko kargatze azkarrak aplikatuz gero bateriaren bizitza baliagarria laburtu egiten dela.

Autonomia mugatuaren arazoa gainditzeko beste aukera bat bate-riak aldatzeko zentro batera joatea izan daiteke, deskargatutako bate-riaren ordez erabat kargatutako beste bat emango bailukete han. Renault konpainia da bateriak aldatzeko teknologiaren alde ager-tu direnetako bat. Baina beste ekoizle batzuek aukera hori ez dute beharrezko ikusten. Izan ere, bate-riak aldatzeko aukera sortzeak auto-modeloetako baterien eraba-teko bateragarritasuna eskatuko luke. Bestalde, kontuan izatekoa da pisuak ere ez lituzkeela gauzak batere erraztuko, bateriek 150 kilo-tik gora pisatzen baitute. “Europa-ko gidarien % 80k egunean 80 kilo-

metro baino gutxiago egiten dituz-tenez, ez dute bateriarik aldatu beharrik” dio Going Green enpre-sako José Manuel Caramések.

Kontu asko geratzen dira oraindik erabakitzeko, eta garrantzitsuene-tako bat bateriak kargatzeko azpie-gitura eraginkorra –operadore elektrikoak eta erabiltzaileak ase-betetzen dituena– sortzea izango da. Izan ere, non kargatuko dituzte gauez autoak garajerik ez duten gidariek, alegia, biztanle gehienek? Edo nola konpondu 200 kilometro-tik gorako bidaia luze bat egin behar denean? Auto elektrikoa hiri-rako irtenbide egokia izan dai-tekeela ez dago zalantzarik, baina landa-ingurunerako edo biztanle-ria oso barreiatuta dagoen eremu zabaletarako gabezia eta oztopo nabariak izango ditu. “Kontuan iza-tekoa da autoa bera bezain garran-tzitsua izango dela auto elektrikoek funtzionatzeko jarri beharko den azpiegitura” dio Energiaren Euskal Erakundeko Enrike Monasteriok.

KARGAGAILU UNIBERTSALA Hain zuzen ere, auto elektrikoek behar bezala funtziona dezaten ins-talatu beharreko azpiegiturak kar-gagailuak izango dira. Horretan, telefono mugikorrekin gertatuta-koa eskarmentu egokia izan dai-teke: 2012ko urtarrilaren 1etik aurrera, telefono mugikor guztiak bateria-kargagailu unibertsala-rekin merkaturatuko dira, edozein marka edo modelotakoak izanda

TESTUA: MANEX URRUZOLA ARRATE/ELHUYAR ALDIZKARIA

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.La innovación la hacen las personas.

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31Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

ere. Lehenengo telefono mugiko-rren agerpena baino 20 urte geroa-go gertatuko da hori. Gaur egun, 50 mugikor-kargagailu baino gehiago daude, eta, askotan, zaila izaten da norberarena ez den kargagailu bateragarri bat topatzea.

Baina ez da gauza bera bateriaga-tik telefonorik gabe geratzea eta errepidean ez atzera eta ez aurrera gelditzea. Horregatik, auto-ekoizleek eta auto elektrikoa kar-gatzeko azpiegiturak jarri behar dituzten konpainiek entxufe baka-rra egitea garrantzitsua izango da. “Europan, gutxienez, instalazio publiko guztietan behar da karga-tzeko modelo estandarra, faktura-zio automatiko eta errazekoa, mugi-korren roaming arekin egiten dena-ren antzekoa”, dio Peter Moosek, Smart autoaren bertsio elektrikoa-ren garapen-arduradunak.

Duela urtebete baino gehiago hasi ziren auto-ekoizle garrantzitsuenak (Audi, Fiat, Renault, Ford, Mitsu-bishi, Toyota...), alde batetik, eta konpainia elektriko nagusiak (Endesa, EDF, E-On, Enel, EDP, RWE...), bestetik, bateria-kargagai-lu unibertsala sortzeko akordio bila. Adostutako modeloa Nazioar-teko Batzorde Elektrikoan (IEC) aurkeztuko dute hilabete gutxi barru, kargagailu bakartzat onar dezan. Horretarako, ordea, hainbat ezaugarri bete beharko ditu: karga eta erabilera anitzekoa izan beharko du, segurua, fidagarria eta adimenduna, eta industria-jabego-ko eskubideetatik libre egon beharko du. Emaitza, laster ikusi-ko da.

KARGATZEA, MERKEAGOA Kargagailura entxufatuko denez, auto elektrikoaren ezaugarri nagu-sia da, noski, petrolio-tantarik ez duela beharko kilometroak egiteko, eta, horri esker, kargatzea bera askoz merkeagoa izango da. Egun-go elektrizitate-prezioarekin, eta bateriadun auto elektrikoen batez besteko kontsumoa ikusita, ehun kilometro ibiltzeko euro eta erdi inguru besterik ez da gastatu beharko. Auto elektriko bat eros-teko hasierako inbertsioa arazoa da, oraingoz, baina erabilera-kos-tua izango du indarguneetako bat. Izan ere, kasurik onenean, motor xumea duen ohiko auto txiki batek 4,5 litro kontsumitzen ditu 100 kilo-metro egiteko. Horrek, gasolioaren

prezioa kontuan izanda (litroko 1,2 inguru), 5,4 -ko kostua dakar 100

kilometro egiteko; alegia, auto elektrikoak baino ia 4 gehiago.

Ibilgailu hibridoekin alderatuta ere, aldea nabarmena da. Auto hibridoen batez besteko kontsumoa 100 kilometroko 4 litro ingurukoa izaten da, kasurik onenean, ohiko autoena baino zertxobait txikiagoa. Horrek 5 inguruko kostua dakar, auto elektrikoaren euro eta erditik oso urrun oraindik.

“O” EMISIODUN AUTOA? Petroliorik kontsumituko ez due-nez, ihes-hoditik ere ez du gasik botako auto elektrikoak. Horrega-tik, behin baino gehiagotan esan izan da “0” emisiodun autoa izango dela. Baina iruzurti samarra ere izan daiteke baieztapen hori; izan ere, auto elektriko batek kutsatzea edo ez kutsatzea kargatzeko era-biltzen duen elektrizitatearen ara-berakoa izango da. Elektrizitatea energia berriztagarrietatik badator, orduan bai, “0” emisiodun autoa izango da. Baina elektrizitate hori ikatz- edo gas-zentraletatik badator –Euskal Herrian, halakoetatik dator % 75a– argi dago auto elektri-koaren erabilerak atmosfera kutsat-zen duten gasen emisioa ekarriko duela.

Dena dela, auto elektrikoek sor-tuko dituzten gasen emisioa elektrizitatea ekoizten duten zen-traletara mugatuko da. Beraz, ohi-ko autorik gabeko eta auto elektri-koz betetako hiria, ihes-hodirik gabeko hiria izango da, autoek era-gindako poluziorik gabekoa eta aire garbiagokoa, baita kutsadura akus-tikorik gabekoa ere, motor elektri-koak askoz isilagoak baitira errekuntza-motorrak baino.

Argi dago: zenbat eta auto elektri-ko gehiago izan, orduan eta txikia-goa izango da petrolioarekiko men-dekotasuna, baina elektrizitatea-rekiko mendekotasuna handitu egingo da. Auto horien gidariak, berriz, inoiz baino Homo electricus agoak izango dira.

ESKARIAREN GORABEHERAK

GIDATZE ETA MANTENTZE-LANA

CO2 EMISIOAK 100 KILOMETROKO

Herrialde baten energia-eska-ria ez da planoa eta konstantea; alderantziz, eguneroko elektrizi-tate-eskarian tontorrak eta hara-nak agertzen dira. Gehienetan, puntako eskari horiek lanetik irteteko orduekin batera ager-tzen dira –17:00etatik aurrera–, baita goizeko lehen orduetan ere –7:00etatik aurrera–, mundu guz-tiak mikrouhin-labea pizten due-nean eta fabrikak eta enpresak martxan jartzen direnean. Aldiz, gauean, elektrizitate-eskaria oso txikia den sakonuneko ordu bat-zuk egoten dira.

Ignacio Sánchez Galán Iberdro-lako presidenteak baieztatu due-nez, kargak gauean eginez, sarearen baliabideak optimiza-tuz, edota energia berriztaga-rriek batzuetan sortzen dituzten soberakinak aprobetxatuz, Espainiako sare elektrikoa gai litzateke gaur egun hamar milioi ibilgailu elektriko kargatzeko, instalatutako potentzia handitu beharrik gabe. Horrek ez du esan nahi ikatz, gas edo dena delako energia primarioaren kontsumoa handituko ez denik, baina ez legoke zentral gehiago-rik eraiki beharrik. Alegia, gra-

Euskal Herriko elektrizitatea-ren % 75 zentral termikoetatik datorrenez –% 9, ikatz-zentrale-tatik; % 66, gas naturala era-biltzen duten ziklo konbinatuko zentraletatik–, auto elektrikoek ere CO 2 -a sorraraziko dute, ohi-ko autoek baino askoz gutxiago bada ere: % 29, ohiko auto txiki batekin alderatuta.

Euskal Herrian zentral nuklea-rrik ez dagoen arren, Espainia-ko elektrizitate-ekoizpenaren % 22 zentral nuklearretatik dato-rrela ere kontuan izatekoa da. Izan ere, nuklearren jarduerak sortzen dituen hondakin erra-dioaktiboak, erradiazioa, eta inguruko uretan eragiten duen ekotoxikotasuna ere auto elektri-koek kontsumituko duten elektrizitatearen ondorio izango dira, ezinbestean.

fikoan zuriz agertzen den azalera urdindu egingo litzateke, baina puntako eskariek ez lukete gora-go joko.

Sare elektrikoaren kudeaketaz arduratzen den REE erakundea ez da Iberdrola bezain baikorra: haren kalkuluen arabera, sare elektrikoa zazpi milioi ibilgailu elektriko kargatzeko gai da. Dena

dela, zazpi edo hamar milioi auto izan, dagoeneko sarea prest iza-tea ez da abiapuntu makala, kon-tuan izanda gaur egun Espainian guztira hogeita bi milioi auto inguru daudela. Sare elektrikoa baino gehiago kargatze-lekuak nola ugaldu izango da arazoa.

Mondragon Unibertsitateak REVA markako auto elektriko pare bat erosi ditu probak egi-teko eta ikerketarako. Auto elektrikoa gidatzean, autonomia mugatuaz gain, gehien nabari-tzen dena zaratarik eza dela dio unibertsitate horretako iker-tzaile den David Garridok. “Gidatzean, norberaren autoa-ren ordez, ondoko autoen zara-ta entzuten da, eta gurpilek errepidearen kontra egiten duten zarata. Errepidea sentit-

zen da, autoaren ordez”. Baina bada beste alderik ere: auto elektrikoetan ez da martxarik, eta, beraz, abiadura-palankarik ere ez.

Auto elektrikoa sinpleagoa da –olio eta iragazki-aldaketarik ez du behar, adibidez– eta horrek mantentze-lana errazagoa eta merkeagoa egingo du, Garridoren iritziz. “Ohiko autoetan erregai-tanga, katalizatzailea, pistoiak... daude, eta horiek guztiak, gaine-ra, pieza mugikorrak dira. Mugi-

korrak diren piezak errazago hausten dira. Auto elektrikoak, aldiz, motorra, bihurgailua eta bateria ditu osagai nagusiak. Mugitzen den bakarra motorra da, eta biratzeko soilik”. Iritzi berekoa da Garridoren lankide Ibon Ajuria ere: “Auto elektri-koan, gehiena elektronika da, eta elektronikak ez du mantentze-lanik behar. Bateriek ere ez dute mantentze handirik behar”.

ARGAZKIA: THE NEWSMARKET

ARGAZKIA: REE Y SDEPA/ELHUYARREK MOLDATUA

ARGAZKIA: REE/ELHUYARREK MOLDATUA

INFORMAZIO GEHIAGO > www.zientzia.net/elhuyar

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201032

Una de las mejores formas de divulgar la innovación es apoyarse en ejemplos sencillos, de esos que

entiende todo el mundo. ¿Quién no conoce casos de innovación con mayúscula, como el Chupa-Chups o la Fregona, dos clásicos de esta literatura?

Aprovecho mi primera colabora-ción en INN para contar un ejem-plo de innovación cercano e intere-sante. Es el caso de un técnico de una PYME industrial del Alto Deba

dedicada a los automatismos eléc-tricos. En su empresa –como es tris-temente común en este país– no dominan idiomas y, algunas veces, les toca viajar al extranjero a reali-zar montajes o reparaciones de máquinas. Una y otra vez se chocan de bruces contra la barrera idio-mática, por lo que se ven obligados a contratar in situ a intérpretes pre-senciales para garantizar que todas las explicaciones técnicas son entendidas perfectamente por el interlocutor. Pero claro, el despla-

zamiento y las dietas de los traduc-tores les cuesta una pasta.

La tarde del último día de uno de estos viajes de trabajo, poco después de haber tenido una conversación por teléfono móvil, al industrial se le enciende una bombillita. Todo el viaje de vuelta, más de diez horas en avión, dándole vueltas al coco.

Creo que lo llaman hibridación: ¿Por qué no unir las posibilidades de portabilidad que nos da el telé-fono móvil con el trabajo del intér-prete? Si trabaja desde su casa o

desde su lugar habitual de trabajo, lo hará en menos tiempo y no pre-cisará de desplazamientos, dietas… ergo, será mucho más barato. Par-tiendo de esa intuición, fruto de la propia necesidad, queda formulado el concepto del nuevo servicio.

Pero todavía falta la pata “tecno-lógica” que permitirá unir al hablante A con el hablante B a tra-vés del intérprete C. Ésta es la solu-ción que ideó el industrial metido ya a emprendedor: aplicar al servi-cio de teletraducción un manos libre doble conectado a un teléfono móvil, de modo que mientras cada uno habla en su propio idioma, un intérprete traduce casi simultá-neamente la conversación –desa-rrollada en dos idiomas diferentes– desde el más allá. Lo más parecido a llevar un intérprete portátil en el bolsillo, vamos.

Aunque la idea era brillante, como tantas veces, el negocio tardó en despegar. La culpa la tuvo una estrategia comercial fallida. Al principio, el servicio fue enfocado hacia el sector industrial, desde donde partió la idea, para compro-bar que este mercado todavía no estaba maduro: ensayo de prueba-error. En una segunda fase, rediri-gieron el servicio hacia institucio-nes como ayuntamientos, Servicios Sociales, hospitales... sobre todo, en las zonas de España donde la pre-sencia de inmigrantes es más gran-de. Y en este contexto está llegando la popularización del servicio y, por consiguiente, el éxito.

Hoy en día ofrecen teletraducción en más de 50 idiomas. Su nombre es Dualia.

Innovación para ‘TONTOS’ Alberto Gómez de Segura

Market Planner en AZK. Director de Test Media. Bachelor in Business and Marketing. Hertfordshire University. England.

inn emprender/innovar/crear La innovación la hacen las personas.

Josu Bergara

Brand Planner en AZK.

Juan Luis Azkarate

Contenidos & Media en AZK.

IDEAS FUERZA

LAS REGLAS DE LA INNOVACIÓN EN EL SIGLO XXI HAN CAMBIADO Y LOS MODELOS

DE INNOVACIÓN TAMBIÉN. LA INNOVACIÓN HA ENTRADO INDUDABLEMENTE EN LA

AGENDA DE LAS EMPRESAS PERO EL MODELO DE INNOVACIÓN ASOCIADO A LA

INVENCIÓN NO ES SUFICIENTE.

Innovar ha dejado de ser una actividad discreta, un evento único, que se realiza de tiempo en tiempo. Las organizaciones

necesitan establecer culturas inno-vadoras, porque el cambio de mode-lo significa no sólo que haya que innovar más veces, sino que es nece-sario dedicar proporcionalmente más tiempo a la innovación.

Y esta ecuación no se resuelve solo invirtiendo en Investigación y Desa-rrollo y dejando que los especialis-tas conviertan desarrollos tecnoló-gicos en productos o procesos inno-vadores. La respuesta no es más I+D sino socializar la innovación y pasar a crear culturas innovadoras.

REDES DE INNOVACION : DE LA I+D+i a LA C+D+C La productividad de la investiga-ción y desarrollo es limitada, y para pequeñas empresas, es dudosa, por eso la Investigación y desarrollo debe dar paso a la Conexión-Coo-peración y Desarrollo.

En la sociedad del conocimiento, la economía es reticular donde todos los agentes se conectan den-tro y fuera de los límites de la orga-nización y la innovación no se pro-duce necesariamente dentro de los límites de la organización. Las empresas pueden reforzar sus pro-cesos de Investigación y Desarrollo, sus procesos de Desarrollo de Pro-ducto pero también deben confiar en las ideas que se generan en sus

redes de creación de valor, lo que incluye a un amplio número de agentes, desde agentes de la cadena de valor a comunidades de expertos en cualquier parte del mundo.

Para un territorio determinado significa la colaboración de peque-ñas y medianas empresas, donde se combina la habilidad innovadora de empresas pequeñas, con la capa-cidad técnica y científica de labo-ratorios universitarios, científicos e ingenieros en distintas organiza-ciones y la capacidad de emprendi-zaje de grandes empresas y marcas.

En las grandes organizaciones,

La ventaja de colaborar

extendidas o divisionalizadas sig-nifica reconocer que muchas inno-vaciones son la combinación de conocimientos existentes en dis-tintas áreas o divisiones dentro de la organización.

En el Entorno Inteligente de GARAIA es relativamente sencillo para trabajar en el modo Intercoo-perativo. Empresa, Centros y Uni-versidad constituyen un verdadero Polo de Innovación ya que cuenta con toda la infraestructura necesa-ria, incluida la cultura, ya asenta-da para cooperar en torno a todos los tipos de Innovación.

Andoni Gartzia

Director Gerente del Polo de Innova-ción GARAIA en Mondragon

En GARAIA lo denominamos Ventaja Colaborativa

Con esta expresión se pretende establecer un estilo de trabajo don-de lo que se busca es la colaboración como ventaja. Este término es com-plementario a la terminología de ventaja competitiva.

El estilo de la ventaja colaborati-va es un estilo que se caracteriza por una cultura de la anticipación basada en la sensibilidad a las seña-les, el conocimiento y la excelencia en la ejecución y para ello es nece-sario desarrollar una sensibilidad especial a la acción en cuanto sur-ge una oportunidad. En este con-texto es decisivo establecer capaci-dades dinámicas o rutinas creati-vas que son capaces de establecer el flujo de información - acción crean-do un espacio de posibilidades de creación de valor. En ese sentido, hablamos de Ventaja Colaborativa cuando tratamos de renovar y refor-zar una idea tan arraigada en Mon-dragón como es la de la coopera-ción, pero no sólo entre personas, sino y sobre todo, entre institucio-nes con una fuerte capacidad para la innovación como son: las unida-des deslocalizadas de I+D, Centros de Investigación como Ikerlan y MIK, la propia Universidad MU y la propia capacidad para tomar deci-siones y poner en marcha proyec-tos innovadores de Mondragón a través de sus centros y mecanismos de promoción empresarial.

IDEAS FUERZA

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33Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

K35 IT MANAGERS GROUP TEAM

JON BENGOETXEA

JON BENGOETXEA, GERENTE DEL GRUPO K35, JUNTO CON OTRAS PERSONALIDADES

RELEVANTES DEL MUNDO DE LA INNOVACIÓN, SE ENCUENTRA INMERSO EN UN PROCESO

DE ESTUDIO, ANÁLISIS, DEBATE Y DIVULGACIÓN EN TORNO A LAS TECNOLOGÍAS EMER-

GENTES QUE PUEDEN SER CONSIDERADAS MÁS DISRUPTIVAS. TECNOLOGÍAS QUE,

SEGÚN NOS CUENTA, “CAMBIARÁN LOS MERCADOS Y, EN GRAN MEDIDA, TAMBIÉN LA

PROPIA SOCIEDAD”.

Últimamente le hemos oído decir que estamos inmer-sos en una disrupción tec-nológica. ¿A qué se refie-

res? Una disrupción tecnológica es un cambio brusco en el uso o acepta-ción de una tecnología. Esto origi-na cambios de mercado e incluso cambios sociales. Imagina lo que pasó con las máquinas de escribir cuando aparecieron los PCs, o cómo la telefonía móvil e Internet han cambiado nuestra sociedad. Cre-emos que, actualmente, la disrup-ción se está dando en la forma de consumir servicios y tecnologías de la información, aproximándose a la forma de consumo de otros pro-ductos como la electricidad. Esto está provocando toda una genera-ción de nativos digitales acostum-brados a disponer de tecnología de forma natural, sin límites, de forma universal e inmediata, lo cual con-

dicionará de forma implacable la forma de proveer servicios y tecno-logías a las empresas. Supongo que mucha gente no esta-rá de acuerdo. Efectivamente, hemos organizado debates con personas expertas en IT del ámbito de la sanidad, admi-nistración, pymes y medios de comunicación, y es cierto que es un tema que no deja indiferente a nadie, incluso, en ocasiones, gene-ra rechazo. Pero, precisamente, ésta es una característica propia de las disrupciones tecnológicas. Cuando Motorola realizó prospecciones de mercado para lanzar el primer telé-fono móvil del planeta, lo hizo en contra de los resultados obtenidos. La inmensa mayoría de las perso-nas y organizaciones encuestadas no veían ninguna utilidad al teléfo-no móvil. De alguna manera, con Internet pasó lo mismo, en un ini-cio provocó rechazo, incluso por

parte de supuestos visionarios como Bill Gates. Sin embargo, se estima que los datos se multiplica-rán por 10 en los próximos tres años, que Twitter tendrá mil millo-nes de usuarios en 2014 y que actualmente hay cuatro mil millo-nes de teléfonos móviles en el mun-do. Para que lo visualices, si grabá-ramos la información que hay en Internet en DVDs y los apiláramos unos encima de otros, llegarían a la luna y volverían a la tierra. Dentro de 3 años recorrería la mitad de la distancia que hay a Marte. Esto son síntomas de que algo está pasando. No podemos intuir el futuro con los ojos del presente, pero podemos empezar a entender estos cambios y asimilar conceptos que seguro un día, nos podrán ayudar. ¿Está hablando de Cloud Compu-ting? K35 es la primera compañía gui-puzcoana que ha creado una unidad

POR OIHANA PRADO/KATERIN BLASCO

“Debemos transformar las tecnologías de la información en tecnologías de negocio”

de transformación y servicios deno-minada Cloud Computing. Creemos que Cloud Computing es una pieza más de un inmenso puzzle, pero hay más. Cloud Computing es un medio rápido y económico de usar recur-sos y permite a las organizaciones liberar capital, ahorrar costes de operación y desbloquear la innova-ción. Hay muchas cosas que se pue-den hacer para optimizar los recur-sos sin irnos a la nube, como es con-solidar nuestro centro de datos por medio de la virtualización, optimi-zar procesos operativos, mejorar la gestión IT para liberar recursos y mucho más. En K35 preparamos agendas de transición para las orga-nizaciones, de esta forma las empre-sas pueden visualizar y planificar qué procesos y recursos pueden migrar a la nube y cómo virtualizar y optimizar su centro de datos. Pero como te decía, hay más, el Smart computing, Utility computing, Big

Data, etc., son conceptos nuevos que han emergido por pura evolución de la tecnología, y el detonante prin-cipal a sido Internet y su aceptación global. Por cierto, ésta es la última disrupción que vivimos desde hace pocos años. Es todo un poco complicado, ¿no? La cuestión es que los sistemas de información no son complicados, son complejos y dinámicos, prin-cipalmente, porque nos olvidamos de que la variable más importan-te es la persona, y cuando hay per-sonas por medio, los procesos y las interacciones son complejas. La tecnología es un medio para las personas y no un fin. Ésta es la parte de la película que no se le cuenta al cliente.

En K35 tenemos muy claro que la tecnología es conocimiento y que compartirla genera valor, es algo bidireccional, el cliente tiene que formar parte de los proyectos tec-nológicos, ya que hay mucha parte subjetiva e intangible, tenemos que ayudar a las organizaciones a entender que lo importante es reco-rrer un camino y aprender de él. Hoy es Cloud Computing, pero mañana será otra cosa. Ya no pode-mos seguir vendiendo tecnología como mero producto, resuelve poco. El Cloud Computing, la vir-tualización, las comunicaciones, el almacenamiento, la seguridad… Todo son medios para conseguir cosas y, además, tienen fecha de caducidad. Debemos transformar las tecnologías de la información en tecnologías de negocio, y para ello, lo más importante es acompa-ñar a los clientes en ese camino de evolución, ayudarles a comprender, conocer y aplicar lo aprendido, a mejorar el negocio. Es un proceso similar a la sedimentación, capa a capa, grano a grano. Creo que de alguna forma los profesionales IT nos estamos convirtiendo en coa-chers tecnológicos. ¿Qué recomienda a las empresas teniendo en cuenta el contexto actual?

Nosotros creemos firmemente que la tecnología ayuda a los negocios, y lo hemos demostrado, pero ahora hay que incrustarlo en el propio negocio. Los directivos no pueden seguir pensando que la tecnología es algo que no va con ellos, que es pura operativa. Nunca debemos olvidar que la palabra tecnología, que viene del griego, está formada por las palabras ‘techno’ (arte, téc-nica y oficio) y ‘lógia’ (estudio de algo). Por tanto, hablamos de estu-diar, experimentar, aprender.

Hay que actuar desde el punto de vista de que tenemos que generar y compartir conocimiento que poda-mos aplicar, y de que debemos esfor-zarnos en construir organizaciones capaces de aprender. Nuestro papel fundamental es abstraer al cliente de toda la complejidad que hay detrás de las nuevas tecnologías y trabajar con las personas, ya que es ahí donde surge la innovación. En K35 lo entendemos así y creemos que es un reto por el que merece la pena luchar.

JON BENGOETXEA

MÁS INFORMACIÓN > www.grupok35.com

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201034

IK4

LOS SIETE CENTROS QUE CONFORMAN LA ALIANZA

TECNOLÓGICA REFUERZAN SU MODELO FEDERAL

QUE LES DOTA DE MAYOR FLEXIBILIDAD PARA

APROXIMARSE A LAS NECESIDADES REALES DE

LAS EMPRESAS VASCAS

La Alianza Tecnológica IK4 constituye una referencia en el desarrollo tecnológico y el fomento de la innovación en

Euskadi. Enmarcados en la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación, los siete centros que la constituyen (CEIT, Cidetec, Gaiker, Ideko, Ikerlan, Tekniker y Vicomtech) han reafirmado recien-temente su compromiso con el modelo federal de IK4 y de este modo han reforzado su papel trac-tor como agente tecnológico funda-mental en el País Vasco.

IK4 ha optado así por un modelo de gestión basado en la excelencia, desde un modelo federal de centros soberanos con una estrategia común. Esto dota a la Alianza Tec-nológica de la flexibilidad precisa para adaptarse a las necesidades de las empresas vascas. Es decir, le capacita tecnológicamente para dar una respuesta global a las necesi-dades de la gran empresa, al tiem-po que potencia su capacidad para mantener una relación de cercanía, proximidad y compromiso con las pymes, algo que resulta sumamen-te importante teniendo en cuenta la composición del tejido industrial vasco.

De acuerdo con esta filosofía, los

socios de IK4 mantienen un cre-ciente nivel de colaboración, a tra-vés del desarrollo coordinado de sus estrategias en torno a sus líneas de investigación funcionando con un proyecto único y compartido, con el objetivo último de contribuir a dar más valor a las empresas. El pro-yecto de IK4 se verá además refor-zado con la próxima incorporación a la Alianza, prevista para finales de este año, del centro tecnológico LORTEK, con sede en Ordizia y especializado en tecnologías de unión.

IK4, 90M DE INGRESOS EN I+D+I IK4 obtuvo en 2009 un volumen glo-bal de ingresos superior a los 99 millones de euros, 90 de ellos en I+D+i. Más de la mitad de estos ingresos provienen de contratación directa por parte de empresas pri-vadas y el resto procede de su par-ticipación en programas de inves-tigación promovidos por las dife-rentes administraciones públicas.

En la actualidad, la Alianza aglu-tina a más de 1.250 profesionales y desarrolla su actividad en torno a ocho unidades científico-tecnológi-cas: Biotecnología y Biomateriales, Micro y Nanotecnología, Medio Ambiente y Reciclado, Energía,

Gestión y Producción Industrial, Mecatrónica Comunicación, Mate-riales y Procesos, y Tecnologías de la Información y la Comunicación.

Esta especialización le permite posicionarse como partner tecno-lógico de las empresas para acome-ter cualquier tipo de proyectos en multitud de sectores de aplicación. Por eso, es también un referente en participación en proyectos de inves-tigación impulsados por las admi-nistraciones europea, española y vasca.

REFERENTE EN PROYECTOS I+D+I Uniendo los datos de 2009 a las ante-riores convocatorias del VII Pro-grama Marco de investigación de la Unión Europea, IK4 participa en más de 83 proyectos y lidera cator-ce de ellos, con lo que acumula un volumen de retorno superior a los 30 millones de euros.

Los centros de IK4 participaron además en 2009 en diez nuevos pro-yectos CENIT, el principal progra-ma impulsado por el Gobierno espa-ñol para la financiación de grandes proyectos integrados de investiga-ción industrial de carácter estraté-gico, gran dimensión y largo alcan-ce científico-técnico. La partida asignada a los centros de IK4 ronda

IK4, INVESTIGACIÓN APLICADA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

los cinco millones de euros. Consi-guiendo una participación acumu-lada de 65 proyectos, logrando un volumen de contratación acumula-do de 45 millones de euros a lo lar-go de la historia del programa.

Asimismo, IK4 participa también en 15 proyectos de la convocatoria correspondiente a 2009 del progra-ma Etorgai, con el que el Gobierno Vasco apoya la investigación indus-trial y el desarrollo experimental de carácter estratégico. Los siete cen-tros de IK4 toman parte en proyec-tos liderados por empresas vascas punteras y que se centran en ámbi-tos como la biomedicina, la auto-moción o las energías renovables, con retornos para IK4 cercanos a los 10 millones de euros. La suma de las participaciones en las dos edi-ciones de programa del Gobierno Vasco se saldan con una participa-ción en 26 proyectos con más de 17 millones de euros de contratación por parte de las empresas a centros de la Alianza.

Estas cifras sitúan a IK4 entre las diez principales corporaciones tec-nológicas privadas de Europa. Cabe destacar también la importante aportación en clave de know-how tecnológico realizada desde los cen-tros tecnológicos que integran la

Alianza, con un total de 60 patentes en curso: 15 concedidas y otras 45 solicitadas.

En 2009 IK4 ha generado 6 spin-offs, mientras que en los últimos cinco años se han creado un total de 42, de las que 39 continúan activas. De esta forma, se han generado un total de 596 empleos directos.

IK4 ha alcanzado una posición de referente internacional en diferen-tes ámbitos, entre los que destacan la Energía, Tecnologías y Procesos de Fabricación, Bioingeniería, Innovación Estratégica, Materiales, Ingeniería de Precisión y Movili-dad. En estos y otros ámbitos la Alianza IK4 lidera procesos desti-nados a generar valor y mejorar la competitividad de las empresas mediante la captación, generación y transferencia de conocimiento tecnológico.

PARA MÁS INFORMACIÓN: > www.ik4.es > Parque Empresarial Zuatzu, Edificio Urgull, C/ Zuatzu, 3 - 1ª Planta - Local 10 (Donostia) > Telf: 943 820350 > Email: [email protected]

IK4 HA OPTADO POR UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA EXCELENCIA, DESDE UN MODELO FEDERAL DE CENTROS SOBERANOS CON UNA ESTRATEGIA COMÚN

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35Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

ONURA

CENTRADA EN DESARROLLAR PROYECTOS DE

INTERNACIONALIZACIÓN PARA EMPRESAS, ONURA

LLEVA YA SEIS AÑOS DEMOSTRANDO QUE LA

ACTITUD, LA ACCIÓN DIRECTA Y EL ENFOQUE

HACIA LOS RESULTADOS SON LA BASE DEL ÉXITO

En una época de mercados turbulentos, en la que no existen fronteras físicas, pero sí diferencias cultura-

les, sociales y económicas, expan-dir nuestra empresa al extranjero, o a otros mercados dentro de nues-tro propio país, no es fácil. A pesar de la experiencia, de nuestras capacidades y contactos, hay infi-nidad de temas que se nos pueden escapar.

Precisamente para que esto no ocurriera, para cubrir las necesi-dades de comercialización que pudieran tener las empresas, nació Onura, una empresa guipuzcoana especializada en proyectos de internacionalización –pero enten-diendo nacional como parte de internacional– y que está centra-da en el crecimiento del negocio de sus clientes, donde esté la oportu-nidad.

SEIS AÑOS CRECIENDO A punto de cumplirse seis años desde que comenzó la aventura, Ignacio Fernández, su Socio Direc-tor, afirma que “esta es una tra-yectoria corta pero intensa, por-que empezar algo no es fácil”. No le falta razón, aunque en su caso no han parado de crecer, desde el primer minuto en el que abrieron las puertas. Fundamentalmente por todo el trabajo invertido, y conscientes de que todavía pueden llegar mucho más lejos, hoy pue-den presumir de ser un referente en Gipuzkoa en temas de inter-nacionalización, con clientes tan-to entre las instituciones como principalmente entre las PYMES.

Aunque la clave del éxito de Onu-ra es sin duda su marcado enfoque hacia la acción, no sólo se dedican a ello. La empresa ofrece dos líneas de servicio: una de análisis y estra-tegia y otra que, efectivamente, tie-ne que ver directamente con la acción. En la primera parte, en el análisis y la estrategia, desarro-llan junto a sus clientes planes de internacionalización y auditorias comerciales. Es decir, buscan una respuesta a las preguntas qué, a quién, por qué y cómo vendo a lo largo del canal de venta. En la segunda parte, la que se refiere a

la acción, logran grandes resulta-dos gracias a sus estudios operati-vos de mercado en destino. En ellos analizan el potencial del pro-ducto al mismo tiempo que inten-tan penetrar el mercado, por lo que la acción es directa. “Para noso-tros, un estudio de mercado no sig-nifica saber si hay un potencial para un producto como el mío, sino para mi producto en concre-to”, explica Fernández.

De hecho, ellos tenían claro des-de el primer momento que esa acción era necesaria. “Nosotros veíamos un nicho en temas de comercialización de empresas. Entendíamos que en el País Vas-co,en muchos casos, la parte comercial, especialmente la inter-nacional, estaba un poco más deja-da, ya que nos habíamos centrado más en la parte de producción, generando productos muy buenos

y en la venta en nacional”, comen-ta Ignacio. Por eso creyeron opor-tuno lanzar una figura que mez-clase consultoría y acción para la comercialización.

A lo largo de todos estos años han tenido que desarrollar proyectos muy diferentes, aunque última-mente se han fortalecido en la par-te de análisis y estrategia con intervenciones cortas y directas.

“También hemos crecido en la par-te de acción, con la penetración en nuevos mercados de empresas con una exportación significativa, superior al 70%”, añade Fernán-dez.

Además, han empezado a traba-jar la cooperación interempresa-rial. “Creemos que las empresas cuando cooperan, si lo hacen bien, suman mucho más”, comenta el socio director de Onura, y añade que “si nuestra naturaleza, que nos hace trabajar a tiempo parcial para diferentes empresas, ya gene-ra sinergias, conseguir que entre esas empresas haya colaboracio-nes, logra multiplicar esas siner-gias”.

Esa actitud profesional, empren-dedora y enfocada a resultados es la que está posibilitando el rápido crecimiento de esta empresa. A pesar de no ser grande (entre

socios, colaboradores y empelados suman un equipo de 15 personas), han logrado consolidarse en un periodo de crisis mundial que, para ellos, ha supuesto una opor-tunidad, “porque en un momento así se valora más un servicio pro-fesional y orientado a resultados”, explica Fernández. “Hasta ahora únicamente buscábamos clientes, ahora nos empiezan a buscar a nosotros, así que estamos en un momento interesante de creci-miento”, apunta.

PARA MÁS INFORMACIÓN: > www.onura.es > C/ Portuetxe 45B 4º - 2 (San Sebastián) > Telf: 943 211102 > Email: [email protected]

IGNACIO FERNÁNDEZ ZABALETA, SOCIO DIRECTOR DE ONURA.

LA INTERNACIONALIZACIÓN BASADA EN LA ACCIÓN

ONURA

En la línea de acción de sus

servicios, Onura realiza estu-

dios operativos de mercado, es

decir, analizan el potencial del

producto al mismo tiempo que

intentan penetrarlo

POR ANE MUÑOZ

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201036

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37Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

El segundo semestre del 2008 ha visto entrar al mundo entero en una de sus mayo-res crisis de la historia eco-

nómica moderna. Esta crisis es importante por la amplitud de sus consecuencias y de sus costes humanos y financieros, así como por su extensión, puesto que está afectando en mayor o menor medi-da a los diversos sectores de la eco-nomía. Algunos piensan que cuan-

do esto haya acabado, todo volverá a ser como antes. Otros estiman que unos cambios importantes en nuestros modelos de desarrollo y de gobierno van a aparecer. Lo que está claro es que nos encontramos ante una crisis de confianza. Ante este panorama de incertidumbre y de cierto pesimismo, la figura del asesor cobra un papel fundamen-tal para el empresario, puesto que en muchos casos tiene que hacer

ATC TORREALDAY

LA IMPORTANCIA DE LA FIGURA DEL ASESOR EN TIEMPO DE CRISIS

frente a una situación y a una pro-blemática nueva, ya que esta cri-sis no tiene su semblante.

En primer lugar, cabría definir brevemente las peculiaridades de la función del asesor. En efecto, el servicio del asesoramiento pre-senta tres especificaciones, siendo en primer lugar, inmaterial: el cliente compra una prestación intelectual destinada a ayudarle a cumplir con sus obligaciones lega-

les y muchas veces, a poder traba-jar de forma distinta en la empre-sa. También es progresivo al rea-lizarse la prestación del servicio que el asesor demuestra su efica-cia. Finalmente es difícilmente medible, puesto que la consecuen-cia de los efectos de una interven-ción de asesoramiento no siempre es cuantificable y los beneficios no suelen ser inmediatos, si bien es necesario observar los resultados

obtenidos. En época de crisis es precisa-

mente la confianza depositada en el asesor lo que le hace ser aún más partícipe de todas las proble-máticas que rodean al pequeño empresario. En efecto, en muchos casos los profesionales nos con-vertimos en confidentes, puesto que tenemos que conocer la situa-ción personal y patrimonial de nuestro cliente, en directores de personal, en directores adminis-trativos y financieros de nuestros clientes. En definitiva, en un apo-yo importante en la toma de deci-siones difíciles en la gestión de su empresa, especialmente en estos momentos cuando, en muchos casos, son tiempos de recorte de gastos de explotación, recorte del gasto social vía expedientes de regulación de empleo y de despi-dos.

En los últimos 12 años, los fun-damentos de la profesión siguen siendo los mismos pero nuestros clientes son cada vez más exigen-tes y los empresarios tienen cada vez menos tiempo. Debemos por lo tanto combinar eficacia con rapi-dez en las soluciones que ofrece-mos a nuestros clientes.

La crisis interpela a los que nos dedicamos al mundo del asesora-miento, puesto que todas las acti-vidades económicas están sujetas al impuesto. El éxito de una empresa recae en parte en un ase-soramiento fiscal, laboral y jurí-dico adecuado. Las múltiples refor-mas legislativas tanto en materia laboral con la ley de medidas urgentes para la reforma del mer-cado de trabajo, así como en mate-ria fiscal con la batería de norma-tivas sobre medidas destinadas a flexibilizar el pago de determina-das obligaciones tributarias fisca-les a través de fraccionamientos y aplazamientos de pago con las haciendas, en materia financiera con las ayudas destinadas a inyec-tar liquidez a las empresas vía Ins-titución de Crédito Oficial e insti-tuciones de Garantía Recíproca, etc. Nos exigen flexibilidad, crea-tividad y actualizar permanente-mente nuestros conocimientos.

El asesor es la pieza clave para ayudar al empresario a establecer una estrategia anti crisis, pero también para acompañarle a apro-vechar las oportunidades cuando se presenten. En efecto, las reduc-ciones de coste son indispensables pero insuficientes. Permiten seguir y financiar el crecimiento de la empresa, pero no dan pistas para aumentar este crecimiento y tienen caducidad si no se buscan otras actividades a las que diri-girse. Las empresas que ganarán con esta crisis serán las que se posicionen de manera significati-va y competitiva en las actividades y/o en países de fuerte crecimien-to y para un tiempo prudente.

* Abogada y asesora fiscal, socia directora de la asesoria ATC Torrealday en las oficinas de Beasain y San Sebastian-Ondarreta

PARA MÁS INFORMACIÓN: > www.atctorrealday.com

POR MIREILLE GURTNER (*)

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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 201038

Con la irrupción en las empresas de la Responsabi-lidad Social hablar de Valor Añadido no significa nece-

sariamente hablar de valor econó-mico. Fundamentalmente, se habla de generación de valor en tres aspectos: económico, social y medioambiental. En este nuevo contexto socio-empresarial las empresas deben generar valor en dichos aspectos y transmitir ese Valor al entorno que las rodea. Ésta es la propuesta que intenta desarrollar el Grupo ULMA mediante su Fundación como canal a través del cual gestiona su Responsabilidad Social. El objeti-vo es dar respuesta profesionali-zada a una necesidad de ordena-ción, clarificación y posterior difu-sión de lo que ya se venía hacien-do en ULMA de manera espontá-nea en términos sociales, cultura-les, etc. desde hace años.

Y es lógico que así sea, porque está en la propia esencia coopera-tiva; alinear los valores y compro-misos de esta nueva cultura empre-sarial con un modo responsable de hacer empresa, según el cual se es consciente de la relación con el entorno y se es sensible a la apor-tación que la empresa realiza al mismo.

Hay que comprender que la implantación de un proyecto de RSE por parte de cualquier orga-nización es como si se pusiera unas lentes de aumento. En el momento en que la organización se coloca esas lentes cambia la forma de ver la realidad que le rodea. En este contexto, el Grupo ULMA preten-de ponerse las lentes con las que observar que el valor añadido no es solamente el valor económico, sino que pone el foco también en otras cuestiones que implican responsa-bilidad para con su entorno.

ULMA Y SUS GRUPOS DE INTERÉS Los Grupos de Interés son todas aquellas personas y grupos que pueden influir positiva o negati-vamente en la actividad de la orga-nización. En este sentido, hoy en día todas las empresas están en relación de mutua dependencia con una serie de públicos. En el Grupo ULMA lo tienen claro y saben que para responder a las necesidades y requerimientos de su entorno, entendiendo como tal el núcleo que agrupa a todos sus grupos de interés, es necesario establecer sistemas de diálogo que garanticen una comunicación efi-caz e individualizada. La Respon-sabilidad Social Empresarial tiene

ULMA

EL GRUPO ULMA APUESTA POR LA INNOVACIÓN SOCIAL

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL COMO EJE ESTRATÉGICO A TRAVÉS DE SU FUNDACIÓN.

dos dimensiones en las que se mueven los grupos de interés; por un lado está la RSE Interna en la que se sitúan los socios y trabaja-dores del Grupo y por otro lado, está la RSE externa, que es su entorno en general.

INICIATIVAS SOCIALMENTE RES-PONSABLES Las actividades que viene reali-zando ULMA son la respuesta a la necesidad de alcanzar ese Valor tanto para la propia empresa como para sus diferentes grupos de interés. De este modo, una enti-dad sin ánimo de lucro como la Fundación ULMA, mediante ini-ciativas enmarcadas en un pro-yecto de RSE, pretende satisfacer las necesidades de sus diferentes grupos de interés.

A lo largo del año 2010 la Funda-ción ULMA, adherida al Pacto Mundial de Naciones Unidas, ha venido organizando diferentes ini-ciativas que le han permitido inte-ractuar con sus grupos de interés. Cadena solidaria ULMA: en cola-boración con la Fundación Vicen-te Ferrer y con el objetivo de faci-litar a sus socios y trabajadores el apadrinamiento de niños, el Gru-po ULMA creó su propia cadena solidaria.

EL GRUPO ULMA PRETENDE PONERSE LAS LENTES CON LAS QUE OBSERVAR QUE EL VALOR AÑADIDO NO ES SOLAMENTE EL VALOR ECONÓMICO.

Un proyecto para un mundo mejor: iniciativa de Voluntariado Corpo-rativo con el objetivo de apoyar y reconocer la labor de los socios y trabajadores que colaboran en labores asistenciales y de acción social. Concurso fotográfico: todos los socios y trabajadores participan en la creación del calendario anual para reforzar el senti-miento de pertenencia interna-mente. Concurso de pintura para hijos de socios y trabajadores: con el obje-tivo de integrar e involucrar a los familiares de los trabajadores en la empresa. Jubilados on-line: curso de Inter-net para jubilados de ULMA con el objetivo de facilitar el acerca-miento de este colectivo a las tec-nologías de la información. Mercadillo solidario ULMA: el Gru-po ULMA quiere implicar a todos sus socios y trabajadores en esta campaña de recogida de ropa y calzado. Baloncesto en familia: jóvenes esco-lares disfrutan de los valores del deporte en equipo. Padres 2.0: padres de alumnos de entre 12 y 16 años se les educa en las potencialidades y los riesgos de estas herramientas en internet.

COMUNICARSE La innovación responsable es la cla-ve de este camino que el Grupo ULMA ha tomado; es decir, visuali-zar que la Innovación debe tener también un carácter social, que hay que innovar de forma responsable y consecuente con la Sociedad. La innovación será un factor decisivo en la diferenciación de cualquier organización. En este contexto se ha creado Zuretzat, la página Web de la Fundación ULMA en la que los usuarios pueden estar al día de su actualidad. Además, en línea con las nuevas tendencias de Internet, la Fundación ULMA también está pre-sente en espacios 2.0, tales como Facebook, Youtube, Flickr, etc. La fundación cuenta también con su propio blog, un interesante blog dinamizado con las vivencias y experiencias de voluntarios de ONG´s que trabajan en diferentes proyectos de acción social. La pági-na de acceso es: www.fundacionul-ma.com o www.ulmafundazioa.com.

PARA MÁS INFORMACIÓN: > www.fundacionulma.com > Garagaltza auzoa 51 (Oñati) > Telf: 943 250 300 > Email: [email protected]

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