Innovar Estrategia de Oceanos Azules

7/27/2019 Innovar Estrategia de Oceanos Azules

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Oceanos azules, innovando en valorLa estrategia del ocano azul, libro escrito por W. Chan Kim y ReneMauborgne, explica la tesis de dejar de banda la competencia destructiva

entre las empresas, en lo que denominan ocanos rojos, para crearnuevos mercados donde no existe competencia, losdenominados ocanos azules, a partir de la innovacin en valor. Acontinuacin recogemos una sntesis de la estrategia, el mtodo, comollevarla a cabo y los resultados.

Lista de artculos:

Oceanos azules -concepto-// Oceanos azules -caractersticas-// Ocano azul -laparadoja de la estrategia// Oceanos azules -aplicando-// Oceanos azules -barreras de entrada-// Innovacin en valor// Diagrama eliminar, aumentar,reducir, crear// Cuadro estratgico // Caractersticas de una buena estratega

// Reconstruccin del mercado-industrias alternativas-// Reconstruir elmercado -dentro de los grupos estratgicos-//Reconstruccin del mercado -cadena de compradores- // Reconstruccin del mercado -productoscomplementarios-// Reconstruccin del mercado -funcional/emocional-//Reconstruccin del mercado -mirar a travs del tiempo-// Elaborando elcuadro estratgico// Buscar ms all de la demanda existente// Lasecuencia estratgica

LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

La estrategia del ocano azul, libro escrito por W. Chan Kim y Rene Mauborgne,

explica la tesis de dejar de banda la competencia destructiva en entre las empresas, en

lo que denominan ocanos rojos, para crear nuevos mercados donde no existe

competencia.

Empecemos explicando la diferencia entre los ocanos, por una parte se consideranlos mercados actuales ya conocidos, como ocanos rojos, donde todos loscompetidores luchan por quitar mercado al resto de competidores, ofreciendo la

formula ms por menos, o bien, ofrecemos servicios expandidos a nuestros productos

o bajamos los precios, pero el mercado y sus reglas estn perfectamente definidos.

Por otro lado nos encontramos con los ocanos azules, que consideramos que son

todos aquellos mercados que estn por crearse, donde las reglas no existen y deben deser creadas y donde la competencia es inexistente al no existen en la actualidad el

mercado. Por descontado, una vez creado el ocano azul, se irn incorporando nuevos

competidores, acabando por convertirse en otro ocano rojo.
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Ejemplos de la creacin de ocanos azules, los encontramos con el Circo del Sol, quese salio de los limites del mercado tradicional del circo, para dirigirse hacia un

pblico que habitualmente visitaba el teatro y la opera, con otro tipo de oferta de

servicios. Por otro lado podemos ver eBay ofreciendo subasta en red, la cadena de

gimnasios Curves al crear centros de fitness para un pblico femenino que hasta lafecha no eran socios de ningn club deportivo y un largo etctera de ejemplos, que

posteriormente explicaremos un poco ms detalladamente.

El caso del circo del sol, es el claro ejemplo de como un acordeonista paso a ser elconsejero delegado de una de las principales exportadoras culturales del Canad. Se

fundo en 1984 por un grupo de artistas callejeros y ha montado producciones que hanvisto ms de 40 millones de personas en 90 ciudades de todo el mundo y

consiguiendo en 20 aos ms ingresos que los mejores circos en un siglo.

Mientras que las rentabilidades en el sector del circo iban decreciendo y se considera

de un mercado en extincin el circo del sol, tubo un gran xito porque modifico lacurva de valor. Creando as su propio mercado donde no haba competencia. Mientraslos circos tradicionales competan por un mercado delimitado, los nios que queran

ir al circo, y que iba decreciendo por la presencia de nuevas diversiones como video

juegos, o la creciente sentimiento por la proteccin de los animales, parte principal

del espectculo. El Circo del Sol, nace con otros valores, y busca otro mercado, le damayor importancia a las acrobacias y crea una obra nica para cada actuacin como

una obra de teatro, pero con acrobacias. Esto provoco que atrajese a nuevos clientes

que hasta la poca no haban sido clientes del sector: adultos que estaban interesadosen la opera, el teatro o el ballet por lo que estaban dispuestos a pagar ms por una

entrada.

Por tanto vemos como en el mercado convencional, se luchaba por ofrecer un precio

ms barato de las entradas, mejores espectculos de animales, se apostaba por artistasdel sector con nombre, lo que provocaba que los costes subiesen y debido a las

nuevas tendencias la demanda bajase.

Como reinvento el Circo del sol el sector? Le quito la importancia a los animalessuprimindolos, le quito la importancia a los grandes artistas para drsela a los

grandes espectculos, creaba una obra con argumento representada por malabaristas,

lo que provocaba reducir costes, al no tener que hacer frente a gastos de animales y

nuevas polticas al respecto y no buscar artistas consagrados. A dems al atraer unnuevo tipo de cliente dispuesto a pagar ms por el espectculo, poda aumentar la

facturacin.

CARACTERSTICAS DE LOS DISTINTOS OCANOS

Caractersticas de los ocanos rojos:


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Se compite en el espacio existente del mercado intentando ganar mayor cuota demercado

Derrota a la competencia Explota la demanda existente del mercado

Mantiene el equilibro valor/coste Alinea todo el sistema de actividades de una empresa con su eleccin estratgica

de diferenciacin o costes reducidos.

Caracterstica de los ocanos azules:

Se crea un espacio sin competencia en el mercado La competencia se torna irrelevante. Se crea y se capta la nueva demanda. Rompe con la disyuntiva entre el valor y el coste Alinea todo el sistema de actividades de una empresa con el fin de lograr

diferenciacin y costes reducidos.

Una de las caractersticas ms destacadas es que rompe con la creencia habitual de

que existe un equilibrio entre el valor y el coste. Los ocanos azules crean mayor

valor para el cliente a un coste menor, se consigue una diferenciacin y una reduccinde costes.

Como se consigue? Pues porque la clave para la creacin de un ocano azul, esmodificar su curva de valor, por lo que la reduccin de costes, se da cuando se

eliminan esos parmetros, factores o targets que no crean valor para el cliente y se

consigue mayor valor para este cuando se aumenta el peso de otros que hasta ahora

no eran de gran valor y se introducen de nuevos. Como era el ejemplo anterior delcirco del Sol, que elimina todo lo que conlleva el circo que los clientes no valoraban,

todo excepto payasos, la carpa y los trapecista e introduce de nuevos que sus clientes

valoran positivamente, como es un hilo argumental o la banda sonora. Por lo que creamayor valor para el cliente y reduce el coste, al eliminar, espectculos simultneos,

animales y grandes estrellas acrbatas.

LA PARADOJA DE LA ESTRATEGIA

Segn los datos obtenidos en el libro vemos como en un estudio sobre 108 empresas,

nos encontramos con que 86% de la nuevas iniciativas empresariales era una

extensin de la linea de productos y solo el 14% iba dirigido a la creacin de nuevosmercados o sectores. Como resultado se obtuvo que las extensiones de la linea de

productos representaba el 62% del volumen de ventas reportaron nicamente el 39%

de los ingresos, mientras las iniciativas para crear nuevos mercados o sectores,representaron un 38% de los ingresos pero un 61% de los beneficios totales.

Y porque se apuesta por nuevas iniciativas en vez de nuevos mercados? Pues en partees porque la estrategia corporativa esta fuertemente influida por sus races militares.


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Descrita de esta manera la estrategia se basa en la competitividad en los ocanosrojos. Consiste en enfrentarse al enemigo y echarlo fuera del campo de batalla, en un

territorio limitado. Mientras en un ocano azul se basa en hacer negocios all donde

no hay competencia, en vez de batallar por un territorio explorar nuevos o crearlos.

Con la entrada de las empresas japonesas en los aos setenta y ochenta, la estrategia

del ocano rojo, se vio incrementada al verse como de forma luchar contra la perdida

continua de clientes, lo que hizo que estas se centrasen en la competitividad y laeficiencia, olvidando en muchas ocasiones la bsqueda de nuevos ocanos azules.

APLICANDO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Los ocanos azul es no se basan en la innovacin tecnol gica sino en la innovacinen valor, aunque en ocasiones estos participen o puedan crear nuevas oportunidades,

por lo general no es la caracterstica principal, ya que las tecnologas utilizadas yallevan un tiempo en uso, como por ejemplo, el ipod de apple, el ford T, elmonovolumen de chrysler o los ordenadores Dell segn pedido, son ejemplos, de

ocanos azules que aunque algunos como el Ipod pueda parecer que utilizan nuevas

tecnologas, stas ya existan cuando se creo, nicamente modificaron la curva devalor de su sector, mientras que los competidores de mp3, luchaban por ofrecer

mayor capacidad en el menor espacio, el Ipod permita una seleccin de la

reproduccin sencilla, fcil y compatible con Mac y tenia la tienda online para

descargar msica de iTunnes de Apple.

Las empresas ya establecidas crean con frecuencia ocanos azulesy, por lo general,

dentro de su rea central de negocio, lo que viene a significar, que estas no estn endesventaja por ya estar establecidas y seria un error creer que estn limitadas en la

bsqueda, ya que gran parte de los ocanos azules se crean a partir de los mercadosya existentes, como por ejemplo el monovolumen de chryler, empresa ya establecida

y que desarrollo su nuevo mercado en el ya existente.

La empresa y el sector son uni dades de anlisis equi vocadas. Hay que tener presenteque igual que en la vida, todo tiene un principio y un final, y las empresas aparecen y

desaparecen con el paso del tiempo y los sectores no son eternamente excelentes yquiz su atractivo relativo se ve impulsado por la creacin de ocanos azules a travs

de l.

La cr eacin de ocanos azules crea mar ca, es tal el efecto de estos nuevos ocanospara la empresa que su recuerdo y marca queda en la memoria de todos, un ejemplo

es ford que debe gran parte de su nombre al Ford T, chrysler al monovolumen, IBM

al crear los ocanos azules en la industria de la informtica con su 360, Apple tienemillones de seguidores, fieles a la marca, por sus ocano azul con los ordenadores


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personales o ms recientemente con el ipod, ipad o el iphone, lo que le permite lanzarsus productos sabiendo que habr una parte del mercado interesado en adquirirlos.

Lo que da como resultado, que la clave para la bsqueda y explotacin de nuevos

mercados sea ms una cuestin de posicionamiento estratgico y no de presupuestosdesproporcionados en I+D.

BARRERAS DE ENTRADA PARA LA IMITACIN

El hecho de crear un ocano azul, crea unas barreras de entradas para los imitadores,

que hacen que aunque aparentemente pueda parecer sencillo copiar la idea, tenga unagran dificultad.

Primero la cantidad de clientes que atrae en poco tiempo, lo que le permite crearbarreras de entrada por economas de escala, como la creacin de externalidades de lared. Un ejemplo seria ebay, contra ms miembros tenga, mayor atractivo tendr el

lugar de subastas.

El reconocimiento de marca, que se identifica a sta con el determinado producto, son

los primeros en llegar, consigue tener un seguito de seguidores fieles a la marca.

Otra barrera aparece cuando las empresas existentes deben modificar todo su sistema

de actividades, la poltica de la organizacin supondr un obstculo, no es fcil

modificar todos los elementos de una empresa de la noche a la maana.

Y finalmente si se desea imitar a un creador de un ocano azul, se encuentran, en quela imagen que proyectan difiere con la proyectada por la compaa hasta la fecha. Unejemplo, seria el caso de body shop, que basa no basa su imagen con tops models ni

promesas de eterna juventud, algo que no podra hacer l'Oreal, ya que ira contra la

imagen que han proyectado durante aos, con lo que un cambio de imagen debera iracompaado de un previo anlisis de los efectos.

INNOVACIN EN VALOR

Pasemos a ver, que es exactamente la innovacin en valor, definamos el concepto yentendamos su importancia. Normalmente, al hablar de innovacin nos viene a la

cabeza los departamentos de I+D, la innovacin tecnolgica, pero para la creacin de

los ocanos azules la clave no es sta si no como hemos comentado anteriormente, la

clave es innovar en valor, es decir modificar la curva del sector o mercado dondequeremos ejecutar nuestro negocio.


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Curva de valor

La curva de valor se representa en el eje horizontal con cada factor que determina unproducto o servicio (precio, diseo, profesionalidad, rapidez, imagen,...) y en el eje de

las Y con el valor de cada una de ellas. Pongamos un ejemplo y veamos la curva devalor para el sector del circo por ser un caso de fcil comprensin.

Es un simple ejemplo orientacin, de como el circo del sol, modifica la importancia o

valor que se le da a cada target, aumentando, disminuyendo, quitando o agregando

para construir un nuevo mercado y atraer a un nuevo publico.

Lo mismo sucedera con el Ipod, mientras en el sector los factores de mayorimportancia eran la capacidad del dispositivo y disminuir el tamao, ste le quita


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importancia a estos y aade unos nuevos, el poder organizar la msica desde elordenador, la seleccin de msica y una tienda iTunes para poder descargar la

msica, es decir, la accesibilidad a sta.

CUADRICULA ELIMINAR, AUMENTAR, REDUCIR, CREARMediante esta cuadricula, estilo DAFO, se pretende ver los targets que modificamos

en la curva de valor, son las preguntas clave que se deben utilizar para reconstruirla:

De las variables actuales del mercado, a cuales debemos reducirle el valor que se le

da actualmente?

De las variables actuales del mercado, a cual se lo aumentamos?

De las variables actuales del mercado, cual debemos eliminar?

Que variables debemos crear en la industria, porque esta nunca la ha ofrecido?

Veamos el ejemplo para el Circo del Sol:

ELABORAR EL CUADRO ESTRATGICOPara la elaboracin del estudio de un ocano azul debemos incorporar la curva de

valor del sector y la nueva propuesta, a dems se debe indicar un cuadro estratgico

donde se indiquen los propsitos, plasmando el esquema actual de la competencia delactual mercado, a fin de observar las inversiones del sector y los componentes


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bsicos, producto, servicio, plazos, lo que el cliente recibe,.... en el caso delsector vitivinicultor estadounidense, el precio de la botella de vino daba una imagen

de elegancia, segn los premios que haba obtenido, prestigio del viedo, etc.

Finalmente mostrar el enfoque de la estrategia, no en los competidores si no en lasalternativas al sector, no en los clientes si no en los no clientes del sector y finalmente

definir los elementos en otros trminos y por tanto reconstruir los elementos de valor

que residen ms all del actual mercado. Si nos fijamos en el caso anterior, laalternativa por parte de Casellas wines, fue redefinir el problema a como producir un

vino agradable, no tradicional, fcil de beber y para todo el mundo. Con el cambio de

enfoque redefini su mercado.

CARACTERSTICAS DE UNA BUENA

ESTRATEGIAUna vez identificado nuestro ocano azul debemos de parar para replantear la

estrategia y plasmarla. Las tres caractersticas bsicas que debemos de tener son:

1. Que tenga un foco, que debe quedar reflejado en el perfil estratgico, mapaestratgico o curva de valor.

2. Debe ser divergente, la curva debe de sobresalir de la existente,consiguindose con la aplicacin de la matriz.

3. Finalmente, debe de tener un mensaje claro y contundente, algoimprescindible en una buena estrategia. Esto se puede plasmar en un sencillo

cuadro explicativo, a dems de ser muy entendedor el echo de plasmar en un

mismo grfico las curvas de valor existentes y la resultante de nuestro ocanoazul.

RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DEMERCADO

MIRAR A TRAVES DE LAS INDUSTRIASALTERNATIVAS

Llegados a este punto debemos preguntarnos, como podemos crear nuestro ocano

azul? Pues a continuacin vamos a mostrar los distintos mtodos que existen.

Debemos de ser conscientes de que una empresa no compite nicamente con las delmismo sector si no que tambin con aquellas que generan productos o servicios


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alternativos. Por un lado tenemos que ver los sustitutos, que tienen forma diferentepero cumplen la misma funcin (turismo, ciclomotor) y por otro las alternativas que

tienen funciones y formas diferentes pero tienen el mismo propsito (para una salida

nocturna, ir al cine o un restaurante)

si nos fijamos en lo que induce a un comprador a elegir otras alternativas yeliminando o reduciendo todo lo dems estaremos delante de un nuevo ocano azul.

Un ejemplo seria las lineas southwest, de bajo coste, en las que se ofrece la velocidad

del avin a precio de automvil.

RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DE MERCADO

MIRAR A TRAVS DE LOS GRUPOS ESTRATGICOSDENTRO DE LA INDUSTRIA

Otro mtodo, es coger a cada grupo estratgico, refirindonos a tales a todos los miembros

de un mercado que desarrollan una estrategia similar. Ponindolos clasificar segn precio o

rendimiento, siendo la clave comprender cuales son las claves para pasar de un grupo a

otro.

Un ejemplo seria la cadena de gimnasios curves, que identifica el sector del fitness, por un

lado las grandes clubes, con gran variedad de actividades y por otro el grupo de personas

que realiza deporte en su casa. Por lo que acaba creando un gimnasio para las mujeres que

antes practicaban en casa.

RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DE MERCADO

MIRAR A TRAVS DE LA CADENA DECOMPRADORES

En la mayor parte de los mercados, los competidores convergen en torno a ladefinicin del comprador al cual se dirigen.Los autores sugieren que en realidad se

debera considerar una cadena de compradores que estn directa o indirectamente

ligados en la decisin de compra.


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Hay que diferenciar quien paga el producto ya que puede ser diferente al usuario y enalgunos casos se debe considerar la existencia de grupos influyentes, teniendo en

cuenta que difieren acerca de lo que consideran valor.

Mirar a travs de los grupos de compradores, puede permitir a las compaasredisear sus curvas de valor focalizando sobre el espectro total de compradores.

El ejemplo practico es el de la compaa Novo Nordisk con Novopen, en el mercado

de la insulina. Estos observaron que los usuarios de la insulina eran los pacientes,

pero los compradores eran los mdicos ya que eran lideres de opinin, los objetivosen el mercado giraban entorno a conseguir una insulina ms pura y encontrar un

medicamento mejor para satisfacer la necesidad de los mdicos. Mientras Novo

Nordisk, observa que sta era difcil de administrar y una tarea desagradable (uso de

jeringuilla, aguja,...) y produca una sensacin de estigma social. Por lo que desarrollaNovopen, que es una solucin sencilla para el suministro de la insulina, similar a un

bolgrafo, con lo que modifica la cadena de valor.

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