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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Estudio de Pre factibilidad, para proponer un Sistema de Compras de
Bienes según demanda, para cumplir con los programas de
mantenimiento de la Refinería en RECOPE, Costa Rica, Provincia de
Limón.
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de
Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de Magister
Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Gerardo Sanabria Varela
Gustavo Centeno Aguilera
San José, Costa Rica
Junio, 2013
ii
iii
Agradecimiento
El agradecimiento a Dios que nos ha dado salud y entendimiento para interpretar
sus deseos.
A todos los profesores del Programa de Maestría por la transmisión de sus
conocimientos a través de los diferentes cursos que nos impartieron.
A los compañeros y compañeras que también compartieron sus conocimientos
con nosotros.
iv
Dedicatoria
Esta tesis la dedicamos a nuestras familias: esposas, hijos y nietos, que han
estado pendientes del desarrollo de nuestro trabajo y han visto disminuida la
calidad del tiempo que se les dedica.
v
Resumen Ejecutivo
La Gerencia de Refinación tiene como función principal la refinación y el
almacenamiento de productos terminados.
Esta Gerencia tiene dos grandes áreas, una relacionada con los procesos de
refinación donde están los equipos críticos los cuales deben funcionar en forma
ininterrumpida por largos períodos de tiempo o bien contar con los insumos para
que los eventos inesperados tengan el menor tiempo de respuesta en cuanto a
sus reparaciones con el menor impacto en la línea de producción.
El área de tanques para el almacenamiento, constituye el otro sector operativo de
la Gerencia de Refinación y no escapa al servicio continuo para brindar el
suministro a la Gerencia de Distribución y Ventas.
Como resultado de esa operación continua, se presenta una demanda
permanente de acciones de mantenimiento en sus diferentes modalidades, lo que
está directamente relacionado con una demanda igualmente creciente de
materiales y repuestos.
El comportamiento histórico del Departamento de Mantenimiento, ha sido
funcionar en el ámbito del mantenimiento correctivo.
Es lógico ese comportamiento cuando a través de los años, se puede comprobar
que el porcentaje del monto económico aplicado a labores de mantenimiento no
alcanza cifras mayores al 1% del valor de los activos.
Las mejores prácticas de mantenimiento recomiendan una aplicación del
mantenimiento correspondiente a un 5% del valor de los activos.
vi
La compra de repuestos representa uno de los principales insumos para una
efectiva gestión del mantenimiento que asegure la operación continua de los
equipos.
Parte de esta deficiencia se debe a la modalidad de compras ya que ante la Ley,
es muy difícil demostrar el no fraccionamiento de compras; la propuesta abarca la
globalidad de Refinería enfocada a los equipos críticos.
El sistema actual de adquisición de materiales y repuestos, no permite una
planificación ni programación de actividades de mantenimiento, tendientes a la
operación eficiente ni al logro de la vida útil esperada de los equipos e
instalaciones.
La situación se vuelve más crítica para el Departamento de Mantenimiento, con el
proyecto de Modernización, debido a que el proyecto tiene como objetivo
aumentar la producción de 25.000 a 65.000 barriles diarios, lo que conlleva a un
aumento proporcional de equipos críticos y acciones para su continuidad
operativa.
Con el sistema actual de compras, Refinería llevaría desventaja respecto a la
empresa SORESCO, en compras de materiales y repuestos, pues esta empresa
tiene la posibilidad de cubrir sus necesidades a través de los proveedores
directamente, sin someterse a las regulaciones de la Ley de Contratación
Administrativa.
Debido a lo anterior, se plantea a la Gerencia de Refinería, aprovechar la
estructura administrativa y técnica actual para agilizar la obtención de bienes para
que estén disponibles justamente cuando se necesitan, involucrando costos
congruentes con la actividad de mantenimiento, según estándares internacionales.
vii
Por la importancia que representa Refinería dentro del marco estratégico
institucional, y a la necesidad de dar continuidad al negocio, se presenta la
propuesta a nivel de pre factibilidad, que vendría a sustituir el obsoleto sistema
tradicional de compras anual, por uno más ágil y de mayor vigencia como lo es el
sistema de compras según demanda.
Debido a la importancia y magnitud de la obra y atendiendo la recomendación de
la Presidencia Ejecutiva, de tomar acciones para que la Refinería tenga clase
mundial, se presente el proyecto de tesis que tiene como objetivo desarrollar una
propuesta de compras según demanda.
viii
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1
CAPITULO I .......................................................................................................................................... 4
1. Aspectos Metodológicos ............................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN. .............................................................................................................................. 4
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ......................................................................................................... 5
RESUMEN DE EQUIPOS EN REFINERIA ...................................................................................... 11
1.2 PROBLEMA DE ESTUDIO .......................................................................................................... 14
1.2.1 PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA ................................................................... 14
1.2.2 EL PROBLEMA EN SINTESIS. ............................................................................................. 16
1.3 OBJETO DE ESTUDIO ............................................................................................................... 17
1.3.1 DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO .................................................................. 17
1.4 OBJETIVOS .............................................................................................................................. 19
1.4.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 19
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 19
1.5 ESTRATEGIA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 20
1.5.1 CARACTERÍSTICAS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 20
1.5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN............................................................................................. 21
1.5.3 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 21
CAPITULO II ....................................................................................................................................... 23
2. MARCO TEORICO ....................................................................................................................... 23
2.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO ..................................................................................................... 24
2.2 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ...................................................... 24
2.3 CONCEPTOS BASICOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ................................................. 25
2.4 DIRECCION DE PROYECTOS ..................................................................................................... 26
2.5 BUENAS PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ................................................... 27
2.6 NIVEL DE PREFACTIBILIDAD DE UN PROYECTO ...................................................................... 29
ix
2.7 PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS .............................................................................. 29
2.8 INVENTARIO: ANTECEDENTES ................................................................................................ 30
2.9 INVENTARIO: CONCEPTO ........................................................................................................ 31
2.10 INVENTARIO: PROPÓSITO. ................................................................................................... 32
2.11 INVENTARIO: ADMINSTRACION ............................................................................................ 32
2.11.1 Finalidad de la Administración de Inventarios ............................................................... 32
2.11.2 Reducción de inventarios ............................................................................................... 34
2.12 SEGUIMIENTO DE COMPRAS................................................................................................. 34
2.13 MANTENIMIENTO: ¿Qué es mantenimiento? ...................................................................... 35
2.14 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO ....................................................................................... 35
2.15 ¿POR QUÉ HACER MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA? ................................................... 36
2.16 BREVE HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ......................................... 36
2.17 ¿QUÉ TIPOS DE MANTENIMIENTO Y ORGANIZACIÓN Y MANEJO DEL MISMO, EXISTEN EN LA ACTUALIDAD? ................................................................................................................................ 37
2.18 INDICADORES DEL MANTENIMIENTO .................................................................................. 39
2.19 LA CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA .................................................................................. 42
2.20 METODOLOGÍA JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME) ................................................................. 42
2.21 ESTRATEGIA ........................................................................................................................... 43
CAPITULO III ...................................................................................................................................... 46
3. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................................... 46
3.1 Caracterización ....................................................................................................................... 46
3.1.1 Macro localización ........................................................................................................... 46
3.1.2 Micro localización ............................................................................................................ 48
3.1.3 Institucional ...................................................................................................................... 49
3.2 EXPERIENCIA ........................................................................................................................... 55
3.2.1 EXPERIENCIA NACIONAL ................................................................................................. 55
3.2.2 EXPERIENCIA INTERNACIONAL ........................................................................................ 60
3.3 ESTRUCTURA NORMATIVA .................................................................................................... 68
3.3.1 LEYES ............................................................................................................................... 68
• Ley General de Control Interno Nº 8292 ................................................................................. 69
3.3.2 CÓDIGOS ......................................................................................................................... 70
3.3.3 REGLAMENTOS ................................................................................................................ 70
x
CAPITULO IV ...................................................................................................................................... 72
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ................................................................................................... 72
4.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................ 72
4.1.1 Ficha Técnica .................................................................................................................... 72
4.1.2 Variables de la identificación ........................................................................................... 76
4.1.3 Estudio de Mercado ........................................................................................................ 85
4.1.4 Estudio Técnico ................................................................................................................ 96
4.1.5 Estudio Económico‐Social (con y sin proyecto) ............................................................. 105
4.1.5Aspectos Administrativos ................................................................................................ 108
Gestión del Alcance ..................................................................................................................... 116
Gestión del Tiempo ..................................................................................................................... 126
Gestión de los Costos .................................................................................................................. 131
Gestión de la Calidad................................................................................................................... 135
Gestionar los Cambios de los Interesados ...................................................................................... 162
Gestión de Riesgos .......................................................................................................................... 163
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 179
5.1CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 179
5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 180
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 181
Anexos ............................................................................................................................................. 184
xi
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Estándares de tiempo
Anexo 2: Lista de Proveedores
Anexo 3: Juicio de Experto
Anexo 4: Entrevista.
Anexo 5: Reuniones con el Equipo del Proyecto
Anexo 6: Programa de Trabajo del Plan de Ejecución
xii
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Alcance del proyecto .......................................................................................................... 28
Figura 2. Distribución del Sistema Nacional de Petróleo (SINAP) ..................................................... 48
Figura 3. Estructura Organizativa del Departamento de Mantenimiento de Refinería. ................. 55
Figura 4. Diagrama de flujo para aplicación de la metodología de compras según demanda ....... 100
Figura 5. Estructura del Plan de Proyecto ...................................................................................... 109
xiii
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Gastos compras por caja chica del año 2010 AL 2012 ................................... 6
Cuadro 2. Equipos críticos de planta .............................................................................. 13
Cuadro 3. Operacionalización de Objetivos .................................................................... 20
Cuadro 4. Tendencia de compras de repuestos para equipos críticos año 2012 a mayo 2013 ……………………………………………………………………………………..90
Cuadro 5. Flujo de costos financiero ............................................................................. 105
Cuadro 6. Análisis cualitativo, sin y con proyecto ......................................................... 107
Cuadro 7. Beneficios de lo financiero a lo Económico-Social ...................................... 107
Cuadro 8. Flujo Económico-Social ................................................................................ 107
Cuadro 9. Áreas del Conocimiento y sus Procesos ...................................................... 109
Cuadro 10. Salarios del personal involucrado ................................................................ 132
Cuadro 11. Costos recurso humano para la ejecución del proyecto .............................. 134
Cuadro 12. Aseguramiento de la calidad. ....................................................................... 138
Cuadro 13. Control de calidad. ........................................................................................ 142
Cuadro 14. Convenciones de Probabilidad ..................................................................... 166
Cuadro 15. Medición del Impacto en la Matriz de Riesgo .............................................. 166
Cuadro 16. Priorización del Riesgo ................................................................................. 167
Cuadro 17. Respuesta al Riesgo ..................................................................................... 169
xiv
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1. Comparación mantenimiento preventivo VS Correctivo ...................... 7
Gráfico 2. Comparación mantenimiento preventivo VS correctivo ....................... 8
Gráfico 3. Comparación mantenimiento preventivos VS correctivo ..................... 9
Gráfico 4. Comparación mantenimiento preventivos VS correctivo ................... 10
Gráfico 5. Monto por demanda de repuestos suplidos por el Almacén Refinería………….. ............................................................................................... 91
Gráfico 6. Monto de los equipos y repuestos que debió suplir el Almacén Refinería…………. ................................................................................................ 92
Gráfico 7. Comparación montos por compras realizadas por Dirección de Ingeniería y el Almacén Refinería. ........................................................................ 93
xv
INDICE DE FOTOGRAFIAS
Fotografía 1. Vista Aérea de Refinería ............................................................................. 18
Fotografía 2. Ubicación Geográfica de la Refinería. ........................................................ 47
xvi
LISTA DE ABREVIATURAS
APA Sociedad Americana de Psicología
API American Petroleum Institute
ASME American Standard Mechanical Engineering
ASTM: American Society for Testing and Materials
AWG American Wire Gage
AWS American Welding Standard
CAF Corporación Andina de Fomento
CBD Commerce Business Daily
CELAC Centro Latinoamericano de Capacitación y Consultoría
CP Bomba de Crudo
CPM Método de la Ruta Crítica
CV Recipiente de Crudo
EDT Estructura de Desglose del Trabajo
FCS Factor de Corrección Standard
FTM Fixed Time Maintenance
GV Recipiente de Gascon
HV Recipiente de Destilado
ICE Instituto Costarricense de Electricidad
ICAP Instituto Centroamericano de Administración Pública
IEE Institute Electrical Engineering
IEEE Institute Electrical and Electronic Engineering
ISA: Sociedad Americana de Instrumentación
MINAE Ministerio Nacional de Energía
NEC Código Eléctrico Nacional
NFPA National Fire Protection
PC Compresor de Platformado
PH Horno de Platformado
PMBOK Project Management Body of Knowledge
xvii
PMI Project Management Institute
POI Plan Operativo Institucional
PV Recipiente de Platformado
R-B/C Relación Beneficio/Costo
R-B/E Relación Beneficio/Efectividad RECOPE Refinadora Costarricense de Petróleo S.A.
RPCMOC Razón Precio de Cuenta de Mano de obra no Calificada
SASR Departamento de Salud, Ambiente y Seguridad de
Refinería.
SIG Sistema Integrado de Gestión
SSPC: Steel Structures Painting Council
TH Horno de unidad visco reductora
TIRE Tasa Interna de Retorno Económico
TPM Mantenimiento Preventivo Total
TV Recipiente de Termo visco reductora
VAB Valor Actualizado de los Beneficios
VAC Valor Actualizado de los Costos
VANE Valor Actual Neto Económico
VH Horno de Vacío
VV Recipiente de Vacío
1
INTRODUCCIÓN
Los análisis realizados por el Departamento de Mantenimiento, revelan un crecimiento
proyectado de la demanda de repuestos, lo que podría incidir en una deficiente gestión si no
se mejora la metodología de compras en forma inmediata.
En el Capítulo I se plantean aspectos metodológicos donde se indica el problema y se
propone la herramienta para su posible solución en forma inmediata, de manera que se
pueda cumplir con los objetivos del Departamento de Mantenimiento.
Se da una referencia de los equipos más críticos de la planta para respaldar la necesidad de
la propuesta y se identifican los objetivos de mantenimiento que respaldan el requerimiento
de una propuesta de mejora para el sistema de compras tradicional y hacer aplicación a una
metodología de compras según demanda.
Se presentan los objetivos específicos así como las fuentes de información a utilizar y las
herramientas empleadas para el procesamiento de la información y posterior desarrollo del
documento.
En el marco teórico, Capítulo II de este documento, se desarrollan los conceptos básicos
aplicables a la gestión de mantenimiento, inventarios, administración de proyectos y otros
tópicos relacionados con el contenido de la propuesta para brindar al lector el conocimiento
general del tema y que permitirá un mejor entendimiento del alcance del proyecto y su
interpretación.
El marco referencial, tratado en el Capítulo III, busca facilitar al lector una identificación de la
zona e institución donde se realizará el proyecto.
Considera reseña histórica, organización, misión, visión y valores, información que induce en
mayor nivel al lector, sobre el conocimiento de la Institución dueña del proyecto,
Se hace mención en este capítulo, a la experiencia nacional, internacional e institucional, en
aspectos relacionados con la propuesta y finalmente se enlista la normativa internacional y
nacional aplicable y que podría afectar al proyecto.
2
En el capítulo IV se desarrolla la propuesta, que consiste en aprovechar la estructura vigente
del sistema administrativo, jurídico legal y técnico para poner en marcha una metodología de
compra de bienes según demanda que podría dar inicio en forma inmediata.
A pesar que el proyecto contempla un estudio de pre factibilidad cuyo alcance es una
propuesta, se incluye en este capítulo, un Plan para la ejecución.
El capítulo cinco, ofrece una recopilación de las conclusiones y recomendaciones como
resultado del análisis global.
proyecto de la nueva Refinería en muy corto plazo con la salvedad que se debe iniciar en
forma paralela el uso de la tecnología de punta informática para que a
Se menciona también en este capítulo que la propuesta nace ante el inminente nivel global,
RECOPE se integre a sistemas de compra aún más eficiente pero que por lo indicado
anteriormente no pueden desarrollarse con la inmediatez requerida.
Se cierra el documento con la bibliografía consultada bajo la metodología APA y anexos.
3
CAPITULO I
MARCO METODOLÓGICO
4
CAPITULO I
1. Aspectos Metodológicos
INTRODUCCIÓN.
El presente capítulo contiene planteamientos generales aplicables al proceso integral de
planeación estratégica del desarrollo institucional y empresarial.
Brindar a la Administración Superior, una herramienta para emigrar a un sistema de
adquisición de bienes más eficiente en función del tiempo para una mejor disponibilidad de
repuestos y materiales, reducción de costos por inventario y obsolescencia.
Demostrar la necesidad de un sistema ágil de adquisiciones en concordancia con las
necesidades de los clientes internos con énfasis en la oportuna ejecución del mantenimiento
que incide directamente en los procesos de operación de la planta.
Siendo el Departamento de Mantenimiento el responsable de cumplir con la programación
como en toda industria, las instalaciones de la Refinería deben cumplir con programas
enfocados a la calidad, seguridad y rentabilidad de los activos de modo que se garantice el
cumplimiento de su vida útil y una operatividad continua.
Para realizar estas funciones, el mismo Departamento, respalda su gestión con programas
pre elaborado cuyo cumplimiento de ejecución, depende de la disponibilidad de repuestos
para garantizar:
• Optimización de la disponibilidad del equipo productivo
• Disminución de los costos de mantenimiento
• Optimización de Recursos Humanos
• Maximización de la vida de la maquinaria.
Los principales objetivos del Departamento de Mantenimiento son entonces:
5
• Evitar, reducir y en algunos casos reparar las fallas sobre los bienes.
• Disminución del tiempo medio entre fallas
• Evitar detenciones inútiles o paros de maquinaria
• Evitar accidentes
• Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas
• Garantizar la operatividad continua de los equipos
• Un balance del costo por mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
Para que el Dpto. de Mantenimiento pueda alcanzar dichos objetivos en forma eficiente y
eficaz, necesita insumos de modo que pueda dar cumplimiento a los planes y programas de
mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo que le permita estar dentro de rangos
permisibles en sus Índices de Clase Mundial.
Actualmente los insumos necesarios para la buena gestión de mantenimiento, son suplidos
por la Dirección de Suministros a través del Almacén descentralizado en Refinería donde se
mantienen inventarios.
El enfoque de la modalidad propuesta, se basa en el concepto de adquisición de bienes
contemplados en la Ley de Contratación Administrativa pero con un enfoque diferente.
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
La planificación del mantenimiento se hace mediante una programación anual donde se
pueda controlar su ejecución aplicando un TPM (siglas en inglés, Total Preventive
Maintenance, Mantenimiento Preventivo Total).
Como parte fundamental para dar cumplimiento a dicha ejecución, se requiere que los
materiales y repuestos a utilizar estén disponibles justo a tiempo, situación que se dificulta
con un sistema de adquisición de bienes que no ha variado desde la década de los setenta Lo indicado puede resumirse principalmente como demanda de mantenimiento insatisfecha
(Miranda pág.109).
Desde el punto de vista económico, los largos períodos de espera entre la adjudicación y la
6
recepción y uso en el tiempo del bien, obligan un incremento de los inventarios de bodega,
provocando que en muchas ocasiones, cuando son requeridos para su uso, ya están en
estado de franco deterioro y/u obsoletos.
Esta opinión está respalda por el último dato brindado por el Almacén Refinería donde se
indica que el inventario de bienes en uso es de 17.695 líneas que en colones llega a un
monto de ¢1.930.716.268(Mil novecientos treinta millones, setecientos dieciséis mil
doscientos sesenta y ocho) y en obsolescencia al 13 de marzo del 2013, se reporta un total
de 13.913 líneas, lo que representa un total de ¢2.126.997.684 (Dos mil ciento veintiséis
millones, novecientos noventa y siete mil seis cientos ochenta y cuatro).
A pesar que se cuenta con tantas líneas de inventario en tránsito, se ha tenido
obligatoriamente que recurrir a compras por caja chica en ausencia o indisponibilidad de los
repuestos más frecuentes para equipos críticos en el orden de ¢ 144.000.000,00 por año
(Ciento cuarenta y cuatro millones)
CUADRO 1.GASTOS COMPRAS POR CAJA CHICA DEL AÑO 2010 AL 2012
AÑO 2010 2011 2012
TOTAL EN COLONES ¢ 63.531.254,42 ¢ 31.728.937,78 ¢ 114.516.038,42
Por su importancia en los procesos de Mantenimiento, si no se logra cambiar la metodología
vigente de compras de bienes, se tiene el riesgo de fallas en los planes de producción,
deterioro acelerado de obras civiles y mecánicas, lo que ocasionaría interrupciones por
mantenimiento correctivo en vez del preventivo, como ha quedado documentado a través del
tiempo.
7
GRÁFICO 1. COMPARACION MANTENIMIENTO PREVENTIVO VS CORRECTIVO
79,19
92,6790,51
72,6876,00
73,6876,56
91,07 91,63
87,3390,88
85,45
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
110,00
JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY
REN
DIM
IEN
TO
RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO MENSUAL
Departamento de MantenimientoProgramación y ControlRefinería
GRAFICO # 6-1
TOTAL DE ORDENES MCREND=
TOTAL ORDENES
JUNIO 2011 A MAYO 2012
Fuente: Departamento de Mantenimiento Refinería
Unidad de Programación y Control
En este gráfico se evidencia que con la situación actual de adquisición de partes de
repuestos, el mantenimiento es predominantemente correctivo contrario a la tendencia
mundial de 80% preventivo y 20% correctivo.
De un 100% de órdenes recibidas, el 85.45% son de Mantenimiento Correctivo.
8
GRÁFICO 2. COMPARACION MANTENIMIENTO PREVENTIVO VS CORRECTIVO
99,51 99,09 99,53 99,36 99,54 99,50 99,43 99,53 99,30 99,48 99,20 99,31
50,00
70,00
90,00
110,00
JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY
RE
ND
IMIE
NTO
RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO MENSUAL
Departamento de MantenimientoProgramación y ControlRefinería
GRAFICO # 6-1-A
HORAS DE MANT. CORRECTIVOREND=
TOTAL HORAS TRABAJADAS
JUNIO 2011 A MAYO 2012
Fuente: Departamento de Mantenimiento Refinería
Unidad de Programación y Control
Este gráfico, presenta una tendencia congruente al anterior, solo que enfocado al tiempo
dedicado al Mantenimiento Correctivo.
Del 100% del tiempo disponible, más del 90% se dedica a Mantenimiento correctivo.
9
GRÁFICO 3. COMPARACION MANTENIMIENTO PREVENTIVO VS CORRECTIVO
0,49
0,91
0,47
0,64
0,460,50
0,57
0,47
0,70
0,52
0,80
0,69
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY
REND
IMIE
NTIO
RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL
Departamento de MantenimientoProgramación y ControlRefinería
GRAFICO # 6-2
HORAS DE MANT.PREVENTIVOREND=
TOTAL HORAS TRABAJADAS
JUNIO 2011 A MAYO 2012
Fuente: Departamento de Mantenimiento Refinería
Unidad de Programación y Control
10
GRÁFICO 4. COMPARACION MANTENIMIENTO PREVENTIVO VS CORRECTIVO
24,24
45,27
23,99 23,59 22,58 23,1820,75
14,74
19,52
11,91
21,23
13,89
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY
REND
IMIE
NTO
RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL
Departamento de MantenimientoProgramación y ControlRefinería
GRAFICO # 6-2-A
TOTAL DE ORDENES MPREND=
TOTAL ORDENES RECIBIDAS
JUNIO 2011 A MAYO 2012
Fuente: Departamento de Mantenimiento Refinería
Unidad de Programación y Control
Entre los beneficios que traerá la propuesta, están:
• Una reducción importante de costos por obsolescencia
• Menores costos por mantenimiento
• Se minimizan los riesgo
• Se mantendrá un inventario en las bodegas de los proveedores y no en las de
RECOPE, permitiendo su uso de acuerdo con la programación de las intervenciones
de mantenimiento.
11
La propuesta promueve el uso eficiente y eficaz de los materiales, y Recurso Humano y la
disposición del espacio actual ocupado por el almacén con una extensión de 4.224 metros
cuadrados.
El Departamento de Mantenimiento ofrecerá confiabilidad en la operatividad de los equipos
críticos de producción general ya que la propuesta facilitará la ejecución de los programas de
mantenimiento.
Los equipos e instalaciones que se pretende atender con la propuesta, son aquellos que por
su ubicación y función dentro del esquema de operación, son considerados críticos y se
enlistan seguidamente:
RESUMEN DE EQUIPOS EN REFINERIA La Refinería, se divide en diferentes unidades operativas en las que se tiene gran cantidad
de equipos.
Esas unidades son:
• Unidad de Crudo
• Unidad de Termo-craqueo
• Unidad de Destilado
• Unidad de Platformado
• Unidad de Gascon
• Unidad Splitter de Nafta
• Unidad de Vacío
12
• Unidad Tratadora de Gases
• Unidad de Utilidades
• Unidad de agua para enfriamiento
• Unidad de tratamiento de aguas
• Unidad de Off Site (Patio de tanques)
En todas estas Unidades, se tiene gran cantidad de equipos clasificados en:
• Equipo Mecánico: bombas y compresores
• Equipo Eléctrico: motores, transformadores, subestaciones
• Equipo de Instrumentación: Válvulas de control, transmisores, medidores de nivel,
transmisores de presión diferencial, válvulas de seguridad.
• Hornos: uno en la unidad de Crudo, dos en unidad de Destilado, tres en unidad de
Platformado y uno en unidad de Vacío.
• Patio de Tanques: un total de 93 tanques de tres tipos, cilíndricos, esféricos, tanques
tipo salchicha.
13
EQUIPOS CRÍTICOS DE PLANTA
ITEM UNIDAD NOMENCLATURA DESCRIPCION
1
CRUDO
CV-2001 Torre "pre flash"
2 CV-2002 Columna Principal Destilación Atmosférica
3 CV-2012 Splitter de nafta
4
T.C.
TV-102 Columna de fraccionamiento
5 TV-103 Stripper de diesel
6 TV-105 Stripper de gas oil
7
GASCON
GV-2403 Primer absorvedor
8 GV-2404 Absorvedor de Esponja
9 GV-2405 Stripper
10 GV-2406 Debutanizador
11 VACIO VV‐140 Columna Principal Destilación al Vacio
12
PLATFORMADO
PV-303 Stripper
13 PV-309 Columna estabilizadora
14 DESTILADO HV-206 Stripper
15
UTILIDADES
UV-516 Termocirculador
16 UV-514 A/B/C
17 UV-517 A/B/C Filtrossuavizadores
18 UV-518 A/B Filtrossuavizadores
ITEM UNIDAD NOMENCLATURA DESCRIPCION 1
PLATFORMADO
PV-301 Reactor del unificador
2 PV-305 Reactor #1 de platformado
3 PV-306 Reactor #2 de platformado
4 PV-307 Reactor #3 de platformado
5 DESTILADO HV-201 Reactor HidrotratamientoUnifining
6 T.C. TV-101 Cámara de reacción (Soaker)
14
EQUIPOS CRITICOS DE LA PLANTA (HORNOS) ITEM UNIDAD NOMENCLATURA DESCRIPCION
1
PLATFORMADO
PH-301 Horno del reactor #1 de Platformado
2 PH-302 Horno del reactor #2 de Platformado
3 PH-303 Horno del reactor #3 de Platformado
4
DESTILADO HH-201 Reactor de carga
5 HH-202 Rehervidor del stripper
6 CRUDO CH-2002 Horno de Crudo
7 T.C. TH-101 Horno de Termo craqueo
8 VACIO VH-140 Horno de Vacio
ITEM UNIDAD NOMENCLATURA DESCRIPCION
1 T.C. TC-2101 A/B Compresor de los gases de tope, I Etapa
2 DESTILADO HC-201 Compresor de gases
3 PLATFORMADO PC-301 A/B Compresor de gas de reciclo
Fuente: Departamento de Procesos de Refinación
1.2PROBLEMA DE ESTUDIO
1.2.1 PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA
El sistema actual de compras de bienes es el que tradicionalmente se ha utilizado para
adquirir repuestos, materiales para almacenamiento.
Como parte de análisis, se plantea un plan piloto para demostrar el efecto de la propuesta.
Este sistema se ha basado en diferentes modalidades de cartel según su monto., a saber:
• Escasa cuantía
• Licitación abreviada
• Licitación pública.
En el pasado, tenían diferentes nombres pero los montos para cada una de ellas son
básicamente los mismos con ajustes a valores acorde con los incrementos por inflación y
15
costos de mercado.
Cada una de las modalidades cuenta con un cartel tipo el cual consta de una serie de
actividades que deben cumplirse en tiempos específicos establecidos por la administración
superior.
• Para la escasa cuantía el tiempo mínimo hasta obtener el documento de adjudicación,
es de 38 días.
• Para la modalidad de licitación abreviada, el tiempo mínimo hasta obtener el
documento de adjudicación, es de205 días.
• Para la modalidad de Licitación Pública, el tiempo mínimo hasta obtener el documento
de adjudicación, es de 335 días (Ver anexo #1)
La ejecución de las compras programadas cuyo monto se ubique en la modalidad de escasa
cuantía, para adquirir bienes, es la única que permite ser ejecutada en un mismo período
fiscal.
Situación contraria se da para la Licitación Abreviada y la Pública, donde una gran mayoría
de trámites de compra, por su monto, superan ese período, conduciendo a recortes
presupuestarios, tramitología de reservas futuras, obteniéndose un bajo porcentaje de
ejecución presupuestaria y transferencia de recursos económicos de un período a otro, así
mismo se altera la forma ordinaria de pagos teniendo que recurrir en el pasado reciente a
cartas de crédito local y externas con el agravante que a partir del segundo semestre del
presente año, este recurso financiero será derogado, lo que complica aún más la
metodología actual de adquisición de bienes.
Por otro lado, los tiempos entre la presentación de ofertas y la adjudicación son tan extensos,
que obliga a cumplir con la ley de reajuste de precios sin siquiera haber iniciado las obras.
Otra implicación de estas metodologías de compra es involucramiento prolongado e
innecesario del personal técnico especializado en el objeto de contrato hasta el finiquito o
16
etapa final de la relación contractual, así como personal administrativo e insumos
informáticos, misceláneos y otros.
La situación se agrava, dado que RECOPE tiene sectorizado según importancia y costo, las
compras de bienes, haciendo que Refinería, tenga que cargar con proyectos de obras
menores y compras de materiales, herramientas y equipo para mantenimiento y situaciones
de emergencia, con las que la Dirección de Planificación no se involucra directamente.
Muchos de los procesos de adquisición de bienes, van en detrimento de una buena labor de
mantenimiento que garantice la continuidad de operación de la planta en sus elementos
individuales como en su globalidad.
Hay además, un efecto importante en la disminución de la vida útil de los activos al no
permitir la aplicación adecuada de un mantenimiento oportuno por la falta de repuestos y
materiales, situación que se evidencia visualmente en el parque de tanques de
almacenamiento y en las edificaciones industriales y no tan evidente a simple vista pero
comprobable, en los equipos de proceso como turbinas, ductos de aire, chimeneas,
serpentines, quemadores, torres de destilación, lazos de control, equipo rotativo, sistemas
eléctricos, provocando además un desfase en la actualización tecnológica.
Lo indicado, también tiene incidencia en la continuidad de operación al producirse
indisponibilidad muy prolongada de los equipos en forma inesperada.
1.2.2 EL PROBLEMA EN SINTESIS.
No se cuenta con un estudio que permita la decisión de implementar un proyecto de
modernización del sistema de adquisiciones que optimice los recursos para la gestión de
mantenimiento minimizando los costos provocados por la falta de partes de repuesto,
obligando a restituir en muchas ocasiones equipos completos que pudieron haber sido
reparados. (Ver anexo #2), tendencia de incremento en la compra de equipos nuevos.
La ausencia de un sistema ágil de adquisiciones, favorece la aparición de acciones
17
calificadas como urgentes entendiéndose este término como aquella falla que interfiere
directamente con el proceso productivo.
1.3 OBJETO DE ESTUDIO
El objeto de estudio que se trata en esta propuesta, es el sistema de adquisición de bienes
que se tiene actualmente, para mantener en el Almacén, un inventario de partes de repuesto
para equipos críticos de Refinería con el fin de contar con una nueva y actualizada
metodología de compras que le permita al Departamento de Mantenimiento, cumplir con sus
programas para intervenciones correctivas y preventivas y facilitar así la continuidad de los
procesos de Refinación.
1.3.1 DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO
1.3.1.1 DELIMITACIÓN TEMPORAL
El Problema se viene arrastrando desde la década de los 70s, sin que se pueda corroborar la
voluntad de la administración por dar un giro importante en el sistema de compra de bienes.
El período comprendido para la investigación, abarca desde el año 2010 hasta el 2012,
incorporando informes estadísticos sobre disponibilidad de repuestos, materiales y otros
insumos cuyas fuentes son, la Unidad de Programación y Control del Departamento de
Mantenimiento y Almacén de Refinería.
1.3.1.2 DELIMITACIÓN ESPACIAL
El estudio se desarrolla en la Refinadora Costarricense de Petróleo S.A., específicamente en
la Refinería, ubicada en Costa Rica, provincia de Limón, distrito Moín.
18
Imagen 1. Vista Aérea de Refinería
Fuente: RECOPENET
1.3.1.3 DELIMITACIÓN INSTITUCIONAL
Se desarrolla el proyecto en la Gerencia de Refinación y está directamente relacionado con
el Departamento de Mantenimiento que es parte de la organización de la Dirección de
Ingeniería y Mantenimiento y el Almacén Refinería.
19
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer a la Administración un estudio de pre factibilidad, para la mejora en el sistema de
adquisiciones planificadas que permita sustituir el método de compras de bienes tradicional
y utilizar una metodología más eficiente y eficaz para facilitar la disponibilidad de partes de
repuesto de equipos críticos, en el menor tiempo posible.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Determinar la demanda de necesidades de repuestos y materiales para los equipos
críticos de la Refinería, por cada área técnica especializada.
• Determinar los requerimientos técnicos de los bienes, de acuerdo a la normativa
internacional
• Realizar una evaluación financiera para determinar los indicadores de la propuesta.
• Realizar una evaluación social que permita comparar los beneficios y los de la situación costos con o sin proyecto.
• Desarrollar el plan de ejecución para presentar una guía efectiva de cómo desarrollar el proyecto con base en las nueve áreas del conocimiento y sus procesos.
20
OPERACIONALIZACIÓN DE OBJETIVOS
OBJETIVOS VARIABLES INDICADORES INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
DemandaAnálisis de informesEntrevistas al Jefe de Almacenes y Departamento de Mantenimiento
Costo/efectividad
Recurso Humano Cantidad de personalCompetenciasRoles
Calidades del personal
4. Realizar una evaluación social Evaluación social Análisis con proyecto y sin
proyecto.
5. Desarrollar el plan de ejecución
Criterio de experto en ejecuciones contractuales anteriores.
Análisis de costo/beneficio
Estructura organizacional Tipo de estructura organizacional
Normativa internacional
3. Realizar una evaluación financiera Evaluación financiera Costo/beneficio Informes de gestión de
mantenimiento
Especificación técnica
1. Determinar la demanda de necesidades.
Consumo de materiales y repuestos
Requisiciones de repuestos atendidas por mes.
2. Determinar los requerimientos técnicos Partes de repuesto
1.5 ESTRATEGIA DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1 CARACTERÍSTICAS DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación cualitativa y cuantitativa, se ha sustentado en datos históricos brindados por el Almacén de Refinería y el Dpto. de mantenimiento respecto al déficit de requisiciones de repuestos y materiales no atendidas por el desabastecimiento del stock.
Por otra parte, se enfoca la investigación a la no ejecución de la programación de
mantenimiento, compras por caja chica, costos por obsolescencia de partes de repuesto y
una excesiva carga de trabajo que repercute en el consumo de tiempo extraordinario no
planificado.
21
Como producto final, cuando la relación Mantenimiento e inventarios de materiales y
repuestos no es la más idónea, se destaca la mala calidad del servicio y el bajo nivel de
satisfacción de los clientes, cuya actividad depende de la gestión y nivel de ejecución de los
planes y programas de mantenimiento.
1.5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN
La recopilación de información, se ha manejado mediante entrevistas a jefaturas del Almacén
Refinería, Departamento de Mantenimiento y su Área de Programación y Control, Dirección
de Ingeniería y Mantenimiento, Departamento de Ingeniería, Departamento de Procesos de
Refinación, y criterio de expertos, ubicados en Refinería.
1.5.3 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA
El apoyo bibliográfico, se basa en textos de la Ley de Contratación Administrativa,
Reglamento de Compras de RECOPE, Procedimientos e Instructivos vigentes, Para los
procesos de compras de bienes y requisición de materiales y repuestos del Almacén, para
labores de mantenimiento.
Además se ha recurrido a la literatura en libros relacionados con los temas de inventarios,
mantenimiento, normativa, entre otros.
22
CAPITULO II
MARCO TEORICO
23
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
INTRODUCCIÓN
Este capítulo contiene los aspectos teóricos que dan soporte al proyecto y abarca los temas
más relacionados con el objeto de estudio.
La propuesta a nivel de pre factibilidad, comprende un sistema de adquisición de bienes de
modo que se cuente con materiales y repuestos justo a tiempo, para poder atender los
requerimientos del Departamento de Mantenimiento de modo que pueda cumplir con la
planificación de actividades preventivas así como con aquellas reparaciones urgentes e
inmediatas que forman parte del Mantenimiento Correctivo.
El marco teórico más relacionado con el tema del proyecto, comprende conceptos como:
• Proyecto: Definición, Administración de proyectos y buenas prácticas de
administración de proyectos.
• Dirección de proyectos
• Pre factibilidad
• Inventarios
• Mantenimiento Predictivo, Preventivo, Correctivo, Mantenimiento de Mejora
• Mantenimiento de Oportunidad, Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
• Indicadores de Mantenimiento
24
• Contratación Administrativa
• Estrategia.
2.1DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto, es una tarea innovadora, que involucra un conjunto ordenado de antecedentes,
estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí, que requiere la decisión sobre el
uso de recursos, que apuntan a alcanzar objetivos definidos, efectuada en un cierto período,
en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios, solucionando problemas,
mejorando una situación o satisfaciendo una necesidad y de esta manera contribuir a los
objetivos de desarrollo de un país. (Rosales, Ramón. Formulación y Evaluación de
Proyectos. Pág. 19)
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final
definidos.
El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no
existe la necesidad que dio origen al proyecto (Project Management Body of Knowledge –
PMBOK-, cuarta edición, pág.5)
2.2INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Las técnicas de administración de proyectos están demostrando que son la forma más
eficiente para gestionar proyectos cuando existen restricciones de costos, tiempo y recursos.
Mediante la aplicación de técnicas, los proyectos podrán manejarse dentro del presupuesto y
completarse en tiempo y forma. (Lledó, Pablo y Rivarola Gustavo. Gestión de Proyectos,
Cómo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos.
Editorial Prentice Hall, primera edición. 2007. Pág. 1)
25
2.3 CONCEPTOS BASICOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Aunque el proceso de administración general y la administración de proyectos tienen algunas
similitudes, no debemos confundirlos, pues se basan en supuestos diferentes. Mientras que
el proceso de administración está pensando como un sistema de gestión de una
organización cuya duración es extensa y desconocida, la administración de proyectos se
orienta, fundamentalmente a gestionar emprendimientos de carácter finito y con objetivos
específicos, los que una vez cumplidos, determinan su finalización.
Tanto la administración general como la administración de proyectos, se nutren de la
planificación, organización y dirección de recursos (humanos y materiales) y de la ejecución
y control de los planes para lograr los objetivos. Es por ello que el conocimiento de los
procesos de administración general es un fundamento necesario, aunque no suficiente, para
asegurar una administración exitosa de los proyectos.
Existen algunas herramientas y métodos de análisis, tales como la estructura de desglose del
trabajo o la técnica del valor ganado, que son específicas de la administración de proyectos.
(Lledó, Pablo y Rivarola Gustavo. Gestión de Proyectos. Cómo dirigir proyectos exitosos,
coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos. Editorial Prentice Hall. Primera
edición. 2007. Pág.3)
La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.
La administración de proyectos eficiente ahorra recursos y facilita la entrega del producto
final en tiempo y forma.
Las herramientas de la administración de proyectos sirven para proporcionar a los miembros
del equipo de trabajo la estructura, la flexibilidad y el control necesarios para alcanzar
resultados extraordinarios a tiempo y dentro del presupuesto.
26
La administración eficiente del proyecto implica la utilización de procesos de gestión para las
etapas de inicio, planificación, ejecución, control y cierre del proyecto. (Lledó, Pablo y
Rivarola Gustavo. Gestión de Proyectos. Cómo dirigir proyectos exitosos, coordinar los
recursos humanos y administrar los riesgos. Editorial Prentice Hall, primera edición. 2007.
Págs. 6,7)
2.4 DIRECCION DE PROYECTOS
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas de las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de
proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos.
Estos 5 grupos son:
• Iniciación
• Planificación
• Ejecución
• Seguimiento y Control
• Cierre
Dirigir un proyecto por lo general implica:
• Identificar requisitos
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados
según se planifica y efectúa el proyecto.
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros
aspectos, con:
o El alcance
27
o La calidad
o El cronograma
o El presupuesto
o Los recursos
o El riesgo
El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el director del proyecto
necesita concentrarse (Project Management Body of Knowledge –PMBOL-, cuarta edición.
pág.6)
2.5 BUENAS PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Procesos del alcance del proyecto: la administración del alcance debe incluir los procesos
necesarios para asegurar que el proyecto comprenda todo el trabajo que permita completarlo
en forma exitosa. El alcance del proyecto debe incluir solo el trabajo necesario.
Según las guías del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), se distinguen cinco
procesos de gestión para la administración del alcance (Ver gráfico 2.1)
1. Planificación: se documenta cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del
proyecto. Además, se menciona cómo se creará la estructura de desglose del trabajo
(EDT).
2. Definición: se elabora en detalle el plan del proyecto
3. Creación de la EDT: se divide el proyecto en componentes menores y más fáciles de
manejar.
4. Verificación: se formaliza la aceptación de los entregables del proyecto.
5. Control de cambios: se controlan los cambios del proyecto
Antes de desarrollar estos procesos, es necesario haber seleccionado un proyecto y contar
con la autorización formal (chárter) para comenzar a planificar su alcance.(Lledó, Pablo y
Rivarola Gustavo. Gestión de Proyectos, Cómo dirigir proyectos exitosos, coordinar los
28
recursos humanos y administrar los riesgos. Editorial Prentice Hall, primera edición, febrero
2007. Págs. 17-18)
Figura 1. Alcance del proyecto
Control
Planificación
Definición
Alcance del Proyecto
Verificación
EDT
ALCANCE DEL PROYECTO
Cómo se planificará?Plan Preliminar
Plan detallado
Sub división del proyecto.Estructura de desglose del trabajo
Aceptación formal de los entregables
Control de cambios en el alcance del proyecto
(Lledó, Pablo y Rivarola Gustavo. Gestión de Proyectos, Cómo dirigir proyectos exitosos,
coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos. Editorial Prentice Hall, primera
edición, febrero 2007. Pág. 18)
Según se lee en el Libro Formulación y Evaluación de Proyectos escrito por Ramón Rosales
Posas, pág. 74, los proyectos que se desarrollen y estudien en la fase o etapa de pre
inversión, deberán ser los que van a componer la nueva inversión en los próximos períodos
presupuestarios, por lo tanto, para concretar e iniciar el proceso de la pre inversión, es
necesario contar previamente con una política de inversiones públicas que defina las
actividades administrativas y operativas de los programas de pre inversión.
Como niveles de pre inversión se tienen:
• Nivel de Identificación
29
• Nivel de perfil
• Nivel de Pre factibilidad
• Nivel de Factibilidad.
2.6 NIVEL DE PREFACTIBILIDAD DE UN PROYECTO
Un proyecto a nivel de pre factibilidad, es un documento bastante acaba do, coherente, con
información y análisis muy profundo sobre variables importantes como: el mercado, la
tecnología, la rentabilidad financiera, económica-social y el impacto ambiental. Es un
documento completo con niveles mínimos de incertidumbre y facilita al gerente la toma de
decisiones sobre el proyecto. (Rosales, Ramón. Formulación y Evaluación de Proyectos.
Pág.89)
2.7 PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
Desde la introducción de la gráfica de Gantt, desarrollada por Henry Gantt en Frankford
Arsenal en 1917, ha habido algunas innovaciones dramáticas en la planeación de proyectos,
ocasionada por la necesidad de planear y controlar proyectos complejos que comprenden
muchos elementos y grupos de trabajo. El método de la ruta crítica (CPM) o programación
de la ruta crítica (CPS) es una forma de planeación de proyectos denominada Planeación de
redes.
La planeación de redes, comprende la elaboración de una gráfica de los elementos y
actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e
interrelaciones necesarias y determinando la ruta crítica o secuencia de eventos más larga
que realmente determina cuando puede completarse el proyecto (Plossl, George W. Control
de la Producción y de Inventarios. Segunda Edición. Págs. 305, 307).
30
¿Cómo se organizan proyectos grandes y complejos con eficacia?
Esta es la gran pregunta de la programación de proyectos, que son sencillamente un
conjunto de actividades que se deben hacer siguiendo un orden correcto.
La aplicación de la metodología del camino crítico es muy utilizada en la actualidad y los
jefes de producción en las empresas, tienen algunos sencillos algoritmos a su disposición
para encontrar el camino crítico, además de paquetes comerciales de gestión de proyectos
como el Microsoft Project. (Nahamias, Steven. Maestría en Negocios MBA. Gestión de
Operaciones. Editorial Mc Graw-Hill. Págs.67, 68).
2.8 INVENTARIO: ANTECEDENTES
Desde tiempos inmemorables, los egipcios y demás pueblos de la antigüedad,
acostumbraban almacenar grandes cantidades de alimentos para ser utilizados en los
tiempos de sequía o de calamidades. Es así como surge o nace el problema de
los inventarios, como una forma de hacer frente a los periodos de escasez que le aseguraran
la subsistencia de la vida y el desarrollo de sus actividades normales. Esta forma de
almacenamiento de todos los bienes y alimentos necesarios para sobrevivir motivó la
existencia de los inventarios.
Como es de saber; la base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y-;
de aquí viene la importancia del manejo de inventario por parte de la misma. Este manejo
contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también
conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica de la
empresa. (Plossl, George W. Control de la Producción y de Inventarios. Segunda Edición.
pág. 212).
31
2.9INVENTARIO: CONCEPTO
El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar
con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de venderlos, en
un periodo económico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes.
Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto
en el balance general como en el estado de resultados. En el balance General, el inventario a
menudo es el activo corriente mas grande. En el estado de resultado, el inventario final se
resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder determinar el costo de
las mercancías vendidas durante un periodo determinado.
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de
contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El
inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por
inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el
estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su
principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una
constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura
de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles.
Para una empresa mercantil el inventario consta de todos los bienes propios y disponibles
para la venta en el curso regular del comercio; es decir la mercancía vendida se convertirá en
efectivo dentro de un determinado periodo de tiempo.
El termino inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una
empresa comercial, y los productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso de
producción y los artículos que serán consumidos directa o indirectamente en la producción.
Esta definición de los inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciación, o
los artículos que al usarse serán así clasificados.
32
2.10 INVENTARIO: PROPÓSITO.
El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa
de materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario
tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro
del proceso de producción y de esta forma afrontar la demanda.
Algunas personas que tengan relación principal con los costos y las finanzas responderán
que el inventario es dinero, un activo o efectivo en forma de material. Los inventarios tienen
un valor, particularmente en compañías dedicadas a las compras o a las ventas y su valor
siempre se muestra por el lado de los activos en el Balance General.
Los inventarios desde el punto de vista financiero mientras menos cantidades mejor (la
conclusión correcta por razones equivocadas y una forma extraña de tratar un verdadero
activo). Los que ven los inventarios como materiales de producción tiene una miopía similar.
Por lo general creen que mientras más mejor.
2.11INVENTARIO: ADMINSTRACION
Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario
de acuerdo a como se clasifique y que tipo re inventario tenga la empresa, ya que a través de
todo esto determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera razonable,
pudiendo establecer la situación financiera de la empresa y las medidas necesarias para
mejorar o mantener dicha situación.
2.11.1 Finalidad de la Administración de Inventarios
Desde el punto de vista teórico, una buena administración de inventarios debe proveer los
materiales y suministros que las operaciones vayan requiriendo, y al mismo tiempo minimizar
la inversión de inventarios, las pérdidas como consecuencia de la caída en desuso de ciertos
materiales, materiales y repuestos deteriorados y pérdidas de valioso tiempo del personal y
33
equipos por causa de atrasos en el mantenimiento al no contar con un nivel adecuado de
existencias.
Las principales variables que afectan al nivel de inventarios son:
• Nivel de uso y perecibilidad del bien
• Período y naturaleza técnica del proceso de operación y producción
• Eficiencia en la programación de compras y confiabilidad de las fuentes de
abastecimiento.
La administración de inventario implica la determinación de la cantidad de inventario que
deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de
unidades a ordenar.
Un factor importante que se toma en cuenta para conocer lo que implica la administración de
inventario es el siguiente:
El inventario mínimo es cero, la empresa podrá no tener ninguno y producir sobre pedido,
esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresa, puesto que debe satisfacer de
inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario, el pedido pasará a los
competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar
los programas de producción.
La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. Ejemplo: al
tener un millón invertido en inventario implica que se ha tenido que obtener ese capital a su
costo actual así como pagar los sueldos de los empleados y las cuentas de los proveedores.
Si el costo fue del 10% al costo de financiamiento del inventario será de 100.000 al año y la
empresa tendrá que soportar los costos inherentes al almacenamiento del inventario.
34
2.11.2 Reducción de inventarios
El exceso de inventarios de la mayor parte de los artículos acompañada de la escasez de
algunos, ha sido y seguirá siendo por mucho tiempo la regla, no la excepción. El inventario
ha sido aceptado como un mal necesario por la alta gerencia (incluso listado como un activo),
considerado una necesidad por los gerentes de nivel medio y por los trabajadores.
El entorno de los Almacenes de inventario, posee ciertas características que pueden ser
favorables o no.
• Pronósticos inexactos y oferta poco confiable
• Proveedores poco confiables y largos e inciertos tiempos de adquisición.
• Largos arreglos, flujo errático, mala calidad, desperdicios y repetición del trabajo,
herramientas y equipos defectuosos.
• Cambios que hacen obsoleto el inventario.
2.12 SEGUIMIENTO DE COMPRAS
En la mayoría de las compañías, se toman muchas horas de discusión relacionada con el
seguimiento de los materiales comprados. La gente de control de materiales por lo general
sostiene que si el departamento de compras tan solo diera seguimiento a cada orden para
asegurarse que llegó dentro de programa, la mayor parte de los problemas estarían
resueltos.
La gente de compras argumenta que no hay suficientes horas en un día para dar
seguimiento todos los artículos, particularmente puesto que hay tantas órdenes de urgentes y
que si todo el material llegara a tiempo, no habría espacio para almacenarlo.
El objetivo real del seguimiento de compras es asegurarse que los materiales lleguen a
tiempo para cubrir los verdaderos requerimientos (Plossl,George W. Control de la Producción
y de Inventarios. Segunda Edición, pags.343-344)
35
2.13MANTENIMIENTO: ¿Qué es mantenimiento?
Es un conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones,
edificios, industrias, etc., puedan seguir funcionando adecuadamente.
La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la
prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de
mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el medio laboral.
2.14 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada a la
permanente consecución de los siguientes objetivos:
• Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.
• Disminución de los costos de mantenimiento.
• Optimización de los recursos humanos.
• Maximización de la vida de la máquina.
36
2.15 ¿POR QUÉ HACER MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA?
Porque el mantenimiento representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreará
ganancias no sólo para el empresario quien a quien esta inversión se le revertirá en mejoras
en su producción, sino también el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e
índices de accidentalidad bajos.
El mantenimiento representa un insumo importante en seguridad laboral, ya que un gran
porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser
prevenidos.
2.16 BREVE HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con
la introducción de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento
correctivo hace ya varias décadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la
disponibilidad de los equipos productores.
Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acentúa esta
necesidad de organización mediante la introducción de controles adecuados de costos.
Más recientemente, la exigencia a que la industria está sometida de optimizar todos sus
aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rápido de producto, conduce a
la necesidad de analizar de forma sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en
la gestión, tanto técnica como económica del mantenimiento.. Todo ello ha llevado a la
necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de información.
Una organización de mantenimiento puede ser de diversos tipos, pero en todos ellos
aparecen los tres componentes siguientes:
• Recursos: comprende personal, repuestos y herramientas, con un tamaño,
composición, localización y movimientos determinados.
37
• Administración: una estructura jerárquica con autoridad y responsabilidad que decida
que trabajo se harán, y cuando y como debe llevarse a cabo.
• Finalidad del Mantenimiento
• Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios,
http://www.monografias.com/trabajos14/verific‐servicios/verific‐servicios.shtml y las instalaciones
en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectados con la
capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de
seguridad y economía de acuerdo a un nivel de ocupación y a un programa de uso
definidos por los requerimientos de Producción.
2.17 ¿QUÉ TIPOS DE MANTENIMIENTO Y ORGANIZACIÓN Y MANEJO DEL MISMO, EXISTEN EN LA ACTUALIDAD?
Mantenimiento Predictivo:
Está basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condición de los equipos. A
diferencia del Mantenimiento Preventivo Directo, que asume que los equipos e instalaciones
siguen cierta clase de comportamiento estadístico, el Mantenimiento Predictivo verifica muy
de cerca la operación de cada máquina operando en su entorno real.
Sus beneficios son difíciles de cuantificar ya que no se dispone de métodos tipo para
el cálculo de los beneficios o del valor derivado de su aplicación. Por ello,
muchas empresas usan sistemas informales basados en los costos evitados, indicándose
que por cada dólar gastado en su empleo, se economizan 10 dólares en costos de
mantenimiento.
Mantenimiento Preventivo
Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de:
• Prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como Mantenimiento Preventivo Directo
o Periódico -FTM (Fixed Time Maintenance) por cuanto sus actividades están
38
controladas por el tiempo.
• Se basa en la Confiabilidad de los Equipos sin considerar las peculiaridades de una
instalación dada. Ejemplos: limpieza, lubricación, recambios programados.
• Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en
producción.
Mantenimiento Correctivo
Comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo. Se
clasifica en:
• No planificado:
Es el mantenimiento de emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse con urgencia
ya sea por una avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una condición
imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de contaminación, de aplicación
de normas legales, etc.).
• Planificado:
Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo
para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuestos y documentos técnicos
necesarios para realizarla correctamente.
39
Mantenimiento de Mejora
Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos, si ello
constituye una ventaja técnica y/o económica y si permiten reducir, simplificar o eliminar
operaciones de mantenimiento.
Mantenimiento de Oportunidad
Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y según la oportunidad calculada
sobre bases estadísticas, técnicas y económicas, se procede a un mantenimiento
programado de algunos componentes predeterminados de aquéllos.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento
de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de
las máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos".
2.18 INDICADORES DEL MANTENIMIENTO
Un indicador es un hecho cuantificado que mide la eficacia y/o la eficiencia de todo o parte
de un proceso o de un sistema (real o simulado), con referencia a una norma, un plan o a un
objetivo, determinado o aceptado en un cuadro estratégico de la empresa.
Esta definición se basa sobre la función: “medición” del indicador. Dicha función es descrita
por un modelo que integra la elaboración de la prestación en tres facetas distintas.
Los administradores requieren información para mantener el control del proceso de
mantenimiento.
• La información debería explicar el estado del proceso de mantenimiento y su
40
desarrollo y la evolución en el entorno donde el mantenimiento opera.
• El foco está en la efectividad y la eficiencia del proceso de mantenimiento,
individualizando sus actividades, organización y cooperación con otras unidades de la
organización.
¿Cuáles son los indicadores Clase Mundial?(Tavares, Lourival Augusto.
Administración Moderna del Mantenimiento. Índices de Clase Mundial).
• Tiempo medio entre fallas (TMEF): Relación entre el producto del número de
equipos por sus tiempos de operación y el número total de fallas, detectadas en esos
equipos, en el período observado.
NOIT X HROP Número equipos x tiempo de operación
1) TMEF = --------------------- = ----------------------------------------------------
∑ NTMC Sumatoria de fallas en los equipos
• Tiempo medio para la reparación (TMPR): Relación entre el tiempo total de
intervención correctiva en un conjunto de equipos con falla y el número total de fallas
detectadas en esos equipos, en el período observado.
∑HTMC Total del tiempo de intervención correctiva.
2) TMPR= ---------------- = ----------------------------------------------------
NTMC Total fallas detectadas en los equipos
• Tiempo medio para la falla (TMPF): Relación entre el tiempo total de operación de
un conjunto de equipos no reparables y el número total de fallas detectadas en esos
equipos, en el período observado.
41
∑HROP Horas totales de operación de los equipos
3) TMPF= -------------- = --------------------------------------------------------
NTMC Número total de fallas detectadas en los equipos
• Costo de mantenimiento por facturación (CMFT): Relación entre el costo total de
mantenimiento y la facturación de las empresas en el período considerado.
CTMN Costo total de Mantenimiento
4) CMFT= ---------------- X 100 = ------------------------------------------- X 100 FTEP
Facturación de las empresas
• Costos de mantenimiento por el valor de reposición (CMRP): Relación entre el
costo total de mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de
compra de un equipo nuevo (valor de reposición).
∑ CTMN Costo total mantenimiento acumulado
5) CMFT = ----------- X 100 = -------------------------------------------------- X 100
VLRP Valor de Reposición
42
2.19 LA CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA
La Contratación Administrativa se entiende como un instrumento en el cumplimiento de los
fines constitucionales ya que facilita la obtención de los mismo, su materialización y todas
aquellas y prestaciones que tiene encomendados realizar y que por sí sola la administración
no podría hacerlas efectivas.
El Contrato Administrativo de Servicios (CAS) constituye una modalidad especial propia del
derecho administrativo y privativo del Estado que se celebra entre éste y una persona natural
para prestar un servicio no autónomo, subordinado y dependiente dentro de las instalaciones
de la entidad, la que proporciona ambiente, recursos, servicios, bienes, mobiliarios, equipos,
herramientas, insumos y demás medios necesarios para cumplir con las tareas objeto de la
contratación. (Centro Latinoamericano de Capacitación y Consultoría. CELAC. Seminario-
Taller. Contratación Administrativa para Empresas Públicas).
2.20METODOLOGÍA JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)
La filosofía del Just in time salió del sistema Kanban desarrollado por Toyota. Lo que hizo
que el Kanban tuviera tanto éxito en Toyota fue que reducía los tiempos de cambio de los
diferentes modelos de automóvil de varias horas a varios minutos (Nahamias, Steven.
Maestría en Negocios MBA. Gestión de Operaciones. Editorial Mc Graw-Hill. Pág.47).
Justo a tiempo es una filosofía con sentido común, que consta de suposiciones básicas sobre
la manera correcta de producir y dar servicio y la manera correcta de hacer negocios con los
proveedores que conducen a un servicio eficiente y productivo del Departamento de
Mantenimiento. La esencia de esta modalidad, resume dos conceptos fundamentales:
• Mejora continua
• Eliminación de prácticas desperdiciadoras (obsolescencia)
43
El "hábito de ir mejorando" significa que continuamente hacemos las cosas mejor, el énfasis
aquí está en "hacer" más que en "tratar de hacer". La segunda expresión es "eliminación de
prácticas desperdiciadoras" es decir, identificar y eliminar progresivamente las prácticas
desperdiciadoras que hacen que se mantengan los inventarios.
2.21 ESTRATEGIA
La palabra estrategia ingresó a la literatura de la dirección de empresas para significar
aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la acción o posible acción de
un competidor. Esta terminología fue la misma que se usaba en el campo de la milicia y es,
por supuesto, una copia de dicho uso. En la actualidad, el concepto es mucho más amplio.
En el campo académico se utiliza más el origen etimológico de la palabra que viene del
griego strategos, que quiere decir general. Literalmente la palabra estrategia significa el arte
de los generales, o, en su significado actual, estrategia es aquella acción que la alta dirección
de una empresa realiza y que es fundamental para la misma. Este es un concepto muy
amplio que incluye propósitos, misiones, objetivos, programas y métodos claves para llevar a
cabo o implantar dichas estrategias. (Steiner, George A. Planeación Estratégica. Lo que todo
director debe saber. Cía. Editorial Continental, decimosegunda edición, 1990. Pág.338)
La estrategia es una carrera hacia una posición ideal. Es la creación de una posición única,
valiosa y sustentable. Incluye un conjunto diferente de actividades.(Porter, Michael.
Definición incluida en la Antología del Curso Gerencia Estratégica impartido por la Prof.
María Gabriela Arias Cabalceta. Pág.3)
CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA (Cedeño, Álvaro. [email protected])
Una buena estrategia debe ser como un buen programa de gimnasia o como un buen camino
ascético: demanda esfuerzo, pero nos va haciendo progresivamente más capaces de
enfrentar desafíos mayores.
44
1. Una estrategia debe estar claramente definida en palabras y plasmada por escrito
2. Debe explotar plenamente las oportunidades
3. Los resultados económicos esperados han de ser satisfactorios
4. Es necesario señalar planes de acción para atender las amenazas
5. Satisfacer los factores críticos del éxito
6. Es compatible con los recursos y habilidades de la empresa
7. Debe inmovilizar el mínimo necesario de recursos de la manera más reversible
8. Ha de contener un tratamiento explícito para los puntos débiles
9. Debe aumentar las ventajas competitivas
10. Debe tener coherencia interna
11. El grado de riesgo debe ser razonable
12. No abrir innecesariamente frentes nuevos o hacer cambios innecesarios
13. Debe ser apropiada a las capacidades, gustos y aspiraciones de los principales
responsables.
14. Debe hacer mejor a la empresa
45
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
46
CAPITULO III
3. MARCO REFERENCIAL
INTRODUCCIÓN El estudio de pre factibilidad, identifica el ámbito donde la propuesta es aplicable, se
caracteriza el proyecto, enfocando de forma precisa la localización del mismo. Así mismo, se
realiza una investigación para revisar si es compatible con la Ley de Contratación
Administrativa, además de identificar proyectos similares en nuestro país, para determinar
experiencias vividas por otras empresas que aporten conocimientos incorporables al
proyecto propuesto.
3.1 Caracterización
3.1.1Macrolocalización RECOPE es una Institución de cobertura nacional en la distribución de combustibles, con
una Refinería ubicada estratégicamente en la Provincia de Limón, cantón Moín, a 192
Kilómetros desde la Capital por la ruta nacional #32.
47
Fotografía 2. Ubicación Geográfica de la Refinería.
Fuente: RECOPENET
Cuenta con planteles de distribución en Moín, Provincia de Limón, El Alto, provincia de
Cartago, La Garita, provincia de Alajuela, Barranca, provincia de Puntarenas.
En Siquirres de Limón y Turrialba en Cartago, tiene estaciones de bombeo para impulsar los
productos del Poliducto hasta el plantel El Alto.
48
Figura 2. Distribución del Sistema Nacional de Petróleo (SINAP)
3.1.2Microlocalización
La propuesta se desarrolla analizando la situación del Almacén de Refinería como proveedor
de insumos al Departamento de Mantenimiento para un eficiente cumplimiento del tiempo de
ejecución de sus programas como atención a las necesidades del Departamento de
Procesos de Refinación.
Jerárquicamente, el almacén depende de la Dirección de Suministros quien rinde cuentas a
la Gerencia de Administración y Finanzas, mientras que los departamentos de Mantenimiento
49
y Procesos de Refinación, forman una parte de la estructura organizativa de la Gerencia de
Refinación.
El proyecto está enfocado a brindar y mejorar el servicio al Departamento de Procesos de
Refinación como principal cliente del Departamento. de Mantenimiento.
3.1.3 Institucional RECOPE es el generador de una de las principales fuentes energéticas del país abarcando
un porcentaje de 70% del consumo nacional.
procesadora de hidrocarburos, los tanques de almacenamiento de crudos y producto limpio,
talleres de mantenimiento, laboratorio, facilidades portuarias, instalaciones de seguridad,
centro de salud, polideportivo y edificios administrativos; los cuales constituyen la Gerencia
de La Refinería es el complejo de producción industrial de RECOPE, donde se ubica la
planta de Refinación.
Ese hecho la ubica como una empresa ligada directamente al crecimiento de la economía
del país.
En ese engranaje la Institución debe producir más y mejores servicios utilizando enfoques
racionales que garanticen de la mejor forma posible el aprovechamiento de los escasos
recursos disponibles.
3.1.3.1 Reseña histórica de RECOPE S.A.
La historia de RECOPE y la actividad petrolera en el país se divide en varios periodos a
lo largo de su historia que se inicia en los años 30.
En 1931 se dicta la Ley del Monopolio de la importación y expendio de gasolina, el
responsable de realizar estas tareas fue el Banco de Seguros. En 1933 se autoriza a
expendios privados a vender gasolina a compradores particulares. En 1940 se deroga la Ley
del Monopolio y el Estado otorga concesiones a cinco grandes compañías: a la West Indian
Oil Company (llamada posteriormente ESSO Estándar Oil), a la Texas Company Ltda.
50
(denominada luego TEXACO Caribean Inc.), a la Unión Oil Company Of. California (luego
llamada GULF Costa Rica Company), a la Compañía Petrolera de COSTA RICA ( llamada
luego Chevron S.A.) y a CEI de Costa Rica S.A.
En 1961 un grupo privado funda la Refinadora Costarricense de Petróleo Sociedad Anónima
(RECOPE) e inicia gestiones para obtener los permisos del Ministerio de Industrias con el fin
de construir una refinería al amparo de la Ley 2426 de Protección y Desarrollo Industrial. El
28 de junio de 1963, la Asamblea Legislativa aprobó el contrato de Protección y Desarrollo
Industrial que le permitió a RECOPE constituirse en la primera industria nacional dedicada a
la refinación, producción de combustibles y derivados del petróleo. Esta fecha se toma como
el inicio de operaciones de la Empresa.
En 1963 se inicia la construcción de la refinería en Moín-Limón, puerto en el Atlántico de
Costa Rica y se concluye en 1967. En ese mismo año se inicia la construcción de la primera
línea de oleoducto y se finaliza la primera Terminal de distribución en El Alto de Ochomogo,
Cartago. Hasta ese momento el transporte de producto hacia la Meseta Central se hacía por
medio del ferrocarril.
En 1972, el Ministerio de Economía inicia gestiones para comprar las acciones de la
Refinería, que en aquel momento pertenecen mayoritariamente a Allied Chemical. La
participación estatal en la Refinería era del 15% de las acciones. Se hace un primer avalúo
que determinó su costo en US $16 millones.
En 1974 una delegación viaja a Houston a negociar con Allied Chemical. Sorpresivamente el
precio de la Refinadora se establece en US$1 (un dólar estadounidense), y además se le
condona al país la deuda por cuatro millones de colones que tenía con Venezuela por la
compra de petróleo.
En 1975, por Decreto Ejecutivo, se decide la nacionalización de la distribución de
combustibles. Además, por ley se le prohíbe a RECOPE operar expendios de combustible al
detalle, por lo que las estaciones de servicio pasan a manos privadas.
En 1977 RECOPE financia una cuantiosa inversión para realizar trabajos de infraestructura:
se inicia la construcción de la primera fase del complejo portuario
De Moín, se empieza a instalar un oleoducto paralelo al que funcionaba entre Moín y El Alto
de Ochomogo, se construye el edificio para las oficinas centrales.
51
de la empresa y se concluye una Terminal de distribución en 1980, entra en funcionamiento
la Terminal de distribución de La Garita, Alajuela, y se inicia un programa de investigación
geológica para determinar el potencial petrolero de Costa Rica, con inversión nacional y
extranjera. En diciembre queda lista una primera plataforma para el pozo San José 1,
ubicado en Baja Talamanca (sur-este de Costa Rica). En ese mismo año se introduce como
una alternativa para el consumo de combustible, el gasohol, una mezcla de gasolina y
alcohol.
En 1981 se aprueba la Ley 6588 que regula la actividad de RECOPE y se inicia la
construcción de una Terminal de distribución en Barranca, Puntarenas, que se concluye en
1985.
En 1984, se abandonan los trabajos de perforación en el pozo San José1. La meta inicial era
llegar a una profundidad de 6 000 metros, pero sólo se alcanzaron los 4 832 metros.
En 1990, se cierra la Gerencia de Producción Primaria y RECOPE se retira de la exploración
petrolera. En 1993 se aprueba un préstamo con España para financiar el proyecto de
ampliación y modernización de la Refinería. Ese año la Asamblea Legislativa reitera la
decisión de mantener el monopolio estatal de la importación, refinación y distribución a granel
de los combustibles mediante la aprobación de la Ley 7352.
En mayo de 1994 se aprueba la Ley de Hidrocarburos y RECOPE suspende las actividades
de exploración y explotación de carbón, por considerar que no es una alternativa energética
ambientalmente aceptable. Además, se pide al Instituto Francés del Petróleo replantear la
ingeniería básica del Proyecto de ampliación y modernización de la Refinería para adecuarlo
a las nuevas corrientes ambientales, que exigen combustibles más limpios, libres de plomo y
azufre.
En 1995 se introduce la gasolina Súper Eco de alto octanaje sin plomo y oxigenada, y en
1996 se logra la eliminación total del plomo en las dos gasolinas de distribución nacional.
En 1997 se bajan las concentraciones de azufre en el diesel y se decreta iniciar un proceso
de disminución paulatina hasta un 0,05% a partir del 2003.
52
En febrero de 1998 se inicia la construcción de la primera fase del Proyecto de ampliación y
modernización de la Refinería, que eleva la capacidad de carga a los 25 mil barriles por día y
automatiza los sistemas de control y verificación. El Nuevo Poliducto Limón- La Garita fue la
obra de mayor prioridad, al ponerse en ejecución la II Etapa del proyecto que permite ampliar
la capacidad de trasiego de las líneas actuales, reemplazando 39.5 kilómetros de tubería de
6 pulgadas de diámetro por tubos de 12 pulgadas de diámetro en los tramos ubicados entre
Moín y El Alto de Ochomogo.
En enero del 2003 se inicia el proceso de reducción paulatina del nivel de azufre en el diesel
con el fin de llevarlo a 0.05% en el año 2008 para cumplir con la normativa vigente.
En mayo del 2003 se inaugura la II etapa del Poliducto con un costo de $8 millones
financiada con fondos propios. También en ese mismo año, se Inauguran dos tanques de 50
mil barriles para almacenamiento de gasolina y una esfera para almacenar 25 mil barriles de
Gas Licuado de Petróleo (L.P.G), en el Plantel de Moín. Las obras tuvieron un costo
aproximado de $5.3 millones.
En abril del 2003 se obtuvo el aval del Ministerio de Hacienda para construir la III etapa del
Poliducto, que permitirá responder a las proyecciones de demanda para 25 años más, bajo el
sistema tradicional de financiamiento. Las obras contemplan la instalación de 123.5
kilómetros de tubería de 12 pulgadas ( 30 centímetros), la construcción de tres estaciones de
bombeo en Moín, Siquirres y Turrialba, así como las instalaciones de recibo en los planteles
de El Alto en Cartago y la Garita en Alajuela. El financiamiento fue aportado por el Banco
Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y la Corporación Andina de Fomento
(C.A.F).
El 17 de febrero del 2005 se adjudica a la Empresa mexicana Techint S.A., la construcción
de la III Etapa del Proyecto de Ampliación del Poliducto. Se espera iniciar con las obras de
construcción en el segundo semestre del 2005. Estas obras se concluyeron en el tiempo
previsto y actualmente está en funcionamiento.
En el año 2011 se inició la negociación para una nueva modernización de Refinería con la
República Popular China, lo que comprende un reacondicionamiento de las unidades de
Crudo, Gascon y Destilado para que operen en anexo con una nueva planta para una
refinación total de 65,000 barriles por día.
53
3.1.3.2 Misión
"Abastecer los combustibles requeridos por el país, mediante la administración del monopolio
del Estado de la importación, refinación y distribución al mayoreo de combustibles, asfalto y
naftas; para promover el desarrollo del país."
3.1.3.3 Visión “Ser un pilar de la competitividad de Costa Rica”
3.1.3.4 Valores
RECOPE promueve y practica los siguientes valores:
• El servicio al cliente.
• La búsqueda permanente de la excelencia en los procesos, productos y servicios.
• La transparencia interna y frente a la opinión pública.
• El compromiso en el desempeño de sus funciones y con sus resultados.
• El trabajo en equipo y la convergencia de esfuerzos.
3.1.3.5 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE REFINERÍA El Departamento de Mantenimiento es el responsable de mantener los equipos de proceso
en óptimas condiciones de operatividad, por tanto es el principal cliente del Almacén.
Está organizado por Áreas Operativas con sus respectivas Unidades especializadas y todas
son dependientes directos de los suministros provenientes del almacén.
En el organigrama que se adjunta, se determina con claridad las principales áreas
correspondientes a:
• Área Eléctrica Industrial
• Área Mecánica
• Área de Programación y Control (Civil)
54
• Área de Obras por contrato
Esta área de Obras por contrato, es la responsable de atender con recurso externo, las
actividades de mantenimiento que las otras áreas no pueden cubrir con sus propios recursos.
55
Figura 3. Estructura Organizativa del Departamento de Mantenimiento de Refinería.
3.2EXPERIENCIA
3.2.1 EXPERIENCIA NACIONAL El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) amparado en la Ley # 8660 de Fortalecimiento
y Modernización de las Entidades Públicas del Sector Telecomunicaciones y el Banco
Nacional de Costa Rica, han venido haciendo uso de esta metodología para compra de
bienes de uso frecuente lo que confirma la funcionalidad de la metodología propuesta a nivel
nacional.
La experiencia nacional, relacionada con Compras según Demanda, la efectúa el ICE
amparándose en el Reglamento a la Ley # 8660 de Fortalecimiento y Modernización de las
Entidades Públicas del Sector Telecomunicaciones, que en la sección II, se refiere a la
Modalidad de Contrato de Suministros considerando lo que indican los siguientes artículos:
56
Artículo 39.—La contratación del suministro de bienes podrá realizarse mediante las
modalidades y términos que establece el Reglamento a la Ley Nº 8660, según el tipo de
procedimiento que por cuantía corresponde, Licitación Pública, Licitación Abreviada,
Contrataciones Directas de Escasa Cuantía y Contrataciones Directas de excepción.
Artículo 40.—Para la adquisición de los bienes y servicios, se podrá utilizar la modalidad de
entrega según demanda, según lo dispuesto en los artículos 132 y 133 del Reglamento al
Título II de la Ley Nº 8660. Se podrá utilizar el procedimiento de contratación que
corresponda de acuerdo con el monto, por lo que se puede utilizar la contratación directa de
escasa cuantía, licitación abreviada o licitación pública.
Se entiende por contratación según demanda aquella modalidad en la que la Institución no
pacta una cantidad específica, sino el compromiso de que se le suplan bienes
periódicamente, según las necesidades de consumo. Para estimar el consumo aproximado,
el ICE puede utilizar datos históricos, proyecciones de consumo o una mezcla de ambos.
De utilizarse esta modalidad deberán respetarse las siguientes condiciones:
a) Plazo: Estos contratos son normalmente por plazos de un año y prorrogables hasta
por cinco años, con un máximo de seis años.
b) Para escoger el tipo de procedimiento a desarrollar, se deberá hacer un estimado del
consumo a realizar para el primer año (en caso de que la duración del contrato sea
anual y prorrogable) por el precio unitario estimado, según estudio que se haga al
respecto. El total obtenido establece lo que tentativamente se va a gastar en el primer
año y paralelamente define el tipo de procedimiento a aplicar. En el caso de
contrataciones directas de escasa cuantía y licitaciones abreviadas, las compras
durante el año del contrato no pueden superar el tope máximo del procedimiento más
un 30 % que establece el artículo 21 del Reglamento al Título II de la Ley Nº 8660.
En el caso de que la estimación futura de la demanda sea de difícil cálculo o no se tengan
datos o referencias para estimar el consumo, se debe hacer la contratación de cuantía
inestimable, con lo cual el procedimiento de adquisición será por licitación pública, según el
artículo 75 del Reglamento al Título II de la Ley Nº 8660. En el anterior supuesto, si la
57
reserva presupuestaria total supera el límite establecido para que sea conocido por el
Consejo Directivo, en caso de tratarse de un proyecto de inversión, éste deberá ser sometido
a la aprobación de dicho Órgano Colegiado, cumpliendo con lo establecido en el párrafo
cuarto del artículo 15.Las cotizaciones se harán por precios unitarios.
A lo interno de RECOPE, en Refinería, ya se aplicó la modalidad sugerida como plan piloto
en adquisición de recubrimientos, con resultados muy satisfactorios.
Costa Rica En Costa Rica se regulan procedimientos ordinarios y extraordinarios para la selección del
contratista. Los procedimientos de excepción se fundan en causales expresamente
contempladas en la legislación.
Debe indicarse que la Ley de Contratación Administrativa establece como principios
generales de los procedimientos de contratación administrativa el principio de eficiencia;
desigualdad y libre competencia; reciprocidad y el de publicidad.
Los procedimientos de contratación contemplados son los siguientes:
a) Licitación pública: Este procedimiento ordinario de selección se aplica para la actividad
contractual de la Administración que se ajuste a los montos establecidos en la
normativa. En términos generales, se utiliza para la venta o enajenación de bienes,
muebles o inmuebles o arrendamientos de bienes públicos, excepto si se utiliza el
procedimiento de remate, y lo que respecta a la concesión de instalaciones públicas.
En el caso de la concesión de obra pública siempre debe realizarse una licitación
pública.
b) Licitación por registro: Coincide con la definición de licitación selectiva, limitada o
privada, salvo por la circunstancia de que los no invitados a ofertar, pueden participar
en el proceso de selección. Lo que sucede es que la Administración, no está obligada
a cursar invitación pública, general e indiscriminada, sino que su llamada la orienta
hacia determinados y conocidos oferentes, pero ello no impide que cualquier particular
presente su oferta, teniendo la Administración la obligación de recibirla y darla por
58
admitida para evaluarla junto a las demás. Se aplica esta modalidad en función del
monto de la operación y se trata de un procedimiento ordinario de selección. La
Administración debe enviar una invitación a participar a los proveedores acreditados
en el registro que la ley obliga a llevar. En el supuesto que estos fueran más de diez,
aquélla queda autorizada a hacer la invitación mediante la publicación en el Diario
Oficial y en dos diarios de circulación nacional.
En caso que fueran menos de cinco, la Administración debe proceder con las publicaciones
antes indicadas. En lo que corresponda, se le aplican las reglas de la licitación pública.
c) Licitación restringida: Esta modalidad también coincide con la definición de licitación
selectiva, limitada o privada con la misma excepción antes señalada.
Aunque se invita a un número determinado de oferentes, los no invitados pueden presentar
ofertas si se enteran del concurso. excepto por el hecho de que aunque se invita a un
número de oferentes, otros no invitados pueden también presentar ofertas si se enteran del
concurso. También se aplica este procedimiento ordinario según los montos que define la
ley. En términos generales se trata de un procedimiento por el cual la Administración invita al
menos a cinco proveedores inscritos en el registro.
En caso que estos fueran menos de cinco, se debe dejar constancia de esa situación en el
expediente, y proceder a invitar a los acreditados. Es deber de la Administración el proveer
una copia para cualquier otro eventual proveedor. En lo que corresponda, deben aplicarse
las regulaciones sobre la licitación pública.
d) Contratación directa: Conceptualmente no se diferencia al procedimiento de los demás
países, y se aplica solo en los casos de excepción previstos en la legislación y no tienen
límite en cuanto al monto. A diferencia de los dos anteriores, este no es una vía ordinaria
de contratación. La legislación establece que en el caso de las contrataciones que por su
"Iimitado volumen y trascendencia económica", hagan que el principio de eficiencia se
cumpla en mejores condiciones para interés general, prescindiendo de los procedimientos
ordinarios (licitación pública, licitación por registro, licitación restringida y remate), la
administración está facultada para utilizarla contratación directa, pero en estos casos
59
sometidos a los umbrales contenidos en la regulación. compra de bienes, sino para la
venta o arrendamiento de bienes muebles o inmuebles de la Administración cuando
resulte más apropiado para los intereses fiscales.
El procedimiento que debe atenderse exige que la base no sea inferior al monto del
avalúo, salvo remate infructuoso, que la invitación se publique en el Diario Oficial y
facultativamente en un diario de circulación nacional, y que en ella se incluya la lista de
bienes por rematar, descripción, ubicación, precio base, lugar, hora y fecha de remate. A
los interesados se les debe dar la oportunidad de examinar los bienes. Entre el día de la
publicidad y el remate deben transcurrir 10 días.
En Costa Rica, la determinación del procedimiento de contratación que corresponde seguir
depende del presupuesto ordinario anual que tenga cada entidad, el monto estimado de la
contratación que se realice, de acuerdo con las reglas que se encuentran establecidas y en
algunos casos, del objeto mismo de la contratación.
Por otra parte la Administración está facultada para incorporar entre los procedimientos
ordinarios las modalidades de:
1) licitación con financiamiento.
2) licitación con precalificación.
3) adjudicación por subasta a la baja.
La legislación establece algunas disposiciones particulares de carácter procedimental según
sea el objeto del contrato. Este es el caso de las contrataciones de obra pública, el suministro
de bienes, la contratación de servicios, la enajenación y la adquisición de bienes inmuebles,
la concesión de instalaciones públicas y el arrendamiento de inmuebles y equipo. Por otra
parte se cuenta con un marco jurídico particular para el caso de la concesión de obra pública,
y se contemplan normas particulares para la contratación que se realiza con las
denominadas sociedades anónimas laborales.
60
Debe también señalarse que hay materias excluidas de los procedimientos ordinarios de
contratación, las que pueden ser negociadas directamente por la Administración. Dentro de
estas materias encontramos: acuerdos con sujetos de derecho público internacional,
contratos entre entes de derecho público, actividades por naturaleza y circunstancia no
sujetas a concurso público, contrataciones realizadas por oficinas en el exterior,
contrataciones hechas con caja chica, etc.
También se excluyen aquellas materias relativas a relaciones de empleo, empréstitos
públicos y toda otra actividad sometida por ley a un régimen especial de contratación. Sin
perjuicio de lo anterior, se contemplan también procedimientos de urgencia.
Los plazos para presentación de las ofertas son variables. En licitaciones públicas, los plazos
son de 30 días hábiles mínimo en licitaciones para construcción de obras y para suministros
importados o que haya que importar. Para toda otra clase de suministros o servicios, los
plazos mínimos están establecidos en 15 días hábiles. En licitaciones públicas para
concesión de obras, el plazo mínimo para presentar ofertas es de 60 días calendario. En
licitaciones por registro, el plazo mínimo para presentar ofertas, cualquiera que sea el objeto,
es de 10 días hábiles. En licitaciones restringidas, el plazo mínimo para presentar ofertas,
cualquiera que sea el objeto del negocio, es de3 días hábiles.
3.2.2 EXPERIENCIA INTERNACIONAL
Analizado el compendio de leyes de varios países latinoamericanos, en su equivalente con la
Ley de Contratación Administrativa, se detectó que los alcances son casi idénticos en
relación con la regulación de la compra de bienes.
No obstante, no se encontró un caso específico de alguna empresa petrolera que aplique
una modalidad de compras como la propuesta.
Lo que se logró determinar fue que los topes para compras directas, son mucho más altos y
más ágiles de implementar que en nuestro país.
61
Argentina Al analizar los procedimientos de selección del contratista y los casos en que cada uno de
ellos se aplica, debemos atender al tipo de contratación de que se trata, pues el
ordenamiento jurídico no contempla una norma legal única que regule esta materia.
La Ley de Contabilidad, regula la compra de bienes y contratación de servicios,
estableciendo que el procedimiento general es la licitación pública. Las excepciones a este
procedimiento de selección están taxativamente señaladas.
La licitación privada se autoriza en función del monto de la contratación, es decir cuando el
valor de la operación no excede de determinado valor umbral. Para el empleo de este
sistema en el contrato de suministro, la Administración debe invitar como mínimo a seis
casas comerciales del rubro, inscritas en el registro correspondiente, Registro de
Proveedores. Dichas invitaciones deben efectuarse de manera rotativa entre las firmas
inscritas en dicho registro, incluyendo al adjudicatario anterior, siempre y cuando hubiera
cumplido con el contrato. No vicia el procedimiento la circunstancia de que se invite a menos
de seis oferentes, si median razones atendibles, motivadas y probadas.
La compra directa se encuentra autorizada en determinados casos señalados en la ley, como
en el evento de monto reducido, o cuando se cumplen otros requisitos taxativamente
señalados en la norma. Esto es en razón de urgencias, único proveedor, licitación desierta,
obras científicas, técnicas o artísticas, necesidad de confidencialidad, etc. En el caso de
compras directas justificadas en función del monto reducido, urgencia o licitación declarada
desierta, se exige solicitar oferta a tres proveedores. Si no se puede efectuar tal solicitud, la
legislación exige dejar constancia de las razones que impidieran proceder conforme al
mandato legal.
Bahamas La legislación reconoce las formas tradicionales de contratación administrativa, es decir
licitación abierta, licitación restringida o selectiva y contratación directa. Los criterios utilizado
para determinar cuándo se aplica una u otra forma son el monto del contrato, el tipo de bien
o servicio que se adquiere y si el proveedor es o no único en función de sus características
62
particulares. Por otra parte, la normativa distingue entre proveedurías para el gobierno
central, para corporaciones, para agencias de préstamo, etc.
Cuando se efectúa la licitación restringida o selectiva, se debe preparar una lista pequeña de
los contratistas utilizados anteriormente y de quienes, verbalmente o por escrito, hayan
expresado interés en participar en la licitación. Bajo la modalidad de contratación directa, el
criterio está basado en la similitud del trabajo realizado, limitaciones de tiempo, valor del
dólar inferior a trabajos anteriores, tarifas unitarias iguales a las de contratos anteriores, etc.
Los procedimientos de contratación antes señalados, no son los únicos utilizados pues
cuando las compras se financian con fondos provistos por agencias internacionales, se
aplican los procedimientos y políticas de esas instituciones, las cuales por regla general
exigen la licitación pública internacional.
Belice Sólo se reconocen tres formas de contratación, los procedimientos abiertos es decir la
licitación pública, los procedimientos selectivos o restringidos, la licitación privada y la
contratación directa. La licitación pública es el procedimiento normalmente utilizado y los
otros procedimientos se utilizan generalmente cuando son pocos los proveedores. Una nota
distintiva en esta legislación es que la forma de contratación no depende del valor de la
operación. Cabe señalar que los plazos de presentación de ofertas varían entre uno y dos
meses.
Bolivia En Bolivia se reconocen las siguientes modalidades de contratación:
a) Licitación pública nacional o internacional. Entendido como el proceso de contratación
que tiene por objeto permitir la participación en la convocatoria de un número
indeterminado de proponentes.
b) Invitación directa. Modalidad en la cual se invita a los proponentes que se encuentren
en condiciones de proporcionar los bienes y/o servicios, publicándose la convocatoria
simultáneamente al envió de las invitaciones, de manera que se permita la
presentación de propuestas de otras empresas interesadas.
63
c) Contratación por excepción. Proceso aplicable cuando no corresponde la licitación
pública ni la invitación directa.
d) Compras menores. Se trata de procesos que se realizan en forma rutinaria, ágil y
funcional, de acuerdo al procedimiento específico de cada entidad, destinadas a la
adquisición de bienes y servicios necesarios para la operación corriente de la entidad.
En este país cuando se utiliza la licitación pública o la invitación directa, que en el fondo es
una licitación privada, se pueden aplicar dos tipos de procedimiento:
• El procedimiento de preselección de empresas (en dos etapas)
• El procedimiento directo de calificación de propuestas (en una sola etapa).
Cuál de estos se utiliza? varía en función de la complejidad de los bienes y/o servicios a
contratar o de la decisión del organismo financiador, el cual puede solicitar una u otra forma.
Colombia La regla general es la adquisición de bienes y servicios a través del procedimiento de
licitación, el cual por sus características equivale a licitación pública o abierta. La legislación
reconoce y regula la licitación o concurso público, la contratación directa y el sistema de
martillo o subasta. La ley establece en qué casos y condiciones procede aplicar un
procedimiento de excepción, señalando taxativamente cada uno de los casos, entre los
cuales figuran la declaración de concurso o licitación desierta, la falta de oferentes, la
urgencia, entre otras.
La legislación no prevé un procedimiento denominado exactamente licitación selectiva,
privada o limitada, sin embargo en ciertos casos, entre montos límites específicos
determinados, la ley prevé un procedimiento equivalente, que se lleva a cabo mediante
solicitud de varias propuestas privadas.
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Se utiliza por excepción la contratación directa, en los casos previstos por la ley, por razones
de mínima cuantía, único proveedor, urgencia, obras científicas, técnicas o artísticas,
licitación desierta u otras circunstancias especiales.
Los plazos para presentación de ofertas por los proponentes interesados depende de los
términos establecidos para ese efecto en la licitación respectiva.
El Salvador Todas las instituciones de gobierno central, descentralizadas y autónomas, únicamente
pueden llevar a cabo tres tipos de procedimientos de compra, dependiendo de los montos
que se liciten. Las formas autorizadas son la licitación pública, la licitación privada y la libre
gestión.
Excepcionalmente, en los casos especialmente previstos, se puede utilizar la compra
urgente, por ejemplo cuando hay un desastre natural o cuando una licitación es declarada
desierta, por dos veces. En estos casos se adjudica el suministro a un proveedor
determinado por la calificación de urgencia de tal compra.
No existen límites en cuanto al plazo para la presentación de ofertas para la compra de
bienes y servicios, cuando se trata de instituciones de gobierno centralizadas y
descentralizadas. En las bases de licitación se establece el día, lugar y hora en que debe ser
presentada la oferta, sin embargo, algunas instituciones autónomas, dentro de sus
instructivos o reglamentos disponen que, para el caso de licitaciones públicas las ofertas se
deben presentar en un plazo que no exceda a 45 días hábiles y no sea inferior a 15 días
hábiles; tratándose de licitaciones privadas, el término para la presentación de ofertas se
reduce, y va de 8 a 15 días hábiles.
Estados Unidos La regla general en este país es la competencia abierta y total. Sin embargo, en
determinadas circunstancias se permite aplicar procedimientos selectivos o contratación
directa en circunstancias específicas.
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En adquisiciones complejas, los funcionarios pueden redactar un borrador de pedido de
propuestas [request for proposal (RFP)] y enviarlo a los proveedores interesados para que
efectúen comentarios. Este procedimiento es accesible a todos los proveedores.
Dependiendo de los comentarios recibidos, el RFP puede ser alterado. Si se hace un cambio
luego de que el pliego es emitido, el cambio es generalmente comunicado a través de un
cambio al pliego.
Se utilizan dos procedimientos principales para adquisiciones, basado en el nivel de
complejidad de los bienes y servicios requeridos.
Para compras menores a US$100.000, se emplea el procedimiento de "adquisición
simplificada". Para compras superiores a US$100.000, se llevan a cabo licitaciones cerradas.
Indistintamente del procedimiento, el objetivo es asegurar transparencia en el proceso. Los
procedimientos son predecibles. La Ley de Concurso para Contratación [Competition in
ContractingAct] (CICA) requiere que se establezca en la invitación los criterios utilizados para
la adjudicación del contrato. Si la entidad cambia los criterios de adjudicación sin notificar a
los oferentes, el proceso podrá objetarse. Los plazos de la licitación son los mismos para
todos los oferentes.
En los casos en que la licitación se efectúe a base de precios u otros factores, los
participantes podrán solicitar por escrito los detalles al oficial de contrataciones. Si el precio
constituye el único factor de adjudicación, los oferentes a quienes no se les adjudique el
contrato serán notificados por escrito del número de participantes, el número de propuestas y
el precio total del contrato de los ítems en la adjudicación.
Por ley, las especificaciones técnicas están generalmente libres de cualquier requerimiento
restringible, de tal manera que se facilite la máxima competencia entre los oferentes.
El orden de preferencia de las especificaciones es:
• Estándares voluntarios
• Descripciones en la adquisición de artículos comerciales
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• Descripciones de productos del gobierno en términos de las funciones que
desempeñarán o que se necesita que desempeñen.
• Descripciones de productos del gobierno en términos de materiales acabados,
tolerancia, características del manejo, componentes y otros requerimientos de diseño.
El anuncio generalmente contiene las especificaciones en detalle (a pesar de que
últimamente la tendencia ha sido la adquisición de artículos comerciales); asimismo contiene
la información de los contactos que pueden proporcionar información adicional. La
Commerce Business Daily (CBD), en la que se publican la mayoría de invitaciones a
licitaciones federales, incluye la intención de adquirir ciertos bienes y servicios. La invitación
contendrá los requerimientos e información específica. La CBD contendrá una breve
descripción, junto con información de si una adquisición en particular está utilizando
especificaciones de desempeño o diseño.
Nicaragua La regla general es la licitación pública, contemplándose también la licitación selectiva o
limitada, en función de la eficiencia del sistema de compras y del monto establecido por la
ley. En forma excepcional se aplican compras directas, por razones de urgencia en que por
circunstancias imprevistas no puede esperarse la licitación. Las compras directas requieren
previa autorización de la Contraloría General de la República.
En caso de que convenios suscritos con organismos internacionales establezcan otro tipo de
procedimientos, se puede utilizar el procedimiento de licitación internacional. Por otra parte,
cuando los fondos para las compras provengan de préstamos, donaciones o acuerdos
internacionales, los procedimientos serán determinados por los mismos.
El plazo para presentar las ofertas en la licitación pública y privada es de por lo menos 20
días antes de la última fecha de publicación del anuncio.
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Panamá La legislación mantiene una competencia libre y abierta a todos los proponentes, y no se
hace una clasificación entre licitaciones abiertas, selectivas y restringidas. Las modalidades
de contratación se aplican y clasifican en función del monto. Así, se distingue entre:
a) Contratos menores: Consiste en un procedimiento sumario y expedito que se utiliza
para la adquisición de bienes y servicios, arrendamientos y obras cuyo monto no
exceda de US$10.000.
b) Solicitud de precios: Modalidad de selección del contratista que se aplica cuando el
precio oficial de la operación es mayor de US$10.000 y no excede de US$250.000.
c) Licitación pública: Acto de selección de contratista que se utiliza cuando el precio
oficial excede de US$250.000.
Concursos: Procedimiento de selección de contratista que efectúa el Estado, previa
convocatoria, para la contratación de consultorías, prestación de servicios técnicos y
servicios personales de especialistas, con independencia del precio oficial.
En Panamá no se evidencia de manera directa la convocatoria a un acto de selección del
contratista, selectivo o limitado a un determinado número de proponentes. Sin embargo,
existe una etapa dentro del acto de selección del contratista, que puede asimilarse a esta
figura, consistente en la Precalificación de Proponentes, donde se seleccionan los
proveedores que participarán en el acto público. Esta etapa queda a criterio de la entidad
adjudicatante, por lo que la precalificación no es obligatoria para todas las compras. Es la
propia ley la que establece las causales para contratar directamente con un proveedor.
En estos casos se excepciona a la entidad administrativa de celebrar el acto público. La
justificación es en general la cuantía y el precio oficial, el cual constituye un marco de
referencia que le sirve a la entidad para determinar su potestad discrecional en la
adjudicación o no del acto público. Cuando el monto de la operación no excede de
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US$20.000,00 la excepción la autoriza el Ministerio de Hacienda y Tesoro y cuando excede
de esta suma, la autorización corresponde al Consejo de Gabinete.
Los plazos para la presentación de ofertas dependen de los términos establecidos para tal
efecto en la licitación respectiva.
3.3 ESTRUCTURA NORMATIVA
Comprende el conjunto de normas para las principales actividades que se desarrollan en un
proceso de adquisición de bienes según el modelo propuesto.
3.3.1 LEYES
• Ley de Contratación Administrativa #7494 Datos generales: Ente emisor: Asamblea Legislativa Fecha de vigencia: desde 08/06/1995 Versión de la norma: 11 de 11 del 16/05/2006 Datos de la Publicación: Nº Gaceta: 110 del: 08/06/1995, Alcance: 20 Artículo 1.- Cobertura. Esta Ley regirá la actividad de contratación desplegada por los órganos del Poder
Ejecutivo, el Poder Judicial, el Poder Legislativo, el Tribunal Supremo de Elecciones,
la Contraloría General de la República, la Defensoría de los Habitantes, el sector
descentralizado territorial e institucional, los entes públicos no estatales y las
empresas públicas.
Cuando se utilicen parcial o totalmente recursos públicos, la actividad contractual de
todo otro tipo de personas físicas o jurídicas se someterá a los principios de esta Ley.
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Cuando en esta Ley se utilice el término "Administración", se entenderá que se refiere
a cualquiera de los sujetos destinatarios de sus regulaciones.
(www.crecex.com/.../contratación.../Ley-7494.pdf)
• Ley de Reajuste de Precios Nº 5501: implementada para equilibrar la balanza
económica en el desarrollo del proyecto.
Artículo 1º.- Cuando por variaciones el costo de los materiales, mano de obra,
beneficios sociales, equipos a incorporar y servicios, se produjere un aumento o una
disminución el valor de una obra a contratar o a ejecutar por una empresa
constructora nacional, para el Estado o sus instituciones autónomas o
semiautónomas, los precios de los contratos serán reajustados, aumentándolos o
disminuyéndolos, de acuerdo con el reglamento que al efecto emitirá el Poder
Ejecutivo. (www.pgr.go.cr/.../nrm_texto_completo.asp).
• Ley General de la Administración Pública No. 6227, la cual guarda concordancia
estricta con la Ley de Contratación Administrativa N°7494
• Ley General de Control Interno Nº 8292
Artículo 1º—Contenido y ámbito de aplicación. Esta Ley establece los criterios
mínimos que deberán observar la Contraloría General de la República y los entes u
órganos sujetos a su fiscalización, en el establecimiento, funcionamiento,
mantenimiento, perfeccionamiento y evaluación de sus sistemas de control interno.
(www.oas.org/juridico/spanish/cr_res8.htm).
• Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública, Nº 8422 Artículo 1º—Fines. Los fines de la presente Ley serán prevenir, detectar y sancionar la
corrupción en el ejercicio de la función pública.(www.oas.org/.../sp_cri-int-text-ley-
70
corrp-enri-ili-f.)
3.3.2 CÓDIGOS
• Código Civil: enfocado básicamente al artículo, vicios ocultos
3.3.3 REGLAMENTOS
• Reglamento a la Ley de Contratación Administrativa
• Reglamento de Compras de RECOPE(extracto de la Ley de contratación
administrativa)
La Ley de Contratación Administrativa y su jurisprudencia, ordena el uso de los principios de
eficacia y eficiencia en su artículo 4, donde textualmente dice: “Todos los actos relativos a la
actividad de contratación administrativa, deben estar orientados al cumplimiento de los fines,
metas y objetivos de la ADMINISTRACIÓN con el propósito de garantizar la efectiva
satisfacción del interés general a partir de un uso eficiente de los recursos institucionales.”
Esta es la parte que faculta a la administración a utilizar la propuesta dentro del ámbito de
legalidad.
71
CAPITULO IV
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
72
CAPITULO IV
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
INTRODUCCION Un proyecto a nivel de pre factibilidad, debe ser analizado considerando el estudio de
mercado, estudio técnico, estudio financiero, estudio económico social y el estudio ambiental
si se diera algún impacto con el medio ambiente.
Los resultados obtenidos servirán para tomar decisiones ante los efectos que el proyecto
pueda generar en la fase siguiente de factibilidad.
4.1IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La identificación de un proyecto, debe responder a dos preguntas básicas: ¿Cuál es el
proyecto? ¿Cuál es el problema?
En el desarrollo siguiente, se determina qué busca el proyecto (objetivos), justificación del
mismo y el problema a resolver.
4.1.1 Ficha Técnica
4.1.1.1 Nombre del proyecto Creación de un sistema de compras de bienes según demanda, para cumplir con los
programas de mantenimiento de la Refinería en RECOPE, Costa Rica, Provincia de Limón.
73
4.1.1.2 Descripción del proyecto
El proyecto consiste en una propuesta a nivel de pre factibilidad para brindar a la
Administración Superior, una herramienta que le permita emigrar a un sistema de adquisición
de bienes más eficiente en función del tiempo, con el propósito de minimizar el problema de
disponibilidad de repuestos y materiales utilizados en los equipos críticos de Refinería para
incrementar sustancialmente la eficacia y la eficiencia, sinónimo, en términos técnicos, de
excelencia en la ejecución de los programas de mantenimiento y paralelamente, reducir
costos por inventario y obsolescencia en el Almacén.
Se demuestra la necesidad de un sistema ágil de adquisiciones en concordancia con las
necesidades de los clientes internos con énfasis en la oportuna ejecución del mantenimiento
que incide directamente en los procesos de operación de la planta.
4.1.1.3 Sector o sub-sector a que pertenece el proyecto El proyecto para la etapa de factibilidad, se plantea a la Gerencia de Refinación y está
directamente relacionado con el Departamento de Mantenimiento como parte de la
organización de la Dirección de Ingeniería y Mantenimiento y el Almacén Refinería que forma
parte organizativa de la Dirección de Suministros.
4.1.1.4 Ubicación geográfica del proyecto El proyecto a nivel de pre factibilidad, se propone desarrollar en la Refinadora Costarricense
de Petróleo S.A., específicamente en la Refinería, ubicada en Costa Rica, provincia de
Limón, distrito Moín, 10 kilómetros antes de llegar al centro de la provincia de Limón.
4.1.1.5 Institución dueña del proyecto RECOPE, es la dueña del proyecto, enfocado como una propuesta de adquisición de bienes
según demanda, a nivel de pre factibilidad, en la Refinería.
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La organización de la Refinadora Costarricense de Petróleo S.A. (RECOPE), está organizada
en cuatro gerencias: Gerencia de Proyectos y Comercialización, Gerencia de Administración
y Finanzas, Gerencia de Distribución y Mercadeo y Gerencia de Refinación.
4.1.1.6 Institución ejecutora del proyecto RECOPE, a través de la Gerencia de Refinación, tiene la responsabilidad gerencial del
proyecto y cuenta con la capacidad para ejecutar y poner en funcionamiento la propuesta
como una herramienta necesaria en el cumplimiento del Plan Operativo Institucional (P.O.I.)
4.1.1.7 Unidad que elaboró el perfil del proyecto La Gerencia de Refinación, está organizada en dos Direcciones: Dirección de Ingeniería y
Mantenimiento, Dirección de Procesos de Refinación.
El perfil del proyecto, tiene su origen en la Dirección de Ingeniería y Mantenimiento, con sus
departamentos de Mantenimiento e Ingeniería, debido a sus responsabilidades directas de
organizar, ejecutar, dirigir y controlar las actividades tendientes a la conservación equipos
críticos.
Se recopiló la información necesaria para proponer en forma general, los alcances técnicos y
administrativos para la nueva propuesta de adquisición con el fin de lograr una mejora
significativa en la ejecución de programas de mantenimiento.
4.1.1.8 Población beneficiaria En el país se cuenta con sectores comerciales que participan en el suministro de partes de
repuesto y otros materiales y forman parte del banco de proveedores para Refinería, donde
se hace uso frecuente de sus productos para mantenimiento, considerándose como
beneficiarios de la nueva propuesta.
Así mismo, RECOPE podrá cumplir con el suministro ininterrumpido de combustibles,
garantizando una producción y distribución constante por largos períodos de tiempo ya que
75
está en la obligación de mejorar sus programas de mantenimiento para que los procesos de
refinación satisfagan el Plan Nacional de Desarrollo de Energía, por lo que se concluye que
el gran beneficiario es el país.
A lo interno en la Refinería, los beneficiarios directos de la propuesta serían los
departamentos de Procesos de Refinación y Mantenimiento, pues se va a mejorar la
operatividad de los equipos, reduce costos por mantenimiento, exceso de inventario de
partes de repuesto, exceso de compras por caja chica y su recurso técnico va a disponer de
más tiempo para mantenimiento preventivo, reduciendo las actividades dedicadas al
mantenimiento correctivo.
4.1.1.9 Costo total estimado del proyecto Para el costo estimado de la propuesta, se ha tomado en cuenta el valor de los activos de
Refinería.
La información suministrada por la Unidad de Pólizas, reporta un valor de US$
276.882.882,00 (Doscientos setenta y seis mil millones, ochocientos ochenta y dos mil
ochocientos ochenta y dos, en dólares)
Según los estándares internacionales del valor indicado, el 5% correspondiente a US$
13.841.144,00, deberían dedicarse a labores de mantenimiento, no obstante, la magnitud del
impacto por el cambio de lo dedicado a labores de mantenimiento, es tan grande que la
propuesta de compras según demanda, contempla solo la cuarta parte del 5% indicado antes
que corresponde a US$ 3.460.286,00
4.1.1.10 Costos de inversión
El costo de inversión propiamente dicha por la implementación de la propuesta, corresponde
a ¢1.752.252.654,00 e incluye tener disponibilidad de los bienes en el momento justo en los
ámbitos de Instrumentación y Control, Electromecánica, obra civil, actividades misceláneas.
76
4.1.1.11 Costos de operación o funcionamiento El costo de operación o funcionamiento del proyecto, involucra a los funcionarios de
actividades administrativas del Departamento de Mantenimiento y representa un total de ¢
51.109.125,00 correspondiente a la administración del proyecto.
4.1.1.12 Posibles fuentes de financiamiento El financiamiento de la propuesta se manejaría con recursos propios como parte de la
planificación de gastos anuales, incluida en el Plan Operativo Institucional de RECOPE
(P.O.I.)
4.1.1.13 Fecha recomendada para el inicio de la propuesta La Ley de Contratación Administrativa, en la forma como ha sido utilizada hasta la fecha, en
las modalidades de compras tradicional, no permite la adquisición de bienes para el buen
funcionamiento de los equipos críticos, por los largos períodos de la tramitología, por tanto,
con la nueva Refinería, el Departamento de Mantenimiento tiene que ser competitivo y
adecuarse a los estándares de clase mundial aceptables internacionalmente.
Por tanto, el inicio del proceso de estudio y aprobación de la propuesta, para continuar con
los estudios de factibilidad, debe estar lista para el año 2014 y el inicio de la ejecución debe
darse a más tardar en el segundo semestre del año 2015.
4.1.2 Variables de la identificación
4.1.2.1 Antecedentes A través de los años, la necesidad de contar con materiales y repuestos para las
intervenciones de mantenimiento en los equipos críticos de planta, se ha hecho más
significativa ya que no se ha podido lograr una eficiente ni efectiva ejecución de los
77
programas de mantenimiento al no contar con partes de repuesto cuando se requieren los
equipos.
Los procedimientos de compra son demasiado prolongados en tiempo, pues se tiene que
recurrir a licitaciones públicas, compras de escasa cuantía y otras, que con base en la Ley de
Contratación Administrativa, en la mayoría de las veces, no es posible obtener los materiales
y repuestos requeridos, en un mismo período fiscal.
La planificación para la correcta programación que efectúa el Departamento de
Mantenimiento, no ha sido posible porque antes de esta propuesta, no se localizan
antecedentes demostrables de los montos mínimos que se deben invertir en la gestión del
departamento.
Esto trae como consecuencia que las actividades de ruta crítica se traslapen, provocando
improvisaciones técnicas con severas consecuencias en el incremento de costos y
agregando riesgo a las operaciones de la planta.
4.1.2.2 Definir el problema a resolver El sistema actual de compras de partes de repuesto y equipos, es poco eficiente y oportuno
por el largo recorrido procesal, multiplicidad de carteles para adquirir los bienes, gran
cantidad de ofertas, oferentes no precalificados, y la ambigüedad de muchos artículos de la
Ley de Contratación Administrativa, lo cual no permite realizar el mantenimiento de forma
oportuna afectando la productividad y continuidad.
4.1.2.3 Alternativas de proyectos identificadas Alternativa #1: Subasta a la baja: El mecanismo permite una subasta electrónica a la baja,
en que se escoge al proveedor que cumpla con las características requeridas al menor precio
con respecto al estimado por el personal técnico especializado. Se deberá establecer un
rango de aceptación el cual no podrá ser superado sin mediar las justificaciones
documentadas.
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Alternativa #2: Sistema de compras en línea similar al ya existente en el país, Mer-link, el
cual es un modelo de proveeduría virtual, basado en las mejores prácticas internacionales
que haría más eficientes los procesos de compra y contratación para con las instituciones
públicas
Alternativa #3: Alternativa denominada compras según demanda, que consiste en disponer
de los bienes justo en el momento que se ocupan de acuerdo a la planeación y programación
establecida.
Se define como aquella modalidad en que la institución no pacta una cantidad específica
según el compromiso contractual de las partes sino de que le suplan bienes periódicamente
según las necesidades de consumo.
4.1.2.4 Alternativa de proyecto seleccionada Hecho un análisis de las alternativas propuestas, se ha decidido escoger la alternativa #3,
compras según demanda, considerando que aprovecha el sistema actual de compras, sin
necesidad de cambios profundos en la forma tradicional de compras, simplemente es una
propuesta que asegura la disponibilidad de bienes en menor tiempo y con una vigencia de la
contratación de cuatro años.
Consiste en disponer de los bienes justo en el momento que se ocupan de acuerdo a la
planeación y programación establecida.
La propuesta, estaría implementada a través de una Licitación Pública, con las mismas
características que cualquier otra Licitación Pública, consumiría la misma cantidad de tiempo
en su recorrido procesal aprovechando las siguientes ventajas:
• Organización administrativa, técnica y legal, debidamente consolidada
• Modalidad de licitación pública que no tiene límite en cuanto a monto económico.
• Experiencia de RECOPE en Licitaciones Públicas
79
• Experiencia de oferentes en la participación de Concursos Públicos de RECOPE.
• Disponibilidad de Infraestructura para almacenamiento en tránsito.
• Tecnología informática en desarrollo
Lo novedoso de la propuesta a lo interno de Refinería:
• La ejecución contractual se efectúa a lo largo de un año prorrogable por cuatro años.
• Contempla las cantidades anuales de los principales grupos en un solo proceso
licitatorio.
• No se requiere administración de inventarios en Refinería
• Permite la mayor productividad en la ejecución de mantenimiento
• Permite la disposición del bien en congruencia con los programas.
• En casos de situaciones fortuitas la modalidad permite contar con lo necesario con
tiempos de respuesta inmediatos.
• Surge como respuesta inmediata para trabajar en labores de mantenimiento a un ritmo
muy parecido a la empresa SORESCO.
Con esta alternativa, el Departamento de Mantenimiento se asegura el incremento de la
eficiencia y eficacia al contar con una herramienta de soporte para la planificación,
programación, coordinación, ejecución y control de sus actividades preventivas enfocadas a
la operatividad continua de los equipos de refinación, estructuras civiles y control de
condiciones producidas por el medio ambiente (malezas, arenas, tierras y otros en drenajes,
control de corrosión y otros).
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La validez del proceso corresponde justamente al plazo de las paradas totales de planta
programadas para mantenimiento, en una Refinería de clase mundial, lapso que corresponde
a la filosofía de operación de la actual y la nueva refinería.
La modalidad permite disponer de los bienes necesarios con la misma rapidez con que los
adquiriría SORESCO, empresa que no está regulada bajo los alcances de la Ley de
Contratación Administrativa por tanto le permite realizar compras en forma directa y disponer
de los bienes en forma inmediata.
Esta ventaja no la tiene la actual Refinería con el procedimiento obsoleto de conformar las
licitaciones por compra de bienes, de ahí la importancia de implementar la propuesta cuanto
antes para funcionar en igualdad de condiciones con facilidades para ejecutar el
mantenimiento preventivo en sus diferentes tipos mejorando la productividad.
El período de vigencia de cuatro años, permite afinar los detalles tomando en cuenta las
lecciones aprendidas para el siguiente proceso licitatorio de tal manera que la finalización de
un proceso, sea el inicio inmediato del otro.
Las otras alternativas requieren cambios radicales que necesitan recorrer un largo camino
procesal para ser aprobadas por la Junta Directiva y en estos momentos las alternativas #1 y
#2 no cuentan con el ambiente propicio.
Además, estas alternativas deben ser direccionadas a la globalidad de RECOPE y la
alternativa seleccionada, está micro localizada para resolver un problema específico para el
Departamento de Mantenimiento.
4.1.2.5 Objetivos del proyecto Objetivo General Mejorar la gestión del Departamento de Mantenimiento, con una mayor productividad y
continuidad de sus actividades preventivas y correctivas.
81
Objetivos de Operación:
• Realizar por lo menos una ejecución del 70% de las órdenes de trabajo por
mantenimiento preventivo y 30% de correctivo, de acuerdo con el conjunto de
procedimientos específicos establecidos para desarrollar el plan de mantenimiento en
el primer año de implementación de la propuesta hasta alcanzar y mantener un 80%
en preventivo y 20% correctivo, en los siguientes tres años.
Objetivo de Ejecución
• Implementar un sistema de compras de partes por demanda en un plazo de 12 meses
y un costo inicial de US$ 3.460. 286,00 hasta completar al final de los cuatro años
US$ 13.841.144,00 correspondiente al 5% del valor de los activos, que se debe
invertir en mantenimiento, según estándares internacionales.
4.1.2.6 Justificación de la intervención
La justificación para proponer un cambio en la metodología de adquisiciones de bienes, tiene
su origen en los atrasos de los procesos de compra oportunos, los cuales ven afectados por
las supuestas limitaciones de la Ley de Contratación Administrativa.
Consecuentemente, las repercusiones económicas son severas ya que sus efectos están
directamente relacionados con períodos muy prolongados entre fallas de los equipos, cuyo
efecto es un acumulamiento de intervenciones en las que es difícil determinar con precisión
cuáles son las prioritarias, generándose una carga de trabajo del personal de mantenimiento,
anormal, con consumo innecesario de tiempo extraordinario.
Otro factor económico que justifica la propuesta, es la reducción del exceso de compras por
caja chica y la obsolescencia que se da por el hecho de tener mucho repuesto de poca
rotación para equipos que muchas veces ya no existen, que salieron de servicio, quedando
dichos repuestos almacenados pero sin uso.
82
4.1.2.7 Grupo meta o beneficiarios
El grupo meta o beneficiarios del proyecto, está constituido principalmente por los clientes
internos donde se destacan:
• Departamento de Mantenimiento de Refinería
Constituido organizativamente por 12 unidades operativas, tiene la responsabilidad de
atender el mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos utilizados en el proceso de
Refinación, de ahí la importancia que representa la propuesta pues su actividad es
totalmente dependiente de los insumos necesarios para dar un excelente servicio a su
principal cliente que es el Departamento de Proceso.
Por lo numeroso de los equipos, el mantenimiento se enfoca con prioridad a los equipos
considerados críticos y son aquellos que en una falla pueden interrumpir la continuidad del
negocio.
• Departamento de Procesos de Refinación
Es el principal cliente del Departamento de Mantenimiento y quien exige la operación
continua de los equipos en todas sus Unidades de Refinación, por lo que la adquisición de
repuestos, le garantiza un proceso continuo con largos períodos de operación.
El Departamento de Mantenimiento debe garantizarle un proceso seguro, con riesgos
debidamente identificados y controlados para evitar pérdidas de vidas humanas y materiales.
Su mayor responsabilidad es entregar productos finales al Departamento de Distribución y
Ventas para su mercadeo.
• Departamento de Salud, Ambiente y Seguridad
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Este departamento tiene la responsabilidad de velar porque las instalaciones de la Refinería,
sean seguras para conservar su integridad mecánica de modo que se pueda tener garantía
de una operación segura para su personal.
Es responsable de la identificación de riesgos y capacitación constante en el uso de Equipos
de Protección Personal.
• Departamento Portuario
La terminal petrolera portuaria, recibe los embarques de crudo y otros productos terminados
y es también un cliente importante del sistema de adquisición de bienes.
Su actividad está muy coordinada con el Departamento de Procesos de Refinación y es
cliente interno del Departamento de Mantenimiento Refinería.
4.1.2.8 El proyecto en el marco de las políticas y estrategias de desarrollo del país.
Costa Rica, como el resto del mundo, ha tenido un aumento sistemático en la demanda de
energía derivada de los hidrocarburos. Mismo que está relacionado con el desarrollo
económico del país, el incremento de su población, los incrementos de consumo por
habitante y otros múltiples factores asociados a esta problemática.
Dentro de la política económica energética del país, el Ministerio de Energía y Minas
(MINAE) insta la ejecución actualizada del Plan Nacional de Desarrollo de Energía, obligando
a RECOPE a planificar y reducir la factura petrolera que oscila alrededor de mil seiscientos
millones de dólares anuales.
Aunque RECOPE tiene el monopolio de la refinación, distribución y venta de hidrocarburos
en el país, no puede descuidar su accionar a lo interno como es mantener un plan
estratégico que le permita conservar su infraestructura en condiciones óptimas y como parte
de sus estrategias debe continuar siendo competitivo a lo interno por lo que la propuesta
busca mejorar la productividad del Departamento de Mantenimiento para que éste logre
satisfacer las necesidades de operatividad de los equipos que utiliza la Refinería.
84
La metodología de compras tradicional, ha sido poco eficiente para respaldar la gestión del
mantenimiento, por lo que se hace imperiosa la necesidad de una metodología más
actualizada que permita un mayor porcentaje de ejecución de los programas preventivos y
dar una respuesta pronta y cumplida a los eventos imprevistos.
RECOPE, a través de su plan estratégico y su Plan Operativo Institucional, dedica parte de
sus inversiones al fortalecimiento económico para actividades que mejoren sus procesos de
Refinación, de ahí la necesidad de mejorar en aspectos de compra de bienes para asegurar
la disponibilidad de recursos en las actividades macro de los departamentos involucrados
directamente en las actividades de refinación.
Este proyecto ayudará en gran medida a reducir las importaciones de producto terminado y
además, va a permitir tener tiempo de reacción ante los constantes cambios de precios en
los mercados internacionales.
La capacidad de RECOPE en inventario de producto terminado para mantener la necesidad
del país sin desabastecimiento de combustibles, es de un mes, por lo que no puede arriesgar
con paradas imprevistas de sus procesos de refinación.
La Refinería cuenta con la infraestructura, el recurso humano especializado, las condiciones
económicas y financieras, suficientes para poder desarrollar e implementar un sistema de
compras según demanda como el propuesto.
4.1.2.9 Resultados o productos de un proyecto
Por la naturaleza de la propuesta, los logros que se obtendrían comprenden mejoras que van
a favorecer la gestión de adquisición de partes de repuesto y por ende mejoraría el servicio
del Departamento de Mantenimiento hacia el Departamento de Procesos de Refinación.
Se obtendrían logros técnicos, administrativos, organizativos, de seguridad, entre otros, tales
como:
• Mejora en los sistemas de información y registro de datos
• Capacitación de los usuarios internos y externos
85
• Mayor desarrollo de los sistemas informáticos con aplicación de software para los
sistemas de información y control.
• Aprovechamiento de las oportunidades que da la Ley de Contratación Administrativa.
• Reducción de la obsolescencia de partes de repuesto
• Reducción de compras de materiales y repuestos por caja chica
4.1.3 Estudio de Mercado En el marco del Plan Estratégico de RECOPE, cada año se pone al servicio del cliente
interno, un plan de inversiones y presupuesto de gastos para atender las actividades de la
Refinería.
Dentro de dicho plan, está la compra de los insumos necesarios para atender el
mantenimiento necesario para la integridad mecánica de los equipos, especialmente los
críticos que se utilizan en los diferentes procesos de refinación.
La estructura organizativa que ha venido funcionando y que tiene la responsabilidad de suplir
al Departamento de Mantenimiento los recursos para su gestión, no ha sido la más idónea
para cumplir con las exigencias del cliente interno por lo que se inicia la búsqueda de un
sistema más actualizado y ágil para que sirva de soporte con miras a incrementar la
productividad del Departamento de Mantenimiento y pueda satisfacer las necesidades del
Departamento de Procesos de Refinación.
El proyecto sobre la propuesta de un sistema novedoso de compras, analiza los
enclavamientos que impiden el desempeño eficaz de las labores del Departamento de
Mantenimiento y el grado de aceptación de los actores para solucionar la problemática
planteada en la identificación del proyecto.
4.1.3.1 Definición del producto El producto principal del proyecto, se enfoca en el abastecimiento de repuestos importantes
para atender el mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos críticos del proceso de
86
Refinación y resolverá un problema de gestión al Departamento de Mantenimiento mejorando
su eficiencia y eficacia en respuesta a los requerimientos de sus clientes internos, al tener
control sobre:
• Tiempos de entrega, los cuales quedan condicionados en el líbelo cartelario
• La condición de entrega del bien, no queda condicionada a ocho horas diurnas sino a
veinticuatro horas del día durante los siete días de la semana (24/7).
• El proyecto permite seleccionar específicamente partes de repuesto para equipos
críticos de modo que se interrumpa el proceso en el menor tiempo posible, con
énfasis en los equipos de trasiego, control, energía.
4.1.3.2 Caracterización de los clientes o usuarios Clientes internos:
Se consideran como clientes internos:
• Departamento de Mantenimiento de Refinería.
Tiene una planilla conformada por 11 profesionales, incorporados a los colegios
profesionales respectivos, 13 supervisores especializados, 170 funcionarios
operativos y administrativos (operarios, auxiliares, misceláneos, secretarias,
oficinistas, dibujante).
El personal de mantenimiento en Refinería, de diferentes especialidades técnicas y
administrativas, es un usuario directo del servicio de compras de repuestos y a diario
hace uso de los servicios del Almacén Refinería y son los que han presentado
disgusto por la poca disponibilidad de los materiales y repuestos que no les permite
cumplir a cabalidad con su labor diaria.
87
• Departamento de Procesos de Refinación Cuenta con 12 profesionales incorporados al colegio profesional respectivo, 8
supervisores de proceso, 80 operadores de planta y Off Site, 4 secretarias.
El personal de Proceso, es otro cliente insatisfecho con la baja ejecución de los
programas de mantenimiento, dando como resultado, una mayor tendencia a
reparaciones por averías y un alto porcentaje de tiempos de indisponibilidad de los
equipos como resultado de la deficiente disponibilidad de partes de repuesto para los
equipos críticos.
El personal de proceso critica la deficiente labor del Departamento de Mantenimiento
en relación con la baja ejecución de sus programas preventivos y es también
conocedor de las deficiencias de un sistema de compras que requiere ser revisado
minuciosamente.
• Departamento de Salud, Ambiente y Seguridad Refinería (SASR) Está integrado por seis 6 profesionales incorporados al colegio profesional respectivo,
8 supervisores de campo, en las áreas de Salud Ocupacional, ambiente y seguridad.
Sus observaciones permanentes sobre condiciones inseguras causadas por la
deficiencia de mantenimiento inclusive en sus propios sistemas de primera respuesta
a eventos críticos,
• Departamento Portuario: Su actividad es atendida por 4 profesionales incorporados al
colegio profesional respectivo, una secretaria, 4 loading master, responsables de
coordinar actividades relacionadas a la transferencia de carga y descarga de un
tanquero marino.
88
Este departamento que también forma parte del organigrama de la Dirección de Operaciones
en la Gerencia de Refinación, es cliente del Departamento de Mantenimiento y
consecuentemente, se ha visto afectado por un sistema de compra de partes de repuesto
ineficiente e inoportuno.
4.1.3.3Análisis de la oferta Tradicionalmente y dentro de un esquema organizativo predeterminado, RECOPE ha
contado con una Gerencia de Administración y Finanzas que tiene bajo su estructura a la
Dirección de Suministros como responsable de la tramitación de pedidos para adquirir
materiales y repuestos haciendo uso de las modalidades de la Ley de Contratación
Administrativa (Licitación Pública, licitación abreviada, compras de baja cuantía).
Los principales equipos y repuestos genuinos, se obtienen por compras que se adjudican a
proveedores nacionales como intermediarios de oferentes internacionales, proveedores
internacionales directamente y en menor escala a proveedores nacionales y locales.
El inventario de los requerimientos que el Departamento de Mantenimiento exige, está bajo la
responsabilidad del Almacén Refinería que es parte de la organización de la Dirección de
Suministros y mantiene un proceso de compras por pedidos que se tramitan durante el año
para mantener máximos y mínimos disponibles.
El servicio que el Almacén como proveedor interno le brinda al Departamento de
Mantenimiento, no ha sido el más idóneo, por el contrario las políticas de austeridad, el
encarecimiento de mantener inventarios en bodega de Refinería y el control de gastos por
parte de la Gerencia de Administración y Finanzas, ha venido a dificultar la labor del
Departamento de Mantenimiento al no contar a tiempo ni en las cantidades requeridas, con
los materiales y repuestos que requiere para sus actividades preventivas y correctivas.
El comportamiento futuro, se perfila como insuficiente e inadecuado para atender las
exigencias que el proyecto de la nueva refinería representará una vez que inicie operaciones,
situación que obliga a la búsqueda de alternativas más eficientes para obtener los equipos
nuevos y partes de repuesto en forma más rápida y confiable.
89
Un sistema de compras según demanda tendría gran impacto en la oferta de repuestos
porque le va a permitir al Departamento de Mantenimiento manejar sus propias inversiones e
inventarios a través de proveedores nacionales e internacionales, sin necesidad de mucho
espacio físico, transfiriendo la responsabilidad del almacenaje a los proveedores externos
para lo cual se cuenta con un banco de datos de posibles oferentes. Ver anexo #3 lista de
proveedores.
La propuesta brindaría una mayor oportunidad de pronta respuesta del Departamento de
Mantenimiento ante el volumétrico crecimiento de la cantidad de equipos nuevos que en un
futuro próximo tendrá que intervenir como parte de la planificación del mantenimiento
preventivo.
4.1.3.4 Análisis de la demanda:
Históricamente, el inventario de materiales y partes de repuesto para atención del
mantenimiento en equipos críticos de Refinería, ha tenido una tendencia a subir, situación
ocasionada por las ampliaciones, mejoras y modernización que se ha dado principalmente
desde el año 1988 a la fecha.
Aún mayor será la demanda de materiales y repuestos con la entrada nuevamente en
operación de la Refinería después del proyecto que se está gestionando con la empresa
conjunta SORESCO, integrada por una organización conjunta Costa Rica-China y financiada
con capital compartido.
Actualmente, la cantidad de equipos que deben ser atendidos en las diferentes unidades de
proceso, demandan una numerosa cantidad de repuestos, muy variada desde el punto de
vista de especificación técnica y de precios.
La tendencia de los materiales y repuestos más críticos de la planta para el año 2012 a mayo
2013, se puede apreciar en la tabla siguiente:
90
Cuadro 4. Tendencia de compras de repuestos para equipos críticos año 2012 a mayo 2013
TENDENCIA DE COMPRAS DE REPUESTOS PARA EQUIPOS CRÍTICOS AÑO 2012 A MAYO 2013
DESCRIPCIÓN DEL BIEN CANTIDAD PRECIO TOTAL TIPO DE LICITACIÓN
US DOLARESTubos de 508 mm ASTM, A106, GRB, cédula 20 125 273.873,00
Codos 45⁰ de 508 mm, ASTM, A234, WPV 14 1.688,40 Abreviada
Codos 90⁰ de 508 mm ASTM, A234, WPV, cédula 20 18 3.905,00
Tubos de 304,8mm ASTM, A106, sin costura 190 151.620,00 Abreviada
Válvulas de bola de 76,2 mm, 6 3.252,00
Válvula de bola de 101,6 mm 35 23.380,00Abreviada
Válvulas de bola de 254 mm 2 6.772,00
Válvulas de bola de 203,2 mm 12 25.652,00
Tubos de 152,4 mm ASTM, A106 GRB 100 16.900,00Abreviada
Tubos de 203,2 mm ASTM, A106 GRB 100 25.400,00
Tubos de 152,4 mm ASTM, A106 GRB 207 34,983,00Abreviada
Tubos de 203,2 mm ASTM, A106 GRB 207 52.578,00
Tubos de 203,2 mm ASTM, A106 GRB, SIN COSTURA 70 46.200,00 Abreviada
Repuestos genuinos marca PDI para sistema tuberías decaldera UB-505 Global 617.859,00 Abreviada
Metálicos para reparación de tanques Global 1.500.000,00 Pública
Recubrimientos anticorrosivos Global 1.500.000,00 Pública
Bombas y Repuestos 11 828.150,00 Pública
TOTAL 5.077.229,40
Sin embargo, a pesar de lo explicado, la tendencia de compras de equipos y repuestos más
relevantes según se detalla en el anexo # 8,dondese registra la lista de materiales
requisados del Almacén Refinería, se mantiene en márgenes muy bajos y con aumento poco
significativo en los últimos tres años, según se puede apreciar en el gráfico #5
91
Gráfico 5. Monto por demanda de repuestos suplidos por el Almacén Refinería
1 2 3
Monto Colones 302.538.831,00 308.301.475,40 306.860.814,30
años 2010 2011 2012
0,00
50.000.000,00
100.000.000,00
150.000.000,00
200.000.000,00
250.000.000,00
300.000.000,00
350.000.000,00
Axis Title
Monto por demanda de repuestos suplidos por el Almacen, para Equipos de
planta
Fuente: Almacén Refinería
Nótese que el incremento en las compras se mantiene en el ámbito de 5 a 6 %.
Estos montos por el volumen de compra de bienes, es insuficiente para atender la demanda
de los repuestos necesarios por lo que la Dirección de Ingeniería, al contar con profesionales
especialistas, asume la compra de numerosos equipos y repuestos para los equipos y
estructuras críticas, según puede apreciarse en el siguiente gráfico #6
92
Gráfico 6. Monto de los equipos y repuestos que debió suplir el Almacén Refinería
1 2 3
monto colones 1.000.221.848, 702.099.766,00 417.982.812,72
años 2010 2011 2012
0,00
200.000.000,00
400.000.000,00
600.000.000,00
800.000.000,00
1.000.000.000,00
1.200.000.000,00
Axis Title
Monto de los Equipos y Repuestos que debió suplir el Almacén
Fuente: Gerencia de Refinación
En el gráfico se evidencia el comportamiento decreciente en el monto de compras de equipos
y repuestos, según lo registrado en el anexo # 8, esto debido a que la modalidad de compras
se ubica en el ámbito de Licitaciones Abreviadas y Públicas, cuyos períodos de ejecución
son sumamente largos.
Los largos procesos administrativos hasta la ejecución contractual, no se complementan en
un solo período fiscal, por lo que se sacrifica el contenido presupuestario del año siguiente.
Para el año 2013, las ejecuciones contractuales rezagadas del 2010, 2011 y 2012, muy
probablemente estén finalizadas por lo que en el año 2014, de seguro el incremento en las
compras retornará al ámbito de los ¢ 1.000.000.000,00.
Este comportamiento se ha repetido desde la vinculación directa de RECOPE con la Ley de
Contratación Administrativa.
En el gráfico #7, puede apreciarse la tendencia de los montos por compras de las dos
93
dependencias administrativas.
Gráfico 7. Comparación montos por compras realizadas por Dirección de Ingeniería y el Almacén Refinería.
Direccion Almacen
2010 1.000.221.848, 2010 302.538.831,00
2011 702.099.766,00 2011 308.301.475,40
2012 417.982.812,72 2012 306.860.814,30
0,00200.000.000,00400.000.000,00600.000.000,00800.000.000,00
1.000.000.000,001.200.000.000,00
Axis Title
Comparacion montos por compras realizadas por Direccion / Almacén
Fuente: Gerencia de Refinación / Almacén Refinería
Nótese que aún con los montos sumados de las dos dependencias gestionantes de las
compras, no es posible llegar a la cifra mínima requerida para cumplir con el monto
económico que se debe destinar al mantenimiento de US$ 13.841.144,00 según quedó
evidenciado en el punto 4.1.1.9.
En el caso de eventos imprevistos, se requiere el repuesto con mayor prontitud, para evitar
que el proceso de refinación se interrumpa significativamente.
La propuesta va encaminada a que el Departamento de Mantenimiento dé el mejor de los
servicios a sus clientes siendo el principal de ellos el Departamento de Procesos de
Refinación, quien exige que los períodos de operación sean lo más largos e ininterrumpidos
posible para ello demanda la ejecución eficiente de las actividades que dieron origen a la
programación respectiva a efecto de reducir los tiempos de indisponibilidad de los equipos.
La cantidad y variedad de equipos de las unidades de proceso, ha exigido orientarse a la
94
atención de equipos críticos. La lista de partes de repuestos para equipos críticos que se
adjunta, justifica la necesidad de buscar un método más adecuado para satisfacer la
demanda de partes de repuesto y materiales que maneja el Departamento de Mantenimiento.
Todos los equipos y sistemas indicados y que se localizan en todas las Unidades de Proceso
y sus auxiliares, requieren cambio de partes de repuesto para su segura y confiable
operatividad.
La cantidad de partes de repuesto es tal que, se hace mención a aquellas partes que tienen
alta prioridad para el mantenimiento y que representan un serio problema cuando no se
cuenta con ellas en forma rápida.
Los datos en poder de Mantenimiento no pueden considerarse históricos confiables, puesto
que ha funcionado básicamente como mantenimiento correctivo donde los picos de la
demanda no siguen una tendencia que permita el establecimiento de una línea de mejor
ajuste para definir con un margen de precisión aceptable, las cantidades y descripción de los
equipos y partes de repuestos.
Por otra parte, los registros del almacén no se enfocan a partes exclusivas de equipo crítico
en vez de eso el manejo del inventario es global para todo RECOPE.
4.1.3.5 Determinación de la demanda potencial o insatisfecha
Con la planta actual, el alto consumo de materiales y partes de repuesto no ha podido ser
atendido con prontitud existiendo grandes faltantes en el inventario actual en el Almacén
Refinería y la situación tiene una tendencia a agravarse a futuro con la nueva Refinería.
El plan de producción ha sido de 25.000 barriles por día y en períodos de un año con
paradas de un mes para mantenimiento. Con las nuevas plantas, la producción se
incrementará a 65.000 barriles diarios con una operación continua durante tres años.
Este panorama hace ver que con la metodología actual de compras, deja insatisfecha una
demanda de más del 4%, pues el porcentaje de costos de operación por mantenimiento
actual es de 1% y lo que aplica según los estándares a nivel mundial es de un 5% del valor
de los activos.
95
La cantidad de equipos se incrementará, lo que obligaría a incrementar los costos por
mantenimiento.
4.1.3.6 Precios, tarifas o costos de los bienes o servicios Los precios de repuestos en el mercado internacional y nacional, se ve afectado por los
precios que alcanzan los materiales.
La política utilizada en las compras de materiales y repuestos es adjudicar al precio más
bajo, sin detrimento de la calidad.
A lo interno, el Departamento de Mantenimiento cuenta con la Unidad de Obras por contrato,
que a través de más de 20 años de funcionamiento continuo, cuenta con sus propios
estimados de costos unitarios de diferentes bienes. Así mismo, el Departamento de
Ingeniería, cuenta con un banco de datos sobre costos de equipos varios de la planta.
Coincidentemente con esta propuesta, la administración está promoviendo la implementación
de un módulo en SAP que facilitará la variación de precios mensual, quincenal o semanal,
del costo de bienes característicos de las refinerías.
Este insumo, se complementa con la información acumulada de costos del Departamento de
Mantenimiento de tal manera que se pueda calcular con mucha precisión el costo unitario de
cada artículo.
Además, en el país se cuenta con costos unitarios de bienes elaborados por los diferentes
Colegios Profesionales y tratándose del área civil, se cuenta con información muy completa y
actualmente se gestiona la compra de un software de actualización de precios a través del
Sistema Integrado de Gestión (SIG).
96
4.1.3.7 Estrategias de consumo racional
La estrategia para optimizar el servicio de adquirir las partes de repuestos y materiales, es
demostrar que el aparato administrativo actual sin cambios significativos, puede utilizarse con
una metodología de compras diferente de mucho mayor nivel de eficiencia y eficacia
Además, facilita y complementa los registros históricos de precios tanto del mercado nacional
como internacional, no solo desde el punto de vista económico sino de confiabilidad y
comportamiento de los proveedores.
4.1.4 Estudio Técnico El estudio técnico facilita la identificación y caracterización de las opciones tecnológicas que
puedan ser utilizadas para producir o brindar el servicio que se requiere. En este estudio se
consideran aspectos de tamaño, localización, tecnología, aspectos administrativos, costos de
inversión y operación y aspectos de ingeniería.
4.1.4.1 Localización y área de influencia del proyecto
a) Macro localización
Si se hace un enfoque a lo interno de RECOPE, las compras de bienes se han manejado
bajo el control de la Gerencia de Administración y Finanzas la cual actúa sobre todos los
centros operacionales tanto en Refinería como Planteles de Distribución.
La propuesta de compras que se presenta, no va a atender necesidades globales sino que
va a estar localizada únicamente en la Gerencia de Refinación con oficinas en Moín,
Provincia de Limón.
97
b) Micro localización
La propuesta de una nueva metodología de compra de bienes, basada en compra según
demanda o a consumo, se enfoca específicamente en el Departamento de Mantenimiento
Refinería, que es el área operativa que presenta el problema por desabastecimiento de
materiales y repuestos, se produciría el mayor nivel de beneficio para los usuarios y cuenta
con el recurso humano técnico y administrativo, respaldado con un presupuesto de gastos e
inversiones para cumplir la meta operativa relacionada con la implementación de una nueva
metodología de compras propia, sin dependencia de la Dirección de Suministros que actúa
de modo global a toda la empresa.
4.1.4.2 Tamaño del proyecto
Este proyecto se va a analizar desde la perspectiva social, donde se debe considerar el
análisis del costo/beneficio y es factor importante, analizar cuántas personas se van a
favorecer con su implementación a lo interno de Refinería.
Ya se ha indicado que la propuesta de compras según demanda, está micro localizada en la
Gerencia de Refinación, específicamente en el Departamento de Mantenimiento que es un
departamento de servicio en beneficio a otras áreas de la organización como el
Departamento de Procesos de Refinación, Departamento de Salud, Ambiente y Seguridad,
Departamento Portuario.
En sus funciones el Departamento de Mantenimiento recibe un promedio de 600 órdenes de
trabajo por mes, correspondientes a mantenimiento preventivo y correctivo lo que permite
definir un tamaño del proyecto con base en la cantidad de órdenes de trabajo atendidas por
las diferentes unidades operativas, de las cuales puede atender un promedio de 360
órdenes, lo que representa el 60%, según información recopilada en los informes de gestión
del Departamento de Mantenimiento, en los últimos tres años.
98
4.1.4.3 Tecnología
Las compras según demanda.
El Reglamento a la Ley de Contratación Administrativa, establece el modelo de compras
según demanda, que se ha venido aplicando poco en muchas instituciones, mientras que
otras como los bancos, lo han experimentado intensamente.
Es muy importante reflexionar sobre los alcances de este modelo, para que las entidades
puedan sacarle el mayor provecho posible. (Arisol Consultores, Email:
El Reglamento a la Ley de Contratación Administrativa, en la sección III, Contrato de
Suministro de Bienes, en el Artículo 154, inciso b, contempla la entrega según demanda
cuando se justifique el alto y frecuente consumo del objeto o los bienes.
La compra según demanda consiste en contar con los bienes necesarios en un lapso de
tiempo definido, en una fecha específica y en el lugar acordado, de tal forma que los usuarios
puedan planificar y programar el mantenimiento en sus diferentes fases.
La modalidad no adjudica cantidades específicas, solo fija precios unitarios y costo por
unidad quedando a disposición de la administración, la fijación de las cantidades.
La metodología de compras según demanda, debe ser realizada por profesionales con
responsabilidad civil ante los Colegios Profesionales respectivos, en la etapa de elaboración
del cartel para que los requerimientos cumplan con todos los alcances técnicos, sin omitir
aspectos de salud, ambiente y seguridad además de los plazos mínimos de aviso al
contratista para las entregas y los máximos en los que este debe entregar, fijando márgenes
adecuados para que las partes salgan favorecidas en todos los alcances cuando se dé la
ejecución contractual.
99
4.1.4.3.1 Proceso
La tecnología del proyecto se refiere al conjunto de procedimientos y medios que el proyecto
utilizará para lograr el servicio que se busca con la propuesta.
El conjunto de procedimientos utilizados para la adquisición de bienes, el uso del cartel tipo y
sus alcances técnicos, legales y administrativos además de su aplicación con la legislación
vigente, son elementos importantes y necesarios para lograr los objetivos de este proyecto y
los beneficios que se ha considerado pueden obtener los usuarios y los clientes internos del
Departamento de Mantenimiento.
El proceso de refinación, en condiciones normales se desarrolló bajo la modalidad 24/7 y se
pretende a futuro que esta condición se mantenga así durante períodos de 3 a 4 años según
se está considerando para la nueva Refinería.
Esta situación obliga la organización del Departamento de Mantenimiento a mejorar la
cultura organizacional de su recurso humano donde se debe dar un cambio de hábito en los
horarios de trabajo para que de igual manera se ajuste a la jornada 24/7 lo que representará
un mayor uso de los recursos materiales y financieros.
La aplicación de la metodología de compra según demanda, se haría imperativa para que el
personal de mantenimiento logre su cometido de una indisponibilidad mínima de los equipos
por largos períodos de tiempo.
Para la aplicación de la metodología se requiere:
• Con la definición de las actividades del programa de mantenimiento, el responsable
del área técnica solicita mediante el protocolo correspondiente, las partes de repuesto
que requiera, al administrador del contrato.
• El Administrador del contrato, formaliza la solicitud de entrega con el proveedor.
• El proveedor suple los bienes en las instalaciones de la Refinería, en Limón en el
100
tiempo pactado.
• El inspector de la unidad técnica, verifica los alcances técnicos de acuerdo al cartel.
• El Administrador del contrato, de acuerdo al informe del inspector, da el bien por
recibido autorizando su uso por parte de Mantenimiento.
• El Administrador del contrato, reporta el recibido a conformidad a la Dirección de
Suministros para que proceda con el trámite de pago ante el área financiera.
Figura 4. Diagrama de flujo para aplicación de la metodología de compras según
demanda
Área técnica solicita elbien al administrador del
contrato1 día natural
El Adm. formaliza solicitud al
adjudicatario1 día natural
El usuario lo usa
El adjudicatario suple los bienes10 días naturales
Inspector lo revisa
1 día natural
Está bien
No está bien
Sí
Dirección de Suministros
procede con el trámite de pago
101
4.1.4.3.2 Requerimientos del proceso
Recurso Humano: Para el proyecto no se requiere recurso humano adicional pues se
utilizaría la misma estructura administrativa existente, prescindiendo del recurso aportado por
el Almacén ya que los bienes no estarán formando parte del inventario convencional. La
responsabilidad del almacenamiento le corresponderá a la adjudicataria.
Básicamente tomarán parte del proceso, inicialmente, el Jefe del Proyecto, la secretaria del
Departamento de Ingeniería, los cinco ingenieros coordinadores de las áreas operativas del
Departamento de Mantenimiento. Este equipo será apoyado por las Direcciones de
Suministros y Asesoría Legal.
Una vez en firme la adjudicación, la ejecución contractual estará bajo la responsabilidad del
Jefe del Proyecto, asistido por un inspector especializado con el soporte técnico de los
profesionales de las áreas operativas del Departamento de Mantenimiento.
Equipo: El equipamiento básico recomendado a criterio de experto, debe considerar el uso
de equipo de cómputo para los registros y controles de los materiales recibidos y utilizados
en los procesos de mantenimiento.
Para la operación del proyecto debe considerarse un área administrativa para registrar y
controlar entradas y salidas, un área técnica para verificar la calidad de los materiales, un
área técnica para verificar el cumplimiento de las especificaciones técnicas de los materiales
y repuestos solicitados.
Es importante considerar en esta fase del proyecto, las especificaciones técnicas que deben
ser atendidas durante la ejecución del proyecto dado que desde que se publica el cartel para
la licitación, todos los potenciales oferentes deben recibir las especificaciones técnicas de los
bienes requeridos, en forma clara y respaldada por la normativa técnica internacional que
corresponda en cada especialidad.
Los requerimientos de seguridad, deben ser considerados con un alto nivel de prioridad tanto
en el momento de las especificaciones técnicas, calidad de los materiales de fabricación,
referencias de la normativa internacional.
102
Los profesionales del Departamento de Mantenimiento, tienen una responsabilidad civil
relacionada con las buenas prácticas de mantenimiento por lo que deben tener garantía de
recibir y usar repuestos genuinos de calidad y en su estado nuevo en cuanto a fabricación.
4.1.4.4 Ingeniería del Proyecto
Apartando el concepto de ingeniería de lo que es tecnología a utilizar, este proyecto lo aplica
especialmente al contexto de las inversiones que se realizan en infraestructura básica, las
instalaciones y el equipamiento básico que se requiere.
La adquisición de materiales y repuestos que requiere el Departamento de Mantenimiento
para atender las necesidades técnicas de su principal cliente, el Departamento de Procesos
de Refinación, se cubren con las partidas económicas presupuestadas a través del Plan
Operativo Institucional, con el presupuesto de gastos e inversiones por año.
4.1.4.4.1 Infraestructura
En infraestructura civil para contar con espacio físico, no se requieren inversiones dado que
la propuesta más bien tiene la particularidad de reducir espacio físico para almacenamiento
dado que con la metodología de compra según demanda, el inventario estaría en bodegas
de los proveedores y no del comprador.
4.1.4.4.2 Especificaciones de equipos
El equipo necesario para el proyecto es básicamente el utilizado para comunicación audio visual, impresión y envío de documentos y fotocopiado.
Para dichas actividades, la Refinería cuenta con los equipos tales como:
• Computadoras para el procesamiento de la información
• Impresoras para la documentación a enviar
103
• Equipo tele fax para comunicación escrita con los proveedores
• Fotocopiadoras para mantener documentos en control cruzado
• Disposición del Sistema Integrado de Gestión (SIG) y las licencias para su aplicación en la integración de trámites.
4.1.4.5 Costos del proyecto
El costo del proyecto corresponde a los costos de y de inversión en el punto 4.1.1.10 y de
operación según referencia en punto 4.1.1.11.
4.1.4.5.1 Inversiones
• El monto de la inversión corresponde al máximo monto adjudicado por año el cual
puede ser prorrogado por tres años más y corresponde a ¢ 1.751.252.654,00
4.1.4.5.2 Costos de Operación
• Los costos de operación constituidos por la vigilancia y seguimiento de la correcta
ejecución contractual que corresponde a ¢ 51.109.125,00
104
4.1.4.5.3 Estudio Financiero
Cuadro 5. Flujo de costos financiero
TSD 14%
0 1 2 3Costo de Inversión $3.539.847,07Costo de Operación $102.218,25 $102.218,25 $102.218,25Flujo de costos $3.539.847,07 $102.218,25 $102.218,25 $102.218,25Actualizar: TSD=12% $1,00 $0,89 $0,80 $0,71Flujo costo actualizado $3.539.847,07 $91.266,29 $81.487,76 $72.756,93
VAC $2.302.303,96CAE $998.367,98R‐C/E $105,13 21.900
*5 Coordinadores12 requisiciones de materiales por día365 días del año
FLUJO DE COSTOS FINANCIERO
RUBROS AÑOS
INDICADORES
4.1.4.5.4 Programa de inversiones
El Plan de Inversiones está directamente relacionado con la demanda de bienes y ésta con
los Programas de Mantenimiento. Para el caso del proyecto, el tope anual estimado para
cumplir con la meta, es de ¢ 1.752.252.654,00 el cual debe estar ejecutado al final de
período fiscal al menos en un 95%.
Este plan debe ser coincidente con el plan de inversiones global de Refinería el cual se
establece en el mes de julio de cada año, para que las reservas presupuestarias queden
consolidadas para el período siguiente.
4.1.4.5.5 Gastos de operación
Los gastos de operación corresponden a los costos en que incurre la administración para que
el proyecto se desarrolle y corresponden a ¢ 51.109.125,00, indicados en el punto 4.1.4.5.2
105
4.1.5 Estudio Económico-Social (con y sin proyecto) Involucrar a la Refinería en la globalidad de afectación del sistema actual que rige la
adquisición de bienes representaría un trabajo exhaustivo por lo que para el presente caso
se analiza qué pasaría con un equipo crítico con proyecto y sin proyecto.
Los equipos críticos seleccionados corresponden al horno de la Unidad de Crudo que por su
ubicación en el flujo de proceso, es el elemento primario más importante ya que sin él no es
posible la refinación.
Cuadro 6. Análisis cualitativo, sin y con proyecto
SIN PROYECTOConcepto MontoPérdida por costo de oportunidad de no refinar $418.000,00Pérdida por tener barco en bahía un mes $750.000,00Compras por caja chica $19.000,00Total $1.187.000,00
CON PROYECTOConcepto MontoPérdida por costo de oportunidad de no refinar - Pérdida por tener barco en bahía un mes - Compras por caja chica - Total -
NOTA: Estimación mensual
Con el proyecto, se garantiza que una parada programada de un mes no se prolongue más
de ese tiempo, por falta de repuestos.
En esta parada, el costo de oportunidad manejable es aproximadamente de $418.000,00
(¢209.000.000,00), considerando que durante 30 días se dejan de procesar 20.000 barriles
diarios a un precio de $110 el barril y un costo de oportunidad del 19%.
106
Sin el proyecto, esta parada podría prolongarse un lapso no menor a dos meses, lo que
representa un costo de oportunidad de $836.000.00 (¢ 418.000.000,00) multiplicando el
monto de una parada programada durante un mes.
Es evidente lo conveniente de la propuesta al compararse los costos con la disposición de
los repuestos según demanda con la no disposición inmediata según el sistema de compras
actual.
Se ratifica la existencia de mucha diferencia en los costos de oportunidad con una parada de
un mes a una de dos meses.
El arribo de paradas de planta por fallas en el horno de crudo, implica que el inventario de
crudo no disminuye afectando la programación de la descarga de los barcos al no tener
tanques de almacenamiento disponibles lo que implica tener barcos en espera en bahía,
teniendo que esperar hasta 15 días, lo que representa un desembolso de $25.000,00 por día
equivalente a $ 375.000,00 (¢187.500,00).
Tradicionalmente el costo del crudo ha tenido una tendencia a la alza, situación negativa que
afecta la economía al tener que importar productos procesados que históricamente resultan
más caros que procesar en Refinería, lo que encarece la factura petrolera nacional.
Respecto a las compras por caja chica, está ampliamente documentado, su uso está
enfocado a solventar problemas de mantenimiento preventivo ocasionado precisamente por
la no disposición de los repuestos en el momento oportuno.
Con la propuesta, la tendencia de estos costos es a disminuir notablemente utilizando las
compras solamente para emergencias en la planta entendiéndose como tal, aquellos eventos
que podrían afectar directamente la producción de la planta o bien representen un peligro
inminente para las personas, instalaciones y el medio ambiente en forma global.
107
Cuadro 7. Beneficios de lo financiero a lo Económico Social
Ajustes de precios.
TABLA # Beneficios de lo financiero a lo Económico SocialAjustes de precios
RUBROS BENEFICIOS AJUSTE R.C.P. VALOR VALOR POR AÑOTRANSFERENCIA FACTOR ECONOMICO
Ahorro Pérdidas por costo de oportunidad de no refinar $418.000,00 $418.000,00 FCS 0,95 $397.100,00 $4.765.200,00
Ahorro Pérdidas por tener barco en bahía un mes $750.000,00 $750.000,00 FCS 0,95 $712.500,00 $8.550.000,00
Ahorro Compras por caja chica $19.000,00 $19.000,00 FCS 0,95 $18.050,00 $216.600,00
Costos de Operación $102.218,25 $102.218,25 RPCMOC 0,75 $76.663,69 $76.663,69
Costos de Inversion $3.539.847,07 $3.539.847,07 RPCMOC 0,75 $2.654.885,30 $2.654.885,30
FCS: 0,95
Factor de conversión estándar calculado para los proyectos de RECOPE.
Cuadro 8. Flujo Económico-Social
BENEFICIOS AÑO 0 1 2 3Pérdida por costo de oportunidad de n $4.765.200,00 $4.765.200,00 $4.765.200,00Pérdida por tener barco en bahía un m $8.550.000,00 $8.550.000,00 $8.550.000,00Compras por caja chica $216.600,00 $216.600,00 $216.600,00TOTAL BENEFICIOS $13.531.800,00 $13.531.800,00 $13.531.800,00
COSTOSCostos de Inversion $2.654.885,30Costos Operación $76.663,69 $76.663,69 $76.663,69TOTAL COSTOS ‐$2.654.885,30 $76.663,69 $76.663,69 $76.663,69Flujo Neto Econo ‐$2.654.885,30 $13.455.136,31 $13.455.136,31 $13.455.136,31Actualizar: TSD=1 1,00 0,89 0,80 0,71 FLUJO NETO Econ ‐$2.654.885,30 $12.013.514,56 $10.726.352,29 $9.577.100,26
TSD 14,40% 2,40 2% 12%
INDICADORESVANE $29.478.516,38TIRE 505%R‐B/C $11,02VAB $31.205.244,35VAC $2.831.676,94
108
4.1.5.1 Ahorros del proyecto
Como ahorros del proyecto, se garantizan los siguientes:
• Ahorro de tiempo en el proceso de compra. Al ser un solo proceso contractual, no se
tienen que repetir procesos individuales y representados por compras de escasa
cuantía y licitaciones abreviadas que en la mayoría de los casos, son repetitivas año a
año.
• Ahorro por costos relacionados con la eliminación de obsolescencia de
inventarios13.913 líneas, lo que representa un total de ¢2.126.997.684,00.
Referencia, punto 1.1
• Ahorro por reducción del monto de compra de bienes por caja chica que corresponde
a ¢ 144.000.000,00 por año, referenciado en punto 1.1.
• Al ser los beneficios del proyecto, montos que RECOPE deja de pagar, estos se
constituyen en un ahorro, tal es el caso de el barco en bahía cuyo monto ahorrado es
de ¢ 187.500.000,00. Referencia en punto 4.1.5
4.1.6 Aspectos Administrativos
Los aspectos administrativos son los mecanismos y herramientas que ayudarán al
responsable del proyecto al alcance de los objetivos marcados.
Debe considerar el uso eficiente de recursos, control de calidad de los procesos y productos
esperados, la asignación del recurso humano idóneo y el control de tiempo de inicio y cierre
del proyecto.
4.1.6.1 Planificación y Programación de la ejecución del Proyecto
En el Plan se establece el punto de referencia de cómo evaluar el proyecto, así mismo
facilita la comunicación entre los involucrados del proyecto, el propósito es integrar las áreas
del conocimiento aplicadas al proyecto, el cual va a servir de guía para el éxito del proyecto.
109
La estructura del plan se desarrollará, tomando como referencia los fundamentos del PMI,
basada en el proceso de planificación, seguimiento y control y cierre del proyecto. En la
figura 1 se plantea la estructura del Plan para la Dirección del Proyecto.
Figura 5. Estructura del Plan de Proyecto
ACTA DE CONSTITUCION
GESTION DE COSTOS
GESTION DE COMUNICACION
GESTION DEL ALCANCE
GESTION DE TIEMPO
GESTION DE CALIDAD
GESTION DEL RECURSO HUMANO
GESTION DE RIESGOS CIERRE
Para el trabajo se determinó qué procesos se podían implementar al proyecto, con el fin de
hacer que el Plan se adecuara a las necesidades, tanto de RECOPE como del Proyecto. En
el cuadro #4 se muestra cada una de las áreas del conocimiento que desarrolla el Plan, con
cada uno de los procesos utilizados, los cuales se desarrollan más adelante.
Cuadro 9. Áreas del Conocimiento y sus Procesos
GESTION DE ALCANCE
PROCESOS GESTION DE LOS COSTOS
PROCESOS.
Contenidos del
proyecto y
productos finales
1-levantamiento de
requisitos.
2- enunciado del
Incluye el proceso
para que el proyecto
culmine con los
1-estimar costos.
2-determinar
presupuesto
110
entregables. alcance.
3-E.D.T. estructura
de desglose del
trabajo
tiempos estimados. 3-controlar
presupuesto.
GESTION DE
TIEMPÓ
PROCESOS
.
GESTIÓN DE
CALIDAD
PROCESOS
Proceso
requeridos para
que el proyecto
termine dentro del
plazo establecido.
1-definir
actividades.
2-secuencia de
actividades.
3-estimar recursos
de las actividades
4-estimado de
tiempo de las
actividades.
5-desarrollo del
cronograma.
6-control del
cronograma
Determinar los
estándares de
calidad pertinentes
y, como
satisfacerlos.
1-planificar la
calidad.
2-aseguramiento
de la calidad.
3-control de la
calidad.
GESTION DE LOS
RECURSOS
HUMANOS
PROCESOS GESTIÓN DE
COMUNICACIONES
PROCESOS
Procesos
requeridos para
que el proyecto
obtenga los
1-estructura de la
organización del
proyecto.
2-perfil de cada
Comunicación
efectiva y oportuna.
Recolección,
distribución y
1-determinar
involucrados.
2-matriz de
comunicación.
111
recursos
requeridos, perfil
roles
responsabilidades
puesto.
3-matriz de roles y
responsabilidades.
archivo.
Disposición final de
la información del
proyecto magnética
y/o física.
3-Gestion de
cambios
GESTION DE LOS
RIESGOS.
PROCESOS CIERRE. PROCESOS
Definición y en
caso de que se
den el impacto sea
el mínimo posible
1-planificar para
determinar donde
estarían
presentes.
2-analisis
cualitativo de
riesgos
3.seguimiento
control
Según los alcances
de la Ley de
Contratación
Administrativa.
1-recepcion final.
2-Finiquito
Fuente: Elaboración Gerardo Sanabria Varela. /Gustavo Centeno Aguilera
Plan para la ejecución
El desarrollo del plan se basó en criterio de expertos con el fin de hacer un levantamiento de
requisitos y definir claramente todos los involucrados en el proyecto. Para ello se utilizó el
formato presentado en el anexo 4
112
REFINADORA COSTARRICENSE DE PETRÓLEO
Plan para la Dirección del Proyecto
1. Acta Constitutiva Fecha: 25 de mayo de 2013 Versión: primera
2. Proyecto
Pre factibilidad para la implementación de un sistema de compras según demanda.
3. Producto
Plan para la ejecución del Proyecto sistema de compras según demanda
4. Necesidad
Este proyecto se origina por la ausencia de una herramienta que suministre al
Departamento de Mantenimiento los bienes en la cantidad, calidad costo y tiempo que
necesita para que pueda planear y programar las diferentes modalidades de mantenimiento
para satisfacer a su principal cliente el Departamento de proceso.
Dado que este proyecto surge como una necesidad a resolver en el corto plazo es atípico y
de ahí surge la necesidad de realizar una planificación adaptada al proyecto.
113
5. Justificación.
El mantenimiento preventivo continuo es la única forma de asegurar el buen
desempeño de los equipos críticos y en general de toda la planta física de la Refinería
y esta inexorablemente relacionado en forma inherente con la vida útil esperada
6. Objetivos del Proyecto El objetivo general del proyecto, tiene como fin, mejorar la gestión del Departamento
de Mantenimiento, con una mayor productividad y continuidad de sus actividades
preventivas y correctivas.
7. Objetivos Específicos
7.1Objetivos de Operación:
• Realizar por lo menos una ejecución del 70% de las órdenes de trabajo por
mantenimiento preventivo y 30% de correctivo, de acuerdo con el conjunto de
procedimientos específicos establecidos para desarrollar el plan de mantenimiento en
el primer año de implementación de la propuesta hasta alcanzar y mantener un 80%
en preventivo y 20% correctivo, en los siguientes tres años.
• Incrementar los períodos de operación continua de equipos críticos a tres años
• Reducir el tiempo extraordinario en labores de mantenimiento correctivo en un 80%
114
7.2 Objetivo de Ejecución
• Implementar un sistema de compras de partes por demanda en un plazo de 12 meses
y un costo inicial de US$ 3 460 286.00 hasta completar al final de los cuatro años US$
13 841 144.00 correspondiente al 5% del valor de los activos, que se debe invertir en
mantenimiento, según estándares internacionales.
8. Descripción del Proyecto Sistema de Compras de Bienes según demanda, para cumplir con los programas de
mantenimiento de la Refinería en RECOPE, Costa Rica, Provincia de Limón.
9. Plazo estimado de ejecución.
El plazo estimado de ejecución es de un año prorrogable por tres años más.
10. Costo estimado
El proyecto consta de tres costos claramente identificados:
El costo correspondiente a la etapa que inicia con la recolección y clasificación de la
información hasta la declaratoria de la firmeza del acto de adjudicación por un monto de ¢22 479100.00.
El costo administrativo desde que inicia la relación contractual propiamente dicha hasta el
final del primer año que puede ser prorrogable a 3 años por un monto de ¢51 109 125.00.
El costo de los bienes a comprar ¢1.747.444.430,00
Por tanto el costo total del arranque y su validez contractual de un año es de ¢1 821032655.00
115
11. Restricciones
• Solo se puede exceder un 20% del presupuesto estimado, según la normativa interna.
• Se depende del modelo de licitación pública para poder llevar a cabo el proyecto.
• Ausencia de oferentes una vez que se publique el concurso.
• Que el contratista no cuente con toda la documentación de ley de los equipos que
ingresarán al proyecto.
12. Supuestos
• Se cuenta con el personal necesario para la inspección del proyecto.
• Todo el personal estará dispuesto a colaborar
• Se cuenta con todo el aparato administrativo, jurídico, legal para implementar la
propuesta en forma inmediata.
Involucrados en el proyecto
A continuación se muestra la tabla de involucrados en el proyecto, tanto los internos como
los externos, su rol y sus responsabilidades.
116
Involucrados Clasificación Rol Principal Función
Presidente Ejecutivo Interno Patrocinador Aprobación del proyecto.
Director de ingeniería y mantenimiento
Interno patrocinador Aprobación del proyecto
Jefe departamento mantenimiento
Interno Determina las necesidades de bienes
Control de la gestión preventiva de mantenimiento
Departamento de ingeniería Interno Verifica cumplimiento de normativa técnica.
Brinda especificaciones técnicas particulares
Jefe de licitaciones Interno Jefe de Contrataciones Bienes y Servicios
Publicar el cartel de licitación y adjudicar el proyecto.
Coordinadores, de área eléctrica ,industrial, mecánica, programación y control, área civil
Interno Planeamiento y programación del mantenimiento.
Ejecución de la programación del mantenimiento.
Supervisores Interno Identifica la necesidad Uso adecuado del bien
Inspectores Interno Alerta sobre desviaciones Uso adecuado del bien
Gestión del Alcance
En esta fase se define lo que contiene el proyecto y el producto final, se establecen todos
los productos, entregables, los cuales contemplan lo necesario para completar el proyecto
exitosamente.
Levantamiento de Requisitos
En esta etapa, se contacta a todos los involucrados para conocer y documentar sus
requisitos, los cuales serán insumos para establecer los objetivos y definir claramente el
alcance del proyecto, así como especificaciones del producto.
Para efectos de recopilar los requisitos de los interesados, en la plantilla 1 se registra la
función de cada área especializada.
117
Especificación detallada del requisito
REFINADORA COSTARRICENSE DE PETRÓLEO REQUISITOS DEL CLIENTE Fecha de Solicitud 05/08/2009 Descripción General del Requisito Formular la necesidad de bienes en congruencia con la planeación y programación del mantenimiento preventivo Especificación detallada del requisito Área Civil:
1. Cantidades de materiales pétreos 2. Cantidades de acero de refuerzo 3. Cantidades de encofrados. 4. Cantidades materiales para instalaciones mecánicas e hidráulicas. 5. Cantidades de acero estructural. 6. Materiales para acabados. 7. Materiales para techumbres. 8. Hojalatería (canoas, bajantes, limatones, cumbreras, botaguas, etc.). 9. Elaboración de especificaciones técnicas civiles.
Área Metal- mecánica 1. Cantidades de acero especifico para tanques. 2. Tuberías y accesorios. 3. Válvulas. 4. Intercambiadores de calor y sus partes. 5. Sistemas de bombeo, bombas. 6. Partes de bombas. 7. Elaboración de especificaciones técnicas mecánicas.
118
Área Eléctrica industrial.
1. Transformadores. 2. Sistema de tomacorrientes industriales. 3. Sistema de apagadores para sistemas de alumbrado 4. Interruptores industriales. 5. Luminarias 6. Fusibles. 7. Motores eléctricos. 8. Seccionadores eléctricos. 9. Conductores 10. Rodamientos. 11. Químicos dieléctricos. 12. Aceites dieléctrico y barniz. 13. Protecciones. 14. Botoneras 15. barras 16. Sistema telefónico, televisión y radio. 17. Sistema de red. 18. Sistema contra incendio (lampas, extintores, señalización, detectores de
humo). 19. Elaboración de especificaciones técnicas eléctricas
Involucrado que solicita coordinador de área Involucrado que recibe la solicitud jefe del departamento de mantenimiento
119
Levantamiento de requisitos para generar presupuesto y cartel de licitación
REFINADORA COSTARRICENSE DE PETRÓLEO REQUISITOS DEL CLIENTE Fecha de Solicitud 26/10/2010 Descripción General del Requisito Gestionar la publicación del cartel de licitación y adjudicación del proyecto. Especificación detallada del requisito
1. Revisión del cartel elaborado por el departamento de Ingeniería. 2. Revisión de requisitos y registro de información en el Sistema Integrado
de Gestión. 3. Publicación del concurso en un diario oficial. 4. Periodo de recepción de ofertas. 5. Recepción de ofertas. 6. Estudio técnico y legal. 7. Acta de adjudicación 8. Acuerdo de adjudicación. 9. Publicación de adjudicación. 10. Firmeza del acto de adjudicación. 11. Confección de contrato. 12. Orden de inicio contractual
Involucrado que solicita Jefe departamento de Ingeniería Involucrado que recibe la solicitud Ing. Johnny Gamboa Ch.
120
Levantamiento de requisitos para gestionar la ejecución del proyecto
REFINADORA COSTARRICENSE DE PETRÓLEO REQUISITOS DEL CLIENTE Fechade Solicitud 26/10/2010 Descripción General del Requisito Gestionar la publicación del cartel de licitación y adjudicación del proyecto. Especificación detallada del requisito
1. Revisión del cartel elaborado por el departamento de Ingeniería. 2. Revisión de requisitos y registro de información en el Sistema Integrado
de Gestión. 3. Publicación del concurso en el diario oficial. 4. Periodo de recepción de ofertas. 5. Recepción de ofertas. 6. Estudio técnico y legal. 7. Acta de adjudicación 8. Acuerdo de adjudicación. 9. Publicación de adjudicación. 10. Firmeza del acto de adjudicación. 11. Confección de contrato. 12. Orden de inicio contractual
Involucrado que solicita Jefe departamento de ingeniería. Involucrado que recibe la solicitud Ing. Johnny Gamboa Ch.
Enunciado del Alcance del Proyecto
Este documento tiene como finalidad enlistar todos los entregables y paquetes de trabajo
pactados entre el cliente, el patrocinador y el director del proyecto, así como los criterios de
aceptación.
121
A continuación se presenta, en la plantilla 4 el detalle de cada uno de los entregables y
paquetes de trabajo del proyecto.
Entregables y paquetes de trabajo del proyecto.
REFINADORA COSTARRICENSE DE PETRÓLEO
Entregable Final 1 Descripción Criterios de aceptación
1. Elaboración de especificaciones técnicas
Compendio especializado
por área de las
especificaciones técnicas
particulares.
• Área civil.
• Área metalmecánica
• Área eléctrica
industrial
.
Entrega del compendio
en 100 días calendario.
Toda la información
corroborada en un 100%.
Cumplimiento del cartel
de licitación y las
especificaciones técnicas
Sub entregables Descripción Criterios de aceptación
1.1 cantidades estimadas de consumo de bienes anual
Levantamiento de requisitos
del área civil contemplados
en la plantilla 1.
Información completa,
cumpliendo con la
normativa de los entes
reguladores..
Memorias de cálculo
1.2 cantidades estimadas de consumo de bienes anual
Levantamiento de requisitos
del área metal mecánica
contemplados en la plantilla
Información completa,
cumpliendo con la
normativa de los entes
122
reguladores.
Memorias de cálculo
1.3 cantidades estimadas de consumo de bienes anual
1. Levantamiento de
requisitos del área eléctrica
contemplados en la plantilla
Información completa,
cumpliendo con la
normativa de los entes
reguladores..
Memorias de cálculo
Entregable Final 2 Descripción Criterios de aceptación
2. Cartel de licitación Desarrollar los términos de
referencia de acuerdo con
las especificaciones
técnicas particulares
Publicación del cartel.
Sub entregables Descripción Criterios de aceptación
2.1 Descripción de reglones de pago.
Desarrollar la sección II del
cartel.
Incorporación al Sistema
Integrado de Gestión.
2.2 Incorporación del cartel en el Sistema Integrado de Gestión.
Introducir toda la
información en el sistema
para su respectiva
aprobación (planos de
partes especificaciones,
cartel, etc.).
Aprobación de todas las
entidades competentes.
Entregable Final 3
Descripción
Criterios de aceptación
3. Presupuesto detallado.
Elaborar el presupuesto del
proyecto.
Visto bueno de la
jefatura.
Sub entregables Descripción Criterios de aceptación
3.1 Tabla de pagos. Resumen de todos los
costos del proyecto.
Visto bueno de la
jefatura.
123
Entregable Final 4 Descripción Criterios de aceptación
4. Publicación y adjudicación del proyecto.
Tramitar el concurso para
su adjudicación.
Proyecto adjudicado.
Sub entregables Descripción Criterios de aceptación
4.1 Publicación en el diario oficial y otros.
Enviar a publicación del
concurso.
Ver la publicación.
4.2 Recepción de ofertas.
Recibir ofertas para
calificar.
4.3 Informe técnico y legal
De acuerdo con los criterios
de evaluación estipulados
en el cartel se realizará la
revisión de las ofertas para
definir la mejor
técnicamente.
Oferta para ser
adjudicada.
4.4 Acta de adjudicación Resolución de acuerdo con
el informe técnico y legal
enviado por el Dpto. de
Suministros.
Acuerdo de Junta
Directiva.
4.5 Acuerdo de adjudicación.
Nota emitida por la Junta
Directiva para la aprobación
del proyecto.
Recibir nota donde indica
las adjudicatarias o
adjudicataria que suplirá
los bienes.
4.6 Publicación de adjudicación.
Enviar publicación de
adjudicación.
Ver publicación.
4.7 Contrato. Descripción de todos los
términos técnicos y legales
por considerar en el
proyecto.
Firma del contrato de
todos los involucrados.
124
5.8 Orden de inicio contractual.
Nota del Dpto. de
Suministro donde da
inicio el proceso de
requisitos previos.
Entregable Final 5 Descripción Criterios de aceptación
5. Ejecución contractual
Inicio de las entregas Orden de inicio de
ejecución, emitida por el
órgano fiscalizador.
Cumplimiento de tiempo
y costo.
Sub entregables Descripción Criterios de aceptación
5.1 Recepción de requisitos previos.
Verificación de información
solicitada en el cartel.
Presentación de
documentación por parte
del contratista para
revisión.
6.2 Aprobación de requisitos.
Nota de aceptación de
requisitos previos.
6.3 Orden de inicio de entrega.
Inicio de las entregas Nota emitida por el
órgano fiscalizador.
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
A continuación, se muestra la estructura de desglose de trabajo por desarrollar en el
proyecto, con el fin de detallar los entregables y paquetes de trabajo, que determinan el
alcance del proyecto.
La EDT consiste en una estructura jerárquica, basada en la técnica de descomponer los
entregables del trabajo por ejecutar, en paquetes de trabajo.
125
126
Gestión del Tiempo
Esta etapa incluye los procesos requeridos para lograr administrar las entregas siempre a
tiempo, para ello se desarrolla el cronograma del proyecto donde se definen las actividades,
su secuencia y estimación de las duraciones
El cronograma es una herramienta que aporta una visión gráfica del proyecto, el cual se
genera a partir de la EDT, estableciendo las actividades por desarrollar, su duración, la
demanda de recursos y las interrelaciones que puedan existir entre ellas.
Para este proyecto el cronograma se desarrolla utilizando el programa de Microsoft Project ®
2007
Definir las Actividades
En este proceso, se identifican las actividades que se deben llevar a cabo, para elaborar
los paquetes de trabajo y por ende, los entregables del proyecto.
Para este proyecto las actividades se toman directamente de la EDT. Se introducen en
Microsoft Project ® bajo el campo: “Nombre de la Tarea”, el cual debe ser un nombre
representativo para la actividad por desarrollar.
En este caso, se definieron las actividades según la secuencia lógica en el desarrollo de los
proyectos de RECOPE, para ello se tomó en cuenta la opinión de expertos de los diferentes
departamentos, involucrados en el desarrollo de las actividades.
En la plantilla 5 se presenta la lista de actividades por desarrollar en el proyecto.
127
Entregables y paquetes de trabajo del proyecto.
PROYECTO
Compras según demanda
1. REALIZAR EL LEVANTAMIENTO DE NECESIDADES DE BIENES POR
CADA AREA.
1.1 LEVANTA MIENTO DE LISTADOS
1.2 VERIFICACION CONTRA PLANOS E INFORMACION TECNICA
1.3 ELABORAR ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
1.4 FIN DE LA RECOPILACION Y COMPROBACION TECNICA.
2. PREPARAR DOCUMENTOS PARA PROCESO DE CONTRATACIÓN
2.1 ELABORAR TÉRMINOS DE REFERENCIA (CARTEL)
2.2 ELABORAR EL PRESUPUESTO
2.3 REVISAR Y COMPILAR DOCUMENTOS
2.4 APROBAR EL PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES (PADQ)
2.5 INCLUIR LOS TÉRMINOS DE REFERENCIA Y REQUISITOS EN SIG
2.6 APROBAR DOCUMENTOS POR PARTE DE LA DIRECCION DE SERVICIOS DE APOYO.
2.7 APROBAR DOCUMENTOS POR PARTE DE LA GERENCIA DE REFINACION.
2.8 APROBAR DOCUMENTOS POR PARTE DE GERENCIA GENERAL
2.9 LANZAR ESTRATEGIA DE LIBERACIÓN A LA DIRECCIÓN DE SUMINISTROS POR PARTE DE LA GERENCIA GENERAL
128
3. RECIBIR DOCUMENTOS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE
SUMINISTROS
3.1 REVISAR REQUISITOS Y REGISTRAR INFORMACIÓN EN EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN (SIG)
3.2 REPARAR EL CARTEL O TÉRMINOS DE REFERENCIA
3.3 REVISAR EL CARTEL
3.4 PUBLICAR EN LA GACETA.
3.5 RECURSO DE OBJECIÓN AL CARTEL
3.6 RECIBIR OFERTAS
3.7 PRÓRROGA AL PLAZO DE RECEPCIÓN DE OFERTAS
3.8 ADJUDICAR
3.9 REALIZAR ESTUDIO TÉCNICO Y LEGAL
3.10 ELABORAR INFORME O ACTA DE ADJUDICACIÓN
3.11 ACUERDO DE ADJUDICACIÓN
3.12 PUBLICAR LA ADJUDICACIÓN
3.13 FIRMAR EL ACTO DE ADJUDICACIÓN
3.14 RECURSO DE REVOCATORIA (RECHAZADO)
3.15 COMUNICACIÓN DE LA RESOLUCIÓN
3.16 CONFECCIONAR LA ORDEN DE COMPRA Y PRESENTACIÓN DE LA GARANTÍA DE CUMPLIMIENTO
3.17 CONFECCIONAR EL CONTRATO O CONTRATOS
3.18 ENVIAR DOCUMENTOS PARA REFRENDO
3.19 ELABORAR REFRENDO ORDEN DE COMPRA O CONTRATO
3.20 NOTIFICAR EL RETIRO DE ORDEN DE COMPRA
4. ETAPA DE REQUISITOS PREVIOS
4.1 ENTREGA DE REQUISITOS POR PARTE DEL CONTRATISTA
4.2 REVISAR DOCUMENTOS
129
4.3 REMITIR DOCUMENTOS A LA GERENCIA DE REFINACION.
4.4 RECIBIR Y VERIFICAR DOCUMENTOS
4.5 GENERAR Y REMITIR ORDEN DE INICIO
5. INICIO DE LA EJECUCIÓN
5.1 VERIFICACION DE LAS INSTALACIONES DE ACOPIO EN TRANSITO O TEMPORAL.
5.2 PARA TODAS LAS AREAS
5.3 REALIZAR LA PROGAMACION DE CANTIDADES BIENES Y DESEMBOLSOS ESTIMADOS POR MES.
5.4 ESTIMACION DE LAS FECHAS DE ARRIBO A REFINERIA DE LOS
BIENES.
6. RECEPCIÓN
6.1 REALIZAR LAS RECEPCIONES PARCIALES MENSUALES.
6.2 REALIZAR LA RECEPCIÓN DEFINITIVA Y FINIQUITO
FINAL Y CIERRE DE LA CONTRATACION
Secuenciar las actividades Para la programación de este proyecto se realiza utilizando el Microsoft Project. A partir del
listado de todas las actividades se establecen las relaciones de dependencia entre
actividades.
El sistema involucra fin y comienzo de cada actividad, simultaneidad de actividades,
dependencia de actividades, que es cuando una de ellas no puede avanzar sin que la o las
anteriores finalicen, o bien pueden avanzar en condiciones específicas de avance de otras
correlacionadas, y otras combinaciones de sucesos.
130
Todas estas correlaciones se indican en el software Microsoft Project ® y están
enfocadas específicamente a la relación contractual pues la programación del arribo y uso de
cada bien le corresponde a cada responsable de área entregarla al responsable de la
ejecución contractual para la coordinación respectiva con la o las adjudicatarias.
Estimar los Recursos de las Actividades
Los recursos asignados a cada actividad se designan, según el departamento encargado de
realizar la actividad, debido a que no se cuenta con la información precisa del personal
asignado para realizar las diferentes actividades.
RECOPE cuenta con una estructura organizacional de tipo funcional y cada departamento
realiza el trabajo de forma independiente. Por esta razón, en el Microsoft Project ® se
colocan como recursos, los departamentos asignados para realizar cada actividad.
Estimar la Duración de las Actividades Este proceso consiste en establecer el tiempo necesario para finalizar las actividades, según
el trabajo requerido de la actividad y a la cantidad de recursos asignados a esta.
Para el caso del proyecto, la estimación de las duraciones de las actividades se desarrolló
según los estándares de tiempo establecidos para cada actividad a lo interno de RECOPE.
Para la ejecución contractual la duración queda establecida en un año prorrogable por tres
periodos idénticos.
Desarrollo del Cronograma
El cronograma es, un conjunto de actividades con sus plazos correspondientes (fecha de
inicio y fin). Es decir, relaciona actividades y tiempo. La herramienta más utilizada es el
diagrama de Gantt y lo que se busca es responder ciertas preguntas:
• ¿Cuándo terminará el proyecto? Plazo de ejecución.
• ¿Cuándo se hará tal actividad? Inicio/fin/duración de una actividad.
131
• ¿Qué avance de proyecto tendré en tal fecha? Hitos del proyecto.
El cronograma debe servir para tomar decisiones, por ejemplo, saber la implicación de un
retraso en una actividad o de la modificación del alcance (nuevas tareas). La fechas
fundamental es la de entrega del proyecto, el resto de plazos y fechas no son más que las
causas que llevan (o no) a cumplir con el plazo de entrega.
La ruta crítica es, la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la
mayor duración entre ellos, determinando el plazo total para completar el proyecto.
La duración de la ruta crítica determina la del proyecto entero. Cualquier retraso en un
elemento, de la ruta crítica, afecta la fecha de término del proyecto que se había planeado.
En el anexo #7 se muestra el cronograma del proyecto, el cual integra todas las fases del
plan de gestión del tiempo hasta la adjudicación.
Control del Cronograma En esta etapa se le da seguimiento y control al estado del proyecto para actualizar el avance
y gestionar los cambios.(Project Management Institute, 2008).
La periodicidad con que se llevará el control del cronograma será quincenalmente para
verificar si los estándares de tiempo se están cumpliendo.
Para controlar el cronograma del proyecto y cumplir con el tiempo establecido, se utiliza
precisamente la tabla de los estándares de tiempo, anexo #1.
Gestión de los Costos
A partir de elementos de entrada como la línea base del alcance, el cronograma del proyecto,
su ciclo de vida y el desglose de las actividades que se desprenden de la gestión del tiempo,
es posible iniciar la gestión de los costos del proyecto.
132
En esta sección se detalla el costo de las actividades por realizar, así como las metodologías
de estimación utilizadas, por lo que es posible generar una visualización de la progresión de
los costos del proyecto, como se mostrará más adelante.
Estimar los Costos Dentro de las herramientas y técnicas utilizadas en la estimación de costos, se destacan las
cotizaciones, estimaciones análogas y el juicio experto.
Para estimar los costos de los bienes que realizaron las diferentes áreas involucrados, se
realizaron jornadas de trabajo con ellos con el fin enterarlos sobre el monto de la contratación
y el porcentaje inicial con que se iniciara hasta alcanzar en etapas sucesivas de la modalidad
propuesta un promedio anual del 5% del costo de los activos de la Refinería.
Además en la siguiente tabla se muestran los costos por día de cada funcionario involucrado
en el diseño, contratación, adjudicación, presupuesto de obra, realización del cartel de
licitación y proceso de administración del contrato.
Para el cálculo relacionado con las actividades que realiza RECOPE, propiamente, se
utilizaron los salarios promedio diarios que ganan un Profesional II, un técnico de
suministros, una secretaria, un gerente y un jefe de departamento.
Cuadro 10. Salarios del personal involucrado
PERSONAL COSTO PROMEDIO DIARIO
Gerente de área ¢ 115 300.00
Jefe de Departamento ¢ 105 810.00
Profesional 2, en ingeniería ¢ 52 892.10
Técnico en Suministros ¢ 24 600.00
133
Secretario ¢ 19 006.00
Inspector ¢ 15 235.00
La elaboración del presupuesto unitario estimado para la escogencia de la mejor oferta
económica para cada bien a utilizar en la fase de ejecución se realizó, mediante cotizaciones
y listas de precios de proveedores locales internacionales,
Correo digital del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos y sobre todo registros
históricos.
134
Cuadro 11. Costos recurso humano para la ejecución del proyecto
ACTIVIDADES CANTIDAD DECANTIDAAD DETIEMPO EN DIASCOSTO/DIA COSTO TOTALRRHH PERSONAS DIAS
Levantamiento del listado Ingeniero 7 15 52892 5553660Verificación contra planos e información técnica Ingeniero 1 30 52892 1586760Elaboracón especificaciones técnicas Ingeniero 1 30 52892 1586760
Elaborar términos de referencia Ingeniero 5 30 52892 7933800
Elaborar presupuesto Ingeniero 1 30 52892 1586760Revisar y compilar documentos Ingeniero 1 5 52892 264460Aprobación de documentos Ingeniero 1 2 52892 105784Reparar o corregir el caartel o términos de referencia Ingeniero 1 5 52892 264460
Revisar el cartel Ingeniero 1 5 52892 264460Revisar el estudio técnico y legal Ingeniero 1 10 52892 528920Elaborar el acta o informe de adjudicación Ingeniero 1 10 52892 528920
Recurso de revocaatoria Ingeniero 1 5 52892 264460Revisón de documentos Ingeniero 1 7 52892 370244
Verificacion de instalaciones de acopio en tránsito temporal Ingeniero 1 2 52892 105784
Realizar la programación de bienes y servicios estimado de costo or Ingeniero 1 14 52892 740488Estimación de las fechas de arribo a la Refinería de los bienes Ingeniero 1 15 52892 793380
SUB TOTAL 22479100
Ing. Jefe Proyecto 365 52892 19305580
Seguimiento de ejecución contractual Ing. Supervisor 365 52892 19305580Inspector 365 15235 5560775Secretaria 365 19006 6937190
SUB TOTAL 51109125
Determinar el Presupuesto Una vez que se calculó el presupuesto aproximado del proyecto, se realizó una sumatoria de
todos los costos relacionados, con cada una de las actividades por ejecutar, desde su fase
de diseño hasta el cierre del proyecto.
Dado lo anterior, el costo de todo el proyecto corresponde a ¢1 824 840 879.00
Controlar el Presupuesto
El control de los costos consiste en un proceso, mediante el cual se monitorea la situación
del proyecto, para actualizar su presupuesto y gestionar cambios.
El fin de controlar los cambios en el presupuesto es, analizar la relación entre el uso de los
fondos del proyecto y el trabajo real efectuado.
135
Para controlar el presupuesto, se propone aplicar la tabla # 8, anterior, la cual incluye los
costos reales de cada actividad, con respecto a los planificados; en esta, puede justificarse
la variación u omitirla.
Gestión de la Calidad
El objetivo de la Gestión de Calidad es asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades
para las cuales se planeó, identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto y
determinar cómo satisfacer dichos estándares.
El plan de gestión de calidad proporciona entradas al plan general para la dirección del
proyecto y aborda el control de calidad, aseguramiento de la calidad y métodos de mejora
continua de los procesos del proyecto.
Planificar la Calidad
Es el proceso en el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y
producto, documentando la manera como el proyecto demostrará su cumplimiento.
Alcance Plan de Calidad
El objetivo de este plan de calidad es proporcionar las directrices para realizar el
aseguramiento y el control de la calidad de los bienes así como generar la documentación
requerida para su ejecución.
Políticas de Calidad
• El contratista deberá rendir una garantía de calidad de los bienes objeto de esta
contratación, irrevocable y de cobro inmediato, a favor de RECOPE, por un monto
equivalente al tres por ciento (3%) del monto total contratado.
• Todos los bienes por entregar serán nuevos, libres de imperfecciones y de la calidad
exigida en el cartel.
136
• Como parte de los documentos del cartel de contratación, se deben considerar todas
las Especificaciones Técnicas para la entrega del bien tanto, generales como
específicas.
• Al final de la contratación, la adjudicataria deberá suministrar un compendio en el cual
se incorporen todos los registros de las pruebas.
• Todos los laboratorios que sean contratados para realizar pruebas de calidad en este
proyecto, deberán estar acreditados ante el ECA (Ente Costarricense de Acreditación).
• Todas las pruebas que se realicen deben ser supervisadas por el personal de
RECOPE. Los informes deben ser firmados por los inspectores presentes en dichas
pruebas.
Objetivos de Calidad
• Garantizar una alta calidad en todos los procesos y entregables del proyecto.
• Ejecutar la relación contractual en un entorno de mejora continua.
Parámetros de Calidad para el Proyecto
• Cumplir del 100% de los requerimientos definidos por el cliente.
• Gestión del presupuesto.
• Cumplir con las entregas en el tiempo definido.
• Satisfacción del cliente y del equipo del proyecto.
• Documentar las lecciones aprendidas de cada uno de los miembros del equipo.
• Se realizarán reuniones entre el equipo del proyecto, así como con el cliente.
• Documentación generada por el proyecto.
137
Parámetros de Calidad del Producto
• Se evaluará el cumplimiento de lo estipulado en las especificaciones técnicas.
• Se deben presentar todas las fichas técnicas de los materiales previo a la entrega del
bien.
• Se deben presentar todos los reportes de los entes certificados, donde se indique el
cumplimiento de los requisitos, en cada uno de los bienes.
Normas, Estándares de Calidad y Especificaciones Técnicas (Activos Organizacionales):
Área civil, eléctrica industrial, metal-mecánica.
Definición Medición Criterios de Aceptación
Requisitos que debe cumplir con los parámetros indicados en la especificación técnica.
Se presenta al inspector la información técnica del bien a entregar.
Verificación física de la ficha técnica.
La especificación y especificaciones relacionadas deben cumplir en un 100% con lo indicado en los alcances del cartel
Organización y Responsabilidades
Dado que RECOPE realiza la supervisión de los bienes que se adquirirán, a continuación se
presenta el personal involucrado, durante el desarrollo de cada una de las actividades de
ejecución, quienes verifican y controlan la calidad.
En la tabla se muestra el nombre la función y la responsabilidad de cada uno de los
involucrados en el proyecto, en el área de gestión de calidad.
138
Nombre Función Responsabilidad
Administrador del proyecto
Jefe de proyecto /Ingeniero Inspector
Control del proyecto, de actividades y verificación de aplicación de procedimientos.
Inspectores de RECOPE Inspección de los bienes Velar por el cumplimiento de las especificaciones.
Jefe de Proyecto por parte de contratista
Jefe de proyecto Control de actividades, entrega de informes de calidad.
Auditoría Interna RECOPE
Auditar proyecto Auditorías de calidad
Laboratorio de Pruebas Realizar pruebas de calidad
Emitir certificados de las pruebas realizadas.
Aseguramiento de la Calidad
El aseguramiento de la calidad implica evaluar regularmente el desempeño del proyecto,
para así generar confianza sobre la satisfacción de los estándares de calidad relevantes.
En la siguiente tabla se muestra cómo se realizará el aseguramiento de calidad en el
proyecto. Para ello se tomaron los procesos más importantes, que se desarrollarán durante
la etapa de ejecución y trámites.
En dicha tabla se muestra la forma como se llevará a cabo, las expectativas de los
involucrados y la frecuencia con que se realizará
Cuadro 12. Aseguramiento de la calidad.
procesos Estándar de calidad
Expectativas de los interesados
Aseguramiento de la calidad.
Frecuencia del
control.
139
adquisiciones Ley de
contratación
administrativa y
su reglamento.
Cumplir con
todos los
alcances de
estas leyes para
evitar recursos
de apelación y
reclamos
administrativos.
Asignar un
equipo
especializado,
que revise el
cumplimiento de
cada ley y
reglamento.
Mensual
Reglamento de
compras de
RECOPE.
Ley de
Administración
Pública.
Ley de reajuste
de precios
Bien en si
mismo
Dimensiones,
medidas.
Cumplir con las
especificaciones
Cumplimiento
de los alcances
de la normativa
internacional.
*ASTM,
API
ACI
AISC, Steel
construction
Manual
Cada vez
que arriben
los bienes
Capacidades,
resistencias
Comprobación
con las fichas
técnicas
Cada vez
que arriben
los bienes
140
entregada por la
adjudicataria
Características
físicas y
mecánicas.
Cumplimiento de
especificaciones..
Comprobación
con las fichas
técnicas
entregada por la
adjudicataria
Cada vez
que arriben
los bienes
Certificado de
garantía.
Cumplimiento de
especificaciones
Ficha técnica
del fabricante
Cada vez
que arriben
los bienes
Especificaciones
técnicas y
congruencia con
planos
Cumplir con lo
indicado en
planos y
especificaciones.
Comprobación
con los planos
del cartel.
Cada vez
que arriben
los bienes
*• ISA: (Sociedad Americana de Instrumentación)
• NFPA 70E: (Código Eléctrico Nacional (NEC)
• NFPA 497: (Clasificación de áreas peligrosas)
• SSPC: (“Steel Structures Painting Council”)
• ASTM: (“American Society for Testing and Materials”).
• Normas ASME (American Estándar Mechanical Engineering) con énfasis en
secciones, I, II, IV- V- VIII- IX.)
• AWG (American Wire Gage)
• AWS (American Welding Standard)
• IEE (Institute Electrical Engineering)
• IEEE (Institute Electrical and Electronic Engineering)
• API (American Petroleum Institute)
141
Es importante mencionar que RECOPE cuenta con un Departamento de Auditoría el cual
realiza las auditorías de calidad para los proyectos, pero el personal involucrado directo en el
proyecto es el que vela por el cumplimiento de las especificaciones técnicas, planos y fichas
técnicas de los diferentes productos por utilizar, en el desarrollo de la construcción.
Durante el desarrollo de las actividades, en coordinación con el contratista, llena una plantilla
donde se hace el recibo del entregable, dicha plantilla se completa cada vez que se realicen
pruebas, inspecciones en campo y revisión de materiales.
Plantilla para la Inspección de Materiales, Pruebas e Inspecciones de
Campo para el Aseguramiento de la Calidad.
Proyecto: Fecha:
Entregable: N° de plano/ Especificación:
Descripción:
Condiciones evaluadas.
Resultados de la inspección
Satisfactorio ____ Satisfactorios con puntos pendientes _____ Insatisfactorio _______
Acción correctiva Fecha límite para la corrección
Observaciones
RECOPE Contratista
Nombre:
Cargo: Firma:
142
Control de Calidad
El control de calidad es la medición, prueba y acción correctiva como parte del proceso de
aseguramiento de la calidad
A continuación, se muestra la tabla con los principales entregables de la etapa de ejecución.
En ella se indican los criterios de aceptación, de acuerdo con los estándares establecidos,
las actividades por realizar para el control y el resultado que se espera de cada uno de los
entregables.
El control de calidad en el proyecto se realizará, con el fin de detectar errores, por medios
visuales, controles de calidad de laboratorios, pruebas e inspecciones de campo.
Cuadro 13. Control de calidad.
Entregables Estándares de calidad
Criterios de aceptación
Actividad de control
Resultados.
Área civil/ Área Metal-Mecánica/Área Eléctrica-Industrial
Bienes de uso
específico en
esta área
Especificaciones
técnicas
particulares
normativa
internacional y
local.
Garantías sobre
el bien.
Reportes de
aprobación de
cada uno de
los
involucrados.
Reportes de
aprobación de
laboratorios
certificados
Revisión final
por cada uno
de los
involucrados
directos en el
área
específica.
Inspección
física
Aprobación o
rechazo
El control de calidad se realiza durante todo el proceso, RECOPE cuenta con inspectores
quienes se encargan de realizar dichas verificaciones y en coordinación con el ingeniero
143
encargado de la supervisión, acepta o rechaza los diferentes entregables que conforman el
proyecto. Para ello se completa la plantilla #7.
Plantilla para el Control de Calidad
Proyecto: Fecha:
Entregable: / Especificación:
Descripción:
Criterio de aceptación
Resultados de la inspección
Aprobado______ Rechazado_________
Observaciones
RECOPE Contratista
Nombre:
Cargo: Firma:
144
Gestión de los Recursos Humanos
El objetivo de la planificación de los recursos humanos es definir la estructura organizacional
del proyecto, el perfil de los miembros del equipo de proyecto, el rol y responsabilidades de
cada miembro, así como el tipo de responsabilidad con cada paquete de trabajo de la EDT.
Estructura Organizacional del Proyecto
En la figura #2 del presente trabajo, se muestra el organigrama del proyecto. Se incluyen los
involucrados internos de RECOPE que participarán en la ejecución del proyecto.
Perfil de Cada Uno de los Puestos
Las plantillas que se presentan seguidamente detallan, una ficha para cada puesto, de
forma que se describa de manera general las características de éste. En las plantillas se
presenta el equipo de proyecto involucrado por parte de RECOPE, en cuanto al contratista,
únicamente se contempló al jefe de proyecto.
145
Perfil para área civil
PERFIL PROFESIONAL
PROFESIONAL EN INGENIERÍA CIVIL
REQUISITOS ACADÉMICOS Y LEGALES EXPERIENCIA
Licenciado en Ingeniería Civil. Preferiblemente con experiencia en diseño estructural y arquitectónico Manejo de Microsoft Office, Autocad, SAP.
Incorporado al CFIA.
De dos a tres años de experiencia comprobada en diseños estructurales y en mampostería Experiencia en procesos de contratación pública.
Manejo de memorias de cálculo
COMPETENCIAS
De comportamiento: Liderazgo, trabajo en equipo, actitud abierta, creatividad, orientación a resultados, negociación, manejo de conflictos, ética, transparencia, toma de decisiones.
Contextuales: Dirección de personal y orientación hacia proyectos.
Técnicas: Conocimiento en técnicas de mantenimiento de infraestructura de obra civil, capacidad para definir las características y criterios que demuestran cómo conservar la calidad de las infraestructuras e incorporar dichos criterios al mantenimiento preventivo.
146
Perfil para diseño área eléctrica.
PERFIL PROFESIONAL
PROFESIONAL EN INGENIERÍA ELÉCTRICA
REQUISITOS ACADÉMICOS Y LEGALES
EXPERIENCIA
Licenciado en Ingeniería Eléctrica o Electromecánica Preferiblemente con experiencia en diseño eléctrico Manejo de Microsoft Office, Autocad. Incorporado al CFIA.
Conocimiento de la normativa eléctrica del país.
De dos a tres años de experiencia comprobada en diseños eléctricos similares al proyecto por desarrollar. Experiencia en procesos de contratación pública.
Manejo de memorias de cálculo
COMPETENCIAS
HABILIDADES
Debe contar con la habilidad de rediseñar, diseñar y dibujar planos técnicos. Compromiso, responsabilidad, puntualidad, capacidad de análisis, facilidad de palabra, poder de convencimiento, capacidad para trabajar bajo presión.
147
De comportamiento: Liderazgo, trabajo en equipo, actitud abierta, creatividad, orientación a resultados, negociación, manejo de conflictos, ética, transparencia, toma de decisiones.
Contextuales: Dirección de personal y orientación hacia proyectos
Técnicas: Conocimiento en técnicas de mantenimiento de obra eléctrica, capacidad para definir como conservar la calidad de las instalaciones eléctricas e incorporar dichos criterios al mantenimiento preventivo.
HABILIDADES
Debe contar con la habilidad para diseñar y dibujar planos técnicos. Compromiso, responsabilidad, puntualidad, capacidad de análisis, facilidad de palabra, poder de convencimiento, capacidad para trabajar bajo presión
148
Perfil para Jefe de Proyecto RECOPE.
PERFIL PROFESIONAL
JEFE DE PROYECTO
REQUISITOS ACADÉMICOS Y LEGALES
EXPERIENCIA
Licenciado(a) en Ingeniería del mantenimiento
Jefe o Director de Proyectos como mínimo en tres proyectos de mantenimiento en sus diferentes modalidades. Manejo de Microsoft Office
Preferiblemente Máster en Administración de proyectos.
Conocimiento en dirección de proyectos
Dominio del Microsoft Project. Buen desempeño en la administración de proyectos
Incorporado al CFIA. Realización de contrataciones en la gestión pública.
Manejo de la Ley de Contratación
Administrativa
Conocimiento de Administración de Proyectos según ICAP
COMPETENCIAS
De comportamiento: Liderazgo, confianza en sí mismo, actitud abierta, creativo, orientación a resultados, negociador, resolución de conflictos y motivador, ético.
Contextuales: Orientación a proyectos, dirección de personal.
Técnicas: Éxito en la Dirección de Proyectos, , Trabajo en Equipo,
149
Controles e Informes, Comunicación, Puesta en Marcha y Cierre.
HABILIDADES
Ordenado, dinámico, trabajo bajo presión, gestión de personal, analítico, facilidad de expresión en público, proactivo, responsable, puntual.
Perfil para supervisión.
PERFIL PROFESIONAL PARA SUPERVISORES
INGENIERO EN EL AREA ESPECIALIZADA
REQUISITOS ACADÉMICOS Y LEGALES
EXPERIENCIA
Licenciado(a) en Ingeniería del área especializada
Experiencia en tres proyectos donde se haya supervisado proyectos de su área.
Manejo de Microsoft Office.
Dominio del Microsoft Project. Buen desempeño en la supervisión de proyectos.
Incorporado al CFIA. Experiencia en procesos de contratación pública.
Conocimiento de Administración de Proyectos según el ICAP.
COMPETENCIAS
150
De comportamiento: Liderazgo, confianza en sí mismo, actitud abierta, creativo, orientación a resultados, negociador, resolución de conflictos y motivación, ético.
Contextuales: Orientación a proyectos, dirección de personal, información y documentación, cambios.
Técnicas: Reportes de avance de obra, control de obra.
HABILIDADES
Ordenado, dinámico, trabajo bajo presión, gestión de personal, analítico, proactivo, responsable, puntual.
151
Perfil para inspectores
PERFIL PARA LOS INSPECTORES.
TÉCNICO MEDIO
REQUISITOS ACADÉMICOS Y LEGALES
EXPERIENCIA
Título de técnico medio De tres a cinco años de experiencia en la ejecución de labores mantenimiento según el área especializada.
Control de bitácora de seguimiento de la ejecución contractual ,avances mensuales
Manejo de Microsoft Office Buen desempeño en la inspección de proyectos
Experiencia en lectura de planos y especificaciones técnicas
COMPETENCIAS
De comportamiento: Coordinar, supervisar, confianza en sí mismo, actitud abierta, negociador, resolución de conflictos y ético.
Contextuales: Orientación a proyectos, dirección de inspección de maestros de obras y personal del contratista.
152
Técnicas: Revisión y verificación de los trabajos realizados por el contratista, presentación de informes., controles.
HABILIDADES
Ordenado, dinámico, responsable, puntual, iniciativa, criterio para la toma de decisiones.
153
Perfiles para jefe del proyecto contratista(s)
PERFIL PROFESIONAL
JEFE DE PROYECTO CONTRATISTA
REQUISITOS ACADÉMICOS Y LEGALES
EXPERIENCIA
Licenciado(a) en Ingeniería del mantenimiento
Jefe o Director de Proyectos como mínimo en tres proyectos con vinculación directa en programas de mantenimiento
Manejo de Microsoft Office
Dominio del Microsoft Project. Buen desempeño en la administración de proyectos.
Incorporado al CFIA. Dirigir y administrar personal y subcontratistas.
Conocimiento de Administración de Proyectos según el ICAP
Capacidad legal en nivel gerencial para dirigir y administrar las obligaciones contractuales de la empresa contratista frente a RECOPE
Presentación de informes de avance y control de obra.
COMPETENCIAS
De comportamiento: Liderazgo, confianza en sí mismo, actitud abierta, creativo, orientación a resultados, negociador, resolución de conflictos y motivador, ético, proactivo.
Contextuales: Orientación a proyectos, dirección de personal.
154
Técnicas: Éxito en la Dirección de Proyectos, , Trabajo en Equipo, Controles e Informes, Comunicación, Puesta en Marcha y Cierre.
HABILIDADES
Ordenado, dinámico, trabajo bajo presión, gestión de personal, analítico, facilidad de expresión en público, proactivo, responsable, puntual.
Matriz de roles y responsabilidades
Para establecer las funciones y responsabilidades de cada uno de los recursos internos y
externos que participan en el proyecto, se utiliza la Matriz de Roles y Responsabilidades.
A continuación se describe la escala –EPCRA- que se utiliza para describir la participación
de cada recurso en cada actividad que compone en EDT.
E Ejecuta P Participa C Coordina R Revisa A Autoriza
155
En las páginas siguientes se detalla la matriz de roles y responsabilidades del presente proyecto.
Entregables P
atro
cina
dor
Jefe
de
Pro
yect
o
Inge
nier
o C
ivil
Inge
nier
o E
léct
rico
gÁ
rea
elec
trom
ecán
ica
In
spec
ción
de
cam
po
Jefe
de
Pro
yect
o C
ontra
tista
Elaboración de especificaciones técnicas civiles
E
Elaboración de especificaciones técnicas eléctricas
E
Elaboración de especificaciones mecánicas
R E
Depósito de garantía
1. Cartel de
Licitación
Elaboración de términos de referencia
E P
Inclusión de documentación al sistema SIG
C/R
2. Presupuesto
Elaboración de presupuesto detallado
E P
156
3. Publicación y
Adjudicación
Publicación A P
Recepción de ofertas P/R
Adjudicar A
Elaborar contrato
Orden de inicio contractual A
4. Ejecución
Orden de inicio de ejecución C/R P P P
Inicio de la etapa de entregas. A/P/C/R P/C/R P/C/R E
5. Recepción
Provisional P/R A/C P/R P/R P/C/E
Definitiva y finiquito A/C R R A/P
Gestión de las Comunicaciones
El objetivo del plan es lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar la
oportuna y apropiada generación, recolección, distribución, archivo y disposición final de la
información del proyecto.
Identificar a los Involucrados
Este proceso consiste en identificar a todos los interesados y organizaciones que participan
en el proyecto.
157
Se tomará como base la matriz de involucrados desarrollada acta de constitución proyecto.
Tipos de Comunicación
Dado que RECOPE cuenta con una forma propia, para manejar el área de las
comunicaciones, el proyecto la tomará como base.
Para el desarrollo del proyecto se contemplan dos tipos:
• Comunicación externa
• Comunicación interna
Con base en lo anterior, se pretende desarrollar canales de comunicación eficientes y
prácticos que favorezcan, una comunicación rápida y efectiva.
Comunicación Externa
La opinión de los involucrados externos se presentará de forma clara, transparente y
oportuna, para posteriormente trasladarla al jefe de proyecto y a su equipo.
La comunicación externa es de vital importancia para RECOPE. Dado que la ejecutora o
ejecutoras de los proyectos es ente externo, debe mantenerse una constante
comunicación entre ambas partes.
Comunicación Interna
La comunicación interna consiste en mantener informados, tanto al equipo responsable,
como a los demás departamentos involucrados, sobre el avance del proyecto.
Con el fin de facilitar la comunicación, RECOPE centraliza toda la información en el jefe de
proyecto, quien se encarga de distribuirla a los interesados, con el fin de mantener un
correcto control de los avances.
158
Establecer los Canales de Comunicación
Para Externos
Para comunicarse con los involucrados externos, RECOPE utiliza los siguientes canales:
• Una documentación formal tipo carta, con control de consecutivos y copias. (Ver
plantilla de carta)
• Informes escritos de documentación requerida.
• Una vez por semana se realizan reuniones de coordinación con todos los
involucrados directos, tanto por parte de RECOPE como del contratista y se levanta
una minuta.
• Para detalles menores se utiliza el correo electrónico o llamadas telefónicas.
Para Internos
Los canales de comunicación que utiliza RECOPE con los involucrados internos son los
siguientes:
• Para trámites de tipo formal, se utiliza documentación tipo carta con control de
consecutivos y copias.
• Comunicación verbal para aclaración de dudas e intercambio de ideas.
• Comunicación vía correo electrónico, teléfono o chat, para detalles menores e
intercambio de ideas.
• Envío o recepción de fax, con copias de documentos preliminares, para posterior
revisión y aprobación.
• Reuniones para planteamiento y discusión de ideas.
• Minutas de reuniones (ver plantilla de minutas).
159
Nota formal
Fecha:
C-R-# de consecutivo -año
Profesión
Nombre
Cargo
Estimado señor:
ASUNTO: CONTRATACIÓN DE ENTREGA SEGÚN DEMANDA
Descripción del motivo de la carta
Atentamente,
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO REFINERÍA
Ing. Gustavo Centeno Aguilera.
Profesional
Siglas de la secretaria que realiza la nota
C: copia al expediente y al equipo de proyecto involucrado
160
MINUTA DE REUNIÓN #:__
Lugar: Fecha: Hora inicio: Hora final:
I. ASISTENCIA
NOMBRE/
FIRMA
PUESTO PRESENTE AUSENCIA
JUSTIFICADA
SI NO
II. AGENDA
Tema Responsable Tiempo
161
Matriz de Comunicación
Para poder llevar a cabo una comunicación efectiva y con el fin de mantener comunicados a
todos los participantes, así como estar en capacidad de tomar decisiones oportunamente,
se utilizará como herramienta la matriz de comunicación mostrada a continuación.
Esta
tus
sem
anal
Rep
orte
men
sual
Min
utas
reun
ione
s in
tern
as y
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de
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Fact
urac
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s
Con
trol
de
pres
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sto
Con
trol
de
plaz
o
Involucrados Rol Sem mes sem otro mes mes mesPresidente Ejecutivo Patrocinador I.V.C.E. I.V.C.E. I.V.C.E. II.V.C.E.
Director de servicios operativos Patrocinado I.V.C.E. I.F I.V.C.E.
Jefe de dto. de Mantenimiento Jefe de dto. de Mantenimiento
I.V.C.E. I.V.C.E. I.V.C.E. I.V.C.E. I.V.C.E.
Jefe de licitaciones Jefe de licitaciones I.V.C.E. I.V.C.E. I.V.C.E. IFE I.V.C.E.
Supervisores Supervisores I.V.C.E. I.V.C.E. I.V.C.E.Inspectores Inspectores I.V.C.E. I.V.C.E. I.V.C.E.
Caja Costarricense de SeguroSocial
Certificación
IFE Información formal y por escritoIVCE Información vía correo elefacturaciones y presupuesto
¢ RA
¢ I.V.C.E.
Adjudicataria o Adjudicatarias Adjudicataria o Adjudicatarias IFE RA IFE ¢
IFE ¢ ¢ IFE
Coordinadores Coordinadores I.V.C.E. I.V.C.E.
Matriz de comunicaciones
Departamento de ingenieríaDepartamento de ingeniería IFE RA I.V.C.E.
162
Gestionar los Cambios de los Interesados
Este proceso consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados, para
satisfacer las necesidades y abordar los problemas, a medida que se presentan.
Para ello se utilizará la plantilla de solicitudes de cambio, con el fin de que se compruebe
cualquier variación, en el producto.
Orden de cambio
ORDEN DE CAMBIO Fecha
Proyecto:
Trabajo
Contratista:
N° Contrato
N° Notificación
N° de Licitación
Descripción:
Justificación
Origen de los Fondo
RESPUESTA DEL CONTRATISTA
Bitácora ____
Carta/fax
IMPACTO EN EL PLAZO DE ENTREGA
(EN DÍAS)
163
IMPACTO ECONÓMICO
Excede el monto original del contrato
SI ____
NO __
SI _____ NO _
Fecha de entrega original:
Plazo de entrega original:
Ampliación por ajustes a la fecha:
Plazo de entrega aprobado a la fecha:
Plazo solicitado por el presente ajuste:
Plazo de entrega incluyendo este ajuste:
Nueva fecha de entrega:
SOLICITADO POR:
APROBADO POR:
JEFE DE PROYECTO
RECOPE.
APROBADO POR: JEFE DE PROYECTO
ADJUDICATARIA
NOMBRE:
FIRMA
Fecha:
NOMBRE:
FIRMA
Fecha:
NOMBRE:
FIRMA
Fecha:
Gestión de Riesgos
El plan de riesgos contiene la definición de las actividades por realizar, en caso de que se
presente la amenaza de peligro para el proyecto, en algún sentido; con base en este se
procura, que en caso desmaterializarse dichas amenazas, no produzcan mayor impacto
sobre lo planeado.
164
Para efectos de este proyecto, se utilizarán los procesos de gestión de riesgos,
desarrollados por el PMI, con el objetivo de establecer las estrategias para la administración,
control y seguimiento de los potenciales riesgos del proyecto.
Planificar los Riesgos
La planificación de la gestión de riesgo es, el proceso mediante el cual se definen y
planifican las actividades asociadas a los riesgos, que se pueden presentar a lo largo de la
vida del proyecto.
Para ello, se realizarán reuniones entre los involucrados y el equipo del proyecto, con el fin
de asignar a las personas encargadas de la gestión de riesgos en el proyecto.
Identificación de los Riesgos
La Identificación de Riesgos es el proceso mediante el cual se determina qué riesgos
pueden afectar al proyecto y se documentan sus características. Este proceso es interactivo,
ya que se descubrirán nuevos riesgos, a medida que se avance con el ciclo de vida del
proyecto.
El proceso, que se llevará a cabo para la identificación de riesgos en el proyecto, consiste en
realizar un análisis futuro, el cual se basa en técnicas creativas, donde el equipo de proyecto
se imagina que pasaría si se presentaran diferentes situaciones.
Se realizarán sesiones entre el equipo del proyecto y el cliente, utilizando el método de lluvia
de ideas, entrevistas y juicio de expertos. A partir de la aplicación de lo indicado
anteriormente, se propone generar un registro de los posibles riesgos del proyecto.
A continuación se presenta la identificación de riesgos realizada en el proyecto. Para una
mayor comprensión se tomaron las fases por desarrollar en el proyecto según la estructura
de desglose de trabajo. Es importante mencionar que se tomaron en cuenta amenazas y
oportunidades que se pueden presentar en el proyecto.
165
Es importante considerar, que la cantidad de riesgos puede incrementarse, una vez que se
implemente el plan propuesto, por lo que la matriz debe ser valorada y actualizada por el
equipo de proyecto en el momento de la ejecución.
Fase Código Riesgo Causa Efecto
C1 Realizar el cartel de licitación Falta de recurso. No se tiene claro los alcances del cartel
C2 Incorporación de la información en SIG.
No se cuenta con la finalización de las especificacionesNo contar con el recurso para realizar el presupuestoNo contar con información de costosNo contar con especificaciones detalladasFalta de interés de los oferentes No se adjudica proyectoEl monto estimado es muy alto o bajo respecto al estimado por oferentes
Impacto en el cronograma
Demasiados requisitos que cumplirNo se cuenta con personal capacitado para ejecutar el proyecto
PaA2 No publicar el cartel en un periodo oficial
Olvido por parte del responsable
PA3 Recibir ofertas adjudicadas Interés del mercado industrial en participar
Adjudicación del proyecto.
E1 Presentación incompleta de los requisitos previos
Falta experiencia del oferente No aprobación de requisitos, impacto en el programa
Atraso en la presentación de requisitos previosNo se cuenta con el Gerente de Refinación en el paísAtrasos del contratistaPor atrasos del contratista.Por lluviaPor trámites internos de RECOPE.
E 4 Inicia el trabajo tal y cual está programado
Cumplimiento del cronograma Buen desarrollo de las actividades a ejecutar.
C 1 No realiza la entrega oficial del proyecto
Incumplimiento por parte del contratista Insatisfacción de los clientes y equipo del proyecto.
C 2 No realizar la recepción definitiva y finiquito de la contratación
Faltas detalles de las entregas Incremento en el cronograma.
Impacto en el cronograma
E3 No se concluye en el tiempo establecido
Impacto en el cronograma
Cierre
Publicación y adjudicación PA 1 No recibir ofertas
Ejecución del proyecto
E2 No poder dar la orden de inicio en la etapa de ejecución
Registro de riesgos
Cartel de licitación Impacto en el cronograma
Presupuesto P1 Realizar presupuesto Impacto en el cronograma
Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar el análisis cualitativo consiste en priorizar los riesgos, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y su posible impacto. Para ello se utiliza la matriz de
identificación de riesgos presentados en el punto 4.3.8.1.1
166
Probabilidad de Riesgo
Se trata de la probabilidad de que un riesgo ocurra. Los factores que se toman en cuenta
para determinar la probabilidad son los siguientes: el origen de la amenaza, el potencial del
origen, la naturaleza de la vulnerabilidad, la existencia de mecanismos de control y la eficacia
de estos. La probabilidad para el proyecto se define:
Cuadro 14. Convenciones de Probabilidad
Criterio Probabilidad
Certeza 76-100%
Es Frecuente 51-75 %
Es Probable 26-50 %
Poco Probable 1-25 %
Imposibilidad 0 %
Impacto
El impacto define los posibles efectos sobre los objetivos del proyecto. Es una forma
cualitativa de medir importancia sobre el proyecto, en caso de ocurrencia.
En la siguiente tabla, se muestra la clasificación asociada a cada impacto y la definición que
representa cada categoría. A cada riesgo identificado debe asociársele una categoría de
impacto.
Cuadro 15. Medición del Impacto en la Matriz de Riesgo
Impacto Definición de Categoría
Crítico (C) Un evento que si ocurre, causa una desviación de más del 10% en el tiempo del proyecto, en el costo o en ambos.
167
Moderado (M) Un evento que si ocurre, causa una desviación entre el 6 y el 10% en el tiempo del proyecto, en el costo o en ambos.
Despreciable (D) Un evento que si ocurre, causa una desviación de menos del 6% en el tiempo del proyecto, el costo o en ambos.
Matriz de Priorización del Riesgo Se utiliza una escala donde se consideran todas las posibles combinaciones de resultados,
de la probabilidad e impacto, para poder priorizar los riesgos como altos (rojo), medios
(amarillo) y bajos (verde), como se detalla a continuación:
Cuadro 16. Priorización del Riesgo
Despreciable Moderado Crítico
01‐25% Bajo Bajo Medio
26‐50% Bajo Medio Alto
51‐75% Bajo Medio Alto
76‐100% Medio Alto Alto
Registro de Riesgos Actualizado Para actualizar el registro de riesgos, en el registro de riesgos inicial se debe incluir:
• Una valoración de la probabilidad del impacto según lo que se detalla en el punto 55
• Una valoración del impacto según se detalla en el punto 55
• Una priorización del riesgo según se detalla en el punto 56
En la siguiente tabla se muestran los riesgos priorizados, según las fases contempladas en la
EDT.
168
Amenazaoportunidad
Realizar el cartel de licitación Falta de recurso
. No se tiene claro los alcances del cartel
C2 Incorporación de la información en SIG.
No se cuenta con la finalización de las especificaciones
Impacto en el cronograma
10 moderado bajo A Mitigar Designar una única persona para incorporar a la información
Jefe de proyecto
No contar con el recurso para realizar el presupuestoNo contar con información de costosNo contar con especificaciones detalladasfalta de interés de los oferentes
No se adjudica proyecto Designar una persona que revise costos
Jefe de proyecto.
El monto estimado es muy alto o bajo respecto al estimado por oferentes
Impacto en el cronograma
Promover audiencias publicas
Jefe de licitaciones.
Demasiados requisitos que cumplirNo se cuenta con personal capacitado para ejecutar el proyecto
PaA2 No publicar el cartel en un periodo oficial
Olvido por parte del responsable
2 Depreciable bajo A mitigar Designar una persona para la publicación
Jefe de licitaciones
Jefe de proyecto.Jefe de licitaciones.
E1 Presentación incompleta de los requisitos previos
Falta experiencia del oferente
No aprobación de requisitos, impacto en el programa
60 Critico alto A mitigar Coadyuvar adjudicataria/jefe de proyecto para agilizar tramites
Jefe de proyecto/adjudicataria.
Atraso en la presentación de requisitos previosNo se cuenta con el Gerente de Refinación en el paísAtrasos del contratistaPor atrasos del contratista.Por lluviaPor trámites internos de RECOPE.
E 4 Inicia el trabajo tal y cual esta programado
Cumplimiento del cronograma
Buen desarrollo de las actividades a ejecutar.
50 Despreciable bajo O aceptar Incentivar/motivar Jefe de proyecto/adjudicataria.
C 1 No realiza la entrega oficial del proyecto
Incumplimiento por parte del contratista
Insatisfacción de los clientes y equipo del proyecto.
5 Despreciable bajo A mitigar Aplicar multas Jefe de proyecto/adjudicataria.
C 2 No realizar la recepción definitiva y finiquito de la contratación
Faltas detalles de las entregas
Incremento en el cronograma.
5 Despreciable bajo A mitigar Aplicar multas Aplicar multas
A Coordinación y comunicación constante
Jefe de proyecto/adjudicataria.
Cierre
A mitigar Coordinación y comunicación constante
Jefe de proyecto/adjudicataria.
E3 No se concluye en el tiempo establecido
Impacto en el cronograma
76 Critico alto
O aceptar Designar el equipo por especialidades para el
Ejecución del proyecto
E2 No poder dar la orden de inicio en la etapa de ejecución
Impacto en el cronograma
10 Critico medio
PA3 Recibir ofertas adjudicadas Interés del mercado industrial en participar
Adjudicación del proyecto.
51 Depreciable bajo
A mitigar
A Mitigar Designar al jefe del proyecto para el desarrollo del presupuesto
Jefe de proyecto
Publicación y adjudicación
PA 1 No recibir ofertas 27 Critico medio
mitigar Designar al jefe del proyecto para la confección del cartel
Jefe de proyecto
Presupuesto P1 Realizar presupuesto Impacto en el cronograma
30 Critico alto
Respuesta Acción responsable
Cartel de licitación C1 Impacto en el cronograma
15 Critico Medio A
Registro de riesgos /respuesta/acción/ responsables.
Fase Código Riesgo Causa Efecto Probabilidad Impacto Impacto
Respuesta a los Riesgos
La planificación de la respuesta al riesgo es el proceso de desarrollar opciones y determinar
acciones para reducir las amenazas y aumentar las oportunidades del proyecto.
Para ampliar el criterio acerca del tipo de respuesta al riesgo, que se puede aplicar, se
presentan las tablas siguientes con información que detalla en qué consisten las diferentes
estrategias de respuesta al riesgo.
169
Cuadro 17. Respuesta al Riesgo
Estrategia Acción por considerar
Evitar Realizar modificaciones en el plan de proyecto, con miras a
eliminar las amenazas.
Transferir Trasladar a terceros el impacto negativo que pueda generar e
riesgo, así como la responsabilidad de la respuesta a este.
Mitigar Prever la probabilidad de impacto que puede generar el riesgo y
adoptar acciones para hacerle frente.
Aceptar Activa: mantener una reserva para hacer frente a las
contingencias.
FUENTE: (Project Management Institute, 2008)
170
Respuesta a oportunidades
Estrategia Acción por considerar
Explotar Esta respuesta busca asegurar que la oportunidad se haga
realidad, tratando de eliminar la incertidumbre asociada.
Compartir Implica asignar todo o parte de la oportunidad a un tercero
Mitigar Se usa con la finalidad de aumentar la probabilidad o impacto
positivo de la oportunidad
Aceptar Consiste en tratar de tomar ventaja sobre la oportunidad, si se
presenta, pero no buscarla de manera activa como sí se hace en
FUENTE: (Project Management Institute, 2008)
El siguiente cuadro muestra todos los riesgos identificados con su respectiva respuesta y el
responsable.
Seguimiento y Control del Riesgo
El seguimiento de riesgos supervisa el estado de estos y el progreso de sus planes de
acción. Por su parte, la fase de control tiene como objetivo corregir las desviaciones de los
171
planes de respuesta, además de mantener actualizado el registro de riesgos. Por lo tanto, se
debe estar atento a nuevos riesgos que puedan aparecer en el entorno, a medida que el
proyecto avanza.
Finalmente para un seguimiento eficaz de los riesgos, se debe tener una comunicación
abierta ejercida de manera continua, para lo cual se propone la realización de reuniones
periódicas de seguimiento, de forma que se gestionen oportunamente los cambios que
puedan surgir en el proyecto y generen riesgos. Desde el equipo de proyecto, el
patrocinador y los interesados deben estar conscientes de los riesgos y mantenerse
actualizados sobre estos.
En apoyo a lo anterior, se dispondrá de la siguiente plantilla, para control y seguimiento:
172
Seguimiento y Control
Formulario de seguimiento y control de riesgos
Código de riesgo Tipo de riesgo
Impacto Probabilidad
Descripción:
Descubierto por: Fecha descubierto:
Asignado a: Fecha de asignación:
Fases que afecta:
Plan de respuesta:
Estado Fecha de estado
Información de Aprobación: Aprobador Fecha aprobación
Motivo de cierre Fecha cierre
Observaciones:
173
Cierre del Proyecto
Dado que RECOPE es una empresa pública se rige bajo la Ley de Contratación
Administrativa; por ende, en esta fase del proyecto se realizará la recepción definitiva y el
finiquito
Para la recepción de la obra se procederá de conformidad con lo establecido en el artículo
61 de la LCA y el artículo 151 de su Reglamento.
Recepción final. Corresponde al cierre de la ejecución contractual y es un requisito de conformidad entre las
partes
Finiquito
Con los Estudios Técnicos que acrediten el cumplimiento de los requerimientos pactados, en
los cuales, de resultar procedente, conste la aplicación de la cláusula penal en los pagos
realizados al contratista, manifestación escrita del contratista donde se deje acreditada la
aceptación de los pagos a conformidad se presentan los documentos al órgano fiscalizador.
El Órgano Fiscalizador, dentro de los siguientes cinco (5) días hábiles remitirá a la Dirección
de Suministros dichos documentos, los cuales servirán de respaldo para efectuar la
devolución de la garantía de cumplimiento. Posterior a ello, el contratista no estará legitimado
para plantear nuevas reclamaciones, sin perjuicio del derecho de que se le resuelvan todos
los reclamos planteados
El Órgano Fiscalizador, dentro de los doce (12) meses siguientes a la recepción definitiva de
la obra, será responsable de concluir la relación contractual, por tanto deberá confeccionar el
finiquito y remitirlo a la Dirección Jurídica para la formalización correspondiente, instancia
que lo remitirá al expediente administrativo. El finiquito deberá ser suscrito por las personas
con capacidad legal para ello.(Cartel de Licitación, 2011).
Para la recepción final, RECOPE utiliza el siguiente formato:
174
.
175
Se realiza la recepción provisional el día ___________, el proyecto fue entregado en el tiempo establecido según las prórrogas aprobadas, por lo que el contratista ____ tiene multas por concepto de días de atraso en la entrega definitiva del proyecto.
1. Pendientes de trámite por la administración. 2. Se desglosan los pagos realizados según Orden de Compra __________
Entrega conforme:
Por Contratista
_______________________
Representante
Por parte de RECOPE
________________________
Ingeniero Inspector
____________________ __________________
Jefe de Departamento V°B° Gerente de Desarrollo
176
Para el formato de finiquito, Refinería utiliza lo siguiente:
177
Lecciones Aprendidas
Es un registro de los logros y errores que ocurren en los proyectos. Le permiten al equipo
aprender de sus propias experiencias y de experiencias registradas en otros proyectos.
Se está en estudio implementar la siguiente plantilla, con el fin de documentar todas las
lecciones aprendidas en el proyecto, el cual servirá de insumo y experiencia para futuros
proyectos y para el personal participante.
Lecciones Aprendidas
REFINADORA COSTARRICENSE DE PETRÓLEO
LECCIONES APRENDIDAS NOMBRE YCÓDIGODEL PROYECTO: Fecha:
LECCIÓN REGISTRADA POR:
ROL:
LECCIÓN APRENDIDA
DESCRIPCIÓNDEL PROBLEMA O LOGRO
DESCRIPCIÓNDE LA SOLUCIÓN APLICADA
DESCRIPCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS UTILIZADOS
178
CAPITULO V CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
179
CAPITULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
• Disponibilidad de los bienes para su uso casi de forma inmediata.
• Permite la planificación, programación y ejecución del mantenimiento haciendo las
mejores combinaciones de tiempo, costo y calidad.
• Se obtiene un mayor porcentaje de ejecución presupuestaria en el Plan de Inversiones
como parte del Plan Operativo Institucional (P.O.Í.).
• Se aprovecha el alcance de la Ley de Contratación Administrativa al contar RECOPE
con la estructura administrativa, jurídica, legal y técnica. La gestión del proyecto
puede iniciarse en el corto plazo.
• La responsabilidad del almacenaje y la disponibilidad de inventarios, se transmite a la
(las) adjudicatarias.
• Se elimina la obsolescencia de los inventarios
• El departamento de mantenimiento se dedica a su función principal en vez de asumir
roles y responsabilidades de comprador improvisado y gestor de centros de acopio de
bienes críticos.
180
5.2 RECOMENDACIONES
• Alinear otros frentes para acompañar la propuesta tal es el caso del Sindicato y la
Dirección de Suministros.
• Que la propuesta sea estudiada, por otros expertos, perfeccionada, corregida, acogida
y puesta en práctica en el menor tiempo posible.
• Si la propuesta es aceptada, iniciar el proceso para la implementación de otras
modalidades en forma paralela a la puesta en marcha de la recomendación, las cuales
al momento de la propuesta de compras según demanda no es posible de proponer
ante la inminente entrada en operación de SORESCO.
• La propuesta es aplicable y extensible a otras dependencias de RECOPE.
181
BIBLIOGRAFÍA
182
BIBLIOGRAFIA
• Battersby, Albert. Obesidad Industrial y Control de Stocks. Editorial Anaya, S.A.
1970
• Centro Latinoamericano de Capacitación y Consultoría (CELAC).Seminario –Taller Contratación Administrativa para Empresas Públicas.
• Chaomoun, Y. Administración Profesional de Proyectos. Editorial McGrow-Hill
• Correa, Isabel. Manual de licitaciones Públicas. Instituto Latinoamericano y del
Caribe de Planificación Económica y Social- ILPES. Dirección de Proyectos y
Programación de Inversiones. Serie manuales 21, Santiago de Chile, Diciembre
2002.
• Ezequiel, A.-E. Técnicas de Investigación Social. Alicante-España: Gráficas Díaz,
S.L.1990.
• Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. Metodología de
la Investigación. México. McGraw Hill.
• Lledó, Pablo y Rivarola Gustavo. Gestión de Proyectos, Cómo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos. Editorial
Prentice Hall, primera edición. Págs.1-3-6-7-17-18. 2007.
• Nahamias, Steven. Maestría en Negocios MBA, Gestión de Operaciones. Trucos para manejar los recursos. Editorial Mc Graw-Hill. 2010.
• Plossl, George W. Control de la producción y de inventarios. Principios y Técnicas.
Editorial Prentice-Hall. Segunda Edición, 1987.
• Project Management Body of Knowledge PMBOK. Cuarta edición, págs. 5-6
183
• Rosales, Ramón. Formulación y Evaluación de Proyectos. Pág. 19-74-89)
• Tavares, Lourival Augusto. Administración Moderna del Mantenimiento. Índices de
Clase Mundial.
184
Anexos
185
Anexo 1: Estándares de tiempo
186
Anexo 2: Lista de proveedores
NOMBRE DIRECCION TELEFONO1 Chesterton Santa Rosa de Santo Domingo, Heredia 2260-32322 A.T.C. Tecnoval. Zapote, San Jose 2286-22333 ADITEC JCB S.A. San Jose, Costa Rica 2296-78904 Agencia VIBO de Centroamerica, S.A. Barrio Mexico, San Jose 2222-04105 Equipos Industriales Ohmega S.A.(equipos termomSan Jose, Costa Rica6 Equipment Suplier Overseas San Jose, Costa Rica7 AQUAVET S.A. Guapiles, Limon 2710-38178 CEBOL S.A. San José, Costa Rica9 CENSOLSA San Jose, Costa Rica 2223-7009
10 Central de Valvulas San Jose, Costa Rica 2272-496211 Centro de Transmisiones Cetransa La Uruca, San Jose 2296-434312 Maritimi expers S.A. San Jose, Costa Rica13 Compresores y Equipos S.A Santa Ana, San Jose 2203-268115 COSYBO Limon, Centro 2798-080116 Distribuidora Cummins C.A. Complejo Plaza Aeropuerto, Alajuela 2430-919717 Distribuidora Materiales Irazu Coronado Coronado, Costa Rica 2292-505018 Elvatron S.A. La Uruca, San Jose 2242-990019 Equimat Industrial, S.A. Zapote, San Jose 2222-478420 F. Reimers & CO. SOC. IMP S.A. La Uruca, San Jose 2290-102021 Filtros J.S.M. Carretera Braulio Carrillo, San Jose 2277-500022 Font Servicios Electromecanicos La Uruca, San Jose 2296-992223 Titan Lupa Sport San José, Costa Rica24 Ingenieria de Polimeros S.A. San Jose, Costa Rica 2505-587025 Interactive Learning San Jose, Costa Rica 2256-975626 International Costa Painters S.A. Barrio Corazon de Jesus, San Jose 8896-346527 Técnicas Reunidas España28 Felguera España29 MAFISA Entrada Moin, Limon 2758-575630 Novatec Industrial San Rafael de Alajuela, Alajuela 2239-111131 NV Tecnologias S.A. Grecia, Costa Rica 2444-311232 PROCONTA S.A. Cartago, Costa Rica 2573-937433 REFASA Barrio Mexico, San Jose 2257-138134 Repuestos Mundiales, REMUSA Calle Blancos, San Jose 2460-205035 Rodamientos y Partes Motrices S.A. San Jose, Costa Rica 2255-224436 Taller Industrial Rimuca Zapote, San Jose 2225-361437 Tecnologia para el Mantenimiento, S.A. (TPM) Palmares, Costa Rica 2452-223738 TECUN La Uruca, San Jose 2296-2675
187
Anexo 3: Juicio de Experto
De acuerdo con su conocimiento y experiencia desarrollada en adquisiciones se solicita
indicar el tiempo, costo de los bienes principales y riesgos de no contar con ellos.
Gestión del Tiempo
Actividad To tm tp te
1
2
3
4
tp: tiempo optimista
tm: tiempo medio
tp tiempo pesimista
te: tiempo esperado
Utilizando el método pert te: (tp+4tm+tp)/6
bien Cm ce
1
2
3
4
cm: costo medio
188
ce: tiempo esperado
De acuerdo con su experiencia en adquisiciones, ¿qué riesgos y oportunidades pueden
presentarse en cada unas de las etapas del proyecto?
Gestión de los Riesgos
Actividad Riesgo Causa Efecto
1.
2.
Anexo 4: Entrevista.
Nombre del entrevistado:____________________________ Fecha: _______
Departamento para el cual labora: ______________________________
Años de trabajar para RECOPE______________________
¿Cómo se realizan la planificación, y programación del mantenimiento en
Refineria?__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
________________________________________
¿Qué parte del camino procesal de la ejecución del mantenimiento debe
Mejorarse?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
189
_____________________________________________________________________________________________________________________
¿Quién autoriza y da seguimiento a las necesidades de bienes para la ejecución del
mantenimiento?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Con información qué se les da respecto a la importancia del mantenimiento? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexo5: Reuniones con el Equipo del Proyecto
Lugar: Fecha: Hora inicio: Hora final:
I. ASISTENCIA
NOMBRE/ FIRMA PUESTO PRE
SEN
TE
AUSENCIA
JUSTIFICADA
SI NO
190
II. AGENDA Tema Responsable Tiempo
III. LEVANTAMIENTO DE REQUISITOS
Descripción Responsable
Fecha Límite
(día /mes/ año)
191
Anexo 6: Programa de Trabajo del Plan de Ejecución
