Embed Size (px)
Citation preview
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA - ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD Y MANUAL DE EJECUCIÓN PARA LA INSTALACIÓN Y EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE INCUBACIÓN DE
NEGOCIOS EN EL COLEGIO TÉCNICO PROFESIONAL CIT EN EL CANTÓN DE BELÉN DE HEREDIA
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Posgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de Magister
Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Sustentantes Cindy Guevara Cárdenas. Mariola Montero Castro.
San José, Costa Rica. Julio, 2016.
ii
Hoja del Tribunal
iii
Dedicatoria
A Dios Padre por colmarme de muchas bendiciones y me dio vida y salud para poder invertir
este tiempo y concluir de manera satisfactoria.
A mi madre Gerardina, por ser mi pilar incondicional, estar a mi lado en cada paso que doy,
por todo su apoyo durante esta etapa y enseñarme que con esfuerzo y dedicación se puede
alcanzar el éxito.
A mi esposo Guillermo por ser parte importante de mi vida y felicidad, quién asumió muchas
responsabilidades familiares en mi ausencia y que me motivó a ser perseverante, gracias a
sus palabras de aliento para salir adelante ante cualquier obstáculo, agradezco todo su
esfuerzo para ayudarme a cumplir una meta más y estar en momentos de felicidad y de
angustia.
A mi maravillosa hija Ximena le dedico este esfuerzo, por ser mi motor de inspiración y
superación, por darme las fuerzas y ayudarme a cosechar y recoger este triunfo.
A mis hermanos, familia y seres queridos por formar parte importante de mi vida y creer en
mí. A todos/as y cada uno/a de ellos/as. Gracias.
Cindy Guevara Cárdenas.
iv
Dedicatoria
A mis padres y esposo, quienes me han apoyado siempre para llegar a esta instancia y lograr mis objetivos en esta etapa de mi vida.
A mis hijos, quienes han sido mi mayor motivación para nunca rendirme y poder llegar a ser un ejemplo para ellos.
A mi Venezuela amada, porque ahora más que nunca quiero dejar en alto su nombre, y, a Costa Rica, por abrirme las puertas para crecer y establecer mi hogar.
Mariola Montero Castro.
v
Agradecimientos
Son muchas las personas que han participado en la construcción de este proceso de
aprendizaje y a quienes deseamos expresar nuestra gratitud por el apoyo brindado.
En primer lugar, quiero agradecer a la señora Jeannette Cortés García, directora del CTP CIT
por darnos la oportunidad de desarrollar el presente estudio.
A nuestra directora de tesis, la profesora María Gabriela Arias Cabalceta, por habernos
apoyado con la propuesta de tesis, por su conocimiento y ayuda profesional que guiaron
nuestro trabajo.
A los compañeros, cuerpo docente y directivo del ICAP, por su trato cálido y sus enseñanzas
durante todo este proceso de maestría, así como a los compañeros de aula y especialmente a
los compañeros de equipo, que sin ellos, no hubiera sido tan enriquecedor todo este proceso.
A Mariola Montero Castro quién a través de su amistad, trabajo, esfuerzo y dedicación,
logramos juntas hacer equipo en la realización de este estudio. Ha sido un honor asumir esta
tarea con tan excelente amiga, compañera y profesional.
Cindy Guevara Cárdenas.
vi
Agradecimientos
Este Trabajo de Postgrado es, ante todo, el resultado de esfuerzos colectivos en el que
intervinieron un sinnúmero de personas de manera directa o indirecta. Es por esto, que
expreso con mucho cariño a través de estas líneas, el agradecimiento por el apoyo recibido.
Muchas gracias, principalmente:
A Dios por su influencia espiritual, dotación de conocimiento y acompañamiento en los
momentos más difíciles de este proceso.
A mis padres que con sus oraciones y consejos me han fortalecido en todo trayecto de
superación.
A mi esposo Vicente por el amor, la paciencia y apoyo incondicional durante estos 2 años de
estudio.
A mis hijos, Alain y Xabier, por concederme el tiempo que debí permanecer junto a ellos.
A José Aguilar Berrocal, por la oportunidad y por sus recomendaciones oportunas de concluir
esta etapa en mi proyecto de vida.
A Cindy, quien confió en todo momento y me dio la oportunidad de crecer más como persona
y como profesional.
A nuestra directora, Dra. María Gabriela Arias Cabalceta, quien, con su conocimiento, nos
condujo a concluir esta etapa.
A todos (as) mis amigos (as), compañeros (as) del ICAP, docentes, expertos, que, con su
pertinente contribución y apoyo, hicieron parte de este logro.
Mariola Montero Castro.
vii
Resumen Ejecutivo
La mayoría de las micro y pequeñas empresas surgen a partir de iniciativas emprendedoras
de personas visionarias, que bien pueden tener cierto conocimiento sobre cómo constituir una
empresa, o bien, no dominar estos aspectos. Dicha situación lleva a estas personas visionarias
a desarrollar sus empresas de forma empírica, sin contar con los soportes técnicos,
administrativos y gerenciales requeridos para alcanzar un desempeño adecuado, con el
peligro de desaparecer en los primeros años de vida por diversas situaciones tales como:
costos fijos altos, complicado acceso a capital, insuficiente tecnología para el desarrollo de
nuevos productos, entre otros.
Las incubadoras de empresas son organismos que se caracterizan por fomentar el
emprendedurismo, así como de brindar apoyo a los nuevos emprendimientos, asesorando y
prestando infraestructura para que una empresa en formación reduzca los riesgos, costos de
puesta en marcha y el proceso natural de aprendizaje llevado a cabo por las personas a cargo
de la nueva empresa.
La realización de este estudio surge de la necesidad de contribuir al desarrollo de nuevos
emprendimientos desarrollados por estudiantes y egresados del CTP CIT, así como de
aquellos emprendedores interesados en recibir la formación empresarial para iniciar un
negocio propio. Es por esta razón que se consideró importante realizar un: “ESTUDIO DE
PREFACTIBILIDAD Y MANUAL DE EJECUCIÓN PARA LA INSTALACIÓN Y
EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE INCUBACIÓN DE NEGOCIOS EN EL COLEGIO
TÉCNICO PROFESIONAL CIT, EN EL CANTÓN DE BELÉN DE HEREDIA”.
La investigación comprende, en primer lugar, la realización del análisis de prefactibilidad en
el que fue importante realizar un diagnóstico sobre disposición al emprendimiento por parte
de los potenciales emprendedores que son los estudiantes del CTP CIT, así como de los
clientes indirectos, además se analizó la disponibilidad de recursos, así como también la
recolección de información concerniente a la opinión de diferentes actores que intervienen
directa o indirectamente en el desarrollo del proyecto.
Se establecieron los elementos para el diseño del centro de incubación de empresas; el plan
de desarrollo del mismo, las especificaciones de los servicios, definición del proceso de
viii
prestación del servicio, determinación de recursos y la distribución física del centro. También
como parte del diseño se estableció la organización con la cual funcionará el centro de
incubación de empresas, los procedimientos claves que deben de realizarse y los sistemas
administrativos básicos para su funcionamiento.
Entre los principales hallazgos del estudio, se puede mencionar: 1) El 66% de los clientes
indirectos encuestados considera que utilizaría los servicios de un centro de incubación de
negocios en el CTP CIT; 2) El costo de la inversión asciende la suma de ₡13.099.994,04
(trece millones, noventa y nueve mil novecientos noventa y cuatro colones con 04/100). El
escenario más favorable desde el punto de vista financiero para el establecimiento del Centro
Empresarial CIT presenta un VAN de ₡12.950.581,97 (doce millones novecientos cincuenta
mil quinientos ochenta y un colones con 97/100) y una Tasa Interna de Retorno del 25,83%,
con un costo de capital del 15,17%. El Estudio de Impacto Ambiental demuestra que el
proyecto es viable ambientalmente.
Luego de haber efectuado una investigación exhaustiva de los diversos componentes que
están directa o indirectamente relacionados al desarrollo del proyecto del Centro Empresarial
CIT, se elaboró el Manual de Ejecución del mismo con base en la información obtenida, esto
permitió establecer el problema central de la investigación y se lograron crear estrategias para
la instalación del centro de incubación de negocios. En el Manual de Ejecución se presenta
la viabilidad del proyecto con el análisis de los actores relacionados a la ejecución. Además,
se presentan las diferentes programaciones, donde se establece un total de 125 días para la
ejecución del proyecto, y se muestra la estructura organizativa para la fase de ejecución, así
como la estrategia de recursos humanos necesaria para la contratación de empleados y
conformación del equipo de profesionales, un sistema de control de avance de las obras, el
desempeño financiero y de la calidad del proyecto.
Se concluye que el proyecto es factible y viable según lo establecido en la investigación, y
se dispone de los recursos humanos y técnicos necesarios para llevar acabo su ejecución y
operación.
ix
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO ...................................................................... 4
1.1. Justificación .......................................................................................................... 4
1.2. Problema de estudio .............................................................................................. 7
1.2.1 Planteamiento general del problema .................................................................... 7
1.2.2 El problema en síntesis ........................................................................................ 8
1.3. Objeto de estudio ................................................................................................... 8
1.4. Delimitación del objeto de estudio......................................................................... 8
1.4.1 Delimitación espacial ........................................................................................... 8
1.4.2 Delimitación institucional .................................................................................... 9
1.5. Objetivos de la Investigación ................................................................................. 9
1.5.1 Objetivo General .................................................................................................. 9
1.5.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 10
1.5.3 Operacionalización de los objetivos específicos ................................................. 10
1.6. Estrategia de Investigación ...................................................................................... 12
1.6.1. Caracterización de la investigación .............................................................. 12
1.6.2. Fuentes de información identificadas y consultadas .......................................... 13
1.6.3. Establecimiento de la muestra y la relevancia ............................................... 13
1.6.4. Instrumentos utilizados para la recolección de la información ...................... 14
1.6.5. Propuesta de procesamiento de la investigación ........................................... 14
1.6.6. Investigación bibliográfica ........................................................................... 15
1.6.7. Investigación de campo ..................................................................................... 15
1.7. Limitantes de la Investigación ................................................................................. 16
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL ........................................................................ 18
2.1. Generalidades del Cantón de Belén de Heredia ....................................................... 18
2.1.1. Posición geográfica del cantón de Belén ........................................................... 18
2.1.2. Población .......................................................................................................... 18
2.1.3. Actividades Económicas ................................................................................... 18
2.1.4. Infraestructura ................................................................................................... 19
2.1.5. Centros Educativos ........................................................................................... 19
2.1.6. Distritos ............................................................................................................ 19
x
2.1.7. División territorial administrativa ..................................................................... 20
2.1.8. Geología ........................................................................................................... 20
2.1.9. Geomorfología .................................................................................................. 20
2.1.10. Altitudes ......................................................................................................... 21
2.1.11. Hidrografía ..................................................................................................... 21
2.2. Referencia Institucional ........................................................................................... 21
2.2.1. Reseña histórica ................................................................................................ 22
2.3. El Colegio Técnico Profesional CIT como centro de formación técnica privada en el país. ................................................................................................................................ 24
2.3.1. Misión............................................................................................................... 26
2.3.2. Visión ............................................................................................................... 27
2.3.3. Objetivos y propósitos ...................................................................................... 27
2.4. Estructura Organizativa ........................................................................................... 27
2.5. Estructura Normativa .............................................................................................. 29
2.5.1. Ámbito legal ..................................................................................................... 29
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO ................................................................................ 31
3.1. Punto de partida ....................................................................................................... 31
3.2. Las incubadoras de empresas o centros de incubación ............................................. 31
3.2.1. Antecedentes ..................................................................................................... 31
3.2.2 Características de las incubadoras de empresas .................................................. 35
3.2.3. Tipos de incubadoras de empresas .................................................................... 40
3.2.4. Descripción general de las incubadoras de negocios a nivel mundial ................ 43
3.3. Economía del Conocimiento y la Innovación .......................................................... 51
3.4. Desarrollo Empresarial y Teoría del Emprendimiento ............................................. 58
3.5. La Teoría Constructivista, Teoría del Aprendizaje y el Desarrollo de Competencias ....................................................................................................................................... 63
3.6. Teoría del Desarrollo de Capacidades de Amartya Sen ........................................... 66
3.7. Teoría de Proyectos ................................................................................................. 67
3.7.1 Proyectos de Inversión ....................................................................................... 69
3.7.2 Estudio de Mercado ........................................................................................... 72
3.7.3. Estudio Técnico ................................................................................................ 80
3.7.4. Estudio Financiero ............................................................................................ 83
xi
3.7.5. Evaluación Económica Social ........................................................................... 91
3.7.6 Evaluación de Impacto Ambiental ..................................................................... 95
3.7.7. Manual de Ejecución......................................................................................... 96
CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD ...................................................... 99
4.1. Ficha Técnica del Proyecto ...................................................................................... 99
4.2 Identificación del Proyecto ..................................................................................... 101
4.2.1 Nombre del proyecto ....................................................................................... 101
4.2.2 Antecedentes .................................................................................................... 101
4.2.3 Identificación del problema.............................................................................. 105
4.2.4 Optimización de la situación base .................................................................... 108
4.2.5 Alternativas de solución ................................................................................... 112
4.2.6 Selección de la alternativa de solución ............................................................. 117
4.2.7 Ventajas y desventajas de la opción seleccionada ............................................ 120
4.2.8 Objetivos del Proyecto ..................................................................................... 125
4.2.9 Resultados esperados ....................................................................................... 125
4.2.10 Disponibilidad de recursos ............................................................................. 126
4.2.11 Vinculación con políticas, planes y estrategias de desarrollo ......................... 126
4.2.12 Determinación del área de influencia ............................................................. 133
4.2.13 Beneficiarios del proyecto.............................................................................. 133
4.3 ESTUDIO DE MERCADO .................................................................................... 135
4.3.1 Estructura Económica de Costa Rica ............................................................... 135
4.3.2 Instrumentos de política económica ................................................................. 138
4.3.3 Servicio principal ............................................................................................. 140
4.3.4 Calidad del servicio ......................................................................................... 147
4.3.5 Servicios sustitutos o similares ........................................................................ 148
4.3.6 Servicios complementarios .............................................................................. 149
4.3.7 Clientes del Proyecto ....................................................................................... 150
4.3.8 Análisis de la demanda .................................................................................... 161
4.3.9 Análisis de la oferta ......................................................................................... 164
4.3.10. Demanda insatisfecha ................................................................................... 164
4.3.11. Análisis de precios y tarifas .......................................................................... 165
4.3.12. Canales de Comercialización ........................................................................ 168
xii
4.3.13. Estrategias de información y divulgación ...................................................... 171
4.4. ESTUDIO TÉCNICO ............................................................................................ 173
4.4.1. Tamaño del proyecto....................................................................................... 173
4.4.2. Localización geográfica del proyecto .............................................................. 173
4.4.3. Tecnología y procesos..................................................................................... 176
4.4.4. Requerimientos para la prestación de servicios ............................................... 185
4.4.5. Ingeniería ........................................................................................................ 186
4.4.6 Análisis legal y administrativo ......................................................................... 194
4.5. ESTUDIO FINANCIERO ..................................................................................... 211
4.5.1. Costos de Inversión ......................................................................................... 211
4.5.2. Costos de Operación ....................................................................................... 212
4.5.3. Ingresos .......................................................................................................... 213
4.5.4. Flujos Netos de Efectivo ................................................................................. 216
4.5.5. Indicadores Financieros .................................................................................. 217
4.5.6. Fuentes de Financiamiento .............................................................................. 217
4.5.7. Análisis de Sensibilidad .................................................................................. 218
4.5.8. Beneficios Sociales del Proyecto .................................................................... 222
4.6. ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL ............................................................. 225
4.6.1 Acciones que causan impactos etapa de ejecución ........................................... 230
4.6.2 Acciones que causan impactos etapa de operación ........................................... 231
4.6.3 Medidas de prevención y mitigación ................................................................ 232
4.6.4 Requerimientos y procedimiento para la evaluación de impacto ambiental ...... 232
4.7. ANÁLISIS DE RIESGOS ..................................................................................... 234
CAPITULO V: MANUAL DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO .................................... 237
5.1. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PROYECTO ................................................ 237
5.1.1 Análisis de actores, áreas de interés y escenarios ............................................. 237
5.1.2 Análisis FODA ................................................................................................ 242
5.1.3 Prioridades Estratégicas ................................................................................... 245
5.2. PROGRAMACIÓN FÍSICA Y FINANCIERA ..................................................... 246
5.2.1 Desglose analítico del objetivo de ejecución .................................................... 246
5.2.2 Descripción de las actividades ......................................................................... 249
5.2.3 Secuencia lógica y duración de las actividades y sub actividades ..................... 251
xiii
5.2.4 Programación Física ........................................................................................ 254
5.2.5 Programación Financiera ................................................................................. 256
5.3. PLANIFICACIÓN ORGANIZATIVA .................................................................. 264
5.3.1 Factores o criterios considerados para la propuesta organizativa ...................... 264
5.3.2 Análisis de los criterios .................................................................................... 265
5.3.3 Estructura organizacional recomendada para la ejecución del proyecto ........... 266
5.3.4 Funciones de las áreas ...................................................................................... 269
5.3.5 Estructura Normativa ....................................................................................... 273
5.4. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL .................................................... 275
5.4.1 Control del avance físico.................................................................................. 275
5.4.2 Control del avance financiero .......................................................................... 277
5.4.3 Control de la calidad ........................................................................................ 278
5.5 DIRECCIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ......................................... 281
5.5.1 Objetivos de la Estrategia ................................................................................ 281
5.5.2 Implementación de la Estrategia ...................................................................... 282
5.5.3. Aspectos Técnicos de la Estrategia ................................................................. 283
5.5.4. Aspectos Humanos de la Estrategia ................................................................ 284
5.5.5. Recursos necesarios para implantar la estrategia ............................................. 284
5.5.6. Contrataciones ................................................................................................ 287
5.6 FLUJO DE INFORMACIÓN ............................................................................ 291
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 295
6.1 CONCLUSIONES ................................................................................................. 295
6.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................ 298
Bibliografía ...................................................................................................................... 301
Anexos............................................................................................................................. 312
Apéndices ........................................................................................................................ 324
xiv
Índice de Tablas
Tabla 1: Operacionalización de los objetivos específicos ................................................... 11
Tabla 2. Ficha Técnica del Proyecto .................................................................................. 99
Tabla 3. Incubadoras incorporadas a la RNIA-año 2016 .................................................. 114
Tabla 4. Análisis cualitativo de las alternativas de proyecto............................................. 119
Tabla 5. Ventajas y desventajas de la alternativa seleccionada ......................................... 124
Tabla 6. Costa Rica. Objetivo sector 1 del Plan Nacional de desarrollo 2015-2018. ........ 131
Tabla 7. Entrevistas a expertos en incubadoras de negocios ............................................. 142
Tabla 8: Adquisición de activos ....................................................................................... 207
Tabla 9: Costos pre-operativos del Centro Empresarial CIT ............................................ 208
Tabla 10: Costos de operación del Centro Empresarial CIT ............................................. 209
Tabla 11: Salarios para Centro Empresarial CIT .............................................................. 210
Tabla 12: Cargas sociales y provisiones ........................................................................... 210
Tabla 13: Costos de ejecución (inversión inicial) para Incubadora ................................... 211
Tabla 14: Costos de Operación que generará el proyecto ................................................. 213
Tabla 15: Ingresos del Proyecto ....................................................................................... 214
Tabla 16: Cantidad en incremento de proyectos incubados por año ................................. 215
Tabla 17: Flujo de Efectivo del Proyecto ......................................................................... 216
Tabla 18 Lista de supuestos del proyecto ......................................................................... 218
Tabla 19: Flujos de Efectivo - Escenario 1 ....................................................................... 219
Tabla 20: Flujos de Efectivo Escenario 2 ......................................................................... 220
Tabla 21: Comparación de Indicadores Financieros por escenarios ................................. 222
Tabla 22: Diferencias entre la Evaluación Financiera y Económica Social ...................... 223
Tabla 23: Identificación de impactos potenciales del proyecto ......................................... 227
Tabla 24: Matriz de Leopold: Índice de criterios y valores para medir la magnitud de los
potenciales impactos ambientales generados por el Proyecto ........................................... 228
Tabla 25: Identificación de impactos ambientales potenciales del Centro Empresarial CIT
........................................................................................................................................ 229
Tabla 26: Ponderación para medir factores de riesgo ....................................................... 234
Tabla 27: Matriz de Riesgos del Proyecto ........................................................................ 235
xv
Tabla 28: Motivaciones de los actores clave involucrados ............................................... 239
Tabla 29: Análisis de actores involucrados ...................................................................... 240
Tabla 30: Análisis y estrategias de factores internos ........................................................ 242
Tabla 31: Análisis y estrategias de factores externos ....................................................... 244
Tabla 32: Secuencia lógica y duración de las Tareas y sub tareas .................................... 252
Tabla 33: Actividades con ruta crítica .............................................................................. 254
Tabla 34: Recursos necesarios para la fase de ejecución del Proyecto ............................. 256
Tabla 35: Asignación de recursos por actividad ............................................................... 259
Tabla 36: Programación de desembolsos ......................................................................... 262
Tabla 37: Criterios que favorecen la selección del modelo de Organización .................... 265
Tabla 38: Estructura normativa de la ejecución ................................................................ 274
Tabla 39: Detalle de recursos para implementación de la estrategia ................................. 286
Tabla 40: Criterios de puntuación para seleccionar proveedores de mobiliarios y equipos
........................................................................................................................................ 288
Tabla 41: Criterios de puntación para selección de proveedor .......................................... 289
Tabla 42: Criterios de puntuación para selección de personal .......................................... 290
xvi
Índice de Figuras
Figura 1. Árbol de problemas, problema de investigación.................................................... 7
Figura 2. Organigrama CTP CIT........................................................................................ 28
Figura 3: Evolución del modelo de incubación .................................................................. 32
Figura 4. Proceso de incubación ........................................................................................ 38
Figura 5. Servicios de una incubadora de empresas ........................................................... 39
Figura 6. Modelo de desarrollo empresarial (GEM) .......................................................... 59
Figura 7. Etapas de desarrollo de los países ....................................................................... 60
Figura 8. Ciclo de vida de un proyecto .............................................................................. 70
Figura 9. Estructura del estudio de mercado ...................................................................... 72
Figura 10. Proceso para realizar el estudio de mercado ...................................................... 73
Figura 11. Proceso para analizar la demanda ..................................................................... 76
Figura 12. Proceso para analizar la Oferta.......................................................................... 78
Figura 13. Proceso para analizar los precios ...................................................................... 79
Figura 14. Proceso para analizar el Estudio Técnico .......................................................... 81
Figura 15. Proceso para realizar la evaluación financiera .................................................. 84
Figura 16. Interpretación del Valor Actual Neto (VAN) .................................................... 88
Figura 17. Criterios de decisiones para valorar la TIR ...................................................... 89
Figura 18. Interpretación de la Relación Beneficio Costo (R-B/C)..................................... 90
Figura 19. Evolución del desempleo en Costa Rica, en miles de personas año 2012 – 2015
........................................................................................................................................ 102
Figura 20. Costa Rica. Consejo Asesor Mixto de la Pequeña y Mediana Empresa .......... 127
Figura 21. Áreas estratégicas de la Política de Fomento al Emprendimiento en Costa Rica
........................................................................................................................................ 130
Figura 22. Área de influencia del CTP CIT ...................................................................... 133
Figura 23. Esquema de comercialización para el reclutamiento de emprendedores .......... 169
Figura 24: Logotipo del Centro Empresarial CIT ............................................................. 171
Figura 25. Macro localización del objeto de estudio ........................................................ 174
Figura 26. Sede de Colegio Técnico Profesional CIT....................................................... 175
Figura 27. Incubación de empresas según modelo de W. Bolton ...................................... 177
Figura 28. Etapas en el proceso de incubación ................................................................. 178
xvii
Figura 29. Esquema general del funcionamiento del modelo ........................................... 184
Figura 30. Mapa del CTP CIT.......................................................................................... 187
Figura 31: Croquis del Centro Empresarial CIT ............................................................... 188
Figura 32: Edificio donde se instalaría Centro de Incubación .......................................... 191
Figura 33: Ingreso principal a oficinas ............................................................................. 191
Figura 34: Cubículos para emprendedores ....................................................................... 192
Figura 35: Oficina para Director Ejecutivo de incubadora de negocios ............................ 192
Figura 36: Baños principales ............................................................................................ 193
Figura 37: Recepción ....................................................................................................... 193
Figura 38: Organigrama de Ejecución del Proyecto ......................................................... 200
Figura 39: Estructura Organizativa del Centro Empresarial CIT ...................................... 201
Figura 40: Cronograma de Ejecución del Proyecto .......................................................... 205
Figura 41: Edificio C, ubicación del Centro Empresarial CIT .......................................... 226
Figura 42: Actores clave de interés para la incubadora CTP CIT ..................................... 238
Figura 43: Desglose analítico del objetivo de ejecución ................................................... 247
Figura 44: Programación Física del Proyecto ................................................................... 255
Figura 45: Organigrama de la Unidad Ejecutora del proyecto .......................................... 268
Figura 46: Organigrama de operación de la Unidad Ejecutora para la instalación del Centro
Empresarial CIT .............................................................................................................. 269
Figura 48: Flujo de información ...................................................................................... 291
xviii
Índice de Gráficos
Gráfico 1. Nivel educativo de la población del cantón de Belén ...................................... 138
Gráfico 2. Clientes directos: ¿Utilizaría los servicios de un Programa de Incubación de
negocios dentro del CTP CIT? ......................................................................................... 143
Gráfico 3. Clientes indirectos: ¿Utilizaría los servicios de un Programa de Incubación de
negocios dentro del CTP CIT? ......................................................................................... 144
Gráfico 4. Clientes directos: ¿Cuál contenido formativo de capacitación le interesaría? .. 145
Gráfico 5. Clientes indirectos: ¿Cuál contenido formativo de capacitación le interesaría?146
Gráfico 6. Clientes directos: ¿Se ha planteado alguna vez la idea de crear su propia
empresa? .......................................................................................................................... 151
Gráfico 7. Especialidad de los estudiantes del CTP CIT de sexto año. ............................. 152
Gráfico 8. Estudiantes del CTP CIT: Área temática de su idea de emprendimiento ......... 152
Gráfico 9. Estudiantes del CTP CIT: Otras áreas temáticas de su idea de emprendimiento
........................................................................................................................................ 153
Gráfico 10. Estudiantes del CTP CIT: ¿Considera usted que cuenta con las habilidades para
emprender su propia empresa? ......................................................................................... 154
Gráfico 11. Estudiantes del CTP CIT: ¿Cuál es la motivación para crear su propia empresa?
........................................................................................................................................ 155
Gráfico 12. Estudiantes del CTP CIT: ¿Algún familiar ha tenido su propia empresa? ...... 156
Gráfico 13. Estudiantes del CTP CIT: Área temática de la empresa del familiar .............. 157
Gráfico 14. Clientes indirectos: Tipo de empresa en la que preferiría trabajar ................. 158
Gráfico 15. Clientes indirectos: ¿Se ha planteado alguna vez la idea de crear su propia
empresa? .......................................................................................................................... 159
Gráfico 16. Clientes indirectos: ¿Considera que cuenta con las habilidades para emprender
su propio negocio? ........................................................................................................... 159
Gráfico 17. Clientes indirectos: Área temática de su idea de emprendimiento ................. 160
Gráfico 18. Clientes indirectos: ¿Considera usted que el apoyo que le brinde el CTP CIT a
través del programa de incubación de negocios sería un factor fundamental para la decisión
de emprender su negocio? ................................................................................................ 161
Gráfico 19: Programación de desembolsos ...................................................................... 263
xix
Abreviaturas
ACORDE: Asociación Costarricense para Organizaciones de Desarrollo.
BPDC: El Banco Popular y de Desarrollo Comunal.
CCPCR: Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica.
C.C.S.S: Caja Costarricense del Seguro Social.
CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe.
CF: Costo Fijo.
CTP CIT: Colegio Técnico Profesional CIT.
CV: Costo Variable.
DETCE: Dirección de Educación Técnica y Capacidades Emprendedoras.
DIGEPYME: Dirección General de la Pequeña y Mediana Empresa.
ECI: Economía del conocimiento y la innovación.
EDT: Estructura de División del Trabajo.
EIA: Evaluación de Impacto Ambiental.
ENAHO: Encuesta Nacional de Hogares.
FCS: Factor de Corrección Estándar.
FODA: Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas.
FUNDES: Fundación para el Desarrollo Sostenible.
GEM: Global Entrepreneurship Monitor.
HP: Hewlett Packard.
IFAM: Instituto de Fomento y Asesoría Municipal.
INA: Instituto Nacional de Aprendizaje.
INEC: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.
IPM: Índice de Pobreza Multidimensional.
MEIC: Ministerio de Economía, Industria y Comercio.
MEP: Ministerio de Educación Pública.
MICIT: Ministerio de Ciencia y Tecnología.
MINAE: Ministerio de Ambiente y Energía.
Mipymes: Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
M.T.S.S: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
xx
NIA: Normas Internacionales de Auditoría.
NIIF: Normas Internacionales de Información Financiera.
OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.
OIT: Organización Internacional del Trabajo.
PND: Plan Nacional de Desarrollo.
PNUD: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
PQ: Punto de Equilibrio.
PROCOMER: Promotora de Comercio Exterior.
R- B/C: Relación Beneficio/Costo.
RNIA: Red Nacional de Incubación y Aceleración.
RPCD: Razón Precio Cuenta de Divisa.
RPCMOC: Razón Precio Cuenta Mano de Obra Calificada.
RPCMONC: Razón Precio Cuenta Mano de Obra No Calificada.
RPCMOSC: Razón Precio Cuenta Mano de Obra Semicalificada.
SIEC: Sistema de Información Empresarial Costarricense.
TEC: Tecnológico Costarricense.
TIR: Tasa Interna de Retorno.
TIRE: Tasa Interna de Retorno Económica.
TREMA: Tasa de Retorno Mínima Aceptable.
UCCAEP: Unión Costarricense de Cámaras y Asociaciones de la Empresa Privada.
UCR: Universidad de Costa Rica.
UNA: Universidad Nacional.
VAB: Valor Actual de los Beneficios.
VAC: Valor Actual de los Costos.
VAN: Valor Actual Neto.
VANE: Valor Actual Neto Económico.
WEF: World Economic Forum.
xxi
Glosario
Activo: Recurso económico propiedad de una entidad, adquirido con el fin de rendir
beneficios en el futuro. Su valor se determina por el costo de adquisición más todas las
erogaciones necesarias para su traslado, instalación e inicio de operación.
Ángeles inversores: Se llama inversionistas ángeles a personas o entidades con experiencia
en los negocios que están interesadas en promover la iniciativa empresarial y participar en
un buen negocio. Su forma de trabajo consiste en aportar capital en empresas en etapa de
formación o consolidación justamente durante la etapa de organización y, si se da el caso,
ofrecer su experiencia en los negocios para apoyar a quienes están liderando los proyectos
que están financiando y de allí su nombre de "ángeles".
Ambiente de negocios: Círculo de negocios en el que se desarrolla una empresa, para este
caso es el ambiente de tecnología.
Capital: Cantidad de dinero con la que se cuenta para hacer frente a los costos de una
empresa.
Capital semilla: Cantidad de dinero necesaria para implementar una empresa y financiar
actividades claves en el proceso de iniciación y puesta en marcha. El capital es aportado por
terceros.
Centros de Investigación y Desarrollo: Espacio en el cual se desarrolla investigación
científica y busca presentar constantemente nuevo conocimiento para la humanidad, contiene
infraestructura y equipo tecnológico para permitir la experimentación e investigación de
proyectos.
Conocimiento: Reflejo de la realidad objetiva por el hombre, a través de sus formas
fundamentales sensoriales, racionales verificado por la práctica y de manera individualizada.
Su difusión e intercambio se produce mediante el lenguaje.
Costo: Desembolso, egreso o erogación que reportará un beneficio presente o futuro, por
tanto, es capitalizable, es decir, se registra como un activo; cuando se produce dicho
beneficio, el costo se convierte en gasto.
xxii
Cultura Emprendedora: es la que permite que los emprendedores y empresarios se
encuentren motivados, capacitados y sobre todo reciban el apoyo institucional para crear
empresas y desempeñarse con competitividad, generando un impacto positivo en el
desarrollo regional.
Diagrama de Gantt: una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de
dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado.
Encuesta: Se utiliza para estudiar poblaciones mediante el análisis de muestras
representativas a fin de explicar las variables de estudio y su frecuencia.
Emprendedor: Aquella persona que detecta una oportunidad y crea una organización
(adquiriéndola o siendo parte de un grupo que lo hace) para ponerse al frente de ella.
Emprender: Emprender es perseguir la oportunidad más allá de los recursos que se controlen
en la actualidad.
Factibilidad: Perfeccionar la alternativa recomendada en la prefactibilidad de un proyecto
mediante el uso de la información primaria y la realización de todos los estudios necesarios
(organizacional, técnicos, institucionales, financieros, legales, mercados, ambientales, etc.).
Fuentes primarias: Constituyen el objetivo de la investigación bibliográfica en la revisión
de la literatura y ofrecen datos de primera mano.
Gastos: Son activos que se han usado o consumido con el fin de obtener ingresos. Los gastos
disminuyen el Capital cuando son mayores que los ingresos.
Gestión del conocimiento: Crear, adquirir, retener, mantener, utilizar y procesar el
conocimiento antiguo y nuevo ante la complejidad de los cambios del entorno para poder
poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para
que su actividad sea efectiva.
Incubadora de Negocios: Centro de apoyo que evaluar la viabilidad técnica, financiera y el
mercado de un proyecto empresarial, y proporciona servicios de asesoría legal y
administrativa, planes de mercadotecnia y ventas, e incluso espacio físico, equipo, logística
y hasta acceso al financiamiento y capital semilla.
xxiii
Infraestructura: Se refiere a los servicios que necesite una empresa, desde el espacio web
al correo electrónico, redes privadas virtuales, planificación de recursos empresariales,
gestión de relaciones con clientes, la consultoría tecnológica, redes de área local, espacio
físico y personal para trabajar en una empresa.
Ingresos: Representan los recursos que percibe el negocio por la venta de un servicio o
producto, en efectivo o crédito. El ingreso existe en el momento en que se presta el servicio
o se vende el producto y no cuando se recibe el efectivo. Los ingresos aumentan el capital
del negocio.
Innovación: Aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la
intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la
innovación es su aplicación exitosa de forma comercial.
Inversionistas: Persona que invierte sus recursos en la adquisición de acciones, obligaciones
u otro valor, con el fin de lograr rentabilidad y liquidez, además de obtener ganancias por
medio de las transferencias de valores y especulaciones generadas con las alzas y bajas de
las cotizaciones.
Investigación y Desarrollo (I+D): Trabajo de creación realizado de manera sistemática, con
el fin de aumentar el caudal de conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la
cultura y la sociedad; y el uso de este conjunto de conocimientos para nuevas aplicaciones.
Necesidades de mercado: Se basa en los productos que solicitan los consumidores que dan
la pauta para poder definir mejor que se va a vender y a quienes; así como dónde y cómo se
hará.
Parque Tecnológico: Es un complejo de edificios con laboratorios que ofrecen los más
modernos equipos indispensables para realizar investigaciones y trabajos de desarrollo en el
campo de la multimedia y de TI.
Precio económico: También denominado precio sombra, refleja la expresión de valor en
términos del bienestar nacional.
xxiv
Precio financiero: También denominado precio de mercado, es el precio que se paga por un
bien o servicio en el mercado incluyendo impuestos, subsidios o cualquier otro tipo de
distorsión que tenga o a que esté sujeto el bien o servicio en cuestión.
Prefactibilidad: Evaluación más profunda de las alternativas identificadas para el estudio de
un proyecto y se determina la bondad de ellas.
Proyecto: Es un conjunto ordenado de antecedentes, estudios y actividades planificadas y
relacionadas entre sí, que requiere la decisión sobre el uso de recursos, que apuntan a alcanzar
objetivos definidos, efectuada en un cierto periodo, en una zona geográfica delimitada y para
un grupo de beneficiarios, solucionando problemas, mejorando una situación o satisfaciendo
una necesidad y esta manera contribuir a los objetivos de desarrollo de un país.
Pyme: Pequeña y mediana empresa.
Sector Social: Conjunto de organizaciones que no dependen del Sector Público y que son
ajenas al sector privado.
Start up: Es un negocio con una historia de funcionamiento limitada, pero con grandes
posibilidades de crecimiento, generalmente son empresas que provienen del mundo del
emprendimiento, o sea emprendedores que levantan compañías que aportan positivamente al
desarrollo de sus países y de ellos mismos, al promover prácticas asociadas a la innovación,
desarrollo de tecnologías, empleos de calidad, mejor distribución de la riqueza, etc.
Tecnología: La aplicación de los conocimientos, métodos o instrumentos de la ciencia para
propósitos prácticos como los de la industria, el comercio, la medicina, etc.
TIC: Tecnologías de Información y las Comunicaciones.
Transferencia de Know-How: Es la creación de acuerdos al compartir patentes, para crear
nuevos proyectos o mejorar los existentes.
1
INTRODUCCIÓN
El verdadero progreso socio económico de un país apuesta a la creación continua de nuevas
empresas, su crecimiento gradual y la óptima consolidación de las que ya existen y las
venideras.
Las micro, pequeñas y medianas empresas “mipymes”, han sido consideradas como motor
de desarrollo en un país, ya que, promueven los encadenamientos de la actividad económica
y además contribuyen en la generación de empleo.
Sin embargo, las condiciones cambiantes del entorno, ocasiona que estas tengan que
reinventarse día con día, tener la capacidad de introducir nuevas ideas, pero sobre todo
ingeniárselas para lograr su permanencia.
Con el fin de contribuir con el fomento de la cultura emprendedora del país y potenciar la
creación de emprendimientos autónomos y sostenibles en el tiempo, se propone el siguiente
estudio, como una alternativa para brindar servicios de atención y acompañamiento
empresarial de manera integral a la población emprendedora del Colegio Técnico Profesional
CIT y a emprendedores de la zona de Belén de Heredia, Costa Rica.
A continuación, se presenta en este documento el Estudio de Pre-factibilidad y el Manual de
Ejecución del Proyecto, que se realizó para sustentar la instalación del Centro de incubación
de negocios nombrado: “Centro Empresarial CIT”, para la atención de personas
emprendedoras de la zona de Belén de Heredia. Éste documento ha sido organizado en seis
capítulos de la siguiente manera:
Capítulo I Marco Metodológico: Este capítulo describe la metodología de trabajo planteada
para el desarrollo de la investigación, la cual comprende las siguientes secciones:
justificación de la investigación; planteamiento del problema expresado en una pregunta de
investigación; seguidamente el objeto de estudio, los objetivos: general y específicos, así
como, las fuentes de información consultadas.
2
Capítulo II Marco Referencial: En éste capítulo se describe la organización donde se
ejecutará el proyecto: “Colegio Técnico Profesional CIT”, destacando aspectos generales del
cantón de Belén de Heredia, así como generalidades del CTP CIT.
Capítulo III Marco Teórico: En éste se describen las teorías generales y sustantivas de la
investigación alrededor del tema de emprendimiento y la descripción de diferentes abordajes
para solventar sus necesidades y que permiten su adecuada formación y gestión empresarial.
Además, se explican los componentes para la estructuración y funcionamiento de un proyecto
y su respectivo ciclo de vida; la descripción de los diferentes estudios técnicos que
comprende la etapa de pre-factibilidad de un proyecto, así como el diseño administrativo para
la ejecución del mismo.
Capítulo IV Estudio de Prefactibilidad: Este contiene los diferentes estudios a nivel de pre-
factibilidad y que son necesarios para determinar la viabilidad y rentabilidad del proyecto.
Se incluyen los estudios de mercado, técnico, financiero, y, ambiental.
Capítulo V Manual de Ejecución del Proyecto: Contiene el análisis de los actores
relacionados con la ejecución del proyecto, la programación de las actividades vinculadas a
la instalación y equipamiento del centro de incubación de negocios, la programación física y
financiera, la estructura organizativa para la fase de ejecución, así como la estrategia para la
dirección de la ejecución del proyecto.
Capítulo VI Conclusiones y Recomendaciones: en este apartado se presentan las
conclusiones obtenidas a partir de los estudios realizados, así como las recomendaciones
necesarias para la adecuada implementación y operación del proyecto.
CAPÍTULO I
Marco Metodológico
4
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
En la presente investigación se elaboran el Estudio de Prefactibilidad y Manual de Ejecución
para la instalación y equipamiento de un centro de incubación de negocios en el Colegio
Técnico Profesional CIT, en San Antonio de Belén de Heredia.
En este primer capítulo, se describe la metodología de trabajo planteada para el desarrollo de
la investigación, la cual comprende las siguientes secciones: justificación de la investigación;
planteamiento del problema expresado en una pregunta de investigación; seguidamente el
objeto de estudio, los objetivos: general y específicos, así como, las fuentes de información
consultadas.
1.1. Justificación
El Ministerio de Economía, Industria y Comercio de Costa Rica (MEIC), señala que los
jóvenes no son emprendedores porque no pueden cubrir las cargas sociales y son los adultos
de 36 años en adelante quienes sí pueden cubrir dichos gastos y por ende esa es la edad
promedio para emprender (Asamblea Legislativa, 2015) . Sin embargo, la motivación de las
personas emprendedoras está fundamentada tanto por la oportunidad como por la necesidad
tal como lo indica la Organización Internacional de Trabajo (OIT).
En América Latina y el Caribe existe una mayoría de emprendedores que se orienta por la
necesidad y no por la oportunidad, principalmente por las barreras de acceso a los servicios
de desarrollo empresarial.
El grupo de jóvenes que optan por emprender por oportunidad, son aquellos en muchos de
los casos provenientes de estratos sociales más privilegiados y que gozan de mejores niveles
"La falta de acceso a oportunidades de trabajo decente genera frustración y desaliento entre los jóvenes. Hay 108 millones de razones por las que debemos actuar ya".
Guy Ryder / Director General de la OIT.
5
educativos, de familias con mayores recursos para apoyar sus opciones empresariales, de
contactos sociales que les permiten un mayor acceso a recursos críticos para la consolidación
de sus emprendimientos y de otros elementos que configuran mejores oportunidades para el
desarrollo de la opción empresarial que las que poseen los jóvenes provenientes de estratos
pobres (Diez de Medina, 2001, citado en (OIT, 2013). Este grupo es el que logra constituir,
en gran parte de los casos, las opciones empresariales juveniles más dinámicas, y el que
aporta la mayor generación de empleo e ingresos (OIT, 2013).
Ante esta situación se puede señalar que, el emprendimiento es una opción laboral y de vida
incipiente en América Latina y debe estar asociada a estrategias país que permitan generar
inserciones laborales para los jóvenes como herramienta para la igualdad de oportunidades.
Un nicho importante para germinar emprendimientos se encuentra en los Colegios Técnicos
Profesionales (CTP) del país. Actualmente el Ministerio de Educación Pública (MEP) a
través de la Dirección de Educación Técnica y Capacidades Emprendedoras (DETCE)
impulsa el modelo de establecimiento de incubadoras de empresas en los Colegios Técnicos
Profesionales de Costa Rica, en aquellas zonas que requieren un mayor estímulo de la cultura
empresarial como lo son la Región Huetar Norte, Región Atlántica y Región Brunca.
Por lo tanto, la incubación de empresas y/o negocios se convierte en la continuación del
proceso de fomento de la cultura emprendedora y del desarrollo del espíritu empresarial que
el MEP ha desarrollado durante los últimos años con los jóvenes estudiantes de secundaria
tanto desde el currículo, como transversalmente.
En el año 2014, se crea el Colegio Técnico Profesional CIT (Calidad, Innovación y
Tecnología), y es el primer colegio privado en ofrecer la modalidad técnica en el Ciclo
Diversificado del país, con el objetivo de preparar jóvenes exitosos, con valores,
conocimientos, habilidades y destrezas. Desde la óptica de la líder de esta entidad educativa,
muchos jóvenes con deseos de superación en muchas ocasiones se quedaban sin cupo para
ingresar a un Colegio Técnico, lo que despertó su interés de brindar una opción con las
carreras técnicas que más necesita el mercado, entre las que se encuentran:
Electrónica en Telecomunicaciones. Administración en Logística y Distribución.
6
Productividad y Calidad. “Computer Science in Software Development”. “Digital Design”. “Networking”. “Accounting.”
Es así como dentro de este marco, el CTP CIT como institución educativa y por su liderazgo,
está en la responsabilidad de dar servicios de incubación de negocios (asistencia técnica y/o
especializada) que resulten beneficiosos para emprendedores jóvenes y les posibilite
herramientas reales de superación profesional y personal. Por esta razón, ésta investigación
se basa en estudiar la viabilidad de establecer un centro de incubación de negocios orientado
tanto a egresados de ésta misma institución como jóvenes de otros colegios técnicos cercanos
al cantón de Belén de Heredia, así como a la comunidad en general.
La investigación se desarrolla en dos dimensiones importantes. La primera, es la realización
de los estudios de pre-factibilidad que permitan definir la viabilidad de este proyecto, y la
segunda dimensión tiene que ver con el diseño de una propuesta de modelo de incubación
apropiado para la entidad educativa CTP CIT para la cual se elaborará el manual de ejecución
del proyecto.
En la medida que se logre incentivar actividades productivas alternativas y mejorar los
servicios de capacitación y asistencia técnica dirigidos a jóvenes emprendedores se
contribuye con el desarrollo de los individuos, el desarrollo local y del país.
7
1.2.Problema de estudio
1.2.1 Planteamiento general del problema
A partir de la metodología del Marco Lógico y la técnica del Árbol de Problemas, se plantea el siguiente problema de investigación:
Figura 1. Árbol de problemas, problema de investigación
.
Fuente: Elaboración propia.
8
Con el desarrollo de esta investigación, mediante el trabajo de campo y con el análisis del
problema o problemas que se detecten a lo largo del proceso investigativo, lo que se pretende
es formular una propuesta de solución que contribuya al fomento de una cultura
emprendedora y con la generación de actividades productivas que promuevan empleo en el
cantón de Belén de Heredia.
1.2.2 El problema en síntesis
¿Podría un nuevo centro de incubación de negocios apoyar a emprendedores en su formación
y consolidación empresarial?
Considerando que las acciones dirigidas sobre cómo gestionar, hacer crecer y consolidar
empresas en el país, aún no logran abarcar un grupo más extenso de personas emprendedoras
con deseos de superación y éxito.
1.3.Objeto de estudio
El objeto de estudio de la presente investigación, es el diseño de una propuesta de los
procesos requeridos para la instalación y equipamiento de un centro de incubación de
negocios en el Colegio Técnico Profesional CIT ubicado en San Antonio de Belén de
Heredia.
1.4. Delimitación del objeto de estudio
1.4.1 Delimitación espacial
La investigación se centra en San Antonio de Belén, donde se ubica el Colegio Técnico
Profesional CIT.
9
1.4.2 Delimitación institucional
El Colegio Técnico Profesional CIT es una institución de carácter privado cuyas siglas
significan respectivamente Calidad, Innovación y Tecnología, cuya misión es formar
integralmente a estudiantes que puedan incursionar efectivamente en el actual mercado
laboral que demanda especialistas tanto profesionales como técnicos en sectores de
fabricación y servicios especializados.
El CTP CIT ofrece la modalidad técnica en II ciclo y diversificado, confiriendo a la
población estudiantil, títulos como técnicos medios en especialidades como “Software
Development”1, “Accounting”2, Electrónica en Telecomunicaciones con el objetivo de
preparar jóvenes con valores, conocimientos, habilidades y destrezas técnicas.
En los últimos años, desde la perspectiva de la líder de esta institución (Lic. Jeannette Cortés
García, Educadora de profesión), hay muchas vacantes en educación técnica y muchas
empresas no pueden instalarse por falta de personal. El sueño de esta emprendedora se
amplía a que jóvenes con miras a lograr una inserción laboral efectiva y con anhelos de
obtener el desarrollo profesional de una carrera universitaria; también puedan ser gestores
de su propia empresa.
1.5. Objetivos de la Investigación
1.5.1 Objetivo General Elaborar un estudio de Prefactibilidad y el Manual de Ejecución para la instalación y
equipamiento de un centro de incubación de negocios en el Colegio Técnico Profesional CIT
para jóvenes del cantón de Belén de Heredia, con el propósito de contribuir con el fomento
de la cultura emprendedora en Costa Rica.
1 Desarrollo de Software. 2 Contabilidad.
10
1.5.2 Objetivos Específicos
1. Realizar un estudio de mercado para determinar la demanda de servicio de un centro de
incubación de negocios en el CTP CIT en el Cantón de Belén de Heredia.
2. Elaborar un estudio técnico para determinar las características de infraestructura y
tecnológicas más convenientes para las etapas de ejecución y operación del centro de
incubación según los criterios que se establezcan con el CTP CIT.
3. Determinar mediante un estudio financiero la rentabilidad del proyecto de instalación y
equipamiento de un centro de incubación de negocios en el CTP CIT.
4. Elaborar un estudio de impacto ambiental mediante métodos de identificación de
impacto ambiental con el fin de prevenir y mitigar problemas ambientales que puedan
afectar durante la fase de ejecución y operación del proyecto.
5. Realizar el plan de administración del modelo de incubación más apropiado para el CTP
CIT, que contemple su alcance, planificación, programación y control.
1.5.3 Operacionalización de los objetivos específicos
A continuación, se muestra la operacionalización3 de los objetivos específicos propuestos
para la investigación, tal como se detalla en la Tabla 1:
3 Para Avila Baray (2006), operacionalizar significa “definir las variables para que sean medibles y manejables, significa definir operativamente el PON. Un investigador necesita traducir los conceptos (variables) a hechos observables para lograr su medición. Las definiciones señalan las operaciones que se tienen que realizar para medir la variable, de forma tal, que sean susceptibles de observación y cuantificación.
11
Tabla 1: Operacionalización de los objetivos específicos
Objetivos Específicos Variables Indicadores Instrumentos de investigación 1. Realizar un estudio de mercado para determinar la demanda de servicio de un centro de incubación de negocios en el CTP CIT en el Cantón de Belén de Heredia.
a. Demanda b. Tarifa
a.1. Demanda actual. a.2. Demanda potencial. b.1. Definición de tarifas. b.2. Comparación con otras ofertas del mercado.
• Consulta información bibliográfica.
• Consulta a expertos. • Encuesta.
2. Elaborar un estudio técnico para determinar las características de infraestructura y tecnológicas más convenientes para las etapas de ejecución y operación del centro de incubación según los criterios que se establezcan con el CTP CIT
a. Requerimientos técnicos a. 1. Existencia y condiciones de la infraestructura necesarias para la operación segura del centro de incubación
• Consulta con ingeniera civil, especializada en el sector ingenieril.
• Guía de observación. • Datos técnicos proporcionados por
el CTP CIT. 3. Realizar un estudio financiero para la determinación de la rentabilidad del proyecto de instalación y equipamiento de un centro de incubación de negocios en el CTP CIT.
a. Estudio financiero
a.1. Porcentaje de recuperación del costo de ejecución del proyecto VAN >0, TIR> Costo de Capital a.2. Relación costo-beneficio. a.3. Riesgos del proyecto.
• Consulta bibliográfica. • Fórmulas financieras. • Consulta a experto en contabilidad
y finanzas. • Matriz de riesgos.
4. Elaborar un estudio de impacto ambiental mediante métodos de identificación de impacto ambiental con el fin de prevenir y mitigar problemas ambientales que puedan afectar durante la fase de ejecución y operación del proyecto.
a. Impactos positivos y negativos
a.1. magnitud de los impactos ambientales
• Matriz Leopold.
5. Realizar el plan de administración del modelo de incubación más apropiado para el CTP CIT que contemple su alcance, planificación, programación y control.
a. Alcance, planificación, programación y control
a.1. Tiempo, costo, actividades programadas, entregables.
• Matriz FODA. • Diagrama de Gantt. • Informe de avance. • Informe de procesos.
Fuente: Elaboración propia.
12
1.6. Estrategia de Investigación
1.6.1. Caracterización de la investigación
La presente investigación tiene un enfoque tipo mixto, ya que, se combinaron aspectos
particulares del estudio cualitativo y del estudio cuantitativo, partiendo del principio que éste
se puede presentar en varios niveles, ya sea que se cualifiquen datos cuantitativos o que se
cuantifiquen datos cualitativos o se incorporen ambos en el mismo estudio (Hernández,
Fernández y Baptista, 2006: 758).
En síntesis, el enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos
cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para
responder a un planteamiento. En esta investigación el enfoque cuantitativo se aplica al
determinar resultados numéricos utilizando la técnica de la encuesta y la tradición de estudio
de caso al explicar, describir y explorar información del proyecto, específicamente para el
estudio de la instalación del modelo de incubación de negocios en el CTP CIT, que es
particular en su género y que resulta de gran importancia para el fomento de la cultura
emprendedora en Costa Rica.
El alcance del estudio es de tipo descriptivo. En este sentido, los estudios de tipo descriptivo
se enfocan en describir situaciones y eventos. Esto es, decir cómo es y se manifiesta
determinado fenómeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido
a análisis. Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o
fenómenos a investigar. Desde el punto de vista científico, describir es medir. Esto es, en un
estudio descriptivo se selecciona la serie de cuestiones y se mide cada una de ellas
independientemente, para así, y valga la redundancia, describir lo que se investiga
(Hernández, Fernández y Baptista, 2006: 758)
Particularmente esta propuesta de investigación, como bien se mencionó, es de tipo
descriptivo, pues consiste en el análisis de las necesidades de capacitación y formación de
un grupo poblacional específico segmentado dentro de un grupo de personas de 18 a 35 años,
de ambos géneros, estudiantes y/o graduados del CTP CIT. El análisis se enfoca en la
13
población ubicada en Belén de Heredia y la identificación de la oferta y la demanda
insatisfecha del servicio en cuestión.
1.6.2. Fuentes de información identificadas y consultadas
Para efectos del estudio se identificaron dos tipos de fuentes de información importantes, a
saber:
1.6.2.1. Fuentes Primarias
Para la investigación las fuentes primarias de información fueron las extraídas directamente
del proceso de investigación, las cuales se refieren a: actores expertos en temas de
emprendimiento, incubación de negocios, educación técnica y en materia de proyectos,
además la población estudiantil y autoridades educativas del centro educativo CTP CIT.
1.6.2.2. Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias son aquella información que no es de primera mano, pero relevante
para lograr los objetivos del estudio. Para esta investigación, se pueden mencionar las
siguientes fuentes secundarias utilizadas: información extraída de sitios web como el INEC,
MEIC, SETENA, sitios web de incubadoras y aceleradoras de empresas en Costa Rica, de
periódicos nacionales, organismos internacionales como OIT, CEPAL, entre otros;
asimismo libros virtuales referentes a emprendimiento, empleo, educación, formulación y
evaluación de proyectos; así como literatura impresa referentes a la temática.
1.6.3. Establecimiento de la muestra y la relevancia
El tipo de muestra que se utilizó fue probabilístico. Para poder generar el marco muestral, se
accedió a la base de datos de la institución para extraer una lista de las personas que se
encuentran en el último año de estudios en el CTP CIT, ya que a la fecha la institución no
tiene ninguna generación egresada. Cada una de las personas de esa lista serían unidades
muestrales. Seleccionando un conjunto de esta población, se obtuvo la muestra, a través de
14
un muestreo aleatorio simple, donde todos tienen la misma probabilidad de quedar
seleccionados.
1.6.4. Instrumentos utilizados para la recolección de la información
Encuesta: Se diseñó una encuesta dirigida a la muestra seleccionada para obtener los datos
necesarios para la investigación. Mediante la aplicación de esta encuesta se obtuvo un perfil
compuesto de la población en estudio y de la experiencia de otros emprendedores con
empresas “incubadas”.
Entrevistas: Se realizaron entrevistas dirigidas a referentes expertos en temas de
emprendimiento e incubación de negocios, población estudiantil y autoridades educativas
del centro educativo CTP CIT, con las cuales se analizaron las características del sistema
institucional con personal seleccionado por sus conocimientos sobre el mismo, los expertos
pueden conocer datos que no están disponibles en ninguna otra forma y dar una visión más
clara de las necesidades del servicio.
Guía para la Observación: Se diseñó una Guía de Observación (Apéndice 4, pág.331) que
permitió obtener información sobre la infraestructura y capacidad de instalación de la
institución en estudio, a través de la cual se pudo analizar de manera precisa la posibilidad
de instalación de la incubadora de negocios, así como la inversión que se requería para la
misma.
1.6.5. Propuesta de procesamiento de la investigación
Para el procesamiento de la información de esta investigación, se utilizaron las fuentes
primarias (referentes expertos en temas de emprendimiento, población estudiantil y
autoridades educativas del centro educativo CTP CIT4), así como las fuentes secundarias
(información extraída de sitios web como el INEC5, MEIC6; sitios web de periódicos
4 Colegio Técnico profesional Ciencia, Innovación y Tecnología. 5 Instituto Nacional de Estadística y Censo 6 Ministerio de Economía Industria y Comercio
15
nacionales, organismos internacionales como OIT7, CEPAL8, entre otros; asimismo libros
virtuales referentes a emprendimiento, empleo, educación, formulación y evaluación de
proyectos; así como literatura impresa referentes a la temática), necesarias para la
elaboración del estudio de Prefactibilidad y la elaboración del Manual de Ejecución del
proyecto.
El procesamiento de los datos se realizó a través de la estadística descriptiva para realizar el
cruce de variables que generaron índices e indicadores que permitieron tratar los datos de
manera cuantitativa. Se utilizaron varios de programas de “Microsoft Office” como: “Word”,
“Excel”, “Project”, “Edraw Mind Map”, entre otros.
1.6.6. Investigación bibliográfica
Para esta investigación, se consultaron diferentes libros especializados en el tema de
emprendimiento y sobre las incubadoras de negocios, la experiencia en otros países e
instituciones del país; así como de gerencia de proyectos. Este proceso comprende, además,
la revisión de datos estadísticos publicados de manera formal por instituciones y que fueron
imprescindibles para el análisis de la propuesta en sí.
Adicionalmente, se consultaron diccionarios, revistas, artículos tomados de internet, así
como estudios similares que sirvieron como marco de referencia para la selección del mejor
modelo de incubadora de negocios elegido.
1.6.7. Investigación de campo
La investigación de campo se basó en la aplicación de entrevistas a los actores involucrados
en el estudio y de encuestas a la muestra seleccionada en el CTP CIT ubicado en Belén de
Heredia. Adicionalmente, se realizaron observaciones directamente sobre las instalaciones
y servicios de la institución, con la finalidad de obtener conjeturas que permitieron llegar a
una conclusión general.
7 Organización Internacional de Trabajo 8 Comisión Económica para América Latina y el Caribe
16
1.7. Limitantes de la Investigación Dentro de las limitantes que se pueden presentar para la ejecución de este estudio, están las
siguientes:
Dificultad de acceso, obtención y recolección de la información relacionada con
la experiencia previa de modelos de incubadoras de negocios similares, que se
han establecido en otros CTP´s del país.
Algunas de las documentaciones relevantes para el estudio no estaban
actualizadas, por lo que algunos datos son de años anteriores.
Durante la aplicación de las encuestas a los estudiantes del último año del CTP
CIT, se evidenció cierto descontento entre algunos de los alumnos con el
Director del Colegio, lo cual pudo haber provocado algún tipo de sesgo al
momento de responder la encuesta aplicada, especialmente en relación al interés
de utilizar los servicios de una Incubadora dentro de la misma institución.
No se logró entrevistar a otro tipo de clientes directos a futuro, como lo serían
los exalumnos egresados del sistema del CTP CIT, ya que este año (2016) es el
primer grupo que egresa.
CAPÍTULO II
Marco Referencial
18
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL
El presente Capítulo hace referencia a la descripción del Colegio Técnico Profesional CIT
(Calidad, Innovación y Tecnología), lugar dónde se desarrolló la investigación. En este
apartado se destacan aspectos generales del cantón de Belén de Heredia, así como
generalidades del CTP CIT como centro de formación, su misión y visión como entidad
modelo a nivel de educación técnica en el país orientada a lograr una inserción laboral
efectiva, con anhelos de fortalecer el desarrollo profesional de los alumnos y potenciarlos
como gestores de sus propias empresas. Por último, se presenta la estructura organizacional
del CTP CIT, el cual se basa en la toma de decisiones a través de la Junta Directiva, la cual
se presenta en un organigrama.
2.1. Generalidades del Cantón de Belén de Heredia9
2.1.1. Posición geográfica del cantón de Belén
El cantón de Belén se ubica en Costa Rica, las coordenadas geográficas medias están dadas
por 09°59’14” latitud norte y 84°10’38” longitud oeste.
2.1.2. Población
El cantón de Belén tiene una población aproximada de 22.530 habitantes, con una
distribución de 11.327 hombres y 11.203 mujeres, ubicados en 5.201 viviendas ocupadas.
2.1.3. Actividades Económicas
9 Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM), 2015, información tomada del sitio oficial: http://www.ifam.go.cr/index.php/sobre-ifam/informacion-general/ .
19
Dentro de sus principales actividades económicas se destacan actividad industrial, comercial
y turística, lo cual puede ser fácilmente corroborable con solo observar las cifras siguientes:
73 industrias de las cuales 33 tienen un rango de empleados que va desde 250 hasta 2500,
326 comercios y tres hoteles cuatro estrellas y una serie de hoteles pequeños; además de
Clubes Privados y Centros de recreación varios.
2.1.4. Infraestructura
Dentro de la infraestructura que presenta el cantón, este cuenta con 73,98 km. de carretera
pavimentada y 2 km. de carreteras lastreadas, además cuenta con una buena infraestructura
de alcantarillado pluvial.
2.1.5. Centros Educativos
Casi un tercio de la población de Belén son estudiantes de edades escolares y colegiales,
dentro del cantón se encuentran 4 centros públicos de enseñanza y 4 privados, a saber:
“Escuela España”, “Escuela Fidel Chaves”, “Manuel del Pilar” y “Liceo de Belén”. Dentro
de los centros educativos privados podemos mencionar: “Escuela Santa Margarita”,
“Escuela Costa Rica Academy”, “Colegio Santa Margarita” y “Panamerican High School”.
Estos datos no incluyen los maternales, pre-kinder y kinder privados.
2.1.6. Distritos
La Asunción:
El primer grupo familiar en lo que se denominó Hacienda Potrerillo o Potrerillos, en 1791.
En ese lugar se erigió una gruta en honor a la Virgen de la Asunción; que viene a constituirse
en el primer vecindario del presente distrito 3, del cantón sétimo de la provincia Heredia.
La Ribera:
En el siglo XVIII, se fundó el poblado de La Ribera, incluso aún antes que San Antonio.
20
San Antonio:
La fundación de lo que actualmente corresponde a ciudad San Antonio, fue efectuada por
las familias de los señores Santiago González, Antonio Murillo y José Santos Moya; los dos
primeros heredianos y el tercero cartaginés.
2.1.7. División territorial administrativa
En ley No. 15 de 8 de junio de 1907, Belén se constituyó como cantón número siete de la
provincia Heredia, con tres distritos; como cabecera se designó a la población San Antonio.
Belén procede del cantón Heredia, establecido este último en ley N° 36 de 7 de diciembre
de 1848.
2.1.8. Geología
El cantón de Belén está constituido geológicamente por materiales de origen volcánico, tales
como lavas, tobas y piroclastos; de la época Holoceno, período Cuaternario.
2.1.9. Geomorfología
El cantón de Belén forma parte de la unidad geomórfica de Origen Volcánico, representada
por el Relleno Volcánico del Valle Central, la cual corresponde a un relieve plano ondulado.
La unidad está formada en superficie por rocas volcánicas, principalmente lavas, tobas e
ignimbritas cubiertas por ceniza en un espesor variable. La secuencia de lavas descansa sobre
roca sedimentaria.
Geomorfológicamente, esta unidad no es un valle, sin embargo, para efectos políticos,
socioeconómicos y todo tipo de referencia, se considera preferible seguirlo denominando
Valle Central. El nombre técnico correcto es fosa tectónica, debido a la presencia de una
falla a todo lo largo del pie de la sierra volcánica Central, la cual está evidenciada por la
existencia de fuentes termo minerales; así como la interrupción brusca y alineada con la
21
supuesta falla de las estribaciones que bajan de la mencionada sierra hacia el valle; lo mismo
que por la presencia de un vulcanismo sin explicación aparente (Formación Pacacua), en
correspondencia con la posición de la falla o cerca de ella.
2.1.10. Altitudes
Las elevaciones, en metros sobre el nivel del mar, del centro urbano de los distritos del
cantón son las siguientes:
Ciudad San Antonio 912, Villa La Ribera 953 y Villa Asunción 945.
2.1.11. Hidrografía
El sistema fluvial del cantón de Belén, corresponde a la vertiente del Pacífico, el cual
pertenece a la cuenca del Río Grande de Tárcoles.
El cantón es drenado por el río Bermúdez y su afluente la Quebrada Seca; así como por los
ríos Segundo y Virilla, que son límites cantonales; el primero, con Alajuela, de la provincia
del mismo nombre; y el Virilla con los cantones de San José, Escazú y Mora, de la provincia
de San José. Los cursos de agua fluyen de este a oeste.
2.2. Referencia Institucional
Para el desarrollo de ésta investigación, es necesario conocer los detalles socio-económicos
del cantón de influencia del Colegio Técnico Profesional CIT, para tener referencia general
de su situación actual.
A continuación, se presentan datos del cantón de Belén de la provincia de Heredia, obtenidos
del Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM), organismo encargado de fortalecer
el régimen municipal y estimular el funcionamiento eficiente del gobierno local y promover
el constante mejoramiento de la administración pública municipal, así como de la página
22
oficial de la Municipalidad de Belén (Municipalidad de Belén, Sitio oficial, 2016,
https://www.belen.go.cr/index.php/canton-de-belen/historia-del-canton-de-belen.html ).
2.2.1. Reseña histórica
Los primitivos habitantes de lo que hoy constituye el cantón de Belén, fueron los indígenas
huetares; territorio que en los inicios de la Conquista formaba parte del Reino Huetar de
Occidente10, cuyo cacique principal era Garabito11 Las condiciones favorables de la región,
rica en fuentes y manantiales de agua, fueron factores determinantes para que se ubicaran en
este lugar, primero los aborígenes y luego los españoles.
El primer grupo familiar que se estableció en esta extensión, lo realizó en el sitio que
posteriormente se denominó Hacienda Potrerillo o Potrerillos; paraje que ya en 1791 se
menciona y en el cual tiempo después se erigió una gruta en honor a la Virgen de la
Asunción; que viene a constituirse en el primer vecindario del presente distrito 3, del cantón
sétimo de la provincia Heredia.
En las postrimerías del siglo XVIII, se fundó el poblado de La Ribera, incluso aún antes que
San Antonio, ubicado en el sector al norte de este último.
Vecinos de La Asunción comenzaron a desplazarse hacia el oeste del mismo, conformando
un nuevo asentamiento.
La fundación de lo que actualmente corresponde a ciudad San Antonio, fue efectuada por
las familias de los señores Santiago González, Antonio Murillo y José Santos Moya; los dos
primeros heredianos y el tercero cartaginés.
10 El Reino Huetar de Occidente, también llamado Señorío de Garabito, Reino de Garabito o Cacicazgo de Garabito, fue una nación amerindia ubicada en Costa Rica 11 El rey Garabito fue el más importante caudillo de la resistencia indígena frente al Alcalde Mayor Juan de Cavallón y Arboleda (1560-1562), y tampoco quiso someterse a la autoridad de Juan Vázquez de Coronado (1562-1565), sucesor de aquel. Garabito es quizá, junto con Pablo Presbere, el más conocido de los reyes indígenas de Costa Rica, principalmente porque fue el que mayor resistencia opuso a la conquista del país por parte de los españoles en el siglo XVI. Alrededor de su figura se han tejido muchas leyendas en donde se resalta su carácter fiero e indómito.
23
El desarrollo de la población se inició a partir de 1843, cuando se comenzó la activa
exportación de café a los mercados europeos y se planteó la necesidad de construir una
adecuada vía de comunicación terrestre entre ciudad San José y el Puerto de Puntarenas,
cuyo trazado pasó por este territorio. Por ello, el aspecto de San Antonio es de un
asentamiento, con orientación de este a oeste, a lo largo del camino principal. Fue así como
este poblado se convirtió en uno de los lugares obligados de descanso, para los carreteros
que transportaban el grano de oro al puerto del Pacífico y traían de regreso otros productos
que se importaban en esa época.
En el gobierno de don Ascensión Esquivel Ibarra12, en 1905, se iniciaron los trabajos de la
construcción de la cañería para el distrito. Obra que fue inaugurada en la primera
administración de don Cleto González Víquez13 (1906-1910).
En la Ley No. 15 de 8 de junio de 1907, en la gestión ejecutiva de don Cleto se le otorgó el
título de Villa a la población de San Antonio, cabecera del cantón creado en esa oportunidad.
Posteriormente, en ley No. 4574 de 4 de mayo de 1970, se promulgó el Código Municipal,
que en su artículo 3°, le confirió a la villa la categoría de Ciudad, por ser cabecera de cantón.
El nombre de Belén se debe a Monseñor don Joaquín Anselmo Llorente y Lafuente14. En tal
forma desde el 25 de diciembre de 1859, en todos los documentos oficiales, aparece este
vecindario con la denominación antes indicada; que ocho años después cuando se bautizó el
poblado se le asignó el nombre de San Antonio de Belén.
12 Nació en Las Piedras, Rivas, (Nicaragua), 10 de mayo, 1844 - San José, (Costa Rica), 15 de abril, 1923) fue un abogado, catedrático y político nacionalizado costarricense que ejerció como Presidente de Costa Rica entre 1902 y 1906. 13 Político, abogado e historiador costarricense, presidente de Costa Rica de 1906 a 1910 y de 1928 a 1932. Nació en Barva de Heredia (Costa Rica) el 13 de octubre de 1858. Falleció en San José (Costa Rica) el 23 de septiembre de 1937. Fue declarado Benemérito de la Patria el 6 de octubre de 1944. 14 Fue el primer obispo de Costa Rica, nacido el 21 de abril de 1800 en la ciudad de Cartago.
24
2.3. El Colegio Técnico Profesional CIT como centro de formación técnica privada en el país.
El Colegio Técnico Profesional CIT, se encuentra ubicado en el distrito de la Asunción del
cantón de Belén en la provincia de Heredia, en las antiguas instalaciones de la empresa
Kimberly Clark15.
El colegio se funda en el año 2014 y surgió de la necesidad de crear una institución educativa
técnica que reuniera la ciencia, la tecnología, la innovación y el emprendimiento. Se realizó
un mapeo a nivel internacional, visitando otras entidades educativas de secundaria y con
reconocido prestigio internacional en el ámbito académico y técnico, para poder tener un
acercamiento con autoridades administrativas y especialistas, que posibilitaran de primera
mano adquirir sus experiencias acordes con los objetivos que se perfilaban para el modelo
educativo del Colegio.
A partir de ahí, se recopiló y se documentó información de instituciones educativas ubicadas
en países como El Salvador, Colombia, Japón y Corea del Sur en temas curriculares, perfil
del docente y de los futuros graduados, uso de las Ciencias de Tecnología e Información
(TIC´s) aplicadas a los procesos de enseñanza-aprendizaje, así como material acerca del
diseño físico, mecánico y eléctrico y los componentes de los laboratorios de enseñanza
técnica (CTP-CIT, 2014).
Toda esa información fue un referente importante para pensar en el mejor modelo educativo,
estrategia curricular de los programas de estudio, escogencia del personal docente
15 Empresa líder en el mercado de desarrollo de productos de alta calidad e innovadores para la higiene y el cuidado personal. Es de aproximadamente 19 billones de dólares al año y cuenta con un equipo de trabajo de más de 57.000 empleados alrededor del mundo, con centros de producción en 37 países –distribuidos en los cinco continentes– y puntos de venta en más de 150 países. La presencia de Kimberly-Clark Costa Rica inicia desde la que se fundó la primera planta de la industria de papel en Centroamérica en 1964. Actualmente, Kimberly-Clark Costa Rica cuenta con tres plantas especializadas, empleando aproximadamente 1,300 miembros del equipo que trabajan con nuestras marcas Scott, Kotex, Huggies, Plenitud, Pose, Kleenex y Evenflo. Nuestra oficina principal está ubicada en San Antonio Belén, se especializa en la producción de productos de cuidado personal y para el hogar. Los otros dos lugares están en Coris-Cartago, donde se producen productos para el cuidado de los niños y protección femenina. (Kimberly Clark, 2016)
25
especializado, así como aspectos de infraestructura física de lo que serían las nuevas
instalaciones del primer Colegio Técnico Profesional privado del país16.
El Colegio Técnico Profesional CIT es de naturaleza privada, con administración de carácter
familiar. La actual Directora General, es la propietaria de la entidad y cuenta con tres
asesores: para el Área Legal, para el Área de Educación Técnica y para el Área Financiera
(Corrales, 2015: 2).
La institución cuenta con un área total de 130.000 metros cuadrados de terreno y tiene 45.000
metros cuadrados de áreas construidas; además cuenta con áreas y espacios verdes para
recreo, juegos y caminatas, así como pareas deportivas. El Colegio CIT cuenta con dos
laboratorios de computación, cada uno con 25 computadoras, con las condiciones requeridas
para impartir las especialidades técnicas, apoyo a idiomas y clases de talleres exploratorios.
El acondicionamiento general de las instalaciones educativas es de alta calidad y enfocado a
un ambiente empresarial.
Por otro lado, la Dirección General se apoya administrativamente de siete puestos de
importancia: Dirección Académica, Asesor Legal, Coordinación Técnica, Coordinación
Académica, Coordinador de vinculación con la empresa, Cómputo y Orientación Educativa.
A continuación, la descripción de cada uno de ellos (Información proporcionada por la
Dirección Generald el CTP CIT):
La Dirección Académica, es la autoridad que vela por el cumplimiento curricular ante los
jerarcas del Ministerio de Educación Pública (MEP), el área de educación técnica en lo
referente a la autorización de las especialidades y su ejecución exitosa, además debe
planificar de manera institucional las ferias como Expo Joven, Expo Ingeniería, ferias
regionales y nacionales, que son ferias que consisten por un lado en orientar a que los
estudiantes desarrollen proyectos de visión comercial y emprendedurismo a fin de crear
16 Para ver con mayor detalle los servicios ofrecidos y las instalaciones del CTP CIT, se puede ingresar al
video: https://www.youtube.com/watch?v=TD9_NrFqcps .
26
ideas de emprendimientos con su debida documentación de viabilidad empresarial y por otro
lado en capacitar a los estudiantes a desarrollar proyectos orientados a innovación científica
e ingenieril.
La Asesoría Legal, se encarga de asesorar a la dirección general en temas como apelaciones
educativas, trámites ante autoridades del MEP, permisos municipales de funcionamiento,
contratos nacionales e internacionales de índole educativa, formalizaciones de trámites
bancarios o de compras, contratación de personal y problemas de índole laboral.
La Coordinación Técnica, es la encargada de planificar y controlar la ejecución de las mallas
curriculares de cada área técnica que se imparte en la institución, así como el seguimiento al
desempeño de los estudiantes y docentes.
La Coordinación Académica, planifica y controla la ejecución de las mallas curriculares de
cada curso académico, así como las actividades cívicas y culturales asociadas con el
aprendizaje y formación de valores de los estudiantes.
La Vinculación con la Empresa, tiene como función principal desarrollar estrategias para
relacionar el colegio con las empresas nacionales e internacionales y así los estudiantes
realicen sus pasantías y prácticas empresariales en diferentes empresas. Además, planifica y
ejecuta las ferias antes mencionadas.
Cómputo, se encarga de brindar el mantenimiento de toda la infraestructura tecnológica
como pizarras inteligentes, servidores, equipos de video y portátiles.
Orientación Educativa, realiza el apoyo a los estudiantes en sus necesidades de orientación
y problemas emocionales que le afecten en su proceso de aprendizaje, así como también,
coordina el desarrollo de pruebas psicométricas.
2.3.1. Misión
El Colegio Técnico Profesional CIT tiene como misión la formación integral, humanística,
innovadora y tecnológica, en los niveles de técnico medio. Está fundamentado en los
principios éticos, morales y empresariales, que proporciona la excelencia en la formación
27
técnica y profesional, en un clima organizacional. Acorde con las competencias cognitivas,
socio-afectivas, comunicativas y laborales, conforme con los requerimientos de un recurso
humano especializado en el sector industrial, comercial y de servicios, para incursionar con
calidad en un mercado laboral ágil, dinámico y competitivo.
2.3.2. Visión
Ser un centro educativo líder, innovador, autogestionario de la calidad y pertinencia en el
ámbito local, regional y nacional, utilizando la herramienta tecnológica y la
multiculturalidad en la diversidad de idiomas, conforme con la demanda laboral y
profesional, que posibilite efectivamente el mejoramiento de la calidad de vida,
proporcionando la igualdad de oportunidades para hombres y mujeres, mediante una oferta
educativa competitiva, acorde con la gestión empresarial.
2.3.3. Objetivos y propósitos
El Colegio Técnico Profesional CIT tiene como objetivo primordial, el preparar a jóvenes,
con valores, conocimientos, habilidades y destrezas que les permita una óptima inserción
laboral de manera efectiva con anhelos de obtener el desarrollo profesional de una carrera
universitaria. La institución brinda a los estudiantes, una formación técnica y humanista para
liderar con efectividad, las organizaciones en el desarrollo productivo del país, fomentar la
capacidad de trabajo en equipo para maximizar los recursos a través de la motivación y toma
de decisiones asertivas, elaborando proyectos y analizando las oportunidades de inversión.
(CTP CIT, 2016: 5).
2.4. Estructura Organizativa
La organización jerárquica se presenta en la siguiente figura:
28
Figura 2. Organigrama CTP CIT
Fuente: Información suministrada por la Dirección del CTP-CIT.
29
2.5. Estructura Normativa
2.5.1. Ámbito legal
Esta investigación se enmarca en la normativa de Costa Rica, en la Ley 8262 de
Fortalecimiento de las Medianas y Pequeñas Empresas y que explica el Artículo Primero de
dicha ley de la siguiente forma:
La presente Ley tiene por objeto crear un marco normativo que
promueva un sistema estratégico integrado de desarrollo de largo
plazo, el cual permita el desarrollo productivo de las pequeñas y
medianas empresas, en adelante PYMES, y posicione a este sector
como protagónico, cuyo dinamismo contribuya al proceso de
desarrollo económico y social del país, mediante la generación de
empleo y el mejoramiento de las condiciones productivas y de acceso
a la riqueza (Ley N° 8262, 2002:1).
Desde este marco, el CTP CIT, de manera responsable, apunta contribuir con el país en su
desarrollo económico-social, y el fomento de una cultura emprendedora.
30
CAPÍTULO III
Marco Teórico
31
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO
En el siguiente Capítulo, se describen las teorías generales y sustantivas de la investigación.
Comprende los siguientes componentes: revisión bibliográfica, descripción de las teorías
que dan lugar a los objetivos y propuesta metodológica de la investigación, así como los
principales conceptos que guiaron el estudio.
3.1. Punto de partida
En la actualidad, en Costa Rica, existe un avance importante en cuanto al apoyo a aquellas
personas emprendedoras que desean iniciar o mejorar un concepto de negocio de manera
propia. Sin embargo, se debe mejorar el ecosistema empresarial que les rodea, donde no sólo
conceptualicen una idea de negocio, sino que las logren consolidar y potenciar.
Las condiciones actuales de desempleo y mercado laboral invitan a reflexionar sobre los
escenarios que tiene Costa Rica para hacer negocios y fomentar el emprendimiento. Por lo
que, es crucial fortalecer el sector mipymes con propuestas de apoyo a los emprendedores
en su proceso de formación y consolidación de sus proyectos empresariales y para esto es
urgente volcar la mirada a la gerencia y administración de proyectos que ayuden a fomentar
la cultura emprendedora y posibiliten la creación real de empresas y así contribuir al
desarrollo empresarial del Estado Costarricense.
3.2. Las incubadoras de empresas o centros de incubación
3.2.1. Antecedentes
En los años 30´s en el seno de la Universidad de Stanford, en Sillicon Valley de los Estados
Unidos, surge el movimiento de las incubadoras de empresas. A través de las cuales se
estimula la creación de empresas o productos intensivos en tecnología a partir del
conocimiento generado y del capital humano formado en otras universidades y centros de
investigación (García J. , 2003:10).
32
No fue hasta los años 70´s donde las incubadoras de empresas y su eficacia empezaron a
tomar renombre y ser reconocidas a nivel internacional. En la siguiente figura se muestra la
evolución del modelo de incubación.
Figura 3: Evolución del modelo de incubación
Fuente: Tomado de (Barreto, 2008:10).
El origen de los centros de incubación de negocios, se debe a iniciativas de universidades y
entidades responsables de políticas en materia de desarrollo como respuesta a momentos de
crisis y como mecanismos de apoyo a políticas públicas y privadas dado que facilitan las
alianzas entre el sector educativo, el sector empresarial y el gobierno.
Según (García J. , 2003:10) existen varias formas de llamarles: incubadoras de empresas,
viveros de empresas, centros de promoción empresarial, centros de nuevas empresas,
centros de apoyo a emprendedores, entre otros.
33
Algunas definiciones y tipologías sobre el concepto de incubadora de empresas se muestran
en los siguientes enfoques:
Según el National Business Incubation Association de EE.UU:
La incubación de negocios es un proceso dinámico del desarrollo de
una empresa. Ayuda a sobre vivir durante el período de start-up en que
son las más vulnerables. Proporcionan ayuda gerencial, acceso a
financiamiento, servicios de ayuda técnicos, equipos y espacios físicos.
(SENA-FONABE, 2005: 5-6).
Taller de Helsinki:
Un lugar donde las firmas nuevamente creadas se concretan en un
espacio limitado, su objetivo es mejorar el crecimiento y el índice de
supervivencia de éstas proveyendo instalaciones, así como ayuda y
servicios de asistencia gerencial. (SENA-FONABE, 2005: 5-6).
The European BIC Network (EBN):
Los centros de negocios e innovación de la comunidad europea, son
organizaciones de ayuda para las pequeñas y medianas empresas
innovadoras y los empresarios que funcionan en el interés público, e
instalados en un área o región para ofrecer una gama de servicios
integrados de dirección y ayuda para proyectos, contribuyendo de tal
modo al desarrollo local y regional. (SENA-FONABE, 2005: 5-6).
UK Businnes Incubation (UKBI):
La incubación de negocios es un proceso dinámico del desarrollo del
negocio. Cubre una variedad de procesos que ayudan a reducir del
porcentaje de problemas de las compañías en sus primeros años y
acelera a aquellas con potencial para generar impactos sustanciales
de empleo y ventas. Proporcionan tres elementos principales: un
34
emprendedor y ambiente de aprendizaje, fácil acceso a los mentores e
inversionistas y visibilidad y posicionamiento en el mercado (SENA-
FONABE, 2005: 5-6).
Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA):
Las incubadoras de empresas son instituciones que aceleran el proceso
de creación, crecimiento y consolidación de empresas innovadoras a
partir de las capacidades emprendedoras de los ciudadanos. Su
principal labor es transferir a los emprendedores una forma de pensar:
el pensamiento empresarial. (SENA-FONABE, 2005: 5-6).
Las definiciones anteriores permiten esclarecer el alcance de las incubadoras en el ámbito
local y regional de los países.
Por lo tanto, una incubadora de negocios hace referencia a una estructura de recibimiento
temporal de capacitación y acompañamiento de emprendimientos propuestos por personas
emprendedoras que tiene como principal objetivo: “consolidar ideas de negocio mediante la
asesoría y acompañamiento de especialistas para su desarrollo e inserción en el mercado”.
Se trata de modelo económico que apoya las personas emprendedoras en diferentes etapas
de su proyecto y en temáticas como por ejemplo técnicas, financieras, procesos, mercado,
entre otros. Su fin primordial como señala (García J. , 2003:10), es orientar la promoción de
la innovación como un medio para recuperar la capacidad empresarial en un mundo laboral
no solo más competitivo, sino que altamente cambiante, crear nuevas fuentes de trabajo y
así impactar el fenómeno del desempleo.
Una incubadora de negocios fomenta el crecimiento y el fomento de nuevas empresas,
mediante procesos de capacitación y asesoría empresarial temporal y el uso compartido de
infraestructura física y operativa contribuyendo al desarrollo empresarial de una nación dado
que a través de la misma se logra proporcionar las herramientas necesarias y procesos de
capacitación a emprendedores para que gestionen su propia empresa, es decir, fortaleciendo
la capacidad de gestión. Siendo este último aspecto el factor determinante y problemática
35
principal por el que atraviesan los emprendedores y que para superar este reto es importante
el desarrollo de capacidades y habilidades técnicas como empresariales e interpersonales
(García J. , 2003: 3).
3.2.2 Características de las incubadoras de empresas
Por su propia naturaleza una entidad de este tipo debe ser cuna de emprendedores dotados
de cualidades de liderazgo y capaces de poner en marcha proyectos de cierto impacto en la
sociedad. En consecuencia, para realizar un proyecto de incubadora de empresas es vital la
existencia de una persona con un alto nivel de emprendimiento y liderazgo con orientación
a los objetivos colectivos, como lo expresa el manual de prácticas de incubadoras de
empresas (Nodriza , 2005: 7).
Este líder debe aportar la visión y la energía necesarias para producir el aglutinamiento de
las fuerzas de la comunidad en torno a la incubadora. Así, una de sus primeras tareas
consistirá en obtener el apoyo de diversos colaboradores, tanto de personas como de
instituciones, generando los niveles de compromiso requeridos. Las acciones se deben
ejecutar en torno a la visión acerca del papel que debe jugar la nueva incubadora, haciendo
explícitos no sólo sus objetivos y alcance específicos, sino también el tipo de rentabilidad
deseable para esta inversión (Nodriza , 2005: 7).
3.2.2.1. La misión de las incubadoras de empresas
Entre las dimensiones a considerar al formular la misión de la incubadora se deben incluir
no sólo aspectos tecnológicos, financieros y de generación de empleo, sino también su
orientación, siendo clave definir, por un lado, la existencia o inexistencia de la finalidad de
lucro y, por otro, el énfasis en la orientación hacia la transformación empresarial de la región
y/o del país, el desarrollo económico de la región, basándose en la tecnología o en algún otro
factor de diferenciación, la atracción, creación y retención de empleos en la región y el
aprovechamiento de recursos.
36
A lo anterior se deben sumar algunos aspectos genéricos que usualmente se incorporan en la
misión de este tipo de organizaciones, que incluyen entre otros el fortalecimiento de la
iniciativa empresarial y la capacidad emprendedora a través de la difusión de ejemplos de
éxito, desarrollo de empresas y programas de capacitación.
3.2.2.2. Objetivos y alcance de las incubadoras de empresas
Los objetivos establecen generalmente tanto el tipo de actividad que preferentemente deben
realizar las compañías incubadas como su procedencia. Así, pueden dejarse establecidos
aspectos como:
• El origen de la incubadora (asociada a universidades o institutos académicos,
asociada a empresas o grupos de empresas, de carácter público o privado).
• El tipo de empresas a incubar (atención a una rama o nicho17 industrial, de
manufactura y fabricación, de base tecnológica, pública o privada).
• Las fuentes de donde provendrán los proyectos a incubar (universidades y/o
institutos, pymes, negocios derivados o “spin-offs”18 de corporaciones y de grandes
empresas, empresarios independientes, etc.).
• El número de empresas a incubar (tanto “in-situ”19 como afiliadas sin residencia).
Cabe señalar que el ámbito usual de operación de las incubadoras es el de las pymes, dado
que las grandes empresas y las corporaciones multinacionales funcionan bajo otros
parámetros.
Algunos autores (Colombo y Delmastro, (2002); Montgomery, (2007); Cetindamar, (2007);
Yu y Nijkamp, (2009), consideran que adicionalmente se deberán definir aliados o socios
17 Un “Nicho de Mercado” corresponde a un segmento de mercado constituido por un reducido número de consumidores con características y necesidades homogéneas y fácilmente identificables. 18 “Spin-off” es el derivado de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una división subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma. Las spin-off son iniciativas empresariales promovidas por miembros de la comunidad universitaria, que se caracterizan por basar su actividad en la explotación de nuevos procesos, productos o servicios a partir del conocimiento adquirido y los resultados obtenidos en la propia Universidad. 19 “in situ” es una expresión latina que significa «en el sitio» o «en el lugar».
37
que faciliten la misión y los objetivos de la organización, tales como: asociaciones,
universidades, entidades públicas, gobiernos, instituciones privadas, entidades sin ánimo de
lucro, centros de investigación, etc.; en definitiva, todos aquellos que sirvan como actores
que agreguen valor a los proyectos emprendedores. Entre estas alianzas debe haber
compromisos contractuales que marquen la distribución clara de obligaciones y beneficios
de las entidades comprometidas.
Para asumir estos compromisos las incubadoras deben considerar las siguientes
características:
I. Infraestructura:
• Acceso a infraestructura (espacios físicos modulares provistos de servicios básicos
de gas, electricidad, agua, comunicaciones, internet, etc.).
• Servicios generales (secretaría, mensajería y recepción, compra de materiales e
insumos, mantenimiento y aseo, vigilancia, salas de reuniones, biblioteca,
laboratorios).
• Acceso a infraestructura virtual (sitio web con herramientas personalizadas).
II. Entorno empresarial:
• Proximidad a otros emprendedores.
• Espacios comunes de interacción (biblioteca, cafetería, instalaciones deportivas).
• Clima de innovación, de crecimiento y de sana competencia.
• Clima de comportamiento ético riguroso, particularmente en incubadoras
tecnológicas.
Una incubadora de empresas depende de la capacidad que tenga para satisfacer las
necesidades de los emprendedores antes y después del inicio de su actividad, teniendo claro
los objetivos a los que se encaminan los proyectos. También es evidente que, una incubadora
no podría obtener ni proporcionar un conjunto de beneficios mutuos si no existieran aliados
complementarios a las actividades primarias, como son las universidades, desde el punto de
38
vista de transferencia de conocimiento, o los centros de investigación, como generadores de
proyectos y productos.
Un proceso de incubación pasa por varias etapas, tal como se muestra en la siguiente figura:
Figura 4. Proceso de incubación
Fuente: Tomado de (García J. , 2003: 56).
39
Entre los principales servicios que ofrece una incubadora están los que se muestran en la
siguiente figura:
Figura 5. Servicios de una incubadora de empresas
Fuente: Tomado de (García J. , 2003: 63).
Actualmente en el país existen inscritas formalmente ante el Ministerio de Economía,
Industria y Comercio de Costa Rica (MEIC) y forman parte de la RNIA (Red Nacional de
Incubadoras y Aceleradoras.) 12 incubadoras y 3 Aceleradoras20, las cuales se guían por los
parámetros establecidos en el manual operativo de la Red Nacional de Incubadoras y
Aceleradoras (RNIA).
20 Información proporcionada por el MEIC, Dirección General de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa (DIGEPYME), 2015 (Formato de Excel).
40
3.2.3. Tipos de incubadoras de empresas
En el punto anterior se ha analizado el surgimiento de las incubadoras de empresas como
modelos generales de innovación y desarrollo de empresarios. Sin embargo, la literatura
muestra que estas entidades no tienen una identidad universal pues, debido a los diferentes
sectores a atender, la tipología de incubadoras es variada en función, entre otros factores, a
las necesidades del emprendedor que se pretenda satisfacer.
En esta clasificación se utiliza el criterio de la orientación o no al beneficio; por consiguiente,
se puede hacer una distinción entre las incubadoras que se orientan al beneficio y aquellas
que tienen objetivos filantrópicos.
3.2.3.1. Orientadas al beneficio
Las incubadoras orientadas al beneficio son las que generan rentabilidad a sus fundadores o
propietarios (Gassmann O., & Becker B., 2006: 19-45), es decir, aquellas que se crean con
ánimo de lucro, éstas pueden ser:
• Incubadoras independientes, que son aquellas que se crean por la iniciativa de
profesionales o inversores con el objetivo de crecer rápidamente y obtener una
razonable rentabilidad.
• Incubadoras corporativas, que son las iniciadas por empresas, normalmente grandes,
con la finalidad de transferir tecnologías y servicios a las “spin offs” que surgen de
ella.
Por su parte, Grimaldi y Grandi (2005: 111-121) consideran que las incubadoras, además de
ofrecer servicios y actividades, también proporcionan recursos complementarios que las
diferencian de otras instituciones pudiéndose identificar los siguientes tipos:
• Centros de Innovación de Negocios (BICs).
• Incubadoras de Negocios que surgen de la Universidad (UBIs).
• Incubadoras Privadas Independientes (IPIs).
• Incubadoras Privadas Corporativas (CPIs).
41
Las BICs públicas tienen entre sus propósitos, la provisión de activos físicos y estructuras
para ayudar a las empresas a ampliar su capacidad competitiva y fomentar iniciativas de
emprendedores. Por su parte, las IPIs y CPIs están más orientadas a proveer recursos
financieros y activos, siendo además impulsoras del capital social, ya que una de las
actividades fundamentales dentro de su rol es facilitar las relaciones entre los equipos que
comienzan con entidades de todo tipo, generando redes sociales (Hansen, Chesbrough,
Nohria, & Sull, 2000: 74).
A través de IPIs y CPIs, las empresas incubadas mantienen relaciones, comparten
experiencias, desarrollan sus mercados y transfieren tecnología (Ruping, K. y von Zedtwitz,
M., 2001, documento presentado en la “IAMOT Conference”, Lausanne, 19–22 Marzo).
Las UBIs presentan características similares a las BICs, financiándose con cuotas de sus
incubados y la participación del sector público mediante subvenciones.
Según Grimaldi y Grandi (2005: 111-121), las UBIs son un mecanismo para superar
debilidades mediante la serie de beneficios que se adquiere con la incubadora, pero el
problema de capital sigue latente.
3.2.3.2. Sin ánimo de lucro
Son promovidas por instituciones diversas con propósitos de apoyo social y normalmente
son subsidiadas como parte de políticas económicas para el desarrollo socioeconómico
(Nielsen, P., Peters, M.P. y Hisrich, R.D., 1985: 181-189), Habitualmente son creadas por la
Administración Pública con el fin de promover el desarrollo regional, y puede adoptar
diferentes tipos:
Centros de Innovación de negocios
Incubadoras de negocios universitarias
Como se dijo al principio de este capítulo, existen otras tipologías como la que se describen
a continuación.
42
3.2.3.3. Orientadas a objetivos
Las incubadoras de acuerdo con su naturaleza tienen como propósito fundamental fomentar
el desarrollo de recursos en sus incubados (Aernoudt, R., 2004: 23), así se puede presentar
la siguiente clasificación:
Incubadoras de desarrollo económico, orientadas al desarrollo regional a través de
la creación de negocios.
Incubadoras múltiples, orientadas al fomento de la creación de empresas y del
empleo. Proporcionan prestación de servicios a toda clase de empresas.
Incubadoras de base tecnológicas, este tipo de incubadora involucra la promoción
de empresas de alta tecnología, tales como software, biotecnologías, robótica e
instrumentación. En general, abarcan todo el proceso de desarrollo de ideas
tecnológicas e innovadoras, desde la investigación y desarrollo hasta la
comercialización de los productos. El propósito es crear nuevas empresas con alto
valor añadido, basadas en la innovación y el desarrollo tecnológico.
Aunque actualmente se hable de incubadoras sociales se puede entender que este
término está implícito dentro de las funciones de los diferentes tipos de incubadoras.
No obstante, algunas están orientadas específicamente a servicios especiales como
es el caso de emprendedores con limitaciones físicas o sin empleo, reducida
cualificación o refugiados políticos etc.; a diferencia de incubadoras de proyectos de
investigación u orientación académica, las cuales están enfocadas a proyectos de
transferencia específica de conocimiento (Walsh, 2008: 2).
3.2.3.4. Por valor económico
Son incubadoras que proporcionan una serie de facilidades encaminadas a añadir valor
económico para sus socios (Allen D. N. and McCluskey, 1990: 12-22). Estos autores
identifican cuatro tipos de incubadoras: Lucrativas, que buscan obtener una rentabilidad de
los activos inmobiliarios en los que ubican las incubadoras; no orientadas al beneficio, cuyo
principal objetivo es la creación de empleo y la mejora del clima laboral; incubadoras
43
académicas, generadoras y facilitadoras de proyectos académicos o de investigación;
incubadoras de lucro a través de los retornos que genera el capital semilla.
La combinación de las categorías anteriores da origen a las incubadoras catalogadas como
híbridas o las corporativas que añaden valor económico con nuevos productos y servicios.
La gestión de este tipo de instituciones requiere de la dotación de recursos, de logística y de
la estructura adecuada para desarrollar procesos efectivos.
De lo señalado anteriormente, se desprende la oportunidad de que en los centros educativos
tanto públicos como privados se instauren modelos educativos dependientes, pero con
autonomía financiera y de recursos que, además de propiciar incubadoras de empresas donde
se materialicen los proyectos e ideas de personas emprendedoras, integre las diferentes
especialidades técnicas aprovechando al máximo el potencial de los alumnos y creando un
clima y cultura emprendedora a lo interno del centro educativo.
3.2.4. Descripción general de las incubadoras de negocios a nivel mundial
3.2.4.1. Incubadoras en el contexto norteamericano
En Norteamérica las incubadoras de negocios son financiadas principalmente mediante
subvenciones gubernamentales, apoyos universitarios o corporativos, así como por la
prestación de servicios y los alquileres (Statistics Canada, 2006: 8); (Chandra A., 2009: 67-
86). Algunas incubadoras participan en las empresas de sus clientes como una fuente
adicional de fondos; sin embargo, según la encuesta del NBIA21 de 2012, representan sólo
el 18% de las incubadoras, como lo reporta Knopp (2012:12). En el mismo sentido, Hackett
y Dilts (2004:55-82) destacan que, si las incubadoras obtienen sus fondos mediante
subvenciones, aranceles y alquileres, deben mostrar resultados exitosos tanto para el
gobierno como para la industria. Vale la pena señalar que rara vez se logra la autosuficiencia
financiera de las incubadoras, al menos en Norteamérica (Knopp, 2012:12).
21 International Business Innovation Association.
44
México tiene 12 incubadoras de empresas, desde que en 1990 creó la primera de ellas en el
“Parque Industrial CIVAC,” que no se originó por sinergia con la industria, sino como
elemento catalizador de la misma.
3.2.4.2. Incubadoras en el contexto europeo
Reino Unido
En 2011 el gobierno puso en marcha el programa Estrategia de Innovación e Investigación
para el Crecimiento, uno de cuyos objetivos básicos es fomenta la innovación empresarial
(OCDE, 2012: 466). El Departamento de Negocios, Innovación y Habilidades es el principal
órgano de adopción de políticas, responsable de la promoción de las incubadoras en el Reino
Unido, donde existen aproximadamente 300 incubadoras de empresas (Dee & Gill, 2011:6)
con importantes programas de incubadoras y aceleradores públicos y privados como el
“Seedcamp”, el “Springboard” y el “Manchester Bioscience Incubator”.
Finlandia
El sistema de innovación finlandés es admirado a nivel mundial como lo demuestra el gran
número de estudios que lo destacan. El crecimiento de la política empresarial finlandesa
forma parte de un más amplio espíritu de política de empresa e innovación de la Unión
Europea. La “Tekes” (“Finnish Funding Agency for Technology and Innovation”), es una
importante agencia gubernamental que ha implementado un programa de financiación para
jóvenes empresas innovadoras, así como un fondo para invertir en empresas en crecimiento
(The Research and Innovation Council of Finland, 2015: 29). Las áreas de apoyo incluyen
el sector de los servicios, los productos farmacéuticos, los alimentos y el agua, la
biotecnología, las TIC, la tecnología digital, la seguridad y la protección, los vehículos
eléctricos y la tecnología verde (OCDE, 2012: 4).
45
Así, Finlandia financia incubadoras y aceleradores de empresas para apoyar el crecimiento
inicial de las compañías22. Importantes incubadoras y aceleradores públicos y privados
incluyen programas como “Vigo” (un programa acelerador de negocios), “Turku Science
Park Business Incubator” y “Hermia Business Development”.
Australia
La estrategia de innovación australiana (2009-2020) tiene por objeto mejorar las
investigaciones impulsadas por la industria e incrementar la proporción de las empresas
implicadas en la innovación en un 25% durante los próximos diez años. Una red de conexión
de centros empresariales proporciona un amplio apoyo comercial a las PYME. Las áreas de
interés incluyen la ciencia espacial y la astronomía, las ciencias marinas y del clima, la
habilitación de tecnologías, las TIC, la energía limpia y la investigación médica (OCDE,
2012: 242). Importantes incubadoras y aceleradores públicos y privados incluyen: el “iLab”,
el “Sutherland Shire Hub for Economic Development” y el” Lighthouse Business Innovation
Centre”.
3.2.4.3. Incubadoras en el contexto asiático
Asia es una región diversa, con más de 2.000 incubadoras de empresas, la mayoría de ellas
ubicadas en India, China y Asia Oriental. Estos centros suelen ser mayores que los de los
Estados Unidos y la Unión Europea, y se hallan vinculados a universidades y parques
tecnológicos. Están agrupados en la Asociación Asiática de Incubadoras de Empresas
(“Asian Association of Business Incubators” –AABI).23
22 Finland’s Ministry of Employment and the Economy, 2015, https://www.tem.fi/en/innovations/growth_entrepreneurship 23 Asociación Asiática de Incubación de Empresas (AABI) se estableció formalmente durante la 16ª Conferencia en Toronto, Canadá, el 30 de abril de 2002, cuando los miembros fundadores “AABI” declararon la fundación de la asociación de conformidad con los Estatutos de AABI. Promueve actividades de incubación de empresas, facilitando el intercambio de información entre las incubadoras de Asia, los clientes de la incubadora y organizaciones relacionadas. En última instancia, esto contribuye al aumento de la actividad económica en Asia Oriental. Ahora “AABI” comprende 11 asociaciones que organizan los recursos de incubación e instalaciones, las organizaciones que operan los programas de incubación, y más, que se encuentra en China, India, Japón, Corea, Malasia, Singapur, Taiwán y así sucesivamente. (Tomado de http://www.aabi.info)
46
China
El sistema chino de innovación está fuertemente influenciado por el gobierno central, donde
los gobiernos provinciales juegan un papel secundario en la adaptación de las estrategias de
innovación en sus entornos específicos (OCDE, 2012:3). El gobierno chino apoya
financieramente la construcción y funcionamiento de las incubadoras de negocios como un
instrumento de política para la transición a un sistema de mercado impulsado por la
tecnología y una economía de mercado de alta tecnología. Las incubadoras chinas tienden a
ser mayores, tanto en tamaño como en capacidad de incubación, y también en investigación
y parques científicos (Chandra A., 2009: 67).
Áreas tales como Beijing, Shanghái y Shenzhen tiene una densidad mucho mayor de
incubadoras (Sutherland, D., 2005: 83): la China pasó de 73 incubadora en 1994 a 600 en
2007 (Mutambi, J.; J. K. Byaruhanga, L. Trojer y K. B. B, 2010: 190). Las áreas de interés
incluyen la manufactura, la agricultura, las TIC, la energía y el medio ambiente, los
productos farmacéuticos y las ciencias de la salud (OCDE, 2012: 3). Las más importantes
incubadoras son el “Parque Industrial de Alta Tecnología de Shenzhen”, el “Centro de
Innovación Wuhan Donghu” y la “Zona de Desarrollo Industrial de Alta Tecnología de
Zizhu”.
Corea
Corea es otro de los países líder en incubación de empresas en Asia. La incubación en Corea
ha estado asistida por pertinentes políticas dirigidas a las pequeñas empresas, lejos de la vieja
economía dominada por las grandes empresas, hacia una nueva basada en el conocimiento y
liderada por empresas y emprendedores en ciernes (Suk, J. Y. y R. Mooweon, 2006: 29).
Corea cuenta con aproximadamente 300 incubadoras de empresas, de las cuales el 95%
tienen asiento en universidades o centros de investigación, y cuyas actividades se centran en
aquellas empresas de alta tecnología que recién se inician. Algunas de las principales
incubadoras son el “Centro de Incubación de Negocios Youngdong”, el “Centro de
Incubación Empresarial Ansan” y el “Korea Advanced Institute of Science and
Technology –KAIST”.
47
Singapur
El gobierno de Singapur ha puesto en marcha diversos mecanismos para construir su sistema
de innovación. Uno de esos mecanismos para promover la investigación y la infraestructura
es la “Agencia Gubernamental para la Ciencia, la Tecnología y la Investigación”
(A*STAR)24. Las principales áreas de interés incluyen la fabricación automotriz, la
nanotecnología, los recursos naturales, el espacio, la protección y la seguridad. Entre los más
importantes aceleradores e incubadoras en Singapur están el “Centro de Aceleración de
Empresas iAxil”, el “Clearbridge Accelerator”, el “Block 71” y el “Small World Group”.
3.2.4.4. Incubadoras en el contexto latino americano (Suramérica)
Suramérica está relativamente recién llegada al tema de la incubación de empresas y de los
aceleradores. Los gobiernos de Latinoamérica están trabajando con el fin de activar el
espíritu empresarial eliminando las barreras institucionales, y desarrollar la incubación de
espacios de mercado (Chandra, A. y M. A. Medrano Silva, 2012: 1-12). Las incubadoras
comenzaron a finales de la década de 1980, pero han conseguido, desde entonces, un
impresionante crecimiento, en particular en Brasil, Chile y Colombia (Mutambi, J.; J. K.
Byaruhanga, L. Trojer y K. B. B, 2010: 203). En el informe del Banco Mundial “Doing
Business” (World Bank, 2014), clasifica a Chile como el mejor país de América Latina para
hacer negocios, seguido de Perú y Colombia. Brasil, la mayor economía de la región, ocupó
el puesto 116 entre 189 naciones estudiadas, principalmente debido a sus elevados aranceles
a las importaciones. Basado en los indicadores del Banco Mundial, Venezuela, Bolivia y
Ecuador se clasificaron como los peores países de la región. Las siguientes secciones
exploran en mayor detalle una selección de países suramericanos.
Brasil
Brasil es considerado el país líder en incubación de empresas en Latinoamérica y clasifica
en cuarto lugar en el mercado de incubación de empresas a nivel mundial (Mutambi, J.; J.
24 Agency for Science, Technology and Research. https://www.a-star.edu.sg/About-A-STAR.aspx.
48
K. Byaruhanga, L. Trojer y K. B. B, 2010: 203). Las incubadoras brasileras, originalmente
calcadas de las de Estados Unidos, con el tiempo evolucionaron para abordar necesidades y
oportunidades locales específicas (Almeida & Etzkowitz, Social Innovation in a Developing
Country: Invention and Diffusion of the Brazilian Cooperative Incubator, 2012: 206).
Debido a que el país cuenta con una bien desarrollada incubación ecosistémica con más de
400 incubadoras y 30 parques científicos, es estimado como uno de los más dinámicos y
exitosos movimientos de incubación en Latinoamérica y en el mundo en desarrollo (InfoDev,
2010: 33)
Las incubadoras brasileras surgieron a mediados de la década de 1980 con un enfoque de
abajo hacia arriba. Este impresionante crecimiento de la innovación empresarial se basa en
un modelo de “triple hélice”25, en el cual la universidad juega un papel crucial en la creación
de las incubadoras y en la transferencia de innovación para las nuevas empresas. (Almeida,
2005: 206).
Chile
El gobierno chileno ha hecho hincapié en la iniciativa empresarial desde comienzos del
decenio de 1990 y algunas de estas empresas están en funcionamiento hoy en día (Timm,
2012: 9); en consecuencia, después de Brasil, Chile es actualmente el país con mayor número
de incubadoras de empresas en Suramérica (entre 25 y 30). Las universidades chilenas son
un actor importante en la innovación del ecosistema y tienen una fuerte participación en las
incubadoras de empresas. Por lo tanto, a pesar de que el gobierno chileno invierte en muchas
de estas incubadoras, las universidades también suelen hacerlo. Entre los integrantes de la
triple hélice en los viveros, la universidad y el gobierno tienen mayor participación que la
industria. CORFO26 lidera la innovación, promueve un gran crecimiento e invierte en la
25 El estudio entre Estado, Universidad y Empresa es analizado como un modelo propuesto por Etzkowitz y Leydesdorff (1997). Este modelo pretende que el accionar de la Universidad sea un creador de conocimiento, que juega un papel primordial entre la relación empresa y gobierno; y como éstos se desarrollan para crear innovación en las organizaciones como fuente de creación del conocimiento. Este modelo es un proceso intelectual orientado a visualizar la evolución de las relaciones entre Universidad, sociedad, empresa, y por otro lado caracterizado por la intervención de la universidad en los procesos económicos y sociales. (Chan Castillo, 2010: 85) 26 La Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) es la agencia del Gobierno de Chile dependiente del Ministerio de Economía, Fomento y Turismo a cargo de apoyar el emprendimiento, la innovación y la
49
mayoría de las incubadoras pues su objetivo es fomentar las empresas innovadoras con alto
potencial de crecimiento, así como mejorar el impacto económico en las regiones
económicamente desfavorecidas. “ChileIncuba” es la asociación incubadora nacional, y
representa aproximadamente el 70% de las incubadoras apoyadas por el gobierno
distribuidas a lo largo de todo el país (Chandra, A. y M. A. Medrano Silva, 2012: 1-12);
(Timm, 2012: 9) Entre las principales incubadoras y aceleradores de empresas chilenos se
encuentran “UDD Ventures”, “Incuba UC”, y “Octantis”.
Colombia
El gobierno colombiano comenzó a insistir en el apoyo a las PYME en los primeros años del
decenio de 1990 haciendo énfasis en la eliminación de las barreras para el desarrollo de la
capacidad empresarial y las competencias de administración; para el caso, el Gobierno, a
través del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, como responsable de la promoción
del espíritu empresarial, lanzó un plan nacional de desarrollo 2010-2014. En general,
Colombia ha demostrado un fuerte espíritu emprendedor, firmando acuerdos de libre
comercio con Canadá y Estados Unidos en 2011, así como con la Unión Europea en 2012.
Varias organizaciones apoyan el espíritu emprendedor y las incubadoras de empresas. El
“InfoDev”27, programa de trabajo financiado por Colombia abarca dos operadores de
incubadoras:
“Innovar” y “Parquesoft”. Otras incubadoras son “CreaMe”, “Gestando” e “Incubar
Colombia”; estas dos últimas han establecido asociaciones con el Ministerio de Relaciones
Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá.
competitividad en el país, con el objetivo de promover una sociedad de más y mejores oportunidades para todos, contribuyendo al desarrollo económico y combatiendo la desigualdad en Chile. http://www.corfo.cl/ 27 “Entrepreneurs in developing countries face many challenges in their journey to launch high-growth companies. Yet when they succeed, entrepreneurs can act as powerful agents of change—creating jobs, boosting economic development, and delivering essential products and services to those who need them most”.
50
3.2.4.5. Incubadoras en el contexto Centroamericano
Tal como se señala en el diagnóstico sobre la situación del emprendedurismo en
Centroamérica realizado por la asociación incubadora “Parque Tec”, la creación de empresas
es uno de los pilares básicos para el desarrollo económico y social a nivel mundial. Las
personas emprendedoras, al desarrollar nuevos negocios para satisfacer las necesidades de
la población, facilitan el desarrollo de los mercados, los incrementos de productividad y
generan la mayor parte de los empleos que se crean en las economías.
El desarrollo de la actividad emprendedora es fundamental para el crecimiento económico,
la redistribución del ingreso y el desarrollo regional (Lebendiker, Zevallos, Alonso, & Petry,
2010: 11).
Siguiendo a estos expertos, las políticas públicas de los países centroamericanos se han
enfocado mayoritariamente en una de las etapas del desarrollo empresarial (la consolidación
del emprendimiento). En Centroamérica como subregión no ha dirigido su mirada a la
promoción de empresas nuevas como parte explicita de una política pública, sino más bien
la creación de nuevas empresas ha sido el resultado implícito de los propios procesos de
desarrollo económico que en algún momento cada nación ha seguido (Lebendiker, Zevallos,
Alonso, & Petry, 2010: 11).
Parte de las recomendaciones de estos autores, se planteaba la instauración de un “Programa
Nacional Emprendedor” en cada uno de los países de la región, que permita la articulación
de todos los actores que abarque el proceso emprendedor en todos sus aspectos. Este
programa debe de contemplar las acciones programáticas que se requieran en las diferentes
etapas del proceso emprendedor, asignando herramientas y roles a diferentes instituciones
que permitan la continuidad del proceso, desde la etapa del fomento a la cultura
emprendedora, pasando por la gestación de empresas y continuando con la etapa de
consolidación empresarial.
Además, la creación de un “Sistema Nacional de Incubación de Empresas” que propicie y
brinde sustento político y técnico a la creación nuevas empresas, negocios, proyectos e
iniciativas productivas será el eje de esta política. El Sistema impulsará la creación de la Red
51
Nacional de Incubadoras que permitirá la creación de incubadoras de empresas en las
diferentes regiones y provincias del país, en asociación con las universidades,
municipalidades, sociedad civil y agentes económicos. Las incubadoras serán agentes de
cambio que propiciaran la transformación de emprendimientos que nacen por necesidad a
emprendimientos innovadores por oportunidad y permitirán un traslado de gente en el sector
informal de la economía a sectores formales de la economía.
Países como Costa Rica, cuentan con una Red Nacional de Incubadoras y Aceleradoras
(RNIA), para mayor información acerca de la Red de Costa Rica, remitirse a la Tabla 3 en
el Capítulo 4, en el apartado Identificación del Proyecto, pág. 113.
Luego de esta breve reseña de las incubadoras de negocios a nivel mundial, teniendo como
base algunas conceptualizaciones de una incubadora de negocios y el alcance de la
investigación, para cumplir con los fines trazados de la misma, se presentan a continuación
las principales teorías que permiten comprender la razón de ser del estudio.
3.3. Economía del Conocimiento y la Innovación
Las primeras aproximaciones acerca de lo que hoy se configura como economía del
conocimiento y la innovación, se remontan hace 50 años atrás donde se hacía referencia a
una sociedad que genera cambios permanentes en la ciencia, tecnología e incluso en la vida
cotidiana. (Beltrán, 2008: 28).
La gestión del conocimiento se vuelve entonces una necesidad de cualquier organización
que compite en mercados cada vez más competitivos y dinámicos puesto que implica ir más
allá de difundir conocimientos estáticos, sino que propicia que la información sea un proceso
dinámico pues implica percibirla, combinarla y transformarla en conocimiento útil.
Para algunos autores el origen inicia con la evolución de las tecnologías digitales y su
máxima expresión se da con el desarrollo del Internet. En el siglo XX, la economía industrial
se movía alrededor de los recursos, materias primas y medios de producción; hoy día, la
economía se moviliza alrededor de novedosas formas de información e ideas creativas para
gestionar los recursos existentes.
52
Luego de una revisión de la literatura se puede constatar que existen aportes valiosos de
diferentes teóricos que tratan el tema, algunos se centran en llamarla economía del
conocimiento, otra, sociedad del conocimiento, economía de la innovación, otros prefieren
llamarla economía del aprendizaje, y así sucesivamente.
A mediados de la década de los noventa, la OCDE inició un nuevo discurso sobre el
conocimiento y el desarrollo económico; en él se comenzaba a hacer referencia a la economía
basada en el conocimiento, la economía del aprendizaje y la sociedad del aprendizaje y que,
de manera paralela, el concepto de «la nueva economía» también se fue extendiendo dentro
de la organización (Ake & Lorenz, 2010: 44)
Autores como Powell y Snellman definen la Economía del Conocimiento como:
La producción y los servicios basados en actividades intensivas
en conocimiento que contribuyen a un ritmo acelerado del
progreso técnico y científico, así como la rápida obsolescencia, un
aumento en la producción de conocimiento que está impulsada por el
surgimiento de nuevas industrias. Siendo el componente clave una
mayor confianza en las capacidades intelectuales que en los
insumos físicos o recursos naturales. (Powell & Snellman, 2004: 201).
Para estos autores existe una diversidad de interpretaciones en torno a la Economía del
Conocimiento y la Innovación, sin embargo, mantienen que su enfoque se basa en la
producción de las ideas novedosas que, posteriormente, da lugar a nuevos
productos o mejoras en servicios y prácticas de organización. Defienden que los
sectores clave de la economía son más dependientes de la generación del conocimiento y la
difusión de lo que eran en el pasado.
El grado de incorporación de conocimientos e información en la actividad económica es
ahora tan grande y la Economía del Conocimiento surgió a partir del aumento de
la intensidad de conocimiento de las actividades económicas, y la creciente globalización de
los asuntos económicos.
53
Mucha de la literatura económica como en la aplicación de políticas se muestra una tendencia
a considerar el conocimiento como información, lo que tiene consecuencias negativas tanto
para el análisis como para el desarrollo de políticas (Ake & Lorenz, 2010: 44).
Siguiendo estos autores se destaca la siguiente terminología: “Know–what”, “Know–why”,
“Know–how”, “Know–who”, siendo el “Know-how” el que hace referencia a capacidades
y habilidades para hacer algo.
La Economía del Conocimiento y la Innovación han significado un cambio trascendental,
puesto que genera el desplazamiento de la producción de bienes a la producción de ideas, lo
que supone el tratamiento no de personal o stocks, sino de información. Está
fundamentalmente basada en la capacidad de innovación: innovación administrativa,
tecnológica, social y política (Finquelievich, 2004: 9).
El teórico Castells (1996), por su parte menciona que ésta economía no sólo se basa sobre el
conocimiento, sino también en tres aristas claves relacionadas con las tecnologías digitales,
como lo son:
Productividad basada en la información y redes.
Tiempo real, conectividad global de flujos de capital, productividad y gestión.
Trabajo en red o “networking”; Internet está en el corazón de estas redes, pero es
mucho más que una tecnología.
En definitiva, la Economía del Conocimiento y la Innovación se refiere a:
Etapa particular del proceso de desarrollo económico, que responde a
una nueva dinámica basada en el conocimiento como principal motor
de la competitividad. Este conocimiento es traducido en prácticas
innovadoras y creativas para gestionar los recursos existentes y
responder mejor a las exigencias del mercado y la sociedad.
(Fundación Omar Dengo, 2014: 10).
Recientemente se habla de un nuevo paradigma, la economía del aprendizaje en lugar del
conocimiento, donde lo central es el desarrollo de habilidades para aprender, así, por
54
ejemplo, antes de tener la capacidad para innovar se requiere potenciar las habilidades de las
personas para que la innovación se logre. El conocimiento es por sí mismo un flujo que va
y viene, lo primordial está en lograr ponerlo en práctica, lo que implica desarrollar un sistema
de aprendizaje continuo.
Por lo tanto, a nivel empresarial si se analiza el sector mipymes, la economía del
conocimiento y la innovación, provoca un fuerte impacto en éstas, por ejemplo con el
aprovechamiento de plataformas tecnológicas existentes, estando al tanto de nichos de
mercado emergentes, estar continuamente buscando estrategias para atraer clientes, teniendo
la capacidad de transferir conocimientos y manejar el fracaso como una etapa más de
aprendizaje, gestionar equipos de trabajo con cualidades y habilidades diferentes que
propicien cambios significativos desde el “aprender haciendo”.
El conocimiento como pilar fundamental de ésta nueva economía, es también la principal
fuente de ventaja competitiva en una organización puesto que se convierte en un recurso
estratégico en la actualidad. En una economía como la actual, las empresas de menor tamaño
requieren aprender cada vez más rápido y las personas emprendedoras requieren de ciertas
capacidades de aprendizaje de cómo absorber conocimiento y ponerlo en práctica.
Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y
los productos pronto quedan obsoletos, las compañías con éxito son aquellas que crean
nuevos conocimientos, los difunden rápidamente por toda la organización, y los aplican a
nuevas tecnologías y productos. Por lo tanto, la posibilidad de no sólo adquirir información
sino de transformarla en conocimiento para compartirlo e integrarlo a las prácticas cotidianas
de la organización, constituye la capacidad organizativa y gestión más importante para
enfrentar el entorno que caracteriza la dinámica organizacional (García & Cordero, 2008:
46).
Según la Real Academia Española, conocimiento se define como: “Acción y efecto de
conocer”, sin embargo, éste término en la nueva economía va más allá de conocer ya que,
implica utilizar el conocimiento con la finalidad de generar mayor valor agregado por medio
55
de su transformación a información. Es decir, darle un valor productivo a la información de
manera tal que, se procesa de manera crítica y analítica.
A nivel empresarial, el conocimiento que aporta mayor valor a una empresa es aquel que
básicamente se acerca a las necesidades del cliente, por tanto, es importante desarrollar
habilidades.
El segundo pilar de la Economía del Conocimiento y la Innovación, es precisamente la
innovación, considerada como motor del crecimiento económico. En términos generales la
innovación ha recibido especial atención y ha estado asociada a diversos ámbitos como por
ejemplo la ciencia y tecnología, la investigación académica, la gestión empresarial, las
políticas públicas, el papel del mercado, las estructuras institucionales, entre otros. Lo cual
hace innegable su aporte para enfrentar las vertiginosas demandas de nuestro tiempo.
Son múltiples las facetas y la pluralidad de interpretaciones que adquiere la dimensión de
innovación en la actualidad. Para el caso de las mipymes, la innovación se torna fundamental
para que éstas crezcan, pero aún más para que puedan diferenciarse. Innovar les genera valor
a las empresas y a los clientes con el fin de satisfacer las necesidades y demandas de los
mismos y así poderlos atraer y mantener con ellos una relación positiva a largo plazo.
La innovación es un factor clave para promover la competitividad en una economía del
conocimiento. Se hará un repaso por los diferentes aportes de diversos autores y enfoques
construidos para conceptualizarla.
Schumpeter, situó la innovación en el centro del debate económico, distinguiéndola de la
invención, que sería la manifestación de una nueva idea o un hecho antes no conocido, y la
innovación, que sería la aplicación a la práctica —con éxito—de esas ideas (González F. ,
2010: 12).
Toda innovación es el resultado de un proceso por el cual, primero, se genera la idea para
una posible aplicación práctica de una invención; y, posteriormente, se desarrolla esa idea
hasta su introducción en el mercado. Es precisamente, esto lo que se logra concretar en una
56
incubadora de negocios, que las personas emprendedoras con una idea ya sea incipiente o
más avanzada logre una aplicación práctica de la misma y la potencialice.
Para las personas emprendedoras, es importante que tener presente que la innovación no es
sinónimo de invención, ya que invención se refiere a la primera ocurrencia de una idea para
un nuevo producto o proceso; mientras que la innovación es el primer intento de llevar a
cabo esa idea a la práctica y necesita de la combinación de varios tipos de conocimientos,
capacidades, habilidades y recursos puesto que cada innovación consiste en una nueva
combinación de ideas existentes y así también de capacidades y habilidades, entre otros tal
como señala (Fagerberg, 2003: 3).
Innovar implica adaptar y mejorar la calidad de los procesos, productos y/o servicios, es un
proceso que con el paso del tiempo genera efectos en la productividad y competitividad de
un negocio. Un centro de incubación de negocios debe tener como pilar fundamental y como
parte del proceso de aprendizaje, la innovación.
Tal como menciona (González F. , 2010: 12), la innovación es un proceso de aprendizaje, y
el aprendizaje es un proceso colectivo que se da en un entorno organizado. Y para esto es
necesario incorporar en los equipos la capacidad de aprender y generar conocimiento, así
como de configurar organizaciones flexibles capaces de adaptarse a nuevas tecnologías y
procesos.
Resulta complejo definir innovación, sin embargo, se entiende como un proceso
intencionado y continuo, en el sentido de que debe ser parte de la estrategia de la empresa e
implica desde el análisis de oportunidades, gestión de ideas y su evaluación, el desarrollo de
la innovación de la mano de un planeamiento, hasta la validación y su posterior planeamiento
para su incorporación al mercado.
Los nuevos emprendimientos y en las pequeñas empresas sigue siendo una necesidad
urgente el conocimiento y la innovación como recursos de inspiración para potenciarse como
empresas innovadoras.
57
Actualmente, lo que abre nuevas posibilidades para nuevas oportunidades de negocios e
innovaciones futuras recae en una parte en la competencia tecnológica como mayor forma
de competir y por otra parte en la innovación y la combinación de nuevos y viejos
conocimientos y recursos.
Las empresas se enfrentan a grandes retos, entre los cuales están: librarse de la negación,
tener conciencia del cambio continuo, disposición para considerar esos cambios y la forma
en que pueden impactar en su vida empresarial, así mismo tener la capacidad de soportar
varios intentos de ruptura y estar en renovación continua para así quitar los obstáculos que
impiden su crecimiento.
Es una realidad que en los países en desarrollo el número de mipymes que se crean es alto,
pero también el número de decadencia de las mismas. Su desarrollo se ve en ocasiones
obstaculizado por exigencias que les repara el entorno socioeconómico, legal y político en
general; sin embargo, el gran desafío para estas es mantenerse activas y sostenerse en el
tiempo en una economía globalizada como la actual que obliga a las empresas a reformular
constantemente su forma de abordar los mercados, su modelo de negocio, productos y
procesos.
Por lo tanto, las estrategias que requieren las mipymes y los nuevos emprendimientos para
desenvolverse en un mundo global, pasan por un conjunto de competencias que contribuyan
a mejorar su situación actual y les permitan sostenerse en el tiempo. Y en este sentido, sin
duda alguna, tal como señala (Cobo, 2011: 89), las mipymes que no cuenten con un personal
con conocimientos adecuados, pierden la capacidad para ser competitivas y por lo tanto se
ven amenazadas.
Apuntar hacia el establecimiento de modelos y marcos de competencias requeridas por este
sector y valorar a los pequeños negocios como algo más que un vehículo para el espíritu
emprendedor, pues contribuyen no solo al empleo y la estabilidad social y política, sino
también a la capacidad competitiva e innovadora (Duarte, 2007: 50).
58
3.4. Desarrollo Empresarial y Teoría del Emprendimiento
Las condiciones en que las mipymes se desenvuelven en América Latina no son favorables
y se relaciona con sus competencias endógenas (bajo grado de adopción tecnológica, poca
calificación de sus trabajadores y/o del propio empresario, fragilidad administrativa, baja
productividad), así como a ciertas condiciones del entorno (e institucionales) las afectan en
mayor grado que a las grandes empresas (Zevallos, 2003: 58).
Según este mismo autor, muchos procesos asociados a la estabilización económica por la
que pasaron los países de América Latina desde mediados del decenio de 1980 y hasta
entrado el de 1990, afectaron de diferente manera y en diverso grado el desempeño de las
empresas.
Un estudio realizado por Emilio Zevallos Vallejos para la CEPAL, (2003: 61), señala que
las principales problemáticas de las mipymes tienen que ver con las siguientes áreas:
Finanzas
Tecnología e Información
Comercialización y Comercio Exterior
Estructura Regulatoria y Competencia
Organización y Cooperación
Recursos Humanos
Otros factores
En América Latina se refleja en un creciente interés por establecer una normativa específica
para las pymes y existe cierta corriente en pro del fomento de las mismas para la
competitividad empresarial. El entorno público de las empresas de menor tamaño en la
región, lo caracteriza: i) la inestabilidad de nuestras economías; ii) la insuficiente
comprensión por parte de los gobiernos de la problemática de las mipyme, y iii) la poca
eficacia de los mecanismos institucionales del Estado (estructura) para resolver los dilemas
de política pública en el ámbito empresarial (Zevallos, 2003: 69).
Tomando como referencia los aportes del “Global Entrepreneurship Monitor” (GEM) existe
un modelo el desarrollo empresarial; el cual considera tres grandes etapas en el desarrollo
59
de la empresa: (i) una de concepción, donde lo que se resalta es el paso de la idea de negocio
a la realización del mismo; (ii) el nacimiento, que se orienta a la etapa en que la empresa
surge y llega hasta sus primeros tres y medio años, que son momentos críticos para ver si es
capaz de sobrevivir o no, y (iii) la persistencia, cuando la empresa ha superado los 42 meses,
tiempo considerado por el GEM como suficiente para ver si la empresa es viable en el
mediano largo plazo (Fundación Omar Dengo, 2012: 6).
Figura 6. Modelo de desarrollo empresarial (GEM)
Fuente: Tomado de Proyecto Avanz@ (Fundación Omar Dengo, 2012: 6).
Del gráfico anterior se desprenden varios elementos teóricos a tomar en cuenta. Por ejemplo,
el desarrollo empresarial se relaciona con el nivel de desarrollo de los países. Esto implica
que el entorno juega un rol importante en el desarrollo empresarial. Es difícil lograr un nivel
alto de competitividad en un entorno que no brinda las facilidades para obtenerlo.
Según el informe realizado por el “World Economic Forum”28 en su reporte de
competitividad global, la senda de desarrollo de los países se define en tres etapas: una de
requerimientos básicos, otra segunda de activadores de la eficiencia y por último una de
factores de innovación y sofisticación (tal como se muestra en la figura 7). De acuerdo al
28 El Foro Económico Mundial, dedicada a mejorar la situación del mundo, es la Organización Internacional de Cooperación Público-Privada. El Foro se acopla con el todo político, empresarial y otros líderes de la sociedad para dar forma a las agendas globales, regionales e industriales. Se estableció en 1971 como una fundación sin fines de lucro y tiene su sede en Ginebra, Suiza. Es independiente, imparcial y no atado a cualquier interés especial. El Foro se esfuerza en demostrar la capacidad empresarial en el interés público global, mientras que mantener los más altos estándares de gobierno.
60
informe realizado por este organismo internacional para el año 2011, Costa Rica se encuentra
en la segunda etapa denominada activadores de la eficiencia (World Economic Forum, 2011:
11).
Figura 7. Etapas de desarrollo de los países
Fuente: Tomado de (Fundación Omar Dengo, 2012: 7).
Como parte de esa nueva dinámica, el lograr una mayor competitividad se convierte en un
requisito indispensable para posicionar a una empresa.
Ahora bien, para lograr esto las personas empresarias tienen que pasar por un proceso de
desarrollo que va desde la concepción de la idea de negocio hasta la implementación y el
desarrollo del mismo, hasta lograr procesos de innovación permanente para mantenerse a la
vanguardia.
En ese sentido, uno de los grandes retos del desarrollo emprendedor se encuentra en la
educación (emprendedora) y de la importancia de la innovación para el desarrollo de sus
negocios en esta nueva economía.
61
Cabe resaltar algunos conceptos teóricos relacionados al emprendimiento.
Según el autor Andy Freire, (Citado en Gómez, Luis, 2011:1), con su propuesta del
“triángulo invertido”, todo proceso emprendedor combina tres componentes:
Idea
Capital
Emprendedor
Cuando un emprendimiento no es exitoso, por lo general se debe a la falla de una de estas
tres variables y depende en gran medida de la persona emprendedora.
Desde la perspectiva de Shumpeter, el emprendedor es una persona extraordinaria que
promueve nuevas combinaciones o innovaciones. Su función es reformar o revolucionar el
patrón de la producción al explotar una inversión, o más comúnmente, una posibilidad
técnica no probada (Gómez, 2011: 87). Desde el enfoque de Mises, el emprendedor es aquel
que desea especular en una situación de incertidumbre, respondiendo a las señales del
mercado con respecto a precios, ganancias y pérdidas.
El aporte de Allan Gib, es muy adecuado en el sentido de que éste autor enfatiza en la
importancia de que las entidades de educación deben enfocar sus esfuerzos para la educación
empresarial.
Ésta última presenta las siguientes características29:
Valores compartidos.
Arraigo a prácticas comunales.
Valor del conocimiento.
Compromiso con los interesados.
Vinculación empresarial.
Entender cómo los empresarios aprenden y construyen.
29 Tomado de: (Gómez, 2011: 2).
62
Autores como Shumpeter y MCClelland se consideran los principales autores del concepto
de emprendimiento y espíritu emprendedor dado que tal como menciona (Portilla, 2010:10),
no solo estudian la motivación para emprender sino los factores sociales, económicos y
políticos que afectan el desarrollo de los proyectos y su perdurabilidad en el tiempo.
Siguiendo a este autor, uno de los factores que determinan el emprendimiento es la necesidad
de éxito, ya que se considera el empuje para afrontar los retos.
Por lo tanto, un emprendedor es:
“Aquella persona que detecta una oportunidad y crea una organización (adquiriéndola o
siendo parte de un grupo que lo hace) para ponerse al frente de ella” (Portilla, 2010: 20).
El proceso emprendedor se refiere a:
“Comprender todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear
organizaciones para concretarlas” (Ibid).
Y ¿qué es emprender?:
Según el diccionario de la Real Academia Española, emprender se refiere a acometer y
comenzar una obra, un negocio, un empeño (Diccionario de la lengua Española, 2016).
“Emprender es perseguir la oportunidad más allá de los recursos que se controlen en la
actualidad” Stevenson, 2000 citado en (Formichella, 2002: 3).
El término “entrepeneur” fue introducido a la literatura económica en el siglo XVIII por
Richard Cantillón y su aporte fue relevante para conocer el término emprendedor y su rol en
la economía.
Para emprender y ser emprendedor es indispensable aprovechar las oportunidades de auto
empleo, con capacidad de dirección y con un espíritu emprendedor movido por la motivación
que hace posible que las cosas sucedan y en ese suceder nace la empresa. Y para esto se
requiere de cultura emprendedora que es la que permite que los emprendedores y
empresarios se encuentren motivados, capacitados y sobre todo reciban el apoyo
63
institucional para crear empresas y desempeñarse con competitividad, generando un impacto
positivo en el desarrollo regional (García J. , 2003: 32).
Con la actual problemática de desempleo, se vislumbran caminos como el autoempleo como
oportunidad y en ésta línea la educación puede contribuir a que las personas fomenten
actitudes emprendedoras.
Esto nos lleva a una tercera teoría que se considera fundamental para abordar el tema de
investigación.
3.5. La Teoría Constructivista, Teoría del Aprendizaje y el Desarrollo de Competencias
Muchas de las habilidades con las que los emprendedores o personas empresarias entra al
mundo de los negocios están más asociadas a competencias técnicas que de gestión. La teoría
constructivista nos remite sin lugar a dudas a la noción de aprendizaje, un aprendizaje
caracterizado por principios como: el sujeto construye su conocimiento de forma activa e
interactuando con el objeto de estudio; el conocimiento se vuelve significativo en la medida
que se relaciona con conocimientos previos; y el contexto cultural y social influye en el
individuo.
Esto nos remite al término reciente sobre competencias, donde aportes de autores como
Griffin y Care, defienden una visión de las competencias como algo que se adquiere de
manera progresiva a lo largo del tiempo, como un continuo de aprendizaje, no como algo
discreto que se tiene o no se tiene. Esta forma de entender las competencias permite ver el
valor del diseño de intervenciones formativas diferenciadas, personalizadas, en función del
nivel de competencia en que se encuentren las personas, así como de la evaluación como
herramienta de apoyo a los procesos de aprendizaje Griffin & Care (citado en Fundación
Omar Dengo, 2014: 17).
Las competencias en la actual economía del conocimiento y la innovación se pueden
aprender. Existe un cuerpo de conocimientos, destrezas y disposiciones asociados a estas
64
competencias susceptibles de ser adquiridos de manera progresiva. Se trata de una ruta de
aprendizaje que muestra cómo se progresa un individuo desde los niveles más básicos hasta
los más sofisticados.
Esta ruta se inspira en la idea de que las competencias se adquieren de manera evolutiva. Por
lo que, con cierto estímulo y apoyo se puede enfrentar a desafíos particulares. Estos aportes
amplían el conocimiento sobre lo que significa desarrollarse como empresario, así como la
comprensión sobre cómo conceptualizar las competencias blandas, destrezas de naturaleza
más subjetiva e intangible, que se adquieren a través de la práctica y que a diferencia de las
destrezas técnicas, son poco habituales en planes de formación (Fundación Omar Dengo,
2014: 32).
La evidencia empírica internacional muestra que el proceso de aprendizaje de personas
empresarias se basa en el mundo del trabajo más que en otro ámbito. Así, el aprendizaje
basado en problemas, entendido como el proceso en el que aprenden en el contexto de
problemas reales y variados.
Los métodos tradicionales de formación no son necesariamente los que ha generado más
impacto el aprendizaje de las personas, pero si los más comunes, sobre todo por empresas
de menor tamaño.
Por lo tanto, ¿cómo se promueve el desarrollo de competencias estratégicas en las mipymes?
Para conseguir elevar el nivel de competencias presente en las mipymes de la región, se
requieren esfuerzos coordinados en distintos niveles, así como una oferta formativa
adecuada a las necesidades de las mipymes, tanto en forma como en contenido. La
capacitación continua es esencial para que los emprendedores adquieran las competencias
necesarias en la economía del conocimiento y la innovación. Sin embargo, son pocos los que
se capacitan o que lo hacen con alguna frecuencia.
En comparación con las empresas grandes, los empresarios de mipymes experimentan
mayores barreras para desarrollar las competencias necesarias para la competitividad de sus
negocios. Algunas de estas barreras son de orden estructural como, por ejemplo, la carencia
65
general de una base adecuada de educación y de formación técnica. Otras son de orden más
práctico, como las dificultades para organizar el tiempo o disponer de los fondos necesarios
para acceder a oportunidades de capacitación. Por ello, a la hora de pensar sobre cómo
promover en las mipymes las competencias necesarias, se requiere formular estrategias en
tres niveles diferentes: el nivel de las grandes políticas, el nivel de los programas y las
acciones, y el nivel de los métodos y contenidos específicos (Fundación Omar Dengo, 2014:
36).
Una vía son los programas formales como los programas de formación proporcionada por
los centros de formación técnica, profesional y universitaria conducente a titulaciones o
certificaciones oficiales, que proporcionan la base de conocimientos técnicos y de gestión
para poder entrar a producir un determinado servicio o producto.
También están los programas o actividades de capacitación no formal, que se refiere a
formación no certificada oficialmente, brindada por los centros mencionados anteriormente
pero también por otros actores como cámaras y agrupaciones empresariales, organizaciones
no lucrativas, agencias de la administración pública, entre otros.
Y están los espacios informales para el desarrollo de competencias que tratan de la formación
adquirida a través de la experiencia, de interacciones de la vida cotidiana o procesos de
autoaprendizaje, en el lugar de trabajo o fuera de él.
Sin embargo, para alcanzar esto, se requiere de la vinculación del sistema educativo con el
sector empresarial por lo que con este estudio que pretende instalar y equipar un centro de
incubación de negocios como modelo educativo que contribuya con el fomento de la cultura
emprendedora y la generación de nuevo aprendizaje (significativo).
66
3.6. Teoría del Desarrollo de Capacidades de Amartya Sen
El concepto de emprendedurismo incorpora también la noción de desarrollo como libertad
de Amartya Sen30 (Nobel de Economía 1998), para quien el desarrollo humano está
inversamente relacionado con la privación de capacidades, en tanto éstas limitan la libertad
del individuo. Desarrollo como libertad (“Development as Freedom”) (Sen, 1999: 4), en la
cual las personas son la razón de ser del desarrollo y el propósito es que todas ellas, sin
distinción, logren “ser y hacer”, lo que requiere de acciones que permitan el desarrollo de
las capacidades individuales y colectivas, la ampliación de las oportunidades y la superación
de las restricciones para ejercer la democracia.
Es decir, los sujetos son “agentes” y no “pacientes” de los procesos de desarrollo. Según
Sen:
“…los individuos pueden configurar en realidad su propio destino y
ayudarse mutuamente. No tienen por qué concebirse como receptores
pasivos de las prestaciones de ingeniosos programas de desarrollo. Ellos
mismo deben participar en el proceso de creación e implementación de
los planes de justicia social. Para ello es necesario no sólo que puedan
participar en el diseño de los planes sino en la formulación de las
prioridades y los valores sobre los cuales se basarán los mismos. Existen
poderosas razones para reconocer el papel positivo que desempeña la
agencia libre y viable, e incluso la impaciencia constructiva”. (Sen,
Amartya, 2000: 7).
El desarrollo de capacidades tiene que ver también con el conocimiento que puede tener una
persona para poder desarrollar nuevos y mejores productos, ser más competitivo. Desde la
conceptualización que hace Sen, se conciben las políticas dirigidas a la reducción de la
pobreza como un aumento las capacidades de las personas para que ellas mismas puedan
mejorar sus condiciones, es decir dar las herramientas, y con ello contribuir con el desarrollo
30 Este autor fue uno de los padres fundadores del nuevo “paradigma” del desarrollo humano, a través de su enfoque del desarrollo como libertad y de su colaboración en la construcción de los índices de los Informes sobre Desarrollo Humano
67
tanto de los individuos, como también de la sociedad como un todo, “Sucede que la mejora
de las capacidades humanas también tiende a ir acompañada de un aumento de las
productividades y del poder para obtener ingresos” (Sen, Amartya, 2000: 120).
En consecuencia, la ampliación de la capacidad del ser humano tiene importancia directa e
indirecta para conseguir el desarrollo. Indirectamente, permite estimular la productividad,
elevar el crecimiento económico, ampliar las prioridades del desarrollo y contribuir a
controlar razonablemente el cambio demográfico; directamente, afecta el ámbito de las
libertades humanas, del bienestar social y de la calidad de vida, tanto por su valor intrínseco
como por su condición de elemento constitutivo de este ámbito.
Uno de los objetivos de las incubadoras de negocios, es dejar capacidades instaladas en los
individuos, las familias y la comunidad, las cuales deben aportar e ir en línea con el
mejoramiento de su calidad de vida y transformación social.
Es por esta razón que nos identificamos con el pensamiento del filósofo Amartya Sen, por
considerar que, las capacidades no son sólo el aumento de la producción, sino que
comprenden todas las cosas que las personas pueden realmente ser o hacer.
3.7. Teoría de Proyectos
La incubación de negocios o empresas es una vía para estimular el desarrollo económico de
una comunidad mediante el soporte a proyectos de emprendimiento para que estos
evolucionen. A través de esta investigación se pretende estudiar la “factibilidad” y la
“viabilidad” para instalar un modelo de incubación, basado en la experiencia previa de otras
organizaciones del país.
Es por esto, que se hace oportuno introducirse en el concepto de lo que es un proyecto, el
ciclo de un proyecto y aquellos aspectos necesarios para comprender por qué en esta
investigación se elabora un estudio de Prefactibilidad y el Manual de Ejecución que son los
productos esperados en este estudio.
68
El concepto de proyecto, generalmente se relaciona con la idea de querer o lograr algo, para
lo cual se proponen metas y se establece un tiempo determinado de duración. Al revisar
definiciones, encontramos que se pueden encontrar diferentes enfoques, sin duda, orientado
según el interés (económico, político, social, etc.), del autor.
Según el PMBOK31, un proyecto es un esfuerzo que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único, y tiene la característica de ser naturalmente temporal, es decir,
que tiene un inicio y un final establecidos, y que el final se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán
o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
(Project Management Institute, 2014: 3).
Partiendo de dicha acepción tendríamos que recalcar que todo proyecto tiene un inicio y un
fin, una vez que se logran las metas establecidas.
Según Ramón Rosales32,
Un proyecto, es una tarea innovadora, que involucra un conjunto
ordenado de antecedentes, estudios y actividades planificadas y
relacionadas entre sí, que requiere la decisión sobre el uso de recursos,
que apuntan a alcanzar objetivos definidos, efectuada en un cierto
periodo, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de
beneficiarios, solucionando problemas, mejorando una situación o
satisfaciendo una necesidad y esta manera contribuir a los objetivos de
desarrollo de un país. (Rosales, Formulación y evaluación de
Proyectos, 2008: 19).
31 La Guía del PMBOK es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La primera versión de PMBOK fue publicada en 1987. 32 Licenciado en Economía, Máster en Política Económica y especialista en Dirección de Proyectos. Coordinador del Área de Gerencia de Proyectos del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP.
69
Los proyectos surgen por las necesidades individuales y colectivas de las personas, es un
esfuerzo temporal que en forma gradual permite lograr un resultado único y un entregable
único. (Arboleda, 2014: 5), a continuación, una breve descripción.
3.7.1 Proyectos de Inversión
Los proyectos de inversión suelen aparecer como respuesta a una idea que busca la solución
a un problema o la manera para sacar provecho a una oportunidad de negocios. El
especialista Gabriel Baca, define proyecto de inversión como un plan al cual se le asigna un
monto de capital y se le proporcionan insumos de diferente naturaleza (materiales, humanos,
etc.) de modo que se obtenga un bien o servicio, haciendo un uso racional de los fondos
disponibles (Baca, G., 1989: 2).
Desde el punto de vista empresarial, lo que interesa es la posibilidad de que dicho valor
corresponda a una determinada capacidad y disposición a pagar; no importando mayormente
si el que pagó es privado o público, sino que exista generación de beneficios para financiar
a lo menos los costos económicos.
Todos y cada uno de los bienes y servicios que tenemos disponibles en el mercado, antes de
venderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el
objetivo final de satisfacer una necesidad humana. Después de esto, hubo quien se dedicó a
producirlos en masa, por consiguiente, tuvo que realizar una inversión económica. (Haime
Levi, 2009: 169-171).
Por lo tanto, si la inversión debe satisfacer necesidades humanas a través de productos y
servicios, cada vez que se quiera satisfacer alguna necesidad habrá que realizar una
inversión, por lo tanto, deben realizarse los estudios necesarios para en lo posible de hacerse
dicha inversión, sea porque se tiene una alta probabilidad de éxito.
Los estudios sobre las diferentes fases de un proyecto de inversión han sido abordados desde
diferentes posiciones; no todos los autores coinciden en establecer la misma cantidad de
fases.
70
Cada proyecto tiene un ciclo de vida33. Cualquier que sea su naturaleza, durante su vida
cumple determinadas fases en las que cada una tiene una finalidad distinta. Determinado así
que un proyecto es como un sistema dinámico, el mismo que esta susceptible a poseer ciclo
de vida. Según Rosales, destaca algunas fases que posee el proyecto tales como: pre
inversión, promoción, negociación y financiamiento; inversión o ejecución, y, operación o
funcionamiento, dependiendo de la naturaleza del proyecto puede que exista una interfase
adicional, el diseño definitivo.
Figura 8. Ciclo de vida de un proyecto
Fuente: (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 23).
Para esta investigación, se toma como marco de referencia las fases propuestas por Rosales,
específicamente en la fase de pre inversión, que se le conoce también como fase de
planificación del proyecto o la fase de estudios. En esta etapa es donde se elabora el
documento del proyecto, se realizan todos los estudios y estimaciones tendentes a determinar
33 Es la Fase del Ciclo de Vida en la que los proyectos son estudiados y analizados con el objetivo de obtener la información necesaria para la toma de decisiones de inversión. Este proceso de estudio y análisis se realiza a través de la preparación y evaluación de proyectos para determinar la rentabilidad socioeconómica y privada.
71
la factibilidad y viabilidad34 del proyecto (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos,
2008: 26); los productos entregables en esta investigación, son el estudio de Prefactibilidad
y el Manual para la Ejecución del proyecto en sí.
Un proyecto a nivel de prefactibilidad, es un documento bastante
acabado, coherente, con información y análisis muy profundo sobre
variables importantes como: el mercado, la tecnología, la rentabilidad
financiera, económica-social y el impacto ambiental. Es un documento
completo con niveles de incertidumbre y facilita al gerente la toma de
decisiones sobre el proyecto (Rosales, Formulación y evaluación de
Proyectos, 2008: 89).
Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los
objetivos o metas señalados. Con el estudio de prefactibilidad, se puede conocer “si las
repercusiones que producirá el proyecto sobre el sistema económico y social que lo
emprende son favorables” (Arboleda, 2014: 76).
Según N. Sapag y R. Sapag:
En términos generales, cinco son los estudios particulares que deben
realizarse para evaluar el proyecto. Ellos son los de viabilidad comercial,
técnica, legal, organizacional y financiera, si se trata de un inversionista
privado, o económica si se trata de evaluar el impacto de la estructura
económica del país. Cualquiera de ellos que llegue a una conclusión
negativa determina que el proyecto no se lleve a cabo. (1998: 26).
34 Según el diccionario de la Real Academia Española Viabilidad: “cualidad de viable”, Viable: “Que, por sus circunstancias, tiene probabilidades de poderse llevar a cabo”. Según (Baca, 1989): es la posibilidad que tiene un proyecto para ser ejecutado y operado de tal manera que cumpla con su objetivo. Está relacionada con principios de calidad, eficiencia y pertinencia de un proyecto en términos de los elementos conceptuales que lo componen, la información utilizada, la coherencia de los planteamientos y el mayor acercamiento a la realidad a la que se refiere el proyecto.
72
3.7.2 Estudio de Mercado
El estudio de mercado es uno de los más complejos que deben realizarse para la ejecución
de un proyecto, ya que define el medio en el que habrá de llevarse a cabo. En este estudio se
analiza el mercado o entorno del proyecto, la demanda, la oferta, la estrategia comercial,
plan de venta, que permitan determinar la factibilidad y viabilidad.
Según Rosales, (Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 122), “el propósito de
analizar el contexto del mercado donde actuará el proyecto, es dar una idea al dueño del
proyecto o la institución que realizará la inversión, sobre el posible comportamiento de las
variables y su grado de incertidumbre o riesgo que correrá nuestro producto (bienes o
servicios) al ser puesto en el mercado”.
De acuerdo con Baca Urbina, (1989: 60) para poder realizar el estudio de mercado se deben
tener en cuenta cuatro variables fundamentales que se representan en la siguiente figura.
Figura 9. Estructura del estudio de mercado
Fuente: (Baca, 1989: 15).
73
La investigación de mercado que se realice debe ser con información sistemática. El método
de recopilación debe ser objetivo y no tendencioso; los datos recopilados siempre deben ser
información útil, el objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir
como base para tomar decisiones.
Rosales, define el proceso para realizar el Estudio de Mercado a través del siguiente
diagrama:
Figura 10. Proceso para realizar el estudio de mercado
Fuente: (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 123).
74
Visto lo anterior, cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de
mercado que le permita saber en qué medio habrá de moverse, pero sobre todo si las
posibilidades de venta o de necesidad del servicio son reales y si podrán colocarse de la
manera en la que se ha pensado, de modo tal que se cumplan los propósitos del inversionista.
3.7.2.1. Servicio Principal
Como resultado de un proyecto, se debe obtener una visión clara de las características del
bien o servicio que se piensa colocar en el mercado. Para ello, es necesario realizar una
caracterización detallada del bien o servicio en el cual se desea invertir, y, estar alerta a las
exigencias y expectativas del mercado, más aún en una época de alta competitividad como
la actual. “El problema o las necesidades insatisfechas que dieron origen al proyecto
permiten la definición original del producto a gestar, que luego se va sucesivamente
reajustando” (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 122).
Como ya se ha comentado, todo proyecto social o de inversión cumple con su objetivo
general, a través del desarrollo de un producto o servicio que será utilizado/consumido por
los miembros de una comunidad, el mercado o los consumidores internos de una
organización.
El éxito del proyecto, está en la capacidad de transformar la situación inicial en la ideal, y
dependerá, de que efectivamente, el producto o servicio generado sea adquirido y utilizado
por el beneficiario o consumidor final. Para que el producto tenga la aceptación esperada, es
necesario que cumpla con cuatro características, que, según la Embajadora de Naciones
Unidas en Perú, Irene Horejs (1991: 16), se deben analizar durante el estudio de mercado,
estas son: cualquier proyecto debe ser Necesario, Atractivo, Alcanzable económicamente y
estar Disponible para los clientes potenciales.
75
3.7.2.2. Análisis de la Demanda
Comprender la importancia que tiene para un proyecto identificar la demanda y de los
posibles beneficios que puedan obtenerse, es el punto de partida al momento de hacer un
estudio completo de mercado.
Existen varios criterios al momento de definir la demanda, según los expertos en
mercadotecnia y economía la demanda es un factor preponderante en la vida de las empresas,
así para Kotler35, autor del libro "Dirección de Marketing" (2002: 54), la demanda es "El
deseo que se tiene de un determinado producto que está respaldado por una capacidad de
pago".
Según Laura Fisher36, autora del libro "Mercadotecnia" (2011: 5), la demanda se refiere a
"las cantidades de un producto que los consumidores están dispuestos a comprar a los
posibles precios del mercado".
Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la demanda revela un
conjunto de partes que conforman la misma, esas partes son entre otras, la cantidad de bienes
o servicios que se refiere a un cierto número de unidades que los compradores estarían
dispuestos a comprar o que ya han sido adquiridas, compradores o consumidores, son las
personas, empresas u organizaciones que adquieren determinados productos para satisfacer
sus necesidades o deseos.
Al igual que la oferta, la demanda cuenta con una serie de factores necesarios de ser
analizados al momento de hacer el estudio.
Estas variables, permiten analizar el comportamiento de la demanda (Rosales, Formulación
y evaluación de Proyectos, 2008: 136):
Precio del bien o servicio.
35 Philip Kotler (Chicago Illinois, 27 de mayo de 1931), es un estadounidense, economista y especialista en mercadeo, titular distinguido, desde 1988, de la cátedra de Marketing Internacional S.C. Johnson & Son en la J.L. Kellogg Graduate School of Management perteneciente a la Northwestern University en Evaston, Illinois, seis veces considerada por Business Week la mejor facultad en temas empresariales de los Estados Unidos. 36 Laura Fisher, catedrática de la facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma Nacional de México.
76
Precio de los bienes o servicios complementarios.
Crecimiento demográfico (la población consumidora).
Nivel y distribución del ingreso.
Hábitos de los consumidores.
Elasticidades precio e ingreso de los bienes o servicios.
Figura 11. Proceso para analizar la demanda
Fuente: (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 135).
3.7.2.3. Análisis de la Oferta
En un sentido general, la "oferta" es una fuerza del mercado (la otra es la "demanda") que
representa la cantidad de bienes o servicios que individuos, empresas u organizaciones
quieren y pueden vender en el mercado a un precio determinado.
Para Laura Fisher y Jorge Espejo (2011: 146), la oferta se refiere a "las cantidades de un
producto que los productores están dispuestos a producir a los posibles precios del
mercado".
77
Gregory Mankiw37, autor del libro “Principios de Economía” (2012: 67), define la oferta o
cantidad ofrecida, como "la cantidad de un bien que los vendedores quieren y pueden
vender".
En el análisis de mercado para evaluar un proyecto, interesa mucho saber cuál es la oferta
existente del bien o servicio que se desea introducir en el mercado, para determinar si los
productos que se proponen ofrecer cumplen con las características deseadas por el público.
“El análisis de la oferta debe estar relacionado a su comportamiento histórico, su situación
actual y su posible comportamiento futuro, esto deberá ofrecer las bases para prever las
posibilidades del proyecto en las condiciones de competencias existentes” (Rosales,
Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 129).
Según este autor, cuando se analiza la oferta, se deben considerar una serie de factores
importantes para determinar su comportamiento, tal como se muestra en la siguiente figura:
37 Nicholas Gregory Mankiw (n. Trenton, 3 de febrero de 1958) es un profesor de economía y macroeconomista estadounidense. Mankiw consiguió su título de economista summa cum laude en la universidad de Princeton. Actualmente es profesor universitario en Harvard. Ha enseñado macroeconomía, microeconomía, estadística y principios de economía. Además de prolífico escritor es asiduo a debates académicos y debates relacionados con política económica. Sus estudios se han publicado en revistas científicas como American Economic Review, Journal of Political Economy o en medios de gran difusión como The New York Times, The Financial Times o The Wall Street Journal. Mankiw es un gran estudioso de la teoría neokeynesiana.
78
Figura 12. Proceso para analizar la Oferta
Fuente: (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 131)
3.7.2.4. Análisis de precios y tarifas
El propósito que se persigue mediante el análisis de los precios es determinar la cantidad
monetaria a la que los productores están dispuestos a vender, y los consumidores a comprar,
un bien o un servicio, cuando la oferta y la demanda están en equilibrio. Este supuesto es
válido en un mercado de concurrencia perfecta, lo cual no siempre ocurre, por lo que el
precio se verá modificado.
El precio de un producto es "solo una oferta para probar el pulso del mercado. Si los clientes
aceptan la oferta, el precio asignado es correcto; si la rechazan, debe cambiarse con rapidez.
Por otro lado, si se vende a un precio bajo no se obtendrá ninguna ganancia y, en última
instancia, el producto irá al fracaso. Pero, si el precio es muy elevado, las ventas serán
difíciles y también en este caso el producto y la empresa fracasarán" (Fisher, 2011: 104).
79
En el análisis de precio es necesario conocer los procesos que influyen en la formación de
los precios y tarifas, precios pasados, actuales y futuros de productos semejantes, con lo cual
se formará la base para calcular ingresos futuros.
Figura 13. Proceso para analizar los precios
Fuente: (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 140).
3.7.2.5. Análisis de la Comercialización
Según el autor, Jerome Mc. Carthy38 (1996: 36), define que la comercialización “es la
realización de las actividades comerciales que orientan el flujo de bienes y servicios del
productor al consumidor o usuario con el fin de satisfacer a los clientes y realizar los
objetivos de la empresa”.
38Jerome McCarthy obtuvo su doctorado (Ph.D.) en la Universidad de Minnesota en 1958. En 1987 McCarthy fue galardonado con el Premio Trailblazer Asociaciones American Marketing. Además, fue elegido como uno de los cinco principales líderes en el pensamiento de marketing.
80
El proceso de comercialización se refiere al canal que tomará el producto para llegar a su
destino final que es el consumidor o cliente, para ello se deben tomar en cuenta las variables
comentadas anteriormente: el producto, el precio, la oferta, la demanda y los canales y
mecanismos de comercialización que permitirán que llegue al destino final.
Según Kotler (2002, Cap. 9: 2), el proceso de comercialización incluye cuatro aspectos
fundamentales: ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿a quién? y ¿cómo? En el primero, el autor se refiere al
momento preciso de llevarlo a efecto; en el segundo aspecto, a la estrategia geográfica; el
tercero, a la definición del público objetivo y finalmente, se hace una referencia a la
estrategia a seguir para la introducción del producto en el mercado.
3.7.3. Estudio Técnico
Es el estudio que se realiza una vez finalizado el Estudio de Mercado, que permite obtener
la base para el cálculo financiero y la evaluación económica del proyecto a realizar. El
proyecto de inversión debe mostrar en su estudio técnico todas las maneras que se puedan
elaborar un producto o servicio, que para esto se necesita precisar su proceso de elaboración.
Determinado su proceso se puede determinar la cantidad necesaria de maquinaria, equipo de
producción y mano de obra calificada. También identifica los proveedores y acreedores de
materias primas y herramientas que ayuden a lograr el desarrollo del producto o servicio,
además de crear un plan estratégico que permita medir la capacidad del proceso para lograr
satisfacer la demanda estimada en la planeación.
“Consiste en resolver las preguntas referentes a dónde, cuándo, cuanto, cómo y con qué
producir lo que se desea, por lo que el aspecto técnico operativo de un proyecto comprende
todo aquello que tenga relación con el funcionamiento y la operatividad del propio
proyecto” (Baca, 1989: 84).
En el análisis de la viabilidad financiera de un proyecto, el Estudio Técnico tiene por objeto
proveer información para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de operación
pertinentes a esta área.
81
Al elaborar el Estudio Técnico para un estudio, es necesario incorporar variables referidas
al tamaño, localización, tecnología, ingeniería, aspectos administrativos, costos de inversión
y operación y aspectos legales.
En la siguiente figura, se puede observar el proceso para analizar el estudio técnico, en el
cual se incorporan los aspectos necesarios a incorporar en la investigación, y que es
imprescindible para medir la viabilidad técnica del proyecto.
Figura 14. Proceso para analizar el Estudio Técnico
Fuente: (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 144).
82
3.7.3.1. Estudio Administrativo
El estudio administrativo consiste en determinar la organización que la institución deberá
considerar para el establecimiento del proyecto. Así tendrá presente la planificación
estratégica, estructura organizacional, legalidad, fiscalidad, aspectos laborales, fuentes y
métodos de reclutamiento, etc. Se trata de realizar un análisis para la obtención de la
información pertinente para determinar los aspectos organizacionales del proyecto.
En el estudio de viabilidad del proyecto deben quedar claramente
descritos los sistemas de organización que deben darse durante las
fases de inversión y operacional, con el máximo grado de detalle en
cuanto al tipo de empresa, procedimientos administrativos,
organigramas, descripción de cargos, costos del personal y demás
costos asociados con la forma organizacional que se adopte.
(Arboleda, 2014: 223).
En definitiva, con el estudio administrativo se determinará cómo se administrarán los
recursos con los cuales se cuenta para la ejecución y operación del proyecto.
3.7.3.2 Marco Legal
El Marco Legal es el conjunto de disposiciones que regulan las acciones del proyecto. Se
debe relacionar la normatividad interna y/o externa de carácter técnico, jurídico o
reglamentario, que debe ser cumplida específicamente por el proyecto. (Universidad
Nacional de Colombia, 2007: 33).
En el marco legal, se citan las normas, resoluciones, acuerdos, etc., que respaldan la
realización del proyecto. El marco legal exige del evaluador de proyectos un agudo sentido
crítico para calificarlo, como también para maximizar su utilidad.
Ello implica una aplicación inteligente y acertada de la ley, aplicación que se basa en que el
proyecto se traducirá en la organización de una empresa, institución que aparte de
considerarse social y económicamente como una unidad eficiente, es un ente jurídico, en el
83
que normalmente se entrelazan interdependientemente contratos de sociedad, de transporte,
de suministro, de trabajo, y una variedad de operaciones y actos jurídicos, que, concurriendo
simultánea y sucesivamente, generan las relaciones económicas, producen rentabilidades o
pérdidas, afectando, entonces, a la viabilidad misma del proyecto.
El conocimiento de la legislación aplicable a la actividad económica comercial resulta, pues,
fundamental para el desarrollo eficaz de los proyectos, no tan sólo por las inferencias
económicas que pueden derivarse del análisis jurídico, sino también por la necesidad de
conocer adecuadamente las disposiciones legales aplicables al proyecto, de forma que se
logre evitar las trabas administrativas y que el desarrollo del proyecto se desenvuelva con
fluidez y oportunidad.
3.7.4. Estudio Financiero
Con el Estudio Financiero se pretende conocer la factibilidad del proyecto, los egresos e
ingresos que se proyectan, a un periodo dado, arrojando un resultado sobre el cual el
inversionista fundamentará su decisión. Es el proceso en el desarrollo de un plan de negocio
donde el emprendedor determina si el proyecto es rentable, es decir que el dinero invertido
le va a entregar un rendimiento esperado.
Pretende determinar cuál es el monto de los recursos económicos necesarios para la
realización del proyecto, cuál será el costo total para la operación (que abarque las funciones
de producción, administración y ventas), así como otra serie de indicadores que servirán
como base para la parte final y definitiva del proyecto, que es la evaluación económica. La
que es muy importante para la toma de decisiones, ya que la información obtenida debe de
servir como base de la decisión tomada.
En la siguiente figura se puede ver el proceso para realizar la evaluación financiera del
proyecto:
84
Figura 15. Proceso para realizar la evaluación financiera
Fuente: (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 168).
i. Costos de inversión: El término “costo” hace referencia al importe o cifra que
representa un producto o servicio de acuerdo a la inversión tanto de material, de mano
de obra, de capacitación y de tiempo que se haya necesitado para desarrollarlo. Como
se puede ver, el término es característico y central para las ciencias económicas ya
que es el punto a partir del cual parte cualquier tipo de intercambio o relación
económica entre dos partes. El costo es lo que debe abonar aquel que quiera recibir
un producto o servicio para poder tenerlo bajo su posesión o a su disposición.
85
Costos de inversión, también es llamado “costos de ejecución”, se realizan todas las
inversiones necesarias para la puesta en marcha del proyecto. Esta etapa se inicia una
vez se toma la decisión de realizar el proyecto y culmina cuando se empieza la
generación de beneficios. En esta etapa se realiza el seguimiento físico-financiero de
los proyectos, se busca garantizar la correcta utilización de los recursos de inversión
asignados en el presupuesto.
Los costos de inversión, son los desembolsos atribuibles a la compra de activos fijos,
como compra de terrenos y edificios, pago de obras civiles, compra de equipo y
maquinaria, obras de instalación y costos por inversiones en capital de trabajo, en
general son los que corresponde aquellos que tiene que ser comprometidos para la
consecución de activos e insumos para el ciclo productivo o funcionamiento del
proyecto (Dorado Hernández, 2010: 65).
ii. Costos de operación: (se incluyen los costos de producción, administrativos y de
ventas)
Reflejan los desembolsos por insumos y otros rubros necesarios para el ciclo
productivo del proyecto a lo largo de su funcionamiento. Estos costos se registran en
el período en el que ocurren los respectivos desembolsos (Dorado Hernández, 2010:
64).
Se incluyen los costos de mano de obra, fabricación, materias primas y otros
materiales, mano de obra directa39 e indirecta40 y de personal administrativo, de
servicios, gastos de ventas, imprevistos y amortizaciones.
39 Mano de obra directa (se trata de aquella que se consume en zonas que tienen una vinculación directa con la producción de algún servicio, por ejemplo, es la que ejecutan los obreros y operarios de una empresa) http://www.definicionabc.com/general/mano-de-obra.php 40 Mano de obra indirecta (es aquella que se consume en las áreas administrativas de una compañía y que le sirven de apoyo a la producción y a la comercialización) http://www.definicionabc.com/general/mano-de-obra.php
86
iii. Ingresos o sostenibilidad del proyecto:
La sostenibilidad del proyecto se centra en la habilidad del proyecto de mantener su
operación, servicios y beneficios durante todo su horizonte de vida, se deberá
considerar el macroeconómico, social y político en que se desarrolla el proyecto.
“La sostenibilidad implica un aumento del bienestar en la generación actual que sea
favorable a las necesidades de los miembros más pobres de la sociedad, a la par que
mantiene, como mínimo, el stock de capital existente que proporciona iguales
oportunidades a las generaciones futuras” (Banco Europeo de Inversiones, 1999:
17).
iv. Flujo de fondos:
El análisis de flujo de fondos determina la diferencia entre los costos y los beneficios
incrementales anuales del proyecto de tal manera que se pueda evaluar su factibilidad
(Delp, Peter y otros, 1987: 128).
Es un esquema que presenta en forma sistemática los costos e ingresos registrados
año por año (o período por periodo). Un inversionista que evalúa un proyecto,
necesita determinar cuál será el flujo de fondos que este proyecto generará año a año.
Por lo tanto, deberá determinar para cada año, el monto de sus ingresos y el monto
de todos sus egresos.
Sus ingresos estarán dados principalmente por las ventas del bien o servicio que
produce.
Los egresos estarán dados por todos los costos en que se incurre para que funcione
el proyecto.
“Sobre la base de este flujo se calculan los indicadores de la evaluación financiera,
como lo es el Valor Actual Neto, VAN, la Tasa Interna de Retorno, TIR y la Relación
Beneficio Costo, R-B/C…” (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008:
161).
87
v. Indicadores Financieros
Valor Actual Neto (VAN)41 , también llamado Valor Presente Neto (VPN):
El VAN representa el valor presente de los beneficios netos después de haber
recuperado las sumas invertidas en el proyecto y sus correspondientes costos de
oportunidad.
Se calcula restándole a la inversión neta necesaria para el proyecto, el valor
actual de los flujos de caja proyectados, los cuales están descontados a una tasa
de rentabilidad mínima aceptable, o sea es el valor monetario que resulta de
restar la suma de los flujos descontados de la inversión inicial.
Para el cálculo del VAN se utiliza la siguiente fórmula: (Rosales, Formulación
y evaluación de Proyectos, 2008: 163).
VAN= ∑ (Bt – Ct / (1 + r) ͭ
t = 0
Dónde:
Bt = Beneficio del año del proyecto.
Ct = Costo del año del proyecto.
t = año correspondiente a la vida del proyecto, que varía entre 0 y n.
0 = año inicial del proyecto, en el cual comienza la inversión.
r = tasa de descuento.
El criterio para la toma de decisiones es el siguiente:
41 El VAN se define como el valor actualizado de los beneficios menos el valor actualizado de los costos, descontados a la tasa de descuento convenida. El neto se refiere a la diferencia entre los beneficios y los costos, es decir, se suman los beneficios atribuibles al proyecto y se le restan los costos. El VAN incorpora automáticamente el valor del dinero en el tiempo. (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008:163)
88
Figura 16. Interpretación del Valor Actual Neto (VAN)
Fuente: Elaboración propia basado en (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos,
2008: 164).
Por lo tanto, un VAN igual a cero no significa que no hay beneficios, sino que
los beneficios alcanzan tan sólo a compensar el capital invertido y su costo de
oportunidad (el sacrificio de otras alternativas de inversión). Un VAN negativo
no necesariamente implica que no hay ingresos positivos, sino que ellos no
alcanzan a compensar los costos de oportunidad de dejar de lado las alternativas
de inversión, en tal caso, será más rentable invertir en las alternativas y optar por
no invertir en el proyecto.
Así mismo, un valor actual neto positivo implica que el proyecto arroja un
beneficio aún después de recuperar el dinero invertido y cubrir el costo de
oportunidad de las alternativas de su inversión. (MOKATE, Karen Marie, 1987:
15-40).
Tasa Interna de Retorno (TIR):
Es aquella tasa que hace el Valor Presente Neto igual a cero, es decir, los
beneficios actualizados iguales o los costos actualizados.
89
La TIR es la tasa de actualización más alta que se puede exigir al proyecto, así,
se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la aceptación o rechazo de
un proyecto de inversión. (Hamilton, 2005: 172).
La TIR mide la rentabilidad del dinero mantenido dentro del proyecto. Es la tasa
mediante la cual se puede comparar los flujos netos de efectivo traídos a valor
presente con la inversión inicial, es decir es la tasa que iguala la suma de los
flujos descontados a la inversión inicial o sea es la tasa de descuento que hace
que el VAN sea igual a cero. Si el TIR es mayor o igual al costo de capital
significa que el proyecto es rentable.
Figura 17. Criterios de decisiones para valorar la TIR
Fuente: Elaboración propia basada en (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 166).
Relación Beneficio Costo (R-B/C):
Este indicador mide la relación que existe entre los ingresos de un proyecto y los
costos en que incurrirá a lo largo de su vida útil, incluyendo las inversiones.
90
Se determina dividiendo los beneficios actualizados entre los costos
actualizados.
Para el cálculo se emplea la misma tasa de actualización aplicada en el cálculo
del VAN.
Figura 18. Interpretación de la Relación Beneficio Costo (R-B/C)
Fuente: Elaboración propia basado en (Arboleda, 2014: 357)
Tiempo de recuperación:
Consiste en medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo
de una inversión recuperen su costo (Vaquiro, 2010, recuperado de
http://www.pymesfuturo.com/pri.htm).
vi. Fuentes de financiamiento (posibles fuentes de financiamiento internas o externas)
Es el análisis que se hace de cómo una entidad puede allegarse de fondos o
recursos financieros internos o externos para llevar a cabo sus metas para la
ejecución del proyecto.
Rosales (2008) menciona varias modalidades de financiamiento:
- Financiamiento a través de agencias financieras.
- Financiamiento de recursos públicos (gobierno central, municipios) a través
de asignaciones presupuestarias.
91
- Ahorros propios de las instituciones, casos de empresas públicas y
organismos descentralizados.
- Aporte de la comunidad e instituciones de la sociedad civil.
vii. Análisis de Sensibilidad:
El análisis de la sensibilidad es una técnica que, aplicada a la valoración
de inversiones, permite el estudio de la posible variación de los elementos
que determinan una inversión de forma que, en función de alguno de los
criterios de valoración, se cumpla que la inversión es realizable o es
preferible a otra.“…tiene por objeto determinar la variación que se
produciría en dichos resultados como consecuencia de posibles
desviaciones de los valores asignados a las variables que intervienen en
los cálculos de los distintos indicadores que permiten medir la bondad
financiera de un proyecto” (Arboleda, 2014: 354).
Estas variables podrían cambiar en su desarrollo dependiendo del tratamiento que se le
decida dar a cada una en el documento de estudio.
El objetivo de un estudio financiero es evaluar la factibilidad financiera y la capacidad
generadora de efectivo del proyecto de forma tal que pueda cumplir con sus obligaciones
financieras actuales y futuras.
3.7.5. Evaluación Económica Social
La Evaluación Económica Social en los proyectos lo que busca es analizar el impacto social
que tiene el proyecto, el bienestar que éste genera para el crecimiento nacional, así como sus
beneficios socioeconómicos.
En este sentido, como indica Rosales:
92
La evaluación económica busca identificar el aporte de un proyecto al
bienestar económico nacional, es decir, medir la contribución de éste
al cumplimiento de múltiples objetivos socioeconómicos nacionales,
como son el crecimiento del producto nacional, la generación de
empleo y la producción o ahorro de divisas, para determinar si se
justifica éste, teniendo en cuenta los usos alternativos que pueden tener
los mismos recursos (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos,
2008: 169).
La evaluación económica social utiliza los precios sociales42, que representan los precios de
eficiencia o beneficios para la sociedad.
Los factores que deben tomarse en cuenta para un análisis económico social:
i. Cálculo de precios sociales para el proyecto:
El precio económico (o precio sombra) refleja la expresión de valor en términos del
bienestar nacional.
Para cualquier agente económico o institucional, los costos están valorados de
acuerdo con los precios que debe pagar normalmente en el mercado por la
adquisición de los recursos correspondientes. Por eso para los agentes económicos
considerados independientemente se dice que sus costos están valorados a precios de
mercado. (Sanin, 1995: 102).
Existen dos factores que determinan la diferencia entre los precios de mercado y los
sociales (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 173):
- Imperfecciones del mercado, donde los precios de los productos que se
comercializan no representan su verdadero costo para la sociedad.
42 Los precios económicos se denominan “precios sombra” o “precios de eficiencia” en los textos de la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, ONUDI, y “precios de cuenta” en los textos presentados por Little, Mirrless, Squire y Van Der Tak, simplificados con las siglas LMST. Estos precios, no solo dependen de la tecnología con que se enfrenta una economía sino también de los objetivos poder público y de la variedad de instrumentos de política que éste posee y la forma en que los maneje, en especial los impuestos, la regulación de precios, los aranceles, las cuotas, las licencias y la inversión pública. (Arboleda, 2014: 386).
93
- Transferencias, no se toman en cuenta en la evaluación económica social
(impuestos, subsidios, pago de la deuda del crédito, depreciación de activos,
donaciones, etc.).
ii. Transformación del flujo financiero a económico:
Según (Arboleda, 2014: 400) el método simplificado para valorar los impactos a
precios económicos consiste en:
a) Calcular a precios financieros el valor delos impactos del proyecto (beneficios y
costos) desglosados en sus principales componentes, así:
• Mano de obra calificada.
• Mano de obra no calificada.
• Materiales e insumos de origen nacional.
• Materiales e insumos importados.
• Equipo de origen nacional.
• Equipo importado.
• Combustibles y lubricantes de origen nacional.
• Combustibles y lubricantes importados.
b) Estimar, a precios financieros:
• Incremento o reducción en el consumo interno.
• Incremento o reducción en las exportaciones.
• Incremento o reducción de importaciones.
c) Consultar con las autoridades planificadoras los factores de conversión de precios
financieros en precios económicos, o los parámetros nacionales que permitan su
cálculo, correspondientes a:
• Precio Social de Mano de Obra Calificada43 (PSMDOC).
43 “Ésta se mide por el salario promedio efectivamente recibido por dicha mano de obra, el factor de ajuste para este concepto es igual a uno”. (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 174)
94
• Precio Social de Mano de Obra NO Calificada44 (PSMDONC).
• Precio Social de la divisa45 (PSD).
• Tasa Social de Descuento46 (TSD) (oscila entre 10% y 12% para la región
centroamericana).
• Precio Social de la Inversión47 (PSI).
d) Corregir los valores a precios financieros mediante aplicación de los precios sociales
obtenidos.
e) Calcular los excedentes o beneficios económicos netos.
iii. Indicadores de evaluación económica:
Los indicadores utilizados para la evaluación económica de proyectos son similares
a los métodos utilizados en la evaluación financiera de proyectos, la diferencia sólo
radica en el objetivo que se busca con la evaluación: la primera busca medir la
contribución del proyecto al bienestar de la sociedad, mientras que la segunda se
orienta a la medición de la contribución que el proyecto hace a la riqueza del
inversionista.
Una vez transformados los flujos de fondos (de inversión y de operación), a precios
sociales, según se pudo explicar en el punto anterior, se procede a calcular los
indicadores tales como:
Valor Actual Neto Económico (VANE).
Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE).
Relación Beneficio/Costo (R-B/C).
44 “Se define como el precio mínimo por el cual los trabajadores no calificados estarían dispuestos a emplearse” (bid) 45 “Es un promedio ponderado de los precios de oferta y demanda de dicho recurso económico, estando las ponderaciones definidas por la importancia relativa que tengan los efectos sustitutivos de importaciones y generador de exportaciones, derivados de un incremento en la disponibilidad de divisas”. (bid) 46 “Debe reflejar la rentabilidad social de las mejores inversiones del sector privado,… promedio ponderado de la productividad marginal de la inversión y de la tasa de preferencia intertemporal”. (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 177) 47 “… puede tener diversas alternativas para para invertirse, lo que conlleva que una unidad monetaria invertida, puede ser mayor o menor que la unidad, desde el enfoque social…” (bid)
95
Relación Costo/Efectividad48 (R-C/E).
La Evaluación Económica Social de proyectos tiene su base en la teoría económica del
bienestar, en especial del bienestar de la colectividad nacional, expresado a través de una
función de utilidad o de satisfacción. En esta investigación no se hará el cálculo de los
indicadores económicos sociales, ya que no es un proyecto de índole social, sin embargo, se
hace un análisis de los beneficios sociales que éste generaría.
3.7.6 Evaluación de Impacto Ambiental
La Evaluación de Impacto Ambiental se puede definir como un proceso de advertencia
temprana que verifica el cumplimiento de las políticas ambientales. Es la herramienta
preventiva mediante la cual se evalúan los impactos negativos y positivos que las políticas,
planes, programas y proyecto, generan sobre el medio ambiente, y se proponen las medidas
para ajustarlos a niveles de aceptabilidad.
Según la Secretaría Técnica Nacional Ambiental (SETENA, 2015, tomado de sitio oficial
https://www.setena.go.cr), “El proceso de Evaluación de Impacto Ambiental (EIA), es un
procedimiento administrativo científico-técnico que permite identificar y predecir cuáles
efectos ejercerá sobre el ambiente, una actividad, obra o proyecto, cuantificándolos y
ponderándolos para conducir a la toma de decisiones”.
Los Estudios de Impacto Ambiental (EIA), permiten determinar si el proyecto o actividad se
hace cargo de los efectos ambientales que genera, mediante la aplicación de medidas de
mitigación, reparación y/o compensación.
Un EIA, debería contener (Rosales, Formulación y evaluación de Proyectos, 2008: 189):
Descripción del proyecto y sus alternativas.
48 Estos indicadores se utilizan cuando no es posible valorar los beneficios, pero sí cuantificarlos (unidades físicas). Tienen como fin encontrar la manera más eficiente de alcanzar el objetivo propuesto con el proyecto. Estos indicadores permiten seleccionar la alternativa de costo mínimo por unidad y precisar sí se está dispuesto a incurrir en los costos necesarios para solucionar el problema o necesidad que dio origen al planteamiento de dichas alternativas, además, permite comparar alternativas que produzcan beneficios diferentes. (Dorado Hernández, 2010: 353).
96
Descripción del medio ambiente natural.
Medio ambiente “con” el proyecto.
Identificación de impactos.
Evaluación global de impacto ambiental.
Monitoreo ambiental.
Una vez identificada las acciones y los factores del ambiente que, presumiblemente, serán
impactados por aquellas, la matriz de importancia permite obtener una valoración cualitativa
para un EIA.
Una vez identificadas los posibles impactos, se hace preciso una previsión y valoración de
los mismos. El EIA, es un mecanismo fundamentalmente analítico, de investigación
prospectiva de lo que puede ocurrir, por lo que la clarificación de todos los aspectos que lo
definen incluyendo los impactos (interrelación Acción de proyecto-Factor del ambiente), es
absolutamente necesaria (SETENA, 2015, tomado de sitio oficial https://www.setena.go.cr).
La valoración cualitativa se efectuará a partir de la Matriz de Leopold, esta matriz permite
obtener una idea de la dimensión de los puntos de conflicto que pueden surgir de la
implementación del Proyecto.
3.7.7. Manual de Ejecución
En general, se considera que el Manual de Ejecución del Proyecto (o Plan de Ejecución del
Proyecto), es un documento importante que integra dentro del marco de la metodología del
PMBOK, los procesos de la fase del proyecto a ser desarrollada.
Una de las primeras tareas en el proceso de creación de un proyecto es la definición de su
alcance, delimitando los trabajos a realizar para lograr cumplir los objetivos planteados en
el proyecto, y desarrollar los conceptos entregables que van a formar parte del mismo. Una
herramienta útil para hacer esta tarea es la EDT, Estructura de Desglose del Trabajo.
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado
en la declaración del alcance del proyecto. Su finalidad es identificar y definir todos los
esfuerzos requeridos, asignar las responsabilidades a los elementos de la organización, y que
97
a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la realización
de los trabajos. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes
de la EDT, denominados paquetes de trabajo, y se caracterizan porque pueden ser
programados, presupuestados, monitoreados y controlados. (PRESTO, 2016: 2).
La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto, porque es la base para el
control de costes, la asignación de recursos, el cronograma y el análisis de riesgos del
proyecto.
CAPÍTULO IV
Estudio de Prefactibilidad
99
CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD En los capítulos anteriores se presenta una investigación que ilustra un marco conceptual de
las incubadoras de empresas, basada en la recopilación de las mejores prácticas e involucra
la búsqueda de soluciones a las principales problemáticas en la implementación de
incubadoras de empresas encontradas en distintas fuentes de literatura especializada en el
tema.
El presente capítulo, contiene los diferentes estudios a nivel de prefactibilidad y que son
necesarios para determinar la viabilidad y rentabilidad del proyecto. Se incluyen los Estudios
de Mercado, Técnico, Financiero y Ambiental.
4.1. Ficha Técnica del Proyecto
La ficha técnica del proyecto, muestra en resumen el contenido del mismo:
Tabla 2. Ficha Técnica del Proyecto FICHA TÉCNICA
Nombre del Proyecto Instalación y equipamiento de un centro de incubación de negocios en el Colegio Técnico Profesional CIT, en el cantón de Belén de Heredia.
Descripción En el año 2014 se crea el Colegio Técnico Profesional de Calidad, Innovación y Tecnología (CIT) y es el primer colegio privado en ofrecer la modalidad técnica en el Ciclo Diversificado del país, con el objetivo de preparar jóvenes exitosos, con valores, conocimientos, habilidades y destrezas. Es así, como dentro de este marco, el CTP CIT como institución educativa y por su liderazgo siente la responsabilidad de dar servicios de incubación de negocios (asistencia técnica y/o especializada) que resulten beneficiosos para emprendedores jóvenes y les posibilite herramientas reales de superación profesional y personal. Esta investigación está basada precisamente en estudiar la viabilidad de establecer un centro de incubación de negocios orientado tanto a egresados de ésta misma institución como
100
jóvenes de otros colegios técnicos cercanos al cantón de Belén de Heredia.
Sector Educación y Emprendimiento.
Localización geográfica El proyecto se ubica en el Colegio Técnico Profesional CIT, en el Distrito La Asunción, del cantón de Belén de Heredia.
Institución ejecutora Colegio Técnico Profesional CIT, la cual se rige bajo los lineamientos internos establecidos por la Dirección General de la institución.
Unidad formuladora El CTP CIT, en conjunto con la Lic. Cindy Guevara Cárdenas y la Lic. Mariola Montero Castro, ambas estudiantes de la Maestría en Gerencia de Proyectos de Desarrollo del ICAP.
Beneficiarios Al menos 203 estudiantes actuales del CTP CIT, así como la población que habita en los alrededores de Belén de Heredia.
Costos e ingresos totales El costo de ejecución (inversión inicial) es de: ₡ 13.099.994,04. Los costos de operación totales son de: ₡ 191.283. 521,24. Los ingresos totales del proyecto son de: ₡ 270.420.311,84.
Fuente de financiamiento El proyecto será desarrollado en su etapa de ejecución y operación con fondos propios del CTP CIT.
Cronograma de ejecución tentativo
Inicio: 01 de agosto de 2016. Fin: 02 de febrero de 2017. Tiempo de ejecución estimado: 125 días
Restricciones y limitaciones
Para la pronta instalación de la incubadora de negocios se requerirán permisos específicos por parte de instituciones públicas (MEIC, u otros), lo cual podría retardar los tiempos de ejecución y operación previstos.
Fuente: Elaboración propia.
101
4.2 Identificación del Proyecto
4.2.1 Nombre del proyecto
Estudio de Prefactibilidad y Manual de Ejecución para la instalación y equipamiento de un
centro de incubación de negocios en el Colegio Técnico Profesional CIT, en el cantón de
Belén de Heredia.
4.2.2 Antecedentes
En Costa Rica, para el año 2014, el 75% del parque empresarial estaba conformado por
Pymes, éstas generan el 24,7% de los empleos en el país y contribuyen tanto con la inversión
como con el PIB nacional (MEIC, 2015). Las micro, pequeñas y medianas empresas
(mipymes), representan al igual que las grandes un importante motor en la economía
costarricense.
Durante la administración Chinchilla Miranda 2010-2014 se contempla la importancia de
impulsar la capacidad de las mipymes para impactar en la democratización de la economía,
en el aumento de la producción y del empleo formal. Sin embargo, éste sector sigue
presentando implicaciones y necesidades en cuanto al fortalecimiento de sus capacidades y
el mejoramiento de sus actividades productivas de manera tal que puedan generar
condiciones óptimas para su expansión y sostenibilidad (Guevara & Ruiz, 2013: 19).
Tal como se plantea en la Política Nacional de emprendimiento, las estadísticas indican que,
en promedio, el 80% de las pymes fracasan antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega
a los 10 años (MEIC, Política Nacional de Emprendimiento Costa Rica Emprende 2010 -
2014, 2010), manteniendo una tasa de mortalidad sostenida desde el año 201249. Dicho
porcentaje responde a una tendencia en los países de América Latina, de alta mortalidad de
los pequeños emprendimientos, que ronda entre el 70% y el 80%.
49 Tomado del artículo de prensa de (Perez,J. 2014, Prensa Libre) http://www.laprensalibre.cr/Noticias/detalle/4871/78/pymes-mantienen-mortalidad-de-80-en-primeros-tres-anos
102
Durante el gobierno de la Sra. Laura Chinchilla, se propuso el impulso de un Sistema
Nacional de Incubación y Aceleración de Empresas que propicie y brinde sustento político
y técnico a la creación de nuevas empresas, negocios, proyectos e iniciativas productivas.
Además de crear la Red Nacional de Incubadoras y Aceleradoras como agentes de cambio
como vital punto de partida para la política pública de apoyo a las pymes y el
emprendedurismo (MEIC, Política Nacional de Emprendimiento Costa Rica Emprende 2010
- 2014, 2010).
Uno de los ejes trasversales considerados en la Política Nacional de Emprendimiento es la
persona joven, donde se señala la importancia de apoyar proyectos emprendedores para la
generación de nuevas empresas y mayor empleo.
Si se considera la variable empleo, en el Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014, una de las
metas era alcanzar, una tasa de desempleo del 6% al terminar el período. Sin embargo, tal
como muestra el Instituto de Estadística y Censos (INEC), para el segundo trimestre del año
2015, la tasa de desempleo a nivel nacional se situó en el 9,5%. En el siguiente gráfico se
aprecia la evolución del desempleo a nivel nacional.
Figura 19. Evolución del desempleo en Costa Rica, en miles de personas año 2012 – 2015
Fuente: (INEC, 2015: 11).
103
Uno de los factores que condiciona el desempleo, así como el emprendimiento es la
educación, razón por la cual se hace necesario implementar estrategias que fomenten el
emprendedurismo desde edades tempranas y que se refuercen en las etapas superiores como
secundaria y la universidad.
Si se analiza el mercado de trabajo actual que tiene la población joven de este país, la etapa
de transición entre el ámbito educativo y laboral de los jóvenes, tal como señala el INEC, se
ha visto caracterizada, a nivel mundial, por altos niveles de desempleo, así como una menor
productividad y calidad del trabajo en el que logran desempeñarse (INEC, 2015: 13).
Según la Organización Internacional del Trabajo, la dificultad para encontrar un trabajo
puede deberse a la falta de una formación apropiada o a la limitada demanda laboral por las
competencias transmitidas a los jóvenes durante su formación (INEC, 2015: 13).
En América Latina, muchos gobiernos han estado impulsando iniciativas a nivel de empleo
juvenil, como por ejemplo programas de segunda oportunidad, transición de la escuela al
trabajo; programas de capacitación laboral; micro emprendimientos y trabajo por cuenta
propia (OIT, 2013: 14).
Por lo tanto, dadas las duras condiciones del mercado laboral y el desempleo creciente en el
país, cabe una interrogante: ¿Hay condiciones apropiadas para hacer negocios y fomentar el
emprendimiento en Costa Rica?.
Según el último reporte del “Doing Business”50 2016, en Costa Rica aún hay mucho por
mejorar, así por ejemplo de 189 economías analizadas, el país se encuentra en la posición
121, siendo los aspectos como pago de impuestos, protección a los inversionistas, apertura
de un negocio, permisos de construcción las mayores carencias que el país presenta.
50 Doing Business analiza las regulaciones que afectan a 11 áreas del ciclo de vida de una empresa. Diez de estas áreas se incluyen en la clasificación de este año sobre la facilidad para hacer negocios: apertura de una empresa, manejo de permisos de construcción, obtención de electricidad, registro de propiedades, obtención de crédito, protección de los inversionistas minoritarios, pago de impuestos, comercio transfronterizo, cumplimiento de contratos y resolución de insolvencia. Los datos de Doing Business 2016 están actualizados a fecha de 1 de junio de 2015.
104
Siguen presentándose factores que obstaculizan el desarrollo de una cultura emprendedora
en el país, como lo son factores culturales, sociales, económicos y políticos, que en otras
naciones si la propician.
Ante este panorama, el fortalecimiento del micro, pequeñas y medianas empresas juega un
rol de suma importancia y en ese sentido, la Política Nacional de Emprendimiento “Costa
Rica Emprende”, creada mediante decreto ejecutivo en diciembre del 2010, propone dentro
de sus ejes transversales y estratégicos el apoyo a los emprendedores en su proceso de
formación y consolidación de sus proyectos empresariales, el fomento de la participación de
las mujeres como empresarias de micro, pequeñas y medianas empresas y el apoyo a
personas jóvenes emprendedoras (Guevara & Ruiz, 2013: 9).
Visto todo lo anterior, es importante, entonces, preguntarse, ¿qué se entiende por incubadora
de negocios?.
Se puede decir que es un modelo económico que apoya las personas empresarias en
diferentes temáticas, como por ejemplo técnicas, financieras, procesos, mercado, entre otros.
Se refiere a una estructura de recibimiento temporal de capacitación y acompañamiento de
emprendimientos propuestos por las personas y que tienen como objetivo “Consolidar ideas
de negocio mediante la asesoría y acompañamiento de especialistas para su desarrollo e
inserción en el mercado”.
Este modelo debe contemplar requisitos que tienen que ver con: criterios de selección,
beneficiarios y selección de proyectos. Asimismo, contar con una estructura y ubicación
específica y principalmente con un modelo de incubación determinado de atención de
proyectos. Y en el marco de este modelo, un aspecto fundamental son las alianzas
estratégicas y la construcción de una red de apoyo institucional que respalde y de
sostenibilidad al centro de incubación.
Actualmente, en el país existen inscritas formalmente ante el Ministerio de Economía,
Industria y Comercio de Costa Rica (MEIC) y forman parte de la RNIA (Red Nacional de
105
Incubación y Aceleración.) 9 incubadoras y 3 Aceleradoras las cuales se guían por los
parámetros establecidos en el manual operativo de la RNIA.
Se puede señalar que, a nivel nacional, se han realizado importantes esfuerzos entre los que
se pueden citar: la Política Nacional de Emprendimiento, la Ley de Fortalecimiento de la
Pequeña y Mediana Empresa (Ley 8262), así como con la Ley de Fomento a la Persona
Emprendedora (Proyecto de Ley 19729), y la Red Nacional de Incubación y Aceleración.
Iniciativas que lo que pretenden es mejorar el ecosistema empresarial y fomentar la cultura
emprendedora de Costa Rica, los cuales se verán en detalle en el punto 4.2.11. (pág. 126)
4.2.3 Identificación del problema
La ausencia -o escasa presencia- de capacidad emprendedora se constituye en una de las
razones de los desajustes existentes entre los niveles macro y microeconómicos. La
percepción generalizada es que el supuesto crecimiento económico no alcanza a la mayoría
de los estratos sociales.
Existe un entorno cultural y educativo que no propicia la toma de riesgos empresariales. Hay
escaso acceso a los servicios de desarrollo empresarial y escasa información de experiencias
emprendedoras.
El emprendedurismo puede constituirse en un motor para el crecimiento sustentable del país
y una alternativa válida para el desarrollo y la generación de autoempleo. Los
microempresarios pueden constituirse en los mejores agentes para transformar y mejorar las
condiciones sociales de su comunidad.
Entre los problemas a resolver se encuentran:
I. La escasa formación práctica de los estudiantes para crear una idea de negocios o
emprender una empresa.
II. La necesidad de capacitación empresarial a microempresarios para enfrentar
situaciones económicas desfavorables.
106
III. La falta de cultura emprendedora hace que se delegue al Estado el papel de creador
y generador de empleo, reduciendo la iniciativa privada.
De acuerdo con Marcelo Lebendiker, Presidente de Parque TEC51, la tasa de mortalidad de
emprendimientos en los primeros tres años de vida es del orden del 80%.52
Asimismo, con base en los datos del comportamiento de las empresas atendidas por la
Asociación Costarricense para Organizaciones de Desarrollo (ACORDE)53, al otorgarle
préstamos, se puede ver que muchas microempresas mueren en menos de un año.
Según la información de ACORDE, en el caso de las microempresas atendidas que tienen
menos de un año, la tasa de mortalidad varía entre 50% y 55%.54
En el caso de las empresas con menos de dos años de existir, la tasa es de alrededor de un
40%55. Entre las pequeñas empresas con cinco o más años, la mortalidad varía entre 20% y
25%56, aproximadamente.
Una de las principales razones que explica el deceso temprano de las mipymes, es la poca
formación del emprendedor, precisamente el problema que nos ocupa en esta investigación
y que es la motivación para proponer un modelo de incubadora de negocios.
Según el análisis de los casos atendidos en ACORDE, el Sr. Danilo Montero mencionó que
la tasa de mortalidad de las pequeñas empresas tiende a ser menor pues comúnmente es un
profesional quien está al mando.
51 Parque Tec Incubadora y Aceleradora de empresas es un espacio de reflexión que permite agregar valor a la idea de negocio para escalarlas y potenciarla a través de un proceso de acompañamiento de alto rendimiento. (http://www.parquetec.org/ ). 52 Ese dato se basa en un estudio denominado Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Reporte Nacional de Costa Rica 2012: La Situación del Emprendimiento en Costa Rica (http://www.parquetec.org/images/biblioteca/gem2012.pdf ). 53 Asociación Costarricense para Organizaciones de Desarrollo, ACORDE; nace en 1987 como una iniciativa del AID y de Cinde, para brindar apoyo financiero a la Micro y Pequeña empresa. http://www.acorde.or.cr/. 54 Datos proporcionados por Danilo Montero, director ejecutivo de Acorde, para El Financiero (2015), aclaró que esta información se extrae de su base de datos de clientes, cuyo fin tiene que ver con la gestión de los servicios de financiamiento. 55 Datos proporcionados por Danilo Montero, director ejecutivo de Acorde, para El Financiero (2015), aclaró que esta información se extrae de su base de datos de clientes, cuyo fin tiene que ver con la gestión de los servicios de financiamiento 56 Idem.
107
En cambio, en la mayoría de las microempresas el dueño apenas terminó la secundaria o del
todo no tuvo esa oportunidad, de forma tal que poseen menos herramientas técnicas, menos
capital y menos contactos (Joanna Nelson Ulloa, 2015).
Francisco Ovares, presidente del Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica (CCPCR),
en el marco del II Congreso Internacional sobre las Normas Internacionales de Información
Financiera (NIIF) y Normas Internacionales de Auditoría (NIA) (2015), asegura que la falta
de conocimiento en instrumentos financieros contables forma parte de los motivos que llevan
a gran cantidad de pymes a la quiebra en sus primeros años.
“En estos tiempos en que el desempleo ocupa una tasa del 9,7 %, es importante dotar a las
empresas de estrategias financieras que les permitan alcanzar sus objetivos e impulsar su
crecimiento; ya que según el MEIC (Ministerio de Economía, Industria y Comercio), su
actividad genera 718.174 empleos” (Ovares, 2015, II Congreso Internacional sobre las
Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y Normas Internacionales de
Auditoría).
Las condiciones del entorno costarricense (sistema educacional, el acceso a financiamiento,
acceso a infraestructura física, comercial y de servicios, las condiciones de desigualdad entre
la zona urbana y rural, entre otros) y los importantes riesgos económicos y culturales de “ser
empresario(a)”, dificultan un vigoroso desarrollo del proceso emprendedor.
En el sistema educativo predomina todavía un enfoque mayormente dirigido a la formación
de futuros empleados (as), que a la formación de futuros empresarios (as), a pesar que en los
últimos años se nota un creciente esfuerzo por incorporar en su currículo el fomento al
espíritu emprendedor y desarrollar programas para estimular la implementación de nuevas
ideas entre sus estudiantes; mientras que el apoyo del sector público al fomento de
emprendimientos (financiamiento, capacitación, asesoría, etc.) es muy limitado todavía y sus
recursos están dirigidos fundamentalmente al apoyo de las micro, pequeñas y medianas
empresas (MIPYMES) en operación, perdiendo así un importante campo de oportunidad en
el desarrollo de nuevos proyectos y unidades productivas (Lebendiker & Petry, Décimo
Séptimo Informe Estado de la Nación, 2011: 2).
108
De lo anteriormente señalado se desprende la necesidad de que los emprendedores puedan
contar con un organismo, como una incubadora de empresas, donde se materialicen los
proyectos e ideas de éstos, facilitando la formación de la empresa y utilizando su potencial
en las distintas áreas.
4.2.4 Optimización de la situación base
Se sabe que las empresas juegan un papel sumamente importante en el sistema económico y
social, son un excelente medio para generar empleos, incrementar la producción, desarrollar
las capacidades de las personas que participan en ellas, y de las comunidades en las que se
instalan y con las que interactúan. Ante esta realidad, es fundamental incrementar el periodo
de subsistencia de los negocios, principalmente de los nuevos, ya que se encuentran en una
situación vulnerable en el entorno áspero y complejo de la competencia.
Para poder aspirar a este aumento en la esperanza de supervivencia, resulta importante
encontrar información útil que permita fortalecer la competitividad de las empresas de
reciente creación, y por supuesto si esta información puede complementar un esfuerzo de
política pública, el impacto puede ser más visible y eficiente.
En Costa Rica, las pequeñas y medianas empresas (pymes) aportan unos 350.000 empleos,
lo cual significa un 50% de las plazas totales del sector privado en Costa Rica.57Asimismo,
un 97% de las empresas en Costa Rica están dentro del rango de las pymes (Ministerio de
Economía, 2013: 20).
La creación de empresas es una manera de proveer empleo a los recién graduados (Clarysse,
2004: 55). Durante décadas las pequeñas y medianas empresas han jugado un papel
importante en el sendero de desarrollo económico y comercial de diversos países (Urbano,
2003: 11). De allí que, en las últimas décadas, ha sido ampliamente reconocido el rol del
emprendimiento en el desarrollo social y económico (Alvarez C., 2010: 122).
57 Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC), Segundo Informe de Situación de las Pyme en Costa Rica, Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC), 2013.
109
El modelo de incubadoras de negocios ha sido una estrategia impulsada dentro de las agendas
de desarrollo de los diversos Estados como una iniciativa cuyo fin es el aumento en la
productividad, innovación y competitividad económica tanto en el nivel interno como
externo58.
Los objetivos y razones por las que se forman las Incubadoras pueden ser muy variados,
tales como:
Abrir una nueva oportunidad para resolver los problemas críticos de una empresa
cuando está iniciando su gestión, enfocada a superar obstáculos en la etapa de
despegue, apoyar a emprendedores que no tienen la capacidad necesaria para llevar
a cabo su negocio, ya sea por falta de financiamiento, infraestructura,
desconocimiento de aspectos técnicos y/o capacidad de gestión y orientarlos hacia
la integración de la mayor cantidad de fuerzas empresariales, sociales y
gubernamentales para encontrar los apoyos necesarios.
Desarrollar nuevos negocios, a partir de nuevas empresas o de empresas que ya
existen, nuevas alianzas, nuevas asociaciones y vinculaciones entre empresas y
empresarios, descubrir conexiones y acciones conjuntas donde no habían antes, que
las nuevas ideas estén asociadas a éxitos de mercado.
Entregar apoyo a los emprendedores en el proceso de generación, puesta en marcha
y operación inicial de sus nuevas empresas. Desde el punto de vista del sector
privado, las incubadoras favorecen la asociatividad empresarial, la orientación de
inversiones, etc. Por parte del sector público, de los Gobiernos regionales o locales
ayudan a la focalización y fortalecimiento de sectores productivos, asignación de
recursos e inversiones, promoción de políticas industriales, etc.
58 Sepúlveda, 2010, recuperado de http://www.educamericas.com/articulos/entrevistas/el-rol-de-las-incubadoras-de-negocios-en-las-econom%C3%AD-latinoamericanas .
110
En Costa Rica existen diferentes incubadoras, aceleradoras y programas de entrenamiento,
dirigidos a emprendedores que quieren establecer su negocio o a empresas ya formadas, que
quieren crecer.
El funcionamiento de las incubadoras de empresas se posiciona entre la iniciativa privada, y
los sectores público y social, como un instrumento que favorece a la consecución de diversos
objetivos tales como la generación de empleos, el desarrollo regional, la transferencia de
conocimientos, entre otros; y si bien es cierto que las incubadoras han sido creadas por
motivación de alguno o varios de estos elementos, también es un hecho que el
funcionamiento de cada una de ellas puede ser diferente (Hoeser U., 2006: 35).
Ante las necesidades que ha impulsado la globalización en países en desarrollo cuya mano
de obra calificada es saturada, es importante que las instituciones privadas, colegios técnicos
y universidades, empiecen a crear esfuerzos por impulsar el emprendedurismo dentro de sus
estudiantes apuntando a la creación de negocios productivos que apuesten por el desarrollo
de muchos jóvenes emprendedores; así como la importancia de que estos sean parte de la
competitividad y desarrollo del sector productivo del país en pro de la economía nacional.
La promoción de nuevos emprendimientos, así como la creación de proyectos productivos
viables para las condiciones del entorno prevaleciente se convierten en los pilares básicos y
eje estratégico para generar inclusión social, oportunidades laborales, innovación, riqueza y
desarrollo económico y social local y regional de las naciones (Lebendiker & Petry, Décimo
Séptimo Informe Estado de la Nación, 2011: 2).
Actualmente, el sistema del MEP ofrece dos alternativas a la población estudiantil para que
completen sus estudios técnicos: una etapa práctica de aprendizaje en el lugar de trabajo, o
bien una propuesta de proyecto de negocios.
Para mejorar la situación planteada, surge la iniciativa CODE (Conozca de Empresa)
impulsada por el MEP con el apoyo de la OIT. CODE es programa de educación para el
emprendimiento que tiene como propósito iniciar a mujeres y hombres jóvenes en el mundo
de los negocios y el emprendimiento. CODE, promueve el emprendimiento en un sentido
general, e incluye el desarrollo de emprendedores sociales, quienes aplican soluciones de
111
emprendimiento orientadas a los negocios y a los desafíos que impone el desarrollo de la
sociedad.
El objetivo global del programa es ayudar a crear una cultura empresarial entre los jóvenes,
alentando cualidades tales como la iniciativa, la innovación, la creatividad y la asunción de
riesgos. El programa tiene como meta concienciar a los jóvenes sobre las oportunidades y
desafíos del emprendimiento y el trabajo autónomo, y darles una mejor comprensión del rol
que la juventud puede desempeñar para forjar su propio futuro, así como el de sus países,
siendo emprendedores en sus vidas y en sus carreras profesionales.
El programa es dictado por un equipo de facilitadores nacionales, regionales e
internacionales acreditados por la OIT.
Otra iniciativa impulsada por el MEP en conjunto con la Fundación Omar Dengo es el
proyecto Empresas Labora, la cual está dirigida a jóvenes estudiantes de la educación pública
costarricense en la que a través de un proceso de simulación, los participantes crean y
desarrollan una empresa, al tiempo que adquieren habilidades y destrezas que les permitirán
convertirse en generadores de nuevos emprendimientos, o bien incorporarse al mundo del
trabajo de manera exitosa (Fundación Omar Dengo, 2013: 1).
La metodología de aprendizaje seguida es la construccionista, donde los jóvenes desarrollan
capacidades de emprendimiento, adquieren conocimientos sobre gestión empresarial y hacen
uso productivo de las tecnologías digitales, mientras fomentan habilidades interpersonales
relacionadas con el trabajo colaborativo, la planificación, la negociación y construcción de
acuerdos, la comunicación y la capacidad de proponer ideas creativas e innovadoras.
En las Empresas Labor@, los jóvenes simulan ser propietarios y colaboradores, asumen retos
y desarrollan diferentes procesos empresariales por medio de las tecnologías digitales.
Empresas Labor@ forma parte de las propuestas educativas que implementa el Programa
Nacional de Informática Educativa del Ministerio de Educación Pública y la Fundación
Omar Dengo (PRONIE MEP-FOD), en conjunto con la Dirección de Educación Técnica y
Capacidades Emprendedoras del Ministerio de Educación Pública, y está inserto en el
currículo de las especialidades técnicas del 100% de los colegios técnicos públicos del país.
112
El programa beneficia a jóvenes estudiantes de la educación pública en 211 colegios de
educación técnica y en 11 colegios académicos.
Labor@ tiene 12 años de ejecutarse y ha beneficiado a más de 50.000 estudiantes.
Lo anterior refuerza lo que expertos como Lebendiker y otros, señalan con respecto al papel
de la educación primaria, secundaria y universitaria, como principales amplificadores,
formadores y facilitadores del emprendimiento infantil y juvenil.
4.2.5 Alternativas de solución
Optimizar la cultura emprendedora no se puede quedar en estructurar un plan de negocio
para la creación de empresas, muchos llegan a esta etapa pero no logran superarla debido a
la ausencia de adecuados escenarios de desarrollo, dentro de los mayor dificultades presentes
están la infraestructura y la conectividad con el sector a la que pertenecen, pero como en
todo mal existen alternativas de solución, los gobiernos y entidades privadas han apostado a
superar este “cuello de botella” impulsando la organización de los parques tecnológicos e
incubadoras de empresas con diversas formas de concepción y estrategias de desarrollo.
El emprendimiento social es un concepto relativamente nuevo en Costa Rica el cual se apoya
en la disciplina empresarial con el fin de alcanzar una misión social. Diferentes gobiernos
han visto en el emprendedor social una alternativa viable ante la falta de recursos y su
limitada capacidad de respuesta ante las múltiples demandas sociales, pues al mismo tiempo
se tornan generadores de empleo en distintos sectores de la sociedad.
En relación con los eventuales socios del negocio y entes impulsores con los que pueda
contar un emprendedor en esta industria, se debe mencionar la importancia de no solamente
las entidades que respalden la creación, operación y financiamiento del negocio, sino
también de los requerimientos de equipo y certificaciones tecnológicas que el mercado exija
conforme se desarrolle la empresa. Dentro de las alternativas de solución se encuentran las
siguientes:
1) Instalación de un modelo de incubadora de negocios en el CTP CIT.
113
2) Instalación de una aceleradora de negocios en el CTP CIT.
Alternativa 1. Modelo de Incubadoras de negocios
A nivel nacional hay incubadoras y aceleradoras59 que apoyan a los emprendedores.
Primeramente, se deben mencionar los entes que pueden impulsar al negocio en etapas más
tempranas, lo cual se refiere a incubadoras de negocios como el Centro de Incubación de
Empresas del Instituto Tecnológico de Costa Rica (CIE-TEC). De manera adicional, existe
la incubadora Parque Tec, que se encuentra específicamente direccionada al sector de
desarrollos de emprendedores en el área de la tecnología.
En Parque Tec, se ofrece asistencia no solamente en la pre-incubación, sino también en la
incubación y en la aceleración, definiendo dentro de su cadena de valor aspectos como
logística interna, externa, e inclusive mercadeo y ventas60. Este ente se denomina como una
potenciadora de negocios tecnológicos, la cual es una plataforma de gran ayuda para una
empresa de soporte técnico en redes o informática.
A grandes rasgos, las incubadoras respaldan a los emprendedores desde que su empresa
inicia, desde el nacimiento de la idea y los ayudan a establecerla: los asesoran, capacitan e
incluso -en algunos casos- les dan infraestructura para que trabajen allí, entre otros servicios
y apoyo.
Tal como se muestra en la tabla 3, el MEP ha instalado tres incubadoras de empresas en el
marco de los CTP, una en la zona norte llamada Incubadora de Negocios COTAI ZN, otra
en la zona sur del país llamada INSUR y la tercera en la región caribe denominada INERCA.
59 Las aceleradoras generalmente trabajan con empresas ya formadas que son nuevas, pero que tienen mayor madurez para ayudarlas a crecer más. También les dan asesoría y hasta invierten dinero en ellas o les ayudan a acceder a fondos. (Joanna Nelson Ulloa, 2015, Artículo El Financiero, Costa Rica. http://www.elfinancierocr.com/pymes/aceleradoras-incubadoras-startups-Costa_Rica-empresas-emprendimientos_0_686931306.html ). 60 Parque TEC, 2016, Tomado del sitio oficial http://www.parquetec.org/
114
Tabla 3. Incubadoras incorporadas a la RNIA-año 2016 No. Nombre: Siglas:
Fecha de
aprobación: Tipo Emprendimiento: Dirección o localización: Tipo de Incubación:
1 Centro de Incubación de Empresas del Instituto Tecnológico de Costa Rica
CIE-TEC61
22/2/2012 Dinámicos y de oportunidades
Cartago, Instalaciones del TEC
Intramuros y Extramuros
2 Asociación Incubadora Parque Tec
PARQUE TEC62 29/1/2010 Subsistencia, Oportunidad, social y Dinámico
San Pedro, Montes de Oca
Intramuros y Extramuros
3 UNA INCUBA UNA INCUBA63 17/1/2013 Necesidad, oportunidad y social
Heredia Intramuros y Extramuros
4 Parque la Libertad Parque la Libertad64
5/1/2012 Subsistencia, Oportunidad, social y Dinámico
San José, Desamparados Intramuros y Extramuros
5 AUGE UCR AUGE UCR65 6/6/2013 Social y Dinámico San Pedro, Montes de Oca, UCR
Intramuros y Extramuros
61 Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC) desde 1994. Cuenta con la experiencia en el apoyo, fortalecimiento y desarrollo de empresas que optan por procesos de incubación intra y extramuros, aportando valor agregado al desarrollo económico nacional. http://www.cietec.org/nosotros/#sthash.hH00X3v0.dpuf 62 PARQUE TEC, se basa en conformación y uso de diferentes herramientas que permiten transformar la idea en un modelo de negocios innovador y sujeto de inversión de riesgo. http://www.parquetec.org/ 63 UNA-INCUBA: Es un proyecto del Programa UNA- Emprendedores que brinda acompañamiento temporal a las iniciativas emprendedoras que surjan en la comunidad educativa y nacional. Es una incubadora mixta, pueden optar por el proceso de incubación proyectos en las categorías de Industria, Servicios, emprendimiento social. http://www.incuba.una.ac.cr/ 64 Parque La Libertad, es un proyecto de seguridad humana e inclusión social que busca mejorar la calidad de vida de las comunidades aledañas mediante su desarrollo económico, social y ambiental. Impulsan el espíritu emprendedor y empresarial de las pequeñas y medianas empresas, mediante un proceso de capacitación continuo, especializado en temas relacionados con la gestión empresarial y el fortalecimiento del recurso humano. http://parquelalibertad.org/pymes.html#triggerSecondEje 65 Auge nace en 2012, busca incubar o acelerar proyectos emprendedores provenientes de cualquier origen. A partir del 2015, no se restringe a estudiantes, egresados (de grado o posgrado) y funcionarios de la Universidad de Costa Rica (docentes o administrativos), sino que abre espacio para estudiantes de cualquier instancia, empresas que busquen desarrollar proyectos de innovación y emprendedores en general. http://auge.squarespace.com/
115
6 Universidad Técnica Nacional
UTN66 12/2/2014 Necesidad, oportunidad y social
Alajuela Intramuros y Extramuros
7 Pymes de Costa Rica Pymes de Costa Rica67
13/6/2014 Social y Dinámico San José Intramuros y Extramuros
8 Instituto Costarricense de Investigaciones Clínicas
ICIC 8/8/2014 Por oportunidad, Social y Dinámico
San José, La Uruca, Extramuros
9 Centro de Emprendimiento e Innovación de la Universidad para la Cooperación Internacional
CEI-UCI 9/6/2015 Necesidad (subsistencia y tradicional), oportunidad (dinámico y de alto impacto) y Social
San José, Montes de Oca Intramuros y Extramuros
10 Incubadora de Negocios del Colegio Técnico Profesional Regional de San Carlos
Incubadora de Negocios COTAI-ZN
20/8/2014 Por Oportunidad, Social, Dinámico y de Subsistencia
Ciudad Quesada Extramuros
11 Incubadora de Negocios del Sur
INSUR 14/9/2015 Por Oportunidad, Social, Dinámico y de Subsistencia
Golfito, Puntarenas Intramuros y Extramuros
12 Incubadora Empresarial de la Región Caribe
INERCA 1/12/2015 Por Oportunidad, Social, Dinámico y de Subsistencia
Liverpool, Limón Intramuros y Extramuros
Fuente: Dirección General de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa (DIGEPYME) (MEIC, 2016).
66 La Universidad Técnica Nacional UTN es una institución estatal de educación superior universitaria cuyo fin será dar atención a las necesidades de formación técnica que requiere el país, en todos los niveles de educación superior. El objetivo principal de este programa de especialización es dotar al país de recursos para la inserción de la innovación como herramienta para el mejoramiento de la productividad. La UTN realiza programas, cursos, charlas, conferencias en las diferentes sedes con el fin de promover el tema de la incubación a nivel Nacional. 67 Pymes de Costa Rica nace como iniciativa para aportar soluciones integrales para el desarrollo de su empresa mediante servicios de capacitación y consultoría que generen mayor competitividad a las Pymes de Costa Rica. http://pymesdecostarica.com/online/.
116
Alternativa 2. Modelo de Aceleradoras de Negocios
En una aceleradora de negocios los proyectos emprendedores maduran y se establecen a
través de una actividad intensiva. En el país están GN Plus68 –que pertenece a Grupo Nación
y que trabaja en alianza con Parque TEC - y Carao Ventures69, que se especializa en
“startups” tecnológicas70.
Para entender mejor la diferencia entre una incubadora y una aceleradora de negocios, Sr.
Luis Carlos Barquero, “Founding Partner de Grupo Stratos”71 explica que “ambas ocurren
en momentos diferentes del ciclo de vida del emprendimiento. Las incubadoras atienden a
empresas que no han nacido o acaban de nacer; las aceleradoras se enfocan en empresas
más avanzadas, que cuentan con un modelo y plan de negocios más sólido” (Barquero,
201572).
Con la intención de promover y reforzar la cultura emprendedora para la creación de PYMES
en las zonas alejadas del país, el Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC) y el
Ministerio de Educación Pública (MEP), firmaron un convenio (abril, 2013), para impartir
estos programas en Colegios Técnicos Profesionales73 de zonas alegadas al Gran Área
Metropolitana (GAM), y en regiones como la Atlántica, Norte y Brunca.
En Costa Rica, la educación técnica se concibe:
La educación técnica tiene como objetivo principal formar personas
con experiencia y conocimientos que las habiliten para una actividad
laboral especializada, en la que brindan asistencia o apoyo a los
68 GN Plus es la aceleradora de negocios de Grupo Nación, que durante el 2015 empezará a aceptar negocios provenientes del proceso de incubación empresarial de Parque Tec. http://www.gruponacion.co.cr/?q=gnplus 69 Carao Ventures es una empresa que invierte en startups con alto potencial, acelera y brinda apoyo a proyectos en etapas tempranas y contribuye al desarrollo del ecosistema de emprendimiento regional. La meta es brindar el impulso apropiado a equipos talentosos de emprendedores para hacer avanzar de manera rápida y efectiva sus proyectos y convertirlas en oportunidades de negocio atractivas. http://www.caraov.com/home 70 Una startup es una empresa pequeña o mediana de reciente creación, delimitada en el tiempo, y normalmente, relacionada con el mundo tecnológico. 71 Grupo Stratos, apoyan ideas innovadoras con plataformas tecnológicas, servicios y capital privado que les permita a emprendedores crecer y convertirse en empresas competitivas http://www.grupostratos.com/#sthash.PaoVGDwq.dpuf 72 Recuperado de http://www.grupostratos.com/blog/aceleradoras-el-%C3%A9xito-de-la-maduraci%C3%B3n-del-negocio-0 . 73 En Costa Rica, la educación técnica del MEP se ejecuta a través de Colegios Técnicos Profesionales (CTP).
117
niveles profesionales de formación universitaria. En sus orígenes, la
educación técnica y formación profesional fue concebida como un
sistema exclusivo para formar trabajadores, caracterizado por su
flexibilidad, su carácter terminal y su independencia del sistema del
sistema educativo regular. Sin embargo, esta concepción se modificó y
las innovaciones en ciencia y tecnología junto con las modificaciones
del mercado laboral, han generado una conciencia y una necesidad
clara sobre la necesidad de que las personas no solo se formen en una
especialidad técnica, sino que además se preparen para el aprendizaje
continuo y la posible rotación entre diferentes áreas técnicas y sectores
productivos. (UNEVOC-UNESCO, 201074).
4.2.6 Selección de la alternativa de solución
Dentro de esta realidad, la Educación Técnica costarricense debe ser, al igual que en otros
países de América, un instrumento para facilitar el desarrollo económico, social y
tecnológico. Esto se puede lograr mediante la capacitación del recurso humano acorde con
las necesidades cambiantes del mercado laboral.
Para mantener una fuerza laboral con gran capacidad, se requiere de un sólido fundamento
en las destrezas básicas que permitan a la persona construir su propio itinerario de auto
aprendizaje como parte de la educación continua que requiere la fuerza laboral y disminuya,
al menos parcialmente, los problemas causados por la deserción escolar en secundaria75.
Adquirir conocimientos, habilidades y destrezas para la empleabilidad por medio de la
74 Tomado de sitio oficial http://www.unevoc.unesco.org/ . 75 El departamento de Análisis Estadístico del MEP determinó que la exclusión en secundaria fue de 8,7% en 2014.
“Una quinta parte de las personas jóvenes eligen la Educación Técnica”
(OCDE, 2015: 14).
118
educación continua, es un punto clave en el desarrollo de la educación técnica como
movilizador social, ya que les permite a las personas acceder a un empleo, mantenerse en él
y mejorar su posición laboral.
Bajo este marco, las incubadoras propician, desde edades tempranas, la generación de nueva
riqueza social en diferentes zonas del país y permiten ser un eje conductor del desarrollo
económico local.
Por lo tanto, el aprendizaje en un lugar de trabajo puede fácilmente adaptarse a las
necesidades de la población estudiantil con la meta de desarrollar sus propios negocios, ya
que se puede buscar en áreas de gestión o en cualquier otra actividad relacionada con la
creación y administración de un negocio.
Para la creación de nuevas empresas, el MEP, a través de los Colegios Técnicos
Profesionales, y, las Universidades tanto públicas como privadas, han generado en los
últimos años un enlace con el sector productivo mediante i) el establecimiento de cursos y
programas de emprendedurismo y ii) de incubadoras de negocios. Los primeros están
orientados a fomentar el espíritu emprendedor en los estudiantes, mientras que las segundas
a desarrollar nuevas empresas supuestamente relacionadas con proyectos originados en las
mismas universidades. Mediante estos dos mecanismos, estas organizaciones académicas
están tratando de combinar su misión educativa, con sus misiones de desarrollo económico
y de servicio, según plantea (Etzkowitz, 2008: 13).
Los cursos de emprendedurismo puede decirse que operan en el componente académico,
pues tienen una labor de concientización e introducción a los estudiantes al
emprendedurismo. Por otro lado, las incubadoras se ubican en la interfaz de los componentes
académico e industrial. Esto es debido que su función es la de “graduar” empresas nacionales
desde el componente académico.
Esta actividad que puede ofrecer una incubadora de negocios es una oportunidad para que
los jóvenes del Colegio Técnico CIT, puedan descubrir sus potenciales y ver diferentes
alternativas, desarrollando ideas que se pueden transformar en excelentes proyectos de
innovación, posicionando al emprendimiento como una posibilidad de vida más allá de
estudiar y emplearse y que les permita conocer la vía de desarrollar el trabajo independiente.
119
La capacitación en planes de negocio es una parte de la estrategia de atención a
emprendedores, junto a la asistencia técnica y financiera. El modelo de incubadora de
negocios que se busca introducir en el CTP CIT, combina adecuadamente la capacitación
con la asistencia técnica y el apoyo financiero, en medidas tales que se adecúen a las
necesidades del público objetivo. La propuesta no debe centrarse sólo en un servicio, sino
en una alianza solidaria de esfuerzos que logren potenciar las capacidades de los jóvenes
para emprender y hacer negocios sustentables.
La mejor alternativa se seleccionó mediante la matriz de análisis cualitativo, de acuerdo con
los aspectos positivos y negativos de cada una de las opciones propuestas.
El valor “alto” corresponde a un mayor impacto en el valor planteado, el valor “medio”,
corresponde al impacto intermedio, y, el valor “bajo” a un impacto bajo, que se detalla en la
siguiente tabla:
Tabla 4. Análisis cualitativo de las alternativas de proyecto Criterios Alternativa 1
Incubadora de negocios Alternativa 2
Aceleradora de negocios
Costo cliente del proyecto Bajo Medio Costo implementación del proyecto
Bajo Bajo
Beneficio sobre los actores Alto Medio Enfoque social Alto Medio Riesgo económico Bajo Medio Tiempo Bajo Bajo Viabilidad Alto Alto
Fuente: Elaboración propia.
Para poder determinar la mejor alternativa que beneficie al proyecto, se evaluaron factores
como: costos, beneficios para los usuarios, así como para la organización, riesgos de tipo
económico, ambiental, administrativo, técnico entre otras.
La alternativa 1, que es la instalación de la incubadora de negocios, sería la seleccionada a
ser implementada, en especial por los criterios favorecidos como lo son, el beneficio que
120
genera sobre los actores, es especial a la población presente en el CTP CIT, que son los
alumnos y exalumnos; y, por otro lado, el riego económico y los costos para la inversión
serían menor, esto porque la captación de clientes se vería disminuida en el caso de la
incubadora, cuyos principales clientes serían, precisamente, los alumnos y egresados del
CTP; en el caso de la aceleradora, se tendrían que captar clientes externos que tengan interés
en este servicio, lo cual genera mayor gasto de publicidad y mercadeo.
4.2.7 Ventajas y desventajas de la opción seleccionada
Es conveniente destacar que el mecanismo de incubación se diferencia positivamente de
otras herramientas de fomento y de subsidio a las empresas, ya que da lugar a un proceso de
creación y acumulación de valor en el tiempo que produce un retorno creciente de la
inversión inicial, en la medida que se va multiplicando el número de empresas creadas, con
el consiguiente aumento de la actividad económica, del empleo y de la tributación, así como
de las relaciones empresariales y cadenas productivas que pueden generarse entre las
empresas incubadas en una misma incubadora o en una misma red de incubadoras.
Sin duda las incubadoras pudieran obtener todas estas características, siempre y cuando,
lleguen a ser un instrumento real de fomento productivo y desarrollo económico. Es decir,
cuando asocien la capacidad de "incubar" con las de generar dinámicas internas y externas
relacionadas con la productividad, con la innovación y con la creatividad para enfrentar los
retos industriales y productivos del país.
Steffensen, menciona que las incubadoras de empresas sirven de apoyo para el despegue de
las empresas especialmente en la etapa de lanzamiento de la empresa (Steffensen M., 2000:
106). Las incubadoras son una fuerte influencia para la decisión de emprender, máxime
porque las mismas ayudan en el reconocimiento de la oportunidad (Cooper S., 2008: 56).
Otro de los beneficios de las incubadoras de empresas, es el prestigio que brindan a las
“El aprendizaje basado en el trabajo también es necesario para desarrollar las
capacidades empresariales” (OCDE, 2015: 39).
121
empresas incubadas, frente a financistas potenciales y clientes (Voisey P., 2006: 8);
(Salvador, 201076). Usualmente estos financistas o clientes no pueden distinguir si una
empresa es “buena” o “mala”, por la falta de conocimiento tecnológico (Colombo M. G.,
2002: 14), (Wright M., 2006: 481). Las incubadoras son capaces de absorber la falta de
credibilidad que puedan tener los emprendedores nuevos (Rice, 2002: 231), como una
“marca” que da fe de la calidad de sus empresas. (Rice, 2002: 231); (Bollingtoft A., 2005:
13); (Salvador, 2010: 3).
Además de los beneficios mencionados, las empresas incubadas pueden tener acceso al
conocimiento e ideas de otros incubados77. Ramos A. (2010: 5), menciona que una de las
ventajas de las incubadoras es que fungen como punto de encuentro de emprendedores, que
ofrecen acceso a redes de contacto y de oportunidades.
Voisey, (2006: 5), enumera algunos otros beneficios, tales como:
Creación de puestos de trabajo.
Regeneración económica.
Comercialización de las ideas innovadoras.
En general, los resultados de la investigación académica sobre los impactos de las
incubadoras en las tasas de crecimiento de empresas son concluyentes respecto de los
estudios que muestran efectos tanto positivos como negativos. La gama de enfoques
metodológicos y limitaciones, así como la naturaleza de las empresas analizadas podría
ayudar a explicar estos resultados.
En entrevista realizada al Sr. Carlos Peña Quintana, Director de la Fundador Costa Rica
Emprende78, comenta que una persona emprendedora al formar parte de una incubadora de
negocios obtiene algún tipo de ventajas sobre otro que no, “… accede a red de contactos,
inversionistas y asesores especializados que en otras partes no podrá conseguir o no puede
76 Tomado de https://static-content.springer.com/lookinside/art%3A10.1007%2Fs10961-015-9427-6/000.png 77 UKBI, 2004, sitio oficial http://www.ukbi.co.uk/# 78 La Fundación Costa Rica Emprende tiene como objetivo fomentar la generación de capacidades empresariales, basándose en una figura de acompañamiento activo que guíe a las PYMES y MIPYMES en su crecimiento. Esto surge de las necesidades identificadas de asesorar a los micro y pequeños empresarios en áreas técnicas y financieras que van más allá de la capacitación (Costa Rica Emprende, 2016).
122
pagar. Los asesores con las que cuentan las incubadoras tienen suficiente experiencia para
cada año prevenir mejor a los emprendedores” (Entrevista, abril 2016).
En la misma línea de ventajas que ofrecería instalar una incubadora de negocios en el CTP
CIT, la Lic. Rosa María Solís Gamboa, Coordinadora de la incubadora de negocios COTAI
ZN, en entrevista realizada para efectos de esta investigación, indica las siguientes ventajas:
Fortalecimiento de la cultura emprendedora que propicie la
creación de empresas con compromiso social y ambiental.
Apoyo y asistencia por medio de asesorías durante todas las etapas
del proceso de incubación.
Utilización del espacio físico, servicios básicos y tecnológicos de la
Incubadora por parte de los emprendedores durante el periodo de
incubación.
Promoción de los emprendimientos mediante participación en ferias
regionales y nacionales (Entrevista, abril 2016).
Para el señor Fernando Bogantes Cruz, Ex Director de Educación Técnica y Capacidades
Emprendedoras del MEP en el año 2014:
…la primera cosa es tener la posibilidad de a muy corta edad, y con la
guía de la incubadora, que pueda ya consolidarse como empresario.
Micro no, ya es otra cosa, pero es empresario al fin y al cabo y para mí
eso es fundamental en el desarrollo de las personas, si la persona sigue
estudiando, su capacidad de toma de decisiones, todas las destrezas que
va a desarrollar ahí van a ser fundamentales y si van a continuar con
tantas cosas académicamente, es una amalgama que va a ser difícil de
lograr de otra forma (Entrevista, abril 2016).
Por otra parte, señalando las desventajas de una incubadora de negocios, (Hackett, “Inside
the Black Box of Business Incubation: Study B - Scale Assessment, Model Refinement, and
Incubation Outcomes", 2008: 439) apunta que las lagunas existentes en la literatura se
centran en la falta de atención en las incubadoras y en el proceso de incubación, y en la
123
carencia de estudios de evaluación en la revisión de los pares incubadora-incubación. La
falta de atención en las empresas incubadas se origina en la tendencia a ser analizadas como
formando parte de la literatura empresarial, sin distinguirlas de otras Pymes (Statistics
Canada, 2006: 11). Otra variable estudiada, el efecto del tiempo en cuanto a la duración de
la asistencia, y el tiempo que la empresa tarda en una incubadora, también da lugar a diversas
conclusiones divergentes.
Otra de las desventajas que se enfrenta al instalar una incubadora en el CTP CIT, es que el
servicio que ofrecería no será gratuito, lo que afecta la decisión de aquel emprendedor que
no cuenta con los recursos suficientes para pagar por este servicio.
Para Peña Quintana,
Los principales retos de los empresarios actualmente son: a) acceso a
servicios no financieros (contabilidad, legal, gerencia), b) excesiva
tramitología y c) falta de acceso a financiamiento. Las fuentes de
financiamiento para emprendimientos no son necesarias tan al
principio del proceso productivo por cuanto los riesgos son
exponenciales y los retornos bajos. Endeudarse para empezar es un
gran error. El Mapeo Sectorial de CAMTIC del 2015 demostró que solo
el 12% de los emprendimientos realmente necesitan financiamiento
(Entrevista, abril 2016).
Adicionalmente, el señor Peña Quintana afirma que:
Las incubadoras son entes facilitadores de servicios no financieros
para los emprendedores, pero finalmente estos son quienes deben de
dar el salto por algo más grande. La Incubadora solo pule las ideas y
las acomoda a la técnica más adecuada. Pero quien lleva el impulso
empresarial siempre es el emprendedor. Es por ello que solo entre el 4
al 6% de los incubados llegan a convertirse en empresa (Entrevista,
abril 2016).
124
En la siguiente tabla, se sintetizan las ventajas y desventajas de instalar una incubadora de
negocios:
Tabla 5. Ventajas y desventajas de la alternativa seleccionada Ventajas Desventajas
Nueva opción de prestación de servicio a la población de Belén de Heredia y sus alrededores
Inversión sustancial inicial que debe asumir el programa de incubación
Fortalecimiento de la cultura emprendedora que propicie la creación de empresas
Pocos estudios que evidencian la efectividad de las incubadoras
Creación de puestos de trabajo
Los precios de los procesos de Incubación podrían ser un obstáculo
Comercialización de ideas innovadoras El proyecto a incubar debe pasar por una revisión para ser aceptado
Formación empresarial a jóvenes con formación técnica
Desarrollo de capacidades y habilidades a emprendedores
Incrementan las probabilidades de éxito del negocio al recibir asistencia práctica y diversos servicios de soporte técnico y empresarial durante los primeros años de operación
Asesoría y acceso a modos de financiación
Brinda la oportunidad a emprendedores de realizar alianzas estratégicas con otros proyectos incubados; la participación en ferias, foros o exposiciones nacionales e internacionales en donde den a conocer sus productos o servicios
El emprendedor cuenta con asesoría directa de expertos en negocios
Fuente: Elaboración propia.
125
4.2.8 Objetivos del Proyecto
4.2.8.1 Objetivo General del Proyecto
Contribuir con el fomento de una cultura emprendedora en la sociedad costarricense, para la
consolidación de mipymes fortalecidas en su formación empresarial, mediante la instalación
y el equipamiento de un centro de incubación de negocios en el Colegio Técnico Profesional
CIT en el catón de Belén de Heredia.
4.2.8.2 Objetivo de Ejecución
Instalar y equipar un centro de incubación de negocios en el Colegio Técnico Profesional
CIT, ubicado en el cantón de Belén de Heredia, en un período de 6 meses con un costo total
de ₡13.099. 994,04.
4.2.8.3 Objetivo de Operación
Promover por medio de un centro de incubación de negocios, el desarrollo de ideas
productivas innovadoras, la creación de nuevas empresas y potenciar el fortalecimiento y la
escalabilidad de emprendimientos de alto valor agregado en la zona de influencia geográfica
del CTP CIT ubicado en Belén de Heredia.
4.2.9 Resultados esperados
Con la ejecución de este proyecto, se espera que una vez instalada la incubadora de negocios
en el CTP CIT, se inicie la generación exitosa de nuevos proyectos emprendedores, basado
en aspectos fundamentales como atracción y reclutamiento de emprendedores que, además
de la idea innovadora, tengan el potencial para convertirse en buenos gestores empresariales
de un nuevo negocio.
En virtud de lo anterior, esta incubadora de empresas se centraría en desarrollar los recursos
humanos de los incubados y en ofrecerles servicios que tengan un impacto real en su
productividad y competitividad.
126
Cabe destacar que, la incubadora de empresas, prestará todo tipo de ayuda para que se
puedan desarrollar los procesos productivos, en un entorno social óptimo; no obstante, es
preciso decir, que el emprendedor en el momento de iniciar su negocio y tratar de
mantenerlo, necesitará ayuda de otros agentes como instituciones financieras, profesionales
u otros emprendedores.
4.2.10 Disponibilidad de recursos
La implementación de este proyecto implica la disposición de los siguientes recursos:
Financieros: La administración del Colegio Técnico Profesional CIT destinará recursos
económicos propios.
Humanos: Se cuenta en el país con recurso especializado en las diferentes especialidades
afines a la gestión y formación empresarial como los son: administradores de empresas,
contadores, expertos en mercadeo, expertos en recursos humanos, expertos en innovación.
Materiales: En este momento se cuenta con las instalaciones del edificio C, con un área de
204,74 mts2 para la instalación del centro de incubación de negocios.
Institucionales: Debido a la magnitud y especialización de este centro de incubación se
contará con la experiencia e intercambio de instituciones del Estado, como lo es el MEIC y
organizaciones públicas y privadas que atienden a las necesidades integrales de personas
emprendedoras.
4.2.11 Vinculación con políticas, planes y estrategias de desarrollo
El Ministerio Economía Industria y Comercio (MEIC) es el ente rector de las políticas
públicas de apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas en Costa Rica. En la rectoría
de sus funciones, el MEIC debe impulsar acciones de política que fomenten el desarrollo
empresarial y la iniciativa privada de empresarios. Esto lo logrará en asociación con una red
de apoyo, conformada por representantes de las siguientes instituciones:
127
El Instituto Nacional de Aprendizaje (INA).
La Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER).
El Ministerio de Ciencia y Tecnología (MICIT).
El Banco Popular y de Desarrollo Comunal (BPDC).
La Unión Costarricense de Cámaras y Asociaciones de la Empresa Privada
(UCCAEP).
Y organizaciones empresariales privadas vinculadas al desarrollo y la promoción de
las PYME.
Cada uno de los representantes de estas instancias a su vez conforma el Consejo Asesor
Mixto de la Pequeña y Mediana Empresa, como se recrea en la siguiente ilustración:
Figura 20. Costa Rica. Consejo Asesor Mixto de la Pequeña y Mediana Empresa
Fuente: Tomado de (MEIC, 2015, tomado de http://www.meic.go.cr/web/45/pymes ).
128
Considerando el Reglamento a la Ley Nº 8262 (2002) de Fortalecimiento a las Pequeñas y
Medianas Empresas79, en su artículo 3, inciso h, se entenderá que la Secretaría Técnica del
Consejo Asesor Mixto de la Pequeña y Mediana Empresa es la Dirección General de Apoyo
a la Pequeña y Mediana Empresa (DIGEPYME).
Como tal, la DIGEPYME fundada en el año 2004 en el marco de la Ley Nº 8262 de
Fortalecimiento de las Pequeñas y Medianas Empresas del 17 de mayo de 2002, es una
oficina gubernamental de servicio, adscrita al MEIC, que busca el fortalecimiento
competitivo y sostenible de las PYME costarricenses a través de la coordinación
interinstitucional. Su objetivo es formular políticas de fomento, desarrollo y fortalecimiento
para las PYMES en el país.
En la Dirección General de la Pequeña y Mediana Empresa (DIGEPYME)80 existen varios
programas de apoyo a los emprendedores, dentro de los cuales se encuentran:
1- Programa de Mujeres Emprendedoras: Pretende respaldar a los emprendimientos a cargo
de mujeres y que busca que las mujeres tengan acceso a crédito, asesoría técnica y servicios
para la comercialización de sus productos. La Red de Apoyo a Mujeres Empresarias brinda
respaldo en la creación y crecimiento de empresas sostenibles por medio de capacitación y
asistencia técnica.
2- Programa de Emprendedores Jóvenes: Se enfoca en apoyar los proyectos de
emprendimiento liderados por jóvenes. Junto con el Ministerio de Ciencia, Tecnología y
Telecomunicaciones existe una iniciativa dirigida a jóvenes en la que se realizan tours en
colegios y universidades para impartir charlas y talleres sobre emprendimiento e innovación.
79 Publicado en La Gaceta n. 93 17 MAY-2002, esta Ley tiene por objeto crear un marco normativo que promueva un sistema estratégico integrado de desarrollo de largo plazo, el cual permita el desarrollo productivo de las pequeñas y medianas empresas, en adelante PYMES, y posicione a este sector como protagónico, cuyo dinamismo contribuya al proceso de desarrollo económico y social del país, mediante la generación de empleo y el mejoramiento de las condiciones productivas y de acceso a la riqueza. http://costarica.eregulations.org/media/Ley%208262%20PYME.PDF. 80 DIGEPYME es una oficina gubernamental de servicio que busca el fortalecimiento competitivo y sostenible de las PYME costarricenses mediante una eficiente coordinación interinstitucional que hace posible desarrollar diversos proyectos y programas de apoyo y mecanismos de información con calidad para los sectores de la industria comercio y servicios, con miras a mejorar el nivel de vida de los costarricenses.
129
3- Registro de Emprendedores: Se debe llenar un formulario y el registro se realiza a través
del Sistema de Información Empresarial Costarricense (SIEC, 2016). Algunos beneficios de
registrarse como emprendedor incluyen el acceso a asesoría técnica y acompañamiento con
el fin de que el emprendimiento se convierta en una empresa formal, que cumpla con los
requerimientos que exige la ley.
Por otro lado, existe también la “Política de Fomento al Emprendimiento de Costa Rica para
el periodo 2014-2018, del Gobierno Solís Rivera, cuya misión es:
…fortalecer el ecosistema de emprendimiento costarricense por medio
de diferentes acciones estratégicas de promoción, apoyo y desarrollo
del emprendimiento, la articulación institucional y fomento de la
mentalidad emprendedora, que permitan la generación de iniciativas
económicas con potencial de crecimiento, que conlleven a la creación
de empresas competitivas capaces de integrarse a la economía
nacional y global, generando dinamismo económico y empleo digno.
(MEIC, 2014:19)
Dentro del área estratégica para la Innovación y Desarrollo Tecnológico, se encuentra,
precisamente, el fortalecimiento de Incubadoras y Aceleradoras orientas a la creación de
emprendimientos… (MEIC, 2014: 31) y cuyas líneas de acción son:
Diseñar un programa de transferencia de buenas prácticas entre incubadoras y
aceleradoras tecnológicas.
Desarrollo de iniciativas en conjunto con la Red Nacional de Incubadoras y
Aceleradoras de Empresas (RNIA) para la generación e identificación de nuevos
emprendimientos con potencial de incubación y aceleración.
Reformular los criterios requeridos para la incorporación y permanencia de las
incubadoras y aceleradoras a la RNIA, de acuerdo a estándares internacionales para
garantizar servicios de incubación y aceleración de calidad, aumentando las
probabilidades de éxito de los emprendimientos.
Fortalecer el Programa de Gestores de Innovación que apoyan los procesos de
incubación y aceleración, así como el acompañamiento empresarial.
130
La Política de Fomento al Emprendimiento se compone de las siguientes áreas estratégicas:
Figura 21. Áreas estratégicas de la Política de Fomento al Emprendimiento en Costa Rica
Fuente: (MEIC, 2014: 30).
El Plan Nacional de Desarrollo Alberto Cañas (2015-2018), contiene una serie de programas
y proyectos novedosos relacionados con el nuevo enfoque para abordar el tema de la pobreza
desde una dimensión multidimensional. En este sentido, la Propuesta Estratégica Sectorial
contenida en el PND, que directamente involucra al sector PYME plasma tres macro
programas o proyectos, los cuales se resumen en la siguiente tabla:
Emprendimiento
Educación
Financiamiento
ArticulaciónInstitucional
Innovación
Industria de soporte
131
Tabla 6. Costa Rica. Objetivo sector 1 del Plan Nacional de desarrollo 2015-2018.
132
Fuente: Tomado de (MIDEPLAN, 2014: 109).
133
4.2.12 Determinación del área de influencia
Una vez instalado el modelo propuesto de la incubadora de negocios, se estima que ofrecerá
sus servicios en el distrito de la Asunción del cantón de Belén de Heredia, donde se ubica el
Colegio Técnico Profesional CIT, con una cobertura que abarcaría desde Heredia, hasta
Alajuela y parte de San José.
Figura 22. Área de influencia del CTP CIT
Fuente: Tomado de Google Maps.
4.2.13 Beneficiarios del proyecto
Los beneficiarios del servicio que ofrecería el centro de incubación de negocios, está
compuesto por los siguientes grupos:
1) Estudiantes egresados del CTP CIT o estudiantes que estén cursando el último año,
cuyas edades se encuentran entre 17 y 22 años.
134
2) Habitantes de zonas cercanas que cuenten con ideas de proyectos que requieran el
servicio, edades comprendidas entre 18 y 45 años (no restrictivo).
3) Empresas y comercios aledaños que puedan beneficiarse con los servicios o
productos que les pueda ofrecer los emprendedores.
4) La comunidad se vería beneficiada con los nuevos servicios o productos innovadores
que surjan de los proyectos incubados y nuevas empresas.
5) Los colaboradores que ofrezcan sus servicios profesionales para la formación de
nuevos emprendedores, como profesores y expertos en negocios.
6) La institución, que se convertiría en el primer organismo privado en el cantón de
Belén de Heredia en ofrecer el servicio de incubación de negocios, lo cual lo
posicionaría entre los colegios privados de la zona.
135
4.3 ESTUDIO DE MERCADO
4.3.1 Estructura Económica de Costa Rica
Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos81, la economía costarricense se
encuentra claramente terciarizada82, sus actividades productivas se basan principalmente en
el sector servicios, mientras que los demás sectores de la economía ven mermada su
participación, lo cual deja claro la evidente evolución de una economía agricultora a una
economía de servicios orientada a la satisfacción de las necesidades del mercado global.
De acuerdo con el Programa Macroeconómico 2016-201783, la economía costarricense creció
un 2.8%, con una mayor rapidez en el segundo semestre del 2015, dato que se explica
principalmente por la “demanda interna y según industrias por el sector servicios”, además,
debido a la pérdida de dinamismo de la economía mundial, el país sufrió una disminución en
los flujos de comercio internacional.
En los últimos 5 años, la pobreza en los hogares en Costa Rica, medida por indicadores como
Ingreso e IPM (Índice de Pobreza Multidimensional84), se ha mantenido rondando el 20%.
En el caso de línea de pobreza presenta un promedio de 21,4% desde el año 2010 hasta el
2015, siendo el mayor el año 2014 con 22,4% de personas en condición de pobreza. Con
respecto al IPM, el promedio de los últimos 6 años es de 22,8, siendo el año 2010 el que
presenta el mayor porcentaje de incidencia (26,7%) (Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos, 2015).
Con respecto a la Región Central del país (de relevancia dado que en ella se encuentra el
cantón de Belén de Heredia), los datos de pobreza varían dada las características urbanas de
la zona, cuyo promedio para el mismo período es de 19,8% en el caso de pobreza por IPM y,
81 Datos Censo 2011, tomado del sitio oficial http://www.inec.go.cr/ 82 La terciarización de la economía es la transformación de las actividades económicas hacia unas más enfocadas al sector de servicios, o también llamadas actividades terciarias. 83 Programa Macroeconómico 2016-2017, Banco Central de Costa Rica, 2016: 3. 84 El IPM es un complemento a la medición tradicional de la pobreza por la línea de ingreso, abarca 5 áreas (Vivienda, Salud, Trabajo, Educación, Protección Social). El Objetivo del IPM es utilizar la información que desprende para enfocar los aspectos en los cuáles se debe trabajar para para enfrentar eficientemente la Pobreza. INEC, 2015, sitio oficial http://www.inec.go.cr/ .
136
un 16,7%, en el caso de pobreza por ingreso. Cabe destacar, dados los datos anteriores que
el ingreso per cápita promedio del país es de ₡356.648,00 (Banco Central de Costa Rica,
2016: 13).
En cuanto al mercado laboral, según datos de la Encuesta Nacional de Hogares y la Encuesta
Continua de Empleo para el año 2015, el desempleo en la población con edad de trabajar se
encuentra en un nivel de 8,5%, mientras que un 32% se encuentra en condición de subempleo,
mostrando un alto porcentaje para la cantidad de personas ocupadas que cuentan con un
empleo informal, que ronda en el 45% de la población en edad de trabajar (INEC, 201585).
Es este paso de una economía tradicional a una economía de servicios, tal como se menciona
al inicio del apartado, el que ha permitido a las pequeñas y medianas empresas orientar sus
productos a las necesidades de la demanda actual y consolidar así un nuevo mercado y con
ello poder acceder a más y mejores oportunidades de expansión tanto dentro como fuera del
país.
Para realizar una contextualización en específico del cantón de Belén, ya que, al tratarse de
una incubadora de negocios la coyuntura que afecta al cantón tiene influencia directa en el
funcionamiento y focalización de la información que se vaya a impartir en la incubadora, a
continuación de mencionan algunos indicadores.
El cantón de Belén es el número siete de la provincia de Heredia. En términos territoriales
comparte espacio con los Municipios que expresan mejores condiciones de desarrollo
humano y económico del país, como lo son Santa Ana y Escazú. Según datos del Informe de
Indicadores Cantonales del Estado de la Nación, con datos del INEC para el último Censo de
hogares en el año 2011, las personas fuera de la fuerza de trabajo del cantón representaban
el 41,5% de la población, además el porcentaje de la población ocupada que no está asegurada
es el 9,8%, disminuyendo con respecto al censo anterior en 3,7 puntos porcentuales. El
porcentaje de hogares con jefatura femenina es de 28,6% y los hogares con jefatura
compartida alcanzan un 10,6% (Programa Estado de La Nación, 2013: 14).
85 Recuperado de http://www.inec.go.cr/encuestas/encuesta-continua-de-empleo
137
Otro dato relevante a destacar en el cantón es el porcentaje de viviendas en buen estado, el
cuál alcanza un 82,5% de los hogares. En cuanto a la ocupación de la población del cantón,
se tiene que un 71,3% se dedica al sector servicios, mientras que un 26% se dedica a la
industria y solo un 2,8% de la población se dedica a la agricultura y ganadería.
En cuanto al desarrollo del parque empresarial del cantón de Belén según la UNED86, el
cantón pasa en un período corto de tiempo, de un pueblo agrícola y rural a un espacio de
desarrollo industrial de importancia, que lo refleja como un caso exitoso de la transformación
productiva del país, además el cantón cuenta con un importante parque empresarial,
mencionan los autores que:
…las mismas empresas crean un fenómeno de condiciones favorables para
la inserción productiva en flujos globalizados. En el diagnóstico elaborado
para la Federación de Municipalidades de OESTE (2010) existen por lo
menos 5 grandes empresas industriales y al menos 24 empresas financieras
(UNED: 27).
La información más reciente obtenida, basada en el informe de la UNED, indica que, según
un estudio realizado por la Universidad Nacional, el cantón cuenta con 303 microempresas,
106 pequeñas empresas, 33 medianas empresas y 27 empresas consideradas grandes, lo
anterior coloca al parque empresarial como el tercero en importancia de la región oeste del
Valle Central, y debido a las características de sus empresas genera excelentes condiciones
para la inversión privada por la cantidad de servicios básicos existentes y la capacidad
instalada en cuanto al abastecimiento de agua y energía eléctrica se refiere.
Según datos la Municipalidad de Belén87 y del Ministerio de Educación Pública, la
distribución de la población en cuando a los centros educativos se menciona a continuación:
4 centros públicos de enseñanza y 4 privados, a saber: “Escuela España”, “Escuela Fidel
Chaves”, “Escuela Manuel del Pilar Zumbado González” y “Liceo de Belén”. Dentro de los
centros educativos privados podemos mencionar: “Escuela Santa Margarita”, “Escuela Costa
86 Informe del Instituto de Formación y Capacitación Municipal y de Desarrollo Local, Programa de Gestión Local. (2010) 87 (Municipalidad de Belén, Sitio oficial, 2015)
138
Rica Academy”, “Colegio Santa Margarita” y “Panamerican High School”, además del
“Colegio Experimental Bilingüe de Belén” y el “C.T.P CIT de Belén”, donde se ubicará el
proyecto.
El siguiente es un gráfico tomado del Estado de la Nación que muestra el nivel educativo de
la población del cantón de Belén:
Gráfico 1. Nivel educativo de la población del cantón de Belén
Fuente: Tomado de Estado de la Nación, Informe de Indicadores Cantonales, Heredia (2013:
118).
Cabe destacar que la cantidad de personas que no ha terminado la secundaria es alta (24,4%),
sin embargo, solamente el 1,6% de la población del cantón no ha cursado ningún año de
educación.
4.3.2 Instrumentos de política económica
El gobierno de Costa Rica ha mostrado su interés en impulsar la inserción del país en la
economía mundial, y para ello ha fomentado el emprendedurismo de diferentes formas, por
ejemplo, la creación de la Ley 8202 de Fortalecimiento de la Pequeña y Mediana empresa en
2002, el Sistema de Banca para el Desarrollo mediante la Ley 8364 en el año 2008, la Política
de Fomento al Emprendimiento de Costa Rica, además de la Política Pública de Fomento a
las PYME y al Emprendedurismo.
139
El desarrollo de los programas para las micro, pequeñas y medianas empresas de la mano
con las políticas mencionadas anteriormente, ha tomado fuerza en los últimos años y según
información del Ministerio de Economía Industria y Comercio88 (MEIC), en Costa Rica se
observan fuerzas de cambio en el ámbito del emprendedurismo que se orientan ya sea a la
creación de nuevos proyectos y empresas, a la generación de emprendimientos sociales y a
una constante innovación y acceso a las tecnologías para la creación de productos y servicios.
Es por lo anterior que los emprendedores del país, presentan en la actualidad una necesidad
por entender el emprendedurismo y su correcta implementación, viéndolo además como un
fenómeno de carácter económico, buscando de esta manera medios que les permitan llevar a
cabo de forma exitosa sus visiones e ideas.
De ahí que se haya creado en Costa Rica la Política de Fomento al Emprendedurismo, en la
administración Solís Rivera 2014-2018, la cual tiene como objetivo apoyar el
emprendimiento como una manera de generar crecimiento económico y empleo digno, la
estrategia está diseñada por parte del MEIC con el apoyo de diversos actores económicos y
sociales y se encuentra aún en proceso continuo de mejoramiento.
Otra estrategia que vale la pena mencionar, es la Estrategia Regional de fomento del
Emprendimiento “Estrategia SICA Emprende” la cual es promovida por el Centro Regional
de Promoción de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, la misma se construyó para un
período de 5 años (2012-2017) con la idea de formar las bases para fomentar el
emprendimiento de la región, en 5 ejes principales: industria y soporte, financiamiento,
articulación institucional, mentalidad y cultura y el sistema educativo89. La estrategia utiliza
dos tipos de emprendimiento principales a saber: por oportunidad y por necesidad con la idea
de que para el 2017 “…se cuente en la región con una cultura e identidad de emprendimiento
e innovación, a partir de un ecosistema fortalecido, alto compromiso y apropiación, por
medio de nuevos instrumentos financieros y plataformas de soporte” (CENPROMYPE).
88 (MEIC, Política de Fomento al Emprendimiento (2014-2018)). 89 Estrategia SICA Emprende, pág. 9. Obtenido de: http://www.coempren.de/wordpress/wp-content/uploads/2013/09/Estrategia-SICA-EMPRENDE.pdf
140
Además de lo anterior, el Sistema Banca para el Desarrollo (SBD), crea productos especiales
de financiamiento y soporte económico, focalizados en el apoyo de los emprendimientos de
diferentes categorías procurando de esta manera el desarrollo exitoso de las personas
emprendedoras y de sus proyectos.
Es por esta situación, y dadas las necesidades de los emprendedores en Costa Rica, que un
centro de incubación de negocios, de la mano con los programas orientados a las micro
pequeñas y medianas empresas señalados en los párrafos anteriores, se convierte en un
instrumento de acción que además de contribuir con la formación de los emprendedores,
contribuye al desarrollo del país al apoyar la formación de capital tanto humano como
empresarial para alcanzar niveles de productividad más altos y pasar de una economía de la
eficiencia a una economía emprendedora basada en la innovación. Tal como señala el
“Global Entrepreneurship Monitor” (2014):
…a medida que una economía se desarrolla, los niveles de actividad
emprendedora por necesidad gradualmente declinan debido a que los
sectores productivos crecen y generan más oportunidades de empleo. Al
mismo tiempo, el emprendimiento “por oportunidad” tiende a elevarse,
introduciendo un cambio cualitativo en la actividad emprendedora
(Lebendiker, M, 2015: 12).
4.3.3 Servicio principal
Con el fin de identificar cuáles son las necesidades y requerimientos de los usuarios
potenciales de la incubadora, se recurrió a la aplicación de encuestas de opinión a los
estudiantes del CTP CIT, así como a potenciales clientes indirectos que en éste caso se tratan
de trabajadores de la empresa “Hewlett Packard” (HP); se recurrió además, a la realización
de entrevistas a expertos sobre el tema que van desde expertos que han participado en
procesos de incubación, hasta administradores de incubadoras de negocios propiamente.
En el caso de los estudiantes del CTP, la muestra elegida fue la de los estudiantes de
duodécimo año, ya que se considera que se encuentran en una etapa de madurez mayor y
mejor preparados para incursionar en la incubación de una idea de negocio, además, se
141
encuentran informados sobre el desempeño de la institución y representan la población
cautiva que utilizará los servicios de la incubadora.
En el caso de los trabajadores de la empresa HP, la muestra se eligió de manera aleatoria
entre los trabajadores del departamento de soporte técnico a impresoras con tecnología láser,
pues estos trabajadores se consideran potenciales clientes del servicio para el área de
tecnología. En el caso de las demás personas entrevistadas se les solicitó la colaboración a
aquellos actores clave que han tenido un rol considerable en temas de emprendimiento en el
país, principalmente en materia de incubadoras de negocios y educación técnica.
En cuanto a las encuestas para los estudiantes de duodécimo año del CTP CIT, se obtuvo una
muestra de 23 estudiantes, los cuales fueron encuestados entre el 6 y 7 de abril de 2016 en
las instalaciones de la institución.
Con respecto a las encuestas realizadas a clientes potenciales (clientes indirectos) del centro,
se contó con una muestra de 36 encuestados. Las encuestas fueron aplicadas entre el 24 y el
26 de abril de 2016 en las instalaciones de la empresa HP.
Para el caso de las entrevistas a los expertos en el tema de incubación en el país, la muestra
es de 9 personas en total. Las preguntas fueron en algunos casos enviadas por correo
electrónico a éstos y fueron respondidas mediante la misma vía y en otros casos se realizó la
entrevista de manera presencial o vía telefónica.
En la tabla que a continuación se muestra, se detalla el nombre de los expertos y especialistas
en el tema de incubación de empresas entrevistados:
142
Tabla 7. Entrevistas a expertos en incubadoras de negocios
Nombre Institución Cargo Fecha de entrevista Modo de entrevista
Jeannette García Cortés CTP CIT Directora general CTP CIT
6/4/2016 Presencial
Fernando Bogantes CTP CIT Asesor CTP CIT / Ex Director de Educación Técnica del MEP 2014
20/4/2016 Vía telefónica
Daniel Abraham CTP CIT Director académico CTP CIT
26/4/2016 Presencial
Claudia Solano Grupo Industrial PAMA S.A.
Dueña de empresa incubada
11/4/2016 Correo electrónico
Carlos Chacón Parque La Libertad Asesor Tecnológico 19/4/2016 Correo electrónico
Carlos Peña Quintana Costa Rica Emprende Director Fundador 20/4/2016
Presencial
Petra Petry MC Group MBA y MA (Planificación,
Emprendimiento, Mipyme, Gestión de
Proyectos).
21/4/2016 Correo electrónico
Rosa María Solís Gamboa COTAI ZN Coordinadora de Incubadora de Negocios
26/4/2016 Correo electrónico
Esteban Villalobos González
MEIC Jefe del Departamento de Gestión Empresarial y
Emprendimiento
26/4/2016 Correo electrónico
Fuente: Elaboración propia.
143
Con respecto a los servicios de un programa de incubación de negocios, al realizar la pregunta
a los estudiantes del CTP CIT, acerca de si utilizarían los servicios de un programa de
incubación de negocios dentro de la institución, los resultados fueron los siguientes:
Gráfico 2. Clientes directos: ¿Utilizaría los servicios de un Programa de Incubación de negocios dentro del CTP CIT?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
Se puede apreciar cómo la mayoría de los estudiantes señalan que no utilizarían los servicios
de la incubadora dentro del CTP CIT, algunas de las principales razones que indicaron los
estudiantes ante su negativa de utilizar los servicios son: “no creen que sería efectivo dentro
de un CTP”; “no están de acuerdo con las políticas administrativas de la dirección actual”,
consideran que “el colegio se debería ordenar más internamente antes de iniciar un proyecto
de este tipo”, y, finalmente, porque “desconocen lo que es un programa de incubación de
negocios”. Cabe destacar que la diferencia de opiniones, entre utilizar o no los servicios, no
es muy significativa para el caso de los estudiantes y está cercana a ser la mitad de la muestra,
lo cual se puede corregir informando más sobre el tema de incubación de negocios a los
estudiantes, ya que, según información de la encuesta, únicamente dos estudiantes conocen
a fondo cuál es la labor y objetivo de una incubadora de negocios.
En cuanto a la misma pregunta, en este caso a los clientes indirectos potenciales (trabajadores
de HP) los resultados fueron los siguientes:
43% 57%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Sí No
144
Gráfico 3. Clientes indirectos: ¿Utilizaría los servicios de un Programa de Incubación de negocios dentro del CTP CIT?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
En este caso las respuestas fueron en su mayoría afirmativas, y un 66% de los clientes
indirectos afirma que sí utilizaría los servicios de la incubadora de negocios que se plantea
instaurar en el CTP CIT, algunas de las razones que mencionaron los encuestados por las que
los utilizarían son; “para obtener experiencia”, “para aprender sobre el tema de toma de
decisiones”, “mejorar en el ámbito de manejo de riesgos y oportunidades”, y, finalmente,
“para formar las bases de su negocio”. Del 44% de los encuestados que respondió
negativamente, la principal razón que manifestaron fue que “desconocían los servicios que
un programa de incubación podría ofrecer”, además de, que “no estaba interesados en la
creación de un negocio propio”. Obtener información en relación con el interés de utilizar
los servicios de la incubadora dentro del CTP es muy importante ya que, evidencia que la
demanda para la creación de la misma sí existe y hay una cantidad de clientes potenciales
que utilizaría los servicios de capacitación que la incubadora pueda ofrecer.
Al analizar otra de las preguntas de la encuesta a los estudiantes, “¿Cuál contenido formativo
de capacitación le interesaría?”, se observa el interés de los encuestados en aprender sobre el
tema de emprendimiento, a saber:
66% 44%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Sí No
145
Gráfico 4. Clientes directos: ¿Cuál contenido formativo de capacitación le interesaría?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
*Nota: La cantidad total de respuestas es mayor a la cantidad de entrevistados, dado que las respuestas que
podían elegir no eran de selección única y en su mayoría marcaron varias opciones.
Se evidencia cómo la mayoría de los estudiantes están interesados en temas de
“administración de un negocio” y “mercadeo”, lo cual es clave para fomentar el
emprendedurismo. Además, una cantidad considerable presenta preferencias en temas de
“economía”, “perfil emprendedor”, “plan de negocios”, lo cual es especialmente importante
en el desarrollo de una incubadora de negocios. Las opciones de contenido formativo que
identificaron 2 estudiantes en la opción “Otros” son: Electrónica y Arte.
Por otra parte, los clientes potenciales indirectos entrevistados, en respuesta a la misma
pregunta presentan resultados similares, como se puede ver en el siguiente gráfico:
1
2
3
4 4
6
7
Innovación Otro Teoría sobre elPlan de
Negocios
Perfilemprendedor
Economía Mercadeo Administraciónde un negocio
146
Gráfico 5. Clientes indirectos: ¿Cuál contenido formativo de capacitación le interesaría?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
*Nota: La cantidad total de respuestas es mayor a la cantidad de entrevistados, dado que las respuestas que
podían elegir no eran de selección única y en su mayoría marcaron varias opciones.
De igual manera que los estudiantes del CTP, los clientes indirectos prefieren un contenido
de las capacitaciones en su mayoría de temas de “administración de un negocio” y
“economía”, además de perfil emprendedor, lo cual es una guía del camino que debe seguir
la incubadora para el desarrollo de su plan de oferta de capacitaciones, ya que sus clientes
potenciales (sean los alumnos del CTP o los clientes indirectos) presentan orientaciones
similares en cuanto a los cursos que esperan recibir por parte de la incubadora de negocios.
Las opciones de contenido formativo que identificaron 2 estudiantes en la opción “Otros”
fue: Informática.
Otro aspecto a considerar, es la infraestructura con la que debe contar un centro de incubación
en el CTP CIT, ante esto el Sr. Fernando Bogantes Cruz -uno de los expertos consultados-
hace énfasis en lo siguiente: “Se debe tener claridad de que ese proceso es importante para
los estudiantes, y que efectivamente la incubadora pueda generar las condiciones internas
2
7 78
910
16
Otro Teoría sobre elPlan de Negocios
Mercadeo Innovación Perfilemprendedor
Economía Administraciónde un negocio
147
de los espacios que se requieren, una estructura de obras y docentes para el
acompañamiento de este proceso” (Entrevista, abril 2016).
Tal como señala Bogantes Cruz, aunque la infraestructura sea adecuada y apta para las
actividades de emprendimiento planteadas por los estudiantes, es importante, considerar la
calidad de los docentes y el personal que va a brindar las capacitaciones sin los cuales la
incubadora no podría ser exitosa.
Lo anterior va de la mano con el hecho de que, por el carácter privado de la incubadora, haga
posible que se cobre una tarifa por los servicios que brinda la misma y con ello reinvertir en
recursos tanto físicos como humanos en aras de mejorar la calidad de las capacitaciones del
centro. En cuanto a la infraestructura física para el establecimiento de la incubadora, como
expresa la Directora General de la institución, en entrevista realizada, la infraestructura
necesaria para el desarrollo de incubadora ya se encuentra lista, e incluso indica que, “el
tercer piso está básicamente desocupado, cuenta con cubículos y se utiliza para el aula
Labor@ para que se sientan como en una oficina.”.
Por su parte, Bogantes Cruz conoce la institución e indica lo siguiente: “no creo que haya
algún problema con la institución para poder desarrollarla y establecerla, máxime con el
espacio e infraestructura que aquí (en el colegio) hay.” (Entrevista, abril 2016).
4.3.4 Calidad del servicio
La calidad del servicio estará determinada por las regulaciones del Ministerio de Economía
Industria y Comercio, siguiendo los procedimientos establecidos para los participantes de la
Red Nacional de Incubadoras y Aceleradoras de Negocios de Costa Rica.
La incubadora de negocios del CTP CIT, pretende brindar un servicio de calidad para la
formación y capacitación empresarial de los emprendedores, lo anterior se logrará, según
indica la Directora General de la institución, de la mano con el hecho de que se cobre una
tarifa por el uso y la participación en los programas que ofrezca la incubadora de negocios:
“Por supuesto que sería una gran ventaja (el hecho de cobrar por el servicio). Y más que
148
todo para mejorarla, para traerles capacitadores internacionales y hasta participar fuera
del país y todo ese dinero se invertiría en la misma incubadora.” (Entrevista, abril 2016).
Como se puede apreciar, se pretende brindar un servicio de alto nivel en las capacitaciones
que se brinden a los emprendedores, además de poder utilizar instalaciones modernas y
cómodas para que los proyectos de las personas emprendedoras se puedan desarrollar de la
mejor manera, instalaciones con las que el colegio ya cuenta y que solamente se deben
ambientar a las necesidades de los diferentes proyectos que presenten los emprendedores.
De igual forma, se pretende realizar alianzas con municipalidades e instituciones de
financiamiento para que los usuarios de la incubadora tengan mayores facilidades a la hora
de iniciar propiamente con la instalación de su propio negocio, lo cual enfatiza la calidad del
servicio que se pretende brindar y el compromiso por parte de su dueña para que los proyectos
de las personas emprendedoras se lleven a cabo de forma exitosa.
4.3.5 Servicios sustitutos o similares
El modelo de incubación de negocios que se presenta en este proyecto es totalmente
innovador, por un lado, se desarrollaría dentro de un Colegio Técnico Profesional, y en este
momento en el cantón de Belén, no se encuentra ningún CTP, y, tampoco existe otro centro
que ofrezca los servicios de incubación de negocios.
Es importante destacar que el CTP CIT está bajo la modalidad de colegio privado, de ahí el
segundo concepto innovador, el carácter privado dentro un Colegio Técnico.
Adicionalmente, en el cantón de Belén no se encuentran cerca las universidades que ofrecen
los servicios de incubadora de negocios, lo cual hace que el servicio en el cantón de Belén
no cuente por el momento con servicios sustitutos ni similares del modelo exacto de
incubación que se presenta en este estudio.
Algunos servicios similares son las incubadoras de negocios privadas instaladas, ya que
ofrecen un servicio de incubación por el que cobran una tarifa propia, sin embargo, como se
mencionó anteriormente, no se encuentran instaladas cerca del cantón de Belén ni en sus
adyacencias.
149
4.3.6 Servicios complementarios
Según se mencionó en los apartados anteriores, la incubadora de negocios del CTP CIT,
pretende brindar un servicio de calidad con los mejores docentes y especialistas capacitadores
en el tema de emprendimiento, ya sean nacionales o internacionales, que puedan brindar
instalaciones equipadas para el correcto funcionamiento de la incubadora y del desarrollo de
los diferentes proyectos que ahí se desarrollen.
Además de lo anterior, algunos servicios complementarios que podrían o no ser permanentes
y que la incubadora de negocios podría ofrecer, serían los siguientes:
• Red de articulación de contactos con las municipalidades y otras entidades de apoyo
para llegar a acuerdos que favorezcan a los clientes de la Incubadora en cuando a la
formalización y cumplimiento de requisitos de los futuros emprendimientos.
• Contar con asesor de financiamiento disponible para los clientes de la incubadora,
para que en el momento en que se inicie formalmente el emprendimiento, los clientes
cuenten con asesoría personalizada sobre las posibilidades de financiamiento que hay
en el mercado y la que mejor se ajuste al proyecto en cuestión.
• Promoción de los proyectos e ideas de negocios de los clientes mediante la
participación en ferias regionales y nacionales e internacionales de proyectos de
emprendimiento.
• Atención “en la casa” para los proyectos que así lo necesiten y cuyas características
hagan difícil el traslado a la incubadora, además, con el fin de brindar una atención
mucho más personalizada a cada uno de los clientes.
• Generar una vinculación ya sea empresarial con inversionistas o comercial con
posibles compradores del producto o servicio, si se ve que el mismo cuenta con el
potencial suficiente.
150
De igual forma, se pretende estar en un proceso de mejora continua en cuanto a los servicios
de la incubadora se refiere, por lo que se va a mantener el área de los servicios
complementarios, acorde con las necesidades que vayan surgiendo por parte de los clientes
de la incubadora, y, que ayuden a llevar a cabo el mejor servicio en pro del éxito de los
proyectos de los emprendedores y el éxito en su funcionamiento.
4.3.7 Clientes del Proyecto
4.3.7.1 Clientes Directos
Como insumo de la encuesta realizada tanto a los estudiantes del CTP CIT como a los
expertos emprendedores e incubados y los clientes indirectos potenciales, se puede hacer
referencia a los posibles clientes directos de la incubadora de negocio.
Se identifica que los estudiantes del CTP se presentan como clientes directos del proyecto,
ya que al encontrarse estudiando una especialidad técnica en la institución, cuentan con
ciertas herramientas para iniciar un proceso de emprendedurismo, además de contar con la
ventaja de poder conocer sobre la incubadora durante el desarrollo de sus estudios en la
institución. Las principales características que presentan los estudiantes son: en su mayoría
hombres, edades entre los 17 a 22 años, residentes de Alajuela, Belén, San Pablo, San Rafael,
Santa Bárbara, Heredia y Flores.
El hecho de que los alumnos del CTP sean los clientes directos, de la mano con las
necesidades de los clientes potenciales indirectos, ayuda a plantear el modelo de incubación
que se desea implementar, además de la esencia que vaya a tener el mismo.
Al preguntarles a los estudiantes el tipo de empresa en el que les gustaría trabajar, una
cantidad considerable de estudiantes (20%) indicó que preferiría trabajar en una empresa
propia, lo cual muestra la presencia de una motivación por el emprendimiento y deseos de
crear un proyecto propio y no solamente trabajar en una empresa o institución ya establecida.
Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, la mayoría de los 23 estudiantes encuestados
se ha planteado la idea de crear su propia empresa, por lo que el tener la incubadora de
151
negocios tan cerca y accesible los hace clientes potenciales directos del proyecto, además de
ser un tipo de instrumento motivador para continuar con esa idea de realizar un
emprendimiento.
Gráfico 6. Clientes directos: ¿Se ha planteado alguna vez la idea de crear su propia empresa?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
Se debe recalcar además que todas las generaciones que conforman el colegio formarían parte
de los clientes potenciales directos de la incubadora, ya que esa es la principal población
objetivo de la misma.
Es importante hacer notar la distribución de los estudiantes por especialidades técnicas en el
centro educativo ya que, al ser los clientes potenciales directos de la incubadora, pueden
influenciar o guiar los diferentes proyectos con los que surjan los estudiantes y que por ende
influyen en el contenido de las capacitaciones que se brinden en la incubadora.
21
2
SíNo
152
Gráfico 7. Especialidad de los estudiantes del CTP CIT de sexto año.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
Aunado a lo anterior, las áreas de emprendimiento en las que indicaron estar interesados los
estudiantes son las siguientes:
Gráfico 8. Estudiantes del CTP CIT: Área temática de su idea de emprendimiento
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
La mayoría de los estudiantes se muestran interesados en emprender negocios de carácter
“Turístico” y de “tecnologías de la información”, la última se imparte como especialidad
6
13
4
0
2
4
6
8
10
12
14
Electrónica enTelecomunicaciones
Computer Science in SoftwareDevelopment
Accounting
1 1
7 7
12
Artesanía Logística ytransporte
Turismo TICs Otra
153
dentro del CTP CIT. Además, como señala el Director de la institución el señor Daniel
Abraham García, en entrevista concedida para el estudio:
Bajo la óptica y necesidad del sector empresarial, una de las
especialidades que tiene muchísimo más impacto es la de electrónica
industrial, en la cual los estudiantes tienen la capacidad de no solo diseñar
si no de crear algunos proyectos, no solo en el área de servicios, sino
también en el de manufactura, en esa área considero que los estudiantes
tienen una gran oportunidad y la incubadora como tal tiene una gran
oportunidad para poderse desenvolver bien. (Entrevista, abril 2016).
En la categoría “otros”, los alumnos indicaron diferentes áreas en las que les gustaría
establecerse como emprendedores y que de igual manera se pueden considerar en el momento
de crear los planes de capacitaciones que se vayan a ofertar en la incubadora de negocios. Un
área importante que indicaron es la “Electrónica” y la “Medicina”, la primera es una de las
que se puede desarrollar con el apoyo de la incubadora, tomando en cuenta las especialidades
que se ofrecen en el colegio.
Gráfico 9. Estudiantes del CTP CIT: Otras áreas temáticas de su idea de emprendimiento
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
1
3
1
3
2
1
1
CafeteríaElectrónicaContabilidadMedicinaServiciosEconomíaIdea propia
154
Además de los anterior, como se aprecia en el gráfico a continuación, los alumnos consideran
que cuentan con las habilidades para crear su propia empresa por lo que podrían estar
anuentes a recibir capacitaciones de la incubadora y motivados para realizar algún tipo de
emprendimiento propio.
Gráfico 10. Estudiantes del CTP CIT: ¿Considera usted que cuenta con las habilidades para emprender su propia empresa?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
Se puede apreciar que todos los estudiantes que respondieron a la pregunta, consideran que
tienen las habilidades para ser emprendedores, lo cual es un factor importante en el momento
de iniciar el proceso de emprendimiento, tal como lo indica la Sra. Jeannette García Cortés,
dueña y Directora General de la institución: “La actitud es importante, las notas muchas
veces no hacen nada si no se tiene el deseo de aplicarlo o de ir más allá. La personalidad y
la actitud, la pasión es muy importante. La gente arriesgada.” (Entrevista, abril 2016).
En ese mismo tema el Director de la institución, Daniel Abraham García, enfatiza que:
A criterio muy personal yo considero que primero que todo lo que debe
tener una persona para triunfar y lograr aterrizar es ser soñadora, una
persona con ilusiones y aparte de eso que…no tenga miedo a fallar a
perder o, eso es imprescindible para que una persona pueda tener éxito
19
4
Sí NR
155
en algún proyecto que quiera emprender, básicamente sin sueños no
somos nada, si una persona no tiene una ilusión yo considero que se
dirige por la vida sin un norte, cuando una persona fija su norte y a eso
le agregamos esa pérdida de miedo, el que a veces nos ata nos amarra
y nos detiene yo considero que esa persona puede fácilmente ir
surgiendo poco a poco (Entrevista, abril 2016).
También, es relevante destacar la motivación que tienen los estudiantes para crear su propia
empresa, y eso se ejemplifica en las respuestas a la pregunta que se realizó sobre “cómo los
estudiantes se sienten atraídos por la idea de crear su propio negocio”, en su mayoría
respondieron que eso les permitirá “poseer una mayor independencia”, y que es una
“oportunidad de ganar más dinero”. El siguiente gráfico muestra lo anterior:
Gráfico 11. Estudiantes del CTP CIT: ¿Cuál es la motivación para crear su propia empresa?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
*Nota: La cantidad total de respuestas es mayor a la cantidad de entrevistados, dado que las respuestas que
podían elegir no eran de selección única y en su mayoría marcaron varias opciones.
10
7
6
1
1
0 2 4 6 8 10 12
Ganar másdinero
Explotar unaoportunidad
Poseer mayor independencia
Por necesidad
Otra Pasatiempo
156
Por otro lado, otro tipo de clientes directos a futuro, serían los exalumnos egresados del
sistema del CTP CIT interesados en apoyarse a través de una metodología de creación de
empresas tendiente a desarrollar sus habilidades, conocimientos y actitudes emprendedoras.
4.3.7.2 Clientes Indirectos
Como potenciales clientes, también se encuentran los familiares de los estudiantes que
poseen sus propias empresas, los cuales se presentan como candidatos para requerir
capacitaciones en temas de emprendimiento, tal y como se puede apreciar en el siguiente
gráfico, es la mayoría de estudiantes los que cuentan con familiares que podrían ser clientes
indirectos potenciales de la incubadora.
Gráfico 12. Estudiantes del CTP CIT: ¿Algún familiar ha tenido su propia empresa?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
Lo anterior se corrobora mediante un comentario en la entrevista con la Directora General de
la institución, doña Jeannette Cortés García: “…según los datos que manejamos de los
muchachos de sexto son como 12 o 15 que son hijos de padres que trabajan de forma
independiente.” (Entrevista, abril 2016).
15
8
Sí No
157
Esto se enfatiza con el hecho de que hay potencial de clientes indirectos en las familias de
los estudiantes de la institución.
Otro aspecto importante de destacar sobre los clientes potenciales indirectos es el área de
emprendimiento del negocio que están desarrollando, el cuál de igual forma que en el caso
de los clientes directos, genera el norte hacia el cual se deben dirigir las capacitaciones que
ofrecerá la incubadora de negocios del CTP CIT.
Gráfico 13. Estudiantes del CTP CIT: Área temática de la empresa del familiar
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a estudiantes de 6to año de CTP CIT.
Lo anterior destaca que para poder atender a la demanda de los clientes tanto directos como
indirectos la oferta de especialidades de capacitación por parte de la incubadora debe ser
variada ya que, de no ser así, los clientes potenciales podrían finalmente no estar interesados
en formarse en la institución.
Con el objetivo de estimar, además, otro tipo de clientes indirectos, se realizó la encuesta a
clientes indirectos potenciales, como se mencionó en apartados anteriores, la misma se
realizó a 36 trabajadores de la empresa Hewlett Packard (en adelante HP), los cuales
respondieron a las mismas preguntas que se les planteó a los estudiantes del CTP CIT.
1 1
2 2
7
Agroindustria Logística ytransporte
TICs Industra Otra
158
Las principales características que presentan dichos entrevistados son: 14 son hombres y 22
con mujeres, las edades varían entre los 23 y 43 años de edad, además entre los lugares de
residencia de los entrevistados se encuentran Heredia, San Juan, Cuatro Reinas, San
Francisco, Santo Domingo, Hatillo, Flores, San José, Desamparados, Montes de Oca, Belén
y Escazú.
La primera pregunta relevante está relacionada al tipo de empresa en el que le gustaría
trabajar, al cuestionarles lo anterior, los trabajadores de HP respondieron:
Gráfico 14. Clientes indirectos: Tipo de empresa en la que preferiría trabajar
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a trabadores de Hewlett Packard.
*Nota: La cantidad total de respuestas es mayor a la cantidad de entrevistados, dado que las respuestas que
podían elegir no eran de selección única y en su mayoría marcaron varias opciones.
Es relevante destacar el hecho de que la mayoría de los clientes indirectos muestran interés
de trabajar en una empresa propia, lo cual señala deseos de emprendimiento que, seguidos
de una idea propia, hacen que se consideren como clientes indirectos potenciales del
proyecto.
10
4
20
8
0
Gobierno Familiar Propia Privada Otra
159
De la mano con lo anterior y con respecto a la pregunta de si se ha planteado alguna vez la
idea de crear su propia empresa, los entrevistados respondieron lo siguiente:
Gráfico 15. Clientes indirectos: ¿Se ha planteado alguna vez la idea de crear su propia empresa?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a trabadores de Hewlett Packard.
La mayoría de los entrevistados muestra motivación en cuanto al deseo de crear su propia
empresa, lo cual es el primer paso para el inicio de un proyecto de emprendimiento, lo cual
nos lleva a la pregunta que se presenta en el siguiente gráfico y que es importante para el
desarrollo del potencial propio para un emprendedor:
Gráfico 16. Clientes indirectos: ¿Considera que cuenta con las habilidades para emprender su propio negocio?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a trabadores de Hewlett Packard.
26
10
Sí No
32
4
Sí NR
160
Se puede apreciar cómo los entrevistados sí consideran que tienen las habilidades para crear
su propia empresa, lo cual, como se mencionó anteriormente, genera el potencial para
considerarlos como futuros clientes de la incubadora de negocios. De ahí que, se hace
necesario preguntarles sobre el área de emprendimiento que planean para su negocio, con el
fin de orientar las diferentes capacitaciones que se planeen ofrecen en la incubadora de
negocios, los resultados a esta pregunta son:
Gráfico 17. Clientes indirectos: Área temática de su idea de emprendimiento
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a trabadores de Hewlett Packard.
Otro aspecto importante a considerar sobre los clientes indirectos, es la percepción que tienen
sobre el CTP y la idea de la instauración de la incubadora de negocios, lo cual se les consultó
y los resultados obtenidos se detallan a continuación:
1 1
2
3 3
7
9
Bio-Ciencias Turismo Artesanía Agroindustria Logística ytransporte
Otra TICs
161
Gráfico 18. Clientes indirectos: ¿Considera usted que el apoyo que le brinde el CTP CIT a través del programa de incubación de negocios sería un factor fundamental para la
decisión de emprender su negocio?
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta a trabadores de Hewlett Packard.
Lo anterior es relevante, ya que, los entrevistados muestran interés en la incubadora de
negocios y en la calidad del servicio que podría brindárseles, además, como se mencionó
anteriormente, 22 de los entrevistados utilizarían los servicios de la incubadora, lo cual, en
conjunto con lo anterior, muestra el potencial de atracción de demanda de un centro de
incubación y, el interés y buena percepción por parte de los entrevistados, en utilizar los
servicios que ésta podría ofrecer.
4.3.8 Análisis de la demanda
4.3.8.1. Situación actual
Como se mencionó antes, el cantón de Belén cuenta con un parque empresarial que lo hace
sobresalir en el país, dicha característica hace que el cantón sea apto para la creación de
empresas, muchas de las cuales se pueden desarrollar mediante emprendimientos, para lo
cual los servicios de la incubadora de negocios del CTP CIT serían fundamentales,
demandados y de gran utilidad.
22
14 Sí
No
162
Sin embargo, considerando este contexto, como indicó el Lic. Fernando Bogantes Cruz en la
entrevista realizada para la presente investigación, en los colegios no se imparten cursos que
fortalezcan las habilidades de los muchachos en temas de emprendimiento:
Yo creo que en ningún colegio, ni en este ni ningún colegio técnico
público está en condiciones per se, de garantizar o de tener una gran
probabilidad de éxito en el desarrollo de los estudiantes si no se
acompaña con este otro instrumento (La Incubadora de Negocios), es
fundamental, es un proceso donde usted tiene las condiciones de
acompañamiento y ciertas cosas para poder tener ese empujón inicial
para poder arrancar que si no hay una incubadora no es tan fácil
lograr, y a los chicos no se les forma como emprendedores y es algo
fundamental... (Entrevista, abril 2016).
Lo anterior, evidencia que la situación actual de demanda, en el caso de los estudiantes, es
contar con conocimientos y formación para emprender sus ideas y la importancia que tiene
si estos conocimientos se implementan desde edad temprana, como es el caso de los alumnos
del CTP CIT.
Es importante tener en cuenta que según el Informe de “Una Mirada Retrospectiva al
emprendedurismo en Costa Rica”, en el caso costarricense, para el año 2012, las micro
empresas en su mayoría desaparecen con una alta tasa de mortalidad y mencionan además
que las mismas no crecen, mientras que las empresas pequeñas (7,7%) pasan a medianas y
las medianas (10,8%) dan pasos importantes para ser grandes. Adicionalmente, La tasa de
mortalidad de las empresas que se crean está entre un 19% y 28% en un año después de
creadas. Sólo un 30% sobreviven una década después de su creación (CAATEC, 201490),
porcentaje que podría disminuirse si se contara con una formación empresarial mayor por
parte de los emprendedores, la cual, por el momento, en el cantón de Belén no se tiene, y que
genera motivos para que se implementen proyectos como la incubadora de negocios
propuesta para el CTP CIT en este estudio.
90 Entrevista recuperada en https://www.youtube.com/watch?v=X4IyuMUql0s
163
Según Esteban Villalobos González, Jefe del Departamento de Gestión Empresarial y
Emprendimiento del MEIC, en entrevista concedida para esta investigación, considera que
el entorno nacional no favorece la existencia y desarrollo de las mipymes en el país:
A nivel de tramitología legal, ecosistema para hacer negocios. Si
estamos hablando de tramitología y burocracia del estado, pues debo
decir que efectivamente la mipyme y el emprendedor se ven perjudicados
ya que son muchos los tramites, acompañados de varios requisitos,
además de la burocracia lo que desmotiva a las personas y fomenta la
informalidad. Y esta es una queja constante de las mipymes y
emprendedores principalmente de la CCSS, Ministerio de Hacienda y
Ministerio de Salud (Entrevista 2016).
4.3.8.2. Proyección
Para la proyección de la demanda de la incubadora de negocios se toma en cuenta
principalmente la cantidad de estudiantes con los que cuenta actualmente el CTP CIT. Según
la entrevista realizada a la Directora General, el colegio cuenta, en este momento con 3
generaciones de estudiantes, ya que su creación fue en el año 2014 y en éste año 2016, se
graduaría la primera generación de la institución.
Los datos proporcionados por la institución indican que para el año 2016 el CTP CIT cuenta
con 203 estudiantes, repartidos en los grados de décimo, undécimo y duodécimo año, los
cuales vendrían a representar la proyección demanda directo potencial de la Incubadora de
Negocios, la cual además se espera que crezca conforme nuevas generaciones vayan
ingresando a realizar sus estudios.
Es importante aclarar que el número proyectado puede ser mayor, ya que además de los
clientes directos que serían los estudiantes del CTP CIT, se debe tomar en cuenta otra
población de los clientes indirectos, los cuales podrían ser los familiares de los estudiantes,
los emprendedores individuales que radican en el cantón y los estudiantes de otros colegios
de la zona que también tengan interés en realizar proyectos de emprendimiento.
164
4.3.9 Análisis de la oferta
4.3.9.1 Evolución histórica, situación actual y proyección
Si se analiza el modelo de incubadora de negocios que se pretende implementar en el
CTP CIT, se puede ver cómo en el país, actualmente, no se ofrece un servicio similar al que
pretende brindar la incubadora, por el hecho de ser una incubadora de negocios que es por
un lado privada y por el otro dentro de un modelo de Colegio Técnico Profesional,
combinación que no poseen ninguna de las incubadoras de negocios que se encuentran
funcionando en el momento.
En Costa Rica existen incubadoras de negocios públicas, en las cuales los clientes no tienen
que realizar ningún pago por su utilización, sin embargo, y, como ya se ha mencionado en
apartados anteriores, ese no es el modelo que se pretende implementar en este caso.
Por el contrario, la oferta que se aprecia más comparable con la del modelo de la incubadora
de negocios del CTP CIT, es la de las incubadoras privadas que están inscritas en el MEIC,
la siguiente es una lista que resume las diferentes incubadoras de negocios privadas:
• PARQUETEC, San José.
• Parque La Libertad (Parque La Libertad), San José.
• Instituto Costarricense de Investigaciones Clínicas (ICIC), San José.
• Centro de Emprendimiento e innovación de la Universidad para la Cooperación
Internacional (CEI-UCI), San José.
4.3.10. Demanda insatisfecha
El proyecto va dirigido principalmente a la población de estudiantes del CTP CIT, que posean
ideas innovadoras y la motivación para emprender. Adicional a esto, se considera que existe
una población potencial, como lo pueden ser los estudiantes y egresados de otros colegios de
la zona.
165
Como se mencionó, se proyecta una demanda de clientes directos de 203 personas (cantidad
actual de alumnos del CTP CIT), la cual se espera vaya en aumento conforme ingresen
nuevas generaciones al CTP CIT, y con la inclusión de los diferentes tipos de clientes
indirectos que conforman la demanda total potencial de la incubadora.
El carácter privado de la incubadora y su implementación dentro de un Colegio Técnico
Profesional hacen del servicio algo innovador, dicho lo anterior, se considera que existe
suficiente población potencial insatisfecha con los servicios actuales que puede optar por
demandar los servicios.
4.3.11. Análisis de precios y tarifas
Para realizar un análisis adecuado de los precios y las tarifas primero es importante recalcar
el carácter privado de la incubadora de negocios, además de que la idea de cobrar una tarifa
por la asesoría de la institución, es en aras de realizar inversión en la misma incubadora,
además de generar un financiamiento extra al CTP CIT, como se mencionó anteriormente y
citando a la Directora de la institución, con el fin de brindar los mejores servicios y con la
mejor calidad posible.
La cantidad y tipo de servicios a incluir en la incubadora estarán en alguna medida
condicionados por el tipo de empresas incubadas, las que determinarán el tipo de apoyo
requerido en cada área. La provisión de servicios debe ser sobre una base muy flexible,
teniendo siempre como referencia las necesidades de los incubados. Dicha flexibilidad se
refiere no sólo al tamaño de los espacios, sino también a la facilidad para efectuar su
contratación y devolución.
Se debe hacer uso efectivo de los espacios que ya posee la comunidad, evitando
redundancias. A su vez, la instalación de la incubadora puede potenciar a la comunidad
proveyéndola de nuevos servicios de capacitación, de entrenamiento, de soporte financiero y
de “marketing”, de intermediación, fortaleciendo el contacto de los incubados con las
empresas de la localidad. Los servicios típicos que se deben evaluar al momento de
configurar la oferta incluyen:
166
• De infraestructura: acceso a infraestructura (espacios físicos modulares, provistos de
servicios básicos, servicios generales, materiales e insumos de oficina, vigilancia,
aseo, acceso a infraestructura virtual.
• De atmósfera: proximidad con otros emprendedores, espacios comunes de interacción
(cafetería, canchas deportivas), clima de innovación, de crecimiento y de sana
competencia.
Ahora bien, como es el caso de muchas de las incubadoras de carácter privado los pagos se
realizan de manera mensual, o por porcentaje de facturación una vez que la empresa empiece
a facturar, de acuerdo al monto establecido por la incubadora, en el cual en algunos casos los
proyectos solicitan una cotización a la incubadora y crearían en conjunto un contrato por una
cierta cantidad de meses (generalmente entre 6 y 12 meses) que se podría renovar si es el
deseo del cliente.
Por ejemplo, una incubadora privada obtiene ingresos de posibles fuentes como:
1) Los emprendedores o mipymes pagan una cuota mensual. (“Hace 4 años era 100 dólares,
según indicó la experta en incubación de empresas, MBA. Petra Petry (2016), MBA y MA
(Planificación, Emprendimiento, Mipyme, Gestión de Proyectos), en entrevista concedida
para esta investigación.
2) Otra fuente de ingresos a nivel de la población, además de la cuota, se cobra un porcentaje
sobre las ventas facturadas (esto varía según el tipo de emprendimiento), el porcentaje oscila
entre el 8 y el 12%. Esto se cobra cuando ya la empresa empieza a vender, que por lo general
es en una etapa de madurez hasta la consolidación, normalmente en desarrollo y crecimiento
del negocio, durante los años que se negocie con el emprendedor.
3) Otra forma de obtener ingresos es en el caso de algunas empresas, y debe estar de acuerdo
el empresario para que sea posible, es dotarle al parque empresarial o la incubadora
participación accionaria (acciones).
4) A través de las consultorías y asesorías a clientes externos, por ejemplo, por venta de
servicios.
167
Según información brindada por parte del señor Carlos Peña Quintana, fundador de la
Fundación Costa Rica Emprende, las incubadoras de negocios que se encuentran inscritas en
el MEIC, reciben financiamiento por parte de Banca al Desarrollo, además de un monto
destinado por parte de los presupuestos ordinarios, lo que lleva a que por cada proyecto de
Incubación que implementan las incubadoras, se les asignan como mínimo $600,00 para cada
uno. (Entrevista 2016)
Se propone además contar con tarifas diferentes para cada uno de los servicios que se brinde
y la población que sea atendida, ya sean los estudiantes del CTP o los clientes externos de la
Incubadora y el tipo de proyecto que se busque implementar.
Según información obtenida de un artículo de prensa, los precios oscilan entre $400,00 y
$600,00 mensuales:
…las incubadoras trabajan con una simple idea formada, desarrollan
la factibilidad de la marca y en algunos casos buscan o colocan capital
para invertir. En este sector también está Parque Tec, acompañada por
Cie-Tec, que consiste en tres años de incubación por $600 mensuales,
donde los incubados reciben acompañamiento empresarial
administrativo, asesorías personalizadas, capacitaciones, talleres y
charlas. Además, un cubículo para desarrollo de la actividad
productiva, contactos con entidades financieras del Estado,
divulgación y relaciones públicas, entre otros (Rodríguez R. , 201691).
En los últimos años se puede observar cinco tendencias de diversificación y expansión dentro
de la “industria” de incubadoras de empresas: (a) los servicios que la incubadora puede
brindar para empresas externas (clientes externos); (b) una unión de incubadoras con centros
de investigación; (c) los centros de innovación; (d) las incubadoras virtuales; y (e) los
sistemas de soporte a la cultura y espíritu emprendedor.
91 Entrevista Periódico La República, 2016, Costa Rica, versión digital, https://www.larepublica.net/noticia/aceleradora_incubadora_o_desarrolladora_cual_elijo/
168
Para el CTP CIT, es imprescindible definir los criterios para identificar potenciales
emprendimientos en una etapa temprana, y cooperar en la fase incipiente de su desarrollo. A
su vez, establecer la estrategia mediante la cual logrará acceder al mercado de
emprendimientos, como fuente fundamental en su quehacer institucional de incubación.
Tomando en cuenta lo anterior, para efectos del presente proyecto, en el caso de la tarifa a
cobrar por los servicios de incubación se propone como base el monto de $350,00 mensuales,
monto que además deberá considerar otros costos adicionales que surjan durante el proceso
de los diferentes escenarios financieros que deben ser considerados.
4.3.12. Canales de Comercialización
Dado que el servicio de incubación de negocios se va a brindar en las instalaciones físicas
del CTP CIT, se prevé el uso de los canales de comunicación que tienen ya instaurados, las
cuales son las redes sociales o las actividades sociales y educativas que realice la institución
durante el año.
De igual manera, se organizarán charlas o sesiones informativas a la población del cantón de
Belén, en los primeros meses de la incubadora con el fin de darla a conocer a la mayor
cantidad de personas posibles, además de la participación en ferias cantonales en donde se
pueda brindar a una parte importante de población información sobre los servicios que
ofrecerá la incubadora.
Otra de las opciones con las que podría contar la incubadora de negocios para
comercializarse, son los anuncios en los periódicos nacionales y/o locales, sin embargo, al
ser de mayor costo se aconseja iniciar la comercialización con los canales disponibles más
accesibles económicamente y posteriormente continuar con canales como los descritos al
inicio del párrafo.
Una de las estrategias que podría implementar la incubadora de negocios para divulgar los
servicios que ofrece, puede ser la creación y entrega de desplegables con información que se
pueden distribuir en las diferentes actividades escolares y sociales que realizan, para que así,
los alumnos y padres que participan, también los puedan llevar a sus viviendas y alcanzar la
máxima población enterada posible.
169
Adicionalmente, se puede implementar la creación de una página web exclusiva para la
incubadora que también realice anuncios en conjunto con las páginas del CTP CIT y que
posea toda la información relacionada con la misma y los servicios que ofrece, los proyectos
que se estén desarrollando, precios y tarifas, etc.
Consecuentemente, la gestión del CTP CIT, iniciaría antes de la etapa de reclutamiento de
emprendimientos, es decir debe enfocarse a desarrollar alianzas con centros académicos
tecnológicos para sensibilizar e inducir a los prospectos a emprendedores. A continuación,
un esquema que explica la relación mencionada:
Figura 23. Esquema de comercialización para el reclutamiento de emprendedores
Fuente: Adaptación propia basado en modelo de Plan de Negocio y Plan de Mercadeo de Parque TEC (2007:
47).
170
A continuación, la descripción del proceso de comercialización para el reclutamiento de
emprendedores:
1. Investigación de oportunidades de mercado: en esta etapa inicial se desarrolla un
inventario de necesidades reales del mercado, lo cual ya se ha adelantado con esta
investigación de campo.
2. Acciones de promoción y convocatoria: esta etapa se refiere a todas aquellas actividades
de promoción y convocatoria, que debe realizar el CTP CIT, con el fin de identificar
instituciones, organizaciones con las cuales se puede lograr acuerdos o convenios para el
fomento y desarrollo de emprendimientos, así mismo, incluye actividades mediante las
cuales se logre la identificación directa de emprendedores que eventualmente sean
reclutados. Estas actividades incluyen desayunos ejecutivos promocionales, seminarios de
diseminación, talleres promocionales, publicaciones en medios de comunicación, brochures,
y otros materiales promocionales.
3. Firma de convenios con otros centros educativos: Con la finalidad de integrar los planes
curriculares a un programa emprendedor planteado de forma transversal en su diseño
curricular.
4. Curso o taller de emprendimiento: Complementariamente a la formación técnica, y
normalmente no atendido, se debe dar un taller constructivo de planes de negocios
emprendedores, esta actividad deberá ser desarrollada por el CTP CIT, para que evalúe el
proceso en dos niveles:
• Potencial de la idea emprendedora.
• Potencial del o los emprendedores.
5. Integración de los programas académicos con el proyecto: De forma que
paulatinamente se desarrolle el primer bosquejo de la idea emprendedora, desde el punto de
vista técnico. Para este apartado se pueden usar varias tácticas, este las que se menciona:
• Concursos en el centro académico.
• Clubes emprendedores.
171
6. Evaluación de los mejores proyectos emprendedores: En esta tarea se debe desarrollar
un sistema métrico para evaluar los proyectos emprendedores y su factibilidad en el mercado.
7. Reclutamiento de los mejores proyectos emprendedores: En esta etapa, se define y
motiva los prospectos emprendedores, con potencial de éxito, para que ingresen al proceso
formal de incubación.
4.3.13. Estrategias de información y divulgación
4.3.13.1 Imagen y “slogan”
Para efectos de la creación del logo y del nombre se contrató, por parte de la Dirección del
CTP CIT, a un experto que uniera los factores que caracterizan la institución y la visión que
se tiene con la formación de la incubadora de negocios.
La propiedad del nombre y el logotipo del Centro Empresarial CIT, será exclusiva y
permanente del CTP CIT, el cual tendrá completa libertad para para utilizar el nombre y el
logo total o parcialmente, además de modificarlo si lo cree necesario.
El resultado es el siguiente:
Figura 24: Logotipo del Centro Empresarial CIT
Fuente: Diseño exclusivo del CTP CIT.
172
El logotipo cuenta con las siguientes características incluidas en su diseño:
o Destaca el tema de la calidad, innovación y tecnología, como parte de los temas
prioritarios que se desarrollara la institución y que desarrollaría a lo interno del
“Centro Empresarial CIT”.
o Diseño moderno y atractivo.
o Colores acordes a los que utiliza el CTP CIT en su diseño.
Por otra parte, el “slogan” “Incubando Ideas”, se propone utilizarlo para las acciones de
mercadeo de los servicios del “Centro Empresarial CIT”, ya que, contiene la esencia de la
institución y describe el objetivo que se desea alcanzar con el proyecto.
173
4.4. ESTUDIO TÉCNICO 4.4.1. Tamaño del proyecto
Para determinar el tamaño del proyecto, es necesario apelar a la cantidad de clientes
potenciales proyectada que el centro percibirá por año. Tomando en cuenta las características
de infraestructura con la que ya el Colegio Técnico Profesional CIT cuenta, lo recomendado
es que sean entre 5 y 10 ideas de proyectos como máximo durante el primer año dado que se
dispone de un terreno de 204, 74 mts2 (ver figura 31, pág. 188).
La infraestructura con la que ya se cuenta requiere una remodelación sencilla para adaptar la
obra a los requerimientos físicos que se requieren. Con la remodelación, el centro de
incubación de negocios estará en capacidad de atender a una población de 10 personas
emprendedoras entre los 18 y 35 años de edad y el terreno cuenta con el espacio suficiente
para realizar futuras ampliaciones. Además, cuenta con zonas verdes para el desarrollo de
actividades al aire libre cuando sea requerido.
Adicional al espacio físico donde se propone la instalación del centro de incubación, un factor
importante que incide en el tamaño del proyecto es el mercado del proyecto, es decir, aquellas
personas que tienen el interés de acudir al centro de incubación y poseen capacidad
económica para costear los costos establecidos.
Un último elemento y de gran importancia que se debe considerar, tiene que ver con el acceso
a los recursos financieros con los que se cuentan para cubrir las necesidades de inversión, por
lo que en el tamaño del proyecto se valora la facilidad de financiamiento.
4.4.2. Localización geográfica del proyecto
4.4.2.1. Macro localización
El proyecto se localiza en la provincia de Heredia, número 4 del país, la cual está compuesta
por 10 cantones y 47 distritos, con un área 2.656,98 Km2.
174
El proyecto se desarrollará en el distrito la Asunción del Cantón Belén en la provincia de
Heredia, donde se encuentra el centro educativo CTP CIT.
En la siguiente figura se muestra el cantón de Belén y sus distritos respectivamente, que
representa el área de influencia inmediata del proyecto.
Figura 25. Macro localización del objeto de estudio
Cantón de Belén - Distrito Asunción, de Heredia Costa Rica.
Fuente: (IFAM, 1985, sitio oficial
http://ccp.ucr.ac.cr/bvp/mapoteca/CostaRica/generales/atlas_cantonal_1984 /).
4.4.2.2. Micro localización
El Centro Empresarial CIT se localiza en el distrito La Asunción (Villa), latitud 09°58’50”N,
longitud 84°10’18”O, elevación 945 msnm específicamente dentro del Colegio Técnico
175
Profesional CIT ubicado de la entrada principal a Pedregal 75 metros este y 150 metros al
sur.
En la siguiente figura se aprecia la ubicación del lugar indicado.
Figura 26. Sede de Colegio Técnico Profesional CIT
Fuente: (Colegio Técnico Profesional CIT, 2015, sitio oficial http://www.ctpcit.co.cr/index.php/es/).
Los principales factores que inciden en su localización son los siguientes:
Por su cercanía y ubicación estratégica a los distritos principales del Cantón de Belén,
lo que facilitará el acceso de los clientes del centro de incubación de negocios.
El centro de incubación denominado “Centro Empresarial CIT”, cuenta con las
facilidades de acceso, como transporte público, servicio de taxi y el acceso a través
de los diferentes caminos que son asfaltados.
El lugar se encuentra accesible a través de las rutas nacionales principales, tales como
la Radial hacia San Antonio de Belén, Ruta Nacional 27 y la Carretera Nacional Nº
147, autopista General Cañas.
Las vías de comunicación se mantienen en estado óptimo por su importancia para
actividades comerciales, zonas francas cercanas a nivel local y nacional.
Se cuenta con los servicios de telefonía, electricidad, agua, televisión satelital e
internet, lo que favorece la atención de la población con dichos servicios.
176
El Centro Empresarial CIT estará ubicado a 20 minutos del Hospital México por la
autopista General Cañas y Hospital CIMA y 7 minutos del centro de atención de
Salud LHS de carácter privado. Favoreciendo la cercanía de acceso en una eventual
emergencia que se pueda presentar con algún cliente del centro de incubación.
4.4.3. Tecnología y procesos
El servicio a brindar contaría con la implementación de tecnología simple que facilite el
proceso de atención de las personas emprendedoras, generando un ambiente físico seguro y
amigable.
El diseño arquitectónico del centro de incubación incluye los elementos fijados en la Ley
7600. (Ley de Igualdad de Oportunidades para las Personas con Discapacidad).
Para la operación del centro de incubación, se incluyen una serie de actividades que fueron
seleccionadas, de acuerdo a las necesidades externadas por los clientes del proyecto en la
fase aplicación de encuestas, así como también, con información a partir del criterios de
expertos profesionales en temas de incubación de negocios y formación académica, acerca
de las necesidades de formación empresarial y fortalecimiento de competencias técnicas y
blandas que permitan a las personas emprendedoras sacar adelante una idea de negocio y
consolidarla en un futuro próximo. Esto a su vez, profundizando a través de la revisión
bibliográfica pertinente a los temas de la investigación.
Una forma de cristalizar la producción y transferencia de conocimiento de las incubadoras a
la sociedad es mediante el proceso de incubación segmentado en las fases pre-incubación,
incubación y graduación o post-incubación (Gómez, 2002: 9; Gumiel, 2012: 25; Negrao,
200392); ya que involucra materializar una idea emprendedora a partir de la aplicación de
conocimiento especializado (Canales & Vergara, 2013: 30).
Depende del modelo de incubación el servicio que se ofrezca, puede ser desde el estímulo a
las ideas, su validación, como la orientación para obtener fondos alianzas o inversores, la
provisión de cómodos servicios empresariales, hasta la asesoría y monitoreo.
92 Recuperado de: http://www.siif-croatia.com/hr/s|ervice/download/file/id/279. Idisc. Consultado el 25 de marzo de 2012
177
En los programas de incubación de empresas en países desarrollados, el modelo más
utilizado, está basado en la estrategia de desarrollada por William Bolton que señala que:
El proceso comienza con ideas y gente (Modulo de generación de
empresas), continúa con el desarrollo de un crecimiento en etapas
(Modulo de crecimiento y desarrollo de empresas), para concluir en
una empresa comercialmente viable. Todo ello considerando el
ambiente operacional en que se desarrollan las actividades y la
infraestructura de apoyo necesaria (Citado en Mejía, Padilla, &
Serrano, 2011: 13).
En la siguiente figura se muestra el modelo descrito:
Figura 27. Incubación de empresas según modelo de W. Bolton
Fuente: Tomado de (Mejía, Padilla, & Serrano, 2011: 14).
Considerando experiencias de modelos de incubación, el período total de pre incubación e
incubación en promedio no supera los dos años. En la siguiente figura se muestran las etapas
que integra el proceso de incubación propuesto para el CTP CIT:
178
Figura 28. Etapas en el proceso de incubación
Fuente: Elaboración propia.
A continuación, la descripción por cada etapa.
4.4.3.1. Etapa de Sensibilización:
La Sensibilización será dirigida a estudiantes del CTP CIT y a emprendedores de la
comunidad en general (entendidos como aquellas personas que podrían poner en marcha una
empresa). Ésta sensibilización tiene la finalidad de informar en qué consiste el
emprendimiento, presentándoles la creación de una empresa como una opción de vida.
Se recomiendan charlas y talleres de sensibilización y motivación comunal sobre el tema de
empresarialidad, además brindando sesiones informativas sobre temas específicos para
fomentar la cultura emprendedora como, por ejemplo: liderazgo, espíritu emprendedor,
elementos básicos para emprender un negocio, entre otros.
179
Por otro lado, también es importante sensibilizar a los docentes del CTP CIT con un objetivo
distinto, el cual ya no es la creación de empresas, sino la creación y promoción de un
comportamiento proactivo hacia el apoyo al emprendimiento.
Para esto, se introducirá a la temática con actividades orientadas a identificar las
características que debe poseer una persona emprendedora, las competencias que debe
desarrollar, así como incentivar la creación de ideas de negocio. Se deberá iniciar con la
sensibilización al personal docente del colegio y finalizando con las ideas de negocio
generadas por los estudiantes.
Una de las estrategias a implementar, con el fin de involucrar la comunidad en el proceso es:
identificar a un promotor o gestor comunal de proyectos socio-productivos, de preferencia
de la propia zona de influencia, cuyo papel fundamental es mantener una relación entre las
comunidades, gobierno local y el quehacer del centro de incubación.
El funcionamiento adecuado del centro de incubación de negocios, dependerá de un
apropiado fomento del espíritu emprendedor y cultura emprendedora.
4.4.3.2. Etapa de Selección y Evaluación:
El objetivo de la etapa de Selección y Evaluación, es realizar el proceso de convocatorias de
las nuevas ideas y proyectos existentes. Se deben tener claros los criterios que regirán el
proceso de identificación y selección de proyectos y los cuales deben enmarcarse en los
objetivos generales que persigue el centro de incubación.
Primero se deberá realizar la convocatoria aprovechando los medios locales de comunicación
para divulgar y motivar hacia la propuesta de iniciativas de empresas. Entre los medios a
utilizar están: radio emisoras, periódicos, iglesia, asociaciones de desarrollo, gobiernos
locales, entre otros.
Seguidamente, un comité evaluador deberá analizar las propuestas presentadas. Se debe
garantizar en dicho comité, la presencia de al menos un representante municipal,
representantes del MEIC, consultor(es) experto(s) en el tema, representantes del sector
180
empresarial y profesionales representantes del CTP, con el fin de evaluar y medir los
proyectos presentados.
Finalmente, las ideas o proyectos que resulten elegidos formalizarán una relación contractual
con el centro de incubación.
4.4.3.3. Etapa de Pre-incubación:
La etapa de Pre- incubación es la etapa inicial de ingreso de un emprendedor y de su proyecto
a la incubadora. Tiene como objetivo darle forma a la idea de negocio y se brinda orientación,
apoyo y las herramientas necesarias para definir y diseñar su proyecto, empresa y producto,
obteniendo al final de ésta su Plan de Negocios.
Además, se establecen las actividades orientadas para dar conocer las ideas de negocio y se
realiza el establecimiento de contactos ya sea con instituciones de apoyo financiero y/o
técnico, así como con otros emprendedores.
En esta fase se realizan las actividades iniciales partiendo de la constitución de la nueva
empresa, la legalización, la inscripción en el registro comercial, obtención de la patente, y
finalmente la instalación física dentro de la incubadora. Además, otorga el apoyo a aquellos
emprendedores que aún no tienen las condiciones suficientes para el inicio inmediato del
emprendimiento, tales como planes de negocios acabados y definidos, tecnología, prototipos
y /o procesos probados y recursos financieros asegurados para inversión y desarrollo. Esta
fase tiene una duración aproximada de 6 meses.
Los resultados esperados de esta etapa son:
Diseño del modelo de negocio óptimo para la empresa.
Elaboración del Plan de Negocios.
Valorización integral de la empresa.
Desarrollo de la capacidad empresarial de la persona emprendedora.
Definición de las fuentes de financiamiento.
Constitución legal de la empresa.
181
En definitiva, esta fase es un área de apoyo al desarrollo de la incubación de empresa, y su
fin es facilitar los procesos previos a la fase de incubación como los siguientes:
Asesoría para la elaboración del Plan de Negocio de la empresa:
1. Apoyo en la detección de oportunidades de negocio.
2. Capacitación en conocimientos empresariales básicos.
3. Asesoría en la preparación del modelo de negocios del emprendimiento.
4. Asesoría Legal y asistencia en formalización de la operación de la empresa.
5. Acompañamiento en procesos de prospección de mercado.
6. Apoyo en el diseño de la estructura interna de la empresa.
7. Asesoría especializada diseño de estrategias de comercialización y posicionamiento.
Valoración inicial de la empresa
1. Detección de aspectos críticos de la empresa.
2. Definición de índices de desempeño orientados al control interno de la empresa.
3. Definición y diseño de estrategias de financiamiento para la empresa.
4.4.3.4. Etapa de Incubación:
Tal como señalan Mejía, Padilla, & Serrano:
El acceso a incubación y servicios relacionados constituye un apoyo de
gran importancia durante los primeros años de vida de la empresa, no
sólo por la disposición de espacios en los que ubicar las instalaciones
y el ahorro que supone el disponer de servicios generales compartidos
con otras empresas alojadas, sino también por el contacto, relaciones
y aprendizaje mutuo que puede producirse al estar varias empresas
nuevas en un espacio común. (2011: 328)
La fase de Incubación, por lo tanto, se enfoca en brindar asistencia en la implementación,
ejecución, evaluación y perfeccionamiento del Plan de Negocios, de manera que puedan dar
a conocer sus productos e inicien sus procesos de ventas. Se realizan todas las actividades
de apoyo al nuevo emprendimiento mientras se crea y se adapta esta al mercado. Esta etapa
182
es la de mayor vulnerabilidad para las nuevas empresas por lo cual el objetivo es la vigilancia
y apoyo durante ese periodo.
Aquí se inician los primeros pasos en el establecimiento de redes de contactos.
Adicionalmente, se debe de tener en cuenta el acceso a financiamiento, donde el rol del centro
de incubación deberá facilitar contactos con posibles ángeles inversores, capital de riesgo,
entidades financieras y posibles socios que estuvieran interesados.
Los resultados esperados de esta etapa son:
Puesta en marcha y ejecución del Plan de Negocios.
Validación y perfeccionamiento del Modelo de Negocio.
Vinculación con actores relevantes para la empresa, según su etapa de desarrollo.
Desarrollo de la identidad y capacidad empresarial.
Entre los servicios que el centro de incubación de negocios debe garantizar a los
emprendedores en esta etapa se encuentran los siguientes:
1. Asesoría en el desarrollo del producto o servicio.
2. Asesoría en procesos productivos y administrativos.
3. Asesoría en comercialización (plan de marketing, desarrollo de marca,
implementación de sistemas de calidad de servicio, entre otros).
4. Infraestructura y tecnología a disposición de la persona emprendedora
empresario, por ejemplo: teléfono, equipo de cómputo e internet.
5. Desarrollo de cartera de clientes a través de la búsqueda de nuevos clientes
para la empresa.
6. Asesoría en la búsqueda de financiamiento para el crecimiento de la empresa.
7. Inserción y apoyo de agrupaciones empresariales.
8. Apoyo y patrocinio en postulación a fondos públicos.
9. Seguimiento constante para el apoyo en todo momento de la empresa.
183
4.4.3.5. Etapa de Auto Gestión:
La última fase definida para el modelo del centro de incubación de negocios, consistirá en
brindar apoyo para promover que las empresas sean auto sostenibles y tenga la capacidad de
autogestionar su propio desarrollo. Los servicios que el centro de incubación debe garantizar
son:
1. Permitir que las empresas creadas sean capaces de incrementar sus ventas.
2. Apoyar en la mejora de productos, procesos, servicios, de las empresas creadas.
3. Asesoría para el auto sostenimiento de la empresa en el tiempo.
4.4.3.6. Eje trasversal “El Seguimiento”:
El Seguimiento es importante en el proceso de incubación, por lo que se considera un eje
transversal en todas las etapas. El éxito de un buen seguimiento dependerá de que se asigne
el personal correcto y se establezca un plan de seguimiento que garantice el cumplimiento de
los objetivos.
Las fases y líneas estratégicas conforman un proceso integral que contribuirá al
fortalecimiento del desarrollo empresarial tanto de ideas de negocios de estudiantes del CTP
CIT como de emprendedores de la comunidad en general.
A continuación, se presenta el esquema general del diseño del centro de Incubación de
negocios y los elementos básicos:
184
Figura 29. Esquema general del funcionamiento del modelo
Fuente: Elaboración propia adaptado de (Mejía, Padilla, & Serrano, 2011: 233).
185
4.4.4. Requerimientos para la prestación de servicios
Servicios de apoyo general
El centro de incubación operará en un horario de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 5:00 p.m. y
sábados de 8:00 a.m. a 12:00 medio día. Con la salvedad de que los emprendedores deben
tener acceso sus cubículos de oficina sin restricción de horario.
Todas las actividades de asesoramiento, así como talleres y charlas se programarán de forma
semanal atendiendo los criterios técnicos y necesidades de los emprendedores.
El perfil profesional requerido para el personal a cargo para llevar a cabo el proyecto es:
- Director Ejecutivo, especialista en administración de empresas.
- Secretaria o asistente administrativa;
- Servicios de recepción;
- Atención al cliente y relaciones humanas;
- Manejo de central telefónica;
- Confección de memorándum, cartas, comunicados internos y externos;
- Manejo de documentación y archivo;
- Pagos, confección de cheques, facturación y manejo de caja chica;
- Coordinación de agendas, reuniones, reservaciones, etc.
Requerimientos físicos:
El Centro Empresarial CIT debe ofrecer a sus emprendedores un espacio agradable donde
ubicarse y acceder al acompañamiento, las herramientas, los recursos y las relaciones que
necesita para un mejor desarrollo empresarial.
Seguidamente se detallan las necesidades de espacio y equipamiento para la instalación física
de la incubadora:
- Espacios modulares privados para las oficinas y áreas productivas de los
emprendimientos y las oficinas profesionales de la coordinación y personal
186
administrativo del centro de incubación. Estos espacios deben cumplir con ciertas
características, tales como: privacidad y seguridad necesaria para los
emprendimientos incubados, iluminación y circulación de aire, instalación eléctrica
básica e infraestructura de comunicación en cada cubículo.
- Espacios compartidos o de uso común, tales como: recepción, salas de reuniones, sala
de entrenamiento o conferencia, entre otros y deben cumplir con la función de poder
agrupar un grupo considerable de emprendedores, asesores, profesionales.
- Se recomienda que exista una sola entrada y salida para el centro, donde las personas
pasen por la recepción, considerada como un punto de control del flujo de personal y
entrada y salida de equipos. Además, se debe contar con una salida de emergencia, la
cual será utilizada solamente y únicamente en caso de emergencia.
Se debe considerar que las necesidades del espacio físico, descrito anteriormente dependerá
adicionalmente de la consideración de otros factores como:
- Uso de otras instalaciones dentro del CTP CIT (por ejemplo: salones multiusos para
actividades de capacitación, foros, entre otros).
- Posibles alianzas estratégicas que puedan apoyar en el suministro de ciertos equipos
clave.
- El presupuesto con que vaya a contar el centro de incubación.
4.4.5. Ingeniería
4.4.5.1. Infraestructura
La Incubadora de empresas se ubicará en el edificio del CTP CIT, el cual cuenta con un
área de terreno de 130.000mts2 y 36.000mts2 de construcción, distribuidos de la siguiente
manera:
187
Figura 30. Mapa del CTP CIT
Fuente: CTP CIT, 2016. (http://www.ctpcit.co.cr/ )
El área destinada para la instalación del modelo de incubadora de negocios será de 204,74
mts2, la misma consiste en un espacio de oficinas ubicadas cerca de la entrada principal del
colegio con la siguiente distribución:
188
Figura 31: Croquis del Centro Empresarial CIT
Fuente: Elaboración propia.
189
Las instalaciones se encuentran en buen estado, cuentan con el mantenimiento deseable (Ver
Guía de Observación en el Apéndice 4, pág. 325) y cumple con las normas antisísmicas y de
infraestructura exigidas, por el MEP y Sanidad (Ver anexos 3 y 4, pág. 316-317).
En estricto rigor, no es necesario tener un edificio para tener un programa de incubación, sin
embargo, los emprendedores suelen identificar como un beneficio importante de la
incubadora el poder compartir una ubicación específica con otras empresas en formación ya
que ello les permite compartir experiencias e información.
Para que el espacio cumpla su función es importante que tenga una distribución adecuada
que sea flexible y se adapte a las necesidades cambiantes de los proyectos incubados, que
tienen necesidades de corto plazo y que cuentan con recursos limitados y ventanas de
oportunidad reducidas que deben aprovechar rápidamente para poder tener éxito.
Por lo tanto, la infraestructura que pone a su disposición la incubadora del CTP CIT debe
permitir que comiencen sus operaciones de manera expedita y barata, sin la necesidad de
invertir en la adaptación o transformación de las oficinas.
Adicionalmente a los requisitos para la planta física del edificio, se deben tomar en
consideración algunos requisitos mínimos para la convivencia de los emprendedores, ya que
la incubadora albergaría a un grupo de empresas de una misma industria que pueden
eventualmente llegar a ser competidores, por lo que instalaciones deben generar
oportunidades para que los emprendedores puedan interactuar y compartir ideas al mismo
tiempo que protegen la privacidad de los diferentes proyectos y lo que es más importante sus
elementos de diferenciación frente a la competencia.
Las oficinas son espacios de trabajo general pero que deben proveer un ambiente grato y
luminoso que facilite el trabajo del emprendedor.
Las áreas comunes pueden incluir salas de conferencias, salas de clases y salas de reunión.
Al proveer estos espacios comunitarios y el equipo asociado (microondas, escritorios,
internet inalámbrico, línea telefónica, etc.), las empresas incubadas pueden utilizar sus
recursos para la implementación de su plan de negocios evitando asumir gastos generales que
no generan valor al negocio.
190
4.4.5.2 Mobiliario y equipo
La incubadora de empresas se ubicará el CTP CIT y dispondrá del siguiente equipamiento
básico:
• 1 Oficina técnica: equipada, numerada y con acceso privado, dónde se rotulará el
nombre de la empresa y su logotipo.
• 1 Sala polivalente: equipada con 1 equipo de proyección y 1 mesa de reuniones (para
12 personas).
• Una salida de emergencias a las instalaciones del Colegio.
• Sistema de seguridad.
Para el mejoramiento de las instalaciones y el equipamiento de la incubadora, se remodelará
la infraestructura cedida por la institución, estas deben ser acondicionadas en aspectos como:
• Acceso a internet.
• 6 computadoras (1 para coordinador general/ 5 para clientes).
• 25 sillas.
• 8 escritorios.
• 1 mesa de reuniones para 12 personas.
• 1 equipo de proyección.
• Aire acondicionado.
• 1 pantalla para proyectar.
• 2 archivadores.
• 1 Horno microondas.
• 1 impresora-fotocopiadora-escáner.
• 6 teléfonos.
• Papelería (suministros de oficina).
• Artículos de oficina para escritorio.
• 2 Pizarras acrílicas.
Las instalaciones donde se instalará el centro de incubación se visualiza en las siguientes
ilustraciones:
191
Figura 32: Edificio donde se instalaría Centro de Incubación
Fuente: Fotografía propia.
Figura 33: Ingreso principal a oficinas
Fuente: Fotografías propias.
192
Figura 34: Cubículos para emprendedores
Fuente: Fotografías propias.
Figura 35: Oficina para Director Ejecutivo de incubadora de negocios
Fuente: Fotografía propia.
193
Figura 36: Baños principales
Fuente: Fotografía propia.
Figura 37: Recepción
Fuente: Fotografías propias.
194
4.4.6 Análisis legal y administrativo
4.4.6.1 Aspectos legales
Para efectos del análisis de los requerimientos legales para la operación de la incubadora de
negocios en el CTP CIT, se debe tomar en cuenta algunos aspectos referidos a: 1)
Constitución de razón social; 2) Procesos fiscales; 3) Inscripción en la RNIA; y, 4) Marco
legal del modelo de incubación.
Constitución de Razón Legal: El centro de incubación funcionará bajo la misma figura
jurídica del CTP CIT, Persona Jurídica: 3-101-670954, Colegio Técnico Profesional C.I.T
Sociedad Anónima, inscrito el 02/07/2013, cuyos objetos/fines son: “educación en general,
comercio, actividad agropecuaria, ganadera, industria, Alquileres, desarrollos urbanísticos,
exportación, importación, agro-industria, podrá otorgar fianzas, avales o garantías, participar
en fideicomisos” (ver Personería Jurídica, Anexo 1, pág. 313).
Procesos fiscales: Los pagos correspondientes a impuestos, son aquellos que se rigen por el
Reglamento De La Ley Del Impuesto Sobre La Renta y los artículos contemplados en el
mismo. El pago de impuestos para la incubadora será incluido dentro de la contabilidad para
la Sociedad Anónima bajo la cual funcionará, que es la misma con la cual trabaja el Colegio
Técnico Profesional CIT.
Inscripción en el RNIA: Las incubadoras interesadas en formar parte de la RNIA deberán
registrarse ante la Dirección General de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa
(DIGEPYME) del MEIC.
Este Registro Nacional de Incubadoras y Aceleradoras incorporará en forma automatizada y
sistematizada la información de las Incubadoras y Aceleradoras instaladas en el país y
adscritas a la RNIA y será administrado por el MEIC, bajo la supervisión y autorización del
Consejo Nacional de Emprendimiento (MEIC, Manual Operativo del RNIA, 2011: 2).
Según lo establecido en el Decreto N°36343, los criterios para la incorporación al Sistema
incluyen:
195
i. Atestados: de la organización interesada en formar parte de la Red Nacional de Incubación
y Aceleración, así como de las personas que dirigen la entidad.
ii. Tipo de Emprendimiento: al cual se le estará brindado apoyo a través de la incubadora.
Además del tipo de emprendimiento a apoyar, las entidades deberán definir el perfil del
emprendedor, en términos de género, edad y escolaridad.
iii. Ubicación Geográfica: en donde se localizará la incubadora.
iv. Figura jurídica formalmente establecida: deberá estar formalmente inscrita según la
legislación costarricense.
v. Gestores de innovación: como parte del equipo de la entidad, deberá contar con un gestor
de innovación debidamente reconocido por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, según lo
establecido en el Decreto N° 36575 MICIT-MEIC publicado en La Gaceta N° 98 del 23 de
mayo del 2011. El MEIC y el MICIT definirán los mecanismos internos adecuados para
verificar el cumplimiento de este requisito en las entidades autorizadas.
Para cumplir con el registro, se debe completar el FORMULARIO DE REGISTRO de la
Red Nacional de Incubación y Aceleración (ver formulario en Anexo 5, pág. 319). El
formulario deberá estar debidamente lleno y se deberán aportar todos los documentos que se
solicitan como requisito de registro, los cuales se indican en el mismo formulario.
El formulario y la documentación solicitada se deberán entregar en las instalaciones del
MEIC, ubicadas en San José, Sabana Sur, 400 metros oeste de la Contraloría General de la
República, oficina de DIGEPYME, segundo piso, en el horario de atención de lunes a viernes
de 8:00 a.m. a 4:00 p.m.
El MEIC dispondrá de un plazo máximo de quince días hábiles para analizar la información
recibida, al vencimiento del cual se le notificará sobre el resultado de su gestión.
Los entes incorporados en la Red Nacional de Incubación y Aceleración deberán elaborar un
reglamento interno que regule su relación con los emprendedores apoyados, incluyendo
aspectos como compromisos, deberes y obligaciones de las partes, retribuciones económicas,
plazos de permanencia, servicios brindados, condiciones para el otorgamiento de incentivos,
condiciones de rescisión del contrato, entre otros.
196
Adicionalmente, el CTP CIT deberá entregar anualmente al MEIC los informes que se
soliciten en los formatos y plazos debidamente establecidos, con el fin de evaluar su
desempeño, así como el impacto generado en los emprendimientos apoyados.
El MEIC verificará cada año el desempeño del centro de incubación, con base en los
resultados obtenidos por los emprendimientos apoyados. Para esto tomará como base los
informes que periódicamente se deberán presentar.
Se solicitará al menos lo siguiente:
a) Cantidad de emprendimientos apoyados.
b) Tiempo promedio de permanencia en la incubadora o aceleradora.
c) Cantidad de empleos generados.
d) Permanencia de emprendimientos en el mercado.
e) Tasa promedio anual de crecimiento en ventas y en utilidades de los
emprendimientos apoyados.
f) Documentación de casos de éxito.
g) Estados financieros auditados anuales.
Marco legal del modelo de incubación:
Desde el marco legal por el cual se rige el CTP CIT para la instalación de la incubadora de
negocios, el MEP ha establecido por medio de la Dirección de Educación Técnica y
Capacidades Emprendedoras (DETCE), que mediante decreto número 36451 del MEP, se
establecen las funciones de la Dirección de Educación Técnica y Capacidades
Emprendedoras, siendo el órgano técnico responsable de analizar, estudiar, formular,
planificar, asesorar, investigar, evaluar y divulgar todos los aspectos relacionados con la
Educación Técnica Profesional en Tercer Ciclo y Educación Diversificada, así como
promover programas y proyectos para potenciar su vinculación con los mercados laborales.
El MEP, ha establecido el “Reglamento de Operación de la Incubadora de Negocios”, (MEP,
2014), el cual rige para los CTP del sector público.
197
En el caso del CTP CIT, el cual pertenece al sector privado, éste funcionaría como una
incubadora privada, (ver Permiso de Funcionamiento del MEP en el Anexo 4, pág.317), que
únicamente se rige por el RNIA y los requisitos y exigencias necesarias para formar parte de
esta red. En consulta realizada al MEP, el Colegio se rige por el Reglamento de Instituciones
Privadas (MEP, 2010), en la cual no se menciona ninguna limitante para instalar el centro de
incubación.
4.4.6.2. Organización y Estructura Administrativa
4.4.6.2.1. Organización
Como cualquier organización la incubadora necesita tener bien definida su misión, su visión,
valores, su objetivo general y sus objetivos específicos.
Misión: Ser una institución capaz de generar y consolidar ideas, que se puedan convertir en
empresas, a través de la promoción, generación y desarrollo de una cultura emprendedora e
innovadora dentro de nuestro instituto, nuestra región y nuestro país. Siendo el medio por el
cual se proporcione: orientación profesional, asesoría especializada, seguimiento y
consolidación empresarial.
Visión: En los próximos 6 años, ser una incubadora de tecnología intermedia capaz de
promover, difundir, formalizar y consolidar la actividad empresarial entre nuestros
estudiantes, nuestros egresados, nuestra región y nuestro país, impulsando el crecimiento y
desarrollo económico que a su vez mejoren la calidad de vida de nuestra sociedad.
Valores:
Responsabilidad: Estar en disposición de responder siempre eficaz y honestamente a
las obligaciones y compromisos adquiridos.
Innovación: Pensar siempre un paso adelante.
Ética profesional: Confiere el gran compromiso de actuar dentro del marco de la Ley
y de prevenir a los usuarios del servicio de los posibles riesgos que su idea puede
generar.
198
Perseverancia: Tener deseos de superación ante las dificultades, tomando riesgos
cuando sea necesario.
Productividad: Elevar al máximo las capacidades, destrezas y talentos individuales y
colectivos en pro de alcanzar los objetivos personales y empresariales.
Honestidad: Aclarar en todo momento las ventajas y desventajas de los proyectos, así
como la viabilidad de los mismos.
Iniciativa: Ir de manera decidida hacia la búsqueda permanente de los objetivos y
metas, entendiendo que el manejo adecuado del tiempo en un valor agregado es el
emprendedurismo.
Confianza: Estrechar lazos y relaciones entre los emprendedores.
Objetivo General
Generar, por medio de un centro de incubación empresarial, un entorno de negocios propicio
para el mejoramiento de las pymes y mipymes a nivel nacional y el desarrollo de nuevos
emprendimientos sostenibles.
Objetivos Específicos
1. Fomentar el emprendedurismo, tanto en los estudiantes como en los docentes del CTP
CIT, que permita la generación de un número creciente de ideas de negocios provenientes
del ámbito educativo.
2. Apoyar la formalización de los nuevos emprendimientos con el fin de proporcionar a los
estudiantes de del CTP CIT las herramientas necesarias para que puedan desarrollarse como
empresarios.
3. Apoyar la creación de empresas con alto valor agregado, a través de la prestación de
servicios de asistencia técnica, infraestructura y red de contactos que incremente la
supervivencia y éxito de las nuevas empresas.
4. Apoyar al desarrollo de pequeñas y medianas empresas, mediante programas de asistencias
técnicas que les permita crecer de manera sostenible.
199
5. Fomentar las relaciones entre los sectores universidad-empresa-gobierno, contribuyendo a
la formación de redes de apoyo
6. Fomentar la Investigación y Desarrollo.
4.4.6.2.2 Aspectos Administrativos
La Junta Directiva del Colegio, y la Dirección Administrativa del mismo, se encargarán
de conformar un Comité Asesor, exclusivo para la coordinación y administración técnica,
legal y financiera del Centro de Empresarial CIT, así como la contratación del personal a
cargo, conformado por Director Ejecutivo y Asistente Administrativa.
Durante el proceso de ejecución para la instalación, la incubadora de negocios deberá
funcionar bajo el siguiente esquema organizativo:
Director Ejecutivo: Planifica, coordina y supervisa las actividades propias del centro de
incubación para su efectiva instalación en el CTP CIT. Ejerce supervisión sobre el personal
a su cargo para el logro de este objetivo. Es responsable por los ingresos y egresos, así como
de la adecuada contratación de profesionales y puesta en marcha de los servicios.
También se encargará de diseñar y elaborar todos los manuales y procedimientos de los
servicios que ofrecerá la incubadora de negocios, así como ir estableciendo la red de alianzas
con los diferentes actores. Mantiene coordinación directa con la Dirección Administrativa
para la adquisición de equipos e insumos y con el Comité Asesor para la toma de decisiones.
Secretaria o Asistente administrativa: Proveer de apoyo a las labores administrativas que
requiere el centro de incubación para su correcta instalación.
Maestro de obras o proveedor de servicios de remodelación: será por contratación externa
por servicios profesionales, es el encargado de hacer las remodelaciones y arreglos necesarios
en la infraestructura donde será instalada la incubadora, debe cumplir con los requerimientos
solicitados en la contratación y en el tiempo previsto. Se mantendrá en contacto directo con
el Director Ejecutivo.
El Organigrama de Ejecución del proyecto se presenta a continuación:
200
Figura 38: Organigrama de Ejecución del Proyecto
Fuente: Elaboración propia.
Creación de puestos de trabajo y “staff” para la operación del Centro Empresarial CIT:
La estructura organizativa para su funcionamiento operativo, ha sido creada en función de
las líneas estratégicas por las que debe guiarse la incubadora de negocios, ya que de esta
manera podrán cumplirse los objetivos establecidos. En la figura siguiente se puede observar
el “staff” que atenderá cada una de las líneas.
201
Figura 39: Estructura Organizativa del Centro Empresarial CIT
Fuente: Elaboración propia.
La organización de la incubadora debe tener un equipo de dirección que gobierne
eficientemente, manteniendo el principio de operar la incubadora como un negocio,
agregando valor y maximizando el compromiso de recursos para desarrollar compañías. Los
aspectos claves para estructurar la organización de una incubadora son los siguientes:
Roles y responsabilidades del equipo de dirección:
• Desarrollar y actualizar un plan estratégico para guiar el desarrollo de largo plazo de la
incubadora.
• Establecer políticas concernientes a la operación del equipo de dirección y al rol del gerente.
Algunas políticas incluyen: Auditorías anuales de contabilidad y legales, informe de
requerimientos para el gerente, separación de tareas entre el “staff” y el equipo de dirección,
términos contractuales para el “staff” de la incubadora, planes de compensación y programas
202
para el staff, límites de poder para el gerente en asuntos financieros y legales, políticos y
criterios de admisión, contratos standard entre la incubadora y sus clientes, aprobación de
compromisos y contratos que excedan la autoridad del gerente, revisiones del desempeño de
la incubadora y su “staff”, etc.
• Manejar relaciones externas: proteger a la incubadora de interferencias políticas
destructivas; promover la incubadora en la comunidad; apoyar al gerente de la incubadora
para establecer y manejar la red de servicios profesionales, mentores e inversionistas, apoyar
al gerente en asuntos que puedan distraerlo de sus funciones.
• Apoyar la operación de la incubadora y monitorear presupuestos.
El equipo de dirección de la incubadora deberá estar compuesto por un director y un pequeño
grupo de tiempo completo, este número depende del tamaño, los clientes y las actividades
administrativas de la incubadora.
• El reclutamiento de un buen equipo es una llave al éxito de la incubadora. El director deberá
ser una persona muy dinámica con experiencia en negocios, preferiblemente en pymes. Él o
ella deberán ser capaces de capturar auspiciadores, inversores, grupos de interés económicos
y clientes. Ciertamente el “staff” deberá estar diseñado para trabajar directamente con el
servicio al cliente.
• La incubadora deberá ser capaz de atraer un número considerable de personal cualificado,
incluyendo voluntarios e internos, para soportar actividades específicas de la incubadora y
los clientes sin costo alguno con un costo muy bajo.
El Comité Asesor: La incubadora deberá contar con un Comité Asesor, que será el
encargado de asesorar y tomar decisiones en el aspecto legal, financiero y contable cuando
la incubadora lo necesite. También tendrá opinión de las ideas a seleccionar y los proyectos
para ingresar en la incubadora. Este comité puede estar conformado por 3 personas de las
que forman parte de la Junta Directiva del CTP CIT.
Especialistas o gestores en desarrollo empresarial: son los encargados de proporcionar
atención y asesoría técnica a los emprendedores de forma directa, difundiendo
adecuadamente el alcance de los servicios, así también proporciona soporte en las actividades
203
realizadas por el Director Ejecutivo. Son profesionales en las áreas de especialización de la
incubadora (tecnología, legal, administración, RRHH u otras), por lo general ofrecen sus
servicios sin costo alguno como una consultoría pro-bono o parte de la Responsabilidad
Empresarial de su empresa.
El personal fijo requerido para trabajar en el centro de incubación, debe cumplir con los
siguientes perfiles y cumplir con las tareas de:
Director Ejecutivo de la Incubadora: Licenciado en Administración, con un MBA o
Maestría en Gestión de Empresas. Experiencia mínima de 3 años en el manejo de incubadora
de empresas.
El director debe ser un individuo dinámico con experiencia del negocio y el sector al cual se
orienta la incubadora. El director debe poder vincular con eficacia a la incubadora en los
negocios potenciales del cliente, los patrocinadores y los “stakeholders93” financieros,
incluyendo profesionales y los especialistas locales de la industria, los inversionistas,
“CEO´s94” corporativo y los encargados de la fundación. Debe también poder entrenar y
facilitar los negocios del cliente, identificar sus necesidades y facilitar el uso de recursos
exteriores.
Es importante que el director tenga presente la responsabilidad de emplear las personas que
le agreguen valor a la organización, las operaciones y las finanzas de la incubadora. Debe
poder trabajar con el grupo de consejeros o asesores para impartir la visión de la incubadora
y su misión en el público en general. Además, ningún individuo puede esperar estar
completamente bien informado en todos los aspectos del espíritu emprendedor requeridos
para ayudar a empresas. Por lo tanto, el director debe entender cuál es necesario y poder traer
esa ayuda exterior para satisfacer estas necesidades.
Dentro de los aportes más significativos del Director Ejecutivo se pueden encontrar:
93 Stakeholder es una palabra del inglés que, en el ámbito empresarial, significa 'interesado' o 'parte interesada', y que se refiere a todas aquellas personas u organizaciones afectadas por las actividades 94 Es la abreviatura del Chief Executive Officer, es el encargado de máxima autoridad de una organización, que en español es equivalente a Director Ejecutivo.
204
• El líder de la incubadora aporta externamente un perfil público, e internamente brinda apoyo
directo a los emprendedores.
• El desarrollo de vinculaciones con el sector universitario.
• El desarrollo de vinculaciones con la comunidad financiera y los empresarios locales.
• La gestión de los fondos de capital inicial.
Debe estar atento a las nuevas tendencias dentro de la industria de la incubación, de modo
que la incubadora genere beneficios y competitividad en el largo plazo, utilizando
herramientas de inteligencia competitiva que les permitan anticiparse y actuar de acuerdo al
desarrollo del sector. Actualmente, algunas de estas tendencias son:
• Incubación virtual, franquicias, licencias y formación de redes de inversionistas ángeles.
• Modelos de incubación que incluyen el aporte continuo de los auspiciadores obteniendo a
cambio ingresos por entrega de servicios, actuar como capitalistas de riesgo, adquiriendo
acciones de las empresas clientes y otros modelos con fines de lucro.
• Modelos en “networking” e internacionalización de incubadoras e incubados, entre otros.
Administrador: Es un profesional que pertenece a la Dirección Administrativa del CTP CIT,
debe ser un Contador o Licenciado en administración. Conocimientos en finanzas,
contabilidad, manejo de planillas y recursos humanos.
Tendrá la responsabilidad de dirigir la marcha económica de la Incubadora, cuidando
mantener el equilibrio de las finanzas. Manejará el aspecto de planillas del área de personal.
Asimismo, de firmar los libros de contabilidad, cheques y documentos legales. Verá también
la parte de ventas de los servicios de la incubadora.
Asistente Administrativo o secretaria: con estudios en secretariado y dominio de
computación. De apoyo para el área administrativa y de producción. Experiencia mínima de
un año en el cargo.
El asistente administrativo debe manejar los deberes administrativos de la incubadora,
generalmente debe estar implicado en la contabilidad, programación de acontecimientos,
205
respondiendo a las investigaciones iniciales de clientes potenciales y asistiendo a clientes
existentes con servicios básicos y de información. Los papeles y las responsabilidades
adicionales incluyen el proveer de ayuda al director y los negocios del cliente (sobre una base
de honorario por servicio para el último). El individuo debe estar dispuesto a desarrollar
trabajos múltiples, ser alegre y un facilitador excelente, poseer excelentes habilidades en el
manejo de sistemas computacionales (procesamiento de textos, hojas de cálculo,
presentaciones) y las habilidades del idioma inglés.
4.4.6.3 Planificación y programación de la ejecución del proyecto
En el Capítulo V de este documento se desarrolla lo referente a la planeación y ejecución del
proyecto, por lo que en este punto se estará presentando únicamente el cronograma del
proceso de ejecución para la instalación de la incubadora de negocios en el CTP CIT.
Figura 40: Cronograma de Ejecución del Proyecto
206
Fuente: Elaboración propia.
4.4.6.4. Costos
Una vez realizada la planificación y programación de la ejecución de proyecto, es
indispensable señalar los costos que la incubadora de negocios deberá incurrir.
Los costos se encuentran divididos en costos de ejecución y costos de operación, que
seguidamente se procederán a detallar:
4.4.6.4.1. Costos de Ejecución
Los costos de ejecución se definen como aquellos que el inversionista requiere para poder
dar inicio al funcionamiento de la incubadora. Estos están conformados por la adquisición de
activo pertinente para realizar las labores proyectadas, costos pre operativos y capital de
trabajo.
A continuación, se presenta el detalle de cada uno de los costos de ejecución:
207
a) Activo: Contempla aquellos activos necesarios para la instalación del Centro
Empresarial CIT tales como mobiliario, equipo y la infraestructura respectiva para su
adecuado funcionamiento como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 8: Adquisición de activos
Adquisición de Activo (expresada en colones costarricenses) Detalle Monto ₡
1 Equipo de proyección 339.990,00 1 Mesa de reunión 167.980,00 5 Computadoras de escritorio 1.954.950,00 25 Sillas 1.587.375,00 1 Aire acondicionado 167.536,62 1 Horno de microondas 54.000,00 6 Escritorios 461.940,00 1 Pantalla para proyección 36.941,02 2 Archivos 239.980,00 1 Impresora multifuncional 109.990,00 6 Teléfonos 161.940,00 3 Pizarras acrílicas 268.747,94 1 Central telefónica 227.789,35 Total de Activo ₡5.779.159,93
Fuente: Elaboración propia.
b) Dentro de los costos pre operativos se contempla el pago de servicios profesionales,
gastos de remodelación, sitio web, entre otros, que son requeridos para la adecuada
implementación del Centro, esta información se amplía en la siguiente tabla:
208
Tabla 9: Costos pre-operativos del Centro Empresarial CIT
Costos Pre-operativos (expresada en colones costarricenses) Detalle Monto ₡
Servicios profesionales para inicio de la incubadora
4.693.674,87
Gastos por remodelación de la infraestructura 543.650,00 Pago de curso Programa de Gestores de Innovación Certificado por el MICIT
652.380,00
Página Web 652.380,00 Papelería comercial para propaganda de la incubadora
108.730,00
Total Costos Pre-operativos ₡6.650.814,87
Fuente: Elaboración propia.
c) Con respecto al capital de trabajo éste sumó los ₡46.210,00, generados básicamente
de la materia prima que se requiere para poner en funcionamiento el Centro
Empresarial CIT.
4.4.6.4.2. Costos de Operación
Los costos de operación son aquellos en que el inversionista deberá incurrir una vez el Centro
Empresarial CIT esté en funcionamiento. Éstos están conformados por gastos de servicios
públicos, suministros de oficina, mantenimiento de la página web, gastos por salarios,
mantenimiento y limpieza de las instalaciones. Estos para un mes de funcionamiento
ascienden a un total de ₡2.367.247,78.
Seguidamente, se presentará el detalle de cada uno de costos de operación:
209
Tabla 10: Costos de operación del Centro Empresarial CIT
Centro Empresarial CIT Gastos servicios públicos, mantenimiento y limpieza de las
instalaciones (expresada en colones costarricenses) Rubro Monto Mensual ₡
Electricidad 520.000,00 Teléfono 14.637,83 Internet 55.541,17 Agua (*) - Suministros Oficina 46.210,00 Mantenimiento de la página web 10.873,00 Mantenimiento de instalaciones del CIT 150.000,00 Limpieza de las instalaciones 187.560,00
Total mensual ₡984.822,00 (*) El CTP CIT cuenta con pozos de agua propios.
Fuente: Elaboración propia.
La tabla anterior se complementa con los gastos por salarios, que ascendieron a un total
₡1.382.425,78. Para esto fue indispensable calcular el monto que se requerirá para estos
rubros.
El Centro Empresarial CIT, utilizará dos tipos de salarios: por tiempo indefinido y salarios
por servicios profesionales.
A continuación, se presentará una tabla con el cálculo respectivo de los salarios:
210
Tabla 11: Salarios para Centro Empresarial CIT
Salarios Centro Empresarial CIT (expresado en colones costarricenses ₡) Nombre del puesto Puesto Horas/ meses
requeridas Salario base mensual o por horas
Total Salario
Director ejecutivo Lic. Administración de Empresas
1mes 619.204,75
872.026,05
Secretaria Secretaria 1mes 326.148,79
459.315,34
Especialistas en habilidades blandas (servicios profesionales por horas)
Msc. Psicología 4 horas mensuales
6.385,55
25.542,20
Especialistas en Desarrollo Empresarial (servicios profesionales por horas)
Msc. Administración de Empresas
4 horas mensuales
6.385,55
25.542,20
Total ₡1.382.425,78
Fuente: Elaboración propia.
Los salarios se determinaron gracias a la tabla de salarios mínimos proporcionada por el
M.T.S.S. Adicionalmente a los salarios por tiempo indefinido se les calcularon las cargas
sociales (definidas por la C.C.S.S), así como las provisiones sobre el salario base, tal como
se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 12: Cargas sociales y provisiones
Cargas sociales y provisiones Detalle Porcentaje
CCSS Cuota Patronal 14,33% Banco Popular Cuota Patronal 0,5% IMAS cuota patronal 0,5% INA cuota patronal 1,5% ASIG. FAM. Cuota patronal 5% Fondo de Capitalización Laboral 3% Fondo de Pensión Complementaria 1,5% Provisión Aguinaldo 5% Provisión de Cesantía 5,33% Provisión para Vacaciones 4,17%
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de la CCSS y MTSS.
211
4.5. ESTUDIO FINANCIERO El presente estudio tiene como objetivo principal, determinar la viabilidad financiera de la
instalación y equipamiento del Centro Empresarial CIT. Para establecer la viabilidad de este
proyecto, realizaron los siguientes cálculos:
Costos de ejecución (inversión inicial): conocida también como la inversión inicial,
la cual incluye la adquisición de activos (tangibles e intangibles) requerido para el
inicio del negocio, costos pre operativos, capital de trabajo e imprevistos.
Flujos netos de efectivo: incluye el cálculo de costos de operación, ingresos,
impuestos, y depreciaciones de activos.
Tasa interna de retorno (TIR).
Valor actual neto (VAN).
Tiempo de recuperación de la inversión.
Relación Beneficio Costo (R = B/C).
En los siguientes apartados del Estudio Financiero, se presentará en detalle cada uno de los
cálculos realizados.
4.5.1. Costos de Inversión El programa de inversión, pretende mostrarle al inversionista el monto que requerirá para
poder iniciar con el funcionamiento del centro de negocios. A continuación, se presenta la
inversión total requerida:
Tabla 13: Costos de ejecución (inversión inicial) para Incubadora
Incubadora de Negocios CTP CIT Costos de Ejecución-Inversión Inicial (expresada en colones
costarricenses) ₡ Detalle Monto
Adquisición de Activo 5.779.159,93 Costos Pre operativos 6.650.814,87 Capital de Trabajo 46.210,00 Imprevistos 5% 623.809,24 Total costos de ejecución-inversión inicial ₡13.099.994,04
Fuente: Elaboración propia.
212
El programa de inversión se divide en inversiones fijas y diferidas; seguidamente detalladas:
4.5.1.1. Inversiones fijas
Estas alcanzaron un monto total de ₡12.476.184,80 y se derivan del cálculo de la inversión
inicial; compuesta por los siguientes elementos: activo (tangible e intangible), costos pre-
operativos y capital de trabajo.
Los costos de los activos tangibles ascendieron a ₡5.779.159,93 y fueron tomados del Estudio
Técnico. Por su parte los activos intangibles no generaron costo alguno, ya que la incubadora
estaría dentro de la sociedad anónima en la cual ya el colegio se encuentra inscrito, además
la inscripción para pertenecer a la Red de Incubadoras (RNIA) en el país no tiene costo.
Por otro lado, dentro de los costos pre-operativos se incluyeron: los servicios profesionales
de un Directo Ejecutivo y una Secretaria o Asistente Administrativo, para dar inicio al
proyecto; gastos de remodelación del edificio, gastos de página web, publicidad para la
incubadora y gasto para curso Programa de Gestores de Innovación para el Director de la
incubadora de negocios. Estos costos sumaron un total de ₡6.650.814,87.
Para los gastos de capital, se incluyeron la materia prima requerida para iniciar con el
funcionamiento de la incubadora; para un monto total de ₡46.210,00.
4.5.1.2. Inversiones Diferidas
Las inversiones diferidas, nacen de la creación de monto para poder atender cualquier clase
de imprevistos no contemplados. Se estima que este rubro sea el 5% de los costos por activos,
costos pre-operativos y capital de trabajo. Estas inversiones diferidas alcanzaron un monto
de ₡623.809,24.
4.5.2. Costos de Operación
A continuación, se indican los costos que generará la incubadora durante los seis años en los
que se realizó el estudio:
213
Tabla 14: Costos de Operación que generará el proyecto
Costos de operación (expresados en colones costarricenses) Centro Empresarial CIT
Desde el 2017 al 2022 Año 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Costos de operación
₡29.339.518,38
₡30.321.334,79
₡31.313.012,53
₡32.351.047,60
₡33.422.339,84
₡34.536.268,10
Fuente: Elaboración propia.
Al igual que los ingresos, para los costos de operación se generó una lista de supuestos que
contempla las principales erogaciones de dinero de manera anual. Seguidamente el detalle:
1. Gastos por servicios públicos: electricidad, teléfono, internet. El gasto por concepto
de agua no se contempla, ya que las instalaciones cuentan con pozos que generan su
propia agua. Para estos gastos se tomó como base el pago que realiza el colegio
mensual y se determinó que la incubadora asumiría al menos el 10% de esos gastos.
2. Gastos en suministros de oficina y por mantenimiento de la página web.
3. Gastos por mantenimiento de instalaciones del CTP y limpieza de las instalaciones
del CTP. Para estos gastos se tomó como base el pago que realiza el colegio mensual
y se determinó que la incubadora asumiría al menos el 10% de esos gastos.
4. Gastos por salarios: acá se cuentan con salarios por tiempo indefinido (se le
calcularon las cargas sociales correspondientes) y por servicios profesionales. A estos
gastos se les incluye el cálculo de aumentos anuales emitidos por ley, según el MTSS.
5. A todos los precios en de los gastos se le asigna inflación proyectada por año.
4.5.3. Ingresos
Para determinar los ingresos que obtendrá la incubadora, se analizó el Estudio de Mercado y
se encontró la demanda real de los proyectos que podrían incubarse, tanto del CTP CIT, como
de la comunidad de Belén. Los ingresos finales generados fueron los siguientes:
214
Tabla 15: Ingresos del Proyecto
Ingresos (expresados en colones costarricenses)
Centro Empresarial CIT - Desde el 2017 al 2022
Fuente 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos
₡19.594.793,03
₡26.823.467,69
₡34.593.938,31
₡54.382.923,70
₡58.193.474,14
₡76.831.714,98
Fuente: Elaboración propia.
Para lograr alcanzar estos ingresos, se elaboró una lista de supuestos que fungieron como
base para la creación de fuentes de ingreso de la incubadora, seguidamente se presenta la lista
de supuestos:
1. Se supone, un ingreso del 5% sobre matrícula por estudiante del CTP CIT, donde
se vaya generando un fondo de ingresos para la incubadora.
2. Se supone, un ingreso del 3% sobre la mensualidad de un mes por estudiante del
CTP CIT, donde se vaya generando un fondo de ingresos para la incubadora (se
contemplan un aumento anual).
3. Se supone que el aumento en la cantidad de estudiantes por año será de 76
estudiantes reales (generados de los 100 que proyecta el colegio ingresarán, menos
los 24 graduados). Se supone que este aumento se mantendrá lineal para los seis años
del flujo.
4. Se supone que se generarán la siguiente cantidad de proyectos incubados por año
(se contempla una deserción del 45% para los seis años):
215
Tabla 16: Cantidad en incremento de proyectos incubados por año
Incremento de proyectos por año
Año 2017
2018
2019
2020
2021
2022
Cantidad de proyectos proyectados 9 13 16 20 27 37
Cantidad de proyectos proyectados que se utilizarán en el cálculo (incluye deserción del 45%)
5 7 9 11 15 20
Mensualidades por año 60 84 108 132 180 240
Fuente: Elaboración propia.
5. Se plantea según las consultas realizadas a expertos en incubación, que para el centro
de incubación, el cobro se realice por proyecto incubado, el cual se estima sea de
$350 mensuales.
6. Se supone que se contará con una donación de alguna organización, a cambio de
imagen en la incubadora, el monto esperado es de $4.000,00 por año.
7. Se supone que para realizar una feria anual de los proyectos que maneja la
incubadora, se solicitará patrocinio a una entidad bancaria a cambio de un stand en la
feria, el monto esperado es de $500,00.
8. Se supone la creación de un Fondo de “Capital Semilla" para prestar ese dinero a
los proyectos incubados. Para esto se supone el patrocinio de alguna entidad para el
año 4, al menos $20.000,00. Se piensa prestar los $20.000,00, con un interés del 6%
por administración.
9. A los precios en los ingresos se les asigna inflación proyectada por año.
216
4.5.4. Flujos Netos de Efectivo
Una vez calculada la inversión inicial, los ingresos y los costos de operación, se deben
presentar los flujos netos obtenidos para los seis años de estudio. Seguidamente se presenta
el detalle:
Tabla 17: Flujo de Efectivo del Proyecto
Flujos Netos de Efectivo (expresados en colones costarricenses) ₡ Centro Empresarial CIT - Desde el 2017 al 2022
Fuente 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos 19.594.793,03 26.823.467,69 34.593.938,31 54.382.923,70 58.193.474,14 76.831.714,98
Costos de operación
29.339.518,38 30.321.334,79 31.313.012,53 32.351.047,60 33.422.339,84 34.536.268,10
Depreciación 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99
Utilidad Bruta
- ₡10.234.853,34 - ₡ 3.987.995,08 ₡2.790.797,80 ₡ 21.541.748,12 ₡ 24.281.006,31 ₡41.805.318,89
Impuestos 1.368.846,23 1.995.799,71 2.949.617,17 2.154.174,81 2.428.100,63 4.180.531,89
Depreciación 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99
Valor Residual
- - - - - 1.960.511,94
Flujo Neto de Efectivo
- ₡11.113.571,59 - ₡ 5.493.666,81 ₡331.308,61 ₡19.877.701,29 ₡ 24.303.545,60 ₡38.114.914,99
Fuente: Elaboración propia.
Una vez calculados los Flujos Netos de Efectivo (FNE), se debe señalar que, durante los
primeros dos años de estudio, los FNE fueron negativos; y es a partir del tercer año y hasta
el sexto año de estudio que los flujos presentan aumentos con respecto a los años anteriores.
A continuación, se muestra el cálculo de los indicadores financieros que permiten determinar
si el proyecto es viable desde el punto de vista financiero.
217
4.5.5. Indicadores Financieros
Para determinar la viabilidad financiera, fue necesario calcular cuatro tipos de indicadores, a
saber: Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna De Retorno (TIR), Período De
Recuperación y la Relación Beneficio Costo (R=B/C). Seguidamente el detalle:
4.5.5.1. Valor Actual Neto (VAN): El VAN obtenido con los flujos de efectivos
presentados anteriormente es de ₡ 12. 950.581,97.
4.5.5.2. Tasa Interna De Retorno (TIR): El TIR obtenido con los flujos de efectivos
presentados anteriormente es de 25,83%
4.5.5.3. Relación Beneficio Costo (R=B/C): El resultado del cálculo obtenido es de
1,29; lo cual indica que los beneficios son superiores a los costos.
4.5.5.4. Tiempo De Recuperación: El tiempo de recuperación de la inversión es de
4 años, 10 meses y 25 días.
Con los indicadores de rentabilidad obtenidos y manteniendo los supuestos planteados, se
determina, desde el punto de vista financiero, que la instalación y equipamiento del Centro
Empresarial CIT, es un proyecto en el que se puede invertir, ya que, el Valor Actual Neto de
los flujos de efectivo es positivo, la Tasa Interna De Retorno es superior al costo de capital
(15,17%) de la empresa y el Período De Recuperación es razonable priorizando los dos
anteriores indicadores, así como la relación B/C es superior a 1, lo cual nos indica que el
proyecto genera aportes económicos y sociales a la comunidad.
4.5.6. Fuentes de Financiamiento
Para este proyecto no se contemplaron fuentes de financiamiento, ya que según lo indicó la
Directora General del CTP CIT, doña Jeannette Cortés García en entrevista realizada, el
proyecto se financiaría directamente con recursos propios del Colegio Técnico Profesional.
218
4.5.7. Análisis de Sensibilidad
Dentro del análisis y proyecciones realizadas para determinar la viabilidad financiera de la
creación de una incubadora de negocios en el CTP CIT, es preciso realizar dos escenarios
que afecten de manera negativa los datos que actualmente se muestran.
La idea principal es someter al proyecto a variables negativas y así determinar qué tan
sensible podría estar expuesto el escenario inicial propuesto y recomendado.
Para esto se han creado una lista de supuestos para cada uno de los escenarios que a
continuación se presenta:
Tabla 18 Lista de supuestos del proyecto
Lista de supuestos
Escenario 1 Escenario 2
Se eliminan los ingresos por concepto de
matrícula.
Se aumenta la deserción a 60% de los
proyectos incubados, obteniendo las
siguientes mensualidades para los seis años
de estudio.
Se eliminan los ingresos por concepto de
mensualidad.
El resto de supuestos en ingresos y gastos se
mantienen igual.
Se eliminan los ingresos por concepto de
donación anual.
Se eliminan los ingresos por alquiler de
stand en feria anual.
Se elimina el ingreso por fondo capital
semilla y el cobro del 6% por
administración.
El resto de supuestos en ingresos y gastos se
mantienen igual.
Fuente: Elaboración propia.
219
4.5.7.1. Flujos Netos de Efectivo En la siguiente tabla se presentan los Flujos Netos de Efectivo obtenidos para ambos
escenarios con los supuestos anteriormente descritos.
4.5.7.1.1. Flujos Netos de Efectivo- Escenario 1
Tabla 19: Flujos de Efectivo - Escenario 1
Escenario 1 Flujos Netos de Efectivo (expresados en colones costarricenses)
Centro Empresarial CIT Desde el 2017 al 2022
Fuente 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos 11.898.432,63
17.348.105,15
23.213.132,71
29.531.256,35
41.922.906,56
58.203.414,89
Costos de operación
29.339.518,38
30.321.334,79
31.313.012,53
32.351.047,60
33.422.339,84
34.536.268,10
Depreciación 490.127,99
490.127,99
490.127,99
490.127,99
490.127,99
490.127,99
Utilidad Bruta
- ₡17.931.213,73 - ₡13.463.357,62 - ₡8.590.007,81 - ₡ 3.309.919,23 ₡8.010.438,73 ₡23.177.018,80
Impuestos 1.368.846,23
1.995.799,71
1.811.536,61
-330.991,92
801.043,87
2.317.701,88
Depreciación 490.127,99
490.127,99
490.127,99
490.127,99
490.127,99
490.127,99
Valor Residual
- - - - - 1.960.511,94
Flujo Neto de Efectivo
- ₡18.809.931,98 - ₡14.969.029,35 - ₡9.911.416,43 - ₡2.488.799,32 ₡9.660.034,79 ₡ 21.349.444,91
Fuente: Elaboración propia.
220
4.5.7.1.2. Flujos Netos de Efectivo- Escenario 2
Tabla 20: Flujos de Efectivo Escenario 2
Escenario 2 Flujos Netos de Efectivo (expresados en colones costarricenses)
Centro Empresarial CIT Desde el 2017 al 2022
Fuente 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos 17.215.106,50
21.866.866,22
26.856,227,41
46.328.944,69
44.219.171,95
62.280.861,26
Costos de operación
29.339.518,38
30.321.334,79
31.313.012,53
32.351.047,60
33.422.339,84
34.536.268,10
Depreciación 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99
Utilidad Bruta - 12.614.539,86 - 8.944.596,55 - 4.946.913,11 13.487.769,11 10.306.704,12 27.254.465,17
Impuestos 1.095.076,99 1.425.571,22 1.285.666,95 1.348.776,91 1.030.670,41 2.725.446,52
Depreciación 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99 490.127,99
Valor Residual
- - - - - 1.960.511,94
Flujo Neto de Efectivo
- 13.219.488,87 - 9.880.039,79 - 5.742.452,07 12.629.120,18 11.726.673,64 25.019.146,64
Fuente: Elaboración propia.
4.5.7.2. Indicadores Financieros Escenario 1
4.5.7.2.1. Valor Actual Neto (VAN): El VAN obtenido con los flujos de efectivos
presentados anteriormente es de ₡ -34.704.443,88.
4.5.7.2.2. Tasa Interna de Retorno (TIR): El TIR obtenido con los flujos de efectivos presentados anteriormente es de -14,58%.
4.5.7.2.3. Relación Beneficio Costo (R=B/C): El resultado del cálculo obtenido es
de 0,85, lo cual indica que los beneficios son inferiores a los costos, por lo tanto, se
rechaza.
221
4.5.6.2.4. Tiempo de Recuperación: En los seis años de estudio no se logra recuperar
la inversión.
4.5.7.3. Indicadores Financieros Escenario 2
4.5.7.3.1. Valor Actual Neto (VAN): El VAN obtenido con los flujos de efectivos
presentados anteriormente es de ₡ - 12. 099.432,55.
4.5.7.3.2. Tasa Interna de Retorno (TIR): El TIR obtenido con los flujos de
efectivos presentados anteriormente es de 4,10%
4.5.7.3.3. Relación Beneficio Costo (R=B/C): El resultado del cálculo obtenido es
de 1,05, lo cual indica que los beneficios son superiores a los costos.
4.5.7.3.4. Tiempo de Recuperación: En los seis años de estudio no se logra recuperar
la inversión.
Con los resultados obtenidos en ambos escenarios, se determina que el proyecto no está en
capacidad de exponerse ante estas variables.
4.5.7.4. Comparación de Indicadores Financieros A continuación, se muestra un cuadro comparativo de los indicadores financieros, según los
escenarios planteados:
222
Tabla 21: Comparación de Indicadores Financieros por escenarios
Cuadro comparativo de indicadores financieros
Nombre del escenario VAN TIR R=B/C Período de
recuperación Escenario propuesto
y recomendado
₡ 12.950.581,97 25,83% 1,29 4 años, 10 meses y
25 días.
Escenario 1 ₡ -34.704.443,88 -14,58% 0,85 No se recupera la
inversión
Escenario 2 ₡ -12.099.432,55 4,10% 1,05 No se recupera la
inversión
Fuente: Elaboración propia.
Con la creación de estos dos escenarios adicionales, el proyecto se debería rechazar desde el
punto de vista financiero; ya que, ante la eliminación de varias fuentes de ingreso (escenario
1) se genera un VAN negativo, una TIR negativa, la relación Beneficio/Costo es menor que
cero y no se recupera la inversión. Por otra parte, suponiendo que la deserción de los
proyectos incubados se eleve al 60% (escenario 2), también se debería rechazar el proyecto
porque, si bien es cierto la relación Beneficio /Costo es mayor a 1, se genera un VAN
negativo, una TIR menor que el costo de capital de la incubadora y no se recupera la
inversión.
Por lo tanto, se acepta la viabilidad desde el punto de vista financiero siempre y cuando se
cumplan todos los supuestos del escenario “propuesto y recomendado”.
4.5.8. Beneficios Sociales del Proyecto
Retomando lo señalado por (Rosales, Formulación y Evaluación de Proyectos, Guía a nivel de
perfiles, 2008), la evaluación económica-social consiste en realizar una comparación entre los
recursos que se utilizarán y los resultados esperados del mismo con la finalidad de identificar
el aporte del proyecto al bienestar económico nacional.
223
La evaluación financiera difiere de la económica-social básicamente en los objetivos que
persiguen, los resultados, los criterios de valoración, los indicadores y los alcances. Tal como
se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 22: Diferencias entre la Evaluación Financiera y Económica Social
Categorías Evaluación financiera Evaluación económica social
Objetivos Los define: -El empresario, -Dueño del proyecto -La institución
Los define: -El gobierno con base en la situación real de la economía
Resultados Se expresan: -Utilidades -Ingresos
Se expresan: -Beneficios -Impactos
Valoración Se valoran: -Precios de mercado
Se valoran: -Precios sociales
Alcance Considera: -Costos y beneficios directos
Considera: -Costos y beneficios directos y los indirectos
Indicadores Los más utilizados: VAN, TIR, R-B/C
Los más utilizados: VANE, TIRE, R-B/C y R-C/E
Fuente: (Rosales, Formulación y Evaluación de Proyectos, Guía a nivel de perfiles, 2008: 173).
Para efectos del proyecto, se debe recalcar que, según los cálculos realizados en el Estudio
Financiero, el proyecto es rentable financieramente; por lo tanto, tomando esto en
consideración y aunado a lo señalado en la tabla anterior, se descarta realizar la Evaluación
Económica Social y seguidamente se destacan beneficios sociales que genera el proyecto.
Una vez determinados los costos en los que deberá incurrir la incubadora (₡ 13.099.994,04),
se pueden extraer una serie de beneficios que van más allá de la retribución monetaria. Las
empresas que se generen del proceso de incubación son una de las fuentes más alentadoras de
creación de empleo y para el desarrollo económico social del país:
Gracias al servicio que pretende brindar la incubadora, mejorarán las condiciones de
gestión empresarial (ofreciendo opciones de atención especializada y personalizada
según las necesidades de los negocios incubados).
Los usuarios encuentran en una incubadora de negocios espacios para socializar
ideas, pensar de manera creativa, así como el participar en diferentes actividades que
les permitan mejorar la gestión de sus emprendimientos.
224
Una incubadora de negocios fomenta la creación y el crecimiento de nuevos
empresarios por medio de encadenamientos, mediante procesos de capacitación
empresarial permanentes y el uso compartido de una infraestructura física y operativa,
que aporta los elementos básicos para la creación, gestión y desarrollo de nuevas
empresas.
Genera un beneficio a la comunidad de Belén, gracias a la creación de nuevas
empresas, servicios y fuentes de trabajo.
El proyecto también permite generar impactos en diversas áreas como, por ejemplo:
Fomenta la creación de nuevas empresas, crea nuevos puestos de trabajo.
El proyecto generaría unas 20 empresas consolidadas en un período de seis años,
mediante un proceso de graduación de empresas y de incorporación de nuevas.
Afirma mayores perspectivas de éxito en la consolidación de las empresas incubadas,
aumentando así el número de empresas exitosas.
Traduce ideas en negocios en oportunidades de negocio al facilitar un mayor grado
de conocimientos y gestión empresarial.
Aumenta las oportunidades de profesionales que egresan de los colegios técnicos para
crear sus propios emprendimientos.
Permite a estudiantes de colegios técnicos desarrollar sus iniciativas y convertirlas en
una realidad.
Fomenta la asociatividad y los encadenamientos productivos entre los
emprendedores, creando condiciones para la complementación productiva y de
servicios.
Crea oportunidades de acción conjunta entre gobierno, la academia y la empresa
privada.
Permite a organizaciones comunitarias generar fuentes de trabajo.
Por lo tanto, la incubadora de negocios viene a constituirse en un espacio en el cual, un grupo
de emprendedores con nuevas ideas y proyectos operan bajo un mismo techo, compartiendo
servicios y equipos y cuentan con el acceso común a programas de apoyo técnico y empresarial.
De manera tal que mejora en la economía actual y se genera una nueva base económica.
225
4.6. ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL En la actualidad, las consideraciones ambientales han pasado a ocupar un lugar prominente
en las estrategias y políticas de desarrollo de los países a nivel mundial ya que, cualquier
actividad humana que se realice siempre tiene un impacto sobre el medio ambiente.
Según el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, la Evaluación de
Impacto Ambiental ha sido considerada como una herramienta gerencial y de vital
importancia al igual que los análisis económicos y técnicos, ya que, es un instrumento que
permite a administradores tomar decisiones importantes sobre proyectos de desarrollo
(PNUMA, 198895).
La Evaluación de Impacto Ambiental es, en síntesis:
… un estudio de todos los efectos relevantes, positivos y negativos, de
una acción propuesta (un proyecto) sobre el medio ambiente. El estudio
debe considerar todos los factores susceptibles de ser afectados que
conforman el medio ambiente: físicos, biológicos, socioculturales,
económicos, entre otros, y se basa en predicciones, ya que debe ser
efectuada como apoyo a la toma de decisiones sobre la conveniencia
de ejecutar el proyecto o alguna alternativa a la misma (Rosales,
Formulación y Evaluación de Proyectos, 2008: 186).
Para la presente investigación, se consideró relevante realizar el Estudio de Impacto
Ambiental, precisamente para determinar la viabilidad ambiental de instalar y equipar un
centro de incubación de negocios en el CTP CIT.
Como parte de este estudio, se dan a conocer las principales acciones que causan impactos
en la etapa de ejecución y operación del proyecto, además las medidas de prevención y
mitigación del mismo, así como los requerimientos y procedimientos para la evaluación
ambiental.
95 Tomado de http://www.bvsde.paho.org/bvsair/e/repindex/repi51/pbp/pbp.html
226
El terreno del colegio tiene una extensión de 13 hectáreas (130.000,00 mts2), de los cuales la
infraestructura física es de 45.000,00 metros cuadrados de construcción en concreto y zonas
verdes y de recreo en condiciones adecuadas y en perfecto estado de mantenimiento, con
espacios amplios de parqueo. La propiedad posee un bosque tropical interno, un mariposario,
cuatro pozos de agua propios y amplias zonas verdes para apoyo a la biodiversidad.
El edificio principal es el administrativo, cuenta con salidas de emergencia y protección
contra incendios, debidamente rotulado y con planta de energía de contingencia en caso de
interrupciones de corriente eléctrica.
El espacio destinado para el centro de incubación se encuentra en dicho edificio principal, y
se denomina Edificio C, el cual posee una extensión de 204,74 mts2. Tal como se visualiza
en la siguiente figura:
Figura 41: Edificio C, ubicación del Centro Empresarial CIT
Fuente: Fotografía propia.
Es importante destacar que el CTP CIT, se encuentra en las antiguas instalaciones de la
empresa Kimberly Clark. Ésta empresa realizó los debidos estudios y la descripción
geográfica y ambiental específica para ser evaluada con el Formulario D1 según las diferentes
edificaciones realizadas por la empresa. Por lo que, el CIT cuenta con los permisos ante la
Secretaría Técnica Nacional.
Además, dado que el colegio cuenta con amplia infraestructura, no se requiere realizar ningún
tipo de actividad que sea perjudicial para el medio ambiente.
227
Se lograron identificar según la lista de tareas de la etapa de ejecución y la etapa operación,
los siguientes potenciales impactos en los que podría incurrir el centro de incubación:
Tabla 23: Identificación de impactos potenciales del proyecto
Etapa de Ejecución Descripción del impacto
Equipamiento y limpieza del centro de incubación de negocios
-Movimiento de mobiliario y equipos de oficina. -Remodelación de paredes. -Generación de ruido. -Desechos sólidos y aguas residuales y polvo. El equipamiento de la instalación física del centro de incubación no propicia un impacto que se considera relevante.
Etapa de Operación Descripción del impacto
Prestación de servicios empresariales -Consumo de agua, desechos sólidos y consumo eléctrico. - Generación de ruido. -Uso de productos químicos como cloro. El centro de incubación para la atención empresarial no genera un impacto relevante en lo referente al uso del suelo o contaminación sónica, ya que considera un uso racional de los recursos y el adecuado manejo de los desechos sólidos que se produzcan, así como de las aguas residuales.
Alimentación -Consumo de agua y electricidad, generación de desechos orgánicos e inorgánicos, aguas servidas, ruido.
Mantenimiento del espacio físico -Consumo de electricidad, agua, generación de ruido, aguas servidas. -Uso de materiales químicos potencialmente dañinos. Las acciones de mantenimiento del espacio físico no provocan un impacto ambiental relevante.
Mantenimiento de equipo tecnológico -Consumo de electricidad.
228
El mantenimiento de los equipos tecnológicos del centro de incubación no genera contaminación significativa.
Fuente: elaboración propia.
Para determinar el potencial impacto, se utilizó el Método de la Matriz de Leopold que
permite identificar cualitativamente y cuantitativamente los posibles impactos ambientales
del proyecto, ya sean estos positivos o negativos. Este método asigna valores a la magnitud
e importancia de los impactos ambientales. El parámetro de análisis para este proyecto se
presenta con base en rangos numéricos y colores correspondientes en el siguiente cuadro:
Tabla 24: Matriz de Leopold: Índice de criterios y valores para medir la magnitud de los potenciales impactos ambientales generados por el Proyecto
Impacto Negativo Positivo Importancia Bajo De -1 a -3 1 a 3 1 a 3
Medio De -4 a -6 4 a 6 4 a 6 Alto De -7 a -10 7 a 10 7 a 10
Fuente: Tomado de (González & Solís, 2014:167). 10
Para la hipotética identificación de los impactos ambientales medidos con los mencionados
parámetros se presenta la siguiente matriz:
229
Tabla 25: Identificación de impactos ambientales potenciales del Centro Empresarial CIT
Fuente: Elaboración propia.
Categoría Puntaje Significancia
Impacto -3 -3 2 -4 NS
Importancia 2 1 2 1 NS
Impacto -3 -1 2 -2 NS
Importancia 2 1 2 2 NS
Impacto -3 -2 -3 2 -6 NS
Importancia 2 2 2 2 2 NS
Impacto -2 -2 NS
Importancia 3 3 NS
Impacto -1 -1 -2 NS
Importancia 3 3 3 NS
Impacto -1 -1 NS
Importancia 3 3 NS
Impacto -1 -3 -4 NS
Importancia 1 4 2,5 NS
Impacto -1-1 NS
Importancia 2 2 NS
Impacto -1 -1 -2 NS
Importancia 3 3 3 NS
Impacto -1 -1 NS
Importancia 2 2 NS
Impacto -1 -1 NS
Importancia 2 2 NS
Impacto -1 -1 NS
Importancia 2 2 NS
Impacto -1 1 0 NS
Importancia 3 4 3,5 NS
Impacto -1 -1 -1 2 -1 NS
Importancia 3 3 3 4 3 NS
Puntaje Impacto -6 0 -14 0 -8 0 -9 0 0 23 0 0
ViabilidadACCIONES Suelo
Generación de desechos
sólidos
Aire Sonido Empleo
Mantenimiento de espacios
físicos
Mantenimiento de equipos
Limpieza de las instalaciones
Agua
Etapa de
Ejecución
Etapa de
operación
Uso de productos químicos
como cloro
Aguas servidas
Contaminación sónica debido
a las actividades diarias
Generación de desechos
sólidos
Aguas servidas
Generación de polvo y
escombros
Consumo de agua y consumo
eléctrico
Movimiento de mobiliario y
equipos de oficina
Remodelación de paredes
Contaminación sónica
230
4.6.1 Acciones que causan impactos etapa de ejecución
Calificando los niveles de impacto y de importancia de ese impacto en el ambiente con una
escala para ambos factores positivos del “1” al “10”; y negativos del “-1” al “-10”, los
resultados son los siguientes:
a) Movimiento de mobiliario y equipos de oficina: para la instalación del centro de
incubación, será necesario realizar movimiento de mobiliarios de oficina y los
equipos que se requieren para que se instale. Esta actividad impactará negativamente
al suelo y el sonido, y de manera positiva generará empleo.
Se calificó con la puntuación de “- 4”, lo que demuestra un impacto medio.
b) Limpieza de las instalaciones: ésta tarea exigirá mínimo impacto negativo y
positivamente generará empleo. Su calificación de “- 2”.
c) Remodelación de paredes: Dado que la instalación del centro de incubación implica
instaurar oficinas empresariales y el tamaño de la obra es de aproximadamente 196
metros cuadrados de construcción, ocurrirán algunas afectaciones como producto del
acomodo de los cubículos de oficina, lo cual afectaría el suelo, el aire de manera
negativa. Sin embargo, esta actividad generará positivamente empleo.
Se calificó esta actividad con “- 6”, por lo que requiere algunas medidas de
mitigación.
d) Contaminación sónica: esta acción fue calificada con “- 2”, no tiene un impacto
significativo.
e) Generación de desechos sólidos: el acomodo de las instalaciones y las actividades
durante su equipamiento generará desechos, lo que impactará el ambiente. Sin
embargo, se considera que es un impacto insignificante, calificado con puntaje “- 2”.
f) Aguas servidas: durante la etapa de ejecución, esta acción se considera de impacto
poco significativo. Siendo calificada con puntuación de “- 1”.
231
g) Generación de polvo y escombros: al tratarse de un espacio que va ser equipado
con mobiliario de oficina y se realizará limpieza y reubicación de mobiliario,
impactará de manera negativa sobre el suelo y el aire. Su significancia no es alta,
siendo calificada con un puntaje de “- 4”.
4.6.2 Acciones que causan impactos etapa de operación
a) Consumo de agua y consumo eléctrico: ésta acción fue calificada con un puntaje de
“- 1”, no tiene un impacto significativo.
b) Generación de desechos sólidos: La actividad de alimentación y trabajo cotidiano en
las oficinas del centro de incubación, así como las demás actividades como talleres,
capacitaciones, entre otros, generarán producción de desechos, lo que afectará,
aunque de manera poco significativa. Esta actividad se calificó con un puntaje de
“- 2”.
c) Uso de productos químicos como por ejemplo cloro: Ésta es una situación que se
calificó con un puntaje de “- 1”, no se considera un impacto negativo importante.
d) Aguas servidas: La operación del centro de incubación generará un envío de aguas
servidas al alcantarillado público. Dicha acción fue calificada con un puntaje de
“- 1”.
e) Contaminación sónica debido a las actividades diarias: Dado las actividades diarias
del centro de incubación y las acciones que en éste se generen, como talleres,
capacitaciones, actividades grupales, entre otros, se considera que se generará cierto
ruido que podrá afectar las oficinas y aulas del CTP CIT que se encuentran en el área
de influencia del proyecto. Ésta acción se calificó con un “-1” considerándose un
impacto bajo.
f) Mantenimiento de equipos: dada la poca frecuencia y requerimientos y
especificaciones para los mismos, ésta es una actividad que se calificó con puntaje
“0”, no tiene significancia alguna.
232
g) Mantenimiento de espacios físicos: ésta es una actividad que es considerada positiva
ya que cuidará del medio ambiente y además generará empleo. Se calificó con un
valor de “- 1”.
Con base en lo anterior se constata que los medios más afectados negativamente por la
intervención del proyecto serán el suelo y el aire. Habría algo de impacto a nivel sónico y a
nivel del agua, pero no se consideran impactos tan significativos. El mayor impacto positivo
será sobre el medio empleo, pues al instalarse el centro de incubación, éste generará
oportunidad laboral.
4.6.3 Medidas de prevención y mitigación
Dado que la afectación que ocasionará el proyecto durante la etapa de ejecución y operación
es mínima; puesto que trae efectos como: generación de polvo y ruido, consumo de energía,
generación desechos sólidos. Se sugiere que los trabajos sean programados para las noches
y fines de semana, o bien en momentos en que la cantidad de personas en las instalaciones
del CTP CIT sean las mínimas.
4.6.4 Requerimientos y procedimiento para la evaluación de impacto ambiental
El terreno y espacio para el centro de incubación, como ya ha sido mencionado con
anterioridad, no requiere de la evaluación de la viabilidad ambiental, dado que el proyecto
se ubica en las propias instalaciones del CTP CIT, antiguas instalaciones de la Kimberly
Clark, la cual realizó los estudios previos necesarios para sus actividades de construcción de
obras físicas y administrativas.
233
Por lo tanto, el proyecto de la instalación y equipamiento de un centro de incubación de
negocios, no requiere la evaluación de impacto ambiental para su futura implementación y
operación.
234
4.7. ANÁLISIS DE RIESGOS
A continuación, se presentan los factores de riesgo del proyecto, expresados a través de una
matriz de evaluación de riesgos, que brinda una ponderación de la magnitud del riesgo, de
acuerdo con una estimación del impacto que ese riesgo pueda ocasionar y la probabilidad de
que efectivamente la situación de riesgo ocurra. Para dicha estimación se utilizó la siguiente
ponderación:
Tabla 26: Ponderación para medir factores de riesgo
Fuente: Elaboración propia.
Esta ponderación permite determinar si el riesgo es bajo, medio o alto, de forma tal que, el
inversionista tome en consideración las acciones de mitigación necesarias para minimizar
aquellos riesgos que se consideren de nivel medio o alto. A partir de estos criterios, se realizó
la matriz de evaluación de riesgos del proyecto, la cual se muestra a continuación:
235
Tabla 27: Matriz de Riesgos del Proyecto
Fuente: Elaboración propia.
Los riesgos identificados como importantes, tienen que ver con el modelo de incubación, la
cantidad de proyectos incubados, la sostenibilidad del modelo, así como la poca aceptación
de la comunidad hacia la incubadora, la nula participación entre los actores participantes así
como la falta de identidad de los alumnos de la institución, lo cual refleja una íntima relación
entre los factores altos de riesgo identificados, y sobre los cuáles debe ponerse énfasis en la
atención y mitigación respectivas.
236
CAPÍTULO V
Manual de Ejecución del Proyecto
237
CAPITULO V: MANUAL DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En este capítulo se indican los principales aspectos del proyecto, contiene el análisis de los
actores relacionados con la ejecución del proyecto, la programación de las actividades
vinculadas a la instalación y equipamiento del centro de incubación de negocios, la
programación física y financiera, la estructura organizativa para la fase de ejecución, así
como la Estrategia Para la Dirección de la Ejecución del Proyecto.
5.1. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PROYECTO
En el siguiente Análisis de Viabilidad, se describirá la dinámica de interacción de los
diferentes actores participantes en el proceso de ejecución y operación del proyecto y su
respectiva influencia. Se analiza si su rol de participación es positivo (favorable) o negativo
(contraria) a la implementación del proyecto. Una vez identificados dichos actores, se hará
un análisis para cada uno de ellos durante la ejecución y operación del proyecto, según el
caso.
5.1.1 Análisis de actores, áreas de interés y escenarios
El establecimiento de la incubadora debe partir no sólo con propósitos y objetivos claros,
sino que además requiere de una red de apoyo donde estén claramente identificados sus
integrantes.
Existe una diversidad de actores clave que pueden tener un interés potencial en la incubación
de empresas, tal como se muestra en la siguiente figura:
238
Figura 42: Actores clave de interés para la incubadora CTP CIT
Fuente: Elaboración propia.
La incubadora debe considerar desde su inicio la variedad de intereses y motivaciones que
entran en juego en una organización de esta naturaleza.
La motivación identificada que podrían tener estos actores, se muestra a continuación:
Incubadora
CTP CIT
Gobierno Central
Organizaciones comunales
ONGS de apoyo
Cámaras
Sector empresarial
Entidades financieras y programasSector
Académico
Asesores y consultores
independientes
Organismos de cooperación
Gobierno local
Medios de comunicación
Corporaciones de desarrollo inmobiliario
239
Tabla 28: Motivaciones de los actores clave involucrados
Tipo de Patrocinador Motivación principal Gobierno central (MCJ, MEIC (DIGEPYME), MEP, ICT, INA, MICIT, INAMU, IMAS, MIDEPLAN, Centro Costarricense de la Ciencia y la Cultura).
Empleo, ventas, impuestos
Gobierno local (Municipalidad de Belén, Santa Ana, San José)
Usuarios de los servicios de la incubadora
Comunidad (Asociaciones comunales, Iglesias, Grupos organizados).
Reconversión industrial y crecimiento económico
Sector académico (UCR, UNA, ITCR y CIE-TEC, UNED, ULACIT, Earth, Colegios Universitarios)
Innovación, comercialización de la Investigación y Desarrollo, capacitación. Transferencia eficaz y eficiente de conocimientos
Actores orientados hacia el exterior de la comunidad (parque empresarial, proveedores de servicios)
Atracción de capitales, de tecnología y servicios
Corporaciones de desarrollo inmobiliario
Valorización de las propiedades
Entidades financieras y programas (SBD, BPDC FODEMIPYME, Red Ángeles Inversores (Link Inversiones), REDCOM, MICIT, Fondo de Incentivos)
Impacto y sustentabilidad del proyecto Fondos de apoyo, ángeles inversionistas, financiamiento, otorgamiento de créditos, avales y asistencia técnica
Organizaciones con fines de lucro Retorno económico
ONGS de apoyo (Parque Tec, CENAT, CEGESTI, CRUSA, FOD, CAATEC, FUNDES, Junior Achievement, CRUSA, Cenibiot, Paniamor, Neotrópica, Bufete)
Promover el espíritu emprendedor con programas de capacitación y entrenamiento.
Sector empresarial (Mipymes y grandes empresas multinacionales, nacionales y locales)
Responsabilidad social empresarial
Medios de Comunicación: Nacional (Masiva) y Local
Cámaras: PROCOMER, CICR, Cámara de Comercio). Incursionar en el comercio internacional, viabilizar y facilitar los emprendimientos. Defensa de los intereses empresariales
ORGANISMOS DE COOPERACIÓN Apoyar con recursos. Fuente: Elaboración propia.
240
El proyecto de incubación debe establecer, redes y alianzas estratégicas con organizaciones
que faciliten el acceso a fuentes de financiamiento y que otorguen garantías y/o avales en
proyectos de innovación, así como con fuentes de capital de emprendimiento, atrayendo a
inversionistas privados e institucionales, o bien, creando sus fondos propios.
La participación de los diferentes actores según la fase del proyecto (formulación, ejecución,
operación), se muestra a continuación:
Tabla 29: Análisis de actores involucrados
Actor Fases Áreas de interés
Tipo de impacto
Posición inicial
Posición deseada
Estrategias recomendadas
Estudiantes del CTP CIT
Formulación Operación
Venta de servicios
Positivo Aliado Aliado Ofrecer calidad de servicio y buen trato. Buena comunicación.
Comunidad general
Operación Generación de empleo
Positivo Aliado Aliado Mantener involucrados e informados
Junta Directiva y Personal del CTP CIT
Formulación Ejecución Operación
Asesoría y apoyo administrativo
Positivo Promotor Aliado Capacitación e involucración en todo el ciclo de vida del proyecto
Emprendedores externos
Operación Venta de servicios
Positivo Aliado Aliado Ofrecer calidad de servicio y buen trato. Buena comunicación.
Asesores y especialistas en procesos empresariales
Ejecución Operación
Servicios pro bono o de RSE
Positivo Aliado Aliado Mantener involucrados e informados
Universidades Operación Venta de servicios
Positivo Aliado Aliado Mantener involucrados e informados
Otros centros de Incubación privados
Operación
Alianza estratégica
Negativo Negativo Neutral Mantener contacto y buen trato
Parques científicos, tecnológicos e industriales
Operación Venta de servicios
Positivo Neutral Aliado Mantener involucrados e informados
241
Colegios privados de la zona
Operación Venta de servicios
Positivo Neutral Aliado Ofrecer calidad de servicio y buen trato. Buena comunicación.
Empresas y grandes grupos corporativos
Operación Venta de servicios
Positivo Aliado Aliado Mantener involucrados e informados
Corporaciones de desarrollo inmobiliario
Operación Venta de servicios
Positivo Neutral Aliado Mantener involucrados e informados
Centros de investigación
Operación Venta de servicios
Positivo Neutral Aliado Mantener involucrados e informados
Entes Gubernamentales (CCSS, Min. Hacienda, MEIC, etc)
Ejecución Operación
Trámites legales
Positivo Neutral Aliado Cumplimiento de las normas y regulaciones
Banca pública y privada
Operación Inversión en proyectos
Positivo Neutral Aliado Cumplimiento de las normas y regulaciones
Proveedores de servicios asociados
Operación Venta de servicios
Positivo Aliado Aliado Mantener involucrados e informados
Medios de Comunicación
Operación Difusión Positivo Aliado Aliado Proveer información Precisa y oportuna
ONG´s96 Operación Alianza estratégica para difusión de servicios
Positivo Aliado Aliado Proveer información Precisa y oportuna
Municipalidad de Belén
Ejecución Operación
Trámites de permisos
Positivo Neutral Aliado Pago de permisos, divulgación y mejoras a la localidad
Fuente: Elaboración propia.
96 Organizaciones No Gubernamentales
242
5.1.2 Análisis FODA
Las Fortalezas del proyecto (factores críticos internos positivos con los que se cuenta), las
Oportunidades, (aspectos positivos externos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), las Debilidades, (factores críticos internos negativos que se deben eliminar o
reducir) y las Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro del
proyecto). Adicionalmente, se elaboran las estrategias que permitan el aprovechamiento de
las ventajas y disminución o mitigación de las desventajas para el proyecto.
Según los datos obtenidos para la presente tesis, se presenta en las siguientes tablas las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (FODA).
5.1.2.1 Análisis y estrategias del Contexto Interno
Tabla 30: Análisis y estrategias de factores internos
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS
Calidad de la gerencia Voluntad de las autoridades académicas de la institución. Relación con otras instituciones educativas.
Falta de identidad de los alumnos con la institución.
Promover los servicios de la incubadora y crear una reputación inicial y confianza entre los alumnos del CTP CIT, así como de la comunidad.
Recursos humanos Equipo multidisciplinario con el que cuenta la institución.
Poca experiencia del personal Directivo en incubación de empresas.
Capacitar al personal del CTP CIT en el tema del emprendedurismo y de la incubación de empresas. Contar como parte del recurso humano del CTP CIT a estudiantes, involucrándolos por medio de la práctica pre profesional, así como la realización de trabajos en apoyo a las empresas en incubación.
Infraestructura Ubicación estratégica. Infraestructura física con la que cuenta la institución
Limitada infraestructura de acceso en el espacio para la instalación de
Mejorar la infraestructura de la incubadora para permitir el acceso a personas con problemas
243
la incubadora de empresas, para personas con discapacidad motora.
motores (en sillas de rueda, con bastón u otro).
Organización Ser una Institución con especialización técnica. Disponibilidad de recursos económicos.
Posicionamiento con nombre CTP CIT.
Ejecución de eventos que promocionen la institución y la generación proyectos de emprendimiento entre los estudiantes como medio para impulsar el Emprendedurismo en el Colegio y en la comunidad. Gestionar convenios con instituciones de cooperación.
Calidad del servicio Buen posicionamiento en el mercado como Colegio Técnico privado.
El costo de la incubación puede ser muy alto para algunos emprendedores. Poca formación (curricular) en cultura emprendedora a los alumnos del CTP CIT.
Ofrecer precios ajustados y competitivos en los servicios que brinde la incubadora de empresas. Incorporar información enfocada en emprendedurismo dentro del diseño curricular del Colegio, desde los primeros años. Unificar esfuerzos para obtener el certificado de calidad de los servicios ofrecidos por parte de la Incubadora, con el firme propósito de generar confianza en el proceso.
Fuente: Elaboración propia.
244
5.1.2.2 Análisis y estrategias del Contexto Externo
Tabla 31: Análisis y estrategias de factores externos
FACTORES INTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS
Políticas Tramitología excesiva para los emprendedores.
Creación de alianzas con gobiernos locales para facilitar la tramitología de los emprendedores que pertenezcan a la incubadora.
Sociales Alianzas estratégicas con Ongs, empresa pública y privada.
Tasa de deserción de proyectos incubados.
Promover la Incubadora de negocios, promoción de eventos, creación de alianzas con otras instituciones (privadas, multilaterales, educacionales, públicas, etc.), búsqueda de oportunidades de negocios, reclutar y asesorar a emprendedores.
Económicos Alta necesidad de crear empleo en la zona como fuerza laboral.
Incubadoras de otros CTP´S son gratuitas.
Elaboración de un manual de procedimientos donde se contemple una estrategia atractiva de negocios y marketing para la promoción de la incubadora.
Financieros Desarrollo del mercado tecnológico.
Competencia de otras incubadoras y centros de emprendimiento a nivel nacional.
Elaboración de un plan de procedimientos que contemple actividades innovadoras ajustadas a la realidad del país.
Culturales Desarrollo de ferias y eventos locales que promueven el emprendedurismo.
Participar en ferias y eventos locales y nacionales para promocionar los servicios que ofrece la incubadora.
Institucionales Convenios de cooperación educativa para el desarrollo del emprendedurismo en instituciones educativas.
Crear alianzas con otras instituciones.
Organizativos Líder de las instituciones educativas en la zona con la especialidad técnica en innovación, ciencias y tecnología.
Ofrecer programas educativos de calidad, con tecnología de punta.
Jurídicos Leyes y disposiciones vigentes favorables.
Condiciones de financiamiento para los nuevos emprendedores y/o emprendimientos.
Conseguir financiamiento y capital semilla para proyectos.
Demográficos En la zona hay un elevado número de empresas y comercios de servicios.
Establecer alianzas con empresas.
Fuente: Elaboración propia.
245
5.1.3 Prioridades Estratégicas
Dentro de las estrategias que se recomiendan sean priorizadas, se encuentran las siguientes:
Tender una red de alianzas de organizaciones trabajando en conjunto con la
incubadora de negocios: La incubadora de negocios se encarga de realizar la
vinculación de todos los interesados.
Definir los pasos para promocionar los servicios de la incubadora de negocios, tanto
entre alumnos del CTP CIT, como en la comunidad en general: Los pasos deben estar
definidos en un manual de Negocios y “Marketing”.
El recurso humano de la institución, es una fuente de conocimiento valiosa en la
organización; es el encargado de entender los procesos, rutinas y cultura
organizacional, por lo que el conocimiento adquirido en el tema del
emprendedurismo, a través de la percepción teórica y de la experiencia cotidiana en
la ejecución de actividades y toma de decisiones para alcanzar los objetivos
estratégicos de la organización, no debe quedar reducido al estrecho ámbito de su rol
individual, sino debe ser socializado en toda la organización.
Ampliar el diseño curricular del Colegio en temas de emprendedurismo y negocios.
246
5.2. PROGRAMACIÓN FÍSICA Y FINANCIERA
La administración del plan de trabajo es parte fundamental para una eficiente administración
del proyecto, dada la complejidad y reto que una implementación de una incubadora de
empresas representa. Esta tiene como objetivo implementar las acciones para crear
estructuras de trabajo para satisfacer los requerimientos descritos en el alcance del trabajo a
realizar.
Con base en el alcance definido, se utilizará la estructura de trabajo predefinida y aprobada
que contiene la descomposición por grupo de actividades de la metodología aquí presentada,
la cual será la guía para la determinación de tareas que realizará toda la organización del
proyecto en un plan de trabajo detallado.
El objetivo de ejecución planteado es “instalar y equipar un centro de incubación de negocios
en el Colegio Técnico Profesional CIT en un período de 6 meses (125 días), con un costo
total de inversión inicial de ₡13.099.994,04.
Para el desarrollo de las actividades necesarias para cumplir con el objetivo de ejecución
planteado, se plantean tareas que se derivan de cada uno de los componentes, se utiliza el
software Microsoft Project, esto con el fin ordenar y clasificar estas tareas de manera
organizada y así optimizar el manejo del recurso humano y de materiales.
5.2.1 Desglose analítico del objetivo de ejecución
El desglose de las actividades, hasta un tercer nivel, se analizan de acuerdo a los diferentes
componentes que se proponen para la ejecución del proyecto, las cuales se muestran en el
siguiente diagrama:
247
Figura 43: Desglose analítico del objetivo de ejecución
248
Fuente: Elaboración propia.
5.2.2 Descripción de las actividades
Del desglose presentado en el diagrama previo, se hace a continuación la descripción de cada
una de las actividades que se desarrollarán durante el proceso de ejecución del proyecto.
1. Realizar la escogencia del Comité Asesor del Centro Empresarial CIT: La Junta
Directiva del CTP CIT, selecciona un comité para la coordinación y administración técnica,
legal y financiera del centro de incubación.
2. Definir tipo de incubadora de negocios: Se establece bajo cuál modelo de tipo de
incubadora funcionará en centro, ya sea exclusivamente de tipo tecnológico o de tipo mixto,
que incluya adicionalmente otros tipos de proyectos.
2.1. Definir áreas de actividad de la incubadora: una vez definido el tipo de
incubadora de negocios, se definen las actividades a desarrollar.
3. Contrataciones: El Comité asesor en conjunto con la Unidad Administrativa y financiera
del CTP CIT, se encargan de hacer las contrataciones del personal previsto para trabajar en
el centro de incubación.
3.1. Contratación del Director Ejecutivo de la Incubadora
3.1.1. Realizar entrevistas de candidatos
3.1.2. Elaborar contrato de trabajo
3.1.3. Firma de contrato con Director Ejecutivo
3.2. Contratación de Asistente administrativo
3.2.1. Realizar entrevistas de candidatos
3.2.2. Elaboración y firma de contrato de asistente administrativo
4. Remodelación y arreglos de estructura física: Incluye la solicitud de cotizaciones y
selección de un proveedor que realice los arreglos necesarios de infraestructura.
4.1. Solicitar cotizaciones de proveedores
250
4.2. Escogencia de proveedor para hacer arreglos de infraestructura
4.3. Contratación de proveedor
4.4. Arreglo de paredes, pisos y de infraestructura en general
5. Equipamiento y compra de mobiliario: Adquisición de equipos tecnológicos, de
comunicación, mobiliario y suministros de oficina, necesarios para la puesta en marcha del
centro.
5.1. Verificar mobiliario y equipos a comprar
5.2. Solicitar cotizaciones de proveedores
5.3. Comprar mobiliario, suministros y equipos requeridos
5.4. Instalar equipos y mobiliario recibidos
5.5. Instalación de líneas telefónicas e internet
6. Planificación de la Operación: En este componente se elaboran los planes de Negocio y
Mercadeo, y, de Procedimientos que incluye la elaboración de formatos, formularios, Carta
de Entendimiento, Formato de Convenio (Ver ejemplo en Apéndice 8, pág. 343),
Reglamento Interno, así como aquellos insumos que sean necesarios para la operación de la
incubadora de negocios.
6.1. Solicitar y completar el formulario para inscripción ante el MEIC: proceso de
inscripción en la RNIA.
6.2. Elaboración de diseño curricular de talleres para emprendedores.
6.3. Elaboración de Plan de Negocios y Marketing para la incubadora: creación de
página WEB, redes sociales, publicidad y promoción de la incubadora.
6.4. Diseñar e imprimir materiales para la promoción y el mercadeo de la incubadora
6.5. Elaboración de Plan de Procedimientos para la operación de la incubadora
6.6. Elaboración de Reglamento Interno de la Incubadora.
251
6.7. Establecer los perfiles de los asesores de negocios.
6.8. Realizar e implementar plan de reclutamiento de emprendedores.
7. Creación de alianzas: Acercamiento inicial, establecimiento de alianzas con actores
estratégicos que favorezcan el posicionamiento del centro de incubación dentro de la zona,
así como la promoción del mismo entre emprendedores.
7.1. Definir alianzas con asesores de negocios que ofrezcan sus servicios pro bono.
7.2. Establecer alianzas con empresas de la zona.
7.3. Establecer alianzas y acuerdos con otros colegios de la zona.
7.4. Establecer alianzas con Universidades e Instituciones académicas y otras
organizaciones.
7.5. Realizar acercamiento con medios de comunicación.
8. Lanzamiento del Centro Empresarial CIT: Evento oficial para dar a conocer el Centro
Empresarial entre actores clave y la comunidad en general.
8.1. Elaborar lista de invitados.
8.2. Elaboración y envío de invitaciones.
8.3. Organización de logística para lanzamiento de incubadora.
8.4. Actividad de lanzamiento de incubadora.
9. Promoción e inicio de actividades: Una vez realizado el lanzamiento, se propone
promocionar a través de medios locales, nacionales y redes sociales, la puesta en marcha del
centro de incubación, para atraer clientes, así como para reafirmar su posición en la zona.
5.2.3 Secuencia lógica y duración de las actividades y sub actividades
Una vez descritas las actividades, la secuencia lógica que seguirán cada una, así como el
tiempo de duración previsible para la ejecución, se muestran en la tabla a continuación:
252
Tabla 32: Secuencia lógica y duración de las Tareas y sub tareas Nombre de Actividad Duración Predecesora
1 Instalación de Centro Empresarial CIT 125 Días
2
1. Realizar la escogencia del Comité Asesor del Centro Empresarial CIT 5 días
3 2. Definir tipo de incubadora de negocios 5 Días
4 2.1. Definir áreas de actividad del Centro Empresarial CIT 5 días 2
5 3. Contrataciones 70 Días
6 3.1. Contratación del Director Ejecutivo 21 Días
7 3.1.1. Realizar entrevistas de candidatos 15 días 3 8 3.1.2. Elaborar contrato de trabajo 5 días 7 9 3.1.3. Firma de contrato con Director Ejecutivo 1 días 8
10 3.2. Contratación de Asistente administrativo 15 Días
11 3.2.1. Realizar entrevistas de candidatos 10 días 13
12 3.2.2. Elaboración y firma de contrato de asistente administrativo 5 días 11
13 4. Remodelación y arreglos de estructura física 34 Días
14 4.1. Solicitar cotizaciones de proveedores 5 días 9
15 4.2. Escogencia de proveedor para hacer arreglos de infraestructura 3 días 14
16 4.3. Contratación de proveedor 1 días 15 17 4.4. Arreglo de paredes y pisos 25 días 16
18 5. Equipamiento y compra de mobiliario 24 Días
19 5.1. Verificar mobiliario y equipo a comprar 3 días 17 20 5.2. Solicitar cotizaciones de proveedores 5 días 19 21 5.3. Comprar mobiliario y equipos requeridos 6 días 20 22 5.4. Instalar equipos y mobiliario recibidos 10 días 21 23 5.5. Instalación de líneas telefónicas e internet 5 días 17
24 6. Operación 54 Días
25 6.1. Solicitar y completar el formulario para inscripción ante el MEIC 5 días 6
26 6.2. Elaboración de diseño curricular de talleres 10 días 6
27 6.3. Elaboración de Plan de Negocios y Marketing para la incubadora 8 días 26
28 6.4. Diseñar e imprimir materiales para la promoción y el mercadeo del Centro Empresarial CIT 15 días 27
29 6.5. Elaboración de Plan de Procedimientos para la operación del Centro Empresarial CIT 8 días 27
253
30 6.6. Elaboración de Reglamento del Centro Empresarial CIT 8 días 29 31 6.7. Establecer los perfiles de los asesores de negocios 5 días 30
32 6.8. Realizar e implementar plan de reclutamiento de emprendedores 15 días 31
33 7. Creación de alianzas 46 Días
34 7.1. Definir alianzas con asesores de negocios que ofrezcan sus servicios pro bono 10 días 6
35 7.2. Establecer alianzas con empresas de la zona 10 días 34
36 7.3. Establecer alianzas y acuerdos con otros colegios de la zona 10 días 35
37 7.4. Establecer alianzas con Universidades e Instituciones académicas y otras organizaciones 10 días 36
38 7.5. Realizar acercamiento con medios de comunicación 6 días 37
39 8. Lanzamiento del Centro Empresarial CIT 36 Días
40 8.1. Elaborar lista de invitados 5 días 33 41 8.2. Elaboración y envío de invitaciones 15 días 40
42 8.3. Organización de logística para lanzamiento del Centro Empresarial CIT 15 días 41
43 8.4. Actividad de lanzamiento del Centro Empresarial CIT 1 día 42 44 9. Promoción e inicio de actividades 11 Días 43
Fuente: Elaboración propia.
La duración estimada para la ejecución del proyecto es de 125 días, la cual contempla 9
componentes desglosados en 44 actividades en total. Iniciando con la definición de la
Comisión de Asesores, que se encargarán de definir el modelo de funcionamiento del centro
de incubación y la contratación del Director Ejecutivo de la incubadora de negocios.
Posterior a esto, se inician los trabajos de arreglo de la infraestructura, que contempla la
contratación del proveedor encargado de ejecutar esta tarea. Una vez realizados los trabajos
de remodelación, se procede a realizar la adquisición de insumos, equipos y mobiliario
necesarios, lo cual tendrá una duración de 58 días, entre ambos componentes.
El Director Ejecutivo, con orientación del Comité Asesor, serán los encargados de ejecutar
el componente de Operación, el cual se desglosa en 8 tareas como elaborar los planes de
Negocio y Mercadeo, Plan de Procedimientos, Reglamento Interno, formatos de
contrataciones, Carta de entendimiento, etc., este proceso se estima pueda realizarse en un
254
plazo de 54 días. La creación de alianzas con los diferentes actores clave, se desglosa en 6
tareas con una duración de 46 días.
Finalmente, se encuentran los componentes de Lanzamiento oficial del Centro de
Incubación, así como la promoción y puesta en marcha, desglosado en 5 actividades que
durarían 47 días.
5.2.4 Programación Física
La programación física del proyecto y su ruta crítica con base en las actividades descritas en
el punto anterior, se realizó con el software de “MS Project de Microsoft” y el Diagrama de
Gantt97. Según se comentó anteriormente, la ejecución del proyecto se estima tendrá una
duración de 125 días, que se contempla inicie el 01 de agosto de 2016 y finalice el 02 de
febrero de 2017, fecha tentativa de inicio.
Dentro de la programación realizada, se contempla la ruta crítica, que son aquellas
actividades que no deben sufrir retrasos para evitar demoras en el proceso de ejecución del
proyecto, las cuales, de acuerdo a la programación realizada, estas son las siguientes:
Tabla 33: Actividades con ruta crítica
Actividad Ruta Crítica: 1. Realizar la escogencia del Comité Asesor del Centro Empresarial CIT 2.1. Definir áreas de actividad del Centro Empresarial CIT 3.1.1. Realizar entrevistas de candidatos 3.1.2. Elaborar contrato de trabajo 3.1.3. Firma de contrato con Director Ejecutivo 7.1. Definir alianzas con asesores de negocios que ofrezcan sus servicios pro bono 7.2. Establecer alianzas con empresas de la zona 7.3. Establecer alianzas y acuerdos con otros colegios de la zona 7.4. Establecer alianzas con Universidades e Instituciones académicas y otras organizaciones 7.5. Realizar acercamiento con medios de comunicación 8.1. Elaborar lista de invitados
97 El Diagrama de Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. Le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto.
255
8.2. Elaboración y envío de invitaciones 8.3. Organización de logística para lanzamiento del Centro Empresarial CIT 8.4. Actividad de lanzamiento del Centro Empresarial CIT 9. Promoción e inicio de actividades Fuente: Elaboración propia.
En la programación financiera realizada con el “Project de Microsoft”, se señala en el
“Diagrama de Gantt” la ruta crítica del proyecto en color rojo, y, aquellas tareas y sub tareas
que se consideran no son críticas se muestran en color azul.
Figura 44: Programación Física del Proyecto
Fuente: Elaboración propia.
256
5.2.5 Programación Financiera
5.2.5.1 Descripción de los recursos
Para instalar la incubadora de empresas en el interior del CTP CIT, el Colegio hará un aporte
de elementos básicos como: adquisición de equipos y mobiliario, insumos de oficina,
remodelación y arreglo de infraestructura, así como la contratación de servicios y de personal
necesarios para la ejecución del plan del proyecto.
La gestión y control del proyecto es responsabilidad del Comité Asesor y de la Dirección
Administrativa, quienes a su vez deben de mantener debidamente informada a la Junta
Directiva, por lo que el costo de mano de obra por la dirección, no se carga dentro de la etapa
de ejecución al proyecto, ya que es de las responsabilidades que tendrían.
En la siguiente tabla, se muestra un resumen de los recursos necesarios y los costos para la
ejecución del proyecto.
Tabla 34: Recursos necesarios para la fase de ejecución del Proyecto
Rubro Recursos Costos
Recursos Humanos - Contratación de Director Ejecutivo
- Contratación de asistente administrativo
₡ 4.693.674,87
Capacitación - Capacitación para Director Ejecutivo en Programa de Gestores de Innovación Certificado por el MICIT
₡ 652.380,00
Equipos y mobiliario - Compra de mobiliario para oficina
- Compra de equipos tecnológicos
₡ 5.779.159,93
Remodelación de
infraestructura
- Servicios profesionales para arreglo de infraestructura
₡ 543.650,00
257
Capital de trabajo - Insumos de oficina ₡ 46.210,00
Promoción y divulgación - Página Web, redes sociales
- Papelería comercial para propaganda de la incubadora
₡ 761.110,00
Imprevistos 5% para gastos imprevistos ₡ 623.809,24
Costo Total para la ejecución
₡ 13.099.994,04
Fuente: Elaboración propia.
Para la ejecución del proyecto se requerirán los recursos mostrados en la tabla 33:
1) Recursos Humanos: Se contempla la contratación de un Director Ejecutivo, para
encargarse del aspecto de gerencia, elaboración de planes, entre otros, y, la
contratación de una asistente administrativa, quien será apoyo a la Dirección
Ejecutiva para el control, administrativo y funciones secretariales. Este rubro tiene
un costo de ₡4.693.674, 87 para los 6 meses que será el tiempo de ejecución.
2) Capacitación: Capacitación para Director Ejecutivo en Programa de Gestores de
Innovación Certificado por el MICIT, lo cual se considera una inversión inicial que
garantizará que el Director Ejecutivo contará con las condiciones idóneas
(conocimiento, experiencia, y otros), para que apoye los proyectos de innovación que
se espera sean incubados en el centro. El costo de esta capacitación es de
₡652.380,00.
3) Equipos y mobiliario: Corresponde al rubro de mobiliario de oficina para la
instalación del centro de incubación (escritorios, sillas, mesas, etc.), así como la
adquisición de equipos de tecnología, necesarios para la operación del centro
(computadoras, proyector, fotocopiadora, etc.) por un costo de ₡5.779.159,93.
258
4) Remodelación de la infraestructura: Incluye el arreglo de paredes y pisos, no se
requiere una remodelación grande, cubre los aspectos de pintura y arreglos menores,
ya que la infraestructura se encuentra en muy buen estado. El costo de esta inversión
corresponde a ₡543.650,00.
5) Capital de trabajo: Es la inversión inicial para la compra de insumos de oficina, que
serán necesarios para el inicio de operaciones. El costo para este rubro es de
₡46.210,00.
6) Promoción y divulgación: El costo de este recurso es de ₡761.110,00; e incluye la
creación de una página web, la divulgación en redes sociales, así como la impresión
de material de propaganda para promocionar la incubadora de negocios.
7) Imprevistos: Se incluye este rubro para cubrir aquellos gastos que puedan surgir
durante la etapa de ejecución, se hizo un cálculo del 5% sobre la inversión inicial, lo
cual es de ₡623.809,24.
5.2.5.2 Asignación de los recursos por actividad
La asignación que se le da a cada una de las actividades principales para la ejecución del
proyecto, basados en la programación física y financiera elaborada con el Microsoft Project,
se puede observar en la siguiente tabla:
259
Tabla 35: Asignación de recursos por actividad
Actividad Nombre de la Actividad Costo
1 Instalación del Centro Empresarial CIT ₡ 13.099.994,04
2
1. Realizar la escogencia del Comité Asesor de del Centro Empresarial CIT -
3 2. Definir tipo de incubadora -
4 2.1. Definir áreas de actividad del Centro Empresarial CIT
5 3. Contrataciones ₡ 5.346.054,87
6 3.1. Contratación del Director Ejecutivo ₡ 3.715.228,50 7 3.1.1. Realizar entrevistas de candidatos 8 3.1.2. Elaborar contrato de trabajo
9 3.1.3. Firma de contrato con Director Ejecutivo
- Capacitación para Director Ejecutivo en Programa de Gestores de Innovación Certificado por el MICIT
₡ 652.380,00
10 3.2. Contratación de Asistente administrativo ₡ 978.446,37
11 3.2.1. Realizar entrevistas de candidatos
12 3.2.2. Elaboración y firma de contrato de asistente administrativo
13 4. Remodelación y arreglos de estructura física ₡ 543.650,00
14 4.1. Solicitar cotizaciones de proveedores
15 4.2. Escogencia de proveedor para hacer arreglos de infraestructura
16 4.3. Contratación de proveedor ₡ 163.095,00
17 4.4. Arreglo de paredes y pisos ₡ 380.555,00
18 5. Equipamiento y compra de mobiliario ₡ 5.825.369,93
19 5.1. Verificar mobiliario y equipo a comprar 20 5.2. Solicitar cotizaciones de proveedores
21 5.3. Comprar mobiliario y equipos requeridos Compra de insumos para oficina
₡ 5.779.159,93 ₡ 46.210,00
22 5.4. Instalar equipos y mobiliario recibidos 23 5.5. Instalación de líneas telefónicas e internet
24 6. Operación ₡ 761.110,00
260
25 6.1. Solicitar y completar el formulario para inscripción ante el MEIC
26 6.2. Elaboración de diseño curricular de talleres
27 6.3. Elaboración de Plan de Negocios y Marketing para el Centro Empresarial CIT
28 6.4. Diseñar e imprimir materiales para la promoción y el mercadeo del Centro Empresarial CIT
₡ 761.110,00
29 6.5. Elaboración de Plan de Procedimientos para la operación del Centro Empresarial CIT
30 6.6. Elaboración de Reglamento de del Centro Empresarial CIT
31 6.7. Establecer los perfiles de los asesores de negocios
32 6.8. Realizar e implementar plan de reclutamiento de emprendedores
33 7. Creación de alianzas -
34 7.1. Definir alianzas con asesores de negocios que ofrezcan sus servicios pro bono
35 7.2. Establecer alianzas con empresas de la zona
36 7.3. Establecer alianzas y acuerdos con otros colegios de la zona
37 7.4. Establecer alianzas con Universidades e Instituciones académicas y otras organizaciones
38 7.5. Realizar acercamiento con medios de comunicación
39 8. Lanzamiento del Centro Empresarial CIT ₡ 623.809,24
40 8.1. Elaborar lista de invitados 41 8.2. Elaboración y envío de invitaciones
42 8.3. Organización de logística para lanzamiento de incubadora % 5 Gastos por imprevisto
₡ 623.809,24
43 8.4. Actividad de lanzamiento del Centro Empresarial CIT
44 9. Promoción e inicio de actividades
-
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con el cálculo total del costo de cada actividad, la ejecución del proyecto tiene
un costo final de ₡13.099.994,04. Este monto será el requerido para instalar el Centro
Empresarial CIT, la duración para este fin, se estima sea de 125 días.
261
5.2.5.3 Programación de los desembolsos
Para la ejecución de este proyecto, se han previsto cuatro fases, las mismas se desglosan de
la siguiente manera:
FASE I: Generación de la idea, que incluye realizar la escogencia del Comité Asesor del
Centro Empresarial CIT y definir áreas de actividad del mismo.
FASE II: Durante esta fase se contemplan las contrataciones del personal requerido,
remodelación y arreglos de estructura física, el equipamiento y compra de mobiliario e
insumos.
FASE III: En esta fase se realizan los trámites para la inscripción de la incubadora de
negocios ante el MEIC, se elaboran los planes de Negocios y “Marketing”, así como el Plan
de Procedimientos para el funcionamiento del centro; igualmente, se realiza la estrategia
para el reclutamiento de emprendedores, y se inicia su implementación. Es la fase donde se
elaboran materiales para la promoción y divulgación, y, se inicia el establecimiento de
alianzas estratégicas con los diferentes actores.
FASE IV: Es el momento para el planeamiento y lanzamiento de la incubadora, así como
para la promoción y puesta en marcha del centro de incubación.
Para la programación de desembolsos se realizó un análisis, el mismo fue obtenido a través
del “Software Project de Microsoft”. Para este análisis se tomaron en cuenta las fases antes
mencionadas y se divide en 2 trimestres para los desembolsos correspondientes. El Trimestre
I corresponde a los meses de agosto-octubre 2016, y, el II Trimestre corresponde a los meses
de noviembre 2016 - enero 2017.
A continuación, la programación de los desembolsos se muestra en la siguiente tabla:
262
Tabla 36: Programación de desembolsos
FASE
Trimestre N° Actividades Desembolsos Costo Acumulado
I
1
1. Realizar la escogencia del Comité Asesor del Centro Empresarial CIT
0 0
1 2. Definir tipo de incubadora de negocios 0 0
Sub Total Fase I 0 0
II
1 3. Contrataciones ₡5.346.054,87 ₡5.346.054,87 1 4. Remodelación y arreglos de
estructura física ₡543.650,00 ₡5.889.704,87
1 5. Equipamiento y compra de mobiliario ₡5.825.369,93 ₡11.715.074,80
Sub Total Fase II ₡11.715.074,80 ₡11.715.074,80
III
2 6. Operación ₡761.110,00 ₡12.476.184,80
2 7. Creación de alianzas 0 ₡12.476.184,80
Sub Total Fase III ₡761.110,00 ₡12.476.184,80
IV
2 8. Lanzamiento del Centro Empresarial CIT ₡623.809,24 ₡13.099.994,04
2 9. Promoción e inicio de actividades 0 ₡13.099.994,04
Sub Total Fase IV ₡623.809,24 ₡13.099.994,04 Fuente: Elaboración propia.
Mediante el Cuadro anterior, se presenta el programa de desembolsos del proyecto por
trimestre, el cual fue desarrollado en base a las estimaciones de costos calculadas en el
estudio de pre inversión del proyecto y para establecer las fechas de pago se utilizó el
cronograma de actividades del proyecto. En el siguiente gráfico, se puede observar la
planificación de estos desembolsos:
263
Gráfico 19: Programación de desembolsos
Fuente: Elaboración propia.
264
5.3. PLANIFICACIÓN ORGANIZATIVA
Para desarrollar en forma exitosa la fase de ejecución del proyecto, es necesario determinar
la estructura mediante la cual se organicen los recursos humanos de manera que se facilite
la realización de las actividades programadas y el consecuente logro de los objetivos
planteados.
En ese sentido, se debe señalar que el Centro Empresarial CIT tiene una estructura
organizacional funcional, dado que está conformada por un Director Ejecutivo, que se rige
por un Comité Asesor, al cual le corresponde desarrollar funciones específicas dentro del
centro de incubación.
Se tomarán en cuenta los factores que seguidamente se analizan y que fueron valorados para
determinar el tipo de organización para el proyecto.
5.3.1 Factores o criterios considerados para la propuesta organizativa
La propuesta organizativa que se realizó para la ejecución del proyecto, se hizo tomando en
cuenta criterios que fueron considerados según las características del centro de incubación
que se desea instalar. Para definir el modelo de organización a utilizar se analizaron los
criterios que se presentan en la tabla 37, éstos se basan en las características del proyecto y
de la entidad ejecutora del mismo.
265
Tabla 37: Criterios que favorecen la selección del modelo de Organización
CRITERIOS
MODELO FUNCIONAL
MODELO MATRICIAL
MODELO EXCLUSIVO
Incertidumbre Baja Alta Alta
Tecnología Común Compleja Nueva
Complejidad Baja Mediana Alta
Duración Breve Mediana Prolongada
Tamaño Pequeño Mediano Grande
Importancia Poca Mediana Alta
Naturaleza Afín Diferente Diferente
Capacidad Institucional Alta Media Baja
Recurso Humano Especializado
Existe Existe No existe
Ubicación Cercana Cercana Lejana
Exigencia de organismos financieros
Poca Relativa Alta
Fuente: Elaboración propia con base en MSc. Chicas, Gloria. Curso Gerencia de Proyectos II. Programa de
Maestría Gerencia de Proyectos de Desarrollo, ICAP, 2013.
5.3.2 Análisis de los criterios
a. Incertidumbre: En este proyecto la incertidumbre es alta, ya que la operación del
proyecto puede verse afectada por la participación o no de los usuarios en los servicios que
se ofrecen.
b. Tecnología: La ejecución del proyecto implica el uso de tecnología de tipo común, no se
usan equipos sofisticados.
c. Complejidad: Se presenta un grado de complejidad baja en el desarrollo del proyecto, no
se presenta mayor complejidad para la instalación de la incubadora, el proceso de mayor
266
dificultad, tendría que ver con el proceso de planificación de los procedimientos para el
funcionamiento, ya que será la base para definir cada uno de los procesos por los cuales se
regirá el centro de incubación.
d. Duración: La duración es breve, es un proyecto que se ejecuta en un período de 6 meses.
e. Tamaño: El tamaño del proyecto es pequeño, la inversión inicial es de ₡13.099.994,04,
la infraestructura para la instalación del centro es un espacio de 204,74 mts2.
f. Importancia: Este es un proyecto de mediana importancia para el CTP CIT, pues la puesta
en operación del mismo trae consigo un servicio adicional a los que ofrece el colegio para
sus alumnos y para la comunidad que habita y trabaja en las zonas cercanas.
g. Naturaleza: El proyecto analizado es afín con las actividades de la Institución, ya que la
creación de este centro de incubación estimula el intercambio social y el mejoramiento de la
calidad de formación de sus alumnos.
h. Capacidad Institucional: el proyecto puede ser financiado con recursos propios, tiene
capacidad de instalación alta y tienen los recursos a la mano para que sea ejecutado con
éxito.
i. Recurso Humano Especializado: El CTP CIT no cuenta con la experiencia institucional
en el área de emprendedurismo y el personal no está capacitado en el área de incubación de
empresas para desarrollar del proyecto.
j. Ubicación: El proyecto a realizar es la instalación de la incubadora de negocios que se
establecerá en espacio ubicado dentro del CTP CIT. Este proyecto se ubica en el cantón de
Belén de Heredia.
k. Exigencia de organismos financieros: El CTP CIT financiará este proyecto con recursos
propios de la institución. No se tiene presión de organizaciones financieras.
5.3.3 Estructura organizacional recomendada para la ejecución del proyecto
Al realizar el análisis para la estructura organizacional con la que se ejecutará el proyecto, 8
de 11 criterios, que equivalen al 73% de incidencia, corresponden al modelo funcional. Para
267
desarrollar la propuesta organizativa, que responda a las necesidades del proyecto, es
necesario considerar que el CTP CIT, no cuenta con una estructura de proyectos, por lo que
será necesario crear la Comisión Asesora y la contratación del Director Ejecutivo de la
Incubadora para que asuman las funciones de una unidad ejecutora.
No obstante, para la ejecución del proyecto, bajo la responsabilidad de la Comisión Asesora,
la cual será escogida por la Junta Directiva del CTP CIT, es necesaria la participación de
otras instancias funcionales, especialmente en el proceso licitatorio, en el que interviene la
Dirección Administrativa de la institución.
La Junta Directiva del CTP CIT, por medio de la Dirección Administrativa, creará una
Unidad Ejecutora para la coordinación y administración técnica, legal y financiera del Centro
de Incubación, conformado por la Dirección Administrativa del CTP CIT, el Comité Asesor,
Director Ejecutivo y Asistente Administrativa, de igual manera, se contratará “outsourcing”
un maestro de obras u otro proveedor, quien se encargará de hacer los arreglos y
remodelaciones de infraestructura que sean necesarios para el acondicionamiento y
funcionamiento del espacio.
El Comité Asesor, será el encargado de asesorar y tomar decisiones en el aspecto legal,
financiero y contable cuando la incubadora lo necesite. También tendrá opinión de las ideas
a seleccionar y los proyectos para ingresar en la incubadora. Este comité puede estar
conformado por 3 personas de las que forman parte de la Junta Directiva del CTP CIT, o las
designadas por éste. Durante la ejecución del proyecto, el Comité Asesor tendrá como
responsabilidad velar por el cumplimiento del tiempo planeado, que los recursos se
dispongan de manera eficiente, así como hacer seguimiento a las tareas del Director
Ejecutivo.
La Dirección Administrativa del CTP CIT, dispondrá de un administrador de su equipo,
para las gestiones referidas a la contratación de RRHH, administración de recursos, y
contratación de servicios generales para el equipamiento, mantenimiento y seguridad del
centro.
El Director Ejecutivo será el encargado de la instalación de la incubadora de negocios, en
lo que concierne a la elaboración de planes estratégicos para su funcionamiento, creación de
268
alianzas, seguimiento de la remodelación del lugar, para lo cual se contratará un maestro de
obras, y los aspectos de administración y servicios, para lo que se contratará una secretaria
o asistente administrativa.
Durante el proceso de ejecución para la instalación, la incubadora de negocios deberá
funcionar bajo el siguiente esquema organizativo:
Figura 45: Organigrama de la Unidad Ejecutora del proyecto
Fuente: Elaboración propia.
Para la operación de la ejecución para la instalación del Centro Empresarial CIT, se muestra
el desglose de cada una de las unidades de ejecución:
269
Figura 46: Organigrama de operación de la Unidad Ejecutora para la instalación del Centro Empresarial CIT
Fuente: Elaboración propia.
5.3.4 Funciones de las áreas
A continuación, se describen las funciones de las Áreas de la Unidad Ejecutora del
Proyecto:
Junta Directiva del CTP CIT: presidida por la Directora General e Integrada por miembros
representantes del CTP CIT, tendrán la función de escoger el Comité Asesor y vigilar el buen
funcionamiento de la institución.
Dirección Administrativa: Tendrá la responsabilidad de dirigir la marcha económica para
la instalación de la Incubadora, cuidando mantener el equilibrio de las finanzas. Es un
departamento del CTP CIT, por la tanto ejercen funciones propias de la institución.
270
Funciones:
• Manejará el aspecto de planillas, contratos y pagos del área de personal.
• Firmar los libros de contabilidad, cheques y documentos legales.
• Se encargarán de las cotizaciones y compra de equipos, mobiliarios e insumos
durante la ejecución del proyecto
• Administrar y proveer de los servicios de mantenimiento y limpieza, y seguridad para
el centro de incubación, que es parte del que se realiza para todas las instalaciones
de la institución.
Comité Asesor: La incubadora deberá contar con un Comité Asesor, que será el encargado
de asesorar y tomar decisiones en el aspecto legal, financiero y contable cuando la
incubadora lo necesite. También tendrá opinión de las ideas a seleccionar y los proyectos
para ingresar en la incubadora. Este comité puede estar conformado por 3 personas de las
que forman parte de la Junta Directiva del CTP CIT.
Funciones:
• Definir tipo de incubadora de negocios
• Definir áreas de actividad de la incubadora
• Contrataciones del Director Ejecutivo y la Asistente Administrativa de la Incubadora,
realizar entrevistas de candidatos y tomar la decisión de los candidatos que se
contratarán para estos cargos.
• Establecer políticas concernientes a la operación del equipo de dirección y al rol del
gerente. Algunas políticas incluyen: Auditorías de contabilidad y legales, informe de
requerimientos para el gerente, separación de tareas entre el staff y el equipo de
dirección, términos contractuales para el “staff” de la incubadora, planes de
compensación y programas para el “staff”, límites de poder para el gerente en asuntos
financieros y legales, políticos y criterios de admisión, contratos standard entre la
incubadora y sus clientes, aprobación de compromisos y contratos que excedan la
autoridad del gerente, revisiones del desempeño de la incubadora y su “staff”, etc.
• Manejar relaciones externas: proteger a la incubadora de interferencias políticas
destructivas; promover la incubadora en la comunidad; apoyar al gerente de la
271
incubadora para establecer y manejar la red de servicios profesionales, mentores e
inversionistas, apoyar al gerente en asuntos que puedan distraerlo de sus funciones.
• Apoyar para la instalación de la incubadora y monitorear el presupuesto.
CARGOS DIRECTIVOS
Director Ejecutivo:
Naturaleza: Planifica, coordina y supervisa las actividades propias del centro de incubación
para su efectiva instalación en el CTP CIT. Ejerce supervisión sobre el personal a su cargo
para el logro de este objetivo. Es responsable por los ingresos y egresos, así como de la
adecuada contratación de profesionales y puesta en marcha de los servicios.
Objetivos: Planificar, programar, dirigir, coordinar, supervisar y controlar las actividades
técnicas y administrativas, para la ejecución y operación del centro de incubación.
Tareas asignadas:
• Solicitar y completar el formulario para inscripción ante el MEIC.
• Elaboración de diseño curricular de talleres.
• Elaboración de Plan de Negocios y “Marketing” para la incubadora.
• Diseñar e imprimir materiales para la promoción y el mercadeo de la incubadora.
• Elaboración de Plan de Procedimientos para la operación de la incubadora.
• Elaboración de Reglamento de la Incubadora.
• Establecer los perfiles de los asesores de negocios y crear alianzas.
• Realizar e implementar plan de reclutamiento de emprendedores.
• Creación de alianzas con los diferentes “stakeholders”.
• Coordinar con los medios de comunicación la publicación o difusión de material
informativo relativo a la imagen, políticas y objetivos de la incubadora de negocios.
• Supervisión de los trabajos de remodelación de la infraestructura.
• Participar activamente en la organización y ejecución de las actividades para el
evento de lanzamiento.
• Supervisión de las tareas de la asistente administrativa.
272
• Atender y resolver consultas verbales o escritas que le presentan sus superiores,
subalternos y público en general acerca de los proyectos a cargo de la Dirección
Responsabilidad asumida: Por funciones.
Autoridad asignada: Restringida. Toma de decisiones sobre asuntos administrativos y
técnicos, manejo de recursos humanos, financieros y tiempos de ejecución en coordinación,
procedimientos, con la Dirección Administrativa y el Comité Asesor.
Supervisión recibida: Depende directamente del Comité Asesor. Trabaja con amplia
autonomía, siguiendo la legislación que define y regula los programas de la Incubadora de
negocios.
Supervisión ejercida: Le corresponde organizar, dirigir y supervisar el trabajo del personal
técnico, profesional y administrativo, contratado por servicios profesionales. Bajo su cargo
se encuentra la Secretaria o Asistente Administrativa, por lo que es responsable del eficaz y
eficiente cumplimiento de las actividades asignadas.
Sueldo mensual asignado y otros beneficios especiales: A ser determinado según la
Dirección Administrativa y el Comité Asesor.
Requisitos exigidos para ocupar el cargo: Licenciado en Administración, con un MBA o
Maestría en Gestión de Empresas
Experiencia: Experiencia mínima de 3 años en el manejo de incubadora de empresas.
CARGOS ADMINISTRATIVOS
Secretaria o Asistente Administrativa debe manejar los deberes administrativos del Centro
Empresarial CIT.
Tareas asignadas:
• Generalmente debe estar implicado en la recepción, servicio al cliente, organización
administrativa.
• Coordinación de actividades para la instalación del centro de incubación
273
• Supervisión de los servicios de mantenimiento y seguridad.
• Proveer de ayuda al Director Ejecutivo en todas las tareas
• Supervisión de los procesos para la compra e instalación de equipos y mobiliario.
• Tareas propias de asistencia secretarial
• Organización y logística de las actividades para el evento de lanzamiento, talleres y
otros eventos que deban coordinarse.
Requisitos del cargo: con estudios en secretariado y dominio de computación. De apoyo
para el área administrativa y de producción. Experiencia mínima de un año en el cargo.
El asistente administrativo debe manejar los deberes administrativos de la incubadora,
generalmente debe estar implicado en la contabilidad, programación de acontecimientos,
respondiendo a las investigaciones iniciales de clientes potenciales y asistiendo a clientes
existentes con servicios básicos y de información. Los papeles y las responsabilidades
adicionales incluyen el proveer de ayuda al director y los negocios del cliente (sobre una
base de honorario por servicio para el último). El individuo debe estar dispuesto a
desarrollar trabajos múltiples, ser alegre y un facilitador excelente, poseer excelentes
habilidades en el manejo de sistemas computacionales (procesamiento de textos, hojas
de cálculo, presentaciones) y las habilidades del idioma inglés.
Sueldo mensual asignado y otros beneficios especiales: A ser determinado según la
Dirección Administrativa y el Comité Asesor.
5.3.5 Estructura Normativa
Dentro de este apartado se tomarán en cuenta tanto los aspectos relacionados con la
legalización de la incubadora de negocios, como las regulaciones propias del centro. Para la
etapa de la ejecución del proyecto, se toman en consideración las siguientes Leyes y
Reglamentos:
274
Tabla 38: Estructura normativa de la ejecución
Tipo de instrumento
normativo
Descripción
Ley • Constitución Política de Costa Rica. • Código de Normas y Reglamentos sobre Educación. • Ley de Impuesto sobre la Renta. • Ley Fundamental de Educación, N° 2160. • Ley para el Financiamiento y Desarrollo de la
Educación Técnica Profesional (Ley 7372). • Ley de Patentes de Invención, Dibujos y Modelos
Industriales y Modelos de Utilidad (N° 6867). • Código de Comercio. • Código de Trabajo.
Reglamento • Reglamento de establecimientos privados de educación. • Reglamento General a la Ley No. 8262 de
Fortalecimiento de las Pequeñas y Medianas Empresas. • Reglamento de la Ley sobre la Igualdad de
oportunidades para las Personas con Discapacidad, Nº 7600 decreto ejecutivo N° 26831-MP de 23 de marzo de 1998, Publicado en La Gaceta N° 75 del 20 de abril de 1998.
• Reglamento de Creación del Sistema Nacional de Emprendimiento, Nº 36343-MEIC.
• Reglamento Interno del CTP CIT. • Reglamento a la Ley de Banca para el Desarrollo N°
34901- MEIC. Fuente: Elaboración propia.
275
5.4. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL
Dado que la ejecución del proyecto es la etapa que requiere mayor cantidad de recursos, es
preciso establecer una estrecha coordinación entre las necesidades de flujo de dinero
disponible y la programación de las diferentes actividades definidas en la agenda. Los
compromisos establecidos con los proveedores, obliga a la gerencia del proyecto a definir
con suficiente claridad los procedimientos para garantizar el flujo oportuno, así como el
control y supervisión de cada actividad que se realice. Es por ello que debe determinarse la
forma en que estas actividades deben ser manejadas; para ello se realizarán diferentes
controles a través de indicadores y una serie de recomendaciones a tomar en cuenta para la
supervisión de éstas, así como las medidas correctivas.
Concretamente en la ejecución de proyectos, los aspectos que deben ser controlados se
dividen en tres:
• Avance físico de las actividades.
• Avance de las erogaciones financieras.
• La calidad del producto.
5.4.1 Control del avance físico
El ritmo de avance en la ejecución del proyecto es la relación entre el avance programado
en términos físicos y el tiempo. Este se expresará mediante el cronograma de Gantt, el cual
indicará el periodo en el cual se debe completar las diferentes actividades programadas para
el logro de los objetivos del proyecto. Para el control específico del avance de la
remodelación y arreglos de infraestructura física que evite que estas no experimenten
retrasos y se cumpla con lo acordado en la contratación con el proveedor del servicio, se
analizarán las siguientes variables:
276
Remodelación de Infraestructura:
Tarea: Se solicitarán como mínimo 3 cotizaciones a diferentes proveedores del servicio,
tomar en cuenta al momento de decidir la contratación, la calidad de los productos, buenas
referencias y revisión de otros trabajos realizados. Elaborar un contrato con términos claros
de tiempo y fecha de entrega. Supervisar el avance diario del trabajo. Solicitar al proveedor
una garantía de cumplimiento.
Indicadores: Cumplimiento de los requisitos en la contratación.
Procedimiento de medición: Se realizará análisis de avance en reuniones semanales.
Patrones de comparación: Se permitirá un atraso de hasta 5 días en total del cumplimiento
de todas las gestiones por situaciones debidamente justificadas.
Normas de conducta y acciones correctivas: El indicador de éxito es alcanzar los resultados
en 34 días de duración en total por todas las gestiones.
¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: El Director Ejecutivo, se encarga de
supervisar el avance, informa al Comité Asesor y a la Dirección Administrativa el estado de
los avances de manera semanal.
Equipamiento
Tareas: Comprende verificar mobiliario y equipo a comprar. Enviar solicitudes de cotización
a proveedores. Seleccionar proveedor. Comprar equipo y mobiliario. Recibir equipo y
mobiliario. Instalar equipo y distribuir mobiliario.
Indicadores: Comparar cumplimiento de compra con el listado de requerimientos técnicos
de equipos y mobiliarios.
Procedimiento de medición: Se realizará análisis de avance en reuniones semanales.
Patrones de comparación: Se permitirá un atraso de hasta 5días en total del cumplimiento de
todas las gestiones y 5 días para recibir las compras con las debidas justificaciones en forma
escrita. El incumplimiento de plazos incurrirá en las sanciones que estipule el contrato de
compra.
Normas de conducta y acciones correctivas: El indicador de éxito es alcanzar los resultados
en 24 días de duración en total por todas las acciones completas.
277
¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: El Director Ejecutivo, se encarga de
supervisar el avance, informa al Comité Asesor y a la Dirección Administrativa el estado de
los avances de manera semanal.
5.4.2 Control del avance financiero
La otra característica del proceso de ejecución del proyecto, para la instalación de la
incubadora de negocios, que conviene mantenerse controlada es la referente a los costos y
específicamente de los objetos de contratación y desembolsos.
Estos costos quedaron establecidos en la Programación Financiera del Proyecto,
específicamente en la Tabla # 36 denominada Programa de Desembolsos, en la página 259
en este documento.
Tarea: Realizar desembolsos.
Indicadores: Revisión de montos y fechas de los desembolsos acordados en en la
contratación de servicios, comparar con la cotización aprobada.
Procedimiento De Medición: Se realizará análisis de avance en reuniones semanales para
presentar informes.
Patrones De Comparación: Se permitirá un atraso de 5 días en total del cumplimiento de
todas las gestiones.
Normas De Conducta y Acciones Correctivas: El indicador de éxito es alcanzar los
resultados en 125 días de duración en total por todas las gestiones.
¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Dirección Administrativa se encargará de
realizar los controles, informa al Comité Asesor cada semana. Se contará con el apoyo del
asistente administrativo.
278
5.4.3 Control de la calidad
Es necesario velar por la calidad en todas las actividades para la ejecución del proyecto.
Ejercer el control en este aspecto garantiza el éxito en los tiempos, la durabilidad de equipos,
infraestructura, la eficiencia de los servicios y los costos del proyecto. Para ello se evaluarán
las siguientes variables:
Remodelación de la infraestructura:
Tareas: Se evaluará la calidad de la contratación de la empresa constructora. Supervisión
proceso de remodelación. Solicitar cotizaciones a mínimo 3 proveedores. Firmar contrato
con empresa seleccionada y verificar garantía de cumplimiento.
Indicadores: Cumplimiento de acuerdos en Contrato de Servicios.
Procedimiento de medición: Se evaluará la calidad de los avances realizados en reuniones
semanales para presentar informes.
Patrones de comparación: Se verificará la pertinencia de las gestiones, el cumplimiento de
normas y procedimientos, el cumplimiento de metas y expectativas del proveedor contratado
y su desempeño.
Normas de conducta y acciones correctivas: De no haber satisfacción con las tareas se
notificará verbal y por escrito a quien corresponda y se buscarán las enmiendas necesarias.
¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: El Comité Asesor solicitará informes
semanales de esta tarea a la Dirección Administrativa. Este a su vez los recibirá de la empresa
constructora y del Director Ejecutivo del centro de incubación.
Equipamiento:
El análisis de calidad del equipamiento comprende el cumplimiento de las siguientes tareas:
Tareas: Verificar mobiliario y equipo a comprar. Seleccionar proveedor. Comprar equipo y
mobiliario. Recibir equipo y mobiliario. Instalar equipo y distribuir mobiliario.
Indicadores: Los estándares técnicos de calidad establecidos para equipos tecnológicos y de
mobiliario.
279
Procedimiento de medición: Se realizará análisis de calidad en reuniones semanales para
presentar informes y la revisión necesaria al momento de la entrega de equipos y mobiliario.
Patrones de comparación: Se verificará el cumplimiento de las gestiones en comparación
con la descripción de los requerimientos técnicos esperados y descritos en la cotización y
Contrato de servicio/compra.
Normas de conducta y acciones correctivas: El incumplimiento a los requerimientos
especificados deberá ser investigado y corregido inmediatamente se descubra. Todo cambio
de especificaciones deberá ser consultado y aprobado por la Dirección Administrativa. En
determinados casos los equipos deberán ser devueltos al proveedor si no cumple con los
requerimientos establecidos.
¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: El Comité Asesor recibirá informes
semanales de estas tareas de la Dirección Administrativa y a su vez este recibirá reportes
diarios del Director Ejecutivo.
Operación
Tareas: Se evaluará en: Cumplimiento de requisitos legales. Selección y contratación del
personal idóneo. Procesos de inducción al personal. Contratación de servicios
“Outsourcing”. Calidad en la tramitación de aplicación de presupuestos. Calidad de la
Promoción. Calidad de la prestación de servicios a los usuarios.
Indicadores: Cumplimiento de contratos, las Normas, Políticas y Procedimientos
Administrativos y de Servicio del Centro de Incubación.
Procedimiento de medición: Se realizará análisis de calidad en reuniones semanales del
equipo para presentar informes.
Patrones de comparación: Se medirá la calidad de procesos, personas y desempeños;
evaluaciones de desempeño a empleados, encuestas de satisfacción de los usuarios,
familiares de usuarios y los empleados.
Normas de conducta y acciones Correctivas: Las inconformidades deberán ser corregidas de
inmediato previa investigación de las incidencias por parte del Gerente Ejecutivo.
280
¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: El Comité Asesor y la Dirección
Administrativa deberán mantenerse proactivos en la evaluación de la calidad de la operación
supervisando y apoyando la labor del Administrador y del Director Ejecutivo. Se debe contar
con el apoyo del MEIC para mejorar la calidad del servicio de manera consecuente.
281
5.5 DIRECCIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
La dirección durante la ejecución del proyecto debe asegurar que los objetivos,
metas y tiempos se cumplan usando los recursos de la manera más eficiente. Estas acciones
asegurarán que el proyecto pueda estar en funcionamiento en la fecha prevista.
En el siguiente apartado se describen las acciones y estrategias a considerar para valorar los
riesgos en la etapa de ejecución del proyecto, que tendrá como principal responsable de dicha
ejecución a la Unidad Ejecutora conformada por el Comité Asesor, la Dirección
Administrativa y el Director Ejecutivo.
La estrategia durante la ejecución del proyecto es requerida para solventar inconvenientes
que se puedan presentar en el desarrollo de las actividades. Tomar precauciones, o realizar
un plan de contingencia hace más confiable la ejecución de proyecto y proporciona seguridad
para que las obras sean finalizadas en el tiempo estimado.
Para tener éxito en la etapa de ejecución del proyecto es importante anticipar y coordinar los
procesos de planeación, programación y seguimiento de las decisiones tomadas por el equipo
que integrará el proyecto. Además, es necesario anticipar los posibles obstáculos durante la
etapa de ejecución por lo que a continuación se determina una estrategia para cumplir con
estos fines:
5.5.1 Objetivos de la Estrategia
5.5.1.1. Objetivo General
Establecer un plan de acción y seguimiento de la ejecución del Centro Empresarial CIT que
contemple su óptimo desarrollo y además el fortalecimiento de las capacidades de los
equipos de trabajo mediante la articulación de trabajo entre los actores involucrados.
5.5.1.2. Objetivos Específicos 1. Brindar atención a los problemas relacionados con aspectos técnicos, financieros y
humanos que puedan presentarse en la fase de ejecución del proyecto mediante el
282
seguimiento oportuno del proceso de avance de la instalación y equipamiento del Centro
Empresarial CIT.
2. Brindar asesorías a los actores involucrados en el equipo de trabajo del proyecto en
temáticas como: establecimiento de alianzas, redes de trabajo, encadenamientos
productivos y dirección estratégica con el fin de propiciar la sostenibilidad del proyecto.
5.5.2 Implementación de la Estrategia
Según plantea (Meguzzato & Renau, 1991: 127) acerca de la dirección estratégica, ésta se
refiere a la toma de decisiones sobre los problemas más importantes que se presentan en una
organización, además se debe formular una estrategia y ponerla en práctica.
En la dirección estratégica se deben definir y perfilar los cuatro componentes básicos de toda
estrategia y que se pueden identificar con cuatro actividades básicas que son:
El ámbito o campo de actividad: Se trata de delimitar el campo de actuación de la empresa,
es decir, la amplitud y características de su relación productiva con el entorno
socioeconómico; por lo que se debe tener una visión dinámica, identificar cómo se piensa va
a evolucionar las actividades, combinando la opción actual y la nueva y analizando tres
dimensiones que pueden definir una actividad o nicho de mercado: mercados, tecnologías y
necesidades.
Las capacidades o competencias distintivas: Se incluyen en este componente los recursos
(físicos, técnicos, financieros, humanos, entre otros) y las habilidades (tecnologías,
organizativas, directivas, entre otras) presentes y potenciales que posee y domina la
organización.
Las ventajas competitivas: Son las características que la organización puede y debe
desarrollar para obtener y/o reforzar una posición de ventaja frente a sus competidores. La
empresa u organización en un entorno competitivo no sólo debe ser capaz de trabajar en una
283
actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las otras empresas que
participan en esa misma actividad.
La sinergia: Implica la búsqueda del efecto sinérgico positivo, es decir, la explotación de
interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc.
de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se derivaría
de una actuación separada de dichos elementos o partes, y que debe resultar del equilibrio
entre el ámbito de la actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas
(Meguzzato & Renau, 1991: 9).
Tomando en consideración los cuatro componentes de la dirección estratégica, se desarrolla
la implementación de la estrategia para la dirección de la ejecución del Proyecto de
instalación y equipamiento del centro de incubación en el CTP CIT.
5.5.3. Aspectos Técnicos de la Estrategia
1. Brindar atención a los problemas relacionados con aspectos técnicos, financieros y
humanos que puedan presentarse en la fase de ejecución del proyecto mediante el
seguimiento oportuno del proceso de avance de la instalación y equipamiento del
Centro Empresarial CIT.
Actividades propuestas:
a. Planificar el trabajo de arreglos de la infraestructura existente para la instalación de
la incubadora.
b. Definir los criterios para la instalación y equipamiento de la incubadora.
c. Realizar el proceso de coordinación con la empresa proveedora del servicio de
remodelación de la infraestructura.
d. Realizar la inspección de las obras.
e. Dar seguimiento a las obras de remodelación hasta su conclusión.
284
5.5.4. Aspectos Humanos de la Estrategia
1. Brindar asesorías a los actores involucrados en el equipo de trabajo del proyecto en
temáticas como: establecimiento de alianzas estratégicas, redes de trabajo y
encadenamientos productivos con el fin de propiciar la sostenibilidad del proyecto.
Actividades propuestas:
a. Planeación de los temas a asesorar: alianzas estratégicas, redes de trabajo,
encadenamientos productivos.
b. Coordinar la contratación de los asesores.
c. Planeación de talleres para el equipo de trabajo.
d. Seguimiento de los talleres.
5.5.5. Recursos necesarios para implantar la estrategia
Recursos Humanos:
Implantar la estrategia para la dirección del proyecto, requiere de varios recursos; entre los
más importantes, el recurso humano como elemento valioso.
El recurso humano que se requiere para el desarrollo de la estrategia propuesta, tiene a cargo
funciones tanto técnicas como en el campo de las destrezas y habilidades interpersonales
(humanas). Las siguientes son las macro actividades que deberán cumplir:
Coordinación de procesos de trabajo para la instalación y equipamiento de la
incubadora de negocios, incluyendo la inspección y seguimiento de las obras.
Seguimiento y ejecución de talleres de capacitación al equipo.
Brindar capacitaciones en los temas alianzas estratégicas, redes de trabajo,
encadenamientos productivos.
Brindar orientación y planear de los temas en que se va a asesorar.
En la estrategia propuesta se parte de que, para cumplir con los objetivos de la misma, se
contará con la participación de los especialistas y asesores para que se logre concretar. En el
285
caso de los talleres y asesorías a los equipos de trabajo del proyecto se deberá contratar
asesores para brindar estos servicios.
Recursos Materiales
Los recursos materiales que se utilizarán para implantar la estrategia son todos aquellos
suministros que van a facilitar el desarrollo de la misma, entre los que se encuentran: equipo
de construcción apropiado para realizar todos los cambios y adaptaciones necesarias en las
instalaciones físicas, además de tecnología como equipo de cómputo, salas de oficina y
mobiliario, equipos electrónicos, suministros, entre otros que se consideren necesarios para
alcanzar los objetivos propuestos.
En el marco del proyecto, los recursos materiales para implementar esta estrategia, forman
parte de los recursos que posee el CTP CIT y los cuales serán aprovechados para desarrollar
del plan de acción y seguimiento del proyecto.
Recursos Financieros
La principal fuente de los recursos financieros que percibe el proyecto proviene de capital
propio por parte de la inversionista principal.
Para la estrategia propuesta, se utilizarán recursos financieros con los que cuenta el proyecto
para el pago de profesionales que brindarán los talleres al personal para el desarrollo óptimo
de la incubadora y el pago al proveedor que se encargará de instalar y equipar la incubadora.
Se desembolsará la suma de ₡800.000,00 en recursos financieros para la Estrategia de
Dirección del Proyecto, tal como se muestra en la siguiente tabla:
286
Tabla 39: Detalle de recursos para implementación de la estrategia Aspecto
Objetivos específicos
Acciones
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos financieros
Técnico 1. Brindar atención a los problemas relacionados con aspectos técnicos, financieros y humanos que puedan presentarse en la fase de ejecución del proyecto mediante el seguimiento oportuno del proceso de avance de la instalación y equipamiento del Centro Empresarial CIT
1.1. Planificar el trabajo de arreglos de la infraestructura existente para la instalación de la incubadora
1.2. Definir los criterios para la instalación y equipamiento de la incubadora.
1.3. Realizar el proceso de coordinación con la empresa proveedora del servicio de remodelación de la infraestructura.
1.4. Realizar la inspección de las obras.
1.5. Dar seguimiento a las obras de remodelación hasta su conclusión.
Director ejecutivo Contratista de remodelación de obras de infraestructura Jefatura CTP CIT
Equipo y programas de cómputo, Equipo y mobiliario de oficina. Equipo de construcción
0
Humano 1. Brindar asesorías a los actores involucrados en el equipo de trabajo del proyecto en temáticas como: establecimiento de alianzas estratégicas, redes de trabajo y encadenamientos productivos con el fin de propiciar la sostenibilidad del proyecto.
1.1. Planeación de los temas a asesorar: alianzas estratégicas, redes de trabajo, encadenamientos productivos.
1.2. Coordinar la contratación de los asesores.
1.3. Planeación de
talleres al equipo de
trabajo.
1.4. Seguimiento de los
talleres.
Asesores especialistas. Jefatura CTP CIT. Director ejecutivo
Útiles y materiales de oficina, salas de oficina, servicios de papelería, impresión, encuadernación.
₡800.000,0098
Total: ₡800.000,00
Fuente: Elaboración propia.
98 Costo promedio por servicios profesionales de Asesores especialistas en Negocios (contemplando dentro de los servicios profesionales, los insumos como papelería, fotocopias, impresión, etc.), para los talleres. (Equivale a 20 horas de taller)
287
5.5.6. Contrataciones
El proceso de contratación que corresponde al presente proyecto, es definido de acuerdo con
los estatutos administrativos del CTP CIT, quien será el actor encargado de la adquisición y
administración de los recursos.
Es importante mencionar que, los procesos de contratación se realizarán con los estándares
del sector privado, ya que serán parte de la donación que realizará el CTP.
En este apartado se realizará la descripción del proceso de contratación para los siguientes
puestos: Director Ejecutivo de la Incubadora; Asistente Administrativo y Proveedor para
remodelación y arreglos de estructura física del centro de incubación. Para esta última
contratación en particular, será necesario contratar los servicios profesionales “outsourcing”
de un maestro de obras, quien deberá contar con las competencias necesarias para hacer las
reparaciones físicas necesarias e instalar el Centro Empresarial CIT.
La Dirección Administrativa del CTP CIT será la Unidad responsable de establecer los
procesos de contratación y ejecutarlos con la aprobación de la Junta Directiva del Colegio,
con esta finalidad, elaborará procesos de licitación privada para los que deberá elaborar
formularios de pre-calificación, así como el uso de criterios de evaluación de las ofertas.
Contratos por servicios empresariales
Los objetivos de las mismas son:
• Asegurar la provisión de los materiales, equipos, suministros y mantenimiento de equipos
necesarios durante las etapas de ejecución y operación.
• Contratar al proveedor que hará la remodelación de las obras físicas Centro Empresarial
CIT.
Adjudicación para la contratación de servicios:
Para dirigir el proceso de adjudicación se seguirán los siguientes pasos:
288
1) Solicitar cotizaciones a diferentes proveedores de la red del CTP CIT
2) Establecer un plazo para la recepción de ofertas.
3) Recibir las ofertas y las garantías.
4) Seleccionar al proveedor.
5) Elaborar el contrato.
Todos los contratos de servicios se realizarán vía la oferta de participación en Licitaciones
Privadas99 que el centro de incubación convocará oportunamente entre sus proveedores de
servicios.
El Departamento de Administrativo convocará y hará la selección de ofertas; y determinará
que las ofertas cumplan con los aspectos legales y técnicos solicitados y que son admisibles
para una eventual adjudicación. Se procederá a realizar la calificación de cada oferta bajo
siguientes criterios de selección establecidos.
Compra de equipos y mobiliario:
Para la compra de equipos y mobiliarios la selección se hará con base a la mejor cotización
remitida, según los criterios de puntuación que aparecen en la siguiente tabla:
Tabla 40: Criterios de puntuación para seleccionar proveedores de mobiliarios y equipos
Criterio Puntuación Precio 40 puntos Calidad 10 puntos Especificaciones técnicas de los equipos 20 puntos Disponibilidad en plaza 30 puntos Total 100 Puntos
Fuente: Elaboración propia.
TUACIÓN
99 La licitación privada es una figura similar a la licitación pública, pero las invitaciones se hacen en forma expresa a determinadas empresas y no por anuncio público. Estas empresas deben ser firmas calificadas; seleccionadas en forma no discriminatoria; incluyendo, siempre que sea posible, a empresas elegibles extranjeras; e invitando a un número de firmas suficientemente amplio como para asegurar precios competitivos.
289
Adjudicación para la remodelación de infraestructura:
En la etapa de ejecución del proyecto, la contratación implica contratar personal bajo la
forma de servicios profesionales, que sería la contratación del maestro de obras para la
remodelación y equipamiento del centro de incubación.
Para el cumplimiento de este objetivo se hará por medio de una Licitación Privada y bajo los
criterios de puntuación para la selección, que se presentan a continuación:
Tabla 41: Criterios de puntación para selección de proveedor
Criterio Puntuación
Cumplimiento de los requisitos técnicos y legales 40 puntos
Historial de experiencia profesional en el campo 10 puntos
Precio 30 puntos
Garantía de cumplimiento 10 puntos
Garantía de funcionamiento 10 puntos
Total 100 Puntos
Fuente: Elaboración propia.
Por otro lado, tanto para la etapa de ejecución, como también en la etapa de operación, se
requiere contratar personal de planta, tal como se muestra a continuación:
Adjudicación para contratación de personal profesional de planta:
Para la contratación del Director Ejecutivo y del Asistente Administrativo de planta se
seguirán los siguientes pasos:
1) El área de Recursos Humanos RRHH de la Dirección Administrativa del CTP CIT
publicará la oferta de puestos entre los agremiados a diferentes Colegios
Profesionales acorde a las necesidades del puesto.
290
2) Seleccionará entre los oferentes a partir del cumplimiento de los requisitos y
calidades del oferente y conformar una terna de candidatos.
3) Realizará las entrevistas de los tres candidatos seleccionados.
4) Realizará entrevistas con el Comité Asesor
5) El Comité Asesor escogerá los profesionales con el perfil más apto a los intereses del
proyecto.
6) El Departamento Administrativo realizará contrato de trabajo.
Los criterios para la puntuación durante la selección de los candidatos se muestran en la
siguiente tabla:
Tabla 42: Criterios de puntuación para selección de personal
Criterio Puntuación Experiencia en puestos similares 20 puntos
Actualización profesional 10 puntos
Competencias técnicas e interpersonales 10 puntos
Formación académica 20 puntos
Prueba escrita 20 puntos
Entrevista 20 puntos
Total 100 Puntos
Fuente: Elaboración propia.
Para todo el proceso de contrataciones se deberá involucrar al Departamento Legal del CTP
CIT, quienes actuarán como parte de la Dirección Administrativa.
291
Jerarquía Organizacional
Flujo Vertical Ascendente
Flujo Vertical Descendente Flujo Horizontal
5.6 FLUJO DE INFORMACIÓN
El proceso de comunicación entre los diferentes involucrados es de gran importancia, ya que
permitirá una fluidez de información, tanto interna como externa, entre quienes tienen que
ejecutar el proyecto.
El siguiente diagrama muestra el flujo de información, para la ejecución del proyecto de
instalación del Centro Empresarial CIT.
Figura 47: Flujo de información
Fuente: elaboración propia
292
A continuación, se enumeran lo actores y los flujos de interacción específicos entre ellos:
Junta Directiva del CTP CIT
Analiza y emite las decisiones para la asignación de recursos y aprobación para
conformación de la Comisión Asesora
Solicita informes de avance a la Comisión Asesora.
Verifica el cumplimiento de los requerimientos legales de los procesos de la
ejecución.
Dirección Administrativa
Ejecuta la contratación del personal y de los proveedores de servicios.
Supervisa los trámites para obtención de todos los permisos para la operación.
Solicita estudios del Departamento Legal y área Financiera Contable.
Involucra según necesidad a las otras áreas de su Dirección Administrativa y
Financiera como: recursos Humanos, Informática, comunicación y mercadeo,
proveeduría, servicios generales y mantenimiento.
Recibe informes periódicos en forma presencial y no presencial del avance de la
remodelación de las instalaciones.
Supervisa y aprueba los diferentes desembolsos de acuerdo al calendario de pagos.
Comité Asesor
Le corresponde informar a la Junta Directiva sobre el estado del proyecto.
Asume el rol de enlace entre la Junta Directiva y el Director Ejecutivo
Director Ejecutivo
Le corresponde transmitir información relacionada con la ejecución del proyecto a las
audiencias interesadas.
Recibe información, supervisa el avance de los arreglos de la infraestructura.
Realiza informes de los avances propios de la ejecución del proyecto.
293
Coordina acciones de implementación del plan de ejecución.
Realiza solicitudes de desembolsos de recursos en cada etapa del proceso conforme
al cronograma acordado.
Rinde cuentas del uso del tiempo, los recursos económicos, humanos y calidad del
trabajo
Proveedor para la remodelación de la infraestructura (Maestro de obras)
Presenta informes de avance de los arreglos de la infraestructura al Director
Ejecutivo.
Realiza solicitudes de aprobación de cambios al contrato o al plan de ejecución
conforme necesidades.
Reporta incidentes en las obras.
Realiza solicitudes de desembolsos de recursos en cada etapa del proceso conforme
al cronograma acordado.
Rinde cuentas de la calidad del trabajo.
CAPÍTULO VI
Conclusiones y Recomendaciones
295
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
Una vez concluido el presente Estudio de Prefactibilidad y, conforme lo planteado en los
objetivos específicos de la investigación, se puede concluir lo siguiente:
a) El sector emprendedor en Costa Rica se encuentra en crecimiento y está compuesto,
en su mayoría, por emprendedores no tan jóvenes que se orientan por necesidad (no
por oportunidad) y con un nivel bajo de escolaridad sin que este factor sea
determinante en la calidad de las iniciativas de negocio.
b) El emprendimiento es considerado un motor de la economía del país, por ser fuente
de ingresos y desarrollo local, lo que demanda la creación de centros de atención
empresarial especializada y enfocados a potenciar el crecimiento de las personas
emprendedoras.
c) En la actualidad se han realizado esfuerzos valiosos para fomentar el apoyo a los
emprendimientos del país. Uno de los más importantes fue la aprobación de la
primera Política Nacional de Emprendimiento (Costa Rica Emprende). Asimismo,
se impulsó la creación la Red Nacional de Incubadoras y Aceleradoras Empresariales
en diferentes regiones del país, así como reformas al Sistema de Banca para
Desarrollo (SBD).
d) Las condiciones del entorno costarricense en cuanto a educación, financiamiento,
infraestructura física, comercial y de servicios, cultura emprendedora, entre otros,
dificultan un robusto desarrollo del proceso emprendedor.
296
e) En lo que respecta al sistema educativo, sigue predominando el enfoque tradicional
de formación de futuros empleados y no el de la formación de futuros emprendedores
empresarios. Sin embargo, se denota un esfuerzo por incorporar en el currículo el
fomento al espíritu emprendedor y el desarrollo de programas innovadores y
formativos como por ejemplo Labor@ y otras iniciativas que permiten la
implementación de nuevas ideas de negocio.
f) La promoción de nuevos emprendimientos y creación de proyectos productivos
viables en las condiciones del entorno existente se traducen en los pilares
fundamentales para generar inclusión social, oportunidades laborales, innovación y
desarrollo local.
g) Desde el punto de vista del Estudio de Mercado, la creación del centro de incubación
tanto para los estudiantes del CIT como para los clientes indirectos, tiene una alta
aceptación.
h) Desde el punto de vista del Estudio Técnico se logró determinar de forma clara y
específica, las necesidades técnicas de infraestructura, tecnología, procesos, recursos
humanos necesarios e ingeniería para llevar a cabo la ejecución y operación del
centro de incubación. Las cuáles son alcanzables principalmente porque se dispone
de la mayoría de recursos propios lo que le da una ventaja competitiva y robusta al
proyecto.
i) El proyecto demanda un apoyo político fuerte de parte de la Junta Directiva del
Colegio Técnico Profesional CIT, por lo que la Unidad Ejecutora debe mantener
informada e interesada a la misma.
j) El proyecto en su etapa de ejecución plantea una duración aproximada de 125 días
en total.
k) El costo total de ejecución del proyecto es de ₡ 13.099.994, 04.
297
l) Con respecto al Estudio de Impacto Ambiental, se determinó que el proyecto no
presenta impactos ambientales negativos. Se demuestra que el proyecto es viable
ambientalmente.
m) Los riesgos identificados como importantes tienen que ver con el modelo de
incubación, la cantidad de proyectos incubados, la sostenibilidad del modelo, así
como la poca aceptación de la comunidad hacia la incubadora, la nula participación
entre los actores participantes, así como la falta de identidad de los alumnos de la
institución.
n) El mayor reto a nivel individual, empresarial y estatal es propiciar la generación de
emprendimientos sostenibles.
o) Referente al Manual de Ejecución del Proyecto, se estableció la viabilidad del
proyecto, así como toda la organización, planeación y cumplimientos de normativas
requeridas para ejecutarlo satisfactoriamente, mediante un proceso claro de control
de los avances físicos, financieros y de calidad.
p) Se concluye que el proyecto es factible y viable conforme lo planteado en este
estudio.
q) El Objetivo General y los Objetivos Específicos planteados al inicio de la
investigación se cumplieron según lo esperado.
298
6.2 RECOMENDACIONES
Dentro de las recomendaciones que se considera oportuno brindar, están las siguientes:
a) Para mejorar el entorno emprendedor se debe considerar el contexto político, social
e institucional y el apoyo financiero como factores fundamentales.
b) En lo que respecta al contexto empresarial, los expertos consultados recomiendan
contar con trámites menos engorrosos para los emprendedores; mejorar la
coordinación de esfuerzos existentes entre las instituciones; reformar el Sistema de
apoyo al emprendedurismo nacional; mejorar los servicios de las instituciones
públicas que apoyan a la micro y pequeña empresa, así como a los emprendedores,
mejorar los sistemas financieros que apoyen a procesos de emprendimiento; crear
nuevos fondos para capitalizar nuevas empresas o empresas en crecimiento;
flexibilizar las políticas de financiamiento para garantizar el acceso oportuno y a
menor costo.
c) En lo que respecta al centro de incubación como tal, se debe promover el sentido de
identidad y la importancia de este proyecto a lo interno del Colegio Técnico
Profesional CIT, dado que sus egresados podrían llegar a utilizar los servicios de la
incubadora.
d) Desde el punto de vista del Estudio Financiero se establece que, con el escenario
recomendado propuesto, resulta rentable y factible financieramente el proyecto, esto
al obtener un VAN de ₡12.950.581,97, una TIR del 26% y con un período de
recuperación de la inversión de 4 años, 10 meses y 25 días.
e) El análisis de sensibilidad demuestra que, bajo escenarios pesimistas, el proyecto se
debería rechazar, ya que no cumple con las expectativas esperadas por el
inversionista.
299
f) Que el CTP CIT continúe en su empeño por dar respuesta a las exigencias del
entorno. Por lo que se recomienda que se implemente una incubadora de empresas al
interior Colegio, con una estructura básica que viabilice su ejecución.
g) Enfocar el centro de incubación a un diseño de acuerdo a las sugerencias brindadas
por los encuestados en el estudio de mercado, donde se contemple las necesidades
establecidas, así como la importancia de abarcar áreas empresariales más diversas.
h) Mantener una permanente comunicación entre las partes involucradas para permitir
coordinación, ajustes y responsabilidad en el cumplimiento de los deberes.
i) Dado lo anterior, y con base en los resultados de las diferentes encuestas analizadas,
el proyecto debe considerar proveer servicios que contribuyan al crecimiento del
perfil emprendedor de los clientes potenciales, con un espacio físico cómodo y
adaptado a las necesidades de los diferentes tipos de emprendimientos que se
planean, además de contar con atención y capacitaciones especializadas por parte de
los docentes y los diferentes capacitadores especializados también en las distintas
áreas de emprendimiento de los clientes.
j) En el momento que se den las fases tanto de incubación como de seguimiento a las
Mipymes y Pymes, deberán investigarse la tendencia en los productos y procesos del
sector tecnológico, ya que esto permitirá garantizar la competitividad de las empresas
usuarias.
k) Se recomienda al CTP CIT a elaborar un plan de “marketing”, ya que esto le permitirá
posicionarse y por lo tanto obtener el interés por parte de los cooperantes por los
beneficios multiplicativos que el Centro Empresarial CIT ofrecería a la sociedad.
l) Es importante que los encargados de la administración del Colegio Técnico
establezcan constantemente estrategias de sostenibilidad, que permitan que el Centro
Empresarial CIT pueda seguir ofreciendo mayores posibilidades y oportunidades a
los estudiantes del CTP CIT, así como a otros emprendedores.
300
m) Se recomienda la ejecución de este proyecto, según los objetivos planteados,
tomando en cuenta los resultados presentados en este Estudio de Prefactibilidad.
301
Bibliografía Abraham, D. (26 de Abril de 2016). Entrevista sobre incubadoras de negocios. (C.
Guevara, Entrevistador)
Aernoudt, R. (2004). Incubators: Tool for Entrepreneurship. Small Business Economics. Obtenido de Springer link: http://link.springer.com/article/10.1023%2FB%3ASBEJ.0000027665.54173.23
Ake, L., & Lorenz, E. (2010). Innovación y desarrollo de competencias en la economía del aprendizaje. Implicaciones para las políticas de innovación.
Allen D. N. and McCluskey, R. (1990). Structure, policy, services, and performance in the business incubator industry. Entrepreneurship: Theory & Practice Vol: 15.
Almeida, M. (2005). The Evolution of the Incubator Movement in Brazil”, International Journal of Technology and Globalisation. 1(2): 258-277.
Almeida, M., & Etzkowitz, J. M. (2012). Social Innovation in a Developing Country: Invention and Diffusion of the Brazilian Cooperative Incubator. International Journal of Technology and Globalisation .
Alvarez C., U. D. (2010). Environmental conditions and entrepreneurial activity: A regional comparison in Spain. Journal of Small Business and Enterprise Development. España: Universidad Autónoma de Barcelona.
Anónimo- Atlas Cantonal Costa Rica. (25 de Febrero de s.f). Atlas Cantonal Costa Rica. Obtenido de http://mapasdecostarica.info/atlas-cantonal-costa-rica/
Arboleda, G. (2014). Proyectos. Identificación, formulación, evaluación y gerencia. México: Alfaomega.
Asamblea Legislativa. (2015). Proyecto de ley: Ley de fomento a la persona emprendedora.
AUGE, A. U. (2016). AUGE. Obtenido de http://auge.squarespace.com/
Ávila Baray, H. L. (2006). Introducción a la metodología de la investigación. Obtenido de http://www.eumed.net/libros/2006c/203/
Baca, G. (1989). Evaluación de Proyectos. México: McGraw Hill.
Banco Central de Costa Rica. (2016). Programa Macroeconómico 2016-2017. Costa Rica: http://www.bccr.fi.cr/publicaciones/politica_monetaria_inflacion/PM2016-17.pdf.
Banco Europeo de Inversiones. (1999). The Impact of EIB Borrowing Operations on the Integration of New Capital Markets. Obtenido de Publications by the Evaluation Unit: http://www.eib.org/attachments/ev/ev_borrowing_new_markets_en.pdf
302
Barquero, L. C. (diciembre de 2015). Aceleradoras: el éxito de la maduración del negocio . Obtenido de GRUPO STRATOS: http://www.grupostratos.com/blog/aceleradoras-el-%C3%A9xito-de-la-maduraci%C3%B3n-del-negocio-0
Barreto, K. (2008). Una metodología de diseño en la implementación de incubadoras de empresas de tecnologías de información en universidades peruanas y su aplicación en la UNMSM. Lima, Perú.
Beltrán, M. (2008). La innovación en la sociedad del conocimiento: El mito de la sociedad del conocimiento. Revista mi+d Una visión sociológica, 28-31.
Bogantes, F. (19 de abril de 2016). Entrevista sobre incubadora de negocios. (C. G. Montero, Entrevistador)
Bollingtoft A., y. U. (2005). The networked business incubator—leveraging entrepreneurial agency? Journal of Business Venturing.
CAATEC, F. (2014). Una mirada al emprendedurismo en Costa Rica. Costa Rica: https://www.youtube.com/watch?v=X4IyuMUql0s.
Canales, R., & Vergara, R. (2013). Propuesta metodológica para el estudio de incubadoras de empresas a partir de los enfoques Análisis de Redes Sociales (ARS) y redes de conocimiento: el caso de las incubadoras de la UAEMex. Acta universitaria, 27-37.
Castells, M. (1996). La era de la información. Economía, sociedad y cultura. . México: Siglo XXI.
CENPROMYPE. (2013). Estrategia regional de fomento al emprendimiento en Centroamérica y República Dominicana. Obtenido de http://www.coempren.de/wordpress/wp-content/uploads/2013/09/Estrategia-SICA-EMPRENDE.pdf
Cetindamar, D. (2007). Benchmarking the Turkish Business Incubators: Supporting Innovation through Innovative Infrastructures. Obtenido de Portland International Conference on Management of Engineering&Technology : https://www.infona.pl/resource/bwmeta1.element.ieee-art-000004349456/tab/summary
Chan Castillo, G. (2010). El Modelo de la Triple Hélice como un medio para la vinculación entre Universidad y empresa. Costa Rica: Universidad Estatal a Distancia.
Chandra A., T. (2009). “Business Incubation in the United States, China and Brazil: A Comparison of Role of Government, Incubator Funding and Financial Services”, International Journal of Entrepreneurship. Estados Unidos: Indiana State University.
303
Chandra, A. y M. A. Medrano Silva. (2012). Business Incubation in Chile: Development, Financing and Financial service. Obtenido de Scielo: http://www.scielo.cl/pdf/jotmi/v7n2/art01.pdf
Clarysse, B. y. (2004). A process study of entrepreneurial team formation: the case of a research-based spin-off. Journal of Business Venturing. Bélgica: Vlerick Business School.
Cobo, C. (2011). Competencias para empresarios emprendedores: Contexto Europeo.
Colegio Técnico Profesional CIT. (2015). Obtenido de http://www.ctpcit.co.cr/index.php/es/galeria
Colombo M. G., y. D. (2002). How effective are technology incubators?: Evidence from Italy. Italia: Research Policy.
Colombo, M. y Delmastro, M. (2002). How effective are technology incubators? Italy: Evidence from Italy Research Policy.
Cooper S., y. P. (2008). The Impact of `Incubator' Organizations on Opportunity Recognition, Entrepreneurial High-technology Ventures. UK: International Small Business Journal.
Corrales, R. (2015). Sistemas combinacionales. San José, Costa Rica.
Cortés, J. (06 de abril de 2016). Entrevista de Incubación de empresas. (C. G. Montero, Entrevistador)
Costa Rica Emprende. (2016). Sitio oficial. Obtenido de http://costaricaemprende.org/
CTP CIT. (2016). ctpcit.co.cr. Obtenido de http://www.ctpcit.co.cr/index.php/es/informacion-general
CTP-CIT. (2014). Proyecto Colegio Técnico Profesional Privado CIT. Heredia, Costa Rica.
Dee, J., & Gill, F. L. (2011). Incubation for Growth: A Review of the Impact of Business Incubation on New Ventures with High Growth Potential. UK, NESTA: Research Summary.
Delp, Peter y otros. (1987). Análisis de Proyectos. San José, Costa Rica: ICAP.
Diccionario de la lengua Española. (2016). Emprender.
Dorado Hernández, D. y. (2010). Formulación y Evaluación de Proyectos. Colombia: Opciones S.A.
Duarte, F. (2007). Emprendimiento, empresa y crecimiento empresarial. Pontificia Universidad Católica del Perú Departamento Académico de Ciencias Administrativas. Contabilidad y Negocios. Vol. 2, p46-55, 10p.
304
Española, R. A. (2001). Diccionario de la lengua española. Madrid, españa: 22.a ed.
Etzkowitz, H. (2008). A Triple Helix System for Knowledge-based Regional. Obtenido de Stanford University, US : http://www.triplehelixconference.org/th/8/downloads/Theme-Paper.pdf
Fagerberg, J. (2003). Innovation: A Guide to the literature. Obtenido de http://folk.uio.no/janf/downloadable_papers/03fagerberg_innovation_ottawa.pdf.
Finquelievich, S. (2004). La sociedad civil en la economía del conocimiento: TICs y desarrollo socio-económico.
Fisher, L. y. (2011). Mercadotecnia. México: McGraw Hills. 4ta edición.
Formichella, M. (2002). El concepto de emprendimiento y su relación con la educación. Buenos Aires, Argentina.
Fundación Omar Dengo. (2012). El Modelo de Desarrollo Empresarial. San José, Costa Rica.
Fundación Omar Dengo. (2013). Guía Metodológica Labor@. San José, Costa Rica. Obtenido de http://aplicaciones03.fod.ac.cr/labora/display/inicio.jsp
Fundación Omar Dengo. (2014). Competencias empresariales para la economía del conocimiento y la innovación: hacia la sostenibilidad de las mipymes centroamericanas. En M. Bujanda, C. Guevara, & O. Ruiz. San José.
Fundación Omar Dengo. (2014). Competencias para la productividad de las mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación.
García, F., & Cordero, A. (2008). Equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento.
García, J. (2003). La incubadora de empresas, una alternativa para fomentar el desarrollo empresarial en el Estado de Oaxaca.
Gassmann O., & Becker B. (2006). Towards a resource-based view on corporate incubators. Obtenido de www.worldscientific.com: http://www.worldscientific.com/doi/pdf/10.1142/S1363919606001387
Gómez, L. A. (2011). Teorías del emprendimiento. España: http://184.182.233.150/rid=1ND33J9TM-1VKK478-472N/TEORIAS%20DEL%20EMPRENDIMIENTO.pdf.
González, F. (2010). Innovación para la banca del siglo xxi. Vizcaya Argentaria: BBVA.
González, M., & Solís, M. (2014). Estudio de pre-factibilidad y manual de ejecución para el establecimiento de un centro diurno para la atención integral de la salud del
305
médico adulto mayor, agremiado al Colegio de Médicos y Cirujanos de la República de Costa Rica. San José , Costa Rica.
Griffin, P., & Care, E. (2012). Pathways of Educational Leadership: Monitoring and Developing Skill Levels Among Educational Leaders in Australia.
Grimaldi, R. y Grandi, A. (2005). Business incubators and new ventures creation: an assessment of incubating models. Obtenido de Sciencedirect: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497203000762
Guevara, C., & Ruiz, O. (Enero de 2013). Diagnóstico de la situación de las mipymes costarricenses en el sector turismo. Obtenido de http://www.fod.ac.cr/avanza: http://www.fod.ac.cr/avanza/images/documentos/Diagnstico%20mipymes%20y%20turismo%20Costa%20Rica.pdf
Hackett, S. M. (2004). A Systematic Review of Business Incubation Research”, Journal of Technology Transfer . USA: Oregon Health & Science University .
Hackett, S. M. (2008). “Inside the Black Box of Business Incubation: Study B - Scale Assessment, Model Refinement, and Incubation Outcomes". Journal of Technology Transfer.
Haime Levi, L. (2009). Planeación Financiera en la Empresa Moderna. México: Ediciones Fiscales ISEF, S.A.
Hamilton, M. y. (2005). Formulación y Evaluación de Proyectos Tecnológicos. Bogotá, Colombia: Edición del Convenio Andrés Bello.
Hansen, M., Chesbrough, H., Nohria, N., & Sull. (Mayo de 2000). Networked incubators: hothouses of the new economy. USA: Harvard Business Review. Obtenido de ww.ssc.wisc.edu: http://www.ssc.wisc.edu/~bhansen/papers/ecnmt_00.pdf
Hernández, Fernández y Baptista. (2006). Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill.
Hoeser U., y. V. (2006). A diez años del inicio de la incubación de "empresas de base tecnológica" en Argentina: balance de la evolución del fenómeno y análisis de experiencias recientes. Argentina: Redes.
Horejs, I. (1991). Formulación y gestión de microproyectos de desarrollo. Buenos Aires, Argentina: Humanitas-CEDEPO. 3ra edición.
ICAP. (2013). Revista Centroamericana de Administración Pública. San José, Costa Rica: ICAP.
IFAM. (1985). Centro Centroamericano de Población Universidad de Costa Rica. Obtenido de http://ccp.ucr.ac.cr/bvp/mapoteca/CostaRica/generales/atlas_cantonal_1984/
306
IFAM. (Febrero de 2015). Instituto de Fomento y Asesoría Municipal. Obtenido de http://www.ifam.go.cr/index.php/sobre-ifam/informacion-general/
INCUBA, U. (2016). Universidad Nacional de Costa Rica. Obtenido de http://www.incuba.una.ac.cr/
INEC. (2015). Encuesta Continua de Empleo SITUACIÓN DEL EMPLEO JUVENIL EN COSTA RICA. Costa Rica: http://www.elfinancierocr.com/economia-y-politica/Encuesta_Continua_de_Empleo-II_trimestre-2012_ELFFIL20121029_0002.pdf.
INEC. (2015). Encuesta Continua de Empleo, I, II, III y IV Trimestre 2015. Costa Rica: http://www.inec.go.cr/anda4/index.php/catalog/149/study-description.
InfoDev. (2010). Global Practice in Incubation Policy Development and Implementation: Brazil Incubation Country Case Study.
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, I. (noviembre de 2015). Índice de Pobreza Multidimensional. Obtenido de INEC: http://www.inec.go.cr/anda4/index.php/catalog/153/download/1148
Instituto Tecnológico de Costa Rica, T. (2016). Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC). Obtenido de http://www.cietec.org/
Joanna Nelson Ulloa. (23 de febrero de 2015). Conozca los servicios de las incubadoras y aceleradoras de Costa Rica. El Financiero.
Joanna Nelson Ulloa. (13 de marzo de 2015). La 'muerte' de las pymes: ¿Cuánto tiempo duran los pequeños negocios y por qué? El Financiero, pág. Sección Pymes.
Kimberly Clark. (2016). Página oficial de Kimberly Clark. Obtenido de http://www.kimberly-clarkcarreras.com/locations.aspx
Knopp, L. (2012). State of the Business Incubation Industry, NBIA Research Series. Ohio, USA: National Business Incubation Association.
Kotler, P. y. (2002). Dirección de Marketing. México: Pearson- Prentice Hall.
Lebendiker, M. (2015). Reporte Nacional 2014 : la situación del emprendimiento en Costa Rica. San José: ROA S.A.
Lebendiker, M., & Petry, P. (2011). Décimo Séptimo Informe Estado de la Nación. Costa Rica: Estado de la Nación.
Lebendiker, M., Zevallos, E., Alonso, E., & Petry, P. (2010). Diagnóstico sobre la situación del emprendedurismo en Centroamérica.
Ley N° 8262, A. (2002). FORTALECIMIENTO DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Y SUS REFORMAS. Costa Rica: Diario Oficial La Gaceta N° 94.
307
Libertad, P. L. (2016). Parque La Libertad. Obtenido de http://parquelalibertad.org
Mankiw, G. N. (2012). Principios de economía. México: 6ta edición, Cengage Learning Editores.
Mc Carthy, J. (1996). Comercialización. Argentina: El Ateneo (4ta. edición).
Meguzzato, M., & Renau, J. (1991). La dirección estratégica de la empresa (Vol. 23). Obtenido de http://cuadernos.uma.es/pdfs/pdf498.pdf
MEIC. (2010). Política Nacional de Emprendimiento Costa Rica Emprende 2010 - 2014.
MEIC. (2011). Manual Operativo del RNIA. Costa Rica: MEIC.
MEIC. (2014). Política de Fomento al Emprendimiento (2014-2018). Costa Rica: MEIC- Dirección General de Pequeña y Mediana Empresa.
MEIC. (2015). Diagnóstico del ecosistema Pyme en Costa Rica. http://www.meic.go.cr/web/45/pymes.
MEIC, M. d. (2015). MEIC. Obtenido de RED PYME: www.meic.go.cr
Mejía, C., Padilla, A., & Serrano, C. (2011). Centro de incubación de empresasa para la escuela de ingeniería industrial. El Salvador.
MEP. (2010). GUÍA PARA LOS USUARIOS DEL SECTOR EDUCATIVO PRIVADO- INSTRUCTIVO Nº DECDOP 409-03. Costa Rica: MEP.
MEP. (2014). Reglamento de Operación de la Incubadora de Negocios. Limón, Costa Rica: Junta Administradora de la Incubadora de Negocios.
MIDEPLAN, M. d. (2014). Plan Nacional de Desarrollo 2015-2018 “Alberto Cañas Escalante”. San José, Copsta Rica: MIDEPLAN.
Ministerio de Economía, I. y. (2013). Informe de Situación de las Pyme en Costa Rica. Costa Rica: MEIC.
MOKATE, Karen Marie. (1987). Evaluación financiera de Proyectos de Inversión. Colombia: Facultad de Ciencias Económicas- Universidad de los Andes.
Montgomery, J. (2007). Creative Industry Business Incubators and Managed Workspaces: A Review of Best Practice, Planning, Practice y Research. Routledge.
Municipalidad de Belén. (2013). Indicadores cantonales. Censos Nacionales de Población y Vivienda 2000 y 2011. Heredica, Costa Rica: https://www.belen.go.cr/index.php/canton-de-belen-2.html.
Municipalidad de Belén. (2015). Sitio oficial. Obtenido de https://www.belen.go.cr/index.php/canton-de-belen/historia-del-canton-de-belen.html
308
Mutambi, J.; J. K. Byaruhanga, L. Trojer y K. B. B. (2010). Research on the State of Business Incubation Systems in Different Countries Lessons for Uganda. Obtenido de Reserach Gate: https://www.researchgate.net/publication/265480028_Research_on_the_State_of_Business_Incubation_Systems_in_Different_Countries_Lessons_for_Uganda
Nación, G. (2016). GN PLUS. Obtenido de http://www.gruponacion.co.cr/?q=gnplus
Nielsen, P., Peters, M.P. y Hisrich, R.D. (1985). Entrepreneurship Strategy For Internal Markets – Corporate, on- Profit, and Government Institution Cases. USA: Princenton Review. Obtenido de Thunderbird.
Nodriza , I. (20 de Diciembre de 2005). Guía de buenas prácticas para las incubadoras de. Obtenido de http://www.negociosyemprendimiento.org/2011/01/buenas-practicas-incubadoras-
OCDE. (2012). Science, Technology and Industry Outlook. Obtenido de OCDE: http://dx.doi.org/10.1787/sti_outlook-2012-en
OCDE. (2015). Revisiones de la OCDE sobre la Educación Técnica y Formación Profesional. Costa Rica: Ministerio de Comercio Exterior de Costa Rica.
OIT. (2013). Trabajo decente y Juventud en América Latina. Lima.
Ovares, F. (2015). Presidente del Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica (CCPCR). II Congreso Internacional sobre las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y Normas Internacionales de Auditoría (NIApresidente del Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica (CCPCR), . San José, Costa Rica.
Parque TEC. (2007). Plan de Negocios y Plan de Mercadeo. Costa Rica: Parque TEC.
Peña Quintana, C. (abril de 2016). Entrevista sobre incubadoras de negocios. (C. G. Montero, Entrevistador)
Perez, D. (10 de Noviembre de 2014). Pymes mantienen mortalidad de 80% en primeros tres años. La Prensa Libre.
Petra, P. (18 de mayo de 2016). Entrevista sobre incubadoras. (C. Guevara, & M. Montero, Entrevistadores)
PNUMA. (1988). Evaluación del impacto ambiental; procedimientos básicos para países en desarrollo. Obtenido de http://www.bvsde.paho.org/bvsair/e/repindex/repi51/pbp/pbp.html
Portilla, H. (2010). Monografía de emprendimiento. Basada en la obra de Shumpeter y McClelland. Bogotá.
Powell, W., & Snellman, S. (2004). The Knowledge Economy. Rev. Sociol. Department of sociology. Satanford University, pp. 199-220.
309
PRESTO. (2016). Estructura del desglose del trabajo EDT. Obtenido de http://www.rib-software.es/pdf/PrestoEnLaEtapaDeProyecto/Notas%20t%C3%A9cnicas/EDT-Estructura-de-Desglose-del-Trabajo.pdf
Programa Estado de La Nación. (2013). Indicadores Cantonales, Censos nacionales de hogar y vivienda 2000-2011. Costa Rica: http://www.estadonacion.or.cr/files/biblioteca_virtual/otras_publicaciones/Indicadores-Cantonales-partes-introductorias.pdf.
Project Management Institute, P. (2014). PMBOK guide. 5ta edición.
Ramos A., M. J. (2010). What you know or who you know? The role of intellectual and social capital in opportunity recognition. España: International Small Business Journal.
Rice, M. (2002). Business Co-production of business assistance in business incubators: an exploratory study. Journal of Business Venturing.
Rodríguez, A. (23 de Agosto de 2015). ¿Cuál es el perfil de desempleado en Costa Rica? El Financiero.
Rodríguez, R. (2 de Marzo de 2016). Aceleradora, incubadora o desarrolladora, ¿cuál elijo? La República, pág. https://www.larepublica.net/noticia/aceleradora_incubadora_o_desarrolladora_cual_elijo/.
Rosales, R. (2008). Formulación y evaluación de Proyectos. San José, Costa Rica: ICAP.
Rosales, R. (2008). Formulación y Evaluación de Proyectos. San José: ICAP.
Rosales, R. (2008). Formulación y Evaluación de Proyectos, Guía a nivel de perfiles. San José, Costa Rica: ICAP.
Ruping, K. y von Zedtwitz, M. (2001). Risk Management in Incubators. In: Lefebvre, L.; Khalil, T.; Mueller, H.; Haour, G.; von Zedtwitz, M. (Eds.): Proceedings of the 10th. IAMOT Conference, (págs. 19-22). Lausanne.
Salvador, E. (2010). Are science parks and incubators good “brand names” for spin-offs? The case study of Turin. Italia: The Journal of Technology Transfer.
Sanin, H. (1995). Guía Metodológica para la Formulación y Evaluación de Proyectos. Chile: ILPE.
Sapag Chain, N. y Sapag Chain, R. (1998). Preparación y Evaluación de Proyectos. México: Editorial McGraw-Hill Internacional S.A.
Sen, A. (1999). Democracy as a Universal Value. Journal od Democracy vol 10.
310
Sen, Amartya. (2000). En La pobreza como privación de capacidades en Desarrollo y Libertad (págs. 114-144). Buenos Aires: Planeta S.A.
SENA-FONABE. (2005). Guía de buenas prácticas para las incubadoras de empresas. Bogotá, Colombia: Nodriza Incubation Partner.
Sepúlveda, P. (2010). El rol de las incubadoras de negocios en las economías latinoamericanas. Costa Rica: http://www.educamericas.com/articulos/entrevistas/el-rol-de-las-incubadoras-de-negocios-en-las-econom%C3%AD-latinoamericanas.
SETENA. (2015). Sito Web SETENA. Obtenido de https://www.setena.go.cr
SIEC. (2016). Sistema de Información Empresarial Costarricense. Obtenido de https://www.siec.go.cr/DIGEPYME/login.jsp
Solís Gamboa, R. (abril de 2016). Entrevista sobre Incubadora de Negocios. (C. G. Montero, Entrevistador)
Statistics Canada. (2006). Conceptualizing and Measuring Business Incubation, Science, Innovation and Electronic Information Division. Ottawa, Canada.
Steffensen M., R. E. (2000). Spin-offs from research centers at a research university. España: Journal of Business Venturing.
STRATOS, G. (2016). GRUPO STRATOS. Obtenido de http://www.grupostratos.com/#sthash.PaoVGDwq.dpuf
Suk, J. Y. y R. Mooweon. (2006). Resource Mobilization and Business Incubation: The Case of Korean Incubators. Obtenido de S- Space mobile: http://s-space.snu.ac.kr/mobile/mobile-metadataView?itemId=96677
Sutherland, D. (2005). China’s Science Parks: Production Bases or a Tool for Institutional Reform? USA: Faculty of Economics and Politics , University of Cambridge.
TEC, P. (2012). Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Reporte Nacional de Costa Rica 2012: La Situación del Emprendimiento en Costa Rica . Obtenido de Parque TEC: http://www.parquetec.org/images/biblioteca/gem2012.pdf
TEC, P. (2016). Parque TEC. Obtenido de http://www.parquetec.org/
The Research and Innovation Council of Finland. (2015). The Research and Innovation Council of Finland 2010-2015. Finland: The Research and Innovation Council of Finland.
Timm, S. (2012). How the State and Private Sector can Partner to Boost Support to SMEs: Lessons from Chile & Malaysia, South Africa, Trade & Industrial Policy Strategies. South Africa.
311
UKBI, A. d. (2004). UKBI. UK: UKBI.
UNED. (2010). Informe del Instituto de Formación y Capacitación Municipal y de Desarrollo Local, Programa de Gestión Local. Costa Rica: http://www.uned.ac.cr/transparencia/images/informes/IL-2011-PGL_IFCMDL.pdf.
UNEVOC-UNESCO. (2010). sitio oficial. Obtenido de http://www.unevoc.unesco.org/
Universidad Nacional de Colombia, e. d. (2007). Guía para la formulación de proyectos considerando la metodología del Banco de Proyectos de la Universidad Nacional de Colombia. Medellín, Colombia: Universidad Nacional de Colombia.
Urbano, D. (2003). Factores condicionantes de la creación de empresas en Cataluña. Tesis doctoral. España: Universidad Autónoma de Barcelona.
Vaquiro, J. (23 de Febrero de 2010). pymesfuturo.com. Obtenido de Periodo de recuperación de la inversión - PRI: http://www.pymesfuturo.com/pri.htm
Ventures, C. (2016). Carao Ventures. Obtenido de http://www.caraov.com/home
Villalobos, E. (26 de abril de 2016). Entrevista sobre Incubación en Costa Rica. (C. G. Montero, Entrevistador)
Vindas, S. (2008). Hacia el estado de las mipymes:Primer diagnóstico nacional de mipymes. Observatorio de mipymes.
Voisey P., G. L. (2006). The Measurement of Success in a Business Incubation Project. Ireland: Journal of Small Business and Enterprise Development,.
Walsh, D. C. (2008). Project Based Learning as a Catalyst for Academic Evolution and as an Incubator for Academic Innovation. Proceedings of the 38th Frontiers in education Conference. New York.: Trabajo publicado en los Proceedings of the 38th Frontiers in education Conference.
World Bank. (2014). Doing Business.
World Economic Forum. (2011). World Competitiveness 201-2011. Geneva.
Wright M., L. A. (2006). University spin-out companies and venture Capital. UK: Research Policy.
Yu, J. y Nijkamp, R. (2009). Institutional and Methodological Challenges in the Use of Experimental Methods the Evaluation of Business Incubators: Lessons from China and the West . Obtenido de https://smartech.gatech.edu/bitstream/handle/1853/32305/116-759-1-PB.pdf
Zevallos, E. (2003). Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en America Latina. Revistas de la CEPAL Número 79.
312
Anexos
313
Anexo 1: Personería Jurídica del CTP CIT
314
315
Anexo 2: Permiso de Salud del CTP CIT
316
Anexo 3: Licencia Municipal del CTP CIT
317
Anexo 4: Acreditación del MEP del CTP CIT
318
319
Anexo 5: FORMULARIO DE REGISTRO EN LA RNIA
320
321
322
323
Anexo 6: Proyección de la Inflación Fuente BCCR
Proyección de la Inflación Fuente BCCR
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
4.60% 4.50% 4.00% 4.00% 4.00% 4.22% 4.14% 4.07% 4.09% 4.10% 4.13%
Elaboración propia con datos del BCCR
324
Apéndices
325
Apéndice 1: Cuestionario a estudiantes de 6to año del CTP CIT Objetivo de la Encuesta: Realizar un Diagnóstico para determinar la necesidad de los emprendedores en el CTP CIT. Los datos proporcionados por usted, serán manejados con estricta confidencialidad, agradecemos su confianza. Datos Generales: NOMBRE: _____________________________________________________________
Teléfono: _____________________________________
Cantón donde vive: ____________________________
Género: Femenino ________ Masculino ____________ I. FACTOR: ATRIBUTOS PERSONALES DEL EMPRENDEDOR I.1 EDAD Edad: I.2 NIVEL DE CONOCIMIENTO Carrera: _______________________________________________________________ 1. ¿Considera usted que cuenta con las habilidades para emprender su propia empresa? I.3 EXPERIENCIA LABORAL 2. ¿Ha trabajado alguna vez? Dónde: ______________________ 3. ¿Trabajó en algo que tenía que ver con lo que estudia actualmente? 4. ¿Trabaja actualmente? 5. La empresa para la que ha trabajado (o trabaja), es:
6. Tiempo de duración que lleva en su trabajo
I.4 MOTIVACIÓN
326
7. Si usted tuviera que escoger entre varias opciones de trabajo cuál elegiría.
______________ 8. ¿Se ha planteado alguna vez la idea de crear su propia empresa? (Si la respuesta es no, pase a la pregunta 13) 9. En caso de querer crear su propia empresa, lo hará en:
10. ¿De dónde surgió su Idea de Negocio?
11. Motivación para crear su propia empresa:
oportunidad
I.5 ÁREA DEL EMPRENDIMIENTO 12. El área temática de su idea de negocio es:
-Ciencias
13. No le interesa establecer su propia empresa, porque:
I.6 MODELOS DE ROL FAMILIARES 14. ¿Algún familiar ha tenido su propia empresa? 15. ¿A qué área temática pertenece la empresa?
-Ciencias
327
Comunicaciones
I.7 MODELOS DE ROL DE AMISTADES 16. ¿Alguna amistad ha tenido su propia empresa? 17. ¿A qué área temática pertenece la empresa?
-Ciencias as Renovables
II. FACTOR: DETERMINANTES EXTERNOS 18. ¿Conoce alguna organización que brinde asesoramiento y apoyo a personas emprendedoras?
Sí 19. ¿Utilizaría los servicios de alguna organización de asesoramiento a emprendedores? Cuál:________________ No
III. FACTOR: RECURSOS ORGANIZATIVOS III.1 NIVEL DE CONOCIMIENTO DE LOS RECURSOS ORGANIZATIVOS 20. ¿Conoce lo que es el un Programa de Incubación de negocios? (si su respuesta es NO, pase a la pregunta 24)
21. ¿Cómo conoció el Programa de Incubación de negocios?
Especifique: ____ III.2 NIVEL DE UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZATIVOS
328
22. ¿Ha utilizado los servicios de un Programa de Incubación de negocios de alguna otra institución de asesoramiento a personas emprendedoras?
III.3 NIVEL DE VALORACIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZATIVOS 23. ¿Cuál sería su motivación para recibir la capacitación de un Programa de Incubación de negocios?
24. ¿Utilizaría usted los servicios de un Programa de Incubación que se encuentre dentro del CTP CIT? 25. ¿Cuál contenido formativo de capacitación le interesaría?
ón de un negocio
26. ¿Considera usted que el apoyo que le brinde el CTP CIT a través del Programa de Incubación de negocios sería un factor fundamental para la decisión de emprender su negocio? ¿Por qué?_______________________________________________
Fecha: ______ de Abril de 2016
¡MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN!
329
Apéndice 2: Cuestionario a clientes indirectos Objetivo de la Encuesta: Realizar un diagnóstico entre potenciales clientes de una incubadora de negocios (apoyo y asesoría empresarial) que podría estar ubicada en el Colegio Técnico Profesional CIT, en el cantón de Belén de Heredia. Los datos proporcionados por usted, serán manejados con estricta confidencialidad, agradecemos su confianza. Datos Generales: NOMBRE: _____________________________________________________________
Teléfono: _____________________________________
Cantón donde vive: ____________________________
Género: Femenino ________ Masculino ____________ I. FACTOR: ATRIBUTOS PERSONALES DEL EMPRENDEDOR I.1 EDAD Edad: I.2 NIVEL DE CONOCIMIENTO Carrera: _______________________________________________________________ 1. ¿Considera usted que cuenta con las habilidades para emprender su propia empresa? I.3 EXPERIENCIA LABORAL 2. ¿Ha trabajado alguna vez? Dónde: ______________________ 3. ¿Trabajó en algo que tenía que ver con lo que estudia actualmente? 4. ¿Trabaja actualmente? 5. La empresa para la que ha trabajado (o trabaja), es:
6. Tiempo de duración que lleva en su trabajo
I.4 MOTIVACIÓN
330
7. Si usted tuviera que escoger entre varias opciones de trabajo cuál elegiría.
______________ 8. ¿Se ha planteado alguna vez la idea de crear su propia empresa? (Si la respuesta es no, pase a la pregunta 13) 9. En caso de querer crear su propia empresa, lo hará en:
10. ¿De dónde surgió su Idea de Negocio?
11. Motivación para crear su propia empresa:
r independencia
I.5 ÁREA DEL EMPRENDIMIENTO 12. El área temática de su idea de negocio es:
-Ciencias
smo
13. No le interesa establecer su propia empresa, porque:
de la empresa
I.6 MODELOS DE ROL FAMILIARES 14. ¿Algún familiar ha tenido su propia empresa? 15. ¿A qué área temática pertenece la empresa?
-Ciencias
331
__________________________ I.7 MODELOS DE ROL DE AMISTADES 16. ¿Alguna amistad ha tenido su propia empresa? 17. ¿A qué área temática pertenece la empresa?
-Ciencias
II. FACTOR: DETERMINANTES EXTERNOS 18. ¿Conoce alguna organización que brinde asesoramiento y apoyo a personas emprendedoras?
Sí 19. ¿Utilizaría los servicios de alguna organización de asesoramiento a emprendedores? Cuál:________________ No
III. FACTOR: RECURSOS ORGANIZATIVOS III.1 NIVEL DE CONOCIMIENTO DE LOS RECURSOS ORGANIZATIVOS 20. ¿Conoce lo que es el un Programa de Incubación de negocios? (si su respuesta es NO, pase a la pregunta 24)
21. ¿Cómo conoció el Programa de Incubación de negocios?
III.2 NIVEL DE UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZATIVOS
332
22. ¿Ha utilizado los servicios de un Programa de Incubación de negocios de alguna otra institución de asesoramiento a personas emprendedoras?
III.3 NIVEL DE VALORACIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZATIVOS 23. ¿Cuál sería su motivación para recibir la capacitación de un Programa de Incubación de negocios?
24. ¿Utilizaría usted los servicios de un Programa de Incubación que se encuentre dentro del CTP CIT? 25. ¿Cuál contenido formativo de capacitación le interesaría?
26. ¿Considera usted que el apoyo que le brinde el CTP CIT a través del Programa de Incubación de negocios sería un factor fundamental para la decisión de emprender su negocio? ¿Por qué?_______________________________________________
Fecha: ______ de Abril de 2016
¡MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN!
333
Apéndice 3: Guía de entrevista a personas expertas en temas de incubación de negocios
*Nota: Los datos proporcionados por usted, serán manejados con estricta confidencialidad, agradecemos su confianza. Objetivo de entrevista: Recopilar insumos a partir del criterio expertos en torno a:
Situación general de las mipymes en Costa Rica. Situación de los modelos de incubación de negocios existentes en el país. Personas emprendedoras que han pasado por un proceso de incubación.
Recomendaciones generales: Elección de los participantes: Personas con experticia en las categorías temáticas de interés. Pueden pertenecer al ámbito académico, empresarial, cámaras o gremios, al sector
público e incluso la cooperación internacional. Convocatoria de los participantes: Identificar con cuidado a las personas a entrevistar, a fin de asegurar que puedan hacer
aportes valiosos, según tema de experticia. Prever un tiempo aproximado de 1 hora. Recabar la información brindada por algún medio, puede ser grabación de audio,
previa autorización de la persona entrevistada, vía teléfono o por medio de correo electrónico.
Detalle de la aplicación de la entrevista:
Encuadre general. Tiempo aproximado de entrevista. Lugar y nombre completo de la persona entrevistada. Breve explicación del proyecto de tesis y sus objetivos.
Sección de preguntas 1. Situación de las mipymes en el país 1.1. En el país, muchas de las mipymes que inician llegan a desaparecer. ¿Por qué cree usted sucede eso?
334
1.2. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la persona empresaria actualmente? 1.3. ¿Cuáles son las principales fortalezas de las personas empresarias? 1.4. ¿Cuáles considera usted que son las principales debilidades de las personas empresarias? 1.5. ¿Considera usted que el entorno nacional perjudica o favorece la existencia y desarrollo de las mipymes en el país? ¿Por qué? A nivel de tramitología legal, ecosistema para hacer negocios. 2. Situación de modelos de incubación de negocios existentes 2.1. ¿Conoce instituciones, redes, cámaras, asociaciones, u otras organizaciones que apoyen a personas emprendedoras ¿Cómo cuáles? 2.2. ¿Considera que una incubadora de negocios ayuda a las personas emprendedoras? ¿Por qué? 2.3. ¿Considera que una persona emprendedora al formar parte de una incubadora de negocios obtiene algún tipo de ventajas sobre otro que no?
335
Apéndice 4: GUÍA DE OBSERVACIÓN: INFRAESTRUCTURA CTP CIT
Investigador: Cindy Guevara Cárdenas- Mariola Montero Castro
Fecha de la Observación: abril 2016
1- DATOS IDENTIFICATORIOS:
1.1 Nombre: Colegio Técnico Profesional CIT
1.2 Domicilio: La Asunción de Belén, Costa Rica
1.3 1.3 Gestión: Privado
2- ENTORNO:
2.1 Características de la población que lo constituye:
Rango etario: de 12 a 18 años
Género: Femenino y masculino
2.2 Otras instituciones cercanas:
Hospitales Salas médicas x Educativas (otras) x Deportivas x Culturales x Sociales x Religiosas x Otras
2.3 Actividades económicas predominantes:
Comerciales x industriales otros
2.4 Servicios con los que cuenta la zona:
Electricidad x Agua x
336
Gas x Cloacas x Recolección de residuos
x
Teléfono x Televisión abierta x Televisión por cable x
2.5 Accesibilidad:
Transporte público x Tren x Automóvil x Otros
2.6 Tipos de vivienda:
Casas x Edificios x Viviendas precarias Otra
2.7 Nivel socio-económico:
Alto Medio x Bajo
2.8 Relación de la comunidad con la institución educativa:
Participa activamente
Participa esporádicamente
x
No participa Participa activamente
3- CONDICIONES DE INFRAESTRUCTURA:
3.1 Estado de la construcción:
Excelente x
337
Bueno Regular Malo
3.2 Ventilación de ambientes académicos:
Excelente Bueno x Regular Malo
3.3 Iluminación de ambientes académicos:
Excelente x Bueno Regular Malo
3.4 Ambientación de aulas:
Excelente Bueno x Regular Malo
3.5 Estado de la infraestructura:
Excelente x Bueno Regular Malo
3.6 Existencia de espacios verdes y/o recreativos:
Suficientes x Escasos Deficiente
3.7 Estado y calidad de los servicios higiénicos:
Excelente x Bueno Regular
338
Malo
4.1 Niveles educativos ofrecidos:
Preescolar Primaria Secundaria x Técnico x
4.2 Matrícula:
1 a 50 alumnos 51 a 100 alumnos 101 a 200 alumnos Más de 200 alumnos x
4.3 Procedencia de los alumnos:
De la zona Zonas alejadas Ambas x
5. PERSONAL
5.1. Personal administrativo: (13 personas)
Puesto
Director Colegio Técnico
Subdirector
Asesor CIT
Coordinadora Académica
Asistente Gerencia CIT
Secretaria Departamento Legal
Orientadora CIT
Tesorería Caja
Recepción
339
Enfermería
Servicio al cliente CIT
Soporte Técnico
Asistente Dirección de Idiomas
5.2. Personal académico:
22 Docentes Estudios Sociales- 7 8 9 11 Estudios Sociales/Cívica
Cívica 12/ Est.Soc. 12 Ciencias 7 8 9 CIT Química 12 Química 11 Biología 11- 12 Español 8° Física 10/ Matemática 7-12
Gr Wr 7 8 9/Lit 8/ OC 8/Lit 9 Gr Wr 7/ Lit 7/ OC 7/Gr Wr 8 Oc 7 8 9/ Tech Read 10/Tech Oral 10 11 12 Gr Wr 11 12/ TOEIC 11 12 Lit 7 8/ Gr Wr 10/Tech Read 11 12 Portugués Accounting 11° CIT
Programación 10 ° 11° 12°
Software Development 11 ° 12° Digital D 10°
Informática
Profesor de Electrónica
Profesor de Electrónica Y Talleres Exploratorios
Profesora de Diseño
Profesora de Contabilidad y Coordinadora
Música CIT Educación Física CIT Taller Fin / Cont Legal
340
Apéndice 5: FORMATO PARA PERFIL EMPRENDEDOR FORMATO PERFIL EMPRENDEDOR CENTRO EMPRESARIAL CIT
FECHA: NOMBRE DEL PROYECTO: Razón Social/Nombre Comercial del Negocio: PROMOTORES Promotor 1 Nombres Completos: Edad: C.I: Telf.: Cel.: Email: Lugar de Nacimiento: Lugar de Residencia: Dirección: Profesión: Situación Laboral o actividad actual: Función en el proyecto: Estudios Realizados: Experiencia Laboral:
Promotor 2 Nombres Completos: Edad: C.I: Telf.: Cel.: Email: Lugar de Nacimiento: Lugar de Residencia: Dirección: Profesión: Situación Laboral o actividad actual: Función en el proyecto: Estudios Realizados: Experiencia Laboral:
Promotor 3 Nombres Completos: Edad: C.I: Telf.: Cel.: Email: Lugar de Nacimiento: Lugar de Residencia: Dirección: Profesión: Situación Laboral o actividad actual: Función en el proyecto: Estudios Realizados: Experiencia Laboral: Promotor 4 Nombres Completos: Edad: C.I: Telf.: Cel.: Email: Lugar de Nacimiento: Lugar de Residencia: Dirección: Profesión: Situación Laboral o actividad actual: Función en el proyecto: Estudios Realizados: Experiencia Laboral:
ANTECEDENTES DEL EMPRENDIMIENTO
341
Apéndice 6: FORMATO PARA PERFIL DEL PROYECTO
FORMATO PERFIL PROYECTO CENTRO EMPRESARIAL CIT
FECHA:
NOMBRE DEL PROYECTO:
Razón Social/Nombre Comercial del Negocio:
PROMOTORES
Promotor 1
Nombres Completos: Edad:
C.I: Telf: Cel: Email:
Lugar de Nacimiento: Lugar de Residencia: Dirección:
Profesión: Situación Laboral o actividad actual:
Función en el proyecto:
Estudios Realizados:
Experiencia Laboral:
Promotor 2
Nombres Completos: Edad:
C.I: Telf: Cel: Email:
Lugar de Nacimiento: Lugar de Residencia: Dirección:
Profesión: Situación Laboral o actividad actual:
Función en el proyecto:
Estudios Realizados:
Experiencia Laboral:
Promotor 3
Nombres Completos: Edad:
C.I: Telf: Cel: Email:
Lugar de Nacimiento: Lugar de Residencia: Dirección:
Profesión: Situación Laboral o actividad actual:
Función en el proyecto:
Estudios Realizados:
Experiencia Laboral:
342
Apéndice 7: FORMATO DE INVERSIÓN DEL PROYECTO
Inversiones
Descripción Total Aporte Promotor Necesidad de Financiamiento
Equipos y demás inversiones Fijas (Se registra todo lo que es tangible)
Estudios, permisos, Registro de Patentes y Gastos de Constitución
Capital de operación (Se debe calcular para un período corto, depende del flujo y del giro del negocio)
TOTAL INVERSIÓN Participación %
343
Apéndice 8: CONTRATO DE PREINCUBACIÓN DE PROYECTO
CONTRATO DE PREINCUBACIÓN ENTRE EL CENTRO EMPRESARIAL CIT Y …………………………………………., con cédula N°……………………………….. en calidad de representante legal del Centro Empresarial CIT, que en adelante se denominará la Incubadora y ………………………………., con cédula de ciudadanía N°………………………………. en su calidad de Representante Legal del Emprendimiento …………………………………….., que en adelante se denominará el Preincubado, celebran el presente contrato de Preincubación al tenor de las siguientes cláusulas.
PRIMERA. ANTECEDENTES:
El Centro Empresarial CIT, es una plataforma de gestión empresarial de alto nivel, que recepta y gestiona ideas y proyectos de negocios, para su posterior operativización, dentro del marco, de la legislación costarricense en el ámbito empresarial. En tal razón, el Emprendedor ha presentado una idea de negocio innovadora, denominada ……………………………………………….., la que, para su ejecución, requiere de la participación de la Incubadora, la que ha aprobado exitosamente, la fase de aplicación previa a esta contratación.
SEGUNDA. OBJETO:
Por los antecedentes expuestos, las partes se comprometen a unir esfuerzos comunes para ejecutar la iniciativa expuesta por el Preincubado, bajo los criterios suministrados por la Incubadora.
TERCERA. DEFINICIONES:
CTP CIT,
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Se concibe como un ente de colaboración para estudiantes y empresarios locales, que identifica y apoya iniciativas originadas en jóvenes emprendedores, para que se conviertan en empresas rentables.
La Preincubación. – Es la primera etapa del modelo de Incubación y tiene como objetivo desarrollar un plan de negocios que le permita a la empresa, la obtención de recursos para su crecimiento. El plan de negocios es una actividad conjunta entre la Incubadora y el Preincubado e incluye la estructuración completa del mismo, así como el levantamiento de nuevos perfiles, que serán aplicados a través de medios disponibles de comunicación.
Preincubado. – Es la persona natural o jurídica sobre quien recae los esfuerzos de aplicación de los recursos dentro del proceso de pre incubación.
CUARTA. OBLIGACIONES Y DERECHOS DEL PREINCUBADO:
El Preincubado se obliga a:
Aceptar las normas de convivencia de la Incubadora de Empresas.
344
El Preincubado se compromete a cumplir con las actividades propias para el desarrollo de su emprendimiento y acepta poner a disposición todos sus conocimientos y capacidad de trabajo para la elaboración del plan de negocios de la idea presentada.
El Preincubado acepta participar en las actividades de capacitación y asesoría que la incubadora considere conveniente.
Mantendrá una estricta confidencialidad, no divulgará información que conozca dentro del proceso y que pueda afectar o comprometer negativamente a terceros.
Son derechos del Preincubado:
Recibir atención a las consultas presentadas al Centro Empresarial CIT. Utilizar los espacios físicos comunes, participar del acceso a los recursos de fomento,
capacitación, cooperación internacional, banca de inversión y los eventos programados por la Incubadora, que le sean autorizados en su calidad de Preincubado.
QUINTA. OBLIGACIONES Y DERECHOS DE LA INCUBADORA DE EMPRESAS:
La Incubadora se obliga a:
Garantizar un manejo de confidencialidad de la información, evitando comprometer el éxito del proyecto para los preincubados, a la vez que potenciar las oportunidades.
La Incubadora dispondrá sus recursos de apoyo para el acompañamiento y direccionamiento en la elaboración y formulación, del plan de negocio, posterior presentación de la iniciativa al Comité Asesor y para adelantar programas de capacitación para el Pre-Incubado.
Facilitar los recursos de fomento, asesoría y capacitación, cooperación internacional, banca de inversión y eventos programados por la Incubadora.
SEXTA. VALOR:
Este convenio tendrá un valor de Colones ………………………, que corresponde al valor de los servicios recibidos por el Preincubado de la Incubadora, en el desarrollo de la idea o proyecto, valor que será considerado para efectos de la cláusula noventa del presente contrato.
SÉPTIMA. DURACIÓN:
El presente contrato depende del alcance del objeto de la Preincubación. Sin embargo, su duración no será superior a ………………… meses.
OCTAVA. CAUSALES DE TERMINACIÓN:
La Incubadora se reserva el derecho de interrumpir el proceso por las siguientes causas;
1. Incumplimiento de las obligaciones contempladas en la cláusula cuarta del presente contrato. 2. Violación a la propiedad intelectual o de derechos de autor por cualquiera de las partes. 3. Pérdida en el direccionamiento del proyecto en detrimento del objeto del contrato. 4. Abandono sin causa justa del proceso por parte del Preincubado.
NOVENA. CLÁUSULA PENAL:
En caso de terminación del contrato por las causales antes mencionadas, no respondiendo satisfactoriamente a interrogantes de la Incubadora, el pre incubado se hará acreedor a una multa
345
equivalente al pago del……..% del valor total del contrato de Preincubación, definido en la cláusula sexta.
Sin perjuicio de lo anterior, la Incubadora podrá adelantar las acciones indemnizatorias de Ley y exigir resarcimiento del daño causado por el incumplimiento del Preincubado.
DÉCIMA. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
Cualquier conflicto surgido en el desarrollo y ejecución del presente contrato, será subsanado en primera instancia por las partes interesados mediante un diálogo y dirimido en último caso por un tribunal conformado por un delegado del Incubado, uno de la Incubadora y tercero nombrado por el Departamento Jurídico de …………………………………………………………..
DÉCIMA PRIMERA. COMPROMISO:
El Preincubado se compromete a participar de las actividades de formación y divulgación llevadas a cabo por la Incubadora de empresas, en su proceso de sensibilización y generación de nuevas empresas.
Para los efectos legales, el domicilio de la Incubadora de Empresas es ………………………………………………………….. Y el domicilio del Preincubado es:………………………………………………………………………. Teléfono:………………………………………………………………
Nombre: Nombre: CI: CI: Representante legal del Centro Empresarial CIT Emprendedor en proceso de PreIncubación
