INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE

OUTSOURCING LOGÍSTICO. CASO: TIBET

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD

EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PRESENTA:

NANCY IRINA ORTÍZ GONZÁLEZ

DIRECTOR DE TESIS: DR. ZACARÍAS TORRES HERNÁNDEZ

MÉXICO, D.F. FEBRERO 2006.

AGRADECIMIENTOS

La realización satisfactoria de esta tesis se benefició y enriqueció, en diversas etapas y formas, con la amable colaboración de las siguientes personas que, sin ser responsables de alguno de los errores que pueda haber cometido, son sin duda partícipes de todos los aciertos que he logrado. Todo mi reconocimiento y gracias, Al Dr. Zacarías Torres Hernández, mi Director de Tesis por creer en este proyecto. Sus aportaciones en la sección referente al análisis estadístico y planteamiento del enfoque cuantitativo de la investigación fueron decisivas y constituyeron la base para integrarla y llevarla a buen término. A la M. C. Alma Delia Torres Rivera quien se ocupó de mi formación metodológica, me ayudó a marcar los objetivos, a encontrar el hilo conductor de esta tesis y ha corregido gran parte de la misma. Ha discutido conmigo durante horas sobre la mayoría de los temas tratados en este trabajo con gran interés. Me alegro mucho de haber compartido mis inquietudes científicas con una persona tan especial. A la Dra. Susana Asela Garduño Román, quien resolvió ágilmente mis numerosas dudas de la sección metodológica; colaboró de manera importante en la corrección de la matriz de congruencia y la operacionalización de las variables facilitando el planteamiento de las hipótesis de investigación. Al M. C. Marco Polo Hernández por su rigurosa revisión y su gran capacidad para integrar todos los aspectos del trabajo. Sus comentarios constituyeron una fuente de ideas determinante; especialmente sus correcciones con respecto al tema de los indicadores de desempeño y a la Teoría de restricciones, tópicos medulares en esta tesis. Al M. C. Humberto Cárdenas le agradezco sus constructivos comentarios respecto a la estructura del trabajo. Su insistencia en explorar diferentes alternativas en la investigación de operaciones enriqueció el marco teórico de la tesis lo cual permitió fundamentar sólidamente el método propuesto. Al Dr. Humberto Ponce Talancón, por su disposición para lograr los objetivos del trabajo y del programa de maestrías de la ESCA Santo Tomás. A la Sección de Estudios de Postgrado e investigación de la Escuela Superior de Comercio y Administración, Santo Tomás por haber contribuido de manera decisiva en mi formación profesional y personal.

Con inmenso cariño dedico esta Tesis, así

como todo lo que realmente importa en mi

vida a mi Mamá y a mis Hermanos.

CONTENIDO Pág. Glosario……………………………………………………………………………………………......i Nomenclatura……………………………………………………………………………………….viii Relación de tablas…………………………………….…………………………………………….ix Relación de figuras…………………………………………………………………….……………x Resumen…….……………………………………………………………………………………….xi Abstract………………………………………………………………….………………………..…xii Introducción……………………………………………………………………………………..…....1 1.0 Antecedentes…………………………………………………………………………..1

1.1 Perfil de la empresa………………………………………………………………10 1.2 Problema de Investigación………………………………………………………12 1.3 Objeto de estudio…………………………………………………………………13 1.4 Preguntas de investigación…………………………….………………………..13 1.5 Objetivo general…………………………………………………………………..14 1.6 Generalidades acerca de la estrategia de investigación……………… …….15 1.7 Relevancia teórica de la investigación………………………………………….17 1.8 Importancia de la investigación………………………………………………….18

2.0 Marco Teórico…………………………………………………………………………21

2.1 La cadena de suministros.……………………………………………………….21 2.2 Logística……………………………………………………………………………32 2.3 Subcontratación…………………………………………………………………..41 2.4 Definición del proceso de negocio………………………………………………44 2.5 Modelado de los procesos de negocio…………………………………………47 2.6 Medición de la efectividad de la cadena de suministros……………………..49 2.7 Perspectivas del Outsourcing scorecard……………………………………….54

3.0 Estrategia de investigación y estudio de campo…………….…………59 3.1 Variables de estudio………………………………………………………………61 3.2 Identificación de los procesos de negocios de TIBET..…………………….…66 3.3 Modelado de los procesos de negocios………………………………………..69 3.4 Descripción de los procesos de negocios………………………………..…….76 3.5 Modelado de la ruta estándar……………………………………………………78 3.6 Obtención de los datos del desempeño económico………………………….79 3.7 Técnicas estadísticas empleadas……………………………………………….90

4.0 Análisis y Discusión de resultados…………………………………………….96

4.1 Modelo de administración del proceso de Outsourcing Logístico..………….100 4.2 Obtención del modelo analítico……………….…………………………………106

Conclusiones…………………………………………………………………………………...125 Bibliografía………………………………………………………………………………………130

ANEXOS……………………………………………………………………………………….…….137

i

GLOSARIO

Actividades de valor:

Fases/tareas de un proceso que cumplen con los tres criterios que definen el valor percibido por el cliente externo: 1) al cliente le importa; 2) el elemento que fluye a lo largo del proceso cambia; 3) se hace bien a la primera (Pande, P., et al., 2002).

Analizar: Estudiar los detalles del proceso, en busca de oportunidades de mejora, se investigan y verifican datos para comprobar las hipótesis y fundamentar la declaración del problema (Pande, P., et al., 2002).

Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral:

Herramienta administrativa propuesta por primera vez por, que permite medir rendimientos en forma eficaz. Maneja cuatro dimensiones: Perspectiva financiera, Enfoque de cliente, Perspectiva de procesos internos y Perspectiva de aprendizaje organizacional (Robert Kaplan y David P. Norton 1993).

Benchmarking: Proceso continuo, sistemático y estructurado de medir y comparar la manera de actuar con las prácticas de las mejores empresas de del sector y/o de otros sectores para aprender mejores formas de operar, identificar iniciativas válidas para la empresa, fijar metas y objetivos más eficaces, mejorar las estrategias, etc., (Michael J. Spendolini, 1998).

Bin Ubicación física dentro de un rack de almacenaje, (procedimiento interno de TIBET, Fecha de emisión: enero de 2003).

Cadena de abastecimiento:

Sistema de proveedores, productores, distribuidores, minoristas y clientes en que los materiales fluyen desde los proveedores hacia los clientes y la información fluye en ambas direcciones(Carranza, O.,et al., 2004).

Cadena de valor: La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas (de valor) relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor (Porter, Michael E., 1985).

Ciclo de Tiempo (CT):

Tiempo utilizado en un proceso, incluye el tiempo real de trabajo y el tiempo de espera (Pande, P., et al., 2002).

Cliente: Cualquier persona u organización, interna o externa, que recibe el resultado (producto o servicio) del proceso (Pande, P., et al., 2002).

Corazón del negocio / Core Business:

Actividades centrales, principales del negocio (Zambrelli, L., 2001).

Datos contínuos: Cualquier variable medida en un continuo o escala que se pueda dividir infinitamente; los tipos principales comprenden tiempo, dinero, tamaño, peso, temperatura y velocidad. También se denominan datos variables

ii

(Pande, P., et al., 2002).

Datos discretos:

Cualquier dato no cuantificado en una escala infinitamente divisible. Incluye un recuento, proporción o porcentaje de una característica o categoría (por ejemplo, género, tipo de préstamo, departamento, ubicación); también se denominan datos atributos(Pande, P., et al., 2002).

Desconexiones: Eslabón faltante entre un insumo o un resultado y una función o proceso dentro de un diagrama interdisciplinario de procesos (Damelio, 2004).

Diseño del proceso:

Creación de un proceso innovador necesario para actividades, sistemas, productos o servicios recientemente introducidos (Pande, P., et al., 2002).

Distribución: Transferencia eficiente de mercancías del lugar de la fabricación o almacenaje al lugar de consumo de una manera rentable mientras que proporciona un servicio aceptable al cliente (Pande, P., et al., 2002).

Eficacia: Mide la forma en que los resultados del proceso satisfacen las necesidades del cliente; enlaza la satisfacción del cliente (Rushton, A., & Oxley, J., 1995).

Eficiencia: Mide la cantidad de recursos empleados en la producción de resultados de un proceso. Enlaza la rentabilidad del proceso (Pande, P., et al., 2002).

Empuje-Jalón (Pull-Push)

El sistema empuje hace hincapié en equilibrar las líneas. La gerencia garantiza que la estación de trabajo siempre esté ocupada, que disponga de materiales en proceso. El sistema jalón utiliza maquinaria y materiales flexibles y adaptables, elimina inventarios en proceso (Everett, A., 1991).

Entrada/(In-put): Cualquier producto, servicio o información que entra en el proceso procedente de un proveedor (Pande, P., et al., 2002).

Entrega: Cualquier momento de un proceso en que una persona (o un cargo laboral) para el elemento que influye a través del proceso a otra persona; es un lugar potencial para añadir fallos, tiempo y costo a un proceso. (Ver también Eslabones de valor) (Pande, P., et al., 2002).

Entregas a tiempo(On Time delivery[=]OTD):

La entrega a tiempo (On time delivery) se mide como la proporción de producto que el cliente recibió a tiempo con respecto a todo el producto que le fue enviado por el proveedor,(Flores, J., 2004).

Entregas completas (Order Fill rate[=]OFR):

El cumplimiento de las Ordenes (OFR) se mide como la proporción en la que se cumple el volumen de los productos en las órdenes específicas de los clientes, las cuales tienen que ser surtidas dentro de un periodo de tiempo compromiso (Flores, J., 2004).

Entregas sin daño (Delivery

La calidad de la entrega se mide como la proporción en la que el cliente recibe producto libre de defectos

iii

Accuracy[=]DA): que le fue enviado por el proveedor (Flores, J., 2004).

ERP: La Planeación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP) es una forma de utilizar la información a través de la organización de forma más proactiva -en áreas claves- como fabricación, compras, administración de inventario y cadena de suministros, control financiero, administración de recursos humanos, logística y distribución, ventas, mercadeo y administración de relaciones con clientes (Sánchez De Los Ríos, Carolina.’’ Impacto de los Sistemas ERP en las empresas’’.-- ITESM, Campus Guadalajara. 1997 Lucas Morea / Sinexi S.A.. 02/07/2004).

Eslabones de valor:

Son las relaciones entre la manera en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general (Porter, M., 1985).

Gastos de Operación:

Es todo el dinero que el sistema o la cadena de suministro gasta para transformar los In puts en out puts (salidas). Los gastos de operación incluyen todo el dinero que constantemente es inyectado al sistema para mantenerlo operando, como son: mano de obra, energía, agua, materiales indirectos, refacciones, materiales de mantenimiento, depreciación, desperdicios, etc., (Flores, J., 2004).

Gestión por hechos:

Toma de decisiones basada en criterios y hechos; apoya la “intuición” con datos, las herramientas utilizadas incluyen medida de procesos, técnicas de gestión por procesos y herramientas de toma de decisiones razonadas (Pande, P., et al., 2002).

Holístico: Tratamiento de un tema que implica todas las partes explícitas con sus relaciones, las obvias y las ocultas. El holismo enfatiza la importancia del todo, que es más grande que la suma de sus partes (interdependencia) (Consultado en línea, disponible en http://es.wikipedia.org...).

Indicadores de gestión:

Herramienta importante en el proceso de evaluación, proveyendo información relevante para la toma de decisiones.

Indice de Servicio al Cliente:

Proporción del producto ordenado que se entregó de manera perfecta a los clientes, considerando la relación entre los indicadores calculados para DA, OFR y OTD,(Flores, J., 2004).

Ineficiencia: Falta de capacidad para producir un bien o servicio con los recursos proporcionados. (Diccionario de la real academia española,2004). El enfoque de ineficiencia propuesto por Cameron (1984) se fundamenta en atender los factores que inhiben el éxito del desempeño organizacional. Se concibe a la organización como un conjunto de problemas y errores.

Ingresos para Resultado de restar los gastos de operación al

iv

utilidad neta (IUN):

Throughput (Goldratt, E., 1994). En el trabajo se manejan dos términos asociados IUNo (Ingresos para utilidad neta propuestos como objetivo por la empresa) e IUNr (Ingresos para utilidad neta que la empresa alcanzó en el periodo evaluado [Año 2004]).

Inventario e Inversión:

Todo el dinero que el sistema o la cadena de suministro invierte para tener la capacidad de transformar ciertas cosas en otras que se pretende vender. La inversión total del sistema o de la cadena de suministro incluye no solo a lo que convencionalmente se conoce como inventarios, sino que también incluye la inversión en edificios, maquinaria, equipo, terreno, vehículos, etc. En los inventarios que pasan de un eslabón a otro de la cadena no se incluye lo que se considera como valor agregado (Flores, J., 2004).

Justo a tiempo/Just in time:

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Logística: Estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final (Carranza, O.,et al., 2004).

Medidas de resultados:

Medidas que describen el resultado del proceso; cifras totales y medidas globales (Pande, P., et al., 2002).

Medidas del proceso:

Medidas relacionadas con las etapas individuales, así como con el proceso total (Pande, P., et al., 2002).

Medir: Evaluación cuantificada de características específicas y/o nivel de rendimiento basado en datos observables (Pande, P., et al., 2002).

Modelado de procesos:

Técnica que se utiliza para documentar y comprender las actividades de alto nivel realizadas por los profesionales del negocio para cumplir los objetivos del dominio de negocio (Consultado en línea, disponible en www.iiis.net).

Outsourcing Scorecard OSC/Cuadro de mando integral adaptado a la subcontratación:

Basado en el BSC, las mediciones del OSC están basadas en los objetivos estratégicos establecidos en las especificaciones del nivel de servicio y las exigencias competitivas que enfrentan ambas partes que se relacionan a través del outsourcing es decir, el cliente y la empresa proveedora (Schneider B., 2004).

Outsourcing/Subcontratación:

Servicio exterior a la compañía que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración (Schneider B., 2004).

v

Precisión: Exactitud de la medida que se lleva a cabo. Está

vinculada con el tipo de escala o grado de detalle de la definición operativa, pero puede tener también impacto sobre el tamaño de la muestra (Pande, P., et al., 2002).

Proceso de negocios/Business Process:

Sistema de actividades que transforma la entradas (insumos, información, etc.) en salidas (las mercancía o los servicios), para que sean usados por otra persona o proceso (Mc Coy, D., 2000).

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9000:2000 apdo. 3.4.1).

Productividad: La producción por hora hombre, a menudo denominada eficiencia de la mano de obra, es la medida parcial de productividad más común (Everett, A., et al., 1991).

Proveedor: Cualquier persona u organización que proporciona entradas (productos, servicios o información), al proceso; en una organización de servicios, el cliente muchas veces también es el proveedor (Pande, P., et al., 2002).

Rediseño del proceso:

Método de reestructuración de los elementos del flujo del proceso que elimina las entregas, los bucles de reproceso, los puntos de inspección y otras actividades que no añaden valor (Pande, P., 2002).

Requerimientos del cliente:

Define las necesidades y expectativas del cliente, traducidas en términos medibles y utilizados en el proceso para garantizar la compatibilidad con las necesidades del cliente (Pande, P., et al., 2002).

Restricción: Es todo aquello que impide acercarse a la meta de la empresa, no se habla de cuellos de botella, sino del cuello de los cuellos y/o las razones por la que existe dicho cuello (Goldratt, Eliyahu, 1994).

Resultado: Cualquier producto, información o servicio que sale o resulta de las actividades de un proceso (Quijano, V., 2005).

Retorno de la inversión:

Se define como los ingresos para utilidad neta entre la inversión y representa las veces que se recupera la inversión por concepto de IUN (Flores, J., 2004).

Retrasos (BL): El número de horas requeridas por el personal para realizar todo el trabajo incompleto fue medido como el tiempo total estimado que se necesitó por cada uno de los trámites abiertos (Flores, J., 2004).

SAP/R3: El nombre de SAP viene de: Systems Applications Products in Data Processing. El sistema SAP R/3 tiene un conjunto de normas estándares en el área de software de negocios. El sistema SAP R/3 ofrece soluciones estándares para las necesidades enteras de información de una compañía. Consiste en funciones integradas en las diferentes áreas de la compañía (http://espanol.geocities.com/emoly188/que_es_sap.htm)

vi

Servicio al cliente:

Medida en la que el proceso cumple con las expectativas del cliente, en tiempo y forma (Quijano, V., 2005).

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan, (NMX-CC-9000-IMNC-2000: ISO9000:2000).

Teoría de restricciones (TOC):

La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción (Goldratt, Eliyahu, 1994).

Throughput: La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas (Goldratt, Eliyahu, 1994).

Tiempo Extra (TE): Tiempo utilizado para realizar tareas no completadas dentro del horario establecido para el personal que labora en la empresa y que deben ser pagadas de acuerdo a lo establecido por la Ley Federal del Trabajo de los Estados Unidos Mexicanos, (Punto 7.4.2-2 del Reglamento interno (1999), TIBET).

Valor de ineficiencia económica:

Cantidad en que el flujo de actividades dentro de un proceso deja de crear una salida con valor a partir de una o más entradas.

Valor de ineficiencia en el servicio al cliente:

Incapacidad para realizar una tarea enfocada al cliente adecuadamente a través de los recursos proporcionados.

Valor de ineficiencia operativa:

Incapacidad para realizar una actividad adecuadamente a través de los recursos proporcionados.

Variación: Cambio o fluctuación de una característica específica que determina la estabilidad o predictibilidad del proceso; le afectan el entorno, el personal, la maquinaria o equipamiento, los métodos/procedimientos, las medidas y los materiales (Pande, P., et al., 2002).

vii

Nomenclatura

Abreviatura Definición °C Grados centígrados ACA Administración de la cadena de abastecimiento BL Back Log o Retrasos BPM Busniness processing management : Administración de

procesos de negocio BSC Cuadro de mando integral, (Balanced Score Card) CT Cycle Time: Ciclo de tiempo para el proceso CV Cadena de Valor DA Delivery Accuracy : Efectividad de entrega a

clientes ISC Indice de servicio a clientes IUN Ingresos para utilidad neta k Tratamientos km Kilómetros KPI Indicadores clave de desempeño (Key performance

indicators) m2 Metros cuadrados MS(Tr) Cuadrado medio de los tratamientos MSE Cuadrado medio del error n Número total de datos OFR Order Fill Rate: Ordenes cubiertas del cliente OPM Outsourcing processing management: Administración

de procesos de Outsourcing. OSC Outsourcing Score Card: Cuadro de mando integral

para la subcontratación. OTD On time delivery : Entregas a tiempo SKU Claves alfa numéricas de identificación de

productos SS(Tr): Suma de cuadrados de los tratamientos SSE Suma de cuadrados del error SST Suma de cuadrados total TIBET Se usa como referencia al contrato utilizado como

benchmark por la empresa mexicana TIBET. TIP Tiempo de inicio del proceso NTHR Número total de horas del personal en retraso TR Tiempo de realización VIEC Valor de ineficiencia económica VISC Valor de ineficiencia en el servicio al cliente VIOP Valor de ineficiencia operativa VOC Valor de lo que el cliente ordenó VPBRC Valor del producto que el cliente recibió bien VPEC Valor del producto que se envió el cliente VPEE Valor del producto enviado en exceso VPNE Valor del producto no enviado VPO Valor del producto ordenado VPT Valor del producto que el cliente recibió a tiempo VSfi Valor de lo no surtido por falta de inventario

viii

Relación de Tablas Tabla Título Página

1 Comparación de los requerimientos de cada cliente de la división farmacéutica y TIBET 5

2 Comparación de los requerimientos de TIBET para las divisiones que maneja la compañía. 5

3 Lineamientos para impactar el servicio al cliente. 30 4 Modelos de estudio del desempeño de los procesos. 52

5 Presentación de la relación existente entre los objetivos, las preguntas de investigación e Hipótesis.

63

6 Estructura de un estudio de caso. 67

7 Matriz metodológica para la operacionalización de variables.

68

8 Preguntas de investigación TIBET. 76

9 Valores de Throughput y Gastos de operación reportados en el OSC de TIBET para el flujo 1. 82

10 Valores de Throughput y Gastos de operación reportados en el OSC de TIBET para el flujo 2. 82

11 Valores de Throughput y Gastos de operación reportados en el OSC de TIBET para el flujo 3. 83

12 Valores de Throughput y Gastos de operación reportados en el OSC de TIBET para el flujo 4. 83

13 Objetivos mensuales de IUN planteados por Tibet en el 2004. 84

14 Indicadores de gestión. 85

15 Tabla resumen de los cálculos de análisis de varianza. 93

16 Diseño para la comparación de tratamientos por variable analizada mediante análisis de varianza. 94

17 Clasificación de actividades en procesos. 103

18 Análisis de varianza para VISC comparación entre flujos de proceso. 110

19 Análisis de varianza para VIOP comparación entre flujos de proceso. 112

20 Análisis de varianza para CT comparación entre flujos de proceso. 114

21 Análisis de varianza para BL comparación entre flujos de proceso. 114

22 Ingresos para Utilidad Neta obtenidos 115

23 Análisis de varianza para VIEC comparación entre flujos de proceso. 117

24 Variables de estudio estandarizadas 119

25 Valores que integran el modelo matemático obtenidos por regresión múltiple.

120

26 Correlaciones existentes entre las variables de estudio. 121

27 Características críticas de las medidas de desempeño. 122

28 Resumen general de las pruebas de hipótesis aplicadas en la investigación. 127

ix

Relación de Figuras

Figura Título Página1 Proceso del cliente y el proveedor en el negocio 8 2 Modelo de la mejora continua de los procesos 8 3 Organigrama del contrato Roche TIBET 10 4 Mapa conceptual del marco Teórico 22 5 Categorías genéricas de actividades primarias 24 6 El proceso de negocio 44 7 Especialización del proceso de negocio 46 8 Estrategia de investigación 60 9 Diagrama sagital ex - ante 64 10 Ejemplo de diagrama de procesos 72

11 Ejemplo de diagrama de procesos con puntos de medición 73

12 Ejemplo de diagrama interdisciplinario de proceso 74

13 Modelo de administración del proceso de negocios en TIBET 98

14

Ineficiencia en la transferencia de valor anual para los indicadores de Servicio al Cliente en la ruta estándar de la administración del proceso de negocios de TIBET.

107

15

Ineficiencia en la transferencia de valor anual para los indicadores de Procesos operativos en la ruta estándar de la administración del proceso de negocios de TIBET.

108

16

Ineficiencia en la transferencia de valor anual para los indicadores de la perspectiva económica en la ruta estándar de la administración del proceso de negocios de TIBET.

109

17 Tendencia mensual de la utilidad Neta EN TIBET 116

x

“Modelo de Administración de Procesos de Negocios en una empresa de

servicios de outsourcing logístico. Caso: TIBET”.

Resumen

El propósito de la investigación fue el estudio correlacional sobre

los procesos de negocios llevados a cabo en TIBET, empresa mexicana

de servicios logísticos. Se determinó el impacto de la ineficiencia

operativa e ineficiencia en el servicio al cliente sobre los

resultados de ineficiencia económica mediante la administración

actual de los procesos. Es una investigación cuantitativa de diseño

no experimental que se basó en el análisis de 12 informes mensuales

de desempeño, un vídeo corporativo de inducción y la observación

directa de los procesos internos durante el año 2004.

Con base en el enfoque de ineficiencia propuesto por Cameron (1984),

se desarrollaron los indicadores en términos monetarios que no

formaban parte del Cuadro de Mando Integral aplicado al outsourcing y

posteriormente se obtuvieron los valores de ineficiencia para las

transferencias de valor entre los flujos del proceso identificados y

descritos a través de un modelo gráfico. Estos fueron comparados a

través de pruebas de hipótesis (Análisis de Varianza).

Los resultados mostraron que el valor de la ineficiencia en la

administración de los procesos de negocios de TIBET corresponde al

12% de los ingresos para utilidad neta de la cuenta, - cantidad que

deja de percibirse por dicho concepto -, siendo la variable de

servicio al cliente la de mayor impacto sobre los resultados (9.5%).

A partir de los valores de ineficiencia en el servicio al cliente

(VISC), procesos operativos (VIOP) e ineficiencia económica (VIEC)

fue posible construir un modelo analítico por regresión múltiple.

Mediante la prueba de Pearson se demostró que existe una correlación

positiva y significativa entre la variable dependiente: VIEC y las

variables independientes: VISC y VIOP.

xi

“Business Processes Management Model in an outsourcing logistic

Services Company. Case: TIBET”.

Abstract

The main objective of the research was the correlacional study on the

business processes carried out in TIBET, a Mexican logistics’

services enterprise. The impact of the operative inefficiency and the

client’s service inefficiency on the results of the economic

inefficiency value was determined. It is a quantitative research of

not experimental design that was based on 12 monthly performance

reports analyses and the internal processes direct observation during

the 2004.

Based on the inefficiency focus proposed by Cameron (1984), the

indicators in monetary terms were developed (they was not part of the

outsourcing score card) and subsequently the inefficiency values for

the transfers among the flows of the identifying process were

obtained and described through a graphic model. They were compared

through hypothesis tests (ANOVA). The results showed that the

inefficiency value in the business processes management, corresponds

to 12% of the account’s net incomes utility, - quantity that to stops

incoming for that concept -, being the variable of client’s service

which shows the greatest impact on the results (9.5%).

From the values of client’s service inefficiency (VISC), operating

processes (VIOP) and economic inefficiency (VIEC) it was possible to

build an analytic model by multiple regressions. Through the

Pearson’s test it was shown that there is a significant and positive

correlation among the dependent variable: VIEC and the independent

variables: VISC and VIOP.

1

El propósito de esta investigación de tipo cuantitativo-

correlacional es presentar un estudio sobre los procesos de

negocios que realiza el contrato utilizado como punto de

referencia dentro de una empresa de servicios logísticos

(TIBET) lo cual se logró al abordar el objeto de investigación

utilizando algunas técnicas reportadas como parte del método de

estudio de caso (observación directa no participante) con un

diseño no-experimental. El resultado fue una propuesta de

modelo que permite rediseñar dichos procesos localizando los

puntos de ineficiencia para tres perspectivas de las cuatro que

propone el Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC):

Procesos internos, perspectiva económica y Servicio al cliente.

Para lograrlo, en el primer capítulo se sintetizó la

información más relevante de este trabajo, se planteó el

problema de investigación, los fundamentos que lo justifican y

el objetivo central que fue analizar los procesos de negocios

que se llevan a cabo en TIBET para determinar el impacto de la

ineficiencia operativa y el nivel de servicio al cliente en los

resultados de ineficiencia económica mediante la administración

actual de los procesos.

En el capítulo dos se presenta una visión general de los

conceptos fundamentales manejados en el trabajo y constituye el

marco teórico. Tiene el propósito de plantear el entorno del

tema de estudio y presentar los conceptos relevantes del

trabajo, tales como la Administración de procesos de negocios,

Subcontratación (Outsourcing), Cadena de abastecimiento,

Logística y la aplicación práctica del cuadro de mando integral

Introducción

2

(BSC) y de su análogo, el cuadro de mando integral enfocado al

Outsourcing (Outsourcing Score Card: OSC).

El capítulo tres muestra la estrategia propuesta para contestar

las preguntas de investigación que son: ¿Cuáles son los

procesos de TIBET que constituyen la ruta estándar?, ¿En qué

flujos del proceso se genera la mayor ineficiencia operativa,

económica y de nivel de servicio al cliente? y ¿Tienen los

indicadores: valor de ineficiencia en el servicio al cliente

(VISC) e ineficiencia operativa (VIOP) la misma influencia

sobre los resultados de ineficiencia económica (VIEC) en TIBET?

A través del método utilizado fue posible identificar los

procesos de negocio que se llevan a cabo en TIBET, definir y

operacionalizar las variables de estudio para posteriormente

plantear la hipótesis de investigación que propone que las

actividades identificadas como ruta estándar del proceso

presentan valores de ineficiencia operativa y de servicio al

cliente similares en cada flujo (eslabón entre procesos)

teniendo ambas variables el mismo nivel de impacto sobre los

resultados de ineficiencia económica en TIBET.

En esta sección también se describen las técnicas e

instrumentos que se utilizaron para cuantificar los valores de

ineficiencia de las perspectivas señaladas anteriormente dado

que no todos ellos estaban reflejados en el cuadro de mando

integral para la subcontratación, (Outsourcing score card), que

la gerencia integró y resguardó durante el año 2004 y que fue

consultado para construir la matriz general de valores por

indicador. Posteriormente las hipótesis fueron sometidas a

prueba a través de técnicas estadísticas de diferencia y

correlación aplicadas a dicha matriz de datos.

3

La forma en que se aborda el capítulo cuatro, dedicado al

análisis de resultados permitió establecer correlaciones y

diferencias significativas entre las variables de estudio, con

base en los datos obtenidos mediante las técnicas aplicadas. A

partir de esta información fue que se desarrolló el modelo

matemático para el proceso y se determinó el valor de la

ineficiencia de las operaciones que corresponde al 12% de los

ingresos para utilidad neta de la cuenta.

La sección final está dedicada a las consideraciones,

recomendaciones, limitaciones principales y resumen de

hallazgos determinados con base a lo reportado en el capítulo

cuatro. Aspectos que en conjunto forman las conclusiones del

trabajo.

CAPÍTULO 1

ANTECEDENTES

1

El panorama que se aprecia en el horizonte de las empresas de

servicios hoy en día gira en torno de los clientes,

competidores y cambios, que exigen poner orden en los procesos

para ser ágiles e innovadores. Los clientes cada día son mas

demandantes, los competidores son más agresivos y el cambio es

lo único seguro. Gestionar un sistema con un enfoque basado en

procesos, significa enfocarse a las actividades que producen

los resultados y la forma en que interactúan. Lo contrario de

enfoque de procesos es basarse sólo en los resultados y ha sido

la perspectiva utilizada por TIBET desde su surgimiento en la

década de los 80, pero dado que los procesos están

entrelazados, una falla, incumplimiento, desviación o variación

de un proceso afecta al siguiente. Esto hace que al final, al

acumular todas las variaciones, se obtengan desviaciones

grandes en tiempo, calidad y productividad.

En el terreno del outsourcing1 logístico, la cadena de valor2

de las compañías incluye un margen de utilidad por la ganancia

que se obtiene a partir del desempeño de sus actividades de

valor y que siempre supera su costo. Esto por lo común forma

parte del precio que pagan los clientes. Esta creación de valor

es el objetivo fundamental del negocio. En ese contexto, las

1 De acuerdo con Shneider (2004), el término Outsourcing se refiere a un servicio

exterior a la compañía que actúa como una extensión de los negocios de la misma,

pero que es responsable de su propia administración. Su traducción en español es

subcontratación. 2 Serie de fases o tareas de un proceso que cumplen con los tres criterios que

definen el valor percibido por el cliente externo: 1) al cliente le importa; 2) el

elemento que fluye a lo largo del proceso cambia; 3) se hace bien la primera vez.

Pande, P. (2000).

1.0 Antecedentes

2

investigaciones acerca de la cadena de suministro adquieren una

especial importancia y representan nuevos retos para los

investigadores. La administración de los procesos de negocio se

ocupa no sólo de las actividades específicas de una empresa,

sino de las actividades distintivas y otras prácticas que le

confieren ese carácter valioso y único a cada organización;

pero ¿Cuál es la historia que ha dado lugar a la situación

actual del caso que ocupa a esta investigación?

TIBET es una empresa de outsourcing logístico de origen

Mexicano cuyo corporativo se encuentra ubicado en el Km 34.5 de

la Carretera México-Querétaro en Cuahutitlán Izcalli Edo. de

México. Cuenta con dos centros de distribución en el Distrito

Federal y en los estados de Jalisco, Nuevo León, Chihuahua,

Yucatán, Baja California Norte y Tabasco. Fue fundada en la

Ciudad de Monterrey N.L., en el año de 1986 y ofrecía servicios

de almacenamiento y distribución para su único cliente que era

Aurrerá®.

Posteriormente abrió un segundo centro de distribución en el

Distrito Federal para cubrir los requerimientos de su segundo

cliente: Pond’s®. Para Octubre de 1989 inició operaciones en el

resto de los centros de distribución en los estados antes

mencionados.

En la actualidad ofrece servicio completo de almacenamiento,

distribución y atención al cliente a compañías que se

encuentran clasificadas de la siguiente forma:

3

Farmacéutico: Roche Syntex de México®, Bristol Myers Squibb®,

Merck, Abbot® y Tyco Healthcare®.

Cuidado personal: Wella®, Sebastian®, Jafra®, Gillette®.

Electrodomésticos: Black&Decker®, Disney®, Hamilton Beach®,

Rubbermaid®.

Alimentos: Unilever®, Gerber®, Gamesa®, Hershey´s®, Effem®, Coca

Cola®, Kellog´s®, Campbell’s®.

1.1 Perfil de la empresa

Actualmente hay once centros de distribución en diferentes

ciudades en la República Mexicana. Tiene una capacidad

instalada de 350,854 m2 para almacenaje seco, 4000 m2 para

almacenaje refrigerado (5°C-12°C) y 2700 m2 para almacenaje en

cámara ambientada (12°C-20°C).

Brinda servicio a 40 clientes y tiene contratados a 3500

empleados. Para ofrecer una cobertura de transporte en tiempo y

forma el aparato de tráfico cuenta con 2800 unidades

terrestres. La empresa maneja en total 70,800 SKU (claves de

producto) y embarca mensualmente un promedio de 18,500,000

cajas que equivalen a un total de 160,000 toneladas y 1,000,000

de facturas.

Dentro de la gama de servicios que TIBET ofrece a sus clientes

están: Entrada de órdenes, maquila de productos, surtido,

administración del reparto, almacenaje y equipamiento,

administración del transporte, administración de clientes y

administración financiera.

A pesar de que los diagramas o modelos de proceso son una

herramienta básica que las empresas usan para tener una

visualización adecuada del trabajo, en la práctica normal TIBET

4

no los ha desarrollado y por lo tanto las operaciones no han

sido definidas de esta forma a pesar de que dicha descripción

está implícita en los procesos.

Este trabajo tomó como punto de referencia al contrato cliente

Roche Syntex para el establecimiento del proceso de negocios ya

que la compañía normalmente lo usa como benchmark3 para el

resto de sus contratos (para fines prácticos de redacción será

referido como TIBET). En este contrato existe un cierto grado

de integración de las actividades y la planeación, no obstante,

la toma de decisiones acerca de la asignación del transporte,

el sistema informático para el control de inventarios y la

relación con los consumidores finales la realiza el cliente que

es Roche.

Además el resto de las actividades realizadas como parte de la

cadena de valor del proceso de negocios de TIBET es auditado

constantemente por él. El contrato comenzó en 1996 y desde

entonces han gestionado la administración por parte de la

empresa, cinco distintos gerentes.

Este cliente en particular tiene exigencias de calidad,

eficiencia operativa y economía muy superiores a las que tiene

el resto de los contratos de la compañía, por lo que el lograr

estos objetivos implica que a mediano plazo las mejoras en los

procesos podrán ser implantadas en el resto de ellos. En las

tablas 1 y 2 se observa la comparación entre los objetivos del

contrato Roche y el resto de los farmacéuticos así como los

objetivos de TIBET para el resto de las divisiones y con

respecto a la farmacéutica.

3 Benchmarking es un método que requiere que el producto o servicio de la empresa se

compare con el competidor “mejor de su clase” (Lowenthal, J., 2003).

5

Tabla 1 Comparación de los requerimientos de cada cliente de la división

farmacéutica y la empresa (TIBET)

Requerimiento/Contrato Roche Tyco Merck Bristol EMPRESA Productividad en piezas por

hora-hombre 141,000 110,000 121,000 115,000 141,000

Retrasos 5% 6% 6% 10% 5% Entregas a tiempo 95% 94% 94% 90% 95%

Exactitud de Inventarios 99% 92% 96% 90% 100%

Nota: Datos obtenidos del pizarrón de objetivos KPI (Indicadores clave de desempeño) de la empresa.

Tabla 2 Comparación de los requerimientos de la empresa para cada división.

Requerimiento/División Farmacéutica Cuidado personal

Electrodomésticos Alimentos

Productividad en piezas por hora-hombre 141,000 95,000 100,000 98,000

Retrasos 5% 10% 10% 10% Entregas a tiempo 95% 90% 90% 90%

Exactitud de Inventarios 100% 87% 90% 88%

Nota: Datos obtenidos del pizarrón de objetivos KPI (Indicadores clave de desempeño) de la empresa.

6

En la empresa, elaboran planes operativos de amplio alcance

para satisfacer las necesidades del cliente. La misión ya no

consiste en ser mejores que la competencia. La misión ahora es

la excelencia. En consecuencia, las formas clásicas de dirigir

basadas en el análisis y la optimización de cada una de sus

áreas funcionales han ido perdiendo vigencia a favor de

enfoques de dirección sistémicos que abogan por conseguir un

funcionamiento suficientemente satisfactorio para cada una de

sus partes.

El conjunto de actividades que se desarrollan sobre los flujos

materiales, informativos y financieros desde su origen hasta un

destino con una visión sistémica e integrada con el objetivo de

brindar a los clientes internos o externos de la organización

un servicio de calidad en el momento oportuno con un mínimo de

gastos, es un concepto que hoy por hoy no es manejado por

TIBET; sin embargo, la dirección está convencida de que la

aplicación de dicho enfoque puede beneficiar significativamente

el desempeño de las operaciones.

La década de 1990 planteó nuevas tendencias en la

administración. Logísticamente, este nuevo enfoque se tradujo

para TIBET en una creciente necesidad de coordinación y

conjunción de procesos y sistemas, que permitan el surgimiento

de un servicio final con mayor valor de cara a segmentos de

mercado con necesidades variables.

Con la finalidad de explicar y comprender adecuadamente la

integración de los procesos de negocios desde el usuario final

a través de los proveedores originales que abastecen productos,

servicios e información que agregan valor a los clientes, se

propone el desarrollo del modelo de negocio.

7

El Modelo de Negocio desarrollado dilucida los puntos de

control de cada proceso que permitieron la definición de su

métrica y es precisamente este último punto a partir del cual

se identificaron los procesos de la ruta estándar que aportan

valor a la salida para el cliente final.

Los procesos de negocio son simplemente un sistema de

actividades que transforma las entradas, (insumos, información,

etc.) en salidas, (las mercancías o los servicios), para que

sean usados por otra persona o proceso, a través de personal y

de herramientas agregando valor en cada paso. Se puede ver la

concepción del proceso de negocio actual de TIBET representado

como un sistema triangular según lo demostrado en la figura 1.

El propósito de este modelo es definir el proceso del proveedor

a la entrada y el del cliente asociado a la salida. También

demostrar el lazo establecido por el cliente en la

retroalimentación. Sin embargo la parte Proveedor-Proceso es

como una caja negra en la que no hay puntos de medición

intermedios. Los indicadores de gestión se conocen a través de

la retroalimentación del cliente y los resultados de los

procesos al final de su cadena de abasto.

8

Figura 1. Esquema que representa el Proceso de negocios que se

lleva a cabo en TIBET. Nota: Actualmente las operaciones realizadas en la

sección central (triángulo azul) no están definidas y por lo tanto tampoco se

realizan mediciones para el control de los procesos para el servicio al cliente y

los procesos operativos. Adaptado de Damelio, (2003) para Caso TIBET.

La figura 2 ilustra los pasos básicos para el mejoramiento de

los procesos de negocio en general. Se comienza documentando

las actividades que la empresa lleva a cabo en la actualidad,

se establece una manera de medir el proceso basado en lo que

desean sus clientes, se realiza el proceso, se miden los

resultados y después se identifican las oportunidades de mejora

con base en los datos que fueron recogidos. Entonces se

ejecutan las mejoras al proceso, y se mide el funcionamiento

del nuevo proceso.

Figura 2 Modelo de la mejora continua de los procesos. Nota: El

lazo se repite y se llama mejora continua de los procesos. Este método es eficaz

para mejorar gradualmente los procesos de negocio. Sin embargo, TIBET obvia algunos

pasos como el establecimiento de mediciones intermedias y el consecuente seguimiento

del proceso, pues se centra en analizar los resultados finales lo cual no permite

identificar la fuente real de la ineficiencia. Adaptado de Damelio, (2003) para Caso

TIBET.

Proveedor Proceso Cliente

Entradas Salidas

Retroalimentación

Proveedor Proceso Cliente

Entradas Salidas

Retroalimentación

Documentar el proceso

Establecer Medición

Seguir el Proceso

MedirDesempeño

Identificar eImplementar

mejoras

9

Durante los últimos 10 años, varios factores han acelerado la

necesidad de mejorar la administración de sus procesos

logísticos donde el espectro de actividades por abarcar es

amplio. Mediante un modelo desarrollado de manera precisa se

obtendría una visibilidad ampliada, mejoraría la comunicación y

el conocimiento, y proporcionaría un marco de referencia común

para aquellas personas involucradas con el proceso de

servicios.

1.1.1 La filosofía TIBET Para una organización es cuestión de supervivencia el contar

con una visión clara de las cosas que desea lograr, ya que sin

rumbo claro se desperdiciarán los esfuerzos en diferentes

direcciones y prioridades. La declaración de misión o cualquier

concepto como la efectividad, la eficiencia, el rediseño de

procesos y muchos más adquieren su significado particular

cuando los miembros de esa organización se lo dan y cuando

ellos los usan en diferentes contextos y situaciones.

En el caso de análisis (TIBET), el proceso de negocios que

utiliza para convertir sus entradas en salidas con un valor

para el cliente no se ha plasmado gráficamente y por lo tanto

tampoco se ha difundido. Sin embargo, la compañía desarrolló y

publicó una concisa expresión de su misión, valores y

principios guía aplicable a todos los contratos cliente, los

cuales se mencionan a continuación:

Misión Satisfacer y exceder las expectativas del cliente con

soluciones integrales de logística.

Visión

Ser el líder latinoamericano en servicios de logística.

10

Valores

Enfoque al cliente, Calidad como forma de vida, Honestidad,

Profesionalismo y disponibilidad de servicio.

Para cumplir con las expectativas planteadas como parte de la

ideología de la empresa, TIBET cuenta con 29 personas, 24

operativos y 5 administrativos.

Figura 3 Organigrama de TIBET. Nota: Estructura organizacional que maneja

TIBET para la realización de los procesos negocio de outsourcing logístico

contratados por el cliente.

1.1.2 Entorno El entorno en que TIBET hace negocios ha estado cambiando de

estable y sin competencia importante, en particular en el rubro

farmacéutico, a turbulento e incierto, pues recientemente han

entrado al negocio logístico algunas compañías multinacionales

especialistas en el servicio a clientes con el nivel de

exigencia que tienen las cuentas del rubro mencionado. De hecho

en el año 2004 uno de los clientes farmacéuticos dio por

Gerente de contrato

Supervisor de recibo y almacén

Supervisor delíneas de surtido,

facturación y embarque

Montacarguistaalmacenista (6)

Responsable de recibo

Asistente Facturista Surtidores (13) Embarcadores (3) Documentador

Gerente de contrato

Supervisor de recibo y almacén

Supervisor delíneas de surtido,

facturación y embarque

Montacarguistaalmacenista (6)

Responsable de recibo

Asistente Facturista Surtidores (13) Embarcadores (3) Documentador

11

terminado su contrato con la compañía por encontrar una mejor

oferta de servicio en la competencia.

Según un análisis a la situación actual de esta actividad, las

empresas aumentan cada vez más la contratación de servicios con

empresas externas y necesitan instalaciones y flotas adecuadas,

bien dotadas tecnológicamente, lo que lo convierte en un sector

con fuerte pontecialidad de inversión.

En México dentro de este sector se contabilizan 50 empresas

medianas y grandes que dan empleo a 101,200 empleados, lo que

sitúa la media de trabajadores por empresa en 2000 personas.

Las cinco primeras empresas del sector en México: Exel, TMM,

ZIMAG, TIBET y Kuehne-Nagel, mantienen el 38,8% del mercado,

mientas que si se suman las diez primeras este registro se

eleva al 58,9%. El sector de alimentación y bebidas es su

principal cliente con un 30% del valor del mercado, seguido por

el automovilístico con el 20%, el farmacéutico con cerca del

10% y el de la maquinaria electrónica con el 8%.

Los operadores logísticos mexicanos crecieron en 2003 un 4,3%,

índice que demuestra el crecimiento de esta actividad después

del aumento del 2.1% en 2001 y del 1.8% en 2002.

Según informó la firma consultora sectorial DBK, el volumen del

negocio en el 2004 se elevó a 2000 millones de dólares, frente

a los 1845 millones con que cerró el año 2003 y 1563 millones

del ejercicio de 2002. El pronóstico para los próximos años

apunta a un nuevo repunte en 2006 con un aumento calculado en

9.6%, en relación con el año 2004.

12

1.2 Problema de investigación

TIBET tiene un sistema de medición de indicadores como un

resultado total a la salida del proceso global, lo que no le

permite identificar las desviaciones, incumplimientos, puntos

en que se originan y las posibles causas, para con base a ellos

se generen soluciones. Esto se debe fundamentalmente a que no

tiene delimitadas las actividades de la ruta estándar como

parte de la cadena de valor de su proceso de negocios,

eliminando con esto toda posibilidad de establecer puntos de

medición intermedios para controlarlo y administrarlo de manera

efectiva. El principio del enfoque a clientes de su misión y

política dice que la organización se debe a sus clientes y debe

ser el primer elemento en el que centrar sus esfuerzos. El

proceso de negocios de TIBET se aborda con un enfoque

estratégico, orientado a maximizar el desempeño de los procesos

ligados a la cadena de valor de la organización para de este

modo generar una propuesta práctica para los usuarios que al

mismo tiempo represente beneficios para los clientes.

Frecuentemente hay conflictos con el cliente por problemas como

incumplimientos por falta de inventario, envíos equivocados,

dañados, en exceso o incompletos, además de retrasos en los

procesos, mismos que se atacan de manera inmediata pero

superficial, dado que poco tiempo después ocurren nuevamente.

En TIBET se sabe que existe una brecha entre los objetivos

requeridos por la dirección de operaciones y por el cliente y

los resultados obtenidos, pero sólo se monitorean los valores

en términos de piezas por hora-hombre, nivel de servicio al

cliente en términos porcentuales, horas, etc., pues tampoco

existe una forma directa de calcular las transferencias de

valor e ineficiencias entre los flujos en términos monetarios,

13

lo que evita que se aprecien las implicaciones reales del

sistema de administración y control que se maneja actualmente.

Por lo tanto, este trabajo lejos de pretender directamente

acortar esa brecha, -lo cual se daría como consecuencia natural

de un sistema adecuado para la administración de los procesos-,

se centra en la identificación de las actividades de la ruta

estándar, junto con sus posibles puntos de desconexión, el

establecimiento de indicadores estandarizados en términos

monetarios y la identificación de las actividades del proceso

en las que se generan ineficiencias de impacto significativo

sobre los resultados.

1.3 Objeto de estudio

Para la realización de esta investigación se seleccionó una

cuenta farmacéutica que contrató los servicios de outsourcing

logístico con la empresa TIBET en el año de 1996. Su razón

social es: Grupo Roche Syntex de México S.A. de C.V.

Esta cuenta normalmente es tomada como patrón de referencia

para medir el desempeño del resto de los contratos manejados

por la compañía de servicios logísticos.

1.4 Preguntas de investigación

Para el objeto de estudio definido se plantearon las siguientes

preguntas de investigación que permiten concretar el problema

de tal forma que pudiera formularse más adelante en términos

operacionales.

14

Pregunta general:

¿Cuáles son los procesos de negocios que se llevan a cabo en

TIBET cuya administración impacta sobre el valor de

ineficiencia en el servicio al cliente y en sus operaciones

reflejados en los resultados de ineficiencia económica?

Preguntas particulares:

• ¿Cuáles son los procesos de TIBET que forman parte de la

ruta estándar?.

• ¿En qué flujos del proceso se genera la mayor ineficiencia

operativa, económica y de nivel de servicio al cliente?.

• ¿Tienen el valor de ineficiencia en el servicio al cliente

(VISC) y valor de ineficiencia operativa (VIOP) la misma

influencia sobre el valor de ineficiencia económica (VIEC)

en TIBET?.

Para establecer formalmente los puntos de referencia que

guiaron el desarrollo de la investigación, a continuación se

presentan los objetivos general y particulares.

1.5 Objetivo General

Analizar los procesos de negocios que se llevan a cabo en TIBET

para determinar el impacto de la ineficiencia operativa e

ineficiencia en el servicio al cliente sobre los resultados de

ineficiencia económica mediante la administración actual de los

procesos.

15

1.5.1 Objetivos específicos

• Analizar los procesos de negocios que forman parte de la

ruta estándar de TIBET.

• Calcular el valor de ineficiencia económica, operativa y

de servicio al cliente para cada flujo identificado como

parte de la ruta estándar de TIBET.

• Determinar la variable de mayor influencia sobre los

resultados de ineficiencia económica en TIBET.

1.6 Generalidades acerca de la estrategia de investigación

utilizada.

Para alcanzar los objetivos planteados en la sección anterior

fue necesario consultar los datos contenidos en el OSC

(Outsourcing score card: Cuadro de mando integral para la

subcontratación) que la gerencia de la cuenta integró

mensualmente durante el año 2004 así como medir algunos otros

que normalmente no habían sido considerados. Por otro lado, la

información necesaria para llevar a cabo la primera parte de la

estrategia de investigación se obtuvo mediante dos técnicas: la

observación no participante y el modelado de procesos de

negocios. La primera de las técnicas se utilizó para

identificar los procesos de negocios que forman parte de la

ruta estándar de TIBET, las funciones de cada proceso, los

flujos entre actividades y los procesos de soporte.

En esta parte de la investigación se observó a los

profesionales del negocio realizando las actividades propias

del proceso paso a paso, así mismo se siguió al insumo por toda

la cadena de valor desde las entradas hasta la salida; la

16

segunda técnica se utilizó para realizar el modelado gráfico

que permitió ubicar los puntos de medición, desconexiones entre

procesos y/o actividades, clientes y proveedores.

En la segunda parte de esta investigación empírica, el análisis

de la herramienta administrativa utilizada para medir

rendimientos en forma eficaz con base a los objetivos

estratégicos establecidos para nivel de servicio al cliente y

demás exigencias competitivas que enfrentan las partes que se

relacionan a través de la subcontratación llamado cuadro de

mando integral del outsourcing (Outsourcing score card),

permitió obtener información importante acerca de los

indicadores que definieron cada variable, especialmente con

relación a la perspectiva económica; sin embargo, en cuanto a

los procesos operativos y el nivel de servicio al cliente fue

necesario realizar algunos cálculos que permitieran completar

los datos para cada uno de los flujos del proceso identificados

en la primera parte del trabajo. Los detalles acerca de los

cálculos se presentan en el capítulo 3 dedicado a la estrategia

de investigación y trabajo de campo.

En la tercera parte se construyó un modelo matemático por

regresión múltiple, cuyo objetivo fundamental fue evaluar la

ineficiencia económica de la cadena de suministro como una

función de los valores de ineficiencia en el servicio al

cliente e ineficiencia operativa calculados para cada uno de

los flujos del proceso de negocios de TIBET. Finalmente se

aplicaron técnicas estadísticas para establecer los flujos del

proceso en los que se presentaron los valores más altos de

ineficiencia operativa, económica y de servicio al cliente, así

como la variable de mayor impacto sobre el Valor de

ineficiencia económica; ambos aspectos están claramente

17

reflejados en las hipótesis planteadas en la sección 3.1.3.1

(Hipótesis nulas y alternativas).

1.7 Relevancia Teórica de la investigación.

Los estudios en donde se reconoce la importancia de la cadena

de valor de una compañía y la forma en la cual desempeña cada

actividad, son abundantes; sin embargo, uno de los temas menos

explorados parece ser el de la integración de las operaciones

internas entre sí y con los objetivos estratégicos, así como

una estandarización de la medición del desempeño en la

generación de valor para la transferencia entre funciones, es

decir en los eslabones4 que Michael Porter (1985), refiere en

su trabajo sobre competitividad.

De hecho, durante la revisión teórica se encontró una

investigación reportada por Crowe, T., et al., (1999). En su

trabajo “Applying a Taxonomy of Business Processes to Identify

Reengineering Opportunities”, presenta un modelo de simulación

por nodos en el que cada nodo representa a los objetivos

estratégicos y la función objetiva (nodo final de resultado)

representa el objetivo estratégico deseado final.

El trabajo está enfocado a un sistema distinto al de

outsourcing logístico, se trata de una empresa de electrónica,

pero es una aproximación importante ya que propone una técnica

para obtener un modelo analítico que describe y predice el

comportamiento de dicho sistema.

En cuanto a modelos para la medición de la efectividad del

desempeño en las empresas, la teoría organizacional ha generado 4 Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de

valor. La empresa debe optimizar los que reflejen su estrategia para lograr la

ventaja competitiva (Porter, 1985).

18

una extensa variedad de literatura5; estos modelos han

evolucionado en respuesta a presiones teóricas y prácticas muy

similares. Concretamente los modelos de efectividad

organizacional han influido significativamente en los modelos

de medición del desempeño, no obstante en la literatura

revisada no se encontraron trabajos publicados en los que se

reporte la aplicación de dichos modelos a los procesos de

negocios de las empresas.

Como resultado de esta escasez de investigaciones y de que el

objeto de estudio pertenece a una actividad empresarial de

relativamente nuevo surgimiento, se sabe muy poco acerca del

proceso de transmisión de valor en los eslabones del proceso

que sigue el negocio por subcontratación de servicios

logísticos. Lo que existe son estudios llevados a cabo en

empresas de Estados Unidos o Europa, sin un enfoque de valor a

lo largo de la cadena de suministro. En América Latina no se

conocen antecedentes relativos al tema; el trabajo de Carranza,

O. (2004) se enfoca a las prácticas logísticas en Latinoamérica

pero no particulariza en casos puntuales en que los procesos de

negocio se alineen con los objetivos estratégicos o cuya

medición del desempeño se realice en función de sus puntos y

variables de ineficiencia significativa.

1.8 Importancia de la investigación

La trascendencia de estudiar empíricamente los procesos de

negocios en una empresa de outsourcing logístico, se da en

primer lugar porque de acuerdo a información presentada por

5 Los modelos a los que se hace referencia fueron reportados en el artículo

“Performance Measurement and Organizational Effectiveness: Bridging the Gap”,

publicado por Jean-François Henri (2004), en la Revista de la escuela de negocios de

Quebec, Canada, Vol. 30, No. 6.

19

INEGI (1999-2003), el ramo de servicios en México ha reportado

un crecimiento anual de entre el 12 y el 14%. Especialmente la

subcontratación de operadores logísticos representa el 17% del

total de los giros de servicios, contribuyendo al PIB con un 2%

a un 5% anual.

Los servicios logísticos incluyen no sólo el envío de

productos, sino su almacenamiento y en algunas ocasiones la

administración de su inventario. En ese sentido, las empresas

poseen entre el 15% y el 35% de sus activos totales en forma de

inventario (Banco mundial, 2003), lo que hace que la

administración eficiente de los procesos de negocios en su

aparato logístico sea fundamental para subsistir.

En segundo lugar existe una carencia de estudios que integren

los aspectos fundamentales para el modelado de los procesos de

negocios y la evaluación de la eficiencia de la cadena de

suministro dentro de una empresa de servicios logísticos. Por

contraparte existe una extensa variedad de publicaciones serias

con relación a los temas abordados en este trabajo; sin

embargo, ninguno de ellos los integra para obtener una

herramienta funcional (modelo matemático) que permita evaluar

los procesos de negocios globalmente pero a partir de

resultados puntuales medidos en cada uno de sus flujos logrando

así identificar los procesos que requieren ser redefinidos.

En tercer lugar esta tesis aporta al ramo de la subcontratación

logística una técnica para analizar sus procesos gráficamente,

establecer puntos de control intermedios, aplicar el

Outsourcing score card (OSC) para la medición de resultados y

estandarizarlos para conocer la ineficiencia en la generación

de valor de sus procesos en términos monetarios.

20

Así, en este trabajo, el análisis del marco teórico da como

resultado un enfoque que queda sustentado en: (a) la definición

de la ruta que toman los procesos de negocio en TIBET (YIN,

1994; Damelio, 2003, Prosci, 1999) ; (b) la creación de valor

en cada eslabón de la cadena de suministros (Porter, 1985),

para el alcance de los objetivos estratégicos (Thompson, et

al., 2004); y (c) su medición a partir de los indicadores del

OSC que maneja el contrato (Schneider, 2004; Flores, J., 2004).

CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO

21

2.0 Marco Teórico En este capítulo se aborda el marco teórico sobre el cual se

desarrolló el trabajo y está integrado por tres aspectos

fundamentales: 1) La creación de valor en los eslabones de la

cadena de suministros mediante la administración de los

procesos de negocios en el ámbito del outsourcing logístico,

2)La medición de la efectividad de la cadena de suministro a

través de la herramienta gerencial propuesta por Kaplan y

Norton (BSC) adaptado a los procesos de outsourcing (OSC) y 3)

El modelado analítico de los procesos (Ver Fig. 4).

2.1 La cadena de suministros

Actualmente en la industria es bien conocido el término Cadena

de Suministros para describir el modelo de operación de una

empresa en el que se comprenden desde los proveedores hasta los

clientes y todos estos como elementos relacionados de una

cadena en la cual existe énfasis en generar valor. Shimchi-Levi

et al. (2000), realizaron un trabajo que ya es un clásico sobre

los distintos problemas que se presentan en la administración

de cadenas de suministro, desde una perspectiva más

cuantitativa que la mencionada.

De la descripción que hace Lambert (2004), surge un concepto

claro: Administración de la Cadena Abastecimiento (ACA) no es

la aplicación de la logística a cada uno de los eslabones de la

cadena de aprovisionamiento. El concepto es más complejo, más

amplio, más integrador que la enumeración de procesos, pues la

mera descripción de un proceso puede implicar falta de

objetividad (Carranza, O. et al., 2004).

22

Figura 4 Mapa conceptual del marco teórico.

Nota: El mapa presenta la forma en que la información fue organizada para establecer

el marco teórico del trabajo y es congruente con el mapeo de la estrategia de

investigación (Figura 8). Elaboración propia.

Tal como se ha mencionado, la evolución del concepto de

logística-ACA ha sido gradual. Una definición de la cadena de

abastecimiento puede dar una perspectiva más amplia. Por ello,

se debe decir que “es un sistema de proveedores, productores,

distribuidores, minoristas y clientes en el que los materiales

fluyen desde los proveedores hacia los clientes y la

23

información fluye en ambas direcciones” (Carranza, O.,et al.,

2004).

Este concepto implica que existe una serie de actividades

conectadas entre sí que se refieren a la planeación, la

coordinación y el control de materiales, partes y bienes

terminados desde el proveedor hasta el cliente. Se refiere,

fundamentalmente, a dos flujos distintos (material e

información) por medio de la organización (Carranza, O.,et al.,

2004).

2.1.1 Actividades De Valor. En la búsqueda de eficiencia, las empresas están tomando dos

rumbos, operar con recursos propios su cadena de suministro, o

bien recurrir a operadores terceros, pero ambas estrategias con

el fin de reducir costos, disminuir precios y mejorar el

servicio (Huchim, S., 2004). Ante esto, las compañías buscan al

operador más eficiente y de más bajo costo; además, aquellas

que tienen su logística integrada intentan reforzarla por medio

de centros de distribución únicos.

Por el lado de los suministros estratégicos, el énfasis está en

el Análisis de Gastos como la herramienta central para una

correcta definición de las futuras estrategias (Campos, J.,

2004).

La optimización de estos procesos y estrategias lleva a otro

concepto de los últimos años: la agregación de valor. Las

actividades logísticas agregan valor de lugar y de tiempo al

asegurar que el producto llegue a su destino en el tiempo y en

las condiciones adecuadas para ser adquirido, en general la

logística proporciona disponibilidad.

24

El conjunto de los valores generados da a la empresa utilidades

y al cliente satisfacción (Gigola, Cristina, 2004). Por su

parte, la identificación de las actividades de valor requiere

el aislamiento de las actividades que son tecnológica y

estratégicamente distintas.

2.1.2 Actividades Primarias Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias

relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se

muestra en la figura:

Figura 5. Categorías genéricas de actividades primarias

(Porter, 1985). Nota: Cada categoría es divisible en varias actividades

distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la

empresa.

Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo,

almacenamiento y diseminación de insumos de producto, como

manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,

programación de vehículos y retorno a los proveedores (Porter,

1985).

25

El almacén. El cliente siempre espera que el producto que se le

entrega sea el correcto, sin daños, en el tiempo adecuado y a

un costo razonable. En el estudio de la administración moderna,

el almacén es un medio para lograr economías potenciales y para

aumentar las utilidades de la empresa. La relación de los

procesos de almacenamiento se concibe de una manera más

integral con respecto a los departamentos de ventas, compras,

control de inventarios, producción y distribución (Salas J.,

2004). También se le da al almacén la altura que debe tener

dentro de las organizaciones en la selección de su personal,

desde el jefe hasta el último puesto del almacén. Es necesario

contar con gente altamente capacitada, de tal forma que puedan

tomar decisiones sobre los problemas inherentes a su área

(Salas J., 2004).

Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de

insumos en la forma final del producto, como maquinado,

empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión

u operación de instalación (Porter, 1985).

Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los

compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de

materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de

pedidos y programación (Porter, 1985).

Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios

para realizar o mantener el valor del producto, como la

instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del

producto (Porter, 1985).

Actividades de Apoyo. Las actividades de valor de apoyo

implicadas en la competencia en cualquier sector industrial

26

pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se

muestra en la figura 5. Como con las actividades primarias,

cada categoría de actividades de apoyo es divisible en varias

actividades de valor distintas que son específicas para un

sector industrial dado. El abastecimiento puede estar dividido

en actividades como la calificación de nuevos proveedores,

abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un

monitoreo continuo del desempeño de los proveedores (Porter,

1985).

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de

comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no

a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen

materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así

como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo

de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian

comúnmente con las actividades primarias, están presentes en

cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo

(Porter, 1985).

Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa

tecnología, sea conocimiento (know how6), procedimientos, o la

tecnología dentro del equipo de proceso. El desarrollo de la

tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser

agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el

producto y el proceso. El desarrollo tecnológico tiende a estar

asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de

desarrollo (Porter, 1985).

6 Know how: Serie de conocimientos técnicos específicos que normalmente se protegen o mantienen en secreto en una empresa (Zamudio, T., 1994).

27

2.1.3 Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo

más grande de actividades que se llaman sistema de valor. Los

proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que

crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de

una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino

que también pueden influir en el desempeño de la empresa de

muchas otras maneras. El producto de una empresa eventualmente

llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. El

obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de

comprender la cadena de valor de una empresa, sino de cómo

encaja la empresa en el sistema de valor general (Porter,

1985).

2.1.4 Estructuración de la cadena de valor (CV).

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja

competitiva, la cadena de valor no es una colección de

actividades independientes, sino un sistema de actividades

interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas

por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son

las relaciones entre la manera en que se desempeñe una

actividad y el costo o desempeño de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones

entre las actividades, igual que lo hace de las actividades

individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja

competitiva de dos maneras: optimización y coordinación.

Reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el

mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los

28

eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la

ventaja competitiva (Porter, 1985).

Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar

actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con

frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. Los

eslabones implican que el costo de una empresa o la

diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para

reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de

valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la

filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente

influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de

la importancia de los eslabones (Porter, 1985). Eslabones más

sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Los

eslabones que implican actividades en diferentes categorías o

de diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles de

reconocer. El costo o desempeño de las actividades directas se

mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales

para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan

desapercibidos (Porter, 1985).

2.1.5 Panorama industrial de la Cadena de Valor. Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor

requeridas para competir en sectores industriales relacionadas

son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de

valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo.

Un sistema de logística compartida puede permitir que una

empresa coseche economías de escala. Todas las interrelaciones

no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se

benefician compartiendo. También hay siempre costos al

29

compartir las actividades; estos deben ser sobrepuestos por los

beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades

del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la

actividad de valor (Porter, 1985).

La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos

sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo:

• El servicio al cliente

• Los inventarios

• Los suministros

• El transporte y la distribución

• El almacenamiento (López, Carlos; 2004)

Cuando se realiza una evaluación con el objetivo de mejorar el

servicio al cliente hay que preguntarse “¿Dónde se realiza

siempre esta actividad, físicamente en qué lugar ocurren las

operaciones?” (Salas, J., 2004). Normalmente dicho servicio se

encuentra en los almacenes o en los centros de distribución. Es

allí donde la orden del cliente es atendida y donde se escoge

el material correcto, donde se embala y donde se despacha hacia

la dirección correcta y con un método oportuno.

La tabla 3 muestra cómo el almacén puede impactar el servicio

al cliente, los factores que a menudo indican la

responsabilidad cuando se presentan una deficiencia y algunas

sugerencias para medir o evaluar el nivel de servicio. El

servicio al cliente es el verdadero valor de los almacenes.

30

Tabla 3 Lineamientos para impactar el servicio al cliente. Requerimiento del

cliente Factores Medidas

Producto correcto

Errores del operador Control de ubicación Identificación de roturas de stock

Devoluciones de artículos

Cantidad correcta

Operación de contabilidad Niveles de inventario Procedimientos de entrenamiento

Seguridad Índice de satisfacción Índice de pendientes

Buena condición

Embalaje especificado Capacidad de almacenaje Condición de los equiposDestreza

Quejas y reclamos Ventas dañadas

En tiempo

Capacidad total Programación de órdenes Relaciones de tráfico con transportistas.

Embarques/órdenes. Mantener promesas

Nota: En esta tabla se puede observar los diferentes aspectos que los profesionales

de la logística enumeran como fundamentales para impactar en el nivel de servicio al

cliente. Tomada de: Salas, J., (2004).

Muchos creerán que para ello se requieren numerosos almacenes

bien abastecidos de mercaderías con inventarios muy costosos,

pero por el lado contrario la tendencia más clara es disponer

de grandes y avanzados almacenes centralizados que reducen los

inventarios existentes, pero lo más importante es que se está

reduciendo el costo total de distribución y mejorando el

servicio al consumidor (Salas, J., 2004).

Particularmente en el caso del almacenamiento como parte de la

cadena logística, muchos de los ejecutivos no tienen

conocimiento sobre la realidad de este aspecto y de su

importancia en relación con los costos de los productos y del

servicio al cliente interno y externo.

31

El almacenaje es una labor unida a una mano de obra intensa en

la industria, por lo tanto, existe una gran oportunidad para

mejorar la productividad de los almacenes y la calidad

correspondiente por medio de un activo seguimiento con

programas de entrenamiento y educación para los trabajadores de

estas dependencias.

Los almacenes están continuamente presionados por la

competencia, las presiones para perfeccionar el Justo a Tiempo

en los inventarios están aumentando, pero al mismo tiempo la

variedad de los productos se incrementa; algunos almacenes

aumentan sus inventarios pero otros los reducen. El común

denominador es que todos están experimentando cambios (Salas,

J., 2004).

2.1.6 La estructura organizacional y la cadena de valor.

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar

la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y

mantenerla. Sin embargo, también puede jugar un valioso papel

en el diseño de la estructura organizacional. En ese sentido la

masificación de la economía estadounidense, principal motor del

crecimiento mundial en las décadas de 1950-1960, determinó la

concentración de los estudiosos del manejo de operaciones en

métodos cuantitativos que permitieran llevar a cabo operaciones

masivas, como el manejo de transporte y todas las estimaciones

que le acompañaban (Carranza, O., 2004).

Una manera de apreciar la importancia de la investigación de

operaciones, es en el terreno de la logística desde la

perspectiva del inventario (Lalonde, 1994). Éste representa del

35% al 50% de los activos de una compañía promedio (30% en

compras, 30% en operaciones, 40% en el canal de distribución),

32

razón por la que la atención de los altos ejecutivos debería

concentrarse en él y es desde esta perspectiva que se aborda el

siguiente tema.

2.2. Logística

El nuevo orden administrativo tiene como foco orientador al

cliente; como eje de la gestión administrativa, los procesos;

como elemento de la investigación competitiva, el benchmarking;

como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo

administrativo, la información; como herramientas de trabajo,

las nuevas tecnologías de la información; y como elemento de

definición de qué se debe o no se debe hacer en la empresa, el

análisis del valor agregado (Schneider, Ben, 2004).

A principios de la década de 1960 surge la Asociación Nacional

de Logística y Distribución Física Estadounidense cuyo

nacimiento constituye un hito, en el sentido de que marca la

importación que comenzó a adquirir el tema para las empresas.

Esta asociación, que en 1986 cambia su nombre por el de Council

of Logistics Management, brinda una de las definiciones más

completas conocidas de la disciplina: “Logística es el proceso

de planear, implantar y controlar de manera eficiente y

económica el flujo y almacenamiento de materias primas,

inventarios en proceso, productos terminados e información

vinculada con ellos desde el punto de origen al punto de

consumo con el propósito de adecuarse a los requerimientos del

cliente”. Surge aquí un concepto nuevo, el de cliente. Por

paradójico que esto pueda parecer, en los inicios del despegue

económico estadounidense, éste no tenía la fuerza que hoy posee

(Carranza, O., 2004).

33

La definición presentada incluye los grandes cambios económicos

que se produjeron en el mundo, posiblemente a partir de la

crisis del petróleo en 1973. La necesidad de eficiencia y el

costo del combustible obligaron a mejorar la racionalidad de

muchas operaciones.

El empleo de la información, fortalecido por la aparición de

las computadoras, permitió administrar de un modo distinto toda

la operación. El caso Procter and Gamble® contra Wall Mart® es

posiblemente paradigmático de esta época (finales de 1980), y

marca toda una tendencia logística (Carranza, O., 2004).

La gestión logística se constituye en el componente principal

de la cadena de valor que incorpora el producto. La logística

vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de

esta cadena a través de sistemas de información compartidos por

todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de

indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de

inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los

productos en los supermercados, etc.

A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas

de la compañía para diseñar, desde las etapas de

identificación de la necesidad y concepción de los productos

y/o servicios, un proceso que incluya todos los medios

necesarios para obtener los mejores resultados, en términos

económicos y de satisfacción del consumidor.

34

2.2.1 Evolución histórica de la logística El término logística tiene un origen militar, la primera

aplicación del concepto aparece en Francia, en 1670 durante el

reinado de Luis XIV, al nombrar un Mariscal General de

Logística encargado de planificar las marchas, seleccionar los

campos y regular los transportes y suministros. El general

suizo al servicio de Napoleón, Antonio Jomini, fue el primer

autor que escribió de la logística, en su libro “Compendio del

Arte de la Guerra”. Después de definir la estrategia y la

táctica como partes 1ª y 2ª de la guerra, expresa: …”La 3ª es

la logística o arte práctico de mover los ejércitos, los

pormenores de las Marchas, formaciones y el establecimiento de

los campamentos y acantonamientos sin atrincherar; en una

palabra, la ejecución de la planificación y las combinaciones

de la estrategia y la táctica”.

La etimología de la palabra logística viene de la voz griega

“logístikos”, transformada en latina (“logisticus”), que

significa “aptitud para el cálculo”. Otros autores la hacen

derivar del término latino “logista” que se usaba para indicar

al administrador o intendente de los ejércitos romanos y

bizantinos. Otros autores lo hacen derivar del francés “Loger”

o del latín “loglugua” que significa alojamiento (Lora, M,

2002).

A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en

cualquier actividad económica, ha sido ignorada por parte de la

dirección empresarial; sin embargo, en las últimas dos décadas

se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al

punto de que un número creciente de empresas la están adoptando

35

como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos

que arroja su aplicación.

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo

militar, relacionado con la adquisición y suministro de

materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la

actividad empresarial, se remontan a la década de los

cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la

demanda creció en los países industrializados y la capacidad de

distribución era inferior a la de venta y producción.

Con la proliferación de productos, en los departamentos de

mercadeo, optaron por vender cualquier artículo en cualquier

lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser

obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consciente de que la

distribución física tenía que ser eficiente y representar

rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar

modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y

esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura

de la organización. Así se dan los orígenes de la logística

moderna en los que el departamento de distribución controlaba

el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de

pedidos.

A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a

comprender que la reducción de inventarios y cuentas por cobrar

aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía

mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de

distribución.

A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión

de materiales, desarrollado a partir de una situación de

escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era

36

el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un

costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce

como el de la "madurez" de la logística, porque la empresa se

concientiza de la importancia de ella.

A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia

de la incertidumbre generada por la recesión económica

característica de la década. Se hace indispensable una gerencia

de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día

existen todavía organizaciones que no se han concientizado de

la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y el

departamento de distribución. Para otras, continua siendo un

problema sin orientador (Director Logístico), que coordine

todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el

consumidor final.

La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los

adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la

informática y la mecánica, ha simplificado la administración de

la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio

electrónico de documentos (EDI) para transacciones y

contabilidad, el código de barras para identificar productos y

servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir

tiempos de entrega y manipulación.

Por todo lo anterior en los años 90 el desarrollar el aparato

logístico, fue el proceso a seguir por las empresas que

deseaban estar a la vanguardia en la administración de la

cadena de abastecimiento.

En esta década el enfoque fue hacia la logística de la

excelencia, con las siguientes consideraciones:

37

• La demanda de servicios logísticos se expandió.

• Las infraestructuras se comprimieron y se incrementaron

las restricciones.

• El recurso humano fue un factor determinante.

• La competencia logística se incrementó hasta verse como un

recurso estratégico.

• La tecnología continuó posicionándose en los procesos

convencionales de logística.

• Las organizaciones logísticas paulatinamente se volvieron

transparentes.

Las mejores prácticas de las industrias y firmas con alto

desarrollo en su organización de logística son:

• Exhibir y remarcar acuerdos con los clientes.

• Dar un alto valor a las operaciones básicas.

• Desarrollar soluciones logísticas sofisticadas.

• Enfatizar la planeación.

• Abarcar una significativa amplitud en el control

funcional.

• Contar con una alta formalización en los procesos

logísticos.

• Dar un alto valor a la flexibilidad.

• Contar con alianzas externas.

• Búsqueda de la mejor tecnología de información.

• Empleo de medidas de desempeño comprensibles.

Las décadas de los años ochenta y noventa marcaron un período

en el que la idea de desarrollar sociedades y alianzas se

convirtió en una práctica logística básica. Después de décadas

durante las cuales las relaciones de negocios se caracterizaron

38

por negociaciones basadas en el poder del adversario, los

administradores comenzaron a apreciar el potencial que

significa la cooperación entre empresas y organizaciones

varias.

Algunas firmas fueron todavía un poco más lejos y comenzaron a

pensar tanto en los clientes como en los proveedores como

socios. Muchas alianzas logísticas se construyeron gracias a la

ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de operación

eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La idea

es reducir la duplicación y el desperdicio mediante la

concentración y unificación de los esfuerzos para facilitar el

éxito conjunto.

En conclusión, la esencia de la integración del proceso

logístico es asegurar la excelencia funcional de manera tal que

cada actividad pueda hacer una contribución máxima a los

objetivos de dicho proceso. Es importante tener siempre en

cuenta que la integración logística en los negocios ocurre

tanto en el tiempo como a través de la geografía.

2.2.2 Alcance de las actividades del negocio logístico

En la lista se muestran los denominadores comunes más altos,

que incluyen todas las actividades que se podrían considerar

como actividades de la logística del negocio de acuerdo con

Bowersox, E.J., et al., (1968).

• Estándares de servicio al cliente: Determinación de los

requerimientos del cliente para el servicio de logística,

determinación de la respuesta del cliente al servicio,

establecer niveles de servicio al cliente.

39

• Manejo de inventarios: Políticas de inventario de materias

primas y producto terminado, presupuesto de la demanda,

determinación de la temporalidad para el uso de los

materiales, política de administración por tipo de

inventario, estrategias de empuje jalón para los

inventarios, determinación de políticas de punto de

reorden.

• Políticas de orden: Interfase para ventas y

almacenamiento, información sobre el proceso de órdenes,

reglas para las órdenes.

• Transporte: Selección del tipo de servicio de transporte,

selección, consolidación, ruteo de carga, horario de las

rutas.

Actividades de soporte Logístico

• Almacenamiento: Determinación del requerimiento de espacio

de almacenamiento, diseño del layout de almacén,

configuración de las operaciones de almacén, manejo de

materiales.

• Selección de equipo: Mantenimiento de equipo y políticas

de reemplazo, compras, selección de proveedores,

cantidades de compra, protección, problemas de seguridad

de almacén y transporte, protección de pérdidas y daños

durante el transporte o el almacenamiento.

El énfasis está en los requisitos de los servicios de logística

y cómo se relacionan con otras funciones. Esto conduce al uso

de los servicios. Estos dos aspectos de los servicios de

logística pueden separarse y los clientes y proveedores pueden

ser dos entidades diferentes. Esto ha sido así para los

servicios del transporte durante mucho tiempo; sin embargo, en

40

la década pasada la separación del uso y de la disposición

logística, ha adquirido una dimensión diferente, dependiendo de

la teoría sobre las capacidades fundamentales del negocio.

Prahaland y Hamel (1990), discuten que la fuerza competitiva de

las compañías debe identificar las capacidades fundamentales y

adquirir ventaja ganando capacidad para emprenderlas.

De acuerdo con Schneider (2004), una empresa puede intentar ser

más eficaz en su trabajo si corta de raíz los malos hábitos

creados y plantea una reingeniería que pueda traducirse en

beneficios inmediatos para su negocio. El tratar de realizar

todas las actividades llevaría a la empresa a diversificar sus

funciones y, consecuentemente, a descuidar su planteamiento

estratégico y complicar su estructura operativa.

Estas implicaciones proporcionarían ventajas a la competencia,

pues los productos o servicios que se ofrecerían resultarían

poco competitivos. Por eso mismo, es lógico pensar que uno de

los obstáculos más grandes para el despegue de una

organización, lo constituye el cúmulo de funciones ajenas a su

verdadero objetivo tales como actividades de soporte, de

logística y no distintivas; en consecuencia, aquellas

relacionadas con su objetivo serán sus actividades distintivas,

lo que se conoce como su core business7.

En ese sentido, se requiere de una herramienta de gestión a

través de la cual una organización pueda optar por concentrarse

únicamente en su core business y no tomar parte en procesos

importantes pero no inherentes a sus actividades distintivas.

Para dichos procesos, existe la posibilidad de contratar a un

7 El término core business o corazón del negocio se refiere a las competencias

centrales o específicas de las empresas (Zambrelli, L. 2001).

41

proveedor de servicios especializado y eficiente que, a la

larga, se convierta en un valioso socio de negocios. En eso

consiste el outsourcing (Schneider, B., 2004).

2.3 Subcontratación (Outsourcing)

Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación

representa la oportunidad de dejar en manos de compañías

expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de

los procesos que no están ligados directamente con la

naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir

costos y reorientar los recursos internos e influir de manera

significativa en su nivel de competitividad.

En definitiva, no es un contrato a corto plazo; existe una

diferencia radical entre simplemente complementar recursos a

través de la intermediación laboral y la implementación de un

verdadero outsourcing. Este último involucra una

reestructuración sustancial de una actividad particular de la

empresa, que incluye, frecuentemente, la transferencia de la

operación de procesos de central importancia, pero no

directamente vinculado con el core business de la empresa,

hacia un proveedor especialista (Schneider B., 2004).

A pesar de no ser una práctica común entre las empresas

latinoamericanas, en países como México, cuando se registró la

crisis económica de 1995 constituyó la plataforma de

lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara

a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e

incrementar la productividad se convirtió en la diferencia

entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que

brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que

pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en este

42

sentido, pues no había otra forma de adaptarse a lo que el

mercado y los clientes necesitaban (Carranza, O., 2004).

El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la

compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la

misma, pero que es responsable de su propia administración.

También se podría definir como la acción de recurrir a una

agencia exterior para operar una función que anteriormente se

realizaba dentro de una compañía (Schneider B., 2004).

2.3.1 El proceso y sus beneficios El outsourcing brinda a las empresas una posibilidad que les

permite ser más flexibles en su estructura organizacional y

optimizar su estructura de costos operativos. En algunos casos

los prestadores de servicios cobran los honorarios por las

tareas que realizan de acuerdo con los resultados alcanzados

por el cliente, lo cual se entiende como un mecanismo de

retribución que significa que se comparten los riesgos y los

beneficios. El esquema de outsourcing implica una relación a

largo plazo entre el cliente y el proveedor: es un compromiso

del cual surge una alianza estratégica (Schneider, B., 2004).

Algunos de los beneficios de la subcontratación son: Reducción

y control de costos operativos, Acceso a habilidades de clase

mundial, Estabilidad en la gestión, Liberación de recursos

internos para otros propósitos, El riesgo se comparte, Hay

garantía de servicio y Mejora el enfoque estratégico de la

organización.

43

2.3.2 El futuro del outsourcing

Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento más

grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos está

dictando una reducción en el personal gerencial, una gerencia

adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podría

haber ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las

ostentaciones de opulencia (Schneider, B., 2004).

Para llevar a cabo el outsourcing se requiere un profundo

examen de los procesos internos de la organización con la

finalidad de implementar los cambios necesarios que conduzcan a

un significativo avance en el desarrollo de la gestión. Tal

selección toma en cuenta la redefinición de los procesos.

Las oportunidades de mejora solamente pueden divisarse y

realizarse si se enfocan los procesos por completo (Schneider,

B., 2004). Así es como surge el concepto de administración de

los procesos de negocio.

El hecho de que la generación de valor no radica solamente en

abaratar los costos sino en concentrarse en las actividades

distintivas hace imprescindible notar que, si las cosas se ven

por el lado de los beneficios que puede reportar especializarse

en las propias actividades distintivas, el camino que se abre

es uno de innovación constante, uno que va mucho más allá del

simple recorte de costos. Es a partir de la consciencia de esa

dimensión del outsourcing que surge una nueva denominación para

estos procesos: Business Processing Management (BPM), y

aplicado a la empresa de outsourcing: Business Processing

Outsourcing (BPO) (Schneider, B., 2004).

44

2.4 Definición de proceso de negocio

Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que a

partir de una o más entradas crea una salida con valor para el

cliente. En otras palabras, la salida es útil para el cliente,

pudiendo incluso éste pagar por ella si fuese necesario. Los

procesos de negocio deben producir resultados significativos

para la misión de los propios negocios, y no resultados

triviales internos tales como "informes".

Un segundo aspecto es que un proceso de negocio describe una

secuencia de actividades necesarias para producir un producto o

llevar a cabo un servicio. Un proceso de negocio es

significativamente distinto de una función de negocio.

Figura 6. El proceso de negocios

Una función de negocio con frecuencia describe una actividad

requerida en algún punto o en uno o más procesos y que se

realiza en una unidad organizativa dada. El Cliente de un

proceso de negocio no tiene porqué ser un cliente de la

compañía, pudiendo ser interno a la misma, por ejemplo el

cliente del proceso de compras puede ser fabricación.

45

2.4.1 Aspectos característicos de los procesos de negocio

Es muy importante enfocar el proceso de negocio cómo un todo

para evitar la tendencia de partirlo viendo sus partes

aisladas. Por ejemplo, sería de poco valor hacer estudios

exhaustivos de partes de un proceso de pedidos como recibir el

pedido, buscar los elementos del pedido en el almacén, etc., y

olvidar incluir el proceso de entrega al cliente del pedido, que

es el objetivo final del mismo. Para un efectivo modelado del

proceso de negocio, se debe enfocar cada proceso en su

totalidad. Existe una distinción crucial entre un proceso y una

unidad organizativa. Un proceso define un conjunto de pasos

necesarios para conseguir un resultado o propósito de uso

práctico para la compañía.

2.4.2 Subdivisión de los procesos de negocio.

Muchos procesos de negocio tienen un gran alcance. En ocasiones

un subproceso puede difícilmente ser descrito como trivial.

Cuando un proceso de negocio tiene tanto alcance es necesario

dividir el proceso en partes más manejables. Cada una de estas

(subprocesos) debe ser un proceso de negocio por derecho

propio. Dos formas de subdividir los procesos de negocio son

relevantes: especialización y partición.

2.4.2.1 Especialización.

A menudo un proceso de negocio contiene un número de rutas

diferentes, tal que no es posible identificar una de ellas como

la ruta estándar. Es indeseable identificar una como la ruta

estándar y la otra como una ruta alternativa. Por lo tanto,

cada ruta sería descrita como un proceso por separado que es un

46

caso especial del proceso de negocio padre. Esos subprocesos

tienen las siguientes características:

Cada subproceso produce el mismo producto o presta el mismo

servicio, pero las actividades que lo comprenden son

diferentes. Cada subproceso está incluido en una relación "O

Exclusivo" con otros subprocesos afectados. Sólo uno de los

Subprocesos es volcado al exterior para completar el proceso de

negocio raíz o padre.

Figura 7. Especialización del proceso de negocio. Nota: La

especialización de un proceso de negocio es indicada por la existencia de uno o más:

Diferentes eventos desencadenantes del proceso de negocio, Diferentes circunstancias

ambientales alrededor del evento desencadenante, De la misma manera, incluso con

diferentes productos.

2.4.2.1 Partición

A veces un proceso de negocio muy grande y complejo puede ser

dividido a lo largo del tiempo en una secuencia de subprocesos

que pueden mantenerse en solitario como procesos de negocio

individuales. Este método de subdividir un proceso de negocio

recoge actividades que pueden ocurrir en secuencia, o en

paralelo con cualquier otra y describe esos como subprocesos.

47

Es posible para esos procesos tener múltiples

especializaciones.

Esos subprocesos tienen las siguientes características: Cada

subproceso es un proceso de negocio y tiene un producto o

servicio tangible, un subproceso particular puede ser

nuevamente utilizable por una o más especializaciones, los

subprocesos están en una relación "y" con otros. En otras

palabras, todos los subprocesos deben ser obtenidos para

completar procesos de negocio de origen o padres.

Con la finalidad de modelar las actividades que se realizan

para que tenga lugar un proceso, se han desarrollado diversos

instrumentos como son los diagramas y flujogramas.

2.5 Modelado de procesos de negocio

El modelado de procesos de negocio se utiliza para documentar y

comprender las actividades de alto nivel realizadas por los

profesionales del negocio para cumplir los objetivos del

dominio de negocio. Un modelado de procesos de negocio debe

incluir los siguientes pasos:

• Descubrimiento de los procesos de negocio,

• Subdivisión de los procesos de negocio. Los procesos de

negocio se subdividen por la identificación de

especializaciones o por particionamiento secuencial

temporal en subprocesos.

• Descripción de los procesos de negocio, detallando su

naturaleza y actividades asociadas. (Consultado en línea,

(2002), disponible en http://www.iiis.net/).

Por lo general, los diagramas se emplean para mostrar cómo se

llevan a cabo los trabajos en una organización. Cuando se usan

48

de este modo representan una fotografía en el tiempo, que

revela la combinación específica de funciones, pasos, entradas

y salidas que la organización utiliza para aportar valor a sus

clientes. Así estos diagramas y flujogramas ayudan a documentar

las rutas que se emplean para satisfacer al cliente (Damelio,

R., 2003).

El análisis de los procesos representados en estos diagramas

permite documentar el nivel de satisfacción de éste mediante la

identificación de las acciones que es posible emprender para

reducir el tiempo del ciclo de procesos, disminuir los

defectos, abatir costos, establecer mediciones de desempeño

orientadas al cliente, reducir el número de pasos que no

proporcionan valor agregado y elevar la productividad. Así

mismo, es posible emplear los diagramas y flujogramas para

ilustrar cómo se desea que la organización realice el trabajo

(Damelio, R., 2003).

Mediante el estudio de un diagrama del desempeño actual del

proceso, a la luz de los requerimientos del cliente y de la

información acerca de cómo percibe el valor, es posible trazar

un esquema diferente que ayude a ilustrar las rutas que han de

ser creadas para dar valor a los clientes. Así, los diagramas,

junto con las mediciones de resultados se convierten en

requisitos previos e importantes para tener éxito en el diseño

organizacional, la administración de procesos de negocio o los

proyectos de benchmarking.

Los temas son tratados ampliamente en el capítulo tres dedicado

a la estrategia de investigación aplicada al presente trabajo.

2.6. Medición de la efectividad de la cadena de suministros

49

Las mediciones de resultados han probado ser una herramienta

efectiva para la toma de decisiones de los gerentes. Cuando las

mediciones están integradas en todo el proceso de gerencia,

proveen la información necesaria para identificar y controlar

muchos de los aspectos que resultan preocupantes en un proyecto

en desarrollo. Una forma eficaz para que la organización logre

los resultados es mediante el recurso gerencial frecuentemente

llamado cuadro de mando integral o Balanced score card

(Schneider, B.,2004).

Esta herramienta fue propuesta por primera vez por Robert

Kaplan y David P. Norton en el Harvard Business Review (1993),

y permite medir rendimientos en forma eficaz. Para el caso

particular que ocupa este estudio, el outsourcing score card

(OSC) puede correlacionar los procesos y actividades con las

estrategias de TIBET en el proceso de negocios.

De acuerdo con Schneider, B. (2004), para obtener buenos

resultados, la gerencia debe tener una visión equilibrada del

negocio; en ese sentido, se debe juzgar hasta qué punto la

gerencia del contrato farmacéutico estudiado en este trabajo

centra su atención en los factores críticos de éxito y en los

indicadores clave de rendimiento establecidos en las

especificaciones del nivel de servicio.

El outsorucing score card (OSC) le ofrece al ejecutivo una

estructura prediseñada para traducir con facilidad los

objetivos y estrategias de la empresa o institución en un

conjunto coherente de mediciones de resultados. Esta

posibilidad le permite vigilar los factores esenciales que

impulsan su negocio y medir su desempeño como proveedor de

outsourcing. Asimismo, siguiendo el modelo de balanced score

card (BSC) desarrollado por Kaplan y Norton (1993), el OSC

50

permite lograr un equilibrio entre perspectivas cruciales en la

relación de outsourcing:

• Medición del rendimiento de los procesos. Se ocupa de los

atributos de tiempo, costo y calidad de los procesos

llevados a cabo por el proveedor de outsourcing que tienen

el mayor impacto sobre la creación de valor para los

clientes.

• Medición del rendimiento de los recursos. Se ocupa de la

capacidad que tiene la organización del proveedor de

outsourcing para mejorar continuamente la eficacia de sus

empleados, capacidades tecnológicas y activos físicos e

intelectuales.

Estas mediciones difieren, en ciertos aspectos importantes, de

las mediciones que las empresas han usado tradicionalmente, ya

que estas calculaban numerosos factores para sus actividades

internas.

Estas mediciones se generaban en niveles inferiores y se

derivaban en procesos ad-hoc. Por el contrario, las mediciones

del OSC están basadas en los objetivos estratégicos

establecidos en las especificaciones del nivel de servicio y

las exigencias competitivas que enfrentan ambas partes que se

relacionan a través del outsourcing es decir, el cliente y la

empresa proveedora.

La selección balanceada de indicadores consiste en identificar

los posibles indicadores por cada impulsor clave del negocio.

De acuerdo con Kaplan y Norton (1993), los indicadores deben

cumplir los criterios siguientes:

51

• Relevancia Estratégica. Los indicadores de desempeño,

deben ser deducidos de los objetivos estratégicos y medir

el grado de cumplimiento.

• Focus. Limitarse a unos cuantos indicadores con un alto

impacto estratégico (se recomienda de 3 - 6 indicadores

por perspectiva durante la fase de introducción.

• Claridad. Los indicadores deben ser entendibles,

comprensibles y fáciles de definir.

• Eficiencia. Deben ser económicamente eficientes.

• Consistencia. Deben ser consistentes en el tiempo y

operables por las unidades de negocio.

• Accesibilidad. Metas que sean alcanzables a corto plazo.

• Control. Indicadores que sean la base de los incentivos y

el sistema de salarios.

2.6.1 Enfoque de ineficiencia para los indicadores de desempeño

de procesos.

Como parte de la evolución en el estudio del desempeño de los

procesos, se han generado cuatro modelos principales que son:

El modelo de objetivos (Goodman et al. 1977), el modelo de

sistemas (Yutchman y Scashore, 1976), el modelo de estrategias

constitutivas (Connolly, Colon y Deutch, 1980) y el modelo de

valores de competencia (Quinn y Rohrbaugh, 1983). Cada uno con

características que los complementan (Ver tabla 4), pero

ninguno que aborde la medición del desempeño organizacional a

partir de valores de ineficiencia, como se propone en esta

tesis.

Tabla 4 Modelos de estudio del desempeño de los procesos.

52

Modelo Conceptualización Enfoque Propuesto por:

Modelo de objetivos

La organización como un conjunto de acuerdos orientados al alcance de los objetivos.

Alineación de objetivos (salidas del proceso)

Etizoni,

1960

Modelo de sistemas

La organización como un sistema abierto (entradas: transformaciones: salidas)

Entradas, adquisición de recursos y procesos. internos

Connolly et al. 1980.

Modelo de estrategias constitutivas

La organización como parte constituyente de negociaciones internas y externas en un complejo grupo de restricciones y objetivos.

Respuesta a las expectativas de empoderamiento de los grupos de interés que cohabitan en la organización.

Connolly et al. 1980.

Modelo de valores de competencia.

La organización como un conjunto de valores de competencia

Tres dimensiones para los valores de competencia: Enfoque interno vs. externo, control vs. Flexibilidad, fines vs. Medios.

Quinn y Rohrbaugh, 1983.

Fuente: Jean-François, Henri (2004).

Por otra parte Cameron (1984), en su artículo “The efficiency

of inefficiency” (La eficiencia de la ineficiencia), plantea

que el enfoque hacia los factores que inhiben el éxito en el

desempeño organizacional es práctico pues a menudo estos son

más sencillos de ubicar y resultan más consensuales; además

identificar los problemas (ineficiencia) resulta más

beneficioso y menos complicado que proponer los criterios de

evaluación para las capacidades (eficiencia), pues generalmente

el personal está en posición de señalar los eslabones débiles

de su proceso y es capaz de establecer puntos de medición para

detectar las posibles causas de ineficiencia.

En su trabajo más reciente, Simons (2000) resume el uso de la

información en el contexto del funcionamiento y control de la

53

gerencia. Se presentan cinco diversas aplicaciones, las cuales

reflejan la perspectiva holística de la medida de desempeño del

proceso: decisión de fabricación de un producto o bien de la

generación de un servicio, control de los procesos para su

obtención, aprendizaje y crecimiento del personal y mecanismos

de comunicación externa. La información abarca medidas

financieras o no financieras. Específicamente:

• La toma de decisiones enfocada a la mejora de los procesos

(perspectiva de procesos internos) a través de la planeación

en busca de un óptimo funcionamiento para el alcance de

metas estratégicas asegurando una utilización de recursos

adecuada (eficiencia), y de la coordinación que se refiere a

enlazar partes dispares que integran al negocio para

alcanzar los objetivos (Administración por procesos).

• El Control se refiere a la retroalimentación en cada eslabón

de la ruta estándar para asegurar que el sistema: entrada-

proceso-salida esté correctamente alineado.

• El aprendizaje y el crecimiento se refieren a la comprensión

de la organización y de cómo actúa ante los cambios en el

ambiente interno y externo así como ante los acoplamientos

entre sus componentes.

54

2.7 Perspectivas del OSC.

Al ser parte de la visión y estrategia de la empresa es fácil

definir los objetivos económicos requeridos para alcanzar la

visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos

que rijan los resultados con los clientes mientras que los

procesos internos se planifican para satisfacer los

requerimientos financieros y de los clientes (Amándola, L.,

2004).

Una tabla de resultados usada en un proceso de negocios como el

cuadro de mando integral adaptado al outsourcing (OSC), debe

definir, en términos claros, mesurables y completos, los

resultados deseados del negocio. Esta tabla es central para

construir una lista razonable y apropiada de criterios de

rendimiento, de acuerdo con lo establecido en los niveles de

servicio entre el proveedor y el cliente. Dentro de los

indicadores usualmente empleados para la construcción de la

tabla se encuentran los que se describen a continuación.

2.7.1 Indicadores Con base en lo reportado por Amendola, L. (2004), para los

fines de este trabajo a las tres perspectivas aplicadas al

outsourcing se las puede enfocar desde el punto de vista de los

indicadores técnico económicos del outsourcing en TIBET.

Cliente

• Índice de Servicio al cliente.

Procesos operativos

• Tiempo extra y retrasos

• Tiempos de ciclo

55

Económica

• Ingresos para utilidad neta

Con sus correspondientes valores de ineficiencia; enfoque

basado en el trabajo de Cameron (1984) en que se propone

detectar los factores que inhiben el éxito en el desempeño

organizacional como un conjunto de problemas y fallas asociados

a sus procesos.

2.7.1.1 Cliente El cliente recibe el resultado de los procesos y tiene su lugar

en los servicios que son proveídos – es así como se entiende el

concepto de equidad. El manejo de éste concepto incluye valor,

servicio y retención. Rust, Zeithaml and Lemon, en “Manejando

la equidad del cliente” (2000) han desarrollado una interesante

estrategia centrada en el cliente que tiene en su concepto la

equidad del cliente. En una organización centrada en el

cliente, la estrategia no está basada en productos o respuestas

sino en manejar la equidad del cliente. Para estos autores la

equidad del cliente es el valor total del servicio más la

relación futura.

2.7.1.2 Servicio al cliente

La verdadera organización con servicio al cliente debe saber

quién es el cliente, tener datos e información actualizada

acerca de las expectativas y satisfacciones del cliente y tener

los procesos orientados a él para efecto de cambiar

positivamente un servicio. El enfoque al cliente está incluido

como una función esencial del mejoramiento continuo y esta debe

ser parte de la estrategia global del servicio y la relación

con el cliente. Peters, T. (1985), lista varios aspectos de la

56

verdadera organización con servicio al cliente que incluye

atributos de las actividades más comunes como son: Crear

métodos de comunicación, brindar atención al cliente,

desarrollar métodos para escuchar al cliente, medir con

frecuencia la conducta de satisfacción del cliente, reunir

expectaciones y mantener promesas, desarrollar el mejoramiento

de procesos.

Para tener un verdadero enfoque de servicio al cliente, los

coordinadores deben otorgar el servicio en el camino correcto

en el tiempo correcto, dando valor y satisfaciendo el sentido

de equidad del cliente. Este sentido de equidad es

frecuentemente una cuestión de percepción del cliente y la

percepción es la realidad. Deleitar al clientes significa

reunir sus expectativas y satisfacciones; su sentido de

equidad.

2.7.2 Procesos operativos

2.7.2.1 Ciclo de Tiempo (CT)

El ciclo del tiempo es una medida que se puede aplicar a muchos

procesos o a muchos elementos de procesos significativos con un

enfoque en tiempo de realización. Este es un indicador de

interés y eficiencia. Las tendencias métricas de los ciclos de

tiempo con respecto a las metas y comparaciones de benchmarks

deberían de llegar a ser un componente estratégico esencial de

cada proceso del programa de mejoramiento (Flores, J., 2004).

2.7.2.2 Atrasos (BL)

El índice de atrasos es un indicador de productividad y

asignación de recursos. Los retrasos probablemente influyen en

muchas variables, algunas de las cuales están fuera del control

57

de la organización, sin embargo esto nos señala una necesidad

de atención con respecto a mejorar los procesos potenciales, y

esto puede tener una correlación con otros indicadores de

desempeño (Flores, J., 2004). Un porcentaje razonable de

retrasos puede ser saludable para una organización, esto provee

alguna flexibilidad para asignar los trabajos y un margen para

asegurar la fuerza de trabajo productivamente en los empleados,

cancelar algún proyecto planeado y reprogramarlo (Flores, J.,

2004).

2.7.3 Evaluación económica: La cadena de suministro y la teoría

de restricciones

Flores, J., (2004), refiere a Goldratt, Eliyahu (1990) y su

teoría de restricciones8. La Teoría de Restricciones es una

filosofía de administración de sistemas o empresas llevándolos

a la mejora continua de su meta. Esta filosofía de gestión

permite enfocar las soluciones en función de los puntos

críticos de las empresas (sin importar su tamaño o su giro)

para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso de

mejora continua. “Restricción” es todo aquello que impide

acercarse a la meta, no se habla de cuellos de botella, sino

del cuello de los cuellos y/o las razones por la que existe

dicho cuello.

En la teoría de restricciones se tienen los siguientes

Indicadores Globales de la Operación:

8 La teoría de restricciones postula que existen múltiples restricciones

identificables asociadas con la operación de cualquier empresa y la administración

debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones de forma tal que se puedan

identificar estas restricciones con la finalidad de que los recursos asociados a

ellas se utilicen de la mejor manera (Goldratt, E., 1990).

58

• Throughput(T): La velocidad a la que el sistema genera

dinero a través de las ventas, se explica mejor como el

dinero ingresado por las ventas menos el costo de las

materias primas involucradas, dentro de un periodo de

tiempo (mes).

• Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema

para producir el Throughput.

• Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema

tiene que gastar para producir el Throughput, es decir,

todo el dinero que sale del sistema.

• Utilidad Neta (T - GO): Es lo sumado de todo el Throughput

generado en el mes y la resta de todos los gastos del mes.

• Rendimiento de la Inversión ([T-GO]/I): Se obtiene

dividiendo las utilidades del mes (o del año) entre el

inventario.

La Teoría de Restricciones es una nueva forma de pensamiento de

dirección organizacional. Este es el pensamiento de la empresa

como un todo, como un sistema, los expertos lo han llamado

pensamiento sistémico.

Finalmente hay que tener en cuenta que el real incentivo para

cualquier proveedor profesional de servicios de outsourcing es

la relación de largo plazo con el cliente. Esta afirmación

significa que el OSC será más efectivo cuando esté vinculado a

un proceso justo y consistente que contemple la renovación del

negocio actual y la concesión de nuevos negocios.

CAPÍTULO 3

ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN Y TRABAJO DE CAMPO

59

3 Estrategia de investigación

En el capítulo número tres se establecen las hipótesis a partir

de las variables definidas y se describe la estrategia empleada

en el desarrollo del trabajo de campo para investigar ¿Cuáles

son los procesos de negocios que se llevan a cabo en TIBET

cuya administración impacta sobre el valor de ineficiencia en

el servicio al cliente y en sus operaciones reflejados en los

resultados de ineficiencia económica? Esta investigación aborda

el problema mediante la aplicación del análisis cuantitativo.

Como puede observarse en el diagrama de la estrategia de

investigación (Figura 8), el trabajo fue dividido en tres

etapas. En la primera, correspondiente a la identificación de

los procesos de negocios y su modelado, se identificaron las

actividades de la ruta estándar del proceso, los principales

flujos que conllevan a la obtención de las salidas (out puts9)

con valor para el cliente, sus relaciones y desconexiones.

La segunda etapa se enfocó al análisis de los indicadores

presentados en el Outsourcing score card (OSC) para los flujos

identificados como parte de la ruta estándar en la primera

etapa, junto con la medición de aquellos valores que no se

encontraban reflejados en él, pues como ya se ha mencionado en

secciones anteriores, los indicadores de servicio al cliente y

procesos operativos normalmente son medidos a la salida del

proceso global de TIBET y no en los puntos intermedios.

9 Out put: Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que a partir de una

o más entradas (in put) crea una salida (out put) con valor para el cliente. En

otras palabras, la salida es útil para el cliente, pudiendo incluso éste pagar por

ella si fuese necesario (Consultado en línea, disponible en http://www.iiis.net,

2002).

60

Figura 8 Estrategia de investigación. Nota: La estrategia fue dividida

en tres etapas. Etapa 1: Análisis de los procesos y modelado gráfico; Etapa 2:

Análisis y cálculo de los indicadores por flujo; Etapa 3: Obtención del modelo

analítico y análisis estadístico. r Pearson: Coeficiente de correlación de Pearson;

ANOVA: Análisis de varianza; (1-3):Calculado para los flujos 1,2 y 3.

Técnicas estadísticas

61

El enfoque de ineficiencia utilizado en esta tesis para la

evaluación de los indicadores se apoya en lo reportado por

Cameron (1984), en su trabajo sobre los factores que inhiben el

éxito del desempeño organizacional. Al enfocarse en dichos

inhibidores de éxito, el modelo concibe a la organización como

un conjunto de problemas y errores.

En la tercera etapa se realizó el modelado analítico a partir

de la técnica estadística de regresión múltiple para obtener

una función polinomial que relaciona los valores de

ineficiencia operativa y de servicio a los clientes medidos en

cada flujo con un resultado final de ineficiencia económica.

Con la finalidad de contestar las preguntas: ¿En qué flujos del

proceso se genera la mayor ineficiencia operativa, económica y

de nivel de servicio al cliente? y ¿Tienen el valor de

ineficiencia en el servicio al cliente (VISC) y valor de

ineficiencia operativa (VIOP) la misma influencia sobre la

ineficiencia económica (VIEC) en TIBET? al final de la tercera

etapa se aplicaron pruebas de asociación y de diferencias

(técnica del análisis bivariado10).

3.1 Definición de las Variables de estudio

A continuación se definen las variables que se observaron

durante la realización del trabajo, cabe señalar que todas

ellas son de tipo cuantitativo y en la tabla 5 se presenta la

relación existente entre dichas variables, los objetivos, las

preguntas de investigación y las hipótesis planteadas en este

trabajo.

10 El análisis bivariado se usa cuando se trata de estudiar la relación entre dos

variables. Esta relación puede ser de dos tipos: de asociación o de diferencia.

(Kerlinger, F., 1985).

62

3.1.1 Independientes

• Ineficiencia en el servicio al cliente; para 11Fi; donde 12i=1→4

• Ineficiencia operativa para Fi ; donde i=1→4

3.1.2 Dependiente

• Ineficiencia económica Fi ; donde i=1→4

11 F: Flujo del proceso identificado como parte de la ruta estándar para convertir

las entradas (in puts) en salidas (out puts) con valor para el cliente en TIBET. 12 i: Numeración de los flujos identificados dentro de la ruta estándar de TIBET.

63

Tabla 5 Relación entre las variables, objetivos, preguntas de

investigación e Hipótesis.

Modelo de Administración de procesos de negocios en una Empresa de servicios de outsourcing logístico. Caso: TIBET.

OBJETIVO GENERAL: Analizar los procesos de negocio que se llevan a cabo en TIBET para determinar el impacto de la ineficiencia operativa e ineficiencia en el servicio al cliente sobre los resultados de ineficiencia económica mediante la administración actual de los procesos.

Objetivo específico I Analizar los procesos de negocio que forman parte de la ruta estándar de TIBET.

Objetivo específico II Calcular el valor de ineficiencia económica, operativa y de servicio al cliente para cada flujo identificado como parte de la ruta estándar de TIBET.

Objetivo específico III Determinar la variable de mayor influencia sobre los resultados de ineficiencia económica en TIBET.

Pregunta de investigación I ¿Cuáles son los procesos de TIBET que forman parte de la ruta estándar?

Pregunta de investigación II ¿En qué flujos del proceso se genera la mayor ineficiencia operativa, económica y de nivel de servicio al cliente?

Pregunta de investigación III ¿Tienen el valor de ineficiencia en el servicio al cliente e ineficiencia operativa la misma influencia sobre el valor de ineficiencia económica en TIBET?

Variables independientes

NA

Variables independientes Ineficiencia en el Servicio al cliente, ineficiencia operativa en cada flujo de salida del proceso.

Variables independientes Ineficiencia en el Servicio al cliente e Ineficiencia operativa.

Hipótesis Particular I NA

Hipótesis Particular II Todos los flujos de salida de proceso presentan un valor de ineficiencia similar para cada variable de análisis (VIEC, VIISC, VIOP)

Hipótesis Particular III El valor de ineficiencia en el servicio al cliente y el valor de ineficiencia operativa tienen el mismo nivel de impacto sobre el valor de ineficiencia económica.

HIPÓTESIS PRINCIPAL Las actividades identificadas como ruta estándar del proceso presentan valores de ineficiencia operativa y de servicio al cliente similares en cada flujo teniendo ambas variables el mismo nivel de impacto sobre los resultados de Valor de ineficiencia económica en TIBET.

Variable dependiente Valor de ineficiencia económica (VIEC) a la salida de cada proceso.

Nota: La tabla presenta la interrelación de conceptos en el planteamiento del método

de investigación, donde VIEC: Valor de ineficiencia económica; VISC: Valor de

ineficiencia en el servicio al cliente; VIOP: Valor de ineficiencia operativa; NA:

No aplica.

64

3.1.3 Diagrama sagital

En el presente diagrama se establece la relación entre las

variables que se estudiaron.

Figura 9 Diagrama sagital ex – ante. Nota: El diagrama presenta la

relación entre las variables estudiadas en la investigación donde: OTD: Entregas a

tiempo; OFR: Entregas completas; DA: Entregas sin daño; VISC: Valor de ineficiencia

en el servicio al cliente; TE: Tiempo extra; CT: Ciclo de tiempo; BL: Retrasos;

VIOP: Valor de ineficiencia operativa; IUNo: Ingresos para utilidad neta objetivo;

IUNr: Ingresos para utilidad neta real; VIEC: Valor de ineficiencia económica.

Ineficienciaoperativa

Ineficienciaeconómica

Ineficienciaen el

servicio al cliente

TECTBL

OTDOFRDA

VISC

VIOP

VIECIUNoIUNr

Ineficienciaoperativa

Ineficienciaeconómica

Ineficienciaen el

servicio al cliente

TECTBL

OTDOFRDA

VISC

VIOP

VIECIUNoIUNr

Ineficienciaoperativa

Ineficienciaeconómica

Ineficienciaen el

servicio al cliente

TECTBL

OTDOFRDA

VISC

VIOP

VIECIUNoIUNr

65

3.1.3.1 Hipótesis: a) Nulas b) Alternativas

a) Hipótesis nulas

• Las medias entre los cuatro flujos del proceso medidos

para cada indicador son iguales.

• Las medias entre los valores de ineficiencia en el

servicio al cliente, ineficiencia operativa e ineficiencia

económica son iguales.

b) Hipótesis alternativas

• Al menos una de las medias de cada indicador medido entre

los cuatro flujos del proceso es diferente.

• Al menos una de las medias de los valores de ineficiencia

en el servicio al cliente, ineficiencia operativa e

ineficiencia económica es diferente.

3.1.3.2 Hipótesis estadísticas

H0 = µVIEC F1 = µVIEC F2 = µVIEC F3 = µVIEC F4 Ha = µVIEC F1 ≠ µVIEC F2 ≠ µVIEC F3 ≠ µVIEC F4 H0 = µVIOP F1 = µ VIOP F2 = µVIOP F3 = µVIOP F4 Ha = µVIOP F1≠ µ VIOP F2 ≠ µVIOP F3 ≠ µVIOP F4 H0 = µVISC F1 = µVISC F2 = µVISC F3 = µVISC F4 Ha = µVISC F1 ≠ µVISC F2 ≠ µVISC F3 ≠ µVISCF4 Donde F son los flujos del proceso; H0:Hipótesis nula;

Ha:Hipótesis alternativa; VISC: Valor de ineficiencia en el

servicio al cliente, VIOP: Valor de ineficiencia operativa,

VIEC: Valor de ineficiencia económica, µ : Media.

3.1.4 Operacionalización de variables

En la tabla 7 se presenta la matriz metodológica,

instrumento que permitió hacer congruente el proceso de la

medición de las variables independientes y dependiente de

este trabajo. Obsérvese que guarda una estrecha relación con

el diagrama sagital y las hipótesis planteadas en la tabla 5.

66

3.2 Identificación de los procesos de negocios de TIBET.

El concepto de procesos de negocios se refiere a una cadena de

tareas, las cuales suelen implicar a varios departamentos o

funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte,

información) a los clientes. Aunque la idea de un proceso clave

puede parecer obvia, resulta interesante que este bloque de

construcción empresarial tan importante sea una idea

relativamente reciente, uno de los conceptos innovadores del

sistema Seis Sigma (Pande, P. et. al., 2002).

De acuerdo con Pande, Meter; Neuman, Robert; Cavanagh, Roland;

(2002), existen tres principales actividades asociadas con la

identificación de los procesos clave y de los clientes

principales: Identificar los procesos más importantes de la

empresa, con base a su misión y objetivos estratégicos; definir

los resultados más importantes de estos procesos clave y los

clientes principales a los que sirven y finalmente, crear un

mapa de los procesos clave o estratégicos.

Esta fue la secuencia de actividades seguida para analizar los

procesos de negocios en TIBET. Aunado a este procedimiento se

observó a los profesionales haciendo el proceso de negocios y

se documentaron las actividades y servicios de salida

producidos durante el periodo de observación (12 meses). De

acuerdo con Prosci (1999), existen diferentes tipos de

escrutinio que pueden ser usados y uno de ellos es observar a

los dueños de los procesos realizándolos (observación no

participante13); dicha técnica fue aplicada en este trabajo.

13 Las ventajas de recurrir a esta técnica asociada al método de estudio de caso se

destacan: No se obstaculizan los procesos organizacionales (método no intrusivo;

Cassel y Simón, 1995); la información es verificable y accesible (Mc Millan, 1986) y

la organización puede estudiarse longitudinalmente (a lo largo de su vida).

67

Cabe señalar que la aplicación del método de estudio de caso

permitió el enfoque holístico14 de la investigación y la

consideración de las características principales del objeto de

estudio,- en el tiempo real en que sucedían los eventos- tales

como los procesos operativos y de servicio al cliente. En esta

investigación se construyó el caso con base al método propuesto

por Einsernhard K., (1991), siguiendo y adaptando algunos de

los ocho pasos descritos en la tabla 6.

Tabla 6 Estructura de un estudio de caso

Paso Actividad (Einsernhard) Actividad adaptada a esta Tesis.

Inicio

Definición de la pregunta de investigación y establecimiento del constructo sin teorización ni hipótesis.

Definición de la pregunta de investigación y objetivos.

Selección de casos

Especificar la población teóricamente, sin muestra aleatoria.

Especificar la población a estudiar, así como las variables.

Introducción al campo

Métodos de recolección de datos tanto cuantitativos como cualitativos e investigadores múltiples.

Métodos de recolección de datos tanto cuantitativos como cualitativos.

Protocolos y Análisis de

datos.

Análisis de la información y sus traslapes, métodos de recolección de datos flexible y oportuna. Búsqueda de patrones comunes usando técnicas divergentes.

Planteamiento de la hipótesis y búsqueda de patrones comunes o asociaciones entre variables.

Esbozo de la hipótesis

Tabulación interactiva de la evidencia encontrada búsqueda de la evidencia empírica y de los porqués en las relaciones.

Se comprobó la hipótesis a partir de la evidencia empírica encontrada, y se establecieron relaciones entre variables.

Análisis de resultados

Comparación con la literatura similar y con la conflictiva.

Comparación con la literatura similar y conflictiva.

Cierre Saturación teórica Conclusiones del trabajo. Reportado por: Einsernhard K. M.(1991). Adaptado por: Ortíz, N. (2005).

14 Holístico: Tratamiento de un tema que implica todas las partes explícitas con sus

relaciones, las obvias y las ocultas. El holismo enfatiza la importancia del todo,

que es más grande que la suma de sus partes (interdependencia) (Consultado en línea,

disponible en http://es.wikipedia.org...).

Tabla 7 Matriz metodológica.

Matriz Metodológica Variable

independiente Concepto Definición operacional Dimensión Indicadores

Tiempo Entregas a tiempo (OTD)

Cantidad Entregas completas (OFR)

Calidad Entregas sin daño (DA)

Ineficiencia en el servicio al cliente

Incapacidad para realizar una tarea enfocada al cliente adecuadamente a través de los recursos proporcionados.

Medida en que no se cumplen los requerimientos del cliente en cuanto a tiempo de entrega, calidad de la entrega y cantidad correcta, en su equivalencia monetaria durante doce meses.

Valor

Valor de la ineficiencia en el servicio al cliente (VISC) Tiempo extra (TE) Ciclo de tiempo (CT) Tiempo Retrasos (BL)

Ineficiencia operativa

Incapacidad para realizar una actividad adecuadamente a través de los recursos proporcionados.

Cantidad de horas extra utilizadas por el personal para concluir un trabajo no realizado durante el ciclo de tiempo de cada actividad del proceso expresada en términos monetarios durante doce meses.

Valor Valor de ineficiencia operativa (VIOP)

Variable dependiente Concepto Definición operacional Dimensión Indicadores

Ingresos para utilidad neta Objetivo (IUNo)

Utilidades Ingresos para utilidad neta real (IUNr)

Ineficiencia económica

Cantidad en que el flujo de actividades dentro de un proceso deja de crear una salida con valor a partir de una o más entradas.

Medida en que la utilidad obtenida en las actividades del proceso se aleja de la que ha sido planteada como objetivo por TIBET durante doce meses. Valor Valor de ineficiencia

económica (VIEC)

NOTA: OTD: Entregas a tiempo; OFR: entregas completas; DA: Entregas sin daño; VISC: Valor de ineficiencia en el servicio al cliente;

TE: Tiempo extra; CT: Ciclo de tiempo; BL: Retrasos; VIOP; Valor de ineficiencia operativa; IUNo: Ingresos para Utilidad neta objetivo,

IUNr: Ingresos para utilidad neta real; VIEC: Valor de ineficiencia económica. Elaboración propia.

69

3.3 Modelado de los procesos de negocios de TIBET.

Los principales mecanismos para analizar y modelar un proceso

de negocios son:

• Una identificación del evento(s) inicial y del(los)

producto(s) o servicio(s) del proceso de negocios.

• Una descripción de las actividades que incluye un proceso

de negocios.

• Una descripción de la secuencia de interacciones entre los

agentes (humano o máquina) que se requieren para producir

productos o servicios. Diagramas de interacción pueden ser

usados para esta descripción y constituyen el modelo

gráfico en sí (Prosci, 1999).

Esos mecanismos fueron importantes en el entendimiento de los

procesos de negocios de TIBET. Según Prosci (1999), esto no

significa que tengan que ser usados en todos los casos. A

menudo puede ser adecuado identificar eventos de inicio y

productos o servicios, o adicionalmente un texto de

descripción; o bien, se puede usar tanto un texto de

descripción y un diagrama de interacción (Ver sección de

diagramas de relaciones), también se puede decidir usar los

tres mecanismos, como en este trabajo.

Los diagramas y flujo-gramas ayudan a dar visibilidad al

trabajo y en la presente investigación se emplearon como

instrumentos para el alcance de los objetivos planteados.

70

3.3.1 Diagramas de procesos

El criterio más importante a utilizar en la selección de un

proceso a diagramar es el impacto que tiene sobre el valor que

perciben los clientes. De manera específica, en esta

investigación se requirió trabajar con los procesos que

realizan las máximas contribuciones al valor que percibe el

cliente desde el punto de vista de la competitividad (Ver

Figura 10). Así, esos serían los procesos a los que se debería

aplicar el benchmarking y el rediseño de procesos dependiendo

de su nivel de desempeño en comparación con las expectativas y

percepciones de los clientes. Es posible usar los diagramas de

procesos para:

• Dar orientación a los nuevos empleados

• Evaluar o establecer métodos alternativos de organización

del personal que efectuará algún trabajo.

• Incrementar con rapidez la velocidad con la que un grupo,

equipo o departamento proporciona bienes o servicios al

resto de la organización y viceversa.

• Identificar las oportunidades de mejora.

• Evaluar, establecer o mejorar las medidas de desempeño.

3.3.2 Uso de diagramas para aclarar papeles y contribuciones

Un diagrama de relación proporcionará la siguiente información

de un solo vistazo:

• Los resultados (bienes o servicios) de la organización

• Los clientes de cada uno de estos resultados (otras partes

de la empresa u otras organizaciones que reciben los

resultados que produce la organización)

71

• Los insumos que la organización recibe y transforma en

resultados

• Los proveedores de cada insumo (otras partes de la empresa

u otras organizaciones que proveen los insumos que la

organización consume o transforma).

• Las principales funciones dentro de la organización, que

reciben o transforman cada insumo.

• Los vínculos entre las funciones (las conexiones entre el

flujo de insumos y el de resultados) dentro de la parte de

la empresa de la que se es responsable y las interfaces

críticas que la organización tiene con las demás partes

del negocio.

Con esta información, se puede saber con quién desarrollar o

ensanchar las líneas de comunicación: los clientes y

proveedores, así como al menos dos cosas que deberá precisar en

esa comunicación: los requerimientos de los clientes en los

resultados que produce la organización y los requerimientos de

la organización respecto de los insumos que le proporcionan sus

proveedores.

3.3.3 Uso de los diagramas para medir el desempeño

Tanto los diagramas de relación como los de procesos

interdisciplinarios contienen insumos y resultados. Estos

últimos muestran los pasos sucesivos que transforman los

primeros en resultados. Los diagramas de procesos facilitan la

identificación de los puntos de medición. Los diagramas

interdisciplinarios de procesos describen en forma visual las

cadenas de adición de valor de los principales procesos de una

organización. Con el uso de diagramas para ilustrar y

comprender la manera en que un proceso determinado influye en

72

los flujos de otros procesos, es posible establecer un conjunto

de medidas que ayuden a toda la organización a administrar las

operaciones en tiempo real, y no depender de manera exclusiva

de las mediciones del resultado final (Figura 11), que es

precisamente una de las contribuciones del presente trabajo.

Cada insumo o resultado tiene asociado un conjunto de

requerimientos. Una vez que se sabe en qué consisten estos

requerimientos, se puede desarrollar un grupo de mediciones

para determinar la calidad del resultado y el nivel de servicio

al cliente.

Cliente

Ventas

Ingeniería

Manufactura

Distribución

Figura 10 Ejemplo de Diagrama de procesos. Nota: Tomado de Damelio,

R., 2003)

73

Figura 11 Ejemplo de Diagrama de procesos con puntos de

medición. (Adaptado de: Damelio, R., 2003)

3.3.4 Diagramas interdisciplinarios de proceso

Los diagramas interdisciplinarios de proceso (Figura 12),

ilustran la forma de hacer el trabajo en las organizaciones:

las trayectorias que siguen los insumos al ser transformados en

resultados que los clientes valoran (Damelio, R., 2003).

Muestran los pasos que constituyen un proceso, así como los

insumos y resultados de cada paso, la secuencia de los pasos,

las personas, funciones o papeles que realizan en cada paso.

Los diagramas interdisciplinarios de proceso muestran las

cadenas productoras de valor de la empresa. Así mismo,

describen las rutas hacia la satisfacción del cliente y con

frecuencia contienen desconexiones (insumos o resultados

faltantes o deficientes).

74

Figura 12 Ejemplo de diagrama interdisciplinario de proceso

(Tomado de: Damelio, 2003).

Debido a que los diagramas interdisciplinarios muestran lo que

ocurre dentro de una o más funciones de un proceso específico,

cualesquiera desconexiones que aparecieron en el diagrama de

relaciones de esas funciones estarán presentes así mismo en el

diagrama interdisciplinario (Damelio, R., 2003).

3.3.4.1 Uso de diagramas para identificar oportunidades de

mejora

Un compromiso fuerte con buscar y adoptar las mejores prácticas

es crucial para implantar la estrategia y continuar mejorando

en la ejecución, en especial cuando se trata de actividades

importantes para la estrategia o muy costosas, donde la mejor

calidad o los costos más bajos afectan significativamente los

resultados financieros (Thompson, A., et al., 2004), de este

modo, el suministro de productos y servicios de alta calidad,

se ha convertido en la clave de éxito para competir en los

mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan

75

muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los

competidores principales elevan sus normas de calidad.

En ese sentido, los diagramas de relación y de procesos

interdisciplinarios permiten descubrir oportunidades para hacer

el trabajo mejor, más rápido y con menos recursos. Con

frecuencia es posible identificar oportunidades significativas

para mejorar, poniendo en claro los requerimientos de insumos y

resultados, en especial si un gran número de funciones o de

partes del negocio participan en la producción del resultado

final (Damelio, R., 2003). Las principales oportunidades para

mejorar la calidad radican en manejar y mejorar estas

transferencias entre funciones, es decir, las generaciones de

valor en cada flujo del proceso (Damelio, R., 2003).

Así los procesos de negocio se alinearon en orden de

importancia para TIBET. Esto facilitó dar prioridad a sus

operaciones para los procesos que tienen importancia

significativa en el presente, lo que puede ser extremadamente

provechoso en un plan equilibrado de mejora. Se construyó un

modelo de proceso (software utilizado: Microsoft Visio Std.

2003), a través de la técnica de diagramas interdisciplinarios

de proceso que, con base a lo reportado por Damelio (2003) y

Pande, P., et al. (2002), revelan con mayor detalle la forma en

que una organización emplea los procesos en la creación de

valor para los clientes además de permitir dar respuesta

adecuada a las preguntas de investigación (Tabla 8):

76

Tabla 8 Preguntas de investigación

Pregunta de investigación I ¿Cuáles son los procesos de TIBET que constituyen la ruta estándar?

Pregunta de investigación II ¿En qué flujos del proceso se genera la mayor ineficiencia operativa, económica y de nivel de servicio al cliente?

Pregunta de investigación III ¿Tienen el valor de ineficiencia en el servicio al cliente, e ineficiencia operativa la misma influencia sobre los resultados de ineficiencia económica en TIBET?

Estas coinciden con lo reportado por Damelio (2003), que afirma

que los diagramas interdisciplinarios de proceso responden a

las preguntas: ¿Qué pasos se requieren para producir un

resultado específico?, ¿En qué orden se ejecutan los pasos?,

¿Quién (qué función) ejecuta cada paso?, ¿Cuáles son las

transferencias o interfaces entre las funciones?, ¿En qué

partes del proceso ocurren las transferencias (identificación

de flujos)?, ¿Qué insumos se requieren y qué resultados se

producen en cada paso del proceso?.

3.4 Descripción de los procesos de negocios

Prosci (1999), menciona que los principales mecanismos para

describir un proceso de negocios son: Identificación de

eventos, descripción de las actividades que incluye un proceso

de negocios; una descripción de la secuencia de interacciones

entre los agentes requeridos para producir productos o

servicios; la descripción de las rutas alternativas en torno a

los procesos, mostrando los puntos en que las diferentes rutas

comienzan, potenciales actividades paralelas e interacciones.

La parte más importante del texto de descripción del proceso de

negocios en TIBET consistió en el delineado de su ruta

estándar, cuya separación permitió identificar la parte más

77

importante del proceso de negocio, lo que con base a lo

indicado por Prosci (1999), es el procedimiento adecuado.

Posteriormente se describieron las actividades realizadas en

cada uno de los procesos y los cuatro flujos que los relacionan

dentro de la ruta estándar; éstos fueron:

• Proceso de recibo

• Proceso de almacenaje

• Proceso de surtido

• Proceso de embarque

o Canal de distribución

Así mismo se identificaron las desconexiones15 presentes en el

sistema; aparecen en el diagrama con el número uno (1). Para

detectarlas se siguió el flujo de insumos y resultados a lo

largo de las funciones, es decir la forma en que se manejó un

cargamento de producto desde su ingreso (proceso de recibo),

hasta su llegada al canal de distribución. Como resultado de

este rastreo se encontraron dos desconexiones, que son

explicadas a detalle en la sección de resultados. Los clientes-

proveedores (personas que reciben el resultado del proceso o

bien que lo realizan), insumo-resultado e interfases a lo largo

de los procesos, también fueron identificados en el diagrama

con los números tres (3), cuatro (4) y dos (2),

respectivamente.

15 Desconexiones: Eslabón faltante entre un insumo o un resultado y una función o

proceso dentro de un diagrama interdisciplinario de procesos (Damelio, 2004).

Flujo 1

Flujo 2

Flujo 3

Flujo 4

78

3.5 Modelado de la ruta estándar de TIBET.

La ruta estándar fue identificada con base en la misión y

objetivos deseados por el cliente y la empresa en cuanto a la

oferta de un servicio de outsourcing logístico que garantiza

las premisas de tiempo, lugar y calidad que exige el consumidor

final de los productos Roche.

El modelado de la ruta estándar fue realizado utilizando un

diagrama de relaciones que es una imagen de las conexiones de

entrada y salida (clientes y proveedores) entre las partes de

un proceso.

El diagrama de relaciones reveló:

• Lo que produce la cuenta como organización; es decir, sus

servicios: los insumos y resultados que indican las

flechas.

• Los flujos de trabajo a través de límites funcionales: los

enlaces entre las flechas y los cuadros.

• Las relaciones con los clientes internos y externos que se

usan para proporcionar o recibir el servicio: la relación

entre las funciones representadas por los cuadros.

Los pasos seguidos para construir el modelo de relaciones de la

ruta estándar fueron:

• Identificación de los principales resultados, así como el

grupo o departamento que los generó.

• Identificación de los clientes inmediatos, internos y

externos, que recibían inicialmente los resultados.

• Enumeración de los principales insumos que requirió cada

grupo, área o sub-proceso para producir cada uno de los

resultados importantes.

79

• Identificación de la procedencia de los insumos (quién los

entrega).

• Identificación de las relaciones (flujos dentro del

proceso).

Posteriormente, como parte de la segunda y tercera etapas de la

estrategia de esta investigación, el trabajo se centró en

averiguar si la mayoría de las “transacciones” de la ruta

estándar del proceso eran realizadas eficientemente y para ello

se realizó el análisis del cuadro de mando integral adaptado al

outsourcing (Outsourcing score card: OSC).

3.6 Obtención de los datos de desempeño económico en el OSC

El primer paso en el análisis del cuadro de mando integral para

el outsourcing (OSC) fue la definición de las categorías, que

son los parámetros más importantes con los que se juzga el

rendimiento de TIBET ya que definen los elementos esenciales

del cumplimiento de los servicios.

Las categorías cubiertas consideran la calidad, el servicio al

cliente, el desempeño económico y la conformidad con los

requerimientos de productividad.

Inicialmente se analizaron los indicadores del desempeño

económico en TIBET por ser los únicos datos que son medidos

rutinariamente en puntos intermedios del proceso de negocios.

Estos puntos intermedios son: Salidas de cliente, Inventarios,

Manejo interno y Retorno de evidencias; para los fines de este

trabajo estos puntos se equipararon con los flujos de la ruta

estándar identificados en la sección anterior (Sección 3.5)

quedando de la siguiente forma:

80

Salidas de cliente [=] Recibo; por ser la base sobre la cuál

TIBET cobra por el servicio de recibo de producto en el centro

de distribución. (La cantidad que sale de la planta de Roche es

la que se recibe en el centro de distribución, pues no hay

envíos directos de cliente al canal de distribución).

Inventarios [=] Almacén; por ser la parte del proceso en que se

realiza la actividad de conteos cíclicos y totales

(inventarios) pudiendo el cliente penalizar su inexactitud.

Además es la base sobre la cuál TIBET cobra por los movimientos

realizados en ésta área.

Manejo interno [=] Surtido y facturación de pedidos; debido a

que es la parte del proceso en que más manipulación hay de los

productos, tanto a nivel físico como de sistema (SAP).

Retorno de evidencias [=] Embarque al canal de distribución; es

en el proceso de embarques en que se reportan las evidencias

del servicio entregado al cliente. En la medida en que los

productos llegan a su destino en tiempo y forma por los

movimientos realizados en esta parte del proceso de TIBET, es

que es posible realizar el cobro al cliente.

3.6.1 Variable dependiente: Ineficiencia económica

Como quedó establecido en el marco teórico, el abordaje no-

sistémico de un problema complejo, en la organización lleva a

obviar gran cantidad de datos y problemas en diferentes áreas y

niveles; por lo cual las conclusiones suelen ser igualmente

abundantes y variadas.

El enfoque sistémico revela los vínculos entre los problemas y

se concentra en la identificación del problema medular que

impide alcanzar la meta de la empresa. En ese sentido, la

81

Teoría de restricciones (TOC)16 propone tres indicadores

fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en

relación con dicha meta.

Estos tres indicadores son:

Throughput (T):

La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

Inversión (I):

Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.

Gastos de operación (GO):

Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar

Throughput.

Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos

indicadores financieros, de la manera siguiente:

Ingresos para utilidad neta (IUN) = T-GO …………………… ec. 3.1

Rendimiento de la Inversión (RI) = (T-GO)/I ………………..ec. 3.2

De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al

Throughput17, a diferencia de la gestión clásica basada en los

costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación.

16 La teoría de restricciones enfatiza los hallazgos y apoyos al principal factor

limitante (restricción). Son lo que le impide a una organización alcanzar su más

alto desempeño en relación a su Meta (Goldratt, E.,1990) . 17 La Teoría de Restricciones (TOC) considera a las empresas como eventos en

secuencia y mientras que la contabilidad de costos trata de disminuir el peso de la

cadena reduciendo gastos en todos sus eslabones, la TOC, fincada en el concepto del

Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose exclusivamente en el

eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.

82

Partiendo de estos conceptos, en TIBET se maneja la información

del Throughput y gastos de operación.

Los valores del Throughput y Gastos de operación se presentan

en las tablas 9 a 12 y fueron tomados del OSC de TIBET, el cual

no puede ser reproducido íntegramente en atención a la política

de privacidad y confidencialidad de la compañía; no obstante,

en la tabla 14 se presentan todos los indicadores

reportados/medidos.

Tabla 9 Valores de Throughput y gastos de operación reportados

en el OSC de TIBET para el flujo 1.

Nota: Los valores están expresados en miles de pesos.

Tabla 10 Valores de Throughput y gastos de operación reportados

en el OSC de TIBET para el flujo 2.

Nota: Los valores están expresados en miles de pesos.

139,6145,6188,1215,3165,8151,4140,9106,9105,1101,695,981,5IUN

18,117,617,618,140,118,217,417,216,717,216,716,7GO

157,8163,2205,7233,5205,9169,6158,3124,1121,8118,7112,798,2T

DicNovOctSepAgoJulJunMayAbrMarFebEneMes

139,6145,6188,1215,3165,8151,4140,9106,9105,1101,695,981,5IUN

18,117,617,618,140,118,217,417,216,717,216,716,7GO

157,8163,2205,7233,5205,9169,6158,3124,1121,8118,7112,798,2T

DicNovOctSepAgoJulJunMayAbrMarFebEneMes

128,3 143,2 175,1 206,0 180,5 133,1 143,3 104,3 85,6 100,6 92,8 83,3 IUN

14,68,79,38,78,620,89,49,324,29,18,68,5GO

143,0151,9184,4214,7189,2154,0152,8113,6109,8109,8101,491,8T

DicNovOctSepAgoJulJunMayAbrMarFebEneMes

128,3 143,2 175,1 206,0 180,5 133,1 143,3 104,3 85,6 100,6 92,8 83,3 IUN

14,68,79,38,78,620,89,49,324,29,18,68,5GO

143,0151,9184,4214,7189,2154,0152,8113,6109,8109,8101,491,8T

DicNovOctSepAgoJulJunMayAbrMarFebEneMes

83

Tabla 11 Valores de Throughput y gastos de operación reportados

en el OSC de TIBET para el flujo 3.

Nota: Los valores están expresados en miles de pesos. Tabla 12 Valores de Throughput y gastos de operación reportados

en el OSC de TIBET para el flujo 4.

Nota: Los valores están expresados en miles de pesos.

Para calcular el valor de ineficiencia económica se aplicó la

formula:

VIECIUNIUN rO =− ………………………………………………………………. ec. 3.3

Donde:

IUNO: Ingreso para utilidad neta objetivo

IUNr: Ingreso para utilidad neta real

VIEC: Valor de ineficiencia económica

que revela la brecha18 existente entre los objetivos (Tabla 13)

para cada flujo y los datos reales obtenidos a partir del

desempeño económico del contrato.

18 Brecha: Diferencia entre los valores objetivo derivados de la estrategia

de la organización y los valores reales obtenidos al ejecutar el proceso

sometido a evaluación

18,018,044,518,028,920,520,520,518,020,518,018,0IUN

15,615,615,615,615,615,615,615,615,614,214,214,2GO

135,9135,3165,9189,0 175,2144,4126,0100,5106,9105,496,3 87,4T

DicNovOctSepAgoJulJunMayAbrMarFebEneMes

18,018,044,518,028,920,520,520,518,020,518,018,0IUN

15,615,615,615,615,615,615,615,615,614,214,214,2GO

135,9135,3165,9189,0 175,2144,4126,0100,5106,9105,496,3 87,4T

DicNovOctSepAgoJulJunMayAbrMarFebEneMes

16,4 16,4 16,4 26,6 8,2 8,2 37,5 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2 IUN

9,89,89,89,89,89,89,89,89,89,19,19,1GO

105,5108,3139,4170,5149,6123,0 104,982,475,079,577,066,2 T

DicNovOctSepAgoJulJunMayAbrMarFebEneMes

16,4 16,4 16,4 26,6 8,2 8,2 37,5 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2 IUN

9,89,89,89,89,89,89,89,89,89,19,19,1GO

105,5108,3139,4170,5149,6123,0 104,982,475,079,577,066,2 T

DicNovOctSepAgoJulJunMayAbrMarFebEneMes

84

Tabla 13 Objetivos mensuales de IUN planteados por TIBET en el

2004.

Nota: Las cifras están en miles de pesos.

Para cada una de las categorías restantes se seleccionaron los

atributos que ayudan a reflejar su rendimiento. Se trata de

aspectos de cada categoría que son tangibles y procesables.

3.6.2 Indicadores para las variables independientes

En la tabla 14 se presentan los diez indicadores de gestión

utilizados para la evaluación del desempeño de TIBET. A

continuación se describe detalladamente su definición y la

forma en que fueron calculados para mostrarse en el OSC y

transformados en unidades monetarias para facilitar su

utilización en la construcción del modelo matemático y así

evaluar las ineficiencias en el flujo de transferencia de valor

a lo largo del proceso de negocio de TIBET.

12612612612010995,386,778,878,865,662,554,4Flujo 4

15815815815113711910898,898,882,378,474,7Flujo 3

18118118117215713612411211294,189,681,5Flujo 2

18618618617716114012711511596,591,987,6Flujo 1

DicNovOctSepAgoJul JunMayAbrMarFebEneMES

Flujo

12612612612010995,386,778,878,865,662,554,4Flujo 4

15815815815113711910898,898,882,378,474,7Flujo 3

18118118117215713612411211294,189,681,5Flujo 2

18618618617716114012711511596,591,987,6Flujo 1

DicNovOctSepAgoJul JunMayAbrMarFebEneMES

Flujo

85

Tabla 14 Indicadores de gestión.

Indicador Perspectiva del OSC

TIBET realiza mediciones en:

Objetivo TIBET-Roche

Entregas a tiempo (OTD)

Servicio al cliente

Sólo en el flujo 4 del proceso; del embarque al canal de distribución.

95%

Entregas completas (OFR)

Servicio al cliente

Sólo en el flujo 4 del proceso; del embarque al canal de distribución.

99%

Entregas sin daño (DA)

Servicio al cliente

Sólo en el flujo 4 del proceso; del embarque al canal de distribución.

98%

Valor de ineficiencia en el servicio al cliente (VISC)

Servicio al cliente

Se propone en esta investigación, pues normalmente no se calcula.

No existe

Tiempo extra (TE)

Procesos internos

Sólo en el flujo 4 del proceso; del embarque al canal de distribución.

20 h/mes

Ciclo de tiempo (CT)

Procesos internos

Sólo en el flujo 4 del proceso; del embarque al canal de distribución.

8 h

Retrasos (BL) Procesos internos

Sólo en el flujo 4 del proceso; del embarque al canal de distribución.

0.1 h

Valor de ineficiencia operativa (VIOP)

Procesos internos

Se propone en esta investigación; pues normalmente no se calcula.

No existe

Ingresos para utilidad neta

(IUN)

Perspectiva económica

Único indicador medido en puntos intermedios: Salidas de cliente, Inventarios, Manejo interno, Retorno de evidencias.

Ver tabla 14.

Valor de ineficiencia económica.

Perspectiva económica

Se propone en esta investigación, pues normalmente no se calcula.

No existe

Nota: En esta tabla se muestran los Indicadores utilizados para la evaluación del

desempeño en TIBET junto con el objetivo establecido por TIBET y el cliente. Para

VISC, VIOP, VIEC no se muestra objetivo ya que fueron los desarrollados en esta

tesis.

86

3.6.2.1 Variable independiente:

Calidad de la entrega a los clientes (DA).

La calidad de la entrega se mide como la proporción en la que

el cliente recibe producto libre de defectos que le fue enviado

por el proveedor (Flores, J., 2004).

100*(%)VPEC

VPBRCDA = ……………………………………………………..……….ec. 3.4

Donde:

• DA, Calidad de la entrega a los clientes

• VPBRC, Valor del producto que el cliente recibió bien

• VPEC, Valor del producto que se envió el cliente

Entregas a tiempo (OTD)

La entrega a tiempo (On time delivery) se mide como la

proporción de producto que el cliente recibió a tiempo con

respecto a todo el producto que le fue enviado por el

proveedor,(Flores, J., 2004).

100*(%)VPBRC

VPTOTD = ……………………………………………………………ec. 3.5

Donde:

• OTD, Entrega a tiempo (On time delivery)

• VPT, Valor del producto que el cliente recibió a tiempo

• VPBRC, Valor del producto que el cliente recibió bien

Los indicadores del enfoque de clientes descritos anteriormente

parecieran ser considerados como eventos mutuamente

excluyentes, cuando en realidad la relación entre ellos es que

87

existe un evento primario del cual todos los otros eventos son

subconjuntos.

Entregas completas(OFR):

El cumplimiento de las Ordenes (OFR) se mide como la proporción

en la que se cumple el volumen de los productos en las órdenes

específicas de los clientes, las cuales tienen que ser surtidas

dentro de un periodo de tiempo compromiso (Flores, J., 2004).

100*$

$$$_(%)VPOC

VPEEVPNEVPOOFR −−= …………………………………..……ec. 3.6

Donde:

• OFR, Order Fill Rate

• VPO, Valor del producto ordenado

• VPNE, Valor del producto no enviado

• VPEE, Valor del producto enviado en exceso

• VPOC, Valor del producto que el cliente ordenó

Valor de ineficiencia en el servicio al cliente

Para calcular este indicador, se determinó primeramente la

proporción del producto ordenado que se entregó de manera

perfecta a los clientes, considerando la relación entre los

indicadores calculados con anterioridad que Flores, J. (2004)

reporta:

OTDDAOFRISC **(%) = …………………………………………………………..ec.3.7

Donde:

ISC(%): Índice de servicio al cliente

OFR: Entregas completas

DA: Calidad de la entrega a clientes

OTD: Entregas a tiempo

88

Una vez calculado este índice fue usado para obtener el valor

de la ineficiencia en el servicio al cliente (VISC):

VISC =(1-ISC/100)*(IUNo)…………………………..…………………..……ec.3.8

Donde:

VISC: Valor de ineficiencia en el servicio al cliente

ISC: Índice de servicio al cliente

IUNo: Ingresos para utilidad neta objetivo

3.6.2.2 Variable Independiente: Ineficiencia operativa

Para obtener el valor de ineficiencia operativa en términos

monetarios, primeramente se calculó el valor de la ineficiencia

del proceso como el tiempo extra utilizado en tareas no

realizadas dentro del periodo de tiempo requerido por la

operación. Estas horas extra fueron monitoreadas para cada

eslabón de la cadena que describe al proceso logístico y se

multiplicaron por el costo por hora pagada al personal, este es

el valor de ineficiencia productiva (VIOP) y formó parte del

modelo matemático desarrollado posteriormente.

Ciclo de Tiempo (CT)

El ciclo de tiempo es una longitud del tiempo que toma en

completarse un proceso o un elemento significativo de un

proceso. La definición de “completar” y “un elemento

significativo” no está establecida (Flores, J., 2004). Algunos

ejemplos típicos podrían ser procesos de órdenes de trabajo por

prioridad, categoría o clientes tal como una emergencia y

solicitudes de trabajo rutinarios. Un elemento significativo

dentro de ese proceso podría ser el tiempo para preparar un

presupuesto para un cliente o para cualquier otra fase de un

proceso que requiera un examen detallado (Flores, J., 2004).

89

Fórmula:

TIPTRCT −= ………………………………………………………………………..ec.3.9

Donde:

• CT, Ciclo de tiempo

• TR, Tiempo de realización

• TIP, Tiempo de inicio del proceso

El ciclo de tiempo se utilizó para evaluar todos los procesos

de la ruta estándar de TIBET. Una reducción en el ciclo de

tiempo usualmente indica que se está haciendo una mejora en los

procesos y por lo cual son más eficientes (Flores, J., 2004).

Así mismo, el mejoramiento de la eficiencia tiene un efecto

positivo en la perspectiva económica a través de reducir los

costos y/o aumentar la productividad, esto es obtener más

logros con los mismo recursos (Flores, J., 2004). En función de

ello en este trabajo se analizó este indicador y sólo se

utilizó para encontrar posibles causas de ineficiencia en los

procesos como cuellos de botella no atendidos que impactan en

el resultado final de eficiencia del proceso, en particular en

algunos eslabones de la cadena, pero no para ser considerado

como parte del modelo matemático desarrollado.

Hay muchas formas de usar el ciclo de tiempo para medir el

desempeño (Flores, J., 2004), solo hay algunas reglas que

debieron ser observadas:

• Definición clara de los procesos a evaluar.

• Identificación del momento en que el ciclo de tiempo de cada

proceso empezó y terminó.

• Fijación de metas y medición de resultados de desempeño con

claridad en los procesos.

90

Retrasos (BL)

El índice de retrasos es el número de horas requeridas del

personal para completar las órdenes de trabajo abiertas o

normalizar los trámites por medio del número total de horas del

personal que está disponible para trabajar en los retrasos

sobre una base anual. El número de horas requeridas por el

personal para realizar todo el trabajo incompleto fue medido

como el tiempo total estimado que se necesitó por cada uno de

los trámites abiertos (Flores, J., 2004).

Fórmula:

( )NTHRBL = ………………………………………………………….…………..ec.3.10

Donde:

BL: Retrasos

NTHR: Número total de horas en retraso

El índice de retrasos fue un excelente indicador para el

análisis de la administración del proceso, pues se monitoreó

qué tan bien la organización de TIBET mantiene sus actividades

de valor y sirvió para comparar el desempeño y la carga de

trabajo de los procesos sin organización. Un incremento en los

retrasos significa quedarse atrás con una carga de trabajo que

no se puede manejar o atender (Flores, J., 2004).

3.7 Técnicas estadísticas empleadas La simulación de modelos, los diseños experimentales y los

procedimientos estadísticos son algunas formas de probar las

hipótesis en el ámbito social y administrativo.

Con base en la teoría estadística, se han elaborado diversos

coeficientes de correlación para medir la magnitud de la

91

relación que existe entre las variables. Paralelamente a estos

instrumentos se han desarrollado pruebas para determinar la

validez de esa relación o asociación (Rojas, R., 1991). Por lo

tanto, la selección del procedimiento estadístico para probar

las hipótesis aquí planteadas se realizó en función del tipo de

variables que se manejaron, la escala de medición que se empleó

para cada variable, el tamaño de la muestra y su relación con

la potencia-eficiencia de la prueba estadística y finalmente el

tipo de análisis.

3.7.1 Obtención del Modelo Analítico

En el análisis multivariado existen más de dos variables que

se encuentran relacionadas, y en el análisis de correlación

parcial se eliminan los efectos de la o las variables que

supuestamente están alterando la relación entre las variables

que interesa investigar (Rojas, R., 1991). Generalmente las

superficies que se obtienen por regresión múltiple, no sólo

se utilizan para hacer predicciones. A menudo también se

emplean para fines de optimización, es decir, para determinar

los valores de la variable independiente (o variables), de

tal manera que la variable dependiente sea un máximo o un

mínimo.

De acuerdo con Miller R., Freund J., y Jonson R., (1992), los

métodos estadísticos de predicción y optimización suelen ser

incluidos bajo el título general de análisis de las

superficies de respuesta.

92

Para desarrollar el modelo matemático con el que se obtuvo el

valor promedio mensual de ineficiencia total a la salida de

cada flujo del proceso de negocios logístico en TIBET se

utilizó el método estadístico de regresión múltiple tomando

como variables independientes:

• Valor de ineficiencia en el servicio al cliente (VISC).

• Valor de ineficiencia operativa (VIOP)

Como variable dependiente se tomó:

Valor de ineficiencia económica (VIEC), considerando para todas

las variables los valores mensuales de los cuatro flujos. Para

obtener la ecuación por regresión múltiple se utilizó el

software STAT Ver. 6.0 y también se obtuvo la predicción de

valores para comprobar la idoneidad del modelo.

3.7.2 Análisis de estadístico.

Con la finalidad de probar las hipótesis planteadas en la

sección 3.1.3.1 se utilizó el análisis de varianza.

3.7.2.1 Análisis de diferencias

Todo análisis de diferencias tiene como fin estudiar

relaciones; en estas circunstancias las diferencias entre las

medias reflejan la relación entre la variable independiente y

la dependiente. Si no existen diferencias significativas entre

las medias, la correlación entre la variable independiente y la

dependiente sería cero y, por lo contrario, cuanto mayor sea la

diferencia más grande será la correlación, a igualdad de otros

factores (Kerlinger, F., 1985).

93

En este trabajo fue necesario determinar la existencia de

diferencias significativas entre los valores de ineficiencia en

las variables para los cuatro flujos definidos en la

construcción del modelo de proceso. Para realizar esta prueba

se utilizó el Software Microsoft Excel 2000 de Windows

utilizando las siguientes fórmulas:

Tabla 15 Resumen de los cálculos del análisis de varianza

Nota: Fórmulas para análisis de Varianza, donde: K:Tratamientos, n: número total de

datos, SS(Tr): Suma de cuadrados de los tratamientos, SSE: Suma de cuadrados del

error, SST: Suma de cuadrados total, MS(Tr): Cuadrado medio de los tratamientos,

MSE: Cuadrado medio del error. Tomada de: Miller R., Freund J., y Jonson R., (1992).

CijySSTn

j

k

i

−= ∑∑== 1

2

1

……………………………………………………………..….3.11

Cn

TTrSS

k

ii

−=∑=1

2

)( ……………………………………………………….…….…….3.12

Donde C, denominado término de corrección está dado por:

knTC

2

= ………………………………………………………………….…..………...3.13

En las expresiones anteriores, Ti es el número total de n

observaciones en la i-ésima muestra, mientras que T es el gran

total de las kn observaciones. La suma de cuadrados del error,

SSE, se obtiene entonces por sustracción:

SSTnk - 1 Total

MSE=SSE/K(n-1) SSEk (n – 1)Error

MS(Tr)/MSEMS(Tr)=SS(Tr)/(k-1) k - 1 Tratamientos

FcMedia cuadrada Suma de cuadrados

Grados de libertad

Fuente de variación

k - 1

Fc

SS(Tr)

94

)(TrSSSSTSSE −= …………………………………………………….….……..…3.14

)1(/)1/()(

−−

=nkSSEkTrSSF …………………………………………………….….………….3.15

La prueba fue aplicada para cada variable y se determinaron

diferencias significativas entre los cuatro flujos

(tratamientos). Se construyeron además Tablas ANOVA para

comparar las variables en pares, como se muestra en la tabla

16; de esta forma se determinó el impacto de la administración

de los procesos sobre los resultados de cada una de ellas.

Tabla 16 Diseño para la comparación de tratamientos por

variable analizada mediante Análisis de Varianza. .

Nota: El resultado de estas combinaciones fue 21 tablas de Análisis de varianza

ANOVA. Donde: VISC=Valor de ineficiencia en el servicio al cliente, VIOP:Valor de

ineficiencia operativa, VIEC:Valor de ineficiencia económica, F:Flujo del proceso.

Elaboración propia.

3.7.2.2 Análisis de correlación

En esta investigación fue de interés determinar la existencia

de asociaciones entre variables para así determinar las

posibles causas de ineficiencia en los procesos de TIBET. Para

lograr lo anterior se revisaron diversas técnicas estadísticas.

Las técnicas conocidas son de coeficientes de asociación y

correlación. Entre los coeficientes que normalmente se utilizan

en investigación social, pueden citarse el “Q” de Kendall, el

“C” y el “r” de Pearson. Los primeros dos se utilizan para

VIOP vs. VISCVIEC vs. VISCVIEC vs. VIOP

VISCF3 vs. VISCF4

VISCF2 vs. VISCF4

VISCF2 vs. VISCF3

VISCF1 vs. VISCF4

VISCF1 vs. VISCF3

VISCF1 vs. VISCF2

VIOPF3 vs. VIOPF4

VIOPF2 vs. VIOPF4

VIOPF2 vs. VIOPF3

VIOPF1 vs. VIOPF4

VIOPF1 vs. VIOPF3

VIOPF1 vs. VIOPF2

VIECF3 vs. VIECF4

VIECF2 vs. VIECF4

VIECF2 vs. VIECF3

VIECF1 vs. VIECF4

VIECF1 vs. VIECF3

VIECF1 vs. VIECF2

VIOP vs. VISCVIEC vs. VISCVIEC vs. VIOP

VISCF3 vs. VISCF4

VISCF2 vs. VISCF4

VISCF2 vs. VISCF3

VISCF1 vs. VISCF4

VISCF1 vs. VISCF3

VISCF1 vs. VISCF2

VIOPF3 vs. VIOPF4

VIOPF2 vs. VIOPF4

VIOPF2 vs. VIOPF3

VIOPF1 vs. VIOPF4

VIOPF1 vs. VIOPF3

VIOPF1 vs. VIOPF2

VIECF3 vs. VIECF4

VIECF2 vs. VIECF4

VIECF2 vs. VIECF3

VIECF1 vs. VIECF4

VIECF1 vs. VIECF3

VIECF1 vs. VIECF2

95

establecer correlaciones entre valores de escala nominal, pero

para medir la magnitud de la correlación entre dos variables al

nivel de intervalo como las de este trabajo, se utiliza el

coeficiente “r“ de Pearson, cuyos valores oscilan entre -1 y

+1. Para realizar esta prueba se utilizó el software STAT Ver.

6.0.

CAPÍTULO 4

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

96

4.1 Modelo de administración del proceso de negocios logístico

TIBET.

Un paso fundamental para el entendimiento de los procesos de

negocios que ocupan esta investigación fue la identificación de

las actividades fundamentales y la aplicación de la observación

directa para describirlos a detalle. En ese sentido, Lowenthal,

J. (2003) afirma que una de las mejores maneras de generar este

conocimiento es crear el flujograma que represente de manera

gráfica la secuencia de actividades y que deberá mostrar por lo

menos dos y quizá tres, niveles del proceso. En las figuras 13

a 16 se muestran por separado los modelos de proceso general

(con los niveles involucrados) y tres más representando sólo la

ruta estándar (primer nivel) en que se muestran entradas,

proveedores, clientes y los valores de los indicadores

observados para cada variable estudiada.

El proceso logístico descrito para TIBET en este trabajo,

abarca una serie de actividades integradas que se analizarán en

párrafos siguientes; se incluye un diagrama secuencial que

permite identificar la inter-relación de las distintas

actividades. Dichas actividades abarcan toda la gama de

responsabilidades comprendidas entre que se emite la orden de

pedido, se prepara en la zona de surtido y se realiza el ruteo,

hasta su entrega al consumidor. En la figura 13 se observa el

modelo de proceso de negocios que TIBET lleva a cabo para

cumplir con los objetivos estratégicos.

4 Análisis de Resultados

97

En el modelo aparecen diferentes números cuyo significado se

explica a continuación. Una desconexión (identificada con el

número 1 en el diagrama), es un eslabón faltante entre un

insumo o resultado y una función. Se identifica cuando es

posible ver un cuadro de función sin flechas o bien si no salen

o entran de él las suficientes. De acuerdo con Damelio, R.

(2004) las principales oportunidades para mejorar la calidad

radican en manejar y mejorar estas transferencias entre flujos.

El número 2 llamado interfase corresponde a la división de las

actividades que realizan clientes y proveedores. El número 3

identifica a la persona o grupo de personas que realizan la

actividad y finalmente el número 4 representa las entradas

(insumos) o resultados (productos) de cada actividad.

Este modelo muestra las relaciones entre clientes y

proveedores, en las que funciones o partes de la organización

reciben aportes de otras personas, a las que se proporcionan

los resultados. Muestra tareas, secuencias de éstas, entradas y

salidas para un proceso específico de trabajo.

1

99

100

4.1.1 Texto de Descripción del modelo

La serie de actividades identificadas como la parte más

importante del proceso del negocio conectadas a través de los

eslabones funcionales se definen como ruta principal o

estándar. En la figura 13 aparece en la sección central, y es

en este esquema simplificado que se presentan todos los

elementos de una operación logística. En las figuras 14 a 16 se

puede observar la cadena de suministro dentro de esta ruta

estándar en la que hay varios proveedores y también múltiples

clientes. El proceso logístico de TIBET comprende un conjunto

de actividades clasificadas según la tabla 17. Estas

actividades dan lugar a sub-procesos que son todas aquellas

actividades que implican la planeación, el soporte y el

control. Se construyó siguiendo la referencia que hace Porter

(1996), en relación con los tipos de actividad que juegan

diferentes papeles en la ventaja competitiva.

El proceso de negocios de TIBET se define como un conjunto de

tareas que se realizan desde que el cliente contratante del

servicio de logística envía el producto al centro de

distribución; a continuación se dispara la actividad de recibo

en que se realiza la primera revisión del producto en cantidad

y calidad (sin daño aparente) y se acomoda en pallets (tarimas

armadas con un determinado número de cajas en estiba).

Posteriormente se realiza el ingreso de cada clave al sistema

de control de inventarios SAP19, siempre y cuando las

cantidades y descripciones físicas concuerden con los

documentos que las acompañan.

19 SAP/R3: El nombre de SAP viene de: Systems Applications Products in Data

Processing. El sistema SAP R/3 ofrece soluciones estándares para las necesidades

enteras de información de una compañía. Consiste en funciones integradas en sus

diferentes áreas (http://espanol.geocities.com/emoly188/que_es_sap.htm).

101

Una vez que esto se ha realizado, la siguiente actividad es el

almacenamiento, que consiste en colocar cada pallet en el bin

(ubicación física dentro del rack), correspondiente dentro del

área de almacén y su traspaso en sistema desde la ubicación de

entrada en que se registran todos los materiales a su ingreso,

hasta el bin en que el montacarguista lo coloca. Este proceso

se realiza a través de la terminal portátil que transfiere

automáticamente la información al ERP (SAP/R3) de la compañía.

Como parte de las actividades de soporte realizadas en esta

etapa del proceso (flujo de entrada), se encuentran el

inventario mensual cíclico y el replenishment (actividad de

pre-abasto a las líneas de surtido). La primera permite

mantener un alto índice de calidad de inventario, indicador

clave en la medición de servicio al cliente y la segunda que

consiste en un pre-abasto a las líneas de surtido con las

claves de mayor demanda. De esta manera se evitan los retrasos

en los Flujos 2 y 3 de la ruta estándar (Ver figuras 14 a 16),

además de que es posible responder oportunamente a cualquier

requerimiento extraordinario por parte del cliente.

Con base a lo comentado por Salas, J. (2004) el almacenaje es

un área crítica de la cadena de suministro. Desafortunadamente

a menudo no se entiende esto por lo que se requiere un enfoque

más activo que implique la decisión de que el servicio al

cliente sea medido, evaluado y manejado dentro del almacén.

Si bien este trabajo coincide con la visión de Salas (2004), a

través del análisis del marco teórico y de los resultados

obtenidos a partir del modelado del proceso ejecutado por TIBET

se tiene que la perspectiva de los procesos internos y su

eficiencia económica en este eslabón también debe ser medida y

de esta forma se completa la evaluación con base al OSC

102

(Outsourcing Score Card: Cuadro de mando integral adaptado a la

subcontratación). Si la empresa realmente entiende estas

premisas, comprenderá que el almacén constituye una herramienta

estratégica importante en la búsqueda de lograr la completa

satisfacción del cliente por el incremento en la generación de

valor en el resto de la cadena.

El surtido y empaque de pedidos constituye la segunda parte del

proceso y se realiza en el área física de líneas de picking

(surtido) que previamente fue abastecida por personal de

Almacén. Existe una desconexión identificada con el número (1)

en el modelo de procesos presentado en la figura 13, pues el

flujo de información conecta al cliente contratante del

servicio logístico directamente con el área de surtido a través

de SAP/R3, pero no así con el área de almacén. Cuando se

solicita un producto no pre-abastecido a las líneas, suele

existir una carga de trabajo adicional para el almacén y a

menudo la línea de surtido se detiene hasta que es abastecida.

103

Tabla 17 Clasificación de actividades en procesos.

Actividad 1. Transporte: Incluye todo el complejo de actividades,

• Selección del modo de transporte, y del tipo de servicio. • Decisiones sobre consolidación. • Asignación de viajes a empresas de transporte. • Ruteo u optimización del aprovechamiento de los recursos de

transporte. • Selección de equipamiento (tipo de traileres, tipo de contenedor,

tipo de camión, etc.). • Transporte en sí mismo. • Gestión de reclamos y control de calidad del servicio. • Seguimiento de consumos, mantenimiento y productividad (si hubiera

flota propia). • Control de facturación de empresas de transporte.

2. Gestión de inventario: Incluye, • Políticas de inventario para materias primas, producción en

proceso, y productos terminados. • Pronósticos de venta de corto plazo por zona y SKU (clave de

producto). • Mezcla de productos en las bases logísticas donde debe haber stock

(inventario). • Estrategias de inventario (empuje jalón20, o Justo a tiempo21) • Decisiones de reaprovisionamiento de bases en productos terminados,

o de reaprovisionamiento de materias primas (no la compra en si, sino la decisión de trasladar los materiales, para disponerlos en el momento y en el lugar oportunos).

• Decisiones sobre inventarios excedentes u obsoletos.

3. Flujo de información: Incluye,

• Definir algoritmos de reaprovisionamiento. • Definir métodos de transmisión de la información de los pedidos. • Procesamiento de la información en sí mismo.

Nota: Tabla adaptada a los procesos de TIBET a partir de lo reportado por:

Zambrelli, L., (2001), “La logística es Core Business”; disponible para consulta en

www.webpicking.com/notas/zambrelli.htm#tabla1.

20 El sistema empuje hace hincapié en equilibrar las líneas. La gerencia garantiza

que la estación de trabajo siempre esté ocupada, que disponga de materiales en

proceso. El sistema jalón utiliza maquinaria y materiales flexibles y adaptables, elimina inventarios en proceso (Everett, A., 1991). 21 Filosofía cero inventarios o justo a tiempo, de origen japonés que consiste en

ordenar, hacer y entregar la producción exactamente cuando se necesita. Para una

sinopsis de los sistemas sin inventarios o justo a tiempo véase Jinichiro Nekane y

Robert W. Hall, “Manufacturing Specs for Stockless Production”, HBR 61, No. 3 (May-

Jun 1983), 84-91.

104

Tabla 17 Continuación…

4. Almacenaje: Incluye, • Determinar espacios necesarios • Definir layout (plano de diseño de espacios) y diseño de racks

(estanterías, áreas del almacén, estaciones de carga, lavado, sistemas de seguridad ante incendio, robo, salas de baterías, salas de equipos de generación eléctrica, y refrigeración, patios de maniobra de camiones, plataformas logísticas, etc.)

• Almacenaje en sí mismo. • Limpieza y mantenimiento del depósito/instalaciones. • Decisiones de ubicación de los productos en el depósito. • Definir reglas de identificación, señalización, para la ubicación

física de los productos requeridos. 5. Movimiento de materiales o manipuleo, y preparación de pedidos: Incluye,

• Selección de tipo y cantidad de máquinas. • Definición de políticas de renovación de máquinas. • Definir las reglas de preparación de pedidos. • Preparación de pedidos en sí misma. • Definir reglas de guardado y salida de almacén • Definir reglas de recepción de equipos de transportes (camiones,

etc.) • Definir reglas de ordenamientos internos de material • Realizar los movimientos en sí mismos.

6. Mantenimiento de la información: Incluyendo, • Recolección, almacenaje y manipuleo de la información. • Análisis de la información. • Definición de procedimientos de control.

Nota: Tabla adaptada a los procesos de TIBET a partir de lo reportado por:

Zambrelli, L., (2001), “La logística es Core Business”,

www.webpicking.com/notas/zambrelli.htm#tabla1.

Las actividades de soporte involucran el control de los

productos manipulados a través de la auditoria de pedidos y su

identificación. La primera actividad es realizada

inmediatamente después del surtido y antes del cierre total de

los empaques; la segunda actividad permite separar los pedidos

por número de factura y destino para poder realizar el ruteo.

No obstante existe una segunda desconexión entre la realización

del inventario de almacén y el manejo de los productos por

parte del área de líneas de surtido en que no se realiza el

conteo de las claves manipuladas antes del cierre de las

105

operaciones diarias, lo cual compromete la confiabilidad de la

calidad de inventario en este punto y puede provocar envíos

equivocados en clave o cantidades.

Esta es una actividad secundaria o de soporte relacionada con

el control del proceso, misma que es obviada pero que agregaría

valor en la cadena de suministro del servicio de outsourcing

logístico de TIBET. En renglones posteriores se discute

ampliamente su efecto sobre el valor de la ineficiencia en las

entregas al cliente.

Como parte de las actividades de salida que constituyen el

proceso, se encuentra el embarque como actividad primaria que

involucra el manejo del producto para su envío a los diferentes

destinos.

Como actividades secundarias o de soporte, se encuentran el

ruteo y la asignación del transporte, que debe ser aprobado por

el cliente contratante (por motivos de seguridad y de calidad),

así mismo se encuentra la entrega al cliente y la atención a

clientes en donde el flujo es informativo y va desde el

consumidor final, que libera las evidencias documentales de la

recepción efectiva de los productos, hacia el cliente

contratante. Roger, G., (2001) asegura que la esencia de la

integración del proceso logístico es asegurar la excelencia

funcional de manera tal que cada actividad pueda hacer una

contribución máxima a los objetivos de dicho proceso. En este

sentido, a través de la construcción del modelo presentado en

la figura 13 fue posible estudiar la secuencia de actividades

para posteriormente evaluar la transferencia entre flujos de

proceso provocando que la ejecución de las actividades se

concrete dentro un esquema operativo coordinado por las

distintas áreas de competencia logística, entre otras: recibo,

106

inventario y almacenamiento, preparación de pedidos, transporte

y distribución física.

4.1.2 Medición de la generación de valor para las variables. Las figuras 14 a 16 muestran la ruta estándar del proceso en la

que los elementos de la cadena de suministro tienen entre sí

papeles de proveedores y clientes, por eso fue que la medición

de los indicadores pudo extenderse para medir su ineficiencia

en la transferencia entre flujos de un elemento hacia otro de

la cadena y de esta forma obtener indirectamente el valor

estandarizado transferido para cada flujo como proporción de

los ingresos para utilidad neta.

4.1.2.1 Valor de ineficiencia en el servicio al cliente. La figura 14 representa la ruta estándar del proceso de

negocios de TIBET y el valor de ineficiencia para el indicador

de la variable: servicio al cliente. El servicio al cliente

para TIBET está integrado por las entregas a tiempo (OTD),

Entregas completas (OFR) y Entregas sin daño (DA). Estos

valores fueron calculados utilizando las fórmulas 3.4, 3.5 y

3.6.

107

Operaciones TIBET

Recibir Almacén Surtido y empaque Embarque

ISC

Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

$ Valor de ineficiencia de las entregas al cliente

ISC

$ Valor de ineficiencia de las entregas al cliente

$ Valor de ineficiencia de las entregas al cliente

ISC

Canal de distribución

Cliente Cliente Cliente Cliente

$ Valor de ineficiencia de las entregas al cliente

ISC

Flujo 1 Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4

Figura 14 Ineficiencia en la transferencia de valor anual para los indicadores de Servicio al cliente en la ruta estándar de la administración del proceso de negocios de TIBET.

Flujo 1ISC

$VISC

Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4 Observaciones

$Tot. Anual = $104,654 Tot. Anual = $127,005 Tot. Anual = $157,917 Tot. Anual = $83,255

Valor total anual de ineficiencia para el proceso

$ Entrada total=

Total anual

$104,954 $127,005 $157,917 $83,255 $473,12294.44 % 93.02 % 89.97 % 93.27 %

$6,435,118

$473,122

Existe diferencia significativa en el flujo 3 con relación al resto de los flujos.

Existe diferencia significativa entre los flujos: F3:F4. pero no en el resto.

108

Operaciones TIBET

Recibir Almacén Surtido y empaque Embarque

CT/BL

Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

$ Valor de ineficiencia Operativa

CT/BL

$ Valor de ineficiencia operativa

$ Valor de ineficiencia operativa

CT/BL

Canal de distribución

Cliente Cliente Cliente Cliente

$ Valor de ineficiencia operativa

CT/BL

Flujo 1 Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4

Figura 15 Ineficiencia en la transferencia de valor anual para los indicadores de procesos operativos en la ruta estándar de la administración del proceso de negocios de TIBET.

Flujo 1

CT

BL

Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4 Observaciones

$VIOP

TOT. Anual = $5,882 TOT. Anual = $18,938TOT. Anual = $77,525TOT. Anual = $12,177

$18,938$77,525$12,177$5,882

0.3710.8010.2270.078

7.628.427.465.33

Valor total anual de ineficiencia para el proceso

$114,522

Existe diferencia significativa entre todos los flujos

Existe diferencia significativa entre todos los flujos

Existe diferencia significativa entre todos los flujos

109

Operaciones TIBET

Recibir Almacén Surtido y empaque Embarque

IUN

Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

$ Valor de ineficiencia económica

IUN

$ Valor de ineficiencia económica

$ Valor de ineficiencia económica

IUN

Canal de distribución

Cliente Cliente Cliente Cliente

IUN

Flujo 1 Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4

Figura 16 Ineficiencia en la transferencia de valor anual para los indicadores de la perspectiva económica en la ruta estándar de la administración del proceso de negocios de TIBET.

Flujo 1

IUNr

$VIEC

Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4 Observaciones

$ Gastos de operación

$ Gastos de operación

$ Gastos de operación

$ Gastos de operación $ Ingresos por cobranza

TIBET-Cliente

TOT. Anual = $113,504 TOT. Anual = $103,009 TOT. Anual= $236,613 TOT. Anual= $138,516

TOT. Anual = $6,435,118 TOT. Anual = $232,012 TOT. Anual = $140,324 TOT. Anual = $263,834 TOT. Anual = $127,955

Valor total anual de ineficiencia para el proceso

$591,643

$ Valor de ineficiencia económica

Total anual$1,524,414 $1,050,940$1,066,817$1,438,094 $5,080,275

$113,504 $103,009$236,613$138,514 $591,643

Existen diferencias significativas entre los flujos 2 y 3 y entre F4 y F1, pero no entre F2 y F1 y F4 y F3

Existen diferencias significativas entre los flujos 1 y 3 y entre F2 y F3, F3 y F4, pero no entre F2 y F1; F1 y F2; F2 y F4; F1 y F4.

110

En la tabla que acompaña al modelo están los valores del índice

de servicio al cliente (ISC) calculado utilizando la ecuación

3.7, mientras que el valor de la ineficiencia del servicio al

cliente (VISC) fue calculado en cada flujo mediante la fórmula

3.8.

En la tabla que acompaña a la figura 14 es posible observar que

VISC aumenta de manera importante del flujo 1 ($104,954) al

flujo 3 ($157,917), es decir que existe ineficiencia en la

generación de valor por parte de la variable de servicio al

cliente que acumula un total anual de $473,122 al final de la

cadena de suministro; cantidad que deja de percibir la cuenta

por este concepto. El flujo 3 representa el 33% con $157,917,

en tanto que el flujo 2 tiene el 27% con más de $127,000.

En la tabla 18 se muestran los resultados del análisis de

varianza aplicado de acuerdo al diseño estadístico para la

comparación por pares de medias con los flujos de proceso como

fuente de variación presentado en la tabla 16.

Tabla 18 Análisis de Varianza para VISC comparación entre

flujos de proceso.

Fuente de variación gl F calculada F0.05/1,22 gl VISC F1:F2 1 0.54 4.3 VISC F1:F3 1 4.53 4.3 VISC F1:F4 1 0.99 4.3 VISC F2:F3 1 0.86 4.3 VISC F2:F4 1 2.14 4.3 VISC F3:F4 1 8.38 4.3

Nota: VISC: Valor de ineficiencia en el servicio al cliente; F1: Flujo 1, de recibo

a almacén; F2: Flujo 2, de almacén a surtido; F3: Flujo 3, de surtido a embarque;

F4: Flujo 4 de embarque al canal de distribución; gl. Grados de libertad.

Las diferencias son significativas entre las medias de VISC

para los flujos como fuente de variación y para un α=0.05. No

111

obstante, las diferencias más importantes están entre los

flujos 3:4 y 1:3 mientras que en el flujo 1:2 y 2:4 no las hay.

La menor ineficiencia se presentó en el flujo 4 con $83,250,

que equivale al 18% con respecto al total anual de $473,122.

Existe un porcentaje del valor total del VISC que corresponde a

producto no surtido por faltantes de inventario

fundamentalmente encontrados entre los flujos 2 y 3, es decir

del almacén a la línea de surtido y de la línea de surtido a

embarques; justamente en los puntos del proceso en donde se

encuentra tanto la desconexión en la generación de pedidos por

parte del cliente contratante, como la desconexión entre la

realización del inventario en almacén y el inexistente control

de inventario en el área de surtido. Es evidente que la

administración del proceso requiere ajustes tanto en el flujo 2

como en el flujo 3.

4.1.2.2 Valor de ineficiencia en los procesos operativos

Thompson (2004), menciona que la cadena de valor de una

compañía y la forma en la cual desempeña cada actividad

reflejan la evolución de sus operaciones internas y la economía

fundamental de las actividades mismas. Mediante el análisis de

la transferencia de ineficiencias entre flujos para dichos

valores en TIBET, fue posible demostrar que existe una relación

estrecha entre la administración del proceso y los resultados

del valor de la ineficiencia operativa.

La tabla que acompaña a la figura 15 muestra la ineficiencia en

la transferencia de valor anual para los indicadores de la

variable de procesos internos. Los valores de interés para este

análisis del proceso fueron: el ciclo de tiempo (CT), obtenido

a partir de la ecuación 3.11 y los retrasos (BL), obtenidos a

112

partir de la ecuación 3.12; ambos valores fueron utilizados

para comprender la problemática del proceso y para determinar

las posibles causas de la ineficiencia operativa.

El mayor valor de ineficiencia operativa se registró en el

flujo 3 con un total anual de $77,525 y esta vez es seguido por

el flujo 4 en que el VIOP presentó un promedio mensual de

$1,578 para integrar un total anual de $18,938. El menor valor

de ineficiencia se presentó en el flujo 1 con un total anual de

$5,882.

Se realizó el análisis de Varianza para probar la existencia de

diferencias significativas con los flujos como fuente de

variación usando el diseño propuesto en la tabla 16

(comparación por pares de medias). A partir de los resultados

de este análisis se construyó la tabla 19.

Tabla 19 Análisis de Varianza para VIOP comparación entre

flujos de proceso.

Fuente de variación gl F calculada F0.05/1,22 gl VIOP F1:F2 1 47.79 4.3 VIOP F1:F3 1 79.96 4.3 VIOP F1:F4 1 10.09 4.3 VIOP F2:F3 1 65.85 4.3 VIOP F2:F4 1 54.98 4.3 VIOP F3:F4 1 53.47 4.3

Nota: VIOP: Valor de ineficiencia operativa; F1: Flujo 1, de recibo a almacén; F2:

Flujo 2, de almacén a surtido; F3: Flujo 3, de surtido a embarque; F4: Flujo 4 de

embarque al canal de distribución; gl. Grados de libertad.

El análisis de varianza aplicado demostró que las diferencias

entre las medias son significativas (α=0.05) para los cuatro

flujos.

A partir de estos resultados es posible inferir que un paso

crítico en cuanto a la necesidad de redefinición del proceso es

113

el surtido y empaque de los pedidos (F3: Flujo 3) pues las

mayores diferencias se encontraron entre los flujos F1:F3,

F2:F3 y F3:F4.

En el flujo 3 además se registró el valor más alto del ciclo de

tiempo que es una hora mayor que en el flujo 2 (Ver Tabla que

acompaña a la figura 15). Esto implica la existencia de cuellos

de botella a lo largo del proceso pues con base en el análisis

de varianza con α= 0.05, existen diferencias en los ciclos de

tiempo para todos los flujos, excepto para F2:F4 (Tabla 20).

Cabe señalar que es entre los flujos 4 y 3 que el ciclo de

tiempo es relativamente alto (F3: 8.42h y F4: 7.62h),

presentando un valor de retrasos de 0.801 y 0.37 de hora

respectivamente, cantidades significativamente más altas que

las mostradas por los flujos 1 y 2. Estos resultados indican

una inadecuada administración del proceso, en el que el hecho

de tener “horas libres” (no dedicadas al proceso directo) en el

flujo 1 (CT=5.33; BL: 0.078h), no justifica la aparición de

retrasos en los flujos subsecuentes.

De acuerdo con las tablas 20 Y 21 (ANOVAS para CT y BL), las

diferencias entre los flujos son significativas para ambos

indicadores (α=0.05). Con respecto a la comparación por pares

de medias para BL (Tabla 21) hay diferencias entre todos los

flujos y para CT los flujos 2 y 4 no presentan diferencia

significativa.

114

Tabla 20 Análisis de Varianza para CT comparación entre flujos

de proceso.

Fuente de variación gl F calculada F0.05/1,22 gl CT F1:F2 1 68.23 4.3 CT F1:F3 1 134.59 4.3 CT F1:F4 1 64.05 4.3 CT F2:F3 1 25.22 4.3 CT F2:F4 1 0.531 4.3 CT F3:F4 1 12.39 4.3

Nota: CT: Ciclo de Tiempo; F1: Flujo 1, de recibo a almacén; F2: Flujo 2, de almacén

a surtido; F3: Flujo 3, de surtido a embarque; F4: Flujo 4 de embarque al canal de

distribución; gl. Grados de libertad. Solo entre los flujos F2:F4 no existe

diferencia significativa.

Tabla 21 Análisis de Varianza para BL comparación entre flujos

de proceso.

Fuente de variación gl F calculada F0.05/1,22 gl BL F1:F2 1 37.046 4.3 BL F1:F3 1 110.825 4.3 BL F1:F4 1 48.776 4.3 BL F2:F3 1 59.929 4.3 BL F2:F4 1 07.483 4.3 BL F3:F4 1 29.362 4.3

Nota: BL: Retrasos; F1: Flujo 1, de recibo a almacén; F2: Flujo 2, de almacén a

surtido; F3: Flujo 3, de surtido a embarque; F4: Flujo 4 de embarque al canal de

distribución; gl. Grados de libertad. Existe diferencia significativa entre todos

los flujos.

En este caso la administración del proceso requiere ajustes

tanto en el flujo 1 como en el flujo 3 para atender las

deficiencias que generan un valor total anual de ineficiencia

operativa de $114,522, cantidad que la empresa deja de percibir

por esta causa.

Al existir diferencias significativas entre las medias de los

flujos para VIOP probadas a través del análisis de varianza

(Tabla 19) se demuestra que existe una relación entre la

variable independiente (VIOP) y la dependiente (VIEC).

Kerlinger, F., (1985) menciona que si no existieran diferencias

115

significativas entre las medias, la correlación entre la

variable independiente (VIOP) y la dependiente (VIEC) sería

cero y, por lo contrario, cuanto mayor sea la diferencia más

grande será la correlación, a igualdad de otros factores.

4.1.2.3 Valor de ineficiencia económica En la figura 16 se presenta el modelo para la transferencia de

valor anual de VIEC (Valor de ineficiencia económica) e IUN

(Ingresos para utilidad neta). En la tabla anexa al modelo se

muestran los valores de Ingreso para utilidad neta (IUN) tomado

directamente del OSC (Outsourcing Score card) que la gerencia

calculó mes a mes utilizando la ecuación 3.1 y el valor de la

ineficiencia económica calculado utilizando la ecuación 3.3.

En todos los flujos se tiene un desempeño positivo en Utilidad

Neta (Tabla 22) pues el Throughput del mes excede a los gastos

de operación.

Tabla 22 Ingresos para utilidad neta obtenidos

Mes Flujo 1 Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4 Enero 76,602 76,667 62,434 51,692 Febrero 88,257 88,173 66,501 60,572 Marzo 89,408 95,610 69,818 53,521 Abril 98,761 79,620 70,104 61,456 Mayo 99,415 95,956 60,068 72,007 Junio 133,818 131,882 82,478 63,901 Julio 139,342 125,197 97,908 105,680 Agosto 147,570 175,137 119,773 132,952 Septiembre 198,115 183,382 148,536 149,396 Octubre 180,596 148,864 102,878 118,094 Noviembre 139,817 124,625 89,995 92,099 Diciembre 132,712 112,981 96,326 89,571

Nota: Valores tomados directamente del cuadro de mando integral para outsourcing

(OSC) que la gerencia de TIBET reporta mes con mes a la dirección. Valores en pesos

mexicanos.

116

El dar seguimiento mensual a la Utilidad Neta (Tabla 22) ayuda

a definir e implementar acciones correctivas y en consecuencia

a mejorar el desempeño total del negocio, por lo mismo, el

retorno de la inversión también podría mejorarse. De acuerdo

con Flores (2004), el tener un comportamiento estable y

balanceado de la Utilidad Neta a través de los meses es mejor

que tener un comportamiento con muchas altas y bajas. En ese

sentido todos los flujos del proceso mostraron una tendencia

irregular (Ver Figura 17); esta tendencia es lógica dado que el

Throughput varía de la misma forma que el cobro al cliente.

El cobro al cliente se cotiza por pallet movido, volumen que

varía cada mes en todos los flujos. No obstante, el ingreso

para utilidad neta, tiende a ser positivo cuando el Throughput

es positivo con magnitud tal que puede pagar por los Gastos de

Operación.

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

Enero

Febre

roMarz

oAbri

lMay

oJu

nio Julio

Agosto

Septie

mbre

Octubre

Noviem

bre

Diciem

bre

Mes

$ Flujo 1

Flujo 2

Flujo 3

Flujo 4

Figura 17 Tendencia mensual de los ingresos para utilidad Neta

en TIBET. Nota: Los valores de IUN (Ingresos para utilidad neta) son irregulares

a lo largo del año y difieren en cada flujo del proceso de negocios de TIBET. Los

valores están expresados en pesos mexicanos.

117

En la tabla que acompaña a la figura 16 se observa que existen

valores de ineficiencia económica en todos los flujos, sin

embargo es el flujo 3 el que presentó la mayor ineficiencia con

un total anual de $236,800. El flujo 2 presentó el siguiente

valor de alta ineficiencia con un total anual que alcanzó los

$138,500. El flujo 1 contribuyó al valor de ineficiencia con un

total anual de $113,500. La suma de los VIEC para los 4 flujos

dio como resultado la cantidad de $591,600 anuales que la

cuenta deja de percibir por este concepto.

Tabla 23 Análisis de Varianza para VIEC comparación entre

flujos de proceso.

Fuente de variación gl F calculada F0.05/1,22 gl VIEC F1:F2 1 0.69 4.3 VIEC F1:F3 1 22.26 4.3 VIEC F1:F4 1 0.23 4.3 VIEC F2:F3 1 8.68 4.3 VIEC F2:F4 1 1.41 4.3 VIEC F3:F4 1 26.59 4.3

Nota: VIEC: Valor de ineficiencia económica; F1: Flujo 1, de recibo a almacén; F2:

Flujo 2, de almacén a surtido; F3: Flujo 3, de surtido a embarque; F4: Flujo 4 de

embarque al canal de distribución; gl. Grados de libertad. Existen diferencias

significativas entre los flujos F1:F3, F2:F3 y F3:F4.

De acuerdo al análisis de varianza aplicado para VIEC con los

flujos del proceso como fuente de variación (Tabla 23) existen

diferencias significativas entre las medias comparadas. Se

probó que las mayores diferencias se encuentran entre los pares

de flujos 1:3, 2:3 y 4:3 lo cual indica que es nuevamente el

flujo tres el que presenta el mayor valor de ineficiencia.

El Ingreso para Utilidad Neta en TIBET ascendió a $5,070,368 y

el VIEC anual total en 2004 fue de $591,614. Los valores

calculados VIEC indican que a través de una administración

basada en el enfoque de ineficiencia (Cameron, 1984) sería

118

posible lograr ahorros substanciales por más del 12%. Así

mismo, Amendola, L. (2004), menciona que con el enfoque de

procesos se fortalecen los eslabones de la cadena en la

dirección exigida por los mismos procesos, y éstos se alinean

con las expectativas de los clientes, lo que a la larga será la

base para alcanzar los resultados que garanticen el logro de

los objetivos estratégicos.

4.1.3 Obtención del modelo analítico por regresión múltiple.

De acuerdo con Flores, J. (2004), para cualquier industria es

vital que la totalidad de la cadena se desempeñe adecuadamente

y ese desempeño no sólo se debe medir en un elemento de la

cadena de suministro, sino que se debe hacer en todos y cada

uno de ellos, ya que si uno de los elementos falla, entonces se

estará afectando el resultado en el servicio a los clientes.

El modelo desarrollado apoya esta afirmación pues indica

claramente las relaciones existentes entre las variables del

proceso para cada uno de los flujos. Toda modificación en el

valor de las variables impacta de manera importante sobre los

ingresos para utilidad neta como salida (out put) del proceso

total.

Gigola (2004), en su artículo “Integración interdisciplinaria”,

refiere a Ballou (1999) que apoya la gestión por procesos

integrados en el aparato logístico de las compañías. Tratar de

manejar las actividades dentro de cada área funcional, conduce

a la sub-optimización de los procesos al subordinar los

objetivos de la empresa (optimización de los costos totales y

la satisfacción al cliente) a objetivos individuales (el mejor

desempeño de cada función). Los resultados de esta

subordinación son altos costos de distribución, tiempos

119

excesivos, gran porcentaje de daños y pérdidas e insatisfacción

del cliente.

En ese sentido la propuesta de este trabajo fue relacionar las

actividades de valor (mostradas como flujos en los diagramas)

del proceso identificadas en la primera etapa de la

investigación e integrarlas en un solo modelo matemático para

estudiarlas en su contexto integrador y así evaluar los

indicadores de las variables independientes (VIOP y VISC) que

permitieran obtener indirectamente el resultado de la

generación total de valor al final de la cadena de suministro.

Este resultado se obtiene en función de la ineficiencia de cada

indicador por flujo expresado como un valor de ineficiencia

económica. Los datos ingresados a la matriz de STAT Ver. 6.0 de

Windows para la obtención del modelo se encuentran en la

siguiente Tabla 24:

Tabla 24 Variables de estudio estandarizadas

Nota: Los valores están expresados en pesos mexicanos y son el total mensual

calculado con base a las ecuaciones descritas en el capítulo tres de esta

investigación. Elaboración propia.

$6,229$11,384$13,713$6,155$1,547$9,695$1,669$629$7,789$21,145$15,407$6,985Dic

$6,282$17,137$17,470$5,224$1,632$9,625$835$561$8,009$26,882$18,622$5,826Nov

$11,544$8,774$25,452$6,789$1,564$9,275$792$493$13,122$18,155$26,270$7,525Oct

$11,259$13,215$21,686$16,581$1,598$8,925$835$476$12,991$22,195$22,665$17,227Sep

$6,959$20,129$4,351$17,503$1,496$5,950$942$561$8,486$26,292$5,417$18,239Ago

$7,508$22,243$9,242$11,876$1,564$3,693$792$306$9,190$26,026$7,991$12,117Jul

$1,574$19,189$10,231$6,333$1,785$3,920$1,113$544$3,363$23,263$11,468$7,043Jun

$495$14,485$7,156$6,826$1,632$5,460$1,027$425$2,227$20,023$8,344$7,483May

$3,788$12,495$4,939$5,482$1,547$6,073$920$493$5,344$18,635$5,993$6,304Abr

$16,153$11,409$3,731$11,287$1,598$3,798$1,198$459$17,840$15,326$5,032$12,192Mar

$6,626$5,970$3,345$6,761$1,530$5,688$1,156$425$8,260$11,735$4,641$7,675Feb

$4,839$1,486$5,690$4,127$1,445$5,425$899$510$6,389$6,937$6,667$4,890Ene

VISCF4VISCF3VISCF2VISCF1VIOPF4VIOPF3VIOPF2VIOPF1VIECF4VIECF3VIECF2VIECF1MES

$6,229$11,384$13,713$6,155$1,547$9,695$1,669$629$7,789$21,145$15,407$6,985Dic

$6,282$17,137$17,470$5,224$1,632$9,625$835$561$8,009$26,882$18,622$5,826Nov

$11,544$8,774$25,452$6,789$1,564$9,275$792$493$13,122$18,155$26,270$7,525Oct

$11,259$13,215$21,686$16,581$1,598$8,925$835$476$12,991$22,195$22,665$17,227Sep

$6,959$20,129$4,351$17,503$1,496$5,950$942$561$8,486$26,292$5,417$18,239Ago

$7,508$22,243$9,242$11,876$1,564$3,693$792$306$9,190$26,026$7,991$12,117Jul

$1,574$19,189$10,231$6,333$1,785$3,920$1,113$544$3,363$23,263$11,468$7,043Jun

$495$14,485$7,156$6,826$1,632$5,460$1,027$425$2,227$20,023$8,344$7,483May

$3,788$12,495$4,939$5,482$1,547$6,073$920$493$5,344$18,635$5,993$6,304Abr

$16,153$11,409$3,731$11,287$1,598$3,798$1,198$459$17,840$15,326$5,032$12,192Mar

$6,626$5,970$3,345$6,761$1,530$5,688$1,156$425$8,260$11,735$4,641$7,675Feb

$4,839$1,486$5,690$4,127$1,445$5,425$899$510$6,389$6,937$6,667$4,890Ene

VISCF4VISCF3VISCF2VISCF1VIOPF4VIOPF3VIOPF2VIOPF1VIECF4VIECF3VIECF2VIECF1MES

120

Como resultado de esa revisión y del tratamiento estadístico de

los resultados de VIOP (Valor de ineficiencia operativa) y VISC

(Valor de ineficiencia de servicio al cliente), con relación al

valor total a la salida evaluado como el VIEC (Valor de

ineficiencia económica), se obtuvo el siguiente polinomio de la

forma Y = f(x)+C; donde Y refleja los efectos de la

ineficiencia en el servicio al cliente y Procesos operativos

sobre el resultado de VIEC:

VIEC = 0.0266 VIOPF1 – 0.0049 VIOPF2 + 0.2084 VIOPF3 + 0.0576

VIOPF4 + 0.338 VISCF1 + 0.449 VISC F2 + 0.3641 VISCF3 + 0.3053

VISCF4 + C ………………….….………….….……………….….……………….………………………………ec 4.1

C = -3544.98

Tabla 25 Valores que integran el modelo matemático obtenidos

por regresión múltiple.

Resumen de la regresión obtenida para la variable dependiente VIECF1:F4. R2 = 0.99982200 N = 12

Beta Std.Err.de Beta. B Intercepto -3544.98

VIOPF1 0.026634 0.011536 1.17 VIOPF2 -0.00488 0.010477 -0.07 VIOPF3 0.208535 0.020649 0.33 VIOPF4 0.057584 0.013646 2.48 VISCF1 0.330795 0.012331 0.27 VISCF2 0.448530 0.020272 0.22 VISCF3 0.364143 0.012710 0.22 VISCF4 0.305330 0.011063 0.25

Nota: Los datos de alimentación para construir el modelo se presentan en la tabla

24. Beta son los coeficientes del modelo; B en negritas es la constante del modelo,

R2 : Coeficiente de correlación. Software utilizado: STAT Ver. 6.0.

El modelo representa la trayectoria de los indicadores del

proceso del negocio, con su efecto final sobre la función

objetiva expresada cuantitativamente VIEC.

121

En la tabla 26 se muestran las correlaciones de acuerdo al

estadístico “r” de Pearson.

Tabla 26 Correlaciones existentes entre las variables de

estudio.

Nota: Elaboración con base a lo obtenido utilizando el software STAT Ver. 6.0. Las

relaciones son significativas a p<0.05000, con N=12.VIEC: Valor de ineficiencia

económica, VIOP: Valor de ineficiencia operativa, VISC: Valor de ineficiencia en el

servicio al cliente.

El análisis estadístico de correlación de Pearson mostró que la

magnitud de la correlación encontrada es alta; es decir que

existe un 74%, 71% y 59% de probabilidades de que los

resultados de VIEC estén explicados por los valores de

ineficiencia operativa y de servicio al cliente; es decir que

existe una correlación positiva y significativa para p< 0.0500,

entre las variables dependiente VIEC e independientes VISC y

VIOP, lo que indica que la administración de la transferencia

de valor entre flujos impacta sobre la eficiencia del proceso

de negocio logístico de TIBET y que este valor es

significativamente alto en los flujos 2 y 3.

El modelo cumple con varias de las características de las

medidas de desempeño, reportadas por diferentes autores (Tabla

27).

Variable VIEC VIOPF1 VIOPF2 VIOPF3 VIOPF4 VISCF1 VISCF2 VISCF3 VISCF4 VIEC 1.00 0.10 -0.23 0.71 0.22 0.43 0.74 0.59 0.54 VIOPF1 0.10 1.00 0.45 0.55 0.04 -0.18 0.20 -0.11 -0.12 VIOPF2 -.23 0.45 1.00 0.07 0.06 -0.21 -0.25 -0.17 -0.06 VIOPF3 0.71 0.55 0.07 1.00 -0.13 -0.09 0.76 -0.18 0.15 VIOPF4 0.22 0.04 0.06 -0.13 1.00 -0.10 0.23 0.51 -0.22 VISCF1 0.43 -0.18 -0.21 -0.09 -0.10 1.00 0.03 0.46 0.46 VISCF2 0.74 0.20 -0.25 0.76 0.23 0.03 1.00 0.04 0.28 VISCF3 0.59 -0.11 -0.17 -0.18 0.51 0.46 0.04 1.00 -0.15 VISCF4 0.54 -0.12 -0.06 0.15 -0.22 0.46 0.28 -0.15 1.00

122

Tabla 27 Características críticas de las medidas de desempeño.

Características Referencia

Derivado de una estrategia

Claramente deifinido con una propuesta explícita

Relevante

Simple de entender y de usar

Provee una retroalimentación rápida

Presenta links entre las operaciones y los objetivos estratégicos

Estimula la mejora continua

Globerson,1985; Maskell, 1989; Dixon et al., 1990; Lynch and Cross, 1991; Nelly et al. 1996ª.

Globerson, 1985; Neely et al, 1996a.

Maskell, 1989; Lynch and Cross, 1991.

Maskell, 1989; Lynch and Cross, 1991.

Globerson,1985; Dixon et al., 1990; Neely et al. 1996ª; Maskell, 1989.

Lynch and Cross, 1991.

Lynch and Cross, 1991; Maskell, 1989; et al. 1996ª.

Nota: Tomada de Hudson, M., et al. (2001). Estas características están relacionadas

con las dimensiones del desempeño consideradas por los autores.

Son al menos seis las dimensiones requeridas para cubrir todos

los aspectos del negocio; en este estudio se consideraron solo

tres, de las cuatro que propone Kaplan y Norton (1993):

Servicio al cliente, procesos internos, desempeño económico.

Es importante mencionar que estas dimensiones no son

prescriptivas. En lugar de ello, promueven la consideración

holística (Theodore, John, 2003) de las diferentes áreas en que

las medidas de desempeño están soportadas en la estrategia de

la compañía.

123

Salas, J. (2004), afirma que en general se consideran 3

indicadores para medir la gestión logística a través de la

cadena: El primero sobre la velocidad del ciclo/flujo

logístico, desde el momento en que se genera el pedido de

ventas hasta que se coloca el producto con el cliente, (lo que

en esta investigación ayudó a identificar los cuellos de

botella); el segundo indicador tiene que ver con los ingresos

para utilidad neta percibidos por el servicio a lo largo del

proceso y el tercero es útil cuando se quiere medir el nivel de

servicio al cliente, no sólo por la entrega a tiempo, sino por

la calidad misma del servicio logístico.

A partir del desarrollo de la investigación y de los resultados

obtenidos fue posible observar que los anteriores son los

índices básicos y que cada eslabón de la cadena logística

desarrolla los suyos propios. Por ejemplo, la variable de

ineficiencia operativa estableció valores de ciclo de tiempo y

retrasos, a partir de los cuales fue posible calcular valores

en términos económicos y no sólo en horas. También en el caso

de la variable de servicio al cliente se calculó un valor de

ineficiencia, lo cual permitió determinar el valor efectivo en

términos de dinero que la cuenta deja de ganar en cada eslabón

de la cadena de suministro como resultado de un inapropiado

manejo de los aspectos relacionados con dicha variable.

De este modo las principales oportunidades para mejorar la

calidad del servicio radican en manejar y mejorar estas

transferencias entre flujos, para incrementar el valor del bien

o servicio a lo largo de la cadena.

El conocimiento de la forma en que se enlazan los objetivos de

las diferentes funciones y los resultados de los indicadores

que se fueron obteniendo progresivamente, permitieron ver los

124

ajustes que hay que hacer en la cadena así como las iniciativas

o palancas de valor necesarias para asegurar que se cumplan las

metas a niveles superiores de la secuencia. Este modelo puede

utilizarse para proponer los objetivos estratégicos del

siguiente año y también puede hacerse mes a mes. La trayectoria

del modelo señala la actividad de valor en el proceso de

negocio en la cual existe una brecha con respecto al objetivo

estratégico correspondiente y que por lo tanto, necesita ser

rediseñado o sometido a la mejora.

Como se establece en la sección final, dedicada a las

conclusiones de la investigación, esto comprueba que a través

del análisis de los procesos es posible observar que los

resultados de las variables de ineficiencia monitoreados en

términos homogéneos (unidades monetarias), contribuye a mejorar

el desempeño de los procesos del negocio de TIBET. Por otro

lado, relacionarlas a través de un modelo matemático

facilitaría el establecimiento de los objetivos haciendo que el

trabajo y las interfases entre las diferentes actividades de la

cadena de abastecimiento fluyeran de manera ágil, evitando las

pérdidas de valor, hasta alinear los resultados con los

objetivos estratégicos lo cual impactaría directamente el

servicio al cliente.

CONCLUSIONES

125

Los sistemas actuales utilizados por TIBET como el ERP y

algunos indicadores de gestión reportados en su OSC, si bien

constituyen excelentes herramientas para la planeación, el

registro y hasta cierto punto el control de las actividades del

proceso de negocios, no tienen herramientas para medir la

efectividad de los elementos, las causas que afectan su

desempeño, ni tampoco para medir la efectividad de la cadena de

suministro con un enfoque holístico. En este trabajo fue posible desarrollar un modelo de

administración de procesos para el outsourcing logístico

realizado por TIBET, plasmando su ruta estándar de actividades

primarias, así como las actividades de soporte o secundarias,

en función de lo reportado por diversos autores. También fue

posible proponer un método para:

• Medir el nivel de ineficiencia para la totalidad de la

cadena de suministro de TIBET y para cada uno de sus

elementos.

• Medir la ineficiencia de la cadena de suministro en

función del desempeño en el nivel de servicio al cliente,

en los resultados económicos del negocio y de sus procesos

operativos.

• Medir la ineficiencia de la cadena de suministro de modo

que el método propuesto generara una serie de indicadores

del desempeño que complementaran los sistemas ERP que

tiene actualmente TIBET.

• Desarrollar un modelo matemático que relacionara los

indicadores de ineficiencia mediante un método

estadístico.

126

• Identificar las desconexiones del sistema y

correlacionarlas con los valores de la transferencia entre

flujos para cada variable, indicando las áreas en que debe

redefinirse el proceso.

A partir de lo anterior se llegó a la conclusión de que existe

una correlación positiva superior al 70% entre las variables

dependiente (VIEC) e independientes (VIOP y VISC) siendo

significativa a un nivel de confianza de 99.95%, lo que implica

que la administración de los procesos de negocios en TIBET

influye directamente sobre el alcance de los objetivos

estratégicos. En la tabla 28 se presenta un resumen de las

conclusiones para cada hipótesis probada a partir del diseño

que se presentó en el capítulo 3 referente a la estrategia de

investigación y trabajo de campo (Ver Tabla 16).

127

Tabla 28 Resumen general de las pruebas de hipótesis aplicadas

en la investigación.

H0 Hipótesis FCalc. Decisión

H1

Los valores promedio de VISC entre los flujos de proceso F1:F2 son iguales.

0.536

No se rechaza la hipótesis nula; no existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H2

Los valores promedio de VISC entre los flujos de proceso F1:F3 son iguales.

4.138

No se rechaza la hipótesis nula; no existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H3

Los valores promedio de VISC entre los flujos de proceso F1:F4 son iguales.

0.994

No se rechaza la hipótesis nula; no existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H4

Los valores promedio de VISC entre los flujos de proceso F2:F3 son iguales.

0.868

No se rechaza la hipótesis nula; no existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H5

Los valores promedio de VISC entre los flujos de proceso F2:F4 son iguales.

2.139

No se rechaza la hipótesis nula; no existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H6

Los valores promedio de VISC entre los flujos de proceso F3:F4 son iguales.

8.381

Se rechaza la hipótesis nula; existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H7

Los valores promedio de VIOP entre los flujos de proceso F1:F2 son iguales.

47.79

Se rechaza la hipótesis nula; existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H8

Los valores promedio de VIOP entre los flujos de proceso F1:F3 son iguales.

79.96

Se rechaza la hipótesis nula; existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H9

Los valores promedio de VIOP entre los flujos de proceso F1:F4 son iguales.

10.09

Se rechaza la hipótesis nula; existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H10

Los valores promedio de VIOP entre los flujos de proceso F2:F3 son iguales.

65.85

Se rechaza la hipótesis nula; existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H11

Los valores promedio de VIOP entre los flujos de proceso F2:F4 son iguales.

54.98

Se rechaza la hipótesis nula; existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

Nota: H[=]Hipótesis; H0[=]Hipótesis nula; F0.05/1 y 22 gl.=4.3. Se rechazó la

hipótesis nula cuando Fcalculada > F0.05 con 1 y 22 gl.

128

Tabla 28 Continuación…

H12

Los valores promedio de VIOP entre los flujos de proceso F3:F4 son iguales.

53.47

Se rechaza la hipótesis nula; existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H13

Los valores promedio de VIEC entre los flujos de proceso F1:F2 son iguales.

0.691

No se rechaza la hipótesis nula; no existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H14

Los valores promedio de VIEC entre los flujos de proceso F1:F3 son iguales.

22.26

Se rechaza la hipótesis nula; existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H15

Los valores promedio de VIEC entre los flujos de proceso F1:F4 son iguales.

0.235

No se rechaza la hipótesis nula; no existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H16

Los valores promedio de VIEC entre los flujos de proceso F2:F3 son iguales.

8.684

Se rechaza la hipótesis nula; existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H17

Los valores promedio de VIEC entre los flujos de proceso F2:F4 son iguales.

26.59

Se rechaza la hipótesis nula; existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

H18

Los valores promedio de VIEC entre los flujos de proceso F3:F4 son iguales.

1.408

No se rechaza la hipótesis nula; no existe evidencia estadística para afirmar que hay diferencia significativa entre la media de las variables comparadas.

Nota: H[=]Hipótesis; H0[=]Hipótesis nula; F0.05/1 y 22 gl.=4.3. Se rechazó la

hipótesis nula cuando Fcalculada > F0.05 con 1 y 22 gl.

En la medición de la ineficiencia de los procesos se tomaron en

cuenta los indicadores que son ampliamente aceptados en las

áreas de logística. Para esta medición se analizó la

ineficiencia del flujo de valor de los servicios entre los

eslabones de la cadena. Para asignar el valor a los servicios

se consideraron los precios del sistema de cobranza de TIBET en

pallets movidos en cada etapa (Throughput).

129

En términos generales existe diferencia significativa entre las

variables independientes Valor de ineficiencia operativa (VIOP)

y Valor de ineficiencia en el servicio al cliente (VISC),

siendo VIOP la de mayor impacto sobre el sistema contribuyendo

en 9.5% (del 12% total de ineficiencia expresado como Valor de

ineficiencia económica [VIEC] Total) al valor de ineficiencia

reflejado en los valores de Ingresos para utilidad neta (IUNr)

para cada eslabón de la cadena de suministro.

Se comprobó que el análisis de los procesos y la propuesta de

esta investigación en cuanto a la necesidad de homogenizar los

resultados de los indicadores a una sola medida común (su

conversión a unidades monetarias) que reflejen su valor,

contribuye a la identificación de las actividades que necesitan

mayor atención y al mejoramiento del desempeño de las

operaciones en los procesos del outsourcing logístico, que en

este caso consiste en redefinir las actividades de valor que

implican los flujos 2 y 3 del proceso logístico de TIBET. Estos

flujos mostraron valores de ineficiencia significativamente

mayores a los de los flujos 1 y 4 al aplicar la prueba

estadística correspondiente.

Limitaciones y Recomendaciones Dentro de este trabajo se abordaron sólo tres de las cuatro

perspectivas normalmente consideradas dentro del BSC (Cuadro de

mando integral), propuesto por Kaplan y Norton (1993). Éstas

fueron los resultados con respecto a las expectativas de los

clientes, la perspectiva económica y de procesos internos. El

aprendizaje y el crecimiento fue una variable que quedó fuera

del alcance de este trabajo, dado el enfoque operativo y

funcional de la investigación. No obstante, al ser la

plataforma donde reposa todo sistema y donde se define el

130

rendimiento que está relacionado con la gestión de los recursos

humanos, se recomienda realizar un estudio en que la aportación

social del trabajo pese sobre la económica y la operativa

inclinándose hacia el estudio de la variable en su impacto

sobre el resto de los indicadores de manera que sea

independiente con respecto a las demás.

Aportaciones Con el uso de diagramas para ilustrar y comprender la manera en

que un proceso determinado influye en los flujos de otros

procesos, fue posible establecer un conjunto de medidas que

ayuden a TIBET a administrar las operaciones en tiempo real y

no a depender de manera exclusiva de las mediciones del

resultado final. Esto permitió enfocar la atención en los

procesos críticos para el desempeño operativo global. El

enfoque de ineficiencia permitió la identificación de los

problemas que inhiben la generación de valor a lo largo de la

ruta estándar del proceso de negocios de TIBET.

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130

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ANEXOS

137

Las tablas presentadas a continuación fueron obtenidas a partir

del diseño propuesto en el capítulo tres (Tabla 16).

Se utilizó el Análisis de varianza en comparación por pares de

medias entre los diferentes tratamientos (Flujos) para cada una

de las variables (VISC, VIOP y VIEC).

Variable VIEC

VIECF1/VIECF2 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 2646436599

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 26062206.1 26062206.1 0.691282194 4.3Error 22 829427604.1 37701254.73Total 23 855489810.2

VIECF1/VIECF3 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 5107586390

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 631497900 631497900 22.26692843 4.3Error 22 623927716 28360350.73Total 23 1255425616

VIECF1/VIECF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 1953248012

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 4592654.138 4592654.138 0.235568711 4.3Error 22 428912612.1 19496027.82Total 23 433505266.3 VIECF2/VIECF3 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 5863420485Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 400958218.7 400958218.7 8.68413924 4.3Error 22 1015769159 46171325.4Total 23 1416727378 Nota: TRAT: Tratamientos; N TOT: Cantidad total de datos sometidos a la prueba; N:

Número de datos por tratamiento.

138

VIECF3/VIECF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 4805968047

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 743752517.8 743752517.8 26.59479004 4.3Error 22 615254166.9 27966098.5Total 23 1359006685 VIECF2/VIECF4 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 2430603239Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 52531841.45 52531841.45 1.408096012 4.3Error 22 820754055 37307002.5Total 23 873285896.4 Variable VIOP

VIOPF1/VIOPF2 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 13588043.08

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 1650916.215 1650916.215 47.79623407 4.3Error 22 759895.7833 34540.71742Total 23 2410811.998 VIOPF1/VIOPF3 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 289863652Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 213863310.4 213863310.4 79.96670493 4.3Error 22 58836897.58 2674404.436Total 23 272700208 VIOPF1/VIOPF4 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 25668016.67Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 7102464 7102464 1009.972603 4.3Error 22 154711.3333 7032.333333Total 23 7257175.333

VIOPF2/VIOPF3 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 335265710.1

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 177933890.9 177933890.9 65.85222483 4.3Error 22 59444394.03 2702017.911Total 23 237378285 Nota: TRAT: Tratamientos; N TOT: Cantidad total de datos sometidos a la prueba; N:

Número de datos por tratamiento.

139

VIOPF2/VIOPF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 40338263.88

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 1904855.415 1904855.415 54.98083337 4.3Error 22 762207.7833 34645.80833Total 23 2667063.198

VIOPF3/VIOPF4 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 387712932Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 143018190.4 143018190.4 53.47454887 4.3Error 22 58839209.58 2674509.527Total 23 201857400 Variable VISC

VISCF1/VISCF2 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 2241689929

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 20277351.07 20277351.07 0.536217641 4.3Error 22 831941528.4 37815524.02Total 23 852218879.5 VISCF1/VISCF3 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 2879015684Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 116921181 116921181 4.138352812 4.3Error 22 621567589.5 28253072.25Total 23 738488770.5 VISCF1/VISCF4 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 1475802970Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 19600710.38 19600710.38 0.994717851 4.3Error 22 433505468.7 19704794.03Total 23 453106179.1

VISCF2/VISCF3 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 3382527188

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 39815744.39 39815744.39 0.868934204 4.3Error 22 1008069854 45821357Total 23 1047885598 Nota: TRAT: Tratamientos; N TOT: Cantidad total de datos sometidos a la prueba; N:

Número de datos por tratamiento.

140

VISCF2/VISCF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 1842059366

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 79750381.95 79750381.95 2.139624216 4.3Error 22 820007733.1 37273078.78Total 23 899758115

VISCF3/VISCF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 2423513236

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 232266096.6 232266096.6 8.381841973 4.3Error 22 609633794.2 27710627.01Total 23 841899890.8 Nota: TRAT: Tratamientos; N TOT: Cantidad total de datos sometidos a la prueba; N:

Número de datos por tratamiento.

Se compararon los pares de medias entre los tratamientos

(flujos de proceso) para los indicadores ciclo de tiempo y

retrasos (CT y BL) de la perspectiva de procesos operativos del

Balanced Score Card.

CTF1/CTF2 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 981.7604167

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 27.09375 27.09375 68.23189927 4.3Error 22 8.735833333 0.397083333Total 23 35.82958333

CTF1/CTF3 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 1134.375Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 57.04166667 57.04166667 134.599571 4.3Error 22 9.323333333 0.423787879Total 23 66.365

Nota: TRAT: Tratamientos; N TOT: Cantidad total de datos sometidos a la prueba; N:

Número de datos por tratamiento.

141

CTF1/CTF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 1006.215

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 31.28166667 31.28166667 64.05802048 4.3Error 22 10.74333333 0.488333333Total 23 42.025 CTF2/CTF3 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 1512.09375Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 5.510416667 5.510416667 25.2254205 4.3Error 22 4.805833333 0.21844697Total 23 10.31625

CTF2/CTF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 1363.53375

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 0.150416667 0.150416667 0.531521885 4.3Error 22 6.225833333 0.282992424Total 23 6.37625

CTF3/CTF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 1542.406667

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 3.84 3.84 12.39921722 4.3Error 22 6.813333333 0.30969697Total 23 10.65333333

BLF1/BLF2 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 0.624018859Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 0.145695159 0.145695159 37.04653445 4.3Error 22 0.086520738 0.003932761Total 23 0.232215897

BLF1/BLF3 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 4.69631523

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 3.093553509 3.093553509 110.8251657 4.3Error 22 0.614103997 0.027913818Total 23 3.707657505 Nota: TRAT: Tratamientos; N TOT: Cantidad total de datos sometidos a la prueba; N:

Número de datos por tratamiento.

142

BLF1/BLF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 1.237560413

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 0.495909803 0.495909803 48.77647339 4.3Error 22 0.223673728 0.010166988Total 23 0.719583531

BLF2/BLF3 N TOT 24 TRAT 2

N 12 C 6.496374792Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 1.896541297 1.896541297 59.92921291 4.3Error 22 0.696219865 0.031646358Total 23 2.592761163

BLF2/BLF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 2.232505974

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 0.104011593 0.104011593 7.483102973 4.3Error 22 0.305789597 0.013899527Total 23 0.40980119

BLF3/BLF4 N TOT 24 TRAT 2N 12 C 8.244403769

Fuente de variac. gl Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada F0.05 con 1 y 22 glFlujos 1 1.112268519 1.112268519 29.36249631 4.3Error 22 0.833372856 0.037880584Total 23 1.945641374 Nota: TRAT: Tratamientos; N TOT: Cantidad total de datos sometidos a la prueba; N:

Número de datos por tratamiento.

143

Para comprobar la idoneidad del modelo matemático obtenido (Ver

ecuación 4.1) se corrió una prueba sustituyendo los valores

obtenidos para cada flujo y variable y comparando los

resultados (Predicted Value) contra los reales (Observed

Value).

Predicted & Residual Values (SpreDependent variable: VIEEF1

Case No.Observed

ValuePredicted

ValueResidual

123456789101112Minimum

6220.55 6268.64 -48.09038077.62 8081.60 -3.9814

12597.57 12583.13 14.43469068.98 9070.34 -1.36049519.12 9441.52 77.6084

11284.30 11302.42 -18.115213830.94 13872.93 -41.991214608.39 14560.19 48.192418769.63 18828.86 -59.228516267.85 16179.92 87.935614834.51 14873.29 -38.788112831.22 12847.84 -16.61626220.55 6268.64 -59.2285

Nota: Cuadro obtenido directamente de la hoja de

Resultados del software estadístico STAT.

144

Para establecer las correlaciones existentes entre las

variables estudiadas en esta tesis se aplicó la prueba de

Pearson a los valores de ineficiencia calculados.

Nota: Los valores en negritas indican las correlaciones más fuertes entre las

variables.

Variable VIEC VIOPF1 VIOPF2 VIOPF3 VIOPF4 VISCF1 VISCF2 VISCF3 VISCF4 VIEC 1.00 0.10 -0.23 0.71 0.22 0.43 0.74 0.59 0.54 VIOPF1 0.10 1.00 0.45 0.55 0.04 -0.18 0.20 -0.11 -0.12 VIOPF2 -.23 0.45 1.00 0.07 0.06 -0.21 -0.25 -0.17 -0.06 VIOPF3 0.71 0.55 0.07 1.00 -0.13 -0.09 0.76 -0.18 0.15 VIOPF4 0.22 0.04 0.06 -0.13 1.00 -0.10 0.23 0.51 -0.22 VISCF1 0.43 -0.18 -0.21 -0.09 -0.10 1.00 0.03 0.46 0.46 VISCF2 0.74 0.20 -0.25 0.76 0.23 0.03 1.00 0.04 0.28 VISCF3 0.59 -0.11 -0.17 -0.18 0.51 0.46 0.04 1.00 -0.15 VISCF4 0.54 -0.12 -0.06 0.15 -0.22 0.46 0.28 -0.15 1.00