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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMAS
SEMINARIO: LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION PARA OPTIMIZAR LA PRODUCCION Y CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LAS
ADQUISICIONES
MANUAL DE INDUCCION “METROPOLITANA COMPAÑÍA DE SEGUROS S.A."
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN: SHARON ARLETTE ARELLANO GAMEZ
ARELI CASTILLO AGUSTIN CRISTINA ADRIANA SÁNCHEZ VÁZQUEZ
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTA:
DIANA VERONICA REYES GARCIA
CONDUCTOR: C.P. RUBEN DEL CANO AVILA
MÉXICO D.F. OCTUBRE 2009
INDICE PROLOGO……………………………………………………………………….. INTRODUCCION………………………………………………………………... PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………….. JUSTIFICACION………………………………………………………………… OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………. OBJETIVO ESPECIFICO………………………………………………………. CAPÍTULO I LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO……………… 1.1 DEFINICIÓN…………………………………………………………………. 1.2 CARACTERÍSTICAS……………………………………………………….. 1.3 IMPORTANCIA……………………………………………………………... 1.4 SU CARÁCTER: CIENCIA, TÉCNICA O ARTE…………………………. 1.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO……………………………………….. 1.5.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO………………………… 1.5.2 DEFINICIÓN Y SEÑALAMIENTO DE CADA UNA:
• PLANEACIÓN…………………………………………………………… • ORGANIZACIÓN………………………………………………………… • DIRECCIÓN……………………………………………………………… • CONTROL……………………………………………………………….. • EVALUACIÓN……………………………………………………………
1.6 EMPRESA…………………………………………………………………. 1.6.1 CONCEPTO Y DEFINICIÓN……………………………………………. 1.6.2 CARACTERÍSTICAS…………………………………………………….. 1.6.3 ELEMENTOS QUE CONFORMAN A UNA EMPRESA……………… 1.6.4 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS………………………………. RESUMEN DEL CAPITULO …………………………………………… CAPÍTULO II CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD 2.1 CALIDAD……………………………………………………………………. 2.2 CULTURA DE LA CALIDAD……………………………………………….. 2.3 CÍRCULOS DE LA CALIDAD……………………………………………… 2.4 CULTURA JAPONESA……………………………………………………… 2.4.1 CALIDAD, OTRAS CULTURAS EN EL MUNDO………………………. 2.5 LIDERAZGO…………………………………………………………………..
• IMPORTANCIA…………………………………………………………… • TENDENCIAS …………………………………………………………….
2.5.1 ESTILOS DE LIDERAZGO……………………………………………….. 2.6 PRODUCTIVIDAD ………………………………………………………….. RESUMEN DEL CAPITULO II……………………………………………..
I II III IV V VI 1 3 3 4 5 6 6 7 9 11 12 13 14 14 22 22 25 31 34 47 54 67 77 83 84 85 88 95 100
CAPÍTULO III RECURSOS HUMANOS 3.1 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA INTEGRACIÓN DE RH …………101 3.1.1 VALUACION DE PUESTOS…………………………………………101 3.1.2 ANALISIS DE PUESTOS…………………………………………….106 3.1.3 DESCRIPCION DE PUESTOS……………………………………...109 3.1.4 EVALUACION DE DESEMPEÑO …………………………………..111 3.2 FUENTES DE RECLUTAMIENTO…………………………………..112 3.2.1 IMPORTACIA…………………………………………………………...112 3.2.2 RECLUTAMIENTO INTERNO………………………………………..113 3.2.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO……………………………………….116 3.2.4 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO…………………………………… 118 3.2.5 TECNICAS DE RECLUTAMIENTO…………………………………..120 3.2.6 RECLUTAMIENTOS VIRTUAL……………………………………….120 3.2.7 EVALUACION…………………………………………………………..126 3.3 SELECCIÓN DE LOS RECURSOS………………………………….128 3.3.1 PROCESO DE SELECCIÓN………………………………………….128 3.3.2 EXAMENES DE CONOCIMIENTO…………………………………..133 3.3.3 MEDICION PSICOLÓGICA…………………………………………...133 3.3.4 EXAMEN MEDICO……………………………………………………..138 3.3.5 EVALUACION…………………………………………………………..139 3.4 CAPACITACION………………………………………………………….140 3.5 SEGURIDAD E HIGIENE……………………………………………….144. RESUMEN CAPITULO III……………………………………………….160 CAPÍTULO IV COMPRAS Y/O ADQUISICIONES 4.1 GENERALIDADES SOBRE LAS EMPRESAS……………………….161 4.2 ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA COMPRA …………………...163 4.3 PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS…………………………………..165 4.4 ELABORACION DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE LAS COMPRAS……………………………………………………. 169 4.5 LICITACIONES…………………………………………………………..173 4.5.1 NACIONALES…………………………………………………………..177 4.5.2 INVITACION RESTRINGIDA A, CUANDO MENOS 3 PROVEEDORES……………………………………………………….181 4.5.3 ADJUDICACION DIRECTA…………………………………………...186 4.6. DEPENDENCIAS NORMATIVAS PARA EL PROCESO DE COMPRAS………………………………………………………….186 RESUMEN CAPITULO IV……………………………………………. 188 CAPÍTULO V MANUAL DE INDUCCION PARA LA EMPRESA “METROPOLITANA COMPAÑÍA DE SEGUROS S.A……………………189
I
I. PRÓLOGO
La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y
tecnológicos de forma muy rápida y constante, por ello habrá grandes
amenazas y grandes oportunidades para los hombres y empresas para
desarrollar sus actividades en un entorno económico y social muy competitivo,
razón por la cual las organizaciones actuales deben basar su acción
estratégica en cuatro ejes fundamentales: Comercial, Tecnológica, Financiera y
Personal.
El presente se aboca a desarrollar el cuarto aspecto empresarial, es decir como
la empresa debe aplicar la estrategia de recursos humanos en un mundo
empresarial globalizado y competitivo, donde se analizan aspectos tales como:
la administración de recursos humanos, las relaciones humanas, la calidad en
los servicios, la motivación del personal, potenciación de las habilidades y
destrezas, la formación y promoción del personal, trabajo en equipo, las
adquisiciones, métodos de evaluación del rendimiento y sobre todo el aspecto
formal y técnico.
La aportación de este trabajo es muy importante porque en primer lugar,
recaba información muy valiosa que estuvo dispersa sobre las Relaciones
Humanas en la Empresa, producto de la experiencia profesional y académica
propia y de dedicación al análisis y estudio, nos permite cumplir con objetivos
empresariales y/o Institucionales, segundo reúne en sus páginas la Importancia
del Proceso Administrativo, Calidad, Liderazgo, Recursos Humanos, Compras
y Adquisiciones y tercero puntualiza la forma de conducir al colaborador al
interior de la Empresa en su proceso de adaptabilidad, su desarrollo en si, el
proceso de cambios que van desde: económicos, la estructura de la
organización tecnológicos, en la practicas, la política o la cultura de la
Empresa, impuestos por el mercado y la situación competitiva con los
proveedores
II
II. INTRODUCCIÓN
El surgimiento de la administración como institución esencial y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social. La administración
es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto
es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el
espíritu esencial de la era moderna.
En los siguientes capítulos trataremos el tema de la Administración, el Proceso
Administrativo, la Empresa, Calidad Total, Liderazgo para la Productividad,
Recursos Humanos, Compras y Adquisiciones. Hoy en día la forma en que se
desenvuelven las empresas en todos los sentidos es muy cambiante por eso es
importante conocer sus elementos en los cuales gira su labor tanto internos
como externos.
Explicaremos como la Calida Total es fundamental para la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización, ofreciendo competitividad
mediante la satisfacción de los clientes.
Es importante que recordemos que estamos en una sociedad en la cual
siempre para lograr nuestras metas y objetivos hay que trabajar en equipo
formando grupos de trabajo para una mejor distribución del mismo, esto con la
finalidad de llegar a esos objetivos y metas, con el menor tiempo menor
esfuerzo. Es entonces en donde surge de manera importante, la evaluación,
análisis y descripción del puesto, que nos ayudará a encontrar a la persona
ideal, que estará realizando la tarea adecuada según sea el puesto asignado.
Así mismo se pretende mostrar el concepto de empresa y su clasificación, con
el fin de conocer como están conformadas y de esta forma poder identificar sus
elementos esenciales para adquirir una compra a través de una adquisición.
III
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día han surgido nuevas formas de hacer negocios en el mundo, la
administración tiene una gran importancia donde quiera que pueda existir una
organización. Lo más importante para una entidad, es estar bien diseñada para
estimular el avance y el progreso. Es necesario que todas sus piezas funcionen
sin tropezar entre ellas. Estos requisitos son utilizados en su mayoría desde
años atrás, en nuestros días y en los años venideros. En cualquier etapa que
analicemos, estarán presentes los mismos principios y elementos que
distinguen a las empresas que perduran y de grandes éxitos, al contrario del
resto, que perecen y no llegan donde deseaban.
La empresa METROPOLITANA COMPAÑÍA DE SEGUROS S.A. no cuenta
con un MANUAL DE INDUCCIÓN, por lo que es necesario su realización en
donde se contiene la información necesaria que el empleado de nuevo ingreso,
debe saber acerca de la compañía para poder desempeñar su trabajo
satisfactoriamente.
Es útil para orientar a los nuevos empleados así como una guía de referencias
para empleados de mayor antigüedad. Es de gran valor pues se considera
como un promotor auxiliar en mejorar las relaciones entre patrón y empleado.
IV
IV JUSTIFICACIÓN
La organización moderna valora a la persona humana por sus capacidades,
aptitudes y el rendimiento en el cargo que ocupa.
Toda empresa posee gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un
grado de dificultad o complejidad diferente, por consiguiente, es necesario un
manual de inducción con el potencial intelectual y las habilidades que puede
ofrecer el candidato y respectivo desarrollo en la nuestra empresa.
Al elaborar un Manual de Inducción nos permitirá la formación, capacitación,
fomento y promoción, apoyo, asesoria, asistencia, perfeccionamiento y
actualización de los empleados, que aspiren a ingresar la empresa, para cuyos
efectos se diseña los planes, programas y tipos de eventos de capacitación
acorde a las necesidades, en la formulación de los programas de
adiestramiento.
V
V. OBJETIVO GENERAL
El objetivo general de esta tesina es analizar y comprender los alcances de los
conceptos, principios, orientaciones, métodos y herramientas de la
Administración con relación a la Empresa y su calidad, así como el factor
humano que es primordial en las transacciones que se llevan a cabo en el día a
día.
Dicho objetivo surgió ante la enorme importancia que representa para la
empresa el ofrecer un alto nivel de servicio a sus clientes de manera que le
permita seguir contado de su preferencia sobre la demás empresas líderes en
su ramo.
VI
VI OBJETIVO ESPECÍFICO
En la unidad I hablaremos de la Administración de las Empresas y la
Importancia de las etapas de la misma como son; la Planeación, Organización,
Dirección y Control para el buen funcionamiento de las diferentes áreas y del
trabajo en conjunto con el recurso humano. Este objetivo guía el estudio de la
Administración dentro del área de Recursos Humanos, el cual describe las
acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores.
La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se
basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no
sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también
tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable.
Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la
sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento
de la organización.
El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es
un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre
sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para
servir a la organización proporcionándole y administrando el personal que
apoye a la organización para cumplir con sus objetivos.
Se tocaran diversos temas como serán las Fuentes de Reclutamiento, Medios
de Reclutamiento, Capacitación y Seguridad e Higiene las cuales son de gran
importancia, hoy en día para llegar a tener una organización participativa y con
énfasis en la calidad, las empresas necesitan contar con gente capaz para
promover el éxito anhelado en su organización.
1
CAPÍTULO I La libertad aunada al amor
nos hace ser Hombres.
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1Desde principios de la vida el hombre, ha tratado de subsistir, de la mejor
manera posible, para ello ha hecho uso en cierto grado de la administración.
Para entender y tener una visión clara de lo que es la administración, es
necesario hacer un recorrido por la historia.
En la época primitiva los miembros de las tribus trabajaban en la caza, pesca,
recolección, este trabajo en grupo fue el que hizo que surgiera la necesidad de
coordinar esfuerzos para lograr un objetivo
Sumeria:
Fueron los primeros en tener escritura, siendo así los sacerdotes quienes
llevaran la control de los impuestos.
Egipto (4000a.C.):
Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar
a miles de trabajadores en la ejecución de sus monumentos. Las pirámides son
un ejemplo en especial interesante. En la construcción de una sola pirámide se
utilizaron los servicios de más de 100 mil personas durante veinte años.
China (2000a.C.):
Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que debía de tomarse una
decisión importante.
Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración
pública.
Babilonia (1800a.C.):
Código de HAMURABI: Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad
no puede ser transferida, establecimiento del salario mínimo.
2
Hebreos (1490a.C.):
Conceptos de organización, principio de la excepción.
Grecia y Persia: (400a.C.)
En Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la administración.
Platón en su libro "La República" da sus puntos de vista sobre la administración
de los negocios públicos y el principio de especialización. Platón que dentro de
sus grandes aportaciones están:
1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en:
� Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.
� Oligarquía: Gobierno de una sola clase social.
� Timar quía: Gobierno de los que cobraban rentas.
� Democracia: Gobierno del pueblo.
� Tiranía: Gobierno de una sola persona.
2.- Clasificación de las clases sociales que se dividen en:
� Oro Eran los gobernantes
� Plata Los guerreros y
� Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.
Roma (175 a.C.):
Pueblo que marcó las bases más importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la
administración que incluso teniendo administradores que se hacían cargo de
ella, que recibían el nombre de gestores o mandatarios.
Edad media:
La Iglesia Católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad
honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética
protestantista que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza.
1.
Hernández y Rodríguez, Sergio. Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y perspectiva, Mc Graw
Hill.
3
21.1 Definición
Comúnmente se dice que la administración es el proceso de obtener algo a
través de otros.
Si bien es cierto, la administración ha sido definida por innumerables
estudiosos de la materia como por ejemplo.
Robert F. Buchele: El proceso de trabajar con y a través de otra persona a fin
de lograr los objetivos de una organizaron formal.
Harold Koonz: Es la dirección de un organismo social y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
José A. Fernández Arena: es una ciencia social que persigue la satisfacción
de los objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del
esfuerzo humano coordinado.
21.2 Características
La administración posee ciertas características que la diferencian de cualquier
otra disciplina.
1. Universalidad. La administración, existe por el solo hecho de haber un
organismo social, ya que en cualquier organismo social, llámese estado
empresa, ejercito. Donde existe coordinación de elementos existe la
administración.
2. Su especificidad. La administración tiene características específicas que
no nos permite confundirla con ninguna de las ciencias auxiliares de
estas.
3. Su unidad temporal. La administración, es un proceso dinámico, en el
que todas sus partes están presentes simultáneamente.
4
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes
en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de
la misma administración. Así, esta, respeta los niveles de autoridad
existentes en la organización.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin,
es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma
eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo
formal. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho,
economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología,
etc.
7. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar
a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
31.3 Importancia
Como ya hemos mencionado, la administración esta encargada de hacer que
los recursos sean productivos. La administración busca el logro de objetivos a
través de las personas, mediante técnicas dentro de una organización. Ella es
el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda
organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
Como algunos argumentos de la importancia de la administración, podemos
mencionar lo siguiente:
• La productividad de cualquier organización esta íntimamente ligada a la
aplicación de una buena administración.
• A través de sus principios contribuye al bienestar de la comunidad para
la mejora de relaciones humanas.
2. Garza Treviño, Juan Gerardo. Administración contemporánea, Mc Graw Hill.
5
• Simplifica el trabajo al establecer principios para lograr mayor
rapidez y efectividad.
• Para las organizaciones que están en etapa de crecimiento, el mejor
elemento para desarrollar su competitividad es mejorar la calidad en su
administración.
1.4 Su Carácter: Ciencia, Técnica o Arte
Existen tantas opiniones sobre el carácter de la administración, pero ninguna
respuesta es concreta, así que resultaría mejor analizar los elementos y
características de las tres posturas y decidir de manera subjetiva en donde
podemos clasificar a la administración.
CIENCIA SE DEFINE COMO:
El conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de valor universal,
fundamentados en una teoría referente a verdades generales. Que tiene por
objeto el conocimiento y la búsqueda de la verdad a través de la investigación,
observación experimentación y encuesta, estableciendo con ellos leyes o
principios.
TECNICA SE DEFINE COMO:
Conjunto de instrumentos reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto
es la aplicación de utilidad, con el objeto de ser de utilidad usando,
instrumentos procedimientos y conocimientos técnicos, fundamentando así,
principios y reglas de aplicación practica.
El arte por su parte es el conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar
un placer estético a través de los sentidos, buscando obtener la belleza,
habilidad y expresión, el método que rige a un arte es la técnica la teoría, la
creatividad para crear reglas.
6
Observando lo anterior y haciendo un análisis, la administración,
encaja en los tres términos, ya que cumple con características de cada
elemento.
Como ciencia por utilizar un método para crear leyes, como técnica, por ser de
aplicación practica crear principios y reglas de aplicación, y como arte usa
teorías, creatividad y es para crear reglas de aplicación.
Para que sea posible llevar a cabo la actividad de administración es necesario
seguir un proceso, un proceso administrativo, el cual debe ser llevado a cabo
por los gerentes o administradores a cargo de la organización.
31.5 Proceso Administrativo
Proceso: conjunto de etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
Como ya hemos mencionado la administración es la coordinación de los
recursos para llegar a un fin.
Entonces podemos concluir, que el proceso administrativo es el conjunto de
pasos o etapas sucesivas e interrelacionadas entre si a través de los cuales se
efectúa la administración.
1.5.1 Etapas del Proceso Administrativo.
Este proceso consta dos fases: la mecánica estructural y la operativa y
dinámica. Estas a su vez de cuatro etapas:
La planeación
La organización
La dirección
Control
7
1.5.2 Definición de cada fase del proceso
administrativo.
Planeación
Antes de iniciar cualquier acción administrativa es imprescindible, determinar
los resultados que se pretende alcanzar en el grupo social, así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione
eficazmente.
Antes de emitir lo que para nosotros es la administración es necesario analizar
algunas definiciones de algunos autores con el objeto de encontrar los
elementos comunes de dicho concepto.
“La planeación consiste en fijar curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización. “
A. Reyes Ponce
“Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnica y procedimiento
definidos.”
Ernest Dale
“Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos.
Joseph L. Massieu.
“Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la
mejor. “
8
Robert N. Anthony
Ahora bien después de analizar las definiciones anteriores, podemos decir que
el común denominador en todas las definiciones es “el futuro”, entonces
podemos decir que la planeación es:
La etapa donde se plantean los propósitos, los objetivos deseados, se estiman
los recursos necesarios, se plantean diferentes situaciones a las que nos
podemos enfrentar y se establecen los cursos de acción para cada una de
estas, para así obtener los resultados deseados en un futuro estimado...
Es así que la planeación es la primera etapa del proceso administrativo, en
este sentido la planeación es única, puesto que establece los objetivos
necesarios para el esfuerzo de todo el grupo.
La planeación y el Control podemos decir, que son las dos caras de la misma
moneda, puesto que cualquier intento de controlar sin un plan a seguir será
inútil, ya que no hay forma de saber en que dirección se camina y por otro lado
sin el control no sabremos si el plan adoptado fue el correcto, ya que el control
establece los parámetros de medición.
4La importancia de la planeación.
La vida actual es sumamente dinámica, es así que la planeación permite la
asimilación de la velocidad con que se dan los cambios en nuestros días.
Es por eso que la planeación es importante para cualquier organización, puesto
que esta permitirá el desarrollo de la misma, reducirá los niveles de
incertidumbre, permitirá que los gerentes o administradores, tengan una visión
futurista, para que estos a su vez evalúen las alternativas antes de tomar una
decisión.
9
Organización
La organización nace desde épocas remotas con la necesidad del hombre de
cooperar para obtener un fin específico, esta cooperación puede ser más eficaz
si se tiene una estructura de organización.
Es por eso que la organización es un sistema de actividades concientemente
coordinadas para que por medio de la cooperación se logren metas.
La estructura de organización se debe diseñar de tal manera que todos dentro
del grupo tengan claro quien realiza cierta actividad y quien es el responsable
de ciertos resultados.
Es así, como entendemos a la Organización como la segunda etapa del
Proceso administrativo, en la que se establecen los cargos, cuyas reglas y
normas se aplican a todos los miembros.
4Los elementos de la Organización son:
La división de trabajo, para poder dividir el trabajo es necesario establecer las
funciones en orden de rango de importancia. Es decir Jerarquizar, una vez
establecidos los rangos se procede a agrupar las funciones y actividades en
unidades específicas basándose en la similitud de las tareas.
Coordinación que es la coordinación de los recursos y esfuerzos del grupo,
para lograr los objetivos el grupo en armonía y con la mayor rapidez posible.
3. Koontz, Harold y Heinz Wiehrich. Administración, una perspectiva global, Mc Graw Hill
4. Stoner James, A. F. Administración. Teoría y práctica, Prentice Hall/Hispanoamericana
10
5Tipos de Organización:
• Lineal
Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunican, los órganos
o cargos entre si a través de líneas presentes en el organigrama, aunque por
esta misma característica suele caer en la rigidez, este tipo de organización, es
de muy fácil aplicación y de comprensión.
• Organización Funcional
Este tipo de organización se caracteriza porque la autoridad se basa en el
conocimiento, es decir quien este mas especializado tendrá mas autoridad, la
comunicación en este tipo de organización es mas directa, con lo cual surge la
desventaja de que se produzcan mas conflictos, y el ambiente se vuelva tenso
por la competencia que se origina al saber que el conocimiento es la base para
tener autoridad.
GERENTEGERENTEGERENTEGERENTE
SUPERVISORSUPERVISORSUPERVISORSUPERVISOR
OPERATIVOOPERATIVOOPERATIVOOPERATIVO
AUTORID
AD
RESPONSABIL
IDAD
11
Dirección
La dirección es la tercera etapa del proceso administrativo, en esta etapa
vamos a aplicar las dos etapas anteriores, ya que es la parte en la que se
ejecutan los planes, de acuerdo a la estructura organizacional mediante la guía
de esfuerzos.
Las etapas de la dirección son las siguientes:
5 Tipo de organización consagrada por Taylor
http://www.wikilearning.com/monografia/organizacion_de_los_sistemas_productivos-tipos_de_organizacion/11264-5
DIRECCIONDIRECCIONDIRECCIONDIRECCION
COMUNICACIONCOMUNICACIONCOMUNICACIONCOMUNICACION
SUPERVISIONSUPERVISIONSUPERVISIONSUPERVISION
TOMA DE TOMA DE TOMA DE TOMA DE
DECISIONESDECISIONESDECISIONESDECISIONES
MOTIVACIONMOTIVACIONMOTIVACIONMOTIVACION
OPERATIVOOPERATIVOOPERATIVOOPERATIVO
VIGILAR
DISCIPLINA
TOMAR
TIEMPOS
TARJETA DE
INSTRUCCION
MANTENIMIENTO
ADIESTRAMIENTO
CONTROL DE
CALIDAD
12
Todo el ciclo de dirección comienza con la toma de decisiones, para
lo cual hay que definir cual es el problema, analizarlo, evaluar las alternativas,
elegir alguna de ellas y poner en marcha la decisión tomada.
En esta etapa entran en juego otros factores, que serán de gran importancia
para el logro de los objetivos, como son:
La motivación, juega un papel crucial dentro de la dirección, pues mediante ella
se logra que el trabajo sea ejecutado de manera voluntaria de acuerdo con los
patrones establecidos.
La comunicación, proceso mediante el cual se transmite la información en el
grupo y del cual dependerá el entendimiento del proyecto y el plan a seguir.
Supervisión, consiste en vigilar el desarrollo de las actividades de los
subordinados respecto al proyecto establecido.
Control
Es la ultima etapa del proceso administrativo, mediante la cual se evalúa la
ejecución del plan, como mencionamos al principio, el control esta
estrechamente ligado con la planeación, ya que es la retroalimentación para
llevar a cabo futuros planes,
En esencia el propósito del control es medir el desempeño, tanto individual
como organizacional, aquí se establecen estándares para asegurar que los
hechos se ajusten a los objetivos de la empresa.
La manera en que se establece el control, es por medio de la evaluación del
personal e informes especiales del desempeño de los mismos,
Para que el control se lleve a cabo y pueda proporcionar una retroalimentación
de calidad a la planeación es necesario recorrer las siguientes fases:
13
1. Comparar el desempeño con las metas establecidas.
2. Comparar un informe comparativo indicando los niveles de desviación
obtenidos.
3. Analizar las variaciones existentes e identificar las posibles causas.
4. Desarrollar alternativas para solucionar las desviaciones.
5. Seleccionar la alternativa mas adecuada de acuerdo al análisis
realizado.
Evaluación
Esta etapa del proceso administrativo se integra de manera paralela a la de
control ya que ambas llevan a cabo la Comparación del desempeño con el
estándar establecido así como la Observación del desempeño y
consecuentemente una Acción correctiva. Dentro de esta etapa algunas de las
fases que se llevan a cabo son:
Evaluación de la actuación
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la empresa,
con base en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en
cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio,
quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de
obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de
cumplimiento de objetivos y otros más.
Evaluación de sueldos y salarios
Este tipo de evaluación responde a la pregunta ¿son los salarios de la empresa
equitativos y justos? Algunas de las medidas más usualmente utilizadas para
efectuar este tipo de evaluación son:
Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de
salarios en empresas similares.
14
Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.
Presupuestos de salarios
Evaluación de puestos
Evaluación de desarrollo
Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:
Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento.
Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento
humano en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los cursos
de capacitación.
1.6 Empresa
61.6.1 Concepto y Definición
La empresa es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el
capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción
socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos
necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por
elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es
la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad,
coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para
la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con
este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
En Derecho es una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y está sujeta al
Derecho mercantil.
15
En Economía, la empresa es la unidad económica básica encargada
de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos
materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los factores
de producción, capital y trabajo.
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una
tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se
combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le
permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y
ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner
en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la
economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono
los factores que emplea en la producción, tales como materias primas,
maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos
prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios
disponible al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de
personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que
reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del
empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de
los distintos intereses.
El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las
funciones propias de la dirección: organizar, planificar y controlar. En muchos
casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos
y productos, de forma que el empresario actúa como agente difusor del
desarrollo económico. En este caso se encuentran unidas en una única figura
el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el
empresario innovador.
6Chiavenato, I. (2004). Introducción a la TTTTeoríaeoríaeoríaeoría de la Administración (5ª EdiciónEdiciónEdiciónEdición). ColombiaColombiaColombiaColombia: Mc Graw Hill
16
Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se
produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por un
lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la
promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro lado, se
consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestión y
administración de empresas.
De esta forma, se produce una clara separación entre la propiedad y la gestión
efectiva de la empresa.
El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las
decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las
empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o
colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su
entorno económico y social.
La empresa es la unidad económica de producción encargada de combinar los
factores o recursos productivos, trabajo, capital y recursos naturales, para
producir bienes y servicios que después se venden en el mercado.
7Arquitectura de la Empresa es el conjunto de elementos organizacionales
(objetivos estratégicos, departamentos, procesos, tecnología, personal, etc.)
que describen a la empresa y se relacionan entre sí garantizando la alineación
desde los niveles más altos (estratégicos) hasta los más bajos (operativos), con
el fin de optimizar la generación de productos y servicios que conforman la
propuesta de valor entregada a los clientes.
De esta definición destacamos el hecho de que se buscamos una alineación de
los niveles más altos con los más bajos de la empresa. Esto es importante,
debido a que todas las áreas de la empresa deben actuar en armonía para
conseguir los objetivos definidos por la misma. Esto suena muy obvio, pero en
la práctica es frecuente perder este enfoque. La Arquitectura de la Empresa
ayuda a conservar la perspectiva y a garantizar esta alineación.
17
Los diferentes niveles que se tienen que modelar en la arquitectura
se explican a continuación:
Misión. Este es el nivel más alto y explica por qué existe la empresa.
Estrategia. En este nivel se define qué es lo que se tiene que hacer para
cumplir con la misión de la empresa. Se revisa la empresa y su entorno externo
(es frecuente utilizar técnicas como el análisis SWOT) para decidir cual es el
mejor camino para maximizar las ganancias dados sus recursos actuales y la
posición de la competencia.
Modelo de negocio. Este nivel actúa como etapa de conexión entre el nivel
Estratégico y el de Procesos de negocio (sin este nivel, la transición entre uno y
otro es más difícil debido a la ambigüedad que genera el gran paso en el nivel
de abstracción). Se explica cómo es que la empresa va a generar sus
utilidades. Se debe documentar cómo es que las diferentes áreas se relacionan
entre sí para generar valor para los clientes.
7 Robbins Stephen, P. Administración, Prentice Hall/Hispanoamericana
18
Es común describir las etapas de Innovación del producto,
Administración de relaciones con los clientes, Administración de la
Infraestructura, y por último, los Aspectos Financieros.
Procesos de negocio. En este nivel se describen las actividades más
importantes de la empresa (el núcleo del negocio). Se sugiere modelar la
Cadena de valor del negocio y de ahí obtener los procesos del negocio. Los
procesos son un conjunto de actividades relacionadas y agrupadas que en
conjunto reciben un insumo y producen una salida. Dichos procesos pueden
automatizarse mediante sistemas de cómputo desarrollados a la medida o
mediante la compra de sistemas existentes en el mercado como ERP
(Planeación de Recursos Empresariales) o BPM (Business Porches
Management)
Redes y Tecnologías de la Información. Esta etapa se refiere a la tecnología
que debe utilizarse para apoyar los procesos de negocio. Claro está que toda la
información contenida en cualquier tipo de sistema de cómputo no serviría de
mucho sin redes de computadoras que permitieran la comunicación de dicha
información entre clientes, proveedores y la empresa misma.
Gracias a la Arquitectura de la Empresa, es posible decir que las tecnologías
(el nivel más bajo) están alineadas a los objetivos del negocio (el nivel más
alto).
Tipos de organización empresarial
Hay tres formas fundamentales de organización empresarial: la propiedad
individual, la sociedad colectiva y la sociedad anónima. Una empresa de
propiedad individual es aquella que es propiedad de un individuo, que
lógicamente tiene pleno derecho a recibir los beneficios que genere el negocio
y es totalmente responsable de las perdidas en que incurre.
19
8La toma de decisiones
En cualquier caso resulta interesante estudiar como se desarrolla el proceso de
toma de decisiones .
a) Niveles de alta dirección. La alta gerencia o dirección decide la
distribución de los recursos entre los distintos departamentos y esto se lleva
a la practica por el presupuesto.
A la hora de decidir, cuando se detecta un problema es cuando se analizan
algunas alternativas. No se suelen llevar a cabo estudios coste-beneficio
detallados o reglas marginalistas, sino que se establecen dos criterios simples:
El criterio financiero o presupuestario, que nos dice si hay fondos disponibles
para la propuesta, y El criterio de mejora de la situación de partida sin ningún
tipo de duda.
b) Niveles inferiores de administración. Se siguen reglas simples y casi
mecánicas, basadas en la experiencia. El personal aprende de sus errores y
sus aciertos del pasado.
La empresa únicamente se ocupa de un horizonte temporal a corto plazo.
Frente a la incertidumbre que le plantean las acciones de sus competidores se
supone que se alcanzara algún tipo de solución tácita. Esto es lo que se
denomina un entorno negociado.
Cada uno de los propietarios o socios es responsable de las perdidas en que
incurra la empresa. Estas sociedades, al tener todos sus socios
responsabilidad ilimitada y dado que la gente es reacia a exponer su fortuna
personal, suelen reducirse a empresas personales o familiares, y por lo general
pequeñas.
La empresa y los beneficios
La función de producción es la relación que existe entre el producto obtenido y
la combinación de factores que se utilizan en su obtención.
20
La función de producción nos dice que la cantidad de producto Q
que una empresa puede obtener es función de las cantidades de factores
utilizadas; digamos capital (K), trabajo (L), tierra (T) e iniciativa empresarial (H),
de modo que:
Los beneficios se definen como la diferencia entre los ingresos y los costos.
Los ingresos son las cantidades que obtiene la empresa por la venta de sus
bienes o servicios durante un periodo determinado. Los costes son los gastos
ligados a la producción de los bienes o servicios vendidos durante el periodo
considerado.
Una primera explicación de por qué las empresas realmente pretenden
alcanzar este objetivo sería que la competencia les obliga a comportarse
tratando de minimizar los costos, lo que implica maximizar la diferencia entre
los ingresos y los costos.
9En la siguiente imagen mostramos más representativamente la parte general
de la estructuración de una empresa:
8Koontz. (2005). Administración. Colombia: Mc Graw Hill.
9Mercado: Administración aplicada. Teoría y Práctica. 1ª parte. Limusa.
21
22
1.6.2 Características
101.6.3 Elementos que Conforman a una Empresa
La empresa está compuesta por un conjunto de elementos relacionados entre
si que persiguen unos objetivos comunes. Por esta razón, resulta conveniente
hacer una clasificación y análisis de los mismos.
En principio y dependiendo del papel que estos elementos desempeñan en el
proceso de transformación de valor que lleva a cabo la empresa para el logro
de sus metas, el profesor Bueno Campos distingue entre factores pasivos o
bienes económicos, y factores activos o personas.
Los factores pasivos representan los recursos económicos clásicos (tierra y
capital), sujetos a la característica de la escasez o de su disposición limitada.
Estos factores se pueden clasificar en:
Capital financiero o recursos financieros líquidos.
Capital técnico:
� Tangible:
� Inversiones técnicas o bienes de equipo e informáticos.
� Materiales y mercancías (Productos elaborados,
componentes, etc.).
� Intangible:
� Tecnología y software informático.
Como capital financiero citaremos todos aquellos recursos o medios líquidos
con que cuenta la empresa para abordar todas las inversiones necesarias para
su normal funcionamiento.
23
Capital técnico, integrado por todos aquellos elementos en los que
se ha materializado el capital financiero de la empresa, distinguimos entre
tangible e intangible siendo el elemento distintivo de pertenencia a uno u otro
grupo, la materialidad o inmaterialidad de los mismos.
Consecuentemente, dentro del tangible se incluyen elementos como las
máquinas, materias primas, mobiliario, etc. y en el intangible, como vimos en la
anterior clasificación, la tecnología, el software, etc.
Los factores activos, también denominados recursos humanos o fuerza de
trabajo, se pueden clasificar atendiendo a la diversidad de interés, papeles y
relaciones que los mismos tienen, desarrollan y mantienen con la empresa. Así
distinguimos entre:
• Propietarios del capital de la empresa:
♣ Con ánimo de control.
♣ Simples inversores financieros.
♣ Empleados o trabajadores.
• Directivos o administradores.
La distinción entre propietarios con ánimo de control o simples inversores
financieros surge por la existencia de las denominadas sociedades capitalistas
de las que son propietarios todas aquellas personas que suscriben
participaciones, acciones (dependiendo del tipo societario), y que no
necesariamente tiene porqué estar interesadas en el control o en la gestión de
la empresa, siendo su inversión de carácter especulativo
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente
con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados
armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos
son:
10
Robbins (2007). Las Organizaciones de Hoy. Colombia: Mc Graw Hill.
24
1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus
servicios, tales como:
• Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,
instrumentos, herramientas, etc.
• Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto,
productos en proceso, productos terminados, etc.
2. Recursos Técnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinación de los otros recursos, pueden ser:
Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.
Fórmulas, patentes, marcas, etc.
3. Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos
Humanos poseen las siguientes características:
• Posibilidad de desarrollo.
• Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.
• Sentimientos
• Experiencias, conocimientos, etc.
Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función
que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser:
obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa,
indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
25
• Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en
efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.
• Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de
acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de
valores, (bonos).
111.6.4 Clasificación de las Empresas
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo,
según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas.
Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos
disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas según sus
ámbitos.
A continuación se da detalladamente los diferentes tipos de empresas
dependiendo de su clasificación
Por su Actividad o Giro
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:
� Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la
producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de
materias primas. Estas a su vez se clasifican en:
� Extractivas: Son las que se dedican a la extracción de recursos
naturales, ya sea renovables o no renovable.
� Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en
productos terminados y pueden ser de dos tipos:
26
o Empresas que producen bienes de consumo final
o Empresas que producen bienes de producción.
� Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación
de la agricultura y la ganadería.
� Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su
función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se
pueden clasificar en:
o Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a
otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo:
Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.
o Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes
cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso
del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco
o Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en
pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley,
Comercial Mexicana, Clímax, etc.
o Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los
productores dan en consignación, percibiendo por esta función
una ganancia o comisión.
• Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio
a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar
en:
o Servicios públicos varios (comunicaciones, energía, agua )
o Servicios privados varios (servicios administrativos, contables,
jurídicos, asesoría, etc.).
o Transporte (colectivo o de mercancías)
o Turismo
27
o Instituciones financieras
o Educación
o Salubridad (Hospitales)
o Finanzas y seguros
Según el Origen del Capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien
se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
• Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y
generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.
Las empresas públicas pueden ser las siguientes:
• Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en
una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República,
con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo:
Las secretarías de estado.
• Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de
decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin
que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de
Bellas Artes.
• Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades
que competen al estado y que son de interés general, pero que están
dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo:
INSS, MITRAB, Banco Central de Nicaragua.
• Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma
externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se
dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al
derecho público y al derecho privado. Ejemplo: ENACAL.
28
• Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del
estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es
que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de
los servicios de la empresa. Ejemplos:
o Promotoras de Desarrollo Urbano, Aeropuertos Internacional
Augusto C. Sandino
o (Aeropuerto de Managua) y Servicios Auxiliares, Caminos y
Puentes Municipales.
• Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas
privados y su finalidad es 100% lucrativa.
• Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.
• Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
• Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene
más importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en
los países de origen.
11Según la Magnitud de la Empresa
Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que
de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña,
mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a que tipo de
empresa pueden pertenecer una organización, tales como:
• Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.
• Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña
es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana es
aquella que tiene entre 250 y 1000 empleados y una grande aquella que
tiene más de 1000 empleados
29
• Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el
mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según
este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales,
mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.
• Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que
existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es
aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su
producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de
obra.
• Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una empresa
grande es la más importante dentro de su giro.
Según la Actividad Económica que Desarrolla
• Del sector primario, es decir, que crea la utilidad de los bienes al
obtener los recursos de la naturaleza (agrícolas, ganaderas, pesqueras,
mineras, etc.).
• Del sector secundario, que centra su actividad productiva al
transformar físicamente unos bienes en otros más útiles para su uso. En
este grupo se encuentran las empresas industriales y de construcción.
• Del sector terciario (servicios), con actividades de diversa naturaleza,
como comerciales, transporte, turismo, asesoría, etc.
Según la Forma Jurídica
Es decir, atender a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios, podemos distinguir:
11Rue y Biars: Administración. Teoría y Aplicaciones. Representaciones y Servicios de Ingeniería S.A.
11Stoner y Otros. (2008). Administración (6ª Edición). México: Mc Graw Hill.
30
• Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona.
Esta responde frente a terceros con todos sus bienes, tiene
responsabilidad ilimitada. Es la forma más sencilla de establecer un
negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
• Empresas societarias o sociedades: Generalmente constituidas por
varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad
anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad
de responsabilidad limitada y las sociedades de economía social, como
la cooperativa
31
RESUMEN CAPÍTULO I
• La evolución de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un
nuevo tipo de profesional: el administrador. La administración profesional
no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por
el conocimiento
• Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor
manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos
• La administración se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo
que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la
administración es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las
expediciones de montaña.
• La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la
empresa y traducirlos en acción empresarial mediante planeación,
organización dirección y control de las actividades realizadas en las
diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.
• Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos,
materiales, técnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa
útil y efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos físicos
produzcan, con el fin de lograr los objetivos del sistema.
• Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de
lo que se llamo administración científica, un ordenamiento minucioso de
los tiempos y ritmos en el proceso productivo.
• La administración científica tuvo repercusión directa sobre las relaciones
de los trabajos, ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la
planeación, la organización y el control de su propio trabajo,
32
• La administración de empresas está constituida por cinco
variables básicas, las cuales son: Estructura, ambiente, tarea, personas
y tecnología.
• No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamaño y
estructura organizacional distintos.
• La eficiencia es una parte vital de la administración pues se refiere a la
relación entre recursos y producción. Pero la administración también
tiene que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la
eficiencia.
33
CAPÍTULO II Recuerda que
cualquier cosa que valga la pena,
lleva en si el riesgo del fracaso
CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD 1
ETAPA CONCEPTO FINALIDAD
Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.
• Satisfacer al cliente.
• Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho
• Crear un producto único.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no importando que
sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad).
• Satisfacer una gran demanda
de bienes.
• Obtener beneficios.
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin
importar el costo, con la mayor y más
rápida producción (Eficacia + Plazo =
Calidad)
• Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y
el momento preciso.
Posguerra
(Japón) Hacer las cosas bien a la primera
• Minimizar costes mediante la
Calidad
• Satisfacer al cliente
• Ser competitivo
Posguerra (Resto
del mundo) Producir, cuanto más mejor
• Satisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra
Control de
Calidad
Técnicas de inspección en Producción
para evitar la salida de bienes
defectuosos.
• Satisfacer las necesidades técnicas
del producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
• Satisfacer al cliente.
• Prevenir errores.
• Reducir costes.
• Ser competitivo.
Calidad Total
Teoría de la administración empresarial
centrada en la permanente satisfacción
de las expectativas del cliente.
• Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
• Ser altamente competitivo.
• Mejora Continua.
1 http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
34
22.1 Definición de la Calidad Total
La calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa
satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de
los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos etc.
La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy
conocemos como calidad total como sinónimo de Sistema de Gestión
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
1. Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente (interno y externo).
2. Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
3 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
4 Participación de todos los miembros de la organización y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
5. Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
6. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
7. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
2 http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
35
3Aportaciones más destacables de expertos.
AUTOR APORTACION
EDWARD DERMING
Catorce puntos para la dirección: que
se debe contemplar para la dirección
de la empresa
JOSEPH JURAN
Trilogía de Juran “La planificación de
la calidad son los instrumentos del
directivo en la gestión de la calidad”
KAORU ISHIKAWA
Círculos de Calidad: “Grupos de
voluntarios, estables en el tiempo, que
tiene como objetivo principal mejorar la
calidad de los procesos y el entorno de
trabajo”
14 Puntos de Gerencia de Lemming
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios,
teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en
el mercado para continuar dando trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los
gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus
responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la
necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro
del producto desde un principio.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su
lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para
cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en
confianza y fidelidad.
36
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de
planeación, producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún
así, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del
trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el
de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo
mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de
producción necesita una renovación total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de
trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o
categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y
producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a
posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los
trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad.
Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las
causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto
están fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas
para la gerencia:
a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de
manufactura. Substitúyanlas con liderazgo.
3
Calidad y Productividad \ Gutierres Pulido HumbertoED\ McGraw-HILL2ª ED., MEXICO 2005
37
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos".
Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con
liderazgo
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de
obra y sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de
comparación o de "méritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse
de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los
meros números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el
orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas
de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento
para cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de
desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la
transformación. La transformación es el trabajo de todos.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga
en práctica un proceso de mejoramiento permanente.
� Desarrollo del personal y su participación
� Selección e Inducción
� El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a
trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se
logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes
compatibles con el cambio que se proponga.
38
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar
habilidades específicas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se
exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
Capacidad creativa y de liderazgo,
Polivalencia para despeñar más de una función,
Habilidad para trabajar en equipo,
Habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
Capacidad para mejorar y reconocer errores.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más
exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos
relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total.
4En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal
nuevo se haga preferiblemente para los cargos de nivel operativo, y que los
cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del
personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen
los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de
identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en
hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la
organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información
general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos
y deberes, las funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la
rotación de cargos prevista etc.
Educación y capacitación
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de
Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización,
cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos
de la organización.
39
Los objetivos de la capacitación deben:
Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
Desarrollar habilidades de liderazgo y
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continúo de la
calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del
Asesor.
Creación de un ambiente propicio
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal
podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin
embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las
personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de
trabajo eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como
los que refiere *Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en el
cual señala:
♣ Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
♣ Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre
compañeros.
♣ Salarios con falta de equidad.
♣ Inestabilidad laboral.
♣ Políticas de control inadecuadas.
♣ Temor y búsqueda de culpables.
♣ Sobrecarga de trabajo.
♣ Inapropiada evaluación del desempeño.
♣ Rivalidades y Favoritismos,
40
Con el paso del tiempo y de diferentes aportaciones llegamos a lo
que hoy se define como calidad total.
5Importancia Estratégica de la Calidad Total
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando
su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción
de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.
Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos
estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la
necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y
cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa
necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados
internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales.
Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el
mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga
en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales
para la aplicación de este proceso se expondrán en la segunda sesión.
La Calidad Total como un Nuevo Sistema de Gestión Empresarial
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la
medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos
característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de
occidente. Entre ellos se cuentan:
4
http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/DemingSpanish.htm
41
Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad
empresarial.
Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
Las técnicas y metodologías aplicadas.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de
las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros
aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una re
vaporización del personal no aplicada en los modos de administración tradición.
5Principios Básicos para el Logro de la Calidad Total
• La Calidad es la clave para lograr la competitividad.
Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.
• La Calidad la determina el Cliente.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de
allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino
que es un valor relativo, en función del cliente.
Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y
expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y
servicios de la empresa y los de la competencia.
Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos
de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la
atención, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la
Calidad del producto o servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el
quien dice que hacer, como o para cuando.
No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al
precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando
los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo
consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y
servicio.
42
La Calidad es lograda por las Personas y para las Personas.
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y
entrenamiento.
Establecer la Mentalidad de Cero Defectos.
Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se
presente, eliminando las actividades que no agregan valor.
"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error.
6Modalidades de Mejoramiento.
Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes
modalidades: el mejoramiento Continuo y la innovación o Mejora Radical.
� Mejoramiento Continuo.
Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el
personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el
nombre japonés de Káiser.
� Innovación o Mejora Radical.
Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados
esporádicamente por especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo, de
esta modalidad es llamada "Reingeniería de Procesos".
� Mejora Continua
Uno de los principios básicos de la calidad es la prevención y las mejoras
continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo
objetivo es detectar disfunciones tan rápido como sea posible después de que
ocurran. Así, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones
correctivas y preventivas llamado "ciclo de Lemming":
5
RODRIGUEZ V. Joaquín - 2003 Administración Moderna de Personal, México edic. Thomson sexta edición
43
Este ciclo, representado en el ciclo de Lemming, se llama modelo PDCA.
PDCA se refiere a las iniciales del inglés de los siguientes cuatro pasos:
Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar y planificar cómo implementar
las acciones.
Hacer (do): implementar las acciones correctivas.
Controlar (check): verificar que se logre el conjunto de objetivos.
Actuar (act.): según los resultados obtenidos en el paso anterior, tomar
medidas preventivas.
Procedimiento de calidad
Mejorar la calidad interna y externa permite que una compañía trabaje con sus
beneficiarios en las mejores condiciones, lo que se traduce en una relación de
confianza y ganancias de naturaleza tanto financiera (aumento de ganancias)
como personal (clarificación de roles, necesidades y oferta, motivación del
empleado).
La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participación de toda la
compañía y, en la mayoría de los casos, conduce a cambios en los hábitos de
trabajo e incluso en la organización.
Por lo tanto, un procedimiento de calidad es un acercamiento organizativo al
progreso continuo en el área de la eliminación de defectos.
44
Es un procedimiento participativo, lo que significa que debe
participar toda la compañía, incluyendo el nivel jerárquico más alto.
Garantía de calidad
La Garantía de calidad es el compromiso de mantener un determinado nivel
de calidad en función de los objetivos buscados. La garantía de calidad está
delineada en un documento de estructura que formaliza las medidas para
garantizar la calidad.
El objetivo de la garantía de calidad es asegurarle al cliente la calidad de un
producto o servicio de la compañía. La estructura se presenta en un manual de
garantía de calidad que sintetiza la política de calidad de la compañía.
La Certificación o acreditación es el reconocimiento escrito por parte de un
tercero independiente de que un servicio, producto o sistema cumple con cierto
nivel de calidad. La certificación generalmente se basa en una norma
(preferentemente internacional). Algunas de las principales certificaciones son:
• EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad)
• La familia de normas ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO
10011)
7Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, destaca 9 puntos a
seguir para lograr la excelencia en calidad.
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora
continua.
2.-Estrategia y Planificación
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.
6
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/calidadtotalTQM
45
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la
estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la
empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico
previsto.
82.2 Cultura de la Calidad
Las actividades científicas durante el XIX y principios del XX, estuvieron
dominadas por la preocupación por los principios de la lógica y la razón. La
pretensión era el hallazgo de leyes que pudieran explicar tanto los fenómenos
físicos como los sociales y morales. El positivismo en las ciencias sociales
acompañó esta indagación. En lo referido a la organización del trabajo en la
empresa, esto se tradujo en orientaciones como la de Taylor, cuyas teorías se
edificaron sobre la base de la formulación de principios y leyes generales a
todas las firmas, en detrimento de los elementos que pudieran surgir de las
situaciones vinculadas a la propia experiencia organizacional.
46
Los mercados estables que habían servido de marco para la
producción en masa y el éxito del modelo taylorista-fordista, comenzaron a
volverse turbulentos a fines de los setenta. En la primera mitad de la década
del setenta, se desencadena una gran crisis de este modelo industrial, que
puso en cuestión ese régimen de acumulación intensivo con consumo masivo,
vigente por casi treinta años, desde la finalización de la Segunda Guerra
Mundial. La organización taylorista del proceso de trabajo dentro de las
empresas y las normas de producción características del fordismo habían
perdido eficacia para generar productividad y excedentes económicos
crecientes. Las tasas de ganancia e inversión caen, situación que persistió por
casi una década, con el consiguiente impacto sobre la posibilidad de generar e
incorporar innovaciones. Al estancarse la demanda, comienzan a
experimentarse nuevas tecnologías de organización flexible de la producción,
en aras de recuperar la competitividad de las firmas afectadas por estas
nuevas realidades. Los procesos de innovación y los contenidos de los
mismos, también se modificaron.
Comenzada la década del ochenta, nuevas requerimientos de los
consumidores profundizaron la inestabilidad de los mercados: los
consumidores comenzaron a demandar a las empresas el desarrollo de
productos de calidad, de diseño cuidado, tecnológicamente novedosos y a
bajos precios. Asimismo, las relaciones entre proveedores y compradores se
volvieron menos previsibles.
Las exigencias de certificaciones de calidad comenzaron a requerir
homologación oficial y se convirtieron en un requisito importante, y a veces
insoslayable, para que un producto pudiera acceder al mercado. Es importante
señalar, como advierte Arríes Sanz ( 1994 : 18 ) , que “ la homologación de
calidad significa una ruptura con el prototipo de trabajador taylorista, ya que
cada trabajador debe conocer las especificaciones de calidad, detectar
defectos, informar, asumir responsabilidades de sus operaciones mal hechas,
colaborar con otros compañeros para resolver temas de calidad no imputables
a unas operaciones determinadas “.
47
CONTRAPOSICION DEL MODELO TAYLORISTA-FORDISTA Y
TOYOTISTA
MODELO TAYLORISTA-FORDISTA
MODELO TOYOTISTA
CONTEXTO
Principios del siglo XX hasta 1970.
Mercados en expansión con
abundante oferta de trabajo no
calificada
Experiencia japonesa a partir de
1940. Mercados
Limitados.
ESTRATEGIA DE PRODUCCION
Producción en grandes series a bajo
costo por unidad. El
criterio de productividad está ligado a
la economía de
Escala y a la expansión del mercado.
La velocidad de
Operación del obrero es la que rige la
eficiencia del sistema.
La regla es “pensar al revés”
partiendo del mercado para
garantizar la adaptabilidad de la
empresa a los cambios
De la demanda. La idea es producir
justo a tiempo, con
Fabricación diversificada y en
pequeños lotes.
La eficiencia se apoya más en la
calidad del producto que en tiempo.
MODELO DE EMPRESA
Fábrica o empresa grande (“gruesa”),
burocratizada, con
abundancia de existencias para
realimentar las líneas de producción
Fábrica o empresa “delgada” basada
en el principio de los
“Cinco Ceros”: 0 stock, 0 tiempo de
demora para
responder a la demanda, 0
burocracia, 0 defecto y 0
Tiempo muerto en la producción.
48
ORGANIZACION DEL TRABAJO
Fragmentación de las tareas.
Definición estricta de los
Tiempos y los contenidos del trabajo.
Prescripción de tareas
y calificaciones a partir de la oficina
de Métodos y Tiempos:
efectuar muchas mediciones hasta
encontrar la más rápida:
Tareas polivalentes y contenido
amplio: los puestos de
trabajo no están prescritos y la
definición de tareas es
Amplia y ambigua (contratos
implícitos).
CALIFICACIONES
Trabajador especialista.
Descalificación y fragmentación de
tareas. Puestos de trabajo muy
delimitados de arriba a abajo.
Polivalencia y efectos formativos de la
organización del
Trabajo. El salario está ligado a la
antigüedad, al igual que la promoción.
TIEMPOS
Puestos de trabajo con asignación de
tiempos.
determinación de los puestos está
relacionada con el
Análisis de los micro movimientos y
micro tiempos.
La asignación de tiempos no es
estricta. La polivalencia
supone una asignación flexible de los
tiempos
8La Cultura Organizacional
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por
ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad,
una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que
tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo
esto está relacionado con la cultura.
49
La cultura de una organización expresada en sus creencias, sus
normas operativas (muchas veces no cuestionadas), sus prácticas y rutinas,
sus premisas “pueden combinarse para crear visiones autocontenida del
mundo que proporcionan tanto un recurso como una obligación para la acción
organizada “. (Morgan, G. 1998: 190)
El concepto de cultura organizacional incluye elementos explícitos e implícitos.
Jorge Elkin (2000: 221) incluye entre lo explícito o manifiesto a los
conocimientos y tecnologías compartidos por los integrantes de la
organización. Dentro de los implícitos se encuentran los mitos y leyendas
(muchas veces vinculados a la figura del fundador), las imágenes y
representaciones compartidas. Estas representaciones constituyen la visión del
mundo aceptada y toman la forma de esquemas mentales orientadores de la
acción: por ejemplo la necesidad de ser solidarios y cooperar o la conveniencia
de constituir equipos para el desarrollo de las tareas.
Concebir a la cultura como representación, permite la comprensión de las
organizaciones como fenómenos culturales caracterizados por un sistema de
significados compartidos. “Las estructuras organizacionales, las reglas, las
políticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de las tareas y los
procedimientos normalizados de operaciones realizan una similar función
interpretativa
La cultura de la organización actuaría, en términos de Morgan, como un
“aglutinador normativo“que da sustento a toda la organización. En esta línea
de interpretación, los líderes y directivos toman la forma de actores simbólicos
cuya función inicial es promover y desarrollar modelos deseables de
significado. Las posibilidades de mejoramiento de la acción coordinada,
mejoran notablemente a partir de estas experiencias de construcción de
sistemas de significados comunes.
8
Juan Gerardo Garza Treviño. “Administración Contemporánea”. McGraw Hill, 2da Edición. México 1999.
50
La Cultura de la Calidad
El concepto de calidad en las organizaciones económicas podría ser planteado
inicialmente a través de dos dimensiones : una “Hardt“ constituida por las
diversas técnicas empleadas para medir la calidad y otra “sofá“ que
comprende los aspectos relacionados con la mentalidad de los trabajadores y
con la responsabilidad de “producir“ calidad. La primera de las dimensiones
está referida a los aspectos e instrumentos técnicos del proceso y a las
mejoras en los sistemas técnicos. Entre los instrumentos técnicos aparecen el
diagrama de Pareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de
control.
La dimensión sofá de la calidad está referida a los recursos humanos y a su
gestión. La implementación de sistemas de calidad puede requerir cambios en
la misión, estructura, diseño de puestos, prácticas de gestión y múltiples
aspectos de la organización de recursos humanos. La formación y capacitación
de los recursos humanos deberá incluir el fomento de valores y prácticas que
sustenten la búsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la
organización.
Una cultura de la calidad, deberá sustituir cualquier tipo de presión sobre los
trabajadores que les impida incluir el compromiso con la calidad como
horizonte para su trabajo cotidiano. El respeto mutuo y el trabajo en equipo, el
espíritu de colaboración deberán ser elementos necesarios del clima
organizacional.
Los cambios que se producen en una organización activan actores y recursos
institucionales, alteran los márgenes de poder en los que los actores
desarrollan sus estrategias, modifican roles y competencias.
Una organización es un plan de actividades humanas que no se pone en
marcha hasta que no se hayan reclutado las personas que vayan a
desempeñarse en las distintas funciones. Edgard Schein (1982:18-19) señala
que al incorporar personas a una organización deben enfrentarse dos
51
situaciones problemáticas: al definir una política de reclutamiento,
selección, entrenamiento, socialización y asignación de cargos diseñada para
asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado, no está por ello
asegurada la satisfacción automática de las necesidades y expectativas que
cada uno traiga al ingresar a la organización. Así entonces, la cuestión
consistirá en encontrar las políticas organizacionales y la práctica social que
permita alguna compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las
necesidades humanas.
La otra cuestión señalada por Edgard Schein es que tanto la asignación de las
personas a los cargos como la utilización eficiente de los recursos humanos
pueden lograrse a través de dos estrategias “fundamentalmente diferentes
basadas en premisas completamente diferentes“. Una es que el cargo es una
constante y la persona una variable (puede ser seleccionada y entrenada,
visión de la psicología de personal). La otra posibilidad es que el cargo y su
medio físico pueden ser rediseñados para adecuarlos a las capacidades y
limitaciones de las personas. (Persona constante y cargo variable, visión de la
psicología industrial). Estas dos perspectivas, la del individuo que pretende
satisfacer sus necesidades en la organización y la del administrador que
atiende las demandas de la organización, pueden según Schein, ser
planteadas en un marco que contemple a ambas.
Desde la perspectiva del contrato psicológico, cada persona a partir del
desempeño de un rol en la organización, tiene expectativas sobre retribución
salarial, jornada laboral, escalas salariales, estabilidad laboral.
Cada integrante de la organización espera, en virtud de lo anterior, un
tratamiento como ser humano, oportunidades para crecer y desenvolverse,
reconocimiento a sus méritos.
La mayor parte de los problemas que generan descontento laboral, que
provocan conflictos tienen más que ver con el incumplimiento de este contrato
psicológico, aún cuando las demandas se concentre en aspectos
explícitamente más puntuales. La organización también tiene expectativas
52
implícitas sobre los trabajadores. La lealtad por parte de los
empleados, la discreción respecto a los secretos de la organización, que
aparezca como un digno representante de la organización cuidando su imagen,
que se perciba identificado con su empresa.
La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigma
organizacional donde se privilegien las aptitudes para el aprendizaje y el
compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales. Un
paradigma organizacional orientado hacia la calidad privilegiará aspectos como
los siguientes:
♣ Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratégicos.
♣ Promoción y estímulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje,
más que las certezas de lo conocido.
♣ Favorecer el traslado de los valores a acciones.
♣ Estimular, fomentar y entrenar equipos autónomos con capacidad de
autodirigirse.
♣ Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo.
♣ Procurar objetivos que estimulen antes que empujen.
♣ Proveer autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y
tareas.
♣ Estimular la creencia que pueden llevarse a cabo cualquier objetivo.
♣ Ejercer un liderazgo que estimule la emulación.
♣ Valorar y promover el aprendizaje continuo.
♣ Crear factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad,
innovación y cambio.
♣ Desenvolver programas permanentes de capacitación y entrenamiento.
♣ La puesta en práctica de este paradigma en la vida organizativa no es
lineal y requiere la consideración de variables organizativas e
individuales.
53
2.3 Círculos de la Calidad
Una sola persona rara vez tiene el conocimiento suficiente o la experiencia
para entender todos los aspectos de los procesos laborales más importantes;
de ahí que el enfoque hacia el trabajo en equipo sea esencial para mejorar los
procesos. Los equipos pueden realizar gran variedad de actividades de
solución de problemas, como determinar las necesidades del cliente, elaborar
un diagrama de flujo para estudiar un proceso, organizar una tormenta de ideas
para descubrir las oportunidades de mejor, seleccionar proyectos, recomendar
acciones correctivas y registrar la eficacia de las soluciones.
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de
calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una
organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y
conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y
resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de
un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora
continúa.
Los círculos de calidad fueron de los primeros equipos que se enfocaron
hacia la calidad de manera específica. Kabru Ishikawa de la Universidad de
Tokio desarrolló el concepto, y los círculos de calidad tuvieron un éxito
explosivo en Japón.
CONCEPTO
Círculos de Calidad: equipos de trabajadores y supervisores que se reúnen en
forma regular para solucionar problemas relacionados con el trabajo, que
comprenden la calidad y la productividad.
Según Phillipe C. Thompson:
“Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución
o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con
54
regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los
problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia”.
Objetivos de los Círculos de Calidad
1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones
para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante.
Características de los Círculos de Calidad.
·
Son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince
miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente
una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas
relacionados con sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto
les da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez
es también integrante del Círculo. Por lo regular, el jefe o supervisor es también
jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en
conjunto quienes deciden.
La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De
ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
55
Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas
acordadas con los supervisores. Lo ideal es que las reuniones se celebren en
lugares especiales alejados del área de trabajo.
Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante
su operación.
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de
selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos),
sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los
problemas que es necesario resolver.
Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y
decidir al respecto.
La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar
su ayuda a los Círculos de Calidad.
Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que
asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así
como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.
Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación,
procurando siempre su mejoramiento.
56
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen
que los propios trabajadores compartan con la administración la
responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad
y por supuesto de calidad.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que
ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las
actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte
de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un
supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio
que se encuentre dentro del ámbito de su competencia.
En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que
puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de
un semestre.
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
♣ · Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
♣ · Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente
agradable de trabajo y de realización personal.
♣ · Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el
mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una
estructura y a un proceso, como a un grupo de personas y a las actividades
que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de
Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: Es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se
define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización
57
empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un
periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: Está dividido en los pasos siguientes:
A) Identificación del problema.
B) Análisis del problema y recopilación de información.
C) Búsqueda de soluciones.
D) Selección de una solución.
E) Presentación de la solución a la gerencia.
F) Ejecución de la solución.
G) Evaluación de la solución.
Establecimiento de los Círculos de Calidad.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa o institución se
requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
� Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
� Establecer la organización necesaria para la administración de los
Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de
coordinar su introducción y operación.
� Comprometer a los empleados.
� Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de
Calidad, a efecto de que éstos formen parte de la operación de la
empresa o institución.
� Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
� Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
� Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la
empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo
homogéneos.
� Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los
Círculos de Calidad.
58
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder
de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, después a
los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
� EJECUTIVOS
� GERENTES NIVEL MEDIO
� EMPLEADOS
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es
conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de
departamento, según sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los
objetivos del programa, la función que ellos deben desempeñar y los beneficios
que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los
Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas
para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones
en conjunto.
La Operación de los Círculos de Calidad.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.-Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.-Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo
general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no.
Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo
ponen en marcha con la mayor brevedad posible.
59
Desarrollo de los Círculos de Calidad
Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de
Calidad:
El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los
Círculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el
resto de la institución y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los
círculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de
otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa
cuando se requiera.
El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la
vez el símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de
los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el
proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder
que más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto
suceda, el supervisor será el generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
� Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
� Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de
hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
� Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
� Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y
acuerdos tomados por el Círculo de Calidad.
� Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal
operativo, supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados
miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a
explicar las funciones de cada cual debe desempeñar dentro del proceso,
60
después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y
técnicas para la identificación y resolución de problemas.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera
como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la
presentación de los casos a la gerencia.
El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido
asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada
reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y
brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está
facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por
el Círculo de Calidad.
Capacitación
Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy
importante. Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador
y los gerentes. El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez
entrenarán a los miembros del Círculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de
técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas,
toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto,
histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de
muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a
habilitar al personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las
funciones principales de cada integrante:
61
� · La del miembro de un Círculo.
� · La del Jefe de un Círculo.
� · La del Experto, y
� · La del Asesor.
Objetivos de la Capacitación
♣ Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y
sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la
empresa.
♣ Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los
Círculos de Calidad.
♣ Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
♣ Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo de
Calidad.
♣ Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en
grupo.
♣ Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la
organización y sostenimiento del Círculo.
Técnicas utilizadas en los Círculos para Solucionar Problemas
♣ Improvisación de ideas en grupo.
♣ Diagramas de flujo.
♣ Análisis de Pareto.
♣ Diagramas de causa efecto.
♣ Histogramas.
♣ Gráficos.
♣ Cuadros de control.
♣ Hojas de verificación.
♣ Matrices para decisiones.
♣ Análisis de costo-beneficios.
62
Otros Elementos
Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el
uso correcto de los siguientes elementos:
Agenda. Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un
esquema de trabajo en el cual operar.
La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la
hora (de inicio y terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo
puede acompañarse de material de apoyo.
Procedimientos claros. Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas
o la metodología de la reunión, todo el mundo se siente más cómodo con la
manera como se conducen las reuniones. La participación en la elaboración
induce al compromiso.
Objetivos claramente establecidos. A fin de que los participantes dirijan y
concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definición de
los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.
Tiempo de reflexión. El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un
descanso corto para permitir que todos tomen un respiro; también. En
ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy
productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y
aclaren sus ideas.
Asignación de acciones y responsabilidades. El líder debe revisar las
asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión y
éstas deben registrarse en la minuta.
Minutas. Se utilizan para comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar
a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión,
alguien deberá ser responsable de registrar lo que sucede.
63
Después de la reunión, la minuta debe distribuirse a los miembros de
equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurrió.
Ambiente Idóneo para las Reuniones de los Círculos de Calidad. El
ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada
miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los demás y se
comprometa de lleno en el trabajo del equipo.
Debe darse un ambiente especial según se trate de:
♣ · Preparación de la Reunión.
♣ · Disposición para escuchar
♣ · Apertura
♣ · Desarrollo de la confianza
Disposición para escuchar. Esta es quizá la habilidad más importante para
trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los días; no escuchar
es también algo que hacemos todos los días.
En las reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la intención y el
contenido de lo que los demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de
hablar. Debe verse más allá de la forma e ir al fondo de lo expuesto, evitando
preenjuiciarse por estilos personales.
Consolidación de los Círculos de Calidad. Puede decirse que los Círculos
de Calidad están firmemente establecidos cuando:
1. Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
2. Son permanentes.
3. Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la
gerencia.
64
Contribuciones de los Círculos (Cómo medir su efectividad)
♣ · Número de presentaciones hechas a la gerencia.
♣ · Tipos de propuestas presentadas.
♣ · Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas
presentadas por cada Círculo).
♣ · Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas
aceptadas por la gerencia).
Resultados empresariales (Qué se obtiene con su implementación)
♣ · Cambio en el porcentaje de producción.
♣ · Cambio en el porcentaje de defectos.
♣ · Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios
deficientes.
♣ · Cambio en el porcentaje de fricciones.
♣ · Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
♣ · Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
♣ · Cambio en el índice de accidentalidad.
♣ · Ahorro calculado en costos.
♣ · Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por
el programa.
♣ · Mejores resultados personales.
Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los
boletines de la empresa o institución o fijarse en los tableros, de tal manera que
los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la
dirección o gerencia donde laboran como de sus compañeros de trabajo, y a la
vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.
65
12.4 Cultura Japonesa
Vida de los japoneses en la antigüedad
La vida japonesa en la edad Arcaica era la propia de una sociedad primitiva, es
decir, una colectividad en la cual no existía claramente una estructura de clase
o de poder. Sin embargo, la expresión "edad primitiva" se aplica libremente al
periodo que comienza en la edad prehistórica –hace unos 300.000 años,
cuando el archipiélago japonés estuvo geográficamente separado del
continente surasiático- hasta la creación del Estado Imperial, hacia el Siglo VI
D. C.
Hace unos 10.00 años, los habitantes del Japón abandonaron sus viviendas en
cuevas y se establecieron en casas toscamente cubiertas con tejados,
conocidas como "Tate-anajukio" (viviendas foso), soportadas por pilares,
construidas sobre cavidades en el suelo. Estos hombres primitivos vivían de la
pesca y de la caza, o lo que se puede llamar "una economía de acopio de
alimentos".
La separación geográfica del archipiélago japonés fue uno de los factores que
impidió que durante mucho tiempo la cultura japonesa se desarrollase más allá
de la etapa neolítica. Entre los Siglos III Y II A. C., una cultura de origen chino,
que ya poseía una cultura del metal altamente desarrollada llegó al Japón.
La cultura durante la cuál se utilizaron lo utensilios de metal, se llama Yayoi,
distinguiéndose de la anterior cultura Jamón. Otra característica del periodo
Yayoi, fue la aparición de utensilios de madera tales como cucharones,
martillos, arados y morteros. Los artículos de bronce incluían espadas, lanzas
y motacú, o sea objetos en forma de campana cilíndrica con lados y rebordes
planos, empleados para rituales.
66
La fundación del país (710 a. J. C.)
La historia antigua del Japón se mezcla con la mitología. Al igual que el resto
de las naciones, Japón está orgulloso de su larga historia, ilustrada por la
mitología y por los descubrimientos arqueológicos. El país no fue unificado en
un Estado antes del siglo cuarto, durante el cuál se estableció la dinastía
Llamado.
La cultura de la corte próspera durante la época de Henan (794- 1192)
La capital sería trasladada en el 794 a Kioto. Japón comienza una época de
prosperidad. Durante la época de Henan, las culturas y las ideas importadas
serían gradualmente asimiladas y poco a poco japonizadas. La invención de
una nueva escritura japonesa aportaría los primeros desarrollos de la literatura
y la poesía. Las artes tales como la pintura, la escultura o la arquitectura
mostrarían además el carácter único de la cultura japonesa en aquella época.
El dicho de Benji, el relato de ficción más antiguo del mundo, es su mejor
ejemplo. Al principio del periodo Henan, la corte imperial disfrutaba de un gran
poder y era próspera, pero durante la última parte de esta época, los clanes
militares ganarían en influencia. Una serie de guerras civiles llevaría a Japón
hasta la época feudal
El periodo Kamakura (1192- 1333)
Japón entra en el periodo feudal una vez que el gobierno militar se estableciera
en Kamakura en 1192. La dinastía Benji, al ganar la batalla contra la dinastía
Heike, dominaría al Japón. Yoritomo, jefe de la dinastía Benji fundó su
gobierno Taicún en Kamakura. Este sería el primero de una serie de gobiernos
militares que durarían alrededor de 700 años hasta la restauración de Meiji en
1868.
67
Los periodos Muro machi y Azuce-Momo Yamaha (1336 – 1603)
En 1336, la dinastía Aciaga establecería su gobierno feudal en Kioto,
reemplazando al gobierno de Kamakura. Hasta mediados del siglo XV, los
Shogun llevarían una vida brillante y los pabellones de oro y plata construidos
por ellos mismos son un buen ejemplo de la prosperidad de aquella época.
Otra obra maestra es el jardín de piedras del templo Ryoanji, buen ejemplo de
arte inspirado por el budismo Zen.
Sin embargo, la última mitad del periodo Muro machi y el periodo Azuce-Momo
Yamaha que le siguió, serían dominados por las guerras civiles. Las luchas se
sucederían durante más de un siglo por todo el país.
Durante estas guerras civiles, el arte y la literatura no cesarían de progresar: el
teatro no, la ceremonia del té, los adornos florales y el diseño de los jardines
que imitaban los países naturales tomarían poco a poco forma y las reglas que
se establecieron entonces, aun permanecen en vigor. Por otra parte, los
majestuosos castillos aparecerían, no solamente con el objetivo de la defensa
militar, sino además para demostrar el poder del señor feudal a sus súbditos.
2Japón, una Historia que renace.
¿Cómo se inicio la Guerra?
El ataque japonés en Pearl Arbor, 1941: Las causas de este ataque se basa en
que la recuperación económica que Roosevelt intentaba terminar se
derrumbaba. La única manera de sacar totalmente la economía de la
depresión sería la participación de los EE.UU. en una guerra importante.
Roosevelt y sus mentores, los banqueros internacionales, deseaban la guerra.
Un sondaje en 1940 mostró 88% de los estadounidenses opuestos a entrar en
la guerra europea. Los ciudadanos señalaron que la participación de los
EE.UU. en la primera guerra mundial no había hecho un mundo mejor, y en
1940 (año de elección) en un discurso, Roosevelt en un discurso señalo:
"Tengo dicho esto antes, pero lo diré repetidas veces y otra vez: Sus hijos no
van a ser enviados en ninguna guerras extranjera." La mejor manera de
engañar a las masas era provocar un ataque.
68
Provocación a Japón: Comenzó con los boicoteos y los embargos
de Japón (acero, carbón, y petróleo). Los EE.UU. movieron a Japón a una
esquina y Japón no vio ninguna otra posibilidad que el imperialismo. Intentaron
entonces tomar las minas de hierro de Manchuria y de los campos de petróleo
y de carbón de Indonesia para hacerse autosuficientes.
El 26 de Noviembre, apenas 11 días antes del ataque japonés, los EE.UU.
entregaron un ultimátum que exigía, como requisitos previos para reestablecer
el comercio, que Japón retirara a todas las tropas de China y de Indonesia, y
en efecto cancelaran su tratado tripartito con Alemania e Italia.
Pearl Arbor: La carnada ofrecida a Japón era la flota de los EE.UU. del
Pacífico. En 1940 Roosevelt toma la decisión de establecer permanentemente
la flota en Hawai en vez de su base normal en la costa del oeste de los EE.UU.
para fundamentar el posible ataque de Japón. Pearl Arbor era vulnerable al
ataque, siendo accesible de cualquier dirección. Los EE.UU. quebraron el
código diplomático secreto que tenían con Japón en 1.940. Roosevelt sabía
que los japoneses iban a atacar Pearl Arbor. Washington hizo todo para
facilitar el asalto japonés, a excepción de las armas estratégicas; portaaviones
esperaban con seguridad a lejanas millas. 2.500 vidas eran sacrificadas para
hacer que la aceptación de la guerra se hiciera ya algo concreto.
Después de la guerra, hasta el día de Hoy ¿Como se levanta Japón? Desde
1945 a la actualidad: En agosto de 1945, un Japón exhausto y agotado por la
guerra aceptó los términos de la rendición impuestas por los aliados, y por
edicto imperial, el pueblo japonés depuso las armas. Durante más de seis años
y tras la rendición, Japón estuvo bajo control aliado, principalmente
norteamericano.
Bajo el mandato de las autoridades de ocupación, dirigidas por el General
Douglas MacArthur, se pusieron en práctica varias reformas sociales y
políticas. Las tierras fueron redistribuidas en favor de los antiguos propietarios.
Se garantizó el derecho de los trabajadores a organizarse en sindicatos y a
manifestarse.
69
Los grandes Saiva Tzu −grandes "holdings" comerciales basados en
los vínculos familiares− fueron disueltos. Las mujeres lograron el derecho al
voto y otros derechos. La libertad de reunión, expresión y creencia religiosa
fueron garantizados. En 1947 se promulgó una nueva Constitución liberal.
En 1951, Japón firmó el Tratado de Paz de San Francisco, que significó su
regreso a la comunidad de naciones como un estado reformado.
Por este tratado, Japón recuperó el derecho a dirigir su política exterior,
derecho que había sido suprimido con la ocupación.
Una de las tareas más inmediatas de los años de posguerra fue la
recuperación económica. Con el favorable apoyo de los Estados Unidos y de
otras naciones, Japón fue admitido en varías Organizaciones internacionales
que permitieron al país participar en el comercio internacional, libre y
multilateral. A mediados de los años sesenta, Japón se había hecho lo
bastante poderoso económicamente como para competir con éxito en los
mercados libres mundiales.
Paralelamente a su recuperación económica Japón realizó esfuerzos
diplomáticos para restituir su posición internacional. Desde el momento de su
admisión en las Naciones Unidas en 1956, Japón se convirtió en un
participante cada vez más activo en los foros políticos internacionales, así
como en los económicos y sociales.
Desde 1945, Japón ha disfrutado de una amplia estabilidad en su política
interna. Excepto un breve período de tiempo de gobierno socialista en
1947−1948, los conservadores han mantenido una mayoría constante en la
Dieta.
A mediados de los años setenta, Japón comenzó a hacer frente a nuevos tipos
de problemas tanto en el interior como en el exterior del país. Al tener las
necesidades básicas bien satisfechas, el pueblo comenzó a buscar nuevos
objetivos, especialmente mejoras en la calidad de vida. Los estudiantes
manifestaron su descontento en escuelas y universidades.
70
Varios grupos de ciudadanos demandaron la corrección de las
desigualdades sociales y el problema de la contaminación, debido al interés
prioritario concedido por el país al desarrollo económico, atrajo en mayor grado
la atención pública.
El proceso hacia un crecimiento económico lento que se desarrolló en los años
setenta, junto con el entorno económico internacional cada vez más
constreñida, influyó grandemente en la vida de los japoneses y dio lugar a
cambios en su pensamiento y formas de vida. Los valores se han diversificado
más y mucha gente empieza a conceder más importancia a la autorrealización
y a la consecución de objetivos más personalizados. La devolución de
Okinawa (las islas Ryukyu y Hadito) por parte de la administración
norteamericana a Japón en 1972, y la aproximación a la República Popular de
China en el mismo año fueron dos destacados acontecimientos de la década
de los setenta. Debido al papel que desempeña en la economía mundial,
Japón ha ido tomando una serie de medidas para liberalizar sus mercados.
Como importante miembro del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio
(GATT) y de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo,
comprometido en el mantenimiento del libre comercio, Japón desempeña
cotidianamente un significativo papel en las áreas comercial, financiera y
económica y de asistencia técnica. Desde 1975, Japón es miembro de las
cumbres anuales de las siete naciones más ricas del planeta. Dos de estas
cumbres se han celebrado en Tokio, una en 1979 y la otra en 1986.
2El Japón de hoy
Japón, aislado del mundo exterior durante más de tres siglos, creó una cultura
y unas tradiciones únicas. Después una ola de modernidad sacudió el país en
el momento de la restauración de Meiji en 1868. En la actualidad Japón es uno
de los principales países industrializados.
El modo de vida de los japoneses está considerado como elevado por varios
métodos de medida. Actualmente, los japoneses son cada vez más proclives a
adoptar el modo de vida occidental, particularmente en lo que se refiere al
71
mobiliario y a la alimentación. El alto nivel de higiene, al igual que el
índice de criminalidad excepcionalmente baja es especialmente destacable.
Economía
La economía de Japón es un floreciente complejo de industria, comercio,
finanzas, agricultura y todos los demás elementos de una estructura
económica moderna. La economía de la nación se encuentra en una avanzada
etapa de industrialización, con el auxilio de un contingente masivo de
información y redes de trasporte altamente desarrolladas.
La agricultura y la pesca han desempeñado un papel importante en la economía
japonesa. Sin embargo, recientemente la industria ha evolucionado
paralelamente a la modernización de Japón y ha llevado a numerosos
agricultores a las ciudades comerciantes e industriales.
Los campos cercanos a las grandes ciudades se han convertido en zonas
residenciales. Desde hace algún tiempo, el modo de vida y el régimen
alimentario en Japón se han occidentalizado de una manera significativa, así
pues, varios productos alimentarios han tenido que ser importados de muchas
partes del mundo, sobre todo de los Estados Unidos. Japón, siendo un país
insular, la pesca ha proporcionado para los japoneses su principal fuente de
proteínas. Japón se ha convertido ahora en el segundo país en el mundo para
la producción automovilística.
Control de Calidad
"El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los
requisitos de los consumidores. El primer paso es saber el verdadero
significado del concepto de calidad. Antiguamente, muchas industrias
japonesas carecían de respuestas para las siguientes preguntas: ¿Qué es un
buen automóvil? ¿Qué es un buen receptor de radio? ¿Qué es una buena
placa de acero? Los consumidores pueden saber la respuesta a estas
preguntas o ignorarlas".
72
Los ingenieros o encargados de la operación de una fábrica suelen
ofrecer respuestas ingeniosas como ésta: "Si tales y tales cifras concuerdan
con las normas para el producto, se podrá considerar que el producto es
bueno", o bien, señalan un cuadro y dicen: "el producto está dentro de los
límites de tolerancia del diseño, por tanto es bueno". Estas respuestas pasan
por alto el hecho de que las normas para productos y los límites de tolerancia
en el diseño son muy poco confiables.
Principales Filosofías de Calidad.
1. Lemming establece el siguiente planteamiento cuando se mejora la calidad
se logra:
♣ Los costos disminuyen debido a menos reproceso.
♣ Menor numero de errores.
♣ Menos demora y obstáculos.
♣ Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
I) Estrategia de Lemming:
♣ Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con un plan para
ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios.
♣ Adoptar una nueva filosofía eliminar los niveles comúnmente aceptados
de demoras, errores, productos defectuosos.
♣ Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere
evidencia estadística de que el producto se hace con calidad.
♣ Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta,
en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice
el costo total.
♣ Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan
mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente.
♣ Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
2TAZWA, Yutaka. Historia Cultural Del Japón, Una perspectiva. Ministerio de Relaciones exteriores, Japón... Eddy.
Sociedad Japonesa. Documento de la Embajada de Japón, 2001.
73
♣ Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo
con el objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la
productividad.
♣ Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente
para una empresa.
♣ Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación
entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un
objetivo común.
♣ Eliminar eslogan y metas enfocadas a incrementar la productividad sin
proveer métodos.
♣ Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que
si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.
♣ Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho
a sentirse orgulloso de su trabajo.
♣ Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que
permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener
personal más calificado en beneficio de la empresa.
♣ Crear una estructura en la alta dirección que impulse diariamente los 13
puntos anteriores.
II) Filosofía de Juran.
♣ Planificación de la calidad, control de calidad.
♣ La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y
procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
♣ El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los
clientes.
♣ Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre
quienes repercute.
♣ Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas allá
de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.
74
♣ Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales,
pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que
tomarlas en serio.
♣ La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números
♣ Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por
las personas involucradas.
♣ El objetivo óptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de
los clientes y proveedores por igual.
♣ La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.
♣ Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos,
deficiencias del proceso de planeación.
III) Filosofía de Crosby.
♣ Cumplir con los requisitos.
♣ Prevención.
♣ Cero defectos.
♣ Precio de incumplimiento.
Etapas en el Proceso de Mejoramiento de Calidad.
♣ Compromiso en la dirección.
♣ Equipos de mejoramiento de la calidad.
♣ Medición de la calidad.
♣ Evaluación del costo de la calidad.
♣ Concientización de la calidad.
♣ Equipos de acción correctiva.
♣ Comités de acción.
♣ Capacitación.
♣ Día cero defectos.
♣ Establecimiento de metas.
♣ Eliminación de la causa de error.
75
♣ Reconocimiento.
♣ Consejo de calidad.
♣ Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
IV) Filosofía de Tagushi.
Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseño de un producto
podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos,
externos y por imperfecciones de manufactura (ruido)”.
La palanca de la calidad.
♣ Diseño del producto.
♣ Diseño del proceso.
♣ Producción.
♣ Mejora del producto.
V) Filosofía de Ishikawa.
♣ El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las
industrias.
♣ El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
♣ Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no
sepamos que hacer con ellas.
♣ El control de calidad empieza con educación y termina con educación.
32.4.1 Calidad, Otras Culturas en el Mundo
El modelo Europeo de excelencia: La auto evaluación
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el
aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFIM.), con el fin de reforzar
la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en
ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja
competitiva global.
76
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la
política desarrollada por la EFIM., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la
Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los
criterios del Modelo de
Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total,
divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que
describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia);
los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha
conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los
siguientes:
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora
continua.
2. Estrategia y planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la
estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la
empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
77
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico
previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia
es su utilización como referencia para una Autoevaluación, proceso en virtud del
cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su
situación actual y definir objetivos de mejora.
México y La Calidad Total
En México aproximadamente el 50 % de la población es menor de 19 años. Es
un país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y por lo tanto
con muchas oportunidades.
El proceso de industrialización empezó en México a finales del siglo XIX con la
producción de textiles, alimentos, cerveza y tabaco. Sin embargo, no fue sino
hasta 1940 que comenzó un fuerte movimiento de industrialización basado en
la política de sustitución de importaciones.
La política de industrialización adoptada por México desde 1940 ha generado
entre otros, los siguientes problemas:
El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de baja
calidad, poco competitivos en precio y calidad en los mercados internacionales.
La actividad económica se concentra principalmente en 3 regiones: Ciudad de
México, Guadalajara y Monterrey que acumulan el 70 % del valor agregado.
78
México no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnología, y
depende constantemente de la importada con la consecuente baja
competitividad.
El desorden con el que la economía ha crecido propició el incremento de los
niveles de contaminación observados en algunas de las ciudades más
importantes.
No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las instalaciones
productivas y crear o mantener la infraestructura económica.
Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias fáciles
y rápidas al poder operar protegidas de la competencia internacional, lo cual
aunado al control de precios ejercido en los años setenta, reforzó su desinterés
y apatía por invertir en nuevas tecnologías e infraestructura.
Por otro lado, conforme la economía fue progresando, la demanda de bienes
intermedios y de capital se incrementó a grado tal que no pudo ser satisfecha
por los proveedores nacionales. Debido a la estrategia adoptada por México y a
sus consecuencias relacionadas, el país no pudo compensar con exportaciones
el incremento en importaciones, lo cual trajo como consecuencia un
desbalance cada vez peor en relación con el comercio de bienes
manufacturados.
Para mediados de los ochenta se introdujeron políticas de liberalización
comercial con el objeto de estimular las exportaciones. A partir de entonces, la
economía mexicana ha experimentado una significativa transformación en
respuesta a la amplia gama de reformas de la política comercial y de la
búsqueda de niveles de competitividad internacional.
3http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema2_6.htm
79
Sin embargo, es importante reconocer que los cambios hacia una
economía abierta no pueden ser evaluados en un periodo corto, ya que
necesitan de un plazo mayor para traer los beneficios esperados en términos
de bienestar, debido a que otras variables no económicas como turbulencias
políticas asociadas a la consolidación de la democracia, el mejoramiento en la
calidad de la educación y los cambios en valores culturales (honestidad,
puntualidad, disposición al trabajo y al ahorro, etc.) requieren quizá de 20 o 30
años para madurar. Lo importante es que este proceso se ha iniciado.
El Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos de América y Canadá
ha sentado las bases para mayores cambios estructurales en la economía en
general; pretende estimular nuevas inversiones y promover una mayor
competitividad con las empresas. Aquellas organizaciones que estén
involucradas en programas de calidad total y por lo tanto logrando niveles de
productividad mayores al promedio, podrán reconocer y estimular la mejora
continua con mejores salarios y compensaciones que las que actualmente se
otorgan en las empresas mexicanas.
Una característica de la economía mexicana es el alto grado de concentración,
ya que las grandes corporaciones dominan sus respectivos mercados. El micro
y pequeña empresa, que representan el 95% del total de empresas en México,
son administradas en forma muy deficiente, operan por lo general con
tecnología obsoleta y difícilmente pueden competir en el ámbito internacional.
El gobierno mexicano no tuvo otra opción que adoptar una política comercial
menos proteccionista con una mayor competencia para los productores
nacionales, los cuales fueron obligados a incrementar su eficiencia,
productividad y calidad hacia niveles internacionales para poder permanecer en
el mercado.
80
4Las organizaciones internacionales de comercio a las que México
se ha adherido son: el GATT (OMC) en 1986, la OECD en 1993, un Acuerdo de
Cooperación de la Unión Europea en 1991, el TLC en 1993, la APEC en 1993,
y otros acuerdos bilaterales o trilaterales con diversos países de Latinoamérica.
En los últimos diez años, nuestro país se ha convertido en una nación
estratégica para el resto del mundo, al ser el único que cuenta con tratados
comerciales con los principales bloques económicos.
TLC de América del Norte
TLC México Chile
TLC México Costa Rica
TLC México Nicaragua
TLC del Grupo de los Tres (Colombia, Venezuela y México)
TLC México Unión Europea
TLC México Bolivia
TLC México Israel
Negociaciones con Uruguay, Perú, Argentina y Brasil
La Administración Estratégica de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en
inglés), es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de procedimientos que
pueden ser fácilmente instalados en una organización, como un programa
computacional.
Según E. Lemming. (1956), la única forma de ser exitosos, crear empleo y
permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de
calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia.
Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han
sido provocados por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta
de competencia a la que se enfrenta sus organizaciones.
81
Una vez que la economía se abrió el país se encontró de pronto en
medio de un mundo altamente competido, y se vio forzado a mejorar
rápidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepción de México
como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente.
El día de hoy muchas de las corporaciones más importantes en el ámbito
mundial incluyendo American Express, Ford Motor Companc, Chrysler y
General Motors, reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de
calidad y confiabilidad no encontrada en otros países.
Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su
desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Aeromxico ha
logrado resultados tangibles a través de sus esfuerzos por incrementar la
calidad de su servicio. Esta aerolínea reportó una puntualidad del 98.6 % en
sus salidas, comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados
Unidos.
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se
instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que
hayan logrado resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y
calidad de vida en el trabajo.
Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en forma
explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que
participan en la misma categoría. Algunas de las empresas merecedoras al
Premio Nacional de Calidad son, por ejemplo, General Motores planta Toluca,
CRIEEL, Xerox México, o American Express México que ha reducido hasta 76
% su tiempo de respuesta de facturación.
Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad
mejores que el promedio mundial, además de que tienen niveles de
productividad cercanos al promedio internacional, a pesar de la desventaja de
contar con volúmenes de producción bajos.
Para tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su
atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y
servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de
los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de
82
este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así
trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su
vez traiga mayores beneficios.11
52.5 Liderazgo
El liderazgo es una parte esencial de la administración, en este encontraremos
la clave para ser un administrador eficaz, ya que la esencia del liderazgo es la
disposición de la gente a seguirla.
Ahora bien para entender mejor el liderazgo vamos a definir la palabra:
� Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define
como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un
grupo social o de otra colectividad.
� El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos"
� Según Chiavenato, Adalberto (1993), lo define como "Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos".´
Podríamos incluir una lista interminable de definiciones, pero en esencia
liderazgo lo podremos considerar como:
• La actividad de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.
4http://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtml
83
Importancia del Liderazgo
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se
trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se
empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del
concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo
tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
Para que el liderazgo aplicado sea eficiente, el líder debe ser capaz de
comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los
problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una
imagen clara del comportamiento humano.
Ser líder significa: tener la capacidad de influir sobre nuestro estado emocional
haciéndolo así mismo sobre los demás para la consecución de objetivos que
satisfagan a todas las partes.
Pertenecer a una organización significa compartir propósito, en ese momento
experimentamos una motivación y realización superior, vivimos la sinergia
producida por la comunión de intereses que produce el saber que los demás
participan de los nuestros con una visión común.
4http://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtml
84
Tendencias del Liderazgo
A medida que cambiamos, como sociedad, cambia la cultura, las necesidades,
es obvio que cambien a la par los estilos de liderazgo.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo, y nos encontramos en
una transición hacia la sexta, las cuales las podemos enlistar y definir cual era
su base como sigue;
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante esta etapa la demanda de la gente hacia su líder era el que este fuera
el jefe, que brindara seguridad, a cambio de lealtad.
2.- Edad del liderazgo comercial.
En esta etapa ya no solo se demandaba de un líder el que brindara seguridad,
ahora también el líder era quien ofreciera la oportunidad de aumentar la calidad
de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Para este tiempo, el estándar de vida era más elevado, lo que ahora
identificaba aun líder era la capacidad que tenia para organizar a la gente.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
Para este tiempo los líderes son aquellos que innovaban, y podían enfrentarse
a los problemas de obsolescencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
En esta etapa el líder es aquel que puede interpretar la información, y utilizarla
de una manera moderna y creativa.
85
6.- Liderazgo en la “etapa de Transición”
Con la rapidez con la que la tecnología avanza, también así las exigencias para
reconocer a un líder, ahora este, tiene que cumplir una serie de características
como son, el manejo de tecnología, la capacidad de análisis de la información,
sin perder de vista la parte humana.
Características de un Líder
En una organización, siempre habrá líderes y gerentes, los primeros son los
que marcan la diferencia, y establecen, opciones, mientras que los segundos
se limitan a seguir lo establecido.
Entendemos el líder por las siguientes características:
1. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza,
2. Que sobresalga en algo que sea de interés para el grupo.
3. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se
tenga.
4. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
5 Calidad y Liderazgo, Luís Castañeda Martínez Edición: 1era Año de Edición: 2008
86
GERENTE & LIDER
GERENTE LIDER
- Hacen planes y presupuestos
- Organizar el trabajo y recluta
personal apropiado.
- Ejercen control y dan soluciones a
problemas
- Establece el rumbo
- Convence a todos los protagonista
s clave
- Motiva e inspira al personal
CREAN ORDEN PRODUCEN CAMBIO
62.5.1 Estilos de Liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del
líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos.
Ahora bien definiremos tres estilos de liderazgo:
1. El Líder Autócrata
Es aquel que asume toda la responsabilidad, es decir indica las acciones a
seguir, las dirige, motiva para su realización y controla el desempeño de su
subalterno. Lo que exige de sus colaboradores es la obediencia y adhesión a
sus decisiones.
87
2. El Líder Participativo
Este tipo de líder, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo, pero no delega
su derecho a tomar decisiones finales. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico
Impulsa también al incremento de la capacidad de auto control de sus
colaboradores, e insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos.
3. El Líder que adopta el sistema de rienda suelta o Líder Liberal
Este tipo de líder delega la autoridad de la toma de decisiones, espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por motivación, guía y control propios.
La Autoridad para el Liderazgo
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas.
La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento
de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a
los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una
respuesta productiva de parte se sus subalternos.
La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está
en manos del Consejo de Administración, el cual, delega progresivamente y en
descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr
los resultados necesarios; este concepto de liderazgo se conoce como
autoridad de arriba hacia abajo.
88
Y se basa en la teoría aceptación y es básicamente una parte de la
filosofía administrativa respecto del comportamiento, esta teoría afirma que los
líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores.
Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el
derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y
responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen
respeto o admiración por el individuo
Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son
necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se
quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control.
El Líder Adecuado en el Momento Apropiado
El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo
que motivará el rendimiento.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes
deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen
muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el
momento apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el
momento apropiado de la trayectoria de la compañía.
1. Líderes audaces
Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía.
Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen
inalcanzables.
89
2. Líderes cautelosos
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección
para la organización.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen
de una manera sistemática y previsible.
3. Cirujanos
Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para
garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias
o cuya existencia amenaza a toda la organización; generalmente tienen la
capacidad de salvar organizaciones al borde del colapso.
7Características de Todos los Líderes
1. Dedicación.
Todo líder debe estar comprometido con la vida y prosperidad de la
organización.
2. Pasión.
Es el amor y compromiso con la organización y con sus objetivos, antepone
sus metas a cualquier cosa.
3. Credibilidad.
Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es
esencial. Y también lo es la honestidad.
6 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD, Humberto Cantú Delgado, Ed. McGraw-Hill Primer edición 1997
90
4. Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso.
La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro,
comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la
institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa
y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que
trabajan en proyectos, indica como tener éxito, indica a cada uno como es que
encaja dentro de la misión.
5. Flexibilidad y disposición para dejar el poder.
El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la
empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Debe
tener la capacidad de mantenerse flexible.
6. Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado.
La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se
pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado,
un líder no puede conducir en forma efectiva.
Ya que no es lo mismo, un grupo de trabajo que un equipo, ambos a simple
vista son un conjunto de personas persiguiendo un fin, ahora bien,
diferenciaremos uno de otro.
Grupo.
Reunión de varias personas que intercambian e influyen entre si, con el objeto
de logra metas comunes en donde todos los integrantes se reconocen como
miembros pertenecientes al grupo y rigen su conducta en una serie de normas
y valores.
91
Equipo.
Conjunto de personas que unen sus esfuerzos en forma coordinada para
alcanzar una meta común, los integrantes están completamente
comprometidos por desarrollar sus habilidades al máximo y obtener el mejor
resultado global.”
DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS
GRUPO EQUIPO
• Liderazgo centralizado
• Responsabilidad individual
• Efectividad medida de forma
individual
• Trabajo para el líder
• Liderazgo participativo
• Responsabilidad compartida
• Efectividad mediada
colectivamente
• Trabajo en conjunto con el líder
MAS ALLA DE UN OBJETIVO… UNA MISION
PROPOSITO DE UN GRUPO PROPOSITO DE UN EQUIPO
• Conservar una remuneración
económica.
• Encuentra satisfacción fuera
del trabajo
• Describe su trabajo en función
de actividades y movimientos.
• Trabaja no solo por dinero, sino
por diversas satisfacciones
• Siente orgullo por su trabajo
• Describe su trabajo en forma
de resultados.
Ahora bien cuando se logra formar un equipo, se pueden obtener dos tipos
el inefectivo y el de alto rendimiento.
92
FACTOR
EQUIPO INEFECTIVO
EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO
AMBIENTE Tenso, apatía Sin formalismos,
COMPROMISO Objetivos pocos claros Objetivos claros y bien
definidos
COMUNICACION Las ideas son
ignoradas
Discusiones
incoherentes y sin una
línea definida
Cada miembro es
tomado en cuenta
Expresión libre de cada
miembro
TOMA DE DECICIONES Sin considerar
posibilidades
Se busca consenso
GRUPO & EQUIPO
NIVEL DE
RENDIMIENTO
• Sin
propósitos
• No
comparten
responsabili
dad
• Sin
compromiso
• Identifican su
misión
• Comparten
responsabilidad
• Compromiso
parcial
• El deber ser se
integra con su
misión
• Responsabilidad
compartida
• Compromiso
generalizado
ALTO X
MEDIO X
BAJO X
TIPO DE
TRABAJO
GRUPO EQUIPO INEFECTIVO EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO
De lo anterior podemos darnos cuenta que un buen equipo de trabajo hace
la diferencia en cuanto al logro de objetivos.
93
Factores del Liderazgo
1. Consideración individualizada
Se preocupa por sus colaboradores, tratándolos en forma diferenciada según
las características de cada uno.
2. Estimulación Intelectual
Prueba a sus colaboradores por medio de pruebas intelectuales buscando la
estimulación de sus capacidades.
3. Motivación Inspiración al
Se requiere tener la capacidad para detectar amenazas y oportunidades;
otorgar una visión entusiasmadota al grupo.
4. Influencia Idealizada
Facilita la identificación consciente con el líder. En suma genera admiración,
empatía y convencimiento de seguirlo.
Valores asociados al líder transformador12
82.6 Productividad
Introducción
Uno de los conceptos más relevantes en el análisis de los procesos
económicos en la actualidad es el que se refiere a la productividad ya que éste
es central para el crecimiento económico de los países la competitividad de las
naciones, la tasa de inflación y los estándares de vida.
Si bien es cierto en los últimos años constantemente se hace referencia al
concepto de productividad, en algunos casos este concepto es confundido con
otros como la intensidad del trabajo (que significa un incremento del trabajo, es
decir, un exceso de esfuerzo del trabajador), eficiencia (que significa producir
94
bienes y servicios de alta calidad en el menor tiempo posible),
eficacia (es el grado en que se logran los objetivos) y producción (que se
refiere a la actividad de producir bienes y servicios).
Además de estas confusiones Prokopenko señala que se dan otros errores
como los siguientes:
� Reducir el concepto de productividad al de productividad del trabajo
� Creer que se puede medir el rendimiento solamente por el producto.
� Confundir la productividad con la rentabilidad.
� Creer que las reducciones de los costos siempre mejorar la
productividad.
� Considerar que la productividad sólo se puede aplicar a la producción.
� Reducir los problemas de la productividad a problemas técnicos ó
gerenciales.
En términos generales, la productividad es un indicador que refleja que tan
bien se están usando los recursos de una economía en la producción de bienes
y servicios. Así pues una definición común de la productividad es la que se
refiere como una relación entre recursos utilizados y productos obtenidos y
denota la eficiencia con la cual los recursos humanos, capital, conocimientos,
energía, etc. Son usados para producir bienes y servicios en el mercado.
Definición de Productividad
La productividad es genéricamente entendida como la relación entre la
producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos
utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre
los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.
7
Harold Coats, Heinz Wei Rich. ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global – 11a Edición. MC Crawl Hill. Venís, W. y B. Janus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia. Salle nave, Jean-Paúl. LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la competencia, témale a la incompetencia.
95
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD
(P) al índice económico que relaciona la producción con los recursos
empleados para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como:
P = producción/recursos.
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos
que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos
utilizados, es decir, el valor agregado.
La productividad va relacionada con la mejora continúa del sistema de gestión
de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos
de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa
sin que lleguen al usuario final.
La productividad va en relación a los estándares de producción. Si se mejoran
estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el
aumento de la utilidad.
Otras Definiciones de Productividad
� Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para
obtenerla (estudio del trabajo OIT).
� Es la relación que existe entre los insumos y los productos de un
sistema productivo, a menudo es conveniente medir esta relación como
el cociente de la producción entre los insumos “Mayor producción,
mismos insumos, la productividad mejora” ó también se tiene que
“Menor número de insumos para misma producción, productividad
mejora”.
� Es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un periodo
determinado, con la debida consideración de calidad”.
96
� “La capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o
servicios) con menores recursos. Esto redunda en un costo bajo que
permite precios más bajos (importante para las organizaciones
mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones
de Gobierno o de Servicio social)”.
Desarrollo de la Productividad en las Empresas
El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes
empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad
mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la
productividad y de los elementos que intervienen en la misma.
A título de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la
empresa SEAT S.A. para definir lo que ellos entienden por productividad total:
� Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías, organizaciones de
trabajo, distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste
económico y social con las necesidades productivas.
� Aprovechamiento del personal a todos los niveles.
� Estudio de los ciclos de trabajo, así como su distribución.
� Conjugación - calidad.
� Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia.
� Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos
como de los rechazos.
� Estudio de los materiales y obra en curso.
� Estudio de sistemas de medición de tiempos de incentivos.
97
Tipos de Productividad
Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente
se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total
de los factores (PTF).
La productividad laborar se define como el aumento ó disminución de los
rendimientos originando en la variación de cualquiera de los factores que
intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica, etc.
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades
físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos
obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico
de la organización.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas.
Factores que Influyen en la Productividad
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
� Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un
producto se debe fabricar con la mejora calidad posible según su precio
y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re- procesos.
� Productividad = Salida / Entradas. Es la relación de eficiencia del
sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.
� Entradas: Mano de obra, materia prima, maquinaría, energía, capital,
capacidad técnica
� Salidas: Productos o servicios.
98
� Misma entrada, salida más grande.
� Entrada más pequeña misma salida.
� Incrementar salida disminuir entrada.
� Incrementar salida en mayor proporción que la entrada.
� Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Mejora de la Productividad
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
� Tecnología
� Organización
� Recursos Humanos
� Relaciones Laborales
� Condiciones de trabajo
� Calidad
� Otros
8Administración de operaciones, Roger G. Schroeder, McGraw Hill, Pág. 533
Admón. Una perspectiva global Cap. 1, Pág. 13 Autores: Harold Coats, Heinz Weil Rich MC Crawl Hill Estudio del Trabajo OIT
99
RESUMEN DEL CAPITULO II
La Calidad personal es la primera de todas las demás calidades. El reto
fundamental, tanto en las personas como en las organizaciones es encontrar la
síntesis entre nuestras características tradicionales y los reclamos de la
modernidad; es decir, el equilibrio entre nuestros valores y las nuevas
oportunidades.
Al conocer nuestros valores y definirlos en función de una organización,
debemos utilizarlos con lealtad a las metas establecidas y a los objetivos
específicos y generales de esta.
Se ha considerado que los principales teóricos que propiciaron el desarrollo el
movimiento hacia la calidad son: Lemming, Juran, Ishikawa y Crosby, quienes
desplegaron sus teorías a partir del mejoramiento del control de calidad y del
trabajo en equipo para lograr un alto nivel de productividad.
Se necesita que cada organización defina los conceptos que darán estructura a
la filosofía que apoyará a la organización en la búsqueda del mejoramiento.
Podemos elegir entre varias opciones. Existen filosofías orientadas
principalmente al usuario como es la planteada por Ishikawa; orientadas al
producto, como es la propuesta por Crosby; o a obtener evidencia estadística
de los procesos, como propone Deming.
Independientemente de la orientación que se escoja, el Líder es el responsable
de decidir cuál es la más adecuada de acuerdo a las circunstancias que se
presentan, ya que una organización puede tener una planeación adecuada,
control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
En términos generales, la productividad es un indicador que refleja que tan bien
se están usando los recursos de una economía en la producción de bienes y
servicios y en conjunto podremos valorar la calidad de nuestros bienes ó
servicios.
100
CAPITULO III No ames lo que eres,
sino lo que puedes llegar a ser RECURSOS HUMANOS
3.1 Elementos Básicos de la Integración de Recursos Humanos
3.1.1 Valuación de Puestos
Introducción
1 Es importante que recordemos que estamos en una sociedad en la cual
siempre para lograr nuestras metas y objetivos hay que trabajar en equipo
formando grupos de trabajo para un mejor distribución del mismo, esto con la
finalidad de llegar a esos objetivos y metas, con el menor tiempo menor
esfuerzo.
Es entonces en donde surge de manera importante, la evaluación, análisis y
descripción del puesto, que nos ayudara a encontrar a la persona ideal, que
estará realizando la tarea adecuada según sea el puesto asignado.
Esto como podemos verlo en la vida laboral es súper difícil ya que estamos
tratando con seres-humanos y no maquinas, en los cuales influyen, todos esos
factores que nos rodean tanto internos como externos con esto quiero dar a
entender la mezcla de estados emocionales mentales y físicos (internos) y todo
lo exterior como contexto de vida, sociedad, familia, esta combinación de
factores nos hace ser totalmente diferentes unos con otros dentro de este
planeta en donde vivimos.
Para esto sobran ejemplos que podemos ver diariamente, de personas que
estando preparadas para un puesto especifico, pero que están en uno
totalmente ajeno a su preparación y como resultado tenemos a personas
frustradas, cansadas, estresadas, en resumen se vuelve un caos tanto para la
persona como para la entidad de la cual forma parte.
101
Por esto se convierte en una tarea ardua y difícil, encontrar a la
persona ideal para el puesto a ocupar, pero con las herramientas que
mencionaremos a continuación, se nos facilitara llegar de manera mas clara a
este objetivo.
Concepto
1La evaluación de puesto se ha considerado como la técnica que nos sirve para
analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con
los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad
requeridos en el mismo, así como las condiciones de trabajo en las cuales se
desempeña.
Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros
puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización.
Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de
puestos.
Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con
capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se
emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el
nombre de comité de valuación de puestos.
Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:
1. Jerarquización de puestos: Es el método más sencillo (y menos preciso)
para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la
información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una
escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con
los otros.
1ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, AUTOR: IVANCEVICH, EDITORIAL: McGraw-hill
102
Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también
que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación,
esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de
compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias
garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido
a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser
distorsionados.
2. Graduación de puestos: La graduación o clasificación de puestos es un
método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar
a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En
este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal
manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las
categorías.
La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la
graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes
recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede
conducir a distorsiones.
3. Comparación de factores: Este método requiere que el comité de
evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto.
Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en
evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo
mental, esfuerzo físico y condiciones laborales.
Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor
en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la
importancia relativa de cada puesto.
103
Se basa en los siguientes pasos:
A.- Identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son
significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
B.- Selección y determinación de los puestos claves. Son los que se
encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de
trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo
identificar la tasa de mercado para ellos.
Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que
cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben
evaluarse.
C.- Adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un
valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción
salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia
de cada factor.
D.- Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación
de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de
factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor
esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
E.- Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos
básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales,
se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos
típicos como indicadores.
4. Sistema de puntos: Es el más empleado para la evaluación de puestos. En
vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más
precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales.
104
2 A.-Determinación de los factores esenciales. Puede
desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero
generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en
subfactores.
B.-Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de
responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea
varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a
fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros
factores esenciales.
C.-Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales
listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un
sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a
cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda
puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
D.-Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada
elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel
diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
E.-Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación
por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en
términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta
información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su
nivel.
F.-Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el
manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada
puesto. Este proceso es objetivo. Requiere que el especialista en sueldos y
salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para
cada subfactor.
2
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, AUTOR: IVANCEVICH, EDITORIAL: McGraw-Hill
105
El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la
descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de
cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número
total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada
puesto, se establecen las jerarquías relativas.
Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por
los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los
niveles salariales establecidos son adecuados. 15
3.1.2 Análisis de Puesto
Introducción
Antes de la creación de un departamento de personal en una organización, los
gerentes de cada área suelen tener a su cargo a todos los aspectos relativos al
personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que
estarán a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo
común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la
actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, mas y
mas funciones se delegan en el departamento de personal o de recursos
humanos, el cual, a su vez, suele no poseer información detallada sobre los
puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el
análisis de puestos.
Concepto
Se denomina análisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio,
investigación e identificación de todos los componentes del puesto, desde
tareas, responsabilidades y funciones hasta el establecimiento de los requisitos
de capacidad que demanda su ejecución satisfactoria.
106
“El análisis de trabajo se define como el proceso por el cual se
determina la información pertinente relativa a un trabajo especifico, mediante la
observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen un
trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades
requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el
trabajo de todos los demás”.
Informaciones que se deben obtener:
Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un análisis de puesto
efectivo se dividen en los (4) aspectos siguientes:
• Identificación y naturaleza del puesto.
• Descripción del puesto.
• Requerimientos de capacidad.
• Otros requerimientos.
IDENTIFICACIÓN Y NATURALEZA DEL PUESTO
El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicación
departamental y geográfica. Deberá definir el tipo de trabajo, si corresponde al
trabajo calificado en el área de profesional universitario o del nivel técnico, o es
trabajo manual o semicalificado, o de administración general.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo específico tiene
signado el puesto y al esfuerzo físico y/o mental requerido para realizar el
trabajo. La descripción del trabajo deberá proporcionar datos que permitan
determinar como se ejecuta el trabajo.
Una descripción del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de análisis.
Cuando sucede lo contrario, el análisis del puesto resultara lo más complejo y
arduo de todo el proceso de descripción y valuación.
107
REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD
El análisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su
nivel de complejidad y dificultad, permitirá definir los requerimientos de
capacidad y experiencia necesarios para desempeñar efectivamente el trabajo.
OTROS REQUERIMIENTOS
Un exhaustivo análisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones,
tales como:
♣ Supervisión ejercida o recibida
♣ Grado de discreciononalidad para tomar decisiones.
♣ Responsabilidad del puesto.
♣ Relaciones publicas
♣ Condiciones de trabajo.
♣ Riesgo de trabajo.
♣ Adiestramiento necesario.
De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Análisis de Puestos de trabajo
puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación
y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico,
estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y
mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en
las que se desenvuelve.
3.1.3 Descripción de puestos
Introducción
Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripción de
puestos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo que lo diferencian de los demás cargos que existen en la
108
empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas
del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo
hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas
(como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace).
Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y
de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que
consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de
los demás puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto
corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios con
los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa
Descripción de puesto una descripción de puesto es un documento conciso de
información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que
implica el puesto.
Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la
organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de
ejecución. Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza
del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras
que se explican a continuación:
Los tipos de descripciones de puestos las descripciones genéricas se redactan
a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas.
Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría.
Descripción genérica Para redactar una descripción genérica, deben analizarse
una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo,
una descripción genérica de “Contador Mayor” incluye el campo de experiencia
que se espera de ese nivel profesional.
109
No abarca las funciones específicas —cuentas por pagar y cuentas
por cobrar, especialización en el libro mayor— o las unidades organizacionales
menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto.
Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa abajo... La forma
genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente: • Formulación de programas de
capacitación • Designaciones • Planificación organizacional • Formulación de
pautas del desempeño • Planificación de la mano de obra • Estudios de
salarios.
Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos: • Análisis
precisos de puestos • Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y
salarios) • Organigrama Elementos que componen las descripciones de
puesto.
Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias.
Diferencian a cada puesto de los demás.
Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma
designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas,
responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.
Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos
esenciales para el análisis posterior. Deberes y responsabilidades. Esta parte
de la descripción de puesto señala “qué” tarea se desempeña “por qué” se
desempeña, y cuando no resulta obvio.
“Cómo” se desempeña. Si el “qué”, el “por qué” o el “cómo” no aparecen, la
formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las relaciones entre un
puesto y otro.
110
Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la
descripción de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También
es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la
compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones
públicas.
3.1.4 Evaluación de Desempeño
Introducción
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso
técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por
parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y
comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y
cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad
de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora
Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen
saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen
en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el
refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es
la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos
y aumentos salariales.
La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también
para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso
individual como de la organización.
111
Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento
de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los
colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos.
En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el
puesto Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el
correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.
43.2 Fuentes de Reclutamiento 3.2.1 Importancia
Fuentes de Reclutamiento: Son los lugares de origen donde se podrán
encontrar los recursos humanos necesarios.
El problema básico de la organización es diagnosticar las fuentes que
proporcionan los recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que
le interesen específicamente, y en ellas concentrar sus esfuerzos de
reclutamiento.
Una de las fases más importantes del reclutamiento es la identificación,
selección y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas
adecuadamente como proveedores de candidatos que presentan
probabilidades de atender requisitos preestablecidos por la organización
4
GUTH A. Alfredo - 1999 Reclutamiento, Selección e Integración de Recursos Humanos. Mexico. Edit. Trillas
112
Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada
interna, se manifiesta en la integración del personal; sin embargo, algunos
expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y
conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o
cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los
familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un
ascenso, etc.
Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el
caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de
trabajo,etc.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que
hayan sido planeadas las necesidades.
Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo,
planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir
las vacantes con la anticipación solicitada.
No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre
se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal que
ésta tiene.
53.2.2 Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
Empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Puede implicar:
♣ Transferencia de personal.
♣ Ascensos de personal.
♣ Transferencias con ascenso de personal.
♣ Programas de desarrollo de personal.
113
♣ Planes de "profesionalización" (carreras) de personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración
de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la
Empresa.
El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e
informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
♣ Resultados de las pruebas de selección.
♣ Resultados de las evaluaciones de desempeño.
♣ Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento.
♣ Exámenes de los análisis y descripciones de cargo.
♣ Examen de los planes de carrera
♣ Verificación de las condiciones de ascenso y sustitución.
Ventajas del Reclutamiento Interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
� Es más económico para la Empresa: pues evita gastos de avisos de
prensa u honorarios de Empresas de reclutamiento, costos de recepción
y admisión de candidatos, etc.
� Es más rápido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se
transfiera o ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo.
� Presenta mayor índice de validez y de seguridad: puesto que ya se
conoce el candidato, se lo evaluó durante cierto período y fue sometido
al concepto de sus jefes.
� Es una poderosa fuente de motivación para los empleados: pues
éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización,
114
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso.
� Aprovecha las inversiones de la Empresa en entrenamiento de
personal: Que muchas veces sólo tiene su retorno cuando el empleado
pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
� Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal:
teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes
realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas del Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
� Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima
del cargo donde están ingresando, y la motivación suficiente para llegar
allí.
� Puede generar un conflicto de intereses: ya que al explicar las
oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crear
una actitud negativa en los empleados que por no demostrar
condiciones, no realizan esas oportunidades.
� Cuando se efectúa constantemente, puede llevara a los empleados a
una progresiva limitación de las políticas de la organización, ya que
éstos se adaptan a los problemas y pierden la creatividad y la actitud de
innovación. No puede hacerse en términos globales de la organización
115
53.2.3 Reclutamiento Externo
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla
con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas
de reclutamiento:
� Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera
espontánea o proveniente de otros reclutamientos.
� Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
� Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
� Contactos con asociaciones gremiales.
� Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de
estudio.
� Intercambio con otras empresas.
� Anuncios en diarios, revistas, etc.
� Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se
debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de
reclutamiento y preselección y no sólo captación de currícula, ya que de
ser así únicamente fungen como buzón de recepción.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
� El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una
importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisión de la
manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa.
� Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la
par de lo que ocurre en otras empresas.
� Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
� Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
116
� Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar
salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento
y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:
� Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno.
Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso
efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal.
� Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la
empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada
por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
� Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios
de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos
operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de
reclutamiento, material de oficina,etc.
� En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y
trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de
verificar con exactitud.
� En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas
para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas
dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de
prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad
del proceso.
� Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por
defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste
117
pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su
persona.
� Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente
cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación
de desequilibrio.
63.2.4 Medios de Reclutamiento
Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la
vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios de
reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que se
desea. Algunos son:
♣ Carteles en la portería de la empresa
♣ Tiene como desventaja que únicamente llega a quienes pasan por la
puerta de la empresa.
♣ Archivo de candidatos
♣ Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran archivadas.
♣ Anuncios (periódico, radio, televisión, etc.
Ventajas: alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del
puesto.
Desventajas: Su impacto es de corta duración (el día que se publicó), atraen un
gran número de candidatos no apropiados. (Candidatos poco valiosos aumenta
el costo de selección).
Otros medios:
� Campañas de reclutamiento en otras ciudades
� Folletos
� Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina móvil
5Dirección De Recursos Humanos,SAAVEDRA ROBLEDO, Irene
118
En la actualidad la globalización obliga a las empresas a ser
competitivas al máximo y, por ende, la capacidad productiva y la contratación
de los recursos humanos, tanto intelectuales como físicos son esenciales en el
ámbito empresarial, es necesario tener al alcance la información respecto a las
fuentes de reclutamiento que habrán de proporcionar a los candidatos que por
sus características y capacidad podrán desempeñar los puestos vacantes y de
nueva creación.
Considerando la problemática que representa el reclutamiento y selección de
personal, en esta edición se plantea un análisis de los medios de reclutamiento
que son una herramienta indispensable para las empresas.
CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN
Los medios de reclutamiento son las fuentes de las que se vale una
organización para enviar un mensaje que interese y atraiga a los candidatos
que cubran sus requerimientos de personal.
Los medios para solicitar personal disponible para las empresas en general
están clasificados en cuatro grupos, de acuerdo con lo siguiente:
1. Abierto. Se refiere a la difusión de anuncios a través de radio o televisión,
publicación en periódicos o revistas especializadas, volantes, recomendaciones
del personal y reclutamiento directo.
2. Selectivo. Por medio del Servicio Estatal de Empleo, Internet,
escuelas especializadas técnicas o profesionales donde los
requerimientos de las empresas son más técnicos y de calidad.
6 Dirección De Recursos Humanos Y Consultoría En Las Organizaciones
Santiago Quijano (Icaria Editorial)
119
73.2.5 Técnicas de Reclutamiento
3.2.6 Reclutamiento Virtual
La búsqueda de trabajo sin salir de casa y sin gastar dinero imprimiendo copias
de nuestro currículum, es una oportunidad que nos brinda Internet. Esta
tendencia está en continuo aumento, con lo que Internet es y será cada vez
más, uno de los elementos más importantes en la captación y selección de
personal.
Un proceso de selección de personal es por demás laborioso para las
empresas: definición de puesto, aviso clasificado, recepción de los candidatos,
creación de la base de datos, análisis de los candidatos, cruce de los datos del
perfil con el de los candidatos, entrevistas, llamadas o envío de cartas a los
candidatos tanto aceptados como rechazados, etc., sin contar la cantidad de
empleados que tiene que disponer para llevar a cabo toda esta tarea de
selección.
Empleando Internet y una aplicación informática a través del sitio web propio o
el de un sitio dedicado al efecto, se simplifican enormemente los procesos, ya
que a medida que los candidatos introducen los datos en el sitio web, éstos se
organizan directamente en una base de datos relacional. Además se pueden
usar otros elementos como preguntas de filtrado, este recurso es cada vez más
utilizado, ya que la empresa al hacer dos o tres preguntas al candidato, puede
realizar una selección más precisa identificando los distintos perfiles.
� Bolsa de Trabajo Virtual
A partir de la revolución industrial, con la llegada del sistema de trabajo fabril,
se extendió la visión común sobre la función del trabajador. Se entendía que el
personal representaba un costo.
120
En la actualidad el capital humano es considerado como un recurso
más de la empresa, e incluso los directivos entienden que la formación del
trabajador, su experiencia o grado de integración contribuyen a mejorar el
funcionamiento de la propia organización.
Para llevar a cabo el reclutamiento de personal se han utilizado durante
décadas distintos procedimientos, desde el rumor hasta el típico anuncio en
prensa han servido para cubrir vacantes. Sin embargo, y desde hace pocos
años, Internet se ha convertido en uno de los medios más utilizados en la
capacitación y selección de trabajadores, pues su uso presenta múltiples
ventajas. De hecho tanto las empresas que trata de completar sus planillas
como los usuarios de la red se ven beneficiados.
Gracias a las bolsas de empleo virtuales, es posible generar una amplia cartera
de potenciales candidatos sin realizar una gran inversión. El costo del rastreo
virtual se reduce por lo que frente a los medios escritos es previsible que éste
acabe por imponerse
Los procesos de selección tradicionales son largos y complejos. Desde que la
oferta es publicitada transcurren una serie de fases. Así tras la definición del
puesto, la planificación de los medios en los que aparecerán los anuncios y el
presupuesto, se reciben los curriculums y se crean las bases de datos, se
procede al estudio de los candidatos, se realizan las llamadas y entrevistas, e
incluso se publica la resolución final… Ahora a través de Internet se optimiza el
proceso, se agilizan las fases y se consigue un importante ahorro.
Los programas utilizados en la red permiten la consulta automática e inmediata
de la información. Gracias a formularios se concretan los requisitos al máximo y
se realizan los descartes con mayor rapidez. Además el empresario consigue
con este sistema una base de datos informatizada que podrá utilizar
121
eficazmente en el futuro. Internet ante todo ofrece velocidad, rapidez
de respuesta, y economía en los costos.
A partir de una mínima inversión cualquier empresa puede aprovechar las
nuevas tecnologías para realizar su propia selección de candidatos. Esta
fórmula comienza a ser muy utilizada pues ya existen gran cantidad de sitios
Web, tanto nacionales como internacionales, dedicados a poner en contacto a
las empresas demandantes y a los candidatos.
El elevado nivel de formación de los profesionales que se introducen al
mercado laboral, permite que haya en principio múltiples candidatos idóneos
para un mismo puesto de trabajo. Con Internet se eliminan las barreras
espaciales. Quienes buscan su primer empleo suelen apostar por la movilidad,
además este esfuerzo es valorado por las empresas que rastrean el mercado.
Los usuarios de los portales de empleo tienen la certeza de que su currículum
permanecerá en la base de datos del Web cite y podrá actualizar sus datos. En
función del tamaño de esa bolsa las agencias online están capacitadas para
suministrar datos de gran valor a sus clientes.
Las búsquedas de personal de áreas relacionadas con las nuevas tecnologías
son las más efectivas. De todos modos los resultados de los reclutamientos de
profesionales de otros sectores también son muy satisfactorios. Y es que las
agencias virtuales de colocación han demostrado su capacidad de respuesta.
Pueden acelerar la búsqueda en función de las necesidades de sus clientes,
atienden de forma personalizada a los candidatos utilizando el correo
electrónico y son verdaderos motores de información.
122
Frente a las empresas de bolsa de trabajo con estructura física, la
agencia virtual tiene acceso a candidatos de cualquier lugar y puede atender a
las necesidades puntuales de una empresa en poco tiempo y a bajo costo.
Gracias a la red se acorta incluso el proceso de evaluación de aspirantes.
Los portales de empleo comienzan a plantear dificultades a las empresas de
bolsa de trabajo, tanto así que éstas han optado también por abrir sucursales
online. Las bolsas de trabajo en Internet han crecido notablemente gracias a la
divulgación de los beneficios derivados del uso de las nuevas tecnologías. En
Estados Unidos y el norte de de Europa éste es ya el sistema más utilizado por
los gestores de personal.
Los pronósticos son positivos y todo apunta a que el reclutamiento virtual en
breve será la mejor y más completo. De momento convive el sistema virtud con
el tradicional y el cambio en la gestión de recursos humanos está lejos de
provocar una ruptura radical con todo lo anterior.
Las agencias online de empleo y los portales especializados en esta área han
demostrado que es posible incrementar la eficacia de las anteriores fórmulas.
Ahora, los avances tecnológicos permiten al empresario aprovechar las
ventajas derivadas del uso de la nueva fórmula de captación de trabajadores.
La mayoría de las agencias online también ofrecen el servicio de bolsa de
trabajo con estructura física y brindan los servicios de:
RECURSOS HUMANOS
� Descripciones de Puestos por Competencias.
� Diseño de la Estructura Organizacional.
� Diseño de la Escala Salarial.
� Comparaciones Salariales de Mercado.
� Diseño de Planes de Compensación Variables.
123
� Estrategias de Retención de Ejecutivos Claves.
� Diseño de Evaluaciones de Desempeño.
� Planes de Carrera.
� Planes de Sucesión.
BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PERSONAL
� Proceso rápido, garantizado y estándar a nivel regional.
� Aplicación e interpretación de Pruebas Psicológicas.
� Contamos con la base de datos más grande a nivel
centroamericano.
�
Servicio de búsqueda y selección por Internet, a través de su página Web
(exclusivo para clientes).
ADMINISTRACIÓN DE PLANILLAS
� Administración de planillas a nivel regional.
� Pago a empleados, acreedores e impuestos.
� Cálculos de retenciones laborales y patronales.
� Pago por cheques o transferencia electrónica.
� Entrega de comprobantes de pago mediante vouchers de
seguridad.
� Cálculo de liquidaciones.
EMISIÓN DE CARTAS DE TRABAJO.
� Talleres de Orientación Psicológica (Manejo del Cambio).
� Talleres de Orientación Técnica (Herramientas para buscar
empleo).
124
� Talleres de Finanzas Personales.
� Talleres de Formación de Empresarios.
� Disponibilidad de un Centro de Transición Laboral.
� Distribución y Promoción de las Hojas de Vida de los candidatos
(networking).
� Apoyo Individual y en Grupo.
� Konzerta ha manejado los Procesos de Transición
(OUTPLACEMENT) más grandes en Panamá y Centroamérica
� Levantamiento de Diagramas de Flujo.
� Rediseño de procesos.
� Disminución de tiempos de ciclo.
� Entrenamiento especializado para Departamentos de Procesos y
Procedimientos.
� Definición de Indicadores de impacto.
� Medición del impacto económico de las mejoras de procesos.
ESTRUCTURA Y METODOLOGÍA
Las bolsas de trabajo virtuales generalmente se encuentran contenidas en
páginas Web dedicadas para este fin y están estructuradas en forma de
módulos en el lenguaje Javascript.
Este lenguaje es, la mayoría de las veces, utilizado para realizar páginas en la
que se requiere una alta interacción con los usuarios; nos permite ejecutar
instrucciones como respuesta sus acciones, con lo que podemos crear páginas
interactivas. Además, nos permite crear efectos especiales en las páginas. Este
es un programa sencillo y pensado para hacer las cosas con rapidez y ligereza.
Las páginas Web o sites de bolsas de trabajo están conformadas por módulos,
el módulo de aspirantes y el módulo de empleadores.
125
MÓDULO DE ASPIRANTES
En el módulo de aspirantes, los interesados deben llenar un formulario de
registro en el que ingresarán sus datos personales y correo electrónico,
además de ingresar su nombre de usuario (user name) y contraseña
(password), los cuales serán validados y confirmados vía e-mail.
Luego de esto, los aspirantes llenarán otro formulario en el que ingresarán su
currículum vitae y foto, si está disponible esta opción. En el currículo se le
pedirán los siguientes datos:
� Datos personales
� Objetivo
� Formación académica
� Experiencia laboral
� Área laboral en la que le interesa aspirar
� Aspiración salarial
� Referencias personales y laborales
� Además, seleccionarán si desean que su currículum sea confidencial o
público.
Ya inscrita, la persona podrá tener acceso a las ofertas de trabajo publicadas
recientemente y aplicar a las mismas por medio de correo electrónico
automático, que además adjunta currículum vitae. Según vayan publicando
nuevas ofertas de empleo, así mismo el aspirante podrá recibirlas en su correo
electrónico, dependiendo del campo laboral que haya seleccionado. Por
ejemplo: si una persona aplica para Vendedor de equipos informáticos, las
nuevas ofertas en esta área serán remitidas directamente a su e-mail personal.
7 RODRIGUEZ V. Joaquín - 2003 Administración Moderna de Personal, Mexico edic. Thomson sexta edición
126
Todos los curriculums vitae que vayan ingresando se almacenan
directamente en una base de datos que los agrupa dependiendo del campo
laboral de los aspirantes.
Concluimos que es la búsqueda mas viable hasta el día de hoy ya que nos
facilita la búsqueda, ya que hoy en día casi todos se maneja por medio de vías
electrónicas, con lo cual se van obtener resultados mas claros y precisos,
obteniendo un mejor filtro de los mejores candidatos para el puesto requerido,
con lo cual también se reducen costos y se ahorra presupuesto ya que se
reciben los curriculums seleccionando así a los mas aptos, agilizando el
proceso de selección, es un sistema muy practico y hoy en día el mas
conveniente para las dos partes.
2 3.2.7 Evaluación
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso
técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por
parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y
comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y
cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad
de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar
y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su
trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.
Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen
saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen
en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el
esfuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento.
127
La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve
también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para
el uso individual como de la organización.
Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora
de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores
como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el
puesto Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el
correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.
La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el
entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas
en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas.
Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos,
detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un
papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar,
personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.
Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de
trabajo para calcular costos.
Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir
el desempeño de los colaboradores. Además justifica el monto de
remuneración establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una
oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el
desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de
supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para
mejorar el desempeño del subordinado.
Capacitación y Desarrollo de Personal México. Edit. Trillas
128
93.3 Selección de los Recursos
3.3.1 Proceso de Selección
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen
cierto tiempo.
Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean
iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con
vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando
se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
CONTRATACIÓN
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se
asigna la función de contratación a un gerente específico.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero
además el proceso de selección tiene importante radical en la administración
de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la
administración de personal e incluso para el éxito de la organización.
Objetivos y desafíos de la selección de personal
129
Tres Elementos Esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder
a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de
puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas
y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en
forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de
selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que
también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe
toda la actividad
Selección de Personal: Panorama General
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir
cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que
siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías
modernas proceden a un proceso de selección.
Selección Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el
siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos
desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas
para ejercer la función.
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a
llenar una solicitud de personal nuevo.
130
Es probable que la política interna de la compañía determine, por
ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de
dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo,
tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de
candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos
humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.
Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se
habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como
un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos
finalmente contratados y el número total de solicitantes.
Formula de la razón de selección
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y
de las personas contratadas será bajo.
El Aspecto Ético, Comportamiento Antiético.
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la
decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la
certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es
fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
131
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra
práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto
riesgo.
El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación
obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que
no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas
de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto
Desafíos de la Organización, Limitantes Internas.
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la
organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus
presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones,
estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las
metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras,
propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan
no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar
general de la comunidad.
Flexibilidad
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El
profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo
uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que
trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus
políticas de selección.
132
Concepto Global de Selección
Este consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse
muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección
internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por
una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más
características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta
puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas
limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el
deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran
difusión.
Recepción Preliminar de Solicitudes
Empleados y Empresas
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con
la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una
opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos
valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente
desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse
el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación
preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo
(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de
133
selección consisten en gran medida en la verificación de los datos
contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
93.3.2 Exámenes de Conocimientos
Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan
información o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente
solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición
de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba
de actitud numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos
mensurables de su personalidad.
3.3.3 Medición Psicológica.
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de
selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre
personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
134
Pruebas de Idoneidad
Procedimiento: Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de
estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que
simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se
obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una
función con otro aspecto relevante.
Demostración Práctica y Enfoque Racional
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de
las predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este
se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él
número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.
135
Pruebas Psicológicas
Las pruebas psicológicas, nos son de gran ayuda como departamento de
Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo
(candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se
requiere en el puesto a ocupar.
Las diferencias individuales son apreciables también en los distintos intereses
que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona
pueden parecer aburridas a otra, pero para el proceso de selección, no es así,
ya que la cantidad de interés que pone una persona en su trabajo puede
determinar o influir de manera considerable en la realización de una tarea.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan
información o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos.
Las pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente
solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición
de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba
de actitud numérica y concentración puede informar sobre Varios aspectos
mensurables de su personalidad.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se
obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
136
Test
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicológicas, y se
define así:
Se llama test mental a una situación experimental estandarizada que sirve de
estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una
comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma
situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya
sea tipo lógicamente.
Clasificación de los Test
Dado a que las pruebas psicológicas son muy variadas, se hace necesario más
de un criterio para clasificarlas; a continuación se mencionan los principales de
ellos:
� De ejecución
En esta prueba la persona tiene que realizar cierto número de manipulaciones
o también operar ciertos aparatos, ejemplo: reunir cubos, manejar un torno, o
un pantógrafo.
� De papel y lápiz
En este tipo de test las personas contestan por escrito las preguntas, hace
marcas, dibuja, etc.
� Orales
En estas las personas responden asociando una palabra a otra.
137
� Tiempo
De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo establece el entrevistador
o las mismas políticas de la empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin
importar si al termino del mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas
por contestar.
De capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se establece un tiempo
límite para terminar el examen, pues aquí se mide que tan bien las responde,
contando así la habilidad que posea la persona.
Características de Medidas
� De inteligencia: Este tipo de pruebas es difícil dar una definición que
sea acertada por todos los psicólogos, pero la más acertada
Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver problemas, puede
prepararse un test que comprenda preguntas consistentes en resolver
problemas, o también se suele usar figuras geométricas en las que hay como
opciones de respuesta otras figuras las cuales sean las secuencias del ejemplo
que se nos dan.
� De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial
para ejecutar con éxito una actividad específica, por ejemplo: la
capacidad para deducción, para manejar herramientas, etc.
� Rendimiento: Este tipo de pruebas están diseñadas para medir la
capacidad de ejecutar una cierta actividad especifica pero en el
momento de la prueba, como un hecho actual.
9Administración Moderna de Personal, Mexico edic. Thomson sexta edición
138
� Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos
volitivos y afectivos de la persona principalmente, o sea, los aspectos no
intelectuales.
� De interés: Como su nombre lo indica esta prueba mide el interés de
nuestro candidato para realizar una cierta tarea, pero esto no indica que
la tarea que no le gusta realizar quiera decir que no tiene la capacidad
de desarrollarla.
Validación de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una
función con otro aspecto relevante.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el
de demostración práctica y el racional.
Demostración práctica y enfoque racional
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este
se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debida a que el
número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.
"Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de
selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal".
103.3.4 Examen Médico
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la
salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo
139
que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de
accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
El examen medico es muy importante dentro del proceso de selección ya que
se evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que nuestro
puesto requiere. Básicamente hay dos tipos de examen medico:
1. Examen Médico de admisión. Este examen como su nombre lo indica
de admisión debe ser aplicado al candidato que desea desempeñar una
labor dentro de una organización, y debe ser aplicado por Medico
especializados en la materia, puesto que el examen medico tiene un
costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar
desembolsos que hubiesen sido corregidos.
2. Examen Médico Periódico. Este examen medico es muy importante
que se realice como su nombre lo indica periódicamente, ya que además
es un derecho para el trabajador, pues es también benefactor para los
intereses de la empresa. Este tipo de examen se hace para evitar
enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contraída a causa
del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica).
En el examen medico es necesario evitar:
� Un mayor número de ausentes.
� La aparición de enfermedades profesionales.
� La disminución del índice del trabajo.
� El peligro del contagio de diversas enfermedades.
� Trastornos en la organización de la producción.
� Déficit en la calidad de los productos.
� Menor calidad en la producción.
� Más elevados niveles de costos.
140
3.3.5 Evaluación y Retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo
más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo
desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
3.4 Capacitación
FORMAS DEL DESARROLLO HUMANO ADIESTRAMIENTO Acción destinada
a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el propósito de
incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente físico,
desde este punto de vista se imparte a colaboradores operativos u obreros par
el uso de maquinas y equipos. En un caso extremo, el adiestramiento consiste
en sólo unas pocas horas o minutos de enseñanza por el jefe inmediato que se
limita a darle a los colaboradores un bosquejo esquematizado de cómo debe
operar en su puesto de trabajo (por ejemplo operar una máquina).
En el lado opuesto hallamos el adiestramiento consistente en cursos formales
destinados a crear especialistas calificados en el transcurso de unos años
FORMACION Significa el proceso integral del hombre, adquisición de
conocimientos, fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la
adquisición de todas las habilidades que son requeridas para el desempeño de
los puestos o cargos. Incluye acciones educativas que buscan preparar y
formar al colaborador para desenvolverse en su medio y para el ejercicio de
una profesión en un determinado mercado laboral, sus objetivos son amplios y
mediatos, es decir a largo plazo La formación y perfeccionamiento del
colaborador consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar
su rendimiento presente o futuro. Aumentando su capacidad a través del
mejoramiento de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
141
LA CAPACITACION Incluye el adiestramiento, pero su objetivo
principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo.
Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para
desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien
planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en
general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparándolos para
desempeñarse eficientemente; en síntesis podemos afirmar que toda empresa
o institución debe orientar la “capacitación para la calidad y la productividad”.
La especialización Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos
técnicos de los colaboradores con estudios superiores, es decir a los recursos
humanos con instrucción profesional. La especialización genera nuevos
cambios, mayor operatividad y eficiencia, a través de capacitación y
entrenamiento formativo del profesional.
Capacitación y Desarrollo La capacitación es un proceso educacional de
carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el
cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades
específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres
de la organización, el puesto o el ambiente laboral.
Es necesario reiterar que la capacitación no es un gasto, por el contrario, es
una inversión que redundara en beneficio de la institución y de los miembros
que la conforman desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona
beneficios para los empleados y para la organización.
Ayuda a los colaboradores aumentando sus habilidades y cualidades y
beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una
manera costo-efectiva. Dado que el acceso a la capacitación con información
actualizada nos da la oportunidad de estar en mejores condiciones para ser
competitivos en nuestras perspectivas laborales y profesionales
10
Capacitación y Desarrollo de Personal México. Edit. Limusa
142
Por ello la capacitación y desarrollo del recurso humano, son las
acciones claves para el cambio positivo de los colaboradores, siendo estos en
las aptitudes, conocimientos, actitudes y en la conducta social, lo que va traer
consigo mantener el liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo y la armonía
entre las personas colaboradoras dentro de una organización.
La capacitación es el proceso sistemático por el que se modifica la conducta
de los colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las
instituciones. En síntesis, es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o
futuro del colaborador.
Objetivos de la capacitación y desarrollo Los principales objetivos de la
capacitación y desarrollo humano son: Preparar a los colaboradores para la
ejecución de las diversas tareas y responsabilidades de la organización.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en
sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales el
colaborador puede ser considerado. Cambiar la actitud de los colaboradores,
con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más propicio y
armoniosos entre los colaboradores, aumentar su motivación y hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento de los colaboradores.
1. Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos
programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los
capacitados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones
son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus
productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc.
puede comprender también la transmisión de nuevos conocimientos.
143
2. Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y
conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o
de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo
orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: Por lo general se refiere al cambio
de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los colaboradores,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de
gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las
demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos
hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.
4. Desarrollo de conceptos: La capacitación puede estar conducida a elevar
el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para
facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el
nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos
globales y amplios
Estos cuatro tipos de comportamiento de capacitación pueden utilizarse
separada o conjuntamente. Si los objetivos no se logran, el departamento de
recursos humanos adquiere retroalimentación sobre el programa y los
participantes.
Finalidad de la capacitación Todo plan de modernización de las empresas,
debe sustentarse en una alta inversión en recursos humanos. La capacitación
sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del personal. Hoy son
los propios colaboradores quiénes están demandando capacitación en áreas y
temas específicos; han asimilado la necesidad de mejorar para incrementar el
valor transferido a los clientes. Un desarrollo de recursos humanos efectivo en
una empresa implica planeamiento, estructuración, educación, capacitación
para así brindar conocimiento, destrezas y compromiso en los miembros y
personal al máximo y utilizarlos creativamente como herramientas para brindar
poder.
144
La capacitación facilita el aprendizaje de comportamientos
relacionados con el trabajo, por ello, el contenido del programa debe ajustarse
al trabajo. La ayuda de los expertos permite identificar los conocimientos,
destrezas y las características personales que los instructores puedan enseñar
y que sean válidos para el objetivo final.
El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante
que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo
113.5 Seguridad de Higiene
En primera instancia hemos realizado un FODA para establecer este plan,
puntualizando las debilidades para realizar nuestra propuesta.
Debilidades detectadas durante el Análisis Situacional:
� Poca conciencia individual en relación a la visión global en cuanto a
las normas y procedimientos de seguridad e higiene
� Carencia de amplitud y profundidad en temas inherentes a los
conceptos de higiene y seguridad.
� Inexistencia de un proceso de capacitación completo, debido a que
se bosquejan teorías que luego no tienen seguimiento comprometido.
Para introducirnos en el tema, queremos proporcionar algunos conceptos
claves que nos ayudarán a comprender la importancia de implementar un Plan
de Higiene y Seguridad, cualquiera sea el tipo de empresa que se trate.
Como primera medida, nos pareció importante, delimitar bien la diferencia entre
lo que significa Higiene y Seguridad Laboral.
HIGIENE
Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la
integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.
145
Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de
enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el
hombre – y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter
eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del
empleado, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o
definitiva del trabajo.
Conforma un conjunto de conocimientos y técnicas dedicados a reconocer,
evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales,
que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.
OBJETIVOS:
� Eliminar las causas de las enfermedades profesionales
� Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o portadoras de defectos físicos
� Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones
� Mantener la salud de los trabajadores
� Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de
trabajo.
¿CÓMO PODEMOS LOGRAR ESTOS OBJETIVOS?
� Educación de todos los miembros de la empresa, indicando los
peligros existentes y enseñando cómo evitarlos.
� Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos
existentes en la fábrica.
146
� Por os estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que puedan utilizarse.
SEGURIDAD
Conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas
empleados para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones
inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la
necesidad de implementación de prácticas preventivas.
Según el esquema de organización de la empresa, los servicios de seguridad
tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, poniendo en práctica
los recursos posibles para conseguir la prevención de accidentes y controlando
los resultados obtenidos.
El programa debe ser establecido mediante la aplicación de medidas de
seguridad adecuadas, llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo.
La seguridad es responsabilidad de Línea y una función de staff. Cada
supervisor es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque
exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las
áreas.
La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad
� Prevención de accidentes
� Prevención de robos
� Prevención de incendios
PLAN DE HIGIENE
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:
1) Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios
médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total
o parcial, según el tamaño de la empresa.
147
2) Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de
emergencia y primeros auxilios, si es necesario.
Estas facilidades deben incluir:
� Exámenes médicos de admisión
� Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
incomodidades profesionales
� Primeros auxilios
� Eliminación y control de áreas insalubres
� Registros médicos adecuados
� Supervisión en cuanto a higiene y salud
� Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado
enfermo
� Utilización de hospitales de buena categoría
� Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo
3) Prevención de riesgos para la salud:
� Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)
� Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones
ionizantes y no ionizantes)
� Riesgos biológicos (microorganismos patógenos, agentes
biológicos, etc)
4) Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la
salud del empleado y de la comunidad, incluyen:
� Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y
explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos de
empresas. Enfermeros y demás especialistas, podrán dar
informaciones en el curso de su trabajo regular
148
� Programa regular de convenios o colaboración con
entidades locales, para la prestación de servicios de radiografías,
recreativos, conferencias, películas, etc.
� Verificaciones interdepartamentales – entre supervisores, médicos y
ejecutivos – sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo
de trabajo, de departamento o de horario
� Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de
prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por
medio de planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro
médico colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales
concedidos por la empresa. De este modo, aunque esté alejado del
servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa
mediante este plan.
Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes
de pensión o de jubilación.
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de
los trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta está
profundamente influida por tres grupos de condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias físicas que cobijan
al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente
físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo.
Los tres ítems más importantes en este aspecto son: iluminación, condiciones
atmosféricas (temperatura) y ruido.
Otros agentes contaminantes pueden ser químicos (intoxicaciones,
dermatosis industriales, etc.) y biológicos (agentes biológicos, microorganismos
patógenos, entre otros)
149
� Condiciones de tiempo: duración de la jornada de
trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc.
� Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el
ambiente o clima laboral (organización informal, estatus, etc).
La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales
de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos.
Plan de seguridad
Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:
1) La seguridad en sí , es una responsabilidad de línea y una función de
staff frente a su especialización,
2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la
localización de la empresa, etc, determinan los medios materiales
preventivos.
3) La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas,
los depósitos, etc, también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a
toda la empresa.
4) El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo
(Selección de Personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización
del trabajo), más allá de los factores socio psicológicos, razón por la cual
ciertas organizaciones vinculan la seguridad a Recursos Humanos.
5) La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a :
� Movilizar elementos para el entrenamiento y preparación de
técnicos y operarios
� Control de cumplimiento de normas de seguridad
150
� Simulación de accidentes
� Inspección periódica de los equipos de control de incendios,
primeros auxilios y elección, adquisición y distribución de
vestuario del personal en determinadas áreas de la
organización.
6) Es importante la aplicación de los siguientes principios:
� Apoyo activo de la Administración. Con este apoyo los
supervisores deben colaborar para que los subordinados
trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.
� Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la
seguridad.
� Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
� Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. Éstas
deben darlas los supervisores, en el lugar de trabajo.
� Ejecución del programa de seguridad por intermedio d la
supervisión.
� Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad.
Aceptación y asimilación por parte de los empleados, por medio
de la divulgación de éste espíritu de prevención.
� Extensión del programa de seguridad fuera de la compañía. (
eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos
fuera del trabajo)
151
¿QUÉ ES UN ACCIDENTE DE TRABAJO?
Según Davis, es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o
posterior, o la muerte producida repentinamente en el ejercicio, o con motivo
del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente.
¿Cuáles son las causas de un accidente de trabajo?
Interviene varios factores, entre los cuales se cuentan las llamadas causas
inmediatas, que pueden clasificarse en dos grupos:
a) Condiciones inseguras: Son las causas que se derivan del
medio en que los trabajadores realizan sus labores ( ambiente de
trabajo), y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los
locales, maquinarias, los equipos y los puntos de operación.
Las condiciones inseguras más frecuentes son:
� Avisos o señales de seguridad e higiene insuficientes o
Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseñados,
construidos o instalados en forma inadecuada, o bien
deteriorados.
� Falta de medidas o prevención y protección contra incendios.
� Instalaciones en la maquinaria o equipo diseñados, construidos
o armados en forma inadecuada o en mal estado de
mantenimiento.
� Protección inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria,
en el equipo o en las instalaciones eléctricas.
� Herramientas manuales, eléctricas, neumáticas y portátiles
defectuosas o inadecuadas.
11 Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Ed. McGraw-Hill, México, 2008
152
� Equipo de protección personal defectuoso,
inadecuado o faltante.
� Falta de orden y limpieza.
b) Actos inseguros: Son las causas que dependen de las
acciones del propio trabajador y que puedan dar como resultado un
accidente.
Los actos inseguros más frecuentes en que los trabajadores incurren el
desempeño de sus labores son:
� Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento.
� Operar equipos si autorización.
� Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada.
� Bloquear o quitar dispositivos de seguridad.
� Limpiar, engrasar o reparar la maquinaria cuando se encuentra
en movimiento.
¿QUE DA ORIGEN A UN ACTO INSEGURO?
� La falta de capacitación y adiestramiento para el puesto de
trabajo
� El desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes
laborales
� La carencia de hábitos de seguridad en el trabajo
� Características personales: confianza excesiva, la actitud de
incumplimiento a normas y procedimientos de trabajo
establecidos como seguros, los atavismos y creencias erróneas
acerca de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la
disminución, por cualquier motivo de la habilidad para el trabajo.
153
Las formas según las cuales se realiza el contacto entre los
trabajadores y el elemento que provoca la lesión o muerte son, es decir, los
tipos de accidente más frecuentes que podemos encontrar son:
� Golpeados por o contra algo
� Atrapado por o entre algo
� Caída en el mismo nivel
� Caída a diferente nivel
� Resbalón o sobreesfuerzo
� Exposición a temperaturas extremas
� Contacto con corrientes eléctricas
� Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy
elevadas.
Otro concepto importante a tener en cuenta es el de Riesgo de trabajo. Se
entiende por éste, a la probabilidad que existe al realizar una tarea y que dicha
tarea produzca incidentes y/o accidentes. Los riesgos de trabajo son
clasificados por la Ley según la magnitud de incapacidad que producen:
� temporal
� permanente parcial
� permanente total
¿QUÉ ES ENFERMEDAD DE TRABAJO?
Una enfermedad de trabajo se considera como todo estado patológico derivado
de la acción continuada de una causa que tenga origen en el trabajo o en el
medio en el que el trabajador se desempeñe.
Las enfermedades de trabajo más comunes son las que resultan de la
exposición a: temperaturas extremas, al ruido excesivo y a polvos, humos,
vapores o gases.
154
¿Qué pueden hacer los trabajadores para prevenir las
enfermedades?
� Usar adecuadamente el equipo de protección personal
� Someterse a exámenes médicos iniciales y periódicos
� Vigilar el tiempo máximo que pueden estar expuestos a cierto tipo de
contaminantes
� Conocer las características de cada uno de los contaminantes y las
medidas para prevenir su acción
� Mantener ordenado y limpio su lugar de trabajo
� Informar sobre condiciones anormales en el trabajo y en el organismo
del trabajador.
No obstante, la Higiene y Seguridad en el trabajo debería ser uno de los puntos
clave de cualquier organización. Es parte de su responsabilidad social cuidar a
sus empleados, protegiéndolos de accidentes y asegurándoles un ambiente
saludable.
Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida
laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad física y
emocional.
La ley exige a los empleadores que proporcionen condiciones de trabajo que
no perjudiquen ni física, ni moralmente a sus empleados. Por este motivo, las
empresas deben poner especial atención en tres aspectos de importante
repercusión en el tema: cumplimiento de la legislación, seguridad de su
personal y cuidado del medio ambiente.
Respecto a la seguridad en el ámbito laboral, el protagonismo lo tiene el
personal. Por esta razón, es necesario que en toda la empresa se transmita
una “cultura de seguridad y prevención de riesgos”, que conduzca a alcanzar
altos niveles de productividad y una consecuente eficiencia en su gestión total.
155
Los costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros
por incapacidad, sustitución de empleados lesionados o muertos, son mucho
mayores que los que se destinan a mantener un programa de Higiene y
Seguridad. Además los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al
trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de ánimo de los
empleados, creando desmotivación e insatisfacción.
El departamento de Recursos Humanos es el responsable de coordinar los
programas de comunicación y entrenamiento en seguridad. Pero el éxito del
mismo, dependerá de la acción de los Directores y Supervisores, como también
de la conducta, que en consecuencia, los empleados adopten.
El internalizar el valor de la Higiene y Seguridad en el trabajo depende de una
tarea sistemática, donde día a día se refuerzan las políticas y procedimientos.
Es por ello, que el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel,
quien debe estar conciente del lugar prioritario que esta temática merece. La
alta gerencia puede evidenciar su compromiso mediante diferentes acciones
tales como: el interés personal y rutinario por las actividades de seguridad,
concediéndole gran importancia en las juntas de la compañía, brindando a los
responsables de su planificación los recursos necesarios, asegurándose que el
ambiente de la organización es el adecuado, incluyendo el tema de seguridad
en las capacitaciones.
El Supervisor de primera línea constituye un vínculo clave en la cadena. Su
labor tiene especial importancia en la inducción del personal de nuevo ingreso.
Ésta debe consistir en una explicación detallada sobre todo lo que debe realizar
el trabajador, incluyendo los peligros del área, las medidas de seguridad y el
procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes.
156
Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran
medida los accidentes, y la capacitación en muchos casos puede sustituir a la
experiencia, por lo cual la capacitación en seguridad puede reducir
substancialmente los accidentes.
El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de
manera clara y estimulando a los empleados a seguir con los procedimientos
estipulados. La clave para mantener riesgos en un nivel bajo es la “prevención”.
Uno de los aspectos que hacen a esta, es la existencia de procedimientos.
Éstos permiten a las personas conocer cuáles son las medidas de prevención,
protección y seguridad, para que los riesgos de cada operación sean mínimos.
La clave de la prevención es la “observación preventiva”, que permite hacer
foco en, no sólo aquello que esté mal, sino también en todas las consecuencias
que eso puede traer.
Se basa en las siguientes afirmaciones:
� “Las enfermedades ocupacionales se deben un 90% a actos
inseguros”
� “El 12% de los accidentes se debe al uso inadecuado de los equipos”
� “Nadie ejecuta un acto de trabajo pensando en que puede dañarse”
� “Cuando se cometen actos inseguros y se es sorprendido, es
probable que se provoquen accidentes”
� “El uso inadecuado de herramientas y equipos causa la cuarta parte
de los accidentes”
� “Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y
el ámbito físico donde trabajan”
Para que las normas de Higiene y Seguridad se cumplan, la organización en
general debe tener conciencia de su importancia. Para esto, debe ser
considerada como un valor que es parte de la cultura organizacional.
No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes,
siempre hay un ser humano detrás de un accidente.
157
Está más segura la persona que trabaja con riesgo, pero es
conciente de esto, que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce.
¿CÓMO PODEMOS CONCIENTIZAR?
Entonces, como la idea principal es la de “prevenir”, para esto creemos
necesario, como ya lo aclaramos con anterioridad, crear una conciencia en los
miembros de la empresa, de prevención de actos inseguros, reducción de
condiciones inseguras y de protección de las instalaciones.
Como pilar principal, es importante que directores, supervisores y empleados,
estén consientes de la importancia de la seguridad, logrando con esto que los
empleados se encuentren altamente motivados.
Algunas organizaciones tienen programas de concientización sobre seguridad.
Han notado la necesidad de crearlos, con el objeto de disminuir, el número de
accidentes y enfermedades, que tantas pérdidas traen para la empresa. Estos
programas, implican el uso de varios medios de comunicación. Resulta útil
contar con:
� Conferencias acerca de la seguridad
� Películas de producción comercial
� Panfletos para enseñar y motivar a los empleados a que sigan los
� procedimientos de seguridad en el trabajo.
� Colocación de carteles, letreros y lemas, alusivos a la seguridad, en
los cuales se haga notar qué ocurriría si no respetamos las normas
establecidas. Éstos son muy efectivos ya que se los puede colocar en
lugares estratégicos donde los empleados de seguro los verán.
158
� Coordinar los esfuerzos de seguridad por un “director o
supervisor de seguridad”, o creando “Comisiones de Higiene y
Seguridad”, cuya función principal es ganarse el interés y cooperación
de todo el personal. Además tendrán como tarea, comprobar que la
maquinaria, el equipo y las instalaciones de la empresa, así como el
equipo de protección personal de los trabajadores, se encuentre en
buen estado, para asegurar la realización del trabajo dentro de las
condiciones máximas de seguridad.
� Concursos, competencias, entre departamentos o plantas, los cuales
fomenten el espíritu de competencia relativos a alguna tarea, y el que
tenga mejor registro de seguridad recibe algún tipo de recompensa,
trofeos o bonificaciones. Esto dará como resultado un menor número
de horas –hombre perdidas por accidentes, una menor cantidad de
materia prima desperdiciada a causa de un accidente, entre otros.
� Capacitación Sistemática, con el objeto de asegurar los
conocimientos básicos de seguridad requeridos para trabajar en las
áreas de producción. La capacitación se hará, en aula: en su
actividad, en el riesgo de la misma, en protección y uso de
herramientas, prendas, y en primeros auxilios. Y capacitación en
campo: realizando dos simulacros generales por año.
� Inducir a contar con la participación de todos los trabajadores, por
cuanto que la responsabilidad corresponde a todos. Si un trabajador
participa en la seguridad, será el mismo el beneficiado.
� Información sobre casos reales ocurridos dentro de la empresa o, en
su defecto, dentro de otras empresas, para hacer conciencia de que
por más simple que un detalle parezca, puede ocasionar una tragedia.
� Realizar auditorias, en los distintos ámbitos laborales, con el fin de
constatar y corregir prácticas de trabajo inseguras, tendientes a
lograr el objetivo de cero accidentes.
159
� Evaluar al personal en función de su desempeño en
materia de seguridad, con el objeto de lograr la Mejora Continua y
evidenciar sus puntos débiles.
� Campañas y Carteles para concientizar
Es conveniente utilizar carteles y slogans. Sin embargo toda publicidad debe
ser simple, razonable y constructiva. Los carteles o slogans que incitan e miedo
pueden ser dañinos: “Un trabajador asustado no es un trabajador seguro”.
Aunque un dibujo horripilante atrae siempre la atención, utilizar carteles en los
que se representen la angustiosa faz de un trabajador accidentado, producen
miedo en lugar de formar a quienes lo leen.
Quizás el requisito más importante de un cartel sea que de un mensaje
positivo. Decir a los niños que dejen las cajas cerradas, es más efectivo que
decirles que no las abran.
Un cartel que le diga que no tenga accidentes no le describe lo que quiere
usted que haga ni le dice como no tener accidentes.
Los carteles que dicen cómo se puede estar seguro, que le aconsejan utilizar
defensas protectoras, que le recuerdan que sea precavido y cuidadoso,
emplean enunciados positivos.
A continuación damos algunos ejemplos de lemas que podrían aparecer en
carteles colocados en lugares apropiados:
“LOS PEATONES DEBEN CRUZAR POR AQUÍ”
“SE PERMITE FUMAR EN LA PRÓXIMA ÁREA”
“UTILICE CASCOS DE PROTECCIÓN EN ÉSTA ÁREA”
“VAPORES DE GASOLINA EN ÉSTA ZONA”
160
���� Programas de entrenamiento de Seguridad / Capacitación en
Seguridad
Los programas de entrenamiento en Seguridad que se pueden encontrar en
muchas organizaciones, incluyen procedimientos de primeros auxilios, manejo
en forma defensiva, técnicas de prevención de accidentes, manejo de equipo
peligroso y de procedimientos de emergencia.
En éstos programas, se hace hincapié en el uso de equipo de primeros
auxilios y de equipo personal de seguridad. Los tipos más comunes de equipo
personal de seguridad son los lentes y gafas protectoras, protectores para la
cara, calzado de seguridad, cascos, protectores para el pelo y cinturones de
seguridad. También existe una variedad de aparatos eléctricos que se usan
en muchos trabajos para proteger el oído y los pulmones. Más aún, muchas
organizaciones proporcionan entrenamiento en seguridad fuera del trabajo: en
casa, en ruta, etc, así como primeros auxilios.
161
RESUMEN DEL CAPITULO III
Para una organización es vital la selección de personas, que a las ves
incorporar un miembro nuevo a la empresa es decisivo, debido a que todo el
esfuerzo de la empresa estará reflejado en el desempeño del mismo. Por tal
razón es que a la hora de pensar en incorporar a alguien, se debe meditar en
términos de inversión, en cómo los resultados de esta persona puede aportar
valor a la empresa, que de no haber sido bien seleccionados, en ves de
beneficiar podría perjudicar el cumplimiento de los objetivos de la organización
en que trabaja.
Para entonces es necesario iniciar un correcto proceso de reclutamiento y
selección, para eso es indispensable detectar cual es el área que requiere mas
personal y porqué, luego evaluar de que necesidades se habla, esto permitirá
definir con mas precisión las características indispensables para la posición,
detectar que tipo de empleado podría cubrir la vacante y su adecuación a la
organización misma.
Es importante además resaltar que la búsqueda deberá dirigirse básicamente
hacia personas dispuestas a obtener excelentes resultados y flexibles con
capacidad de adaptarse a los cambios inesperados que se presentan día a
día.
Por lo que se puede concluir que una evaluación del potencial es detectar las
potencialidades de los colaboradores. Se puede detectar nivel de
concentración y atención, nivel de razonamiento lógico, creatividad,
organización, capacidad de trabajo bajo presión, calidad en el trabajo, empatía,
impulsividad, extroversión – introversión, capacidad de trabajo en equipo,
iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros.
162
CAPITULO IV. Lo más importante no es “trabajar” sino “producir”
y disfrutar el fruto de nuestro trabajo
COMPRAS Y/O ADQUISICIONES
14.1 Generalidades sobre las empresas.
Se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos
humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención
de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados
por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la
consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con
este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
Empresa: Es una entidad productiva con misión y visión, dedicada y
organizada para la explotación de una actividad, a través de factores activos
(empleados, propietarios, propietarios, bancos, etc.) y factores pasivos
(materias primas, transporte, tecnología, conocimiento, contratos financieros,
etc.)
No hay ninguna fuente en el documento actual...
Clasificación de las empresas.
Dependiendo de la Constitución Legal podemos decir que se clasifican en:
• Sociedad Anónima: Es aquella que esta constituida de un capital social
en un fondo común dividido en acciones y la administración esta a cargo
de un directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las
juntas generales ordinarias de acciones. La ley introduce dos formas
163
especiales de sociedades anónimas: Sociedad Anónima
Abierta y Sociedad Anónima Cerrada.
• Sociedad Colectiva: También se conoce como sociedad Limitada, ya
que su principal característica radica en que en un caso de dificultad
comercial los socios que la conforman deben responder no tan solo su
aporte de capital, sino que también con sus bienes personales. Pueden
ser de tipo Comercial o Civil.
• En Comandita: Es aquella en que existen por una parte los socios
capitalistas llamados también comanditarios y por otra están los socios
gestores que son los que se obligan a administrar el aporte hecho por
los socios capitalistas a la caja social.
• Limitada: Es aquella en la cual todos los socios administran por derecho
propio, aunque generalmente se opta por delegar la administración a
uno de los socios o a terceros. Los socios son responsables solo hasta
el monto de sus aportaciones o la suma mayor que se indique en los
estatutos sociales.
Dependiendo del origen de su Capital, las podemos clasificar en:
• Entidades Fiscales: Aquellas instituciones que componen el Estado y
que en general, son creadas por ley y reguladas por la Contraloría
General de la República, exceptuando al Poder Judicial, al cual lo
fiscaliza la Suprema Corte y comprenden los siguientes grupos:
164
♣ Ministerios y Servicios de Gobierno (Poder Ejecutivo)
♣ Poder judicial
♣ Poder Legislativo
♣ Municipales
♣ Hospitales Públicos
♣ Instituciones de Educación Superior del Estado
♣ Liceos y Colegios Fiscales
♣ Empresas del Estado
♣ Privadas: estas pueden ser nacionales o transnacionales y se dividen
según el giro o actividad que realizan, estas a su vez se dividen en:
� . Industriales
� . Comerciales
� . De Servicio
� . De Servicios Financieros
Dependiendo de su tamaño, se clasifican en:
� Grande
� Mediana
� Pequeña
4.2 Elementos esenciales de una compra.
Al prepararse para negociar con los proveedores, el gerente de Compras debe
dedicar atención minuciosa a varios puntos importantes; debe enterarse de
cuáles son los causes del mercado por los que se mueven los materiales que
hay que comprar; enterarse de cuáles son los factores y las fuerzas que actúan
en esos mercados; mantener un suministro constante de información sobre las
165
diversas fuentes de abastecimiento; estudiar minuciosamente los
precios. Sin un conocimiento detallado de todas esas cuestiones, difícilmente
puede tratar de igual a igual con proveedores astutos y experimentados.
Los tres factores tradicionales que forman parte de toda compra son los
siguientes: calidad, servicio y precio.
Calidad
Conjunto de requisitos que debe reunir lo comprado para satisfacer las
necesidades de la empresa, cumplir con los estándares establecidos.
Es específicamente la suma o compendio de propiedades inherentes a un
material o producto. Estas propiedades pueden ser medidas y definidas, las
más importantes deben definirse con el fin de que el comprador pueda saber
también lo que le van a entregar.
Precio.
Es el valor asignado a un bien material o servicio de acuerdo con su valor
intrínseco, así como a la oferta y demanda existente en ese momento. El precio
de las compras determina el precio de las ventas.
La mejor seguridad de que se está comprando al mejor precio es en todos los
casos analizar el mercado potencial de proveedores para que mediante
comparaciones de precios se corroboren las fluctuaciones existentes en el
mercado, siendo necesario para ello observar estos tres criterios:
1. Se supone que el precio debe guardar una razonable relación con el
costo (costo de materia prima + costo de manufactura + gastos
generales + utilidad).
2. Que el precio es el resultado de las condiciones económicas (oferta y
demanda).
1 Cruz Mecinas Leonel, Compras un enfoque estratégico, Ed. McGraw-Hill, México,2007.
166
3. Que el precio viene determinado por la competencia del
mercado.
Garantía y Servicio.
El contrato de compra lleva implícita la garantía de que el vendedor
suministrará mercancías de la clase y descripción exacta que se específica.
Cuando la calidad es un detalle importante, no sólo deben especificarse en
forma concreta y completa los atributos característicos que constituyen la
calidad, sino que, además, es conveniente exponer concretamente en el
contrato el remedio para los daños resultantes por las desviaciones con
respecto a los estándares de calidad expuestos en el contrato.
4.3 Procedimiento de compras
2El elevado número de artículos, la gran cantidad de dinero involucrado, la
necesidad de una auditoría, las consecuencias severas de un desempeño
insatisfactorio y la contribución potencial a las operaciones efectivas de la
organización inherentes a su funcionamiento son las cinco razones importantes
para desarrollar un sistema consistente.
1. Reconocimiento de una necesidad.
2. Descripción de la necesidad, con una definición exacta de las
características y cantidades del artículo o del producto que se requiere.
3. Determinación y análisis de las posibles fuentes de abastecimiento.
4. Determinación del precio y de los términos.
5. Preparación y asignación de la orden de compra.
6. Seguimiento y, o expedición de la orden.
167
7. Recepción e inspección de los artículos.
8. Liquidación de la factura y pago al proveedor.
9. Mantenimiento de registros.
1. Reconocimiento de una necesidad
Cualquier compra se origina con el reconocimiento de una necesidad definida
de algo en la organización. La persona responsable de alguna actividad en
particular debe conocer cuáles son los requerimientos individuales de la unidad
qué, cuánto y cuándo se necesitan.
El departamento de compras es el responsable de ayudar a anticiparse a las
necesidades de los departamentos usuarios.
Dado que el departamento de compras está en contacto con las tendencias en
los precios y con las condiciones generales del mercado, la asignación
adelantada de órdenes puede ser importante para protegerse contra una
posible escasez en el abastecimiento o contra precios incrementados. Esto
quiere decir que compras debe informar a los departamentos el tiempo normal
de adelanto necesario y de cualquier cambio importante con relación a todos
los artículos estándar adquiridos.
2. Descripción Exacta de la Mercancía Requerida
No se puede esperar que algún comprador compre algo sin saber con exactitud
que es lo que desea el departamento usuario. Por esta razón, es indispensable
tener una descripción precisa de la necesidad del artículo, del producto o el
servicio objeto de la requisición.
El encargado de compras pedirá una especificación si parece que la
organización pueda ser mejor atendida por medio de una modificación. Un caso
obvio es cuando en el mercado hay escasez de algún producto requerido y la
única alternativa razonable es proporcionar un sustituto. Una descripción
inexacta puede traer como resultado una pérdida de tiempo; en el peor de los
168
casos puede tener consecuencias financieras serias y ocasionar la
interrupción del abastecimiento. En las requisiciones se debe incluir la
siguiente información:
1) Fecha.
2) Número (identificación).
3) Departamento en el que se origina.
4) Cuenta a la que será cargada.
5) Descripción completa del material que se necesita, así como la cantidad.
6) Fecha en la que se necesita el material.
7) Cualesquiera instrucciones de embarque especial.
8) Firma de la persona autorizada para hacer la requisición.
Cuando menos se deben hacer dos copias de la requisición: el original que
será conservado por el departamento de compras y el duplicado será retenido
por quien hace la requisición.
3. Selección de las Posibles Fuentes de Aprovisionamiento.
La selección de proveedores constituye un papel importante de las funciones
de compra que incluye la localización de fuentes calificadas de abastecimiento
y la evaluación de la probabilidad de que un acuerdo de compra puede resultar
con el tiempo en el envío de un producto satisfactorio y en los servicios
necesarios antes y después de la venta.
169
4. Análisis de las cotizaciones
El análisis de las cuotas y la selección del vendedor llevan a la asignación de
una orden. Debido que el análisis de las cotizaciones y la selección del
vendedor son materiales de juicio, solamente es necesario indicar aquí que
existen etapas lógicas en las compras.
5. Preparación de la Orden de Compra
La asignación de una orden incluye usualmente la preparación de una orden de
compra, a menos que en su lugar se use un acuerdo de ventas con algún
proveedor o se emita contra una orden que la cubra. Una falle en el uso del
contrato adecuado puede dar como resultado complicaciones legales serias.
Además, la transacción puede no haber sido registrada en la forma debida. Por
esta razón, aun cuando una orden sea dada por teléfono, debe ser seguida de
una orden por escrito con fines de confirmación.
En ningún caso, salvo para las compras menores de caja chica, no deben
comprarse ningunos materiales sin una orden de algún tipo por escrito.
Los requerimientos indispensables en cualquier orden de compra satisfactoria
son: el número de serie, la fecha de emisión, el nombre y la dirección de la
empresa que recibe la orden, la cantidad y descripción de los artículos que se
ordenan, la fecha de envío requerida, las direcciones para su embarque, el
precio, los términos de pago y las condiciones que regulan la orden.
6. Seguimiento y Expedición.
Seguimiento es la verificación rutinaria de una orden para asegurar que el
vendedor será capaz de satisfacer las promesas de envío. Si surgen
problemas, por ejemplo. En la calidad o el envío, el comprador necesita saber
esto tan pronto como sea posible, a modo que pueda tomar la acción
apropiada. A menudo el seguimiento se hace por teléfono, para obtener
información y respuestas de inmediato.
170
Envío es una forma de ejercer presión sobre los vendedores para
lograr que satisfagan la promesa de envío o el envío sea realizado antes de lo
programado. Este puede ser necesario solamente en un pequeño porcentaje
de las órdenes de compra emitidas, si el comprador ha realizado un buen
trabajo al analizar las capacidades del vendedor y tener solamente vendedores
confiables (que puedan cumplir los contratos de compra) los seleccionará.
7. Recepción e Inspección de los Artículos.
Al recibirse la mercancía en el almacén éste deberá dar aviso al departamento
de compras para que éste acuse recibo al proveedor.
8. Liquidación de la factura y pago al proveedor.
Después de que el proveedor ha embarcado las mercancías enviará una
factura al departamento de contabilidad para su verificación y pago.
Una vez que la factura ha sido verificada en cantidades y valores por el
departamento de contabilidad, deberá ser enviada al departamento de compras
para que revise si las condiciones especificadas en el contrato de compra se
cumplieron.
4.4. ELABORACION DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE LAS COMPRAS.
Manual de procedimientos Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos o más de ellas.
171
Elementos de la Orden de Compra
La orden de compra sirve a una variedad de propósitos en la mayoría de las
negociaciones comerciales. Su función más esencial es la de informar a un
proveedor que el comprador desea adquirir los artículos especificados en la
orden.
INICIO
ESTABLECER REQUISICIÓN DE COMPRA
CUMPLE CON LOS
REQUISITOS
ENTREGAR REQUISICIÓN
1
SI
NO
REGISTRA REQUISICIÓN Y CLASIFICA
ENTREGA COPIA DE REQUISICIÓN AL DEPARTAMENTO
TURNA REQUISICIÓN
SOLICITAR REQUISICIÓN
FIN DEL PROCESO
172
Requisiciones de Compras
La requisición de compras es la base para el desarrollo y la admisión de la
orden de compras. La requisición proporciona al comprador la autoridad para
comprar los artículos listados en la requisición. Las requisiciones se originan en
los diferentes departamentos del negocio, y aunque usualmente se redacta por
un individuo del departamento, son aprobados por el jefe del departamento.
El cual está autorizado para aprobar los gastos hasta cierto monto. Al
departamento de compras se le proporcionan todos los procedimientos o
reglamentaciones concernientes a la cantidad por la cual pueda aprobar el jefe
del departamento sin tener una autorización especial.
Formas de Orden de Compra
Existen casi tantas formas de orden de compras en uso, como departamentos
de compras operan. Una revisión de aquellas emitidas por cientos de
compañías revela numerosos tipos, tamaños y colores al igual que conceptos y
acomodo de estos. La uniformidad de las órdenes de compras no es necesaria,
aunque una mayor estandarización entre los compradores indudablemente
sería de ayuda para los vendedores.
El requerimiento principal, es que la orden de compras contenga una
descripción clara del material o de los servicios requeridos, los términos de la
compra y venta, el tiempo, forma y lugar de entrega. El arreglo debe dar forma
que facilite la escritura de la orden y su interpretación y transcripción por parte
del vendedor. La información que se encuentra usualmente en una orden de
compras, incluye los siguientes conceptos:
♣ Identificación
♣ Número de la orden de compras
♣ Número de requisición
♣ “Para”
173
♣ Nombre y dirección del proveedor
♣ Instrucciones de embarque
♣ Condiciones de la compra
♣ Fecha de embarque o de entrega
♣ Dirección a embarcar
♣ Cuerpo de la orden
♣ Ordenes Especiales
Una orden especial surge de la necesidad improvisada, en la cual se tiene que
abastecer la necesidad del departamento usuario al no contar con las
existencias en el almacén.
Proveedores
Los proveedores tienen un papel muy importante ya que son los que se
encargan de proveernos de los materiales necesarios para la elaboración de
los productos.
1. Selección de Proveedores
La decisión clave en los centros de administración de adquisiciones es la
selección del proveedor, para tomar en cuenta un proveedor se debe ver si con
los productos o materias primas que ofrecen van a tener un alto impacto nivel
en nuestra productividad, calidad y competitividad. Por consiguiente la decisión
sobre la selección de proveedores es la decisión más importante que se puede
hacer en el departamento de compras.
Para seleccionar a un adecuado proveedor hay que tomar en cuenta las
siguientes características:
♣ Que sus productos tengan la calidad satisfactoria.
♣ Que se envíe el pedido oportunamente.
♣ Que el precio sea adecuado a lo que se está adquiriendo.
♣ Que el servicio que preste sea excelente.
174
♣ Que sus productos vengan por garantía de devolución por si
tiene algún defecto o no son los requeridos.
También se debe tomar en cuenta tres capacidades de suma importancia que
influirán en el abastecimiento de los recursos como son:
♣ Capacidad Técnica
♣ Capacidad Financiera
♣ Capacidad de Producción
Fuentes Internas para la Selección de Proveedores
La utilización de un Catalogo de Proveedores ya que en este catalogo se
cuente con los proveedores que comúnmente nos abastecen y/o surten y que
son clasificados desde aprobados hasta suspendidos.
Fuentes Externas para la Selección de Proveedores
En el caso especial de que no localice o contacte el proveedor adecuado
dentro de nuestro catalogo de proveedores se recurrirá a las siguientes
fuentes:
♣ Internet.
♣ Ferias y Exposiciones
♣ Cámaras y Asociaciones
♣ Revistas Especializadas
♣ Directorios Especializados
♣ Otros Compradores
Compras un enfoque estratégico. Cruz Mecinas Leonel. Mc Graw-Hill, México, 2007.
175
4.5 LICITACIONES PÚBLICAS
Concepto.
Proceso mediante el cual la entidad pretende adquirir bienes y servicios de la
mejor calidad, al mejor precio y en las mejores condiciones, de acuerdo al art.
134 de la Constitución Mexicana y se encuentran reguladas bajo una marca
legal LAASP.
Acto de subastar o someter a concurso público los contratos de obras o
servicios, compras, adquisiciones, etc., del Gobierno Federal, con el propósito
de obtener la mejor oferta en calidad y precio de los contratistas o proveedores
nacionales, o cuando puedan concursar proveedores tanto de nacionalidad
mexicana o extranjera.
Es importante mencionar que también hay licitaciones por invitación restringida
en la que concursan cuando menos tres proveedores.
Normatividad.
Artículo. 134 Constitución Política de los Estados Unidos mexicanos.
Los recursos económicos de que dispongan la Federación, los Estados,
Municipios, el Distrito Federal y los órganos político-administrativos de sus
demarcaciones territoriales, se administrarán con eficiencia, eficacia,
economía, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que
estén destinados.
Las adquisiciones, arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes,
prestación de servicios de cualquier naturaleza y la contratación de obra que
realicen, se adjudicaran o llevarán acabo a través de licitaciones públicas
mediante convocatoria publica para que libremente se presenten proposiciones
solventes en sobre cerrado, que será abierto públicamente a fin de asegurar al
Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio, calidad,
financiamiento, oportunidad y demás circunstancias pertinentes.
176
Cuando las licitaciones a que hace referencia el párrafo anterior no
sean idóneas para asegurar dichas condiciones, las leyes establecerán las
bases, procedimientos, reglas, requisitos y demás elementos para acreditar la
economía, eficacia, eficiencia, imparcialidad y honradez que aseguren las
mejores condiciones para el Estado.
Artículo 1º LAASSP.- La presente Ley es de orden público y tiene por objeto
reglamentar la aplicación del artículo 134 de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos en materia de las adquisiciones, arrendamientos de
bienes muebles y prestación de servicios de cualquier naturaleza, que realicen:
VI. Las entidades federativas, los municipios y los entes públicos de unas y
otros, con cargo total o parcial a recursos federales, conforme a los convenios
que celebren con el Ejecutivo Federal. No quedan comprendidos para la
aplicación de la presente Ley los fondos previstos en el Capítulo V de la Ley de
Coordinación Fiscal.
Tipos de licitaciones, según los medios a utilizar:
Presencial, en la cual los licitantes exclusivamente podrán presentar sus
proposiciones en forma documental y por escrito, en sobre cerrado, durante el
acto de presentación y apertura de proposiciones, o bien, si así se prevé en la
convocatoria a la licitación, mediante el uso del servicio postal o de mensajería.
Electrónica, en la cual exclusivamente se permitirá la participación de los
licitantes a través de Comprante, se utilizarán medios de identificación
electrónica, las comunicaciones producirán los efectos que señala el artículo 27
de esta Ley.
La o las juntas de aclaraciones, el acto de presentación y apertura de
proposiciones y el acto de fallo, sólo se realizarán a través de Comprante y sin
la presencia de los licitantes en dichos actos, y
177
Mixta, en la cual los licitantes, a su elección, podrán participar en
forma presencial o electrónica en la o las juntas de aclaraciones, el acto de
presentación y apertura de proposiciones y el acto de fallo.
Comprante
Sistema electrónico de información pública gubernamental sobre licitaciones
públicas, integrado entre otra información, por los programas anuales en la
materia, de las dependencias y entidades; el registro único de proveedores; el
padrón de testigos sociales; el registro de proveedores sancionados; las
convocatorias a la licitación y sus modificaciones; las invitaciones a cuando
menos tres personas; las actas de las juntas de aclaraciones, del acto de
presentación y apertura de proposiciones y de fallo; los testimonios de los
testigos sociales; los datos de los contratos y los convenios modificatorios; las
adjudicaciones directas; las resoluciones de la instancia de inconformidad que
hayan causado estado, y las notificaciones y avisos correspondientes. Dicho
sistema será de consulta gratuita y constituirá un medio por el cual se
desarrollarán procedimientos de contratación.
Ventajas.
Tiene la posibilidad de que los licitantes, puedan, a su elección, sin necesidad
de acudir personalmente a las oficinas de las convocantes, enviar sus
propuestas, a través de medios remotos de comunicación electrónica, así como
presentar sus inconformidades por la misma vía ante los órganos internos de
control en las dependencias y entidades.
Órgano Contralor.
El sistema estará a cargo de la Secretaría de la Función Pública, a través de la
unidad administrativa que se determine en su Reglamento, la que establecerá
los controles necesarios para garantizar la inalterabilidad y conservación de la
información que contenga.
178
Los interesados se sujetaran a lo siguiente:
• Reconocerán como propia y auténtica la información que por medios
remotos de Comunicación electrónica envíen a través de COMPRANET.
• Notificarán oportunamente a la Contraloría, respecto de cualquier
modificación o revocación de las facultades otorgadas a su apoderado o
representante al que le haya sido entregado un certificado digital.
• Aceptarán que el uso de su certificado digital por persona distinta a la
autorizada, quedará bajo su exclusiva responsabilidad.
• Admitirán que se tendrán por no presentadas las proposiciones y la
demás documentación requerida por las convocantes, cuando el sobre
que contenga dicha información contengan virus informáticos o no
puedan abrirse por cualquier causa motivada por problemas técnicos
imputables a sus programas.
• Aceptarán que el uso de su certificado digital por persona distinta a la
autorizada, quedará bajo su exclusiva responsabilidad.
• Aceptarán que se tendrán por notificados del fallo y de las actas que se
levanten con motivo de las licitaciones públicas en las que participen,
cuando éstos se encuentren a su disposición a través de COMPRANET.
• Admitirán que se tendrán por no presentadas las proposiciones y la
demás documentación requerida por las dependencias y entidades
convocantes, cuando los sobres en los que se contenga dicha
información contengan virus informáticos o no puedan abrirse por
cualquier causa motivada por problemas técnicos imputables a sus
programas o equipo de cómputo.
• Consentirán que será motivo de que la Contraloría invalide su certificado
digital, cuando haga mal uso de la red privada de comunicaciones de
COMPRANET.
179
• Renunciarán, tratándose de personas extranjeras, a invocar la
protección de su gobierno, en caso de que se suscite alguna
controversia relacionada con el uso de COMPRANET, y aceptarán
someterse a la jurisdicción de los tribunales federales competentes.
Así mismo, se sujetarán a lo siguiente:
+ Las bases de la licitación serán adquiridas a través del sistema de pago en
bancos por medio de los formatos que para este efecto expide COMPRANET.
+ La Contraloría, a través de COMPRANET, emitirá a los licitantes un acuse de
recibo electrónico.
+ Deberán concluir el envío de sus proposiciones técnica y económica,
incluyendo la documentación distinta a éstas, a más tardar una hora antes de la
fecha y hora establecida en la convocatoria para el inicio del acto de
presentación de proposiciones.
4.5.1. Nacionales.
Artículo 28, LAASP.- El carácter de las licitaciones públicas, será:
I. Nacional, cuando:
Únicamente participen personas de nacionalidad mexicana y los bienes a
adquirir sean producidos en el país y cuenten, por lo menos, con un cincuenta
por ciento de contenido nacional, o bien, por encontrarse debajo de los
umbrales previstos en los tratados, o cuando habiéndose rebasado éstos, se
haya realizado la reserva correspondiente.
La Secretaría de Economía mediante reglas de carácter general establecerá
los casos de excepción correspondientes a dicho contenido, así como un
procedimiento expedito para determinar el porcentaje del mismo, previa opinión
de la Secretaría y de la Secretaría de la Función Pública.
180
Tratándose de contratación de arrendamientos y servicios.
En las licitaciones públicas se podrá utilizar la modalidad de ofertas
subsecuentes de descuentos para la adquisición de bienes muebles o servicios
cuya descripción y características técnicas puedan ser objetivamente definidas
y la evaluación legal y técnica de las proposiciones de los licitantes se pueda
realizar en forma inmediata, al concluir la celebración del acto de presentación
y apertura de proposiciones, conforme a los lineamientos que expida la
Secretaría de la Función Pública, siempre que las dependencias o entidades
convocantes justifiquen debidamente el uso de dicha modalidad y que
constaten que existe competitividad suficiente de conformidad con la
investigación de mercado correspondiente.
Tratándose de licitaciones públicas en las que participen de manera individual
micro, pequeñas y medianas empresas nacionales, no se aplicará la modalidad
de ofertas subsecuentes de descuento.
Bases para la Convocatoria.
Artículo 29, LAASP- La convocatoria a la licitación pública, en la cual se
establecerán las bases en que se desarrollará el procedimiento y en las cuales
se describirán los requisitos de participación, deberá contener:
I.El nombre, denominación o razón social de la dependencia o entidad
convocante;
II.La descripción detallada de los bienes, arrendamientos o servicios, así como
los aspectos que la convocante considere necesarios para determinar el objeto
y alcance de la contratación;
III.La fecha, hora y lugar de celebración de la primera junta de aclaración a la
convocatoria a la licitación, del acto de presentación y apertura de
proposiciones y de aquella en la que se dará a conocer el fallo, de la firma del
contrato, en su caso, la reducción del plazo, y si la licitación será presencial,
181
electrónica o mixta y el señalamiento de la forma en la que se
deberán presentar las proposiciones;
IV. El carácter de la licitación y el idioma o idiomas, además del español, en
que podrán presentarse las proposiciones. Los anexos técnicos y folletos en el
o los idiomas que determine la convocante;
V. Los requisitos que deberán cumplir los interesados en participar en el
procedimiento, los cuales no deberán limitar la libre participación, concurrencia
y competencia económica;
VI. El señalamiento de que para intervenir en el acto de presentación y apertura
de proposiciones, bastará que los licitantes presenten un escrito en el que su
firmante manifieste, bajo protesta de decir verdad, que cuenta con facultades
suficientes para comprometerse por sí o por su representada, sin que resulte
necesario acreditar su personalidad jurídica;
VII. La forma en que los licitantes deberán acreditar su existencia legal y
personalidad jurídica, para efectos de la suscripción de las proposiciones, y, en
su caso, firma del contrato. Asimismo, la indicación de que el licitante deberá
proporcionar una dirección de correo electrónico, en caso de contar con él;
VIII. Precisar que será requisito el que los licitantes entreguen junto con el
sobre cerrado una declaración escrita, bajo protesta de decir verdad, de no
encontrarse en alguno de los supuestos establecidos por los artículos 50 y 60
penúltimo párrafo, de esta Ley;
IX. Precisar que será requisito el que los licitantes presenten una declaración
de integridad, en la que manifiesten, bajo protesta de decir verdad, que por sí
mismos o a través de interpósita persona, se abstendrán de adoptar conductas,
para que los servidores públicos de la dependencia o entidad, induzcan o
alteren las evaluaciones de las proposiciones, el resultado del procedimiento, u
otros aspectos que otorguen condiciones más ventajosas con relación a los
demás participantes;
182
X. Si para verificar el cumplimiento de las especificaciones
solicitadas se requiere de la realización de pruebas, se precisará el método
para ejecutarlas y el resultado mínimo que deba obtenerse, de acuerdo con la
Ley Federal sobre Metrología y Normalización;
XI. La indicación respecto a si la contratación abarcará uno o más ejercicios
fiscales, si será contrato abierto, y en su caso, la justificación para no aceptar
proposiciones conjuntas;
XII. La indicación de si la totalidad de los bienes o servicios objeto de la
licitación, o bien, de cada partida o concepto de los mismos, serán adjudicados
a un solo licitante, o si la adjudicación se hará mediante el procedimiento de
abastecimiento simultáneo, en cuyo caso deberá precisarse el número de
fuentes de abastecimiento requeridas, los porcentajes que se asignarán a cada
una y el porcentaje diferencial en precio que se considerará;
XIII. Los criterios específicos que se utilizarán para la evaluación de las
proposiciones y adjudicación de los contratos, debiéndose utilizar
preferentemente los criterios de puntos y porcentajes, o el de costo beneficio;
XIV. El domicilio de las oficinas de la Secretaría de la Función Pública o de los
gobiernos de las entidades federativas, o en su caso el medio electrónico en
que podrán presentarse inconformidades, de acuerdo a lo dispuesto en el
artículo 66 de la presente Ley;
XV. Señalamiento de las causas expresas de desechamiento, que afecten
directamente la solvencia de las proposiciones, entre las que se incluirá la
comprobación de que algún licitante ha acordado con otro u otros elevar el
costo de los trabajos, o cualquier otro acuerdo que tenga como fin obtener una
ventaja sobre los demás licitantes, y
XVI. Modelo de contrato al que para la licitación de que se trate se sujetarán las
partes, el cual deberá contener los requisitos a que se refiere el artículo 45 de
esta Ley.
183
Para la participación, adjudicación o contratación de adquisiciones,
arrendamientos o servicios no se podrán establecer requisitos que tengan por
objeto o efecto limitar el proceso de competencia y libre concurrencia. En
ningún caso se deberán establecer requisitos o condiciones imposibles de
cumplir. La dependencia o entidad convocante tomará en cuenta las
recomendaciones previas que, en su caso, emita la Comisión Federal de
Competencia en términos de la Ley Federal de Competencia Económica.
Previo a la publicación de la convocatoria a la licitación pública, las
dependencias y entidades podrán difundir el proyecto de la misma a través de
Comprante, al menos durante diez días hábiles, lapso durante el cual éstas
recibirán los comentarios pertinentes en la dirección electrónica que para tal fin
se señale.
Los comentarios y opiniones que se reciban al proyecto de convocatoria, serán
analizados por las dependencias y entidades a efecto de, en su caso,
considerarlas para enriquecer el proyecto.
Publicación de la Convocatoria (art. 30 LAASP).
Se realizará a través de Comprante y su obtención será gratuita. Además,
simultáneamente se enviará para su publicación en el Diario Oficial de la
Federación, un resumen de la convocatoria a la licitación que deberá contener,
entre otros elementos, el objeto de la licitación, el volumen a adquirir, el número
de licitación, las fechas previstas para llevar a cabo el procedimiento de
contratación y cuando se publicó en Comprante y, asimismo, la convocante
pondrá a disposición de los licitantes copia del texto de la convocatoria.
184
Plazo para la proposición y apertura para licitar (art. 32 LAASP)
En licitaciones nacionales, el plazo para la presentación y apertura de
proposiciones será, cuando menos, de quince días naturales contados a partir
de la fecha de publicación de la convocatoria.
Cuando no puedan observarse los plazos indicados en este artículo porque
existan razones justificadas debidamente acreditadas en el expediente por el
área solicitante de los bienes o servicios, el titular del área responsable de la
contratación podrá reducir los plazos a no menos de diez días naturales,
contados a partir de la fecha de publicación de la convocatoria, siempre que
ello no tenga por objeto limitar el número de participantes.
La determinación de estos plazos y sus cambios, deberán ser acordes con la
planeación y programación previamente establecida.
4.5.2. Invitación restringida a, cuando menos, tres Proveedores
(art. 41, LAASP).
Las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrán contratar
adquisiciones, arrendamientos y servicios, sin sujetarse al procedimiento de
licitación pública, a través de los procedimientos de invitación a cuando menos
tres personas o de adjudicación directa, cuando:
I.No existan bienes o servicios alternativos o sustitutos técnicamente
razonables, o bien, que en el mercado sólo existe un posible oferente, o se
trate de una persona que posee la titularidad o el licenciamiento exclusivo de
patentes, derechos de autor, u otros derechos exclusivos, o por tratarse de
obras de arte;
II. Peligre o se altere el orden social, la economía, los servicios públicos, la
salubridad, la seguridad o el ambiente de alguna zona o región del país como
consecuencia de caso fortuito o de fuerza mayor;
185
III. Existan circunstancias que puedan provocar pérdidas o costos
adicionales importantes, cuantificados y justificados;
IV. Se realicen con fines exclusivamente militares o para la armada, o su
contratación mediante licitación pública ponga en riesgo la seguridad nacional o
la seguridad pública, en los términos de las leyes de la materia.
No quedan comprendidos en los supuestos a que se refiere esta fracción los
requerimientos administrativos que tengan los sujetos de esta Ley;
V. Derivado de caso fortuito o fuerza mayor, no sea posible obtener bienes o
servicios mediante el procedimiento de licitación pública en el tiempo requerido
para atender la eventualidad de que se trate, en este supuesto las cantidades o
conceptos deberán limitarse a lo estrictamente necesario para afrontarla;
VI. Se haya rescindido un contrato adjudicado a través de licitación pública, en
cuyo caso se podrá adjudicar al licitante que haya obtenido el segundo o
ulteriores lugares, siempre que la diferencia en precio con respecto a la
proposición inicialmente adjudicada no sea superior a un margen del diez por
ciento. Tratándose de contrataciones en las que la evaluación se haya
realizado mediante puntos y porcentajes o costo beneficio, se podrá adjudicar
al segundo o ulterior lugar, dentro del referido margen;
VII. Se haya declarado desierta una licitación pública, siempre que se
mantengan los requisitos establecidos en la convocatoria a la licitación cuyo
incumplimiento haya sido considerado como causa de desechamiento porque
afecta directamente la solvencia de las proposiciones;
VIII. Existan razones justificadas para la adquisición o arrendamiento de bienes
de marca determinada;
IX. Se trate de adquisiciones de bienes perecederos, granos y productos
alimenticios básicos o semiprocesados, semovientes.
186
Asimismo, cuando se trate de bienes usados o reconstruidos en los
que el precio no podrá ser mayor al que se determine mediante avalúo que
practicarán las instituciones de crédito o terceros habilitados para ello conforme
a las disposiciones aplicables, expedido dentro de los seis meses previos y
vigente al momento de la adjudicación del contrato respectivo, sin perjuicio de
lo dispuesto en el artículo 12 Bis de esta Ley;
X. Se trate de servicios de consultorías, asesorías, estudios o investigaciones,
debiendo aplicar el procedimiento de invitación a cuando menos tres personas,
entre las que se incluirán instituciones públicas y privadas de educación
superior y centros públicos de investigación.
Sólo podrá autorizarse la contratación mediante adjudicación directa,
cuando la información que se tenga que proporcionar a los licitantes para la
elaboración de su proposición, se encuentre reservada en los términos
establecidos en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información
Pública Gubernamental;
XI. Se trate de adquisiciones, arrendamientos o servicios cuya contratación se
realice con campesinos o grupos urbanos marginados, como personas físicas o
morales;
XII. Se trate de la adquisición de bienes que realicen las dependencias y
entidades para su comercialización directa o para someterlos a procesos
productivos que las mismas realicen en cumplimiento de su objeto o fines
propios expresamente establecidos en el acto jurídico de su constitución;
XIII. Se trate de adquisiciones de bienes provenientes de personas que, sin ser
proveedores habituales, ofrezcan bienes en condiciones favorables, en razón
de encontrarse en estado de liquidación o disolución, o bien, bajo intervención
judicial;
187
XIV. Se trate de los servicios prestados por una persona física a que
se refiere la fracción VII del artículo 3 de esta Ley, siempre que éstos sean
realizados por ella misma sin requerir de la utilización de más de un
especialista o técnico;
XV. Se trate de servicios de mantenimiento de bienes en los que no sea posible
precisar su alcance, establecer las cantidades de trabajo o determinar las
especificaciones correspondientes;
XVI. El objeto del contrato sea el diseño y fabricación de un bien que sirva
como prototipo para efectuar las pruebas que demuestren su funcionamiento.
En estos casos la dependencia o entidad deberá pactar que los derechos sobre
el diseño, uso o cualquier otro derecho exclusivo, se constituyan a favor de la
Federación o de las entidades según corresponda. De ser satisfactorias las
pruebas, se formalizará el contrato para la producción de mayor número de
bienes por al menos el veinte por ciento de las necesidades de la dependencia
o entidad, con un plazo de tres años;
XVII. Se trate de equipos especializados, sustancias y materiales de origen
químico, físico químico o bioquímico para ser utilizadas en actividades
experimentales requeridas en proyectos de investigación científica y desarrollo
tecnológico, siempre que dichos proyectos se encuentren autorizados por quien
determine el titular de la dependencia o el órgano de gobierno de la entidad;
XVIII. Se acepte la adquisición de bienes o la prestación de servicios a título de
dación en pago, en los términos de la Ley del Servicio de Tesorería de la
Federación;
XIX. Las adquisiciones de bienes y servicios relativos a la operación de
instalaciones nucleares, y
XX. Se trate de la suscripción de contratos específicos que deriven de un
contrato marco.
188
La dictaminación de la procedencia de la contratación y de que ésta
se ubica en alguno de los supuestos contenidos en las fracciones II, IV, V, VI,
VII, IX primer párrafo, XI, XII y XX será responsabilidad del área usuaria o
requirente.
Las contrataciones a que se refiere este artículo, se realizarán preferentemente
a través de procedimientos de invitación a cuando menos tres personas, en los
casos previstos en sus fracciones VII, VIII, IX primer párrafo, XI, XII y XV.
Artículo 42 de LAASP.- Las dependencias y entidades, bajo su
responsabilidad, podrán contratar adquisiciones, arrendamientos y servicios,
sin sujetarse al procedimiento de licitación pública, a través de los de invitación
a cuando menos tres personas o de adjudicación directa, cuando el importe de
cada operación no exceda los montos máximos que al efecto se establecerán
en el Presupuesto de Egresos de la Federación, siempre que las operaciones
no se fraccionen para quedar comprendidas en los supuestos de excepción a la
licitación pública a que se refiere este artículo.
Si el monto de la operación corresponde a una invitación a cuando menos tres
personas, la procedencia de la adjudicación directa sólo podrá ser autorizada
por el oficial mayor o equivalente.
La suma de las operaciones que se realicen al amparo de este artículo no
podrá exceder del treinta por ciento del presupuesto de adquisiciones,
arrendamientos y servicios autorizado a la dependencia o entidad en cada
ejercicio presupuestario.
La contratación deberá ajustarse a los límites establecidos en el Presupuesto
de Egresos de la Federación.
En el supuesto de que dos procedimientos de invitación a cuando menos tres
personas hayan sido declarados desiertos, el titular del área responsable de la
contratación en la dependencia o entidad podrá adjudicar directamente el
contrato.
189
Bases para el procedimiento (art. 43, LAASP).
I. Se difundirá la invitación en Comprante y en la página de Internet de la
dependencia o entidad;
II. El acto de presentación y apertura de proposiciones podrá hacerse sin la
presencia de los correspondientes licitantes, pero invariablemente se invitará a
un representante del órgano interno de control en la dependencia o entidad;
III. Para llevar a cabo la adjudicación correspondiente, se deberá contar con un
mínimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse técnicamente;
IV. Los plazos para la presentación de las proposiciones se fijarán para cada
operación atendiendo al tipo de bienes, arrendamientos o servicios requeridos,
así como a la complejidad para elaborar la proposición.
Dicho plazo no podrá ser inferior a cinco días naturales a partir de que se
entregó la última invitación, y
V. A las demás disposiciones de esta Ley que resulten aplicables a la licitación
pública, siendo optativo para la convocante la realización de la junta de
aclaraciones.
4.5.3. Adjudicación directa.
Art. 42 LAASP
Cuando dos procedimientos por invitación a tres personas, hayan sido
declaradas desiertas el titular del área responsable de la contratación puede
adjudicar directamente.
El titular que autorice la contratación directa, debe informar al comité, cuando
este haya autorizado dicho procedimiento.
190
Para contratar adjudicaciones directas, cuyo monto sea igual o
superior a la cantidad de trescientas veces el salario mínimo diario general
vigente en el Distrito Federal, se deberá contar con al menos tres cotizaciones
con las mismas condiciones, que se hayan obtenido en los treinta días previos
al de la adjudicación y consten en documento en el cual se identifiquen
indubitablemente al proveedor oferente.
34.6 Dependencias Normativas Para el Proceso de Compras
Secretaría de Hacienda
La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) es la encargada de
autorizar el presupuesto para los Programas Anuales de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios (PAAAS), así como los Programas Anuales de
Obras Pública (PAOPS) que presentan las dependencias y entidades cada
año, con la finalidad de que se conozcan sus requerimientos de compra.
La Secretaría de Economía difunde los Programas Anuales de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios (PAAAS) y los Programas Anuales de Obras
Publicas (PAOP) de la administración pública federal, a efecto de que los
proveedores actuales y potenciales conozcan de manera anticipada la
demanda de bienes, servicios y obra pública de las dependencias y entidades
gubernamentales, y cuenten con información que les permita programar su
posible participación en los procedimientos de compras del sector público.
La Secretaría de la Función Pública (SFP), en ejercicio de su función rectora de
normatividad, le corresponde establecer y promover las medidas necesarias
para que las compras gubernamentales se lleven a cabo mediante
procedimientos que promuevan la igualdad de condiciones para todos los
participantes, así como la economía y transparencia en las contrataciones.
Acciones Gubernamentales prioritarias de la Secretaria de la Función Pública:
• Promover la cultura de la legalidad y el aprecio por la rendición de
cuentas.
191
• Ampliar la cobertura, impacto y efecto preventivo de la
fiscalización a la gestión pública.
• Inhibir y sancionar las prácticas corruptas.
• Articular estructuras profesionales, eficientes y eficaces del gobierno.
• Mejorar la regulación, la gestión y los procesos de la APF.
• Optimizar el uso y aprovechamiento de los inmuebles federales.
3
Secretaría de la Función Pública www.cjs.gob.mx
192
RESUMEN DEL CAPITULO IV
Sabemos que existen gran variedad y tipos de Empresas y que todas ellas
persiguen un objetivo en común, generar Utilidades y que solo a través de una
buena administración llegar al camino del éxito.
Derivado de las necesidades de las empresas, en nuestro capitulo IV tratamos
de simplificar y aclarar el procedimiento para una buena compra.
El propósito de esta Unidad es identificar y aplicar las reformas a la Ley de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, con la finalidad
de realizar los procedimientos correctos de forma eficiente y eficaz para una
excelente adquisición de bienes y servicios.
193
CAPÍTULO V La plenitud no esta en lograr todo lo que anhelas,
sino en valorar lo mucho que ya se tiene
MANUAL DE INDUCCIÓN
METROPOLITANA COMPAÑÍA DE SEGUROS S.A.
Responsabilidad
Nombre(s):
Firma(s):
Aprobador(es):
Rubén del Cano Ávila
Revisor(es):
Diana Verónica Reyes García
Editor(es):
Arellano Gamez Sharon Arlette
Castillo Agustín Areli
Reyes García Diana Verónica
Sánchez Vázquez Cristina
Adriana
Nombre del Taller ó Curso
Versión Fecha
Curso de Inducción Metropolitana Compañía de Seguros S.A
01
17 /Octubre / 2009
194
MANUAL DE INDUCCIÓN
METROPOLITANA COMPAÑÍA DE SEGUROS
S.A.
195
Índice
Capítulo 1
� Índice 200
� Bienvenida 201
� Información durante el trabajo 201
� Política de Vestimenta 202
� Políticas/Procedimientos del registro de entrada
206
� Prestaciones 207
� Contrataciones 210
� Promoción de Personal 212
� Transferencia de Personal 213
Capítulo 2
� Oficina Central 214
� Oficinas Foráneas 216
� Baja de Personal 217
Capítulo 3
� Descripción de Puesto 219
� Relaciones con otras áreas 221
196
Te damos la más cordial bienvenida a ti que eres un nuevo integrante de nuestra Familia Metropolitana CIA de Seguros. El programa de capacitación está estructurado de tal forma que ayude al conocimiento del trabajo. Este manual te servirá como conducto para que conozcas más a fondo nuestros lineamientos. Este diseñado para su fácil comprensión de tal forma que te lleve de la mano y te ayude para el conocimiento del trabajo.
Para su Información
Información Durante el Curso: _________________________________________ Asistencia Existe un formato de asistencia para verificar la
puntualidad y asistencia durante el curso. Este formato será turnado a tu supervisor una vez que el curso haya finalizado. Si tienes alguna emergencia que requiera que estés ausente durante alguna sesión del curso, por favor infórmaselo al instructor inmediatamente.
Horario del Curso __________________________________________ Recesos/Horarios de comida
__________________________________________ Dudas Las preguntas que hagas que no puedan ser
respondidas por el instructor deberán ser anotadas y contestadas posteriormente. La pregunta será anotada para que se pueda revisar en algún momento sin que se pierda.
197
Información durante el trabajo
Comida/Bebida. No se permite el consumo o almacenamiento de
alimentos en las estaciones de trabajo. Sin embargo puedes tener caramelos. Las bebidas únicamente son permitidas si se encuentran en recipientes cerrados y difíciles de derramar.
Gafetes de entrada: _______________________________________ Tandas, rifas, etc. Están prohibidas, tandas, venta de objetos, rifas,
etc., dentro de las instalaciones del banco. Confidencialidad de: Toda la información de clientes es estrictamente
confidencial. Además de que está prohibido guardar información confidencial de clientes bajo criterio propio.
Incendio o Temblor Localiza la salida de emergencia que debes utilizar.
Después de escuchar la alarma sísmica o contra incendios, mantén la calma, sigue las instrucciones de la brigada de seguridad y sal en forma ordenada del edificio. Una vez fuera del edificio, quédate en el área designada hasta que recibas mayor información y la instrucción correspondiente.
Lenguaje inapropiado El utilizar lenguaje obsceno en cualquiera de las
áreas puede resultar en la terminación de la relación de trabajo. Puede haber consecuencias legales si un cliente llega a escuchar este tipo de lenguaje.
198
Política de Vestimenta
199
Política de Vestimenta
Las personas que formamos parte de esta empresa, debemos vestir de manera formal, ya que somos quienes la representamos ante nuestros clientes y usuarios.
Anualmente se asignará un presupuesto a cada empleado que cuente con contrato de planta al 31 de marzo. El presupuesto de se utilizará de la forma siguiente:
Personal Femenino En cada oficina a nivel nacional se deberá portar un uniforme con las mismas características. Cada oficina determinará el modelo, diseño y tipo de tela que se utilizará, tomando en cuenta el entorno en el que se desarrolla la oficina. El uniforme estará conformado de; saco, falda o pantalón y blusa, cualquier prenda o accesorio adicional correrá a cargo del Empleado. El uso de uniforme será de lunes a viernes. El Empleado que aún no cuente con esta prestación, deberá portar vestimenta formal y apropiada a las actividades realizadas, durante la jornada laboral queda prohibido el uso de; mezclilla, ropa deportiva, de plata, tenis o cualquier otra que rompa con la armonía de la imagen institucional. El uso de uniforme en Empleadas embarazadas no será obligatorio, cuando se vea imposibilitada a portarlo debido a la evolución del mismo. Cuando por algún motivo el Empleado se vea imposibilitado a portar el uniforme, deberá enterar a su jefe inmediato, el cual será el único responsable de dar cumplimiento a esta política.
200
Personal Masculino Durante el mes de enero se otorgará a cada Empleado, un importe similar al costo del uniforme asignado al personal femenino. El importe asignado es destinado para la adquisición de vestimenta a portar para las labores de oficina asignadas. La vestimenta que el personal deberá portar será formal, entendiendo por ello; Traje, Camisa y Corbata. El importe otorgado a cada Empleado debe ser comprobado con facturas originales a nombre de Metropolitana Compañía de Seguros, S. A., con los requisitos fiscales para ser deducibles. El periodo de comprobación no podrá ser superior a 30 días naturales a partir de la fecha en que se otorga la prestación, en caso de exceder dicho plazo se descontará vía nómina el importe no comprobado. Para la comprobación de gastos, no se aceptarán facturas con conceptos globales, a menos de que se anexe el ticket de compra o donde se indique la descripción del artículo comprado. En ningún caso se aceptarán compras de ropa de mezclilla o ropa deportiva en general. Durante la jornada laboral queda prohibido el uso de; mezclilla, ropa deportiva, de plata, tenis o cualquier otra que rompa con la armonía de la imagen institucional.
201
Políticas/Procedimientos del registro de entrada.
• Debes deslizar tú credencial (permanente o temporal) cada vez que
entres y salgas del edificio. • Debes registrarte diariamente y de forma personal a la hora que
comience tu turno. No se permite registrarse después de la hora de entrada o que alguien más firme en tu lugar.
• Debes registrar tu salida en el tiempo real cuando termines tu jornada. El no realizar este procedimiento en forma adecuada, representa una violación de las políticas de la compañía, lo cual puede resultar en llamadas de atención o en baja definitiva de la institución. Expectativas: Escribe las expectativas del curso en el espacio provisto:
Dudas:
202
Prestaciones
� Seguro Social
La compañía cubre el 100% de la cuota de cada Empleado inscrito en el régimen del IMSS, por lo que no se hace descuento alguno al Empleado.
� Préstamos Personales
Aplica para todos los empleados que cuenten con contrato de planta. El monto máximo será de dos meses de sueldo nominal, siempre que se cumpla con el punto número uno de la política de Descuentos por Nómina. El pago se efectuará por descuentos vía nómina en forma quincenal. El plazo máximo para la liquidación del mismo será de un año a partir de la fecha en que se trámite el préstamo. Al momento de solicitar el préstamo, no deberá existir algún otro en curso, sin importar que este último no haya sido por el monto máximo autorizado.
� Vales de Despensa
Todos los empleados recibirán un 10% adicional a su sueldo mensual en vales de despensa. La entrega de vales de despensa serán entregados junto con el recibo de nómina correspondiente.
� Vales de Comida
Todos los empleados que laboren mínimo 9 horas durante el día, tendrán derecho a una cantidad fija en vales de comida. La Compañía determinará el importe a otorgar conforme a las necesidades actuales.
� Aguinaldo
Todos los empleados recibirán un aguinaldo anual de 45 días de su sueldo nominal siempre que hayan laborado el año calendario completo. Los empleados que no hayan cumplido un año completo de servicio, recibirán el pago proporcional al tiempo laborado por este concepto. El pago se efectuará durante los primeros días del mes de diciembre.
203
� Prima Vacacional
El pago por este concepto será de 10 días salario mensual, el cual es producto del 50% del equivalente a 20 días de salario mensual. El pago por este concepto se realizará a cada Empleado al cumplir años de servicio.
� Vacaciones
El empleado tendrá derecho a disfrutar anualmente de un periodo vacacional de 20 días con goce de sueldo. El empleado deberá contar con 12 meses de servicio en la Compañía para poder hacer uso de este recurso. El uso de este recurso deberá ser coordinado con su superior, el cual estará facultado para autorizar o declinar el periodo solicitado. Se deberá entregar a Recursos Humanos el formato de vacaciones autorizado por la Subgerencia y/o Gerencia de área con anticipación al periodo a tomar. No procederá reembolso de días descontados por incumplimiento a este apartado. Los días no utilizados durante un año no serán transferibles a años posteriores ni pagaderos. Durante los periodos vacacionales de semana santa y última semana de Diciembre, los empleados con antigüedad menor a un año, serán requeridos en primera instancia para cubrir guardias, en caso de no ser necesaria su participación, podrán tomar esos días a cuenta de vacaciones del siguiente periodo. En los casos cuando la relación laboral se dé por terminada, se podrá efectuar la remuneración de los días no utilizados.
� Seguro de Vida
Todos los Empleados a la firma de contrato con la Compañía serán incluidos en una póliza colectiva de vida, mediante el consentimiento del empleado. La suma asegurada para Empleados es de 30 meses de sueldo, para directivos (Directores, Gerentes Generales y Gerentes de área) será de 45 meses de sueldo. Todos los cambios que se requieran realizar en relación a los beneficiarios, deberá ser por escrito y gestionado por medio de Recursos Humanos.
204
� Seguro de Gastos Médicos Mayores
Todos los Empleados a la firma de contrato con la Compañía serán incluidos en una póliza colectiva de gastos médicos mayores, mediante el consentimiento del empleado. La suma asegurada será de $100,000 M.N. por persona. La póliza cubre al Empleado, cónyuge e hijos (biológicos y/o adoptivos legalmente). Los hijos de los empleados a partir de los 25 años quedan excluidos de la póliza. Los hijos de los empleados a partir de los 18 años y hasta los 25 años que no comprueben continúan estudiando o ser dependientes económicos quedarán excluidos de la póliza. Esta prestación no cubre el concepto de maternidad para las hijas de los empleados. Recursos Humanos proporcionará la información necesaria al Empleado para trámites relacionados a la póliza de exceso. El pago de la póliza de exceso podrá realizarse vía nómina en descuentos quincenales, siempre y cuando la vigencia de la póliza sea anual y el empleado solicite y firme la aprobación de dicho descuento.
Todos los cambios que se requieran realizar en relación a esta póliza deberá ser por escrito y gestionado por medio de Recursos Humanos.
� Seguro de Autos
Todo Empleado que solicite la contratación de una póliza, recibirá un descuento del 27.5% sobre el valor total de la misma, siempre que se cuente con contrato de planta. El descuento sólo aplica como máximo para la contratación de dos pólizas. El pago de la póliza podrá realizarse vía descuento por nómina, siempre la misma tenga una vigencia anual y que se cuente con contrato de planta.
� Bono de Desempeño
Todos los empleados tendrán derecho de participar por un bono mensual cómo máximo de un 5% de su sueldo nominal. Los empleados de nuevo ingreso podrán participar en el bono, aún cuando no cuente con contrato de planta, para ello es necesario haber laborado al menos un mes completo del trimestre a evaluar. Para la participación en el bono será necesaria la entrega al área de Nóminas, del formato Evaluación de Desempeño, el cual deberá estar firmado por el empleado y jefe directo.
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La fecha límite para la entrega de Evaluación de Desempeño serán los primeros 5 días hábiles posteriores al mes que se evaluará, en caso de no ser entregada en tiempo y forma no será considerada dentro del trimestre a evaluar. El bono será pagadero de forma trimestral, el cual se efectuará en la primera quincena del mes posterior al trimestre correspondiente. El pago máximo del bono se hará en función del promedio de las evaluaciones mensuales del trimestre que se trate. En caso de incapacidad mayor a 15 días, ya sea por enfermedad general, riesgo de trabajo y/o maternidad (sin considerar que no sean consecutivas), no se considerará la evaluación del mes a que corresponde dicha incapacidad. Las vacaciones no afectan o interfieren para el riesgo de este bono trimestral, siempre y cuando, entreguen oportunamente el formato de evaluación. No se efectuarán pagos de bonos relacionados a trimestres ya cerrados, entendiéndose para ello, trimestres diferentes al que se encuentra en curso. Quedan exentos de esta prestación directores, gerentes de área, gerentes de oficinas y ejecutivos de cuenta.
Contrataciones
Todos los trámites de contratación deberán ser gestionados a través de Recursos Humanos, a excepción de las realizadas bajo el régimen de honorarios. El proceso de reclutamiento y selección a nivel regional será responsabilidad del Coordinador Administrativo. Todo requerimiento de personal será por medio del formato Requisición de Personal, el cual deberá estar completamente requisitado, firmado y autorizado por el Gerente del área, para la contratación de personal es necesario que las plazas se encuentren contempladas en las estructuras organizacionales autorizadas por la Dirección de la Compañía. Cualquier contratación que se quiera realizar fuera de los estándares y políticas de la Compañía, debe estar autorizada por la Dirección General de la compañía. Sólo se contratará personal cuando la plaza a cubrir cuente con; descripción, perfil y valuación del puesto.
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La selección del candidato que más se apegue al perfil es responsabilidad de la persona que solicita sea cubierta la vacante en coordinación con el Gerente de área y antes de considerar personal externo para la cobertura de las vacantes, se deberá tomar en cuenta en primera instancia al personal que colaboré en la Compañía y posteriormente al personal eventual que haya demostrado un buen desempeño. Cuando Empleados de Metropolitana se encuentren interesados en participar en el proceso de selección de vacantes publicadas, se deberá contar con la autorización del Jefe inmediato. El reclutamiento externo se realizará mediante; grupos de intercambio, universidades, cartera y recomendaciones internas. El uso de agencias de colocación, anuncios en periódicos o cualquier otro servicio de reclutamiento que represente un costo económico para la compañía, podrá realizarse sólo con aprobación de la Gerencia General. No se podrá contratar a personal que tenga parentesco directo con algún empleado (padres, hermanos, hijos y cónyuges). Solamente la Dirección General estará facultada para autorizar casos excepcionales. Las contrataciones se efectuarán respetando los Tabuladores de sueldos autorizados por la Dirección de la Compañía. Las prestaciones tendrán que sujetarse a los lineamientos que dictan las presentes políticas. En ningún caso el sueldo se fijará con base al percibido por anteriores ocupantes del puesto. Para toda contratación deberá formularse un contrato individual de trabajo, como único instrumento jurídico que formalizará la relación de trabajo entre la Compañía y el trabajador. Para cada empleado contratado deberá elaborarse un expediente en el que conste toda la información y documentación, que valide su entidad y personalidad descrita en la solicitud de empleo, incluyendo los exámenes necesarios para comprobar; capacidad y conocimientos, salud y comportamiento social. Sin importar el nivel jerárquico, será causa de rescisión de contrato, la falsedad de cualquier dato que el empleado haya registrado en su solicitud de empleo. Todo el personal de nuevo ingreso, deberá cumplir con un contrato eventual de 3 meses como periodo de prueba, antes de que le sea otorgado un contrato de planta. Los contratos deberán formularse con un periodo de 28 días. Las necesidades que contravengan a esta política, deberán ser aprobadas por la Gerencia General o Dirección General. En ningún caso se excederá el periodo de prueba.
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Los avisos de vencimiento para el otorgamiento de los contratos indeterminados o de planta, deberán estar firmados por el Gerente del área y entregados al área de Recursos Humanos, por lo menos con cinco días de anticipación al vencimiento del último contrato. Todo el personal de nuevo ingreso, deberá participar en el curso de inducción, el cual estará programado por el área de Recursos Humanos. Los puestos de mandos intermedios que no se cubran en un periodo de tres meses y de seis meses para puestos gerenciales o ejecutivos quedarán cancelados de manera automática. La entrega de candidatos por parte de Recursos Humanos al área solicitante será de dos semanas a partir de la recepción de la requisición de personal.
Promoción de Personal
Todos los trámites relacionados, deberán ser gestionados a través de Recursos Humanos. Todo cambio de personal por promociones y/o transferencias tendrá que cumplir con el perfil del puesto a ocupar. Se tomarán como propuesta inicial, las recomendadas por el jefe de la misma área de posibles candidatos para ser promovidos, las propuestas a promoción de otras áreas, se informarán a través de una carta dirigida a Recursos Humanos con el nombre de las personas a promover. Todos los cambios producto de una promoción, deberán considerar las políticas de nivelación de sueldo. Cualquier promoción se podrá realizar, siempre y cuando el empleado tenga por lo menos seis meses de antigüedad en el puesto actual. La única figura facultada para informarle al Empleado la posibilidad de una promoción, será la del jefe directo, la cual deberá firmar de conformidad. En caso de existir más de un prospecto para la promoción en cuestión, Recursos Humanos realizará los exámenes técnicos y psicométricos necesarios para determinar el candidato que se apegue al perfil.
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El área de recursos humanos formulará los formatos de movimientos de personal donde se autoriza la promoción, misma que debe estar debidamente firmado por el empleado, el jefe inmediato y gerencias de área que correspondan. Una vez concluida la promoción, Recursos Humanos informará por escrito al Empleado que fue promovido, anexando copia del formato de promoción al expediente del mismo.
Transferencia de Personal
Las solicitudes de transferencia pueden ser efectuadas por el empleado o jefe directo. Las transferencias deben ser autorizadas por el jefe directo. Cuando se autorice una transferencia, el Empleado deberá permanecer en el puesto actual hasta que la vacante que deja sea cubierta. El Jefe directo será el responsable de cubrir la vacante que dejará el Empleado, para lo cual contará con un tiempo máximo de tres semanas. Cuando la solicitud de transferencia sea del Empleado y esta implique un traslado a otra entidad de la República Mexicana, todos los gastos correrán a cuenta del Empleado. Cuando por iniciativa de la compañía, el Empleado tenga que trasladarse a cualquier parte de la República Mexicana, la Empresa cubrirá todos los gastos de viajes propios y necesarios a la actividad encomendada y de acuerdo con las políticas relacionadas que indique la propia empresa. En relación al punto anterior, la Compañía otorgará una ayuda de tres meses, para renta de una vivienda acordes a la zona geográfica de que se trate. Cuando por alguna razón, la transferencia de un Empleado a otra ciudad implique un sueldo menor al que en ese momento tiene asignado, se deberá informar al mismo, que no tendrá movimientos de sueldo hasta su nivelación anterior.
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Capacitación
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Oficina Central
La empresa proporcionará al empleado la capacitación suficiente para el desarrollo de su trabajo, elevar su nivel de vida y productividad dentro de la empresa. Los planes y programas de capacitación institucional, serán formulados en común acuerdo por gerente de área y sus subordinados y aprobados por la gerencia general, mismos que serán registrados en la Secretaría del Trabajo y previsión Social. La capacitación proporcionada por la empresa podrá ser dentro de la misma o fuera de ella, por conducto de personal propio o instructores especialmente contratados. La capacitación podrá ser impartida al empleado durante las horas de su jornada de trabajo o cuando la compañía y empleado convengan que podrá impartirse en horarios diferentes. El empleado que desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, deberá realizarla fuera de su jornada de trabajo. El personal de nuevo ingreso deberá participar en los cursos de inducción que realice el área de recursos humanos en cuanto a sus derechos y obligaciones, ubicación física y presentación a su jefe inmediato. El personal de nuevo ingreso deberá participar en el curso de inducción que realice Recursos Humanos, en relación a; derechos, obligaciones, prestaciones, ubicación física y presentación con su jefe inmediato. La empresa constituirá la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento, integrada por igual número de representantes de los empleados y de la empresa, la cual vigilará los procedimientos de la capacitación y el adiestramiento. La Empresa con ayuda de la Comisión Mixta de capacitación y Adiestramiento elaborarán a principios de cada año, programas de capacitación y adiestramiento para el personal. El área de Recursos Humanos y la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento serán responsables de publicar con oportunidad el programa anual de capacitación. El Empleado deberá cumplir con la asistencia puntual, cumplimiento de los programas y presentación de los exámenes de conocimientos y aptitudes aplicados, a efecto de certificar los conocimientos adquiridos. Recursos Humanos será el responsable de coordinar las actividades correspondientes para el cumplimiento del plan de capacitación.
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Anualmente se asignará un presupuesto por área para fines de capacitación, el cual será del conocimiento de la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento para su aplicación. La inscripción a cursos que se encuentren fuera del plan anual de capacitación, deberán ser coordinadas con Recursos Humanos para la evaluación y autorización pertinente. Por ningún motivo se efectuará reembolso de gastos efectuados posterior al evento. El Empleado podrá participar en; diplomados, especialidades, seminarios para titulación y maestrías con apoyo de la empresa del 50% al 100% del costo, siempre y cuando la capacitación se justifique para el desarrollo de su trabajo. Para ello se requiere la autorización de la Dirección General. Para solicitar el apoyo del punto anterior, será necesario que el Empleado cuente con una antigüedad mínima de dos años. El Empleado que reciba el apoyo de la Compañía en relación a; diplomados, especialidades, seminarios para titulación y maestrías, deberá firmar un compromiso de laborar con Metropolitana por un periodo mínimo de dos años contados a partir del término del curso en cuestión. El Empleado que por voluntad propia renuncie antes del cumplimiento del plazo mencionado en el punto anterior, deberá rembolsar el costo del curso correspondiente, la integración, entrenamiento y capacitación técnica del nuevo empleado, será responsabilidad indelegable del jefe inmediato. Las necesidades de capacitación deben ser sugeridas por el Gerente del área, cuidando que los contenidos abarquen los conceptos de procesos y procedimientos relacionados con la función de cada departamento y puesto. Los empleados que ocupen puestos en los que se requieren conocimientos especializados, podrán asistir a cursos que impartan instituciones externas, con el fin de actualizarse en los temas propios de su especialidad.
Oficinas Foráneas
El personal de nuevo ingreso deberá participar en los cursos de inducción que realice el Área Administrativa de la oficina regional, en cuanto a sus derechos y obligaciones, ubicación física y presentación a su jefe inmediato. El Área Administrativa de la oficina foránea valorará e informará si la capacitación técnica al puesto deberá ser con personal de la propia oficina o deba ser en oficina central.
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La capacitación técnica al puesto del personal de nuevo ingreso por apertura de nuevas oficinas, deberá ser coordinada por Recursos Humanos y aprobada por cada Gerencia de oficina central. Recursos Humanos será responsable de verificar la existencia de un plan de capacitación estructurado por cada Gerencia de oficina central, quien será responsable del contenido y del resultado técnico que se obtenga. El programa que se determine debe contener el tiempo y el responsable de ejecutar dicha capacitación. El área de recursos humanos será el responsable de realizar los trámites relacionados a reservaciones y pago de hospedaje. La capacitación que deba realizarse en oficina central deberá programarse por lo menos con una semana de anticipación. La capacitación individual en oficina central se justificará cuando la duración de la misma sea por lo menos de cuarenta horas, en días continuos de lunes a viernes. La capacitación grupal se justifica, cuando esta sea por razones especiales o actualizaciones técnicas en planes emergentes de inmediata implementación Se considera capacitación grupal cuando deba aplicarse el mismo plan de capacitación a tres personas o más de diferentes oficinas foráneas. Es responsabilidad de cada Gerente de oficina central, que el personal asignado para capacitar sea sustituido en sus responsabilidades de operación diaria por el tiempo que dure la misma. Recursos Humanos será el responsable de verificar que el plan de capacitación se lleve a cabo de acuerdo al plan establecido y reportará a la Gerencia correspondiente en caso de alguna discrepancia, para su corrección. Cuando por alguna razón exista la necesidad de disponer de mayor tiempo en el plan de capacitación, no deberán escatimarse los recursos humanos y materiales que se requieran. Recursos Humanos confirmará a la Subgerencia de Administración Foránea la fecha de capacitación, para que esta provea de recursos financieros para gastos de viaje al personal destinado a capacitarse. Es responsabilidad de la Subgerencia de Administración Foránea la validación de los comprobantes y su registro contable correspondiente. El tiempo límite para la entrega de comprobantes de gastos del viajero será de tres días, contados a partir del regreso del mismo. Los comprobantes se deberán entregar al responsable administrativo.
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Recursos Humanos en coordinación con los Gerentes de área de oficinas centrales, elaborarán un plan anual de capacitación foránea. Cada Gerente de área de oficinas centrales es responsable de contar con un manual de capacitación, el cual incluya información teórica y práctica, así como la actualización del manual de políticas y procedimientos de operación, que sirvan como apoyo al personal de oficinas foráneas.
Baja de Personal
Las bajas de personal producto de una liquidación, deberán ser justificadas por el Gerente de Área y aprobadas por la Gerencia General, independientemente la causa que la genere. Bajo este concepto no se podrá cubrir la plaza en cuestión. El Jefe inmediato será el responsable de notificar al Empleado que causará baja, los motivos que generaron la misma. El Jefe inmediato es responsable de revisar que el Empleado haga la entrega de todas las herramientas de trabajo que le fueron proveídas en condiciones óptimas, así como de revisar que no tenga ningún adeudo con la Compañía. Recursos Humanos no podrá gestionar la entrega de ningún finiquito, sin la confirmación por parte del Jefe inmediato y respaldada por el Gerente de área al cumplimiento al punto anterior. Recursos Humanos gestionará el finiquito a la liquidación correspondiente. Cuando la baja se produzca por renuncia voluntaria, el Empleado deberá hacerlo mediante una carta abierta dirigida a Metropolitana Compañía de Seguros, S.A. firmada por el mismo. El área de recursos humanos deberá realizar entrevistas de salida a todo el personal que deje de laborar en la Compañía, con el propósito de conocer las causas que motivan su salida. Las bajas de personal por abuso de confianza o fraude, deberán ser turnadas por el área de recursos humanos según sea el caso, al responsable del área jurídica para su ejecución ante las instancias y/o autoridades que correspondan.
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Descripción de Puesto
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Descripción de Puesto
Título: Supervisor de pagos de siniestros. Ubicación: Gerencia Operativa (siniestros). Titular: Candidato de Nuevo Ingreso. Reportar a (puesto): Coordinador de Prestadores de Servicios Puestos que le reportan: Ninguno Misión de puesto: Administrar y concluir y revisar la información y movimientos generados en el área de pagos, registrar oportunamente ingresos así como corregir inconsistencias de captura en los siniestros. Funciones y Responsabilidades:
� Revisar diariamente pagos por transferencias en el spool generado del día.
� Recibir el listado de las trasferencias por el área de tesorería y pasarlo a firmas de autorización y una vez firmado, turnarlo nuevamente a tesorería.
� Imprimir spool de los pagos generados por cheques y en caso de llevar finiquitos solicitarlo con el analista correspondiente para anexarlo al spool.
� Firmar soportes de los cheques (spool con finiquito) pasarlo a firmas de autorización y turnarlos a caja.
� Recibir de mesa de control las fichas de deposito o el soporte de transferencias depositadas a la cuenta de la compañía por concepto de deducibles o Recuperaciones
� Validar en el Intranet los depósitos y sacar una impresión por cada validación para anexarla a su ficha correspondiente
� Elaborar un recibo de otros Ingresos por cada deposito y llenarlo de acuerdo al concepto ya sea deducibles o recuperaciones, posteriormente junto con la ficha, la validación y el recibo turnarlos a caja y conservar la copia de siniestros para archivarla.
� Recibir de Caja Todos los recibos de otros Ingresos (Copia amarilla de siniestros) para revisar y aplicar uno por uno en el siniestro correspondiente aquellos recibos por el concepto de Recuperaciones y deducibles además de los recibos que genera el área de subrogaciones y salvamentos.
� Elaborar Facturas Fiscales de Recuperaciones y Deducibles. � Elaborar Solicitudes de Pagos por la atención prestada del ajustador
correspondiente a los Folios. � La cancelación oportuna de los pagos generados en el día por errores
del área de análisis Técnico. � Elaborar y revisar las solicitudes para reexpediciones de cheques.
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� Cancelar cheques en el sistema por errores de importe o nombre y turnar a contabilidad el cheque físico para que se cancelen movimientos contables.
� Atender reclamaciones de facturas ya aplicadas pero no pagadas y darle el seguimiento correspondiente y revisar el motivo por el cual aun no se ha entregado el cheque o no ha pasado la transferencia.
� Asesorar por vía telefónica a prestadores que requieran consultar sus pagos por Internet.
� Apoyar en la solicitud de fondos para la cuenta de cheques de cada Oficina y turnar el reporte a tesorería.
� Elaborar comprobaciones del área Jurídica tanto de Ausa como de Integra.
� Conciliar con el área contable las cuentas de Pagos e Ingresos. � Generar el cierre Mensual del Área.
Relación con otras áreas
INTERNAS EXTERNAS
CON TESORERIA
Para solicitar fondos y entregar relación de transferencias.
Con
oficinas foráneas
Para
aclaración de siniestros
y movimientos.
CAJA
Recepción de spool y solicitar cheques para reexpediciones solicitadas.
Prestadores de servicios
Informar acerca
de pagos pendientes.
ANÁLISIS
Aclaración de pagos y/o siniestros.
Asegurados y
terceros
Emitir facturas fiscales.
CONTABILIDAD
Conciliaciones de pagos e ingresos.
MESA
CONTROL
Recibir fichas de ingresos.
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GLOSARIO DEL MANUAL DE INDUCCIÓN
“METROPOLITANA CIA DE SEGUROS, S.A.”
SPOOL: Listado de los Pagos que se generaron en todo el día INTRANET: Página Web Interna de la Compañía SINIESTROS: Área encargada de Pagos y Quejas FINIQUITO: Documento que finaliza el compromiso de una deuda DEDUCIBLES: Obligación del asegurado de aportar una cantidad a la
Aseguradora en caso de un percance con su vehículo RECUPERACIONES: Cantidad rescatada por la Aseguradora PRESTADORES: Agencias o personas externas que trabajan para la aseguradora AUSA E INTEGRA: Despacho Jurídico Interno de la Aseguradora ANALISTA: Persona encargada de revisar facturas para pagar. VALIDACION: Confirmación de que un depósito ya está ingresado En la cuenta bancaria de la Aseguradora.
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Compras un enfoque estrategico. Cruz Mecinas Leonel Mc Graw-Hill, México, 2007.
Dirección de Recursos Humanos Saavedra Robledo Irene, Fernández de Tejeda Muñoz Victoria, Pérez Gorostegui Eduardo, Rodrigo Maya Beatriz Universidad Nacional de Educación a distancia
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http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/producciòn1/tema2_6htm
http://www.monografìas.com/trabajos13/japoayer.shtml
Secretaria de la Función Pública www.cjs.gob.mx
