INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México D.F. el día 30 del mes de junio de 2014, el que suscribe Gerardo

Avendaño González, alumno del programa de Maestría en Administración, con el

número de registro B120970, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e

Investigación de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias

Sociales y Administrativas, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de

Tesis bajo la dirección del M. en C. Jesús Manuel Reyes García, y cede los derechos del

trabajo titulado “PROPUESTA DE UN REDISEÑO ORGANIZACIONAL PARA

UNA EMPRESA FAMILIAR”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con

fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos

del trabajo sin el permiso expreso del autor o director del trabajo. Este puede ser obtenido

escribiendo a la siguiente dirección gavenmx@gmail.com. Si el permiso se otorga, el

usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar fuente del mismo.

Gerardo Avendaño González

Resumen

La revisión y evaluación del desempeño constituye una herramienta fundamental

para que las empresas mantengan un grado óptimo de calidad en su gestión y

operaciones. El presente trabajo constituye un examen constructivo de la gestión

de una pequeña empresa familiar incluyendo sus métodos de control, medios de

operación y empleo que da a sus recursos humanos y materiales.

Para el desarrollo de este examen se procedió primeramente a conocer la

situación que guarda la empresa objeto de estudio, para lo cual se realizaron

visitas periódicas y se tuvieron entrevistas con su propietario. En este sentido se

pudieron reconocer algunas deficiencias en la gestión, los cuales se abordaron en

los capítulos posteriores.

Con la finalidad de construir un marco de referencia sobre la situación que

guardan las pequeñas y medianas empresas en el país, mencionamos sus

principales características, retos y oportunidades que enfrentan en el contexto

actual.

Por otro lado también se expone la naturaleza de las herramientas utilizadas para

el desarrollo de las propuestas. La auditoría administrativa es la herramienta de

gestión que nos permitió revisar y evaluar los métodos, sistemas y procedimientos

ejecutados en las fases del proceso administrativo.

Finalmente desarrollamos el examen a la organización en base al marco teórico

construido, para tal efecto se diseñaron instrumentos de investigación que nos

proporcionaran la información necesaria sobre la gestión. Las recomendaciones

generadas se enfocan sobre el rediseño organizacional que permita una mayor

eficacia en la gestión y operaciones.

Abstract

The review and evaluation of performance constitutes an essential tool for

companies to maintain an optimal level of quality in its management and

operations. This work constitutes a constructive review of the management of a

small family business including its methods of control, operation and the use given

to their human and material resources.

To development this exam is needed to understand the situation that keeps the

company under study, for which were carried out regular visits and had interviews

with its owner. In this sense we could recognize some weaknesses in

management, which are being addressed in later chapters.

In order to build a framework on the situation of the small and medium enterprises

in the country, we mention their main characteristics, challenges and opportunities

they face in the current context.

On the other hand the nature of the tools used for the development of the

proposals is also exposed. The management audit is the management tool that

allowed us to review and evaluate the methods, systems and procedures

performed in the stages of the administrative process.

Finally we develop the test to the organization based on the theoretical framework

constructed, to this purpose research tools to provide us with the necessary

information about management were designed. The recommendations generated

are focused on organizational redesign that allows greater efficiency in

management and operations.

Agradecimientos:

Al Maestro Diego Armando Aristeo Ponce

por su amistad y apoyo incondicional

a lo largo de muchos años

Al Maestro Jesús Manuel Reyes García

por sus enseñanzas, asesoría y tiempo,

mi admiración y respeto hacia usted

y a mi comisión revisora

Doctor Juan Ignacio Reyes García

Maestra Ana María Prieto Gallardo

Doctora Claudia Alejandra Hernández Herrera

Maestra Graciela Muñiz Pineda

este trabajo también es suyo y

es un reflejo de su apoyo y enseñanzas

INDICE

Introducción ………………………. 1

CAPÍTULO I LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

1.1 Semblanza histórica de la empresa ………………………. 2

1.2 Características actuales de la empresa ………………………. 5

1.3 Proceso de manufactura ………………………. 7

1.4 Distribución de tareas y funciones ………………………. 9

1.5 El proceso administrativo dentro de la empresa ………………………. 11 1.5.1 Planeación ………………………. 11 1.5.2 Organización ………………………. 12 1.5.3 Dirección ………………………. 13 1.5.4 Control ………………………. 14 1.6 Clientes ………………………. 15 1.7 Ventas ………………………. 17 1.8 Compras ………………………. 18 1.9 Recursos humanos ………………………. 19 1.9.1 Reclutamiento y selección de personal ………………………. 19 1.9.2 Política salarial ………………………. 20 1.9.3 Capacitación ………………………. 22 1.10 Núcleo Familiar ………………………. 22 1.11 Jornada laboral ………………………. 23 1.12 Competitividad ………………………. 23 1.13 Mercado objetivo ………………………. 24 1.14 Planteamiento del problema ………………………. 25 1.15 Objetivo ………………………. 25 1.16 Objetivos Particulares ………………………. 26 1.17 Justificación ………………………. 26

CAPÍTULO II LAS PYMES Y SU ORGANIZACIÓN INTERNA

2.1 Contexto de las pequeñas y medianas empresas en México ………………………. 27

2.2 Características de las PYMES y su clasificación ………………………. 30 2.3 Aspectos cualitativos ………………………. 31 2.4 Las empresas familiares ………………………. 33 2.5 Organización en la empresa familiar ………………………. 36 2.6 Formalidad e informalidad ………………………. 36 2.7 Toma de Decisiones ………………………. 37 2.8 Fortalezas y debilidades ………………………. 38 2.9 Financiamiento para las PYMES ………………………. 38 2.10 Los retos actuales que afrontan las PYMES ………………………. 40 2.11 Problemáticas internas ………………………. 41 2.12 Competitividad ………………………. 42 2.13 Las PYMES frente a la Globalización ………………………. 44

2.14 Mortalidad de las PYMES ………………………. 46 2.15 Control de costos en las PYMES ………………………. 47

CAPÍTULO III LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

3.1 Antecedentes históricos de la auditoría administrativa ………………………. 49 3.2 Conceptualización de la auditoría administrativa ………………………. 51 3.3 Control Interno ………………………. 52 3.4 Clasificación de la auditoría ………………………. 53 3.5 Propósito de la auditoría administrativa ………………………. 55 3.6 Necesidad de la auditoría administrativa en las PYMES ………………………. 57 3.7 Características de la auditoría administrativa ………………………. 57 3.8 El auditor administrativo ………………………. 59 3.9 Modelos de auditoría administrativa ………………………. 61 3.10 Técnicas de la Auditoría Administrativa ………………………. 64 3.11 Escalas de evaluación ………………………. 65 3.12 Proceso de la auditoría administrativa ………………………. 68

CAPÍTULO IV EXAMEN A LA EMPRESA, RESULTADOS Y PROPUESTA

4.1 Planeación de la investigación ………………………. 70 4.1.1 Investigación preliminar ………………………. 71 4.1.2 Delineamiento del plan de trabajo ………………………. 72 4.1.3 Evaluación de tiempos ………………………. 73 4.2 Instrumentación ………………………. 74 4.2.1 Recopilación de información ………………………. 76 4.2.2 Cuestionarios ………………………. 76 4.2.3 Medición e indicadores ………………………. 77 4.3 Examen ………………………. 81 4.3.1 Examen de la eficiencia gerencial ………………………. 82 4.3.2 Examen del desempeño general ………………………. 82 4.3.3 Diagnóstico administrativo ………………………. 83 4.3.4 Perspectivas ………………………. 85 4.4 Informe ………………………. 85 4.4.1 Exposición de resultados ………………………. 85 4.4.2 La planeación y las áreas funcionales ………………………. 89 4.4.3 La organización y las áreas funcionales ………………………. 92 4.4.4 La dirección y las áreas funcionales ………………………. 94 4.4.5 El control y las áreas funcionales ………………………. 95 4.5 Propuesta de rediseño organizacional ………………………. 98 4.5.1 La planeación y las áreas funcionales ………………………. 99 4.5.2 La organización y las áreas funcionales ………………………. 103 4.5.3 La dirección y las áreas funcionales ………………………. 105 4.5. 4 El control y las áreas funcionales ………………………. 107 4.6 Conclusiones ………………………. 108

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Fases del proceso productivo dentro de la

empresa. ………………………. 9

Figura 2. Factores determinantes de la empresa familiar ………………………. 34

Figura 3. Características de los miembros de una empresa familiar

………………………. 35

Figura 4. Factores que influyen en la competitividad ………………………. 43

Figura 5. Participación de mercado de empresas

multinacionales y empresas familiares en México ………………………. 46

Figura 6. Elementos de la calidad administrativa ………………………. 56 Figura 7. Panorama general de los resultados ………………………. 98 Figura 8. Síntesis gráfica de las propuestas elaboradas ………………………. 99

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Clientes de la compañía ………………………. 16

Tabla 2. Monto de las ventas semanales ………………………. 17

Tabla 3. Proveedores de la empresa ………………………. 19

Tabla 4. Estratificación de empresas ………………………. 32

Tabla 5. Diversas clasificaciones del tamaño de las

empresas en función del personal ocupado ………………………. 32

Tabla 6. Desarrollo histórico de la auditoría 50 Tabla 7 Modelo de Auditoría Administrativa de William P. Leonard

………………………. 62

Tabla 8. Modelo de Auditoría Administrativa de Franklin Fincowsky

………………………. 64

Tabla 9. Escala de evaluación integral de Fernández Arena ………………………. 67 Tabla 10. Propuesta de evaluación del proceso administrativo Franklin Fincowsky

………………………. 68

Tabla 11. Actividades de un estudio de auditoría administrativa

………………………. 68

Tabla 12. Proceso diseñado para la realización de la auditoría administrativa

………………………. 70

Tabla 13. Cronograma de trabajo para la auditoría ………………………. 72 Tabla 14. Escala de Likert aplicada 78 Tabla 15. Estructura del instrumento de investigación ………………………. 80 Tabla 16. Escenarios generales de la aplicación de la prueba ………………………. 80 Tabla 17. Escenarios por etapa del proceso administrativo de la aplicación de la prueba

………………………. 81

Tabla 18. Resultados de la aplicación del instrumento de investigación

………………………. 87

BIBLIOGRAFÍA ………………………. 111

ANEXOS

A. Cuestionario dirigido a la dirección de la empresa ………………………. 115 B. Lista de verificación de Auditoría Administrativa ………………………. 143

1

INTRODUCCIÓN

Las PyMES mexicanas enfrentan retos muy importantes en la actualidad, la

economía nacional no ha logrado un crecimiento importante en las últimas

décadas, la apertura de los mercados incide directamente en la competencia que

se torna cada vez más recia, la capacitación y el fomento a las pequeñas y

medianas empresas pareciera no ser suficiente ante la cantidad de organizaciones

que existen en el país.

Encontramos que la auditoría administrativa es la herramienta ideal que nos

permitía conocer el desempeño de los procesos de gestión y las áreas

funcionales. Al establecer un análisis sistemático e integral, encontramos

diferentes factores que causan entropía en la organización, pero también las áreas

de oportunidad que podíamos desarrollar.

Los empresarios mexicanos que no realizan evaluaciones constantes de su

desempeño, difícilmente pueden detectar las anomalías en la gestión que merman

su supervivencia y desarrollo. En el presente trabajo tratamos de contribuir al

análisis de una organización que presenta problemáticas internas y oportunidades

competitivas mal aprovechadas. A pesar del tratamiento otorgado a diferentes

aspectos administrativos, la empresa ha logrado subsistir por casi tres lustros, sin

embargo se ha posicionado en un estado de estancamiento, cuya prolongación

puede resultar peligrosa para el futuro de la organización.

Es necesario emprender las acciones correctivas que den pie nuevamente al

crecimiento y contribuyan a generar la competitividad que requiere la empresa.

Las propuestas elaboradas en base a la auditoría administrativa se enfocan en el

rediseño organizacional que permita una mayor eficacia en la gestión y las

operaciones. Los puntos críticos detectados son la generación de objetivos,

estrategias, la delegación de la autoridad, la amplitud de los tramos de control y la

formalización de los controles.

2

CAPÍTULO I LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

En todo el mundo existe una importante presencia de micro, pequeñas y medianas

empresas las cuales además de contribuir de manera significativa al producto

interno bruto y al crecimiento económico, constituyen una fuente importante en la

generación de empleos, México no es la excepción, para 2009 el porcentaje

nacional de microempresas era del 95.3%, las pequeñas empresas ocupaban el

segundo lugar con 4.3 de las unidades económicas, mientras que las grandes

empresas ocupaban solo el 0.2% de las unidades.1

El presente estudio se enfoca en una empresa que por sus características en

cuanto al número de trabajadores e ingresos puede ser tipificada como una

pequeña empresa y además tiene la característica de ser familiar, la cual es

denominada Esculturas Religiosas Santa Cecilia (en lo sucesivo se hará referencia

a ella como “la empresa”), esta al igual que otras PyMES, experimenta

problemáticas que hacen pertinente un análisis que ofrezca propuestas concretas

para profesionalizar su administración, impulsar sus capacidades productivas,

ejercer un mejor uso de sus recursos económicos, materiales y humanos así como

buscar su desarrollo y permanencia en el mercado.

1.1 Semblanza histórica de la empresa

En el año 1995, Edgar González comenzó a laborar en talleres artesanales

dedicados a la fabricación de imágenes religiosas, con apenas 18 años y sin

experiencia alguna en el ramo artesanal, inició desde el escalafón más bajo,

desempeñándose como ayudante general, para posteriormente escalar a

posiciones que le permitieran obtener mayores retribuciones económicas. El

proceso de aprendizaje en dichos talleres es lento; en primer lugar porque el saber

hacer o know how en este tipo de empresas, permite al trabajador marcar una

diferenciación sobre sus compañeros, lo que finalmente se traduce en mayores

1 Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2009). Censos Económicos. México: INEGI, Pág. 21.

3

retribuciones económicas, por lo cual es complicado que las personas accedan a

compartir abiertamente sus conocimientos, por otra parte, a causa de las pesadas

cargas de trabajo y la constante premura en los tiempos de entrega se dificulta el

otorgamiento de una adecuada capacitación del personal.

Para 1998, Edgar González tiene la oportunidad de ingresar a laborar a una

empresa del mismo ramo pero de mayor escala ubicaba en la delegación Milpa

Alta del Distrito Federal denominada Esculturas Religiosas Hernández,

desempeñando diversos procesos operativos especializados por un periodo de

dos años, periodo durante el cual pudo completar su formación como artesano.

En el año 2000, la dirección de Esculturas Hernández implementó diversas

acciones con el fin de incrementar su productividad, una de ellas fue delegar

segmentos del proceso productivo a células desconcentradas de la planta matriz.

Para este fin se crearon dos talleres; uno en Chimalhuacán que estaría dedicado a

la pintura y decoración a cargo de Edgar González, mientras que el otro taller

ubicado en el municipio de Valle de Chalco a cargo de Víctor Sierra, estaría

dedicado al vaciado y pulido. De tal manera que en conjunto ambos talleres fueran

capaces producir piezas en su totalidad.

El Taller Santa Cecilia inicia operaciones a mediados del año 2000, contando

únicamente con tres trabajadores. La nueva dinámica de trabajo consistía en

recibir las figuras provenientes del taller de Valle de Chalco, procesarlas y

embarcar hacia la planta matriz. Cabe recalcar la subordinación económica que

experimentaba la empresa y la familia González en este periodo, al no poder

producir más de lo que les era asignado y principalmente al no comercializar

directamente los productos. Por lo cual nace la inquietud de solicitar una mayor

carga de trabajo a Esculturas Hernández, lo que se logró incursionando en la

totalidad del proceso productivo, es decir, el vaciado, pulido y decorado final, por

lo que se tuvieron que desarrollar tanto el conocimiento como la capacidad

productiva para abarcar dichas etapas del proceso productivo.

4

Dado que la empresa se tuvo que adaptar rápidamente a la nueva dinámica, en

este periodo se sumaron más miembros de la familia al trabajo artesanal y

además se contrató nuevo personal, se adecuaron las instalaciones y se adquirió

nueva maquinaria y equipo en un periodo relativamente corto de tiempo. De esta

manera el ritmo de trabajo se incrementó, y la empresa tuvo la capacidad de

producir sus propias piezas, las solicitadas por Esculturas Hernández y además

las provenientes del taller en Valle de Chalco. Esta dinámica de trabajo funcionó

aproximadamente por tres años.

Sin embargo con el paso del tiempo surgieron diferencias e inconvenientes

relacionados principalmente con el manejo del flujo de efectivo, la distribución de

las cargas del trabajo y el control de las operaciones entre los talleres y la planta

central. Por lo que a finales del año 2003 resuelven terminar las relaciones

laborales. Tanto el taller de Víctor Sierra como el de Edgar González entraron en

una nueva etapa, sin el respaldo económico de otra empresa ahora tenían que

invertir y emprender con sus propios medios. La planta laboral de ambas

empresas requería la continuación de las operaciones a la brevedad. Por lo que se

consiguió un acuerdo comercial entre ambos talleres para que Edgar González

estuviera a cargo de proveer el servicio de pintura y decorado a las artesanías que

el taller de Valle de Chalco produciría.

Es importante mencionar que durante este periodo aunque ambos talleres seguían

realizando segmentos diferentes del proceso productivo, el encargado de

comercializar las piezas producidas era el señor Víctor Sierra, ya que él fue quien

invirtió su capital para adquirir nuevos moldes y fabricar esculturas, así como

realizar la labor de venta, por lo que una vez más, la empresa dependía de otra

persona para colocar su producción en el mercado. A partir de este punto se

comenzaron a crear vínculos comerciales con pequeños comercios locales

dedicados a la venta de artículos religiosos, aunque el monto de dichas ventas no

era significativo en relación con la producción dirigida al taller de Valle de Chalco,

fue un primer acercamiento al mercado de las artesanías religiosas.

5

En el año 2007, la consecuencia lógica tras el fallecimiento del señor Víctor Sierra

y la carencia de otro líder en su empresa, fue que el taller de Valle de Chalco no

pudiera mantenerse en operación. Es por ello que Edgar González para conservar

viva su empresa, requirió además de incidir en la totalidad de los procesos de

producción, darse a la tarea de promover personalmente sus productos en

diversas tiendas especializadas. De esta manera llegó a establecer poco a poco

clientes importantes en el Distrito Federal, Hidalgo, Puebla y Veracruz. En ese

momento la empresa experimentó un rápido crecimiento llegando a contar con

más de veinte empleados, que en ocasiones resultaban insuficientes debido a la

demanda de artesanías religiosas en determinados periodos del año.

A partir de 2007 las ventas experimentaron un crecimiento lento pero sostenido.

Este periodo de prosperidad para la empresa marco el inicio del desarrollo del

catálogo de figuras que hasta la fecha marca la diferenciación entre este y otros

talleres. Además cabe resaltar la importancia de la creación de relaciones

duraderas con los clientes, los cuales se han mantenido también a lo largo de

todos estos años. Sin embargo este crecimiento se vio mermado por la crisis

económica internacional de 2009, puesto que la empresa no estaba preparada

para el impacto en sus ingresos y el encarecimiento de las materias primas. Las

ventas disminuyeron alrededor de un 70% y sumado a la estrategia de

financiamiento utilizada, el periodo de crisis condujo a una deuda desmedida en

proporción a los ingresos, dadas las altas tasas de interés del crédito al consumo

de la banca comercial.

La producción y venta de sus productos retornaron paulatinamente a la normalidad

a partir del año 2010. Actualmente la empresa opera de una manera estable y

cuenta con una cartera de clientes distribuidos en diversos estados de la

Republica, quienes solicitan de manera constante la mercancía que sólo Edgar

González puede proveer, tanto por la particularidad del catálogo que ofrece, como

por su calidad. Esta demanda es en términos generales, justamente la que la

empresa tiene capacidad de satisfacer con sus recursos financieros, materiales y

humanos.

6

1.2 Características actuales de la empresa

La empresa se localiza en el Estado de México, dentro de la Colonia Ejidos de

San Agustín del Municipio de Chimalhuacán.

En el inmueble que se ubica en la esquina de avenida San Agustín y calle Felipe

Carrillo Puerto tiene lugar el domicilio de la familia González, el cual además

alberga el taller de imágenes religiosas, en este sentido ambos elementos; la

empresa y el hogar, coexisten a veces incluso fusionados.

Actualmente la empresa suma casi tres lustros de trabajo ininterrumpido, la

cohesión que se ha formado al interior familia ha permitido que aún en los

periodos más ríspidos en lo laboral y en lo económico, se consiga un nivel de

unidad importante ante las adversidades. Cabe mencionar que en dos ocasiones,

la empresa estuvo al borde de la quiebra, la primera vez en 2003 cuando se

rompieron las relaciones laborales con Esculturas Hernández y posteriormente

ante la crisis económica internacional del 2009.

Edgar González, único responsable de la administración y propietario de la

empresa, se ha convertido en el pilar que sostiene a su familia al generar el

empleo que ellos requieren. Los miembros de la familia González que trabajan

actualmente en la empresa suman diez integrantes, entre los que se encuentran

los padres, hermanos y algunos miembros de la familia política, quienes

conjuntamente con los trabajadores externos suman alrededor de veinte personas.

Podemos entonces considerar que la empresa constituye para esta familia

además de una oportunidad de negocio, una forma de vida, dado que la mayoría

de ellos se dedicaban previamente a actividades económicas muy diversas, como

el comercio o inclusive a otros oficios.

Es indudable que con el paso del tiempo la empresa se ha desarrollado en los

ámbitos productivo, material y técnico, logrando ampliar de manera considerable

su catálogo de productos, su estructura funcional y el dominio de los procesos

productivos para elaborar mercancías de alta calidad, en este sentido el know-how

7

constituye un instrumento poderoso que les ha permitido sobresalir en un mercado

cada vez más competitivo.

De acuerdo al ciclo de vida de la empresa, esta se encuentra en la fase de

crecimiento, y un aspecto importante de ella es que la generación que la formó

ronda los 35 años, por lo que es probable que la sucesión generacional tarde en

llegar a esta empresa. Esto se señala debido a que en muchas otras empresas la

sucesión es una gran problemática, ya que al verse involucradas diferentes

generaciones, entran en conflicto intereses y visiones del estilo administrativo.

Al respecto Trevinyo-Rodríguez, considera que el orden de nacimiento influye en

el desarrollo de la personalidad y menciona que los primogénitos tienden a ser

más competitivos y ambiciosos que sus hermanos menores.2 Y en este sentido

concuerda perfectamente con lo que se puede observar en la empresa de

esculturas religiosas.

1.3 Proceso de manufactura

La producción de figuras en la empresa se lleva a cabo mayoritariamente de forma

artesanal, salvo en procesos muy específicos donde interviene el uso de

maquinaria eléctrica, de fluido y neumáticas.

El trabajo dentro de la empresa comprende una serie de pasos concatenados,

elaborados en diferentes departamentos en los cuales labora personal

especializado de cada área. Cada etapa es necesaria para la subsiguiente y por

supuesto en la consecución del producto terminado, de manera general dichas

etapas son las siguientes: elaboración de los moldes, vaciado de la resina, pulido,

fondeado, pintado, decorado. En estas tres últimas etapas se aplican diferentes

capas de pintura a la escultura con la finalidad de dotarla del mayor detalle

posible.

2 Trevinyo-Rodríguez, R. N. (2010). Empresas familiares. Visión Latinoamericana. México: Pearson

Educación, Pág. 73.

8

El proceso de fabricación inicia con la elaboración del molde correspondiente, para

lo cual se requiere de una escultura original sin imperfecciones, ya que de ella se

obtendrán entre 500 y 750 piezas. Es posible elaborar el molde de una escultura

nueva realizada por un escultor o ya sea de alguna que se encuentre en catálogo.

El costo promedio por la elaboración de un molde en términos generales es

relativamente elevado en comparación con otros insumos utilizados en la

empresa, sin embargo constituye una inversión que forzosamente se tiene que

renovar, dado su corto periodo de vida útil y su vital importancia para la

continuidad de la producción.

El siguiente proceso dentro de la cadena productiva consiste en el vaciado de la

resina, es decir, el proceso en el cual se generan las nuevas figuras en bruto, el

proceso se realiza primeramente mezclando diversos insumos químicos en

cantidades y tiempos específicos, para posteriormente verter la mezcla dentro de

los moldes de silicón correspondientes. Las cantidades de materia prima y los

tiempos tanto de preparación como de secado varían dependiendo de diversos

factores como el tamaño de la escultura, su grosor e inclusive la temperatura

ambiental.

El pulido es el proceso que consiste en limar manualmente cada figura, para esto

se utilizan herramientas y materiales característicos del trabajo artesanal como

lijas, limas, cuchillas y pasta para resanar, aunque ocasionalmente se utilizan

herramientas eléctricas. El proceso influye directamente sobre la calidad final del

producto, ya que en esta etapa es donde se detalla la escultura, se quitan las

imperfecciones que se generaron en el proceso anterior y se dejan listas para

iniciar el proceso de pintura. Puesto que es un proceso mayoritariamente manual,

los tiempos de producción son muy altos en contraste con los otros procesos, es

por ello que este departamento posee al equipo de trabajadores más numeroso en

la empresa.

El pintado es un proceso que se divide en cuatro fases, la primera de ellas es el

fondeado, la finalidad de esta fase es dotar a la escultura de una capa que recubra

9

la resina y permita la labor en la siguiente fase que es la pintura a pincel, etapa en

la cual se definen los colores de los principales rasgos de la escultura, que son

túnicas y extremidades, este proceso es realizado forzosamente a mano debido a

los patrones complejos que contiene una escultura, para ello además se deben

utilizar pinceles resistentes a la pinturas y abrasivos industriales. Para la etapa de

sombreado se trabaja nuevamente utilizando el aerógrafo, aquí es donde se

proporciona un efecto de profundidad y sombra a distintos elementos de las

esculturas y asimismo se agrega chapeado a los elementos que así lo requieran.

La decoración es la última sección del proceso de pintura, aquí se agregan los

detalles más finos a la escultura como los rasgos del rostro, decoraciones en las

túnicas, segundos y terceros colores sobre una misma área y detalles en dorado y

plateado. El sombreado y la decoración son los procesos que hacen que una

figura sea más llamativa para el cliente final. Después de terminar las fases

mencionadas, las piezas están listas para su embalaje y entrega.

Fases del proceso productivo dentro de la empresa.

Figura 1. Fuente: Elaboración propia.

1.4 Distribución de tareas y funciones

La distribución de tareas se realiza en base a las habilidades individuales

detectadas en el personal, sus capacidades productivas y las necesidades de la

empresa, a fin de incrementar el beneficio tanto para la empresa como para los

Molde Vaciado Pulido

Fondeado Pintado Decorado

10

propios trabajadores dado el esquema de retribuciones por destajo. En este

sentido los empleados se han especializado en la ejecución de algún proceso

productivo específico, ya sea porque ha mostrado habilidad o preferencia hacia

dicha actividad, generando una muy marcada separación de las labores en la

empresa.

Frecuentemente ocurre que los trabajadores tienen que desarrollar las habilidades

y destrezas necesarias para poder realizar el trabajo artesanal requerido. Debido a

que las tareas que se desarrollan en esta empresa son muy especializadas,

encontrar mano de obra calificada resulta complicado.

Otro punto a destacar es que a pesar de que hay miembros del núcleo familiar

distribuidos en todas las etapas productivas, el mayor numero de ellos se dedica a

las actividades de pintado y decorado, consecuencia del propio desarrollo histórico

de las actividades en la compañía, mientras que por otro lado, las tareas más

difíciles se han delegado al personal externo, estas tareas son el pulido y el

vaciado.

Dentro de la estructura orgánica de la empresa, el único responsable de planear,

organizar, dirigir y controlar la totalidad de las actividades es el propietario de la

empresa, en este sentido se experimentan desventajas desde el nivel operativo

hasta el estratégico, considerando el postulado del tramo de control que establece

que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente un limitado número de

empleados.

No obstante, los miembros del núcleo familiar no se han preocupado por contribuir

con propuestas consistentes orientadas a los retos del contexto interno y externo

de la empresa para dar alternativas y nuevas formas de solución a los problemas.

Sabemos que una de las bases del trabajo en equipo es la adecuada distribución

de las tareas, por lo cual es importante realizar un análisis detallado y una

descripción de los diferentes puestos de trabajo que se deben desempeñar dentro

de esta empresa con la finalidad de poder establecer un marco de operación

11

formal que contemple la delegación de autoridad para diversas actividades en los

diferentes departamentos.

1.5 El proceso administrativo dentro de la empresa

Podemos afirmar que en la empresa que nos ocupa no se observan las pautas del

proceso administrativo en la forma como los teóricos administrativos las han

conceptualizado. Consideramos que esta situación se deriva de que el propietario

de esta pequeña empresa afronta el paradigma administrativo desde su propia

idiosincrasia y bajo los valores que comparte con su núcleo familiar.

1.5.1 Planeación

Ernest Dale estableció a mediados del siglo pasado que la planeación consiste

fundamentalmente en determinar el conjunto de objetivos que se desean obtener

en el futuro, así como los pasos necesarios para alcanzarlos por medio de

técnicas y procedimientos definidos.3

La empresa que estamos analizando no cuenta con una definición formal de su

visión y misión o de sus objetivos y metas, en este sentido, es probable que las

actividades cotidianas no persigan otro fin que el de mantener una fuente

constante de ingresos para la familia. Sin embargo para todas las empresas es

fundamental definir hacia donde deben dirigir sus recursos y esfuerzos en función

del estatus futuro al que aspiran, la sobrevivencia de una empresa constituye el

objetivo más elemental pero se requiere generar una visión de mayor alcance.

En lo respectivo a los procesos, políticas y procedimientos, la dirección de la

empresa no ha implementado hasta el momento mecanismos que le permitan

encauzar las operaciones hacia el desarrollo de la compañía, la carencia de

dichos instrumentos administrativos constituye la característica principal de la

administración empírica, donde la experiencia adquirida con el tiempo es la

3 Dale, E. (s.f.). upiicsa.ipn.mx. Recuperado el 30 de Marzo de 2014, de http://goo.gl/D71Xyw

12

principal herramienta para afrontar los retos que impone la dinámica al interior de

la empresa y los retos del mercado.

La planificación en esta compañía se enfoca al plano operacional en el muy corto

plazo puesto que los planes se circunscriben a las actividades necesarias para

cumplir con los compromisos comerciales de periodos generalmente semanales,

la excepción a esta regla se presenta en las temporadas donde la demanda de

productos aumenta, como en la semana santa o el fin de año, donde los clientes

incrementan sustancialmente sus pedidos y la antelación de los mismos se

anticipa hasta en un mes.

1.5.2 Organización

La estructura orgánica de una empresa debe facilitar el eficiente manejo de los

recursos materiales y humanos, con respecto a la consecución de los objetivos. La

empresa cuenta con una estructura que centraliza las decisiones y la

responsabilidad en un individuo, por lo cual la disposición y el orden de las áreas

no logra converger de manera óptima en beneficio de la entidad, además al no

establecerse una clara división y distribución de responsabilidades se crean vacíos

en el tramo de autoridad que se traducen en errores de comunicación, planeación

y control.

Con el tiempo los trabajadores de esta empresa han creado algunos hábitos y

costumbres así como creencias y valores. No obstante estos elementos no

contribuyen de manera sustancial a la formación de una cultura organizacional

enfocada en el mejoramiento continuo, en el incremento del compromiso en el

trabajo o en el desarrollo de la empresa.

El recurso humano es el elemento más importante de cualquier organización pero

al mismo tiempo es uno de los sistemas más difíciles de administrar. En el caso de

la empresa que nos ocupa, el personal no respeta adecuadamente determinadas

normas básicas en el trabajo; las faltas injustificadas son recurrentes, además de

que la cordialidad y comunicación entre compañeros de trabajo presenta algunos

inconvenientes. La influencia de la relación empleado-patrón basada en la

13

camaradería dado el estilo de dirección preponderante, puede ser el factor que

estimula dichos comportamientos.

1.5.3 Dirección

Dentro de los estilos de liderazgo, el estilo autocrático se caracteriza porque el

dirigente define todas las políticas y normas por las que se rigen las actividades

del grupo, la distribución de tareas y los pasos para realizar las actividades,

además de que el líder tiende a mantener en secreto sus criterios para valorar,

premiar y castigar al empleado por lo que su retroalimentación está vinculada a la

persona más que a como realiza sus tareas.4 Probablemente este tipo de

liderazgo es en el que se enmarcan de una manera más completa las actividades

en el taller Santa Cecilia.

Actualmente el propietario de la empresa pese a supervisar directamente la

totalidad de las operaciones, ha optado por obviar diversas incidencias por parte

de los trabajadores aun cuando contribuyen al detrimento de los resultados en la

empresa. Ello debido a que los altos niveles de estrés que experimenta en su

puesto han acarreado complicaciones en su salud. De tal manera no se otorga un

tratamiento apropiado para los conflictos, sino que son evadidos dentro de lo

posible, ello nos revela la incapacidad de administrar adecuadamente a través de

un mando único la totalidad de las áreas y departamentos de la organización y por

supuesto a los miembros que las conforman.

La comunicación dentro de la empresa tiende a ser informal dentro del marco del

clima organizacional en todos los niveles, por ejemplo en el trato diario entre

trabajadores así como en lo referente al tipo de lenguaje. Pero cabe mencionar

que la comunicación en el plano operacional en ocasiones no contribuye

apropiadamente a mantener el correcto flujo de información de manera individual y

grupal que ayude al personal a conocer su papel dentro de los planes de

producción, al mantener a una sola persona como responsable de todos los

4 Fernández Sánchez, E. (2010). Administración de empresas : un enfoque interdisciplinar. Madrid:

Editorial Paraninfo, Pág. 517.

14

departamentos la consecuencia en circunstancias específicas es que los

trabajadores no reciban las ordenes adecuadas en el momento preciso.

Dentro de la organización que estamos estudiando se observó que la dirección no

canaliza la conducta de los empleados en favor de la empresa, posiblemente en

parte debido a que el trabajo cotidiano es de naturaleza monótona y repetitiva, por

otro lado aunque se otorga capacitación al personal, es muy corto el desarrollo al

que pueden aspirar, además de que en general no se han diseñado e

implementado políticas internas dirigidas al tema. Es conveniente en este punto

recordar que sobre la motivación Stoner5 nos dice que se constituye por factores

que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta humana en un sentido particular

y comprometido.

La empresa ha formado equipos de trabajo diseñados para efectuar los diferentes

procesos productivos donde la dinámica implica una rotación de puestos

prácticamente nula, por ello con el paso del tiempo las personas desarrollan sus

habilidades especializándose en una única tarea.

Sin embargo la creatividad de la empresa como conjunto ha permitido abrir brecha

en un mercado sumamente competitivo. Los productos que ofrecen, poseen

características que marcan una clara diferenciación sobre sus competidores. La

estrategia de la dirección en este sentido ha resultado efectiva, puesto que otros

competidores han tenido que utilizar la estrategia de precios, mientras que la

empresa ofrece productos diferenciados por su calidad en el mercado a precios

superiores a la media de los competidores.

1.5.4 Control

Se detectó que los sistemas de control implementados en la empresa son

sumamente rudimentarios, lo cual se refleja en pérdidas de capital, de materias

primas, de productos terminados y en general en un uso poco eficiente de los

5 Finch Stoner, J. A., Freeman, R. E., & Gilbert, D. R. (1996). Administración. México: Pearson

Educación, Pág. 507.

15

recursos. El control que se aplica en diversas áreas de la producción como la

calidad, el manejo de los tiempos, los inventarios y los desperdicios entre otras,

resulta poco práctico para reflejar y corregir errores y de esta manera mejorar

continuamente.

La administración como única responsable de establecer un sistema de control

interno efectivo para la gestión operativa, debe desarrollar un sistema capaz de

proporcionar un nivel de garantías adecuadas, debido a que el control es el

proceso que asegura que los recursos humanos, financieros y materiales sean

usados eficientemente en función de los objetivos de la organización.6

Por lo anterior, es precisamente el control la etapa del proceso administrativo

donde la empresa tiene una mayor oportunidad para implementar los instrumentos

que le permitan ejercer una administración más efectiva de sus recursos. En

general estas herramientas se podrían orientar al establecimiento de estándares, a

la medición del desempeño, a la comparación de los estándares con el

desempeño y por supuesto a la corrección de los errores.

Hemos señalado con anterioridad que existe solo una persona responsable de

dirigir todas las actividades de la empresa, la carencia de un control estratificado

dificulta conocer con seguridad el desempeño de los diferentes departamentos, sin

embargo al implementar un sistema de este tipo, la supervisión y control de cada

elemento y actividad en la empresa dejaría de ser una tarea propia del propietario

de la empresa, al definir una estructura organizativa que le permitiera recibir el

apoyo constante de mandos intermedios.

1.6 Clientes

A partir de 2007, la empresa inició la comercialización de sus productos con

tiendas especializadas en productos religiosos, la mayor parte de estas relaciones

comerciales han perdurado hasta la fecha por lo que al día de hoy cuentan con

clientes regulares tanto mayoristas como minoristas, distribuidos en el Distrito

6 Trenerry, A. (1999). Principles of Internal Control. Coogee: UNSW Press, Pág. 81.

16

Federal y Área Metropolitana en puntos clave como La Villa y el Centro Histórico

así como en un centro de distribución en Tlalnepantla y en diversos puntos de

Ciudad Nezahualcóyotl, adicionalmente se cuenta con clientes en provincia

ubicados en diversos municipios de los Estados de Veracruz, Puebla, Hidalgo y

Guanajuato. En la tabla que se incluye a continuación se detallan los datos más

importantes sobre los clientes; su ubicación, el porcentaje de ventas que

representan para la empresa y la forma en que pagan sus pedidos, con la finalidad

de establecer un panorama general al respecto.

Clientes de la compañía

Nombre Ubicación Monto

Semanal Forma de Pago

“Casa Ángel”

Irene Zamora Centro Histórico, D.F. 30%

50% Contado

50% Crédito

“La misericordia”

Ana Zamora Centro Histórico, D.F. 25%

50% Contado

50% Crédito

“Torfer”

Rosario Villagran

Tlalnepantla, Estado

de México 10% 100% Crédito

Oscura Leyva Pachuca, Hidalgo 7% Contado

José Luis Ramírez San Martín, Puebla 5% Contado

María de Jesús Zamora La Villa, D.F. 5% 50% Contado

50% Crédito

Braulio Baxim San Andrés, Tuxtla

Veracruz 4% Contado

Carlos Demeneghi Catemaco, Veracruz 4% Contado

Noemí Herrera Cosamaloapan,

Veracruz 4% Contado

Agustín García León León, Guanajuato 3% Contado

Clientes diversos Nezahualcóyotl 3% Contado

Tabla 1. Principales clientes y sus características

Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa

El trato para cada cliente es único, algunos han establecido estrictas

especificaciones para los productos que reciben. En la tabla anterior se puede

observar que el peso que cada cliente tiene para la empresa es diferente, así

17

como la forma en que realiza sus pagos. Cabe mencionar que los pedidos que

efectúan los clientes se incrementan en periodos específicos del año, ya que en

las fechas ligadas a las festividades religiosas más significativas de México la

demanda se incrementa exponencialmente. La columna de pagos también nos da

una idea sobre los acuerdos comerciales con los diferentes clientes, aquellos que

realizan las compras con mayor frecuencia y valor obtienen como beneficio el

otorgamiento de plazos para liquidar sus adeudos, es sabido que el crédito a

clientes es una herramienta muy común en el ámbito empresarial mexicano, para

esta empresa también ha actuado como método para la retención de clientes.

La búsqueda de una cartera de clientes más amplia por medio de la promoción de

los productos y la labor de venta ha cesado, ya que han logrado desarrollar una

base de clientes que cubre su capacidad productiva y la dirección hasta el

momento se encuentra satisfecha con el nivel actual de demanda de sus

productos.

1.7 Ventas

Los ingresos de la compañía se pueden agrupar en tres principales temporadas

durante el año, dentro de la tabla que se muestra a continuación se aprecian

dichas temporadas agrupadas en cuatrimestres, donde las cifras expuestas

corresponden a los montos promedios de un periodo semanal. El periodo donde

más ventas se generan es en el último cuatrimestre debido a las festividades

religiosas del fin de año. Cabe señalar que las cifras mencionadas se asientan en

estimaciones proporcionadas por la dirección, dada la carencia de indicadores

precisos que muestren la evolución del desempeño y resultados de la empresa.

Monto de las ventas semanales

Cuatrimestre Sueldos Compras Ventas Enero – Abril $16,000 $7,500 $27,000

Mayo – Agosto $22,200 $10,000 $35,000

Septiembre - Diciembre $27,750 $12,500 $43,750

Tabla 2. Elaboración propia con estimaciones de las ventas

proporcionadas por la dirección de la empresa.

18

Desde los comienzos de esta compañía, la colocación de los productos ante el

consumidor final se ha mantenido como un desafío constante, recordemos que el

taller se fundó con el objetivo de tercerizar el servicio de manufactura, en su

segunda fase continuó bajo la misma dinámica aunque con diferentes clientes y en

la etapa actual se desempeñan como proveedores de las principales tiendas

especializadas en la materia.

Los ingresos más importantes obtenidos por medio de ventas al mayoreo

invariablemente han sido constituidos por las ventas intermediadas, mientras que

la venta al menudeo constituida por transacciones directas con el consumidor final

sigue sin consolidarse como parte substancial de los ingresos de la organización.

Sin embargo existe la inquietud por iniciar la comercialización directa en el

mediano plazo, dado que la dirección de la empresa es consciente del costo de

oportunidad tan alto que paga al seguir manteniendo a los intermediarios como su

principal fuente de ingresos.

1.8 Compras

El sistema de proveedores no ha representado hasta el momento una ventana de

oportunidad en el aspecto financiero, debido a que los proveedores con que se

cuenta, no otorgan crédito o facilidades de pago, por ello, las compras de materia

prima se liquidan forzosamente en una sola exhibición y de contado. Lo que se

traduce en una desventaja comparando este factor con lo mencionado en relación

a los métodos de pago por parte de los clientes.

Es por ello que al recibir pagos diferidos de los clientes, como consecuencia no se

cuente con la liquidez necesaria para el pago de las materias primas requeridas en

el periodo y por ello tener que hacer uso del crédito comercial para obtenerlas, al

mismo tiempo, cuando no se ha llevado un manejo adecuado de la deuda, esta

incrementa por ende los costos de producción. El déficit en las operaciones

aparece como una constante para esta empresa.

19

Proveedores de la empresa

Proveedor Ubicación Insumos Otorgan Crédito

Proporción Compras

AOC Mexicana de Resinas

Nezahualcóyotl Resina, catalizadores y

otros químicos. No 57%

Consorcio Comex

Nezahualcóyotl acas industriales y

diluyentes. No 30%

Poliformas Plásticas

Nezahualcóyotl Resina, catalizadores y

otros químicos. Si 5%

Roberto Reyes Tlaxcala Accesorios No 3%

Ernesto Avilés Nezahualcóyotl Accesorios No 3%

Rogelio Ordoñez Nezahualcóyotl Accesorios No 2%

Tabla 3. Elaboración propia con datos proporcionados

por la dirección de la empresa sobre la participación de los proveedores en las compras generales de la empresa

1.9 Recursos humanos

La planta laboral con que cuenta la empresa se ha incrementado paulatinamente

durante los años de operación hasta alcanzar un promedio de 25 trabajadores. La

rotación de personal es una constante por lo que la recepción de nueva mano de

obra se presenta con frecuencia, además cabe señalar que los trabajadores que

dejan la empresa suelen ser los menos experimentados en el trabajo artesanal,

dentro de la organización podemos encontrar en buena proporción personal que

ha laborado para la empresa entre 6 a 9 años.

Los recursos humanos que laboran en la empresa tienen en común diversos

aspectos sociodemográficos; la mayor parte de los trabajadores son jóvenes de

entre 20 y 30 años de edad que han cursado la educación básica o media, en

cuanto a estado civil son casados o viven en unión libre y la totalidad de ellos son

residentes de la zona limítrofe a la empresa o vecinos de la misma, este factor

denota la generación de empleo por parte de la compañía en su comunidad.

La experiencia laboral con que cuentan es relativa a oficios, como la construcción

y manufactura en diversos tipos de fábricas, aunque para algunos trabajadores ha

constituido su incursión en el mercado laboral.

20

1.9.1 Reclutamiento y selección de personal

El proceso de reclutamiento y selección de personal fundamentalmente debe ser

una herramienta que permita determinar las competencias requeridas en un

puesto de trabajo, evaluar las aptitudes de los postulantes y escoger al candidato

idóneo.7 Sin embargo en la empresa que nos ocupa, el proceso sucede de forma

totalmente diferente. En primera instancia no se cuenta con una descripción que

detalle el perfil que debe poseer el personal de nuevo ingreso, ni de las

necesidades de los puestos en específico. Además, la oferta de mano de obra que

recibe la empresa, generalmente es constituida por personal sin experiencia en el

trabajo artesanal, la actual estrategia al respecto consiste en instruir al personal,

más que atraer recursos ya calificados, esto por diversos motivos entre los que

destacan el abaratamiento de los costos de producción y por otro lado la amplia

disponibilidad de interesados que solicitan un puesto en la empresa.

1.9.2 Política salarial

Un sistema de remuneraciones es un conjunto de disposiciones técnicas,

administrativas y legales, encaminadas a retribuir justamente al personal, de

acuerdo con las características de cada puesto de trabajo, la situación del

mercado laboral para puestos similares a los de la compañía, los salarios mínimos

legales, los incrementos en el costo de vida y las condiciones financieras de la

organización.8 La empresa ha abordado la cuestión desde su peculiar perspectiva,

sin embargo la aplicación dista de lo estipulado en la teoría.

La política salarial utilizada no se basa en parámetros formales que permitan un

pleno conocimiento de los factores que determinan el monto de las

remuneraciones. En la práctica podemos observar que la retribución de un

elemento se establece mediante la consideración de diversos componentes

objetivos como la producción realizada, la antigüedad del trabajador, las tareas

7 García Noya, M., Hierro Díez, E., & Jiménez Bozal, J. J. (2001 ). Selección de personal: sistema

integrado. Madrid: ESIC Editorial, Pág. 251. 8 Barquero Corrales, A. (2005). Administración de Recursos Humanos. San José, Costa Rica:

Universidad Estatal a Distancia, Pág. 23.

21

adicionales al puesto de trabajo y el departamento en el que labora, sin embargo

se hace presente un elemento que de manera subjetiva influye en el monto de las

retribuciones; son los lazos familiares los que otorgan una consideración especial

al trabajador en favor de sus ingresos, por lo que finalmente el monto de las

remuneraciones se basa en una serie de consideraciones personales ponderadas

por la dirección de la empresa.

Se ha mencionado que la remuneración que recibe cada trabajador es diferente y

es resultado de diversos factores, sin embargo un aspecto fundamental en este

sentido es la habilidad de cada empleado para contribuir de manera sustancial a la

producción bajo el esquema de destajo. Mientras más experimentado es el

personal, tiene una mayor posibilidad de incrementar el monto de sus

retribuciones. Es pertinente señalar que el promedio obtenido por los trabajadores

en planta oscila entre dos y tres salarios mínimos generales diarios, con base en

lo establecido en el tabulador proporcionado por la Comisión Nacional de los

Salarios Mínimos a partir de enero de 2014.9

Dentro de la empresa podemos agrupar a los trabajadores en dos conjuntos, en el

primero se encuentra el personal ligado al núcleo familiar, sus miembros están a

cargo de los departamentos de pintado y decorado, donde los procesos requieren

una mayor habilidad manual para el trabajo artesanal e implican un desgaste físico

mínimo, además garantizan retribuciones mayores en comparación al segundo

grupo el cual es constituido casi exclusivamente por personal externo encargado

de los procesos de vaciado y pulido, donde el trabajo se conforma de actividades

físicamente más demandantes, que además requieren periodos más largos para

su finalización y proporcionan remuneraciones menores al promedio de ingresos

del primer grupo.

9 Comisión Nacional de los Salarios Mínimos. (1 de Enero de 2014). conasami.gob.mx. Recuperado

el 18 de Abril de 2014, de Tabla de Salarios Mínimos Generales y Profesionales por Área

Geográfica: http://goo.gl/CcYDjH

22

1.9.3 Capacitación

La empresa es consciente de la importancia de capacitar al personal para el

correcto desarrollo de las actividades artesanales, por ello se instruye por un

periodo de dos meses a todo trabajador de nuevo ingreso. Dentro de este periodo

de tiempo, el empleado debe desarrollar las habilidades que le permitan alcanzar

los estándares de calidad y volumen de producción que maneja la empresa. Con

la finalidad de alcanzar este objetivo, se establece para el trabajador un sueldo

base en el periodo, para posteriormente integrarse al esquema de destajo. En el

peor de los casos, los trabajadores que no logran adquirir las capacidades

requeridas, abandonan su puesto al poco tiempo de ingresar a laborar, cuando

experimentan dificultades para conseguir un volumen de producción que se

traduzca en retribuciones en proporción a sus necesidades.

1.10 Núcleo Familiar

La familia González ha tomado ocasionalmente el rol de consejo directivo,

influenciando algunas de las decisiones más significativas concernientes al rumbo

de la empresa e incluso algunas dentro del plano operativo, sin embargo su

incursión en los procesos directivos no ha sido constante y se desarrolla con poca

claridad. Es claro el compromiso por parte de los miembros del núcleo para

perpetuar las operaciones de la empresa en beneficio de la familia. Sin embargo

no se han establecido formalmente las responsabilidades que cada persona

debería ejercer en la empresa, además cada individuo posee una visión diferente

sobre las perspectivas de la empresa, por lo cual unificar la visión del rumbo que

tomará la empresa se vuelve una cuestión difícil.

Los miembros del núcleo familiar forman parte del grupo de trabajadores con la

mayor experiencia en el trabajo artesanal, debido a que algunos de ellos han

laborado desde el inicio de operaciones de la empresa. En consecuencia, las

relaciones laborales dentro del centro de trabajo no son estrictamente

profesionales, en este sentido, se tienden a confundir los roles en el sistema

familiar con los roles dentro de la empresa, sobre todo al no establecer reglas

23

claras que marquen las funciones y objetivos que cada miembro debe

desempeñar.

1.11 Jornada laboral

La jornada laboral en la empresa comprende generalmente el espacio entre el

lunes en la mañana y la tarde del sábado. El horario de trabajo es

aproximadamente de 9 horas, sin embargo en ocasiones puede ser mayor

dependiendo de la carga de trabajo en el periodo. En el último cuatrimestre del

año, cuando la demanda de productos se incrementa y el ritmo de trabajo se

intensifica, se llegan a requerir jornadas de doce horas o más, e incluso se llegan

a eliminar en ocasiones los días de descanso.

Sin embargo, la falta de un control formal en la empresa provoca que los

empleados recurrentemente incumplan con los horarios de trabajo e incurran en

retardos y ausentismo, lo que afecta al proceso productivo en su conjunto. Al no

contar con una política al respecto, la dirección únicamente sanciona verbalmente

al empleado que incurre en estas faltas y al reincidir, impone un día más de

descanso con la finalidad de mermar la remuneración al fin del periodo, pero esta

es una medida que también afecta a la empresa, ya que la producción se ve

afectada y los tiempos de entrega se postergan al tener un menor número de

horas-hombre disponibles.

1.12 Competitividad

Se sabe que existen numerosas empresas que se dedican a la manufactura de

artesanías religiosas en el Distrito Federal y su Área Metropolitana, y a pesar de

que no existen cifras precisas al respecto, se ha reconocido en ellas una variedad

de características y estrategias ampliamente disímiles tanto en el ámbito

productivo como comercial.

Al existir una considerable proliferación de artesanos especializados en el arte

religioso se estimula la competencia por medio de la calidad y los precios, la

empresa ha afrontado este reto a través de la adición de un número importante de

24

piezas a su catálogo, compuesto actualmente por más de trescientas figuras. La

diversidad en la oferta de productos constituye junto con la calidad, las mayores

ventajas competitivas de la empresa, dado que los modelos que comercializan son

exclusivos, mientras que los competidores tienden a enfocarse en las figuras

comercialmente más demandas.

El propietario afirma que la competencia por precios no es una estrategia viable

para su empresa, ya que al ofrecer productos de calidad los costos fijos son

elevados dadas las características de la materia prima, por otro lado los salarios

constituyen una parte importante de los costos de producción, puesto que las

retribuciones del personal son generalmente mayores al promedio de empresas

similares, se considera que una reducción de las mismas repercutiría en la calidad

del producto terminado.

Pero no solamente se tiene que competir con la oferta proveniente del mercado

interno, en los últimos años se ha observado la entrada de artesanías religiosas

provenientes de países asiáticos a precios muy económicos, los cuales además

ofrecen una calidad relativamente buena, lo que hace que los clientes finales

muchas veces opten por estos productos.

1.13 Mercado objetivo

La población de la República Mexicana profesa mayoritariamente la religión

católica, tan solo en el Distrito Federal suman el 82% según el Panorama de las

religiones en México realizado por el INEGI en el año 2010.10

Desde los tiempos precolombinos, las festividades religiosas han sido una parte

fundamental de la vida en México. El catolicismo se convirtió con el paso del

tiempo en la esencia de la identidad mexicana, y es gracias a estas creencias,

prácticas y festividades religiosas que se mantiene viva la industria de las

artesanías religiosas en el país. Existen numerosas regiones de la Republica con

10 Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2010). Panorama de las religiones en México.

Recuperado el 21 de Abril de 2014, de inegi.org.mx: http://goo.gl/MKtTGc

25

festividades dedicadas específicamente a sus Santos Patronos, a ellas se suman

las fechas clave como el día de la Virgen de Guadalupe que tiene lugar el 12 de

diciembre, la Semana Santa a finales del mes de marzo y la Fiesta de la

Candelaria que se celebra el 2 de febrero, entre otras.

La empresa que nos ocupa se adapta a la dinámica social ofreciendo una variedad

de productos enfocados a la demanda propia de cada temporada y región, ya que

la compañía cuenta con clientes en diversas localidades de provincia, es común

satisfacer solicitudes de diferentes zonas con artículos concretos para

celebraciones religiosas muy específicas.

1.14 Planteamiento del problema

La empresa ha operado durante más de una década bajo un modelo de

administración intuitiva y empírica que le ha impedido hacer frente a diversas

problemáticas relativas al control de la producción, del personal y del manejo

adecuado del financiamiento.

El esfuerzo hecho hasta la fecha ha rendido ciertos frutos, tanto el propietario

como su familia han hecho de la empresa un medio de subsistencia. Sin embargo

las capacidades de la empresa pueden incrementarse con las herramientas

administrativas adecuadas.

Dos subsistemas son cruciales en esta organización, el empresarial y el familiar.

Cada uno presenta retos y oportunidades particulares, para que ambos sigan la

misma dirección, se requiere de uno de los principios más básicos de la

administración; el planteamiento de objetivos en la empresa, y con ello trazar el

camino que la familia deberá seguir en la consecución de los objetivos de la

empresa. Ante la actual carencia de dicha orientación, no hay ninguna perspectiva

de lo que se espera de esta organización en el futuro.

1.15 Objetivo

El objetivo del presente estudio consiste en proporcionar a la empresa Esculturas

Religiosas Santa Cecilia un marco de referencia que identifique las problemáticas

26

inherentes a sus prácticas administrativas, proponiendo herramientas

metodológicas enfocadas a la búsqueda del óptimo desempeño de la compañía.

1.16 Objetivos Particulares

Auxiliar al planteamiento de objetivos y metas es vital para guiar la continuidad de

las operaciones, fijar una misión y visión que permitan construir un enfoque

empresarial a largo plazo.

Se propondrá una delimitación funcional del sistema familiar con respecto del

sistema correspondiente a la empresa, puesto que el tipo de convivencia cotidiana

entre ambos sistemas que conduce a problemáticas desde el nivel operativo hasta

el estratégico.

Señalar los principales puntos de oportunidad para perfeccionar la gestión de la

empresa, así como enunciar recomendaciones pertinentes para cada uno de los

principales procesos administrativos, así como las áreas funcionales.

1.17 Justificación

La importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas es fundamental para

el desarrollo económico nacional, construir una herramienta que ayude a una de

ellas y que sirva de modelo para otras constituye un esfuerzo relevante, ya que la

suma de esfuerzos como éste, sienta una base para el desarrollo del sector PyME

y que este pueda seguir generando empleo, distribuyendo el ingreso e innovando

en favor del país.

27

CAPITULO II LAS PyMES Y SU ORGANIZACIÓN INTERNA Es preciso comentar la importancia que tienen las pequeñas y medianas

empresas para nuestro país. Desde su papel de empleadoras; contribuyen a la

distribución de la riqueza, a la contención de problemas sociales y a disminuir el

flujo de mano de obra hacia los Estados Unidos. Además por su aportación al

producto interno bruto, contribuyen al desarrollo del país.

ProMéxico, organismo sectorizado a la Secretaría de Economía, encargado de

coordinar las estrategias dirigidas a la atracción de inversión extranjera directa y a

la internacionalización de las empresas mexicanas, indica las características

esenciales de las pequeñas y medianas empresas mexicanas.

Relativa movilidad que les permite adaptar el tamaño de la planta

Contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores

Una administración influenciada por la opinión personal de los dueños del

negocio11

2.1 Contexto de las pequeñas y medianas empresas en México

En la teoría se utiliza con frecuencia un concepto que articula la noción de

pequeñas y medianas empresas en un solo término, englobando para efectos

prácticos una multitud de unidades empresariales con características similares que

son utilizadas como base de referencia para fines estadísticos, académicos y

administrativos. El término tiene una variedad de formas; suele escribirse como

PYMES, PyMES o inclusive con la inclusión de las denominadas microempresas

como Mipymes o MIPyMES. Su uso está ligado generalmente a las necesidades

del autor. Resulta pertinente aclarar que una empresa no puede poseer al mismo

tiempo las características de una micro, de una pequeña y de una mediana

empresa.

11 PROMEXICO. (2013). PyMES, eslabón fundamental para el crecimiento en México. Recuperado el

23 de Abril de 2014, de promexico.gob.mx: http://goo.gl/YAGQMk

28

Las pequeñas y medianas empresas en México han experimentado una recia

encrucijada a partir de la década de los ochentas, cuando bajo la administración

del presidente Miguel de la Madrid asume el modelo neoliberal, cuyas principales

características son la apertura comercial, el adelgazamiento de los controles

oficiales y la reducción del aparato burocrático del Estado.

La implementación de este modelo económico trajo consecuencias al interior del

país como la entrada de capitales extranjeros y un incremento en las

importaciones y aunado a las condiciones económicas globales, incidió en el

ensanchamiento de la desigualdad económica y el aumento de la pobreza. Si

tomamos en consideración que la política económica aplicada fue contraccionista

y que la contención de la inflación tuvo efectos adversos para el salario y la

generación del empleo, podemos entender que entre 1983 y 1994 únicamente se

hayan creado 1.9 millones de empleos, cuando se incorporaban cada año al

mercado laboral 1 millón de jóvenes.12

Sumado a lo anterior, la estrategia de liberalización favoreció sustancialmente las

actividades financieras vinculadas a la bolsa de valores y al comercio exterior;

áreas donde las PyMES no ejercen una participación importante, pero si los

grandes capitales. Otros factores importantes como la sobrevaluación del tipo de

cambio que incentivó las importaciones, la absoluta falta de financiamiento y las

altas tasas de interés representaron nuevos retos para el mercado interno.

Algunas empresas que contaban con grandes capitales se fortalecieron

considerablemente, mientras que las pequeñas y medianas empresas se

enfrentaron a desafíos más rigurosos con recursos aún más limitados. Estos son

algunos factores que han influido para que las PyMES mexicanas experimenten

una mortalidad temprana, entre su primer y el tercer año de vida.13

12 García Bedoy, H. (1992). Neoliberalismo en México. Características, límites y consecuencias.

Jalisco: ITESO, Pág. 83. 13 González, J. (2013). Empresas Familiares en México: El desafío de crecer, madurar y permanecer.

México: KPMG, Pág. 11.

29

Pero las pequeñas empresas no sólo en México sino en todo el mundo operan en

un clima económico difícil, debido al incremento de la competencia de bajo costo

dentro y fuera de sus fronteras. Por ello el desarrollo de nuevos productos

representa una ruta para aprovechar la innovación de productos y aplicar los

conocimientos productivos en nuevas direcciones, además el desarrollo de nuevos

productos puede ofrecer más beneficios que prácticamente cualquier otro tipo de

inversión, aunque también implica incursionar en riesgos.

Desde un punto de vista jurídico, el artículo 25 de la Constitución Política de los

Estados Unidos Mexicanos tiene una gran importancia para las PyMES ya que

establece que corresponde al Estado la rectoría del desarrollo nacional para

garantizar que éste sea integral y sustentable, que fortalezca la Soberanía de la

Nación y su régimen democrático y que, mediante el fomento del crecimiento

económico y el empleo y una más justa distribución del ingreso y la riqueza,

permita el pleno ejercicio de la libertad y la dignidad de los individuos, grupos y

clases sociales.14

Es por ello que La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro,

Pequeña y Mediana Empresa tiene por objeto promover el desarrollo económico

nacional a través del fomento a de las micro, pequeñas y medianas empresas y el

apoyo para su viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad.

Asimismo incrementar su participación en los mercados, en un marco de

crecientes encadenamientos productivos que generen mayor valor agregado

nacional. Todo con la finalidad de fomentar el empleo y el bienestar social y

económico de todos los participantes en la micro, pequeña y mediana empresa.

De acuerdo al Sexto Informe de Gobierno del ex presidente Felipe Calderón

Hinojosa, la política hacendaria para la competitividad aplicada en México ha

tenido su base en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2007-2012, donde la

14 Congreso Constituyente. (5 de Febrero de 1917). Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos. Recuperado el 28 de Mayo de 2014, de diputados.gob.mx:

http://goo.gl/07YJZM

30

política de gasto público está orientada en uno de sus ejes hacia una política para

el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, las cuales contribuyen con la

mayor generación de empleos en el país, por medio de mecanismos de atención

específica de acuerdo al tamaño y potencial productivo, entre los que destacan el

financiamiento para la creación de nuevos negocios, la capacitación y la reducción

de trámites para su establecimiento y operación.

Es por ello que el gobierno ha desplegado una serie de organismos y regulaciones

con el fin de apoyar a las PyMES; para auxiliarlas en su desarrollo, consolidación,

competitividad, en el mejoramiento de la calidad así como para generar más y

mejores fuentes de trabajo.

Sin embargo a pesar de que en el sexenio pasado el presupuesto destinado a las

PyMES alcanzó 34 mil millones de pesos, el cual tuvo un incremento de 608%,

comparado con los 4 mil 868 millones ejercidos en el gobierno anterior

encabezado por Vicente Fox, los recursos siguen siendo insuficientes para

atender al gran número de empresas que requieren apoyo. Gerardo Gutiérrez,

entonces presidente de la Confederación Patronal de la República Mexicana;

mencionó que el esfuerzo para destinar más recursos al Fondo Pyme aún no es

suficiente, y por ello es urgente que se tomen en cuenta todas las necesidades de

las empresas.15

2.2 Características de las PyMES y su clasificación

Las PyMES son empresas que se han posicionado como una fuente primordial en

la generación de empleo ya que además de aprovechar las materias primas y

mano de obra locales, facilitan la descentralización de la actividad económica e

inclusive el desarrollo de sus localidades.

Los resultados del censo económico elaborado por el Instituto Nacional de

Estadística y Geografía (INEGI) en el año 2009 muestran que las micro, pequeñas

y medianas empresas representaron 99.8% del total de empresas, dieron empleo

15 http://elempresario.mx. (19 de Noviembre de 2009). Recuperado el 2014 de Abril de 26, de

Apoyos insuficientes para PyMES: Coparmex: http://goo.gl/GDPlPq

31

a 64.8% del personal ocupado total y generaron 26.1% de la producción bruta

total; es decir, muchos establecimientos generan únicamente la cuarta parte de la

producción nacional, pero una gran cantidad de empleos. Por otra parte, las

empresas grandes representaron sólo 0.2% del total, ocuparon a una de cada tres

personas (35.2%), y produjeron 74 de cada 100 pesos (73.9%); pocas empresas

grandes generan grandes volúmenes de producción.16

De acuerdo con el INEGI, las principales actividades económicas se clasifican en:

• Servicios • Comercio • Industrias manufactureras • Construcción • Transporte, correos y almacenamiento • Electricidad, agua y gas • Pesca y acuicultura animal • Minería

2.3 Aspectos cualitativos

A partir de 1990 se han pronunciado en México seis criterios para la definición de

las micro, pequeñas y medianas empresas, los primeros realizados por la

Secretaría de Comercio y Fomento Industrial entre 1990 y 1999 y los últimos por

la actual Secretaría de Economía, el que posee mayor interés para el presente

trabajo es el pronunciamiento del 30 de junio de 2009, donde se estratifica a la

empresa en función del número de empleados y del monto de ventas anuales.17

Este parámetro se planeó para poder estratificar a las empresas de una manera

más completa, ya que existen empresas con un número pequeño de trabajadores

pero con grandes montos en ventas, y por supuesto empresas con un número

grande de trabajadores pero con un monto relativamente pequeño de ventas.

16 Instituto Nacional de Estadística y Geografía, op. cit., Pág. 19. 17 Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2011). Micro, pequeña, mediana y gran empresa.

Estratificación de los establecimientos. Recuperado el 27 de Abril de 2014, de inegi.org.mx:

http://goo.gl/zraHoM

32

Estratificación de empresas

Sector

Estratificación

Micro Pequeña Mediana

Personal

Monto de ventas anuales (mdp)

Tope Máximo Combinado

Personal

Monto de ventas anuales (mdp)

Tope Máximo Combinado

Personal

Monto de ventas anuales (mdp))

Tope Máximo Combinado

Industria De 0 a

10 Hasta $4 4.6

De 11 a 50

Desde $4.01 hasta

$100 95

De 51 a 250

Desde $100.1

hasta $250 250

Comercio De 0 a

10 Hasta $4 4.6

De 11 a 30

Desde $4.01 hasta

$100 93

De 31 a 100

Desde $100.1

hasta $250 235

Servicios De 0 a

10 Hasta $4 4.6

De 11 a 50

Desde $4.01 hasta

$100 95

De 51 a 100

Desde $100.1

hasta $250 235

Tabla 4. Estratificación de empresas

Fuente: Diario Oficial de la Federación 30 de junio de 2009

Ya que es importante comparar este cuadro con los parámetros internacionales,

en las siguientes tablas podemos observar la clasificación que hace la Unión

Europea, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, el

Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos de Francia, la Small

Bussiness Administration y la Comisión Económica para América Latina.

Criterios recomendados por la Unión Europea y la OCDE para fines legales y administrativos

Tamaño de la empresa Personal ocupado total Ventas anuales (Euros) Balance anual (Euros)

Micro 1 a 9 Menor a 2 millones Menor a 2 millones Pequeña 10 a 49 Menor a 10 millones Menor a 10 millones Mediana 50 a 249 Menor a 50 millones Menor a 43 millones Grande Más de 250 Mayor a 50 Millones Mayor a 43 millones

Diversas clasificaciones del tamaño de las empresas en función del personal ocupado

Institución Tamaño de la empresa Personal ocupado total

Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos de Francia

Pequeña De 50 A 250 Mediana De 251 A 1000

Small Bussiness Administration Pequeña Hasta 250 Mediana De 251 A 1000

Comisión Económica para América Latina Pequeña Entre 5 Y 49 Mediana De 50 A 250

Tabla 5. Criterios internacionales sobre las PyMES Fuente: Estratificación de los establecimientos, 2009. INEGI.

33

Las características más importantes de las PyMES según datos de la Comisión

Intersecretarial de Política Industrial que funge como órgano de consulta del

Gobierno Federal por parte de la Secretaría de Economía, tenemos que:

• 65% de las PyMES son de carácter familiar

• 31% de los empleados que laboran en una pequeña y mediana

empresa cuentan con la secundaria terminada, 26% con el bachillerato

o carrera técnica y 3% con primaria

• 90% de estos negocios se dedican a un oficio

• Los giros más comunes: restaurantes y tiendas de abarrotes.

• El porcentaje restante pertenece a profesionales dedicados a trabajos

independientes.18

2.4 Las empresas familiares

Empresa familiar y PyME no son sinónimos, son términos que nos ayudan a

identificar características inherentes al concepto de empresa, para PyME son el

tamaño y los ingresos, mientras que para empresa familiar es la propiedad. Anzola

Rojas en su análisis sobre la caracterización de la pequeña empresa

latinoamericana, concluye que casi la totalidad de las pequeñas empresas tienen

una estructura familiar, es decir, la familia se involucra directamente en las

actividades de la empresa ya sea como socios, acreedores y empleados. El dueño

o propietario es el socio mayoritario que se encarga de la dirección y además de

una serie de actividades operativas.19

Para Santandreu una empresa familiar es la que se ha sabido identificar

estrechamente por lo menos con dos generaciones de una misma familia y cuando

esa vinculación generacional ha supuesto una sólida influencia tanto en la política

de la empresa como en los intereses y objetivos de la familia.20 Es lógico concluir

que las empresas familiares sean grupos de personas que permanecen unidas

durante periodos de tiempo más largos de lo que regularmente ocurre en

18 Vargas Hernández , I. (28 de Marzo de 2012). PyMES, el eje de la economía mexicana.

Recuperado el 27 de Abril de 2014, de cnnexpansion.com: http://goo.gl/yQUAPF 19 Anzola Rojas, S. (2002). Administración de la pequeña empresa. México: McGraw-Hill, Pág. 23. 20 Santandreu, E. (2005). La empresa familiar. Barcelona: Centre Metal.lúrgic, Pág. 8.

34

empresas no familiares, precisamente por el factor de la cercanía y lazos entre las

personas dados sus vínculos familiares.

Otra característica importante en las empresas familiares es que la familia posee

el control de la compañía gracias a la propiedad o a la parte proporcional de

propiedad que les corresponde. Además al menos dos miembros de la familia

tienen que estar involucrados de manera directa en el funcionamiento de la

empresa. En general este tipo de empresas presentan condiciones y relaciones

complejas a su interior debido a la concurrencia de los factores mencionados.

Factores determinantes de la empresa familiar

Los conflictos al interior de la familia generalmente repercuten en el desempeño

de la empresa, cuando las tensiones entre familiares se agudizan con la

convivencia en el trabajo. Los conflictos pueden ser muy diversos y se pueden dar

entre marido y mujer, entre padres e hijos, entre hermanos o incluso entre primos.

Es entonces que el desempeño de la empresa es un reflejo de la convivencia

entre los partícipes al interior de la familia. El diálogo, la alineación a objetivos, el

consenso, la flexibilidad y la profesionalidad en el trabajo son algunas de las

características o habilidades que deberían ponderar los miembros de un núcleo

familiar que pertenecen a una empresa familiar para sobresalir y asegurar su

permanencia en el mercado.

Empresa Familiar

Figura 2. Fuente: Santandreu, 2005.

GESTIÓN

FAMILIA

PROPIEDAD

35

Renato Tagiuri y John Davis21 diseñaron un modelo que se utiliza para describir

las condiciones de una empresa familiar en el cual cada circulo representa un

grupo de personas con características particulares en relación a la empresa y en

las intersecciones se sitúan las personas que poseen al mismo tiempo dos o tres

características.

1. Propietarios y miembros de la familia que trabajan en la empresa 2. Propietarios que trabajan en la empresa pero no son parte de la familia 3. Miembros de la familia no propietarios que trabajan en la empresa 4. Miembros de la familia y propietarios que no trabajan en la empresa

Características de los miembros de una empresa familiar

Figura 3. Fuente: Gallo, 2008 22

Empresa familiar no es un sinónimo de PYME, ya que en el entorno empresarial

encontramos compañías grandes y con grandes capitales que son manejadas por

una familia, tal es el caso de Wal-Mart, Bimbo y Grupo Carso.

21

Gallo, M. (2008). Ideas básicas para dirigir la empresa familiar. Pamplona: Universidad de Navarra S.A, Pág. 62. 22 Ibíd., Pág. 63.

36

2.5 Organización en la empresa familiar

Las empresas familiares sin importar su tamaño poseen características que

pueden representar ventajas competitivas sobre otras empresas que no son

dirigidas por una familia. En principio una familia dirige una compañía basándose

en los principios y valores compartidos, y en este sentido la cultura empresarial

coadyuva la continuidad del negocio. Por otra parte, en las empresas familiares se

experimenta en menor medida la rotación de cargos directivos debido al

compromiso que asumen ante la empresa y la familia, lo que retribuye sobre la

consecución de objetivos a largo plazo.

Un factor para el éxito de la empresa familiar se da cuando el sistema de la

empresa y el de la familia logran convivir con equilibrio, para ello se necesita del

apoyo y colaboración de los participantes con el objetivo de llegar a ser el tipo de

empresa que se quiere ser.

En las empresas familiares de primera generación donde el fundador se encuentra

al mando, se experimenta una libertad relativamente amplia para tomar

decisiones, no importa de qué ámbito sean, de propiedad, de administración o de

gobierno, el fundador decide qué hacer, cómo y cuándo, el fundador lidera y

manda. No obstante, cuando la familia crece ya no es posible seguir tomando

todas las decisiones de forma unipersonal.23

2.6 Formalidad e informalidad

Medir con precisión la actividad económica informal en México resulta difícil dada

la falta de registro en las fuentes estadísticas oficiales y la borrosa distinción entre

las empresas formales e informales. En el país, según cifras de la Organización

Internacional del Trabajo, la tasa de informalidad laboral ronda el 60 por ciento.24

Las PyMES se originan esencialmente de dos maneras, la primera de ellas es

como empresas propiamente dichas, en donde desde su inicio existe la idea de

23 Trevinyo-Rodríguez, op. cit., Pág. 61. 24 Tinoco, E. (2014). La trampa de la informalidad laboral. Recuperado el 30 de Abril de 2014, de

oit.org.mx: http://goo.gl/6S8l8U

37

formar una organización y estructura enfocadas en la gestión empresarial y el

trabajo remunerado, estas empresas generalmente se encuentran dentro del

sector formal de la economía.

Por otro lado tenemos a las empresas con su origen dentro de un núcleo familiar,

el objetivo de estas empresas es la supervivencia, debido a que su administración

no es profesional, suelen no prestar atención a temas como el costo de

oportunidad del capital o la reinversión de las utilidades. Estas empresas

generalmente se encuentran dentro del sector informal de la economía. El cual

resulta un sector crítico de la economía dado su incremento exponencial en los

últimos años. En algunas de estas empresas existen puestos de trabajo precarios

o de muy baja productividad, realizados por individuos que cuentan con capital

muy escaso y un bajo nivel de calificación.25

2.7 Toma de Decisiones

El director de empresa mexicano tiene una gran confianza en la autoridad única,

aunque considera importantes las opiniones de sus subordinados para que sus

decisiones sean más adecuadas y su mando no resulte individualista.26

En este sentido es común encontrar frecuentemente algunas características y

practicas relativas a la toma de decisiones en la estructura de las empresas

familiares, por ejemplo; líneas de autoridad no delimitadas ni bien establecidas,

canales de comunicación definidos verbalmente, no hay atribuciones específicas

de responsabilidades, no existe un registro escrito de las funciones y tareas de

cada miembro y solo un reconocimiento tácito de ellas, además de que no se da

una delimitación clara y definida de funciones entre el administrador y/o propietario

del capital de trabajo y los trabajadores.27

25 Samaniego, N. (2008). El crecimiento explosivo de la economía informal. Economía UNAM, Pág.

30. 26 Llano Cifuentes, C. (1994). El Nuevo Empresario en México. México: Fondo de Cultura

Economica, Pág. 56. 27 Amat, J. (2000). Control de Gestión: Una perspectiva de dirección. España: Gestión 2000, Pág.23.

38

La toma de decisiones en la práctica esta usualmente ligada a la incertidumbre

tanto para los individuos como para las organizaciones, sin embargo en el caso de

las PyMES, la incertidumbre se robustece en los niveles estratégico y táctico al no

hacer un uso adecuado de modelos y herramientas empleados para la toma de

decisiones.

2.8 Fortalezas y debilidades

Para las PyMES de carácter familiar, la fuente más valiosa de recursos humanos,

financieros, físicos y de capital social, es constituido precisamente por el núcleo

familiar, ya que además de aportar recursos y capacidad para sus organizaciones,

contribuye con su compromiso, lealtad, honradez y conocimiento, aportando

calidad al entramado social, y la utilización de los activos financieros y físicos. Es

por ello que teniendo en cuenta los beneficios de la asociación con miembros de la

familia, este tipo de empresas prefieren para los puestos de dirección

precisamente a miembros de su núcleo familiar.28

Probablemente una de las mayores problemáticas que afrontan las empresas

familiares, está ligada a la dificultad que presentan para crear un gobierno

empresarial que fije las estructuras y los procesos que requiere la dirección y el

control de cualquier empresa. Asimismo, la incapacidad de generar los sistemas

de gestión y control que encausen la productividad y contribuyan al desarrollo

empresarial. Dentro de los elementos externos podemos enunciar el difícil acceso

a financiamientos y programas públicos de apoyo a las PyMES.

2.9 Financiamiento para las PyMES

Las fuentes de financiamiento para las PyMES en México son muy variadas, tanto

en la facilidad o dificultad a su acceso como en los costos y beneficios que ofrecen

a las empresas, el abanico de opciones incluye tanto financiamiento de programas

públicos así como de instituciones privadas, en general, todas estas opciones se

pueden agrupar de la siguiente manera:

28 Kim, Y., & Gao, F. (2011). Does family involvement increase business performance? Journal of

Business Research, Pág. 266.

39

La primera fuente de financiamiento se compone del capital propio del

emprendedor, o proveniente de sus conocidos o familiares, que es invertido para

la constitución de la empresa, más propiamente cuando el emprendedor inicia el

negocio y la familia o conocidos son las principales fuentes de dinero para operar.

Por otra parte encontramos los fondos gubernamentales, instrumentos utilizados

para generar modelos de negocio y desarrollo de proyectos, enfatizando el apoyo

a organizaciones que están más avanzadas que una simple idea. Son usados

para crear prototipos que ayuden a comercializar productos o servicios en el

mercado, por lo que normalmente otorgan ventajas competitivas. Las principales

fuentes de financiamiento de este tipo provienen de los fondos adscritos a la

Secretaría de Economía y a la banca de desarrollo.

El Capital semilla es un crédito necesario para iniciar una empresa y financiar

actividades claves en la puesta en marcha del proyecto. Se da cuando la empresa

ya está constituida y tiene un determinado producto, pero requiere liquidez para

operar o capital de trabajo. También se puede utilizar para estudios de mercado,

para determinar el nivel de factibilidad, para el plan de negocios o lanzamientos.

Es posible acceder a estos instrumentos por medio de la Secretaría de Economía,

los gobiernos locales y las Secretarías de Desarrollo Económico de los estados.

Además de la banca comercial encontramos a las Sociedades Financieras de

Objeto Múltiple, cuyo objeto principal es el otorgamiento de crédito, la celebración

de arrendamiento financiero y de factoraje financiero. Por ultimo existen medios de

financiamiento poco comunes pero no menos importantes; los inversionistas

ángeles cuyas aportaciones se otorgan generalmente a empresas en

funcionamiento, y que por su alto contenido innovador o desarrollo potencial

atraen créditos. Por otra parte, el capital de riesgo constituye una aportación

temporal de recursos de terceros al patrimonio de una empresa para optimizar sus

40

oportunidades de negocio y aumentar su valor, dando además soluciones a los

proyectos de negocio, compartiendo el riesgo pero también los rendimientos.29

Los gobiernos, organismos multilaterales y fundaciones privadas al apoyar el

desarrollo de las PyMES favorecen la producción de riqueza, la creación de

empleo e incluso la innovación, al reconocer la importancia que tiene para la

producción de bienes o servicios una adecuada y profesional administración al

interior de las organizaciones, así como un efectivo proceso de desarrollo de sus

actividades, habilidades y competencias que les permita cumplir con sus objetivos.

La globalización es un fenómeno que ha redefinido la economía mundial, ante ello

las PyMES requieren con apremio de innovación en la gestión para fortalecer sus

capacidades y afianzar de manera sustancial su permanencia en los mercados

cada vez más competitivos.

En los países latinoamericanos, un factor que habitualmente frena la iniciativa de

los empresarios es el aspecto financiero. Dadas las altas tasas de interés

bancarias, los requisitos de las entidades financieras para otorgar un crédito e

inclusive las recurrentes crisis estructurales.30

2.10 Los retos actuales que afrontan las PyMES

Las PyMES están expuestas a una serie de obstáculos demarcados tanto por su

medio ambiente como por su dinámica interna, las problemáticas externas son

generalmente de tipo macroeconómico, donde la PYME no tiene influencia en la

solución, y por otro lado encontramos las problemáticas internas, las cuales se

caracterizan por ser problemas derivados de la gestión propia del negocio y del

sector económico al que pertenecen, y donde la PYME es responsable de su

solución y mejora.31

29 Bancomext. (s.f.). Fondos de inversión de capital de riesgo. Recuperado el 28 de Mayo de 2014,

de bancomext.com.mx/: http://goo.gl/gNOsKm 30 Trevinyo-Rodríguez, op. cit., Pág. Pág. 23. 31 Palomo González, M. (2005). Los procesos de gestión y la problemática de las PYMES.

Ingenierias, Pág. 26.

41

De acuerdo a Zapata Guerrero, las problemáticas de las PyMES se pueden

clasificar en cuatro categorías32:

1. El paradigma es manejado por los propietarios

2. La influencia del entorno

3. Diferencias en la gestión interna

4. Dificultad para crear sinergias efectivas

Dentro de esta clasificación podemos enunciar una variedad muy amplia de

problemáticas, desde el acceso a financiamientos hasta la sucesión generacional.

Sin embargo el centro de todas ellas reside en que estas empresas operan

típicamente de forma cautelosa y empírica, obstaculizando la implementación de

sistemas administrativos que les permitan generar un mayor dinamismo y un

desarrollo continuo. El factor cultural hasta el momento ha sido un impedimento

para construir una cultura de negocios que permita conquistar mercados

nacionales e internacionales cada vez más competitivos.

2.11 Problemáticas Internas

Dentro de las empresas familiares usualmente no se establece una distinción clara

entre el sistema familiar y la empresa, y cuando se involucran constantemente las

emociones personales de los miembros de la familia con las actividades de la

empresa, se da pie al surgimiento de conflictos. Inclusive, la estrecha participación

de los familiares dentro de la empresa puede ocasionar que se fomente el

favoritismo, la protección desmedida o inclusive niveles de sujeción a determinado

personal dentro de la empresa.

Las labores que se realizan dentro de las PyMES son muy diversas y en muchos

casos requieren de un alto grado de especialización, por lo que encontrar mano de

obra calificada es complejo. Uno de los factores que influyen en esta situación es

el rezago educativo con que cuenta el país, dentro de los estándares

32 Zapata Guerrero, E. (2004). Las PYMES y su problematica empresarial. Analisis de casos. Revista

Escuela Administración de Negocios, Pág. 119-135.

42

internacionales, México se encuentra por debajo del promedio sugerido en los

estándares de la OCDE.33

En cuanto a la visión de largo plazo, las PyMES se caracterizan por la ausencia de

una planeación estratégica, formal y continua de su gestión empresarial, así como

una escasa planeación en el desarrollo de productos o mejora de procesos. De tal

manera que las empresas de este tipo se concentran en la operación a corto plazo

o inclusive en la operación del día a día.

Un desarrollo tecnológico adecuado a nivel empresarial puede contribuir a una

capacidad de producción superior, pero en cambio, al trabajar con instalaciones

obsoletas, se perjudica la productividad con excesos en los costos de mano de

obra, mantenimiento e inclusive con desperdicios.

2.12 Competitividad

Mantener la competitividad es primordial para las PyMES que buscan la

sobrevivencia en un mercado donde la oferta de productos y servicios es cada vez

más cuantiosa y reñida. Y ya no se circunscribe únicamente al territorio nacional

sino que ha traspasado las fronteras.

La competitividad según Saldivar depende de34:

• La capacidad directiva para gestionar

• Respuestas creativas y flexibles a las nuevas oportunidades

• El uso de las tecnologías de la información

• Una cultura de cambio

• Mejora continua e innovación

La implementación de técnicas de mejora continua es clave al afrontar desafíos

competitivos en el escenario nacional e internacional, pero muchos propietarios de

PyMES creen que este proceso está fuera de su alcance. Sin embargo la mejora

33 OCDE. (2010). Comparing Countries' and Economies' Performance. Recuperado el 5 de Mayo de

2014, de oecd.org: http://goo.gl/IOh8e 34 Saldivar González, S. J. (2012). Competitividad y gestión de las PYMES. Global Conference on

Business and Finance Proceedings, Pág. 1152-1156.

43

continua es un proceso vital para las empresas de todos los tamaños, no sólo para

las grandes multinacionales, el proceso consiste fundamentalmente en identificar

las maneras más fáciles y eficientes de llevar a cabo una operación.

En el grafico propuesto por Méndez que se muestra a continuación, se detalla el

esquema general de factores de competitividad, del lado izquierdo se incluyen los

factores internos de competitividad, que como hemos mencionado, son aquellos

en los que la empresa tiene posibilidad de acción, y del lado derecho están los

factores externos, los cuales son factores alejados del rango de respuesta de la

organización.

Factores que influyen en la competitividad

Fuerzas y

debilidades de la

compañía

Oportunidades y

riesgos de la

industria

(económicos y

técnicos)

COMPETITIVIDAD

Cultura

Organizacional y

valores personales

Expectativas

sociales

generales

Figura 4. Fuente: Méndez, 200735

35 Méndez, B. (22 de Febrero de 2013). Factores que influyen en la competitividad. Recuperado el

22 de Febrero de 2013, de gestiopolis.com: http://goo.gl/WQtcGR

Factores

Internos

Factores

Externos

44

2.13 Las PyMES frente a la Globalización

Evidentemente las pequeñas y medianas empresas constituyen un eje

fundamental de la economía mexicana, sin embargo en la actualidad las

corporaciones multinacionales han expandido sus operaciones a todo el mundo y

un país en vías de crecimiento como el nuestro ha constituido un centro de

atracción a la inversión extranjera la cual también es vital para el desarrollo

nacional, por ello, es necesario promover políticas que busquen el desarrollo de

ambos sectores económicos.

La globalización de la economía ha abierto nuevas oportunidades a todo tipo de

pequeñas y medianas empresas, pero aquellas que mayores ventajas han podido

alcanzar son las PyMES de avanzada; las empresas innovadoras y las que mejor

aprovechan sus ventajas. Estas empresas se definen por su asertividad al

identificar las necesidades de nuevos clientes y consumidores, se diferencian por

su responsabilidad social y ambiental, e incluso por su incursión en cadenas

globales de suministro.

El medio ambiente es un factor decisivo en el desarrollo de las empresas, los

administradores deben adaptar sus decisiones a las limitaciones y condicionantes

que los elementos del entorno van estableciendo. El medio ambiente se

transforma constantemente y es heterogéneo en las regiones geográficas como en

los escenarios temporales, y presenta características particulares en función de

los factores económicos, políticos y sociales vigentes. Sin embargo se ha sugerido

una clasificación de cuatro tipos principales de ambientes de acuerdo a su impacto

en la empresa: el estable-dinámico que se caracteriza por ser un ambiente con

cambios predecibles, en el simple-complejo se necesita el dominio de

conocimientos sofisticados para hacer frente al mercado; para el ambiente

integrado-diversificado se opera con una gama más amplia de clientes, productos,

servicios y mercados, y finalmente para el ambiente hostil-munificente se presenta

una rivalidad muy marcada con la competencia, así como una escasez de

45

recursos considerable. Entre más hostil es el ambiente, menor es la capacidad de

la empresa de crecer y generar oportunidades.36

Las PyMES ante la dinámica económica global, tienen el reto de renovar su diseño

empresarial en pos de la eficiencia, de una mayor participación en el mercado

nacional e internacional, así como de construir los vínculos con organizaciones

gubernamentales, financieras y empresariales que contribuyan a su desarrollo.

En consecuencia se encuentran involucradas en una suerte de cambios en el

entorno global y nacional, donde se imponen por una parte, la globalización de los

mercados y las tecnologías de información y comunicación y por la otra, la

atención al impacto social y ambiental de sus actividades. Las PyMES son

fundamentales para la producción nacional pero se enfrentan las exigencias cada

vez más elevadas, así como a las oportunidades que ameritan una evaluación de

sus procesos. Para ofrecer productos de alta calidad y con mayor valor agregado,

deben incrementar sus controles, productividad, rentabilidad y coadyuvar al

mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores, ya que podrán competir

de manera exitosa, sólo las más eficientes y las que se adecúan a las exigencias

del mercado.37

Desde la década de 1960 países europeos como el Reino Unido, han considerado

a las PyMES como un catalizador para la transformación económica a nivel local,

regional y nacional. Por ello su gobierno ha apoyado estrategias de desarrollo

económico dirigidas a la apertura de nuevas empresas, al autoempleo y a

iniciativas de desarrollo de las empresas. El desarrollo de este tipo de iniciativas

también ha sido reconocido a nivel europeo. Un panorama similar debería

incentivarse en América Latina con miras al desarrollo integral de la región.38

36 Díez de Castro, E., García del Junco, J., Martín Jiménez, F., & Periáñez Cristóbal, R. (2001).

Administración y Dirección. Madrid: McGraw-Hill, Pág. 53. 37 Cardozo, E. (2012). EL CONCEPTO Y LA CLASIFICACIÓN DE PYME EN. Global Conference on

Business and Finance Proceedings, Pág. 1657-1668. 38 Ritchie, B. (2005). Cultural determinants of competitiveness within SMEs. Journal of Small

Business and Enterprise Development, Pág. 104.

46

Por ello es necesario reconocer e impulsar a las PyMES mexicanas con políticas

que encaucen el desarrollo nacional por medio de fondos, programas y

organismos que realmente vinculen al sector gubernamental con el empresarial.

2.14 Mortalidad de las PyMES

La profesionalización del personal en las empresas es vital para garantizar la

supervivencia en los mercados modernos, un director calificado es capaz de

implementar reglas, estructuras y controles en su empresa, por el contrario, una

administración empírica puede orillar a las organizaciones al fracaso. Por ello, la

creación de nuevos modelos de gestión, procesos y prácticas de producción

deben sumarse a los pilares productivos; la innovación constituye actualmente una

de las herramientas más poderosas en la práctica.

El siguiente cuadro muestra el descenso en el indicador de las ventas totales de

las empresas familiares en el primer lustro posterior a la firma del Tratado de Libre

Comercio de América del Norte, mientras que la participación de las empresas

multinacionales instaladas en México aumentó significativamente.

Participación de mercado de empresas multinacionales y empresas familiares en México

Figura 5. Fuente: Méndez39

39 Belausteguigoitia Rius, I. (2004). Empresas Familiares. Su dinamica, equilibrio y consolidación.

México: McGraw Hill, Pág. 74.

47

Anteriormente se mencionó que las PyMES experimentan una mortalidad muy

temprana entre el primer y el tercer año de operaciones. Morales Nájar señala que

de las nuevas empresas, 50% quiebra en el primer año, 30% en el segundo y al

décimo año de su creación únicamente sobrevive el 10% es decir se mueven a

una tasa decreciente de 22.6% por año.40 Esto se debe a diversos factores como

la falta de capacitación adecuada y oportuna, el desconocimiento del mercado, de

la demanda, de los competidores, de habilidades para vender e incluso de la

adecuada inserción en la cadena productiva. Estos factores se pueden agrupar en

tres conjuntos: insuficiencia tecnológica y de innovación, un bajo nivel

organizacional y la carencia de financiamiento.

Por su parte Grabinsky ha concluido que el 90% de las empresas familiares no

aprenden que para sobrevivir, hay que hacer frente a problemáticas a nivel

regional pero también a nivel global, la competencia con países asiáticos por

ejemplo, ha abierto un nuevo panorama competitivo al interior del país. Además

afirma que el problema interno de una sucesión es una de las problemáticas más

serias, ya que las empresas familiares que no logran perdurar en el mercado por

décadas, perecen a causa de las sucesiones generacionales.41

2.15 Control de costos en las PyMES.

El costo es la suma de esfuerzos y recursos que se invierten para producir algo;

también se refiere a lo que se sacrifica o se desplaza en lugar del elemento

escogido; en este caso el costo de una cosa equivale a lo que se renuncia o

sacrifica con el objeto de obtenerla.

El control de costos es un modelo en el cual se plantea el escenario de producción

y se diseña su control mediante el estudio de las variables influyentes. La

40 Morales Nájar, I. (10 de Febrero de 2012). Las PYMES en México, entre la creación fallida y la

destrucción creadora. Recuperado el 11 de Mayo de 2014, de economia.unam.mx: http://goo.gl/5Fh0Lc

41 Sánchez Albarrán, A. (15 de Mayo de 1998). La Empresa Familiar. Guía para crecer y sobrevivir. Sociológica, Pág. 312.

48

concepción de los costos se manifiesta al entender la estructura de producción y

en consecuencia el proceso de generar riqueza.42

El principio básico de maximizar las ganancias y reducir los costos, es por

supuesto un eje que debe regir el actuar de las PyMES, sin embargo algunas de

estas empresas ejercen un escaso control sobre sus costos. Las organizaciones

deben orientar sus esfuerzos hacia la administración de los costos como un medio

alternativo para incrementar los márgenes de utilidad. Por ello la administración

debe hacer uso de los mecanismos de registro, análisis y control que contribuyan

a conocer y gestionar adecuadamente los costos de producción y operación,

diseñando e implementando esquemas de administración estratégica de costos.

Las pequeñas y medianas empresas ponen gran énfasis al aspecto comercial,

pero en cambio descuidan los sistemas de costos. Dado que las tareas de control

son realizadas principalmente por el propietario de la empresa o personal de

confianza bajo un alto grado de informalidad, es posible encontrar grandes

ventanas de oportunidad en la mejora de aspectos relacionados con los costos,

sin embargo, por otro lado las economías de escala no son practicadas

frecuentemente por las PyMES debido a la carencia de recursos que permitan

operar bajo el esquema de compras y ventas al por mayor. Los niveles de flujo de

capital en algunas de ellas, no permite ni siquiera realizar las compras por

adelantado, por lo que no pueden hacer uso de un factor que ayudaría a reducir

notablemente los costos unitarios.

42 Del Rió González, C. (2003). Costos Históricos. México: Thomson, Pág. 24.

49

CAPÍTULO III LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA La auditoría administrativa es una herramienta de control cuyo propósito

fundamental es el mejoramiento integral del nivel de efectividad y eficiencia de una

empresa, evaluando los resultados, las metas fijadas, sus recursos humanos,

financieros, materiales, los métodos y controles así como sus operaciones. En

términos más generales; es el proceso sistemático para obtener y evaluar

objetivamente la información de una organización con el fin de determinar su

grado de correspondencia con los criterios establecidos y comunicar los resultados

a los usuarios interesados.43

El objetivo de desglosar los elementos de la auditoría administrativa en esta tesis

consiste en exponer las características de las herramientas con que se construirán

una serie de propuestas para la administración de la empresa que nos ocupa.

3.1 Antecedentes históricos de la auditoría administrativa

El término auditoría proviene del sustantivo latino auditor, que significa oyente.

Con el paso del tiempo la auditoría se ha enriquecido y adaptado a las

necesidades y creciente complejidad de las organizaciones.

Al respecto, Mancillas44 agrupa la evolución de la auditoría en cinco etapas. La

primera de ellas se refiere a la necesidad de una revisión contable en las

sociedades mercantiles italianas denominadas comenndas y collegantias de los

siglos IX y X, donde se experimentó una separación entre la propiedad del capital

y su administración, originando la necesidad de certeza en la información

generada por las transacciones diarias y los resultados de dichas operaciones

comerciales; los propósitos básicos de la auditoría fueron detectar y prevenir tanto

fraudes como errores. Posteriormente la auditoría se introdujo en operaciones y

43 Petraşcu, D., & Tamaş, A. (2013). Internal Audit versus Internal Control and Coaching. Procedia

Economics and Finance, Pág. 694-702. 44

Mancillas Pérez, E. (2017). La auditoría administrativa. Un enfoque cientifico. México: Trillas, Pág. 15.

50

procedimientos ajenos al aspecto contable, la segunda etapa de la auditoría se

caracterizó por la necesidad de revisar el control interno, función realizada por un

auditor, quien pasó a formar parte integral de la empresa, permitiendo ofrecer un

rango de respuesta más corto ante eventualidades. La tercera etapa en la

evolución de la auditoría se caracterizó por la incursión en el análisis de las

operaciones, ante el crecimiento en la complejidad de las organizaciones, fue

necesario recurrir a profesionales que evaluaran la forma en que se desarrollaban

diversas actividades operacionales en áreas como finanzas, recursos humanos y

producción. Se puede considerar que a partir de ese momento se comenzaron a

desarrollar las bases de la auditoría administrativa. La necesidad de la

investigación administrativa define la cuarta etapa de la evolución, ya que la

auditoría incursiona en el plano operacional pero ahora también se debe encargar

de evaluar la metodología de trabajo y el seguimiento de los principios

administrativos por parte de los directivos de las empresas. Finalmente la quinta

etapa es caracterizada por la evaluación integral, donde ya no solamente se

estudian las fortalezas y debilidades al interior de la organización, sino también las

amenazas y oportunidades que denota el entorno, el alcance de la evaluación

integral es tan amplio que permite conocer la situación de una empresa desde

todos sus ángulos, sin embargo su realización envuelve una gran complejidad que

puede ser afrontada solamente por un equipo de profesionales.

Desarrollo histórico de la auditoría

Etapa Objetivo

Revisión contable Detectar y prevenir fraudes y errores

Control interno Mejoramiento en la calidad de los resultados

Análisis de las operaciones Análisis de las finanzas, recursos humanos y

producción.

Investigación administrativa Evaluar la metodología de trabajo y el seguimiento

de los principios administrativos

Evaluación integral Permite conocer la situación de una empresa desde

todos sus ángulos

Tabla 6. Elaboración propia en base a Mancillas45

45Ibíd. , Pág. 15.

51

3.2 Conceptualización de la auditoría administrativa

Las definiciones de auditoría administrativa son prácticamente innumerables, al

respecto, diversos autores en la materia han realizado aportaciones substanciales

incluyendo elementos y características que nutren el concepto, por lo que a

continuación se enuncian tres definiciones elementales con el fin de realizar un

primer acercamiento a la auditoría.

En 1969 Edward F. Norbeck publica en su libro “Operational auditing for

management control” que la auditoría administrativa es una técnica de control que

proporciona a la gerencia un método constructivo para evaluar la efectividad de los

procedimientos operativos y los controles internos.46

Para 1971, William P. Leonard, quizá unos de los teóricos más importantes en la

auditoría administrativa, la define como un examen completo y constructivo de la

estructura organizativa de una empresa, institución o departamento

gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios

de operación y empleo que dé a sus recursos y materiales.47

Con el fin de acercar el concepto al contexto actual de México, se incluye la

definición de Franklin Fincowsky, reconocido docente y especialista en el campo

de las ciencias administrativas, quien la define como una gestión estratégica del

cambio; la auditoría administrativa es la revisión analítica total o parcial de una

organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar

oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva

sustentable.48

El eje fundamental de estas definiciones es la evaluación de las condiciones de la

empresa con la finalidad de encontrar deficiencias o irregularidades en la

administración de la organización para proponer soluciones que permitan la

46 Norbeck, E. (1969). Operational auditing for management control. New York City: American

Management Association, Pág. 16. 47 Leonard, W. (1981). Auditoría Administrativa. México: Diana, Pág. 45. 48 Franklin Fincowsky, E. (2007). Auditoría administrativa: gestión estratégica del cambio. México:

Pearson, Pág. 4.

52

consecución de los objetivos, incidiendo en cada etapa del proceso administrativo,

de tal manera que se controle la planeación, la organización, la dirección e

inclusive el control, asegurando la adecuada ejecución de los procesos.

La utilidad de esta herramienta se puede dirigir también hacia la previsión, ya que

además de detectar y corregir fallas en el presente es utilizada para construir

perspectivas sobre incidencias futuras que pueda experimentar la empresa.

Algunas de las fallas más comunes que se pueden presentar en una PyME son los

embotellamientos, descuidos, errores, desfalcos, desperdicios, pérdidas, fricciones

entre los miembros y escasa colaboración.

Una auditoría administrativa debe ser una actividad desarrollada por personas

independientes de intereses e influencias que menoscaben la objetividad de los

resultados finales. Para llevarla a cabo se emplean técnicas de revisión y

verificación, todo esto en su conjunto tiene por objeto la emisión de un informe que

refleje la verdadera situación de la empresa y exponga propuestas útiles y

concretas dirigidas a la dirección.

3.3 Control Interno

El control interno es un proceso integral que debe ser planeado por la gerencia y

ejecutado con la ayuda del personal, el cual se diseña para enfrentar las

incidencias que distorsionan la certeza de la organización para la consecución de

sus objetivos, además busca promover la eficiencia de las operaciones,

programas y proyectos, la medición de las desviaciones en el cumplimiento de los

objetivos, prevenir y promover la adecuada y transparente aplicación de los

recursos, obtener información veraz, confiable y oportuna, propiciar el

cumplimiento del marco normativo así como salvaguardar, preservar y mantener

los recursos de la organización.49

49 Secretaría de la Función Pública. (16 de Noviembre de 2013). Control Interno. Recuperado el 20

de Mayo de 2014, de funcionpublica.gob.mx: http://goo.gl/XUfLjB

53

El control dentro de una organización se forma del conjunto de medidas

tendientes a asegurar el cumplimiento de las políticas administrativas, observando

el manejo de los recursos, certificando la confiabilidad de los reportes

administrativos y evaluando el rendimiento en las diferentes áreas de la empresa.

Por ello se han de trazar los planes que precisen las diferentes actividades de

control empezando por la definición de responsabilidades y funciones, así como la

coordinación entre tareas, el registro oportuno y adecuado de las transacciones y

hechos, el control del sistema de información, el manejo de indicadores de

desempeño y de una auditoría interna. Podemos afirmar que la auditoría

administrativa es en este sentido, un proceso de control que permite el

perfeccionamiento de la actividad empresarial.

El control es un pilar fundamental del proceso administrativo, su función básica

consiste en eliminar y/o mejorar aquello que no ha sido eficaz para el

cumplimiento de objetivos. Los controles pueden ser, dado el momento de su

aplicación; preventivos, concurrentes o posteriores, o de acuerdo a su área;

controles sobre las ventas, en la producción, financieros y contables, controles

administrativos. Todos ellos deben ser instrumentados de manera integral al

ejercicio cotidiano.

3.4 Clasificación de la auditoría

La auditoría se puede catalogar en diferentes clases; de acuerdo al tipo de

ejercicio o por el área que examinan. La clasificación por el tipo de ejercicio

incluye la auditoría externa y auditoría interna, la auditoría externa también

conocida como auditoría legal es practicada por profesionales independientes,

quienes validan determinada información sujeta a examen ante terceros. Mientras

que la auditoría interna es un examen practicado por personal vinculado

laboralmente a la empresa.

La realización de una auditoría puede quedar a cargo de un auditor interno, un

externo o de un equipo mixto compuesto por ambos tipos de personal,

dependiendo de las necesidades específicas de la dirección. La dinámica de

54

trabajo en cada modalidad de auditoría presenta sus propias particularidades, sin

embargo la integración de una auditoría completa requiere el establecimiento de

un sistema de auditoría única en todas las funciones y por lo tanto una fusión

completa de todos los objetivos interdisciplinarios, procesos y recursos.50

La auditoría interna puede ser ejecutada por personal calificado designado por la

dirección en base a sus conocimientos, confiabilidad y capacidad probada en su

labor cotidiana dentro de la organización. La realización de la auditoría bajo este

sistema contribuye a la calidad de los resultados dado que el personal cuenta con

un sólido conocimiento de la empresa tanto en sus operaciones, dinámica

organizacional y recursos humanos, además de que en general, el acercamiento

de los trabajadores hacia la empresa permite la cooperación y facilita la

disposición al cambio cuando es necesario. Sin embargo la desventaja de este

modelo radica en que dicha cercanía a la empresa puede generar un nivel de

subjetividad perjudicial para los avances y resultados, además del compromiso por

no afectar a compañeros de trabajo. Meyers afirma que el proceso de auditoría es

influenciada por las actitudes y las creencias de cada individuo o grupo, que

forman parte del ambiente ético de la organización.51

En este sentido el auditor externo tiende a aportar resultados imparciales gracias a

la objetividad con que se dirige dada su calidad de profesional independiente a la

empresa. Además su velocidad de respuesta se incrementa al contar con un

equipo especializado así como por su propia experiencia en la materia. Sin

embargo, a pesar de las ventajas que ofrece, también es causa de múltiples

inconvenientes que se presentan principalmente por la falta de integración a la

organización; en este sentido la puesta en marcha de sus propuestas puede ser

confrontada con una resistencia al cambio debido a que presenten una rigidez

excesiva o inclusive un cierto nivel de desconocimiento sobre la cultura

organizacional tanto formal como informal, de las expectativas de los stakeholders

50 Karapetrovic, S., & Willborn, W. (1998). The system’s view for clarification of quality.

International Journal of Quality & Reliability Management, Pág. 99-120. 51 Meyers, C. (2004). Institutional culture and individual behavior: creating an ethical. Science and

Engineering Ethics, Pág. 269-276.

55

como son los clientes, los proveedores y demás agentes con intereses en la

organización.

La tercer alternativa se presenta cuando la dirección determina que el curso de

acción para ejecutar la auditoría en la empresa debe ser conformando un equipo

mixto, dependiendo de la carga de trabajo en las áreas de la empresa y el

personal requerido para llevarlas a cabo, así como el tiempo y los recursos que se

pueden destinar a la auditoría. El aspecto a resaltar de cuando se cuenta con un

equipo combinado, es que las visiones de sus participantes se complementan y

pueden abarcar la totalidad de las áreas de la empresa, además de una

distribución más equilibrada del trabajo en el proceso de la auditoría, con lo cual la

implementación tiende a agilizarse. Sin embargo también existe una desventaja en

esta modalidad; diferentes visiones pueden tardar mucho tiempo en unificarse e

incluso generar a una lucha de intereses entre el personal interno y externo.

Ahora bien, la auditoría de acuerdo al área que se evalúa, toma precisamente el

nombre del sistema o subsistema examinado y puede ser catalogada por

mencionar algunas; en auditoría financiera, auditoría operacional, auditoría en

informática, auditoría gubernamental, auditoría social, auditoría del recurso

humano, auditoría ambiental, auditoría forense, etc. Estos tipos de auditoría

también son conocidos como auditorías de sistemas o auditorías especiales.

3.5 Propósito de la auditoría administrativa

El propósito específico de la auditoría administrativa es la evaluación de la calidad

de las funciones operacionales así como del sistema administrativo y con ello

conocer el grado en que se han cumplido los objetivos, verificar y adecuar las

políticas y prácticas, identificar las áreas que necesitan atención, conocer la

eficiencia de los sistemas y procedimientos, crear mejores estrategias de

comercialización y distribución, verificar los controles administrativos, comprobar el

funcionamiento de los recursos humanos, financieros, materiales y técnicos para

mejorar la productividad, así como conocer la posición que ocupa la empresa en el

56

mercado.52 En la práctica diaria es común encontrar empresas que presentan una

aparente normalidad en sus operaciones, pero al examinar detalladamente la

calidad de sus operaciones, prácticas y procedimientos, probablemente

encontraríamos un cúmulo de irregularidades internas que finalmente producen un

estado de equilibrio.

En la siguiente figura podemos observar dentro del primer nivel los componentes

de la calidad de las operaciones, prácticas y procedimientos, conformados por el

rendimiento de los recursos de la empresa en las áreas de mercadotecnia,

producción, finanzas y personal, y adicionalmente por el desempeño en las etapas

del proceso administrativo así como por los resultados obtenidos en función de los

objetivos planteados. En el segundo nivel se señalan los factores de calidad

administrativa, conformados por el rendimiento general de la organización, su

comportamiento, así como las fortalezas y debilidades de la empresa.

Elementos de la calidad administrativa

Figura 6. Elaboración propia con base en la administración para la calidad de Gutiérrez53

52 Rodríguez Valencia, J. (2012). Auditoría Administrativa. México: Trillas, Pág. 81. 53 Gutiérrez, M. (2004). Administrar para la calidad. México: Limusa, Pág. 87.

57

3.6 Necesidad de la auditoría administrativa en las PyMES

Las PyMES deben asegurar el desarrollo de una metodología administrativa que

les permita cumplir sus objetivos y destacar en mercados cada vez más

competitivos. El hecho de profesionalizar la administración es un primer paso, sin

embargo dado que todo sistema social tiende a la entropía o desorden, la auditoría

administrativa se posiciona como una herramienta que permite detectar fallas en

operaciones, prácticas y procedimientos y preservar en óptimas condiciones el

sistema administrativo, todo con el fin de mantener el curso de la empresa

enfocado hacia el cumplimiento de los objetivos.

La complejidad de las empresas así como del medio ambiente tan competitivo

hacen necesario contar con personal capaz de realizar exámenes y evaluaciones

de la calidad en la administración así como de la organización y sus procesos.

Es recomendable que las PyMES independientemente de su tipo, giro comercial o

actividad productiva, realicen exámenes periódicos a su situación con el fin de

identificar incongruencias, desviaciones o incumplimientos que afecten sus

resultados. Además, los administradores deben estar en constante desarrollo para

adaptarse y enfrentar las circunstancias que impone el medio ambiente.

3.7 Características de la auditoría administrativa

La auditoría contable incluye el examen de los documentos contables, libros y

registros contables, y la realización de inspecciones para obtener información de

fuentes internas y externas de determinada entidad. La auditoría operacional se

encarga del examen y evaluación de una o varias las actividades de una entidad

con el fin de determinar el grado de eficacia, economía y eficiencia. Sin embargo

este tipo de auditorías se centran en analizar y determinar los fallos en aspectos

particulares de una organización, mientras que la auditoría administrativa permite

apreciar la calidad de la administración en su conjunto, analizando al personal de

todos los niveles, los recursos materiales, financieros y la calidad de los procesos.

58

Es por ello que el alcance de la auditoría administrativa resulta ser mayor que el

de otro tipo de auditorías enfocadas en un elemento determinado de la

organización, ya que incluye el factor funcional, procesal, analítico e incluso evalúa

al medio ambiente de la empresa, apreciando la calidad de la administración en su

conjunto. Y de la misma manera, en cuanto a la orientación que siguen las

auditorías de sistemas, por ejemplo en el caso de la auditoría financiera, esta se

limita hacia los estados financieros con análisis retrospectivos, mientras que la

auditoría administrativa se orienta a la situación administrativa y operativa de los

organismos sociales evaluando tanto su pasado, presente y futuro.

La auditoría administrativa es una herramienta que se rige bajo los principios del

método científico fundamentalmente en lo referente a sus técnicas de

investigación, para ello Leonard54 recomienda una serie de pasos, que ayudan a

determinar fines, relaciones y asociaciones para comprobar punto por punto cada

función administrativa:

• Estudio de elementos • Diagnostico detallado • Determinación del propósito y relación • Investigación de las deficiencias • Balance analítico • Comprobación de la eficiencia • Búsqueda de problemas • Arribo de soluciones • Determinación de alternativas • Definición de métodos para mejorar la operación • Arribo a soluciones • Determinación de alternativas • Definición de métodos para mejorar la operación

El estudio de elementos permite conocer las condiciones en que se encuentra la

organización y con ello determinar los padecimientos que sufre la misma, a

manera de diagnóstico para determinar cuáles prácticas han generado

inestabilidad o entropía. En base al propósito determinado por la organización, se

analiza cada proceso y se relaciona con los otros a fin de encontrar deficiencias

54

Leonard , op. cit., Pág. 52.

59

entre los mismos. Las deficiencias pueden tener diferentes formas;

irregularidades, desperdicios o embotellamientos, pero todos ellos afectan el

desempeño administrativo. Al realizar un balance analítico podemos comparar un

elemento o unidad con otro para adecuar la totalidad de la estructura a las

políticas y procedimientos. La eficiencia de un determinado factor se comprueba

por medio de evaluaciones que determinan la correcta correlación entre el trabajo

de producción, las ventas o los costos y las utilidades. Los problemas que puede

encontrar el auditor en una organización en este sentido pueden estar

relacionados con la superposición de responsabilidades, falta de coordinación,

embotellamientos, agrupación deficiente de funciones, supervisión ineficaz,

fricciones internas, duplicación de esfuerzo y trabajo innecesario. Una vez

identificadas estas debilidades se debe proceder a la determinación de las

alternativas generando una óptima solución, resultado de la puesta en marcha de

mejores formas de realizar los procesos.

Los elementos específicos de los que se ha hablado constituyen las piezas

necesarias para el funcionamiento de una organización, estos varían en cada

empresa dependiendo de su tamaño y actividad, sin embargo podemos agruparlos

en las siguientes categorías; las adquisiciones, almacenes, coordinación,

distribución del espacio, marketing, importaciones, exportaciones, operaciones,

proveedores, proyectos, recursos financieros y servicio a clientes entre otras.

3.8 El auditor administrativo

La figura del auditor es requerida en una empresa cuando se experimenta en ella

un problema administrativo o una oportunidad de mejora. El profesional en la

materia debe contar con ciertas características y conocimientos para resolver

problemas prácticos y poseer una formación académica en áreas administrativas

para ser capaz de tratar y resolver los problemas que le presente la dirección.

Independientemente de que se trate de un auditor interno o externo, debe mostrar

un comportamiento imparcial en sus análisis y resultados. Además debe contar

con conocimientos de contabilidad, informática, derecho y economía, dado que el

objetivo es evaluar la calidad de la administración en su conjunto. Sin embargo es

60

recomendable que también posea cualidades personales como el trabajo en

equipo, la ética profesional, capacidad de comunicación y estabilidad emocional,

todo ello con el fin de enfrentar situaciones adversas e imprevistas y elaborar

propuestas consistentes.

El auditor se enfrenta a situaciones muy diversas, sin embargo se pueden agrupar

en tres grandes conjuntos: la corrección, el perfeccionamiento y la creación. Por

corrección entendemos una mejora en los métodos habituales de proceder, los

cuales han dejado de ser eficientes para un determinado fin. El perfeccionamiento

se trata de una alternativa de acción que presenta mejores características a la

forma habitual de proceder pero que se propone no por el hecho que de un cierto

nivel de ineficiencia, sino por el hecho de las cosas podrían funcionar mejor. Y

finalmente la creación se trata de prevenir riesgos y maximizar oportunidades

futuras por medio de la implementación de un determinado factor totalmente

nuevo en el sistema administrativo. Como hemos mencionado, un auditor

administrativo muchas veces se puede encontrar con uno de estos problemas,

pero en ocasiones estos escenarios se presentan combinados, lo cual amplia la

dificultad a que se debe hacer frente.

Es importante que el equipo auditor no olvide que la fortaleza de su función está

sujeta a asumir su compromiso con respeto y apego a normas profesionales tales

como:

• Objetividad al mantener una visión independiente de los hechos, evitando formular juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados que obtenga.

• Responsabilidad al observar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y eficientemente.

• Integridad al preservar sus valores por encima de las presiones.

• Confidencialidad al conservar en secreto la información y no utilizarla en beneficio propio o de intereses ajenos.

• Compromiso al tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organización para la que presta sus servicios.

61

• Equilibrio para no perder la dimensión de la realidad y el significado de los hechos.

• Honestidad al aceptar su condición y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios recursos, evitando aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo.

• Institucionalidad para no olvidar que su ética profesional lo obliga a respetar y obedecer a la organización a la que pertenece.

• Criterio para emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada.

• Iniciativa para asumir una actitud y capacidad de respuesta ágil y efectiva.

• Imparcialidad para no involucrarse en forma personal en los hechos, conservando su objetividad al margen de preferencias personales.

• Creatividad al ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo.55

3.9 Modelos de auditoría administrativa

Los autores especializados en auditoría administrativa han propuesto una serie de

conceptualizaciones, así como las metodologías correspondientes, cada teórico de

acuerdo a su propio contexto, formación e idiosincrasia.

En este sentido tanto el propósito, forma y metodología de la auditoría

administrativa difiere en diversos aspectos dependiendo del autor estudiado, por

ello considero importante mencionar la concepción de diversos autores con el fin

contar con un marco de referencia más amplio sobre la práctica de la auditoría

administrativa y poder observar que no existe una única metodología al respecto.

Uno de los autores más reconocidos en evaluación de los métodos y eficiencia

administrativos es William P. Leonard, ingeniero norteamericano que en 1962

escribió The Management Audit. Su modelo consta de siete etapas. En la

siguiente tabla se desglosa de manera resumida dicho modelo.

55 Jiménez, Y. (13 de Abril de 2008). Auditoría. Recuperado el 20 de Mayo de 2014, de

monografias.com: http://goo.gl/6TMmVI

62

Modelo de Auditoría Administrativa de William P. Leonard

Etapa Actividades

Preparación

Necesidades generales

Personal necesario y capacitado

Delinear un plan

Evaluación de tiempos

Iniciación

Análisis preliminar

Entrevistas

Establecer procedimientos

Análisis, interpretación y síntesis

Análisis científico

Eliminar trabajo innecesario

Búsqueda de puntos de perfeccionamiento

Reducción de gastos innecesarios

Recopilación y registro de la

información

Planeación de la recopilación

Organización y registro

Definición de instrumentos y técnicas

Evaluación De la eficiencia ejecutiva

Del desempeño general

Informe

Preparación

Presentación

Examen

Seguimiento

Revisión de las instalaciones

Diseño de formas y procedimientos

Verificación del informe con los directivos de la

empresa

Tabla 7. Modelo de Auditoría Administrativa

Fuente: Elaboración propia en base a Leonard56

Para William P. Leonard la auditoría administrativa se centra en la evaluación de

los métodos y eficiencia administrativos a través de las herramientas y personal

idóneo. Leonard la define como un examen constructivo y compendiado de la

estructura organizacional de una empresa o alguna de sus partes, de sus planes y

objetivos, métodos de control, medios de operación, y el uso que da a sus

recursos humanos y materiales. Además para Leonard es importante la

planeación en cada etapa de la auditoría a fin de obtener mejores resultados, y

56

Leonard , op. cit., Pág. 14.

63

hace especial énfasis en la metodología recomendada para cada etapa. Así el

control que se ejecuta busca ser preventivo, sin embargo al dar seguimiento se

puede llegar al control correctivo.

La metodología de Leonard permite analizar a la organización en su conjunto,

realizando un examen sistemático, riguroso, imparcial y exhaustivo de las

funciones administrativas, para poder determinar los cambios que deben

realizarse dentro de la organización, con relación a las expectativas presentes y

futuras. Sin embargo no considera al medio ambiente de la empresa, por lo que su

análisis se circunscribe al interior de la misma, sin tomar en cuenta los efectos del

exterior.

Por su parte, Enrique Benjamín Franklin Fincowsky, catedrático de la Facultad de

Contaduría y Administración de la UNAM, propone una metodología un tanto

diferente a la mostrada anteriormente, se basa en cinco fases que son la

planeación, instrumentación, examen, informe y seguimiento, se muestra a

continuación un breve esquema de dicha metodología.

Modelo de Auditoría Administrativa de Franklin Fincowsky

Auditoría

Administrativa

Etapa Actividades

Planeación

Investigación preliminar

Preparación del proyecto de auditoría

Diagnóstico preliminar

Instrumentación

Recopilación de información

Papeles de trabajo

Supervisión del trabajo

Medición – Indicadores

Examen

Propósito

Procedimiento

Diagnóstico administrativo - FODA

Contexto

Desempeño

Estrategia competitiva

Perspectivas

Informe

Responsable

Introducción

Antecedentes

64

Técnicas empleadas

Resultados

Conclusiones

Seguimiento

Objetivo general

Lineamientos generales

Acciones específicas

Áreas de aplicación

Resultados esperados

Tabla 8. Modelo de Auditoría Administrativa

Fuente: Elaboración propia en base a Franklin57

La metodología de Franklin Fincowsky resulta más completa que la de Leonard,

consecuencia de la evolución teórica en la materia y de la adición de nuevas

herramientas administrativas. Sin embargo la influencia de Leonard es innegable

tanto en Franklin como en muchos otros teóricos para los cuales es una referencia

obligada. Además ambos autores comparten la misma concepción sobre el

objetivo de la auditoría. El aporte fundamental de Franklin Fincowsky consiste en

incluir dentro de sus herramientas administrativas el análisis FODA que analiza las

fortalezas y debilidades tanto en el nivel interno como en el externo de la empresa,

además de hacer énfasis en diversos elementos como la organización, su

estructura y la cultura organizacional.

3.10 Técnicas de la Auditoría Administrativa

Una aplicación adecuada de la auditoría administrativa demanda la obtención de

evidencias concisas sobre el desempeño al interior de la empresa, por lo cual es

necesario la aplicación de diversos instrumentos, como la entrevista, el muestreo y

el rastreo, sin embargo hay un abanico de técnicas que pueden resultar

pertinentes. Las técnicas de recolección de información de la auditoría

administrativa son un punto clave en el desarrollo del proceso.

En las entrevistas se busca recabar información detallada y relevante, por ello no

se deben sugerir respuestas y se debe utilizar un lenguaje coloquial pero sin incluir

57 Franklin, op. cit., Pág. 75.

65

implicaciones emocionales, sin embargo podemos incluir preguntas cerradas o

abiertas.

El muestreo consiste en analizar los registros que se elaboren en la empresa y

examinar aquellas muestras que creamos con más riesgo, comprobando si se han

seguido los procedimientos establecidos, verificando que los registros han sido

llenados adecuadamente o si existen alteraciones en los mismos.

Por otra parte el rastreo consiste en indagar a fondo aquellos elementos que

presentan anomalías y que constituyen posibles malversaciones de recursos

dentro de la empresa. Es posible combinar estas técnicas para obtener mejores

resultados en la auditoría analizando las problemáticas desde diferentes ángulos.

Es recomendable aplicar las entrevistas en todos los niveles de la empresa, tanto

a los directivos y jefes de departamento como al personal operativo. Los medios

de obtención de la información más recurrentes son las encuestas, cuestionarios,

entrevistas, observación, inspección de registros, diagramas de flujo, investigación

documental, los organigramas y los sondeos de opinión.

Franklin Fincowsky divide las técnicas de recolección de información de la

auditoría administrativa en documentales, observación directa, redes de

información, entrevistas, cuestionarios y cedulas. Adicionalmente a las

mencionadas, Rodríguez Valencia sugiere la utilización de cuadros de distribución

de trabajo, gráficas de flujo, gráficas de distribución, gráficas de programación,

árboles de decisión y números índice. Todas estas herramientas a su vez se

subdividen en clasificaciones aún más específicas. La importancia de mencionar

esta clasificación consiste en visualizar la gama de herramientas que el auditor

tiene a su disposición para ofrecer informes puntuales, veraces y útiles.

3.11 Escalas de evaluación

Dado que la auditoría administrativa busca realizar una evaluación de la situación

de la empresa, establecer una escala numérica que permita determinar con

carácter unificado y universal la calidad de los resultados obtenidos en el examen

66

de la organización es muy importante. De esta manera se establecen

calificaciones sobre los factores que se estudian cada uno con sus valoraciones

específicas.

Existen diferentes escalas de apreciación al respecto, por ejemplo en 1961

Jackson Martindell propuso una escala donde cada área de la empresa recibía

diferente intensidad en la escala de valoración, la cual oscilaba entre los 7500 y

loa 10000 puntos. Las áreas que se analizan para una institución con fines de

lucro son la función económica, la estructura formal, las utilidades, la atención a

los accionistas, la investigación y desarrollo, el consejo de administración, las

políticas fiscales, la eficiencia de la producción, la distribución de las ventas y la

evaluación de los ejecutivos. El máximo y mínimo asignado a cada rubro depende

de la propia valoración del auditor y la calificación se obtiene por medio de

cuestionarios, entrevistas e información de fuentes internas y externas.

En este sentido Fernández Arena propone una escala de entre 0 y 5 puntos para

cada pregunta, realizando una evaluación integral de la empresa que incluye una

revisión de los objetivos, la dirección, recursos técnicos y el proceso

administrativo. La propuesta del autor se expresa en la siguiente tabla.

Escala de evaluación integral de Fernández Arena

Área Preguntas Puntos

Objetivos

Clientes

Colaboradores

Autoridades gubernamentales

Proovedores

Instituciones de credito

Accionistas

10

10

10

10

10

10 300

Dirección

Preguntas

Recursos humanos

Recursos materiales

20

10

5 1575

Recursos tecnicos

Control de politicas

Producción

Comercialización

10

35

35

70 1125

67

Relaciones humanas

Finanzas

Relaciones publicas

Contabilidad

Auditoría interna

Servicios generales

35

10

10

10

10

Proceso Administrativo

Planeación

Implementación

Control

25

25

10

2700

Total 5700

Tabla 9. Fuente Fernández Arena58

Por su parte Franklin Fincowsky sugiere una evaluación del proceso administrativo

que incluya a la organización como proceso, la estructura organizacional, el

organigrama, la división y distribución de funciones y la cultura organizacional,

utilizando una escala general del 0 al 1000 basada en la escala de Likert donde 0

quiere decir que la organización se encuentra mal en determinado rubro y 1000

que su desempeño ha sido excelente, la escala se presenta de la siguiente

manera:

Propuesta de evaluación del proceso administrativo Franklin Fincowsky

Proceso Administrativo Puntaje Máximo Establecido

Etapa de Organización

1. Organización como proceso 235.29

2. Estructura organizacional 176.47

3. Organigrama 176.47

4. División y distribución de funciones 235.29

5. Cultura Organizacional 176.47

TOTAL 1000

ESCALA DE LIKERT

PUNTAJE INTERPRETACIÓN

801-1000 Excelente

601-800 Bien

401-600 Regular

58 Fernández Arena, J. (1965). El proceso administrativo. México: Diana, Pág. 80.

68

201-400 Deficiente

0-200 Mal

Tabla 10. Fuente: Franklin59

3.12 Proceso de la auditoría administrativa

Rodríguez Valencia sugiere un modelo para la realización de este tipo de estudios,

que además de ser flexible y adaptable a las necesidades de cada trabajo, permite

identificar de una manera simplificada las etapas a considerar así como su

interrelación en la búsqueda de información relevante que nos lleve a la obtención

de resultados correctos y útiles para la empresa.

El plan general de la auditoría administrativa se puede ilustrar de la siguiente

manera:

Actividades de un estudio de auditoría administrativa

1 Definición del objetivo de estudio

2 Investigación preliminar

3 Autorización de la auditoría administrativa

4 Elaboración del plan general de trabajo

5 Recopilación de datos

Estudio de sistemas en otras

empresas

6

Estudio de literatura técnica 7

8 Resumen de la investigación obtenida

9 Análisis de datos

10 Formulación del informe

11 Apreciación de la empresa

12 Formulación de conclusiones y

recomendaciones

13 Presentación del informe

14 Toma de decisiones por la dirección

15 Implantación de recomendaciones

Tabla 11. Fuente: Rodríguez Valencia60

59

Franklin, op. cit., Pág. 95. 60 Rodríguez, op. cit., Pág. 67.

69

Bajo este modelo las diversas actividades de la auditoría se plantean a manera de

asegurar su cumplimiento, sin embargo es necesario recalcar que este modelo

pretende ser flexible ante la diversidad de escenarios que se presentan en la

realidad tanto en las áreas de estudio (planeación, organización, dirección,

control), como en las áreas funcionales de la empresa (producción, ventas,

finanzas, relaciones industriales, compras, créditos y cobranzas, relaciones

públicas y humanas, almacén, etc.) pero aún más importante es que sin un

consenso por parte del equipo auditor resulta poco útil.

Es por ello que bajo estos parámetros, podemos desarrollar en base a las

necesidades del presente trabajo un modelo que responda específicamente a los

objetivos planteados inicialmente. Por lo cual además, se pueden integrar de una

manera práctica los modelos citados con anterioridad en uno solo.

70

CAPÍTULO IV EXAMEN A LA EMPRESA, RESULTADOS Y PROPUESTA La metodología utilizada en la aplicación de la auditoría administrativa a la

empresa de esculturas religiosas es resultado de la consideración de las

diferentes propuestas mencionadas en el presente estudio. Los aportes más

pertinentes de los diversos autores se incluyeron formando una metodología que

responde a las características particulares de la empresa objeto de estudio así

como a las necesidades del auditor. El esquema general de la metodología

utilizada en el presente estudio se detalla en la siguiente tabla:

Proceso diseñado para la realización de la auditoría administrativa

Auditoría

Administrativa

Etapa Actividades

Planeación Investigación preliminar

Delinear un plan Evaluación de tiempos

Instrumentación Recopilación de información

Cuestionarios Medición – Indicadores

Examen

Examen de la eficiencia gerencial Examen del desempeño general

Diagnóstico administrativo Perspectivas

Informe

Introducción Informe

Recomendaciones

Conclusiones

Tabla 12. Fuente: Elaboración propia en base a Leonard y Franklin

4.1 Planeación de la investigación

Para proceder a la etapa inicial de la auditoría fue necesario llevar a cabo

previamente la identificación de un problema relativo a la gestión empresarial de

un ente al cual se pudiera tener acceso periódicamente. Dentro del primer capítulo

de este trabajo denominado “Características de la empresa objeto de estudio”, se

mencionan recurrentemente problemáticas en el ámbito administrativo, productivo

71

y organizacional de una pequeña empresa familiar dedicada a la manufactura de

artesanías religiosas ubicada en el Estado de México.

4.1.1 Investigación preliminar

La Investigación preliminar se elaboró en base a los datos recabados en visitas

periódicas a la empresa objeto de estudio donde se mantuvieron encuentros con

el propietario de la misma con la finalidad de construir el marco de referencia para

la construcción del capítulo referente a la condición actual de la organización, las

reuniones tuvieron lugar durante el periodo correspondiente al primer semestre de

2013.

En base a lo manifestado en dichos encuentros se logró integrar un esbozo

general de la condición que guarda la empresa en diversos ámbitos relacionados a

su desarrollo, organización y gestión. La investigación preliminar incluyo un primer

acercamiento a elementos esenciales para la realización del examen que se

realizaría posteriormente.

Los resultados de la investigación preliminar se concentran en dos factores

relativos a la gestión. En primer lugar encontramos que la dirección de esta PYME

ha enfrentado el paradigma administrativo bajo una perspectiva empírica, el

tratamiento a cada área funcional y proceso administrativo se ha generado a base

de prueba y error. El sistema generado dista de contribuir eficientemente al

manejo de los recursos. En segundo lugar la carencia de una visión empresarial,

una misión y objetivos a corto, mediano y largo plazo, han impedido a la

organización dirigir sus actividades hacia una dirección fija. Al parecer las

operaciones desde el establecimiento de la empresa no han perseguido otro

objetivo que el de fungir como fuente de ingresos tanto para el propietario y como

para su núcleo familiar.

La dirección de la empresa en diversos momentos ha reconocido la necesidad de

una reestructuración en la organización y gestión administrativa, inclusive ha

emprendido planes al respecto en pequeña escala, sin embargo el alcance de los

resultados ha sido limitado. Entre los problemas más persistentes que afronta la

72

empresa, resalta la incapacidad para ejercer un control efectivo sobre el personal,

recursos materiales y financieros.

4.1.2 Delineamiento del plan de trabajo

El plan de trabajo se elaboró observando los parámetros temporales establecidos

por el programa de la Maestría en Administración de la Unidad Profesional

Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto

Politécnico Nacional de la generación 2012-2014. Por lo que se programó la

realización del presente trabajo en el periodo comprendido entre el último

semestre de 2012 y el primer semestre de 2014.

Cronograma de trabajo para la tesis sobre auditoría

Actividad

Periodo

2012 2013 2014

N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J

Elaboración protocolo

Presentación protocolo

Elaboración del trabajo de tesis

Capítulo I La empresa objeto de estudio

Capítulo II Las PyMES y su organización interna

Capítulo III La auditoría administrativa

Elaboración de la auditoría

Capítulo IV Examen a la empresa, resultados y propuesta

Planeación

Instrumentación

Examen

Informe

Revisión del Comité Tutorial

Entrega del borrador final al director de tesis

Tabla 13. Cronograma de elaboración propia

De manera general durante el periodo de 2013, se compilaron y redactaron las

bases teóricas que dieron forma al primer, segundo y tercer capítulo, que

constituyen el marco teórico que sustenta la tesis. Durante el último semestre del

73

periodo otorgado para la terminación de la investigación, se dio pauta a la

elaboración de las cuatro etapas de la auditoría administrativa planteadas para

este caso específico; planeación, investigación, examen e informe.

4.1.3 Evaluación de tiempos

La estimación de los tiempos respectivos a las etapas designadas en la realización

de la auditoría tuvo como fundamento la observación del periodo comprendido

entre el inicio del primer semestre de 2014 y la fecha de evaluación del comité

tutorial a finales del mes de mayo.

En la fase de planeación se acordaron las etapas que contendría la auditoría en su

conjunto, sus periodos respectivos de inicio y finalización, y se diseñaron los

instrumentos de investigación que darían fundamento a las recomendaciones

finales.

En lo referente a la etapa de investigación, se completó en una serie de cuatro

sesiones debido a la extensión de los instrumentos aplicados, el cuestionario

utilizado abarca alrededor de trescientas preguntas referentes al proceso

administrativo y sus implicaciones prácticas en las áreas funcionales de la PYME,

la dirección de la empresa fue la única responsable de dar respuesta a nuestros

instrumentos.

La ponderación de los resultados, es decir, el examen de la situación que guarda

la empresa se realizó una vez que se completó la aplicación de los instrumentos

de investigación. Durante el mes de marzo se estudiaron los resultados obtenidos

con la finalidad de descubrir las líneas de acción que sigue la empresa y su

dirección ante los retos que afrontan cotidianamente.

El informe es presentado más adelante dentro del presente trabajo, en el cual se

presentan los resultados obtenidos en la auditoría, de la misma manera se

presentan las recomendaciones hacia la dirección de la empresa. Los resultados

se agrupan de acuerdo a los procesos administrativos y su relación con las áreas

funcionales de la organización.

74

4.2 Instrumentación

Los instrumentos de investigación se diseñaron con la finalidad de abarcar los

diferentes procesos administrativos y áreas funcionales de la empresa. En base a

los primeros encuentros sostenidos con la dirección de esta PYME, se dio forma al

cuestionario y grupos de preguntas con la finalidad de aprovechar al máximo las

respuestas para nuestra finalidad, la cual consiste en sacar a la luz las deficiencias

o irregularidades existentes en los elementos examinados dentro de la

organización.

Las preguntas se dirigieron a la obtención de información específica, suficiente y

confiable, tratando en todo momento de evitar sugerir respuestas o incluir puntos

de vista personales. Se escogió a la dirección de la empresa como responsable

para dar contestación al cuestionario, puesto que dentro de la empresa es la

entidad que mayor conocimiento posee sobre las operaciones y el funcionamiento

de los departamentos.

La investigación realizada trató en todo momento de ajustarse a un orden

sistemático, con la finalidad de mantener la capacidad de agrupar y analizar la

información obtenida en conclusiones que reflejen la realidad de la organización,

pero además que suministren seguridad y confianza en la calidad de la auditoría.

En cada aspecto a investigar se determinó debidamente el objeto, situación o caso

de observación, el objetivo de su inclusión así como su adecuado registro.

El orden propuesto en las preguntas incluidas en los instrumentos de investigación

se fundamenta en el programa vigente de administración integral elaborado por la

Academia de Administración Integral de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de

Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas. De manera general abarca las

etapas del proceso administrativo; planeación, organización, dirección y control,

incluyendo los subtemas que guardan la siguiente estructura:

I. LA PLANEACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES A. Proceso de la Planeación A1. Atención a las oportunidades Misión y propósitos

75

A2. Establecimiento de objetivos A3. Desarrollo de premisas A4. Presupuestos B. Misión y visión C. Objetivos D. Estrategias E. Políticas F. Programas G. Procedimientos H. Presupuestos I. Técnicas de Planeación

II. LA ORGANIZACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES J. Principios de la Organización J1. Organización formal J2. Organización informal K. Principios de la organización K1. Principio de la unidad de objetivos K2. Principio del tramo de administración K3. Principio escolar K4. Principio de la definición fundamental K5. Principio de unidad de mando K6. Principio de nivel de autoridad K7. Principio de la definición fundamental K8. Principio de organización K9. Proceso de la Organización L. División del Trabajo M. Jerarquización N. Departamentalización N1. Estructuras de Organización N2. Tipos de Organización

III. LA DIRECCIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES O. Principios de Dirección O1. Principios básicos P. Proceso de la Dirección P1. Integración P2. Motivación P3. Comunicación P4. Toma de decisiones P5. Supervisión Q. Concepto, clasificación y elementos de la autoridad Q1. Autoridad Q2. Delegación Q3. Requisitos necesarios para delegar

76

IV. EL CONTROL Y LAS ÁREAS FUNCIONALES R. Principios de Control R1. Objetivos del control S. Proceso de Control S1. Estándares S2. Corrección S3. Retroalimentación T. Técnicas de Control T1. Control de Calidad T1. Control de inventarios T1. Control de la Producción T1. Control de Compras

4.2.1 Recopilación de información

La recopilación de la información necesaria se realizó en dos etapas, la primera

fue en el periodo de conformación del marco teórico, específicamente en el

capítulo referente a las características de la empresa objeto de estudio. En esta

fase se realizó un primer acercamiento que permitiría conocer la situación general

de la gestión empresarial en la organización, herramienta que permitió diseñar los

instrumentos de investigación que dotarían de sustento a la auditoría.

La segunda fase consistió en la obtención de información precisa por medio de la

aplicación de los instrumentos de investigación. Fuentes secundarias ayudaron a

formar parte de dichas herramientas, principalmente fuentes bibliográficas

referentes al proceso administrativo, administración integral y a la auditoría

administrativa.

Debido a la rigurosa carga de trabajo en la empresa, se programó durante cuatro

semanas la aplicación de los cuestionarios a la dirección. Cada semana del mes

de febrero se aplicó un segmento del instrumento de investigación.

4.2.2 Cuestionarios

Los instrumentos de investigación se conforman por un cuestionario dividido en

cuatro partes referentes a las fases del proceso administrativo. Adicionalmente se

77

incluyó una lista de verificación que recaba información sobre los siguientes

aspectos del manejo administrativo de la empresa:

Control de documentos

Responsabilidad autoridad y comunicación

Competencia, toma de conciencia y formación

Procesos relacionados con el cliente

Compras

Identificación y trazabilidad

Preservación del producto

Auditoría interna

Seguimiento y medición del producto

Control del producto no conforme

Análisis de datos

Acción correctiva

Acción preventiva

4.2.3 Medición e indicadores

La base para la medición de la información obtenida en los instrumentos de

investigación se fundamenta en la escala de Likert; escala psicométrica utilizada

en cuestionarios y encuestas de investigación en ciencias sociales. En la escala

de Likert al responder a una pregunta se especifica el nivel de acuerdo o

desacuerdo. En las preguntas incluidas en los instrumentos diseñados, se

consideran cinco posibilidades de respuesta; muy de acuerdo, de acuerdo, neutral,

en desacuerdo, muy en desacuerdo.

Los valores correspondientes para estas respuestas se sitúan en la escala del 1 al

5, siendo muy en desacuerdo el valor más bajo y muy de acuerdo el valor

correspondiente a la puntuación de 5.

La escala general de puntajes se asienta en la siguiente tabla, donde se exponen

también los cinco escenarios posibles para la herramienta de investigación en su

conjunto, donde el puntaje mínimo se forma al obtener únicamente un punto en

cada pregunta, mientras que el escenario optimista se obtiene con cinco puntos,

que en la escala Likert constituyen un rango de excelencia en el proceso

analizado.

78

Escala de Likert aplicada

Valor por pregunta Respuesta Puntaje total del

cuestionario

Interpretación

general

Cinco puntos Muy de acuerdo 397-495 Excelente

Cuatro puntos De acuerdo 298-396 Bien

Tres puntos Neutral 199-297 Regular

Dos puntos En desacuerdo 100-198 Deficiente

Un punto Muy en desacuerdo 0-99 Mal

Tabla 14. Elaboración propia

El número de preguntas y sus puntajes correspondiente se muestra a

continuación.

Estructura del instrumento de investigación

I. LA PLANEACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

Número de preguntas

Puntaje Máximo

Puntaje Mínimo

A. Proceso de la Planeación

A1. Atención a las oportunidades Misión y propósitos

5 25 5

A2. Establecimiento de objetivos

5 25 5

A3. Desarrollo de premisas 4 20 4

A4. Presupuestos 1 5 1

B. Misión y visión 4 20 4

C. Objetivos 2 10 2

D. Estrategias 1 5 1

E. Políticas 1 5 1

F. Programas 2 10 2

G. Procedimientos 2 10 2

H. Presupuestos 2 10 2

I. Técnicas de Planeación 1 5 1

Sumatoria 30 150 30

II. LA ORGANIZACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

Número de preguntas

Puntaje Máximo

Puntaje Mínimo

J. Principios de la Organización 4 20 4

79

J1. Organización formal 2 10 2

J2. Organización informal 2 10 2

K. Principios de la organización

K1. Principio de la unidad de objetivos

1 5 1

K2. Principio del tramo de administración

1 5 1

K3. Principio escolar 2 10 2

K4. Principio de la definición fundamental

1 5 1

K5. Principio de unidad de mando

1 5 1

K6. Principio de nivel de autoridad

1 5 1

K7. Principio de la definición fundamental

1 5 1

K8. Principio de organización 1 5 1

K9. Proceso de la Organización

L. División del Trabajo 1 5 1

M. Jerarquización 1 5 1

N. Departamentalización 1 5 1

N1. Estructuras de Organización

1 5 1

N2. Tipos de Organización 1 5 1

Sumatoria 22 110 22

III. LA DIRECCIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

Número de preguntas

Puntaje Máximo

Puntaje Mínimo

O. Principios de Dirección 2 10 2

O1. Principios básicos 6 30 6

P. Proceso de la Dirección

P1. Integración 2 10 2

P2. Motivación 6 30 6

P3. Comunicación 2 10 2

P4. Toma de decisiones 3 15 3

P5. Supervisión 2 10 2

Q. Concepto, clasificación y elementos de la autoridad

Q1. Autoridad 1 5 1

Q2. Delegación 1 5 1

Q3. Requisitos necesarios para delegar

1 5 1

Sumatoria 26 130 25

80

IV. EL CONTROL Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

Número de preguntas

Puntaje Máximo

Puntaje Mínimo

R. Principios de Control 2 10 2

R1. Objetivos del control 2 10 2

S. Proceso de Control 1 5 1

S1. Estándares 1 5 1

S2. Corrección 1 5 1

S3. Retroalimentación 2 10 2

T. Técnicas de Control 3 15 3

T1. Control de Calidad 3 15 3

T1. Control de inventarios 3 15 3

T1. Control de la Producción 1 5 1

T1. Control de Compras 2 10 2

Sumatoria 21 105 21

Tabla 15. Elaboración propia

El siguiente cuadro muestra de manera sintética el escenario pesimista donde se

obtiene el puntaje mínimo, así como el escenario optimista representado por el

puntaje máximo que se puede presentar en el estudio. Las recomendaciones

finales se deben enfocar en aquellos procesos donde los puntajes de calificación

sean claramente menores.

Escenarios generales de la aplicación de la prueba

Proceso Administrativo Numero de

preguntas Puntaje minimo

Puntaje maximo

PLANEACIÓN 30 30 150

ORGANIZACIÓN 22 22 110

DIRECCIÓN 26 26 130

CONTROL 21 21 105

TOTAL 99 99 495

Tabla 16. Elaboración propia

Es posible visualizar de manera más detallada los escenarios finales en cada fase

del proceso administrativo, desde el mejor puntaje que representa un manejo

81

administrativo excelente del un determinado proceso, asi como el peor escenario

donde se efectua una gestión completamente deficiente.

Escenarios por etapa del proceso administrativo de la aplicación de la

prueba

ESCALA DE LIKERT

INTERPRETACIÓN PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

PU

NT

AJE

Excelente 150 110 130 105

Bien 120 88 104 84

Regular 90 66 78 63

Deficiente 60 44 52 42

Mal 30 22 26 21

Tabla 17. Elaboración propia

4.3 Examen

El examen de la organización constituye la herramienta clave para conocer a

ciencia cierta la situación que guarda la empresa que nos ha ocupado. Por medio

de los resultados obtenidos en la evaluación podemos elaborar las propuestas que

contribuyan a mejorar el desempeño de la gestión, la retroalimentación hacia la

dirección es la base de los objetivos establecidos desde el inicio del presente

trabajo. Sin embargo su aplicación y seguimiento queda a cargo de la dirección,

debido a que el examen busca ser la base para que el propietario de la empresa

dé paso a la implementación regulaciones necesarias en las operaciones

administrativas y reflexione el curso de las decisiones estratégicas.

El análisis realizado posee dos características fundamentales, es sistemático e

integral. Al incluir metodologías construidas por teóricos de la auditoría y aplicarlas

en el presente estudio se estableció un sistema de trabajo regido por criterios de

análisis y evaluación formales. Además al incluir como fundamento de los

instrumentos de investigación un programa académico de administración integral,

se incluye un cuadro de evaluación que abarca un tramo importante de la gestión

en la PYME.

82

4.3.1 Examen de la eficiencia gerencial

El examen busca evaluar a la organización en dos niveles principalmente, en

primera instancia desde el nivel gerencial, analizando la forma que adquiere la

dirección, el impacto de sus decisiones en el desarrollo de la organización y la

eficiencia de sus acciones en la gestión cotidiana.

La teoría nos señala que la eficiencia gerencial se relaciona proporcionalmente

con el cumplimiento de los objetivos de la organización. Sin embargo hemos

manifestado anteriormente la incapacidad por parte de la empresa de manifestar

formalmente sus objetivos a lo largo de una década. Pero ello no limita la

evaluación de su eficiencia, puesto que la eficacia depende de factores como61:

La atención en la comprensión del problema

La claridad y precisión de normas

La claridad y precisión de los procedimientos

La claridad y precisión de los programas

La aptitud de mando

El acatamiento del personal

La interpretación correcta

Dentro del cuestionario se incluyeron tópicos correspondientes a dichos

componentes de la eficiencia gerencial, por lo que se contempla su evaluación, a

pesar de la carencia de objetivos organizacionales.

4.3.2 Examen del desempeño general

El examen del desempeño general se ejecuta de manera paralela al de la

eficiencia gerencial. Los objetivos que persigue son conocer la eficiencia de los

procesos en las áreas funcionales, revisar el cumplimiento de las políticas y

prácticas al interior de la empresa así como las adecuaciones necesarias en

búsqueda de mejoras en la gestión, identificar las fortalezas y debilidades en las

áreas funcionales y proponer alternativas de acción congruentes, identificar la

61

Rodríguez, op. cit., Pág. 105.

83

disposición y uso de los recursos de la organización y plantear las guías de acción

pertinentes.

El desempeño general se analizará enfocándonos en la eficiencia administrativa y

operativa, la cual reside en el uso que se da a los recursos escasos de una

organización como son los recursos humanos, materiales y financieros. Dentro de

este ámbito trataremos de apreciar la calidad de la información de circula al

interior de la empresa, la capacidad de innovar en el plano administrativo y

productivo, la cohesión que experimenta el personal y sus grupos informales, la

repercusión de las decisiones gerenciales en las operaciones y estrategias, así

como la aptitud y actitud que ha mostrado la dirección a través del paso de tiempo,

dentro y fuera de la organización.

4.3.3 Diagnóstico administrativo

El primer componente del diagnóstico se realiza por medio de la contextualización

de la fisonomía de la organización contemplando su evolución a lo largo del

tiempo. El propósito de este punto consiste en entender los patrones y

características del desarrollo de la empresa bajo su modelo de gestión actual.

Dentro de este contexto se tratarán de entender las formas de generación de los

productos, de capital, de conocimiento e innovación al interior de la compañía.

Es importante incluir en el análisis aquello que sucede al exterior de la empresa, al

contemplar la posición de la empresa en el mercado se contribuye a generar una

comprensión mayor del desarrollo de la misma. También resulta oportuno en esta

etapa del diagnóstico analizar el ciclo de vida de la empresa con la finalidad de

detectar las razones que han determinado su circunstancia actual y sus

perspectivas a futuro.

Unos de los propósitos fundamentales del diagnóstico es comprender a la

organización en el plano operativo. La actividad operativa constituye la medula

espinal de la actividad empresarial. Por ello es necesario concentrar los esfuerzos

que nos permitan conocer a profundidad el desarrollo cotidiano de la gestión de

funciones, procesos y proyectos, la forma de coordinar las acciones y equipos de

84

trabajo en función de los objetivos, como se administra la información y su

transmisión entre las partes interesadas, así como la relación que guardan entre si

los procesos administrativos dentro de las áreas funcionales y la interacción de las

partes interesadas en los mismos.

La medición del desempeño resulta un tópico especialmente complicado dada la

carencia de datos que provean de certeza en cálculos y estimaciones sobre la

eficacia y efectividad en las operaciones.

La gestión de la empresa ha considerado prudente hasta el momento no utilizar

herramientas de cuantificación en sus procesos y actividades, lo cual hace

virtualmente imposible incursionar en cómputos que reflejen verazmente la calidad

de las actividades en la organización. Sin embargo el desempeño también abarca

aspectos cualitativos como el comportamiento organizacional, por lo que no se

dejaran de realizar observaciones al respecto.

La habilidad de la organización para sobrevivir en medios cada vez más hostiles y

competitivos es una cuestión que se incluye en el diagnostico puesto que para

analizar integralmente un organismo es necesario comprender lo que sucede más

allá de sus límites y de qué manera reacciona ante las situaciones que ahí

acontecen.

La forma de ejercer el liderazgo es la característica definitoria del actuar de una

organización. El personal encargado de la dirección tiene la responsabilidad de

formar la cultura organizacional que contribuya sustancialmente al logro de sus

objetivos, de construir el conjunto de valores que representen las creencias y

aspiraciones de la empresa, así como de velar por su respecto y observancia.

El ejercicio del liderazgo implica el fomento del trabajo en equipo, buscando

generar entusiasmo y satisfacción en el trabajo, al tiempo que se desarrolla un

ambiente propicio que se traduzca en condiciones favorables en la calidad de vida

de los individuos como seres sociales, reconociendo sus necesidades físicas,

mentales, económicas, emocionales.

85

4.3.4 Perspectivas

Como parte final del diagnóstico se señalarán las perspectivas de desarrollo de la

empresa que se consideren más pertinentes para el mediano y largo plazo.

Debido a que las perspectivas empresariales se relacionan con el crecimiento de

una entidad, los escenarios que se pueden enunciar se centran en detectar

oportunidades de negocio, modificaciones a la estructura organizacional que

beneficien las operaciones o faciliten la gestión, contemplar la generación de

innovaciones que estimulen la productividad y la competitividad. Las perspectivas

empresariales constituyen guías de acción enfocadas en el plano estratégico, las

cuales deben incluir el análisis del impacto en los interesados en las actividades

de la empresa.

4.4 Informe

El presente informe constituye un esfuerzo académico analítico y sistemático

referente a la administración y operaciones de una organización con el propósito

de efectuar una revisión y evaluación de su gestión, en búsqueda de perfilar

oportunidades de mejora para la creación de valor y ventajas competitivas.

El informe que se presenta tratará de ser lo más claro, conciso y sustantivo

posible, con el objetivo de facilitar su comprensión y aplicación práctica en la

organización que nos ha ocupado. El esquema del informe plantea la exposición

de la naturaleza y objetivos del examen, su alcance, la presentación de

antecedentes y la comunicación de los hallazgos, las conclusiones y las

recomendaciones del auditor.

4.4.1 Exposición de resultados

Para la realización del presente trabajo se consideró pertinente ejecutar una

auditoría administrativa con el objetivo primordial de llevar a cabo un análisis

completo y constructivo de la estructura organizativa y gestión en la empresa,

puesto que con otros modelos de auditoría se limitaba el rango de observación y

análisis requerido.

86

El análisis realizado pretende ser una herramienta que permita a la empresa

comprender los factores que han determinado su estado actual, las fortalezas que

han contribuido a su permanencia en el mercado así como las debilidades que han

impedido su pleno desarrollo, en base a la información recabada y procesada se

expondrán recomendaciones enfocadas a diversos aspectos de la gestión en la

empresa Esculturas Religiosas Santa Cecilia.

Después de realizar una investigación de más de tres semestres tratando de

conocer las condiciones que guarda la empresa en cuanto a su gestión y

operaciones, y posterior a una evaluación de alrededor de cuatro semanas,

podemos tener un grado de conocimiento adecuado sobre el desempeño de los

procesos administrativos y las áreas funcionales en la organización. Se ha

consultado y hecho referencia a un número importante de teóricos reconocidos en

el ámbito de la auditoría, por lo que el estudio es integral y sistémico, lo cual

contribuirá a la realización de un análisis más profundo de la organización.

Dentro del marco teórico que antecede al informe se han detallado de una manera

minuciosa los procesos de gestión y operaciones, por lo que las referencias

concernientes a las actividades y manejo de recursos pueden ser consultadas en

los capítulos previos, específicamente en el primer capítulo denominado

“Características de la empresa objeto de estudio“ donde se señala la forma de la

distribución de tareas y funciones, el proceso administrativo dentro de la empresa,

la interacción entre los sistemas familiar y empresarial y una serie de tópicos que

sustentan junto con las herramientas de investigación la realización de la auditoría.

Los instrumentos de investigación utilizados en la presente auditoría pueden ser

consultados dentro de los anexos, sin embargo es importante incluir un resumen

de los resultados obtenidos para dar paso a nuestras explicaciones.

Los resultados del cuestionario se muestran agrupados por etapas del proceso

administrativo, por lo cual tenemos cuatro grupos. El número de preguntas en

cada etapa varía entre 21 y 30 preguntas, los cuadros correspondientes muestran

el puntaje máximo y mínimo, así como el puntaje obtenido.

87

Resultados de la aplicación del instrumento de investigación

I. LA PLANEACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

Puntaje Máximo

Puntaje Mínimo

Puntaje Obtenido

A. Proceso de la Planeación

A1. Atención a las oportunidades Misión y propósitos

25 5 14

A2. Establecimiento de objetivos

25 5 16

A3. Desarrollo de premisas 20 4 9

A4. Presupuestos 5 1 2

B. Misión y visión 20 4 12

C. Objetivos 10 2 5

D. Estrategias 5 1 2

E. Políticas 5 1 3

F. Programas 10 2 5

G. Procedimientos 10 2 3

H. Presupuestos 10 2 2

I. Técnicas de Planeación 5 1 2

Sumatoria 150 30 75

II. LA ORGANIZACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

Puntaje Máximo

Puntaje Mínimo

Puntaje Obtenido

J. Principios de la Organización 20 4 13

J1. Organización formal 10 2 6

J2. Organización informal 10 2 8

K. Principios de la organización

K1. Principio de la unidad de objetivos

5 1 4

K2. Principio del tramo de administración

5 1 1

K3. Principio escolar 10 2 8

K4. Principio de la definición fundamental

5 1 2

K5. Principio de unidad de mando

5 1 2

K6. Principio de nivel de autoridad

5 1 2

K7. Principio de la definición fundamental

5 1 2

88

K8. Principio de organización 5 1 2

K9. Proceso de la Organización

L. División del Trabajo 5 1 4

M. Jerarquización 5 1 2

N. Departamentalización 5 1 5

N1. Estructuras de Organización

5 1 4

N2. Tipos de Organización 5 1 1

Sumatoria 110 22 66

III. LA DIRECCIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

Puntaje Máximo

Puntaje Mínimo

Puntaje Obtenido

O. Principios de Dirección 10 2 6

O1. Principios básicos 30 5 24

P. Proceso de la Dirección

P1. Integración 10 2 5

P2. Motivación 30 6 16

P3. Comunicación 10 2 8

P4. Toma de decisiones 15 3 4

P5. Supervisión 10 2 7

Q. Concepto, clasificación y elementos de la autoridad

Q1. Autoridad 5 1 2

Q2. Delegación 5 1 4

Q3. Requisitos necesarios para delegar

5 1 1

Sumatoria 130 25 77

IV. EL CONTROL Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

Puntaje Máximo

Puntaje Mínimo

Puntaje Obtenido

R. Principios de Control 10 2 2

R1. Objetivos del control 10 2 5

S. Proceso de Control 5 1 4

S1. Estándares 5 1 3

S2. Corrección 5 1 5

S3. Retroalimentación 10 2 6

T. Técnicas de Control 15 3 8

T1. Control de Calidad 15 3 13

89

T1. Control de inventarios 15 3 6

T1. Control de la Producción 5 1 3

T1. Control de Compras 10 2 2

Sumatoria 105 21 57

Tabla 17. Elaboración propia

De acuerdo al puntaje general obtenido en las etapas del proceso administrativo,

la gestión de la empresa se ubica en el rango correspondiente a “Regular” al haber

obtenido 275 puntos de 495 posibles. Los elementos encontrados en el estudio se

enuncian a continuación, en el diagnóstico de la situación que guarda la gestión de

la empresa.

4.4.2 LA PLANEACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

La empresa cuenta con claras ventajas competitivas que la han posicionado en el

mercado de las artesanías religiosas en el centro del país. La calidad de sus

manufacturas es resultado del alto grado de destreza de sus trabajadores. Por otra

parte han logrado formar un amplio catálogo de productos exclusivos. Sin

embargo al mismo tiempo que estas ventajas competitivas contribuyen a mantener

su posición dentro del mercado, otros elementos estimulan la entropía, la carencia

de estrategias de crecimiento ha impedido el adecuado desarrollo de la empresa,

la cual ha permanecido durante los últimos años en un estado de estancamiento.

La apertura de nuevos mercados ha sido una actividad relegada ante la

imposibilidad de satisfacer más allá de la demanda actual.

Dentro de la organización no se han establecido objetivos generales ni a corto ni a

largo plazo, no existe una misión ni una visión del negocio. Al contar con una

RESULTADO EN LA ESCALA DE LIKERT

PUNTAJE INTERPRETACIÓN

397-495 Excelente

298-396 Bien

199-297 Regular

100-198 Deficiente

0-99 Mal

90

producción asegurada con los clientes actuales, su producción no depende de una

proyección de las ventas, en este sentido sin necesidad de precisar objetivos en

las diferentes áreas y procesos se abocan a mantener su ritmo de producción

actual.

En la organización se experimenta una ausencia de objetivos generales,

estrategias, políticas, presupuestos y programas formales, no así de

procedimientos y reglas en cuanto a las tareas, responsabilidades, horarios de

trabajo y comportamiento dentro de la empresa.

Se detectó que la dirección nunca ha realizado pronósticos para conocer las

condiciones que presenta el mercado. Lo anterior basado en el conocimiento de la

existencia de competidores con un catálogo reducido y poco especializado como

el de la empresa objeto de estudio, donde ni sus productos asemejan la calidad

garantizada y demostrada por la fidelidad que presentan los clientes durante

alrededor de quince años trabajando con la compañía.

No existen pronósticos para conocer las condiciones del mercado, para proyectar

las ventas, o estudios formales para fijar los costos y precios de venta, a ciencia

cierta no se sabe a cuánto ascienden las utilidades y tampoco se tiene

conocimiento de las condiciones financieras de la entidad, consecuencia de una

administración empírica sin ninguna sistematización.

Las decisiones y los planes no se forman en base presupuestos bien

estructurados que permitan trazar alternativas concretas de acción. Más bien se

elaboran en base a las demandas semanales que invariablemente determinan el

ritmo de trabajo, las decisiones y los planes de producción.

Tanto la misión como la visión no se encuentran apropiadamente enunciadas, a

pesar de que la empresa cuenta con determinadas creencias, valores y

compromisos, estas no reflejan el futuro idealizado al que aspira la empresa. Es

necesario enunciar una misión y visión donde se expresen las creencias, valores

y compromisos de la organización a fin de enraizar dichos elementos a las labores

91

cotidianas, pero sobre todo reforzar una proyección de lo que se espera en el

futuro.

Los objetivos de la empresa no son claros, por ello es virtualmente imposible

visualizar hacia donde se dirige la empresa. Cumplir con los requerimientos en el

corto plazo ocupa la totalidad de los recursos directivos, las decisiones

administrativas también se centran en el corto plazo. Sumado a lo anterior, la

carencia de mediciones precisas dificulta la comprobación de los logros

productivos y administrativos.

Las estrategias empresariales han sido claras hasta el momento, en vez de

diversificarse, han optado por dominar la totalidad del proceso productivo, en vez

de competir por medio de precios, lo han hecho por medio de la calidad y la

diferenciación de su catálogo. Las condiciones de la empresa han forzado estas

estrategias, ya que la integración vertical no es posible dadas las características

tan particulares de la materia prima. Las estrategias de reducción de precios en el

mercado y de costos de producción, se cree que atraerían mayores problemáticas

que beneficios.

Es evidente que en la empresa se ejercen ciertos lineamientos que conducen las

acciones del personal en el centro de trabajo, sin embargo no podemos decir que

son políticas formales. Los criterios se rigen sobre todo por las creencias y

personalidad del propietario, quien funge como administrador.

Los programas desarrollados en la empresa se basan en procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas y recursos por parte de la administración, aun cuando no

se encuentran plasmados formalmente han ayudado a la coordinación entre los

departamentos productivos de la empresa, sin embargo es evidente una brecha

importante entre las condiciones actuales de los programas y aquellos que

realmente apoyen a la gerencia para el desarrollo de su organización.

En la práctica cotidiana el personal debería seguir una serie de guías de acción

formalmente establecidas sobre sus actividades, sin embargo a pesar de que se

aplican algunos procedimientos, estos no han contribuido significativamente a

92

mejorar las condiciones al interior de la empresa al no estar establecidos

adecuadamente y ser reconocidos inequívocamente por el personal. Lo cual es

consecuencia de la falta de un manual de procedimientos que contenga la

descripción de las actividades.

La incursión en la elaboración de presupuestos ha sido casi nula en la empresa,

por lo que existe un claro vacío no solamente en la planeación, sino en toda la

administración al no conocer certeramente las fluctuaciones de las ventas,

compras, efectivo, producción, materia prima y mano de obra. Por lo cual resulta

complicado para la dirección comparar los resultados de periodos pasados y

proyectar los futuros. El método presupuestal hasta el momento ha sido guiado

por la experiencia y realizado sin ningún instrumento cuantitativo.

Existe una concentración de la autoridad en el señalamiento de las actividades

para cada trabajador, no existiendo un supervisor que asigne las tareas a los

trabajadores. Esta concentración impide tener un margen importante de tiempo

para dedicarlo a actividades gerenciales como la planeación. Sumando a lo

anterior, no se cuenta con conocimientos sobre las principales técnicas de

planeación como son los manuales de objetivos y políticas, los diagramas de

proceso y de flujo, las gráficas de Gantt por mencionar algunas.

4.4.3 LA ORGANIZACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

La concentración de la autoridad es la característica que más resalta en la

empresa. Por ello la línea de mando es clara, sin embargo, al no ejercerse una

efectiva delegación de responsabilidades, la productividad se ve afectada, un

único mando para todo el personal es insuficiente en muchas ocasiones. De la

misma manera no se contempla una división jerárquica que ayude a la

productividad y eficiencia de las operaciones. Aunque cabe destacar que la

coordinación de las áreas ha permitido conseguir cierto nivel de estabilidad

operativa.

En cuanto a la estructura formal, se ha desarrollado una disposición que permite la

asignación de recursos materiales y humanos a los procesos que así lo demanden

93

otorgando además espacio, aunque mínimo, para las aportaciones creativas de

los elementos. Sin embargo existe un grave problema al no fomentar y reconocer

tanto el desempeño como las capacidades de los trabajadores. En este sentido, la

dinámica estructural tiende a un nivel de monotonía que no permite el desarrollo

personal.

Es muy común ver dentro de las empresas una organización informal, que surge

de las relaciones personales y sociales entre los trabajadores, la empresa que

estamos estudiando no es la excepción, el punto a destacar es la utilidad que ha

representado esta organización informal a la productividad de la empresa, ya que

los trabajadores tratan de apoyarse en lo posible con la finalidad de que la

ineficiencia o demoras en el trabajo afecten las retribuciones económicas del

grupo.

La organización formal e informal emergen en un principio fundamental, que es la

unidad de objetivos, los tiempos de entrega siempre son apremiantes, por ello

tanto la administración como los trabajadores en sus diferentes esferas de acción

han creado una unidad que ayuda al logro de los objetivos de la empresa.

La delegación de responsabilidades está muy ligada a la aplicación de un tramo

de control en la empresa, donde una persona debería estar a cargo de un número

limitado de trabajadores. La productividad de las operaciones probablemente

presenta embudos debido al mal manejo del tramo de control, dado que al contar

con un único administrador y coordinador para toda la empresa, pueden perderse

de vista muchos elementos importantes dada la carga de trabajo.

Al contar un único encargado, la organización presenta una clara línea de

autoridad y responsabilidad. Los miembros de la empresa saben de quien

provienen las decisiones importantes para el desarrollo de la entidad y sus

trabajadores. Asimismo sobre quien recaen las responsabilidades y obligaciones

tanto con los clientes internos como externos. Esto se liga también con la unidad

de mando, ya que además de las decisiones de mayor nivel, el propietario

supervisa personalmente las operaciones cotidianas.

94

Uno de los puntos que presenta mayores deficiencias es la jerarquización, al

contar con una estructura plenamente horizontal, es evidente la dificultad de

supervisar y controlar la totalidad de la empresa de una manera correcta. El

análisis arroja que las decisiones se concentran en una sola persona, lo que

repercute en detrimento de los resultados de la empresa.

Los procesos han sido divididos en departamentos con la finalidad de encadenar

el trabajo en una línea que permita finalizarlos con mayor rapidez. Cada área

cuenta con trabajadores especializados en su materia, no han implementado un

manual de puestos, dado que se considera que con la capacitación inicial se

otorga el suficiente conocimiento sobre las responsabilidades y deberes del

puesto.

Dado el tamaño de la empresa, la organización de la misma ha sido relativamente

certera, atendiendo los principios básicos como la especialización y la

coordinación. Los resultados del proceso organizacional finalmente son

insustanciales respecto a las expectativas, sin embargo se ha forjado un nivel de

cohesión que ha permitido la continuidad de las operaciones por casi tres lustros.

La empresa ha agrupado sus procesos en departamentos por actividades de

trabajo que son similares o tienen una relación lógica y a su vez los

departamentos han subdivido sus procesos en tareas para que los empleados

sean responsables de una serie limitada de actividades, lo que contribuye a la

productividad de la empresa.

4.4.4 LA DIRECCIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

La dirección de la empresa ha promovido una comunicación abierta con el

personal a fin de que las tareas se desempeñen correctamente y en favor de la

organización, por ello como individuos, departamentos y empresa, se trabaja en

conjunto bajo un ambiente de respeto y cordialidad que busca cumplir las metas

de la organización. Se menciona que las ordenes y decisiones concernientes al

95

centro de trabajo se forman bajo paramentos de igualdad e impersonalidad que

confieren certeza sobre la ausencia de tratos preferenciales.

Los conflictos, fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo tratan de ser

disminuidos con el fin de no afectar los plazos de entrega, por lo que mantener en

equilibrio entre los trabajadores es importante para generar un ambiente que

fomente la productividad.

Dados los escasos recursos económicos con que cuenta la empresa, contratar

personal capacitado en la materia ha sido imposible. Por lo que generalmente se

recurre a trabajadores que no cuentan con experiencia en el ramo, lo que

finalmente repercute en gastos y perdidas de oportunidad. Además la capacitación

y desarrollo para trabajos artesanales comprenden periodos muy largos de tiempo.

La dirección del centro laboral exhorta al personal a cumplir con sus deberes en

tiempo y forma, sin embargo el factor de la motivación no es un elemento presente

en la empresa, en todo caso el castigo se hace presente ante el incumplimiento de

horarios de trabajo o tareas con la postergación de las retribuciones semanales al

empleado. El desconocimiento de los factores motivacionales y la carencia de

capacidad económica ha orillado a la empresa a no poder afrontar el ausentismo y

el desánimo laboral por medio de motivadores.

La retroalimentación a los trabajadores se hace presente cuando el ritmo de

trabajo o la calidad disminuyen, es decir, en situaciones negativas. Sin embargo

no se le hace saber al trabajador cuando la calidad de su trabajo ha superado las

expectativas o ha mejorado. La empresa también carece de un sistema de

retribuciones que inste al trabajador aumentar su productividad y la calidad de su

trabajo.

4.4.5 EL CONTROL Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

El control se hace presente en la empresa de una manera muy rudimentaria, una

vez más aparece la carencia de indicadores que nos permitan conocer a detalle

los resultados en este rubro. Bajo el modelo actual de gestión no es posible medir,

96

cuantificar, detectar desviaciones y establecer medidas correctivas cuando sea

necesario. En general el control únicamente ha actuado como herramienta para

determinar si los planes a corto plazo han sido efectuados satisfactoriamente.

Para la empresa el control ha desarrollado un papel poco útil, dado que no ha sido

utilizado en todo su potencial, incrementando las ganancias, evitando las pérdidas,

incrementando el rendimiento de los recursos humanos y materiales o motivando

al personal. Únicamente ha servido para coordinar las actividades operativas de la

empresa, y precisamente en este sentido también se ha desaprovechado el

control que puede ejercerse sobre las políticas, procedimientos, personal, ventas e

inventario, enfocando el control únicamente sobre la producción.

La gestión empírica ha generado sus propios mecanismos de control en base a su

experiencia, sin embargo no podemos afirmar que la instauración de estos

mecanismos de control haya seguido un proceso estructurado. Por ello el control

ejercido no ha contribuido satisfactoriamente al establecimiento de normas, a la

medición del desempeño o a la corrección de desviaciones. Sin embargo de

manera general el modelo de control ha logrado sobrellevar de manera eficiente

los procesos de producción, haciendo que la mayoría de las veces se concluyan

en tiempo y forma los pedidos de los clientes.

No se han desarrollado los estándares formales que permitan evaluar el

desempeño de las diferentes áreas, la evidencia más cercana a algún estándar

consiste en el control de la calidad, sin embargo no se utilizan estándares

estadísticos o técnicos, simplemente se basa en estándares fijados por apariencia.

La corrección de desviaciones se enfoca únicamente en el plano operativo, no se

han implementado sistemas de corrección en el área gerencial o inclusive en

aspectos estratégicos.

La retroalimentación constituye una herramienta de control que no ha sido

aprovechada apropiadamente por la empresa, no se ha diseñado los mecanismos

que permitan procesar y ejecutar mejoras sustanciales en base a ella. La

97

retroalimentación que se recibe es mínima, aunque a pesar de su escasez ha

resultado útil en mejoramientos a la calidad.

Se ha mencionado con anterioridad la carencia de controles presupuestales dentro

de la empresa, por ello es que no se han logrado implantar planes que en términos

numéricos ayuden a reducir costos y aumentar la eficiencia de la organización.

La producción de esta empresa familiar va ligada al uso de determinados

materiales y materias primas, es este sentido resulta prácticamente imposible la

reducción de costos por medio de la compra de insumos más económicos.

Se tiene un especial control de las piezas dentro de la producción, sin embargo

una vez que pasan a formar parte de los inventarios, su control es casi nulo,

provocando mermas e inclusive fugas. Dentro del control de inventarios no se

realizan estudios numéricos que ayuden a determinar el número de productos

existentes y su rotación.

El control de la producción ocupa la mayoría de los esfuerzos directivos, por ello la

calidad resulta ser más que satisfactoria en cada lote y producto manufacturado.

Sin embargo no se hace uso de herramientas como el estudio de tiempos y

movimientos o herramientas estadísticas de ningún tipo.

La dirección de la empresa considera que no es factible realizar un control de

compras que ayude a mejorar las utilidades y las operaciones, dadas la capacidad

financiera de la organización, el adquirir cantidades sustanciales de materiales

resulta una actividad virtualmente imposible. Sin embargo los métodos de compras

han permitido adquirir insumos cuando es necesario, no comprar aquello que no

es necesario, así como retrasos en la producción

Algunos insumos utilizados en la producción tienen una oferta muy escasa en el

mercado, mientras que otra parte importante de los insumos necesita poseer

características muy específicas en cuanto a calidad, por ello las compras se

realizan casi invariablemente a los mismos proveedores no importando las

condiciones de precio y disponibilidad que ofrezcan.

98

4.5 Propuesta de rediseño organizacional

La gráfica que se incluye a continuación nos permite visualizar la brecha que

existe entre los máximos, mínimos y el resultado obtenido en el cuestionario

aplicado a la gerencia de la empresa. En términos generales podemos afirmar que

la empresa no se encuentra en el peor escenario posible, sin embargo las

posibilidades de mejora son sustanciales. Los puntos más débiles bajo el modelo

de gestión actual se concentran en la organización y control, aunque el resto de

los procesos también presentan problemáticas importantes, dadas las

proporciones sobre los puntajes obtenidos.

Panorama general de los resultados

Figura 7. Elaboración propia en base a los resultados del instrumento de investigación

Las recomendaciones se desarrollan para cada uno de los procesos

administrativos por separado con la finalidad de mantener las líneas de trabajo

que hemos utilizado, así como de crear una propuesta clara y de fácil aplicación

en la práctica. De manera gráfica podemos ejemplificar de manera sintética la

propuesta en la forma de una pirámide de cuatro caras y tres niveles, siendo las

caras cada una de las etapas del proceso administrativo, mientras que los niveles

representan los niveles de planeación; operativo, táctico y estratégico.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Planeación Organización Dirección Control

Puntaje Máximo Puntaje Mínimo Puntaje Obtenido

99

Síntesis gráfica de las propuestas elaboradas

Figura 8. Elaboración propia

Es importante señalar que el alcance del presente trabajo se centra en el rediseño

organizacional a nivel operativo, en determinados casos se realizarán

observaciones para los niveles táctico o estratégico de la planeación, pero

únicamente de manera ilustrativa, puesto que el tiempo y los recursos no permiten

elaborar un recomendaciones fundamentadas para dichos niveles.

4.4.2.1 LA PLANEACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

La empresa cuenta con poderosas armas competitivas que han asegurado su

supervivencia a lo largo de los años, es imprescindible mantener y fortalecer la

calidad, seguir incrementando el catálogo de productos y mejorar el servicio y

tiempo de respuesta a los clientes para conseguir no solamente la supervivencia,

sino el desarrollo sostenido de la organización. Adicionalmente es necesario el

ataque frontal e inmediato a las debilidades que han mermado el crecimiento, tal

vez la problemática más alarmante en este sentido es la incapacidad de satisfacer

la demanda de nuevos clientes; la oportunidad de mercado se ha presentado en

múltiples ocasiones y es desaprovechada fundamentalmente por la inseguridad

del propietario de la empresa ante el reto de ampliar el mercado y no tener

100

capacidad de satisfacer la demanda y en el mismo sentido; ampliar la planta y la

capacidad productiva y no tener un nivel de demanda esperado, por ello se

recomienda elaborar un estudio que determine la factibilidad y características de

la ampliación de la planta, así como las posibilidades reales que ofrece la apertura

de nuevos mercados.

Uno de los elementos que más resaltan entre las problemáticas halladas en la

empresa es la carencia de objetivos, la organización ha funcionado por casi tres

lustros sin tener un rumbo fijo, establecer objetivos realistas de una manera formal

ayudaría a concentrar los esfuerzos de los trabajadores del núcleo familiar hacia

una dirección específica, contribuyendo al desarrollo de la empresa pero también

a su propio desarrollo personal y permeando esta situación hacia el resto de los

trabajadores. Hasta el momento pareciera que el objetivo primordial ha consistido

en la supervivencia del organismo que funciona como sustento para la familia,

cambiar esta circunstancia por una visión empresarial crearía un marco de acción

dirigido hacia crecimiento.

La planeación en la empresa ha sido construida a base a prueba y error, la

experiencia adquirida a través de los años ha adiestrado a la dirección en este

sentido, sin embargo, los resultados distan de ser satisfactorios. La empresa no ha

basado en ningún momento su planeación en indicadores, cifras o estudios que

dirijan acertadamente la calidad de las decisiones a tomar. Por lo cual es

necesario recurrir a las técnicas de planeación que permitan realizar proyectos,

obtener indicadores, utilizar medios de verificación, asignar responsables a

determinadas actividades, cumplir con los plazos establecidos y por supuesto

utilizar presupuestos que influyan positivamente sobre la operación. El primer

elemento sobre el que se debe trabajar es la construcción de indicadores que

permitan conocer de manera certera el comportamiento de las variables al interior

de la empresa. Posteriormente, con los datos debidamente estructurados se

pueden elaborar pronósticos y presupuestos que periódicamente contribuyan a

mejorar el uso del capital de trabajo y la productividad.

101

Recordemos que la demanda de imágenes religiosas experimenta variaciones

cíclicas directamente relacionadas con las festividades religiosas en México. Por lo

cual, bajo la misma línea, al iniciar la construcción de pronósticos y presupuestos

se puede prever de una mejor manera la demanda, el número de horas hombre

requeridas, el volumen de insumos, los costos de producción y las utilidades

esperadas para los periodos subsecuentes. Recordemos que actualmente los

presupuestos utilizados se enfocan a las operaciones del muy corto plazo, en

términos generales la operación de la empresa mantiene ciclos semanales, por lo

que cada semana se tiene que resurtir el almacén de materiales casi en su

totalidad en función de los pedidos recibidos y por otro lado la programación de

actividades del personal en el área de producción se tiene que efectuar

diariamente.

De la misma manera que la carencia de objetivos ha repercutido de manera

negativa en el desarrollo de la empresa, la falta de una misión y visión afectan a

las operaciones cotidianas, ya que al no definir las creencias de la empresa y

enunciar el tipo de comportamiento que se espera de sus miembros, así como

aquello qué se quiere proyectar al exterior, se ha perdido formalidad hacia los

stakeholders externos, mientras que los internos carecen de un marco de

referencia que les indique que se espera de ellos como parte de la empresa. Es

recomendable reflexionar, redactar y comunicar la misión y visión de la empresa a

los trabajadores, con la finalidad de que permee a las áreas productivas y

favorezca conductas que impacten positivamente a la entidad.

Como parte de la construcción de una visión de mediano plazo de la empresa se

deben establecer aquellas estrategias que indiquen la forma en cómo se llegará al

futuro deseado de la organización. Ha quedado claro que la competencia frontal

por medio de la estrategia de precios es virtualmente imposible de realizar, la

estrategia de ampliar el catalogo disponible ha sido una constante cada vez más

pronunciada, por lo que habrá que sumar nuevas estrategias competitivas en caso

de que la dirección realmente pretenda generar una nueva etapa de desarrollo en

su empresa. Algunos rumbos de acción sugeridos, salvo previo estudio de

102

factibilidad son; la ampliación paulatina de la planta, la descentralización de las

operaciones, iniciar una integración vertical hacia adelante, así como analizar las

posibilidades de integración horizontal de producción y la creación de sinergias

con otras empresas del ramo dentro de lo posible.

Es determinante iniciar el diseño de los procedimientos que guíen la conducta de

los miembros de la organización y que impacten en el desarrollo de la empresa a

mediano plazo. Pudimos detectar una serie de acuerdos informales entre la

dirección y los trabajadores relativos a la observancia de determinados patrones

de acción y conducta, sin embargo dicha dinámica ha generado conflictos entre el

personal debido a su falta de claridad, uniformidad y aplicación. Recomendamos

ampliamente redactar las guías de acción que requiere la gestión de la empresa

tomando en cuenta sus necesidades productivas, considerando de manera realista

las capacidades de los trabajadores y buscando continuamente su adecuada

aplicación. Los procedimientos establecidos deberán ser plasmados formalmente

en un manual, paralelamente se recomienda la construcción de un código de

conducta; los cuales habrán de ser debidamente notificados al personal, quienes

deberán otorgar su firma de conformidad con la finalidad de validarlas en

determinado momento.

La programación desarrollada en la empresa ha permitido a nivel operativo influir

de manera parcial en los procedimientos, en las reglas, y en las asignaciones de

tareas y recursos. Sin embargo, es viable el desarrollo una programación que

abarque de manera integral a las áreas funcionales, fortaleciendo la eficacia en las

operaciones a mediano y largo plazo. Con la adición de objetivos y políticas, la

certidumbre de los nuevos programas se beneficiaría sustancialmente.

La planeación es un proceso esencial en la administración de cualquier

organización, por ello la empresa debe empezar a incursionar en la planeación a

mediano y largo plazo y no únicamente centrar sus esfuerzos en la planeación

operativa, el posterior desarrollo de esta PYME depende de que se realicen

esfuerzos serios en la materia, el trabajo en este sentido abarca un abanico de

posibilidades que incluyen entre otros; el cambio organizacional, el rediseño de

103

procesos, la creación de alianzas estratégicas y la ampliación paulatina de la

infraestructura. Para este efecto se sugiere a la utilización de estrategias flexibles

y diseñadas para afrontar al medio ambiente en constante cambio.

4.4.2.2 LA ORGANIZACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

La organización de la empresa depende de una sola persona, por lo que la

dirección debe plantearse la utilidad de este modelo y analizar las ventanas de

oportunidad que se abren con el establecimiento de roles, relaciones, autoridades

y responsabilidades formales, con el objetivo de incrementar la eficiencia y eficacia

en la gestión, resultaría particularmente útil crear un sistema de delegación de

responsabilidades ligado a una jerarquía que permita agilizar las operaciones,

incrementar la capacidad de análisis y reducir el tramo de control. En este sentido

la familia debe desempeñar un nuevo rol en la empresa, incursionando de una

manera más comprometida en la toma de decisiones y en las responsabilidades

que implica tener personal y recursos a su cargo. Todo lo anterior se puede

formalizar en un manual de organización, ya que este instrumento describe con

detalle todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y

funciones, el cual se complementa con un organigrama, instrumento que de

manera informativa permite generar una idea uniforme y sintética de la estructura

formal de una organización.

La empresa posee una estructura que le permite adaptarse rápidamente a las

necesidades del mercado, bajo una línea clara de autoridad. Las adecuaciones

referentes a la organización formal radican en fortalecer el fomento al desempeño

personal y a las capacidades individuales, dado que la motivación al personal

resultaría una herramienta práctica en el mejoramiento de las actividades y del

ambiente laboral, además en el mediano y largo plazo puede contribuir a la

disminución de la rotación de personal. Más allá de citar las principales teorías

sobre motivación como la de Maslow o McGregor, queremos hacer hincapié en

que para motivar al personal, no es necesario invertir recursos monetarios; la

motivación puede ser generada con factores como la dedicación de tiempo a los

trabajadores, la retroalimentación, manteniendo un ambiente saludable de trabajo,

104

involucrando a los trabajadores en el desarrollo de la empresa, pero al mismo

tiempo otorgando autonomía en determinadas circunstancias, fomentando el

respeto y colaboración o celebrando los éxitos que obtengan.

Los grupos informales cuando son bien dirigidos permiten el fomento de la

productividad, es prudente mantener algunas condiciones actuales en la

organización informal ya que los trabajadores han construido marcos de acción

que incentivan la productividad y sancionan los retrasos y errores que entre sus

miembros afecten los tiempos de entrega, sin embargo es necesario crear un

sistema de estímulos que incremente el deseo y necesidad de los empleados por

contribuir con los objetivos operacionales y apoyar sustancialmente en el

desempeño de la organización, ya que a pesar de las acciones favorables

encontradas en la organización informal, aún se experimenta un número

importante de incidencias dentro de la empresa. Los estímulos recomendados

pueden enfocarse a la capacitación, a la protección de la salud de los trabajadores

y al mejoramiento de la calidad de vida dentro del lugar de trabajo.

La principal deficiencia encontrada en el proceso de la organización es la amplitud

del tramo de control, en este sentido, es necesario descentralizar la toma de

decisiones, fundamentalmente porque un mando único no puede coordinar

efectivamente cada operación y cada empleado en todo momento, la

descentralización fomenta la motivación al dotar al trabajador de autonomía y

porque aporta un grado de respuesta mayor ante eventualidades. Bajo el modelo

actual de gestión, es difícil mantener un grado aceptable de control y eficiencia al

mismo tiempo. El proceso puede tener su inicio en el plano operativo, donde

encontramos personal totalmente capaz de tomar responsabilidades y actuar en

búsqueda de la productividad y beneficio de la empresa, para posteriormente

elevar el grado de responsabilidad de los encargados en el mediano plazo.

Los departamentos de producción han realizado una labor sobresaliente en la

elaboración de artesanías de muy alta calidad, los trabajadores se especializan

cada vez más y los resultados son visibles, sin embargo la especialización es tan

alta que cada trabajador se vuelve indispensable para las operaciones cotidianas,

105

cuando ocurren incidencias las actividades de la empresa invariablemente se

retrasan, es necesario iniciar a la brevedad un proyecto de capacitación que

desarrolle las habilidades de todos los trabajadores en la mayor cantidad de

puestos posibles, esto no solo beneficiaría a la empresa al contar con trabajadores

polivalentes ante posibles incidencias, el personal podría ver reflejada su

capacitación en nuevas habilidades que incrementen progresivamente sus

retribuciones.

El núcleo familiar se ha mantenido al margen de las grandes responsabilidades

que implica la dirección de una empresa. La gerencia ha desarrollado sus

métodos, controles y estrategias casi de manera unilateral. Es necesaria la

incursión de personal de confianza que contribuya a la toma de decisiones de alto

nivel, el propietario de la empresa cuenta con familiares capaces y con amplia

experiencia en la manufactura que pueden auxiliar en dichas labores. De

concretarse este aspecto en el corto plazo, la coordinación y desempeño de las

áreas productivas puede incrementarse sustancialmente. Y en el largo plazo, se

podría conformar con dicho personal un consejo directivo encargado de las

cuestiones más importantes de la organización.

4.4.2.3 LA DIRECCIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

La dirección es uno de los factores que presenta mejores resultados en los

instrumentos de investigación. Debido al tamaño de la organización y al número

de trabajadores, el modelo actual ha funcionado de una manera más o menos

satisfactoria, sin embargo, cuando se toma en cuenta el número de operaciones y

requerimientos adicionales a la gestión de la planta, la dirección sustentada en

una única persona deja de ser suficiente.

La integración del nuevo personal a los puestos de trabajo es un proceso

especialmente difícil dado que no se recluta al mejor personal posible, sino al

personal disponible. Por ello es necesario replantear los costos de la capacitación

contra el costo de atraer personal capacitado, se cree que es difícil encontrar

personal que ya cuente con experiencia en la industria artesanal, sin embargo no

106

se ha promovido su búsqueda y atracción, el talento de las personas puede

resultar más benéfico para la organización que los deseos de aprendizaje de

personal sin experiencia que además ha contribuido al incremento sustancial de la

rotación de personal.

Las creencias de la dirección se reflejan en cada aspecto de las actividades

cotidianas, hasta el momento la motivación no ha sido considerada como una

herramienta que fomente la productividad y el bienestar de los trabajadores. Pero

en cambio se utiliza frecuentemente la motivación negativa para tratar de disminuir

factores como el ausentismo y los retardos. Es necesario replantear el uso de la

motivación como un factor que repercuta favorablemente en la productividad de la

empresa, que incremente el compromiso hacia el trabajo y proporcione la

posibilidad de desarrollo para el trabajador. Paralelamente es necesario comenzar

a reconocer las capacidades individuales y encausarlas en favor del desarrollo

personal del trabajador, pero también de la empresa, ya que actualmente

detectamos una brecha importante al respecto.

La dirección ha concentrado sus esfuerzos en la toma de decisiones operativas,

descuidando las decisiones estratégicas. La recomendación es paralela a la

jerarquización y delegación de autoridad. Con la finalidad de tomar decisiones más

certeras es ineludible la conformación de un equipo de trabajo que permita tomar

decisiones y responsabilidades en diferentes planos de la organización, formando

una gestión mucho más ágil y eficaz. Se sugiere que el equipo sea conformado

por los responsables de las áreas productivas que establezca el modelo jerárquico

generado a partir de los cambios al modelo de gestión.

La supervisión de tareas en la planta también es realizada por la dirección de la

empresa, al igual que la toma de decisiones, se realiza bajo una excesiva

centralización. Al implantarse una descentralización de la autoridad y las

decisiones, es posible designar a personal de rango medio para supervisar las

tareas operativas que tanto influyen en la calidad de los productos, mientras que

por otro lado la dirección puede prestar atención tareas de mayor nivel que

impliquen riesgos y oportunidades importantes para la empresa en su conjunto.

107

4.4.2.4 EL CONTROL Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

En general encontramos que el control se ha desarrollado de una manera

empírica, sin la inclusión de soportes administrativos formales que permitan la

medición y corrección del desempeño en función de los objetivos. El primer paso

para desarrollar un sistema de control administrativo que permita un manejo más

adecuado de los recursos, es el registro oportuno de las actividades y operaciones

en la empresa. Los indicadores que ayuden a generar una visión integral del

desempeño se pueden construir posteriormente en base a ellos en el mediano

plazo.

Encontramos que los métodos de control han sido utilizados únicamente como

medios de coordinación, sin embargo el control puede ser utilizado para

incrementar las ganancias, evitar las pérdidas, otorgar mayor rendimiento de los

recursos humanos y materiales, dotar de seguridad en la terminación y

mejoramiento de los planes. Es necesario implementar a la brevedad medios de

control en las áreas vitales de la organización. Los sistemas de control en las

empresas responden a necesidades específicas, por ello se deben plantear; el

objetivo del sistema de control, sus etapas de aplicación, sus responsables y su

seguimiento. Algunos sistemas de posible implementación son el control de

inventarios, el control de los gatos basado en los indicadores mencionados

anteriormente y por supuesto el control de personal que permita disminuir el

número de incidencias.

Dado que los estándares fijados por apariencia han dominado el control de la

calidad, no se puede configurar actualmente un modelo de producción que siga

paramentos formales y medibles. El establecimiento de estándares es necesario

para poder comparar y mejorar la calidad y la productividad en cada ciclo. Para

ello se requiere del establecimiento de normas que ayuden a la corrección de las

variaciones respecto de normas y planes. El registro vuelve a posicionarse como

el primer acercamiento hacia el desarrollo de un sistema de control que satisfaga

los requerimientos de los clientes externos e internos.

108

Las críticas y observaciones realizadas por los clientes, proveedores y otros

stakeholders son de gran importancia para mantener a la empresa en constante

perfeccionamiento, hasta el momento la retroalimentación no ha recibido el trato

adecuado, es necesario desarrollar un sistema de procesamiento de dicha

información que fluya y permita su aplicación, con la finalidad de transformar la

empresa a los cambios que el medio requiere.

4.5 Conclusiones

El examen realizado ha tratado de contribuir de una manera imparcial, integral y

practica a una problemática real localizada en una PYME mexicana.

Dentro del estudio realizado se encontraron numerosas deficiencias en la gestión

de dicha empresa, sin embargo las fortalezas con que cuenta han determinado su

supervivencia por casi quince años, la labor de la dirección es digna de admiración

al contribuir de manera continua a la generación de empleos y riqueza para el

país.

A pesar de los grandes retos que implica competir en el mercado mexicano que

cada vez se abre más a la competencia internacional y que experimenta un

crecimiento de la competencia interna de bajo costo, la empresa ha podido

sobrevivir inclusive en los periodos de recesión más ríspidos.

Sin embargo en la coyuntura actual enfrentan un periodo de estancamiento, por lo

cual es recomendable reinventar su gestión y trazar nuevas perspectivas para la

empresa en el mediano plazo.

La empresa aún se encuentra en una etapa temprana en su ciclo de vida por lo

que es un periodo adecuado para implementar soluciones duraderas a

problemáticas que no han dañado permanentemente a la organización. El

rediseño organizacional planteado pretende dar pie a un periodo de desarrollo y se

basa en modelos de perfeccionamiento para la empresa, agrupados en acciones

concretas y aplicables dentro del marco de acción de la dirección y las

capacidades de la organización.

109

Recordemos que el perfeccionamiento se trata de una alternativa de acción que

presenta mejores características a la forma habitual de proceder. En base a lo

anteriormente planteado podemos afirmar que hemos cumplido los objetivos

planteados al inicio del presente trabajo de Tesis, ya que pudimos auxiliar en el

planteamiento de objetivos y metas, logramos plantear una delimitación funcional

del sistema familiar con respecto del sistema empresarial, que además reconoce y

promueve la inclusión del personal en el desarrollo de la empresa en la búsqueda

de los objetivos. Además de que se señalaron los principales puntos de

oportunidad para perfeccionar la gestión administrativa y se enunciaron

recomendaciones pertinentes para cada uno de los principales procesos

administrativos, así como las áreas funcionales.

Posterior al presente estudio, la implementación y seguimiento de los procesos

instrumentados, queda a cargo de la dirección. Se espera que una vez

identificados los factores que influyen en la calidad administrativa y la

competitividad, se puedan realizar las adecuaciones necesarias en la gestión que

permitan integrar los recursos en beneficio de los objetivos que plantee el

propietario de la empresa.

111

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115

ANEXOS

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

A. Cuestionario dirigido a la dirección de la empresa

Estructura

I. LA PLANEACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

A. Proceso de la Planeación A1. Atención a las oportunidades Misión y propósitos A2. Establecimiento de objetivos A3. Desarrollo de premisas A4. Presupuestos

B. Misión y propósitos C. Objetivos D. Estrategias E. Políticas F. Programas G. Procedimientos H. Presupuestos I. Técnicas de Planeación

II. LA ORGANIZACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

J. Principios de la Organización

J1. Organización formal J2. Organización informal

K. Principios de la organización K1. Principio de la unidad de objetivos K2. Principio del tramo de administración K3. Principio escolar K4. Principio de la definición fundamental K5. Principio de unidad de mando K6. Principio de nivel de autoridad K7. Principio de la definición fundamental K8. Principio de organización K9. Proceso de la Organización

L. División del Trabajo M. Jerarquización N. Departamentalización

N1. Estructuras de Organización N2. Tipos de Organización

116

III. LA DIRECCIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

O. Principios de Dirección

O1. Principios básicos P. Proceso de la Dirección

P1. Integración P2. Motivación P3. Comunicación P4. Toma de decisiones P5. Supervisión

Q. Concepto, clasificación y elementos de la autoridad Q1. Autoridad Q2. Delegación Q3. Requisitos necesarios para delegar

IV. EL CONTROL Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

R. Principios de Control

R1. Objetivos del control S. Proceso de Control

S1. Estándares S2. Corrección S3. Retroalimentación

T. Técnicas de Control T1. Control de Calidad T1. Control de inventarios T1. Control de la Producción T1. Control de Compras

117

I. LA PLANEACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

A. Principios de la Planeación

Atención a las oportunidades

Si No 1. ¿Ha detectado oportunidades competitivas en el mercado de sus productos? ✓

2. ¿Cuáles oportunidades competitivas ha detectado?

Ausencia de competidores de nuestro catálogo especializado. La calidad de nuestros productos nos ha favorecido para prolongar la relación con clientes.

3. ¿Considera que ha sabido aprovechar las oportunidades competitivas en el mercado?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

4. ¿Ha detectado oportunidades de mejora al interior de la empresa? ✓

5. ¿Cuáles oportunidades de mejora ha detectado?

La capacitación de los trabajadores podría ayudarnos a ser más productivos, desafortunadamente el ritmo de trabajo no nos lo permite. Adicionalmente hemos tratado de invertir en tecnología que ayude a producir más rápido, pero no hemos encontrado tampoco las herramientas adecuadas.

6. ¿Considera que ha sabido aprovechar las oportunidades internas en la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

7. ¿Considera que su empresa cuenta con fortalezas competitivas? ✓

8. ¿Qué fortalezas competitivas ha detectado?

Contamos con personal altamente calificado en la elaboración de nuestros productos. Y gran parte de nuestro catálogo es único en el mercado. Además de la sólida relación comercial con nuestros clientes.

9. ¿Considera que ha aprovechado las fortalezas competitivas de su empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

10. ¿Considera que su organización cuenta con puntos débiles? ✓

11. ¿Qué puntos débiles ha detectado?

Hemos alcanzado el máximo de nuestra capacidad productiva satisfaciendo a los clientes actuales, por lo que no hemos abierto mercado y crecido como empresa. Así como la rotación del personal y la distribución de planta.

12. ¿Considera que ha sabido mejorar en dichos puntos débiles?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

13. ¿Con respecto a dichas debilidades, ha implementado acciones que le permitan mejorar su situación en la materia?

✓

14. ¿Qué puntos débiles ha Hemos tratado de implementar políticas que estimulen la

118

detectado? productividad, sin embargo no han dado resultados positivos.

15. ¿Considera que ha sabido desarrollar mejoras en dichos puntos débiles?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Establecimiento de objetivos

Si No

16. ¿Están enunciados los objetivos generales de la empresa tanto a corto como a largo plazo?

X

17. ¿Cuáles son? No están enunciados

18. ¿Considera que ha sabido dirigir correctamente los recursos y esfuerzos de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

19. ¿Están enunciados los objetivos de las diferentes unidades que conforman la empresa tanto a corto como a largo plazo?

X

20. ¿Cuáles son? No están enunciados

21. ¿Considera que ha sabido dirigir correctamente los recursos y esfuerzos de las diferentes unidades que conforman la empresa para dar cumplimiento a sus propósitos?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

22. ¿Utiliza estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos o programas para la consecución de los objetivos?

X

23. ¿Cuáles son? No están enunciados. En los procedimientos cada empleado conoce la forma indicada como debe realizar su trabajo. En cuanto a las reglas hemos acordado verbalmente los horarios de trabajo, las actividades correspondientes a cada trabajador y el comportamiento dentro de la empresa.

24. ¿Considera que las estrategias, procedimientos, reglas o programas le han ayudado para la consecución de los objetivos?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

25. ¿Los objetivos se encuentran detallados en un programa que explique los medios para llevarlos a cabo?

X

26. ¿Cuáles son? La empresa no cuenta con objetivos detallados.

27. ¿Considera que ha detallado correctamente los objetivos en un programa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

28. ¿Están subordinados los objetivos departamentales a los objetivos generales? ✓

29. ¿Cómo están subordinados los objetivos departamentales a los objetivos generales?

Cada departamento contribuye de manera individual para obtener esculturas religiosas de calidad.

119

30. ¿Considera que ha subordinado adecuadamente los objetivos departamentales a los objetivos generales?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Desarrollo de premisas

Si No

31. ¿Ha definido los siguientes aspectos de la planeación a largo plazo en su empresa?

Diagnostico interno X

Diagnostico externo X

Visión X

Misión X

Objetivos X

Estrategias X

32. ¿Cuál es su posición con respecto a la planeación a largo plazo?

No contemplamos planeación a largo plazo, nos concentramos en escenarios a corto plazo.

33. ¿Considera que ha implementado una adecuada planeación a largo plazo?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

34. ¿Aplica los siguientes elementos de la planeación operativa en su empresa?

Proyectos X

Indicadores X

Medios de verificación X

Responsables X

Actividades ✓

Plazos (cronograma) X

Presupuestos X

35. ¿Cuál es su posición con respecto a la planeación operativa?

Realizamos una planeación basada en la experiencia y a muy corto plazo, casi siempre de una semana.

36. ¿Considera que su planeación a largo corto plazo se refleja en resultados?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

37. ¿Los administradores comprenden, aceptan y observan el cumplimento de los anteriores aspectos de la planeación?

X

38. ¿Cómo se lleva a cabo la planeación en la empresa por parte del administrador?

No conocemos la mayoría de dichas herramientas por lo que no las aplicamos.

39. ¿Considera que su planeación ha encauzado un mejor rumbo para la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

40. ¿Ha realizado pronósticos para tratar de conocer las condiciones que presentará el mercado?

X

41. ¿De qué manera realiza pronósticos que ayuden a su empresa a conocer las condiciones que presentará el mercado?

Conocemos por experiencia las fluctuaciones de la demanda, sin embargo no elaboramos pronósticos detallados.

120

42. ¿Considera que sus pronósticos han ayudado a la situación de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Presupuestos

Si No

43. ¿Las decisiones y los planes se forman en base a presupuestos? X

44. ¿De qué manera influyen los presupuestos en la toma de decisiones de su empresa?

Las decisiones se toman en base a lo que se necesita producir por orden del cliente cada semana y el efectivo disponible en el periodo.

45. ¿Considera que sus presupuestos han ayudado a las operaciones de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Misión y visión

Si No

46. ¿La empresa orienta su desarrollo en determinadas creencias, valores y compromisos?

✓

47. ¿De qué manera influyen las creencias, valores y compromisos en el desarrollo de su empresa?

Creemos que la calidad y el respeto de los tiempos de entrega son muy importantes para retener al cliente y poder seguir colocando nuestro catálogo en el mercado.

48. ¿Considera que las creencias, valores y compromisos han orientado adecuadamente las operaciones de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

49. ¿La empresa cuenta con una misión sustentada en creencias, valores y compromisos?

X

50. ¿De qué manera influyen las creencias, valores y compromisos en el desarrollo de su empresa?

Creemos que la calidad y el respeto de los tiempos de entrega son muy importantes para retener al cliente y poder seguir colocando nuestro catálogo en el mercado.

51. ¿Considera que las creencias, valores y compromisos han orientado adecuadamente las operaciones de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

52. ¿Con cuáles de los siguientes elementos que constituyen la misión de una empresa se identifica?

Proyectos X

Indicadores X

Medios de verificación X

Responsables X

Actividades X

Plazos (cronograma) X

Presupuestos X

53. ¿Cuál es su posición con respecto al establecimiento de una misión de la empresa?

No hemos percibido la necesidad de contar con una misión.

121

54. ¿Considera que sus operaciones han sido afectadas al no haber establecido el motivo, propósito o razón de ser de la existencia de su empresa?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (4)

X

Si No

55. ¿La administración ha redactado la visión de la empresa, es decir, el futuro idealizado al que se llegará?

X

56. ¿Cuál es el futuro idealizado al que aspira la empresa?

Hemos considerado un número de futuros ideales a los que nos gustaría llegar, sin embargo ninguno se ha posicionado como la meta fija a la que queremos llegar.

57. ¿Considera adecuada la condición de la visión de la empresa para el desempeño de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Objetivos

Si No

58. ¿La organización cuenta con objetivos claros y verificables que sean fácilmente medibles?

X

59. Describa su posición con respecto a los objetivos de la empresa y su medición

Los objetivos que consideramos son operativos y de muy corto alcance, además no se miden o verifican. Nos limitamos a cumplir con los pedidos.

60. ¿Considera el satisfactorio el tratamiento que se le da a los objetivos?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

61. ¿La dirección da importancia a la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas?

✓

62. Describa su posición con respecto a la necesidad de cierta eficacia y eficiencia en las acciones administrativas

Las decisiones que tomamos se encaminan a que dentro de la empresa se trabaje de manera continua, evitando la duplicidad de labores y los errores provocados por una mala comunicación.

63. ¿Considera satisfactorias la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas que se llevan a cabo en su empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Estrategias.

Si No

64. ¿Qué estrategias administrativas ha adoptado su empresa?

Estrategia corporativa:

Integración vertical ✓

Diversificación X

Estrategia competitiva:

Estrategia de liderazgo en costes X

Estrategia de diferenciación ✓

Estrategia funcional

Maximizar la productividad en:

122

Producción ✓

Comercialización X

Financiación X

Compras X

65. Describa su posición con respecto a las estrategias administrativas ha adoptado su empresa

Tratamos de incidir en todos los procesos productivos necesarios para nuestro producto. En cuanto a materias primas y distribución no tenemos integración vertical. Nos hemos enfocado en producir una sola gama de productos, contamos con un catálogo amplio, pero bien definido. Si redujéramos nuestros costes, reduciríamos nuestra calidad. No es una estrategia viable. La calidad es nuestra principal arma, por ella ganamos y mantenemos a nuestros principales clientes. Además de la variedad del catálogo. Tratamos de orientar la producción a sus niveles máximos, debido a los cortos plazos de entrega. Contamos con una base de clientes importante que se mantiene fija a lo largo del año. No hemos encontrado financiamientos accesibles en las instituciones bancarias. Nuestros proveedores son en su mayoría empresas con las que tenemos una relación comercial de muchos años.

66. ¿Considera que las estrategias administrativas que ha adoptado su empresa han funcionado adecuadamente?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Políticas

Si No

67. ¿El pensamiento en la toma de decisiones se encauza en base a criterios establecidos por la dirección?

✓

68. Describa su posición con respecto a la toma de decisiones en base a criterios establecidos por la dirección

Siempre se trata de conciliar los intereses de los trabajadores, proveedores y clientes. Aun cuando no contamos con políticas expresadas formalmente.

69. ¿Considera que las políticas implementadas han repercutido positivamente en el desarrollo de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Programas

Si No

70. En la consecución de determinados cursos de acción deseados por la empresa, señale los elementos que identifica en sus operaciones

Metas X

Políticas X

Procedimientos ✓

Reglas ✓

Asignaciones de tareas ✓

Asignaciones de recursos ✓

71. Describa su postura con respecto a los programas implementados en su empresa

Los trabajadores tienen claro la forma correcta de llevar a cabo sus asignaciones. Se han establecido reglas, pero muchas veces no son respetadas por los trabajadores. Cada empleado tiene a su cargo un número delimitado de actividades diariamente. Se asignan recursos en

123

base a las necesidades del área de acuerdo a los pedidos semanales.

72. ¿Considera que las políticas implementadas han repercutido positivamente en el desarrollo de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

73. La administración reconoce la importancia de la coordinación de los departamentos para llevar a buen término los programas

✓

74. Describa su postura con respecto a la coordinación de los departamentos en su empresa

Cada departamento realiza un segmento diferente del proceso, pero si no trabajarán en conjunto, los resultados no serían satisfactorios.

75. ¿Considera satisfactorias la coordinación de los departamentos en su empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Procedimientos

Si No

76. ¿La empresa utiliza guías de acción que detallan la manera en cómo deben realizarse ciertas actividades?

✓

77. Describa como ha implementado procedimientos dentro de su empresa

A cada trabajador se le indica la manera como debe realizar su trabajo, esto por medio de la experiencia y la transferencia del conocimiento entre trabajadores. Nada escrito formalmente.

78. ¿Considera adecuada la forma de implementar y funcionamiento de procedimientos dentro de su empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

79. ¿Cuenta usted con un manual de procedimientos que contenga la descripción de las actividades que deben seguirse en la realización de las funciones en la empresa?

X

80. Describa su postura al respecto de los manuales de procedimientos en su empresa

Conocemos los procedimientos necesarios en nuestra producción, sin embargo no los hemos plasmado por escrito.

81. ¿Considera adecuada el tratamiento que ha dado a los manuales de procedimientos en beneficio de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Presupuestos

Si No

82. ¿La dirección de la empresa expresa sus resultados esperados en términos numéricos?

X

83. Describa el tratamiento que se da a los resultados en cuanto al aspecto numérico.

No conocemos con certeza los resultados generados en cada periodo.

124

84. ¿Considera satisfactorio el tratamiento que se da a los resultados en cuanto al aspecto numérico?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

85. ¿La dirección de la empresa identifica y lleva a cabo presupuestos en las siguientes áreas?

Ventas X

Compras X

Flujo de efectivo X

Producción X

Materias Primas X

Mano de Obra X

86. Describa la forma en que se llevan a cabo los presupuestos en la empresa

Por la experiencia que tenemos, conocemos aproximadamente los montos que se invierten en cada rubro, pero no elaboramos pronósticos detallados.

87. ¿Considera que la forma de llevar a cabo los presupuestos ha impactado positivamente en su empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Técnicas de Planeación

Si No

88. ¿La dirección de la empresa utiliza alguna técnica para elaborar presupuestos?

X

89. Describa la o las técnicas utilizadas para elaborar presupuestos

No utilizamos ninguna por desconocimiento de las mismas

90. ¿Considera que el tratamiento dado a los presupuestos supone una afectación al bienestar de la empresa?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (5)

X

II. LA ORGANIZACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

Si No

91. ¿En la empresa existen autoridades que desempeñan la función de hacer cumplir los objetivos?

✓

92. ¿Quién o quiénes son los responsables de hacer cumplir los objetivos de la empresa?

El propietario de la empresa que es Edgar González, o alguno de sus familiares más cercanos en casos muy específicos.

93. ¿Considera que es la autoridad ejercida en la empresa busca hacer cumplir los objetivos de la organización?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

94. ¿Ha identificado, clasificado y agrupado las actividades requeridas para el cumplimiento de los objetivos?

X

95. ¿Qué actividades ha identificado como necesarias para el cumplimiento de los objetivos?

Hasta el momento no habíamos considerado ninguna actividad o proceso necesario, todas nuestras actividades se basan en la experiencia.

96. ¿Considera que se han cumplido los objetivos en la organización gracias a la identificación de las

125

actividades clave?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

97. ¿Se delegan responsabilidades en la empresa? ✓

98. ¿De qué forma delega responsabilidades en su empresa?

Muy pocas veces, en toma de decisiones operativas y solamente cuando se da la ausencia del propietario.

99. ¿Considera que el grado de delegación de responsabilidades le ha permitido obtener mejores resultados en su empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

100. ¿Existe coordinación entre las diferentes áreas y jerarquías de la empresa? ✓

101. ¿Cómo se lleva a cabo la coordinación de las áreas en la empresa?

Existe coordinación entre las áreas dirigida por el propietario, pero no contemplamos una jerarquía en los puestos.

102. ¿Considera que la coordinación entre las diferentes áreas y jerarquías de la empresa ha ayudado a aumentar la productividad y eficiencia?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Organización formal

Si No

103. ¿La empresa presenta una estructura flexible? ✓

104. ¿Qué características presenta la estructura de su empresa con respecto a la flexibilidad?

En cierta medida nos podemos acoplar a las necesidades del cliente. Reasignando trabajadores de un área a otra o en cuanto horarios de trabajo. Sin embargo es difícil que esto ocurra.

105. ¿Considera que la flexibilidad estructural de la empresa permite responder a las necesidades productivas?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

106. ¿La organización presenta una estructura que fomente las siguientes materias?

Discrecionalidad ✓

Fomento de la creatividad ✓

Fomento del desempeño individual X

Reconocimiento de capacidades individuales X

107. Explique la condición de la empresa respecto a los tópicos enunciados anteriormente referentes a la estructura de la organización

La responsabilidad sobre las decisiones que guían la actividad dentro de la empresa se basa en el criterio y autoridad del propietario de la empresa. Las nuevas ideas de los empleados son bien recibidas pero puestas a consideración antes de su implementación. Sin embargo no hemos considerado la necesidad de fomentar el desempeño o reconocer las capacidades, ya que bajo la dinámica actual el trabajo se cumple y la empresa continúa operando.

108. ¿Considera que la estructura le ha permitido mejorar en la discrecionalidad, el fomento de la creatividad, el fomento del desempeño individual y el reconocimiento de las capacidades individuales?

126

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Organización informal

Si No

109. ¿La dirección de la empresa ha detectado una red de relaciones personales y sociales entre los trabajadores que surge espontáneamente de la asociación entre las personas?

✓

110. ¿Qué percepción tiene sobre la organización informal en su empresa?

Los trabajadores forman grupos de amigos, generalmente los más unidos son los que pertenecen a la misma área.

111. ¿Considera que la organización informal es perjudicial para las operaciones en la empresa?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (5)

X

Si No

112. ¿La organización informal contribuye al cumplimiento de metas organizacionales?

✓

113. ¿Por qué considera que la organización informal contribuye al cumplimiento o no de las metas organizacionales?

Los trabajadores saben que si no finalizamos en tiempo y forma nuestros encargos, hay consecuencias económicas no solamente para la empresa, sino para ellos, es por ello que dada su organización informal, se apoyan para no atrasarse en el trabajo. El compañerismo no ha producido ineficiencia o demoras en el trabajo hasta el momento.

114. ¿Considera a la organización informal beneficiosa para las metas de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Principios de la organización Principio de la unidad de objetivos

Si No

115. ¿Actualmente la forma de la organización ayuda al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados?

✓

116. ¿Por qué considera que la forma de la organización ayuda al logro de los objetivos o no?

Tratamos de que todos los elementos trabajen en sincronía para poder producir conforme lo requerido por nuestros clientes.

117. ¿Considera que la forma de la organización realmente ha ayudado al logro de los objetivos?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Principio del tramo de administración

Si No

118. ¿La dirección de la empresa reconoce la limitación del tramo de la administración, es decir, el número de personas que puede manejar con eficacia una sola persona?

✓

119. ¿Cómo maneja el problema del tramo de control en su empresa?

El hecho de que una sola persona dirija todas las actividades hace muy difícil el control, hemos tratado de implementar soluciones al respecto pero no les hemos dado continuidad.

127

120. ¿Considera que la forma de tratar el tramo de control contribuye a los buenos resultados de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Principio escolar

Si No

121. ¿En la empresa es clara la línea de autoridad? ✓

122. Describa brevemente las características de la línea de autoridad en la empresa

Es claro quién es el propietario de la empresa y por consecuencia quien toma las decisiones importantes.

123. ¿Considera que la forma de la línea de autoridad actúa en favor de los resultados de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

124. ¿La dirección de la empresa ejerce la responsabilidad de tomar decisiones y comunicarlas al resto de la organización?

✓

125. Describa su posición al respecto de la responsabilidad y las decisiones en la empresa

Ejercer la responsabilidad de una manera clara es la manera que encontramos para administrar esta empresa.

126. ¿Considera que la forma de dirección repercute positivamente en los resultados de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Principio de la definición fundamental

Si No

127. ¿La dirección de la empresa delega responsabilidades a fin de cumplir los resultados?

✓

128. Describa la forma en cómo se delegan responsabilidades en la empresa

Solamente en casos excepcionales como en ausencia del propietario, alguno de los miembros de la familia toma la dirección.

129. ¿Considera que la delegación de responsabilidades ha apoyado realmente a cumplir los resultados en la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Principio de unidad de mando

Si No

130. ¿Cada empleado recibe instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona?

✓

131. Describa la forma en que dan las instrucciones al personal para sus labores

Todas las decisiones están centralizadas, por lo que todas las actividades operativas están supervisadas directamente por el propietario de la empresa.

132. ¿Considera la forma de dar instrucciones al personal ayuda positivamente a las actividades dentro de la organización?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

128

Principio de nivel de autoridad

Si No

133. ¿La empresa cuenta con una estructura departamental que le permita hacer más eficientes sus procesos?

✓

134. ¿Cómo influye la estructura departamental en la eficiencia?

Los trabajadores se agrupan por procesos y estos se conectan con los posteriores. Es una cadena que nos permite hacer las cosas más rápidamente.

135. ¿Considera la estructura departamental ayuda a la eficiencia de las operaciones?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Principio de la definición fundamental

Si No

136. ¿La empresa cuenta con definiciones claras de sus puestos y los resultados que se esperan de los mismos?

X

137. ¿Cómo manejan en la empresa las definiciones de sus puestos?

No manejamos manual de puestos hasta el momento. Simplemente cada trabajador reconoce sus respectivas labores.

138. ¿Considera benéfica para el desarrollo de las actividades el tratamiento dado a la definición de puestos?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Principio de organización

Si No

139. ¿Identifica y aplica alguno de los siguientes principios en relación a la organización de la empresa?

Del Objetivo (Eficiencia y simplicidad) ✓

Especialización (Destrezas) ✓

Jerarquía (Autoridad) ✓

Paridad de autoridad y responsabilidad ✓

Unidad de Mando ✓

Difusión (De las obligaciones) ✓

Amplitud o tramo de control X

De la coordinación (Equilibrio) ✓

Continuidad (Cambio, adaptación) ✓

140. Describa la forma en que se llevan a cabo los principios de organización en la empresa

Del Objetivo (Eficiencia y simplicidad) ✓ Tratamos de promover la eficiencia y la simplificación de tareas

Especialización (Destrezas) ✓ Generalmente los empleados se enfocan en realizar un solo tipo

de trabajo

Jerarquía (Autoridad) ✓ Es claro de quien emanan las ordenes y decisiones

Paridad de autoridad y responsabilidad

✓ Sin embargo, en la empresa solamente existe una persona con

autoridad y sobre la que recae la responsabilidad de las decisiones

Unidad de Mando ✓ Claramente

Difusión (De las obligaciones) ✓ La comunicación se da de manera personal a cada elemento en

cada actividad

Amplitud o tramo de control X Como se ha mencionado anteriormente, una sola persona se encarga de controlar al resto de los elementos de la empresa

De la coordinación (Equilibrio) ✓ Si no pudiéramos trabajar en coordinación, no existiríamos.

Continuidad (Cambio, adaptación) ✓ Constantemente nos ajustamos a los pequeños cambios que

exigen los clientes y el entorno.

129

141. ¿Considera que la forma de ejecución de los principios de organización han arrojado beneficios para la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

División del Trabajo

Si No

142. ¿Las personas que laboran en la empresa son responsables de una serie limitada de actividades?

✓

143. ¿En su empresa por qué han decidido encargar a cada trabajador una serie limitada de actividades?

Porque hemos encontrado que esa es la manera más eficiente de producir hasta el momento.

144. ¿La división del trabajo ha atraído beneficios dentro de su empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Jerarquización

Si No

145. ¿Identifica la estructura jerárquica en la empresa? X

146. Incluya el diagrama correspondiente No considero que podamos hablar de una jerarquía cuando hay una estructura donde una sola persona toma las decisiones y tiene la autoridad.

147. ¿La estructura jerárquica actual de la empresa le ha atraído beneficios?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Departamentalización

Si No

148. ¿La dirección agrupa en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica?

✓

149. Explique el motivo de la agrupación o no de las actividades

De esta manera es más fácil y rápido terminar los procesos que si lo hiciéramos de otra manera.

150. ¿La departamentalización en la empresa ha incrementado la eficiencia de las operaciones?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Estructuras de organización

Si No

151. ¿En la empresa al tomar decisiones para organizar, se realizan las siguientes actividades?

Divide la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda.

✓

Se combinan las tareas en forma lógica y eficiente. ✓

Se especifica quien depende de quién en la organización. ✓

Se establecen mecanismos para integrar las actividades de los departamentos ✓

152. Explique su posición respecto a los tópicos mencionados

Divide la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda.

✓ Manejamos la división del trabajo para hacer más

rápido las tareas

Se combinan las tareas en forma lógica y eficiente. ✓ En la empresa trabajamos en diferentes tipos de

departamentos

130

Se especifica quien depende de quién en la organización.

✓ La jerarquía dentro de la empresa es muy

marcada

Se establecen mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

✓ La coordinación corre a cargo del propietario

diariamente

153. ¿La forma de organizar las actividades ha resultado benéfica para los resultados en la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Tipos de organización

Si No

154. ¿Qué tipo de organización identifica en su empresa?

Las decisiones se concentran en una sola persona ✓

Se divide el trabajo y se establece una especialización X

Organización Lineo-Funcional (combinación de las dos anteriores) X

Cuenta con especialistas capaces de proporcionar información experta X

155. ¿Por qué considera que las decisiones se concentran en una sola persona?

Las decisiones, responsabilidad y mando provienen únicamente del propietario de la empresa

156. ¿El tipo de organización ha resultado benéfico para los resultados en la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

III. LA DIRECCIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES

Si No

157. ¿La dirección de la empresa se comunica con los trabajadores y los motiva para que desempeñen las tareas necesarias para cumplir las metas de la organización?

✓

158. Explique las características de la motivación y comunicación en la empresa.

La comunicación es clara, muchas veces se dan las instrucciones de persona en persona, sin embargo el concepto de motivación es poco o nunca utilizado en la empresa.

159. ¿Las formas de la motivación y comunicación en la empresa han impactado en los resultados?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

160. ¿En la empresa se crea y mantienen las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto?

✓

161. Explique las condiciones de trabajo en la empresa

Tratamos de mantener un ambiente de respeto y cordialidad entre los trabajadores para poder trabajar sin mayores percances en este aspecto.

162. ¿Las condiciones de trabajo son favorables para la producción?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Principios básicos

Si No

163. ¿La dirección encamina a los subordinados y departamentos hacia el logro de los objetivos generales de la empresa?

✓

164. Describa la manera de perseguir objetivos generales por parte de la dirección

Para poder cumplir con nuestros clientes y poder seguir produciendo y mantenernos en el mercado siempre dirigimos los esfuerzos en las labores cotidianas.

131

165. ¿La dirección de la empresa ha cumplido satisfactoriamente el logro de objetivos?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

166. ¿La dirección puede calificarse de impersonal en tanto a las órdenes que de ella emanan no involucren situaciones personales ni abusos de la autoridad?

✓

167. ¿Por qué condiciones considera personales o impersonales las órdenes de la dirección?

Tratamos de ser justos en el trato a todos los trabajadores y siempre respetando a cada persona, pero de la misma manera pidiendo respeto para sus compañeros y para la empresa.

168. ¿En la empresa se ha fomentado la productividad desde las políticas de personal y uso de la autoridad?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

169. ¿La dirección otorga apoyo y supervisión directa en la ejecución de los planes en la empresa?

✓

170. ¿Cómo afecta la supervisión a la productividad en su empresa?

El trabajo diario requiere una estrecha supervisión a fin de que todos realicen en tiempo y forma sus labores.

171. ¿La supervisión ha permitido obtener mejores resultados productivos?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

172. ¿En la empresa la dirección busca evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de su autoridad y pérdidas de tiempo?

✓

173. ¿Por qué es importante este aspecto o no en su empresa?

Tratamos de evitar conflictos entre los empleados y pérdidas de tiempo. Ya que son los elementos que más pueden afectar a la empresa. La responsabilidad y la autoridad probablemente no presentan problemas

174. ¿La dirección ha ayudado consistentemente al logro de buenos resultados en la empresa a través de sus procesos de control?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

175. ¿La dirección es un actor importante en la resolución de conflictos al interior de la empresa?

✓

176. ¿Por qué es importante la resolución de conflictos al interior de la empresa?

Mantener cierto equilibrio nos parece importante para la actividad diaria. Aunque cabe mencionar que es muy poco frecuente que se presenten conflictos.

177. ¿La resolución de conflictos al interior de la empresa ha impactado positivamente en la productividad?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

178. ¿La dirección utiliza el conflicto como un punto de oportunidad para visualizar X

132

nuevas estrategias y emprender diferentes alternativas?

179. Describa su postura al respecto No hemos observado dicha oportunidad, cuando se ha presentado un conflicto, tratamos de volver al estado anterior a él.

180. ¿Los conflictos y su resolución han impulsado su desarrollo empresarial?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Proceso de la Dirección Integración

Si No

181. ¿La empresa siempre trata de obtener al personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma?

X

182. Describa las características del personal con relación a su conocimiento y habilidad en los puestos

No contamos con la capacidad de atraer al mejor personal disponible, de esta manera, contratamos trabajadores y los capacitamos para tareas que generalmente nunca habían realizado.

183. ¿La estrategia de selección de personal ha afectado la productividad de la empresa?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (5)

X

Si No

184. ¿Reconoce y aplica los siguientes principios de la integración en su empresa?

El hombre adecuado para el puesto adecuado ✓

Provisión de elementos necesarios para la realización del puesto ✓

Introducción adecuada ✓

Reclutamiento X

Selección X

Introducción o inducción ✓

Capacitación y desarrollo X

185. Describa su postura al respecto

El hombre adecuado para el puesto adecuado Este punto lo podemos aplicar una vez que el trabajador desarrolla las habilidades en cierto puesto, si vemos que no funciona en un departamento, lo podemos reubicar hasta encontrar sus habilidades.

Provisión de elementos necesarios para la realización del puesto

Proporcionamos los insumos necesarios para la realización del trabajo.

Introducción adecuada Cuando un empleado ingresa tratamos de mostrarle la forma de trabajar en la empresa y los procesos que en ella se llevan a cabo.

Reclutamiento Como hemos mencionado, no tenemos la capacidad de atraer al mejor personal, principalmente por razones económicas.

Selección Similar al punto anterior.

Introducción o inducción La inducción es un proceso muy rápido, en el primer día de trabajo deben tener resueltas todas sus dudas con respecto a la empresa.

Capacitación y desarrollo La capacitación dura entre cuatro y seis semanas, dependiendo de la capacidad del trabajador para aprender y realizar las tareas como las requerimos.

186. ¿La integración del personal al puesto ha beneficiado la productividad de la empresa?

133

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Motivación

Si No

187. ¿La administración motiva a sus subordinados a actuar en favor de los objetivos de la empresa

✓

188. ¿Cómo se maneja la motivación hacia el trabajador?

En ocasiones se exhorta a que se respeten los horarios de trabajo, a disminuir el ausentismo y a mejorar la calidad de los productos, sin embargo los resultados son poco satisfactorios.

189. ¿La motivación hacia el empleado ha permitido obtener mejores resultados en la producción?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Motivadores

Si No

190. ¿Maneja incentivos o castigos como motivadores? ✓

191. ¿Cuál o cuáles con los incentivos o castigos que ha utilizado?

En ocasiones se posterga una parte del pago semanal como castigo por faltas o retardos.

192. ¿Los incentivos o castigos han reflejado una mejor actuación de los trabajadores en la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

193. ¿En la empresa se intensifican las motivaciones que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en favor de la empresa y se procura el establecimiento de condiciones favorables a dichos impulsos?

X

194. ¿Cómo fomenta la motivación de sus trabajadores?

No hemos implementado motivadores ya que no conocemos la forma de implementarlos y sus beneficios.

195. ¿El estado actual del tratamiento hacia los empleados por medio de motivadores ha repercutido favorablemente en la productividad de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

196. ¿La dirección de la empresa identifica y aprovecha las diferencias individuales de sus trabajadores para motivar su mejora en el desempeño laboral?

✓

197. ¿Qué aspectos son los que identifica en este ámbito?

Necesidades ✓ En general tratamos de identificar las cualidades y características de cada personalidad para tener un trato amable y cordial con ellos. Valores ✓

Actitudes ✓

Intereses ✓

Capacidades ✓

198. ¿Los incentivos o castigos han reflejado una mejor actuación de los trabajadores en la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

199. ¿La dirección de la empresa proporciona retroalimentación a los trabajadores ✓

134

sobre su desempeño?

200. ¿Cómo se lleva a cabo o no dicha retroalimentación?

Eventualmente cuando el ritmo de trabajo o la calidad disminuyen hacemos llamados de atención para recuperar el nivel de la producción.

201. ¿La retroalimentación a los trabajadores sobre su desempeño permite mejorar consistentemente la actividad productiva?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

202. ¿La dirección de la empresa cuenta con un sistema de retribuciones para mejorar el desempeño de los trabajadores?

X

203. ¿Cuál es el esquema de retribuciones? No contamos con la capacidad económica para pagar incentivos de productividad o desempeño

204. ¿Considera que la falta de un esquema de retribuciones ha sido un factor que socava la eficiencia de las operaciones?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (5)

X

Comunicación

Si No

205. ¿Los canales de comunicación ayudan a mantener los niveles de eficacia en la empresa?

✓

206. ¿Cómo funcionan los canales de comunicación dentro de la empresa?

La comunicación es clara y con ello buscamos que el trabajo se realice de forma correcta, las órdenes se comunican de forma personal la mayoría de las veces.

207. ¿Los canales de comunicación influyen positivamente en la productividad?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

208. ¿Cuenta con una red de contactos que le ayude a detectar cambios al interior de la empresa, así como tendencias en la industria?

✓

209. ¿Cómo funciona su red de contactos? Tenemos trabajadores que laboran también en otras empresas y nos informan las nuevas tendencias o prácticas de otros talleres. Al interior, el número de trabajadores hace fácil detectar cambios.

210. ¿La red de contactos con que cuenta le ha permitido responder rápidamente a los cambios del mercado y problemas al interior de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Toma de decisiones

Si No

211. ¿Las decisiones tácticas dentro de la empresa se enfocan a lograr el fin deseado con el mínimo de esfuerzo y costo?

X

212. ¿Cómo se dan estas decisiones en la empresa?

No contemplamos planeación a largo plazo, nuestra planeación se enfoca básicamente en situaciones operativas de corto plazo.

135

213. ¿Gracias a las decisiones tácticas, la empresa ha logrado posicionase dentro del mercado de artesanías religiosas?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

214. ¿Existe una persona que toma las decisiones estratégicas en la empresa, es decir, aquellas que implican una cantidad sustancial de recursos y orientan una cascada de posteriores decisiones?

✓

215. ¿Quién toma estas decisiones en la empresa?

Únicamente el propietario de la empresa.

216. ¿Las decisiones estratégicas han atraído beneficios sustanciales para la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

217. ¿En el proceso para la toma de decisiones estratégicas en la empresa, usted retoma alguna de las siguientes etapas?

Definición del problema X

Análisis del problema X

Soluciones alternativas X

Mejor solución X

Decisión efectiva X

218. ¿Cómo se toman estas decisiones en la empresa?

Como se ha mencionado anteriormente, no tomamos decisiones estratégicas

219. ¿Las decisiones estratégicas han atraído beneficios sustanciales para la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Supervisión

Si No

220. ¿Acostumbra supervisar los esfuerzos de los subordinados con el fin de asegurar las metas de la organización?

✓

221. ¿Cómo se ejerce la supervisión dentro de la empresa?

Tratamos de supervisar el trabajo dentro de la empresa, sin embargo resulta complicado hacerlo todo el tiempo para todo el personal.

222. ¿La supervisión ha influido sustancialmente en los resultados de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

223. ¿Usted considera que se transmiten con claridad y precisión las ordenes a los subordinados?

✓

224. ¿Cuál es el método para la trasmisión de las órdenes en la empresa?

Ya que esto se hace a lo largo del día de manera personalizada.

225. ¿La transmisión de las órdenes dentro del centro de trabajo es una herramienta que influye positivamente en la productividad?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

136

Concepto, clasificación y elementos de la autoridad Autoridad

Lineal Funcional

226. ¿Qué tipo de autoridad se ejerce en la empresa? ✓

227. ¿Cuáles son las características del tipo de autoridad?

Hay un solo jefe a cargo de toda la empresa y todas las operaciones, por ello se considera la autoridad lineal.

228. ¿Considera que el tipo de autoridad ejercido ha sido benéfico para generar mejores resultados para la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Delegación

Si No

229. ¿Se aprovechan en la empresa las ventajas de la delegación, es decir, de la asignación de responsabilidades?

Que el directivo pueda dedicarse a actividades de mayor importancia X

Compartir la responsabilidad X

Motivar a los subordinados X

Brindar capacidad a los subordinados para actuar en ciertas decisiones importantes X

230. ¿Qué caracteriza a la delegación de responsabilidades en la empresa?

Por desconocimiento de esta herramienta o falta de interés en el cambio no la hemos implementado.

231. ¿Considera que la carencia de delegación de responsabilidades a obstruido la productividad en las operaciones de la empresa?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (5)

X

Requisitos necesarios para delegar

Si No

232. ¿En la empresa se cumplen las siguientes características de la delegación de responsabilidades?

Delimitación clara de la autoridad y responsabilidad delegada X

Metas y objetivos de la delegación bien especificados X

Capacitación X

Estándares de actuación X

Reconocer el buen desempeño del empleado X

233. ¿Qué caracteriza a la delegación de responsabilidades en la empresa?

La delegación de responsabilidades es muy limitada en la empresa dada la línea de autoridad.

234. ¿Considera que la carencia de delegación de responsabilidades obstruye la productividad en las operaciones de la empresa?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (5)

X

IV. EL CONTROL Y LAS ÁREAS FUNCIONALES.

Principios del control

Lineal Funcional

235. ¿En la empresa se utiliza algún tipo de control que permita la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que sean cumplidos los objetivos?

X

236. ¿Qué indicadores manejan en la empresa?

No contamos con ningún indicador que nos permita conocer el desempeño con respecto a la producción.

237. ¿Considera que la carencia de delegación de responsabilidades obstruye la productividad en las

137

operaciones de la empresa?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (5)

X

Si No

238. ¿El control es utilizado en la empresa para conseguir alguno de los siguientes fines?

Correspondencia con lo planeado ✓

Medir y cuantificar X

Detectar desviaciones X

Establecer medidas correctivas X

239. ¿Cuáles son las características del control utilizado en la empresa?

Correspondencia con lo planeado Es necesario el mínimo de control para poder funcionar como empresa

Medir y cuantificar. Detectar desviaciones. Establecer medidas correctivas.

Al no contar con indicadores sobre nuestra actividad nos es imposible cuantificar y tomar medidas al respecto.

240. ¿El control ejercido en la empresa le ha permitido establecer parámetros de medición, registro y corrección de las actividades en la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Objetivos del control

Si No

241. ¿Considera que el control le ha presentado alguna utilidad en los siguientes rubros?

Incrementar las ganancias X

Coordinar todas las actividades ✓

Evitar las pérdidas X

Mayor rendimiento de los recursos humanos y materiales X

Seguridad en la terminación de los planes X

Mejoramiento de planes X

Motivación del personal X

242. ¿Cómo ha influido el control en las actividades enumeradas anteriormente?

Incrementar las ganancias No creo que hayamos incrementado las ganancias debido al control sino por el volumen de ventas.

Coordinar todas las actividades El control de las actividades nos permite cumplir con las entregas

Evitar las pérdidas Desafortunadamente en ocasiones se presentan perdidas de diversos tipos ya que no podemos controlar todos los aspectos de la empresa eficientemente

Mayor rendimiento de los recursos humanos y materiales

Consideramos de “manera empírica” cierto nivel de eficiencia en las operaciones

Seguridad en la terminación de los planes

En ocasiones a pesar del control no podemos concretar la producción semanal en su totalidad

Mejoramiento de planes Bajo la dinámica actual la planeación no se ha modificado sustancialmente

Motivación del personal Por diversas razones no acostumbramos motivar al trabajador, nos limitamos a generar un ambiente de respeto y cordialidad.

Incrementar las ganancias No creo que hayamos incrementado las ganancias debido al control sino por el volumen de ventas.

243. ¿Considera que la empresa ha sido perjudicada dados los pobres mecanismos de control?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (5)

X

Si No

244. ¿Qué tipos de control es en el que enfoca sus esfuerzos la empresa?

Sobre las Políticas X

Sobre los Procedimientos X

138

Sobre el Personal X

De la Producción ✓

Sobre las Ventas X

Sobre las Existencias X

245. ¿De qué manera se realizan los controles de las áreas mencionadas?

De la Producción El control diario sobre la producción nos permite verificar que los trabajadores cumplan con sus tareas en tiempo y forma

246. ¿Considera que el control de la producción ha permitido mejorar aspectos productivos en la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Proceso del control

Si No

247. ¿El establecimiento del control en su empresa ha seguido un procedimiento estructurado en los siguientes pasos?

Establecimiento de normas X

Medición del desempeño X

Corrección de las variaciones respecto de normas y planes X

248. ¿Cómo se da el proceso del control dentro de la organización?

El control que ejercemos se basa en la experiencia que desarrollamos a lo largo del tiempo que nos permiten ejercer cierta presión en los trabajadores para el cumplimiento de las tareas que se les asignan.

249. ¿Los métodos de control han generado mejores perspectivas en la producción?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Estándares

Si No

250. ¿En su empresa cuenta con estándares precisos que hagan posible el control?

Establecimiento de normas X

Medición del desempeño ✓

Corrección de las variaciones respecto de normas y planes X

251. ¿Cómo se estiman los estándares en la empresa?

Estándares estadísticos X

Estándares fijados por apariencia El control de la calidad por ejemplo se basa en meras estimaciones empíricas

Estándares técnicamente elaborados X

252. ¿Los estándares actuales le han permitido un control preciso de los requerimientos de los clientes externos e internos?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Corrección

Si No

253. ¿El control que ejerce en la empresa le permite realizar acciones correctivas al momento que se presente un problema?

✓

254. ¿De qué forma se dan las acciones correctivas en la empresa?

Como la revisión en la producción es constante, cuando en alguna etapa se ha cometido algún error es posible corregir antes de que sean producidas más piezas defectuosas.

255. ¿Las acciones correctivas han influido positivamente en la producción?

139

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Retroalimentación

Si No

256. ¿La dirección de la empresa recibe y procesa retroalimentación que exhiba desviaciones y permita comparar el desempeño con las normas establecidas?

X

257. ¿Cómo se procesa la retroalimentación recibida?

La retroalimentación recibida es principalmente de los clientes, pero únicamente se hace de forma verbal, por lo cual no se procesa de una manera formal.

258. ¿El procesamiento de la retroalimentación ha sido adecuado para mejorar las condiciones de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

259. ¿A partir de la retroalimentación se han podido realizar las correcciones necesarias a fin de alcanzar el desempeño deseado?

✓

260. ¿De qué manera se han implementado mejorar a partir de la retroalimentación?

Tanto la retroalimentación como el autoexamen nos ayudan a mejorar en la calidad que ofrecemos.

261. ¿Las mejoras implementadas a partir de la retroalimentación han sido benéficas para el desarrollo de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Técnicas de control

Si No

262. ¿El control presupuestal forma parte importante para los planes futuros de la empresa?

X

263. ¿De qué manera influye el presupuesto en la planeación?

Trabajamos con presupuestos a muy corto plazo, a lo mucho a dos semanas.

264. ¿Es benéfico para los resultados de la empresa el esquema presupuestal?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

265. ¿La formulación de los planes de la empresa se expresa en términos numéricos?

X

266. ¿De qué manera influye el presupuesto en la planeación?

No conocemos la forma de expresar los planes de una manera formal.

267. ¿Es benéfico para los resultados de la empresa el esquema presupuestal?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

268. ¿La labor de planear es importante para su empresa en las siguientes áreas?

De ingresos y gastos ✓

De tiempo, espacio, materiales y productos ✓

De gastos de capital ✓

De efectivo ✓

269. ¿Cómo se llevan a cabo los planes En todas estas áreas hacemos una pequeña planeación

140

dentro de la empresa? que nos permite tener una idea de cómo trabajaremos en el siguiente periodo, sin embargo lo hacemos de forma empírica por lo cual no incluimos cifras o cálculos específicos.

270. ¿El tratamiento que se da a la planeación ha resultado benéfico para el cumplimiento de los objetivos?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Control y la producción Control de Calidad

Si No

271. ¿La dirección busca consistentemente el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto?

✓

272. ¿Cómo se busca la consecución de dichos elementos?

La nos sirven para mantener conformes a nuestros clientes y poder seguir funcionando como empresa, sin embargo la reducción de costos impactaría en la calidad por lo que la evitamos.

273. ¿Los esfuerzos de la dirección en cuanto al control de la producción se han traducido en beneficios económicos o productivos?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

274. ¿Aplica en producción las siguientes herramientas de control?

Estudios de tiempos y movimientos X

Inspecciones ✓

Programación linear X

Análisis estadísticos X

Gráficas X

275. Explique la forma de aplicación de los tópicos anteriormente mencionados

Estudios de tiempos y movimientos

X

Inspecciones ✓ Cada pieza y lote producido es cuidadosamente examinado antes de su

embarque. De hecho son más de 15 personas las que trabajan sobre cada figura, por lo que no hay cabida para errores.

Programación linear X

Análisis estadísticos X

Gráficas X

276. ¿El control ha sido suficiente enriquecido con herramientas que permitan un análisis preciso de los resultados en la producción?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

277. ¿La empresa hace hincapié en la importancia de la calidad del producto a través de un control de la misma?

✓

278. ¿Qué importancia tiene la calidad para la empresa?

La calidad es muy importante para nosotros, creemos que sin la calidad que ofrecemos no tendríamos a nuestros clientes. Para ello verificamos que cada pieza cumpla con nuestros estándares.

279. ¿De acuerdo a los parámetros de calidad ofrecidos por la empresa considera que los esfuerzos son reflejados en resultados y en la satisfacción del cliente?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

141

X

Control de inventarios

Si No

280. ¿Realiza con periodicidad un control de sus inventarios? X

281. ¿De qué manera se realizan los inventarios en la empresa?

Las existencias se agotan casi cada semana, en los remanentes que se almacenan hemos tenido robos, sin embargo no hemos incursionado en contabilizarlos y ni resguardarlos por desinterés.

282. ¿El tratamiento hacia el control de inventarios ha repercutido positivamente en los resultados de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

283. ¿El control de inventarios le ha permitido mejorar en los siguientes rubros?

Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos X

Evitar pérdidas considerables en las ventas X

Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia X

Reducir las interrupciones de la producción X

Reducir los costos en materiales ociosos, retrasos en la producción, depreciación X

284. Explique la forma de aplicación de los tópicos anteriormente mencionados

Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos

No realizamos un control de inventarios detallado ya que desconocemos la forma de llevarlo a cabo.

Evitar pérdidas considerables en las ventas

Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia

Reducir las interrupciones de la producción

Reducir los costos en materiales ociosos, retrasos en la producción, depreciación

285. ¿La falta de un control de inventarios es perjudicial para la empresa actualmente?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (5)

X

Si No

286. ¿La dirección ha establecido un control que le permita programar, coordinar e implantar las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas?

X

287. Mencione las características del control de la producción

El control que se ejerce diariamente pretende ser por sí mismo ser una medida que incremente el rendimiento, sin embargo no lo vemos de una manera tan compleja.

288. ¿El control de la producción ha impactado positivamente a la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Control de la Producción

Si No

289. ¿Por medio del control de la producción ha logrado mejorar en alguno de los siguientes puntos?

Disminución de tiempos ociosos X

Reducción de costos X

Evitar demoras en la producción X

Cumplir compromisos con clientes X

Incrementa la productividad X

290. Explique la forma de aplicación de los tópicos anteriormente mencionados

142

Disminución de tiempos ociosos Los trabajadores son monitoreados constantemente, además de que bajo el esquema de pago a destajo, ellos mismos se perjudican si no trabajan adecuadamente

Reducción de costos Las materias primas son usadas de la forma más eficiente que podemos

Evitar demoras en la producción Aun cuando se ejerza cierta presión sobre el trabajador son inevitables las demoras o retrasos

Cumplir compromisos con clientes La mayoría de las veces, logramos completar satisfactoriamente nuestros pedidos

Incrementa la productividad A mi parecer, trabajamos a nuestra máxima capacidad desde hace algún tiempo

291. ¿Los controles de la producción se traducen en beneficios tangibles para la empresa?

Muy de acuerdo (1) De acuerdo (2) Neutral (3) En desacuerdo (4) Muy en desacuerdo (5)

X

Control de Compras

Si No

292. ¿La dirección de la empresa realiza un control de compras que le permita mejorar en los siguientes aspectos?

X

293. ¿De qué manera se lleva a cabo el control de compras?

Selección de los proveedores No existe una gran gama de proveedores entre los que podamos elegir, compramos a aquellos que conocemos de hace años. Algunos son los únicos en el mercado. Otros son lo que ofrecen la calidad que requerimos. Por ello nos adaptamos a sus incrementos de precio y otras condiciones como los tiempos de entrega.

Evaluación de la cantidad y la calidad de insumos solicitados

Control de los pedidos

Comprobación de precios

294. ¿El control de compras ha resultado ser un factor clave para las utilidades de la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

Si No

295. ¿Ha logrado mejorar la eficiencia evitando las compras innecesarias, excesivas o caras?

X

296. Mencione los aspectos referentes a las compras

No realizamos compras innecesarias, por el contrario, compramos materias primas cuando ya no tenemos en inventario, los materiales de baja calidad no tienen cabida en la empresa, Comex y Poliformas Plásticas son dos de nuestros principales proveedores. Son embargo los retrasos parecen inevitables en ocasiones.

297. ¿El control de las compras se traduce en eficiencia productiva y en utilidades para la empresa?

Muy de acuerdo (5) De acuerdo (4) Neutral (3) En desacuerdo (2) Muy en desacuerdo (1)

X

143

B. Lista de verificación de Auditoría Administrativa

CONTROL DE DOCUMENTOS SI NO P OBSERVACIONES

1. Existe un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: • Emitir y aprobar los documentos. • Revisar, actualizar y aprobar documentos cuando sea necesario.

X No existe un control o registro de los documentos de que avalen las operaciones comerciales de la empresa.

2. Se identifican los cambios en los documentos. X

3. Se identifica el estado de revisión actual de los documentos.

X

4. Se asegura que les versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.

X

5. Se asegura que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.

X

6. Se asegura que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución.

X

7. Se identifican adecuadamente los documentos obsoletos, cuando se mantienen por cualquier razón.

X

RESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

SI NO P OBSERVACIONES

1. Se ha definido la estructura de la organización X La estructura jerárquica se compone de un único peldaño, por lo que la autoridad está completamente delimitada.

2. Se encuentran definidas las diferentes responsabilidades y autoridades dentro del SGC.

X

COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN

SI NO P OBSERVACIONES

1. La organización ha determinado las competencias necesarias para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto.

✓ La capacitación es vital para la empresa, el grado de destreza necesario en los procesos hace de la capacitación una herramienta ineludible.

2. La organización proporciona formación o toma otras acciones para satisfacer dichas necesidades.

✓

3. La organización se asegura de que el personal sea consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de calidad.

X La motivación hacia el empleado es inexistente debido al tipo de administración empírica que rige la empresa. No se cuenta con expedientes que asienten las habilidades y experiencia de los mismos.

4. La organización mantiene los registros apropiados que demuestran la educación, formación, habilidades y experiencia de su personal.

X

PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

SI NO P OBSERVACIONES

1. La organización determina los requisitos especificados y características relevantes para el cliente.

✓ La satisfacción del cliente es la principal preocupación de la empresa, por ello hay una

144

2. Se incluyen los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma.

✓ serie de características necesarias de los productos.

COMPRAS SI NO P OBSERVACIONES

1. Están establecidos los requisitos de compra necesarios para los insumos o productos críticos.

X No existe registro en ninguna de estos puntos ya que el control operativo es empírico y no presta atención a estos aspectos administrativos.

2. Los controles aseguran que los productos adquiridos cumplen los requisitos de compra especificados.

X

3. El control de los proveedores del producto incluye: a. Selección y evaluación. b. Re-evaluación.

X

4. Están implementadas las actividades de verificación de recepción para asegurar que se cumplen los requisitos de compra.

X

5. Se mantiene registro de la verificación de recepción de los productos comprados

X

IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD SI NO P OBSERVACIONES

1. La organización identifica el producto por medios adecuados, a través de toda la revisión de la producción, cuando sea apropiado.

X En general no existen un control del inventario, los lotes producidos son contabilizados para su embarque y los remanentes se almacenan sin cuantificarse y resguardarse apropiadamente.

2. La organización identifica el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición.

X

3. La organización controla y registra la identificación única del producto terminado y de las partes constituyentes críticas que correspondan.

X

PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO SI NO P OBSERVACIONES

Se preserva la conformidad del producto (y sus partes constituyentes) durante el proceso interno y entrega. Incluyendo: 1. Identificación. 2. Manipuleo, embalaje, almacenamiento y protección.

X X

El producto no es identificado apropiadamente en el embalaje, además de que en su manipulación y almacenamiento es propenso a daños.

AUDITORÍA INTERNA SI NO P OBSERVACIONES

1.La organización lleva a cabo auditorías internas para determinar si el SGC a) es conforme con las disposiciones planificadas y los requisitos del SGC establecidos por la organización b) ha sido implementado y se mantiene de manera eficaz

X X

La calidad es manejada bajo parámetros empíricos no sistematizados.

2.Se han definido los criterios de auditoría, el alcance de las mismas, su frecuencia y metodología.

X Nunca se ha realizado una auditoría en la empresa.

3.La selección de los auditores y la realización de las auditorías aseguran la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría.

X

145

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO SI NO P OBSERVACIONES

La organización mide y hace un seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo.

✓ De alguna manera se realiza un seguimiento de las características del producto, pero dentro de un ámbito empírico, sin ningún tipo de medición y sin pasos dentro del proceso de seguimiento y medición del producto.

La medición se efectúa en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas.

X

Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.

X

Los registros indican la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto.

X

Se garantiza que la liberación del producto y la prestación del servicio no se llevan a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas.

X

CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME SI NO P OBSERVACIONES

La organización se asegura de que el producto que no es conforme con los requisitos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional

Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto conforme están definidos en un procedimiento documentado.

ANÁLISIS DE DATOS SI NO P OBSERVACIONES

La organización mantiene y analiza toda la información relevante recibida de los usuarios o de otras fuentes, sobre la utilización de los instrumentos en el campo, apuntando a cualquier problema suscitado en el comportamiento metrológico.

X La retroalimentación recibida nunca es organizada apropiadamente y mucho menos documentada.

Dicha información es utilizada como elemento de entrada para la mejora del producto y de los procesos productivos

X

ACCIÓN CORRECTIVA SI NO P OBSERVACIONES

La organización toma acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir

✓ Las correcciones se realizan todo el tiempo, aunque en ocasiones con resultados muy pobres. De la misma manera que otros aspectos mencionados, no hay una metodología que permita utilizar esta herramienta de forma consistente.

Está establecido un procedimiento documentado para definir los requisitos para. a) revisar las no conformidades y quejas de los dientes. b) determinar las causas de las no conformidades, c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir. d) determinar e implementar las acciones necesarias

X X X X X X

146

e) registrar los resultados de las acciones tomadas f) revisar las acciones correctivas tomadas

ACCIÓN PREVENTIVA SI NO P OBSERVACIONES

La organización determina acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia.

X Similar al caso anterior, se tienen métodos aprendidos desde la experiencia para prevenir inconformidades por parte de los clientes sin concretarse de una manera formal.

Está establecido un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas; b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades; c) determinar e implementar las acciones necesarias; d) registrar los resultados de las acciones tomadas; e) revisar las acciones preventivas tomadas.

X X X X X