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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS
SEMINARIO:
“TÉCNICAS MODERNAS DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL”
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA EL INSTITUTO
MEXICANO DE AUDITORES INTERNOS
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO EN
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
Presenta
LIZBETH PALMA VÁZQUEZ
Conductores:
DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR
DR. J. JESÚS CEJA PIZANO
C.P. ARIADNA ANGELICA PATRICIA CABAÑAS HERNÁNDEZ
México, D.F. Noviembre de 2011
INDICE
Pag.
Introducción……………………………………………………………………………... 1
Planteamiento del problema………………………………………………………….. 4
Objetivo General.................................................................................................... 4
Objetivos específicos………………………………………………………………...... 4
Justificación…………………………………………………………………………….. 5
Preguntas de investigación…………………………………………………............... 5
CAPÍTULO I. Marco Teórico………………………………………………………….. 6
CAPÍTULO II. Desarrollo del Problema……………………………………………… 33
CAPÍTULO III. Propuesta de Intervención………………………………………….. 39
Conclusiones…………………………………………………………………………… 58
Recomendaciones……………………………………………………………………... 59
Bibliografía……………………………………………………………………………… 60
Cibergrafía……………………………………………………………………………… 61
Glosario…………………………………………………………………………………. 62
1
INTRODUCCIÓN
El tema que abordo en esta investigación tratara de mostrar la importancia de la
difusión del Instituto Mexicano de Auditores Internos en México.
Hoy en día, las empresas que cuentan con departamentos de auditoria interna es
un grupo minoritario, se trata de empresas grandes cuyo volumen de operaciones
y la diversificación de su producción o servicios dispersa la localización geográfica
de sus centros de venta y/o servicios, con gran cantidad de personal hacen
indispensable la función de auditoria interna.
El rol principal de la auditoría interna con respecto a la gestión de riesgo
empresarial es proporcionar aseguramiento objetivo al consejo de administración
respecto a la eficacia de las actividades de una empresa, para ayudar a garantizar
que los riesgos clave del negocio se están gestionando correctamente y que el
sistema de control interno está funcionando eficazmente.
Los factores principales que los directores ejecutivos de auditoria deben tener en
cuenta al establecer el rol de la auditoría interna consiste en determinar la
actividad de amenaza, la independencia y objetividad del auditor interno, y si
existe la posibilidad de mejorar los procesos de gestión de riesgos, control y
gobierno de la organización.
2
Principales roles de la auditoría interna en relación con la gestión del riesgo
empresarial.
Otorgar aseguramiento respecto de los procesos de gestión de riesgos.
Otorgar aseguramiento respecto de la evaluación correcta de los riesgos.
Evaluar los procesos de gestión de riesgos.
Evaluar la elaboración de informes sobre los riesgos clave.
Revisar la gestión de riesgos clave.
Roles legítimos de la auditoría interna con resguardos.
Facilitar la identificación y evaluación de riesgos.
Asesorar a la dirección para responder a los riesgos.
Es con ello la importancia que tiene el Instituto Mexicano de Auditores Internos, es
el único instituto en México con las cuatro certificaciones más importantes y
reconocidas a nivel mundial, en la presente investigación se propone la planeación
estratégica para darle una mayor difusión a nivel nacional.
Con la finalidad de demostrar la hipótesis anterior la presente investigación se
dividirá en tres capítulos.
El primer capítulo tratara sobre la planeación estratégica, como se constituye, que
factores se deben de tomar en cuenta, cual es su importancia con la finalidad de
comprender la manera en que se conformara nuestras propuestas, así mismo la
herramienta de análisis FODA (SWOT), como interviene la Mercadotecnia
Estratégica y el Merchandising.
3
El segundo capítulo se centrará en el análisis del Instituto Mexicano de Auditores
Internos, se dará a conocer sus antecedentes, como esta conformado, las
anomalías que se han presentado y la evolución que se ha presentado en estos
27 años de existencia del instituto.
Así mismo, conocerán las cuatro certificaciones más importantes, por ultimo se
informara desde cuando se detecto el problema que se ha planteado, cuales son
las causas y/o factores para que se originara, quienes han propiciado el problema
y que se ha hecho para solucionarlo y el porque no se ha eliminado.
En el tercer capítulo se abordaran las propuestas de planes de marketing que se
podrían utilizar para darle mayor difusión a nivel nacional el Instituto Mexicano de
Auditores Internos.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones del sustentante.
4
PROTOCOLO
Planteamiento del Problema:
“En el Instituto Mexicano de Auditores Internos no existe una planeación
estratégica que le de mayor difusión a nivel nacional.”.
Objetivo General:
Establecer una estrategia de marketing a nivel nacional para dar a conocer el
Instituto Mexicano de Auditores Internos.
Objetivos Específicos:
Utilizar el marketing directo y medios de publicidad para dar a conocer al
Instituto.
Participar en Congresos de Auditoria como patrocinador y dar información
del Instituto.
Establecer relaciones públicas con diferentes empresas tanto privadas
como públicas para dar a conocer las 4 diferentes certificaciones con las
que cuenta el Instituto.
Implementar un proyecto de certificación en una empresa a mediano plazo
para sus auditores internos.
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Justificación
Hoy en día a nivel mundial es muy importante que empresas privadas y
gubernamentales cuenten con Auditores capacitados para la dirección y
conducción de la empresa u organización con el fin de cumplir los propósitos para
los cuales fue creada y que opere y funcione con la mayor eficacia y eficiencia
posible, recomendando para ello las medidas preventivas o correctivas a su
desempeño.
El Instituto Mexicano de Auditores Internos esta asociado con The Institute of
Internal Auditors (IIA) es reconocido a nivel mundial como el líder de la profesión
de auditoría interna en la certificación, educación, investigación y asesoramiento
técnico que se encarga de dirigir a todos los Institutos de Auditores Internos de
todo el mundo.
A nivel nacional el Instituto Mexicano de Auditores Internos es el único que cuenta
con las 4 certificaciones más importantes.
Por ello es de suma importancia que se de a conocer al Instituto con la finalidad
que en México día a día las empresas cuenten con recursos humanos calificados
en Auditoría Interna y en Control, constituye el mayor reto para nuestro Instituto,
que se ha propuesto difundir las técnicas mas avanzadas en esas áreas.
Preguntas de Investigación
¿Quién es el Instituto Mexicano de Auditores Internos?
¿Qué importancia tiene el Instituto Mexicano de Auditores Internos en
México?
¿Por qué es importante que un Auditor Interno este Certificado?
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CAPITULO I. MARCO TEORICO
1.1.- Planeación Estratégica
1.1.1 La Planeación Estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha
de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano o largo plazo.
1.1.2 Planeación Estratégica es el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo.
La estrategia constituye un medio para establecer el propósito.
La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía.
La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas
y las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una
ventaja competitiva.
La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas
ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocios y
funcional, de manera que la estructura se ajuste a la función.
Constituye una forma de definir la contribución económica y no económica
que la organización hará a sus grupos de interés.
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1.1.3 La Planeación Estratégica también observa las posibles alternativas de los
cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten
en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación
estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros
que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación
de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a
producir una formulación estratégica.
8
Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de
la empresa a la unidad superior.
Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo
fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en
la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una
herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo
de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca
metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados
recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente;
esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica
hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeación global a largo plazo.
Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el
pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las
decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos
durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara
la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la
empresa.
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La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual
es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeación.
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una
dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización
con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y
la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla
medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a
la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y
Weihrich, 1994).
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia
oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir,
adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente
de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la
empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por
mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados.
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La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir qué tipo de
esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién
los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.
La Planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie
de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual
se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación
para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la
dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más
que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para
lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben
creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus
actividades lo mejor posible.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
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En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión
entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos
elaborados en las oficinas generales y los planes de la división. Mediante estas
uniones las estrategias de la alta dirección se reflejan en las decisiones actuales.
La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una
compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias
básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las
políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la
compañía.
1.2.- Análisis FODA (SWOT)
Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos
internos de la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades,
además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como
oportunidad y amenazas.
Tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la
Institución u Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que
presenta la información que se ha recolectado.
Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y
diferentes factores internos y externos para así maximizar el potencial de las
fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y
amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una
solución específica a un problema. Una vez que se ha analizado el ambiente
externo (por ejemplo: la cultura, la economía, datos demográficos, etc.).
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Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la técnica FODA,
sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias
adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.
El nombre lo adquiere de sus iniciales en latinoamérica FODA (DAFO) y en inglés
SWOT:
D – debilidades. Strengths – fortalezas.
A – amenazas. Weaknesses – debilidades.
F – fortalezas. Oportunities – oportunidades.
O – oportunidades. Threats – amenazas.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar
el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran
diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación,
generales de organización, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la
empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas.
Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Debilidades: también llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o
reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas
y superadas.
Fortalezas: también llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.
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Amenazas: Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para
la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la
misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en
la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase, Son todos aquellos elementos
positivos que me diferencian de la competencia.
Las Oportunidades son aquellas situaciones positivas que se generan en el medio
y que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en
oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las
aproveche en función de sus fortalezas.
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Las Debilidades son problemas internos presentes que una vez identificado y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades
que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos,
financieros, tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren
al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de
distribución, los consumidores) (Macroambiente: economía, ecología, demografía,
etcétera) de la empresa.
La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de
forma objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto
de su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser
competitiva.
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas
sus áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y
amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son las bases para
establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades.
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En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para
comprender la situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta
herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar
y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta útil para potenciar los puntos
fuertes de un determinado negocio y neutralizar los débiles, así como para
aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar
hábilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a
mirar, y ésta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo.
Con el FODA se podrá detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su
empresa; aquello en lo que tiene una posición más consistente que la
competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que,
si no son reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una
posición desfavorable respecto de sus competidores.
Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su
empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades.
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El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en función de
ello, poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirán como
herramienta para percibir qué condiciones actuales del entorno constituyen para
su empresa una amenaza y cuáles una oportunidad. Además, en el plano interno,
podrá determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus
competidores.
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organización y sus productos,
mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los
cuales la organización no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las
condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2)
Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las amenazas
que las debilidades, la organización tendrá que poner atención a las primeras y
desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir
disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas,
la organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas
como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de
la organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito
tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y
amenazas se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la
organización y sus productos, pero la mayoría se derivarán del ambiente del
mercado y de la competencia tanto presente como futura.
El FODA como técnica de planeamiento, permitirá contar con información valiosa
proveniente de personas involucradas con la administración del negocio y que con
su know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es
necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte
fundamental del proceso de análisis.
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La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del
funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones en su
desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la
organización, determinando en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a
otros proveedores, ya sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad, cobertura,
costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con
relación a la función de dirección y liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles
de la organización en las áreas administrativas. Los ítems pueden incrementarse
de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte
de quienes realicen el diagnóstico.
El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e
identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u
obstáculos para su operación. Por ejemplo, si la población no está satisfecha, esto
representa una oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de
los productos y mercados corrientes. Si el análisis del contexto identifica un nuevo
producto como necesario, esta sería otra oportunidad. En cambio, si el producto
ya llegó a su maduración, esto significa una amenaza para la supervivencia que
debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeamiento.
También se debe señalar que los factores evaluados representan el mismo
elemento de la técnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser
una fortaleza para una, podría ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser
una compañía pequeña probablemente permitirá tener un enfoque flexible en los
clientes (fortaleza), aunque probablemente no tendrá las ventajas de una
organización dominante relativas a las economías de escala de una compañía
grande que realiza las funciones de fabricación y compra (debilidad). Una
oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien
puede ser una de las debilidades del competidor.
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También podría ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansión o la
apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la
organización y pueden ser reales o posibles en algún momento en el futuro, esto
es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
Propuesta metodológica para el desarrollo de la técnica FODA
En este apartado describiremos una propuesta de metodología para llevar a cabo
el FODA de la organización, la cual contempla las siguientes etapas: 1)
Integración del equipo de trabajo, 2) Diseño de una agenda de trabajo, 3) Sesión
de trabajo (lluvia de ideas), 4) Selección y análisis de problemas, 5) Ordenamiento
de los problemas, 6) Evaluación de los problemas, 7) Selección ponderada de los
problemas, 8) Análisis comparativo de FODA, 9) Alternativas estratégicas, 10)
Definición del concepto de negocio, 11) Plan de operación, y 12) Evaluación
permanente.
1.2.1. Planeación Estratégica y Análisis FODA
De acuerdo a nuestro concepto, la planeación estratégica es el proceso
formalizado de planeación a largo plazo, que permite seleccionar en concordancia
con el ambiente en el que se desenvuelve la organización, la visión, misión,
filosofía, objetivos, estrategias y metas que orienten los planes operativos
necesarios para alcanzar el futuro deseado. Es por tanto un proceso integrador de
todas las funciones y actividades de una organización (cualquiera que sea su
naturaleza), ya que atiende o se orienta a asuntos esenciales, primordiales;
permite elaborar estrategias, planes estratégicos y planes tácticos; ofrece un
marco de referencia para la planeación operacional, inherente a las diferentes
áreas de una organización; señala el ámbito o marco de la planeación a largo
plazo; orienta los recursos de la organización como un todo; siendo una actividad
desempeñada por el alto nivel de autoridad de la organización.
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El proceso de planeación estratégica se alimenta del sistema de información que
se establece para proporcionar los datos e información necesarios para tomar
decisiones contextuales respecto a una situación determinada, definiendo las
líneas de acción (estrategias y tácticas) requeridas, e implicando por tanto, la
necesidad de analizar y evaluar los datos e información provenientes no
solamente del ambiente socioeconómico externo sino también del interno, que
faciliten la posibilidad de hacer diagnósticos y formular pronósticos relativos a los
planes y programas, que permitan finalmente la adopción de decisiones
estratégicas; en este documento hemos tratado de describir una metodología para
el uso de una técnica denominada FODA que facilita el desarrollo de dicho
proceso.
La técnica FODA permite el análisis de problemas precisando las fortalezas y
debilidades de una institución, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en
el mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus
productos, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general, se
consideran como factores externos sobre las cuales la propia organización no
tiene control. Luego es posible tratar de explotar las fortalezas, superar las
debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas
funciones todas importantes del proceso de planeación y en las cuales la técnica,
puede utilizarse en el análisis situacional dentro de dicho proceso.
El análisis y diagnóstico situacional realizado con la técnica FODA, permite
evaluar información relacionada con la organización, su rendimiento, los
principales competidores, los productos, áreas geográficas, segmentos del
mercado atendidos, situación social, económica y legal, etc., y ubicarnos en la
alternativa estratégica más viable del acuerdo con la evaluación de la misma así
como, conocer anticipadamente las restricciones y ventajas que pueden o no ser
aprovechadas por la organización. En el ejemplo usado en este escrito, es posible
observar en la fase de selección de problemas que la carencia de un liderazgo
efectivo está repercutiendo en una baja del rendimiento no solo de planeación de
los trabajos sino también de tipo financiero lo cual ha llevado a la organización a
depender financieramente de créditos bancarios.
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La práctica de esta técnica de análisis de problemas (FODA) no sólo nos permite
hacer un verdadero ejercicio de eficiencia como vía para el logro de los objetivos
organizacionales (eficacia), sino que nos capacita para el desarrollo de procesos
mentales que permiten el manejo y transformación de la información, a través de
la ejercitación de las habilidades analíticas y creativas de pensamiento; ya que no
sólo se busca comprender a través de la construcción y reconstrucción de objetos
de conocimiento, sino que se exige un pensamiento experto, crítico y creativo,
manifestado a través de la originalidad, así como de la comparación, relación,
formulación, evaluación y proposición de opciones y modelos tanto alternativos
como propios desde una perspectiva integral.
1.3. Mercadotecnia Estratégica
Definición de Marketing estratégico; Filosofía que enfatiza la correcta identificación
de las oportunidades de mercado como la base para la planeación de marketing y
el crecimiento del negocio, a diferencia del marketing que enfatiza las necesidades
y deseos del consumidor, el marketing estratégico enfatiza a los consumidores y
los competidores.
El marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de
mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la
empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que
consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compañías
actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por
tanto, del análisis continuo de las diferentes variables del FODA, no sólo de
nuestra empresa sino también de la competencia en el mercado. En este contexto
las empresas en función de sus recursos y capacidades deberán formular las
correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho
entorno y adquirir ventaja a la competencia.
Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda,
no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
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El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y
de las organizaciones. Al comprar un producto el consumidor busca la solución a
un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal
Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa
constituye un aspecto fundamental de la metodología para alcanzar ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo.
Define Lambin (1990) la función del marketing estratégico como:
“Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes
productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de
un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar”.
Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa
analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.
Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de
su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los
compradores.
Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja
competitiva por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores
o por ventaja en costes.
En el mismo sentido define el marketing estratégico Luque (1997), como:
“Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en
cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a
largo plazo.” Parte del análisis de las necesidades de los individuos y las
organizaciones y de la investigación de los mercados.
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La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades
económicas atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno
competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.
La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo, definiendo
los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una
estructura equilibrada de la cartera de productos.
El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y formulación de
la estrategia de la empresa.
Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación del
mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y
amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la
empresa al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.
Cabe señalar que la planeación estratégica es ampliamente utilizada dentro de la
administración de empresas, pero el marketing o mercadotecnia es "solo" una
parte dentro de una empresa, por éste motivo la mercadotecnia estratégica tiene
una conotación mucho más particular que la que normalmente escuchamos.
La planeación estratégica de marketing es donde los ejecutivos de ésta área fijan
metas y estrategias a las actividades mercadológicas de la empresa. Esta
planeación obviamente ha de coordinarse con la planeación global de la empresa.
Para tener éxito en la planeación mercadológica debemos de considerar los
factores siguientes:
Practicar una investigación de mercados.
Preparar un plan con base en los objetivos fijados, considerando la
información proporcionada por la investigación de mercados.
Seleccionar al personal que va a intervenir en el desarrollo del plan.
Dividir el programa en etapas fijando fechas objetivo para cada meta.
Proponer el plan a la dirección de la empresa para que sea autorizado.
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Factores importantes:
Se fijan objetivos reales.
Se puede presuponer el comportamiento de determinado producto o
mercado durante cierto tiempo.
Se optimiza la utilización de los recursos disponibles.
Se pueden proveer contingencias y obstáculos.
Se coordina el esfuerzo de las personas y departamentos involucrados.
Se conocen de antemano los métodos y estrategias a utilizar.
Se realizan planes financieros y presupuestarios en forma adecuada
El proceso de la planeación de marketing
Diagnóstico o análisis la situación actual del marketing de la empresa.
Se trazan los objetivos.
Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial.
Se seleccionan los mercados meta y se mide la demanda del mercado.
Se diseña una mezcla de marketing estratégico.
1.4. El Merchandising
El Merchandising está formado por todas las acciones de Marketing realizadas en
el Punto de Venta. Su origen se sitúa en el crecimiento de los modernos Puntos de
Venta que desarrollan las técnicas de visualización y potenciación de la
mercancía, así como la rápida rotación de los productos.
Los auténticos protagonistas de la acción comercial en el Punto de Venta son:
• El Fabricante del producto
• El Distribuidor
• El Cliente o consumidor
El objetivo básico del Merchandising es: "conseguir la mayor rotación posible de
los productos expuestos en el Punto de Venta".
24
Hay dos tipos de Merchandising:
a) Merchandising permanente, de forma continuada, a lo largo de todo el año.
b) Merchandising promocional, con el lanzamiento de un nuevo producto, oferta,
regalo,...
Planificación de una campaña de Merchandising
1.- Información base del Merchandising del producto: puntos de venta,
distribuidores, acciones de la competencia,...
2.- Estudio del producto: Marca, envase, precio,...
3.- Análisis de la competencia: puntos débiles y fuertes de sus últimas campañas
de Merchandising.
4.- Objetivos de nuestra Campaña:
• Específicos de cada acción de Merchandising
• Globales de toda la Campaña anual
5.- Acciones específicas de Merchandising: Número, duración, y características de
cada una de ellas, en cada Punto de Venta.
6.- Comunicación con los distribuidores y consumidores:
• Acciones comunicativas para anunciar nuestra presencia en el Punto de Venta.
• Acciones de Publicidad en el Punto de Venta: carteles, displays,...
• Acciones de Relaciones Públicas.
25
7.- Forma de distribución de los productos:
• Estudio de los lugares más rentables de exponer nuestro producto.
• Realización de las formas más atractivas de exposición.
8.- Presupuesto de la Campaña.
9.- Control de resultados:
• Control periódico y final.
• Análisis de los resultados.
• Investigación mediante encuestas.
Es una herramienta de la mezcla de promoción conformada por técnicas,
características o actividades que se dan en un establecimiento o punto de venta, y
que tienen como objetivo estimular la afluencia de público o aumentar las ventas
en dicho establecimiento o punto de venta.
Hay merchandising, por ejemplo, al exhibir los productos de tal manera que sean
más atractivos y llamativos para el consumidor, o al obsequiar a los clientes
artículos publicitarios tales como lapiceros, llaveros, cartucheras, etc., que lleven
el logo o la marca de la empresa.
Veamos algunos de los elementos del merchandising:
Exhibición de productos.- Una exhibición de los productos dentro del
establecimiento que implique ubicarlos de tal manera que sean lo más atractivos y
llamativos posible para el consumidor es una de las principales formas de hacer
merchandising.
26
Una buena exhibición de productos también podría implicar:
- Ubicarlos estratégicamente, por ejemplo, teniendo en cuenta las compras por
impulsos, poner productos de alta rotación cerca de la caja (tal como sucede, por
ejemplo, con las gomas de mascar en las cajas de los supermercados).
- Procurar que la cantidad de productos exhibidos sea la adecuada.
- Procurar que el mobiliario no contenga, sino que exhiba los productos.
- Destacar o darle una mayor visibilidad a los mejores productos o a los más
vendidos, por ejemplo, colocarlos a la altura de los ojos en los estantes.
Decoración del local.- Otra forma de hacer merchandising consiste en realizar una
buena decoración del local del negocio, la cual podría consistir en el buen uso de
macetas, cuadros, lámparas, posters, afiches, carteles, adornos pequeños, u
objetivos comunes que vayan de acuerdo con la idea o estilo del negocio.
Disposición de los espacios.- Otra forma de hacer merchandising consiste en
procurar una buena disposición de los espacios dentro del establecimiento, que
tenga como objetivo lograr el libre tránsito y buscar la comodidad de los
consumidores.
Distribución del mobiliario.- Así como buscar una buena disposición de los
espacios dentro del establecimiento o local del negocio, procurar una buena
distribución o ubicación del mobiliario también es otra forma de hacer
merchandising.
Iluminación del local.- Otra forma de hacer merchandising consiste en contar con
una buena iluminación del local del negocio, la cual podría tener como objetivo
estimular al consumidor a que ingrese al local, procurar que se sienta relajado y
permanezca en él, servir como elementos decorativo, destacar los principales
productos, etc.
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Combinación de colores.- Una buena combinación de los colores del negocio en
las paredes, en el mobiliario y en los uniformes de los trabajadores, que estimule
los sentidos de los consumidores, los incite por ingresar al establecimiento y por
comprar los productos, también es otra forma de hacer merchandising.
Degustaciones, demostraciones y exhibiciones.- El uso de puestos de
degustaciones así como las demostraciones o exhibiciones del uso o
funcionamiento de productos para impulsar las ventas dentro del establecimiento o
punto de venta, también es otra de practicar el merchandising.
Artículos publicitarios.- Otra forma común de hacer merchandising consiste en
obsequiar a los clientes artículos publicitarios tales como lapiceros, llaveros,
cartucheras, destapadores, gorros y camisetas que lleven consigo el logo o la
marca de la empresa.
Fachada de negocio.- Finalmente, otra forma de practicar el merchandising
consiste en contar con una fachada del negocio atractiva, lo cual podría significar
contar con una fachada bien decorada, con un escaparate atractivo,
permanentemente limpia, y con una entrada que facilite y estimule el ingreso.
Todas las actividades de merchandising han de realizarse teniendo en cuenta los
objetivos perseguidos por la empresa para conseguir así su máxima efectividad.
Por todo ello, podemos hablar de distintos tipos de merchandising como resultado
de los diferentes enfoques o puntos de vista desde los que sea considerado.
Podemos hablar de distintos tipos de merchandising como resultado de los
diferentes enfoques o puntos de vista desde los que sea considerado:
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Según su naturaleza
Merchandising de presentación Merchandising de gestión Merchandising de seducción
Según la situación del cliente
Para el cliente shopper Para el cliente buyer
Según el ciclo de vida del
producto
De nacimiento De ataque De mantenimiento De defensa
El merchandising de presentación se puede definir como la manera de presentar
los artículos y la tienda de modo que el acto de compra sea lo más fácil para el
cliente y lo más rentable posible para el comerciante, tanto respecto al número de
unidades vendidas como al margen de beneficio por unidad de producto. También
se puede denominar merchandising visual: todo lo que se ve, se vende; todo lo
que se coge, se compra; es decir, lo que también llamamos compra por impulso.
El merchandising de presentación es el que favorece las compras por impulso o
compras no previstas. En definitiva, pretende guiar al consumidor e influir en su
comportamiento a la hora de la compra basándose en los siguientes elementos:
– Un ambiente agradable.
–Una buena distribución y disposición, tanto del espacio como del establecimiento.
– Un surtido adecuado en cantidad, calidad y variedad.
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Este tipo de merchandising se fundamenta en:
– El producto adecuado.
– La cantidad adecuada.
– El lugar adecuado.
– La forma adecuada.
Por ejemplo, los establecimientos de descuento no ofrecen espectáculo alguno,
sino que presentan los productos de forma sencilla y de fácil acceso, muy
económicamente, dentro de las cajas-envase y sin intención de seducir a la
compra, ya que sólo persiguen facilitar la compra y ahorrar costes.
El merchandising de gestión es la segunda etapa en la evolución del
merchandising. Consiste, como su nombre indica, en gestionar el espacio para
obtener el máximo rendimiento posible del lineal (espacio destinado por el
establecimiento a la exposición y venta de los productos). Trata de optimizar el
lineal determinando su tamaño, las distintas familias, marcas y artículos que los
forman, teniendo en cuenta la rotación de los productos, el rendimiento por metro
cuadrado de la superficie de venta, el rendimiento por metro de lineal, etc. El
merchandising de gestión se basa en la recogida y análisis constante de
información, principalmente generada en el propio establecimiento.
El merchandising de seducción consiste en la denominada “tienda espectáculo”,
y pasa por la concepción del mobiliario específico, la decoración, la información,
etc., con el objetivo de dar un aspecto seductor al lineal y a la tienda, para
promover la imagen del propio distribuidor.
Teniendo en cuenta que el consumidor llega a conocer los productos a través de
todos los sentidos (un 55 % a través de los ojos, un 18 % a través del oído, un 12
% del olfato, un 10 % del tacto y un 5% del gusto), se puede utilizar esta
información para animar el punto de venta. Es necesario crear un ambiente
agradable en el comercio, ya que ayuda a la venta visual presentando una tienda
bien decorada y bien iluminada. Se debe estudiar el nivel de claridad conveniente
en función de los productos, de su presentación y de la decoración en general.
30
Es un hecho comprobado que los consumidores acuden más a las zonas más
iluminadas, pues una claridad elevada aumenta la rapidez de la percepción visual,
permitiendo a los compradores reaccionar más rápidamente y circular con mayor
comodidad. La organización de acciones promocionales es otro de los aspectos a
tener en cuenta. Algunos elementos publicitarios estratégicamente dispuestos
permitirán llamar la atención del público sobre los stands de demostración, avisar
a la clientela cada vez que se produzca una demostración y anunciar las ventajas
promocionales que se ofrezcan en la tienda.
Merchandising para el cliente shopper y para el cliente buyer.- El cliente
shopper es aquel que necesita una serie de argumentos para acudir a un
establecimiento y no a otro. Quiere saber dónde hay que comprar y no qué
comprar. Le preocupan aspectos tales como la facilidad de acceso, el
aparcamiento, la imagen del establecimiento y los precios en general.
Por otra parte, el cliente buyer es el cliente dentro del establecimiento, cuando ya
está dentro del punto de venta; basará su decisión de compra en los precios, la
calidad de los productos, las distintas ofertas, las promociones, la gama de
productos y el trato recibido.
En resumen, el cliente shopper es el que, fuera del establecimiento, elige dónde
quiere o le conviene más comprar. El cliente buyer es el que, dentro del
establecimiento, decide qué va a comprar. Al cliente shopper se le aplicará un
marketing de entrada para conseguir captar nuevos clientes y fidelizar a los
captados anteriormente.
Al cliente buyer se le aplicará un marketing de salida con el fin de que adquiriera
no sólo los productos que buscaba, sino aquellos que no tenía previsto comprar.
Esta distinción teórica del cliente shopper y el cliente buyer sirve para que las
empresas no descuiden ni los factores externos que hacen que un cliente entre en
el local, ni los factores internos que hacen que el cliente compre determinados
artículos.
31
La tendencia actual es la comodidad, y muchos comercios excelentes por dentro
descuidan lo referente a la atracción requerida en los aspectos shopper, tales
como la señalización adecuada para que el cliente sepa cómo ir al local o la
numeración de las plazas de aparcamiento, por citar algunos. Por contra, otros
comercios han cuidado bastante los aspectos shopper, pero la cortesía y atención
al cliente dejan mucho que desear. En definitiva, deben cuidarse ambos aspectos
para que el establecimiento vaya bien.
Merchandising y ciclo de vida del producto.- Podemos clasificar el
merchandising según las necesidades exigidas por el ciclo de vida del producto.
Según Salén existen cuatro tipos de merchandising: de nacimiento, de ataque, de
mantenimiento y de defensa.
El merchandising de nacimiento.- Cuando se obtiene la nueva referencia con un
distribuidor, se define generalmente el emplazamiento, dónde va a colocarse, en
qué lineal, el primer pedido, el lineal acordado al producto, etc.
El merchandising de ataque.- Con el desarrollo positivo del producto,
especialmente comparado con los demás productos de la familia, se debe
negociar y obtener una ampliación del lineal para este producto.
Cliente buyer.- Es el cliente dentro del establecimiento. Quiere saber qué comprar, y basará su decisión en las distintas ofertas, las promociones, el trato recibido, etc. Cliente shopper.- Es aquel que necesita una serie de argumentos para acudir a un establecimiento y no a otro. Quiere saber dónde hay que comprar. Compra por impulso.- Es aquella que se realiza sin una planificación previa por parte del cliente. Merchandising de ataque.- Ampliación del lineal para un producto de la familia que ha tenido un desarrollo positivo con respecto a otros.
32
Merchandising de defensa.- Frena la reducción del lineal e intenta inyectar un poco de animación a través de promociones agresivas. Merchandising de gestión.- Pretende gestionar el espacio para optimizarlo, basándose en la recogida y análisis constante de información, principalmente generada en el propio establecimiento. Merchandising de mantenimiento.- Una vez que se ha logrado un lineal conveniente hay que defender lo más eficazmente posible esta situación. Merchandising de nacimiento.- Se define el emplazamiento, el primer pedido, el lineal acordado al producto, tras obtener la nueva referencia con el distribuidor. Merchandising de presentación.- Pretende presentar de la forma más atractiva posible el producto, en la forma adecuada, en el lugar más apropiado y en la cantidad más correcta. Merchandising de seducción.- Pretende seducir al cliente basándose en todos aquellos aspectos que generan el placer de comprar: mobiliario específico, decoración, iluminación, información, trato al cliente, promociones, publicidad, etc.
33
CAPÍTULO II. DESARROLLO DEL PROBLEMA
2.1. ANTECEDENTES GENERALES
En julio de 1984 se fundó el Instituto Mexicano de Auditores Internos, A.C. (IMAI),
con el propósito de promover entre sus agremiados el mejoramiento constante de
la práctica de la Auditoría Interna y consecuentemente fortalecer el prestigio de la
profesión y de quienes la practican.
Para lograr su propósito, en ese mismo año el IMAI se afilió al The Institute of
Internal Auditor (The IIA), Instituto que a nivel internacional establece las pautas
para el ejercicio de la Auditoría Interna y quien desde 1974 implementó la
Certificación de "The Certified Internal Auditor" (CIA), Auditor Interno Certificado,
integrado por cuatro partes y que el IMAI promueve entre sus socios a partir de
1997.
Adicionalmente a la Certificación CIA, The IIA cuenta con otras tres:
Certification in Control Self-Assessment (CCSA), Certificación en
Autoevalución de Control.
Certified Government Auditing Professional (CGAP), Profesional Certificado
en Auditoría Gubernamental.
Certified Financial Services Auditor (CFSA), Auditor de Servicios
Financieros Certificado.
De la Certificación CGAP, la Guía de Estudio fue publicada en 2004 (versión
inglés) y en 2009, surge la primera impresión en español, respecto al examen
desde la publicación de la guía se aplica en inglés y hasta 2009 en español.
La Guía de Estudio para la Certificación CCSA, fue publicada en 2003 en inglés, a
partir de ese año era posible presentar el examen para obtener la certificación.
34
Respecto a la Certificación CFSA, la Guía de Estudio fue publicada en septiembre
de 2005 y a partir de esa fecha era posible presentar el examen en inglés para
obtener dicha certificación.
Examen de Certificación
Durante sus inicios todos los exámenes aplicados para obtener la certificación
eran en papel, entregados a los candidatos con cierto número de preguntas de
opción multiple; estos exámenes eran aplicados exclusivamente por una persona
designada por el IMAI obligatoriamente CIA y autorizada por el The IIA. La sedes
eran establecidas por el IMAI y los periodos que establecía el IIA eran en mayo y
noviembre de cada año; con 2 horarios de 09 a 13 hrs. y de 15 a 19 hrs., el
registro iniciaba en enero y concluía en marzo para el primer periodo, para el
segundo periodo iniciaba en julio y concluía en septiembre.
A partir de julio del 2008, se establece el Método CBT (Computer Based Testing)
en el cual el candidato a presentar cualquier examen de certificación inicia su
proceso de inscripción en el IMAI hasta obtener la autorización the IIA, a partir de
esa fecha el candidato podrá programar su examen con Pearson Vue, empresa
designada por The IIA para este efecto, en las fechas y horarios que lo solicite y/o
los que tenga disponibles Pearson Vue.
Cuotas
Las cuotas para obtener el derecho a presentar los exámenes de certificación son
establecidas por The IIA y convertidas a pesos mexicanos por el IMAI,
considerando el tipo de cambio de la fecha de notificación. Al respecto, se
establece una cuota para la Inscripción al Programa de Certificación, otra para los
Exámenes y una más para cumplir con el requisito fundamental de ser Socio del
IMAI, correspondiente a la membresía, con vigencia de un año.
La cuota para la Inscripción al Programa de Certificación es la misma para las
cuatro certificaciones; respecto a la del examen, es igual para cada una de las
certificaciones; CCSA, CGAP y CFSA; en el caso de la del CIA es diferente a las
anteriores, pero igual en cualquiera de sus cuatro partes.
35
Misión:
Promover el mejoramiento constante de la Práctica Profesional de la Auditoría
Interna, para fortalecer el prestigio de esta profesión y de quienes la practican.
Visión:
Establecer y mantener el prestigio de la Auditoría Interna a través de la
investigación y la divulgación de conocimientos técnicos de enfoques
conceptuales relativos al ejercicio profesional de esta disciplina y materias afines.
Establecer y mantener vínculos con otros organismos profesionales o docentes y
entidades públicas o privadas, para identificación y desarrollo de aspectos que
permitan elevar la calidad de la práctica de la Auditoría Interna y el Control en
general, dentro de las organizaciones.
Valores:
Honestidad.
Aprendizaje.
Dedicación al Cliente.
Experiencia y conocimientos.
Trabajo en equipo.
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Organigrama del Instituto Mexicano de Auditores Internos
El Instituto esta conformado por 8 personas, cada una de ellas es el coordinador
de su departamento, a continuación mostraremos el Directorio del Instituto:
Director – C.P. Rubén Martínez Villavicencio
Contabilidad – C.P. Refugio Hernandez
Auxiliar Contable – Ivette Gama
Membresías – María Guillen
Certificaciones – Lizbeth Palma
Cursos y Seminarios – Yirah Palacios
Relaciones Públicas – Jorge Tellez
Sistemas – Carlos Odriozola
Consejo
Director del IMAI
Membresías CertificacionesCursos y
SeminariosRelaciones
PúblicasSistemas
Contabilidad
Auxiliar Contable
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2.2.- Evolución del problema
A Nivel Nacional somos el único Instituto con el que cuenta con las cuatro
certificaciones más importantes a nivel mundial, desde que se fundo el Instituto
hasta el día de hoy contamos con:
◙ 227 Auditores Internos Certificados (CIA),
◙ 41 Certificación en Autoevaluación de Control (CCSA),
◙ 13 Profesional Certificado en auditoría Gubernamental (CGAP),
◙ 0 Auditor de Servicios Financieros Certificado (CFSA).
Han transcurrido 27 años y es un número muy reducido de personas certificadas,
actualmente en las empresas privadas como gubernamentales, ya están
solicitando que sus Auditores Internos estén certificados, por tal motivo es de gran
importancia que se realicen planes estratégicos para darle una mayor difusión al
Instituto.
Algo muy importante es nuestro entorno, la cultura de las empresas, ya están
cambiando, es fundamental que nosotros tomemos esta oportunidad, ya que no
tenemos competidor directo en cuanto a Certificaciones, esta es una gran ventaja
y desafortunadamente no se han tomado las medidas necesarias para incrementar
el número de personas certificadas.
Otro factor importante es que anteriormente las empresas contrataban a empresas
enfocadas a auditorías, y no le daban mucha importancia a contar con dicho
departamento, hoy en día esto ha cambiado, y la mayoría de estas, ya cuenta con
su propio Departamento de Auditoría, por tal motivo en este año comenzó a tener
un mayor auge y es fundamental contar con personal altamente capacitado.
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2.3.- ¿Que se ha hecho para solucionar el problema?
Se le da un seguimiento personalizado a todas aquellas personas que soliciten
información respecto a las certificaciones, seminarios de preparación y
membresías, esto con la finalidad de no perder el contacto y darles algunos
precios especiales, descuentos, cuotas grupales, para que se inscriban al Instituto,
posteriormente se inscriban a un seminario de preparación para que después
puedan iniciar con el proceso de certificación.
Cuando inician el proceso de certificación anteriormente se manejaba que por
cada vez que realizaban un examen, se les daba como tiempo máximo de
elegibilidad 2 años para que realizaran algún otro examen, esto afecto a los
candidatos porque se les pasaba el tiempo, esto debido todas las actividades que
realizaban tanto del trabajo como personales, todos siempre esperaban que se les
notificara su fecha a vencer para que así ellos tuvieran oportunidad de realizar el
examen, desafortunadamente no se contaba con este servicio.
Se envía notificaciones de próximos seminarios de preparación y cursos de
actualización a toda la base de datos con la que cuenta el Instituto,
desafortunadamente hay un margen de error del 35 – 40% esto debido a que los
socios no actualizan su información, esto se da porque cambian de trabajo.
Anteriormente realizaban diversos eventos al año como desayunos, conferencias,
congresos y encuentros, e invitaban a diversas empresas para dar a conocer el
instituto, y se trataba en un tema en especial, a partir de 3 años a la actualidad,
solo se ha realizado el Encuentro Nacional de Auditores Interno, y por tal motivo
se ha perdido difusión.
Se ha participado únicamente como patrocinador en el evento anual de ACFE
“Association of Certified Fraud Examiners” (Asociación de Examinadores de
Fraude Certificados).
39
CAPITULO III. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
En el Instituto Mexicano de Auditores Internos para comenzar a diseñar las
Estrategias de Marketing nos vamos a enfocar en el XXVIII Encuentro Nacional de
Auditores Internos y a la par dar difusión del Instituto, así mismo ya tener
contemplados diversos eventos durante al año.
El objetivo de estas estrategias es para difundir y dar a conocer el Instituto, sus
Cursos, Seminarios de preparación, las Certificaciones y Promover el Evento
anual.
Las propuestas de marketing que a continuación mostraremos, serán 3:
Patrocinios y Conferencias.
Publicidad en Medios Impresos (Revistas y Periódicos)
Publicidad en Banners en paginas web (Revistas y Periódicos)
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A continuación se dará una breve reseña del perfil de lectores de cada Revista y
Periódico que nos intereso y van a la par de nuestros socios:
Revistas
Alto Nivel Hombres 74% - Mujeres 26%
Nivel Socioeconómico AB 95% y C+ 5%
Edad promedio de Lectores: 35 a
44 años
Distribución Nacional
Tiraje 30,000 ejemplares
Contaduría Pública Hombres 75% - Mujeres 25%
El 65% son de 25 a 55 años de
edad. El 75% Licenciatura y 25%
Maestría y Posgrado.
Difusión a Nivel Nacional
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El Financiero Hombres 69% - Mujeres 31%
El 74% son de 18 a 45 años de
edad.
Nivel Socioeconómico ABC+ 88% y DE 12%
Estudios: 56% Licenciatura, 14% Maestría y 10% Posgrado
Lugar de Trabajo: 79% Empresa Privada, 12% Gobierno y 9% Profesionistas.
Entrepreneur Hombres 75% - Mujeres 25%
Edad promedio de lectores de 25 a
45 años.
Nivel Socioeconómico ABC + 82 % y C 18%
70% de los lectores son viajeros frecuentes de negocios.
Tiraje: 121,000 ejemplares
Audiencia: 620,000
42
Expansión Hombres 82% - Mujeres 18%
76% tiene más de 25 años.
El 13% de los que trabajan en una
empresa son directivos, 32% son gerente y 56% ejecutivos.
90% tienen educación universitaria o superior y el 28% tienen maestría o doctorado.
76% tienen más de 25 años.
50,000 usuarios suscritos.
El Inversionista Hombres 81% - Mujeres 19%
Edad promedio de lectores: 30 a 39
años
Nivel Socioeconómico ABC + 79% y C 21%
Total de Audiencia: 140,000 mil lectores
Tiraje: 35,000 ejemplares
Distribución Nacional
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Para el Instituto es importante saber el perfil de los lectores, ya que es
fundamental saber a quienes va dirigida nuestras campañas y cuando estos estén
interesados sean candidatos a certificarse, ya que es importante que cumplan
ciertos requisitos de Conducta, Laborales y Educacionales, los cuales son:
Contar con cédula profesional o titulo.
Los candidatos deben tener una experiencia mínima de 24 meses en
Auditoría Interna o Externa (o su equivalente). El grado de Maestría puede
sustituir un año de experiencia laboral.
Es importante que para las personas que sean directivos, gerentes,
ejecutivos tengan conocimiento del Instituto tanto ellos como sus
empleados estén capacitados y certificados con reconocimiento a nivel
mundial.
Para esta estrategia de Marketing lo que pretendemos es comenzar a promocionar
el XXVIII Encuentro Nacional de Auditores Internos que se llevara a cabo en el
mes de Mayo, con esto también estaremos dándole difusión al Instituto.
Aproximadamente estamos destinando para pre-registro y registro de 12 a 14
semanas, por tal motivo la campaña de marketing deberá ser de 6 meses antes,
por ende deberá de comenzar en el mes de diciembre.
44
Patrocinios y Convenciones
Para poder expandirnos se propone participar como patrocinadores para los
eventos que se realizaran en:
Asociación de Examinadores de Fraude Certificados, ACFE-Capítulo de México A.C. Ya que realizan su Seminario Nacional
sobre la Prevención del Fraude.
El costo va $60,000.00 – $80,000.00 con I.V.A. incluido.
Este año la realizarán en el mes de Noviembre los días 7 y 8, en la Ciudad de México.
Instituto Mexicano de Contadores Públicos El costo va de $80,000.00 – $90,000.00
con I.V.A. incluido.
Anualmente realizan la Convención Nacional de la Contaduría Pública.
Este año la realizará en Mazatlán, Sinaloa los días 9 al 11 de noviembre.
45
PriceWaterhouseCoopers México El costo va de $40,000.00 - $60,000.00
con I.V.A. incluido.
Anualmente realizan la conferencia de Administración de Asignaciones Internacionales y diversas conferencias durante el año.
Este año las realizarán en las ciudades
de Monterrey el 20 de octubre y el 18 en la ciudad de México.
Salles Sainz Grant Thornton Durante el año realiza desayunos a nivel
nacional y maneja diversos temas el ultimo fue el 21 de julio del presente año en León, Guanajuato.
Se puede ir como Conferencista, contando con el apoyo de nuestros colaboradores.
En este comparativo podemos identificar que para poder ser patrocinador va a
depender de cómo estén programados los eventos durante el año 2012.
Los costos van desde $40,000.00 - $90,000.00, las conferencias puede ser por un
día hasta 3 días.
Tanto pueden ser en la ciudad de México, como en el interior de la República
Mexicana, esto es muy bueno, porque se le da promoción al turismo del estado de
la cede de las conferencias.
46
Ser patrocinador tiene el propósito de que los participantes conozcan los
productos y servicios que ofrecen las firmas especializadas en consultoría y
servicios externos de Auditoría Interna, Administración de Riesgos, Certificación,
Cumplimiento Normativo, Tecnología de Información, conocer las tendencias
actuales más sobresalientes en México, renovar las relaciones comerciales con
participantes, clientes y prospectos clave.
En algunos casos de utilizará el stand de exhibición (3x2m2) con el que cuenta la
compañía, ya que si son fuera las conferencias o en algunos ya están
prediseñados los stands los cuales pueden incluir: paredes, precinta con el
nombre de su empresa, iluminación, un contacto eléctrico de 110v, 1000 watts,
una mesa, dos sillas, mantel y conexión a Internet.
Se estarán promocionando los cursos de actualización, seminarios de
preparación, las certificaciones, se otorgaran dípticos de cada certificación y
diferentes souvenirs que a continuación se detalla:
Dípticos
Cantidad: Millar
Costo: $5,200.00 más I.V.A.
A color
Tamaño: Media Carta 4 x 4
Blocks
Cantidad: 500
Costo: $5,400.00 más I.V.A.
A un color
Tamaño: Carta
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StickOnote
Cantidad: Millar
Costo: $2,700.00 más I.V.A.
Con impresión de Logo a una tinta.
Tamaño: Rectangular shape
50 hojas
Pluma
Cantidad: Millar
Costo: $4,000.00 más I.V.A.
Con impresión de Logo a una tinta.
Tinta: Negra
Pelota Anti-stress
Cantidad: 500
Costo: $4,275.00 más I.V.A.
Con impresión de Logo a una tinta a un costado.
48
Llaveros
Cantidad: 500
Costo: $6,715.00 más I.V.A.
Con impresión de Logo a una tinta.
USB
Cantidad: 100
Costo: $15,200.00 más I.V.A.
Con Impresión a una tinta
Capacidad de 4Gb
Estos souvenirs se irán comprando al diversas etapas, los primeros 4 que se
comprarán serán:
Dípticos
Blogs
StickOnote
Plumas
En el mes de diciembre se llegara a la negociación de los restantes para que nos
respeten los costos del presente año y contar con ellos para el 2012, para el
Encuentro y diversas conferencias que participemos como Patrocinadores.
49
Medios impresos
A continuación se mostrará una descripción por revista o periódico del espacio
publicitario que se propone utilizar para nuestra campaña de marketing.
Alto Nivel Tiraje 30,000 ejemplares.
Es mensual la publicación.
Se llego a la negoción por
publicación mensual es de $31,800.00 con I.V.A. incluido y con el descuento del 40% incluido si se negocia en este año. Costo sin descuento $53,000.00
La publicación seria de Tercio de página a color.
Contaduría Pública Tiraje 30,000 ejemplares.
Es de manera mensual.
Se llego a la negociación de que
por cada 2 meses el costo sería de $32,153.00 más I.V.A.
La primera publicación sería de media página y la segunda de una página a color.
50
El Inversionista Tiraje 35,000 ejemplares.
Es de manera mensual.
Se llego a la negociación por
publicación el costo sería de $24,340.00 con I.V.A. incluido y el descuento del 40%.
La publicación sería de media página a color.
El Financiero Tiraje 72,000 ejemplares en
forma tabloide de lunes a viernes.
Se llego a la negociación por publicación el costo sería de $19,800.00 más I.V.A. y el costo normal sería de $27,900.00 más I.V.A.
La publicación sería de ¼ de
plana, a todo color.
Medida A 16 cm x B 12 cm
Podemos observar que si es una gran inversión, se debe de analizar el número de
lectores y como son por Suscripción tenemos el 100% de seguridad que llegara al
nicho de mercado deseado.
Identificaremos que en cuanto a revista la mejor cotización es la de Contaduría
Pública, ya que nos dan 2 publicaciones por el costo de $32,153.00 más I.V.A. y
tendría un alcance de 60,000 lectores.
Se podría contemplar el periódico El Financiero, ya que con una publicación el
costo sería de $19,800.00 más I.V.A. y teniendo 72,000 lectores a Nivel Nacional,
sería un buen impulso y así abarcaríamos en mayor mercado.
51
Publicidad en Banners en páginas web (Revistas y Periódico)
AltoNivel.com.mx
Page Views 330,000
Usuarios únicos 155,000
Usuarios registrados 44,000
Seguidores de Twitter 3,852
Fans Facebook 2,864
Super Banner Canal Específico
Medidas 728 x 90 px.
Costo por millar $290.00 con I.V.A. incluido*.
Box Banner Canal Específico
Medidas 300 x 250 px.
Costo por millar $290.00 con I.V.A. incluido*.
*Nota: al costo total se le daría un 40% de descuento.
52
CNNExpansión.com
1 millón de usuarios únicos mensuales.
9 millones de Page Views al mes.
Tiempo de Estancia: 13 minutos.
40% de los usuarios visitan la página por lo menos 2 veces por semana.
Super Banner Home
Medidas 728 x 90 px.
Costo por millar $247.00 con I.V.A. incluido.
53
Box Banner Home
Medidas de 300 x 250 px.
Costo por millar $296.00 con I.V.A. incluido.
Super Banner Canal Específico
Medidas 728 x 90 px.
Costo por millar $197.00 con I.V.A. incluido.
Box Banner Canal Específico
Medidas 300 x 250 px.
Costo por millar $235.00 con I.V.A. incluido.
54
SoyEntrepreneur.com
Page views 770,000
Usuarios únicos 337,600
Usuarios registrados 61,400
Seguidores de twitter 8,526
Fans Facebook 8,669
Super Banner Canal Específico
Medidas 728 x 90 px.
Costo por millar $290.00 con I.V.A. incluido*.
Box Banner Canal Específico
Medidas 300 x 250 px.
Costo por millar $290.00 con I.V.A. incluido*.
*Nota: al costo total se le daría un 40% de descuento
55
Marketing Directo
CNNExpansión.com
Medias 728 x 90 y 300 x 250 px.
Costo $44,705.00 con I.V.A. incluido.
Se estará enviando a los 55,000 suscriptores de manera mensual el tiraje que uno decida.
AltoNivel.com.mx
44,000 usuarios registrados
Costo $57,400.00 de manera mensual sería el envió pero con el descuento del 40% quedaría en $34,440.00
SoyEntrepreneur.com
61,400 usuarios registrados
Costo $85,960.00 de manera mensual sería el envió pero con el 40% de descuento sería $51,576.00
Si deseamos manejar marketing directo externo es una excelente opción la de Alto
Nivel, tiene un costo accesible y tiene un buen número de suscriptores, los cuales
nos daría un mayor auge en nuestra campaña e independientemente de los
Institutos o Consultorías pertenecientes, con esta inversión abarcaríamos un
nuevo mercado a nivel nacional.
56
Calendario de Propuestas de Marketing
Se muestra las propuestas de marketing del primer semestre del 2012 las cuales están enfocadas al XXVIII Encuentro
Nacional de Auditores Internos y las que de manera anual podemos programar para ser Patrocinadores y Conferencistas,
estos pueden variar de acuerdo a quien realice el evento.
57
Costos Anuales y Mensuales por Propuesta:
Marketing Costos
- Patrocinadores Se contemplan llevar a cabo 3 al año
Promedio por evento $70,000.00
Anual $210,000.00
- Souvenirs
Anual $43,490.00*
- Revista Contaduría Pública 4 Publicaciones
Anual $64,306.00*
- Periódico El Financiero
Mensual $19,800.00*
- El Financiero En Línea Super Banner Sección
Mensual $40,040.00*
- AltoNivel.com.mx Marketing Directo
Mensual $34,440.00*
*Nota: Los costos son más I.V.A.
58
CONCLUSIONES
Se puede concluir que hoy en día para las empresas gubernamentales y privadas
es importante contar con su departamento de auditores, que el personal esté
certificado y se mantengan actualizados.
El Instituto Mexicano de Auditores Internos cuenta con las cuatro certificaciones
más importantes a nivel mundial y único en nuestro país, por tal motivo no se
cuenta con una competencia directa.
En cuanto a los cursos de actualización y seminarios de preparación son un
complemento para obtener alguna certificación.
El IMAI cuenta con las herramientas necesarias para que se pueda llevar a cabo el
proceso de certificación ya que mantiene una capacitación previa, durante y
posterior para una persona certificada.
59
RECOMENDACIONES
Recomendamos que para el próximo Encuentro Nacional de Auditores Internos
(XXVIII) se comience con la campaña de marketing y dure un promedio de cinco
meses para darle una mayor difusión a nivel nacional.
Es importante que se posicione y se mantenga en el mercado. Con ello debe de
participar como patrocinador en los eventos de las diferentes agencias de
auditorias, con la finalidad de que promocionen las certificaciones, eventos, cursos
y seminarios.
De igual manera debe de participar como conferencistas, ya sea con el personal
del Consejo, Instructores y/o personal altamente capacitado e invitado por el IMAI.
Deben de continuar actualizando y/o realizando nuevos cursos y seminarios.
Con las diferentes empresas gubernamentales y privadas puede llevarse a cabo
una serie de negociaciones con el fin de implementar un plan a mediano plazo
para certificar a todo el personal de auditorias.
Se recomienda continuar implementando nueva tecnología y es muy importante
darles un seguimiento a todos los socios activos del IMAI, por ello es
indispensable mantener una base de datos actualizada.
60
BIBLIOGRAFÍA
Planeación Estratégica Aplicada LEONARD D., COODSTEIN, PH. D
TIMOTHY M. NOLAN, PH. D., J. WILLIAM PREFFER, PH. D. Editorial
MCGRAWHILL. Colombia, noviembre de 1997.
STEINER A. GEORGE, "Planeación Estratégica", editorial CECSA, México
1994.
STONER, JAMES y FREEMAN, EDWARD. ADMINISTRACIÓN, editorial
Prentice Hall, México 1996.
David, Fred R., Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín; Guerrero Rosas,
Pablo Miguel.Conceptos de Administración Estratégica, editorial Pearson
Education, México 2008.
Charles Hill y Gareth Jones, Administración Estratégica, editorial Mc Graw
Hill, México 2006.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una perspectiva
global, editorial Mc Graw Hill, México 1998.
SALVADOR MERCADO H. Administración de Pequeñas y Medianas
Empresas (Estrategias de Crecimiento), editorial Pac, México 2009.
WILLIAM J, STANTON - MICHAEL J, ETZEL - BRUCE S, WALKER.
Fundamentos de Marketing, editorial Mc Graw Hill, México 2000.
JONES, Gareth y HILL, Charles. Administración Estratégica, editorial Mc
Graw Hill, Chile 2005.
H. KOONTZ. Estrategia, Planificación y Control, editorial Mc Graw Hill,
México 1990.
G. A. STEINER. Planificación de alta Dirección, editorial Univ.Navarra,
Barcelona, 1979.
61
CIBERGRAFÍA
http://www.elfinanciero.com.mx/
http://www.altonivel.com.mx/
http://contaduriapublica.org.mx/
http://contaduriapublica.org.mx/
http://www.cnnexpansion.com/
http://www.elinversionista.com.mx/webbap/catalog/index.php
http://www.acfe-mexico.com.mx/
http://www.imcp.org.mx/
http://www.pwc.com/mx/es/index.jhtml
http://www.ssgt.com.mx/
http://www.capsamex.com.mx/
http://www.publidirecta.com/dicc/diccionario_marketing_a.php
http://www.mcgraw-hill.es
http://www.imai.org.mx/
http://www.theiia.org/
http://www.estoesmarketing.com/Distribucion/Merchandising.pdf
http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448140907.pdf
http://www.liderazgoymercadeo.com
http://www.marketing-xxi.com/Marketing-siglo-xxi.html
http://www.definicion.org/auditor
62
GLOSARIO
Auditor
Persona capacitada y experimentada que se designa por una autoridad
competente, para revisar, examinar y evaluar los resultados de la gestión
administrativa y financiera de una dependencia o entidad, con el propósito de
informar o dictaminar acerca de ellas, realizando las observaciones y
recomendaciones pertinentes para mejorar su eficacia y eficiencia en su
desempeño.
Auditor interno
Es el responsable de la dirección y conducción de la auditoría interna de una
dependencia o entidad, con el fin de que cumpla los propósitos para los cuales fue
creada y que opere o Funcione con la mayor eficacia y eficiencia posible,
recomendando para ello las medidas preventivas o correctivas a su desempeño.
Auditoría
Es el examen objetivo y sistemático de las operaciones financieras y
administrativas de una entidad, practicado con posterioridad a su ejecución y para
su evaluación. Revisión o análisis periódico que se efectúa a los libros de
contabilidad, sistemas y mecanismos administrativos, así como a los métodos de
control interno de una organización administrativa, con el objeto de emitir
opiniones y recomendaciones con respecto a su Funcionamiento.
Campaña de publicidad
Un programa que involucra la creación y el establecimiento de una serie de
anuncios, manejados en línea junto con el establecimiento de objetivos de
mercado y comunicación.
63
Certificación
Es la constancia de que un profesional cuenta con los conocimientos, habilidades
y destrezas requeridos para el ejercicio de una profesión.
IMAI
Siglas Instituto Mexicano de Auditores Internos
Marketing – Marketing.
Proceso que cual consiste en vender productos o bienes de consumo o bien
servicios.
Marketing directo – Direct Marketing
Se intenta realizar una venta directa al posible comprador. Hay diferentes formas
de poder hacer este tipo de Marketing: Telemarketing, correo directo, respuesta
directa y compra electrónica.
Marketing estratégico
Filosofía que enfatiza la correcta identificación de las oportunidades de mercado
como la base para la planeación de marketing y el crecimiento del negocio, a
diferencia del marketing que enfatiza las necesidades y deseos del consumidor, el
marketing estratégico enfatiza a los consumidores y los competidores.
Medio de Comunicación – Medium
Es una vía de comunicación a través del cual se transmite un mensaje.
Medio publicitario – Advertising Médium
Medio de comunicación que permite algún tipo de publicidad.
64
Mercado – Market
Lo forma un grupo de clientes potenciales que se identifican por tener una
necesidad o deseo común y que desean y son capaces de hacer lo preciso para
satisfacer esa necesidad o deseo.
Patrocinador
Empresa que financia la realización de actividades culturales, deportivas o de ocio
a cambio de que el nombre de dicha empresa se asocie a los acontecimientos
citados.
Relaciones públicas – Publics Relations
Actividades las cuales van encaminadas a mejorar la imagen de una empresa
frente al público. Las relaciones públicas suelen tener credibilidad, nunca rechazo
hacia el público y permite desarrollar de una forma amplia la cobertura del
producto.
Seminario
Pequeño grupo de alumnos que se reúne periódicamente con el profesor para
realizar un estudio avanzado o una investigación original. Curso avanzado para
estudiantes graduados.
The IIA
Siglas.- The Institute of Internal Auditors – El Instituto de Auditores Internos
