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PENSAMIENTO
Nunca digas todo lo que sabes,
Nunca hagas todo lo que puedes,
Nunca creas todo lo que oyes,
Nunca gastes todo lo que tienes.
Porque quien dice todo lo que sabe,
Hace todo lo que puede,
Cree todo lo que oye y
Gasta todo lo que tiene.
Un día dirá lo que no sabe,
Hará lo que no sabe,
Juzgará lo que no ve y
Gastará lo que no tiene.
(Anónimo)
AGRADECIMIENTOS
¡Venturoso aquel a quien el cielo le dio un pedazo de pan,
sin que le quede obligación de agradecérselo a otro que al mismo cielo! (Miguel de Cervantes Saavedra)
AL IPN
Nuestro más profundo agradecimiento al Instituto Politécnico Nacional por permitirnos formar parte de esta Institución, motivo por el cual nos sentimos muy orgullosos de llevar sus colores guardados en nuestro corazón.
A LA ESCA
Le agradecemos a nuestra querida Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomas por poner a nuestra disposición sus instalaciones para formarnos profesionalmente y esto se pudo llevar a cabo gracias a sus profesores que son de una gran calidad humana y que nos transmitieron sus conocimientos, siendo para nosotros una herramienta muy útil para enfrentarnos al mundo laboral y personal, también les agradecemos sus consejos tan valiosos que nos han servido para mejorar como personas.
AL M. EN C. JOSÉ LUZ HEREDIA FRANCO
Queremos agradecer al profesor José Luz Heredia Franco por habernos impartido el seminario “Estrategias comunicativas para la mejora continua en las organizaciones” y por habernos apoyado en la elaboración de la presente tesina.
“La técnica al servicio de la Patria”
A mi Papá y Ama
Lo único que les puedo decir es que los quiero mucho, y darles las gracias por apoyarme en este triunfo de mi vida.
A Dina y Valentina
Porque siempre has estado en las buenas y en las malas incondicionalmente y sé que eres el amor de mi vida, jamás cambies tu forma de ser conmigo. Y gracias por haberme dado una bebita muy linda llamada Valentina ya que son un gran pilar dentro de mi vida.
A mis hermanos
Gloria, Chelita, Vero, Antonio, Lalito sé que no son los mejores hermanos pero tampoco son los peores, pero eso si son los mejores seres humanos que me pudieron haber dado en esta vida, y sé que se preocupan por mi y que siempre estaremos juntos incondicionalmente en las buenas y en las malas, a Chelita que siempre me apoyo y me sigue apoyando aunque a veces se enojaba pero terminaba ayudándome, jajá. A Lalito que siempre lo vi más que un hermano claro como aun hijo, yo se que siempre podre contar con él, en las buenas y en las malas, y siendo tan pequeño ha escalado peldaños muy altos en su carrera, que es un ejemplo a seguir para mí. Solo me queda decirles desde lo más profundo de mi alma, gracias hermanos y hermanas.
A mis cuñados
A Raúl y Roberto son dos grandes seres humanos que siempre me apoyaron incondicionalmente, y sé que en un lugar no muy lejano del cielo beto se estará tomando una buena copa a mi salud y nosotros lo haremos desde acá con toda la familia
A mis amigos
Todos aquellos borrachos que se perdieron en el olvido pero estuvieron en un presente, donde compartíamos conocimientos y la botella jajá. Gracias
Adolfo Charraga Espinosa
A mi Papá y mi Mamá
En primer lugar por haberme permitido existir y gracias a eso todo lo demás ha sido posible, por darme los valores necesarios en la vida, enseñarme a tomar mis decisiones y apoyarlas en todo momento, por apoyarme en tiempos difíciles, por permitirme tener la gran confianza que les tengo.
A mi Mamá Seño
Por estar siempre apoyándome en todos momentos, por preocuparse por mí aunque a veces de más, por ser cada vez más alegre.
A Rosy, Yeyo, Kary y Luis
A mis hermanos por siempre estar conmigo desde que éramos unos niños con nuestros juegos de pandillas hasta ahora, aunque a veces me hacen fastidiar los quiero mucho y doy gracias a que los tengo conmigo.
A Mariann, Cesar y Axel
A mis tres sobrinitos que me han enseñado lo maravillosa que puede ser la vida, por esperarme con anhelo a que vaya a verlos, por ser tan originales, iguales y al mismo tiempo tan diferentes entre si, por ser unas personitas tan maravillosas a quienes siempre estaré apoyando en todo momento.
A mis amigos
A todos mis amigos por estar siempre conmigo apoyándome durante todo el tiempo en los buenos y malos momentos, por aceptarme como soy, por aconsejarme sin querer imponerse, porque son los mejores amigos que se pueden tener, gracias.
A mi novia
A mi novia por quererme y aceptarme tal y como soy, por ser tan linda conmigo, porque con ella he vivido momentos maravillosos, porque soy tan feliz cuando estoy con ella, porque gracias a ella he podido concluir esta etapa satisfactoriamente.
Javier Antonio Flores Estrada.
Agradezco a todos los que me apoyaron para concluir este proyecto, quienes me soportaron, familiares, amigos, y todos.
Familia.
De las personas que realmente me educaron y aprendí las cosas más simples e importantes de la vida, los quiero y saben que son indispensables para mí, por lo que siempre estaré agradecido. Esto es la conclusión de una de mis metas.
Amigos.
Gracias por su compañerismo que tanto en los tiempos buenos, como malos, me han sido de bastante ayuda y como consejeros para las cosas que he emprendido y he vivido.
A mis personas especiales.
Son ustedes el motor de todo lo que hago, siempre enseñándome lo maravillosas que es la vida y que siempre puedo esperar algo bueno de ella. Siempre estaré con ustedes en todo momento para demostrar cuanto los quiero.
Los amo.
Fernando Gutiérrez Velázquez
Quiero agradecer y dedicar éste trabajo de investigación a las personas que
me han apoyado a lo largo de mi formación académica y personal.
A mi abuelita por los cuidados y dedicación durante 8 años que viví a su
lado.
A la familia Suárez Alvarado por brindarme el calor de una familia, por el
cariño, la confianza, por los consejos recibidos y por el tiempo dedicado a mi
formación académica. Gracias por enseñarme a perdonar, por enseñarme a
valorar lo que significa una familia, por enseñarme a mantener siempre la fe,
por enseñarme a valorar una sonrisa sobre todo enseñarme a reír y
enseñarme a valorar cada momento por más simple que parezca; gracias por
ser parte de mi vida y por estar en todo momento a mi lado.
A mi madre por ser mi fuente de vida y de inspiración. Por darme las más
grandes lecciones de amor, por su esfuerzo, dedicación y cuidados. Por
nunca darse por vencida y defenderme siempre, por su ayuda económica y
confianza.
Quiero agradecer a una persona muy especial, que ha tenido mucho que
ver con mi educación y ha sido un gran apoyo para mi madre, Apolinar ha
sido la persona que ha soportado muchas de mis groserías y sin embargo
sigue a nuestro lado. Gracias por ser un apoyo para mi madre y por quererla.
A la familia Ángeles Jacinto por todo el apoyo y cariño brindado, por
aceptar y considerar a mi madre y a mí como parte de su familia.
A mis tíos Juan y Natalia por su cariño, confianza, y por estar siempre al
pendiente de nosotros.
A mis amigos por los momentos agradables y por estar siempre cuando
los necesito, por escucharme y brindarme siempre su apoyo.
A mis compañeros de equipo, por el apoyo brindado en el desarrollo de la
investigación y por hacer menos pesado el trayecto del seminario.
A Dios por poner en mi camino a todas las personas antes mencionadas y
que han aportado en mi vida un granito de lo que soy hoy en día y que de
forma directa o indirecta me han ayudado a cumplir cada uno de mis logros.
Gracias Dios por demostrarme que existen personas buenas y
desinteresadas en éste mundo y por poner muchos en mi camino. Gracias
por todas tus bendiciones.
Esmeralda Velázquez Antonio
A mis padres
En primer lugar quiero agradecerles a mis padres que con su cariño, apoyo y sus consejos logrará concluir esta meta, además quiero agradecerles por haberme dado las herramientas necesarias para dirigirme en la vida como lo son ser honesto, responsable, el saber respetar a los demás y también ser agradecido.
A mis hermanos
Quiero también agradecerles a mis hermanos que con su ejemplo y consejos pudiera concluir la carrera, además de haber creído en mí y con sus palabras de aliento no dejaron que me diera por vencido.
A mis amigos
Por que unas de las cosas mas valiosas en la vida es la amistad quiero agradecerles el haber formado parte de mi vida y han hecho más alegre este largo camino, por todos sus consejos, por todo su apoyo y respaldo.
A mis maestros
Por saber dirigirme y ser una guía en el proceso de mi desarrollo académico, por todas sus enseñanzas tan valiosas.
Juan Carlos Villegas Gómez
ÍNDICE
Loco es aquel que haciendo siempre lo mismo, espera resultados distintos.
(Albert Einstein)
INTRODUCCIÓN I
CAPÍTULO I ENFOQUE TEÓRICO
1.1 Planteamiento del problema 2 1.1.1 Definición 2 1.1.2 Delimitación 3 • Teórica 3 • Geográfica 3 • Recursos 3 1.1.3 Objetivos 4 • General 4 • Específicos 4 1.1.4 Pregunta de investigación. 4 1.1.5 Justificación 5 1.2 Marco teórico 5 1.2.1 Antecedentes 5 1.2.2 Marco teórico 6 1.2.3 Aclaración de conceptos 6 1.3 Hipótesis 7 1.3.1 Hipótesis de trabajo 7 1.3.2 Operacionalización de la hipótesis 7
CAPÍTULO II ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
2.1 Constitución de la Empresa 10 2.2 Antecedentes 11 2.2.1 Misión 11 2.2.2 Visión 11 2.3 Diagnóstico actual de control interno de la empresa
= El Triunfo, S. A. de C. V. 12
2.3.1 Técnica usada para el diagnóstico de control interno 12 2.3.2 Modelo de operación que ocupa actualmente la empresa "El Triunfo, S.A. de C.V." 12
2.3.3 Resultados de la aplicación de la técnica para obtener información del control interno actual . 14
CAPÍTULO III MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO
3.1 Control interno 16 3.1.1 Principios que rigen el control interno 16 3.1.2 Características de control interno 20 3.1.3 Elementos del control interno 21 3.1.4 Contenido del manual de procedimientos de control interno 21 3.2 Definición de un manual de procedimientos de control interno 24 3.2.1 Objetivos de un manual de procedimientos de control interno 24 3.3 Tipos de manuales 26 3.3.1 Por su contenido. 26 3.3.2 Por su función específica. 26 3.3.3 General. 27 3.3.4 Especifico 27 3.4 Estructura de un manual 28 3.5 Ventajas y desventajas de un manual 32
CAPÍTULO IV PROPUESTA DE UN ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA "EL TRIUNFO, S.A. DE C.V."
4.1 Estructura organizacional 36 4.1.1 Definición de estructura organizacional 36 4.1.2 Finalidad de una estructura organizacional 36 4.1.3 Propuesta de un organigrama 38 4.2 Linea de autoridad y comunicación jerárquica 40 4.2.1 Sistema de información 40 4.2.2 Jerarquía de los sistemas de información 40 4.3 Funciones de las diferentes areas jerarquicas 41 4.3.1 Consejo de administración: 41 4.3.2 Gerente general 42 4.3.3 Gerente de ventas 43 4.3.4 Gerente de tesorería 44 4.3.5 Gerente de finanzas 44 4.3.6 Gerente de compras 45
CAPÍTULO V PROPUESTA DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA EL TRIUNFO, S.A. DE C.V.
5.1 Procedimientos de control interno de la empresa 47 5.1.1 Procedimientos de control interno del departamento de recursos humanos 47 5.1.2 Procedimientos de control interno de compras 67 5.1.3 Procedimientos de control interno de ventas 72 5.1.4 Procedimientos de control interno de tesorería y caja 77 • Procedimientos de control interno de caja y bancos 77 • Ciclo de ingresos 83 • Ciclo de egresos 93 5.2 Beneficios que se obtendrían al establecer este manual de procedimientos de control interno. 97 CONCLUSIONES 99 ANEXOS 102 • FLUJOGRAMAS 103 • MODELO DE CUESTIONARIO 110 • FORMATOS 112 BIBLIOGRAFIA 119
INTRODUCCIÓN
El hombre que ha cometido un error y no lo corrige comete otro error mayor
(Confucio)
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción
de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos ó más de ellas.
Nuestra propuesta de un manual de procedimientos para la empresa El
Triunfo, S. A. de C. V. consta de cinco capítulos.
El Capítulo I plantemos la necesidad, la importancia y los beneficios que se
podrán obtener al implementar un control interno.
En el Capítulo II hacemos un pequeño análisis de la situación actual de la
empresa, por ejemplo de los procedimientos que se llevan a cabo para
realizar sus operaciones, los niveles jerárquicos y la línea de responsabilidad;
definimos a que se dedica la empresa para poder establecer los controles
adecuados; así mismo establecemos la técnica a utilizar para recaudar la
información necesaria acerca de los controles llevados actualmente.
En nuestro Capítulo III podemos encontrar una breve explicación de lo que
son los manuales, así como su clasificación, necesidad, objetivos y
contenido. En éste capítulo mencionamos que existen varios tipos de
manuales pero nosotros nos enfocaremos al manual de procedimientos de
control interno.
En el Capítulo IV explicamos que por falta de un control interno, no existen
actualmente líneas de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa lo
cual trae consecuencias como pérdida de información, duplicidad de
funciones, etc., por ello proponemos dentro un organigrama, así como
también proponemos las funciones que debe realizar cada departamento y
por su puesto quienes son los dirigentes de los mismos.
El Capítulo V está enfocado a explicar los procedimientos de control
interno aplicados en cada área o departamento de la empresa, de acuerdo a
las operaciones realizadas.
Para finalizar éste proyecto de la propuesta de un manual de
procedimientos, se agregaron algunos anexos que servirán como apoyo a los
procedimientos de control interno, como son diagramas de flujo para saber
que pasos se seguirán en cuando se realice una venta o una compra;
formularios para operaciones como son compras, así mismo se anexan los
instructivos de llenado. Dentro de los anexos incluimos un modelo de los
cuestionarios que fueron aplicados a los empleados de la empresa El triunfo
SA de CV.
CAPÍTULO I
ENFOQUE TEÓRICO
Los peces viven en el mar, como los hombres en la tierra: los grandes se comen a los pequeños.
(William Shakespeare)
2
1.1 Planteamiento del problema
1.1.1 Definición
La empresa “El Triunfo, S.A. de C.V.” se dedica a la comercialización de
productos de línea blanca, dicha empresa fue constituida en el año 2005 y las
operaciones que tenía en ese momento eran muy pocas, las cuales eran
realizadas por una misma persona.
Con el paso del tiempo dichas operaciones fueron aumentando de manera
considerable de tal forma, que por el monto de sus operaciones pasó de ser
una pequeña a una mediana empresa, lo cual como consecuencia trajo un
mayor número de actividades que no se alcanzaban a cubrir con el personal
con el que se contaba hasta ese momento; por lo cual la empresa se vio en la
necesidad de ir incrementando la plantilla laboral, mismo que trajo otra
consecuencia; por falta de un manual de procedimientos que indicara los
pasos a seguir en caso de efectuar alguna cobranza, o pago a un proveedor,
o qué hacer en caso de compras de mercancía, etc., y desde luego no sabían
quién autorizaba cada una de las operaciones, ni hay establecido un
organigrama para saber a quién dirigirse o quién llevaría a cabo dicha
actividad. Por lo anterior expuesto hay operaciones que llegan a repetirse, o
en otros casos, nadie las atiende. También existe pérdida y traspapeleo de
información y errores de los cuales no hay una sola persona responsable.
3
Debido a lo anterior la empresa a aceptado que nosotros siendo alumnos
de la carrera de Contador Público y para obtener nuestro Título,
desarrollemos como tema de investigación para nuestra tesina la propuesta
de un manual procedimientos de control interno para mejorar tanto los
tiempos dentro de la administración de la empresa, como en el proceso de
compra-venta, así como el proceso de tesorería, recursos materiales y
humanos, etc.; de dicho análisis de control interno también se desprenderá la
elaboración de un organigrama detallado para que los empleados sepan a
quién dirigirse, y aquí en deben de pasar la información, así como también
sepan que actividades desarrollar.
1.1.2 Delimitación
Teórica.
Propuesta de un manual de procedimientos de control interno en la empresa
“El Triunfo, S.A. de C.V.” para mejorar la administración que se tiene así
como eficientar las operaciones que se llevan a cabo.
Geográfica.
La empresa “El Triunfo S.A. de C.V.” se encuentra ubicada en la Delegación
Miguel Hidalgo perteneciente al Distrito Federal, su área de ventas se ubica
principalmente en el área metropolitana.
Recursos.
En el desarrollo de la propuesta de un manual de procedimientos de control
interno que será llevada por alumnos del seminario para obtener el título de
Contador Público; estará basado en información que el personal de la
4
empresa El Triunfo, S. A. de C. V. proporcione a dichos alumnos. Para
obtener dicha información, nos basaremos en cuestionarios que se les será
otorgado a los empleados de la empresa para saber qué actividades realizan;
a quién le pasan información de las mismas actividades, y cuánto tiempo se
tardan en realizarlas.
1.1.3 Objetivos
General
Al finalizar nuestra investigación del control interno se formulara la propuesta
de un manual de procedimientos para la empresa El Triunfo S. A de C. V.
Específicos
Evitar duplicidad de tareas o labores.
Estructurar la empresa por medio de departamentos.
Establecer un organigrama
Protección de los recursos de la empresa
Aplicar el manual de control interno dentro de la empresa.
1.1.4 Pregunta de investigación.
¿Por qué la empresa el Triunfo S. A de C. V., debe aceptar y qué beneficios
traería la propuesta de implementar un manual de control interno a la
empresa?
5
1.1.5 Justificación
Se debe aceptar la propuesta de implementar un manual de procedimientos
de control interno a la empresa “El Triunfo S.A. de C.V.”, para evitar desvíos
de los recursos de la empresa, prevenir fraudes, duplicidad de funciones y
minimizar los tiempos muertos.
1.2 Marco teórico
1.2.1 Antecedentes
El complemento de toda buena administración es el control, es decir,
asegurarse de que las operaciones se encuentran cumpliendo los planes y
objetivos previamente determinados. El conocimiento y dominio de lo que
está sucediendo en una empresa es vital para su progreso y desarrollo.
El ejercicio de la administración ha sido tradicionalmente una actividad
reservada a los directivos aunque algunos de estos procedimientos deben ser
de conocimiento de los miembros que no ostentan posición jerárquica puesto
que serán los que llevan a cabo dichas actividades.
Para poder sustentar el manual en el control interno se requiere efectuar
pruebas a fin de determinar y medir las fortalezas y debilidades de este,
señalando las últimas a la gerencia para su corrección y planeando el
alcance de su trabajo con esas consideraciones.
6
Considerando lo anterior se elabora el manual de procedimientos, que
enuncia los controles empleados y las razones de cada uno de ellos, para
que el hombre de empresa por si mismo pueda evaluar el control interno de
su organización y tenga un manual de fácil referencia que les auxilie en su
trabajo.
1.2.2 Marco teórico
La implementación del manual de procedimientos de control interno de la
empresa “El Triunfo S.A. de C.V.” Sirve para eficientar al máximo los
recursos de la empresa
Un control interno nos ayuda a la salvaguarda de los activos, el
aseguramiento de las cuentas y la confiabilidad de los informes financieros.
1.2.3 Aclaración de conceptos
Control interno: Es el sistema conformado por un conjunto de
procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionadas entre
sí, tienen como fin proteger los activos de la organización y la realización de
sus objetivos.
Manual de procedimientos: Es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una o
más unidades administrativas.
7
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura organizativa de
una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales,
hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de
vigor en la organización, por lo que permite obtener una idea uniforme acerca
de la estructura formal de una organización.
1.3 Hipótesis
1.3.1 Hipótesis de trabajo
Si la empresa “El Triunfo S.A. de C.V.” implementa un manual de
procedimientos de control interno, entonces obtendrá mayor
aprovechamiento de recursos.
1.3.2 Operacionalización de la hipótesis
Unidad de análisis
La empresa “El Triunfo, S.A. de C.V.”
Variable independiente.
Implementar un manual de procedimientos de control interno
Indicadores.
Buena organización
Delimitación de funciones.
Unidad de mando
Establecimiento de una buena jerarquización.
Eliminación de tiempos muertos.
8
Variable dependiente
Obtendrá mayor aprovechamiento de recursos
Indicadores
Incremento de ventas
Tiene buenas utilidades
Líder en el mercado
Trabajadores con buenos sueldos
Reconocimiento de la sociedad
Empresa exitosa
Expansión y crecimiento
Conectivos o términos lógicos.
Si y entonces.
CAPÍTULO II
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA EL TRIUNFO S. A. DE C. V.
Si el gobernante se impone por sus cualidades y mantiene el orden en armonía con las buenas
costumbres, el pueblo sentirá vergüenza de actuar mal y avanzará por el camino de la virtud. (Confucio)
10
2.1 Constitución de la Empresa
La compañía el “El Triunfo S.A. de C.V.”, se constituyo el 26 de enero del
2005 por el Notario Alfredo Baldares Gamio número 96 del Estado de México
Municipio de Ecatepec de Morelos, la sociedad está Integrada por los
accionistas, Juan Pérez Velázquez, con el 70% de las acciones, y Emiliano
Osorio Lima con el 30% de las acciones. Su capital social es de $200,000.00
(Doscientos mil pesos 00/100 M.N.)
Se designo como Administrador único al Sr. Juan Pérez Velázquez, se le
asigno el cargo de comisario al Sr. Francisco Flores Hurtado.
El objeto social de la empresa es:
a) Compra venta de lavadoras, refrigeradores, hornos eléctricos planchas,
cuchillos, secadoras de ropa, lavatrastos, licuadoras, estufas, cafeteras.
Estos son de manera enunciativa pero no limitativa
b) Compra venta de grabadoras, DVD, estéreos, televisiones de LCD y
plasma, MP3, ipod. Estos son de manera enunciativa pero no limitativa
c) Compra venta de vajillas, cubiertos, juegos de té, vasos, jarras,
hieleras. Estos de manera enunciativa pero no limitativa
11
2.2 Antecedentes
La compañía inició operaciones en la misma fecha de su constitución, es una
empresa 100% mexicana, cuya característica principal es proporcionar a la
sociedad una amplia gama de productos indispensables para el hogar y el
entretenimiento familiar.
La empresa “El Triunfo, S.A. de C.V.” nace para satisfacer las
necesidades de las familias de la zona brindándoles ante todo un buen
servicio con una amplia gama de artículos de las mejores marcas del
mercado, precios accesibles y con una buena ubicación.
La empresa está consciente de las dificultades económicas que se viven
en la actualidad, por lo que para ayudar a nuestros clientes ofrecemos
periódicamente durante todo el año ofertas y descuentos, además de
facilidades de crédito.
2.2.1 Misión
“El Triunfo S.A. de C.V.” es una empresa dedicada a la venta de artículos
para el hogar creada para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, de
una forma ágil y oportuna, brindando un servicio y productos de la mejor
calidad.
2.2.2 Visión
Una empresa comercializadora sólida, confiable, capaz de abrir y mantener
nuevas ventanas de mercado mexicano, con alta responsabilidad social hacia
sus proveedores y clientes.
12
2.3 Diagnóstico actual de control interno de la empresa El Triunfo, S. A. de C. V.
Para poder hacer la propuesta de control interno para la empresa El Triunfo, S. A. de C. V. primero tenemos que saber es que puesto ocupa cada empleado actualmente, qué actividades realiza cada uno de ellos, a quién solicitan la información y a quién le reportan. Para esto necesitaremos usar una técnica de investigación.
2.3.1 Técnica usada para el diagnóstico de control interno
Después de ver los recursos con los que se cuentan para obtener información acerca de las actividades desarrolladas en la empresa El Triunfo SA de CV. Se decidió que la técnica más apropiada para llevar a cabo la recopilación de la información deseada son los cuestionarios los cuales fueron aplicados a todos los trabajadores que laboran actualmente en la empresa. (Anexos: modelo de cuestionario)
2.3.2 Modelo de operación que ocupa actualmente la empresa “El Triunfo S.A.”
Al estudiar los resultados de la aplicación de los cuestionarios a todos los empleados de la compañía se pudo ver que existe un mando de la empresa “lineal”. Esto quiere decir, que todos o la mayoría de los empleados respondían a las ordenes de el(los) jefe(s) o dueño(s) de la empresa, y casi nunca hubo un control establecido por los jefes inmediatos superiores, respectivamente en cada área de la empresa.
Se busca eliminar este tipo de autoridad ya que no es muy confiable, ya que, se puede tener el control de toda la empresa, pero no existe en las áreas que la conforman. Y con esto no tendrá bases suficientes para el respaldo de la información.
13
Modelo de operación que ocupa la empresa al momento de nuestro estudio
ACCIONISTAS (DUEÑOS)
Arturo Pérez Velázquez
Emiliano Osorio Lima
CONTADOR
C.P. Juan José Salinas Salinas
COMPRAS
Lic. Alberto Velazco Salado
Sr. Lorenzo Barroso Bravo
VENTAS
Ing. Karla Téllez Gómez
Sr. Ramón García Valdez
Sr. Raúl Méndez Trejo
CAJA
Srta. Sara Hernández Aragón
REPARTO
Sr. Salvador Cruz Huerta
LIMPIEZA
Sra. Dulce María Conde Salas
14
2.3.3 Resultados de la aplicación de la técnica para obtener información del control interno actual.
De acuerdo al estudio realizado a la empresa El Triunfo, S.A. de C.V. se pudo
observar que la estructura y las actividades que realiza corresponden a una
empresa pequeña que no tiene establecido un buen control interno y por falta
de este no ha crecido como hubiera podido en caso de tenerlo.
Para establecer correctamente el control interno en la empresa lo primero
que propondremos es establecer el organigrama de la organización y a partir
de ahí delimitar las funciones de cada uno de los departamentos.
También propondremos los manuales de procedimientos de cada uno de
los departamentos para que lleven a cabo sus actividades de la mejor
manera.
CAPÍTULO III
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO
No hay como el orden para enseñar a ganar tiempo.
(Anónimo)
16
3.1 Control interno
El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de
métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus
recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y
administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la
observación de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y
objetivos programados. Para que el control interno funcione correctamente
todos los integrantes de la organización deben de ser responsables directos
de llevarlo a cabo.
3.1.1 Principios que rigen el control interno Los Principios que rigen el Control Interno son los siguientes:
a) División del trabajo
b) Fijación de responsabilidad
c) Cargo y descargo
A continuación se presenta una breve definición de cada uno de estos
principios los cuales serán los que se utilicen en la presente tesina:
a) División del Trabajo La esencia de éste principio descansa en la separación de funciones de las
unidades operativas de actividades de forma tal que una persona no tenga un
control completo de la operación, para lo cual se debe distribuir el trabajo de
modo que una operación no comience y termine en la persona o
17
departamento que la inició. De esta forma el trabajo de una persona es
verificado por otra, que trabaja independientemente, pero que al mismo
tiempo está verificando la operación realizada, lo que posibilita la detección
de errores u otras irregularidades.
Lo esencial es precisar que los procesos de elaboración y aprobación de
los documentos primarios, se efectúen por personas distintas a las que los
registran y éstos no sean los que elaboran y aprueban los Comprobantes de
Operaciones que sirven de base a las anotaciones.
Es necesario dividir las diferentes operaciones en forma tal que los
resultados parciales de una operación puedan ser verificados con el resultado
de su contabilización.
Se extiende este principio a toda actividad laboral administrativa y debe
aplicarse hasta donde las posibilidades del personal lo permitan, esto quiere
decir que a pesar de los beneficios que ofrece su aplicación, debe ser objeto
de una lógica adecuación cuando la plantilla del personal es pequeña, el
aumento del personal con este fin debe ser la última de las alternativas,
cuando no haya otra solución, ya que debe tenerse en cuenta que el costo de
un control no debe ser superior a los beneficios que se deriven.
b) Fijación de Responsabilidad Que los procedimientos inherentes al control de las operaciones económicas,
así como la elaboración de los documentos pertinentes, permitan determinar
en todos los casos, la responsabilidad primaria sobre todas las anotaciones y
operaciones llevadas a cabo. Se parte de la concepción de que las normas y
18
procedimientos estructurados, sobre la base de una adecuada organización,
prevean las funciones de cada área, o sea, que hay que hacer, así como las
consecuentes responsabilidades de cada uno de los integrantes de una
unidad organizativa, expresando el cómo hay que hacer y quién debe
hacerlo.
Es importante que los procedimientos definan quién debe efectuar cada
operación y que a su vez se establezca en forma obligatoria que se deje
evidencia de quién efectúa cada una de ellas en los documentos y registros.
O sea:
Definir conceptualmente las responsabilidades.
Dejar constancia documental de quién efectúa cada operación.
c) Cargo y Descargo Este principio está íntimamente relacionado al de la fijación de
responsabilidad, pues facilita la aplicación del mismo cuando es necesario.
Debe entenderse el máximo control de lo que entra y sale; cualquier
operación registrada en una cuenta contraria a su naturaleza debe ser
investigada al máximo.
Consiste simplemente en que cuando se produce una entrega de algo:
mercancías, documentos, dinero, etc. (descargo), existe una contrapartida o
recepción (cargo). Cuando esta operación se formaliza documentalmente, la
persona que recibe, firma el documento asumiendo la custodia de los medios
recibidos.
19
En realidad el objetivo de este principio trata de garantizar que cada
modelo, documento o registro, se corresponda con sólo determinado tipo de
operaciones perfectamente delimitado, de forma tal que la naturaleza de
estas operaciones siempre sea correspondiente y uniforme.
Esto permite, mediante el análisis del movimiento o la existencia de
anotaciones originadas por documentos primarios, que no se corresponden
con la naturaleza de las operaciones de un registro determinado, poder
descubrir errores o anomalías en la información contable.
Además de los principios generales antes mencionados, procede observar
otros procedimientos, como son:
Que las anotaciones se efectúen en los registros y documentos primarios,
submayor, mayor, comprobante de operaciones y otros que constituyan o
puedan constituir documentos probatorios, a tinta, lápiz-tinta u otros
medios como máquina de escribir o demás equipos de procesamiento de
datos, no permitiéndose en ningún caso que en tales documentos se
lleven a cabo borraduras, enmiendas o tachaduras de lo anotado, lo que
implica subsanar cualquier error y nueva anotación en la forma que
proceda, acorde a la naturaleza del error y documento o registro de que
se trate.
Las tarjetas u hojas sueltas que constituyen el libro mayor, submayor,
registros u otros, primarios, corresponde que estén habilitados de acuerdo
a lo que al respecto se legisle y dado su carácter de documentos
probatorios requieren ser conservados y protegidos durante el tiempo que
en este sentido se establezca.
20
3.1.2 Características de control interno
Son características del control interno las siguientes:
El Sistema de Control Interno forma parte integrante de los
sistemas contables, Financieros, de planeación, de información y
operacionales de la respectiva entidad.
Corresponde a la máxima autoridad del organismo o entidad, la
responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de
Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y
misión de la Organización.
En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla
es Responsable por el control interno ante su jefe inmediato de acuerdo
con los Niveles de autoridad establecidos en cada entidad.
La Unidad de Control Interno o quien haga sus veces es la encargada
de evaluar en forma independiente el Sistema de Control Interno de la
entidad y proponer al representante legal del respectivo organismo las
recomendaciones para mejorarlo.
Todas las transacciones de las entidades deberán registrarse en forma
exacta, veraz y oportuna de forma tal que permita preparar informes
operativos, administrativos y financieros.
21
3.1.3 Elementos del control interno
Elementos para el Sistema de Control Interno.
Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos debe por lo menos
implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del
control interno:
Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como específicas,
así como la Formulación de los planes operativos que sean necesarios. Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la
ejecución de los procesos. Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los
planes. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
Adopción de normas para la protección y utilización racional de los
recursos.
Dirección y administración del personal conforme a un sistema de
méritos y sanciones.
Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones del
control interno.
Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la
gestión de las entidades.
22
Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten
la gestión y el control. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
Establecimiento de programas de inducción, capacitación y
actualización de directivos y demás personal de la entidad. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
3.1.4 Contenido del manual de procedimientos de control interno.
En la mayoría de los manuales de procedimientos de control interno se
utilizan estos parámetros. Pero para el manual que se está proponiendo en
esta tesina, se están adaptando un nuevo esquema de acuerdo a las
necesidades de la empresa “El Triunfo S.A. de C.V.”
a) Título y código del procedimiento.
b) Introducción: Explicación corta del procedimiento.
c) Organización: Estructura micro y macro de la entidad.
d) Descripción del procedimiento.
Objetivos del procedimiento
Normas aplicables al procedimiento
Requisitos, documentos y archivo
Descripción de la operación y sus participantes
Gráfico o diagrama de flujo del procedimiento
23
e) Responsabilidad: Autoridad o delegación de funciones dentro del
proceso.
f) Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento.
g) Informes: Económicos, financieros, estadísticos y recomendaciones.
h) Supervisión, evaluación y examen: Entidades de control y gestión de
autocontrol.
Justificación del contenido manual de procedimientos frente al control
interno.
Estos manuales, se desarrollan para cada una de las actividades u
operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y
operativos, de acuerdo con los lineamientos y exigencias establecidas por la
ley.
Dependiendo de estos elementos la aplicación se daría en el momento de
plantear y justificar:
El establecimiento de objetivos
La definición de políticas, guías, procedimientos y normas.
La evaluación del sistema de organización.
Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.
Las normas de protección y utilización de recursos.
La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la
administración de personal.
La generación de recomendaciones.
La creación de sistemas de información eficaz.
24
El establecimiento de procedimientos y normas.
La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.
El establecimiento de programas de inducción y capacitación de
personal.
La elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos.
La generación y aplicación de procedimientos son aplicables a cada una
de las empresas, en los diferentes artículos referentes al Control Interno se
podrá ahondar sobre los temas específicos de cada departamento o sección
empresarial.
3.2 Definición de un manual de procedimientos de control interno
Es el documento que contiene la descripción de actividades que deben
seguirse en la realización de las funciones de una o más unidades
administrativas.
3.2.1 Objetivos de un manual de procedimientos de control interno
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a
descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecución.
Auxilia en la inducción, adiestramiento y capacitación del personal ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Simplificar el trabajo elaborando un análisis de tiempos del cual se
desprende la delegación de actividades.
25
Establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteración arbitraria.
Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o
errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su
evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben
hacer y cómo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
26
3.3 Tipos de manuales
Los diferentes organismos ya sean públicos o privados tienen necesidad de
manuales diferentes.
El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se ha de
lograr con su uso. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo y en otros, se
logran varios.
3.3.1 Por su contenido.
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias,
dentro de este tipo tenemos los siguientes:
• Manual de historia
• Manual de organización
• Manual de políticas
• Manual de procedimientos
• Manual de contenido múltiple
3.3.2 Por su función específica.
Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar.
Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:
• Manual de producción.
• Manual de compras.
• Manual de ventas.
• Manual de Finanzas.
27
• Manual de contabilidad.
• Manual de crédito y cobranzas.
• Manual de personal.
• Manual técnico.
• Manual de adiestramiento o instructivo.
3.3.3 General.
Se refiere a todo el organismo en su conjunto. Dentro de este tenemos a los
siguientes manuales:
• Manual general de organización.
• Manual general de procedimientos.
• Manual general de políticas.
3.3.4 Especifico.
• Manual especifico de reclutamiento y selección.
• Manual especifico de auditoria interna.
• Manual especifico de políticas de personal.
• Manual especifico de procedimientos de tesorería.
De estos tipos de manuales que existen en la presente tesina solo
hablaremos del manual de procedimiento de control interno.
28
3.4 Estructura de un manual
Un manual, para darle el nombre de manual debe contener los siguientes
requisitos:
a) Identificación
Este documento debe incorporar la siguiente información:
Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular
debe anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en
segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma
y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe
colocarse un guión o diagonal.
b) Índice o contenido
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del
documento.
29
c) Prólogo y/o introducción
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e
importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la
máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
d) objetivos de los procedimientos
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de
trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas
o errores; facilitar las labores de auditoría; facilitar las labores de auditoría, la
evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como
sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir
los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas
adicionales.
e) Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido
clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en:
procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos
o sectoriales.
f) Responsables
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos
en cualquiera de sus fases.
30
g) Políticas o normas de operación
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción
que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de
responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los
procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que
precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación
de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos
que deben considerarse en su planteamiento:
Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el
marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en
fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta
a los niveles jerárquicos superiores.
h) Concepto
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento,
las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor
información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al
usuario la consulta del manual.
31
i) Procedimiento (descripción de las operaciones).
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las
operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué
consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen,
señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del
procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe
anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se
trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene
que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente
codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun
en los casos de varias opciones en una misma operación.
j) Formulario de impresos.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se
intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción
de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica
de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas
en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
k) Diagramas de flujo.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de
un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se
muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos
que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita.
32
Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada
caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el
manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su
comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o
gráficos simplificados.
l) Glosario de términos.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y
técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de
apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de
manuales administrativos.
3.5 Ventajas y desventajas de un manual.
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos
reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo
cual de ninguna manera le restan importancia.
Ventajas:
Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
Logra y mantiene un sólido plan de organización.
Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión
del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Facilita el estudio de los problemas de organización.
33
Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las
modificaciones necesarias en la organización.
Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y
compensación del personal clave.
Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los
demás de la organización.
Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los
diversos niveles.
La información sobre funciones y puestos suele servir como base para
la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso
de cada quien.
Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los
funcionarios más antiguos.
Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a
través del tiempo.
Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
34
Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones
escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control
por excepción.
Desventajas:
Entre los inconvenientes que presentan los manuales se encuentran los
siguientes:
Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para
necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos
sus integrantes.
Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso
preparar un manual y conservarlo al día.
Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y
rigidez.
Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el
desarrollo de las operaciones.
El costo de producción y actualización puede ser alto.
Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los
informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en
complicados.
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE UN ORGANIGRAMA
PARA LA EMPRESA EL TRIUNFO, S.A. DE C.V.
Quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios.
(Confucio)
36
4.1 Estructura organizacional
La organización es un proceso encaminado a lograr un objetivo, el cual debe
haber sido previamente fijado en la base de planeación. De éste trabajo se
derivan las diversas actividades y recursos necesarios para alcanzar los
objetivos deseados. La organización reúne los recursos organizacionales en
forma ordenada y da solución a los recursos humanos.
La organización juega un papel decisivo en la administración de empresas,
ya que coloca las funciones operacionales de la empresa de tal forma, que
éstas deben trabajar individualmente y al mismo tiempo con un ritmo general.
4.1.1 Definición de estructura organizacional.
Es la distinta manera en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organización para alcanzar la coordinación del mismo, orientándolo hacia el
logro de los objetivos
4.1.2 Finalidad de una estructura organizacional
El objetivo principal de la organización es hacer que cada uno de los
miembros conozca las actividades que va ejecutar. Cuando la asignación es
definida, el logro del objetivo puede concentrarse en él, respecto de quien es
el que va hacer que, de la misma manera se pueden fijar las relaciones de
trabajo dentro de la empresa. A continuación se mencionan algunas
finalidades.
37
a) Lograr un orden en los esfuerzos, diseñando la estructura adecuada y
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos para los que fue
lograda la empresa.
b) El cumplimiento de lo planeado, que responde a los objetivos generales
y particulares fijados, así como el acondicionamiento de las
operaciones, su optimización y consecución del trabajo adecuado.
c) La creación de las operaciones nuevas, que sean útiles a la empresa y
al mejoramiento de las estructuras, su adaptación a los cambios y
proyectos, la modificación de la maquinaria y equipo así como grupos
humanos para apoyar la consecución de lo planeado.
d) Impulsar la satisfacción máxima posible del personal, haciendo
compatible los objetivos individuales de cada empleado con los de la
empresa en todo lo que sea factible.
e) Apoyar a la comunidad, creando y distribuyendo la mayor cantidad
riqueza.
f) Reducir los costos y optimizar la calidad para competir adecuadamente
con las demás empresas y obtener un mercado de consumo sólido y
constante en expansión.
38
4.1.3 Propuesta de un organigrama
Como medida de control interno proponemos un organigrama y tiene que
cumplir con los siguientes requisitos de acuerdo a las necesidades de la
empresa El Triunfo, S. A. de C. V.:
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de
jerarquía, y la relación entre ellos.
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener únicamente los elementos indispensables.
39
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
GERENTES GENERAL
GERENTES DE VENTAS GERENTE DE TESORERÍA
GERENTE DE FINANZAS
GERENTES DE RECURSOS HUMANOS
GERENTES DE COMPRAS
PUBLICIDAD
VENTAS
SERVICIOS AL CLIENTE
OFICINA
CAJERO
CRÉDITO
SISTEMAS Y PRESUPUESTOS
CONTADOR GENERAL
PERSONAL
NOMINAS
COMPRAS
40
4.2 Línea de autoridad y comunicación jerárquica
La línea de autoridad será lineal o militar, o sea, la autoridad irá de arriba
hacia abajo y la comunicación irá de arriba abajo o de abajo hacia arriba,
respetando los niveles jerárquicos.
4.2.1 Sistema de información
Un sistema de información es aquel diseñado para proporcionar información
selecta orientada hacia las decisiones que necesita la administración para
planear, controlar y evaluar las actividades de la corporación. Por ejemplo,
los administradores no pueden hacer que las cosas se realicen como se
planearon en un principio, si es que se carece de información y la deficiencia
sea por culpa del medio organizacional ó comunicación organizacional.
4.2.2 Jerarquía de los sistemas de información
A medida que el administrador se encuentre en un nivel jerárquico más alto,
los problemas que afronta se vuelven menos estructurados con gran cantidad
de incertidumbre, y los procedimientos aplicados al tratar con diferentes tipos
de problemas también varían.
Debe quedar claro que los requisitos de información también cambiarán,
según el nivel de la organización y el tipo de toma de decisiones que realice.
41
4.3 Funciones de las diferentes áreas jerárquicas
Las áreas jerárquicas son los diversos escalones o posiciones que ocupan en
la estructura organizacional los cargos o las personas que los ejercen y que
tienen suficiente autoridad y responsabilidad para dirigir o controlar una o
más unidades administrativas, a continuación pondremos las funciones de las
diferentes áreas que se pretenden incorporar a la empresa “El triunfo, S.A. de
C.V.”
4.3.1 Consejo de Administración
Este departamento o área está formado por una o varias personas, cuya
función es asesorar a los empresarios en los objetivos propuestos por la
dirección general. La experiencia profesional del consejero resulta
imprescindible para resolver cualquier problema que pudiera surgir en el
funcionamiento de la organización. Por la importancia que tiene su
participación recibe los mismos beneficios que los inversionistas.
Las funciones del consejo de administración serán:
Controlar la apertura de cuentas en el banco para depósito
Controla las autorizaciones para retirar fondos
Controla los préstamos a nombre de la compañía
Proporciona base para un control interno por medio de la asignación de
responsabilidad y autoridad a nivel máximo.
Autoriza realizar las compras importantes y el retiro de los activos fijos
Determina la política de depreciación y cobertura de seguros
Sección de autoridades externos.
42
4.3.2 Gerente general
El gerente general se encargará de tomar decisiones y solucionar los
problemas que recaen en el área o departamento que tiene a su cargo.
El Gerente o Director general deberá de lograr que los distintos gerentes
que tienen a su cargo áreas o departamentos funcionales, amplios e
importantes, funcionen:
Unidos
Coordinados
Persiguiendo los mismos objetivos comunes
Sin hacer grupitos o camarillas
Dialogantes
Sin hacerse guerra de guerrillas
Sin politiquerías partidistas
Conocedores de la actuación de los demás
Sin creerse, cada uno, el más importante
Motivará y formar equipo, informando y delegando, sacando buen partido
a las reuniones que periódicamente, formales o informales, celebre con todos
y cada uno de ellos.
43
4.3.3 Gerente de ventas
Su campo de actuación se dirige hacia la colocación de los productos o
mercancías, que la empresa fabrica o simplemente comercializa, en los
mercados. Depende, por tanto, de él toda la estructura comercial de la
empresa. En ocasiones, integra en su campo las actividades de marketing y
de estudio o prospección de mercados. También las de publicidad. Esto
conlleva funciones tales como:
La investigación comercial o de mercados
El marketing
La planificación comercial
Las previsiones de ventas
El análisis de los precios
La formación de vendedores y comerciales
Las políticas y técnicas de promoción de ventas
La distribución
Publicidad
Organización de la red de ventas
Gestión de la comercialización
Estudio y conocimiento de la competencia
Siempre, estará buscando nuevos clientes, abriendo campos nuevos
y horizontes que vayan asegurando el mañana, el futuro.
Escoger bien a su gente, a la que enviará al exterior a tratar con los
clientes y regresar con los pedidos bajo el brazo.
Mantiene informado al gerente general de sus actividades.
44
También ha de desarrollar funciones y experiencias de:
Gestión de su personal
Organización
Mando
Dirección
Económicas
Conocimiento técnico de lo que ha de vender
4.3.4 Gerentes de tesorería
Custodia de efectivo y valores incluyendo ingresos y egresos.
Formulación de políticas financieras y de inversión, sujetas a aprobación
por el consejo de administración.
Cobertura de riesgos asegurables y supervisión general de la
salvaguarda de otros activos de la empresa.
4.3.5 Gerente de finanzas
Registro contable de todos los departamentos de custodia y de operación.
Responsable de desarrollo de manuales de procedimiento que garanticen
un adecuado control interno.
Son habituales entre las tareas y funciones del Gerente de Administración
o Finanzas las siguientes:
45
Contabilidad
Costos
Gestión y previsión de tesorería
Cobros y pagos
Relación con clientes y proveedores
Administración general
Elaboración y control de presupuestos
Auditoría interna
Relaciones laborales
Relación con asesorías externas fiscales, contables y/o laborales
Selección de personal
Política salarial
4.3.6 Gerentes de compras
El Gerente de compras es el máximo responsable de la parte de la empresa
que desarrolla la actividad que le es propia.
El Gerente de Producción tiene a su cargo, por lo general, la mayor parte
de la plantilla e instalaciones o infraestructuras de la empresa.
Planificación
Oficina Técnica
Métodos y tiempos
Talleres
Almacenes comerciales
Mantenimiento
Control de Calidad
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE UN MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO
PARA LA EMPRESA “EL TRIUNFO, S.A. DE C.V.”
Aquel que conoce a los demás es un erudito. Aquel que se conoce a sí mismo es un sabio.
Aquel que conquista a los demás es poderoso. Aquel que se conquista a sí mismo es invencible.
(Tao Te King)
47
5.1 Procedimientos de control interno de la empresa
5.1.1 Procedimientos de control interno del departamento de recursos humanos
Pago de Nómina
Para un control eficaz sobre los pagos de salarios al personal es
indispensable establecer previamente una estructura de organización
adecuada que incluya políticas y procedimientos, división de labores y un
sistema de información confiable.
A continuación se señalan los principales puntos que deberán tomarse en
cuenta para efectuar los pagos de sueldos y compensaciones al personal.
1. Uno de los principios más importantes de control es el relativo a la
separación y división de funciones en el proceso de pago de salarios.
Debe ser aplicado en toda su extensión, hasta el límite impuesto por las
necesidades prácticas y costo. El jefe de personal, el tomador de
tiempo, los supervisores, los empleados que preparan las nóminas y los
pagadores, deben realizar sus labores en forma independiente y, al
mismo tiempo, coordinar el trabajo de tal modo que exista, hasta donde
sea posible, la comprobación automática de las operaciones. En
compañías medianas o pequeñas, muy probablemente los trabajos
mencionados se lleven a cabo por un número menor de personas, pero
de cualquier modo debe existir por lo menos la separación entre quien
calcula la nómina, el que paga y el que autoriza.
48
2. En la mayoría de los casos, es recomendable la utilización de relojes
automáticos, para conocer la distribución de tiempos empleados.
Independientemente de este sistema, en algunas empresas se
establecen, además, en los distintos departamentos, métodos de
control, bien sea manuales o por medio de relojes automáticos, para
conocer la productividad de cada empleado. Al final de la semana o
periodo, al remitirse a la sección de nóminas las tarjetas de entradas y
las tarjetas o registros de distribución de tiempo, es posible compararlas
y asegurarse de la corrección de los datos reportados.
3. En seguida, tomando como base las tarjetas de tiempo ya verificadas,
se procede al cálculo de los salarios devengados, de acuerdo con las
cuotas implantadas. La revisión y autorización de las horas trabajadas,
horas extras y compensaciones especiales, deben de hacerse por una
persona que posea los conocimientos necesarios para comprobar la
autenticidad de los datos presentados.
4. En la actualidad, la gran mayoría de las compañías, inclusive medianas
y pequeñas, utilizan algún tipo de computadoras en la preparación de
sus nóminas. Es importante establecer los procedimientos
administrativos necesarios para impedir que los registros maestros que
sirven para la elaboración de la nómina y que incluyen: cuotas
salariales, deducciones autorizadas, número del empleado, etc.,
pudieran ser alterados indebidamente. Todos los cambios en los
registros maestros deben documentarse y autorizarse debidamente.
49
5. Antes de efectuarse el pago debe revisarse y aprobarse la totalidad de
los datos contenidos en la nómina. La revisión puede ser desde una
verificación detallada hasta una revisión general que incluya : evidencia
de los nombres que aparecen listados son empleados auténticos; que
el tiempo trabajado se encuentra comprobado con los registros
respectivos; que los salarios se calcularon sobre las cuotas
establecidas; que los salarios se calcularon sobre las cuotas
establecidas; que los salarios devengados, las deducciones y el pago
neto se computaron correctamente; que los totales de las hojas de
nómina se acumularon correctamente y se encuentran correctamente y
se encuentran de acuerdo con las cantidades que se registran en la
contabilidad.
6. Sin lugar a dudas el pago de nómina mediante transferencia electrónica
es el medio más seguro, ya que evita el manejo de dinero físicamente.
7. Cuando se pague la nómina en efectivo deberá expedirse uno o varios
cheques por el importe exacto de la nómina. Este sistema es preferible,
desde el punto de vista de control, que entregar cantidades
aproximadas o redondeadas a los pagadores, cuando no se conoce de
antemano la suma de la nómina. Al mismo tiempo, deberán entregarse
a los pagadores sobres individuales con las cantidades que
corresponden a cada empleado, así como el detalle de las
deducciones. Al recibirse el dinero, se llenan los sobres y se verifica
que no existan faltantes ni sobrantes, entregándose el efectivo a cada
uno de los empleados a cambio del recibo respectivo, el cual debe
coincidir con lo que aparece en el sobre.
50
8. Los salarios no reclamados deben entregarse a la caja general y por
ningún motivo deberán conservarlo los pagadores. Se depositarán en el
banco abonándolo en alguna cuenta de pasivo. Todo pago posterior
sólo deberá hacerse mediante autorización de algún funcionario
responsable.
9. La nómina de empleados de oficina y, en algunos casos la nómina
confidencial de los gerentes y altos funcionarios, se preparan por lo
regular en forma separada de la de los obreros. La responsabilidad de
estas labores, así como la expedición y entrega de los cheques
respectivos, se encuentra en uno o dos empleados. En estos casos
puede obtenerse un control del procedimiento administrativo mediante
la revisión y autorización de los trámites respectivos por parte de un
funcionario distinto del responsable de preparar dichas nóminas.
10. Por último, es conveniente asentar que si bien los adelantos
tecnológicos en los sistemas administrativos mediante el uso de
computadoras han sido notables, no se debe caer en el error de
considerar que por el solo hecho de formular las nóminas de sueldos
mediante procedimientos electrónicos, la empresa se encuentra a salvo
de equivocaciones o fraudes. Es preciso contar con la honradez y
eficiencia de los empleados, con una adecuada distribución de labores
y una supervisión periódica practicada de preferencia por auditoría
interna.
51
Para llevar a cabo la elaboración y pago de la nomina se requiere llevar
a cabo los siguientes puntos:
Obtención de la base de datos de los trabajadores.
Obtención de incidencias como pueden ser faltas, retardos,
cumpleaños, horas extras, entre otras.
Carga de incidencias de la pre-nómina en el sistema de nomina.
Elaboración de una pre-nómina con el sistema que la empresa maneja.
Revisión y corrección, en su caso de la pre-nómina.
Revisión de los cálculos efectuados por el sistema de nomina, a fin de
verificar que el sistema se encuentre operando correctamente.
Validación del cálculo efectuado por el sistema de nomina.
Autorización para el pago de nomina.
Pago de nomina
Recabar los comprobantes de pago o recibos de nomina respectivos
(anexos: flujograma 1)
Entrenamiento de personal.
Concepto. El elemento del control interno que tiene por objeto que todos los
empleados lleguen a poseer preparación, conocimientos y experiencias
para alcanzar las metas y objetivos de la empresa pública, privada o mixta.
52
Características 1. Elemento del control interno.
2. El personal deberá tener preparación.
3. El personal deberá tener conocimientos.
4. El personal deberá tener entrenamiento.
5. El personal deberá tener experiencia.
6. Para alcanzar los objetivos propuestos.
7. En la empresa pública, privada o mixta.
Reclutamiento de personal.
Se realiza a través de:
1. Sindicatos.
2. Agencias de empleos.
3. Bolsa de trabajo.
4. Escuelas.
5. Recomendaciones.
6. Medios publicitarios (periódicos, revistas, cines, teatros, etc.).
7. Puerta de la empresa.
Selección de personal
Para hacer una adecuada selección del personal que se necesita, lo primero que se tiene que hacer es identificar cual sería el perfil idóneo que debe de tener la persona que aspira a obtener el puesto.
53
Perfiles del personal
Los perfiles de puestos existen para identificar las funciones esenciales y la responsabilidad de cada cargo en las instituciones. Al mismo tiempo, permite la integración de recursos humanos asegurando, que los propósitos y objetivos de la organización tengan mayor posibilidad de ser cumplidos.
La definición de puestos se basa en conocer los requisitos y cualidades personales exigidos para un cumplimiento satisfactorio de las tareas como es el nivel de estudios, experiencia, entre otros.
A continuación se integraran los perfiles básicos de los puestos que hay en la empresa para que al momento de hacer una contratación para alguno de los puestos de la empresa, el personal de recursos humanos sepa que requisitos debe de cumplir y como debe de ser dicho candidato.
Perfil básico de los puestos de gerentes de las áreas de la empresa.
Los gerentes de nuestra empresa deben de cumplir con ciertas funciones como es la planeación, organización, dirección y control por lo que necesitamos que ellos cuenten con la capacidad y conocimientos suficientes para ocupar estos puestos. Trayectoria Académica.
Licenciatura concluida afín con el Departamento. Titulado (escuelas Públicas).
- Para gerente de ventas y compras la licenciatura debe de ser en Administración de Empresas, Relaciones Comerciales o Contabilidad.
- Para gerente de Recursos Humanos debe de ser Licenciatura en Comunicación, Administración de Empresas o Relaciones Industriales.
- Para gerente de finanzas se requiere licenciatura en contabilidad, finanzas o administración.
- Para gerente de tesorería se requiere licenciatura en contabilidad o finanzas.
54
Experiencia Laboral.
Conocimiento al ramo de la empresa. Experiencia de 3 años en el puesto comprobable. Cartas de recomendación.
Aspectos Psicológicos.
Sexo indistinto. Edad de 30 a 40 años. Estado civil: preferentemente casado(a). Que viva cerca de la zona poniente del D. F. Disponibilidad de horario. Los Gerentes de Compras y Ventas que tengan posibilidades de
viajar (extemporáneamente).
Perfil básico del puesto de: contador general
El contador público deberá de ser un líder, saber comunicarse, tener iniciativa, actitud positiva, disciplinado, visión a futuro, saber enseñar, carisma, amable, conocimientos. Los requisitos mínimos que deberá de tener son los siguientes:
Trayectoria Académica. Contador Público Titulado.
Experiencia Laboral.
Experiencia de 2 años en contabilidad general e impuestos. Aspectos Psicológicos.
Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: Casado. Disponibilidad de horario.
55
Perfil básico del puesto de: personal de recursos humanos
El personal que ocupe este puesto es el que tendrá mayor contacto con el demás personal de la empresa por lo que deberá de ser una persona amable, creativa, con carisma, receptiva, motivadora, que tenga el don para elegir el personal, conocimientos del puesto. Los requisitos mínimos que debe de cumplir son los siguientes:
Trayectoria Académica. Lic. En Psicología
Experiencia Laboral.
Experiencia de 1 año en selección de personal. Aspectos Psicológicos.
Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: soltero. Disponibilidad de horario.
Perfil básico del puesto de: nóminas
El personal de nominas debe de tener ganas de superarse, conocimiento de las leyes laborales, tener iniciativa, buena memoria, ordenada, facilidad de palabra. Los requisitos mínimos que debe de contar un aspirante a este puesto deben de ser:
Trayectoria Académica. Contador público o pasante
Experiencia Laboral.
Experiencia de 1 año en nóminas y seguro social.
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Aspectos Psicológicos. Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: soltero. Disponibilidad de horario.
Perfil básico del puesto de: compras
Este recurso humano debe de reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. La importancia del departamento de compras es que de acuerdo al precio, calidad y surtido que consigan de los productos va a ser el que se le va a dar a nuestros clientes, por lo que deberán tener una gran habilidad para negociar, cerrar tratos, buen criterio, ser amable, responsable, tener buena memoria, conocer el mercado. Para el candidato que pretenda ocupar este puesto deberá de cubrir por lo menos los siguientes requisitos:
Trayectoria Académica. Lic. En Relaciones Comerciales o Pasante
Experiencia Laboral.
Experiencia de 1 año en Compras Aspectos Psicológicos.
Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: soltero. Disponibilidad de horario.
Perfil básico del puesto de: auxiliar contable
Los auxiliares contables deberán de ser personas que quieran aprender, con conocimientos suficientes en el área, tener iniciativa, facilidad de comunicarse. Los requisitos mínimos que debe de tener son los siguientes:
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Trayectoria Académica.
Técnico o carrera tunca en contaduría. Experiencia Laboral.
Experiencia de 1 año en contabilidad general. Aspectos Psicológicos.
Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: soltero. Disponibilidad de horario.
Perfil básico del puesto de: vendedores
Los vendedores es el principal recurso humano con que cuenta la empresa, ya que si hay buenas ventas toda la empresa marcha por un buen camino, para lograr un buen resultado en el mercado los candidatos a este puesto deberán de tener un conjunto de actitudes positivas como son compromiso, determinación, entusiasmo, paciencia, dinamismo, responsabilidad, honradez; de habilidades como saber escuchar, buena memoria, facilidad de palabra, espíritu de equipo, saber determinar las necesidades y deseos de los clientes; y tener conocimientos del mercado, de la empresa y de los productos. De acuerdo a estos puntos se pide que los candidatos cumplan por lo menos con los siguientes requisitos.
Trayectoria Académica. Preparatoria terminada
Experiencia Laboral.
Experiencia de 1 año en el área.
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Aspectos Psicológicos. Sexo indistinto. Edad de 25 a 30 años. Estado civil: indistinto. Facilidad de palabra Actitud proactiva Disponibilidad de horario.
Perfil básico del puesto de: servicio al cliente
Otro parte esencial para nuestra empresa son los clientes ya que un cliente satisfecho por lo regular vuelve a comprar, comunica a otros que nuestros productos son de buena calidad y que la atención es muy buena y deja la competencia a un lado. Para que esta atención sea la mejor necesitamos personal que tenga facilidad de palabra, que sea tolerante, saber escuchar, conocer las necesidades del cliente y las de la empresa. Los requisitos básicos que se deben de tener para el puesto son los siguientes:
Trayectoria Académica. Nivel bachillerato concluido.
Experiencia Laboral.
Experiencia de 1 año en el área. Aspectos Psicológicos.
Sexo indistinto. Edad de 22 a 28 años. Estado civil: indistinto. Facilidad de palabra Que tenga tacto necesario para dirigirse a los clientes.
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Perfil básico del puesto de: repartidor
Debido a que el repartidor es el último contacto entre nuestros clientes y la empresa, estos deben de ser amables y puntuales, para esto se requiere que cumplan con los siguientes requisitos:
Trayectoria Académica.
Secundaria concluida.
Experiencia Laboral. Experiencia de 1 año. Conocer ampliamente la Ciudad de México y área conurbada. Contar con licencia tipo B
Aspectos Psicológicos.
Sexo masculino. Edad de 25 a 40 años. Estado civil: indistinto.
Perfil básico del puesto de: cajera
El personal que ocupe el puesto de cajera deberá de ser amable, honrado y ordenado. Los requisitos principales que debe de tener además de los anteriores son:
Trayectoria Académica. Estudios de bachillerato.
Experiencia Laboral.
Experiencia de 1 año en manejo de caja. Elaboración de reembolsos.
Aspectos Psicológicos.
Sexo indistinto. Edad de 20 a 25 años. Estado civil: indistinto.
60
Perfil básico del puesto de: cobranza
Para el puesto de cobranza se necesita personal que sea perseverante, que sea ordenado, que mantenga actualizados sus documentos, que sea firme y seguro, cordial, honesto, buen negociador, entre otros. Muchos de estos puntos se van adquiriendo tanto en el ámbito personal, profesional y académico, por lo que el aspirante a este puesto además de los puntos anteriores debe de cumplir con los siguientes requisitos:
Trayectoria Académica. Estudios en área comercial. Carrera tunca ó pasante.
Experiencia Laboral.
Experiencia de 1 año en el área de integración de cuentas por cobrar.
Labores de cobranza. Facilidad de negociación.
Aspectos Psicológicos.
Sexo indistinto. Edad de 22 a 30 años. Estado civil: indistinto. Facilidad de palabra
Perfil básico del puesto de: crédito El personal de crédito debe de ser una persona que tenga el suficiente conocimiento para evaluar el poder crediticio del cliente, ser amable, buen negociador. Los requisitos mínimos para obtener el puesto son los siguientes: Trayectoria Académica.
Estudios carrera comercial o afín. Carrera tunca ó pasante.
61
Experiencia Laboral. Experiencia de 2 años en el área de crédito.
Aspectos Psicológicos.
Sexo indistinto. Edad de 25 a 30 años. Estado civil: indistinto. Facilidad de palabra Facilidad para negociar
Perfil básico del puesto de: encargado de almacén
El personal de almacén tiene como misión asegurar la reposición, almacenamiento y distribución oportuna en cantidad y calidad optima de los productos tanto a los clientes como en el área de exhibición. Para llevar a cabo esto necesitan llevar un buen control de los inventarios por lo que se necesita personal que sea ordenado, eficiente y responsable. Los requisitos mínimos con que debe de contar el aspirante a este puesto son:
Trayectoria Académica. Bachillerato
Experiencia Laboral.
Experiencia de 1 año en manejo de Almacén Aspectos Psicológicos.
Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: soltero. Disponibilidad de horario.
62
Con los requisitos que se mencionaron anteriormente se tiene una idea en
general de cómo debe de ser cada una de las personas que se contraten
para cada una de las áreas, además de que cumplan con dichos requisitos el
personal de recursos humanos llevara a cabo la selección de la siguiente
manera:
Primera entrevista. En la que generalmente el solicitante llena su
solicitud de empleo y exhibe sus cartas de referencias y buena
conducta y, en la que el entrevistador se puede dar cuenta de
aspectos subjetivos y presentación de personal.
Examen de aptitud. En el cual el aspirante demostrará sus
habilidades y conocimientos en una prueba de carácter general o
test.
Segunda entrevista. Esta entrevista se traduce en un segundo
examen de aptitud pero ya circunscrito a las actividades que va a
desempeñar. La realiza el jefe de cuyas órdenes va a trabajar,
llenando, por tanto un aspecto también ambiental.
Examen médico. Al fin de comprobar su buena salud y cerciorarse de
que no padece enfermedades contagiosas o que tenga algún
impedimento de tipo físico o mental.
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Contratación de personal
Contratación. Firma del contrato de trabajo correspondiente y el otorgamiento de su número de control de asistencia.
Darle a conocer el Manual de organización, indicarle la ubicación que ocupará y la función de sus actividades.
Hacerle entrega, para su debido conocimiento, de su Instructivo de labores correspondiente, el cual estarán debidamente indicadas las formas impresas de papelería o formularios que habrá de emplear en su trabajo.
Entregarle su Reglamento interior de trabajo, así como el de higiene y de seguridad para su observancia.
Hacer la presentación a todos los compañeros de trabajo.
Capacitación del personal
Adiestramiento de obreros y empleados. El cual se realiza a través de
las siguientes maneras:
- Aprendizaje directo en su puesto, así como en el siguiente que por
trayectoria le corresponda ocupar.
- Por rotación de distintos puestos pero dentro de su nivel de salarios
y en su especialidad.
- Por medio de becas o cursos especiales.
- A través de competencias, con algún estímulo, para los que
demuestren un mejor aprovechamiento.
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Desarrollo de ejecutivos o funcionarios, es decir, la aplicación de un
esfuerzo planeado para proveer, mantener y desarrollar a quienes han
de formar el grupo administrativo, con el fin de que la empresa logre
sus objetivos propuestos.
- Por medio de becas o cursos especiales.
- A través de intercambios internacionales culturales y científicos.
- Por rotación en el desempeño de diferentes puestos ejecutivos.
- Por escuelas profesionales.
Las finalidades del desarrollo de ejecutivos definitivamente serán:
- Hacer mejores ejecutivos en cuanto a su preparación.
- Brindar una expectativa de mejoría en sus emolumentos y, en
consecuencia, en su estándar de vida.
- Hacer de cada ejecutivo un ser más responsable de sus deberes
laborales y sociales.
Atender al bienestar ocupacional del trabajador. Con carácter
enunciativo y de ninguna manera limitativa, mencionamos las siguientes
formas para lograrlo:
- Óptimas condiciones ambientales de trabajo.
- Seguridad en las labores peligrosas mediante equipos preventivos
de trabajo.
- Herramientas adecuadas para el desempeño del trabajo.
- Trato Humano.
Los procesos de reclutamiento, selección y contratación del personal se
encuentran unidos y se van llevando a cabo simultáneamente (Anexos:
flujograma 2).
65
Manejo de personal La función del personal, encausa a:
Inteligente administración del contrato colectivo de trabajo.
Llevar a cabo la contratación de los trabajadores con bases firmes, evitando así futuros conflictos de orden laboral.
Contar con una provisión ya clasificada de mano de obra calificada, mediante el registro de aspirantes.
Tratar de mejora, por todos los medios posibles, el rendimiento del trabajador, tanto en calidad como en cantidad, mediante adecuados programas de capacitación que abarquen el adiestramiento y desarrollo.
Fomentar la cooperación y el entendimiento entre jefes y empleados, estableciendo medios de contacto directo y familiar y lograr así la creación del espíritu de empresa. Estos aspectos podrían alcanzarse mediante la celebración constante de actos sociales, culturales y competencias deportivas que incluyan a los sectores juvenil e infantil.
Fortalecer la economía de los trabajadores mediante la creación de tiendas de descuento, seguros de gastos médico, cajas de ahorro, etc., ya que alcanzando éstos un más elevado estándar de vida se convertirían, de hecho, consumidores en potencia.
Atender el bienestar familiar a través de una política de brindarles a los trabajadores: casas propias, escuelas, jardines de niños, guarderías, comedores, bibliotecas, casinos, clubs, instalaciones deportivas, etc.
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Actividades básicas del personal de recursos humanos.
Intervenir en las revisiones periódicas y extraordinarias de los contratos colectivos de trabajo y de la elaboración, en su caso, de los contratos individuales.
Elaboración del reglamento interno de trabajo y de seguridad e
higiene. Llevar el control de la asistencia de los trabajadores. Intervenir, formando parte de ellas en las comisiones mixtas, que
sean menester: seguridad e higiene, contratación, etc. Atención y manejo de los escalafones: de empresa y
departamentales. Efectuar o intervenir en la práctica de los exámenes de aptitud. Vigilar la corrección de la curva de salarios (salarios relativos); así
como registrar la situación del mercado de trabajo (Salarios absolutos)
Llevar un control adecuado del movimientos del personal por:
- Altas
- Ausencias y retardos
- Bajas
- Pagos de salarios
Establecer un archivo de expedientes personales, cuyos aspectos principales podrían ser:
- Solicitud de empleo y cuestionarios de admisión.
- Contratos y terminación de contratos.
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- Ausencias, retardos, permisos, castigos, incapacidades y vacaciones
y sus correspondientes reanudaciones de labores.
- Enfermedades profesionales y no profesionales. Accidentes de
trabajo.
- Servicios médicos (seguridad social).
- Incapacidades.
- Jubilaciones y pensiones.
Control de salarios y tiempo extraordinario.
5.1.2 Procedimientos de control interno de compras
Concepto
Plan de organización entre el sistema de contabilidad, funciones de
empleados y procedimientos coordinados, que tienen por objeto obtener
información segura, oportuna y confiable, así como promover la eficiencia de
operación de adquisición o compra.
Principios
Separación de funciones de adquisición, pago y registro de compras. Ninguna persona que interviene en compras debe tener acceso a los
registros contables que controlen su actividad. El trabajo de empleados que intervienen en compras, será de
complemento y no de revisión. La función de registro de operación de compras será exclusiva del
departamento de contabilidad.
68
Bases de control interno
Requisición de compra. Cuando se necesita la mercancía,
materiales, etc. Se formula una requisición de compras por triplicado,
numerada progresivamente, donde constara cantidad, clase, calidad
y especificación de las mercancías, materiales, etc. Ahora bien, el
original es para el departamento de compras, duplicado para archivo
o contabilidad y triplicado para el departamento que la emitió
(Anexos: formatos).
Autorización de compra. En ocasiones, resulta práctico que el
departamento de finanzas o un funcionario de alta gerencia autorice
cada compra. Formando la requisición correspondiente,
generalmente para efectos de control de presupuesto.
Cotización de precios de compra. El departamento de compras, una
vez recibida y autorizada la requisición de compra, consulta su
archivo de proveedores, donde determinará nombre, dirección,
precios, condiciones, fecha de entrega, así como la información
necesaria para formular la orden de compra y pedido al proveedor
seleccionado.
Orden de compra y pedido al proveedor. Una vez seleccionado el
proveedor, se procede a formular la orden de compra o pedido al
proveedor, donde se anotará el nombre, dirección, condiciones,
fechas del pedido, entrega, etc., así como cantidad, clase, calidad,
precios, etcétera (Anexos: formatos).
69
Ahora bien, el departamento de compras emite la orden y pedido
numerados progresivamente, por cuadruplicado; original para el
proveedor; duplicado sin precios, para recepción en almacén; triplicado
para contabilidad, para efectos de control y registro en cuentas de
orden; el cuadruplicado se queda en el departamento de compras,
archivándolo en unión con la requisición de compras que le dio origen,
con las indicaciones pertinentes. En ocasiones, si existe en la empresa
departamento de tráfico, se formulará una copia extra, de tal manera
que este departamento solucione los problemas de tráfico en relación a
compras.
Recepción de mercancías y materiales. Almacén, una vez que recibe copia del pedido del proveedor, hará los preparativos necesarios para la recepción de las mercancías y materiales.
Cuando se reciben las mercancías, se comprobará clase, cantidad,
calidad y demás características contra la requisición y pedido de
compras por un lado, y contra la remisión y mercancías del proveedor.
Una vez comprobadas y verificadas, se formula la nota de entrada al
almacén por cuadruplicado, debidamente numeradas progresivamente.
Original para el departamento de compras; duplicado para contabilidad;
triplicado para el departamento de tráfico y el cuadruplicado para el
almacén; tanto el original como las copias estarán firmadas por las
personas que intervienen (Anexos: formatos).
70
Revisión y autorización de la factura de compras. Cuando el proveedor envía la factura y copias, tanto el departamento de compras como el de contabilidad proceden a verificarlas como sigue:
El departamento de compras compara unidades, precio, clase,
calidad, etc., contra la copia del pedido de compras, nota de remisión y
copia de la factura de proveedor, sellando la copia de la factura donde
constará:
- Fecha de recepción de mercancías.
- Fecha de pedido.
- Fecha de la promesa de entrega del proveedor.
- Firma de quien verificó, etcétera.
El departamento de contabilidad, con la copia de factura verificada
por compras, pedido al proveedor y nota de entrada al almacén,
procederá a verificar los cálculos, ajustándola con el proveedor por
concepto de descuentos, fletes, acarreos, etc., y sellándola, donde
constará:
- Número de la póliza de contabilidad.
- Firma de quien autoriza el pago de la factura.
- Número del cheque a favor del proveedor.
- Firma de quien verificó, etcétera.
71
Registro de la compra. Contabilidad, con la factura verificada,
requisición, pedido y nota de entrada al almacén, procede al registro
correspondiente, cargando la cuenta de almacén si tiene
procedimiento de inventario perpetuo, compras si tiene procedimiento
analítico y la cuenta mercancías generales si tiene procedimiento
global, en todo caso, con cargo a la cuenta de impuesto al valor
agregado por acreditar, con abono a proveedores (Anexos:
flujograma 3).
Al efectuar el pago, se cargan proveedores con abono a bancos.
Ajuste a compras. Las compras pueden ser objeto de ajustes por concepto de:
- Devoluciones sobre compras, las tramitara el departamento de
compras, expedirá nota de devolución de mercancías por
cuadruplicado con numeración progresiva; original para el
proveedor, duplicado para contabilidad, triplicado para el almacén y
cuadruplicado para el departamento de compras.
- Rebajas sobre compras, con la intervención del departamento de
compras y vigilancia del departamento de finanzas o funcionario
encargado para ello, con la información correspondiente a
contabilidad.
- Descuentos sobre compras, igual que las rebajas, intervendrá el
departamento de compras, finanzas o un funcionario, con el reporte
correspondiente al departamento de contabilidad.
72
5.1.3 Procedimientos de control interno de ventas
Concepto
Plan de organización entre el sistema de contabilidad, funciones de
empleados y procedimientos coordinados, que tienen por objeto obtener
información segura, oportuna, confiable y promover la eficiencia de
operaciones de ventas.
Principios
1. Separación de funciones de ventas, cobro y registro en contabilidad.
2. Ninguna persona que interviene en ventas debe tener acceso a los
registros contables que controlen su actividad.
3. El trabajo de empleados que intervienen en ventas, será de
complemento y no de revisión.
4. La función de registro de operaciones de ventas será exclusiva del
departamento de contabilidad.
Bases del control interno.
1. Ventas de contado
• Directo
• Cobrar o devolver (C. O D.) en plaza.
• Cobrar o devolver (C. O. D.) fuera de plaza
2. Ventas a crédito
• En plaza
• Fuera de plaza
73
3. Registro en contabilidad
4. Ajustes a ventas y clientes
• Devoluciones sobre ventas
• Rebajas sobre ventas
• Descuentos sobre ventas
A continuación se explican con mayor detalle:
a) Ventas de contado. El control interno aplicable a ventas de contado
directo, C. O. D. (cobrar o devolver) en plaza y fuera de plaza se
analizan con claridad en los procedimientos de control interno de caja y
bancos.
b) Ventas a crédito. El control interno de ventas a crédito en plaza y fuera
de plaza también son tratados en el renglón correspondiente al control
para cada origen de entradas a caja y bancos, por lo que veremos
algunos trámites por ventas a crédito:
Recepción del pedido. El pedido del cliente es recibido en la
empresa por correo, telégrafo, visita personal, teléfono, por
agente de ventas, etc., e inmediatamente se formula el pedido en
formas impresas numeradas progresivamente, donde conste
cuando menos:
Fecha.
Número de pedido.
Nombre del cliente.
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Artículos, cantidades, precios unitarios y total.
Nombre del vendedor.
Forma de pago y descuentos especiales.
Instrucciones y vía de embarque, etcétera.
Aceptación y autorización del pedido. El departamento de ventas
revisa cuidadosamente todos los datos, precios y cálculos del
pedido.
El departamento de crédito, con base en el historial, situación
financiera, solvencia, seriedad, etc., del cliente, procede a autorizar
el pedido correspondiente, con lo cual se autoriza el embarque,
pudiendo acusar recibo al cliente.
Envío de la mercancía. El almacenista y ayudantes, con la
autorización del pedido y embarque, proceden a surtir los
artículos, revisando y comparando la mercancía con las
anotaciones del pedido, con lo que podrá formularse la nota de
empaque y la nota de remisión correspondiente, debidamente
numeradas en forma progresiva.
El almacenista embarcará o entregará la mercancía, elaborando
la nota de salida de almacén.
75
En caso de no poder surtir todo el pedido, el departamento de
almacén y el de ventas llevaran un control y registro de pedidos
surtidos en forma parcial.
Expedición de factura o comprobante de venta. El facturista, que
puede depender de almacén, contabilidad o ventas, cuando se
han cumplido con los trámites establecidos – tales como
recepción, aceptación, revisión del pedido, autorización del
crédito, firmas de quienes revisaron, autorizaron y enviaron o
entregaron la mercancía, procede a formular la factura de venta
con base en el pedido, nota de remisión y nota de embarque o
entrega.
El funcionario encargado revisará las facturas para cerciorarse de
que las órdenes del cliente han sido cumplidas y que no existe error
en datos, números, cálculos, descuentos, impuestos, etcétera.
c) Registro en contabilidad. El departamento de contabilidad con base
en:
Copia u original de la factura.
Copia de la nota de remisión.
Copia del pedido del cliente.
Copia de la nota de salida de almacén.
Copia del talón de embarque o entrega.
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Se procede a registrar el cargo al cliente con crédito a ventas, y el
registro al auxiliar tanto de clientes – tarjetas – como de ventas – libro –
cerciorándose que todas las facturas sean registradas en el auxiliar; a
cualquier factura cancelada deberá anexársele todas las copias de
facturas selladas con la palabra CANCELADA.
Ahora bien, las facturas originales se archivarán en el expediente de
cada cliente, con lo que en cualquier momento, la suma de facturas no
cobradas será igual al saldo de la cuenta colectiva de mayor: Clientes.
d) Ajuste a ventas y clientes. Estos ajustes pueden ser por devoluciones,
rebajas y descuentos sobre ventas.
Devoluciones sobre ventas. Toda devolución de mercancías por el
cliente, ocasionará una nota de devolución sobre ventas, numerada
progresivamente, donde constará fecha y nombre del cliente, unidades,
precio y detalle de los artículos devueltos, así como las condiciones en
que se reciben las mercancías. El gerente de ventas revisará, aprobará
y autorizará la “nota de devolución sobre ventas” por cuadruplicado:
original para el cliente, duplicado para el departamento de ventas,
triplicado para contabilidad y cuadruplicado para el almacén. Esta nota
de devolución de mercancías puede hacer las veces de nota de crédito
numeral progresivamente, tanto para devoluciones como para rebajas y
descuentos sobre ventas revisadas, aprobadas y autorizadas por
funcionario encargado para ello. Si la devolución de mercancías implica
devolución de efectivo al cliente, se seguirá el control para los pagos y
salidas de efectivo.
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Rebajas sobre ventas. Por las rebajas sobre ventas por mercancía
en mal estado, dañada, etc., se expedirá nota de crédito, donde se
anotara el concepto detalladamente. Original para el cliente, duplicado
para el departamento de ventas y triplicado para contabilidad
Descuentos sobre ventas por pronto pago de clientes, ocasiona la
formulación de nota de crédito, revisada, aprobada, y autorizada por un
funcionario de ata gerencia. Original para el cliente, duplicado para
contabilidad y triplicado para quien la expide.
5.1.4 Procedimientos de control interno de tesorería y caja
Procedimientos de control interno de caja y bancos. Es un plan de organización entre el sistema de contabilidad, funciones de
empleados y procedimientos coordinados, que tienen por objeto obtener
información segura, salvaguardar el efectivo en cajas y bancos, así como
fomentar la eficiencia de operaciones y la adición de la política administrativa
de la empresa.
Principios
1. Separación de funciones de autorización, ejecución, custodia y registro
de caja y bancos.
2. En cada operación de caja y bancos deben intervenir cuando menos
dos personas.
78
3. Ninguna persona que interviene en caja y bancos, debe tener acceso a
los registros contables que controlen su actividad.
4. El trabajo de empleados de caja y bancos será de complemento y no de
revisión.
5. La función de registro de operaciones de caja y bancos será exclusiva
del departamento de contabilidad.
Los objetivos de control interno de caja y bancos. Prevenir o evitar fraudes de caja y bancos.
Descubrir malversaciones de caja y bancos.
Obtener información administrativa y contable oportuna de caja y
bancos.
Localizar errores de caja y bancos.
Proteger y salvaguardar el efectivo en caja y bancos.
Promover la eficiencia del personal en caja y bancos.
Detectar desperdicios y filtraciones de caja y bancos.
Bases o medidas de control interno recomendadas.
1. Verificar que la suma de los saldos en registros auxiliares sea igual al
saldo de la cuenta mayor.
2. Establecer que todos los cheques que sean nominativos; así mismo fijar
un importe mínimo para efectuar pagos por medio de los mismos.
3. Responsabilizar a una persona del manejo de las cuentas de cheques.
4. Por ningún motivo se deberán netear ingresos; es decir se deben
depositar intactos.
79
5. Cada cheque que se expida debe estar apoyado en la documentación
correspondiente debidamente requisitada con previa revisión y
autorización, y la póliza de egresos.
6. Elaborar programas de flujo de efectivo para prever oportunamente
tanto la inversión de sobrantes de dinero como la obtención de créditos
para cubrir necesidades de liquidez.
7. Establecer políticas para cancelar en tiempo determinado aquellos
cheques en tránsito que no han sido cobrados.
8. Afianzar a todos aquellos empleados que no han sido cobrados.
9. Archivar en un lugar seguro y apropiado toda la documentación que
compruebe tanto los ingresos como los egresos.
10. Expedir cheques sólo con firma mancomunada.
11. Separar claramente las entradas de dinero de los fondos fijos de caja.
12. Conciliar mensualmente los estados de cuenta bancarios con el control
de matríz de las chequeras y los registros contables.
13. Investigar las partidas en conciliación y en su caso ajustarlas por medio
de personal independiente al manejo y custodia de fondos y chequeras.
14. Registrar las cuentas de cheques que se manejan a nombre de la
entidad.
15. Registrar las transferencias que se efectúan entre bancos y cuentas de
un mismo banco.
16. Prohibir la práctica de firmar cheques en blanco.
17. Adecuar las instalaciones de área de caja.
18. Mantener en un lugar seguro copia de las tarjetas de donde aparecen
las firmas autorizadas para expedir cheques.
19. Mantener en un lugar seguro y apropiado los talonarios de cheques por
usar.
80
20. Mantener permanentemente actualizado, en el banco y en las oficinas
de la entidad, el registro de autorización de firmas para expedir
cheques.
21. Adherir a los talonarios los cheques originales que han sido cancelados.
22. Adecuar los cortes de ingresos y egresos al cierre de las operaciones,
para efectos de formulación de estados financieros.
23. Efectuar arqueos periódicos sorpresivos para impedir que se mezclen
los ingresos con y otro tipo de fondos existentes para cubrir faltantes.
24. Ejercer un riguroso control sobre los cheques devueltos a fin de evitar
que con ellos se cubran faltantes.
25. Valuar las monedas extranjeras propiedad de la entidad, para efectos
de balance general, a precio de cotización a la fecha del mismo.
26. Partiendo del principio de evitar funciones incompatibles, en virtud de la
conjugación de determinadas actividades pueden dar lugar a fraudes o
malos manejos, impedir que las personas que manejan ingresos antes
de su registro inicial o bien que manejen cheques ya firmados o tiene a
su cargo firmar cheques, intervengan en las siguientes labores:
Manejen los auxiliares y sus registros relacionados con las
cuentas por cobrar.
Manejen los registros iniciales de ventas.
Manejen los documentos base para facturar.
Manejen y autoricen no tas de crédito y documentación soporte.
Aprueben las rebajas y devoluciones sobre ventas.
Manejen y aprueben los registros iniciales de compras.
Manejen y preparen documentación base para soportar el egreso.
Aprueben los registros iniciales de egresos.
81
Preparen, sumen, comprueben y autoricen los registros en el
diario general.
Intervengan en el registro final, o sea el libro mayor.
Medidas de control recomendables para el cobro de ventas al contado.
1. Cobros por ventas al contado directo. El control para ésta fuente de
entradas a caja y bancos se lleva a efecto estableciendo una rutina de
labores y de operaciones tanto para la atención como para el empaque,
cobro y entrega de la mercancía; asimismo, utilizando máquinas
registradoras y expedición de notas de venta debidamente requisitadas.
Cada día laborable se provee a los vendedores de las notas de
venta foliadas progresivamente y requisitadas fiscalmente, llevando un
control de la cantidad entregada a cada vendedor. Cuando se realiza la
venta, el vendedor formula la nota de venta por triplicado, de las cuales
el original se le entrega al cliente para que pase a la caja a liquidarla y
sea operada en la máquina registradora; el vendedor envía la
mercancía y el duplicado a empaques, ahí el cliente recoge su
mercancía contra la entrega de original de la nota de venta. El triplicado
queda en poder del vendedor.
Los cobros por ventas al contado se comprueban con:
Efectivo cobrado por el cajero.
Con la suma total de la caja registradora.
Con la suma de los duplicados de las notas de venta.
Con la suma de los triplicados de las notas de venta.
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Cada día deberá efectuar la auditoria de caja, conciliando cualquier
discrepancia; así mismo deberá coordinarse el depósito bancario del
dinero diariamente.
2. Cobros por ventas al contado C. O. D. (Cobro o devolver) en plaza.
Para éstos cobros se establecen notas de ventas especiales,
numeradas progresivamente y requisitadas fiscalmente; también se
formularán notas de salida del almacén y utilizando una cuenta global,
colectiva o genérica “clientes C. O. D. en plaza” con su correspondiente
auxiliar; dicha cuenta deberá quedar saldada cada día, salvo que algún
cliente no haya liquidado la nota de venta especial, ó bien, que no se
hubiera registrado el cobro de la venta o también por una anotación
incorrecta. Cualquiera de los dos casos anteriores será por objeto de
investigación y corrección. Cada día se coordinará el depósito bancario
correspondiente.
3. Cobros por ventas al contado COD fuera de plazo. Para el control de
éstos cobros habrá notas de ventas especiales, requisitadas y
numeradas en forma progresiva, notas de salida de almacén y
utilizando una cuenta colectiva en el libro de mayor general, con su
auxiliar correspondiente, donde se analizará el saldo de la cuenta
colectiva “Clientes COD fuera de plazo", además de los datos tales
como la fecha de la operación, número de nota de venta, nombre del
comprador o cliente, forma y fecha de cobro con el cual es posible
investigar y verificar qué ventas no se han cobrado a las causas por
las cuales no ha entrado a caja el importe relativo. Se coordinará el
depósito diario correspondiente.
83
Control interno de tesorería a través de ciclos de transacciones
Ciclo de Ingresos
Recepción de dinero. La recepción de dinero como una fase del ciclo de
ingresos puede ser definida de diferentes formas; como mínimo, cubre la
primera recepción a caja desde cualquier parte de la organización. Para tal
efecto es de utilidad describir los principios fundamentales de control
aplicables parcial o completamente a las recepciones de caja. Estos controles
se enfocan desde dos puntos de vista:
Externo: Para asegurarse de que el dinero que se recibió realmente es
el que debió haberse recibido y
Del empleado: Para asegurarse de que el ingreso que recibe no lo
desvía hacía otros fines.
1. La contabilización debe efectuarse lo más rápido posible. Mientras más
rápido se contabilice el ingreso, mayor será el control. Esta premisa se
cumple cuando se establece el mejor tipo posible de registro contable
inicial. Como ejemplo tenemos la emisión numerada de recibos de caja.
2. Los registros contables deben estar orientados, lo más racionalmente
posible, hacia los ingresos de caja. Idealmente, los ingresos a caja, que
establecen una contabilización inicial, deben estar ligados a los
registros intermedios contables, por ejemplo, los auxiliares de cuentas
por cobrar. Un empleado o empleados de la organización deben estar
encargados del control y registro de las contrapartidas contables de
ingresos a caja.
84
3. Se deben instituir controles para asegurar que se cobren los servicios.
El primer requerimiento es que el cliente pague por el bien o por el
servicio que recibió. En algunos casos el control puede ser la tira de la
máquina sumadora, una remisión sellada de pagado, un boleto o ticket,
entre otros. Estos controles se pueden complementar mediante la
protección física sobre la mercancía o restringir el acceso a las áreas
donde se presta el servicio.
4. Se debe utilizar, hasta donde sea posible un control adicional. En
algunas situaciones, la presencia del cliente puede servir para vigilar la
acción del empleado; por ejemplo, el cliente puede controlar que sean
correctas las cifras introducidas a la caja registradora por la cajera.
5. Conciliar los ingresos. Desde el punto de vista del control, el método
más eficaz es la conciliación de los ingresos a caja desde los diversos
ángulos de la operación. Además, la conciliación permite la separación
de responsabilidades entre las diferentes personas que intervienen en
la actividad.
6. Los ingresos a caja deben separarse de los egresos. Frecuentemente
existe presión para utilizar parte de los ingresos recibidos para cubrir
los gastos normales. Bajo circunstancias normales se debe evitar esta
práctica. Es posible realizar un control eficaz y una clara contabilización
si el proceso de ingreso a caja y el de egresos se manejan
completamente por separado; y más aún cuando cada uno es
controlado por diferentes mecanismos o personas.
85
7. Los ingresos a caja deben permanecer intactos y depositarse de
inmediato. Esto es importante por varias razones, la primera de las
cuales es que un retraso en depositar es un gran riesgo y motivo de
tentaciones; segundo, la revisión es eficaz en el momento y no después
de transcurrido cierto tiempo; tercero, es importante estar en
condiciones de identificar un deposito particular por un periodo
determinado; y, finalmente, un ingreso no depositado es un activo que
no contribuye a la mejor utilización de los recursos de la organización.
8. Deben contabilizarse adecuadamente todas las contrapartidas. Es
importante que se contabilicen oportuna y adecuadamente también
aquellos rubros que representen contrapartidas, como en el caso de
cuentas por cobrar o cuentas por pagar.
9. Los registros contables de ingresos deben ser operados de manera
independiente. Los registros que se establezcan para contabilizar los
ingresos a caja deben ser elaborados por personas que no tengan bajo
su responsabilidad los libros contables principales. Estas últimas
personas no deben tener acceso a los registros auxiliares de tal forma
que puedan relevar de sus responsabilidades a quienes manejan estos.
Es conveniente que exista rotación de los empleados que elaboran
cheques para asegurar que el efectivo es manejado y contabilizado
correctamente.
Para ver mejor el flujo que se debe de tener en la recepción de efectivo,
cheques o documentos se incorpora el flujograma 5 al finalizar esta tesina.
86
Proceso de cuentas por cobrar
Naturaleza de cuentas por cobrar
El proceso de cuentas por cobrar cubre cualquier tipo de acción de la
identidad generado por reclamaciones contra individuos o persona morales.
Por lo general estos reclamos son contrapartes externas de la organización
aun cuando en ocasiones pueden involucrar también empleados y
funcionarios de la misma. Mientras estas reclamaciones se pueden originar
mediante una gran variedad de formas, la principal categoría está relacionada
con la venta de productos manufacturados o servicios prestados por la
organización.
El proceso de cuentas por cobrar relativo a las ventas tiene un número
importante de relaciones. La primera es la inmediata necesidad de contar con
políticas que cubran el otorgamiento de crédito y la subsecuente
administración. ¿Quién debe dar el crédito? ¿Por qué cantidad? ¿Qué nivel
de agresividad debe mostrar la organización para presionar en la
subsecuente recuperación? Un segundo tipo de consideración esta vinculada
con estas actividades de cuentas por cobrar relacionadas con la satisfacción
del cliente y una buena relación continua, ya que la organización
inevitablemente está interesada en la forma en que los clientes reaccionan
ante las autorizaciones de crédito, facturación y cobranza.
El proceso relativo al grupo de cuentas por cobrar consta de tres fases: la
primera está vinculada con las condiciones que originan la existencia de una
cuenta por cobrar. La segunda fase cubre la administración de estas cuentas
y la forma en que fueron creadas. Por su parte, la tercera fase está
conformada por los mecanismos que permiten que la cuenta sea finalmente
recuperada.
87
Creación de las cuentas por cobrar
Debido a que las cuentas normalmente son originadas por la venta de los
productos de la organización o el rendimiento de determinada clase de
servicio, el primer interés debe estar en el establecimiento de una línea
directa con esas bases de origen. De esta forma, el objetivo se debe enfocar
en el elemento originador de la cuenta por cobrar y el correspondiente
soporte del embarque del producto o de la ejecución del servicio.
Consecuentemente, se debe establecer esta relación en un sentido
específico de procedimiento.
Esta determinación generalmente puede quedar ubicada dentro de la
política general de crédito de la organización, la cual debe ser aplicada a un
cliente particular a la luz de la situación crediticia de éste y a la experiencia
de la entidad con él.
Las principales consideraciones de control aplicables a la creación de la
cuenta por cobrar son las siguientes:
Revisión independiente y aprobación de crédito. Cuando se recibe una
solicitud de crédito se debe obtener la aprobación de la misma, la cual
puede ser proporcionada por un departamento o persona dentro del
marco de referencia establecido por las políticas de la organización
apoyada en la información adecuada acerca del cliente en cuestión.
Determinación de la disponibilidad del producto. Todas las partidas
ordenadas por el cliente pueden no estar disponibles para ser
embarcadas en ese momento, y consecuentemente no deben de ser
incluidas en la factura.
88
Autorización de precios y términos. Los precios y términos de la
operación deben estar completamente estandarizados para todos los
clientes. Sin embargo, en algunos casos los mismos pueden variar
según los grupos de clientes y las diferentes cantidades que éstos
puedan comprar.
Papelería multicopia para propósitos específicos. Las facturas deben de
ser preparadas con el suficiente número de copias que contengan
información idéntica para ser utilizados en otros propósitos
operacionales. De ésta manera, una de las copias autoriza el
embarque, otra se entrega al cliente, otra es usada para estadísticas de
ventas, mientras que la última se envía al departamento de
contabilidad.
Administración de las cuentas por cobrar.
La fase de administración de cuentas por cobrar empieza en la generación de
la cuenta, pasa a su manejo y control apropiados, y concluye con el momento
en que es pagada o liquidada. Las principales consideraciones de control
durante ésta nueva fase incluyen:
Control independiente de los registros de cuentas por cobrar. Los
principios fundamentales de todos los casos exigen que estos registros sean
elaborados de forma independiente.
Registro de control. Simultáneamente se debe tener la certeza de que
éstas cuentas por cobrar son correctas mediante las confrontaciones
periódicas entre éstos registros, auxiliares con las cuentas del libro mayor.
89
Oportuno y adecuado sistema de reporte. Es necesario contar con un
sistema periódico que reporte los saldos corrientes con su correspondiente
análisis de detalles.
Envío de estados de cuenta de forma directa e independiente. Este
procedimiento hace posible un control cruzado con el principal involucrado en
la cuenta, ose el cliente, y además es un importante mecanismo que sirve
para acelerar cobros retrasados.
Disponibilidad de las cuentas por cobrar.
Las cuentas por cobrar representan un activo reclamable a las partes
deudoras. Existen cuatro procedimientos para acreditar una cuenta por
cobrar, los cuales se exponen a continuación junto con las principales
consideraciones sobre control:
Cobranza. El procedimiento más común es que la cobranza que se recibe
de los clientes sirve para liquidar una cuenta por cobrar previamente
generada.
Devolución de mercancía. Cuando por diversas razones, los productos
vendidos son devueltos, es necesario revertir la operación original de venta.
El primer requisito es que la devolución esté autorizada. El segundo, que la
recepción física sea la efectiva, y la mercancía se reciba en buenas
condiciones, finalmente en tercer lugar, confirmar que el importe a acreditar
sea la cantidad correcta.
90
Ajustes y descuentos. El esfuerzo de control se debe realizar con mayor
eficacia cuando existen políticas especiales de descuento o cierto tipo de
acreditamiento a algún cliente en particular. Éste caso puede presentarse en
ventas por volumen.
Cancelación de cuentas incobrables. Con cierta frecuencia que haya
clientes que no cumplan con sus obligaciones, ya que aunque se aplique todo
el esfuerzo de cobro, pueden presentarse situaciones tales como: quiebra,
desaparición del deudor u otras.
Políticas administrativas de las cuentas por cobrar.
Luego de haber expuesto el marco de referencia operacional del proceso de
cuentas por cobrar, se analizarán cuidadosamente varias políticas claves
relacionadas con el manejo de las cuentas por cobrar.
Otorgamientos de líneas o niveles de crédito. Una cuestión de política es
determinar el nivel de liberabilidad que debe tener una organización para
otorgar crédito. Es claro que en situaciones de créditos restringidos
disminuye la posibilidad de pérdidas por cuentas incobrables. Sin embargo, el
juicio sobre las cuales serán las políticas de crédito que mejor sirvan a los
intereses de la organización, no se detienen ahí, ya que las ventas generadas
por políticas más liberales son el origen de ventas adicionales que de otra
manera no se hubieran originado.
Efecto de las relaciones con los clientes en el proceso de cuentas por
cobrar. Un aspecto muy importante, relativo tanto a la operación del
departamento de cuentas por cobrar como al proceso total de estas cuentas,
es el efecto que ejercen sobre todas estas actividades las buenas relaciones
91
con los clientes. Es sabido que a la organización le interesa desarrollar
eficientes procedimientos y operaciones internas, intento durante el cual con
frecuencia le es deseable restringir los procedimientos, y, consecuentemente
el grado de contacto personal en el manejo de diversas situaciones.
Proceso de otras cuentas por cobrar
Aún cuando las actividades regulares de ventas de la organización son el
principal origen de las cuentas por cobrar, existen otras actividades que
generan ciertos tipos especiales de cobranza, cuyos ejemplos más
ilustrativos, son los siguientes:
Anticipo a empleados. La venta empleados de productos o servicios que
presta la organización, normalmente deben ser incluidos a cuentas por cobrar
a clientes; pero además existen otras clases de crédito como los otorgados
para gastos de viajes, para fines especiales de negocios o préstamos a título
personal a los empleados. Éste último tipo de cobranza está garantizada por
los sueldos y salarios de los que reciben el anticipo y sobre los que se debe
ejercer un estricto control.
Depósito con terceros. En muchas ocasiones es necesario efectuar
depósitos con terceros para garantizar un servicio u otras razones.
Reclamaciones. En el curso de las relaciones con proveedores
transportistas o cualquier otro grupo de servicios se pueden originar
reclamaciones que deben ser registradas y manejadas por un control que
esté atento a su reembolso. Las reclamaciones por conceptos de seguros
son otras cuentas de naturaleza similar a éste grupo.
92
Acumulación de Ingresos. Un tipo muy especial de cuentas por cobrar se
origina cuando los ingresos se capitalizan antes de que puedan ser
cobrables. Típico de éste caso son las cuentas por cobrar por ventas en
abonos.
Aspectos especiales del proceso de otras cuentas por cobrar. El primero
de estos aspectos es que las condiciones bajo las que se crea un tipo en
particular de cuentas por cobrar sean claramente definidas tanto en el sentido
procesal como por políticas. Con frecuencia sucede que estas cuentas son
atendidas sin la adecuada diligencia en el proceso operacional regular, por lo
cual es necesario tomar precauciones específicas para combatir tales
tendencias.
Proceso de documentos por cobrar.
En algunos casos éstas se garantizan mediante un documento por cobrar.
Sin embargo estos instrumentos también originan problemas de recuperación
cuando se mezclan con las cuentas por cobrar regulares; también se
presentan circunstancias especiales cuando éstas últimas no son liquidadas
de acuerdo con el plan ordinario, y es aquí cuando la organización desea
obtener un reconocimiento más preciso de su crédito cuando éste se
encuentra respaldado por un documento. También debe considerarse la
posibilidad de cargar intereses sobre estos documentos.
Los documentos por cobrar tienen el problema adicional de su custodia,
ya que cada uno de ellos es autónomo en sí mismo. Otro problema se
presenta debido a lo poco común que es documentar una cuenta, por lo cual
la costumbre hace que este papel se maneja similar a una cuenta corriente.
93
Para cubrir todas las eventualidades planteadas, se requiere establecer
procedimientos específicos que aseguren la revisión periódica y la
estandarización de acciones.
Ciclo de egresos.
El ciclo de gastos o egresos abarca las actividades asociadas con la
adquisición y pago de activos fijos, bienes, servicios y mano de obra.
Existen tres tipos de operaciones básicas en este ciclo: compras,
desembolsos de efectivo y nóminas. Estas tres operaciones básicas se
detallaron en los manuales de siguientes:
Compras en el manual de procedimientos de control interno de compras.
Desembolsos de efectivo en el manual de procedimientos de control interno
de caja y bancos.
Nominas en el manual de procedimientos de recursos humanos.
Por lo que en este manual solo se hablara del control interno de las
cuentas por pagar las cuales van dentro de este ciclo.
Cuentas por Pagar:
Las cuentas por pagar surgen por operaciones de compra de productos
(Inventarios), servicios recibidos, gastos incurridos y adquisición de activos
fijos.
94
Si son pagaderas a menor de doce meses se registran como cuentas por
pagar a corto plazo y si su vencimiento es a más de doce meses, en cuentas
por pagar a largo plazo.
Es preciso analizar estos pasivos por cada acreedor y en cada uno de
éstos por cada documento de origen (fecha, número del documento e
importe) y por cada pago efectuado. También deben analizarse por la fecha
de vencimiento para evitar el pago de moras o indemnizaciones.
Las cuentas por pagar a largo plazo al finalizar cada período económico,
deben reclasificarse a corto plazo, (las exigibles el año próximo).
Principios y procedimientos de control interno.
Cuentas por Pagar
Deben separarse las funciones de recepción en el almacén, de
autorización del pago y de firma del cheque para su liquidación.
Es preciso conciliar periódicamente los importes recibidos y pendientes
de pago según controles contables, con los de los suministradores.
Deben elaborarse Expedientes de Pago por proveedores contentivos de
cada Factura, su correspondiente Informe de Recepción (cuando
proceda) y el cheque o referencia del pago, cancelándose las Facturas
con el cuño de “Pagado”.
Es preciso mantener al día los Submayores de Cuentas por Pagar, los
de Cuentas por Pagar Diversas y no presentar saldos envejecidos.
95
Las Cuentas por Pagar a Proveedores y las Diversas deben
desglosarse por cada Factura recibida y cada pago efectuado; así como
por edades y analizarse por el Consejo de Dirección.
Las devoluciones y reclamaciones efectuadas a suministradores deben
controlarse para garantizar que los pagos se realicen por lo realmente
recibido.
Mensualmente debe verificarse que la suma de los saldos de todos los
Submayores de las Cuentas por Pagar coincidan con los de las cuentas
de control correspondientes.
Procedimientos de comprobación interna:
Cuentas por Pagar a Corto Plazo.
Cuadre contable de las partidas pendientes en el submayor analítico por
deudores.
Verificación de los documentos en los expedientes de pago por
acreedores (proveedores).
Comprobar si existen partidas o saldos deudores (contrario a la
naturaleza de estas cuentas).
Análisis por edades determinando los adeudos vencidos (más de 30
días).
Verificar los convenios de pagos suscritos.
96
Cuentas por Pagar Diversas.
Analizar las partidas que integran el saldo de esta cuenta, clasificarlas
conforme a su contenido, comprobando su cuadre contable así como
analizar por su vencimiento para determinar las cuales son las mas
antiguas.
Verificar los documentos justificantes de las obligaciones pendientes de
pago, así como las conciliaciones, confirmaciones y convenios de pago.
Efectos, Cuentas y Partidas por Pagar a Largo Plazo.
Verificar el cuadre contable de los saldos y partidas que integran esta
cuenta en cada una de las subcuentas y submayor analítico por
acreedores.
Análisis por antigüedad comprobando que en esta cuenta se incluyan
exclusivamente los que exceden de un año.
Comprobar los documentos en los expedientes de pago (contratos y
convenios).
Comprobar las conciliaciones y confirmaciones con los acreedores.
Analizar las obligaciones vencidas y pendientes de pago, así como las
partidas deudoras (contrarias a la naturaleza de esta cuenta).
97
5.2 Beneficios que se obtendrían al establecer este manual de procedimientos de control interno. De acuerdo al estudio realizado sobre la situación actual de la empresa “El
Triunfo, S.A. de C.V.” se puede saber algunos de los beneficios que se
obtendrían si se aplicara este manual, entre los que se encuentran los
siguientes:
En primer lugar la empresa dejaría de sobregirarse en sus obligaciones
ya que aunque se tiene un control sobre las cuentas por pagar este no
es el adecuado, por lo que al consultar el reporte actual de las cuentas
por cobrar este no refleja la realidad.
Al establecer funciones especificas, se evitaría que personal ajeno al
departamento de compras realizara estas, tal y como se venía haciendo
cuando el dueño sabia de algunos productos que estaban a un buen
precio, este los compraba sin saber que obligaciones tenían por pagar
en esas fechas lo que ocasionaba retardo en los pagos a los
proveedores.
Con la implementación del manual se podrá dar a conocer a todo el
personal cuáles son sus actividades y esto evitaría que se duplicaran
las funciones lo que se traduciría a que todo fuera más eficiente.
Al conocer cada uno sus actividades y la de los demás se puede saber
quien realiza bien su trabajo y quien no lo que ayuda a contar solo con
personal eficiente.
Al tener un control sobre el efectivo es menos probable que existan
faltantes de este como llega a suceder constantemente.
Al tener cada uno del personal sus actividades establecidas se puede
mantener una mejor disciplina y orden.
98
Al tener un manual de procedimiento la imagen de la empresa aumenta
significativamente.
Al establecer los procedimientos mencionados se pueden obtener
reportes confiables y más rápidamente.
Al tener un manual de procedimientos el personal de nuevo ingreso
deberá leerlo y esto ocasionara que en un menor tiempo este
preparado y listo para desempeñar adecuadamente su actividad.
Reduce los tiempos muertos que existen.
Se evita pagar horas extras ya que cada uno sabe cuáles son sus
actividades y de acuerdo a ellas ninguno tiene un sobrecargo de
trabajo.
Las quejas de los clientes disminuyen ya que solo son atendidos por el
personal capacitado para ello.
Elimina el estrés debido a actividades que no saben realizar.
Se delegan actividades y evita sobrecargo laboral.
Estos son algunos de los muchos beneficios que se obtendrían al
implementar un manual de procedimientos, la implementación de manuales
siempre lleva a beneficios algunos directos como los mencionados
anteriormente y algunos indirectos que se obtienen en el transcurso del
tiempo.
CONCLUSIONES
“La conclusión es que sabemos muy poco y sin embargo es asombroso lo mucho que conocemos. Y más asombroso todavía que un conocimiento tan pequeño pueda dar tanto poder”
(Bertrand Arthur William Russell)
100
Una empresa será eficiente en el grado en que su estructura este diseñada
para cubrir sus necesidades. Por ello la empresa el Triunfo, S. A. de C. V.
decidió aceptar nuestra ayuda y le propusimos un manual de procedimientos
de control interno del cual obtuvimos los siguientes resultados:
Al concluir nuestro proyecto del manual de procedimientos de control
interno para la empresa El Triunfo S. A. de C. V. nos sentamos con los
directivos de la empresa para hacerles la propuesta de implementar un
manual de procedimientos de control interno, así mismo fundamentando
cuáles son las ventajas de que se obtendrían si decidieran implementarlo así
como la forma de cómo hacerlo.
Cómo respuesta que obtuvimos de los directivos en primer lugar fue que
aceptaron y estuvieron de acuerdo con el organigrama que les propusimos,
ya que es la base de toda la organización. Sobre la implementación del
manual se decidió hacer por áreas para ver el funcionamiento y los beneficios
que se van obteniendo, y si son satisfactorios para la empresa se seguirá
implementando.
La primer área en la que decidieron implementar el manual de
procedimientos, fue la de caja y bancos ya que constantemente hay
diferencias tanto en caja como con contabilidad. Si los resultados son
satisfactorios lo implementaran en todo lo que es tesorería, la implementación
del manual de procedimientos será paulatino, lo primero que se busca
proteger es el rubro de los ingresos.
101
Los manuales de procedimiento son fundamentales para los procesos de una
empresa, ya que gracias a ellos se logra la mayor eficiencia de los recursos
tanto humanos como financieros. Además se puede concluir que con una
estructura organizacional adecuada el personal podrá contribuir al logro de
los objetivos de la empresa. Una empresa será eficiente en el grado en que
su estructura este diseñada para cubrir sus necesidades.
ANEXOS
Vive como si fueras a morir mañana. Aprende como si fueras a vivir siempre. (Mahatma Gandhi)
FLUJOGRAMAS DE PROCESOS
Todas las personas mueren, pero no todas viven realmente. (William Wallace)
104
Flujograma 1. Pago de nominas.
ÁREAS EN LA EMPRESA
Información sobre sueldos, horas extras, faltas
Se integra la relación de sueldos y salarios de los empleados según el área
NOMINAS
CONTABILIDAD
Preparación de la nómina
Se elabora hoja de nómina y está es enviada a los departamentos.
Contabilización y registro de la nómina
Se elaboran reportes del desempeño de los nuevos A
105
Flujograma 2. Reclutamiento, selección y capacitación de personal
RECLUTAMIENTO
Recepción de solicitudes de empleo de los candidatos y revisión de las mismas
Se seleccionan posibles prospectos a candidatos para ocupar el puesto
SELECCIÓN DE PERSONAL
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Entrevista, selección y contratación de los candidatos
Se integra el expediente de los nuevos empleados y se les envía a capacitación
Capacitación de los nuevos empleados e integración a sus áreas de trabajo
Es elaboran reportes del desempeño de los nuevos empleados.
106
Flujograma 3. Diagramas de compras.
ÁREA
Requisición de compras
Elabora por escrito solicitud de requisición de
d t
TESORERÍA
COMPRAS
Autorización de la compra
Se elabora por escrito la autorización de la compra
Cotización de precios
Se solicitan y reciben por escrito cotizaciones
COMPRA
Orden de compra
Se elabora por escrito orden de compra y se envía a los
proveedores
ALMACÉN
COMPRAS
Recepción de los materiales
Se inspecciona el estado de los productos y se
ifi
Verificación de la factura
Se verifican las cantidades y los precios
d l d t
CONTABILIDAD
Contabilización y registro de las compras
Se elaboran asientos y/o registro en pólizas
A
107
Flujograma 4. Ventas al contado
VENTAS
Recepción del pedido
Se elabora formato que contenga los detalles y especificaciones del pedido
ALMACÉN
FACTURACIÓN
Despacho del pedido
Se elabora orden de embarque y registra la salida del producto
Facturación del pedido
Se elabora factura
A
108
Flujograma 5. Entrada de dinero en efectivo, cheques o documentos
CAJA
Recepción de
Elabora ficha de entrada y constancia de recibo
CONTABILIDAD
TESORERÍA
Contabilización y registro de las entradas
Elaboración de asientos contables y/o registro en pólizas
Deposito de los fondos en una institución bancaria
Elaboración de ficha de depósito
B
109
Flujograma 6. Salidas de dinero en efectivo, cheques o documentos.
TESORERÍA
Autorización de las salidas de pagos
Elabora autorización por escrito
CAJA
CONTABILIDAD
Expedición de cheque
Elabora cheque
Contabilización y registro de las salidas
Elaboración de asientos contables y/o registro en pólizas
B D
MODELO DE CUESTIONARIO
Yo no procuro conocer las preguntas; procuro conocer las respuestas. (Confucio)
111
El Triunfo, S.A. de C.V. Cuestionario de actividades que realiza a la fecha. Nombre: Juan José Salinas Salinas Fecha: 7/11/2009 Instrucciones. Por favor conteste el siguiente cuestionario de la manera más clara y precisa que pueda el cual nos ayudara recabar información de las actividades que realiza actualmente el personal de la empresa y evitar que se dupliquen estas, esto con la finalidad de minimizar su trabajo y hacerlo más eficiente. 1.- ¿Cuál es el puesto que ocupa actualmente? Contador 2.- ¿Cuáles son las actividades que realiza? Contabilidad general Registro de compras y ventas de la empresa Hago los cálculos de los impuestos. Elaboración de nómina del personal 3.- ¿Hay actividades que desempeña y no corresponden a su puesto? En caso afirmativo conteste la siguiente pregunta. Si 4.- ¿Cuáles son dichas actividades? Las compras y las ventas. Ya sean a crédito y de contado 5.- ¿Quién es su jefe inmediato o a cargo de quien se encuentra? El Sr. Arturo Pérez Velázquez y Emiliano Osorio Lima
FORMATOS
Bienaventurados los que no tienen nada que decir, y que resisten la tentación de decirlo. (James Rusell Lowell)
113
Requisición de compra
114
Instructivo de llenado de formato
Requisición de compra
a) Número de identificación del departamento que hace la solicitud.
b) Número consecutivo de control.
c) Nombre del departamento y/o área que solicita la mercancía.
d) Fecha de solicitud de la empresa.
e) Nombre del personal autorizado para hacer la solicitud.
f) Fecha en la que debe estar surtido el pedido.
g) Nombre o clave del artículo solicitado.
h) Unidades solicitadas de mercancía.
i) Características de la mercancía solicitada.
j) Unidades de mercancía solicitada disponible en almacén.
k) Consumo mensual del material que se solicita por parte del
departamento solicitante.
l) Número de la orden de compraron que se solicitó dicha mercancía.
m) Desglose de las cotizaciones realizadas.
n) Observaciones o anotaciones al respecto.
115
Orden de compra
116
Instructivo de llenado de formato
Orden de compra
a) Número consecutivo de la orden de compra.
b) Nombre del proveedor que surtirá el pedido.
c) Fecha en la que nos entregarán la mercancía solicitada.
d) Número consecutivo de la requisición de compra, con que se realizó la
solicitud.
e) Nombre del departamento que realizó la solicitud de la mercancía.
f) Condiciones y/o características que deberán cubrirse para realizar el
pago de la mercancía solicitada.
g) Forma en la que es confirmado el pedido ya sea en forma telefónica o
personal.
h) Cantidad de mercancía solicitada.
i) Descripción de la mercancía solicitada.
j) Precio unitario de de la mercancía solicitada.
k) Importe total al que asciende la mercancía solicitada.
l) Nombre y firma del responsable del departamento de compras.
m) Observaciones al respecto.
n) Importe al que asciende la compra
o) Desglose de impuesto al valor agregado.
p) Suma total del importe e I. V. A.
117
Nota de entrada
118
Instructivo de llenado
Nota de entrada
a) Número consecutivo de la nota de entrada.
b) Fecha de elaboración de la nota de entrada.
c) Nombre o identificación del almacén al que ingresa la mercancía.
d) Nombre del personal que entrega la mercancía.
e) Núm. De la factura que soporta la entrada al almacén.
f) Num. Consecutivo de la remisión que soporta la entrada al almacén.
g) Monto o importe total que se adeuda, así como el pago realizado y el
saldo pendiente de pagar.
h) Cantidad de la mercancía que ingresa al almacén.
i) Unidades de la mercancía que ingresa al almacén.
j) Descripción o característica de identificación del artículo.
k) Num. De control de la orden de compra, que soporta la entrada de la
mercancía.
l) Costo unitario de la mercancía.
m) Nombre del personal que recibe la mercancía.
n) Nombre del personal que realiza los cálculos respectivos.
o) Registro de contabilidad.
p) Observaciones o anotaciones al respecto.
BIBLIOGRAFÍA
La lectura de un buen libro es un diálogo incesante en que el libro habla y el alma contesta.
(André Maurois)
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