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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
DIAGNÓSTICO DEL FACTOR HUMANO EN LAS PRIMERAS
ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA
LIC. DANIELA MACHADO GONZÁLEZ
DIRECTORA DE TESIS
DRA. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ
Ciudad De México, 2017
i
Resumen
Uno de los elementos dentro del esqueleto de las organizaciones productivas, se encuentra el
mantenimiento, el cual es un enfoque que va más allá de las reparaciones a una máquina,
representa una variable clave para que las empresas logren mejorar su competitividad y por
supuesto su rentabilidad. La filosofía del Mantenimiento Productivo Total (TPM) busca una
relación armónica y disciplinada entre los equipos que conforman la producción, las instalaciones
y el personal.
La presente investigación se llevó a cabo en una empresa mexicana con presencia en todo el
territorio de la República Mexicana, dedicada a la producción, distribución y venta de productos
lácteos y sus derivados. La organización, se encuentra en un proceso de cambios en toda la
compañía buscando la mejora y la innovación, de las grandes modificaciones en su operación ha
sido el cambio de enfoque de mantenimiento preventivo a Mantenimiento Productivo Total(TPM)
De los grandes obstáculos por derribar ha sido la adopción de las 5S, ya que, el personal de
gerencia media ha mostrado renuencia a los cambios, por lo tanto, se busca realizar un
diagnóstico que permita conocer el origen del rechazo o poca cooperación de los colaboradores
hacia la filosofía de TPM.
En la presente investigación se realizó un diagnóstico para comprender la renuencia de los
colaboradores a la realización de las actividades, para lo cual se utilizaron entrevistas
semiestructuradas y observación como herramientas de recolección de datos. Después del análisis
y síntesis de los datos obtenidos se encontró que no existe retroalimentación de las auditorías, las
sugerencias no son tomadas en cuenta, desconocimiento general del cronograma entre otros.
Astract
One of the elements within the skeleton of productive organizations, is the maintenance, which is
an approach that goes beyond repairs to a machine, represents a key variable for companies to
improve their competitiveness and of course their profitability. The philosophy of Total Productive
Maintenance (TPM) seeks a harmonious and disciplined relationship between the teams that
make up the production, facilities and staff.
The present investigation was carried out in a Mexican company with presence in all the territory
of the Mexican Republic, dedicated to the production, distribution and sale of dairy products and
their derivatives. The organization, is in a process of changes throughout the company looking for
improvement and innovation, the major changes in its operation has been the change of focus
from preventive maintenance to Total Productive Maintenance (TPM)
The great obstacles to be brought down have been the adoption of the 5S, since the media
management staff has been affected by the changes, therefore, it is sought to make a diagnosis
that allows to know the origin of the rejection or little cooperation of collaborators towards the
philosophy of TPM
In the present investigation, a diagnosis was made to understand the reluctance of the
collaborators to carry out the activities, for which semi-structured interviews and observation
were used as data collection tools. After the analysis and synthesis of the data obtained, it was
found that there is no feedback from the audits, the suggestions are not taken into account,
general ignorance of the schedule among others
ii
Agradecimientos
Primero quiero agradecer a mi mamá, mi papá, mi abuelita y mi abuelito por brindarme su apoyo
incondicional en cada proyecto que he llevado a cabo en mi vida, son el pilar de mis días y la fuerza
para seguir adelante.
A mis primas y tíos que siempre han estado a mí lado.
A mi directora de tesis, Dra. María Guadalupe Obregón Sánchez, por su valiosísimo apoyo, guía, confianza y asesorías durante el desarrollo de mi tesis y estancia en la maestría.
A todo mi Comité Tutorial, a quién agradezco sus aportaciones a este trabajo, no solo en las presentaciones sino también durante las clases.
A mis amigos Flor, Itzel, Andrea, Brenda, Rosario, Martita, Norma, Jaivin, Leonardo, Ricardo, por
creer y confiar en mí, por ser parte de mi vida, por todos los momentos que hemos pasado juntos
que me llenan de alegría.
A Miguel Ángel Rodríguez Becerril por ser mi mentor y traerme al lado oscuro de la fuerza a través de la ingeniería industrial.
Al Dr. Angel Eustorgio Rivera González por darme la oportunidad de forma parte de sus proyectos
de investigación, donde no solo aprendí mucho también conocí grandes proyectos, ideas y
personas. También por su apoyo y confianza.
A todos mis profesores de la maestría, quienes me enseñaron que las cosas se realizan de una mejor
manera cuando se aplican de manera simple y concreta, a través de técnicas y metodologías.
A Perla Navarrete, Margarita Quezada, Luisa García, José Reyes, José Corona, Carlos Magariño,
Roberto Basurto, Edgar Franco, Armando Ojeda que conforman el equipo de trabajo de la Pro
Secretaría de Jubilados del SME por todo su apoyo, cariño y ánimos brindados desde que nos
conocemos.
A mis compañeros de generación por las experiencias compartidas.
A todos aquellos quienes de alguna u otra forma me apoyaron durante las diferentes etapas de esta investigación.
iii
Índice de Contenido
RESUMEN ..................................................................................................................................................... I
ABSTRACT .................................................................................................................................................... II
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................. ....................... III
ÍNDICE DE CONTENIDO ......................................................................................................... ...................... IV
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................................................... VI
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................................................... VI
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... VII
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................................................... VII
JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA............................................................................................................................... IX
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................................ X
OBJETIVO ........................................................................................................................................................... X
Objetivos Específicos ................................................................................................................................... x
RESULTADOS ESPERADOS ....................................................................................................................................... X
CONSIDERACIONES ÉTICAS .................................................................................................................................... XI
POSIBLES LIMITACIONES ....................................................................................................................................... XI
DESCRIPCIÓN DE CAPÍTULOS .................................................................................................................................. XI
CAPÍTULO 1 GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO .................................................................................. 1
1.1. ANTECEDENTES ..................................................................................................................................... 2
1.2. INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO ......................................................................................................... 6
1.2.1 Modernización del Mantenimiento. .................................................................................................. 7
1.3. ALCANCES Y CONCEPTO DEL MANTENIMIENTO .......................................................................................... 10
1.4. TIPOS DE MANTENIMIENTO .................................................................................................................... 13
1.4.1. Mantenimiento Correctivo. ....................................................... ............................................. 13
1.4.2. Mantenimiento Preventivo. ...................................................................................... .............. 15
1.4.3. Mantenimiento Predictivo .................................................................................................... .. 16
1.4.4. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad ........................................................................ 17
1.5 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ......................................................................................................... 20
1.5.1 Implementaciones realizadas del TPM ........................................................................................... 28
1.6 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO .............................................................................................................. 29
1.6.1 Recurso Humano ......................................................................................................................... 33
1.6.1.1 Capacitación ...................................................................................................................................... 34
1.6.1.2 Rotación del personal ........................................................................................................................ 35
1.6.1.3 Estructura del área ............................................................................................................................ 36
1.6.2 Plan de Mantenimiento .............................................................................................................. 38
1.6.2.1 Indicadores ........................................................................................................................................ 40
1.6.2.2 Almacén de Mantenimiento.............................................................................................................. 41
1.6.3 Normatividad .............................................................................................................................. 42
1.6.4 Resistencia al cambio ................................................................................................................. 44
1.6.5 Cultura Organizacional ............................................................................................................... 46
iv
CAPÍTULO 2 LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO .......................................................................................... 47
2.1 ENTORNO .................................................................................................................................................. 47 2.2 HISTORIA ................................................................................................................................................... 49 2.3 FILOSOFÍA .................................................................................................................................................. 50
Misión ...................................................................................................................................................... 50 Visión ....................................................................................................................................................... 50 Valores ..................................................................................................................................................... 51
2.4 ORGANIGRAMA .......................................................................................................................................... 52 2.5 PRODUCTOS ............................................................................................................................................... 54 2.6 CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................................... 55
2.6.1 Proceso General de la empresa Objeto de Estudio ......................................................................... 56 2.6.2 Proceso Productivo de la empresa Objeto de Estudio ..................................................................... 58
CAPÍTULO 3 MARCO METODOLOGICO ....................................................................................................... 64
3.1 TIPO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................................................... 64 3.2 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................................................ 64
CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 71
4.1 RESULTADOS Y ANÁLISIS ............................................................................................................................... 71 4. 2 ANÁLISIS Y MEJORAS PROPUESTAS ................................................................................................................ 72 4. 3 EVALUACIÓN ............................................................................................................................................. 74 4. 4 FUTURAS INVESTIGACIONES .......................................................................................................................... 76
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 77
ANEXOS ..................................................................................................................................................... 82
ANEXO 1. ENTREVISTAS ..................................................................................................................................... 82
v
Índice de Figuras
FIGURA 1.ESTRUCTURA DEL MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 1 FIGURA 2. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO. ............................................................................................................. 3 FIGURA 3. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO CON ENFOQUE DE PRODUCCIÓN .................................................................... 5 FIGURA 4. CAMPO DE ACCIÓN REDUCIDO DEL MANTENIMIENTO ..................................................................................... 7 FIGURA 5. CAMPO DE ACCIÓN AMPLIO DEL MANTENIMIENTO ........................................................................................ 8 FIGURA 6. MODERNIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ....................................................................................................... 9 FIGURA 7. ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO ........................................................................................................... 11 FIGURA 8. SISTEMA TÍPICO DE MANTENIMIENTO ........................................................................................................ 12 FIGURA 9. CATEGORÍAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO ......................................................................................... 16 FIGURA 10. OBJETIVOS DEL TPM ............................................................................................................................ 21 FIGURA 11. REPRESENTACIÓN DEL PRINCIPIO BÁSICO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ................................................. 32 FIGURA 12. INSTALACIONES DE LA PLANTA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA .................................................................... 57 FIGURA 13. COMPONENTES DEL PROCESO ................................................................................................................. 60 FIGURA 14. COMPONENTES DEL PROCESO. VISTA AÉREA .............................................................................................. 61 FIGURA 15. UBICACIÓN DE LOGOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA MÁQUINA EN EL ENVASE ........................................................ 62
Índice de Tablas
TABLA 1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE MANTENIMIENTO. ......................................................................... 19 TABLA 2. ETAPAS PARA IMPLANTAR EL TPM .............................................................................................................. 23 TABLA 3.PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO .................................................................................................... 26 TABLA 4. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS DENTRO DEL ÁREA ............................................................................................... 37 TABLA 5. NIVELES DE INTENSIDAD APLICABLE ............................................................................................................. 38 TABLA 6. ENTIDADES FEDERATIVAS PRODUCTORAS DE LECHE ........................................................................................ 49 TABLA 7. PREGUNTAS POR VARIABLE......................................................................................................................... 68 TABLA 8. PREGUNTAS Y RESPUESTAS CATEGORIZADAS .................................................................................................. 71 TABLA 9. OBSERVACIONES POR CATEGORÍAS .............................................................................................................. 72 TABLA 10. EVALUACIÓN ......................................................................................................................................... 75
vi
INTRODUCCIÓN
Planteamiento del Problema
La finalidad de toda empresa es crecer, desarrollarse, continuar siendo competitivo e
innovador, en un mercado globalizado, por lo tanto, sus cadenas productivas buscan
adoptar programas administrativos y productivos más eficientes que contribuyan con las
exigencias del mercado, el cual cada vez se encuentra más informado y con mayores
expectativas al momento de la compra de algún bien o servicio, esto se ve reflejado en la
continua búsqueda de las empresas en mejorar sus parámetros de calidad, servicio,
además de reducir el costo de manufactura (Galván, 2012).
Para la mejora dentro de las organizaciones de deben de tomar en cuenta los factores
internos y externos de las mismas, siendo los factores internos los que marcan el rumbo
para el desarrollo y crecimiento además de la importancia del negocio, ya que deben
buscar el control y mejorar el desempeño. (Galván, 2012).
El mantenimiento es un enfoque que va más allá de las reparaciones a una máquina,
representa una variable clave para que las empresas logren mejorar su competitividad y
por supuesto su rentabilidad, ya que con una planeación adecuada ayuda a mejorar la
continuidad del proceso, por lo tanto, mantiene o mejora el nivel de servicio que se tiene
con el cliente. Sin embargo, en las empresas es común que el mantenimiento pase a ser
un proceso secundario, por ende no recibe la atención ni la importancia adecuada, lo que
ocasiona que los costos se eleven cuando se presentan fallas, por lo tanto los costos de
mantenimiento no pueden ser controlados (Ashayeri, Teelen, & Selenj, 1996).
La filosofía del Mantenimiento Productivo Total (TPM) busca una relación armónica y
disciplinada entre los equipos que conforman la producción, las instalaciones y el
personal, teniendo como objetivo principal los cero defectos y las cero averías.
Regularmente en las fábricas se presentan problemas para llevar a cabo el mantenimiento,
puesto que el área de producción debe tener el equipo al que se le van a realizar los ajustes o
reparaciones detenido durante determinado periodo de tiempo, lo que implica que deben
satisfacer la demanda que el departamento de ventas solicita al área de tráfico, que a su vez
es solicitado por ventas para entregar los pedidos de los clientes a tiempo y ésta es una
situación que regularmente no se toma en consideración la relación entre el mantenimiento y
la demanda, pues siempre se han considerado independientes (Sloan, 2004).
La presente investigación se llevó a cabo en una empresa mexicana con presencia en todo el territorio de la República Mexicana, dedicada a la producción, distribución y venta de
vii
productos lácteos y sus derivados. Para tener un panorama inicial, se considera
fundamental explicar a grandes rasgos el proceso de operación de la misma, mismo que
será detallado en una sección específica del presente trabajo.
El área de ventas realiza un presupuesto de la cantidad de producto que va a requerir
durante la siguiente semana de operación, y se lo envía al área de tráfico donde hacen
una estimación de los productos que tienen en inventario y su rotación, con base en eso
hacen su solicitud a planeación con la especificación de producto y días que lo van a
requerir, tomando esto producción arma su plan de producción para la semana,
paralelamente a tráfico, el área de mantenimiento hace su planeación de las máquinas
que requieren mantenimiento y entrega a producción, y ellos son los que se encargan de
ajustar las necesidades de ambas áreas para satisfacer la demanda.
El mantenimiento por equipo se programa después de cada 500 horas de trabajo
aproximadamente, producción basándose en sus necesidades únicamente puede tener
parada la máquina diez horas para darle servicio, más otras cuatro de lavado y
esterilización, la máquina se encuentra parada dos veces al mes, lo que aproximadamente
representa un 10% de la productividad de la máquina. Lo que naturalmente provoca un
atraso en la fabricación de productos de un litro y por consecuente en las entregas al
andén y a los clientes, además de generar conflictos entre las áreas.
Se busca no retrasar el tiempo de mantenimiento por equipo sin una razón sustentada, y
cumplir con las necesidades de producción y ventas, las cuales en muchas ocasiones sobre
todo en temporada alta no son cumplidas en su totalidad o en tiempo, puesto que los
pedidos de los clientes son surtidos y cargados en las unidades de transporte a paso de
producción, es decir tan pronto salen las tarimas de la emplayadora.
El problema evidente es la falta de gestión y control sobre las áreas productivas, su
desempeño e impacto que provocan sobre las utilidades de la empresa, por lo tanto, la
empresa decide concentrarse en las actividades y departamentos medulares. La empresa ha
sufrido diversos cambios, por mencionar algunos está su estructura organizacional,
lanzamiento de nuevos productos, cambio de director general (jubilación), adopción en un
mayor porcentaje de sus valores organizaciones de austeridad, innovación y calidad, apertura
de UDN´s, nuevos distribuidores además de implementar filosofías para hacer más eficiente el
trabajo administrativo y operativo. Los primeros cambios realizados fueron la adopción de las
5S por la dirección de sistemas, para luego continuar con algunas UDN´s además del cambio
en el área de mantenimiento de preventivo hacia TPM como parte fundamental para mejorar
la empresa. Siendo el TPM un proyecto de mejora que busca mejorar la manufactura,
crecimiento de la organización sin dejar de lado la rentabilidad.
viii
Para la implementación del TPM, fue necesario crear un equipo de trabajo especializado
en el tema, que dedicará todos sus esfuerzos en desarrollar una adecuada planeación para
el cambio de mantenimiento preventivo a TPM, dentro de las acciones, al equipo de
trabajo lo llevaron a conocer empresas en las diferentes etapas de la implementación del
TPM, además de capacitación sobre la filosofía (etapas y pilares), teniendo como base
estos conocimientos, el equipo TPM conformado por personas formadas en diferentes
campos de conocimiento pero con un objetivo en común, comienzan con la planeación de
la implementación y los primeros pasos, capacitando al personal en sus áreas de trabajo,
además de introducción y conocimiento especializado de la filosofía por aplicar, la
introducción de los tableros de control en las áreas de trabajo para el mantenimiento
autónomo además de los primeros pasos en las 5S y las primeras limpiezas de los equipos
por parte de los operarios.
La adopción de esta filosofía, implica un cambio drástico en la cultura organizacional,
factor que ha repercutido de manera drástica en la empresa, ya que ahora se opera de
manera más ordenada y sistematizada, sin embargo, uno de los grandes retos a vencer ha
sido la adopción de las 5S, ya que, aunque los operarios se han esforzado en mantener
limpias sus áreas, ordenados los carritos con las herramientas del mantenimiento así
como de las área de producción, es normal que el cambio sea paulatino y tiendan a
regresar a las viejas formas de operar, sin embargo, son los supervisores y jefes de área los
que no están respondiendo de manera positiva al cambio, ya que, a pesar de que les
fueron asignadas tareas extras para la supervisión, no están respondiendo al calendario
asignado ni a las actividades, por lo tanto el avance de la implementación se ha visto
frenado por la falta de respuesta.
Justificación del Problema
El mantenimiento en la actualidad representa una parte clave para el óptimo flujo en el
proceso de producción, lo cual se refleja en el nivel de servicio al cliente. La presente
investigación pretende contribuir con un diagnostico que permita conocer el estado actual
de la situación con los jefes y supervisores ante los cambios en las áreas. Esto con el
objetivo de integrar a todos los elementos a la nueva filosofía y poder avanzar en las
etapas de implementación establecidas por el equipo de TPM de la empresa, ya que estos
cambios fortalecen la estrategia de desarrollo de la empresa que refleje mejoras en todos
los aspectos (económico, humano y material) además de aumentar la confiabilidad en los
equipos y mejorar las habilidades de todos aquellos involucrados en el proceso.
ix
Los resultados de una adecuada implementación se verán reflejados en el cumplimiento
en tiempo y forma de los programas de producción, seguridad en el trabajo, además de
minimizar la cantidad de productos defectuosos, por consecuente, tener el nivel adecuado
de inventarios por producto y satisfacer los requerimientos de los clientes, además de
evitar problemas de calendario con los ajustes y paros de las máquinas debido a los
mantenimientos preventivos por realizar.
Pregunta de Investigación
¿Cuáles son las razones por las cuales los supervisores y jefes no están respondiendo con las actividades asignadas por el equipo de TPM?
Objetivo
Identificar las razones por las cuales los supervisores y jefes no están llevando a cabo sus
tareas asignadas respecto a la migración hacia la filosofía de TPM en una empresa
mexicana dedicada a la industria láctea con la finalidad de mejorar la implementación
Objetivos Específicos
Detectar el estado actual de los supervisores y jefes de la planta respecto a la migración de TPM
Analizar el estado actual de los supervisores y jefes respecto a la planta y sus áreas.
Realizar una propuesta de mejora tomando como base los resultados del diagnóstico
Resultados Esperados
Detectar la fuente de la renuencia de la gerencia media respecto a los cambios realizados por
el equipo de TPM en sus actividades diarias, para así poder analizar sus causas y combatir la
situación para permitir que los primeros pasos de la implementación funcionen y exista un
verdadero cambio cultural dentro de la organización que permita mejorar la operación y la
satisfacción del cliente, esto al permitir que los colaboradores de la empresa
x
se sientan parte de la misma y proveedores del cambio, lo que traerá un aumento en la rentabilidad.
Consideraciones Éticas
La información registrada en las entrevistas y observaciones se manejará de manera
confidencial, sin otro fin más que la de investigación, además del anonimato de las
opiniones que resulten trascendentes en las preguntas abiertas del mismo.
Posibles Limitaciones
Dentro de las limitaciones del presente estudio se encuentra la disponibilidad de tiempo
de los jefes y supervisores, así como de la facilidad para el acceso a planta y a las
actividades del personal, otra posible limitación, son aquellos datos que la empresa
considere en extremo confidenciales.
Descripción de Capítulos
En el siguiente apartado, se realizará una breve descripción de cada uno de los capítulos que conforman la presente investigación.
En el capítulo uno, se hace una descripción de las etapas y antecedentes del mantenimiento,
así como el concepto, su campo de acción y clasificación. A su vez, se hace una descripción de
la gestión del mantenimiento, donde son desglosados los temas de recurso humano, la
capacitación, la rotación del personal, estructura del área además de describir el plan de
mantenimiento, indicadores, almacén de mantenimiento y la normatividad.
En el segundo capítulo, se realiza una reseña de la empresa y su entorno, compuesta por la
historia de la organización, el organigrama, proceso general, proceso productivo, lay out.
En la tercera sección de este trabajo se aborda el marco metodológico, donde se detalla el
tipo de investigación, las etapas de la investigación, así como su descripción. En el cuarto y
último capítulo se realiza el análisis de los resultados obtenidos en la recolección de datos,
el diagnóstico de la situación con los supervisores y el plan a seguir para modificar las
desviaciones encontradas.
xi
Uno de los componentes más importantes del presente trabajo, es el marco teórico o
revisión de literatura que se presenta a continuación, el cual consistió en detectar y
obtener la bibliografía útil para este estudio, donde se extrajo y recopilo información
relevante y necesaria para enmarcar el problema de investigación.(Hernández, Fernandez,
& Baptista, 2010)
xii
CAPÍTULO 1 GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO
En el siguiente apartado se expondrán teorías, conceptos, y antecedentes en general que
permitan tener un completo entendimiento del área de conocimiento en la cual está
enfocada la presente investigación. Esto a través de una estructura ordenada que permita
la comprensión de todos los aspectos incluidos los cuales orienten el conocimiento y
comprensión del lector de todos los aspectos relacionados con la tesis, además de ofrecer
un marco de referencia para la interpretación tanto de los resultados como de los
conceptos utilizados para la propuesta final.
Figura 1.Estructura del Marco Teórico
Elaboración Propia
1
1.1. Antecedentes
Las primeras empresas que existieron estaban agrupadas por pequeños grupos de
trabajadores que laboraban en el proceso productivo, además de reparar, ajustar las
herramientas y las máquinas cuando presentaban algún problema en el funcionamiento.
Gracias a esto, los trabajadores lograron ser multifacéticos, puesto que tenían la capacidad no
sólo de operar las máquinas para crear productos, también podían remozar las máquinas
Con el objetivo de aumentar su rentabilidad, minimizando costos, las empresas tuvieron
que segmentar a sus trabajadores en áreas con tareas determinadas, esas actividades se
clasificaban en dos diferentes secciones: Aquellas que ejecutaban las máquinas (la
operación) y las de ajuste ( mantenimiento) (C. W. Olarte, Botero A., & Cañon A., 2010).
Con esta separación nace el mantenimiento, que tenía cierta dependencia con el área de
operación, quienes determinaban el momento para ajustar y reparar las máquinas. La
reparación de las máquinas involucra la detención del proceso de fabricación lo cual
representaba y representa aún en nuestros días costos muy altos y atraso en las entregas.
Debido a estos sucesos en 1930 Henry Ford propone un primer modelo organizacional,
compuesto por el director industrial, a su cargo el director de operación al que le
reportaba el director de mantenimiento, mientras que en el modelo reforzado tanto el
director de mantenimiento como el de operación reportaban al director industrial al
mismo nivel. (C. W. Olarte et al., 2010)
En 1950 nace y se reconoce el concepto del mantenimiento preventivo como lo
conocemos hoy en día, y para 1954 la General Electric argumentaba la existencia de lo que
ellos bautizaron como Mantenimiento en Fábrica, pero no fue hasta que los japoneses
adoptaron esta filosofía es que nace el TPM (Mantenimiento Total Productivo) y fue
definido como tal en 1970. (González, 2012)
Un proyecto de TPM tiene como filosofía basar su operación en la prevención a través de
la disminución de los fallos y paradas tendiendo a cero y evitar la aparición de fallas,
defectos, y problemas potenciales y sus causas para el análisis, además de mejorar las
medidas emergentes esto al aumentar la calidad de las inspecciones a partir del
aprendizaje y el perfeccionamiento.(Sacristan, 2001a)
Es en la década de los 70´s en Gran Bretaña donde surge una nueva tecnología, la
Terotecnología, la cual proviene del griego cuidar, y es definida como un conjunto de
prácticas de gestión, financieras y técnicas aplicadas a los activos físicos para reducir el
2
“costo del ciclo de vida”, este concepto conlleva especificar la disponibilidad de los diferentes equipos para un tiempo especificado (Díaz, 2010)
En la Figura 2 (González, 2012) explica las tres generaciones de la evolución, donde
podemos notar que el paso más grande fue en la época de la Segunda Guerra Mundial,
donde todas las industrias tuvieron gran auge y crecimiento, esto debido al reemplazo de
los hombres por máquinas. Las nuevas estrategias de fabricación necesitaban empresas
mejor estructuradas y la concentración de la población en aglomeraciones urbanas, tal es
el caso de la empresa Alemana Krupps, que en 1935 contaba con 16 000 empleados para
1940 tenía 70 000 hombres entre empleados y operarios (Comín, 2011)
Sin embargo, García Garrido (2010) hace énfasis en una etapa, un lapso de tiempo antes
de la primera generación mencionada en la Figura 2, donde a inicios de la Revolución
Industrial es justo la época en la que los operarios se encargaban del cuidado y
reparaciones de los equipos, los cuales eran robustos, lentos y relativamente simples
donde los tiempos en que se tenía detenida la maquinaria no era un aspecto relevante.
El operario era el responsable de solucionarlos problemas porque era quien conocía los
equipos, ellos fueron los precursores del TPM, el operador de la máquina juega un papel
fundamental de mantenimiento. El aporte para la evolución del mantenimiento siempre
se ha dado gracias a los avances tecnológicos, que permiten nuevas posibilidades, como
son las tendencias de utilizar software especializado en diagnóstico y análisis , además de
proporcionar un nuevo enfoque a la gestión del mantenimiento.(Pradhan & Bhol, 2006).
Figura 2. Evolución del Mantenimiento.
Fuente: (González, 2012)
3
Como podemos ver en la Figura 2, la primera generación se destaca por haber sido la más
larga, ya que comprende desde la Revolución Industrial hasta la Segunda Guerra Mundial,
a pesar de que en esta etapa se empieza a desarrollar el concepto de mantenimiento,
únicamente está enfocado en reparar fallas, lo que actualmente conocemos como
Mantenimiento Correctivo (García, 2010).
Una vez iniciada la Primera Guerra Mundial, y con el nacimiento de la producción en serie,
impulsada por Henry Ford, las máquinas se fueron haciendo mucho más complejas al igual
que las reparaciones que necesitaban, es en este momento cuando empiezan a crearse los
primeros talleres de mantenimiento. Donde los equipos de trabajo se dedicaban
exclusivamente a la reparación de fallas.
Esta situación fue tomando mayor fuerza durante la Segunda Guerra Mundial, ya que fue
en aumento la continuidad que se requería en la producción para aumentar la
disponibilidad de las máquinas, es en este punto donde nace el mantenimiento preventivo
sistemático, para tal efecto los departamentos de mantenimiento buscaban más allá de
solucionar las fallas que se producen en las máquinas, pretendían prevenirlas, es decir,
actuar para no producir fallas, esto a través de situaciones preventivas de carácter
periódico que se planificarían con anticipación.(García, 2010)
A partir de 1964 se introduce el Mantenimiento Planificado en Japón, sufriendo su
respectiva modificación, puesto que en la mayoría de las empresas en Estados Unidos el
mantenimiento y la producción se mantenían separados, los japoneses consiguen que
todos los operadores participen en el mantenimiento de los equipos.
En 1969 fue desarrollado por primera vez el TPM en la empresa japonesa Nippondeso de
grupo Toyota y Japón lo generaliza a partir de 1971. Es importante mencionar que en la
década de los 70´s el mantenimiento planificado engloba al mantenimiento correctivo,
preventivo, predictivo y la mejora en nuevos proyectos (Sacristan Rey, 2001).
Para que iniciará la tercera generación pasaron muchos años, pues es hasta la década de
los 80´s, dejando atrás la crisis energética de 1973, surge el concepto de fiabilidad, siendo
de sus principales exponentes la aviación y la industria automotriz, se desarrollaron
nuevos esquemas de trabajo que permitieron la evolución del mantenimiento a las
siguientes vertientes(García, 2010):
• Robustez del diseño que minimice las actuaciones del mantenimiento
• El Mantenimiento por condición o mantenimiento predictivo, como alternativa al sistemático.
4
• Mantenimiento basado en fiabilidad, RCM por sus siglas en inglés, el cual se basa
en el estudio de los equipos, en análisis de las formas de fallas, así como la
aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección.
• Gestión del Mantenimiento Asistido por Computadora GMAC, lo que se busca a
través del uso de la informática la completa manipulación de toda la información
relacionada al mantenimiento, desde órdenes de compra hasta control de costos,
para convertirla en datos valiosos para la toma de decisiones
• Mantenimiento Productivo Total (TPM), consiste en que algunas de las tareas se
transfieran a los operarios de producción, para así involucrar al operario en los
cuidados de la máquina para alcanzar cero averías
Esta evolución es lo que ahora conocemos como la cultura de preservar y mantener, que nos lleva a tener mejores precios y una calidad óptima en los productos (Dounce, 2014).
En la Figura 3, podemos observar otro enfoque de la evolución dividido en cuatro
generaciones, partiendo del enfoque de producción que se tuvo al pasó de los años acerca
de la funcionalidad de las fábricas y las necesidades que atendían.
Figura 3. Evolución del Mantenimiento con enfoque de producción
Fuente: Dounce (2014)
5
García Garrido (2010) hace mención de una cuarta generación del mantenimiento que
nace en los años 90´s, donde el objetivo es la competitividad, además de buscar el
desarrollo de métodos de trabajos eficaces y eficientes, esta corriente es conocida como
World Class Management. Con el inicio del nuevo siglo nace la quinta generación tomando
un concepto nacido treinta años antes, la Terotecnología, la cual se encuentra integrada
por prácticas gerenciales, financieras, de ingeniería, logística y producción buscando
costos de ciclo de vida económicos.
1.2. Introducción al Mantenimiento
Los cambios que ha sufrido el mantenimiento como hemos podido ver, se deben en gran
parte a los avances tecnológicos, económicos, sociales, organizacionales y humanos .Hoy
en día debe estar orientado hacia los negocios y a los resultados, para lograr la
competitividad, y para lograrlo se requieren de áreas clave como son la calidad, la
satisfacción de necesidades del cliente y precio competitivo, siendo esto la base de la
productividad.(Palencia, 2007)
Lograr la confiabilidad es área básica de la Terotecnología, pues sus responsabilidades
deben incluir la supervisión de la efectividad de los trabajos de mantenimiento,
desarrollando procesos y técnicas proactivas, de monitoreo, de condición, ejecución de
análisis de Criticidad, modos de falla, así como un análisis causa raíz además de realizar
evaluaciones de forma periódica de la disponibilidad y confiabilidad de activos. (Palencia,
2007)
Este concepto a su vez es visualizado como una combinación de un sistema administrativo
y canales de comunicación de los cuales se puede obtener un mejor soporte en el
funcionamiento, además las decisiones son completamente influenciadas por la
información de la retroalimentación sobre el desempeño y costos, basándose en la vida
del proyecto o en su defecto de la planeación de las actividades del mantenimiento.
Entre las principales contribuciones del mantenimiento se encuentran (Espinosa, 2010):
• Proyecto - Bienes y activos proyectados para mantenibilidad y confiabilidad. • Obtención - Aplicación de las mejores tecnologías existentes en el mercado.
• Adquisición – Proveer bienes o activos con características de operatividad y
mantenibilidad.
• Operación - Introducción de técnicas operativas que ayude a reducir paradas en la maquinaria y mejorar los cuidados de los bienes
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• Finanzas - Control y monitoreo de los costos e información de retroalimentación.
• Colaboradores. Programas de selección y capacitación para el personal operativo y mantenimiento.
1.2.1 Modernización del Mantenimiento.
Una vez explicada la evolución del mantenimiento, se considera fundamental detallar las
acciones internas que se han llevado a cabo a través de los años, pues el nivel de
competencias de los operarios fue cambiando así como el grado de responsabilidad que
manejan y la preparación que tienen (Sacristan Rey, 2001).A continuación se muestran
diagramas con la evolución del campo de acción del mantenimiento, para conocer las
diferencias entre ambas.
Campo de Acción Reducido
Cambio de
herramientas
Seguimiento
de incidencias y producción
En la
operación
Control
Mantenimient
o elemental
Figura 4. Campo de Acción Reducido del Mantenimiento
Fuente: Sacristan Rey (2001)
La gran diferencia entre la figura 4 y la figura 5 es la comunicación y la delimitación de las
nuevas funciones de los integrantes de la producción, esto al crear grupos de trabajo
enfocados en la explotación y conducción de líneas, así como grupos de fiabilidad, otro
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aspecto es la influencia de las nuevas tecnologías en las áreas de control, métodos y fabricación.
Campo de Acción Amplio
Controles
Mantenimiento Reglajes
elemental
Ejecución
en la
operación
Seguimiento a incidencias
Cambio de herramientas
Figura 5. Campo de Acción Amplio del Mantenimiento
Fuente: Sacristan Rey ( 2001)
Sin embargo, para ver una verdadera evolución se debe poner en marcha un plan que
modifique el funcionamiento del área, lo cual puede realizarse a través de un diagnóstico
de tareas, para identificarlas y buscar su solución óptima y las acciones correspondientes,
para así elaborar un plan de modernización, esto puede hacerse a través de la
implementación del TPM. (Sacristan Rey, 2001)
Para realizar dichos cambios, se puede recurrir a la Reingeniería de Procesos, donde también
se deben de fijar los límites del proceso, para determinar el flujo central del mismo a través de
procedimientos y responsabilidades, además de determinar las entradas y salidas, para luego
proveedores, clientes y gerentes claves.(Duffuaa, Raouf, & Dixon, 2005).Después de las
modificaciones se pretende llegar al siguiente estado en el área.
8
Figura 6. Modernización del Mantenimiento
Fuente: Sacristan Rey, (2001b)
Con la modernización del área, deberá ser necesario redefinir las funciones del
mantenimiento en la empresa, como son los niveles de intervención, establecer una
política de recambios, además de desarrollar una política de documentación técnica y el
desarrollo de talleres de Fabricación y mantenimiento de la logística.
Es necesario disponer de verdaderos especialistas en logística industrial que diseñen un
adecuado programa para la gestión eficaz en el área que abarque el diseño y adquisición
de equipos de producción, un sistema eficaz de documentación técnica en sus diferentes
niveles de utilización, así como la resolución de problemas en los grupos de mejora
continua, para lograr esto se debe apoyar en la metodología utilizada por el TPM, puesto
que lo antes mencionado se mide en las áreas de calidad del servicio, costos y plazos de
entrega del producto. (Sacristan, 2001b)
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1.3. Alcances y Concepto del Mantenimiento
Las empresas productivas alcanzaron un gran impacto en nuestra sociedad, como
consecuencia el mantenimiento en las fábricas es un aspecto fundamental que permite
que la cadena de suministro funcione adecuadamente, este proceso comienza desde la
requisición de los clientes, planeación de la adquisición de materias primas, para después
pasar a la transformación almacenaje, distribución y entrega de los pedidos de los clientes
en tiempo y forma.
En el II Congreso de la Federación Europea de Sociedades Nacionales del mantenimiento,
celebrada en París de 1974, establecieron que los problemas de mantenimiento provienen
de la escaza estructura propia del área, inexperiencia en dirección, diferencia de actitudes
y falta de tradición industrial, así como de estructuras industriales inadecuadas. (Baldin,
1982)
El mantenimiento es un conjunto de acciones que conserva en constante y perfecto
estado todas las partes de un sistema operacional (Bravo & Barrantes, 1989),La
Organización Europea de Mantenimiento propone como concepto: ”Función empresarial a
la que se encomienda el control constante de las instalaciones así como el conjunto de los
trabajos de reparación y revisión necesarios para garantizar el funcionamiento regular y el
buen estado de conservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación
de los establecimientos”.
Como menciona Díaz Navarro (2010), dentro de las misiones del mantenimiento podemos encontrar:
• La vigilancia permanente o periódica • Acciones preventivas • Acciones Correctivas • Reemplazamiento de maquinaria
El mantenimiento tiene diversas áreas de acción o responsabilidades dentro de la planta productiva y la empresa como son (Gómez, 1998):
❖ Mantenimiento de equipos
❖ Realización de mejores prácticas
❖ Colaboración en las nuevas instalaciones
❖ Recuperación y nacionalización de repuestos
❖ Ayuda a la fabricación
❖ Aprovisionamiento de útiles y herramientas, repuestos, y servicios (subcontratación)
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❖ Participar y promover la mejora continua y la formación de personal
❖ Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable
❖ Mantenimientos generales
❖ Instalación de equipos nuevos
❖ Intervenir en los proyectos de modificación del diseño de equipos e instalaciones
Otra propuesta de las actividades que se realizan en el área de mantenimiento la podemos observar en la figura 7:
Figura 7. Actividades del Mantenimiento
Fuente: Gatica, (2000)
El mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo a las líneas de producción, siendo una entrada del sistema la
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falla en alguna máquina, a esto se le añade el conocimiento experto del área, así como las
refacciones, y el personal técnico, por lo tanto, tiene por salida una máquina en
excelentes condiciones.
Si tomamos en cuenta el mantenimiento como un modelo de entradas y salidas, podemos observar el esquema número 8.(Duffuaa et al., 2005)
Figura 8. Sistema Típico de Mantenimiento
Fuente. (Duffuaa et al., 2005)
Las entradas en este esquema están representadas por la mano de obra, administración,
equipo, instalaciones y refacciones, siendo las salidas las máquinas y el equipo en
operación, pero lo importante es la transición de unas a otras. Por lo tanto, se procederá a
explicar cada uno de los componentes
Planeación: En esta etapa se define la filosofía de mantenimiento que se va a seguir, puede
ser correctivo, preventivo, de oportunidad, modificación del diseño, reparación general o
reemplazo, además de realizar el pronóstico en el que se hacen predicciones para determinar
la carga del mantenimiento, esto en función del tiempo de vida de la máquina
Organización: Esta fase está compuesta principalmente por el diseño del trabajo, los
estándares de tiempo y la administración de proyectos. Es bien sabido que los sistemas de
mantenimiento se ponen en movimiento gracias a las órdenes de trabajo, las cuales
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describen las labores a realizar, así como su prioridad, esto medido bajo estándares de
tiempo, que va de la mano con la administración de proyecto, que mida el avance en
forma regular, comparándolo con el programa y así tomar acciones correctivas.
Control: Es la parte fundamental, puesto que lleva el control de trabajo, inventarios,
costos y calidad. Donde se espera que el resultado final pueda evaluarse como el
porcentaje de trabajos realizados aceptados de acuerdo a las normas y políticas internas
de cada organización, lo cual se puede lograr a través de la supervisión constante en el
proceso en los puntos críticos del mismo.
Bajo el mismo enfoque de entradas y salidas, tenemos en contraste la propuesta de
Tsang(2002) quien propone tres dimensiones dentro de la empresa: sistema de
mantenimiento, sistema de producción y el sistema de la empresa, donde las entradas
llegan al sistema de mantenimiento que es la base de los otros dos. Las entradas que
menciona son: Actividades, materiales, repuestos, herramientas, información, dinero y
servicios externos, siendo su principal salida la mantenibilidad, la cual contribuye a las
salidas del sistema de producción como son seguridad y disponibilidad, que se reflejan en
salidas y beneficios para el sistema de la empresa.
1.4. Tipos de mantenimiento
Ashayeri et al.,( 1996) menciona que las actividades relacionadas al mantenimiento dentro
de una planta industrial recibe diferentes nombres y funciones que van desde la gestión
hasta la planeación, además de operar siempre bajo la presión de horarios ya que muchas
de las actividades del mantenimiento solamente pueden ser realizadas cuando la planta o
la máquina se encuentran paradas.
1.4.1. Mantenimiento Correctivo.
Podemos definir al mantenimiento correctivo como todas aquellas actividades del
mantenimiento que no se encuentran programadas, y son producto de averías en las
máquinas bajo determinadas situaciones no previstas, como pueden ser el re
ensamble, o la identificación de la falla.(Pradhan & Bhol, 2006) es decir componer lo
que se ha roto (Nieto, 2013).
Existen dos formas del mantenimiento correctivo: programado y no programado. La diferencia entre ambos conceptos se basa en que el no programado hace la reparación
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de la falla justo después de presentarse y el programado es el que da pie al concepto
siguiente (mantenimiento preventivo). La diferencia entre ambas afecta directamente
a producción, puesto que no tiene el mismo efecto detener súbitamente la
maquinaria, comparado con un cierto tiempo de reacción ante la falla.(García, 2010)
Las fallas en las máquinas pueden presentarse por diversas situaciones como pueden
ser la errónea operación del personal, accidentes de trabajo debido a una mala
planeación de la seguridad industrial dentro de la planta o una mala capacitación de
las herramientas, así como el desgaste de las piezas, para su control, se sugiere llevar
una boleta de control de reparaciones.
La boleta debe llevar el número de orden de trabajo, la máquina dañada, la fecha de
inicio y final de reparación, así como una breve descripción de la reparación, el costo
de los repuestos, el costo si es que fue requerido subcontratar, el costo de mano de
obra y un total (Murillo, 1990)
Dentro de las ventajas del mantenimiento correctivo, podemos observar el máximo
aprovechamiento de la reserva de uso de los equipos, es decir, se conoce por
completo el tiempo de vida útil, además de no requerir una elevada capacidad de
análisis ni infraestructura.
Entre las principales ventajas que tiene este tipo de mantenimiento encontramos la
reparación inmediata de la falla presentada en el equipo, además de un máximo
aprovechamiento de la reserva de uso de los equipos, sin mencionar que no requiere
de una elevada capacidad de organización ni técnica ni administrativa (Fernandez,
Garcia, Alonso, & Cano, 1998)
A pesar de sus ventajas, las desventajas son mayores, entre las cuales tenemos:
• Reducción de la vida útil de equipos e instalaciones • Baja seguridad en la producción
• Interrupciones en la operación de la maquinaria que pueden provocar daños
irreparables • Riesgo de fallo en piezas difíciles de conseguir
Existen posibles aplicaciones de este tipo de mantenimiento, como es el caso en el que
los costos por detener la producción no sean elevados o que represente una menor
inversión que un mantenimiento preventivo, por lo general esto ocurre en pequeñas
empresas(Fernández, Garcia, Alonso, & Cano, 1998)
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1.4.2. Mantenimiento Preventivo.
Esto va enfocado al reemplazo de piezas en periodos de tiempo específicos con la
finalidad de no perder la calidad en el producto (Dounce, 2014), ayuda a prolongar la
vida de la máquina (de Bona, 1990), este tipo de mantenimiento no solo se aplica en
las piezas con el desgaste que ya se tiene planeado, también con aquellas que son
críticas para el correcto funcionamiento de las máquinas(Nieto, 2013).
Entre los beneficios del mantenimiento preventivo se encuentran(Man, 1982):
• Costo mínimo del mantenimiento: Pueden ser planeados, estandarizados y los
materiales pueden ser obtenidos antes de comenzar con los trabajos de
mantenimiento.
• Mantenimiento realizado cuando sea conveniente: Permite tomar decisiones
de cuando es el momento más conveniente del ciclo de producción para
detener el equipo.
• Posibilidad de subcontratar: Cuando las actividades del mantenimiento son variadas, por lo tanto, se recurre a la opción de contratar personal externo.
• Ahorro de tiempo: Si la actividad puede ser diseñada antes de suspender las
actividades del equipo, el tiempo del mantenimiento se podrá reducir.
• Mejora la satisfacción: Las políticas de satisfacción pueden ser mejor reguladas en un mantenimiento preventivo comparado con un correctivo.
Dentro del mantenimiento preventivo podemos observar dos vertientes la reparación
planeada y la no planeada. La reparación planeada conlleva a la completa disponibilidad de
todos los recursos necesarios para realizar las tareas además de un plan de trabajo acorde a
un programa establecido. Mientras que la reparación no planeada puede tener un grupo de
instrucciones normales, disponibilidad de trabajadores y piezas necesarias y tener un
programa adecuado, sin embargo no cumple con ninguna planeación.(Duffuaa et al., 2005)
En este tipo de mantenimiento es fundamental realizar un calendario para las
inspecciones, el cual debe estar definido como la inspección del funcionamiento de la
maquinaria con respecto al ideal, evaluación de los aspectos mecánicos, hidráulicos y
eléctricos que puedan presentar posibles fallas, realizar estimaciones de las posibles fallas
en el equipo, así como la estimación de las averías y por último calendarizar reparaciones
para prevenir fallas o deterioro excesivo en las piezas.(Man, 1982).
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Dentro de este tipo de mantenimiento podemos encontrar las siguientes categorías:
Figura 9. Categorías del Mantenimiento Preventivo
Fuente: Duffuaa et al.( 2005)
Al comparar el mantenimiento correctivo y el preventivo se pueden distinguir los siguientes argumentos para preferir el último.
• La frecuencia de las fallas prematuras puede reducirse mediante inspecciones promovidas por la medición del desempeño
• Si no es posible prevenir la falla, la supervisión contribuye a reducir la gravedad
de la misma, además de contribuir positivamente a la seguridad y capacidad de
producción
• Se puede vigilar el comportamiento de las actividades a través de parámetros, lo que facilita la identificación de desviaciones y una posible falla.
• El costo que representa la interrupción no planeada de la producción.
Siendo su principal ventaja la reducción de las paradas eventuales de las máquinas, esto al
introducir una determinada periodicidad en la observación y reparación del sistema. Por
otro lado tenemos sus desventajas que vienen desde la dificultad de la correcta
estimación de las averías, además de acumular múltiples actividades que pueden resultar
innecesarias que producen gastos(Fernandez et al., 1998)
1.4.3. Mantenimiento Predictivo
También conocido como mantenimiento según estado o según condición, es aquel que
incluye la supervisión, control, reparación de alguna de las piezas que constantemente
fallan (Dounce, 2014) y surge de la necesidad de reducir costos además del análisis de
las averías que se presentan en determinadas máquinas o procesos (Gómez, 1998).
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Este tipo de mantenimiento realiza un seguimiento de cada una de las variables
relacionadas con el funcionamiento de las máquinas para poder predecir posibles
fallas y tomar las acciones correctivas más apropiadas en el momento oportuno, A
pesar del costo, hoy en día es el tipo de mantenimiento más implementado en las
industrias gracias a la ventaja que posee de poder mostrar en cualquier instante de
tiempo el estado general de cada una de las máquinas de la planta permitiendo
controlar su óptimo funcionamiento(W. Olarte, Botero, & Cañon, 2010)
Una vez detectadas las averías, se puede, de manera oportuna, programar las
correspondientes reparaciones sin que se afecte el proceso de producción y
prolongando con esto la vida útil de las máquinas.
Dentro de los aspectos a revisar en este tipo de mantenimiento podemos encontrar:
• Análisis de vibraciones • Termografía • Análisis de ultrasonido • Análisis de aceite
Dentro de las ventajas de este tipo de mantenimiento encontramos el seguimiento
puntual con mediciones periódicas o continuas de determinadas variables del
estado del sistema o equipo, comparando con patrones establecidos para
determinar cuándo es que se deben llevar a cabo las acciones de mantenimiento,
además de mantener un alto nivel de seguridad industrial(Fernandez et al., 1998)
A pesar de sus ventajas, las desventajas se reflejan en las limitaciones a la hora de elegir la instrumentación de medida y diagnóstico, además de las mayores inversiones de tiempo que requiere estar monitoreando un sistema predictivo sin mencionar los altos costos de capacitación que requieren los técnicos (Fernandez et al., 1998).
1.4.4. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
Este tipo de mantenimiento es caracterizado por tomar en cuenta la fiabilidad inherente del equipo, de la misma forma que asegura la continuidad del desempeño del mismo, además de mantener la calidad y la capacidad productiva establecida tomando como base la condición operacional es decir dónde y cómo se está utilizando (Hung, 2009).
Desde sus inicios retoma la ideología que la necesidad es la madre de la invención (Smith M & Hincheliffe R, 2004) a raíz de la alta demanda en los años 60´s que tenía la industria
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de la aviación comercial, debido al alto índice de accidentes en los despegues de los aviones, de los cuales dos tercios eran ocasionados por fallas en los equipos, esto orilló a la industria a mejorar la seguridad. Llevó a los ingenieros a dejar atrás los supuestos y tradiciones acerca del mantenimiento para evolucionar en un proceso analítico y sistemático que forjo a la industria aérea como la forma más segura de viajar (Moubray, 2004).
Kennedy (2006) describe al RCM como una metodología que balancea los recursos utilizados en la confiabilidad basándose en los siguientes preceptos, además de hacer uso de la herramienta de análisis de modo de falla, efecto y grado critico (Duffuaa et al., 2005)
• Una falla es un inconveniente y el mantenimiento se encarga de prevenir dicha condición.
• Las consecuencias de la falla determinan la prioridad del esfuerzo en el proceso del
mantenimiento. • La redundancia de los equipos debe ser eliminada.
• Las tácticas del mantenimiento preventivo o el centrado en la confiabilidad tienen
prioridad respecto a los métodos tradicionales basados en el tiempo. • Tener un plazo al fracaso es aceptable.
Algunas de las ventajas de este tipo de mantenimiento es que se enfoca más en los requisitos del mantenimiento de los equipos clave, las fallas son diagnosticadas más rápido al existir un control estadístico previo, los intervalos entre revisiones son más tardías como resultado de un adecuado mantenimiento (Cárcel, 2014).
La metodología en la que se basa, comprende una serie de fases para cada sistema que compone la planta (García, 2010), siempre tomando en cuenta la simplicidad para ejecutar y hacerla lo más comprensible y aplicable(García, 2003) :
• Fase cero: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que integran al sistema en cuestión.
• Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema desglosado por equipo,
sistema y subsistema • Fase 2: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos.
• Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada avería en la fase
anterior. • Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo
• Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o disminuyan los efectos
de las averías.
• Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías, como son listas de mejora, planes de formación y procedimientos de operación y mantenimiento
• Fase 7: Puesto en marcha de las medidas preventivas
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En la siguiente tabla podemos apreciar las principales ventajas y desventajas de los diferentes tipos de mantenimientos revisados en la sección antes estudiada.
Tipo Correctivo Preventivo Predictivo RCM
Ventajas No requiere Las actividades de Evita desarmes Su lenguaje técnico es
infraestructura excesiva mantenimiento operan innecesarios común, sencillo y fácil de
con mayor seguridad. entender para todos los
Es rentable en La vida útil de las Se conoce el trabajadores.
maquinaria que no instalaciones se alarga. estado de la
interviene de manera máquina en todo La carga de trabajo
activa en la producción Es posible reducir el momento disminuye
costo de las
El costo se genera reparaciones. La maquinaria solo Mejora la comprensión de
dependiendo la falla es detenida funcionamiento de los
La carga de trabajo para cuando es equipos
los operarios es más necesario.
uniforme. Elaboración de planes que
Se conoce el daño garantizan la operación de
Reduce costos y de las piezas desde los equipos dentro de los
aumenta la su fase inicial parámetros
disponibilidad de la
producción.
Desventajas Se detiene la producción Mientras más complejas Un mal control No determinación pronta de
sean las instalaciones es puede originar las los problemas
Las reparaciones pueden más compleja su gestión. fallas.
ser de mala calidad al Requiere del know how Clasificación del tipo de fallas
buscar la rapidez en la de los trabajadores, así
misma como recomendaciones
del productor
Incertidumbre de cuando
sucederá la falla en los No permite determinar
equipos. con exactitud el
desgaste de las piezas o
maquinaria
El mantenimiento puede ser innecesario
Tabla 1. Ventajas y desventajas de cada tipo de mantenimiento. Elaboración propia
basado en (García, 2009) (Dounce, 2014)(Duffuaa et al., 2005)(Man, 1982)
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1.5 Mantenimiento Productivo Total
(González, 2012,106) Es un sistema de gestión que propone un modelo autónomo,
manejado por los operarios de producción, lo que implica la corresponsabilizabilidad
activa de todos los empleados. Requiere de una estructura de planificación jerárquica, que
se divida en actividades específicas por máquina y sistema de la misma (Gómez, 1998).
Como mencionan (I. Ahuja & Khamba, 2008), Nakajima es un importante autor del TPM el
cuál lo define como un enfoque innovador de mantenimiento que optimiza la eficacia del
equipo, elimina fallos y promueve el mantenimiento autónomo por parte de los
operadores a través de actividades cotidianas que involucran la fuerza de trabajo total.
Además de eso, menciona este enfoque es sobre comunicación, es fundamental que los
operadores, personal de mantenimiento e ingenieros hablen el mismo idioma.
Cuidar y explotar los sistemas y procesos básicos productivos, manteniéndolos en su
estado de referencia y aplicando sobre ellos mejora continua, es la acción principal del
TPM (Gómez, 1998). Para lograr esto debe utilizar la dinámica de grupos de fiabilidad,
quienes a su vez deben de cumplir los siguientes objetivos:
• Conseguir el rendimiento operacional óptimo de los equipos de producción con
la participación de todos, lo que se traduce como cuidar y explotar los equipos
con un sentido de máxima disponibilidad
• Mejorar la fiabilidad y disponibilidad de los equipos para eliminar fallos esporádicos o aleatorios y fallas crónicas
• Dar mantenimiento a la estadística a través de la experiencia adquirida en las
actividades TPM que contribuyan, tanto al operario como al personal de
mantenimiento.
• Formar agentes técnicos y operadores de líneas de fabricación para que conozcan bien las instalaciones.
Los objetivos por seguir los podemos observar en la figura número 10, lo que conducirá a una cultura de cero fallos, defectos y accidentes.
20
Figura 10. Objetivos del TPM
Fuente: Sacristan Rey, (2001b)
En su forma de operar, toma como base los cuatro principios fundamentales de la calidad:
• Satisfacción del cliente por la mejora en los tres ejes de la calidad, coste y plazos
• Dominio de los sistemas de producción y de los procesos, manteniéndolos en su estado de referencia y mejorándolos.
• Implicación de las personas a través del desarrollo del Automantenimiento y de los
aprendizajes
• Mejora Continua por la participación activa en los grupos de fiabilidad y presentación de sugerencias para mejorar.
Tiene como puntos básicos en su edificio central:
• Mantenimiento Programado • Ingeniería de Mantenimiento • Grupos de fiabilidad • Mejora técnica a través de planes de formación
Para estos puntos tenemos las siguientes necesidades para desarrollar con éxito el TPM
• Implantar nuevas organizaciones en las funciones de fabricación, mantenimiento y calidad
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• Desarrollar un mantenimiento preventivo para la vida de los equipos y optimizar su efectividad
• Promover una campaña de una nueva mentalidad donde el mantenimiento sean
todas las personas involucradas en el proceso
• Potencializar los grupos de trabajo y dirigirlos hacia la participación a la mejora a través de sugerencias
Ahuja & Khamba (2008) argumentan que en la implementación estratégica de TPM
también puede facilitar el logro de las diversas prioridades y metas de manufactura
organizacional, en el aspecto de la productividad una de las consideraciones deberá
ser que proporcione personalización con capacidad adicional, cambio rápido y diseño
del producto; reduce los problemas de la calidad de producción inestable; en cuanto a
costo se refiere ayuda a la eficiencia de los procedimientos de mantenimiento;
refiriéndose a la entrega, mejora la eficiencia de entrega así como la rapidez y la
confiabilidad; Seguridad, elimina situaciones peligrosas y por último la moral, en la
cual se empodera y desarrolla a los empleados.
En la tabla número 2, podemos visualizar la propuesta de Sacristan Rey (2001) de las
doce etapas para su implementación, las cuales a su vez fueron descritas por Marín-
García & Martínez (2013).
Etapas Contenidos
Decisión de la dirección de aplicar TPM en la Comité de dirección
Pre
par
ació
n organización
Campaña de información Técnica Seminarios y reuniones
Estructura de promoción Grupos de trabajo
Comisiones
Indicadores del progreso TPM
Encuestas de la organización
Valores técnico-económico
Redacción de un Plan tipo líneas de acción /
Organización global y detallada.
objetivos Planificación
De
sarr
ollo
Lanzamiento Datos de partida Presentación del plan tipo Aspectos
formales
Mejora del Ro de cada máquina Análisis de disfuncionamientos, máquina típicas y
grupos de fiabilización
Desarrollo del Automantenimiento Gestión específica
Formación
Desarrollo del Mantenimiento Programado Mejora de la gestión y organización del mantenimiento
Op
tim
iz
ació
n
Formación del equipo humano en los métodos de Entrevistas/ Evaluación competencias
experiencias del mantenimiento global Contrato de formación
Polivalencia
Integrar el TPM en los sistemas de gestión – Participar en fases de un proyecto de equipo nuevo
diseño y construcción de los equipos
Documentación técnica
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Certificar la aplicación del TPM Auditar/definir Nuevos objetivos
Formación
Tabla 2. Etapas para Implantar el TPM.
Fuente : Sacristan Rey (2001), Marín-García & Martínez (2013).
A continuación, se describe brevemente cada una de las etapas:
1.- Declaración a la alta dirección: Considerar el tipo de programa de TPM que se
requiere implantar, informar a todo el personal sobre la decisión de la alta dirección
de introducir el TPM y el objetivo temporal, así como aprender de las experiencias
pasadas y entender situaciones de la empresa y su organización
2.- Campaña de formación introductoria: Eliminar la resistencia inicial mediante formación previa, dando a conocer el concepto a implantar y su objetivo general.
3.- Crear una estructura promocional del TPM: Crear una organización con autoridad
y responsabilidad (Oficina TPM, Coordinador TPM, responsable pilar, equipos
multifuncionales) mediante el solapamiento escalonado de pequeños grupos.
4.- Establecer las políticas y objetivos para el TPM: Realizar un benchmarking para
establecer prerrequisitos, objetivos y políticas, tomando en consideración las
estrategias para limitar causas de posibles fallas.
5.- Crear el plan maestro para el desarrollo de TPM: Redactar el plan para cada pilar del TPM, con los pasos orientados al ciclo PDA
6.- Lanzamiento del TPM: Fomentar un ambiente de dedicación del personal, con base
en información detallada sobre el comienzo de la implantación, estructura de
promoción, plan maestro, políticas y objetivos.
7.- Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de producción:
Pilar 1: Desarrollar trabajadores con diversas habilidades que permitan alcanzar los
objetivos del TPM además de fomentar la creación de líderes que capacitan al resto
del equipo. Pilar 2: Desarrollar los siete pasos de Nakajima, pudiéndose aplicar las 5´s,
además de auditar cada paso y gratificar. Pilar 3: Analizar las causas de cada una de las
grandes pérdidas que afectan al OEE, mediante la aplicación de mejora Kaizen. Pilar 4:
Planificar las actividades del mantenimiento al dejar claras las responsabilidades,
basándose en las responsabilidades de producción, restaurando el deterioro,
analizando averías
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8.- Establecimiento de un programa de gestión inicial del equipo: Pilar 5: Crear
equipos libres de mantenimiento, que no produzcan defectos al recopilar y
documentar experiencias.
9.- Establecer un mantenimiento de calidad: Implantación de un proceso de reducción de
defectos de calidad, retrabajos, tiempo de inspección, mano de obra, reclamos del cliente,
determinando las características clave de los productos y proceso productivo.
10.- Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de los
administrativos: Pilar 7: Aplicar un sistema para mejorar la eficiencia del tiempo de las
personas administrativas mediante las 5´s. Lopez (2009) manifiesta la importancia de
las 5´S de manera previa a la implementación del TPM, ya que busca disciplina y orden
en los empleados e instalaciones en la organización, cita también el origen de las 5´S
como una estrategia desarrollada a principios de los años ochenta basada en cinco
palabras japonesas que comienzan con S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke) que
busan la calidad total en el ambiente de trabajo, cuyo propósito como cultura
organizacional es crear un entorno de responsabilidad con los recursos, además de
mejoras permanentes y actitud disciplinada. A continuación, se describe de manera
breve cada uno. Seiri (organizar y clasificar) implica arreglar o separar los objetos que
no se necesitan en el lugar de trabajo y causan pérdidas de tiempo. Seiton (ordenar) es
definida como la colocación del lugar donde los elementos necesarios tendrán un
lugar definido con una demarcación correcta para que cualquier persona pueda
ubicarlos de manera fácil. Seiso (limpieza) definida por la eliminación de polvo,
residuos, limpiar la maquinaria, es decir, mantener todo de forma aseada. Seiketsu
(estandarizar) busca mantener los tres pasos anteriores, para lograr crear un hábito, es
decir, que se haga de manera constante. Shitsuke busca evitar reprimendas y
sanciones, además de mejorar la eficacia de los operarios, así como, aumentar el
aprecio de los jefes con los empleados.
11.- Establecimiento de un sistema para el control de la seguridad, salud y
medioambiente: Pilar 8: Crear un ambiente de trabajo seguro que permita el
cumplimiento de los requerimientos legales de seguridad e higiene, para así reducir los
costos de accidentes y cumplir con el objetivo de cero accidentes, enfermedades y
contaminación.
12.- Perfeccionamiento del TPM: Auditar el proceso, en caso de ser necesario redefinir los objetivos mayores mediante la comparación con empresas similares.
24
Por otro lado tenemos los ocho pilares que contribuyen a la adecuada implementación dentro de las empresas, los cuales se fusionan con las doce etapas para la implementación (Marín-García & Martínez, 2013):
• Mejoras Enfocadas – Kobetsu Kaizen
Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra. Aporta metodologías para llegar a la raíz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de acciones de mejora. (Lopez, 2009) Menciona que este pilar se encuentra compuesto por siete pasos: selección del tema de estudio, crear la estructura para el proyecto, identificar la situación actual y formular objetivos, diagnóstico del problema, formular plan de acción, aplicar las mejoras y evaluar las mejoras.
• Mantenimiento Autónomo – Jishu Hozen.
Está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos
los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento.
(Lopez, 2009) Explica que hay tres etapas de desarrollo que se deben alcanzar con la implementación del mantenimiento autónomo: mejora la efectividad de los equipos con la participación del personal, mejora las habilidades y capacidades de los operarios para mantener altos los niveles de eficacia de los procesos de producción, y mejorar el funcionamiento de manera general de la empresa.
En este punto sugiere una tabla (tabla número 3), donde se fusionan los pasos anteriores con el mantenimiento autónomo
Pasos Aplicación de 5´S Definición
1 Limpieza inicial SEISO (LIMPIAR) Limpieza del área de trabajo realizada por cada operario.
2 Eliminación de El operario debe proponer medidas para combatir las fuentes de causas de la generación de desorden, suciedad, contaminación desajustes, etc.
3 Estándares de SEISO (LIMPIAR) Y Estandarizar los dos primeros pasos, hacer que el
limpieza y lubricación SEIKETSU operario determine por sí mismo lo que tiene que
(ESTANDARIZAR) hacer.
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4 Inspección general SEIKETSU Revisión de fallas con una inspección general del (ESTANDARIZAR) equipo. Los operarios más experimentados deben
enseñan a los de menos experiencia.
5 Inspección autónoma Comparar y evaluar cada uno de los pasos anteriores, se realiza un manual de inspección autónoma.
6 Organización y SEIRI (CLASIFICAR) Y Es Clasificar, seleccionar y ordenar el área de trabajo ordenamiento SEITON (ORDENAR) por parte de los operarios. Los líderes y directores
hacen una evaluación a los operarios y se realizan
últimos ajustes.
7 Implementación total SEIKETSU Organizar la información para describir las (ESTANDARIZAR) Y condiciones óptimas y mantenerlas.
SHITSUKE (DISCIPLINA)
Tabla 3.Pasos del Mantenimiento Autónomo
Fuente: (Lopez, 2009)
• Mantenimiento Planificado - Keikaku Hozen
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores será ejecutado por personal especializado en mantenimiento. Lo que finalmente se busca con este pilar es gradualmente llegar a “cero averías”, que es uno de los propósitos estratégicos y resultados esperados en la implementación de TPM en una organización (Lopez, 2009)
• Mantenimiento de la Calidad – Hinshitsu Hozen
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para “cero defectos” y que estas se encuentran dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial.
• Mantenimiento Temprano - Prevención del Mantenimiento
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su mantenimiento sea el mínimo. Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean: Fiables Fáciles de mantener Fáciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el principio)
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• Mantenimiento de las Áreas Administrativas
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.
• Entrenamiento, Educación, Capacitación y Crecimiento
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.
• Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
En su trabajo (Marín-García & Martínez, 2013) mencionan los siguientes facilitadores para la implementación del TPM: Involucración y liderazgo de la alta dirección, la alineación de la misión de la compañía, el plan de implementación, el tiempo para la implementación, involucrar de manera total a los empleados ( motivación de los empleados y dirección), formación y entrenamiento, transformación cultural, así como políticas de mantenimiento tradicional y proactivo, prevención del mantenimiento, mejoras enfocadas en la producción, medibles para la evaluación de los resultados, contexto ambiental el organizacional y el de la gestión.
A su vez, menciona, las barreras englobadas en el compromiso de la alta dirección (involucración y liderazgo de la alta dirección), plan estratégico, enfoque a recursos humanos, enfoque al proceso, las cuáles se describen a continuación.
1. Compromiso de la alta dirección: Falta de soporte por la alta dirección por no entender el objetivo del TPM y el esfuerzo requerido, incapacidad de apoyar las iniciativas de mejora debido a la crisis de recursos, falta de mano de obra, poco presupuesto, tolerancia de la alta dirección ante las barreras existentes, incapacidad para alinear a los trabajadores con las metas de la organización, no remover los obstáculos.
2. Plan estratégico: Falta de visión clara que ayude a enfocar el cambio usando estrategias y planes que marquen la dirección en que la organización necesite moverse, no implementar el TPM a través de pequeños grupos conducidos por producción y asistidos por mantenimiento. Introducir el TPM en demasiadas
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máquinas simultáneamente. Existencia de baja sinergia y coordinación entre los departamentos de mantenimiento y producción
3. Enfoque a Recurso humanos: Incapacidad de la alta dirección para aumentar la competencia de los trabajadores en sus trabajos y motivarlos a “desaprender para aprender”(I. Ahuja & Khamba, 2008), Falta de formación, entrenamiento, habilidades y experiencia a todos los niveles de la organización, incluidos equipos TPM y mandos intermedios: en conocimiento y entendimiento de conceptos y principio TPM, técnicas de mejora de calidad y diagnóstico de problemas, nuevas tecnologías, Incapacidad de la organización para cambiar el modo de pensar del personal para obtener su involucración total (I. Ahuja & Khamba, 2008)
4. Enfoque al proceso: Hacer mayor énfasis en la restauración de las condiciones de los equipos, que en la prevención de los fallos y las iniciativas de prevención del mantenimiento para la mejora de las capacidades y fiabilidad de los sistemas de producción, No implementar procedimientos adecuados para la estandarización de las operaciones, Disponer de operarios con poca capacitación para la toma de decisiones de mejora en los equipos(I. Ahuja & Khamba, 2008)
5. Enfoque al sistema de producción: No tener claros los objetivos, No disponer de un sistema de gestión del mantenimiento, adecuado para las instalaciones e infraestructuras en la organización, No disponer de un sistema comprensible, accesible y fiable de información para capturar, medir, analizar y evaluar los resultados de manera metódica (I. Ahuja & Khamba, 2008).
1.5.1 Implementaciones realizadas del TPM
En el contexto actual las industrias buscan aumentar la eficiencia de sus líneas de producción y a
mismo tiempo bajar el costo del mantenimiento del equipo, la visión de la gerencia está enfocada en
incrementar ingresos mediante a gestión de los procesos y estandarización de la calidad. La
competencia actual y en el futuro es global. Solo si se establece un proceso para satisfacer y superar las
expectativas de los clientes una compañía puede aspirar a un futuro seguro.(Esquer, 2008).
Las compañías deben enfocarse en ser las mejores mediante la perfección y la renovación
constante de sus logros, muchos de estos objetivos pueden alcanzarse con la ayuda de
herramientas como el TPM, ya que representa una acción primordial tener en excelentes
condiciones cada uno de los equipos de la línea de producción, de ellos depende la calidad del
producto y el nivel de servicio al cliente (Esquer, 2008).
Existen diversas razones internas por las cuales las organizaciones deciden implementar el TPM,
por mencionar algunas de ellas tenemos el caso presentado por Flores Morales (2012) donde el
origen de la implementación fueron los paros en los procesos de mantenimiento, incremento de
los costos, la reducida información técnica para trabajar, los procesos implican un esfuerzo
excesivo, carecen de herramientas y de la adecuada organización de las mismas, además no se
tienen delimitadas sus áreas de trabajo, mientras que las que se encuentran delimitadas no son las
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adecuadas, este estudio se llevó a cabo en un taller automotriz. Planteando como resultado un
programa de mantenimiento autónomo sustentado en las 5S, un plan de mantenimiento
planificado diseñado en función de parámetros.
Un caso similar presentado por Galván Romero(2012) fue la falta de gestión y control de las áreas
productivas, su desempeño e impacto que provocan sobre las utilidades de la empresa y su valor,
en su trabajo de investigación el autor menciona de los resultados intangibles de la
implementación, como fueron favorecer la creatividad del personal y proporcionar el tiempo
necesario para el desarrollo de nuevos productos derivados de la seguridad del funcionamiento de
las instalaciones, además de la eficiencia del personal, siendo un factor motivacional para mejorar
el desempeño laboral, desarrollo y mejorar el clima organizacional dentro del contexto trabajador-
empresa, reducir el riesgo operativo dentro de las áreas.
De la misma forma Vera Rezusta (2009) argumenta en su investigación que de las causas
afectantes al departamento de mantenimiento es la falta de organización y planeación con una
adecuada administración.
Por su parte, Esquer Bojorquez (2008) en su trabajo realizado detectó irregularidades en la
aplicación de mantenimiento preventivo, falta de conocimiento de los empleados hacia la
maquinaria y la poca capacitación para el correcto funcionamiento, las actividades y
responsabilidades de los trabajadores no se encuentran diseñadas así como sus responsabilidades,
el autor hace una reflexión que el éxito de la implementación de TPM puede ser alcanzado en su
totalidad cuando el capital humano sea considerado el activo más importante, manteniendo un
buen canal de comunicación, de tal forma, que las personas conozcan, entiendan, y logren
identificar la bondad del sistema y la filosofía, ya que uno de los objetivos del modelo contempla el
cultivo de las personas mediante la capacitación, actualización y adiestramiento como un
elemento base para su desarrollo e integración para el trabajo en equipo.
Es importante resaltar los estudios mencionados, ya que proporcionan un entorno respecto a las
implementaciones que se han llevado a cabo en los diferentes tipos de industria, destacando la
falta de un estudio en el giro de producción, distribución y venta de productos lácteos en México,
además en las investigaciones realizadas no hay como tal un enfoque al factor humano dentro de
las implementaciones.
.
1.6 Gestión del Mantenimiento
Hoy en día las empresas manufactureras están en constante búsqueda de la optimización
de sus procesos, esto debido al aumento de la competencia lo cual ha provocado tener un
estricto control en los costos, además de requerir de instalaciones con un mayor índice de
fiabilidad y disponibilidad de la planta y sus equipos, sin dejar atrás los efectos que tienen
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los accidentes relacionados con la seguridad industrial y el medio ambiente, lo que ha
llevado a las empresas a revalorar las practicas del mantenimiento, las cuales se han
basado en diferentes metodologías que se reflejan en el entendimiento de las fallas de los
equipos. (Hipkin & De Cok, 2000).
Para poder afrontar los cambios que requieren para la optimización, es importante dejar
de ver al mantenimiento como un cliente interno de producción (García, 2003), lo que nos
lleva a plantear la gestión del área, esto debido a como se mencionó antes la competencia
obliga a minimizar los costos, la disminución del ciclo de vida del producto, la excelencia
en el servicio y la fabricación sincronizada, para así poder competir en mercados más
extensos, dinámicos y exigentes.(Alexis, Rodríguez, & Izquierdo, 2013).
En esta perspectiva Crespo & Gupta (2006) definen a la gestión del mantenimiento como
todas aquellas actividades de la administración que determine los objetivos, prioridades,
estrategias y responsabilidades del mantenimiento así como su implementación lo que se
traduce como planeación, control y supervisión además de métodos que incluyen
aspectos económicos en la organización.
Dentro de los beneficios de la gestión del mantenimiento se encuentran (Richrdson &
Butler, 1983):
• Garantía de calidad: La operación del mantenimiento requiere habilidades técnicas
y conocimiento en todas sus etapas, pues se lleva a cabo en los procesos de los
productos a desarrollar en sus definiciones de requerimientos y construcción.
• Factor de bajo prestigio: Cuando un proyecto en desarrollo se encuentra terminado y
es transferido a la operación, cuenta con un equipo de instalación y apoyo.
• Desarrollo profesional: La rotación de personal es manejada desde el nivel de
planeación agregando necesidades individuales y objetivos específicos de
capacitación
• Integridad del cambio: Al organizar el mantenimiento en una sola función, se
puede tener un óptimo control interno que pueda ser implementado y asegure
que los cambios sean autorizados.
Para medir la eficacia de la gestión, se debe de tomar en cuenta sus objetivos, entre los
cuales siempre deberá estar la minimización de costos asociados con los costos de
producción e insatisfacción del cliente, lo que se podrá realizar a partir de varios períodos
de tiempo, puesto que implantar estrategias no es fácil y los resultados tardan un poco en
verse reflejados(González, 2004).
En la gestión del mantenimiento, se encuentra el plan de mantenimiento que se encarga de realizar búsquedas que permitan encontrar objetivos e indicadores para prever averías,
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además de sumar el panorama estratégico para mejorar la operación y así lograr los
objetivos y misión organizacionales (González, 2004).A su vez, se debe definir la propia
estrategia de mantenimiento a seguir con sus propios objetivos, que van de la mano de los
de la organización (Parra & Crespo, 2012).
Además de atravesar por una serie de fases: descomposición de la planta en equipos,
estos en sistemas y elementos, luego se codifican y asigna el modelo de mantenimiento
que mejor se adapte a cada uno de ellos, para después iniciar con la determinación de
tareas específicas que se llevarán a cabo en cada equipo (García, 2003).
Otras de las responsabilidades de la gestión es decidir si deberá subcontratar algún
servicio o si el personal con el que cuenta es capaz de realizar todas las actividades que
requieren, lo que se resume como un inventario de servicios, la documentación técnica sin
olvidar la documentación legal.(de Bona, 1990)
A continuación, se presenta un esquema número 11, donde se representa una visión
general de la gestión del mantenimiento. Donde podemos observar que las actividades del
departamento de Mantenimiento deben estar correctamente planeadas, sincronizadas y
compuestas por los agentes necesarios con la formación y el equipamiento adecuados así
como utilizar los recursos económicos, esto implica que la organización interna deberá
incluir logística de almacenamiento y suministros de los recambios además las condiciones
en el área deberán propiciar las adecuadas condiciones para realizar satisfactoriamente la
operación.
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Figura 11. Representación del principio básico de la gestión del mantenimiento
Fuente (Arqués, 2009)
Para una adecuada gestión se debe enfocar en todos los aspectos que de una u otra forma
afectan a la empresa y pasan por las manos del área, por lo tanto debe buscar el mayor
beneficio para la empresa, se deberá crear un plan de mantenimiento, que sea capaz de
describir sus diferentes aspectos (Navarro, Pastor, & Mugaburu, 1997).
De ahí que, se deba dar énfasis en tres atributos que indican la alta eficacia los cuáles son:
alta confiabilidad, alta mantenibilidad y eficiente sustentabilidad; además de tener una
propia visión, sus limitaciones reales, el propósito que define el objetivo del
mantenimiento, la capacitación y sus recursos disponibles (Espinosa, 2010). Los objetivos
establecidos deberán ser lo más reales posibles y con respecto a los recursos se deberán
resumir en dos categorías: la mano de obra y las refacciones (Navarro et al., 1997).
Es posible adoptar diferentes metodologías que tengan mayor o menor énfasis en los
aspectos que cada empresa valore como básicos en su operación, como son la factibilidad
técnica, económica y disponibilidad del recurso humano. Dichas metodologías pueden ser
el Mantenimiento Productivo Total (TPM), RCM (Espinosa, 2010) además del ciclo PHVA
(Alexis et al., 2013). El ciclo PHVA consiste en cuatro etapas, planear, hacer, verificar y
actuar.
32
1.6.1 Recurso Humano
Aunque los seres humanos y las empresas por consecuente han sentido la necesidad del mantenimiento de sus equipos desde el principio de los tiempos, hoy en día, miles de millones de dólares son gastados cada año en mantenimiento de equipos en todo el mundo. Siendo los seres humanos los que juegan un papel fundamental en el mantenimiento y en el ciclo de vida de cada máquina que va desde la planeación, diseño, producción, así como las fases de la operación y el propio mantenimiento. (Mohamed, Duffuaa, Raouf, Knezevic, & Ait-Kadi, 2015)
Se debe considerar el grado en la cual la intervención del ser humano puede afectar y variar de un equipo a otro y de una fase del estado del equipo a otro, ya que se está sujeto al desgaste natural y al error humano por lo cual se deberá clasificar en seis diferentes categorías: diseño, montaje, inspección, instalación, operación y mantenimiento. El error de mantenimiento o la mala fiabilidad humana se produce básicamente por la reparación incorrecta o medidas preventivas inapropiadas. (Mohamed et al., 2015)
Existen diversas razones para el error humano como pueden ser la complejidad de la actividad, herramientas inadecuadas para realizar su trabajo, procedimientos mal documentados. Sin embargo, se pueden observar que existen características que posee el mejor personal para evitar los errores, entre las cuáles tenemos: alta experiencia, alta satisfacción en el grupo de trabajo, alta estabilidad emocional, bajos índices de fatiga, así como, una alta aptitud para el trabajo. (Mohamed et al., 2015)
El mantenimiento al ser un proceso completamente dinámico requiere que el personal
adquiera la tecnología y las habilidades en un ambiente óptimo de trabajo que le permitan
desarrollar todo su potencial, por lo general, los trabajadores se centran en una
determinada especialidad, por lo que requieren una extensa capacitación y experiencia
para estar altamente capacitados, pues continuamente están surgiendo nuevos
problemas en los equipos (Duffuaa et al., 2005)
Debido a lo anterior, el área de mantenimiento constantemente necesita realizar procesos
de selección para incorporar a sus filas nuevos reclutas que cubran la rotación de personal
especializada, por ampliación de actividades o bajas voluntarias, para lo cual requieren
que el proceso de selección asegure una exitosa incorporación, para tal efecto se deberá
seguir con la metodología tradicional para el reclutamiento y selección descrita a
continuación.(García, 2010)
El primer paso es la captación y el reclutamiento de candidatos, después se realiza una
preselección de los candidatos, se continua con una entrevista personal y técnica donde
también se aplican las diferentes pruebas que el postulante deberá atender, con los
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candidatos óptimos se realiza una entrevista final y por último la selección del mejor
candidato y la firma de su contrato, para finalizar con la formación y el entrenamiento
donde será instruido de todos los aspectos relacionados con el proceso productivo, las
instalaciones, normas de seguridad, posibles procedimientos que afecten su labor, las
normas no escritas y las tareas a realizar y que no conoce.
1.6.1.1 Capacitación
La mayoría de las personas que forman parte del área de mantenimiento comprenden a la
capacitación como un objetivo estratégico, ya que repercute de manera directa en la
operación, entre las principales ventajas de la capacitación del personal se encuentran: la
fidelización de la plantilla, disminución de riesgo de accidente, la promoción del personal
es potencializada al ascender a los expertos siendo esto el resultado de personal mejor
formado, más eficaz en su trabajo. (García, 2010)
Planear la formación de los nuevos reclutas, así como los empleados veteranos de una
manera adecuada ayuda a la obtención de mejores resultados y el cumplimiento de los
objetivos, para esto se deberá crear un plan de capacitación basado en las diferentes
destrezas que requiera el personal, ya que el trabajo de mantenimiento requiere
diferentes niveles de procesamiento de información y toma de decisiones (Duffuaa et al.,
2005) Existen cuatro niveles de destreza:
El nivel 1 la persona carece de conocimiento teórico y habilidad práctica, en el segundo
nivel el personal está familiarizado con la teoría, pero carece de capacitación práctica, en
el tercer nivel el empleado posee gran experiencia práctica, pero carece de conceptos
teóricos y en el último nivel el personal está familiarizado casi por completo con los
aspectos teóricos y tiene experiencia en la práctica. (Duffuaa et al., 2005)
Es importante enfocar el plan de capacitación como un ciclo, ya que deberá ser revisado
periódicamente para vigilar sus efectos en la mejora de las habilidades del personal, para
su elaboración deberá de tomarse en cuenta con claridad los componentes del equipo y la
formación del personal operativo, así como del administrativo esto con el fin de crear un
sistema de desarrollo de habilidades. Deberá ofrecer un panorama claro y preciso de la
visión, los objetivos a largo plazo del programa de capacitación y las prioridades de la
organización en cuestiones de capacitación. (Duffuaa et al., 2005)
La descripción del plan deberá indicar los cursos y sesiones que lo conforman, la referencia de
cada curso, el perfil del personal al que está dirigida cada actividad formativa, la duración
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de los cursos, así como el nombre de los monitores y su situación (internos o externos) y por último el lugar y la fecha. (García, 2010).
Para iniciar se deberán identificar las necesidades de desempeño de los trabajadores, así
como señalar las causas de estas deficiencias y determinar soluciones apropiadas, esto a
través de un análisis de necesidades. Para esto se debe identificar el desempeño deseado,
las desviaciones entre el desempeño esperado y el real, las causas fundamentales de la
deficiencia, identificación de las soluciones apropiadas y seleccionar e implementar las
soluciones. (Duffuaa et al., 2005)
El plan deberá contar con cursos genéricos que tengan por objetivo aumentar los
conocimientos generales del personal en cuestiones de mantenimiento básico como
pueden ser mecánica básica, electricidad, análisis de vibraciones, rodamientos etc.
También deberá contener cursos específicos comprendidos por formación concreta de la
planta a mantener, pueden contener el aprendizaje del manejo y mantenimiento de
determinado equipo o sistema del mismo (García, 2010).
Un aspecto básico en la capacitación es trabajar bajo procedimientos claramente definidos, en
los que se indique a detalle cada una de las tareas a realizar, los materiales y las herramientas
necesarias, las precauciones a tomar en cuenta, los ajustes y las revisiones finales a realizar
para asegurar que el trabajo está correctamente realizado (García, 2010).
1.6.1.2 Rotación del personal
La rotación debe verse no solo como un indicador para el área de recursos humanos y la
eficiencia de su proceso de reclutamiento y selección, también representa un indicador
gerencial, debido a que son los jefes quienes tienen trato directo con el personal, pues la
rotación voluntaria se entiende como la ruptura definitiva de la relación patrón
trabajador, e implica costos de oportunidad, reclutamiento y selección, capacitación y una
baja moral entre los empleados que siguen en la organización (Frank, 2006)
Dentro de las principales causas de la rotación no deseada se encuentran : la distancia al
domicilio actual, la política salarial de la empresa, situación del mercado laboral , la necesidad
de personal en la empresa cliente ( cuando un técnico destaca en su trabajo, se corre el riesgo
que sea identificado y absorbido por la empresa cliente y prescindir de los servicios de toda la
organización), el tipo de contrato y la inestabilidad laboral, las oportunidades de crecimiento
profesional, la falta de reconocimiento profesional, procesos de incorporación o aterrizaje
defectuosos (si el trabajador percibe señales negativas del ambiente de trabajo es posible que
considere retomar sus otras opciones de oferta de trabajo), clima laboral, los mandos y el tipo
de relaciones que promueven, la política de
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reclutamiento y selección de recursos humanos, la calidad de vida y la conciliación de la
vida profesional y familiar, la política de formación y la visión que el trabajador tiene de la
empresa. (García, 2010).
Dentro de los principales problemas de la rotación del personal es la pérdida de la
experiencia y el conocimiento, el incremento de costos ligados a la sustitución del
personal que van desde el reclutamiento hasta las horas extras que deberán ser pagadas
para cubrir las horas del trabajador, la posibilidad de una rotación masiva en el área,
incidencia negativa en el desarrollo de los contratos y en el peor de los escenarios perdida
de un cliente por el mal servicio ocasionado a la falta de personal. (García, 2010).
Para evitar la rotación del personal en el área es fundamental la motivación que se puede
fomentar a través de acciones gerenciales como pueden ser: las opiniones de los
empleados sean escuchadas, prontitud de la respuesta ante las necesidades de los
empleados, fomentar el valor que la empresa le da a cada trabajador, actitudes de respeto
entre los colaboradores del departamento, además de asegurarse que el salario le permita
a los trabajadores cubrir sus necesidades (García, 2010).
Según García Garrido ( 2010) existen factores determinantes para la rotación como son:
adquirir compromisos con el personal y no sean cumplidos, no resolver con prontitud sus
quejas y necesidades respecto al trabajo, mala organización del trabajo, inseguridad sobre
su desarrollo organizacional, no considerar las opiniones de los trabajadores, la falta de
apoyo técnico cuando una avería sea desconocida por el operario, así como sancionarlo
por razones injustificadas y un volumen superior a su carga y capacidad de trabajo.
1.6.1.3 Estructura del área
Por lo regular el área de mantenimiento se encuentra conformado por un director técnico
y una serie de especialistas, sin embargo, cuando la empresa crece y requiere de la
creación de puestos específicos, como apoyo al personal directo además de ayudar a
facilitar la gestión del área, algunos puestos están relacionados con el control de personal
de manera directa mientras que otros tienen funciones de apoyo. (García, 2012)
Cada una de las áreas según el tamaño, contará con diversos jefes de equipo o supervisores,
que se encargaran de los jefes de turno, los de especialidad, así como de los operarios. El área
también estará compuesta por el personal administrativo comprendido por la oficina técnica,
encargado del almacén de refacciones o compras, podrá contar a su vez con un analista de
averías, planificadores, así como personal dedicado especialmente a la gestión
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del área (computarizado), quienes trabajaran a la par del personal de seguridad e higiene de la empresa. (García, 2012)
A continuación, se presenta la tabla 4, con la clasificación de los puestos antes mencionados según su relación con el trabajo del área
Puestos Indirectos Puestos Directos
• Director de Mantenimiento • Mecánico ajustador
• Responsable de la oficina técnica de • Electricista de baja tensión
•
mantenimiento • Electricista de media y alta tensión
Jefe de mantenimiento • Electrónico
• Encargados/ supervisores de equipo • Instrumentista
• Planificador • Engrasador
• Preparador • Hidraulista
• Verificador • Matricero
• Analista de averías • Especialista en válvulas
• Jefe de taller • Especialistas en la herramienta utilizada
• Técnico de seguridad
• Administrativo
• Responsable de almacén de repuesto
• Responsable de Compras
• Responsable del depósito de herramientas
Tabla 4. Clasificación de puestos dentro del área
Fuente (García, 2012)
Dentro de la especialidad de mecánica se encuentran las siguientes subespecialidades:
montador, ajustador, soldador, tubero, matricero, calderero, especialista hidráulico,
especialista neumático, tornero y fresador. De la misma forma que en la electrónica te
dividen en: electrónico, instrumentista electrónico y neumático. (García Garrido, 2012).
La preparación y programación de cada uno de los trabajos a realizar en el área son el
instrumento base que ayuda a definir los recursos necesarios además de las necesidades
del personal. Para esto se deberá considerar el tipo de producción, el estado de los
equipos, el tipo de organización, tipo de mantenimiento y la disponibilidad de medios e
instrumentos. (Díaz Navarro,2010)
Por lo tanto, Díaz Navarro (2010) realiza una propuesta de los distintos niveles aplicables
en el mantenimiento, clasificándolos en la tabla número 5. Donde es posible apreciar el
nivel de especialización que requiere el personal dependiendo del tipo de actividad a
realizar en las reparaciones de la maquinaria.
Nivel Contenido Personal Medios
1 Cambio de elementos accesibles y Operador Utillaje ligero
fáciles de actuar
Ajustes simples previstos en
órganos accesibles
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2 Arreglos por cambio estándar Técnico habilitado Utillaje ligero, así como
Operaciones menores de repuestos necesarios
preventivo
3 Identificación y diagnóstico de Técnico especializado Utillaje, aparatos de
Averías medida, banco de
Reparación por cambio de ensayos, etc.
componentes y reparaciones
mecánicas menores
4 Trabajos importantes de Equipo dirigido por técnico Utillaje específico, mantenimiento correctivo y especializado (taller) material de ensayos,
preventivo control, etc.
5 Trabajos grandes, reparaciones, Equipo completo, taller Máquinas, herramientas
renovaciones, etc. central y específicas de
fabricación
Tabla 5. Niveles de Intensidad aplicable
Fuente: (Díaz Navarro,2010)
Para estructurar el área, (Díaz Navarro,2010) sugiere que por cada jefe de equipo deberá
haber a su cargo entre 8 y 20 operarios, dependiendo del tamaño de la planta, donde se
deberá considerar para su asignación: El tipo de especialidad, nivel de formación, tipos de
trabajo (rutina/extraordinarios) y la distribución geográfica de las actividades a realizar.
También considera al personal de staff o administrativo quienes deberán ocuparse de la
preparación de los mantenimientos, confeccionar los procedimientos a realizar, planear el
suministro de materiales y repuestos de stock, contratar servicio externo en caso de ser
necesario, así como definir el tipo de mantenimiento que se llevará a cabo, además de los
informes técnicos, estudios y mejoras.
En su libro (Campbell & Reyes-Picknell, 2016) mencionan que los equipos pequeños o
cuadrillas del mantenimiento tienen la tendencia a ser más productivos que los grupos
grandes, esto siempre y cuando el grupo no carezca de diversidad de conocimiento y
experiencia, además de tener muy clara la misión por la cual deberán desarrollar
relaciones y procesos altamente productivos.
1.6.2 Plan de Mantenimiento
Cuando se tiene en planes la implantación de un plan de mantenimiento es primordial
probar la posibilidad de su implantación, su justificación y la viabilidad de cada una de las
posibles aplicaciones, de ese modo se asegurará que el alcance de los resultados sea el
esperado y satisfactorio y se deberá evitar enfoques erróneos respecto al tipo de
mantenimiento a aplicar a cada uno de los equipos y su alcance (Gómez, 1998).
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Un paso importante a considerar antes de comenzar con el plan es realizar una revisión
completa del proceso productivo, la instalación y verificar las condiciones técnicas y su
gestión, para lo cual se deberá realizar un estudio detallado de las instalaciones, historiales de
las máquinas críticas, impacto de las paradas en la producción, disponibilidad de equipos y
todos los demás aspectos relacionados con los equipos (Gómez, 1998).
Al implementar un plan de mantenimiento se requieren profundos conocimientos y
experiencias sobre la configuración y funcionamiento de cada equipo, o instalación en el
programa, se recomienda tener como base una ficha técnica para cada máquina donde se
deberá incluir una descripción detallada de las especificaciones de su diseño, datos
descriptivos relevantes, sistemas auxiliares necesarios, lista de averías, parámetros de
operación, magnitudes físicas y unidades de medida, instrumentación existente en la
planta (Gómez, 1998).
Existen tres formas para llevar a cabo el plan de mantenimiento(García, 2012):
• Metodología 1: Se elabora el plan de mantenimiento basándose en las indicaciones que establece el fabricante de los equipos que componen la planta.
• Metodología 2: Realizar el plan basándose en instrucciones genéricas y en la
experiencia de los técnicos que trabajan en la planta
• Metodología 3: Realizando un plan basado en los fallos que podrían ser evitados.
En la primer metodología se pueden observar tres fases, recopilación de manuales y de
instrucciones de los fabricantes, es importante tomar en cuenta como está dividido el equipo
de mantenimiento pues de la misma forma se dividirán las actividades de acuerdo a las
diferentes especialidades, después se procede con la concentración de la experiencia de los
responsables de mantenimiento y los propios técnicos para completar las tareas que pudieron
haber sido omitidas por el fabricante y por último el mantenimiento legal, que estar
relacionado con todas las disposiciones normativas a las que se enfrenta la operación.
La segunda metodología comienza por la realización de un inventario de los equipos de
planta, el cual deberá incluir todas las características de los equipos para ser agrupados
por el tipo de equipo significativo, su segunda fase comprende la realización de un listado
de tareas genéricas para cada tipo de equipo, para continuar con la aplicación de las
tareas del punto anterior para obtener un listado de tareas referidas a cada equipo, luego
se procede con la comprobación de las instrucciones de los fabricantes para luego añadir
las disposiciones del mantenimiento legal.
La última metodología se basa en el conjunto de gamas de mantenimiento elaboradas a partir
de la instalación, ya que contiene todas las tareas necesarias para prevenir las principales
averías que puede presentar la maquinaria. Entendiendo por gama un listado de
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tareas a realizar en un equipo, instalación, sistema o la planta completa, son agrupadas por frecuencia.
1.6.2.1 Indicadores
Los Indicadores de mantenimiento y los sistemas de planificación empresarial asociados al
área de efectividad permiten evaluar el comportamiento operacional de las instalaciones,
sistemas, equipos, dispositivos y componentes de esta manera podrá ser posible
implementar un plan de mantenimiento orientado a perfeccionar la labor de
mantenimiento (Amendola,2003).
La norma europea para el mantenimiento (EN: 15341, 2007) menciona tres categorías
principales en cuestión de los indicadores del mantenimiento, los cuáles son: Indicadores
económicos, técnicos y organizativos. Para cada una de las categorías ofrece una lista de
los indicadores que lo componen. Como mencionan Muchiri, Pintelon, Gelders, & Martin,
(2010) existe otra clasificación usada de manera común, donde los indicadores son
únicamente clasificados como avance y de retraso.
Los indicadores de avance monitorean si se están realizando las tareas que guían a los
resultados, mientras que los de retraso controlan si los resultados son o no logrados. Por
lo que se puede decir, que ambos son importantes para gestionar el desempeño del
mantenimiento
A continuación, se mencionan los principales indicadores para la gestión del área.
1. Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF)
Es la medición del tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del periodo considerado, también es conocido como Tiempo promedio operativo (Amendola, 2003)
2. Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair
Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado. (Amendola, 2003)
3. Disponibilidad
La disponibilidad es una función que permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado (Amendola, 2003)
40
4. Utilización
La utilización también llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de un activo durante un período determinado (Amendola, 2003)
5. Confiabilidad
Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica bajo condiciones de uso determinadas en un período determinado (Amendola, 2003)
6. Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness OEE) * Aplica para TPM
Mide la efectividad de las máquinas y líneas al utilizar un porcentaje que es calculado con la combinación de la disponibilidad (tiempo real de la máquina produciendo), rendimiento (producción real de la máquina en un determinado lapso), y calidad (producción sin efectos generada). De la misma forma el OEE analiza y evalúa los seis diferentes tipos de pérdidas, las cuales son: Averías, Esperas, Microparadas, Velocidad reducida, Desechos y retrabajo. Para la aplicación del OEE se deben seguir los siguientes pasos: definir la capacidad instalada por modelo y tamaño, capturar información, cálculo del 0EE, procesamiento de datos, planteamiento de propuestas para mejorar la productividad y la obtención de resultados.(Alonzo, 2009)
1.6.2.2 Almacén de Mantenimiento
Un almacén tradicional de mantenimiento deberá contener como base refacciones para un mantenimiento normal, así como las herramientas utilizadas. Dentro de las refacciones se deberá contemplar aquellas piezas con un costo alto, las piezas especializadas para utilizarse en determinado tipo de máquinas, refacciones que tienen tiempos de entrega mayores a la demanda normal, refacciones que tienen una rotación lenta así como aquellas cuya falta de disponibilidad podría aumentar el costo del mantenimiento debido al tiempo muerto de la máquina o en su defecto, tener un efecto negativo para la seguridad de los trabajadores y la planta.(Duffuaa et al., 2005).
Por otra parte, el almacén de herramientas está diseñado para abastecer a la planta de los
medios necesarios, garantizar el perfecto funcionamiento del utillaje, además de prevenir
el extravío del mismo. Esta área deberá exigir a los operarios el cuidado de la herramienta
que a cada uno le sea asignada y en su defecto estableciendo sanciones (García, 2012).
Además de proveer herramientas especiales a los trabajadores siempre que sean
necesarios (Duffuaa et al., 2005).
De acuerdo a Colín Castillo (2006) el almacén de herramientas deberá trabajar de manera sincronizada con el almacén de refacciones, para lo cual deberá tener conocimiento de las
41
refacciones solicitadas y de este modo tener las herramientas apropiadas para el cambio de los repuestos
La gestión del almacén de herramientas es muy similar al de refacciones ya que debe estar
clasificado de acuerdo a su frecuencia de uso, además es recomendable que los espacios
confinados para almacenar las herramientas sean más grandes para ser retirados y
colocados con facilidad y de acuerdo con su función (Alvites García, 2007)
1.6.3 Normatividad
Al describir al mantenimiento es básico mencionar a todas aquellas normativas que regulan su
operación conocido también como mantenimiento legal, esto proporciona la facilidad de
comprender e identificar con claridad los principios de la prevención del riesgo laboral. Los
cuales pueden ser clasificados en tres categorías: Evitar accidentes e incidentes que atenten
contra la integridad física de las personas que realizan las actividades de mantenimiento, así
como impedir que la carga de trabajo pueda afectar de manera negativa a la salud de los
trabajadores, además de cumplir con todos los requisitos que en materia de prevención de
riesgos sea exigible por la diferentes legislaciones.(García, 2010)
A continuación de estudiará la normatividad nacional respecto al tema de estudio.
Normas Oficiales Mexicanas
• Norma Oficial Mexicana NOM-251-SSA1-2009, Prácticas de higiene para el proceso de alimentos, bebidas o suplementos alimenticios.
Esta Norma Oficial Mexicana establece los requisitos mínimos de buenas prácticas
de higiene que deben observarse en el proceso de alimentos, bebidas o
suplementos alimenticios y sus materias primas a fin de evitar su contaminación a
lo largo de su proceso, es de observancia obligatoria para las personas físicas o
morales que se dedican al proceso de alimentos, bebidas o suplementos
alimenticios, destinados a los consumidores en territorio nacional.
Obligaciones del patrón apartado 5. Obligaciones del trabajador apartado 6
• Norma Oficial Mexicana NOM-004-STPS-1999, Sistemas de protección y
dispositivos de seguridad en la maquinaria y equipo que se utilice en los centros de
trabajo. Establecer las condiciones de seguridad y los sistemas de protección y
dispositivos para prevenir y proteger a los trabajadores contra los riesgos de
trabajo que genere la operación y mantenimiento de la maquinaria y equipo Obligaciones del patrón apartado 5. Obligaciones del trabajador apartado 6
42
• Norma Oficial Mexicana NOM-005-STPS-1998, Relativa a las condiciones de
seguridad e higiene en los centros de trabajo para el manejo, transporte y
almacenamiento de sustancias químicas peligrosas.
Establecer las condiciones de seguridad e higiene para el manejo, transporte y
almacenamiento de sustancias químicas peligrosas, para prevenir y proteger la
salud de los trabajadores y evitar daños al centro de trabajo. Obligaciones del patrón apartado 5. Obligaciones del trabajador apartado 6
• Norma Oficial Mexicana NOM-006-STPS-2014, Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones de seguridad y salud en el trabajo
Establecer las condiciones de seguridad y salud en el trabajo que se deberán
cumplir en los centros de trabajo para evitar riesgos a los trabajadores y daños a
las instalaciones por las actividades de manejo y almacenamiento de materiales,
mediante el uso de maquinaria o de manera manual. Obligaciones del patrón apartado 5. Obligaciones del trabajador apartado 6
• NORMA Oficial Mexicana NOM-009-STPS-2011, Condiciones de seguridad para
realizar trabajos en altura.
Establecer los requerimientos mínimos de seguridad para la prevención de riesgos laborales por la realización de trabajos en altura Obligaciones del patrón apartado 5. Obligaciones del trabajador apartado 6
• NORMA Oficial Mexicana NOM-020-STPS-2011, Recipientes sujetos a presión,
recipientes criogénicos y generadores de vapor o calderas - Funcionamiento -
Condiciones de Seguridad.
Establecer los requisitos de seguridad para el funcionamiento de los recipientes
sujetos a presión, recipientes criogénicos y generadores de vapor o calderas en los
centros de trabajo, a fin de prevenir riesgos a los trabajadores y daños en las
instalaciones
Obligaciones del patrón apartado 5. Obligaciones del trabajador apartado 6
• NORMA Oficial Mexicana NOM-029-STPS-2011, Mantenimiento de las instalaciones eléctricas en los centros de trabajo-Condiciones de seguridad.
Establecer las condiciones de seguridad para la realización de actividades de
mantenimiento de las instalaciones eléctricas en los centros de trabajo, a fin de
evitar accidentes al personal responsable de llevarlas a cabo y a personas ajenas a
dichas actividades que pudieran estar expuestas Obligaciones del patrón apartado 5. Obligaciones del trabajador apartado 6
43
• NORMA Oficial Mexicana NOM-033-STPS-2015, Condiciones de seguridad para realizar trabajos en espacios confinados.
Establecer las condiciones de seguridad para proteger la integridad física y la vida
de los trabajadores que realizan trabajos en espacios confinados, así como
prevenir alteraciones a su salud. Obligaciones del patrón apartado 5. Obligaciones del trabajador apartado 6
Las normas mencionadas se aplicarán al estudio que se está desarrollando, pero,
necesitamos conocer los espacios y el equipo de mantenimiento de la máquina. A
continuación, conoceremos la estructura de la empresa objeto de estudio, que nos
proporcionará esos datos.
1.6.4 Resistencia al cambio
Como bien mencionan García-Cabrera, Álamo-Vera, & Hernández(2011) antes de hablar
de resistencia al cambio organizacional, es importante diferenciar los cambios basados en
la estructura, por ejemplo, reingeniería de procesos productivos y administrativos y los
cambios de retribución en los que los colaboradores son sometidos a nuevas filosofías,
cambios de pensamiento para alcanzar determinados objetivos. Para los autores, la
resistencia al cambio es definida como una reacción en contra del cambio, de manera que
los empleados adoptan actitudes y comportamientos disfuncionales.
Oreg (2006) menciona que su estudio responde a otro realizado en el 2000, donde la
resistencia al cambio es definida como una actitud negativa tridimensional influenciada
por los componentes de comportamiento, afectivo y cognitivo. El afectivo se relaciona con
las emociones relacionadas al cambio; el cognitivo se enfoca a los pensamientos
involucrados en el cambio y componente de comportamiento involucra las acciones o
intenciones en respuesta del cambio.
En su trabajo realizado García-Cabrera et al.( 2011) postulan que la resistencia al cambio
no en un fenómeno individual, social e ideológico en sintonía con los planteamientos
teóricos. Además de confirmar la importancia de la resistencia al cambio y hacer uso de
los instrumentos que estimulan la implicación del empleado mismo, así como, ofrecer a
los empleados oportunidades para desarrollar su autoestima en su actividad diaria,
planteándose retos de dificultad creciente sobre la base siempre de los éxitos alcanzados
en ocasiones anteriores.
44
Por otro lado, los autores crearon un apéndice de los factores ampliamente implicados en el cambio dependiendo las diferentes escalas estudiadas, entre las cuales se encuentran:
1. Escala de resistencia al cambio: Involucrando al pensamiento, sentimiento y
acción. Dentro de los cuales se pueden encontrar supuestos como son: No me
gusta el cambio, intento hacer cualquier cosa para que no suceda el cambio,
siento ilusión ante el cambio propuesto, considerar que el cambio únicamente
beneficia a la organización.
2. Escala de cultura organizativa: Tomando como base el factor de los valores
externos orientados a la competitividad y los resultados, a los valores externos
orientados al desarrollo de recursos, los valores internos orientados a la
integración, y los orientados a la flexibilidad del individuo. Dentro de estos
factores se pueden encontrar acciones a considerar en los cambios: Mantener
un alto nivel de productividad en el tiempo, alcanzar la efectividad máxima,
ejercer el control sobre las personas y actividades del trabajo para conseguir
resultados fiables, obtener recursos indispensables, conseguir una tecnología
actualizada y personal con conocimientos altamente especializados, animar a
los empleados a aportar nuevas e innovadoras formas de hacer las cosas,
además de desarrollar relaciones de trabajo positivas entre los miembros,
además de hacer cambios en las rutinas operativas diariamente,
semanalmente o mensualmente según se requiera
3. Escala de implicación en el cambio: Involucrando la comunicación y la
participación como base. Dentro de estos factores se pueden encontrar
acciones a considerar en los cambios como son la comunicación de la alta
dirección de los cambios para no fomentar comentarios de los empleados
como son “Me enteré por un compañero de trabajo” y desarrollar aquellos
comentarios, pensamientos y actitudes que involucren al trabajador en la toma
de decisiones relacionado al cambio
4. Escala e beneficios percibidos: Refiere como factor la promoción y estabilidad,
la calidad relacional y económica del puesto. Propone fomentar pensamientos
donde el empleado perciba la mejora de su estatus en la empresa, le
proporcione seguridad, además de aumentar sus responsabilidades en su
puesto de trabajo, así como facilitar las tareas que actualmente desempeña, así
como lograra una mejor integración dentro de la empresa
5. Escala de Autoestima en el trabajo: Papel que juega el trabajador dentro de la organización, si su trabajo es valorado y si repercute dentro de la empresa,
45
estimula la confianza en el trabajador, y la confianza que la empresa descansa en él.
1.6.5 Cultura Organizacional
En su libro (Siliceo, Casares, & González, 2003) antes de definir a la cultura organizacional,
mencionan como base la cultura misma del ser humano, entendida como el peculiar modo
de vida humana que cada grupo social se da, incluyendo el modo de entender la realidad,
las formas de organización social dentro de las cuales todo grupo humano vive y sus
relaciones con lo sobrenatural. Todo lo anterior es organizado en un sistema de
significados heredado de generación en generación, se transforma con la generación
presente y se transmite como herencia que desborda el tiempo de los individuos y
sobrevive en la continuidad física y mental del grupo social.
Tomando lo anterior como referente, definen la cultura organizacional como el conjunto de
valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que dan identidad,
personalidad y destino a una organización para el logro de sus fines económicos y sociales.
Para Schein (1988) la cultura organizacional se divide en tres niveles, los cuales
interrelacionan entre sí y conforman las creencias y presunciones básicas de la cultura
organizacional. El nivel 1 es de producciones, dado por su entorno físico y social
(capacidad tecnológica del grupo, lenguaje escrito y hablado), siendo el nivel 2, los valores
que reflejan la manera en la que deben de relacionarse los individuos, ejercer poder y por
último el nivel 3, presunciones subyacentes básicas, permite la solución a un problema
cuando este se ha dado repentinamente y queda a la larga asentada.
46
CAPÍTULO 2 LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
A continuación, se describirá todos los aspectos relacionados con la empresa objeto de
estudio y su entorno, esto con la finalidad de ofrecer una descripción del medio donde se
llevará a cabo el presente trabajo. Dentro del cual se detallará la historia de la empresa, así
como su filosofía, su estructura, productos, proceso general y proceso productivo, además de
una descripción detallada de la máquina y el proceso de mantenimiento de la misma.
2.1 Entorno
Los inicios de la producción de leche nos remontan a tiempos ancestrales, cuando los
pueblos dejan de ser nómadas y aprenden a domesticar diferentes animales que
encontraron en su entorno como fue el caso del ganado vacuno entre otros, lo que refleja
la capacidad del hombre de buscar y procesar la leche con fines alimenticios. Con el paso
del tiempo fueron desarrollando técnicas para su conservación además de producir uno
de sus principales derivados, el queso, de la misma forma que las leches fermentadas y el
yogurt se conocen desde siempre (CANILEC, 2011)
A través de los años, la gama de tipos de leche y sus derivados, se ha ido agrandando y
especializando dependiendo de las necesidades del mercado, ya que es uno de los
alimentos con mayor valor nutrimental en la dieta de las personas. Con el desarrollo de la
tecnología, la industria lechera ha logrado separar los sólidos de la leche, convirtiendo
estos componentes en ingredientes para otros sectores de la industria alimentaria.
Algunos ejemplos de estos ingredientes son las diversas proteínas de la leche (caseína y
proteínas del suero, fundamentalmente), grasa butírica y lactosa (CANILEC, 2011)
En la actualidad, el consumo y el comercio mundial de productos lácteos, está
influenciado por un conjunto de factores referidos al contexto macroeconómico esperado
y a la evolución y crecimiento de la población mundial y su localización, así como de las
políticas de apoyo a la producción y comercialización en los distintos países y de las
negociaciones internacionales.(Secretaría de Economía, 2012)
La mayor parte del consumo de lácteos está concentrado en los países industrializados,
como consecuencia de un mayor poder adquisitivo y su mayor consumo per cápita, sin
embargo, el creciente ritmo de la población en los países en desarrollo ha contribuido a
que la participación de estos se haya incrementado en las últimas décadas. La demanda
de leche y derivados incorpora un cambio en los hábitos de consumo hacia productos que
47
contribuyan a mejorar las condiciones de salud de la población. (Secretaría de Economía, 2012).
Dentro del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas del INEGI en el país
existen 147 establecimientos dedicados a la manufactura de leche líquida en el país, de las
cuales en el Estado de México únicamente se localizan 9 incluida la empresa objeto de
estudio.
A continuación, se muestra la tabla 6, con las principales entidades federativas
productoras de leche comparando además la cantidad producida en el mes de febrero
2016 y 2017 (LACTODATA, 2017)
Entidad Federativa % de participación Producción de leche Producción de leche Diferencia entre
en la producción en febrero en febrero 2017 ambos meses
nacional de leche 2016(miles de litros) (miles de litros)
2014-2016
Jalisco 19.0% 347 228 359 098 +11 870
Coahuila de 12.2% 234 824 217 898 -16 835
Zaragoza
Durango 9.7% 181 436 196 187 +14 751
Chihuahua 9.1% 163 878 165 288 +1 410
Guanajuato 7.0% 126 804 124 518 -2 286
Veracruz de 6.1% 104 925 108 098 +3 173
Ignacio de la Llave
México 4.0% 60 039 58 422 -1 617
Puebla 3.9% 72 834 73 800 +966
Chiapas 3.7% 60 927 60 107 -820
Hidalgo 3.5% 59 980 63 935 +3 955
Aguascalientes 3.5% 62 672 69 283 +6 611
Querétaro de 3.2% 56 081 64 195 + 8 114
Arteaga
48
Región Lagunera 15.1% 400 124 397 185 -2 939
Tabla 6. Entidades Federativas productoras de Leche
Fuente: (LACTODATA, 2017)
2.2 Historia
En 1970 un conjunto de ganaderos mexicanos visionarios se dan cuenta de la importancia
que tiene la leche y sus derivados en la dieta de las familias, por lo tanto deciden unir
esfuerzos para procesar y comercializarla de manera más eficiente esto sin dejar atrás la
frescura y calidad que tomaron como principio en sus productos y que hasta la fecha sigue
siendo la directriz de la operación de la empresa.
Por lo tanto, deciden nombrar a la empresa naciente, Asociación de Leche Pura, la cual
hasta 1972 crea su primera leche pasteurizada llamada “Preferente Especial” en la
presentación de un litro, una vez que comienza su distribución y comercialización perciben
la necesidad de ofrecer servicios técnicos y logísticos que faciliten el flujo de la empresa,
por lo tanto, un año después crean Transportadora (TASA), mismo año en que sale a la
venta su producto “2000”.
Es en 1974 que el Lic. Gavito asume la Dirección General de la Empresa, y cuatro años más
tarde con sus ideas visionarias y conocimiento del mercado se comienza a producir la
primera crema acidificada y en 1979 nace el departamento Semen y Embriones, el cual
está completamente enfocado en el cuidado de las vacas. Un año más tarde, se abre la
segunda planta en Delicias, Chihuahua, gracias a esto comienza la elaboración de quesos y
más tarde la leche en polvo.
Para la empresa, es fundamental el apoyo a los ganaderos por lo que es creada la Unión
de Crédito (UCA) en 1981, donde se les proporcionan créditos y asesorías especializadas
para mejorar la productividad en los ranchos. Un año más tarde se realiza el lanzamiento a
nivel nacional de la primera leche saborizada y en 1989 se crea Plásticos (PLASAL) donde
se fabrican todos los envases de platico utilizados para la crema.
Al comienzo de la década de los 90´s se renueva la imagen corporativa, además de comenzar
con las primeras exportaciones al extranjero creando una nueva organización en Estados
Unidos, sin embargo es formalizada como USA hasta 1996, además de empezar a
comercializar los primeros productos bajo en calorías de la familia láctea, a su vez se crea uno
de los principales departamentos en la organización de hoy en día, Servicios
49
Agropecuarios, quienes se encargan directamente de todos los cuidados que requieren las vacas.
Con el comienzo del siglo llegan grandes cambios a la empresa, por ejemplo, surgen
nuevos productos derivados del yogurt, además de productos especializados, renovación
del envase de leche y una nueva campaña publicitaria que respalda la nueva generación
de productos. Además de crear un fondo de aseguramiento para las vacas. Entre los
nuevos productos podemos mencionar Leche Deslactosada, Kids, Frutal, Crema Reducida
en Grasa, Vivendi, 40 y tantos, además del desarrollo del segmento de las leches
saborizadas y postres.
En la segunda mitad de esa década, es lanzado al mercado el yogurt deslactosado y se
refuerza el contacto con consumidores y puntos de venta, además de crear la botarga
Manchas, en 2007 sale a la venta la nueva media crema, al igual que el nuevo envasado de
leche pasteurizada y ultrapasteurizada. Es hasta 2011 el nacimiento de la Crema
Deslactosada y Mujer, un año después lanzan la campaña “Me Gusta” con el slogan “La
Leche Como a Mí Me Gusta).
En 2013 lanzan otra leche especializada llamada DBT, estrenando el nuevo envase Tetra
Pack Edge, el siguiente año crean Yofrut respaldado por la campaña “La leche que tú y tú
familia merecen”. Siendo en 2015 el año en que logran el distintivo Premium a la línea de
cremas enteras gracias a sus altos estándares de calidad.
2.3 Filosofía
Para la empresa objeto de estudio lo más importante es el cliente, por tal motivo la gente
que trabaja en la empresa se rige por valores organizacionales que son transmitidos
directamente en la elaboración de sus productos, la empresa se compone por más de 10
mil colaboradores a lo largo de todo el territorio mexicano que trabajan en conjunto para
hacerla una empresa líder.
Misión
Satisfacer las necesidades de los consumidores elaborando productos innovadores de alta
calidad, que brinden un estilo de vida saludable, proporcionando la mejor nutrición y
confianza.
Visión
Ser la empresa número uno, en calidad e innovación de productos lácteos y bebidas nutricionales.
50
Valores
En esta empresa los valores son considerados como principios que permiten orientar el
comportamiento y proporcionan la pauta para formular metas y propósitos personales, así
como organizacionales.
• Honestidad: Se promueve la honestidad como una herramienta elemental para generar confianza.
• Respeto: Se reconoce a cada persona como individuo único ofreciendo siempre el
mejor trato.
• Austeridad: Cuenta con una gran rigurosidad en el cumplimiento de las normas.
• Responsabilidad: La empresa se encuentra consciente de sus obligaciones con el consumidor.
• Equidad: Se proporciona un trato igualitario tanto a los clientes como a los
empleados.
• Lealtad: La empresa se encuentra completamente comprometida y fiel a sus compromisos y metas.
A continuación, se presenta el diagrama organizacional de la empresa objeto de estudio.
51
2.4 Organigrama
El presente organigrama representa una síntesis de la estructura de la empresa.
52
También se presenta el organigrama detallado del área de Producción y Mantenimiento
53
2.5 Productos
Como se puede notar en la sección de historia y principios de la organización, a través de
los años la empresa continuamente ha innovado sus productos hasta quedar como se
manejan en la actualidad
• Leches Pasteurizadas:
Presentación: Litro, medio galón, galón.
Tipo: Light, Semi y Clásica 2000
• Leche Ultrapasteurizada:
Presentación: Litro y cuarto
Tipo: Clásica 2000, Semi, Light, Selecta, LacDel y Fortileche
Leches Especializadas: Mujer, 40 y tantos, Sin Colesterol, Deslactosada, DEslactosada Light, DBT y Kids Crecimiento.
Leches Saborizadas: Chocolate, Fresa y Vainilla
Frutal: Normal, 0% Grasa, Deslactosado
• Leche en Polvo: Deslactosada, Fortileche, Clásica y KIDS
Presentación: 500 grs, 1 800 grs
Tipo: Fortileche, Clásica, Deslactosada, Kids
• Yogurt:
Presentación: 150 grs, 250 grs , litro y cubeta
Tipo: Cremoso, Batido con frutas, deslactosado, b-bible, yofrut
• Cremas: Presentación: 200 ml, 900 ml y cuatro litros. Tipo: Light, Deslactosada, Clásica, Para Batir, Media Crema
• Quesos: Presentación: 400 grs, 900 grs, 5 kgs. Tipo: Manchego, Oaxaca, Panela y Chihuahua
• Mantequilla Presentación: 90 grs, 225 grs y 5 kgs.
54
• Postres: Presentación:
150 grs. Tipo: Frutas con crema, Arroz con leche
2.6 Contexto de la Investigación
Grupo donde se lleva a cabo la presente investigación se compone por dos plantas. La
planta ubicada en Delicias, Chihuahua se dedica a la producción de leche en polvo en
todas sus presentaciones, así como toda la línea de quesos y mantequilla, los demás
productos se fabrican en la planta de Cuautitlán Izcalli, en el Estado de México.
El presente estudio estará enfocado en las instalaciones de la planta en el Estado de
México, donde también se encuentra el corporativo de la empresa, las oficinas de UCA,
además de PLASAL y TASA. La sección especializada en la fabricación de productos se
encuentra dividida por tipo de productos y tamaño del envase, por lo tanto, encontramos
la sección de yogurt, crema, leche pasteurizada, frutal y por último las leches
ultrapasteurizadas divididas a su vez en la presentación de litros y cuartitos.
Al ser una empresa que comercializa sus productos en todo el territorio de la República
Mexicana, utilizan sus propias Unidades de Negocio, además de contar con la ayuda de 60
distribuidores para abastecer toda la demanda. Cuenta con 12 UDN´s en la zona
Metropolitana y 23 en el interior del país. Para tener un mejor control de las ventas, se
divide en Ventas Foráneas y Metropolitanas. En el caso de las foráneas se sub dividen en
12 regiones, cinco en el norte, y seis en el sur, zona fuerte de ventas de le empresa.
En la actualidad la empresa se encuentra constituida por 250 socios los cuales son
propietarios de 142 ranchos ganaderos localizados en los estados de Chihuahua, Coahuila,
Durango, Guanajuato, Hidalgo, Jalisco, Estado de México, Querétaro y Tlaxcala. Estos
ranchos son el hogar de aproximadamente 106 mil 500 vacas, de las cuales 92 mil se
encuentran en la producción de leche dando como resultado casi tres millones de litros de
leche al día, los cuales son transportados a través de pipas hasta la planta de Cuautitlán
Izcalli.
Está conformado aproximadamente por más de cinco mil personas distribuidas en sus
plantas y depósitos, en los ranchos laboran aproximadamente 4300 personas y 2300
trabajadores en los diferentes distribuidores.
55
2.6.1 Proceso General de la empresa Objeto de Estudio
La empresa objeto de estudio cuenta con una cadena productiva robusta, debido a que los
diversos eslabones que la conforman pertenecen a cada uno de los sectores: primario,
industrial y comercialización.
El sector primario, se encuentra representado por la producción de leche, manejo
reproductivo y sanitario y en menor grado la producción agrícola, el sector industrial se
divide en tres etapas, la primera compuesta por la recolección de la leche, el seguimiento
y control de la calidad de la misma y el almacenamiento previo a la producción; la segunda
etapa consiste en la estandarización y pasteurización , así como la producción de los
diferentes derivados de la leche y por último el envasado de los productos El último
sector, se encuentra representado por la distribución nacional e internacional, las ventas y
la mercadotecnia.
A continuación, se expone el proceso general de la empresa donde se refleja la
coordinación de cada una las áreas claves pertenecientes a los diferentes sectores de la
cadena productiva para lograr satisfacer la demanda.
El área de ventas realiza un presupuesto de la cantidad de producto que va a requerir
durante la siguiente semana de operación tomando como base para su realización
históricos de venta y pedidos de los distribuidores, así como de las UDN´s, este programa
de venta es enviado al área de tráfico quienes llevan el control de los inventarios.
Tráfico hace una estimación de los productos que tienen en inventario y su rotación, con
base en eso hacen una solicitud a producción con la especificación por producto de la
cantidad y días en que van a requerir cada uno de ellos, tomando esta solicitud
producción elabora su plan de fabricación para la semana, tomando en cuenta la cantidad
de litros entrantes por día y los horarios de ingreso de las pipas transportadoras de leche y
la capacidad de almacenaje con la que cuenta la planta. Para esto el área de producción se
encuentra en constante contacto con el área TASA (Transportadora) encargada de la
recolección y traslado de la leche en los establos a la planta.
De manera paralela a Tráfico, el área de mantenimiento hace su planeación de las
máquinas que requieren ajustes y hace entrega de la misma a producción, y ellos son los
que se encargan de ajustar las necesidades de ambas áreas para satisfacer la demanda, sin
descuidar el adecuado funcionamiento de las máquinas y la disponibilidad de las mismas.
56
Mientras que esto sucede con la planeación, los pedidos que fueron pronosticados una
semana antes, permiten que los almacenes estén llenos y se puedan surtir las
requisiciones de los distribuidores, quienes representan venta directa para la empresa.
A continuación, se muestra el diagrama número 12 donde se aprecia la distribución de las instalaciones de la planta.
Figura 12. Instalaciones de la Planta. Fuente: Elaboración Propia
57
2.6.2 Proceso Productivo de la empresa Objeto de Estudio
En el siguiente apartado se procede a describir las etapas de producción y la maquinaria
que se utiliza en el proceso de elaboración de las leches, para lo cual es importante
mencionar que este alimento se encuentra compuesto por agua, grasa (los lípidos son los
principales componentes de la leche y sus derivados, puesto que aportan las
características de sabor, contenido nutrimental y propiedades físicas) de la cual se
obtienen los derivados como son mantequilla, helados, yogurt y crema; proteínas, lactosa,
minerales y vitaminas. (CANILEC, 2011).
Dentro de la planta se preparan y procesan los siguientes tipos de leche. (Arcos, 2012)
• Leche reconstituida: Leche líquida obtenida por la adición de agua a la leche descremada en polvo
• Leche recombinada: Leche líquida resultante de la adición de agua a la leche en
polvo descremada, agregando grasa de leche en cantidad tal que se alcance el
contenido graso deseado.
• Producto lácteo: Producto en el cual se tiene de 16 a 22 gramos de proteína o grasa de leche por litro, y en el cual se puede adicionar grasa butírica o algún aceite vegetal hasta alcanzar el contenido deseado de grasa.
• Leche fluida: Leche entera o descremada que viene de los tanques de
almacenamiento y que se utiliza para preparar leches saborizadas o fórmulas lácteas.
El proceso de producción comienza con la recepción de las pipas con leche en la zona de
laboratorio, al producto es descargado y pasa a una mezcladora que agita el líquido hasta
tener una mezcla homogénea, después se toma una muestra y se procede a realizar las
pruebas necesarias que determinan si se acepta o no. Esas pruebas son para revisar la
inocuidad de la leche, además de probar que es apta para soportar el proceso al que se va
a someter.
Una vez que el producto es aprobado, se pasa a una centrifuga la cual tiene como objetivo
desnatar la leche, lo que se traduce como separar la leche entera de la nata esto a través
de tuberías especiales para las diferentes densidades, además de someter la leche a la
primera etapa de pasteurización, donde es sometida a 70° C por alrededor de 15 segundos
para luego enfriarla y llevarla a los silos.
Uno de los procesos principales en la planta es la leche recombinada, para esto se abren
las válvulas y se da paso a la leche o agua a los tanques de preparación, pasando por un
intercambiador de calor, donde la temperatura se establece a 40° para agua y 30° para
58
leche, esto con el fin de disolver la leche en polvo así como los otros ingredientes que se añaden a los diferentes tipos de leches.(Arcos, 2012)
Cuando se obtiene el volumen necesario, la leche o en su defecto el agua es enviada a la
mezcladora, donde el producto es circulado y se procede a dosificar la leche en polvo y los
ingredientes para tener una mezcla homogénea, se detiene el abasto de leche a la
licuadora, esto para permitir que el producto regrese al tanque y repose 10 minuto antes
de ser pasteurizado. (Arcos, 2012)
La preparación de la grasa de leche anhidra o el aceite vegetal, se realiza en marmitas a
una temperatura de 60 a 65 ºC y se agrega un emulsificante, el cual dependerá del tipo de
producto que se tenga programado preparar. Una vez lista la preparación se envía al
pasteurizador donde se mezcla con la leche que se fabricó, y paso por la zona de
regeneración del pasteurizador de placas donde elevó su temperatura a 65 ºC, esta grasa
se mezcla con la leche en un mezclador de flujo continuo, entra al deodorizador y pasa a la
zona de calentamiento de las placas que elevan la temperatura a 77ºC. (Arcos, 2012)
Después pasa al tubo de sostenimiento donde mantiene la temperatura por 15 segundos,
regresa a la zona de regeneración y luego a las zonas de enfriamiento y se envía al silo
para ser almacenando, hasta que termine la preparación y el proceso. La preparación es
por lotes y por lo general se preparan silos de 100,000 o 140,000 litros. (Arcos, 2012)
La planta actualmente cuenta con tres depósitos con capacidad de 30 000 litros cada uno,
así como una unidad de mezclado y un intercambiador de calor de placas para calentar el
agua o los otros ingredientes líquidos. Estos tres tanques están conectados al sistema de
mezclado mediante un cabezal de válvulas de doble asiento y a una línea de
pasteurización, con deaereador, homogenizador y adición de grasa en línea. Del
pasteurizador pasan los productos recombinados a los tanques de almacenamiento de
leche, para dejarla lista para el proceso UHT. (Arcos, 2012)
El proceso UHT (Ultra High Temperature) comienza cuando la leche es calentada
nuevamente a una temperatura de 136° C y vuelve a pasar por el proceso de
enfriamiento, esto asegura la durabilidad del producto, se procede con el envasado
aséptico. Para esto, el producto es llevado hasta una máquina que mantiene la esterilidad
de la leche, es abastecida de cartón en bobina.
El primer paso que realiza la maquinaria es a través de los punzones realiza los agujeros que
lleva el envase para las tapas, para después pasar por tres agujas que inyectan el polietileno
en moldes dando lugar al tapón del envase, esto a través de una pequeña aspiradora que
toma el plástico, lo lleva a la máquina, donde es calentado, fundido e inyectado en moldes.
59
A continuación, el papel pasa al siguiente proceso dentro de la máquina, donde va
formando un tubo, que a su vez lleva un tubo interno que contiene la leche, al final llega a
un brazo mecánico que va sellando los paquetes, el principio de uno y el final del siguiente
envase, una vez que está terminado, pasa por unas bandas que los transportan a una
empacadora que va formando cajas con doce litros cada una, para finalizar en la
emplayadora listas para ser transportadas en las tarimas.
Para finalizar y lograr obtener una visión panorámica de todo el proceso de la leche una
vez que los resultados de las pruebas de laboratorio son óptimos para procesarla, se
muestra la imagen 13, donde se puede observar el lay out de los diferentes componentes
del proceso.
Figura 13. Componentes del proceso
Fuente. Tetra Pak
En la figura número 14 se puede observar a la máquina de envasado siendo parte
integrada de la línea que se comunica con los demás equipos de la línea. Los procesos de
esterilización, llenado y sellado se controlan continuamente, aumentando la salida de los
paquetes a tiempo, esta característica particular de la A3 Flex permite seleccionar la
capacidad de compatibilidad con el proceso existente.
60
Figura 14. Componentes del proceso. Vista aérea
Fuente. Tetra Pak
Es importante mencionar que cada envase de cartón está compuesto por seis diferentes
capas, combinando polietileno, aluminio y cartón. La primera capa es de polietileno que
representa la barrera de humedad, la segunda es aluminio que proporciona fuerza y
estabilidad al envase después, polietileno para la adhesión, otra capa de aluminio que
tiene como función ser la barrera para la luz, aire y olor y por último la capa de polietileno
que representa un sello en los sabores.
Los productos de Tetra Pak están divididos en diferentes categorías como son empacadoras, equipos de proceso, envasado, distribución y servicio.
61
Figura 15. Ubicación de Logos y características de la máquina en el envase
Fuente: (Tetra Pak, 2005)
Como se puede apreciar en la figura 15, los envases deben contener requisitos generales
del etiquetado que proporcionen información oportuna que no induzca a error al
consumidor, así como palabras e ilustraciones que se refieran exclusivamente al producto.
La etiqueta de todo producto debe poseer la siguiente información: Nombre o
denominación, lista de ingredientes, contenido neto, país de origen, identificación del
lote, fecha de caducidad, tamaño de la porción y número de porciones por envase, esto de
acuerdo a la NOM-030- SCFI-2006. Información Comercial, Declaración de cantidad en la
etiqueta y especificaciones y a la NOM-051-SCFI/SSA1-2010 (2) Especificaciones generales
de etiquetado para alimentos y bebidas no alcohólicas preenvasados-Información
comercial y sanitaria.
En la figura 16, se muestra a detalle el proceso de envasado que se lleva dentro de la A3
Flex.(Tetra Pak, 2009), es importante mencionar, que no incluye el proceso de perforación
del cartón ni la colocación del mismo.
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Figura 16. Proceso de envasado
Fuente (Tetra Pak, 2009)
63
CAPÍTULO 3 MARCO METODOLOGICO
En el siguiente capítulo se desarrollará y explicará el tipo de investigación, las etapas, los instrumentos de recolección, los instrumentos de análisis de datos y las consideraciones éticas. En el caso de esta investigación
3.1 Tipo de la Investigación
De acuerdo con los objetivos que persigue la presente investigación para determinar la
situación del elemento humano en las primeras etapas de la implementación del TPM, se
realizó una investigación de campo, esto debido a que se utiliza información y observación
directa del fenómeno a estudiar. Esto a través de la observación directa del proceso y
entrevistas semi estructuradas.
La presente investigación, se clasifica como una investigación descriptiva, como menciona
(Hernández, Fernandez, & Baptista, 2010) busca especificar las propiedades, las
características y los perfiles de personas, grupos, objeto o cualquier otro suceso que sea
sometido a un análisis, lo que significa, que buscan medir o recoger información de
manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que hacen
referencia. Sabino (1992) argumenta que las investigaciones descriptivas utilizan criterios
sistemáticos que permiten tener de manifiesto la estructura o el comportamiento de los
fenómenos, además propone que los diagnósticos llevados a cabo por consultores y
planificadores deben ser considerados como investigaciones descriptivas, ya que parten
de una descripción organizada y lo más completa posible de una cierta situación. Esto bajo
un enfoque cualitativo
3.2 Etapas de la investigación
En este apartado, se detallará el proceso realizado para la elaboración de esta
investigación, representado en la figura 18, cabe mencionar que cada etapa se encuentra
detallada debajo del esquema.
64
Figura 17. Etapas de la Investigación
Fuente. Elaboración Propia con base en (Flores, 2012)
Etapa 1. Fenómeno a estudiar (Situación problemática)
El inicio de este trabajo de investigación comienza con el acercamiento a la empresa y al
área, se mantuvieron conversaciones con los responsables del área relacionadas con el
proceso de cómo se está llevando a cabo en la empresa con la implementación de los
primeros pasos del TPM.
Además de esto, en las visitas realizadas en la empresa, se hicieron preguntas
relacionadas con la implementación del TPM, entre las cuales estuvieron la etapa de
implementación del TPM en la que se encontraban, además de preguntar los problemas a
los cuales se enfrentan en la primera etapa, se preguntaron los detalles del seguimiento
que están dando, así como de los pizarrones de control que se deben de tener en piso, se
pregunto acerca del proceso de mantenimiento que se está llevando en las áreas y como
ha cambiado respecto al esquema anterior, así como la etapa en la que se encuentran de
las 5´S y el mantenimiento autónomo, la organización que tenía el equipo de TPM y el plan
de acción según los avances de la implementación, el tipo de capacitación que ha tenido el
equipo de TPM así como los operarios y administrativos, los reportes generados y los
cambios que han sufrido, así como si han visto una mejora o no con los cambios. Todo
esto sirvió como pauta para desarrollar el proyecto de investigación.
65
Etapa 2. Revisión Documental
Con el fin de ayudar a la empresa, se comenzó a buscar todo lo relacionado al
mantenimiento, desde sus orígenes y la importancia que fue obteniendo a partir de la
evolución industrial, así como de aquellos elementos sobresalientes del mantenimiento
que impactarán de manera directa al proceso, para lograr dicho resultado, se realizó, la
búsqueda de artículos científicos en las bases de datos de Web of Knowledge, Google
Scholar, Redalyc, Scopus, Scielo, Emerald, donde las palabras clave para la búsqueda
fueron: mantenimiento, mantenimiento industrial, gestión del mantenimiento,
producción de leche, envasado de leche, TPM, implementación de TPM
De la misma forma se buscaron tesis con temáticas similares que brindaran una
perspectiva del proceso en general del mantenimiento, su evolución, facilitadores y
barreras a enfrentar en la operación e implementación del TPM, las tesis consultadas
fueron de nivel posgrado tanto de alumnos del Instituto Politécnico Nacional, como de la
Universidad Autónoma Metropolitana y la Universidad Nacional Autónoma de México.
A la par, se realizaron visitas a las bibliotecas de la ESIME Azcapotzalco y la Biblioteca
Pública Vasconcelos con la finalidad de consultar referencias impresas como impreso
como libros y revistas del tema y de la industria láctea en el país.
Etapa 3. Marco Contextual
Una vez realizado el marco teórico, se continuó con la elaboración del marco contextual
de la investigación donde se detalla la historia, productos, estructura, proceso general,
proceso productivo de la empresa, además de las características de la máquina y el plan
de mantenimiento sugerido por el fabricante, además se incluyó el entorno en el cual
opera la empresa. De igual manera, fueron consultados libros publicados por Tetra Pak
para mejorar la comprensión y referenciar el proceso productivo, así como el proceso de
ordeña y traslado de leche.
Etapa 4. Diseño de la Investigación
En esta etapa, se definió, la forma en la cual se llevaría a cabo la investigación, por lo
tanto, la manera en la cual el proceso sería estudiado y en la cual se obtendrían los datos.
Se optó por entrevistas semi estructuradas y observación como herramientas para tal fin.
La entrevista se refiere a la conversación mantenida entre investigador/ investigado para
comprender, a través de las propias palabras de los sujetos entrevistados, las
perspectivas, situaciones, problemas, soluciones, experiencias que ellos tienen respecto al
fenómeno a estudiar(Viñas, 2001).
66
En la entrevista, a través de preguntas y respuestas, se logra una comunicación y la
construcción conjunta de significados respecto al tema, las entrevistas semiestructuradas
se basan en una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de
introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener más información sobre
los temas deseados (Hernández et al., 2010). El investigador plantea una serie de
preguntas, que parten de los interrogantes aparecidos en el transcurso de los análisis de
los datos o de las hipótesis que se vayan intuyendo y que a su vez, las respuestas dadas,
pueden provocar nuevas preguntas por parte del investigador para clarificar los temas
planteados(Viñas, 2001). Este tipo de herramienta de recolección de datos es
recomendada cuando el problema de estudio no se puede observar o es muy difícil
realizarlo por la ética, el tiempo o complejidad.(Hernández et al., 2010).
Para el diseño del instrumento de recolección, se tomó como base los temas desarrollados
en el marco teórico que representan las variables consideradas en el presente trabajo,
además de considerar algunas de las preguntas utilizadas en el estudio realizado por
(Cooke, 2000).
A continuación, se muestra la tabla 7, donde se puede observar el tema expuesto en la teoría y las preguntas para el instrumento de recolección.
Variable Pregunta
Capacitación ¿Cómo considera la capacitación que le brinda la empresa relacionada a su puesto de
trabajo?
¿Cómo considera la capacitación que le brinda la empresa relacionada con la filosofía
del TPM?
¿En qué áreas le gustaría ser capacitado relacionado a su trabajo?
¿Con que frecuencia considera usted que requiere ser capacitado?
¿Conoce los objetivos que se pretenden cumplir con la implantación del TPM?
Estructura del área ¿Cómo considera usted la asignación de la carga de trabajo entre todos los integrantes
de la cuadrilla?
¿Cómo considera usted la asignación de la carga de trabajo entre todos los
supervisores de su área?
Enliste sus actividades diarias de manera cronológica
Enliste sus actividades diarias de manera cronológica
En su actividad diaria, ¿Cuál es la actividad que le requiere mayor tiempo?
¿De la actividad que mencionó en la pregunta anterior, como disminuiría el tiempo
de la misma?
TEORÍA DE TPM ¿Cuál ha sido el sol que más te ha costado trabajo adoptar?
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¿Cómo evaluaría el orden del carro de mantenimiento y las herramientas utilizadas
en planta?
Con la filosofía de los cinco soles, ¿Cómo considera usted que se ha combatido el desorden o suciedad en la planta?
¿Cómo considera usted la comunicación entre el personal y la alta dirección, respecto
a sugerencias de mejora en las instalaciones bajo la filosofía TPM?
¿Cómo considera usted el acceso que tiene a la información del TPM?
¿Cómo considera usted ha sido la transición del esquema anterior de mantenimiento
al TPM?
¿Cómo considera usted al apoyo de la alta dirección con los supervisores respecto a
la transición de mantenimiento preventivo a TPM?
De todos los soles ¿cuál considera más difícil de llevar a cabo? Justifique su respuesta
Normatividad/ Teoría ¿Conoce usted las normas de seguridad al realizar un mantenimiento?
del TPM ¿Considera usted que el equipo de seguridad con el que trabaja es el adecuado?
¿Cómo evaluaría la Seguridad Industrial en las instalaciones de la planta?
Campo de Acción del ¿Qué impacto tiene el mantenimiento de la máquina en el sistema de producción?
Mantenimiento ¿Cree usted que las técnicas de mantenimiento utilizadas actualmente por la empresa
son apropiadas?
Mencione según su perspectiva, ¿Cuáles han sido las principales mejoras de la nueva
filosofía de mantenimiento en la planta y cuáles en su actividad diaria?
Tabla 7. Preguntas por variable.
Fuente: Elaboración Propia, basado en (Duffuaa et al., 2005), (García, 2003),
(Sacristan, 2001b),
La observación presenta los siguientes propósitos: explorar ambientes, contextos,
subculturas, y aspectos de la vida social, describir comunidades, contextos, o ambientes,
así como actividades que se desarrollan en estos, las personas que participan en tales
actividades y los significados de las mismas, comprender procesos, vinculaciones entre
personas y situaciones, identificar problemas. En la presente investigación la observación
fue con participación pasiva, puesto que el observador estaba presente pero sin
interactuar. (Hernández et al., 2010)
68
Etapa 5. Recolección de datos
Para la recolección de datos, se acordó con la empresa realizar las observaciones y las
entrevistas dentro de las instalaciones de la planta, en las oficinas del equipo de TPM,
ubicadas en el edificio de producción, para lo cual se agendaron citas para la de
recolección de datos dependiendo de la disponibilidad de la agenda de la empresa y el
calendario de actividades que tuviera el equipo de trabajo.
Las entrevistas fueron aplicadas con poco tiempo de disponibilidad por parte de los
entrevistados, ya que sus actividades dentro de la planta no permiten una entrevista larga.
Al iniciar, cada una de las entrevistas, el entrevistador se presentó, mencionó el objetivo
del estudio, la discreción con la cual la información sería manejada, además que sería
llevada a cabo la entrevista como una charla casual, esto con el objetivo de evitar tensión
y alterar las posibles respuestas. Los datos solicitados al entrevistado fueron su nombre y
puesto, para después proceder con las preguntas de la entrevista.
El entrevistador llevaba consigo la tabla presentada con anterioridad con las preguntas
base para la entrevista, siendo las primeras preguntas las de la temática relacionada con la
teoría del TPM, luego, campo de acción del mantenimiento, capacitación, estructura del
área para finalizar con la normatividad. Al final de las entrevistas se agradeció por la
información, se le recordó al entrevistado la finalidad del estudio y la discreción con la
cuál serían tratados los datos obtenidos en la entrevista.
El investigador siempre se mostró abierta a las opiniones y emociones que tuvieran los
entrevistados tanto de la investigación, como del equipo de trabajo, como de la empresa,
para lo cual no hubo nadie más que el entrevistado y el entrevistador presente durante el
proceso, además que el entrevistador no planteaba otra pregunta hasta que el
entrevistado terminaba de expresar sus ideas o responder la pregunta anterior. En el
Anexo 1, se puede observar el formato utilizado por la investigadora para las entrevistas.
Es importante mencionar que no todas las preguntas incluidas en el cuadro fueron
aplicadas en las entrevistas, debido a la alta carga de trabajo que tienen los supervisores
se contó con poco tiempo para realizarlas.
La observación se llevó a cabo los mismos días en que se aplicaron las entrevistas en las
instalaciones de las oficinas del equipo de trabajo del TPM, donde se realizaron anotaciones
de entorno en el que se desarrolla la convivencia y el trato del equipo de TPM el actual equipo
de mantenimiento de la planta y las interacciones entre ellos. Además, el líder del equipo de
TPM compartió con la investigadora los formatos de registro del día a día llenados por los
colaboradores, así como el material didáctico elaborado por el equipo para
69
presentar avances, y la filosofía de TPM, sus ventajas y el proceso de avance en la implementación.
Etapa 6. Análisis de datos
Para el análisis de datos, se tomaron como base las preguntas realizadas y las respuestas
dadas por los entrevistados. Como se mencionó con anterioridad cada pregunta
correspondía a un rubro, por lo tanto, se agruparon las preguntas aplicadas por temática,
y se analizaron las respuestas agrupándolas por idea y con esas ideas creando una nueva
clasificación, esto con la finalidad de hacer a esas nuevas clasificaciones, los motivos por
los cuales los supervisores no cooperan con las auditorías a las áreas. Para facilitar el
proceso, se asignó un código de colores que permitiera identificar de manera más rápida
cada clasificación. Siendo rosa para capacitación, morado para teoría general de TPM y
azul para campo de acción del mantenimiento. Únicamente fueron estas tres categorías
debido a la premura con la que se aplicaron los cuestionarios.
Respecto a la observación, se hizo una lectura de todas las notas realizadas, y con base en
esa lectura, se crearon categorías donde se pudieran agrupar las anotaciones, se volvieron
a leer las observaciones y se fueron clasificando, ya clasificadas generaron otros motivos
que contribuyen a los resultados obtenidos en las entrevistas.
Etapa 7. Reporte de Resultados y Elaboración de propuesta
En el caso de reporte de resultados y elaboración de propuesta, se tomarán en cuenta los
resultados obtenidos en las entrevistas y la observación, y la información proporcionada
por parte de la empresa para poder hacer un análisis completo de la situación y con base
en eso, realizar una propuesta de mejora de los aspectos a considerar con base a los
resultados obtenidos de los instrumentos de recolección.
70
CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el siguiente apartado, como se mencionó en las etapas de la investigación, se expone,
los resultados obtenidos en las entrevistas y observaciones. Exponiendo primero los datos
obtenidos y luego realizando el análisis de los mismos, además de proponer una
alternativa para mejorar dichas situaciones.
4.1 Resultados y Análisis
Entrevistas semi estructuradas
Como se mencionó en el capítulo anterior, una vez, aplicadas las preguntas, las respuestas
fueron clasificadas en un rubro, que generaron al final una respuesta categorizada. A
continuación, se muestra la tabla 8 donde se exponen las temáticas, preguntas y
respuestas obtenidas en las entrevistas.
Temática Pregunta Respuestas Categorizadas
Capacitación ¿Cómo considera la capacitación que le Desconocimiento de la siguiente etapa por
brinda la empresa relacionada con la filosofía implementar de los soles.
del TPM?
Poco entendimiento de los resultados
¿Conoce los objetivos que se pretenden esperados.
cumplir con la implantación del TPM?
Teoría de TPM ¿Cómo considera usted la comunicación Sugerencias no son tomadas en consideración
entre el personal y la alta dirección, respecto por parte del equipo de TPM.
a sugerencias de mejora en las instalaciones
bajo la filosofía TPM?
¿Cómo considera usted el apoyo de la alta Las auditorías son programadas en días con
dirección con los supervisores respecto a la mucha carga de trabajo
transición de mantenimiento preventivo a
TPM?
¿Cómo considera usted el acceso que tiene a Desconocimiento general del cronograma de
la información del TPM? auditorías.
Campo de Acción del Mencione según su perspectiva, ¿Cuáles han No hay retroalimentación de las auditorías.
Mantenimiento sido las principales mejoras de la nueva
filosofía de mantenimiento en la planta y El cambio se percibe como cambio extra
cuáles en su actividad diaria?
Tabla 8. Preguntas y respuestas categorizadas
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Observaciones
Durante las visitas a la empresa, se realizaron observaciones las cuáles fueron clasificadas
en tres rubros, todos enfocados al ambiente que existe en las instalaciones de las oficinas
del equipo de TPM.
En la tabla 9 se observa, la temática, categoría y observación
Temática Compromiso Observación
gerencial
TEORÍA DE TPM Equipo TPM - Poco reconocimiento de las metas alcanzadas, solo
Supervisores reconocen esfuerzo de los operarios.
Supervisor- Supervisor Poca cooperación entre ellos.
Ambiente laboral pesado
Supervisor- Operarios Sentimiento de poco control
Tabla 9. Observaciones por categorías
4. 2 Análisis y Mejoras Propuestas
Una vez teniendo las tablas 8 y 9presentadas en la parte superior, se procede al análisis de los resultados de los mismos por temática, uniendo las temáticas en común en cada herramienta de recolección de datos, en este caso, únicamente es teoría de TPM.
Para el caso de capacitación se presentan dos respuestas categorizadas, poco
entendimiento de los resultados y desconocimiento de la siguiente etapa de
implementación, donde se refleja que la capacitación proporcionada a la gerencia media
no ha sido la suficiente y esto implica un problema serio, ya que si no tienen claro que se
pretende alcanzar como es que van a cumplir el objetivo.
Por otro lado, se tiene la categoría de teoría del TPM, donde se encontraron varios puntos
a ser considerados entre los que destacan que las sugerencias hechas por los supervisores
no son tomadas en consideración por parte del equipo de implementación, las auditorías
son programadas en días de mucha carga de trabajo, además de un notorio
desconocimiento del cronograma y la falta de reconocimiento de las metas alcanzadas,
poca cooperación entre los propios supervisores lo que se ve reflejado en un ambiente
laboral problemático.
72
Y por último, el campo de acción del mantenimiento donde se refleja la falta de retroalimentación de las auditorías.
En los acercamientos que se tuvieron con el equipo de trabajo de TPM, se enfatizó en la
capacitación que han brindado al personal de las ventajas de la implementación, además de realizar sesiones informativas con los operarios de los avances obtenidos,
presentaciones con los cambios logrados con las primeras limpiezas de los equipos,
además de premiar a los operarios por su buen desempeño durante la implementación.
Dados los resultados y el contexto planteado, es necesario que en dichas sesiones se
incluya la presencia de los supervisores para combatir el sentimiento de poco control
sobre el rumbo o acciones que deben de llevar a cargo los operarios a su cargo a mediano
y largo plazo, además de esto, funcionará para que los jefes o supervisores puedan palpar
sus avances o retrocesos.
Es importante tomar en consideración, sesiones especiales con los supervisores para poder exponer el cronograma tanto de la implementación de la filosofía como de las auditorías, para reducir la incertidumbre de los pasos a seguir y ellos puedan programar sus actividades y realizar las inspecciones.
Además, se deberán incluir en estas reuniones, actividades que contribuyan a fortalecer el
equipo de trabajo a través de una lluvia de ideas para tratar anomalías, y con ello,
implementar actas de dichas reuniones para el seguimiento de compromisos y
responsabilidades acordados por los integrantes y reafirmar el liderazgo del supervisor
ante los otros supervisores y el personal a su cargo. Se sugiere incluir en el drive de la
implementación el programa de auditorías, esto con la finalidad de no promover las
tensiones entre los propios supervisores y operarios de cada cuadrilla, para que las
supervisiones no sean consideradas como una acción negativa hacia sus actividades de
supervisión cotidiana, con esto se espera, que el personal de gerencia media pueda hacer
detección oportuna de desviaciones o errores y corregir antes de la evaluación.
Es importante mencionar, que las reuniones deberán ser programadas con varios días de
anticipación a la fecha en la que se llevarán a cabo para que el personal tenga tiempo
suficiente para leer con calma los puntos a tratar y las diversas inquietudes que puedan
presentarse, la orden del día deberá respetarse y deberán convocarse únicamente el
personal involucrado en dicha temática para evitar que pierdan el interés a la asistencia
de las mismas y se cree un ambiente donde se sientan libres de hablar e intercambiar
opiniones.
Se debe considerar incluir a algunos supervisores en las reuniones que tiene el equipo de
Implementación de TPM, para así, escuchar sus puntos de vista y puntos ciegos que llegará a
tener el equipo, como es el caso de los días en los que se agendan las auditorías, puesto que
son justos los días en los que los supervisores deben estar al pendiente de la nómina y
73
realizar su reporte de gastos, por lo tanto se sugiere, hacer una reprogramación de las mismas a días laborales en los que los supervisores no tengan tanta carga de trabajo.
Para facilitar en estas primeras etapas las revisiones, se recomienda establecer un
formato que facilite las actividades de supervisión programadas para que la gerencia media, pueda empezar a familiarizarse con los puntos claves, para que, con esto y el paso
del tiempo, las inspecciones no requieran un formato previo para detectar las
desviaciones y se fomente la inspección visual sin tener que llegar a una auditoría.
4. 3 Evaluación
A continuación, se realiza un análisis comparativo de lo expuesto en la teoría comparado con lo encontrado en el presente estudio, ordenado por autor y en el caso de compromiso gerencial por factor.
Factor Referencia Teoría Realidad
Compromiso gerencial (Garcia, 2011) Expone el rol de la gerencia, Dirección de proyectos no se
(Bamber,
establecimiento de objetivos, encuentra relacionado con la
involucramiento de la dirección de implementación, los objetivos de
Sharp, &
proyectos para mejorar la calidad la implementación no están claros
Hides, 1999)
5S (Garcia, 2011) Operadores y responsables de TPM deben No conocen a detalle cada uno de
conocer y poner en práctica las 5S los soles.
Integración de (Garcia, 2011) Participación de los operarios en aspectos Los operarios colaboran con las
operarios relacionados con TPM limpiezas a las máquinas, el orden
de los carritos de mantenimiento y
el llenado de bitácoras.
Presión de carga de (Cooke, 2000) Una barrera para la implementación de Los supervisores tienen extra
trabajo TPM es la carga excesiva de trabajo carga de trabajo durante sus
actividades diarias
Miedo al cambio (Cooke, 2000) El miedo al cambio impide que las Los supervisores se mostraron
personas colaboren en las siguientes abiertos al cambio igual que los
actividades enfocadas al cambio operarios.
74
(Bamber et al., Uno de los obstáculos para la Los supervisores no están
Capacitación 1999) implementación es la falta de respondiendo a la adopción de las
suficiente capacitación, ya que se verá afectada 5S por desconocimiento de los
directamente la eficacia de los equipos pasos de la implementación.
reflejado también en la adopción de
nuevos y mejores métodos.
Alineación a la misión (Bamber et al., La implementación debe estar orientada La implementación de la filosofía
organizacional 1999) a la misión organizacional se encuentra alineada a la misión y
valores de la organización.
Ambientes pobres y (I. P. S. Ahuja & Mantener ambientes de trabajo pobres y La implementación de 5S no
desalentadores Khamba, 2008) desalentadores con ausencia de 5S avanza por la poca respuesta de
representan una barrera para la los supervisores para las auditorías
implementación.
Trabajo adicional y (Marín-García Muchas personas integrantes del equipo Los supervisores perciben las
amenaza & Martínez, de TPM considera a las labores de auditorías como carga extra de
2013) implementación de TPM como trabajo trabajo
adicional y una amenaza
Inspecciones (Fujikoshi, Crear un programa de inspecciones para Los supervisores no cuentan con
2000) facilitar las actividades de supervisión, el un formato que facilite las
inspector realiza su lista de revisión con actividades de supervisión
base en su experiencia técnica.
Tabla 10. Evaluación
En la tabla 10, se pueden observar dos fenómenos, en el primero se observa que los resultados
encontrados en la presente investigación coinciden con lo que dicta la teoría, tal es el caso de la
integración de los operarios, ya que ellos han cooperado de manera positiva a la implementación,
también el factor de capacitación suficiente, la cual coincide con la realidad puesto que la falta de
conocimientos frena el avance además las auditorías son percibidas como trabajo adicional.
Por otro lado, están el segundo aspecto observado comprendido por aquellos factores que no
encajan con la teoría como es el miedo al cambio, puesto que los teóricos exponen que es un
factor determinante ya que es común la resistencia al cambio por miedo a perder la
especialización o a la tecnología suceso que no se presenta en la presente investigación, al
contrario, se percibe como una modificación positiva. Otro aspecto que no cuadra con la teoría
son las inspecciones, ya que el autor menciona que es el propio supervisor el que debe decidir las
actividades o áreas que va a supervisar de acuerdo con sus conocimientos técnicos.
75
El primer fenómeno es considerado en esta investigación una validación de la teoría, puesto que
abarca temas expuestos en otras investigaciones así como bibliografía publicada relacionada al
tema, mientras que el segundo son representan aquellos aspectos específicos a considerar por parte del objeto de estudio, puesto que proporcionan un panorama especifico dentro de la
organización y el proceso de implemntación.
4. 4 Futuras Investigaciones
Dados los resultados obtenidos en la presente investigación, el aprendizaje adquirido, las limitaciones del estudio se pueden proponer estudios para llevarse a cabo en un futuro.
• Aplicación a todo el personal de las plantas relacionado con la implementación de TPM
Adicionalmente, se propone como futuras investigaciones, extender el
estudio a la aplicación de las entrevistas a todo el personal relacionados
con TPM, es decir, supervisores de mantenimiento, supervisor de
producción, supervisores de calidad tanto de la planta de Izcalli como de la
planta de Delicias, así como operarios de las máquinas, operarios de las
cuadrillas de mantenimiento. Esto con la finalidad de tener una perspectiva
completa de la situación del estado del factor humano en la compañía
• Continuación en las siguientes etapas de implementación
El presente estudio fue desarrollado durante las primeras etapas de implementación de la filosofía TPM en la empresa objeto de estudio, por lo tanto, se propone la continuación del estudio durante las siguientes etapas de implementación de TPM en la planta.
• Análisis del estado de la planta después de la implementación del TPM
Se puede realizar otro estudio, que analice la situación de la planta y la
empresa después de la implementación del TPM, esto para generar un
comparativo de los beneficios o desventajas de la implementación, de los
avances que se han tenido durante y post implementación comparando
con el estado anterior de la empresa.
76
Bibliografía
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81
ANEXOS
Anexo 1. Entrevistas
Entrevista
Los datos que sean proporcionados en la presente entrevista serán para fines estadísticos
además de ser estrictamente confidenciales y en ninguna circunstancia podrán utilizarse
para otro fin que no sea para la presente investigación.
Se invita a los participantes a proporcionar la información con la mayor veracidad y
oportunidad para poder contribuir a una mejora en su área de trabajo. Los datos
asentados en esta encuesta deberán corresponder únicamente a esta empresa comercial.
Nombre: ____________________________Cargo:_______________________________________
Variable Pregunta
TEORÍA DE TPM ¿Cuál ha sido el sol que más te ha costado trabajo adoptar?
¿Cómo evaluaría el orden del carro de mantenimiento y las herramientas
utilizadas en planta?
Con la filosofía de los cinco soles, ¿Cómo considera usted que se ha
combatido el desorden o suciedad en la planta?
¿Cómo considera usted la comunicación entre el personal y la alta
dirección, respecto a sugerencias de mejora en las instalaciones bajo la
filosofía TPM?
¿Cómo considera usted el acceso que tiene a la información del TPM?
¿Cómo considera usted ha sido la transición del esquema anterior de
mantenimiento al TPM?
¿Cómo considera usted al apoyo de la alta dirección con los supervisores
respecto a la transición de mantenimiento preventivo a TPM?
De todos los soles ¿cuál considera más difícil de llevar a cabo? Justifique su
respuesta
Campo de Acción del ¿Qué impacto tiene el mantenimiento de la máquina en el sistema de
Mantenimiento producción?
¿Cree usted que las técnicas de mantenimiento utilizadas actualmente por
la empresa son apropiadas?
82
Mencione según su perspectiva, ¿Cuáles han sido las principales mejoras
de la nueva filosofía de mantenimiento en la planta y cuáles en su actividad
diaria?
Capacitación ¿Cómo considera la capacitación que le brinda la empresa relacionada a su
puesto de trabajo?
¿Cómo considera la capacitación que le brinda la empresa relacionada con
la filosofía del TPM?
¿En qué áreas le gustaría ser capacitado relacionado a su trabajo?
¿Con que frecuencia considera usted que requiere ser capacitado?
¿Conoce los objetivos que se pretenden cumplir con la implantación del
TPM?
Estructura del área ¿Cómo considera usted la asignación de la carga de trabajo entre todos los
integrantes de la cuadrilla?
¿Cómo considera usted la asignación de la carga de trabajo entre todos los
supervisores de su área?
Enliste sus actividades diarias de manera cronológica
Enliste sus actividades diarias de manera cronológica
En su actividad diaria, ¿Cuál es la actividad que le requiere mayor tiempo?
¿De la actividad que mencionó en la pregunta anterior, como disminuiría
el tiempo de la misma?
Normatividad/ Teoría del TPM ¿Conoce usted las normas de seguridad al realizar un mantenimiento?
¿Considera usted que el equipo de seguridad con el que trabaja es el adecuado?
¿Cómo evaluaría la Seguridad Industrial en las instalaciones de la planta?
¡¡¡GRACIAS!!!!
83
