-
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO : SEMINARIO :
LA CALIDAD EN EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL. LA
CALIDAD EN EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
TEMA : TEMA :
EL NIVEL DE CALIDAD EN EL SERVICIO DE RISATERAPIA PROPORCIONADO
EN EL HOSPITAL SIGLO XXI
EL NIVEL DE CALIDAD EN EL SERVICIO DE RISATERAPIA PROPORCIONADO
EN EL HOSPITAL SIGLO XXI
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE : INFORME FINAL QUE
PARA OBTENER EL TÍTULO DE :
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES LICENCIADO EN RELACIONES
COMERCIALES
PRESENTAN : PRESENTAN :
JOSE CARLOS ALQUICIRA GUTIERREZ JOSE CARLOS ALQUICIRA
GUTIERREZ
CRISTIAN ALDO GALINDO FLORES. CRISTIAN ALDO GALINDO FLORES.
ERIK DANIEL NAVARRO RODRÍGUEZ ERIK DANIEL NAVARRO RODRÍGUEZ
CARLOS RAÚL PAVÓN SANTOS CARLOS RAÚL PAVÓN SANTOS
TERESA NALLELY RODRÍGUEZ URIA. TERESA NALLELY RODRÍGUEZ
URIA.
CONDUCTORA DEL SEMINARIO: LIC. MARÍA DE LA LUZ PIRRÓN CURIEL.
CONDUCTORA DEL SEMINARIO: LIC. MARÍA DE LA LUZ PIRRÓN CURIEL.
MÉXICO, D.F. ENERO 2009. MÉXICO, D.F. ENERO 2009.
-
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional.
Queremos aprovechar la ocasión y este espacio para testimoniar y
reiterar nuestro
agradecimiento y gratitud por su hospitalidad a lo largo de esta
carrera, por brindarnos la
oportunidad de ser parte de la comunidad politécnica, e
inculcarnos el lema de “La técnica
al servicio de la patria” el cual llevaremos en nuestros
corazones y mentes durante toda
nuestra vida laboral para lograr ser mejores ciudadanos y
personas de bien, sirviendo a
nuestro país y poniendo en alto el nombre de nuestra institución
formadora.
A la Escuela Superior de Comercio y Administración.
No tenemos palabras para expresar la gratitud por el excepcional
equipo de profesionales
que se desarrollan en nuestra amada Alma Mater la Escuela
Superior de Comercio y
Administración UNIDAD TEPEPAN, la cual nos abrió sus puertas y
acogió brindándonos
seguridad, conocimientos, habilidades personales, valores,
técnicas y herramientas
necesarias para fungir como Licenciados en Relaciones
Comerciales, y siempre
haciéndonos sentir como parte de una gran familia.
A los Profesores.
Por el apoyo incondicional que nos brindaron durante toda la
carrera, al transmitirnos sus
valiosos conocimientos y experiencias, que nos harán crecer como
profesionales; por ellos
existe una calidad educativa que engrandece y cumple con los
objetivos de la institución,
pero en especial queremos agradecer a nuestra conductora de
seminario, la Lic. María de
Luz Pirrón Curiel por revisar el manuscrito y dar sugerencias
interesantes que sirvieron
para que esta investigación se presentara con éxito.
A todas las personas que de alguna manera intervinieron para
hacer posible esta
investigación, gracias.
-
3
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 9
CAPÍTULO I. Administración de la calidad.
1.1 La administración de la calidad total. 10
1.2 Administración de la calidad bases teóricas y metodológicas
del modelo de calidad total
según el punto de vista de diferentes autores. 11
1.2.1 Fundamentación teórica según Deming. 12
1.2.1.1 Metodología para implantar la calidad según Deming.
13
1.2.2 Fundamentación teórica según Joseph M. Juran. 15
1.2.2.1 Metodología para implantar la calidad según Juran.
16
1.2.3 Fundamentación teórica según Kaoru Ishikawa. 17
1.2.3.1 Metodología para implantar la calidad según Ishikawa.
18
1.2.4 Fundamentación teórica según Armand V. Feigenbaum. 19
1.2.4.1 Metodología para implantar la calidad según Feigenbaum.
20
1.2.5 Fundamentación teórica según H. James Harrington. 21
1.2.5.1 Metodología para implantar la calidad según Harrington.
22
1.2.6 Fundamentación teórica según Philip Crosby. 23
1.2.6.1 Metodología para implantar la calidad según Crosby.
24
1.3 El diseño de la calidad. 24
1.4 El control de la calidad. 25
1.4.1 El control de calidad moderno. 26
1.5 El mejoramiento de la calidad. 27
1.6 Calidad: orientación hacia el cliente. 28
1.7 Administración de la calidad en organizaciones que ofrecen
servicios. 29
1.7.1 Principio. 29
1.7.2 Aplicación de la calidad en una organización que ofrece
servicios. 29
1.7.3 El servicio en sí mismo y sus características. 30
1.7.4 Controles que sé generan en la prestación del servicio.
31
1.8 Calidad en la atención personalizada. 31
-
4
1.8.1 Calidad de diseño. 33
1.8.2 Calidad de conformancia. 33
1.8.3 Calidad de vida del trabajador. 34
1.9 Aseguramiento de la calidad y sistemas de calidad. 34
1.9.1 Aseguramiento de la calidad. 35
1.9.1.1 Los sistemas de calidad. 35
CAPÍTULO II. Calidad en el servicio.
2.1. La Calidad. 38
2.1.1. Antecedentes. 38
2.1.1.1 Diferencias entre la calidad en el servicio y la calidad
en los productos. 39
2.1.1.2 La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable
únicamente en las empresas
del sector servicios. 39
2.2 Definiciones acerca de la calidad. 39
2.2.1 Servicio. 40
2.2.1.2 Los proveedores de servicios componen el sector
terciario de la industria. 40
2.2.2.2 Definición establecida en la serie de normas ISO 9000.
41
2.3 Importancia de la calidad en el servicio. 41
2.4 Costos y Participación en el mercado. 42
2.4.1. La Reputación de la Compañía. 42
2.4.2. Responsabilidad del Producto. 43
2.4.3. Implicaciones Internacionales. 43
2.5 El servicio es importante hoy en día por: 43
2.5.1 Gestión de la calidad del servicio. 44
2.5.2 Estrategia de servicio. 44
2.6 La comunicación del servicio. 45
2.6.1 Diagnosticar. 45
2.6.1.1 Escuchar. 46
2.6.1.2 Preguntar. 47
2.6.1.3 Sentir. 47
2.7 Normas de calidad en el servicio. 48
-
5
2.8 Medir la satisfacción del cliente. 48
2.8.1 Escala de medición. 49
2.8.1.2 Características que generan la satisfacción del cliente.
51
2.8.1.3 Procedimiento para la medición de la satisfacción del
cliente. 52
2.9 El teléfono. 53
2.9.1 Ventajas e inconvenientes del telemarketing. 54
2.10 La mala calidad en el servicio. 55
2.11 Auditoria en el servicio. 60
2.11.1 Concepto de Auditoria en el servicio. 60
2.11.2 Características de la auditoría del servicio. 61
2.11.3 El manual de auditoría del servicio. 62
2.11.3.1 La auditoría del servicio y la calidad total. 62
2.11.4 Índices. 63
2.11.5 Factores generadores de satisfacción e insatisfacción.
66
2.11.6 Momentos de verdad. 67
2.11.7 Metodología de la auditoría del servicio. 67
2.11.7.1 Planear la auditoría del servicio. 67
2.11.7.2 Definir los objetivos de la auditoría. 67
2.11.7.3 Conocer los aspectos básicos de la compañía. 68
2.11.7.4 Analizar el ciclo del servicio. 68
2.11.7.5 Procedimiento para la realización de la auditoría.
69
CAPÍTULO III. Risaterapia.
3.1 Risaterapia Asociación Civil. 71
3.1.1 Misión. 72
3.1.2 Visión. 72
3.1.3 Objetivos. 72
3.2 Voluntariado. 73
3.3 Principios. 73
3.4 Antecedentes Históricos. 74
3.5 Una historia que contar. 77
-
6
3.6 Historia del clown. 79
3.6.1 Comedia del arte. 79
3.6.2 William Kemp y Robert Armin - Clowns de Shakespeare.
80
3.6.3 El primer clown de circo. 80
3.6.4 Joseph Grimaldi - El Padre del Clown Moderno. 81
3.7 Tipos de Clowns. 81
3.7.1 Cara blanca. 81
3.7.2 El Augusto (nariz roja). 82
3.7.3 El tramp. 82
3.7.4 Payaso de circo. 82
3.7.5 La personificación. 82
3.8 Médico de la Risa (MDLR). 83
3.8.1 La nariz roja. 83
3.8.2 El juego. 83
3.9 El arte clown. 84
3.10 Forma de conducirse en el juego. 84
3.11 La poética del clown. 85
3.12 Código de ética del Médico de la Risa. 86
3.13 Formas de participación. 88
3.13.1Voluntario Médico de la Risa. 88
3.14 Vida de un Médico de la Risa. 88
3.14.1 Estrella blanca. 89
3.14.2 Estrella roja. 89
3.14.3 Estrella azul. 89
3.14.4 Estrella gigante. 89
3.14.5 Novas. 90
3.14.6 Súper Novas. 90
3.14.7 Quásares. 90
3.15 Voluntariado profesional. 90
3.16 Reglamento de inasistencias y reemplazos. 91
3.17 Desarrollo psicomotor. 92
-
7
3.18 Higiene. 93
3.18.1 Prevención. 93
3.18.2 Acción. 95
3.18.3 Lavarse las manos. 95
3.18.4 Respeto a reglamentos institucionales. 95
3.18.5 Accesorios desechables. 96
3.18.6 Fluidos corporales. 96
3.19 Higiene mental. 97
3.20 Comunicación y escucha. 98
3.21 Atención. 99
3.22 Reglamento de regadera. 101
3.23 Reglamento de visita. 102
3.25 Prestaciones tangibles para Médicos de la Risa. 103
CAPÍTULO IV. Método de Investigación.
4.1 Justificación. 105
4.2 Planteamiento del problema. 106
4.3 Objetivos. 106
4.3.1 Objetivo general. 106
4.3.2 Objetivos específicos. 106
4.4 Hipótesis. 106
4.5 Variables. 106
4.5.1 Variables Independientes. 106
4.5.2 Variables Dependientes. 107
4.5.3 Variables Intervinientes. 107
4.6 Tipo de estudio. 107
4.7 Instrumento. 107
4.8 Población y muestra. 110
4.8.1 Población. 110
4.8.2 Muestra. 110
4.9 Escenario. 111
-
8
4.10 Procedimiento. 111
CAPÍTULO V. Resultados del estudio.
5.1. Evaluación de pacientes y familiares de pacientes. 112
5.1.1 Variable médico. 112
5.1.2 Variable visita 118
5.1.3 Variable efecto. 124
5.2 Evaluación médicos.. 126
5.2.1 Variable médico. 126
5.2.2 Variable visita. 130
5.2.3 Variable efecto. 135
5.3 Resultados por variables. 138
5.3.1 Aspectos del Médico de la Risa evaluados por pacientes.
138
5.3.1.1 Variable médico. 138
5.3.1.2 Variable visita. 139
5.3.1.3 Variable efecto. 139
5.3.2 Aspectos del Médico de la Risa evaluado por el personal
médico. 140
5.3.2.1 Variable médico. 140
5.3.2.2 Variable visita. 141
5.3.2.3 Variable efecto. 142
5.4 Resultados globales. 143
5.4.1 Evaluación de la calidad por los pacientes. 143
5.4.2 Evaluación de calidad por el personal médico. 145
CONCLUSIONES. 147
GLOSARIO. 150
BIBLIOGRAFÍA. 154
-
9
INTRODUCCIÓN
Tomando en cuenta que la calidad es una estrategia empresarial
se ha realizado esta
investigación que muestra el análisis de la calidad en los
servicios que proporciona la
Asociación Civil Risaterapia, una asociación sin fines de lucro
y con el único fin de
promover una cultura de cooperación alegre a través de una
terapia llamada Risaterapia que
es una técnica que ayuda a activar la capacidad de cada persona,
para que respire, actúe, y
piense más positivamente y así mejore el estado de ánimo, sea
más optimista en la vida y
pueda cambiar la forma de ver y enfrentar los problemas.
Este trabajo inicia con un marco teórico formado por temas de
interés en relación con esta
investigación. En el capítulo I se da un panorama general de la
administración de la calidad,
sus principios y fundamentos tanto teóricos como prácticos, para
que a su vez la empresa
pueda tener una idea generalizada de estos conceptos para la
toma de decisiones. El
capítulo II se enfoca directamente hacia la calidad en el
servicio como estrategia de las
empresas la cual se da desde un enfoque estratégico para su
implementación, dirección,
control y auditoria de este sistema. En el capítulo III se hace
una descripción de cómo
surge, cuál es la filosofía y cómo funciona actualmente la
Risaterapia tanto a nivel nacional
como internacional y que esta terapia puede ayudar a los
pacientes a tomar sus
enfermedades con mayor optimismo y a los integrantes de la
asociación a inculcar la
cooperación alegre. El capítulo IV incluye la metodología del
estudio de campo realizado
en el hospital del Instituto Mexicano de Seguro Social Siglo XXI
en el Distrito Federal y en
el capítulo V se presentan los resultados, observaciones y
recomendaciones para la
institución Risaterapia A.C. Por último se incluyen las
conclusiones y la bibliografía
consultada para la elaboración de este estudio.
Servir con alegría y alegrar en el servicio.
Lema de Risaterapia A.C.
-
10
CAPÍTULO I
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
La administración de la calidad, surge como un proceso para
mejorar el conocimiento y la
posición del hombre. Hay una tendencia a equiparar calidad con
el mejor material, mejor
equipo y cero defectos. Sin embargo en la mayoría de los casos,
el cliente no espera y no
puede costear una solución perfecta.
El propósito de la función de la administración de la calidad es
la correcta definición de la
expectativa del cliente, mediante la cuantificación de algo que
originalmente se maneja
como subjetivo. Se debe descomponer el término calidad en un
número de áreas que
puedan definir las características de calidad en forma tangible,
y luego ver cómo se mide
cada una de ellas.
La medición de la calidad no es un evento sino un proceso
continuo y un estado mental. Se
recomienda la utilización de los principios del círculo de
calidad para efectuar este proceso
en forma efectiva.
1.1 La administración de la Calidad Total.
La administración de la Calidad Total se puede definir como el
comportamiento estratégico
para mejorar la calidad, combinando métodos estadísticos de
control de la calidad con un
compromiso cultural por buscar instrumentos en las mejorías que
aumentan la calidad y
disminuyan los costos, mejorando de esta manera las ventajas
competitivas e
incrementando el rendimiento.
La administración de la calidad total enfatiza el compromiso
administrativo de llevar una
dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la
excelencia en todos los
aspectos de los productos y servicios que son importantes para
el cliente.
-
11
Las organizaciones que se enfocan en la calidad cuentan con los
mismos principios básicos
de administración para tener éxito, independientemente del tipo
de producto o servicio que
provean. Estos principios son:
Fortalecer los sistemas y procesos. Al ver a una organización
como una colección
de sistemas y procesos interdependientes, los administradores
pueden entender
cómo ocurren los problemas y pueden fortalecer toda la
organización.
Motivar la participación del personal y el trabajo de equipo.
Todo empleado puede
ayudar a garantizar la buena calidad si los administradores
habilitan al personal para
resolver problemas y recomendar mejorías.
Basar las decisiones en información fidedigna. Al compilar y
analizar datos exactos,
oportunos y objetivos, los administradores pueden diagnosticar y
resolver los
problemas de la organización y medir el progreso.
Mejorar la coordinación y la comunicación. El personal en los
diversos niveles de
administración, unidades e instalaciones puede trabajar en
conjunto para mejorar la
calidad si comparte la información libremente y coordina sus
actividades.
Demostrar compromiso por parte del liderazgo. Cuando los líderes
de una
organización se comprometen a prestar servicios de buena
calidad, los empleados lo
aceptan como un principio fundamental para su propio
trabajo.
1.2 Administración de la calidad.
A continuación se presentan las aportaciones de los autores más
relevantes en el estudio y
perfeccionamiento del enfoque de la calidad, quienes sustentaron
las bases para desarrollar
sistemas eficaces dentro de las organizaciones.
-
12
1.2.1 Fundamentación teórica según Deming.
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre
de 1993). Estadístico
estadounidense, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y
crecimiento de Japón después de la
Segunda Guerra Mundial. De acuerdo a Deming su fundamentación
teórica es la siguiente:
La calidad provoca una reacción en cadena.
En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los
siguientes factores
críticos:
o Clientes.
Que se necesita:
Comprender sus necesidades actuales y futuras.
Satisfacer tales necesidades.
Lograr ser reconocido como proveedor innovador, de alta calidad
y bajo costo.
Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
o Personal.
Se requiere:
Trabajo en equipo.
Prevención, no corrección de defectos.
Capacitación como proceso continúo.
Motivación a participar en el mejoramiento incesante del
proceso.
Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del
nivel donde se
realiza el trabajo.
Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el
desarrollo.
Comunicación libre y abierta de ideas y opiniones.
o Inversionistas.
Están obligados a:
Mejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva.
Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.
o Proveedores.
-
13
Deben:
Integrarlos a la organización.
Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.
Establecer con ellos vínculos a largo plazo.
Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.
Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad.
o La comunidad.
El compromiso es:
Trato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la
comunidad.
Influencia positiva sobre la comunidad.
Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con
el negocio.
1.2.1.1 Metodología para implantar la calidad según Deming.
Deming afirma que no es suficiente tan sólo resolver problemas,
grandes o pequeños. La
dirección requiere formular y dar señales de que su intención es
permanecer en el negocio,
y proteger tanto a los inversionistas como los puestos de
trabajo.
La misión del organismo es mejorar continuamente la calidad de
sus productos o servicios a
fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se logra
generando un ambiente de
integración y cooperación de todos los que estén involucrados.
Si la organización consigue
llegar a esa meta, aumentará la productividad, mejorará su
posición competitiva en el
mercado, ofrecerá una ganancia razonable a los accionistas,
asegurará su existencia futura y
brindará empleo estable a su personal.
El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administración
superior. Para facilitar el
logro de tal meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a los
directivos de diversas
organizaciones un sistema constituido por los siguientes catorce
puntos:
-
14
Ser constantes en el propósito de mejorar el producto o
servicio, con el objetivo de
llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de
trabajo.
Adoptar la nueva filosofía de conciencia de la calidad. Se
encuentran en una nueva
era económica. Los directivos deben ser conscientes del reto,
afrontar sus
responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para
cambiar.
Suprimir la dependencia de la inspección para lograr la calidad.
Eliminar la
necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad
dentro del producto en
primer lugar.
Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del
precio. En vez de ello,
minimizar el costo total. Establecer la tendencia a tener un
solo proveedor para
cualquiera artículo, con una relación a largo plazo, de lealtad
y confianza.
Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio, para
mejorar la
calidad y la productividad y así reducir los costos
continuamente.
Instituir la formación en el trabajo.
Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe
consistir en ayudar a las
personas, a las máquinas y a los aparatos para que hagan un
trabajo mejor.
Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con
eficacia para la
organización.
Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de
diferentes departamentos
deben trabajar en equipo, para prever los problemas de
producción y los que podrían
surgir en el uso del producto, con el mismo o con el
usuario.
-
15
Eliminar las metas numéricas, los carteles y los lemas que
busquen nuevos niveles
de productividad, sin ofrecer métodos que faciliten la
consecución de tales metas. El
grueso de las causas de baja calidad y baja productividad
pertenece al sistema y, por
tanto, caen más allá de las posibilidades del personal
operativo.
Eliminar cuotas numéricas prescritas y sustituirlas por el
liderazgo.
Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su
derecho a estar orgulloso
de su trabajo.
Implantar un programa vigoroso de educación y auto – mejora.
Involucrar a todo el personal de la organización en la lucha por
conseguir la
transformación. Esta es tarea de todos.
Deming menciona: “El problema mas grande que casi todas las
compañías del mundo
occidental enfrentan, no radica en sus competidores, ni en los
japoneses. Los problemas
más grandes son inflingidos, creados por gerentes que están
fuera de rumbo en el mundo
competitivo actual”.1
1.2.2 Fundamentación teórica según Joseph M. Juran.
Nacido en Braila, Rumania, en 1904, la familia del Dr. Juran
emigró a los EE.UU.,
estableciéndose en Minneapolis, en 1912, su teoría dice que
siempre existe una relación en
cadena entrada – salida. En cualquier etapa de un proceso, la
salida (producto) se convierte
en la entrada (insumo) de una siguiente etapa.
Cualquier actividad juega un triple papel de:
1 Alvear
Sevilla Celina. Calidad Total II, Aseguramiento y Mejora Continua.
Ed. Gedisa, Barcelona España, 2000, pág. 15.
-
16
Proveedor – procesador – cliente.
La gestión de calidad se realiza por medio de una trilogía:
Planeación de la calidad (desarrollo de productos y procesos
necesarios para
satisfacer las necesidades de los clientes).
Control de calidad.
Mejora de la calidad.
Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida
para evaluar la calidad.
Se necesita establecer medios (sensores) para evaluar la calidad
en función de esas
unidades de medida.
1.2.2.1 Metodología para implantar la calidad según Juran.
Juran habla de la gestión de la calidad para toda la empresa.
Esta se define como un
enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de
calidad por toda la empresa.
Las etapas que Juran propone son las siguientes:
Crear un comité de calidad.
Formular políticas de calidad.
Establecer objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las
necesidades de los
clientes.
Planificar para cumplir los objetivos.
Proveer los recursos necesarios.
Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de
los objetivos.
Unidades comunes de medida para evaluar la calidad.
Medios sensores para evaluar.
-
17
Establecer auditorías de calidad.
Desarrollar un paquete normalizado de informes.
Joseph M. Juran: la calidad es “la adecuación para el uso,
satisfaciendo las necesidades del
cliente”.2
1.2.3 Fundamentación teórica según Kaoru Ishikawa.
El control de calidad es un sistema de métodos de producción que
económicamente genera
bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los
consumidores.
Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar, mantener un producto
de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el
consumidor.
Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos
promuevan y participen en el
control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como
a todas las divisiones de la
empresa y a todos los empleados. El control de la calidad no es
una actividad exclusiva de
especialistas, sino que debe ser estudiado y conseguido por
todas las divisiones y todos los
empleados. Así se llega al control total de la calidad.
El control total de la calidad se logra cuando se consigue una
completa revolución
conceptual en toda la organización. Esta revolución se expresa
en las categorías siguientes:
Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor.
Pensar desde el punto
de vista de los demás.
El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar
las barreras del
seccionalismo.
Utilización de datos y números en las presentaciones: empleo de
métodos
estadísticos.
2 Anastasi
Maribel. Control de la Calidad. Ed. Aguilar. Perú: 1992, pág.
75.
-
18
Respeto a la humanidad como filosofía administrativa:
administración totalmente
participante.
Administración interfuncional; trabajo en equipo entre los
diferentes departamentos
o funciones.
El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla
actividades de control de calidad
voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.
Los círculos de calidad constituyen una manera de involucrar al
personal de la organización
en el control total de la calidad.
El control de calidad requiere de la utilización de métodos
estadísticos. Estos son de tres
categorías: elemental, intermedia y avanzada.
El método estadístico elemental es el indispensable para el
control de calidad, y es el usado
por todo el personal de la organización, desde los directores
hasta el personal operativo.
Son siete las herramientas que constituyen el método estadístico
elemental. Estas son:
Diagrama de pareto.
Diagrama de causa – efecto.
Estratificación.
Hoja de verificación.
Histograma.
Diagrama de dispersión.
Gráficas y cuadros de control.
1.2.3.1 Metodología para implantar la calidad según
Ishikawa.
El Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915, se
graduó en el departamento de
Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en
Ingeniería en dicha
-
19
universidad y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio
Deming y un
reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.
Falleció en el año de 1989. El
Dr. Ishikawa organizó el proceder de la organización para
conseguir el control de la calidad
en los siguientes pasos:
Planear: Definir metas, objetivos y determinar métodos para
alcanzarlos.
Hacer: Proporcionar educación, capacitación y realizar el
trabajo.
Verificar: Constatar los efectos de la realización.
Actuar: Emprender las acciones apropiadas.
Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la
metodología promovida por el
Dr. Ishikawa, aquí se incluyen los pasos que él recomienda para
estos equipos:
Escoger un tema (fijar metas).
Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.
Evaluar la situación actual.
Analizar (investigar las causas).
Establecer medidas correctivas y ponerlas en acción.
Evaluar los resultados.
Estandarizar y prevenir los errores y su repetición.
Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.
Planear para el futuro.
Para K. Ishikawa, la calidad es “desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto
de calidad que sea el más económico, útil y siempre
satisfactorio para el consumidor”. 3
1.2.4 Fundamentación teórica según Armand V. Feigenbaum.
En la actualidad, los compradores perciben más claramente la
calidad de los diversos
productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a
esto. La calidad es factor
básico en la decisión del cliente respecto a la adquisición de
productos y servicios.
3 BAMNET
JEANNE. Control de la Calidad. Ed. Frotanella. España: 1991, pág.
45.
-
20
La calidad ha llegado a ser la única fuerza de gran importancia
que lleva al éxito
organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados
nacionales e internacionales.
Procesos de calidad, fuertes y efectivos están generando
excelentes resultados y utilidades
en empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto está
demostrado por los importantes
aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes
en la productividad total,
por la reducción significativa de los costos y por un liderazgo
competitivo más fuerte.
La calidad es en esencia una forma de administrar a la
organización. Las llaves genuinas de
la búsqueda del éxito en la calidad, se han convertido en un
asunto de gran interés para la
administración de las compañías en todo el mundo.
1.2.4.1 Metodología para implantar la calidad según
Feigenbaum.
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la
calidad en una forma
estructurada y administrada, no simplemente por casualidad.
Este sistema se llama control total de la calidad y dirige los
esfuerzos de varios grupos de la
organización para integrar el desarrollo del mantenimiento y la
superación de la calidad a
fin de conseguir la satisfacción total del consumidor. Este
sistema está formado por los
siguientes puntos:
Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.
Fuerte orientación hacia el cliente.
Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y
objetivos de calidad.
Integración de las actividades de toda la empresa.
Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
Actividad específica del control de proveedores.
Identificación completa del equipo de calidad.
Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y
control de calidad.
Fuerte interés en la calidad, además de motivación y
entrenamiento positivo sobre la
misma en toda la organización.
-
21
Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de
desempeño de la
calidad.
Efectividad real de las acciones correctivas.
Control continúo del sistema, incluyendo la prealimentación y
retroalimentación de
la información, así como el análisis de los resultados y
comparación con los
estándares presentes.
Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.
Armand V. Feigenbaum. “el control de la calidad existe en todas
las áreas de los negocios,
desde el diseño hasta las ventas”.4
1.2.5 Fundamentación teórica según H. James Harrington.
La principal razón de éxito ya no es la producción en masa.
Ahora lo es la calidad,
considerada desde la perspectiva de los clientes.
Para los clientes y, por tanto, para una mayor participación en
el mercado, el factor
determinante en la calidad; no son los precios más bajos.
Las compañías cuyos procesos producen continuamente artículos de
calidad se benefician
con:
Menores costos de producción.
Márgenes de utilidad más altos.
Mayor participación en los mercados.
Los clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso.
Si no hay clientes, no hay
negocio.
4 González
González, Carlos. Calidad Total. Ed. Limusa. México, 1996, pág.
15.
-
22
Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que se
aceptaban antes. Sólo deben
comprarse los materiales y componentes que satisfagan los
requerimientos del trabajo que
se han de realizar.
El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que
convierte ésta en la forma de
vida predominante de la empresa.
Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de
vida en la organización,
se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.
Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una
nueva forma de pensar
en todas las actividades, desde aquéllas que se realizan en un
departamento operativo, hasta
las que caracterizan el manejo de oficina del director
general.
El cambio drástico en la forma de pensar de la organización para
que la calidad se logre, no
es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la mañana
o a consecuencia de un
programa. El truco radica en convertir el proceso de
mejoramiento en parte del sistema
operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que se
haga, en la manera de
pensar y, más que nada, en la forma de actuar.
1.2.5.1 Metodología para implantar la calidad según
Harrington.
El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que está
constituido por un
conjunto de actividades complementarias entre sí; y que
confirman que todos los
integrantes de la organización, empleados y directivos un
entorno propicio para el
mejoramiento de su desempeño. Un proceso que ayuda a aceptar el
cambio y a convertir en
parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando.
El proceso de mejoramiento está formado por diez actividades
básicas:
Obtener el compromiso de la alta dirección.
-
23
Instituir un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la intervención de mejoramiento.
Asegurar la participación de los empleados en equipo.
Lograr la colaboración individual.
Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y
procesos.
Desarrollar actividades con la participación de los
proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo,
así como una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Definir un sistema de reconocimientos.
1.2.6 Fundamentación teórica según Philip Crosby.
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada
trabajo o tarea debe ser
considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena
interrelacionada en la
que se va multiplicando la siguiente trilogía:
Proveedor e insumos que él proporciona.
Proceso realizado a través de trabajo de cada persona.
Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.
Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el
trabajo y en los servicios o
productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar
un correcto
funcionamiento en todo. La calidad, definida como cumplir los
requisitos, es unos de los
principios propuestos por Crosby.
Otro principio establece que el sistema de la calidad es la
prevención, y no la corrección.
Crosby defiende que: el estándar de la realización es cero
defectos.
El último principio es: la medida de la calidad es el precio del
incumplimiento.
-
24
1.2.6.1 Metodología para implantar la calidad según Crosby.
Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben
seguirse para que en una
organización se implante el proceso para el mejoramiento de la
calidad (pmc).
Compromiso de la dirección.
Equipo para el mejoramiento de la calidad.
Medición.
Costo de la calidad.
Conciencia sobre la calidad.
Acción correctiva.
Planeación del día de cero defectos.
Educación al personal.
Fijación de metas.
Eliminación de las causas de error.
Reconocimiento.
Consejos de calidad.
Repetición de todo el proceso.
Philip Crosby: “la calidad empieza en la gente no en las
cosas”.5
1.3 El diseño de la calidad.
Los gerentes y planificadores pueden ayudar a garantizar la
atención de buena calidad y
evitar que surjan problemas si toman en cuenta la calidad en
todo aspecto de un programa,
incluso su misión y objetivos, la distribución de recursos y la
elaboración de estándares y
directrices. El diseño de la calidad es uno de los puntos del
triángulo de garantía de calidad
y un requisito para los otros dos puntos: el control de la
calidad y el mejoramiento de la
calidad.
5
http://www.philipcrosby.com.mx , consultada el 3 de noviembre de
2008
-
25
Imagen 1.1 Mejoramiento de la calidad.
El diseño de la calidad comienza cuando se toma en cuenta la
calidad al definir la misión de
la organización, así como su propósito, sus valores, sus
objetivos y sus clientes. Este es el
primer paso para crear un nuevo programa y modificar un programa
actual. Para crear
objetivos realistas con respecto a la calidad, los gerentes
deben evaluar claramente el nivel
de calidad que puede lograrse con los recursos disponibles; las
fortalezas y debilidades de
la institución, también el desempeño y la calidad del programa
actuales; la población de
clientes, incluso la forma en que los mismos clientes perciben
la calidad; y el clima político
y social. Los objetivos fomentan mejor la calidad cuando se
enfocan en cubrir las
necesidades del cliente.
En el diseño de la calidad, es crucial que participen los
proveedores iníciales, los
supervisores de campo y los clientes. Los encargados de tomar
decisiones en los niveles
más altos rara vez tienen experiencia directa con la prestación
cotidiana de servicios. Sin la
retroalimentación de los prestadores de servicios y los
clientes, puede ser que las mejorías
planeadas no sean útiles al personal que debe aplicarlas y no
atraigan a los clientes ni
cubran sus necesidades.
1.4 El control de la calidad.
El control de la calidad garantiza que las actividades de un
programa ocurran según fueron
planeadas. Las actividades para el control de la calidad también
pueden identificar fallas en
el diseño y, por ende, señalar cambios que podrían mejorar la
calidad.
-
26
En el campo de la salud, el objetivo principal del control de la
calidad es garantizar que
todo prestador de servicios ofrezca siempre la misma atención de
buena calidad a todos los
clientes. El control de la calidad incluye supervisión y
monitoreo diarios para confirmar que
las actividades estén procediendo conforme al plan y que los
miembros del personal estén
siguiendo las directrices. Además, incluye evaluaciones
periódicas que miden el progreso
hacia los objetivos del programa. El control de la buena calidad
requiere que los programas
elaboren y mantengan:
Indicadores de la calidad que se puedan medir.
Recolección y análisis de datos en forma oportuna.
Supervisión eficaz.
1.4.1 El control de calidad moderno.
En 1931, Walter Shewhart publicó economic control of quality of
manufactured products
(control económico de la calidad de productos manufacturados),
en el que se plantean los
principios básicos del control de la calidad, sobre la base de
métodos estadísticos,
centrándose en el uso de cuadros de control. Convirtiéndose así
en el padre del control de
calidad moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a
Deming, se debe considerar
que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de
Shewhart).
Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y
publicaron los estándares
z conocidos como los estándares de la guerra, que enfocaban el
uso de los cuadros de
control para el análisis de datos y su aplicación durante la
producción. Y también en 1941
Leslie E. Simons publicó un manual de métodos estadísticos para
ingenieros.
Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo
del control de calidad
durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta
ese momento la calidad y el
mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas,
sino hasta 1947, en que un
grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y
editar un video llamado
control de calidad moderno con el objetivo de promover los
aspectos básicos del control
-
27
de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a
la gerencia : cuadros de
control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros
r, así como muestreo. Fue
tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en
muchas otras durante décadas.
Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la
calidad no se asentó en
occidente sino hasta los años 80.
1.5 El mejoramiento de la calidad.
El mejoramiento de la calidad (MC) es una idea revolucionaria en
el campo de la salud. La
idea es elevar el nivel de atención, independientemente de cuán
bueno sea actualmente,
mediante una búsqueda continua para mejorar. El mejoramiento de
la calidad solicita que
los gerentes, prestadores de servicios y demás miembros del
personal no sólo cumplan con
los estándares sino que los excedan para elevar las normas.
La calidad se puede mejorar de muchas maneras, tales como poner
en vigor o modificar los
estándares, fortalecer la supervisión y solicitar que los
gerentes o expertos técnicos vuelvan
a idear un proceso.
En el mejoramiento de la calidad, los grupos de miembros del
personal a nivel nacional,
municipal o local trabajan juntos para identificar y resolver
los problemas que
comprometen la calidad de atención. Ellos basan su toma de
decisiones en datos y no en
suposiciones, usan herramientas diagnósticas y analíticas y
siguen un proceso sistemático.
Un supervisor o gerente puede seguir el mismo enfoque, pero el
mejoramiento de la calidad
procura abarcar los talentos y las energías del personal de
salud en cada nivel para mejorar
la calidad de los servicios: en muchos casos, con poca o ninguna
ayuda exterior y con
pocos recursos nuevos.
Cada vez más organizaciones de salud están adaptando los
principios del enfoque en equipo
para resolver problemas. Aunque las iniciativas del mejoramiento
de la calidad en los
países en desarrollo son demasiado recientes para demostrar un
impacto duradero en el
-
28
campo de la salud, es evidente que el enfoque en equipo ha
ayudado a las instalaciones
individuales y a programas enteros a utilizar los recursos de
una manera más eficaz y a
mejorar la administración y la prestación de servicios.
La administración de la calidad es la función organizacional
cuyo objetivo es la prevención
de defectos. El objetivo de la gerencia de la calidad es
fabricar un producto cuya calidad se
diseña, produce y mantiene al menor costo posible.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser
dirigida por la administración.
1.6 Calidad: Orientación hacia el cliente.
Sus principales fundamentos son:
Es el cliente el que maneja la calidad con su satisfacción.
Con lo cual la relación y el compromiso continuos con el mercado
objetivo son de
suma importancia y efectividad.
Y a partir de conocer y satisfacer las necesidades, expectativas
y atributos claves, se
puede viabilizar la orientación hacia el cliente y lograr que
sea más competitiva.
La verdadera orientación hacia el cliente comprende:
Gestión de las relaciones con los clientes.
Compromiso con los clientes.
Conocimiento de las expectativas actuales y futuras de los
clientes.
Determinación de la satisfacción de los clientes.
Administración de los reclamos y/o quejas de los clientes.
La orientación hacia el cliente y los valores de calidad deben
obligatoriamente integrarse
dentro de las actividades cotidianas de liderazgo, gestión y
supervisión de todas las
unidades de trabajo de la empresa. La calidad, además de
preverse y diseñarse, debe
-
29
gestionarse, evaluarse y mejorarse continuamente. Una eficiente
gestión requiere, además,
diseñar una estructura organizativa que facilite el logro de los
procesos de calidad, vía el
cumplimiento de los objetivos del negocio y de la satisfacción
de los clientes.
Se deben convertir las necesidades, expectativas y valores en
requerimientos para todos los
niveles, tomando en cuenta para ello los conductores o
satisfactores claves expresados por
el cliente, conservando, en esos requerimientos, el lenguaje del
cliente, y, a partir de esa
información específica, segmentar las necesidades y
comportamientos de los clientes, por
tipo de cliente, por línea de productos y/o servicios, por
producto, por servicio, etcétera.
1.7 Administración de la calidad en organizaciones que ofrecen
servicios.
1.7.1 Principio.
En la implementación y administración de sistemas de calidad en
organizaciones donde se
ofrezcan servicios, ya sean a empresas o público en general son
aplicables conceptos
básicos y en común, su significado es el mismo, asegurar que el
cliente este conforme con
lo que se le ofrece como servicio.
La organización que ofrece un servicio debe de mantener un
sistema de revisión y
mejoramiento, continuo, puede ser abrumador si, pero en la
confección de sistemas de
calidad se establecerán las pautas de revisión mensuales.
1.7.2 Aplicación de la calidad en una organización que ofrece
servicios.
La calidad se aplica en una empresa, en donde existe un servicio
nuevo o uno ya existente.
Es mas, un sistema de calidad es aplicable inclusive en
servicios donde tiene una
participación arraigada con la elaboración de un producto.
Ejemplos:
-
30
Empresas contratistas de logística y distribución de un producto
a depósitos de
algún cliente.
Empresas que dan mantenimiento a cajeros automáticos en bancos y
de redes de
computo en oficinas.
Servicios de correo privado.
Servicio de transporte público.
Educación y capacitación.
Empresas de personal temporario.
Servicio medico privado o estatal.
Hospedaje en un hotel.
Empresas de viajes y turismo.
Bancos, en la transferencia de dinero o inmuebles.
1.7.3 El servicio en sí mismo y sus características.
Un servicio comercial es un proceso y como tal es una acción, de
esto tiene un significado,
llevando consigo otro que son las características que la empresa
ofrece a un cliente, el
proceso debe de conocerlo el cliente ya que este contratará el
servicio o no.
Conocer las características de un servicio pueden ser medidas
por el desempeño en donde
se encuentra lo cuantificable en el beneficio, puede ser un
servicio cualitativo en donde se
compara la eficiencia con un antecesor en donde el cliente
evalúa el desempeño generado
por el servicio mismo.
Ejemplos de servicios cuantificables en su medición:
Tiempo de entrega.
Tiempo en la generación del servicio en el lugar de trabajo.
Contabilidad y comunicación efectiva.
Seguridad, garantía y del marco legal apropiado.
-
31
Instalaciones, en donde la imagen demuestra el ámbito laboral,
en un ambiente
agradable.
Trato directo, la atención ofrecida al cliente, la cortesía, se
suman a los términos en
la generación de valores al servicio.
Tiempo de devolución y capacidad de respuesta a problemas.
1.7.4 Controles que sé generan en la prestación del servicio
Las variantes del control, es cuando el servicio generado es una
acción ejercida, es decir, en
el momento en el cual el servicio esta funcionando.
El control de un servicio puede ser visual, por medio de equipos
electrónicos de inspección,
y en los registros generados por estos dos métodos
mencionados.
No es recomendable, aunque si es medible, que se espere a que el
cliente presente una queja
para cuantificar el servicio de defectos ocasionados, un error
común en todas las empresas,
y sin excepciones.
Aquí debe de revisarse minuciosamente el procedimiento de
trabajo, los encargados,
verificar la capacitación ofrecida al personal, buscar el punto
de inicio del error, no los
culpables.
1.8 Calidad en la atención personalizada.
Si se ofrece un servicio deben de saber si a ese cliente le
servirá, mas allá de los costos, si el
servicio no es lo que el cliente esperaba corren el riesgo de
ser reemplazados o que no le
sean útiles.
La cartera de cliente consta no solo de muchos nombres de
empresas importante o cuan
grandes sean, sino de como la ofrezcan, como le servirá al
cliente y como puede serle de
utilidad en los peores momentos financieros.
-
32
Cualquier empresa crece, cualquiera compite con los precios,
pero no todos crecen con la
calidad ni, permanecen vigentes. Solo los mejores.
Una empresa crece solo si los que trabajan son los mejores, ni
por sus abultadas
comisiones, el equipo que se forma es el que quiere trabajar y
empieza desde el principio,
desde la gerencia que los dirige y como los dirige, que
políticas y que proyectos tiene a
futuro.
El concepto tradicional habla de la calidad como el cumplimiento
de una norma, sin tomar
en cuenta la demanda de dicho producto, en este concepto la
oferta supera a la demanda,
desarrollándose en una economía cerrada. Siendo el consumidor
quien debe adaptarse al
producto, y no el producto a las necesidades del consumidor.
Sin embargo el concepto se ha ido transformando con el paso del
tiempo y de acuerdo a las
exigencias del propio mercado. Dando así un nuevo concepto sobre
la calidad, donde el
producto o servicio se diseña en función de los requerimientos y
necesidades del
consumidor, tomando en cuenta también conceptos como, el precio,
el tiempo, etcétera.
De acuerdo a estas exigencias el concepto de calidad engloba 3
características básicas.
Calidad de diseño.
Calidad de conformancia.
Calidad de vida del trabajador.
Y la suma de estos da como resultado la Calidad Total.
Pero para su mejor comprensión se definirán cada uno de los
conceptos que engloba la
calidad total.
-
33
1.8.1 Calidad de diseño.
Aquí se determina que producto y/o servicio producir y como
hacerlo. Así como los
materiales que se utilizarán en su realización y los
procedimientos para realizarlos. La
calidad de diseño es básicamente la adecuación del producto y/o
servicio a las necesidades
y requerimientos del consumidor.
Básicamente la calidad de diseño es una planeación a conciencia
del producto y/o servicio
que se piensa ofrecer a la comunidad. Deberán tomarse en cuenta
5 puntos claves para que
se dé dicha calidad de diseño.
Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de
mercado al que se tienen
que dirigir.
Realizar la adecuada y completa investigación de mercado para
cada nicho al que se
dirigen.
Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades,
gustos y preferencias
detectadas en la investigación de mercado.
Definir los métodos de producción a utilizar.
Equipar a la organización con los elementos necesarios para la
producción del
producto o servicio, así como los cursos de capacitación para el
personal.
1.8.2 Calidad de conformancia.
Esto se refiere básicamente al grado en que el producto o
servicio cumple con los
estándares o normas establecidas de calidad. En este concepto la
frase de “hacerlo bien a la
primera vez, sin errores, sin retrasos, sin selecciones, hacer
el trabajo una sola vez y hacerlo
bien”6 queda perfectamente, ya que esta calidad de conformancia
se enfoca a la manera de
hacer las cosas; con los materiales correctos, maquinaria y
equipo en buen estado, personal
capacitado y motivado, etcétera.
6
Alvear Sevilla Celina. Calidad Total II Aseguramiento y Mejora
Continua. Ed. Gedisa, Barcelona España: 2000, pág. 25.
-
34
Al llevar a cabo procesos de calidad excelente y a la primera
vez redituara en la empresa
tanto en costos como en reputación.
1.8.3 Calidad de vida del trabajador.
Para que se de un agradable clima organizacional, debe de
contarse con un líder que asesore
a los trabajadores, pero debe tenerse muchísimo cuidado de que
este líder no se convierta
en un capataz que ordene y haga sentir a los trabajadores que no
se les tiene confianza. Ya
que esto afectara en el nivel de desempeño de los trabajadores.
Puesto que sentirán limitada
su capacidad para tomar decisiones y hasta pueden perder el
gusto y la entrega por su
trabajo.
De esta manera se tiene como resultado:
Calidad total = Calidad de diseño + calidad de conformancia +
calidad de vida del
trabajador
1.9 Aseguramiento de la calidad y sistemas de calidad.
En el sentido amplio el aseguramiento de la calidad quiere decir
cualquier acción que se
toma con el fin de dar a los consumidores productos (bienes y
servidos) de calidad
adecuada, significa que la empresa debe tomar medidas necesarias
para asegurarse de esto.
Aseguramiento y sistemas de calidad van de la mano más no
significan lo mismo a
continuación se describen los conceptos de cada uno y se
denotaran las diferencias entre
estos dos conceptos fundamentales para la empresas hoy en
día.
1.9.1 Aseguramiento de la calidad.
El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las
operaciones de producción
en toda la historia, pero es en la década de los años veinte
cuando se consolidaría el
término.
-
35
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el
esfuerzo total para plantear,
organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de
producción con el objetivo de dar
al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente
asegurar que la calidad sea lo
que debe ser.
1.9.1.1 Los sistemas de calidad.
Todas las empresas, grandes y pequeñas, ya tienen una forma
establecida o un sistema de
hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más probable es que
el sistema sea muy
efectivo, pero informal y probablemente no documentado. Las
normas del sistema de
calidad identifican estos rasgos que pueden ayudar a que la
empresa satisfaga
consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de
imponer algo totalmente
nuevo.
Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y
porqué se hacen las cosas.
Gran número de empresas pequeñas ya estarán realizando muchas de
las operaciones que
especifican las normas.
Algunos clientes, tanto en el sector privado como en el público,
buscan la confianza que
puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad
si bien satisfacer estas
expectativas es una razón para tener un sistema de calidad,
puede haber otras, como:
Mejorar el desempeño coordinación y productividad.
Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de
sus clientes.
Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las
necesidades
implícitas y explícitas de sus clientes.
Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y
manteniendo.
-
36
Evidencia a los clientes y clientes potenciales, de las
capacidades de la
organización.
Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con
organizaciones más
grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o
participar en licitaciones
públicas).
Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas
expectativas, es sólo un medio y
no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la
empresa. El sistema de calidad debe
ser avisado y actualizado regularmente para estar seguro de que
se están logrando mejoras
valiosas y económicamente viables.
Un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a
mejorar los procesos de
trabajo o la calidad del producto no resuelve todos los
problemas. Esto significa que se
debe dar un enfoque más sistemático a la empresa. Los sistemas
de calidad no son solo para
grandes compañías ya que tratan de como se maneja una empresa,
se pueden aplicar a todos
los tamaños de empresas y a todos los aspectos de la
administración, como mercadeo,
ventas y finanzas, así como el negocio básico. Le corresponde a
cada cual decidir el alcance
de la aplicación.
Las normas sobre calidad no se deben confundir con las normas
sobre productos. La
mayoría de organizaciones, para las cuales los conceptos de
sistemas de calidad y en
particular la serie ISO 9000 son nuevas, confunden la calidad
del producto con el concepto
de administración de la calidad. E1 uso de normas sobre
productos, normas sobre sistemas
de calidad y aproximaciones al mejoramiento de la calidad, son
medios para aumentar la
satisfacción del cliente y la competitividad de la empresa y no
se excluyen uno del otro.
No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en
burocracia excesiva, papeleo o
falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una estructura
de administración y ésta es la
base sobre la que se construye el sistema de calidad.
-
37
Usted puede encontrar que ya está cumpliendo muchos de los
requisitos incluidos en estas
normas pero no ha registrado cómo lo hace. Es conveniente hacer
cambios y adiciones sólo
si son necesarios para cumplir los requisitos de la norma o
ayudan de alguna manera a la
empresa.
En fin, un sistema de calidad no significa la solución a todos
los problemas, pero en estos
tiempos de alta competitividad e internacionalización más vale
contar con uno.
-
38
CAPÍTULO II
CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE
2.1. La Calidad.
Una sola acción no asegura que una empresa mejore todas las
facetas del servicio. Hoy día
escuchamos con frecuencia que algunas empresas desean
diferenciarse de sus competidores
a través de un servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo
llama excelencia en el servicio,
servicio fabuloso o, simplemente, buen servicio.
Lo cierto es que, como cliente, el servicio es algo que
difícilmente se experimenta en
México (y en muchos otros países). La razón por la que las
empresas no han logrado
ofrecer un servicio con calidad se debe, sobre todo, a que ni
ellas ni los clientes saben que
significa exactamente.
En diversos libros, cursos y hasta en discursos políticos se
habla, muchas veces, de calidad
en la atención al cliente (cortesía, amabilidad, sonrisas,
etcétera.), algo que llaman calidez.
En muchos estudios con los clientes se han detectado que la
calidad en el servicio va más
allá de la simple cortesía o amabilidad de los empleados que
atienden.
Es cierto que como clientes se evalúa la atención que se brinda,
pero no es lo único que se
toma en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo más
importante.
2.1.1. Antecedentes.
Antes de mencionar la forma en que los clientes evalúan los
servicios, es importante
enfatizar dos aspectos que son importantes, el servicio y la
calidad en los productos, los
cuales son aspectos distintos en la compañía aunque conlleven a
un mismo fin, el tener un
buen producto no asegura que se preste un buen servicio y
viceversa.
-
39
2.1.1.1 Diferencias entre la calidad en el servicio y la calidad
en los productos.
Cuando se habla de servicio no se puede intentar la verificación
de su calidad a través de un
departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayoría de las
veces el cliente sólo
tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se está
desarrollando. Un plan de
supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo
ocasionaría más lentitud de respuesta
con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los
problemas que se suscitan.
En el caso del servicio no se pueden estandarizar las
expectativas del cliente, debido a que
cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también
lo son aunque en apariencia
todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta
subjetividad del servicio que se ha
detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos
inflexibles para mantener
satisfechos a los clientes.
2.1.1.2 La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable
únicamente en las
empresas del sector servicios.
Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena
cantidad de actividades
de servicio, como ventas (mediante representantes o en
mostrador, centros telefónicos,
etcétera.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones
e incluso, asesoría técnica.
2.2 Definiciones acerca de la calidad.
Calidad:
“Es la totalidad de los rasgos y características de un producto
o servicio que se sustenta en
su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas
implícitas.”7
Esta norma describe una jerarquía típica de la documentación del
sistema de la calidad.
7
Norma ISO 8402 http://ver.megared.net.mx/~jccz/iso8402.html
consultada el 25 de noviembre de 2008.
-
40
No hay asunto más importante en los negocios de hoy que la
calidad, el futuro de México
depende de la habilidad para ofrecer los bienes y servicios de
más alta calidad.
La calidad tiene significados diferentes en función del enfoque
que se le dé, por ejemplo:
En Mercadotecnia.
La calidad significa el cumplimiento de los estándares y el
hacerlo bien desde la primera
vez.
En base al Producto.
Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.
2.2.1 Servicio.
En economía y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un
conjunto de actividades que
buscan responder a necesidades de un cliente. Se define un marco
en donde las actividades
se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el
resultado de éstas. Es el
equivalente no material de un bien. Un servicio se diferencia de
un bien (físico o intangible)
en que el primero se consume siempre en el momento en que es
prestado.
Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los
proveedores de un servicio
participan en una economía sin las restricciones de llevar
inventario pesado o preocuparse
por voluminosas materias primas. Por otro lado, requiere
constante inversión en
mercadotecnia, capacitaciones y actualización de cara a la
competencia, la cual tiene
igualmente pocas restricciones físicas.
2.2.1.2 Los proveedores de servicios componen el sector
terciario de la industria.
Es una manera de entregar valor a los clientes, a través de
facilidades que les permitan
alcanzar sus objetivos, sin la propiedad, costos y riesgos de
los recursos y actividades
-
41
asociadas. Las empresas o áreas de servicios se especializan y
logran eficiencia en sus
procesos, esto podría ser muy costoso o limitado para el cliente
por ende no debemos dejar
bajo ninguna circunstancia de lado la importancia que tienen los
proveedores para la
empresa.
2.2.2.2 Definición establecida en la serie de normas ISO
9000.
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al
menos una actividad en la
interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es
intangible. La prestación de un
servicio puede implicar, por ejemplo:
Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado
por el cliente (por
ejemplo, reparación de un automóvil);
Una actividad realizada sobre un producto intangible
suministrado por el cliente
(por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar
la devolución de los
impuestos);
La entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de
información en el
contexto de la transmisión de conocimiento);
La creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en
hoteles y
restaurantes).
2.3 Importancia de la calidad en el servicio.
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios
en la actualidad.
Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera
el servicio al cliente como
un valor adicional en el caso de productos tangibles y por
supuesto, es la esencia en los
casos de empresas de servicios.
Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la
calidad de los servicios que
entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad
de los servicios dependen de
las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El
servicio es, en esencia, el
-
42
deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un
problema o en la
satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles
y áreas de debe ser
consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y
cada uno de los clientes
depende de las actitudes y conductas que observen en la atención
de las demandas de las
personas que son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante
en la construcción y
fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros
clientes.
Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por
ciertos motivos que son
complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una
realidad que cuando se
actúa a favor de otro, sea un compañero de trabajo o alguien que
es un cliente, se hace
esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es
imprescindible para que
brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.
Satisfacer, de conformidad con los
requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que
tienen y por la que se nos
contrato. La calidad se logra a través de todo el proceso de
compra, operación y evaluación
de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que
experimenta el cliente por
todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus
diferentes niveles y alcances.
La calidad importa a tal grado que puede afectar a una empresa
de cuatro maneras.
2.4 Costos y Participación en el mercado.
Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participación en
el mercado y ahorro en
el costo. Se ha demostrado que las compañías con más alta
calidad son las más productivas.
Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son
mínimos cuando el 100%
de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de
defectos.
2.4.1. La Reputación de la Compañía.
Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar
el doble para desprenderse
de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.
-
43
2.4.2. Responsabilidad del Producto.
Las organizaciones que diseñan productos o servicios defectuosos
pueden ser
responsabilizadas por daños o lesiones que resulten de su
uso.
2.4.3. Implicaciones Internacionales.
En esta tecnología la calidad es un asunto internacional; tanto
para una compañía como
para un país, en la competencia efectiva dentro de la economía
global, sus productos deben
de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los
productos inferiores dañan a la
empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el
extranjero.
2.5 El servicio es importante hoy en día por:
“Cuesta cuatro veces más ganar un nuevo cliente que conservar
uno que ya tenemos
Los beneficios por utilidad vienen de clientes satisfechos
Si usted no monitorea el nivel de satisfacción de los
clientes
La gente hace en promedio más comentarios negativos que
positivos de un servicio
(en promedio es una proporción de cuatro a uno).
El brindar ese algo más, en la idea de tratar de agradar al
cliente, determinará la
existencia o no de muchos negocios.
Un cliente satisfecho le dice en promedio a nueve personas más
de su experiencia
positiva.
Los servicios de calidad requieren personas de calidad.
En el servicio, el producto se vende y luego se fabrica; en la
manufactura, el
producto se fabrica y luego se vende.
Un cliente requiere en promedio de doce experiencias positivas
para olvidar una
mala experiencia.
Un buen porcentaje de la actividad económica en México descansa
en industrias del
servicio; como son el turismo, la banca, transportación,
comunicaciones.”8
8
Plancarte, R, “El servicio como poder de cambio” Ed. Castillo
México 1998, pag. 268.
-
44
2.5.1 Gestión de la calidad del servicio.
Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los
servicios. Aquí es pertinente
establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos
de verdad y conocer los
niveles de desempeño en cada punto de contacto con el
cliente.
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al
cliente sobre la satisfacción
o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de
servicio. En los casos de
deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para
recuperar la confianza y resarcir los
perjuicios ocasionados por los fallos.
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al
correcto y eficaz
seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el
servicio, hasta cerciorarse
de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe
intervenir forzosamente la
dirección general para evitar cualquier suspicacia del
cliente.
Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a
todo el personal para
demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que se
hace.
2.5.2 Estrategia de servicio.
Definición del valor que se desea para los clientes. El valor
como el principal motivador de
la decisión de compra y por lo tanto como la posición
competitiva que se sustentará en el
mercado.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se
logra evitando sorpresas
desagradables a los clientes por fallas en el servicio y
sorprendiendo favorablemente a los
clientes cuando una situación imprevista exija nuestra
intervención para rebasar sus
expectativas.
-
45
2.6 La comunicación del servicio.
Aun cuando la empresa conoce las expectativas de los clientes,
es muy posible que no
desarrolle estrategias que conlleven a satisfacerlas.
Existen ciertas habilidades que debe desarrollar todo el
personal de una organización, no
solo los empleados frontline, en orden de cumplir las
expectativas del cliente, estas
destrezas se refieren a la comunicación y son:
“DIAGNOSTICAR --> ESCUCHAR --> PREGUNTAR -->
SENTIR”9
2.6.1 Diagnosticar.
A todos les impacta ciertas características de una persona
cuando se ve por primera
ocasión, el físico, los movimiento corporales, la forma de
vestir, contacto personal con las
personas, en fin varios aspectos que llaman la atención o
simplemente no lo hacen. Por
ello, para lograr esta sensación de impacto en los clientes, es
muy importante cuidar lo que
comúnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la
primera impresión
que se lleva el cliente. Este comportamiento no verbal está
compuesto por las
características mencionadas anteriormente, a las cuales se les
suma el entorno y lo que los
expertos llaman el para lenguaje (signos, tonos y gestos que
acompañan el lenguaje).
La habilidad de diagnosticar se refiere entonces a que las
personas, no solo los clientes,
sino en la vida diaria, como clientes y como empresa, se
determina por la primera
apreciación, ciertos niveles de calidad o necesidad relacionados
con la apariencia, trátese
de estar en una tienda de discos como compradores, conociendo a
un vecino en la vida
personal o atendiendo a un cliente como parte de una
empresa.
9
Carlos López “Satisfacción y Servicio al cliente”
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/14/commskills.htm
consultada el 10 de octubre de 2008.
-
46
Algunos estudios hechos en los EE.UU. evidencian la importancia
del comportamiento no
verbal, ya que se ha demostrado que cerca del 45% de un mensaje
se expresa con el cuerpo.
2.6.1.1 Escuchar.
El sentido del oído es una de las características con las que
cuentan los seres humanos y los
animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual se
nace. Escuchar va más allá
del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que
escuchar es una habilidad, que
aunque natural, debe ser desarrollada.
Para conseguir un buen conocimiento del cliente, es importante
mantener una sólida
relación con él, se debe desarrollar la habilidad de escuchar,
hay varias razones, entre ellas:
Es una manera natural de adquirir información.
Así se puede entablar relaciones, hacer amigos.
Para que quien habla se sienta reconocido.
Para disfrutar, para relajarse.
Y cuáles son los elementos que se tienen que desarrollar para
mejorar el nivel como se
escucha y así detectar de mejor manera las necesidades del
cliente:
La percepción: hay que prestar atención verdadera (percibir y
entender) a las expresiones
de las personas.
Las distracciones: al momento de escuchar a un cliente no se
puede permitir estar
desconcentrado, en ese momento se tiene que estar 100% con el
cliente y enfocados en lo
que comunica.
La evaluación: se debe aprender a analizar tomando el tiempo
necesario para ello,
seleccionando lo que se esta escuchando o ya se escucha y
determinando lo que es
realmente importante
-
47
2.6.1.2 Preguntar.
Esta tercera habilidad de comunicación es muy importante porque
es la manera más directa
y sencilla para recoger la información de quien se tiene en
frente, además, es una forma de
mostrar interés y empatía por el interlocutor.
Importante: Para desarrollar esta habilidad se debe cuidar de la
forma en que se pregunta y
de la expresión de la pregunta
La forma en que se pregunta tiene que ver con el vocabulario
utilizado, la estructura, es
decir, si se lanzan preguntas abiertas o con múltiples
alternativas, si son directas o no,
etcétera. Se debe tratar de ofrecer diferentes alternativas,
cuando sea posible, al cliente,
además el vocabulario siempre ha de ser respetuoso y amable.
La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es
más que la cantidad,
frecuencia y secuencia de las palabras y con la actitud, es
decir, expresiones de aprobación
o reprobación, intolerancia o cercanía, al efectuar la pregunta
debe ser neutral.
2.6.1.3 Sentir.
Mediante esta habilidad se transmite empatía y se allana el
camino a los buenos resultados.
Con sentir nos referimos a ponernos en el lugar de los clientes
al sentir lo que el otro siente
con respecto a una situación o problema particular. Para
desarrollar esta habilidad se debe
saber diagnosticar, escuchar y preguntar, además se debe conocer
muy bien a uno mismo,
el servicio y las capacidades de la empresa, así se podrá
comprender más fácilmente y
ponerse en el lugar del cliente ya que sólo así se llega a
conocerlos verdaderamente.
Sintiendo se logra converse en amigos de los clientes y
desarrollando las cuatro habilidades
la empresa podrá acercarse más a los clientes y de esta manera
adelantar estrategias que
permitan acortar la brecha entre lo ofrecido y sus
expectativas.
-
48
2.7 Normas de calidad en el servicio.
Las Normas de Calidad de Servicio son los documentos mediante
los cuales se establecen
requisitos para los distintos servicios ofrecidos por entidades
públicas o privadas, cuyo
cumplimiento es una condición para la certificación.
2.8 Medir la satisfacción del cliente.
Para medir la satisfacción del cliente, se debe primero repetir
que el cliente evalúa varios
aspectos (se les llama indicadores) respecto del servicio que
recibe de una empresa, por lo
que entonces al medir su satisfacción no lo podemos llevar a
cabo solo con una pregunta
como:
El servicio que recibió fue:
o Pésimo.
o Malo.
o Regular.
o Bueno.
o Excelente.
Después de comprar en nuestra empresa usted se encuentra:
o Muy insatisfecho.
o Insatisfecho.
o Satisfecho.
o Muy Satisfecho
Si el cliente considera varios indicadores (toma en cuenta cinco
distintos: tangibles,
cumplimiento de expectativas, actitud del personal, habilidades
del personal y empatía)
para evaluar la calidad en el servicio que recibe, entonces se
debe buscar medir varios (o
todos si así lo desea) aspectos de estos, de no ser así, la
medición no será muy útil para
tomar acciones de mejora, porque no representará la realidad de
la opinión del cliente en
cuestión.
-
49
2.8.1 Escala de medición.
Los expertos en la investigación, sugieren evaluaciones con
escalas de medición impares,
es decir del 1 al 5, del 1 al 7. Son útiles si a cada valor le
asignamos una escala específica.
Por ejemplo, se utiliza la siguiente:
“1=Pésimo
2=Muy mal.
3=Mal
4=Regular
5=Bien
6=Muy bien
7=Excelente” 10
Cabe destacar que en varios experimentos que se han realizado,
algunas empresas han
utilizado escalas del 1 al 10 y los resultados han sido
favorables, porque se considera que
una parte importante de la utilidad de los resultados son las
preguntas.
Los clientes quieren pocas preguntas
El primer paradigma que se encuentra al buscar medir - útilmente
- la satisfacción del
cliente, es que la mayoría de los ejecutivos o empresarios, se
piensa que los clientes no
están muy dispuestos a participar en mediciones si éstas son
largas; lo cuál genera
problemas porque nuestra conclusión es que para aumentar la
satisfacción del cliente, se
requiere mayor detalle sobre su insatisfacción.
En el mundo globalizado y competitivo en el que se vive hoy en
día, donde el cliente es el
rey, es fundamental conseguir que los clientes estén
satisfechos. Hasta la última revolución
industrial ocasionada por la informática, los nuevos materiales
y las comunicaciones, las
10
Víctor Quijano Portilla “!No pierda mas clientes! Consérvelos y
recupérelos” Ed. Primera, 2007 pp151 Ed. Gasca Junio 2003.
-
50
empresas desarrollaban su actividad en un entorno estable, donde
los clientes eran más bien
pasivos al existir más demanda que oferta en el mercado. Los
ciclos del producto eran
largos y la competitividad mucho menor a la actual. Ahora, el
avance tecnológico ha
posibilitado la superproducción de bienes y la globalización del
mercado. El cliente se
aprovecha de todo lo anterior y no cabe duda de que además de
ser el rey del mercado, en
ocasiones se convierte en caprichoso y vicioso.
Se debe integrar la satisfacción de los clientes dentro de la
estrategia de la empresa y para
ello se debe aprender a gestionar y medir esta satisfacción.
La satisfacción del cliente punto clave de la estrategia
empresarial.
El cliente es el que decide qué producto quiere comprar, cuándo
lo quiere comprar y cuánto
tiempo está dispuesto a esperar hasta que se le sirva. La
satisfacción del cliente es la parte
más importante de la estrategia empresarial ya que proporciona
los siguientes resultados:
Compras repetitivas. Los clientes satisfechos vuelven a comprar
el mismo producto
cuando surge nuevamente esa necesidad.
Cross buying El cliente satisfecho compra otro tipo de productos
que ofrece nuestra
empresa. Por ejemplo, una persona que hace tiempo compró un
frigorífico Siemens
con el que ya tiene una experiencia y se siente satisfecho,
cuando tenga que comprar
una lavadora, seguramente optará por una de la misma marca.
Propaganda boca a boca. Los clientes satisfechos son la mejor
propaganda que
puede tener una empresa, ya que al haber consumido nuestro
producto y tener una
experiencia con el mismo, influyen positivamente en la decisión
de otros clientes
potenciales. Además esta propaganda es un medio de publicidad
sin coste para
nuestra empresa. Existen estudios que ubica que los clientes
satisfechos comunican
sus experiencias a tres personas, mientras que los insatisfechos
se lo cuentan a once
por término medio.
-
51
Reducción de costes. Mantener un cliente satisfecho en la
cartera de clientes cuesta
unas cuatro veces menos que conseguir un nuevo cliente.
Insensibilidad a subidas de precio. En los entornos
empresariales business to
business (B2B), los clientes satisfechos suelen ser poco
sensibles a las subidas
racionales de precio. Estos clientes, al tener una buena
experiencia con nosotros,
probablemente preferirán pagar un poco más antes de arriesgarse
a cambiar de
proveedor.
2.8.1.2 Características que generan la satisfacción del
cliente.
La satisfacción o insatisfacción de un cliente surge a partir de
su experiencia con el
producto y el servicio que le ofrecemos. No todos los factores
contribuyen de la misma
manera a generar esta satisfacción. Dependiendo de cómo influyen
se pueden clasificar en:
Características básicas. Son las partes del producto cuya
presencia no genera
satisfacción, pero cuya ausencia genera una gran insatisfacción.
Por ejemplo,
cuando una p
