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Instituto Tecnolófico de lo Construcción

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TESIS Que para obtener el titulo de

Licenciado en Administración de Empresas

PRESENTA Pedro Mateos Sanromán

ASESOR M. en A. Gerardo Díaz Careaga

Estudios con Reconocimiento de Valides Oficial por la Secretaría de Educación Publica, conforme al acuerdo No. 00952060, fecha 13 de Julio de 1995

México D.F., 2005

"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las orsanizadones". Pedro Mateos Sanromán

DEDICATORIAS

Este trabajo esta dedicado a 4 de las personas mas importantes en mi vida; personas que desgraciadamente ya no están conmigo y no pueden acompañarme en este momento tan especial.

A mis abuelitos: Guadalupe Pedroza (+), José Sanromán (+), Olga Chávez (+), y de forma muy especial, al motor de mi tesis, a mi amigo, siempre buen consejero y ángel de la guarda, mi abuelito

Guillermo Mateos González.

Siempre serán mi apoyo.

Los extraño mucho

Pedro Mateos Sanromán

2

"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizuciones". Pedro Mateos Sanromán

AGRADECIMINENTOS

A Dios:

A Raíl, mi hermano:

A mi madre:

A mi padre:

por darme vida, paciencia, sabiduría y fuerza para llegar a la meta.

por ser el motivo e inspiración para el tema de tesis, pero sobre todo por su apoyo incondicional en los momentos difíciles.

por tantas noches de desvelo a mi lada, y por darme la vida GRACIAS.

por su apoyo y consejo; y porque si no fuera por el y por su peculiar forma de demostrar su cariño y no hubiera legado hasta aquí.

A todos mis primos y tios: por creer y confiar en mi.

A mi primo Memo: por pasarme la estafeta, hoy te puedo decir ya cumplí.

Al Klan:

A todos mis amigos:

(Raúl, Salvador, Osvaldo, Beto y Alejandro) mis compadres y mas grandes amigos, los quiero, gracias por su amistad.

(al Coach Muñoz y todos los leopardos, compañeros de escuela, los de casa de Luigio, amigos de la familia, etc.) por ayudar a alivianarme en los momentos de mas tension.

A todos ellos MIL GRACIAS


3

ÍNDICE

ABSTRACT 5

INTRODUCCIÓN 6

Capitulo I Fundamentos 18 1.1 Justificación 19 1.2 Objetivos 29

1.2.1 Objetivo General 29 1.2.2 Objetivos Específicos 29

1.3 Hipótesis 30 1.3.1 Hipótesis 1 30 1.3.2 Hipótesis 2 30

1.4 Metodología

Capitulo II Marco Teórico 31 2.1 Liderazgo 32

2.1.1 Concepto de liderazgo 32 2.2 Teorías sobre el liderazgo 34

2.2.1 Teoría "x" y teoría "y" 34 2.2.2 Teorías de los rasgos de personalidad 35 2.2.3 Teorías sobre estilos de liderazgo 35 2.2.4 Teoría de sustitutos del liderazgo 38

Capitulo HI Antecedentes Históricos 39 3.1 Ernesto "Che" Guevara 41 3.2 Lenin (Vladimir Ilich Ulianov) 42 3.3 John F. Kennedy 45 3.4 Winston Churchill 48 3.5 Charles De Gaulle 51 3.6 Gamal Andel Nasser 53 3.7 Adolfo Hitler 55 3.8 Napoleon I Bonaparte 59 3.9 Mahatma Gandhi 64 3.10 Fidel Castro 68 3.11 Juan Pablo II 71

Capitulo IV Análisis del liderazgo 74

Capitulo V Como opera el liderazgo 91 5.1 Liderazgo y poder 92 5.2 Liderazgo y maquiavelismo 96 5.3 Lideres y no líderes 98

Capitulo VI Conclusiones 102

Glosario de términos 104

Bibliografía 107

"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones' Pedro Mateos Sanromán

ABSTRACT

El liderazgo es un fenómeno que afecta directamente el comportamiento humano en las organizaciones de manera positiva o negativa dependiendo de la preparación y comportamiento del individuo que desee fungir como líder.

Para poder modelar este comportamiento o medir las consecuencias de las decisiones y acciones de un dirigente, se han desarrollado una serie de teorías las cuales se enfocan en un solo aspecto de todos los que componen el liderazgo debido a la especialización de cada una de las teorías terminan haciendo del liderazgo un conjunto de técnicas.

Es por esto que el liderazgo como tal (como un fenómeno en el comportamiento humano) se ha visto opacado por una serie de corrientes que olvidan que la esencia del liderazgo, no es un supervisor carismático, un grupo de empleados borregos que siguen a cualquiera para evitarse problemas, el liderazgo es simplemente la interacción e interreiación de los "seguidores" con el "LÍDER"

5

INTRODUCCIÓN

"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones". Pedro Mateos Sanromán

"Hay quienes ven mas allá de esos limites de la experiencia y penetran en el futuro. Creen que los sueños pueden volverse realidad. Abren nuestros ojos y elevan nuestro espíritu. Se plantan firmes ante los vientos de resistencia y nos alientan para continuar luchando. Les llamamos líderes y nos conducen a lugares en los quejamos hemos estado. "

A menudo la gente nos pregunta, "¿los líderes nacen o se hacen?", esto es cuestión de criterios. Nadie lo sabe a ciencia cierta. La experiencia indica que el liderazgo es un conjunto de habilidades aprendidas. Sin embargo, también se puede asegurar lo siguiente: "cada uno de los líderes excepcionales que conocemos esta aprendiendo".

La autoconfianza es necesaria para conducir a otros, surge de aprender acerca de nosotros mismos, es decir, conocer nuestras aptitudes, prejuicios, talentos y defectos. La autoconfianza se va desarrollando conforme reforzamos nuestras virtudes y superamos nuestras debilidades.

El entrenamiento y la educación formales ayudan. Muchas de las habilidades del liderazgo se pueden aprender perfectamente dentro de un aula. Pero con la educación no basta. También podemos aprender de otra gente y de la experiencia. Quienes se convierten en líderes fuera de serie sacan partido de la más amplia gama de oportunidades. Intentan, ftacasan y aprenden de sus errores. Los líderes se desarrollan óptimamente cuando son entusiastas participantes del cambio.

En última instancia, el desarrollo del don del liderazgo es autodesarrollo. Los músicos poseen sus instrumentos. Los ingenieros dispone de sus computadoras. Los contadores recurren a las calculadoras. Los líderes se tienen a si mismos, son su propio instrumento. A continuación exploraremos los diez mandamientos del liderazgo, las diez prácticas que todo líder debe observar.

Los diez mandamientos (compromisos) del liderazgo.

1. Buscaras oportunidades de desafío encaminadas a cambiar, crecer, innovar y mejorar.

2. Experimentaras, tomaras riesgos y aprenderás de los errores que esto traiga consigo.

3. Visualizaras un futuro mas elevado y ennoblecedor.

4. Enrolaras a otras personas en una visión común, apelando para ello a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.

5. Fomentaras la colaboración promoviendo objetivos colectivos y generando confianza.

6. Fortalecerás a otros compartiendo con ellos información y poder, dándoles cada vez mas libertad de acción y visibilidad.

7. Pondrás el ejemplo a los demás comportándote de modo congruente con los valores que pregones.

8. Planearas pequeñas victorias que se traduzcan en un avance constante y que generen compromiso.

7

"El hderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las organizaciones". Pedro Mateos Sanromán

9 Darás reconocimiento a todas y cada una de las aportaciones individuales conducentes al éxito de cada proyecto

10 Celebrarás regularmente los logros de tu equipo

Al observar y comprender bien estos diez enunciados nos podemos percatar de que están dirigidos directamente a cinco partes fundamentales en el hderazgo que son El desafiar los procesos, inspirar una vision compartida, habilitar a otros para que actúen, modelar el camino y dar aliento al corazón Estas son las escalas fundamentales para la evaluación del hderazgo

Desafiar los procesos.

Sagacidad

¿De donde vienen las ideas nuevas7 El apego a las viejas normas y a los hábitos y rutinas caducos entorpece la innovación Las soluciones creativas para problemas difíciles en los negocios resultan de romper los límites autoimpuestos y de buscar afuera de las vías acostumbradas

Los líderes buscan mas allá de sus gavetas Ponen en juego su sagacidad y se mantienen en contacto con las realidades extemas Salen y dialogan con clientes, empleados, accionistas y vendedores Los líderes abren las ventanas para que los demás puedan ver un panorama más amplio

Los líderes recurren a su sagacidad para detectar demandas de cambio y aportan ideas nuevas a su organización al

• Mantenerse abiertos • Estar en contacto • Rebasar sus limites

Condiciones que fomentan el liderazgo

Hay ocasiones en las que los líderes promueven el cambio, pero hay otras en las que aceptan un reto que otros pasaron por alto o decidieron ignorar Aunque puede pensarse que el hderazgo consiste en "estar en el lugar correcto en el momento justo", los líderes no aguardan pasivamente lo que el destino les depare De una o de otra forma los líderes son innovadores Pueden generar nuevas ideas para nuevos productos o procesos Con frecuencia, su habilidad estriba en edificar y apoyar eses ideas y desafiar al sistema para que vea las ideas puestas en acción

Hace treinta años, Jim Burke, en ese entonces dirigente de una division de productos nuevos de la Jonson & Jonson Fue llamado ala oficina del presidente de la compañía Apenas trasponía Burke el umbral, cuando aquel le pregunto, "¿Es usted la persona que nos acaba de costar un ojo de la cara7" Burke asistió con la cabeza y el presidente continuo, "quiero felicitarlo Si usted esta cometiendo errores, eso significa que esta tomando decisiones y aceptando nesgos Y nuestra compañía no crecerá a menos de que usted tome esos nesgos"

Hoy en día, Burke es el presidente de la Johnson & Johnson y cada ves que puede transmite el mismo mensaje "Toda compañía en crecimiento esta plagada de fracasos Nos encanta ganar, pero debemos perder si queremos progresar"

8

"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones". Pedro Mateos Sanromán

Lo que es satisfactorio, se logra

El antiguo cliché de la administración dice- "Lo que se recompensa, se logra" De hecho, el dinero, las opciones bursátiles, los asensos, las bonificaciones, las pnmas y el poder son poderosos incentivos. Pero son más poderosas las motivaciones intrínsecas Son pocas las personas que trabajan exclusivamente por dinero La mayoría trabaja porque siente que progresa, que crece su autoestima, que es apto(a), que brinda un servicio, que enfrenta retos Esta necesidad de motivación nos es común a todos, de modo que es equivoco que el reto no le importa a una secretaria o a un inventanador En una reciente encuesta del Amencan Productivity Center, se revelo que mientras el 81% de los ejecutivos de alto nivel piensa que lo más importante para los empleados es la segundad en el trabajo, el 81% de esos empleados cito como lo más importante una asignación que los ponga a prueba

El profesor Mmahaly Csikszentmaihalyi estudio la naturaleza de los estímulos que se buscan en actividades que van de la escalada de ncas, la danza y el ajedrez a la composición musical, la cirugía clínica y la docencia. ¿Qué hacen tan disfrutables esas actividades? Descubrió que todas ofrecen una sene muy definida de retos. Los más satisfactonos de esos retos, según descubnó el profesor son

• Crear algo nuevo • Descubrir algo nuevo • Explorar nuevos lugares • Resolver un problema • Aprender algo nuevo

Así como los líderes disfrutan el desafío de la novedad, presentan a sus seguidores desafíos que les permitan disfrutar plenamente de su trabajo

Inspirar una visión compartida.

¿Qué es una visión?

Una visión tira de la gente hacia adelante al proyectarle la imagen clara de un posible futuro, lo cual genera entusiasmo y da energía para el viaje hacia el objetivo. Como empresario, Mark Leslie dijo "El elemento clave es la visión en la que creo. Si no hay visión, no hay negocio " La visión de Winston Churchill tuvo el poder de conducir a los británicos a través de los días más obscuros de la Segunda Guerra Mundial, cuando eran los únicos que combatían contra Hitler

Todas las visiones tienen estos atributos

• Son ideales (Se aspira a estándares elevados)

• Son únicas (Tienen el orgullo de ser diferentes, poseen identidad)

• Orientan hacia el futuro (Son un mapa del viaje y el enunciado de lo que se persigue)

• Son imágenes

9

C I I « "El hderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las ar<rnn¡¡nrinna

(Son un concepto o cuadro mental trasladado a la realidad mediante el lenguaje descriptivo)

• Persiguen un proposito común (Son una manera de unir ala gente)

Como comunicar visiones

Para que una vision cumpla sus motivos de inspiración y motivación, debe ser comunicada de modo claro y descriptivo Debe de ser expresada de una manera fácil de comprender y de tal forma que sacuda a la gente y "le toque la fibra" Los líderes dan vida a sus visiones y valores mediante

• Metáforas • Analogías • Ejemplos • Anécdotas • Imágenes narrativas • Estribillos • Canciones populares • Poesías • Citas • Humonsmo • Fotografías • Símbolos

Toda vision debe de ser comunicada con un lenguaje seductor, un lenguaje que comunique

• Segundad • Optimismo • Deseos de actuar • Realismo

Los seguidores buscan líderes con imágenes positivas y optimistas en cuanto al futuro, individuos que les transmiten la confianza de que esas imágenes pueden lograrse y que les infundan movimiento y energía Los seguidores responden también ante el modo en que eligen su líderes para presentarles una vision Es imposible comunicar una vision a través de un memorandum Lo mejor es transmitirla personalmente Las investigaciones de comunicación indican que el mensaje tiene mas significado cuando lo expresa un líder cuyo entusiasmo se nota en su sonrisa, en sus ademanes El publico responde .nejor si el expositor habla clara y rápidamente, haciendo contacto con los ojos Estos detalles confieren al orador el don del entusiasmo y la convicción, cualidades de las que suele contagiarse el auditorio

Como comunicar una vision compartida

Cuando los líderes logran comunicar de un modo concreto su vision, esta da impresionantes resultados Cuando un líder comunica de modo eficaz una vision se manifiestan en los seguidores grados mucho mas altos de

• Satisfacción profesional

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"El hderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las orsantzaciones". Pedro Mateos Sanromán

• Compromiso y lealtad • Espíritu de equipo • Claridad en cuanto a los valores organizacionales • Orgullo de pertenecer a la organización • Productividad organizacional

Habilita a otros para que actúen

Como reforzar a otros

Puedes ordenarle a una persona que este en un lugar determinado a cierta hora y que realice una tarea especifica, pero no le puedes ordenar que de su máximo rendimiento Como alguna vez dijera el finado Hill Gore, fundador de W L Gore & Associates "la excelencia es un compromiso voluntariamente contraído" De no ser que los líderes otorguen a sus seguidores poder para actuar, tomar decisiones, y correr nesgos, estos no podran alcanzar su óptimo

Existen cuatro cosas que un líder puede hacer para que sus seguidores se sientan mas poderosos

Darles visibilidad. Atraer la atención publica hacia sus triunfos mediante boletines, recompensas, celebraciones o hasta un simple "Gracias". Dedica tiempo a tu gente de primera línea Los seguidores siempre se fijan a quien le dedica tiempo su líder.

Darles libertad de acción. En la planta NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc ), inversión conjunta de General Motors y Toyota, los obreros de línea están facultados para "dar el pitazo" y detener la linea de producción si detectan problemas de calidad En Federal Express, al empleado que contrato un helicóptero con cargo a su propia tarjeta de crédito a fin de reparar una linea telefónica en cierta area remota, no solo lo resarcieron, si no además lo alabaron como héroe

Asignarles tareas importantes. Los líderes asignan a sus seguidores trabajos importantes en los proyectos delicados En Sunset Publications, hasta el último empleado de la compañía es enrolado como catador de las cocinas de la campaña Ninguna receta que no sea aprobada por estos catadores se imprime en los nuevos libros de cocina Antes de que los líderes deleguen responsabilidades, se aseguran de que sus seguidores tengan los instrumentos y la capacitación para efectuar el trabajo

Relacionarlos con otras personas. Los líderes forman equipos y se aseguran de que sus seguidores sepan que están respaldados por los recursos de toda la organización

Habilitar

Te las puedes arreglar con las labores de papeleo e inventariado, pero el liderazgo implica trabajar con gente y habilitarla para que logre los objetivos que tienes con ella en común Mas que las palabras Este ejemplo revela el poder del hderazgo para desencadenar el impresionante potencial de la gente

Tom Melohn, fundador de North Amencan Tool & Die, no sabe un comino sobre planos, pero dirige un prospero negocio de herramientas para maquinaria con clientes tan difíciles como son Sony, Apple Computer, y NUMMI la empresa conjunta de GM/Toyota Melohn atribuye su éxito a una sola cosa haberse asociado con los empleados y los clientes Sin embargo como el mismo

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"El Uderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones". Pedro Mateos Sanromán

recalca, en tales asociaciones están implícitos ciertos ingredientes clave "confianza y respeto mutuos, honestidad, jerarquía mínima y beneficio mutuo"

Modelar el camino

Las características de un líder superior

Estos son los resultados de una investigación acerca de las cualidades que la gente busca y admira en sus líderes Hay que hacer notar que se le pidió a la gente que seleccionara 7 puntos, de modo que el total redondeado es de 700%

26% Afectuosos (sensibles, agradecidos, preocupados por los demás)

18% Ambiciosos (trabajadores, con aspiraciones)

13% Autocontrolados (mesurados, autodiciplinados)

74% Competentes capaces, productivos, eficaces, eficientes, aptos)

23% Cooperativos (amistosos, saben hacer equipo, accesibles, conmovibles)

38% De amplio cnteno (de mente abierta, flexibles, receptivos)

33% Francos (directos, imparciales, rectos)

67% Futunstas (visionarios, de largo alcance, preocupados por el futuro, con sentido de

dirección) 87% Honestos

(veraces, íntegros, dignos de confianza, dotados de carácter) 32% Imaginativos

(creativos, innovadores, cunosos) 8% Independientes

(seguros de si, autosuficientes, con autoconfianza) 61% Inspiradores

(exaltadores, entusiastas, vigorosos, humorísticos, alegres, positivos en cuanto al futuro)

46% Inteligentes (vivaces, juiciosos, intelectuales, reflexivos, lógicos)

42% Justos (objetivos, indulgentes, dispuestos a perdonar, equilibrados)

10% Leales

(obedientes, cumplidos, respetuosos, saben "ponerse la camiseta") 20% Maduros

12


(dotados de experiencia, sagaces, profundos) 29% Respaldadores

(comprensivos, solícitos) 31% Responsables

(confiables, concientes, comprometidos) 14% Resueltos

(laboriosos, persistentes, tienen un propósito, firmes) 35% Valerosos

(osados, defienden sus creencias)

Lo que los seguidores esperan de sus líderes

Los gerentes son nombrados, los líderes son elegidos por sus seguidores. El liderazgo se conquista no se recibe. Los líderes existen solamente ante los ojos de sus seguidores.

Como podemos observar en los resultados de la encuesta anterior, la mayoría declaro que esperan que sus líderes sean:

• Honestos • Competentes • Futuristas • Inspiradores

¿Cómo identifican esas cualidades los seguidores? ¿Qué aspectos de la conducta del líder les demuestran que las tienen?

Honestidad. Cuando los líderes sostienen su palabra y logran constantemente que sus actos vayan de acuerdo con sus palabras, cuando se comportan de una manera directa y abierta, sus seguidores los consideran honestos.

Competencia. El tipo de competencia esperada por los seguidores varia según la posición del líder y la organización a la cual este pertenezca. La aptitud funcional y la pericia técnica son necesarias, pero insuficientes.

También se requiere habilidad para desafiar el proceso, inspirar, habilitar, modelar el camino y alentar.

Dones futuristas. Los seguidores esperan que sus líderes tengan un claro sentido de dirección y que se preocupen por el futuro. Los líderes deben saber a donde se dirigen.

Capacidad para inspirar. Los seguidores esperan que sus lideres sean entusiastas, vigorosos y positivos. Si un líder no logra comunicar la pasión que siente por una causa, ¿Cómo puede esperar a que lo sigan?

Credibilidad

En conjunto, las cuatro cualidades que los seguidores esperan de sus líderes se traducen en lo que los comunicólogos llaman credibilidad. Según los expertos de la comunicación la credibilidad esta cimentada en:

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"El üderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones". Pedro Mateos Sanromán

• Integridad • Aptitud • Dinamismo

(Estos tres términos son sinónimos de honestidad, competencia y capacidad para inspirar)

La credibilidad de los ejecutivos de alto nivel tiene un profundo impacto en sobre los valores y actitudes que imperan en toda la organización El profesor Charles O'Reilly de la University of California en Berkeley, estudio la credibilidad de los grupos administrativos de alto nivel de tres compañías Descubrió que cuando los seguidores perciben un alto grado de credibilidad en el nivel administrativo supenor es más probable que

• Les enorgullezca decir que son parte de la compañía • Hablen bien de la organización entre sus amigos • Consideren que sus valores son idénticos a los de la organización • Se sientan copropietarios de la organización

Poca credibilidad

Por otro lado O'Railly descubrió que cuando los seguidores perciben poca credibilidad en el nivel administrativo supenor tienden a considerar que sus compañeros de trabajo-

• Solo producen cuando los están vigilando • Encuentran su principal motivación en el dinero • Hablan bien de la organización en el trabajo, mas no en sus círculos privados • Buscan otro empleo cuando los tiempos se ponen difíciles

Esta investigación tiene vanas implicaciones muy claras para todos los dingentes Los líderes deben cuidar celosamente su credibilidad La credibilidad es muy difícil de obtener, se evapora instantáneamente con una palabra mal dicha o un acto descuidado y una vez perdida es casi imposible de recuperar

Los valores compartidos hacen la diferencia

Los valores de un líder sientan normas Cuando el líder y sus seguidores comparten un mismo conjunto de valores el resultado es sorprendente

La gente percibe de manera diferente la organización a la cual pertenece si comparte con sus dingentes ciertos valores claros y concretos Cuando la gente comparte los valores de su organización siente

• Mayor satisfacción profesional • Mayor compromiso con la organización y con quienes están comendo los negos • Mayor deseo de trabajar arduamente y prolongar sus horas de labor • Mas claridad en cuanto a los valores de su organización • Menos estrés personal y profesional • Que las políticas de la organización están regidas por normas eticas • Que lo mas importante son los objetivos de la organización

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"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones". Pedro Mateos Sanroman

Valores solidos culturas solidas

Los valores cimientan la cultura corporativa de cada organización Puesto que cada organización tiene sus propios valores, lo mismo cabe decir de su cultura Considerando a modo de ejemplo, lo que sucede en tres compañías dedicadas a la electrónica y dotadas de un fuerte sentido de valores La primera de ellas se enorgullece de sus innovaciones y de su dominio técnico, de modo que en su cultura predominan los valores ingeníenles, fomenta la experimentación y la toma de riesgos La segunda es un relámpago Sus valores importantes se relacionan con el mercado y el servicio a clientes La tercera se mueve "por los números" Los valores corporativos están denominados por estándares financieros, de modo que la energía se enfoca en la eficiencia Estas tres compañías son muy diferentes

Según la investigación del profesor O'Railly, auque los valores de las compañías sen muy distintos, las organizaciones mas eficientes y dotadas de una cultura solida comparten valores que expresan (por lo menos) tres cosas

• Tenemos normas muy altas de rendimiento • Nos preocupa nuestra gente • Somos únicos, y orgullosos de serlo

Ademas, las compañías prosperas poseen en común tres cualidades intrínsecas de sus valores 1) claridad, 2) consenso y 3) intensidad

Claridad significa que la gente sabe en pos de que va su organización Existe un claro conjunto de creencias en cuanto a la manera de hacer negocios, y esos valores son analizados a menudo y de modo consistente La claridad en cuanto a esos valores fomenta la vitalidad y el éxito, tanto de la organización como de los individuos

Consenso significa que la gente comprende, comparte y respalda los valores A mayor unanimidad (o consenso) en cuanto a los valores orgamzacionales, mayor solidaridad

Intensidad significa que la gente siente profundamente esos valores Para ella, los asuntos relacionados con los valores siempre son senos, lo cual refleja normas y lazos emocionales que se siente de corazón Cuando los valores son defendidos a capa y espada, hay mayor congruencia entre la palabra y la acción y, en una esfera casi moral, "se sostiene la fe"

Dar aliento al corazón

Dar aliento al corazón

Lograr que se hagan cosas extraordmanas en las organizaciones implica trabajo duro El sendero hacia la cima es arduo y empinado Los líderes alientan a los demás para que persistan en la lucha Los inspiran dándoles valor y esperanzas

Los líderes motivan a los demás dando reconocimiento visible a las aportaciones individuales que contribuyen al logro de la vision de todos

Por medio de una nota de agradecimiento, una sonrisa, un premio o una alabanza publica, el líder comunica a quienes lo rodean, lo mucho que valen para la organización

15


Los líderes expresan el orgullo que sienten ante los triunfos de sus equipos. Informan intencionalmente al resto de la organización lo que los equipos van logrando. Hacen que la gente se sienta heroica. Por otra parte, el trabajo pesado también puede ser divertido. Para todo equipo triunfador es importante el bombo y el platillo. A todos nos gustan los desfiles. Los líderes encuentran siempre alguna manera de festejar los éxitos. Dedican tiempo a celebrar el logro de cada objetivo intermedio.

¿Y que es lo que sostiene al líder? ¿De donde sale su entusiasmo? La respuesta es: amor. Los líderes se encuentran en "estado de amor"... en cuanto a la gente que hace el trabajo, a lo que sus organizaciones producen y a su clientela.

Ahora veremos como los líderes:

• Dan reconocimiento a las aportaciones • Celebran los triunfos

Como premiar las aportaciones

Los líderes esperan de sus seguidores un buen rendimiento y no permiten que los esfuerzos extraordinarios pasen desapercibidos. Alabar las aportaciones es esencial.

Cada líder tiene su estilo para dar aliento al corazón. Pero los líderes más eficaces han creado un sistema de estimulo con estos factores en común:

• Normas estrictas y mesurables • Un proceso formal de recompensa • Reconocimiento publico

Encuentra gente que este haciendo bien las cosas. Mas allá del proceso formal de reconocimiento, una palmada en la espalda, un aplauso o una simple nota de agradecimiento cuando "sorprendes" a un empleado realizando un esfuerzo excepcional es una manera excelente de hacer llegar tu mensaje.

Asesorar. El reconocimiento -sea mediante premios, notas, recompensas o un simple "Gracias"-es una oportunidad para orientar a los demás. Después de todo, los entrenadores deportivos no aguardan a que llegue el fin de temporada para comunicar a sus jugadores como están haciendo las cosas. A lo largo del camino prodigan un torrente de "bien hechos".

Ser creativo al recompensar. Dedícate a observar y alabar las pequeñas victorias, es decir, los objetivos intermedios que conducen en última instancia al logro de tu visión. Pon en esas pequeñas victorias tu sello de aprobación y motivación sinceras. Plantéate como desafío crear maneras novedosas de premiar las aportaciones de los seguidores.

Como relacionar los estímulos con el desempeño

Los líderes no confunden las compensaciones con los estímulos o las recompensas. El rendimiento promedio esta representado por la paga quincenal, pero los líderes esperan mas y saben que la paga quincenal no basta para compensar los esfuerzos extraordinarios, las horas extras y el trabajo duro, la gente encontrara siempre alguna manera de reducir su esfuerzo al mínimo.

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Son tres los pasos fundamentales hacia un sistema integrado de desempeño y estimulo:

• Asegurarse de que la gente sepa lo que se espera de ella • Proporcionar retroalimentación en cuanto a desempeño • Recompensar solamente a quienes se apeguen a las normas

17

CAPITULO I FUNDAMENTOS


1.1 JUSTIFICACIÓN

En base a la observación y el análisis de datos referentes al comportamiento de los individuos que forman una organización (no importando el fin u objetivo de esta); encontramos un mediocre entendimiento del concepto de liderazgo y de su aplicación en las organizaciones. Ya que existe una gran confusión entre liderazgo y poder: debido esto a que en los libros de administración modernos se presenta al liderazgo como una serie de pasos a seguir y no una fusión y aplicación de una red de aptitudes y habilidades aprendidas no solo de los planteamientos teóricos si no también de la experiencia y el contacto con la gente.

Siendo esto un problema que afecta de manera grave a las organizaciones, debido a que frena el desarrollo de verdaderos líderes dentro de éstas.

Otra alarmante consecuencia de este problema es la mala cultura de liderazgo en los supuestos lideres que existen en las organizaciones (digo supuestos porque pueden ser buenos oradores, excelentes promotores de la producción, etc.; pero no son lideres "les falta arrastre", ya que ejercen, no un liderazgo, si no el poder de su cargo o la autoridad delegada; de una manera cuadrada y sin apertura a nuevos senderos ("tu niflo, no me vas a enseñar a mi, como manejar la empresa que tengo 40 años manejando"); basados únicamente en las teorías que medio aprendieron en la escuela o que han escuchado por casualidad.

En atención a esta problemática planteo un análisis del liderazgo; hecho desde un punto de vista técnico y aplicado al comportamiento humano, no del líder hacia los seguidores si no del líder para si mismo; ya que un líder no se nombra es elegido por los seguidores.

Para probar esto se realizaron una serie de encuestas (dos tipos: para empleados y para jefes) en tres empresas de tres diferentes sectores: entretenimiento, comercial/autoservicio y una oficina de promotores y comisionistas. ¿Porque tres empresas tan diferentes? La respuesta es que debido a la diferencia que existe entre las tres nos podemos percatar de que la problemática mencionada no es exclusiva de una empresa o de un sector en especial. En estas encuestas, aunque unas dirigidas a los jefes y otras dirigidas a los empleados, se relacionan las preguntas para poder ver que percepción tiene el jefe de si mismo como líder, y que percepción tienen de él sus empleados.

Cabe mencionar que, si no, en todas las preguntas, si en la mayoría o en las de mas interés para el análisis, las respuestas fueron muy similares en las tres empresas; a continuación se presentan ambos formatos de encuesta y la comparación gráfica de las respuestas.

19

"El lideraz20 como fenómeno téwfko cml c£db>rt(mtienn liiAtta\o etklas <ipaniz\cioni>'<£k TffW matmfsSaiinfhtán

"El hderazgo como fenómeno técnico del comprtamiento humano en las organizaciones " Pedro Mateos Sanroman

Encuesta a ios jefes y supervisores

INSTRUCCIONES LfcA CUIDADOSAMENTE LAS PREGUNTAS Y CONTESTE VERAZMENTE MARCANDO CON UNA "X LAS PRFGUN1 AS CERRADAS Y DE FORMA OBJETIVA LAS PREGUNTAS ABIERTAS

1 (CONOCE USTED I OS ASPECTOS BÁSICOS QUE CARACTERIZAN A UN LIDFR-'

• s i O o 2 ENLISTE TRES DE ELLOS

1 2 3

3 6LLEVA A CABO TODOS ESTOS ASPECTOS EN AL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES PROFESIONALES''

I Isi I |NO

4 ¿CONSIDERA IMPORTANTE QUE SU COLABORADORES PARTICIPEN EL LA TOMA DE DECISIONES QUE USTED LLEVA A CABO'

I ls' I |NO

5 EN EL TRATO CON SUS COLABORADORES ¿USTED LLEVA A CABO UNA CULTURA DE LIDERAZGO'

| |S1 | |NO | |NO CONOZCO EL TERMINO CULTURA DE LIDERAZGO

6 COMO ES ESA CULTURA DE LIDERAZGO (PUEDE MARCAR UNA O MAS)

BEL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS YO TENGO RAZÓN PORQUE SOY EL JEFE Y YA QUE ESTOY MAS PREPARADO QUE ELLOS PARA LA TOMA DE DECISIONES, NO NECESITO DE OPINIONES NI SUGERENCIAS

BDEJO QUE ELLOS DECIDAN Y YO NADA MAS HAGO ARREGLOS A ESAS DECISIONES TOMO LAS DECISIONES Y LUEGO OBTENGO INFORMES DE LOS AFECTADOS. ANTES DE PONERLA EN PRACTICA

| [TANTO MIS COLABORADORES COMO YO PARTICIPAMOS EN IGUALDAD DE CIRCUNSTANCIAS EN LA TOMA DE DECISIONES

| IDELEGO POR COMPLETO LA TOMA DE DECISIONES A MIS COLABORADORES

7 ¿ESTA CULTURA DE LIDERAZGO LA PRACTICA BASÁNDOSE ÚNICAMENTE EN SUS EXPERIENCIAS'

• s i I |NO

8 ¿CONSIDERA IMPORTANTE LA APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LIDERAZGO EN LA RELACIÓN CON SUS COLABORADORES'

| |SI | |NO | |NO CONOZCO LAS TEORÍAS DE LIDERAZGO

9 RECONOCE USTED LOS LOGROS DE SUS SUBORDINADOS

I Isi | |NO

20

"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones' Pedro Mateos Sanromán

10 COMO LO RFCONOCE (PUEDE MARCAR UNA O MAS)

í\ l FECTIVO DE MANERA PERSONA! V EN PRIVADO DELANTE DE SUS COMPANEROS CON l N RECONOCIMIENTO POR ESCRITO

11 ASI COMO LOS LOGROS EXISTEN LOS ERRORES (.REPRENDE A SUS COLABORADORES CUANDO LOS COMETEN''

I Isi I | NO

12 .COMO LOS REPRENDE'

EN EL MOMENTO Y EN PRIVADO EN EL MOMENTO Y EN PUBLICO LO REPRENDO CUANDO ME ACUERDO POR ALGUNA RAZÓN TOTAL EL ERROR LO COMETIÓ

13 ¿CREE QUE SUS COLABORADORES LO CONSIDERAN UN LÍDER EN RELACIÓN A SU COMPORTAMIENTO PROFESIONAL'

I Isi I | N O

14 ¿QUE CONCEPTO TIENE DE LOS SIGUIENTES TÉRMINOS'

PODER

AUTORIDAD

RESPONSABILIDAD

15 ¿CREE QUE EXISTA RELACIÓN ENTRE ELLOS'

I Isi I | NO

16 ¿CUAL' R

17 DENTRO DE UN CONTEXTO ACTUAL QUE CONCEPTO TIENE DEL TERMINO "LfDER"

R

"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las orsanizaciones". Pedro Mateos Sanromán

18 ¿CREE QUE USTED LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN?

| [NACEN I | S E HACEN

I9(,P0RQUÉ? R-

22

"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones". Pedro Mateos Sanromán

"El liderazgo como fenomen técnico del comprtamiento humano en las organizaciones"

Pedro Mateos Sanromán Encuesta a los empleados

INSTRUCCIONES LEA CUIDADOSAMENTE LAS PREGUNTAS Y CONTESTE VERAZMEN1E, MARCANDO CON UNA "X" LAS PREGUNTAS CERRADAS Y DE FORMA OBJETIVA LAS PREGUNTAS ABIERTAS

1 (.SU JEFE TIENE ACTITUDES HACIA LOS EMPLEADOS COMO LA ACCESORIA LA COMUNICACIÓN LA MOTIVACIÓN RESPONSABILIDAD, CARISMA. ETC '

I |S! r~~iNo

2 (.TIENE USTED PARTICIPACIÓN EL AL TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN''

I Isi I |NO

3 ¿CUAL ES LA FILOSOFÍA DE TRABAJO DE SU JEFE' (PUEDE MARCAR UNA O MAS)

BEL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS EL ES EL QUE TIENE LA RAZÓN Y NO ACEPTA SUGERENCIAS NI OPINIONES (IMPONE LO QUE DECIDE)

BTOMA DECISIONES , PERO PREGUNTA ANTES DE PONERLAS EN PRACTICA HAY IGUAL PARTICIPACIÓN TANTO DEL JEFE COMO DE LOS TRABAJADORES EN LA TOMA DE DECISIONES

BDEJA QUE LOS TRABAJADORES TOMEN LAS DECISIONES ELLOS SOLOS CONVENCE A LA GENTE DE HACER LAS COSAS, YA QUE ES MAS MOTIVANTE TRABAJAR CONVENCIDO DE LO QUE UN ESTA HACIENDO

4 CUANDO USTED TIENE UN LOGRO SOBRESALIENTE EN SU TRABAJO ¿SE LO RECONOCEN'

O O0

5 ¿EN QUE FORMA'

EN EFECTIVO DE MANERA PERSONAL Y EN PRIVADO DELANTE DE SUS COMPAÑEROS CON UN RECONOCIMIENTO POR ESCRITO

6 ¿CUANDO USTED COMETE UN ERROR, ES REPRENDIDO'

I Isi I |NO

7 ¿EN QUE FORMA'

EN EL MOMENTO Y EN PRIVADO EN EL MOMENTO Y EN PUBLICO

I LO REPRENDE DE REPENTE CUANDO SE ACUERDA DEL ERROR AUNQUE

YA HAYA PAS A I » TIEMPO

8 ¿CONSIDERA USTED QUE SU JEFE ESTA PREPARADO PARA FUNGIR COMO UN LÍDER EN SU DESARROLLO PROFESIONAL'

I Isi I |NO

"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las orsanizaciones". Pedro Mateos Sanromán

9 ¿CONSIDERA COMO UN LÍDER A ESTA PERSONA''

• s i I |NO

10 6QUE CREE QUE LE HARÍA FALTA A ESTA PERSONA PARA SER UN LÍDER'

R

11 ¿CREE USTED QUE LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN'

| [NACEN | [SE HACEN

12 (.PORQUE' R

24


"El tiderazgo como fenómeno técnico del comprtamiento humano en las organizaciones" Pedro Mateos Sanromán

Resultados de la encuesta a los jefes y supervisores

1 0CONOCE USTED LOS ASPECTOS BÁSICOS QUE CARACTERIZAN A UN LÍDER'

SI 78%

NO 22%

2 ENLISTE TRES DE ELLOS

I CONFIANZA 2 AUTORIDAD 3 PODER DE MANDO

3 (.LLEVA A CABO TODOS ESTOS ASPECTOS EN AL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES PROFESIONALES'

100% SI NO

100% 0%

4 ¿CONSIDERA IMPORTANTE QUE SU COLABORADORES PARTICIPEN EL LA TOMA DE DECISIONES QUE USTED LLEVA A CABO'

SI 68%

NO 32%

68%

32%

25

"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las organizaciones". Pedro Mateos Sanromán

5 EN EL TRATO CON SUS COLABORADORES .USTED LLEVA A CABO UNA CULTURA DE LIDERAZGO'

SI 35% NO 25% NO CONOZCO EL TERMINO CULTURA DE 40% LIDERAZGO

35%

40%

6 COMO ES ESA CULTURA DE LIDERAZGO (PUEDE MARCAR UNA O MAS)

20% EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS 11% YO TENGO RAZÓN PORQUE SOY EL JEFE Y YA QUE ESTOY MAS PREPARADO QUE ELLOS

PARA LA TOMA DE DECISIONES, NO NECESITO DE OPINIONES NI SUGERENCIAS 36% DEJO QUE a L O S DECIDAN Y YO NADA MAS HAGO ARREGLOS A ESAS DECISIONES 12% TOMO LAS DECISIONES Y LUEGO OBTENGO INFORMES DE LOS AFECTADOS,

ANTES DE PONERLA EN PRACTICA 17% TANTO MIS COLABORADORES COMO YO PARTICIPAMOS EN IGUALDAD DE CIRCUNSTANCIAS

EN LA TOMA DE DECISIONES 4% DELEGO POR COMPLETO LA TOMA DE DECISIONES A MIS COLABORADORES

36%

7 ¿ESTA CULTURA DE LIDERAZGO LA PRACTICA BASÁNDOSE ÚNICAMENTE EN SUS EXPERIENCIAS''

SI NO

68% 37%

68%

37%

26

"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las organizaciones". Pedro Mateos Sanromán

8 (.CONSIDERA IMPORTANTE LA APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LIDERAZGO EN LA RELACIÓN CON SUS COLABORADORES'

SI 32%

NO 10% NO CONOZCO LAS TEORÍAS DE LIDERAZGO 58%

* *

9 RECONOCE USTED LOS LOGROS DE SUS SUBORDINADOS

90% SI

NO

90%

10%

10*

73%

10 COMO LO RECONOCE (PUEDE MARCAR UNA O MAS)

73% EN EFECTIVO 17% DE MANERA PERSONAL Y EN PRIVADO 4% DELANTE DE SUS COMPAÑEROS 6% CON UN RECONOCIMIENTO POR ESCRITO

6% 17%

l

ASI COMO LOS LOGROS EXISTEN LOS ERRORES ¿REPRENDE A SUS COLABORADORES CUANDO LOS COMETEN'

SI NO

84%

16%

84%

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"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones" Pedro Mateos Sanromán

12 ¿COMO LOS REPRENDE1

EN EL MOMENTO Y EN PRIVADO 40%

EN EL MOMENTO Y EN PUBLICO 32%

LO REPRENDO CUANDO ME ACUERDO POR 28%

ALGUNA RAZÓN, TOTAL EL ERROR LO

40%

13 ¿CREE QUE SUS COLABORADORES LO CONSIDERAN UN LÍDER EN RELACIÓN

A SU COMPORTAMIENTO PROFESIONAL''

SI NO NOSE

35% 27% 38%

35%

27%

18 ¿CREE QUE USTED LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN'

NACEN 47%

SE HACEN 53% 47%

28


1.2 OBJETIVOS.

1.2.1 Objetivo General:

Difundir una mentalidad de superación personal basada en los conceptos (perfectamente comprendidos) del liderazgo como fenómeno técnico y en su aplicación en el ámbito organizacional.

1.2.20bjetivos Específicos:

• Demostrar la importancia del liderazgo en las organizaciones. • Dejar claras las diferencias entre liderazgo y otras corrientes o ideologías que pueden llegar

a confundir al individuo. • Analizar los factores: teóricos, técnicos y aplicados del liderazgo; de una forma sencilla

para la fácil comprensión del individuo. • Generar en el individuo esa ambición de ser líder y de trascender, que hoy por hoy es tan

escasa en todo tipo de organizaciones. • Dar al individuo una excelente herramienta para la superación y la sana competitividad;

tanto en su vida personal como en su vida profesional.

29


1.3 HIPÓTESIS

1.3.1 Hipótesis 1:

Al comprender correctamente el concepto de liderazgo el individuo tendrá una percepción diferente de su entorno, de su trabajo y de sus colaboradores, y estos a su vez cambiaran su postura de colaboradores a seguidores.

1.3.2 Hipótesis 2:

Este concepto estará basado en el análisis técnico y aplicado de los factores que influyen en el liderazgo; así como en el ejemplo plasmado por grandes lideres de la era moderna, que reforzará la posición de que las teorías de liderazgo expresadas en los libros de administración por si solas son cuadradas e inútiles y que es necesario para el desarrollo de nuevos lideres que se les enseñe a tener una libertad de pensamiento, capacidad de toma de decisiones y apertura a nuevas ideas e innovaciones.

30

CAPITULO n MARCO TEÓRICO

"Elliderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las organizaciones". Pedro Mateos Sanroman

2 1 LIDERAZGO

La teona clasica no se preocupo virtualmente por el liderazgo y sus aplicaciones a pesar de que Urwick, Guhck y Money se refirieron al liderazgo, no constituyo un asunto de mucho ínteres aun para los autores clasicos posteriores

Con la teona de las relaciones humanas se paso a constatar la enorme influencia del hderazgo informal sobre el comportamiento de las personas Mientras que la teona clasica enfahzaba únicamente la autondad formal, al considerar solamente la dirección de los niveles jerárquicos supenores sobre los niveles mfenores en aquellos aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, la expenencia Hawthorne tuvo el mentó, entre otros, de demostrar la existencia de líderes que encamaban las normas y expectativas del grupo y que mantenían un estncto control sobre el comportamiento del mismo, ayudando a los obreros a actuar como un grupo social cohesionado e integrado En esa expenencia se venfico, por ejemplo, que el supervisor de la sala de conexiones no ejercía gran influencia sobre el grupo de obreros, pues la fuerte presión bajo la cual estaba le impedía ser condescendiente con las normas y expectativas del grupo sobre el cual debena ejercer control formal

2.1.1 Concepto de liderazgo

El hderazgo es necesano en todos los hpos de organización, pnncipalmente en las empresas y en cada uno de los departamentos Es también esencial en las demás funciones de la administración el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida -a través del proceso de comunicación humana- a la consecución de uno o diversos objetivos específicos' El hderazgo es considerado un fenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en función de las relaciones que existen entre las personasen una determinada estructura social y no por el examen de una sene de características individuales

Hay una distinción entre el concepto de hderazgo como cualidad personal (combinación esencial de caractensticas personales que hacen de un individuo un líder) y de hderazgo como función (como consecuencia de una distribución de la autondad para tomar decisiones dentro de una empresa) "El grado en que un individuo demuestra cualidades de hderazgo depende no solo de sus propias caractensticas, sino también de las caractensticas de la situación en la cual se encuentra" El comportamiento del líder (que involucra funciones como planear, dar información, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar, etc ) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades Asi el individuo que puede dar mayor asistencia y onentacion al grupo (escoger o ayuJar al grupo a seleccionar las mejores alternativas para sus problemas) para que alcance un estado satisfactono, tiene mayores posibilidades de ser considerado su líder El liderazgo es una cuestión de reducción de incertidumbre del grupo El comportamiento por el cual se consigue esa reducción es la selección El hderazgo es "un proceso continuo de selección que permite a la empresa avanzar hacia su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y extemas" En consecuencia, el hderazgo es una cuestión de toma de decision del grupo Según otra concepción, la relación entre líder y subordinados descansa en tres generalizaciones, a saber

a) La vida de cada individuo puede verse como una lucha continua para satisfacer necesidades aliviar tenciones y mantener el equilibrio

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b) La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura, se satisface a través de las relaciones con otros individuos o con grupos de individuos.

c) Para cualquier individuo, el proceso de relacionarse con otros individuos es un proceso activo de satisfacción de necesidades".

Dentro de esta concepción "el liderazgo esta en función de las necesidades existentes en una determinada situación y es una relación entre un individuo y un grupo". En estos términos, el concepto de liderazgo se basa en una relación funcional, que solo existe cuando un grupo percibe que un líder posee o controla los medios de satisfacer sus necesidades; por tanto puede constituir para el grupo un medio de aumentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar su disminución. El líder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados por un grupo. El grupo puede seleccionar, elegir o aceptar espontáneamente a un individuo como líder, porque este posee y controla los medios (como habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedades, etc.) que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos; es decir, para aumentar la satisfacción de sus necesidades.

"El liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada situación. De esta definición se concluye que el proceso del liderazgo es una función de líder, de seguidor y de variables de la situación. Si el liderazgo es una influencia impersonal, conviene aclarar lo que significa influencia. La influencia es una fuerza psicológica, en la cual una persona actúa de modo falque modifica el comportamiento de otra, intencionalmente". Generalmente la influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca todas las maneras de introducir cambios en las personas o de grupos de personas. El control se presenta cuando los intentos de influir tienen éxito; esto es, producen las consecuencias deseadas por el agente que influye. El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otra u otras; es la capacidad de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza en realidad. El poder es el potencial de influencia que puede ser o no ser ejercido. La autoridad es el poder legítimo; esto es, el poder que tiene una persona debido al papel que desempeña o a su posición en una estructura organizacional. En consecuencia el poder legal es aceptado por la sociedad.

33

"El hderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizacwnes". Pedro Mateos Sanromán

2.2 TEORÍAS SOBRE EL LIDERASGO

El hderazgo constituye uno de los temas administrativos mas investigados y estudiados en los últimos 50 años Para explicar mejor la influencia que el superior ejerce sobre los subordinados, muchos autores desarrollaron vanas leonas sobre el hderazgo, las cuales siguieron mas o menos el desarrollo de la teona de las organizaciones e influyeron de manera perceptible la teona administrativa Las teorías sobre hderazgo a tratar son

a) teoría "x" y teona "y" b) Teonas de los rasgos de personalidad c) Teonas sobre estilos de hderazgo d) teona de sustitutos del hderazgo

2.2.1 Teoría "X" y teoría "Y"

En 1957, Douglas McGregor presento un argumento convincente en el sentido de que la mayoría de las acciones gerenciales fluyen directamente de cualquier teoría sobre el comportamiento humano que apoyen los gerentes La idea es que la filosofía gerencial controla la práctica Las practicas de personal, la toma de decisiones, las practicas de operación e inclusive el diseño organizacional de la gerencia denvan de las suposiciones sobre el comportamiento humano Estas podrían ser implícitas, y no explícitas pero se les puede inferir si se observan los tipos de acciones que adoptan los gerentes La teoría "X" es un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas (como se muestra en la figura siguiente) supone que la mayoría de los individuos les disgusta el trabajo y trataran de evitarlo si es posible Se involucran en diversas restncciones del trabajo, tienen poca ambición y evitaran la responsabilidad si pueden Son relativamente centrados en si mismos, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio Las recompensas comunes que otorgan las organizaciones no son suficientes para superar su rechazo al trabajo, así que la única manera en que la gerencia puede asegurar un alto desempeño de los empleados es mediante la coerción, el control y las amenazas Aunque los gerentes pueden negar que tengan este punto de vista sobre las personas, sus acciones sugieren firmemente que la teoría "X" es su suposición normal sobre los empleados

La teoría "Y" comprende un enfoque mas humano y de apoyo hacia la administración de las personas Supone que los individuos no son naturalmente flojos Cualquier apreciación que se tenga de que son así es el resultado de sus expenencias con las organizaciones, pero si la gerencia proporciona el medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo les resultara tan natural como el juego o el descanso Ejercerán una autodireccion y autocontrol para cumplir con los objetivos establecidos El papel de la gerencia es ofrecer un medio en el que se pueda liberar el potencial de las personas en el trabajo

El argumento de McGregor fue que la gerencia había ignorado los hachos sobre las personas Había venido siguiendo un conjunto arcaico de suposiciones sobre ellas al adhenrse a la teona "X", cuando los hechos demuestran que la mayoría esta mas cerca del conjunto de suposiciones de la teoría "Y" Existen importantes diferencias entre los individuos, por lo que algunos podnan estar mas cerca de la teona "X", pero casi todos empleados tienen algún potencial de crecimiento adecuado a la teoría "Y' Por lo tanto, según McGregor, la gerencia necesitaba adoptar por completo una nueva teoría para trabajar con las personas, la teona "Y"

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teoría "X" teoría "Y" • A la persona típica le disgusta el • El trabajo es tan natural como el

trabajo y lo evitara en lo posible juego o el descanso • La persona típica carece de • Las personas por si mismas no

responsabilidad, tiene poca ambición, son perezosas. Llegan a tener ese busca seguridad por encima de todo habito a través de la experiencia

• La mayoría de las personas deben • La gente ejercitara la estar presionadas, controladas y autodireccion y el autocontrol en el amenazadas con castigos para hacerlas servicio de objetivos en los cuales trabajar ellos están comprometidos

• Las personas tienen potencial. Bajo propias condiciones, aprenden a aceptar y buscar responsabilidades. Tienen imaginación, ingenio y creatividad que pueden aplicarse al trabajo

• Con estos supuestos, el papel • Con estos supuestos el papel gerencial es reprimir y controlar gerencial es desarrollar es potencial de empleados los empleados y ayudarlos a dirigirlo

hacia objetivos comunes Fig. 1

2.2 Teorías de los rasgos de personalidad

Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. Según estas teorías el líder es el que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, presentando así, características marcadas de personalidad mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes. Las teorías basadas en los rasgos de personalidad del líder recibieron la influencia de la llamada teoría del gran hombre, sustentada por Carlyle, en 1910, para explicar que el progreso del mundo era producto de las realizaciones personales de algunos grandes hombres que dominaron la historia de la humanidad. Las teorías de los rasgos parten del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinación especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar líderes potenciales, así como para evaluar la eficacia del lidera2go. Sin embargo, el hecho de que cada autor especifique algunos rasgos característicos del liderazgo toma confuso « te enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que definen al líder, resume los principales rasgos enumerados por los diversos autores. Según este inventario, los rasgos mas comúnmente mencionados fueron los siguientes:

1. Rasgos físicos: energía, apariencia y peso. 2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza. 3. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. 4. Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia la realización, persistencia e

iniciativa.

2.2.3 Teorías sobre los estilos de liderazgo

Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados, esto es, maneras como el líder orienta su conducta. Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el líder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a

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lo que el líder hace a su estilo de comportamiento para realizar el liderazgo. La principal teoría que busca explicar el liderazgo mediante estilos de comportamiento sin preocuparse por las características de personalidad hace referencia a tres estilos de liderazgo: autocrático, liberal, y democrático.

En el cuadro siguiente se da una idea de las principales características de cada uno de los estilos de liderazgo.

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Autocrático Democrático Liberal • El líder fija

las directrices, sin participación del grupo

El líder determina una a una, las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas de modo imprevisible para el grupo

• El líder determina cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y quien es su compañero de trabajo

• El líder es dominante. Hace los elogios y las criticas al trabajo de cada miembro de manera personal

• Las directrices son debatidas y decididas por el grupo estimulado y apoyado por el líder.

• El propio grupo esboza las acciones técnicas para alcanzar el objetivo y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Este propone dos o más alternativas para que el grupo escoja.

• La división de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.

• El líder busca ser un miembro más del grupo, en espíritu, sin encargarse mucho de las tareas. Es "objetivo" y se limita a los "hechos" en sus criticas y elogios.

• Libertad completa para las decisiones grupales, con participación mínima del líder

• La participación del líder en el debate es limitada, solo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar información si la solicitan

• Tanto la división de las tareas como el escoger de compañeros queda a cargo del jpnpo. Absoluta falta de participación del líder

• El líder no hace ningún intento de evaluar o de regular el curso de los acontecimientos. Solo hace comentarios sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta

37

"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones "•


2.2.4 Teoría de substitutos del liderazgo

Kerr y otros han propuesto un enfoque totalmente diferente del liderazgo que tiene una orientación de contingencia. Los modelos previos del liderazgo sugerían que un líder formal es necesario para ofrecer dirección en la tarea, estructura y recompensas, además de la consideración y el apoyo social que requieren los empleados. Desafortunadamente, estos papeles de liderazgo podrían crear una dependencia poco saludable con respecto a los líderes que limitan el crecimiento y autonomía del subordinado. En particular, cuando el líder no esta a la mano inmediatamente, el trabajo podría descender o suspenderse por completo si no se desempeñan los papeles clave. Sin embargo, parece que existe un conjunto de factores que actúan como sustitutos del liderazgo, al hacer que los papeles del liderazgo sean innecesarios mediante su reemplazo, o incluso de evitar que los lideres tengan algún efecto sustancial sobre los empleados. Como se muestra en el cuadro de abajo estos factores se encuentran en la tarea, organización y los empleados. Muchos de estos sirven para reducir la necesidad que tienen de ser orientados en el trabajo por un líder. Esto ayuda a explicar porque el comportamiento considerado y el apoyo general por parte del supervisor son papeles básicos. No bastante, los estudios indican que estos substitutos difieren entre los grupos profesionales y no profesionales de empleados. Con los profesionales, algunos factores podrían servir para sustituir el papel de apoyo de los gerentes.

2.2.4.1 Autoliderazo. Un sustituto único para el liderazgo es la idea del autoliderazgo. Este proceso tiene dos impulsos: llevar a la persona a desempeñar tareas naturalmente motivantes e impulsarla a realizar un trabajo requerido pero no naturalmente reconfortante. El auto liderazgo podría comprender el que los empleados observen su propio comportamiento, fijen sus metas, hagan un esfuerzo por desempeñarse, examinen y repitan los comportamientos eficaces y administren recompensas y castigos así mismos. Auque es posible que el autoliderazgo no se pueda aplicar a todos los empleados, quizás funcione bien para aquellos a quienes Hersey y Blanchard identificaron en el cuarto nivel de desarrollo.

Recurso Trabajo

Organización

Empleados

Naturaleza 1. Satisfacción intrínseca 2. Retroalimentación de la tarea misma 3. Rutina, tareas predecibles 1. Grupos unidos de trabajo 2. Planes explícitos, metas y procedimientos 3. Toma de decisión descentralizada 1. Orientación profesional 2. Habilidad, experiencia, adiestramiento y

conocimientos 3. Capacidad para autoadministrarse

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CAPimoin ANTECEDENTES

HISTÓRICOS

"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones ".


A continuación se presentan (como antecedentes hoitoricos) las biografías de doce grandes lidres de la era moderna. La mayoría de estos personajes han dejado hueya a nivel mundial debido a su carizma y a la presencia ¡negable de características de liderazgo; pero otros son ejemplo de la confusión del liderasgo con otras corrientes. Para explcar mejor estos detalles me referiré a estos personajes en los capítulos posteriores, citándolos como ejemplo del factor del análisis que se este tratando.

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"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las orsanizaciones ".


3.1 Ernesto Che Guevara (1928-1967), revolucionario y líder político latinoamericano, cuya negativa a adherirse tanto al capitalismo como al comunismo ortodoxo le convirtió en un héroe de los nuevos grupos izquierdistas que surgieron en la década de 1960

Ernesto Guevara (Che es el sobrenombre por el que pasó a ser conocido) nació en el seno de una familia de clase media de Rosario (Argentina) y obtuvo el Doctorado en Medicina por la Universidad de Buenos Aires en 1953. Convencido de que la revolución era la única solución posible para acabar con las injusticias sociales existentes en Latinoamérica, en 1954 marchó a México, donde se unió al Movimiento 26 de Julio, grupo integrado por revolucionarios cubanos exiliados a las órdenes de Fidel Castro. A finales de la década de 1950, jugó un importante papel en la lucha de guerrillas iniciada por Castro contra el dictador cubano Fulgencio Batista. Cuando Castro llegó al poder en 1959 tras el triunfo de la Revolución Cubana, Guevara fue nombrado ministro de Industria (1961-1965). Opuesto enérgicamente a la influencia estadounidense en el Tercer Mundo, su presencia fue decisiva en la configuración del régimen de Castro y en el acercamiento del régimen cubano al bloque comunista, abandonando los tradicionales lazos que habían unido a Cuba con Estados Unidos. Guevara escribió Relatos de la guerra revolucionaria en Cuba (1961) y Diario de campaña en Bolivia (1968), dos libros sobre la lucha guerrillera en los que defendió los movimientos revolucionarios de base campesina en los países en vías de desarrollo. Desapareció de Cuba en 1965, reapareciendo al afto siguiente en Bolivia, como líder de los campesinos y mineros bolivianos contrarios al gobierno militar. Fue capturado por el Ejército boliviano y fusilado cerca de Vallegrande el 9 de octubre de 1967.

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Pedro Mateos Sanromán 3.2 Lenin (Vladimir Ilich Uliánov) (1870-1924), revolucionario y teórico político ruso, fundador del Estado que se convertiría en la Unión Soviética y presidente del primer gobierno establecido tras la Revolución Rusa de 1917.

Lenin, cuyo verdadero nombre era Vladimir Ilich Uliánov, nació en Simbirsk (ciudad que, desde 1924 hasta 1991, se denominó Ulianovsk en su honor) el 22 de abril de 1870, y era hijo de un funcionario. El primer incidente que alteró la tranquilidad de su juventud se produjo en 1887, cuando la policía arrestó y ejecutó a su hermano mayor Alexandr por haber participado en una conspiración para asesinar al zar Alejandro III. Lenin se matriculó en la Universidad de Kazan ese mismo año, pero fue expulsado al poco tiempo por participar en actividades revolucionarias radicales y se trasladó a la hacienda de su abuelo, situada en la localidad de Kokushkino.

Durante este primer retiro (1887-1888) estudió las obras clásicas del pensamiento revolucionario europeo, especialmente El capital de Karl Marx, y no tardó en declararse seguidor de la ideología de este pensador. Pasado algún tiempo, fue admitido en la Universidad de San Petersburgo y terminó sus estudios de derecho en 1891. Ingresó en el Colegio de Abogados y comenzó a ejercer su profesión en la ciudad de Samara, a orillas del Volga, defendiendo a personas sin recursos, hasta que regresó a San Petersburgo en 1893.

EL ORGANIZADOR

En 1895 participó en la fundación de la Unión para la Lucha por la Emancipación de la Clase Obrera de San Petersburgo. La policía no tardó en arrestar a los líderes de esta organización. Tras pasar quince meses en la cárcel, junto a una de sus compañeras, Nadiezhda Konstantinovna Krúpskaia —que pronto se convertiría en su esposa—, Lenin fue deportado a Siberia hasta 1900. Después de este primer destierro allí, huyó a Suiza, donde fundó el periódico Iskra (La chispa) en colaboración con Gueorgui Valentínovich Plejánov, L. Mártov y otros marxistas. Esta publicación se convirtió en un instrumento eficaz de cohesión entre los socialdemócratas y contribuyó a la incorporación de nuevos miembros al movimisnto. Lenin escribió su principal obra de teoría política, ¿Qué hacer? (1902), mientras se encontraba en el exilio. Su proyecto para la revolución se basaba en la existencia de un partido sometido a una férrea disciplina, compuesto por revolucionarios preparados para actuar como "vanguardia del proletariado" y conducir a las masas trabajadoras a una inevitable victoria frente al absolutismo zarista.

La insistencia de Lenin en la importancia de la profesionalidad de los dirigentes revolucionarios dividió a los miembros del Partido Obrero Socialdemócrata Ruso (POSDR), y en su II Congreso (1903) las diferencias se hicieron más profundas. El grupo liderado por Lenin fue el que obtuvo la mayoría, de ahí el nombre de bolchevique

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"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las orsanizaciones ".

Pedro Mateos Sanromán ('mayoría' en ruso), mientras que la oposición era conocida como sector menchevique ('minoría' en ruso). Las disputas entre ambos grupos dominaron la política del partido hasta la I Guerra Mundial.

EL EXILIO

Lenin pasó en Europa la mayor parte del periodo anterior a 1917. Regresó a Rusia durante la Revolución de 1905, pero se vio obligado a abandonar nuevamente el país en 1907 ante la misma falta de apoyo que acabó con la insurrección.

Los años que pasó en Europa fueron amargos y difíciles. Lenin y los mencheviques se acusaban mutuamente de ser responsables del fracaso de la revuelta y muchos de sus más brillantes discípulos abandonaron sus filas. Fue en esta época cuando escribió su principal tratado filosófico titulado Materialismo y empirocriticismo (1909). La ruptura definitiva con los mencheviques tuvo lugar en la Conferencia de Praga celebrada tres años después, en la que los mencheviques fueron excluidos del POSDR.

Cuando estalló la I Guerra Mundial en 1914, Lenin se opuso a la intervención de Rusia en el conflicto alegando que supondría una lucha fiatrícida entre los obreros de toda Europa en beneficio de la burguesía y alentó a los socialistas a "transformar la guerra imperialista en una guerra civil". Expuso y sistematizó la concepción marxista de la guerra en El imperialismo, fase superior del capitalismo (1916), en donde defendía que únicamente una revolución que destruyera al capitalismo podría proporcionar una paz duradera.

EL LÍDER REVOLUCIONARIO

La Revolución Rusa de marzo de 1917 (febrero según el calendario juliano) que derrocó al régimen zarista fue un acontecimiento que Lenin no había previsto, pero consiguió introducirse en el país en un tren procedente de Alemania. Su espectacular llegada a Petrogrado (el nombre con el que fue rebautizada San Petersburgo) se produjo un mes después de que los obreros y soldados hubieran derribado al zar. Los bolcheviques de Petrogrado, entre los que se encontraba lósiv Stalin, estaban de acuerdo en que los representantes del Ejército y de los soviets (juntas) de trabajadores respetaran al Gobierno Provisional que se había establecido, pero Lenin rechazó esta línea de actuación. En las llamadas Tesis de abril alegó que sólo los soviets podían satisfacer las esperanzas, aspiraciones y necesidades de los trabajadores y el campesinado. El Congreso del partido bolchevique aceptó el programa de Lenin bajo el lema "todo el poder para los soviets", considerando la revolución de marzo como la fase burguesa que había de preceder a la inaplazable revolución proletaria.

Después de un fallido levantamiento de los trabajadores en julio de 1917, Lenin pasó en Finlandia los meses de agosto y septiembre ocultándose del Gobierno Provisional. Durante ese tiempo plasmó su concepción del auténtico gobierno socialista en el ensayo El Estado y la revolución, su aportación más importante a la teoría marxista, en el que abogaba por la necesidad de la "dictadura del proletariado" como elemento de superación del Estado basado en la dominación de unas clases por otras. Asimismo, solicitó en repetidas ocasiones al Comité Central del partido que promoviera

43

"El hderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las organizaciones ".

Pedro Mateos Sanromán una rebelión armada en la capital Finalmente su plan fue aprobado y puesto en practica el 7 de noviembre (el 25 de octubre según el calendario juliano)

LAS BASES

Pocos días después de la revolución bolchevique de noviembre (octubre), Lenin fue elegido presidente del Consejo de Comisarios del Pueblo (jefe de gobierno) y tomo las medidas oportunas para consolidar el poder del nuevo Estado soviético No se nacionalizaron las empresas privadas, a excepción de los bancos, y Lenin ideó un programa para el establecimiento del socialismo y evito la apanencia de un régimen de partido único mediante la inclusion del Partido Socialista Revolucionario en su gobierno El principal ínteres de Lenin era defender el poder conseguido por los soviets frente a sus detractores del interior y el extenor del país, actuando en consonancia con este cnteno, acepto los onerosos términos de la Paz de Brest-Litovsk Sin embargo el joven regimen soviético tuvo que pagar el alto precio de una guerra civil (1918-1921) provocada por quienes consideraban amenazados los privilegios que tenían durante el regimen zansta, que contaban con el apoyo de potencias extranjeras Gracias a la labor del Ejército Rojo, creado y organizado por Liev Trotski, el régimen soviético salió triunfante de este enfrentamiento

Cuando terminó el conflicto, Lenm instauró la Nueva Política Económica (NEP), que suponía aceptar la economía de mercado en la Unión Soviética y restableció la sociedad pluralista que había existido durante los primeros tiempos del régimen, no obstante, exigió la prohibición del multipartidismo e insistió en el principio de que un sólo partido controlara el poder

La primera de las tres apoplejías que sufrió Lenin en mayo de 1922 le dejó incapacitado para cumplir con las obligaciones de su cargo Aunque mostró alguna mejoría, nunca volvió a desempeñar un papel activo en el gobierno o en el partido Se había recuperado parcialmente a finales de 1922, pero sufrió un segundo ataque en marzo de 1923 en el que perdió el habla Concluía así definitivamente su carrera política Falleció el 21 de enero de 1924 en la localidad de Nizm Novgorod, situada en las proximidades de Moscú

VALORACIÓN

Lenin arenga al Ejército Rojo El máximo dirigente bolchevique, Lemn, se convirtió en la principal figura de la Revolución Rusa de 1917 y del Estado surgido del triunfo de ésta Aquí aparece dirigiéndose el 25 de mayo de 1919 a las tropas del Ejército Rojo en la plaza Roja de Moscú, durante la Guerra Civil rusa SOVFOTO-EASTFOTO

Lenin fue el verdadero teonco de la Revolución Rusa, permitiendo que los bolcheviques alcanzaran la victoria y se mantuvieran en el poder Sus biógrafos y críticos interpretan su pensamiento de diferentes formas Mientras que unos aprecian una continuidad entre las ideas de Lenm y las de Stahn, otros hacen hincapié en la Nueva Política Económica, de la que fue partidario en los últimos años de su vida La mayoría de los estudiosos coinciden en que fue el líder revolucionario mas importante de la Europa del siglo XX

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3.3 John Fitzgerald Kennedy (1917-1963), político estadounidense, presidente de Estados Unidos (1961-1963), una de las principales personalidades de los primeros años de la década de 1960, su magnicidio conmocionó a buena parte de la opinión pública mundial.

Nacido en Brookline (Massachusetts) el 29 de mayo de 1917, era el segundo hijo del financiero Joseph Kennedy, que fue embajador en Gran Bretaña durante la presidencia de Franklin Delano Roosevelt Se graduó por la Universidad de Harvard en 1940, y se dio a conocer con la publicación de la ampliación de su tesis universitaria dedicada a estudiar la falta de respuesta británica a la hora de evitar la escalada bélica alemana que anticipó la II Guerra Mundial. Participó en dicho conflicto como oficial de la Armada y fue reconocido como héroe nacional por su intervención en las campañas del Pacífico.

ÉXITO POLÍTICO INICIAL

Se afilió al Partido Demócrata y logró ser elegido miembro de la Cámara de Representantes en 1946. Seis años más tarde entró a formar parte del Senado. En 1953 contrajo matrimonio con Jacqueline Bouvier, con la que tuvo dos hijos, Caroline (nacida en 1957) y John (nacido en 1960). Publicó en 1956 un libro que recogía las biografías de diversos dirigentes políticos estadounidenses que arriesgaron sus carreras en su lucha por defender causas impopulares, gracias al cual logró el Premio Pulitzer un año después.

Tras intentar sin éxito obtener la nominación vicepresidencial en la lista demócrata encabezada por Adlai E. Stevenson en 1956, Kennedy comenzó a planear su presentación a la elección presidencial de 1960. Asumió el liderazgo del ala liberal del Partido Demócrata y reunió en tomo suyo a un grupo de jóvenes políticos con talento, en el que se encontraba su hermano y director de campaña, Robert Kennedy. Consiguió la nominación de su partido en la primera votación, y, con el senador de Texas, Lyndon B. Johnson, como candidato a la vicepresidencia, compitió en las elecciones presidenciales frente al candidato republicano, Richard M. Nixon. Logró alzarse con el triunfo por un estrecho margen favorable de 113.000 votos, aunque no pudo disponer sino de una reducida mayoría demócrata en el Congreso. Se convirtió así en el presidente más joven y en el primero católico de la historia de Estados Unidos.

LA NUEVA FRONTERA

Su idealismo juvenil elevó las esperanzas de sus compatriotas. Una primera orden ejecutiva de la Nueva Frontera, como denominó a su política gubernamental, estableció un cuerpo de paz de voluntarios estadounidenses en el extranjero.

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En 1961, su primer año en el cargo, fue criticado ásperamente debido a una serie de acontecimientos internacionales adversos. Tras "heredar" del gobierno anterior (presidido por Dwight D. Eisenhower) un plan secreto para derrocar al régimen cubano de Fidel Castro, Kennedy aprobó la invasión de Cuba a cargo de exiliados que operaban con la ayuda de agencias gubernamentales estadounidenses. El fracaso del desembarco de bahía de Cochinos en abril de ese aflo se convirtió en una frustración personal para el presidente. Poco después, consideró la posibilidad de enviar tropas a Laos, que estaba sufriendo una insurrección comunista. Voló en junio a la capital austríaca, Viena, para entrevistarse con el jefe de gobierno soviético Nikita S. Jruschov, y ambos acordaron la neutralidad respecto de los asuntos laosianos. En agosto surgió el problema de la construcción del llamado Muro de Berlín entre los sectores occidental y oriental de la ciudad. Kennedy respondió enviando un contingente militar a la ruta terrestre hacia Berlín para reafirmar los derechos de acceso. Las tensiones de la Guerra fría se habían agravado ya antes, cuando la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) mandó al primer hombre al espacio en abril, y empeoraron cuando dicha superpotencia realizó pruebas nucleares en la atmósfera en septiembre.

CRISIS CUBANA DE LOS MISILES

En agosto de 1962 comenzaron a circular rumores de que se estaban construyendo en Cuba misiles nucleares soviéticos. En octubre, un reconocimiento aéreo confirmó que se estaban instalando misiles de alcance medio, por lo que el día 22 de ese mes Kennedy anunció su intención de establecer el bloqueo naval alrededor de Cuba para evitar la llegada de material soviético que pudiera hacer operativos los misiles, y exigió que la URSS desmantelara las bases descubiertas. Los contactos entre Jruschov y el presidente estadounidense se desarrollaron a través de canales diplomáticos. El 28 de octubre, el dirigente soviético accedió a las demandas estadounidenses; Kennedy interrumpió el bloqueo y dio garantías de que Estados Unidos no invadiría la isla. La que fue conocida como crisis de los misiles de Cuba había finalizado.

Durante un triunfal viaje a Europa fue calurosamente recibido en junio de 1963 en Berlín Occidental, donde prometió continuar su apoyo a la República Federal de Alemania y pronunció un innovador discurso en el que abogó por el final de la Guerra fria. Las dos superpotencias acordaron establecer el denominado "teléfono rojo" entre Moscú y Washington para facilitar la comunicación inmediata en el caso de crisis que pudieran resultar fatales. En agosto de ese año firmó con la URSS y Gran Bretaña el Tratado (Limitado) de Prohibición de Pruebas Nucleares. Estos avances en las difíciles relaciones internacionales de la época se vieron empañados por el empeoramiento de la situación en Vietnam del Sur, donde Kennedy había enviado 17.000 soldados estadounidenses en ayuda de un régimen inestable acosado por la corrupción y por una creciente insurrección comunista.

POLÍTICA LATINOAMERICANA

Respecto a Latinoamérica, Kennedy propugnó la necesidad de apoyar su desarrollo económico y democrático, en un contexto regional en el que el éxito de la Revolución Cubana —asentada tras la fracasada invasión de bahía de Cochinos— contaba con numerosos simpatizantes.

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Pedro Mateos Sanromán En agosto de 1961 se celebró en la ciudad uruguaya de Punta del Este una reunión

del Consejo Interamericano Económico y Social (CÍES) al que asistieron delegados de todos los países miembros de la Organización de Estados Americanos (OEA). En esta reunión se aprobó, sin el consenso cubano, la creación de la Alianza para el Progreso, cuya principal finalidad fue la cooperación entre los países firmantes, la defensa del uso común de la democracia y la justa redistribución e la riqueza. Para garantizar estos objetivos, Estados Unidos se comprometía a cooperar en aspectos técnicos y financieros.

ASUNTOS NACIONALES

En cuanto a la política interior, Kennedy tuvo problemas en el Congreso estadounidense, donde sus propuestas más importantes para el estímulo económico, la reforma fiscal, la ayuda a la educación y un bienestar ampliado quedaron obstruidas por la escasa mayoría demócrata con que contaba. Tuvo mejor suerte a la hora de convencer a las más importantes compañías siderúrgicas para que dieran marcha atrás en los aumentos de precios en abril de 1962, y sobre todo en el estímulo de la carrera para llegar a la Luna. Respondió enérgicamente contra los esfuerzos para frustrar la integración de la población negra en las universidades de los estados del sur, amenazando incluso con el envío de tropas federales si no se cumplían las leyes antirracistas. Para reforzar los derechos civiles, Kennedy solicitó al Congreso una legislación que acabara con la segregación en los servicios públicos y diera al Departamento (Ministerio) de Justicia autoridad para llevar a cabo acciones en favor de la integración escolar.

ASESINATO

En otofto de 1963, Kennedy comenzó a planificar su estrategia para la reelección. Viajó por todo el país alabando la mejora de relaciones con los soviéticos. El 22 de noviembre de ese aflo, cuando circulaba en un automóvil descapotable a través de la ciudad texana de Dallas, recibió varios disparos en la cabeza y en el cuello, a consecuencia de los cuales falleció. Una comisión encabezada por el presidente del Tribunal Supremo, Earl Warren (la llamada Comisión Warren), llegó a la conclusión en septiembre de 1964 de que el único asesino fue el ex soldado estadounidense Lee Harvey Oswald. Éste, que había sido detenido poco después del asesinato en un cine próximo, resultó a su vez muerto dos días más tarde por el propietario de un club nocturno de Dallas, Jack Ruby, mientras era conducido desde la ciudad a la prisión del condado.

Investigaciones posteriores sugirieron la firme posibilidad de que a Kennedy le dispararan al menos dos francotiradores, de frente y por detrás, lo que confirmaba las impresiones de la mayoría de los testigos oculares. Algunos han considerado que pudieron ser varios los probables promotores del magnicidio, incluida la mafia y los exiliados cubanos descontentos. En 1991, el director de cine estadounidense Oliver Stone recogió esta teoría como base de su filme JKF.

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Pedro Mateos Sanromán 3.4 Winston Churchill (1874-1965), político y escritor británico, primer ministro (1940-1945; 1951-1955) y premio Nobel de Literatura, una de las figuras más importantes del siglo XX, no sólo en su país, conocido principalmente por el valor transmitido en su primer mandato gubernamental durante la II Guerra Mundial.

Nacido el 30 de noviembre de 1874 en el palacio de Blenheim (condado de Oxford), era el hijo mayor del aristócrata y político conservador Randolph Henry Spencer Churchill y de la estadounidense Jennie Jerome. Se graduó en la Real Academia Militar de Sandhurst, pero, después de haber servido en la India y Sudán, en 1899 solicitó la excedencia en el arma de caballería para acudir como corresponsal a la Guerra Bóer. Se convirtió en héroe nacional al protagonizar una arriesgada fuga tras haber sido capturado. En 1900 resultó elegido diputado y perteneció al Partido Conservador hasta 1904, año en el que se unió al Partido Liberal. En 1908 fue nombrado ministro de Comercio en el gabinete liberal de Herbert Henry Asquith. Posteriormente ejerció el cargo de ministro del Interior (1910-1911) en el mismo gobierno y trabajó en estrecha colaboración con el ministro de Hacienda, David Lloyd George, para implantar determinadas reformas sociales. Como ministro de Marina (lord del Almirantazgo) desde 1911, llevó a cabo importantes cambios para modernizar la Armada.

LA I GUERRA MUNDIAL Y EL PERIODO DE ENTREGUERRAS

El papel desempeñado por Churchill durante los primeros momentos de la I Guerra Mundial fue tan polémico que casi arruinó su carrera política. Los problemas en la Armada y su apoyo a la trágica campaña de Gallípoli (iniciada en abril de 1915), le obligaron a presentar su dimisión como ministro de Marina a finales de 1915. Pasó a servir entonces en el Ejército británico, con el grado de teniente coronel, en el frente francés. Volvió a formar parte del gabinete en 1917, cuando entró en el gobierno de coalición encabezado por Lloyd George, y hasta 1922 ocupó sucesivamente los ministerios de Municiones, de Guerra y de las Colonias. El fracaso electoral de Lloyd George y del Partido Liberal en 1922 dejó a Churchill fuera del Parlamento hasta 1924, cuando obtuvo el acta de diputado tras volver a unirse al Partido Conservador. Regresó al gobierno ese mismo año como ministro de Hacienda del gabinete conservador de Stanley Baldwin, función que desempeñó hasta 1929. En este periodo mostró su talante conservador al volver a introducir a Gran Bretaña en el sistema del patrón oro y condenar enérgicamente el papel de los sindicatos en la huelga general de 1926.

Durante los años de la Gran Depresión (1929-1939), no le fue ofrecido ningún cargo gubernamental. Baldwin y posteriormente Arthur Neville Chamberlain (primer ministro entre 1937 y 1940) no estuvieron de acuerdo con su oposición al establecimiento de un gobierno autónomo en la India ni con su apoyo al rey Eduardo VIII en su decisión de abdicar en 1936. Tanto su insistencia en la necesidad de rearmar

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Pedro Mateos Sanromán el Ejército como su censura a la política de apaciguamiento seguida por Chamberlain respecto del dictador alemán Adolf Hitler y plasmada en el Pacto de Munich acordado en septiembre de 1938, levantaron ciertos recelos. Sin embargo, cuando Gran Bretaña declaró la guerra a Alemania en septiembre de 1939, se apreció finalmente la visión de Churchill y la opinión pública empezó a reclamar su retomo al Ministerio de Marina, al cual volvió poco después.

PRIMER MINISTRO

Sucedió a Chamberlain como primer ministro el 10 de mayo de 1940. Durante los difíciles días de 1940, ya iniciada la II Guerra Mundial —evacuación de Dunkerque, caída de Francia en poder alemán y batalla de Inglaterra—, la combatividad de Churchill y sus enfervorizados discursos infundieron ánimo a los británicos para continuar la lucha. Alentó desde entonces a sus compatriotas a comportarse de manera que "si el Imperio Británico y la Commonwealth existen dentro de mil años, la humanidad siga diciendo: 'Éste fue su gran momento". Gracias a la fructífera colaboración con el presidente estadounidense Franklin Delano Roosevelt, consiguió la ayuda militar y el apoyo moral de Estados Unidos. Una vez que la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) y Estados Unidos entraron en la guerra en 1941, Churchill estableció estrechos lazos con los líderes de lo que él denominó la "Gran Alianza". El 14 de agosto de 1941 firmó con Roosevelt la denominada Carta del Atlántico. Viajó incesantemente durante los años que duró el conflicto para coordinar la estrategia militar. Asimismo, mantuvo importantes reuniones con Roosevelt y con el dirigente soviético lósiv Stalin, entre las que destacan la Conferencia de Teherán (1943), pero especialmente la Conferencia de Yalta, celebrada en febrero de 1945, donde se configuró el mapa de la Europa de la posguerra. En 1945 era un personaje admirado en todo el mundo, con lo que su gran reputación camuflaba el hecho de que el papel militar desempeñado por Gran Bretaña durante la contienda hubiera acabado siendo secundario. No obstante, al hacer caso omiso de las demandas populares de reforma social durante la posguerra, Churchill fue derrotado por el Partido Laborista en las elecciones de ese año. En julio de 1945 asistió a las primeras reuniones de la Conferencia de Potsdam, pero fue sustituido en la representación británica por el nuevo primer ministro, Clement Richard Attlee.

Churchill criticó las reformas encaminadas a crear el Estado de bienestar realizadas por el gobierno laborista de su sucesor, Attlee, y que, de alguna forma, él mismo había ayudado a inspirar en su actividad ministerial desempeñada a comienzos de la década de 1910. También advirtió del peligro que representaba la expansión soviética en un famoso discurso, pronunciado en la localidad estadounidense de Fulton (Missouri) en 1946, donde creó la expresión telón de acero. Volvió a ser primer ministro desde 1951 hasta 1955, pero, en esta ocasión, tanto su edad como los problemas de salud le impidieron imprimir dinamismo a su mandato. Tras presentar su dimisión, se dedicó a la pintura y a la literatura durante sus últimos años. Falleció el 24 de enero de 1965, en Londres.

Churchill fue también un notable historiador. Entre sus obras más famosas se encuentran La II Guerra Mundial (6 volúmenes, 1948-1953), Historia de los pueblos de habla inglesa (4 volúmenes, 1956-1958) y, sobre todo, sus Memorias Churchill (6

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volúmenes, 1948-1954). En 1953 recibió el Premio Nobel de Literatura y se le concedió el título de sir.

VALORACIÓN

La desaparición de Churchill en 1965, al igual que la de la reina Victoria I en 1901, marcó el fin de una época de la historia británica. Nacido en el seno de una familia de la aristocracia victoriana, fue testigo y partícipe de la transformación del Imperio Británico en el Estado de bienestar, así como del declive de su país como potencia mundial. No obstante, su verdadero valor reside en que, gracias a su firme e inquebrantable coraje, consiguió guiar al pueblo británico y, con él, a las democracias occidentales, desde el abismo de la derrota contra el totalitarismo hasta la victoria final, en el mayor conflicto que el mundo había vivido.

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Pedro Mateos Sanromán 3.4 Charles de Gaulle (1890-1970), politico y militar francés, la figura más destacada en la creación de la V República francesa y su primer presidente (1959-1969).

De Gaulle nació el 22 de noviembre de 1890 en Lille, y se educó en la Academia Militar de Saint-Cyr. Durante la I Guerra Mundial sirvió en Verdún, fue herido tres veces y, en 1916, hecho prisionero por los alemanes. Después de la guerra fue ayudante de campo del mariscal Henri Pétain. De Gaulle comenzó a destacar por su defensa de un Ejército francés muy mecanizado, como se describe en sus libros sobre táctica militar. A principios de la II Guerra Mundial obtuvo el rango de general de brigada. Tras la caída de Francia en manos de Adolf Hitler, escapó a Londres, en junio de 1940, donde anunció la formación de un comité nacional francés en el exilio. En 1942 este comité fue oficialmente reconocido por los gobiernos aliados y por líderes de la resistencia en Francia. Como su presidente, De Gaulle mandó las tropas francesas que luchaban con los ejércitos aliados así como las que participaban en la resistencia en la Francia ocupada por los alemanes.

JEFE DE LAS FUERZAS DE LA FRANCIA LIBRE

Las tropas de la denominada Francia Libre, bajo el mando de De Gaulle, incluidas las de las colonias francesas y una importante parte de la flota francesa, realizaron un ataque sin éxito a Dakar (actualmente en Senegal) en septiembre de 1940, se unieron a las fuerzas inglesas de Siria (1941) y obtuvieron el control de Madagascar (1942). En junio de 1943, De Gaulle reunió el Comité francés de Liberación Nacional en Argel, capital de la colonia francesa de Argelia, como copresidente junto al general Henri Giraud. Tras maniobrar para apartar a Giraud del Comité, en 1943, De Gaulle se convirtió en presidente exclusivo de éste, que trasladó su cuartel general de Argelia a Londres en mayo de 1944 y a París en agosto de 1944, tras la liberación de Francia por los aliados. Al mes siguiente, el gobierno estadounidense reconoció al Comité como gobierno de facto de Francia. De Gaulle fue elegido por la Asamblea Constituyente, de forma unánime, presidente del gobierno provisional en noviembre de 1945. A los dos meses dimitió; sus propuestas de aumentar los poderes del presidente se encontraron con la hostilidad del pueblo y de la Asamblea. En 1947 organizó un nuevo movimiento político, la Rassemblement du Peuple Franjáis (Agrupación del Pueblo Francés, RPF). Bajo su liderazgo, el RPF trabajó para fortalecer el gobierno central, equilibrar el presupuesto, fomentar la empresa privada y eliminar los controles estatales sobre la vida económica de Francia. Sin embargo, hacia 1953, la fuerza del movimiento había disminuido tanto que De Gaulle lo rechazó y se retiró.

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REGRESO AL PODER

En mayo de 1958 Francia se enfrentaba a la amenaza de la guerra civil por la cuestión de la independencia de Argelia. De Gaulle fue llamado por el presidente Rene Coty para que constituyera un nuevo gobierno. La Asamblea Nacional le otorgó el poder de gobernar durante seis meses mediante decretos, y de supervisar la redacción de una nueva constitución. La nueva carta, que conferia muchos poderes al poder ejecutivo, fue aprobada mayoritariamente por los votantes franceses. En diciembre. De Gaulle fue elegido presidente de la recién creada V República. Tomó posesión de su cargo el 8 de enero de 1959.

Durante su primera legislatura. De Gaulle realizó reformas económicas, industriales y gubernamentales, negoció la independencia argelina y condujo a Francia a la Comunidad Económica Europea (actual Unión Europea). También apoyó un programa nuclear unilateral para Francia, realizando pruebas nucleares en 1960. Fortaleció las relaciones con la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) y con la China comunista e intentó extender la influencia francesa en Asia y Latinoamérica en el ámbito cultural y militar, mientras se mostraba agraviado con Estados Unidos.

SEGUNDA LEGISLATURA

En 1965, De Gaulle fue elegido para ejercer un segundo mandato presidencial, aunque su margen de victoria fue menor. Durante los años siguientes trabajó en favor de la autonomía del Canadá francófono y de la sustitución del dólar estadounidense como principal estándar monetario de intercambio internacional, abogando por la vuelta al patrón oro. Ordenó en 1966 la retirada de Francia de la estructura militar de la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN), aunque sin dejar de pertenecer a la alianza. En mayo de 1968, De Gaulle se enfrentó a la mayor crisis desde su regreso al poder, cuando los estudiantes y los trabajadores en huelga sumieron al país en una verdadera situación revolucionaria. Sin embargo. De Gaulle triunfó y en las elecciones del mes siguiente sus partidarios aumentaron considerablemente su mayoría en la Asamblea Nacional. Dimitió de la presidencia tras ser derrotado en un referéndum nacional sobre la reorganización regional y del Senado, en abril de 1969. Se retiró a su residencia privada de Colombey-les-Deux-Églises y desde allí siguió trabajando en sus memorias hasta su muerte, ocurrida el 9 de noviembre de 1970.

De Gaulle escribió tres libros sobre táctica militar entre 1932 y 1938, además de los tres tomos de sus Memorias (1954, 1956 y 1959). La parte de su autobiografía correspondiente al periodo 1958-1969 (Memorias de esperanza) quedó inconclusa.

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Pedro Mateos Sanromán 3.6 Gamal Abdel Nasser (1918-1970), estadista egipcio que, partiendo de unos orígenes humildes, llegó a ser presidente del país (1956-1970) y el líder político más influyente en el mundo árabe de su época.

Gamal Abdel Nasser encabezó en 1952 al movimiento nacionalista que derrocó a la monarquía egipcia y estableció la república. Nasser pasó a ser presidente de Egipto en 1954 y posteriormente negoció con Gran Bretaña la conclusión de los 72 años de dominio británico sobre su nación. Ocupó la presidencia hasta que falleció en 1970. Durante su mandato se construyó la presa de Asuán, se llevaron a cabo reformas agrarias y un programa de industrialización y Egipto recuperó su independencia. En un intento por crear una nación de todos los pueblos árabes, presidió la República Árabe Unida, constituida por Siria y Egipto, desde 1958 hasta 1961.

INICIOS DE SU CARRERA

Nasser nació en Asiut el 15 de enero de 1918, hijo de un cartero. Tras estudiar en una escuela de enseñanza secundaria de El Cairo, ingresó en la Real Academia Militar, donde se graduó en 1938. Allí y durante los posteriores años de servicio hizo amistad con varios oficiales, con los que fundó una sociedad revolucionaria secreta, los Oficiales Libres. Egipto estaba gobernado en esa época por una pequeña clase terrateniente poseedora de una tercera parte de la tierra del país y que dominaba el Parlamento. El poder británico era omnipresente y el peso político del rey Faruk I, escaso. Los Oficiales Libres se conjuraron para expulsar de Egipto a los británicos y al rey. El fiacaso militar egipcio, en 1948, durante la primera Guerra Árabe-israelí, fortaleció su determinación. El 23 de julio de 1952 dieron un incruento golpe de Estado y destronaron al rey Faruk. Aunque Nasser era el auténtico jefe, permaneció inicialmente en un segundo plano.

Pronto se tomaron medidas drásticas: se limitaron o se nacionalizaron los latifundios y se prohibieron los partidos opositores. En 1953 se abolió la monarquía y se proclamó una República de partido único. Estuvo presidida en sus inicios por el general Muhammad Naguib, pero en 1954 Nasser asumió el poder como primer ministro. Más tarde negoció un tratado con Gran Bretaña que puso fin a los 72 años de control británico sobre Egipto. En 1956 fue oficialmente elegido presidente.

FIGURA MUNDIAL

En la Conferencia de Bandung, celebrada en 1955 por varios Estados asiáticos y africanos que acababan de conseguir su independencia, Nasser surgió como una figura mundial, pero su adhesión a una política exterior que seguía las pautas de la Organización de Países No Alineados (de la que se convirtió en uno de sus dirigentes más destacados), deterioró sus relaciones con Occidente. En 1956 Gran Bretaña y Estados Unidos retiraron su ayuda económica al proyecto de la presa de Asuán. Con el

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Pedro Mateos Sanromán propósito de financiar dicha obra, Nasser nacionalizó el canal de Suez. Esta decisión precipitó la invasión de Egipto por Francia y Gran Bretaña, aliados con Israel. Sin embargo, los invasores, bajo la presión ejercida por Estados Unidos y la Unión Soviética, se vieron obligados a retirarse, tras lo cual se interpuso, entre Egipto e Israel, una fuerza militar de las Naciones Unidas que evitara el enfrentamiento.

El intento de Nasser de unificar el mundo árabe se plasmó en febrero de 1958 mediante la federación de Siria con Egipto, estableciéndose la República Árabe Unida bajo su presidencia. Sin embargo, esta unión fue disuelta en 1961 tras un golpe de Estado en Siria (en 1959 se había producido la secesión de Yemen, unida a la federación desde marzo de 1958). En politica interior creó la Unión Socialista Árabe como partido gubernamental, desarrolló una política que sintetizaba el nacionalismo árabe y la planificación socialista por la que los bancos y las empresas de servicios públicos fueron nacionalizados con el fin de financiar la industrialización del país, para lo que contó con el apoyo financiero soviético.

En 1967 las relaciones árabe-israelíes se habían deteriorado de nuevo. Tras la retirada, a petición de Nasser, de la fuerza pacificadora de las Naciones Unidas, el Ejército egipcio impidió que barcos israelíes cruzaran el golfo de Aqaba. Israel respondió fulminantemente: atacó Egipto y ocupó la península del Sinaí y el canal de Suez, en la llamada guerra de los Seis Días. Nasser asumió la responsabilidad del desastre y dimitió, pero se vio obligado a regresar al poder ante la aclamación popular, recuperando su papel de máximo representante del panarabismo, e interviniendo como mediador en varios conflictos árabes. El 28 de septiembre de 1970 murió de un ataque al corazón, siendo aún presidente del país.

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3.7 Adolfo Hitler (1889-1945) Político alemán de origen austríaco, uno de los dictadores más poderosos del siglo XX, que transformó Alemania militarizando completamente su sociedad y llevó al país así como al resto del mundo a la II Guerra Mundial. Utilizó el antisemitismo como piedra angular de su propaganda y su política para hacer del partido nazi un movimiento de masas. La mayor parte de Europa y el norte de África estuvieron bajo su dominio durante algún tiempo. Fue el responsable de la ejecución de millones de judíos y de miembros de otros pueblos a los que consideraba seres inferiores

SU JUVENTUD Y SUS COMIENZOS EN LA POLÍTICA

Hitler nació en Braunau am Inn (Austria) el 20 de abril de 1889 y era hijo de un modesto funcionario de aduanas y de una campesina. Fue un estudiante mediocre y jamás llegó a finalizar la enseñanza secundaria. Solicitó el ingreso en la Academia de Bellas Artes de Viena, pero no fue admitido por carecer de talento. Permaneció en esa ciudad hasta 1913, donde vivió gracias a una pensión de orfandad, y más tarde comenzó a obtener algunos ingresos de los cuadros que pintaba. Leía con voracidad obras que alimentaban tanto sus convicciones antisemitas y antidemocráticas como su admiración por el individualismo y el desprecio por las masas.

Hitler se encontraba en Munich cuando comenzó la I Guerra Mundial y se alistó como voluntario en el Ejército bávaro. Demostró ser un soldado entregado y valiente, pero la más alta graduación que consiguió fue la de cabo, debido a que sus superiores consideraban que carecía de dotes de mando. Tras la derrota de Alemania en 1918, regresó a Munich y permaneció en el Ejército hasta 1920. Fue nombrado oficial de instrucción y se le asignó la tarea de inmunizar a los soldados a su caigo contra las ideas pacifistas y democráticas. Se unió al Partido Obrero Alemán, de signo nacionalista, en septiembre de 1919, y en abril de 1920 le dedicaba ya todo su tiempo. En esa época, había sido rebautizado como Partido Nacional Socialista Alemán del Trabajo (conocido abreviadamente como partido nazi) y Hitler fue elegido en 1921 su presidente (Führer) con poderes dictatoriales.

EL ASCENSO AL PODER

Hitler difundió su doctrina de odio racial y desprecio por la democracia en los numerosos mítines que organizó y, mientras tanto, las organizaciones paramilitares del partido aterrorizaban a sus enemigos políticos. No tardó en convertirse en una figura clave de la política de Baviera gracias a la colaboración de oficiales de alta graduación y

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Pedro Mateos Sanromán empresarios adinerados. En noviembre de 1923, un momento de caos político y económico, encabezó una rebelión (putsch) en Munich contra la República de Weimar, en la cual se autoproclamó canciller de un nuevo régimen autoritario. No obstante, el conocido como putsch de Munich fracasó por falta de apoyo militar.

Hitler fue sentenciado a cinco años de prisión como líder del intento de golpe de Estado, y dedicó los ocho meses de condena que cumplió a redactar su autobiografía: Mein Kampf (Mi lucha). Fue liberado como consecuencia de una amnistía general en diciembre de 1924, y reconstruyó su partido sin que ninguno de los representantes del gobierno al que había intentado derrocar pretendiera impedirlo. Durante la crisis económica de 1929, muchos alemanes aceptaron su teoría que la explicaba como una conspiración de judíos y comunistas. Hitler consiguió atraer el voto de millones de ciudadanos prometiendo reconstruir una Alemania fuerte, crear más puestos de trabajo y devolver la gloria nacional. La representación del partido nazi en el Reichstag (Parlamento) pasó de 12 diputados en 1928 a 107 en 1930.

El partido continuó creciendo durante los dos años siguientes, aprovechando la situación creada por el aumento del desempleo, el temor al comunismo y la falta de decisión de los rivales políticos del Führer frente a su confianza en sí mismo. Sin embargo, cuando Hitler fue nombrado canciller en enero de 1933, los grandes empresarios esperaban poder controlarle con facilidad.

EL DICTADOR DE ALEMANIA

Pese a lo previsto por el poder económico, una vez que Hitler accedió a la jefatura del gobierno, no tardó en autoproclamarse dictador de la nación, acumulando la presidencia del Reich y de la cancillería con el título de Reichsfíihrer. Miles de ciudadanos contrarios al partido nazi fueron enviados a campos de concentración y se eliminó cualquier asomo de oposición. Su mayoría parlamentaria le permitió aprobar una ley que transfería al partido nazi el control de la burocracia y del sistema judicial, reemplazaba los sindicatos por un Frente del Trabajo alemán dirigido también por los nazis y prohibía todos los partidos políticos excepto el Nacional Socialista. Las autoridades nazis tomaron el control de la economía, los medios de comunicación y todas las actividades culturales haciendo depender los puestos de trabajo de la lealtad a su ideología.

Hitler contaba con su policía secreta, la Gestapo, y con las cárceles y campos de concentración para intimidar a sus oponentes, aunque la mayoría de los alemanes le apoyaban con entusiasmo. El avance de la industria armamentística acabó con el desempleo, los trabajadores se vieron atraídos por un ambicioso programa de ocio y los éxitos alcanzados en política exterior impresionaron a la nación. De este modo, Hitler consiguió moldear al pueblo alemán hasta convertirle en la herramienta flexible que necesitaba para establecer el dominio de Alemania sobre Europa y otras partes del mundo. El dictador impuso su propio y brutal código moral tras desacreditar el poder de las autoridades eclesiásticas, acusándolas de corrupción e inmoralidad. Ridiculizó el concepto de igualdad entre los seres humanos y reivindicó la superioridad racial de los alemanes. Puesto que se consideraban miembros de una raza superior, creían tener derecho a dominar a todas las naciones a las que habían sometido. La creciente e implacable persecución contra los judíos tenía como objetivo familiarizar a los alemanes con esta tarea.

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Hitler, resuelto a emprender la creación de su imperio, inició el rearme de Alemania en 1935 (en contra de lo acordado en el Tratado de Versalles que había puesto fin a la I Guerra Mundial en lo referente a la derrotada Alemania), envió tropas a la región desmilitarizada de Renania en 1936, y anexionó Austria y los Súdeles en 1938. El resto del territorio checoslovaco quedó bajo control alemán en marzo de 1939. También acudió en ayuda de las tropas rebeldes de la Guerra Civil española (1936-1939), encabezadas por Francisco Franco. Ninguno de los líderes de otros países se opusieron a estas acciones, desconcertados ante la estrategia de Hitler y ante el temor de que se produjera una nueva guerra.

LA II GUERRA MUNDIAL

Hitler era consciente de que cualquier otra acción podría provocar un conflicto europeo, y no vaciló en preparar a Alemania para una lucha que, a su juicio, fortalecería la moral del país. Firmó el pacto de neutralidad Germano-soviético con la promesa de que cedería a la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) una parte del territorio de Polonia cuando esta nación fuera derrotada, para lo cual la atacó en septiembre de 1939. Los polacos fueron sometidos con rapidez y sus aliados, los británicos y los franceses, que habían declarado la guerra a Alemania, no pudieron hacer nada para ayudarles. Las fuerzas de Hitler invadieron Dinamarca y Noruega en la primavera de 1940 y, pocas semanas después, vencieron a las tropas de los Países Bajos, Bélgica y Francia. La derrota de Gran Bretaña pudo evitarse gracias a la intervención de las Fuerzas Aéreas Reales (RAF), que rechazaron a la Luftwaffe (fuerzas aéreas alemanas).

Hitler, dejándose llevar por su ambición y su odio al comunismo, volvió su atención hacia la Unión Soviética. Su primer paso fue conquistar la península Balcánica para proteger este flanco. La invasión de la URSS, que comenzó en junio de 1941, no tardó en llevar a los ejércitos alemanes a las puertas de Moscú pero los rusos les obligaron a retroceder en diciembre, precisamente cuando Estados Unidos decidió intervenir en el conflicto. Fue en ese momento cuando Hitler se dio cuenta de que la guerra estaba perdida desde el punto de vista militar, pero decidió continuar con la esperanza de que alguna nueva arma invencible o alguna maniobra política milagrosa pudiera salvar la situación.

A medida que transcurría el tiempo, la derrota se hacía más inevitable, pero Hitler continuaba negándose a capitular ante la creencia de que Alemania no merecía sobrevivir por no haber conseguido cumplir su misión. Por otro lado, el plan destinado a exterminar a los judíos seguía su marcha durante todo este periodo, y los innumerables trenes que transportaban a los millones de prisioneros a los campos de concentración representaban una lacra para el esfuerzo económico de la guerra. En julio de 1944, un grupo de oficiales organizó una conspiración para asesinar a Hitler y poner fin a la contienda, pero el plan fracasó. Finalmente, dejando tras de sí a una Alemania invadida y derrotada. Hitler se suicidó en su bunker de Berlín el 30 de abril de 1945, junto con la que había sido durante largo tiempo su compañera, Eva Braun, con la que había contraído matrimonio el día anterior

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VALORACIÓN

Hitler poseía una personalidad carismática y una arrolladora energía. Su legado fue solamente un rastro de destrucción total y ninguna de las instituciones u organizaciones que creó ha perdurado.

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"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las organizaciones ".


3.8 Napoleón I Bonaparte (1769-1821), emperador de los franceses (1804-1815) que consolidó e instituyó muchas de las reformas de la Revolución Francesa. Asimismo, fue uno de los más grandes militares de todos los tiempos, conquistó la mayor parte de Europa e intentó modernizar las naciones en las que gobernó

Napoleón nació el 15 de agosto de 1769 en Ajaccio (Córcega) y recibió el nombre de Napoleone. Era el segundo de los ocho hijos de Carlos Bonaparte y Letizia Ramolino, miembros ambos de la pequeña burguesía corso-italiana. Su padre trabajaba como abogado y luchó por la independencia de Córcega; después de que los franceses ocuparan la isla en 1768, ejerció como fiscal y juez e ingresó en la aristocracia francesa con el título de conde. Gracias a la influencia de su padre, la formación de Napoleón en Brienne y en la Escuela Militar de París estuvo subvencionada por el propio rey Luis XVI. Terminó sus estudios en 1785 —a los 16 aflos— y sirvió en un regimiento de artillería con el grado de teniente.

Una vez que dio comienzo la Revolución Francesa, pasó a ser teniente coronel de la Guardia Nacional corsa (1791); sin embargo, cuando Córcega declaró su independencia en 1793, Bonaparte, decididamente partidario del régimen republicano, huyó a Francia con su familia. Fue nombrado jefe de artillería del ejército encargado de la reconquista de Tolón, una base naval alzada en armas contra la República con el apoyo de Gran Bretaña (que junto a Prusia, Austria, Holanda y España, tras la declaración de guerra francesa a ésta última, habían constituido la Primera Coalición contra Francia en 1793). Reemplazó a un general herido, y, distribuyendo hábilmente sus cañones, expulsó del puerto a las naves británicas y reconquistó finalmente esta posición. Como recompensa por su acción Bonaparte fue ascendido a general de brigada a la edad de 24 años. En 1795 salvó al gobierno revolucionario restableciendo el orden tras una insurrección realista desatada en París. En 1796 contrajo matrimonio civil con Josefina de Beauhamais, viuda de un aristócrata guillotinado durante la Revolución y madre de dos hijos.

LAS PRIMERAS CAMPAÑAS

Napoleón fue nombrado comandante del ejército francés en Italia en 1796. Derrotó sucesivamente a cuatro generales austríacos cuyas tropas eran superiores en número, y obligó a Austria y sus aliados a firmar la paz. El Tratado de Campoformio estipulaba que Francia podía conservar los territorios conquistados, en los que Bonaparte fundó, en 1797, la República Cisalpina (Venecia), la República Ligur (Genova) y la República Transalpina (Lombardia), y fortaleció su posición en Francia enviando al Tesoro millones de francos. En 1798 dirigió una expedición a Egipto, que se encontraba bajo el dominio turco, para cortar la ruta británica hacia la India. Aunque

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"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las organizaciones ".

Pedro Mateos Sanromán conquistó este país, su flota fue destruida por el almirante británico Horatio Nelson y el militar francés quedó aislado en el norte de África tras ser derrotado en la batalla del Nilo. Bonaparte no se desanimó ante este contratiempo y se dedicó a la reforma de la administración y legislación egipcias: la servidumbre y el feudalismo fueron abolidos y los derechos básicos de los ciudadanos garantizados. Los eruditos franceses que le habían acompañado en el viaje comenzaron a estudiar la historia del antiguo Egipto y a realizar diversas excavaciones arqueológicas. No consiguió conquistar Siria en 1799, pero logró una victoria aplastante sobre los turcos en Abukir. Mientras tanto, Francia hacía frente a una nueva situación internacional: Austria, Rusia, Ñapóles y Portugal se habían aliado con Gran Bretaña, configurando la Segunda Coalición.

LA FRANCIA NAPOLEÓNICA

Napoleón decidió abandonar a su ejército y regresar a Francia para salvar el país ante la crisis del Directorio. Cuando llegó a París se unió a una conspiración contra el gobierno. Bonaparte y sus compañeros tomaron el poder durante el golpe de Estado del 9-10 de noviembre de 1799 y establecieron un nuevo régimen, el Consulado. Según la constitución del año VIII, Napoleón, que había sido nombrado primer cónsul, disponía de poderes casi dictatoriales. La Constitución del año X, por él dictada en 1802, otorgó carácter vitalicio a su consulado y, finalmente, se proclamó emperador en 1804. El electorado mostró su respaldo absoluto a cada una de estas reformas. Bonaparte cruzó los Alpes con un ejército en 1800 y derrotó a los austríacos en la batalla de Marengo, con lo que su poder quedó afianzado. Entabló negociaciones para restablecer la paz en Europa y conseguir que el Rin fuera reconocido como la frontera oriental de Francia. Asimismo, firmó el Concordato de 1801 con el papa Pío VII, que apaciguó los ánimos en el interior del país al poner fin al enfrentamiento con la Iglesia católica, originado desde el inicio de la Revolución. En cuanto a la política interior. Napoleón reorganizó la administración, simplificó el sistema judicial y sometió a todas las escuelas a un control centralizado. La legislación civil francesa quedó tipificada en el Código de Napoleón y en otros seis códigos que garantizaban los derechos y libertades conquistados durante el periodo revolucionario, incluida la igualdad ante la ley y la libertad de culto.

4 LAS GUERRAS DE CONQUISTA

Gran Bretaña, irritada por la hostilidad de las acciones de Napoleón, reanudó la guerra naval con Francia en abril de 1803. Dos años después, Rusia y Austria se unieron a Gran Bretaña en la Tercera coalición. Napoleón descartó su plan de invadir Inglaterra y dirigió sus ejércitos contra las fuerzas austro-rusas, a las que derrotó en la batalla de Austerlitz el 2 de diciembre de 1805. Conquistó el reino de Ñapóles en 1806 y nombró rey a su hermano mayor, José; se tituló rey de Italia (1805), desintegró las antiguas Provincias Unidas (hoy Países Bajos), que en 1795 había constituido como República de Batavia, y fundó el reino de Holanda, al frente del cual situó a su hermano Luis, y estableció la Confederación del Rin (que agrupaba a la mayoría de los estados alemanes) que quedó bajo su protección. Fue entonces cuando Prusia y Rusia forjaron una nueva alianza y atacaron a la confederación. Napoleón aniquiló al ejército prusiano en Jena y Auerstedt (1806) y al ruso en Friedland. En Tilsit (julio de 1807), estableció un acuerdo con el zar Alejandro I por el que se reducía enormemente el territorio de Prusia también incorporó nuevos estados al Imperio: el reino de Westfalia, gobernado por su hermano Jerónimo, y el ducado de Varsovia, entre otros.

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Pedro Mateos Sanromán Durante este tiempo Bonaparte había impuesto el Sistema Continental en Europa,

que consistía en un bloqueo sobre las mercancías británicas con el propósito de anuinar el poderoso comercio de Gran Bretaña. Conquistó Portugal en 1807 y en 1808 nombró a su hermano José rey de España, tras lograr la abdicación de Femando VII en Bayona e invadir el país, dejando Ñapóles como recompensa para su cufiado, Joachim Murat La llegada a España de José Bonaparte recrudeció la guerra de la Independencia española. Napoleón se trasladó a España durante un tiempo y consiguió varias victorias, pero la lucha se reanudó tras su partida, prolongándose durante cinco años la guerra entre las tropas francesas y las españolas (apoyadas por Gran Bretaña), jugando un papel fundamental la lucha de guerrillas. Este conflicto supuso un pan desgaste humano (se ha estimado en 300.000 bajas) y económico para Francia que contribuyó al debilitamiento final del Imperio napoleónico.

Bonaparte venció a los austríacos en Wagram en 1809, convirtió los territorios conquistados en las Provincias Ilirias (en la actualidad parte de Eslovenia, Croacia, Bosnia-Herzegovina, Serbia y Montenegro) y conquistó los Estados Pontificios. Después de repudiar a Josefina, contrajo matrimonio en 1810 con María Luisa, archiduquesa de Austria e hija del emperador austríaco Francisco I, perteneciente a la Casa de Habsburgo. Con este enlace vinculaba su dinastía a la más antigua de la casas reales de Europa, con la esperanza de que su hijo, nacido en 1811 y al que otoigó el título de rey de Roma como heredero del Imperio, fuera mejor aceptado por los monarcas reinantes. El Imperio alcanzó su máxima amplitud en 1810 con la incorporación de Bremen, Lübeck y otros territorios del norte de Alemania, así como con el reino de Holanda, después de obligar a abdicar a su hermano Luis I Bonaparte.

LA EUROPA NAPOLEÓNICA

El Código Napoleónico se implantó en todos los Estados creados por el Emperador. Se abolieron el feudalismo y la servidumbre y se estableció la libertad de culto (salvo en España). Le fue otorgada a cada Estado una constitución en la que se concedía el sufragio universal masculino y una declaración de derechos y la creación de un parlamento; fue instaurado el sistema administrativo y judicial francés; las escuelas quedaron supeditadas a una administración centralizada y se amplió el sistema educativo libre de manera que cualquier ciudadano pudiera acceder a la enseñanza secundaria sin que se tuviera en cuenta su clase social o religión. Cada Estado disponía de una academia o instituto destinado a la promoción de las artes y las ciencias, al tiempo que se financiaba el trabajo de los investigadores, principalmente el de los científicos. La creación de gobiernos constitucionales siguió siendo sólo una promesa, pero el progreso y eficacia de la gestión fueron un logro real.

Para América Latina, la figura de Napoleón Bonaparte es fundamental. Su intervención en España, las abdicaciones de Carlos IV y Femando VII, la entrega del trono español a su hermano José, que reinó en España y las Indias con el título de José I; la promulgación de la Constitución de Bayona en 1808, que reconocía la autonomía de las provincias americanas del dominio español; sus pretensiones de reinar sobre aquellos inmensos territorios, cuyos habitantes nunca quisieron aceptar los planes y designios del emperador, son elementos básicos para entender los movimientos de emancipación y las guerras hispanoamericanas por su independencia.

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Pedro Mateos Sanromán LA CAÍDA DE NAPOLEON

La alianza de Bonaparte con el zar Alejandro I quedó anulada en 1812 y Napoleón emprendió una campaña contra Rusia que terminó con la trágica retirada de Moscú. Después de este fracaso, toda Europa se unió para combatirle y, aunque luchó con maestría, la superioridad de sus enemigos imposibilitó su victoria. Sus mariscales se negaron a continuar combatiendo en abril de 1814. Al ser rechazada su propuesta de renunciar a sus derechos en favor de su hijo, hubo de abdicar, permitiéndole conservar el título de emperador y otorgándosele el gobierno de la isla de Elba. María Luisa y su hijo quedaron bajo la custodia del padre de ésta, el emperador de Austria Francisco I, y Napoleón no volvió a verlos nunca, a pesar de su dramática reaparición. Escapó de Elba en marzo de 1815, llegó a Francia y marchó sobre París tras vencer a las tropas enviadas para capturarle, iniciándose el periodo denominado de los Cien Días. Establecido en la capital, promulgó una nueva Constitución más democrática y los veteranos de las anteriores campañas acudieron a su llamada, comenzando de nuevo el enfrentamiento contra los aliados. El resultado fue la campaña de Bélgica, que concluyó con la derrota en la batalla de Waterloo el 18 de junio de 1815. En París las multitudes le imploraban que continuara la lucha pero los políticos le retiraron su apoyo, por lo que abdicó en favor de su hijo, Napoleón II. Marchó a Rochefort donde capituló ante el capitán del buque británico Bellerophon. Fue recluido entonces en Santa Elena, una isla en el sur del océano Atlántico. Permaneció allí hasta que falleció el 5 de mayo de 1821.

7 LA LEYENDA DE NAPOLEÓN

El culto a Napoleón comenzó en vida del emperador; el propio Bonaparte lo fomentó durante su primera campaña divulgando sus victorias de forma sistemática. Como primer cónsul y emperador encargó la realización de obras hagiográficas a los mejores escritores y artistas de Europa y favoreció esta idolatría mediante la celebración de ceremonias conmemorativas de su gobierno en las que aparecía como el artífice de la época más gloriosa de Francia; solía decir que había conservado las conquistas de la Revolución Francesa y ofrecido sus beneficios a toda Europa en un intento de fundar una federación europea de pueblos libres.

Sus restos fueron trasladados a París en 1840 a petición del rey Luis Felipe I de Orleans y se enterraron con grandes honores en los Inválidos, donde permanecen actualmente.

8 VALORACIÓN

La influencia de Napoleón sobre Francia puede apreciarse incluso hoy en día. Los monumentos en su honor se encuentran por doquier en París; el más señalado es el Arco del Triunfo, situado en el centro de la ciudad y erigido para conmemorar sus victoriosas campañas. Su espíritu pervive en la constitución de la V República y el Código de Napoleón sigue siendo la base de la legislación francesa y de otros estados, y tanto el sistema administrativo como el judicial son esencialmente los mismos que se instauraron durante su mandato; igualmente se mantiene el sistema educativo regulado por el Estado. Las reformas radicales que aplicó Napoleón en otras partes de Europa alentaron las sucesivas revoluciones del siglo XIX de carácter liberal y nacionalista.

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Pedro Mateos Sanromán Aparte de su importancia como transmisor de las ideas e instituciones

revolucionarias a Europa, lo que, avanzado el siglo XIX consagraría a esta centuria como el periodo paradigmático de las revoluciones liberales. Napoleón dejó una inigualada impronta como un genio militar. Cuando se encontraba exiliado en Santa Elena dijo "Waterloo borrará de la memoria todas mis victorias", pero se equivocaba. Napoleón es recordado más por sus dotes como estratega que por su gobierno ilustrado.

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3.9 Mohandas Karamchand Gandhi o Mahatma Gandhi (1869-1948), líder nacionalista indio que llevó a su pais a lograr la independencia mediante una revolución pacífica.

Gandhi nació en Porbandar (actual estado de Gujarat) el 2 de octubre de 1869 y estudió derecho en el University College de Londres. En 1891 regresó a la India e intentó ejercer como abogado en Bombay con escaso éxito. Dos aflos más tarde, una firma india con intereses en Suráfrica le envió como asesor legal a sus oficinas de Durban. Al llegar a esta ciudad Gandhi se encontró con que era tratado como miembro de una raza inferior. Se quedó horrorizado por la negación generalizada de las libertades civiles y de los derechos políticos de los inmigrantes indios en Suráfrica y pronto se involucró en la lucha por la defensa de los derechos fundamentales de sus compatriotas.

RESISTENCIA PASIVA

Gandhi permaneció en Suráfrica 20 años y estuvo en prisión en numerosas ocasiones. En 1896, tras ser atacado y apaleado por surafricanos blancos, comenzó a propagar la política de resistencia pasiva y de no cooperación con las autoridades surafricanas. Parte de la inspiración de esta política se encuentra en Liev Tolstói (cuya influencia en Gandhi fue profunda). También reconoció la deuda que tenía con el escritor estadounidense Henry David Thoreau, especialmente por su ensayo Desobediencia civil (1849). Gandhi, no obstante, consideró los términos 'resistencia pasiva' y 'desobediencia civil' inadecuados para sus objetivos y acuñó otro término, satyagraha (en sánscrito, 'abrazo de la verdad'). Durante la Guerra Bóer, Gandhi organizó un cuerpo de ambulancias para el Ejército británico y dirigió una sección de la Cruz Roja. Acabada la guerra, retomó su campaña en favor de los derechos de los indios residentes en Suráfrica. En 1910 fundó la Granja Tolstói, cerca de Durban, una colonia cooperativa para la población india. En 1914 el gobierno surafricano hizo importantes concesiones a las demandas de Gandhi, incluido el reconocimiento de los matrimonios y la exención de impuestos municipales. Dando por finalizada su misión en Suráfrica, regresó a la India.

CAMPAÑA PARA LA INDEPENDENCIA

Gandhi se convirtió pronto en el máximo exponente de la lucha por el autogobierno de la India. Tras la I Guerra Mundial, en la que desempeñó un destacado papel humanitario, inició su movimiento de resistencia pasiva, invocando la satyagraha contra Gran Bretaña. Cuando el Parlamento aprobó en 1919 las leyes Rowlatt, que daban a las autoridades coloniales británicas poderes de emergencia para hacer frente a las denominadas actividades subversivas, el movimiento satyagraha se extendió por toda la India, ganando millones de adeptos. Una manifestación en Amritsar contra la

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Pedro Mateos Sanromán aplicación de esta legislación acabó en una matanza cometida por los soldados británicos. En 1920, al no lograr del gobierno británico reforma alguna, Gandhi proclamó una campaña organizada de no cooperación. Los indios que ocupaban cargos públicos dimitieron, los organismos gubernamentales y los tribunales de justicia fueron boicoteados y los niños abandonaron las escuelas públicas. Por toda la India las calles de las ciudades fueron bloqueadas mediante sentadas de ciudadanos que se negaban a levantarse incluso a pesar de ser golpeados por la policía. Gandhi fue arrestado pero las autoridades británicas se vieron forzadas a dejarle pronto en libertad.

La independencia económica de la India fue el punto culminante del movimiento swaraj (en sánscrito, 'autogobierno') de Gandhi, que implicaba un boicoteo completo a los productos británicos. Los aspectos económicos del movimiento eran significativos, puesto que la explotación de los campesinos indios por los industriales británicos había originado una extrema pobreza y la virtual destrucción de la industria de la India. Gandhi propuso como solución a esta situación potenciar el renacimiento de las industrias artesanales. Comenzó a usar una rueca como símbolo de la vuelta a la sencilla vida campesina que predicaba y del renacimiento de las industrias autóctonas, tales como el hilado manual.

Gandhi se convirtió en símbolo internacional de una India libre. Llevaba la vida espiritual y ascética de un predicador, con ayuno y meditación. La unión con su esposa llegó a ser, como él mismo señaló, la de un hermano y una hermana. Rehusó cualquier posesión terrenal, vestía como las clases más bajas (con un mantón y un taparrabos) y comía vegetales, zumos de fruta y leche de cabra. Los indios le veneraban como a un santo y le comenzaron a llamar Mahatma (en sánscrito, 'alma grande'), título reservado para los más grandes sabios. La defensa que hizo Gandhi de la no violencia o ahimsa (en sánscrito, 'sin daño') era, como sostuvo, la expresión de una forma de vida implícita en el hinduismo. Gandhi consideraba que mediante la práctica de la no violencia Gran Bretaña llegaría a considerar la inutilidad de la opresión y abandonaría su país.

La influencia política y espiritual del Mahatma era tan grande en la India que las autoridades británicas no se arriesgaron a atacarle. En 1921 el Congreso Nacional Indio (o Partido del Congreso), grupo que encabezó el movimiento independentista, otorgó a Gandhi autoridad ejecutiva plena, incluido el derecho a designar su propio sucesor. La población india, no obstante, no entendió plenamente la doctrina de la ahimsa. Estallaron una serie de revueltas armadas contra Gran Bretaña, y culminaron en tal violencia que Gandhi confesó el fracaso de su campaña de desobediencia civil, a la que puso fin. El gobierno británico le detuvo de nuevo y le encarceló en 1922.

Tras su puesta en libertad en 1924, se retiró de la vida política activa y se dedicó a propagar la unidad comunal. Sin embargo, pronto se vio envuelto de nuevo en la lucha por la independencia. En 1930 Gandhi proclamó una nueva campaña de desobediencia civil, convocando a la población a negar el pago de impuestos, en particular el que gravaba la sal, sobre la que el gobierno británico ejercía un severo monopolio. Se llevó a cabo una marcha hasta el mar, en la que miles de indios siguieron a Gandhi desde Ahmadábád hasta el mar Arábigo, donde obtuvieron sal evaporando agua del mar. Una vez más, Gandhi fue arrestado y puesto en libertad en 1931. Detuvo la campaña después de que los británicos hiciesen alguna concesión a sus peticiones. Ese mismo año representó al Congreso Nacional Indio en una reunión celebrada en Londres.

ATAQUE AL SISTEMA DE CASTAS

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En 1932 Gandhi inició una nueva campaña de desobediencia civil contra las autoridades británicas. Arrestado dos veces, Mahatma ayunó durante largos periodos en diversas ocasiones. En septiembre de 1932, mientras estaba en la cárcel, llevó a cabo un "ayuno hasta la muerte" para mejorar la situación de la casta de los intocables. Los británicos, al permitir que los intocables fueran excluidos del electorado indio, estaban, según Gandhi, cometiendo una injusticia. Aunque él mismo era miembro de la casta vaisya (mercaderes), Gandhi se consideraba el gran líder del movimiento indio que tenía como finalidad la erradicación de la injusticia social y económica del sistema de castas.

En 1934 abandonó formalmente la política y fue sustituido como dirigente máximo del Congreso Nacional Indio por Jawaharlal Nehru. Gandhi viajó por toda la India predicando la ahimsa y predicando la defensa de la casta de los intocables. La estima en que se le tenía era la medida de su poder político. Tan grande era su autoridad moral y espiritual que el limitado autogobierno concedido por Gran Bretaña a la India a través de la promulgación de la Government of India Act (1935) no pudo ser puesto en práctica hasta que Gandhi lo aprobó. Pocos años después, en 1939, regresó de nuevo a la vida política debido a que aún estaba pendiente la federación de los principados indios con el resto de la India. Su primer acto fue una huelga de hambre con objeto de forzar al dirigente del estado de Rájkot a modificar su régimen autocrático. La conmoción pública que originó este ayuno fue tan grande que tuvo que intervenir el gobierno colonial británico; se concedieron las demandas. El Mahatma se convirtió de nuevo en la más importante figura política de la India.

INDEPENDENCIA

Cuando estalló la II Guerra Mundial, el Congreso Nacional Indio y Gandhi exigieron una declaración de intenciones respecto del conflicto y sus implicaciones respecto de la India. Como reacción a la insatisfactoria respuesta británica, el partido decidió no apoyar a Gran Bretaña a menos que se concediera a la India una completa y total independencia. Las autoridades británicas se negaron a ello y ofrecieron una serie de compromisos que a su vez fueron rechazados. Cuando Japón entró en guerra, Gandhi todavía rechazaba la participación de la India en el conflicto. Fue recluido en 1942 y liberado dos años más tarde por motivos de salud.

En 1944 la lucha por la independencia de la India estaba en su última fase. El gobierno británico había aceptado conceder la independencia con la condición de que los dos grupos nacionalistas rivales, la Liga Musulmana y el Congreso Nacional Indio resolvieran sus diferencias. Gandhi se opuso firmemente a la división de la India, aunque al final la aprobó con la esperanza de que se alcanzaría la paz interna una vez que se hubieran concedido las demandas para la creación de un Estado musulmán. India y Pakistán se convirtieron en dos estados independientes una vez que Gran Bretaña concedió su independencia a la India en 1947. Durante las revueltas que siguieron a la división del país, Gandhi suplicó a hindúes y musulmanes que convivieran pacíficamente. Los disturbios afectaron a Calcuta, una de las más grandes ciudades de la India, y el Mahatma ayunó hasta que cesaron. El 13 de enero de 1948 inició otra huelga de hambre en Nueva Delhi para tratar de instaurar la paz. El 30 de enero, doce días después de acabado aquel ayuno, fue asesinado por Vinayak Nathura Godse, un miembro de un grupo extremista hindú, mientras se dirigía a su habitual rezo de la tarde.

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Pedro Mateos Sanromán La muerte de Gandhi fue considerada como una catástrofe internacional. La

Asamblea General de las Naciones Unidas declaró un periodo de luto y todos los países expresaron sus condolencias. Las enseñanzas de Gandhi inspirarían desde entonces los movimientos pacifistas en todo el mundo, al tiempo que el recuerdo de su personalidad terminó por adoptar proporciones descomunales, siempre como ineludible referente de los sentimientos de lucha no violenta contra las injusticias evidentes.

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3.10 Fidel Castro (1927- ), político cubano, principal dirigente de la República desde 1959, artífice de la Revolución Cubana y uno de los más destacados líderes de Latinoamérica durante la segunda mitad del siglo XX.

Fidel Castro tomó el poder en Cuba en 1959 al caer el régimen de Fulgencio Batista. Castro se declaró marxista-leninista en 1961; instituyó reformas agrarias socialistas y nacionalizó propiedades estadounidenses por un valor aproximado de mil millones de dólares. Esta acción provocó tensiones con Estados Unidos, que apoyó una conspiración para derrocar a Castro y aplicó un embargo económico sobre Cuba, intensificado al respaldar la Unión Soviética el régimen castrista. El dirigente cubano se mantiene firmemente en el poder mientras que la hostilidad entre el régimen cubano y Estados Unidos

PRIMERAS ACTIVIDADES POLÍTICAS

El 16 de octubre de 1953, el entonces dirigente del grupo cubano clandestino Movimiento, Fidel Castro, pronunció su personal alegato ante el tribunal que le juzgaba por su participación tres meses antes en el asalto al cuartel de Moneada. El texto siguiente recoge las últimas fiases del discurso castrista que acabó por convertirse en una significativa consigna política de los revolucionarios opuestos al régimen de Fulgencio Batista.

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Nacido el 13 de agosto de 1927 en Mayari, hijo natural de un inmigrante español, plantador de azúcar. Castro se afilió al Partido del Pueblo Cubano en 1947, y se doctoró en leyes por la Universidad de La Habana en 1950. Después de que Fulgencio Batista se hiciera con el control del gobierno cubano en 1952 y estableciera una dictadura en el país. Castro se convirtió en el líder del grupo Movimiento, una facción antigubernamental clandestina cuyas acciones culminaron con el asalto al cuartel de Moneada (en Santiago de Cuba) el día 26 de julio de 1953, hecho por el cual fue encarcelado. En el juicio subsiguiente se hizo cargo de su propia defensa, cuyo alegato se manifestó por medio de un discurso (La historia me absolverá) que, más tarde, se convertiría en una importante consigna política para los revolucionarios.

LA REVOLUCIÓN CUBANA

Condenado a 15 años de prisión, fue amnistiado en 1955, y se exilió sucesivamente en Estados Unidos y México, donde fundó el Movimiento 26 de Julio. El 2 de diciembre de 1956, regresó a Cuba con una fuerza de 82 hombres, de los cuales 70

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Pedro Mateos Sanromán murieron en combate nada más desembarcar desde el barco Granma en la playa de las Coloradas, en el extremo suroccidental de la isla. Castro, su hermano Raúl y Ernesto Che Guevara se encontraban entre los 12 supervivientes. Con su base principal en sierra Maestra, donde habían conseguido internarse los revolucionarios dirigidos por Fidel Castro, el Movimiento 26 de Julio fue ganando apoyo popular, principalmente en los ámbitos estudiantiles (Directorio 13 de Marzo), y en diciembre de 1958, con respaldo del Partido Popular Socialista, avanzó hacia La Habana, ciudad de la cual hubo de huir Batista el 1 de enero de 1959 y en la que entró el propio Castro siete días después, acto que pondría colofón al definitivo triunfo de la Revolución Cubana. Castro se declaró a sí mismo primer ministro en febrero de 1959, cargo que ostentó hasta 1976, en que asumió la presidencia del Consejo de Estado, que según la nueva Constitución de diciembre de ese año englobaba la jefatura del Estado y del gobierno.

VICISITUDES DEL NUEVO RÉGIMEN

Fracasado su intento de establecer relaciones diplomáticas o comerciales con Estados Unidos, negoció acuerdos sobre armamento, créditos y alimentos con la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), y llevó a cabo la depuración de sus rivales políticos. Nacionalizó los recursos cubanos, afrontó una proñinda reforma agraria basada en la colectivización de propiedades y estableció un Estado socialista de partido único (el Partido Unido de la Revolución Socialista, que en 1965 pasaría a denominarse Partido Comunista Cubano y cuya secretaría general asumiría el propio Castro), que llevó a un gran número de cubanos ricos al exilio. Estados Unidos vio con disgusto cómo el nuevo régimen embargaba las empresas de titularidad estadounidense, y en 1960 anuló los acuerdos comerciales que mantenía, a lo que Castro respondió en septiembre de ese año con la Primera declaración de La Habana, reafirmando la soberanía cubana frente al imperialismo estadounidense. Un grupo de exiliados cubanos recibió el respaldo del gobierno de Estados Unidos, en un infructuoso intento por derrocarlo que tuvo lugar en abril de 1961 y pasó a ser conocido como el desembarco de bahía de Cochinos.

Desde ese momento, Castro se alineó abiertamente con la URSS, dependiendo cada vez más de su ayuda económica y militar. En 1962, estuvo a punto de producirse una guerra nuclear, cuando la URSS situó en Cuba cabezas nucleares de alcance medio, ante la oposición estadounidense. La llamada crisis de los misiles de Cuba concluyó tras la celebración de negociaciones entre el presidente estadounidense, John Fitzgerald Kennedy, y el máximo dirigente soviético, Nikita Jruschov.

MÁXIMO DIRIGENTE DE UN ESTADO COMUNISTA

Durante las siguientes décadas. Castro alcanzó gran reconocimiento entre los países miembros del Tercer Mundo, gracias a su liderazgo de la Organización de Países No-Alineados (que presidió desde 1979 hasta 1981). A finales de la década de 1980, cuando la URSS inició sus procesos de glasnost (en ruso, 'apertura') y perestroika (en ruso, 'reestructuración'), bajo el gobierno de Mijaíl Gorbachev, Castro mantuvo la aplicación del régimen marxista-leninista que había instaurado a principios de la década de 1960. Sin embargo, con el inicio del proceso de desintegración de la URSS y del COMECON (Consejo de Ayuda Mutua Económica) en 1990, los problemas económicos de Cuba empeoraron. En 1993, en un intento por alcanzar una economía

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"El liderazuo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones ".

Pedro Mateos Sanromán mixta, Castro aprobó reformas económicas limitadas que legalizaron algunas empresas privadas

En 1996, el Congreso de Estados Unidos aprobó la denominada Ley Helms-Burton, que articulaba legalmente el boicoteo económico a Cuba, al

pretender penalizar a las empresas que mantuvieran relaciones comerciales con otras radicadas en la isla. Por su parte, la Unión Europea (UE), en clara oposición, presentó una serie de medidas aprobadas por los ministros de Asuntos Exteriores de los países miembros para neutralizar los efectos de la Ley Helms-Burton.

Durante su intervención en el V Congreso del Partido Comunista Cubano (octubre de 1997), Castro reafirmó la idea de que Cuba no se dirigiría hacia el capitalismo, lamentando las aperturas que su gobierno hubo de consentir debido a la caída de los principales regímenes comunistas. En febrero de 1998, poco después de una visita histórica del papa Juan Pablo II a la isla, resultó reelegido nuevamente por la Asamblea Nacional del Poder Popular como presidente de la República, por otro mandato de cinco aftos. El socialismo y las conquistas de la revolución, cada vez más acosadas por las amenazas y el bloqueo estadounidenses, permanecieron como referencias ineludibles del propio Castro en su discurso de clausura de la constitución de la cámara que le había elegido, en el cual volvió a reiterar que no habría transición al capitalismo en Cuba. De otro lado, el gobierno del presidente estadounidense Bill Clinton decidió, a finales de marzo, suavizar su embargo sobre la isla. En octubre de 2000 selló con Venezuela un acuerdo integral de cooperación que incluía la compra de petróleo venezolano en condiciones de preferencia; este hecho se produjo en el marco de las buenas relaciones establecidas entre el régimen castrista y el del presidente venezolano Hugo Chávez.

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"El lideraz20 como fenómeno técnico del comportamiento humano en las organizaciones ".


3.11 JUAN PABLO II (1920-2005 ), PAPA (1978- 2005)el primero no italiano desde 1523. La orientación enérgica y eficaz de su pontificado, sus declaraciones doctrinales y sus viajes por todo el mundo (sin precedentes) han realzado la importancia del Papado tanto dentro como fuera de la Iglesia católica.

PRIMERA ETAPA DE SU VIDA

Karol Wojtyla nació el 18 de mayo de 1920 en Wadowice (Polonia) y estudió Poesía y Teatro en la Universidad de Cracovia. Durante la II Guerra Mundial trabajó en una cantera de piedra y en una fábrica química mientras estudiaba Teología. Ordenado sacerdote el 1 de noviembre de 1946, dos aflos más tarde se doctoró en Filosofía por el Instituto Angelicum de Roma y en Teología por la Universidad Católica de Lublin (su tesis se tituló El acto de fe en la doctrina de san Juan de la Cruz y versó sobre este místico español). Fue capellán universitario y profesor de Ética en Cracovia y Lublin hasta que, en 1958, resultó nombrado obispo auxiliar de Cracovia. Su orientación filosófica, muy influida por Max Scheler, integró los métodos e ideas de la fenomenología en la filosofía tomista. En 1960, bajo el seudónimo de Andizej Jawien, publicó una obra de teatro. La joyería.

Consagrado obispo en 1958, en 1964 fue nombrado arzobispo de Cracovia y el 26 de junio de 1967 cardenal. Participó de forma muy activa en el Concilio Vaticano II y representó a la Iglesia de su país en cinco sínodos episcopales internacionales celebrados entre 1967 y 1977.

PONTIFICADO

El 16 de octubre de 1978, Karol Wojtyla fue elegido para suceder en el solio pontificio a Juan Pablo I, fallecido el 2 de septiembre de ese mismo año. El 13 de mayo de 1981, cuando entraba en la plaza de San Pedro del Vaticano, fue víctima de un atentado del que logró recuperarse.

• Actividad doctrinal, teológica y ecuménica

Además de continuar su prolífica obra escrita (en la que deben ser citados sus trabajos Amor responsable y fructífero y Signo de contradicción, ambos títulos publicados en 1979), especial consideración merecen sus encíclicas. La primera de ellas, Redemptor hominis (1979), demuestra la conexión entre la redención de Jesucristo y la dignidad humana. Otras posteriores fueron: Dives in misericordia (1980, acerca del

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Pedro Mateos Sanromán papel de la misericordia en la vida humana), Laborem exercens (1981, sobre el trabajo), Slavorum apostoh (1985, sobre la posición de la Iglesia en Europa Oriental), Dominum et vivificantem (1986, que planteaba las virtudes de la doctrina católica frente a las creencias ateas y materialistas), Redemptons Mater (1987, que resaltaba el papel de la Virgen María como fuente de unidad cristiana), Sollicitudo reí sociahs (1987, acerca de la influencia de los problemas económicos y sociales), Centesimus annus (1991, conmemorando el centenano de la encíclica Rerum novarum de León XIII, que criticaba tanto el marxismo como el liberalismo extremo), Ventatis splendor (1993), Evangelium vitae (1995), Ut unum smt (1995) y Fides et ratio (1998, acerca de las relaciones entre la fe y la razón) Después de revisar el hasta entonces vigente, el 25 de enero de 1983 promulgó el nuevo Código de Derecho Canónico de la Iglesia católica, que entro en vigor el 27 de noviembre de ese mismo año Ademas, el 11 de octubre de 1992 aprobó el nuevo Catecismo de la Iglesia católica

Juan Pablo II se opuso al proceso de secularización eclesiástica Redefímendo las responsabilidades de los laicos, los sacerdotes y las órdenes religiosas, rechazó la ordenación sacerdotal femenina y el nombramiento de sacerdotes para ocupar cargos oficiales o su participación directa en la política Sus gestiones ecuménicas iniciales se dirigieron mas hacia la Iglesia ortodoxa y la Iglesia anglicana que hacia el protestantismo occidental. Influyó en la restauración de la democracia y la libertad religiosa en Europa Oriental, sobre todo en su Polonia natal, y trató de luchar con energía contra los disidentes en el seno de la Iglesia Reafirmó la posición católica a favor del celibato sacerdotal y contra la homosexualidad, el aborto, los métodos artificiales de reproducción humana y el control de natalidad A este respecto, en 1994 realizó distintas gestiones junto a musulmanes conservadores para intentar aminorar las declaraciones efectuadas en El Cairo (Egipto) por la Conferencia Internacional sobre Población y Desarrollo de las Naciones Unidas En su obra más conocida, Cruzando el umbral de la esperanza (1994), desarrolló muchas de las posiciones ideológicas que habían caractenzado a su papado

La inminencia del nuevo milenio implicó una intensa actividad por parte de Juan Pablo II, que manifestó en múltiples ocasiones su deseo de que la Iglesia ingresara "purificada" en aquél Así, en los meses de julio y agosto de 1999 realizó numerosas e innovadoras definiciones teológicas acerca del cielo ("no es una abstracción m un lugar físico entre las nubes, sino una relación viva y personal con Dios"), el infierno ("situación de quien se aparta de modo libre y definitivo de Dios"), del purgatono ("estado provisional de purificación") y de Satanás ("vencido definitivamente, Jesús nos ha liberado de su temor")

La proclamación de 2000 como año del Gran Jubileo estuvo rodeada de algunos de los hechos vitales de su pontificado El 18 de enero, durante la 33a Semana de Oración por la Unidad de los Cristianos, abnó la Puerta Santa de la basílica de San Pablo extramuros junto al metropolitano Atanasio (delegado de Bartolomeo I, patnarca ecuménico de Constantmopla y jefe de la Iglesia ortodoxa) y George Carey (arzobispo de Canterbury y jefe de la Iglesia anglicana), para que a continuación la cruzaran representantes de otras 22 iglesias y ritos cristianos Este acto, que simbolizaba la reconciliación ecuménica de la comunidad cristiana, culmino con unas palabras de Juan Pablo II pidiendo "perdón a Cristo por todo aquello que en la historia de la Iglesia haya perjudicado su proyecto de unidad" El 12 de marzo de ese mismo año celebro un acto litúrgico solemne en la basílica de San Pedro en el cual pidió nuevamente perdón por

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Pedro Mateos Sanromán los pecados cometidos por "los hijos de la Iglesia" en sus 2.000 años de historia; sus claras alusiones a los cismas, a las Cruzadas, a la Inquisición, y a la actitud mantenida hacia el pueblo de Israel, las mujeres y los más desposeídos, fueron seguidas de un ferviente propósito de enmienda. Pocos días antes se había hecho público un documento. Memoria y reconciliación, elaborado por la Comisión Teológica Internacional (presidida por el prefecto de la Congregación para la Doctrina de la Fe, Joseph Ratzinger), que anunciaba el cambio de actitud del catolicismo preconizado por el Papa.

• Actividad apostólica

Juan Pablo II no dejó en ningún momento de realizar numerosos viajes apostólicos, generalmente a puntos conflictivos de la escena política internacional. En noviembre de 1996 se entrevistó en la Ciudad del Vaticano con el líder cubano Fidel Castro y en diciembre de ese mismo año con el ya citado George Carey, arzobispo de Canterbury. En 1997 visitó Sarajevo (Bosnia-Herzegovina), la República Checa, Líbano, Polonia, Francia y Brasil. Esta actividad alcanzó tintes históricos entre los días 21 y 25 de enero de 1998, cuando viajó a Cuba (según lo acordado en la antedicha entrevista con Castro) y, en sus distintos mensajes al pueblo de aquel país, incidió en temas tan controvertidos como los derechos humanos, la situación de los exiliados y sus familias, la libertad de educación, la situación de la Iglesia cubana o el que consideró "éticamente inaceptable" bloqueo económico sufrido por la isla. A lo largo del mes de febrero de 2000, Juan Pablo II también realizó dos significativas visitas a Egipto y Tierra Santa. Pese al progresivo deterioro de su salud, continuó su actividad apostólica a través de numerosos viajes, como por ejemplo los que le llevaron en julio y agosto de 2002 a Canadá, Guatemala y México, en el transcurso de los cuales canonizó a Pedro de Bethencourt y a Juan Diego

SU MUERTE

En el mes de Abril de 2005 muere uno de los mas grandes líderes de la era moderna con el fallecimiento de el Papa Juan pablo II.

Como muestra del poderosísimo arrastre que este hombre tenía con los jóvenes nada mas es necesario ver las ciñas de peregrinos que fuero a quedarse en el atrio de la basílica de San Pedro en la Ciudad del Vaticano; desde días antes de su muerte, durante sus funerales y aun después de los funerales la gente seguía llegando al vaticano para darle el ultimo adiós a este fenomenal personaje; otra muestra del cariño que se le tenia al papa fue que no solo en roma hubo duelo si no en todo el mundo millones de jóvenes se unieron a este duelo con misas masivas, ofrendas gigantes de veladoras, marchas silenciosas y muchos otros actos de respeto para despedirse del ya difunto Papa.

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CAPITULO IV ANÁLISIS

DEL UDERAZGO

"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las orsanir.aciones ".

Pedro Mateos Sanromán El seguimiento se produce cuando se ve al líder como capaz, como que quiere el

bien de los seguidores, como planeador de cosas que valen la pena y como involucrado el mismo en el proyecto.

Un análisis más detenido permite extender bastante el número y conocimiento de los factores que producen liderazgo. La observación de muchos líderes y el cotejo de tales observaciones con otros estudios anteriores nos permiten referimos a varios puntos que describen como opera el liderazgo. Para una mejor sistematización es pertinente conforme los cuatro factores básicos o de síntesis a continuación citados.

En primer lugar, pues, nos ocuparemos de los puntos que tienen un papel en la imagen de capacidad, indispensable para que se produzca el arrastre. Y anotamos la palabra "imagen" a sabiendas de que su sola cita puede inducir en alguien un movimiento de rechazo, por sentir que estamos entrando en un terreno movedizo, del que el liderazgo puede salir mal parado. La imagen puede responder, en efecto, a atributos reales de la persona o a percepciones erróneas, por que tales atributos sean ficticios. Ciertamente es así. Pero el hecho es que, con independencia de su anclaje en la realidad, la percepción de que aquella persona es capaz es lo que infunde entrega y seguimiento. Se trata en definitiva de visualizar "mi garra de mono inteligente" y hemos de recordar que nos estamos ocupando de un fenómeno psicosocial en el que, por tanto, la vertiente subjetiva es determinante.

A nivel de percepción, hemos podido comprobar repetidamente que uno de los hechos que mas impresionan es la capacidad para estar en el sitio conveniente en el momento oportuno: cuando se rompió aquella maquina en el tumo de noche, el estaba allí; cuando el dirigente sindical había llegado a un punto casi violento con el gerente de la planta, el estaba allí; cuando el banco anuncio al director de finanzas que aquel cheque de un cliente importante no tenia fondos, el estaba allí. El siempre estaba allí: tenia como un radar especial que le conducía al punto y momento álgidos. En ocasiones el subordinado agradecía aquella oportuna presencia que le permitía "delegar hacía arriba", es decir, pasar la bola y desentenderse de la situación. A veces, en cambio, aquella presencia era incomoda porque, por si sola, interpelaba sobre tantas cosas que debieron haberse hecho y no se hicieron, o que se hicieron mal... y condujeron a aquel incidente.

Pero siempre dejaba aquella presencia un regusto de admiración por aquel hombre "que estaba en todo".

Naturalmente, no es azar esta misteriosa presencia en cada oportunidad: Una de las manifestaciones del ser capaz es producto de la atención interior que nos lleva a preguntamos por cada cosa que puede fallar, a alertamos con aquella medio noticia referente al desorbitado crecimiento de aquel cliente, a percibir un ruido anómalo que aquella maquina -justo cuando íbamos a empezar una serie de piezas de especial dificultad- o a captar, como al vuelo, el comentario que hizo el dirigente sindical sobre la rigidez del gerente de planta.

En definitiva, este modo de proceder es muy propio de quien vive la línea. Conducir desde la línea, desde el terreno de la acción, es un modo de hacer característico del gran líder. Es en la trinchera y resolviendo problemas de acción donde se gana el calificativo de capaz. El líder suele aborrecer la burocracia y la combate.

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¡Vente conmigo a Macedonia y lucha! Se trata de una frase de un cónsul romano del siglo II a.C. El texto se refiere a la importancia de la experiencia operativa necesaria en quien pretende asesorar sobre cualquier curso de acción. Solo aquellos que han conocido el campo de batalla, que han visto al enemigo y han compartido el peligro pueden ser escuchados. Y aun entonces hay que decirle: "Si ya tienes todo esto, te escuchare... ¡pero vente conmigo a Macedonia y lucha!". Es todo un tratado. Y una vigorosa repulsa a la entronización de los staff. La guerra no se gana en la ciudad. En las oficinas no se percibe el vuelo de la oportunidad.

Este sentido de la oportunidad suele ir de la mano con la impresión que se da de entender de todo. Gracian lo comenta con una ironía inimitable. Se trata, según el, de practicar incomprensibilidades de caudal. Y para que no haya duda sobre el sentido con que lo dice, nos añade: Todos te conozcan, ninguno te abarque; que con esta treta lo moderado parecerá mucho; lo mucho infinito; y lo infinito mas.

Es una inferencia cotidiana que la gente se impresiona cuando descubre en quien hace cabeza nuevos y nuevos campos de conocimientos o de habilidades: "Impresionan" los ingenieros que saben de derecho o de contaduría; o los abogados que saben de electricidad. No cabe duda que estos descubrimientos mantienen "La brecha directiva", o alimentan esperanzas en las "Soluciones de recambio".

Por supuesto que esta practica exige tino, y no prodigarse, y asegurar cada movida. Bien lo sabia aquel presidente, recién nombrado, de una compañía química cuyo director técnico estaba resentido -porque pensaba que el debió haber ocupado aquel puesto- y que llevaba su resentimiento a un enfrentamiento subterráneo con "aquel muchacho que no conoce de nuestros problemas". En las reuniones de dirección era común su bloqueo de cualquier iniciativa novedosa, con argumentos de imposibilidad o irracionalidad técnica. Ante esta situación, nuestro hombre decidió practicar nuestra treta: Se paso lies meses estudiando secretamente uno de los procesos especiales más controvertidos de la empresa. Se trataba de un proceso químico que nunca se había conseguido desarrollar satisfactoriamente en la empresa. Por supuesto, nuestro hombre, que era licenciado de administración no sabia nada de todo ello, pero su tenacidad le llevo a profundizar lo suficiente para tener capacidad de preguntar... ya todo fue cuestión de esperar la oportunidad. Siempre se presenta ese día en que el antagonista pone trabas a alguna iniciativa en nombre de la irracionalidad técnica es el momento para espetarle: "Por cierto, el otro día estaba pensando en el proceso X y me preguntaba si habíamos investigado tal y cual, o tal otro, extremo..." el golpe suele ser contundente. En el caso que nos ocupa ese día se acabaron los problemas: El director técnico empezó a mostrarse sumiso... y la gente en la empresa empezó a maravillarse de cómo el nuevo director general "También sabia de química".

Este modo de hacer tiene que ver con otro factor importante para el liderazgo: el sentido de las circunstancias. No cabe duda que cuando uno se siente mal de verdad, y sin salida aparente, es cuando mas inclinado se halla a seguir a quien puede ayudarle. Es útil recordar tantos ejemplos históricos que a este respecto se han citado: Israel siguió a Moisés porque en Egipto estaba oprimido y explotado y hasta en trance de desaparecer como pueblo. Y los persas querían liberarse de los medas y por ello siguieron a Ciro, quien tuvo, además, la suerte de encontrarse a estos aburguesados por muchos años de paz: Y, en años recientes, los alemanes siguieron a Hitler porque sentían el irresistible

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"El hderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones ".

Pedro Mateos Sanroman impulso de liberarse de las indemnizaciones oprobiosas y asfixiantes que les habían impuesto los vencedores de la Primera Guerra Mundial

Eran circunstancias que propiciaban la búsqueda del líder El genio de estos hombres les hizo conocer la importancia de tales ocasiones

Y esto es asi a nivel de país o de una organización La angustiosa situación de American Motors en 1954 o de Chrysler en 1976 favoreció sin duda alguna la labor de Romney y de Ricardo

En este terreno hay que situar lo que podemos llamar la "dirección por cnsis"

Esta capacidad para tensionar emocionalmente la Organización con la invocación a la crisis se encuentra con enorme frecuencia en el líder La razón de su éxito escriba en que la cnsis acrecienta la inseguridad del seguidor y este incremento de inseguridad le empuja a someterse cada vez mas a los dictámenes de quien parece tener claro el camino a seguir en aquellas determinadas circunstancias

A veces estas circunstancias se sienten como "limite" Pero en otros casos este fenómeno se da sin esta sensación de situación extrema El hderazgo se produce mas bien por la persistencia con que aquella persona tiene siempre la solución al recambio Cuando todo falla, el tiene aun la formula para superar el obstáculo

No cabe duda que esta sensación esta conectada con la apreciación intelectual de aquella persona De hecho, disponer de la solución de recambio tiene que ver con la capacidad de prevision Y la correlación es muy clara el hombre inteligente prevé y el idiota constata

Este sentido de la prevision nos lleva de la mano hacia un aspecto mas sutil de los factores que generan el hderazgo por imagen de capacidad de líder Se trata de llevar la precision hasta el extremo de tantear la suerte a la para no arriesgarse inútilmente. El mejor modo de asegurar el éxito es haber probado la acción con antenondad Siempre hemos tenido la convicción de que Cristobal Colon ya había estado en Amenca antes de su viaje oficial, confundiese o no la nueva tierra con el lejano onente, el debió estar en las correnas de los piratas normandos Eso, creemos, le permitió el golpe feliz de pedir "tres días" cuando la tripulación se sublevo Y atinar tanto que al tercer día el piloto Rodrigo de Tnana pudo clamar "| |tierra''"

Este tantear a la suerte -sin decirlo, por supuesto- permite, por otra parte, practicar en forma eminente las "incomprensibilidades del caudal"

Dentro de este mismo mecanismo, debemos situar otro de los grandes factores que generan hderazgo la capacidad de fijarse metas próximas y que se puedan alcanzar con segundad. En 1964 Alberto Ullastres pronuncio una conferencia el la cámara de comercio de Dakar, por petición del presidente de Senegal Leopold Sengor La conferencia tenia un tema algo asi como ' Estrategia para el desarrollo económico de un país ' Pero en realidad la conferencia no era sobre economía si no que era una cátedra de política, ya que su tesis era muy clara Enfréntate al país y anuncíale un hito importante y fija el plazo con holgura Lo anuncia a dos meses, aunque tu sabes que lo

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Pedro Mateos Sanromán podrás implantar a un mes... A la tercera ves que "alcanzas", a este nivel, tus promesas ¡tienes al país arrodillado a tus pies...!

¿Estamos ante una treta mas? así puede ser vista por muchos. Pero el líder se sentirá sin duda identificado con ese modo de actuar, el lo hace así como por instinto...

Esta constatación del "acierto" se conecta con una de las grandes aspiraciones del ser humano: la de éxito. Todos quieren tenerlo; aunque en muchas ocasiones no saben como concretar el camino que les puede conducir a el. Precisamente porque es común este estado de ánimo, resulta que un ingrediente importante del liderazgo es tener éxito. El éxito arrastra, porque confiere a su artífice la imagen de capacidad. Por eso todos lo reclaman. Se ha dicho que tanto el éxito como el fracaso son hijos de furcia; el primero porque tiene muchos padres y el segundo porque no tiene ninguno.

Y observemos que el éxito arrastra incluso con independencia de la verdadera paternidad; la masa de la gente no se pone tanto a analizar, y por lo demás, tampoco suele ser fácil el análisis: El que, aparentemente, produjo el éxito no ha sido talvez más que su testigo. Las cosas han ocurrido así "y el estaba allí". Se ha citado a este respecto la referencia que narra Monsarrat en su novela El mar cruel en que relata la acción de una corbeta inglesa que escoltaba un convoy en la Segunda Guerra Mundial. Cierta noche se dirige a recoger a unos 50 supervivientes de un buque torpedeado, cuyas llamas podían convertir a la corbeta en otro fácil blanco para los submarinos. A pesar del riesgo que ello supone para los 300 hombres de la corbeta, el capitán enfrenta su cometido... la corbeta no es torpedeada y el capitán es aclamado como un héroe. Pocas semanas después, y a pleno día, se repite la escena. Al acercarse al lugar del hundimiento, la corbeta detecta un submarino enemigo debajo de los supervivientes.

Otra vez se enfrenta al mismo riesgo de la ocasión anterior. Pero esta vez se añade la posibilidad de hundir el submarino enemigo con cargas de profundidad, con lo que la irremediable perdida del medio centenar de supervivientes se compara igualmente con salvar del riesgo a los 300 de la corbeta, pero, además, con la salvación de muchas otras vidas si se lograba hundir el submarino. Decide actuar así... con la mala fortuna de que no había tal submarino, lo que los aparatos tomaron como tal era el casco de un viejo buque hundido...

Las decisiones son tan similares... La segunda resulta inclusa mucho más conservadora: Arriesgaba a 50 para salvar a 300 "otros muchos"; en la primera ocasión arriesgo a 300 para salvar a 50. Pero la segunda vez no tuvo éxito... ¡y a cabo despreciado por su tripulación!

El liderazgo se forja en la fragua del éxito. En manos del líder de altura el éxito se convierte incluso en leyenda, porque se tiñe de la emotividad con que se reviste toda la acción del líder. Gracias al éxito, hay un momento en el que el propio líder se convierte en leyenda; una leyenda que engendra una presión popular; una presión popular que dificulta el juicio técnico. Issacson y Thomas se refieren a la ultima etapa de la vida militar de Mac Arthur, cuando Acheson y Marshall se referían a "los errores en el rió Yalu", a pesar de los cuales nadie se atrevuia a parar al "brujo de Inchon". Era este éxito de Inchon el que capturo la admiración de Arriman que ya siempre le expuso, desviando las responsabilidades a "sus malos ayudantes" y a que "su hombre de campo, Walton Walter, era incompetente". Y era el éxito de Inchon el que genero ese diluvio de 125000

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"El liderazíio como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones ".

Pedro Mateos Sanromán telegramas que Truman recibió cuando destituyo a Mac Artur; telegramas que trataban al presidente "de imbécil para arriba".

El éxito, el estar allí, la solución de recambio... Hay otro elemento paralelo a estos que constituye no poco a la imagen de capacidad: Es el sentido de la jerarquía de los objetivos. Este jerarquizar produce una desconsentrante y admirada sensación en el seguidor. Se trata de saber insistir en los detalles, pero sin perderse en ellos. La insistencia permite señalar la importancia del detalle, pero el tono sabe señalar su funcionalidad, su "ser para". Casi todos los grandes líderes hermanan esta atención por lo grande y por lo chico. Y en algunos casos esta capacidad luce de un modo espectacular.

Todos estos ingredientes que perfilan la imagen de ser capaz, con que el líder aparece ante los seguidores, arrancan en parte de un elemento mas profundo: Descubre tus habilidades y busca en ellas la excelencia. Es, por supuesto, mejor ser eminente en lo pequeño que mediocre en lo mediano. Ser en algo "el numero uno" infunde siempre respeto. Hasta el punto de que el solo hecho de alcanzar la primacía en aquella tarea empuja y empuja hacia arriba. Es un acenso que los de más abajo no discuten antes lo contemplan con predisposición hacia el seguimiento...

El problema esta en primer lugar en ese saber encontrar aquellas habilidades -aquel mas adecuado campo de acción- o saberla elegir en forma que no pueda ser comparable con el entorno especial o temporal (el vecino o el antecesor) es decir, se trata de apostarle a la relevancia personal: Si Nasser fue en la escena internacional el líder de un tercer mundo, que tensionaba al mundo desarrollado y lo ponía permanentemente en clima de guerra, Sadat tenia que apostar por la paz. Era muy difícil pensar que siguiendo las huellas de un antecesor hubiera Sadat adquirido relevancia; la comparación habría resultado siempre muy difícil cuando no inexorablemente desventajosa. Y, como se ha dicho, lo mismo le ocurría a Salomón frente a David; por eso se tiro a sabio.

Pero la segunda cuestión que ese enfoque plantea es la evolución final del mismo: la excelencia del primero promueve, impulsado por los mismos seguidores un acenso a mayores y más complejas responsabilidades. Y el protagonista suele acabar... en su "nivel de incompetencia"; El último escalón le conduce a un puesto para el que ya no tiene holgura.

Y se acabo el liderazgo... porque ya no aparece aquel admirable ser capaz.

Para evitar este final, el líder inteligente suele hacer uso de un recurso muy importante para la conservación del liderazgo: retirarse a tiempo.

Es como un instinto que se da especialmente en la clase política. Conscientes del periodo de oportunidad que consume al frente de un cargo y de cómo se deteriora la figura cuando ya se hizo allá algo importante y la falta de ideas o las circunstancias no permiten entrever futuros logros llamativos, el político tiende a buscar "el salto lateral"; de la subsecretaría de la dirección de una empresa del Gobierno; da allá a un puesto en el exterior... Se trata de "retirarse a tiempo" y aparecer en otro lugar desde donde mantener las expectativas abiertas para el seguidor.

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Pedro Mateos Sanromán Lo que importa, en definitiva, es mantener la brecha de "oficio". El seguidor

percibe que el líder "sabe mas". Y siente su propio desarrollo ligado a este hecho, que le impulsa a el mismo a crecer. Es común, especialmente entre profesionales jóvenes, aceptar puestos exigentes y hasta mal pagados porque "con ese hombre estoy aprendiendo mucho", expresión que confirma una vez mas que el sentimiento de que aquel es capaz es un claro ingrediente del arrastre. Alguien ha dicho, no sin cierta ironía, que esto hacía del liderazgo un factor de economía... Que dura hasta que la brecha se cierra, hasta que el seguidor busca otros aires, porque "aquí ya no aprendo más".

Todas estas consideraciones nos están hablando, por otra parte, del carácter circunstancial que presenta el liderazgo. Este contenido circunstancial -en este caso de desniveles- constituye, precisamente, uno de los elementos de tensión que hacen mas dura la permanencia de la persona en el vértice del arrastre; el líder siente que tiene que mantener la brecha y esto implica seguir pagando el precio, aquel precio en dedicación, en tensiones, en riesgos o en esfuerzo y abnegación, que paga por alcanzar la preeminencia que el liderazgo supone.

Junto a todos estos factores, más o menos substanciales, la visión de que "ese hombre es capaz" se nutre de otros varios elementos de carácter más periférico. Aunque esta "extemalidad" de tales elementos no debe hacer suponer que tengan un peso menor en el fenómeno.

El primero de estos elementos es el distanciamiento, es decir la actitud por la cual el líder no se involucra en ningún tipo de relaciones de afecto con sus seguidores. Es absolutamente reconocido que la distancia produce un cierto misterio y este genera atractivo; en lenguaje coloquial es conocida la referencia al ayuda de cámara para indicar como la grandeza se trivializaron la proximidad. Además cabe señalar, que un afecto es siempre la puerta por la que acaban "midiendo el caudal". El distanciamiento resulta, pues, un ingrediente que da perspectiva a la grandeza, a la aureola de capacidad.

En cierto modo, este alejamiento es esperado por los seguidores que necesitan ver al líder "un buen trecho más allá", pues no puede estar al nivel del hombre corriente. Y esto es compatible con otros aspectos del liderazgo, señalando la importancia de que el pueblo aplauda al líder sintiéndolo cerca de si; el acercamiento emocional con todos y el soportar hasta los imbéciles no debe inducir a "hacerse pueblo". El objetivo final no es a bajarse uno, si no "tirar del pueblo" hacia arriba.

Este carácter distante del líder es patente en una gran mayoría de ellos. Con el tiene mucho que ver el calificativo de "duros" con que el periodismo de los negocios califica a ciertas personas de éxito al frente de sus compañías, cuando en realidad lo que son es persistentes y exigentes, presentando no pocos síntomas de elevado liderazgo.

Y es proverbial lo distante que siempre se mantuvieron algunas figuras reconocidas como Churchill, o De Gaulle, o Mac Artur.

Por lo demás, este distanciamiento suele ir de la mano con un especial cuidado de la liturgia. Hay quien se escandaliza de que al paso de un Jefe de Gobierno se paralice la circulación de una calle o de que el director de una empresa establezca ciertas prerrogativas para el estacionamiento de su auto, o ciertos requisitos para acceder a su

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Pedro Mateos Sanromán oficina... Pero lo cierto es que todos estos gestos expresan y magnifican el distanciamiento y la grandeza. Todos ellos forman parte de la liturgia del poder en general. Y lo refuerzan. La cuestión esta en saber usarlos hoy en aquellos ambientes en que una tendencia anarquista con aires de democracia se resiste, en cierto modo, a aceptar estas manifestaciones.

Quizás en estos casos adquieren más importancia los otros elementos periféricos que queremos también recoger. Un o de ellos es el alternar con gente grande: el contagio también engendra grandeza o por lo menos imagen de ella. Hacerse con los grandes, aunque sean competidores. Y respetar su propio liderazgo. Es bueno, además que los seguidores sientan al líder emular a otros líderes cuando esta emulación se refiere a figuras que ya murieron, el líder empieza a revestirse de sabor de leyenda.

En definitiva el trato con este tipo de personas destacadas se inscribe en un elemento más general como es el gusto por lo relevante. Hay que saber apreciar en todo la calidad excelsa: en un vino, en un cigarro, en una joya... Es prenda de líder tener una gran esposa. Y no solamente en el sentido en que suele usarse la manoseada expresión de que alado de un gran hombre hay siempre una gran mujer. La excepción común de la frase suele aludir a lo que supone para el hombre la ayuda decisiva de su pareja; aquí lo predicamos también como un síntoma mas de este gusto por lo relevante: La capacidad a demostrarse indefectiblemente, ¿cómo no?, en una elección tan decisiva.

Nos quedan todavía algunos otros elementos coadyuvantes a la creación de imagen de capacidad con que el líder encandila a sus seguidores. El primero de ellos tiene una connotación negativa: no consultar excesivamente. En la época en que la moda es hablar de "dirección consensuada" y otras simplezas por el estilo, esta constatación de que el liderazgo apunta más bien en sentido contrario puede sorprender. En realidad la sorpresa nace de un defectuoso entendimiento del fenómeno: Se confunde el liderazgo con el populismo, cuando este es, simplemente, su patología. El líder no es populista, no simula facilidad si no exigencia. Y para esta exigencia señala él el camino por emprender.

Esta indicación forma parte de su "misteriosa capacidad"; no es el resultado de un "promedio" ni una "integración de voluntades"; tampoco es "el dictamen de un consultor"; y menos el resultado de una "planeación estratégica" al uso. Si a alguien ha consultado, o de alguno de sus propios seguidores ha tomado ideas, el "moño" final a las mismas confiere a la visión y al camino un sello indiscutiblemente personal: Todo es fruto de "su" capacidad, de "su" prudencia, de "su" sagacidad. Este elemento, finalmente, se conjuga con otras dos preocupaciones positivas que completan el campo de atención que, explícita o implícitamente, mantienen el líder sobre su imagen. En primer lugar la preocupación por que hablen de uno. Cierta o legendaria, se cuenta una anécdota de un veterano político que casi deja esculpido el sentido de este preocupación. Según cuenta la anécdota, en los primeros años de la posguerra española, un ministro de Franco, bastante joven el, le señalo a un amigo su ilusión por un contacto informal y amistoso con el Conde de Romanones, a la sazón ya figura histórica de la política parlamentaria de aquel país. Obviamente, la cosa no fue difícil y a las pocas semanas el ministro era invitado a cenar a casa del Conde. La historia sigue con la proximidad ya de la despedida, en cuyo momento el ministro le pregunto al Conde:

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Pedro Mateos Sanromán ¿Qué consejo, como síntesis, le daría usted a un joven político? A lo que el Conde respondió de inmediato: Procure que hablen de usted... ¡aunque sea bien!

El repertorio de recursos para dar que hablar, para alcanzar notoriedad, es inacabable. Es fácil imaginar el "ruido" que hizo en la empresa aquella forma de con que un director general le decía a un joven colaborador al que ofreció unas acciones, cuando este vaciló en aceptar: "Tenia usted diez segundos para decidirse y ya pasaron". Esto nos sirve para resaltar las mil y un formas con que se puede producir el ruido. Habitualmente, empero, las acciones que producen comentario se atienen a esquemas más normales: Aquella forma especial de premiar la acción de un colaborador, aquella intervención es un simposio que tuvo tanta resonancia...

Por otra parte, el ruido se relaciona con la forma de ganarse afectos del entorno. Aquí, en cambio, conviene para terminar esta parte, relacionar este recurso con el cuidado de la compostura: La manera exterior de producirse, de hablar, de andar, de vestir, de escuchar, no es indiferente a la hora de redondear la imagen con que el líder es contemplado. Las personas, por ejemplo, que se manifiestan tan exteriormente como "ponderadas", inducen la idea de una mente serena aunque en realidad sean terriblemente apasionados de juicio; los que, en cambio, se mueven y expresan con vigor, adjetivando mucho y con marcadas flexiones y modulaciones de voz, pueden aparecer como de juicio precipitado aunque realmente sean absolutamente fríos en sus análisis.

A todo esto aludía don Quijote cuando le aconsejaba Sancho, en vísperas de su acceso al Gobierno de la ínsula Barataría: Anda despacio y no te turbes, pues, viendo que no te turbas, ninguno vendrá a turbarte.

Guardar la compostura sera, para un hombre joven, contener su impulso de gritar en un campo de fútbol o de ¡subir corriendo las escaleras! Con estos actos la compostura se revestirá de gravedad. Para un hombre entrado en años talvez convenga subir corriendo para que se revista de espíritu deportivo...

El análisis del primer factor básico (este es capaz) que opera en el fenómeno del liderazgo nos descubre, pues, todo un conjunto de elementos de arrastre que recogemos, listados, a continuación:

• Estar en el sitio conveniente en el momento oportuno • Anclarse en la "línea" • Practicar incomprensibilidades del caudal • Tener sentido de las circunstancias • Crear sentido de crisis • Tener siempre la solución de recambio • Tantear la suerte para no arriesgarse inútilmente • Fijarse metas próximas y alcanzables con seguridad • Tener éxito • Saber jerarquizar objetivos y detalles • Descubrir el campo propio de actividades y ser de allí el primero • Saber retirarse a tiempo (aunque se trate solo de saltos laterales) • Mantener "distanciamiento"

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"El hderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreamzaciones ".

Pedro Mateos Sanromán • Cuidar la liturgia • Alternar con gente grande • Tener gusto por lo relevante • No consultar excesivamente • Procurar que hablen de uno • Cuidar la compostura

El segundo factor básico que hemos citado entre los que, a nuestro juicio, son determinantes del arrastre que produce el liderazgo es la percepción que tiene el seguidor de que "éste" (el líder) quiere mi bien".

También en este caso, el análisis nos conduce a identificar dentro de este de este factor básico toda una sene de otros factores o elementos constitutivos, o, si se quiere, de aspectos diversos

En primer lugar, hemos de refenmos a la defensa de la identidad del grupo humano. Los colaboradores del líder forman un grupo social que, aunque empeñado en aquella misión o, incluso, mas que en la misión, empeñados en seguir al líder, henen, no obstante, su propia personalidad y sus propias elites como grupo Siguen a aquella persona, que contemplan como capaz, porque sienten que "les conviene", que "les ira bien", no solo como individuos sino también como grupo De ahí que quieran percibir al líder como el defensor mas decidido de este, como encamando "el espíritu de la organización"

Hemos tenido ocasión de ver como la gran familia Domecq de México (así les gusta llamarse a los empleados de este importante grupo de empresas mexicanas) se a sentido encamada siempre y representada por la persona de Antonio Anza Cañadilla El emblema de la Casa Domecq reza "Una mano amiga, tradición que obliga" Y en la persona de Antonio Anza esto se hace vida, no solo hacia afuera, con los clientes y los amigos de la casa, si no hacia adentro todo empleado se siente acogido por él, tanto a nivel individual como en su carácter de miembro de un grupo, todos se siente como arropados, en el, hacia 1 empeño común, que hace grande el propio ser colectivo

En sentido contrano nada es más enemigo del liderazgo que la actitud critica para los de casa frente a cualquier agresión del extenor que cuestione la actuación de algún miembro del equipo Hay en estas situaciones dos posturas limite la del directivo inseguro y pusilánime que ante un cuestionamiento que viene de fuera se vuelve a sus hombres con animo inquisidor o represivo ("¿Que hiciste mal que se enfado fulano''", "Te tendré que amonestar por el fallo que has tenido ") o la de quien, por principio, confía mas en su gente que en cualquier información de fuera Y se junta con los suyos para ver como tratar la cuestión que el de fuera ha venido a plantear el caso limite del pnmero, del pusilánime, deviene en injusticia Antes incluso de escuchar a las dos partes considera ya culpable a su colaborador El segundo pasa, en todo caso, al extemo la carga de la prueba Este es le líder Su gente percibe que "quiere su bien"

Una manifestación concreta de esta defensa de la organización se traduce en la gallardía con que el líder sabe asumir lo malo y repartir lo bueno. El líder se coloca en primera persona cuando se trata de algo que saho mal ("No previ tal cosa", "Tuve un error ") y sabe atribuir a sus colaboradores el mentó de lo que saho bien Estos

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"El hderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las organizaciones "

Pedro Mateos Sanroman comportamientos están expresando a los seguidores que asi como hay una lealtad hacia amba, hay un a lealtad hacia abajo y que la forma de vivir esta segunda es la garantía de que "quieren mi bien"

Y, por ende, este vivir la lealtad hacia abajo es el mejor acicate para promover la lealtad hacia amba Una lealtad que el líder cuida mucho de fomentar, con ocasión o sin ella Una de las formas como suele hacerlo es cuidando en esta dirección la elección de sus colaboradores el criterio fundamental es elegir gente leal, incluso en detrimento del valor estricto de las capacidades del seleccionado Esta orientación a la lealtad se le hace coherente al seguidor como una advertencia y como un estimulo en el mismo sentido Si los colaboradores inmediatos del líder no son elegidos, antes que nada por su condición de "seguidores leales", de personas que piensan en el líder mas que en ellos mismos y que piensan "a través" del líder mas que por si mismos, se bloquea en los niveles inferiores el impulso al seguimiento El hderazgo es, en definitiva, una gran cadena de lealtades

Y obsérvese que este cnteno de selección es muy discutible con carácter general Y hasta es defendible lo contrario Hay que elegir, por encima de todo, gente capaz y el director debe saber como manejarla, como moverla en la dirección adecuada, aunque no se de el ingrediente de la lealtad personal Esta forma de planteo es valida, ciertamente, pero es un planteo ajeno al hderazgo Lo que esto señala, una vez mas, es la diferencia que hay entre la conducción directiva normal y el hderazgo Y este señalamiento no presupone -debemos reiterarlo- nmgun presupuesto para la eficacia nos sena fácil señalar tal o cual institución cuya cabeza siempre elige gente leal pero pequeñita, aunque tal proceder claramente perjudique la calidad de la gestión (el hderazgo se ha convertido en una pura técnica de la conservación del poder)

El fomento de "lealtades personales" es una de las grandes preocupaciones del líder, a ello dedica buenos esfuerzos y a ello supedita el juicio sobre sus colaboradores Algunos caen claramente en desgracia porque "discrepan demasiado" o porque han tenido una u otra manifestación de mayor independencia

En este fomento de lealtades se nos sitúa la capacidad del líder para crear dependencias. Todo tipo de dependencias

Tal creación de dependencias es una fuente de poder y viene a reforzar el poder del hderazgo, tomando las mas diversas formas hacer un favor a tiempo, o una referencia positiva en publico en un momento determinado, o un detalle de afecto en una sircunstacia particular todo vale para poner al seguidor en deuda Los líderes suelen poseer en este terreno un especial instinto para lo concreto, para descubrí aquello que compromete definitivamente a un hombre Se trata, en suma, de combinar "el distanciamiento" -el no tener afectos- con la obtención del afecto de los otros. Todo el que haya tratado a la gente sencilla en cualquier empresa, ha podido constatar, como recuerdan "el canño con que don José me preguntaba por mis hijos" o manifestaciones similares Y no es que don José anduviera todo el día haciendo lo mismo, pero si sabia dosificarlo oportunamente

Este comportamiento lo manejo magistralmente De Gaulle que hermanaba a la perfección su tradicional distanciamiento con el aprenderse los nombres de las esposas e hijos de su personal y preguntar por ellos

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"El íiderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones ",


A veces, esta buena prensa conduce a rodearse de aduladores, cosa que sale más o menos sólo en determinados ambientes y culturas que cultivan bien la "lambisconería hacia arriba". Napoleón señalaba que los aduladores son en cierto modo necesarios pues un príncipe no puede prescindir de un incienso: aunque no debe dejarse desvanecer por él (cosa que por otra parte resulta difícil). Con referencia a su propio caso, añadía que si no le alabaran con ponderación, el pueblo le creería inferior a un hombre vulgar.

La buena prensa refuerza el afecto, que se traduce en dependencia y ésta en lealtades...

Y este empeño por la buena prensa hace que el líder cuide la elección de objetivos que merezcan el aplauso (nos estamos refiriendo a una cierta dosis de "populismo") porque aún aceptando la fuerza del viejo aforismo que nos recuerda "si el sabio no aplaude, malo; si el necio aplaude, peor", no podemos olvidar, sin embargo, que el número de los necios, de los mensos, es mucho mayor que el de los listos (la Biblia asegura que el número de imbéciles es infinito). Y el aplauso es necesario, aunque sea el de los ignorantes...porque el tronar de los aplausos arrastra, incluso, a otros menos necios a uncirse al carro del vencedor. Al cabo, todo ello refuerza el sentir de que "me conviene" seguir, de que "me irá bien" siguiéndole...

Por lo visto, las empresas, igual que los pueblos, necesitan mitos.

Hay, finalmente, otro elemento que he observado y relacionado con la creación de esa confianza en el seguidor como factor de arrastre: se trata de la disposición que tiene el líder a soltar el lastre, es decir a traspazar hacia los niveles inferiores gran parte de los cometidos y decisiones que se le presentan.

Este modo de hacer caracteriza, en cierto modo, las almas grandes; las de menor fuste tienden a aferrarse a las viejas tareas y competencias sea por la costumbre o por la seguridad que da la dedicación a lo conocido -a aquello que se sabe hacer también; y que fue, talvez, el elemento clave que provocó el encumbramiento- o sea por la desconfianza que se tiene en los demás, es bastante común que se tienda a "retener" no pocas de las responsabilidades anteriores.

Pero el seguidor necesita sentir que el crecimiento del líder es impulsor de su propio crecimiento; que la asunción de las tareas propiamente del vértice va derramando hacia abajo posibilidades de desarrollo. La disposición de líder ha hacerlo así es un ingrediente importante en la percepción que tiene el seguidor de que aquel hombre "quiere su bien".

En resumen, pues, ese segundo factor básico (ese hombre quiere mi bien) contiene los siguientes elementos que acabamos de glosar:

• Defender la identidad del grupo humano. • Asumir lo malo y repartir lo bueno. • Jugar a las lealtades. • Crear dependencias de todo tipo. • Ganarse el afecto de los seguidores.

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Pedro Mateos Sanromán • Elegir retos que merezcan aplauso. • Cuidar la "buena prensa". • Soltar lastre.

El tercer factor básico al que nos hemos refendo es ele que surge de que los planteos del líder hagan ver que aquello vale la pena.

Se trata de influir en el seguidor con la llamada "motivación trascendente", es decir, la que se origina no tanto por la satisfacción que nace del propio hacer, del impulso de la autorreahzacion que supone la misma obra hecha ("motivación intrínseca"), ni tampoco por la presión que efectúa sobre el hombre la recompensa de cualquier tipo (premio o castigo) que se liga al trabajo, aunque no nace del trabajo mismo ("motivación extrínseca"), sino en la apelación a algo que esta mucho mas alia de la tarea en cuestión y hasta los resortes de beneficio personal La razón por hacer aquello, o por actuar de aquella determinada manera, "trasciende" a un plano supenor la patna, la sociedad, una determinada idea. Dios

Una concreción de este factor se encuentra en la capacidad de dar significado, de dar sentido, al empeño de la organización Y el sentido se proporciona al comunicar a los seguidores el "para que", la razón profunda de los acontecimiento, de las decisiones, de las acciones, de los sacrificios, mas alia de las cuestiones que justifican los "como" De Gaulle hablaba sm parar de "la grandeur de la France" y raramente de como esta se ina construyendo, el proceso era una cuestión de segundo orden, que merecía la misma calificación que otorgaba Franco a las dificultades que planteaban, cuando anunciaba a sus colaboradores algún objetivo mas o menos extraño o arduo "son cuestiones de intendencia" Uno y otro asumían en definitiva, el pensamiento de Nietzche quien tiene un para que, encontrara casi siempre el como

En el campo de la empresa, el proceder se concreta en la forma con que el líder define la "misión" de la compañía Tal definición nunca es para él una cuestión común o simplemente técnica, o económica, no se trata de ser "el número uno en le mercado de electrodomésticos" smo de "revolucionar la ayuda a las amas de casa", ni tampoco en cuestión de "ocupar un lugar importante en la industria de los rodamientos" smo de "contribuir al nuevo desarrollo de Mexico"

De esta forma parece que se manifesto siempre el gran constructor de IBM Thomas Watson Jr vivió por "la atención al cliente", y esa idea iba mucho mas allá del nacimiento de sus maquinas, y le ocupo hasta su retiro con una persistencia y exigencia que le llevaba a escribir personalmente para sus ejecutivos los detalles que debían cuidar en esta tarea, incluida la forma en que habían de vestir

En este caso la misión se dramatiza y coloca por encima de cualquier otra pretension, en cierto modo se corporativiza y define el "carácter" de la organización, confiriéndole significado y proposito de largo plazo de manera que el "día a día" rueda mucho mejor Tal parece que los procesos espontáneos se estructuran armónicamente alrededor del proposito central, que empiezan a resultar innecesarios los procedimientos de avance

La gente necesita encontrar significado a lo que esta haciendo para su empresa, necesita que esta misma empresa tenga sentido

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Pedro Mateos Sanromán Cuando el propósito de la empresa se desvanece, o se diluye el trabajo del hombre

se funcionariza, pierde espíritu y se toma burocracia incapaz de ilusionar a nadie.

Este es uno de los grandes problemas con que se enfrenta la empresa de éxito que decide convertirse en un conglomerado, el sentido, como tal, de grupo financiero no puede enamorar mas que a los financieros que ocupan el vértice, donde confluye una determinada configuración de propósito unitario; fuera de ahí, los ejecutivos se sienten flotando, trabajando en algo que no los puede ilusionar.

En otras ocasiones se ha dicho que el fin de la empresa de negocios es hacer dinero, pero allá mismo nos hemos apresurado a señalar que lo que confiere sentido a ese hacer dinero es el servicio dado a unos clientes, cuya satisfacción se convierte se convierte a un tiempo en el eje y en el ,motor de la acción directiva; sin esta, toda la empresa se desmorona, porque sí el hacer dinero puede ser el propósito de la empresa, el hombre no se puede llenar con esa ambición personal; necesita algo mas, necesita servir.

Cuando se elige el conglomerado de negocios escasamente relacionados como vía de desarrollo de una empresa, se impone, en términos directivos, que la separación de cada unidad sea clara, sin corporativos que entremezclen cuestiones, ni juntas comunes que solo sirven para perder el tiempo. Es al nivel de cada unidad de negocio donde hay que construir el sentido.

La situación intermedia de un conglomerado con relación significativa entre las unidades puede ser manejado como un conjunto, pero todavía va a poner a prueba la capacidad de liderazgo de quien hace cabeza, al que se le pedirá la fuerza para imbuir vigor de propósito único, de sentido, a todo el conjunto de acciones dispersas.

En todo ello se encuentra, precisamente, una nota muy característica de la personalidad del líder: su habilidad para hablar con imágenes excitantes.

Esta magia la tenia Churchill cuando en la Segunda Guerra Mundial fortalecía a los ingleses, sometidos a los ataques aéreos alemanes, con su invocación a soportar "sangre, sudor y lagrimas". Nos encontramos con un gran don para la verbalizacion brillante, la imagen de su hallazgo tiene la fuerza que a partir de ella se hace difícil hablar de situaciones análogas si echar mano de de ella: Todavía hoy los políticos nos hablaran de "sangre, sudor y lagrimas" cuando quieren pedir a sus pueblos una especial dosis de energía para soportar una circunstancia particularmente difícil.

Este tipo de imágenes adquiere principalmente su esplendor en el lenguaje hablado. Para alcanzar liderazgo es más importante hablar bien que escribir bien, porque el liderazgo se genera principalmente en este punto mágico del encuentro personal; ahí nacen la persuasión y la entrega.

En realidad, estas expresiones están tan ligadas a su autor que se confunden en la peculiar personificación de los fines en el líder, que suele darse siempre.

A esta personificación contribuye la capacidad para impresionar que emerge de la figura humana del líder. En el libro líderes, Nixon insiste en la idea de Churchill de que una de las señales que caracterizan a los grandes hombres es su capacidad de dejar

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"El liderazBQ como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizaciones ".

Pedro Mateos Sanromán impresiones imborrables en las personas que les conocen. "Algunos -dice- logran causar esa impresión gracias a su presencia física, otros gracias a su capacidad intelectual. Creo que no es en lo absoluto una coincidencia que prácticamente todos los grandes líderes que he conocido fueran excepcionalmente hábiles en un arte que tiende a desaparecer: el de la conversación cara a cara. El liderazgo depende de la capacidad de persuasión y el líder que no consigue parecer un conversador interesante y es incapaz de impresionar a sus contertulios, difícilmente podrá ser persuasivo o actuar como líder".

Esta impresión que produce el líder facilita aquella personificación del fin y confiere grandeza a este: líder, misión y grandeza se confunden en un mismo plano. Es casi siempre imposible separar la misión del ego; un a misión que "vale la pena", pero cuelga de un "yo" soberano y omnipresente. MacArthur, por ejemplo, persigue la victoria sobre Japón; pero es su victoria; y por ello se resiente cuando deciden terminar la guerra con "ese artefacto" que quiere lanzar la fuerza aérea (así llamaba a el a la bomba atómica).

Pero para argüir que todo se hace por la misión y que esta vale la pena el líder dramatiza su comportamiento en relación a esta. A ella habrá que supeditar toda acción y todo esfuerzo; y habrá que saber sajar todo lo que haya que sajar. Es preferible ponerse una vez colorado y no diez amarillo. Cuando la situación se hereda exige cambios drásticos, habrá que amputar con rapidez, limpiamente y a fondo. Y el seguidor se tranquilizara ("se hizo lo que había que hacer") porque el fin vale la pena. Se ha dicho que el líder aplica los castigos de un solo golpe y en cambio los premios poco a poco para que se puedan saborear mejor. Maquiavelo se refiere a ello como forma general del gobernar. Y es en este sentido que dicha norma provoco el acuerdo de Napoleón: "El precepto es inmejorable y la deducción lógica", anoto al margen en una de las ocasiones en que leyó El príncipe.

En definitiva, estos manejos forman parte de otro elemento imprescindible para mantener que las cosas valen la pena, incluso cuando esta valoración no resulte en si misma nada evidente. Se trata de manejar la antigüedad, tanto en la definición del fin, como la explicaron de las acciones emprendidas.

Así pues, el análisis del tercer factor básico (esto vale la pena) nos lleva a considerar los siguientes elementos como causantes de esta apreciación en el seguidor:

• Dar sentido • Hablar con imágenes que exciten • Personificación de los fines en el líder • Capacidad para impresionar • Saber sajar • Manejo de la antigüedad

El último de los cuatro factores básicos que se han citado se refiere a que el líder se involucre de un modo total.

Esta percepción arranca en primer lugar de que el líder tenga sentido de acción. El liderazgo exige la imagen de hombre resuelto. La resolución infunde en el seguidor una fuerte sensación de seguridad. Lo otro, las actitudes de quien se engaña a si mismo.

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"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizacwnes ".

Pedro Mateos Sanromán con el pretexto de que "conviene ganar tiempo" u otro razonamiento de este estilo, no tiene fuerza alguna para arrastrar ni para infundir segundad

Este sentido de la acción, tan ligado al carácter vigoroso, presenta frecuentemente el aspecto de compromiso hacia terceros Es necesano tomar partido Los neutrales nunca hicieron la historia La neutralidad suele ser síntoma de falta de fuerza o debilidad de carácter En cualquier caso, la toma de partido es un elemento que llama fuertemente la atención en una sociedad que fomenta el no complicarse la vida, la indefinición, regir el compromiso en el mundo empresarial se da una cultura de no compromiso con respecto al campo político, en buena parte por la idea de estar siempre bien con los que gobiernan Pero la indefmicionjamas genera hderazgo

Y son muchas las ocasiones que se presentan en que el líder debe tomar partido opiniones sobre los acontecimientos del entorno social o político, acciones del arbitraje sobre los conflictos que se plantean en numerosos puntos y niveles de la organización, juicios críticos sobre la actuación de organizaciones sectoriales de otro tipo (cámaras, sindicatos ), apoyos a tal o cual persona en una elección de cualquier Asociación, social, gremial o cívica

Lo que no hay que hacer es jugar a la neutralidad, lo que no se puede es pedirle a alguien la neutralidad, el que tal hace se descalifica como amigo que te puede pedir algo, si fuera amigo nos pedina apoyar su causa y no la neutralidad

Otro elemento que provoca la idea de persona involucrada es la imagen de ser hombre de una pieza, con convicciones firmes y con asunción clara de las consecuencias de una postura, el hombre de una pieza tiene una linea muy clara de comportamiento, es un hombre predictible Y la predictibihdad provoca a las personas ajugarselaconel

Y este atractivo tiene todavía mas fuerza cuando el comportamiento claro se mueve en una atmósfera de austeridad La austendad es compatible con el cuidado de la liturgia del poder En ocasiones la expresión toma derroteros mas sencillos andar a veces en un auto sencillo o mantener una oficina de trabajo sobna enaltece la conexión del líder con la causa, su sobnedad es como una proclamación de su servicio a la causa Aunque en realidad tenga en su casa dos coches grandes o en su oficina austera pase poco tiempo, porque "se ocupa de atender a la gente en la oficina de representación"

Lo que ademas, hay que perseguir es no caer en la afectación, porque alabarse es malo y, por otra parte, es innecesario si se ha cuidado la buena prensa En realidad si esta opera debidamente, una de las mejores herramientas para conseguir poder es haciendo como que no se busca Esta es una de las raices del poder del hderazgo

Otro elemento importante para acreditar el involucramiento es la imagen de infatigable laboriosidad La capacidad de trabajar por horas y horas y la actuación de esta capacidad en largas y largas jomadas de entrega son un extraordinario acicate para el seguidor

Y cuando la capacidad de trabajo se tiene en forma ilimitada, se debe cuidar, a pesar de todo, la imagen en tal sentido, lo cual obliga a saber dosificar el esfuerzo No se trata de sacar buenos promedios sino de conseguir algo "cuando mas falta hace'

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Pedro Mateos Sanromán Podríamos referimos a aquel jugador de un club de fútbol con actuaciones habitualmente mediocres (no malas), que tenia la rara habilidad para resolver el partido critico en el momento critico: contó por años con el apoyo incondicional de los seguidores, a pesar de su escaso rendimiento promedio a lo largo de la temporada.

En definitiva, de lo que retrata es de que el seguidor viva ciertas leyendas que sitúen al líder en un marco de heroicidad en pro de la misión. Es, ciertamente, cuestión de imagen; una imagen que galvaniza y arrastra. Y si ello es necesario de actuación, no importa, es preciso darse cuenta de que uno es actor: el líder esta siempre ahí, en el escenario; lo sepa o no lo sepa; lo quiera o no lo quiera. Y esto obliga a desarrollar la habilidad histriónica. A esto pertenecen los largos ensayos de Churchill de sus discursos (incluso ante el espejo) para aprenderlos de memoria y lucir así su "gran capacidad de improvisación".

En ocasiones este comportamiento tendrá incluso, que abarcar el detalle minucioso. Es importante, por ejemplo, que al líder le conozcan alguna debilidad: Es necesario algún pequeño contraste que "humanice" la figura, que la haga algo más próxima. A veces se trata de que nuestro líder pierda habitualmente la compostura y grite cuando vaya al fútbol; otras veces es cuestión de alguna manía absurda (como comer caramelos antes de una junta)

En resumen, los elementos contenidos en el cuarto factor básico (sentir al líder totalmente involucrado) son:

• El sentido de la acción. • Tomar partido. • Ser hombre de una pieza. • Ser predictible. • La austeridad. • No caer en la afectación. • Tener infatigable laboriosidad. • Dosificar el esfuerzo. • Saberse actor. • Presentar alguna debilidad.

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CAPITULO V COMO OPERA

EL LIDERAZGO



En este capitulo hablaremos de tres formas comunes de como opera el liderazgo con diferencia a otras formas de conducción e influencia popular

5.1 LIDERAZGO Y PODER

¿Como se puede clarificar la conexión entre Liderazgo y Poder9

¿Que tienen en común y que de distinto estas dos cuestiones9

No cabe duda que el tema del Poder es otra de las grandes cuestiones que han atraído la atención de los estudiosos de todos los tiempos Y los avalares históricos de siglo pasado, con dos guerras mundiales, con el cambio espectacular que ha supuesto la descolonización de las viejas posesiones de las potencias históricas, con la aparición de figuras tan brutales como Stahn o como Hitler, con la caída sorprendente y casi repentina de la férrea estructura soviética, han puesto todavía mas al rojo vivo el interés por entender mejor la esencia y el manejo del Poder

En el campo de las organizaciones empresariales, lo mismo que en la esfera política, hemos asistido en las últimas décadas, especialmente en sociedades de alta entropía, a un rechazo del Poder A través de los sindicatos de los partidos políticos "progresistas", hemos presenciado una dura batalla contra el Poder (cuando no son ellos los que lo detentan) Hay que atacar el Poder en nombre de la democracia, de la autorreahzación, del derecho a la espontaneidad, de la defensa del proletariado, o de lo que sea El caso es que el Poder tiene mala prensa Hay temor, pánico de ser manejado

Y sm embargo el poder será siempre el omnipresente en la marcha de cualquier sociedad Utopías aparte, que postulan que la misma existencia del Poder es mala, la realidad se asienta sobre que unos mandan, con legitimidad o sm ella, y los más se mueven y hacen cosas dentro de las normas o pautas que fijan aquellos, hasta podríamos decir con mas precisión que aquellos pocos hacen cosas a través de los más Y esto finalmente es el Poder, la capacidad de conseguir que otros "hagan", es decir, hacer a través de otros

Por ello resulta imprescindible entender los orígenes del Poder si queremos entender el hacer, porque el Poder es justamente la respuesta al conocido afonsmo que nos habla del dicho "del dicho al hecho hay mucho trecho" Ciertamente, del decir al hacer hay el Poder Esto es tan así que la falta de aceptación es casi un síntoma patognomómco del declive social Ocumó en Grecia en la decadencia y se da en Europa hoy

La cuestión esta en determinar cuales son las bases del Poder Como síntesis de las observaciones sobre el Poder nos inclinamos a proponer una trilogía, alternativa (parcial o totalmente simultánea, de los orígenes del poder) LA INVESTIDURA LA COMPRA Y EL LIDERAZGO.

La primera de estas bases tiene sus raices en el propio mundo institucional, pues cuando aludimos a la Investidura nos referimos al Poder que se ongma por la posesión de un cargo Un cargo en cualquier institución genera Poder, la capacidad de castigar o de premiar, de otorgar recursos para algo que otro quiere hacer, o de negarlos, la

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"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizacwnes ".

Pedro Mateos Sanromán posibilidad de configurar las cosas de una determinada manera, la de administrar un presupuesto, la de contratar y despedir. Todo ello hace que las personas se muevan siguiendo la voluntad expresa o tacita de quien ocupa el cargo.

El egoísmo y el temor hacen incluso que en ocasiones la relación del subordinado al cargo se revista de lambisconeria y se convierta en servilismo.

El flujo de poder por Investidura es vertical y descendente; se trata de un poder "de arriba abajo". Su ejercicio se cofunde comúnmente con el mando. El Director General de una empresa recibe el poder de la propiedad del capital, directa o indirectamente a través del Consejo Administrativo, este es el ejemplo típico del poder por Investidura.

El ejercicio de este poder reviste todo tipo de acentos y de formas; puede ser más participado o más solitario, mas laxo o mas escrito; pero siempre se asienta en las facultades del cargo. Esta multiplicidad de formas y el trasfondo cultural sobre el que opera determinara su eficacia en la consecución de objetivos. En el caso limite, por ejemplo, de una cultura lambiscona y ejercicio minimamente arrogante del poder se engendrará inevitablemente en el de arriba el desprecio de los hechos, con todas las nefastas consecuencias que esto supone.

En general el Poder por Investidura se hace operativo por los procedimientos de avance. Y el llamado estilo de mando tiene que ver con la mezcla y la dosis de dichos procedimientos, y un buen manejo de los procedimientos de avance consigue siempre resultados, con notable independencia de las motivaciones éticas y psicológicas de quien dirige.

Y no pocas veces el Poder de Investidura es autocrático y nada compartido, sin que por ello sea eficaz. En este sentido quisiera matizar la posición de Carlos de Llano que al comparar favorablemente las estructural "planas" (en tronco de cono) frente a las estructuras en "punta" (triángulos altos), asocia respectivamente a estas formas con los que el llama hombres S (que busca seguridad, sabiduría, servicio, solidaridad) y hombre P (poder, posición, posesión, prestigio, preponderancia).

Entendemos lo que su análisis establece con respecto a la amabilidad y hasta quizá la calidad humana de largo plazo de la acción de los S y sus estructuras "planas" versus los P y sus estructuras en "punta". Pero en cuanto a la eficacia las observaciones han comprobado que en muchísimas ocasiones hay mejores desempeños en los P.

Esto no quiere decir que se de una relación univoca entre las "P" y la eficacia. Ni que un "S" deba ser ineficaz; porque, ciertamente, también es común un buen ejercicio del Poder de Investidura sin ningún tipo de acción traumática para las organizaciones en que opera. Y ésta sería quizá una nota específica de los "S" aunque no exclusiva de ellos.

La segunda fuente de Poder es la COMPRA. Y el Poder "se compra" creando dependencias.

Esta fuente de Poder es privativa de una determinada jerarquía. El flujo de este poder no sigue ningún sentido determinado dentro de la estructura. Podemos aceptar

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Pedro Mateos Sanromán que el Poder por Compra es básicamente independiente de la verticalidad, se trata mas bien de un flujo "horizontal", es un Poder por osmosis Opera sobre todo entre iguales o entre personas no ligadas en forma jerárquica de un modo expreso, aunque naturalmente también se da en los otros casos como reforzador del Poder de Investidura en el de amba o del de Liderazgo del que hablare mas adelante

Y conviene, de entrada, señalar que, este tipo de poder casi siempre es imprescindible para una buena Dirección

El repertorio de acciones y de medios que crean dependencia es muy vasto Dispensar favores personales es un modo concreto de que nos deban cosas, facilitar recursos técnicos o matenales con los que el otro puede mejorar su desempeño, o facilitar información importante, es otro domo de crear dependencias Y la crean también los medios menos directos como el tejido de unas relaciones sociales que condicionan al otro o el prestigio de "experto" o cualquier tipo de lazo de "complicidad" que puede ir desde el sentido de cuerpo ("ambos somos inmigrantes") al de la union de propósitos, tales, por ejemplo, la coincidencia en el empeño de llevar la Organización, o tal o cual otro asunto, por unos determinados derroteros

Este tipo de fuente de poder se comprende que llega a constituir a veces una extensa red, es una enorme red de dependencias cuyo manejo exige un buen instinto estratégico y táctico Y esta red debidamente cuidada genera importantes procesos de autorreforzamiento Podemos subrayar como el sujeto utiliza todos los recursos, incluidas las otras fuentes de poder (el cargo o el hderazgo), para incrementar mas esta fuente Se trata de hacer una inversion en Poder para cosechar todavía mas poder

Y una característica peculiar de esta fuente de poder es que a veces se opone direccionalmente al Poder de Investidura y hasta lo invierte No pocas veces hemos observado una dependencia hacia abajo, del jefe hacia el subordinado que crea un poder de este sobre aquel El jefe con torpeza de expresión que no posee "ángel" para un fluido comportamiento social y que tiene como subordinado a una persona que es todo lo contrano, brillante, dicharachera, amena La situación condiciona fuertemente al de amba y otorga al subordinado un considerable poder sobre el jefe, un poder producto de un "efecto halo" que llega a obscurecer el juicio del jefe y le hace incluso pasar por alto el deficiente desempeño o el poco acierto del subordinado en sus responsabilidades especificas Y otras veces la dependencia viene de variables extralaborales de la mas diversa índole, pero que en definitiva otorgan poder Y hasta en ocasiones es el simple incienso al jefe lanzado perseverantemente lo que establece la dependencia

Se cuenta que Luis XIV de Francia le decía una vez a uno de sus validos "(Ya se que me adulas, pero sigue, sigue '"

La tercera fuente de poder es el Liderazgo Es esta una fuente de poder con lujo "de abajo hacia amba", un poder que se entrega, como uno de los elementos importantes en el proceso de abdicación del seguidor a que ante me he refendo Es cierto sentido este poder es la reciprocidad del propio hderazgo El líder se subroga en los afanes personales del seguidor y este a cambio le otorga el poder El hderazgo es en cierto sentido un "empoderamiento" del líder apoyado en una cultura de "estar orgulloso de' que se va estableciendo entre la masa de seguidores Se trata de una situación muy distinta a la ' aceptación" con que responden los empleados frente al Poder del cargo El

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Pedro Mateos Sanromán Poder de Liderazgo no nace de la "potestad" del cargo ni de pequeñas y concretas "dependencias" que el líder genere en los de abajo; lo que hace, más bien, con los de abajo es seducirlos. O, si se quiere decir de otro modo en términos de los conceptos anteriores, deberíamos concluir que el propio liderazgo es, si acaso, una gran dependencia del seguidor respecto del líder. El Liderazgo actúa a modo de un filtro de elixir mágico. Es una gran seducción.

En ei Liderazgo los hombres "hacen" no por temor ni por señuelo de un premio sino de modo mucho más espontáneo. Por ejemplo: Napoleón no se hace obedecer por temor. Napoleón no era severo; no era, incluso, suficientemente severo. En cuanto a Turena su ejército era el modelo de una perfecta república. Nadie se apercibía allí del mando ni de la obediencia. Cada uno conocía su deber y la hacía por deseo de agradar al general, y por un sinsero afán de gloria que se transmitía desde el jefe hasta los más simples combatientes. Se trabajaba por amor al Mariscal. Cuando se sabía que había de visitar los trabajos de un puesto, de una carretera, se apresuraban terminarlos por el placer de verle satisfecho.

Y esta actitud se da del mismo modo al nivel de otro tipo de organizaciones, como por ejemplo la empresa. Un ejecutivo describe así la singular relación que le unió a su jefe "Dave siempre ha sido especial, lleno de significado. Y ha ido más allá de lo que normalmente se da entre un jefe y sus subordinados. Si él apreciaba tu esfuerzo, por ejemplo, y te daba una palmada en la espalda, ello tenía un significado superior al que tendría si cualquier otro lo hiciera. Del mismo modo, en el lado negativo, si Dave desaprobaba tus actividades tú sufrías; esa una tortura. Era un directivo muy interesante. No media tu conducta por estándares; era muy sujetivo. Sin embargo, cuando por alguna razón te aprobaba era grande; cuando no lo hacia era una tortura. De un modo u otro estabas motivado, ya sea para continuar haciéndolo bien, ya se para ponerte en el buen camino".

Observemos que si bien es válido identificar aquí procedimientos de "premio o castigo" en el terreno psicológico, emocional, no podemos dejar de lado lo "especial" que en este caso se daba: "ello tenia un significado superior al que tendría si cualquier otro lo hiciera". Este es el ingrediente distinto que nos separa de la actuación que produce el Poder del cargo.

Por otra parte tampoco nos ha de sorprender que de nuevo se nos mezclen los dos aspectos. En realidad el buen directivo mezcla todo y aprovecha todo; y todo lo refuerza con todo. Las tres fuentes de poder confluyen en definitiva a identificar una misma cosa: Simplemente El Poder. Lo que quizá podríamos retener a nivel de un ensayo sobre el liderazgo es cómo este componente del Poder total, el liderazgo, le da a la conducción de una organización una mayor riqueza, una mayor prestancia: Una fluidez de avance de los hombres que no se consigue con sólo los otros dos componentes.

Y, tal vez, se podría destacar que el poder del Liderazgo se relaciona en forma mas estrecha con la influencia que con el Poder propiamente dicho. La propia magia del liderazgo altera la perspectiva. La gente ve por los ojos del líder; y cambia sus apreciaciones según los planteamientos de este. Por ello la Dirección con Liderazgo es más amable, todo sucede con más "espontaneidad"; aparentemente se usa mucho menos del "poder".

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Pedro Mateos Sanromán Para captar esto ultimo con mas detalle se hace necesano establecer

consideraciones acerca de la diferencia existente entre Poder e Influencia

El Poder es la capacidad que un sujeto tiene de "cambiar la situaron" de forma que el subordinado este prácticamente forzado a seguir el planteamiento formulado por el jefe Tengo poder para retener en una empresa a una persona que pensaba marcharse por una oferta económica mejor, si, por ejemplo, puedo a) hacerlo una oferta mas lata, o b) llevar a juicio por incumplimiento de contrato Con cualquiera de los dos medios (uno por positivo y otro por negativo) le cambio al subordinado la situación

La influencia, en cambio, lo que altera no es la situación si no "la perspectiva de la situación" En el ejemplo antenor puedo influir la decisión a base de a) hacer ver que en esta empresa el subordinado "tiene mucho futuro", o b) que no esta bien que se valla "después de tanto como la empresa ha hecho con el " con estos argumentos no cambiamos la situación estamos ante una consideración, mas que ante un cambio de datos No se ha manejado el poder, si no la influencia Se ha inducido en el subordinado una perspectiva distinta del mismo dato o escenano

Observemos que la influencia se produce básicamente por persuasión, por una persuasión que puede ser ilusionante o que puede hacer apelación a valores de la conducta, como el sentido del deber o de la solidaridad En ocasiones lo que se invoca son las dependencias personales existentes entre el subordinado y el jefe ("como puedes olvidar que ") de forma que la influencia viene en tales casos, a darse la mano con el poder por compra De hecho, el manejo de la influencia tampoco se circunscribe a un sentido descendente o ascendente, lo mismo que el poder por compra se desarrolla en todas direcciones

Esta relación entre la influencia y el poder por compra hace que a veces se lleguen incluso a confundir en un solo concepto Por mi parte siento que la separación de los dos conceptos permite comprender todavía mejor la acción del hderazgo De hecho, la influencia es una de las grandes herramientas del líder, sin ser exclusiva de el, es en el líder donde la influencia adquiere carácter y asiduidad Un líder es un gran persuasor. El "tenemos que" y el "podemos llegar a" son mecanismos habituales para inducir en el seguidor una perspectiva positiva de la acción que se quiere emprender En ocasiones se tiene la impresión de que lo que diferencia al líder es esa capacidad para "colorear" escenarios, para afirmar lo desconocido con mayor convicción que los demás

5.2 LIDERAZGO Y MAQUIAVELISMO

Una de las grandes confusiones al enfrentar el tema del hderazgo es la de identificar mando con hderazgo, todo tipo de mando con hderazgo, siendo asi que el hderazgo es un fenómeno peculiar, una modalidad en la posesión y el ejercicio del poder un poder que se otorga de abajo amba, que no se arrebata ni se consolida por la fuerza Y, a veces, mas que de Poder, es un manejo de influencia

El hderazgo implica una "abdicación -para- la acción" que el seguidor hace a favor del líder A el transfiere el protagonismo de lograr tal o cual cosa o de avanzar hacia tal o cual proyecto mas o menos borrosamente definido, pero que el seguidor

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Pedro Mateos Sanromán siente vitalmente conveniente, bueno y deseable para él. Y por ello se deja influir. Y se deja mandar.

La naturaleza sutil de esta relación entre lider y seguidor y el propio hecho de que el liderazgo sea aprensible, que se pueda hablar de una pedagogía del liderazgo, conduce, según he planteado ya algo mas arriba, a la cuestión de relación entre Liderazgo y etica. Y por ende a la cuestión de si un Liderazgo así entendido y así deserto no se encuentra de lleno en el terreno de las practicas no eticas.

Hay que señalar primero que el Liderazgo es un fenómeno técnico y no un fenómeno etico. Simplemente, se da. Aunque por supuesto aparecen cuestiones de naturaleza etica en su ejercicio, así como en el proceso de adquicision del mismo.

En cuanto a las primeras, siento que conviene tratar de forma inmediata una cuestión que a mi juicio es de suma importancia. Me refiero al reforzamiento, a la mayor exigencia moral que debe pedirse a la acción de un lider. El liderazgo no es un eximente sino un agravante.

Me parece innecesario dejar claro que las acciones del lider, como cualquier otro comportamiento humano, han de ceñirse a la obligación de la bondad de los fines y a la bondad de los medios. No porque se nos haya otorgado un papel de conductor y sea titular de una fe de los seguidoresse tiene la validación etica de ninguna meta, de ningún proposito. Ni del uso de ningún medio. Jamas se puede justificar un fin malo por el imperativo de "servir a mis seguidores". Y tapoco se puede validar una infracción moral en el plano de los medios con el pretexto de un bien para lo demás en el terreno de los objetivos. La mayor justicia para muchos no cohonesta la más leve injusticia para injusticia contra alguno. Este es un principio radical cuyo cumplimiento impide la tiranía.

Y me referiero a todo esto porque estoy consiente de que todo lo anterior, todo lo que el liderazgo tiene de "pautas para la acción", se confunde muchas veces con las prescripciones que Nicolas Maqiavelo pupularizo.

Aunque el maquiavelismo tenga suparte de elemento técnico, de "modo -de hacer- para conseguir", lo que realmente da al mismo su característica esenciales la postura etica; la clave de su arco es la implantación de la Razón de Estado hasta llegar, por supuesto, al crimen de Estado. Se mueve por tanto en un plano distinto del que aquí nos ocupa. Podra haber líderes maquiavélicos o correctos, sea que goviemen por procedimientos de avance o por carisma de liderazgo. En sierto modo siento que es mas común incluso en la rectitud etica en el lider que en el no lider. Simplemente porque en general hay en el pueblo, en el grupo de seguidores, una positiva sensibilidad etica y el lider siente que al herirla podría perder su mayor activo. En el otro extremo, es común termómetro de falta de liderazgo el uso del terror en los actos de gobierno.

Por mucho que uno lea la vida de Cesar Borgia, que se supone es el ejemplo que toma Maquiavelo para su "Pricipe", jamas encuentra ni un adarme de liderazgo. Porque no se puede confundir el comportamiento del lider, ni siquiera en tanto que táctico para mantener su imagen, con el engaño, la vesania o la crueldad con que actúa Borgia.

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Pedro Mateos Sanromán Y parecida consideraciones deben hacerse también, incluso con figuras mas

ennoblecidas y maquilladas por la historia como es es caso de Alejandro Magno, ctado también a veces como referencia seguida por Maquiavelo La figura de Alejandro de macedoma que mas de 300 años antes de Cnsto conquista uno de los imperios mas grandes de la historia, sea teñido a veces por un ejemplo de hderazgo, ami no me parece tal Alejandro era un genial y arrojado militar y cierto es que tiene algo mas de líder que Cesar Borgia, concretamente su pasión, su modalidad emocional de penamiento y el trato magnánimo que daba a su enemigo por su nobleza en el combate, la fuerza de su afán de glona, su hachiso sobre cuantos trataban, que quedaban subyugados como marionetas, como seres sin voluntad propia Pero su modo de gobernar suige apoyándose mas la propia fuerza de sus crueldades que engendran temor, que en el cansma de su arrastre

Decididamente no acepto las figuras típicas de Maquiavelo como ¡jersonajes representativos del hderazgo Mi opinion es que Maquiavelo escribió para los directivos y no para los líderes

No obstante, es obligado advertir del nesgo que tiene el hdee de djarse llevar por practicas indevidas

Y como a veces este provecho personal se limita al reforzamiento del propio hderazgo, se pierde la sensibilidad para jusgar, especialmente durante la etapa de desarrollo y afianzamiento del arrastre No se puede dejar de considerar que el poder es una de las tres grandes concupiscencias del hombre Y por ello es peligroso cuando su búsqueda se sale de control En este sentido hay que asumir que "El Principe" es inaceptable por ideas intrínsecamente malas, que la historia ha demostrado repetidamente que conducen a la tiranía Y digo esto con una convicción profunda, pues no se puede banalizar en estos temas

5.3 LÍDERES Y NO LÍDERES

Los coméntanos que se acaban de hacer nos han conducido indirectamente a un terreno en el que siento que conviene avanzar un tanto mas me refiero a la necesidad de insistir, todavía mas, en que el hderazgo tiene que ver con el proceso y no con el resultado La causa fundamental de la confusion Liderazgo/Maquiavehsmo es que en este se centra la atención en el logro y no en el sendero Y se puede lograr sin seguidores, con mamobrabihdad táctica, con golpes de audacia y de suerte, con acción de comando, pero la ausencia de arrastre propiamente dicho o la limitación del mismo al de unos poco colaboradores comprometidos no permite hablar de hderazgo El hderazgo del guemllero es siempre un hderazgo mostrenco El golpe de mano arrebata el poder, mientras que al líder el poder se le otorga

La falta de este cnteno lleva a confundir todo, a ver líderes por todas partes, porque se identifica ser líder con "estar al frente de"

Posiblemente los coméntanos sobre algunas figuras concretas de la historia contemporánea nos permitan contrastar mejor los perfiles del hderazgo propiamente dicho

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Pedro Mateos Sanromán Hemos repasado las biografías de Lenin y del Che Guevara, Stahn y de Kennedy,

por ejemplo, y ninguno de ellos presenta significativa capacidad de hderazgo

El che Guevara desde que conoce en Mexico a Fidel Castro se convierte en su complemento natural, por su mayor conocimiento de la doctrina marxista que da consistencia a su revolución, por su extraordmana capacidad operativa como guerrillero, por su propio desenfado y alegría Mas tarde, sus dotes de organizador fueron un pieza maestra en la reestructuración del Estado Cubano Y muere en Bolivia después de reemprender su oficio de guerrillero Y se convierte incluso en mito para toda una generación de revoluciónanos y de doctrínanos Pero jamas tuvo arrastre de masas, como sí lo ha tenido Fidel Castro

Lemn, en cambio, si presenta algunas caractensticas típicas del hderazgo Llama la atención, por ejemplo, la identificación de su propia persona con los propósitos de la revolución El encamaba la ortodoxia por eso peleaban tan duramente contra sus propios camaradas y odiaba y se ensañaba con fiereza con quien se permitía discrepar de el En cuanto al estilo de sus trabajos y de sus discursos ha merecido juicios que lo califiquen de mediocre Así lo hacen Trotski y Maximo Gorki pero ambos tienen que reconocer su fuerza "casi ascética" y su capacidad de comprensión para la gente sencilla Algo tiene de la buena comunicación del líder con los seguidores Pero carece de bnllantes y creatividad De todos modos poca falta le hacia, pues jamás jugo en realidad a una revolución del proletariado contranamente, es el inventor de la "elite" como autora de una revolución, en la que el proletanado no es mas que un retónco telón de fondo Decididamente Lemn fue todo menos líder, aunque la sencillez de su manera de conducirse si sedujo eficazmente a la gente sencilla de su alrededor Pero jamás gobernó porque las masas le siguieran En realidad les aherrojaba Solo su sucesor, Stahn, le supero en crueldad, frialdad y en brutalidad para el uso de mecanismos de dominio que nada tienen que ver con el arrastre, con la abdicación de la voluntad general en la del dmgente

En el otro extremo de los espacios políticos, tampoco Kennedy presenta caracteres significativos de hderazgo No obstante el haber momentos en su vida en que se puede pensar que si existe esta cualidad Al final de su campaña presidencial contra Nixon estuvo especialmente bnllante, ya casi rezumado el éxito, y con arrastre Pero el cansma duro muy poco, y en el tramo final caía y caía de nuevo en los pronósticos, y es dudoso que hubiese ganado la elección con solo unos pocos días mas de campaña Se ha dicho que a Kennedy los acontecimientos le manejaban y que no se le puede juzgar por lo que hizo smo simplemente por lo que creyó o pretendió

En definitiva, Kennedy fue un tenaz electorero Y queda en la especulación si habría arrastrado a una masa notable de seguidores hacia su "nueva frontera" La parca nos robo su segunda elección presidencial

Hay otra reciente figura que es interesante a la hora de buscar exponentes de hderazgo que ayuden a entender la naturaleza misma del fenómeno Me refiero a Gamal Andel Nasser Cuando Nasser muño, todo Egipto lloro Y es que todo un pueblo se había identificado con su jefe y conductor A pesar de que perdió tantas guerras como emprendió, el pueblo vitoreaba frenético su paso a la historia Hubo en Nasser un indiscutible hderazgo Y aparecen muchos de los factores que conforman el fenómeno Asi se puede señalar su sentido de misión, que ademas era magníficamente expresado

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por el mismo "no se de que manera exacta por que razón imagino que en esta parte del mundo en que vivimos existe un papel sin actor, un papel grandioso que busca constantemente alguien que sepa representarlo Y no se por que me imagino que este papel va errando a lo largo de la extensa zona que nos rodea en busca d quien sea capaz de desempeñarlo y acaba por hacer agotado junto a nuestras fronteras, exigiendo que actuemos con el fin de encamarlo, ya que nadie lo podra hacer mas que nosotros"

Y los seguidores árabes sentían que "valia la pena", que les devolvía la conciencia de pueblo Y esto a pesar de las derrotas, que por un golpe de suerte siempre se acababan convirtiendo casi en victorias políticas, con lo que el ingrediente suerte nos aparece también

Pero el liderazgo se produce en los últimos años En los primeros el cansma lo posee el general Nagmb Por eso tienen que usarlo a pesar de su nula participación en el golpe de Estado Y tienen que reponerlo cuando Naguib les presenta su dimisión, la presión de un pueblo que le aclama Al tiempo que acusa a Nasser de querer sustituir la autocracia de Faruk poi la suya Y Nasser confiesa sentirse poco a poco incomprendido y solitario Un solitario que pretenderá cambiar a los egipcios sm contar con ellos y que para ello intentara mover sus fichas en el tablero internacional Y la torpeza de Estados Unidos se lo facilitara (Y Estados Unidos lo perderá'

Sera entonces cuando el pueblo le otorgara le hderazgo, un otorgamiento a prueba de todo, incluso a prueba de derrotas Como recordara a su múrete Manuel Aznar, "Movilizar sentimientos populares de admiración y hasta de amor después de haber ganado una guerra como pudieron hacerlo Napoleon o Bismarck, no es difícil Tener levantado en vilo a un pueblo entero, luego de sufrir una gravísima derrita militar |he aquí el milagro' Tras el descalabro del ejercito Napoleon III o Guillermo II abandonaron el suelo de su patna y se fueron a monr en el destierro, Nicolas II cayo acribillado a balazos igual que toda su familia, en un sotamllo de Ekatenmburgo, los principes de las armas japonesas se hicieron el "hara-kin", Mussolini acabo colgado en Milan como un animal dañino Hitler se bolo la cabeza de un balazo Nasser ha sido la excepción una fabulosa excepción"

En cambio, hay indudable hderazgo, aunque también peculiar, en la figura de Gandhi Y decimos peculiar porque todo en Gandhi lo es Ese "faquir desnudo" como lo llamo Churchill, ese hombre que se convirtió en mito y en el mito borro su falta de modernidad Ese hombre irrevocablemente terco consiguió que le siguieran 400 millones de personas

Pro supuesto que hay en el vigorosos rasgos de las variables básicas del hderazgo El sentido de misión, falta de racionalización de los motivos, la personificación de los objetivos pero hay en el una especial fuerza de motivación trascendente, que lo domina todo, que lo confunde todo Por eso no es tan fácil direccional el hderazgo de Gandhi en un esquema demasiado racional

Y también Hitler ere un indudable líder En el resulta especialmente evidente esa difummacion de la misión y esa capacidad de comunicación brillantemente torrencial con las masas Una comunicación que seduce al pueblo alemán, el cual se le entrego sin condiciones porque sentía que Hitler quena su bien, que le devolvía la honra perdida en Versalles Esa entrega del pueblo le permite hacer todo por la mas clara vía

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Pedro Mateos Sanromán democrática. Una democracia cara a la cual Hitler cultivaba sus cualidades histriónicas, que se ponía al servicio de una liturgia grandilocuente, melodramática. Decididamente Hitler fue un líder, con independencia de las brutalidades sin precedentes que fue capaz de provocar.

Y líderes fueron Adenauer y De Gaulle, y Churchill, a los que ya nos hemos referido en páginas anteriores.

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CAPITULO VI ÍWTIinONFS

"El iiderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las orsanizaciones ".

Pedro Mateos Sanromán Ahora estamos en disposición de precisar mejor el exacto sentido del liderazgo y de aun de señalar lo que, a nuestro juicio, a desviado a algunos autores, incluso egregios, hacia planteamientos que les apartan de las formulaciones aquí establecidas.

Para mejor acometer estas pinceladas críticas vamos a reiterar algunos puntos, a modo de conclusion, de lo que precede.

1. El liderazgo no es una alternativa a la Dirección: no es un nuevo modo de "dirigir", sino un nuevo modo de "mover la organización. "Mover" es solamente una parte del dirigir.

2. La Organización se puede mover hacia los objetivos elegidos por "impulsión" o por "arrastre". "Impulsar" una Organización (por los procedimientos de avance) es la forma propia de moverla que practican los directivos.

3. El liderazgo, por tanto, no tiene nada que ver con la naturaleza del futuro elegido. Que la elección sea mas "ruptural" (implique serios cambios) o mas "normal" (implique mas continuidad) no guarda relación con la forma de mover la organización hacia dicho futuro. Aunque es fácil entender que la ruptura exige más vigor para conseguir de verdad mover hacia allá. Y ese vigor todavía debe ser mayor cuando la organización ya e muy "institución".

4. Cuando, según el punto anterior, se precisa ese mayor vigor para mover una organización, puede ser imprescindible el liderazgo porque el "impulso" con que opera un director convencional resulta insuficiente y debe complementarse con el "arrastre que posee un líder.

5. Aparte de estos "teoremas" de carácter técnico, no es valido elegir otra conclusión del estudio del liderazgo. Que un Director sea líder puede, en términos generaos, ser bueno o puede ser malo. Las organizaciones tienen a veces necesidad del líder y otras no. Y algunas no los aceptarían.

6. Esto que acabamos de señalar se refiera al liderazgo en el sentido extremo, o sea, a una "Dirección por liderazgo". Porque en sentido parcial, es difícil hasta un determinado grado y/o como "ingrediente" en la "cultura" de una organización el liderazgo siempre suele ser bueno; porque suaviza la marcha, porque la combinación de impulso y arrastre hace más fácil el "movimiento" hacia los objetivos que constituyen al futuro elegido.

7. Muchas de las confusiones en la comprensión del liderazgo nacen de un problema de lenguaje: Se identifica "líder" con "el que hace cabeza", es decir con "el Director". Con dicha identificación solo queda la posibilidad de referirse al liderazgo, todo lo mas, como a una variante en la forma de ser del directivo: Ahí directores mas "audaces", o con mas "visión", o que provocan mas "cambio"; eso serian los líderes...

8. Como fenómeno psicosocial, el liderazgo se asienta en cuatro factores básicos que el seguidor percibe en el líder: a) este hombre es capaz; b)quiere mi bien; c) eso que me propone vale la pena; y d) el se involucra también del todo

9. Esta percepción se produce por la conducta del líder que vive aquellos cuatro puntos en un amplio repertorio de comportamientos.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS



Adarme: Cantidad o porción mínima de algo por ~s loe adv En cortas porciones o cantidades, con mezquindad

Aforismo: Sentencia breve y doctrinal que se propone como regla en alguna ciencia o arte

Aherrojar: Oprimir, subyugar

Ascético: Dicho de una persona Que se dedica particularmente a la práctica y ejercicio de la perfección espiritual

Cohonestar: Dar apariencia de justa o razonable a una acción que no lo es El fuerte busca razones con que cohonestar sus violencias

Concupiscencia: En la moral católica, deseo de bienes terrenos y, en especial, apetito desordenado de placeres deshonestos

Derrotero: Camino, rumbo, medio tomado para llegar al fin propuesto Conjunto de datos que indican el camino para llegar a un lugar determinado

Oifuminacion: Hacer perder claridad o intensidad

Egregio: Insigne, ilustre

Eximir: Librar, desembarazar de cargas, obligaciones, cuidados, culpas, etc

Explícito: Que expresa clara y determinadamente una cosa

Grandilocuente: Que habla o escnbe con grandilocuencia

Grandilocuencia: Elocuencia muy abundante y elevada Estilo sublime

Histriónico: Actor teatral

Implícito: Incluido en otra cosa sin que esta lo exprese

Intrínsecos: Intimo, esencial

Investidura: Carácter que se adquiere con la toma de posesión de ciertos cargos o dignidades

Mostrenco: Dicho de una persona Que no tiene casa m hogar, ni señor o amo conocido coloq Ignorante o tardo en discurrir o aprender

Patognomomco: Dicho de un síntoma Que caracteriza y define una determinada enfermedad

Subroga: Sustituir o poner a alguien o algo en lugar de otra persona o cosa

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Vesania: Demencia, locura, furia.

Vilo: Suspendido, sin el fundamento o apoyo necesario; sin estabilidad. 2. Con indecisión, inquietud y zozobra.

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BEIOGMIA

- V

"El liderazso como fenómeno técnico dVt^umnprtamiento humano en las organizaci^Kí". £ |


CHIAVANNATO, I. Introducción a la teoría general de la administración Ed. McGraw-Hill México

GINEBRA, JOAN El liderazgoy la acción, mitos y realidades Ed. McGraw-Hill 1994, México.

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BIBLIOTECA DE CONSULTA MICROSOFT ENCARTA 2004. 1993-2003 Microsoft Corporation

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