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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN AGUASCALIENTES
"PROCESO METODOLÓGICO PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CALIDAD EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS. CASO PRACTICO
EMPRESA GRUPO CONSTRUCTOR ABA, S.A. DE C.V."
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública conforme al acuerdo No. 2024275 de fecha 21 de Octubre
de 2002
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
M A E S T R O EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
P R E S E N T A :
ING. ABELARDO ABAD LÓPEZ DUEÑAS
DIRECTOR DE TESIS: DR. JESÚS HUGO MEZA PUESTO
AGUASCALIENTES, AGS., OCTUBRE DE 2006. (fffift
AGRADECIMIENTOS A Dios: Por haberme dado salud para poder terminar la maestría.
Mi familia: Por contar siempre con su apoyo incondicional.
Al Dr. Jesús Hugo Meza Puesto: Por sus asesorías y orientación para la realización mi tesis.
A todos mis Maestros: Que me impartieron Cátedra durante mi formación de la Maestría.
Al Instituto Tecnológico de la Construcción: Por la oportunidad que me brindaron para seguir desarrollándome como profesionista.
A la Universidad Autónoma Metropolitana: Por haber contribuido con mi formación como Ingeniero Civil.
A la Cámara Mexicana de la Industria de la Constricción: Por contribuir día con día a la capacitación y enseñanza.
A la Empresa Servicio Corporativo del Constructor: Por darme la oportunidad de crecer profesionalmente como Ingeniero Civil
Al Ing. Jaime E. Álvarez Flores: Por darme la oportunidad de seguir creciendo profesionalmente.
A la Srta. Araceli Moreno Coronado: Por su apoyo de investigación durante la Maestría
Dedicatoria
A la memoria de mi Madre quien siempre me dio su mano para seguir adelante en todos mis proyectos y decisiones.
A la memoria de mi Padre quien siempre soñó verme como Ingeniero Civil, ahora Te entrego un logro mas para tu satisfacción donde quiera que te
encuentres.
A Rosita quien me acompaña en el camino de mi vida en cada instante.
A Diana Karen y Edgar que llenan mi vida con su sonrisa.
A mis Hermanas
y
Para un ejemplo de trabajo Mi hermano Wilfrido
Í N D I C E
Introducción
Capitulo I Historia de la calidad.
1.1 Antecedentes de la calidad 1
1.2 Estudio de la calidad 2
1.3 Surgimiento de las primeras normas de calidad 2
1.4 Globalización de la calidad 4
1.5 Gestión de calidad 5
1.6 Expectativas de los sistemas de calidad 6
Conclusión capitular
Capitulo II Gestión de calidad.
11.1 Principios de gestión de la calidad 9
11.2 Sistema de calidad 11
11.3 Enfoque de gestión de calidad 12
11.3.1 Inspección 13
11.3.2 Control 14
11.3.3 Aseguramiento de la calidad 14
11.3.4 Gestión de la calidad total 15
11.4 Mejora continua 16
11.5 Norma ISO 9000 18
11.5.1 Generalidades 18
11.5.2 Componentes de las normas ISO 9000 20
11.5.3 Familia de las normas ISO 9000 21
11.5.4 Mejora en el desempeño empresarial 24
11.5.5 Conceptos básicos de la norma ISO 9000 25
11.5.5.1 Conceptos relativos a calidad 25
11.5.5.2 Conceptos relativos a Gestión de la Calidad 26
11.5.5.3 Conceptos relativos a la organización 27
11.5.5.4 Conceptos relativos a los procesos y productos 28
M.5.5.5 Conceptos relativos a las características 29
11.5.5.6 Conceptos relativos a la conformidad 30
11.5.5.7 Conceptos relativos al los documentos y examen 32
H.5.5.8 Conceptos relativos a la auditoria 33
II.5.5.9 Conceptos relativos al aseguramiento de la calidad para
los procesos de medición 34
11.5.6 Objetivos de las normas ISO 9000 35
11.5.7 Beneficios de las normas ISO 9000 35
11.5.7.1 Beneficios internos 36
M.5.7.2 Beneficios externos 36
11.6 Implementación de las normas ISO 9000 36
11.6.1 Procesos para la implantación 36
11.6.2 El avance de la calidad en las empresas
mediante la incorporación del sistema ISO-9000 38
11.6.3 Las normas del ISO 39
11.6.4 Aplicación 39
11.6.5 Preguntas y respuestas del ISO 9000 40
11.7 Requerimientos de la norma ISO 9001:2000 42
11.7.1 Los 23 requerimientos de la Norma ISO 9001:2000 42
11.7.1.1 Requisitos generales 42
11.7.1.2 Requisitos de documentación 43
11.7.1.3 Compromiso de la dirección 43
11.7.1.4 Enfoque al cliente 43
11.7.1.5 Política de la calidad 43
11.7.1.6 Planificación 44
11.7.1.7 Responsabilidad, autoridad y comunicación 44
11.7.1.8 Revisión por la dirección 44
11.7.1.9 Provisión de recursos 45
11.7.1.10 Recursos humanos 45
11.7.1.11 Infraestructura 45
11.7.1.12 Ambiente de trabajo 45
11.7.1.13 Planificación de la realización del producto 45
11.7.1.14 Procesos relacionados con los clientes 45
11.7.1.15 Diseño y desarrollo 45
11.7.1.16 Compras 45
11.7.1.17 Prestación del servicio 45
11.7.1.18 Control de equipos 46
11.7.1.19 Generalidades 46
11.7.1.20 Supervisión y medición 46
11.7.1.21 Control de servicio no conforme 46
11.7.1.22 Análisis de datos 46
11.7.1.23 Mejora 46
11.7.2 Los seis procedimientos obligatorios que pide la norma
ISO 9001:2000 46
11.7.3 Conformación del ISO 47
11.7.4 Estructura de la norma ISO 9000 48
11.7.5 Difusión de la Certificación ISO 9000 54
11.7.6 El proceso de Certificación 55
11.8 Encuesta y estadísticas 59
11.8.1 Encuesta 59
11.8.1.1 Objetivo 59
11.8.1.2 Nivel de aplicación 59
11.8.1.3 Argumentos de sensibilización 59
11.8.1.4 Instrucciones 59
11.8.1.5 Tipo de muestreo 59
11.8.1.6 Unidad muestral 60
11.8.1.7 Tamaño de la muestra 60
11.8.1.8 Estratificación 60
11.8.1.9 Procedimiento 61
11.8.1.10 Formato de encuesta 62
11.8.1.11 Agradecimiento 64
11.8.1.12 Procesamiento de datos 64
11.8.1.13 Procesamiento de datos 74
11.8.1.14 Estadísticas 75
11.8.1.14.1 Avance general en cada Estado
de la República periodo 2000-2003 75
11.8.1.14.2 Comparativo de empresas certificadas
en ISO 14001/ISO 9000 78
11.8.1.14.3 Evolución de las Certificaciones ISO 9000
de acuerdo a cada sector empresarial en México 79
11.8.1.14.4 Evolución de las Certificaciones ISO 9000
Periodo 2000-2004, en el Estado de Aguascalientes.
de acuerdo al tamaño de la empresa 81
11.8.1.14.5 Comparativo de establecimientos certificados según
actividad económica de las normas ISO 9000 e ISO14001 82
11.8.1.14.6 Distribución porcentual de los establecimientos
productivos con certificación vigente según la norma de
calidad 2000-2004 84
11.8.1.14.7 Empresas Certificadas en servicios y tecnología 88
11.8.1.14.8 Establecimientos exportadores Certificados en 2004 89
11.8.1.14.9 Ámbito Internacional 91
Conclusión Capitular
Capitulo I I I Aplicación del Manual de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000.
111.1 Implementación del Manual de procedimientos de calidad 96
111.2 Implementación de Manual de procesos de calidad 137
III.2.3 Procedimiento para la construcción
de barda perimetral 140
111.2.3 Procedimiento para la construcción
de cimentaciones de concreto reforzado 143
111.2.4 Procedimiento para la construcción
de drenajes 145
111.3 Instrucciones de trabajo 149
11.3.1 Instrucción de trabajo para el habilitado
y colocación de acero de refuerzo 149
11.3.2 Instrucción de trabajo para la colocación
de tabique rojo 152
111.4 Registros de revisiones 153
111.4.1 Registros de revisiones 153
Conclusión capitular.
Conclusión final 157
Bibliografía 159
INTRODUCCIÓN
La industria de la construcción es la encargada de realizar la infraestructura de la planta productiva del país así como de llevar a cabo toda aquella construcción que se realice para cualquier fin, dichas construcciones son ejecutadas todos los días por una infinidad de empresas y de personas dedicadas a cualquier ramo en la construcción, de los cuales un porcentaje mínimo trabaja administradamente para realizar las obras en costo, calidad y tiempo y con ello dirigirse a satisfacer las necesidades del cliente, así como sobresalir y crecer en un mercado cada día mas competido.
Esta tesis tiene como objetivo general conocer y aplicar todos los conceptos y mecanismos relacionado con un sistema de Gestión de Calidad para una empresa, así como analizar estadísticas que nos permitan entender la importancia que tiene trabajar con un sistema de calidad, cuales son los conocimientos y logros que se tienen y ¿por que? Es importante incorporarnos a los procesos de certificación ISO 9000.
Específicamente esta tesis tiene como objetivo realizar una investigación que nos permita conocer el proceso metodológico para implementar un sistema de calidad en una empresa constructora ¿qué es? Y ¿en qué consiste un proceso de Gestión de la Calidad?. Así como la aplicación de un caso practico a una organización. Y conocer como sé esta trabajando en México con relación a la Gestión de la Calidad, cómo hemos avanzado para competir en el mercado nacional e internacional, cómo nos beneficia y cual seria nuestra expectativa a futuro implementando en nuestra empresa un sistema de calidad que nos permita incorporarnos a otros mercados.
La hipótesis de esta tesis es: ( Las empresas constructoras que cuenten con los conocimientos de Gestión de la Calidad y decidan aplicar estos procedimientos, estarán dirigidas y encaminadas a ser las empresas más competitivas del país)
El capitulo I Generalidades da a conocer los antecedentes y la evolución, así como que dio origen y que necesidades surgieron para desarrollar todo un sistema de calidad que permita competir en un mercado globalizado.
El capitulo II Gestión de Calidad describe los enfoques de la calidad que hoy conocemos como el resultado de las cuatro fases ( inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad, gestión de la calidad total), así como nos da a conocer que es el ISO y como se involucra en los sistemas de gestión de la calidad, cual es la familia de normas serie 9000, sus elementos básicos, conceptos relativos a la calidad de acuerdo a la norma ISO 9000:2000, objetivos, beneficios y requerimientos de la norma ISO 9001:2000 enfocados a
la aplicación e implementación de los documentos que soportarán todo el Sistema de Gestión de Calidad de una empresa. Una vez conociendo los aspectos fundamentales de los procesos de Gestión de la Calidad se realiza una encuesta para determinar cual es el conocimiento que se tiene en sistemas de Gestión de Calidad específicamente en el padrón de contratistas del Gobierno del Estado de Aguascalientes. De igual manera incluye una recopilación de datos estadísticos que nos permiten ampliar nuestro criterio para incorporarnos a este tipo de procesos.
El capitulo III Aplicación del Manual de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000 consiste en la aplicación de un caso practico que desarrolla una estructura jerárquica de documentación. La estructura del sistema de calidad se compone de: El "Manual de la Calidad", los "Procedimientos del Sistema de la Calidad", las "Instrucciones de Trabajo" y los "Registros". Estos documentos son aplicados de acuerdo a la norma ISO 9001-2000 cada documento cumple con sus requisitos individualmente, no así en cantidad ya que a manera de ejemplificar se ha incluido el manual de procedimientos de calidad así como cuatro procesos, dos instrucciones de trabajo y dos hojas de registro.
La metodología utilizada se basa en un estudio descriptivo el cual mide de manera independiente los conceptos o variables a los que se refieren aún que puede integrar las mediciones de cada una de dichas variables para decir como es y como se manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar cómo relacionar las variables medidas. Determina, analiza y mide las variables para ver como se manifiesta un fenómeno o problemática. Con base en ello se hace una propuesta de solución.
Los resultados obtenidos nos ayudan a comprobar que efectivamente las empresas que han utilizado la implementación de sistemas de calidad en su organización son más competitivas y se han integrado a las certificaciones ISO 9000. El Sistema ISO-9000 es la columna vertebral sobre la que se sustenta la calidad en las empresas más exitosas en el comercio internacional, la aplicación de estas normas tiene carácter voluntario y su uso garantiza la calidad homogénea e incrementa la credibilidad y confianza entre clientes y proveedores, el empleo de estas normas proporciona ventaja frente a la competencia y facilita la integración de las cadenas productivas.
La utilidad de esta tesis es proporcionar un procedimiento metodológico que permita a cualquier organización introducirse al tema de Gestión de Calidad fácilmente. A su vez nos proporciona la información paso a paso para realizar la documentación que se requiere y exige la norma ISO 9000:2000 para obtener una Certificación.
f ? I I o I I B L I Ü T E C A
CAPITULO I
I. Historia de la calidad.
1.1 Antecedentes de la calidad. La historia de la humanidad esta vinculada con la calidad desde tiempos
remotos, esto con la necesidad que tiene el ser humano para construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar sus vestimentas, esto aunado a un gran sentido de la observación que da como resultado la mejora continua en base de prueba y error con el propósito de realizar cada vez mejor las cosas.
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".
Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la calidad total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)
1
1.2 Estudio de la calidad.
Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se elevará, los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos.
En el año de 1933 el Doctor W. A. Shewhart, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de producción el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores.
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se convirtió poco a poco en un arma secreta, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo.
El objetivo fundamental de crear este sistema era establecer con claramente que a través de un sistema nuevo era posible garantizar los estándares de calidad de manera que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas.
Los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta pérdida fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental evitar que tantos jóvenes norteamericanos perecieran sencillamente porque sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento esencialmente en el equipo pesado.
1.3 Surgimiento de las primeras normas de calidad.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr verdaderamente un control de calidad se creo un sistema de certificación de la calidad que él ejercito de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria norteamericana y permitieron incrementar los estándares de calidad rotundamente evitando así el derroche de vidas humanas.
2
Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, desde 1935, una serie de normas de calidad. A las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los británicos era importante participar en la guerra cada vez con un mejor armamento que fuera confiable y que contara con una garantía de calidad, posteriormente los británicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos.
Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad y así bajar el número de accidentes y vidas humanas ocasionadas por la mala calidad de los equipos utilizados, y definitivamente, establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipos, aparatos y elemento técnicos.
Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad mucho menores; esto determino en gran medida que los accidentes y bajas fuera mucho mayor.
El doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discípulos Shewhart, que había trabajado en el Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, donde se realizaron los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. Así mismo durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso, estos militares precisamente fueron capacitados en la ¡mplementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y de igual manera fue aplicado el control estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad.
Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó a mejorar la calidad de la industria norteamericana enfocada únicamente a la guerra, al final de la guerra Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, en ese momento tendría un papel fundamental en cuanto a la mejora de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante mencionar que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.
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1.4 Globalización de la calidad.
La era de la información enfocada al cliente, a la calidad, y de Japón como potencia del siglo XXI esta precisamente fundamentada en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y satisfacer la demanda de los mercados.
Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó justamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que precisamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, por ello los antecedentes de la ISO se remontan a los años cincuenta y a la fecha la calidad se convierte en una necesidad y bien en una tendencia del mundo entero.
El país de Japón juega un papel importante en los procedimientos de la calidad no así fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento para elevar la calidad, Alemania inicia un verdadero impulso por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un precursor y detonador esencial para este desarrollo, en Japón Deming y Juran aplicaron muchos principios y procedimientos, que en enero de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad. Es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses reconocieron el trabajo de Deming y esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominado Premio Deming a la Calidad que a partir de noviembre de 1951 fue destinado a ser entregado a una empresa o una Institución.
En la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, el premio Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales relacionados con sistemas de mejora de calidad.
De igual manera el nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución relacionada con los aspectos en mejoras de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad.
La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi Koyanagi, un elemento experto en implantar sistemas de calidad en Japón llegó a los Estados Unidos e impartir un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de Deming fue conocido en Estados Unidos hasta 20 años después de sus pláticas en Japón.
4
C i i r > I B L I Q T E C A
El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1945 cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en Europa. Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron éxito y una gran asistencia: Juran había sido discípulo de Walter Shewhart, el matemático que introdujo la estadística como medio de gestión de la calidad entre 1931 y 1935. El ministerio de guerra pidió a los Bell Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema, ahí nació el control de la calidad, se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y utilizando muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico de las organizaciones para satisfacer con éxito el mercado, asegurando, la permanencia de las empresas.
1.5 Gestión de calidad
Otro personaje importante dentro del proceso evolutivo de la calidad es el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro "Total Quality Control" que es éxito en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción del mundo de la General Electric y así difunde en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad. Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum se atribuye la gran difusión y aplicación de estos principios, avances y logros de la calidad en Japón que a través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir de 1955. En todo el mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la globalización de la calidad.
Proviniendo de estos orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobretodo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el concepto"norma de calidad" se ha convertido en una constante en la historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una tendencia y se ha globalizado a todos los países industriales del mundo y ha muchas organizaciones.
Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, que las fallas provienen en lo general son errores humanos, de esta manera hay que concentrar los esfuerzos en el hombre.
5
En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT Ínsita en motivar al operario á tomar conciencia de "hacerlo bien a la primera y siempre"; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio.
En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será el origen de muchos otros programas similares que se popularizaron en el resto del mundo.
1.6 Expectativas de los sistemas de calidad.
El sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización de la calidad, así como el aseguramiento de la calidad permitirán demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales. A partir del año 2000 la ISO 9000 regula los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad son el único fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.
Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido una tendencia.
Se espera que para el siglo XXI los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre los años 1990 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas están perfectamente entrenadas en todo lo relacionado con disciplinas de calidad; en Canadá más de 5000 mil personas son especialistas en calidad y en Estados Unidos rebasa a mas de 350000 mil personas capacitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas en el mundo cuentan con ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha globalizado.
6
Conclusión capitular:
Sólo los países que cuenten con un verdadero y estricto control de calidad, que apliquen normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 900 tendrán cabida en el mundo del siglo XXI. De esta manera el mundo del nuevo milenio tendrá en la globalización de la calidad el fundamento Específico para la competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial.
7
CAPITULO II
II. GESTIÓN DE CALIDAD.
Introducción capitular.
La calidad total es el resultado que ha sufrido él termino calidad a lo largo del tiempo, en un inicio se habla de control de calidad, que fue la primera etapa basada en técnicas de inspección aplicadas a la producción. Posteriormente nace el aseguramiento de la calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad de productos o de servicios proporcionados, finalmente llegamos a lo que hoy en día conocemos como Calidad total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con él con concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Nuestro entorno cada vez mas globalizado continua demandando cambios. La velocidad con que nacen, compite y mueren nuestras ideas, nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a como históricamente lo hacíamos hace muy poco tiempo.
Consecuencia de lo anterior es que se reconoce la necesidad de lograr que el personal que conforma a las organizaciones, acepte invertir todo su talento en la organización, con un alto nivel de participación y requiriendo de la alta dirección correspondencia hacia ese esfuerzo. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o valido para las organizaciones y la sociedad.
8
11.1 Principios de gestión de la calidad.
Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se dirija y controle en forma sistemática y transparente, se puede lograr el éxito implementado y manteniendo un sistema de gestión que esta diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que puede ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
1. - Enfoque al cliente: Las organizaciones, dependen de sus clientes, y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. - El liderazgo: Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organización. Desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores.
Asegurarse de que los objetivos de la organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los consumidores.
La comunicación de las necesidades y expectativas de los consumidores a través de toda la organización, midiendo la satisfacción del cliente, y actuando en función de los resultados.
3. - Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su completo desarrollo, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de la organización.
4. - Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado, se alcanza más eficientemente cuado las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
9
€ i i r B I B L I O T E C A
5. - Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6. - La mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
7. - Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
8. - El beneficio mutuo en la relación con los proveedores: Una organización y sus proveedores, son interdependientes que se benefician mutuamente y aumenta la capacidad de ambas partes de crear riqueza.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos en la calidad de sus productos y proporciona las bases para la mejora continua.
10
11.2 SISTEMA DE CALIDAD.
La definición de sistema significa formalmente un conjunto de elementos que están relacionados entre sí. Es decir, hablamos de sistema, no cuando tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino cuando además están relacionados entre sí, trabajando todos en equipo.
Sistema de calidad
Políticas y objetivos de la
calidad
/ Documentos / MPO, i instrucc.trab
Manual de calidad x
Figura 11.1
Entonces, Sistema de Gestión de la Calidad significa disponer de una serie de elementos como Procesos, Manual de la Calidad, Procedimientos de Inspección y Ensayo, Instrucciones de Trabajo, Plan de Capacitación, Registros de la Calidad, etc., todo funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los clientes. Los elementos de un sistema de gestión de la calidad deben estar documentados por escrito.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos. Sistema de gestión de calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
11
11.3 Enfoque de gestión de calidad.
La gestión de la calidad que hoy conocemos es el resultado de la evolución y desarrollo de cuatro grandes fases:
• Inspección. • Control de la calidad. • Aseguramiento de la calidad. • Gestión de la calidad total.
> Operación
Dirección
Detección de errores. Visión reactiva. Aspectos técnicos y operativos. Orientación exclusiva al producto.
Prevención de errores. Visión proactiva. Desarrollo de sistemas. Involucración de las personas
V Figura II .2 Fuente CONACYT 2006.
Inspección: • Búsqueda de no
conformidades. • No hay prevención. • No hay plan de mejora.
Control de la calidad: • Búsqueda de no conformidades. • No hay prevención. • Detección de errores en base de
métodos estadísticos. • Mejora de eficiencia respecto a la
inspección.
Aseguramiento de la calidad: • Búsqueda de la conformidad en
productos y procesos. • Sistemas de calidad. • Prevención de errores. • Documentación de
procedimientos de trabajo. • Énfasis en el diseño de
productos.
Gestión calidad total: • Búsqueda de la satisfacción de los
clientes. • Liderazgo de la dirección. • Cooperación interna y trabajo en
equipo. • Cooperación con clientes y
proveedores. • Implicación y compromiso de los
emoleados.
• Inspección
• Inspección • Control de la
calidad
• Inspección. • Control de la
calidad. • Aseguramiento
la calidad.
12
Orientación de los enfoques:
Inspección , _ _ » _ _ _ ^ ^ Productos
Control ..^«———.,.... .~-«~—...v. Procesos
Aseguramiento de la calidad — _^-~~_.~* Sistemas
Gestión de la calidad total — ~ . .—»~ ......* Personas
11.3.1 Inspección.
Hasta hace poco la calidad era vista como una exigencia que llevaba implícita la necesidad de evaluar, separar y corregir. Mediante la inspección del producto final o en fase de fabricación, el departamento de calidad de la empresa separaba el producto aceptable del defectuoso. Este último, se segregaba del resto y era objeto de subsanación o de rechazo.
Este proceso se llevaba a cabo según un plan de inspección creado por la propia organización, reproduciendo técnicas y tendencias del momento. Con este método se cumplía el paradigma (hoy todavía vigente en muchas organizaciones) de que la calidad únicamente se controla.
Se trata de un modelo que hoy tiene inconvenientes tales como:
• Únicamente el departamento de calidad se responsabiliza de cumplir los estándares de calidad fijados.
• No existe ninguna participación ni esfuerzo del personal durante la cadena de fabricación.
Dichos estándares se basan en indicadores creados y localizados a lo largo del proceso de fabricación, pero en ningún caso se contempla la propia satisfacción del cliente. No se tiene en cuenta la participación del cliente en cuanto a la creación de los estándares de calidad.
No es una herramienta de mejora interna, ya que basa su eficacia en la corrección del resultado (intermedio y/o final), no en la prevención o control sobre el proceso.
Es un método costoso ya que hasta el momento en que se activa el indicador y se detecta el error existen los costes de fabricación interrumpidos.
Es difícilmente válido en los servicios ya que en este sector no suelen haber intervalos entre el tiempo de producción y el momento de entrega del bien.
13
11.3.2 Control.
La idea de que la calidad sé controla se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso. Esta idea procede de la teoría de que la calidad "se va haciendo" a la par que el producto se va fabricando.
Ya no es el departamento de calidad el que centraliza y fiscaliza la calidad del producto. Este departamento queda disminuido en sus tareas más especializadas (auditorias internas, análisis de procesos, gestión de la mejora continua, etc.), en general, el compromiso con la calidad se extiende a todo el personal que interviene en el proceso de fabricación.
El error se detecta tan pronto como aparece, así se reduce el costo del mismo y se evitan los costos de acumulación posteriores.
La mentalidad ya no está orientada al producto o resultado sino al proceso operativo. Sin embargo, para que este sistema realmente funcione es necesario tener muy definido lo siguiente:
• Procesos dentro del ciclo de fabricación. • Responsable de cada proceso. • Sistemática individual de evaluar la calidad. • Criterios de conformidad del producto. • Gestión correcta del defecto detectado.
El control de la calidad coincide con muchos aspectos generales de un sistema de calidad total. Sin embargo, fuera de este tipo de sistemas, el método de control corre el riesgo de perderse la calidad si las funciones individuales no están bien integradas en un sistema de mejora bien definido.
11.3.3 Aseguramiento de la calidad.
La Gestión correcta de un proceso consiste en su normalización; o sea, en la definición de un procedimiento documentado y en la comprobación de que el mismo se está cumpliendo. Con este método, podemos afirmar que la calidad de un producto es predecible, ya que si se ha normalizado el proceso (mediante su descripción) y se ha verificado su cumplimiento (mediante auditorias.), la calidad del producto está asegurada.
Es un método orientado a los procesos operativos, y la definición y representación escrita de estos procesos sirve de guía para su cumplimiento.
Aquí ya no se busca detectar o corregir errores, lo que se pretende es hacer las cosas bien a la primera cumpliendo lo que está escrito.
14
Este planteamiento es el que se utiliza en los sistemas de aseguramiento de la calidad de la serie ISO 9000.
El método cuenta con algunas limitaciones como la falta de una actividad organizada de mejora, o incluso que el excesivo formalismo o "papeleo.
11.3.4 Gestión de la calidad total.
Cuando hablamos de gestión, no obstante, estamos englobando dentro del rubro de la calidad a todos los procesos de la empresa, sean o no operativos.
Este enfoque global viene determinado por una especial concepción del producto. Aquí, por producto entendemos el resultado del trabajo de cualquier persona, sea cual sea su lugar en relación con la cadena de producción; luego habrá productos externos y productos internos. Del mismo modo, consiste en un método orientado a la satisfacción del cliente, y por cliente entenderemos, cualquier destinatario de un trabajo anterior, sea otra unidad funcional (departamento, persona, empresa,...) o bien sea el cliente final.
(INTERNO - EXTERNO)
Expreso necesidades y ayudo Expreso necesidades y ayudo
PROVEEDOR YO CLIENTE
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
Figura 11.3 El objetivo de la Gestión es el mismo que el del aseguramiento: seguimos
buscando asegurar la calidad del producto por la vía de asegurar la calidad de los procesos. Sin embargo, sí ha cambiado la extensión de ese objetivo: en la medida que el producto es el resultado de cualquier actividad de la organización, la calidad afecta a todos los procesos sin distinción (sean o no operativos), y se orienta a las necesidades del cliente interno y externo.
15
11.4 Mejora continua.
La idea de gestión introduce otro valor añadido al de aseguramiento: el concepto de objetivo y mejora continua. Para evolucionar y mejorar por sí mismo, este enfoque exige una actitud proactiva de autoanálisis y de proposición de objetivos permanentemente. No es necesario haber detectado un error o una falta de previsión para iniciar una acción (correctora o preventiva); bastará no alcanzar los objetivos propuestos para que se desencadenen los mecanismos de intervención y mejora.
Mejora continua del sistema de gestión de calidad
*> Actividades que aportan valor
•4 * Flujo de información.
Fuente: Norma internacional ISO 9001:2000 figura 1 modelo de un sistema de gestión de la calidad basada en procesos.
El modelo de un sistema de Gestión de calidad basado en procesos como se muestra en la figura II.4 que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de sí la organización ha cumplido sus requisitos.
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Este modelo cubre todos lo requisitos de la norma internacional, pero no refleja los procesos detalladamente.
De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como "Planificar- Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). Phva puede describirse brevemente como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
La mejora dentro de los modelos de Gestión de la calidad se basan en la aplicación de lo que conocemos como circulo de Deming, este nos indica que se actúa no solo porque hay defectos, sino porque no se cumple los objetivos propuestos. La filosofía de este ciclo se aplica constantemente en la realización de las diversas actividades del Sistema de Gestión de Calidad, promoviendo así la mejora continua del sistema.
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Mejora Continua
CICLO DE DEMING
•Plan
•Do
•Check
•Act
Circulo de Deming
•planear,
•hacer
tChecar
:• Actúala
11.5 Norma ISO 9000
11.5.1 Generalidades.
Figura II.5
La "International Organization for Standardization" tendría diversas abreviaturas en diversos idiomas: "IOS" en inglés, "OIN" en francés (Organisation internationale de normalisation), por eso se decidió utilizar una palabra derivada del griego "iso" que significa "igual". Por lo tanto, independientemente del país o idioma, la forma corta del nombre de la organización es siempre ISO ( organización internacional de estandarización).
ISO es una red de Institutos Nacionales de Normas de 148 países, con una Secretaría General en Ginebra Suiza que coordina el sistema. La ISO es una
18
organización no gubernamental: sus miembros no son, como en el caso de la ONU, las delegaciones de gobiernos nacionales. Sin embargo, la ISO ocupa una posición especial entre los sectores públicos y privados. Esto es porque, por una parte, muchos de sus miembros son parte de la estructura gubernamental de sus países, o es asignada por mandato por su gobierno. Por otro lado, otros miembros tienen sus raíces únicamente en el sector privado, siendo representantes de asociaciones de la industria nacional.
Por lo tanto, la ISO puede actuar como una organización que ayude a mantener un equilibrio al obtener soluciones que atiendan a los requisitos del sector privado y las necesidades más amplias de la sociedad.
¿Qué es una Norma?
Una norma es por definición un "documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que provee, para el uso común y repetitivo, reglas, directrices o características para actividades o, sus resultados dirigido a alcanzar el nivel óptimo de orden en un concepto dado.
Existe una Norma Internacional cuando la mayoría de productos o los servicios de un giro o un sector industrial particular se rige con los estándares internacionales. Una Norma Internacional se logra mediante el acuerdo entre las delegaciones nacionales que representan a todos los participantes en el ciclo económico, incluyendo proveedores, usuarios, reguladores gubernamentales, y otros grupos de interés, tales como consumidores. Así se logra un consenso en las especificaciones y los criterios que se aplicarán constantemente en la clasificación de materiales, en la fabricación y abastecimiento de productos, en la prueba y el análisis, en terminología y en la disposición de servicios. De esta manera, las normas internacionales proporcionan un marco de referencia, o un lenguaje común, entre los proveedores y sus clientes, que facilite el comercio y la transferencia de tecnología.
ISO 9000 se refiere a la "Administración de la calidad". Esto significa que la organización busca realzar la satisfacción de cliente, identificando sus necesidades y las regulaciones aplicables para mejorar constantemente su funcionamiento.
ISO 9000 proporciona al usuario una guía para la selección y uso de ISO 9001, 9002, 9003 y 9004. ISO 9001, 9002 y 9003 son modelos de sistemas de calidad para el aseguramiento de calidad externa.
19
<H I I C - I b L I O T E C A
ISO 9001 : Abarca diseño, manufactura, instalacróny%isleTnas de servicio.
ISO 9002 : Cubre producción e instalación.
ISO 9003 : Cubre inspección y examen de productos finales.
Los tres modelos fueron desarrollados para ser utilizados en situaciones contractuales tales como aquellas entre un cliente y un proveedor. ISO 9004 proporciona una guía para uso interno para desarrollar sistemas propios de calidad de los negocios que se buscan y para aprovechar oportunidades.
La decisión de que modelo instrumentar, depende del enfoque de la operación. Por ejemplo, si la empresa diseña su propio producto o servicio, debe considerar el uso de la ISO 9001. Si solo manufactura (trabajando algo también de diseño) debe tomar en cuenta la ISO 9002. Finalmente, si no diseña o manufactura, debe analizar la posibilidad de utilizar la ISO 9003.
Cada cinco años ISO examina y actualiza sus normas para asegurar su evolución a fin de satisfacer las necesidades y expectativas del cambiante mundo de los negocios. La última revisión de las normas ISO 9000 se efectuó en Diciembre de 2000, con la edición de la norma ISO 9001:2000.
Muchas de las cláusulas de la ISO 9000 se enfocan en la relación entre el proveedor y el cliente. La certificación ISO ayuda a los proveedores a demostrar su capacidad para cumplir con los requisitos de calidad, y ayuda a los compradores a tener un mayor grado de confianza en que los productos y servicios entregados, pueden satisfacer esos requisitos continuamente.
Las Normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 3 de las Directivas ISO/CEI. Los proyectos de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros requeridos a votar. Las normas 9000, han sido preparadas por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad.
II.5.2 Componentes de las normas ISO 9000.
Las normas ISO 9000 tiene tres componentes básicos: administración, sistema de calidad y aseguramiento de la calidad.
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Administración: ISO 9000 provee un sistema para alcanzar el progreso de la organización mediante la realización de metas estratégicas, comprensión de las necesidades de los usuarios, productividad, etc., por medio de acciones correctivas y preventivas.
Sistema de calidad: ISO 9000 requiere que la organización documente los procedimientos y los ponga en práctica, de tal forma que si se realiza un cambio, también se registre por escrito. Es necesario contar con una base documental que se ajuste a la realidad al cien por ciento.
Aseguramiento de la calidad: ISO 9000 es dinámico, ya que se envuelve en muchas facetas de la organización, como por ejemplo, el establecimiento y documentación de sistemas de ventas, de compras, de producción, de almacenamiento, de embarcación e ingeniería, etc.
11.5.3 Familia de las normas ISO 9000.
Figura 11.6
Fuente: Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC), Guía de Bolsillo, Serie ISO-9000:2000, Sistemas de Gestión de La Calidad Desarrollo Organizacional, 2005.
21
Las normas ISO-9000 se someten en forma periódica a revisiones técnicas por parte de especialistas en el seno de la organización ISO, lo anterior se debe a la evolución mundial del comercio y la industria que exige las adecuaciones necesarias a las normas. Al finalizar el año 2006 surgirán ajustes y mejoras a las normas de la versión 2000, Lo que seguramente contribuirá a su más eficiente implantación y operación. En la Fig. 11.6, se desglosa el conjunto de normas de la familia ISO-9000:2000. Esta versión es aplicable a todo tipo de organizaciones que realicen productos y/o servicios.
La Norma ISO 9000: describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
La Norma ISO 9001: especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicable a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
La Norma ISO 9004: proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
La Norma ISO 19011: proporciona orientación relativa a las auditorias de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
El cuidado del medio ambiente en las empresas, ha sido siempre una prioridad, por ello desde la década pasada, una notable cantidad de establecimientos productivos optó por el empleo de las normas de la familia ISO-14000 sobre gestión del medio ambiente. La utilización adecuada de las normas de la serie 14000 sobre un sistema de gestión ambiental, permite que los establecimientos productivos minimicen el efecto dañino de sus operaciones en el medio ambiente y como consecuencia de tal atención mejore su desempeño y actuación con respecto pleno del ecosistema. En la Figura II.7 se presenta la norma de un sistema de gestión ambiental.
El cuidado del medio ambiente en las empresas, ha sido siempre una prioridad, por ello desde la década pasada, una notable cantidad de establecimientos productivos optó por el empleo de las normas de la familia ISO-14000 sobre gestión del medio ambiente. La utilización adecuada de las normas de la serie 14000 sobre un sistema de gestión ambiental, permite que los establecimientos productivos minimicen el efecto dañino de sus operaciones en el medio ambiente y como consecuencia de tal atención mejore su desempeño y actuación con respecto pleno del ecosistema. En la Figura II.7 se presenta la norma de un sistema de gestión ambiental.
SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL ISO-14000
ISO-14001 ESPECIFICACIONES Y DIRECTRICES PARA SU EMPLEO
FIGURA 11.7
Fuente: Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC), Guía de Bolsillo, Serie ISO-9000:2000, Sistemas de Gestión de La Calidad Desarrollo Organ izacional, 2005.
23
11.5.4 MEJORA EN EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL.
ISO 9004:2000 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad. Perspectiva: negocio de excelencia. Meta: lograr los beneficios para todas las partes interesadas, por medio de la satisfacción sostenida del cliente.
ISO 19011:2002 Directrices para la auditoria de los sistemas de Gestión de la Calidad y/o ambiental
Eficiente Sistema de Gestión de Calidad
(Mejora del desempeño)
Figura II.8 Fuente: Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC), Guía de Bolsillo, Serie ISO-9000:2000, Sistemas de Gestión de La Calidad Desarrollo Organizacional, 2005.
Esta gráfica describen los elementos básicos de la norma y como producto de su aplicación eficaz y eficiente en los establecimientos productivos se logra la evolución de la organización o negocio.
La versión ISO-9000:2000 hace énfasis en un enfoque de sistemas que focaliza los procesos realizados en la organización, pone en práctica el denominado Círculo de Deming que es una herramienta para el examen de los procesos mediante el ciclo (planear-hacer-estudiar y actuar), con el objeto de apoyar la mejora continua y la interrelación de los procesos.
24
11.5.7.1 Beneficios internos:
• Mejor documentación. • Mayor conocimiento de la calidad. • Cambio "cultural" positivo. • Incremento de la eficiencia y productividad operacional. • Mejoramiento de la comunicación. • Reducción de costos (desperdicio y reproceso)
M.5.7.2 Beneficios externos:
• Una percepción mayor de la calidad. • Se mejora la satisfacción del cliente. • Es una ventaja competitiva. • Reducción de auditorias de calidad por parte del cliente. • Aumento de la participación en el mercado.
II.6 Implementación de las normas ISO 9000. n
11.6.1 Procesos para la implantación.
El proceso consta de cuatro fases: documentación, implementación, revisión y valoración.
Documentación: los documentos son imprescindibles para lograr la calidad requerida del producto, por eso debe elaborarse un manual de calidad, la emisión de procedimientos, de métodos e instrucciones de operación, esta etapa tiene una duración aproximada de diez meses (el tiempo de duración de cada etapa depende mucho de la empresa y su tamaño, por tal motivo la medición del tiempo es aproximado)
Implementación: es el adiestramiento de los altos mandos, es decir, de supervisores, inspectores y demás usuarios. Es necesario desarrollar una concientización de la ISO 9000 en todos los funcionarios de la empresa. La gerencia debe informar y educar acerca de: ¿qué es ISO 9000?, ¿el por qué de su importancia?, ¿cómo afectará el trabajo de cada uno?, ¿cómo se involucrará a cada funcionario?, ¿cuánto tiempo tomará su puesta en marcha?, ¿cuál es el itinerario de las actividades? Se deben mostrar ejemplos de otras empresas por medio de videos o platicas, que permitan un espacio de preguntas y respuestas, de tal forma que el recurso humano estará informado y motivado para participar en forma positiva en la implementación de ISO 9000 en su empresa. Esta etapa tiene una duración de ocho meses aproximadamente.
25
11.5.5.2 Conceptos relativos a Gestión de la Calidad.
Gestión de calidad
Sistema (3.2.1) Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan
Sistema de gestión (3.2.2) Sistema para establecer las políticas y lo objetivos y para el logro de dichos objetivos
Sistema de gestión de la calidad (3.2.3) Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad
Gestión(3.2.6) Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
Alta dirección(3.2.7) Persona o grupo de personas que dirigen o controlan al mas alto nivel a una organización
Política de calidad(3.2.4) Intenciones globales y orientación de una organización relativa a la calidad tal como se expresa formalmente para la alta dirección
Gestión de la calidad (3.2.8) Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad
I Objetivo de la calidad (3.2.5) Algo ambicioso o pretendido, relacionado con la calidad
Mejora continua (3.2.13) Acción recurrente que aumenta la capacidad para cubrir los requisitos
Planificación de la calidad (3.2.9) Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cubrir los objetivos de calidad
Control de la calidad (3.2.10) Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de calidad
Aseguramiento de la calidad (3.2.11) Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza de que se cumplirán los requisitos de calidad
Mejora de la calidad(3.2.12) Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad
Eficacia (3.2.14) Extensión en las aue se realizan las actividades
Eficiencia(3.2.15) Relación entre el resultado alcanzados y los recursos utilizados
Figura 11.10
26
11.5.5.3 Conceptos relativos a la organización.
Organización
Organización (3.3.1) Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades autoridades y relaciones
Estructura de la orqanizacióní3.3.2) descripción de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal
Parte interesada (3.3.7) Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización
Infraestructura (3.3.3) Organización, sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización
Proveedor (3.3.6) Organización o persona que proporciona un producto
Cliente (3.3.5) Organización o persona que recibe un producto
Figura 11.11
Ambiente de trabajo (3.3.4) Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo
27
11.5.5.4 Conceptos relativos a los procesos y productos.
Procesos y Productos
Procedimiento (3.4.5) Forma especificada para llevar acabo una actividad "*" o un proceso
Proceso(3.4.1)
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entrada en salida
Producto (3.421 Resultado de un proceso
Diseño y desarrollo (3.4.4)
Conjunto de procesos que transforman los requisitos en características especificas o en la especificación de un producto, proceso o sistema
Proyecto (3.4.3)
Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluye las limitaciones de tiempo, costo y recursos
Figura 11.12
28
11.5.5.5 Conceptos relativos a las características.
Características
Características (3.5.1) Rasgo diferenciador
Seguridad de funcionamiento (3.5.3)
Termino colectivo utilizado para describir el desempeño de la disponibilidad y los factores de la influencia desempeño de la confiabilidad de la capacidad de mantenimiento y del mantenimiento de apoyo
Trazabilidad (3.5.4) Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que esta bajo consideración
Características de la calidad (3.5.2) Característica inherente de un producto, proceso o sistema relacionado con un requisito
29
11.5.5.6 Conceptos relativos a la conformidad.
Requisito (3.1.2)
Defecto (3.6.3) incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado
í No-conformidad (3.6.2)
incumplimiento de un requisito
Acción preventiva (3.6.4)
acción tomada para eliminar la causa de una no-conformidad potencial u otra situación
Acción correctiva (3.6.5)
acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable
Concesión (3.6.11)
autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados
Conformidad (3.6.1) cumplimiento de un requisito
Liberación (3.6.13) autorización para proseguir con la siguiente etapa del proceso
Permiso de desviación (3.6.12)
autorización para apartarse de los requisitos originalmente especificados de un producto antes de su realización
Corrección (3.6.6) acción tomada para eliminar una no-conformidad detectada
Reproceso(3.6.7) acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos
Desechar (3.6.10) acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso inicialmente previsto
Reclasificación (3.6.8) variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con los requisitos que se difieren de los iniciales
Reparación de los daños (3.6.9) acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilización prevista
Figura 11.14
30
11.5.5.6 Conceptos relativos a los documentos.
Información (3.7.1) Datos que poseen significado
Documento (3.7.2) información y su medio de
Procedimientos documentados (no definido, véase la nota de procedimientos)
Especificación (3.7.3)
Documento que establece requisitos
Manual de calidad
(3.7.4) Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización
Plan de la calidad
(3.7.5) Documento que especifica que procedimientos deben de aplicarse, quien debe aplicarlos, y cuando deben aplicarse aun proyecto proceso, producto o contrato especifico
Registro (3.7.6) Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas
Figura 11.15
31
11.5.5.7 Conceptos relativos al examen.
Figura 11.16
Revision (3.8.7) Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de las revisiones, para alcanzar unos objetivos establecidos
Inspección (3.8.2) Evaluación de la conformidad por medio de observaciones y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo /prueba comparación con patrones
Determinación (no definido)
Evidencia objetivan 8 1) Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo
Verificación (3.8. Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados
Ensayo /prueba (3.8.3) Determinación de una o más características De acuerdo con un procedimiento
Validación (3 8 5 Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva o que se han cumplidc los, requisitos para una utilización o aplicación especific prevista
32
11.5.5.8 Conceptos relativos a la auditoria.
Cliente de la auditoria
(3.9.7) organización o persona que solicita una auditoría
Programa de la auditoria
(3.9.2) conjunto de una o más auditorias planificadas para un periodo de tiempo, determinado y dirigidas hacia un propósito especifico
Auditadoo 9 8) organización que se audita
Auditoria(3.9 1) proceso sistemático independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas, de manera objetivas con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría
Hallazgos de la auditoria
(3.9.5) resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoria recopilada frente a los criterios de auditoría
Criterios de auditoria
(3.3.9) conjunto de políticas, procedimientos requisitos utilizados como referencia
Experto técnico (3.9.11)
(auditoria)persona que aporta experiencia o conocimiento específicos con respecto a la materia que se vaya a audítar
Eguipo auditor (3.9.10)
uno o más auditores que llevan acabo una auditoria
Auditor (3.9.9) Persona con la competencia para llevar acabo una auditoría
Evidencia de la auditoria
(3.9.4) registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoria y que son verificables
I
Figura 11.17
Conclusiones de la auditoria
(3.9.6) resultados de una auditoria que proporciona el equipo auditor tras considerar los hallazaos de la auditoria
33
.5.5.9 Conceptos relativos al aseguramiento de la calidad para los procesos de
medición.
Proceso de medición (3.10.2)
conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud
Confirmación metrológica (3.10.3)
conjunto de operaciones necesarias para asegurarse que el equipo de medición cumple los requisitos para su uso previsto
Función metrológica (3.10.6)
función con responsabilidad en la organización para definir e implementar el sistema de control de mediciones
Sistema de control de las mediciones^. 10.1)
Conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan necesarios para lograr la confirmación metrológica y el control continuo de los procesos de medición
Equipo de medición (3.10.4) instrumento de medición, software, patrón de medición, material de referencia o equipos auxiliares o combinación de ellos necesarios para llevar acabo un proceso de medición
Figura 11.18 Características metrologicas(3.l0.5) rasgos distintivos que pueden influir sobre los resultados de la medición
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11.5.6 Objetivos de las normas ISO 9000.
Establecimiento de sistemas de aseguramiento de la calidad, que garanticen el buen funcionamiento de la empresa y satisfacción de sus clientes.
Definir el sistema de administración de las actividades que pueden influenciar la calidad de un producto.
Ayudar a desarrollar: un sistema de calidad a nivel mundial, productos de calidad consistente y buena relación con los clientes.
Las normas ISO-9000 se han convertido en un esquema globalmente reconocido para demostrar a priori, ante cualquier interesado, la confiabilidad de los bienes y servicios que ofrece un establecimiento productivo 10
11.5.7 Beneficios de las normas ISO 9000.
Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen:
• Mejor diseño del producto.
• Mejor calidad del producto.
• Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes.
• Eficaz utilización de mano de obra, máquinas y materiales con el resultado de
una mayor productividad.
• Eliminación de cuellos de botella en la producción y creación de un clima de
trabajo distendido, lo que conduce a unas buenas relaciones humanas.
• Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los
empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa.
• Mejora de la confianza entre los clientes.
• Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados
internacionales, lo cual es esencial para el éxito en la actividad exportadora.
10 Las normas ISO-9000 e ISO-14000 en el nuevo milenio, Fausto Estévez Ramírez, Qualitec Internacional, 1999
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11.5.7.1 Beneficios internos:
• Mejor documentación. • Mayor conocimiento de la calidad. • Cambio "cultural" positivo. • Incremento de la eficiencia y productividad operacional. • Mejoramiento de la comunicación. • Reducción de costos (desperdicio y reproceso)
II.5.7.2 Beneficios externos:
• Una percepción mayor de la calidad. • Se mejora la satisfacción del cliente. • Es una ventaja competitiva. • Reducción de auditorias de calidad por parte del cliente. • Aumento de la participación en el mercado.
II.6 Implementacion de las normas ISO 9000. n
11.6.1 Procesos para la implantación.
El proceso consta de cuatro fases: documentación, implementacion, revisión y valoración.
Documentación: los documentos son imprescindibles para lograr la calidad requerida del producto, por eso debe elaborarse un manual de calidad, la emisión de procedimientos, de métodos e instrucciones de operación, esta etapa tiene una duración aproximada de diez meses (el tiempo de duración de cada etapa depende mucho de la empresa y su tamaño, por tal motivo la medición del tiempo es aproximado)
Implementacion: es el adiestramiento de los altos mandos, es decir, de supervisores, inspectores y demás usuarios. Es necesario desarrollar una concientización de la ISO 9000 en todos los funcionarios de la empresa. La gerencia debe informar y educar acerca de: ¿qué es ISO 9000?, ¿el por qué de su importancia?, ¿cómo afectará el trabajo de cada uno?, ¿cómo se involucrará a cada funcionario?, ¿cuánto tiempo tomará su puesta en marcha?, ¿cuál es el itinerario de las actividades? Se deben mostrar ejemplos de otras empresas por medio de videos o platicas, que permitan un espacio de preguntas y respuestas, de tal forma que el recurso humano estará informado y motivado para participar en forma positiva en la implementacion de ISO 9000 en su empresa. Esta etapa tiene una duración de ocho meses aproximadamente.
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Revisión: Consiste en la formación de auditores internos los cuales tienen como objetivo:
Descubrir las deficiencias en el proceso y ofrecer orientación correctivo. Otorgar a la administración confianza en el sistema. Identificar problemas antes de que lo haga el certificador. Corregir los documentos de acuerdo con los cambios.
La duración de esta etapa es aproximadamente de cinco meses.
Valoración: Es la auditoria de certificación por parte de la firma valorada, la cual decide si merece o no dicha certificación, que se extiende en un mes aproximadamente.
11 FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
II.6.2 El avance de la calidad en las empresas mediante la incorporación del Sistema ISO-9000. 12
El Sistema ISO-9000 es la columna vertebral sobre la que se sustenta la calidad en las empresas más exitosas en el comercio internacional, la aplicación de estas normas tiene carácter voluntario y su uso garantiza la calidad homogénea e incrementa la credibilidad y confianza entre clientes y proveedores, el empleo de estas normas proporciona ventaja frente a la competencia y facilita la integración de las cadenas productivas. El avance tecnológico que una empresa puede lograr empleando como punto de apoyo el sistema ISO-9000, se aprecia en la Figura 11.19. Se observa que en forma paulatina el uso apropiado y dominio del conocimiento en las, organizaciones, promueve los niveles de mejora en la calidad hasta alcanzar la excelencia empresarial en la producción de bienes y servicios.
12 FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
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Camino hacia la +* calidad total • (cero defectos) •
2
Calidad Mejorada
3
Sistema ISO 9000
4
Control de Calidad (Inspección Vs Requisitos)
5
Ausencia de compromiso con la calidad FIGURA 11.19
1. Excelencia
2. Eficiencia.
3. Eficacia.
4. Previsión
5. Reacción FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
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11.6.3 Las normas del ISO
ISO ha publicado más de 10.100 normas, entre las que se encuentra la ISO 9001:2000 que certifica Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) Las normas ISO se utilizan en:
Agricultura. Alimentación. Barcos. Bebidas. Calidad. Cargas. Computación. Comunicaciones. Construcciones. Dispositivos Médicos. Electricidad. Electrónica. Gas. Gestiones diversas. Mecánica. Medicina y Salud. Medio Ambiente. Medios Audiovisuales. Metales y No Metales. Música. Papel. Petróleo y Petroquímica. Productos de Uso en Medicina. Química. Seguros. Tecnología. Entre otras.
II.6.4 Aplicación:
Todos los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 son genéricos y fueron pensados para ser aplicables a todas las organizaciones, sin importar el tipo, tamaño o producto (o servicio) que suministren.
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11.6.5 Preguntas y respuestas del ISO 9000.
¿Qué establece la Norma ISO 9001:2000? Los requisitos mínimos de un SGC para asegurar la conformidad de los
productos o servicios, la mejora continua de la eficacia y el aumento de la satisfacción del cliente.
¿Por qué implementar y certificar el SGC de acuerdo a la ISO 9001? • Porque se desarrolló tomando como base las prestigiosas normas CAN/CSA
Z299 (Canadá), BS 5750 (Reino Unido) y MIL-I-45208A (EE.UU.) Porque tiene años de trayectoria. Porque más de 500.000 empresas en el mundo certificaron su SGC de acuerdo ala Norma ISO 9001. Porque es la norma más exitosa en la historia del mundo. ¿Cuáles fueron las causas del éxito extraordinario de la Norma ISO 9001? La globalización de la economía y el comercio. Los mayores requerimientos por parte de los clientes. La amplia adopción de los esquemas de certificación. La creciente necesidad de contar con normas internacionales en las áreas de gestión de la calidad.
¿Cuáles son las principales características de la Norma ISO 9001:2000? . Enfoque basado en los procesos, el más exitoso en la gestión empresarial
moderna. Compatibilidad con otras normas de gestión. 13 Principal norma certificable del mundo. Mayor énfasis en el cumplimiento de los requisitos legales y/o reglamentarios.
Mayor énfasis en la participación y el compromiso de la alta dirección con calidad. Establecimiento de objetivos tangibles en todas las funciones y niveles relevantes de la organización. Mayor atención a la disponibilidad de recursos. Mayor énfasis en entender y satisfacer las necesidades y los requisitos del cliente. Seguimiento y análisis de la información concerniente a la satisfacción del cliente. Toma de decisiones sobre la base del análisis de información recopilado por el SGC. Exige la mejora continua y el análisis permanente de la eficacia del SGC.
13 De acuerdo a II.7.4 Estructura De La Norma ISO 9000, de esta tesis.
*¿Cuáles son las diferencias entre la Norma ISO 9001:2000 y la Norma ISO 13485:2003? 14 NORMA (INTERNACIONAL) ISO 9001:2000
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Alcance: • La Norma ISO 9001:2000 especifica los requisitos para un SGC en los casos en
que una organización: 1. -Necesita demostrar su capacidad para proporcionar consistentemente productos (o servicios) que cumplan con los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios aplicables. 2. -Desea aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación efectiva del sistema, incluyendo procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios aplicables.
Aplicación: • Todos los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 son genéricos y fueron
pensados para ser aplicables a todas las organizaciones, sin importar el tipo, tamaño o producto (o servicio) gue suministren.
NORMA (INTERNACIONAL) ISO 13485:2003 Alcance:
• La Norma ISO 13485:2003 especifica los requisitos para un SGC que pueda ser usado por una organización para el diseño y desarrollo, producción, instalación y servicio de post venta de dispositivos médicos, y para el diseño, desarrollo y prestación de los servicios relacionados.
• El mismo texto de la norma aclara que ésta especifica los requisitos para un SGC cuando una organización necesita demostrar su capacidad para proveer dispositivos médicos y servicios relacionados que cumplan consistentemente con los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios aplicables.
• El objetivo principal de esta norma es facilitar la harmonización de los requisitos legales y reglamentarios de los dispositivos médicos en los SGC. Como resultado, incluye algunos requisitos particulares para dispositivos médicos y excluye algunos de los requisitos de ISO 9001 que no son apropiados como requisitos legales y reglamentarios. Debido a estas exclusiones, las organizaciones cuyos sistemas de gestión de la calidad cumplen con esta norma no pueden alegar conformidad con la ISO 9001 a menos que sus sistemas de gestión de la calidad estén conformes con todos los requisitos de esta última.
Aplicación:
• Todos los reguisitos de esta norma son específicos para organizaciones que proveen dispositivos médicos, sin importar el tipo o tamaño de la organización.
14 Pregunta para ejemplificar la norma ISO 9001.
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11.7 Requerimientos de la norma ISO 9001:2000.
11.7.1 Los 23 requerimientos de la Norma ISO 9001:2000
4.1. - Requisitos generales de la Organización deben de:
• Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad. • Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. • Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y el control de
estos procesos sean eficaces. • Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos. • Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos. • Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
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4.2. - Requisitos de documentación.
La documentación debe incluir: • Procedimientos e instrucciones. • Declaraciones de la política de la calidad y objetivos de la calidad. • Manual de la Calidad. • Los Procedimientos requeridos en esta Norma. • Los Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control
de los procesos. • Los Registros requeridos por esta Norma.
5.0 Responsabilidad de la dirección.
• La Alta Dirección debe tener compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad y su mejora continua.
5.1 Compromiso de la Dirección.
• Comunicando a la organización la importancia del cumplimiento de los requisitos:
• Estableciendo su política de calidad. • Estableciendo sus objetivos de calidad. • Revisar el sistema de calidad. • Proporcionado los recursos adecuados.
5.2 Enfoque al cliente.
La Alta Dirección debe asegurarse que se cuenta con un enfoque al cliente súper operador Importante como nos aseguramos que entendemos las necesidades de los Clientes.
5.3 Política de la Calidad.
La Alta Dirección debe asegurar que la política de la cumple los requisitos solicitados por la entidad certificadora.
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5.4 Planificación.
5.4.1 Objetivos de la Calidad. La Alta Dirección debe establecer sus objetivos de Calidad que sean
cuantificables y consistentes con la política de Calidad.
5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad.
La Alta Dirección debe asegurar que:
• Se planea la implantación del Sistema de Gestión de Calidad. • Se planean los cambios al sistema de Gestión de Calidad. • Debemos asegurar que el proceso de planeación y transición del sistema se
lleve de acuerdo a lo planeado.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.5.1 La Alta Dirección debe asegurar que las responsabilidades y autoridades sean definidas y comunicadas dentro de la organización.
5.5.2 Representante de la Dirección.
La Alta Dirección debe definir a un representante Coordinador del Sistema de Gestión de Calidad con responsabilidad y autoridad para:
• Mantener informada a la Dirección. • Asegurar que se tiene el enfoque al cliente en todos los niveles de la
organización. • Asegurar que se implementa el Sistema de Gestión de la Calidad.
5.5.3 Comunicación interna.
La Alta Dirección debe asegurarse de una comunicación efectiva dentro de la Organización.
Se va a auditar que los proceso de comunicación se encuentren bien definidos, por ejemplo que se envié la información, que se confirme la recepción y si existe la respuesta, como se dio esta.
5.6 Revisión por la dirección.
5.6.1 Generalidades. Deben llevarse a cabo Revisiones por la Alta Dirección en intervalos planificados para:
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• Asegurar la continua consistencia adecuación y efectividad del SGC. • Visualizar oportunidades para mejora. • Determinar la necesidad de cambios. • Revisar la política de Calidad. • Monitorear los objetivos. • Generar y mantener registros de las revisiones.
5.6.2 Entradas para la revisión de la información a ser usada en la revisión de la Alta Dirección son:
• Los resultados de auditorias. • Retroalimentación de los clientes. • Desempeño de los procesos y conformidad del producto. • Situación de las acciones correctivas y preventivas. • Seguimientos de las acciones derivadas de las revisiones anteriores de la
dirección. • Cambios planeados que podrían afectar al Sistema de Gestión de la Calidad. • Recomendaciones de mejora.
5.6.3 Salidas de la revisión.
Los resultados de la revisión por la Alta Dirección deben incluir decisiones y acciones asociadas a:
• Mejora de la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos. • Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente y • Necesidades de recursos.
6.0 Gestión de los recursos.
Provisión de recursos:
• Recursos Humanos. • Infraestructura. • Ambiente de trabajo.
ISO nos solicita que determinemos los recursos necesarios para operar con calidad y de esa manera será más probable lograr la satisfacción del cliente.
7.0 Realización del producto. 7.1 Planificación de la realización del producto. 7.2 Procesos relacionados con los clientes. 7.3 Diseño y desarrollo. 7.4 Compras. 7.5 Prestación del Servicio.
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7.6 Control de Equipos. 8.0 Mediciones, análisis y mejora.
Nos pide que establezcamos procesos de conformidad y supervisión para demostrar en todo momento la conformidad del servicio, del Sistema de Gestión y de la Mejora Continua.
8.1 Generalidades. La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
mediación, análisis y mejora necesarios para:
• Demostrar la conformidad del producto. • Asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad, y
Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
8.2 Supervisión y Medición. • Satisfacción del cliente. • Auditoria Interna. • Supervisión de procesos. • Inspección de servicio.
8.3 Control de Servicio no Conforme. 8.4 Análisis de Datos. 8.5 Mejora.
• Mejora continua. • Acciones correctivas. • Acciones preventivas.
II.7.2 Los seis procedimientos obligatorios que pide la norma ISO 9001:2000
Los seis procedimientos que pide la norma, específicamente nos ordenan con la palabra "debe" y son los siguientes:
Referentes a requisitos de la documentación: 4.2.3 Control de documentos (Debe establecer un procedimiento documentado que defina los controles necesarios)
4.2.4 ( Debe establecer un procedimiento documentado)
8.2.2 Referente a Auditoria interna: (Debe definirse un procedimiento documentado)
8.3 Referente a control del producto no conforme: (Debe estar definido en un procedimiento documentado)
8.5.2 Referente a Acción correctiva: (Debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos)
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8.5.3 Referente a acción preventiva; (Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos)
11.7.3 Conformación del ISO. 15
ISO se encuentra integrada por organizaciones representantes de cada país, solamente una organización por país puede ser miembro. La totalidad de miembros se encuentran divididas en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo, Miembros Correspondientes y los Miembros Suscritos.
Miembros del Comité Ejecutivo: Estas organizaciones se responsabilizan por informar a las partes potencialmente interesadas en cada uno de sus países de oportunidades e iniciativas relevantes de la estandarización internacional. También se asegura que los intereses de su país se encuentren representados durante negociaciones internacionales al momento de realizar acuerdos en las estandarizaciones. Y por supuesto, cada representante es responsable de aportar una cuota de membresía a la Organización para financiar sus operaciones. Cada uno de los miembros ejecutivos tienen derecho a voz y voto durante las juntas generales del ISO en el comité técnico y el comité político.
Miembros Correspondientes: Son organizaciones de algunos países que usualmente no poseen un desarrollo pleno en las actividades de estandarización en el ámbito nacional. Los miembros por correspondencia tienen voz pero no tienen voto durante las juntas generales de ISO, pero son enteramente informados a cerca de las actividades que le interesan a las industrias en cada uno de sus naciones.
Miembros Suscritos: ISO ha implementado también esta tercera categoría para los organismos de los países con economías muy pequeñas. Ellos pagan cuotas de membresía reducidas que les permiten mantenerse en contacto con estándares internacionales.
15 Información obtenida de wwwJso.org, www,.aualityd¡qestxooi, www. whos regís te má. com,
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11.7.4 Estructura de La Norma ISO 9000. En las normas se pueden encontrar especificaciones técnicas o criterios precisos
para ser utilizados de tal forma que se asegure que los materiales, productos procesos y servicios son adecuados para su uso, especialmente en el caso de empresas exportadoras. Para ello ISO ha establecido cerca de 15,000 normas vigentes actualmente en el ámbito mundial, generadas por consenso gracias a la participación de los organismos de normalización integrados por los comités de los países miembros tanto plenos correspondientes como suscritos.
Los requerimientos de la norma ISO 9000 se subdivide a su vez en otras tareas específicas que a su vez se describen detalladamente para su explicación y entendimiento.
Responsabilidad de la dirección: La dirección es la principal responsable en un 80 a un 90% de los problemas de una organización [Deming], de la misma manera, la responsabilidad ejecutiva es el primer elemento de compromiso de la implantación de las normas ISO 9000. (5.0 requerimientos li.7.1 de esta tesis)
Política de calidad: La dirección deberá definir y documentar su política y objetivos de calidad para asegurar el compromiso con la calidad y con los requerimientos mínimos de ISO 9000. Así también, es tarea de la dirección percibir que esta política se entiende e implanta en toda la organización. (5.3 requerimientos 11.7.1 de esta tesis)
Organización: La norma pide que las personas involucradas enfrenten los problemas de manera sistemática y los resuelva al atacar las causas de raíz. (5.4 requerimientos 11.7.1 de esta tesis)
Responsabilidad y autoridad: Es necesario identificar una autoridad capaz de administrar y verificar que los trabajos que influyen en la calidad se realizan en la forma que los documenta el sistema de calidad. Esta persona debe tener la libertad y autoridad para asegurar que la organización maneja e impide las actividades que no cumplen, mantiene registros de los problemas de calidad y hace que la organización corrija tales fallas de cumplimiento. Mas adelante, esta persona investigará y verificará que la solución tuvo éxito. (5.5 requerimientos 11.7.1 de esta tesis)
Recursos: La dirección deberá mantener una verificación interna para el propósito primario de realizar una auditoria interna. El personal de la auditoria deberá contar con la capacitación apropiada para las actividades de verificación. Se pedirá a los auditores internos verificar que la operación se ajusta al plan de calidad así como a la totalidad de los elementos de ISO 9000. Es necesario realizar estas auditorias de manera regular, al menos una vez al año, para asegurar el cumplimiento regular. (6.0 requerimientos 11.7.1 de esta tesis)
Representantes de la dirección: Es necesario designar a un representante de la alta dirección para asegurar que se establecen y mantienen los requerimientos de
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ISO 9000. Las personas que se designan como responsables de la calidad pueden desempeñar múltiples funciones dentro de la organización; por lo tanto no es necesario que posean un título de función que se relacione de manera estrecha con la calidad. (5.5 requerimientos 11.7.1 de esta tesis)
Revisión de la alta dirección: La dirección de la organización debe revisar en forma regular los resultados del sistema de calidad para determinar que se realiza el trabajo que se pretende. Esta revisión deberá basarse en mediciones que incluyan los datos de la auditoria y la retroalimentación de los clientes, y así como datos de mejora continua de la calidad que indican la eficacia global del sistema, esta revisión deberá ser documentada.
(5.6 requerimientos 11.7.1 de esta tesis)
Sistema de calidad total: La intención de este elemento es asegurar que se define, documenta y mantiene el sistema de calidad de manera que el resultado sea la satisfacción de las expectativas de los clientes. Esto significa que es necesario tener un manual que incorpore la norma ISO 9000 y así mismo haga referencia a los procedimientos que se emplean para cumplir con la norma.
Procedimientos del sistema de calidad: Es necesario preparar procedimientos documentados y controlados que satisfagan los requerimientos de ISO 9000.
Planeación de la calidad: Un elemento indispensable es el establecimiento de un plan documentado de calidad porque a este se le puede hacer los cambios que deseen y en la mayoría de los casos todo lo que en realidad se necesita es hacer referencia a los procedimientos con que se cuenta. Así mismo, se podría definir el plan de calidad por medio de un diagrama de flujo con descripciones de su relación. Este diagrama deberá hacer referencia al origen de los planes de calidad, donde se establecen los controles internos del proceso, se define el equipo de inspección, se determinan los recursos de producción y capacitación, el desarrollo de la revisión del diseño y de los procedimientos de prueba, quien establece las técnicas de control de calidad, los puntos de inspección, las mediciones que se requieren para la capacidad del proceso, pruebas y verificación. El plan necesita establecer también quien será responsable de aclarar las normas de aceptación, y así como la generación de los nuevos registros, su contenido y la forma en que se mantienen actualizados.
Revisión del contrato general: La organización deberá contar con un método sistemático y generalizado para asegurar que se entiende y que es posible satisfacer las necesidades de los clientes. Si las especificaciones difieren de los requerimientos de los clientes, debe existir un método ordenado de conciliación. Así como, si es aplicable, se debe contar con alguna manera de asegurar que se cuenta con la capacidad adecuada para satisfacer las necesidades combinadas de todos los clientes. La norma ISO 9000 también sugiere mantener la comunicación con el cliente durante la vida del período del contrato, si es apropiado hacerlo.
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fc c I I o P I B L J O T E C A
Revisión: La norma exige revisar los pedidos de los clientes antes de aceptarlos. Para que el proceso se considere eficaz, primero es necesario asegurar que se comprende a plenitud lo que se solicita. La norma dicta que es preferible un pedido por escrito.
Modificación a contratos: A veces, el cliente modificará el pedido o, peor aún, quizá no sea posible cumplir el compromiso original. Es preciso contar con un sistema documentado que define como se comunicarán y ejecutaran los cambios al cliente y a la propia organización interna.
Registros: Independientemente de la revisión de un período de cliente por parte de una persona autorizada, es preciso mantener un registro del pedido y de su revisión.
Control de diseño general: Esta sección exige mantener un proceso documentado para el diseño del producto que genere las características de desempeño que se prometen a los clientes. Es preciso tener procedimientos documentados que se aseguren que los diseños de los productos cumplen con los requerimientos de los clientes.
Planeación de diseño y desarrollo: Este plan de diseño deberá definir la forma en que se efectuarán los procesos. Abarcará todos los niveles de personal que participen, las comunicaciones y rutas de procesos. El proceso de diseño deberá pasar por revisiones regulares y documentadas por parte del personal aprobado.
Interfaces organizacionales y técnicas: Deberán identificarse, comunicarse y revisarse con regularidad todas las interfaces entre el diseño y las demás organizaciones necesarias para crear un producto. Por ejemplo, las características de mercadotecnia, ventas, producción, legalización y seguridad del producto. Así también deberá definirse la información de otros procesos para el diseño.
Aportes al diseño: Se deberá tener un sistema definido que asegure que el grupo de diseño recibe todos los requerimientos apropiados. Esto incluye a todos los requerimientos exigidos por el cliente. Se deberá mantener un listado de las especificaciones de las características específicas del producto. El grupo de diseño deberá comunicar, detallar y resolver de manera activa las inconsistencias en los requerimientos del producto.
Rendimiento del diseño: Será necesario efectuar revisiones de diseño en las etapas definidas de desarrollo de producto. Será necesario definir el elemento que interviene en cada etapa y quien deberá participar en una etapa específica. Esto significa que en algún momento durante el diseño se deberá convocar a todo el personal involucrado para que aprueben el diseño. Su aceptación deberá registrarse y mantenerse.
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Resultados del diseño: Los resultados del proceso del diseño incluirán los dibujos documentados, requerimientos de prueba y de tolerancias, especificaciones de materiales, instrucciones apropiadas de ensamble y metodologías para las pruebas. Los resultados del diseño se documentan y se expresaran en función de sus requerimientos, cálculos y análisis.
Verificación de diseño: Se realizará una verificación formal y documentada del diseño del producto a fin de asegurar que se satisfacen todos los criterios definidos. Esta verificación de diseño deberá incluir las pruebas de calificación y comparación con un diseño similar o cualquier otro cálculo que permita asegurar el cumplimiento de los requerimientos de información. Estas medidas de verificación se registrarán y mantendrán junto con la aceptación de la verificación del diseño.
Validación de diseño: Es necesario asegurar que el producto final cumple con los lineamientos del diseño, estos deberán ser iguales a los requerimientos del cliente.
Cambios de diseño: Se deberá documentar el proceso de hacer cambios al diseño. La rutina deberá cumplir en esencia con los mismos criterios que para un nuevo diseño con todas las firmas de autorización.
Control de documentos y datos: Todos los documentos referentes a la norma ISO 9000 deberán quedar sujetos a algún tipo de control formal de documentación, con procedimientos que definan la implantación, revisión, actualización, autorización y eliminación en caso de obsolescencia. Esto incluye los documentos externos de referencia que se emplean en áreas como diseño y pruebas. Tales documentos deben ser fáciles de obtener y consultar.
Aprobación y emisión de documentos y datos: Todos los documentos y datos requerirán de la aprobación de una persona autorizada. Esto significa que es necesario autorizar de manera formal a tales personas y que estas deberán ser capaces de evaluar la validez del documento. Entonces se contará con un listado maestro de los documentos que se emplean y un procedimiento de control de documentación que identifique todos los procedimientos. Este listado o procedimiento es necesario para asegurar que se emplean sólo los documentos actuales de revisión y que se eliminan los obsoletos. Los documentos actuales deberán estar disponibles para su uso y si por alguna razón es necesario que también estén disponibles los documentos obsoletos deberán ser identificados en forma adecuada.
Cambios en los documentos: Cualquiera que sea el cambio a la documentación esta requerirá de la misma revisión y autorización que el establecimiento del documento original. En la medida de lo posible en la nueva emisión deberá incluirse una revisión del cambio del documento. Se recomienda que los cambios a documentos anteriores se anoten para ayudas a quienes trabajan con ese documento.
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Compras: Es necesario llevar a cavo las operaciones de compra de forma sistemática que asegure que se obtienen los materiales apropiados para los requerimientos específicos de la organización.
Evaluación de subcontratistas: La evaluación de un proveedor deberá incluir un método de revisión documentado y formal, la organización deberá mantener los registros de evaluación de un proveedor y un listado formal de aquellos que satisfacen este proceso documentado. Este listado de proveedores aprobados deberá estar a disposición de quienes deban emplearlo. En todos los casos la evaluación deberá especificar la calidad de los materiales que se reciben.
Datos de compras: Se deberá describir por completo el material a comprar incluyendo la identificación específica de componentes. Así mismo se escribirán los requerimientos del proceso, instrucciones de inspección, marcas especiales y cualquier otra información relevante para la aceptación del material. Antes del envío de la requisición de compras al proveedor es necesario que una persona con capacitación apropiada lo revise para asegurar su factibilidad. Esta persona podría ser quien solicite el requerimiento.
Verificación del producto comprado: El comprador se reserva el derecho de efectuar una posterior verificación del producto en las instalaciones del proveedor o en sus propias instalaciones, en cualquier caso la posterior de ubicación no libera al proveedor de la responsabilidad de inspeccionar y cumplir con la totalidad de su propia política de calidad. Si este desea realizar una verificación posterior en las instalaciones del proveedor no significa que renuncie al derecho de rechazar el material en otro momento posterior.
Control de productos proporcionados por el cliente: Se deberán establecer procedimientos para la inspección, almacenamiento, manejo y mantenimiento de los materiales que el cliente proporciona para su eventual incorporación al producto que se le venderá. En caso que este material llegara a ser inútil deberá separarse, identificarse e informarle al cliente.
Identificación y rastreabilidad del producto: Se deberán mantener procedimientos para la identificación y documentación apropiadas de los materiales y su desplazamiento a través de los procesos de producción, instalación y entrega, a fin de asegurar que satisfacen los requerimientos del cliente. Dependiendo de estos, tal vez sea necesario manejar la identificación de lotes de producción o rastreabilidad de componentes.
Control de procesos: El control de procesos se refiere al proceso global de producir un artículo y el método por el cual se controla y asegura que se siguen los procesos, sin limitarse únicamente al control estadístico de procesos. Se deberá proporcionar un ambiente controlado de trabajo que asegure que la calidad adecuada del producto y que cumpla con los requerimientos de documentación y registro de ISO 9000. Esto exige que se proporcionen instrucciones escritas adecuadas y controladas o
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muestras representativas que aseguren normas apropiadas de ensamble y mano de obra. El equipo y herramientas que utilicen los empleados deberán contar con las instrucciones de operación y planes de mantenimiento apropiados.
Inspección y pruebas: Este elemento abarca las pruebas de los materiales que se desplazan por los procesos, así como la inspección final del producto. Las operaciones de prueba deberán realizarse de acuerdo con los procedimientos documentados y apoyarse con registros que indiquen el estado del material y la condición satisfactoria de todos los requerimientos antes del lanzamiento del producto.
Inspección y pruebas de recepción: Ningún material deberá incorporarse al producto sin verificar que este se ajusta a las especificaciones del producto. Las inspecciones parciales son válidas en la medida en que se ajusta a los planes de inspección. Si debido a una emergencia, el material que se recibe se emplea sin verificación, requerirá una autorización documentada completa y un seguimiento. Todos los materiales verificados previamente se mantendrán en un área separada de acuerdo con un proceso documentado.
Inspección y pruebas en proceso: Se deberá documentar los procedimientos de inspección en proceso y los puntos de prueba. El nivel de inspección en proceso se determina por las operaciones mismas. Si se requiere inspección en proceso, será preciso proporcionar puntos de retención para el material fuera de cumplimiento. La norma ISO 9000 fomenta el uso de la inspección en proceso como método para reducir al mínimo de los defectos y de ser posible, que las inspecciones en proceso funcionen como parte de la inspección y pruebas finales.
Prueba e inspección final: La norma exige realizar una inspección y una prueba completa del producto final. La inspección y prueba final deberán verificar que los datos estén conformes con las especificaciones del producto según las define el plan de calidad. También se exige retener el producto y posponer el envío de este hasta haber concluido todas las inspecciones y verificar que el producto cumple con todas las especificaciones. El registro de inspección deberá indicar quien autorizó el envío del producto.
Inspección y registro de pruebas: Se deberán mantener los registros para demostrar que el producto cumple con los requerimientos de prueba y que todos fueron realizados de acuerdo con el plan de calidad.
Control de inspección, medición y equipo de pruebas: Es preciso asegurar el mantenimiento, revisión y control de todos los equipo de prueba, calibración y cualquier otro, incluyendo moldes, accesorios, plantillas, patones y programas de computación, según lo define el plan de calidad. Este equipo deberá ser capaz de realizar las mediciones de precisión que se especifican en los procedimientos de prueba. Los empleados deberán contar con capacitación en el uso y aplicaciones apropiadas del equipo.
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Procedimiento de Control: Para cumplir con esta sección de la norma, sé deberán cumplir los puntos:
• Identificar la medición a realizar, el equipo que debe hacerla y las tolerancias específicas; identificar y calibrar todos los equipos de pruebas a intervalos regulares de tiempo o uso. Este equipo se deberá comparase contra un patrón bien conocido. Por lo general los tiempos de ciclo de calibración se basan en las instrucciones del fabricante.
• Además es necesario colocar algún tipo de marca de identificación en el equipo, para indicar el estado actual de calibración.
• Estado de pruebas e Inspecciones. • A medida que los productos recorren las diversas áreas de prueba, el material y
los productos deberán portar la identificación referente a su estado, esta identificación podrá incluir sellos, etiquetas, registros o disquetes. Los productos que no cumplen los criterios de inspección o pruebas deberán apartarse del resto, si esto no es posible, deberán mostrar una identificación muy clara del estado insatisfactorio, esta identificación deberá seguir con el producto durante todo el proceso de producción.
11.7.5 Difusión de la Certificación ISO 9000.16
El derecho para usar la marca ISO 9000 de una empresa acreditada es muy valioso. A pesar que el valor de la marca puede parecer muy trivial, esto no es cierto. Por desgracia a medida que ha aumentado la importancia de las series de normas ISO 9000, y se ha convertido en un criterio de selección de proveedores.
16 II.7.3 Conformación del ISO.
Cada organismo de valuadores tiene reglas detalladas que norman el uso de su propia marca, las compañías certificadas pueden usar la marca ISO 9000 (o sus equivalentes) en una gran variedad de formas:
• Membretes. Se puede incluir la marca en la papelería de la empresa. Literatura de la empresa: Siempre y cuando no se implique que un producto específico esté cubierto por la ISO 9000, se puede utilizar en la mayoría de la literatura y folletos.
•
Medio publicitarios: También es factible que la publicidad en los medios Vehículos: La marca de ISO 9000 puede aparecer en los vehículos utilizados para la entrega y en otros vehículos. Edificios: Se pueden utilizar banderas y otros medios para mostrar la marca en o cerca de las instalaciones de la compañía. En actividades: de relaciones públicas, como una conferencia de prensa indicando el acontecimiento de la certificación. Puede tomar parte en seminarios y platicas informativas.
• Cotizaciones de productos para sus clientes. •
54
11.7.6 El proceso de Certificación. 16
Es probable que las empresas, en un principio, se encuentren funcionando con sistemas de administración y control de la calidad para sus procesos productivos; programas tales como: Acción cero defectos, Círculos de Calidad, Control Total de Calidad, Mejora Continua de Calidad, entre otros. Estos programas se han venido implantando en las organizaciones mucho antes de que el proceso de Gestión de Calidad a través de la certificación ISO 9000 apareciera. Sin lugar a dudas, estos procedimientos contribuirán en gran medida para emprender el proceso de adopción de las normas ISO 9000. Esto es debido a que la organización, en estos casos, ya tiene antecedentes de la cultura de calidad en sus operaciones y además se encuentra en posición favorable en cuanto al desarrollo de programas en los que se ve involucrada la organización completa y es imprescindible el trabajo en equipo para lograr resultados exitosos.
La decisión de adoptar la certificación: para asegurar la calidad de los procesos industriales y los procesos administrativos puede tener su origen en los lineamientos de la organización matriz de la cual se deriva la empresa local, o bien pudo ser iniciativa de la alta gerencia, la cual reaccionó al verse ante la presencia de varios factores como: la necesidad de importar la producción hacia clientes certificados, la presencia de la competencia gracias al efecto de la globalización o la necesidad de contar con instrumentos eficaces para el control de la calidad.
16 II.7.3 Conformación del ISO.
Los tres grandes pasos que involucra el proceso de la certificación son: la planeación, la implantación y la consecución de la certificación. Estos procesos se describen a continuación:
Planeación: La etapa inicial en la certificación ISO 9000 consiste en capacitar al personal ejecutivo de la empresa con el fin de lograr un involucramiento total, formal y directo con los objetivos del proceso y además lograr que se dé un efecto cascada, es decir desde los niveles superiores a los niveles inferiores haciendo ver que el éxito de la empresa, luego de la certificación, radicará en que la norma se convertirá en un modo de vida, en una filosofía de compromiso con la calidad. Esta auditoria externa colaborará al buen desarrollo del proceso de certificación, indicando los pasos necesarios que se deben seguir para culminar con éxito el proceso.
Implementación: Consiste en elegir una organización asesora / conductora del proceso y desarrollo del sistema de calidad externa a la empresa que busca la certificación, esta organización puede ser contratada en el extranjero o puede ser nacional, todo depende del prestigio que esta organización sustente.
55
Consecución: Se deben crear los documentos que soportarán todo el Sistema de Gestión de Calidad de la Empresa, estos se componen de: el "Manual de Gestión de la Calidad", el Manual de procesos de calidad, de los cuales son seis como mínimo, los "Registros de Calidad" y las Instrucciones de trabajo.
Manuales y registros de procedimientos: La mayoría de los sistemas ISO 9000 de Gestión de calidad consiste de una estructura jerárquica de documentación que por lo general se estructuran en niveles que dependerán de la complejidad del sistema que pretenda manejar la empresa, esta estructura rara vez excederá cuatro niveles.
La estructura del sistema de calidad se compone de: El "Manual de la Calidad", los "Procedimientos del Sistema de la Calidad", las "Instrucciones de Trabajo" y los "Registros".
Manual de la calidad: Los datos que deben incluirse en el Manual de la Calidad son: nombre y razón social de la empresa, índice, alcance y campo de aplicación, introducción a la empresa, número de revisión, fecha de publicación, lista de distribución y responsable, política de la calidad, objetivos de la empresa, estructura organizacional y descripción de los elementos que se aplican.
Cada uno de los elementos anteriores deberá ser redactado específicamente para cada caso de cada empresa, buscando cumplir con los objetivos que se pretenden desarrollar.
Procedimientos: Los procedimientos documentados contribuyen también a la aplicación eficaz del sistema de la calidad establecida en los objetivos siguientes: reducir la variación de los parámetros al mínimo, factibilidad para controlar debidamente los procesos, uniformizar los procesos, reducir la dependencia de personas, definir las necesidades de capacitación puesto que el procedimiento describe la forma de proceder durante la realización de un proceso, tiene que definir las acciones que se toman:
• ¿Quién hace qué? • ¿Quién realiza las inspecciones y ensayos? • ¿Quién aprueba qué? • ¿Quién se hace responsable en qué caso? • ¿Quién supervisa qué?
Los elementos que se deben incluir en un procedimiento son: objetivo, alcance, definiciones de términos específicos, abreviaturas de términos, responsabilidad y autoridad, enunciado del procedimiento, supervisión, modificaciones, distribución, proceso de documentación, listado de documentación relacionada y anexos.
56
Los manuales de procedimientos: proporcionan una explicación global de cada actividad de manera precisa, concisa y descisa.
Instrucciones De Trabajo: Algunas de las recomendaciones que se recopilaron para la redacción efectiva tanto de procedimientos como de instrucciones de trabajo son:
• Identificar todas las necesidades que requieren de procedimientos y/o instrucciones de trabajo. Dividirlas en secciones manejables. Obtener los documentos que ya están disponibles en planta sin aceptarlos como válidos. Iniciar delineando los puntos más importantes. Identificar el objeto, el resultado esperado y la forma de medir si el documento satisface los propósitos. Nunca se debe asumir que el lector del documento conoce de lo que se trata de manifestar a través del documento. Utilizar oraciones sencillas y palabras fáciles de entender. Escribir lo que se piensa. Dar ejemplos en los anexos para facilitar la comprensión al lector. Evitar el uso de adverbios como "muy", "satisfactorio", "extremadamente" ya que estos términos son relativos. Evitar el uso repetitivo de las mismas palabras. Poner atención a los detalles. Limitar los párrafos a un objetivo solamente. Evitar las ambigüedades. Evitar los modismos. Evitar usar demasiadas abreviaturas, de tal forma que se dificulte la lectura del documento. Utilizar títulos y encabezados cortos. Dejar que alguien lea lo que se ha escrito y siga las instrucciones a manera de ensayo.
57
Registros: Los registros de la calidad, son datos relativos a la calidad que surgen, por ejemplo, de los resultados de distintas inspecciones y ensayos: revisión y emisión del diseño, revisión y emisión de planos, inspecciones y ensayos de aceptación del subcontratista, inspección y ensayos de recepción, ensayos de en proceso, ensayos finales, ensayos de puesta en marcha y verificación práctica durante el servicio.
Los registros de calidad pueden ser:
Registros de revisión por la dirección. Registros de revisión del contrato. Registros de revisión del diseño. Registros de revisión de verificación del diseño. Registros de revisión de los subcontratistas. Registros de los productos suministrados por los clientes, no aptos para su uso. Registros de la identificación de los productos. Registros de la capacidad de los procesos. Registros de la aptitud de los equipos. Registros de la calificación del personal. Registros de inspección y ensayo. Registros de la calibración del equipo. Registros de no conformidades. Registros de investigación de no conformidades. Registros de acciones correctivas y preventivas tomadas. Registros de productos reprocesados y reparados. Registros de la calidad de subcontratistas. Registros de las auditorias internas y externas. Registros de capacitaciones. Registros de quejas y reclamos de los clientes. Registros de no conformidades encontradas durante el servicio posventa y las acciones correctivas tomadas. Registros de las técnicas estadísticas utilizadas.
58
11.8 Encuesta y Estadísticas.
11.8.1 Encuesta.
"Encuesta realizada para determinar cual es el conocimiento de sistemas de gestión de calidad dentro del padrón de contratistas del gobierno del estado de Aguascalientes."
11.8.1.1 Objetivo: Conocer la cantidad de empresas constructoras que forman parte del padrón de contratistas del estado de Aguascalientes que conocen lo relacionado con sistemas de gestión de calidad, y/o trabajan con ellos, así como: ¿Que están haciendo para ser más competitivos en este mercado globalizado?.
11.8.1.2 Nivel de aplicación: Será aplicada a cualquier empresa inscrita en el padrón de contratistas del estado de Aguascalientes y esta dirigida para que sea contestada por el administrador único, gerente general, director general o algún cargo de la misma jerarquía, con el fin de analizar mas afondo nuestro objetivo. Y será realizada por personal técnico con conocimientos generales del tema.
11.8.1.3 Argumentos de sensibilización: Consejos prácticos para mejorar su propia empresa, razón que permita ser más competitivo y eficientes dentro del mercado, tanto en obra publica como privada.
• Formar parte de una elite de constructores encaminados a la certificación. • Porque más de 500.000 empresas en el mundo certificaron su SGC de acuerdo
ala Norma ISO 9001. • La industria de la construcción en México posee una de las mejores manos de
obra de América latina, solo que no han volteado los ojos al mundo ya que otros países trabajan día con día para el mejoramiento de sus procedimientos y procesos de calidad que les permita competir internacionalmente.
11.8.1.4 Instrucciones: Se realizara un muestre a través de un proceso aleatorio con base en la ley de los grandes números y la distribución normal.
59
11.8.1.5 Tipo de muestreo: probabilístico.
11.8.1.6 Unidad muestral: Empresa.
La población N ( universo) Será el 100% de las empresas inscritas en el padrón de contratistas del estado de Aguascalientes, ( datos proporcionados por la dirección general de licitaciones y contratos de la Secretaria de Obras Publicas del Estado de Aguascalientes) * datos del mes de marzo de 2006.
387 Empresas inscritas al padrón estatal de contratistas, dedicados a diferentes especialidades, como:
• Urbanización. • Edificación. • Instalaciones. • Alcantarillado. • Agua potable. • Electrificación. • Acabados. • Estructuras Metálicas. • Diseño Arquitectónico. • Diseño estructural. • Entre otros.
Datos recabados el mes de marzo de 2006.
11.8.1.7 Tamaño de la muestra:
> N=387 empresas.- (tamaño de la muestra) > z= 95% (1.96).- confiabilidad en la desviación estándar. > z2=3.84 > e= 0.05 .- error estándar > p=.50 probabilidad de ocurrencia en evento. > n= z 2npq/ e2[n-1]+[z2(p*q)] > rj= (3.84*387*.50*.50)/( .0025(387-1] +[ 3.84*.50*.50]) > rj=( 371.52/1.925) =192.997=193
11.8.1.8 Estratificación
F(h) factor de estratificación q/n = 193/387 = 0.4987 Facto de estrato rje
> 387 x 0.4987 = 193 > 4.6 rango k
k= n / rj = 193/193 = 1.00
60
11.8.1.9 Procedimiento
• Se procederá a encuestar cuando menos a 10 empresas las cuales serán aleatoriamente escogidas.
• Se realizara a través de una cita previa. • Se presenta el encuestador con la persona indicada para contestar el
cuestionario y se inicia con platica de máximo 3 minutos, donde se tocara el tema de manera general y se iniciara con algunos argumentos de sensibilización quedando otros como apoyo para la respuesta de preguntas estratégicas.
• Se llenaran los datos generales del encuestado.
• El cuestionario será resuelto con lápiz.
• Se inicia con el llenado del cuestionario explicando al encuestado de que consta y de que manera ira contestando para ser lo más breve posibles e invitándolo de la manera más cordial nos proporcione información 100% verdadera.
• El cuestionario consta de 16 preguntas y será contestado en un máximo de10 minutos.
• El encuestador ira leyendo cada una de las preguntas y respuestas de opción múltiple marcando con una "x" el inciso seleccionado, dando oportunidad al encuestado que analicé su respuesta de 5 a 10 seg.
• Se termina la entrevista/encuesta y se agrádese por su participación.
61
11.8.1.10 Formato de encuesta
GRUPO DE CONSULTARÍA
"Encuesta realizada para determinar cual es el conocimiento de sistemas de Gestión de Calidad dentro del padrón de contratistas del Gobierno del Estado de Aguascalientes."
Nombre de la empresa: Especialidad : Antigüedad de la empresa: Calificación: Encuestador:
C u e s t i o n a r i o :
1. - ¿ Conoce que es un sistema de Gestión de la Calidad? SI NO
2. - ¿ Que es el ISO?
a) Una norma de calidad b) Un organismo encargado de normalizar
C) Una dependencia d) No sé 3. - ¿ Que es calidad?
a) Es un producto b) Es la satisfacción y lo que espera el cliente
c) Es un producto de primera d) Es un producto bien terminado
4. - ¿ Que medidas esta tomando para trabajar con calidad?
a) Capacitación b) Maquinaria y equipo de primera
c) Implementando procedimientos y procesos de calidad
d) Comprando mejores materiales
5. - ¿ De que manera se organiza la oficina central para lograr realizar sus obras en costo, calidad y tiempo?
a) Dependiendo el tipo de obra b) Por un proceso y procedimientos ya definidos
c) De a cuerdo al tamaño de la obra d)De acuerdo al volumen de obra que se tenga
6. - ¿Cómo considera la calidad de sus trabajos?
a) Excelente b)Bueno c) Regular d) Malo e) Muy malo
7. - ¿Cómo lo esta logrando?
a) no lo he logrado b) con mejor sueldo a los trabajadores
c) con la aptitud del equipo de trabajo
d) con la actitud de cada miembro de la organización
8. - ¿Esta interesado en un procedimiento que le permita resolver de manera eficaz sus problemas de calidad en la empresa?
a) no estoy interesado b) por el momento no tengo tiempo
c) estoy muy ocupado con mis obras d) si me interesa
9. - ¿Le interesa implantar un procedimiento de calidad en su empresa?
a) no me serviría b) algún día
c) no por que es una empresa muy pequeña d) si me interesa
10. - ¿ Esta dispuesto a invertir dinero y tiempo para realizar un cambio positivo en su empresa?
a) probablemente b) no c) por el momento no d) sí
11. - ¿Ha entregado obras con mala calidad?
a) Sí b) alguna vez c) regularmente d) nunca
12. - ¿En cuantas obras ha tenido que demoler por mala calidad?
a) en varias b) en mas de dos c) en una d) en una
13. - ¿Tiene problemas en el cobro de estimaciones y de que tipo?
a) Falta de documentos b) error en generadores c)falta de firmas
14. - ¿Estaría dispuesto a demoler por iniciativa propia algún elemento que ha sido mal ejecutado el cual representa un alto costo reponerlo?
a) inmediatamente b) lo pensaría c) lo remendaría
15. -¿Sí algún elemento de oficina central tuviese errores constantes en el cobro de estimaciones o elaboración de licitaciones?
a) lo despediría b) le recomendaría ser más cuidadoso
c) lo integraría a un proceso de capacitación
d) lo cambiaría por alguien con experiencia
16. -¿Sí Calificara su empresa de acuerdo al Cuestionamiento anterior que Calificación le pondría?
A) 10 b) 8 c)6 c)6
11.8.1.11 Agradecimiento
De acuerdo a este cuestionario se obtendrán resultados que permita conocer cuantas empresas en el estado cuentan con una certificación de Calidad y cuantas trabajan para lograrlo, de igual manera al termino de Esta investigación le proporcionaremos información suficiente para conocer integrarse a los procesos de gestión de la calidad de acuerdo a la norma ISO 9000.
11.8.1.12 Procesamiento de datos
Empresas participantes:
10 Empresas encuestadas.
1 2 3 4 5 6 7
NOMBRE DE LA EMPRESA ING. HECTOR RODRÍGUEZ LOERA URBANIZACIONES Y EDIFICACIONES ROMELSA DE C.V. CONSTRUCTORA R.H. S.A DE C.V. SERVICIO CORPORATIVO DEL CONSTRUCTOR S.A.DE C.V. URBIHOME S.A. DE C.V. ING.AQUILES SOLDEVILLA MONTOYA. DESARROLLOS CONSTRUCTIVOS DECC
8 AUTO TRASPORTES DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN. 9 10
LAMIC CONSTRUCCIONES S.A. DE C.V. HBCONSTRUCCIONES S.A. DE CV.
ESPECIALIDAD EDIFICACIÓN
URBANIZACIÓN URBANIZACIÓN
EDIFICACIÓN EDIFICACIÓN EDIFICACIÓN EDIFICACIÓN EDIFICACIÓN EDIFICACIÓN EDIFICACIÓN
1. -¿ Conoce que es un sistema de gestión de la calidad?
Empresas que conocen sobre un sistema de calidad
• 1 02
Sí 50%
NO 50%
FIGURA 11.21
2. -¿ Que es el ISO?
Empresas que conocen que es el ISO
0.5 0.45 0.4
0.35 0.3
% 0.25 0.2
0.15 0.1
0.05 0
ISeriel
2 3
PREGUNTAS
a) Una norma de calidad 50%
It *l**\ '"" /*;* b) Un organismo encargado i dejtjormalizar
20%
c) Una dependencia
10% d) No sé
20%
FIGURA II.22
65
3. -¿ Que es calidad?
0.5 0.45 0.4
0.35 0.3
0.25 0.2
0.15
0.1 0.05
04
BSeriel
a) Es un producto
0%
b) Es la satisfacción y lo que espera el cliente
50 %
c) Es un producto de primera
20%
d) Es un producto bien terminado
30%
FIGURA II.23
4. -¿ Que medidas esta tomando para trabajar con Calidad?
0.4
0.3
0.2
0.1
0
E¡ Seriel
a) Capacitación
30%
b) Maquinaria y equipo de primera
10%
complementando procedimientos y procesos
de calidad
40%
d)Comprando mejores materiales
20%
FIGURA II.24
66
5. -¿ De que manera se organiza la oficina central para lograr realizar sus obras en costo, calidad y tiempo?
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
l í i
Sí
• Seriel
a) Dependiendo el tipo de obra
20%
fü) Por un proceso y procedimientos ya
definidos
50% :
c) De a cuerdo al tamaño de la obra
10%
d)De acuerdo al volumen de obra que se tenga
20% FIGURA II.25
6. -¿Cómo considera la calidad de sus trabajos?
D Seriel
a) Excelente
0%,
b)Bueno
60%
c) Regular
30%
d) Malo
10% FIGURA II.26
• Opinión de la supervisión de acuerdo la experiencia con la mayoría de contratistas.
, a) Excelente
0%
b)Bueno
15%
c) Regular
55%
d) Malo
30%
67
7. -¿Cómo lo esta logrando?
a) no lo he logrado 30%
b) con mejor sueldo a los trabajadores
30%
c) con la aptitud del equipo de trabajo
20%
d) con la actitud de cada miembro de la organización
20% FIGURA 11.27
8. -¿Esta interesado en un procedimiento que le permita resolver de manera eficaz sus problemas de calidad en la empresa?
a) no estoy interesado 10%
b) por el momento no tengo tiempo
0%
c) estoy muy ocupado con mis obras
30%
d) si me interesa 60%
FIGURA II.28
68
9. -¿Le interesa implantar un procedimiento de calidad en su empresa?
H Serie 1
a) no me serviría 10%
b) algún día
20%
c) no por que es una empresa muy pequeña
10%
,d) sí me interesa
60%
FIGURA II.29
10. -¿ Esta dispuesto a invertir dinero y tiempo para realizar un cambio positivo en su empresa?
0.5
0.45
0.4
0.35
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
04 .¿í
ZL
E Serie 1
/
a) probablemente
30%
b) no
10%
c) por el momento no
10%
d)sí
50% FIGURA II.30
11. -¿Ha entregado obras con mala calidad?
0.5
0.45
0.4
0.35
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0 y—7
i
• Seriel
a) Sí 0%
b) alguna vez 50%
c) regularmente 10%
d)nunca 40%
FIGURA 11.31
12. - ¿En cuantas obras ha tenido que demoler por mala calidad?
y y'
U.4-
U.Jb^
U.J
0.25
o.¿
U.lb-
0.1
0.05
0
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1 1 B w p
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HB ~——i
y ¡ jg|
, - - •
y
( : :
JfP -f
0 Seriel
a) en varias 30%
b) en mas de dos 40%
c) en una 10%
d) en ninguna 20%
FIGURA II.32
70
13.¿ Tiene problemas en el cobro de estimaciones y de que tipo?
BSeriel
^-—7
a) Falta de documentos. 40%
b) error en generadores 20%
C)falta de firmas. 40%
FIGURA 11.33
14. -¿Estaría dispuesto a demoler por iniciativa propia algún elemento que ha sido mal ejecutado el cual representa un alto costo reponerlo?
DSeriel
a) inmediatamente
30%
b) lo pensaría
50%
c) lo remendaría
20% FIGURA 11.34
71
15. -¿Sí algún elemento de oficina central tuviese errores constantes en el cobro de estimaciones o elaboración de licitaciones?
ISeriel
a) lo despediría 30%
b) le recomendaría ser más cuidadoso
30%
c) lo integraría a un proceso de
capacitación 30%
d) lo cambiaría por alguien con experiencia
10% FIGURA II.35
16. -¿Si calificara su empresa de acuerdo al cuestionamiento anterior que calificación le pondría?
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0 + a-
D Serie 1
a) 10 J , *20% FIGURA II.36
- . " * \ \ * --"• ^ ^
*• •'**
* , -
b)8 70%
«~ SU-50%
c)6 10%
^ ^ W A ^ -,
d)6 0%
NO 50%
72
a) Una norma de calidad 50%
b) Un organismo encargado de normalizar
20%
c) Una dependencia
10% d) No sé
20%
a) Es un producto
0%
b) Es la satisfacción y lo que espera el cliente
50%
c) Es un producto de primera
20%
d) Es un producto bien terminado
30%
a) Capacitación
30%
b) Maquinaria y equipo de primera
10%
complementando procedimientos y
procesos de calidad
40%
d)Comprando mejores materiales
20%
a) Dependiendo el tipo de obra
20%
%) Por^uniproceso y procedimientos ya
definidos
,50%
c) De a cuerdo al tamaño de la obra
10%
d)De acuerdo al volumen de obra que se tenga
20%
a) Excelente
0%
b)Bueno
60%
c) Regular
30%
d) Malo
10%
a) no lo he logrado 30%
b) con mejor sueldo a los trabajadores
30%
c) con la aptitud del equipo de trabajo
20%
d) con la actitud de cada miembro de la organización
20%
a) no estoy interesado
10%
b) por el momento no tengo tiempo
0%
c) estoy muy ocupado con mis obras
30%
d) si me interesa
60%
a) no me serviría
10%
b) algún día
20%
c) no por que es una empresa muy pequeña
10%
d) sí me interesa
60%
a) probablemente
30% a) si 0%
b) no
10% b) alguna vez
50%
c) por el momento no
10% c) regularmente
10%
d)sí
50% d)nunca
40%
73
a) Sí 0%
b) alguna vez 50%
c) regularmente 10%
d)nunca 40%
A) en varias 30%
b) en mas de dos 40%
c) en una 10%
d) en ninguna 20%
a) lo despediría 30%
b) le recomendaría ser más cuidadoso
30%
c) lo integraría aun proceso ele
capacitación 30%
d) lo cambiaría por alguien con experiencia
10%
a) 10
20% b)8 70%
c)6 10%
d)6 0%
11.8.1.13 Resultados finales de la encuesta
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10 11 12
13 14
SI b) Un organismo encargado de normalizar b) Es la satisfacción y lo que espera el cliente
complementando procedimientos y procesos de calidad b) Por un proceso y procedimientos ya definidos a) Excelente d) con la actitud de cada miembro de la organización d) si me interesa d) si me interesa d)sí d)nunca d)nunca
d) en ninguna c) lo integraría a un proceso de capacitación Calificación promedio de la encuesta
50% 20% 50%
40% 50% 0%
20% 60% 60% 50% 40% 40%
20% 30% 38%
Es decir únicamente 3.8 de cada 10 empresas conocen de Sistemas de Gestión de Calidad, resultado que realmente no debía sorprendernos ya que 6.2 de cada 10 organizaciones no trabajan bajo ningún esquema de calidad, se enfocan a cumplir con un contrato sin importar realmente la satisfacción del cliente o en su defecto mejorar por ser más competitivo en el mercado actual, Dando pauta a que dichas organizaciones tiendan a desaparecer.
74
11.8.1.14 Estadísticas.
11.8.1.14.1 Avance general en cada estado de la república periodo (2000-2003)
Es importante visualizar las estadísticas en el ámbito nacional de la importancia que ha tenido la Certificación de las empresas bajo el esquema de la norma ISO 9000, considerando que en él ultimo censo de 2003 se han registrado un total de 3296 organizaciones, las cuales pertenecen a diferentes sectores de las diferentes industrias.
Entidad federativa Estados Unidos Mexicanos Aguascalientes Baja California Baja California Sur Campeche Coahuila de Zaragoza Colima Chiapas Chihuahua Distrito Federal Durango Guanajuato Guerrero Hidalgo Jalisco México Michoacán
Morelos Nayarit Nuevo León Oaxaca Puebla Querétaro Arteaga
Quintana Roo San Luis Potosí Sinaloa Sonora Tabasco Tamaulipas Tlaxcala Veracruz
Yucatán Zacatecas No especificado
** NE No especificado FUENTE: INEGI
2000
113
10
1
18 12 1 2
9 15
1
19
2 3
1 1 5
12
1
2001
254 10 15
2 10 4 2 19 26 6 11
2 14 21 1
2 1
32
4 12
1 6 1 10 1
25 3 11
1 1
2002
847 12 37 2 8 45 2 13 60 190
1 23 8 6
40 113 4
4 1
70
22 26
2 16 9
29 10 32 4 20
7
31
2003
1699 21 98 12 18 70 6 15 96
331 9
42 5
28 92 195 12
36 3
167 9
42 37
10 40 23 58 24 83 7 66
18 10 16
NE. *
383 2 10 1 1 6 2 4
23 72
12
3 11 51 6
4
14 2 8 9
2 2 2
28 6 17
11
6 1
67
Total
3 296 45 170 15
29 132 14 34
216 631 17 90 13 39 166 395 23
47 5
302 11 78 87
15 65 36 130 41 169 14
108
33 12
114
75
Para el caso especifico del estado de Aguascalientes se registran tan solo 45 empresas de diferentes sectores, lo que indica que tan solo un porcentaje del 3 al 4.5 % de la industria total del estado esta trabajando para ser más competitivo en el mercado tanto regional, nacional e internacional.
A continuación se presenta la distribución por cada estado de la república, siguiendo la tendencia desde el año 2001 al 2003.
ISO MEX 2001
•hl-Vp»**VhVpV •"*
25
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Entidad Federativa
ÍD O c/S ^ O ÍD
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FIGURA II.37
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1 8 M
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o o 2
ISO MEX 2002
190
Entidad Federativa FIGURA II.38
FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
76
ISO MEX 2003
350
300
250
200
150
100
50 12 18
a , a..,
-334-
6 1 5
JL
167
12 n
8 3 - — 66
42 37 40 24
1 18 1 0 16
1 , 0 , 1 1
I 1 ! I I I ^ I s
Entidad Federativa
I S I FIGURA II.
I
39
FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
Esta gráfica nos da como resultado que año con año ha incrementado él numero de empresas que trabajan con una certificación del ISO 9000, solo que nos refleja que las entidades con mayor aumento son las grandes capitales (D.F., Jalisco, Nuevo león, Estado de México)
ISO MEX TOTAL
700
600
500
400
300
200
100
-4Í0-216
132
15 29
XL 14
,n ,B,
395
-^66-
O 13
39
302 - f —
23 _ ,-
nil,
-469-
78 87 - 6 5 -
15 36
J l 41
ñ
114
33 12
|,;J e n ,
recto O | * O
8 I -2 5 -a
s 3 o °-
i 1 i | 3 i
s s s
Entidad Federativa FIGURA 11.40
FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
77
11.8.1.14.2 Comparativo de empresas certificadas en ISO 14001/ISO 9000 FUENTE:
Cantidad de empresas Certificadas ante el IS014001 por sector Empresarial
(0 (0 •o ra o "•£ o O 0) a s¡ a E a> 0) •o •o n T3 '& c (S O
350
300
250
200
150
100
50
324
4
Minena
ISeriel
_35_ 38
Manufactura Electnadad, gas y suministros de agua
Sector de la Industria
Servíaos
FIGURA 11.41
CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
Cantidad de Empresas Certificadas ante el ISO 9000 por sector Empresarial.
1» ra •o re
4) O (A ra ? a. F
•o (A 0
•o re •o c ra
1400 1300
1200 1100
1000 900
800 700
600
500
400
300 200 100
DSeriel
Electricidad, gas y Construcción suministros de agua
Sectores de la industria
Servicios
FIGURA 11.42
FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
Comparativo por sector empresarial de empresas certificadas en medio ambiente contra empresas certificadas en gestión de calidad, basadas en la norma ISO 9000, considerando su importancia dirigida a la Mejora Continua, sin restarle importancia a una Certificación en medio ambiente, la cual esta enfocada a otro fin, y no directamente a un sistema de calidad.
78
11.8.1.14.3 Evolución de las Certificaciones ISO 9000 de acuerdo a cada sector empresarial en México.
ISO 9001. EVOLUCIÓN DE LAS CERTIFICACIONES DE LOS ESTABLECIMIENTOS EN MEXICO
(MINERÍA)
30
25
20
15
10
5
0
20
2
Hsiteüi
9
_ 2 8 _
e
2001 2000
FIGURA 11.43
FUENTE CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
2002 2003 2004 N E
ANO
ISO 9001. EVOLUCIÓN DE LAS CERTIFICACIONES DE LOS ESTABLECIMIENTOS EN MEXICO (MANUFACTURA)
600
500
400
300
200
100
0
2000
FIGURA 11.44
490
182
^ f 3 ^
484
_
7M
2001 2002 2003
AÑO
2004 NE
FUENTE CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
79
ISO 9001. EVOLUCIÓN DE LAS CERTIFICACIONES DE LOS ESTABLECIMIENTOS EN MEXICO (CONSTRUCCIÓN)
40
35
30
V U U U U U U U H W V M W u w W • W H W M w W
34
27
20
2000
FIGURA II.45
2001 2002 2003 2004 N.E.
AÑO
FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD
ISO 9001. EVOLUCIÓN DE LAS CERTIFICACIONES DE LOS ESTABLECIMIENTOS EN MEXICO
(SERVICIOS)
600
500
400
300
200
100
0
2000 2001 2002 2003 2004 N.E
FIGURA 11.46 ANO
FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD NE: NO ESPECIFICADO
Al censo de 2004 y a lo descrito en la gráfica 11.46 se obtienen los siguientes resultados por sector empresarial, considerando que la cantidad de empresas que han obtenido una certificación varían de acuerdo con el sector al cual pertenezcan ya que es notorio que se trabaja mas en lo referente a Sistemas de Gestión de la Calidad en empresas dedicadas a la manufactura y a los servicios, que a la construcción, esto nos refleja que de acuerdo a las estadísticas de cuatro años se ha incrementado notoriamente, solo que falta cultura en los sistemas de gestión de calidad. ( De acuerdo a encuesta realizada en en Estado de Aguascalientes, de esta misma tesis 11.8.1.12 Procesamiento de datos)
80
11.8.1.14.4 Evolución de las Certificaciones ISO 9000 periodo 2000-2004, en El estado de Aguascalientes de acuerdo al tamaño de la empresa.
ESTADOS CERTIFICADOS SEGÚN ENTIDAD FEDERATIVA (2000-2004) ISO 9001:2000 AGUASCALIENTES
.2 20
8 15 .• •S 10 0)
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10
5 o
8
• ¡ • • I I t¡l| Biiíiii
15
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turnia Micro Pequeño
RGURA II.47
Mediano
TAMAÑO
Grande N.E
ESTADOS CERTIFICADOS SEGÚN ENTIDAD FEDERATIVA (2000-2004) ISO 14001 AGUASCALIENTES
20 n
1^ -
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0
15
8
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Micro Pequeño Mediano
TAMAÑO
FIGUF ÍA II.48 FUENTE: COh JACYT Rl EPORTE 2005
3
ren Grande
- J L .
N.E.
Sobre la base de resultados de esta estadística nos refleja que se trabaja conjuntamente en cuestiones de gestión de calidad así como en el medio Ambiente, siendo así la participación más importante de empresas medianas, las cuales estamos hablando que participan financieramente con capitales mayores a los 100 millones de pesos, no así las microempresas que tan solo se han registrado 2 de las 45 existentes, que de acuerdo a su capital y a los montos que se mueven resulta aparentemente razonable y lógico que sean tan pocas sin considerar que una certificación nos puede colocar en otro peldaño para crecer como empresa o iniciar a competir con empresas aparentemente de mayor tamaño pero sin organización dirigida. Por otra parte nos muestra tan solo 3 empresas de tamaño grande que están ya certificadas, cosa que efectivamente representa a las pocas empresas de esa dimensión en el Estado de Aguascalientes ( NISSAN MEXICANA, TEXAS INSTRUMENTS, CONCRETOS Y CEMENTOS MEXICANOS), entre otras que existen después del ultimo censo. Es importante destacar que estas empresas trabajan bajo certificaciones del ISO y compiten fuertemente en el ámbito mundial.
81
11.8.1.14.5 Comparativo de establecimientos certificados según actividad económica de las normas ISO 9000 e ISO 14001
ESTABLECIMIENTOS CERTIFICADOS SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA Y NORMA (MANUFACTURA)
1,800 1,600 1,400 1,200 \ 1,000
800 600 400 200
0
1,555
323
9001:2000 14001
NORMA
FIGURA II.49 FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD.
ESTABLECIMIENTOS CERTIFICADOS SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA Y NORMA (SERVICIOS PÚBLICOS)
200
150
100
50
0
154
56
9001:2000 14001 NORMA
FIGURA M.50 FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD.
82
ESTABLECIMIENTOS CERTIFICADOS SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA Y NORMA (SERVICIOS)
9001:2000 14001 NORMA
FIGURA 11.51 FUENTE: CONACYT REPORTE 2005 CALIDAD.
ISO 9001
ISO 14001
89.1%
10.9%
De acuerdo a esta estadística refleja que independientemente que la Certificación en Medio Ambiente es importante, esta enfocada de manera mas especifica a empresas que realmente lo requieren por su actividad económica, la cual va enfocada a utilizan directamente algún proceso que impacte Ambientalmente, sin dejar atrás que los sistemas de gestión de la calidad los utilizan para mejorar continuamente y dar una satisfacción dirigida al cliente.
83
11.8.1.14.6 Distribución porcentual de los establecimientos productivos con certificación vigente según la norma de calidad 2000-2004
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LOS ESTABLECIMIENTOS PRODUCTIVOS CON CERTIFICACIÓN VIGENTE SEGÚN LA NORMA DE CALIDAD, 2000-2004
ISO 9001 89%
FIGURA II.52
ISO 14001
1 1 %
• ISO 9001 BISO 14001
PARTICIPACIÓN DE LAS NORMAS ISO-9001 POR SECTOR ECONÓMICO
SERVICIOS 50%
CONSTRUCCIÓN 2% ELECTRICIDAD, GAS Y
AGUA. 4%
MINERÍA 1%
MANUFACTURA 43%
FIGURA II.53
84
PARTICIPACIÓN DE LAS NORMAS ISO 14001 POR SECTOR ECONÓMICO
MINERÍA 6%
MANUFACTURA 72%
6%
CONSTRUCCIÓN 1%
ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA.
13%
FIGURA II.54
DISTRIBUCIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS POR TAMAÑO 2000-2004
GRANDE 25%
MICRO 8%
PEQUEÑO 13%
nntuiANu 36%
FIGURA II.55
85
DISTRIBUCIÓN DE ESTABLECIMEINTOS CERTIFICADOS POR SECTOR ECONÓMICO, 2000-2004
ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA.
5%
CONSTRUCCIÓN 2%
MANUFACTURA 47%
SERVICIOS 44%
MINERÍA v_ND-2% 0%
FIGURA 11.56
DISTRIBUCIÓN DE LOS ESTABLECIENTOS MANUFACTUREROS POR TIPO DE ACTIVIDAD 2000-2004
VEHÍCULOS DE MOTOR 18%
FARMACÉUTICOS Y PRODUCTOS QUÍMICOS
17%
MAQUINARIA ELÉCTRICA / 6%
RESTO DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS
17% COMPONENTES Y EQUIPO [ ELECTRÓNICO.
/ 6%
METALES BÁSICOS FER 3%
PRODUCTOS MINERALES NO METÁLICOS
6%
PRODUCTOS DE METAL (EXCEPTO MAQUINARIA).
6%
PRODUCTOS ALIMENTICIOS 8%
CAUCHO Y PRODUCTOS PLÁSTICOS.
7%
FIGURA II.57
86
Cabe señalar las certificaciones según el sector al que pertenecen, el 70.1% corresponden a establecimientos del sector privado y el 29.9% al sector público. Cada día cobra mayor importancia la certificación en el sector educación, ya que en el año 2004 existían 190 instituciones de educación nacionales que corresponden al 4.7% del total de certificaciones en el ámbito nacional, dentro de este total destacan la participación de las universidades públicas y privadas. Entre las públicas, se encuentran las tecnológicas y otros institutos que se han dado a la tarea de establecer un sistema de gestión de calidad que se encarga de la operación de las actividades académicas, bibliotecarias, empleo de laboratorios y talleres, y en general los servicios de atención al público.
Las dependencias que más certificaciones tuvieron fueron la Comisión Federal de Electricidad y Pemex que juntos agrupan el 27.1% de las certificaciones del sector. Mientras que la Secretaría de Educación Pública participó con 7.4% y la Secretaría de Economía contribuyó con el 5.2%, ya que obtuvieron su certificación ISO-9000:2000 las principales oficinas de dichas dependencias. Algunas otras instituciones públicas promovieron la certificación de sus establecimientos, con el objeto de crear una infraestructura organizacional y un sistema de gestión pública enfocado a administrar la calidad dentro de cada institución y orientada a satisfacer al público usuario de los servicios. Tal es el caso de los gobiernos estatales del Estado de México y Puebla que han colaborado en la labor de promover el sistema de gestión de la calidad ISO-9000:2000, de tal manera que participan con el 5.0% y 1.3% de las certificaciones en el sector público respectivamente, los servicios que proporcionan a la comunidad son entre otros: limpieza, transporte y atención a la ciudadanía.
El reto actual del sector gobierno es disponer de un mayor número de instituciones eficaces, transparentes y de calidad en los servicios, para tal propósito las principales dependencias gubernamentales han impulsado una Filosofía de trabajo basada en la calidad, dando cabida al uso de la norma ISO-9000:2000, para lograr mejoras en la calidad de los procesos y contribuir a que los servicios que prestan sean los apropiados.
87
11.8-1,14.7 Empresas Certificadas en servicios y tecnología.
EMPRESAS CERTIFICADAS EN SERVICIOS DE INGENIERÍA CIVIL
SERVICIOS DE CONSULTORIA Y DISEÑO DE INGENIERÍA.
SERVICIO DE ESTUDIOS GEOFÍSICOS
LABORATORIO DE PBAS.
DISEÑO INDUSTRIAL
K W W X U A V t - . l •.w.^™™***!
^'•wm y • y:-:::-::::::>:::::::::::ííJ-vr
!™l^ m \ *
10 20 30 40 50 60 70 80
FIGURA II.53
SECTORES DEDICADOS A LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO INCORPORADOS AL ISO 9000
SERVICIOS DE INVESTIGACIÓN EN INGENIERÍA SECTOR
PRIVADO.
SERVICIOS DE INVESTIGACIÓN EN INGENIERÍA SECTOR
PUBLICO.
SERVICIOS DE INVESTIGACIÓN EN
CIENCIAS SOCIALES DEL SECTOR PRIVADO.
SERVICIOS DE INVESTIGACIÓN EN
CIENCIAS SOCIALES DEL SECTOR PUBLICO.
Seriel
10 20 30 40 50 60 70 80 90
FIGURA II.59
11.8.1.14.8 Establecimientos exportadores Certificados en 2004
ESTABLECIMIENTO EXPORTADORES CERTIFICADOS 2004
NO EXPORTA 38%
EXPORTA 34%
FIGURA II.60
17Cálculos efectuados con los datos del Sistema de Información Empresarial (SIEM) de la Secretaría de Economía que indicaron la existencia de 647,565 establecimientos registrados en el país, en los sectores industria, comercio y Servicios al inicio de 2005.
89
ESTABLECIMIENTOS EXPORTADORES CERTIFICADOS 2004
FIGURA 11.61
17Cálculos efectuados con los datos del Sistema de Información Empresarial (SIEM) de la Secretarla de Economía que indicaron la existencia de 647,565 establecimientos registrados en el país, en los sectores industria, comercio y Servicios al inicio de 2005.
Las 4,067 certificaciones captadas en el 2004 permiten realizar cálculos que indican que existen en el país en promedio 6 establecimientos por cada mil existentes^. Por otro lado, se detectó que, del total de establecimientos certificados existentes en el ámbito nacional, el 34.3 % exporta parte de su producción y su composición por tamaño es 43.4 % mediano, 34.3 % grande, 7.5 % pequeño y 4.8 % micro. Asimismo, se estima que del total de establecimientos certificados en el país, el 11.0% pertenece a grupos corporativos empresariales, lo que implica que el interés por los sistemas de gestión de la calidad y del cuidado del medio ambiente es parte de la cultura empresarial y de las políticas y acciones que adoptan las grandes empresas para promover la competitividad y afianzar su permanencia en el mercado de bienes y servicios.
90
11.8.1.14.9 Ámbito Internacional.
ESTABLECIMIENTOS CERTIFICADOS EN I S 0 - 9 0 0 0 PARA PAÍSES SELECCIONADOS, 2O0 0 - 2 0 0 4 N u m e r o cte e s t a t o l e c i m i e r í t o s
• 2 0 0 I B 2 0 0 2 H 2 0 0 3 200-4
FIGURA II.62 Fuente ISO The ISO Survey of Certifications, 2004
El desarrollo de las certificaciones entre países con igual o mayor desarrollo que él nuestro se aprecia en la figura 11.64. Las participaciones en 2004 según el total mundial, son como sigue: España, contó con 6.1% de las certificaciones, India con 1.9%, Corea con 1.9%, Brasil con 0.9%, por mencionar algunas naciones con los que se tiene intercambio comercial. Las certificaciones en el caso de México resultaron similares a las logradas por Argentina que alcanzó el 0.6 % de las certificaciones del total anual, estimado en el ámbito mundial, lo que denota una participación aún modesta de nuestro país, en el escenario internacional, que hoy requiere del empleo de las mejores prácticas de la gestión de la calidad para realizar las transacciones comerciales y de servicios con éxito.is
18 Informe general del estado de la ciencia y la tecnología • 2005
91
ESTABLECIMIENTOS CERTIFICADOS EN LOS RUSES DEL TRATADO DE UBRE COMERCIO EUA-CAHADA-MÉXIC0,2000-2004 Numero de establecimientos
México
Canadá
EUA
12001 12002 •2003 2004
FIGURA 11.63 Fuente: ISO.The ISO Survey of Certifications, 2004.
Las cifras para el 2004, indican que los países miembros del Tratado de Libre Comercio (EUA-Canadá-México) contaban con 50,638 establecimientos productivos certificados en la región, la participación de EUA en este total correspondió al 73.6%, Canadá colaboró con 18.3%, mientras que México contribuyó con el 8.1%. Según lo anterior, el porcentaje de certificaciones obtenidas por las empresas localizadas en el territorio nacional resulta aún pequeño, con relación a las necesidades futuras de competitividad de la planta productiva y a la luz de un papel más dinámico de nuestro país en las actividades industriales, comerciales y de servicios, -is
18 Informe general del estado de la ciencia y la tecnología • 2005
92
EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD EN PAÍSES SELECCIONADOS, 2000-2005
POSICIÓN
A Ñ O 2000 T 2001 T 2002 r 2003 T 2004 | PAÍS
EUA
C A N A D A
ESPAÑA
COREA
MEXICO
BRASIL
FIGURA 11.64 Fuente International Management Institute (IMD), World Competitiveness Yearkbook, 2005
Con base en lo anterior, es indispensable para nuestro país avanzar en las tareas de la calidad y productividad, ya que son puntos de apoyo esenciales para el logro de un desempeño eficiente y eficaz que favorece la competitividad de las empresas y organizaciones en la arena mundial de los negocios. No canalizar la suficiente atención y recursos necesarios para promover una mayor competitividad en las empresas, instituciones, organismos, universidades, colegios y otras entidades de los sectores público, privado y social, daría como resultado un mayor rezago del mostrado en la figura 11.66, en donde se observa que algunos países de los seleccionados mantienen su nivel de competitividad a lo largo del tiempo, algunos la recuperan y otros la disminuyen como es el caso de España y México.18
18 Informe general del estado de la ciencia y la tecnología • 2005
93
Ha tenido un amplio reconocimiento desde mediados de los años noventa, diversas empresas y organizaciones localizadas en distintos países, han implantado el uso de estos estándares para mejorar sus labores industriales y producir con calidad, con amplio apego al cuidado de! medio ambiente.
Las normas que emite la ISO se revisan y actualizan, dando lugar a versiones modernas sujetas a un periodo de vigencia, que una vez concluido, puede dar lugar, si es el caso, a la adopción de una nueva versión para beneficio de las empresas, instituciones, organizaciones y sociedad en general.
En el año 2001 existían 44,388 empresas y organizaciones con certificación ISO-9000:2000, en 2002 el monto total de las certificaciones ascendió a un total de 167,210, para el 2003 se llegó a 497,919 certificaciones. Mientras que en el 2004 existían un total de 670,399 19 en un total de 154 países en el mundo. Las cifras anteriores, muestran de una tasa media de crecimiento anual de 147.0% y de la mayor aceptación de la versión ISO-9000:2000 entre empresas, organizaciones, e instituciones públicas dedicadas a las labores de producción, comercio y servicios.
19 ISO, ISO Survey of Certifications, 2004
94
Conclusión capitular:
Esta investigación nos ha proporcionado la información completa para aprender todo lo relacionado a los sistemas de gestión de la calidad, introduciéndonos desde sus orígenes, principios, enfoques así como la relación que existe con las normas ISO 9000 que están enfocadas a los procesos de gestión de calidad y a su vez nos demuestran que se ha convertido en el "pasaporte" para incursionar en los mercados globales, en la actualidad son más de 160 países los cuales cuentan con empresas y organismos que ostentan un certificado que avala el desempeño de su sistema de calidad.
Esto nos demuestra que las empresas que están trabajando con sistemas de calidad específicamente con la norma ISO 9000 buscan la satisfacción de los clientes así como un liderazgo de su dirección que se enfoca a una labor de implicación y compromiso de los empleados los cuales cooperan internamente realizando un trabajo en equipo que va dirigido a una retroalimentación y cooperación de clientes y proveedores.
Sobre la base de los resultados obtenidos en las estadísticas analizadas nos damos cuenta que nuestro país tiene avances importantes en certificaciones ISO 9000, solo que a lo largo del periodo 2000-2005 se aprecia que el trabajo que realizan las organizaciones Mexicanas es muy lento comparado con el de otros países situación que nos va colocando cada año en una posición descendente que denota claramente que existen otros países que se preocupan por incorporarse a un mercado y a un mundo globalizado.
Analizando a nuestro país en el ámbito internacional tenemos que más de 500 mil empresas se han registrado con un certificado ISO 9000 en el mundo y en nuestro país están registradas solamente 4,067 empresas captadas en el 2004 que ha su vez por sector empresarial en el periodo 2000-2004 se registra un 2 % de empresas dedicadas a la construcción que equivale a 81 empresas dentro del territorio nacional y en un caso muy particular del Estado de Aguascalientes tenemos 31 empresas certificadas de diferentes sectores económicos de las cuales solamente se tienen registradas 2 empresas que se dedican a la industria de la construcción. Esto no proporciona un parámetro para conocer en que posición estamos todos aquellos que nos dedicamos al ramo de la construcción si analizamos nuestra industria como una de las más importantes que mueven a muchas otras, como todas aquellas dedicadas al suministro de materiales que abastecen para la construcción de la infraestructura del país, es importante mencionar que al estar detenida la industria de la construcción por razones sociales o económicas estas verían detenidos sus procesos de producción. Es claro que nuestra industria necesita que cada organización se integre a conocer sobre los sistemas de gestión de la calidad y que esta investigación sirva para el crecimiento de cada una de las organizaciones que conforman la industria de la construcción en el país.
95
CAPITULO III
III Aplicación del Manual de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000
111.1 Implementacíón del manual de procedimientos de calidad.
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Manual de Gestión de la calidad ISO 9001:2000
Fecha de Emisión: 11 de Mayo de 2006 Original leralediclénj j P
96
ÉSi l I o " * ••' • -t
Nombre o Puesto y Firma.
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Nombre o Puesto y Firma. Nombre o Puesto y Firma.
97
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Capitulo Tema I Introducción
1.1 Propósito y alcance del manual. 1.2 Términos y definiciones. II Antecedentes de GRUPO CONSTRUCTOR ABA S.A. DE C.V. y política de calidad
11.1 Antecedentes de GRUPO CONSTRUCTOR ABA S.A. DE C.V. y política de calidad 11.2 Política de calidad y valores de la organización. III Organigrama empresarial. IV Nuestro sistema de gestión de la calidad.
IV. 1 Requisitos generales del sistema. IV.2 Documentación. V Responsabilidad de la dirección.
V.1 Compromiso de la dirección. V.2 Enfoque al cliente. V.3 Política de Calidad. V.4 Planificación. V.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación. V.6 Revisión por la dirección. VI Gestión de los recursos.
VI. 1 Provisión de recursos. VI. 2 Recursos humanos. VI. 3 Infraestructura. VI. 4 Ambiente de trabajo. Vil Realización del producto.
VII.1 Planificación de la realización del producto. VII.2 Procesos relacionados con el cliente. Vil.3 Diseño y desarrollo. VII.4 Compras. Vil.5 Producción y prestación del producto. VII.6 Control de los dispositivos de seguimientos y de medición. VIII Medición, análisis y mejora.
VIII. 1 Generalidades VIII.2 Seguimiento y medición. VIII.3 Control del producto no conforme. VIII.4 Análisis de datos. VIII.5 Mejora.
IX Matriz de referencia a procedimientos.
de Emisión: 11 de Mayo de 2006 Otfáintf1etfye€M¿g?
98
I.- Introducción.
El presente manual refleja la convicción que tenemos para que el sistema de calidad satisfaga las necesidades de nuestros clientes externos e internos.
Deseamos demostrar nuestra capacidad para ejecutar obras que satisfagan y aumenten dicha satisfacción a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos y los reglamentos aplicables.
GRUPO CONSTRUCTOR ABA S.A. DE C.V. mantiene documentado su sistema de calidad de acuerdo a lo descrito en este manual.
El manual es usado como medio para establecer los lineamientos internos bajo los cuales es controlada la ejecución de nuestras obras y servicios, bajo los requerimientos de la norma ISO 9001-2000.
1.1 Propósitos y Alcances.
Este documento tiene el propósito fundamental de establecer y describir los lineamientos del sistema de calidad basado en la norma internacional ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la calidad- requisitos, y en su equivalente nacional NXM-CC-9001-IMNC-2000 para demostrar nuestra capacidad para proporcionar consistentemente obras y servicios en cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes, así como para poder apegarse de manera permanente a las características y especificaciones de las obras y servicios encomendados a ejecutar. GRUPO CONSTRUCTOR ABA S.A. DE C.V. desarrolla, en cumplimiento con los objetivos establecidos en la sección II.
El sistema de gestión de calidad contiene elementos que nos obligan a suministrar a nuestros clientes, obras y servicios que satisfagan sus necesidades de cada uno de ellos y que aseguren que cada actividad es ejecutada en forma correcta, con la calidad necesaria en el tiempo esperado.
El alcance del sistema de calidad involucra a toda la organización y a todas nuestras obras y servicios proporcionados. %fa^y£wiwNi,8 Emisignrl,1~4jff Mayo ge 2006 • •• iiiv% ii>%*-t •*• QpgniaHera. eajcjpn , %¡, , - •%
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1.1.2 Término y Definiciones. Para un mejor entendimiento del presente manual, son aplicables. Los términos y
definiciones de la internacional ISO-9000:2000 Administración de la calidad- vocabulario y en su equivalente nacional NMX-9000-IMNC-2000. Citado en el Capitulo II.5.5 de esta tesis ( CONCEPTOS BÁSICOS DE LA NORMA ISO 9000:2000)
II Antecedentes de GRUPO CONSTRUCTOR ABA S.A. DE C.V. y políticas de calidad.
11.1 Antecedentes de GRUPO CONSTRUCTOR ABA S.A. DE C. V.
La problemática que existe en una empresa constructora directamente en su forma de operar para llevar a cabo la ejecución de una obra, es simplemente por inercia, ya que se trabaja como se van presentando las cosas, con poca planeación, la cual es mal organizada y se dirige por profesionales que actúan y se comportan como el maestro mayor de la obra. Esto trae como consecuencia una desviación en costo, calidad y tiempo. Al visualizar esta problemática decidimos crear una empresa que satisfagan a cualquier tipo de mercado en el sector publico o privado.
Grupo Constructor ABA S.A. de C.V. fue fundada en el mes de noviembre del 2005 por el Ing. Abelardo Abad López Dueñas el cual lleva una trayectoria de 16 años dedicado profesionalmente a la construcción, principalmente a la obra publica en el estado de Aguascalientes, así mismo ha sido testigo de la evolución, crecimiento y desarrollo que se ha presentado en el estado con los últimos cuatro gobiernos, viendo pasar empresas que han surgido y que su paso ha sido corto ya que han tendido a desaparecer, así como empresas que han cambiado de nombre y otras, que son muy pocas, siguen subsistiendo y además han crecido de tal magnitud que representan un ejemplo para una organización y una fuente importante para la generación de empleos en el estado de Aguascalientes.
Grupo Constructor ABA s.a. de c.v. fue creada con la finalidad de ser una empresa líder en la construcción de la infraestructura del Estado de Aguascalientes, así como crecer y conducirnos hacia el mercado regional y nacional.
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Enfoque basado en procesos:
Satisfacción
• Actividades que aportan valor
•4 • Fluj o de información.
El modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos. Los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de sí la organización ha cumplido sus requisitos.
De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como "Planificar- Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA. Phva puede describirse brevemente como:
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Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
La mejora dentro de los modelos de gestión de la calidad se basan en la aplicación de lo que conocemos como circulo de Deming, este nos indica que se actúa no solo porque hay defectos, sino porque no se cumple los objetivos propuestos. La filosofía de este ciclo se aplica constantemente en la realización de las diversas actividades del Sistema de gestión de calidad, promoviendo así la mejora continua del sistema.
Circulo de Deming
Mejora Continua
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•Checar
•Actuar
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102
11.2 Política de calidad y valores de la organización.
Declaración de la política de calidad
GRUPO CONSTRUCTOR ABA S.A. DE C.V. por medio de este documento declara su decisión de ejecutar, y construir todas nuestras obras con el nivel de calidad especificado por los clientes, proporcionándoles una satisfacción continua de sus necesidades.
Misión
• Desarrollar obras y servicios en costo, calidad y tiempo, asegurando el liderazgo y la vanguardia de nuestra Empresa.
Visión
• Consolidar la organización para ser la empresa constructora más importante en el Estado de Aguascalientes.
Objetivos
• Proporcionar satisfacción diariamente a nuestros clientes, cumpliendo con sus requisitos.
• Mejorar la calidad en la ejecución de los trabajos y servicios, reduciendo al mínimo tiempos de entrega, evitando rechazos y/o devoluciones, satisfaciendo al cliente al 100% de sus requerimientos.
• Lograr un desarrollo y crecimiento permanente en cada una de las actividades que realicemos.
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Compromisos:
La política de calidad, así como el sistema, cuentan con el respaldo total de la dirección general, por lo cual se difunden a todo, el personal que conforma la empresa con el fin que sean entendidos y aplicados correctamente, por lo que es compromiso de todo el personal de la organización conocerlos y utilizarlos durante la ejecución de sus actividades.
• Estamos comprometidos a aplicar la política de calidad en todo momento día a día.
• Estamos comprometidos a lograr nuestros objetivos para la calidad.
• Estamos comprometidos con nuestros clientes.
• Estamos comprometidos con nuestra organización.
EL DIRECTOR GENERAL
ING. ABELARDO ABAD LÓPEZ DUEÑAS
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11.3 Organigrama Empresarial
GRUPO CONSTRUCTOR ABA S.A. DE CV
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Ill Organización
El ejecutivo responsable de todas las operaciones de Grupo Constructor ABA s.a. de c.v. es el Director general.
Ei Director general: es el responsable y tiene la autoridad para:
• Implantar el Sistema de Calidad para logro de la política y objetivos de calidad. • Identificar y proporcionar los recursos adecuados para mantener el sistema de
calidad. • Revisar periódicamente el sistema de calidad para asegurar su adecuación y
efectividad continua. • Participar en las actividades propias del comité de calidad.
Gerente de aseguramiento de la calidad: es el responsable y tiene la autoridad para:
• Ser el responsable de la dirección para asegurar la implantación del sistema de calidad, así como reportar a la misma el desempeño del sistema para su revisión y mejoramiento.
• Iniciar acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades, identificar y registrar cualquier problema relacionado con la calidad, iniciando recomendando y verificando la implantación de acciones correctivas y preventivas hasta que la deficiencia o condición insatisfactoria se haya corregido.
• Controlar la documentación del sistema de calidad para asegurar su actualización y disponibilidad.
• Participar en el proceso de planeación de calidad para asegurar que el producto cumple con los requisitos especificados.
• Identificar la aplicación de técnicas estadísticas. • Convocar y participar en las actividades del comité de calidad.
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Gerente administración y finanzas Departamento: Administración. Jefe inmediato superior: Dirección general.
Objetivo:
Planear, organizar ejecutar y controlar para determinar y lograr los objetivos de la Empresa mediante los recursos materiales y humanos que en ella intervienen, así como obtener la liquidez y lo lucrativo de la empresa, generando un financiamiento adecuado para cubrir las obligaciones y a la vez obtener utilidades mediante una adecuada administración de los recursos, así como preparar y presentar información contable veraz y oportuna.
Deberes y responsabilidades-
Administrativas:
Coordinación general con todos los departamentos de la empresa. Coordinación de asuntos legales de la empresa. Coordinación de movimientos contables, así como lo referente al departamento de recursos humanos. Coordinación general de movimientos bancarios (depósitos, cheques, estados de cuenta, inversiones, certificaciones) Coordinación de asuntos notariales. Atención a proveedores, destajistas, residente de obra y suministros. Responsables de envió correcto de documentación a diferentes dependencias oficiales. Responsable de pagos a proveedores. Responsables de abastecimiento y suministros de equipo computacional y consumibles, equipo de oficina, aseo y mantenimiento, combustibles.
• Responsable de tramites de reservación de avión, autobús, hotel o viáticos.
Fecha de Emisión: 11 de Mayo de 2006 tOríglháig eraTedifife§¡
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Financieras:
Responsable de la planeación y control financiero de la obra. Responsable de dar la adecuada consecución de fondos e inversión de estos. Participación activa en la planeación a largo plazo. Responsable de la formulación de los presupuestos a largo plazo. Determinar los gastos para activos de capital. Manejo de cobranza. Supervisión de las adquisiciones de capital. Supervisión de las operaciones de contabilidad. Responsables de generar información de ingresos a recibir en la semana, provenientes de estimaciones por avances en las obras en proceso, venta de casas y créditos obtenidos de instituciones financieras y bancarias. Responsable de generar información acerca del seguimiento que lleva el proceso de cobros de estimación generada al avance de obra, ventas de casas y solicitud de créditos bancarios. Responsable de informar plazos de vencimiento de las obligaciones contraídas con instituciones y financieras. Responsable de programar anticipos de proveedores por trabajos de material necesario para inicio de obras contratadas, saldos pendientes por pagar a subcontratistas y fechas de compromiso establecidas en el contrato para el pago de los mismos. Responsable de informar las cuentas por pagar (proveedores), así como la fecha de vencimiento. Responsable de informar importes de dinero necesario para cubrir nomina y pago a subcontratistas de cada una de las obras en proceso, así como su estado financiero de estimaciones cobradas, pendientes por cobrar, anticipos por amortizar e importe contratado en cada una de ellas. Responsable de informarse acerca de las posibles contrataciones para trabajos de edificación, urbanización entre otras. Responsable de adquirir copias de contratos celebrados entre la empresa con diversos organismos.
Fecha de Emisión: 11 de Mayo de 2006 f0riginai4érá^edieloi»l
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• Responsable de adquirir copia de contratos celebrados entre la empresa con diversos organismos.
• Responsable de adquirir nombre de organismo contratante para darle el adecuado seguimiento de pagos anticipos y estimaciones de obra.
• Responsables de informar con anticipación los compromisos establecidos con proveedores, subcontratistas que por excepción difiere ala fecha establecida para la revisión y pago de facturas.
Contable:
• Responsable de revisión de documentación comprobatoria anexa a pólizas.
• Responsable de revisar pólizas de cheque.
• Responsable de identificación de facturas correspondientes a gastos de maquinaria.
• Responsable de entregar copias de facturas comprobantes de departamento de administración que amparen costos de obras en proceso.
• Responsable de integrar costos de obra a los estados de cuenta.
• Responsable de conciliaciones de cuentas con diferentes departamentos.
• Revisión de pagos de mano de obra y sobrante de nomina semanalmente.
• Responsable de integrar costos de obra a los estados de cuenta.
Fecha de Emisión: 11 de Mayo de 2006 " "-J?*-Ongiinali1era.'edfei V ^ f s ^ , •Ms/> '^^ekí''- •- &&
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Auxiliar administrativo.
Departamento: Administrativo. Jefe inmediato Superior: Gerente administrativo
Objetivo: Realización eficiente de sus funciones.
Deberes y responsabilidades:
• Responsable de recepción de facturas a revisión de proveedores. • Responsable de recepción de destajos. • Deberá revisar tiempo extra de personal de obra con previa notificación
al Gerente Administrativo y de finanzas. • Responsable de llevar relación de cuentas por pagar al día. • Responsable de llevar relación total por proveedores al día. • Responsable de llevar relación total de facturas por obra al día. • Responsable de revisar la lista de asistencia de gente de obra antes de
la realización de prenomina. • Responsable de recibir y entregar requisiciones de papelería por
departamento cada mes. • Responsable de realizar el pago de sueldos a maestros destajistas. • Responsable de llevar retenciones y cancelación por trabajos no ejecutados
a los maestros destajistas. • Responsable de hacer el pago de liberaciones de retenciones. • Responsable de llevar al día la relación de descuentos semanales a
personal de obra por préstamos personales o cargos de materiales. • Responsable de expedir copias de contra recibos del departamento de
finanzas, y originales del departamento de contabilidad. • Responsable de revisar que las ordenes de compra correspondan con las
facturas para cerciorarse de que realmente se recibió el bien o servicio. • Responsable de llevar relación y control al día del fondo de garantía para
personal de obra. • Responsable de realización de la nomina de gente de obra y se le entregara
a la Gerencia de construcción para que sea revisada.
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Gerente de construcción.
Departamento: Construcción. Jefe inmediato superior: Dirección general. Personal a su cargo: Residente de obra.
Control de obra. Costos. Secretaria. Contratistas.
Objetivo:
Lograr la eficiencia administrativa del área de construcción, coordinado al personal técnico bajo su cargo para la ejecución de las obras a su mando en los tiempos previstos, en los costos presupuestados y con la calidad requerida, siempre aplicando las directrices, planteamientos y políticas de la empresa.
Deberes y responsabilidades:
Participar en las actividades propias de la planeación de calidad. Mantener los procesos de construcción por administración directa o subcontratada bajo condiciones controladas para asegurar el desempeño continuo de la calidad. Cumplir con los programas de trabajo para asegurar la entrega del proyecto a tiempo. Participar en las actividades propias del comité de calidad Conocer perfectamente las metas propuestas en la empresa, así como las
políticas que han sido dictadas para la obtención de resultados esperados. Conocer perfectamente la organización de la empresa. Establecer la capacidad de su personal técnico/profesional y aplicarla. Verificar que la información necesaria para el desarrollo de las obras fluya con la oportunidad requerida hacia los departamentos involucrados.
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• Verificar que la información que es recibida al propio departamento cumpla con todos los requerimientos de operación establecidos según sea en cada caso.
• Definir y supervisar las condiciones de ejecución de la obra. • Deberá conocer y manejar la siguiente información por cada una de las obras:
1. Contrato 2. Presupuesto. 3. Programa de obra 4. Control presupuestal del costo directo. 5. Resumen de avances y costos reales. 6. Programa financiero y flujo de fondos.
• Deberá conocer, por cada una de las obras en ejecución y/o en proyecto. 1. Cláusulas contenidas en el contrato de obra. 2. Documentos anexos al contrato y que forma parte del mismo. 3. Especificaciones generales y complementarias. 4. Condiciones de programa y presupuesto. 5. Cumplimiento de las obligaciones que indique el contrato sobre fianza y
seguros. 6. Los representantes del cliente u organismo y los supervisores que haya
contratado este. • Pedirá información mensual de ser necesario acerca de la situación financiera de
las obras. 1. Obra ejecutada y estimada. 2. Obra ejecutada no estimada. 3. Inventario de materiales. 4. Materiales suministrados. 5. efectivo suministrado.
• Establecer y presentar a Dirección general los resultados obtenidos vs. resultados esperados.
• Analizar los fondos de operación de cada obra. • Analizar el programa mensual de reembolso de fondos de cada obra. • Analizar el programa mensual de costos a avances por cada obra. • Mantener buenas relaciones con el cliente u organismo. • Verificar el manejo, ejecución y liquidación de trabajos extraordinarios. • Verificar las negociaciones de ampliación de plazos de ejecución.
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Calidad
• Verificar la recepción de obras y liquidaciones de subcontratistas. • Verificar el cobro de retenciones de fondo de garantía. • Verificar que se haya dado aviso a finanzas y administración sobre la cancelación
de fianzas otorgadas. • Responsable del importe de los precios por destajos autorizados para pagarse en
obra. • Dará avisos de vacantes dentro de su departamento a Gerencia administrativa y
de Finanzas.. • Solicitar a los superintendentes de obra y/o Residentes de obra la siguiente
información por zona u obra correspondiente:
1. Programas de obra. 2. Programas de utilización de equipo. 3. Control presupuestal del costo directo. 4. Resumen de avances y costos reales. 5. Programas financieros y flujos de fondo.
Residente de Obra.
Departamento: Construcción. Jefe inmediato Superior: Gerente de construcción. Personal a su Cargo: Maestros oficiales de obra.
Veladores. Peones. Almacenista.
Objetivo:
Llevar a cabo sus derechos y obligaciones en el frente de trabajo que les haya sido asignado con determinación y eficiencia acorde a las políticas y estrategias establecidas, para lograr una obra con la calidad especificada, en costo y tiempo programado.
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Deberes y responsabilidades:
• Responsable de tener en su poder para efectos de iniciar la obra donde sea asignado lo siguiente:
1. Planos de obra a ejecutar. 2. Presupuesto de obra. 3. Programa de obra. 4. Explosión de materiales.
• Responsable de enlistar las siguientes necesidades:
1. requerimientos de materiales básicos para inicio de primeros conceptos de obra.
2. equipo menor a utilizar en obra. 3. maquinaria o equipo mayor a utilizar en la obra. 4. requerimientos de personal tanto en el área de albañilería así como en
otras partidas (fierreros, cimbradores, fontaneros, electricistas, entre otros) • Responsable de personal que intervenga en su obra, tanto en el desempeño de
sus labores como de su comportamiento dentro de la obra.
Responsable de abrir la bitácora de obra junto con la supervisión de control de obra, haciendo anotaciones pertinentes a cualquier modificación del proyecto, especificación del concepto, etc. Responsable de requerimientos de material que intervengan en obra con 3 días de anticipación. Elaborar requisiciones de materiales, entregándola cada lunes y/o jueves en oficinas centrales hasta las 19:00 hrs. Responsable de reportar a oficinas centrales cualquier accidente de trabajo surgido en obra, cambio de personal a otra obra, ausencias graves de personal que puedan afectar el avance de obra. Verificar y ejecutar la obra, de acuerdo a planos del proyecto y especificaciones de la obra. Responsable de cuidar la calidad de mano de obra que intervenga, así como la propia calidad de los materiales a utilizar en marcas, modelos y costos que indique el presupuesto.
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Responsable de autorizar las cantidades de materiales que salgan de bodega, así como el vigilar el buen uso de los mismos. Responsable de levantar destajos cada jueves de la semana en curso, entregándolos en las oficinas centrales cada viernes hasta las 9:30 a.m. Responsable directo de los volúmenes que se le estimen para pago a cualquier destajista, atendiendo que solo deberán estimarse los trabajos terminados en ese día. Responsable de representar a Grupo Constructor ABA s.a. de c.v. ante el cliente propietario de la obra, asistiendo a juntas, atendiendo visitas de obra propias del cliente o sus representantes. Reportando inmediatamente cualquier caso importante subsecuente a lo antes mencionado. Responsable de elaborar generadores de obra, de todos volúmenes que intervengan en obra, ya sea ordinarios o extraordinarios, así como elaborar resumen para la autorización de estimaciones. Será obligatorio estar presentes en todas las juntas semanales cada lunes en la obra convocada por la Dirección general, o cualquier otra reunión que hubiera dentro o fuera de la obra referente a la obra a su cargo. Responsable de hacer buen uso de cualquier equipo o herramienta de trabajo, entregándosele en resguardo por parte de la empresa, el cual se le encargara en costo si este llega a extraviarlo o por mal uso sufra desperfectos.
Será responsable de dar la instrucción precisa al personal pertinente para verificar obligatoriamente el equipo de trabajo, revolvedoras, vibradores, bailarinas o cualquier equipo mayor de maquinaria, los niveles lubricantes, fugas de lubricantes, etc. antes de ponerlos a trabajar. Será obligatorio prever que en bodega de obra exista suficiente stock, para evitar que la obra se atrase por desabasto de materiales, para lo cual deberá estar solicitando al bodeguero un reporte de materiales en existencia semanalmente.
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Costos. Departamento: Construcción. Jefe inmediato Superior: Gerente de construcción. Personal a su Cargo: Ninguno.
Objetivo: Realización formulación
de un eficiente de presupuestos
y competitivo armado de papelería para concursos para la contratación de obras publica o privada.
Deberes y responsabilidades:
Responsables de realizar trámite de permisos y licencias de construcción. 1. Subdivisiones. 2. Fusiones. 3. Alineamientos. 4. Números oficiales. 5. Contratos de agua.
Responsable de realizar estimaciones de obra. Responsable de generación de volumetrías. Responsable de realizar paquetería para inscripción de vivienda Infonavit. Responsable de concursos de obra publica:
1. Compra de paquete. 2. Realización de visitas de obra. 3. Asistencia a juntas aclaratorias. 4. Elaboración de listas de materiales. 5. Manejo de programa OPUS.
Responsable de presupuestos de obra publica: 1. Análisis de precios unitarios. 2. Análisis de utilidad y financiamiento. 3. Análisis de costo-horario de maquinaria. 4. Análisis básicos. 5. Análisis salarios real.
Programa de obra, financieros y de ejecución de los trabajos: 1. Programa de mano de obra. 2. Programa de materiales. 3. Programa de maquinaria. 4. Programa de básicos.
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e GestioniaSH ¿alidad
Responsable de armar propuestas para entrega de concurso. Responsable de archivar documentación de concursos de obra y presupuestos. Responsable de asignar y coordinar actividades a personal administrativo en apoyo de realización de concursos de obra en comunicación con la Gerencia Administrativa y Financiera.
IV. Nuestro sistema de gestión de la calidad.
IV.1 Requisitos
El sistema de gestión de la calidad, esta conformado por nuestro personal, la forma en que nos relacionamos, los procesos, procedimientos así como los recursos que utilizamos para garantizar la calidad de nuestras obras y servicios, en donde involucramos cada paso- desde el diseño hasta su entrega y el servicio posterior a este.
Los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad que implantamos implican que:
• Identificamos y determinamos los procesos que intervienen en él. • Determinamos la secuencia e interacción de estos. • Determinamos los criterios y métodos que se requieren para asegurar su efectiva
operación y control. • Aseguramos la disponibilidad de la información necesaria para soportar su
operación y seguimiento, así como su medición. • Proporcionamos seguimiento y análisis e implantamos, cuando se requiera, las
acciones necesarias para alcanzar los resultados planeados y la mejora continua.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad de las obras y servicios con los requisitos, la organización debe de asegurarse de controlar esos procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente deben estar identificados dentro del Sistema de Gestión de Calidad.
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IV. 2 Documentación.
Para que nuestro sistema opere conscientemente, se mantenga y pueda mejorarse, hemos establecido e implantando documentos, considerando de mayor jerarquía el presente manual ya que contiene la política de calidad y los objetivos de calidad, así como lineamientos de nuestro sistema del cual se derivan los procedimientos requeridos por la norma, mas los documentos que requerimos en Grupo Constructor ABA S.A. de C.V. incluyendo los registros de calidad, de tal manera que podemos asegurar la operación efectiva y el control de nuestros procesos. Nuestros documentos se han elaborado y clasificado en cuatro, según su jerarquía y aplicación.
Ver DA-IV-2 Elaboración y codificación de los documentos.
' íf'fis*»"'^;*' ?W fC"'
Documentos complementarios del Manual en los que se da respuesta a las preguntas: ¿qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?
A / \
/ \ -/ V
Documento en el que se describen las características básicas del Sistema de Gestión de la Calidad
/ Manual v x
"7 Procedimientos N
/ \
Documentos que evidencian el desarrollo de las actividades f
/
Instrucciones
Documentos en los que de forma breve se describe el modo de realizar una actividad
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Registros
"Pirámide documental"
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Manual de Gesííón^li l láff ' Cali(
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IV.2.1 Control de Documentos
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Controlamos los documentos recurridos por nuestro sistema DA-IV-2-3 Control de los documentos y bajo las siguientes políticas.
• Sometiéndolos a aprobación antes de ser editados, para validar su aplicación y adecuada funcionalidad.
• Revisándolos y actualizándolos cuando así resulta necesario, sometiéndose nuevamente a aprobación.
• Los cambios se identifican, así como el estado actual de los documentos para asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los lugares de uso.
• Estableciendo una codificación para los documentos que los hace fácilmente identificables.
• Asegurándonos que sean legibles. • Identificando los documentos de origen externo y controlando la distribución. • Evitando el uso intencionado de documentos obsoletos, identificándoles
adecuadamente cuando requerimos retenerlos.
IV.2.2 Control de Registros de Calidad.
Consideramos a los registros de calidad como un tipo especial de documentos por lo que establecimos y mantenemos registros de calidad para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como del funcionamiento efectivo de nuestro sistema. Los registros de calidad permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables.
En el procedimiento DA-IV-2-4 control de los registros de documentos, definimos los controles necesarios para la identificación, almacenamiento, protección, acceso, disposición, tiempo de retención y eliminación de los registros de calidad. IV.2.3 Control de los documentos. IV.2.4 Control de los registros de documentos.
V RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.
V.l Compromiso de la dirección.
El Director General mantiene un compromiso con el desarrollo, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de calidad, este compromiso nos lo da a conocer a quines conformamos al Grupo Constructor ABA s.a. de c.v. a través de las siguientes actividades:
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• Comunicándonos continuamente la importancia de cumplir con los requisitos del cliente y con los reglamentarios y legales.
• Estableciendo y transmitiéndonos la política y los objetivos de calidad, de tal manera que es comprometida, se implanta y se mantiene.
• Realizando las revisiones de la dirección, con la finalidad de conocer además de apego y cumpliendo con la norma, si sé esta cumpliendo con los objetivos para al calidad de la organización, de tal forma de que pueden determinar que ajustes y acciones correctivas se hacen necesarias para alcanzar los objetivos.
• Asegurando la disponibilidad de los recursos necesarios. • Conservamos evidencias de las actividades anteriores.
V.2 Enfoque al Cliente.
El director general apoyándose en el comité de calidad, se asegura que las necesidades y expectativas de nuestros clientes han sido convertidas en requisitos, y son cumplidas con la finalidad de lograr la satisfacción de estos, cuidando siempre las obligaciones reglamentarias y legales.
Lo anterior lo medimos a través de la información que nos proporciona el cliente acerca del desempeño de las obras y servicios que les hemos proporcionado, con respecto a sus requerimientos y expectativas.
V.3 Política de la Calidad.
El directo general con el apoyo del gerente de calidad y su comité, se aseguran y vigilan, que la política de calidad establecida en la sección 11.2 de este manual.
• Es apropiada al propósito de la organización. • Incluye un compromiso para cumplir los requisitos y para la mejora continua. • Provee a un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad; • Sea comunicada y se entienda a través de la organización. • Se revise para que sea siempre adecuada.
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V.4 Planificación.
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V.4.1 Objetivos de la calidad
Nuestro director general con el apoyo del gerente de calidad y el comité de calidad, se aseguran que los objetivos de la calidad:
Son establecidos para todas las funciones y niveles relevantes dentro de la organización; son medidos y son consistentes con la política de la calidad, incluyendo el compromiso de mejora continua, incluyen aquellos objetivos necesarios para satisfacer los requisitos de los productos y servicios.
V.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad.
Es función principal del comité de calidad, integrado por los gerentes de cada área incluyendo al Director general con el apoyo del Gerente de calidad, asegurarse que los recursos necesarios se identifican y planifican, con la finalidad de lograr los objetivos de la calidad establecidos.
Esta planificación incluye: • Es función principal del sistema de gestión de la calidad. • Los recursos necesarios para la implantación, manteniendo y mejora continua del
sistema. • La mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
La planificación asegura que los cambios llevados a cabo de manera controlada y que la integridad de nuestro sistema se mantiene.
Los resultados de las planificaciones son documentados en minutas de trabajo.
V.5 Responsabilidades, autoridades y comunicación.
V.5.1 Responsabilidad y autoridad
El gerente de calidad y el comité de calidad aseguran la definición y comunicación de las responsabilidades, autoridades y su interrelacion dentro de la organización, lo cual hemos establecido en nuestro manual de organización y esta bajo control de la Gerencia administrativa.
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121
V.5.2 Representante de la dirección.
El director general ha designado al Gerente de construcción Ing. Aquiles Soldevilla Montoya quien independientemente de otras responsabilidades, tiene la responsabilidad y autoridad que incluye:
a) Asegurar que se establecen, implantan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
b) Informar a la alta dirección del funcionamiento del sistema, incluyendo las necesidades para la mejora.
c) Promover la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos los niveles de la organización.
La responsabilidad del representante de la dirección incluye las relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema.
V.5.3 Comunicación interna.
El Director General con el apoyo del Gerente de Calidad han de establecer los procesos apropiados de comunicación dentro del Grupo Constructor ABA S.A. de C.V.
V.6 Revisión de la dirección.
Dos veces al año como mínimo, El Director general planea la revisión del sistema, para asegurar su continua consistencia, adecuación y eficacia. Esta revisión incluye la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
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122
VI Gestión de recursos.
VI.1 Provisión de recursos.
Cotidianamente y/o a través de las reuniones del comité de calidad se determinan y proveen oportunamente los recursos necesarios para implantar, mantener y mejorar continuamente la eficacia de los procesos del sistema de gestión de la calidad y para lograr la satisfacción del cliente.
VI.2. Recursos humanos.
VI.2.1 Asignación de personal
El personal con responsabilidades definidas en él en sistema de administración de la calidad, es competente sobre la base de la educación, formación, habilidades, practicas y experiencia que es necesaria para la ejecución de sus actividades, las cuales hemos descrito en el manual de organización del Grupo Constructor ABA s.a. de c.v.
VI.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.
Para mantener dicha competencia realizamos las siguientes actividades: • Identificamos las necesidades de competencia del personal que ejecuta
actividades que revisan a la calidad. • Proporcionamos entretenimiento par cubrir esas necesidades. • Evaluamos la efectividad del entrenamiento provisto. • Asimismo a través de la Gerencia Administrativa y de finanzas y de los
representantes de áreas y departamentos, nos aseguramos que nuestros empleados están conscientes de la pertinencia e importancia de sus actividades y como ellas contribuyen al logro de los objetivos de calidad.
En la Gerencia Administrativa y de finanzas conservamos las evidencias y registros correspondencias de la escolaridad o educación, formación, calificación y experiencia del personal. Ver DA-VI.2.2. Competencia y formación.
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Vl.2.3 Infraestructura.
Identificamos, proveemos y mantenemos las instalaciones del Grupo Constructor ABA s.a. de c.v. que se requieren para lograr la conformidad de nuestras obras y servicios incluyendo espacio de trabajo e instalaciones asociadas, herramienta, maquinaria, equipo, hardware y software, y los servicios de soporte.
Vl.2.4 Ambiente de trabajo.
Identificamos y administramos los factores humanos y físicos del ambiente de trabajo, necesarios para lograr la conformidad de nuestras obras y servicios.
Vil. Realización de la obra o servicio.
VII.1 Planeación de los procesos de realización.
Para la realización de obras o servicios contamos con los planes de calidad de cada una de las obras y servicios que ejecutamos ( Ver DA-IV-2 elaboración y codificación de los documentos); La planeación de nuestros procesos constructivos de las obras y servicios proporcionados es consistente con los demás requisitos del sistema de administración de la calidad de la organización, dicha planeación se realiza basándose en los objetivos de calidad asi como a los requisitos y especificaciones de cada obra y servicio en proceso.
Se documenta en una forma adecuada para nuestro método de operación, estos cuentan con la descripción de los recursos específicos para el producto así como con los criterios para la aceptación del mismo, los registros de que son necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y las obras o servicios resultantes cumplen con los requisitos (Ver DA-IV-2 elaboración y codificación de documentos)
124
Vil.2 Procesos relacionados con los clientes.
Vil.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con obras y servicios.
En el área de ventas se determinan los requisitos del cliente tales como: • Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma. • Requisitos no especificados pero necesarios para el uso especificado o
intencionado de las obras y servicios. • Reglamentaciones relativas a las obras y servicios.
Vll.2.2 Revisión de los requisitos de las obras y servicios.
A través del área de ventas se determinan los requisitos relacionados con las obras y servicios son revisados antes de comprometernos con el cliente a proveerle obras o servicios y para asegurarnos de que:
• Se han definido los requisitos de las obras y servicios. • Cuando no exista una solicitud escrita de los requisitos del cliente, se confirmen
antes de su aceptación. • Se resultan las diferencias entroneradas entre los requisitos establecidos en el
contrato o pedido que se tengan y los confirmados. • Tenemos la capacidad para dar cumplimiento con los requisitos definidos para la
obra o servicio del cliente.
Registramos y conservamos los resultados de las revisiones del establecimiento del control o pedido, con los requisitos confirmados, así como de las actualizaciones que se realicen después.
En caso de que lleguen a cambiarse los requisitos de la obra o servicio, nos aseguramos que la documentación correspondiente se actualiza también, y que el personal correspondiente es informado de los cambios de los requisitos.
Nota: debido a que en algunas situaciones, tales como las ventas por Internet, no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido; en su lugar, la revisión cubre la información pertinente de la obra o servicio, como son los catálogos o el material publicado.
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Vll.2.3. Comunicación con los clientes.
Principalmente aquellos encargados directos de la ejecución y licitación de las obras y servicios que intervienen en la comunicación directa ante los clientes, quienes:
• Proporcionan la información de las obras y servicios. • Atienden a preguntas, contratos, o manejo de la orden; considerando también las
recomendaciones. • Retroalimentación la información del cliente y quejas entre otras.
Vil.3 Diseño y desarrollo
Vll.3.1 Planeación del diseño y desarrollo.
Contamos con un área de diseño y desarrollo la cual se encarga de planear y controlar el diseño y desarrollo de las obras y servicios, desde:
• Las etapas que incluye los procesos de diseño y/o desarrollo. • Las actividades de revisión, verificación y validación, correspondiente para cada
etapa del diseño y desarrollo. • Las responsabilidades y autoridades se requieren para la ejecución de las
actividades del diseño y desarrollo.
El Gerente de construcción coordina y controla, la ¡nterrelación del personal involucrado en el diseño y/o desarrollo, de tal manera que se asegura claridad en responsabilidades y una comunicación eficaz.
Conforme se obtienen en los resultados de la planeación, son actualizaciones cuando así se requiere.
Vll.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
Las entradas relacionadas con los requisitos de las obras y servicios definidas y documentadas, incluyen por lo menos:
• Los requisitos funcionales y de rendimiento. • Los requisitos legales y reglamentarios aplicables. • La información aplicable preveniente de diseños previos, y cualquier otro requisito
que se considere esencial para el diseño y desarrollo. • Estas entradas deben revisarse con el objeto de verificar su educación. Los
requisitos incompletos, ambiguos o conflictivos se resuelven.
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Vll.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.
Las salidas del proceso de diseño y desarrollo son documentadas de tal manera que permiten su verificación con relación a los requisitos de entrada del diseño y desarrollo; las salidas de diseño y desarrollo:
• Satisfacción los requisitos de entrada del diseño y desarrollo. • Proporcionan la información apropiada para las operaciones de producción y de
servicio. • Contiene o hacen referencia a los criterios de aceptación para las obras y
servicios. • Definen las características de obras y servicios que son esenciales para su
utilización segura y apropiada.
Los documentos de las salidas y desarrollos son aprobados antes de su lanzamiento.
Vll.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.
Las etapas adecuadas, se realizan revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo contra lo planeado para:
• Evaluar la capacidad para satisfacer los requisitos. • Identificar los problemas y proponer acciones de seguimiento.
Para lo anterior se llevan a cabo dichas revisiones por representantes de las funciones interesadas en la fase del diseño y desarrollo que sé esta revisando. Los resultados de las revisiones y las subsiguientes acciones de seguimiento, se registran y conservan por el área de diseño y desarrollo.
Vll.3.5 Validación del diseño y desarrollo.
Se realizan verificaciones del diseño y desarrollo para asegurar que las salidas satisfacen las entradas de este. Los resultados de la verificación y las subsiguientes acciones de seguimiento también son registrados.
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127
Vll.3.6 Validación del diseño y desarrollo.
Se realiza la validación del diseño y desarrollo para confirmar que la obra o servicio resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su uso previsto. Siempre que sea aplicable, la validación se completa antes de la entrega o implantación de la obra o servicio. Cuando no nos es posible llevar a cabo una validación completa antes de la entrega o implantación, se lleva a cabo una validación parcial en la extensión que es aplicable.
Los resultados de la validación y las subsiguientes acciones de seguimiento son registrados.
Vll.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo.
Los cambios de diseño y desarrollo son identificados, documentados y controlados. Esto incluye la evaluación de los efectos de dichos cambios sobre las partes, componentes y las obras o servicios entregados. Los cambios son revisados, verificados y validados, cuando es apropiado, y son aprobados antes de su implantación.
La revisión de los cambios del diseño y desarrollo incluyen la evaluación del efecto de los cambios en las partes que le constituyen y en las obras o servicios ya entregados.
Los resultados de la revisión de los cambios y las subsiguientes acciones de seguimiento, se registran.
VI 1.4 Compras.
Vll.4.1 Proceso de compras.
A través de la Gerencia administrativa y de finanzas controlamos el proceso de compra de tal manera que aseguramos que las adquisiciones realizadas cumplen con los requisitos de compra especificados.
Según el impacto o efecto que tienen las adquisiciones sobre los procesos de realización, subsecuentes y sus resultados, se ha establecido el tipo y alcance del control a ejercer tanto el proveedor como a la obra o servicio adquirido.
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La evaluación y selección de los proveedores es responsabilidad compartida de la Gerencia Administrativa y área responsable de calidad, la cual realizan basándose en la capacidad que tiene los proveedores de proporcionar materiales o equipos conforme a las especificaciones que se establecen en las órdenes de compra.
Por lo anterior hemos definido los criterios que se aplican para la selección y evaluación periódica de los proveedores, registrando dichas evaluaciones, así como acciones subsecuentes.
Vll.4.2 Información de las compras.
En las órdenes de compra se incluye la información y detalle del producto que se va adquiriendo, como:
Requisitos para la aceptación o calificación del producto, procedimientos, equipos y personal, cuando se requiere, o bien, requisitos del sistema de administración de la calidad.
Antes de emitir dichas órdenes de compra el área administrativa se asegura que los requisitos especificados en las órdenes de compra son correctos.
En caso de que un cliente de nuestra organización o bien nosotros deseáramos realizar actividades de verificación en las instalaciones de algún proveedor, especificamos en la información de compra las disposiciones o acuerdos de verificación y el método de liberación del producto.
Vil.5 Producción y prestación del servicio.
Vll.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio.
En nuestra organización es obligatorio el control de las operaciones de producción y de la prestación de los servicios a través de que el personal disponga de información que especifique las características de las obras y servicios, instrucciones de trabajo, uso y mantenimiento de equipo adecuado incluyendo instrumentos para medir, seguimiento y de la medición, actividades de supervisión y procesos de definidos para la liberación, entrega y actividades posteriores a la entrega.
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Vll.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la presentación del servicio.
Cuando la salida resultante de los procesos de construcción y de la prestación del servicio no pueda verificarse por medición y supervisión subsecuentes, estos se validan, e incluso aquellos procesos o prestaciones de servicio donde las deficiencias no pueden hacerse aparentes sino hasta que el producto esta en uso o el servicio entregado. La validación demuestra la habilidad de los procesos para lograr los resultados planeados.
Hemos definido las disposiciones para la validación de este tipo de procesos, donde se encuentran los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos; la aprobación de equipos y del personal, el uso de métodos y procedimientos específicos, registros y control de la producción y de la prestación del servicio.
Vil.5.3 Identificación y trazabilidad.
En el mismo procedimiento DA-V11-5-1 Control de la producción y de la presentación del servicio ha quedado definida como se identifica el producto de tal manera que puede lograrse su trazabilidad a lo largo de la producción o servicio o bien con respecto a los registros de seguimiento y medición.
Debido a que la identificación que hacemos a nuestras obras y servicios es un requisito es única, la controlamos y registramos conservando los registros correspondientes conforme al procedimiento de control de registros DA-IV-2-4
Vll.5.4 Propiedad del cliente.
En este requisito nos referimos al control de verificación o inspección, al almacenamiento y mantenimiento de aquellos materiales o insumos que el cliente nos proporciona para que sean incorporados a las obras y servicios que nos compra, o bien para que se incorporen a actividades relacionadas.
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Por ello identificamos, protegemos y cuidamos la propiedad del cliente mientras esté bajo el control de nuestra organización y en dado caso de que algún trabajo propiedad del cliente sufriera daños, se perdiera o se fuera adecuado para su aplicación, se elabora un registro y se da aviso al cliente.
Vll.5.5 Preservación de las obras y servicios.
Es nuestra responsabilidad preservar la conformidad de las obras y servicios de sus partes constituyentes con los registros del cliente durante el procesamiento interno y hasta la entrega recepción, lo cual incluye la identificación, el mantenimiento, el almacenamiento, la vigilancia y la protección.
VII.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.
Las áreas de diseño y desarrollo, calidad y producción han definido, planeado e implantado las actividades de medición y seguimiento necesarias para asegurar conformidad de las obras y servicios con los requisitos determinados.
En el DA-VII-6 control de los dispositivos de seguimiento y de medición se estableció los procesos para asegurar que el seguimiento y medición. Cuando es necesario asegurar la validez de los resultados, el equipo de medición sé:
• Calibra o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales.
• Cuando no existan tales patrones se registra la base utilizada para la calibración o la verificación.
• Ajusta o reajusta según sea necesario. • Identifica para poder determinar el estado de calibración. • Protege contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición. • Protege contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento
y el almacenamiento.
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Además a través del área de calidad, evaluamos y registramos la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando detectemos que el equipo no este conforme con los requisitos tomando las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier trabajo afectado. Mantenemos registros de los resultados de la calibración y la verificación conforme al procedimiento DA-IV-2-4 Control de registros. Confirmamos la capacidad de los programas informáticos y para satisfacer su aplicación prevista cuando estamos haciendo uso de estos en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados. Esto lo llevamos a cabo a través del área de calidad, antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
VIII. Medición, Análisis y Mejora.
VIII.1 Generalidades.
En los procedimientos DA-VIII se establecieron los lineamientos para planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto y asegurarnos de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, así como para mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.
Esto comprende la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas DA-VIII.1 Técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.
VIII.2 Seguimiento y medición.
Vlll.2.1 Satisfacción del cliente.
Una parte fundamental de nuestro sistema de gestión de la calidad, es el realizar seguimiento de la información sobre la satisfacción o insatisfacción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos de los productos y servicios que adquirió. Por ello hemos establecido un procedimiento para conseguir y analizar esa información, a través de nuestra Gerencia Administrativa.
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Vlll.2.2 Auditoria interna.
Hemos implantado un procedimiento documentado que contempla las responsabilidades y requisitos para la ejecución de las auditorias internas, de tal manera que podamos asegurar que mediante las auditorias internas el Sistema de Gestión de la Calidad es conforme con las disposiciones planeadas, con los requisitos de la Norma Internacional ISO-9001:2000 y con los requisitos de nuestro propio Sistema de Gestión de la Calidad; Y verificar que el sistema esta implantado y que es eficaz.
En el DA-VIII.2.2 Auditoria interna se establecieron los lineamientos para la realización de las auditorias internas, desde la planeación de los programas tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias anteriores. En el mismo DA-VIII.2.2 Auditorias internas se encuentran definidos los criterios de auditoria, el alcance de la misma. , Su frecuencia y metodología, así como la transmisión informe de resultados y la conservación de los registros.
Los auditores internos han sido seleccionados de tal forma de aseguramos que la ejecución de las auditorias se lleva a cabo de manera imparcial y objetiva, evitando siempre la auto-auditoria.
Los responsables de cada una de las áreas que se estén auditando conocen la importancia de tomar acciones rápidas sin perdidas de tiempo, para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Es responsabilidad de estos y de los auditores internos realizar las actividades de seguimiento incluyendo la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación.
Vlll.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
Establecemos métodos apropiados para el seguimiento de los resultados de los procesos que forman parte del Sistema de Gestión de la Calidad, y cuando es aplicable su medición, véase Revisión por la dirección DA-V-6. A través de dicho seguimiento demostramos la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcanzan los resultados planificados, se llevan a cabo correcciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad de las obras y servicios.
133
Vlll.2.4 Seguimiento de medición de las obras y servicios.
El Gerente de Construcción y su personal en conjunto con el área de calidad, se encargan de medir y hacer un seguimiento de las características de las obras y servicios para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto se realiza en las etapas apropiadas del proceso de realización de cada obra o servicio proporcionado de acuerdo con las disposiciones planificadas del DA-VII-5-1 Control de la producción y de la prestación del servicio.
Conservamos la evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación, indicando en los registros la(s) persona (s) que autoriza (n) la liberación de los trabajos o servicios realizados (véase 4.2.4)
La liberación de las obras y la presentación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas en el DA-VI 1-5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
VIII.3 Control de las obras o servicios no conforme.
La obra que no se conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con la ejecución de los trabajos no conformes están definidas en el DA-VIII-3 Control de producto no conforme.
Los trabajos referentes a las obras no conformes son tratados mediante las siguientes maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no-conformidad detectada; b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente; c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
En cualquiera de los casos anteriores se mantienen registros conforme lo describe el DA-IV-2-4 Control de los registros, en los cuales se describe la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. En caso de Haber corregido un trabajo o servicio no
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conforme, este se somete a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos conforme a los lineamientos establecidos en el DA-VI1-5-1 Control de la producción y de la prestación del servicio.
Cuando se detecta una obra o servicio no-conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, tomamos las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no-conformidad.
VIII.4 Análisis de datos.
A través del comité de calidad, el cual se conforma de los representantes de cada una de las áreas de nuestra organización, determinamos, recopilamos y analizamos los datos apropiados para demostrar la eficiencia y la eficacia del sistema de Gestión de la Calidad y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de Gestión de la Calidad véase. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes, como las auditorias internas o las revisiones efectuadas por la dirección.
El análisis de datos proporciona información sobre: • La satisfacción del cliente. • La conformidad con los requisitos de las obras y servicios (DA-VI 1-5-1) • Las características y tendencias de los procesos de las obras y servicios,
incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas. (DA-VIII-5-3) • Los proveedores (DA-VI 1-4-1)
VIII.5 Mejora.
Vlll.5.1 Mejora continúa.
En Grupo Constructor s.a. de c.v es obligatorio mejorar continuamente la eficacia del Sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias (DA-VIII-2-2), el análisis de datos (DA-V-4-2), las acciones correctivas (DA-VIII-5-2) y preventivas (DA-VIII-5-3) y la revisión por la dirección (DA-V-1)
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Vlll.5.2 Acción correctiva.
A través del comité de calidad y del personal que conformamos Grupo Constructor S.A. de C.V tomamos acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Contamos con un procedimiento documentado DA-VIII-5-2 acción correctiva para definir los requisitos para revisar las no conformidades, quejas de los clientes; determinar las causas de las no conformidades, evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelven a ocurrir, determinar e implementar las acciones necesarias, registrar los resultados de las acciones tomadas revisar las acciones correctivas tomadas. Conservamos registros de las acciones correctivas implantadas.
Vlll.5.3 Acción preventiva.
En Grupo Constructor S.A. de C.V. determinamos acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Establecimos un procedimiento documentado DA-VIII-5-3 Acción preventiva, para definir los requisitos para determinar las no conformidades potenciales e implementar las acciones necesarias, registrar los resultados de las acciones tomadas, y para revisar las acciones preventivas tomadas. Conservamos registros de las acciones correctivas implantadas.
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136
III.2 Implementación del manual de procesos de calidad.
111.2.1 Procedimiento para trazo y nivelación. Objetivo y alcance.
Objetivo.
Establecer el método a seguir para la realización del trazo y nivelación topográfica del terreno donde será construida la edificación.
Alcance. El presente documento es aplicable a las actividades que involucra la definición e
identificación en campo de ejes principales y secundarios, así como los niveles del terreno natural, que son la base principal para localizar posteriormente en la etapa de construcción, las cimentaciones o elementos estructurales que forman parte de la edificación.
Definiciones.
Planimetría. Disciplina de la topografía la cual consiste en tomar información acerca de las
dimensiones de una superficie de terreno natural o edificación y representarla en planos.
Altimetria. Disciplina de la topografía, la cual consiste en determinar los niveles de un terreno
natural o de alguna edificación y representarlos en planos.
Responsables. • Residente de obra civil. • Inspector de control de calidad de obra. • Residente de control de calidad de obra. • Supervisor de control de documentos.
4. - Procedimiento.
4.1 Responsable de procedimiento.
El Residente de Obra Civil, es el responsable del cumplimiento de este procedimiento.
4.2 Localización de bancos.
El residente de obra civil con apoyo de la brigada de topografía es responsable de verificar la existencia de mojoneras, bancos de nivel y rumbos asignados ya sea por el
137
cliente o indicados por el proyecto, de tal manera que se establezcan adecuadamente las cotas de origen tanto para planimetría como para altimétria. 4.3 Trazo.
El Residente de Obra Civil con apoyo de la brigada topográfica y equipo topográfico calibrado, es responsable de localizar y marcar por medio de estacas, varillas y/o cal los vértices del terreno, ejes principales y ejes auxiliares para la ubicación y trazo de los elementos estructurales requeridos en los planos de diseño.
Se presta atención especial a la verificación de las longitudes de los lados y ángulos que conforman el polígono; los resultados se cotejan con lo indicado por el cliente o en su defecto por los planos de diseño.
Los ejes secundarios se determinan a partir de los ejes principales en ambos sentidos; en caso de que los planos de diseño indiquen un eje auxiliar como referencia principal, este se verifica de ida y vuelta.
En ampliaciones con sistemas existentes de elementos estructurales que la forman, la localización de los ejes principales de referencia está sujeta a lo indicado en los planos de diseño.
La nomenclatura de las coordenadas puede variar con respecto a las utilizadas por el cliente, de ser así, se llega a un acuerdo en igualdad de valores, se recomienda el uso de la coordenada 1000 x 1000 para los primeros vértices.
Todos los trazos y niveles de cada una de las estructuras que compone la edificación verifican durante el proceso constructivo de acuerdo a su localización definida en los planos de diseño.
4.4 Nivelación.
A partir de la verificación del banco de nivel, el residente de obra civil con apoyo de la brigada topográfico, es responsable de que se proceda a la transportación de mojoneras lo más cercano al sitio del trabajo sin que interfieran con el desarrollo de las actividades de construcción, definiendo el valor de su elevación y anotándolo con pintura para hacerlo visible.
La nomenclatura o valor del banco de nivel debe estar de acuerdo con lo indicado en los planos de diseño.
A partir de la verificación del banco de nivel, toda la altimétria requerida depende de este banco. Seguidamente se realiza el levantamiento de niveles cuadriculando el terreno y obteniendo con precisión el perfil de su superficie, anotando los resultados en el reporte de verificación topográfica.
El trazo resultante es documentado por el residente de obra civil en el formato llamado "Reporte de verificación" (ver anexo 2), el cual debe contener información
138
mínima como la localización y/o ubicación de las estructuras y lo entrega al Inspector de Control de Calidad de Obra para su inspección. 4.5 Inspección de Control de Calidad.
El inspector de control de calidad de obra es responsable de inspeccionar la correcta ejecución del trazo y nivelación y firmar el reporte de verificación topográfica, el cual se envía al residente de control de calidad de obra para su aprobación.
Registro de calidad
El Residente de control de calidad de obra es responsable de mantener los reportes originales de verificación topográfica, el cual los archiva durante la vigencia de la obra, y al termino de esta, los transfiere al supervisor de control de documentos, quien a su vez los mantiene archivados durante un periodo de 5 años, a partir de la fecha de aceptación final del proyecto. Posteriormente los destruye.
5. - Documentos de referencia
Manual de Gestión de Calidad de Grupo Constructor ABA S.A. DE CV.
Procedimiento para elaborar procedimientos, 6. - anexos
Anexo 1 registro de revisiones del procedimiento. Anexo 2 reporte de verificación topográfica.
139
III.2.3 Procedimiento para la construcción de barda perimetral.
1. Objetivo y alcance.
1.1 Objetivo. Establecer el método para la construcción de bardas perimetrales.
1.2 Alcance.
Este procedimiento aplica en la construcción de bardas perimetrales.
2. Definiciones.
2.1 Manipostería.
Cimentación basándose en piedra braza regularmente de forma trapezoidal.
3. Responsables.
• Residente de obra civil. • Inspector de control de calidad de obra. • Residente de control de calidad de obra. • Supervisor de control de documentos.
4. Procedimiento
4.1 Responsables del procedimiento. El residente de obra civil, es el responsable de cumplir de este procedimiento.
4.2 Localización.
El residente de obra civil con apoyo de la brigada topográfica, es responsable de la localización en campo de ejes principales, cotas y niveles de referencia, previamente definidos e identificados de acuerdo con lo indicada en el documento llamado "procedimiento para el trazo y nivelación" (ver 111.2.1). mediante los cuales es posible localizar la posición de la barda de acuerdo a planos de diseño, empleando equipo topográfico debidamente calibrado.
4.3 Excavación.
El residente de obra civil es responsable de la ejecución de la excavación para alojar la cimentación, esto se lleva a cabo por medio de retroexcavadora y/o medios manuales; respetando los niveles de desplante definidos en el plano de diseño.
140
4.4 Cimentación.
El residente de obra civil es responsable de la construcción de la cimentación basándose en mampostería conforme a planos de diseño y especificaciones del cliente, considerando los siguientes aspectos:
• Geometría de la cimentación. • Tipo y calidad de materiales a utilizar. • Juntas constructivas. • Pasos de drenaje.
El relleno de las cimentaciones se lleva a cabo con material aprobado en capas compactadas de acuerdo al documento llamado "Instrucción de trabajo para la Construcción de rellenos compactados" (Ver 111.2.8)
4.5 Barda.
El residente de obra civil, es responsable de la construcción de la barda perimetral, de acuerdo a lo indicado en planos de diseño, tales como barda de tabique, block o malla ciclónica; tomando en cuenta los aspectos siguientes:
• Geometría y niveles. • Tipo y calidad de materiales a utilizar. • Juntas constructivas. • Alineación y verticalidad. • Elementos de anclajes para puestas de acceso. • Colocación de elementos de seguridad.
En los trabajos de barda basándose en tabique, se aplica el documento llamado "instrucción de trabajo para la colocación de tabique rojo" (ver III.2.7)
4.6 Inspección de Control de Calidad.
El Inspector de control de calidad de obra, es responsable de inspeccionar los trabajos descritos en este procedimiento, mediante la aplicación del documento llamado "Procedimiento para realizar las actividades de inspección y pruebas de componentes en proceso" (ver P-ll.2.9) y documentar los resultados en el formato " reporte de
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inspección de construcción de barda perimetral"(ver anexo), posteriormente entrega el reporte al residente de control de calidad de obra para su revisión y aprobación.
4.7 Registros de Calidad.
El residente de control de calidad de obra es responsable de mantener los reportes originales de inspección de construcción de barda perimetral, el cual los archiva durante la vigencia de la obra, y al termino de esta, los transfiere al supervisor de control d e documentos, quien a su vez los mantiene archivados durante un periodo de 5 años, a partir de la fecha de aceptación final de proyecto. Posteriormente los destruye.
5. Documentos de referencia.
• Manual de Gestión de Calidad del Grupo Constructor ABA S.A. DE C.V. • Procedimientos para elaborar procedimientos. • Procedimiento para realizar las actividades de inspección y pruebas de
componentes de procesos, (ver 111.2.9) Vigente. • Instrucción de trabajo para el habilitado y colocación de concreto, IT-lll.3.10 • Procedimiento para el trazo y nivelación, 111.2.1. Vigente • Instrucción de trabajo para el habilitado y colocación de cimbra, IT-lll.3.11 Vigente. • Instrucción de trabajo para colocación de tabique rojo, IT-lll.3.2. Vigente. • Instrucción de trabajo para la construcción de rellenos compactados, IT-lll.3.3.
6. Anexos
Anexo 1 Registro de revisiones del procedimiento. Anexo 2 Reporte de inspección de construcción de barda perimetral
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III.2.3 Procedimiento para la construcción de cimentaciones de concreto reforzado.
Objetivo. Establecer el método para la construcción de cimentaciones de concreto
reforzado. Alcance.
Este procedimiento aplica en la construcción de cimentaciones mayores para estructuras metálicas y cimentaciones menores para equipo electromecánico, en edificaciones.
2. Definiciones.
2.1 Cimentación.
Elemento estructural que se coloca bajo el nivel de terreno natural y que soporta en su totalidad a la estructura principal de una edificación o que funciona como apoyo de algún equipo especial.
2.2 Arriostrar.
Acción de colocar elementos oblicuos para garantizar la invarialidad de una estructura.
3. Responsables.
• Residente de obra civil. • Inspector de control de calidad de obra. • Residente de control de calidad de obra.
• Supervisor de control de documentos.
4. Procedimiento.
4.1 Responsable del procedimiento. El residente de obra civil, es el responsable del cumplimiento de este procedimiento.
4.2 Localización.
El residente de obra civil con apoyo de la brigada topográfica y empleando equipo debidamente calibrado, es responsable d localizar los ejes principales, cotas y niveles previamente definidos o identificados de acuerdo al documento llamado "Procedimiento para el trazo y nivelación" (ver 111.2.1), los cuales sirven de apoyo para la localización de cada una de las cimentaciones indicadas en los planos de diseño,
143
dejando elementos visibles sobre la plataforma como varillas, trompos, estacas mojoneras.
4.3 Excavación y plantilla de concreto.
La excavación se ejecuta bajo la responsabilidad del residente de obra civil con la utilización de retroexcavadora y/o medios manuales, dejando un afine homogéneo y nivelado en si desplante y retirando el material producto de la excavación por lo menos a un metro de distancia del pie de la excavación, procediendo enseguida a colocar la plantilla de concreto especificada en los planos de diseño, de acuerdo al documento llamado "procedimiento para la elaboración y colocación de concreto " (Ver IT-III.3.10)
4.4 Construcción de zapatas.
El residente de obra civil es responsable de desplantar la zapata de cimentación sobre la plantilla de concreto, colocando el acero de refuerzo de acuerdo a los planos de diseño estructurales y al documento llamado "instrucción de trabajo para el habilitado y colocación de acero de refuerzo" (ver IT-4.9-101. posteriormente de coloca la cimbra de acuerdo al documento llamado "Instrucción de trabajo para el habilitado y colocación de cimbra (ver IT-4.9-102), y se realiza el colado de concreto conforme a la instrucción de trabajo para la elaboración y colocación de concreto.
4.5 Construcción de dado y columnas.
Para la construcción de estos elementos. El residente de obra civil continua con el habilitado y colocado de acero de refuerzo que señalen los planos de diseño estructurales; para el caso de aceros verticales, estos son arriostrados de manera que antes y durante el colado siempre permanezcan verticales.
A continuación de habilita y se coloca la cimbra conforme a la instrucción de trabajo para el habilitado y colocado de cimbra, considerando la preparación de los sistemas de tierras y la colocación y posición correcta de anclas de acuerdo a lo señalado en planos de diseño y al documento llamado "Instrucción de trabajo para la colocación de anclas" (ver IT-III.3.11).
La colocación de concreto se realiza conforme al procedimiento para la elaboración y colocación de concreto, verificando él termino del colado la verticalidad, nivel y posición correcta de las anclas, mediante la ayuda de la brigada de topografía.
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Cuando se determine el retiro de la cimbra en los dados y columnas, se procede ala aplicación de la membrana de curado y posteriormente al relleno compactado conforme al documento llamado "instrucción de trabajo para la construcción de rellenos compactados"(ver IT-4.9-105)
Limpieza. Una vez concluida la construcción de cimentaciones mayores y/o menores, el
residente de obra civil realiza una limpieza final, eliminando alambras, maderas, residuos de concreto en las anclas sin dañar las cuerdas de las mismas y protegiéndolas con grasa y capuchones de cartón y/o plástico.
Inspección de control de calidad.
El inspector de control de calidad de obra es responsable de inspeccionar los trabajos descritos en ese procedimiento, mediante la aplicación del documento llamado (procedimiento para realizar actividades de inspección y pruebas de componentes en proceso"(ver P-4-10.002) y documentar los resultados en el formato "reporte de inspección de construcción de cimentaciones "(ver anexo 2), posteriormente entrega el reporte al residente de control de calidad de obra para su revisión y aprobación.
Registros de Calidad.
El residente de control de calidad de obra es responsable de mantener los reportes originales de inspección de construcción de cimentaciones, el cual los archiva durante la vigencia de la obra, y al termino de esta, los transfiere al supervisor de control de documentos, quien a su vez los mantiene archivados durante un periodo de un año, a partir de la fecha de aceptación final del proyecto. Posteriormente los destruye.
5. Documentos de referencia.
• Manual de Gestión de Calidad del Grupo Constructor ABA S.A. DE CV. Procedimiento para elaborar procedimientos, P-4.2-001. Vigente.
• Procedimiento para la elaboración y colocación de concreto, P-lll.2.12 Vigente. • Procedimiento para el trazo y nivelación, P-lll.2.1. Vigente. • Instrucción de trabajo para el habilitado y colocación de acero de refuerzo, IT-
III.3.7. Vigente. • Instrucción de trabajo para el habilitado y colocación de cimbra. , IT-III.3.11.
Vigente. • Instrucción de trabajo para la colocación de anclas, IT-lll.3.12.Vigente. • Instrucción de trabajo para la construcción de rellenos compactos, IT-
lll.3.9.Vigente. 6. ANEXOS
• Anexo 1 Registro de revisiones del procedimiento. • Anexo 2 Reporte de inspección de construcción de cimentaciones.
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III.2.4 Procedimiento para la construcción de drenajes.
Objetivo y alcance.
Objetivo. Establecer el método para la construcción de drenajes.
Alcance.
Este procedimiento aplica en la construcción de sistemas de drenaje para edificaciones.
2. Definiciones.
2. Junteo. Acción de juntar y unir las piezas de tubería, para crear continuidad en un
conducto.
3. Responsables.
• Residente de obra civil. • Inspector de control de calidad de obra. • Residente de control de calidad de obra. • Supervisor de control de documentos.
4. Procedimiento.
4.1 responsable del procedimiento.
El residente de obra civil, es el responsable del cumplimiento de este procedimiento.
Localización. El residente de obra civil con apoyo de la brigada topográfica, localiza los
ejes principales, cotas y niveles, previamente definido e identificados de acuerdo al documento llamado "Procedimiento trazo y nivelación (ver III.2.1), los cuales sirven de base para la ubicación de las líneas de drenaje.
Excavación.
El residente de obra civil define la ubicación de registros y trayectorias y establece los niveles de desplante y pendientes que señalen los planos de diseño; además realiza la excavación con retroexcavadora y/o medios manuales, considerando
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para las cepas y zanjas lo siguiente: Ancho suficiente para maniobra de instalación de material y tubería; recompactacion y afine de fondo para cumplir con las pendientes de diseño. Colocación de tuberías.
una vez que el residente de obra civil con ayuda de la brigada de topografía verifica niveles y pendiente, procede a colocar una plantilla o cama de arena con el espesor que señale el plano de diseño, para recibir la tubería.
Las características de la tubería lo indican en los planos de diseño y se coloca sobre la plantilla o cama de arena hasta concluir tramos entre registros verificando posteriormente línea y nivel.
Cuando la tubería es de concreto se coloca hacia aguas arriba, cuidando que no penetre tierra en el interior de la misma. Las juntas de macho y hembra se juntan conforme a planos del diseño.
Concluidos los ramos completos de tendido de tubería, se construyen los registros de acuerdo al plano de diseño y a las instrucciones de trabajo llamadas "Habilitado y colocación de acero de refuerzo" (ver IT-III.3.7), "Habilitado y colocación de cimbra" (ver IT-III.3.11) y al procedimiento llamado "Elaboración y colocación de concreto" (ver P-111.2.12.
Cuando de especifique otro sistema de drenaje y tipos de tubería, la colocación se apega a lo indicado por el fabricante y/o planos de diseño.
El residente de obra civil revisa el funcionamiento d él alinea de drenaje y registros a trabes de pruebas hidrostáticas, mediante el vaciado de agua para verificar fugas en las uniones de los tubos, obstáculos y pendientes en planos de diseño.
Relleno compactado.
El residente de obra civil realiza el relleno compactado sin causar daños a la tubería, sobre todo al colocar la primera capa de material durante los trabajos de relleno de cepas. El relleno se efectúa de acuerdo a planos de diseño y se realiza conforme al documento llamado "instrucción de trabajo para la construcción de rellenos compactados" (ver IT-III.3.9)
Sistemas de drenaje.
El residente de obra civil considera los puntos 4.2 y 4.3 de este procedimiento, para la construcción de otros sistemas de drenaje como: cuentas, contra cunetas y alcantarillas cuando el diseño lo señale y los realiza conforme a las instrucciones de trabajo para el habilitado y colocación de acero de refuerzo y habilitado y colocación de cimbra, así como con el procedimiento para elaboración y colocación de concreto.
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4.7 Inspección de control de calidad. El Inspector de control de calidad es responsable de inspeccionar los trabajos
descritos en este procedimiento, mediante la aplicación del documento llamado "procedimiento para realizar las actividades de inspección y pruebas componentes en proceso" (ver P-lll.2.13) y documentar los resultados en el formato "Reporte de inspección de construcción de drenajes (ver anexo 2), posteriormente entrega el reporte al residente de control de calidad de obra para su revisión y aprobación.
Registros de calidad.
El residente de control de calidad de obra es responsable de mantener los reportes originales de inspección de construcción de drenajes, el cual los archiva durante la vigencia de la obra, y al termino de esta, los transfiere al supervisor de control de documentos, quien a su vez los mantiene archivados durante un periodo de un año, a partir de la fecha de aceptación final de proyecto. Posteriormente los destruye.
5. Documento de referencia.
• Manual de Gestión de Calidad del Grupo Constructor ABA. S.A. DE C.V. • Procedimiento pata elaborar procedimientos, P-4.2-001. Vigente. • Procedimiento para realizar las actividades de inspección y pruebas de
componentes en proceso, P-lll.2.13. Vigente. • Procedimiento para la elaboración y colocación de concreto, P-lll.2.12.Vigente. • Procedimiento para el trazo y nivelación, P-lll.2.1. Vigente. • Instrucción de trabajo para el habilitado y colocación de acero de refuerzo, IT-
III.3.7 Vigente. • Instrucción de trabajo para el habilitado y colocación de cimbra. , IT-4.9-102.
Vigente. • Instrucción de trabajo para la construcción de rellenos compactos, IT-
111.3.11.Vigente.
6. Anexos.
• Anexo 1 Registro de revisiones del procedimiento. • Anexo 2 Reporte de inspección de construcción de drenajes.
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III.3 Instrucciones de trabajo.
11.3.1 Instrucción de trabajo para el habilitado y colocación de acero de refuerzo.
1. Objetivo: Establecer los lineamientos a seguir para el habilitado de acero de refuerzo y su
colocación en las diferentes estructuras que contemplan concreto armado.
2. Aplicación.
Esta instrucción de trabajo aplica en la construcción de todas las estructuras que involucren el uso de acero de refuerzo.
3. Responsable.
Oficial fierrero.
4. Instrucción.
Paso 1: Habilitado. Se selecciona el acero de refuerzo de acuerdo a los diámetros requeridos para el
elemento por construir de acuerdo a planos de diseño.
Con base en los mismos planos de diseño, se procede a efectuar los cortes a las varillas seleccionadas y a darles la forma requerida.
El acero de refuerzo de cualquier diámetro debe doblarse en frió, en forma manual o mecánica, salvo que el plano de diseño indique lo contrario, respetando las recomendaciones que se indique.
Los dobleces, ganchos, anclajes y traslapes se realizan conforme alas tablas indicadas en planos de diseño.
Cuando el total de acero de refuerzo de un elemento por construir se encuentra completo, se procede a colocarlo en un lugar previamente seleccionado en
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W ^ L
forma completa ordenada y con los cuidados necesarios para que no tenga contacto directo con el terreno natural, evitando de esta manera la corrosión del mismo.
Una vez almacenado el acero de refuerzo en el area seleccionada, s e identifica plenamente a través de algún letrero que contenga una clave a o nombre, de tal forma que se pueda determinar sin dificultad el lugar donde será colocado en forma definitiva.
Si al acero de refuerzo es requerido directamente del area de habilitado al sitio de obra donde será colocado en forma definitiva, se omite el punto anterior.
Paso 2: Colocación.
Verificar que la superficie donde será colocado el acero de refuerzo en su posición definitiva, que de encuentre libre de tierra, agua, lodo o cualquier elemento extraño que no forme parte del elemento por construir.
Colocar las varillas en la posición, forma, longitud, separación y áreas que fingen los planos de diseño.
Los estribos y/o anillos se finjan firmemente al acero principal, de acuerdo a lo indicado en los planos de diseño, evitando su desplazamiento durante el vaciado de concreto y el uso de vibrador.
La separación mínima entre las varillas paralelas no debe ser menor de 1.5 veces al tamaño máximo agregado.
Cuando por indicaciones de los planos de diseño se presente en una sección exceso de hacer, se recomienda mantener varillas sueltas provisionalmente dejando un espacio apropiado para poder pasar el vibrador a través de ellas, posteriormente fijarlas en su posición definitiva antes de que queden ahogadas en el concreto.
Las longitudes de traslape de las varillas están indicadas en los planos de diseño. En caso de que no se indiquen la longitud de traslape, esta no será mayor de 30 a 36 diámetros. Él traslape, en una misma sección no debe exceder del 33% del acero de re fuerzo.
En los empalmes donde sea necesaria la utilización de soldadura, debe realizarse siguiendo los lineamientos indicados en los planos de diseño correspondiente.
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El acero de refuerzo debe de tener cuando menos el recubrimiento mínimo necesario de concreto de tal forma que se evite el riesgo de una posible corrosión que pudiera afectar las propiedades de dicho acero, lo anterior de realizarse de acuerdo a lo indicado en los planos de diseño.
En caso de que el diámetro de la varilla que marca el proyecto no se tenga en existencia, se debe de sustituir por otros diámetros que sean equivalentes a las áreas que se indiquen en planos de diseño.
5. Documentos de referencia.
Esta instrucción de trabajo se desprende de los siguientes procedimientos:
• Procedimiento para la construcción de barda perimetral, P-lll.2.3 Vigente. • Procedimiento para construcción de cimentaciones, P-lll.2.6 Vigente. • Procedimiento para la construcción de drenajes, P-lll.2.4 Vigente.
6. Anexos.
• Anexo 1 Registro de revisiones de la instrucción.
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11.3.2 Instrucción de trabajo para la colocación de tabique rojo. 1. Objetivo: Establecer el método para la colocación de tabique rojo.
2. Aplicación. Esta instrucción es aplicable para la construcción de muros de cualquier dimensión donde sea requerida la utilización de tabique rojo. 3. Responsable.
• Oficial albañil. 4. Instrucción Paso 1: colocación del tabique.
El tabique por utilizar en la construcción de muros, debe presentarse con una consistencia uniforme y con las dimensiones recurridas de acuerdo a planos de diseño.
Si el tabique se encuentra en estado seco, se humedece previamente dantes de su colocación, para evitar que el mortero con el cual será juntado pierda su humedad y por lo tanto provoque una mala adherencia entre ambos.
El mortero que se emplea para el junteo de tabique debe prepararse de acuerdo a la dosificación indicada en planos de diseño.
La colocación del tabique se realiza en líneas horizontales y hasta la altura indicada por planes de diseño, cuidando que las juntas en sentido vertical entre una línea de tabiques y la siguiente, no coincidan.
El muro de tabique se conforma por tableros, los cuales estarán limitados por castillos de concreto armado, por lo que durante la colocación de tabique se debe de dejar una preparación en el primero y en él ultimo tabique de cada línea, cortando dichos tabiques a 45° en el extremo que da hacia el castillo, para que posteriormente se forme la junta constructiva entre el muro y el elemento de concreto, una vez que este ultimo sea construido.
La tolerancia en la verticalidad y la horizontalidad de la construcción del muro, así como el espesor de las juntas del tabique, deben de corresponder al indicado por los planos de diseño.
5. Origen: Esta instrucción de trabajo de desprende de los siguientes procedimientos. Procedimiento para la construcción de barda perimetral, P-lll.2.3 Vigente.
6. ANEXOS.
Anexo 1 Registro de la construcción.
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111.4 Registros. 111.4.1 Registros de revisiones.
REPORTE DE VERIFICACIÓN TOPOGRÁFICA.
REPORTE No FECHA:
CONTRATO No PROYECTO OBRA CLIENTE DOCUMENTOS APLICABLES
ANEXO 1 REGISTRO DE REVISIONES DEL PROCEDIMIENTO
Rev. No Fecha. Descripción de la revisión
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PROCEDIMIENTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE BARDA PERIMETRAL.
ANEXO 2 REPORTE DE INSPECCIÓN DE CONSTRUCCIÓN DE BARDA PERIMETRAL.
PUNTOS DE INSPECCIÓN. DATO ESPECIFICADO. DATO OBTENIDO.
RESULTADO OBSERVACIONES
1 TRAZO
1 1 DIMENSIONES DEL PREDIO
2 EXCAVACIONES
2 1 NIVELES
3 CIMENTACIONES
3 -DIMENSIONES
3 1 1 BASE
3 12 ALTURA
3 1 3 CORONA
3 1 4 DALA DE DESPLANTE
3 1 5 PASOS DE DRENAJE
4 -MURO
4 1 MATERIAL
4 2 ALTURA
4 3 PLOMEA
4 4 LONGITUD DE TABLEROS
4 5 DISTANCIA DE CASTILLOS
4 6 DALA DE REMATE
4 7 TIPO DE PROTECCIÓN DE SEGURIDAD
5 - PUERTA DE ACCESO
5 1 MATERIAL
5 2 DIMENSIONES
5 3 ANCLAJES Y FIJACIÓN
INSPECCIONADO POR
RESULTADO: APROBADO.RECHAZADO O NO IMPLICA.
APROBADO POR
(NOMBRE.PUESTO.FIRMA) (NOMBRE,PUESTO Y FIRMA)
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PROCEDIMIENTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE CIMENTACIONES.
ANEXO 3
REPORTE DE INSPECCIÓN DE CONSTRUCCIÓN DE CIMENTACIONES
PROYECTO: REPORTE No. OBRA; FECHA:
CLIENTE: CONTRATO No.
CIMENTACIÓN:
DOCUMENTOS APLICABLES:
No
1 . -
2 . -
3.-
4 . -
5.-
6.-
7.-
8.-
m'' .. PUNTOS DE INslOPóN.
TRAZO
EXCAVACIÓN
PLANTILLA DE CONCRETO.
CONSTRUCCIÓN DE ZAPATAS.
(DIMENSIONES, ARMADO, CIMBRA
Y COLADO.
CONSTRUCCIÓN DE DADOS Y
COLUMNAS.
(DIMENSIONES, ARMADO, CIMBRA
Y COLADO.
ANCLAS
LIMPIEZA.
RELLENOS DE COMPACTACIÓN.
RESULTADO. ':-'";- 'ÓBStlkACIQNES.
RESULTADO: APROBADO, RECHAZADO O NO APLICA.
INSPECCIONADO POR REVISADO POR
(NOMBRE, PUESTO Y FIRMA. (NOMBRE, PUESTO Y FIRMA.
Conclusión capitular:
De acuerdo a un proceso de evolución en una organización primeramente nos enfrentamos a un sin numero de problemas, carencias y deficiencias que se ven reflejadas en el desarrollo administrativo de una empresa, identificamos nuestras carencias y decidimos conocer que es y que consisten los términos de la calidad, de esta forma iniciamos con la implementación de los documentos que integran nuestro proceso de gestión de la calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000 ( manual de Gestión de calidad, Manual de procesos, Instrucciones de trabajo y Registros) con el fin de conducir a nuestra empresa a una certificación. Ya que no basta únicamente contar con los manuales sino diariamente trabajar por una mejora continua que comprometa a la organización en su totalidad para satisfacer en cada momento al cliente y a su vez mantener una retroalimentación entre la empresa y nuestros clientes, con el fin de mejorar y crear una lealtad de ambas partes. Es probable que dichos manuales de calidad sufran modificaciones esto por realizar mejoras que hagan más eficiente este sistema dentro de una certificación.
156
Conclusión final
"La hipótesis de esta tesis se comprueba al 100% ya que la variable (gestión de la calidad) nos arroja lo siguiente"
La gestión de calidad en una empresa, es la variable clave que influye en la competitividad de las organizaciones. La toma de desciones que realiza una organización para ser más competitiva es mediante la capacidad de producir bienes y servicios de calidad que cumplan con la demanda del mercado y que sé apegen a mejores costos de operación en la empresa. Es importante visualizar que nos encontramos inmersos en una revolución de la calidad en la que cada organización deberá cambiar sus formas de administrar, involucrando un sistema vanguardista en administración y operación de su gestión de la calidad.
Los resultados obtenidos nos ayudan a comprobar que efectivamente las empresas que han utilizado la implementación de sistemas de calidad con certificación ISO 9000 son más competitivas. El Sistema ISO-9000 es la columna vertebral sobre la que se sustenta la calidad en las empresas más exitosas del mundo, la aplicación de estas normas tiene carácter voluntario y su uso garantiza la calidad homogénea e incrementa la credibilidad y confianza entre clientes y proveedores, el empleo de estas normas proporciona ventaja frente a la competencia y facilita la integración de las cadenas productivas.
Las organizaciones se sostienen en el mercado debido a la generación de riqueza la cual esta ligada con el costo, tiempo y calidad esto enfocado esencialmente a la disminución de costos, mano de obra, tiempos de producción, capital. Insumos que son importantes para realizar innovaciones en nuestro sistema de generación de recurso dentro de la organización esto con el fin que nuestros producto, bienes y servicios que proporcionamos no pierdan valor atractivo en el mercado.
En los últimos años, la apertura comercial y la demanda de ser más competitivo, ha repercutido en forma favorable, debido a que se ha permitido mas formas de hacer negocio en una buena parte de los empresarios mexicanos, razón que ha motivado para revisar las técnicas de administrar y las estrategias de operación, con un mayor peso a los sistemas de calidad que otras décadas, lo que prepara a sus organizaciones para un futuro mas competitivo en productividad y calidad.
157
A la fecha no existe una cultura de la calidad estrictamente ya que analizando a nuestro país en el ámbito internacional tenemos que existen 4067 empresas registradas con un certificado ISO-9000 de mas de 500 mil empresas registradas con un certificado ISO 9000 en el mundo. Equivalente al 0.5% aproximadamente de las organizaciones involucradas en aspectos de gestión de calidad mundialmente. Es importante crear conciencia de incrementar la adopción de sistemas de gestión de calidad basados en la norma ISO 9000:2000 con el fin de avanzar hacia la mejora continua y competividad de nuestra organización..
La decisión de implantar sistemas de calidad ISO-9000 en una organización es una estrategia de negocio que nos permite competir en un mercado mundial, las organizaciones que así lo decidan tendrán que invertir en la formación de recursos humanos de alto nivel en las áreas de ingeniería y administración para abordar las tareas de la calidad, es importante mencionar que aquellas empresas que no estén dispuestas a reorganizar su administración quedaran empanadas y obsoletas debido al gran auge en el crecimiento de altos estándares de calidad que se vive en los mercados internacionales considerando que nuestro país pertenece a ese mercado que será competido por empresas de otros países que ya están muy avanzadas en estos procesos.
Con los datos estadísticos que se analizaron obtenemos como resultados finales que la empresa que trabajan con sistemas de gestión de calidad son más competitivas y se han convertido en organizaciones importantes que destacan en el ámbito internacional, visualizando a nuestro país se observa que tenemos la oportunidad de sobresalir como empresa. Como país nos encontramos verdaderamente empantanados esperando que empresas extranjeras dedicadas a la construcción y cuenten con registros de certificación ISO 9000 nos desplacen o simplemente quedemos como el subcontratista del mismo, con el riesgo de que no seamos parte de su equipo por no contar con una certificación ISO.
Realmente es hora de crear conciencia para integrarnos a sistemas de gestión de calidad que cada organización en el país involucre a cada miembro de su organización con el fin de motivar esa cultura de la calidad donde todos estamos comprometidos con hacer bien las cosas a la primera, con cero errores y cero defectos.
158
BIBLIOGRAFÍA
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