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 UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN Facultad de Ciencias Económicas Filial San Estanislao Integrantes Heriberto González Nimia Duarte Olga Diaz Heber Alvarez Nidia Benitez Integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas

Integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas

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Integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCINFacultad de Ciencias EconmicasFilial San EstanislaoIntegrantesHeriberto GonzlezNimia DuarteOlga DiazHeber AlvarezNidia BenitezIntegracin vertical, diversificacin y alianzas estratgicas- ESTRATEGIA CORPORATIVALa estrategia a nivel corporativo esta relacionada a establecer en que reas de negocios deber participar la compaa de manera que maximice su utilidad a largo plazo. Al escoger reas de negocios donde pueda competir, una compaa tiene varias opciones. Las principales consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes reas de negocios. En este captulo se analizarn sus pro y sus contras. Tambin se abordarn las alianzas estratgicas como alternativas para la integracin vertical y la diversificacin.Las estrategias a nivel corporativo de una compaa de uno a ms negocios debe ayudar en el proceso de agregar valor y de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios.- TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVASINTEGRACION VERTICALLa integracin vertical significa que una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o descendente) integrndose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integracin hacia delante o ascendente).

- ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOREsta figura ilustra cuatro etapas importantes en una tpica cadena de produccin materia prima-consumidor, en cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en cada etapa de la cadena de produccin. Como ejemplo del concepto del valor agregado considrese la cadena de produccin en la industria del computador personal ilustrada en la siguiente figura.

Visto el proceso, la integracin vertical implica una seleccin acerca de que etapas de valor agregado de la cadena materia prima-consumidor se debe competir.Adems de la integracin hacia delante y hacia atrs, tambin es posible distinguir entre integracin completa e integracin combinada como se observa en la siguiente figura.INTEGRACION COMPLETA

INTEGRACION COMPLETA Y COMBINADA

POR QU INTEGRARSE VERTICALMENTE?Para generar barreras de ingreso para la nueva competenciaFacilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficienciaAsegurarse oferta y demandaProteccin de la calidad del productoPlaneacin, coordinacin y programacin ms fcil: Sistema de inventarios (JIT)Compensar el poder de negociacin.Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.INTEGRACION COMPLETAUna empresa produce todos los insumos necesarios o distribuye todo sus bienes a travs de sus operaciones.

- INTEGRACION COMBINADAUna empresa compra a proveedores independientes adems de contar con organizaciones proveedores propios, o distribuye sus productos a travs de empresas independientes adems de contar con distribuidores propios.

LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL

- DESVENTAJAS EN COSTOSLa integracin vertical puede generar costos si una compaa se compromete en la compra de insumos a empresas proveedores propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo.

- CAMBIO TECNOLOGICOCuando la tecnologa cambia en forma rpida, la integracin vertical presenta el riesgo de obsolescencia tecnolgica.- INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDACuando la demanda es impredecible es difcil lograr una coordinacin estrecha entre las actividades verticalmente integrados. La ineficiencia puede dar lugar a altos costos.INCREMENTO EN EL APALANCAMIENTO OPERATIVOEl incremento de los costos burocrticos establece un lmite en la cantidad de integracin vertical.- ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICALUna empresa puede obtener los beneficios de una integracin vertical a travs de alianzas estratgicas con socios comerciales las cuales se logran estableciendo una relacin de cooperacin de largo plazo.Una compaa se compromete a proveer a la otra parte, y la otra organizacin a su vez se responsabiliza a continuar comprndole a ese proveedor.CMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZOLos contratos a largo plazo pueden sustituir la integracin vertical, evitando as tener que enfrentar los incrementados costos burocrticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversin en activos especializados; todos estos aspectos, eventualmente pueden llevar a la compaa a perder su ventaja competitiva.Las compaas pueden tomar las siguientes medidas para asegurar que la relacin de cooperacin de largo plazo puedan funcionar y disminuyan las oportunidades de que un socio no cumpla un acuerdo:GARANTIA DE MUTUA DEPENDENCIA: Cuando dos compaas establecen una alianza estratgica, se pueden convertir en proveedores mutuamente dependiente de suministros importantes. Cada compaa mantiene una garanta que se puede utilizar como seguro en contra del incumplimiento unilateral frente a previos acuerdos en precios por parte de la otra empresa.

- CONTRATO ASEGURADO: Acuerdo de aseguramiento para apoyar una relacin de largo plazo. Se firma un contrato por varios aos. General Electric tiene un contrato con IBM donde sta se compromete a comprar sus chips hasta el ao 2000.- MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO: Una empresa que establece una relacin a largo plazo puede aplicar sanciones al socio si ste no cumple la parte de la negociacin.

- ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIONUna empresa decide incursionar en negocios diferentes a los actuales. Existen dos tipos importantes de diversificacin: La diversificacin relacionada y la diversificacin no relacionada.

- DIVERSIFICACION RELACIONADANuevas operaciones de negocios con algunas relacin comn entre uno o ms eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vnculos estn fundamentados en las relaciones comunes de fabricacin, marketing o tecnolgicas.

Ejemplo: La diversificacin de Phillip Morris en la industria de la cerveza con la adquisicin de Miller Brewin. Ya que existen relaciones comunes de marketing entre el negocio cervecero y el tabacalero.

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA: Nuevas reas de negocios que no poseen una conexin evidente con ninguna de las reas existentes de la compaa.

CMO CREAR VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACIONLa compaa diversificada puede crear valor mediante tres formas importantes. Adquisicin y ReestructuracinAdquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente.Transferencia de habilidadesAdquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a travs de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual.Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite.Economas de AlcanceLas economas de alcance surgen cuando dos o ms unidades de negocios comparten recursos como instalaciones de fabricacin, canales de distribucin, campaas de publicidad, costos de I&D y otros. Por Ej.: Cuando se comparte una planta de fabricacin, esta puede operar a mayor capacidad, obteniendo de esta manera economas de escala junto con las economas de alcance, contribuyendo de esta manera a la estrategia de bajo costo.Ejemplo: El negocio de paales desechables y toallas de papel Procter&Gamble comparten los costos de adquisicin de materia prima as como el mismo sistema de distribucin que utilizan

COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACIONLa estrategia de diversificacin muchas veces fracasan debido a que los costos burocrticos de la diversificacin exceden el valor creado por la estrategia. El nivel de costos burocrticos en una organizacin diversificada est en funcin de dos factores: 1) Cantidad de negocios en el portafolio de una compaa y 2) el grado de coordinacin requerido entre los diferentes negocios de la empresa.

CANTIDAD DE NEGOCIOS: Cuando mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una compaa ser ms difcil para la gerencia corporativa mantenerse informada acerca de las complejidades de cada negocio. La toma de decisiones importantes puedenbasarse en anlisis superficiales de cada unidad de negocios.

COORDINACION ENTRE NEGOCIOS: La coordinacin requerida para obtener valor entre unidades de negocios diversificadas pueden resultar costosa.

LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES:La diversificacin es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansin. Cuando no sucede esto, se logra un lmite rentable de diversificacin de la empresa.

GRACIAS