LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO

Grupo LandFord Books

Hoy en día no es extraño escuchar y leer las brillantes enseñanzas de Daniel Goleman respecto de la Inteligencia Emocional. Tampoco lo es hablar de Liderazgo y de su trascendental importancia para las personas, equipos y empresas. Pero ¿que tal si integramos los dos conceptos para obtener un cóctel poderoso de éxito y efectividad?Goleman ha encontrado en sus investigaciones recientes que los líderes más efectivos coinciden en un factor fundamental: todos ellos demuestran un alto nivel de inteligencia emocional. Este tipo de inteligencia influye tanto en su actuación como en sus compromisos, actitudes y conductas, los cuales se agrupan en las cuatro dimensiones siguientes:1. Autoconciencia y autocrítica.2. Autocontrol y autorregulación de la conducta.3. Motivaciones trascendentes.4. Empatía y Compromiso social

1. Autoconciencia¿Cómo impactamos en los demás?¿En qué aspecto debemos crecer?Aunque parece obvio que lo primero es lo primero, pocas veces lo aplicamos a nuestro diario vivir. Es común realizar juicios a primera vista sin conocer a fondo a la otra persona,expresiones como “Me cae mal o simplemente es antipática” se suelen decir a diestra y siniestra, muchas veces sin justa causa. En un mundo cada vez más veloz, solemos llegar rápidamente a las conclusiones sin pasar por las etapas previas del conocimiento exacto de la situación que enfrentamos. Por ello, Daniel nos exhorta a que nuestro camino de aprendizaje emocional inicie por la autoconciencia de nuestras emociones, la manera en que las expresamos y el porqué lo hacemos de una u otra forma.Para el liderazgo empresarial y de grupos es igualmente indispensable el conocimiento previo de sus integrantes para dosificar nuestro estilo, fomentar mejorías personalizadas y encajar cada parte del rompecabezas de manera armónica en pro del logro de los objetivos propuestos. Que bueno sería que todo líder conociera con igual destreza las emociones colectivas e individuales presentes en una reunión de trabajo, tal como lo hace con la temática, ya sea finanzas o mercadeo o sistemas. Es tan fundamental este conocimiento previo de las alegrías y tristezas de sus subalternos, para canalizar estas energías negativas y positivas hacia la tarea en lugar de que se disipen en el entorno.La única manera de llegar a significar algo para otra Persona, es Compartir sus Sentimientos. ¿De qué sentimientos estamos hablando si no los conocemos? Si no nos tomamos la molestia previa por averiguarlos, lograr conciencia de su existencia y ser comprensivos cuando haya menester. Sería inexplicable aplicar el mismo estilo de liderazgo a un grupo atemorizado por el despido, que a otro que se encuentra alegre y optimista luego de haber sido exitoso en sus resultados. El primer grupo requiere confianza y motivación, mientras que el segundo un toque de alerta para que no se duerma en sus laureles y se relaje en forma excesiva.Por su puesto hay que primero creer en el poder de las emociones y los sentimientos. No se le puede pedir aun líder que acondicione su estilo a las circunstancias emocionales de su equipo, cuando es de las personas que cree que los problemas de la casa se deben quedar

allá y no pueden nunca repercutir en el rendimiento del trabajo, “ni me importan, ni me hago cargo”. Es cierto que se debe buscar que los bajones emocionales, vengan de donde vengan, no afecten en mi rendimiento, pero para lograrlo, hay que tomar el toro por los cachos, entender que somos seres emocionales y que debemos apoyar su desahogo. La realización de breves ejercicios físicos o el incentivo de pequeñas discusiones de grupo pueden ser muy útiles para energizar el ambiente y sanar las diferencias, antes de iniciar la reunión.

2. autorregulación Control sobre mí mismo Ser amo de mis impulsos La Conciencia es la antesala de la Regulación. No le podemos pedir a una persona que reduzca su cantidad de alimentos que ingiere en la cena, si ésta no es consciente de la exagerada cantidad ni de la importancia de reducirla.Tampoco le podemos pedir a un compañero de trabajo que se concentre en la exposición, si no se ve reflejado en sus beneficios o si no lo han tenido en cuenta en su desarrollo.Goleman nos amplia el concepto de Autorregulación a través del manejo los estados de ánimo, impulsos y recursos, y la vigilancia permanente de lo perturbador. En este precepto se encuentra la clave, lo importante no es ocultar las emociones sino manejarlas y regularlas, de la misma forma que dosificamos el ejercicio o la comida, para darnos cuenta que la exageración es la dañina, el impulso dirigido puede ser muy benéfico pero sin control puede llegar a ser destructivo.¿Qué sería de un líder que se deja llevar por el impulso de insultar y agredir a un subalterno en público porque no le gustó el trabajo que presentó, o el de un compañero que se burla del vecino porque le fue mal en una prueba, o que sería de nosotros si vamos por la calle diciendo y haciendo todo lo que sentimos sin importar si con ello afectamos a los de al lado? Sin duda a veces necesitamos gritar y desahogar nuestras emociones, tal vez decirle al alumno que esperamos más de su trabajo en lugar de decirle que no sabe hacer nada bien, o solicitarle al jefe de manera respetuosa que no le gustó la forma en que lo trató en lugar de expresarle de manera airada que es un mal jefe, o tomarse un tiempo para respirar profundo antes de contestar una agresión.Las Emociones son la Fuente primaria de Energía, Deseo y Dirección, activando nuestros Sentimientos y Propósitos en la vida. De la misma forma en que un cause de agua mansa puede sernos benéficos para nuestra vida, un torrente de agua descontrolada puede averiarnos nuestra morada y generarnos la muerte. La Energía canalizada por los conductos adecuados nos hace brillar pero podemos electrocutarnos si hacemos contacto con ella sin la protección apropiada. La alegría, tristeza, furia, o miedo nos proveen suficiente energía para alertarnos de los peligros e impulsarnos en nuestras acciones en beneficio de los logros. Un trabajo realizado con alegría siempre será mejor que aquél en donde prevalece la angustia y la desazón. Pero a su vez una buena furia nos puede ayudar para realizar esfuerzos superiores en nuestra tarea y nunca desfallecer en el empeño.Las Emociones no son buenas o malas, son útiles o impedimentos dependiendo del manejo que les demos. Un caballo brioso no será el más adecuado para pasear niños pero será muy útil para competir y correr a gran velocidad. El temperamento de un líder puede apoyarlo para convencer y motivar a su audiencia pero si no lo dosifica puede ser muy destructivo para la gente que lo rodea. Muchas veces me pregunto, si la característica de “poder trabajar bajo presión” que es solicitada a los candidatos a un puesto, se refiere a que se necesita una persona que pueda acostumbrarse al temperamento indomable del Jefe y de la Alta Gerencia, o si en realidad están buscando personas capaces de manejar entornos cambiantes y exigentes en donde es constante la presión de los clientes y de la competencia

para que se les ofrezcan mayores y mejores soluciones. En el primer caso se busca prevalecer la cultura inhóspita, mientras que en el segundo se busca que la gente esté alerta, activa y competente.Las Investigaciones evidencian que el estado de ánimo de un líder impacta en el estado de ánimo de las personas en general. De la misma forma como una cascada vierte su agua pura o sucia al río, las personas con más altos cargos en la estructura jerárquica de la organización irradian sus alegrías o tristezas, esperanzas o miedos, a todas las personas con quienes se involucran de manera directa o indirecta. Cómo nos puede cambiar el día si en lugar de una cara adusta recibimos un cálido saludo de nuestro jefe en la mañana, o si los altos directivos son de puertas abiertas y de fácil acceso, o si el líder del proyecto fomenta la colaboración y participación en lugar de transmitir miedo y angustia.Recuerdo la respuesta de un alto ejecutivo cuando se le preguntaba sobre la responsabilidad más importante de su cargo: “Ser un catalizador de las angustias para no transmitirlas a los subalternos, convertir la tristeza en alegría, el miedo en confianza, la furia en serenidad”. En ese momento se me vino a la mente la difícil profesión del payaso, quien debe transmitir siempre risas y sonrisas sin importar si en su interior se alberga la más profunda de las tristezas.

3. Motivaciones

¿Qué me motiva en esta vida?¿Son mis metas superficiales o valiosas?Surge como resultado de la Conciencia y Regulación, la búsqueda de Motivos para desarrollar la Motivación que todos necesitamos en nuestra vida, generadora del Deseo, inspiradora de nuestras creaciones e impulsora de nuestro mejor accionar. Largas discusiones se entretejen entre la Motivación y el Estímulo, el incentivo interno y el externo, las necesidades reales o aparentes, el premio o el castigo. Pero todas confluyen en la importancia que tiene la Motivación para que actuemos de la mejor forma y alcancemos los mejores desempeños. Goleman lo define como “las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos”.¿Qué si la Motivación es una función del líder o es más bien una responsabilidad de cada persona permanecer motivado?No lo sabemos con certeza y nos llevaría largas horas de discusión, pero es innegable que el líder cuenta con el poder para motivarnos y también es irrefutable que no podemos depender de los demás para desear o rechazar las cosas. El jefe tiene la capacidad de aumentarnos el salario, de premiarnos, de incentivarnos, de felicitarnos; y nosotros tenemos la capacidad de buscar el lado bueno, optimista y ventajoso de las cosas, de encontrar en los objetivos y las acciones aquellos motivos para despertar nuestro deseo.Es innegable que los mejores motivadores se relacionan más con hechos trascendentales que terrenales, el dinero es un fuerte detonador de corto plazo pero al mismo tiempo se esfuma rápidamente, mientras que el cariño y el aprecio son de larga duración. Por ello es tan valiosa la palmadita en la espalda, el reconocimiento en público, una merecida promoción o unas oportunas vacaciones.Cuando ya existe el motivo, la consecuencia lógica es proceder con la Actuación, para lograr así satisfacer la necesidad, razón o deseo que la originó. Para ello, contamos con el apoyo de otras personas que al mismo tiempo compiten por el mismo logro. Puede serlo un cliente, un compañero de equipo, un proveedor o un aliado. Somos seres sociales y dentro de un ambiente de relaciones mutuamente beneficiosas nos tendremos que mover para lograr nuestros objetivos.

4. Empatía

Ponerme en los zapatos del otro Sentir con el otro y comprenderlo Capacidad de relación y vinculación Compromiso frente al grupo y la comunidad Las destrezas sociales incluyen el desarrollo de la empatía, la capacidad de escucha, el trabajo en equipo, la habilidad para la negociación, la paciencia, el manejo de conflictos, la construcción de lazos, la comunicación, la colaboración, la cooperación y por supuesto el Liderazgo. Daniel Goleman destaca la Empatía como la capacidad para ponernos en los zapatos de los demás, entender sin padecer, realizando un proceso de comprensión y sintonía con los sentimientos y expresiones de las personas que nos rodean, lo cual nos permite estrechar las relaciones y trabajar de manera armónica.No sería posible para un Líder la búsqueda de consenso en su equipo si no entendiera cada una de las diferentes posiciones partícipes, tampoco lo sería el trabajo en equipo si no lograra integrar las diferencias existentes entre las personas para que trabajen al unísono y en pro de un mismo objetivo. Tampoco lograría hacerlo si padeciera cada uno de los sufrimientos existentes en su equipo o perdiera la objetividad mínima necesaria para llevar a buen puerto al grupo. Un experto nadador tampoco sería capaz de ayudar a otra persona que se está ahogando si sintiera de igual forma los efectos del ahogo.Recordemos que si avanzamos en las cuatro áreas claves de desarrollo de la Inteligencia Emocional difundidas por Goleman: Conciencia, Regulación, Motivación y Empatía; nuestro crecimiento emocional se verá reflejado en nuestro desempeño profesional y empresarial, en nuestro Bienestar y por supuesto en nuestro Liderazgo. Liderazgo que se origina en el uso inteligente de las emociones para lograr lo que se desea a través de otras personas, y que se perfecciona cuando se siembran y cultivan unas cualidades especiales.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80% y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito (Goleman, 1998).Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Estas características traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, Las Américas y Europa se comportan según el modelo. Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada (Goleman, 1998).Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe. Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empáticamente firmes cuando es necesario. Un de los obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a tomar las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos. Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar públicamente el desempeño. Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998).

http://www.monografias.com/trabajos81/el-liderazgo/el-liderazgo2.shtml#ixzz2kwfzkGs6

Algunos ejemplos:

El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorría los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrófono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo doméstico. La mayoría de ellos experimentaban una especie de exaltación, de afirmación del valor de lo que estaban haciendo, cuando él viejo’ aparecía en los lugares de trabajo.

Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadística sobre la participación en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple: ‘estamos aquí para crear valor para nuestros clientes’; ‘ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan’.

Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un ‘logotipo humano’. Entre el personal de Wal-Mart, su sola presencia se había convertido en un mensaje simbólico que desencadenaba una constelación de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creación de valor.

Aunque tenía miles de millones de dólares, prefería desplazarse en una vieja camioneta, y a menudo se lo veía salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la impresión de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aquí para crear valor.

¿En cuál (es) de las competencias de la inteligencia emocional se ubica mejor el caso de Sam Waltom?

Bill Marriott, Presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compañía. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que él tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que están haciendo. Se introduce en prácticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepción, los botones, los operarios de mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es eléctrico. ‘Aquí estoy yo’, piensa una ama de casa, ‘una persona común y trabajadora, dándole la mano al presidente del directorio de la Marriot Corporation’. Quizá les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, ésa es una experiencia muy potente.

Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: ‘Cuiden a los empleados, y ellos cuidarán a los clientes’. Reconoce que una dimensión crítica de su papel es servir como símbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando él aparece, su presencia

misma es el mensaje. Lo que diga sólo puede añadir algunos detalles al mensaje básico que es: ‘Todos estamos aquí para crear valor’.

¿En cuál (es) de las competencias de la inteligencia emocional se ubica mejor el caso de Bill Marriott?

Casey Sheahan es el consejero delegado de la empresa, y a mí me contó esa historia su esposa Tara. Hace algunos años, la economía iba mal, y Casey estaba pensando en hacer despidos. En aquella época, él creía que los despidos eran la única salida. Tara le hizo entonces una pregunta corta y poderosa: "¿Has tomado esa decisión movido por el miedo o por el amor?" Puede parecer una pregunta cargada de sentimentalismo, pero el hecho es que impresionó a Casey y él se dio cuenta de que estaba actuando movido por el miedo. Decidió entonces que no llevaría adelante los despidos. El año siguiente hubo récord de ventas. Si Casey hubiera despedido a aquellas personas, hubiera tenido problemas el año siguiente, porque se hubiera visto obligado a contratarlas de nuevo, entrenarlas de nuevo, etc. Por lo tanto, incluso cuando parece "obvio" que el despido es la única salida, si toma las cosas de una manera emocionalmente inteligente, comprobará que el despido tal vez no sea la única solución. Puede haber otras soluciones creativas con mejores resultados.

¿En cuál (es) de las competencias de la inteligencia emocional se ubica mejor el caso de Casey Sheahant?