INTRODUCCIÓN A LA CULTURA L LEAN. · que se constituye en 2006 con el OBJETIVO de: Fomentar la mejora, ... (A lianza Renault-Nissan), ... how técnico (porque de él se supone que

Documento de la Comisión de Eficiencia | EXECyL 2013

FUNDACIÓNEXECYL

INTRODUCCIÓN A LA CULTURALEAN. LA LLAVE PARA LA EFICIENCIA EN LASORGANIZACIONES.

Con la participación de:

EXECyL INTRODUCCIÓN A LA CULTURA LEAN. LA LLAVE PARA LA EFICIENCIA EN LASORGANIZACIONES.

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ÍNDICE

LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA YLEÓN. 3

LOS EXPERTOS EN METODOLOGÍA LEAN DE LA FUNDACIÓN:RENAULT CONSULTING. 4

LEAN: MUCHO MÁS QUE UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS

I. ORIGEN. 7II. ¿QUÉ ES LA METODOLOGÍA LEAN? 10III. EL NÚCLEO DE LA CULTURA LEAN: EL DESPILFARRO. 14IV. IMPLANTANDO LEAN. ALGUNAS CONSIDERACIONES. 23V. METODOLOGÍA LEAN: MÁS ALLÁ DEL SECTOR

PRODUCTIVO. 27VI. EN RESUMEN: 30

a. Beneficios de la implantación de la cultura lean. 30b. Recomendaciones para iniciar el proceso. 32

VII. LA LEAN COMMUNITY Y LA ESCUELA LEAN: DOSPROYECTOS DE FUTURO PARA PROFUNDIZAR EN LAMETODOLOGÍA. 33


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LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA YLEÓN.

Somos una Fundación privada formada por las principales empresas de Castilla y León,que se constituye en 2006 con el OBJETIVO de:

Fomentar la mejora, la excelencia y la innovación en la gestión empresarial y en lagestión del conocimiento, de modo que Castilla y León sea considerada como unentorno de excelencia empresarial sostenible.

Sin olvidar lo que desprenden nuestros valores:

Aportamos valor mediante la economía real; Basada en la cultura del esfuerzo; Buscando la implicación de todos.

TRABAJAMOS EN COMISIONES SOBRE TRES TEMAS:

En relación al presente documento que se ubica dentro del ámbito de la Eficiencia delas Organizaciones, LA COMISIÓN DE EFICIENCIA tiene como:

OBJETO: Contribuir a la mejora de la productividad y la competitividad de lasempresas de Castilla y León.

FUNCIONES: Fomentar la participación de las empresas, proponer acciones adesarrollar desde la fundación y compartir los conocimientos adquiridos paraque puedan ser aprovechados por las empresas.

Fruto de una de las reuniones de la Comisión de Eficiencia nace el presentedocumento.


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Hablar de Renault Consulting es hablar de EXPERIENCIA. Una experiencia que no sólohan querido compartir con nosotros en las siguientes páginas sino que, especialmente,buscan compartir con las organizaciones que cuentan con sus servicios para la mejorade su eficiencia. Sharing the experience. Éste es su lema, y en base a él asesoran en loscuatro ejes de actuación que, tal y como mencionan en su página web, las empresasdeben trabajar para mejorar sus resultados:

Performance management. Una dirección renovadora y coherente con eldesarrollo de la estrategia elegida.

Concepción robusta. Permite crear un valor futuro del producto para el cliente. Producción ajustada. Contribuye a la consecución del margen por la empresa. Eficacia en los servicios. Aumenta la satisfacción y la fidelización de los clientes,

con el correspondiente incremento en los beneficios de la organización.

Tras 17 años de experiencia en nuestro país y más de 20 a nivel internacional, RenaultConsulting se ha convertido en referencia obligada en la búsqueda de la excelencia

operacional y, por lo tanto, también en laimplantación de la metodología que hoy nosocupa (la metodología Lean) razón por la que nosreunimos con D. Ricardo García, Responsable delProceso Formación y Asesoría (en la imagen), aquien agradecemos su participación en elpresente documento.

Quizás uno de los aspectos diferenciadores de esta consultora es que aboga por que elknow-how se transfiera a la organización fomentando que el crecimiento y la mejoracontinua de las empresas se impulsen y se consigan desde dentro. Por esta razón, lavocación de permanencia de Renault Consulting en cada proyecto se encuentralimitada hasta la consecución de una transformación real (con su correspondientereflejo en la cuenta de resultados) que se apoye en una sólida estructura y en unaclara cultura contra el despilfarro en las organizaciones. Así nos lo hace saber García:

LOS EXPERTOS EN METODOLOGÍALEAN DE LA FUNDACIÓN:RENAULT CONSULTING.


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“Utilizando herramientas muy parecidas a las que conocemos en nuestro propioentorno (Alianza Renault-Nissan), nuestro objetivo es maximizar la eficiencia de lasorganizaciones desarrollando un sistema de metodologías y herramientas potentes, deeficacia contrastada, y formando y asesorando a personas que sean capaces deasimilar y transmitir (con un determinado recorrido profesional pautado) eseconocimiento y esa forma de proceder al resto de la organización.. Nacemos en losproyectos con la idea de hacer autosuficiente a nuestro cliente, de convertirnos enprescindibles. En el momento en el que las mejoras implantadas están sistematizadas,el mismo rodaje del modelo y la experiencia de cada persona son los que permiten elperfeccionamiento de sus propios sistemas, tal y como hemos podido comprobar enestos años.”

Y prosigue: “nosotros satisfacemos a los clientes mejorando la eficiencia de losprocesos. Sea lo que sea lo que la empresa hace, nuestra labor no es aportarle know-how técnico (porque de él se supone que la empresa es experta) pero sí que podemosver su proceso e intentar eliminar ahí el despilfarro, ayudarla a hacerlo. Cadaorganización nos dirá dónde están las fronteras rojas, esos aspectos técnicos que nopodemos eliminar, para actuar y optimizar el resto del proceso.”

Podríamos pensar erróneamente que Renault Consulting realiza estas tareas deconsultoría exclusivamente de puertas para adentro de Renault, pero tras todos estosaños sus clientes son de muy diversa índole, tanto en tamaño como en sector(automoción, electrodomésticos, alimentación, etc.): “Se acercan a nosotros clientesde distintos tamaños (algunos de ellos reflejados al final de la página). Sí que es ciertoque, por lo general, los grandes proyectos están vinculados a empresas de undeterminado volumen, pero cualquiera que sea su tamaño lo que les preocupa es laeficiencia: un inventario que no pueden manejar en la organización y les estádesbordando el sistema,problemas de calidad severos, problemas de coste de materiasprimas, una cadena de suministro poco robusta, o bien están observando que losobjetivos no están alineados dentro de la propia organización. Las razones por lascuales nos llaman son muy diversas pero todas ligadas a la eficiencia y, al final,también a la competitividad.”


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¿Cómo lo hace Renault Consulting? Ofreciendo:

MÉTODOS PARTICIPATIVOS

Ayudando a los actores de las empresas a encontrar la solución por sí mismos. Implicación del cliente en el desarrollo de la solución. Implicación de los mandos así como de los operacionales en la puesta en

marcha de los proyectos de mejora.

RESULTADOS RÁPIDOS Y CUANTIFICABLES Acciones pragmáticas, tipo workshops (en la imagen),

con resultados tangibles en un corto espacio de tiempo. Puesta en marcha inmediata de las ideas retenidas.


TRANSFERENCIA DECOMPETENCIAS

Los grandes proyectos de asesoría en materia leansiempre parten de querer hacer lo mismo pero más barato:

de una necesidad de mejorar la eficiencia de un procesoque normalmente se manifiesta para el cliente en algún ejeen concreto. Puede ser que necesite mejorar su capacidadpara solucionar problemas, centrarse en el crecimiento de

los managers de proximidad, optimizar una línea concreta deproducción, desplegar los objetivos, etc.


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MÉTODOS PARTICIPATIVOS RESULTADOS RÁPIDOS YCUANTIFICABLES

TRANSFERENCIA DECOMPETENCIAS EQUIPO INTERNACIONAL

¿Cómo lo haceRenault

Consulting?





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RESULTADOS RÁPIDOS YCUANTIFICABLES

EQUIPO INTERNACIONAL





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TRANSFERENCIA DE LAS COMPETENCIAS

Para que la propia organización alcance el más alto grado de autonomía en el

desarrollo de los nuevos proyectos. Apropiación de las herramientas y métodos. Consolidación y pilotaje, con los propios equipos de las organizaciones, del

proceso de mejora posterior.

UN EQUIPO INTERNACIONAL

Interviniendo en todos los continentes. Despliegue del mismo método en todo el mundo. Adaptación a las necesidades concretas de cada cliente y a su sector de

actividad gracias a la competencia y experiencia de los consultores deRenault Consulting.

A lo largo del presente documento vamos a ver cuál es la visión y el asesoramiento deRenault Consulting acerca de una cultura y una metodología que tiene como únicoobjetivo centrar los recursos de las organizaciones en lo que realmente le aporta valoral cliente: la cultura Lean.

LEAN: MUCHO MÁS QUE UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS.

ORIGEN.

Aunque la metodología lean tenga su origen en la década de los 90, son múltiples loshitos históricos que han resultado fundamentales para llegar hasta la configuración de

este sistema como exponente de la eficiencia en las organizaciones. Ellean no nace de la noche a la mañana, sino venciendo barreras en losdiferentes sistemas productivos que han destacado a lo largo de losaños.

A finales del s.XIX Frederick Taylor (en la imagen) marcó un antes y undespués con su estudio de la organización científica del trabajo.Concretamente advirtió que a través de la especialización de los


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trabajadores aumentaba su destreza y, por lo tanto, disminuía el tiempo defabricación. Para asegurar unos buenos resultados se produjo un férreo control de laproductividad (tiempos, movimientos, etc.) por parte de los gerentes de lascompañías, lo que llevó a numerosas e importantes huelgas de mano de lostrabajadores, quienes se sentían desprotegidos y explotados.

Posteriormente, en los años 20 Henry Ford (en la imagen)introdujo la cadena de producción como método paraproducir en masa y dejar atrás el trabajo artesanopredominante hasta la fecha. Con base en el Fordismo, sellevaron a cabo los primeros esfuerzos por reducir costesaprovechando las economías de escala resultantes deemplear en las cadenas a un numeroso grupo detrabajadores con un alto grado de especialización.

Sin embargo, este modelo resultaba de difícil implantación y, sobre todo, carecía deflexibilidad: siempre se realizaba el mismo producto de la misma manera y con pocomargen de maniobra.

Durante los años siguientes se generalizó rápidamente la producción en masa a travésde las cadenas de producción a lo largo de toda la geografía mundial. No obstante, losproblemas de competitividad de las empresas no tardaron en aparecer.

Resulta especialmente relevante la crítica situación en que se encontró Japón tras suintervención en la II Guerra Mundial. Concretamente se plantearon que, o competíancon occidente de un modo agresivo tanto en precio como en variedad de producto, o

la industria automovilística habría desaparecido para 1948. Fuetan dramática la coyuntura que Taiichi Ohno, Director deIngeniería de Toyota (en la imagen), desarrolló el ToyotaProduction System (TPS), el precursor de la metodología leany el primer modelo basado en la filosofía de eliminar eldespilfarro y mejorar la competitividad. ¿Cómo? Por un lado,detectando y suprimiendo los factores que producíandesperdicios en las organizaciones y, por otro, respetando lasideas de las personas (factor diferencial entre las compañías de

Oriente y Occidente).


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Taiichi Ohno se rodeó durante la configuración del TPS de expertos tales como Deming(creador del PDCA), Juran (calidad total) o Ishikawa (resolución de problemas),creando un modelo tan completo y revolucionario que inspiró al resto de la industriajaponesa, la cual, ya en 1970, había asumido este sistema de un modo generalizado.

El resultado, por tanto, no podía ser otro: la industria japonesa se había posicionadocomo proveedora de productos de gran calidad y bajo precio contra los que era muydifícil competir en el resto del mundo. Fue tal el interés y la necesidad por conocer losentresijos de este sistema precursor de la metodología lean, que las investigaciones yaplicaciones no tardaron en llegar a Occidente.

La primera vez que se menciona la palabra ‘lean’ para relacionarla con este modeloproductivo fue de la mano de James P. Womack y Daniel T. Jones, del MassachussetsInstitute of Technology (MIT). Estos investigadores analizaron la evolución de lossistemas de gestión de producción y, en particular, lo sucedido durante la última mitaddel siglo XX en la industria automotriz mundial.

Concretamente con sus libros ‘The machine that changed the world. The story of leanproduction’ (1990) y ‘Lean Thinking’ (1996)1 consiguieron difundir los conceptos en losque se fundamentaban las empresas automotrices exitosas para poder ser aplicadosen empresas de otros sectores (manufactura, servicios, etc.) del resto del mundo.

Si bien es cierto que este breve repaso por los antecedentes históricos nos puedeayudar a poner en contexto este nuevo modelo tendente a mejorar la eficiencia y lacompetitividad en las organizaciones, en las próximas páginas vamos a adentrarnos enlos entresijos de la cultura lean a través de conceptos, herramientas y aprendizajesresultantes de la implantación de esta metodología en estos últimos años.

1 Desde la Fundación para la Excelencia recomendamos la lectura de ambos ejemplares para entenderla esencia de la cultura lean y su aplicación en diversas compañías.


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¿QUÉ ES LA METODOLOGÍA LEAN?

Si buscamos el anglicismo ‘lean’ en el diccionario veremos que tieneacepciones tales como:

Delgado. Desgrasado. Esbelto. Austero.

Todos estos adjetivos ponen de relieve el objetivo final de esta metodología:quedarnos con lo que verdaderamente aporta valor a nuestros clientes. Todo lodemás es despilfarro y, por lo tanto, sobra. Es de lo que se tienen que deshacer lasorganizaciones mediante la transformación de su cultura y, sobre todo, de susprocesos.

De este modo, pensar en lean es pensar en eficiencia, pero no asimilándolo a unaconsecución puntual de resultados puesto que, como veremos más adelante, el leanimplica una mejora continua y una sostenibilidad en el tiempo. El lean es más bien unenfoque global para optimizar las organizaciones desde su base, su estructura y suestrategia, hasta acabar incidiendo en el ámbito más operativo de las mismas(procesos, tareas, etc.).

Por ello, debemos desechar esa errónea concepción de que el lean son las distintasherramientas de las que se vale una empresa para evitar despilfarros (las 5Ss, lossistemas de producción, estandarización, Kaizen, SMED, etc.) porque, aunque es ciertoque el lean se vale de ellas para lograr su objetivo (siempre y cuando se apliquen entoda la organización y empezando por un nivel relativamente bajo, muy pegado alsuelo) de nada sirven sin toda esa estructura previa y esa cultura que debenimplantarse previamente.

La clave…

EL VALOR AÑADIDO PARA EL CLIENTE.

LEAN no son sólo las herramientas.

LEAN es un sistema, una metodología, una cultura.


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La clave…





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La clave…





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¿Por qué no podemos considerar lean exclusivamente las herramientas? Si nosceñimos exclusivamente a éstas (sin transformar las bases) obtendríamos unosresultados muy limitados en el tiempo por no tener detrás toda la estructura necesariapara su mantenimiento a largo plazo. Este necesario cambio cultural es más patente eneste tipo de transformaciones que en otras, como puede ser el Six Sigma tradicional,en el que son unos cuantos especialistas (Black Belts, Green Belts…) los reponsables dellevar a cabo estas mejoras dentro de las organizaciones. “En cualquier caso, tanto conenfoques Lean como Six Sigma obtendremos grandes resultados, sólo que con el leanse produce una transformación mucho más profunda y el enfoque es mucho másamplio, la clave está en combinar la potencia de ambas en el momento adecuado deldespliegue“, destaca García.

Entonces, ¿qué podemos decir que abarca el lean?

La organización, pues no podemos asegurar el impacto y la supervivencia de losresultados con un enfoque solo de especialistas. Necesitamos sustentar lacapacidad de mejorar el entorno y de resolver problemas lo más cerca posibledel terreno, mediante la capacitación del primer manager de la compañía,cualquiera que sea su denominación (Jefe de Unidad, líder de la Unidad Básicade Negocio, responsable de la Unidad Autónoma de Proceso, etc.) y de suequipo. “De este modo (sólo con especialistas) no conseguiríamos una mejoraduradera. Habría que tocar la faceta organizativa que hay detrás de todocreando estructuras que sean verdaderamente acordes con la metodologíalean”, constata García.

La gestión (ya sea de los medios, de la calidad, de los problemas, etc.) tambiénes lean en la medida en que es fuente de despilfarro en las organizaciones.

Las dinámicas de animación y las reuniones de mejora, al ser necesarias para elincremento de la eficiencia, son lean y permiten que de una forma sistemáticase esté avanzando.

Otro aspecto cuya relevancia entendemos que es básica para el éxito de laimplantación de un sistema lean es el propio despliegue de la estrategia, quecuenta con sus propias herramientas específicas. Así lo remarca García: “El


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despliegue de objetivos y planes de acción (DOPA) es una herramienta que paranosotros forma parte del modelo lean porque cuando se despliegan losobjetivos en cualquier parte del mundo, en cualquier planta y a cualquier nivel,se hace siempre con la misma herramienta. Es, por lo tanto, un estándartransversal que permite un despliegue coordinado de la estrategia en todas lasunidades y departamentos, hasta el nivel más operativo.”

Por último y bajando a un ámbito meramente productivo, no sólo el sistema deproducción (como es el caso del SPR2) debe ser lean sino que tarde o tempranodeben superarse otras fronteras que permitan el mantenimiento y la mejoradel sistma. Tal es el caso del sistema de desarrollo de productos quepertenecen al mismo enfoque y con una relevancia sustancial como parte delmodelo de excelencia. “Es por todos conocido que las mejoras en la eficienciano pueden sostenerse sin un desarrollo de productos que persiga este objetivodesde la concepción de cada nuevo producto o servicio. Si olvidásemos estaparte y nos centrásemos exclusivamente en lo que tenemos ya entre manos, noharíamos los productos más eficientes y las mejoras conseguidas en la eficienciaestarían comprometidas a medio plazo. Esa parte que nosotros llamamosconcepción robusta o desarrollo lean de producto-proceso, la consideramosparte del corazón de la eficiencia”, afirma.

En base a todo lo anterior podemos entender que implantar un modelo lean requiereuna reflexión profunda de cada puesto, de cada departamento y del conjunto de laorganización. Tanto es así, que debemos replantearlos cómo aportamos valor en cada

2 SPR (Sistema de Producción de Renault).

EN RESUMEN….

El lean es una filosofía, una cultura y unametodología que permite una búsqueda constantede la eficiencia y la excelencia, con una estrategia yunas herramientas que para su despliegue deben ir

perfectamente engranadas las unas con las otras a lolargo de toda la organización.


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pequeña estructura de la empresa. Pongamos como ejemplo el despliegue de dos delos objetivos más habituales dentro de una compañía (calidad y rentabilidad) y cómo,tradicionalmente, asignamos erróneamente la responsabilidad sobre los mismos.

En el caso de la calidad, la responsabilidad sobre ésta recae,tradicionalmente, en el Departamento de Calidad que, entérminos de aporte de valor, es precisamente el que menosmargen de maniobra tiene para conseguirlo. Sin embargo, siatendiésemos a un despliegue de objetivos según lametodología lean, los objetivos de calidad deberíandesplegarse en todas las áreas de la compañía (compras, desarrollo de producto,fabricación…) alcanzando a cada puesto de trabajo, máxime aún cuando lo que sepretende es dotar de autonomía y de mejora continua a la organización. Este hecho seentiende bien conceptualmente hoy en día, pero rara vez se ve aplicado en la práctica.

En este sentido, y por continuar con el ejemplo de la calidad, desplegar correctamenteeste objetivo implicaría diferentes retos para cada función en la organización, tal ycomo nos comenta García: “quien se encarga de la compra de materiales ha de buscarque sean robustos, que los lotes estén siempre en las mismas condiciones, que puedarealizar un seguimiento adecuado en ese sentido; quien desarrolle productos deberádiseñarlos correctamente aplicando el criterio de concepción robusta (considerandotoda las fases de la vida del producto: su fabricabilidad, mantenibilidad, transporte,reciclaje..); y del mismo modo quien los fabrique, los venda y también quien seencargue de la postventa deben tener el objetivo de calidad en su actividad diaria. Endefinitiva, quienes hacen calidad son quienes están a lo largo de la cadena de valor, yel despliegue de objetivos debe ir en esta línea.”

Por otro lado, tomando otro ejemplo, el máximo responsable de laconsecución del objetivo de rentabilidad tradicionalmente ha venidosiendo el Departamento Financiero. Pero, ¿hasta qué punto es estaasignación eficiente? En la medida en que el departamento financieropresta, en el fondo, un servicio de apoyo a los demás departamentosy, especialmente, de reporte a la dirección, en palabras de Ricardo

García “es el departamento que menos rentabilidad puede conseguir en una empresaporque no tiene herramientas para hacerlo. Podríamos entender mejor eldepartamento financiero como una empresa de servicios, puesto que lo que hace esproporcionar servicios a otros departamentos con el objetivo de ayudarles a tomar lasmejores decisiones. Concretamente, pensando en términos de entregables (¿cuáles sonlos entregables que sirve? ¿A quiénes? ¿Con qué frecuencia?), se observa que, en


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realidad, lo que realiza son informes, reportes importantes y de cuya calidad dependendecisiones que toman otros, por lo general y que, por tanto, podría inclusosubcontratarse, siempre y cuando se aportase la información correspondiente.”

De este modo, si lo que queremos es desplegar el objetivo de rentabilidad de acuerdocon un modelo lean para el departamento financiero, deberíamos entenderlo como elmodo de hacer esos entregables con el mínimo de recursos posibles, puesto que elfoco se encuentra en maximizar la eficiencia de su aporte de valor (los informes). Noobstante, el objetivo de rentabilidad también deberá respirarse (incluso másespecialmente) a lo largo de la cadena de valor y en cada función de la organización.

En definitiva, hemos podido comprobar cómo aplicar lean supone desplegar la mismalógica acorde con la búsqueda de la eficiencia en cada función, herramienta oestructura de la organización para que el marco de actuación resultante sea robusto yconduzca a la excelencia operacional.

A continuación vamos a adentrarnos en el factor clave al que se asocia la cultura lean:el despilfarro.

EL NÚCLEO DE LA CULTURA LEAN: EL DESPILFARRO.

Para conseguir procesos y organizaciones esbeltas debemos poner el foco en ladetección y la supresión de los despilfarros.

Despilfarro es todo lo que no aporta valor añadido alcliente, es decir, todo lo que no produce una transformación

del producto o servicio acorde con sus necesidades.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR DESPILFARRO?

“Resulta fundamental que esta etapa de despliegue de objetivos sehaga correctamente para que el plan de acción correspondiente seaefectivo y encaminado a la consecución eficiente de los objetivosque nos hayamos planteado.”

-Ricardo García Moreno-


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En el ámbito del TPS3, Taiichi Ohno definió 3 tipos de desperdicio:

MURA (Falto de uniformidad) MURI (Sobrecargado) MUDA (Inútil)

Estas tres categorías están íntimamente relacionadas. Aunque es cierto quenormalmente nos centramos en los Mudas (que podrían reflejar los desperdiciospropiamente dichos), quizás fuese más interesante empezar a enfocarnos en los otrosaspectos. Por lo general, la falta de uniformidad (Mura) en la producción y en losmodos de llevarla a cabo provoca sobrecargas (Muri) a raíz de las cuales surgen todotipo de operaciones que no aportan valor (Muda).

3 Toyota Production System, precursor de la metodología lean.

PRODUCCIÓN PULL: la solución a las sobrecargas.

Sincronización con nuestro cliente pues es el que fija nuestra carga detrabajo. Hemos de conseguir que nuestro tiempo de ciclo (Tc) o tiempo defabricación sea igual o menor al tiempo de consumo o ‘takt time’(frecuencia con la que nos pide el producto).

Tc ≤ Takt time

Asimismo, deberemos conseguir que el ‘lead time’ (tiempo que pasa desdeque comenzamos a elaborar el producto hasta que lo tenemos terminado ypreparado para entregar al cliente) sea menor o igual al plazo que nos haindicado éste. En este caso, medirá la flexibilidad con la que podemosreaccionar ante las demandas de los clientes.

L.T. ≤ Plazo de entrega

¡Todo stock intermedio aumentaría nuestro lead time!

Teniendo en cuenta estos aspectos, evitaremos incurrir ensobreproducción y, por lo tanto, también en los demás tipos dedesperdicio que ésta generaría.


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Tc ≤ Takt time






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Tc ≤ Takt time






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Los desperdicios nacen de no haber situado a nuestro cliente en el centro de nuestroproceso productivo. Es éste el que debe condicionar nuestra producción en base a unaproducción ‘pull’ (él tirará de nosotros y nos irá demandando en función de susnecesidades, las cuales hemos de poder satisfacer en tiempo y forma manteniendo elestándar acordado) tal y como hemos explicado en el anterior cuadro.

Sea como fuere, también habremos de destacar que habrá desperdicios que nopuedan eliminarse fácilmente, pero que los necesitemos para apoyar otrasoperaciones que sí añaden valor. Distinguiremos por tanto:

Desperdicios reducibles (no pueden eliminarse en las condiciones actuales).

Desperdicios eliminables (pueden eliminarse sin perjuicio de las operacionesque añaden valor).

Cuadro resumen con los tipos de desperdicio y sus posibles soluciones

POSIBLE SOLUCIÓN

TIPO

DE

DESP

ERDI

CIO

MURA (Falto de uniformidad) Cualquieroperación que no se realiza según elmejor estándar conocido, por lo que sepodría realizar de distinta forma y condiferentes resultados. Da lugar afluctuaciones en la producción.

Estandarización del proceso con respecto almejor estado conocido hasta la fecha.

MURI (Sobrecargado) Implica unasituación de estrés en la que no se escapaz de responder adecuadamente a lademanda del cliente. Mala distribuciónde las cargas de trabajo. Da lugar atensión, errores, sobrecostes…

Ajuste interno de la demanda del cliente.Producción pull.

MUDA (Inútil) Todo aquello que consumerecursos y no contribuye a aportar valoral cliente. Sería el desperdiciopropiamente dicho.

Depende del tipo de despilfarro que sea(sobreproducción, transporte, defectos,stocks, movimientos, procesos superfluos,espera…)

“Desperdicio es todo aquello que no sea la mínima cantidad de equipo,materiales, piezas, espacio y tiempo de los trabajadores, y que seaabsolutamente esencial para añadir valor al producto.”

-Shoichiro Toyoda-(Presidente de Toyota)


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En definitiva y en base a la relación que hemos establecido anteriormente entre lastres variables (Mura, Muri y Muda), las dos primeras son la causa de muchosdesperdicios en las organizaciones y por ello no hay que ignorarlas.

Uno de nuestros consejos para minimizar esos tres factores es tratar de crear unaorganización en la que la gestión sea Lean también. ¿Cómo? Hemos de prestaratención y controlar nuestros Mura y Muri cuando tratemos de reducir losdesperdicios y cuestionárnoslo todo: ¿por qué hay más variación en las actividades dela empresa de las que los clientes demandan? ¿Cómo podemos nivelar esa demanda yconseguir estabilidad en las operaciones? ¿Cómo podemos reducir o eliminar lascargas de trabajo no previstas? En función de esas preguntas podremos utilizardiversas herramientas y proceder a la mejora de la eficiencia de nuestros procesos.

Tradicionalmente se han distinguido 7 + 1 TIPOS DE DESPILFARRO. Los 7 asociados alos procesos productivos son los siguientes:

Sobreproducción Transporte Defectos Stocks Movimientos Procesos superfluos Espera

Imagen aportada por Renault Consulting.


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Podríamos adentrarnos en cada uno de ellos, pero puesto que éste es un documentointroductorio al enfoque lean nos limitaremos a mostrar algunas conclusiones quepueden resultar de interés para el lector:

Operaciones como el mantenimiento, la limpieza o las supervisiones son undesperdicio en sí mismas. De este modo, se recomienda el no desorden (en suversión positiva, el orden continuado), el mantenimiento preventivo y elcontrol de calidad en cada fase del proceso sin necesidad de posterioressupervisiones.

La acumulación de stocks, aparte de dar lugar a despilfarros y obsolescencias,puede ocultar los problemas reales dentro de las organizaciones (si siempretenemos productos que servir, un retraso en mitad del proceso puede pasardesapercibido y no nos llevará a mejorar).

El exceso de capacidad frecuentemente se ignora, de modo que se produceaquello que no se demanda con el consiguiente coste de inventarios, riesgo deobsolescencia o sencillamente de no vender lo producido.

Para detectar los distintos tipos de despilfarro, no hay ninguna herramientamejor y más al alcance de cualquier organización que la observación.Obviamente también será necesaria formación para ello, pero una vezconseguimos aplicar la metodología lean todo será tan visual que podremosdetectar y corregir rápidamente los imprevistos.

Aparte de las categorías de despilfarro que acabamos de mencionar muy ligadas a losprocesos productivos es, casualmente, un 8º despilfarro el que con mayor frecuenciase produce, tal y como nos comentan desde Renault Consulting: “Nos hemosencontrado despilfarros por sobreproducción, por transporte, etc. pero si va a haberuna cuestión clave que haga que los procesos mejoren ahora y que puedan seguirmejorando en el futuro es que consigamos involucrar a la gente y aprovechar supotencial tanto a nivel productivo como a nivel creativo. El principal despilfarro, por lotanto, sería no contar con los miembros de la organización.”

“El peor tipo de despilfarro es aquél que no somos capaces de reconocer”

-Shigeo Shingo-

EL OCTAVO DESPILFARRO:

La importancia de aprovechar el factor humano.


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Las razones por las que una persona no esté aportando pueden ser muchas y enmultitud de ocasiones muy sensibles por la historia que hay detrás de cada trabajador:falta de reconocimiento, atribución de méritos a los superiores, malos entendidos,clima laboral deficiente, falta de trabajo en equipo, etc. Sea como fuere, eldesperdicio del capital humano puede resultar la tónica habitual en las organizacionessi no se toma alguna decisión tendente a aumentar la participación y el compromisode la plantilla para llevar a cabo esta transformación.

Lo primero es asumir una comunicación permanente y a todos,siendo lo más transparente posible con los cambios. “Nuestraexperiencia nos ha enseñado que si existe una comunicaciónfranca en al organización y se explica bien lo que se pretendehacer y por qué (aunque en ocasiones sean cosas duras) y eresfiel a lo que has dicho, creas una base de entendimiento entre laspartes muy robusta. Siempre hay una población que que no seimplica, pero si se hace bien será una minoría. Las estadísticas dicen que la mayorparte de la gente se suma al cambio si este asunto se planifica y comunica bien, perosiempre estará esa cola de la campana de Gauss de quienes no están dispuestos a

ORIENTE vs OCCIDENTE

En Occidente resultó curioso observar cómo se organizaba yaprovechaba el factor humano en las fábricas japonesas. Laprincipal diferencia consistía en poner las capacidades de laspersonas al servicio de las empresas permitiendo:

Mayor motivación e implicación de la plantilla. Aumento de la creatividad y la innovación. Mejora continua en los puestos.

De este modo podemos asegurar que toda implantación de lametodología lean conlleva una mejora en el clima laboral y,concretamente, en la satisfacción de los trabajadores no sólo consu puesto de trabajo sino también con la compañía en su conjunto.


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implicarse y en quienes no deberíamos centrar nuestros esfuerzos”, afirma RicardoGarcía.

Aparte de esa transparencia, hay que darles a los miembros de nuestra compañíaseguridad a través de una situación estable y conocida en la que las normas seanclaras para todos. Ellos han de saber lo que se espera tanto del proceso de cambiocomo de ellos y han de percibir que se les muestra apoyo durante el tiempo que durela transformación.

Asimismo, toda la estructura de la organización (UBNs, UETs, UAPs, etc.)4 ayuda a quelos problemas se solucionen allí donde surgen y bajo la regla de la proximidad, queno se eleve sistemáticamente todo hecho a un superior (pues no tendríamos unmanager de proximidad sino un transmisor de información) lo que sería un despilfarroen sí. Dicha regla de la proximidad permite que el factor humano sea totalmenteaprovechado en la medida en que el propietario de cada puesto es el máximoresponsable del resultado de trabajo y, por lo tanto, también deberá encargarse delmantenimiento preventivo y de la mejora continua del mismo.

Además nos comenta García que “desde RenaultConsulting creemos imprescindible trabajar mucholos valores de la compañía al igual que nosotrostomamos como referencia el Renault ManagementWay, que es la base de nuestro día a día en Renault.Cada empresa tiene que reflexionar sobre cuáles sonlos valores que quiere desplegar y transmitir a losmiembros de su organización. Tenemos queplantearnos qué queremos y cómo vamos a ser fieles a esos valores, cómo vamos ademostrarlo (cómo ser coherentes con la transparencia, cómo vamos a desplegar latolerancia con el error, etc.).”

Y todo ello sin olvidar la misma parte humana de la gestión, el management, que es laque va a conseguir que ese despilfarro no tenga lugar. Para ello resulta fundamentalapoyarnos en líderes que sepan dar confianza a los miembros de sus equipos, que lesanimen a participar en proyectos de mejora y que, en definitiva, les motiven de cara ala aportación de su talento en la organización, más allá de sus meras funciones.

4 Siglas correspondientes a Unidades Básicas de Negocio, Unidades Elementales de Trabajo y UnidadesAutónomas de Proceso, respectivamente.


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En otro orden de cosas, no podemos olvidar otra de las desventajas de infrautilizar elfactor humano aparte del coste real y de oportunidad que conlleva: es el despilfarromás difícil de controlar. “Normalmente venimos de un entorno más productivo y mástécnico donde los indicadores (como es el caso del tiempo de ciclo) son más fácilmentemedibles y controlables, pero además hay que tener en cuenta que las personas somosimpredecibles y que el despilfarro del factor humano no podemos preverlo ocuantificarlo”, explica García.

Por terminar con el análisis de los despilfarros en la producción vamos a ir más allá dela empresa y vamos a situarnos en un extremo de nuestra cadena de valor: la mejorade la eficiencia en nuestra cadena de suministros, es decir, en las relaciones connuestros proveedores. Podemos aprovechar el enfoque lean para intentar desarrollarel cambio en sus organizaciones con el fin de obtener un beneficio compartido entreambas partes. Por lo general, la empresa asumiría la formación de instructores seniorque se centrasen en actividades de ‘Supplier task force’ para mejorar los procesos desus proveedores. ¿Cómo? Primero liderando el proceso para después dejar elconocimiento y la mejora en manos de aquéllos. El beneficio resultante de la mejoraserá compartido (por ejemplo, bajando el precio de la pieza un 50% y dejando el resto

Caso real…

SIN IMPLICACIÓN, NO HAY EFICIENCIA.

Parece increíble que en estos tiempos se comentan errores como en el caso real quenos acercan desde Renault Consulting.

Estamos hablando de una empresa muy vertical (con 7-8 niveles de jerarquía) en laque ese estatus era perfectamente visible a través de vestimentas de distintoscolores. Esa jerarquía era tan básica para la Dirección que incluso a la hora de realizarlas labores de consultoría no se permitía a los expertos utilizar la indumentaria deloperario (con el fin de confundirse con el entorno).

Sin embargo, con mucho trabajo se pudo observar cómo se produjo latransformación en un par de años hasta llegar a ser una organización plana, concuatro niveles y todos los miembros vestidos de blanco: sin distinciones. El cambiode clima, el aumento de la participación y la implicación del operario, así como laintroducción de dinámicas y grupos de mejora que hasta el momento eranimpensables, fueron algunos de los resultados obtenidos.


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para los proveedores). En este sentido, Ricardo García aconseja hacer una selecciónprevia de los proveedores críticos a quienes se les invite a mejorar sus procesos paramaximizar la rentabilidad de la transformación producida. “Esas sinergias que se creanentre cliente y proveedor son más que sustanciales y obedecen al despliegue delenfoque lean a lo largo de toda la cadena de valor, incluso más allá de las fronteras dela propia empresa.”

Cuadro resumen sobre cómo eliminar cada uno de los despilfarros

POSIBLE SOLUCIÓN

TIPO

DE

DESP

ERDI

CIO

SOBREPRODUCCIÓN Utilizar la producción pull (fabricar y suministrar sólo loque demanda el proceso siguiente).Aprovechar herramientas como Kanban o Heijunka.Minimizar los espacios destinados a almacenaje con el finde no dar posibilidad a acumular stocks.Equilibrio de la demanda y los medios disponibles.

TRANSPORTES Cambiar la disposición de las plantas de modo quereduzcamos las distancias entre unas fases y otras.Acoplar las funciones en la medida de lo posible.Aplicar las 5Ss como medio para eliminar obstáculos enlos desplazamientos.

DEFECTOS Crear un hábito de prevención, detección y corrección allídonde surge el defecto.No aceptar, generar ni entregar defectos.Reducción de los tamaños de los lotes.Adecuación de la carga de trabajo a los medios (a másprisa mayor probabilidad de error).Autocontrol y estandarización en cada puesto.

STOCKS Establecer producción pull.Minimización de los espacios destinados a almacenaje.

MOVIMIENTOS Aplicar un estándar de trabajo que indique la mejormanera de realizar las operaciones.Hacer uso de las 5Ss en el puesto de trabajo, dejandotodo a mano, limpia y ordenadamente.

PROCESOS SUPERFLUOS Estandarización del trabajo.Autonomía y responsabilidad sobre el puesto.Eliminar todo aquello que no solicita el cliente.

ESPERA Equilibrado de los medios.Evitar interferencias o desperfectos.Producción pull (evita la falta de material).

INFRAUTILIZACIÓN DELFACTOR HUMANO

Crear una cultura y herramientas/estructuras departicipación.Fomento de la comunicación interna en la compañía.Liderazgo participativo y cercano.Formar a la plantilla en distintos aspectos tanto de supuesto de trabajo como del enfoque lean en su conjunto(con sus implicaciones y consecuencias para cada parte).


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IMPLANTANDO LEAN. ALGUNAS CONSIDERACIONES.

El enfoque lean supone una transformación tal de las organizaciones que la apuestapor la implantación de esta cultura y metodología debe venir desde la Dirección,puesto que la experiencia prueba que “todo intento que viene desde abajo o desde unnivel intermedio acaba encontrándose con barreras derivadas de la falta decompromiso o de impulso por la cúpula de la compañía”, tal y como nos comentandesde Renault Consulting. No obstante, una vez se apuesta firmemente por lo lean vaa resultar muy fácil encontrar apoyos a lo largo de toda la organización. El principal loconstituirá el departamento financiero, normalmente por dos razones: “por un lado,porque si conseguimos ligar el DOPA 5 con los resultados económicos para eldepartamento financiero se convierte en una herramienta muy importante de controlfacilitando mucho su trabajo y, por otro, porque les obliga a esa reflexión profunda dela organización tanto en términos de estructuras y procesos como en términos deaporte de valor”, constata García.

Sin embargo, el resto de la organización también se acabará sumando al cambioporque el impacto de lo lean se verá a lo largo de la cadena de valor yen cada uno de los puestos. Al fin y al cabo quienes aprovechan susefectos en el día a día son los propietarios de los puestos, a quienesles facilita la labor y se encuentran más satisfechos y motivadospara el desarrollo de sus funciones.

“Cuando se va viendo el efecto que tiene y la necesidad de que se vaya construyendoun sistema, se van rompiendo las barreras y la resistencia al cambio. En un enfoqueglobal de ese tipo, hay que ir limando y rompiendo esas barreras demostrando que seobtienen los resultados y viendo que, efectivamente, hay un beneficio. Al final de todoeste proceso se acaba transformando totalmente la organización y siempre cumpliendocon el objetivo de que sea más eficiente.”

Y prosigue enumerando otro argumento por el que resulta sencillo convencer de lanecesidad de implantar lean: “El payback es definitivo. Si tienen la paciencia suficientepara ver el proceso de transformación, no hay ningún proyecto de este tipo que notenga un payback muy importante y que, por tanto, convenga a la organización”.

5 Despliegue de Objetivos y Plan de Acción.


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Imagen del modelo de excelencia RC. Elaborada y cedida por Renault Consulting.

ROMPIENDO BARRERAS. SUMÁNDOSE AL CAMBIO.

En un sistema como éste, no se puede alcanzar la eficiencia en basea miedos y exigencias que suponen una barrera a la implicación dela gente.

El management de las personas es clave a la hora de queparticipen en la transformación de la empresa a todos los niveles.“No se habla de un octavo despilfarro por un tema conceptual, sinoporque realmente hay que contar con las personas para que no sólosean más eficientes sino que en ese entorno también sean másfelices. Sin esa motivación, las herramientas lean no funcionarían”.

Además, la lógica del proceso según Renault Consulting (en laimagen inferior) implica la creación un sistema robusto que,además, sea capaz de auto-perfeccionarse con el tiempo, lo quesólo es posible con la implicación de las personas.


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Ahora bien, una vez impulsado el proceso de transformación, el despliegue de lametodología lean exige:

Realizar un diagnóstico con respecto a referenciales de escala mundial(estándares que reflejen lo mejor que se conoce hasta la fecha en cadaoperación).

Elaborar un DOPA (despliegue de objetivos y plan de acción) en función de laestrategia de la empresa así como de las conclusiones derivadas del diagnósticoinicial.

Encontrar agentes de cambio (personas respetadas y valoradas que puedantirar del equipo, motivarlo y cambiar las conductas y actitudes cotidianas enpro de la organización).

Obtener el conocimiento básico sobre la metodología y difundirlo a lo largo dela compañía (formar acerca de qué es el lean, para qué sirve, cómo sedespliega, en qué beneficiará tanto a la empresa como a sus miembros, etc.)

Querer pero también necesitar un aumento importante en la productividadcomo para realizar una transformación tan profunda de las bases de laorganización (ayuda a desplegar la motivación y las acciones pertinentes paraacometer el cambio).

Trazar un mapa con los flujos de valor tanto físicos como deconocimiento/información para poder encontrar los despilfarroscorrespondientes sobre los que aplicar las distintas herramientas.

Escoger las herramientas adecuadas para cada necesidad concreta. Realizar un seguimiento del proceso, evaluando los resultados obtenidos en las

diferentes etapas. Cuestionárnoslo todo (estructura, objetivos, productos, valores, etc.) de cara a

la mejora continua de nuestra organización.

ALGUNAS HERRAMIENTAS APLICABLES EN ENFOQUES LEAN:

5Ss (Despejar, ordenar, limpiar, normalizar y progresar) Estandarización (Uniformidad en los procedimientos y los resultados) Kaizen (Mejora continua) SMED (Cambio/iniciación de maquinaria en menos de 10minutos) DOPA (Despliegue de objetivos y plan de acción) QRQC (Respuesta rápida en control de calidad) TPM (Mantenimiento productivo total) Etc.


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¿Es largo el proceso de implantación? En opinión de Ricardo García “sí que puedellevar dos o tres años (por estimar un periodo medio) llegar a veruna transformación total de las organizaciones, pero pequeñosresultados del día a día se obtienen mucho más rápido.” Yprosigue: “Obviamente no hay dos planes de acción idénticos (síunos cuantos ejes generales), puesto que se derivan deldiagnóstico inicial que realizamos al comienzo del proyecto, peroindependientemente de ello, ese plan de acción lo intentamos hacer en dosvelocidades. Aguantar el tirón dos años trabajando el fondo de la cuestión sin que sevean resultados a corto no es sostenible. Por eso todo el proceso lo compaginamos conactividades de impacto o de comando que, por un lado, van ofreciendo resultados acorto plazo y, por otro, refuerzan la tesis de la necesidad de una transformaciónglobal para poder mantenerlos en el tiempo.”

La diferencia entre obtener un impacto a corto plazo o, por el contrario, un impactosostenido en el tiempo radica en la aplicación de una serie de herramientas robustasy basadas en el sentido común, pero de un modo estandarizado y sobre unaestructura adecuada que lo permita. Así nos lo explica García:

“En Renault Consulting podemos conseguir una mejora de un 30-40% de laproductividad de una línea de producción durante una semana. Pero la pregunta queles hacemos es ¿quieres que se mantenga en el tiempo? Nosotros entendemos que sino tienes una estructura para ello, no estandarizas y no asumes y despliegas estanueva cultura a lo largo de la organización, puede que en dos semanas acabes estando

igual o incluso peor que antes sólo que además llegando a laerrónea conclusión de que las herramientas no funcionan cuando loque realmente no funciona es aplicarlas sin una base previa sobrela que asentar el conocimiento y la mejora conseguidas. Laexperiencia nos dice que las herramientas no son eficaces antecambios puntuales.”

Los resultados de este tipo de actividades de comando, si no se estandarizan deacuerdo con unos criterios determinados, no podrán ser extrapolados y seránconsiderados como resultados de un experimento de laboratorio. “Es un tipo deactividades de comando que intentamos estandarizar para que no se pierda elresultado obtenido, pero que va dando rendimientos a la organización”, afirma.


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METODOLOGÍA LEAN: MÁS ALLÁ DEL SECTOR PRODUCTIVO.

Echando la vista atrás, la metodología lean surgió en las empresas de automoción, porlo que tradicionalmente ha estado asociada al ámbito productivo. Sin embargo, enestos últimos años sí que se ha intentado abrir la aplicación de esa filosofía a otrasramas.

Podemos asegurar que la cultura lean es aplicable a empresas de cualquier tamaño ycualquier sector, puesto que los problemas de eficiencia (allá donde se originen)tienen una raíz semejante. Obviamente, se deben conseguir impactos más relevantesy más inmediatos en entornos más pequeños, necesitando además menos actividad deconsultoría, pero las grandes transformaciones aparecen en las todo tipo de empresascualquiera que sea la naturaleza de su actividad.

Nos comenta Ricardo García que “por nuestra naturaleza y origen, Renault Consultinges una consultora de operaciones. Pero sí que es cierto que no hay ningún proyecto enel que tarde o temprano no nos debamos enfrentar a un entorno de servicios, en elque también habremos de aplicar herramientas y fundamentos lean. Por ejemplo, ytal y como mencionábamos anteriormente, en toda empresa hay un departamentofinanciero que no es otra cosa que un proveedor de servicios. En estos entornostambién podemos aplicar las 5Ss en sus oficinas con las mismas herramientas que el

¿QUÉ INDICADORES HEMOS DE TENER EN CUENTA A LAHORA DE COMPROBAR LA EFICACIA DEL MODELO LEAN?

Los típicos de cualquier organización son aplicables a cualquieractividad y unidad de trabajo:

Calidad Coste Plazo Seguridad Medio Ambiente Etc.


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resto. También pueden tener una organización en Unidades Elementales de Trabajo(UETs) exactamente igual que en manufacturas, o emplear estándares de proceso de lamisma manera con pautas concretas y específicas, por poner algunos ejemplos.”

La visualización de los resultados será más o menos evidente en función del entornoen el que se produzcan, pero las herramientas empleadas serán exactamente lasmismas.

Se haga lo que se haga y allá donde se haga, se pueden aplicar los conceptos lean.

Efectivamente, en un mercado con una oferta de servicios cada vez más amplia, dondeel consumidor tiene cada vez más opciones y, por lo tanto, mayor poder de decisión,

2 EJEMPLOS EN EL SECTOR SERVICIOS:

CALL CENTERo Producto/proceso: llamadas.o Estandarización: tiempo (3 minutos), saludo,

contenido/itinerario de la llamada, etc.o Objetivo: recibir el mayor número de llamadas posible

manteniendo la calidad en el proceso.

REPARACIÓN DE ELECTRODOMÉSTICOSo Estandarización: optimización del número de operaciones

diarias, procedimiento de resolución de la avería, etc.o Se puede coger el Pareto de averías del último año, ver cuáles

son las más frecuentes e intentar estandarizar el proceso dereparación de las mismas.

o Aunque sean entornos de servicios se pueden replicar losentornos y las averías producidas para buscar posibilidades demejora y optimizar el estándar que tenían hasta el momento,utilizando un Kaizen virtual.


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resulta fundamental mejorar la eficiencia y la calidad de las prestaciones. Para ello, enlos últimos años algunas empresas del sector servicios han empezado a transformarsus procesos de trabajo aplicando los conceptos que, hasta la fecha, tan sólo eranempleados por las empresas industriales.

Aplicar lean al sector servicios puede suponer:

POSIBLES SOLUCIONES LEAN

ACCI

ÓN

DESARROLLAR NUEVOS SERVICIOSMenor plazo de desarrollo.Menores problemas de calidad.

Co-diseño.Proceso lean de prototipado.

MEJOR PRESTACIÓN DEL SERVICIOIncremento de la productividad.Mejora de la calidad.Rápida atención al cliente.

Aplicación de las 5Ss.Empleo del Value Stream Mapping.Kaizen.

GESTIÓN DE LAS RELACIONESMejor conocimiento de la cartera.Detección de necesidades de clientespotenciales.

Benchmarking.Evaluación de los servicios prestados.

No obstante, desde la Fundación recomendamos no sólo quedarnos en la producciónde bienes o servicios a la hora de aplicar lean, sino que entendemos que la verdaderaasunción de este enfoque pro-eficiencia y contra los desperdicios conlleva desarrollaruna gestión o una administración lean de cualquiera de los recursos de quedispongamos.

La burocracia propia de las funciones administrativas y de oficina puede acabarsuponiendo grandes despilfarros, de ahí que sea conveniente aplicar los principios delenfoque lean (orientación al cliente, estandarización, aportación de valor, etc.)también en estas actividades.

No es menos importante una gestión lean que unaproducción lean. Ambas son piezas complementarias de un mismo

mecanismo que conduce a la eficiencia de las organizaciones,cualquiera que sea el sector al que pertenezcan.


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ACCI

ÓN












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ACCI

ÓN












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EN RESUMEN…

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE LA CULTURA LEAN?

Facilitar operaciones con herramientas sencillas que permiten eliminardespilfarros, dominar los flujos, estabilizar los procesos, solucionar los procesoságilmente y dar valor añadido a toda la actividad.

Orden en el puesto de trabajo gracias a la aplicación de las 5Ss: mejora laseguridad, detecta problemas más rápidamente, mejora la visibilidad y laseñalización en el puesto y establece hábitos de trabajo productivos.

Cuenta con herramientas de alcance mundial aplicables a todos los procesos dela organización para la mejora de la eficiencia y la productividad.

Busca que cada persona se responsabilice de su trabajo y sea lo más autónomoposible, aplicando las mejoras que considere oportunas. Cada trabajadorgarantiza la calidad de su puesto evitando que, al final, surjan despilfarros.Controlan los indicadores de su área y tienen la capacidad de tomar decisionesque afecten a su función.

Controla los despilfarros en cada etapa del proceso, aumentando larentabilidad y la productividad.

Dota de estructuras sencillas (UBNs, UETs, UAPs) que garantizan el flujo delproceso. Son lideradas por expertos que orientan los esfuerzos del equipo parael logro de resultados comunes en beneficio de toda la compañía.

Fomentan el mantenimiento productivo total, lo que asegura que cadamáquina se encuentre a punto en cada momento del proceso.

Aporta metodologías ágiles de gestión y resolución de problemas de unaforma estandarizada y eficiente (por ejemplo, QRQC: respuesta rápida encontrol de calidad).

Contribuye a crear un sentimiento de pertenencia y motivación, aportandodisciplina y compromiso con los resultados.


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Cumple con los estándares técnicos del más alto nivel.

Estandarización en los puestos de trabajo. Asegura que la tarea esté hechabasándose en las mejores prácticas hasta el momento conocidasmundialmente.

Pasa a ser un modelo único, simple, práctico y general para toda laorganización.

Es un sistema gráfico, visual y muy flexible, en el que todo se evidencia o sepone de manifiesto con un simple golpe de vista.

Es fácil de ‘vender’ a la totalidad de la compañía puesto que todos sebenefician de sus resultados, empezando por los observables en sus propiospuestos de trabajo.

Los resultados se pueden empezar a ver pronto mediante el uso deherramientas adecuadas que proporcionen esas mejoras tempranas.

En definitiva…

BEN

EFIC

IOS

Reducción de los costes de producción con la simplificación de procesosAumento de la eficiencia con la disminución de los desperdiciosReducción del stockIncremento de la calidadMejor aprovechamiento del personalReducción de los tiempos de esperaEquilibrio de la carga de trabajoOptimización de transporte y movimientosAsunción de una cultura basada en la responsabilidad y la autonomía

¿QUÉ QUEREMOS? OBTENCIÓN DE RESULTADOS RECOMENDACIONES

TRANSFORMACIÓNTOTAL En 2-3 años

Apuesta por la DirecciónCuestionamiento continuoFactor clave: personasPaciencia. ¡Da resultado!

MEJORA PUNTUAL InmediataEstandarizaciónCambio previo de estructuraApuesta por sostenibilidad


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RECOMENDACIONES DE RENAULT CONSULTING PARA LA IMPLANTACIÓN DE LAMETODOLOGÍA LEAN:

“Desde Renault Consulting recomendamos que las empresas se informen acerca de la cultura lean yque vean casos de otras compañías que la hayan implantado. Para ello entendemos convenienteque se asesoren que y se rodeen de quienes tengan experiencia previa al respecto.

Asimismo, se ha de apostar firmemente por el modelo y se ha de tener paciencia hasta ver losresultados globales de la transformación, puesto que, aunque los resultados a corto plazo notardan en llegar, el proceso puede durar varios años.

Y en último lugar, pero no menos importante, no infravaloremos por un lado las herramientas,porque aunque están basadas en el sentido común, su encaje coherente es delicado y requieren,por un lado, de una estructura previa que las sustente (recordemos que es un enfoque globalcompuesto de muchas piezas que han de encajar entre sí),y por otro, a las personas, con todo loque ello implica en cuanto a la organización y el management. Hemos de estar dispuestos a contarcon ellas y a aprovechar todo su potencial.”

-Ricardo García Moreno-

Buenas noticias: EL LEAN ESTÁ VIVO EN CASTILLA Y LEÓN.

Desde la Fundación hemos querido hacer una panorámica de la implantación de lametodología en nuestra Comunidad y los resultados han sido muy halagüeños.

Debido al gran peso que el sector de la automoción (en el que recordamos tuvo suorigen este enfoque) tiene en Castilla y León, la metodología lean está inmersa en laestructura productiva de las organizaciones de nuestro entorno. Tanto es así quepara quien trabaje en un entorno de Renault o Nissan, por poner un ejemplo, elproceso productivo es lean cualquiera que sea el nombre con el que lo denominen.“Quienes han nacido dentro ya no se dan cuenta porque es lo que está detrás delmodelo que vienen empleando desde años atrás. Está en su ADN. Es su forma dehacer las cosas”, afirma García.

Cierto es que todas las grandes, sean del sector que sean, se están acercando alentorno del lean por la necesidad de ser competitivas a largo plazo, pero también laspequeñas poco a poco se van uniendo a este movimiento, aunque con suspeculiaridades: “Quizás no tengan necesidad de hacer un enfoque tan global o unatransformación tan radical pero buscan la eficiencia incorporando aspectos del leandel mismo modo que lo harían las grandes.”


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LA LEAN COMMUNITY Y LA ESCUELA LEAN. DOS PROYECTOS DE FUTUROPARA PROFUNDIZAR EN LA METODOLOGÍA.

No queríamos finalizar el presente documento sin hacer referencia a dos importantesapuestas por la cultura lean desarrolladas por Renault Consulting. Nos referimos tantoa la recién inaugurada Lean Community como a la futura Escuela Lean.

Retomando el lema de Renault Consulting, Sharing TheExperience, el pasado mes de septiembre se presentó congran impacto Lean Community (‘la red para entusiastas dela cultura lean’ tal y como mencionan en su página web6):un foro en el que poder compartir las experiencias lean y

poner de manifiesto las necesidades, los aprendizajes y los resultados obtenidos porlas organizaciones con la implantación de esta metodología.

Imagen tomada durante la jornada inaugural de la Lean Community (19 de septiembre de 2013)Cedida por Renault Consulting.

Uno de los pilares del lean se encuentra en la mejora continua, razón por la que resultaconveniente estar siempre alerta acerca de cómo llevan a cabo sus actividades otrasempresas. Lean Community favorece el intercambio de estos conocimientos

6 Página web de la Lean Community de Renault Consulting: www.leancommunity.es


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aportando además el valor añadido del análisis conjunto de las experienciascompartidas.

Cada año Lean Community ofrecerá a sus socios un amplio calendario de actividadesmuy diversas que les permitirán avanzar y crecer en su experiencia Lean, así comoestar al tanto de todas las novedades y últimas tendencias en este campo.

Por otro lado, se encuentra la futura Escuela Lean que seráinaugurada el próximo mes de diciembre, iniciativa pionera enEspaña. Nace con una visión bastante ambiciosa: replicar yutilizar un escenario de fabricación seguro que permitaescenificar y poner en práctica todas las técnicas yherramientas lean de un modo real. Se basa, por tanto en elprincipio: learning by doing.

Tan próximo a la realidad será el método de enseñanza que elaprendizaje se conseguirá fabricando un vehículo para que


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durante el proceso se pueda analizar éste desde una perspectiva lean (desde lasmaterias primas, pasando por todas las fases de fabricación) y simulando los distintosescenarios de la organización. De este modo, quienes se integren en esta innovadoraEscuela podrán ver con sus propios ojos qué significa estandarizar un proceso paraganar productividad, hacer las 5Ss, un kaizen, etc. “Es una forma no sólo de enseñar losconceptos lean llevados a la práctica, sino de entender cómo y por qué surgen losdistintos desperdicios a lo largo del proceso. Y lo más importante: los alumnos de laEscuela Lean comprobarán los resultados de aplicar las herramientas en cada casoconcreto, advirtiendo cómo cada vez son más productivos”, afirma García.

Lo más beneficioso de la Escuela es que es tal la enseñanza práctica que aportará (losalumnos fabricarán el vehículo, lo montarán, medirán sus tiempos, crearán susestándares) que les permitirá aplicar inmediatamente sus conocimientos en cualquierorganización.

Avanzamos una simulación de lo que será la Escuela Lean que nos han facilitado desdeRenault Consulting:

Desde la Fundación EXECyL esperamos que ambos proyectos tenganel éxito que siempre acompaña a Renault Consulting y que

contribuyan a la difusión del lean como medio para alcanzar laeficiencia en las empresas de nuestra región.


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DOCUMENTO ELABORADO POR:

FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DECASTILLA Y LEÓN (EXECYL)

C/Arado 10, Bajo47014 Valladolid983 548 [email protected]

Gracias a Renault Consulting por su colaboración a la horade elaborar el presente documento.

Más información sobre Renault Consulting en:

www.renault-consulting.es

www.leancommunity.es

Documents

INTRODUCCIÓN A LA CULTURA L LEAN. · que se constituye en 2006 con el OBJETIVO de: Fomentar la mejora, ... (A lianza Renault-Nissan), ... how técnico (porque de él se supone que