UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA, A.C.

DISEÑO DE UN ISTRUMENTO PARA LA MEDICION DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE PRGRAMAS DE

MAESTRIA

CASO MAESTRIA EN INGENIERIA DE CALIDAD DE LA UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA SANTA FE

GERARDO ARANA BARRIENTOS

22 DE MARZO DE 2007

INTRODUCCIÓN 3

CAPÍTULO 1 LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO...................5

1.1 LA ADMINISTRACIÓN ANTIGUA.........................................................................51.2 LA EDAD MEDIA...................................................................................................51.3 LA APARICIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO...................................61.4 TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA...........................................71.5 TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL..............................................81.6 TEÓRICOS DEL ENFOQUE CONDUCTUAL.......................................................91.7 EL ENFOQUE CUANTITATIVO..........................................................................101.8 EL ENFOQUE DE PROCESOS..........................................................................111.9 ENFOQUE DE SISTEMAS..................................................................................111.10 ENFOQUE DE CONTINGENCIA......................................................................121.11 CONTRIBUCIONES RECIENTES AL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO... .131.12 RESUMEN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO......................................13

CAPÍTULO 2 LA EVOLUCIÓN DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD........................14

2.1 EL DESARROLLO DEL CONTROL DE CALIDAD.............................................142.1.1 PERIODO: FINALES DEL SIGLO XIX A PRINCIPIOS DEL SIGLO XX......142.1.2 PERIODO: MEDIADOS DEL SIGLO XX......................................................152.1.3 PERIODO: FINALES DEL SIGLO XX Y PRINCIPIO DEL SIGLO XXI.........17

2.2 LA DIRECCIÓN POR CALIDAD.........................................................................182.3 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD............................................................21

2.3.1 EL INICIO DE LOS ESTÁNDARES..............................................................212.3.2 LOS ESTÁNDARES PARA LA CALIDAD....................................................212.3.3 LAS NORMAS ISO 9000..............................................................................222.3.4 ISO 9000:1994.............................................................................................252.3.5 ACTUALIZACIÓN DE LAS NORMAS..........................................................292.3.6 CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SEGÚN ISO 9000.292.3.7 BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN BASE A LAS NORMAS ISO 9000......32

2.4 CALIDAD EN LOS SERVICIOS..........................................................................332.5 CONCLUSIÓN DEL CAPÍTULO 2.......................................................................35

CAPITULÓ 3 CALIDAD EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR..........................................36

3.1 LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR..................................................363.2 CONCLUSIÓN DEL CAPÍTULO 3.......................................................................42

CAPITULO 4 DIAGNÓSTICO DE LA PERCEPCIÓN DE LOS ALUMNOS DEL PROCESO EDUCATIVO..............................................................................................43

4.1 EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL........................................................434.1.1 EL PROPÓSITO FUNDAMENTAL DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.................................................................................................................434.1.2 IDENTIFICACIÓN DE EXPECTATIVAS.......................................................444.1.3 LA COMPETENCIA.....................................................................................44

4.2 TÉCNICAS DE MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA CALIDAD DEL SERVICIO..................................................................................................................44

4.2.1 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS: EL SERVQUAL........................................................................454.2.2 ¿CÓMO SE CALCULA LA PUNTUACIÓN SERVQUAL?............................46

4.2.3 USOS DEL SERVQUAL..............................................................................484.3 DIAGNOSTICO DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA..............................................................................................................48

4.3.1 ADAPTACIÓN DEL INSTRUMENTO SERVQUAL A LA UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA A.C......................................................................................504.3.2 PRUEBA PILOTO.........................................................................................504.3.3 APLICACIÓN DEL SERVQUAL...................................................................50

4.4 RESULTADOS GENERALES OBTENIDOS CON EL SERVQUAL....................514.4.1 PERFILES DE LA DIFERENCIA ENTRE LA EXPECTATIVA Y LA PERCEPCIÓN DEL SERVICIO.............................................................................524.4.2 PONDERACIÓN POR ELEMENTOS..........................................................574.4.3 DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO POR ELEMENTO..................58

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS......................................................66

5.1 ENCUESTA GENERAL.......................................................................................67

CONCLUSIONES Y EXPERIENCIAS..........................................................................86

CONCLUSIÓN...........................................................................................................86RECOMENDACIONES..............................................................................................86

ANEXO 1 INSTRUMENTO PARA EL DIAGNOSTICO DE LAS DEFICIENCIAS DE SERVICIOS (SERVQUAL)............................................................................................88

ANEXO 2 INSTRUMENTO PARA EL DIAGNOSTICO DE LAS DEFICIENCIAS DE SERVICIOS EN POSGRADOS. (SERVQUAL MODIFICADO)....................................91

ANEXO 3 CUESTIONARIO PARA EL DIAGNÓSTICO DE POSGRADOS.................98

BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................101

INTRODUCCIÓN

La calidad ha tomado un giro importante en los últimos años, siendo actualmente una base indispensable para el desarrollo de cualquier tipo de organización que desee seguir funcionando permanentemente.

En esta investigación, se revisará cómo ha sido aplicada la calidad en un proceso productivo, para un eficaz aprovechamiento de la gestión de calidad, donde se integran las técnicas estadísticas y administrativas clásicas y modernas a una institución educativa.

En una Institución educativa, se piensa que el implantar un sistema de administración de calidad cuesta mucho trabajo debido a paradigmas psicológicos de los dirigentes, quienes no están familiarizados con conceptos como calidad, calidad en los servicios, calidad total, entre otros.

La calidad en los servicios es el compuesto de todos los atributos o características de un servicio que tiene la habilidad de satisfacer las necesidades de los beneficiarios (Parasuraman, 1993).

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los procesos y de todos los aspectos de la organización incluyendo ante todo de las personas involucradas en esta.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En nuestro país, muy pocas de las instituciones de educación superior, se han preocupado por implementar, algún sistema de calidad total para mejorar los servicios que reciben los alumnos, y así cumplir con el objetivo de satisfacer todas las expectativas de sus beneficiarios.

Con este trabajo se desea contribuir con una herramienta de diagnóstico, con el objetivo de conocer la satisfacción de los beneficiarios de las instituciones de educación superior, para posteriormente proporcionar recomendaciones para corregir las debilidades y mejorar las fortalezas encontradas en el diagnóstico.

Así mismo se puede tomar la decisión de implantar una de las técnicas de calidad más adecuada para la institución educativa que utilice este procedimiento de diagnóstico.

Debido a que las instituciones de educación superior tienen una gran variedad de beneficiarios, en este estudio nos enfocaremos a los alumnos.

OBJETIVO GENERAL El propósito de esta investigación es conocer la percepción de la calidad en el servicio de los beneficiarios de las instituciones educativas de nivel superior, mediante el uso de técnicas de diagnóstico y satisfacción de clientes para que funcione como un principio de mejora.

Así mismo se pretende que sirva como una herramienta para la toma de decisiones correspondientes para la implantación de un sistema de calidad, en aquellas Instituciones educativas que no cuenten con éste y que puedan marcar el inicio de un cambio en cuanto a la manera de trabajar y lo más importante marque el inicio de una cultura de calidad en los servicios.

Se escogió como campo de estudio a las instituciones de educación superior debido a que ésta es más trascendental ya que los resultados de una buena o mala educación a este nivel se reflejan en la toda la sociedad. La educación superior tiene mayor competencia, por lo que debe tener mayor calidad de magisterio y por consiguiente debe buscar el aseguramiento de la calidad en sus servicios.

Con la identificación de los elementos clave como es la satisfacción de los beneficiarios, el análisis de la situación actual y la comparación con otras instituciones, utilizaremos y adaptaremos los criterios del instrumento SERVQUAL (Técnica de Medición de la Situación Actual Sobre la Calidad en el Servicio Percibido) a los conceptos de la universidad, con el fin de analizar la situación actual en dicha institución y así poder conocer como perciben los alumnos la educación.

CONTENIDO TEÓRICO

En el capitulo 1 de esta investigación encontraremos cómo los aportadores de las teorías administrativas, describen a la administración como una actividad que evoluciona constantemente y que siempre se ha aplicado para todo tipo de organizaciones, con funciones como: planeación, organización, liderazgo y control, ya que los resultados significan un mejor desempeño en sus productos o actividades.

Posteriormente surgió el concepto de calidad la cual tuvo sus inicios por los años 40`s, con hombres emprendedores tales como: Edward Deming, Kaouru Ishikawa, Joseph Juran y años mas adelante Philiph b. Crosby, James Harrintong entre otros.

Y fue así como se comenzó a cuestionar que si el aseguramiento de la calidad en un producto significa que un consumidor puede comprar un producto con la confianza de ser bueno, y cumpliendo con los requisitos que se pedían, la organización aseguraba la satisfacción del cliente, porque no aplicarlo en los servicios considerando ante toda la satisfacción del cliente, ya que éste era quién disponía si el servicio brindado era bueno o malo según cómo lo percibía, de ahí nació la idea de emplearlo en una institución de educación superior, comenzado a investigar cómo era que los alumnos percibían la educación que se les brindaba, para esto fue necesario, aplicar varios cuestionarios para saber cuál era nuestra situación y así tomar medidas a favor de la educación brindada a las alumnos de educación superior.

En el capitulo 4, veremos algunas técnicas para el análisis de la situación actual, para tener herramientas y así hacer un diagnóstico, además se revisara el instrumento SERVQUAL y su adaptación a las instituciones de educación superior para conocer la calidad en el servicio que se ofrece a los beneficiarios. Así mismo se diseñará una encuesta para valorar y diagnosticar si la institución donde se aplique, cumple con los requerimientos de las normas ISO 9000. Estos instrumentos de medición serán aplicados a la Maestría en Ingeniería de Calidad de la Universidad Iberoamericana.

Por último se muestran los resultados obtenidos después de haber aplicado los instrumentos antes mencionados.

CAPÍTULO 1 LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

1.1 LA ADMINISTRACIÓN ANTIGUA.

Los esfuerzos organizados que son supervisados por los encargados de planearlos, organizarlos, dirigirlos y controlarlos, han existido por miles de años. Las pirámides de Egipto y la Gran muralla China, son evidencia palpable de proyectos de tremendo alcance, en los que se emplearon miles de personas y que fueron realizados bastante antes de los tiempos modernos. En la realización de estos macro proyectos, se utilizó la administración, debido a que alguien tuvo que planear lo que se tenía que hacer; para organizar a la gente, organizar los materiales para su realización, encabezar y dirigir a los trabajadores e imponer algunos controles para asegurar que todo se estuviese realizando de acuerdo con lo planeado. Cualquiera que fuera su nombre, sus actividades eran en forma clara, administrativas por naturaleza (Robbins, 1987).

Los griegos también dejaron una huella en lo que se refiere a la administración y la calidad. Aparentemente motivados por su comercio, ellos producían artículos de alta calidad y fueron perfeccionando el arte de elaborar vasijas. La aportación más relevante a la calidad que ellos dejaron fue su arquitectura, dado que aún hasta nuestros días se puede ver su influencia en la arquitectura moderna (Encyclopedia International, 1980).

Otras de las contribuciones importantes de los griegos para la calidad fueron: su literatura como medio de comunicación de experiencias y valores, así como el avance de las matemáticas desarrollada por Eratóstenes y Arquímedes (New Encyclopedia Británica, 1983).

Los romanos dejaron como evidencia de la calidad su arquitectura y la ingeniería, debido a que sus construcciones monumentales aún siguen en pie. En la ingeniería estructural, desarrollaron un concreto de alta calidad y resistencia, además desarrollaron el diseño de espacios interiores y con esto se cree que fueron los pioneros en el diseño de ciudades de su época. (Encyclopedia International, 1980)

La Iglesia Católica representa también un interesante ejemplo de la práctica de la administración. Su estructura actual fue establecida en esencia en el siglo II de nuestra época. La máxima autoridad en la iglesia se centralizaba en Roma y se estableció una autoridad jerárquica, que ha permanecido sin cambios en lo general por cerca de 2,000 años (Robbins, 1987).Como podemos ver, desde los inicios, el hombre siempre se ha preocupado por elaborar o construir objetos de calidad, para demostrar sus habilidades y buscar la perfección, asegurándose que hayan cumplido con un mínimo indispensable de calidad para satisfacer los requerimientos de cada persona. Además, dichas culturas tenían un sistema de administración excelente para lograr sus propósitos, sin tener los conocimientos con los que ahora contamos.

1.2 LA EDAD MEDIA.

En la edad media, existian pocas personas que producian bienes y servicios, las cuales ellas mismas se encargaban de la calidad de lo que producían. De esta manera el productor establecía los estándares de calidad y las necesidades de sus clientes. (Banks, 1989)

En esta época no se carecía completamente de un control de calidad. En ella, se empezó a tener nociones del aseguramiento de la calidad, debido a que comenzaron a surgir asociaciones de artesanos, las cuales crearon sus propios estándares de calidad, salarios y precios, para protegerse de los comerciantes de otras comunidades, monopolios, injusticias gubernamentales, etc. y así ofrecer una misma calidad y precio en sus productos. Fue así como este tipo de regulaciones de las actividades de su manufactura pudieron haber sido uno de los más importantes esfuerzos directos para lograr la calidad en los productos. (Encyclopedia International, 1980)

Estos ejemplos del pasado sirven para demostrar que las organizaciones han practicado la administración desde hace miles de años y ésta ha sido sometida a investigación sistemática, adquiriendo un cuerpo común de conocimientos y volviéndose una disciplina de estudio ( Robbins, 1987).

1.3 LA APARICIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

Adam Smith (1723-1790): En su publicación “La Riqueza de las Naciones de 1776”, incluyó una brillante disertación sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener con la división del trabajo. Smith notó que en una industria de fabricación de alfileres, diez personas, cada una realizando una tarea específica, podrían producir 48,000 alfileres por día. Planteó que si cada persona trabajaba por separado y en forma independiente, los diez trabajadores tendrían suerte en hacer 200 (o aún 10) alfileres al día. Con esto Smith demostraría que la división del trabajo incrementaba la productividad al aumentar la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorrando tiempo que se pierdia en el cambio de tareas, con la ayuda de nuevas tecnologías. ( Robbins, 1987)Es posible que antes del siglo XX, la Revolución Industrial sea la influencia más importante en la administración; iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretaña, la Revolución había cruzado el Atlántico hacia fines de la Guerra Civil. La mano de obra era sustituida por máquinas de una manera acelerada. Esto, a su vez, redujo costos en la fabricación de productos. Con la introducción de la mecanización se hizo posible combinar la división del trabajo con las máquinas, pero estas fábricas requerían habilidades administrativas. (Koontz H. & Weihrich H, 1994)

Con la división del trabajo muchas industrias fueron capaces de sobrevivir en esa época. Debido a que creció la competencia y la forma de trabajar, cada día se tenía que producir más. Si una industria contaba con el personal calificado en una área específica sería más competitiva que las industrias que trabajaban artesanalmente, además se aseguraba de cierta manera a la calidad.

La primera mitad del siglo XX fue un periodo de diversidad en términos del pensamiento administrativo. La administración científica se enfocó al ámbito del mejoramiento de la productividad del personal operativo. Los teóricos de la administración general se ocuparon de la organización como un todo y de cómo hacerla más efectiva. Por otra parte hubo un grupo de escritores e investigadores que subrayaron el lado conductual o “lado humano” de la administración, mientras que otro grupo se concentraba en entender la administración a través del desarrollo y aplicación de modelos cuantitativos. (Robbins, 1987)

1.4 TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915): Este hombre como ingeniero mecánico, realizó la mayor parte de sus trabajos en las compañías acereras de Midvale y Bethlehem de Pennsylvania. Él se preocupó por la ineficiencia de los trabajadores y fue uno de los pioneros de la teoría moderna de la administración. En 1911 publicó el libro Principles of Scientific Management donde describe la teoría de la administración científica, él usó el método científico para definir “la única y mejor manera” de realizar un trabajo. Los estudios realizados antes y después de esta publicación, hicieron que Taylor se ganara el titulo del padre de la administración científica. (Robbins, 1987)

Taylor buscaba crear una revolución mental entre los trabajadores y la administración, al definir líneas claras para el mejoramiento de la eficiencia de la producción. Él definió los cuatro principios de la administración, los cuales si eran aplicados, darían como resultado la prosperidad tanto de los administradores como de los trabajadores. Los trabajadores obtendrían un mayor pago y los administradores mayores ganancias. (Koontz H. & Weihrich H, 1994).

Los cuatro principios de la administración de Taylor son:

1. Crear una ciencia para cada elemento del trabajo, que sustituya al método empírico.

2. Relacionar científicamente y luego capacitar; entrenar, enseñar y desarrollar a los trabajadores. En el pasado los trabajadores escogían su propio trabajo y se entrenaban lo mejor que podían.

3. Colaborar ampliamente con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo se realice conforme a los principios de la ciencia que se ha ido desarrollando.

4. Dividir en forma equitativa la responsabilidad entre la administración y los trabajadores. La administración se encarga de todo el trabajo para el cual está mejor dotada que los trabajadores. En el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaían sobre los trabajadores.

Los principios de la administración científica, así como otras obras que Taylor elaboró y presentó, difundieron sus ideas, no sólo en Estados Unidos, sino también en Francia, Alemania, Rusia y Japón. ( Robbins, 1987)

Henrry L. Gantt (1861-1919): Su trabajo se enfoco en la selección científica de trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. Al igual que Taylor, él insistía en la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la administración y los trabajadores, una “cooperación armónica”. Al proponer esta idea subrayó la importancia de la enseñanza del trabajador con el objetivo de hacer de ellos, empleados ágiles, colaboradores y diligentes, para desarrollar una comprensión de los sistemas entre ellos y la administración y así comprender que “en todos los problemas de la administración el elemento humano es el más importante”. En sus escritos hacía especial énfasis en el siguiente pensamiento: “Sin diligencia, y conocimiento, la habilidad pierde valor”. Es decir que para esto era necesario un supervisor de trabajo que instruyera, en ámbitos laborales al trabajador.

Su contribución más importante fue el gráfico de Gantt, el cual describe representativamente los planes para lograr un mejor control administrativo, tomando en cuenta el tiempo, el costo de planeación y el control del trabajo (Koontz H. & Weihrich H, 1994).

Frank y Lillian Gilberth (1868-1924): Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar métodos de la administración científica. En 1912 Frank y Lillian Gilberth diseñaron arreglos laborales para eliminar movimientos manuales y corporales inútiles. También experimentaron el diseño y uso de herramientas y equipo adecuado para optimizar el desempeño del trabajo. Después de varios estudios ellos diseñaron una clasificación para etiquetar diecisiete movimientos manuales básicos (entre ellos, “buscar”, “seleccionar”, “asir”, “mantener”) que denominaron therbligs (Gilberth deletreado al revés y con la th transpuesta), con el propósito de analizar los elementos exactos, de los movimientos manuales de un trabajador cualquiera. (Robbins, 1987).

Morris Cooke (1872-1960): Fue discípulo de Taylor por un período de un año y medio. El fue quien amplio las ideas de la administración científica, incluyendo su aplicación a las organizaciones educativas y del sector público. Su trabajo se centraba en universidades y gobiernos municipales.

Cooke encontró que las prácticas administrativas en las universidades eran peores que las encontradas por Taylor en la industria. El transfirió los conceptos de la administración científica a los sectores educativo y público. Reconoció que los conceptos de eficiencia, que eran importantes para el sector privado, también podrían ser valiosos en organizaciones no lucrativas y de servicios ( Robbins, 1987).

Los teóricos de la administración científica empezaron a administrar de una forma más ordenada y se crea una metodología para la aplicación de estas prácticas, con lo que proporcionan una base más formal a la administración.

La administración científica es uno de los primeros pasos para mejorar la productividad y la calidad de las empresas, con la desventaja de que se enfoca más a los procesos y no tanto a la organización entera, pero con el fin de mejorar las industrias y como sugiere Morris Cooke también se puede aplicar a las instituciones educativas y de servicios.

1.5 TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL.

Otro grupo de escritores se ocupó de la administración y de la organización entera y dado que sus trabajos sientan el marco de referencia para la mayoría de nuestras ideas contemporáneas sobre administración y organización, se denominan los teóricos clásicos.

Henri Fayol (1841-1925): define a la administración como un conjunto universal de funciones; tales como, planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. A diferencia de Taylor, Fayol se dirigía a las actividades de todos los administradores y describió la práctica de la administración como algo distinto de la contabilidad, finanzas, producción, distribución y otras funciones comunes de los negocios. (Robbins, 1987)

Fayol establece 14 principios de la administración, los cuales son:

Principios de la Administración

1. División del trabajo.2. Autoridad.3. Disciplina.4. Unidad de mando.5. Unidad de dirección.

6. Subordinación de los intereses particulares al interés general.7. Remuneración.8. Centralización.9. Cadena escalar.10. Orden.11. Equidad.12. Estabilidad de personal.13. Iniciativa.14. Unión del personal.

Este tipo de administración incorpora a la organización entera y da pie a los principios de la calidad total, ya que incluye la parte humana, administrativa y técnica de la empresa, además se da a conocer el ciclo de la administración (planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar), que es utilizado en muchas ramas de la calidad total como por ejemplo en el aseguramiento de la calidad, planeación estratégica, los sistemas de costos de calidad, etc.

Max Weber (1864-1920): Sociólogo alemán que aporto a la administración el desarrollo de las estructuras de una teoría de la autoridad, describió la actividad organizacional basada en relaciones de autoridad y describió un tipo de organización ideal que denominó burocracia. Este sistema era caracterizado por la división del trabajo, jerarquía definida, selección formal, reglas y regulaciones detalladas, relaciones impersonales y orientación de carreras. Esta teoría se convirtió en el prototipo de diseño para casi todas las grandes organizaciones actuales (Robbins, 1987).

1.6 TEÓRICOS DEL ENFOQUE CONDUCTUAL

El enfoque conductual se refiere al campo de la administración de personal o de recursos humanos. Hugo Münsterberg (1863-1916): Creó el campo de la psicología industrial. En su libro Psicología y Eficiencia Industrial, publicado en 1913, estudia la conducta humana para identificar patrones generales y explicar las diferencias individuales. El encuentra el vínculo entre la administración científica y la psicología industrial, las cuales buscan incrementar la eficiencia a través de análisis científicos. Münsterberg sugirió el uso de pruebas psicológicas con el objetivo de encontrar las formas mas eficaces de motivar a los trabajadores y así mejorar la selección de empleados, buscando un mejor valor para el aprendizaje de los métodos de entrenamiento estudiando la conducta humana. (Koontz H. & Weihrich H, 1994)

Mary Parker Follett (1868-1933): Reconoce que las organizaciones podrían ser vistas desde la perspectiva del comportamiento individual o grupal. Ella pensó que las organizaciones deben basarse más en una ética grupal en lugar del individualismo. El potencial individual, se mantiene como potencial hasta que se expresa a través de una asociación grupal. Para los administradores, esto significaba que su trabajo era el de armonizar y coordinar los esfuerzos grupales. Ella manifestó “Que los hombres se inclinan mas a seguir las costumbres arraigadas que a cumplir ordenes arbitrarias”. Su estudio se concentro en el mando, la autoridad y la responsabilidad. (Robbins, 1987).

Chester Barnard (1886-1961): interpretaba a las organizaciones como sistemas sociales que requieren cooperación humana. Barnard pensaba que una parte importante del éxito de una organización, dependía del logro de la cooperación, por parte del personal y del mantenimiento de buenas relaciones con las personas e

instituciones externas a la organización ya que estas interactuaban de manera regular. (Robbins, 1987).

Elton Mayo (1880-1949): Los estudios Hawthorne fueron una de las aportaciones más importantes al enfoque conductual de la administración, estos fueron hechos en la General Electric Company`s Hawthorne Works en Chicago de 1927 a 1932. Realizados bajo la dirección del psicólogo y sociólogo Elton Mayo. Iniciando la investigación de la relación entre el ambiente físico y la productividad. La iluminación, la temperatura y otras condiciones fueron seleccionadas como partes integrales del ambiente físico.

Los resultados indicaron que:

1. La intensidad de la iluminación no estaba relacionada directamente con la productividad.

2. Había una baja o nula relación entre las condiciones del trabajo y la productividad.

3. Las normas sociales son los determinantes básicos del comportamiento laboral del individuo.

Estas conclusiones llevaron a que se pusiera un nuevo énfasis en el factor humano, así como a su asociación con en el funcionamiento de las organizaciones y la consecución de sus metas. Los estudios de Hawthorne no se han librado de críticas; se han atacado sus procedimientos, el análisis de sus hallazgos y sus conclusiones, no obstante, lo importante de estos estudios es que fueron significativos en la estimulación del interés en el factor humano (Robbins, 1987).

Poco a poco, en su evolución, la administración se ha ido complementado para conjuntar herramientas y crear empresas o instituciones más eficientes. Como podemos ver se inicia este movimiento con la mejora de los procesos. Después con la mejora de la organización en general, ahora se complementa con la parte humana de las organizaciones. De esta manera se logra tener una visón global de todos los factores que afectan al proceso productivo, así como proporcionar un mejor ambiente de trabajo para las personas involucradas en la empresa.

1.7 EL ENFOQUE CUANTITATIVO.

Este enfoque también ha sido llamado investigación de operaciones o ciencia administrativa. Surge del desarrollo de soluciones matemáticas y estadísticas para problemas militares durante y después de la Segunda Guerra Mundial, muchas técnicas cuantitativas aplicadas a problemas militares se transfirieron al sector de negocios.

El enfoque cuantitativo de la administración incluye la aplicación de estadísticas, modelos de optimización, información y simulaciones por computadora. Este enfoque ha contribuido de manera directa a la toma de decisiones administrativas, en particular de las decisiones de planeación y control. (Robbins, 1987)

Con el enfoque cuantitativo se aplican técnicas matemáticas para la mejora de la productividad y logística de las empresas.

Desafortunadamente debido a las guerras por las que ha pasado nuestro planeta, ha impulsado la evolución rápida para mejorar nuestras metodologías y tecnologías, logrando con esto el progreso de la humanidad.

1.8 EL ENFOQUE DE PROCESOS.

En diciembre de 1961 el profesor Harold Koontz, publicó un artículo en donde expuso en forma minuciosa la gama de enfoques en el estudio de la administración, concluyendo que existía una “jungla de teorías administrativas”, demostrando que el enfoque de procesos podía incluir y sintetizar la variedad existente (Koontz H. & Weihrich H, 1994).

El enfoque de procesos introducido por Henri Fayol, visualizaba la administración como un proceso para llevar a cabo las cosas, con la gente operando en grupos organizados. Como se muestra en la figura 1.1, se considera que los administradores desempeñan las cuatros funciones de planeación, organización, liderazgo y control haciendo un proceso circular. (Robbins, 1987)

FIGURA 1.1 ENFOQUE DE PROCESOS

(Fuente: Robbins, 1987 , pp. 35).

Harold Koontz (1988) es uno de los primeros en conjuntar todas las técnicas administrativas y así crear un enfoque global de la empresa para su mejoramiento. El enfoque de procesos considera a todas las áreas de una empresa como un proceso productivo, donde se involucran todos los factores que influyen en ella, pero en mi opinión este enfoque solo ve a la empresa como una maquinaria y no toma en cuenta las opiniones de los empleados.

1.9 ENFOQUE DE SISTEMAS.

A mediados de los sesenta se inició una etapa en la cual las organizaciones podrían ser analizadas con un marco de referencia de sistemas. El enfoque de sistemas define un sistema como un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de manera que produzcan un todo unificado, como se muestra en la figura 1.2.

Organización

Planeación

Liderazgo

Control

FIGURA 1.2 ENFOQUE DE SISTEMAS

(Fuente: Robbins, 1987, pp. 36).

1.10 ENFOQUE DE CONTINGENCIA.

En contraste con la vaga perspectiva de sistemas, la utilización de un marco de referencia de contingencia, nos permite identificar de manera específica las variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño organizacional. El enfoque de contingencias ha intentado trabajar con el principio simple de "Si X, entonces Y”, integrando conceptos administrativos dentro de un marco de referencia situacional. La figura 1.3, representa la tesis de contingencia: “Si X, entonces Y, pero sólo en las condiciones identificadas en Z”. En el enfoque de contingencia, Z es la variable de contingencia. Por supuesto, una cosa es decir que “todo depende” y otra es decir “de lo que depende” (Robbins, 1987).

FIGURA 1.3 ENFOQUE DE PRINCIPIOS Y DE CONTINGENCIA.

(Fuente: Robbins, 1987, pp. 38).

Dada la diversidad de las organizaciones, en tamaño, objetivos, tareas a realizar y otros factores, sería sorprendente encontrar que hay principios aplicables de manera universal y que puedan funcionar en todas las situaciones. Los investigadores han identificado las cuatro variables de contingencia más populares, pero se han identificado al menos 100 diferentes variables. (Robbins, 1987).

Sistema

Proceso de transformaciónInsumo Producto

MedioAmbiente

MedioAmbiente

Si YX EntoncesEnfoque de principios

Z

Si YX EntoncesEnfoque de Contingencia

Dependiendo de

Variables de contingencia más populares:1. Tamaño de la organización (mayor número de personas, más problemas de

coordinación).2. Tecnología de las tareas rutinarias (Tecnología necesaria para la

transformación de insumos en productos).3. Incertidumbre ambiental (Incertidumbre política, tecnológica, socioculturales

y económicos).4. Diferencias individuales (los individuos pueden diferir en sus deseos de

crecimiento, autonomía, tolerancia de la ambigüedad y expectativas).

En los enfoques de sistemas y de contingencia, se toman en cuenta los factores externos que influyen en las empresas que pueden ser oportunidades o amenazas, dependiendo el caso, las cuales nunca se deben pasar por alto para conocer en que medio se esta trabajando.

1.11 CONTRIBUCIONES RECIENTES AL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

Existen muchos administradores que han contribuido a las nuevas teorías administrativas, algunos de ellos son: Peter F. Drucker (1909-1995), uno de los autores más prolíficos de la administración general. W Edwards Deming (1900 - 1993), ha hecho mucho para mejorar la calidad de los productos japoneses. Laurence Peter (1919 - 1988), estudió el ascenso de las personas en las empresas y su teoría nos dice que se llega a un nivel que son incompetentes y ya no resulta un ascenso ulterior. William Ouchi, quien escribió el libro Theory Z (1981), donde muestra cómo se adaptan determinadas prácticas de administración a los Estados Unidos. Por último Thomas Peters y Robert Waterman (1982), así como Peters y Nancy Austin (1985), examinaron las características de las compañías de excelencia. (Koontz H. & Weihrich H, 1994)

1.12 RESUMEN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

De acuerdo a lo que se vio durante este capitulo, se especula que todas las actividades dirigidas hacia la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios tenían la necesidad de ser planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas por alguna persona dentro de alguna organización, se dice que el hombre siempre ha tratado de organizar, mejorar y controlar sus proyectos y sus procedimientos, actualmente se tiene como base las distintas técnicas administrativas aportadas por varios teóricos de la administración, las cuales se ha tratado de integrar y se han tomando las mejores prácticas de todas estas herramientas administrativas, para crear una corrientes novedosas, Así se puede considerar que la administración es algo imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones con calidad. Se dice que sin la administración, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer, mucho menos para competir ante otras organizaciones por lo cual se dedica al perfeccionamiento de sus procedimientos y posiblemente en un futuro esta evolucione para crear un enfoque diferente, de acuerdo a las necesidad que tengamos como sociedad y como organización.

CAPÍTULO 2 LA EVOLUCIÓN DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD

2.1 EL DESARROLLO DEL CONTROL DE CALIDAD.

El concepto de calidad del producto data desde el principio de la humanidad, los historiadores han encontrado la existencia de la calidad en el producto, desde antes del año 3,000 a.C. en Babilonia, en donde se practicaba la uniformidad, tanto en medidas y pesos de las piezas, como en objetos que se producían para su comercialización (O´Keefe, 1978).

La búsqueda de la calidad y la uniformidad en los productos, tales como las armaduras, el calzado, la alfarería y las ornamentas condujeron al uso de muestras físicas y estándares. (Hashim & Khan, 1990)

2.1.1 PERIODO: FINALES DEL SIGLO XIX A PRINCIPIOS DEL SIGLO XX.En este periodo no se tenía un control de calidad formal o sistematizado, sino que cada productor tenía su propia forma de fabricar un bien de acuerdo con lo que él sentía que era calidad, tratando de satisfacer las necesidades que él mismo definía o suponía que sus clientes tenían. Ahora los tiempos han cambiado, la necesidad de ganar mercados y ser más competitivos se ha incrementado, por esta razón se ha tratado de mejorar la calidad y ser más eficientes, logrando sistematizar e implementar herramientas para ello.

Con el advenimiento de la industrialización a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, la complejidad de las empresas manufactureras se incrementó, teniendo que manejar a más trabajadores y un mayor volumen de producción. Para administrar a las empresas fue necesario implantar nuevas técnicas de administración (vg; división del trabajo) y asegurar que los productos no tuvieran defectos, para esto último se implementó la inspección de la calidad del producto (Banks J. 1989).

A finales del siglo XIX la necesidad de difundir el conocimiento técnico, generó que se comenzara con la publicación del Journal of the American Statistical Society. Esta revista representó una fuente de conocimiento y desarrollo, por contener información e investigaciones sobre calidad y confiabilidad. (Wadsworth, 1986)

Con la inspección de los productos fue necesario crear en algunas empresas, como la Western Electric, un departamento de Ingeniería de la Inspección, para tener un mayor control de los productos. Con la creación de este tipo de departamentos, se desarrollaron nuevas teorías, se utilizaron nuevos métodos de calidad (vg; aseguramiento de calidad). Además se utilizó el gráfico de control diseñado en 1924 por Walter Shewhart conocido como “Gráfica de control de Shewhart”, con el cual se obtenía información confiable y precisa. (Olmstead, 1967, pp. 72).

Entre 1925 y 1926 la compañía Western Electric define los términos: Riesgo del consumidor, riesgo del productor, probabilidad de aceptación, curvas características de operación, porcentaje de defectuosos del lote, inspección total promedio, muestra doble y riesgo tipo A y B. El concepto básico de inspección por atributos fue presentado por Dodge en 1925 (Banks, 1989).

En 1930 se incrementa en las industrias la aplicación de las técnicas de aceptación por muestreo, asegurando la utilización en las teorías de control estadístico para la calidad, por parte de las empresas Norteamericanas. Además, Walter Shewhart solicitó y obtuvo patrocinio para el desarrollo de aplicaciones estadísticas en ingeniería y manufactura. (Olmstead, 1956).

Cada vez más teorías se iban desarrollando en los años 30`s, por ejemplo en 1935, Pearson desarrolló en el Instituto de Normas Británicas la norma número 600, titulada “Aplicación de Métodos Estadísticos para la Normalización Industrial y el Control de Calidad” (Jannett & Welch, 1939).

En ese mismo año J. Scanlon implantó conceptos de control de calidad a través de la motivación y participación de los empleados, llamándolo Scanlon Plan. Dicha técnica llevó a los empleados, los supervisores y los gerentes a aumentar la calidad de vida en el trabajo. (Feigenbaum, 1983).

Durante este periodo, comenzó el control de calidad como inspección visual de los lotes completos; posteriormente se integran las herramientas estadísticas para un mejor control de la calidad y así poder detectar a través de la aceptación por muestreo en dónde existía algún defecto en los productos. En forma paralela se empezaron a crear asociaciones para estandarizar las mediciones de la calidad de los productos. En esta etapa se invertía mucho dinero en inspectores que tenían la consigna de verificar que el producto terminado cumpliera con los requerimientos. Debido a que lo que se verificaba en el producto terminado, se corría el riesgo de que se rechazaban lotes enteros, se tenían que reprocesar o desechar, teniendo un costo muy alto para la empresa.

2.1.2 PERIODO: MEDIADOS DEL SIGLO XX.

En 1940 nace formalmente lo que es el control estadístico de calidad (Feigenbaum, 1983). Además, la American Standards Association (ASA), responde al llamado que le hace el Departamento de Guerra de Estados Unidos, convirtiéndose en la instancia promotora de la aplicación del control estadístico de calidad en la manufactura de productos. De este hecho surgen los American War Standards tales como el AWS Z1.1 “Guía de Control de Calidad,” y el AWS Z1.2, “Análisis de datos por Métodos Gráficos de Control” (Halpern, 1978).

Dodge y Romig presentan el límite de porcentaje defectuoso (LPD), que es un proyecto para aceptar muestras con cierto numero de productos defectuosos. Además también propusieron el límite promedio de calidad resultante, que se refiere a un proyecto de protección consistente en la rectificación de los planes de inspección para garantizar cierta confiabilidad de un lote rechazado una vez que fue inspeccionado al 100%. (Dodge, 1969)

La Segunda Guerra Mundial causó una rápida expansión de las industrias que manufacturaban productos para la milicia. Debido a esto se contrató personal sin habilidades, por lo que la calidad de los bienes disminuyó. Para controlar esta situación, la Army`s Office of the Chief Ordenance publicó “Los Procedimientos de Estandarización de la inspección”. (Banks, 1989). Adicionalmente, para mejorar la situación de las empresas durante la guerra, en 1943 un Grupo de investigadores de la Columbia University, crearon la teoría de muestreo secuencial. (Schilling, 1982)

Con la guerra, se implementaron métodos de control de calidad en las industrias. Además, se crearon asociaciones y publicaciones acerca de la calidad. Finalmente se unen muchas de estas asociaciones y en 1946 se crea la American Society for Quality Control (ASQC).

En esta misma época surgen las normas de calidad para laboratorios privados y públicos. Dada la importancia que ellas adquirieron fue necesario que se acreditaran para evaluar los productos que manufacturaban las industrias, para que el consumidor tuviera confianza en adquirirlos. Era importante que dichos laboratorios tuvieran una acreditación nacional y/o internacional, entonces en 1946 empieza a funcionar el Sistema Australiano de Acreditación de Laboratorios. (Wadsworth,1986).

Aunque el control de calidad seguía su curso, se desarrollaba cada vez más rápido. En 1950 un comité formado por militares, publicó unas normas, siendo éstas un compromiso con el control de calidad. (Schilling,1982)

Con base en los avances logrados en el control de calidad, nacen diferentes cursos sobre el manejo de gráficos de control, primero en Estados Unidos y posteriormente en Japón. En 1952 crece en Europa el interés por el control de calidad y se crea la Organización Europea para el Control de la Calidad. En forma paralela nace una nueva técnica para el control estadístico de procesos británicos, llamada gráfico de suma acumulada Cusum. (Duncan, 1989).

Con la segunda Guerra Mundial se creo la necesidad de que los productos de la industria armamentista fueran confiables, por tal motivo se formalizan las técnicas de control estadístico y se crean los primeros estándares de productos, para garantizar su calidad. Con el surgimiento de laboratorios de pruebas y los cursos de capacitación, de alguna forma se empezó con el aseguramiento de dicha calidad.

Una nueva fase en el control de calidad comienza en la década de los 60´s llamada Control Total de la Calidad (TQM). Al principio, las actividades del control de calidad se centraban sólo en el área de trabajo, en cambio el control total de la calidad aplica controles y responsabilidades en todos los departamentos de la empresa. Los 60´s fueron el comienzo de la carrera espacial en donde el control de calidad tiene un papel importante por el riesgo y costo de los viajes espaciales. Con la eliminación de materiales y partes defectuosas, fue posible lograr expediciones espaciales más seguras.

El concepto de Círculos de Calidad nace en Japón complementando el concepto de Control Total de la Calidad, surgiendo la necesidad de capacitar al supervisor de las organizaciones, debido a que es el enlace entre la dirección y los trabajadores (Ishikawa, 1969). Puesto que ésta corriente es un programa de motivación e involucramiento de los empleados, la idea fundamental de los círculos de calidad, es que los trabajadores y el supervisor de producción formen grupos y se reúnan para discutir y capacitarse en las técnicas del control de calidad.

En 1970 el control de calidad entra a otra etapa, la cual Kaouru Ishikawa la llama “Control de la Calidad de la Compañía Entera” (compañy wide quality control). En dicha fase se enfatiza en el involucramiento de todos los trabajadores de la organización en el control de calidad, desde el presidente de la compañía hasta el operador de máquinas. (Ishikawa, 1975).

Una de las herramientas del control de calidad de mayor impacto fue la que se desarrollo kaoru Ishikawa en 1976, el Diagrama de Causa y Efecto, también conocido

como diagrama de pescado. Esta herramienta, describe las causas y los efectos posibles que se pudiesen encontrar al resolver un problema de calidad.

También es 1976 Taguchi hizo una importante contribución al control de calidad, usa con métodos estadísticos para mejorar el diseño del producto, con estos métodos se establece la función de control de calidad como el diseño de tolerancias, la función de pérdida de calidad, el control de calidad en línea, el diseño de experimentos usando arreglos ortogonales y metodologías aplicadas, (Sullivan, 1987).

De acuerdo con Gunter (1987), el método de Taguchi consiste esencialmente en dos conceptos:

1. La pérdida de calidad se define como desviaciones del objetivo, y no como una “no conformidad” de las especificaciones. Estas pérdidas (pérdida para la sociedad) deben ser medidas mediante un sistema total de costos y no como un costo local.

2. La calidad no puede darse de forma económica mediante la inspección y el monitoreo del producto; los tres estados de la calidad por diseño son: a) diseño de sistemas.b) diseño de parámetros.c) diseño de tolerancias.

El diseño de sistemas y parámetros proveen la mayor oportunidad para reducir los costos de calidad.

A mediados de los 70’s, se utilizaron las computadoras como herramientas para aumentar la calidad y la productividad de las organizaciones, aparecieron los conceptos de diseño asistido por computadora, Manufactura asistida por computadora y calidad asistido por computadora. (Feigenbaum, 1983).

En 1978 la American National Standards Institute (ANSI) y la ASQC definen a la calidad como “La totalidad de características de un producto o servicio que mantienen la habilidad de satisfacer las necesidades proporcionadas” (Feigenbaum, 1983).

El concepto de Sistema de Calidad surge para describir los planes colectivos, actividades y eventos que se utilizan para asegurar la calidad de los productos, procesos o servicios, (Feigenbaum 1983) definiendo un Sistema de Calidad como: La utilización de la estructura de operación de la organización completa, para asegurar la satisfacción de los clientes y reducir los costos de la calidad incluyendo: a) la documentación de la efectividad, b) la integración técnica, c) los procedimientos administrativos para poder guiar y coordinar las acciones de las personas, máquinas e información.

Esta definición deja ver la importancia del comité y el involucramiento de la alta gerencia en la calidad.

2.1.3 PERIODO: FINALES DEL SIGLO XX Y PRINCIPIO DEL SIGLO XXI

En los años 80´s se utilizó el término de calidad y sirvió para penetrar en los mercados internacionales y así garantizar los productos o servicios ofrecidos. Pero en esta época el control de la calidad se enfoca más en el aspecto humano, descuidando en cierta forma en el control estadístico del proceso.

En este periodo, el control de calidad reconoce la importancia de los sistemas en las organizaciones y busca caminos para integrar los esfuerzos de los trabajadores y combinados con las máquinas y grandes cantidades de información (Feigenbaum, 1983).

En un caso de estudio de la revista Quality Control en 1970 se identificaron dos tipos de fallas que aparecían durante la producción, Con esto Joseph Juran, dedujo que el 80% de todas las fallas son atribuibles a la administración y el 20% a otros factores;

Tipos de fallas:

a) Las que están dentro de la esfera del control de los administradores.b) Las que están dentro de la esfera del control de los trabajadores.

Como en muchos otros campos de la tecnología, el control de calidad y el aseguramiento de la calidad han experimentado cambios dramáticos en el área de las aplicaciones por computadora. En 1969 en la revista Journal of Quality Technology se ofrecía un programa de computadora para el análisis de datos en el control de calidad.

El mercado de los 80´s se saturó de software en el control de la calidad especializado con un precio que iba desde $25 Dólares, hasta más de $100,000 Dólares. La importancia del software en esta década radicó en que surgieron por primera vez programas para computadora enfocados a los sistemas de aseguramiento de la calidad.

2.2 LA DIRECCIÓN POR CALIDAD.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los productos japoneses se identificaron por su deficiente calidad. Ahora, sucede lo contrario, ya que sus automóviles y artículos electrónicos, son de la más alta calidad. Una razón para el mejoramiento de sus productos ha sido la Dirección de la calidad.

Recientemente varias compañías han implementado programas de calidad total. El término “dirección por calidad” tiene varios significados, en general incluye el compromiso de la organización a largo plazo con el mejoramiento continuo de la calidad de la organización. Este compromiso implica la participación activa de los miembros de todos los niveles, para cumplir o exceder las expectativas de los clientes. El compromiso, como parte de la filosofía impulsada por la alta gerencia se considera una forma de vida organizacional. (Crosby, 1979)

La forma de implantar la dirección por calidad puede variar, requiriendo un análisis cuidadoso de las necesidades de los clientes, una evaluación del grado de cómo se satisfacen estas necesidades y un plan para cubrir la posible brecha entre la situación actual y la deseada. El éxito del enfoque de mejoramiento de la calidad necesita la cooperación de los proveedores. Además, se necesita que la alta gerencia proporcione la visión de la empresa, promueva los valores que impulsen a la calidad, establezca metas de calidad y proporcione recursos para el programa de calidad.

La administración por calidad exige un flujo libre de información en forma vertical, horizontal y diagonal (Deming, 1986)

La capacitación y el desarrollo son importantes para incrementar las habilidades y aprender el manejo las de herramientas y las técnicas de la calidad, por ejemplo, el control estadístico de la calidad. También es necesario supervisar continuamente los esfuerzos para mejorar la calidad, mediante la recopilación continua de datos, la evaluación, la retroalimentación y los programas de mejora. La direccion por calidad es un esfuerzo continuo, a largo plazo, que es necesario reconocer, reforzar y recompensar (Feigenbaum, 1983).

El seguimiento de un modelo eficaz, para la dirección por calidad proporciona mayor satisfacción al cliente, reduce los defectos y desperdicios. Incrementan a la productividad, reduce costos, aumenta rentabilidad y genera un ambiente en que la calidad tiene la más alta prioridad (Juran,1964).

La calidad no se debe limitar sólo a los negocios, también es aplicable a otras áreas donde quizá no se piensa que pueda funcionar, así por ejemplo, los principios de Edward Deming para mejorar la calidad pueden ser usados en instituciones de gobierno, instituciones educativas.

Para Feigenbaum (1983) la dirección por calidad es la función organizacional responsable de detectar los defectos. Algunas de las actividades que van relacionadas con este tipo de dirección son:

1. Acumular, compilar y reportar los costos de calidad.2. Establecer metas y programas de reducción de costos de calidad.3. Desarrollar sistemas para medir los verdaderos niveles de calidad de los

productos.4. Establecer metas y programas de mejoramiento de la calidad del producto.5. Establecer metas y programas de mejoramiento de la calidad por líneas de

producto.6. Establecer objetivos, metas y programas para el control de calidad de la

organización y la publicación de éstas para el uso del personal correspondiente.

7. Clasificar a las actividades del control de calidad según el tipo de trabajo que se realice.

8. Organizar al personal encargado de la implantación o aplicación del control de calidad.

9. Publicar de los procedimientos para hacer que el control de calidad funcione.

10. Los individuos acepten de las tareas del control de calidad.11. Integrar a todos los individuos en el control de calidad, en el desarrollo de

medidas de efectividad y en determinar la contribución de la calidad en las ganancias y crecimiento de la organización.

El propósito de la dirección por calidad es manufacturar un producto, cuya calidad es diseñada, producida y mantenida al menor costo posible, mientras se continua satisfaciendo las necesidades de los clientes. Este objetivo puede ser logrado mediante la siguiente lista de actividades presentadas por Kivenko (1984):

1. Participación en las revisiones del diseño, el análisis de confiabilidad, las pruebas ambientales y otras tareas de prevención de defectos.

2. Ayudar a crear un ambiente y una cultura de calidad.3. Mantenerse dentro de los costos de operación establecidos por los

presupuestos y estimaciones.4. Contratar al personal adecuado, y adquirir el equipo y las instalaciones

para lograr un control de calidad profesional.

5. Establecer técnicas de medición y obtener equipos para el control de calidad que sean, precisos, adecuados y económicos.

6. Controlar la calidad de las materias primas, como se especifica en los planos, documentos u órdenes de compra.

7. Medir la calidad del producto a través de la evaluación del proceso, inspección del producto, inspección de empaque y auditorias.

8. Diagnosticar las situaciones y las condiciones de la falta de calidad e identificar las causas.

9. Retroalimentar con información sobre la calidad a todos los departamentos de la organización.

10. Iniciar acciones correctivas para eliminar malos diseños, procesos y la falta de habilidades de los trabajadores.

11. Recolectar datos sobre la calidad que ayuden al análisis y las actividades de prevención.

12. Responder lo más rápido posible a las quejas y preguntas de los clientes.

La figura 2.1 resume las funciones de la administración en los sistemas de calidad. La selección de los planes pueden ser considerados como el inicio del ciclo. Las flechas en sentido a las manecillas del reloj marcan la dirección de la siguiente acción. Una vez que se llega al control, el ciclo continúa con la selección del plan. La circunferencia interior representa las fases, la circunferencia intermedia representa las acciones y la circunferencia exterior representa las funciones. El proceso nunca termina (Banks, 1989).

FIGURA 2.1 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD.

Control Planear

Organizar

Staff

Diri

gir

•Información de calidad

•Desempeño

•Acciones correctiv

as

•Control estadístic

o

•Administració

n de costos

•Política de calidad

•Planeación de la calidad

•Administración del sistema

•Responsabilidades

•Diseño del aseguram

iento•D

iseño de control de cambio

•Planeación de la calidad del producto

•Selección de personal•Capacitación•Motivación

•Con

trol d

e co

mpr

as

•Con

trol d

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lidad

en

el p

roce

so

•Insp

ecci

ón fi

nal

•Man

ejo

y di

strib

ució

n

Fase de

post-producció

n Fase depropósitos

Fase dediseño y

planeación

Fase dePre-producción

Fase

de

prod

ucci

ón

Fuente: Schilling, “The Role of Satistics in the Management of Quality”, (Quality Progress, Vol. 17, No. 8, pp.33, 1994)

2.3 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

A continuación se hará una revisión sobre como comienza el aseguramiento de calidad, así como su evolución, hasta llegar a las normas ISO 9000.

2.3.1 EL INICIO DE LOS ESTÁNDARES.

La economía y la diversificación condujeron al reemplazo de los estándares físicos por instrucciones escritas. Al principio se utilizaban carteles que se pegaban en las paredes y tarjetas para tenerlas en el lugar de trabajo que describían las dimensiones críticas del producto. En Inglaterra, durante el Siglo XI, se invirtieron cantidades significativas de dinero para lograr la uniformidad de las artesanías o productos que se elaboraban. (Hashim,1977).

Después de la Primera Guerra Mundial se disponía de un gran número de estándares de productos y la única conexión que existía entre los estándares y el producto era la inspección física. El cómo y cuándo la inspección debía hacerse y cuántos productos tenían que ser inspeccionados para asegurar una adecuada calidad eran todavía preguntas sin contestar. (Hashim & Khan, 1990)

El control de calidad se fue expandiendo e incluyó la evaluación de la vida útil del producto y el comportamiento bajo distintas condiciones de operación mediante pruebas con prototipos, programas de confiabilidad, análisis de campo, etc. En las últimas décadas dichas actividades se han ido integrando a la disciplina del aseguramiento de la calidad (Hashim & Khan, 1990).

2.3.2 LOS ESTÁNDARES PARA LA CALIDAD.

Los estándares de calidad son documentos que definen los requerimientos contractuales, funcionales y/o técnicos de todas las actividades de calidad los cuales aseguran la calidad del producto, al proceso, al servicio o al sistema. (Hashim & Khan, 1990)

Elaborar estándares no es una actividad simple, ésta varía desde una simple racionalización hasta escribir un documento entendible. La actividad de elaborar los estándares difiere de un país a otro. Los estándares después de su aprobación se difunden; por ejemplo, en Gran Bretaña son publicados por el British Standards Institute. En Francia los estándares son elaborados por los empresarios y son sometidos a una organización nacional para su aprobación y publicación.

En 1959 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos emitió el estándar de calidad MIL-Q9858A, el cual eventualmente se transformó en la base de varios estándares de calidad subsecuentes. Además de la milicia norteamericana, otras organizaciones crearon sus propias normas, tomando en cuenta los estándares MIL-Q, como por ejemplo para Federación de Medicinas y Alimentos (FDA), la agencia de protección ambiental (EPA) y la comisión reguladora nuclear (NRC). Posteriormente el sector empresarial siguió el mismo camino y las normas creadas por ésta fueron

aceptadas por la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) en su estándar de calidad AQAP 1 (Reyes, 1996).

El estándar MIL-Q 9858A enfatizan a la documentación y a los procedimientos del sistema de calidad interno, pero éstos no se enfocan a: la satisfacción final del cliente externo o interno, las medidas de calidad, la prevención, la innovación o mejora continua, las herramientas administrativas, el benchmarking, el control del proceso, el despliegue de la función de calidad y otros. Además con la norma MIL-Q 9858A de aseguramiento de la calidad, el sistema puede funcionar adecuadamente, pero puede que se elaboren productos que no cumplan con las expectativas del consumidor. (Reyes, 1996).

Actualmente existen diversas normas de calidad como son:

1. Normas de producto: concreto armado, toxicidad de pinturas, seguridad de aparatos eléctricos, etc.

Existen en cada país, miles de normas para productos, escritas por organismos nacionales y acordadas con las asociaciones industriales correspondientes. Las normas de producto describen los requerimientos y especificaciones del producto. De acuerdo a la ley existen normas obligatorias y no obligatorias, algunas de estas últimas se convierten en obligatorias por consideraciones comerciales. Las normas obligatorias por lo general tienen el objetivo de proporcionar seguridad a los consumidores.

2. Normas de calibración y medición: pesas y medidas.

Las normas de calibración y medición son utilizadas para garantizar que los productos y servicios que se proporcionan, tengan el peso y las medidas especificadas. Existen en todo el mundo, organizaciones de calibración y medición que se encargan de verificar el cumplimento de las normas existentes.

3. Normas para la gestión de sistemas de calidad: ISO 9000 ó NMX-CC, etc.

Las normas para la gestión de sistemas de calidad exigen el cumplimiento de las normas de producto, las de medición y las de calibración. Su alcance es mayor, debido a que son sistemas globales para asegurar la continuidad de la operación del proceso como un todo (Rothery, 1992).

2.3.3 LAS NORMAS ISO 9000.

Estándares de la industria y de instituciones gubernamentales de calidad comienzan a difundirse a nivel nacional e internacional, lo que ocasiona, que a principios de los 70´s emerjan distintas normas de aseguramiento de la calidad, tales como: los estándares de Canadá CAN Z299.0, Los de Estados Unidos ANSI/ASME MQA-1 (Stebbing, 1991). A finales de esta misma década algunos países europeos crearon normas para operar y certificar sistemas de calidad en la industria manufacturera. En 1979 el British Standards Institute publicó las normas BS5750. En este año la International Organization for Standarization (ISO) creo al comité técnico 176 (TC 176) con sede en Ginebra Suiza, con el objeto de diseñar una norma única para la administración del aseguramiento de calidad, basándose en la norma Británica (Reyes, 1996).

El objetivo del comité técnico 176, es el de normalizar los sistemas de calidad a nivel internacional. Dentro de este comité se formaron 3 subcomités: el primero publicó en 1986 la norma ISO 8402 sobre vocabulario de calidad; el segundo, después de una consulta mundial y aprobación con 81 países, publicó la familia de normas ISO 9000, la cual constituye las normas internacionales de sistemas de calidad; el tercero se encargó de los apoyos tecnológicos como por ejemplo: la metrología (Reyes, 1996).

En diversos países se han establecido organismos que coordinan la emisión de normas, los cuales se indican en la tabla que a continuación se muestra:

TABLA 2.1 ORGANISMOS COORDINADORES DE NORMAS.

Sigla Nombre de la OrganizaciónASQ- Asociación que integra miles de profesionales en calidad.NIST- Agencia gubernamental del departamento de comercio de

EUA.ISO- Organización internacional para la estandarización, incluye

más de 100 organizaciones de normalización de los distintos países, este organismo ha emitido más de 600 estándares.

ANSI- Es la organización nacional de EUA para la normalización.ASTM- Organización de normalización para pruebas de materiales.IEEE- Organización normalizadora eléctrica y electrónica.

DIN- Organización normalizadora Alemana.DS- Organización normalizadora Danesa.

AENOR- Organización normalizadora Española.AFINOR- Organización normalizadora Francesa.

UNI- Organización normalizadora Italiana.NNI- Organización normalizadora de los países bajos.BSI- Organización normalizadora Inglesa.JIS- Organización normalizadora Japonesa.

En 1987, ISO publicó las primeras cinco normas internacionales sobre aseguramiento de la calidad, conocida como la Norma ISO 9000. (Rothery, 1992)

En 1994, se publica una nueva versión de normas ISO cada uno con un propósito específico como se muestran en tabla 2.2

Tabla 2.2 Tipos de Normas ISO 9000: 1994 y su equivalente NMX-CCISO NMX-CC Concepto8402 001 Administración de la calidad – Vocabulario9000 002 Gestión de calidad y normas de aseguramiento de calidad,

guía para su selección y uso.9001 003 Sistema de calidad - modelo para el aseguramiento de

calidad aplicado al diseño/ desarrollo del producto y a su producción, instalación y servicio.

9002 004 Sistema de calidad - modelo para el aseguramiento de calidad aplicado a la producción e instalación.

9003 005 Sistema de calidad - modelo para el aseguramiento de calidad aplicado a las inspecciones y pruebas finales.

9004-1 006-1 Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad guías

9004-2 006-2 Normas para servicios.10011-1 007-1 Directrices para auditar sistemas de calidad. (auditorias)10011-3 007-2 Directrices para auditar sistemas de calidad.

Administración del programa de auditorias.10011-2 008 Criterios de clasificación para auditores de sistemas de

calidad.IEC G

39016 Registros generales de acreditación de unidades de

verificación.10012-1 017-1 Registros de aseguramiento de la calidad para equipo de

medición.IEC G 2 Z-109 Términos generales y definiciones referentes a la

normalización y actividades conexas.

Fuente: ISO 8402: 1994.

La norma ISO 9000 surge como una respuesta a la necesidad de estandarizar procesos, servicios y productos. Además se ha convertido en un prerrequisito para hacer negocios a nivel internacional, puesto que esta norma es reconocida internacionalmente y provee los estándares de los sistemas de calidad. (Estévez, 1996).

Las normas en cuestión fueron creadas originalmente para administrar la calidad y cómo normas de aseguramiento de la calidad en un ambiente manufacturero, además de ello, han funcionado para suministrar la información esencial necesaria para la toma de decisiones, y las acciones de la gerencia. En forma adicional generan la evidencia de pruebas que un cliente requiere. (Rothery, 1992)

Por otra parte, a partir del 31 de diciembre de 1992 los fabricantes que buscaron vender sus productos o servicios al mercado común Europeo, se encontraron con que los clientes esperaban que el productor tuviera la evidencia de que su empresa operaban de acuerdo con las normas ISO 9000. (Estévez, 1996)

Las normas ISO 9000 aseguran la correcta operación del proceso, desde las compras de materias primas hasta la entrega del producto o servicio (Reyes, 1996).

Los factores que influyeron en el uso de las normas fueron: Enfoque unificado de la Unión Europea. Globalización y apertura comercial. Ser un requisito para los clientes como prueba de confianza. Ser un modelo armonizador de sistemas de calidad. Haber sido adoptada por más de 100 países como base para la certificación

de sistemas de calidad.

Las ventajas del uso de una norma de aseguramiento de calidad son muchas, entre ellas se encuentran:

El mejoramiento de la calidad en las distintas áreas de la organización. La reducción de desperdicios, reprocesamientos y chatarra. El mayor orden y limpieza. Las mejoras en la comunicación y la moral del personal. Las mejoras en la relación cliente - vendedor. Facilitar el acceso a nuevos mercados. El establecer las bases de la mejora continua. El ayudar a la adopción de una cultura de calidad. El permitir avanzar más rápido hacia un sistema de calidad total.

2.3.4 ISO 9000:1994

Los modelos principales son: ISO 9001, 9002 y 9003, donde la 9001 es para compañías que necesitaban asegurarle a sus clientes que la calidad con los requerimientos especificados es satisfactoria durante todo el ciclo, desde el diseño hasta el servicio. Esta es la norma más completa y comprende todos los elementos del sistema de calidad detallados en la ISO 9004.

Cuando la empresa en cuestión no diseña se utiliza la norma 9002, con esta norma sólo se debe demostrar la capacidad en producción e instalación.

Cuando el producto es suministrado por otro fabricante para ser comercializado, como lo único que se hace es inspeccionar y probar el producto, la norma aplicable es la ISO 9003. En la figura 2.2 se muestra la estructura de las normas. (Rothery, 1992)

FIGURA 2.2 ESTRUCTURA DE LAS NORMAS ISO.

Fuente: Rothery B. ISO 9000 La Norma y Su Implantación. Panorama, México, 1992.

La norma ISO 9000:1994, incluye una parte de servicios, que representa una trascendente evolución de actitudes hacia la calidad en los servicios. También tuvo una profunda implicación social, ya que, se pudieron ofrecer servicios cuya calidad fue asegurada, mediante la concientización y motivación de quien los ofrecían, adoptando procedimientos formales de calidad.

Dicha norma se emplea para administrar los elementos y aspectos requeridos para estructurar un sistema de calidad que sea relevante para una organización de servicios, incluyendo tanto los que son exclusivamente servicios como los que involucran la fabricación y suministro de productos (Rothery, 1992).

Los criterios para seleccionar la norma más adecuada se basan en el alcance del proceso que se lleva a cabo en la empresa, ya sea desde diseño, la manufactura, la inspección y el servicio. Además, se toma en cuenta las opiniones y sugerencias de los clientes y la posición de la competencia.

En la familia de las normas ISO 9000:1994, se pueden distinguir dos grupos de normas de acuerdo a su uso para:

1. La gestión interna2. Propósitos contractuales.

A continuación se describen dichos tipos de normas.

. Normas para la gestión interna:

ISO 9000 guía de selección, que contiene una tabla en la cual se hacen referencias cruzadas entre los elementos del sistema de calidad y cada uno de los tres modelos que se muestran en la figura 2.4

ISO 9004-1 descripción del sistema, esta norma es la columna vertebral del sistema y el menú de requerimientos contra los cuales podía auditarse. Los elementos que contiene dicha norma son:

Política y objetivos. Organización y responsabilidad. Mercadeo y breviario del producto. Diseño. Compras. Producción. Control de equipo. Documentación. Verificación.

Norma para propósitos contractuales y modelos de certificación:

ISO 9001 se emplea en compañías que desean asegurarle a sus clientes que sus productos cumplen con los requerimientos especificados durante todas las etapas, diseño, fabricación, instalación y servicio. Esta es la norma más amplia, debido a que cubre todos los elementos necesarios para elaborar un producto.

ISO 9002 es más común su uso para la fabricación e instalación y se aplica cuando ya existe un diseño o especificaciones establecidas del producto, además supone que el sistema de calidad establecido demuestra que el proveedor puede continuar fabricando el producto de acuerdo con lo estipulado.

ISO 9003 es la norma referente a la inspección y pruebas finales y es aplicable a organizaciones que distribuyen productos y debe demostrar la capacidad de inspeccionar y probar los productos, para asegura la calidad a sus clientes.

Nota: El aseguramiento de la calidad tiene propósitos internos y externos:

1. El aseguramiento de la calidad interno: proporciona confianza a la directiva de la organización.

2. El aseguramiento de la calidad externo: en situaciones contractuales y otras proporciona confianza al cliente u otros.

Algunas actividades de control de calidad y aseguramiento de la calidad se interrelacionan.

A menos que los requisitos para la calidad reflejen completamente las necesidades del usuario, el aseguramiento de la calidad pudiera no proporcionar la confianza adecuada.

Los requisitos que integran las normas contractuales de ISO 9000:1994 se resumen en la tabla 2.3 y cabe destacar que lo novedoso en dichas normas son los requisitos de revisión de contrato en el cual se define y documenta para resolver las diferencias entre el cliente, el proveedor y el diseño el cual incluía la planeación, organización,

asignación de actividades y la verificación de éste, además cubre los cambios de diseño y su documentación asociada.

El propósito de la implantación de la norma ISO 9000:1994 es “asegurar que de un proceso productivo siempre resulte un producto final de calidad homogénea” (Reyes, 1996), por lo tanto su cumplimiento no nos lleva necesariamente a alcanzar una alta calidad en los productos. La norma ISO asegura la consistencia, una calidad uniforme durante todo el proceso de producción, entonces, para poder cumplir con una calidad aceptable, será necesario combinar esta norma con las normas específicas que definen la calidad del producto o servicio (Reyes, 1996).

Tabla 2.3 Requisitos que integran las normas contractuales de ISO 9000:1994

Requisito ISO9001 9002 9003

Responsabilidad Directiva. 4.1 4.1 4.1Sistema de Calidad. 4.2 4.2 4.2Revisión de Contrato. 4.3 4.3 4.3Control de Diseño. 4.4 ---- ----Control de Documentos y Datos. 4.5 4.5 4.5Adquisiciones. 4.6 4.6 ----Control de Producto Suministrado por el Cliente. 4.7 4.7 4.7Identificación del Producto y Rastreabilidad.* 4.8 4.8 4.8Control de Procesos. 4.9 4.9 ----Inspección y pruebas. 4.10 4.10 4.10Control de Equipo de Inspección, Medición y Pruebas. 4.11 4.11 4.11Estado de Inspección y Pruebas. 4.12 4.12 4.12Control de Producto no Conforme. 4.13 4.13 4.13Acciones Correctivas y Preventivas. 4.14 4.14 4.14Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Envío.

4.15 4.15 4.15

Control de Registros de Calidad. 4.16 4.16 4.16Auditorias Internas de Calidad. 4.17 4.17 4.17Entrenamiento y Capacitación. 4.18 4.18 4.18Servicio. 4.19 4.19 ----Técnicas Estadísticas. 4.20 4.20 4.20

* 9001 y 9002 Solamente y cuando la extensión de la rastreabilidad sea un requisito especificado.

En México la Dirección General de Normas (DGN) constituyó el 7 de Abril de 1987, el Comité Consultivo de Normalización de Sistemas de Calidad (COTENNSISCAL), este comité estudió, adaptó y propuso a los sectores interesados, la serie de normas mexicanas: la MNX-CC-001 a la NMX-CC-008:las cuales son equivalentes en lo esencial a las normas ISO 9000. La DGN publicó las normas mexicanas en el Diario Oficial, los días 17 de Diciembre de 1990, así como en Enero 3 y 8 de 1991 (Estévez,1996).

2.3.5 ACTUALIZACIÓN DE LAS NORMAS.

La tercera edición de la Norma ISO 9001 se aprobó en el 2000, ésta norma a diferencia de sus anteriores promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, el cual desarrolla e implementa, mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para satisfacer al cliente mediante el cumplimento de sus requisitos.

Los requisitos de ésta norma se puede observar en la tabla 2.4

Tabla 2.4 Requisitos que integran las normas contractuales de ISO versión 2000

Requisito ISO9001

Objetivo y Campo de la Aplicación 1Referencias Normativas 2Términos y Definiciones 3Sistema de Gestión de la Calidad 4 Requisitos de la documentación, manual

de la calidad, control de documentos y registros.

Responsabilidad de la Dirección 5 Compromiso de la dirección, enfoque al cliente, política y objetivos de calidad, planificación, responsabilidad, autoridad y revisión de la dirección.

Gestión de los Recursos 6 Provisión de recursos, recursos humanos, capacitación, infraestructura y ambiente de trabajo.

Realización del Producto 7 Planificación del proceso, requisitos del producto, comunicación con el cliente, diseño y desarrollo, control de cambios, compras, control de la producción, identificación y trazabilidad y preservación del producto.

Medida, Análisis y Mejora 8 Seguimiento, medición, satisfacción del cliente, auditoria interna, medición de los procesos y productos, control de producto no conforme, mejora continua y acción correctiva y preventiva.

2.3.6 CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SEGÚN ISO 9000.

El aseguramiento de la calidad entra a los Estados Unidos a finales de los 50´s y principios de los 60´s, a través de un programa que involucraba una nueva filosofía de contratos y documentos. En la difícil relación entre clientes y proveedores penetra el aseguramiento de la calidad para obtener suministros con la calidad requerida, en el tiempo requerido y al precio adecuado. Para lograrlo se crearon documentos que fueron llamados procedimientos y se utilizaban para especificar las necesidades del cliente y una vez que se cubrían las especificaciones se estaba listo para firmar el contrato de compra/ venta (Hashim & Khan, 1990).

La calidad es un concepto subjetivo, debido a que para algunas personas un producto o servicio puede ser de calidad y para otras no, pero ISO 9000:1986 defina la calidad de una forma más precisa:

La totalidad de peculiaridades y características de un producto o servicio que determinan su capacidad de satisfacer necesidades declaradas o implícitas (ISO 8402-1986).

Por lo tanto, será de suma importancia comprender las necesidades de los clientes y conocer cómo consideran la calidad, para que el producto o servicio satisfagan las necesidades declaradas o implícitas de éstos (Stebbing,1991).

El propósito principal del aseguramiento de la calidad es el de garantizar la plena satisfacción del cliente, con los productos y servicios proporcionados por el proveedor (Reyes, 1996).

El aseguramiento de calidad requiere de la integración y control de todos los elementos que constituyen una área específica, tales como la administración, las finanzas, las ventas, la comercialización, el diseño, las compras, la producción, la instalación y la contratación. Dichos elementos no podrán ser subordinados a otras áreas, en cambio deberán establecerse los objetivos y funciones de cada área y ser dirigidos por el director para que trabajen como un gran equipo (Hashim & Khan, 1990).

Entonces ISO 9000:1994 define el aseguramiento de la calidad como:

El conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad y demostradas según se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad; entendiendo como sistema de calidad a la estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la administración de la calidad (ISO 8402, 1994).

Un sistema de aseguramiento de la calidad parte de un marco de referencia, el cual ubica al sistema dentro de los sistemas socio-técnicos, además proporciona un control administrativo, debido a que las normas en las que se basa el sistema se consideran normas administrativas, ya que incluyen la documentación, la implantación, auditorias y tomas de acciones correctivas. Para lograr un sistema de aseguramiento de la calidad efectivo se requiere que sea verificado por personal ajeno a las áreas a auditar (Stebbing,1991).

El sistema de aseguramiento de la calidad se caracteriza por ser efectivo en cuanto a los costos. Esta es una herramienta que apoya a la productividad de las organizaciones, logra que los productos o servicios que se elaboren se realicen bien desde la primera vez, crea una cultura administrativa y todos el personal que labora en la organización se ven involucrados en el sistema (Stebbing,1991).

El aseguramiento de la calidad es una herramienta que provee un modelo para el sistema de calidad el cual puede ayudar a cualquier tipo de organización, ya sea del sector manufacturero o del sector de servicios. Además proporciona grandes oportunidades de negocios para las organizaciones que lo están desarrollando y/o implantando, así mismo, este sistema puede funcionar como la base de un la implantación de un sistema de Calidad Total. En las figura 2.3 y 2.4 se muestra como el aseguramiento de la calidad es la base de la Calidad Total (Kalinosky, 1990).

FIGURA 2.3 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL.

ElementosCompetitivos

Elementos deTecnologíaIndustrial

Expansión

y

Crecimiento

Integración

Elementos deExcelencia

Cimientos

Elementos de Aseguramiento de Calidad

Fuente: (Quality Progress, June 1990 pp. 50)

El aseguramiento de calidad se enfoca principalmente a establecer y mantener controles para asegurar y proporcionar los requerimientos que establece el cliente, los cuales se encuentran documentados y son implementados en el proceso como parte fundamental de la empresa, entonces no debe existir ninguna diferencia entre lo que requiere el cliente y lo que se le proporciona. (Kalinosky, 1990).

Figura 2.4 Sistema de Calidad Total.

Técnico

Econ

ómic

oSocial

GESTION

ASEGU

RA

MIEN

TO

CONTROL

Fuente: Apuntes de aseguramiento de calidad. Estévez F. 1996.

Como podemos ver, el aseguramiento de calidad puede funcionar como base para un sistema de calidad total, entonces es recomendable primero establecer un sistema de aseguramiento de calidad antes de implementar un sistema de calidad total. Con lo que se garantiza, proporcionar al cliente los requerimientos mínimos de calidad en el producto o servicio que se ofrece.

2.3.7 BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN BASE A LAS NORMAS ISO 9000.

La tendencia de los mercados actuales, es al libre comercio, para ello se esta pidiendo en algunos países que las organizaciones cuenten con algún sistema de aseguramiento de calidad para la comercialización de productos y servicios, por lo tanto el productor de éstos se verá beneficiado al contar con un sistema de aseguramiento de calidad certificado, (Estévez, 1996).

Los beneficios de implementar las un sistema de aseguramiento de la calidad en las empresas mexicanas son (Narváez, 1996):

Aumentar la confianza del cliente. Mejorar la imagen corporativa de la empresa. Mejorar la participación y la moral del empleado. Lograr la mejora continua. Reducir costos por menos productos rechazados. Facilitar el desarrollo de sistemas de calidad con base en criterios comunes.

Permitir integrar a todas las áreas de la empresa con funciones y responsabilidades claras para con la calidad.

Fomentar la competitividad y acceso a mercados internacionales. Constituir una guía para la evaluación y desarrollo de proveedores. Ser la base para la certificación de sistemas de calidad. Eliminar la influencia imprevisible del factor humano. Reducir costos por desperdicios y retrabajos. Evidenciar ante el mercado el compromiso con la calidad. Sistematizar a los procesos. Responsabilidad civil y social. Aspectos de higiene y seguridad. Protección ecológica. Responsabilidad legal. Penetración de mercados. Factor de distinción.

2.4 CALIDAD EN LOS SERVICIOS.

El concepto de calidad fue desarrollado tomando como base la calidad en la manufactura y de los modelos de comportamiento del cliente, empezándose a introducir en la literatura de servicios a principios de 1980. En los modelos tradicionales de mercadotecnia y en la literatura administrativa no se utilizaba ningún concepto de calidad. La filosofía de Calidad Total y diferentes corrientes de calidad tampoco estaban bien desarrolladas en el área de los servicios, además este último concepto toma como base a uno de los principios de la mercadotecnia “el cliente es primero”, entonces el cliente se convierte en el punto principal para desarrollar la Calidad en el Servicio (Sceuing & Christopher, 1993).

(Parasuraman 1993) define los servicios como:

Los servicios son básicamente intangibles ya que son prestaciones y experiencias más que objetos, es sumamente difícil establecer especificaciones precisas para su elaboración que permitan estandarizar su calidad.

Los servicios son heterogéneos por lo general, la prestación varía de un productor a otro, de un usuario a otro y de un día a otro. La producción y el consumo de muchos servicios son variables, ya que la calidad de los servicios se produce a su entrega o prestación, en vez de ser controlada en la planta y con frecuencia los consumidores de los servicios están presentes cuando se realizan estos. Es de esperarse que los clientes establecen el criterio que evalúa la calidad de un servicio, valorando el resultado final que reciben, pero un punto importante que también es tomado en consideración es el proceso de recepción del servicio.

La Calidad en el Servicio se desarrolla basándose en cómo el cliente percibe la calidad y deja a un lado la idea de que las empresas definan lo que es una buena o mala calidad. La percepción del cliente sobre la Calidad del Servicio, depende del grado en el cual las expectativas de calidad son confirmadas o no en su experiencia.

El concepto de Calidad en el Servicio Percibido fue introducido en 1982, con base en este, la calidad de servicio se evalúa como el resultado de la comparación entre las expectativas del cliente y sus experiencias en la vida. Si las experiencias exceden las expectativas, la calidad percibida es positiva y si las experiencias no alcanzan el nivel de las expectativas, la calidad percibida es baja.

Dicho concepto implica que la calidad percibida es totalmente subjetiva y depende del nivel de expectativas. El nivel de calidad es percibido de diferentes maneras y de esta forma lo que es buena calidad para algunas personas puede ser de mala para otras. (Sceuing & Christopher, 1993).

Existen varios factores que hacen que no se tenga calidad en los servicios, uno de ellos, es la falta de atención a la calidad, otro factor es la carencia de una estrategia competitiva ganadora con la calidad y con esta estrategia es posible incrementar la productividad, la lealtad, las recomendaciones, la protección y la eficiencia de los precios. Si una compañía ofrece un servicio de calidad, todos los clientes tienen un mayor beneficio (Parasuraman, 1993).

La dirección representa un papel muy importante para la prestación de un excelente servicio y para dar un servicio excelente, la clave radica en un genuino liderazgo de servicio en todos los niveles de la organización, que sea capaz de transmitir la dirección y la inspiración necesarias para mantener y potenciar el compromiso entre los servidores (Parasuraman, 1993).

Para poder mejorar los servicios en nuestro país se deberán dedicar más recursos y atención en las empresas y escuelas para desarrollar los valores y capacidades del liderazgo.

Parasuraman (1993) define las características del liderazgo de servicio como:

1. Visión del servicio: los líderes conciben la calidad del servicio como la clave del éxito y como la base de la competencia, también estos entienden que no existen recetas precisas para obtener la calidad y que esta se tendrá que ir mejorando y ofreciendo día con día.

2. Altos estándares de calidad: los líderes ven las pequeñas oportunidades que hacen que sean mejores sobre la competencia, ya que ellos saben que los clientes valoran la fiabilidad de los servicios.

3. Liderazgo sobre el terreno: los líderes de servicio dirigen las operaciones donde está la acción, en vez de dar órdenes desde un escritorio. Esto es que los líderes siempre estarán visibles para los empleados, los apoyarán y motivarán en todo lo que sea necesario para ofrecer el mejor servicio posible.

4. Integridad: esto es lo más importante para los líderes por que, tener buenos valores y hacer siempre lo correcto, es lo que más confianza les dará a toda la gente, además de ser justos, consistentes y fiables. Con esto será más fácil hacer que los empleados se sientan involucrados con su trabajo y estén orgullosos de trabajar en esa compañía.

En la actualidad, mejorar el servicio desde el punto de vista del cliente es lo que más produce beneficios. Cuando los inversionistas se proponen mejorar el servicio de su empresa seguramente obtendrán una mejora del servicio percibido por el cliente, entonces la calidad se convierte en una estrategia de beneficios. La calidad superior a corto plazo incrementa los beneficios por la vía de los precios, esto quiere decir que a mayor calidad, el precio del producto puede ser un poco más alto, pero a largo plazo la calidad superior produce una mayor expansión y participación de mercado, esto se debe a que con una mayor producción de servicios se tendrá una disminución de costos de operación (Parasuraman, 1993).

Si nuestra institución produce servicios de alta calidad se tendrá un efecto directo sobre los clientes y esto hará que se tengan verdaderos clientes, los cuales regresaran

a nuestra empresa después de haber probado otras, por esta razón es importante que se tengan servicios de alta calidad, además de ser diferentes a la competencia. De esta manera los clientes que reciben un mejor servicio, estarán dispuestos a asumir más costos monetarios con el fin de reducir los costos no monetarios y/o obtener un mejor servicio.

Otro factor que influye en la obtención de mayores beneficios, es que al proporcionar un servicio de calidad ya no se tendrán tantas inconformidades y por lo tanto no se hará un mal servicio dos veces.

Parasuraman define la calidad del servicio desde el punto de vista de los prestadores del servicio y de los clientes como:

1. Para lograr un alto nivel de calidad en un servicio se necesita igualar o sobrepasar las expectativas del cliente que tiene con respecto al servicio ofrecido

2. La calidad de servicio desde el punto de vista de los clientes: es la amplitud de la discrepancia y diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones.

Los factores que influyen en las expectativas son las recomendaciones de otras personas sobre el servicio, siendo este uno de los factores primordiales o de los más importantes para atraer a los clientes. Otro factor es la necesidad personal, “lo que realmente quieren los clientes”. Un tercer factor son las experiencias. El cuarto factor es la comunicación externa y estos son los mensajes directos e indirectos, que emiten las empresas de servicios dirigidos a los clientes. Un último factor que afecta en gran medida en las expectativas de los clientes es el precio. (Sceuing & Christopher, 1993)

2.5 CONCLUSIÓN DEL CAPÍTULO 2

Se podría decir que las organizaciones han evolucionado en cuanto a su pensamiento sobre los productos o bienes de calidad, buscando las mejores formas administrativas y las más prácticas, para asegurar la satisfacción del cliente y producir bienes o productos con menor costo y mayor calidad, ya que se considera que el cliente define el concepto de calidad, basándose en la conformidad del producto o servicio que se le ofrece y así fue como surgió la necesidad de satisfacer una mayor demanda del producto, naciendo con ello, otros inconvenientes como un buen abastecimiento de estos productos proporcionados con calidad, a lo cual se dice que fue necesario implantar procedimientos de inspección antes de sacar un producto al mercado. Con el propósito de mejorar la forma de inspeccionar la producción, surgieron técnicas estadísticas y así como fueron aumentado las necesidades tuvieron que desarrollarse y mejorar sus técnicas para satisfacer la demanda de calidad en el mercado. Debido a esto se empezaron a crear asociaciones para estandarizar las mediciones de calidad de los productos o procesos, con estos estándares se reducía el riesgo de que se rechazara una producción total por defectos que no fueron detectados a tiempo.

Y fue así como surgió la necesidad de implantar los métodos de control de calidad a los procedimientos de administración de una empresa de servicios.

CAPITULÓ 3 CALIDAD EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR.

3.1 LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR.

Los principios y las prácticas asociadas con la calidad total proveen de un marco consistente con la mejoría de las prácticas existentes en las universidades, para responder a las condiciones de su entorno, como se analizará a continuación.

Para Tribus (1992) la Gestión de la Calidad Total (TQM) ha dado buenos resultados en muchas empresas que lo han implantado. En el Norte y el Sur de América, en Europa, Australia y Asia. Casi todos los días se ofrecen seminarios y conferencias sobre el TQM con testimonios reales de que funciona, entonces ¿por qué no aplicarlo en las universidades o instituciones educativas?

No existen muchos estudios relacionados con la aplicación de la administración de calidad en la educación superior, pero con los que existen se puede inferir su utilidad. En el proceso de transferencia de los métodos de la industria a la educación, se ha observado que no se pueden aplicar directamente, sino que se deben adaptar a los requerimientos distintivos de la educación superior. A continuación se nombrarán algunas diferencias entre la industria y la educación superior (Tribus 1992).

1. La escuela no es una fábrica.2. Los estudiantes no son un producto.3. Su educación es el producto.4. Los beneficiarios para el producto son varios.

a) Los estudiantes mismos.b) Sus padres.c) Sus futuros empleadores.d) La sociedad.

5. Los estudiantes tienen que ser co-administradores de su propia educación.6. No hay oportunidad de devoluciones.

Aunque la mayoría de los catedráticos son los primeros en escribir sobre nuevas ideas, ellos son casi siempre los últimos en aplicarlas dentro de sus actividades, por ejemplo las escuelas de administración no son famosas por su buena administración, las escuelas de ingeniería no aplican del todo los métodos de ingeniería en sus propias operaciones. Por esta razón es importante retomar lo que se predica y aplicarlo a nuestras propias actividades con el objetivo de mejorar y no entrar en contradicción con lo que se enseña, como podría ser con la Calidad Total.

Una institución educativa proporciona una educación con calidad, cuando los estudiantes trabajan con gusto en el estudio y cuando se discute lo que los alumnos han aprendido, así ellos pueden demostrar que han aprendido por sí mismos. Por lo tanto, una definición de la calidad en la educación podría ser: cuando aprender sea un placer y se disfrute. (Tribus, 1992).

Para este estudio es indispensable definir el producto y el beneficiario en las instituciones educativas. El producto es la educación del estudiante. En la “manufactura” de este producto, es esencial, que el trabajador (estudiante) sea un participante activo en el diseño y creación del producto. El estudiante que es el que recibe la educación, deberá aprender a ser el subdirector de su propia educación (Tribus, 1992).

Por otro lado existen varios tipos de beneficiarios de las instituciones educativas, que son: (Tribus, 1992).

1. El estudiante, el cual debe vivir con el producto por el resto de su vida y este es el beneficiario más importante y por lo tanto debe definir lo que entiende por calidad.

2. Los padres y los familiares cercanos al estudiante, que son los que casi siempre pagan por su educación y también viven con los resultados de su educación.

3. Las empresas que se ven favorecidas al aplicar los conocimientos de los egresados para lograr los propósitos que desean.

4. La sociedad la cual paga una gran cantidad del costo de la educación, se verá en un futuro favorecida por los estudiantes. Esto mediante el pago de sus impuestos, las aportaciones que hagan a la sociedad y la generación de empleos que puedan ofrecer.

Si la calidad se pudiera definir como la plena satisfacción de las expectativas de los beneficiarios ahora y en el futuro, entonces tenemos a los beneficiarios más exigentes, debido a que el servicio que ofrece una institución de educación superior afecta a toda la población y por lo tanto es necesario ofrecer el mejor servicio y con calidad.

En la actualidad existen cuatro factores que influyen en el desempeño de las instituciones de educación superior (Lewis & Smith, 1994): (1) las condiciones y convenciones dentro del entorno educativo están cambiando, (2) estas condiciones están cambiando más rápido que en el pasado, (3) los condiciones continuarán cambiando rápidamente, y (4) la sensibilidad a estos cambios es imperativa y las universidades deberán anticiparse a las implicaciones que esto traiga consigo, puesto que existe una brecha entre lo que las universidades producen en términos de aprendizaje y los resultados reflejados en los egresados, contra lo que la industria realmente requiere. (Lewis & Smith, 1994)

Los estudiantes, los padres, los legisladores y las empresas han incrementado sus expectativas respecto a la educación superior y han empezado a evaluar el funcionamiento de las universidades, para ver si cumplen con sus expectativas; estos grupos han creado una forma de orientar a los consumidores informándoles sobre el desempeño de las universidades. “Ahora los estudiantes esperan que de las universidades ofrezcan un mejor servicio, menores costos, alta calidad y una mezcla de prestaciones que satisfagan el sentido de lo que una buena educación debe ofrecer” (Zemsky, Massy & Oedel, 1993).

Estos grupos de orientación han sido de gran utilidad para difundir los resultados de las universidades.

En nuestros días, es indispensable que la educación superior sea de clase mundial, para poder llegar a ello, sería necesario el uso de herramientas de la calidad total.

A continuación se describen algunas propuestas del movimiento de la calidad a la educación principalmente superior.

El proceso de aprendizaje es el camino nuevo que el movimiento de la calidad ofrece promover en las universidades en un ambiente de aprendizaje con las siguientes características: un completo sentido de trabajo en equipo, interacción con otros, entendimiento del propósito, pasión por el aprendizaje, involucramiento, participación activa, seguridad en el riesgo tomado y responsabilidad. Sobre todo es importante

reconocer que el aprendizaje es un proceso continuo a lo largo de la vida (Cleary, 1996).

La plantación con el propósito de mejorar, proporciona a los académicos y estudiantes una calidad total que beneficia a ambas partes. Sobre todo ayudando a los estudiantes en la toma de la responsabilidad de aprender, ofreciendo el “qué” aprender y “cómo” lo aprenden, así como ayudarles a evaluar lo que han aprendido (Cleary, 1996).

Manley (1996) nos da un ejemplo de aplicación de los 14 pasos de Edwards Deming en la administración, aplicados a una institución de educación superior del distrito de Long Island, en los Estados Unidos. Dicha institución definió la filosofía educacional como un proceso de desarrollo continuo y de calidad. Después de varios seminarios en la institución se formo El Comité De Calidad Total En La Educación. Así mismo se invitó a un grupo de consultores en calidad para observar cómo se implementaba el programa de Calidad Total, con la aplicación de los 14 pasos de Deming transformados al TQE, los cuales son los siguientes:

1. Crear constancia en el propósito: compromiso en proveer educación de calidad basada en la experiencia que permita a los estudiantes aprender, compartir y triunfar.

2. Adoptar una nueva filosofía: los empleados adoptan la TQE a través de grupos o círculos de calidad definidos para trabajo intensivo en temas específicos o unidades que mejoren el proceso.

3. Cesar la dependencia en la inspección masiva: los exámenes a mitad del periodo semestral deben contener las unidades y términos, así como tener un proceso fluido de enseñanza, esto a través de un portafolio de trabajo (exámenes departamentales).

4. Fin del proceso de compra de insumos por precio: esto se refiere en este caso a los productos comprados para mantenimiento, papelería, etc., de baja calidad.

5. Mejora constante en la impartición de la cátedra: el comité analiza las variables que llevan a los estudiantes, a perder tiempo de clases y recomendó cambios severos.

6. Instituir entrenamiento y reentrenamiento: todos los empleados reciben al menos dos días de capacitación anualmente para mejorar el trabajo que realicen, por ejemplo los académicos toman cursos de técnicas multimedias para aplicarlos en el salón de clases.

7. Instituir liderazgo y destruir las barreras del respeto al trabajo: académicos, coordinadores y directores reciben entrenamiento para trabajar en equipo y mejorar la enseñanza.

8. Manejo de temores: en el pasado los académicos se quejaban de demasiadas juntas a las que se les requería asistir. El uso de círculos de calidad reemplaza las juntas desde la perspectiva TQE.

9. Derribar las barreras entre áreas. Los conflictos pueden arruinar una institución, de manera que los círculos de calidad deben mejorar la comunicación cruzada.

10. Eliminar frases para forzar el trabajo: el significado de lo que se desea conseguir al final debe ser el propósito del trabajo de TQE.

11. Eliminar cuotas numéricas.12. Remover las barreras para que los empleados se sientan orgullosos: los

académicos y coordinadores deben reunirse con estudiantes para conocer por qué cometen errores y estudiarlos continuamente.

13. Instituir un programa riguroso de educación y reeducación: los miembros del comité deben elaborar un programa anual que previamente ha sido identificado por los círculos de calidad.

14. Tomar acción y completar la transformación.15. Herramientas estadísticas como gráficas de Pareto, diagramas de pescado,

histogramas, así como las gráficas de dispersión, que son estructurados para constituir y solidificar el proceso, así como también visualizar la situación.

No se puede implantar fácilmente las técnicas de calidad total en las universidades debido a que la calidad de la educación superior tiene factores tanto internos como externos e influyen en la sociedad en que están englobadas.

La administración de la calidad aplicada a la educación debe empezar por la educación del personal. Cleary (1996) en su artículo marca la relevancia que tiene la preparación de los académicos y cómo influyen en la calidad de educación superior.

La educación también influye de acuerdo a Manley (1996):

1. El desarrollo de una conciencia general, del porqué es necesario el cambio.2. El establecimiento de metas y objetivos para el cambio.3. Entender lo que nos va traer el cambio.4. Una fijación sensible de los primeros pasos.

Actualmente, ya se han adaptado y utilizado algunas técnicas del movimiento de la calidad en la educación superior, a continuación se muestra algo al respecto con base en (Lewis & Smith, 1994):

Diagrama de procesos: Se toma como un proceso las actividades que tienen que realizar los alumnos.

Círculos de calidad o Trabajo en equipo: En este punto los alumnos deberán trabajar en equipo para llegar a un fin común.

Las Siete Nuevas Herramientas Gerenciales, como una base para aplicar el QFD.

Quality Function Deployment (QFD): Esta herramienta nos sirve para conocer como la institución utiliza sus recursos, es mejor conocida como la Casa de la Calidad.

Establecimiento de procedimientos: El alumno tendrá a su disposición toda la información y metodología para realizar sus actividades dentro de la institución.

Control estadístico del proceso: El alumno se beneficiará cuando las evaluaciones de las materias y los académicos contribuyan a mejorar la enseñanza.

Sistemas de aseguramiento de calidad: El alumno se beneficiará cuando se tenga un sistema que pueda asegurar que se cubran sus necesidades.

Las herramientas presentadas son sólo un ejemplo de lo que se puede aplicar en las instituciones educativas, entonces una proceso educativo se podría ver como un proceso productivo.

La comunidad escolar requiere de nuevas formas de pensar. Por ejemplo se debe de pensar que el director es como un supervisor, los académicos como trabajadores, la educación como el producto, y los padres y estudiantes como los beneficiarios. O también se puede ver a los estudiantes como los trabajadores, y los académicos y padres como supervisores que apoyan a los alumnos.

John Simmons y Terry Mazany se unieron para aplicar el proceso Z para mejorar la calidad en la educación superior, la cual consiste en tres pasos básicos.

1. Alistamiento.- Durante esta fase, las fuerzas y debilidades de la institución se analizan, y se llega a un acuerdo inicial preparándose para los siguientes pasos.

2. Rediseño.- En esta fase se aplican los principios de rediseño de trabajo y de calidad total a las condiciones de la institución. Al final de la segunda fase se desarrollan planes a futuro para el mejoramiento continuo.

3. Implementación y mejoramiento.- En esta fase empieza la implementación, la enseñanza y el aprendizaje que son mejorados continuamente utilizando los conceptos y herramientas del Calidad Total TQM aplicados a la institución.

Las instituciones de educación superior se podrían visualizar como una empresa, en la que el producto final debe ser de muy alta calidad para la sociedad y uno de los beneficiarios directos son los alumnos. El proceso de mejora continua en las universidades, involucra a muchas partes y personas, que deben tener una participación efectiva y realizar un análisis continuo de la situación. La experiencia y la continua preparación de dichas personas hacen que los sistemas funcionen mejor.

Debido a la popularidad del concepto "Control de Calidad", se han diseñado y aceptado muchos modelos con el fin de promoverlo e impulsarlo en las instituciones educativas. El premio Baldrige y la norma ISO 9000 son dos excelentes sistemas que deberían conjuntarse para así lograr excelentes programas de "Calidad Total" (Izadi, Kashef, y Stadt 1996).

Los siete criterios del premio Baldrige se adaptaron a la educación y se están utilizando cada vez más en las instituciones educativas de los Estados Unidos, con el propósito de mejorar sus resultados. Dichos criterios proveen un marco sólido que puede ayudar a controlar mejor la institución, así mismo genera una gran gama de indicadores tales como el aprendizaje de los estudiantes, la satisfacción de los mismos, los resultados financieros y el desempeño de los académicos, además de ayudar a la mejora de la comunicación, la productividad, la efectividad y el logro de metas.

El premio Baldrige esta conformado por siete criterios principales, los cuales se describen a continuación:

1. Liderazgo: se refiere a cómo los directivos dirigen a la institución2. Planeación estratégica: examina cómo la institución desarrolla objetivos

estratégicos y planes de acción3. Visión de los estudiantes y del mercado: examina cómo la institución

determina los requerimientos, expectativas y preferencias de los estudiantes

4. Medición, análisis y administración: examina cómo la institución selecciona, analiza, administra y mejora la información.

5. Visión de los académicos y los empleados: examina el sistema de trabajo de la institución así como la motivación y conocimientos de los académicos y empleados para que utilicen todo su potencial enfocados a los objetivos y los planes de acción

6. Administración de procesos: examina los procesos clave de la institución.7. Resultados: examina cómo trabajan y se mejoran las distintas áreas de la

institución. (National Institute of Standards and Technology, 2004).

La tabla 3.1 muestra la relación entre el premio Malcom Baldrige y la norma ISO 9000:

Tabla 3.1 Aplicaciones de sistemas de calidad en la educaciónSISTEMA ENFOQUE APLICACIONES PREMIO BALDRIGE

Satisfacción del beneficiario

Retención y satisfacción del beneficiario (Estudiantes, Empleados, Padres, Sociedad.)

ISO 9000 Documentación Acreditación y evaluación (Análisis de curriculums, Requerimientos de los programas)

Se han hecho varios intentos, para mejorar la calidad de la dirección en la educación superior y los logros no fueron identificados, ni se les dio el seguimiento adecuado. De forma ideal, los académicos ya deberían de estar practicando los principios de "Calidad Total"; el concepto tiene aplicaciones para los educadores en prácticamente cualquier aspecto de su trabajo (Izadi, Kashef, y Stadt 1996).

La educación superior debe estar consciente de que los estándares del premio Baldrige son difíciles de lograr, la norma ISO 9000 examina detalles a nivel operacional, estableciendo revisiones periódicas.(Izadi, Kashef, y Stadt 1996)

Los programas universitarios, vocacionales o técnicos pueden ser mejorados con la implementación de los criterios de calidad. La "Calidad Total" TQM permite la comunicación interna y externa de la gente, con ello se lograría una constante mejora en los procesos educacionales, además, si los estudiantes y padres están satisfechos recomendarán los programas de estudio. Al mismo tiempo si los empleados, accionistas y empresarios están satisfechos con los resultados del programa de estudio, deberán continuar con la relación y el apoyo. (Academe Gets, 1992)

La administración de la educación superior es un sistema muy complicado que no puede ser cambiada de la noche a la mañana, lo que los conceptos de "Calidad Total" pueden usarse para mejorar la calidad de los sistemas educacionales. En algunas pruebas piloto aplicadas en la universidad de Carnegie Mellon, los estudiantes participaron en la planeación de los programas de estudio. De esta manera algunos autores creen que los alumnos se vuelven mejores estudiantes, y se sienten parte de la institución educativa (Academe Gets, 1992).

La gente lleva mucho tiempo preocupada por la calidad de la administración de las instituciones de educación superior (Spanbauer 1992). De acuerdo con Parnell (1990), los estándares de calidad en la administración académica y enseñanza son esenciales para lograr las metas en la educación superior. Varias instituciones como la Universidad de Wisconsin at Madison, Universidad de Wyoming, Universidad de Columbia y la de Oregon State, ya están aplicándolas técnicas la Calidad Total (Academe Gets, 1992).

Las prácticas de calidad han sido aplicadas por la educación superior de manera muy lenta. Seymour (1991) documentó los beneficios y frustraciones de las implementaciones de "Calidad Total" que se han llevado a cabo en instituciones de educación superior. Walker (1995) aseguró que estas instituciones nunca lograrán recibir el concepto de "Calidad Total" con los brazos abiertos, ya que muchos académicos y administradores se han rehusado al cambio en la educación. Esta se atribuye al miedo y al domino de los sistemas anteriores, donde las decisiones se toman en una junta o por procedimiento.

3.2 CONCLUSIÓN DEL CAPÍTULO 3

En este capitulo se revisó cómo las instituciones educativas de educación superior han ido transfiriendo y adaptando las técnicas de la calidad total a su administración.

Según los autores, la calidad en un producto se evalúa según lo considera el cliente, entonces en el caso de la educación superior se dice que se percibe cuando se satisfacen las expectativas de los beneficiarios (estudiantes, padres, sociedad, organizaciones, etc.). Cuando todos los beneficiarios se involucran, estos contribuyen en el desarrollo o cambio de los procedimientos de la administración de dicha institución. Y de esta manera se analiza qué es realmente lo que el beneficiario percibe como un servicio de calidad, pretendiendo que los institutos de educación superior implanten en sus procedimientos las herramientas de la calidad para brindar una educación superior de calidad.

CAPITULO 4 DIAGNÓSTICO DE LA PERCEPCIÓN DE LOS ALUMNOS DEL PROCESO EDUCATIVO.

En la actualidad las instituciones educativas pueden ser una de las principales fuentes de cambio en nuestro país, por ello, se requiere de una sensibilización respecto a la tarea educativa, con esto se podría apoyar al desarrollo de nuestro país y que permita ofrecer una mejor calidad de vida.

A continuación veremos la importancia del análisis de la situación actual, en la percepción del beneficiario y los instrumentos que se utilizaron para medir a esta última.

4.1 EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Hoy en día, el éxito de una organización depende fundamentalmente de la forma en que se adaptan a su medio ambiente (Steiner, 1983).

Las condiciones actuales y futuras, de las instituciones educativas, en la que de toda apertura del comercio internacional, han ocasionado que los directivos cuestionen su forma de actuar y su trascendencia en el futuro. Por esta razón es necesario definir con mayor claridad la visión de las instituciones, así como los medios para competir con éxito, aprovechando y asegurando aquellas ventajas competitivas con las que se cuenta actualmente. (Medina, 1996)

El proceso mediante el cual se realiza esta evaluación se llama "análisis de situación actual". Este análisis es un instrumento que puede emplearse para adecuar las respuestas de las instituciones a su medio ambiente, ya que consiste en identificar las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contrastándose con las fortalezas y debilidades de la institución, con el fin de contar con una base confiable para la toma de decisiones (Medina, 1996).

Existen varias dimensiones del análisis de la situación actual según Steiner, (1983)

Primera, no hay una manera única para realizar este análisis.Segundo, el alcance potencial de un análisis de la situación es tan amplio cómo se requiera y puede ser interno o externo, abarcando las áreas de mayor interés de las instituciones.Tercero, el análisis de la situación variará dependiendo del tipo de negocio del que se trate. Cuarto, el análisis de la situación no puede ni debería ser completado solamente sobre una base formal durante el proceso de planeación, esto es, se requiere obtener información sobre la institución desde la percepción de los alumnos, la comunidad en general, etc.

4.1.1 EL PROPÓSITO FUNDAMENTAL DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

Uno de los principales objetivos del análisis de la situación consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias. Según Steiner (1983),

El análisis de la situación hace hincapié en la importancia de la evaluación sistemática de los impactos ambientales. Las fuerzas del entorno deben buscar identificarse y analizarse continuamente en forma sistemática. La experiencia indica que entre más sistemáticamente se intenta percibir estas fuerzas cambiantes, menor será la probabilidad de ser sorprendido. (Steiner, 1983)

El análisis de la situación es un foro para conocer y tratar puntos de vista divergentes acerca de los cambios de la institución. En general, se presenta la situación actual en la que se encuentra la institución. (Steiner, 1983)

Finalmente, toda la información recopilada en el análisis de situación debería proporcionar una base para completar el proceso de la planeación estratégica en todas sus fases, desde las misiones, la reevaluación hasta la formulación de planes y presupuestos a corto plazo.

Abraham Lincoln expresó la siguiente idea:

"Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo" (Steiner pp126-127, 1983).

4.1.2 IDENTIFICACIÓN DE EXPECTATIVAS

La mayoría de los directivos estaría de acuerdo con Peter Drucker, quien dijo: "El cliente define el negocio; un negocio no se define por el nombre de la compañía, estatutos o productos, sino por el deseo satisfecho de un cliente al comprar un producto o servicio". En vista de lo anterior, es adecuado empezar el análisis de la situación actual con base a datos sobre los alumnos. (Steiner, 1983).

4.1.3 LA COMPETENCIA

Entre mejor sean los conocimientos que tenga la institución acerca de su competencia, más fácil será evitar sorpresas y mantenerse en ventaja con respecto a sus competidores. (Steiner, 1983).

4.2 TÉCNICAS DE MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA CALIDAD DEL SERVICIO.

Un aspecto importante sobre la Calidad en el Servicio es la diferencia entre el servicio ofrecido (lo que el cliente espera negociar) y el proceso (cómo el proceso y el servicio son percibidos) ver la figura 4.1 En el modelo de la Calidad del Servicio Percibido, el servicio, es llamado calidad técnica por ser éste lo que el cliente obtiene como una solución técnica a su problema, como resultado de la producción del servicio y su entrega. El término proceso o calidad funcional, depende de cómo el servicio funciona por sí mismo (Parasuraman, 1993).

El concepto de la imagen mostrado en la figura 4.1 es la imagen del servicio que proporciona una compañía en su totalidad o de algunas de sus sucursales. Esta imagen puede jugar el papel de filtro, por ejemplo si un cliente tiene una buena imagen de la compañía, algún problema que le pueda suceder en la obtención de un servicio,

puede ser perdonado, pero si el problema vuelve a ocurrir la imagen que concibe el cliente se verá afectada. Por otro lado si la imagen de la compañía es mala para el cliente, cualquier problema de calidad que tenga con la empresa, será fácilmente percibido como peor de lo que realmente es. (Sceuing & Christopher, 1993)

FIGURA 4.1 MODELO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDO.

Fuente: Managing the Moments of Truth in Service Competition.(Lexington, Mass.: Free Press, Lexington Books ,1990)

Se revisará el instrumento de medición SERVQUAL diseñado por Parasuram, (1993), el cual sirve para medir la percepción de los usuarios sobre la calidad de los servicios y ha sido utilizado y validado para muchas organizaciones de servicios.

4.2.1 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS: EL SERVQUALEl SERVQUAL es un instrumento que se utiliza para medir la calidad del servicio obtenido desde el punto de vista del cliente.En el desarrollo del SERVQUAL, se diseñaron escalas de medición que permite valorar algunos procesos que no son directamente observables (la calidad en el servicio percibido), para ello se utilizaron métodos y procedimientos aceptados. Se elaboraron 97 preguntas que se agruparon por pares de declaraciones: una de ellas para medir la expectativa respecto al servicio y la otra calidad del servicio que se esta investigando.

Este instrumento acompaña cada declaración con una escala Likert, que va de 7 (totalmente de acuerdo) a 1 (totalmente en desacuerdo).

Para verificar la fiabilidad y validez de este instrumento Parasuram, (1993), lo aplicó en cuatro muestras independientes de aproximadamente 190 usuarios cada una. Se reunió información sobre la calidad del servicio de cuatro empresas reconocidas a

nivel mundial. El análisis de los datos provenientes de las cuatro muestras permitió depurar aun más el instrumento y confirmar su fiabilidad y validez.

El instrumento final está compuesto por cinco criterios de la calidad en el servicio: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía, los cuales se describen a continuación:

Elementos Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y material de comunicación que utiliza la organización prestadora de servicios.

Fiabilidad: Habilidad de la organización para realizar el servicio prometido de forma segura y precisa.

Capacidad de Respuesta: Disposición de la organización para ayudar a los usuarios y darles un servicio rápido.

Seguridad: Conocimientos y trato amable de los empleados de la organización y sus habilidad para transmitir un sentimiento de fe y confianza.

Empatía: Cuidado, atención individualizada que los empleadores de la le dan a sus clientes.

Estos criterios fueron obtenidos tras haber realizado cientos de entrevistas a usuarios de empresas del sector servicio por lo que seria razonable concluir que los usuarios podrían considerar muy importantes la todos estos criterios, sin excluir ninguno.

Anticipándose a la posibilidad de que los valores de mayor importancia pudieran no revelar un panorama claro y preciso de los cinco criterios, también se les preguntó a los entrevistados cuál de los criterios seleccionarían como el más relevante en su valoración de la calidad de un servicio. Las selecciones de los entrevistados, mostraron que la fiabilidad es el criterio más importante, independientemente del tipo de servicio que se esté analizando. Esto es que los proveedores de servicios deberán ofrecer una apariencia pulcra y organizada, respondiendo con eficacia, mostrarse seguros, empáticos y, sobre todo fiables, lo que quiere decir, dar el servicio que se promete entregar. (Parasuraman, 1993)

4.2.2 ¿CÓMO SE CALCULA LA PUNTUACIÓN SERVQUAL?

EL Instrumento SERVQUAL, se muestra en el Anexo1. El cuestionario que aparece en este Anexo, contiene una sección sobre las expectativas (22 declaraciones) y una sección sobre las percepciones (22 declaraciones que se refieren a la empresa específica), además aparece una sección que se utiliza para cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios. Esta última sección esta situada entre la sección sobre las expectativas y la de las percepciones. Aparte de incluir las secciones que se muestran en el Anexo1, el cuestionario contiene una sección adicional sobre las experiencias y las impresiones que han tenido los clientes con el servicio (por ejemplo, si tuvieron algún problema con el servicio, si recomendarían el servicio a un amigo) y una sección sobre datos sociodemográficos (por ejemplo: edad, sexo, ingresos, educación). Dependiendo de la información específica que necesite la organización, se pueden añadir al instrumento secciones como las que se mencionaron anteriormente.

Las declaraciones del SERVQUAL (tanto en las secciones sobre las expectativas como en la de las percepciones) se desarrollaron, en función de los cinco criterios.

Para evaluar la calidad de un servicio con el SERVQUAL, es necesario calcular la diferencia que existe entre las puntuaciones que asignen los clientes a cada una de las parejas de declaraciones (expectativas - percepciones), es decir, la puntuación de SERVQUAL se calcula de la siguiente manera:

Puntuación SERVQUAL = Puntuación de las percepciones - Puntuación de las expectativas

Además puede calcularse la puntuación que le dan todos los clientes al servicio de una empresa en cada uno de los cinco criterios, obteniendo un promedio de las puntuaciones SERVQUAL por criterio, si N clientes responden a un sondeo SERVQUAL, el promedio de puntuaciones de SERVQUAL para cada criterio se obtiene siguiendo los dos pasos siguientes:

CriterioDeclaraciones Correspondientes al Criterio

Elementos tangibles Declaraciones 1 a 4Fiabilidad Declaraciones 5 a 9Capacidad de respuesta Declaraciones 10 a 13Seguridad Declaraciones 14 a 17Empatía Declaraciones 18 a 22

1. Para cada cliente, sume las puntuaciones SERVQUAL que le hayan dado a las declaraciones que corresponden al criterio y divida el total entre el número de declaraciones que corresponden a ese criterio.

2. Sume las puntuaciones individuales de los N clientes (obtenidas en el paso 1) y divida el total entre N.

Además, las puntuaciones del SERVQUAL para los cinco criterios obtenidos de la forma que se explicó con anterioridad, pueden ser, a su vez, promediadas para obtener una medición global de la calidad del servicio. Esta medición global representará una calificación SERVQUAL no ponderada, ya que no toma en consideración la importancia relativa que los clientes atribuyen a cada criterio en particular. Para obtener una calificación SERVQUAL ponderada que tome en consideración la importancia relativa de los distintos criterios, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Para cada cliente, calcule la puntuación SERVQUAL promedio de cada uno de los cinco.

2. Para cada cliente, multiplique la puntuación SERVQUAL de cada criterio (obtenido en el paso 1) por el peso (importancia relativa) asignado por el cliente a esa.

3. Para cada cliente, sume la puntuación SERVQUAL ponderada (obtenida en el paso 2) de los cinco criterios y obtendrá una puntuación SERVQUAL ponderada combinada.

4. Sume las puntuaciones obtenidas en el paso 3 para los N clientes y divida el total entre N.

Los datos obtenidos a través del instrumento, pueden ser utilizados para cuantificar las deficiencias en la calidad del servicio, en diferentes niveles de análisis, por ejemplo:

por cada pareja de declaraciones, por cada criterio o combinando todos los criterios. Al examinar estos distintos niveles, una empresa no sólo puede evaluar la calidad global de su servicio, tal y como la perciben los clientes, sino que, además puede determinar cuáles son los criterios y las facetas clave, con el propósito de centrar en esas áreas sus esfuerzos para mejorar la calidad de su servicio. El instrumento SERVQUAL y los datos que produce pueden ser utilizados de muy distintas formas, como veremos a continuación.

4.2.3 USOS DEL SERVQUAL

El SERVQUAL es un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez, que las organizaciones pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen sus clientes respecto a sus servicios. EL SERVQUAL es un instrumento que puede ser aplicado a una amplia gama de servicios, Para ello, suministra un esquema o armazón básico basado en un formato de representación de las expectativas y percepciones que incluye declaraciones para cada uno de los cinco criterios sobre la calidad del servicio. Cuando se considere necesario, este esquema se puede adaptar o complementar para añadirle las características específicas que respondan a las necesidades de investigación de una organización.

Además, del análisis de las puntuaciones del SERVQUAL (que muestra las diferencias que existen entre las expectativas y las percepciones de los clientes), se pueden hacer valiosas observaciones adicionales siguiendo el comportamiento de las expectativas y las percepciones a través de aplicaciones sucesivas del SERVQUAL (por ejemplo, aplicándolo cada seis meses o cada año). Esta comparación de las expectativas y las percepciones a lo largo del tiempo no sólo muestra cómo varían cronológicamente las diferencias que pudiesen existir entre ellas, sino que además, permite determinar si los cambios son consecuencia de alteraciones en las expectativas, en las percepciones o en ambas.

Si se adapta eficazmente, al SERVQUAL se puede aplicar en distintos departamentos o divisiones de una empresa para comprobar la calidad del servicio que es suministrado por los empleados de otros departamentos o divisiones. Los cuestionarios modificados se pueden aplicar a una muestra de los clientes internos o a todos los clientes del un departamento elegido si son relativamente pocos (por ejemplo, 200 o menos).

4.3 DIAGNOSTICO DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA.

Como se ha mencionado el propósito fundamental de esta investigación, es desarrollar y aplicar una herramienta para conocer la calidad percibida por los alumnos de educación superior, en este caso de un programa de estudios de posgrado. Con el apoyo de la Universidad Iberoamericana, A.C., y por las facilidades otorgadas por la coordinación del posgrado de la Maestría en Ingeniería de Calidad, se tomará este último como caso de estudio para esta investigación. Con base en el conocimiento de las expectativas de los alumnos, se espera que se identifiquen los puntos de mejora para que posteriormente se diseñe un sistema de aseguramiento de calidad que funcione como el inicio de la implantación de la calidad total, aplicada a dicho programa de estudios.

Por esta razón, se realizo una investigación para conocer las distintas maestrías que tratan sobre calidad, que ofrecen otras universidades en México y en el extranjero, donde se localizaron siete maestrías las cuales se presentan en el cuadro siguiente:

MaestríasUniversidad Titulo Enfoque Duración

La Salle Maestría en Calidad Técnico - Administrativo 2 años

La Salle Maestría de Calidad- Técnico 2 añosProductividad

ITESM Maestría en Administrativo 2 añosMercadotecnia

ITESM Maestría en Administrativo 2 añosAdministración

U of Toronto Master of Business Técnico - Administrativo 2.5 añosAdministration

UIA Maestría en Ingeniería Técnico - Administrativo 2 añosde Calidad

UIA Maestría en Administrativo 2 añosAdministración de Empresas

El análisis se realizó para conocer las características de cada uno de ellos, obteniendo lo que se presenta a continuación:

La Salle: Maestría en CalidadContiene tanto parte administrativa como técnica calidad, se orienta al mejoramiento continuo y a la productividad de las empresas manufactureras y no toma en cuenta la parte humana de la empresa. Duración: 2 años.

La Salle: Maestría de Calidad-ProductividadEs totalmente técnica y esta dirigida principalmente al personal de operaciones y diseñadores de sistemas productivos de las empresas. Duración: 2 años.

ITESM: Maestría en AdministraciónLa maestría contiene elementos de contabilidad, estadística, teoría económica, finanzas, administración y habilidades directivas. Cuenta con 3 subsistemas (Finanzas, Mercadotecnia y Negocios Internacionales). Duración 2 años.

ITESM: Maestría en Mercadotecnia.Se orienta más a la parte administrativa y contiene 5 especialidades. Duración 2 años.

U of Toronto: Master of Business Administration.Mantiene un equilibrio entre la parte administrativa y la parte técnica. Se imparten materias como: mercadotecnia, contabilidad, comportamiento del cliente, sistemas de información, simulación, análisis multivariado y sistemas automatizados de manufactura. Es de las más completas de esta rama de posgrados. Duración: 2.5 años.

UIA: Maestría en Ingeniería de Calidad.Se dirige a sistemas de calidad contemplando: la parte humana, la administrativa y la técnica. Su énfasis es en la parte técnica (estadística). Por sus características se utilizan más los conocimientos adquiridos en empresas de manufactura. Duración: 2 años.

UIA: Maestría en Administración de Empresas.La maestría se orienta fuertemente al área administrativa de alto nivel y no toma en cuenta el área técnica. Duración: 2 años.

Por la necesidad de investigar y conocer la situación actual de la maestría en Ingeniería de Calidad de la Universidad Iberoamericana, sé utilizará la Técnica de Medición de la Situación Actual Sobre la Calidad en el Servicio Percibido

(SERVQUAL) debido a que el instrumento es flexible y se puede adecuar a cualquier institución. Con esto se pretende obtener una primera visón de la situación actual.

4.3.1 ADAPTACIÓN DEL INSTRUMENTO SERVQUAL A LA UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA A.C.

El instrumento SERVQUAL para los servicios en general ha sido probado y validado, por lo cual es una buena opción para conocer las deficiencias en la calidad del servicio, que proporciona el Posgrado de la Maestría en Ingeniería de Calidad de la Universidad Iberoamericana tal como la perciben los alumnos, este instrumento además determina cuáles son las facetas clave, con el propósito de centrar en esas áreas los esfuerzos que se realicen para mejorar la calidad de la educación. Este cuestionario compara las expectativas y las percepciones de los alumnos del servicio que se les esta ofreciendo. El instrumento original es muy general y para poder aplicarlo se adecuaron las preguntas (ver Anexo 2) a los conceptos y áreas de dicha universidad tales como posgrados y sus servicios, siendo distribuidos de la siguiente manera:

Elementos tangibles: sistemas de computo, material didáctico, software, bibliotecas, salones de clase, departamentos, cafetería, áreas verdes, estacionamiento, instalaciones deportivas, mantenimiento, vigilancia, comunicados, publicidad e instructivos.Fiabilidad: profesores, coordinadores y registros.

Capacidad de respuesta: mantenimiento, vigilancia, coordinadores, servicios escolares y bibliotecas.

Seguridad: mantenimiento, vigilancia, coordinadores, servicios escolares y bibliotecas.

Empatía: coordinadores, profesores, servicios escolares, empleados de biblioteca, mantenimiento y vigilancia.

4.3.2 PRUEBA PILOTO

Una vez adaptados los cuestionarios se hizo una prueba piloto con el fin de saber si estos tenían un lenguaje correcto y si las preguntas se referían a los conceptos que se deseaban encontrar y si eran comprendidos por las personas que los contestaban.

Para esto se aplicaron quince encuestas a catedráticos de la Universidad Iberoamericana y así mismo se les solicitó que proporcionaran sus sugerencias para mejorar la redacción de los instrumentos.

Una vez que se revisaron todos los comentarios aportados por los profesores se hizo el análisis estadístico para comprobar que las preguntas pertenecían a cada criterio, confirmando el resultado de la agrupación del las preguntas.

4.3.3 APLICACIÓN DEL SERVQUAL

El siguiente paso fue aplicar los cuestionarios a una muestra de los alumnos de la Maestría en Ingeniería de Calidad de la Universidad Iberoamericana que estudiaron durante el periodo de Otoño de 1996 (Agosto a Diciembre de 1996). El total de la muestra fue de 31 personas distribuidas de la siguiente forma: de primer semestre 14

personas, segundo semestre 2 personas, tercer semestre 3 personas y cuarto semestre 12 personas.

4.4 RESULTADOS GENERALES OBTENIDOS CON EL SERVQUAL.

La tabla 4.1 muestra los promedios generales obtenidos para los cinco criterios, tanto para las expectativas así como para la percepción del servicio que tiene los alumnos de la maestría.

TABLA 4.1 PROMEDIOS GENERALES OBTENIDOS PARA LOS CINCO CRITERIOSCriterio Expectativa

sPercepción

Diferencia

% Diferencia

Elementos Tangibles 5.901 5.516 -0.385 -6.52%Fiabilidad 6.496 5.275 -1.221 -18.79%Capacidad de Respuesta 6.246 5.013 -1.233 -19.74%Seguridad 6.396 5.295 -1.101 -17.22%Empatía 6.175 5.027 -1.148 -18.60%Promedio (calidad global) 6.243 5.225 -1.018 -16.30%

GRÁFICA 4.1 SERVICIO ESPERADO VS. SERVICIO PERCIBIDO

Como se ve las expectativas que tienen los alumnos del posgrado difieren en un 16.3% del servicio que ellos están recibiendo, pero al existir las discrepancias que se muestran en la tabla 4.2, es necesario analizar las causas que provocan dicha diferencia. En la gráfica 4.2 se muestran las diferencias entre el servicio esperado contra el servicio recibido.

TABLA 4.2 DIFERENCIAS DE LOS 5 CRITERIOSCriterio DiferenciaElementos Tangibles -0.385Fiabilidad -1.221Capacidad de Respuesta -1.233Seguridad -1.101Empatía -1.148

Como se muestra en la gráfica 4.2 las diferencias son negativas por lo cual el alumno espera más de la Maestría de lo que se le esta ofreciendo.

GRAFICA 4.2 DIFERENCIA DEL SERVICIO RECIBIDO ENTRE EL SERVICIO ESPERADO

Los elementos tangibles son los que cuentan con una diferencia menor, esto se refiere a las instalaciones de la Universidad Iberoamericana, por lo cual es un elemento que no depende directamente de la coordinación de este posgrado, además de acuerdo a los resultados de la tabla 4.1 se muestra que los elementos tangibles, son los que menor importancia tienen para el alumno. Los criterios de fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía, son los elementos que tienen una diferencia mayor, por lo cual este trabajo se enfocará en analizar sus causas y propondré darles soluciones.

4.4.1 PERFILES DE LA DIFERENCIA ENTRE LA EXPECTATIVA Y LA PERCEPCIÓN DEL SERVICIO.

En esta sección se analizan las diferencias obtenidas de los diferentes criterios de los instrumentos aplicados a los alumnos de 1º y 4º semestre.

Se seleccionó esta muestra debido a que no fueron suficientes las encuestas aplicadas a los alumnos de 2 y 3 semestre, para su análisis, además de que es interesante el comparativo, puesto que los alumnos de 1º semestre no conocen mucho de la universidad y los alumnos de 4º semestre tienen una visión mas general de los servicios que presta la universidad.

ELEMENTOS TANGIBLES. (Apariencia de las instalaciones)

En general los alumnos de 1º semestre tienen un mejor concepto de los elementos tangibles de la universidad, puesto que en la grafica 4.3 se muestra que diez de las diferencias están por arriba de cero, siendo esto que tienen un mejor concepto del posgrado de la que ellos esperaban.

GRAFICA 4.3 DIFERENCIAS DE LOS ELEMENTOS TANGIBLES PARA EL 1º Y 4º SEMESTRE

Para estos alumnos todas las instalaciones físicas de la universidad, son muy atractivas, en cambio para los alumnos de 4º semestre la biblioteca es lo que consideran mas sobresaliente como se muestra en la grafica 4.3.

Por otra parte hay que poner mayor atención en los equipos y materiales y en la apariencia del personal, puesto que son los conceptos que obtuvieron una mayor diferencia negativa.

Cabe mencionar que estas diferencias no son muy grandes, por lo que se convierte en una área de oportunidad para mejorar la apariencia de los elementos tangibles de la universidad. (Ver grafica 4.3)

FIABILIDAD Habilidad de la organización para realizar el servicio prometido de forma segura y precisa.

Se sigue marcando la diferencia entre el 1º y 4º semestre, en este caso los de 4º semestre calificaron el servicio con una menor puntuación. Pero lo común entre los dos grupos es que las preguntas asociadas a la parte académica obtienen una menor diferencia (ver grafica 4.4).

GRAFICA 4.4 DIFERENCIAS DE LA FIABILIDAD PARA EL 1º Y 4º SEMESTRE

CAPACIDAD DE RESPUESTA Disposición de la organización para ayudar a los usuarios y darles un servicio rápido.

Aquí en este criterio la diferencia de la calificación entre los dos grupos se redujo considerablemente, el 4º semestre califica más severamente al apoyo que le da la institución a los alumnos, otro punto a destacar es que ambos grupos coinciden en que los servicios prestados tales como biblioteca, estacionamiento, vigilancia y secretarias tienen mayor disponibilidad para atender a los alumnos cuando lo necesitan. (Ver grafica 4.5)

GRAFICA 4.5 DIFERENCIAS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA PARA EL 1º Y 4º SEMESTRE

SEGURIDAD Conocimientos y trato amable de los empleados de la organización y sus habilidades para transmitir un sentimiento de fe y confianza.

Las tendencias en este criterio son muy similares en las preguntas 15 y 16 referentes a la seguridad para realizar los trámites y la amabilidad de los empleados, en las preguntas 14 y 17 existe una mayor diferencia entre los dos grupos ya que es probable que los alumnos de primer ingreso confíen más en los empleados de la universidad, puesto que desconocen muchas áreas de la institución educativa. (ver grafica 4.6)

GRAFICA 4.6 DIFERENCIAS DE LA SEGURIDAD PARA EL 1º Y 4º SEMESTRE

EMPATIA Cuidado, atención individualizada que los empleadores de la le dan a sus clientes.

En este criterio los alumnos de la muestra coinciden en que la atención que les dan los empleados que laboran en las áreas que no son académicas de la institución les ofrecen una buena atención en cambio las áreas relacionadas con lo académico obtuvieron mayor diferencia, aunado a esto se ve que la tendencia de ambos grupos es muy similar. (ver grafica 4.7)

Grafica 4.7 Diferencias de la Empatía para el 1º y 4º Semestre

4.4.2 PONDERACIÓN POR ELEMENTOS.

Otro análisis es la ponderación de los 5 elementos de SERVQUAL, este tipo de estadística muestra, cuál de los 5 criterios es el más importante para los beneficiarios y así poder tener una idea más clara de dónde podemos atacar las diferencias encontradas.

En la tabla 4.3 se muestran los promedios generales por elemento y el promedio ponderado.

TABLA.- 4.3 PONDERACIÓN DE CRITERIOS

IdealElementos Tangibles Fiabilidad

Capacidad de Respuesta Seguridad Empatía

Promedio Global

Criterio Universidad Ideal 5.90 6.50 6.25 6.40 6.18 6.24Ponderación 15.81 28.39 18.87 16.77 20.16 100.00Calificación Ponderada 0.91 1.87 1.18 1.08 1.23 6.27UIA            Criterio UIA 5.52 5.28 5.01 5.29 5.03 5.23Ponderación 15.81 28.39 18.87 16.77 20.16 100.00Calificación Ponderada 0.87 1.52 0.92 0.88 1.02 5.21Diferencia            Criterio -0.38 -1.22 -1.23 -1.10 -1.15 -1.02Calificación Ponderada -0.04 -0.35 -0.27 -0.19 -0.21 -0.21

Los beneficiarios consideraron que el elemento de mayor importancia es la fiabilidad con un 28.39% en promedio, así mismo podemos ver en los resultados de la percepción del servicio, que fiabilidad es el tercero mayor con 5.28 puntos en promedio. Aquí podemos ver que este es un punto de oportunidad para mejorar los servicios que ofrece la Universidad Iberoamericana.

Por otra parte la empatía es el segundo de los elementos que los beneficiaros consideran de mayor importancia. Y la calificación promedio percibida es de 5.03, por lo que también aquí tenemos que trabajar para disminuir la brecha que existe entre lo que requieren los beneficiarios y lo que se les esta entregando.

Las diferencias globales no son tan significativas, pero existen, por lo que el servicio que ofrece la universidad tiene que mejorar para que esas diferencias sean positivas.

4.4.3 DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO POR ELEMENTO. Elementos Tangibles.

Los elementos tangibles constan de cuatro declaraciones como se explicó en el cuarto capítulo de este trabajo y se refieren a la Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y material de comunicación que utiliza una universidad. A continuación se estudiara las preguntas que corresponden a cada criterio:

1.- ¿Se cuenta con equipos de apariencia moderna?

Expectativas Percepción Diferencia % DiferenciaSistemas de computo

6.35 5.45 -0.90 -14.21%

Material didáctico 6.29 5.00 -1.29 -20.51%Software 6.48 5.23 -1.26 -19.40%Bibliografía 6.52 5.32 -1.19 -18.32%

Como se ve de estos resultados las instalaciones tienen apariencia moderna, las diferencias son aceptables y lo que se tendría que revisar son la adquisición de libros para la maestría, el material didáctico, así como actualizar un poco más el software con el que se cuenta actualmente para los alumnos.

2.- ¿Las instalaciones son visualmente atractivas?Expectativas Percepción Diferenci

a% Diferencia

Salones de clases 5.74 6.00 0.26 -4.49%Biblioteca 5.94 6.52 0.58 -9.78%Salas de computo 5.94 5.74 -0.19 3.26%Departamentos o Facultades

5.55 5.68 0.13 -2.33%

Cafetería 5.35 5.10 -0.26 4.82%Áreas verdes 6.10 5.94 -0.16 2.65%Estacionamiento 5.48 5.48 0.00 0.00%Instalaciones deportivas

5.45 4.00 -1.45 26.63%

Las instalaciones de la UIA cumplen con las demandas de los alumnos por lo cual es una fortaleza que tiene la Universidad Iberoamericana. El único rubro en cual hay una gran diferencia es en las instalaciones deportivas que desafortunadamente dicha universidad no cuenta con estas. En este punto cabe mencionar que cuando se aplicaron las encuestas los salones de clases estaban situados en el edificio F de la Universidad Iberoamericana, actualmente los salones para este posgrado se encuentran en el edificio B, por lo cual sería interesante evaluar sólo este rubro para conocer la diferencia.

3.- ¿Los empleados tienen apariencia pulcra?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Mantenimiento 5.48 5.26 -0.23 -4.12%Vigilancia 5.68 5.61 -0.06 -1.14%Secretarias 6.13 5.71 -0.42 -6.84%Coordinadores del posgrado 6.26 5.65 -0.61 -9.79%Departamento 6.00 5.74 -0.26 -4.30%Servicios escolares 6.06 5.48 -0.58 -9.57%Biblioteca 6.03 5.58 -0.45 -7.49%Préstamo de equipos 5.84 5.45 -0.39 -6.63%Estacionamiento 5.81 5.45 -0.35 -6.11%

Las diferencias para este concepto no son significativas, por este motivo se ve que las apariencia de los empleados de la UIA es la adecuada.

4.- ¿Los materiales visuales que se utilizan son visualmente atractivos?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Instructivos 5.74 5.65 -0.10 -1.69%Comunicados 5.77 5.55 -0.23 -3.91%Formas 5.42 5.42 0.00 0.00%Eventos 5.97 5.61 -0.35 -5.95%Publicidad 6.03 5.81 -0.23 -3.74%

Este punto es una fortaleza ya que no hay diferencias significativas que indiquen que estos materiales no sean atractivos. La recomendación para este punto es la de mantener y posiblemente mejorar dichos materiales, para así acabar con estas pequeñas diferencias.

Fiabilidad .

La fiabilidad consta de las declaraciones 5 a 9 y se refiere a la habilidad de una universidad para realizar el servicio prometido de forma segura y precisa. En este criterio se vió que había diferencias significativas, al analizar los resultados generales, para poder detectar las deficiencias más importantes se estudiará cada elemento.

5.- ¿Cuándo se promete hacer algo en cierto tiempo, se hace?

Expectativas Percepción Diferencia % DiferenciaDepartamento 6.61 5.10 -1.52 -22.93%Coordinación del posgrado 6.65 5.13 -1.52 -22.82%Profesores 6.68 5.65 -1.03 -15.46%

Aquí se debe tener cuidado ya que la fiabilidad del servicio no es del todo buena, por lo que el departamento, la coordinación y un poco los profesores deben tomar en cuenta esta declaración puesto que la deficiencia es alta y será necesario hacer la documentación correspondiente para desaparecer la deficiencia.

6.- ¿Cuándo usted tiene un problema, se muestra un sincero interés en solucionarlo?

Expectativas Percepción Diferencia % DiferenciaDepartamento 6.58 5.13 -1.45 -22.06%Coordinación del posgrado 6.68 5.26 -1.42 -21.26%Profesores 6.71 5.77 -0.94 -13.94%

Por lo que se ve con los resultados el departamento y la coordinación deben de poner más atención al darle seguimiento a los problemas que los alumnos tengan, aquí sería conveniente elaborar los procedimientos necesarios para atender de la mejor forma al alumnado. Con respecto a los profesores se tiene una buen respuesta, se recomienda proporcionar la información necesaria para que ellos turnen el problema a las personas correspondientes.

7.- ¿Se realiza bien el servicio a la primera vez?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Departamento 6.35 5.19 -1.16 -18.27%Coordinación del posgrado 6.45 5.32 -1.13 -17.50%Profesores 6.45 5.74 -0.71 -11.00%

Las deficiencias altas en este rubro se encuentran el departamento al cual pertenece la maestría y en la coordinación. El departamento correspondiente deberá tomar las acciones correctivas necesarias para mejorar el servicio que proporciona, en el caso de la coordinación será necesario elaborar los procedimientos correspondientes a los servicios que ésta proporciona, y así asegurar que no se tengan fallas en la prestación del servicio.

8.- ¿Se termina el servicio en el tiempo que prometen hacerlo?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Departamento 6.48 5.29 -1.19 -18.41%Coordinación del posgrado 6.55 5.42 -1.13 -17.24%Profesores 6.61 5.61 -1.00 -15.12%

El tiempo en que el servicio se realiza es aceptable, pero no es el que esperan los alumnos, con esto se confirma que es necesario establecer los procedimientos necesarios para ofrecer un servicio de alta calidad. Por otro lado los profesores tienen una deficiencia, una posible causa de que ocurra esto es que el profesor muchas veces programa sus cursos, pero cuando se esta impartiendo la cátedra aparecen factores que hacen que se salgan de su programa.

9.- ¿Se mantienen registros externos de errores?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Registros externos de errores. 5.65 3.97 -1.68 -29.71%

La deficiencia en este punto es de las más altas debido a que se creo una confusión con la definición de los registros externos de errores.

Capacidad de Respuesta.

Este es uno de los criterios más importantes para el objetivo del estudio, puesto que el aseguramiento de la calidad hace que el servicio tenga la mínima calidad aceptable para el alumno. La capacidad de respuesta se compone de las declaraciones 10 a 13 y se refiere a la disposición de la universidad para ayudar a los alumnos y darles un servicio rápido.

10.- ¿Se informa a los alumnos cuándo concluirá el servicio?

Expectativas Percepción Diferencia % DiferenciaMantenimiento 5.71 4.23 -1.48 -25.99%Vigilancia 5.74 4.26 -1.48 -25.84%Secretarias 5.81 4.77 -1.03 -17.78%Coordinadores del posgrado 6.35 5.29 -1.06 -16.75%Departamento 6.55 5.26 -1.29 -19.70%Servicios escolares 6.58 5.13 -1.45 -22.06%Biblioteca 6.61 5.58 -1.03 -15.61%Préstamo de equipos 6.58 4.97 -1.61 -24.51%

Cabe destacar que en estas declaraciones se involucran diferentes áreas de la universidad, pero que influyen en el servicio que proporciona la maestría. Por otro lado se tienen discrepancias bastante amplias, debido a que el alumno no tiene una comunicación directa con ciertas áreas, pero por ejemplo el alumno tiene comunicación directa con las personas del área de préstamo de equipos y es una de las diferencias más altas, por esta razón será conveniente avisar a encargados de cada área para que se tomen las medidas correspondientes. Los puntos más relevantes para esta investigación son: las secretarias, departamento y coordinación donde sería conveniente analizar los servicios que se proporcionan para conocer los tiempos en los cuales ser realizan.

11.- ¿Los empleados le sirven con rapidez?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Mantenimiento 6.35 4.55 -1.81 -28.43%Vigilancia 6.26 4.87 -1.39 -22.16%Secretarias 6.10 4.97 -1.13 -18.52%Coordinadores del posgrado 6.39 5.19 -1.19 -18.69%Departamento 6.16 4.90 -1.26 -20.42%Servicios escolares 6.32 5.00 -1.32 -20.92%Biblioteca 6.65 5.39 -1.26 -18.93%Préstamo de equipos 6.61 5.16 -1.45 -21.95%Estacionamiento 6.13 5.48 -0.65 -10.53%

La rapidez en los servicios que ofrece la UIA se puede decir que es una debilidad, debido a estos resultados se tienen que analizar los procesos para la realización de estos y concientizar a los empleados de la UIA para que se tenga la cultura de servicio y de esta forma mejorar.

12.- ¿Los empleados siempre se muestran dispuestos a ayudarle?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Mantenimiento 6.10 4.71 -1.39 -22.75%Vigilancia 6.32 5.16 -1.16 -18.37%Secretarias 6.19 5.26 -0.94 -15.10%Coordinadores del posgrado 6.77 5.32 -1.45 -21.43%Departamento 6.68 5.06 -1.61 -24.15%Servicios escolares 6.71 5.06 -1.65 -24.52%Biblioteca 6.71 5.13 -1.58 -23.56%Préstamo de equipos 6.71 5.06 -1.65 -24.52%Estacionamiento 6.35 5.29 -1.06 -16.75%

Como en el punto anterior se recomienda que se concientice a los empleados para crear una cultura de calidad, esto se puede lograr mediante la capacitación y el apoyo de las autoridades de la UIA.

13.- ¿Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a sus preguntas?

Expectativas Percepción Diferencia % DiferenciaMantenimiento 5.48 4.68 -0.81 -14.71%Vigilancia 5.61 5.00 -0.61 -10.92%Secretarias 6.00 4.71 -1.29 -21.51%Coordinadores del posgrado 6.10 4.84 -1.26 -20.63%Departamento 6.00 4.94 -1.06 -17.74%Servicios escolares 6.03 4.90 -1.13 -18.72%Biblioteca 6.16 5.10 -1.06 -17.28%Préstamo de equipos 6.13 5.06 -1.06 -17.37%Estacionamiento 5.65 5.16 -0.48 -8.57%

Posiblemente para mejorar esta declaración será necesario la contratación de personal calificado para distribuir mejor el trabajo. Esto se establecerá mediante un estudio de descripción de puestos, para establecer las funciones específicas de cada persona, para evitar que los empleados hagan labores que no les corresponden.

Seguridad.

La seguridad se refiere a los conocimientos y trato amable de los empleados de una universidad y sus habilidad para transmitir un sentimiento de fe y confianza. Como se describe, este criterio hace que la imagen de una institución sea buena o mala por lo que es de suma importancia mantener los factores que cumplen con las expectativas de los alumnos y mejorar las que no lo hacen.

14.- ¿El comportamiento de los empleados le transmite confianza?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Mantenimiento 6.03 5.19 -0.84 -13.90%Vigilancia 6.45 5.42 -1.03 -16.00%Secretarias 6.35 5.29 -1.06 -16.75%Coordinadores del posgrado 6.74 5.45 -1.29 -19.14%Departamento 6.55 5.19 -1.35 -20.69%Servicios escolares 6.55 4.94 -1.61 -24.63%Biblioteca 6.68 5.58 -1.10 -16.43%Préstamo de equipos 6.55 5.32 -1.23 -18.72%Estacionamiento 6.23 5.61 -0.61 -9.84%

Sería interesante buscar o elaborar un instrumento para establecer por qué los alumnos no tienen la confianza esperada de los empleados de la UIA, aunque no es muy grande la diferencia, sería bueno saber por qué pasa esto.

15.- ¿Se siente seguro en las transacciones con la institución?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Seguridad en transacciones con la universidad.

6.52 5.77 -0.74 -11.39%

La discrepancia de esta declaración no es muy significativa, pero es conveniente crear cursos de capacitación para los empleados de la UIA para que el alumno se sienta seguros al 100% al hacer cualquier trámite en la UIA.

16.- ¿Los empleados son siempre amables con usted?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Mantenimiento 6.23 5.19 -1.03 -16.58%Vigilancia 6.29 4.90 -1.39 -22.05%Secretarias 6.58 5.29 -1.29 -19.61%Coordinadores del posgrado 6.74 5.58 -1.16 -17.22%Departamento 6.58 5.35 -1.23 -18.63%Servicios escolares 6.65 5.03 -1.61 -24.27%Biblioteca 6.74 5.23 -1.52 -22.49%Préstamo de equipos 6.68 5.32 -1.35 -20.29%Estacionamiento 6.32 5.48 -0.84 -13.27%

La amabilidad es uno de los factores que hacen que un servicio sea de calidad, como se mencionó anteriormente será necesario crear una calidad a los empleados de la UIA para mejorar este aspecto.

17.- ¿Los empleados tiene conocimientos suficientes para contestar a las preguntas que les hace?

Expectativas Percepción Diferencia % DiferenciaMantenimiento 5.42 4.81 -0.61 -11.31%Vigilancia 5.65 4.77 -0.87 -15.43%Secretarias 6.16 5.03 -1.13 -18.32%Coordinadores del posgrado 6.65 5.55 -1.10 -16.50%Departamento 6.58 5.39 -1.19 -18.14%Servicios escolares 6.48 5.52 -0.97 -14.93%Biblioteca 6.55 5.32 -1.23 -18.72%Préstamo de equipos 6.39 5.39 -1.00 -15.66%Estacionamiento 5.77 5.32 -0.45 -7.82%

En general se ve que los empleados conocen su trabajo, pero no cumplen con las expectativas de los alumnos, por lo cual se necesita dar capacitación a los empleados para lograr que tengan un conocimiento amplio de su trabajo.

Empatía .

Este criterio esta constituido por las últimas 5 declaraciones y se refiere al cuidado y atención individualizada que una universidad le da a sus alumnos. En el caso de una universidad sería muy difícil proporcionar un servicio individualizado a todos los alumnos, debido la gran cantidad de ellos que reciben los servicios, pero en las áreas que se analizaron se requiere que algunos servicios sean individualizados.

18.- ¿Le dan una atención individualizada?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Departamento 6.39 4.74 -1.65 -25.76%Coordinación del posgrado 6.55 5.58 -0.97 -14.78%Profesores 6.58 5.65 -0.94 -14.22%

El departamento al que corresponde este posgrado tiene una diferencia considerable de lo que esperan los alumnos y lo que reciben, así que como se mencionó

anteriormente el departamento, como recibe a los alumnos de Licenciatura y alumnos de 3 posgrados, no será capaz de atender a cada alumno en ciertos servicios.

19.- ¿Se tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus alumnos?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Secretarias 6.13 5.13 -1.00 -16.32%Coordinadores del posgrado 6.68 5.13 -1.55 -23.19%Departamento 6.58 5.13 -1.45 -22.06%Servicios escolares 6.52 5.13 -1.39 -21.29%Biblioteca 6.61 5.13 -1.48 -22.44%Préstamo de equipos 6.61 5.13 -1.48 -22.44%

Las diferencias de las expectativas y las percepciones en casi todos los casos son amplias, pero es posible que se deba a que gran parte de los alumnos de la maestría trabajan fuera de la universidad, lo cual hace que sus horarios sean de 9 a.m. a 6 p.m. y los servicios que proporciona la universidad y específicamente la maestría es de 9 a.m. a 6 p.m. Por este motivo es la diferencia que aparece en la evaluación de los servicios ofrecidos.

20.- ¿ Los empleados le dan una atención personalizada?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Mantenimiento 4.90 4.52 -0.39 -7.89%Vigilancia 5.06 4.55 -0.52 -10.19%Secretarias 5.58 4.84 -0.74 -13.29%Coordinadores del posgrado 6.65 5.48 -1.16 -17.48%Departamento 6.39 4.97 -1.42 -22.22%Servicios escolares 6.42 4.94 -1.48 -23.12%Biblioteca 6.32 5.00 -1.32 -20.92%Préstamo de equipos 6.35 4.94 -1.42 -22.34%Estacionamiento 5.13 5.00 -0.13 -2.52%

Como se mencionó anteriormente el departamento, como recibe a los alumnos de Licenciatura y alumnos de 3 posgrados, no será capaz de atender a cada alumno en ciertos servicios. Por otro lado la coordinación se toman el tiempo adecuado para ofrecer un servicio que espera el alumno, pero no el que se debería tomar para ellos.

21.- ¿Se preocupan por sus mejores intereses?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Departamento 6.32 4.94 -1.39 -21.94%Coordinación del posgrado 6.42 5.39 -1.03 -16.08%Profesores 6.45 5.74 -0.71 -11.00%

En general esta declaración es buena pero el en caso del departamento no se ve muy involucrado con los alumnos y se recomienda que las actitudes del departamento sean más enfocadas a los alumnos.

22.- ¿Los empleados comprenden sus necesidades específicas?Expectativas Percepción Diferencia % Diferencia

Mantenimiento 5.19 4.65 -0.55 -10.56%Vigilancia 5.26 4.71 -0.55 -10.43%Secretarias 5.97 4.97 -1.00 -16.76%Coordinadores del posgrado 6.68 5.13 -1.55 -23.19%Departamento 6.52 4.77 -1.74 -26.73%Servicios escolares 6.42 4.65 -1.77 -27.64%Biblioteca 6.58 5.03 -1.55 -23.53%Préstamo de equipos 6.29 4.84 -1.45 -23.08%Estacionamiento 5.71 5.03 -0.68 -11.86%

En general los empleados de la UIA entienden las necesidades de los alumnos, pero una de las áreas de las que hay que preocuparse es servicios escolares la cual siempre ha obtenido diferencias considerables, por lo que sería muy conveniente informar de esta situación a las personas correspondientes para lograr mejorar este servicio.

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.

Se elaboró otro cuestionario el cual trata de medir si los servicios que ofrecen los posgrados, se realizan conforme a las normas ISO o de lo contrario encontrar las discrepancias entre el servicio y la norma, de esta manera es posible establecer donde está funcionando mal el sistema actual y empezar a trabajar en los puntos más críticos, para posteriormente trabajar en las áreas no tan críticas hasta lograr el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO que apliquen para este caso (Ver anexo 3).

Los requisitos de ISO 9001 que se utilizaron para la elaboración de este cuestionario son los que se muestran en la tabla 5.1 existiendo criterios de la norma que no aplican para nuestros propósitos.

TABLA 5.1 NORMAS ISO 9001

Requisito ISO 9001 AplicaResponsabilidad Directiva. 4.1 4.1Sistema de Calidad. 4.2 4.2Revisión de Contrato. 4.3 4.3Control de Diseño. 4.4 ----Control de Documentos y Datos. 4.5 4.5Adquisiciones. 4.6 ----Control de Producto Suministrado por el Cliente. 4.7 ----Identificación del Producto y Rastreabilidad.* 4.8 4.8Control de Procesos. 4.9 ----Inspección y pruebas. 4.10 4.10Control de Equipo de Inspección, Medición y Pruebas. 4.11 4.11Estado de Inspección y Pruebas. 4.12 4.12Control de Producto no Conforme. 4.13 ----Acciones Correctivas y Preventivas. 4.14 4.14Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Envío. 4.15 ----Control de Registros de Calidad. 4.16 4.16Auditorías Internas de Calidad. 4.17 4.17Entrenamiento y Capacitación. 4.18 4.18Servicio. 4.19 ----Técnicas Estadísticas. 4.20 4.20

5.1 ENCUESTA GENERAL.

Para conocer otros aspectos de la calidad en el servicio que ofrece la Maestría en Ingeniería de Calidad se diseño otro cuestionario (Ver anexo 3). A continuación se muestran los resultados obtenidos por pregunta.

¿Cuenta Ud. Con Algún Tipo de Beca? Frecuencia

UIA 5SEP 2

CONACYT 3Ninguna 18

Otra 4   

El 44% de los alumnos de la Maestría, cuentan con algún tipo de beca para financiar sus estudios de posgrado.

¿Cuál es el Giro de Empresa   Dónde Trabaja? Frecuencia

Servicios 22Manufactura 10

   

En esta pregunta se pude ver que el 69% de los alumnos de la Maestría trabajan en una empresa de servicios, esto es relevante para que los profesores también impartan en sus cátedras técnicas y ejemplos relacionados con los servicios.

¿Su Empresa Cuenta con un Sistema de Calidad? Frecuencia

No 18Si 14   

Como se muestra, las empresas cuentan ya con algún sistema de calidad y es de suponerse que algunas otras ya están pensando en implantar la calidad, es por esto el interés de los alumnos a estudiar esta maestría.

¿Creé que el Sistema de Calidad de su Empresa Funciona? Frecuencia

No 3Si 11

   

La mayoría de los alumnos, piensan que el sistema de calidad de las empresas en que laboran funciona, pero existen tres personas que piensan que no.

¿Cómo Calificaría el Sistema de Calidad de su Empresa? Frecuencia

Malo 1Regular 3Bueno 6

Excelente 4   

De las personas que piensan que el sistema de calidad de la empresa en la que laboran sí funciona, el 43% considera que lo hace bien.

¿Cómo se Enteró de la Existencia  de este Posgrado? Frecuencia

Periódico 0Correo 11

Recomendación 14Medios Impresos 2

Otro 5   

La difusión de la Maestría en Ingeniería de Calidad se hace por lo general, mediante el envío de trípticos a los exalumnos de distintas licenciaturas de la Universidad Iberoamericana. Lo interesante de este resultado es que la

recomendación es un factor importante para que tomen la decisión de inscribirse al posgrado.

Antes de su Inscripción al Posgrado Cómo se le Explicaron las Áreas de  Oportunidad Laborales / Empresariales. Frecuencia

Indebidamente 8Regular 15

Claramente 9   

Esta pregunta tuvo como objeto, saber que tanto se les explica a los candidatos de la Maestría de las ventajas de estudiar una maestría en calidad y las oportunidades que tendrán después de haber terminado.

Antes de su Inscripción al Posgrado  Cómo se le Explicaron los Objetivos  del Posgrado. Frecuencia

Indebidamente 2Regular 8

Claramente 22   

Antes de su Inscripción al Posgrado  Cómo se le Explicaron los Programas  de Estudio. Frecuencia

Indebidamente 4Regular 12

Claramente 16   

Antes de su Inscripción al Posgrado  Cómo se le Explicó la Plantilla  de Profesores. Frecuencia

Indebidamente 16Regular 10

Claramente 6   

En estas preguntas resalta que al candidato no se les muestra que profesores tendrá durante el posgrado, esta puede ser una desventaja.

Antes de su Inscripción al Posgrado  Cómo se le Explicó el Calendario  del Programa Frecuencia

Indebidamente 2Regular 10

Claramente 20   

Antes de su Inscripción al Posgrado  Cómo se le Explicó la Organización  del Posgrado Frecuencia

Indebidamente 16Regular 12

Claramente 4   

En la siguiente pregunta se podría hacer la recomendación de que se entregara al alumno de nuevo ingreso, un documento con los reglamentos del posgrado.

Antes de su Inscripción al Posgrado  Cómo se le Explicaron las Políticas  y Reglamentos. Frecuencia

Indebidamente 17Regular 10

Claramente 5   

La maestría es un programa de estudios relativamente nuevo. Cuando fue aplicado este instrumento, todavía no habían terminado la primera generación, por lo cual hay reglamentos y políticas que se iban dando conforme se iban necesitando.

Antes de su Inscripción al Posgrado  Cómo se le Explicaron los Servicios  de Apoyo Frecuencia

Indebidamente 12Regular 14

Claramente 6   

En esta pregunta se puede suponer que los encuestados se confundieron al no saber que son los servicios de apoyo.

Antes de su Inscripción al Posgrado  Cómo se le Explicaron los  Compromisos del Alumno Frecuencia

Indebidamente 6Regular 9

Claramente 17   

Los compromisos del alumno se explican claramente, por lo cual se tiene que un 81% de los alumnos saben que pueden hacer y que no.

Antes de su Inscripción al Posgrado  Cómo se le Explicó el Nivel Académico  de los Profesores Frecuencia

Indebidamente 7Regular 8

Claramente 17

   

Esta pregunta, muestra que al candidato se le menciona que los profesores la Maestría cuentan con el nivel académico y experiencia laboral para que impartan los cursos, pero es difícil proporcionarles un nombre del profesor.

Antes de su Inscripción al Posgrado  Cómo se le Explicaron los Horarios Frecuencia

Indebidamente 2Regular 0

Claramente 30   

Este es uno de los puntos más fuertes del posgrado, puesto que muchos de los alumnos son atraídos a estudiar este programa por su calidad y los horarios, es posible que el 6% (dos personas) que contestaron que no se les explicaron los horarios se hallan equivocado de pregunta.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  el Desempeño de los Profesores. Frecuencia

Nada 1En Cierta Medida 11

Totalmente 20   

El desempeño de los profesores en la Maestría es de reconocerse, ésta es una de las ventajas competitivas que tiene la Maestría.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  el Cumplimiento de los Programas. Frecuencia

Nada 3En Cierta Medida 7

Totalmente 22   

Por lo general los programas o cursos son cumplidos al 100%, puesto que los catedráticos tienen la obligación de planear bien sus cursos, tanto en tiempo como contenido.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  Materias acorde a la Realidad. Frecuencia

Nada 0

En Cierta Medida 6Totalmente 26

   

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  Materias Acordes a los  Requerimientos Empresariales. Frecuencia

Nada 0En Cierta Medida 11

Totalmente 21   

Tomando las dos preguntas anteriores se puede decir que la maestría en Ingeniería de Calidad tiene como virtud haber sido diseñada por especialistas en el área de calidad de diversas empresas e instituciones educativas, esto hizo que se lograra un programa de alto nivel y que cubriera las necesidades de calidad de las organizaciones.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  la Atención del Personal. Frecuencia

Nada 5En Cierta Medida 7

Totalmente 20   

La atención del personal de la UIA es general es buena aunque hay personas que contestaron que no se han cumplido sus expectativas.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  la Información Oportuna Sobre Sus   Estudios y Trámites. Frecuencia

Nada 6En Cierta Medida 9

Totalmente 17   

Este rubro es uno de los cuales hay que reforzar, puesto que los alumnos de la Maestría solo asisten a sus clases se debe tener un sistema de comunicación muy efectivo, es por esta razón que hay personas que no se enteran oportunamente de los trámites que deben realizar.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  el Seguimiento de Quejas y  Sugerencias. Frecuencia

Nada 10

En Cierta Medida 9Totalmente 13

   

Se tiene que el 69% de los casos se ha dado el seguimiento de las quejas y sugerencias.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  el Nivel Académico de los Profesores. Frecuencia

Nada 2En Cierta Medida 8

Totalmente 22   

Como es de esperarse el nivel académico de los profesores esta muy bien calificado.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  las Instalaciones. Frecuencia

Nada 1En Cierta Medida 5

Totalmente 26   

Las instalaciones de la UIA se han calificado con una buena puntuación.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  los Horarios Frecuencia

Nada 0En Cierta Medida 2

Totalmente 30   

Como se ha mencionado una de las ventajas competitivas de la Maestría es el horario en que se imparten las clases.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  el Ambiente Estudiantil. Frecuencia

Nada 0En Cierta Medida 3

Totalmente 29   

El 91% de los encuestados, sienten que sus expectativas con respecto al ambiente que se vive en este programa de estudios se han cumplido.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  el Trato de los Directivos. Frecuencia

Nada 6En Cierta Medida 9

Totalmente 17   

El 81% de la muestra, dicen tener algún trato con los directivos del programa de estudios.

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  la Promoción de Valores Humanos. Frecuencia

Nada 3En Cierta Medida 9

Totalmente 20   

La calificación de este punto, es bastante alta, la percepción de los alumnos con respecto a los valores humanos es del 91%

En Qué Grado se Han Cumplido sus  Expectativas Sobre el Posgrado con:  Facilidades de Becas y  Financiamientos. Frecuencia

Nada 8En Cierta Medida 12

Totalmente 12   

Afortunadamente la UIA cuenta con apoyos financieros que hace que los alumnos tengan una oportunidad de estudiar, pero desafortunadamente no es posible que todos tengan acceso a ellos.

   Cómo Evaluaría el Proceso de Admisión. Frecuencia

Muy malo 2Regular 16

Excelente 14   

El proceso de admisión esta calificado de regular a excelente, teniendo un 96% de aceptación por parte de los alumnos.

Cómo Evaluaría el Proceso de  Inscripciones. Frecuencia

Muy malo 5Regular 14

Excelente 13   

El proceso de inscripción depende de Servicios Escolares, este procesos se ha ido mejorando conforme ha pasado el tiempo.

Cómo Evaluaría la Coordinación  del Posgrado. Frecuencia

Muy malo 3Regular 12

Excelente 17   

La coordinación de la Maestría esta calificada de excelente a regular, teniendo un 91% de aceptación por parte de los alumnos.

Cómo Evaluaría a Servicios Escolares. Frecuencia

Muy malo 3Regular 15

Excelente 14   

Servicios escolares es donde los alumnos hacen todos sus trámites, debido a los horarios de clases de la Maestría los alumnos tienen que hacer sus trámites fuera de los horarios de clase, además en algunos casos no cuentan con la información adecuada.

Cómo Evaluaría los Servicios de los  Empleados. Frecuencia

Muy malo 3Regular 15

Excelente 14   

Los empleados de la UIA por lo general proporcionan un servicio bueno y son amables con los alumnos, pero siempre existen malas experiencias.

Cómo Evaluaría los Salones de Clases. Frecuencia

Muy malo 1Regular 7

Excelente 24   

La coordinación de la Maestría siempre ha procurado conseguir los mejores salones de clase con que cuenta la UIA.

Cómo Evaluaría la Sala de Computo. Frecuencia

Muy malo 1Regular 9

Excelente 22   

La UIA siempre ha tratado de actualizar sus equipos de cómputo por lo que los alumnos califican bien este rubro.

Cómo Evaluaría la Biblioteca. Frecuencia

Muy malo 0Regular 5

Excelente 27   

Como podemos ver la UIA cuenta con una biblioteca de las mejores en México, por lo que los alumnos la ha calificado con un servicio excelente.

Cómo Evaluaría el Equipo  (proyectores, TV, etc.). Frecuencia

Muy malo 2Regular 7

Excelente 23   

Los equipos didácticos de la UIA son calificados bien pero la UIA debe mantener y actualizar constantemente estos aparatos.

Cómo Evaluaría las Cajas de la UIA. Frecuencia

Muy malo 4Regular 20

Excelente 8   

La UIA deberá mejorar su sistema para cobrar la colegiatura a sus alumnos, puesto que no han sido calificados como lo mejor que tiene.

Cómo Evaluaría el Estacionamiento. Frecuencia

Muy malo 1Regular 11

Excelente 20   

Cómo Evaluaría los Teléfonos. Frecuencia

Muy malo 6Regular 14

Excelente 12   

Cómo Evaluaría la Vigilancia. Frecuencia

Muy malo 3Regular 9

Excelente 20   

Cómo Evaluaría la Limpieza. Frecuencia

Muy malo 2Regular 7

Excelente 23

   

Cómo Evaluaría los Sanitarios Frecuencia

Muy malo 6Regular 13

Excelente 13   

Cómo Evaluaría las Cafeterías Frecuencia

Muy malo 5Regular 9

Excelente 18   

En las graficas anteriores se muestran los servicios adicionales con los que cuenta la UIA, en general los alumnos los han calificado bien.

Cree Ud. que todo el personal  relacionado con el servicio que recibe  se encuentra capacitado para ello. Frecuencia

No 9Si 23   

El 72% de los alumnos encuestados han dicho que el personal de la UIA se encuentra capacitado para realizar su trabajo, hay que poner atención a esto y mejorar la capacitación de los empleados.

Cree Ud. que un sistema de calidad  mejoraría la excelencia académica. Frecuencia

No 0Si 32   

El 100% de los encuestados dicen que un sistema de calidad mejoraría el servicio que ellos reciben como alumnos de la Maestría.

¿Qué tan satisfecho se encuentra con la  educación que hasta ahora ha recibido  en este posgrado? Frecuencia

Nada satisfecho 2Satisfecho 8

Muy satisfecho 22   

La mayoría de los alumnos (69%) se sienten muy satisfechos con este programa de estudios, el 25% se siente satisfecho y solo el 6% siente que no se han cumplido sus expectativas de educación.

¿Considera que la relación  costo / beneficio de la educación que  ofrece este posgrado vale la pena? Frecuencia

Muy mala 4Regular 8

Excelente 20   

El 62% de los encuestados piensan que el costo beneficio esta acorde con la educación que reciben, por otra parte el 25% piensa que las colegiaturas son un poco altas para la educación que recibe y el 13% no están muy de acuerdo por la educación que recibe.

El servicio que le proporcionan en el  departamento donde esta inscrito  el posgrado es: Frecuencia

Descortés 3Amable 7

Muy amable 22   

El departamento al que pertenece la Maestría proporciona un servicio amable, cada vez que los alumnos necesitan hacer tramite en éste.

La relación con sus profesores es: Frecuencia

Muy mala 0Regular 3

Excelente 29   

Los alumnos inscritos en la Maestría llevan una relación excelente con sus maestros, esto nos dice que además de enseñar los profesores se llevan bien con los alumnos.

La relación con la coordinación es: Frecuencia

Muy mala 4Regular 6

Excelente 22   

La relación con la coordinación en general es buena pero existen 4 personas que no llevan una buena relación, para tratar de corregir esto será necesario hacer evaluaciones periódicas de la coordinación y así ver que esta pasando.

¿Los cursos del posgrado van acordes  a los objetivos del mismo? Frecuencia

Muy mala 2Regular 6

Excelente 24   

Las personas que contestaron esta encuesta piensan que los cursos cubren los objetivos de posgrado, pero hubo personas que no lo piensan así.

CONCLUSIONES Y EXPERIENCIAS

La calidad es el principal factor que en muchas ocasiones dirige los destinos de varias empresas u organizaciones. Estas últimas algunas veces alcanzan (debido a la buena calidad en sus productos, procesos o servicios) altos niveles de crecimiento y prosperidad. Por el contrario las empresas u organizaciones que descuidan la calidad o simplemente no le dan la importancia que merece, desaparecen con el paso del tiempo.

Mientras que hasta hace unos años la medición de la calidad estaba asociada únicamente a la inspección de la producción mediante técnicas concretas, haciendo hincapié en las características del producto y sin ir nunca más allá del proceso de producción, ahora se hace necesario cimentar todo un sistema de gestión empresarial de forma que ya no resulta suficiente ofrecer un buen producto o dar un magnífico servicio, sino que es necesario tener en cuenta al usuario en el logro de los objetivos de calidad.

El sistema de calidad es la base fundamental de toda organización. He aprendido la importancia del sistema de calidad desde su estructuración organizacional procedimientos, procesos y recursos necesarios. Todo se engloba para la implantación de la administración de la calidad.

Con respecto al modelo de las cinco Deficiencias de la Calidad del Servicio no solo es el Modelo de Calidad del Servicio más utilizado mundialmente, sino que es perfectamente compatible con los aspectos básicos de este estudio. Además el Instrumento ServQual puede ser adaptado eficazmente a los servicios educativos a pesar de los aspectos que hacen de estos servicios complejos. Por último el instrumento desarrollado en este trabajo puede llegar a ser una pieza clave para la gestión de la información relacionada con los usuarios y sus percepciones de la Calidad del Servicio.

Sin haber pretendido ser muy exhaustivo, se ha intentado presentar por un lado, la importancia de la medición de la calidad de los servicios, y con esto crear un instrumento adecuado y el procesamiento de la información recogida.

Pero este no es un campo estático y requiere una continua investigación y revisión de sus modelos que nos permita acercarnos todavía más a las variables que forman parte del proceso de valoración de los servicios.

Es posible aplicar sistemas de calidad en la educación superior, pero con la necesidad de investigar e identificar diferentes aspectos que nos ayuden a evaluar la situación actual de la institución, con la ayuda de instrumentos como el SERVQUAL. Estos cuestionarios se están utilizando para la actualización y mejora del plan de estudios de la Maestría en Ingeniería de Calidad de la Universidad Iberoamericana. De los resultados obtenidos se puede decir que la maestría tiene sus fortalezas y debilidades, pero debido a que en todos los resultados se observaron diferencias negativas, se tiene una gran oportunidad para mejorar todos los procesos del programa de estudios, pero también se pueden dar recomendaciones a la Universidad Iberoamericana para que mejore los servicios que les proporciona a sus beneficiarios. Además se puede concluir que:

La planeación de la calidad juega un papel importante para la Institución pues permite cumplir con el objetivo acertadamente.

Se puede con la utilización de las diferentes técnicas identificar las necesidades de los usuarios y desarrollar procesos que satisfagan dichas necesidades.

La Institución debe poner en práctica una estrategia ofensiva de mejora de sus procesos.

A través de la herramienta SERVQUAL es posible mejorar la calidad del servicio identificando las diferencias entre el servicio esperado y el percibido por los usuarios, esto nos proporciona un grupo de acciones a seguir.

Esta herramienta puede ser utilizada para compararnos con otros competidores

De acuerdo a los resultados de la aplicación de este método se llego a la conclusión que es necesario estratificar la característica de calidad adecuación del servicio ya que este resultará adecuado cuando seamos capaces de proporcionarle a cada usuario conocimiento útil.

En general se obtuvieron resultados satisfactorios en el estudio que se realizo, esto debido a que los instrumentos ofrecieron la oportunidad para conocer una medida de la calidad en el servicio que esta proporcionando la Maestría en Ingeniería de Calidad. Por esta razón, el instrumento que se utilizo, se aplicó nuevamente en 1999 (ver anexos 2 y 3), y en la actualidad se tomo como base el cuestionario aplicado en esta investigación para conocer el desarrollo profesional de la maestría en ingeniería de calidad de la Universidad Iberoamericana. Este cuestionario lo podemos encontrar en la siguiente dirección de Internet:

http://www.iberopuebla.net/_formularios/mcalidad/exalumnos.htm

Aprendí en base a esta investigación, que un sistema de calidad será efectuado si todos los integrantes de la organización están convencidos de lo que se pretende lograr. Y una vez que el sistema de calidad este implantado, ahora la importancia será el darle mantenimiento y evaluar su efectividad contra los resultados obtenidos.

Lo más importante en esta investigación fue la respuesta que obtuvimos por parte de la institución, misma que nos brindó todo el apoyo que necesitamos para alcanzar el logro obtenido.

RECOMENDACIONES

Se debe continuar utilizando este tipo de herramientas de diagnostico, para así conocer el desempeño del personal tanto administrativo como docente de este programa de estudios. De igual manera este tipo de diagnóstico, nos dará la pauta para el mejoramiento actualización de dicho programa de estudios. Por otra parte se recomienda empezar a trabajar con un sistema de aseguramiento de calidad bajo la norma ISO 9000 en su versión vigente en el posgrado de ingeniería de calidad, para que sea un ejemplo dentro de la UIA y así se expanda en toda la institución. Además una vez que se haya implementado algún sistema de calidad en la institución educativa, se recomienda seguir utilizando estos instrumentos de medición y así conocer el desempeño del sistema.

1. Aplicar las herramientas aquí utilizadas para planificar calidad. 2. Poner en práctica la estrategia definida en el trabajo 3. Poner en práctica el plan de medidas que aquí se propone y evaluar la calidad

del servicio para ver si se ha producido una mejora en el mismo. 4. Dar seguimiento al Plan de Acción. 5. Aplicar el modelo basado en el concepto de los " 5 Gaps " de V. Zeithalm, A.

Parasuraman y Leonard L Berry para mejorar la calidad del servicio al cliente interno.

ANEXO 1 INSTRUMENTO PARA EL DIAGNOSTICO DE LAS DEFICIENCIAS DE SERVICIOS (SERVQUAL)

Instrucciones: Basado en sus experiencias como usuario de los servicios que ofrecen las empresas que operan en el sector______, piense, por favor, en el tipo de empresa de _____ que podría ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo de empresa de _____ con la que usted se sentiría complacido de negociar. Por favor, indíquenos hasta qué punto piensa que una empresa de _____ debería tener las características descritas en cada declaración. Si cree, en relación con la idea que usted tiene en mente, que una característica no es esencial para considerar como excelente a una empresa de _____, haga un círculo alrededor del número 1. Si cree que una característica es absolutamente esencial para considerar como excelente a una empresa de _____, haga un círculo alrededor del número 7. Si sus convicciones al respecto no son tan definitivas, haga un círculo al rededor de uno de los números intermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; sólo nos interesa que nos indique un número que refleje con precisión lo que piensa respecto a las empresas que deberían ofrecer un servicio de excelente calidad.

Fuertemente Fuertemente en desacuerdo. de acuerdo.1. Las empresas de _____ excelentes tienen equipos de apariencia

moderna.1 2 3 4 5 6 7

2. Las instalaciones físicas de las empresas de _____ excelentes, son visualmente atractivas.

1 2 3 4 5 6 7

3. Los empleados de las Empresas de _____ excelentes , tiene apariencia pulcra.

1 2 3 4 5 6 7

4. En una empresa de _____ excelente, los elementos materiales relacionados con el servicio (folletos, estados de cuenta, etcétera) son visualmente atractivos.

1 2 3 4 5 6 7

5. Cuando las empresas de _____ excelentes prometen hacer algo en cierto tiempo, lo hacen.

1 2 3 4 5 6 7

6. Cuando un cliente tiene un problema las empresas de _____ excelentes, muestran un sincero interés en solucionarlo.

1 2 3 4 5 6 7

7. Las empresas de _____ excelentes, realizan bien el servicio la primera vez.

1 2 3 4 5 6 7

8. Las empresas de _____ excelentes, concluyen el servicio en el tiempo prometido.

1 2 3 4 5 6 7

9. Las empresas de _____ excelentes, insisten en mantener registros exentos de errores.

1 2 3 4 5 6 7

(Continúa)

Fuertemente Fuertemente

. en desacuerdo

de acuerdo

10. En una empresa de _____ excelente, los empleados comunican a los clientes cuándo concluirá la realización del servicio.

1 2 3 4 5 6 7

11. En una empresa de _____ excelentes , los empleados ofrecen un servicio rápido a sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

12. En una empresa de _____ excelente, los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes.

1 2 3 4 5 6 7

13. En una empresa de _____ excelente, los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de los clientes.

1 2 3 4 5 6 7

14.El comportamiento de los empleados de las empresas de _____ excelentes transmite confianza a sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

15.Los clientes de las empresas de _____ excelentes se sienten seguros en sus transacciones con la organización.

1 2 3 4 5 6 7

16.En una empresa de _____ excelente, los empleados son siempre amables con los clientes.

1 2 3 4 5 6 7

17. En una empresa de _____ excelente, los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.

1 2 3 4 5 6 7

18. Las empresas de _____ excelentes dan a sus clientes una atención individualizada.

1 2 3 4 5 6 7

19. Las empresas de _____ excelentes tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

20. Una empresa de _____ excelente tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

21.Las empresas de _____ excelentes se preocupan por los mejores intereses de sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

22.Los empleados de las empresas de_____ comprenden las necesidades específicas de sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

Instrucciones: En la lista que aparece a continuación incluimos cinco características que corresponden a empresas de _____ y los servicios que ofrecen. Nos gustaría conocer qué nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esas características cuando evalúa la calidad del servicio de una empresa de _____. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada característica (cuanto más importante sea para usted una característica, más puntos le asignará). Por favor, asegúrese de que los puntos que asigne a las cinco características sumen 100.

1. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y material de comunicación que utiliza una empresa de _____.

___________ Puntos

2. Habilidad de una empresa de ______ para realizar el servicio prometido de forma segura y precisa.

___________ Puntos

3. Disposición de una empresa de ______ para ayudar a los clientes y darles un servicio rápido.

___________ Puntos

4. Conocimientos y trato amable de los empleados de una empresa de ______ y sus habilidad para transmitir un servicio de fe y confianza.

___________ Puntos

5. Cuidado, atención individualizada que una empresa de ______ le da a sus clientes.

___________ Puntos

Total de Puntos asignados 100 puntos

De las cinco características señaladas previamente, ¿cuál es la más importante para usted? (por favor, indique en número de la característica.)

___________

¿Qué característica es la segunda más importante para usted? ___________

¿Cuál es la característica menos importante para usted? ___________

ANEXO 2 INSTRUMENTO PARA EL DIAGNOSTICO DE LAS DEFICIENCIAS DE SERVICIOS EN POSGRADOS. (SERVQUAL MODIFICADO)

Instrucciones:

Basado en sus experiencias como usuario de los servicios que ofrecen las distintas universidades, piense, por favor, en el tipo de universidad que podría ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo de universidad (ideal) con la que usted se sentiría complacido en estudiar. Por favor, indíquenos hasta que punto piensa que una universidad debería tener las características descritas en cada declaración (pregunta). Al mismo tiempo se evaluara el servicio que proporciona la universidad donde se encuentra estudiando actualmente (UIA); indíquenos también hasta que punto considera que la Universidad Iberoamericana, posee las características descritas en cada declaración.

A la derecha de cada declaración se encuentran dos columnas, en donde calificara las características ideales de una universidad y las que le proporciona la UIA, respectivamente.

Si usted cree, que una característica no es esencial; para considerar como excelente a su universidad ideal y la Universidad Iberoamericana, trace un circulo alrededor del numero 1 (Fuertemente en desacuerdo). Si cree que una característica es absolutamente esencial para considerar como excelente a una universidad, haga un circulo alrededor del número 7(Fuertemente de acuerdo). Si sus convicciones al respecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de los números intermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; solo nos interesa que nos indique un numero que refleje con precisión la percepción que usted tiene de la universidad Iberoamericana y lo que piensa que seria una universidad ideal.

Ejemplo:

Universidades Universidad Excelentes (ideal) Iberoamericana

1.- Cuentan con equipos y material de apariencia moderna.

UniversidadesExcelentes (ideal)

UniversidadIberoamericana

    Sistema de computo 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Material didáctico. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Software 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Bibliografía 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

              Recuerde que:     7 Fuertemente de acuerdo    

4 Neutro    

1 Fuertemente en desacuerdo    

¿Cómo le gustaría que fuera una Universidad?

¿Cómo es la Universidad Iberoamericana?

Cuestionario.

1.- Cuentan con equipos y material de apariencia moderna.

UniversidadesExcelentes (ideal)

UniversidadIberoamericana

    Sistema de computo 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Material didáctico. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Software 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Bibliografía 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

   2.- Las instalaciones físicas son atractivas.

   

     Salones de clase 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Salas de computo 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Departamentos o facultades 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Cafetería 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Áreas verdes 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Estacionamiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Instalaciones deportivas 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7     3.- Los empleados tienen apariencia pulcra:     

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretarias 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinadores del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Servicios escolares 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Préstamo de equipos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Estacionamiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7     4.- Los materiales relacionados con el servicio son visualmente atractivos.     

Instructivos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Comunicados 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Formas 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Eventos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Publicidad 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7     5.- Cuando prometen hacer algo en cierto tiempo, lo hacen.    

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinación del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Profesores 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

6.-Cuando un alumno tiene un problema, muestran un sincero interés en solucionarlo.

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinación del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Profesores 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7     7.- Realizan bien el servicio la primera vez.    

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinación del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Profesores 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7     8.- Concluyen el servicio en el tiempo prometido.         

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinación del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Profesores 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7     9.- El departamento insiste en mantener registros externos de errores.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

     10.- Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretarias 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinadores del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Servicios escolares 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Préstamo de equipos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

     11.- Los empleados le sirven con rapidez.    

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretarias 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinadores del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Servicios escolares 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Préstamo de equipos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Estacionamiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

12.- Los empleados siempre se muestran dispuestos a ayudarle.      

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretarias 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Coordinadores del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Servicios escolares 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Préstamo de equipos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Estacionamiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

     13.-Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de los alumno.     

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretarias 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinadores del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Servicios escolares 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Préstamo de equipos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Estacionamiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7     14.- El comportamiento de los empleados, le transmite confianza.      

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretarias 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinadores del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Servicios escolares 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Préstamo de equipos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Estacionamiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7          15.- Sentirse seguro al realizar cualquier tramite en la universidad.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

16.- Los empleados, siempre son amables con usted.      

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretarias 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinadores del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Servicios escolares 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Préstamo de equipos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Estacionamiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

     17.- Los empleados, tienen conocimientos suficientes para contestar a las preguntas que hace.

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretarias 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinadores del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Servicios escolares 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Préstamo de equipos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Estacionamiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7     18.- Proporcionan a sus alumnos una atención individualizada.

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinación del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Profesores 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7     19.-Tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus alumnos.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

     20.- Los empleados ofrecen una atención personalizada a sus alumnos.    

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretarias 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinadores del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Servicios escolares 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Préstamo de equipos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Estacionamiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

21.- Se preocupan por los mejores intereses de sus alumnos.      

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinación del posgrado. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Profesores 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7     

22.- Los empleados comprenden las necesidades específicas de sus alumnos.         

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretarias 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Coordinadores del posgrado 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Servicios escolares 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Biblioteca 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Préstamo de equipos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Estacionamiento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Instrucciones: En la lista que aparece a continuación incluimos cinco características que corresponden a universidades y los servicios que ofrecen. Nos gustaría conocer que nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esas características cuando evalúa la calidad del servicio de una universidad. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada característica (cuando mas importante sea para usted una característica, más puntos le asignará). Por favor, asegúrese de que los puntos que asigne a las cinco características suemen100.

1. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y material de comunicación que utiliza una universidad.

2. Habilidad de una universidad para realizar el servicio prometido de forma segura y precisa.

3. Disposición de la universidad para ayudar a los alumnos y darles un servicio rápido.

4. Conocimientos y trato amable de los empleados de una universidad y sus habilidades para transmitir un sentimiento de fe y confianza.

5. Cuidado, atención individualizada que una universidad le da a sus alumnos.

______________Puntos

______________Puntos

______________Puntos

______________Puntos

______________Puntos

100 PuntosTotal de puntos asignados.

De las cinco características señaladas previamente, ¿cuál es la mas importante para usted? (por favor, indique en Número de la característica)

¿Qué característica es la segunda más importante para usted?

¿Cuál es la característica menos importante para usted?

______________

______________

______________

ANEXO 3 CUESTIONARIO PARA EL DIAGNÓSTICO DE POSGRADOS.

Datos Generales.

Nombre ___________________________. Posgrado ___________________Semestre _____

Tipo de beca: UIA SEP CONACYT Ninguna otra _____________________________

Empresa ________________________________Tipo de empresa: Servicios Manufactura

Otra ___________________. Puesto ______________________________________________

¿Su empresa cuneta con un sistema de calidad? Si No . ¿Cree qué funciona? Si No .

Cómo calificaría al sistema de calidad: Malo Regular Bueno Excelente .

Tu promedio actual es: __________.

Por favor conteste las siguientes preguntas.

Datos del Posgrado.

1. ¿Cómo se enteró de la existencia de este posgrado? Periódico Correo Recomendación Medios impresos Otra (Cuál) __________________

2. ¿Por qué se interesó por este posgrado? _________________________________________

____________________________________________________________________________

3. Antes de su inscripción al posgrado se le explicaron claramente los siguientes puntos y que calificación le daría:

Pésimo Regular ClaramenteÁreas de oportunidad laborales/empresariales. 1 2 3 4 5 6 7Objetivos del posgrado. 1 2 3 4 5 6 7Temario y especializaciones (subsistemas). 1 2 3 4 5 6 7Plantilla de profesores. 1 2 3 4 5 6 7Calendario del programa (fechas y duración). 1 2 3 4 5 6 7Organización del posgrado (organigrama). 1 2 3 4 5 6 7Políticas y reglamentos. 1 2 3 4 5 6 7Servicios de apoyo (Biblioteca, centro de cómputo, equipo, etc.).

1 2 3 4 5 6 7

Compromisos del alumno (Asistencia, calificación mínima, etc.)

1 2 3 4 5 6 7

Nivel académico de los profesores 1 2 3 4 5 6 7Horarios 1 2 3 4 5 6 7

Otros comentarios _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

5. En qué grado se han cumplido sus expectativas sobre el posgrado en los siguientes puntos:

Nada En cierta medida

Totalmente

Desempeño de los profesores. 1 2 3 4 5 6 7Cumplimiento de los programas. 1 2 3 4 5 6 7Materias acorde a la realidad. 1 2 3 4 5 6 7Materias acordes a los requerimientosempresariales.

1 2 3 4 5 6 7

Atención del personal. 1 2 3 4 5 6 7Información oportuna sobre sus estudiosy trámites.

1 2 3 4 5 6 7

Seguimiento de quejas y sugerencias. 1 2 3 4 5 6 7Nivel académico de los profesores. 1 2 3 4 5 6 7Instalaciones. 1 2 3 4 5 6 7Horarios 1 2 3 4 5 6 7Ambiente estudiantil. 1 2 3 4 5 6 7Trato de los directivos. 1 2 3 4 5 6 7Promoción de valores humanos. 1 2 3 4 5 6 7Facilidades de becas y financiamientos. 1 2 3 4 5 6 7

Otros comentarios _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

6. Cómo evaluaría los siguientes servicios de la Universidad:

Muy malo Regular ExcelenteProceso de Admisión. 1 2 3 4 5 6 7Proceso de Inscripciones. 1 2 3 4 5 6 7Coordinación. 1 2 3 4 5 6 7Servicios escolares. 1 2 3 4 5 6 7Servicios de empleados. 1 2 3 4 5 6 7Salones de clases. 1 2 3 4 5 6 7Sala de computo. 1 2 3 4 5 6 7Biblioteca. 1 2 3 4 5 6 7Equipo (proyectores, TV, etc.). 1 2 3 4 5 6 7Cajas. 1 2 3 4 5 6 7Estacionamiento. 1 2 3 4 5 6 7Teléfonos. 1 2 3 4 5 6 7Vigilancia. 1 2 3 4 5 6 7Limpieza. 1 2 3 4 5 6 7Sanitarios 1 2 3 4 5 6 7Cafetería 1 2 3 4 5 6 7

Otros comentarios _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

7. Cree Ud. que todo el personal relacionado con el servicio que recibe se encuentra capacitado para ello.

Si No . Por qué _____________________________________

____________________________________________________________________________

8. Cree Ud. que un sistema de calidad mejoraría la excelencia académica. Si No .

9. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con la educación que hasta ahora ha recibido en este posgrado?

Nada satisfecho Muy Satisfecho1 2 3 4 5 6 7

10. ¿Considera que la relación costo / beneficio de la educación que ofrece este posgrado vale la pena?

Muy mala Regular Excelente1 2 3 4 5 6 7

11. El servicio que le proporcionan en el departamento donde esta inscrito el posgrado es:

Descortés Amable Muy Amable 1 2 3 4 5 6 7

12. La relación con sus profesores es:

Muy mala Regular Excelente1 2 3 4 5 6 7

13. La relación con la coordinación es:

Muy mala Regular Excelente1 2 3 4 5 6 7

14. ¿Los cursos del posgrado van acordes a los objetivos del mismo?

Muy mala Regular Excelente1 2 3 4 5 6 7

15. Otros comentarios __________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

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BIBLIOGRAFIA

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