PARTE I

Introducciónü I Ha la Teoría

General de la Administración

PflHTE I * Introducción a la teoría general de la administración

EL MUNDO EN QUE VIVIMOS ES UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaciones. To­das las actividades relacionadas con la producción de bienes (productos) o con la prestación de servicios (acti­vidades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen personas y recursos no humanos (físicos y materiales, financieros, tecnológicos, mercadológicos, etc.). La vida de las personas depende íntimamente de las organiza­ciones y éstas dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Éstas son extrema­damente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, carac­terísticas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizacio­nes no gubernamentales (ONG), etc. La Teoría de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento hu­mano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensión, las organizaciones necesitan que las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administración no es otra cosa que la dirección racio­nal de las actividades de una organización, con o sin fines de lucro. Ella implica planeacíón, organización (estructura), dirección y control de las actividades reali­zadas en una organización, diferenciadas por la división del trabajo. Por tanto, la administración es imprescin­dible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin la administración, las organiza­ciones jamás tendrían condiciones que les permitan existir y crecer. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administración en general, sin importar dónde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administración de las organizaciones.

En función de los aspectos exclusivos de cada orga­nización, el administrador define estrategias, diag­nostica situaciones, mide los recursos, planea su integración, soluciona problemas y genera innovacio­nes y competitividad. Un administrador que tiene éxito en una organización, puede no tenerlo en otra. Cuando una organización quiere contratar un ejecutivo en su cuadro adm inistrativo, los candidatos se som eten a diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun­didad sus conocimientos, habilidades y competencias, sus actitudes y las características de su personalidad, su pasado profesional, su formación académica, sus ante­cedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas actividades, entre otros como su situación conyugal o

Las especialidades de la administraciónEn la actualidad, la administración se presenta como un área de! conocimiento humano repleta de comple- \ jídades y desafías. El profesional que utiliza la admi­nistración como medio para vivir puede trabajar en los niveles más variados de una organización: desde el nivel jerárquico de la supervisión elemental hasta la dirección general. Puede actuar en las diversas es­pecialidades de la Administración: Administración de la Producción (de los bienes o.servicios que presta ia organización), Administración Financiera, Administra­ción de: Recursos Humanos, Administración de Merca­dos e: incluso en la Administración Genera!. En cada nivel y en cada especialidad de ia Administración, ias situaciones son diferentes. Además, las organizacio­nes son diferentes. No existen dos organizaciones Iguales,: así como no existen dos personas idénti­cas; cada una tiene sus objetivos, su campo de activi­dad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situación financie­ra;: su: tecnología, sus recursos básicos, su ideología y su política de negocios, etcétera.

su estabilidad emocional. Todo esto es necesario por­que el ejecutivo difícilmente puede pasar de una orga­nización a otra sin que experimente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos co­nocimientos de administración y su curricula profesio­nal sea excelente, sólo se le juzgará por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero pricipal- mente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Levitt,1 al hablar del "administrador profesional", re­cuerda que mientras un químico o un físico se consi­deran profesionales porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mis­mo con el administrador, cuyo conocimiento es sólo uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional. Las organizaciones no sólo eva­lúan sus conocimientos técnicos de Administración, si­no principalmente también su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofía de trabajo. Para verificar si esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la competitividad de la empresa y al personal que traba­jará con él, pues no existe la manera única de dirigir o de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones específicas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios.

Asimismo, es importante recordar el principio de incertidumbre de Heisenberg, según el cual el proceso

PARTE I * Introducción a ia teoría general de la administración

de observación de un fenómeno lo modifica. Si en Físi­ca la observación de los átomos altera la posición y la velocidad de éstos, en la administración de una organi­zación, la presencia de un profesional en determinada función afecta y modifica esa función, independiente­mente de lo que se realice. La presencia de otro profe­sional producirá otro tipo de modificación. Además, cuando ocurre la modificación, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente.2

Según Katz,3 el éxito de un administrador depende más de su desempeño y de cómo trata a las personas y las situaciones, según sus características de personali­dad; depende de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este desempeño es el resultado de las habilida­des que el administrador tiene y ufiliza. Una habilidad es la capacidad de trasformar conocimiento en acción, que resulta en un desempeño esperado. Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual.

@ HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conoci­mientos especializados y la facilidad para aplicar téc­nicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programación de computadoras, ingeniería, etcétera. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el tra­bajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni resisten a la acción del administrador.

• HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de co­municarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades hu­m anas se relacionan con la interacción personal. El desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo a la participación sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de habilidades humanas; saber trabajar con personas y por medio de ellas.

© HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión de la organización o de la unidad organizadonal en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracdones. Un administrador con habili­dades conceptuales es apto para comprender las diversas fundones de la organizadón y complementarlas entre sí; para entender cómo se relaciona la organizadón con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensam iento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de al­ternativas para la soludón de problemas. Representan las capacidades cognitivas más sofisticadas del admi­nistrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunida­des donde no hay en apariencia. A medida que un ad­ministrador hace carrera en la organización, requiere desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales

Figura 1.1, Las tres habilidades del administrador.

4 PARTE I * Introducción a ia teoría general de ia administración

Conocimiento

Saós:._ Know-how. información. Actualización profesional

. Superación constante. .

- y -i- i-

Perspectiva

£l:ib;jr hucar.Visión personal do ias cosas. Manera práctica da aplicar ■ el conocimiento, en ia . solución, da problemas ~

y situaciones.. .

Actitud •

Lograr que- las cosas sucedan. Comportamiento activo y proactivo. Énfasis en la acción y en tbgrar gua­

las casas sucedan.Espíritu emprendedor y de;eqüipó7

Liderazgo y comunicación.!

Figura 1.2. Competencias perdurab/es del administrador.^

para no limitar su empíeabilidad. Empíeabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fácil, lo difícil es mantenerlo a largo plazo.

La combinación de esas habilidades es importante para el administrador.4 A medida que un individuo as­ciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta ia de ha­bilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los su­pervisores requieren considerable habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y coti­dianos de la organización. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida­des humanas y técnicas. En otros términos, pretende de­sarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizadonales complejas, y de diagnosticar y plan­tear soluciones e innovaciones en la organización.

Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, huma­nas y conceptuales) exigen otras competencias perso­nales para tener éxito en la práctica. Las competencias (cualidades de quien es capaz de analizar una situa­ción, presentar soluciones y resolver asuntos o proble­mas) son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en un mundo de cambios y trasformaciones constantes, la adquisición de una competencia necesaria implica, ca­si siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave está en adquirir competencias durables: aquellas que,

aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafíos, el adm inistrador (pa­ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la perspecti­va y la actitud.5

® CONOCIMIENTO es todo el acervo de inform aciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. D ado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el adm inistrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto im plica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actuali­zarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas están llenas de profesio­nales con excelente curricula y un enorme caudal de conocimientos, pero que no son capaces de trasformar. ese capital personal en contribuciones efectivas para el negocio y crear valor para la organización. Estos adm i­nistradores tienen el conocimiento para sí m ism os, pe­ro no está disponible para la organización; tienen el conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o utilizar­lo. El conocimiento es necesario y fundam ental, pero no es suficiente para el éxito profesional. Para alcanzar éste, es necesario añadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables.

PARTE i * Introducción a la teoría general de la administración 5

# PERSPECTIVA es Ja capacidad de poner ei conoci­miento en acción, de saber trasformar la teoría en prác­tica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio. No basta tener el conocimiento porque éste puede per­manecer en estado potencial. Es necesario saber utili­zarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solución de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos que están en la mente del administrador, así como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y trasformarlas en. productos nue­vos, servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condición personal que permite al ad­ministrador diagnosticar situaciones y proponer solu­ciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la que da autonomía e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimien­to y la perspectiva son fundamentales, requieren de una tercera competencia durable: la actitud.

# ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; re­presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce­dan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de tra-

H

Competencias personales¿Cuál dé estas tres competencias es más importante? ¿Cuál sobresale de las demás? Sin duda la competen­cia personal más importante para el administrador es la actitud, si defendemos el punto de vista de que éste precisa ser un agente de cambio en las organizacio­nes El administrador propicia el cambio de mentalidad, cultura, procesos, actividades, productos y servicios, etcétera. Su producto principal es ia innovación. Es el administrador quien logra que las organizaciones; seam más eficaces y competitivas, y las orienta hacia el éxi­to en un complicado mundo de negocios lleno de cam­bios y competencia. Para ser el defensor del cambíoy; la Innovación que garanticen y mantengan; la;competí-: tividad organizacional, el administrador debe;desarro- llar ciertas características personales que lo írasformen en un verdadero líder de la organización: perseveran-: cía, asertividad, convicción profunda, no aceptar el sta-

;; tus quo, inconformidad con la mediocridad, y alta dosis de espíritu emprendedor.

bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe­tencia permite que el administrador sea no sólo un agente de conservación, sino también un agente de cambio en las empresas y organizaciones.

Estas tres competencias durables son la santísima trinidad que lleva al administrador al éxito en sus acti-

MOTA INTERESANTE

E x ito

p ro fe s io n a l:

Figura 1.3. Competencias personales del administrador.7

PARTE I • Introducción a la teoría general de la administración

vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la preocupación constante por adquirir y actualizar el co­nocimiento, afinar la perspectiva y, en especial, formar y mantener la actitud.

Mintzberg prefiere identificar diez papeles específi­cos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel repre­senta actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiarán más adelante.

1. Papeles interpersonales. Representan las relacio­nes con otras personas'y se relacionan con las habilidades humanas. Muestran cómo el admi­nistrador interactúa con las personas e influye en los subordinados.

2. Papeles informativos. Describen las actividades para mantener y desarrollar una red de informa­

ción. Un administrador del nivel institucional pasa, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando información con otras personas dentro y fuera de la organización. Muestran cómo el administra­dor intercambia y procesa información.

3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones en que el administrador deba elegir o escoger. Estos papeles requieren conocimiento, habilidades hu­manas y conceptuales. Muestran cómo el admi­nistrador utiliza la información en sus decisiones.

En verdad, administrar es mucho más que una me­ra función de supervisar personas, recursos y activida­des. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no sólo se trata de mantener la situación, sino de Innovar y renovar continuamente la organiza­ción. El papel del administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra más en la innovación que en la conservación del status quo organizacionai. Lo ante­rior se tratará a lo largo de este libro.

C ategoría Papel A ctiv idades■ ............ 1 .... -

Representación Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa la organización, establece relaciones, firma documentos legales.

InterpersonalLiderazgo

Vínculos

Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita, aconseja y se comunica con los subordinados. 1

Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la organización; instituye canales formales de comunicación.

Vigilancia Elabora y autoriza informes, mantiene „ . 1 contactas personales,

InformativaDifusión ] :Envía información a los miembros de otras organizaciones, envía

memoranda e informes, organiza y preside reuniones, j

Portavoz Trasmite información a personas externas mediante conversaciones, informes y memoranda. , 1

Emprendedor Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega , j autoridad, comparte responsabilidad con los demás;

D ecisoria

Resolución de conflictos j

Asignación - i de recursos i

Toma medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos, guía al grupo en las crisis y la arieníaen los cambios. iDecide la asignación de recursos. Propone y _ . 1 establece prioridades. ■ ■ 1

Negociación jRepresenta los ¡ntereses.de la organización en negociaciones

. con sindicatos, en ventas, compras o financiamientos.

Figura 1.4. Los diez papeles del administrador.2

PARTE i * Introducción a ia teoría general de ¡a administración 7

r \ V iPapeles I Papeles |ínterpersonaíes j informativos |L J J !

Cóm o in teractúa el

ad m in is trado r;

•J> Representación

& Liderazgo

3 Vinculas

C óm o Intercam bia y pro cesa inform ación

e l ad m in is trado r;

■9 Control

© Difusión

Portavoz

Pap eles ■: decisorios

C ó m o utiliza la in form ación

o! ad m in is trad o r s u s d ecis iones:

& Emprender'

© Solución de t*on fílelos

O Asignación de recursos -

9 Negociación

Figura 1.5. Los diez papeles administrativos según M intzbergf

Referencias bibliográficas______________

1. Theodore Levítt, "The Managerial Merry-go-round", Harvard Business Revieu?, 1974. Reproducido como "O Carrossel dos administradores". Revista Expansao, 18 de septiembre de 1974, pp. 52-66.

2. lbid„ p. 54.3. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator",

Harvard Business Revíew, enero-febrero, 1955, pp. 33-42,4. Paul Hersey y Kenneth H. Blandí a rd. Psicología para

Administradores de Empresas: A utilizagao de recursos hu­

manos. Sao Paulo, Editorial Pedagógica e Universítária. Río de Janeiro, Fundando Nacional de Material Escolar, 1976, p. 7.

5. Idalberto Chiavenato. Administrando nos íiopos tempos. Río de Janeiro: Editora Campus, 2000, p. 20.

6. Ibíd.f p. 217. Ibid., p, 228. Henry Mintzberg, The Na ture of Managerial Work, Nue­

va York, Harper &c Row, 1973, pp. 92-93.9. Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 24.