Introducción a la teoría general de la administración, 7ma Edición - Idalberto Chiavenato

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I N T R O D U C C I O N A LA T E O R I A G E N E R A L DE LA A D M I N I S T R A C I N

Sptima edicin

Idalberto Chiavenato

Traducc in Carmen Leonor de la Fuente Chvez

Eiizabeth Lidia IVlontao Serrano

Revisin tcnica

Maestro Andrs Moreno AcuaProfesor de ia divisin de posgrado

Facultad de Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico

MXICO BOGOT BUENOS AIRES - CARACAS * GUATEMALA LISBOA - MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO

AUCKLAND LONDRES * MILN * MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO S1NGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Gerente de producto: Ricardo dei Bosque Alayn Editor de desarrollo: No islas Lpez Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Sptim a edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2006 respecto a Ja decimosptima edicin en espaol por McGRAW-HILL/NTER AMERICAN A EDITORES, S.A. DE C.V.A subsidiary of The M cGraw -Hill Companies, Inc.

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegacin Cuajimalpa, Mxico, D. F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 13:978-970-10-5500-7 ISBN 10:970-10-5500-4

Traducido de la sptima edicin en portugus de In tro d u jo Teora Geral da Administrado Copyright 2004, por Elsevier Editora Ltda.ISBN: 85-352-1348-1

1234567890 09876432105

impreso en Mxico Printed in Mxico

Esta obra se termin de imprimir en Mayo del 2007 Impresores Encuadernadores, S.A. de C.V. Guillermo Barroso No. 12-A Fracc, Industrial las Armas 54080 Tlalnepantla, Edo. de Mxico

McGraw-Hill Interamericana

A RitaEn la vida de las personas boy situaciones que invitan a la meditacin y

la reflexin. Esta es una oportunidad preciosa para hacerlo.A l escribir esta pgina quiero, ms que dedicarte este libro, aprovechar la ocasin para destacar el cario y el afecto, el amor y la ternura que contiene esta sencilla dedicatoria. Lstima que las palabras sean tan

ridas e insuficientes para expresar la dimensin de ciertos sentimientos.

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Elizabeth Lidia Montano Serrano

Revisin tcnica

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MeGrawuLdJ

MEXICO BOGOTA BUENOS AERES CARACAS GUATEMALA LISBOA * MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO

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Traducido de la sptima edicin en portugus de Introdugo Teora Geral da Administrado Copyright 2004, por Eisevier Editora Ltda.ISBN: 85-352-1348-1

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Impreso en Mxico Printed n Mxico

Esta obra se termin de imprimir en Mayo del 2007 Impresores Encuadernadores, S. A. de C.V. Guillermo Barroso No. 12-A Fracc. Industrial las Armas 54080 Tlalncpantla, Edo. de Mxico

McGraw-Hill Interamericana

A RitaEn la vida de las personas hay situaciones que invitan a la meditacin y

la reflexin. Esta es una oportunidad preciosa para hacerlo.A l escribir esta pgina quiero, ms que dedicarte este libro, aprovechar la ocasin para destacar el cario y el afecto, el amor y la ternura que contiene esta sencilla dedicatoria. Lstima que las palabras sean tan

ridas e insuficientes para expresar la dimensin de ciertos sentimientos.

PREFACIO

Estamos viviendo en una poca de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la informacin est trayendo nuevos desafos a las organizaciones y, sobre todo, a la administracin de stas. Nunca antes, la teora administrativa fue tan imprescindible para el xito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de innovacin y renovacin, la bsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y transformacin y la adopcin de ideas nuevas. Ms all, es oportuno sealar que la teora administrativa plantea sus proposiciones en funcin de dos condiciones bsicas: el tiempo (historia) y el espacio (distancia), razn por la cual nos preocuparemos por ofrecer una visin de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro.

Este texto es casi un manual introductorio, casi una antologa por su naturaleza, y est destinado a los estudiantes de administracin y a todos aquellos que necesitan una base conceptual y terica, indispensable en la prctica administrativa. Decir que estamos en una poca de cambio y de inestabilidad podra parecer una redundancia o una afirmacin trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambiente se torna ms inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se transforman y cambian de manera cada vez ms diferente. En la medida en que el profesional dedicado a la administracin crece y se desliga de los trabajos meramente ope- racionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde utiliza apenas las habilidades prcticas y concretas de cmo hacer y ejecutar ciertas cosas de manera correcta y eficiente) y se dedica a actividades administrativas orientadas al diagnstico y a la decisin (donde utiliza sus habilidades conceptuales para percibir y definir situaciones y para formular estrategias de accin adecuadas y eficaces para tales situaciones), mayor es la necesidad de basarse en conceptos, ideas, teoras y valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda, influenciar fuertemente el comportamiento de todos aquellos que trabajen bajo su direccin y orientacin.

En ese sentido, la Teora General de la Administracin (TGA) es una disciplina principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que tienen que ver con la administracin. En vez de preocuparse por ensear a ejecutar o hacer las cosas (o cmo hacerlas), busca ensear, sobre todo, lo que debe hacerse (o por qu). La TGA no busca formar profesionales prcticos que salgan de la escuela listos para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo envuelvan. Por el contrario, la TGA procura ensear al futuro profesional a pensar y, sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un simple ejecutor de tareas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que aprendi mecnicamente (cmo disear organigramas y diagramas de flujo, elaborar presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestas de ventas, etc

tera de manera prctica, concreta e inmediata), el primero sabe analizar y resolver situaciones problemticas variadas y complejas, pues aprendi a pensar, a discernir, a evaluar y a ponderar en trminos abstractos, estratgicos, conceptuales y tericos. Mientras el segundo es un mero agente de ejecucin de operaciones que sigue rdenes superiores, el primero es un agente de cambio y de innovacin, pues adquiri la capacidad para percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan. Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor ser la necesidad de habilidades conceptuales para proporcionar innovacin dentro de las organizaciones.

El papel de la TGA es: que el administrador, tenga condiciones personales de xito en cualquier organizacin (independientemente del nivel jerrquico o del rea de actuacin profesional). Adems de su faioiv-hozu, precisa tambin y, principalmente, de habilidades personales de diagnstico y de evaluacin situacional para ayudarse a discernir qu hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido, vale la pena mencionar la frase de Kurt Lewin "nada ms prctico que una buena teora". A pesar de ser teora, la TGA es increblemente instrumental, pues le da al administrador el arma ms poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y saber diagnosticar antes de ejecutar u operar acciones o programas de trabajo, crear e innovar, mejor y renovar siempre. El talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes bsicas.

Esta nueva edicin se revis, se ampli y se actualiz completamente. En el sitio del autor (xaztrw.chiavenato.com) se podr obtener el material de apoyo e informacin adicional.

Hago votos para que este libro sea lo bastante til en la formacin y en la consolidacin de los administradores del presente y del futuro.

IDALBERTO CHIAVENATO (zvww.chiavenato.com)

RESUMEN DE CONTENIDO

parte i introduccin a la teora genera! de la administracin 1Captulo 1 La administracin y sus perspectivas

PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN 9

parte ii Los orgenes de ia administracin 23Captulo 2 Antecedentes histricos de la administracin

PREPARACIN DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27

parte ni Enfoque clsico de la administracin 43Captulo 3 Administracin cientfica

SISTEMATIZACIN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIN 47

Captulo 4 Teora clsica de la administracinORGANIZACIN DE LA EMPRESA 69

parte iv Enfoque humanista de (a administracin 83Captulo 5 Teora de las relaciones humanas

HUMANIZACIN DE LA EMPRESA 87

Captulo 6 implicaciones de la teora de las relaciones humanasLA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS 99

parte v Enfoque neoclsico de ia administracin 125Captulo 7 Teora neoclsica de la administracin

DEFINICIN DEL PAPEL DE ADMINISTRADOR 129

Captulo 8 Resurgimiento de la teora neoclsica: tipos de organizacinCMO OAR FORMA A LA EMPRESA 1 59

Captulo 9 implicaciones de la teora neoclsica: departamentaiizacinCOMPOSICIN DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 1 77

Resumen de contenido

Captulo 10 La administracin por objetivos (APO)ENFOQUE EN LOS RESULTADOS 1 9 5

parte vi Enfoque estructuralista de la administracin 217Captulo 11 Modelo burocrtico de organizacin

EN BUSCA DE LA ORGANIZACIN IDEAL 221

Captulo 12 Teora estructuralista de la administracinAMPLIACIN DE LOS HORIZONTES DE LA EMPRESA 2 4 7

parte vu Enfoque del comportamiento en la administracin 277Capitulo 13 Tfeora del comportamiento en la administracin

DINAMIZACIN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS 281

Captulo 14 Teora dei desarrollo organizacin al (DO)CMO EMPRENDER EL CAMBJO Y LA RENOVACIN EMPRESARIAL 31 7

parte viii Enfoque sistmico de la administracin 353Captulo 15 Tecnologa y administracin

CHEACIN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA 3 5 7

Captulo 16 Teora matemtica de la administracinRACIONALIZACIN DE LAS DECISIONES 381

Captulo 17 Teora de sistemasAMPLIACIN DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA 40 9

parte x Enfoque situacional de la administracin 429Captulo 18 Teora situacional

EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGIUDAD 43 5

parte x Nuevos enfoques de la administracin 527Captulo 19 Hacia dnde se dirige la tga?

EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD 541

ndice analtico ndice onomstico

549561

CONTENIDO

parte f Introduccin a ia teora general de la administracin 1Captulo 1 La administracin y sus perspectivas

PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN 9Objetivos de aprendizaje 9

e je r c ic io Habilidades dei administrador 10Contenido y objeto de estudio de ta administracin 10

e je r c ic io Las dificultades de Roberto 11Estado actual de la Teora Genera! de la Administracin (TGA) 11

e je r c ic io Focalizacn en Alpha & Beta 12La administracin en la sociedad moderna 12Perspectivas futuras de la administracin 14

e je r c ic io El administrador como agente de cambios 18Resumen 18

c a s o El mtodo de casos 18c a s o Megafusin de Brahma y Antrctica: nace AmBev 19

Referencias bibliogrficas 20Glosario bsico 20

parte n Los orgenes de la administracin 23Captulo 2 Antecedentes histricos de Ea administracin

PREPARACIN DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27Objetivos de aprendizaje 27influencia de ios filsofos 28

e je r c ic io La analista de O&M 29Influencia de la organizacin de la Iglesia catlica 29Influencia de la organizacin militar 29

e je r c ic io La inspiracin de Armando 30influencia de la Revolucin Industrial 30

e je r c ic io La defensa de Eliana 33Influencia de los economistas liberales 33Influencia de ios pioneras y de ios empresarios 34

e je r c ic io La estrategia de Regncia Sapatos 36Resumen 36

c a s o Las compaas ms admiradas del mundo 37Referencias bibliogrficas 39Glosario bsico 40

parte ir Enfoque clsico de la administracin 43Captulo 3 Administracin cientfica

SISTEMATIZACIN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIN 47Objetivos de aprendizaje ' 47La obra de Taylor 48

Contenido

1. El primer periodo de Taylor 482. Segundo periodo de Tayior 49

La administracin como ciencia 49eje r c ic io La desconfianza gerencial 5 0

Organizacin racional del trabajo 5 01. Anlisis de! trabajo y estudio de tiempos y movimientos 502. Estudio de la fatiga humana 513. Divisin del trabajo y especializacin del operario 524. Diseo de cargos y tareas 525. incentivos salariales y premios por produccin 546. Concepto del homo economicus 547. Condiciones de trabajo 558. Estandarizacin 559 . Supervisin funciona! 55

ejer c ic io Productividad de la BMZ 5 6Principios de la administracin cientfica 56

1. Principios de la administracin cientfica, segn Tayor 562. Principios de eficiencia, segn Emerson 56

e j e r c i c i o Expansin de MMWX 573. Principios bsicos de Ford 574. Principio de excepcin 58

e j e r c i c i o Rendimiento de la lnea de montaje 58Apreciacin crtica de la administracin cientfica 58

1. Mecanicismo de la administracin cientfica 582. Superespeciaizacin del operario 613. Visin microscpica del hombre 614. Falta de comprobacin cientfica 625. Enfoque incompieto de la organizacin 626. Limitacin del campo de aplicacin 627. Enfoque prescriptivo y normativo 638. Enfoque de sistema cerrado 639. La administracin como pionera 63

10. Conclusin 63e j e r c i c i o El problema de Waldemar Lemas 64

Resumen 64c a s o La administracin cientfica en el arsenal de Watertown 65


Capitulo 4 Teora c ls ica de la adm in is tra c inORGANIZACIN DE LA EMPRESA 69Objetivos de aprendizaje 69La poca 70La obra de Fayol 70

1. Las seis funciones bsicas de la empresa 702. Concepto de administracin 703. Proporcionalidad de las funciones administrativas 71

e j e r c i c i o La organizacin formal en Alimenta 714. Diferencia entre administracin y organizacin 715. Principios generales de la administracin, segn Fayol 72

Teora de la administracin 731. La administracin como ciencia 732. Teora de la organizacin 733. La divisin det trabajo y la especializacin 744. Coordinacin 745. Concepto de lnea y de staff 746. Organizacin lineal 75

e j e r c i c i o La reorganizacin de Sara 75Los elementos de la administracin 75

1. Elementos de la administracin, segn Urwick 752. Elementos de ia administracin, segn Guiick 75

Los principios de la administracin 761. Principios de administracin, segn Urwick 76

e j e r c i c i o Los principios orientadores de Imperial Tintas 76Apreciacin critica de fa Teora clsica - 76

Contenido

1. Enfoque simplificado de a organizacin formal 772. Ausencia de trabajos experimentales 773. Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin 774. Teora de la mquina 785. Enfoque incompleto de la organizacin 786. Enfoque de sistema cerrado 787. Conclusin 79

e je r c ic io El informe de Alberto 79Resumen 80

c a s o General Motors y sus opciones 80Referencias bibliogrficas 81Glosario bsico 81

parte iv Enfoque humanista de la administracin 83Captulo 5 Teora de las relaciones humanas

HUMANIZACIN DE LA EMPRESA 87Objetivas de aprendizaje 87Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas 88

El experimento de Hawthorne 881. Primera fase del experimento de Hawthorne 892. Segunda fase del experimento de Hawthorne 893. Tercera fase del experimento de Hawthorne 904. Cuarta fase del experimento de Hawthorne 905. Conclusiones del experimento de Hawthorne 91

e je r c ic io Las lneas de montaje de TLT 92La civilizacin industrializada y el hombre 92

e je r c ic io El ambiente interno en Lucen Lac 93Funciones bsicas de la organizacin industrial 93

e je r c ic io La moral baja 94Resumen 94

c a s o Las mejores empresas en donde trabajar 95Referencias bibliogrficas 96Glosario bsico 97

Captulo 6 implicaciones de ia teora de las relaciones humanasLA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS 99Objetivos de aprendizaje 99Influencia de ia motivacin humana 100

1. Teora de campo de Lewin 1002. Las necesidades humanas bsicas 1013. Ciclo motivaconat 1024. Frustracin y compensacin 1025. Mora! y clima organizacional 103

e je r c ic io Motivacin en Mayerlinck -104El derazgo 104

Concepto de liderazgo 104Teoras sobre liderazgo 105

e je r c ic io Patrn de derazgo de Mariana 109Comunicacin 110

Redes de comunicacin 111e je r c ic io La eleccin de la red de la comunicacin 111

Organizacin informal 111Caractersticas de fa organizacin informal 112Orgenes de la organizacin informal 113

La dinmica de grupo 113e je r c ic io El cambio de Mandragora 114

Evaluacin crtica de la Teora de las relaciones humanas 1141. Oposicin cerrada a la teora clsica 11.42. Enfoque inadecuado de los problemas'de las relaciones empresariales 1143. Concepcin Ingenua y romntica del operario 1164. Limitacin del campo experimenta! 116

Contenido

5. Parcialidad en las conclusiones 1166. nfasis en ios grupos informales 1177. Enfoque manipulador de las relaciones humanas 1178. Otras crticas 1199. Conclusin 119

e j e r c i c i o Crtica a los directivos de Petrolina 12Resumen 1 2

c a s o TAM 120Referencias bibliogrficas 121Glosario bsico 122

parte v Enfoque n eo clsico de la adm in is trac in 125C a p tu lo 7 Teora neoc ls ica de Ea a d m in is tra c i n

DEFINICIN DEL PAPEL DE ADMINISTRADOR 1 2 9 .

Objetivos de aprendizaje 129Caractersticas de la teora neoclsica 120

1. nfasis en la prctica de la administracin 1302. Reafirmacin de los postulados clsicos 1393. nfasis en ios principios generales de administracin 1304. nfasis en los objetivos y en los resultados 1315. Eclecticismo de la teora neoclsica 131

e j e r c i c i o El director general de Amplifc 131Administracin como tcnica social 131Aspectos administrativos comunes a las organizaciones 132

Eficiencia y eficacia 132e j e r c i c i o Reclutamiento de un ejecutivo 133

Principios bsicos de organizacin "*331. Divisin de! trabajo 1332. Especiaiizacin 1343. Jerarqua 1344. Amplitud administrativa 137

e j e r c i c i o Principios bsicos de un consultor 137Centralizacin versus descentralizacin 137

1. Centralizacin 1382. Descentralizacin 139

e j e r c i c i o Las opciones de JJ. Atbano 142Funciones dei administrador 142

1. Planeacn 1432. Organizacin 1483. Direccin 1494. Control 150

e j e r c i c i o Planilla de las funciones del administrador 153Evaluacin crtica de la teora neoclsica 133Resumen 154

c a s o Cmo va IBM? 155Referencias bibliogrficas 155Glosario bsico 156

C a p tu lo 8 R esurg im ien to de la te o r a neoc is ica : tip o s de o rgan izac inC M O D A R F O R M A A L A E M P R E S A 1 5 9

Objetivos de aprendizaje 159Racionalidad de la organizacin formal 160Organizacin lineal 160

Caractersticas de la organizacin lineal 160Ventajas.de la organizacin lineal 161Desventajas de la organizacin iineal 161Campo de aplicacin de la organizacin lineal 162

e j e r c i c i o La estructura lineal de M&C 162Organizacin funcional . 162

Caractersticas de la organizacin funcional 163Ventajas de la organizacin funcional 163Desventajas de la organizacin funcional 164

Contenido

Campo de aplicacin de la organizacin funcional 164e je r c ic io La organizacin funcional de bioqumica 164

Organizacin nea-sfaff 164Criterios para diferenciar lnea y staff 165Caractersticas de la organizacin nea-sfaff 166Ventajas de la organizacin lnea-sfaff 167Desventajas de la organizacin lnea-sfaff 168Campo de la aplicacin de la organizacin lnea-sfaff 169

e je r c ic io La organizacin lnea-sfaff de las Industrias Rex 169Comits 169

Caractersticas de los comits 170Ventajas de ios comits 171Desventajas de los comits 172Campo de aplicacin de los comits 172

: e je r c ic io La evaluacin del desempeo de ios comits 172Apreciacin crtica de los tipos de organizacin 172

c a s o El sistema Toyota de produccin (TPS) 173Resumen 174

c a s o Asea Brown Boveri 174Referencias bibliogrficas 175Glosario bsico 175

Captulo 9 Implicaciones de Ea teora neoclsica: departamentalzacinCOMPOSICIN DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 177Objetivos de aprendizaje 177Concepto de departamental izacin 170Tipos de departamentalzacin 179Departamentalizacin por funciones 180

Ventajas de ia departamentalizacin por funciones 181Desventajas de ia departamentalizacin por funciones 182Aplicaciones 182

e je r c ic io La reduccin de Forma Flex 182Departamentalizacin por productos o sen/icios 182

Ventajas de la departamentalizacin por productos 183Desventajas de ia departamentalizacin por productos 184Aplicaciones 184

e je r c ic io Ei giro en PetroPaulus 184Departamentalizacin geogrfica 184

Ventajas de ia departamentalizacin geogrfica 185Desventajas de la departamentalizacin geogrfica 185Aplicaciones 185

e je r c ic io La nueva organizacin de Lojas Maravilha 186Departamentalizacin por clientela 186

Ventajas de ia departamentalizacin por clientela 186Desventajas de la departamentalizacin por clientela . 186Aplicaciones 186

Departamentalizacin por etapas del proceso 187Ventajas de la departamentalizacin por etapas del proceso 187Desventajas de la departamentalizacin por etapas del proceso 187Aplicaciones 187

e je r c ic io La rengeniera en la Fernandes & Brio 188Departamentalizacin por proyectos 188

Ventajas de ia departamentalizacin por proyectos 188Desventajas de la departamentalizacin por proyectos 188Apiicaciones 189

e je r c ic io La estructura Esaleiros Horizonte 190Seleccin de alternativas de departamentalizacin 190Apreciacin crtica de ia departamentalizacin 192

c a s o En 3M, quien da tas rdenes es el cliente 192Downsizing y outsourcing 193

. Reingeniera 193Resumen a 193Referencias bibliogrficas - ' 193Glosario bsico 193

Contenido

C ap tu lo 10 La adm inistracin por objetivos (APO)ENFOQUE EN LOS RESULTADOS 195Objetivos de aprendizaje 195Orgenes de la administracin por objetivos 196Caractersticas de a APO 196

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerentey el subordinado 197

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin 1973. Interrelacin entre los objetivos departamentales 1974. Enfasis en la medicin y en el control de resultados 1975. Continua evaluacin, revisin y modificacin de los planes 1976. Participacin activa de las gerencias y de los subordinados 1987. Apoyo intensivo del persona) 198

e j e r c i c i o Entonces, qu es la APO en Metrpolis? 198Fijacin de Objetivos 198

1. Criterios de seleccin de ios objetivos 1992. Jerarqua de objetivos 200

e j e r c i c i o Cmo delinear objetivos en Metrpolis? 201Estrategia organizacionai 201

1. Conceptos de estrategia y de tctica 2022. Planeacin estratgica 203

e j e r c i c i o L o s objetivos del Banco Martins & Botelho 206Celo de a APO 206

1. Modelo de Humble 2072. Modelo de Odime 2083. Desarrollo de ejecutivos 208

Apreciacin crtica de la administracin estratgica y de la APO 2101. La estrategia organizacionai es una espada de doble filo 2102. Premisas equivocadas de ia escuela de la planeacin estratgica 2113. Los pecados capitales de la planeacin estratgica neoclsica 2114. Critica de Levinson 2125. Crtica de Lod 2126. Aplicacin incompleta y superficial de la APO 2127. Las exageraciones de ia APO 213

c a s o Las empresas ms grandes del mundo 214Resumen 215Referencias bibliogrficas 215Glosario bsico 216

parte vi Enfoque esrucuralista de la administracin 217C a p tu lo 11 M ode lo b u ro c r tic o de o rgan izac in

E N B U S C A D E L A O R G A N I Z A C I N I D E A L 221Objetivas de aprendizaje 221Orgenes de la Teora de la burocracia 222

Orgenes de la burocracia 222Tipos de sociedad 222

Tipos de autoridad 223e j e r c i c i o La Proteus 225

Caractersticas de la burocracia segn Weber 2251. Carcter legal de as normas y reglamentos 2262. Carcter formal de las comunicaciones 2263. Carcter racional y divisin del trabajo 2264. Impersonalidad en las relaciones 2265. Jerarqua d.e la autoridad 2266. Rutinas y procedimientos estandarizados 2267. Competencia tcnica y meritocracia 2278. Especializacin de la administracin 2279. Profesionazacin de los participantes 227

10. Completa previsin del funcionamiento 228e j e r c i c i o . La organizacin de Movibrs 229

Ventajas de la burocracia . 229' Racionalidad burocrtica 229

Dilemas de la burocracia 230

Contenido XVI1

e j e r c ic io Cmo imprimir racionalidad a @ert? 230Disfundones de la burocracia 230

1. Internalizacn de fas reglas y apego a los reglamentos 2312. Exceso de formalismo y de papeleo 2313. Resistencia a ios cambios 2314. Despersonalizacin de la relacin 2325. Caiegorizacin como base de! proceso decisorio 2326. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos 2327. Exhibicin de seales de autoridad 2328. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico 232

e j e r c ic io Las disfunciones de Excelsa 233 Modelo burocrtico de Meron 233Interaccin de la burocracia con el ambiente 234Grados de burocratizacin en las organizaciones 236Las dimensiones de la burocracia 237

e j e r c ic io Las alternativas de Excelsa 238Apreciacin crtica de la Teora de la burocracia 238

1. El racionalismo excesivo de la burocracia 2382. Los mecanismos y las limitaciones de ia "Teora de la mquina 2393. Conservadurismo de la burocracia 2404. Enfoque de sistema cerrado 2405. Enfoque descriptivo y explicativo 2416. Crticas diversas a la burocracia .2417. Posicin de la Teora de la burocracia dentro de la Teora

de Jas organizaciones 241c a s o Ei departamento de cuentas por pagar de Ford 242

Resumen 243Referencias bibliogrficas 243Glosario bsico 245

Captulo 12 Teora estructuralista de la administracinAMPLIACIN DE LOS HORIZONTES DE LA EMPRESA 247Objetivos de aprendizaje 2 4 7Orgenes de la Teora estructuralista 2 4 8Una sociedad de organizaciones 2 4 9

1 . Las organizaciones 2512 . El hombre organizacional 251

e j e r c ic io El dilema de Geraldo 2 5 2Anlisis de las organizaciones 2 5 2

1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal 2 5 22 . El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales 2 5 33 . El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin 2 5 34 . Enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin 2 5 45 . Enfoque mltiple: a diversidad de las organizaciones 2 5 46 . Enfoque mltiple: anlisis interorganizacionai 2 5 5

Tipologa de las organizaciones 2 5 51. Tipologa de Etzioni 2 5 62 . Tipologa de Blau y Scott 2 5 8

e j e r c ic io Cmo enfocar las empresas ms ampliamente 2 5 8Objetivos organizacionales 2 5 9Ambiente organizacional 2 6 0

1. interdependencia de las organizaciones con ia sociedad 26Q2 . Conjunto organizacional 2 6 0

Estrategia organizacional 261Conflictos organizacionales 2 6 2

1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento)y la autoridad administrativa (jerarqua) 2 6 3

2 . Dilemas de ia organizacin segn Blau y Scott 2 6 43 . Conflictos entre lneas y asesora (staff) 2 6 5

e j e r c ic io El conflicto de las generaciones 2 6 5Stiras contra la organizacin 2 6 5

1 . Ley de Parktnson 2 6 62 . Principio de Peter, 2 6 63 . Dramaturgia administrativa de Thompson 2 6 64 . Maquiavelismo en las organizaciones 2 6 8

Xyil'l Contenido

5. Las tiras de Dilbert 269e je r c ic io La explicacin de Aibuquerque 269

Apreciacin critica de fa Teora estructuralista 2691. Convergencia de varios enfoques divergentes 2692. Ampliacin del enfoque 2693. Doble tendencia terica 2694. Anlisis organizacional ms extenso 2695. Inadecuacin de las tipoiogias organizacionales 2706. Teora de la crisis 2707. Teora de transicin y de cambio 270

c a s o El giro de Goodyear 271Resumen 272Referencias bibliogrficas 272Glosario bsico 274

parte vil Enfoque del comportamiento en la administracin 277Captulo 13 Teora de! comportamiento en la administracin

DINAMIZACIN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS 281Objetivos de aprendizaje 281Orgenes de la Teora del comportamiento 282Nuevas proposiciones sobre la motivacin humana 283

Jerarqua de las necesidades de Maslow ' 283Teora de los dos factores de Herzberg 286

e je r c ic io La funcin del consultar de empresas 289Estilos de administracin 289

Teora X y Teora Y 290Sistemas de administracin 293

e je r c ic io La nueva presidencia de Photon 297La organizacin como un sistema sacia! cooperativo 297Proceso decisorio 299

La organizacin como un sistema de decisiones 299Teora de las decisiones 300Etapas del proceso de decisin 300implicaciones de la Teora de las decisiones 301Hombre administrativo 303

Comportamiento organizacional 303Teora dei equilibrio organizacional 304Tipos de participantes 304Teora de la aceptacin de autoridad ' 305

Conflicto entre objetivos organizacionales e individuales 306Negociacin 307

Nuevas proposiciones sobre liderazgo 307e je r c ic io Las relaciones de intercambio de Mara Jos 309

Apreciacin crtica de ia teora de! comportamiento 3091. nfasis en las personas 3092. El enfoque ms descriptivo y menos prescriptivo * 3093. Profunda reformulacin en ia filosofa administrativa 3094. Dimensiones bipolares de la Teora del comportamiento 3105. La relatividad de las teoras de la motivacin 311

6. Influencia de las ciencias del comportamiento sobrela administracin 311

7. La organizacin como un sistema de decisiones 3118. Anlisis organizacional a partir del comportamiento 3129. Visin tendenciosa 312

c a s o La motivacin que lleva a ia utilidad 312Resumen 313Referencias bibliogrficas 314Glosario bsico 315

Captulo 14 Teora dei desarrollo organizacionai (DO)CMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACIN EMPRESARIAL ' 3 1 7

Objetivos de aprendizaje . . . 317Orgenes de! D 318

Contenida

Los cambios y ia organizacin 319e je r c ic io La revtaiizacin de las Organizaciones Pontes 326

Qu es el desarrollo organizacional . 327e je r c ic io Cmo cambiar a Compass? 330

Ei proceso de DO 330Tcnicas de DO 331

1. Tcnicas de intervencin para individuos 3322. Tcnica de intervencin para das o ms personas 3323. Tcnica de intervencin para equipos o grupos 3344. Tcnicas de intervencin para relaciones ntergrupales 3355. Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo 338

e je r c ic io El DO en Sernambetiba 339Modelos de DO 339

e je r c ic io La continuacin del DO en fa Sernambetiba 346Apreciacin crtica dei DO 346

1. Aspecto mgico det DO 3472. imprecisin en el campo dei DO 3473. nfasis en la educacin emocional" 3474. Aplicaciones distorsionadas dei DO 347

e je r c ic io Las oportunidades en la Accenture 347Resumen 348

c a s o Honda 348Referencias bibliogrficas 349Glosario bsico 350

parte vm Enfoque sistmico de ia administracin 353Captulo 15 Tecnologa y administracin

CREACIN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA 357Objetivos de aprendizaje 357El punto de partida de la ciberntica 358

1. Orgenes de la ciberntica 3582. Concepto de ciberntica 360

Principales conceptos de la ciberntica 360e je r c ic io Sistema de informacin de QuimPaulista 361

Conceptos principales de sistemas 3611. Concepto de entrada (input) 3612. Concepto de salida (output) 3623. Concepto de la caja negra (black box) 3624. Concepto de retroalimentacin (faedback) 3635. Concepto de homeostasis 3646. Concepto de informacin 364

Teora de la informacin 3651. Concepto de redundancia 3662. Concepto de entropa y sinergia 3663. Concepto de informtica 367

e je r c ic io Descentralizacin de ia red de informaciones de la Simposium 367Consecuencias de la informtica en la administracin 368

e je r c ic io Intranet en Gama Asociados 377Apreciacin critica de la tecnologa y ia administracin 377

c a s o Digital Equipment Corporation 377Resumen 378Referencias bibliogrficas 378Glosario bsico 379

Capitulo 16 Teora matemtica de la administracinRACIONALIZACIN DELAS DECISIONES 381Objetivos de aprendizaje 381Orgenes de la Teora materhtca en a administracin 382Proceso decisoria 382

e je r c ic io Los inventarios de CustomCar . 384Modelos matemticos en la administracin ' 384

Contenido

e j e r c ic io La Compaa Kapa d e Cemento 385investigacin de operaciones 385

1. Teora de los juegos 3872. Teora de las colas 3883. Teora de ios grafos 3884. Programacin lineal 3895. Programacin dinmica 3906. Probabilidad y anlisis estadstico ' 390

e j e r c ic io La dimensin de una agencia de turismo 391Estrategia organizacional 391La necesidad de indicadores de desempeo 392

1. Por qu medir? 3922. Qu medir? 3923. Six-Sigma 3934. El balanced score card (BSC) 395

Apreciacin crtica de ia Teora matemtica 3961. Limitaciones de la Teora matemtica 3982. E reduccionismo de ios mtodos de IO 3983. Similitud con la administracin cientfica . 3994. Reduccionismo de la Teora matemtica 3995. Administracin de operaciones 3996. Movimiento por la calidad 4017. Conclusin 403

c a s o Ei dilema: mayor productividad o menor servicio al cliente? 404Resumen 404Referencias bibliogrficas 404Glosario bsico 406

Captulo 17 Teora de sistemasAMPLIACIN DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA 409Objetivos de aprendizaje 409Orgenes de la Teora de sistemas 410Concepto de sistemas 411

1. Caractersticas de Sos sistemas 411Varios conceptos de sistemas 412

2. Tipos de sistemas 4123. Parmetros de los sistemas 413

e j e r c ic io Ei sistema integrado de Centrum Express 413E! sistema abierto 413La organizacin como sistema abierto 414Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos * 415

1. Comportamiento probabilsimo y no determinista 4152. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor,

constituida de partes menores 4153. Interdependencia de las partes 4154. Homeostasis o "estado de equiiibria' 4155. Frontera o lmite 4166. Morfognesis 4167. Resistencia 416

e j e r c ic io Global Face 416Modelos de organizacin 416

1. Modelo de Schein 4172. Modelo de Katz y Kahn 4173. Modelos sociotcnicos de Tavistock 420

e j e r c ic io W. Monteiro 421Apreciacin crtica de la Teora de sistemas 421

1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado 4212. Caractersticas bsicas del anlisis sistmico 4223. Carcter integrador y abstracto de la Teora de sistemas 4234. El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos 423

5. El "hombre funcional" ' 4246. Un nuevo enfoque organizacional 4247. Orden y desorden 424

c a s o Wal-Mart 425Resumen 426

Contenido jgg


parte ix Enfoque situacional de la administracin 429Captulo 18 Teora situacional

EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGILIDAD 435Objetivos de aprendizaje 435Orgenes de ia Teora situacional 436

1. Investigacin de Chandler sobre estrategia y estructura organizacionai 4362. investigacin de Bums y Staiker sobre organizaciones 4373. Investigacin de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente 4394. Investigacin de Joan Woodward sobre la tecnologa 440

e j e r c ic io El punto centra! interno de BioVta 442Ambiente 442

1. Mapeo ambientai 4432. Seleccin ambiental 4433. Percepcin ambientai 4434. Consonancia y disonancia 4445. Desdoblamientos del ambiente 444

Ambiente general 444Ambiente de tarea 445

e j e r c ic io El escenario d e operaciones de Amaralina Confecciones 448Tecnologa 448 Representacin

& Liderazgo

3 Vinculas

C m o Intercam bia y pro cesa inform acin

e l ad m in is trado r;

9 Control

Difusin

Portavoz

Pap eles : decisorios

C m o utiliza la in form acin

o! ad m in is trad o r s u s d ecis iones:

& Emprender'

Solucin de t*on flelos

O Asignacin de recursos -

9 Negociacin

Figura 1.5. Los diez papeles administrativos segn M intzbergf

Referencias bibliogrficas______________

1. Theodore Levtt, "The Managerial Merry-go-round", Harvard Business Revieu?, 1974. Reproducido como "O Carrossel dos administradores". Revista Expansao, 18 de septiembre de 1974, pp. 52-66.

2. lbid p. 54.3. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator",

Harvard Business Revew, enero-febrero, 1955, pp. 33-42,4. Paul Hersey y Kenneth H. Bland a rd. Psicologa para

Administradores de Empresas: A utilizagao de recursos hu

manos. Sao Paulo, Editorial Pedaggica e Universtria. Ro de Janeiro, Fundando Nacional de Material Escolar, 1976, p. 7.

5. Idalberto Chiavenato. Administrando nos iopos tempos. Ro de Janeiro: Editora Campus, 2000, p. 20.

6. Ibd.f p. 217. Ibid., p, 228. Henry Mintzberg, The Na ture of Managerial Work, Nue

va York, Harper &c Row, 1973, pp. 92-93.9. Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 24.

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CAPTULO 1

LA ADMINISTRACIN,T.r . : V . i Y SUS PERSPECTIVAS

Perfil del papel de la administracin

Objetivos.de aprendizaje'..'; -S i# Definir conceptos bsicos, como administracin, TGA y organizaciones. Mostrar la importancia actual de la administracin como actividad imprescindible en

el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en a sociedad moderna. Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administracin.

m Proyectar las perspectivas futuras de la administracin y la creciente complejidad de su papel en ia sociedad moderna.

.'L' jue se ver ms ade lnte ': . " .V . Jm Ei contenido y el objeto de la administracin.tt El estado actual de la Teora General de la Administracin.% La administracin en la sociedad moderna, Perspectivas futuras de la administracin.

LA PROM O CI N DE M ARCELOMarcelo Gonzlez es un ingeniero exitoso. En funcin de su desarrollo profesional, Marcelo fue promovido a gerente del Departamento de productos nuevos de Electromecnica Paraso. Est feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre trabaj con cosas concretas: productos nuevas, prototipos de productos, especificacin de materiales, lmite de tolerancia para control de calidad y similares. Est acostumbrado a trabajar con medidas exactas, nmeros, tamaos y materiales concretos. Sin embargo, no trat con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es responsable de un equipo de 30 personas que estn bajo su mando, entre ingenieros, tcnicos, diseadores y

proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y situaciones. Para tener xito en su nuevo cargo debe cambiar rpidamente su manera lgica, matemtica y cuantitativa de ver el trabajo por otra ms amplia, flexible, psicolgica y humana. Marcelo no tiene la menor idea de cmo d irig ir su departamento ni de cmo conducir su nuevo equipo. Descubri que muchos profesionales como l (ingenieros, economistas, mdicos, abogados, psiclogos, etctera), cuando tienen xito en sus respectivas profesiones tienden a ser ascendidos a gerentes en sus empresas y dejan de lado sus especialidades para asumir posiciones administrativas. Por dnde debera comenzar Marcelo?

PARTE I Introduccin a la teora general de la administracin

En una poca de complejidades, cambios e incert- dumbres como la que atravesamos hoy, la administracin se ha convertido en una de las reas ms importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin donde predominan las organizaciones y donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y eficiente. En las organizaciones (sean industrias, comercio, organizaciones de servicios pblicos, hospitales, universidades, instituciones militares o cualquier otra forma de empresa humana), la eficiencia y la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano, por s solos, no producen e fectos si la calidad de la administracin sobre los grupos organizados de personas no permite la aplicacin efectiva de los recursos humanos y materiales. Como se ver ms adelante, se considera que la administracin es la clave para la solucin de los problemas ms graves que afligen el mundo actual.

En cualquier organizacin, el trabajo del administrador (sea supervisor de primera lnea o dirigente mximo de la organizacin) es el mismo en esencia. En este sentido, no hay distincin bsica como administradores entre directores, gerentes, jefes o supervisores. Independientemente de la posicin o del nivel que ocupe el administrador, alcanza resultados gracias a la cooperacin efectiva de los subordinados. La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamao de organizacin, sea una industria grande, una cadena de supermercados, una universidad, un club, un hospital, una empresa de consultara o una organizacin no gubernamental (ONG). Toda organizacin, sea industrial o prestadora de servicios, necesita ser administrada para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia, economa de accin y de recursos, y ser competitiva. De-

Desarrollo y subdesarrolloPeter Druckert1 el ms famoso autor neoclsico,, afir-- ma que no existen pases desarrollados ni pases sub- desarrollados, sino pases que sabon administrar la tecnologa, ios recursos disponibles y potencales, y pases que todava no saben hacerlo. En otros trminos, existen pases administrados y pases subadmi-

. nisrados. Lo mismo ocurre en las organizaciones. Existen organizaciones excelentes y organizaciones - - en condiciones precarias de administracin. Todo se reduce a un aspecto de talento administrativo. ,

bido a sus limitaciones fsicas, biolgicas y psquicas, las personas necesitan cooperar con otras para alcanzar en conjunto objetivos que jam s conseguiran por separado.' La coordinacin del esfuerzo humano se vuelve un problema administrativo en esencia para alcanzar objetivos, ya sean industriales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la cooperacin de las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar objetivos comunes, el componente esencial y fundamental de esa asociacin es la administracin (la funcin de conseguir hacer las cosas por medio de las personas y con los mejores resultados). Slo cuando, las organizaciones alcanzaron cierto tamao y complejidad, su administracin comenz a presentar dificultades y desafos insuperables hasta entonces por sus directivos. En ese momento surgi la necesidad de una Teora de la Administracin que permitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones, los modelos y estrategias adecuados para la solucin de sus problemas empresariales.

EJERCICIO Habilidades del administradorDesde hace dos anos Mrcia trabaja en Intertech, empresa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a sus empleados. En una reunin de la direccin, Mrcia se enter de su promocin al cargo de gerente deI Departamento financiero de la compaa. La primera preocupacin de Mrcia fue: Estoy realmente preparada para asumir el nuevo cargo? Cules habilidades debo tener para enfrentar los nuevos desafos dei cargo? Cmo debera ser una administradora competente? %

Contenido y objeto de estudio de ia administracin

La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufri una trasformacin radical. La tarea de la administracin pas a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin y garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo. La Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizadonales.

Captulo 1 * La administracin y sus perspectivas 11

El contenido y el significado de la administracin se ampliaron y profundizaron por medio de las teoras que estudiaremos en este libro. El contenido del estudio de la administracin vara segn la teora o la escuela considerada. Cada autor de la administracin tiende a examinar las variables y los asuntos tpicos de la orientacin terica de su escuela o teora. Una de las razones que me llev a escribir este libro fue la necesidad de tratar las diversas Teoras de la Adminis- ,{racin, sus respectivos temas y contenidos. Con eso, pretendemos destacar no especficam ente el enfoque o el contenido de una corriente en detrimento de las dems, sino una visin am plia, comparativa y, en' especial, crtica de cada Teora de la Administracin.

EJERCICIO Las dificultades de Roberto, jRoberto es un excelente profesional, muy responsable y admirado por sus conocimientos tcnicos. Despus de graduarse en Administracin, Roberto no dej de estudiar e intent aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, sabe plantear los problemas y determinar ias mejores soluciones. Su mayor dificultad es tratar con las personas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obstante su excelente preparacin tcnica, Roberto no consigue ascender en ia empresa. Quiere ser promovido a gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de espera. Qu le ocurre a Roberto?

. Ampliacin de! alcanceLa Teora General de ia Administracin comenz corno.,

i ;el nfasis en ias tareas (actividades ejecutadas por los obreros en una fbrica) segn ia Administracin Cen- tfica de Tayior. Posteriormente, ia preocupacin bsica pas al nfasis en ia estructura, como la Teora Clsica de Fayol y como la Teora de la Burocracia de . ;

' Weber; luego apareci-ia Teora Estructuralista. La 1 reaccin humanstica surgi como el nfasis en ias.

personas, a travs de (a Teora de (as Relaciones Hu- ; ...manas, desarrollada ms tarde por ia Teora Conduc-

1 tal y por la Teora del Desarrollo Organizacional. Ei. ...nfasis en ef ambiente se inici con la Teora dedos . Sistemas, completada por !a Teora de ia Contingencia,;

:. que posteriormente desarroll el nfasis eri ia tecno- : logia. Cada uno de esos seis enfoques (tareas, estruc- {

tura, personas, ambiente, tecnologa y competitivdad) origin en -su momento una teora administrativa dife- I

. rente y marcaron un avance, gradual en ei desarroll ;.fie la TGA. Cada teora administrativa privilegia oen -

: fatiza una-o ms de estas seis variables.

Estado actual de la Teora General j de la Administracin (TGA) j

Las rpidas pinceladas sobre los pasos graduales de la TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente comprensivo de las diversas teoras con sus contribuciones y enfoques.2 Todas las teoras administrativas son vlidas, aunque cada una valore una o a algunas de las seis variables bsicas.

Cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. En este sentido, todas tuvieron xito ai presentar soluciones especficas para tales problemas.

En cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales y el administrador necesita conocerlas bien para disponer de un abanico de alternativas adecuadas en cada situacin.

La TGA estudia la Administracin de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interaccin e in terd epend encia de las seis variables principales (tareas, estructura, personas, tecnologa, ambiente y competitividad). stas son las principales componentes en el estudio de ia Administracin de las organizaciones y empresas.

El comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de stos.

Las modificaciones en un componente provocan cambios en los dems en mayor o menor grado. Su com portam iento conjunto es diferente de ia suma de los comportamientos de cada componente por separado.

La adecuacin e integracin entre esas seis variables son los principales desafos de la Administracin.

A medida que la administracin enfrenta nuevas situaciones que surgen con el paso del tiempo y del espacio, las doctrinas y teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos para mantenerse tiles y aplicables. Esto explica, en parte, los pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la amptifiid y la complejidad graduales que se acaban de exponer.

Puesto que la teora administrativa se ampla constantemente, es difcil que el lector se familiarice, aunque sea de manera superficial,.' con una muestra representativa de la literatura sobre administracin.

PARTE I * Introduccin a la teora general de la administracin

TABLA 1.1. Las principales teoras administrativas y sus principales enfoques

En las tareas

En la estructur

En ias personas

En el ambiente

Administracin/cientfica,

Teora clsica.Teora neoclsica;

Teora de la burocracia.

Teora estructuralsta. :-

Teora-dlas relaciones humanas.

Teora det comportamiento organizacionai.

Teora del desarrollo organizacionai.

Teora estructuralsta.. '

Teora de l contingencia.

En la tecnologa Teora de la contingencia.

En la compelilvidad Nuevos enfoques en la administracin.

-Racionalizacin det trabajo en el nivel operacional.

Organizacin formal.Principios generales de la administracin. Funciones det administrador. \

Organizacin formal burocrtica.Racionalidad organizacionai.

Enfoque mltiple: ' ' .Organizacin frmal e informal. .Anlisis ntraorganizacionai y anlisis inerorganizacional.

Organizacin informal.Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo.

Estilos de administracin,.Teora de las decisiones. ' - - - =integracin de los objetivos organizacionales e individuales.

Cambio organizacionai planeado.Enfoque de sistema abierto. \

Anlisis intraorganzaconat y anlisis ambiental.Enfoque de sistema abierto,

Anfisis ambiental (imperativo ambiental).Enfoque de sistema abierto, .. . .. _ ,

Administracin de la tecnologa {imperativo tecnolgico).

Caos y complejidad.Aprendizaje organizacionai.Capital intelectual.

EJERCICIO Focalizacin en Alpha & BetaRita Bastos acababa de asumir un importante cargo en Aipha Si Beta, empresa de! sector de productos educativas. All aprendi que las teoras administrativas se concentran en seis variables bsicas: tareas, estructura, personas, tecnologa, ambiente y competitividad. Ella quera trabajar incluyendo todas esas variables en un enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas priman sobre ias otras variables. Cmo procedera usted s fuera Rita?

La administracin

La Administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin debe alcanzar objetivos en u ambiente de competencia acrrima, debe tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base en objetivos determinados-, conseguir y asignar recur

sos, tcetera. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios administradores, orientadas hacia reas y problemas especficos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada organizacin o empresa.

Como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros subordinados a l, no puede cometer errores o recurrir a estrategias de ensayo y error, ya que eso implicara conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formacin es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogneas (como matemticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica, etctera), necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etctera y estn en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya. l necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, as como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser ms amplio, ya que l es el responsable de la direccin de otras personas que siguen sus rdenes y orientaciones; precisa manejar eventos internos (dentro de la empre-

Captulo 1 * La administracin y sus perspectivas 13

A o s T e o ra s

1903 -

1909

1916 _

1932

1947

1951 -

1953 1954

1957 _

1962

1972

1990

Administracin cientfica

Teora de ia Burocracia

Teora Clsica

Teora de las Relaciones Humanas

Teora Estructuralista

Tona de tos Sistemas

Enfoque Sociotcnico

Teora Neoclsica

Teora Conductual

Desarrolla Organizacional

Teora de la Contingencia

Nuevos enfoques

Figura 1,1. Principales teoras del pensamiento administrativo.

Alcances de la administracinPor esta razn los profesionales (sean ingenieros, economistas, contadores, abogados o mdicos, que conocen sus respectivas especialidades), cuando son promovidos en sus empresas (industriales, constructoras, de servicios, consultoras u hospitales) a supervisores, gerentes o directores, deben trasformarse en

administradores. Entonces deben aprender a administra r y adquirir nuevos conocimientos y posturas que en sus especialidades no tes ensearon en momento: alguno. De ah el carcter eminentemente universal de la administracin: cada empresa necesita no slo un administrador sino un equipo de administradores en varios niveles, reas y funciones, para dirigir las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos, orientado a alcanzar los objetivos de la empresa. sta es la causa de que muchos:: profesionales de nivel superior regresen a las aulas universitarias a cursar Administracin. Cuando son promovidos del nivel operacional, donde practican: sus: especialidades, ai nivel Intermedio o institucional, dejan: de ser ingenieros, economistas, contadores, abogados: o : mdicos y se convierten en administradores.

sa) y externos (ubicados en el ambiente externo a la empresa); precisa ver ms all que los dems, pues debe

estar ligado a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de la accin conjunta de todos. El administrador no es un hroe al cual pretendamos consagrar, sino un agente no slo de direccin, sino de cambio y de transformacin de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologas y horizontes; es un agente educador y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural, puesto que, con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional de las empresas. Pero, ms que eso, el administrador deja huellas profundas en la vida de las personas al tratar con ellas y con sus destinos en las empresas y al influir con sus actos en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones humanas. Su influencia, por consiguiente, es externa e interna.

\ W M M

Importancia de ia administracinLa administracin se volvi fundamental en la conduccin de la sociedad moderna. Ella no es un fin en s misma, sino un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera, al menor costo y con ia mayor eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarn ms adelante.

14 PARTE I * Introduccin a a teora general de la administracin

Figura 1.2. Variables bsicas de la TGA.

Perspectivas futuras de la administracin

En los prximos aos el mundo ver el fin de la forma organizacional de hoy (la organizacin burocrtica que todava predomina en muchas organizaciones) y el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales ms adecuadas a las exigencias de la era postindustrial.3 Tal prediccin se basa en el principio evolutivo de que cada poca desarrolla una forma organizacional apropiada a sus caractersticas y exigencias. Las debilidades de la organizacin burocrtica tradicional sern los grmenes de los futuros sistemas organizacionales, debido a tres aspectos:4 .

1. Los cambios rpidos e inesperados en el mundo de los negocios, en el campo del conocimiento y de la explosin demogrfica, imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no estn en condiciones de atender.

2. El crecimiento y la expansin de las organizaciones, que se vuelven complejas y globalizadas.

3. Las actividades, que exigen personas con diversas competencias y especializadas, lo cual implica problemas de coordinacin y, principalmente, de

_ actualizacin en fundn de los cambios acelerados.

En los prximos aos la tarea adm inistrativa ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un sinnmero de variables, cambios y trasformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador se enfrentar con problemas m uitfac ticos y cada vez ms complejos que los anteriores; su atencin se disputar entre eventos y grupos dentro y fuera de la empresa. stos le suministrarn inform acin contradictoria que complicar su diagnstico perceptivo y su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafas de los competidores, las expectativas de la alta direccin, de los subordinados, de los accionistas, etctera. Estas exigencias, desafos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de comprensin del administrador. Estos cam bios tienden a aumentar con la inclusin de nuevas variables a medida que se desarrolla el proceso, y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro p arece complicar cada vez ms esa realidad. Varios factores provocarn impactos profundos en organizaciones y empresas, como:5

1. El crecimiento de las organizaciones. L as organizaciones exitosas tienden al crecim iento y a la am-

Captulo 1 La administracin y sus perspectivas

pliacin de sus actividades, sea en trminos de tamao y recursos, en la expansin de sus mercados o en el volumen de operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito organizacional. A medida que una organizacin crece, ocurre una subdivisin interna (divisin del trabajo) y una especializacin de los rganos; en consecuencia, hay mayor necesidad de coordinacin e integracin de las partes involucradas para garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo externo se caracteriza por cambios rpidos y frecuentes y, para acompaar con xito estos cambios, los administradores "generales", dotados de habilidades genricas y variadas, tendrn perspectivas ms promisorias que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales.

2. Competencia ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor tendr mayor demanda. El desarrollo de productos o servicios exigir ms inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y creacin de nuevos, bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer.

3. Sofisticacin de la tecnologa. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa proporciona ms eficiencia y precisin, y permite dedicar ms tiempo a tareas ms complejas que exijan planeacin y creatividad. La tecnologa introducir procesos e instrumentos nuevos que causarn impactos en las organizaciones.

4. Tasas de inflacin elevadas. Los costos de la energa, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflacin exigir mayor eficiencia en la administracin de las organizaciones y empresas para que stas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reduccin de costos de operacin. La inflacin impondr, de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que debern luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor productividad.

5. Globalizacin de la economa e int er naci na l izaci n de los negocios. Las actividades de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno que influir en Jas or

ganizaciones del futuro y en su administracin. La competencia se torna mundial debido a la globalizacin y el intercambio planetario.

6. M ayor visibilidad de las organizaciones. A medida que crecen las organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en consecuencia, aumenta su influencia ambiental. En otros trminos, las organizaciones llaman ms la atencin del entorno y del pblico, pasando a ser ms visibles y perceptibles a la opinin publica. La visibilidad de la organizacin (su capacidad de llamar la atencin de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el pblico) o negativa (imagen negativa). De cualquier forma, la organizacin jams ser ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etctera, hecho que influir en su comportamiento.

Estos desafos tendrn una consecuencia para la administracin de las organizaciones: la administracin de la incertdumbre. Los cambios rpidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las dems organizaciones, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos de la inflacin, la inter- nacionafizacin de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la opinin pblica harn que las organizaciones de este milenio deban tener en cuenta no slo la previsin, la continuidad y la estabilidad, sino tambin lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad. En consecuencia, se necesitarn nuevas formas y modelos de organizacin, y ser imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en ios nuevos tiempos.

El futuro parece complicar ms esa realidad. La sociedad experimenta grandes trasformaciones (llamadas megatendencias), que producen gran impacto en la vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable de la sociedad. Estas megatendencias son:6

1. De la sociedad industrial a la sociedad de ia informacin. La Era Industrial se halla en su etapa final. El cambio es definitivo. La sociedad posindus- trial que est surgiendo no es una sociedad de servicios como se imaginaba, sino una sociedad informtica en que la informacin es un recurso estratgico que ocupa el lugar del capital financiero. Las innovaciones en las comunicaciones y telecomunicaciones, en la computacin, el auge de la computadora personal y los microprocesadores^ la descentralizacin, hacen que ese cambio sea irreversible.

16 PARTE l * introduccin a la teora general de la administracin

LA PROMOCION DE M ARCELOMarcelo Gonzlez reflexion bastante sobre su promocin al cargo de gerente del Departamento de Nuevos Productos. Qu debera hacer para comenzar de manera satisfactoria? Sus principales dudas estn relacionadas con ios siguientes retos:

H Tareas por desarrollar en el Departamento.8 Estructura y distribucin de los cargos.

3 Tratamiento a los subordinados.8 Tecnologas que deben utilizarse. s Determinacin del contexto ambiental de su activi

dad.a Contribucin a la competitvidad de su empresa.

Cmo podra usted ayudar a Marcelo en su in icio en ia Administracin?

2. De la tecnologa simple a la sofisticada. Estn surgiendo tecnologas totalmente nuevas y no simplemete desarrollos de las tecnologas actuales. Adems, la conversin de la tecnologa en un producto o servicio disponible para el consumo es cada vez ms rpida. Esto permitir la creacin de nuevas empresas con estructuras organizacionales ms adecuadas a esas tecnologas, que harn obsoletas las grandes organizaciones actuales. La tendencia hacia la sofisticacin de la tecnologa deber proporcionar ms eficiencia, mayor precisin, y liberacin de la actividad humana para actividades ms complejas, que exijan conocimiento.

3. De la economa nacional a la mundial. El mundo se trasform en un gran ambiente, un mercado nico, un mercado global. Pasamos de una economa internacional a una mundial. La globalizacin obliga a que los pases dejen de actuar simplemente en trminos de mercados internos para proyectarse en negocios internacionales. Ahora ms que nunca el producto que demuestre ser superior (ms avanzado, seguro y deseable) tendr ms demanda. El resultado ser un nuevo sentido de urgencia para crear y desarrollar tales productos y servicios; por tanto, se requerir ms inversin en investigacin y desarrollo (I&D).

4. Del corto al largo plazo. El administrador caracterstico del pasado se orientaba al corto plazo: el prximo trimestre debe ser mejor que el anterior. Este estilo contrasta con el japons, en que la visin a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es decir, la visin estratgica dirige las operaciones diarias, y no al contrario. Este cambio radical de enfoque implica una versin conceptual del tipo cul es realmente nuestro negocio? Incluso los bancos tienen conciencia de que el dinero representa informacin en circulacin.

5. De la democracia representativa a la participativa. La revolucin poltica en curso se halla implcita en la siguiente informacin: las personas cuyas vidas'se ven afectadas por una decisin deben

formar parte del proceso para tomar esa decisin. El paso de la democracia representativa (en que las personas eligen a quienes las representarn en el proceso decisorio de la vida poltica de un pas) a la democracia participativa (en que a las personas se les consultan sus opiniones y puntos de vista, convicciones y expectativas) es un hecho importante en la vida de muchos pases. Y tambin de sus organizaciones.

6. De las jerarquas a la comunicacin lateral intensiva. La consecuencia principal del paso de la democracia representativa a la participativa es la mayor influencia de los miembros de la organizacin en todos sus niveles. Las empresas debern adoptar un modelo de igualacin del poder que sustituya el modelo actual de diferenciacin jerrquica para reducir las diferencias impuestas por la jerarqua de la autoridad, que corta la libertad, la iniciativa individual y la innovacin. La tradicional organizacin jerrquica y-piramidal, con caractersticas autocr ticas e impositivas, est cediendo su lugar a redes informales de comunicacin para facilitar la interaccin de las personas y el dinamismo de la organizacin.

7. De la opcin dual a la mltiple. Uno de los cambios ms importantes es la bsqueda de la variedad. La simple opcin dual (esto o aquello) del tipo abierto o cerrado, burocrtico o no burocrtico, autocrtico o democrtico, sencillo o complejo, Teora X o Teora Y, ha demostrado ser reduccionista y simplificada en extremo.. La sociedad se encamina hacia la sofisticacin creciente con mltiples opciones, variaciones y alternativas intermedias. Las soluciones a los problemas dejan de ser recetas nicas, absolutas y fijas para convertirse en opciones multivariadas dentro de un en-

- foque sstmico y de contingencias.8. De la centralizacin a la descentralizacin. Las orga

nizaciones en general (bancos, industria, comercio, etctera) atraviesan un proceso gradual de desplazamiento hacia la periferia. Esta descentralizacin provoca dispersin geogrfica no slo

Captuio 1 La administracin y sus perspectivas 17

Cuadro 1.1 Las megatendencias segn Naisbit.7

_ Saciedad industrial

iTechoiga sencilla

"cdnpma naconai

Corto plazo

. Democracia representativa

Jerarqua

Opcin dual o binaria' "

Centralizacin, ;

.' Ayuda nsttucanaf

;Socedad.ae:ajnformac!n;

Tecnologa sofisticada

Economa, mundial '

Largo plazo

Democracia participativa

Comunicacin lateral

Opcin mltiple .

Descentralizacin

Autoayuda

innovacin y cambio

-;iyayoreficiencia= - -

Globallzacin y campeUvidad , ,

.JVjsn del negocio y del futuro .

Pluralismo y participacin

Democratizacin y empowerment

Visin- sistmcy contingencal '

Incertidumbre e imprevisibiiidad

Autonoma y . servicios diferenciados.

de las empresas sino tambin de mercados y negocios. Esto aumenta de manera considerable el volumen de variables y contingencias ambientales que actan sobre el comportamiento de las empresas, y complica e incrementa el grado de incertidumbre y de imprevisibiiidad en relacin con el ambiente externo.

9. De la ayuda institucional a la autoayuda. Los ciudadanos aprenden a desprenderse de las organizaciones que los han desilusionado y aprenden de nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus problemas. Esto ya est ocurriendo en todo el mundo. En consecuencia, salud, educacin, seguridad pblica, previsin social y vivienda pasarn a constituir aspectos importantes de ruptura institucional. Los servicios pblicos no acompaarn las nuevas y crecientes necesidades de los ciudadanos, que recurrirn a esquemas propios o cooperativos para solucionar sus problemas.

Este trnsito gradual de la ayuda institucional a la autoayuda es un fenmeno que afecta la Administracin de las organizaciones, pues stas experimentarn presiones causadas por la irregularidad y el desfase de los servicios pblicos. Las empresas

. planean, organizan y dirigen gradualmente los sistemas de autoayuda para resolver los problemas de sus empleados, como suplemento o sustitucin de la ayuda institucional. Los planes empresariales de previsin privada, asistencia mdico-hospitalaria, seguro de vida y accidentes personales sirven de apoyo y complemento a los beneficios del Estado.

Un mundo nuevoEl xito de las organizaciones depender de.su capacidad pa'ra leer e Interpretar la realidad externa, rastrear cambios y trasformaciones, identificar oportunidades a su alrededor para responder a ellas con prontitud y de manera adecuada, por una parte. Y reconocer amenazas y dificultades para neutralizarlas o eliminarlas,: por otra parte, A medida que la coyuntura econmica se retrae; o se expande, y cambian las necesidades de. los clientes, cambian los hbitos y las tendencias del: pblico, ias organizaciones deben modificar su lnea de accin, renovarse, adaptarse, trasformarse y ajustarse con rapidez.- Cada vez ms surgirn problemas: nuevos y diferentes, mientras los antiguos tendrn nuevas soluciones. En ei fondo los problemas slo cambian de planteamiento, de naturaleza o de enunciado; el cambio ser siempre la.constante. La administracin es un proceso de ajustes constantes a lo nuevo y lo complejo que nunca aconteci antes.

En estas condiciones, la Administracin de las organizaciones, al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se convierte en una de las tareas ms difciles y complejas. No basta enfatizar en las tcnicas y en "cmo realizar las tareas" utilizando frmulas y recetas universales de gerencia ya empleadas con xito, sin que se visualice cada situacin nueva y diferente. El diagnstico correcto es ms importante que la terapia; saber lo que hacer es ms importante que saber cmo hacerlo. En esto radica la esencia de la administracin contempornea: la visin estratgica de cada operacin o actividad. En otros trminos, la necesidad de visualizar

18 PARTE I Introduccin a a teora general de la administracin

cada tarea y cada actividad en un contexto ambiental ms amplio, que cambia en todo momento. Si esto es enfoque sistmico o enfoque contingencia!, poco importa, Lo que realmente debe considerarse es que, en administracin, nada es absoluto ni definitivo. Todo es relativo y depende de la situacin, del momento y de los objetivos por alcanzar. Adems, esta visin expansiva es consecuencia de la ampliacin gradual del concepto de administracin, lo cual se explicar en el curso del libro. La historia de la administracin es reciente. La administracin, producto caracterstico del siglo xx, tiene poco ms de cien aos.

EJERCICIO El administrador como agente de cambios

Ei administrador debe enfocarse en el futuro de modo que pueda preparar su empresa para enfrentar los desafos que surgen, sea mediante nuevas tecnologas, nuevas condiciones sociales y culturales, nuevos productos y servicios. Asimismo, debe pensar globalmente (ver el mundo) y actuar localmente (en la empresa). Para que su empresa alcance la excelencia, ei administrador debe tener espritu emprendedor, aceptar desafos, asumir riesgos y poseer un sentido de inconformismo sistemtico. Slo as el administrador puede conducir su empresa a una situacin mejor. Qu opina usted de todo esto?

1 R e su m en _________________________________

1. La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista, basada en el esfuerzo cooperativo del hombre por medio de las organizaciones.

2. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas por medio de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados.

3. El contenido de la administracin vara conforme a la teora aplicada: para la Administracin Cientfica, lo importante son los mtodos y procesos de trabajo del operario; para la Teora Clsica, la Administracin implica previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control del trabajo realizado en toda organizacin; para a Teora de las Relaciones Humanas, la administracin debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales.

4. El objeto de la administracin es la actividad organizacional. En un principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales y, ms adelante, a todo tipo de organizacin humana hasta llegar paulatinamente al intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.

5. En la sociedad moderna, la administracin se volvi vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones donde la complejidad y la interdependencia de stas constituye un aspecto crucial, la administracin es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la solucin de los problemas complejos que afligen hoy a la humanidad.

E L MTODO DE CASO SEl mtodo de casos es una tcnica de simulacin. Puesto que el alumno no puede manejar una empresa de manera experimental (como un estudiante de medicina aprende a hacer ciruga en cadveres o como un estudiante de ingeniera maneja reacciones qumicas o fsicas en el laboratorio), el mtodo de casos busca simular una realidad donde ef alumno pueda poner sus conocimientos "en prctica". Dado que ei administrador nunca trabaja soio, sino en contacto con otros administradores encargados de otras reas o tareas de a empresa, el mtodo de casos es una tcnica que puede aplicarse individualmente o en grupos de aiumnos. Cuando se aplica individualmente, es una tcnica de resolucin de problemas y de toma personal de decisiones. Cuando.se aplica en grupos, se convierte en una tcnica eminentemente so

cial que requiere de cada alumno, ia comprensin total del problema y, ms que eso, el conocimiento necesario y la argumentacin suficiente para convencer a sus colegas de grupo de que deben aceptar sus puntos de vista. Adems, este mtodo exige de cada alumno la habilidad de argumentar y la capacidad de aceptar las mejores ideas de sus colegas. Este mtodo es un aprendizaje til en la vida profesional pues le ayudar a desarrollar habilidades humanas que le proporcionarn un bagaje provechoso para convivir con los problemas y con los colegas de su empresa en el futuro.

El mtodo de casos se basa en ei proceso decisorio y parte dei principio de que siempre existe ms de una soiucln adecuada para cualquier problema de Administracin de empresas. La solucin que un administrador

Captulo 1 * La administracin y sus perspectivas

proponga podra ser distinta de ia dp otro. Asimismo, un administrador podra proponer varias soluciones para el mismo problema, teniendo en cuenta determinados objetivos y, a medida que cambian los recursos disponibles, la situacin ambiental o los aspectos involucrados. Es difcil que haya completo acuerdo entre administradores en relacin.con determinadas soluciones, ya que cada uno puede percibir diferentes configuraciones en ef problema, partir de diferentes valores y objetivos, dar prioridad a determinados aspectos implicados en el problema, visualizar diferentes consecuencias futuras de sus decisiones, y as sucesivamente.

Cuando se aplica en grupos, ei mtodo de casos requiere que cada grupo escoja un coordinador que deber ser ei elemento capaz de poner a trabajar ai grupo en conjunto. E! coordinador debe equilibrar la contribucin de ios mienibros de su grupo, de modo que todos contribuyan por Igual con sus ideas y puntos de vista, e impedir que algn miembro tenga exclusividad o predomine sobre los dems; tambin deber escoger un secretaria o secretaria para hacer todas ias anotaciones principales respecto a las conclusiones dei grupo. Terminado ef trabajo, el coordinador deber seleccionar un miembro dei grupo para presentar a ia clase, o a los otros grupos, las conclusiones de! suyo. Uno o ms miembros podrn ser los presentadores y se recomienda ia utilizacin de recursos audiovisuales (acetatos, diapositivas, cuadros, etctera) para apoyar la presentacin.

El mtodo de casos presenta las siguientes etapas:

1. Lea el caso con cuidado. Por lo general, ei caso relatado se toma de ia vida reai. Puede contener hechos y opiniones disparatados que escondan o camuflen hechos verdaderos.

2. Rena los hechos. Es conveniente poner por escrito ios principales hechos para no confiar exclusivamente en la memoria. Tenga en cuenta opiniones, rumores o sentimientos, y jntelos con ios hechos

objetivos, pero selelos como elementos subjetivos. AI final, verifique si estn reunidos los hechos principales dei caso.

3. Evale los hechos. Determine la importancia relativa de ios hechos reunidos y deseche los que no sean relevantes para el caso, indique los hechos ms importantes y ios menos importantes, mediante un sistema de seales o de indicadores.

4. Defina el problem a. sta es la parte ms difcil del mtodo. Asegrese de que comprendi ei caso y de que consigui plantear el problema y las consecuencias que de l podran derivarse. Tenga cuidado, pues una definicin errada del problema podra conducirlo por caminos muy diferentes.

5. Establezca alternativas de so luc in para e l p rob le ma. No busque una solucin rpida sino diversas soluciones fundamentadas en tos hechos. Escrba todas las alternativas de solucin y sus posibles consecuencias en ei presente y en el futuro de la empresa.

6. Es co/a la alternativa de solucin ms adecuada. Tome una decisin: escoja ia alternativa ms adecuada teniendo en cuenta la situacin implicada. Asegrese de saber por qu escogi esta solucin. Verifique si su decisin se apoya en sus prejuicios, sentimientos o en su experiencia, o si se basa slo en los hechos presentados en el caso.

7. Prepare un plan de accin. A la luz de los hechos, prepare un plan para ejecutar la solucin escogida. Considere la empresa como una totalidad y tenga en cuenta los otros departamentos, si ei caso ios involucra. Procure ser didctico al exponerlo ante los colegas de la clase.

Estas etapas debern cumplirse en conjunto:Si el caso se estudia en grupas, el coordinador debe

r conducir ios debates para que no haya prdida de tiempo ni discusiones intiles en su grupo. @

M EG AFUSI N DE B RA H M A Y ANTARCTICA: NACE AM BEVDespus de un enfrentamiento de un siglo, ias archirri- vales Brahma y Antrctica decidieron terminar el conflicto histrico por el consumo de cervezas y refrescos. Las dos empresas se asociaron para crear AmBev (Compaa de Bebidas de las Amricas), con el fin de disputarse tambin al consumidor internacional en el mercado glo- baiizado. La megafusin origin ia mayor empresa privada brasilea, con una facturacin de R$10.3 triilones anuales, dejando atrs a Volkswagen (R$6.36 triilones) y Genera! Motors (R$642 mil m illones). ;

Los recursos de las socas (que producen de 6 400 millones de litros de cerveza y 2 500 millones de litros de refrescos, aguas, t y bebidas sotnicas) se unirn con AmBev, holding resultante de la fusin.

La nueva empresa tiene 30 mil accionistas, activos totales por R$8 100 millones y un patrimonio lquido superior a R52 800 millones. AmBev debe cubrir cerca de 40% def mercado brasileo de bebidas y responder por 74% de la produccin nacional de cerveza.

20 PARTE I introduccin a ia teora general de la administracin

BrahmaFacturacin: R$7 mil millonesUtilidad lquida: R8329.1 millonesCantidad de fbricas; 28Cantidad de empleados: 9 700Produccin de cerveza: 4 300 millones de litrosProduccin de refrescos: 1 200 millones de litrosValor de mercado: RS7 mil millones

M arcasBrahma, Malzbler, Miller, Skol, Carac y Carisberg

Uno de ios objetivos de AmBev es la ampliacin de ios mercados ya explorados por las socias en el MER- COSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la integracin de 34 pases americanos en ei ALCA (rea de Libre Comercio de !as Amrcas), abriendo filiales en Amrica Latina y Estados Unidos. AmBev ser ia quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor

AntrcticaFacturacin: RS3 300 millonesUtilidad lquida: RS642.1 millonesCantidad de fbricas: 22Cantidad de empleados: 6 800Produccin de cerveza: 2 100 m illones de litrosProduccin de refrescos: 1 200 m illones de litrosValor de mercado: R$500 mil m illones

M arcasAntrctica, Bohemia, Bavaria, Budweiser, Kronenbier, Serramaite, Original, Polar y Niger

cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense Anheuser-Busch (fabricante de Budweiser: 14 070 millones de litros), ia holandesa Heineken (8 190 millones de litros) y la estadounidense M iller (7 330 millones de litros).

Lo importante es internacionalizarse para no ser internacionalizado. La unin hace la fuerza. #

| Preguntas______________________________

1. Brahma y Antrctica siempre fueron competidoras tradicionales. Por qu cambiaron la competencia agresiva por a asociacin y la cooperacin?

2. Haga un cotejo entre las posibles ventajas y desventajas de la megafusin para cada empresa.

3 . Desde su punto de vista, qu factores llevaron a esa megafusin?

4. Cmo ser la administracin de la nueva compaa en manos de enemigos tradicionales?

I Referencias bibliogrficas______________

1. Peter F, Drucker, Urna Era de Desean tina ida de, Ro de Janeiro, Zahar Editores, 1970.

2. Idalberto Chiavenato, "Novas Abordagens na Teoria Administrativa", Revista de Administrncao de Empresas, FGV, Ro de Janeiro, abril/junio de 1979, vol. 19, nm. 2, pp. 27-42.

3 . Warren G. Dermis, "Organiza tions of the Future", en Stephen J. Carrol, Jr., Frank T. Paine y John B. Miner, The Management Pmeess. Cases and Readings, Nueva York, MacMilIan Publishing, 1973, p. 378.

4. lbid. pp. 379-380.5 . Douglas Basil y Curts Cook, O Empresario Diante das

Transformacoes Sociais, Econmicas e Tecnolgicas, Sao Paulo, McGraw-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140.

6. John Naisbitt, Megatrends, Sao Paulo, Abril Cultural, 1985.

7. Ibidem.

I Glosario bsico

ACTITUD Comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que enfrenta en su trabajo. Repre

senta e! estilo personal de hacer que las cosas sucedan, ia manera de dirigir, motivar, comunicar y de seguir adelante.

ADMINISTRACIN Manera de integrar las organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizadonales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.

COMPETITIVIDAD Capacidad de una organizacin para ofrecer productos y servicios mejores y ms baratos, adecuados a las necesidades y expectativas de! mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente.

CONOCIMIENTO Acervo de informacin, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que ei administrador posee respecto a su especialidad.

EFICACIA Alcanzar objetivos y resultados. Un trabajo eficaz es provechoso y exitoso.

EFICIENCIA Ejecutar bien y correctamente las tareas. El trabajo eficiente es un trabajo bien jecutado.

EJECUTIVO Administrador det nivel institucional de la organizacin.

EMPLEABILIDAD Capacidad de una persona para conseguir y mantener un empleo en una organizacin.

EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir riesgos para aprovechar oportunidades en situaciones donde otras personas slo veran problemas o amenazas.

NFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teoras que consideran la Administracin como ima ciencia que busca la adecuacin de las organizaciones a ias demandas y situaciones que ocurren en su contexto externo. Es el caso de ia Teora de Sistemas y de ia Teora de la Contigencia.

NFASIS EN LA ESTRUCTURA Enfoque de las teoras que consideran la Administracin como una ciencia encargada de configurar y estructurar las organizaciones. Es el caso de la Teora Clsica y de la Teora de la Burocracia.

NFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de las teoras que consideran la Administracin como una ciencia aplicada a las personas y sus actividades en las organizaciones. Es

Captulo 1 La administracin y sus perspectivas 21

el casode la Teora de las Relaciones Humanas y de la Teora Conductual.

NFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de las teoras que consideran la Administracin como una ciencia aplicada a la racionalizacin y a la pianeacin de actividades operativas. Es el caso de la Administracin Cientfica.

NFASIS EN LA TECNOLOGA Enfoque de las teoras que consideran la Administracin como una ciencia encargada de la aplicacin exitosa de la tecnologa en la actividad organizacin al. Es el caso de la Teora de la Contingencia.

GLOBALIZACIN Intemadonalizacin de los negocios y del sistema productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso, complejo, cambiante e inderto el ambiente organizado- nal.

HABILIDAD Capacidad de trasformar el conocimiento en accin y que resulta en un desempeo deseado.

HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad de desarrollar ideas, conceptos, teoras y abstracciones como guas orientadoras de la accin administrativa.

HABILIDADES HUMANAS Consisten en la capacidad y el disernirrtiento para trabajar con las personas, comunicar, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar el liderazgo eficaz. Facilidad en las reladones interpersonales y grupales.

HABILID

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Introducción a la teoría general de la administración, 7ma Edición - Idalberto Chiavenato