Embed Size (px)
Citation preview
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
180
Capítulo 9
Estrategia competitiva
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
181
9. ESTRATEGIA COMPETITIVA.
9.1 Definición de estrategia
El diccionario define la estrategia como el arte de dirigir las
operaciones militares.
Estratagema la define como ardid de guerra, es decir; como artificio
empleado para lograr objetivos de guerra.
Adaptando estos conceptos a las organizaciones, podemos decir,
que una estrategia es la combinación de destrezas y recursos de
una organización para lograr sus objetivos en condiciones más
ventajosas que sus competidores.
La estratagema serían decisiones específicas destinadas a crear y
mantener una ventaja competitiva en el mercado. Estas decisiones
específicas estimulan el pensamiento táctico del estratega del
mercadeo. Sun Tzu ha dicho: "Por esto, cuando he conseguido una
victoria, no vuelvo a emplear la misma táctica otra vez, sino que,
respondiendo a las circunstancias, varío mis métodos hasta el
infinito?”.
En las definiciones anteriores, observamos dos palabras claves,
competidor y ventaja competitiva. Competidor en el sentido de que el
fundamento de la estrategia es la competencia. Omhae, K.
(1983,37), al respecto sostiene: "si no existen los competidores, no
sería necesaria la estrategia, puesto que el único propósito de la
planeación estratégica, viene a ser el permitir que la compañía
obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible frente
a sus competidores. Por tanto, la estrategia corporativa implica el
intento de altera las fuerzas de la compañía en relación con la de
sus competidores en la forma más eficaz'". Sun Tzu también ha
dicho: "lo que es, pues, de gran importancia en la guerra es combatir
la estrategia del enemigo'".
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
182
Lo que una organización necesita para poder asegurar utilidades en el
largo plazo es una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es
cualquier característica de la organización (su marca, tecnología, costos,
productos o servicios, etc.) que la ubica por encima de sus competidores
directos dentro de su sector. Lambin (1991, 223) dice que: "la ventaja
competitiva son las características o atributos detectados por un producto o
una marca que le una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de naturaleza
variada y referirse al mismo producto, a los servicios necesarios o
añadidos que acompañan al servicio base, o a las modalidades de
producción, de distribución o de venta, propios del producto o de la
empresa'".
Es importante anotar que aquellas diferencias que no son percibidas por el
consumidor no constituyen ventaja competitiva. Entonces la competitividad
busca establecer ventajas percibidas por los consumidores, de tal forma
que genere la preferencia del consumidor entre las distintas ofertas del
mercado.
Figura No. 33
Ventaja competitiva y la compra
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
183
9.2 Análisis estructural de los sectores
La estrategia competitiva exige un riguroso y detallado análisis de la
estructura del sector. A juicio de Grant, R. (2004,85) "el núcleo del
entorno empresarial lo constituyen los suministradores los clientes y
los competidores. Este campo es el entorno sectorial de la empresa"
5. En cualquier sector productivo, de ambiente nacional e
internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco
fuerzas competitivas.
1. La amenaza de nuevas incorporaciones o competidores
potenciales.
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. El poder de negociación de los compradores.
5. La rivalidad entre los competidores existentes.
Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector
porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los
costos que tiene que soportar, y las inversiones necesarias para
competir en el sector.
La amenaza de nuevos competidores limita el potencial general de
obtención de beneficios en el sector, porque los recién llegados
aportan nueva capacidad y buscan la forma de hacerse con una
participación en el mercado a base de reducir los márgenes. Los
nuevos competidores pueden encontrar barreras para entrar tales
como: economías de escalas, imagen de marca, productos y
servicios diferenciados, alta inversión de capital, costos, distribución,
etc. Los compradores o proveedores poderosos malbaratan sus
propios beneficios. La fuerte rivalidad competitiva deteriora los
beneficios al exigir unos costos superiores de la actividad
competitiva o a la cesión de una parte de las utilidades en forma de
precios bajos a los consumidores. La presencia de productos
sustitutos limita el precio que pueden cobrar los competidores para
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
184
no inducir a la sustitución y rebajar el volumen de facturación del
sector.
Figura No. 34
Las cinco fuerzas competitivas
Fuente: Porter Michael, "La Ventaja Competitiva de las Naciones", (Vergara, 1991,
66)
9.3 El diamante competitivo
Michael Porter (19~1)6 en sus trabajos de competitividad ha nivel mundial,
ha identificado cuatro grandes elementos que favorecen o limitan la
creación de ventajas competitivas:
Condición de los factores: la presencia de recurso humano'
especializado;" infraestructura y otros factores de la producción,
necesarios en la industria.
Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda local de
los productos o servicios del sector.
Sectores afines y de apoyo: La presencia o ausencia en el país de
proveedores y sectores conexos.
Estrategia, estructuras y rivalidad de la empresa: las condiciones
vigentes en el país respecto a cómo se crean, organizan y
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
185
gestionan las empresas. Así como la naturaleza de la rivalidad
doméstica.
Porter señala que el diamante es un sistema mutuamente autor reforzante.
El efecto de un elemento depende del estado de los otros.
Las naciones tienen más probabilidades de alcanzar el éxito en
sectores o segmentos donde el diamante sea más favorable.
La ventaja competitiva basada en solo uno o dos elementos puede
darse en sectores dependientes de los recursos naturales o en
sectores poco avanzadas. Tal ventaja normalmente resulta
insostenible porque cambia rápidamente y pueden ser fácilmente
superadas por los competidores. Para alcanzar y mantener el éxito
en los sectores intensivos en conocimientos es necesario contar con
ventajas en todo el diamante, sin embargo, no es indispensable
poseer ventajas en cada electo para obtener superioridad
competitiva en un sector.
Figura No. 35
El Diamante Competitivo
Fuente: Porter Michael, "La Ventaja Competitiva de las Naciones", Vergara, 1991,
111)
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
186
9.4 La cadena de valor
La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas
desarrollan sus procesos de: producción prestación de servicios-,
mercadeo, personal, finanzas y gerencia. Las organizaciones crean
valor para sus consumidores por medio de la operación sistemática
de estas funciones básicas. Estas funciones se descomponen dando
origen a una cadena de valor en el que se definen dos amplias
categorías de actividades:
Actividades primarias: Logística de entradas, operación (fabricación);
logística de salida, mercadeo y venta, servicio.
Actividades de apoyo: Infraestructura de la empresa, gestión de
recurso humano, desarrollo de tecnologías y aprovisionamiento.
El diagnóstico de estas actividades internas permite evaluar las
fortalezas o debilidades de la organización.
Figura No. 36
La Cadena de Valor
Fuente: Porter M. "La Ventaja Competitiva de las Naciones, Vergara, 1991,73
Toda empresa ocupa un papel en la cadena productiva, sea que
cumpla el papel de proveedor, de productor, de agente en el canal
de distribución o de consumidor. Cada uno en su lugar agrega un
valor.
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
187
La ventaja competitiva es el resultado de gestionar acertadamente
los contactos en toda la cadena con los diferentes actores
participantes.
Según Jarillo y Martínez (1992, 28) "una empresa añade valor
cuando vende aquellos INPUT que compra al exterior, por un precio
superior al de compra. La razón de ese incremento es que la
empresa ha hecho algo con aquellos INPUTS valorados por sus
clientes?"
Figura No. 37
Aplicación de la Cadena de Valor
9.5 Análisis del portafolio empresarial
El objetivo del análisis de cartera o de portafolio consiste en
caracterizar la posición competitiva de productos, servicios o
actividades de la empresa. La metodología de análisis fue
desarrollada por el Boston Consulting Group, a través de la matriz
BCG o matriz de portafolio, la cual considera en su análisis dos
variables, la participación en el mercado de la empresa y el
crecimiento del mercado.
La participación de mercado es relativa y se obtiene dividiendo la
cifra de negocios de la empresa entre la cifra de negocios del mayor
competidor. De acuerdo con la matriz BCG, cuando la participación
es superior a uno (1), se ocupa la posición de líder.
( )
( )
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
188
El crecimiento del mercado se corresponde con los ciclos de la vida
de los productos, más de un 10% por año se considera un
crecimiento alto, menos de un 5% por año se considera bajo.
( )
( ) ( )
( )
Figura No. 38 Matriz de Portafolio
Vaca lechera: Poseen una participación alta del mercado, pero
compiten en una industria de bajo crecimiento. Debido a su posición
dominante y a su mínima necesidad de recursos adicionales, estos
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
189
negocios generan beneficios y producen flujos positivos de caja.
Corresponden a productos que han llegado a la etapa de madurez.
Perro: Tiene un bajo porcentaje de participación en el mercado y se
encuentran en una industria de bajo crecimiento, su aporte a la
rentabilidad y al flujo de caja es muy bajo. Generalmente son
productos que se encuentran en la etapa de declinación.
Interrogantes: Tiene un bajo participación relativa en el mercado y
sin embargo compiten en industria de alto crecimiento. Sus
requerimientos de efectivos son altos y su contribución al flujo de
caja es bajo. Se caracteriza porque su rentabilidad es negativa.
Estrella: Representan las mejores oportunidades a largo plazo en
cuanto crecimiento y utilidades. Tienen una alta participación relativa
en el mercado y una alta tasa de crecimiento industrial. Necesitan
altos volúmenes de inversión con el objeto de mantener su posición
competitiva dominante.
La posición sobre la matriz supone una indicación sobre la estrategia
a considerar para cada producto, servicio o unidad de negocio de la
empresa, que puede ser: mantenimiento del liderazgo para las
estrellas; abandono o perfil bajo para los perros; inversión y
desarrollo selectivo para los interrogantes; y rentabilidad máxima
para las vacas.
Idealmente, una organización lanza nuevo producto que empiezan
como interrogantes, pasan a estrellas y, cuando el mercado madura,
se convierten en vacas que dan el dinero necesario para lanzar los
siguientes nuevos productos. Si se produce una situación no prevista
por los directivos de la empresa y los productos caen en la zona de
los perros, la recomendación inmediata es la de venderlo,
aprovechando esos fondos para financiar las estrellas y los
interrogantes
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
190
Cuadro No. 14 Generación de efectivo
ESTRELLAS INTERROGANTE
Generación de
efectivo
+++ Generación de
efectivo
+++
Necesidad de
efectivo
- - - Necesidad de
efectivo
- - -
Resultado O Resultado O
VACA PERRO
Generación de
efectivo
+++ Generación de
efectivo
+
Necesidad de
efectivo
- Necesidad de
efectivo
- Resultado ++ Resultado 0
A partir de esta situación, los movimientos internos de efectivo que
se consideran ideales (o que se recomiendan realizar), son los
siguientes:
Figura No. 39
Movimientos internos de efectivos ideales
Respecto al logro de un portafolio de productos equilibrado, los
movimientos de productos recomendados son los siguientes:
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
191
Figura No. 40
Movimientos de productos
9.6 La matriz de posición competitiva
Esta herramienta es muy utilizada en la etapa del diagnóstico o
análisis situacional para estudiar la posición competitiva de la
organización de dos variables: el atractivo del mercado/negocio
(bajo, medio, alto) y la posición del negocio ante los competidores
(baja, media y alta).
Para valorar el atractivo del sector se tienen en cuenta los siguientes
factores de mercado:
a) de mercado: dimensión del mercado, tasa de crecimiento
global y por empresa, potencial de diferenciación, poder de
negociación con los clientes, barreras de entradas y salidas,
rentabilidades medias, etc.
b) Tecnológicos: Intensidad de la inversión, nivel de cambio
tecnológico, acceso a materias primas,
c) Competitivos: estructura de la competencia, cuotas de
mercado
d) Económicos y financieros: economías de escala y
experiencias, márgenes de contribución
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
192
e) Factores sociales: tendencias y actitudes sociales, normativa
legal y grupos de presión.
La posición competitiva se valora a partir de:
a) la posición en el mercado: cuota de mercado. Gamma de
productos, cumplimientos a las necesidades de los clientes,
rentabilidades obtenidas.
b) La posición económica y tecnológica: posición relativa en
costo, capacidad utilizada y posición tecnológica.
c) Capacidades propias: experiencias y habilidades de la
empresa, sistemas de distribución utilizados, organización y
gestión interna, diferenciación de los competidores.
En la figura 41 se muestra la posición competitiva de la organización
en donde en el eje vertical se coloca el atractivo del sector y en le
eje horizontal la posición competitiva. La diagonal separa las
posiciones buenas de las malas, es decir; aquellos productos o
negocios que sitúen en la zona sombreada deben recibir menos
apoyo de la organización que los otros, porque son productos que
están en mercados pocos atractivos, o para los que tenemos una
mala posición competitiva.
Figura No. 41
Matriz de posición competitiva
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
193
9.7 Análisis de perfil competitivo
Su objetivo es identificar los competidores más importantes de una
organización y a través de unos factores relevantes previamente
definidos, señalar la situación de nuestra empresa en comparación
con las demás escogidas. La matriz de comparación se puede
trabajar con valores cuantitativos o con signos (+, ++) (-,-), que
señalan fortalezas (+, ++) y debilidades (-,--). En cuanto a los valores
cuantitativos los factores se ponderan de acuerdo al orden de
importancia y se le da una calificación de 1 a 10 para la empresa y
para competidor escogido. Aquel competidor que tenga el mayor
puntaje ponderado se considera el competidor para la empresa.
Figura No. 42
Matriz de perfil competitivo
Competidores
Factores
relevantes de
comparación
Nuestra
empresa 1 2 3 ... n
9.8 Estrategias genéricas de Porter
Porter, M. (1982,60) considera que existen tres grandes estrategias
básicas o genéricas frente a la competencia:
1. Liderazgo en costos: para establecer esta estrategia la
empresa debe ser capaz de obtener unos costos totales
inferiores a los de sus competidores, lo cual favorece una
política de precios inferiores para sus productos y servicios.
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
194
2. Diferenciación: tiene por objetivo crear cualidades distintivas
en los productos y servicios para ser percibidos por el
consumidor y para diferenciarlos de las ofertas de los
competidores.
3. Enfoque: consiste en concentrarse en un segmento particular
de consumidores, en un mercado geográfico, en una línea de
productos, etc. Esta estrategia implica un producto
diferenciado a un costo competitivo.
Cuadro No. 15
Estrategias genéricas de porter y la cadena de valor
Fuente: Instrumentos de análisis del Marketing Estratégico. Biblioteca de manuales
prácticos de marketing. Ediciones Díaz De Santos S.A. Madrid España. 1990, 101.
LIDERAZGO DE COSTOS DIFERENCIACION
HA
BIL
IDA
DE
S
Y
RE
CU
RS
OS
NE
CE
SA
RIO
S
-Inversión constante de capital
-Acceso a fuentes internas o externas de
Capital.
-Habilidad en la ingeniería de los procesos
de producción
-Estricta supervisión de la mano de obra
-Productos diseñados para ser fabricados
en
serie
-Estructura de distribución de bajo costo.
-Fuerte y eficaz estructura del marketing -Alto desarrollo en ingeniería del producto. -Capacidad e instinto creativo -Alta eficacia en investigación y desarrollo. -Reputación empresarial de liderazgo Tecnológico y de calidad. -Larga tradición en el sector o una combinación de habilidades únicas Derivadas de otros negocios.
-Estrecha coordinación y cooperación con
los canales de distribución.
RE
QU
ISIT
OS
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
ES
-Estricto control de costos
-Sistemas de control de la producción
Frecuentes y detallados.
-Organización funcional muy bien definida
y estructurada
-Sistema de incentivos basado en el logro
de
objetivos cuantitativos
-Estrecha coordinación entre investigación
y desarrollo, ingeniería del producto y
Marketing.
-Sistemas de incentivos en función de
Objetivos más cualitativos que
cuantitativos.
-Sistema de reclutamiento capaz de atraer
personal altamente capacitado, con un alto
Nivel científico y fuertemente creativo.
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
195
9.8 Estrategias de crecimiento del Producto-Mercado o matriz
de Igor Ansoff
Cuadro No. 16
Producto actual Producto nuevo
Mercado actual Penetración de
mercado
Desarrollo de
producto Mercado nuevo Desarrollo de mercado Diversificación
1. Penetración de mercado: Pretende aumentar las ventas de los
productos actuales en los mercados actuales de la empresa, a
través del estímulo de la frecuencia de consumo, la búsqueda de
nuevos usos del producto, atraer compradores de la competencia
por los atributos distintivos del producto.
2.Desarrollo de productos: Pretende aumentar las ventas, mejorando
o modificando el producto actual, para venderlo primeramente en el
mercado tradicional o actual.
3. Desarrollo de mercado: Busca mayor participación en el mercado
para los productos actuales o existentes, consiguiendo nuevos
compradores o consumidores.
4. Diversificación: Cuando el producto nuevo se vende en un
mercado nuevo. Se presentan tres clases de estrategias de
diversificación:
4.1 Diversificación concéntrica: Consiste en agregar nuevos
productos pero relacionados con la actividad del negocio
4.2 Diversificación de conglomerados: Consiste en añadir nuevos
productos no relacionados con la actividad de la empresa.
INTRODUCCION AL MERCADEO TURISTICO
196
4.3 Diversificación horizontal: Consiste en agregar nuevos productos
no relacionados para clientes actuales.
9.10 Estrategias integrativas
9.10.1 Integración hacia delante: Son aquellas que buscan ganar la
propiedad o tener un mayor control sobre el canal de distribución.
9.10.2 Integración hacia atrás: Busca ganar la propiedad con un
mayor control sobre los proveedores.
9.10.3 Integración horizontal: Busca ganar la propiedad o un mayor
control sobre los competidores.
9.11.- Otras estrategias
9.11.1 Asociación: Una organización que trabaja con otra en un
proyecto especial.
9.11.2 Alianzas: La unión que realizan las organizaciones para el
aprovechamiento de oportunidades, sin que cada aliado pierda su
identidad.
9.11.3 Reducción: Trata de disminuir costos, eliminando operaciones
no rentables o gravosas.
9.11.4 Liquidación: Es la venta de todos o artes de activos de la
empresa.
9.11.5 Mixtas: Es la combinación de cualquiera de las estrategias
anteriormente mencionadas
