Introducción al Octógono

Manuel Alcázar García

INTRODUCCIÓN AL OCTÓGONO

Una teoría de empresa centrada en el conocimiento y en el querer de las personas

diciembre 2005

© Instituto Empresa y Humanismo

Universidad de Navarra

ISSN: 1139 - 8698

Depósito Legal: NA 638/87

Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.

Imprime: Idazluma, s.a.

CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO


Manuel Alcázar García 3

I. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

II. EL OCTÓGONO DE PÉREZ LÓPEZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

II.1. Del análisis a la síntesis: gobierno de la complejidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

II.2. Las variables del Octógono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

II.3. Las variables de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

II.4. Balance del segundo y primer nivel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

II.5. El tercer nivel del Octógono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

III. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

ÍNDICE



Manuel Alcázar García4

Manuel Alcázar García es Master Business Administration por el IESE y licenciadoen Filosofía y Letras por la Universidad de Navarra. En la actualidad realiza su tesisdoctoral en el Instituto Empresa y Humanismo de la misma Universidad.

Es Profesor Ordinario del área de Dirección de Personas en la Empresa en el PAD,Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, en Lima, donde también imparte elcurso "Análisis de Situaciones de Negocio e Información y Ética".

Es miembro fundador y vicepresidente de Prorural, organización que impulsa Cen-tros Rurales de Formación en Alternancia y que cuenta actualmente en su red conveinte escuelas en Perú. Es también miembro del Comité de Dirección de Prolabor,organización especializada en microcrédito y capacitación técnica a personas con dis-capacidad.

Actualmente desempeña el cargo de Presidente de la Fundación Codespa Perú.

Es coautor del libro Gobierno de Personas en la Empresa, así como de diversos artículosrelacionados con la empresa y la antropología (pueden consultarse en www.pad.edu).

Este texto forma parte de sus investigaciones sobre Teoría de la Organización, queprofundizan sobre lo ya expuesto en su libro Gobierno de Personas en la Empresa, escritocon Pablo Ferreiro.

Quiero transmitir mi agradecimiento a las personas que me han ayudado con sussugerencias y comentarios a este documento. A mis alumnos de programas directivosque siempre me plantean cuestiones que me dan que pensar, y especialmente a Ale-jandro Balarezo, Pablo Domínguez, Miguel Ferré, Guillermo Campana, Pablo Ferreiroy Miguel García de Antelo.

Nota Biográfica

Agradecimientos




“Los empresarios no puedenpermitirse el lujo de vivir de latrampa. Para una empresa vivir dela trampa es desaparecer” (Polo,L. 1993)

“La empresa emplea al hombreentero, pero no tiene derecho atomar al hombre entero” (Drucker,P. 1954).

“En general estoy bastantemenos interesado en lo que lagente hace que en por qué lohace” (Chesterton, G. K. IlustratedLondon News, 1 diciembre 1928).

“No podemos hablar del hom-bre como si fuera un ángel, y nodebemos hacerlo. Pero tampococomo si fuera una bestia, porqueel hombre es capaz de las peoresatrocidades, pero también de losmás grandes y puros heroísmos”.(Sábato, E. 2000).

“Las empresas deben dejar depensar en las personas comomáquinas, y abrazar el conceptode comunidad… debemos pensar

en términos de teoría política y node ingenieria. La teoría políticaexplica las maneras de obtenerlegitimidad como dirigente…”(Handy, C. 1998).

Advertencias previas

Cuando escribo este documen-to doy por supuesto que el lectorestá suficientemente familiariza-do con los conceptos que propo-ne Pérez López, desarrollados enel libro Gobierno de personas en laempresa1, y que los distingue conun mínimo de precisión. Algunosde esos conceptos son: necesida-des humanas; motivos (extrínse-cos, intrínsecos y trascendentes);motivación (racional y espontá-nea); racionalidad y virtualidad2;dimensiones de la organización(eficacia, competencia distintiva oatractividad, y unidad o identifica-ción); dimensiones (estratega,ejecutivo y líder) y perfiles dedirectivo; poder (coactivo y per-

I. INTRODUCCIÓN




suasivo) y autoridad; delegación y

comunicación; remuneración, etc.

Si no fuera así, podrían no enten-

derse algunas de las ideas que en

este texto se exponen o podría no

verse la manera en que pueden

hacerse operativas, por lo que

sugiero leer dicho libro.

A veces tendemos a considerar

“organización” en términos de

persona jurídica. Cuando aquí

hablamos de organización no nos

referimos meramente a ese aspec-

to, pues la razón legal es un

aspecto del sistema formal, del

primer nivel de lo que aquí deno-

minamos organización. Dicho sin

excesivo rigor, una organización

es la relación (estructural) entre

un conjunto de personas unidas

para hacer algo. Las organizacio-

nes realmente no “existen” ni

actúan. Son las personas las que

existen y actúan, muchas veces,

en el seno de “organizaciones”,

que no son más que una cierta

“relación” entre personas. Esto lo

sabemos todos, pero a veces lo

olvidamos.

Por ello, dentro de una mismaempresa, especialmente cuantomayor tamaño tiene, suele habermuchas organizaciones, y podríaanalizarse cuál es el estado decada una de ellas. El Octógonotiene varias utilidades, una deellas es ayudar a diagnosticarcómo es y cómo funciona unaorganización; por esa razón pue-den “elaborarse” diversos Octógo-nos dentro de una gran empresa.Pero en mi opinión -insisto- nopueden realizarse dichos diagnós-ticos si no se conocen suficiente-mente los conceptos antes seña-lados.

Mayor utilidad tiene si quienrealiza ese diagnóstico, sirviéndo-se del Octógono, es quien ocupala posición de vértice en esa orga-nización, pues está principalmen-te en sus manos tratar de mejorar-la, tarea que debe darse tanto anivel formal (con las políticasadecuadas: estratégicas, operati-vas e institucionales ya seangenerales o de servicio3) comoprincipal e imprescindiblemente anivel informal (segundo y tercer


Mirando las filas horizontales,hay tres niveles, cada uno de loscuales representa, de arribaabajo, el estado de la eficacia,atractividad y unidad de la organi-zación. El significado de cada unode estos conceptos y su relaciónestá desarrollado en el libro ante-riormente mencionado. El primerplano (estructura formal, sistemasde dirección y estrategia) es el sis-tema formal de la organización: lo

previsto, esté o no escrito. Descri-be las variables fundamentalesque manejan las teorías “mecani-cistas” de la organización, que lamodelan como si se tratara deuna “máquina”, cuya única fuerzason los motivos extrínsecos; portanto, constituyen una visión par-cial, que olvida además los aspec-tos no formalizados (necesidades,motivos y motivaciones, e interac-ciones entre los miembros de la



nivel). También puede ser útil

para quien ocupa una posición

con menor poder: le permite

saber mejor qué puede y qué no

debe esperar, no caer en la inge-

nuidad y correr menos riesgo de

que le tomen el pelo.

Y la necesaria aclaración del

término “Octógono”. Es como

coloquialmente lo denominan los

cada vez más directivos y estudio-

sos de la organización que se sir-

ven de este modelo de Pérez

López, sencillamente debido a

que si se mira la siguiente figuraque lo representa pueden obser-varse ocho lados. Sin embargo,conviene mantener la oportunacautela ante cualquier representa-ción gráfica de conceptos, serconsciente de que ésta es una delas posibles representaciones grá-ficas de este modelo, y de queexisten otras maneras de verloque ya están siendo investigadas,aunque creo que la que aquíexpongo recoge los elementosbásicos de toda organización, talcomo lo veo hasta el momento.

II. EL OCTÓGONO DE PÉREZ LÓPEZ4




organización). Sólo sería válido

dicho paradigma en el caso parti-

cular, y probablemente utópico,

en que, además de otras condicio-

nes, pudiera prescindirse de los

motivos intrínsecos y trascenden-

tes de los miembros de la organi-zación.

El segundo y tercer nivel cons-tituyen el “sistema informal oespontáneo”: son fruto de lasinteracciones entre personas rea-

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les con ocasión de disponerse asacar adelante lo declarado en elsistema formal. Recoge todoaquello que ignora la concepciónmecanicista. A veces, para inten-tar comprender mejor estos con-ceptos, se recurre a un símil quecompara la empresa con el cuerpohumano y así, se dice que el siste-ma formal de la organización es elesqueleto de la misma (su partemás rígida), mientras que el siste-ma espontáneo sería su muscula-tura (lo que permite adaptarse alas circunstancias)5. El segundonivel es el plano del “saber” de laorganización. El tercer nivel es elplano del “querer” de la organiza-ción.

La columna de la izquierda delOctógono incluye las tres varia-bles que representan la relaciónentre la organización y el entornoexterno: misión externa, objeto(competencia distintiva) y estrate-gia, es decir, lo que la organiza-ción ofrece a sus miembros “con-sumidores”. La columna de laderecha incluye las tres variablesque representan la relación entre

la organización y el entorno inter-no: misión interna, estructura realy estructura formal; es decir, loque la organización ofrece a susmiembros “productores”. Lacolumna central representa laspropiedades de la organización encuanto tal: valores, estilos y siste-mas de dirección; es decir, cómose relaciona lo que se ofrece y sepide a unos y otros partícipes(consumidores y productores)6.

II.1. Del análisis a la síntesis:gobierno de la complejidad

Entre el entorno interno y elexterno se halla la organización,cuyo análisis puede hacerse entres niveles. Ninguno de ellos essuficiente por sí solo. La clave delbuen funcionamiento de unaorganización debe verse en lostres niveles.

El primer y segundo plano sonfundamentales: ahí está una delas claves para ganar dinero. “¿Porqué hay gente que gana muchodinero en los negocios, mientrasque otros, igualmente motivados,apenas consiguen salir adelante?”




se pregunta Jarillo7, autor de unexcelente libro de dirección estra-tégica, “porque importa tanto lahabilidad en la puesta en prácticade una estrategia concreta, comola adecuada definición de lamisma” responde. La puesta enpráctica tiene que ver con elsegundo y tercer plano del Octó-gono, además de con la estructu-ración formal de la empresa (Sis-temas y Estructura Formal); “Ladefinición de la estrategia ha deser original para poder aspirar aléxito y las variables que la deter-minan son muchas, e interrelacio-nadas” continua Jarillo. En todoslos sectores existen empresas quevan bien y empresas que van mal,no tiene sentido echar la culpa alentorno, ni suele ser buen conse-jo imitar a los competidores, sinodesarrollar una original compe-tencia distintiva. “Pero la cultura8

-afirma también este autor- tieneuna relevancia estratégica, puesdetermina en gran medida elmodo de ser de una organizacióny, en consecuencia, las cosas quepuede y no puede hacer. Formularla estrategia sin tener en cuenta la

cultura es asegurarse el fracaso, ano ser que se arbitren las medidasnecesarias para contrarrestar losaspectos contradictorios con laestrategia que pueda haber desarro-llado la organización y potenciarlos positivos”. “Es una obviedad eldecir que la estrategia la tienenque sacar adelante las personasconcretas (estructura real) queestán en la empresa y, sin embar-go, es una obviedad que se olvidacon extraordinaria frecuencia”.

Veamos con otro ejemplo dife-rente que todos los niveles sonnecesarios a la vez, y la coheren-cia entre ellos: “Inglaterra esperaque cada uno cumpla con sudeber”, dijo el almirante Nelson aliniciar la batalla de Trafalgar,batalla cuya victoria concedió aInglaterra la supremacía marítimamundial. Ahí apeló a la misiónexterna y cuidó la misión interna.Dijo eso y todos sabían que Nel-son era ejemplar en su comporta-miento, pero Nelson había entre-nado a sus hombres para cargarlos cañones en la mitad de tiempoque empleaban franceses y espa-




ñoles. Además, aprovechando ladirección del viento a favor de laescuadra inglesa, atravesó la líneaenemiga disparando a dos ban-das: una clara ventaja competiti-va; gran estratega y estrategia ori-ginal, basada en la competenciadistintiva que supo desarrollar:entrenamiento y poner a todos enlas naves a pensar y a tomar deci-siones. La labor directiva es unalabor de síntesis, y los buenosdirectivos no pierden detalle.

Es preciso considerar las diver-sas variables que examinaremosen un golpe de vista. Cuando sebaja al detalle de una hay queexaminarla pensando a la vez enlas demás. La organización es unarealidad compleja, es un sistemaque no se reduce a la suma de suspartes. No cabe un examen analí-tico, propio de los especialistas.“Si lo complejo se enfoca desdelas especializaciones, sólo se veen partes, y ello comporta que sehace ingobernable”, dice Polo9. Esprecisa una visión sintética, noanalítica. “A diferencia de lo queocurre con otros sistemas, en los

cuales, si se modifica alguna desus variables, a las restantes noles pasa nada (incluso teórica-mente pueden omitirse), en elcaso del hombre ocurre todo locontrario”10. Y lo mismo ocurrecon las variables del Octógonoque vamos a estudiar.

Y Drucker comenta que “unespecialista es una persona quesabe, pero no es por ese solohecho una persona educada. Unapersona educada es la que escapaz de poner en relación unárea de conocimientos especialescon el universo del conocimientoy de la experiencia humana. Esto,si se me permite decirlo, es lo queno pueden hacer los jóvenes dehoy” y de los ejecutivos que acu-den a programas de perfecciona-miento, comenta que “sabenmuchas cosas, pero no saben quelas saben. Por ejemplo, no pue-den relacionar algo que sabensobre economía con su propiotrabajo. No pueden relacionar loque saben sobre su propio traba-jo con ningún otro campo delconocimiento. No saben conec-




tar… Son por lo general personasbrillantes… tienen por lo generalun historial de educación sobre-saliente… pero les cuesta trabajorelacionar su experiencia con loque sus colegas en la clase lescuentan sobre la suya. Se les difi-culta relacionar lo que han apren-dido, digamos, sobre psicología,con su propio trabajo al dirigirpersonas”11.

De la misma opinión es Fer-nández Aguado: “El problema dealgunas personas y países es quees tanta su especialización cientí-fica que carecen de algo esencial.Dicho con expresión popular: lesfalta amueblar bien la cabeza.Quizá lo saben todo sobre aspec-tos muy parciales de la realidad,pero les falta la capacidad deencuadrarlo en un marco general,que los clásicos denominabansistémico. Quizá saben mucho dealgo, pero carecen de la capacidadde situar ese algo en el sentidoradicalmente pleno de la organi-zación, por no decir en el de lavida. Lo más a lo que se llega endemasiadas ocasiones es a la

valoración económica de esasrealidades. Se sabe el precio detodo -se ha dicho- pero muchasveces se ignora el verdadero valorde esas realidades con las quenos relacionamos continuamen-te”12.

Ortega y Gasset afirmaba: “lle-vad al mismo paisaje un cazador,un pintor y un labrador: los ojosde cada uno verán ingredientesdistintos en la campiña: en rigor,tres paisajes diferentes”. Lo quese dice y se hace, expresa lo queuno lleva dentro. Este documentose propone ayudar a conectarunos conocimientos con otros,ayudar a ver en conjunto las varia-bles de la organización, y el senti-do de ello para la vida personal.Veamos el significado de cadauna de estas variables13 sin des-cuidar la visión de conjunto:

II.2. Las variables del Octógono

Según Pérez López “las organi-zaciones son realidades interme-dias que “conectan” otras dos rea-lidades más profundas: un entor-no interno (estados internos de




los partícipes) con un entornoexterior (el entorno propiamentedicho)”14.

a) Entorno externo: es todoaquello que escapa al control o ala influencia de la empresa. Elmarco donde actúa la organiza-ción. Es obvio que cualquier buendirectivo ha de intentar conocerlo:situación macroeconómica (tiposde interés, déficit público, gradode inflación, etc.); recursos natu-rales (ríos, carreteras, puertos,bosques, etc.); situación política(quién gobierna, legislación y sis-tema judicial, sindicatos, ONG,etc.); situación social (cómo pien-sa la gente en un momento dado,ideologías más o menos domi-nantes, ¿está bien o mal visto elquehacer empresarial, costum-bres, necesidades humanas insa-tisfechas, etc.); situación sectorial(competidores, etc.); situacióncientífico-tecnológica; sistemaeducativo, etc. Y todo este -diga-mos- “análisis” debe ir orientadoa ayudar a pensar la estrategia y lamisión externa (¿qué podemos yqué conviene hacer ahí?), por

tanto, a descubrir obstáculos yoportunidades. También es obvio-aunque con frecuencia suele olvi-darse- que la empresa, al formarparte del entorno necesariamentecontribuye a que dicho entornofavorezca o dificulte el operar dela propia empresa. Por definición,la empresa no domina las varia-bles del entorno y, si logra domi-nar alguna de ellas esa variabledeja de ser entorno.

b) Entorno interno: aquelloque, estando dentro de la organi-zación, escapa al control de laactividad directiva: por ejemplo,presencia de sindicato, caracterís-ticas de los empleados (simpati-zantes de un determinado equipode fútbol, simpatías o antipatíaspolíticas de los accionistas, situa-ción familiar de las personas,etc.), etc. Hay que prestar aten-ción a ello pues puede influir en elfuncionamiento del sistemaespontáneo de la organización.De la misma manera que el entor-no externo, todo directivo sensatotrata también de conocer el entor-no interno, que expresado de




manera más precisa, constituyelos “conocimientos” y “motivacio-nes” de los partícipes.

II.3. Las variables de la organiza-ción

a) Estructura formal: en unaprimera aproximación representael conjunto de tareas, funciones ypapeles que constituyen el diseñode una organización: el organigra-ma, las relaciones entre los pues-tos (jerarquías), los modos previs-tos de coordinar, los perfiles pro-fesionales, etc. Si lo comparamoscon una obra de teatro, sería elguión que describe a cada uno delos personajes, lo que tienen quedecir y hacer. Si lo comparamoscon el cuerpo humano, serían losdiversos huesos que componen elesqueleto.

De manera menos superficial,creo que debe detallar la asigna-ción de problemas y subproble-mas que se han delegado en otraspersonas. Pérez López describe aldirectivo como una persona que,tras recibir un problema de unsuperior suyo, lo descompone en

subproblemas cuya soluciónencarga a subordinados capacesde resolverlos. Asegura que al sol-ventar todos los subproblemasqueda resuelto el problema que aél se le había confiado. Si hacebien su trabajo, los subproblemasen que ha descompuesto el pro-blema original serán más fácilesde resolver que éste y la resolu-ción conjunta de los subproble-mas solucionará el problema ori-ginal. Ordinariamente, las activi-dades directivas serán más com-plejas que las de los subordina-dos.

La estructura formal -junto conlos sistemas- constituye un mapadel modo en que se dividen losproblemas (las metas cuyo cum-plimiento permiten la consecu-ción de la estrategia).

b) Estrategia: es la acción dela organización que requiere elestado concreto del entorno(externo e interno) para llevar acabo la misión (interna e externa)de la organización. El modo enque la organización se adapta de




manera concreta al entorno cam-biante. Siguiendo con la compara-ción del esqueleto humano, seríala manera peculiar en que semueve el cuerpo dependiendo dellugar en que se halla y lo que sepretende realizar. La oferta deproductos y servicios (y precios,canales de distribución, etc.) aunos clientes actuales o potencia-les de acuerdo con lo que estospiden, pero siempre que esaspeticiones no les impidan el logrode lo que les conviene (hacer locontrario sería lo que ya se cono-ce desde antiguo como demago-gia y significaría que dicha empre-sa no tiene misión externa, comoveremos). Por tanto, se trata deponer en práctica la antigua reglade buen gobierno que señala quegobernar es dar lo suficiente (eneste caso a los clientes y compa-rado con la competencia) paraque acepten el actuar (compran-do) de modo tal que vayan descu-briendo lo que les conviene.Como veremos más adelante, losconsumidores de la empresa real-mente son partícipes de la organi-zación, forman parte de ella, pues

su colaboración es precisa para elfuncionamiento y existencia de lamisma.

Una estrategia solo es real-mente estrategia empresarial si eseficaz, es decir, si genera valoreconómico: si, aplicada en unentorno concreto, resulta que elvalor económico producido essuperior al consumido15. Sinembargo, si su logro deteriora elobjeto y la misión (externa y/ointerna), no será una estrategiaválida para dicha empresa16: setrataría del clásico ejemplo de“estrategia de adaptación oportu-nista”, que al intentar aprovecharlas oportunidades del entornodesvirtúa el objeto de la empresa:por hacer unos pocos negocios, seacaban perdiendo aquellas capa-cidades distintivas que constituíanuna de sus fortalezas básicas (laotra fortaleza será el grado deidentificación o unidad, si la hay).De ahí, el tremendo riesgo que secorre al evaluar una estrategia tansólo en términos de los beneficiosque puede aportar, sin mirar susconsecuencias en otros planos de




la empresa. La estrategia y lasmetas estratégicas deben sercoherentes con las capacidadesde que se dispone y con el creci-miento de éstas.

El proceso de formulaciónestratégica intenta ver qué va apasar en el entorno y elaborar unplan de acción que lo tenga encuenta. Se concibe para períodosde tiempo y se fijan metas estraté-gicas que, ordinariamente, inclu-yen diversas posibilidades. Metasfinancieras para, dadas las condi-ciones fluctuantes del entorno,garantizar los flujos de tesoreríanecesarios para seguir operando,es decir, que por mucho que semueva el entorno quede garanti-zada la supervivencia de la empre-sa, si se cumplen. Metas comer-ciales, tras “escanear” el entorno ytratar de predecir su posible evo-lución del modo más rigurosoposible. Los clientes no son partedel entorno sino “partícipes” de laempresa, como ya hemos adelan-tado, pero el entorno (y el merca-do) puede hacer que muchos deellos dejen de ser partícipes de

nuestra empresa. Metas técnico-productivas, laborales, etc.

c) Sistemas de dirección:engloban los sistemas de infor-mación y control, todas las políti-cas formales de la organización.Definen la operación de la organi-zación en conjunto, traduciendolas operaciones necesarias parallevar a cabo la estrategia en tareas(estructuración y planificación) yasegurándose de que se ejecutanlas tareas necesarias (control).Estos sistemas pueden tenermuchos niveles (desde el diseñode la estructura formal hasta laasignación de incentivos relacio-nados con la ejecución de tareas).Incluyen la tecnología disponible,los sistemas productivos, siste-mas de asignación de metas (deventas, productivas, etc.), el tipode remuneración (fija, variable,políticas de reinversión o repartode dividendos), los sistemas deinformación, de evaluación, selec-ción, retribución, promoción, etc.Según el guión de la obra de tea-tro (estructura formal), cómo serelacionan los diversos persona-




jes. Si lo comparamos con elesqueleto humano, sería el modoen que se relacionan entre sí losdiversos huesos.

d) Estructura real (miembrosde la organización): ¿quién esquién en la empresa? Representaa las personas concretas que rea-lizan las funciones o tareas. Lavariable “miembros de la organi-zación” representa al actor quehace vivo el papel del personaje.Esta variable señala las cualida-des específicas de las personasque ejecutan papeles o funciones,en la medida en que inciden en laejecución de sus tareas. Incluyelas cualidades cognoscitivas (suscapacidades “técnicas” y directi-vas) y motivacionales necesariaspara llevar a cabo las tareas asig-nadas. No es lo mismo contar concinco clientes que con cinco mil.No es lo mismo que esos clientessean personas leales o que no losean. No es lo mismo que quienactúe en el papel de un determi-nado personaje sea uno u otroactor. No es lo mismo que elpuesto (función) de Director

Comercial lo desempeñe Fulano o

lo ocupe Mengano. Las capacida-

des y el perfil motivacional de uno

u otro serán diferentes, aunque

formalmente ocupen el mismo

puesto, para bien o para mal.

El veterano director cinemato-

gráfico Sidney Lumet17, como todo

buen directivo, es sensible a la

estructura real y la ilustra de la

siguiente manera: “No todas las

estrellas tienen séquito. Sean

Connery sube los escalones de

dos en dos, da la mano rápida-

mente a todo el mundo, luego se

deja caer junto a la mesa, abre su

guión y empieza a estudiarlo. Paul

Newman sube las escaleras lenta-

mente, con todo el peso del

mundo sobre sus hombros, se

pone gotas en los ojos y hace un

chiste malo. Luego abre su guión

y empieza a estudiarlo. No sé

cómo se las arregla sin secretaria.

Paul lleva una de las vidas más

honradas y desinteresadas que he

visto nunca…Pero llega a todo y

nunca parece sometido a pre-

sión”.




Sobre el ayudante de direccióncomenta: en el momento deempezar a rodar “nervioso, aun-que con una voz llena de autori-dad, dice, ‘señoras y caballeros’ -o‘Amigos’ o ‘¡Eh! Tíos’- ‘¿nos sen-tamos?’. El tono usado por el ayu-dante de dirección es importante.Si suena como Santa Clausdiciendo ‘jo-jo-jó’, los actoressabrán que les tiene miedo y aca-bará teniendo problemas tarde otemprano. Si suena pomposo ymandón, querrán ponerle en susitio en cuanto se presente laoportunidad. Los mejores ayu-dantes de dirección son los britá-nicos. Después de años de buenaeducación inglesa, van tranquila-mente de un actor a otro: ‘SeñorFinney, le toca a UD.’, ‘SeñoritaBergman, por favor.’”

e) Objeto (competencia dis-tintiva): Son sus capacidadesespecíficas, el aprendizaje que seha adquirido a medida que se hanido resolviendo los problemascon los que la empresa se haenfrentado. Es aquello que laorganización tiene la capacidad

de hacer, y de hacer bien, fruto deese aprendizaje organizacional.Dicho aprendizaje permite hacercosas diferentes. La estrategiason los servicios (o productos)que en un momento dado delentorno se decide ofrecer, descar-tando otros que también se saberealizar. El objeto es el saber deque se dispone; la estrategia esaquello que se decide hacer. Ordi-nariamente, una organizaciónsabe hacer más cosas que las quedecide hacer. El objeto se refiere aese saber, no a los productos oservicios elegidos en la planifica-ción estratégica.

“Lo que una organización y susempleados conocen es la baseesencial del funcionamiento deuna organización”18. Experimenta-dos ingenieros aeroespaciales,inducidos a retirarse duranteperiodos de reestructuración, sellevaron conocimientos invalora-bles consigo y, en algunos casos,fue necesario volver a contratarlospara que el trabajo esencialpudiera continuar. Algunos geren-tes de nivel intermedio “prescin-




dibles” demostraron con suausencia que habían sido coordi-nadores y sintetizadores clavesdel conocimiento; la pérdida paraesas empresas iba más allá de loque la descripción oficial19 de sustareas podría sugerir. Un ejemploespecífico de esta amnesia insti-tucional se puede encontrar enFord, donde los diseñadores devehículos nuevos quisieron repe-tir el éxito del equipo de diseñooriginal del Taunus. Pero nadierecordaba, o había registrado, quéera lo que había sido tan especialen ese esfuerzo. Una experienciasimilar tuvo lugar en InternationalHarvester cuando funcionariosrusos se acercaron a la empresapara tratar sobre la construcciónde una nueva fábrica de camio-nes. Se comunicaron con Harvesterporque veinte años antes laempresa había construido unaplanta en Rusia. Pero, lamenta-blemente, en la organización noquedaba una sola persona quesupiera algo acerca del proyectoanterior. Ahora muchas empresas,al haber incurrido en costes oerrores por hacer caso omiso a la

importancia del conocimiento,están luchando por lograr unamejor comprensión de lo quesaben, de lo que deben saber y delo que deben hacer al respecto”20.

Son los productos o serviciosque pueden realizarse y realizarsebien, pero no simplemente mejorque la competencia (no se tratade una simple “ventaja competiti-va”): el competidor me indica unmodo de hacer las cosas bien,sólo en el caso de que las hagamejor que yo. Hay que pensar enotros modos de hacer bien lascosas y mejor que el competidor.Fijarse demasiado en el competi-dor puede distraer en el intentode desarrollar una competenciapropia y distintiva.

La competencia distintivadepende de las capacidades yactitudes desarrolladas por laspersonas reales que componen laestructura real, para hacer aquelloque se les ha asignado -según elsistema formal (sistemas y estruc-tura formal)- específicamentecomo su cometido en la organiza-ción. Es parecido al concepto de




Core Competence21. Está muy relacio-nado con los motivos intrínsecos22

y trascendentes. Pero no se tratade que la gente aprenda cosasque no sabe, sino de que aprendaa utilizar sus conocimientos yhabilidades resolviendo proble-mas en el contexto de la organiza-ción. Y que lo hagan de maneracoordinada en el sistema espon-táneo. Si fuera una coordinaciónformalizada (prevista), se trataríade “sistemas de dirección” (porejemplo, un plan y diseño de pro-ducción) que se pueden copiar(benchmarking) o comprar en elcaso de patentes. Mientras que lacompetencia distintiva es imposi-ble de copiar, pues no se trata defórmulas sino de un grupo concre-to de personas que saben y sabencoordinar bien entre ellas, y vanintegrando a los nuevos.

Tampoco se puede comprarcon dinero. Con dinero se puedencomprar patentes, marcas, insta-laciones, tecnología, pero no lacompetencia distintiva. Cuandoesto se pierde de vista, se puedecaer en el frecuente error de com-

prar una empresa con el objetivo

de hacerse con una competencia

distintiva sin darse cuenta de que

lo que se está realmente com-

prando son unos activos (marca,

patentes23, etc.) y no unas perso-

nas, que son las que poseen

conocimiento. Como suele produ-

cirse un “choque” de maneras de

hacer distintas, de personas dis-

tintas, el riesgo de que aquellos

que saben se larguen a otra parte

es muy alto. Por ello, “el conoci-

miento que uno cree estar com-

prando puede abandonar la

empresa y si usted está alquilan-

do conocimiento asegúrese de

tomar medidas para retenerlo”24.

Así pues conviene ser muy cui-

dadosos y delicados con las per-

sonas y con el conocimiento dis-

tintivo que se apoya en dichas

personas. Basta con adoptar algu-

na estrategia de adaptación opor-

tunista como, por ejemplo, hacer

productos de inferior calidad -

buscando un esperado mayor

margen- para que cunda una

especie de desmoralización en




toda las personas de la cadena deproducción y ventas.

Es vital intentar conocer ypotenciar la “competencia distin-tiva”: “Cualquiera habría triunfadosi hubiera conocido su mejor cua-lidad” (Baltasar Gracián). Peronadie enseña lo que sabe si noquiere25. De modo que la inversiónen conocimiento interno se da enel grado -mayor o menor- en quelas personas confíen en la empre-sa. El conocimiento más que “ges-tionado” ha de ser “amamantado”(nurtured)26. Por lo que el objetodepende a su vez de las variablesdel tercer nivel que veremos.

“Una transferencia espontáneay no estructural (informal) deconocimiento es vital para el éxitode una empresa… Existenmuchas técnicas conocidas parala transferencia de conocimientoy se han escrito muchos volúme-nes al respecto. En MCC hemosusado enlaces, cesiones, talleres,capacitación, informes técnicos,licencias a terceros, producción yrespaldo de productos (a diferen-cia de prototipos), y muchas téc-

nicas más. Nuevamente, sobre labase de los resultados, podemosconcluir que el método reflejadopor estas técnicas ha fracasado…Los encuentros entre personasson hasta ahora los canales másimportantes para la transferenciade conocimiento”27. Pero la cali-dad de esos encuentros para com-partir conocimiento dependerá dela calidad motivacional y profe-sional de las personas que seencuentran, no simplemente delhecho de que se encuentren.

f) Estilo de dirección: repre-senta el modo concreto en que sellevan a cabo las operaciones y setoman las decisiones, de formaque se ayude a los miembros(especialmente a los productores)de la organización a desarrollarsus habilidades y actitudes quepueden ser útiles para mejorar la“competencia distintiva u objeto”.Vienen a ser como el agregado delos temperamentos de los directi-vos: más absorbente (controla-dor) o más abdicante (laissez-faire o“manos libres”), más proactivo omás reactivo, más locuaz o más




parco a la hora de comunicar, más

o menos asertivo (rotundidad al

expresarse), más o menos extro-

vertido (manifestación de las pro-

pias pasiones y reacción ante las

ajenas), etc28.

Son cierta expresión de la

dotación natural con la que nace-

mos, que influye en la motivación

espontánea. Lo importante son

los valores, que veremos páginas

más adelante; los valores comien-

zan a aparecer cuando uno no se

deja llevar por el “piloto automá-

tico” sin la mediación de la moti-

vación racional. Pero todo ello

influye en la “atractividad” de la

organización, y en su “competen-

cia distintiva”. Por eso, un estilo

de dirección será tanto más posi-

tivo cuanto más contribuya a

lograr que las personas actúen

por motivos intrínsecos a la hora

de realizar aquello que requiere

de ellos la organización.

El estilo es el modo en que se

realiza la descomposición del pro-

blema en subproblemas y en que

se coordina la resolución de estos

subproblemas, a su vez delegadosen los subordinados.

Uno de los dos procesos quedeterminan el estilo es la “comu-nicación”29 (explicando por qué lapersona subordinada debe seguiruna línea de acción determinada -comunicación descendente- yescuchando -comunicación ascen-dente- el feed back de lo comunica-do).

El segundo proceso es la “par-ticipación” en la toma de decisio-nes, que no tiene nada que vercon la toma de decisiones colecti-va sino con el grado de participa-ción (del jefe y del subordinado)en las etapas de formulación delproblema, generación y evalua-ción de alternativas30. “Participa-ción” y “delegación” no son lomismo. Recuerda Pérez López quesiempre hay que dar participa-ción, aunque el grado de delega-ción no sea alto: para tomar bue-nas decisiones es natural dar par-ticipación en el proceso de deci-sión31. Es lo que hace un buenmédico con el paciente, le pide elhistorial, los síntomas, y el pacien-




te habla. Nunca le dice “usted secalla, que el médico soy yo”. Algu-nos se quejan de que “para quépreguntar a los de cierto departa-mento si ya sé lo que me van adecir…”, pero ¿acaso soy profeta?Además, cuando me dicen lo queespero escuchar es que probable-mente ni siquiera he empezado aentender lo que quieren decir32.

“Un mercado de conocimiento33

sano significa que los empleadosven que su experiencia es valiosay saben que otros miembros de laorganización cooperarán con elloscuando necesiten ayuda experta.Estarán más conformes con sutrabajo y trabajarán mejor queaquellos que se ven frustradospor falta de comunicación, esfuer-zos desperdiciados y una toma dedecisiones desinformadas. Elcinismo de los empleados (‘estaempresa nunca hace nada bien’,‘nunca preguntan a las personasque realmente saben’, ‘los ascen-sos son para quienes no sabennada’) puede tener un efectodevastador en el éxito de laempresa”34.

Y otras veces no se preguntapor miedo a escuchar la verdad:Mary Parker Follet relata la anéc-dota de un grupo de trabajadorasque al ser preguntadas sobre quése podía hacer para mejorar lascosas habían contestado: “¡elimi-nar a los supervisores”!35.

A través del modo en que secomunica, qué se comunica y quéy cómo se delega, se facilita (si espositivo) o se dificulta (si es nega-tivo) a los miembros de la organi-zación (estructura real) el desarro-llo de sus aprendizajes operati-vos36 y, en su conjunto agregado,la “competencia distintiva” u“objeto”.

En definitiva, a modo de sínte-sis -comenta Pérez López37- un“estilo” es bueno, sea cual sea, sipermite conocer qué es lo quepiensa la gente. Y ello no puedesaberse sin comunicación ni par-ticipación en todas las fases de latoma de decisión. Si no hay parti-cipación en el diagnóstico delproblema, entonces seguro que eldiagnóstico es erróneo, porqueparte del problema es lo que los




demás piensan. Al generar alter-nativas, también hay que dar par-ticipación a aquellos afectadospor la decisión: aun con el riesgode que de cien ideas que dennoventa y nueve sean una tonte-ría, porque es raro que alguna deesas ideas no sea mejor que laque se le ocurrió al superior. Tam-bién en la evaluación, aunquesigan diciendo tonterías, pues sinesa comunicación no aprenderánni podrán entender por qué elsuperior tomó dicha decisión.Ello permitirá clarificar cómo seha evaluado. Y si no se hace esteproceso de participación, ¿no seráporque lo que realmente quedaclaro es cuáles son los “valores” o,por el contrario, la falta de ellos?

II.4. Balance del segundo y pri-mer nivel

La nueva corriente del knowledgemanagement viene detectando queel conocimiento reside38:

1. En las personas. Es precisoestablecer el “contrato” adecuadopara que pongan su conocimientoal servicio de la organización. Es

lo que veremos nosotros al exa-minar el tercer nivel del Octógonoy que ya hemos desarrollado alexplicar las condiciones quedeben darse para que alguienpueda identificarse (unidad) conla organización39.

2. En las tecnologías de lainformación. Contienen “datos” alservicio de las personas, salvo lossistemas (expertos40, por ejemplo)que actúan según el entorno. Esparte de lo que venimos denomi-nando “Sistemas de dirección”.

3. En los procesos: el conoci-miento se ha “empaquetado”(embedded) en ellos, para permitiruna acción automática ante elentorno: puede que nadie indivi-dualmente en la organizaciónsepa construir un avión, pero laorganización (estructura real yestilos de dirección) construye elavión. De nuevo, otro aspectoincluido en los sistemas de direc-ción, estructura formal, estructurareal y objeto.

¿Se puede explicar el “conoci-miento” de la organización sólocomo suma de estos tres elemen-




tos? Según Canals, “la actuaciónde las organizaciones sobre elexterior no es la misma quecorrespondería a la suma de lasactuaciones sobre el exterior de laorganización de los tres elemen-tos anteriores. Hay que añadiralgo más, una condición que estápresente en las organizacioneshumanas: las personas tambiénposeen conocimiento sobre lasdemás personas, sistemas y pro-cesos del interior de la organiza-ción. Y cuanto mejor es ese cono-cimiento, mejor respuesta puededar la organización; por tanto,éste es un ingrediente fundamen-tal del conocimiento organizacio-nal como el jugar de memoria deun equipo de fútbol… Existe untipo de conocimiento que no per-tenece exclusivamente a un indi-viduo sino a todo un gruposocial”41.

Como puede observarse, reco-ge los ámbitos de las variables delprimer y segundo nivel de la orga-nización. La mejor respuesta ven-drá dada no solo por esos conoci-mientos sino por el sentido de

“misión “, si la hay, es decir, por elgrado de identificación o unidad -mayor o menor- que exista entrelos productores con esa misión42.Estas consideraciones nos intro-ducen en el análisis del tercernivel.

II.5. El tercer nivel del Octógono

El sentido de las flechas en elOctógono es de abajo hacia arri-ba. Eso indica que el buen funcio-namiento del primer nivel delOctógono depende del segundo yéste a su vez del tercero. Para elbuen funcionamiento de la orga-nización es clave el “contextosocial”, como han puesto demanifiesto los mejores pensado-res del knowledge management43, condiversas terminologías: a ese con-texto facilitador de la competen-cia distintiva, unos lo denominan“terreno fértil” o “BA44”, otros“atmósfera” o “sabor del lugar”45,otros Information Ecology46, queincluye el buen ambiente entrelas personas. Significativa es lasiguiente afirmación de Ghoshal47:“Las empresas deben gestionar el




capital humano de manera másprofunda. A menudo cometemosel error de considerar que el capi-tal humano es sólo conocimiento.Un segundo aspecto importantees el capital social, las redes y lasrelaciones. La tercera dimensiónes el capital emocional, la capaci-dad y la voluntad para actuar”.

A diferencia de estos y otrospensadores del management, PérezLópez denomina “unidad”48 a estetercer nivel, lo distingue de mane-ra precisa del segundo nivel y des-glosa las variables de esos dosniveles del sistema informal, des-cribiendo el modo en que se rela-cionan entre sí. Por ello, pensa-mos que su aportación es muyimportante y esclarecedora: facili-ta una mejor comprensión del sis-tema espontáneo y permite ope-rativizar la gestión de esos nive-les.

a) Misión externa: En palabrasde Pérez López49 la misión externa“representa aquellas necesidadesreales que una organizaciónbusca satisfacer a través del pro-ducto o servicio que llamamos

acción organizacional… Incluye lasatisfacción de las necesidades delas personas que desempeñan lafunción de consumidores y encuanto desempeñan dicha fun-ción”… Hay que pensar en ello,pensar cómo resuelvo mejor elproblema del cliente con un pro-ducto o servicio concreto. Elesfuerzo que se pone en ello esindicio de que se tiene misiónexterna.

Consiste en resolver problemasreales de los consumidores paralos que, con lo que sabemoshacer (objeto), podemos diseñarproductos o servicios concretos(estrategia y sistemas). Ese es elcomún denominador de cualquierorganización. El numerador puedeser tan variado como variadas lasnecesidades concretas que cadaorganización se propone satisfa-cer, pues ninguna organizaciónpuede atender todas las necesida-des de un cliente.

“¿Qué caramelos quisiéramosque coman nuestros hijos?” Esaera la pregunta que se hacían confrecuencia en Chupa Chups, multi-




nacional española. Esa era sumisión externa, no porque even-tualmente lo declararan sino por-que guiaba realmente su funcio-namiento en el día a día. Dicho deotra manera, es el valor real que elproducto o servicio tiene para elconsumidor.

¿Qué producimos? Pensar entérminos de producto o servicioes pensar en la “eficacia”, el pri-mer nivel del Octógono (estrate-gia, sistemas y estructura formal).¿Para quién hacemos esto? Pen-sar en términos de misión externaes pensar en la necesidad real queel producto o servicio ayuda asolucionar en otras personas.

Actualmente se presta muchaatención a los deseos del consu-midor, pero ¿cómo se concibe alconsumidor? A menudo se le vecomo un “manojo de deseos”, nocomo un ser humano. Pérez Lópezinsistía mucho en la convenienciade que todos en la compañía,desde los vendedores, los emplea-dos de producción, los directi-vos…, todos se convencieran deque están produciendo y vendien-

do para sus cónyuges e hijos, demanera que pongan su ingenio enla producción y la comercializa-ción para pensar en el consumi-dor como un ser humano que con-sume, pero no como una “cosaque compra”. Cuando esta menta-lidad impregna capilarmente acada uno de los miembros de laorganización, esa empresa tienemisión externa, y se producen tre-mendas discusiones sobre si elproducto, la manera de hacerpublicidad, la distribución, etc.,satisface necesidades reales o no.No se da nada por supuesto.

El producto o servicio irá con-tra la misión si lo hago de talmanera que el cliente o consumi-dor no mejore como persona, o si,por el contrario, lo deteriora comopersona. “Pensad -continúa PérezLópez- el problema de vuestrafamilia, cómo se va a resolver conla cerveza que se va a producir; elproblema al final es cómo seeduca al consumidor para quebeba cerveza del modo en quedesearía que bebiese un hijomío.” Esa es la meta a perseguir.




No es buena meta incentivar elconsumo de cerveza para la borra-chera de la gente. La gente no sesuele emborrachar con cerveza enlos restaurantes, ni con la quecompra en las tiendas, la gente seemborracha en los “bolichesinmundos”… Una manera deescaparse del problema es pensarque nosotros no podemos hacernada al respecto y preocuparsesólo por la venta. Por el contrario,las empresas excelentes piensana fondo en el distribuidor y en laproducción, en la manera como sepublicita…

Esta misión se llama externa, adiferencia de la interna, porqueengloba las necesidades realesdel consumidor (no del produc-tor) que la empresa intenta satis-facer a través del producto o servi-cio. El proceso se desarrollaexclusivamente a nivel de losmotivos extrínsecos de los clien-tes (que suele ser el único -o pre-dominante- motivo que tiene uncliente para comprar). Como vere-mos, también lo que se hace o sedeja de hacer con los accionistas

es parte de la misión externa(pues al igual que los clientes, fre-cuentemente -no siempre- suúnico o principal motivo respectode la empresa es extrínseco); lomismo ocurre en relación a cier-tos proveedores y a la sociedad engeneral. Ya sabemos que las orga-nizaciones no tienen motivospero, desde el punto de vista de laempresa, podría decirse algo asícomo que la misión externa es el“motivo trascendente de laempresa”. Y podrá ya entenderseque una empresa sólo puedetener realmente misión externaen la medida en que los directivosclave se muevan también pormotivos trascendentes. Si no lostienen, será evidente que dichaempresa no tiene misión externa,como veremos. Hay misión si hay“valores”; de ellos depende laexistencia de misión externa.

La misión genérica de cual-quier organización es siempre lamisma, si la hay: contribuir a quemejoren las personas a las queatiende la organización: satisfacernecesidades reales de los consu-




midores ayudándoles a que ladecisión de compra la realicencon mayor racionalidad y virtuali-dad, y no a que compren lo quesea aprovechando su ignorancia osus debilidades50. Drucker nodetalla tanto pero afirma: “ladeclaración eficaz de misión no esuna declaración de metas finan-cieras. Éstas se derivan de unaejecución eficiente. La declara-ción de misión tiene que expresarla aportación que la empresa pro-yecta hacer a la sociedad, a la eco-nomía, al cliente. Tiene queexpresar el hecho de que laempresa de negocios es una insti-tución de la sociedad y sirve paraproducir beneficios sociales”51.

Pero a la vez, cada organizacióndebe proponerse una misiónexterna específica, que sea suya ysólo suya; y que si no cumple, nin-guna otra empresa podrá cumplir.Si realmente tiene misión externa,se esforzará por especificar dichamisión en su caso concreto y serádistinta de la de cualquier otraempresa con la que comparta lamisión genérica.

Al igual que la misión genérica,la misión específica siempre estárelacionada con las apetenciasdel consumidor que sean reales(no caprichos). Eso es lo que hayque definir: qué motivos extrínse-cos satisface mi misión externa.Es preciso pensar en ello y tratarde concretarlos. Una empresaintentaba especificar su misiónexterna de la siguiente manera:“nosotros lo que vamos a hacer esresolver todos los problemas deenvasado de los consumidores,de nuestros clientes, que seandifíciles de resolver y que se pue-dan resolver con chapa”. La anti-gua Hewlett Packard la especificabadel siguiente modo: “satisfacernecesidades reales de nuestrosclientes en temas de productoselectrónicos, de forma que nosganemos su confianza y lealtad”.“La misión de Daiei es ‘reducir a lamitad el precio de los bienes deprimera necesidad para el año2010’”.

Es difícil concretar más perohabría que pensar cuáles son lasnecesidades específicas de enva-




sado; qué quiere decir “problemasdifíciles”; hasta dónde podemosllegar de manera realista. Llegaun momento en el que hay queparar pues no vamos a estar todoel tiempo pensando, pero el defi-nir exactamente la misión especí-fica puede durar años y las defini-ciones no son definitivas: vale lapena reconsiderarlas periódica-mente, pensando en el consumi-dor como persona y en sus nece-sidades reales. Es un proceso querequiere mucha racionalidadimpulsada por motivos trascen-dentes, es decir, valores. Unaempresa con varias o muchas uni-dades de negocio tendrá posible-mente muchas misiones específi-cas, tal vez una para cada negocio.

Obsérvese cómo los tres ejem-plos señalados comparten eldenominador, es decir, la misión“genérica” de cualquier organiza-ción (satisfacer necesidades rea-les…), pero tienen un numeradordistinto, (misión “específica”)diferente por el tipo particular denecesidad real que se proponensatisfacer: necesidades de envasa-

do que se puedan resolver conchapa y que sean difíciles deresolver; necesidades reales quepuedan resolverse con productoselectrónicos, y bienes de primeranecesidad cada vez a menor pre-cio. Son misiones específicasdiversas, que requieren a su vezdiferentes objetos, aunque for-malmente las estrategias deambas en un contexto dado pue-dan ser similares (precios altos,…).

En todos los casos, la misiónexterna, si está bien pensada ydefinida, permite clarificar lo quehay que hacer y ofrece un motivode acción a las personas produc-toras (facilita la misión interna,pues no puede haber misióninterna sin un sentido por el quelas personas se unen como pro-ductores, es decir, sin un paraqué: misión externa). “Todas lasdeclaraciones de misión -afirmatambién Drucker- parecen senci-llas. Sin embargo, como todasellas, es una llamada a la acciónmás que un buen deseo. Dice alas personas de la compañía cuá-




les son sus valores y qué significala eficacia para la compañía y parasu propio trabajo. Como todas lasdeclaraciones eficaces de misión,hace un equipo de lo que de otramanera sería una multitud en quecada empleado hace su propiotrabajo en lugar de concentrarseen un propósito común. Sin unamisión eficaz, en otras palabras,no hay rendimiento”52.

b) Misión interna: “Representaaquellas necesidades ‘reales’ queuna organización busca satisfaceren los partícipes de la organiza-ción en cuanto ‘productores’, esdecir, en cuanto sus accionesdeterminan la calidad de los pro-ductos o servicios necesarios parael logro de los propósitos de laorganización. La misión interna,por consiguiente, se refiere al‘desarrollo de la motivación pormotivos intrínsecos y trascenden-tes’ que la organización intentaconseguir, a través de los oportu-nos aprendizajes, en sus partíci-pes”53. Son las necesidades realesde los miembros productores dela organización, que la organiza-

ción debe satisfacer de maneraque sus miembros estén motiva-dos para llevar a cabo las accionesnecesarias para lograr la misiónexterna.

Para cumplir la misión interna,hay que satisfacer no sólo losmotivos extrínsecos (como en elcaso de los clientes, ciertos accio-nistas -shareholder- y otros -stakehol-ders-) sino también los intrínsecosy trascendentes. La razón de elloes que la organización necesita encierta medida de estos dos moti-vos para poder llevar a cabo, conéxito, sus operaciones. Ésa es ladiferencia con los consumidores,por ejemplo. La colaboración quela empresa requiere de los consu-midores (de algunos accionistas yproveedores) basta, quizá, conque sea sólo por motivos extrín-secos. No es así en el caso demuchos de los empleados. Muchomenos en el caso de los directi-vos: para el buen funcionamientode la empresa es vital que cuantomás poder tenga una persona enella, mayor sea el peso de losmotivos trascendentes. Depende




por tanto, del tipo de función con-creta que se pida a dicha persona:una enfermera en un hospitaldebe ser más motivada por moti-vos trascendentes que un trabaja-dor en una cadena de montaje.También depende del tipo deestrategia que se quiera adoptar:una empresa que inicia un proce-so de diversificación necesita unmayor grado de compromiso(motivos trascendentes) que unaempresa estable con procesosaltamente estandarizados.

En general, cuantas menosposibilidades existen de controlarexternamente la ejecución conéxito de una función, mayor ries-go hay de comportamientos“oportunistas” por parte de quienla desempeña y, por tanto, mayores la necesidad de asignarla a unapersona con mayor motivaciónracional por motivos trascenden-tes. Es crítico en el caso de direc-tivos.

La clave final de la misióninterna es la ayuda que se brindapara que las personas mejoren ensu dimensión de liderazgo, es

decir, su motivación racional pormotivos trascendentes; su creci-miento en racionalidad y virtuali-dad. Para ello, es preciso ser cons-ciente de que las personas desarro-llan los buenos (y los malos) hábi-tos de comportamiento a base detomar decisiones. La misión inter-na es la ayuda que la empresa,especialmente a través de lossuperiores directos, brinda parafacilitar la mejora de las personas,y la disuasión a que actúen mal.También en relación con los con-sumidores (misión externa): “Alos compradores los quiero con-vertir en clientes, lo que quieredecir que como ser humano losmejoro en su decisión por la cualcompran mi producto, es decir,que sea más racional y más vir-tuosa. La publicidad está preocu-pada por esto”54. Eso sólo puedenhacerlo directivos que son líderes,tienen valores: usan bien elpoder. Los demagogos y los tira-nos son incapaces de hacerlo. Yno hay peor manipulación queservirse de los buenos sentimien-tos de las personas para el logro




de los propios motivos extrínse-cos o intrínsecos55.

c) Valores de la dirección: enlos valores de la dirección se inte-gran la misión interna y la misiónexterna, que son quizá como lasdos caras de la misma moneda: sefortalecen la una a la otra cuandoambas están presentes junto conlos valores, la bisagra donde seunen las dos misiones. Los valo-res son el peso otorgado en elmomento de decidir y actuar a lasatisfacción de las necesidadesindividuales de las personas afec-tadas por la decisión. En definiti-va, cómo se ve y se trata a las per-sonas, y en virtud de qué criterios,a la hora de decidir. Suena quizámuy abstracta la definición, peroes en lo que más se fija todo elmundo. Por ejemplo, los obrerosse dan cuenta inmediatamente deesto y evalúan a sus superiores.La radiografía de los valores de ladirección se expresa en afirmacio-nes como la siguiente: “Mira loque le han hecho al pobre Fulano,¿tú crees que yo me voy a fiar deesos…que están al mando?”.

Son el tipo de motivos (extrín-secos, intrínsecos o trascenden-tes) a los que dan preferencia losdirectivos en las decisiones clave,aquellas en que se dan conflictosintermotivacionales56. Y el tipo demotivación con la que se resuel-ven (racional o espontánea). Porello, para diagnosticar si hay o novalores en la dirección, es precisofijarse en cómo toman decisioneslos directivos cuando se les pre-sentan este tipo de conflictos. Ahíes donde se manifiesta si tienenmisión (externa o interna), si bus-can el bien de la organización, olo que ellos extraen de ésta. Endefinitiva, existen valores en undirectivo en la medida en queposee mayor racionalidad y vir-tualidad57. ¡No bastan los motivostrascendentes!, sino la motiva-ción racional por motivos trascen-dentes. El sentimentalismo -decíaPérez López, es decir, esa vertien-te perniciosa de la afectividad yemotividad58- es mucho más peli-groso que el materialismo” (moti-vación por motivos exclusivamen-te extrínsecos).




Y no hay que pensar solamenteen la cúspide de la organizaciónsino en los superiores que andanpor ahí abajo a la cabeza de diver-sos departamentos y áreas de laempresa. Son los que dan suimpronta a esa parte de la organi-zación a su cargo creando unmicroclima mejor o peor que eldel resto de la empresa:

“No me gusta -dice Álvarez deMon- hablar de liderazgo, y sí deliderazgos. Generalmente se rela-ciona liderazgo con la cúspide dela organización. Decimos líder y sepiensa en el presidente de unpaís, en el decano de una escuela,en el director general de unaempresa, en el gerente de un hos-pital, etc. Otra vez restos de unainterpretación elitista que confun-de liderazgo con las alturas delpoder. En los departamentos,divisiones, unidades, centroscomerciales, laboratorios, agen-cias bancarias, colegios, universi-dades, hospitales, ONGs … viveny trabajan silenciosamente profe-sionales de la dirección que influ-yen positivamente sobre sus diri-

gidos. Tendrán más o menospoder formal, pero disponen deuna autoridad personal que recla-ma ser reconocida… El verdaderolíder desea y trabaja por su pres-cindibilidad: en ese romperdependencias y ataduras esclavi-zantes estriba el encanto de sumisión. El médico ansía la saluddel enfermo, el profesor trabajapara que el discípulo le excedacon creces, el padre sueña lamadurez del hijo, el líder procuratransformar al seguidor en perso-na libre e independiente. Y suparadoja: el líder prescindible, lameta a conseguir. Ya deberíamossaberlo: nadie es imprescindible,y si en algún momento puntual sees, trabájese para subsanar esalaguna tentadora para el propioego, pero peligrosa para el porve-nir y bienestar de las futuras gene-raciones. En un libro de obligadareferencia59 -Leadership- de MacGre-gor Burns, se recoge el pensa-miento de un líder empresarialque resume gráficamente estaidea: “sé que me tengo que ir, por-que esta experiencia no habrá




cuajado hasta que pueda funcio-nar sin mí’”60.

Esta teoría de organización (elOctógono) por tanto, presenta laempresa como un instrumento deservicio para la satisfacción de lasnecesidades humanas elevandolos motivos de las personas queforman parte de esa organización,es decir, viendo al ser humanocomo un ser libre que -aunquepuede empeorar- puede mejorar,y sólo de él depende una u otracosa. De modo que la empresaexcelente es la que ayuda a mejo-rar, en lugar de explotar la debili-dad humana.

El tercer nivel del Octógonopermite desglosar el estado de la“unidad”, es decir, el grado deidentificación o grado de confian-za existente en la organización. Esel plano de los porqués, del que-rer, de lo que realmente se quiereo no se quiere: ¿por qué motivo(extrínseco, intrínseco o trascen-dente) se hacen las cosas en dichaorganización? No son -repito- lasorganizaciones las que tienenmotivos sino las personas concre-

tas de carne y hueso. Por ello,cuando se examinan los motivospor los que se hacen las cosas espreciso fijarse principalmente enlas personas de mayor poder den-tro de la organización.

Se trata del nivel fundamentalque determina la calidad de laorganización y sus condiciones depermanencia: este nivel constitu-ye los cimientos de la organiza-ción, y la savia que vivifica losotros dos niveles. De la mismamanera que la calidad de un edifi-cio comienza y se apoya en suscimientos, la empresa se apoya enla calidad de este tercer nivel.Podemos compararlo tambiéncon un árbol: el tercer nivel seríala calidad de las raíces del árbol.Un árbol sin raíces terminamuriendo, una organización sinunidad será tremendamente ines-table.

d) Organizaciones sin tercernivel: sin misión ni valores

Pensemos en una organizaciónen donde no existe unidad, niconfianza ni identificación míni-mas, por ejemplo una mafia, una




banda de delincuentes. Dichasorganizaciones son altamenteinestables y poco duraderas; el“jefe” debe andar cuidándoseprincipalmente del riesgo de trai-ción de sus principales “colabora-dores” (cómplices en el crimen),pues el vínculo con dicha organi-zación es exclusivamente porinterés (motivo extrínseco) y si sediera el caso de que alguien estu-viera vinculado por motivos tras-cendentes, sería únicamente pormotivación espontánea (senti-mentalismo), es decir, la máserrática y cambiante. Si, eventual-mente, se diera el caso de quealguien en esa organizaciónactuara con motivación racionalpor motivos trascendentes, lo pri-mero que tendría que hacer essalirse de esa organización y/ointentar destruirla, si puede, pueslo mejor para todos es que noexista.

Sin embargo, no es precisoadentrarse en los evidentes pesti-lentes antros del crimen. A veceslas cosas no son tan evidentes aprimera vista. “Adam Smith des-

confiaba de que la virtud pudierarealmente existir en este mundo ymucho menos estar extendida, ysustituyó el verdadero afecto(basado en la virtud) por el interésneutro (ni virtuoso ni vicioso). Porello diseñó un sistema económi-co-empresarial basado en meroscontratos, en la búsqueda ‘neutra’del interés económico61 y con elapoyo de un Estado que se ocupede los ‘problemas restantes’”62. Laconcepción de Adam Smith selimita a fijarse en el primer niveldel Octógono (estructura formal ysistemas de información y con-trol). Como añade Alvira, dichoconcepto “es fácil de pensar ycómodo para vivir… si funcionasebien”.

Y que, sin duda, no funciona lodescribe muy bien Enrique deSendagorta, presidente de laempresa española Sener, haciendorecuento de los más famososacontecimientos de los últimosaños en las grandes empresas: “sehan sucedido continuos delitos yescándalos financieros con laconsecuencia de gravísimos




daños sociales por la falta de dis-cernimiento, por la inmoralidad ypor la inanidad de altos responsa-bles de empresas sumamente sig-nificativas, cúspides financierasde nuestra civilización. No falta-ban avisos antecedentes próxi-mos, desde Boesky y Milken, losde la Cueva de ladrones, los ‘bonosbasura’63 y las emisiones fraudu-lentas de los años noventa enEstados Unidos, que siguieron ala ola de vergonzosos sobornospor parte de grandes empresas enJapón; los desfalcos de aquellospretenciosos italianos que termi-naron en sonadas quiebras yalgún suicidio; el descaro altanerode nuestros asaltantes de bancosy la desfachatez de tantos otrosbandidos de todo jaez, alquimis-tas contables, analistas engaño-sos y vendedores fraudulentos denada por mucho. Ahora, con Inter-net y la civilización del conoci-miento, han sido, según una leta-nía bien conocida: Enron, WorldCom, Xerox, Tyco, Arthur Andersen,Global Crossing, ABB, Vivendi, losgrandes de Wall Street, etc., cum-bres sobresalientes en las gran-

des cordilleras de empresasgigantes que se nos presentabancomo ejemplos de creatividad yracionalidad, nacidas para elnuevo mundo incuestionable-mente tecnológico y competitivoen el que estábamos avanzandosin posibilidad de retroceso, sinespacio ya para vivir en lo normal-mente modesto. Con los sucesi-vos derrumbes y con aquel ‘aullardel dinero en todo el mundo’,quedó patente la incapacidad delos sistemas de control frente a lairrefrenable codicia de muchosdirectivos que robaron fortunas.Quedó igualmente en evidencia lapoltronería de consejeros, su noenterarse o su cerrar los ojos y noquerer tomar responsabilidades,la facilidad de filtraciones a travésde ‘murallas chinas’64, la manipu-lación informativa, el desenfoqueinherente al imperativo de lamaximización de beneficios, lapresión de todos los implicadospor el alza de las cotizaciones bur-sátiles y de los resultados exhibi-bles a corto plazo, la indefinicióne inestabilidad de los criterioscontables, las agresivas adquisi-




ciones por el dominio y, sobretodo, la insuficiencia y avidez delos hombres”65.

Cuando ocurren estas debaclestodo el mundo se lleva las manosa la cabeza. Sucedió lo mismo conlos atentados en las Torres Geme-las del World Trade Center, o con elhundimiento del Titanic. Perodesastres de esta naturaleza noocurren porque sí. Siempre hayuna gota que colma el vaso y seproduce el desastre. Pero esa gotano es la culpable, pues el vaso yaestaba lleno. Se había ido llenan-do poco a poco, lentamentequizá, por lo que no llamaba tantola atención.

Menciono el hundimiento delTitanic primero, porque me gustael cine, aunque no tanto esta pelí-cula en particular y segundo, por-que puede servirme para ilustrarestos conceptos. La gota quecolmó el vaso fue el choque deltrasatlántico con la base de uniceberg (entorno). Pero el vaso sehabía ido llenando antes. Lacausa no fue el choque ni el ice-berg. El choque fue un efecto de

otra causa: la ambición y la vani-dad de los dueños del barco y delconstructor. Querían mostrar latremenda potencia y velocidadque podía desarrollar el barco,más allá de lo razonable y sin pen-sar en las posibles consecuenciaspara los demás. El capitán se opo-nía a ese espectáculo, pero no lehicieron caso. Ya se ve que no erarealmente el capitán quien man-daba en la nave. Esa decisión fuela que llenó el vaso. La presenciade un iceberg y el choque, en rea-lidad fueron solo una gota demás. Si el barco hubiera ido con lavelocidad sensata, el choque conel iceberg habría sido evitado, yno nos acordaríamos de esebarco.

Algo parecido le ocurrió al pas-tor que mentía gritando “¡Quéviene el lobo!” y se divertía viendoa la gente correr ante esa amena-za. Cuando el lobo vino de verdad,no le hicieron caso. Esta fue lagota que colmó el vaso y produjoel desastre: fue la causa desenca-denante pero no la causa defondo. Pero no se trató de ningún




problema de comunicación ninada por el estilo. El pastor habíaido llenando el vaso rápidamentecon sus divertidas mentiras queno tenían quizá mayores conse-cuencias, pero que destruyeron laconfianza.

Nuria Chinchilla66 ha investiga-do a fondo las causas de la rota-ción voluntaria de directivos,siguiendo el Octógono. Distinguecausas de fondo (las que van lle-nando el vaso), causas coadyu-vantes y causas desencadenantes(las gotas que colman el vaso). Enlas entrevistas realizadas que for-man parte de su estudio, se citan,entre otras, realidades como lassiguientes: politiqueo interno,competitividad no sana, despre-cio por las personas, falta de pro-fesionalidad en el pretendido ser-vicio al cliente, uso instrumentalde las personas, despidos injus-tos, conflictos de valores, luchasde poder, manipulación de laspersonas con medias verdades,no considerar a las personas en latoma de decisiones, agravioscomparativos, faltas de equidad,

no sentirse útil…. Como se puedeobservar, todas ellas deficienciasgraves en el tercer nivel de laorganización, algunas también enel segundo. Añade esta autoraque el estilo y los valores delsuperior jerárquico, los conflictosde valores y que el único criterioreal de decisión sea el económi-co-financiero tienen especialimportancia entre las causas defondo y son coadyuvantes de lassalidas voluntarias.

Es en el día a día, en los peque-ños detalles, donde se ve si existemisión o no. No sólo ni tampocoprincipalmente en las grandesdecisiones. No en lo que se dicesino en lo que se hace, en lo quese alienta, en aquello de lo que sedisuade. Ahí es donde se va lle-nando el vaso o donde se va edifi-cando una excelente institución.

Por tanto, ¡cuidado con lasgotas que van llenando el vaso!Estos desastres “casi nunca hanempezado con la intención deengañar. Han empezado con deli-rio de grandezas, o con una des-proporción entre medios disponi-




bles y fines perseguidos, lo quehacen al protagonista perfecta-mente incompetente. La inten-ción de estafar, normalmente, havenido después”67.

Esa incompetencia empieza enla falta de virtualidad del que ve loque hay que hacer pero es incapazde hacerlo, le faltan agallas. Ahípuede terminar la incompetencia,pero suele comenzar en la falta deracionalidad: la incapacidad decomprender el sentido de lasvariables de la organización, apesar de que se maneje bien lajerga. No me resisto a citar inextenso a Fernandez Aguado:

“Por mucho que los estudiososconsideren que las organizacio-nes han de orientarse al cliente,muchas han quedado en la obso-lescencia por no haber transitadoen esa dirección. Si el cliente eselemento esencial para una orga-nización, los mejores esfuerzosdeberían dirigirse a responder noa lo que el cliente quiere, sino a loque necesita (misión externa).Desafortunadamente, en ocasio-nes, las instituciones se vuelcan

en el producto (estrategia), olvi-dando que éste debe responder alas necesidades reales de losclientes. El producto, evidente-mente, ha de lograr contar con lamayor calidad posible, pero si poruno u otro motivo es inútil paralos potenciales clientes, ese tra-bajo es infecundo.

Sucede, por lo demás, quealgunas organizaciones ni siquie-ra han llegado ahí. Se han queda-do en un paso anterior, que podría-mos denominar de orientación aprocesos (sistemas: sistema ope-rativo), entendiendo por esto lapropia mecánica según la cual elsistema (estructura formal) estáorganizado. La cuestión es rele-vante, porque acaba por provocaruna peculiarísima endogamia:toda la organización se vuelca enlograr que el mecanismo se retro-alimente -que las estadísticasestén actualizadas, que los dife-rentes impresos sean correcta-mente cumplimentados, etc.-pero ignora, o al menos olvida,que los aspectos mediáticosnunca deben ser considerados




como finales, porque de otromodo la inoperancia de la organi-zación será dañina.

Muchas organizaciones pier-den el sentido de su actividad, ydel fin para el que fueron creadas(misión externa e interna), al que-dar enredadas en una maraña deburocracia, que procura -para jus-tificarse a sí misma- seguiraumentando. El autocrecimientode un aparato administrativo noresponde habitualmente a unanecesidad real, sino más bien aldeseo de presentar el propio tra-bajo como imprescindible. Lograrque más personas se incorporenal ‘sistema’ permite incrementarla defensa de procesos que muyprobablemente hayan quedadoobsoletos.

El equilibrio entre la orienta-ción al cliente y un régimen admi-nistrativo que facilite ofrecer unbuen servicio, sin reclamar ni unrecurso más de los imprescindi-bles, es muy complejo, y pocasinstituciones lo consiguen.Durante las épocas de bonanza,se multiplica el número de perso-

nas que se ven inmersas en laresolución de problemas prescin-dibles. Luego, en los períodos decrisis, los recortes se hacen dolo-rosos. Mientras tanto, quienes seencuentran realmente generandonegocio -en las trincheras, cara alcliente- se lamentan, y muchasveces con razón, de que con sutrabajo están manteniendo uncuerpo administrativo que podríaclaramente ‘adelgazar’”68.

e) La clave de la misión exter-na = costes (valor económicoconsumido) < precio (valor eco-nómico generado) < utilidadreal para el cliente (satisfacciónde necesidad real)69

La empresa debe generarriqueza, es su función social. Laempresa debe contribuir a resol-ver necesidades humanas, comoorganización humana que es. Peroni lo primero debe llevar al opor-tunismo, ni lo segundo a realizarcosas ajenas o sobreañadidas asu actividad propia (objeto) sinoque, por el contrario, implicasobre todo el realizar más adecua-damente aquello que la empresa




está llamada a hacer y sabe hacer.Por ello, a las empresas que tie-nen misión externa (convierten enpropias las necesidades ajenas)les será más fácil desarrollar sucompetencia distintiva y adaptar-se mejor al entorno. La razón deello la señala Tomás de Aquino,un filósofo del s. XIII: “las cosasque los hombres producen sola-mente con el propósito de ven-derlas es muy probable que seande peor calidad que aquellas queproducen con ánimo de consu-mirlas”70. Y Tolkien aporta unaprueba en palabras del jefe de loselfos: “Son vestiduras hermosas yla tela es buena... tienen el color yla belleza de todas esas cosas queamamos a la luz del crepúsculo deLórien, pues en todo lo que hace-mos ponemos el pensamiento detodo los que amamos”71.

Si esta ecuación se cumple,estamos por encima del mínimo yesa organización no va mal. Encambio, cuando la utilidad realpara el cliente es menor que elprecio que le cobramos, el clienteha hecho una mala compra, y la

empresa se ha olvidado de sumisión externa: aunque la ventahaya sido “buena” desde el puntode vista de la cuenta de resulta-dos, ha hecho una mala ventadesde el punto de vista de lamisión externa. Puede ser queocurra sin que nadie se dé cuenta,ni el cliente por supuesto, ni losvendedores. Pero si eso ocurre,dándonos cuenta, no pidamosluego que la gente esté identifica-da con la organización. Esto no esutópico, simplemente es algo quepuede ser difícil y, por ello, comose trata de algo que entusiasma,que merece realmente la pena, losdirectivos excelentes se rompenla cabeza pensando sobre la cues-tión, y ponen a pensar a todo elmundo en esto. Al hacerlo estánviviendo la misión externa yempezando a cumplir la misióninterna72.

Hace poco vino a verme undirectivo de una importanteempresa peruana del sector de laalimentación. Dicho de manerasobria, el tema en el que pensa-ban era desarrollar un producto




alimenticio que ayudara a acabarcon los problemas de desnutri-ción en el Perú y en el mundo. Noestoy exagerando. Por supuesto,que existen un montón de dificul-tades en el camino: investigaciónde necesidades nutritivas, diseño,envase, coste, precio y márgenes,distribución, cambio de hábitosde consumo, requerimientos sani-tarios, financiación del proyecto yun largo etcétera. Pero no es utó-pico. Su empresa tiene el “obje-to”, que es un buen punto de par-tida para emprender esa aventura.Y este directivo cuenta con elaliento y apoyo del Director Gene-ral en esta aventura que algunospodrían calificar de “quijotesca”.No sé si tendrán éxito y ellos tam-poco lo saben. Si lo logran tal veztambién resulte ser un buennegocio. Y alguien -juzgando pre-cipitadamente las intenciones-podría pensar que lo que buscanrealmente es ganar dinero. Permí-taseme poner en duda este pre-juicio. Sé que tienen otras mane-ras de ganar dinero y de hecho,están ganando dinero, sin necesi-dad de complicarse la vida con

este proyecto. No me cabe duda

de que dicha empresa tiene

misión externa, al menos el direc-

tivo con el que conversé: quieren

resolver necesidades reales de

millones de consumidores poten-

ciales. Y eso es un buen punto de

partida para edificar una excelen-

te institución con la que muchos

empleados de talento podrían

identificarse. Para que esta identi-

ficación se pueda lograr, otros

muchos detalles habrán de cui-

dar: la misión interna y los valores

de la dirección, asuntos de los

que volveré a hablar más adelan-

te.

f) Conflictos: ahí donde deverdad se ven los valores y lamisión

Como hemos dicho, a veces

surgen conflictos entre ambos

planos (eficacia y misión ). Ahí es

cuando se puede apreciar si en la

empresa hay misión externa, o lo

que importa es la venta y, simple-

mente, no hay misión externa.

Una escena de la película de Dis-

ney Los Increibles ilustra de manera




cómica pero muy clara este con-flicto:73

Bob -Mr. Increíble- fue retiradodel servicio de Superhéroes y sededica ahora a trabajar en unaempresa de seguros. Tiene delan-te a un cliente con un problema.La cliente es una señora anciana,desesperada por no saber cómocobrar la póliza de su seguro.

-CLIENTE (sollozando)- “Heestado aquí y no puede ayudarme.No sé qué hacer”…

-BOB (levanta la cabeza paraasegurarse de que nadie le escu-cha)- “Ya, escuche señora,… qui-siera pero no puedo ayudarla…mire lo que debe hacer es entre-garle una copia de su póliza aNorman W. en el tercer piso. No leaconsejo rellenar el formulario8WW2074533 y llevarla al segundopiso en el departamento legal…No espere que respondan paraayudarla con su problema… Qui-siera ayudarla pero no soy el indi-cado…

(la señora va tomando rápida-mente nota de todo)

-BOB (gritando alto para que leescuchen)- “¡Perdóneme! Sé queestá desesperada…”

-BOB (en voz baja para que leoiga solo la señora)- “Finja muchadesesperación”.

La anciana agradecida se des-pide, se va llorando fingiendodesesperación (y feliz de tener lasolución a su problema) por elpasillo, por donde se ve venir aljefe de Bob irritado, que apartacon un empujón a la anciana,entra al cubículo de Bob y le grita:

-JEFE-”¿Autorizaste tú el pagode esta póliza?”.

-BOB - “pero robaron su casa…y la póliza dice que cubre…”

-JEFE- “No quiero saber quécubre… No me hables de cober-turas… Dime cómo es que man-tienes este trabajo… dimecómo… Si repartes cheques atodos los que vienen llorando”.Sin esperar respuesta y sin despe-dirse, se va mientras se oye pormegafonía “se acabó el descansopara el desayuno”.




Unos días después, el jefellama a Bob a su despacho. Bobacude resignado.

-JEFE: “toma asiento, Bob…¡No estoy feliz, Bob, nada feliz!…Pregúnteme por qué”.

-BOB: “Está bien”.

-JEFE: “¡Sea más específico!Diga ‘¿Por qué?’“.

-BOB: “¿Por qué, qué? ¿Por quéno está feliz?”.

-JEFE: “Porque tus clientes mehacen infeliz”.

-BOB: “¿Por qué? ¿tiene algunaqueja?”.

-JEFE: ¡¿Quejas?! Las puedomanejar… Lo que no puedomanejar son tus clientes, queinexplicablemente saben todoslos pasos para cumplir los proce-dimientos…explotan cualquierfallo del sistema de seguros74.

-BOB: “¿Hice algo ilegal?”

-JEFE (contrariado): “No”.

-BOB: “¿Quiere decir que nopodemos ayudar a nuestros clien-tes?”.

-JEFE: “Dependiendo de la

situación, no”75.

-BOB: “Se supone que estamos

para ayudar a la gente”.

-JEFE: “Se supone que debe-

mos defender a ¡nuestra

gente!”76… ”¿Sabes? Bob…una

empresa es como…”.

-BOB: “…como un reloj gigan-

te”.

-JEFE: “¡Sí! exactamente”, “…

sólo funciona si todas las partes

trabajan juntas. Ahora bien, un

reloj necesita limpieza, ser debi-

damente lubricado y bien cuida-

do… los mejores relojes tienen

joyas dentro y de gran diseño...

Estoy siendo metafórico77, Bob.

Bob, que se ha distraído miran-

do por la ventana, observa un

posible intento de asalto en la

calle.

-JEFE: “¿sabes lo que una

empresa hace?”… Se ha dado

cuenta de que Bob está distraído

“¡Mírame cuando te hablo!”, gri-

tando.




-BOB: “Ese hombre de afueranecesita ayuda”.

-JEFE: “No estamos hablandode eso, Bob, hablamos de tu acti-tud”.

-BOB: “¡Lo están asaltando!”.

-JEFE (mira y ve el asalto):“…pues esperemos que no le vayatan mal…”.

-BOB (se dirige a la puerta): “yaregreso”.

-JEFE: “¡detente ahora o estásdespedido!…”.

Probablemente esta -¿imagina-ria?- empresa tiene una “misión”muy bien definida. Se tomaronbuen trabajo y pagaron importan-tes honorarios a selectos consul-tores que les ayudaron en la defi-nición de su “misión”. Probable-mente la difunde por diversosmedios… Probablemente yasuperaron las arcaicas formula-ciones de la misión del tipo“Nuestra misión es maximizar elvalor añadido para nuestrosaccionistas”. Probablemente lamisión está formulada de mane-ras parecidas a las siguientes:

“Nuestra misión es estar a su ladocuando más lo necesita”, “Nuestrocompromiso es usted”, “Estamospara ayudarle a planificar su futu-ro”, “Nuestro compromiso es serexcelentes en calidad y servicio alas necesidades de nuestros clien-tes”, “Estamos para hacer unmundo mejor”… En Internet pue-den verse otros muchos ejemplosen las Web de tantas empresas. Ypor supuesto, no hay nada maloen dichas declaraciones formalesde buenas intenciones.

Las misiones declaradas oescritas resultan casi todas muyparecidas y sería realmente raroencontrar alguna que dijera algotan sincero como “a nosotros loque nos importa realmente esnuestro bolsillo, no tanto el denuestros accionistas, muchomenos el de usted, cliente, salvoen la medida en que nosotrosganemos más si usted gana más,cosa -avisamos- no muy frecuen-te. Pero ¡no se preocupen! tampo-co somos tan salvajes de preten-der ganar dinero a base de hacer-le daño o de saltarnos la ley…




nuestros productos algo le resol-verán y tenemos muchas alterna-tivas para que usted elija… ahorabien, si usted nos pide una alter-nativa que a nosotros nos generamayor margen no espere que sea-mos nosotros quienes le ofrezca-mos otra que a usted le vendríamejor, dadas sus necesidades,pero que lamentablemente depa-ra un margen menor”. Como essabido, con este “criterio” sueleestablecerse el conjunto de pro-ductos en las empresas, olvidan-do quizá incluir la misión externay el objeto en la elección de la car-tera de productos y el modo enque se incentiva la venta.

¿Cómo se conoce realmente lamisión interna si es que la hay?Escuchemos las historias de loque pasa en ellas: esos relatosdicen más que los pronuncia-mientos oficiales78. Veamos, porejemplo, qué hacen con la gentecuando el entorno aprieta. A prin-cipios de los años setenta79, debi-do a la crisis del petróleo, el sec-tor se encontró con la necesidadde reducir en un 10% los costes de

personal. La mayoría de lasempresas despidieron ordenada yéticamente a un 10% de su gente.Hewlett-Packard no quiso hacerlo ybuscó otras alternativas, quesiempre las hay: rebajó todas lasretribuciones en un 10%, desde elúltimo operario hasta el presiden-te. No despidieron a nadie. Larevista Fortune informaba a finesde los años ochenta de empresasque habían sido capaces de redu-cir costes sin despedir trabajado-res: Hallmark Cards, desde que fuefundada en 1910, jamás ha utiliza-do el despido como arma dereducción de costes, y sus resulta-dos en retorno sobre capital,sobre activos, sobre ventas, estánentre los mejores que aparecíanen las Top 500 de Fortune por esaépoca.

¿Cómo se conoce realmente lamisión si es que la hay? Metámo-nos dentro y empecemos a fijar-nos en cómo se trata a las perso-nas. Fijémonos en cómo se hablade ellas, especialmente cuandono están presentes. ¿Se trata deayudarles a mejorar o se aprove-




chan sus debilidades y errores -que todos las tenemos- paradivertirse un rato comentándolasen privado? La maledicencia, loschismes, rumores, difamaciones ycalumnias son tremendamentedestructivos en cualquier organi-zación y el grado en que se denmanifiesta el estado de la misióninterna y externa. Veamos elcomentario de Leandro Monda-dori:

“Entre los pecados80 de cuyagravedad no se daba cuenta, enesa superficial y sin embargo amenudo presuntuosa perspectiva‘mundana’ que fue la suya, estájugar a la maledicencia que, medice Mondadori, ‘es el deportemás practicado en los ambientesde moda’. Un continuo, obsesivocotilleo, en una especie de diabó-lica discusión para atentar unoscontra la reputación de los otros.Todo el mundo, en efecto, esblanco de ella, naturalmente,durante la noche en que uno estáausente del ambiente de sociedado cuando no forma parte delgrupo de vacaciones en las habi-

tuales localidades de moda. Unnefasto maliciar que se hace conuna aparente inocencia, como sifuera un juego inocuo, y queahora se conoce -para que asíparezca más leve aún- con el tér-mino anglosajón de gossip. ‘Unatarde, en una tertulia, la maledi-cencia sobre los ausentes sehubiera dicho que era como labolita enloquecida de una máqui-na tragamonedas, rebotando desofá a sofá. En un momento dadono pude soportarlo más: melevanté y me fui, pretextando quetenía que tomar el avión muy tem-prano a la mañana siguiente. Esen estas ocasiones cuando medoy cuenta de que la perspectivade la fe proporciona, entre otrascosas, la conciencia -desconocidatambién antes para mí- del deberde respetar a nuestros hermanos,obedeciendo el mandamiento deJesús de no juzgar’” 81.

La misión interna debe llevar a“rechazar la maledicencia, esdecir, vivir negando la posibilidadde que otros hagan cosas bien. Laperspicacia para detectar lo nega-




tivo debería ser sustituida por undeseo de descubrir lo más positi-vo de quienes nos rodean, inclui-das las organizaciones en las quetrabajamos. Esto incluye tambiénno prestar oído a quienes segozan en hozar en lo menos posi-tivo”. Debe llevar a “superar laenvidia (de in-videre: no ver), quelleva a afirmar lo propio despro-porcionadamente sobre losdemás. Gobernar promoviendo alos demás es retador, pero tam-bién mucho más sólido cara alfuturo”, aconseja J. FernándezAguado82.

¿Cómo se conoce realmente lamisión si es que la hay? Pregún-tenle a Bob sobre su empresa.Bob se mueve por motivos tras-cendentes (ayudar a los demás). Asu jefe, en cambio, parece preocu-parle principalmente la meta enfunción de la cual le pagan a él:mantener al mínimo los pagospor indemnizaciones. El jefeencuentra un obstáculo en Bob:un empleado no alineado con losobjetivos de la empresa. Lo llamapara hacer “coaching” con él, e

intenta hacerle cambiar de acti-tud. Como no tiene argumentosacude a la muy persuasiva tácticadel poder coactivo (gritos… yfinalmente amenaza de despido).

Sabemos -dice Drucker- que “laactitud del trabajador refleja,sobre todo, la de su gerencia.Refleja directamente la compe-tencia y la estructura de la geren-cia… La efectividad del trabaja-dor está en gran parte determina-da por la forma en que se le diri-ge”83. Dave Packard, cofundadorde HP, prohibió a su departamen-to de personal intervenir en losproblemas de los gerentes: “cui-dar de su propia gente es la partemás importante de todo cargodirectivo… En ningún caso seespera que el departamento depersonal maneje los problemasde personal de un directivo; éstetiene que aceptar y manejar la res-ponsabilidad sobre las personaspara ser un buen directivo”84. Porello, tal cual subordinado, tal cualsuperior. En la compañía de segu-ros, el superior del jefe de Bobprobablemente esté muy conten-




to con éste, y en todo el departa-mento los empleados ya sabenque es mejor no meterse en pro-blemas y no ayudar a los clientesen apuros. Como los clientes yapagaron el seguro, ahora de loque se trata es de lograr por todoslos medios (procedimientos con-fusos y prolijos, etc.) -siempredentro de la legalidad, ¡claroestá!- evitar que los clientes pue-dan cobrar las pólizas a las quetienen legítimo derecho.

Obsérvese que la misión exter-na trata de la necesidad real (sen-tida o no sentida por el consumi-dor) pero no de “capricho”: unanecesidad sentida pero que no esreal, es decir, un pseudo proble-ma sentido por el consumidor(y/o cliente). Los pseudo proble-mas no tienen solución o, si la tie-nen, cuando se solucionan surgenmayores (y/o peores) problemasque el supuestamente soluciona-do: “producen resacas”. Comocontinúa Pérez López, “si es nece-sidad ‘real’, su satisfacción noserá un obstáculo para la satisfac-ción de otras necesidades más

profundas del mismo consumidor

(necesidades en el plano cognos-

citivo y afectivo)”85.

A veces puede ser difícil discer-

nir si se trata de capricho o de

necesidad real, pero los directivos

de la empresa se juegan su propia

credibilidad cuando establecen la

manera en la que dicho servicio

será accesible al consumidor

potencial (las políticas de servi-

cio). “Por ejemplo, la misión de

una empresa productora de heroí-

na es completamente diferente si

la distribuye solamente a través

de los canales que garanticen su

uso por prescripción facultativa o,

si por el contrario, se preocupa

tan sólo de venderla a todo aquel

que quiera y pueda comprarla. El

ejemplo refleja una situación

límite (expresa la diferencia entre

una empresa de productos farma-

céuticos, con una misión bien

definida, y un traficante de dro-

gas, que, estrictamente, no tiene

misión alguna), pero sirve para

clarificar el profundo sentido que

tiene el concepto de misión ”86.




Peter Senge87 comenta elsiguiente ejemplo de una compa-ñía de seguros, que ayuda a acla-rar cuál debería ser el buen com-portamiento de una empresa deseguros, quizá como la compañíaen la que trabaja Bob. Una empre-sa de seguros está preocupadapor el alto coste de las indemniza-ciones por siniestros. Consideranque no pueden controlar los fac-tores que determinan el pago deindemnizaciones: pólizas, acci-dentes, legislación…, y que, portanto, la única manera de rebajarcostes es reduciendo salarios;hacen benchmarking, y se dan cuen-ta de que sus costes laborales sonsuperiores a los de la competen-cia. Rebajan la nómina.

Sin embargo, resulta que loque ocurre realmente es otracosa: la hipótesis de partida esparcialmente falsa. Una buenagestión de los pagos puede aho-rrar cantidades notables de dine-ro, ya que en ocasiones los costesde las reparaciones se exageran yno procede la reclamación. Peroesto sólo se detecta si las perso-

nas que se ocupan de ello tienenla talla, la formación, la experien-cia suficiente en el trabajo y quie-ren hacerlo. Entonces es cuandono aceptan cualquier arreglo conel cliente maquinalmente: investi-gan, comprueban y acaban reba-jando (con razón) lo que la com-pañía realmente paga. Pero, claro,uno no puede tener este tipo depersonal si le paga mal. Si ade-más se paga mejor al de ventas,por ejemplo, y el empleado desiniestros ve el irse a ventas comouna promoción, hará todo lo quepueda para ello.

Ya se ve que algo así puedeestar pasando en la imaginariaempresa de la película. El jefe deBob es de los que quizá no pudie-ron ser promovidos. Obsérvese laincoherencia entre la misiónexterna, la estrategia y los siste-mas en la empresa que comentaSenge.

g) La diferencia entre misiónexterna y misión interna: ¿quié-nes forman parte de la organi-zación como “consumidores” yquienes como “productores”?




Algún lector quizá aún pienseque esta pregunta es un poco raraporque la respuesta es tan claracomo la siguiente: los únicos par-tícipes o miembros de una organi-zación son los propietarios delcapital (accionistas) y los trabaja-dores son, vistos de una manera,un tipo particular de simples pro-veedores (de “mano de obra”,“recursos humanos” a diferenciade otros proveedores) o, vistos deotra manera, simples consumido-res (que en lugar de dar dinero acambio de un servicio, dan servi-cio profesional -claramente espe-cificado en las funciones y resul-tados que se le asignen en el sis-tema operativo- a cambio dedinero). Y que, por tanto, la“misión “ de la empresa no puedeser otra que satisfacer al máximoposible los deseos de los propie-tarios de capital, reducidos estosdeseos a su valor económico aña-dido (plusvalías y dividendos): yase sabe que los accionistas, confrecuencia, solo se mueven enrelación con la empresa por moti-vos extrínsecos y que raramenteson necesarios sus motivos intrín-

secos y trascendentes para que laempresa funcione bien. Y quetodos los trabajadores deben ocu-parse de lograr esa “misión “ puespara eso se les paga, y es el dine-ro lo único que a su vez les moti-va.

También puede que causeextrañeza al lector leer “formarparte de la organización comoconsumidores”. Pues se piensaque los consumidores o clientesno son realmente parte de laempresa. Es obvio que si unopiensa en términos simplementeformales, -cuyas variables consti-tuyen el primer nivel del Octógo-no- los clientes y consumidoresno forman parte de la razón legalo jurídica de la empresa y la únicarelación con ellos es la que seexprese formalmente en el contra-to de compra-venta.

Pues bien, estas respuestas yextrañezas quizá se basen en pen-sar sólo en términos “formales”(sin atender a lo informal oespontáneo) y pensar que elúnico motivo que mueve a las per-sonas es el extrínseco. Por tanto,




dicha respuesta es falsa. Pero,mucha literatura sobre manage-ment y liderazgo se inspira endicha lógica de fondo. Sin embar-go, hay mejores maneras de ver laorganización y su misión88.

En la organización pueden dis-tinguirse dos tipos de partícipes omiembros: los productores y losconsumidores. Quienes no son niunos ni otros simplemente sonparte del entorno, escapan al con-trol o influencia de la organiza-ción, y no son miembros de ella.

Pérez López llama “misión” endefinitiva -volvemos a repetir- acómo se trata realmente a las per-sonas que forman parte de laorganización; no simplementecómo se dice que se las trata. Sise las trata meramente comomedios (y nada más) entonces esque realmente no hay misión: selas está tratando de manera simi-lar a como si fueran cosas o ani-males, no como a personas. Aun-que las personas sean a la vezmedios para lograr ciertos propó-sitos, lo cual no es malo en símismo, sí hay misión si al hacerlo

se las trata como fines en sí mis-

mos -que eso constituye cada ser

humano-. Cuando se las trata

como medios que son -a la vez-

fines en sí mismos, entonces se

las está tratando como a personas

relacionadas con la organización

(ya sea como consumidores y/o

como productores).

La misión externa se refiere a

los consumidores; la misión inter-

na a los productores. Ahora bien,

¿quiénes son consumidores y

quiénes son productores?

Esta es una de las preguntas

clave en el análisis de cualquier

organización. Y cuando un directi-

vo no se la cuestiona a fondo

corre el riesgo de cometer errores

de bulto. “La pregunta significati-

va es para quién y para qué la

organización realiza su actividad.

La respuesta a esa pregunta

determina las personas que son

productores de la organización

(pueden ser también consumido-

res89) y las que son simplemente

consumidores, así como lo que la

organización espera aportar a




estos últimos a través de sus ope-raciones”.

Los consumidores no sonestrictamente productores en laorganización. Pero ¿quiénes sonconsumidores? En mi opinión,hasta el momento, la mejor defi-nición de consumidor la heencontrado en Pérez López:“como simples consumidorescaben tan sólo aquellas personascuya relación con la organizaciónse funda únicamente en la satis-facción de motivos extrínsecos”90.Y ordinariamente es fácil verlo. Almenos para cualquiera de nosotrossuele estar bastante claro cuándo

soy consumidor -no productor- de

una organización: cuando voy a

comprar un ventilador a una tien-

da, mi vínculo con dicha tienda es

por puro interés (extrínseco): por

supuesto no quiero hacerle daño

a la tienda, pero lo único que me

interesa de la tienda es lo que

obtengo de ella (un buen ventila-

dor, con la mayor garantía, al

menor precio a ser posible, y sin

perder mucho tiempo en la com-

pra): cuando voy a la tienda no lo

hago con el propósito de hacer

ningún favor a las buenas perso-

nas que allí trabajan.

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Pérez López también me haaclarado quiénes son los produc-tores: “son aquellas personascuya motivación por motivosintrínsecos o trascendentes seacondición necesaria para el buenfuncionamiento del sistemaespontáneo”91. Obsérvese que nodice sistema formal sino informalo espontáneo.

¿Los proveedores son produc-tores? A algunos de ellos sí essensato considerarlos como talescuando realmente lo son. “Cuan-do la empresa necesita confiar enel espíritu de servicio, en la iden-tificación de sus proveedores conlos objetivos de la empresa -es elcaso de los suministradores deaccesorios en la industria delautomóvil- corre graves riesgos deomitir acciones importantes si nocontempla a dichos proveedorescomo un ‘tipo de partícipes’ de laorganización, que forman parte dela estructura real de ésta y se limi-ta a negociar precios y “calidadesobjetivas” como si fuesen simplessuministradores de productosindiferenciados” (como el caso

del ventilador en el que la tiendaes un mero proveedor: el ventila-dor es un producto indiferenciadoque puedo comprar en muchosotros lugares). Cualquier directivosensato discierne bien esto y tratade manera adecuada a unos yotros.

Algunas empresas tratan a susproveedores (ya sean empresas ono) como si fueran sólo medios.Por tanto, consideran lo que lespagan como puro gasto, y tratande exprimirlos al máximo, ya quejuzgan que lo que reciben de elloses un producto indiferenciado.¡Cuidado si resulta que no es así!Y aunque así sea, ¡cuidado tam-bién! De la misma manera quecuando yo voy a la tienda a com-prar un ventilador, aunque consi-dere que las personas de esa tien-da son meros proveedores de unproducto indiferenciado para mí,no por ello les voy a tratar de“cualquier manera”. Un consumi-dor -como yo en esa situación-que tratara de manera indigna aesas personas, estaría demostran-do de manera nítida su calidad




como persona y estaría enviandoun mensaje muy elocuente acercade su calidad motivacional. Lomismo ocurre cuando los directi-vos de una empresa tratan demanera indigna a sus proveedores(aunque éstos suministren pro-ductos indiferenciados), y todo elmundo toma buena nota de ello,especialmente los trabajadoresde esa empresa. No hay “valores”en dicha empresa, pero de losvalores volveré a ocuparme másadelante.

¿Y los accionistas? Si su víncu-lo con la organización es única-mente por motivos extrínsecos,entonces son meros consumido-res o, visto de otra manera, sumi-nistradores de un recurso indife-renciado como es -en principio92-el dinero. Ser dueño de unaempresa es algo formal, que dalegítimo derecho legal a ciertascosas, indudablemente muyimportantes; algo parecido a larelación con la empresa de unbanco o deudores que hayancolocado un porcentaje importan-te del capital. Nadie diría que el

banco es -ordinariamente pues nosiempre- partícipe productor endicha empresa, a la vez que nadiesensato diría que esa relación nopueda tener importantes conse-cuencias en el funcionamiento dela empresa; lo mismo podríadecirse de otros acreedores.

Pero a nadie sensato se le ocu-rriría pensar que los dueños deuna empresa son dueños de laspersonas que ahí participan. Pen-sarlo sería equivalente a aceptarde hecho la esclavitud: las perso-nas son sujetos de derechos perode ninguna manera son objeto dederecho por parte de nadie. Losdueños son dueños de los “recur-sos” (monetarios, equipos, insta-laciones, etc. de dicha empresa),no de las personas (que obvia-mente no son recursos), aunqueesa propiedad legal sea comparti-da a veces con otros proveedoresdiversos, también con los emplea-dos, pues también estos son suje-tos de ciertos derechos en laempresa.

Los accionistas (y otros provee-dores de capital) se convierten en




partícipes productores en lamisma medida en que su vínculocon la organización incluya tam-bién motivos intrínsecos y/o tras-cendentes, y no sólo los extrínse-cos de manera exclusiva.

Sin embargo los accionistas, aligual que los otros consumidores(cuyo vínculo con la organizaciónes por puro interés, los clientesy/o usuarios) son personas quedeben ser atendidas de la mejormanera posible, pues en eso con-siste la misión externa, si es quese tiene. Como señala PérezLópez, la misión externa son lasnecesidades reales (no los capri-chos) que pueden ser satisfechasal complacer los motivos extrínse-cos de una serie de personas. Y lanecesidad de los accionistas derecibir un rendimiento (plusvalíay/o dividendos) por su aportaciónde capital es una necesidad real ylegítima, como la es la de losclientes de recibir un buen pro-ducto y/o servicio a cambio de sudinero, o la del banco de recibir elpago previsto de intereses y devo-lución del principal. Mientras que

la misión interna, sin embargo,representa las necesidades realesque han de satisfacerse al satisfa-cer motivos intrínsecos y trascen-dentes cuya vigencia en las deci-siones de los partícipes es nece-saria para el mejor cumplimientode la misión externa.

Recordemos el famoso caso dela desaparición de Enron. Como lamayoría de las empresas, Enronera una “razón social”, una “perso-na jurídica”. Fijémonos en la orga-nización real compuesta por susprincipales directivos. Segura-mente Enron tenía declarada su“misión” como muchas empresas,pero la misión no es la que se dicesino la que se vive en el día a día,la que influye en las decisionesque toman, principalmente, aque-llos con más poder en la organiza-ción. ¿Tenía la organización com-puesta por los principales directi-vos de Enron y algunos “aliados” -¿cómplices?- de entre sus provee-dores (de servicios de auditoria yconsultoría) misión (externa ointerna)? Realmente no, como sellegó a comprobar. Estafó a los




accionistas: incumplió gravemen-te su misión externa, en relacióncon los accionistas. Dejó tirados amuchos clientes (consumidorestambién): de nuevo la incumplió -no tenía (no les importó) sumisión externaen relación conlos clientes. También defraudógravemente a sus otros “produc-tores proveedores”: el resto de losempleados, y también suministra-dores de productos y/o servicios(bancos, acreedores diversos):incumplió gravemente su misióninterna. Produjo un grave daño“social” (incumplió otro aspectode su misión externa, que notenía): mal ejemplo de comporta-miento de una empresa tanimportante que siembra una dudailegítima sobre otras organizacio-nes, arrastró con su caída a otrasimportantes empresas, etc. Esegrupo realmente era una bandade delincuentes: su inestabilidadera patente.

Y recordemos, como contraste,al fundador de un famoso grupoeditorial italiano, tal como expo-ne Leandro Mondadori, su nieto y

sucesor: “Vivir en casa, todos losdías, con aquel abuelo extraordi-nario, que al parecer pronto, deboconfirmarlo, me designó a mí paraque algún día continuase sulabor, significó aprender una lec-ción sobre estricta ética laboral.Su secreto era una especie deobsesión, de extraordinariamanía: ser, en su oficio, el prime-ro, el mejor, el más digno de con-fianza. Ni un impresor, ni un tipó-grafo improvisando como editor,sino un amigo de los autores, unpadre para los trabajadores, uncompetidor implacable y almismo tiempo leal para los cole-gas. Todas las energías y hasta laúltima lira debían ser invertidasen la empresa: tanto es así quehasta nuestra enorme casa mila-nesa era de alquiler para no inmo-vilizar capitales que debían servirpara comprar maquinaria cada vezmás moderna”93, finura de sanaconciencia financiera.

h) Más sobre los valores de ladirección

Como hemos visto, son el pesootorgado en el momento de deci-

dir y actuar a la satisfacción de lasnecesidades individuales de laspersonas afectadas por la deci-sión. En definitiva, cómo se trataa las personas, y en virtud de quécriterios, a la hora de decidir. Lorealmente valioso es el potencialde calidad motivacional de cadapersona. Por tanto, los valores dela dirección son en realidad cómose ve y cómo se trata de hecho -nocómo se dice que se trata- a laspersonas. ¿Se les trata como a“recursos”, como a meros medioso como fines en sí mismos? ¿Seles considera como seres libres,que pueden mejorar (tambiénempeorar) como fruto de susdecisiones libres?, ¿o se conside-ra que cada quien es como es,para bien o para mal, y que elasunto no tiene remedio posible?

La presencia (y la ausencia) devalores -volvemos a recalcar- sólopuede detectarse en las decisio-nes concretas que toman losdirectivos clave, especialmentecuando se dan los llamados con-flictos intermotivacionales94. Portanto, hay que fijarse en qué se va

haciendo, pero sobre todo en por-qué se hace (cuál fue el motivopredominante en dichas decisio-nes), compararlo con qué sepodría, y qué se debería haberhecho. Y es preciso fijarse en lasdecisiones de mayor impacto(despidos, contrataciones, ascen-sos, reenfoques de negocio, vaci-laciones entre costes y calidad,asignación de despachos, remu-neración, etc.) y en las del día adía.

“Son las seis de la tarde de undía de mediados de invierno yestá nevando nuevamente. Si mevoy de la oficina ahora, puedoestar en casa a las siete. A esahora me espera mi familia. Meespera una noche tranquila encasa: una agradable cena caliente,quizás un fuego en el hogar. Mien-tras me estoy poniendo el abrigo,suena el teléfono. Es un consultorde otro área de la empresa -no esalguien a quien yo conozca bien;solo le vi una o dos veces en reu-niones. Este se disculpa por lla-marme en el último minuto y mecuenta que le acaban de decir que







debe tomar un avión en la maña-na siguiente para ver a un impor-tante cliente de la empresa. Élsabe que he trabajado con estecliente en el pasado. ¿Le podríadecir algo sobre él?, ¿quiénes sonlas personas adecuadas paratomar contacto?, ¿cómo es la cul-tura de la empresa?, ¿qué es loque valoran?, ¿qué es lo que espe-ran de nosotros?

La persona que me llama quie-re conocimiento, no datos o auninformación, por lo tanto nopuedo responderle simplementecon algunas oraciones o directa-mente enviarlo a algún registro dedatos ‘on-line’. Aunque tambiénestos detalles podrían ayudarle,no serían suficientes. Me llevará,como mínimo, media hora darleuna respuesta útil. Si opto porquedarme en la oficina hablandocon él (demorando mi regreso acasa y posiblemente arruinandouna noche agradable), ¿quéobtengo a cambio?, ¿cómo sope-sa el subastador silencioso quehay en mi mente una gran inco-modidad contra una posible

ayuda a un colega consultor?,¿qué tipo de pago podría recibirpor compartir mis conocimientosque hiciera que valga la pena pro-longar mi largo día y perturbar mivida personal?”.

Davenport y Prusak95, que sonquienes relatan esta hipotéticaescena y se centran en el valor delconocimiento (objeto), afirmanque existen al menos tres res-puestas a estas preguntas. Y esastres posibles respuestas, añadi-mos nosotros, denotan los valo-res (motivos) de esa persona, esdecir, cómo ve y trata a los demás:

Reciprocidad: “Puedo optar porperderme mi cena y ayudar a micolega consultor si considero quela persona que me llama tieneconocimientos que puedo llegar anecesitar en el futuro. Si la perso-na que llama no sabe nada quepodría serme útil en el futuro, yopuedo decir que no tengo conoci-mientos para ofrecerle y decidoirme a casa”. Como se observa, setrata de valorar el intercambio deconocimientos (motivo intrínse-co). Si el consultor opta por este




motivo, está tratando a su colegasimplemente de manera parecidaa como si fuera un libro: fuente deideas.

Reputación: la cual afirmanque está relacionada con la reci-procidad: “ser conocido por com-partir conocimientos hará queotros miembros de la empresaestén más dispuestos a compar-tirlos con él”… “o recibir pocomás que un ‘gracias’”. Igualmentese trata de motivos intrínsecos(dar para recibir conocimiento)y/o extrínsecos (el placer que pro-duce el prestigio y la fama, “elcómo pienso que me ven losdemás” o “que me den las graciasy que vean que soy personaaltruista”). Si la razón de ayudarlees ésta, se está tratando al colegacomo fuente que alimenta el pro-pio ego.

Altruismo: “muchas personasque comparten conocimientoestán motivadas, en parte por suamor al tema (están tan orgullo-sas de lo que saben que son feli-ces al compartirlo siempre quetengan la oportunidad de hacerlo)

y por cierto grado de altruismo, yasea ‘por el bien de la empresa’(identificación) o sobre la base deun impulso natural por ayudar alos demás”96. Ahí se está tratandoal colega consultor como otro serhumano, un fin en sí mismo, almargen de la utilidad que even-tualmente pueda extraer de él acambio de su ayuda.

En armonía con las variablesdel tercer nivel del Octógono,Davenport y Prusak señalan quelas empresas no pueden creareste impulso de ayudar de mane-ra desinteresada, pero -dicen-pueden promoverlo o desalentar-lo: “El altruismo -señalan- en elconocimiento es real y se puedepromover. Prospera en las organi-zaciones que contratan buenaspersonas y las tratan bien… laconfianza tiende a descender demanera descendente en las orga-nizaciones. Con frecuencia, elejemplo del personal directivopuede definir las normas y valoresde la empresa. Si el personaldirectivo es fiable, la confianza sefiltrará y llegará a caracterizar a




toda la empresa. Si el personaldirectivo abusa, cínicamente, delos conocimientos de los demáspara su beneficio personal97, ladesconfianza se difundirá portoda la empresa. En la empresa seconocen sus valores medianteseñales, signos y símbolos”. Noprincipalmente mediante declara-ciones. Donde se ve qué tipo devalores predominan es en esasdecisiones de ayuda o no ayuda yen la razón (motivo predominan-te) por la que se presta o se dejade prestar esa ayuda.

Volvamos de nuevo al cine,esta vez a la película Matrix98. Elprotagonista, Mr. Anderson, esprogramador en una compañía desoftware. Ha tenido una nochemovida… y lamentablemente sequedó dormido. Ha llegado otravez tarde al trabajo. El jefe le hallamado a su despacho. Mr.Anderson de pie esperando antela mesa del jefe. El jefe, una veztermina de escribir algo en elordenador, se dirige a Andersonen tono pausado, seco y expediti-vo:

-“No le gusta ser sumiso, Sr.Anderson. Siente que usted esespecial y que está fuera deldominio de las reglas. Obviamen-te, usted está equivocado… Estacompañía de software es líder en suramo porque los empleados sesienten parte del todo”… (no sedigna mirar a Anderson mientrasle habla) … “Por lo tanto, si unempleado tiene un problema,toda la compañía lo tiene”.

…Ahora sí dirige la mirada aAnderson que sigue de pie…

-“Tiene usted que elegir, Sr.Anderson. O elige llegar a tiempode hoy en adelante…o elige bus-carse otro empleo. ¿Me expliquébien?”.

- “Sí, Mr Rhineheart, perfecta-mente”, responde Anderson.

¿Cuáles son los valores del jefede Anderson? Pareciera que loque entiende por problema de unempleado es solamente que elcomportamiento del empleado nole dé problemas a él. Lo que valo-ra es que el empleado cumpla sinmás las reglas y metas que se le




han especificado (sistema formal)y pase lo más desapercibido quepueda. No ve delante de su mesaa un ser humano que es un fin ensí mismo, sino a un “recursodefectuoso”99 y desaprovecha eltremendo potencial que esta per-sona tiene, como se aprecia en elresto de la película. Por ello, nopregunta si le ocurre algo, sipuede ayudarle en algo, si tienedificultades en algún sentido ...No le importa lo que Andersonpueda pensar, sentir, querer y, portanto, no le interesa averiguarlo,pues si lo supiera toda su “ayuda”se limitaría a decirle “ese es suproblema, revuélvalo, no noscomplique la vida, o lárguese”. Ylo único que pretende es aclarar siAnderson va a seguir llegandotarde o no.

¿Cuáles son los valores en esaempresa de software? No sabemoscómo deciden otros directivos,pero sí sabemos que el superiordel jefe de Anderson, a su vez,permite tener un jefe que dirigeasí a sus subordinados y no hacemucho al respecto. Seguramente,

al jefe de Anderson, a su vez, sólose le piden resultados y no pro-blemas…

Seguramente Anderson hacomprendido perfectamente todoesto. Y como la existencia demisión interna es la condiciónpara cumplir la misión externa,también Anderson habrá com-prendido perfectamente cómo enesa empresa se ve y se trata a losconsumidores (clientes y accio-nistas).

Pero aún podría ser peor laactuación. Creo que ayudará a verel contraste el siguiente ejemploque recoge Pérez López100 sobre laobra de teatro de Bolt, Un hombrepara la eternidad101, que llama laatención sobre el particular.Cromwell utiliza a Richards, elsecretario de Thomas Moro, con-tra éste. Cromwell quiere demos-trar que Moro actuó ilegalmentedurante su mandato como canci-ller, a fin de poder encerrarle en laTorre de Londres. Cromwell esastuto e inteligente, pero de unainteligencia pérfida que llamamoscomúnmente “malicia”, y que se




distingue de la inteligencia pro-piamente dicha, lo que a la postreacaba costándole la cabeza. Encualquier caso, Cromwell trata deinducir a Richard a una declara-ción que, aún sin corresponderseexactamente con la verdad, incri-mine a Thomas. Richards no acce-de a la primera. Thomas era unhombre amable. FinalmenteRichards suscribe la declaración,pero no se queda tranquilo.Cromwell le ve abatido y le pre-gunta: “Richards, ¿qué ocurre?”.Richards, que sentía aprecio porThomas, responde: “Lo que hehecho me hace sentir inseguro.Inseguro porque no sé qué conse-cuencias tendrá para Sir Thomas”.Y Cromwell le replica: “No hay cui-dado, Richards, ya has aprendidola lección. Tu inocencia está per-dida. La próxima traición te costa-rá menos, pues se aprende a trai-cionar, lo mismo que se aprende aamar. Todo se aprende”.

Adentrarse por esos caminospuede terminar en tragedia: “unavez que has rodado tu escena novales nada” comentó la joven

Karen Bach, de cuyo suicidio a laedad de 31 años informó reciente-mente la prensa. Fue actriz decine erótico, actividad a que laobligaron fuertes presiones eco-nómicas. Lo mismo hizo, pocosdías después, otra actriz coreanade 25 años. No sería extraño quetambién a ellas les dijeran pala-bras parecidas a las que Crom-well utilizó para “tranquilizar” aRichards102.

Una organización que promue-ve tales comportamientos consu-me el “recurso” más valioso queexiste, la calidad de las personas,a cambio de dar a esas personassatisfacciones momentáneas.Para no ponernos tan trágicosexpongo dos ejemplos de cosasbien hechas:

Chaparral Steel es un exitosofabricante de acero laminado, unaactividad en la que uno no espera-ría que se otorgara demasiadaimportancia al conocimiento delas personas, sino más bien a latecnología; donde se esperaríaque de lo que se trata es de reali-zar actividades mayormente


mecánicas y estandarizadas. Puesbien, en Chaparral se considera acada empleado como una perso-na que piensa. Las ideas songeneradas por todos los miem-bros de la organización. Una per-sona que visitó una vez la empre-sa advirtió que el guardia de segu-ridad estaba leyendo un librosobre fabricación del acero. Noexiste división de tareas quedetermine que algunas personasson pensadores y relegue a otrosal mero papel de actores. Paralograr este ambiente, la culturainstitucional (misión y valores)debe ser extraordinaria. La estruc-tura formal es notablementeplana en Chaparral, tanto oficialcomo simbólicamente. La empre-sa tiene un programa de pasantíasexclusivo para todos los emplea-dos de producción, que incluyecapacitación tanto en aulas comoen el trabajo. Se fomenta la pos-tura de asumir riesgos. Losempleados se eligen por su capa-cidad y sus aptitudes para elaprendizaje. No existen relojesregistradores y se cuenta con unsistema generoso de participa-

ción en beneficios. Esos métodosculturales e institucionales alien-tan claramente a los empleadosde Chaparral para que adquieran ycompartan conocimiento, paradesarrollar una exclusiva compe-tencia distintiva, al servicio de lamisión103.

El gerente y dueño de un famo-so restaurante limeño hace algoparecido, a su manera. Me quedégratamente sorprendido por loque pude observar. La cocinamuestra un ritmo vertiginoso ysereno de trabajo de cocineros yayudantes. El dueño y gerentesiempre está presente “a pie deobra”. Reúne cada día a losempleados en un ambiente acon-dicionado como aula. Por turnos,alguno de los empleados da unaclase. El día siguiente se iba a tra-tar el tema de los motivos de laacción humana, según el libroGobierno de personas en la empresa104

que muchos empleados vanleyendo. El gerente había cursadoel programa para propietarios deempresa del PAD y comentabaque no regala el libro, aunque sí




subvenciona el 50% de su precio,pero sólo con la condición de quelo lean. En esas clases repasan losproblemas que van surgiendo enel día a día y todos piensan, criti-can libremente y realizan aporta-ciones. En la pizarra observé queestaba escrito el proceso de solu-ción de problemas: “¿Cuál es elproblema?, ¿a quién compete?,¿qué alternativas de solución senos ocurren? ¿qué criterios debe-mos considerar para evaluarlas?,¿qué decidir y cómo se deberáimplantar la decisión?…”. Lassanciones las discuten entretodos. En una ocasión decidió eldueño despedir a su mejor coci-nero por su actitud de maltrato alos ayudantes de cocina. Comofruto de todo esto, este restauran-te, en donde se respira serenidady buen ambiente entre todos losempleados, ha logrado ser el demayor rapidez de respuesta a losclientes: la carta se renueva cadasemana y rezuma buen humor entodas sus páginas y, además desuculentos platos, tiene la menorratio de tiempo de entrega de losplatos a partir de la petición del

cliente, de toda la ciudad. Clien-

tes no le faltan. En aquel enton-

ces, el gerente estaba pensando

cómo lograr integrar al personal

de cocina en las clases, y si debía

o no abrir otro local.

i) ¿Qué son en definitiva losvalores de la dirección? Depen-den del grado de presencia devirtudes morales en los directi-vos, su calidad de líder105

“Cuando se examinan los valo-

res declarados de las empresas,

encuentro que son bastante pare-

cidos: servir al cliente, calidad,

integridad, respeto a los emplea-

dos, y ser buenos ciudadanos. Es

difícil inventarse valores origina-

les. Lo que importa es la coheren-

cia con la que se practican. Deben

reforzarse contantemente y se

deben reflejar en las acciones de

los directivos a todo nivel. Cuan-

do así se hace el impacto en la

organización es tremendo. Cuan-

do no se vive así, se pierde la con-

fianza y el compromiso decae

rápidamente” George, W. W.

(2001).




Para ilustrar esto me viene bienvolver al cine. Esta vez la magnífi-ca película Gladiator106. El empera-dor Marco Aurelio ha decidido nonombrar sucesor a su hijo Como-dus: el emperador entra en la saladonde se halla Comodus.

-”¿Estás dispuesto a cumplircon Roma?”.

-”Sí, padre”.

-”No vas a ser emperador”.

-”¿Quién mejor que yo tomarámi lugar?”

-”Maximus provisionalmente,hasta que el senado se rehagapara volver a gobernar. Roma vol-verá a ser una república denuevo… ¿Mi decisión te hadecepcionado?”.

-”Tú me escribiste una vez unacarta señalando las cuatro virtu-des esenciales: sabiduría, justicia,fortaleza y templanza. Al leer lalista vi que carecía de todas. Peroposeo otras, padre. Ambición esuna virtud si nos empuja a supe-rarnos. Ingenio. Valor: no será enla batalla pero el valor adoptamuchas formas. Devoción: a mi

familia, a ti. Pero mis virtudes noaparecían en tu lista. Aun enton-ces, no me querías como hijo”.

-”¡Ay, Comodus! ¡Estás exage-rando!”.

-”Afanosamente busco en losdioses la manera de complacerte,de darte orgullo. Una palabra decariño, un solo abrazo bien apre-tado contra tu pecho me habríailuminado el corazón como unsol. ¿Qué tengo que me odiastanto?”.

-”¡No sigas Comodus!...”.

-”Mi única ambición era serdigno de ti, César, padre”.

-”Comodus, tus faltas comohijo son mis defectos comopadre.”

-”Habría exterminado el mundoentero para lograr que me quisie-ras”.

Y estrangula a su padre…

Los valores de una organiza-ción dependen del grado -mayor omenor- en que sus principalesdirectivos, y quienes ocupan laestructura jerárquica, poseen




“valores”. El grado en que undirectivo posee valores es elgrado en que posee racionalidad yvirtualidad. Es decir, el grado enque actúa impulsado por motiva-ción racional por motivos trascen-dentes. Esta motivación no es unpunto de partida (nadie nace conella), no es algo que haya que darpor supuesto, sino un punto dellegada, algo que cada uno hemosde ir adquiriendo, por medio deun proceso de aprendizaje estruc-tural positivo; por eso insisto enque es una cuestión de grados.Ese es el común denominadorque conviene que vaya adquirien-do cualquier persona. En el casode un directivo además -no enlugar de- ha de poseer el gradosuficiente de aprendizaje operati-vo: si no es así, será una excelen-te persona, con una profundasatisfacción afectiva, pero carece-rá de los conocimientos necesa-rios para dirigir bien una organi-zación107.

Ese autocontrol (racionalidadmás virtualidad) es lo que Aristó-teles denominaba “virtud” y su

carencia, “vicio”. Virtud por tantoes una y no cincuenta y una.Enfrentada con diversas situacio-nes y tipos de realidades, esa vir-tud única ha ido siendo tipificadaen una pluralidad de denomina-ciones, de modo que suelehablarse en plural de virtudes yvicios diversos. Está bien hacerloporque puede ayudar a clarificar yconcretar un concepto un tantoabstracto aunque preciso. Pero alhacerlo conviene no perder devista la aristotélica unidad de lasvirtudes.

En esta pluralidad de virtudes -todas importantes por la unidadque existe entre todas ellas- sehan distinguido algunas más fun-damentales. Marco Aurelio a lahora de elegir a su sucesor, ade-más de los aprendizajes operati-vos (capacidades técnicas diga-mos) que el candidato haya idoadquiriendo, utiliza como criteriolos aprendizajes estructurales(cuya posesión determina elgrado en que los operativos seránusados para el bien propio yajeno): son las cuatro virtudes




morales fundamentales que des-cubrieron los antiguos filósofosgriegos y romanos. Y se las comu-nicó a su hijo Comodus en la cartaque este recuerda: sabiduría (sen-satez práctica), justicia, fortaleza ytemplanza.

Comodus se conocía lo sufi-ciente para saber que no las poseía,y sigue sin poseerlas. Sin embar-go, albergaba la esperanza de quesu padre lo eligiera como sucesor.Señal de que quizá pensaba quesu padre tampoco las poseía ple-namente. Efectivamente en parteera así. Nadie es perfecto y supadre reconoce que, preocupadopor los negocios del imperio, hadescuidado a su familia y no hasido un buen padre para Como-dus y Lucila: no ha ayudado a suhijo en la adquisición de las virtu-des (las morales y las intelectua-les) y ahora se lamenta por ello.Pero su padre conserva unosmínimos de ellas y es conscientede la importancia de que su suce-sor las posea. Por eso descarta asu hijo, “Comodus no es un hom-bre moral. Lo conoces desde que

eras joven. Comodus no puedegobernar. No debe gobernar. Túeres el hijo que hubiese queridotener” le dice a Maximus.

Por eso elige a Maximus paraque ponga orden en el imperio yhaga que el gobierno vuelva aocuparse del bien común del pue-blo. Maximus sí posee dichas vir-tudes esenciales. Posee altogrado de racionalidad y virtuali-dad y profunda satisfacción afecti-va (es feliz), como consecuencia,en medio de sus temores y sindejarse llevar por sentimentalis-mos. Es un líder genuino puesademás de ese aprendizajeestructural, posee un alto gradode aprendizaje operativo (cualida-des técnicas): es un estrategagenial como puede observarse endiversas situaciones de la pelícu-la, sabe combatir y obtener victo-rias (resultados y eficacia), porqueademás es también un gran ejecu-tivo: conoce lo que sus mandos ysoldados pueden dar de sí, sabeponer en el lugar adecuado a cadauno… Pero sus soldados no leaprecian sólo por eso -aunque




esas cualidades operativas sontan imprescindibles como las vir-tudes morales- sino porque, ade-más, se puede confiar en él (en subuena intención): no les instru-mentaliza. Cuando, tras la victoriadefinitiva, Marco Aurelio le pideque hable con franqueza, la pri-mera preocupación de Maximusson sus soldados: “Tengo 5.000hombres congelándose en elfango. Hay 3.000 que no saldránde aquí. Me niego a creer que hasido en vano”; es decir, en su ejer-cito hay, gracias a él, misión inter-na: antes que irse de juerga por lavictoria están sus soldados nece-sitados de cuidados108.

Para actuar así, y ganarse eseaprecio y respeto de sus soldados,se requiere fortaleza: sobrada-mente demostrada por Maximus,no se queja de las circunstancias(del entorno); se requiere valen-tía, no dejar que el miedo le para-lice; se requiere sobriedad y tem-planza: Maximus no da riendasuelta a su deseo de celebrar lavictoria, con los placeres de labebida y la comida y -teniendo la

oportunidad de no serlo- decide

ser fiel a su esposa. Se requiere

ser justo: cuando podría apode-

rarse del mérito de otros, sabe dar

a cada uno lo suyo. Maximus es

también prudente109, sensato

(sabiduría práctica): piensa antes

de actuar, pero actúa y actúa rápi-

damente cuando se precisa rapi-

dez.

Pero Maximus, sobre todo,

orienta todas estas virtudes a la

principal: servir a su familia, servir

a su César, al que quiere, servir a

Roma y a los grandes ideales que

ésta representa. Tiene voluntad

de servicio (motivación racional110

por motivos trascendentes): eso

es el amor, la caridad, la amistad:

la principal de las virtudes y la

que da orientación a las demás.

Desbarata con su ejemplo la deses-

peranzada concepción sartreana

del hombre como “pasión inútil”:

su vida sí tiene sentido, tiene una

misión externa clara en su vida: su

familia y Roma, civilizar el mundo,

los pueblos conquistados111, en lo

que de él dependa:




- “¿Qué hacemos aquí?. Le pre-gunta el Emperador”.

- “Luchamos por la gloria delimperio”.

- “¡Ah, sí! Ahora me acuerdo.¿ves ese mapa? Ese es el mundocreado por mí. Llevo 25 años con-quistando, vertiendo sangre,expandiendo el imperio. Desdeque soy César he vivido 4 años depaz. En 20 años sólo 4. ¿Y paraqué? Traje la espada. Nadamás”112.

- “César, tu vida”.

- “Por favor, no me llames así.Ven. Por favor, siéntate. Hable-mos sencilla y llanamente, dehombre a hombre. Maximus,habla”.

- “Tengo 5.000 hombres conge-lándose en el fango. Hay 3.000que no saldrán de aquí. Me niegoa creer que ha sido en vano”.

- “¿Qué preferirías creer?”.

- “¡Que luchan por ti! y ¡porRoma!”.

- “Y ¿qué es Roma?”.

- “He visto mucho del mundo,es mortal, cruel, sombrío. Romaes la luz que ilumina”.

Maximus es sincero, alegre ytiene sentido del humor: antes dela batalla no ofrece vanas espe-ranzas a sus soldados. Sabe quesu ejército va a ganar a los germa-nos, pero no puede garantizar aninguno de sus soldados que sal-drán ilesos, tampoco a él mismo.Les dice: “dentro de tres semanasestaré cosechando en mi finca.Imagínense un lugar donde estary allí estarán. Manténganse enlínea. Al paso conmigo. Si descu-bren que van solos cabalgandopor un verde prado cara al sol…no se preocupen porque están enel Elíseo… ¡y ya se han muer-to!…”, provocando la carcajadageneralizada de todos los solda-dos.

Además de la virtud principal,tiene la virtud de la religión, queofrece cimientos a las anteriores yencuentra un sentido trascenden-te a la vida: sabe que con la muer-te no acaba todo y se prepara paraello. Por eso, tras hacerles reírrecuerda a sus soldados lo impor-




tante: “Hermanos… lo que haga-mos en esta vida tiene eco en laeternidad”… Y comienza a cabal-gar dirigiéndose al combate, gri-tando con energía “Roma Victor.”Es humilde, se conoce y conocesus fortalezas y debilidades,afronta lo que ha de hacer a pesardel miedo que siente (valentía), yreza: “trataré de vivir dignamentecomo me enseñaron”113…

Respeta y comprende a susenemigos: cuando antes de labatalla, Quinto dice que los ger-manos “deberían saber que estánvencidos”, Maximus le responde: “¿lo sabrías tu?, ¿lo sabría yo?…Cuando dé la señal, desatas elinfierno”.

Comprende sus limitaciones y

aquello para lo que sirve (humil-

dad): cuando le invitan a ingresar

en la política, responde: “El solda-

do tiene la ventaja de ver cara a

cara al enemigo”. Y cuando elCésar le pide que se haga cargodel imperio, le responde quemejor elija a un prefecto o a unsenador que conozca la políticade Roma.

Pero -“¿nadie es perfecto?”-cuando asesinan a su familia y lequitan todo, siente un fuertedeseo de venganza, aunque luchacontra ese impulso espontáneoinadecuado y poco a poco consi-gue dominarlo114. Al final, igualque Comodus, muere, pero Maxi-mus muere en paz y feliz, cons-ciente de haber cumplido sumisión en la vida y con la fundadaesperanza de que en ese momen-to empieza lo bueno. Y yo pidoperdón por contar el final de lapelícula con la confianza de que sieventualmente el lector no la havisto disfrutará igualmente vién-dola.




Para finalizar, quizá sean ade-cuadas las palabras de otro de losmejores pensadores sobre ladirección de empresas, PeterDrucker:

“Pero no habrá hombres nue-vos para estas tareas asombrosas.El gerente de mañana no será unhombre más grande que su padre.Tendrá los mismos dones, lasmismas debilidades y las mismaslimitaciones. No existe evidenciade que el ser humano haya cam-biado mucho en el curso de la his-toria, ni de que haya ganado enestatura intelectual o madurezemocional. La Biblia sigue siendola medida más completa de lanaturaleza del hombre. Esquilo yShakespeare siguen siendo losmejores libros de texto de psico-logía y sociología. Sócrates ySanto Tomás de Aquino los másaltos exponentes del intelectohumano115. ¿Cómo podemosentonces cumplir con estas nue-vas tareas con los mismos hom-bres? Hay una sola respuesta: es

preciso simplificar las tareas. Yhay un solo medio para hacerlo:convertir en sistema y método loque se ha hecho antes por corazo-nada o intuición… Descubrir losconceptos generales necesarios,desarrollar los principios correc-tos, formular el sistema y el méto-do apropiados y mostrar las for-mas básicas ha sido, por supues-to, el fin principal de este libro”116.

Ese ha sido el objetivo de estedocumento también, que intentamostrar una potentísima teoría deorganización, que tanto se echaen falta hoy. Como decía PérezLópez: “En términos generales,cuanto más ‘poderoso’ es elentorno, mayores son las posibili-dades de que sea una fuente demotivos extrínsecos. Sin embar-go, desde el otro punto de vista,cuanto más débil es el entorno,mayores son las posibilidades deque sea una fuente de motivostrascendentes”117. Las debilidadesde nuestro inmediato entornoactual nos estimulan a mejorar,



III.-CONCLUSIÓN


nos va en ello el sentido de nues-tras vidas y nuestra felicidad.

“La empresa comercial debeser dirigida -concluye Drucker118-de manera que el bien público seconvierta en el bien privado de laempresa… Asegurarse de queesta afirmación no se queda en

palabras sino que se convierte en

hechos es la responsabilidad más

importante de la gerencia, la res-

ponsabilidad final de la gerencia:

hacia sí, hacia la empresa, hacia

nuestros descendientes, hacia

nuestra sociedad y hacia nuestro

modo de vida”.






1 Ferreiro De Babot, P. y Alcázar García,M. (2002).

2 La posesión de ambas es lo que cons-tituye la virtud, libertad incrementada.Por el contrario, la libertad disminuidase denomina vicio, que consiste en faltade racionalidad (y/o racionalización) y/oen falta de virtualidad.

3 Para este asunto de las políticas, queno abordo en el presente documento,puede verse la tercera parte, titulada "Laacción directiva", de Pérez López, J. A.(1993). Una buena preparación al temapuede verse en Ariño, M. A. (2005), pp.177-194, excelente obra introductoria ala teoría de la organización de PérezLópez, por parte de uno de sus mejoresconocedores. Muy recomendable paraquienes quieran ampliar el contenido deeste documento.

4 Pérez López, J.A. (1993), p. 111.

5 Chinchilla Albiol, N. (2001), pp. 3-15.

6 Para comprender de manera sintéticalo que con estos conceptos se expresa,puede verse el capítulo “Balances en laorganización” en Ferreiro De Babot, P. yAlcázar García, M. (2002).

7 Jarillo, J.C. (1992).

8 Cultura es el contenido del segundo ytercer nivel.

9 Polo, L. (1990)

10 Polo, A. y Llano Cifuentes, C. (1997),p. 15.

11 Drucker, P.F. y Nakauchi, I. (1997), pp.78-79.

12 Fernández Aguado, J. (2004), pp. 55-73.

13 He tomado como punto de partida elesquema de Pérez López, J.A. (1997), pp.67-73. Y he ampliado el esquema conadaptaciones de apuntes de clases dePérez López no publicadas hasta elmomento, además de las obras citadas.En este documento intento explicar yrelacionar dichas variables omitiendo,como el lector podrá percibir, la lógicapor la que se generan. Dicha lógica no esarbitraria y Pérez López la expone ydesarrolla en su obra Fundamentos de laDirección de Empresas, cuya lectura reco-miendo. El presente documento esperoque pueda ayudar a comprender másfácilmente dicha obra porque tiene unautilidad introductoria.

14 Pérez López, J.A. (1993), p. 234

15 Añade Pérez López que “si no es así,no será una estrategia empresarial; seráen todo caso otro tipo de organizaciónque puede tener el mismo objeto y lamisma misión (genérica y específica),pero que no será una empresa de nego-cios”. Pérez López, J.A. (1997), p. 83.

16 Podría, quizá, ser válida dicha estrate-gia para una empresa distinta con otroobjeto y misión. Procesar y vender cocaí-

NOTAS




na puede ser una muy rentable estrate-gia empresarial, pero sólo sería válidapara algunas empresas farmacéuticas odel sector salud, que tienen un objetopreciso y no para una fábrica o distribui-dora cualquiera. El ejemplo es de PérezLópez.

17 Lumet, S. [1995-(2002)]. Interesantísi-mo y divertido libro del ganador de unOscar en 2005. Como pone el énfasis enla implantación, está lleno de ejemplosconcretos de buena y mala dirección, enel contexto de organizaciones tan com-plejas como las que se requieren parasacar adelante una película que, ademásde una obra de arte, ha de ser rentable.Dedica un capítulo al “Estilo” que -meparece- puede ayudar también a enten-der mejor los Estilos de Dirección de los quehablaremos más adelante. El Octógonotambién sirve para diagnosticar estasorganizaciones, como cualquier otra.

18 El concepto de "competencia distinti-va", propia de cada organización, fue for-mulado por P. Selznick. En Martínez-Echevarría, M. A. (2005), pp. 181-186,puede verse una excelente exposición decómo han ido evolucionando las teoríasde la organización. Muy recomendablepara quienes deseen introducirse en esteapasionante campo de investigación.Estos autores, como otros clásicos de lareciente corriente del knowledge manage-ment, han rescatado con mucha sensatezla importancia del conocimiento. Sinembargo, como se verá, la base esencialen la que se apoya la organización residemás que en el conocimiento en la volun-tad de las personas (sus motivos y moti-

vación). Es decir, el segundo plano delOctógono soporta al primero, pero elsegundo se apoya a su vez en el tercero:misión y valores de la dirección.

19 Lo que Pérez López recoge en el con-cepto de “estructura formal”.

20 Davenport, T.H. y Prusak, L. (1998),pp. XIV-XV. Se trata de una obra clásicade knowledge management: detecta laimportancia de superar el primer nivel -formal u oficial- del Octógono, aunqueellos no usan esta terminología. Conclu-yen enfatizando la importancia de ladirección de personas (nadie enseña loque sabe si no quiere): “el compartirconocimiento requiere confianza” (p. 41),“el respaldo del personal directivo y losrecursos son fundamentales” (p. 27). Lla-man “gestión del conocimiento” a todaslas variables del segundo y tercer nivel,sin distinguirlas. Es lo que en otra obraanterior denominan Information Ecology:Davenport, T.H. y Prusak, L. (1997).

21 Milgrom y Roberts definen la core com-petence como “una forma de economía deescala que procede de la habilidad de laempresa para realizar bien algunas acti-vidades. Se refiere típicamente a la habi-lidad de diseñar, producir, vender o dis-tribuir cierta clase de productos”. Mil-grom, P. y Roberts, J. (1992), pp. 597-598.Milgrom y Roberts prescinden del tercernivel del Octógono. A diferencia de otrosautores, que no suelen explicitar sus pre-supuestos antropológicos, ellos lo hacende manera franca: “En las teorías trata-das en este libro, las personas se mue-ven por propio interés y de manera opor-tunista, de modo que las organizaciones




exitosas deben canalizar el self-interesthacia un comportamiento socialmentebeneficioso” (p. 50). La lectura de estaobra de Economics Organization, sin embar-go, es un reto apasionante y altamenteinstructivo, si se tiene en cuenta dichasalvedad.

22 Cuando más potente es el objeto, loque una empresa sabe, mayor capacidadtiene la empresa de satisfacer los moti-vos intrínsecos de los participes produc-tores.

23 “Cuando Gordon Petrash fue designa-do director de gestión de activos intelec-tuales de Dow Chemical, comprendió quemuchas de las veintinueve mil patentesde la empresa representaban capitalintelectual que permanecía latente eincluso oculto, porque Dow había ‘olvi-dado’ su contenido. El conocimientocodificado en las patentes no estabasiendo utilizado” (Citado por Davenport,T.H. y Prusak, L. (1998), p. 98). Obsérveseque cuando Petrash se refiere a “capitalintelectual” no está hablando del “objetoo competencia distintiva” sino de dere-chos legales de uso (patentes) que for-man parte del sistema formal. “El éxitoen obtener una patente no se correspon-de necesariamente con el éxito en con-vertir la patente en una ventaja competi-tiva” observa Griliches (1990): Spender,J.C. y Grant, R.M. (1996). El aprovecha-miento de esos recursos de patentes,depende del saber (objeto, que es elgenuino “capital intelectual”) y del que-rer (valores). Por ello coincido plena-mente con la propuesta de que más quede knowledge management hay que prestar

atención al Will Management como lodenomina Fernández Aguado (2004), esdecir “dirección de las voluntades”, quesuena fatal en castellano, pero significael aristotélico concepto de gobiernolibre, de seres libres.

24 Davenport, T.H. y Prusak, L. (1998).

25 “Un principio fundamental de la ges-tión del conocimiento es que la genteaporta lo que sabe sólo si quiere” diceAlfons Cornella, citado por Canals, A.(2003).

26 Nonaka, I. y Nishiguchi, T. (2001).

27 Davenport, T.H. y Prusak, L. (1998),pp. 106-107.

28 Es interesante sobre el tema de losestilos Rodríguez Lluesma, C. (2001), pp.43-57.

29 Ver capítulo “La comunicación en laEmpresa” en Ferreiro De Babot, P. y Alcá-zar García, M. (2002).

30 Ver capítulos “La delegación” y “Lamotivación” en Ferreiro De Babot, P. yAlcázar García M. (2002).

31 Y coincide plenamente con Drucker:“Las deliberalizaciones -dice Drucker-deben ser conjuntas; las decisiones indi-viduales” (p. 234). Y “La gente que tendráque llevar a la práctica la decisión debeparticipar siempre en el trabajo dedesarrollar alternativas”. Drucker, P.(1954).

32 Ideas adaptadas de Pérez López, J.A.(1992).




33 “Mercado de conocimiento” se refiereal ámbito en el que se intercambianconocimientos entre las personas: hay“vendedores”, los que comparten susaber; y “compradores”, quienes adquie-ren ese saber.


35 Graham, P. (ed.) (1955), Mary ParkerFollet: Prophet of Management. A celebration ofWritings from 1920s., Harvard Business Scho-ol Press, Boston, Massachusetts. Citadopor Rosanas Martí, J.M. (2003), p. 71.

36 Ver capítulo “Los motivos de laacción” en Ferreiro De Babot, P. y AlcázarGarcía M. (2002).

37 Pérez López, J.A. (1992).

38 Esta síntesis la tomo de Canals, A.(2003).

39 He ilustrado las condiciones de launidad en el capítulo “dimensiones de laorganización” de Ferreiro De Babot, P. yAlcázar García, M. (2002).

40 Una buena exposición del valor de lossistemas expertos y, en general, de lacuestión de si las máquinas piensan, suslímites, y lo diferencial del pensamientohumano puede verse en De Andrés, T.(2002).

41 Canals, A. (2003), pp. 33-34 y p. 44.

42 Dicha “identificación” depende de trescondiciones: calidad del primer nivel yde la “misión”, calidad del sistemaespontáneo (valores de los productores,especialmente de los que tienen mayorpoder), y calidad de la comunicación.

Ferreiro De Babot, P. y Alcázar García, M.(2002).

43 Conviene ser conscientes de queotros autores usan la expresión knowledgemanagement simplemente como “unanueva etiqueta para gestión de informa-ción” como denuncia Wilson, T.D. (2002).En ese caso, se centran en los sistemasde dirección y prescinden en sus análisisdel segundo y tercer nivel del Octógono.No es así en Nonaka y Takeuchi; Daven-port y Prusak; Ghoshal, etc., que insistenen que conocimiento no son meros“datos” o “información” sino algo másprofundo e importante, que reside en laspersonas.

44 “BA” es distinto de la “ordinary socialinteraction” (just human interaction). Casitodo el mundo estaría de acuerdo en quecasi todo -si no todoel conocimiento secrea no por un individuo aislado sino através de un proceso iterativo de experi-mentación y diálogo entre varios. Elconocimiento se crea a través de unainteracción real en el tiempo en contex-tos específicos, no simplemente a travésde interacción humana; es decir, en“comunidades de aprendizaje” (“commu-nities of practice”, le llama Wenger). “Ba” esel contexto físico, virtual o mental, y time-frame, compartido por un grupo de indivi-duos, usado para: promover la innova-ción de producto, absorber tecnologíaexterna, proyectos interorganizacionales.Nonaka, I. y Nishiguchi, T. (2001). Comopuede verse el concepto de “BA” recogediversas variables del segundo y tercernivel pero -a diferencia de Pérez López-sin distinguirlas, y sin precisar las varia-




bles de las que realmente depende subuen funcionamiento.

45 Ghoshal, S. (2001).


47 Ghoshal, S. (2002), p. 61.

48 No debe confundirse “unidad” con“uniformidad”. Creo que lo aclara muybien Fernández Aguado: “La diferenciaentre unidad y uniformidad ha de sermuy tenida en cuenta para soslayar erro-res fatales. La unidad es necesaria parael desarrollo de una organización, comolo es para cualquier cuerpo vivo. Bienlejos de la unidad se encuentra el empe-ño por que todos los miembros de laorganización actúen como si fueran clo-nes de un sistema definido en oficinasmuchas veces lejanas de la realidadcomercial. El lugar más uniforme delmundo, donde toda diferencia desapare-ce, es un cementerio. Pero una reuniónde cadáveres nunca ofrece algo creativo.En muchas organizaciones se olvida ladiferencia entre estos dos conceptos y seconsidera que cualquiera que discrepede una definición uniforme de modos deactuación se torna un peligro para el sis-tema. Ese grave error conduce a la salidade quienes no se pliegan a enfoquesparalizantes. Esa huida del talento escada vez más frecuente en aquellas orga-nizaciones que no son capaces de des-aprender viejos tics absolutistas”. Fer-nández Aguado, J. (2004), p. 58.


50 La famosa asimetría de la informa-ción. Los productores suelen saber más

sobre el producto o servicio que el clien-te. ¿Se aprovechan de ello de manera ile-gítima? Si así es, no hay misión externa.

51 Drucker, P.F. y Nakauchi, I. (1997), p.162

52 Drucker, P.F. y Nakauchi, I. (1997).



55 Obsérvese que utilizo los términos“líder”, “demagogo” y “tirano” con unsentido preciso. Ver capítulos “Lideraz-go” y “Poder y autoridad” en Ferreiro DeBabot, P. y Alcázar García, M. (2002).

56 Ver capítulo “Los motivos de laacción” en Ferreiro De Babot, P. y AlcázarGarcía, M. (2002).

57 El tercer plano de la empresa es laética de dicha empresa, si la hay. DecíaPérez López que “hablar de ética sinhablar de las virtudes morales es comohablar de mecánica sin mencionar la gra-vitación”. Las virtudes morales (aprendi-zaje estructural: crecimiento en raciona-lidad y virtualidad) deben ser los valoresde la dirección.

58 La motivación espontánea no es malasino muy buena, pero a veces no impul-sa en la misma dirección que la motiva-ción racional. Cuando se da ese caso,conviene decidir en la dirección a la queimpulsa la motivación racional. A medi-da que la persona se va perfeccionando,con la adquisición de mayor virtud(racionalidad y virtualidad) ocurre que lamotivación espontánea va empujandoen la misma dirección que la racional, y




se convierte en una gran ayuda paratomar mejores decisiones. Pero, estasituación de perfección no es punto departida sino de llegada. Mientras hayaprendizaje no se ha llegado aún plena-mente a esa situación.

59 Mac Gregor Burns, J. (1979).

60 Álvarez De Mon, S. (2001). Cada unode nosotros puede también elaborar elOctógono de la propia vida personal. Lapersonal misión externa sería la aporta-ción que uno puede hacer al mundo yproponerse llegar a “hacerse prescindi-ble” en esta misión sería parte de esamisión externa genérica que todo elmundo debe plantearse, como hace estedirectivo. Ver Frankl, V. (1946).

61 El enfoque de Milgrom, P. y Roberts, J.(1992).

62 Alvira, R. (2004).

63 Junkbonds: bonos de rendimiento alto yriesgo muy elevado. “Cueva de ladrones”es el título de un libro de Stewart, JamesB. (1991), Den of Thieves, Simon and Schus-ter, Nueva York, escrito para el caso.

64 La expresión “muralla china” pregonala infranquibilidad de informacionesconfidenciales entre diversas actividadesde una misma entidad. Por ejemplo,entre el negocio de consultoría y los delos mercados en los bancos de inversión,cuyos conflictos de interés son eviden-tes.

65 de Sendagorta, E. (2004).

66 Chinchilla Albiol, N. (1996).

67 Rosanas Martí, J. M. (2003).

68 Fernández Aguado, J. (2004), pp. 70-71.

69 Con una mayor precisión conceptual,Pérez López diría que los recursos obte-nidos a través del sistema de contribu-ciones (especifica las acciones que hande poner en práctica los consumidorespara acceder al servicio que presta laorganización) han de ser iguales o mayo-res a los necesarios para el sistema deretribuciones (especifica los estímulos oincentivos asignados a los productorespor la realización de las acciones reque-ridas en el sistema operativo), siendoéste el que especifica las acciones que seesperan de los productores para la pres-tación del servicio a los consumidores.Además de ello, deben darse la utilidadreal (satisfacción por el servicio en losconsumidores), aceptabilidad, atractivi-dad, posibilidad, factibilidad y competi-tividad. Todos ellos son las característi-cas que ha de tener la “definición opera-cional del propósito de la organización”,formulado de una manera completa ycoherente. Ver tercera parte de PérezLópez, J.A. (1993).

70 Citado por Pérez López, J.A. (1998).

71 Tolkien, J.R.R. (1997), p. 383.

72 Me he inspirado para la formulaciónsimple de esta “ecuación” también enElegido, J.M. (1996), pp. 165-213, dondepuede verse una valoración del “preciode mercado”. Esta visión de la conve-niencia de precios menores a la utilidadreal desempeña en la práctica un papelimportante y muchas empresas no fijanprecios a niveles más elevados al cual




aún podrían encontrar clientes. Un eco-nomista sumamente respetado -comen-ta Elegido- concluyó señalando que: “…en la práctica, el comportamiento que seha observado en la fijación de preciosestá muy lejos de ser similar a unasubasta al mejor postor”. Cfr. Okun, A.(1981), Prices and Quantities: A Macroecono-mics Analysis, The Brookins Institution,Washington, citado por Kahneman, D.;Knetsch, J. L. y Thaler, R. (1986), “Fair-ness as a Constraint on Profit Seeking:Entitlements Market”, American EconomicReview, vol. 76, nº4, p. 728. Citados porElegido.

73 Bird, B. (2004).

74 Se refiere a lo que denominamos “sis-temas formales de dirección”. Comosabemos, ningún sistema formal puedeprever todo.

75 Esto salva algo al jefe. Se trata deatender a las necesidades reales de losclientes, no a sus caprichos, ni a darles larazón (y pagarles la indemnización)cuando no tienen derecho a ella. Pero noparece que sea éste el caso de la ancia-na.

76 Aquí se desentiende de cualquiermisión externa y sin ella, ¿dónde quedala misión interna? Porque si hoy vemosque se aprovechan de los clientes, quizáengañándoles, ¿por qué no se aprove-charán mañana de los empleados, y delos accionistas? “La confiabilidad de laspersonas (y, por ende, de las institucio-nes) es en general de una sola pieza).Pero, precisamente por esa razón, es difí-cil crear lealtades hacia una empresa que

se gestiona exclusivamente en interés delos accionistas, como se propone confrecuencia en la actualidad”. RosanasMartí, J.M. y Velilla, M. (2001).

77 Metáfora que simboliza el modelomecanicista de organización: las perso-nas son piezas del engranaje. Son res-tricciones inevitables para el logro de losobjetivos del jefe. Por eso, de vez encuando hay que lubricarlas: perder algode tiempo con ellas, recordarles que son“nuestro principal activo”, darles algunapalmada, sonreír, felicitarles el cumplea-ños, fingir que se escucha… es decir,darles los mínimos para que no supon-gan un obstáculo a los objetivos. Así seocupan del “factor humano” muchosautores. Para Pérez López y LeonardoPolo eso es realmente tratar a las perso-nas como animales. Ver Rosanas Martí,J.M. (2001).

78 Cohen, D. y Prusak, L. (2000), p. 116.

79 Tomo el ejemplo de Hewlett-Packard yHallmark de Pérez López, J. A. (1990), pp.33-58.

80 “Hoy el hombre no se siente pecador,se cree un engranaje, lo que es trágica-mente peor” dice Sábato, E. (2000), p.104. De acuerdo con la propuesta de latradición judeo-cristiana, “pecado” es unacto libre malo, es decir, que daña aquien lo realiza y “ofende” a Dios. Comoes sabido, sólo es pecado el acto libre, esdecir, aquel que se realiza con conciencia(se da uno cuenta de lo que realiza) yvoluntariedad (se quiere). Según Aristó-teles, ( Libro V, cap. 8. 1135 b. En la ter-minología aristotélica -ajena a la tradi-




ción judía- ) sería un acto libre que dis-minuye la libertad de quien lo realiza; enesto Aristóteles copia a Sócrates: el prin-cipal perjudicado de una injusticia esquien la comete, pues se vuelve injusto.En los términos que usa Pérez López,sería una acción inconsistente, que pro-duce aprendizaje estructural negativo:por ello, daña a quien lo realiza. La causaestaría en una deficiente racionalidad y/ovirtualidad, y en definitiva, en la libertadinterior de la persona. Esto mismo hasido detectado por infinidad de autores.Puede verse una magnífica expresión deesta realidad humana en la películaCrime and punhisment de Woody Allen, enCrimen y castigo de Dostoievsky, en EdipoRey de Sófocles, en muchas de las obrasde Shakespeare, y un largo etc. LeonardoPolo añadiría que la virtud facilita lamanifestación del ser personal -la pazinterior-, mientras que los vicios ocultanel propio ser.

Y en el ámbito de la organización, elpecado es destructivo de la unidad eidentificación. Por ejemplo, si el jefe deBob fuera consciente de lo que estáhaciendo con Bob, o el jefe de Andersonlo que hace con Anderson -en el ejemplode la película Matrix que ilustraré másadelante- eso sería pecado: maltratoinjustificado o desprecio a otro serhumano, aunque menos graves que laactuación de algunos altos directivos deEnron. La actuación de Comodus en lapelícula Gladiator, lo que hace Cromwellcon Richard, la traición que hace éste, olo que hicieron con Karen Bach: ver másadelante estos ejemplos.

81 Mondadori, L. y. Messori V. (2004), p.60.

82 Fernández Aguado, J. (2004).

83 Drucker, P. (1954), p. 154.

84 Programa de entrenamiento gerencialde 1985. Archivo de Hewlett-Packard. Cita-do por Collins, J.C. y Porras, J.C. (1994), p.257.

85 Capítulos primero y segundo deFerreiro De Babot, P. y Alcázar García, M.(2002).


87 Senge, P. (2000). Adaptado de la citade Rosanas Martí, J. M. (2003). Tomo elcomentario de Rosanas.

88 Refiriéndose a su tema, dicen Daven-port y Prusak: “evidentemente, lasempresas deben explotar los aspectosformales e informales de la transferenciadel conocimientos; pero en la culturacomercial occidental, a menudo existenmuy pocos defensores de lo informal”(Davenport, T.H. y Prusak, L. (1998), p.121). No se trata de defender lo informalo lo formal, sino de constatar que ambosexisten indisociablemente unidos y, portanto, es sensato romperse la cabezapensando cómo se relacionan y cómodirigir bien, a la vez, ambas esferas pre-sentes -se quiera o no- en cualquierorganización. El análisis riguroso de loinformal procede de pensadores occi-dentales.

89 Un empleado de una empresa (pro-ductor) puede ser a la vez consumidor delos productos o servicios de dicha




empresa. Son dos papeles diferentes yejercidos por motivos diferentes.

90Pérez López, J.A. (1993), p. 113.

91 Pérez López, J.A. (1993), pp. 112-113.

92 Digo “en principio” porque realmente100 dólares necesarios para permitirmeun lujo inocuo pero lujo, no son igualesa 100 dólares necesarios para cubrir unanecesidad real y urgente.

93 Mondadori, L. y Messori, V. (1994), pp.47-48.

94 Estos conflictos y su resolución son laclave para entender el aprendizajeestructural. No son el objeto de estedocumento. El significado que PérezLópez da a estos conflictos y su diferen-cia con los intramotivacionales quedóexplicado en los capítulos “Los motivosde la acción” y “La motivación humana”en Ferreiro De Babot, P. y Alcázar García,M. (2002).

95 Davenport; T.H. y Prusak, L. (1998),pp. 36 y siguientes.

96 Davenport; T.H. y Prusak, L. (1998), p.39.

97 Ver capítulo “La delegación” en Ferrei-ro De Babot, P. y Alcázar García, M.(2002).

98 Wachowski, A. y Wachowski, L. (1999).

99 “Debemos considerar también alhombre en su trabajo como un serhumano”. Drucker, P. (1954), p. 347.

100 Pérez López, J.A.(1998).

101 El director Fred Zinnenmann la llevóal cine con el mismo título y ganó 6Oscar en 1967. Otro ejemplo similarmen-te trágico puede observarse en la pelícu-la Apt Pupil, basada en una novela de Ste-phen King, o en El Padrino, aunque enésta afortunadamente el protagonistaintenta salir del atolladero en el que seencontraba su vida.

102 “Un directivo no debe estropear a loshombres que dirige. Hay que sentar conclaridad esta tesis. Si la dirección com-porta el deterioro de los dirigidos, tieneun sentido entrópico y ello contradice suesencia. Es ilusorio decir que se dirige sino se conserva al menos el nivel de res-puesta de los dirigidos a la acción direc-tiva. Si ésta se estropea, es contraprodu-cente desde el punto de vista social y delmismo directivo: en esas condiciones esimposible que un empresario conserve elrégimen competitivo de su organiza-ción”, en Polo, L. y Llano Cifuentes, C.(1997), p. 17. Trágicos ejemplos de usoinjusto del poder en Pérez López, J. A.(1991), p. 19.

103 Adaptado de Leonard-Barton,Dorothy (1995). Citado por Davenport, T.H., y Prusak, L. (1998), pp. 125-126.

104 Ferreiro De Babot, P. y Alcázar Gar-cía, M. (2002).

105 Ver capítulo sobre “liderazgo” enFerreiro De Babot, P. y Alcázar García, M.(2002). Podrían hacerse otras precisiones-que dejo para otra ocasión- sobre larelación entre los “valores de la direc-ción” y las “virtudes morales” que con-




vendrían en un mayor grado de profundi-zación en estos conceptos.

106 Scott, R. (2000), Gladiator. Convieneseñalar que dicha película es una ficciónque no se corresponde con la realidadhistórica.

107 Ver capítulo sobre el “Liderazgo” enFerreiro De Babot, P. y Alcázar García, M.(2002).

108 Un indicador de los valores propios yajenos es el uso que se hace del tiempo.Como afirma Fernández Aguado, J.(2004): “No es verdad que no tengamostiempo en general. Sucede más bien quelo poseemos para aquellas cosas quenos interesan, en detrimento de otrasque provocan menos nuestro interés. Lavida es, de forma más o menos explícita,un juego de prioridades”.

109 “Prudencia” es la denominación de laracionalidad práctica, de la sensatezpráctica. No es actuar temerosamente ocon cautela, no es necesariamente ir des-pacio … Esto lo tiene también claroMaximus y actúa en consecuencia. Trasdarse cuenta de que Comodus ha asesi-nado al César y mostrar de manera poco“política” su desacuerdo, Quinto va a suhabitación a detenerlo y le dice: “lo quehas hecho es poco prudente”. Maximusresponde: “ha sido un asesinato”, portanto, sí ha actuado con prudencia: sercómplice es lo que sería imprudente, esdecir, injusto, en este caso. Igualmente,al terminar la batalla sólo grita “victoria”tras asegurarse de que ya está todo bajocontrol, no se precipita. Cualquier actolibre malo es, por ello, a la vez, un acto

imprudente, que introduce aprendizajeestructural negativo.

110 No confundir con el sentimentalis-mo: motivación espontánea por motivostrascendentes, aún más peligroso que lasimple búsqueda de motivos extrínse-cos.

111 A la luz de estos conceptos creo quepuede hacerse una lectura más pene-trante del papel desempeñado en la his-toria por pueblos conquistadores enrelación con los conquistados: la presen-cia, si la había y en qué grado, de unamisión externa (civilizar y desarrollar) osimplemente un elemento estratégico deexplotación. Entre los conquistadores hahabido de todo: unas veces más “Maxi-mus” y otras más “Marco Aurelios”. Ilus-tra muy bien lo que quiero decir el pri-mer y breve capítulo de Lapierre, D. yCollins, L. [1975-(1995)].

112 A diferencia de Maximus el empera-dor se ha empeñado tanto en aplicar unaestrategia exitosa que se ha olvidado desi perseguía alguna misión externa enrelación a los pueblos conquistados(“¿para qué?”) y cuál era: perdió ese sen-tido de su vida, aunque no hasta el extre-mo de no intentar recuperar el tiempoperdido y tratar de devolver Roma alpueblo (misión interna), tarea que deseaencomendar a Maximus, en un intentode recuperarla. Por eso no es feliz, a dife-rencia de Maximus, quien tiene paz inte-rior.

113 Sábato comenta que “esta cumbredel comportamiento humano se mani-fiesta en la solidaridad, pero cuando la




vida se siente como un caos, cuando yano hay un Padre a través del cual sentir-nos hermanos, el sacrificio pierde elfuego del que se nutre”… “Si todo esrelativo, ¿encuentra el hombre valor parael sacrificio? Los hijos son un sacrificiopara los padres, el cuidado de los mayo-res o de los enfermos también lo es.Como la renuncia a lo individual por elbien común, como el amor. Se sacrificanquienes envejecen trabajando por losdemás, quienes mueren para salvar alprójimo, ¿y puede haber sacrificio cuan-do la vida ha perdido el sentido para elhombre, o sólo lo halla en la comodidadindividual, en la realización del éxito per-sonal…Tampoco sabemos ya rezar por-que hemos perdido el silencio y tambiénel grito”. Sábato, E. (2000), pp. 44 y 102.

114 Sábato expresa muy bien esta condi-ción humana: “Los seres humanos osci-lan entre la santidad y el pecado, entre lacarne y el espíritu, entre el bien y el mal.Y lo grave, lo estúpido es que desdeSócrates se ha querido proscribir su ladooscuro. Esas potencias son invencibles.Y cuando se las ha querido destruir sehan agazapado y finalmente se han rebe-

lado con mayor violencia y perversidad.Hay que reconocerlas, pero tambiénluchar incansablemente por el bien. Lasgrandes religiones no sólo preconizan elbien, sino que ordenan hacerlo, lo queprueba la constante presencia del mal.La vida es un equilibrio tremendo entreel ángel y la bestia. No podemos hablardel hombre como si fuera un ángel y nodebemos hacerlo. Pero tampoco como sifuera una bestia, porque el hombre escapaz de las peores atrocidades, perotambién capaz de los más grandes ypuros heroísmos”. Sábato, E. (2000), pp.75-76.

115 “Quizá nuestros contemporáneos -siempre- se parecen demasiado a nosotros,y quien busca novedades las hallará conmás facilidad en los antiguos” (Borges).

116 Drucker, P. (1954), pp. 485-486.

117 Palabras que ayudan a comprenderlo dicho anteriormente sobre la relaciónentre conquistadores y conquistados.Pérez López, J. A. (1997), p. 64.

118 Drucker, P. (1954), p. 506.




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En españolNº1 Aspecto financiero y aspecto humano de

la Empresa

Vittorio Mathieu

Nº2 La interpretación socialista del trabajo yel futuro de la Empresa

Leonardo Polo

Nº3 La responsabilidad social del empresario

Enrique de Sendagorta

Nº4 El sentido de los conflictos éticos origi-nados por el entorno en el que opera laEmpresa

Juan Antonio Pérez López

Nº5 Empresa y Cultura

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Nº6 Humanismo y Empresa

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Nº7 Moralidad y eficiencia: líneas funda-mentales de la ética económica

Peter Koslowski

Nº8 La estrategia social de la empresa

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Nº9 El trabajo directivo y el trabajo operati-vo en la empresa

Carlos Llano

Nº10 El altruísmo en la empresa

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Nº11 Ricos y pobres. Igualdad y desigualdad

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Nº12 El utilitarismo en la ética empresarial

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Nº13 La empresa en la historia

Agustín González Enciso

Nº14 La empresa entre la Economía y elDerecho

José Antonio Doral

Nº15 La empresa ante la nueva complejidad

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Nº16 Empresa y libertad

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Nº17 ¿Qué es el humanismo empresarial?

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Nº18 El rendimiento social de la Empresa

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Nº19 Elementos configuradores de la actualvaloración del trabajo

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Nº20 Dirección y sistemas de mando

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Nº21 La índole personal del trabajo humano

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Nº22 La revolución social del management

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Nº23 Indicadores de la madurez de la perso-nalidad

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Nº24 Empresa y sistemas de cooperaciónsocial

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Nº26 Actualidad del humanismo empresarial

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Nº27 Notas sobre la cultura empresarial

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Nº28 La importancia de la dinámica políticapara el directivoManuel Alcaide Castro

Nº29 El poder...¿Para qué?Juan Antonio Pérez López

Nº30 La empresa y el ambiente socio -políticoen el umbral del nuevo sigloDaniel Bell

Nº31 La gestión del cambio en la empresaJuan A. Díaz Alvarez

Nº32 Hacia un mundo más humanoLeonardo Polo

Nº33 Estudio histórico sistemático del huma-nismoHiginio Marín

Nº34 Humanismo estamentalHiginio Marín

Nº35 Consideraciones sobre el activo humanode la empresaTomás Calleja

Nº36 Ser el mejor. Hacer que otros tambiénlo sean (Sólo para empresarios)José María Ortiz

Nº 37 La Etica de la Sociedad de ConsumoAntonio Argandoña

Nº 38 Hacia una Economía Política Huma-nistaLudwig Erhard

Nº 39 Las referencias sociales de la empresaTomás Calleja

Nº 40 Máximo Beneficio y Máxima Racionali-dadJosé María Ortiz

Nº 41 La inserción de la Persona en laEmpresaArmando Segura

Nº 42 Humanismo pericialHiginio Marín

Nº 43 Dimensión humanista de la energíaTomás Calleja

Nº 44 La empresa entre lo privado y lo públicoMiguel Alfonso Martínez-Echeva-rría

Nº 45 Competitividad y cooperación comovalores institucionales de la empresaSantiago García Echevarría

Nº 46 Filosofía de la economía I - Metodologíade la ciencia económicaAlejo J. Sison

Nº 47 La lógica del directivo: el control necesa-rio y la confianza imposiblePablo García Ruiz

Nº 48 La ‘revolución’ institucional de laempresa. El reto al directivo y a losrecursos humanosSantiago García Echevarría

Nº 49 Filosofía de la economía II- El ámbitoaustrogermánicoAlejo J. Sison

Nº 50 Valores éticos de la empresaJuan Cruz

Nº 51 La empresa virtuosaJosé María Ortiz

Nº 52 Las decisiones en la empresa: cálculo ycreatividadMiguel Bastons

Nº 53 Filosofía de la Economía III. Los funda-mentos antropológicos de la actividadeconómicaAlejo J. Sison

Nº 54 La familia: un imperativo para laempresa

Ramón Ibarra




Nº 55 Variaciones sobre una crisis

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Nº 56 Pobreza, productividad y precios

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Nº 57 Lo común y lo específico de la crisismoral actual

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Nº 58 La ética empresarial: una aproximaciónal fenómeno

Manuel Guillén

Nº 59 La dimensión política de la economía

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Nº 60 Sobre la cooperación competitiva

Ana Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 61 Organizaciones inteligentes en la socie-dad del conocimiento

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Nº 62 La economía social de mercado de Lud-wig Edhard y el futuro del estado debienestar

Ana Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 63 La persona humana en la empresa defin de siglo

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Nº 64 Estado, sociedad civil y empresa

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Nº 65 Sobre la confianza

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Nº 66 El protagonismo social de la empresa

Tomás Calleja

Nº 67 Dimensiones estéticas de la empresa

Rafael Alvira

Nº 68 La empresa como realidad estética

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Nº 69 De la estética a la ética de la comunica-ción internaIñaki Vélaz

Nº 70 La respuesta empresarial a una nuevadinámica del empleo: ¿Eficiencia econó-mica versus eficiencia social en claveética? Santiago García Echevarría

Nº 71 La Profesión: Enclave ético de lamoderna sociedad diferenciadaFernando Múgica

Nº 72 El Empresario servidor - líderEnrique de Sendagorta

Nº 73 Peter Drucker (I): Hacia una biografíaintelectualGuido Stein

Nº 74 Peter Drucker (II): Sobre Empresa ySociedadGuido Stein

Nº 75 La literatura anglo-americana de lapropiedadAlejo José Sison

Nº 76 La empresa como sujeto de las relacio-nes internacionalesJavier Herrero

Nº 77 Clima y cultura empresarialIñaki Vélaz

Nº 78 Valores burgueses y valores aristocráti-cos en el capitalismo moderno: unareflexión históricaAgustín González Enciso

Nº 79 Hacia una nueva teoría de la empresaMiguel Alfonso Martínez-Echeva-rría

Nº 80 Los pliegues ocultos de las relaciones enla empresaTomás Calleja




Nº 81 La empresa entre el psicologismo y elconductismo


Nº 82 La tercera vía en Wilhelm Röpke

Jerónimo Molina Castro

Nº 83 Teorías de la empresa y crisis de lamodernidad


Nº 84 Adam Smith: Interés particular y biencomún

Raquel Lázaro Cantero

Nº 85 Violencia y modelos sociales. Una visiónhumanista

Tomás Calleja Canelas

Nº 86 El estado y la teoría económica. Ideasprospectivas del papel del estado en laeconomía

Ángel Rodríguez García-Brazales yÓscar Vara Crespo

Nº 87 Visiones racionalistas y románticas dela empresa


Nº 88 Los orígenes de la Teoría de la Empresa


Nº 89 Un modelo para comprender la empre-

sarialidad

Eduardo García Erquiaga

Nº 90 Dirección de empresas en la economíadel conocimiento

Marta Mas, Alfons Corrales eIñaki Vélaz

Nº 91 El autocontrol de la gestión en organi-zaciones públicas

Omar Urrea Romero

Nº 92 Los contratos son lo que son

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En inglésNº9 Managerial work and operative work

within enterprise

Carlos Llano

Nº10 The altruism of enterprise

George Gilder

Nº15 Business and the new complexity

Alejandro Llano

Nº17 Enterprise and Humanism

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Nº22 The social revolution of management

Tomás Calleja

Nº30 The socio-political environment thatenterprise may face

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