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Trabajo de investigación sobre Inventarios - Reingenieria y Clima Laboral
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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
CURSO: GERENCIA DE OPERACIONES
“CONTROL DE INVENTARIOS, REINGENIERÍA Y CLIMA LABORAL”
INTEGRANTES:
BARRERA CHAUPIS, PATRICIA CHÁVEZ VARGAS, VÍCTOR HUAROTO CÉSPEDES, JESSICA PALZA BEJARANO, GERARDO PAREDES HUAMANCUSI, REYNA QUEPUY FALEN, ULISES
CATEDRÁTICO: DR. LUIS MANRIQUE SUAREZ
LIMA – PERÚ
2014
Maestría en Administración Curso: Gerencia de Operaciones
Tema: CONTROL DE INVENTARIOS, REINGENIERÍA Y CLIMA LABORAL
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Grupo Autor: Patricia BARRERA, Arturo CHÁVEZ, Jessica HUAROTO, Gerardo PALZA, Reyna PAREDES, Ulises QUEPUY
ÍNDICE
1 CONTROL DE INVENTARIOS ..................................................................................................................... 4
1.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 4
1.2 DEFINICIÓN DE INVENTARIOS ................................................................................................................ 5
1.3 PROPÓSITOS DEL INVENTARIO .............................................................................................................. 5
1.4 LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO ................................................................................................. 5
1.5 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN ....................................................... 6
1.6 EL INVENTARIO Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO .................................................................................. 6
1.7 PRESIONES PARA LOS INVENTARIOS PEQUEÑOS ................................................................................... 7
1.8 PRESIONES SOBRE INVENTARIOS GRANDES .......................................................................................... 9
1.9 TIPOS DE INVENTARIO ......................................................................................................................... 11
1.9.1 INVENTARIO DE CICLO ..................................................................................................................... 11
1.9.2 INVENTARIO DE SEGURIDAD ........................................................................................................... 12
1.9.3 INVENTARIO DE PREVISIÓN. ............................................................................................................ 13
1.9.4 INVENTARIO EN TRÁNSITO. ............................................................................................................. 13
2 REINGENIERÍA ........................................................................................................................................ 15
2.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 15
2.2 DEFINICIÓN .......................................................................................................................................... 17
2.3 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA ......................................................................................................... 19
2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA .............................................................................................. 20
2.5 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA ............................................................................................................... 22
2.6 ¿QUIÉNES ESTÁN A CARGO DEL PROCESO DE REINGENIERÍA? ............................................................ 24
2.7 ¿CUÁNDO APLICAR REINGENIERÍA? ..................................................................................................... 24
2.8 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS ............................................................................................................... 27
2.8.1 VISUALIZACIÓN DE PROCESOS: ....................................................................................................... 27
2.8.2 INVESTIGACIÓN OPERATIVA: ........................................................................................................... 27
2.8.3 GESTIÓN DEL CAMBIO: .................................................................................................................... 27
2.8.4 BENCHMARKING: ............................................................................................................................ 28
2.8.5 INFOTECNOLOGÍA: .......................................................................................................................... 28
2.9 FACTORES NECESARIOS PARA UNA REINGENIERÍA .............................................................................. 30
2.10 METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERÍA .......................................................................................... 31
2.11 MÉTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEÑO ........................................................................................ 33
2.11.1 REDISEÑO SISTEMÁTICODE PROCESOS EXISTENTES: .................................................................. 33
2.11.2 HOJA EN BLANCO: CÓMO DISEÑAR UN PROCESO ...................................................................... 33
2.12 VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA ........................................................................................................... 34
2.13 LO QUE NO ES REINGENIERÍA ............................................................................................................... 35
3 CLIMA LABORAL ..................................................................................................................................... 36
3.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 36
3.2 DEFINICIÓN DE CLIMA LABORAL .......................................................................................................... 37
3.3 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 37
3.4 FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 38
3.5 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 40
3.6 COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CLIMA LABORAL .................................................................... 41
3.7 CLIMA LABORAL: EL ESTADO DE ÁNIMO DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................... 41
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3.8 EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 44
3.9 TÉCNICAS DINÁMICAS DE EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. ............................................. 44
3.9.1 SOCIOGRAMA. ................................................................................................................................. 44
3.9.2 SOCIODRAMA .................................................................................................................................. 49
3.9.3 FOCUS GROUP ................................................................................................................................. 51
3.9.4 EL FODA. .......................................................................................................................................... 53
3.9.5 LA VENTANA DE JO HARI. ................................................................................................................ 55
3.9.6 TÉCNICAS DE DINÁMICA GRUPAL: APLICACIONES PRÁCTICAS ........................................................ 56
3.10 TIPS DE UN BUEN CLIMA LABORAL ...................................................................................................... 60
3.11 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 61
3.12 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 61
4 CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 63
5 GLOSARIO .............................................................................................................................................. 64
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1 CONTROL DE INVENTARIOS
1.1 INTRODUCCIÓN
Saber que hay en el almacén, que cantidad y donde se guardo es crucial para la administración
efectiva del inventario. Sin información precisa de este, las compañías suelen cometer errores
importantes ordenando demasiado, muy poco o enviando productos al lugar equivocado. Las
compañías pueden tener grandes inventarios y todavía tener faltantes de productos porque tienen
demasiado de algunos productos e insuficientes de otros.
Saber cuánto resurtir los artículos en inventario y cuanto ordenar cada vez es crucial cuando se
maneja una inversión tan grande en inventario. La aplicación de tecnología también es importante,
como utilizar la identificación por frecuencia de radio (RFID) para rastrear los envíos de inventario y
los niveles en las tiendas y almacenes en toda la cadena de suministro. Un lector portátil de RFID
pudo haber encontrado el fijador de cabello perdido en unos cuantos minutos.
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1.2 DEFINICIÓN DE INVENTARIOS
Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usad o en una
organización. Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas, controles que regulan los niveles
del inventario y determinan qué niveles debemos mantener, cuándo debamos reabastecer
existencias, cuál debe ser el volumen de los pedidos.
Por lo general, el inventario pera la producción se refiere a los bienes que contribuyen al producto
que fabrica la empresa o que forman parte de él. El inventario para la producción normalmente se
divide en materias primas, productos terminados, componentes, abastos y materiales en proceso.
Para el caso de los servicios, el inventario generalmente se refiere a los bienes tangibles que serán
vendidos a los abastos necesarios para brindar el servicio.
El objeto básico del análisis de inventarios para conocer las existencias necesarias para la producción
y los servicios es especificar (1) cuándo se deben ordenar los artículos y (2) cuál debe ser el volumen
de la orden. Muchas empresas tienden a establecer relaciones a más largo plazo con los proveedores
para cubrir sus necesidades tal vez durante todo un año. Lo anterior cambia el “cuándo” y el
“cuánto” ordenar al “cuándo” y “cuánto” nos deben entregar.
1.3 PROPÓSITOS DEL INVENTARIO
Todas las empresas (incluso Las operaciones mediante el sistema JIT) mantienen un cierto volumen
de inventario por los motivos siguientes:
Conservar la independencia de las operaciones. El suministro de materiales en un centro de
trabajo le permiten tener flexibilidad en sus operaciones. Por ejemplo, puesto que cada nueva
preparación para la manufactura implica costos, el inventario permite a la gerencia reducir el
número de meces que se tiene que hacer esta preparación.
1.4 LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
Saber que hay en el almacén, que cantidad y donde se guardo es crucial para la administración
efectiva del inventario. Sin información precisa de este, las compañías suelen cometer errores
importantes ordenando demasiado, muy poco o enviando productos al lugar equivocado. Las
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compañías pueden tener grandes inventarios y todavía tener faltantes de productos porque tienen
demasiado de algunos productos e insuficientes de otros. Walmart, una compañía de $405 mil
millones con inventarios en exceso por $33 mil millones, sin duda está consciente de los beneficios
potenciales de mejorar el manejo del inventario, por lo que todo el tiempo experimenta tres
maneras de reducir la inversión en este.
Saber cuánto resurtir los artículos en inventario y cuanto ordenar cada vez es crucial cuando se
maneja una inversión tan grande en inventario. La aplicación de tecnología también es importante,
como utilizar la identificación por frecuencia de radio (RFID) para rastrear los envíos de inventario y
los niveles en las tiendas y almacenes en toda la cadena de suministro. Un lector portátil de RFID
pudo haber encontrado el fijador de cabello perdido en unos cuantos minutos.
1.5 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN
Los inventarios son importantes para todo tipo de organizaciones, sus empleados y su cadena de
suministro. Los inventarios afectan profundamente las operaciones diarias porque deben contarse,
pagarse, utilizarse en las operaciones, usarse para satisfacer al cliente y administrarse. Los
inventarios requieren una inversión de fondos, igual que la compra de una nueva máquina. El dinero
invertido en inventarios no está disponible para invertirlo en otras cosas; así, representan un
consumo de los flujos de efectivo de una organización. De cualquier forma, las compañías se dan
cuenta de que la disponibilidad de los productos es clave para el punto de venta en muchos
mercados.
Entonces, ¿es el inventario un beneficio o una pesadilla? Sin duda, demasiado inventario reduce la
rentabilidad y muy poco inventario creafaltantes en la cadena de suministros y al final daña la
confianza del cliente. Por lo tanto, la administración de inventarios implica un equilibrio de costos.
Descubriremos como pueden las compañías manejar sus inventarios con efectividad en toda la
organización.
1.6 EL INVENTARIO Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO
El valor de administrar el inventario se vuelve evidente cuando se reconoce la complejidad de la
cadena de suministro. El desempeño de numerosos proveedores determina el flujo hacia adentro de
los materiales y servicios de una empresa. El desempeño de una empresa determina el flujo hacia
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afuera de los servicios o productos a la siguiente etapa de la cadena de suministro. Sin embargo, el
flujo de materiales determina los niveles de inventarios. Inventario es una provisión de materiales
utilizados para satisfacer la demanda del cliente o para apoyar la producción de bienes y servicios.
La figura 9.1 muestra la manera en que los inventarios se crean en un nodo de una cadena de
suministro presentando una analogía con un tanque de agua. El flujo de agua que llega al tanque
eleva el nivel del agua. El flujo de agua hacia adentro representa la entrada de materiales, como
acero, partes, suministros de oficina o un producto terminado. El nivel del agua representa la
cantidad de inventario que se tiene en una planta, instalación de servicio, almacén o tienda. El flujo
hacia afuera del tanque baja el nivel del agua en ejemplo. El flujo de agua hacia afuera representa la
demanda de los materiales en inventario, como ordenes de clientes para una bicicleta Huffy o los
requerimientos de suministros para un servicio como jabón, comida o mobiliario. La tasa del flujo de
salida también refleja la capacidad de la empresa para igualar la demanda de servicios o productos.
Otro flujo posible hacia afuera es el de desperdicio, que también baja el nivel del inventario
utilizable. Juntas, la diferencia entre la tasa de flujo de entrada y la tasa de flujo de salida determinan
el nivel del inventario. Los inventarios suben cuando entra más material del que sale; bajan cuando
sale más material del que entra. La figura 9.1 también muestra con claridad por que las empresas
utilizan Six sigma o administración total de calidad (TQM) para reducir los materiales defectuosos:
cuanto más grande sea el flujo de desperdicio, mayor será el flujo de entrada de materiales
requerido para un nivel determinado de producción.
Una pregunta fundamental en la cadena de suministro es cuanto inventario tener. La respuesta
incluye el equilibrio entre las ventajas y desventajas de mantener el inventario. Dependiendo de la
situación, las presiones de tener inventarios pequeños pueden exceder o no las presiones de tener
inventarios grandes.
1.7 PRESIONES PARA LOS INVENTARIOS PEQUEÑOS
El trabajo de un administrador de inventarios es equilibrar las ventajas y desventajas de ambos tipos
de inventario, pequeño y grandes, para encontrar un punto adecuado entre los dos niveles.
La razón principal para mantener inventarios pequeños es que el inventario representa una inversión
monetaria temporal. Como tal, la empresa incurre en un costo de oportunidad, que llamamos el
costo de capital, que surge del dinero comprometido en inventario que podría haberse utilizado para
otros propósitos. El costo de mantener el inventario (o costo de mantener) es la suma del costo de
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capital más los costos variables de tener artículos disponibles, como costos de almacén y manejo,
impuestos, seguros y costos de mermas. Cuando estos componentes cambian con los niveles de
inventario, también lo hacen el costo de mantener.
Las compañías suele establecer el costo de mantener un artículo por periodo como un porcentaje de
su valor. El costo anual de mantener una unidad en inventario normalmente va de 15 a 35% de su
valor. Suponga que el costo de mantener una empresa es 20% de la ventas, el costo promedio de
mantener inventario es 4% [0.20(0.20)] del total de ventas. Este costo es considerable en términos
de márgenes de ganancias brutas, que con frecuencia son menos de 10%. Entonces, los componentes
del costo de mantener crean presión para que los inventarios sean pequeños.
Costo de capital: El costo de capital es el costo de oportunidad de invertir en un activo respecto del
retorno esperado sobre activos de riesgo similar. El inventario es un activo; en consecuencia,
debemos utilizar una medida de costo que refleje de manera adecuada el enfoque de la empresa
para los activos financieros. La mayor parte de las empresas utilizan el promedio ponderado del
costo de capital (PPCC), que es el retorno requerido promedio sobre las acciones y la tasa de interesa
sobre su deuda, ponderado por la proporción de capital neto y deuda en su portafolio. El costo de
capital, en general, es la componente más grande del costo de mantener, tan alto como 15% del
valor del inventario, dependiendo del portafolio de capitalización particular de la empresa. Es típico
que las empresas actualicen el PPCC cada año porque se usa para tomar decisiones financieras.
Costos de almacén y manejo: Los inventarios necesitan espacio y deben moverse dentro y fuera del
almacén. Se incurriría en costos de almacenar y manejar cuando una empresa renta espacio a largo o
corto plazo. Se incurre en un costo de mantener inventario cuando una empresa utiliza espacio de
almacén de manera productiva en alguna otra forma.
Impuestos, seguros y mermas: Se pagan más impuestos si los inventarios al final del año son altos y
el costo de asegurar los inventarios también aumenta. Las mermas toman tres formas. La primera es
el hurto o robo de inventario por los clientes o empleados, es un porcentaje significativo de las
ventas para algunos negocios. La segunda forma de merma, llamada obsolescencia, ocurre cuando
elinventario no puede venderse por su valor completo debido a cambios de modelo, modificaciones
de ingeniería o demanda inesperadamente baja. La obsolescencia es un gasto grande en la industria
de vente de ropa. Con frecuencia deben ofrecerse descuentos drásticos en la ropa de temporada al
final de la misma. Por último, el deterioro a través de la descomposición física o el daño debido a
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manejo pesado o excesivo da como resultado la pérdida del valor. Los alimentos y las bebidas, por
ejemplo, pierden valor e incluso tienen que descartarse cuando agotan su vida en anaqueles. Cuando
la tasa de deterioro es alta, tener grandes inventarios suele ser un error.
1.8 PRESIONES SOBRE INVENTARIOS GRANDES
Dado el costo de mantener inventario, ¿Por qué nos eliminarlos por completo? Veamos brevemente
las presiones relacionadas con mantener grandes inventarios.
Servicio al cliente: Crear un inventario puede acelerar y mejorar la entrega a tiempo de los bienes de
una empresa. Los niveles altos de inventario reducen el potencial de faltantes y ordenes atrasadas,
que son una preocupación importante para la venta al mayoreo y menudeo. Un faltante es una
orden que no se logra satisfacer, con el resultado de una venta perdida. Una orden atrasada es una
orden de un cliente que no se pudo satisfacer cuando se prometió o se pidió, pero se satisface más
tarde. Los clientes no quieren esperar para que sus órdenes lleguen atrasadas Muchos de ellos se
irán a otra parte. Algunas veces, los clientes reciben descuentos por el inconveniente de esperar.
Costo de ordenar:Cada vez que una empresa coloca una orden, incurre en un costo de ordenar o un
costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una orden de producción para un
fabricante. Para el mismo artículo, el costo de ordenar es el mismo, sin importar el tamaño de la
orden. El agente de compras debe dedicar tiempo a decidir cuánto ordenar y, quizá, seleccionar a un
proveedor y negociar los términos. También se dedica tiempo al llenado de documentos,
seguimiento y recepción de los artículos. En el caso de un orden de producción para un artículo
fabricado, con frecuencia la orden debe ir acompañada de un plano o modelo y sus instrucciones. Sin
embargo, el Internet simplifica el proceso de ordenar y reducir los costos de colocar las órdenes.
Costo de preparación: El costo involucrado en hacer cambios en una maquina o lugar de trabajo para
producir un artículo diferente es el costo de preparación. Incluye mano de obra y tiempo para hacer
el cambio, limpiar y algunas veces nuevas herramientas o equipo. Los costos de desperdicio o re
trabajo también son altos al iniciar la corrida de producción. El costo de preparación también es
independiente del tamaño de la orden, lo cual crea presión para hacer u ordenar un suministro
grande de artículos y tenerlos en inventario en lugar de ordenar lotes más pequeños.
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Utilización de mano de obra y equipo. Al crear más inventario, la administración puede incrementar
la productividad de la fuerza de trabajo y la utilización de la instalación de tres maneras. Primero,
colocar ordenes de producción más grandes, menos frecuentes, reduce el número de preparaciones
improductivas, que no agregan valor a un producto o servicio. Segundo, mantener inventario reduce
la probabilidad de una reprogramación costosa de las órdenes de producción porque los
componentes necesarios para hacer el producto no estén en el inventario. Tercero, acumular
inventarios mejora la utilización de los recursos al estabilizar la tasa de salida cuando la demanda es
cíclica o estacional. La empresa utiliza la acumulación de inventarios durante los periodos holgados
para manejar la demanda adicional en las temporadas pico. Este enfoque minimiza la necesidad de
turnos adicionales, contratación, despidos, tiempo extra y equipo adicional.
Costo de transporte. Algunas veces, el costo de transporte de salida se puede reducir aumentando
los niveles de inventario. Tener inventario permite hacer envíos de camiones más llenos y minimizar
la necesidad de acelerar los envíos por modos de transporte más costosos. Los costos de transporte
de entrada también se reducirían creando más inventario. Algunas veces, se ordenan varios artículos
al mismo proveedor. Colocar estas órdenes al mismo tiempo aumentara los inventarios porque
algunos artículos se ordenan antes de que en realidad se necesiten; de cualquier modo, puede
generar tarifas de descuento, con lo que disminuyen los costos de transporte y materias primas.
Pago a los proveedores. Una empresa menudo puede reducir los pagos a los proveedores si logra
tolerar niveles de inventario altos. Suponga que una empresa sabe que un proveedor clave está por
incrementar sus precios. En este caso, podría ser menor costoso para la empresa ordenar una
cantidad más grande que la usual – retrasando el aumento de precios – aun cuando el inventario
aumente temporalmente. Una empresa puede también aprovechar los descuentos por cantidad de
esta manera. Un descuento por cantidad, mediante el cual el precio unitario baja cuando la orden es
suficientemente grande, es un incentivo para ordenar cantidad grandes.
El suplemento C, “Modelos especiales de inventarios”, muestra como determinar las cantidades por
ordenar en esta situación.
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1.9 TIPOS DE INVENTARIO
Los inventarios se clasifican en tres categorías agregadas que son útiles para fines contables.
Materias primas (MP) son los inventarios necesarios para la producción de bienes o servicios.
Se considera la entrada para los procesos de transformación de la empresa. Trabajo en proceso
(WIP) consiste en artículos como componentes o ensambles necesarios para elaborar un producto
final en la manufactura. El WIP también se presenta en algunas operaciones de servicio, como
talleres de reparación, restaurantes, centros de procesos de verificación y servicios de entrega de
paquetería. Productos terminados (PT) en las plantas de manufactura, almacenes y tiendas son los
artículos vendidos a los clientes de la empresa. Los productos terminados de una empresa pueden
ser las materias primas para otra.
La figura 9.2 muestra cómo se mantienen las inventarios en diferentes formas y distintos
puntos de abastecimiento. En este ejemplo, tanto el proveedor como el fabricante tienen materias
primas, que son los bienes terminados del proveedor. Las materias primas en la planta pasan por uno
o más procesos que las transforman en diferentes niveles de inventario WIP o de trabajo en marcha.
El proceso final de este inventario lleva un inventario de productos terminados. Los bienes
terminados se pueden mantener en la planta, el centro de distribución (que puede ser un almacén
propiedad del fabricante o el vendedor) y en las tiendas.
Otras perspectivas del inventario es clasificarlo por la forma en que se creó. En este contexto, el
inventario toma cuatro formas: 1.ciclo, 2.seguridad, 3.prevision y 4.tránsito. No se pueden identificar
físicamente; esto es, un administrador de inventarios no logra ver una pila de cosas e identificar
cuáles son del inventario de ciclo y cuáles del inventario de seguridad. Sin embargo,
conceptualmente, cada uno de los cuatro tipos surge de una manera completamente diferente. Una
vez que comprenda estas diferencias, usted podrá prescribir varias maneras de reducir el inventario,
lo cual se estudiara en la siguiente sección.
1.9.1 INVENTARIO DE CICLO
La parte del inventario total que varía directamente con el tamaño del lote se llama inventario
de ciclo. Determinar con qué frecuencia ordenar y que cantidad se llama fijar el tamaño del
lote. Se aplican dos principios.
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El tamaño del lote Q, varía directamente con el tiempo transcurrido (o ciclo) entre
órdenes. Si se ordena un lote cada cinco semanas, el tamaño del lote debe ser igual a la
demanda de las cinco semanas.
Cuanto más tiempo pasa entre órdenes para un artículo dado, mayor debe ser el
inventario de ciclo.
Al principio del intervalo, el inventario de ciclo tiene su nivel máximo, o Q. Al final del intervalo
justo antes de que llegue un nuevo lote, el inventario de ciclo baja al mínimo, o 0. El inventario
de ciclo promedio es el promedio de estos dos extremos:
Q 0 QInventario de ciclo promedio
2 2
Esta fórmula es exacta solo cuando la tasa de demanda es constante y uniforme; pero
proporciona una estimación razonablemente buena aun cuando las tasas de demanda no sean
constantes. Otros factores diferentes a la tasa de demanda (como perdidas por desperdicio)
también pueden ocasionar errores en la estimación cuando se usa esta sencilla formula.
1.9.2 INVENTARIO DE SEGURIDAD
Para evitar problemas con el servicio al cliente y los costos ocultos de la falta de disponibilidad
de componentes, las compañías mantienen un inventario de seguridad. El inventario de
seguridad es un registro excedente que protege contra las incertidumbres en la demanda, el
tiempo de entrega y los cambios de suministros. Los inventarios de seguridad son deseables
cuando los proveedores fallan en la entrega de la cantidad deseada en la fecha especificada o
artículos de calidad aceptable o cuando los artículos fabricados requieren cantidades
significativas de desperdicio o retrabajo. Los inventarios de seguridad aseguran de que no se
interrumpan las operaciones cuando ocurren estos problemas, permitiendo que continúen las
operaciones subsecuentes.
Para crear un inventario de seguridad, una empresa coloca una orden de entrega antes de que
se necesite el artículo. Entonces, la orden de reabastecimiento llega antes de tiempo y
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proporciona un amortiguador contra la incertidumbre. Por ejemplo, suponga que el tiempo de
entrega promedio de un proveedor es tres semanas, pero una empresa ordena cinco semanas
antes solo para estar segura. Esta política crea un inventario de seguridad igual al suministro
para dos semanas.
1.9.3 INVENTARIO DE PREVISIÓN.
El inventario utilizado para absorber tasas disparejas de demanda o entrega, que con
frecuencia enfrenten las empresas, se conocen como inventario de previsión. Los patrones de
demandas estacionales y predecibles se prestan para el uso de inventario de previsión. La
demanda dispareja puede motivar a un fabricante a apilar inventario de previsión durante los
periodos de demanda baja para que los niveles de producción no tengan que aumentar mucho
cuando la demanda tiene un pico. El inventario de previsión también ayuda cuando los
proveedores están amenazados con una huelga o tiene limitaciones de capacidad severas.
1.9.4 INVENTARIO EN TRÁNSITO.
El inventario que se crea cuando se ha emitido una orden para un artículo, pero no se ha
recibido, se conoce como inventario en tránsito. Esta forma de inventario existe porque la
empresa debe comprometerse con suficiente inventario (disponible más en tránsito) para
cubrir el tiempo de entrega de una orden. Los tiempos de entrega largos o las demandas más
altas por semana crean más inventario de tránsito. Como tal, el inventario promedio en
tránsito entre dos puntos de almacenaje se puede medir como la demanda promedio durante
el tiempo de entrega, DV que es la demanda promedio del artículo por periodo (d) multiplicada
por el número de periodos en el tiempo de entrega del artículo (L) para mover entre los dos
puntos de almacenaje, es decir:
La ecuación supone que tanto d como L son constantes y que L no es afectada por la orden o el
tamaño del lote. Q. Cambiar el tamaño del lote de un artículo no afecta directamente el nivel
promedio del inventario en tránsito. No obstante, el tamaño del lote afectaría directamente el
Inventario en tránsito = DL = dL
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inventario en tránsito, si se relaciona con el tiempo de entrega. En ese caso, el inventario en
tránsito cambia dependiendo de la relación L a Q. El ejemplo 9.1 muestra como sucede esto.
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2 REINGENIERÍA
2.1 INTRODUCCIÓN
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a
medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estasrespuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a unainterrogante
("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlasmejor?") que surgió después de
haber obtenido una respuesta (el proceso oactividad en sí) a una interrogante que se planteó
originalmente (Cómo hacer lascosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de lareingeniería y cómo esta
puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo denuestros negocios, en el desenvolvimiento
de nuestra carrera administrativa y elramo del marketing.
La Reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso,
es comenzar de nuevo desde cero, es un cambio de todo o nada. Pero no solo esto, la reingeniería
también significa el abandonode viejos procedimientos, y la búsqueda de trabajo que agregue
valor al consumidor, así como organizar laempresa alrededor de los procesos.
La reingeniería de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se quiere cambiar ya
existe, y estehecho complica su propia transformación porque se inclina a basarse en gran medida
al proceso inicial. Para quela reingeniería funcione debe empezar sin ningún preconcepto, sin dar
nada por sentado, debe determinarprimero lo que una empresa debe hacer y después como
hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo delo que es el proceso actual y concentrarse
en cómo debe ser, es decir, reinventar como podemos hacer de nuevonuestro trabajo. El rediseño
radical implica ir a la raíz de las cosas. Por tanto, también es un aliciente para elpersonal, por el
aspecto creativo e innovador que introduce en las tareas de un profesional dedicado al diseño
deprocesos.
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business ProcessReeingeniering), puede considerarse como
una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más
recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores:
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Michael Hammer y James Champy. La BPR no es, ni mucho menos, la única de estas
herramientasde gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras
decierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo quees lo
mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes másmecanismos de
ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas características yámbitos de aplicación.
La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entendersecomo una
reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportarsoluciones que permitan
combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras quesupone la competencia y sobre todo
los riesgos que implica el cambio profundo y fugazde la realidad empresarial.
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2.2 DEFINICIÓN
Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemospartir de una
situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos quevolver a crear la
empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnologíadisponible, ¿cómo sería mi
nueva empresa?”. A pesar de que existe un consensogeneralizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseño radical de losprocesos de la empresa para alcanzar mejoras
drásticas en la gestión, existen muydiversas definiciones de entre las cuales destacamos:
“Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones”
(T. H. Davenport)
“Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,
procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de
los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sustérminos con la
definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos,Hammer y Champy:
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptosclaves:
A. FUNDAMENTAL: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el
individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento.
¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas
preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se
asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que
hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que
debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da
cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las
cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y
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empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una
empresa “debe ser” y no en lo que “es”.
B. RADICAL: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra,
puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o
tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica
el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención
completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
C. ESPECTACULAR: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la
Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias
de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede
llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo,
si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes
del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida
introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras
medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de
mejora de la calidad.
D. PROCESOS: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es
“procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto,
la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la
empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos
de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras
organizativas, pero nunca en los procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso
confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son
importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no
funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas,
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objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión
de conjunto que implica el proceso.
Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael Kutschker, “una
ordenación específica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un
fin y con unas entradas y salidas”.
2.3 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
The Boston ConsultingGroup, gracias a sus años de experiencia en laconsultoría relacionada con la
Reingeniería, estima en doce los principios clave en losque se basa la BPR:
a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el
programa.
b) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
c) El objetivo último es crear valor para el cliente.
d) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que
necesitan cambios.
e) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y
recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras
el proceso de Reingeniería.
f) La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema
básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los
objetivos.
g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de
actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se
desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados
obtenidos.
h) Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que
no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
i) Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento
de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el
único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.
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j) Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al
cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.
k) La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro
de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se
plantean nuevos retos.
l) La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la
organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).
2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir paraalcanzar reducciones de
costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemosdeterminar unas características
comunes en dichos procesos:
A. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como
consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se
mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la BPR
implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los
procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.
B. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los
que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto,
en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe.
Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la
confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la
reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como
horizontalmente.
C. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que
adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se
van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del
orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es
la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.
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D. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la
estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y
gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR,
según The Boston ConsultingGroup: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy
diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las
diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La
personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del
mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más
satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de
las versiones de dicho producto.
E. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y
control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de
esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
F. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de ejercer
como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.
G. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos gozan
de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas
simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las
dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin
perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por
ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores
fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epígrafe.
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2.5 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA
Las etapas por las que evoluciona la metodología de reingenieríaestán desglosadas siguiendo un
circuitoprogresivo, tal y como muestra la figura, a medida del cual la organización avanza para
completar un conjuntode buenas prácticas en lo que se refiere a la mentalización y organización
empresarial, preparada a evolucionarcon los cambios que ella misma promueve de manera
programática.
Etapas de la Reingeniería
A. ARRANQUE DE LA IMPLANTACIÓN
Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptación de las
implicaciones que tiene para laorganización, pueden dar comienzo los planes de
implantación que supongan el rediseño fundamental de losprocesos susceptibles de ser
cambiados. La reingeniería supondrá para las organizaciones grandes y profundoscambios en
la estructura y en el personal de la compañía. Suele convenir analizar la repercusión del
cambio ycomo está preparada, o las necesidades de preparar a la organización para que el
personal se sienta cómodo enlas nuevas funciones que le asigne la reingeniería. Para ello, se
deben iniciar conversaciones, Estudiar el estadoactual de la organización con respecto a la
reingeniería y Plantear un plan-calendario de actuaciones.
B. EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO
La preparación del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo para
avanzar siguiendo lametodología propuesta, siendo habitual que esta sea la etapa sobre la
que recaen los riesgos más determinantes, ypropulsores del fracaso de la implantación de
cualquier proyecto de reingeniería, y mucho más de sumetodología. Dentro de esta etapa se
tiene que Formalizar un equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda laorganización,
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Formar al personal en las tareas de Reingeniería y Preparar a los empleados y a la
estructuraorganizativa en los cambios que se van a producir.
C. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS
En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten contemplar el estado
de los procesos.Para ello se describen y desarrollan los planes de actuación en cuanto a los
análisis cualitativos y cuantitativosdel estado actual su evolución y su relevancia en la
organización. Además se desarrolla la metodología donde sedescribe las pautas de
evaluación y supervisión de los procesos los diferentes estadios por los que pasa unproceso
desde su implantación y cuando es necesario su relevo. La metodología incorpora las técnicas
yherramientas y la descripción de las áreas involucradas y los recursos y como se realiza la
incorporación de estosen la implantación de un cambio radical. Lógicamente estas
circunstancias tratadas en la metodología deben irevolucionando de la misma manera en que
lo hacen los procesos. Las etapas para el Análisis de los procesos son:Establecer prioridades
de los procesos a cambiar, Analizar los procesos de la organización, Orientar a laorganización
en la formulación de tareas por procesos y Desarrollar una metodología con objeto de
implantar los conceptos de Reingeniería.
D. IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO / INNOVACIÓN
En esta fase se entra de lleno en la parte más operativa del cambio se evalúan los procesos
de la organización y se realizan los preparativos necesarios para desarrollar el cambio. Por
ello es en este apartado donde prestamos especial atención en el trabajo, debido a que es la
esencia de este, aunque sin las otras etapas no podría desarrollarse ésta. La implantación del
cambio-innovación se realiza de la siguiente manera: Innovar e indagar como los avances
tecnológicos puedencontribuir a la revisión radical, Diseñar un plan de implantación e
Incorporar métodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantación.
E. SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN
Se estructura en establecer sistemas de evaluación y seguimiento, ser consciente de que el
cambio es dinámico y Comentar y trasmitir los logros alcanzados y la necesidad de continuar.
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2.6 ¿QUIÉNES ESTÁN A CARGO DEL PROCESO DE REINGENIERÍA?
El papel de la Gerencia al iniciar una Reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la
gerencia debe:
- Persuadir al personal para aceptar el cambio.
- Educar desde el principio del proceso.
- Dar mensajes claros.
- Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo
para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o
cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general,
los participantes de la reingeniería son:
LIDER: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
DUEÑO DEL PROCESO: Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del
esfuerzo de reingeniería especificado en él.
EQUIPO DE REINGENIERÍA: Un equipo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.
COMITE DIRECTIVO: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de la alta
administración, que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su
proceso.
ZAR DE REINGENIERÍA: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de
reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
2.7 ¿CUÁNDO APLICAR REINGENIERÍA?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
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SEGÚN HAMMER Y CHAMPY, EXISTEN TRES TIPOS DE COMPAÑÍA QUE EMPRENDEN LA BPR:
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas
en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas
compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a
que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la
competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible
que el negocio conozca su fin en breve.
CASO PRÁCTICO: El problema de la Ford Motor
Dentro del primer grupo dela clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a
iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinteaños atravesó una crisis brutal que estuvo
a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se
aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.
A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como
se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir
dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba
formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían
reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.
Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no
se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era
más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido
recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus
cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido
en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de
cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser
“abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa
planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por
pagar pero también comprende compras y recibos.
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El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido,
recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos
trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado
siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.
Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se
reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan
de reconversión e introducción de equipos informáticos.
Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó
con éxito.
Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41
En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están en dificultades, pero cuyos
sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con
anticipación la aparición de problemas.
Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen
aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni
ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administración
tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía más alto.
Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunquepuede suceder. Debe
ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya quecualquier intento a corto plazo será un fracaso.
Las nuevas tendencias creen que elfuturo es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de
oportunidad ensus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.
¿CUÁNDO NO APLICAR REINGENIERÍA?
Cuando el beneficio no justifica el costo.
Cuando el líder no está comprometido o está por retirarse.
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2.8 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que
sabensobrecómoorganizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos
organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto
creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la Reingeniería de Procesos de Negocios
(BPR), el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento
no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos.
Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los
siguientes:
2.8.1 VISUALIZACIÓN DE PROCESOS:
Herramienta defendida por Barret que considera que la clave del éxito se encuentra en el
desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de
todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales
de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.
2.8.2 INVESTIGACIÓN OPERATIVA:
La investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona las bases empíricas para la
toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en
distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo
Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los
países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos
básicos:identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba dela
estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, lautilización de los resultados.
2.8.3 GESTIÓN DEL CAMBIO:
Para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en
cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan
drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático
para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos les
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dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender
mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso
que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la
gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en una
herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor
humano presenta.
2.8.4 BENCHMARKING:
Esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a
los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes
en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos
en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente
para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros productos. No
obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por
la competencia.
2.8.5 INFOTECNOLOGÍA:
Según Hammer, esta es la herramienta básica de la Reingeniería de Procesos y juega un papel
relevante.
De entre todas estas herramientas, destacaremos la última de ellas, la infotecnología, ya que se trata
de la más importante de todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado
en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí mencionados.
CASO PRÁCTICO: La BPR en Dell
Probablemente, el ejemplo de esta compañía fabricante de ordenadores sea uno de los más
estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que a aplicación del cambio y
de la Reingeniería de Procesos se refiere. Veamos las razones.
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En su momento, esta compañía tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo que
debía hacer. Un análisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq o HP) delataba que la cuota de
mercado de estos crecía en detrimento de la de Dell a finales de los años ochenta. La solución pasaba
por emprender la BPR.
Dell orientó todos sus esfuerzos de Reingeniería hacia una de las claves principales de la misma: la
aportación de servicio y productos de mayor calidad a sus clientes. En la relación directa con sus
consumidores, Dell logró desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta
personalizada a sus necesidades.
Esta estrategia de venta directa se redefine cada día, por países, por segmentos de mercado, por tipo
de producto…Los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las características
de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan. Empleando la
infotecnología, Dell ha hecho de Internet un punto de venta básico en su nuevo sistema de negocio.
La BPR dio como resultado la redirección de los productos destinados tradicionalmente a otros
canales de distribución hacia el comercio electrónico.
Para ello se cuida con mucho detalle la presentación, la navegación y la estructura de su Web, de
forma que Internet se ha convertido en el sistema por excelencia de venta de Dell, a la vez que
constituye el mecanismo principal de soporte al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio
Web, el cliente puede encontrar lo que quiere rápidamente. Al disponer de una navegación fácil y
simple, puede analizar vía Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte
de los problemas que le puedan surgir, interactuar con técnicos de Dell, o con otros clientes, bajar
archivos y actualizar el software, consultar artículos u otros documentos, etc.
Dentro de la política de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniería de Procesos el cambio debe
ser continuo, en el año 1996 se decidió preguntar directamente a los consumidores qué era lo que
más necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue: “apoyo técnico, simple y rápido”. Dell se puso
manos a la obra, construyó este servicio de apoyo a través de Internet, y hoy en día constituye una
de las claves de su rápido crecimiento. La innovación a través de Internet, fue por tanto la principal
herramienta tecnológica empleada para llevar a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas de
llegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y
comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. El soporte de las relaciones de Dell con
el cliente es lo primero, de allí la importancia que brinda en cada momento un sistema de contacto
permanente con el consumidor como es el de la Web corporativa.
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En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniería de Procesos, como puede ser la reducción de
costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que permite reducir
agresivamente los costes, generar unos márgenes más atractivos y, por tanto, ofrecer unos precios
más seductores que los de la competencia.
Otro de los resultados de la aplicación de la BPR fue la integración en su propia empresa de los
clientes y los proveedores, lo que permite una gestión ágil y flexible de sus cadenas de suministros,
con lo que logra entregar sus productos “a medida”, de forma fiable y en muy poco tiempo.
A través de una integración total de los sistemas informáticos conecta las necesidades de los clientes
con los proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de entrega
rápida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los
niveles más altos de rentabilidad y satisfacción al cliente.
También es destacable la eliminación de stocks, como consecuencia de la BPR. Al haber integrado sus
sistemas con los de los proveedores, el cliente está haciendo directamente los pedidos de sus
componentes a los proveedores, con lo que se elimina el coste económico de disponer de
importantes stocks, así como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinámico como el de la
venta de material informático. Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez días de media.
De esta forma, cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos
antiguos.
2.9 FACTORES NECESARIOS PARA UNA REINGENIERÍA
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben
sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos
organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto
creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
- Orientación hacia el proceso.
- Ambición.
- Rompimiento de reglas.
- Creatividad en el uso de la tecnología.
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Asimismo, las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus
procesos de operación:
a) Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y
metas.
b) Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos,
cuellos de botellas, etc.
c) Entender y medir los procesos actuales.
d) Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
e) Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienzade nuevo desde cero.
Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar eltrabajo en el presente dadaslasdemandas de
los mercados y el poder de latecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar
cómo seha hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como lassiguientes: ¿Cómo hacer el
proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? O¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio
la reingeniería debe cuestionarse¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se
debe tenerclaro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, estopuede ser
de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir, quenunca se debe realizar un proceso
solo por satisfacer alguna demanda interna de laorganización de la empresa.
2.10 METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERÍA
La metodología rápida reingeniería se compone de varias técnicas administrativasactualmente
familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas dedesempeño, identificación de
oportunidades, etc. La metodología se basa en 5etapas que permiten resultados rápidos y
sustantivos efectuando cambios radicalesen los procesos estratégicos de valor agregado. La
metodología se diseñó para quela utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin
tener quebasarse de expertos de fuera.
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ETAPA 1. PREPARACIÓN
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y losvínculos
entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
ETAPA 2. IDENTIFICACIÓN
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,identificar
procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.Además
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
ETAPA 3. VISIÓN
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producirun avance
decisivoenrendimiento.Lavisióndelnuevoprocesodebesercomprensible para todo el personal,
describir las características primarias delproceso, debe ser motivadora e inspiradora.
ETAPA 4. SOLUCIÓN
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional dela empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando lasdimensiones
técnicas del nuevo proceso.
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico,pues para
que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
ETAPA 5. TRANSFORMACIÓN
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseñode la
etapa 4.
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2.11 MÉTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEÑO
2.11.1 REDISEÑO SISTEMÁTICODE PROCESOS EXISTENTES:
Para aplicar este enfoque debemos identificar y entender los procesos existentes y
revisarlos en forma sistemática, para cambiar aquello que no está funcionando dentro
de los procesos actuales de la empresa; logrando así, los resultados deseados.
- Puede usar referenciamiento (benchmarking)
- Corto plazo.
- Más incremental.
Reglas a aplicar (ESIA) (REINGENIERIA: Peppard y Rowland -1995)
ELIMINE INTEGRE
- Sobreproducción - Tiempos de espera - transporte - proceso - Inventarios - Defectos/fallas - Duplicación - Reformateado - Inspección - Conciliación -
- Puestos de trabajo - Equipos - Clientes - Proveedores
SIMPLIFIQUE AUTOMATICE
- Formas - Procedimientos - Comunicación - Tecnología - Áreas con problema - Flujos - Procesos
- Sucio - Difícil - Peligroso - Aburrido - Captura de datos - Transferencia de datos - Análisis de datos
2.11.2 HOJA EN BLANCO: CÓMO DISEÑAR UN PROCESO
Este enfoque consiste en repensar o reinventar la forma como se produce un producto
o se presta un servicio diseñando nuevos procesos partiendo de cero.
- Más radical.
- Más resistido.
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Hoja en Blanco: cómo diseñar un proceso
Responder las siguientes preguntas
¿Cuáles son las necesidades que queremos satisfacer y para quién?
¿Por qué se adapta? ¿Contribuye a la estrategia de la organización?
¿Dónde es el mejor lugar para prestar el servicio?
¿Cuál es el mejor momento para hacerlo?
¿Cómo lo hacemos? Qué procesos, con quiénes, con qué tecnología.
¿Cómo definiría a un competidor?
¿Cómo se vería el proceso ideal? ¿Y la organización?
ETAPAS
– Entender los procesos existentes
– Verificar las especificaciones
– Diseñar el proceso
– Ratificación
2.12 VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA
Según Omachumo, las Ventajas de la reingeniería son:
a. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
b. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del
cliente.
c. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
d. Renovacióndelaorganización. Aumentaparticipaciónenelmercado, rentabilidad y mejor posición
frente a la competencia.
e. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
f. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
g. Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los
empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administración y la fuerza de trabajo.
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2.13 LO QUE NO ES REINGENIERÍA
El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy activa elcomponente tecnológico
no significa que la BPR sea un modo de automatizar laempresa. La Reingeniería no es igual que la
automatización, ya que esta última, enpalabras de Hammer, “no es más que ofrecer maneras más
eficientes de hacer lo que nose debe hacer”. El concepto radical de transformación de procesos choca
claramente conla automatización de los mismos.
No se trata de mejorar lo deficiente se trata dereinventarlo de forma que comience a ser eficiente desde
su concepción.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniería deSoftware, que no es más que
la reconstrucción de sistemas obsoletos de informacióncon tecnología más moderna. No se trata de
reestructurarse o reducirse, algo queconsiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar,
algo mucho más difícilque consiste en hacer más empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La reorganización deuna empresa suele
desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas, algoque sí se puede producir mediante
BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no secentra en la estructura organizacional sino que lo hace
en la estructura de sus procesos.
No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con menos niveles y máseficiente, si los
procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia enel ciclo productivo. Al centrarse
en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: laeliminación de gran parte de los trámites burocráticos.
Para ello, se rediseñan losprocesos de forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha
convertidoen el remedio que permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es
eneste momento cuando la compañía puede prescindir de su burocracia.
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3 CLIMA LABORAL
3.1 INTRODUCCIÓN
En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a sus
propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes
dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador
individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales.
La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de
filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una
descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que
representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de
la empresa para un individuo.
Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en una interacción (y
combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización, por
una parte, y características individuales y personales del individuo que percibe por otra.
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3.2 DEFINICIÓN DE CLIMA LABORAL
Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por las emociones de los miembros
de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere
tanto a la parte física como emocional.
El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el
ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis
del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento.
3.3 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
En la perspectiva global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros,
quienes debido a su naturaleza se transforman en elementos del clima, proporciona
retroalimentación de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y,
permitiendo introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros, así como
en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que lo componen.
Es importante, que la gerencia actúe proactivamente a fin de analizar y diagnosticar el clima
organizacional, puesto que podrá:
a) Evaluar las fuentes del conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo
de actitudes negativas frente a la organización.
b) Iniciar y sostener un cambio que indique a la gerencia los elementos específicos sobre los
cuales intervenir.
c) Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que pudieran surgir.
d) Reevaluar el fortalecimiento, desarrollo de la cultura corporativa y el DO.
De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre la determinación del clima, de manera tal
que administre su organización lo más eficazmente posible. Un buen o mal dima organizacional,
tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción
que los miembros tienen de la organización.
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Entre las consecuencias positivas, nombraremos las siguientes: logro, afiliación, poder,
productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, creatividad y proactividad.
Respecto de las consecuencias negativas, entre otras, señalamos las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca creatividad e innovación, baja productividad, indisciplina, falta de
responsabilidad; reactividad, auto conflicto, huelgas, sabotajes, parasitismo, conformismo,
disonancias y/o frustraciones, etc.
3.4 FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Es posible identificar los cuatro factores principales que influyen sobre la percepción individual del
clima y que podrían también explicar la naturaleza de los microclimas, éstos son:
Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura misma del sistema
organizacional.
La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización así como el salario
que percibe.
Los factores personales tales como la personalidad, las actividades y el nivel de satisfacción.
La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores, así como la
comunidad respecto del clima organizacional.
El clima laboral, revela la personalidad intrínseca de la institución la que reposa sobre una adecuada
cultura corporativa nutrida de valores, actitudes, creencias y condicionamiento de sus miembros
como un todo holístico, los que por su naturaleza constituyen el elemento principal del clima. Es el
significado de una configuración particular de las variables situacionales, constituyéndose en el factor
determinante e indirecto del comportamiento en el sentido de que actúa sobre las actitudes,
expectativas y estados de emoción determinantes del comportamiento.
Rodríguez, M. Darío (1999) considera: “el clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente
físico que en este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo”.
Es la percepción directa o indirecta que tienen los agentes que conforman la institución, respecto al
conjunto de propiedades del entorno laboral traducidos en determinados comportamientos que
tienen consecuencias sobre la organización, en cuanto que condicionan los niveles de motivación
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laboral y rendimiento profesional. El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de
las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos de la
organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los individuos
tienen de ellas; tales como:
a) Variables del ambiente físico: espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación,
instalaciones, máquinas, materiales, medios, etc.
b) Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal estilo de dirección,
etc.
c) Variables del ambiente social: compañerismo, conflicto interpersonal, o entre
departamentos, comunicaciones etc.
d) Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
e) Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación,
satisfacción laboral, estrés, etc.
Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas
tienen los miembros de la misma.
Al respecto, Medina Revilla considera que el clima institucional es: “El ecosistema resultante de la
multitud de interacciones que se generan simultáneamente y/o sucesivamente entre el conjunto de
agentes de la institución tanto en el nivel interpersonal, micro grupal o macro grupal”. Como
podemos apreciar, se trata de un ambiente organizacional típicamente social pues su naturaleza
intrínseca no es otra que el conjunto de interacciones que se establecen y desarrollan entre sus
integrantes.
El clima organizacional define la calidad de vida laboral entre ello la urgente y seria necesidad del
compromiso de todos los agentes internos y externos que conforman la organización. Significa
apuntar hacia una visión sostenida y conjunta de la calidad y el mejoramiento productivo laboral, y
eso solo se logra a través del fortalecimiento de la cultura corporativa que hace fuerte a los hombres
y a sus instituciones. Apuntar a esa visión, significa fomentar un clima laboral positivo, por ende,
lograr una mejor calidad de vida laboral.
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3.5 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se caracteriza por:
a) Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relación con el ambiente
laboral.
b) La institución puede contar con una cierta estabilidad en el clima con cambios relativamente
graduales, pero esa estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivada de
decisiones que afectan en forma relevante al devenir organizacional.
c) El clima tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
institución, pudiendo hacerse extremadamente difícil la conducción organizacional y las
coordinaciones laborales.
d) El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con ésta.
e) El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de
la organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.
f) El clima organizacional es afectado por diferentes variables estructurales, tales como el estilo
de dirección, políticas y planes de gestión, sistema de contratación y despido, etc. Estas
variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.
g) El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Así
mismo, la incapacidad e inoperancia para cohesionar, dirigir y conducir, la complacencia y la
falta de control, así como las tardanzas e inasistencia, el abandono personal, la
desmotivación, la falta de respeto a las normas y al buen trato interpersonal, la falta de
creatividad e innovación, la falta de preparación, planificación y estructuración dinámica de
las actividades, el conflicto, el auto conflicto, etc.
h) Existe directa relación entre el buen o mal clima organizacional y la buena o mala calidad de
vida laboral.
i) El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se requiere de cambios en más
de una variable para que el cambio sea duradero y que se logre que el clima se estabilice en
una nueva configuración. Dicho cambio sólo podrá lograrlo los verdaderos agentes
educativos no contaminados con el estatus de mediocridad e incertidumbre de un sistema
estacionario.
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3.6 COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CLIMA LABORAL
El clima laboral u organizacional es un fenómeno complejo, dinámico y multidimensional que
presenta las siguientes variables:
Diseño y estructura organizacional: el tamaño de la organización conjuntamente con su
organigrama y la cantidad de niveles jerárquicos; los puestos de trabajo, su división,
cooperación y especialización de las funciones y tareas; la delegación, descentralización y
centralización de la autoridad y la toma de decisiones.
El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas por el trabajador
ya sea de forma directa o indirecta, posee también repercusión en el comportamiento
laboral siendo una característica importante, por su variedad con relación a las distintas
organizaciones.
Los recursos humanos y su gestión están estrechamente relacionados con los distintos
procesos de las organizaciones, que son percibidos y caracterizan el clima, entre ellos
tenemos; la comunicación, su dirección y sentido, y si la misma es simétrica o
complementaria; los conflictos aparecidos, su gestión y solución; la posición relativa de los
puestos de trabajo y su consecuente (o no) aplicación del sistema salarial y de Incentivos.
La situación sicológica de cada trabajador, grupo u organización en general y otros aspectos
como los valores, normas y las actitudes, vistos a través de las percepciones caracterizan el
clima organizacional.
Los microclimas o sea, como fenómeno para toda la organización en ocasiones puede
presentarse con un carácter particular de una unidad. adscrita a la organización, o también
un departamento o división, esto se conoce como microclima, o sea, que lo percibido por
trabajadores de una unidad puede ser distinto a lo que perciban otras personas de áreas
distintas de una misma organización. Por lo que el clima puede manifestarse o identificarse
en los niveles: grupal, departamental o divisional, en unidades, en toda la organización.
3.7 CLIMA LABORAL: EL ESTADO DE ÁNIMO DE LA ORGANIZACIÓN
Cuándo me preguntan ¿qué es clima laboral?, la mejor metáfora que consigo para explicarlo es
relacionarlo con el sentimiento o estado de ánimo; esta es una buena manera de describirlo porque
así como no podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean, tampoco podemos
decretar o simplemente bajar la línea de que nuestros colaboradores (a partir de determinado
momento) estén felices, motivados al logro y comprometidos con la organización, porque el Clima
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Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones están matizadas por las actividades,
interacciones y experiencias de cada uno de los miembros.
Si entendemos que la organización son las personas que están en ella, se nos empieza a poner
interesante el tema, pues cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la
empresa.
El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los individuos que la
componen forman un sistema interdependiente altamente dinámico que tiene un impacto directo en
los resultados de la organización.
El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su desempeño,
productividad y satisfacción, más modelos de estudio de clima de las organizaciones nos plantean
que existe una relación entre clima organizacional y productividad de la organización.
Investigaciones mostradas en el libro de Daniel Goleman ‘El Líder Resonante crea más’, señalan: el
Impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%”; es por ello que las
empresas clase mundial, buscan constantemente.
Identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes, besándose en este tipo de estudios para
cerrar las brechas de satisfacción entre la organización y su gente. Siempre recuerdo que uno de mis
mejores clientes, estaba preocupado por el mal clima que tenía en su empresa, el cual ya tenía un
impacto negativo en la rentabilidad del negocio, las personas mostraban una apatía y conformismo
generalizado, por lo que decidió decretar una serie de acciones que (bajo sus propias percepciones
de las necesidades) eran las más adecuadas para hacer felices a su personal.
Hacer planes sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento médico sin contar con los
exámenes de laboratorio.
Como esta persona era un adulto contemporáneo (37 años), con una familia joven que demandaba
atención y tiempo de calidad, decidió que la gente para ser feliz necesitaba que la organización le
proveyera tiempo y actividades que le permitieran compartir más con sus respectivas familias, así
que por la vía del decreto bajó la línea de apoyar económicamente a los padres que tenían hijos en
escuelas privadas a través de un sistema de becas, evaluar la construcción de una guardería Infantil
cercana al trabajo, otorgar permisos especiales para las madres que estaban amamantando,
conseguir descuentos extras en tiendas infantiles, cancelar el comité de gerentes de los viernes en la
tarde, para que todos pudieran irse temprano a casa, dejó de llamar a la gente los fines de semana y
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una gran lista de etc., el resultado la gente continuaba muy desmotivada, dos de sus más brillantes
colaboradores renunciaron, el resto estaba contundido y mi cliente simplemente frustrado. En ese
momento me consultó y recomendé hacer un estudio de clima organizacional.
A partir del estudio, descubrimos que el 84% de su población era jóvenes solteros, cuyas expectativas
no eran precisamente llegar temprano a casa para compartir con la familia. Querían apoyo, pero no
para la escuela de los hijos que aún no tenían, sino para cubrir sus propios estudios universitarios y
otras cosas más adecuadas para este target de colaboradores, tales como financiamiento de
vehículos, descuentos en viajes, librerías especializadas, computadoras y otros aparatos electrónicos,
entre otros.
El gran aprendizaje fue: Hacer planes sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento
médico sin contar con los exámenes de laboratorio, tal vez acertemos y resolvamos el problema,
pero existe el gran riesgo de invertir una gran cantidad de tiempo y recursos sin lograr ningún
resultado, Incluso, los efectos de este tratamiento no acorde a la necesidad pueden llegar a ser
contraproducentes. Por el contrario, un diagnóstico adecuado de clima laboral permite no sólo
contar con la fotografía o temperatura del estado de ánimo de la empresa, además proporciona el
conocimiento (este es su mayor aporte) acerca de qué factores lo están afectando y a los diversos
tipos de empleados, de forma tal que se puedan establecer planes de acción concretos, sostenidos y
de verdadero impacto para el mejoramiento del clima.
Al conocer con certidumbre los aspectos que se deben mejorar en el corto y mediano plazo, las
fortalezas con que cuentan sus equipos naturales de trabajo así como también las áreas de
oportunidad que se le presentan la organización, sus líderes y sus empleados puede emprender
acciones concretas orientadas a mejorar su clima organizacional.
Los líderes juegan un papel clave en el éxito del negocio, debido a que no sólo son responsables de
marcar el rumbo, sino también de la rentabilidad y de asegurar las condiciones para un buen clima en
la empresa. Muchas veces a pesar de que la organización ofrece excelentes beneficios tanto en lo
económico, como en lo social, la gente acaba desvinculándose por una mala relación con sus líderes.
Estudios demuestran que la gente tiende a comprometerse más con los líderes que con la empresa;
es por ello que uno de las principales dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional,
debe ser el liderazgo.
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3.8 EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de cierto tipo
de interacciones entre los miembros de una organización. Parece afectar al grado de seguridad o
inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de
respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.
El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre
estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el
color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el
estilo de dirección, etcétera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas
o entre departamentos, la comunicación y otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etcétera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el
ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.
3.9 TÉCNICAS DINÁMICAS DE EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Entre las técnicas elementales que más se aplican en el trabajo dinámico y participativo con los
empleados en la organización tenemos:
3.9.1 SOCIOGRAMA.
Es una técnica sociométrica descrita por Jacobo Moreno que permite representar gráficamente
y estudiar las relaciones interpersonales, niveles de preferencia y rechazos existentes entre un
grupo de trabajadores, se puede establecer, además, el nivel de liderazgo potencial existente,
etc. Cumple dos funciones esenciales: una descriptiva (estructura de las interrelaciones
afectivas), y la explicativa (funcionamiento del grupo, preferencias y valores, efectos de los
factores exógenos al grupo).
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Normalmente se utiliza a través de dinámicas grupales o encuestas anónimas, sobre esta base
se evalúan los resultados, y se determinan las acciones de mejora. Constituye un medio, un
instrumento de observación y contextualización que se utiliza para ilustrar la participación y la
dinámica de un grupo con una empresa determinada. El Sociograma ofrece información que se
debe utilizar para la orientación individual de los trabajadores al interior de la organización.
Determina la sociometría de un espacio social. Fundamentalmente tiene por objetivos, definir
el grado de cohesión, niveles de aceptación y rechazo, identificar líderes, detectar a los
individuos “satélites”, grados de aceptación, integración e influencia de otros miembros que se
integran al grupo, etc.
Normalmente se utiliza a través de dinámicas grupales o encuestas anónimas, sobre esta base
se evalúan los resultados, y se determinan las acciones de mejora. Constituye un medio, un
instrumento de observación y contextualización que se utiliza para ilustrar la participación y la
dinámica de un grupo en una empresa determinada. El Sociograma ofrece información que se
debe utilizar para la orientación individual de los trabajadores al interior de la organización.
Es un instrumento de gran utilidad, sirve para “radiografiar” detectar problemas de índole
socio laboral dentro del grupo al interior de la organización; si se detecta un individuo solitario,
aislado y con problemas para insertarse en el mismo, dicho comportamiento implicaría
probablemente un bajo rendimiento ene1 desempeño y baja productividad debido a la falta de
adecuada transferencia de información.
Cabe mencionar que el sociograma expresa cómo es en un momento dado la estructura de un
grupo, pero no nos explica por qué y cómo es. Entre las limitaciones que esta técnica presenta,
claramente se indican dos: a) expresa cuantitativamente las preferencias y rechazos, pero no
explica los motivos de tales actitudes y, b) su aplicación se da solamente entre personas que se
conocen.
LA TÉCNICA CONSISTE EN:
a. Formulación de preguntas. Como primer paso se elaboran preguntas que son aplicadas a
través de una encuesta a los participantes. El conductor solicitará a los participantes que
escriban en una hoja la fecha, nombre completo de cada uno, y que contesten luego la
pregunta que se les hará, escribiendo el nombre completo del compañero ola compañera
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que elijan. Las preguntas pueden ser de diversos tipos dependiendo de la clase de grupo
con el que estemos interactuando.
El conductor debe dar todas las explicaciones para que las personas que participan del
sociograma sepan de qué se trata, las preguntas deben ser muy claras y muy simples.
Además debe indicarse que las respuestas son confidenciales y que sólo las conocerá el
coordinador. Se debe indicar que las personas a quienes elijan deben ser las de su mayor
preferencia. Véase a continuación el modelo para el sociograma:
b. Elaboración de la Tabla Sociométrica. Una vez realizada la encuesta se procede a la
tabulación de las respuestas, para esto se confecciona un tabla sociométrica, la cual
consiste en una tabla de doble entrada en la cual se colocan los nombres de las personas
que participan del Sociograma, se va llenando la tabla con las elecciones que cada
participante ha realizado. Al final de la tabla se coloca el número de veces que cada
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participante ha sido elegido en primer lugar y la suma total de elecciones que ha tenido,
así se procede con las demás elecciones.
c. Confección del sociograma. Para la confección del Sociograma se deben tener en cuenta
las siguientes figuras representativas.
Formas de uniones más usadas en el sociograma:
a. Estrellas o líderes. Miembros elegidos por muchos.
b. Olvidados, rechazados, aislados. Los no elegidos.
c. Compañeros. Tienen un número medio de elecciones.
d. Claque. Pequeño grupo o subgrupo
e. Pares o Islas. Dos personas se eligen recíprocamente y no son elegidos por los demás
miembros.
d. Análisis e interpretación. El objeto inmediato del sociograma consiste en facilitar la visión
global de la estructura del grupo, ya la vez señalar la posición relativa de cada uno de sus
miembros. Un buen análisis del mismo, permitirá, obtener información objetiva y extraer
valiosas conclusiones. El análisis o lectura, del sociograma comprende una visión global del
grupo y los subgrupos, y una valoración de la posición de cada individuo.
Análisis
La visión global del grupo muestra una buena integración general, con elecciones distribuidas
en varios sentidos. Se advierten dos subgrupos diferenciados por género: uno femenino,
centrado en ADA (elegida por 6 niñas y 1 varón), y otro masculino, centrado en JONATHAN
(elegido por 5 varones).
Se hallan formas típicas de subgrupos, tales como: Pares (Antonio y Jonathan; Flor y Ana);
Triángulos (Sony, Dorimar y Alex); Cadenas (Antonio, Rocío, Deymar, flor y Ana).
Posición relativa de los miembros: Las estrellas son ADA (7 elecciones), y JONATHAN
(Selecciones).
Marginales: Diego y Walter, que no son elegidos pero eligen; Alex con una sola elección, pero
de tipo 1, de Dorimar; a la cual él responde con tipo 3. Cabe destacar la situación de Paola, que
no elige a nadie ni es elegida. Podría ser un caso de rechazo.
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Interpretación.
1. Como podemos apreciar, el sociograma, para los efectos de esta actividad, nos permite
considerar que el grupo se muestra compacto, y no muy diversificado (muchos
líderes), pese a que se aprecian dos miembros marginados (no son elegidos pero si
eligen) y uno de ellos es rechazado (que no elige ni es elegida). Lo que amerita un
trabajo estratégico de afinamiento por parte del guía o conductor, antes de iniciar la
actividad para articular dinámica y funcionalmente al grupo.
2. De acuerdo a los hallazgos encontrados en el sociograma, preferencialmente se deben
mantener grupos de estudios básicamente liderados por Ada y Jonathan, con sus
respectivos electores. Ambos deben saber por qué se les está considerando para
liderar esos grupos. Asimismo, el guía o conductor debe buscar las estrategias de
comunicación y coordinación más adecuada entre ambos líderes.
3. Cuando se programen actividades en la que deban participar todos los miembros que
conforman el área (total de miembros), el conductor tendrá que definir
estratégicamente las coordinaciones, así como las funciones, responsabilidades y
delimitación de actividades y unidades operativas por y para cada uno de los líderes y
miembros. Evitar consideraciones y/o preferencias. Ignorar uno de los liderazgos
podría ser inconveniente.
4. Programar dinámicas interactivas y entrevistas personalizadas a efecto de conocer las
razones sociosicogenizantes que lleva a los individuos y/o al grupo a marginar y/o
rechazar a alguno de sus miembros. Conocer el comportamiento y las emociones de
estos últimos, es imperativo analizar sus actitudes, motivaciones, disonancias,
inhibiciones, frustraciones y demás conflictos que pudieran no estar resueltos y que
entorpecen su comportamiento individual y grupal, facilitando las políticas de acción
correctiva para el mejoramiento.
5. El coordinador o guía, debe tener muy en claro que el liderazgo que ejercen estos
educandos está relacionada exclusivamente para este tipo de actividad encuestada.
Designarles para que lideren otros tipos de actividades podría ser inconveniente.
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3.9.2 SOCIODRAMA
Es una dramatización relativamente espontánea, con relación a algún problema o cuestión
significativa, contraposiciones, y actuaciones contradictorias, materia o conflicto laboral para
luego suscitar la discusión y profundización del tema con un público involucrado. Puede usarse
sólo la mímica o, también, puede haber algún pequeño libreto modificable en la actuación
misma; no es necesario un vestuario pero puede disponerse de él para que la actuación tenga
más realismo, en cuanto que se basa en situaciones o hechos de la vida real. Pueden ser
también representaciones teatrales breves con temáticas pertinentes a los participantes en
una charla, conferencia u otra actividad y que tiene como objetivo demostrarles situaciones
donde ellos se podrían ver involucrados: riesgos laborales, problemas sanitarios, conflictos
familiares, vecinales, contenidos educacionales, etc.
El sociodrama es una técnica dinámica e interactiva, alegre y útil para empezar a estudiar un
tema, como diagnóstico, o para ver qué conocemos de un tema. También es útil para finalizar
el estudio de un tema como conclusión o síntesis de él. Concede mayor importancia a las
relaciones sociales o interpersonales que se representen: para ello es importante identificar y
definir el problema o situación a representar. La actuación es breve, dura entre 5 y 10 minutos.
Después de la representación se efectúa un foro, con el propósito de realizar una amplia
discusión sobre el asunto que se ha mostrado en público (demás empleados).
Objetivo:
Proveer elementos para analizar cualquier tema, basado n situaciones o hechos de la vida
real.
Identificar y conocer las causas y efectos de hechos o situaciones de la vida cotidiana.
Pasos o etapas:
i. Temática: Se debe tener muy claro cuál es el tema que se va a presentar, y porqué se va
a hacer en ese momento.
ii. Lluvia de ideas: Las personas que van a llevar a cabo la representación deben dialogar
previamente sobre lo que se conoce del tema: ¿Cómo lo vivimos?, ¿Cómo lo
entendemos?
iii. Guión argumento: Con la información recogida en la lluvia de ideas se elabora la
historia o el argumento del sociodrama. Se ordenan los hechos y las situaciones que se
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han planteado en la conversación previa y se distribuyen los personajes, los que son
necesarios para plantear el tema elegido y se decide enfáticamente cómo se va a cerrar
la historia. Luego de estos tres pasos se realiza la representación propiamente y la
posterior asamblea.
Posibilita acercarse y conocer la realidad de los participantes, en cierta medida es
proyectivo.
Ejemplo
Tema: “Actitudes y comportamientos del jefe hacia los subordinados”. Dinamizan: Los
subordinados, sin distingo de edad, género o nivel. Se solicita a los participantes que
indiquen cómo y de qué manera aprecian esas actitudes, comportamientos, manifestaciones
y reacciones del jefe. El mismo participante u otro apoyarán con la argumentación de esas
apreciaciones y de otras que pudieran aparecer durante la sesión dinámica. Cada
participante va exponiendo lo que cree que tiene que ver con el tema. Y si para representar
algún personaje fuera imprescindible identificarlo con un vestuario especial, se necesitaría
dicho vestuario.
Preferentemente se deben usar también algunos materiales fáciles de encontrar, que ayuden
a ser más real la actuación (escritorio, sillas, sombreros, pañuelos, una mesa, etc. Materiales
de uso común del accionar del jefe). Moverse y hacer gestos. No dejar que las palabras sean
lo único de la actuación. Para que todos escuchen y entiendan, se debe hablar con voz clara,
fuerte y sin apuro: Se pueden hacer letreros grandes de papel o tela para identificar lugares.
Controle los tiempos, pues la dramatización no debe ser muy larga.
Desventaja:
Una de las desventajas a considerar es que no todas las personas quieren hacer
representaciones y se inhiben, además si el debate posterior a la representación no se realiza
en forma asesorada y pertinente puede transformarse en una situación conflictiva, pero de
igual manera se puede obtener información sobre: actitudes, prejuicios, relaciones
interpersonales y algunos «mecanismos de defensa» de los participantes.
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3.9.3 FOCUS GROUP
El grupo focal, focusgroup en inglés, también conocida como sesiones de grupo, es una de las
formas de los estudios cualitativos en el que se reúne a un grupo de personas para indagar
acerca de las opiniones, actitudes y reacciones de un grupo frente a un producto, servicio,
concepto, publicidad, idea o empaque. El autor creativo del FC es el sociólogo norteamericano
U. FC. Merton (1958). Considerada como una técnica de sesión grupa), método exploratorio
utilizada antes de diseñar una encuesta o de cuantificar un mercado. Las preguntas son
respondidas por la interacción del grupo en una dinámica donde los participantes se sienten
cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones.
En el mundo del marketing, las sesiones de grupo son una herramienta muy importante para
recibir retroalimentación de diversos temas concernientes a la mezcla de marketing, en
particular se utiliza para detectar deseos y necesidades en cuanto a empaque, nombres de
marcas o test de conceptos. Esta herramienta da información invaluable acerca del potencial
de un concepto y/o producto en el mercado. Sin embargo, las sesiones de grupo tienen
desventajas. El entrevistador tiene poco control sobre el grupo yen ocasiones se pierde tiempo
en asuntos de poca trascendencia, por otra parte el análisis es complejo ya que depende de los
estilos de comunicación a la par con las reacciones no verbales de los participantes, por ello se
necesita personal muy entrenado para el manejo del grupo ye) análisis de los resultados.
Plan de acción: a) evaluación de los resultados, b) diseño y elaboración de una encuesta, c)
cuantificar el mercado, y d) adaptación estratégica de sus comerciales, a las costumbres y
culturas locales, proceso denominado “de afinamiento
De la conformación del grupo:
Conformada por grupos de ID a 12 personas previamente seleccionadas.
Tienen ciertas características similares pero no deben conocerse (tendrán el mismo perfil y
el conocimiento del tema o uso del producto).
Se elabora una guía de discusión preestablecida y verificada con anterioridad, con un
promedio de 5 a 10 preguntas máximo.
Normalmente dura entre las 2 horas.
Discusión dinámica e interactuante, abierta, libre y participativa.
Antes que cuantitativa es cualitativa.
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Se realiza en una atmósfera tranquila e informal (mesa circular y sillas, etc.).
Debe haber una sala observacional, cámara de video o una video grabadora.
Se focaliza sobre un tema en específico.
Del moderador o conductor:
El moderador debe ser motivador y estar debidamente capacitado; es él quien presenta y
preguntas. Está atento no sólo a las palabras sino al gesto u otro tipo de manifestación o
reacción.
Mostrará liderazgo, carisma, asertividad, presencia y personalidad.
El moderador no puede y no debe ser conocido de los participantes.
Debe apoyarse en un asistente. Preferentemente que trabaje en la empresa.
El moderador inicia con preguntas generales terminando con las específicas (debe
memorizarlas y grabarlas).
Debe mostrar autoridad y controlar ante los eventos o personas.
Antes de iniciar la sesión, el moderador debe presentarse, indicar claramente los objetivos,
disposiciones y normas establecidas, etc.
El moderador recordará los nombres de los participantes para poder llamarlos por su
primer nombre (puede colocar algún tipo de identificación en mesa o solapera).
De la conducción del grupo
Que solamente hable una persona a la vez.
No hable con las personas ubicadas a su lado.
Levante la mano para expresar su opinión o para hacer preguntas.
Todos deben participar; sus opiniones son valiosas.
No actúe con timidez, pensando que acaso lo que vaya a decir no sea bueno o valioso.
Hable y exprese todo lo que se le ocurra.
Hable con voz alta y clara a fin de que todos le escuchen.
Procure no salir ni levantarse de la sala hasta que termine la sesión.
Utilice el primer nombre de los participantes, no los títulos o grados académicos.
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De la presentación inicial:
“Estamos aquí para platicar acerca de; por favor hablen, expresen sus ideas y opiniones, aquí
no hay preguntas o respuestas correctas o incorrectas, aquí cualquier idea, opinión o
sugerencias son bienvenidas, además me ayuda personalmente a entender este tema y poder
escribir un reporte mucho mejor. También les pido que por favor no hablen con la persona del
lado. Si tienen preguntas o desean expresar su punto de vista en cierta discusión, levanten su
mano y les daré el derecho a la palabra. por favor, no hable más de uno a la vez; escuchen lo
que está diciendo su compañero para poder participar en la discusión”.
3.9.4 EL FODA.
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de planeación estratégica que
permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación,
relaciones públicas, etc. Permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una persona,
empresa u organización, de esta manera, se obtendrá un diagnóstico preciso que permita
tomar las decisiones acordes con los objetivos y políticas institucionales. FODA es una sigla
conformada por las primeras letras de las palabras:
1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas
Examinación de la matriz FODA herramienta fundamental para el desarrollo personal e institucional
Fuerzas
F
Debilidades
D
Oportunidades O”
Estrategias: FO Usar las fuerzas para
aprovechar las oportunidades
Estrategias: DO Superar las debilidades
aprovechar las oportunidades
Amenazas A”
Estrategias FA Usar las fuerzas para evitar
lasamenazas.
Estrategias: DA Reducir las debilidades y
evitar las amenazas
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Para determinar las fortalezas y debilidades se debe tener conocimiento de la empresa, de sus
servicios y/o productos para poder determinarlas. Las fortalezas son los diferenciadores con
respecto a la competencia y deben ser mantenidas. Las debilidades son lo que debes de
mejorar para convertirlo en fortaleza.
Las fortalezas se clasifican en:
Comunes: cuando es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de
implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de
competidores. Son las que generan ventajas competitivas y desempeños superiores a las
del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en
estructuras sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la
competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás
no pueden seguir.
De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los
demás.
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan
cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los - competidores sí
implementan. Al realizar el análisis externo se debe considerar todos los elementos de IS
cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben
plantear preguntas como:
¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos
desempeños?
¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcance sus metas de
participación en el mercado?
El FODA es especialmente importante para el área de marketing debido al análisis externo
considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podría ejercer influencia
con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas.
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3.9.5 LA VENTANA DE JO HARI.
Modelo popular inventado por Joseph Luft y Harry lngham, utilizado por especialistas en
capacitación para evaluar y clasificar los estilos de comunicación. La esencia del modelo está
en que la comprensión mutua mejora la precisión conceptual y la comunicación. Es una matriz
de autoconocimiento y comunicación. Clasifica la tendencia de un individuo para facilitar o
impedir la comunicación interpersonal en dos dimensiones: exposición y retroalimentación. Se
define como exposición al grado en que un individuo divulga franca y abiertamente sus
sentimientos, experiencias e información al tratar de comunicarse. La retroalimentación viene
a ser la forma en que un individuo hace surgir la exposición de parte de otras personas. Se
estructura sobre la base de cuatro áreas:
Área ABIERTA. Representa los sentimientos, experiencias e información que la propia
persona conoce y que los demás también conocen. Es el sector más apropiado para lograr
una comunicación efectiva interpersonal. El nivel de confianza optimiza la comunicación y
resulta más entendible y fidedigna. Esto hace que la persona y el grupo evolucionen y
mejoren la productividad.
Área OCULTA. Representa la información que la persona conoce pero que no permite que
los demás conozcan. Aquí se ubican aquellos casos en la que de ser conocida la
información por los demás, podría potencialmente ser perjudicial para las relaciones
interpersonales. Esta información se mantiene deliberadamente oculta por temor al juicio.
Si esta zona crece, se expande y disminuye el área abierta, la comunicación se dificulta.
Área CIEGA. Representa información que la persona desconoce pero que los demás sí
conocen. Al iniciar la participación en un grupo trasmitimos información de manera
inconsciente, estas son observadas por los demás pudiendo hacer que las otras personas
reaccionen sin, entender las razones del comportamiento transmitido inconscientemente.
Área DESCONOCIDA: Representa información que ni la propia persona conoce, ni los que
le rodean, viene a ser el área no explorada, el inconsciente de los miembros del grupo. Esta
área se relaciona con el iceberg organizacional de Andrea Cunningham, se debe indagar
mucho más en ésta área, ya que sucesos inusitados ocurren por el desconocimiento de la
misma.
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Según los creadores de la Ventana de Johari existen dos estrategias para que la comunicación
interpersonal pueda mejorarse. Estas Estrategias son el revelado y la retroalimentación:
Revelado. Consiste en incrementar el área abierta, reduciendo el área encubierta, para ello
se propugna por comunicación abierta, franca, libre y honesta con las demás personas del
grupo.
Retroalimentación. Consiste en reducir el área ciega para incrementar el área abierta.
El revelado y la retroalimentación se pueden lograr si se aplican las técnicas de dinámica grupal
en el grupo, haciendo de esta manera que las personas se conozcan mucho más.
3.9.6 TÉCNICAS DE DINÁMICA GRUPAL: APLICACIONES PRÁCTICAS
Los orígenes de estas dinámicas se remontan al año de 1946 con el trabajo experimental
realizado por Kurt Lewin (en ese entonces Director del Research Center forGroup Dynamics de
MassachussetsInstitute of Tecnology, posteriormente Universidad de Michigan. Lewin murió
en 1947), surgida en una asamblea de dirigentes de la comunidad de Connecticut por la
comisión interracial. La asamblea tenía como objetivo encontrar modos más efectivos de
enseñanza de habilidades individuales y colectivas requeridas para una vida armoniosa y
productiva en la sociedad moderna. En parte debido al azar y en parte por la planeación, los
participantes descubrieron el potencial de enfrenamiento de un grupo en el cual el contexto en
el que se da el aprendizaje es el mismo proceso porque los miembros aprenden a trabajar
juntos.
A partir de 1947 las dinámicas de grupos se han extendido por todo el mundo, sin duda alguna,
se han ido optimizando con una serie de cambios, la toma de conciencia de la importancia de
éstas como factor decisivo para lo9rar un aprendizaje significativo. Este cambio se nutre de las
nuevas teorías del aprendizaje, tales como: Constructivismo, Aprendizaje acelerado, Súper
aprendizaje, Aprendizaje significativo, Programación neurolingüística, Ingeniería del
pensamiento, Inteligencia y autocontrol emocional, etc.
La nueva pedagogía desarrolla importantes capacidades en el educando o capacitando, tales
como investigar, descubrir, experimentar, razona; comunicarse, expresarse, escuchar, etc. En
suma, debe aprender a actuar en el grupo. La educación activa aumenta la capacidad de
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crítica, la inventiva, el espíritu de colaboración, la toma de decisiones, el enfrentamiento ante
nuevas situaciones. El alumno o capacitando debe conocer la motivación que lo impulsa a
actuar, la finalidad de su actividad.
Son estructuras prácticas, esquemas de organización, normas útiles y funciones para el manejo
de grupos, son también procedimientos o medios concretos para organizar y desarrollar las
actividades del grupo que educan para la conciencia, enseña a pensar activamente y escuchar
comprensivamente, desarrollan el sentido de cooperación y fomentan el intercambio de
experiencias, estimulando la socialización y la creatividad en el complejo mundo del campo
organizacional.
Considerando la importancia de las técnicas de dinámica de grupos constituyen herramientas
fundamentales de la gerencia, en cuanto que son la respuesta a la demanda para optimizar las
relaciones interpersonales y grupales en el ámbito socio laboral. Creemos que las técnicas de
dinámica grupal, dada su importancia, mereció habérsele considerado en todo un capítulo
aparte en el presente texto. Sin embargo, pretendemos alcanzarles un sustantivo marco
referencial al respecto. Por lo tanto, en primer lugar nos referiremos al conductor quien para
ponerlas en práctica, deberá considerar las siguientes recomendaciones: a) constituya parte de
las actividades organizacionales; b) identifique, diagnostique y priorice la problemática, y c)
que el conductor tenga el conocimiento, la disponibilidad, la habilidad y la actitud asertividad
para otorgar seriedad y confianza en la conducción.
Evite seleccionar una técnica para realizar una dinámica que usted no la conoce muy bien, o no
tenga claro el procedimiento y el proceso que demanda, o no se sienta seguro, cómodo y
sobre todo no tenga identificado el objetivo o el resultado a dónde quiere llegar. Si el
conductor no encuentra ninguna técnica dinámica que satisfaga sus necesidades, entonces
puede optar por cualquiera de las dos alternativas siguientes: O modifica una técnica dinámica
ya existente, o diseña una nueva acorde con sus necesidades, pues muchas de ellas están
diseñadas de manera que la modificación no resulta problema alguno. Respecto de esta última
alternativa, son muchas las ventajas que tiene para una organización el diseñar sus propias
dinámicas, es cuestión de contar con el presupuesto, conductores con talento, diseñar sus
procedimientos, procesos, objetivos, participantes, actividad y reserva ambientes, horarios,
etc.
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Seleccionar la dinámica grupal significa escogerlas cuidadosamente, el conductor debe guardar
un perfil de credibilidad, reserva y asertividad, tomando en cuenta a la gente presente.
Familiarizar a los participantes con el uso de dinámicas grupales, empezando con las más
suaves, menos activas, menos desconcertantes. El conductor debe guiar y participar
activamente impulsando y dando el ejemplo. Respetar a los que realmente no quieran tomar
parte. Ser sensible a la cultura, género y discapacidad, particularmente en situaciones donde
pueda no ser apropiado que hombres y mujeres se toquen. Si la gente tiene discapacidades
que les impida participar, ofrecerles que jueguen un rol, incluirlos como observadores, jueces o
árbitros. Siempre que sea posible, intentar relacionar la dinámica grupal con los objetivos que
se pretenden.
Recordemos que todo grupo es más que las personas que lo constituyen, son las relaciones
que aparecen al interior del mismo y que pueden darle consistencia o fragilidad. Las
características básicas de todo grupo son:
a) Tienen metas comunes. Existe motivación, son valoradas por todos sus integrantes. En
estrecha colaboración dan cumplimiento a sus objetivos en un plazo determinado.
b) Interactúan interdependientemente. Las metas se consiguen sobre la base de la cohesión
con cierto grado de significación. La esencia del grupo precisamente es la
interdependencia de las personas y de los objetivos que persiguen.
c) Energetización. La definición de metas, la participación activa y motivada de sus
integrantes fortalece la cohesión y potencia la energía para el logro del objetivo, Debe
mantener y fortalecer en el grupo la energía disponible (+), pues la energía residual (-) es
peligrosa, debilita y fragiliza el funcionamiento del grupo, y por ende el alcance de las
metas constituye toda una incertidumbre.
Las técnicas son maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar
la actividad del grupo, sobre la base de conocimientos suministrados por la teoría de la
dinámica de grupos. Estas técnicas bien aplicadas y conducidas entre otros aspectos,
posibilitan el desarrollo del conocimiento de sus integrantes; una mayor comprensión de las
condiciones que facilitan o inhiben el buen funcionamiento del grupo; desarrolla la capacidad
de diagnóstico respecto del comportamiento de cada persona y ayuda al participante a
ponerse en contacto con experiencias que pueden potenciar cambios positivos en su
comportamiento.
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Como disciplina, estudian las fuerzas que afectan la conducta de los grupos, comenzando por
analizar la situación grupal como un todo con forma propia, de esta estructura es que surgen
el conocimiento y la comprensión de cada uno de los aspectos particulares de la vida en grupo
y de quienes lo conforman.
¿Cuáles son los propósitos de las técnicas de dinámica grupal?
a) Apoyar a los gerentes, profesores, profesionales diversos, capacitadores e instructores
para que mejoren la calidad de sus procesos dirigidos a logra un aprendizaje significativo
en el ámbito organizacional.
b) Provocar estados emocionales positivos y un dinamismo que ayuda a desarrollar en el
capacitando un estado físico y mental adecuado para el aprendizaje.
c) Propiciar en el personal el deseo de aprender por convicción y no por exigencia.
d) Estimular la socialización, creatividad, innovación, asertividad e interactuación en grupo y
en equipo.
e) Mejorar la conducta interna de la persona, es decir mejorar la capacidad de escuchar, de
ver para que mejore su actitud de decidir, de actuar, de ayudar a los otros a decidir y
actuar más efectivamente.
¿Cómo elegirla técnica adecuada?
El conductor fundamentalmente debe entender que el individuo es la unidad significativa del
material en bruto al que debe conducir, no dirigir. Por ello, mínimamente debe tener en
cuenta el conjunto de miembros participantes, sus actitudes y motivaciones, sus intereses, sus
fortalezas y debilidades, estados emocionales, disonancias, bloqueos y frustraciones, etc. En
tanto que para elegir la técnica más adecuada se debe tener en cuenta Las siguientes
consideraciones:
a) Según las necesidades y objetivos que se persigue.
b) Según el tamaño del grupo.
c) Según la madurez y el entrenamiento del grupo.
d) Según el ambiente físico.
e) Según las características de los miembros, y
f) Según el conocimiento, entrenamiento y capacidad del conductor.
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3.10 TIPS DE UN BUEN CLIMA LABORAL
Se debe de tener en cuenta que el clima y ambiente laboral de una organización formada por
seres humanos, es bastante subjetivo e influido por múltiples variables, a continuación se
mencionará algunos factores para un buen ambiente laboral:
Definir procesos y establecer responsabilidades pan cada persona que intervenga en
él.
Definir alcances de autoridad, es decir, conocer el organigrama de la empresa para
saber cómo está conformada la escala de autoridad.
Definir los sistemas de recompensas para conseguir que el personal se motive y se
comprometa con la empresa, se recomienda que los jefes, reconozcan el trabajo bien
hecho y lo hagan saber al resto del equipo así como respaldar ante posibles fracasos.
De esta forma, el personal se sentirá más respaldado y seguro en sus tareas, lo que
hará que exista una mayor productividad. (por lo general, al establecerlo, las sanciones
se sobreentienden).
Establecer un sistema eficiente de comunicación interna, ser claro en lo que se solicita
Establecer procesos y procedimientos lo más claros posibles incluso para las personas
que no intervengan en él.
Utilizar el capital intelectual del personal, es decir, escuche sugerencias e implemente
mejoras basadas en ellas.
Valorar y premiar las virtudes del personal.
Compartir con el personal los logros de la empresa.
Invertir en capacitación ya que es importante mantenerse al día.
Procurar la mejora de las condiciones laborales.
Realizar mediciones periódicas del clima laboral.
Evitar emitir disposiciones o reglas en sentido negativo, como por ejemplo «NO se
permitirá el ingreso a personas sin uniforme”.
Ser coherente con lo que se dice y se hace.
Realizar un diagnóstico de los aspectos que deseas mejorar, para que puedas hacer
una medición de resultados.
Alejar a la gente negativa, que siempre está quejándose o criticando. Es muy agotador
convivir con gente así.
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Solucionar o afrontar los conflictos según se vayan presentando: evitar todos los que
pueda, y sise ve involucrado en alguno trate de solucionarlo lo antes posible para que
no se generen rencores y las consecuencias sean peores.
3.11 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura
empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado
concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos,
costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito
restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio
(cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o
una civilización).
Diferencia entre Cultura y Clima
Cultura Clima
Ideología, valores, identidad,
creencias.
Respuesta a las características de
la cultura, traducida en
comportamientos.
3.12 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se recogerán dos
polos opuestos: la cultura organizacional débil, la cual debe mejorar en aquellos puntos donde
falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una organización:
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CARACTERÍSTICAS C.O. DÉBIL C.O. FUERTE
AUTONOMIA Supervisión estrecha. Los trabajadores
tienen poca liberta en su puesto
Supervisión general. Todos tienen
libertad para resolver los problemas
de su puesto
ESTRUCTURA Puesto de trabajo estandarizado. Reglas
y procedimientos formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y
procedimientos no formalizados
APOYO La dirección se centra en la producción y
muestra escaso interés por su plantilla
La dirección muestra gran interés y
apoyo a la plantilla.
PREMIO Se aprecian y premia la fidelidad, el
esfuerzo, la cooperación. Se desconocen
los niveles productivos del personal
Las compensaciones y ascensos que
se otorgan al personal están basados
en su nivel de productividad.
CONFLICTOS La gerencia mantiene un nivel mínimo
de conflicto constructivo, debido a la
presencia de conflictos disfuncionales o
destructivos
La gerencia intencionalmente
aumenta la intensidad del conflicto
funcional o constructivo, lo suficiente
para que siga siendo viable,
autocrítico y creativo.
RIESGOS No se estimula al trabajador a ser
innovador y creativo
Se alienta y utiliza el talento creativo
e innovador del trabajador
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Tema: CONTROL DE INVENTARIOS, REINGENIERÍA Y CLIMA LABORAL
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4 CONCLUSIONES
La gestión de inventarios es el balance de los costos y nivel de servicio de la
organización.
La segmentación es clave para la gestión eficiente de inventarios en una organización.
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.
En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que
de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones lle gará a los
negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán
aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.
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5 GLOSARIO
1. Benchmarking: Herramienta empleada para introducir la Reingeniería de Procesos consistente
en analizar las características de los productos líderes de cada sector para conseguir toda la
información posible acerca de los procesos operativos en las organizaciones responsables de
dichos productos.
2. Investigación operativa: Otra de las herramientas auxiliares en la implantación de la BPR.
Proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la
entrega de servicios. Utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos:
identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y
evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los resultados.
3. Kaizen: Término de origen japonés que hace referencia a la mejora incremental y continua. Se
trata del objetivo de la mayoría de los planes de mejora de la calidad y reducción de costes. No
es el fin de la Reingeniería de procesos, ya que no se persigue la mejora incremental usando los
procesos antiguos, sino la reinvención radical de dichos procesos, sin dar nada por sentado.
4. Nivel estratégico: También conocido como gerencia de primer nivel. Es el escalón más elevado
de la pirámide de toda organización. Se trata del núcleo duro de la empresa compuesto por los
directivos, encargados de definir las líneas maestras de la estrategia de la compañía y que, en
definitiva, deciden qué es lo que debe hacer la empresa. Son los responsables primeros de
poner en funcionamiento la BPR y de lograr que todos los empleados se impliquen en el
proyecto.
5. Proceso: Según Hammer y Champy es el conjunto de actividades que recibe uno más insumos y
crea un producto de valor para el cliente. Dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas..
Las compañías que desean introducir la Reingeniería deben mentalizarse de que la importancia
de las tareas se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso. Para
Michael Kutschker, el proceso es una ordenación específica de actividades, a lo largo del tiempo
y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas.
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6. Reingeniería de Procesos (BPR): es la “revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento,talescomocostos,calidad,servicio y rapidez”.(Hammer y Champy). Otras
definiciones válidas son: “análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones” o “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de
negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de
los cuales creamos y distribuimos valor…”