INVESTIGACION DE EL SISTEMA JUSTO TIEMPO.docx

7/26/2019 INVESTIGACION DE EL SISTEMA JUSTO TIEMPO.docx

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5.1. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JIT)

Se hablara de las caractersticas de los sistemas justo a tiempo que sonbsicamente son cuatro que son: Poner en evidencia los problemas

fundamentales, Eliminar despilfarros, Buscar la simplicidad, Disear sistemas paraidentificar problemas

El m!todo "#$ E%plica &ran parte de los actuales !%itos de las empresasjaponesas, sus &randes precursoras

QUE ES?

'"ust in time' (que tambi!n se usa con sus si&las "#$), literalmente quiere decir'"usto a tiempo' Es una filosofa que define la forma en que debera optimi*arseun sistema de producci+n

Se trata de entre&ar materias primas o componentes a la lnea de fabricaci+n deforma que lle&uen 'justo a tiempo' a medida que son necesarios

El "#$ no es un medio para conse&uir que los proveedores ha&an muchasentre&as con absoluta puntualidad para no tener que manejar &randesvol-menes de e%istencia o componentes comprados, sino que es una filosofa deproducci+n que se orienta a la demanda

.a ventaja competitiva &anada deriva de la capacidad que adquiere la empresapara entre&ar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidadrequerida Evitando los costes que no producen valor aadido tambi!n seobtendrn precios competitivos

CARACTERISTICAS PRINCIPALES


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Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular laaplicaci+n del sistema "#$

Poner en evideni! "o# $ro%"e&!# 'nd!&en!"e#

Para describir el primer objetivo de la filosofa "#$ los japoneses utili*an la

analo&a del 'rio de las e%istencias'

El nivel del rio representa las e%istencias las operaciones de la empresa sevisuali*an como un barco /uando una empresa intenta bajar el nivel del rio, enotras palabras, reducir el nivel de las e%istencias, descubre rocas, es decir,problemas

0asta hace bastante poco, cuando estos problemas sur&an en al&unas empresas,la respuesta era aumentar las e%istencias para tapar el problema

1#2345 67 4#8 DE .5S E9#S$E/#5S

.a fi&ura 6; #lustra la diferencia entre el enfoque tradicional el enfoque "#$

1#2345 6; E18


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E18s al m%imo

En %#! de "! #i&$"iid!d

El "#$ pone mucho !nfasis en la b-squeda de la simplicidad, basndose en elhecho de que es mu probable que los enfoques simples conlleven una &esti+nms efica*

=aquina =aquina1iable posterior

=aquina Stoc> de se&uridad =aquina

Poco fiable &rande posterior


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El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 7 *onas:

1lujo de material /ontrol de estas lneas de flujo

3n enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas

buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales 8tro es a&ruparlos productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que sefacilita la &esti+n en c!lulas de producci+n o 'mini factoras'

.a simplicidad del "#$ tambi!n se aplica al manejo de estas lneas de flujo 3nejemplo es el sistema ?anban, en el que se arrastra el trabajo

E#!%"eer #i#e&!# $!r! ideni'i!r "o# $ro%"e&!#

/on los sistemas de arrastre @ ?anban se sacan los problemas a la lu* 8troejemplo es el uso del control de calidad estadstico que auda a identificar la

fuente del problema/on el "#$ cualquier sistema que identifique los problemas se considerabeneficioso cualquier sistema que los enmascare, perjudicial

Si realmente queremos aplicar el "#$ en serio tenemos que hacer 7 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reducci+n de la eficiencia a corto pla*o con

el fin de obtener una ventaja a lar&o pla*o

DE*INICION DE TERMINOS UTILI+ADOS

Sistema de fabricaci+n 'push': literalmente 'empujar' Sistema defabricaci+n clsico en el que se produce para vender

Sistema de fabricaci+n 'pull': literalmente 'tirar' 1abricaci+n en flujocontin-o en el que se produce porque se vende En este sistema no sedebe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes comoel semielaborado, a que las diversas fases no pueden reali*ar su tareahasta que la fase si&uiente est! lista para recibir la materiaprima@componentes o unidades semielaboradas /on esto se reduce elinventario el coste, adems de abreviar el tiempo de reacci+n

?anban: en japon!s si&nifica 're&istro visible' Es un elemento del "#$ para

el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas Se reponen losproductos a medida que se consumen


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DIA,RAMA DE *LUJO


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4E5.#A5/#8

Se&-n se indica en el dia&rama de flujo, la implantaci+n del "#$ se puede dividir encinco fases

Pri&er! '!#e- o&o $oner e" #i#e&! en &!r!

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicaci+n .aaplicaci+n "#$ e%i&e un cambio en la actitud de la empresa, esta primera faseser determinante para conse&uirlo Para ello ser necesario dar los si&uientespasos:

/omprensi+n bsica 5nlisis de coste@beneficio /ompromiso


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Decisi+n si@no para poner en prctica el "#$ Selecci+n del equipo de proecto para el "#$ #dentificaci+n de la planta piloto

Se/nd! '!#e- &en!"i0!in2 "!ve de" 34io

Esta fase implica la educaci+n de todo el personal Se le ha llamado clave del!%ito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicaci+n resultantepodra tener muchas dificultades

3n pro&rama de educaci+n debe conse&uir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensi+n de la filosofa del "#$ su aplicaci+nen la industria

7 El pro&rama debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen aaplicar la filosofa "#$ en su propio trabajo

o debemos confundir esta etapa de la educaci+n con la formaci+n Educaci+nsi&nifica ofrecer una visi+n ms amplia, describir como encajan los elementosentre s .a formaci+n, en cambio, consiste en proporcionar un conocimientodetallado de un aspecto determinado

Terer! '!#e- &eor!r "o# $roe#o#

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para unapuesta en prctica satisfactoria del "#$ .a tercera fase se refiere a cambios fsicosdel proceso de fabricaci+n que mejoraran el flujo de trabajo

.os cambios de proceso tienen tres formas principales:

4educir el tiempo de preparaci+n de las maquinas7 =antenimiento preventivo; /ambiar a lneas de flujo

El tiempo de preparaci+n es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina paraque pueda procesar otro tipo de producto Para mejorar estos tiempos se utili*anherramientas como el S=ED (cambio rpido de producci+n) 3n tiempo depreparaci+n e%cesivo es perjudicial por dos ra*ones principales En primer lu&ar,es un tiempo durante el cual la maquina no produce nada, de modo que lostiempos de preparaci+n lar&os disminuen el rendimiento de la mquina En

se&undo lu&ar, cuanto ms lar&o es, ms &rande tendera a ser el tamao de lote,a que, con un tiempo de preparaci+n lar&o, no resulta econ+mico producir lotespequeos /on los lotes &randes lle&an los inconvenientes del alar&amiento de lospla*os de fabricaci+n aumento de los niveles de e%istencias

C!r! '!#e- &eor!# en e" onro"


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.a forma en que se controle el sistema de fabricaci+n determinara los resultados&lobales de la aplicaci+n del "#$ El principio de la b-squeda de la simplicidadproporciona la base del esfuer*o por mejorar el mecanismo de control defabricaci+n:

C Sistema tipo arrastre

C /ontrol local en ve* de centrali*ado

C /ontrol estadstico del proceso

C /alidad en el ori&en (autocontrol, pro&ramas de su&erencias, etc)

Qin! '!#e- re"!in "iene6$roveedor

/onstitue la fase final de la aplicaci+n del "#$ Esta quinta fase se debe empe*aren paralelo con parte de la fase 7 con las fases ; , a que se necesita tiempopara discutir los requisitos del "#$ con los proveedores los clientes, los cambios

que ha que reali*ar requieren tiempoEs importante la selecci+n de proveedores en base a criterios lo&sticos (entreotros)

/on el "#$, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a msbajo coste, entre&a a tiempo, con una maor se&uridad tanto para el proveedorcomo para el cliente

5.7 REQUISITOS DEL JIT

Se nee#i!n iero# re8i#io# $!r! ""ev!r ! !%o e" # in i&e2 9 #on-

El .aout de la planta El .aout de la planta es principalmente enfocar enaumentar el trabajo al m%imo elevando la fle%ibilidad 4equiere el uso de 'obrerosmultifuncionales'

7 Demanda de producci+n de tir+n


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; ?anban 3n t!rmino japon!s para tarjeta o etiqueta #nventario especial procesos de informaci+n se escriben sobre la tarjeta Esto auda al li&amiento uni+n de un proceso ms efica*mente

El mismo reali*a la inspecci+n Es llevado a cabo inmediatamente por losobreros a los errores de la captura

6 .a mejora continua Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en laor&ani*aci+n para llevar a cabo el "3S$ # $#=E Fste es el concepto msimportante del "3S$ # $#=E Esto puede permitir a una or&ani*aci+n mejorar suproductividad, el funcionamiento satisfacci+n del cliente al i&ual en una basecontinua

Si#e&!

Esto se refiere a la tecnolo&a al proceso que combinan los diferentes procesos actividades juntos Dos tipos maores son =4P (Planeaci+n de requerimientos de

materiales) =4P ## (4ecurso de planeaci+n #ndustrial de materiales)=4P es una base de computadora, a fondo el acercamiento industrial Estoinvolucra dos planes, plan de la producci+n horario de producci+n de maestro Elplan de producci+n involucra la direcci+n planeaci+n de recursos a trav!s de lacapacidad disponible El horario de producci+n maestro involucra qu! productossern producidos a qu! hora

En =4P ## estn principalmente envueltos la direcci+n o planeaci+n de losrecursos financieros para llevar a cabo el funcionamiento

.os tres factores anteriores forman los elementos del "3S$ # $#=E

META JUST IN TIME . 6 JUST IN TIME iene o&o &e!# $rini$!"e# e" "o/rode-

Cero# De'eo#.6 .as empresas que tienen un m!todo tradicional de producci+nes decir, un m!todo en el cual el desperdicio se ve como al&o normal, piensan quelo&rar un proceso de producci+n con cero defectos es casi imposible al&o que noes necesario o es posible debido al hecho que las personas pensaron que elnivel de producci+n era bueno que adems producir con desperdicio es al&o


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necesario en el proceso de fabricaci+n del producto, no necesario porqueaunque haba defectos, el producto alcan*o la e%pectativa del cliente

Cero# Inven!rio#.6.os inventarios, incluso el trabajo en pro&reso, tienen que serreducidos para poner a cero inventarios Esto obviamente es al&o diferente a la

manera tradicional de producci+n, a que en la manera tradicional de producci+nse puede ver un e%ceso de inventario, lo cual para muchas empresas es al&onormal, o es visto como un mal necesario

E"i&in!r !ivid!de# 8e no $rod0!n n v!"or !diion!" ! ne#ro$rodo.(No nee#!ri!#).

A&en!r "! !%i"id!d de "! or/!ni0!in $!r! o&$eir on oro#

permanecer siempre en la carrera para ser competitivo .a competitividadde las empresas es aumentada por el uso de "#$, la competitividad de lasempresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos

industriales ms +ptimos

L! e'i!i! reiene denro de" $roe#o de "! $rodin. Se obtieneeficacia a trav!s del aumento de productividad disminuci+n de los costos

Redir &!eri!"e# /!#!do#2 ie&$o 9 e#'er0o. Puede audar a reducir

los costos GEl uso de sistemas ?anban es una manera de alcan*ar lasmetas que "#$ busca lo&rar ?anban en japones si&nifica tarjeta o si&noSon los medios por los que un cliente le dice a un proveedor que envi! maspartes Sobre este tema se habla mas adelante'

Oro# o%eivo# (A oro $"!0o 9 ! "!r/o $"!0o) #on-

1. Ideni'i!r 9 one#!r ! "!# nee#id!de# de "o# on#&idore#..asnecesidades de clientes necesidades parecen ser ahora el enfoque maor parane&ocio, este objetivo audar a la empresa a conocer que es lo que quiere elcliente lo que se requiere para producir


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7. L! re"!in o#o:!"id!d $i&!..a or&ani*aci+n debe enfocarse en tener unproceso de producci+n de cerodefecto 5unque parece ser poco realista, a lalar&a, eliminar una cantidad &rande de recursos esfuer*os de inspecci+n, elretrabajo la producci+n de &!nero desertado

;. Red0! %!#r!# no de#e!d!#. Debe eliminarse todo aquello que no de valoradicional a nuestro productos


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/onocer los diferentes elementos que componen al sistema "3S$ # $#=E, es de&ran importancia porque consiste en detectar ciertas ramas en donde estas seaplican en el sistema "#$, como son la reducci+n del despilfarro, >anban, reducci+nde los tiempos de preparaci+n, entre otros

5dems de estos elementos proporcionan que el G"ust in timeH se puede llevar a

cabo su reali*aci+n/on base a estos elementos es que el G"ust in time Gcumple con los objetivos quese plantee antes de la aplicaci+n de este mismo

CARACTERSTICAS PRINCIPALES

ELEMENTOS DE UN SISTEMA JUST IN TIME

El "#$ es una filosofa cuo principal objetivo es que se compre o se produ*ca eln-mero de unidades que se necesite, en el momento en que se necesite, parasatisfacer la demanda del producto

1. ELIMINAR DESPIL*ARROS

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor alproducto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los pla*os defabricaci+n aumenta el nivel de servicio al cliente

7. NI@ELADO DE LA PRODUCCIN


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1abricar en cantidades pequeas, es decir, con un tamao de lote (ideal) unitario,en muchos casos no es econ+micamente factible debido al costo de preparaci+nde la maquinaria .a soluci+n a este problema es reducir este tiempo depreparaci+n tanto como sea posible, idealmente a cero $iempos de preparaci+ncortos resultan en tamao de lotes pequeos, econ+micos tiempos de espera de

producci+n ms cortos

;. SISTEMA BANAN

El >anban es una tarjeta de plstico que describe el ori&en, destino, identidad cantidad requeridos de una pie*a en cuesti+n El objetivo del >anban es indicar alpuesto de trabajo anterior que debe comen*ar la producci+n de un nuevo lote depie*as, dado que el puesto de trabajo al que sirve a est a&otando su stoc> dedichas pie*as

EJEMPLO DE UN ELEMENTO BANAN


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1.E9#B#.#D5DSe&uridad en el empleo buenas condiciones de trabajo/ultura or&ani*ativa de confian*a en el trabajador de fomento del trabajo enequipo

Planes de reco&ida 5provechamiento de /rculos de calidad

>. ESTANDARI+ACIN DE OPERACIONES COMPONENTES

.a estandari*aci+n de componentes conocida tambi!n como uso de 'partes encom-n' favorece la repetitividadJ as mismo cuanto menos 'componentes' tiene unproducto, el trabajador repite una tarea o un m!todo de trabajo estandari*ado enms oportunidades, situaci+n que lo lleva a una especiali*aci+n con un incrementode la productividad Es importante reconocer que la estandari*aci+n de los

componentes los m!todos de trabajos audan a la &erencia a lo&rar los objetivosdel SP "5$, en lo referente a la alta productividad los inventarios bajos

Di#eo &od"!r

F. CONTROL AUTNOMO DE DE*ECTOS (JIDOBA)

Este programa de actuacin quiere decir automatizacin con mente

humana, equivalente a un control autnomo de defectos o autocontrol,

referido tanto a los procesos mecanizados cuanto a las operaciones

manuales.

G. MANTENIMIENTO PRODUCTI@O TOTAL


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/onsiste en efectuar sistemticamente intervenciones, esencialmente paracambiar elementos, dejar otra ve* en buen estado las mquinas, contando paraello con la participaci+n de todos los trabajadores a trav!s de las actividades enpequeos &rupos operativos

H. RELACIN CON PRO@EEDORES

/lasificar a los proveedores en niveles 4educir el n-mero de proveedores Proveedor -nico

5.


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/ontrol de la producci+n =ejora de los procesos

Por control de la producci+n se entiende la inte&raci+n de los diferentes procesos el desarrollo de un sistema "#$ en la cual los materiales lle&aran en el tiempo

cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabricaci+n si es posibleincluendo a los proveedoresPor la funci+n de mejora de los procesos se entiende la facilitaci+n de mejora enlas diferentes actividades de la empresa mediante el uso de ?5B5, esto sehace mediante t!cnicas in&enieriles (eliminaci+n de desperdicio, or&ani*aci+n delrea de trabajo, reducci+n de setup, utili*aci+n de maquinaria vs utili*aci+n enbase a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error,mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc), reducci+n de losniveles de inventario

8tra funci+n de ?5B5 es la de movimiento de material, la etiqueta ?5B5 sedebe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente selo&rarn los si&uientes puntos:

Eliminaci+n de la sobreproducci+n Prioridad en la producci+n, el ?5B5 con ms importancia se pone

primero que los dems Se facilita el control del material

P4E4E


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K =antener constante la velocidad de proceso de cada pie*a

K =inimi*ar los tiempos de transporte entre los procesos

K .a e%istencia de contenedores otros elementos en la lnea de producci+n,tanto al principio como al final de un proceso, que servirn para almacenar las

pie*as transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro viceversa

Establecer una ruta de ?5B5 que refleje el flujo de materiales, es decir,

desi&nar lu&ares para que no haa confusi+n en el manejo de materialesEsta confusi+n debe hacerse obvia cuando el material est fuera de su

lu&ar $ener buena comunicaci+n, desde el departamento de ventas hasta

producci+n, especialmente para aquellos artculos cclicos a temporada querequieren mucha producci+n, de modo que se avise con bastante anticipo

/omprender, tanto el personal encar&ado de producci+n, control de

producci+n como el de comprasJ c+mo este sistema va a facilitar su trabajo mejorar su eficiencia mediante la reducci+n de una supervisi+n directa

El sistema ?5B5 deber ser actuali*ado mejorado constantemente

$ener en cuenta que el sistema ?5B5 s+lo puede aplicarse en fbricas que

impliquen producci+n continuaDesventajas de ?5B5

3n pla*o de abastecimiento demasiado &rande e%clue la elecci+n del

m!todo ?anban Pues tendra mu desocupados a los trabajadores


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El sistema no tiene nin&una anticipaci+n en caso de fluctuaciones mu

&randes e imprevisibles en la demanda Puede anticiparse a ellas pero nosolucionarlas

Es difcil de imponerles este m!todo a los proveedores

.as aplicaciones son limitadas (solamente para una producci+n continua orepetitiva) El m!todo ?5B5 es aplicable a producciones de tipo 'masa' paralas cuales el n-mero de referencias no es mu elevado, la petici+n es re&ular o areducidas variaciones

L 4educir el n-mero de ?anban sin aportar de mejoramientos radicalesal sistema de producci+n, arrastrar retrasos de entre&a de esperaentre operaciones en consecuencia, p!rdidas importantes

L o ha tenido el !%ito ni ha lle&ado al +ptimo funcionamiento cuandoha sido implementado en or&ani*aciones occidentales 3no de las

principales causas de ello, las enormes diferencias culturales5.5 TIPOS DE BANAN

3n sistema ?5B5 es un sistema de producci+n altamente efectivo eficienteEs una herramienta que sirve para conse&uir la producci+n G"ust in $imeH

Es una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cua informaci+n es -til parasaber qu! se va a producir, cunto se va a producir, c+mo se va a producir c+mose va a transportar, entre otra informaci+n

TIPOS DE BANAN

Se establecen principalmente dos tipos te tarjetas ?anban:

K B!n%!n de $rodin-/ontiene la orden de producci+n

K B!n%!n de r!n#$ore-3tili*ado cuando se traslada un producto

Pero e%isten otros tres tipos:

L B!n%!n r/ene-Emitido en caso de escase* de un componente

L B!n%!n de e&er/eni!-/uando a causa de componentes defectuosos,

averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo e%traordinario en fin desemana se producen circunstancias ins+litas

L B!n%!n de $roveedor- Se utili*a cuando la distancia de la planta alproveedor es considerable, por lo que el pla*o de transporte es un t!rminoimportante a tener en cuenta


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P!r! !"!n0!r e" $ro$#io2 #e !e #o de2 $or "o &eno#2 e#o# i$o# deBANAN-

B!n%!n de Prodin

#ndica el tipo la cantidad a fabricar por el proceso anterior Es utili*ado en lneas de ensamble otras reas donde el tiempo de setup

es cercano a cero Para su aplicaci+n en lneas de producci+n, la tarjetadebera estar puesta delante de la primera pie*a de trabajo

El ?anban de Producci+n puede ser usado acumulando las tarjetas en unacaja, de manera de comen*ar la producci+n cuando se haa recolectadouna cierta cantidad de tarjetas

B!n%!n #e!"!dor

Este tipo de ?anban es conveniente para controlar los niveles m%imos

mnimos de partes o materiales de producci+n, s+lo con una tarjeta Es una especie de seal para especificar el lote de fabricaci+n Este

?anban acompaa a la caja que contiene el lote /uando los pedidosretirados lle&an a la posici+n sealada por el ?anban (como el punto de reorden), habr que poner en marcha la orden de producci+n en el procesoanterior

B!n%!n de Tr!n#$ore enre Proe#o#

Especifica el tipo la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior


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Esta tarjeta debe ser utili*ada para retirar de la estaci+n de trabajo anterior

los elementos necesarios para fabricar los productos en el procesoposterior

B!n%!n de Proveedore#

Es utili*ado para reali*ar pedidos a un proveedor contiene instrucciones a se&uirpara entre&ar las pie*as o materiales

P!r! on#e/ir i&$"!n!r n #i#e&! B!n%!n de &!ner! e'iiene 9 8e no/enere $o#i%"e# $ro%"e&!# o de'iieni!# 'r!# #e de%e re#$e!r "!##i/iene# re/"!#-

Re/"! 1-o se debe mandar producto defectuoso a los procesos sucesivos

.a producci+n de productos defectuosos implica costos tales en materiales, equipo mano de obra

Re/"! 7-.os procesos si&uientes requerirn s+lo lo necesario

Esto si&nifica que un proceso pedir el material que necesita al proceso anterior,en la cantidad necesaria en el momento adecuado

Re/"! ;. Producir solamente la cantidad e%acta requerida por el procesosubsecuente

Esta re&la se establece con la condici+n de que el mismo proceso debe restrin&irsu inventario al mnimo

Re/"! .Estabili*ar racionali*ar el proceso


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EJEMPLOS DE TARJETAS DE BANAN

5.> IN*ORMACION EN LA TARJETA BANA

Esta t!cnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patr+n basadoen las necesidades de producto terminado o embarques, que son los &eneradoresde la tarjeta de >anban, que se enviaran directamente a las mquinas inectoraspara que procesen solamente la cantidad requerida

5 cada pie*a le corresponde un contenedor vaco una tarjeta, en la que seespecifica la referencia (mquina, descripci+n de pie*a, etc!tera), as como la


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cantidad de pie*as que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes deser trasladado a otra estaci+n de trabajo, por citar un ejemplo/omo re&la, todos cada uno de los procesos debern ir acompaados de sutarjeta >anban

.a etiqueta ?anban contiene informaci+n que sirve como orden de trabajo, esta essu funci+n principal, en otras palabras, es un dispositivo de direcci+n automticoque nos da informaci+n acerca de qu! se va a producir, en qu! cantidad, medianteque medios, como transportarlo

Bsicamente ?anban nos servir para lo si&uiente:

Poder empe*ar cualquier operaci+n estndar en cualquier momento

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo

Prevenir que se a&re&ue trabajo innecesario a aquellas +rdenes aempe*adas prevenir el e%ceso de papeleo innecesario

8tra funci+n de ?anban es la de movimiento de material, la etiqueta ?anban sedebe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente selo&rarn los si&uientes puntos:

Eliminaci+n de la sobreproducci+n

Prioridad en la producci+n, el ?anban con ms importancia se pone primero

que los dems

Se facilita el control del material

El ?anban como un sistema de mejoramiento de la productividad

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos niretrasos en la entre&a de un producto determinado es un factor de sumaimportancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercadocomo el actual, que e%i&e respuestas rpidas cumplimientos en calidad, cantidad tiempos de entre&a

Por lo tanto, la implementaci+n de sistemas de producci+n ms eficientes halle&ado a ser un factor que se debe marcar como primordial por implementar enlas plantas productivas

.a implementaci+n de sistemas de producci+n que lo&ren en la actualidad cumplircon las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer&randes inversiones en costosos sistemas de automati*aci+n, o en &randesmovili*aciones rediseos de laoutI, lneas de producci+n En realidad, con


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un anlisis adecuado de las situaciones los elementos con los que se cuenta, sepuede lo&rar desarrollar al&-n sistema efectivo que cumpla con las necesidades que no sea causa de una inversi+n maor

.os resultados mostrados por el sistema ?anban, cuando se implementaron en

estados ambientales se&uros, se desempean desde lue&o e%cepcionalmentebien Sin embar&o, los sistemas ms tradicionales usados en los Estados 3nidostambi!n muestran este buen desempeo 5l contrario, ha otros ambientes deplanta en que todos los sistemas se desempean mucho peor Esto su&iere quelos factores en s mismos son la clave para un mejoramiento estructuralSimultneamente se reducen los tiempos de Setup los tamaos de lote seencuentran como la -nica manera efectiva de cortar los niveles de inventario mejoran servicio al cliente

o se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

.a producci+n de productos defectuosos implica costos tales como la inversi+n enmateriales, equipo mano de obra que no va a poder ser vendida Este es elmaor desperdicio de todos

Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenirque este no vuelva a ocurrir

En este punto es menester hablar de la llamada 5utonomati*aci+n o "ido>a,cuo si&nificado en japon!s es control de defectos aut+nomo

Solamente la informaci+n que est contenida en las tarjetas ?anban es la

considerada oficial, evitndose de esta forma especulaciones en lo que se refierea la producci+n Es mu importante que est! bien balanceada la producci+nJ si esque fuere as, obtendremos los si&uientes beneficios:

4educci+n en tiempo de producci+n

5umento de productividad

4educci+n en costo de calidad

4educci+n en precios de material comprado

4educci+n de inventarios

/uando las etiquetas no pueden ser pe&adas al material por ejemplo, si el materialest siendo tratado bajo calor, !stas debern ser col&adas cerca del lu&ar detratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso


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#ndican al proveedor que produ*ca un nuevo contenedor para sustituir al quehaba trasladado hasta el almac!n de materias primas del cliente

Para aplicar este sistema debe haber una confian*a entre proveedorcliente /adave* se utili*a en ms empresas a que es ms fle%ible ante los cambios de

mercado, debido a que no acumula stoc>s 8frece un producto de calidadEste tipo de etiquetas es utili*ado en reas tales como:

Prensas

=oldeo por confecci+nJ ,

Estampado

IN*ORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA BANAN.

.a informaci+n en la etiqueta ?anban debe ser tal, que debe satisfacer tanto lasnecesidades de manufactura como las del proveedor del material

.a informaci+n necesaria en una etiqueta ?anban es la si&uiente:

-mero de parte del componente su descripci+n

ombre@-mero del producto

/antidad requerida

$ipo de manejo de material requerido

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

Punto de reorden

Secuencia de ensamble@producci+n del producto

E"E=P.8S DE $542E$5S ?5B5


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5.F CLCULO DEL NMERO DE BANAN.

El ?anban es el m!todo de autori*aci+n de la producci+n del movimiento demateriales en el sistema "#$

El prop+sito del ?anban es sealar la necesidad de ms partes ase&urar queestas produ*can a tiempo para apoar la fabricaci+n o el ensamble subsecuente$odos los otros operadores de maquinas proveedores reciben las ordenes deproducci+n (tarjetas ?anban) de los centros de trabajo (usuarios) subsecuentes Sila producci+n debe detenerse durante un tiempo en los centros de trabajousuarios, los centros de trabajo proveedores pronto se detendrn, puesto que ano recibirn +rdenes ?anban para ms material

3no de los aspectos de los sistemas esbeltos, el $PS en particular que harecibido maor divul&aci+n es el sistema ?anban desarrollado por $8M8$5 Serefiere a las tarjetas que se utili*an para controlar el flujo de producci+n en lafbrica En el sistema ?anban ms elemental, se coloca una tarjeta en cadacontenedor de artculos producidos El contenedor almacena un porcentajedeterminado de las necesidades diarias de producci+n de ese artculo /uando elusuario de esas partes vaca el contenedor, la tarjeta se retira del mismo secoloca en un dispositivo de recepci+n El contenedor vaci+ es llevado a al rea dealmacenamiento, la presencia de la tarjeta en el dep+sito indica que esnecesario producir ms de esas partes para llenar otro contenedor, el cual se

devuelve a un rea de almacenamiento El ciclo vuelve a empe*ar cuando elusuario de las partes reco&e el contenedor con la tarjeta adjunta

El sistema ?anban es un sistema de control fsico que consiste en tarjetas recipientes Para fines de e%plicaci+n, sup+n&ase que se utili*an ocho recipientesentre los centros de trabajo 5 B (5 provee a B) que cada recipiente le cabene%actamente 7I partes El inventario m%imo que puede e%istir entre estos doscentros de trabajo es entonces NI unidades (O%7I) dado que la producci+n en elcentro de trabajo se detendr cuando todos los recipientes est!n llenos

.o importante acerca del sistema ?anban es que es de naturale*a visual $odaslas partes se colocan limpiamente en recipientes de tamao fijo 5 medida que seacumulan los recipientes vacos, queda claro que el centro de trabajo productor seest quedando atrs Por otro lado, cuando se llenan todos los recipientes, laproducci+n se detiene El tamao del lote de producci+n es e%actamente i&ual aun recipiente de partes


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$8M8$5 emplea un sistema de dos tarjetas, basado en una tarjeta de retiro unatarjeta de +rdenes de producci+n, a fin de controlar ms estrictamente lascantidades retiradas

.os materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro, producci+n nodebe de iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de producci+n .as tarjetasse colocan en los contenedores cuando la producci+n se pone en marcha

Deer&in!in de" nK&ero de B!n%!n

El n-mero de contenedores autori*ados en el $PS determina la ma&nitud delinventario autori*ado .a &erencia tendr que tomar dos decisiones: () el n-merode unidades que debern de colocar en cada contenedor, (7) el n-mero de

contenedores que irn vendrn entre la estaci+n del proveedor la estaci+n delusuario .a primera decisi+n equivale a determinar el tamao del lote, lo querequiere balancear el costo de preparaci+n con el costo de mantener el inventarioen e%istencia, entre otras consideraciones

El n-mero de contenderos que van vienen entre dos estaciones influedirectamente en las cantidades del inventario de trabajo en proceso el inventariode se&uridad .os contenedores pasan determinado tiempo en producci+n, en unafila de espera, en un lu&ar de almacenamiento o en trnsito .a clave paradeterminar el n-mero de contenedores consiste en estimar el tiempo promedio de

entre&a necesario para producir partes suficientes para llenar un contenedor Eltiempo de entre&a es funci+n del tiempo de procesamiento por contenedor en laestaci+n del proveedor, el tiempo de espera durante el proceso de producci+n eltiempo requerido para manejo de materiales El n-mero de contenedoresnecesario para el trabajo de la estaci+n de usuario es i&ual a la demandapromedio durante el tiempo de entre&a, ms cierto inventario de se&uridad paracompensar cualquier circunstancia inesperada, dividido entre el n-mero unidadesque pueden colocarse en un contenedor

Por lo tanto el n-mero de contenedores es:

k=Demandapromedioduranteeltiempodeentrega+Inventariodeseguridad

Nmerodeunidadesporcontenedor

k=d ( + ) (1+)

c


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Donde:

> n-mero de contenedores para una parte

d demanda diaria esperada para la parte, en unidades

tiempo promedio de espera durante el proceso de producci+n ms el tiempo

de producci+n ms el tiempo de manejo de materiales por contenedor, enfracciones de da

tiempo promedio de procesamiento por contenedor, en fracciones de da

c cantidad en un contenedor estndar de las partes

una variable de poltica que a&re&a inventario de se&uridad para cubrirse en

circunstancias inesperadas ($8M8$5 usa un valor de no ms de IQ)

El n-mero de contenedores debe de ser un n-mero entero Si se redondea > haciaarriba se tendr ms inventario, en tanto que si > se redondea hacia abajo, setendr un inventario menor

.a cantidad del contenedor, c, el factor de eficiencia , son variables que la

&erencia puede usar para controlar el inventario Si se ajusta c, cambia el tamaode los lotes, si se justa , cambia la cantidad del inventario de se&uridad El

sistema ?anban permite que la &erencia realice ajustes finos en el flujo demateriales de dicho sistema de manera sencilla

$ambi!n podemos determinar el n-mero de recipientes necesarios para operar uncentro de trabajo como una funci+n de la demanda del recipiente del tiempo decirculaci+n de !ste Esto queda ms claro si se utili*a la si&uiente f+rmula:

n=

DT

C

Donde n n-mero total de recipientes

Dtasa de demanda del centro de trabajo usuario


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/tamao del recipiente en n-mero de partes, &eneralmente menor que el I porciento de la demanda diaria

$tiempo que le tome a un recipiente terminar una vuelta entera: llenando, espera,movimiento, uso re&reso para ser llenado de nuevo (5 esto tambi!n se le llama

tiempo de entre&a)

Eeriio#-Deer&in!in de" nK&ero orreo de onenedore#

1.-Resterville 5uto Parts/ompan fabrica unidades de bra*o de balancn que seutili*a en los sistemas de direcci+n suspensi+n de camiones con tracci+n en lascuatro ruedas 3n contenedor tpico de partes pasa II7 das en procesamiento IIO da en manejo de materiales periodos de espera durante su ciclo demanufactura .a demanda diaria de esa parte es de 7III unidades .a &erencia

considera que la demanda de la unidad de bra*o de balancn es lo suficientementeincierta para justificar un inventario de se&uridad equivalente al IQ de suinventario autori*ado

a) si ha 77 partes en cada contenedor, cuntos contenedores debenautori*arseT

b) supon&a que &racias a una propuesta para revisar la distribuci+n fsica de laplanta, el tiempo de manejo de materiales de espera se reducira a IIN da porcontenedor /untos contenedores se necesitaranT

Soluci+n inciso a)

d demanda diaria7III unidades

tiempo promedio de procesamientoII7 da

tiempo en espera, manejo de materialesIIOda

c cantidad en partes en un contenedor 77

II (IQ)

k=d (+ ) (1+)

c =

2000(0.08+0.02)(1+0.10)22

=220

22=10 contenedores


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Soluci+n inciso b)

d demanda diaria7III unidades

tiempo promedio de procesamientoII7 da

tiempo en espera, manejo de materialesIIN da

c cantidad de partes en un contenedor 77

II (IQ)

k=d (+ ) (1+)

c =

2000(0.06+0.02)(1+0.10)22

=176

22=8contenedores

Pno de dei#in.6el tiempo promedio de entre&a es de + /on un tiempo

de entre&a de I, se necesitan I contenedores Sin embar&o si la distribuci+nmejorada de la instalaci+n reduce el tiempo de manejo de los materiales el

tiempo de espera a IIN solo se necesitan O contenedores El inventario

autori*ado de la unidad del bra*o de balancn es de >c unidades Por tanto para a)el inventario m%imo autori*ado es de 77I unidades, pero en la parte b) es de solo

UN unidades Si reduce + en 7IQ, se reducira el inventario de la parte en

7IQ

7.6Sup+n&ase que la demanda en el si&uiente centro de trabajo es de 7 partes porminuto que un recipiente estndar puede contener 76 partes $ambi!nsup+n&ase que le toma II minutos a un recipiente dar una vuelta completadesde el centro de trabajo 5 al centro de trabajo B de re&reso a 5, incluendotodos los preparativos, corridas, movimientos tiempos de espera En este caso,se necesitan O recipientes

n=

DT

C=n=

2 (100)25 =

8

El inventario m%imo es i&ual al tamao del recipiente multiplicado por el numerode recipientes O%767II unidades, puesto que lo mas que se puede tener estodos los recipientes llenos


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#nventario m%imo n /D$

El inventario puede disminuir si se reduce el tamao de los recipientes o lacantidad que de ellos se utili*a Esto se lleva a cabo mediante la reducci+n deltiempo necesario para circular un recipiente, lo que inclue el tiempo de

preparaci+n de su mquina, el tiempo de operaci+n, los tiempos de espera, o lostiempos de despla*amiento /uando se ha reducido cualquiera de estos tiempos,la administraci+n puede eliminar las tarjetas ?anban del sistema el n-merocorrespondiente de recipientes

Es responsabilidad de los &erentes de los trabajadores en un sistema "#$ reducirel inventario mediante un ciclo constante de mejora .a clave est en reducir eltiempo de entre&a

5.G JIT EN EL SECTOR SER@ICIOS

Si se considera que el sistema "#$ no es ms que un m!todo para reducir losniveles de e%istencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector serviciosresulta bastante limitada Sin embar&o, sabemos que el sistema va mucho msall de la reducci+n de los stoc>s, persi&ue eliminar el desperdicio, dar maoruniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relacionescon los proveedores ajustar rpidamente el sistema productivo a las variacionesde la demanda

/8=8 5P.#/54 "#$ 5 .8S SE4V#/#8S

.as or&ani*aciones las operaciones de servicios dentro de las firmas demanufactura presentan una interesante oportunidad para aplicar los conceptos de"#$

5unque ha muchas diferencias entre servicio manufactura, tambi!n compartenla maor parte de los atributos bsicos de producci+n 5mbos, manufactura servicios emplean procesos que a&re&an valor a las entradas bsicas para crear elproducto o servicio final

"#$ se enfoca en procesos no en productos Puede aplicarse a cualquier &rupo deprocesos, desde manufactura hasta producci+n de servicios .a meta "#$ es hacerpropuestas para cada paso del proceso de producci+n con objeto de determinar siaade valor al producto o servicio Si la etapa no aade valor, entonces el procesorequiere rediarse De esta manera los procesos son &radualmente mejorados

$anto manufactura como servicios pueden ser mejorados con "#$ porque ambosson sistemas de procesos de producci+n porque esta filosofa esencialmenteest orientada al proceso a la eliminaci+n de desperdicios .os temas "#$ para el


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mejoramiento de procesos deberan aplicarse i&ualmente en un medio ambientede servicios

C&o en!!n "o# $rini$io# JIT en #erviio#?

.os temas de "#$ son aplicables a todas las reas de manufactura, sin importar lat!cnica especifica que se aplique Debido a que est orientada al proceso en lu&ardel producto, puede aplicarse i&ualmente bien a la producci+n de servicios Por lotanto, el "#$ tambi!n diri&e al&unos principios hacia la administraci+n deoperaciones de servicios

Visibilidad total

Visibilidad total si&nifica que el equipo, &ente, material, procesos flujo de procesoson visibles para todos los participantes del proceso de producci+n .a visibilidadtiene una importancia especial desde el punto de vista mercadotecnia para losproveedores de servicios, porque los clientes participan en el proceso El procesode servicios frecuentemente es la evidencia tan&ible del valor la calidad elservicio .a visibilidad a&re&ada a un buen diseo del proceso de producci+n delservicio, favorece la percepci+n del cliente acerca de la calidad del servicio

7 Sincroni*aci+n balance

Sincroni*aci+n balance se refieren a la habilidad de emparejar el ciclo de ventaal ciclo de producci+n el ciclo de producci+n al ciclo de abastecimiento Este esel concepto de si no lo necesito ahora, no lo ha&o ahora 3na operaci+nbalanceada se desarrolla en proporci+n a cada etapa de producci+n porque elproceso esta sincroni*ado el inventario e%tra es eliminado .a sincroni*aci+n elbalance hacen posible un flujo suave de producci+n sin requerir controlescomplicados


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Para los servicios se requiere sincroni*ar las ventas con la producci+n casiperfectamente porque los clientes no esperan por el servicio si tienen otrasalternativas

; 4espeto por la &ente

.a &ente en la lnea de fue&o es responsable de la producci+n de "#$ Ellos tienenuna &ran capacidad, a veces sin e%plotar, para resolver problemas de producci+n,tanto simple como compleja .os empleados deben suponer como trabajara elsistema, identificar quitar obstculos redefinir el proceso implementando susideas Enfocarse en &rupo crculos de calidad permite a los empleados aor&ani*arse para el mejoramiento continuo

.os productores "#$ deben contratar &ente por sus ideas tanto como por susmanos

.os empleados son casi siempre los responsables de la calidad, consistencia

valor del servicio Son responsables de vender el servicio durante cada encuentrocon el cliente El respeto por la &ente es una manera de sobrevivir en la industriadel servicio

1le%ibilidad

.a fle%ibilidad se refiere a la habilidad de adaptar el proceso rpidamente paraproducir lo que los clientes quieran sin desperdiciar recursos .os productos deservicios deben ser especialmente fle%ibles porque deben producir un servicioinstantneo tal como el cliente lo desee

6 =ejoramiento contin-oMa que "#$ es una filosofa, no un sistema, no termina cuando se completa laimplementaci+n del proecto Esto es una visi+n de un ideal absoluto que nopuede tomarse en la prctica actual =ejoramiento continuo involucra moversesiempre hacia el ideal mediante la reali*aci+n de pequeas mejoras al proceso

N 4esponsabilidad por el medio ambiente

"#$ asume que aquellos que disean, administran operan el proceso deproducci+n son totalmente responsables de los resultados o ha cabida para laslees de =urph en una operaci+n "#$ .os problemas no son inherentes alproceso, estos se pueden eliminar teniendo una actitud de perfecci+n el tiempo,atenci+n creatividad para e%perimentar mejoras en el proceso

.as operaciones de servicios no tienen ms cabida para errores que lamanufactura .os empleados tienen todava ms impacto sobre el funcionamientode una industria de servicio que en el proceso de producci+n =s aun, laresponsabilidad por el medio ambiente si&nifica ser totalmente responsable por el!%ito o falla del servicio /ada empleado debe tener responsabilidad total por


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cada momento de verdad que se presenta durante el contacto con el cliente porla mejor del proceso de producci+n

U Enfoque holsticas

=uchos consultores "#$ puede relatar historias de cliente que implementan

m!todos "#$ en pequeas reas de sus fabricas que no han visto beneficio entermino de mejoras subtanciales en &anancias "#$ trabaja mejor cuando esimplementado en la compaa como una t!cnica de reducci+n de inventario $odoslos departamentos todos los niveles de operaci+n se involucran en la eliminaci+nde desperdicios El acercamiento parcial crea isla "#$, pero falla al tratar deconse&uir mejorar la competitividad de la firma

O Sencille*

"#$ enfati*a la sencille* sobre la complejidad la sofisticaci+n .a sencille* esnecesaria para el control sobre el proceso de producci+n por medio de los

trabajadores Este auto control mejora la confiabilidad del producto o servicio .asencille* se requiere adems para el entendimiento del proceso

T3ni!# JIT !$ro$i!d!# $!r! #erviio.

8r&ani*aci+n con &rupos de soluci+n de problemas =ejoramiento del manejo de la limpie*a o house>eepin& =ejoramiento de la calidad /larificar el flujo del proceso 4evisar tecnolo&as de equipo de proceso ivel de capacidad de instalaci+n

Eliminar actividades innecesarias 4eor&ani*ar la confi&uraci+n fsica #ntroducir sistema de jale Desarrollar redes de proveedores

5.H PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIN TOOTA

El sistema de produccion toota ($PS) lo cual nos menciona que el desarrollo de

$PS se acredita a $aii/hi 8hno, jefe de producci+n de $oota en el perodoposterior a la Se&unda 2uerra =undial "#$ se convirti+ en un sistema -nico dematerial flujos de informaci+n para controlar el e%ceso de producci+n

'"ustoatiempo' si&nifica que, en un proceso continuo, las pie*as necesarias parael montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento en la cantidaden que se necesitan


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Por qu! siendo el $PS ($oota Production Sstem) un modelo ampliamentedocumentado, son pocas las empresas que han sido capaces de implantarlo con!%itoT El error frecuente que se comete es identificar el $PS con la implantaci+nen el taller de herramientas como "#$ ("ust #n $ime), ?5B5, 6SWsX, olvidandodos aspectos fundamentales del !%ito de $oota:

"#$, ?5B5, 6SWsX, no son el $PS, son s+lo herramientas, no son s+lo

para el taller, sino para toda la or&ani*aci+n El $PS es ms que un >it de herramientas, es una filosofa, una cultura, un

modelo de empresa que se caracteri*a por un proecto a lar&o pla*o poruna corresponsabilidad !tica de todos cada uno de sus a&entes

OJETI@OS DE LA IN@ESTI,ACIN

Dar a conocer el tema de sistema de produccion toota ($PS) la

importancia que tiene dentro de dicha empresa

=ejorar las operaciones productivas empleando el sistema ($PS)

Producir a bajos costos pequeas cantidades de productos variados

LA EPERIENCIA TOOTA

El sistema $oota tuvo su ori&en en la necesidad particular en que se encontr+"ap+n de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productosJ mstarde aquel evolucion+ para convertirse en un verdadero sistema de producci+n


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5 causa de su ori&en, este sistema es fundamentalmente competitivo en ladiversificaci+n El sistema $oota es mu elsticoJ se adapta bien a lascondiciones de diversificaci+n ms difciles M as es porque fue concebido paraello

Para 8hno, in&eniero jefe de $oota, la esencia del sistema determinado por suintenci+n fundadora consiste en concebir un al&o adaptado a la producci+n devol-menes limitados de productos diferenciados variados

El objetivo es: 'producir a bajos costos pequeas cantidades de productosvariados' El espritu $oota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en laestandari*aci+n la uniformidad 8hno insiste siempre en dos puntos El m!todo$oota es la combinaci+n de dos principios o pilares Estos son: .a producci+nen el momento preciso la autoactivaci+n de la producci+n El resto es cuesti+nde t!cnicas de procedimientos de instauraci+n

Si#e&! de Prodin To9o!

El sistema $oota se basa esencialmente en dos &randes pilares: la innovaci+nen la &esti+n del trabajo en los talleres en los mecanismos de control internode la empresa

Por su parte, la automati*aci+n consiste en que la mquina se encuentraconectada a un mecanismo de detenci+n automtico, de forma que interrumpa laproducci+n ante una situaci+n anormal, lo&rndose de esta forma prevenir laproducci+n de productos defectuosos detectar las anormalidades permitiendosu correcci+n su prevenci+n futura /on este sistema la mquina s+lo requerirla atenci+n de un operario en las situaciones anormales, haciendo posible queun mismo trabajador controle varias mquinas simultneamente reduci!ndoseas el n-mero de ellos, lo que incrementa el rendimiento de la producci+n .adetenci+n del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamientode la mquina posibilita, a su ve*, la prevenci+n de futuras anomalas, las cualesno se subsanaran si fuera un mismo operario el encar&ado de controlarla repararla

Jido! (r!dido $or !"/no#!ore# o&oAono&i0!in

Po!69oe (! $re%! de '!""o#)

J# in i&e

Md!


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3n flujo de trabajo si&nifica que se aade valor al producto en cada procesomientras va avan*ando Esto contrasta netamente con los sistemas deproducci+n en serie, donde las mercancas son transportadas en cintasJ en estoscasos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo 'for*ado a fluir',durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del

proceso, as como movimientos de los trabajadores que no suponen pro&resoal&uno en la producci+n .a idea bsica que subace en el planteamiento de$oota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad deaudarse en situaciones de necesidadJ de esta manera, se estudiancombinaciones de trabajo distribuci+n del mismo que permitan reducir eln-mero de empleados favorecer la colaboraci+n entre los mismos

3na forma de or&ani*ar el taller como la sealada hasta aqu permite no s+loincrementar la productividad reducir costes por las ra*ones apuntadas sino queadems (al basarse en la autoactivaci+n, en la des especiali*aci+n en la

polivalencia de los trabajadores) permite obtener una producci+n fle%ible, hacerms verstiles los equipos producir una &ama ms variada de productos conequipos utillaje ms reducidos pero mejor utili*adas

Por -ltimo, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador deprotocolos un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de laempresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, de incentivosinternos en &eneral), como a otras empresas (en relaci+n con el tipo desubcontrataci+n, de distribuci+n del valor aadido, participaci+n delsubcontratista en los resultados de la innovaci+n, e incluso en el beneficio)

AUTONOMATI+ACIN AUTOACTI@ACIN

.o que 8hno denominar el principio de autonomati*aci+n, neolo&ismo forjado apartir de la contracci+n de las palabras autonoma automati*aci+n, es dotar decierta autonoma a las mquinas automticas 5 los dispositivos de or&ani*aci+nque conciernen a la ejecuci+n del trabajo humano se los denominaprocedimientos de 'autoactivaci+n' 8hno no solo procede por 'importaci+n' delprincipio de autonomati*aci+n, sino tambi!n por 'e%tensi+n' del concepto, alaplicarlo a situaciones de trabajo de operaciones que no movili*annecesariamente mquinas automticas El afn de evitar los desperdicios lasfallas esta en el meollo de los dispositivos de or&ani*aci+n

EL TPS *UE ESTALECIDO SORE LOS PILARES2 LLAMADOS JIDOBA 9JUST IN TIME

"ido>a es la capacidad que tienen las lneas de producci+n de detenerse cuandose detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retrasoen el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas mquinas que son


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capaces de detectar las anormalidades como por los propios trabajadores, quepueden presionar un bot+n que detiene inmediatamente la lnea De este modo,se previene que los defectos no pasen al si&uiente proceso, ase&urando as laconstrucci+n de la calidad durante todo el proceso de producci+n Fste, a su ve*,est nte&ramente controlado por dispositivos electr+nicos llamados P8?5

M8?E, que son los encar&ados de detectar las situaciones anormales de losprocesos crticos en el momento en que ocurren, detienen la lnea deproducci+n hasta que se realice la operaci+n correctamente

.os POBA6OBEson:

5quellos que detectan los errores producidos por un trabajador envan

un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pie*a

5quellos que detectan defectos de calibraci+n de equipos, por ejemplo,

falta de torque

/uando un trabajador detecta un problema lo informa a su $eam .eader (.os"efes De Equipo), tirando de un cordel que inmediatamente acciona un tableroluminoso llamado 5D8: un tpico m!todo de control visual que les permite alos $eam.eaders controlar si las actividades de producci+n estn procediendocon normalidad o no /onsecuentemente, el $eam .eader observar el problema definir las acciones de mejora inmediatas a se&uir

En palabras de $aii/hi 8hno: GSi un supervisor no conoce la e%istencia de unproblema, !ste no se trata, no se reali*an mejoras no se pueden bajar los

costos 5l detener una mquina cuando sur&e un problema, se puede identificarel mismo 3na ve* que se ha clarificado el problema, se reali*an mejorasH

E" # in i&e, si&nifica producir s+lo lo necesario, en el momento justo, en lacantidad necesaria Esto permite que el sistema de producci+n de distribuci+na los concesionarios sea fle%ible ase&ure que cada cliente compre el vehculode la especificaci+n color que desea lo obten&a en el pla*o ms breveposible El "3S$ # $#=E apunta a producir productos de calidad al ms bajocosto de manera ms eficiente Para ello, se pro&rama una secuencia deproducci+n balanceada se minimi*an los stoc>s (.as acciones)

E" #i#e&! PULL2dentro del proceso de producci+n, si&nifica solicitar las pie*asque se necesitan, cuando se necesitan en la cantidad e%acta necesaria

E" '"o onino implica la eliminaci+n rpida definitiva de los problemas quedetienen las lneas de producci+n Es la eliminaci+n del estancamiento deltrabajo durante los procesos, produciendo una sola pie*a en un tiempo deproducci+n


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E" TABT TIMEes el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o uncomponente En sntesis, es la velocidad constante sincroni*ada requeridaentre las lneas de producci+n

Para ejecutar el "3S$ # $#=E, el sistema de control visual que se utili*a en las

plantas $oota es el ?5B5, que si&nifica Gtarjeta de controlH Es una tarjetaque contiene informaci+n sobre datos del proveedor, la pie*a que !ste provee el lu&ar donde se encuentra dentro de la planta Sirve para abastecer en elmomento justo la cantidad necesaria de pie*as para las unidades que estn enproducci+n $ambi!n sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de pie*as aentre&ar diariamente

Un e'iiene (SPT) #er! i&$o#i%"e #in "!# re# %!#e# 8e "o ##en!n : e"TRAAJO ESTANDARI+ADO2 EL BAI+EN EL RESPETO POR LASPERSONAS.

TRAAJO ESTANDARI+ADO: indica que los procesos prcticas e%itosas seadoptan como estndar lue&o se las transfiere a las lneas de producci+n alos trabajadores, quienes una ve* que lo incorporan, lo reali*an siempre i&ualEst basado en la idea de que la calidad, la se&uridad el aumento de eficienciadeben ser comprendidos ejercidos con claridad por parte de los colaboradores

BAI+EN- si&nifica medir las mejoras en los procedimientos de trabajo losequipamientos, basndose en la filosofa $oota de Gmejora continuaH Elprincipal objetivo es eliminar el =3D5 (todo aquello que no a&re&a valor alproducto) que s+lo aumentan los costos de producci+n Ejemplos: =3D5 de

sobre producci+n, de espera, de inventario, de procesos, etc .as instancias de=3D5 son eliminadas de a una por los trabajadores para lo&rar el mnimo costo,incrementando la eficiencia de los procesos .as actividades de ?5#AEenfati*an las operaciones de trabajo manual que las efectuadas por equipos

5dems, ?5#AE no es una actividad reali*ada por especialistas, sino quepuede ser (debe ser) reali*ada por todos los empleados desde su lu&ar detrabajo

EL RESPETO POR LAS PERSONAS: si&nifica respetar al otro, poner todo elempeo en comprendernos entre todos los inte&rantes de la compaa, asumir

responsabilidades compartidas hacer todo lo posible para &enerar confian*amutua En $oota, respetamos los valores, creencias, maneras de pensar motivaci+n de todos los empleados, consideramos que cada individuo tiene elpoder creativo para el lo&ro independiente de sus objetivos personales,apuntando siempre al trabajo en equipo Por medio de la coordinaci+n colaboraci+n, el aporte del equipo es maor que la suma de sus miembros


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$oota tambi!n respeta a las personas capacitndolas para que se desarrollenplenamente en el trabajo

E4i#en v!rio# one$o# de" #i#e&! de $rodin To9o! a continuaci+nse mencionan brevemente

=anufactura "usto a $iempo, que si&nifica producir el tipo de unidadesrequeridas, en el tiempo requerido en las cantidades requeridas "usto a$iempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productosterminados permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda

7 5utonomati*aci+n ("ido>a) cuo si&nificado en japon!s es control de defectosaut+nomo .a autonomati*aci+n nunca permite que las unidades con defecto deun proceso flua al si&uiente proceso, deben de e%istir dispositivos queautomticamente deten&an las maquinas no se produ*can ms defectos .opeor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos

; 1uer*a de trabajo fle%ible (shojin>a) que si&nifica variar el n-mero detrabajadores para ajustarse a los cambios de demanda los empleados cuandomenos deben de conocer las operaciones, anterior posterior a la que estnreali*ando deben de ser capaces estar dispuestos a reali*ar diferentes tiposde actividades en cualquier rea de la compaa Si la compaa se preocupapor la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compaa

Pensamiento creativo o ideas creativas (Soi>ufu) que si&nifica capitali*ar lassu&erencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursosdisponibles para responder a esas su&erencias Es mejor no tener un pro&ramade participaci+n de los empleados que tener uno al cual no se le presta laatenci+n debida Si estamos pidiendo su&erencias para mejorar la compaadebemos de tener un sistema de respuesta a esas su&erencias

E. S#S$E=5 $8M8$5 M .5 /4#S#S DE. 184D#S=8

Sin embar&o, las cuestiones ms interesantes que plantea el sistema deproducci+n $oota sur&en al anali*arlo en relaci+n con los sistemas deproducci+n en serie, en particular con el fordismo, entendido !ste como

paradi&ma de la producci+n venta en serie, todo ello en el conte%to de lacrisis econ+mica de los aos setenta de las salidas a la misma

2racias al fordismo se lo&r+, mediante la introducci+n de la cadena de montajeen el proceso productivo la separaci+n entre concepci+n ejecuci+n en elproceso de producci+n, homo&enei*ar el ritmo de trabajo, evitar que los obrerospudieran ejercer control sobre el mismo , a la ve*, aumentare%traordinariamente los niveles de producci+n .a t!cnica supona la


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materiali*aci+n pro&resiva del saber de los trabajadores cualificados transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamenteespecificadas que el obrero reali*aba de forma mecnica

El incremento en los ritmos de trabajo en la productividad permitan la

producci+n en masa para que !sta tuviese salida en los mercados eranecesario el aumento simultneo del poder adquisitivo de los asalariadosJ ellofue posible &racias a los altos beneficios que ese sistema de producci+n&aranti*aba

De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles deconsumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia producci+nsiempre que se mantuviesen bajos precios salarios nominales suficientementeelevados Se trataba de hacer, como dijo 1ord, que los trabajadores fueran losconsumidores de los productos que fabricaban, de ah que se hable del

'fordismo' como un sistema de re&ulaci+n social que comporta tanto un tipo derelaci+n salarial como una pauta &eneral de consumo 2racias a !l se consi&ui+un clima &enerali*ado de consenso social laboral que permiti+ mantenerelevados los ritmos de acumulaci+n caractersticos de la se&unda post&uerramundial ($844ES .8PEA YY7, pp;6 ss)

5hora bien, para que este sistema de re&ulaci+n proporcione resultadossatisfactorios deben darse tres &randes condiciones: primero, que se manten&anunos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientesstoc>sJ se&undo, que se manten&a el consenso laboral que la pauta de consumo&eneral de los asalariados proporcionaJ tercero, que el sistema de producci+nen serie que lo caracteri*a sirva efectivamente para obtener la &ama deproductos que se demandan

APORTACIONES DE SIN,O.

GEl sistema de producci+n de $oota el justo a tiempoH

Estos sistemas tienen una filosofa de Gcero inventarios en procesoH Este nosolo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten lle&ara un determinado nivel de producci+n que nos permita cumplir el Gjusto atiempoH

0a varias ventajas que nos proporciona el sistema de Gcero inventariosH:

.os defectos de la producci+n se reducen al I Q por que al momento en

que se presenta uno, la producci+n se detiene, hasta eliminar sus causas

5l hacer esta reducci+n de cero defectos, se reducen tambi!n los

desperdicios otros materiales consumibles quedan tambi!n en ceros


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El espacio de las fbricas tambi!n se ve beneficiado, a que no tiene

necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados

Este sistema es confiable en cuanto a la entre&a justo a tiempo, a que se

obli&a a trabajar sin errores

Documents

INVESTIGACION DE EL SISTEMA JUSTO TIEMPO.docx