Investigación que para obtener el título de: Maestría en … · II 5 Roles en la empresa 39 III. Reingeniería 41 III 1 Objetivos del proceso de Mejora Integral 41 III 2 Enfoque

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

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REINGENIERÍA EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA,

"UNA EXPERIENCIA HUMANA"

Investigación que para obtener el título de:

Maestría en Administración de la Construcción

presenta:

Juan Carlos Godínez Ortega

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al acuerdo No. 00954061 de fecha 7 de marzo de 1995.

México D.F., septiembre de 2003.

AGRADECIMIENTOS

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Quiero agradecer a todas las personas que de una u otra forma lograra preparar este trabajo. A Rosy, mi hermana, creo que sin ella no podría haber realizado este trabajo y que además, a través de ella pude recuperar el valor de la esperanza. Al Ing. Rafael Fernández Zarco por creer siempre en mi, por su apoyo en tiempos difíciles, por ser mi amigo y por darme la oportunidad de trabajar en "La Empresa", en proyectos con él mismo y sobre todo en el proyecto que vino a culminar este trabajo. A "La Empresa" mi agradecimiento y mis respetos, también por apoyarme en épocas difíciles. Al Ing. Sergio Ruelas Moncayo por darme el empujón para estudiar la maestría que tanto placer me ha traído. Quiero agradecer también al Dr. Ubaldo Chávez Morales el entusiasmo que me contagió para la realización de este trabajo con sus comentarios y experiencias.

Debo extender así mismo un reconocimiento especial al Dr. Jesús Hugo Meza Puesto, por su tiempo y ayuda al leer, revisar y comentar en forma constructiva el manuscrito, en sus diversas etapas. Por último gracias al Instituto Tecnológico de la Construcción que recuerdo con mucho cariño por que en este lugar fue donde empezó uno de los cambios más grandes que he vivido.

DEDICATORIA

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A Alejandra, mi esposa, por su paciencia y amor incondicional; y a Sofía, mi hija, por su cariño y espíritu juguetón. A ambas por la sonrisa y el regocijo que trajeron a mi vida.

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RESUMEN DE LA INVESTIGACIÓN

La intención de este trabajo es dar a conocer la importancia del papel que jugo la comunicación interpersonal, desde las observaciones y puntos de vista que tuve como colaborador al trabajar conjuntamente con el Comité de Seguimiento de Mejora Integral (Directivos, Especialistas y Gerentes), con Consultores internos y externos, y con personal que ejecutara los nuevos cambios de la organización

La investigación consta principalmente de manifestar los sentimientos ante la circunstancia del cambio. Para ello hago hincapié en la diferencia de lo que comunican las personas al transmitir sus pensamientos y la otra al transmitir sus sentimientos, la primera lo que informa es siempre sobre las demás personas, es decir hablar de todos menos de ella, transmite sólo su pensar, aunque muchas personas utilicen la palabra "yo siento", sin embargo la segunda sólo puede hablar de si misma ya que es lo que siente, la mecánica es hablar siempre en primera persona, lo que provoca mas veracidad

Al comunicarnos con nuestros sentimientos se logra una verdadera comunicación, en este trabajo expongo casos reales de cómo los que promovían el cambio mostraban mascaras de "todo poderoso" y se les originaba más presión en la responsabilidad y compromiso Por otro lado los "elegidos" por los dioses (como los llamaban) prevaleció el temor principalmente de su propio futuro

Comienzo por señalar toda la promoción para el cambio, después resalto las inquietudes de los involucrados y termino por indicar si este cambio fue aceptado y cuales son las posibles barreras para ello

Sabemos que todo cambio nos crea íncertidumbre, sin embargo el cambiar es una elección que "aceptamos" y esta sera mas fácil si conocemos lo mas posible sobre sus ventajas y beneficios En este trabajo expongo que no basta con ser informados de todo lo nutrimental que pueda ser este cambio, sino, ademas y en mucho de la cultura de cada individuo

Por cuestiones sociales y económicas se llega a manipular los objetivos reales de la elección del cambio y se hacen promesas de triunfo, tener una mente positiva sobre el futuro prometedor no es criticable pero de algo que podemos estar seguros es que "elegir es renunciar" El que no renuncia a lo anterior por vivir el cambio no ha elegido y sera mas doloroso el cambio que de alguna manera puede no lograrse Creo que el renunciar y entregarse a lo nuevo facilitaría mas la pronta adaptación al cambio y por ende al triunfo tan esperado por todos

Cabe hacer mención de que de ninguna forma se juzga la manera de llevar a cabo la reingeniena y mucho menos de desacreditar a la empresa (que merece todo mi respeto) ni a la consultona y mucho menos al sistema SAP (que en mi poco conocimiento sobre el, llegue a valorarlo como una ayuda extraordinaria en el manejo de una empresa)

C l i o 1 B L I G T E C A

ÍNDICE

Introducción 6

I. Antecedentes 13 I 1 El Cambio 13 I 2 La Empresa 15 I 3 La Organización 16

I 3 1 Factores internos y externos 16 13 2 Organización de la empresa 17

II. Comunicación interpersonal 26 II 1 Tres elementos básicos de la comunicación 26 II2 Requisitos de la comunicación efectiva 27 II 3 Entendiendo la comunicación interpersonal 27

II 3 1 Conducta humana 27 II 3 2 Conducta en la familia 33

II 4 Sistemas familiares 36 II 5 Roles en la empresa 39

III. Reingeniería 41 III 1 Objetivos del proceso de Mejora Integral 41 III 2 Enfoque para lograr los objetivos del proceso de Mejora Integral 41 III 3 Fase I Y II 42 III 4 La Encuesta 48 III 5 Fase III 52

IN . Sistema Administrativo Electrónico "SAP" 62 I\ 1 Ventajas del sistema SAP 63 1\ 2 Módulos de aplicaciones 6^

Conclusiones 72

Bibliografía 76

Anexo 77

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INTRODUCCIÓN

Objetivo:

El objetivo de este trabajo es dar a conocer las barreras que se presentan en la comunicación de un proyecto de remgemena, asi como la diferencia que existe entre promover el cambio y realmente aceptarlo

Hipótesis: "ELEGIR SIGNIFICA RENUNCIAR"

El renunciar provoca "angustia", elegir sin renunciar "divide", renunciar sin elegir "disminuye", pero si renunciamos elegir "constituye", elegir maduramente "enseña" y elegir adecuadamente "humaniza" También No elegir es una elección

Descripción de las partes:

El presente trabajo se divide en 5 partes

La primera parte, llamada "Antecedentes", se describe la empresa como una organización y por que se creyó que era necesario el cambio Ademas se describe lo que significa el cambio asi como sus factores internos y externos (ref bibliográfica 1)

La segunda parte, llamada "Comunicación Interpersonal", se enuncia la clasificación de la comunicación y sus requisitos para que sea efectiva Se hace una reseña de lo que significa la comunicación interpersonal desde el origen de la conducta humana y en la familia por ser esta en donde se desarrolla primeramente la comunicación Y se realiza una comparativa de los roles de una familia con los de una empresa (ref bibliográfica 5,6,7 y S)

La tercera parte llamada "Reingeniería", se explica lo que representa el cambio desde dos tipos básicos estructural y cíclico, el primero como una transformación irreversible y permanente v el segundo como repetitivos y limitantes Debido a los tactores internos y externos se manifiesta la necesidad de cambiar en la empresa \ pertenecer a una de talla mundial y se decide formalizar la vision y los planes de negocio asi eomo eficientar y formalizar los procesos de operación y administración t i enfoque planteado sena contratar una consultona que ayudara a lograr estos objetivos y de ello nace tres fases importantes Fase I La Vision, Fase II El Rediseño y Fase III La Implantación (reí bibliográfica 1,2) Aquí presento un análisis de la comunicación que se presento entre todos los involucrados dei provecto a tra\es de una encuesta de aproximadamente 150 preguntas y respuestas, donde resalto los pensamientos y los sentimientos como la diferencia de lo efectivo y lo supuesto

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La cuarta parte, llamada "Sistema Administrativo Electrónico "SAP" se presenta una vision general en el cual se explica las ventajas, aplicaciones y la arquitectura del sistema El sistema se compone de módulos de aplicación que soportan todas las operaciones empresariales y están integrados en tiempo real A rai7 de la integración, cada vez que se introduce una modificación en un modulo de aplicación se actualizan automáticamente los datos de los restantes módulos de aplicación implicados (ref bibliográfica 4)

La quinta parte, "Conclusiones" En esta parte se encuentra un listado de las barreras principales que se dan en la comunicación al no tomar en cuenta los sentimientos tanto generados en el proceso del cambio como los ya arraigados en las personas desde su infancia Se hace énfasis de que, para aceptar el cambio, no es suficiente informar de todo lo "nutncional" que puede ser un proyecto sino que ademas se debe dar alternativas de solución a conflictos ya existentes en todo el personal de la empresa, tomando en cuenta que dichos conflictos solo son actitudes generadas en el pasado y que solo necesitan el pretexto para manifestarlos (ref bibliográfica 3) Por ultimo se concluye que el cambio significa renunciar, ya que, al pasar por un proyecto de reingeniena se renuncia-a actitudes y prejuicios que por mucho tiempo fueron los factores principales en el funcionamiento de sus labores y si se logra nada sera igual Deben estar conciente los promotores del cambio que los participantes dejaran todo para participar en una aventura que va mas alia de una simple implantación de sistemas y manifestarles que se correrá el nesgo donde todos eligieron ese cambio

Metodología utilizada:

La técnica utilizada principalmente fue la entrevista, en la cual se hace necesaria una sistematización en el método de acopio de datos, el cual suscita una atención principal De una u otra manera , en las organizaciones hay momentos en los que es imprescindible impartí! información, y momentos en los que es indispensable recoger información De la precision con que estos diferentes momentos se lleven a cabo, depende en gran medida el desarrollo v el crecimiento de las empresas El correcto manejo de la información es, pues básico para la retrodlimentacion organizacional (1) (ref bibliográfica 8,9)

1 a herramienta mas eficaz para la obtención de información es la entrevista, en tanto que se traía de un instrumento de precision que nos ayuda en la medida en que se sostiene en la interrelation humana o sea, en los hombres, y estos son la fuente de toda información

L a entrevista es una técnica que entre muchas otras, viene a satisfacer los requerimientos de interrelduon personal El termino entrevista proviene del francés "entrevoir", que significa ' \ erse uno al otro" Como en sus orígenes fue una técnica exclusivamente periodística se la ha \enido definiendo como la visita que se hace a una persona para interrogarla sobre ciertos aspectos v, después informar al publico de sus respuestas Sin embargo a pesar de un origen tan especifico, la entrevista ha devenido en una herramienta imprescindible para l I H i \k KOLLT H RuJutamicnto > Mjecuon de pergonal pp 61 (i^

8

médicos, abogados, maestros, trabajadores sociales, directores de empresa, etc., quienes la utilizan con el propósito de desarrollar un intercambio significativo de ideas dirigidas a una mutua ilustración, (ref. bibliográfica 8)

La definición de manera operacional de entrevista es:

" La entrevista es un intercambio verbal, que nos ayuda a reunir datos durante un encuentro, de carácter privado y cordial, donde una persona se dirige a otra y cuenta su historia, da su versión de los hechos y responde a preguntas relacionadas con un problema específico'*(2).

Expresado de otra manera:

"La entrevista es una forma oral de comunicación interpersonal, que tiene como finalidad obtener información en relación a un objetivo."

FIGURA 1. MODELO DE ENTREVISTA (A A.evedo i >

\uhoum Charles op In p ̂

9

Ahora bien, el intercambio no se efectúa únicamente por medio de palabras, sino también en el manejo de abundantes indicadores, como son la postura del cuerpo, la compostura y modales, el control personal, las reacciones emocionales, etc Incluso la palabra se maneja bajo una perspectiva logística, en tanto que se quiere satisfacer unos objetivos claros y precisos Sin embargo a pesar de este requisito, aparentemente frío y calculado, de la entrevista como vehículo de comunicación, el intercambio debe ser asentado en una solida interacción humana, la cual se sustenta en el paulatino incremento de relaciones socio-emocionales, ya que el acopio de datos deviene, por si mismo, en un proceso de aprendizaje, un proceso en el que las partes, al involucrarse, aprenden (ref bibliográfica 8)

Es por ello que la comunicación debe ser propiciada a través de un adecuado manejo del juego existente entre causa y efecto en base al patron de la conducta humana Dicho con otras palabras, la comunicación se puede estimular para que adquiera una determinada dirección, y asi provocar respuestas que serán percibidas con la mayor objetividad posible

La objetividad es un requisito de la entrevista que suele no cumplirse totalmente, en la medida en que las partes involucradas toman partido, o lo que es lo mismo , en el momento en que nuestros prejuicios nos cierran las puertas de la comprensión y se erigen como barreras que nos impiden arribar a la deseada reciprocidad dentro del ámbito de la entrevista (3)

Si graneásemos a la entrevista, la podríamos ubicar en base a dos vectores constantes el horizontal es el que nos conduce a la tarea (objetivo), y el vertical es el que nos dirige hacia el plano socio-emocional En la medida en que uno de los dos prevalezca sobre el otro, la entrevista pierde su eficacia y finalidad Es pues, la proveccion diagonal ascendente la que le proporciona su dimension mas satisfactoria al encuentro por que el avance en la obtención de la información esta determinado por la consolidación de la relación socio-emocional, consolidación que solo se alcanza con el establecimiento dt un genuino

Figura 2. Gráfica de la relación ideal entre los aspectos dt la entrevista i \ vivoi i

S(X l() i \KXIO\AL RAPPORT

TAREA (OBJETIVO)

Ct BIIIK C ohuí C C orno sclu.uon ir nin.stri nirst n i! p| 14 ¡4,

r; i i c I B L I D T E C A

a, la identificación total de ambas personas como indi

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"rapport", o sea, la identificación total de ambas personas como individuos pertenecientes y ubicables en un grupo social definible por medio de las señales que constantemente emanan de nuestro comportamiento, y de las cuales no nos podemos sustraer, dado que no hay persona que viva o actué en el vacio, ya que todo comportamiento humano se manifiesta como un cumulo de emociones, sentimientos y experiencias, todo lo cual puede o no devenir en conocimientos, pero que sin lugar a dudas son adquiridos en el seno de una sociedad particular

La entrevista es una de las muchas oportunidades de interacción que se nos presenta a diario, unas de ellas son ocasionales o momentáneas, otras son algo mas permanentes, pero todas satisfacen uno de los mas vitales requerimientos del ser social la necesidad de ubicar la identidad propia que se nos proporciona con el contacto con nuestros semejantes Si se acepta este aspecto de la entrevista, todo de lo que dentro de ella se puede vivir se reviste de un significado muy personal

La comprensión es un requisito indispensable del crecimiento humano, por que es a través de ella, que el proceso de individualización se lleva a cabo, de este poder ubicarnos en la realidad y distinguirnos de nuestros semejantes y de las cosas que nos rodean, depende de la consolidación de la identidad personal, que, en ultimo análisis, se entiende como el crecimiento al cual aludimos antes

La comprensión y el crecimiento son elementos que se mantienen intimamente relacionados Cuando los participantes en una entrevista se aceptan, distinguen e identifican, los canales de la comunicación se establecen, de tal modo que la información es susceptible de transmitirse con facilidad y efectividad, puesto que se da una apertura a nuevos estímulos y percepciones que apoyen el cambio en nuestro modo de pensar, y es esto lo que permite que aparezca el aprendizaje ya que la interacción se da en un definido ámbito de respeto mutuo

Las intenciones de cualquier individuo son privadas, aunque se dan casos en los cuales las ptrsonas las explican, un observador solo puede hacer conjeturas sobre ellas Uno de los aspectos que mas pueden confundir en una entrevista es el tratar de ver intenciones, en vez de proponerse percibir exclusivamente conductas Si se intenta dilucidar sobre las posibles intenciones de las personas, se puede incurrir en el grave error de no respetar la indi\idu ílidad de nuestros interlocutores Esta situación se da con bastante frecuencia, sobii. todo en aquellos sujetos que \iven la vida sin preocuparse por conocer asi mismos, mas que a un ni\el meramente superficial, y consideran que su conducta esta siempre fuera de cualquier discusión sobre ella, piensan que cada acción esta determinada en forma ricional c independiente, se indignan ante la sola idea de que ellos que se toman asi mismos como adultos puedan dejar de ver en su vida diana emociones y necesidades que acarrean desde su infancia Estas son personas que pueden percibir a los demás como "buenos o malos' preciándose de la precision de sus juicios Dentro del encuentro que se lleva a cabo en la entrevista, estas personas estaran incapacitadas para comprender al entrevistado ya que no son capaces de entenderse y comprenderse a si mismos de una manera total

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La causa efecto de los patrones de conducta de un individuo se encuentran determinados por la historia previa de la persona. Sus relaciones intra-personales e interpersonal es se encuentran íntimamente ligadas a sus realidades fisiológicas y psicológicas, siendo lo más importante el manejo que les ha venido dando a través del tiempo, en tanto necesidades Este manejo depende del entrenamiento que se le ha dado al individuo durante sus primeros años de vida, los que corresponden a una sene de influencias impuestas en forma arbitraria y que son determinantes en la formación de la actitud básica. Por ejemplo un niño que ha sido rechazado por sus padres se sentirá despreciado, incapaz de ser querido, inaceptable en un mundo hostil

La percepción es el ámbito donde se genera el conocimiento humano, tenemos que aprender a usarla lo mejor posible, evitando caer en la mezcla indistinta de ambos polos de esta dicotomía , para poder observar a los demás y a todo lo que nos rodea tal y como realmente son y no como queremos y necesitamos que sean, se requiere satisfacer una condición la de conocernos a nosotros mismos, ya que de otra manera no podemos esperar comprender a los demás y a lo que nos rodea

Además de los factores aquí mencionados, es importante resaltar que, una de las barreras mas importantes con la que se tropieza para la realización de una entrevista, se ubica en el mismo ocurrir del encuentro, ya que, de alguna manera, se trata de una situación artificial, en la cual el entrevistado, consciente de estar siendo objeto de una evaluación, se comportara "lógicamente" intentando guardar una compostura a la altura del evento Solamente puede salvarse esta barrera de afectación en el comportamiento si el entrevistador se gana la confianza de su interlocutor haciéndolo sentirse cómodo, a gusto, a tra\ es de un acertado manejo de la sinceridad

Asi pues, esto me llevo a considerar a la entrevista como experimento controlado, aunque la palabra experimento suela sugerir una realidad fría e impersonal, que es en lo que nunca debe caer

C omcntarios de los resultados obtenidos:

De la encuesta realizada sobre las dudas del proyecto de reingemería, tanto con los líderes del provecto como los participantes se pudo constatar la importancia que tiene la comunicación interpersonal, ya que debido a que sólo a través del cuestionario se tuvo la comunicación no se logro esta efectivamente Por una parte los colaboradores preguntaban algo que distaba mucho del sentir sobre el proyecto, por otro lado se interpretaba de acuerdo a los juicios de cada quien y finalmente se respondía con aspectos teóricos y nutrimentales del proyecto

Debido a mi participación ínter-activa en las preguntas y respuestas con cada uno de los involucrados pude obtener información que de alguna manera reflejo el verdadero sentir sobie el provecto

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Uno de los principales resultados fue darme cuenta que aunque los colaboradores habían elegido el reto de participar en este proyecto, no quena decir que realmente lo estuvieran aceptando

Como se comento anteriormente, el cambio no es cosa fácil, y menos aun cuando no se tiene un proceso de convencimiento sobre este

Como se puede observar en las preguntas de las entrevistas que tuve con los participantes, una de las mas frecuentes fue la de que pasaría con ellos al terminar el proyecto, haciendo mención de su puesto anterior, lo cual reflejaban un sentir nostálgico combinado con temor, al comentar verbalmente que ellos no sentían estar participando en algo que pudieran palpar su mejoría y que si estaban perdiendo su lugar que por vanos años se habían ganado

Pocos realmente pensaban en el futuro prometedor que les esperaba al terminar con el proyecto de remgemena, sin embargo, lo veían fuera de la empresa, ya que sus coméntanos eran sobre otras empresas, inclusive en el intenor del pais, que solicitaban especialistas ofreciendo un mejor sueldo

L alidad de la tesis:

En este trabajo reflejo la expenencia y mi manera de ver un proyecto de cambio donde podna ser de utilidad tomándolo como retroalimentacion para futuros proyectos de reingemena

El tomar en cuenta la comunicación interpersonal basándose en el método de la entrevista se rebasara en mucho los conceptos de una conversación o charla de un mero ínterrogatono o incluso, de una disertación, dado que este método se plantea como una forma oral de comunicación interpersonal, que tiene como finalidad obtener información en relación a un objetivo, permitiendo que sus participantes tengan la oportunidad de \ i \enuar la dinamita de la reciprocidad y de esta manera ayudar al Lambío que no sea de un proceso doloroso

Otra utilidad que pudiera tener este trabajo sena para aquellas personas que mi solo llevan a cabo un provecto de reingeniena sino para todos aquellos que llenen pensado promover el cambio \a sea en su hogar, familia, trabajo, ciudad, entorno etc

El tomar en cuenta los sentimientos previos de cada individuo LonduLira a un mejor entendimiento para poder solucionar verdaderamente todo aquello que pudiera ser un conflicto lo menos doloroso posible, y asi lograr que ti cambio sed todo un éxito > en el menor tiempo posible

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I. ANTECEDENTES

A finales de 1997, la Alta Dirección de la Compañía marco un nuevo rumbo convertirla en una empresa de clase mundial

Para lograr este objetivo, ademas de enfrentar el reto que representaba el cambio de siglo, se decidió iniciar con un proceso llamado "Mejora Integral"

Este proceso fue concebido y desarrollado como una solución integral que incluía a todas las empresas y obras de la Empresa y de esta manera contar oportunamente y en linea con toda la información, operativa y financiera, necesaria para la toma de decisiones estratégicas y operativas

Esta decision genero un cambio nada sencillo, significando para muchos una espada de dos filos, ya que por un lado representaba crecimiento, oportunidad e innovación y por la otra significaba amenaza, desorientación y revuelta

Por el gran respeto que me merece la compañía donde experimente el proceso de reingeniena, solo me referiré a ella como la "empresa",' organización" o "constructora"

1.1. El Cambio

El cambio es un proceso a veces, doloroso En el pasado poblaciones enteras ignoraban los inventos y aplicaciones que eran conocidos desde hacia vanos años

Actualmente, se cuenta con la capacidad de comunicación simultanea con casi cualquier persona sobre la faz de la Tierra, y el cambio sigue evolucionando

Hov en día, el cambio ya no ocurre a un paso lento Es posible seguir a muchos cambios a la comunicación global, el microprocesador, los nuevos plásticos y otros materiales sintéticos Los nuevos productos y tecnologías viajan con rapidez por medio de reuniones profesionales proliferación de díanos científicos o television global Hoy en día se cuenta con la capacidad de comunicación simultanea con casi cualquier persona sobre la faz de la tiena v el cambio sigue evolucionando

Para comprender el cambio, es preciso conocer pnmero dos tipos básicos de este estructural y cíclico (ref bibliográfica 2)

Cambio Estructural.- El cambio estructural supone una transformación fundamental de alguna actividad o institución Después de llevar a cabo el cambio, la actividad o institución es sensiblemente distinta (es decir, mejor o peor en comparación con el estado previo) El cambio estructural es irreversible y permanente

El cambio estructural es radical Por ejemplo la velocidad de las comunicaciones aumento solo ligeramente cuando los mensajeros a caballo i emplazaron a los conedores humanos Sin embargo el telégrafo y el teletono mejoraron en forma d'amatica la velocidad de la

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comunicación Hoy en día, ésta es casi instantánea En el futuro, las comunicaciones continuarán cambiando, no desde el punto de vista de la velocidad, sino de la cantidad y formato

Este tipo de cambio es irreversible Los sistemas de comunicación pasaron por una transformación permanente y alcanzaron un nuevo estado Acaso exista estabilidad en el nuevo estado, o tal vez se evolucione de manera continua hacia otro estado nuevo Pero el sistema no regresara al estado anterior

El descubrimiento de los nuevos conocimientos y la creación del equipo y tecnología nuevos hacen obsoleto al sistema antiguo Es preciso un ajuste permanente Si una organización no responde, se retrasara y los competidores arrasaran con ella

Quiza el cambio estructural requiera desmantelar instituciones, relaciones y procedimientos antiguos, y reemplazarlos con otros nuevos No es posible esperar desplazarse con éxito en el futuro con la carga del equipaje del pasado

Cambio Cíclico.- Por otra parte, el cambio cíclico supone una modificación temporal de un nivel o estado Con el tiempo, el cambio cíclico tiende a seguir un modelo discernible de fluctuación, al volver de manera regular al estado anterior Es posible encontrar un ejemplo de cambio cíclico en la industria detallista Cada año, desde fines de agosto hasta diciembre, los minoristas contratan a personal eventual como apoyo en las fiestas de in\iemo Por lo general, esta suma de personal requiere cambios en las políticas de contratación, capacitación y demás tareas administrativas Sin embargo, al concluir la temporada, los minoristas vuelven a hacer negocios en la iorma acostumbrada

Por lo general, el cambio cíclico no provoca alteraciones irreversibles en la estructura de las instituciones o actividades en donde ocurre Por lo tanto, los cambios cíclicos son repetimos, no estructurales y limitantes, y los ajustes que se requieren son temporales Si bien la marcha de cambio por si sola aumenta siempre, convirtiendolo en ilimitado e infinito cada tipo de cambio tiene un modelo propio, con dirección, cantidad, marcha y duration discernibles

La necesidad de cambiar.- La física enseña que, para que arda un trozo de madera, es p au so calentarlo hasta la temperatura en que se enciende, entonces se quema por si solo i 1 calentamiento inicial requiere energía, pero una vez que la madera se enciende, la llama •>(. mantiene a si misma y libera mucha más energía de la que se requirió para iniciar el luego

L n fuego mas intenso que la madera quemada es resultado de una mezcla de oxido metálico \ polvo de aluminio En principio, la mezcla es fría e inerte, pero cuando se calienta a la temperatura de ignición, se convierte en una fuente autosufíciente de luz brillante e intenso calor, que no es posible eliminar por medios ordinarios La mezcla arderá baio el agua o en cualquier otro lugar que extinguiría una llama ordinaria Cuando arde, el tuego es autosufíciente y no depende del entorno

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Por desgracia, las organizaciones no operan como la mezcla de oxido de metal y polvo de aluminio, no son del todo autosuficientes Para triunfar las organizaciones deben descansar en los factores externos e internos El éxito a largo plazo depende de cuan bien pueda cumplir y satisfacer una empresa las cambiantes demandas de sus clientes

Para triunfar, las organizaciones debe descansar en los siguientes factores -Externo - Satisfacción absoluta del cliente -Interno - Procesos eficaces y eficientes

y el éxito a largo plazo dependerá de cuan bien se pueda cumplir y satisfacer las cambiantes demandas de los clientes

Por lo tanto, la organización triunfara desde adentro hacia fuera el compromiso y dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpetué el éxito

Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no solo para que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado

1.2. La Empresa

Con 29 años de experiencia en el mercado mexicano la empresa condujo una sene de transformaciones internas hacia una consolidación de hderazgo en ingeniería, procuramiento, construcción y operación de proyectos de infraestructura en Mexico y Latinoamérica (ref bibliográfica 1)

Con este proposito la empresa iniciaría una nueva era que beneficiaría a empleados y accionistas

La vision de mercado de la empresa, la integración de sus operaciones, una administración ágil v solida, junto con su capacidad y vision financiera le permitió a la empresa expandir sus servicios a diferentes sectores de producción y en vanos países aun en difíciles situaciones

Lno de los alcances es la estrategia de alianza con compañías líderes y socios de otros países que permitió a la empresa integrar su expenencia y tecnología de punta en los proyectos donde participaba

Para fortalecer el curso definido en 1997 y para celebrar sus 30 años, la empresa implemento un programa integral de mejoramiento que la hana mas eficiente y competitiva Empezó con la practica de un programa continuo de manejo de resultados y la simplificación de sus procesos a través de tecnología de información, dando paso a la contratación de una empresa consultora de reingemena y al proyecto llamado "Mejora Integral"

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1.3. La Organización

La organización en la empresa en el año 1997 estaba estructurada por medio de la coordinación de actividades y personas con objeto de realizar las transacciones planeadas de su giro principal

Una complicación era que algunos de sus productos no eran de consumo inmediato por el mundo extenor, incluso no eran de ínteres o uso

Considerando que la organización es consecuencia de las limitaciones humanas De forma inevitable, una sola persona es incapaz de desempeñar todas las tareas con eficiencia y facilidad A medida que el personal de la empresa necesitaba mas asistencia para desempeñar una tarea determinada era preciso organizar dicha asistencia

1.3.1 Factores internos y externos que influyeron en la empresa

Dentro de los factores externos que influyeron en el crecimiento de la organización podemos citar

• la regulación del gobierno • las condiciones económicas del pais que originaron las concesiones,

construcción y mantenimiento del producto principal • la competencia de otras grandes constructoras principalmente mexicanas • la imagen que acreditara su trabajo ínternacionalmente

Dentro de los factores internos se manifestaron dos categorías básicas de influencia

• Presiones descendentes que se originaron dentro de la dirección de la empresa, debido a las percepciones de las nuevas oportunidades de negocio como la innovación de la parte inmobiliaria, industrial, renta de maquinaria, los lincamientos ejecutivos para centralizar o descentralizar el lugar de trabajo y el impacto de los nuevos productos sobre la linea ya existente de producción en las operacionec y diversificacion (o adquisición) de negocios

• Presiones ascendentes que provenían de las necesidades y demandas de los miembros de la organización como los aumentos de salario, mejores condiciones de trabajo y la aplicación interna de las leyes laborales

Las presiones de cambio se generaban en todos los niveles de la organización, sin embargo eran los gerentes y directores los enemigos de este cambio y los guardianes de las practicas establecidas

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Solo ellos tenían la capacidad de asumir la responsabilidad del cambio, ya que ellos tenían ventajas desde el punto de vista del conocimiento por ver la empresa como un todo, contaban con acceso al apoyo de recursos dentro y fuera de la empresa y podían tomar decisiones.

A continuación se presenta el organigrama de la empresa indicando las direcciones que la conforma seguido de la presentación a detalle sobre las funciones generales de cada integrante:

1.3.2. Organización de la empresa

Figura 3. Organigrama de "La Empresa"

Dirección Corporativa de

Desarrollo*


Operación*

Dirección

Corporativa de

Finanzas*

Abogado

General*

Auditoria

Interna

Dirección de Contralona

"I Dirección de Información Financiera*

Construcción Mexico y

Centroamerica

Construcción Industrial

I Mexico y Centroamenca

Operación de Concesiones Mexico y

Centroamenca

Construcción

Otras Regiones

Constructor Chile

Maquinaria y Equipo

Servicios Centrales

Figura 4 . Funciones de la Dirección General

Consejo de Administración

Dirección General *

_ Abogado General"

Comité Auditoria

Comité Ejecutivo

i i 1 Dirección Corporativa Dirección Corporativa Dirección Corporativa Dirección Corporativa

de Concesiones" • de Construcción* • de Finanzas" de Administraaón y Control* •

•Establecer la estrategia? la visión

•Representar a la empresa ante terceros

•Definir la estrategia financiera

•Decidir Xa realización de alianzas ^éstratígkasi -*, ¡¿ ^ l í •>

iumáSfViUltrJatí

•Reportar . A'\ «oitsejrf administración < * -• _

"ie

Figura 5. Funciones del Abogado General



_ Abogado General -

Comité Auditoria

Comité Ejecutivo

Dirección Corporativa Dirección Corporativa Dirección Corporativa Dirección Corporativa de Concesiones • de Construcción" * de Finanzas* de Administración

y Control* •

' "•ideatfear y ártwsp^-asesores. legales _ tos asuntos^ que- « í le requieras ** •-».* •Aíl < f'

•Mantener el control sobre las obligaciones contractuales

•Negociar los contraías de - transacciones económicas

•Atender y dar seguimiento a tos asuntos y atas consultas legales del Grupo

•integrar, emitir» controlar y actualizar la documentación legal

Figura 6. Funciones del Comité de Auditona



D rece on Corporal va ae Concesones *

Comité Ejecutivo

D reccion Corporativa de Construcción •

Dirección Corporativa de Finanzas

__ Abogado Generel*

Comité Auditoria

Dirección Corporativa de Administración

y Control *

•Revisar, pnonzar y aprobar plan de irabaô de aadrton&iiuenia

*D^T seguimiento al trabajo y recomendaciones „ de auditoria interna

19

Figura 7. Funciones de la Dirección Corporativa de Concesiones

Consejo de £dmn stracion

Drecaon Corporativa Dirección Corporal va deConcesones * de Construcción •

Dirección Corporativa Dirección Corporativa deFnanzas de Admin stracón

y Control •

Figura 8. Funciones de la Dirección Corporativa de Construcción

•Supervisar la operación d é t e Unidades de Negocio <UEN) <le Concesión

•Establecer y dar seguimiento a las políticas y lincamientos corporativos

•Establecer parámetros de medición > <tesetnpefto|¡or1IEW % "*

f IdentiftprjJ s í ^ 4 a £$^ * «*« . ©poi*iaidaaes4e nefost* *

•Establecer y mantener jslBeiGnes comerciales con clientes actuates v potenciales

•identificar, evaluar y recomendar .alianzas estratégicas-»

•Planeación estratificare concesiones

Consejo de Admn strauon

D rece on Corporal va D rece on Corporat va D reccKjn Corporat va D reccion Corporal va deConcesones • de Construct on • deFnanzas de Admn stracion

y Contra •

•Supervisar la operación «te lastiSdades de Negocio (UE14} de Construcción!

•Establecer y dar segmmientó a políticas y lincamientos corporativos

•Establecer parámetros de medición v desempeño por UEN

•identificar y atacar nuevas oportunidades. de negocio

•Establecer y mantener relaciones comerciales con clientes actuales y potenciales

•identificar evaluar y recomendar alianzas estratégicas

Planeación estratégica de construcción

Figura 9. Funciones de la Dirección de Finanzas

D ecc on Corpo at va de Concesones *

Consejo de Admn stracion

D rece on General

Com té Ejecut vo

D ecc ón Corporat va de Const uccon *

Com té Aud i

D recciOn Co porat va de Adm nstacon

y Control *

•Diseñar y proponer Ja estrategia financiera deí Grupo

•Coordinar la obtención de recursos financieros

•Establecer y mantener relaciones con in\ (.monistas

•Realizar evaluación financiera de nuevos provectos

• Revisar ios proyectos de inversión

Identiticar ftientes de financiamiento

C! I I C Figura 10. Fiu^>nes de laJDireccion.Cor»«ativ«ê AA»uni|tmp

20 íonjkControl


Direccon General

_ Abogado General

Comité Ejecut vo

i 1 r D rección Corporativa Dirección Corporat va Dirección Corporativa Dirección Corporativa de Conces ones* * de Construcción • de Finanzas de Admm stración

y Control •

•Pttfteee ser¥ieiGS compartidos a las diferentes

áreas^ empresa **

•C^ípriar^íJip de efectivo del <?ropo„

•Manjar laifisereâ^Kjraüv^ del Qmpo

•EslaMecer f i??gi&r ía estrategia fiscal corporativa

*E!ab$rar 1a mfotmacién Mmmiem, para ser presentada a teeros ^

-4

•Consolidar f§, iHtenaqóB ^feaaciesa del Grupo p, » * A

*Darôeaniei$08# ^satlo^pfeSíipuestQS

•Émtfjf, vârûwvssar tas fíráctieas contables

•Bl&borar y"4eyisar poicas y íaiBcedimieníos del Grapo s

•Apocar la seafegoetóii de a^drtonas internas dentro del Grupo ^ *<*

ffura 11 . Funciones de la Dirección de 'Promoción v Planeacion Estratégica.

Dirección Corporativa de Concesiones

Dirección de Promoción y Planeacion Estratégica

Dirección de Aereopuertos

Dirección de Concesiones*

•identificar > atraer nuevas oportunidades de negocio de la Dirección Corporativa

•Establecer \ mantener relaciones comerciales con clientes actuales \ potenciales

• Desarrollar nuevos mercados para la Dirección Corporativa

•identificar \ atraer socios tecnoloeicos \ alianzas estratégicas para el desarrollo de provectos de concesión

•integra los planes de negocio de las UTN s de concesiones

•Obtiene iníormacion de entorno de las I FA s de concesión

Figura 12. Funciones de las Direcciones de Concesiones de Aeropuertos > ferrocarriles

Dirección Corporativa de Concesiones

Dirección de Promoción y Planeacion Estratégica

Dirección de Aereopuertos

Dirección de Concesiones*

Dirección Concestone Cono Sur

Dirección de Ferrocarriles

•Definir e implenn-ntar la estrategia de la l nidad de Negocio

• Dineír la operación \ vigilar h rentabilidad de h Unidad de Negocio

•supervisar la aplicación de políticas v lineamientos corporativos en la l nidad de Negocio

*En su caso mantener relación con los inversionistas euernos del Grupo

21

Figura 13. Funciones de la Dirección de Promoción.

Dirección Corporativa de Construcción

Dirección de Promoción

Dirección de Construcción Infraestructura

Dirección de Construcción Industrial

Dirección de Análisis y Planeacion

Dirección de Maquinaria y Equipo

•identificar y atraer nuevas oportunidades de negocio de ia Dirección Corporativa

'Establecer y mantener relaciones comerciales con clientes actuales > potenciales

mercados para la • Desarrollar nuevos Dirección Corporativa

• Identificar y atraer socios tecnológicos y al lanzas estratégicas para el desarrol lo de proyectos de construcción

Fieura 14. Funciones de las Direcciones de Construcción v Maaumaria





Direccionde""; y Planeacion

Dirección de Maquinaria y Equipo

Dirección de Construcción Cono Sur

Dirección de Manufactura

•Definir e impíementar la estrategia de la Unidad de Negocio

• Dirigir la operación > vigilar la rentabilidad de la Unidad de Negocio

•Supervisar la aplicación de políticas \ lincamientos corpoiativos en la Unidad de Negocio

*Ln su caso mantener relación con los inversionistas externos del Grupo

F i'jura 15. 1 unuones de la Dirección de Análisis v Planeacion





Dirección de Análisis y Planeacion

Dirección de MaQtíinana y Equu

Dirección dé Construcción -ono Sur

Dirección de Manufactura

•Análisis de Id operación de obras

•Capacitación implantación \ supervision de los sistem técnicos administrativos en obras

•Evaluación de normauvidad > políticas de construcción

•Análisis de subcontratos destajos > P U reales

•Consolidación . ai ahsis de resultados de la Direccu Corporativa de Construcción

•Seguimiento documental técnico - administrativo de obras

•Prevención de gastos lucra de política en obras

•Seguimiento a planes de negocio v presupuestos de Dirección t orporaliva

• Xnalisis de planeacion cstrateaica de ia Dirección ( n r twmv

Figura 16. Funciones de la Dirección de Relaciones


Dirección de Relaciones con Instituciones Financieras

Dirección de Planeacion Financiera y

Relaciones con Inversionistas

con Instituciones Financieras. 22

'Negociación, obtención créditos con ia banca

y reestructuración de

•Control de pasivos bancarios del grupo

•Negocacon de operaciones financieras

•Reestructurar pas.vos bancanos va ex,stentes

Figura 17. Funciones de la Dirección de Financian, lento de Nuevos Provectos.

Dirección Corporate de Finanzas

Dirección de Relaciones, con Instituciones Financien»


Relaciones con Inversionistas "

Dirección de Fmanciamiento d Nuevos Proyecto: núe"r; rro;:c to

f irn c i d m ' e m o s n e c e s a ™ s ^ •<*


Dirección de Relaciones con instituciones Financieras


Relaciones con Inversionistas -1

Dirección de FinanaanjtenTode

¡ s t s e s , r a , e ^ p r ° > — > - u i « i t laborar prosecciones tinanueras para obtener

U estructuras de l i ncamien to ^ c ap .u , d^

23

Figura 19. Funciones de las Direcciones de Contraloría y Tecnología de Información.

Dirección de Contraloría

Dirección de Tecnología de

Información

Dirección de íecursos Humanos

Dirección Corporativa de Administración y

Control

Dirección de • Información Financiera

^Dirección de ajciones

• Emitir y \ igilar lincamientos contables del Grupo

* Revisar practicas contables y fiscales

*Dar lincamientos y revisar los presupuestos

'Elaborar y revisar políticas y procedimientos

'Llevar la administración de los seguros v fianzas

Consolidación del grupo

#Defme la estrategia de desarrollo de sistemas del Grupo

•Responde por ia calidad de servicios proporcionados por

TI

*Es responsable de administrar y mantener información y

equipos centrales

*Dictd normatmdad de 11 a todo el Grupo

•Proporciona servicios de información a todo el GUIDO

Figura 20. Funciones de las Direcciones Tesorería y Recursos Humanos.

Dirección de Contraloría

Dirección de Tecnoiog a de

Dirección de ÍCJ'SOÍI Humanos


Control

Dirección de AdQuisiciones

# l on t io l j r t i l l u i i ' de c i e r n o del í i r t ipo

• \1an i t r iL t pr i 'se^ ium.- , de Muio i k i l t M m

i nun. NON

• i n ven i r lo \ e \ tcdenie\ J«- k so re ru

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24

Figura 21. Funciones de las Direcciones de Información Financiera y Adquisiciones.


Control

Dilección de Contrataría

Dirección de Tecnología de

Información

Dirección de Recursos Humanos

Dirección de Tesorería

Dirección de - Información Financiera

Dirección de Adquisiciones

Comité Auditoria

* Revisar los aspectos fiscales de los proyectos

'Establecer y vigilar la estrategia fiscal corporativa

'Elaborar la información financiera para ser presentada a terceros

Analizar los estados financieros

•Negocia las condiciones de compras estratégicas del Grupo

*Dicta la normam idad de adquisiciones para todo el Grupo

*Realiza compras para uso corporativo

*Da mantenimiento a la base de datos de proveedores

Fisura 22. Funciones de la Dirección de Auditoria Interna

Oiree~ion Corporativa de administración y

C on t rol

í. f ( .o^ de — on ¿lo' a

ec o x« á Je. f t o " - i . i l , o r

>-c o r Je L rso« Huma ios

Dirección üe —•— Tesorería

Difeccion de — información Financiera

Dirección de —— Adquisiciones

Comité Auditoria

Dirección de Auditoria Interna

•Vigilar el cumplimiento de políticas \ Imeamientos corporativos

•Vigilar el cumplimiento de lab practicas contables \ fiscales

•Vig i lar el cumplimiento del control interno

•identificar \ sugerir areas de oportunidad en los procedimientos} políticas internas

•Promover la eficacia \ eficiencia en los

procedimientos de la organización

http://-i.il

25

El éxito de la empresa no sería resultado de composturas rápidas, programas sencillos o discursos de los directores Comenzaría con la identificación de sus competencias esenciales, que a su vez serían las guías de la conducta que tomaría la dirección y ésta, afectaría las actitudes y valores de todos los empleados, mas tarde se darían cuenta que dichos procesos internos, competitividad y dirección eficaz de personal, tendrían fuertes vínculos

Cualquier cambio en los procesos se encontrará resistencia, a menos que los factores culturales se consideren como parte del proceso de cambio, como el convencimiento de los empleados y la satisfacción por el trabajo. La resistencia interna ocasiona grandes problemas internos

El cambio se generaba en todos los niveles de la organización, y para todos representaba algo desconocido, sin embargo, pocos reflejaban realmente su sentir Los que teman control sobre lo establecido eran los principales resistentes al cambio. Y su principal argumento era mostrar todas las actividades que se realizaban pero les era difícil relacionar los objetivos con los resultados, es decir, el logro de todas las funciones.

26

II. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

En este capítulo se expondrá las técnicas de comunicación, sin embargo para entenderla mejor se dará una breve introducción al estudio de la conducta humana por ser esta la principal fuente emisora Cabe recalcar que esto de ninguna manera pretende suplir la consulta que todo interesado en el tema debe hacer de libros especializados en esta compleja materia para sí evitar caer en el error de solamente encasillar las conductas en vez de analizarlas cuidadosamente Además se hace una comparación con los roles de los empleados de la empresa La utilidad principal servirá principalmente para tener una idea general de lo que el ser humano posee y refleja en conductas y de esta manera promover el cambio con argumentos que lo satisfagan (ref bibliográfica 6)

II.1 La comunicación consta de tres elementos básicos:

• Emisor, en donde se origina la información • Transmisor, a través del cual fluye la comunicación • Receptor, que recibe y debe entender la información

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuacion de la información Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación mas sencilla

• Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales (correspondencia, instructivos, manuales, ordenes, etc)

• Informal. Surge de los grupos informales de la organization v no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización (chismes, coméntanos, opiniones, etc) Este tipo de comunicación es de gran importancia, va que por su carácter no formal puede llegar a influir mas que la comunicación tonnal e inclusive n en contra de esta

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser

• Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior. a uno interior, o viceversa quejas, reportes, sugestiones, ordenes instrucciones

• Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semciantes memoranda, circulares, juntas, etc

• Verbal. Se transmite oralmente • Escrita. Mediante material escrito o urálico

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II.2 Requisitos de la comunicación efectiva.

• Claridad La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida

• Integridad La comunicación debe servn como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos

• Aprovechamiento de la organización informal La comunicación es mas efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal

• Equilibrio Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados

• Moderación La comunicación debe ser estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia

• Difusión Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a la través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo

• Evaluación Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente

Lo anterior esta muy bien, como técnicas que ayudan a la comunicación efectiva, sin embargo aun con toda este manual muchas empresas no han logrado la verdadera comunicación

Existen otros factores que son básicos para la comunicación, y estos provienen desde el inicio de nuestro crecimiento y desarrollo humano (ret bibliográfica 7 y 8)

II.3 Entendiendo la comunicación interpersonal.

II.3.1 Conducta humana

El ser humano actúa de cierta manera debido a razones que, en ocasiones, conoce, en otras no Pero indudablemente, las razones existen

Debajo de cada acción humana se esconde una compleja sene de motivos Un motivo es simplemente, la conexión que existe entre una necesidad sentida y la recompensa recibida en relación a esa necesidad

Algunas necesidades son innatas en el ser humano como por ejemplo la comida, la bebida, el respirar el dormir, etc Otras como la necesidad de poder o la ambición de una mejor

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posición, son resultado del tipo de cultura en la cual el hombre se desarrolla Al primer tipo de necesidades se les llama primarias o fisiológicas y psicológicas y a las segundas secundarias o sociales

- Necesidades Fisiológicas - Son aquellas que se originan en relación a la constitución fisiológica del hombre y que producen conductas dirigidas a metas que las satisfagan de una manera directa

- Necesidades Psicológicas - Este es un grupo complejo de necesidades exclusivamente humanas, que tiene su origen en el deseo personal de conocimiento, experiencia, comprensión, amor, realización, etc

- Necesidades Sociales - Ya que el hombre es un animal social, hay una sene de necesidades que le han sido originadas por su organización cultural, religiosa, política, etc La manera en que cada persona expresa estas necesidades depende de su particular desenvolvimiento a nivel físico, emocional e intelectual Estas necesidades se expresan en base a patrones sociales posición económica, grados académicos, promociones, etc Que lo llevan a una mayor aceptación por parte de la sociedad

Ahora bien, algunas conductas humanas no resultan tan fáciles de explicar, y esto se debe a que están relacionadas con el concepto de si mismo o autoestima

Toda persona tiene ideas, opiniones y sentimientos acerca de si misma, que son de vital importancia para ella Esta imagen de si mismo explica muchas conductas humanas, las cuales en el fondo solo se dirigen a mejorar o defender esta imagen

Toda conducta, como ya se ha visto, constituye una respuesta a alguna necesidad, pero, a veces entre la necesidad y la recompensa, puede haber todo tipo de obstáculos y barreras Cuando un obstáculo aparece, la acción dirigida a la obtención de la recompensa deberá ser alterada de alguna manera para poder llegar al fin previsto

Estos obstáculos pueden ser definidos de la siguiente manera

Frustración- Cuando una circunstancia externa o un acto de otra persona evita la obtención de la recompensa, se puede hablar de una conducta frustrada A raíz de esto, los Lstutr/os no se dirigirán a la meta original, sino a la destrucción de aquello que provoco la frustración

l na conducta frustrada tiene tres características distintivas

a) Agresividad - Que puede ir desde los gritos y golpes hasta el uso del sarcasmo y la ironía

b) Regresión - La conducta se revierte a un nivel mas inmaduro o infantil c) Fijación - Es cuando se persiste en una conducta a pesar de su inefectividad

Las frustraciones no siempre son negativas A veces son el reto necesario que obliga a una persona a mejorar su actividad

29

Conflicto - Es el choque entre dos necesidades incompatibles que se manifiesta como un estado de tension

Ansiedad - Es la respuesta a un temor indeterminado Físicamente se manifiesta de manera semejante al miedo, y su origen siempre se encuentra en la interioridad de la persona

Dentro del proceso de maduración emocional, el ser humano aprende a protegerse a si mismo de las situaciones que pueden minimizar su autoestima, a estas maneras inconscientes de comportase se les ha llamado "mecanismos de defensa" El "yo" verdadero parece no ser útil y se procura adoptar una imagen que, se considera, ha de ser aceptada por los demás El verdadero "yo" quedara relegado, pero no inactivo Consciente o inconscientemente se representa un papel con el cual no siempre se identifica Aun cuando la sociedad circundante lo acepte, el mismo se despreciara por no ser lo que la gente piensa que es

El comportamiento de los seres humanos esta determinado, no solo por sus emociones actuales, su experiencia pasada o su entrenamiento, sino que también es afectado de manera relevante por los estímulos del momento Todo ser humano emite estímulos y a la vez responde a estímulos producidos por otros, a esto se le llama interacción

Cuando una persona se comunica debe estar consciente de que sus actitudes tienen un efecto definitivo en el comportamiento de la otra persona y de que esta, a su vez, también va afectar el comportamiento del anterior Si el receptor esta capacitado para controlar la interacción, podra dirigir la comunicación para obtener información genuina Las personas que no están capacitadas adecuadamente se ven obligadas a apreciar solo características que finalmente, de\ienen en estereotipo El uso correcto de conceptos para interpretar la vida de un sujeto es tarea delicada que requiere experiencia

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Ahora bien, la personalidad humana se configura por la interrelacion de dos factores

a) Carga genética.- Todas las características físicas e intelectuales que ira desarrollando en el transcurso del tiempo, como por ejemplo la estatura, la capacidad para caminar, para hablar, para soñar, para pensar, etc

b) Influencia del medio ambiente.- Es el impacto de todo lo que le va ocurriendo en su vida, causa de la forma de ser de cada persona, configuración de un carácter especifico y único

Tenemos a continuación una sene de etapas por las que normalmente pasa el ser humano, desde que nace hasta que muere Dependiendo de sus experiencias y vivencias pasadas, se inclinara hacia uno u otro lado a la hora de resolver las disyuntivas que se le presenten

La individualidad se va formando desde la infancia El niño debe buscar soluciones a los problemas que le plantean tanto su propio desarrollo físico y mental, como la interacción con las personas y circunstancias que lo rodean Con esas soluciones va formando una base con la cual enfrentarse a la vida y que es única en cada individuo

Los casos que se apuntan en la tabla 1 están descritos en base a los extremos opuestos, entre ellos hay vanos niveles intermedios Ademas cada individualidad expresa su problemática y las soluciones a esta de maneras muy diferentes, pero que si se pueden comparar con los denominadores comunes para un análisis generalizado

Tabla 1 I.- CONFIANZA Y DESCONFIANZA BÁSICA

Niño Si durante el pnmer año de vida, a través de la madre o el padre, el niño aprende que el mundo que lo rodea es bueno, satisfactono y agradable, sera optimista

Si el niño aprende que le falta el alimento, el afecto la satisfacción, etc , entonces buscara defenderse

Adulto El adulto sera un hombre con una gran confianza en si mismo y en el mundo Es una persona que se da, se arnesga, goza la vida v puede reconocer los mentos de los demás No vivirá con problemas de angustia Piensa que el mundo es peligroso, es desconfiado, pesimista, toman muchas precauciones para el trato a otras personas y en el manejo de proyectos Su expectativa del futuro es de gran insegundad Piensan que todo va a fallar

El proceso di. la entievisia í A I p 150

31

II.- AUTONOMÍA, VERGÜENZA Y DUDA

Niño Si el ambiente en que se desenvuelve durante el segundo año es de libertad en la exploración de su mundo, de tal manera de que el pueda decidir por si mismo, saldrá avante en la vida Si el ambiente en que se desenvuelve restringe su autonomía, le obligará a recurrir, para todas sus decisiones, a la madre, ya que dudara de su capacidad de decision

Adulto Sera un ser independiente y afrontara su responsabilidad en las decisiones que tome, actuando libremente

Sera inseguro en sus decisiones, obsesivo por el orden de las cosas y, en mucho, sujetara sus actitudes a las opiniones de los otros Sera inflexible y obstinado

El pioceso de la entrevista A AI p ¡51

III.- INICIATIVA O CULPA

Niño Entre los tres y los cinco años de vida se inician los fuertes impulsos sexuales Si tiene libertad de iniciativa y no se siente restringido para planear y fantasear, tendrá confianza en si mismo El fracaso de su iniciativa, sobre todo ante rivales (por ejemplo los hermanos) le provocara sentimientos de culpa que invalidaran su libre expresión

Adulto Gozara planeando el éxito de su futuro y en el cumplimiento de sus deberes Se sentirá capacitado para guiar y no se arredrara ante la competencia

Se sentirá impotente ante la autoridad y preferirá aceptar la \ ida tal y como le venga, sin luchar por ascender Sera un mediocre

F¡ pt >ceso di ¡a entrtxista i iip 1^1

IV .- INDUSTRIOSIDAD E INFERIORIDAD

! Niño l Si esta listo para trabajar y es motivado en sus pequeños quehaceres se sentirá con confianza para usar instrumentos y técnicas, perseverando en su trabajo y ampliando sus horizontes fuera del hogar Si se siente incapacitado para desarrollar un trabajo o para el uso de los instrumentos se pueden generar sentimientos de inferioridad que pueden estar basados, no solo en su

1 supuesta incapacidad, sino también en la | diferencia de piel o estrato social

Adulto Percibirá satisfacción por los trabajos que realice, sera cooperativo y se sentirá capaz de usar bien instrumentos y conocimientos,

Percibirá que el trabajo no es gratificante e intentara eludirlo y de no ser posible, lo aceptara como una carga y no como satisfacción

flpioa \o di la entrexista 4 A I p 15^

32

V.- IDENTIDAD O CONFUSIÓN DE PAPELES

Púber Con el termino de la infancia, se inicia la pubertad y con ella importantes cambios físicos y fisiológicos que determinan la madurez genital Es aquí cuando surgen las preguntas de identidad (¿,Quien soy yo9, etc ), si el joven logra que esa confusion se resuelva en una armoniosa integración entre la etapa infantil, la libido y las oportunidades que le presenta la sociedad para desarrollarse, sabrá encontrar su propia individualidad Si en esta etapa el joven, en vez de intentar responder a las preguntas desde su propia individualidad, se crea una sobre-ídentificacion buscando en los signos externos (moda, jerga, etc) la respuesta a sus conflictos, se perderá en un mar de confusiones

Adulto La segundad en si mismo y en lo que es y puede hacer harán que sea un hombre de decisiones firmes, que escuchara a los demás, pero que no se dejara arrastrar por las opiniones ajenas

Sera un hombre inestable que busque constantemente la identificación con personas que considere valiosas Su identificación consigo mismo sera tan confusa que buscara, solamente "reflejar" las actitudes de la gente que considere importante La importancia de los signos externos de identidad (automóvil, etc) para el sera fundamental

El proceso de la entrevista A A I p 153

VI.- INTIMIDAD O AISLAMIENTO

Púber Lina vez armonizadas y superadas las anteriores etapas, el joven estara en capacidad de establecer una relación intima v profunda con los demás

La capacidad de amar y de dar se manifiesta aquí en toda su intensidad y dependerá de la confianza que ha adquirido en si mismo el que su vida sea rica en satisfacciones

Púber Si las anteriores etapas no han sido trascendidas, el joven seguirá siendo inseguro y desconfiado hacia los demás, no abandonara la individualidad para participar con los otros y prefenra la soledad a la intimidad Su capacidad de amar encuentra barreras de si mismo Podra tener relaciones superficiales con la gente, pero nunca sentirse amigo

El proceso de la entrexista A A 1 p 154

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VII.- GENERATIVIDAD O PARALIZACIÓN

Púber El joven que hasta ahora ha tenido un desarrollo pleno, al llegar a la adultez sera capaz de guiar, con desinterés y cariño, a los jóvenes que le precedan Comunicará sus experiencias a aquellos que las necesitan para crecer, en el sentido más amplio del termino

Púber Quien ha fracasado en las etapas anteriores, en vez de ayudar a los demás a salir adelante, se estancará y no trascenderá a una vida más completa; no gozará con el dar y ni siquiera en la lucha por conseguir algo en la vida, La amargura y la estabilidad serán el resultado

El proceso de ¡a entrevista A AI p ¡54

VIII.- INTEGRACIÓN DEL YO O DESESPERACIÓN

Adulto En esta última etapa esta la integración plena y fructífera de las etapas antenores. Aquí es donde el individuo que ha sido responsable de si mismo y de los demás, con los desengaños y alegrías que esto implica, le encuentra un orden al mundo y un sentido al espíritu Este individuo es el que es capaz de defender lucida y valientemente en los que cree

Adulto Aquel que no ha sabido integrar los estudios antenores es incapaz de llegar a la integración y aceptación de su yo y el mundo Su disgusto hacia lo que él es puede conducirlo a intentar vivir etapas pasadas, negando su realidad Al no conseguirlo, su disgusto se convierte en desesperación Es aquí cuando aparece con mavor intensidad el miedo a la muerte

Elpioceso di ¡a emrevma A 4 1 p I**}

II.3.2 Conducta en la Familia

1 Las primeras comunicaciones que tenemos se ejercen en la familia

2 Los poderes básicos con que cuenta el ser humano son

- Percibir (Libertad de ver y oír)

- Conocimiento (Libertad de expresión y de pensamiento)

- Libertad de sentir

- Libertad de decidir

- Recordar, Imaginar

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3 Las necesidades básicas del ser humano son

- Aceptación Valor propio e identidad

- Segundad Física (sexo, comida, techo, etc)

Integridad (tocar, calidez)

- Amor Reconocimiento, pertenencia, intimidad

- Estimulación Cambio, reto, curiosidad, diversion

- Autorrealizacion Identidad, diferenciación, espiritualidad, conocimiento

4 Las reglas dentro de la familia determinan metas en común, lo que esta permitido y lo que esta prohibido y quien tiene el poder o la autoridad para establecer las reglas

5 Dentro de la familia gran parte de nuestro crecimiento somos dependientes 6 En el caso de la exposición prolongada y la practica de una sene de reglas

opresivas, reglas que impiden la expresión abierta de sentimientos, asi como la discusión directa de los problemas personales e íntimos, se desarrolla una condición emocional, psicológica y conductual enfermiza, llamada Codependencia

7 La codependencia es un trastorno emocional que poco a poco detenora a la persona ya sea física, psicológica o espmtualmente y que acaba por enfermarla (ver Tabla 2)

8 La codependencia se caractenza por una preocupación extrema, obsesiva, enfermiza, por otra persona o circunstancia

9 Es la adiccion a una relación 10 Síntomas de la codependencia

Necesidad de control Emociones repnmidas Miedo (rechazo) Baja autoestima Incapacidad para cuidarnos a nosotros mismos Conductas compulsivas

11 Complicaciones de la codependencia Area física dañada Problemas físicos, enfermedades \rea social dañada Incapacidad para relacionarse con los demás y con nosotros mismos de una forma sana \red espintual dañada Perdida de valores, de identidad

12 antídotos para la codependencia Hablar sobre los problemas y los sentimientos Desprenderse Vivir un día a la vez Cuidarse a si mismo

35

Tabla 2

CUANDO ME SIENTO CULPABLE CUANDO ME SIENTO RESPONSABLE

- Soy manipulador sobre mi mismo y sobre la otra persona. - Espero que la persona viva de acuerdo a mis expectativas.

- Creo que si simplemente comparto bastará para lograrlo. - Soy un ayudante - Puedo confiar y desprenderme.

Yo Arreglo Protejo Rescato Controlo Cargo sus sentimientos No escucho

Yo... Muestro empatia Aliento Comparto Confronto Hablo con la pura verdad Soy sensible

Me siento... Cansado Ansioso Temeroso Amenazado

Me siento... Relajado Libre Consciente Con estima alta

Me interesan.... La solution Las respuestas Las circunstancias Tenet la ra/on Los detalles La eieeution

Me interesan... Relacionarme cara a cara Los sentimientos La persona

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II.4 Sistemas familiares

1 La familia es un sistema porque tiene ciertos elementos que trabajan juntos para lograr una meta determinada (ver tabla 3)

2 Las funciones importantes en la familia sor

- Proveer intimidad en las relaciones con sus miembros - Actúa como unidad económica

Función socializadora Asignar roles y status

3 Las reglas dentro de la familia determinan las metas en común Lo permitido y prohibido y quien tiene la autoridad para establecer las reglas

Tabla 3 4 Características de las familias

FAMILIAS FUNCIONALES 1 Flexibles 2 Reglas humanas - Proveer la armonía - Alentar la honestidad

3 Los limites son respetados, - Promueven la identidad 4 La comunicación es directa, Abierta a los sentimientos Hay libertad para hablar 5 Alientan el crecimiento y la independencia Capacidad para afrontar los conflictos 6 Resultado Apropiado y constructivo

FAMILIAS DISFUNCIONALES 1 Inflexibles 2 Reglas inhumanas - Imposibles de seguir, nos hacen sentir confundidos e inútiles

3 Los limites no existen o son rígidos

4 La comunicación es indirecta y encubierta, los sentimientos no tienen valor 5 Alientan la rebelión y la dependencia Incapacidad para resolver los conflictos

6 Resultado Inapropiado y destructivo

Reí ltograma famtliai hundacion SJDLl 200^

5 Patrones sintomáticos de personas de familias distuncionales (ver Tabla 4)

Control Autocrítica Centrado en si mismo Aislamiento emocional Autocompasion Enfermedades físicas Problemas con la intimidad Vergüenza

37

Tabla 4

DEFENSAS

Explica Justifica Intelectuaiiza Racionaliza Minimiza Teoriza Analiza Cambia Generaliza Deslumhra Objeta Satiriza Amenaza Ataca Con ven ene i ero Jocoso Sonriente Solicita disculpas Halaga Evade

- Voluble Silencioso Aislado Escapa Proyecta Critica Juzga Justifica Perdona

!

COMO OTROS ME PERCIBEN

Superior Arrogante Control ador Manipulador Terco Desafiante Hostil Enojado Complaciente Buena persona Falso indiferente Rechazante Suspicaz Resentido Intolerante Mártir Autocompasivo Soso Retraído Malhumorado

POSIBLES SENTIMIENTOS ESCONDIDOS

Enojo • Disgustado • Indignado • Exasperado • Irritado • Incómodo

Temor: • Asustado • Tímido • Alarmado • Aprehensivo

Inadecuado: • Insuficiente • Carente • incompleto • No igual a lo que se

requiere. Felicidad:

• Complaciente • Satisfecho • Contento • Alegre

Vergüenza-

• Apenado • Humillado • Mortificado • Tonto

Culpa • Sentimiento de haber

hecho ilgo malo Triste/u

• Apesadumbrado • Melancólico • Annuo baio • Dolido

• Deprimido

Resentimiento

• Sentimientos sin resol \.cr

XrwcdjtJ

• In tunqui lo

• Aprehensivo

Depresión

• Dcs.imm.idti

Deprimido k,i I I-V..1I.. Itimihti' I uiiU,!, mn S.IDI / ' . ' » » :

6. Los roles comunes en una familia disfuncional y su relación con la vida laboral: (ver tabla 5).

El dependiente El propiciador,' facilitador principal El héroe de la familia El chivo expiatorio La mascota El niño perdido

38

Tabla 5 INTEGRANTE CA

• El dependiente •

• •

• Principal • facilitador

• Héroe familiar <

• W t t m i propu. i idorj

• L \ m pcrdijo i

!

• t-i Mi- olí

| 1 ' 1

RACTERISTICAS VISIBLES

Mentiroso Agresivo Encantador inconsistente con sus responsabilidades Centrado en si mismo Egocéntrico Rígido Culpando Negando Mantiene el control a toda costa Rescata Se apiada de si mismo Se siente mártir Manipulador Físicamente enfermo Super responsable .No piensa en si mismo Imperioso Santurrón Negación Sucesos visibles Hace lo correcto Cuida a todos Enjuicia sucesos Excelente trabajador Atleta escolar Cotizado socialmente Altas calificaciones

» Éxitos deportivos • Honestidad » Ira » Desafio a todos » Obstinación

Atención negativa » Incompatible con el

héroe de la tamilia » Negación » Latoso » Sociable » Retraído • Silencioso • Reservado • Distante • Invisible » Sin amigos • Sonador • Pasa desapercibido

• Frágil » Inmaduro • Necesita protección • Inconsistente • HipcraUívo • Tiene poca atención • Sin habilidad • Negicion

SENTIMIENTOS

• Vergüenza • Culpa • Medio • Desesperación

• Vergüenza • Hendo • Enojado • Culpable • Inadecuado

* Soledad • Inadecuado • Ira • Abrumado • Cansado de solucionar

todo

• Malhumoudo • Herido • Culpa • Solitario • Repudio al temoi • Sin amor • Desesperación

• Tnsteza • Inadecuado • Soledad • Enojo

* Vergüenza • Miedo • Hendo • Desilusionado

POSIBLES CONSECUENCIAS

• Adicciones • Aislamiento • Conducta de auto-

derrota

• Relaciones mterpersonales adictivas

• Desordenes alimenticios

• Enfermedades crónicas

• Resentido • Extenuado • Fatigado

• Compulsion al trabajo

• Nunca se equivoca • Responsable de todo • Perfeccionista • Dependiente del

matrimonio

• Problemas laborales • Problemas con la

justicia • Situaciones

embarazosas

• Poco entusiasmo poi la vida

• Problema de identidad sexual

• Promiscuo o sohtai io • Problunas paia toma

dt decisiones • Zangaño de la

empresa • Ulceras • No puede manejar

estrés • Pasado • Inmadurez

« i / l'iuKHimultimitiui humhíiunSJDlP 20(12

39

II.5 Roles en la Empresa

Dentro de la empresa existían varios personajes, que aunque no indicaré nombres, muchos de ellos se podrán identificar por sus puestos y sus conductas, (ver tabla 6).

Primeramente mencionare que la empresa estaba conformada por familiares sobre todo en los niveles más altos.

Independientemente de que la empresa se conformara por familiares, creo que en todas las instituciones existe alguna especie de sobreproteccíón, lo cual, como se mencionará más adelante invalida a la persona.

Realizando un análisis de los roles de la empresa, tomando como referencia el "Programa Familiar", en Fundación San José de la Palma 2002, a continuación se describen algunos tipos de conductas, sus características y lo que serían los supuestos sentimientos, tomándolos como verdaderos para utilizarlos como obstáculos para el cambio:

Tabla 6 INTEGRANTE

DÉLA EMPRESA

Comportamiento adictivo

Facilitadores

CARACTERÍSTICAS

Rígido Egocéntrico Compulsivo Culpando Encantador Su per-responsable Imperioso Santurrón Negación Soy el bueno Mantiene el control Rescata Manipulador

Huocs | Compulsion al trabajo | Atleta

C uida a todos Hace lo correcto [ niuiua sucesos Pcrtuuomsta

Kth uks Pioblunas laborales Latoso Obstinado Malhumorado AkiKton negama

kui tid Inw-ibk SlIcTlvIOSO Sin amigos Problemas para toma de decisiones Sonadores 7.a lisíanos

C rukitLi .üiniui Hiperactivos Sin habilidades

1 Negación Frágil Inm iduio Inconsistente Pa\ iso

REPRESENTA

La justificación

El control

El que vale

Llama la atención

Del que no hay que preocuparse

El Chistoso

POSIBLES SENTIMIENTOS

Vergüenza Culpa Miedo Desesperación

Vergüenza Herido Enojado Culpable inadecuado Resentido Extenuado Fatigado Soledad inadecuado Ira Abrumado Cansado de solucionar todo Herido Culpa Solitario Repudio al temor Sin ainoi Desesperación

Enojo Tristeza Inadecuado Soledad

Veiguenza Miedo Herido Desilusionado

CONDUCTAS CLASICAS

Fumadores La copa muy seguida Horas excesivas de trabajo La limpieza exagerada No se puede trabajar en este desorden No te preocupes yo te cubro Desotden alimenticio Entennos ciomcos

No te preocupes yo lo arreglo Yo acabe haciendo el trabajo Si no luera por mi no la hubiéramos logrado

Pues si le parece Yo no lo voy hacer Yo creo que si nos unimos podemos contra el Lo que pasa es que no somos los consentidos La mujer triunfadora Lo que tu digas Me da igual si vengo a trabajar los sábados o no Acosos sexuales

L leerás Llama la atención Chistes a toda hora

Ríf l ¡aboruaonpiapía

40

Las personas que promueven el cambio deben tener al menos, una idea general sobre que es lo que mueve al ser humano hacia una u otra conducta La comunicación es un aspecto clave en el proceso de esta dirección del cambio y debe definirse como el proceso a través del cual se trasmite y recibe información en un equipo de trabajo

En la empresa, la comunicación tenia multiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas hasta los sistemas de información mas complicados Sin embargo existían una infinidad de canales que trasmitían y recibían información

Los promotores del cambio, para poner en marcha sus planes, necesitan sistemas de comunicación eficaces que los retro-alimenten para tomar acciones y estímulos correctos sobre los colaboradores, ya que, cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del proceso del cambio y que van en detrimento del logro de los objetivos

41

HI. REINGENIERIA

Para este proyecto, La Empresa, estuvo contratando servicios de consultaría, la cual en principio fue la de '"Administración por Resultados" y posteriormente fue La Consultoría encargada de llevar este proyecto. En este capítulo se detallan las fases que se propusieron llevar, propuestas por la consultoría y aceptadas por El Comité, el cual estuvo conformado por directores de las áreas de Contabilidad, Recursos Humanos, Tecnología de la Información y la Presidencia por parte de la Empresa, y por otro lado la Consultoría.

Además se presenta la encuesta, que permite constatar la hipótesis "elegir es renunciar", en donde se realizan gráficas de los posibles sentimientos experimentados de acuerdo al método de la entrevista.

111.1 Objetivos del proceso de Mejora Integral

• Formalizar la visión y los planes de negocio • Alinear y redimensionar la estructura de organización y de operación del Grupo a

los planes de negocio • Eficientar y formalizar los procesos de operación y administración del Grupo • Transformar a la organización en una empresa de talla mundial

111.2 Enfoque planteado para lograr los objetivos del proceso de Mejora Integral: Ref Presentación C onsulíoria a la Empresa

Figura 23. Fases del proceso, (ref. '"La Empresa")

ase I Fase II Fase III

VISION IMPLANTACIÓN

\ \ \ Implantar el nuevo \esquema de ôperación y

/administración

42

III.3 FASE I Y II

Dentro de las dos fases iniciales, los resultados más importantes fueron:

• Se formalizaron y comunicaron a toda la organización la vision y la misión del Grupo

• Se confirmo la estrategia de negocio • Se definió y dimensiono la estructura organizacional y de operación del Grupo,

acorde con la estrategia planteada • Se definieron y rediseñaron los procesos clave • Se elaboro el Plan Estratégico de Tecnología de Información • Se selecciono el paquete de software de acuerdo a las necesidades de información

del Grupo • Se elaboro la estrategia general de Administración del Cambio

A continuación presentamos una descripción de cada uno de estos resultados.

III.3.a Misión y visión de la empresa (ref "la Empresa")

Misión

Ser una empresa de talla mundial en ingeniería, procura, construcción y operación de grandes proyectos de infraestructura, líder en el mercado latinoamericano, con base en una operación altamente flexible, eficiente y de bajo costo, con los mejores recursos humanos

Visión Ser la organización modelo en la industria de la construcción, mediante la consecución de las siguientes \entajas competitivas, complementarias entre si Ser líderes en el mercado de la construcción y consolidarse en el mercado de operación de sen icios de infraestructura, obteniendo fortaleza a través de sinergias, solidez económica, conocimientos v experiencia de negocios Desarrollar una ingeniería financiera que permita a la organización operar con niveles

óptimos de liquidez y apalancamiento, dándole al Grupo solidez en su operación, permanencia \ crecimiento en el mercado Disjnollar tecnología propia para el perfeccionamiento de la operación, siendo una

empresa \ anuuardista en el conocimiento y la aplicación de técnicas de construcción y de administración de proyectos que le brinden el reconocimiento mundial ante clientes, competidores \ usuarios Mantener una organización con personal altamente calificado, bajo una estructura flexible,

adaptable v de bajo costo, marcando la pauta en cuanto a organización, desarrollo de personal \ capacidad para responder a cualquier desafío impuesto por el entorno Ser el aliado estratégico mas atractivo para las empresas nacionales e internacionales,

estableciendo \ manteniendo relaciones de negocios solidas, confiables y duraderas con socios comerciales que permitan complementar las operaciones de! Grupo

43

III.3.b Estrategia del negocio

La estrategia general del Grupo se basa en los siguientes conceptos:

• Consolidar los negocios existentes y operarlos eficientemente • Diversificar geográfica y sectorialmente (interna y externamente) para diluir riesgos

y estabilizar flujos • Hacer alianzas estratégicas • Vender negocios y otros activos no estratégicos o no productivos • Reestructurar financieramente a la empresa

III.3.C Estructura organizacional

Los atributos que deberá tener la estructura de la empresa para responder a la estrategia propuesta son:

• Organizada por unidades estratégicas de negocio, facilitando sinergias entre las áreas

• Flexible, permitiendo hacer modificaciones conforme lo demande el mercado • Medible por unidades estratégicas de negocio • Adaptable cuando se presenten alianzas estratégicas, nuevos productos/mercados o

por cambios en la masa crítica • Plana, con pocos niveles organizacionales • Clara en roles y responsabilidades • Balanceada en las cargas de trabajo • De bajo costo

44

Figura 24. Estructura del Organigrama de la Empresa Propuesto por el Comité de Mejora Integral.

Consejo de Ariminmtrprmn

T Diagrama general a

segundo nivel

Dirección General*

Dirección General Adjunta*


Desarrollo*

Dirección Corporativa de . ODeración*

Dmité ejecutivo

Aboaado General*

Auditoria

Interna

Dirección Corporativa

de Finanzas*

Dirección de Contrataría

Dirección de Información Financiera *

Construcción Mexico y

Centroamenca

Construcción Industrial Mexico y

entroamenca

Operación de Concesiones

Mexico y Centroamenca

Construcción Oirás

Regiones Maquinaria y Equipo

Serv cíos Centrales

III.3.d Rediseño de procesos clave

Con la implantación de un sistema integral, se logrará agilizar significativamente el tiempo de respuesta de la mayoría de las operaciones del negocio. Sin embargo, primero debemos asegurarnos que dicha agilízación realmente rendirá los resultados esperados. Es decir, que las operaciones se realizarán correctamente, y no sólo con mayor velocidad. De esta manera, el Rediseño de Procesos servirá para realizar procesos y actividades de manera efectiva y eficiente, tanto para nosotros como para nuestros clientes.

45

Figura 25. Rediseño de procesos clave.

Análisis de la Situación Actual

Elaboración P recantación

Macroprocesos

Planes de Trabajo

IDirector m ~Y> «•

*'- *

* m »« '$

:-,

Procesos y Apoyo Tecnológico

íJ3eiwii¡ i I laireñte? í I peréntil

Estructura Organizational

Indicadores Desempeño

wér

Se Ue\o a cabo un análisis de los procesos clave del negocio, relacionados principalmente con el sector construcción, de los cuales se seleccionaron diez para ser rediseñados

•Producción •Concursos •Planeacion de provecto •Control técnico-administrativo •Compra local v adquisición corporativa •Asignación de maquinaria y equipo •Mane]0 de almacenes •Flu]o de efectivo •Presupuestos •Inventario v control de maquinaria y equipo

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III.3.e Plan estratégico de Tecnología de Información

A partir de la evaluación de la función de Tecnología de Información realizada, se detectaron areas de oportunidad y nesgo que se tomaron como base para realizar el Plan Estratégico Dicho plan debe ser dirigido al departamento para dar el servicio y soporte a la operación del Grupo y apoyar a la estrategia del negocio El Plan Estratégico esta compuesto de diversos proyectos que deberán ser realizados en los próximos dos años, tales como

•Estructura Organizacional del area Estándares, Políticas y Procedimientos Infraestructura Tecnológica (comunicaciones, redes, equipo) Implantación del Sistema Integral Proyecto de Año 2000 Planes de Segundad y Contingencia

III.3.f Evaluación y selección del Sistema Integral

Se realizo una evaluación para seleccionar el software que mejor se adaptara a las necesidades de operación e información de la empresa, tomando en consideración los diferentes giros y ubicaciones físicas de las empresas que lo conforman

Como resultado de esa evaluación se decidió adquinr e implementar el sistema integral R/3 de SAP

III.3.g Estrategia general de Administración del Cambio

La transformación de la empresa que pretendía ser en el año 2000, dependía en gran medida de su capacidad para manejar las fuerzas impulsoras y restnctivas de la cultura y el clima organizacional

47

Figura 26. Estrategia General de Administración del Cambio.

Las principales estrategias para la Administración del Cambio que se utilizarán en la empresa son: •Manejo adecuado de la comunicación •Transferencia de habilidades •Manejo de involucrados •Construcción de equipos

-La empresa contaba con pocos recursos para asimilar procesos de cambio que debían ser administrados eficientemente •Por ello, era necesario contar con: -Mecanismos para detectar la resistencia al cambio individual v organizacional -Elementos para manejar la resistencia al cambio -Programas de comunicación para el proceso -Estrategias específicas para maximizar el impacto de las fuerzas impulsoras y minimizar el impacto de las fuerzas restrictivas

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III.4 La Encuesta

Al ver la inquietud de duda principalmente de todas las personas que trabajaban en este proyecto de mejora integral y de mas personal que desconocían las actividades del grupo escogido y el cual se encontraba en un piso destinado solo para este proyecto, se realizo un sondeo de preguntas anónimas de todas las dudas que tuvieran (ver anexo)

Se dio respuesta, una ves que se encauso cada tipo de pregunta a quien correspondía como responsable de cada area

Esta parte fue una recopilación propia ya que estuve colaborando en el desarrollo de este cuestionario y los datos aquí presentados fueron palabras y actitudes que expresaron los involucrados del proyecto en el momento de responder las preguntas

A continuación se presenta el análisis del cuestionario, resaltando tres principales aspectos

a) Percepción a través de la pregunta (fig 27).- representa lo que los consultores y líderes del proyecto "piensan" (desde su percepción) sobre las personas que realizaron las preguntas, ya que no sabían quien la había realizado

b) Posible sentimiento de las personas que realizaron las preguntas (fig 28).-En base a los posibles sentimientos escondidos y las defensas que adoptamos se describe esta parte para entender mejor el sentido de la pregunta de cada quien

c) Posible sentimiento de la o las personas que contestaron el cuestionario (fig 29).- Sena muy interesante saber el sentimiento de las personas especialistas a promover el cambio por sus propias palabras, sin embargo el estudio solo se limita al análisis de la respuesta y una que otra actitud

El cuestionario completo se anexara a esta tesis mas adelante Y a continuación se presenta las gráficas que resultaron del análisis de cada pregunta y su correspondiente respuesta

49

Figura 27. PERCEPCIÓN DE LA PERSONA POR EL TIPO DE PREGUNTA Resentido

1% Suspicaz

Negativo P r e P ° ; e n t e

3%

Manipulador 7%

1%

Servidor 4 %

1% Ambicioso 6%

Arrogante 1 '" Comprometido

6%

Intolerante 1%

Interesado 5% Convenenciero

1%

Desafiante 10%

Ignorante 9%

Envidioso Desconfiado JO/0 Desinteresado 12%

Enojado 1"/'0

_ 1 % _ — ref Elaboración Propia

Los líderes del proyecto al ir conociendo el tipo de preguntas juzgaban a la persona de acuerdo a lo siguiente:

l.- Principalmente como sujetos que querían controlar el proyecto presionando con el avance planeado y con las actividades que realizaba principalmente la consultaría.

2.- La consultaría manifestó la gran inseguridad que reflejaba la gente sobre su participación en el proyecto y sobre todo percibió negatividad al ver las preguntas sobre la credibilidad del proyecto.

?.- Percibieron gente con desconfianza de la consultaría, pero justificando que era normal por ser un proyecto de cambio.

4 - La consultaría llego a manifestar su descontento por lo desafiante que era el personal de esta empresa, comparando con otras implantaciones más confortantes.

5 - l a ignorancia, la manipulación, lo intolerante, el desinterés y la envidia fueron algunas de las etiquetas que se le otorgaron al grupo que conformaba el proyecto de mejora i tucura I

o - Sena mentir las etiquetas que también hubo como gente "comprometida", "suspicaz", interesada", "critica" y "ambiciosa" entre otras, pero sólo representó el 22% de las 158 pregunta.s.

V I I c • l e L l O T E CLA

Fifura 28. POSIBLE SENTIMIENTO DEL QUE PREGUNTA

50

Satisfecho 1%

Reprimido 1%

Rechazado 5%

Preocupado _ 1 %

Miedo 12%

Temeroso 10%

Ansioso AprehensivoAsustado - 1% 1% 1% Carente

Tímido 1 % 1%

Deprimido 4%

Desanimado 8% Disgustado

11%

Exasperado 1%

Inadecuado 1%

Irritado 1%

Intranquilo 27% Indignado

3%

Incompleto Incómodo

1 1 % 1%

Incapacitado 1 %

re/" Elaboración Propia

De acuerdo a lo experimentado y a la relación que tuve con los participantes tanto de tiempo completo, como de tiempo parcial, y a la confianza que tuve con ellos por conocernos de tiempo atrás, me hicieron saber sus comentarios extras. Y relacionando con el enmascaramiento de los posibles sentimientos ocultos surge el siguiente análisis:

1.- Del tiempo completo que se conformaba principalmente de jóvenes se detectó una gran intranquilidad que aunada con el temor y miedo representó el 49% de las preguntas.

2.- Dicha intranquilidad se basó principalmente en el desconocimiento de su futuro en la empresa, es decir en su puesto, sueldo y permanencia.

3.- Varios de los participantes vieron este proyecto como trampolín, pero su sentir era estar incompleto para saltar y necesitaba más equipo y herramientas para ello.

4.- Otros más se sentían desanimados por no llenar las expectativas que les habían prometido. Y otros disgustados por pensar que los de tiempo completo estaban de vacaciones y por ende no creían en el proyecto.

5.- Al ser desplazados en sus puestos que ellos creían hacer muy bien y que no habría otra persona que lo hiciera mejor, su sentir en este proyecto fue de rechazo.

6.- Lo inadecuado, indignado, tímido, incapacitado fueron otros de posibles sentimientos ocultos.

51

Figura 29. POSIBLE SENTIMIENTO DEL QUE RESPONDE A LAS PREGUNTAS

Libre 28%

Inferior 1%

Indignado 1%

Orgullo 2%

Responsable 1%

Incómodo 9% '

Exasperado 1%

Comprometido 57%

tef Elaboiación Propia

Como fui la persona que consolido las respuestas de cada uno de los responsables, tuve la oportunidad de conocer sus actitudes ante cada pregunta

1 - El 57% de las actitudes reflejó un gran sentimiento de compromiso y responsabilidad aunado a sentirse presionado por el proyecto.

2 - Sin embargo el 28% se sentía no responsabilizado al conducir las preguntas con otros involucrados, liberándose de presión y compartiendo la responsabilidad.

3 - No falto el orgullo por parte de los consultores por pertenecer a la empresa que representaban y sentirse desligados de los problemas que pudieran suscitarse

4 - La interioridad, indignación y la exasperación fueron otros de los posibles sentimientos ocultos

52

III.5 FASE III

III.5.a Objetivos

Los objetivos principales de la Fase III fueron:

•Implantar el Sistema Integral de Información •Implantar los Procesos Rediseflados •Administrar el Cambio del proceso de Mejora Integral

III.5.b Beneficios

Algunos de los principales beneficios que obtendría el Grupo, a través de la realización la Fase III, son:

• Ayudar a implantar la estrategia de negocio definida • Mejorar la eficiencia tie operación y administración del Grupo • Contar con una estructura de organización alineada a la estrategia de negocio del

Grupo, suficientemente flexible para aprovechar los cambios impuestos por el entorno

• Endentar la toma de decisiones con base en un mejor Sistema de Información • Tener personal mejor integrado y más comprometido con la organización

III.5.C Secuencia de implantación

Por razones estratégicas y tecnológicas, los módulos del sistema integral y rediseño de los procesos se realizaría con la secuencia de la figura 30.

Figura 30. Secuencia de implantación, ref C omite Mejora Integral La impresa

53

Figura 31. III.5.d Actividades generales.

IMPLANTACIÓN

EMPRESA DE TALLA MUNDIAL

Analizar los requerimientos de información por módulo^

Diseñar el modelo de solución enfocado a atender los requerimientos

Documentar la parametrización

Elaborar el plan de pruebas y criterios de aceptación

Desarrollar una Guía de usuario y capacitadores

Afinar e implementar el sistema según las Unidades Estratégicas de Negocio y Servicio

Elaborar políticas y procedimientos de los procesos rediseñados

Alinear la estructura general de acuerdo con los procesos rediseñados

Generar los indicadores clave de desempeño para cada proceso e iniciar su utilización

Coordinar la implantación de los nuevos procesos

Realizar el diagnóstico de clima y cultura organizacional y plan de acciones

Elaborar \ realizar el plan de Administración del Cambio

reí Comité Wetoru Integral La Empresa

54

Figura 32 IH.5.e Alcance de la implantación.

Módulo de Finanzas

\ FINANZAS- -<^

La implantación del módulo de Finanzas en su primera etapa comprendió los siguientes submódulos:

* Contabilidad

* Presupuestos

* Consolidación

* Planeación Financiera

RECURSOS HUMANOS

Módulo de Recursos Humanos

La implantación del módulo de Recursos Humanos comprendió los siguientes submódulos.

* Administración de personal

* Desarrollo de personal

* Nomina

\Ln>ia Inh ífu! !u I " i / ' / i SÍ/

55

III.5.Í Equipos de trabajo

El Equipo de Mejora Integral está compuesto por los mejores elementos de ambas compañías, El Grupo y El consultor Ver figura 33. Como se expuso anteriormente, la buena comunicación, el compromiso total, y el trabajo eficiente y efectivo en equipo son factores indispensables para lograr el éxito de esta fase de implantación. Todos los consultores, tanto internos como externos, deberían sentirse comprometidos a afrontar las responsabilidades y los retos por igual. Esto nos llevará a compartir también por igual la satisfacción del resultado positivo de nuestro gran esfuerzo. Por razones estratégicas, el Grupo se dividió en dos equipos de trabajo: Módulo Finanzas y Módulo Recursos Humanos.

Figura 33. Equipo de trabajo de Mejora Integral. CftmitJ Mrertivn tiel nrnvprtn

Comité Ejecutivo Comité Mejora Integral

LA CONSTRUCTORA

Personal de las Unidades bstrategicas de Negocio > de Servicio

Personal de las diferentes areas involucradas en el rediseño de protesos e implantación del Sistema Integral de Información

Especialistas de Industria \ Tecnología de PwC

International

EL CONSULTOR

Gerente de Tecnología de Información Gerente de Rediseño de Procesos Gerente de Administración del Cambio Consultores en Tecnología de Información. Rediseño de

Procesos > en Administración del Cambio

- Roles y responsabilidades - CSMI

^Facilitar el proceso 7 Tomar decisiones _ Aprobar productos terminados ~~ Vigilar la calidad del proceso de impfementación 7 Asegurar la implementación del sistema " Obtener los recursos materiales, técnicos y humanos necesarios para el grupo de Mejora Integral

Participar y verificar en el seguimiento y cumplimiento de! provecto

r t / ( omite \kioru integral La impresa

56

- Roles y responsabilidades - Consultores Tiempo Completo

•Integrar y documentar requerimientos •Integrar y documentar rediseño de procesos •Integrar y documentar políticas y procedimientos •Implementar y documentar la funcionalidad de prototipos del sistema •Certificar el desarrollo de mterfases, adecuaciones y módulos satélite •Certificar la conversion de bases de datos •Diseñar y coordinar pruebas del sistema •Capacitar a usuarios •Implantar el sistema en localidades •Realizar seguimiento post-implantacion

- Roles y responsabilidades- Consultores Tiempo Parcial

•Colaborar en la elaboración de requenmientos •Asegurar que las definiciones cumplan con los requerimientos de Grupo •Validar actividades de parametnzacion de implantadores •Solucionar dudas de los procesos de operación del Grupo

- Roles \ responsabilidades - Colaboradores Especiales

•Solucionar dudas de los procesos de operación del equipo de consultores •\ alidar información especifica obtenida por los consultores

57

Figura 34 III.5.g Plan de trabajo.

ref Comité Mejora Integral, La Empresa

- Rediseño de procesos Ver figuras 35 y 36

Las principales actividades del Rediseño de Procesos que se realizarían son: •Implantación de Fast Tracks identificados durante las etapas I y II •Mapeo de procesos actuales •Identificación de Fast Tracks •Definición de misión del nuevo proceso •Definición del esquema del nuevo proceso •Mapeo del nuevo proceso •Identificación de requerimientos del nuevo proceso para el sistema •Definición de estructura derivada del rediseño •Definición de hneamientos para políticas y procedimientos •Definición y cuantificación de los beneficios del rediseño •Elaboración del plan de mejora continua

Figura 35. Rediseño de procesos

58

Asignar administradores de ^ base de datos, de aplicación y de fj»

sistema operativo Ajr

m

Crear Laboratorio

s X

\ -JS >'

!í!Sü^r^^*ss?sís^p 5*r ¿m-1^'

Capacitación de equipo de Mejora Integral

Instalar base de datos sistema

operativo

Ife Levantamiento de información

Analice; rip mniiArimiAntnK

Lista de requerimientos del negocio

Prospecto del sistema

59

Figura 36. Prototipo afinado

Prototipo afinado

Conversión M£3S$t£e$ de Base de hm>2's3í'%rt

Desarrollo de interfaces y módulos satélite

- Administración del cambio

Las principales actividades de Administración del cambio son:

Junta de integración (JIT) Taller de administración del cambio (TAC) Juntas de avance del proceso de Mejora Integral Sesiones departamentales Artículos de Mejora Integral Mensaje del Presidente Juntas del Comité de TI Sondeo de efectividad de la comunicación de Mejora Integral Diagnostico de la eficiencia del equipo de trabajo Difusión interna de información referente a Mejora Interna Diagnostico de clima \ cultura organizacional

60

III.5.h Participación del departamento de Tecnología de Información y Hewlett Packard

El soporte del area de Tecnología de Información de la Empresa y el proveedor se planeo que fuera continuo y las actividades que se realizarían se encuentran divididas en tres fases

• Pre-implantacion • Implantación • Post-implantacion

- Actividades Pre-implantación

• Dimensionamiento de la infraestructura • Dimensionamiento de la información (bases de datos) • Generación del Plan de Recopilación de la Información • Generación de las Políticas de Segundad • Generación de los Planes de Contingencia • Creación del laboratorio

- Actividades de Implantación

• Configuración de los servidores • Instalación de la infraestructura de comunicaciones • Definición de las bases de datos • Implantación del Sistema de Segundad • Implantación de los Planes de Contingencias • Recopilación de la información • Conversion de la información • Generación de las interfaces • Adecuación a las aplicaciones • Certificación para el cambio de milenio

- Actividades Post-implantación

• Administración de los servidores y las bases de datos • Supen. ísion del funcionamiento de los sistemas y la infraestructura

De la investigación realizada a través de la entrevista con cada uno de los integrantes se concluye que no existe una congruencia de lo que las personas hablan, piensan y sienten, es decir, alguien podra decir que los del equipo de Mejora Integral no hacen nada, por que piensa que los seleccionados son los prefendos de los jefes y siente mucha envidia por no ser uno de ellos Otro ejemplo sena, el que pregunta si su jefe va a ser mas capaz que el, por que piensa que el esta conociendo cosas mas importantes sobre la compañía y que su

61

jefe anterior ganaba mucho más que él y no sabe tanto y siente miedo por la responsabilidad que pudiera tener.

Con respecto a lo experimentado lo más sobresaliente fue el sentimiento del miedo a perder lo ya ganado no renunciando a ello y este podría ser un obstáculo para el proceso del cambio. Estoy de acuerdo que en el mundo de los negocios, hoy en día el cambio es la norma y que son más frecuentes y de desarrollo más rápido, y el mundo empresarial es cada vez más complejo y fluido, sin embargo, este cambio no es posible retrasarlo pero tampoco precipitarlo, el que las personas no estén preparadas para este cambio podría ser un factor.

62

IV. SISTEMA ADMINISTRATIVO ELECTRÓNICO "SAP"

La herramienta que se utilizó como apoyo a la reingeniena rue SAP sin embargo hay que dejar claro que es solo una herramienta, de la cual solo se presentara una vision general, en donde se explica las ventajas, aplicaciones y la arquitectura del sistema No se incluye la navegación del mismo, ya que considero no forma parte necesaria en el objetivo del presente trabajo

SAP , Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de Datos, es un sistema que proporciona una integración en cuatro actividades cruciales (ref bibliográfica 4)

Planeación - la habilidad de anticipar el futuro y responder a situaciones cambiantes

Optimización - la habilidad de planear o llevar a cabo actividades de la cadena de suministro con la mayor eficacia

Ejecución - la habilidad de automatizar su cadena de suministro y ejecutar planes con parámetros predefinidos de manera optima

Medición del desempeño - la habilidad de definir indicadores de desempeño clave y darles seguimiento

Estas actividades se logran de manera automática a través de cada proceso de negocio diseño de la cadena de valor, planeación, fuentes de abastecimiento, manufactura, entrega y atención a clientes Todos los niveles de la organización estratégicos, tácticos y operativos, deben tener acceso a la información para tomar decisiones

La integración que ofrece SAP es en lo siguiente

• Procesos, datos y elementos organizativos integrados o Se consideran tanto los aspectos operativos como los aspectos

financieros y de control o Base de datos común

• Integración de aplicaciones c Entrada de datos única o Coherencia entre todas las aplicaciones para el usuario

• Integración técnica o Modificación y actualización online interactiva o Eliminación de datos redundantes o Integridad de los datos

63

IV.l. VENTAJAS DEL SISTEMA SAP

Apropiado para todas las operaciones empresariales (ref bibliográfica 4) El sistema SAP sirve para todas las operaciones empresariales y

• Aporta una solución completa y valida para todas las funciones, dirigida al control estratégico y operativo de la empresa

• Ofrece una solución de ámbito empresarial o Apoya las prácticas empresariales y financieras globales o Ofrece procesos empresariales estandarizados y para el conjunto de

la empresa, que también admiten soluciones a medida para unidades empresariales específicas

o Apoya vanas estructuras organizativas para cada proceso empresanal a fin de poder tener en cuenta las diferencias entre unidades

empresariales

Utilización a nivel mundial

• Conversion de moneda de todos los países

• Soporte de vanos idiomas • Reporting y creación de documentos configurados para cada país • Soporte de vanas sociedades • Delegaciones y soporte en la mayona de las naciones industnalizadas • Funciones especificas del país

c Reporting legal c Finanzas o Impuestos

Proceso interactivo

• Las transacciones de procesos empresanales se procesan en forma de Logical L'nits of Work (LUW)

• La base de datos es gestionada por SAP para garantizar la consistencia de los datos tener en cuenta los requerimientos empresanales y actualizar la base de datos de forma sincronizada

• El sistema SAP procesa interactivamente las entradas de diferentes usuanos y transmite simultáneamente todo cambio a la base de datos

Sistema abierto

• Portabilidad el sistema SAP mejora su portabilidad mediante la utilización de Open-Standards, estándares industriales para intertases que permiten la acción combinada de aplicaciones datos e interfases de usuano

64

• Estándares industriales: el sistema SAP utiliza estándares industriales de sistema abierto como:

o TCP/IP: log de comunicación en red o EDI (Electronic Data Interchange): mecanismo de intercambio de datos

comerciales entre sistemas diferentes o OLE (Object Linking and Embedding): integra aplicaciones de PC con el

sistema R/3 o Open Interfaces : interfases para aplicaciones específicas como Computer

Aided Design (CAD) entre otros.

65

IV.2. MÓDULOS DE APLICACIONES

El sistema SAP se compone de módulos de aplicación que soportan todas las operaciones empresariales y están integrados en tiempo real

• A raíz de la integración, cada vez que se introduce una modificación en un modulo de aplicación se actualizan automáticamente los datos de los restantes módulos de aplicación implicados

• Todos los módulos de aplicación comparten una arquitectura e interfase de usuario comunes (por ejemplo, superficie y navegación comunes)

Figura 37. Modelo de interfases del sistema SAP ref s-,/

I os módulos de aplicación son

• Finanzas o Gestión financiera (FI) o Controlling (CO) o Gestión de activos fijos (AM) o Sistema de pro>ectos (PS)

66

• Sistemas compartidos o Workflow (WF) o Soluciones sectoriales (IS)

• Gestión de personal o Gestión de personal (HR)

• Logística o Mantenimiento (PM) o Gestión de calidad (QM) o Planificación de la producción (PP) o Gestión de materiales (MM) o Ventas (SD)

Gestión Financiera (FI)

• El modulo de aplicación FI proporciona planes contables definidos por el usuario para la contabilidad principal automática, el reporting, la contabilidad de deudores y hacedores y la gestión de otras cuentas de mayor

• Los elementos clave del modulo FI son, entre otros o Libro mayor o Deudores o Acreedores o Tesorería o Consolidación o Sistema de información financiera

Controlling (CO)

• El modulo de aplicación CO abarca los movimientos de gastos e ingresos de la empresa

• Los elementos clave del modulo de aplicación CO son, entre otros o Contabilidad de centros de costo c Gestión de ordenes o Contabilidad de proyectos c Post-calculo del costo o Cuenta de resultados o Contabilidad de centros de beneficio o Contabilidad de costos por procesos c Controlling empresarial

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Gestión de activos fijos (AM)

• La aplicación AM sirve para la gestión y el control de aspectos concretos del patrimonio inmovilizado

• Los elementos principales del modulo de aplicación AM son, entre otros o Gestión técnica de inmovilizados y mantenimiento

• Mantenimiento preventivo • Reparación

o Controlling de inversiones • Ventas de activos fijos

o Contabilidad de inmovilizados tradicional • Substitución de inmovilizados • Amortización

o Gestión de inversiones

Sistema de proyectos (PS) '

• El modulo de aplicación PS sirve para apoyar la planificación, el control y la supervision de proyectos muy complejos que persiguen determinados objetivos a largo plazo

• Los elementos principales del modulo de aplicación PS son, entre otros o Gestión de fondos y recursos o Control de calidad o Gestión de tiempos o Sistema de información de la dirección del proyecto

\ \ orkflow (\\ F)

• El modulo de aplicación WF conecta los módulos de aplicación R/3 integrados del sistema SAP con técnicas, herramientas y servicios validos para todas las aplicaciones

• W 1 es una herramienta de soporte para todos los módulos • \\ 1 automatiza el proceso empresanal en base a procedimientos y reglas

picdcíinidas

Si st produce un evento que desencadena un proceso, el administrador del workflow lanza un ítem de workflow

- Los datos y documentos se integran en cada paso con ayuda de la lógica del proceso Con ayuda de las reglas del proceso, la gestión de workflow remite el ítem al papel correspondiente (localidad, persona unidad, etc )

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Soluciones sectoriales (IS)

• La solución sectorial conecta los módulos de aplicación R/3 del sistema SAP con funciones suplementarias, especificas de un ramo

• IS es un producto de Industry Centres of Expertise (ICOE) que contiene o Bienes de consumo o Suministros + telecomunicación o Sanidad o Industna transformadora (química y farmacéutica) o Petróleo y gas o Alta tecnología + electrónica o Industria automovilística

Gestión de personal (HR)

• El modulo de aplicación HR representa un sistema completamente integrado para apoyar la planificación y controlar las actividades relacionadas con el personal

• Los elementos principales del modulo de aplicación HR son, entre otros o Gestión de personal y calculo de nomina

• Calculo de nomina • Gestión de tiempos • Liquidación de gastos de desplazamiento • Prestaciones de la empresa • Contratación de personal • Gestión de personal

o Planificación y desarrollo del personal • Planificación de asignación de personal • Organización de seminarios " Gestión empresarial " Planificación de personal

o Sistema de información de personal

Mantenimiento (PM)

• El modulo de aplicación PM apoya la planificación el procesamiento y la ejecución de tareas de mantenimiento

o Le sir\ e de ayuda para introducir los costos y recursos de mantenimiento o Contiene informaciones que le ayudaran a tomar decisiones en materia de

mantenimiento

• Los elementos principales del modulo de aplicación PM son entre otros o Procesamiento de tareas no planificadas o Gestión del servicio técnico o A\ iso de mantenimiento por fechas o contador

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o Planificación de mantenimiento o Listas de materiales de mantenimiento o Sistema de información de mantenimiento

Gestión de calidad (QM)

• El modulo de aplicación QM es un sistema que sirve para el control de calidad y la información, y que apoya la planificación de la calidad, la inspección de calidad y el control de la fabricación y del aprovisionamiento

• Los elementos principales del modulo de aplicación QM son, entre otros o Inspección de calidad o Planificación de la calidad o Sistema de información de la gestión de la calidad

Planificación de la producción (PP)

• El modulo de aplicación PP se utiliza para planificar y controlar las actividades de producción de una empresa

• Los elementos principales del modulo de aplicación PP son, entre otros o Lista de materiales o Hojas de ruta o Puestos de trabajo o Planificación de ventas y expedición o Planificación d la producción o Planificación de necesidades de material o Control de fabricación o Orden de fabricación o Calculo de costos de productos, contabilidad de costos por procesos o Fabricación repetitiva o Planificación de la producción para la industria de proceso

Gestión de materiales (MM)

• El modulo de aplicación MM apoya las funciones de aprovisionamiento v de almacenamiento de existencias que se necesitan para las operaciones dianas

• Los elementos principales del modulo de aplicación MM son entre otros c Gestión de compras o Gestión de stocks o Gestión del punto de pedido o Control de facturas o Valoración de stocks c Evaluación de proveedores c Gestión de servicios

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o Sistema de información de compras y sistema de información de controlling de stocks

Ventas (SD)

El modulo de aplicación SD le ayuda a optimizar todas las tareas y actividades que se presentan al realizar operaciones de venta, entrega y facturación Los elementos principales del módulo de aplicación SD son, entre otros

o Toma de contacto o Gestión de peticiones de oferta o Gestión de ofertas o Gestión de pedidos o Gestión de entregas o Facturación o Sistema de información de ventas

IV.3. SISTEMA BASE

El sistema base SAP central garantiza la integración e independencia de las plataformas de todos los módulos de aplicación, por que el sistema SAP es un sistema de software estándar modular que soporta todas las operaciones de la empresa

• Arquitectura cliente/servidor c Se basa en un principio de tres niveles

• Presentación • Aplicación • Base de datos

• Arquitectura de aplicación El sistema base permite utilizar aplicaciones con altos niveles de prestaciones en diterentes plataformas de hardware y de sistema y adaptarlas a las necesidades especificas del usuario

• C omunicación del sistema El sistema cumple con todos los requisitos de procesamiento actuales y futuros al ofrecer la integración perfecta del software y la tecnología, y disponer de herramientas de comunicación que evitan toda reinversion importante y permiten prescindir de un rediseño completo

•~ Estas herramientas contienen • Las Remote Function Calls (RFC) y Common Program Interface -

Comumcations (CPI-C), facilitan la comunicación y el

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procesamiento de aplicaciones y programas entre R/3, R/2 y otros sistemas El Electronic Data Interchange (EDI) representa un medio electrónico que permite a los socios comunicarse y gestionar operaciones conjuntas con ayuda de logs estándar El Object Linking and Embedding (OLE) facilita la integración de diferentes productos PC, mejorando asi las capacidades de procesamiento del entorno SAP R/3 El Application Link Enabling (ALE) ofrece una autonomía de procesamiento repartida y la integración de aplicaciones interconectadas entre R/3, R/2 y otros sistemas

Como se pudo observar SAP es un universo de aplicaciones que nos ayuda a administrar todo lo que una compañía pueda tener, sin embargo no representaría nada si no se tiene con antelación toda una cultura de organización por parte del personal de la empresa Considero que la implantación de un sistema como este es para empresas que ya están organizadas y que solo falta detallar algunas de sus aplicaciones y no como sistema que organice a una empresa que con antelación manifiesta muchos vicios y desorganización

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CONCLUSIONES

1 - De los resultados obtenidos de la encuesta utilizando el método de la entrevista se pudo constatar que aproximadamente el 40% de los que preguntaron de tiempo completo hacían mención sobre su puesto anterior de una u otra forma, ya sea a través de la pregunta misma o con coméntanos de forma verbal Por este motivo considero que la hipótesis de este trabajo queda aceptada para esta muestra Ya que tomando en cuenta el tiempo, un año de avance y de estar trabajando de tiempo completo sobre el proyecto, es decir, de la duración total programada para tres años, se llevaría la tercera parte, que considero ya no sería el momento de renunciar al avance de reingemena, sin embargo persistía la no renuncia a lo anterior

2 - Otros resultados señan

a) El 53% los que manifestaron sentirse inadecuados participar en el proyecto, compuesto por los siguientes posibles sentimientos

27% 12% 10% 2% 1% 1%

Intranquilo Miedo Temeroso Incomodo Preocupado Asustado

b) El 17% los que manifestaron sentirse disgustados participar en el proyecto compuesto por los siguientes posibles sentimientos

11% 3% 1% 1% 1%

Disgustado Indignado Irntado Aprehensivo Exasperado

c) El 22% los que manifestaron vanos posibles sentimientos al participar en el provecto

8%

s% 4% 1% 1% 1% 1% 1%

Desanimado Rechazado Depnmido Repnmido Satisfecho Ansioso Tímido Incapacitado

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3 - El posible sentimiento de los promotores del cambio manifestaron lo siguiente

5 7 % 2 8 % 9 % 2 % 1 % 1 % 1 % 1 %

Comprometido Libre Incomodo Orgullo Responsable Inferior Indignado Exasperado

El 57 % al que se hace referencia esta basado en la gran responsabilidad que sentían los promotores del cambio principalmente la consultona al participar en un proyecto donde ademas de poner en practica toda su experiencia, sabían que no era suficiente al incluir en los proyectos de capacitación de la empresa a sus propios empleados, por otro lado, los comentarios que ellos manifestaban como "hay que tomar en cuenta que es la primera empresa constructora que lleva este proyecto", o simples coméntanos como "en las demás empresas no se habían teñid© tantos problemas" y un factor mas, la rotación frecuente del personal contratado por la consultona

El 28 % señalado como un posible sentimiento de libertad (no soy responsable de lo que no me corresponde) hacia que el compromiso se repartiera en todos y en nadie

4 - Sin embargo, lo antenor no lo pudieron constatar ni los promotores ni los participantes ya que solo se concretaron a preguntar y contestar bajo el cnteno de lo que pensaban y no de lo que sentían

5 - Existe una gran diferencia entre promover el cambio y realmente aceptarlo Vanos directores que lo promovían como una de las mejores alternativas para el crecimiento de la empresa, al ver su real utilización y constatar que no solo le daña beneficios, sino que también existían acciones que eran obstáculos para sus fines personales, dejaron de promoverlo tanto como lo habían venido haciendo

6 - Por cuestiones sociales y económicas se llega a manipular los objetivos reales de la elección del cambio y se hacen promesas de tnunfo, tener una mente positiva sobre el futuro prometedor no es criticable pero de algo que podemos estar seguros es que "elegir es renunciar El que no renuncia a lo antenor por vivir el cambio no ha elegido y sera mas doloroso el cambio que de alguna manera puede no lograrse Creo que el renunciar y entregarse a lo nuevo íacilitana mas la pronta adaptación al cambio y por ende al triunfo tan esperado por todos

7 - Cualquier cambio en los procesos se encontrara resistencia, a menos que los factores culturales se consideren como parte del proceso de cambio, como el convencimiento de los empleados v la satisfacción por el trabajo La resistencia interna ocasiona grandes problemas internos Sabemos que todo cambio nos crea incertidumbre, sin embargo el cambiar es una elección que "aceptamos" y esta sera mas fácil si conocemos lo mas posible

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sobre sus ventajas y beneficios No basta con informarse sobre lo nutnmental que pueda ser este cambio, sino, ademas y en mucho de la cultura de cada individuo

8 - De los participantes, pocos realmente pensaban en el futuro prometedor que les esperaba al terminar con el proyecto de remgeniena, sin embargo, aquellos que pensaban lo veían fuera de la empresa, ya que sus coméntanos eran sobre otras empresas, inclusive en el interior del pais, que solicitaban especialistas ofreciendo un mejor sueldo

9 - El tomar en cuenta la comunicación interpersonal basándose en el método de la entrevista se rebasara en mucho los conceptos de una conversación o charla, de un mero interrogatorio o incluso, de una disertación, dado que este método se plantea como una forma oral de comunicación interpersonal, que tiene como finalidad obtener información en relación a un objetivo, permitiendo que sus participantes tengan la oportunidad de vivenciar la dinámica de la reciprocidad y de esta manera ayudar al cambio que no sea un proceso doloroso

10 - Unas de las utilidades que pudiera provocar este trabajo sena para aquellas personas que no solo llevan a cabo un proyecto de reingemena sino para todos aquellos que tienen pensado promover el cambio ya sea en su hogar, familia, trabajo, ciudad, entorno, etc Tomando en cuenta los sentimientos previos de cada individuo conducirá a un mejor entendimiento para poder solucionar verdaderamente todo aquello que pudiera ser un conflicto, lo menos doloroso posible, y asi lograr que el cambio sea todo un éxito y en el menor tiempo posible

11 - Las personas que promueven el cambio deben tener al menos, una idea general sobre que es lo que mueve al ser humano hacia una u otra conducta La comunicación es un aspecto clave en el proceso de esta dirección del cambio y debe definirse como el proceso a tra\ es del cual se trasmite y recibe información en un equipo de trabajo

12 - Los promotores del cambio, para poner en marcha sus planes, necesitan sistemas de comunicación eficaces que los retroahmenten para tomar acciones y estímulos conectas soba los colaboradores, ya que, cualquier información desvirtuada ongina confusiones y errores que disminuyen el rendimiento del proceso del cambio y que van en detnmento del louro de los objetivos

1 ^ - De la investigación realizada a través de la entrevista con cada uno de los integrantes se eoneluve que no existe una congruencia de lo que las personas "hablan", "piensan" y "sienten", es decir alguien podra "comentar" que los del equipo de Mejora Integral no h leen nada por que "piensa" que los seleccionados son los prefendos de los jefes y siente mucha envidia por carecer una necesidad de aceptación desde niño Otro ejemplo

sena el que pregunta' si su jefe va a ser mas capaz que el, por que "piensa" que el esta conociendo cosas mas importantes sobre la compañía y que su jefe antenor ganaba mucho mas que el v no sabe tanto y "siente" miedo por la responsabilidad que pudiera tener y no lograr ser parte integrante de un equipo

14 - Lstov de acuerdo que en el mundo de los negocios hov en día el cambio es la norma v que son mas trecuentes v de desanollo mas rápido, y el mundo empresanal es cada vez mas

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complejo y fluido, sin embargo, este cambio no es posible retrasarlo pero tampoco precipitarlo, el que las personas no estén preparadas para este cambio podría ser un factor

15 - Como se pudo observar SAP es un universo de aplicaciones que nos ayuda a administrar todo lo que una compañía pueda tener, sin embargo no representaría nada si no se tiene con antelación toda una cultura de organización por parte del personal de la empresa. Considero que la implantación de un sistema como este es para empresas que ya están organizadas y que sólo falta detallar algunas de sus aplicaciones y no como sistema que organice a una empresa que con antelación manifiesta muchos vicios y desorganización.

16 - El proyecto de reingemería es en principio, un conjunto de conjuntos significativos, en donde la heterogeneidad y la homogeneidad de los elementos particulares están determinados por un objetivo que actúa como catalizador de la reunión misma, objetivo que es fijado por un ínteres o voluntad específica de orden económico, político o religioso

17 - El éxito de la empresa no será resultado de composturas rápidas, programas sencillos o discursos de los directores Deberá comenzar con la identificación de sus competencias esenciales, que a su vez serán las guias de la conducta que tomará la dirección y ésta, deberá afectar las actitudes y valores de todos los empleados, y mas tarde se darán cuenta que dichos procesos internos, competitividad y dirección eficaz de personal, tendrán fuertes vínculos.

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BIBLIOGRAFÍA

1 - Memorias, Annual report de la Empresa 1997

2 - Reingemena de la organización Jeffrey N Lowenthal Editorial Panorama

3 - Aprender jugando 2, Alejandro Acevedo Ibañez Editorial Limusa

4 - SAP entrenamiento Un mundo de educación e información My sap com

5 - Administración de recursos humanos Fernando Anas Galicia Editorial Trillas

6 - Fundamentos de administración Munich Galindo García Martínez Editorial Trillas

7 - Programa Familiar Fundación Hacienda San José de la Palma

8 - El proceso de la entrevista, Conceptos y modelos Alejandro Acevedo Ibañez Limusa

9 - Terapia familiar paso a paso Virginia Satir, Michel Baldwin Editorial PAX Mexico

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ANEXO

ACERCA PE LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO

1 - ¿Quien es et líder def Proyecto de la empresa? 2 * ¿Quien es el líder del proyecto? Respuesta

Líder Sub líder Líder dei modulo de Finanzas Líder del modulo de Recursos Humanos Cuando se implanten los siguientes módulos se seleccionaran los líderes

3 - ¿Quien sera mi jefe y sera mas capaz que yo? Respuesta

Terminando la implantación del proyecto se reintegrarán a la operación diaria de la áreas a las que pertenecían regresando mínimo con el mismo nivel que tenían Como saben el "Know how que les dejaré participar en el proceso de Mejora Integral los colocara con una posición sobresaliente en la empresa

4 - ¿Actualmente de quien dependeremos del area a la que representamos o de Mejora Integral? 5 - ¿Quien es mt jefe en este momento? 6 > ¿No se a quien en realidad debo reportar dentro del equipo de mejora integral? 7 ¿A quien se le deben reportar las actividades de los módulos de finanzas? 8 - ¿Quien es nuestro jefe directo en este momento? 9 - ¿Quien es mi jefe quien firma los vales vanos? 10 -¿Quien va ser mi jefe directo en el proyecto? 11 - ¿Quien es realmente mi jefe ahora? Respuesta

El equipo de Mejora Integra! reporta a la Ing de la Consultorio como iider del grupo En caso de que la Ing lo requiera se apoyará en el comité

de Seguimiento de Mejora Integral

12 - Responsabilidades y actividades del personal de tiempo parcial Respuesta

Las principales responsabilidades del personal de tiempo parcial son Colaborar en la elaboración de requerimientos Asegurar que las definiciones cumplan con las requerimientos de la empresa Validar actividades de parametnzacton de implantadores Solucionar dudas de los procesos de operación de la empresa

13 ¿Que nivel de cargos pueden desarrollar los implantadores? Respuesta

Si cargos es igual que puestos no hay limites esta es una capacitación muy importante y depende del desarrollo aptitudes y habilidades de cada uno de ustedes

14 - ¿Quien realizo el plan de trabajo? Respuesta

La consultorio de manera general y en lo detallado se afino con todo el equipo de Mejora Integral incluyendo el de tiempo parcial

u me A m si \mt )K PMtiíacxc ION FN LL PRO^FCTO

15 ¿.Por que solo voy a participar en un modulo puedo participar en mas? Respuesta

5e esta seleccionando al personal para participar en Mejora Integral por modulo de acuerdo a un perfil definido por el comité de Mejora Integral sena muy dific ! encontrar personas que puedan cumplir con ¡os conocimientos y perfil para atender 2 módulos sin embargo es probable que esto suceda pora facilitar la curva de aprendizaje de los siguientes módulos

16 ¿Los de este grupo vamos a participar en las siguientes etapas y módulos? Respuesta

No únicamente participaran en el modulo y submodulo asignados ya que se reincorporaran a la operación d ana utilizando sus conocimientos o través del sistema sin embargo como en la respuesta anterior es probable que esto suceda para facilitar la curva de aprendizaje de los siguientes módulos

17 ¿Como se puede participar mas para la implantación de proyectos? Respuesta

Cualquier retroahmentación duda inquietud o aportación puede ayudar a participar sin embargo la mejor manera de ayudar es siendo uno persona activa proactiva y positiva

FKK l M \S \ \H1\S

18 ¿Cuando vamos a empezar a conocer prácticamente el proyecto? Respuesta

Si con esto pregunta se refiere a empezar a utilizar el sistema HP ya instalo y por tanto ya se podrd empezar a probar y practicar en el sistema como lo que se ha visto en los cursos de capacitación De acuerdo al plan de trabajo hay fechas asignadas para empezar la parametriiaaon de los módulos donde se va a empezar a utilizar el sistema de acuerdo a las necesidades de la empresa

19 Queremos fumar ¿No creen que deberían respetarnos también un poco? Respuesta

Se hizo uno encuesto er lo cual por mayoría se voto por que solo se fumara de 15 a 16 y de 19 horas en adelante no fue una imposición de nadie fue una votac or democrático Sin embargo se puede fumar en las escaleras

Ing Ing CP üc

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20.- ¿Realmente formaremos un equipo? Respuesta:

Por supuesto que si, y dependerá del grado de comunicación y confianza que mantengamos entre todos nosotros Si alguien no se siente integrado, es muy importante que con toda confianza lo exteriorice porque gron parte del éxito de este proyecto está en el trabajo en equipo

21.-¿Por qué todo se tiene que hacer en un tiempo limitado? Respuesta,

Como cualquier proyecto importante se tiene que basar en una planeacidn con objetivos y metas enmarcadas en el tiempo Como se vio en el curso nivel 1, existen varios procedimientos de implantación que son directamente proporcionales al tiempo, en función de los recursos humanos y materiales que designemos, en este caso la alta dirección de la empresa considera que 3 años son óptimos en función de los recursos asignados, de los cuales ya se lleva uno

PREGl'NTAS DE E\ ALL ACIÓN DEL DESEMPEÑO E INCENTIVOS

22.- ¿Que apoyo tendrá en el transcurso del proyecto el equipo de Mejora Integral? 23.- ¿Qué incentivos tendremos por nuestra participación dentro del proyecto? 24.- ¿Habrá reconocimiento económico para los implantadores? 25.- ¿Se nos informará de los beneficios a que podremos ser merecedores por los logros obtenidos? 26.- ¿Qué incentivos tendrá el equipo de mejora al ir logrando el cumplimiento de objetivos? 27.- ¿Económicamente cómo vamos a ser beneficiados? 28.- ¿Se unificarán nuestros sueldos o recibiremos compensación alguna? 29.- ¿Tendremos algún incentivo o simplemente nos dirán gracias o posiblemente ni eso? 30.- ¿No creen que en la medida en que avancemos en el proyecto deberían darnos incentivos para motivarnos? 31.- ¿Qué motivación obtendremos de todo esto? 32.- Los que integramos el grupo de Mejora Integral al 100 %, tenemos claro que es un proyecto muy importante, pero en ningún momento nos han mencionado algún incentivo. ¿Que nos responden? Respuesta:

Para el personal de Mejora Integral de "tiempo completo" se establecerá un bono por persona, el cuál se entregará al final de su participación en este proceso, dicho bono se calculará en función de sus evaluaciones periódicas y equivaldrá de 30 a 40 días de su salario percibido

33.- ¿Cuál será mi beneficio al participar en el proyecto? Respuesta.

Capacitarte en un Software Integral J¡ERP), el cual será el primero que se instale en una Cía Constructora en México

34.- ¿Quién evaluará mi participación dentro del equipo de Mejora Integral? 35.- ¿Quien evaluará el rendimiento de cada uno de nosotros? 36 - ¿Quien evaluará tu participación dentro del proyecto? Respuesta:

El Comité de Seguimiento de MI

37.- ¿Como podemos saber si las acciones que tomamos nos aseguran el éxito? Respuesta-

Si las acciones quieren decir las actividades que estamos llevando a cabo, contamos con la experiencia de la consultorio y dicha experiencia aunada a la metodología nos define un panorama de cual es el camino a seguir Estamos teniendo revisiones periódicas de como vamos y que estamos haciendo para asegurarnos de qué el camino esté bien o tomar las acciones necesarias o corregir con toda la profundidad necesaria Adiciopálmente vamos a tener un procedimiento de aseguramiento de calidad llevado por el proveedor del software que también debido a su experiencia nos dará retroalimentación Además por parte de la consultora también se harán revisiones periódicas de cumplimiento y calidad

38.- ¿Se vale pedir aumento de sueldo? Respuesta•

No es el momento debido a la situación actual de la construcción en México Además de esto, los sueldos están basados en un procedimiento de evaluación denominado "HA Y" el cual maneja 3 parámetros importantes í) Habilidades. 2) Solución de problemas y 3) Responsabilidad por resultados, y todo esto nc tiene nada que ver con el proyecto en si

39.- ¿Cada cuanto tiempo nos están evaluando? 40 - ¿Como van a evaluarme? 41.-¿Quien nos va a evaluar y como lo harán? Respuesta

De acuerdo al plan de trabajo se van a asignar tareas y con base a ios resultados haremos una evaluación, la mecánica sera confirmada en dos semanas

42 - ¿Que pasaré con nosotros si el proyecto se liega a retrasar? Respuesta

Existen muchas consideraciones, si se llega a retrasar por cuestión imputable a nosotros debemos hacer y deshacer todo lo posible para evitar este retraso En el caso de que el atraso no sea responsabilidad de nosotros (como por ejemplo HP no entregue el equipo, no se consigan ios cursos de capacitacior adecuados etc ) lo que se hará es ver de que manera como equipo, disminuir dicho atraso Si el atraso es derivado por alguna persona en especial el Comité de Seguimiento de MI decidirá que acciones tomar

43 - ¿Que pasara con todos los de la empresa y Consultores si fallamos en el proyecto? Respuesta

No vamos a fallar, tenemos que hacer todo lo que sea necesario para que el proyecto no falle, en esto estamos comprometidos tanto la empresa como lo consultorio

44 - ¿Estoy haciendo to correcto y soy la persona correcta? Respuesta

Ustedes fueron elegidos a través del Comité de seguimiento y se trato de escoger al personal con mejor conocimiento de la empresa actitud positivo y proactiva, y con futuro en la empresa, entre otras características Hasta ahora hemos constatado que usted han cumplido con este perfil y entendemos que hoy una curva de aprendizaje de actividades de las cuales ustedes no estaban acostumbrados, pero la principal aportación es el conocimiento que tienen del grupo y el ínteres que están demostrado

45 - Si fuimos seleccionados por nuestras capacidades y por lo que podemos aportar, ¿No deberíamos ganar mas o menos igual sin distinción de nuestros puestos? Respuesta

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No este es un proyecto importante pero igualmente puede ser muy importante la construcción de una obra "x" o trabajar en una planta *x" y como se les ha venido mencionando cuando terminen su trabajo de Mejora Integral pasaran a las áreas operativas en donde estaban

46 - ¿La gente det Grupo esta convencida de mi participación? Respuesta

Si sino no estañan en este proyecto

47 - ¿Como eligieron, o en base en que nos eligieron para pertenecer al equipo de Mejora Integral? Respuesta

Fueron elegidos en función de un perfil propuesto y fueron concensados por el Comité de M I

48 - ¿Perderemos nuestras posiciones en nuestros departamentos? Respuesta

No mínimo regresaron al mismo puesto que anteriormente teman

49 - ¿Al finalizar mi etapa se creará algún tipo de dirección con todo el personal aquí presente? Respuesta

No regresarán a operar en las areas a las que pertenecían o donde la empresa más ios requiera por sus habilidades

50 - ¿Qué tanto puedo durar en este proyecto? Respuesta

Cada persona esta pensado que dure hasta que esté en producción los módulos a los que se asigno para FI y RH sera hasta diciembre de 1999 enero 2000 donde tendrán actividades de ayuda o apoyo a los usuarios que utilicen el sistema

Adicionalmente a esto puede existir como ya se menciono arriba personal que se quede mas tiempo que sustituirá a los consultores externos y pasaran a ser los consultores de la empresa es decir los tmplantadores

51 - ¿Si contrataron a una persona para suplirme en el trabajo que pasara con mi puesto? Respuesta

Con el conocimiento que están adquiriendo en este proyecto mínimo regresaran a ocupar los puestos que antes teman sena ilógico que no aprovecháramos sus nuevas habilidades

52 - ¿Cuál es O son las expectativas de crecimiento dentro de la empresa al termino del proyecto? Respuesta

Amplias pero como todo dependerá mucho de ustedes mismos

53 - ¿Que pasa cuando el sistema ya se implanto, regreso a mi anterior puesto? 54 - Cuando termine el proyecto, ¿que va a pasar con nosotros? 55 - ¿Que va a pasar después del término del proyecto de Implantación de SAP? 56 - Si en nuestro lugar de trabajo quedó una persona en el ¿que va a pasar cuando yo regrese? 57 - ¿Existirá una buena posición para los implantadores de tiempo completo? 58 - ¿Qué va a pasar conmigo al termino del proyecto? 59 - ¿Seguiré en mi mismo puesto o se me motivara dándome un mejor puesto? 60 - ¿Que me pasara después del proyecto? 61 • ¿Que puesto ocuparan cuando el proyecto termine en el caso del personal que no se encuentre dentro del area de trabajo del grupo de Mejora Integral? 62 - Cuando regrese a mi trabajo ¿Regresaré con el mismo puesto? 63 ¿Que función desempeñare después de terminar todo el proceso? Respuesta

Se reincorporaran como mínimo al mismo puesto que anteriormente temar

64 ¿En cuanto me sustituyan en mi puesto anterior, pierdo la oportunidad de regresar si se tennma este proceso? Respuesta

No siempre tendrá prioridad la gente de Mejora Integro!

65 - ¿Cuales son mis expectativas ai terminar la implantación? Respuesta

Amplias pero como Todo dependerá mucho de ustedes mismos

66 ¿Es verdad que todos los involucrados directamente en el proceso tendremos un plan de carrera en el cual mejorara la posición que temamos antes? Respuesta

Recuerda que hay un dicho que dice "el que mas sabe mas vale"

67 Después de este proyecto tan costoso ¿habrá recortes o ajustes en el personal? Respuesta

El objetivo de lo fase H I es reforzar la operación del Grupo este sistema reducirá act vidodes y permitirá reasignar personal para ser mas eficientes

68 Después de la implantación del proyecto ¿que pasará? Respuesta

Cumpliremos en gran medida con la Misión Vision y Planes Estratégicos de la empresa y adictonalmente el Srupo continuara con un proceso permanente de Mejora Integral

69 Verdaderamente, ¿los dueños darán el apoyo para que el proyecto funcione? Respuesta

Por su puesto que si tan es asi que el proyecto continua en desarrollo de acuerdo a lo planeado desde su inicio el ano pasado

70 - ¿Vamos a recibir el apoyo cuando tengamos que enfrentar tas barreras de implantación7

Respuesta Claro cualquier barrera que no pueda resolverse o un cierto nivel el Com *e de 5 M I lo escalare y resolverá

71 ¿Que información esperan obtener los altos directivos y que beneficios concretos' Respuesta

80

Información de todas las areas en tiempo real para tomar decisiones oportunamente y lograr una operación eficiente

72 - ¿Extste una estratego para hacer llegar la Mejora Integral al área de construcción en general, ya que no participan tanto como el área industrial? Respuesta

Si es indispensable y obligatorio que todas y cada una de las UEN y UES asi como las direcciones corporativas participen y tomen las responsabilidades que el proyecto demande

73 - ¿Se han analizado profundamente las necesidades de infraestructura en obra, especialmente en las obras chicas? Respuesta

Como porte de la fase I y I I se elaboro un plan estratégico de T I para contar con Hardware Telecomunicaciones y el Software necesario para apoyar la operación del Grupo incluyendo obras (Mexico Centroamerica y Sudamenca)

74 - ¿Realmente este proyecto es una prioridad para la dirección? Respuesta

Totalmente ya que las empresas que quieran ser de talla mundial superarse y trascender deben tomar estas acciones y la Dirección del Grupo lo tiene definido como un proyecto de alta prioridad

75 - ¿Porque antes de integrarnos como equipo no nos evaluaron para saber si estamos en condiciones de sacar el proyecto? Respuesta

Si fueron evaluados a través del conocimiento que sobre su persona y desarrollo profesional tienen sus jefes y gerentes que han laborado con ustedes

76 * ¿Porque no se tiene mano dura con los directores de las areas que no quieren participar en todo el proyecto? Respuesta

Se están tomando acciones directamente por el líder del proyecto con el fin de solucionar esta barrera

77 - ¿Se nos dará el apoyo real y no como hasta ahora que estamos a medias? Respuesta

Al día de hoy no tengo reportado que falte algún requerimiento para el equipo de M I favor de precisar que es lo que le falta

76 Desconozco el costo total del proyecto ¿Lo podemos conocer software, hardware Consultona (incluyendo todos los módulos)? Respuesta

Si pueden platicar con el Ing Encargado de esto en el momento que lo deseen

79 ¿Por que se decidió por este proyecto? Respuesta

Me extraña que después de un año en que se ho venido trabajando y publicando los avances del proyecto a través de Conexión todavía existan preguntas como esta y mas viniendo de este grupo Toda empresa a nivel mundial que busque la excelencia debe contar con una misión una vision y un plan estratégico a través de los cuales se reestructurara organizacionalmente se revisaran y rediseñaran 'o s procesos y todo ello soportado por un sistema integral líder Esto nos ayudara siempre y cuando contemos con el Recurso Humano a como la misión dice

"Ser una empresa de talla mundial en ingeniería procura construcción y operación de grandes proyectos de infraestructura líder en el mercado latinoamericano con base en una operación altamente flexible eficiente y de bajo costo con los mejores recursos humanos

SO - Que la empresa se comprometa con el personal de Mejora Integral Respuesta

Si todo empleado de la empresa sin importar su puesto o nivel deberá comprometerse y responsabilizarse porque este proyecto sea un éxito

81 - ¿Estaremos informados de lo que piensan los altos directivos (o el dueño)? Respuesta

Siempre trataremos que la comunicación no falte tengan la confianza de platicar todo lo que les inquiete a través del canal adecuado que son ios miembros del Comité de M I

82 ¿Que va a pasar si de buenas a primeras se cancela el proyecto? Respuesta

Nunca ha entrado en duda io viabilidad y continuidad del proyecto

83 ¿Lograremos tener buenos colaboradores para la implementacion? Respuesta

Eso depende de la capacidad del recurso humano lo que si es que los colaboradores deben de tener apertura compromiso y responsabilidad

84 ¿Como nos comunicaremos o como les informaremos los avances a las demás areas? Respuesta

Actualmente se esto informando a troves de "Conexión las actividades principales que se están teniendo y o través del area de Admon del Camb o se definirán responsables de común car el proceso

A n vel ejecutivo se realiza un informe semanal del avance del proyecta

85 ¿Como vamos a combatir la taita de comunicación? Respuesta

A troves de la Admor del Cambio fomentando una clara comunicación con todos los participantes y con el grupo en general

86 ¿La consultona cuenta con algún certificado en SAP para Fl y RH? Respuesta

La consultorio en un Global Logo Partner de SAP vanos de nuestros consultores se encuentran certif cadoj en el sistema y adicionalmente se cuerta cor mas personal de la consultorio que darán apoyo puntual Adioonalmente existe un Help Desk de le consultorio uedicado a solucionar dudas y apoyar en las implartaooTes de SAP

87 ¿Por que si hay vacantes de personal de la consultona no se hace algo por reemplazarlo con personal de experiencia y dejar a BPR acéfalo? Respuesta

No hav r fauna vacante er la consultorio La remgeniena que se va a realizar esta basada en ios procesos que SAP contemple aprovechando lo que se h 2o er las fases anteriores De todos modos vendrá un profesionista mas para apoyo

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88 - ¿La consultona podra reforzar las mejores practicas a nivel mundial con gente verdaderamente profesional? Respuesta

Por su puesto siempre estamos considerando nuestro red no sólo en México sino a nivel mundial donde podamos tomar las experiencias o nuevas formas de hacer las cosas para incluirlas en cualquier proyecto

89 - ¿Porque toman los cursos de SAP los consultores? Esos lugares ¿no debenan usarlos personal de la empresa? Respuesta

Lo que estamos tratando de lograr es tener un equipo homogéneo en el cual ayudemos a la empresa en los cursos y con el conocimiento en implantación de sistemas y adiaonaimente estamos en algunos casos actualizándonos en SAP Es importante señalar que no se pudo asignar mas gente de la empresa ya que de por si la operación se ve afectada por la asignación de personal de tiempo completo De hecho el Comité de seguimiento busco que hubiera mas gente de la empresa que participara en los cursos nivel 2 ya que en algunos casos sobraba lugares

90 - ¿Por que al principio del proyecto la consultaría no tenia una metodología de Reingeniena BPR demostrando incredulidad y duda? Respuesta

La metodología de BPR de la consultorio existe desde antes de empezar el proyecto sm embargo las actividades de BPR llevan consigo dudas motivadas por la propia opertura al cambio que debemos mantener con objeto de lograr un redi seño imparcial

91 - Pregunta para todo el grupo, ¿Con un buen conocimiento de la metodología, consideran que necesitaríamos la misma estructura de Consultaría que tenemos actualmente? Respuesta

Creemos que terminada esta primera etapa la implantación de FI/RH habrá una transferencia de conocimiento tal que la propuesta de la consultorio para la etapa 2 es reducir el numero de nuestros consultores incluyendo mas personal de la empresa Va que parte de! personal de esta etapa sustituirá ol numero de consultores que va saliendo Asi esta estructurada la propuesta de la consultorio

92 - ¿Que bibliografía existe acerca de SAP, de implantación o de la administración det cambio? Respuesta

SAP documentación final y se puede encontrar en ia ayuda en linea en el sistema o la que proporciona SAP a través de cuadernos (como las copias que se repartieron a ustedes) Hasta ahora no se ha conseguido en español

Otra de la información que se tiene es la que se ha proporcionado en los cursos No existe bibliografía de implantación lo que se cuenta es una metodología que pertenece a lo consultorio Dicha metodología esta siendo

combinada con la de SAP Lo que si hay son libros basados en experiencia tanto de BPR como de implantación la mayoría escritos por Michael Hamer a quien se le ha

reconocido como el máximo exponente de la reingeniena empresarial

La literatura de Administración del Cambio es muy amplia y variada y quien a escrito al respecto sea ha apoyado en muchas disciplinas alternas Psicología Administración Sociología etc Alguno de ios autores y textos mas importantes que con mayor frecuencia se referencian son los siguientes

1 Los siete hábitos de la gente altamente eficaz Stephen Covey 2 Aprendizaje de la organización ChnS Argyns 3 La Quinto Disciplina Peter Senge 4 Cultura organizacional Mike Jams 5 Diversos textos Peter Drucker

Con base en estos y otros textos PWC ha desarrollado metodologías aplicadas utilizando también experiencia de proyectos exitosos Afguno de estos textos y artículos de revistas especializados en el tema están disponibles si alguno de ustedes les interesa

PREGUNTAS AL AREA DE T I

93 Concluido el proyecto ¿se otorgara un reconocimiento o validación con valor cumcular por parte de SAP? Respuesta

*4o lo que se les de son Constancios de participación

94 ¿Obtendremos algún día la certificación de SAP? Respuesta

¿̂c \a ce-t f cae on esto orientada a empresas que se dedican a implantar el software

95 ¿Cuando entraremos en contacto con el sistema para nomina ya instalado? Respuesta

Seo-r c Que ertendemos de lo pregunto ya se puede empezar a practicar con la nomina mexicana ya que la version que se instalo yo trae esta 'ur r"-c d i í t que tu *a es que se i bere la version comercial

96 ¿Se creara un departamento de apoyo a usuarios formado por implantadores? Respuesta

Kio e opovo hoc o ios usuarios para la parte de funcionalidad sera responsabilidad de la gerencia de aplicaciones de la Dirección de Tecnología de I"f errii. or ourgue os mpíartadores de coda modulo siempre serán un gran soporte en la operación del sistemo principalmente al inicio de lo operación

97 ¿Cuando tendremos el sistema de pruebas funcionando en el corporativo? Respuesta^

Va esta *urcionando desde el 8 de marzo

98 ¿Se empataran los proyectos alternos a SAP para evitar retrasos? Respuesta

S se monejarar er paralelo y de acuerdo al plan definido

99 ¿Los instructores de SAP tienen experiencia practica? Respuesta

Ueoer Ter*no y usuolmerte la tienen

100 ¿Que posibilidad existe de que el consultor de SAP ademas de conocer el sistema conozca la operación teonca-tecnica? Respuesta

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Si tes consultores de SAP primero posan por una academia de certificación y luego participan en diferentes proyectos para obtener experiencia

técnica?

101 - ¿Que capacitación en sistema tendremos? Respuesta

La capacitación orientada a usuarios esta en 3 niveles Nivel 1 Básico de lo que es SAP Nivel 2 Conceptos dependiendo del modulo Nivel 3 Parametnzacion

102 - ¿Cual sera la capacitación al personal de la empresa? Respuesta

Dependiendo del orea a la que se refieren y si son usuarios o personal de la Dir de Tecnología de Información en el punto anterior se describen

los niveles de capacitación

103 - ¿Quien definió los cursos que nos impartirán y por qué nos limitan cuando podemos aportar mas si conocemos mas? Respuesta

Las cadenas de cursos los recomienda SAP El consultor y (a Dir de Tecnología de Información deciden el nivel de capacitación de acuerdo al conocimiento de! usuario y persona! técnico y a los requerimientos para la empresa

104 - ¿Habrá oportunidad de tomar los cursos de todos los módulos o de conocerlos antes de capacitar a la demás gente? Respuesta

No dependiendo en que area se encuentren operando sera su especializacion y por ende los cursos que deberá tomar

105 - ¿La parametnzacion del software va a ser con el apoyo directo de un especialista del modulo correspondiente? Respuesta

Si esto sera proporcionado por el consultor

106 - ¿Cuándo se nos dotara de equipo de computo? Respuesta t

Falta por asignar dos equipos adicionalmente los que se necesiten cuando el personal de Chile se integre se les asignara' estamos trabajando en ello para asignarlo lo antes posible

107 - ¿Cuando nos instalaran el sistema SAP en nuestras computadoras? Respuesta

Va esta instalado

PREGUNTAS AL AREA DE R H

108 • ¿Por que no conozco mi plan de desarrollo personal por parte de la empresa? Respuesta

Por que aun no esta totalmente definido V no lo esta por que en lo medida en que avance el proyecto se identificaran perfectamente las necesidades de adecuación de estructura organizacional y se empataran estos con la capacidad experiencia y potencial individual para poder ofrecer en forma mas precisa vías alternas de desarrollo profesional para los participantes en este proceso

109 - ¿Se tiene planeada alguna otra reestructura organizational? Respuesta

La culminación de la implantación de SAP traerá consigo una adecuación de la reestructura orgonizacional independientemente de los pequeños cambios que por los requerimientos actuales del negocio se tuvieron que llevar o cabo

110 - Todo el tiempo se ha mencionado que con la implantación de SAP se va a lograr la Mejora Integra) pero ¿El recurso humano como va a mejorar en actitudes cultura dedicación, motivación, vida labora) y familiar? Respuesta

Et cambio de cultura de una organización y la adopción de actitudes diferentes o mejores por parte de sus integrantes tomara tiempo y dependerá básicamente (al igual que el mejoramiento de la vida laboral y familiar del empleado) del planteamiento desarrollo e introducción y consolidación de uno -nision y vision de la empresa transparente congruente y con un ínteres genuino en eí desarrollo de su personal En la medida que esto se de pueda ser transmitido claramente a los empleados y sea aceptado por ellos el nivel de motivación crecerá por si mismo al igual que la creatividad y la productividad Lo anterior deberá traer por añadidura una mejora en los niveles de sueldo y compensación del personal lo que proporcionará uno mayor satisfacción e ínteres iniciándose ast ur circulo virtuoso de motivación productividad crecimiento económico y mejoría en lo vida personal y familiar

DUDAS Y PREGUNTAS DEL PERSONAL DE TIEMPO PARCIAL DE MEJORA INTEGRAL

111 ¿Cuando se tendrá instalado el sistema de SAP para iniciar pruebas? Respuesta

Va esta instalado para el personal de tiempo completo en su oportunidad sera instalado para los usuarios correspondientes

112 - ¿Quien definirá y proporcionara el equipo de computo adecuado que requiera el sistema de SAP? Respuesta

La Dir de Tecnología de Información

113- ¿Se tendrá un capacitador de tiempo completo especializado en SAP para la instalación del sistema? Respuesta

Si ya se tiene

114 - ¿Quien es el responsable de informar el avance de ta instalación y cada cuando se nos informara? Respuesta

El responsable de informar es la Dirección de Tecnología de Informador Er las juntas semanales de revision de avances del comité se da esto irtormaaon

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115 ' ¿Que alternativa se está evaluando en caso de que no se instale el sistema integral SAP? 116 ' ¿Cuándo se nos dará a conocer los planes en caso de alguna contingencia en cuanto a la instalación? Respuesta

Si se refiere al plan de contingencias para la parte de contabilidad y nomina el grupo de Mejora Integral deberá1 avisar con tiempo las desviaciones para en su caso negociar con el proveedor del Software que opera actualmente esto se definird durante el segundo semestre trimestre de 1999

117 '¿Como determinan que cursos y quienes lo vana tomar? 118 '¿Como se evalúa para asignarlos cursos a tomar de tiempo parcial 119' ¿Quien determina que cursos debe tomar ios de tiempo completo? 120 'Respecto a los cursos de SAP ¿Quien define cuantos y cuales son los necesarios para conocer y manejar el sistema? Respuesta

Las cadenas de cursos los recomienda SAP El consultor y la Dir de Tecnología de Información deciden el nivel de capacitación de acuerdo al conocimiento del usuario y personal técnico y a los requerimientos para la empresa

121 '¿Quien es el responsable de dirigir y monitorear las actividades del personal de tiempo completo? Respuesta

En primera estancia la líder de la consultorio evaluando y viendo el avance de las actividades de trabajo Adiciomlmente se informa semanalmente al Comité de Seguimiento para tomar las acciones necesarias para continuar con el proceso corrigiendo posibles problemas que se vayan teniendo

122 - Respecto al taller de integración de equipo fue bueno y sena conveniente dar seguimiento a este tipo de reuniones creo que sena interesante combinarlo con los problemas y experiencias que tiene el personal en cada una de sus areas Respuesta

Hasta este momento nos hemos enfocado en la integración del equipo del proyecto (personal de tiempo parcial tiempo completo y colaboradores especiales) Sin embargo en las primeras semanas de abril darán inicio "Sesiones Departamentales con el objeto de informar e involucrar al personal del resto de la organización en el proceso de Mejora Integral

123 • ¿Como se está financiando el proyecto de Mejora Integral? Respuesta

La empresa consiguió un finanaamienío por parte de HP bajo condiciones muy favorables a la empresa permitiéndonos operar el primer año de este proceso sin tener que erogar recursos financieros

124 ¿Es realmente correcto el como se definieron los equipos de trabajo? 125 ' ¿Cuales fueron los parámetros para seleccionara la gente que se integró a los equipos de Mejora Integral de tiempo completo y tiempo parcial? Respuesta

Ustedes fueron elegidos a través del Comité de seguimiento y se trato de escoger a! personal con mejor conocimiento de la empresa actitud positiva y proactiva y con futuro en la empresa entre otras características Hasta ahora hemos constatado que ustedes han cumplido con este perfil y entendemos que hay una curva de aprendizaje de actividades de las cuales ustedes no estaban acostumbrados pero la principal aportación es el conocimiento que tienen del grupo y el ínteres que han demostrado

126 ¿Que compañías tienen implantado SAP en Mexico? Respuesta

Por mencionar algunas TMM TFM Glaxo ferromex Pemex IMP Hylsa AHM5A Arrocera Covadonga MEXLUB /pasco

127 ¿Existen garantías del buen funcionamiento de SAP y cuales son? Respuesta

Si en las empresas mencionadas arriba están funcionando y en muchos mas a nivel mundiai

128 ¿Creen que es conveniente que la presentación del SAP-20 lo tome todod el personal involucrado «n el manejo de SAP? Respuesta

5 cuondo decimos manejo nos referimos a la operación del sistema entonces no debería' de tomcr el curso porque o todos los que van a usar el sistemo v no estar participando en la implantación se les dará una capacitación de SAP pero orientada o « funcionalidad de lo empresa específicamente de como lo van a útil zar u operar

129 ¿Como repercute la Mejora Integral en beneficio personal y en general? Respuesta

üe manera personal todos como empleados el utilizar eí sistema integral podremos contar co' rtormacor c Linea er tiempo rea que nos perm * ra ser mas ef cernes y ágiles en nuestro trabajo Esto repercute importantemente a ef l oe r tuw ae >«onerc setwc « empresc

130 ¿Están contempladas dinámicas de grupo para la aceptación del cambio y de integración como un solo equipo de trabajo entre el personal y las diferentes areas de la organización? Respuesta

Dec do a la gran dificultad que existe para reunir a un gran numero de personas w 3¡¡r*a de Ir^tcf^jí c ( ' ! * i como to se repet ra umeamerte cuando com ercen los dos s guientes módulos (abastecimientos y proyectos) adiciona a esto oc* ••dad ^wo /3*-rmoi r*r*o% a* <r*egroc or y jurtas mersuo'es de irtormac or asi como ses ones de comunicación con los líderes de cada modulo paro "" de*e taf*íc y o'e'-o **o- in fernas part cubres de codo equ po de TraDCjC

131 ¿De que manera Administración por Resultados se integra al proceso de mejora integral'? Respuesta

De acuerdo a la nueva estructura organizacional y a la estrategia de nego-io pod<-e>»vOi fot "nce "*ed ' por uEN y UES los resultados Los roies y responsabilidades son claros y los cargas de trabajo deben estar balanceados

132 ¿Mejora Integral implica actualización de sueldos? Respuesta

Mejora Integral implica un cambio radical para la organizador ur cambio e* e t J t . * &*-jp> es*e *. -c varouard a y i sto paro los cambios del ertorno es decir se posiaone como una empresa de tallo mundici Derivado de todo ee'c \c s *-*. - "«><_ e^prtsr •, -a de ios empeados debe ser me or TarT" econom ca como profes onalmente

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133' ¿Es necesario que nos informen quincenalmente sobre tos avances logrados en cuestión de SAP 134 • ¿Como y cuales son ios medios en que nos informaremos del avance de la implantación de SAP? Respuesta

Los líderes funcionales de los módulos tendrán reuniones semanales o quincenales dependiendo de la cargo de Trabajo con personal de tiempo parcial y personal que no este involucrado en este proyecto pero que pertenezca a dichas areas para informarlos de los avances y problemáticas que se vayan teniendo

135 • ¿Cuando empezaran a funcionar el laboratorio de SAP en el 4° Piso? Respuesta

Se decidió que los servidores quedaran en el tercer piso en el "SITE servidor a mas Tardar el jueves 18 de marzo del año en curso

136 - ¿Como se reflejaran los avances de los procesos? Respuesta

El avance del proyecto se revisa semanalmente por el CSAAI y se presenTa en porcentaje.

137 - ¿Cuando empezaremos a realizar ejercicios en el modulo que nos corresponde? Respuesta

Ahora que ya se tiene instalado el sistema en el ambiente de desarrollo ya se pueden empezar a hacer ejercicios de cada uno de los módulos Adicional mente cuando se empiecen a realizar las actividades relacionadas con el prototipo se empezara a realizar ejercicios de la funcionalidad base de SAP orientada a la empresa

138 - ¿Cuando y como nos informaran de la parametnzacion de cada uno de los módulos? Respuesta

La definición de la parametnzacion sera una actividad que haremos en conjunto el personal de Tiempo completo y parcial Imaalmente con la definición y realización del prototipo o sea la funcionalidad base para después continuar con realización y revisiones de la parameTnzacion Es importante anotar que en ía parametnzacion estaremos realizando un ciclo para ir probando y adicionando funcionalidad

139 ¿Como se están evaluando a las personas de tiempo completo? Respuesta

De acuerdo con el avance que se logra'en las actividades definidas en el plan de trabajo y de acuerdo a la oportunidad de los resultados

140 - ¿Cuantas personas de SAP van a intervenir directamente en la implantación? 141 - ¿No sena recomendable que personal de SAP instale y nos ayude a parametrizar el sistema integral? Respuesta

En este caso SAP tiene un "roll" de aseguramiento de calidad para revisar las diferentes etapas del proyecto y en caso de ser necesario se apoyara con consultores puntuales para casos muy específicos que sean necesarios para el proyecto

142 - Sentimos que falta mucha comunicación Respuesta

Hemos trotado que la comunicación fluya Tonto vertical como honzontalmente respetando la estructura organizacional adicionaImente estamos utilizando otros medios como "Conexión" ios buzones de sugerencias las inviTaaones a participar en talleres pero cabe mencionar que la comunicación es por ambas parres por lo que requerimos que el esfuerzo sea mutuo y les reiteramos que el equipo de Mejoro Integral esta siempre abierto a la comunicación y no dude en participar

143 * Se nos informa de una manera muy general y técnica y queremos ver algo mas practico y real para conocer la problemática que se puede presentar y la manera de resolverla pero trabajando de una forma mas practica que teórica

A través del prototipo se vera mas practico y apegado a los requerimientos definidos de la empresa

144 ¿Que se vean pasos firmes y reales en la implantación de SAP y no teóricos y generales Respuesta

Los pasos que se van a <r dando es trabajar lo establecido y tenemos que ir con esa secuencia para llegar al resultado con base en el plan de rrobc o def rudo

145 ¿Como se van a definir las responsabilidades y autoridad del desarrollo de procesos? 14c Que se nos indique responsabilidad y autoridad que tenemos en relación al proceso de implantación y en relación al personal que se integro de tiempo completo Respuesta

Se preserTaror er el taller de inducción con fecha Io de febrero los 'roles" y responsabilidades del personal de tiempo completo y parcial Cor resw * c „ ou'or dod dei persono! de tiempo completo mientras dure el proyecto las tareas y el seguimiento sera del Comité de Seguimiento de M I los resp-rscDies de s_ desempeño

147 cQuien defir>e la estructura en el sistema? (empresarial de U E N , centro de costos, obras, divisiones etc ) Respuesta

* Treves de todo el equipo de V I (personal de tiempo parcial y completo) se definirá la estructuro o utilizar en el sistema

146 ¿Quien «a atender ia solución de los diferentes esquemas contables? Respuesta

S« va aaecua-- a través del personal de la empresa y del personal de tiempo completo de M I

149 ¿Quien va a dar la solución al manejo del presupuesto y flujo de efectivo? Respuesta

E¡ equipo dedicado o estos procesos en este momento solo se implantara presupuestos En este caso los líderes funcionales son los que darán la solución

150 ¿Se pueden consolidar diferentes GL con eliminación y calculo de ínteres minoritario? Respuesta

E deto e de le furaonaltdad lo iremos resolviendo con el prototipo y las revisiones o la parametnzaoor paro entonces ya tendremos la es'r^í '^ra qê quedare dentro de s stema

de computo y en el cuarto piso todas las maquinas estaran conectadas al

C" I I o B I B L I O T E C A

irdlnaflas reuniones de seguimiento y avances?

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151.- ¿Cómo y quien va a cooi Respuesta.

CSMI (semanales)

152.- ¿Quién monitoreará ai equipo de tiempo completo? Respuesta•

La líder de la consultaría es quién coordina al equipo

153.- ¿Quién califica que las personas de tiempo completo y de tiempo parcial, son las adecuadas? Respuesta:

Los de tiempo completo se evalúan por el CSMI y los de tiempo parcial sólo se están considerando sus actividades como apoyo

154.- Necesitamos que los capacitadores de cursos de SAP tengan la suficiente experiencia y habilidad en el manejo de consultas, con compromiso real de cumplir con el programa de capacitación a satisfacción, ya que generalmente hay muchas preguntas que no saben ni cómo contestarlas, ni como manejarlas. Respuesta:

Las sugerencia se mandarán a SAP y se buscará una mejor respuesta en este sentido

155.- Ver realmente si es necesario implantar el módulo Fl completo, esto es incluyendo cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inmovilizados. Respuesta:

Sí es necesario implantar todo el módulo, sin embargo no existen todos los recursos paro hacerlo al mismo tiempo, ya que esto implicaría tener a Todo el personal de finanzas aguí, por tal motivo se tendrá que hacer por etapas

156.- ¿Cuándo se inician las primeras pruebas de los procesos de la nómina? Respuesta.

Los primeras pruebas en la porte de nómina se llevará de acuerdo al pian de trabajo después del prototipo al iniciar las revisiones de la parametnzaaón esto se dará ai inicio de mes de junio

157 • ¿Cuando y cómo medirán los resultados esperados? Respuesta:

El C5MI está por definir el cómo, este se hará en principio, de forma mensual

158 - ¿En que situación se encuentra la empresa para poder seguir con el proyecto? Respuesta:

Desde el inicio de este proyecto, la Alta Dirección de la Empresa, ha estado plenamente convencida y comprometida de que este proyecto ayudará determ manteniente en la obtención de la misión y estrategia de la empresa.

Adicionalmente se consiguió un f mandamiento para no detener el proceso y dar tiempo a que se tomen las acciones necesarias para continuar con la estrategia definida

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Investigación que para obtener el título de: Maestría en … · II 5 Roles en la empresa 39 III. Reingeniería 41 III 1 Objetivos del proceso de Mejora Integral 41 III 2 Enfoque