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IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL
- 9, 10 Y 11 de noviembre de 2006-
Veracruz, Veracruz, México
PONENCIA
“DESARROLLO LOCAL EN SAN JOSÉ TILAPA, COXCATLÁN, PUEBLA”
AUTORES
M. C. © Adrián Lozano Toledano*
M. C. Guillermina Aquino Correo**
Dr. © Eugenio E. Santacruz de León***
MESA 6
ORGANIZACIONES PEQUEÑAS
* Candidato a Maestro en Ciencias en Sociología Rural por la Universidad Autónoma Chapingo. Tel/Fax (01) 595-95-2-15-59. Correo-E: [email protected] ** Maestra en Ciencias en Desarrollo Rural Regional por la Universidad Autónoma Chapingo. Correo-E: [email protected] *** Candidato a Doctor en Ciencias en Problemas Económico Agroindustriales por el CIESTAAM de la Universidad Autónoma Chapingo. Correo-E: [email protected]
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RESUMEN
La esencia de la Universidad Autónoma Chapingo se basa en su compromiso social,
tal y como está planteado en su acta constitutiva, por lo que es necesario encontrar
mecanismos que le permita tener una mayor aportación para el desarrollo rural. Por
esta razón, se considera pertinente impulsar los Proyectos de Desarrollo Rural
Integral con una perspectiva de sustentabilidad.
Para esto se considera que los PDRI son acciones Inter- disciplinarias e
interinstitucionales que van enfocadas hacia una comunidad y región en específico,
procurando incidir en los diferentes aspectos de la población del medio rural, tales
como: ingreso, educación, salud, alimentación y vivienda. Para lograr incidir en estos
aspectos se impulsan proyectos productivos, programas de generación de empleo y
elevación del ingreso, de cooperativismo, acciones masivas de educación, proyectos
para la atención médica a la comunidad y programas de mejoramiento de las
condiciones de la vivienda, todo ello con la finalidad de incrementar el nivel de vida
de los productores. El proceso se inicia con proyectos comunitarios y cuando ya se
tienen resultados concretos, se pueda extender hasta cubrir una región.
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INTRODUCCIÓN
En nuestro país (México), la situación que se vive en las comunidades del medio
rural es cada vez más difícil en lo que se refiere al nivel de vida de sus habitantes,
situación que se agravó con el acelerado crecimiento demográfico del país y del
campo en los últimos años, ya que ante la escasez de más terrenos que cultivar se
propició una mayor pulverización de la tierra, propiciando que más de un millón 600
mil predios en el país tengan menos de dos hectáreas.1
Por ese y otros motivos, se tiene la situación de que en el campo tenemos un
analfabetismo superior al 17 por ciento, contra el 9 que se tiene en promedio a
escala nacional, además de rezagos en materia educativa, rezagos productivos,
culturales y educativos que son los que marcan el bajo nivel de vida de la población
de las comunidades rurales.
Para combatir esta situación, se hace necesario el inicio de procesos de desarrollo
rural de una manera integral, en la perspectiva de hacer un uso más eficiente de los
recursos naturales y promover un desarrollo social con mayor armonía entre el ser
humano y su entorno2, buscando sistemas alternativos de producción como la
labranza de conservación, que permita lograr que las condiciones de vida sean las
más indicadas de acuerdo a las posibilidades de cada comunidad.
1Secretaría de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural. En Internet: http://www.rimisp.cl/publicaciones/electronicas/semmex/semmex1.html 2 Aurelio Pedroza Sandoval, et al, Desarrollo Rural Integral en Comunidades marginadas de Zonas Áridas: Una experiencia con mujeres campesinas, México, URUZA-UACh, 1999.
4
En el caso Chapingo, lo referente al medio rural se menciona desde el estatuto en su
artículo 3°, Fracciones III, VI y VII, entre otros, aunque en este caso interesa hacer
mención de las fracciones VI y VII por su contenido. Para fines de conocimiento se
transcriben íntegras a continuación.
Artículo 3.
Fracción VI.- “Pugnar porque las innovaciones científicas y tecnológicas
lleguen oportunamente al sector rural, a fin de promover el cambio social para lograr
un mejor nivel económico y cultural de sus miembros”
Fracción VII.- “Procurar en coordinación con otras instituciones de carácter
agrícola, una adecuada planificación de la agricultura, especialmente de la de
temporal, atendiendo a los aspectos ecológicos de crédito, mecanización agrícola,
perfeccionamiento de sus técnicas de producción e industrialización, fertilizantes,
sanidad vegetal, seguridad agrícola, comercialización agrícola, formas de
organización, servicios asistenciales y otros a fin de elevar la productividad, ingresos
y nivel de vida de los campesinos y otros trabajadores del campo”
Con sólo estas fracciones del estatuto universitario, se podrían escribir infinidad de
ensayos sobre la pertinencia y cumplimiento de las fracciones mencionadas, es
válido comentar que sólo la fracción VII es por demás ambiciosa, veamos...
Se plantea procurar una adecuada planificación de la agricultura en coordinación con
otras instituciones de carácter agrícola, atendiendo una serie de aspectos que
5
pretenden desarrollar el sector de manera integral, con un solo fin elevar la
productividad, ingresos y nivel de vida de los campesinos y otros trabajadores del
campo.
A través de su historia ya como Universidad, en la UACh se han emprendido
infinidad de proyectos que han buscado cumplir con el mandato que se da en el
estatuto, así se han implementado semestres de campo, grupos interdisciplinarios de
investigación, investigación por regiones y más recientemente se están impulsando
las estancias pre-profesionales.
ANTECEDENTES
Desde el año 2000, el grupo de profesores, investigadores y estudiantes de la UACh
que colabora en el desarrollo del proyecto de desarrollo local, estableció contacto
con la comunidad, a través de una reunión que se realizó en la Ciudad de Puebla, en
las oficinas de la Secretaría de Desarrollo Rural (SDR), debido a que el entonces
grupo de jornaleros de la comunidad de San José Tilapa Coxcatlán, Puebla,
solicitaron la intervención de la SDR para que se pudiera establecer contacto con la
Universidad Autónoma Chapingo.
En aquella reunión, se acordó por parte de los asistentes, que se oficializaría la
solicitud a la UACh, mediante un oficio dirigido al entonces Subdirector General de
Investigación y Servicio, quién solicitó la participación con proyectos a profesores de
la universidad, algunos de los cuales aún continúan colaborando con la comunidad.
6
Una primera acción fue la de realizar reuniones con las personas interesadas en el
establecimiento de proyectos o de actividades que redundaran en un mejoramiento
de sus condiciones de vida. En otras palabras se realizaron tres talleres comunitarios
de autodiagnóstico que fueron organizados por el Ing. Adrián Lozano Toledano y
realizados por la Ing. Guillermina Aquino Correo.
Los resultados de éstos talleres fueron un factor importante para la realización de las
primeras acciones; la primera actividad fue el asesorar a los integrantes de la
comunidad en la elaboración de un proyecto para el cultivo de agave, que se sometió
para su financiamiento a la Secretaria de Desarrollo Rural del Estado de Puebla.
De la misma manera se apoyo a los integrantes de la organización para buscar
financiamiento para otros proyectos que se realizaron, por ejemplo, “Instalación de
pequeñas unidades de producción de pollo” que a la fecha es uno de los proyectos
más exitosos, ya que las personas que se responsabilizaron del proyecto lo han
replanteado para no sólo vender pollo en pie, sino también pollo a las amas de casa
por kilo o por pieza.
El año pasado, se logró conformar la Asociación “San José Tilapa Sociedad de
Solidaridad Social”, como un paso necesario para poder gestionar más recursos para
proyectos productivos, de capacitación y transferencias de tecnología. Una de las
primeras acciones después de haber conformado la triple S, fue la de solicitar al
Rector de la UACh una cita para agradecer el apoyo recibido, además de solicitar se
continuara apoyando a la organización.
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METODOLOGÍA
En general, la metodología fue a través de la impartición de cursos y talleres, en las
cuatro comunidades de San José Tilapa, donde se realizaron los talleres
comunitarios de autodiagnóstico, los talleres son los que la propia gente consideró
como prioritarios, además de que en la Asamblea de la Organización, se determinó
buscar capacitar al mayor número de socios en tópicos referentes a la planeación,
elaboración y gestión de proyectos.
RESULTADOS
Los resultados más relevantes que se pueden mencionar para el año 2004, son:
1. Se impartieron 16 cursos de capacitación, en el tema de agro
industrialización de productos agropecuarios.
En este resultado, debido al interés por parte de las participantes en los auto-
diagnósticos participativos, se tuvieron que impartir 4 cursos sobre industrialización
de productos agropecuarios en 4 lugares diferentes. Se organizaban por lo regular
los sábados por la tarde y el domingo en la mañana, de tal manera que en una
misma salida a la región y con el invaluable apoyo de alumnos de servicio social se
podían realizar los cuatro talleres los mismos días.
Los talleres que más aceptación tuvieron entre las comunidades fueron los de
elaboración de licor de frutas , habiéndose realizado licor de manzana y durazno,
que fue producido en la parte alta del municipio de Coxcatlán. Otro taller fue el de
elaboración de conservas , en ese punto se capacito a los asistentes en la
elaboración de duraznos, manzanas, piña y ciruela en almíbar. Otro de los talleres
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que se impartieron fue el de elaboración de chiles chipotles adobados , uno de los
resultados más importantes en este taller fue la iniciativa de un grupo de mujeres
para comercializar en todas las tiendas de Coxcatlan chiles chipotles en presentación
de 50 gr., en la actualidad se pueden adquirir en la comunidad de Tilapa, también.
Otro taller que se impartió fue el de elaboración de dulces y mermeladas , se
hicieron dulces de piña, ciruela, cajeta, “tarugos”, y mermelada de piña y manzana.
2. Establecimiento de un vivero de limón.
En esta actividad se instaló con materiales de la zona, un pequeño “sombreadero”,
para la germinación de las semillas del limón que se conoce en la región como
“criollo”, esto para poder utilizarlo como patrón en el caso de que se decida introducir
alguna variedad mejorada, de no ser así, se optaría por adecuar de mejor manera
ese espacio para utilizarlo como vivero de plántula de limón en forma y buscar por
todos los medios el reconocimiento de vivero regido bajo las normas de inocuidad.
3. Un curso sobre manejo de huertas de limón.
En la comunidad de San José Tilapa, se siembra principalmente caña de azúcar,
misma que se vende al Ingenio de la Comunidad de Calipam, pero por la
problemática que se ha dado con los Ingenios a nivel nacional, algunos productores
han excursionado en la algún cultivo alternativo, encontrando que el limón es una
alternativa muy viable.
El curso se ofreció en el predio del C. Juan Correo de los Santos, quién tiene
sembrados 150 árboles de limón, pero sin asesoría técnica, el curso fue
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principalmente para detectar algunas enfermedades en el huerto, algunas plagas,
para al final del curso plantear alternativas de manejo y dar recomendaciones para el
combate a las plagas y enfermedades.
4. Se organizaron cuatro eventos científicos (Foros), con la colaboración de
Profesores del Centro de Bachillerato Tecnológico Agropecuario n° 79 de
Zinacatepec, ubicado en la región, y con los colaboradores del Proyecto.
Los Foros realizados son:
1) Foro: Capacitación para el Desarrollo Rural, realizado los días 16, 17 y 18 de
julio de 2004, en las instalaciones de la Secundaria Técnica de San José Tilapa,
Coxcatlán, Puebla.
Algunos temas expuestos: Elaboración de Proyectos, Planeación Estratégica.
2) Foro: Capacitación para la Gestión de Proyectos , realizado los días 6, 7 y 8 de
agosto de 2004, en Coxcatlán, Puebla.
Algunos temas expuestos: Figuras Jurídicas para el Desarrollo Rural, La importancia
de la Organización de Mujeres.
3) Foro: Diseño de Micro-empresas Rurales , realizado los días 4 y 5 de septiembre
de 2004, en San José Tilapa, Coxcatlán, Puebla.
Algunos temas expuestos: El proceso de registro de marcas, Comercialización de
chiles chipotles adobados.
4) Foro: Alternativas para los Productores de Caña , realizado los días 16 y 17 de
octubre de 2004, realizado en las instalaciones de la Asociación Local de
Productores de Caña, en Calipam, Puebla.
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Algunos temas expuestos: La importancia de la Organización Comunitaria,
Alternativas productivas en la zona cañera de Calipam.
5. Asesoría en la elaboración de 6 proyectos, sometidos ante diferentes
instancias como SEDESOL, INDESOL, Secretaría de Desarrollo Rural del
Estado de Puebla, Fundación PRODUCE Puebla, Nacional Financiera y el
Municipio de Coxcatlán.
Se apoyo a la organización en la elaboración y envío de proyectos a diferentes
instancias, por lo regular los proyectos fueron elaborados por los mismos socios de la
organización, y los participantes del proyecto por parte de la UACh, revisaban
algunas cuestiones técnicas o planteaban algunas sugerencias de cómo mejorar los
proyectos.
De los proyectos sometidos para financiamiento en el año 2004, sólo procedieron
tres, uno para la instalación de unidades de producción de carne de pollo,
capacitación por medio de una gira tecnológica y la instalación de un vivero de
catáceas.
6. Dos grupos de mujeres que ya comercializan “chipotles adobados” en
las tienditas de la comunidad, como una alternativa de ingreso.
Como resultado tangible de los cursos impartidos sobre la industrialización de
productos agropecuarios y como uno de los resultados más importantes en estos
taller fue la iniciativa de un grupo de mujeres para comercializar en todas las tiendas
de Coxcatlan chiles chipotles en presentación de 50 gr., en la actualidad se pueden
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adquirir en la comunidad de Tilapa, también. Debido a que a iniciativa y después de
ver que el grupo de Coxcatlán tuvo éxito, se organizaron para introducir de igual
manera a todas las tiendas y las tortillerias el producto.
7. Asistencia a la Expo-Agrícola en Guadalajara, Jalisco, con el apoyo de la
Fundación PRODUCE Puebla.
Se asesoro y acompaño a la organización para realizar las gestiones necesarias ante
la Fundación Produce Puebla y la Secretaria de Desarrollo Rural para obtener
financiamiento para que 35 integrantes de la organización pudieran acudir a la Expo-
Agrícola en Guadalajara, Jalisco. Se obtuvo el pago de un autobús y el pago de
hospedaje, dejando que los socios sólo pagaran su alimentación.
8. Asesoría en la instalación y adecuación de las Oficinas de la
Organización.
Una actividad adicional que se realizó fue el asesorar a la organización en la
adecuación y organización de las oficinas de la Triple S, dejando un espacio para
que se pueda recibir y dar alojamiento a los colaboradores del proyecto o a alumnos
de la UACh que quieran visitar la zona y a la organización.
Se dejó un espacio para la instalación de escritorios y un espacio para la realización
de las reuniones de la organización.
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En este punto se recibió a un grupo de estudiantes de Sociología Rural de la UACh
que visitaron la zona en viaje de estudios y se les brindó alojamiento y dos socios los
acompañaron como guías en sus recorridos por la región.
CONCLUSIONES
En conclusión se puede decir que el proyecto de desarrollo local desarrollado en la
Comunidad de San José Tilapa, Coxcatlán, Puebla, ha tenido éxito, pero es
necesario continuar con el acompañamiento a la organización, para fortalecer más
aún sus acciones, que en un futuro (mediano plazo), contribuirán a elevar el nivel de
vida de los pobladores de esa comunidad y posteriormente de la región.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
- Andrés Yurjevic, El desarrollo sustentable: una mirada actualizada, copias,
s/f.
- Antonio Cárdenas López, El papel de las Fundaciones produce para el
campo mexicano, Conferencia dictada en el 4° Foro de Evaluación d e la
Investigación, realizado en marzo del 2000, en la Universidad Autónoma
Chapingo
- Aurelio Pedroza Sandoval, et al, Desarrollo Rural Integral en Comunidades
marginadas de Zonas Áridas: Una experiencia con mujeres campesinas,
México, URUZA-UACh, 1999.
- Bernardino Mata García y Clemente Villanueva Verduzco, México Rural:
Políticas para su reconstrucción, México UACh, 2001.
13
- Bernardino Mata García, Desarrollo Rural en México: Una propuesta
centrada en los pobres del campo, Tesis de Doctorado en Ciencias Agrarias,
México, UACh, 1999.
- El desarrollo sustentable: transformación productiva, equidad y medio
ambiente, mimeo, s/f .
- Enrique Leff, Saber ambiental: sustentabilidad, racionalidad, complejidad,
poder .México, Siglo XXI, 2000
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febrero, España, Publicación de la Federación de Asociaciones de Veins de
Barcelona, 1993
- Ezio Manzini y Jordi Biges, Ecología y democracia, España, Icaria editorial,
2000
- Felix Ovejero Lucas, La insensibilidad ecológica de la democracia, España,
El viejo TOPO
- Jorge Chávez de la Peña, Desarrollo sustentable y ecoturismo, ponencia
presentada en el Encuentro de organizaciones ejecutoras de proyectos eco
turísticos, celebrada en Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México, el 11 de
Noviembre de 1997.
- José Diaz Osorio y Daniel Solís Welzel, La Globalización y la Sutentabilidad:
Nuevos paradigmas en el proceso de modernización económica, Chile,
Universidad de Talca, 1998
- Lozano Toledano, Adrián. El desarrollo rural integral. Una propuesta de
metodología más. Documento de Trabajo, Universidad Autónoma Chapingo.
2001. Inédito.
14
- Lozano Toledano, Adrián. Taller Comunitario de Autodiagnóstico,
Concepción Pápalo, Oaxaca, 10 de febrero del 2001, Inédito
- Secretaría de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural. En Internet:
http://www.rimisp.cl/publicaciones/electronicas/semmex/semmex1.html
1
El perfil del propietario en la pequeña empresa
M.A. Lorena Hernández Ruiz
M.A. Albania Padilla Martínez
Universidad de Colima Facultad de Contabilidad y Administración- Colima
Resumen:
En este estudio presentamos el inicio de una investigación sobre el “Perfil administrativo y financiero de las pequeñas empresas en los estados de Hidalgo, Sonora y Colima”. Para ello se aborda la caracterización y clasificación de las pequeñas empresas, la cual varía dependiendo del país y hasta del objetivo de realizarla. Con esta primera aproximación pretendemos sentar las bases para determinar los elementos que caracterizan al pequeño empresario; así como los factores que inciden para que las pequeñas empresas en México avancen de acuerdo a su importancia en los ámbitos económico y social.
Por otra parte, se resalta el valor que para este tipo de empresas tiene la persona; y se hace referencia a las capacidades y habilidades que debe reunir el dueño- propietario o administrador del negocio, que dirige la organización. Finalmente se hace un análisis a través de indicadores que nos señalan de las características de los empresarios en México, respecto a algunos factores de índole cultural que se presentan en nuestro país.
2
DESARROLLO DEL TRABAJO
Introducción Este trabajo se presenta como un ejercicio de tipo exploratorio en su primera
etapa, cuyo objetivo es iniciar la caracterización del perfil de los empresarios de
las empresas pequeñas1, a través de un análisis teórico - conceptual de las
diversas perspectivas al respecto.
Así, se parte de la conceptualización y clasificación de las empresas pequeñas
resaltando la importancia que desde hace algunas décadas han adquirido este
grupo de empresas.
Para este primer análisis se consideran, por una parte aspectos que tienen que
ver con las habilidades y capacidades de la persona. Entendiendo éstas como los
elementos subjetivos que concretan la forma de ser y el desenvolvimiento del
individuo en el entorno de la empresa y los procesos de socialización, así como,
los elementos aprendidos a través de la educación, y que se reflejan en los
conocimientos necesarios para el desempeño del rol empresarial.
De manera complementaria se abordan las características personales que tienen
que ver con la identidad del individuo como edad, género, grado de estudios y
experiencia entre otros. Dichos elementos se conjugan para determinar algunos
aspectos relacionados con el estilo (tipo) de gestión administrativa.
1 Este estudio se ubica en el marco del proyecto CUMEX “Perfil Administrativo y Financiero de las pequeñas empresas, un análisis comparativo en los estados de Hidalgo, Sonora y Colima”
3
I. La pequeña empresa
I.1. Conceptualizando a la empresa pequeña
Dentro del contexto de está investigación, el concepto proporciona información
que precisa las características de lo observable; por una parte la unidad
económica y por otra la importancia de quien la dirige. En este apartado lo que se
pretende es definir a las empresas pequeñas para comprenderlas mejor.
Los estudiosos del tema, han realizado esfuerzos para desarrollar esta tarea, al
utilizar algunos criterios como: el número de empleados, volumen de ventas, valor
de los activos; pudiendo observar, la inexistencia de una forma homogénea para
definirlas.
De acuerdo con Anzola Rojas (1998), una empresa es pequeña cuando se
compara con empresas grandes. Sin embargo esta definición no permite
determinar si existe una diferencia entre los otros tipos de empresas.
Philip A. Neck(1997), define a la empresa pequeña como, la entidad en la cual
tanto la producción como la gestión se encuentran en manos de una o dos
personas, que son igualmente responsables de tomar decisiones principales y
está representada por: trabajadores por cuenta propia, empresas familiares,
propietarios gerentes, sociedades de responsabilidad limitada, sociedades
anónimas y cooperativas.
4
La SHCP2 expone: quedan catalogadas como empresas pequeñas, todas aquellas
empresa cuyos ingresos acumulados en el ejercicio inmediato anterior no sean
superiores a 20 millones de pesos, pero tampoco inferiores a 1.5 millones de
pesos.
La Small Business Administration (2005) oficina que depende de la Casa Blanca y
cuyo objetivo es desarrollar a la pequeña empresa en los Estados Unidos, la
define como: aquella que posee el dueño en plena libertad, manejada
autónomamente y que no es dominante en la rama en que opera, sin embargo
llegan a tener hasta 500 trabajadores.
A su vez, Zevallos V. Emilio (2003) afirma que en nueve países de América Latina
se aplican diversos criterios para definir a las empresas; no obstante, las
definiciones se basan con más frecuencia en el número de trabajadores (empleo).
Además de que algunos países hacen diferencias en la definición, dependiendo de
la actividad económica a la que pertenece (manufacturera, comercial o de servicio)
Cuadro 1. Definición de Pequeñas Empresas
País Criterio Pequeña Empresa*
Argentina Ventas a) Hasta 3 Bolivia Empleo b) Hasta 19 Chile Ventas c) Hasta 25000 Colombia Empleo d) Hasta 50 Costa Rica Empleo e) Hasta 30 El Salvador Empleo f) Hasta 49 Guatemala Empleo g) Hasta 25 México Empleo h) Hasta 100 Panamá Ingresos i) Hasta un millón Venezuela Empleo j) Hasta 50
Fuente: Elaboración propia, adaptada de Sevallos A. Servulo. La CEPAL No. 79, pp. 55-56
2 Secretaria d Hacienda y Crédito Público en http://www.shcp.gob.mx
5
* Referencia a los incisos: a) En millones de pesos. Definición para manufactura. Además hay otras para el comercio y los servicios, también por ventas anuales. b) Existen varios criterios: el empleo, por ventas y por activos. Sin embargo, la definición oficial se basa en el empleo. c) En unidades de fomento (UF). Una UF equivale aproximadamente a 24 dólares. También existe otra definición, por empleo. d y e) Existen otras definiciones por inversión y por ventas anuales. f) Las definiciones oficiales son por empleo y por activos (Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa). g) Definiciones del Instituto Nacional de Estadística. Hay otras dos más, la de la Cámara de Comercio y la de Promicro (todas ellas se basan en el empleo). h) Definiciones para la manufactura. Además hay otras para el comercio y los servicios, también basadas en el empleo. i) En balboas o dólares (paridad uno a uno). j) Definición únicamente para la manufactura. No hay definiciones para el comercio o los servicios
Los investigadores, las instituciones y las organizaciones podrán adoptar el
concepto que acomode mejor a sus necesidades o exigencias de investigaciones.
Con base en lo expuesto, observamos que los criterios para definir a la empresa
pequeña aún no han sido estandarizados, por lo que es difícil establecer
comparaciones internacionales y aún generalizar sobre los estudios realizados
para este tipo de agrupaciones en diversos países.
I.2. Clasificación de las empresas
El interés por el estudio integral de las PYMES, cada vez es más evidente por lo
que representan para el ámbito económico y para la política de creación de
empleos. La economía de los países se apoya de manera importante en estas
empresas, de ahí la relevancia que ha tomado su desempeño para ser estudiado
en universidades de las áreas económico administrativas y de otras disciplinas.
(Morales Castro, 2004)
6
Las empresas son de naturaleza heterogénea, por lo que al momento de
clasificarlas, encontramos una diversidad de criterios tanto en México como en
otros países. Esto se hace necesario cuando se trata de establecer y aplicar
programas de apoyo y fomento por parte del gobierno, o cuando por motivos de
investigación se requiere su identificación.
Según Rodríguez Valencia (2004), los criterios que se manejan para efectuar la
clasificación de las empresas corresponden en esencia a dos tipos:
1. Cualitativo: tienen que ver con el grado de tecnología, mecanizaciones y
organización, calificación de la mano de obra y tipo de mercado.
2. Cuantitativo: referido al monto de la inversión o del capital con que cuenta
la empresa, al número de personal ocupado y la magnitud o volumen de su
producción.
En la práctica no existe un criterio aceptado a nivel general-mundial. El utilizar
algún indicador o indicadores dependerá del objetivo que se persiga, sin embargo
los que más prevalecen son:
• La Comunidad Económica Europea, respecto a la actualización del
6 de mayo de 2003, maneja el número de trabajadores como criterio
fundamental;
• En Francia el Instituto de Estadística y Estudios Económicos, utiliza
el mismo de manera preferente;
7
• La Small Business Administration en Estados Unidos, utiliza también
el número de empleados.
En México, generalmente se les clasifica de acuerdo con el número de
trabajadores y el sector de actividad económica al que pertenecen, sin considerar
el monto de sus ventas anuales, estos criterios fueron publicados en el Diario
Oficial de la Federación (DOF) del día 30 de diciembre de 2002. (Cuadro 2)
Cuadro 2. Clasificación de las empresas según número de trabajadores
Estrato Industria Comercio Servicio Microempresa 0-10 0-10 0-10 Pequeña Empresa 11-50 11-30 11-50 Mediana Empresa 51-250 31-100 51-100 Grandes Empresas 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2002 Secretaria de Economía.
Neri Torres (2005) refiere que el estado de Colima adopta el criterio utilizado en el
Censo Estatal de Unidades Económicas 2003 (cuadro 3); observando que el
número de empleados es el criterio de clasificación de las empresas.
Cuadro 3. Clasificación de las empresas en el Estado de Colima
Estrato Número de empleados. Microempresa 1-5 Pequeña Empresa 6-50 Mediana Empresa 51-100 Grandes Empresas 101-500
Fuente: Censo Estatal de Unidades Económicas del Estado de colima, 2003.
No perdamos de vista que los criterios pueden ser diferentes, no obstante, el
número de trabajadores, empleados o personas, es el que más se repite como
elemento para su clasificación.
8
I.3. Importancia de las empresas pequeñas
Durante las últimas dos décadas han ocurrido cambios vertiginosos en la
economía mundial, lo que ha propiciado que los países adopten entre ellos formas
diferentes de negociación, utilizando la tecnología de información, la apertura
comercial a través de la firma de acuerdos comerciales, entre otros mecanismos;
ello muestra que las exigencias para competir y cada vez son más
grandes.(Lambing, 1998)
Con la llegada del siglo XXI, existe un gran interés por parte del gobierno, la
sociedad civil y las instituciones de educación superior por analizar el potencial
que tienen las empresas pequeñas y medianas.
Hasta la década de los 70´s, este tipo de empresas se consideraban como
marginales en el proceso de desarrollo, dos decenios después (1980,1990) se ha
dada una revaloración de la micro y pequeña empresa por sus bondades para
contribuir a la reorganización de la producción y sobre todo, por su impacto en el
empleo, el Producto Interno Bruto y en la equidad. (Rodríguez, 2004)
Por lo cual, se les atribuye una importancia económica fundamental que se
demuestra a lo largo de los últimos años, las pequeñas y medianas empresas han
constituido la columna vertebral del desarrollo económico de países como China y
Taiwán; en estos países la industria y el comercio exterior se desarrolla gracias a
las innumerables pequeñas y medianas empresas. En Taiwán el surgimiento de
empresas pequeñas y medianas, está relacionado con diversas políticas
9
educativas y sociales instrumentadas por el gobierno; entre los muchos productos
“Made in Taiwán”, disfrutan de muy buena reputación y se venden fácilmente en el
extranjero3.
Para la Comunidad Económica Europea, las pequeñas y medianas empresas
representan más del 95% de la totalidad de unidades económicas, las cuales
concentran más de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en
el sector industrial y más del 75% en el sector servicios. En Japón también
cumplen un nivel muy importante en la actividad económica principalmente como
subcontratistas en la producción de partes. En Argentina representan un 80% del
total de la mano de obra ocupada y contribuyen a la conformación del Producto
Interno Bruto, aproximadamente con un 30%.4
Según Rodríguez Grossi (2003), en Chile las empresas de menor tamaño,
representan al 15% del total de las empresas del país; generando alrededor de
tres millones de empleos.
En declaraciones hechas por Barreto (2005)5 afirma, que es importante reconocer
las aportaciones hechas por los pequeños negocios a la economía
norteamericana, que de pequeños en realidad no hay nada ya que existen 25
millones de ellos en el país; por lo que son considerados como el motor de la
economía, generando el 52% del producto interno bruto y el 75% de los nuevos
empleos, además de que representan gran parte de la innovación tecnológica. 3 En http:// www.roc-taiwan.org.ve/press/ , 2004. 4 En http://www.monografías.com. , 2004 5 Director de la Small Business Admnistratión en los Estados Unidos.
10
En México la micro, pequeña y mediana empresa, agrupan al 95% de las unidades
productivas del país, generando empleo para más del 50% de la población
económicamente activa, que a su vez producen más del 60% del producto interno
bruto del país. (Morales, 2004)
En el Estado de Colima el 79.5% de las empresas pequeñas se encuentran
ubicadas en los municipios conurbados de Colima-Villa de Álvarez6.
Según cifras del Censo Estatal de Unidades Económicas del Sector Privado de
Colima, las empresas que cuentan hasta con 50 empleados generan el 81% de los
empleos del sector empresarial en los municipios mencionados; las
microempresas, definidas en este organismo, como las que cuentan con entre uno
y cinco empleados, generan el 47% y el 34% restante de empleos es promovido
por las empresas pequeñas. (Neri, 2005)
La importancia de las pequeñas y medianas empresas en la economía se basa en
asegurar el mercado laboral de trabajo; además tienen efectos socioeconómicos
significativos, ya que permite la concentración de la renta y la capacidad
productiva, desde un número reducido de empresas hacia uno mayor; reduce la
relación social a términos más personales, favoreciendo las conexiones laborales,
ya que su origen es como unidades familiares; presentan mayor adaptabilidad
tecnológica y menor costo de infraestructura; generan economías de escala a
través de la cooperación entre las mismas.
6 Secretaria de Economía, Sistema de Información Empresarial de México, en http:// www.siem.gob.mx/portalsiem/
11
Las empresas pequeñas enfrentan una competencia difícil con los grandes
corporativos, ya que éstos tienen una infraestructura económica, tecnológica y
administrativa incomparable. En relación con los apoyos económicos, planes y
programas que ofrecen las instituciones financieras, resulta poco accesible para
las estructuras que observan estas organizaciones. (Hernández, 2002)
II. El Administrador de la PYME
ii.1. Habilidades y capacidades del pequeño propieta rio
Como se ha expuesto, las empresas pequeñas se encuentran tanto en el sector
industrial como en el comercial y de servicios. La mayor parte de éstas realizan
pocas o incipientes actividades administrativas y se relacionan con el entorno de
manera empírica, por lo que se puede afirmar que el sustento básico de dichas
empresas radica en la persona, sea ésta el dueño, propietario o administrador,
más que en los métodos, procedimientos u otros elementos organizacionales que
determinan la gestión administrativa de las grandes empresas o corporaciones.
Así, los propietarios de las empresas pequeñas realizan diferentes roles no solo
como dueños del capital financiero sino además como gerentes, administradores y
responsables de sus negocios, por ello las características que deben reunir están
asociados a un perfil que conjugue habilidades técnicas, directivas, empresariales,
humanas y sobre todo que les permita la permanencia y crecimiento en el
mercado.
12
Aun cuando estos roles sean variados algunas de sus características son como
las que deben poseer los gerentes de cualquier organización sin importar el
tamaño. Koontz, O’Donnell (1998) hace una generalización de las características
personales que requieren los administradores resaltando:
• Deseo de dirigir, de influir en los demás y de conseguir resultados por
medio del trabajo en equipo de sus subordinados. Por lo que requieren de
una disposición esencial para lograr resultados a través de la creación de
un entorno en el cual las personas trabajen juntas en pos de metas
comunes. El deseo de dirigir implica esfuerzo, tiempo, energía y, casi
siempre, largas horas de trabajo.
• Aptitudes para las comunicaciones y empatía. La habilidad para
comunicarse por medio de informes escritos, cartas, discursos y
discusiones; con claridad, pero sobre todo con empatía, comprendiendo los
sentimientos de los demás y manejando los aspectos emocionales de las
personas.
• Integridad y honestidad. La integridad implica honestidad en asuntos del
dinero y en sus tratos con terceros, firmeza para mantener informados a
quien corresponda, adhesión a la verdad, fuerza de carácter y una conducta
acorde a los estándares éticos.
13
Aunque la mayor parte de la bibliografía se refiere a las características de los
gerentes, ejecutivos y directores de las grandes corporaciones multinacionales, se
pueden rescatar algunas de éstas bajo un enfoque de habilidades directivas.
Stephen P. Robbins (2004) cita que Robert Katz, identificó tres habilidades y
competencias del administrador que abarca de manera general el negocio:
• Habilidades técnicas que comprenden la capacidad de aplicar conocimiento
especializado (adquirido en la escuela) o experiencia (adquirida con el
desempeño del puesto).
• Habilidades humanas, que es la capacidad de trabajar con personas,
entenderlas y motivarlas en lo individual o en equipo.
• Habilidades conceptuales, a través de facultades mentales que le permitan
analizar y diagnosticar situaciones complicadas.
Para algunos emprendedores el iniciar un negocio implica aprovechar los
conocimientos que se adquieren durante la educación formal o a través de alguna
experiencia laboral, que cuando se llega a una meta puede determinar que éste
inicie su propio negocio. Para ello, se reúne con otras personas que estén en las
mismas condiciones o que cuenten con ciertas características que le permitan
alcanzar su objetivo, con lo cual aplica análisis sobre la perspectiva del negocio a
iniciar. En esta inferencia se conjugan de manera sencilla las características
descritas.
14
Drucker, Peter F. (1981) hace referencia a la relación que hay entre el
administrador y su trabajo, sin que necesariamente éste sea el propietario, sin
embargo es interesante su postura en el sentido del compromiso del administrador
para con el desarrollo, crecimiento y permanencia de la empresa.
“El administrador afronta dos tareas específicas. La primera, es la creación de un
conjunto auténtico que es mayor que la suma de sus partes, una entidad
productiva que rinde más que la suma de los recursos incorporados a la misma.
Dicha tarea también requiere que en cada uno de sus actos, el administrador
considere simultáneamente el desempeño y los resultados de la empresa como
un todo, así como las distintas actividades necesarias para lograr un desempeño
sincronizado. La segunda tarea específica, es armonizar en todas las decisiones y
todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y de futuro a largo plazo.
No puede sacrificar ninguno de ellos sin sacrificar a la propia empresa”
Así, en las pequeñas empresas el propietario, es el principal tomador de
decisiones tanto financieras, estratégicas como operacionales. Una gran parte de
la información del negocio resulta restringida para el personal; los empleados se
mueven, reaccionan y hacen con base en lo que determine el propietario; no
existen controles o procesos administrativos definidos, por lo tanto la toma de
decisiones se vuelve un elemento crucial.
15
II.2. Toma de decisiones y liderazgo
El ser humano se ve sometido al proceso de toma de decisiones, en todas las
esferas de su vida profesional, académica e incluso en lo personal está
involucrado en situaciones y hechos que requieren la adopción de decisiones.
Mateos (2004) expone que por lo general, estas decisiones se toman de forma
intuitiva o, al menos requieren de muchos análisis para su adopción. Esto se debe
a que la mejor alternativa es clara o bien a que la decisión a adoptar no es lo
suficientemente importante, y no merece la pena dedicar tiempo y esfuerzos, al
análisis sistemático y riguroso de las diferentes alternativas o cursos de acción
existentes. Para un empresario, directivo o administrador de empresa, esto forma
parte de la tarea más importante que realiza en su organización.
Según Kenneth R. Brousseau, et.al. (2006) quienes toman decisiones lo hacen
con un foco único o con un foco múltiple. Los primeros creen firmemente en seguir
un solo curso de acción, concentrando su energía en hacer que las cosas resulten
como ellos creen que deberían ser; y los segundos generan listas de alternativas y
podrían emprender varios cursos de acción a la vez, adaptándose fácilmente a las
circunstancias.
En el proceso de toma de decisiones se observan cambios sobre todo en el cómo
lo hacen; el cual va modificándose en el curso de sus carreras. En los niveles más
bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado. En los superiores, involucra
decisiones sobre que productos ofrecer y como desarrollarlos. Para ascender por
16
la escalera corporativa, los ejecutivos tienen que cambiar la forma en que usan la
información y evalúan la alternativa. (Kenneth et.al, op.cit)
El responsable de la toma de decisiones, debe comenzar por definir con toda
precisión el problema que se le presenta, proceder después a generar y evaluar
soluciones alternas y por último tomar una decisión. Sin embargo hacerlo no es
tan sencillo en realidad.
Los empresarios actúan o intentan ser racionales aunque no siempre lo logran,
dado que se enfrentan a un mundo real, complejo y que por lo tanto la
racionalidad, tiene muchos límites que se palpan cuando el cuerpo directivo,
elabora un modelo simplificado de la realidad para llegar a la toma de decisiones.
(Méndez, 2003)
En una investigación realizada por Kenneth et. al., (op.cit) basados en el estudio
sobre los perfiles de toma de decisiones de más de 120,000 ejecutivos, los
autores descubrieron, que las personas toman decisiones de una manera muy
diferente si lo hacen en público que si lo hacen en privado, y los estilos de decisión
de los ejecutivos exitosos evolucionan según patrones predecibles. Los ejecutivos
más exitosos, se vuelven cada vez más abiertos e interactivos en sus estilos de
liderazgo, y más analíticos en sus estilos de pensamiento, a medida que avanzan
en sus carreras.
Los ejecutivos de mayor éxito, llegan rápidamente a la zona de convergencia y
siguen ajustando sus estilos a medida que avanzan sus carreras. Las personas de
17
bajo rendimiento parecen estancarse una vez que llega a esta zona; sus estilos no
evolucionan en direcciones nuevas. Claramente, confían en los éxitos y hábitos
pasados y esto puede ser un camino al fracaso.
Stephen P. Robbins, (2004) hace referencia a un estudio realizado por Mintzberg
en el que considera que la toma de decisiones del administrador esta relacionada
con cuatro roles. El de emprendedor; los administradores inician y supervisan
nuevos proyectos que mejorarán el desempeño de la organización. Como
prefectos, emprende acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos.
Como distribuidores de recursos, son responsables de asignar recursos humanos,
materiales y financieros. Y como negociadores tratan asuntos y negocian con
otros para conseguir ventaja para su propia unidad. Tales roles determinan que las
acciones realizadas por el administrador se relacionan a una fuerte actividad de
dirección y supervisión en el entendido de un compromiso natural por proteger e
incrementar el patrimonio personal.
En la misma obra el autor cita a Rodney K.G. Goowich el cual señala las destrezas
que requieren los gerentes para ser eficaces “el gerente de hoy debe conocerse
bien, tener confianza en quien es y no dejarse amenazar ni intimidar. Debe saber
escuchar, comprender la naturaleza humana y poder comunicarse de palabra y
por escrito. Debe saber como relacionarse con sus superiores, compañeros y
subordinados, recurrir a su intuición y sacarle provecho, ocuparse rápidamente de
los problemas de recursos humanos. Debe estar dispuesto a delegar, reconocer
18
sus limitaciones, establecer normas elevadas con el ejemplo, ser capaz de
identificar el talento y la pericia y dejarlos que crezcan y florezcan. Se maneja con
integridad e imparcialidad, dirige en todo momento y defiende a su equipo. Se
gana el respeto de sus compañeros y subordinados mediante la excelencia en el
desempeño y el conocimiento del negocio. Trata a sus subordinados con respeto,
tiene aspecto positivo, muestra una metodología y una actitud práctica, proyecta
sensación de urgencia y tiene iniciativa.” Así, aunado a la toma de decisiones, esta
perspectiva conjuga los valores personales y morales con el conocimiento
empresarial en una interacción o sinergia positiva que hace de la empresa un ente
eficaz y eficiente, con base en el perfil del emprendedor.
Los elementos mencionados, son característicos de un entorno organizacional
ordenado en donde se ha implementado un sistema de administración basado en
estructuras que reflejan la diversidad y definición de roles de cada una de las
personas que participan en la empresa, sin embargo las particularidades de las
pequeñas empresas mexicanas distan de encontrarse en tal situación, por lo que
la cita se puede inferir como un supuesto ideal en organizaciones más
evolucionadas o con una participación en el ámbito global en donde se exige
contar con planes, programas y manuales de organización, es decir con sistemas
de gestión estructurados.
Así, la tendencia globalizadora que impera en los mercados, demanda a las
empresas en general, una visión con alto sentido de innovación y tecnología, por
19
lo que estos componentes determinan el rumbo que deberán seguir las empresas
pequeñas. Para ello, los propietarios y/o administradores deben reconocer la
importancia de innovar ya sea en productos, servicios, sistemas u otros aspectos
organizacionales, lo cual conduce a tener un liderazgo acorde al desarrollo
empresarial en torno a la inserción y pertenencia del país a bloques económicos y
tratados comerciales sin perder de vista la propia realidad.
Hill, Linda A (2000) señala las características de los líderes en el siglo XXI “Estos
líderes pueden enfrentarse a las dualidades de dirigir el genio colectivo porque
ven el mundo de acuerdo con una gama de grises, y no en blanco y negro, y por
eso pueden decidir y asumir grandes riesgos. Su confianza en los valores
personales les permite navegar y hacer las operaciones necesarias asociadas al
genio colectivo. Son constructores e inversores porque se sienten comprometidos
con los valores que defienden. No están interesados en enriquecerse
rápidamente, sino en la durabilidad, por lo que toman el tiempo necesario para
asentar solidamente sus empresas”.
La toma de decisiones conjugada con elementos que demandan los mecanismos
del mercado, la competencia, la globalización, la innovación y la importancia de las
empresas para la sociedad; determinan las habilidades y capacidades del
emprendedor en su rol de propietario del negocio como elemento fundamental en
los objetivos de permanencia, crecimiento y desarrollo de la pequeña empresa.
20
III. El entorno de la cultura empresarial
Las características personales del propietario de la empresa como edad, género,
escolaridad, estrato social; se enmarcan en el entorno económico y cultural que se
vive en el país. Con base en los datos de INEGI7 en los años 2004 y 2005, el
porcentaje de empleadores en el país en relación con las personas ocupadas era
de 4.3 y 4.6 respectivamente. Es decir que más del 95% de las personas
ocupadas pueden ser o no asalariados (empleados o trabajadores); ello denota,
por una parte la disparidad en el acceso y posesión de los recursos que permite a
las personas establecer su propio negocio, y la poca cultura empresarial (formal).
Así mismo, de acuerdo con los resultados de los Censos Económicos 2004 para el
año 2003 el 26.4% del personal ocupado corresponde a propietarios, familiares y
meritorios8, de éstos el 54.4% son hombres y el 45.6% mujeres. Las cifras
referidas nos dan una perspectiva respecto a que, la mayor parte de las empresas
son de carácter familiar por lo que representan el sustento básico del núcleo
social, además de que la participación de la mujer en la actividad económica es
fundamental al encontrarse casi a la par que la del hombre, sin embargo habría
que analizar detalladamente la posición de la mujer en la empresa, respecto a la
aportación del capital y al puesto que desempeña.
7 Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo en http://inegi.gob.mx 8 Son las personas que trabajan para la unidad económica cubriendo como mínimo una tercera parte de la jornada laboral, sin recibir un sueldo o salario. Se considera aquí a los propietarios, familiares de éstos, socios activos, prestadores de servicio social, personas de programas de empleo, etcétera. EXCLUYE: a quienes prestan sus servicios profesionales o técnicos y cobraron honorarios por ello; pensionados o jubilados, y al personal suministrado por otra razón social.
21
Con base en información del Instituto Nacional de las Mujeres9 la participación de
la mujer en el área empresarial ha tenido un incremento: “diversos estudios
señalan que en México y en gran parte del mundo, durante las últimas tres
décadas la participación de las mujeres en el mercado laboral y empresarial se ha
incrementado de manera notable, no obstante, continúan integrándose en este
ámbito en condiciones de desventaja que vulneran sus derechos humanos y
limitan su acceso a las oportunidades de desarrollo económico y profesional en
igualdad de condiciones que los hombres.”
Sin embargo no deja de reconocer que principal problemática para las mujeres
empresarias radica en la desigualdad de género: “la doble jornada, la
discriminación salarial, la segregación ocupacional y el hostigamiento sexual
suelen dar como resultado que las mujeres, dentro de su actividad empresarial, se
concentren en sectores y actividades tradicionalmente consideradas como
femeninas, cuya remuneración económica y reconocimiento social es menor, al
igual que las posibilidades de acceder a créditos y financiamientos para fortalecer
o expandir sus empresas.”
Aunado a lo anterior, las condiciones económicas obligan a un gran sector de la
sociedad a buscar alternativas de sobrevivencia entre las que se encuentra, la de
emprender negocios (trabajador por cuenta propia, autoempleo), aunque no se
9 En http://www.inmujeres.gob.mx
22
cuente con una cultura empresarial, más bien se basa en la intuición, en la
necesidad de sobrevivencia o en la sugerencia de terceras personas, entro otros
factores.
El Programa de Desarrollo Empresarial 2000- 200610 señala que “en México, la
cultura empresarial no se ha desarrollado en su máximo potencial. En muchas
ocasiones las empresas, en particular las micro y pequeñas, inician como
negocios de subsistencia sin mayor conocimiento de los conceptos de
administración de negocios”.
Dada la importancia económica y de generación de empleo, en dicho instrumento
del gobierno federal propuso una política económica enfocada al crecimiento con
calidad desde una perspectiva de competitividad sistémica que incorpora, facilitar
el acceso de las empresas a la formación empresarial, capacitación, asesoría y
consultoría e información; proveer de un entorno nacional, propicio para el
desarrollo sustentable de las empresas, fomentando una cultura empresarial con
responsabilidad social. Con ello se reconoce la necesidad de incidir en las
características del propietario al fomentar un nivel de conocimientos que le permita
un desempeño adecuado del negocio, para ello se han promovido una serie de
programas que actualmente se están llevando a cabo y cuyos resultados se verán
en el corto y mediano plazo.
10 Programa de Desarrollo Empresarial 2000- 2006 Poder Ejecutivo Federal. Secretaría de Economía.
23
En otra vertiente también se dan los casos de personas que incursionan en el
ámbito empresarial con una gran experiencia y conocimiento de todas las
variables que inciden en el negocio, aunque éstos son los menos; sin embargo
esta posición les da ventajas que hacen de sus empresas las más competitivas.
Así, “el desempeño relacionado al éxito de la empresa depende del uso apropiado
de ciertos métodos de gestión que le permitan manejar aquellas actividades
críticas o estratégicas. Mediante ello, la empresa será capaz no solo de mantener
el nivel estándar en su relación costo/ efectividad, sino que podrá rebasarlo
sistemáticamente. Desde esta perspectiva la característica clave esta relacionada
con la habilidad de la empresa para adaptarse a su entorno de negocios y las
necesidades de sus clientes” (Solleiro, 2005). Dicha habilidad se encuentra en el
propietario o administrador y esta relacionada a una cultura empresarial que
complementa las cualidades y habilidades personales con un conocimiento
integral de los factores que inciden en la empresa.
Conclusiones
Con este análisis reflexivo sobre el perfil del propietario de la pequeña empresa se
reconoce la importancia y trascendencia de dicha unidad económica, con ello se
resalta la necesidad de profundizar en el estudio que nos permita comprender y
explicar el rol del dueño/ propietario de un negocio.
24
En la siguiente etapa de esta investigación se aplicará un instrumento de
recolección de datos que nos permita captar información sobre las características
particulares del pequeño empresario en el Estado de Colima.
Es innegable la significancia que tiene para la economía mexicana la presencia de
las empresas pequeñas y medianas, las cuales respaldan en parte el
desenvolvimiento de las empresas grandes. Estas empresas se han constituido
como una herramienta liberadora del gobierno federan, en el sentido de la
generación de empleos, problema que le corresponde resolver a la federación y
que las pymes están contribuyendo con una buena parte a la resolución del
mismo.
Su dinamismo se observa en los instrumentos macroeconómicos tales como
crecimiento económico, contribución al producto interno bruto, comercio entre
otros.
Existe un marcado interés por encontrar el hilo negro de esté grupo de empresas,
de ahí nuestro entusiasmo por seguir estudiándolas y estar en posibilidad de
identificar elementos que nos conduzcan a incrementar su esperanza de vida.
Por ello, es importante conocer el perfil de empresario cuyo desenvolvimiento
como tal está ligado al proceso de toma de decisiones en este grupo de
entidades económicas.
25
Además, es imprescindible analizar elementos relacionados con la cultura en
general y organizacional, ya que este factor determina la forma de ser del
mexicano, la cual se refleja en como son y se desenvuelven los pequeños
empresarios que tienen un fuerte arraigo a factores familiares y de usos y
costumbres de la región o entidad federativa a la que pertenecen.
26
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27
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Titulo: “La Improvisación en las Organizaciones” Mesa de Trabajo 6: Organizaciones Pequeñas. Autores:
Ing. Carlos Raúl Galicia Ramírez Teléfono: (01-473) 73-107-40.
Correo: [email protected] Maestro Juan Arturo Pedroza Cruz Teléfono: (01-473) 73-346-65. Correo: [email protected] Maestro Francisco Javier Velázquez Sagahón
Teléfono: (01-47) 771-523-96 Correo: [email protected] Institución de afiliación:
Universidad de Guanajuato Campus UCEA C. P. 36250. Guanajuato, Gto. Tel. (01-473) 73-529-02. Ext. 2818.
Resumen La improvisación es un caso importante y especial de actividad innovadora, la cual puede ser muy efectiva si está apoyada por niveles apropiados de memoria organizacional. La improvisación ocurre cuando la composición y la ejecución convergen en el tiempo. Tomando en consideración que los avances tecnológicos pueden alterar radicalmente el contenido de la memoria organizacional, así como los medios de acceder a ésta, se propone la configuración de un marco de investigación que se enfoque en la influencia que los recursos memorísticos ejercen sobre los resultados de la acción improvisada. Ese marco estará limitado al estudio de dos clases de memoria organizacional (la procedural y la declarativa) y a los efectos que ellas tienen sobre tres características de la acción generada improvisadamente. Podemos anticipar que la memoria procedural resalta la efectividad y la rapidez de la improvisación, al tiempo que previene su novedad. De igual modo, la memoria declarativa provoca improvisaciones efectivas y novedosas, aunque sacrificando en algo la velocidad de respuesta. Habida cuenta de los compromisos anteriores, devendrá la noción de que conjugando ambos tipos de memoria habría de producirse una improvisación especialmente valiosa. Mejor aún, si las organizaciones toman la opción de cultivar competencias que les permitan compensar los efectos negativos de cada tipo de memoria. Finalmente, la improvisación puede modificar la memoria organizacional. Es el caso de la organización que tras observar el resultado de la improvisación deriva nuevas rutinas e inferencias, mismas que decide preservar en su memoria.
2
1. Introducción
La importancia de un mayor conocimiento acerca de la improvisación en las
organizaciones (ya sean pequeñas, medianas o grandes) va más allá de refinar
las teorías y marcos de trabajo existentes.
En primer lugar, Orlikowski (2000) sugiere que los mayores cambios en las
prácticas de trabajo no son planeados ni anticipados, sino que ocurren mediante
un proceso de cambios sutiles en el micro nivel conforme los trabajadores adaptan
sus rutinas. En ese tenor, para muchas organizaciones la conciencia de un ritmo
más acelerado en la competencia ha provocado que sus gerentes abandonen
compulsivamente la planeación tradicional en un esfuerzo por ser ágiles y flexibles
(Imai, Nonaka & Takeuchi, 1985), pero careciendo de las habilidades necesarias
para improvisar y sin conocer los compromisos entre improvisación y planificación.
Así las cosas, Moorman y Miner (1998) sugieren para el improvisador
efectivo es posible adquirir mediante la práctica una competencia general sobre la
improvisación en sí misma. Aprender a improvisar puede entonces influir sobre los
resultados que arroje la acción improvisada (Pressing, 1984).
La idea de que poder improvisar efectivamente puede representar una
competencia organizacional distintiva encuentra apoyo en varios estudios
cualitativos. Por ejemplo, en Miner et al. (1996), se muestran dos compañías que
han desarrollado tradiciones de fomento a la improvisación dentro de sus
programas formales y que perciben esas tradiciones como fortalezas.
3
Los observadores de la improvisación están de acuerdo en que existen tres
niveles distintos de improvisación. Esos niveles representan más un continuo que
un conjunto de categorías bien determinadas.
El primer nivel de improvisación consiste en pequeños ajustes a un
proceso ya existente (Preston, 1991). Por ejemplo, para satisfacer una demanda
variante los gerentes de fábrica sólo ajustan ligeramente los planes de producción.
En el segundo nivel se observa que del referente original se conservan
apenas unos cuantos elementos que sirven de guía para la improvisación (Miner,
Moorman & Bassoff, 1996). Por ejemplo, cuando se improvisan productos nuevos
que representan variaciones notables de productos previos.
En el caso más extremo de improvisación, tercer nivel, quien improvisa
descarta cualquier vínculo obvio con el referente original y compone nuevos
patrones (Hatch, 1997; Weick, 1993b). Por ejemplo, cuando se utilizan recursos al
margen de las estructuras y procesos existentes para crear productos que
satisfagan demandas emergentes o imprevistas.
Dado que la improvisación organizacional es, en apariencia, un fenómeno
inherentemente natural a las organizaciones pequeñas (y que en consecuencia
éstas pueden ser un espacio por excelencia para su estudio), sería trascendente
determinar un conjunto de condiciones bajo las cuales puede impulsar el
desarrollo competitivo. El propósito de este trabajo es proponer algunas de esas
condiciones. Para ello, primero se hará una revisión de la literatura organizacional
que se ha ocupado de la improvisación.
4
1. ¿Qué es la improvisación?
Las actividades de improvisación se realizan sin ceñirse a un plan
preestablecido, pero sin caer tampoco en la anarquía y el desorden. La
improvisación cautiva nuestra imaginación cuando pensamos en artistas o atletas
que colaboran como un grupo prescindiendo de un guión.
La noción de improvisación ha surgido en contextos diversos y se la ha
definido de muy variadas formas, aún en el contexto organizacional. Moorman y
Miner (1998) sugieren que para estudiar la improvisación no sólo es pertinente
atender lo que efectivamente sucede, sino también el orden temporal en que
ocurren los eventos. En el discurso ordinario usualmente asumimos que la
composición de una actividad ocurre primero y es seguida posteriormente por la
implementación o la ejecución. Cuando se improvisa, en cambio, la brecha
temporal entre ambos eventos se reduce al límite, de modo que la composición
converge con la ejecución. Un acto será más improvisado conforme sea menor el
lapso entre conceptuar e implementar, o entre diseñar y producir.
Una ventaja de la definición de Moorman y Miner (1998)1 es su congruencia
con otras características de la improvisación organizacional señaladas por otros
autores, como su tendencia innovadora y la naturaleza semi-ordenada de su
actividad. En efecto, la “Composición” supone un cierto grado de innovación,
porque trasciende la mera repetición automática de rutinas preexistentes (Crossan
& Sorrenti, 1997; Weick, 1996). Algunas improvisaciones pueden representar
1 Moorman y Miner (1998) definen la improvisación organizacional como el grado en el que la composición y la ejecución convergen en el tiempo. Esto es, una acción será más improvisada entre mayor sea la simultaneidad de su concepción y realización.
5
modificaciones modestas de comportamientos previos, mientras que otras pueden
derivar en innovación radical (Weick, 1993a). Por otro lado, la improvisación tiene
por lo general un referente, “un esquema formal subyacente o una imagen guía”
(Pressing, 1984), si bien dicho orden no está completamente prediseñado y, en
ese sentido, es por tanto parcial. Si ese orden proviniera del seguimiento de los
procedimientos estandarizados no estaríamos hablando ya de improvisación.
La definición de Moorman y Miner (1998) también sigue una tradición de la
investigación de procesos que se enfoca en la simultaneidad de eventos (Cohen,
March & Olsen, 1972). La improvisación es, en este sentido, un conjunto particular
de eventos simultáneos. Poniendo el énfasis en cuándo ocurre el diseño de la
acción (y dejando así de cuestionar si ese diseño se hace o no), el constructo de
improvisación atrae la atención hacia un nuevo arreglo de temas de investigación.
2. Improvisación Organizacional
La improvisación puede ser, y a menudo es, ejecutada por un individuo. Las
descripciones que hace Weick (1993a) de las improvisaciones realizadas por
varios bomberos, son en su mayoría relatos sobre individuos, aunque también
registra situaciones de equipo. A este respecto, otros autores han señalado que la
improvisación organizacional efectivamente ocurre (Crossan & Sorrenti, 1997;
Preston, 1991; Weick, 1993a, b, c). Sin embargo, algunos académicos rechazan
esta postura como una reificación y argumentan que ese aparente “orden
colectivo” debería tratarse como el mero agregado de acciones individuales
(Argyris & Schön, 1978).
6
Moorman y Miner (1998) consideran que el concepto de improvisación
organizacional es significativo y que se inscribe en una corriente de investigación
que le ha atribuido el carácter de “organizacional” a otros fenómenos, como la
cultura (Schein, 1985) y la memoria (Walsh & Ungson, 1991). Argumentan que si
el diseño e implementación organizacionales pueden ocurrir, entonces la
improvisación organizacional también puede ocurrir.
¿Cómo, entonces, es que se realiza la improvisación organizacional?
• Según Kamoche, Pina y Viera (2002), la improvisación
organizacional es la acción desplegada por la organización y/o sus
miembros con los recursos disponibles, ya sean estos materiales,
cognitivos, afectivos o sociales.
• Por su parte, Mary Jo Hatch (1997) se refiere a la improvisación
organizacional como la acción guiada por la intuición de una manera
espontánea, pero históricamente contextualizada.
• En su trabajo sobre la reflexión en acción, Schön (1983) señala que
la improvisación organizacional consiste en la emergencia, crítica,
reestructuración y prueba de comprensiones intuitivas acerca de los
fenómenos experimentados, todo ello en el sitio.
Una de las metáforas más comunes para la improvisación grupal es la
noción de “conversación”, en la cual un mínimo de dos agentes interactúan sobre
un tema o referente para componer mientras ejecutan. Usando esa metáfora,
Moorman y Miner (1998) argumentan que la improvisación colectiva se produce
7
por las actividades conjuntas de individuos que están a su vez improvisando. Esta
acción conjunta genera un “sistema” al que llaman improvisación colectiva.
Así, cualquier entidad a la que razonablemente se le pueda atribuir
capacidad de planeación y de ejecución, debe ser considerada también capaz de
improvisar. En cualquier caso, el estudio de la improvisación se remite a identificar
el grado en que el diseño y la acción convergen en el tiempo.
Dentro del contexto organizacional, Moorman y Miner (1998) se concentran
en tres resultados del tipo instrumentalista. Primero, la acción puede variar en el
grado en que despliega coherencia . La coherencia se refiere al grado en que la
acción es adecuada internamente (los componentes de la acción muestran
consistencia interna u orden y trabajan bien en conjunto) y adecuada
externamente (los componentes de la acción tienen efectos que satisfacen el
contexto de desempeño). Segundo, mientras que toda improvisación involucra
sobrepasar un umbral en la desviación de las rutinas previas, la improvisación
puede producir diversos niveles de novedad en la acción. Tercero, la rapidez se
refiere al tiempo para planear y ejecutar una acción. Algunos observadores han
argumentado que la ejecución de planes bien concebidos acelera la acción
mediante la eliminación de etapas innecesarias, la prevención de errores y de
cambios a mitad de curso, y la construcción de una comprensión en común que
reduce los problemas de coordinación (Cooper & Kleinschmidt, 1986). Otros
autores, en cambio, han sugerido que la improvisación también puede acelerar la
acción porque omite una planeación prolongada (Eisenhardt & Tabrizi, 1995).
8
3. Improvisación, Memoria y Resultados Organizacionales
Algo que sobresale en los recuentos más cuidadosos de la improvisación
(ya sea ésta organizacional, artística o de otra naturaleza) es el impacto de las
rutinas previas y del conocimiento de las unidades improvisadoras (Eisenhardt &
Tabrizi, 1995; Hatch, 1997; Weick, 1993a, 1996). Al respecto, Moorman y Miner
(1998) añaden que la improvisación puede ser consistente con la presencia de
ciertas competencias. Ellas explican que la efectividad de la improvisación
organizacional depende de procesar adecuadamente el conocimiento
almacenado, al que llaman “memoria organizacional”. En principio, la
improvisación tiene una relación neutral con los resultados organizacionales, pero
la gestión de la memoria organizacional puede moderar esta relación. A su vez, la
improvisación puede, con el paso del tiempo, contribuir al desarrollo de la memoria
organizacional.
Los académicos disputan si las organizaciones almacenan información en
memoria como los individuos. Sin embargo, va ganando terreno la percepción de
que las organizaciones tienen marcos de referencia, rutinas, estructuras y otros
artefactos físicos que reflejan la presencia de conocimiento almacenado (Walsh &
Ungson, 1991). Moorman y Miner (1998) retoman esta perspectiva, pero no limitan
su análisis de la memoria organizacional a los “contenedores de almacén”
frecuentemente asociados con ella, ni tampoco a los procesos asociados de
adquisición y retención. Ellas más bien atienden el contenido y el nivel de la
memoria organizacional.
9
El contenido de la memoria se refiere a lo que Walsh y Ungson (1991)
describen como el “qué” de la memoria organizacional. Moorman y Miner (1998)
se concentran en dos tipos de memoria asociados comúnmente con individuos (la
memoria procedural y la memoria declarativa), los cuales recientemente se les han
atribuido también a los colectivos (Cohen, 1991; Cohen & Bacdayan, 1994). Por
otra parte, el nivel de la memoria se refiere al monto de conocimientos y
experiencias acumulados, el cual es un tema bien conocido por los psicólogos
cognitivos que estudian las diferencias entre novatos y expertos (Chiesi, Spilich &
Voss, 1979), y que goza de aceptación creciente como rasgo de las
organizaciones (Walsh & Ungson, 1991).
4. La Memoria Procedural
La memoria procedural es la memoria de “cómo se hacen las cosas”
(Cohen & Bacdayan, 1994), o bien, la memoria de “las cosas que puedes hacer”
(Bastien & Hostager, 1992). Por tanto, la memoria procedural involucra habilidades
o rutinas. La naturaleza de esas habilidades dependerá del dominio particular en
el cual operen el individuo o la organización.
En un estudio sobre jazz, Bastien & Hostager (1992) aporta descripciones
detalladas del papel crítico que tiene la memoria procedural en la improvisación.
Señala que los buenos improvisadores tienen “bodegas de repertorios”, “biografías
musicales” o “reservas de técnica”, las cuales les proveen de “materiales
fácilmente accesibles que cubran las demandas de componer música durante su
interpretación”.
10
Una característica clave de la memoria procedural es que se vuelve
automática, esto es, accesible inconscientemente. Por tanto, puede ser
representada por el conocimiento tácito de los individuos o de las organizaciones
(Cohen, 1991; Cohen & Bacdayan, 1994; Nonaka, 1990).
Como resultado de su automatización, Moorman y Miner (1998)
argumentan que la memoria procedural tiene efectos contrastantes sobre la
improvisación. En principio, puesto que provee de una gama amplia de acciones
para escoger, puede incrementar la posibilidad de que la improvisación produzca
acciones coherentes. En el ámbito musical, por ejemplo, un nivel alto de memoria
procedural le aporta al jazzista un repertorio muy extenso de acciones potenciales.
Como resultado, el artista es capaz de elegir la acción más adecuada,
dependiendo del contexto y de las acciones de sus compañeros músicos. En este
sentido, la descripción que Weick (1993a) hace del bricoleur como un maestro
improvisador se deriva en mucho de observar que el bricoleur dispone de un
conjunto de rutinas preexistentes que le permiten crear la herramienta para
resolver el problema actual. En el contexto organizacional, Brown y Eisenhardt
(1995) sugieren que las compañías con rutinas tecnológicas profundas serán más
capaces de generar improvisaciones en el desarrollo de productos nuevos.
Dado que en la improvisación hay muy poco tiempo (o ninguno) entre
concebir y ejecutar la acción, el que dicha improvisación produzca acciones
coherentes dependerá fundamentalmente de la existencia de una gran cantidad y
variedad de rutinas de procedimiento que puedan recombinarse para responder a
un contexto determinado. A este respecto, Moorman y Miner (1998) proponen que
11
un mayor nivel de memoria procedural incrementa las posibilidades de que la
improvisación redunde en acciones coherentes.
Además de incrementar las posibilidades de generar acciones coherentes,
la memoria procedural también puede aumentar la rapidez de la improvisación.
Esta mayor velocidad se debe a la cualidad tácita o automática de la memoria
procedural, lo que deriva en una “economía de acción” (Pressing, 1984).
Un nivel elevado de memoria procedural tiene un tercer efecto que
contrasta con los dos efectos ya mencionados y que consiste en restringir la
novedad. Como lo expone Bastien & Hostager (1992), una de las mayores ironías
asociadas con la improvisación es que tan pronto como un artista completa la
práctica rigurosa requerida para adquirir un vocabulario de patrones, debe
guardarse de usarlo habitualmente y sin inspiración. Aunque este efecto restrictivo
puede aparecer en la gestión de cualquier tipo de memoria, sus consecuencias
son más problemáticas en el caso de la memoria procedural, puesto que a ella se
accede automáticamente (Cohen, 1991).
5. La Memoria Declarativa
La memoria declarativa es “la memoria para hechos, eventos o
proposiciones” (Cohen, 1991). Por tanto, a diferencia de la memoria procedural
que implica rutina o habilidad, la memoria declarativa puede ser más general. Por
ejemplo, aunque la memoria procedural de montar en bicicleta puede ser útil en
ciertas situaciones, la memoria declarativa de los principios mecánicos que
sustentan el funcionamiento de la bicicleta pudiera tener más aplicaciones.
12
Esa es la característica principal de la memoria declarativa: la gran variedad
de usos que es posible darle. Esta característica provoca efectos contrastantes en
la improvisación. Primero, por proveer las bases para transferir hacia áreas
nuevas, el conocimiento declarativo debe aumentar la posibilidad de que la
improvisación produzca acción coherente. Específicamente, cuando los
improvisadores tienen grandes reservas de memoria declarativa, son capaces de
reconocer varios patrones en los eventos externos y seleccionar entonces
acciones que se vinculen a esos eventos de tal forma que logren un todo
coherente, tanto dentro de la acción en sí misma como dentro del contexto.
La importancia del conocimiento declarativo para encontrar sentido en las
situaciones inéditas, para derivar significado de circunstancias no estructuradas o
para usar principios en el pronóstico de resultados ha sido bien documentada en
los relatos sobre descubrimientos científicos.
En el nivel organizacional, Cohen y Levinthal (1990) argumentan que “la
fortuna favorece a la compañía preparada”, refiriéndose a su hallazgo de que las
firmas que invierten en investigación y desarrollo (R&D, la cual es, por naturaleza,
altamente declarativa) tienden a ser más efectivas en reconocer, interpretar y
utilizar conocimiento creado fuera de la firma. En el nivel grupal, la memoria
declarativa puede residir tanto en estructuras colectivas de conocimiento, tales
como información colectiva, como en formas materiales, tales como planos de
diseño, reportes, sumarios de investigaciones previas y otros materiales similares.
Además de facilitar el reconocimiento de patrones, la memoria declarativa
no conlleva riesgos de caer en rutinas de “uso específico” como ocurre con la
13
memoria procedural. Puesto que la memoria declarativa es típicamente más
teórica y abstracta, puede aplicarse a numerosas situaciones en formas
incontables, fomentando así una gran novedad. Por tanto, el conocimiento general
puede ser más útil en situaciones que requieran de improvisación.
Este papel de la memoria declarativa influencia varios tipos de innovación,
pero tiene particular importancia para la improvisación debido a la rápida creación
de significado enriquecedor para las acciones nuevas. Si hay tiempo suficiente
para planear con respecto a la implementación, se puede indagar en la memoria
declarativa durante la etapa de conceptualización o diseño. Esta situación
corresponde, por ejemplo, a una organización que está planeando con
anticipación un cambio de tecnología y busca conocimiento fuera de la
organización. Pero cuando improvisa, la organización diseña la acción mientras la
está implementando y es entonces cuando la fuerza de su propia memoria
declarativa tiene un impacto crucial en el grado en que las acciones derivadas
serán novedosas.
Aunque la memoria declarativa pueda resaltar las oportunidades para una
improvisación coherente y novedosa, tiene también una desventaja distintiva: por
no estar ligada a un uso particular, puede ser relevante en muchas situaciones
problemáticas y esto conduce a serios problemas de búsqueda, ubicación y
acceso al conocimiento. En consecuencia, la improvisación producirá acciones
demoradas cuando se consulten recursos declarativos.
14
6. Las Memorias Procedural y Declarativa en la Improvisación
Las proposiciones de Moorman y Miner (1998) implican que tanto la
memoria procedural como la memoria declarativa implican compromisos para la
improvisación. La memoria procedural hace más factible que la improvisación
genere acciones coherentes y rápidas, con el riesgo de automatizar el
comportamiento. En contraste, la memoria declarativa ofrece conexiones y
significados más complejos y enriquecedores (lo que potencia las dimensiones de
novedad y coherencia), pero también tiende a impedir que la improvisación sea
oportuna, habida cuenta de que requiere de un tiempo para su indagatoria. Estas
autoras postulan a continuación que ambos tipos de memoria pueden verse como
competencias que compensan mutuamente sus debilidades. La conjugación de
ambas memorias puede ser especialmente efectiva para asegurar que la
improvisación derive en acciones coherentes, rápidas y novedosas. Dicha
conjugación se facilita por estructuras y procesos organizacionales que canalicen
directamente la memoria declarativa experta hacia rutinas de procedimiento.
Tras considerar los mecanismos específicos que subyacen en la relación
complementaria de los dos tipos de memoria, Moorman y Miner (1998) enfatizan el
potencial generativo de la memoria declarativa para sugerir significados,
interpretaciones o vínculos entre los conceptos y la acción. Igualmente, le
atribuyen a la memoria declarativa un papel preponderante en el despliegue
creativo de la memoria procedural.
Como primera tesis, el grado en el que la improvisación da lugar a una
acción novedosa puede depender de la capacidad del improvisador para emplear
15
la memoria declarativa en el descubrimiento de aplicaciones creativas de la
memoria procedural. Tal capacidad podría reflejarse en utilizar rutinas
preexistentes bajo contextos ajenos, en recombinar sub-unidades dentro de
rutinas preexistentes o en recombinar rutinas enteras de nuevas maneras.
Una segunda tesis se desprende de considerar las limitaciones de la
memoria declarativa: el grado en el cual la improvisación impacta positivamente la
rapidez puede depender de si el improvisador ha desarrollado habilidades de
procedimiento que permitan un acceso ágil a las reservas de memoria declarativa.
Tales habilidades de procedimiento podrían consistir en encontrar e incorporar
memoria declarativa en la acción conforme ocurre la improvisación.
Dentro de las organizaciones, los investigadores aún luchan con el asunto
complejo de cómo la información y el conocimiento pueden almacenarse y
accederse formalmente (Feldman & March, 1981). Las organizaciones que
deliberadamente buscan integrar la creación con la ejecución, tales como las
nuevas y pequeñas firmas de alta tecnología o las compañías cuyos productos
tienen un ciclo de desarrollo muy rápido, suelen mantener múltiples mecanismos
para la difusión dinámica de la memoria declarativa, tales como entornos de
oficina abiertos, el fomento de la interacción social en diversos ámbitos informales
o la creación de normas que permitan a los empleados estar en contacto con
fuentes diversas (Brown & Eisenhardt, 1996; Moorman & Miner, 1998). Agilizar el
acceso a la memoria declarativa puede conducir a estructurar los procesos de
búsqueda: esto es, a crear memoria procedural acerca de cómo encontrar cosas.
16
El despliegue estratégico de la memoria requiere que la organización sea
muy astuta con respecto a cómo y cuándo utilizar las rutinas y conocimientos de
su acervo actual. Queda implícito, entonces, que la mayor importancia radica en el
uso efectivo de la memoria por parte de la organización y no en la mera
acumulación de memoria. En conclusión, la combinación de memoria procedural y
memoria declarativa contribuye a la generación de acciones más coherentes,
novedosas y rápidas desde la improvisación.
7. El Impacto de la Improvisación en la Memoria Organizacional
La observación de la improvisación en las artes sugiere que las acciones
improvisadas pueden servir como experimentos que conformen el comportamiento
futuro de los actores así como su memoria. Dos marcos teóricos implican que un
proceso similar ocurre en las organizaciones. Por un lado, las teorías de la
evolución organizacional y del aprendizaje por prueba y error enfatizan que las
variaciones aleatorias en la actividad organizacional pueden originar beneficios
inesperados. Las compañías entonces repiten e incluso institucionalizan las
acciones descubiertas por accidente de modo que las vuelven parte de la memoria
de la organización (Weick, 1979). Cyert y March (1963) describen un proceso
similar y sugieren que forma parte de una adaptación no planeada. En estos
modelos, la actividad original (la que se repite posteriormente) puede provenir de
los esfuerzos por resolver un problema inmediato. Además de la mera repetición
de acciones exitosas, las organizaciones pueden derivar inferencias que puedan
guiar la acción futura. Finalmente, algunos autores argumentan que el proceso de
17
actuar y observar las consecuencias puede generar un aprendizaje muy profundo
en términos de metas y de esquemas interpretativos (Weick, 1993c).
La acción improvisada también puede contribuir a la memoria declarativa.
Por ejemplo, Preston (1991) describe como los gerentes respondieron a una
huelga de transportistas improvisaron un nuevo significado para la identidad de la
compañía, pasando de una empresa de “plásticos” a ser una firma de “alimentos”,
lo cual impidió que la huelga los afectara. Esa nueva identidad se mantuvo
después de la huelga y se asumió como tal en el largo plazo.
Habrá casos, por supuesto, en que la improvisación sirva solamente a
propósitos locales y deje intacta la memoria organizacional. Sin embargo, en otros
casos más la acción improvisada puede afectar, y de hecho afecta, la memoria de
la organización.
Reflexiones Finales
Existe una corriente de trabajo dentro de los Estudios Organizacionales la
cual argumenta que la improvisación no solo ocurre frecuentemente en las
organizaciones, sino que también tiene un gran valor para las mismas (Preston,
1991; Weick, 1979, 1987, 1993a, b, c, 1996). Otros investigadores han observado
que la improvisación fructífera puede requerir de recursos y habilidades
importantes (Crossan & Sorrenti, 1997; Eisenhardt & Tabrizi, 1995; Hatch, 1997;
Weick, 1993b, c). La improvisación organizacional se ha labrado un nicho ya de
importancia en la investigación de una gama de actividades caracterizadas por
elementos de improvisación, tales como los proyectos organizacionales, las artes
18
interpretativas, la milicia, las negociaciones, la administración de emergencias y
los deportes.
En la actualidad, la improvisación representa un factor crucial para la
prosperidad de muchos tipos diferentes de organizaciones, puesto que los
avances tecnológicos no sólo hacen más factible la improvisación, sino que le
confieren mayor valor (Moorman & Miner, 1998). Sin embargo, puesto que la
memoria organizacional es costosa y difícil de desarrollar, la frecuencia de la
improvisación y la importancia de improvisar son las consideraciones que deben
orientar las inversiones que hagan las organizaciones en sus sistemas de
memoria. Contar con un vasto repertorio de recursos memorísticos es
indispensable: sin él la improvisación podría ser dañina o al menos inefectiva.
Moorman y Miner (1998) argumentan que la memoria organizacional es una
competencia organizacional identificable y distinguen dos clases: la procedural o
memoria de habilidades; y la declarativa o memoria de hechos.
Moorman y Miner (1998) también distinguen entre el proceso y los posibles
resultados de la improvisación: la innovación, la adaptación y el aprendizaje.
Partiendo de su énfasis en la dimensión temporal (la simultaneidad de la
composición y la ejecución), descubren que los efectos de la improvisación
dependen altamente de la turbulencia ambiental y que no existe un enfoque ideal
hacia la improvisación.
Finalmente, la definición propuesta por Moorman y Miner (1998) sugiere
también que el enfoque adecuado está en la simultaneidad del diseño y la acción,
no en determinar si la improvisación puede o debe suprimirse en las
19
organizaciones. Dicho enfoque promueve además un conjunto inédito de
preguntas de investigación con respecto a las ventajas y desventajas de la opción
oportuna en las organizaciones pequeñas. Esto contrasta con las posiciones de
autores que critican la actuación carente de una planeación detallada (Cooper &
Kleinschmidt, 1986). En conclusión, se puede subrayar la idea de que no es
posible hacer predicciones ni establecer supuestos con respecto a las
consecuencias de la improvisación y que por esto precisamente se convierte en un
área de investigación legítima para los Estudios Organizacionales, puesto que se
abren posibilidades concretas para teorizar y corroborar ideas acerca de las
condiciones bajo las cuales la improvisación puede ser valiosa.
20
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Titulo: CLIMA ORGANIZACIONAL EN ESCUELAS SECUNDARIAS DEL
ESTADO DE TABASCO Y SU RELACION CON EL APRENDIZAJE Y OTRAS VARIABLES ESTRUCTURALES DE LA ESCUELA.
Nombre del Autor: Clara Luz Lamoyi Bocanegra.
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Universidad Autónoma de Querétaro.
Dirección (particular): Sitio Grande No. 124 Fracc. José Colomo. Villahermosa Tabasco. Tél 3-54-40-84. Dirección (universidad). Av. Universidad S/N Zona de la Cultura. Villahermosa Tabasco. CORREO ELECTRONICO: [email protected] [email protected]
MESA: ORGANIZACIONES PEQUEÑAS .
2
Titulo: CLIMA ORGANIZACIONAL EN ESCUELAS SECUNDARIAS DEL
ESTADO DE TABASCO Y SU RELACION CON EL APRENDIZAJE Y OTRAS VARIABLES ESTRUCTURALES DE LA ESCUELA.
Nombre del Autor: Clara Luz Lamoyi Bocanegra.
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Universidad Autónoma de Querétaro.
RESUMEN: El propósito de este artículo es presentar los resultados del clima organizacional en escuelas secundarias públicas del estado de Tabasco bajo un enfoque y una metodología para la observación que se ha desarrollado a través de distintos estudios desde el año 1988, comenzando con los estudios de Bryk and Driscoll. El clima en una escuela ha sido considerado como elemento de un retrato de una escuela eficaz, producto de actitudes y expectativas de los docentes (Purkey y Smith, 1983), que junto con otros factores incide en distintos tipos de resultados como el nivel de aprendizajes de los alumnos, la distribución social del conocimiento entre los alumnos de distinta clase social (vg. equidad), el abandono o los episodios de violencia escolar (Edmonds, 1979; Rutter et al., 1979; Mortimore et al., 1988; Bryk, Lee & Holland, 1993; Ravela et al.,1999; Macbeath & Mortimore, 2001; Creemers & Reezigt, 2003; Fernández, 2003 y 2004a; PISA, 2003). Menciona Fernández (2004) que cuando el objetivo de la política es la transformación “endógena” de la organización escolar, el clima junto con la gestión, constituyen potentes factores endógenos cuya modificación (al menos en teoría) sólo puede ser realizada por la acción de los propios docentes de cada escuela. El clima de la escuela, conceptualizado como la “organización social de la escuela” nos ofrece una visión global de la organización al conocer las variables más importantes percibidas por los docentes de la escuela, que a su vez permiten saber si la escuela puede ser considerada como una “Comunidad” ó como una burocracia.
3
Introducción
El clima organizacional en las escuelas ocupa un lugar destacado en la agenda de
investigación. Distintos modelos de eficacia escolar ubican el clima entre los
factores de eficacia y equidad, es por ello que cobra la importancia de ser
investigado a través de las percepciones de los docentes con la finalidad de
realizar propuestas que permitan incidir en su modificación para lograr cambios en
actitudes, expectativas y formas de conducta de los docentes que a su vez
coadyuven al éxito escolar dentro de cada uno de los planteles de educación
secundaria en el Estado de Tabasco.
Esta ponencia esta compuesta de tres secciones además de esta introducción. En
la primera sección se expone los antecedentes del clima organizacional en las
escuelas, la relación de este concepto con los aprendizajes escolares así como la
relación que presenta este concepto con la “relación social de la escuela”,
permitiendo tener una aproximación del funcionamiento de la escuela como
“comunidades” o burocracias. En la Segunda sección se presenta la metodología
utilizada para el estudio. En la tercera sección se encuentran los resultados
obtenidos en las escuelas secundarias estudiadas y su relación con el aprendizaje
escolar y otras variables estructurales de la escuela secundaria en Tabasco.
1. El Clima Organizacional en centros escolares . 1.1 Antecedentes importantes de los estudios. La integración del concepto de “Clima” al estudio de las escuelas se produce
recién en los años sesenta con la publicación de investigaciones que
utilizando diferentes conceptualizaciones indagaron los efectos de aquel
sobre los comportamientos futuros de los alumnos (Fernández: 2003)
Para algunos autores como Roberto G. Owens (1970), el estudio del clima
organizacional en las escuelas tiene su antecedente en los trabajos de Argyris,
4
Getzels y Etzione y más tarde en el estudio realizado sobre escuelas por Donald J.
Willover y Ronal G. Jones, titulado “When Pupil Control Becomes and Institucional
Theme” (1963)
Lo cierto es que el estudio del clima organizacional en las escuelas considerado
como destacado fue el de Halpin and Croft realizada en 1963, titulado “The
organizacional Climate of School”. Halpin describió que el clima organizacional
de una escuela puede ser concebido como la personalidad organizacional:
figurativamente la “personalidad es a un individuo” lo que el clima es a una
organización”. Entre las variables que Halpin consideró que determinaban
esencialmente la “efectividad” de una escuela como organización, se citan:
Habilidades del Director para crear un “clima en el que él, o bien, otros miembros
del grupo puedan iniciar y consumar actos de liderazgo (clima deseable es donde
los actos de liderazgo emergen fácilmente)
Otros investigadores, en forma independiente como George Stern (1963) y otros
con él, desarrollaron dos métodos de cuestionarios para determinar los factores
necesidad-presión que, según ellos, influían en el desarrollo del clima
organizacional en los centros universitarios: el Índice de Actividades (AI), que se
refería a las necesidades de los individuos, y el Índice de Características de
Escuelas Universitarias (CCI) que exploraba la presión en ola organización. Para
el año 1965 George Stern apoyado por Carl R. Steinhoff (1965) realizaron una
adaptación del CCI, llamado Índice de Clima Organizacional (OCI), el cuál se
aplicó por primera vez en estudiantes de escuelas públicas de Syracuse, New
York.
Davis (1963), McDill (1969) y Boocock (1973), quienes estudiaron el clima en las
escuelas preparatorias, registran usos diferentes de conceptuaciones al indagar
los efectos que tiene el clima sobre los comportamientos de los alumnos. Lee,
5
Bryk y Smith refieren que estos estudios fueron elaborados con poca aproximación
teórica pero con cuidadosa elección de indicadores (en Tabaré Fernández, 2003).
Más tarde, la pertinencia de conceptuar este fenómeno, incluyó la definición
teórica de nuevos problemas. Podría decirse que ha sido el producto de la
discusión de los hallazgos realizados por la corriente de las “Escuelas Eficaces”
desde fines de los años setenta (Edmonds 1979; Rutter el al 1979; Richards 1991;
Reynolds 1994; Fernández 1996) donde se mostró que, en escuelas urbanas
pobres de las grandes ciudades que obtenían resultados por encima de lo
esperable en razón de la composición social del alumnado, se halló entre otros
factores, la presencia de un clima institucional ordenado, con fuerte énfasis en los
desempeños académicos, en percepciones de los estudiantes de que era positivo
y alentador. La diferencia apuntaba Rutter y colaboradores (1979), estaba en la
organización social de la escuela; conclusión que 15 años más tarde Bryk, Lee y
Holland (1993) confirmarían en su estudio sobre las escuelas católicas de Estados
Unidos.
1.2 Incidencia del clima en la calidad de los aprendizajes escolares. Rescatando como interés central de efectividad escolar la idea central de los
estudios de Reynolds y Cremers en los años noventa (citado en Sammons, 1998)
que “las escuelas importan, las escuelas si afectan de manera importante el
desarrollo de los niños y, para decirlo de modo sencillo, las escuelas sí marcan
una diferencia” y retomando las políticas educativas de los noventa, tanto en los
países centrales como en la región latinoamericana, que enfatizan la premisa
sobre “Los niveles de incidencia que tiene la escuela en tanto sistema
organizacional” 1, sosteniendo la tesis enunciada por Savedoff (1998) “la
1 “El nivel de conocimiento y destrezas adquiridas depende de la extensión con que los estudiantes tienen acceso a entornos efectivos de aprendizaje, tanto en la escuela como en el hogar” (Pisa 2001: 160)
6
organización marca la diferencia; las escuelas importan”, cabe la importancia de
estudiar los factores organizacionales que afectan el aprendizaje de los escolares.
Es por ello, que retomando a los estudios de “escuelas eficaces” en los cuales se
enfatizan los factores preponderantes tales como el “Clima escolar” o “Clima
organizacional” como concepto más amplio, es importante estudiar los ambientes
de aprendizaje y conocer aquellos factores, que percibiendo docentes y alumnos,
influye en ellos, para que se motiven, eleven su desempeño y se encuentren la
satisfacción en su trabajo. Pero como las escuelas difieren de otros tipos de
organizaciones como son las empresas, su tipo particular de estructuras de trabajo
que propicia el aislamiento de los profesores (libre cátedra) da lugar a colocar
como preponderante la autonomía profesional, la supervisión directiva, la
colaboración, las relaciones interpersonal así como los patrones de orientación
como son los valores, creencias y expectativas; que los maestros comparten sobre
sus alumnos y sobre la manera de enseñar.
El “Clima organizacional” o “Clima escolar” se conceptualiza con base a la
definición de Denison “conjunto de condiciones que existen y que tienen impacto
sobre el comportamiento del individuo, como la coordinación entre diferentes
unidades de la organización, las relaciones sociales dentro de la escuela, la
participación de los individuos en la toma de decisiones”. Resumiendo podemos
decir que el “Clima” se refiere a las propiedades estructurales de la escuela, por lo
que señala Fernández, podemos usar dicho término como “organización social de
la escuela”.
1.3 Efectos del clima en el comportamiento de los docentes.
En las escuelas eficaces el factor “ambiente” o clima fue desarrollado en el
contexto de los educandos (Montimore, 1998, Teddlie y Stringfield, 1993), pero
para otros es investigadores como Levine y Lesote (1990), este factor también
7
incluía los comportamientos de los profesores, en dimensiones tales como:
compromiso del profesorado con una misión compartida y claramente expresa,
centrada en la consecución de objetivos, cohesión, colaboración, consenso,
comunicación y trabajo en equipo del profesorado. Otros autores como Purkey y
Smith (1983), consideraron al clima de la escuela (producto de las actitudes y
expectativas) como “una estructura, proceso y clima de valores y de normas que
canalizan al profesorado y al alumno en la dirección de una enseñanza y un
aprendizaje de éxito… aumentando la eficacia organizativa de la escuela” (Davis
1992), al igual que Newman, Rutther y Smith (1989), quienes profundizaron sus
estudios con base a una encuesta aplicada a los docentes en un diseño
longitudinal, definieron al clima como el “grado de alineación de los docentes”.
1.4 Los estudios de “la organización social de la escuela”.
Señala Bryk, Lee y Holland (1993), que los primeros estudios para conocer el
“Clima de la escuela” fue realizado por Bryk y Driscoll en 1998, quienes elaboraron
un tipo ideal de escuela caracterizado por una organización comunitaria. Estos
autores sostenían que una escuela entendida como comunidad es una
organización social fundada en relaciones cooperativas entre adultos que
comparten un propósito común y donde las actividades diarias tanto de adultos
como de estudiantes, están organizadas en formas que impulsan el compromiso
entre sus miembros. (Bryk, Lee y Holland 1993:227).
En estas concepciones, los primeros en articular hipótesis sobre escuelas
comunitarias fueron por Coleman, Hoffer and Kilgore en 1981. Con la finalidad de
entender como la organización de escuelas católicas puede producir
consecuencias sociables deseables.
Posteriormente Bryk y Driscoll en el año 1988 y luego Bryk, Lee y Holland en el
año 1993 formularon un modelo para analizar el clima o la relación social de la
8
escuela como “Comunidad” a través de observaciones de campo y un análisis
teórico.
1.5 Las escuelas concebidas como burocracias.
Para Bryk & Driscoll (1988), los centros educativos o escuelas pueden ser
conceptualizados no sólo como “comunidades”, sino también como burocracias.
La conceptualización burocrática de la escuela, al servicio de la consecución de
unas determinadas metas, invita a entenderla en su estructura o su organización
formal, con autoritarismo individual emanado de un rol formal más bien que de la
persona. En este modelo, el equipo es visualizado como un grupo de tres o más
personas que persiguen un conjunto específico de metas, dentro del contexto de
un conjunto formalizado de estructuras, lo que quiere decir, que la interacción
social se ve gobernada por reglas (Bryk, Discroll y Lee: 1993).
La enseñanza burocratizada fue inventada para enmendar la mentalidad
pueblerina y la ineficiencia que prevalecía en las escuelas en el siglo XIX.
Esperando que los beneficios que se lograran del por el crecimiento tecnológico y
de los recursos humanos aparejados con técnicas modernas de management
aseguraran la igual oportunidades de educación para pobres y grupos en
desventajas, logran que las escuelas cumplieran con la función de proporcionar la
educación formal requerida. A través de la especialización de los maestros y la
oferta de un amplio currículo, las escuelas públicas pueden ser una institución
universal. Pero este objetivo no ha sido alcanzado a pesar de todos los esfuerzos
realizados y de los altos montos erogados por los gobiernos de los países de
América Latina. Señala Bryk al Driscoll (1988), que la confianza en la
centralización y la especialización ha promovido una quebrantamiento en la
comunidad humana y contribuido a la creación de relaciones pasajeras y la
desintegración de los bienes comunes (bonos) y una retiro de las
9
responsabilidades compartidas. Convirtiendo el trabajo ético de las escuelas
modernas en “Esto no es mi trabajo”.
Este tipo de organización es especialmente perjudiciales en las Zonas Urbanos
donde las cosas tiende a ser más extremas: más programas, gran tamaño de
escuela, un mayor número conflictos y una mayor y severa limitación de recursos
y ambientes organizacionales marcados por destrucción, conflicto social, y una
carencia de estima hacia los padres, estudiantes y Administrativos, a pesar de los
nobles objetivos de la burocracia. Pero en alentar una visión de la escuela como
un proceso productivo tiende a subvaluar los aspectos personales de la vida de la
escuela y subestima la importancia del rol educativo que juega por los rasgos
normativos en la pequeña sociedad de la escuela.
1.5 Diferencias esenciales entre Burocracia y Comunidad.
Reconstruir, reestructurar o ¿reconvertir? Lugares y espacios atrapados por
burocracia, trabajo individualista y toma de decisiones jerárquicas por un trabajo
en colaboración no es tarea fácil, Se presentan dilemas si se quiere hacer
equipos: conjugar tiempo para el equipo y tiempo para el centro, centrarse en el
currículum diseñado en el equipo con el del centro, organizar el equipo y el dialogo
reflexivo de todo centro, autonomía del equipo y el diálogo reflexivo de todo el
centro, autonomía del equipo con los estándares establecidos.
La coordinación de todos los profesores que funcionan como comunidad y no en
procedimientos burocráticos o formales, sino en detalles que envuelven la vida
cotidiana del centro, tanto en clase como entre pasillos, los acontecimientos
propiamente curriculares van enlazados con la ida personal del profesorado, y con
“atmósfera” o “clima” que lo distingue.
10
Entre las principales diferencias encontramos que los centros con estructura
burocrática tienen como prioridad el cumplimiento de las normas, el trabajo
individualizado, la visión de los quehaceres docentes y el cumplimiento de los
roles establecidos en la organización formal. A diferencia de la “comunidad
escolar”, donde el trabajo es colectivo, se comparten creencias, la visión del
docente es de un agente de innovación y cambio, promoviendo la colectividad y la
ayuda mutua (ver tabla)
Cuadro 1: Centro escolares como organizaciones burocráticas vs. Comunidades
Los centros como estructuras formales
burocráticas
Los centros escolares como comunidades
de colaboración.
� Regulada por reglas, procesos de trabajo estandarizados, sin
peculiaridad propia. Coherencia de
objetivos, neutralidad,
racionalidad, uniformidad.
� Trabajo aislado, privado e
individualista, sin ámbitos
comunes para compartir
experiencias profesionales.
Preocupación centrada en el aula.
� Los profesores son vistos como técnicos, gestores “eficientes” de
prescripciones externas
� No están implicados en la toma de decisiones. Su papel es
instrumental. Procedimientos
formales rigen las relaciones.
� La responsabilidad de funciones está asignada jerárquicamente con
distribución funcional de tareas.
Patrones de relación en canales
predeterminados de comunicación.
� La escuela como realidad
construida socialmente. Valores
compartidos, responsabilidad
personal, conducta profesional.
� Relaciones comunitarias y sentido de trabajo en comunidad. La
enseñanza es vista como tarea
colectiva, en cooperación e
interdependencia mutuas
� El profesor/ a como agente de desarrollo y cambio curricular,
reconociendo su autonomía y
profesionalidad.
� Toma de decisiones compartidas. Invierte tiempo y espacios de
diálogos comprometidos en la
mejora de la enseñanza del centro.
� Organización que aprende/
desarrolla conjuntamente,
promueve la colegialidad y el
apoyo para el desarrollo
profesional. Trabajo en
colaboración. Fuente: Antonio Bolívar (2000; 88)
11
2 Metodología
2.1 Propuesta del Modelo a utilizar.
El modelo que se propone implementar esta basado en el modelo propuesto de
Bryk, Lee and Holland (1993) e incluye una de las dimensiones propuesta por
Hoy; Smith; Sweetland (2002) con la finalidad de conocer las percepciones de los
docentes de las escuelas secundarias en el Estado de Tabasco sobre el clima
escolar y mediante este medio poder identificar el modelo organizacional que tiene
la escuela (burocrático o comunitario). Las dimensiones del modelo se presentan a
continuación
i) Creencias Compartidas, esta dimensión se refiere a las ccreencias del
personal docente sobre el propósito de la escuela, sobre las capacidades de los
estudiantes para entender y dominar las temáticas y sobre la disciplina que deben
observa los alumnos y los profesores dentro de la escuela.
ii) Sentido de Comunidad, se refiere a la cooperación en la tarea docente y nivel
de acuerdos en criterios de trabajo, tal como lo menciona Valery Lee (2001),
cubrirá la percepción del docente sobre la frecuencia y extensión en que el director
consulta a los docentes para la toma de decisiones pedagógica, la colaboración
entre ellos mismos para la planificación, el desarrollo de clase, el intercambio
académico y el apoyo mutuo en el desarrollo de una innovación. Hace referencia a
la colegialidad académica donde los maestros buscan apoyarse unos a otros y a la
“ética de cuidado” de de Bryk, Lee y Holland et al (1993) mediante la cual se
puede conocer la percepción que se tiene sobre el cuidado y atención de los
alumnos y finalmente se incluye la satisfacción personal del docente por el
aprendizaje de los alumnos, por las instancias de crecimiento y desarrollo
profesional que son parte de la dimensión motivacional propuesta por Fernández
et al (2003).
12
iii) Liderazgo del Directivo. Se refiere a la apertura del comportamiento del
director y del grupo directivo de la escuela (ver lo de escuelas eficaces).
2.2 Justificación del modelo propuesto.
Con la finalidad de conocer el “Clima” o la organización social de la escuela, y
conocer con base a la percepción de los docentes, si la escuela es una
“comunidad “o una burocracia es necesario establecer un modelo que haga fácil
su comprensión con base a cuatro factores relevantes que fomentan el proceso de
hacer la escuela como una comunidad de aprendizaje, los cuales son:
a) Valores institucionales compartidos: valorar el aprendizaje, interdepencia y
trabajo en equipo, la expresión abierta de la diferencia, el compromiso o el apoyo
mutuo
b) Recursos: el compromiso está en la base, como recurso y como resultado, del
trabajo conjunto. Este hace que los profesores dediquen tiempo a innovaciones y
actividades fuera del aula, o a construir materiales
c) Liderazgo: contando con el apoyo y refuerzo de la dirección, existe un liderazgo
múltiple del profesorado, que tienen responsabilidad en la coordinación de
proyectos y otras iniciativas
d) Estructuras organizativas: toma de decisiones descentralizadas proyectos de
trabajo conjuntos, enseñanza en “doble tutoría” y en equipos, son elementos que
favorecen el desarrollo del currículum por toda la escuela.
2.3 Hipótesis y objetivos.
El clima refiere a una dimensión en una tipología de organizaciones escolares,
más exactamente al grado de integración entre los docentes. De acuerdo a lo
13
expuesto en los capítulos anteriores, es posible formular hipótesis: i) sobre la
estructura de dimensiones empíricas; ii) sobre algunas propiedades estructurales
asociadas; y iii) sobre los efectos que podría tener el clima sobre los aprendizajes
escolares.
Es razonable esperar distintos grados de integración en los que podrían
predominar algunas de las dimensiones analíticas (creencias, solidaridad grupal,
liderazgo) sobre las restantes confirmando la hipótesis sobre la
multidimensionalidad empírica del concepto. Siguiendo las ideas de Bryk & Driscoll
(1988), las escuelas se ubicarían en un continuo entre dos extremos (burocráticas
ó comunitarias).
Desde las perspectivas de las escuelas eficaces se podría pensar que un clima
ordenado, de cooperación entre sus miembros y con liderazgo compartido,
facilitará el aprendizaje por lo que se lograrán niveles mayores de
aprovechamiento escolar.
Desde un punto de vista de la explicación causal, se puede conocer si existiría una
relación lineal inversa entre clima y tamaño de la escuela (Brunet, 1997) por un
lado, y directa entre la estabilidad del personal y el clima organizacional.
Con base a lo anterior, se formulan las siguientes hipótesis:
H1: En la medida que la integración comunitaria de la organización escolar sea
más fuerte, más altos serán los puntajes alcanzados por los alumnos en las
evaluaciones realizadas para medir el aprovechamientos escolar en el nivel
secundaria del Estado de Tabasco.
H2. Las escuelas con integración comunitaria tienen mayor aprovechamiento
escolar que aquellas que pueden ser consideradas burocráticas.
14
H3: Las creencias compartidas por los docentes sobre las capacidades de los
alumnos son altamente compartidas en aquellas escuelas secundarias que
presentan más alto aprovechamiento escolar.
H4: Las escuelas secundarias con más alto nivel de puntuación de
aprovechamiento escolar presentan una mayor fuerza en sus lazos de solidaridad
y empatía que en aquellas escuelas con menores puntajes de aprovechamiento
escolar.
H5. Las escuelas con mayor número de grupos y de estudiantes tienen un clima
de menor integración y de mayor cumplimiento de normas.
Objetivo General.
Conocer el clima organizacional ó la relación social de la escuela en las
secundarias técnicas y generales del Estado de Tabasco, en base a la visión
sociológica enmarca en el modelo de Bryk and Driscoll (1988), a través de la
percepción compartida de la planta docente de la escuela.
2.4 Diseño de la Investigación.
Se realizó una encuesta descriptiva, de corte trasversal, considerando como
elementos de la población a los docentes de las escuelas secundarias del Estado
de Tabasco durante los meses de mayo y junio del 2006, ciclo escolar 2005-2006.
Con el objeto de recopilar la percepción de los docentes sobre el clima
organizacional en las escuelas secundarias del estado de Tabasco, los datos
generales y la forma de organización de las escuelas secundarias se diseño un
cuestionario para los docentes. El cuestionario consistió en 65 reactivos
correspondiente a las tres dimensiones propuestas en el modelo. Como primera
fase de prueba de validez del cuestionario se consulto con expertos en educación
y del nivel educativo de secundaria para conocer su opinión sobre dicho
15
instrumento. Se realizó una prueba piloto con una muestra de docentes de 3
escuelas secundarias para probar la validez y confiabilidad del cuestionario.
Se tomó la información de las Estadísticas básicas del sistema educativo estatal a
inicio del curso 2005-2006, con lo cuál se determinó que existen en el Estado 174
Secundarias Técnicas y Generales de las cuales 44 son de doble turno. Se utilizó
un muestreo estratificado aleatorio dividiéndose las escuelas de educación
secundaria de acuerdo a los resultados obtenidos en el Exani I del año 2003,
excluyéndose las escuelas secundarias para trabajadores, dado que en estas los
alumnos trabajan y los turnos son vespertinos y nocturnos por lo que la diferencia
entre los niveles de aprovechamiento escolar de los estudiantes puede deberse a
distintos factores y no al clima organizacional. Las escuelas telesecundarias
tampoco serán consideradas dentro de la muestra porque su modelo educativo es
totalmente distinto al modelo educativo formal, por lo que la diferencia en los
modelos puede ser un factor fundamental en el aprovechamiento escolar de los
estudiantes y no así el clima organizacional.
Se elaboró una base de datos con los resultados obtenidos en los 520
cuestionarios aplicados utilizando una base del programa estadístico SPSS. Ver.
13. Los datos fueron codificados y capturados por escuela para poder realizar
fácilmente la comparación
2.5 Procedimiento de Análisis de datos.
Se realizarán dos tipos de análisis para conocer la forma de integración social de
las escuelas:
a) El propuesto por Newmann, Rutter &Smith (en Fernandez 2003). En este modelo se resumió primero la información aportada por los diferentes
reactivos a través de la construcción de escalas a nivel individual para después se
agregó estos índices a nivel de la escuela (estructura de dimensiones subyacentes
16
que genera las respuestas individuales a las distintas preguntas). Esta consiste
en primero agregar a la escuela cada uno de los indicadores identificados para
medir el clima, y en ese nivel de análisis, identificar la estructura factorial
subyacente.
b) La propuesta por Bry, Lee and Holland (1993).
La otra alternativa consiste en primero agregar a la escuela cada uno de los
indicadores identificados para medir clima, y en ese nivel de análisis, identificar la
estructura factorial subyacente. Por lo general, los índices generados por ambas
estrategias suelen estar entre moderada y fuertemente correlacionados. Siguiendo
la propuesta metodológica.
El estadístico de agregación utilizado en todos los casos fue el promedio de las
respuestas en cada ítem dentro de cada escuela. Se descartó el uso de medidas
de dispersión porque presentan la dificultad de que su interpretación está
subordinada al nivel de la variable medida. Una vez hecha la agregación, se optó
por seguir la recomendación de aplicar al menos dos de los procedimientos
señalados por la bibliografía para identificar la estructura subyacente: el análisis
de escalamiento, según el modelo Alfa de Cronbach, y análisis factorial. El analisis
factorial se realizó con base al método Maximun Likelihood, con rotación Varimax
con kaisar Normalización.
c) Para el caso de la hipótesis de correlación entre el clima y el tamaño de la
escuela, se utilizó la correlación de Spearman y de Kendall’s.
3. RESULTADOS Es conveniente citar nuevamente, que en la percepción de los docentes podría
reflejarse distintos grados de integración en las que podrían predominar algunas
dimensiones analíticas (creencias, solidaridad, liderazgo) sobre las restantes.
Siguiendo las ideas de Bryl, Driscoll, Lee y Holland et al, las escuelas se ubicarían
17
en un continuo de dos extremos. Por un lado, en cada dimensión podría
observarse escuelas con un clima de alta integración a las cuales se les llamará
“comunitarias”, en contraposición podemos llamarlas escuelas anómica
caracterizadas por un reducido o nulo consenso, alto aislamiento entre los
docentes, baja motivación y carece de extensos y activos compromisos para la
atención de alumnos en riesgo socio-académico.
El concepto de escuela “comunitaria” lo ubicaremos en el tipo ideal caracterizado
por Bryk, Lee y Holland (1993). Fue por ello planteado el modelo teórico con las
dimensiones de creencias, y solidaridad grupal y liderazgo directivo, con la
finalidad de conocer como el tipo de clima organizacional que presentan las
escuelas secundarias del estado de Tabasco, desde la percepción de los docentes
que laboran en cada centro de trabajo.
Se elaboró el índice de organización social comunitaria, siguiendo los aportes
metodológico propuesto por Bryk y Driscoll (Bryk, Leen y Holland 1993) en cuanto
a la agregación y los de Newman, Rutter y Smith (Fernández, 2003) en cuanto a
realizar por separado tres subconjuntos de reactivos que cubrían las dimensiones
definidas, se realizaron tres análisis factoriales por separado a nivel de escuela,
construyendo los índices de forma ponderada utilizando las cargas factoriales.
El estadístico de agregación utilizado en todos los casos fue el promedio de las
respuestas en cada ítem dentro de cada escuela. Se descartó el uso de medidas
de dispersión porque presentan la dificultad de que su interpretación está
subordinada al nivel de la variable medida. Una vez hecha la agregación, se optó
por seguir la recomendación de Newmann, Rutter &Smith (Tabare 2003) de aplicar
al menos dos de los procedimientos señalados por la bibliografía para identificar la
estructura subyacente: el análisis de escalamiento, según el modelo Alfa de
Cronbach, y análisis factorial. Tal como se reportará en la sección próxima, los
resultados son razonablemente consistentes y permiten despejar la sospecha
sobre la sensibilidad al método para las inferencias que se realicen.
18
3.1 Dimensión de Creencias.
En la Dimensión de Creencias el análisis factorial fue satisfactorio dado que se
obtuvo un KMO de 0.749, tal como se describió se eliminaron las variables (ítems)
cuya carga factorial fue menor a 0.50 dado el tamaño de la muestra. El análisis
determinó 3 factores que explican el 60% de la varianza de dicha dimensión.
El Anexo A-1 muestra una estructura factorial rotada (Varimax) de la dimensión
de creencias, las cargas se encuentran balanceadas. En el primer factor los
reactivos con mayores cargas factoriales fueron aquellos reactivos relacionados
con la Subdimensión de “creencias sobre el comportamiento de los docentes y de
los alumnos”, este factor explica el 26% de la varianza. El segundo factor que
contribuye con un 17.5% de la varianza explicada se refiere a la Subdimensión de
“creencias sobre propósitos de la escuela”.
El tercer factor los reactivos con mayores cargas factoriales fueron los
relacionados con la Subdimensión “capacidad de los alumnos”, este factor
contribuye con el 16% de la varianza explicada de la dimensión, y por último
encontramos que el factor 4, que contribuye con el 9.72% de la varianza explicada
se relaciona con la Subdimensión de creencias sobre el papel y comportamiento
de la “comunidad”.
3.2 Dimensión de Solidaridad.
El análisis factorial realizado en esta subdimensión, se obtuvo un valor altamente
satisfactorio en la prueba de KMO de 0.826. Se obtuvieron tres factores que
explican en su totalidad el 71% de la varianza en la dimensión aludida (ver Anexo
A-2).
El primer factor, los reactivos con mayor carga factorial se refieren a la
subdimención de “afiliación grupal y logros de fines” y “Cooperación entre
19
docentes”, su contribución a la varianza explicada es del 34%. El segundo factor
agrupa los reactivos de la Subdimensión “Cuidado y atención de los alumnos”,
aunque el reactivo donde se menciona la “deserción escolar” pasa al tercer,
explica el 29% de la varianza. El tercer factor que explica sólo 7% de la varianza,
el reactivo con mayor carga factorial es el de la “Protección del alumno con
relación a la deserción escolar”.
3.3 Dimensión Liderazgo Directivo. El análisis factorial realizado a la dimensión de Liderazgo Directivo agrupo los
reactivos en un solo factor. La prueba de KMO del análisis fue de 0.925 (Muy
alta). El factor obtenido explico el 80% de la varianza, sus principales variables
consideradas en este factor son: La comunicación del director hacia sus maestros,
y las relaciones personales entre el director y el docente (ver Anexo A-3).
3.4 Dimensión Burocrática. Con la finalidad de conocer si en las escuelas con mayor aprovechamiento
escolar, el docente percibe que los mejor es trabajar con la normatividad aunque
se trabaje aisladamente, donde se da prioridad a la normatividad y no al trabajo en
equipo, son características que describen a la escuela como una escuela
burocrática (puede considerarse entre la anómicas), se elaboraron dentro del
cuestionario a docentes reactivos que fueron agrupados a través de un análisis
factorial de las mismas características que los anteriores. Los resultados de las
pruebas del análisis fueron un KMO de 0.663 y un alfa Cronbach de 0.72, lo cual
indica que existe la confiabilidad aceptable de dicho análisis.
En el Anexo A-4 muestra los resultados del análisis factorial, donde se representa
el 67% de la varianza explicada. El primer factor esta representado aquellas
características del cumplimiento de las funciones encomendadas al supervisor
escolar, al director y al docente, por lo que se le denomina “Cumplimiento de
20
Funciones”. El factor 2 esta relacionado con el cumplimiento de la normatividad
existente y del trabajo individualizado de director.
3.5 Construcción de los Índices del Clima Organizacional. Con la finalidad de conocer aquellas escuelas con clima de alta integración a las
cuales se les llamará “comunitarias” desde la percepción del docente que labora
en ella, y siguiendo las propuestas metodológica de Bryk y Driscoll (1988) en
cuanto a primero la agregación y luego el escalamiento (primero la agregación de
los reactivos individuales a nivel escuela y posteriormente los análisis de
escalamiento).
Para la construcción de los índices sumatorios simples para cada dimensión se
utilizaron sólo los reactivos con carga sustantiva en cada factor. Se obtuvo una
confiabilidad aceptable (mayor a 0.70, Spector, 1992). Con los valores de Alfa
Cronbach obtenidos se puede afirma que los índices obtenidos para cada una de
las dimensiones es confiable.
CUADRO 3.1 VALORES DE CONFIABILIDAD (ALFA DE CRONBACH) LOS NDICES DE CLIMA ORGANIZACIONAL. DIMENSION INDICE FACTORIAL INDICE SUMATORIO CREENCIAS
0.873
0.892
SOLIDARIDAD GRUPAL
0.952
0.961
LIDERAZGO DIRECTIVO.
0.975
0.975
FUENTE: Elaboración propia con base en las encuestas a maestros aplicadas en secundarias públicas del Estado de Tabasco. Año 2006.
3. 6 Efectos del Clima sobre los Aprendizajes Escolares. Cabe mencionar que la teoría del clima organizacional aplicada al estudio de la
eficacia escolar postula dos resultados:
21
i). Que la escuela comunitarias tiene mejores resultados en los niveles de
aprendizaje que las que tienen niveles más bajo de integración social y ii) que las
escuelas comunitarias distribuyen más equitativamente sus aprendizajes.
Con base en esta teoría se formuló la siguiente hipótesis:
H1: En la medida que la integración comunitaria de la organización escolar sea
más fuerte, más altos serán los puntajes alcanzados por los alumnos en las
evaluaciones realizadas para medir el aprovechamientos escolar en el nivel
secundaria del Estado de Tabasco.
Para comprobarla, se utilizaron las técnicas estadísticas de correlaciones simples
(Person) y regresión simple entre los puntajes promedios obtenidos por los
alumnos de las escuelas secundarias del estado de Tabasco examinadas y el
índice de clima organizacional elaborado para cada una de las dimensiones
involucradas.
Cuadro 3.2 Correlaciones entre los distintos índices de clima construidos a nivel de la escuela
y los aprendizajes promedio de los alumnos obtenidos en el Exani 1 Índice Correlación
Creencias en propósitos de la escuela, sobre la capacidad de los alumnos, sobre el comportamiento de alumnos y docentes y sobre el comportamiento de la comunidad.
.143
Solidaridad Grupal: Cooperación entre docentes, cuidado y atención de los alumnos, afiliación grupal.
.132
Liderazgo Directivo: Conducta del Director para tratar a sus docentes.
-.070
Fuente: Elaboración propia utilizando los coeficientes de correlación de Pearson Nota: Las correlaciones mostradas no son significativas
Se puede observar que ninguno de los indicies correspondiente a cada dimensión
de comunidad escolar, se encuentra correlacionado con el aprovechamiento
escolar de los alumnos de las escuelas secundarias del estado de Tabasco. Por lo
tanto podemos concluir que se debe rechazar la hipótesis planteada sobre la
22
existencia de correlación positiva entre una escuela considerada comunitaria
(índice de comunalidad alto) con el aprovechamiento escolar. Con estos
resultados es conveniente explorar si existe relación entre el clima organizacional
y algunas otras variables estructurales de la escuela secundaria en el Estado.
En este mismo tenor y con base a las afirmaciones realizadas por Bolivar et al
(2000) donde sostienen que las escuelas comunitarias tienen mayor
aprovechamiento escolar que aquellas consideradas como burocráticas se planteó
la segunda hipótesis de trabajo: H2. Las escuelas con integración comunitaria
tienen mayor aprovechamiento escolar que aquellas que pueden ser consideradas
burocráticas.
Para comprobar esta hipótesis se correlacionaron los puntajes factoriales de las
variables relacionadas con las características que distinguen a una escuela
burocrática (Bolivar et al), y los resultados del aprovechamiento escolar de los
alumnos obtenidos en el EXANI 1. Con base en las técnicas de regresión lineal
simple y la correlación de Pearson se determinó que la correlación fue de 0.152
por lo dicha correlación es considerada como muy baja y por lo tanto podemos
afirmar que no existe correlación entre las escuelas con mayores puntajes en este
índice (creado con base a las respuestas de los docentes) y el aprovechamiento
escolar de los alumnos.
3.7 Las creencias compartidas sobre las capacidades de los alumnos y el aprovechamiento escolar. Siguiendo la sugerencia de Bodet (un sensible pedagogo mexicano que participó
de los comienzos de la UNESCO), quien advertía que poco es posible cuando
“hay algunos que ya están catalogados como vencidos aún antes de haber
participado en ninguna batalla” (citado por Itkin:2004), se considero plantear la
hipótesis que sugiere que las creencias de los docentes sobre las capacidades de
sus estudiantes influyen para que haya un aprendizaje significativo en las escuelas
23
secundarias: H3: Las creencias compartidas por los docentes sobre las
capacidades de los alumnos son más fuertes en aquellas escuelas secundarias
que presentan más alto aprovechamiento escolar.
Mediante un análisis estadístico de correlaciones simples (Pearson) mostrado en
el cuadro 3.3, se encontró que existe correlación significativa entre el factor
denominado creencias sobre los comportamientos de los alumnos, docentes y
padres de familia del 33.6% (baja). No se encontró una correlación significativa
para el caso de la subdimensión de “capacidad de los alumnos en cuanto al
aprendizaje de la asignatura que se imparte”, por lo que no se puede aceptar que
exista correlación entre el “aprovechamiento escolar” y las “creencias de los
docentes sobre las capacidades de sus alumnos” a un nivel de significancia del
5%.
CUADRO 3.3 Correlaciones entre los Factores de la Dimensión de Creencias a nivel de la escuela y los aprendizajes promedio de los alumnos obtenidos en el Exani 1
FACTOR CORRELACION Creencias sobre los comportamientos de los alumnos, docentes y los padres de familia.
.336(*)
Creencias sobre los propósitos de la escuela.
-.266
Creencia sobre la capacidad de los alumnos para aprender los contenidos de las asignaturas que se imparten.
.210
Fuente: FUENTE: Elaboración propia con base en las encuestas a maestros aplicadas en secundarias públicas del Estado de Tabasco. Año 2006. * Correlación significativa al nivel de 0.05.
La correlación del factor de “Creencias sobre los Comportamientos”, refleja que
entre más perciben los docentes que en la escuela se “realiza el trabajo docentes
con más entusiasmo”, que “se aplican enfoques pedagógicos adecuado a las
24
asignaturas que se imparten”, “se crea capaz al alumno de lograr un alto nivel de
rendimiento”, “que se comunica a los alumnos lo que se espera que éstos
alcancen”, y que “la escuela y ellos promueven la participación de los padres de
familia, pero en forma limitada”, las escuelas alcanzan un mayor rendimiento. La
correlación es baja debido a que el aprovechamiento escolar de los alumnos es
una variable influida por otras más, que no son tema de este análisis.
3.8 La Solidaridad Grupal y el aprovechamiento de los alumnos de las escuelas secundarias en Tabasco.
Las diferentes teorías de escuela eficaces recalcan la importancia de que exista
cooperación entre los docentes de la escuela en cuanto al compromiso con
actividades de planificación colaborativa a través del trabajo colegiado. Es por ello
el planteamiento de la siguiente hipótesis de trabajo. H4: Las escuelas
secundarias con más alto nivel de puntuación de aprovechamiento escolar
presentan una mayor fuerza en sus lazos de solidaridad y empatía que en
aquellas escuelas con menores puntajes de aprovechamiento escolar.
Cuadro 3.4 Correlaciones entre los Factores de la Dimensión de Solidaridad Grupal a nivel de la escuela y los aprendizajes promedio de los alumnos
obtenidos en el Exani 1
FACTOR CORRELACION Afiliación Grupal y logros de fines, Cooperación entre docentes.
-.182
Cuidado y atención de los alumnos.
.337(*)
Atención del docente sobre la deserción escolar.
.088
* Correlación significativa al 0.05.
Mediante un análisis estadístico de correlaciones simples (Pearson) mostrado en
el cuadro 7.8, se encontró que existe correlación significativa entre el factor
25
denominado “Cuidado y atención de los alumnos” de un 33.7%. No se encontró
una correlación significativa para el caso de la subdimensión de “afiliación grupal y
logros de fines” y “cooperación entre docentes” (lazos de solidaridad y empatía),
por lo que no se puede aceptar que exista correlación la hipótesis planteada con
un nivel de significancia del 5%.
En cambio la correlación del factor “Cuidado y atención de los alumnos” con el
aprovechamiento escolar, muestra que entre más se perciba en la escuela que
“los docentes se familiaricen con los contenidos de otra asignatura relacionada a
la asignatura que imparten” (capacitación del docente), “que los maestros
promuevan con su practica pedagógica la comunicación entre alumnos y la
igualdad de oportunidades de aprendizaje”, “que se informe a los alumnos de los
resultados y criterios que utilizan los docentes para evaluar el aprendizaje”, “que el
docente busque estrategias de enseñanza si sus alumnos no aprenden”, “que se
creen enseñanzas de aprendizajes para que los alumnos las disfruten”, “que el
docente se preocupe por las inasistencia de los alumnos”, “que se converse con
los padres de familia de los alumnos en el caso que se requiera”, “que el profesor
lleven a cabo su tarea con gran empuje, vigor y gusto por atender a sus alumnos”
y “que se acuda con puntualidad y asistencia a clase”, se coadyuvará para un
mejor aprendizaje de los alumnos. Es decir que el docente tenga vocación para la
enseñanza, que sea cumplido con sus alumnos y que se capacite, no sólo en su
asignatura, sino en todas aquellas relacionadas con las que imparte.
3.9 El clima organizacional y su relación con otras variables estructurales de la escuela secundaria.
Pretendo concluir este análisis empírico con un estudio que permita validar las
escalas construidas observando las relaciones que pueden existir con factores
hipotetizados como causas. Las teorías revisadas coinciden en señalar que el
clima está inversamente correlacionado con la escala de la escuela y directamente
con la estabilidad del personal; las teorías no aclaran con qué magnitud ni
26
tampoco cuál es la forma funcional precisa de tal relación. Es por ello que se
plateó la siguiente hipótesis de trabajo.
H5. Las escuelas con mayor número de grupos y de estudiantes tienen un clima
de menor integración y de mayor cumplimiento de normas.
Para probar esta hipótesis se registra sólo: i) la existencia y ii) el sentido de las
correlaciones sobre la relación entre variables estructurales y los índices del clima
organizacional. El cuadro 3.5 muestra los hallazgos a través de las correlaciones.
Las correlaciones no tienen comportamiento uniforme entre dimensiones, pero
resulta razonable al compararlo con otra investigaciones realizadas en este
contexto por el investigador Tabaré Fernández en escuelas primarias mexicanas (
2002, 2003).
Cuadro 3.5 Correlaciones entre los distintos índices de clima construidos a nivel de la escuela y las variables estructurales de la escuela.
DIMENSION No. De
Alumnos
No. De
Grupos
Zona
Años Promedio de
Antigüedad de los Docente en la
Escuela
CREENCIAS
-.008 -.062 -.363(*) .158
SOLIDARIDAD
.173 .155 -.129 .264
LIDERAZGO
.066 .010 -.078 .142
Fuente: Elaboración propia con base a la encuesta de los docentes de secundaria en el año 2006. * Correlación significantiva al 0.05.
En el cuadro de correlaciones (7.5) se puede observar que las correlaciones entre
las dimensiones del clima organizacional en las escuelas secundarias del estado
de Tabasco. En relación con el número de alumnos y de grupos se puede
observar que no existe correlaciones significativas, por lo que en las escuelas
secundarias estas variables estructurales no afectan al clima como lo describe
27
Brunet et al (1987:56) donde describe que a mayor tamaño de la organización
debería de haber un efecto negativo sobre las relaciones interpersonales, sino al
contrario, vemos que en la dimensión de “solidaridad de grupo” la correlación se
muestra mayor que en la de liderazgo y la de creencias” (aunque no son
significativas). Por lo que podemos también rechazar las afirmaciones de la teoría
de escuelas eficaces que describe que el nivel de integración está inversamente
relacionado con el tamaño de la escuela.
Con relación los años de antigüedad de los docentes en la escuela, se puede
observar que no existe correlación significativa entre ésta variable y las
dimensiones del clima de la escuela. Se puede observar que la correlación mayor
se presenta en la dimensión de solidaridad, que bien se puede justificar a los años
que tienen los docentes de relacionarse dentro de la escuela.
En cuanto a la Zona donde se encuentra la escuela, es decir si esta en zona
urbana o en zona rural ó urbana marginada podemos observar que existe un
correlación inversa del 36.3% con relación a las creencias que se tiene en la
escuela. Esto puede deberse principalmente a las creencias en cuanto a las
creencias sobre las capacidades y comportamiento de los alumnos y docentes.
Esta correlación simple entre la Zona donde se ubica la escuela y la dimensión de
creencias del clima de la escuela invita a reflexionar sobre las relaciones que
existen entre el clima organizacional de la escuela y el entorno sociocultural, tal
como lo sostiene el sociólogo Tabaré Fernández et al (2003:395), relación que
desde la perspectiva de “Escuelas Eficaces” sostienen que el clima organizacional
no está relacionado con el contexto sociocultural de la escuela.
28
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the Organizational Climate Index for high schools: its measure and relationship to faculty trust”. En: High School Journal. Dec 2002 v86 i2 p38(12). COPYRIGHT 2002 University of North Carolina Press.
30
ANEXOS:
Anexo A-1 Matriz de Factor Rotada (Dimensión de Creencias) Extraction Method: Maximum Likelihood. Rotation Method: Varimax
T E M A 1 2 3 Existe un amplio consenso entre los maestros sobre la misión de la escuela.
.451 .633 .324
Los colegas maestros comparten sus creencias sobre la misión de la escuela.
.438 .662 .445
Los maestros de esta escuela alcanzamos acuerdos sobre objetivos y enfoques.
.385 .860 .263
Nuestros alumnos saben perfectamente qué rendimiento se espera de ellos.
.541 .285 -.162
Los estudiantes son capaces de aprender los contenidos que enseñamos en la escuela.
.166 .076 .964
En esta escuela todos nuestros alumnos son capaces de alcanzar un alto nivel de rendimiento.
.660 -.105 .327
En esta escuela, los maestros pueden hacer mucho para asegurar un alto nivel de logro en sus alumnos.
.114 .277 .670
El éxito o el fracaso de los estudiantes se deben a factores que están más allá del control del docente.
.052 -.569 .067
Los alumnos de la escuela se organizan para aprender lo que se les enseña en la escuela.
.625 .312 .346
No es una pérdida de tiempo hacer lo mejor como profesor en esta escuela.
.228 .089 .514
Los alumnos de esta escuela aprenden cosas importantes de sus maestros.
.618 .410 .144
Los maestros de esta escuela realizan su trabajo con entusiasmo.
.707 .437 .248
Los maestros de la escuela aplican el enfoque pedagógico y didáctico adecuado a la asignatura que imparten.
.798 .075 .062
La escuela promueve que los padres de los alumnos ocasionalmente se involucren en el aprendizaje de sus hijos (cuando se requiere).
.740 .336 .298
La escuela les informa a los padres de familia sobre el avance académico de sus hijos.
.550 .339 .406
Egien valores de la rotación
4.128 2.774 2,612
% de la varianza explicada en la rotación
25.802% 17.337 16.323
FUENTE: Elaboración propia con base en las encuestas a maestros aplicadas en secundarias públicas del Estado de Tabasco. Año 2006.
31
Anexo A-2 Matriz de Factor Rotada (Dimensión de Solidaridad Grupal) Extraction Method: Maximum Likelihood. Rotation Method: Varimax
Factor
T E M A 1 2 3
Los miembros de las academias motivan activamente a los miembros del Consejo Técnico Escolar a involucrarse en la vida de la escuela.
.745 .380 -.136
Uno siempre cuenta con el apoyo y orientación de los otros maestros para la realización del trabajo diario.
.782 .381 -.037
Existe un gran esfuerzo colaborativo entre los maestros de esta escuela para que los alumnos aprendan.
.755 .564 .102
Los maestros de esta escuela están familiarizados con el contenido de otras asignaturas relacionadas con la materia que imparten.
.527 .623 .092
En esta escuela las ideologías sindicales no afectan las relaciones laborales y humanas del personal docente y administrativo.
.761 .114 .021
El sindicato de maestros y la administración de la escuela trabajan conjuntamente por el bienestar de los alumnos.
.719 .324 .304
Los maestros de esta escuela con su práctica pedagógica promueven la comunicación entre alumnos y la igualdad de oportunidades de aprendizaje.
.363 .703 .153
En esta escuela los alumnos están informados de los resultados y criterios que utilizan los maestros para evaluar el aprendizaje.
.268 .700 .180
Los maestros de esta escuela buscan otra estrategia de enseñanza si sus estudiantes no aprenden.
.265 .639 .230
Los maestros de esta escuela trabajamos para crear unidades de aprendizaje que los alumnos disfrutan aprendiendo en sus clases.
.365 .667 -.078
Los maestros de esta escuela asesoran a los alumnos que se les dificulta aprender, apoyándolos fuera del horario de clases.
.524 .444 .155
Para los maestros de esta escuela es responsabilidad proteger a los alumnos de la deserción escolar.
.152 .470 .530
Los maestros de esta escuela están atentos a las inasistencias de sus alumnos.
.333 .698 .308
Los maestros de esta escuela conversan con los familiares de los alumnos cuando así se requiere.
.297 .676 .412
Los profesores de esta escuela llevan a cabo su tarea con gran empuje, vigor y gusto por atender a sus alumnos.
.432 .819 .120
Los maestros de esta escuela acuden con puntualidad y asistencia a su clase.
.050 .732 .076
La administración de la escuela dedica parte de su tiempo a ayudar a los profesores en sus actividades escolares.
.782 .104 .417
La tarea del docente de esta escuela es reconocida por los padres de familia.
.595 .518 .156
En esta escuela las ideologías sindicales no afectan las relaciones laborales y humanas del personal docente y administrativo.
.817 .372 .242
El alto desempeño de las autoridades educativas de esta escuela (compromiso con los alumnos) es un ejemplo que impulsa a los docentes a trabajar cada día mejor.
.838 .309 .289
Las autoridades educativas de esta escuela ponen la muestra de dedicación al trabajo, al disponer de tiempo e involucrarse en las actividades de la escuela.
.766 .360 .469
Egien valores de la rotación
7.128 6.16 1.397
% de la varianza explicada en la rotación
34 29 7
FUENTE: Elaboración propia con base en las encuestas a maestros aplicadas en secundarias públicas del Estado de Tabasco. Año 2006.
32
Anexo A-3 Matriz de Factor Rotada (Dimensión de Liderazgo Directivo) Extraction Method: Maximum Likelihood. Rotation Method: Varimax.
Factor
T E M A 1 Las autoridades educativas de esta escuela tratan a los maestros como sus iguales.
.840
Las autoridades educativas de esta escuela consultan a los maestros antes de tomar decisiones que los afectan.
.844
Los miembros de la autoridad educativa de la escuela son amigables y accesibles con todos los docentes.
.910
Los directivos de la escuela comunican a los maestros qué se espera de ellos.
.932
Los profesores de esta escuela son atendidos por el Director cuando requieren de su ayuda.
.893
La autoridad educativa de esta escuela está interesada en las innovaciones y en las nuevas ideas.
.901
Los miembros de la escuela son reconocidos por las autoridades educativas de la escuela cuando hacen un buen trabajo.
.880
El director está dispuesto hacer cambios para la mejorar el aprovechamiento escolar y la infraestructura de la escuela.
.928
Los conflictos que se presentan en la escuela son resueltos de manera eficaz y oportuna por la Dirección y el Personal involucrado.
.893
Las autoridades educativas de esta escuela son consideradas por los maestros como una fuente de ideas para la mejora del servicio.
.937
Egien valores de la rotación
8.033
% de la varianza explicada en la rotación
80.33
FUENTE: Elaboración propia con base en las encuestas aplicada maestros en secundarias públicas del Estado de Tabasco. Año 2006.
33
Anexo A-4 Matriz de Factor Rotada (Dimensión Burocrática) Extraction Method: Maximum Likelihood. Rotation Method: Varimax
Factor
T E M A 1 2
Las autoridades educativas de esta escuela cumplen cabalmente con las funciones que le fueron asignadas y hacen cumplir a los docentes.
.988 .028
En esta escuela, lo mejor es trabajar aisladamente siguiendo las
reglas establecidas y cumpliendo las funciones encomendadas
.661 -.546
El supervisor escolar, es un apoyo para el desempeño de las
actividades escolares en esta escuela.
.636 -.220
En esta escuela existen reglas estrictas de trabajo que hay que cumplir.
.630 .340
La responsabilidad de dirigir esta escuela es únicamente del director y no de otros miembros que lo apoyan en la dirección de la escuela.
.245 .364
Lo más importante en la escuela es hacer respetar la
normatividad existente y no el aprendizaje de los alumnos.
-.197 .397
Egien valores de la rotación 2.639 1.365
% de la varianza explicada en la rotación
43.988 22.756
FUENTE: Elaboración propia con base en las encuestas aplicada maestros en secundarias públicas del Estado de Tabasco. Año 2006.
1
UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA Y UNIVERSIDAD VERACRUZANA
IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL. LAS ORGANIZACIONES EN MÉXICO. PODER, TIEMPO Y CONTRADICCIÓN Título de la ponencia : Relevancia de estudiar a la Pyme, desde la óptica organizacional. Nombre de autores : Claudia Gutiérrez Padilla Ricardo Alejandro Rodríguez Lara José Armando Martínez Arrona Institución de Afiliación : Universidad de Guanajuato Dirección: UCEA, campus Marfil, Fracc. 1, El Establo, C.P. 36250 Puentecillas, Guanajuato, Gto., México. Tel. y Fax (473) 735 2902 ext. 2848 Correo electrónico : [email protected] y [email protected] Mesa de participación : 6. Organizaciones pequeñas Guanajuato, Gto., 19 de septiembre del 2006
2
Titulo de Ponencia Relevancia de estudiar a la Pyme, desde la óptica organizacional. Resumen En México se ha abordado el estudio de las Pyme (pequeñas y medianas empresas) bajo una orientación racional instrumental apoyada en los esquemas de política industrial implementados por el Gobierno Federal en apoyos de índole financiero, olvidando profundizar en las entrañas de su accionar organizacional. Existe una tendencia de un grupo de investigadores de la UAM y otras Universidades, que han mostrado interés en conocer las especificidades del accionar organizacional de las Pymes, a efecto de analizar y explicar su complejidad a través de estudios de caso. Nuestro interés es abordar a las Pymes a nivel sectorial, tratando de contribuir para entretejer los hilos de su sistema organizacional. INTRODUCCION Las organizaciones en México hoy en día funcionan en una gran incertidumbre, dado que los cambios en la economía mundial son muy rápidos, ahora funcionan bajo el modelo global y neoliberal, en donde prevalece la productividad y competitividad, como elementos esenciales para su sobreviviencia. Por su parte la PyMe (pequeña y mediana empresa) en México, están en desventaja con relación a las grandes empresas, que cuentan con recursos económicos y financieros sólidos para invertir y consolidar su crecimiento y desarrollo organizacional. Como sabemos México, es un país que su economía y vida social dependen en gran parte del accionar de las Pymes, estas constituyen un sector estratégico para el desarrollo, sobre todo las del sector manufacturero, existen 2.9 millones, las cuales contribuyen con el 40% de la inversión y el PIB y generan 64% de los empleos. En la actualidad a la Pyme (pequeña y mediana empresa) se le ha estudiado en gran medida, desde el punto de vista de económico, durante los dos sexenios pasados y actualmente en este, el gobierno federal ofrece 131 programas orientados al financiamiento, información, consultoría, asistencia técnica, así como la capacitación, como parte de apoyo a estas empresas, más sin embargo, observamos que en el discurso aparece que siempre viven en constantes problemas, tanto internos como externos que afectan su desempeño y competitividad. Por lo anterior es necesario hacer uso de las teorías de la organización y los estudios organizacionales, para permitirnos analizar y conocer a profundidad, cuáles son sus especificidades y en que contexto interno y externo se desenvuelven, para saber su funcionalidad y realizar cambios organizacionales.
3
El objetivo de este documento es destacar el análisis del accionar organizacional de la Pyme, haciendo una revisión de diversos acercamientos de conceptualizaciones, tomando en consideración aspectos que las hacen homogéneas y heterogéneas. Este documento consta de tres apartados, primeramente tratamos de analizar varias definiciones de empresa mencionando algunos de sus componentes, en seguida se abordan factores homogéneos y heterogéneos que describen a la Pyme y finalmente destacamos la importancia de estudiarlas bajo el enfoque organizacional. ¿Qué son las empresas? El estudio de las organizaciones ha llevado a una gran cantidad de teorías, conceptos y enfoques. Cada escuela de pensamiento ha tendido a considerar su teoría como una explicación única y total del fenómeno organizacional, por lo que se recomienda que una de las tareas centrales es reorientar el campo de estudio de la empresa y comentar las diferentes contribuciones para la comprensión integral de la misma.
La noción más común que se tiene de la empresa, es la noción económica, en donde se materializa toda la actividad en una racionalidad económica, lo que importa es minimizar costos, maximizar ganancias y recuperar la inversión en el corto plazo (de preferencia en el primer año). Aunque desde el punto de vista social, la empresa es un instrumento de la economía, mediante la creación y mantenimiento de empleos, activación de mercados deprimidos y su aportación al crecimiento del PIB.
Sin embargo esta noción económica de la empresa no nos permite explicar la realidad concreta de las empresas, dado que los objetivos son el resultado de la negociación de los miembros de la empresa, existe racionalidad limitada, los procesos para alcanzar los objetivos son complejos y multifacéticos, entran en juego aspectos, tales como, lo técnico, social, cultural, simbólico; el uso de los términos numérico – cuantitativo, supone que la empresa, funciona bajo actores racionales, que toman decisiones de manera objetiva y calculadora. Por ello, es necesario exponer y analizar algunas definiciones del concepto de empresa, que nos permitan tratar de comprender su funcionalidad desde un enfoque organizacional. En 1957 Philip Selznick hacia notar que existía entonces una constante búsqueda por modos frescos de mirar a la organización, por modelos nuevos que ayudaran a conseguir un mejor uso de los recursos humanos y ha tener una comprensión mejor de la toma de decisiones. Selznick explicaba que mucho de este interés tenía raíces prácticas, las preguntas hechas o implicadas más a menudo eran: ¿cómo podemos hacer nuestras organizaciones más eficientes?, ¿cómo podemos mejorar los incentivos, la comunicación y la toma de decisiones de modo que consigamos una operación
4
que corra más suavemente?, ¿cómo podemos efectuar este trabajo mas seguramente y a un mejor costo?. Esta era la demanda razonable y necesaria, puesto que no hay duda que la mayor parte de las organizaciones operan en niveles inferiores de su capacidad potencial. Esta inquietud provocó una avalancha de estudios y reflexiones sobre la que con el paso de varías décadas, bien se puede comentar: la literatura sobre la empresa y especialmente sobre el modo de conducirla, es desde hace mucho tiempo, la más extensa que se haya producido, en comparación con los muy diversos temas que interesan a la sociedad actual. Ello ha suscitado un fenómeno de desgaste y erosión de sus conceptos más fundamentales y válidos, esos que son insustituibles para la empresa y su dirección. La variedad de interpretaciones y modelos que sobre la empresa se han propuesto desde que los padres de la ingeniería industrial (Ford, Fayol, Taylor) hicieron su entrada en las economías de occidente es tal, que se puede hablar con toda calma de las diferentes escuelas empresariales, de diferentes teorías que pretenden explicar esa misma realidad que vive natural dentro de las economías que permiten al hombre el acto mismo de emprender. Adentrándonos un poco en la parte organizacional, en loa años treinta, aparece el estudio de Chester Barnard (en Martínez, 2006) The functions of the executive que se ocupaba de los procesos de organización, en el que destaca que la empresa está conformada por dos tipos de organización que son complementarios: la formal y la informal. Las organizaciones formales se ven fortificadas y condicionadas por la organización informal y no puede existir la una sin la otra. La organización informal facilita las comunicaciones, mantiene la cohesión de las organizaciones formales a través de regular la buena voluntad para servir y la estabilidad del objetivo de la autoridad. Además mantiene el sentimiento de integridad personal de autorespeto y de selección independiente. Por su parte Alfred Chandler (1992), define la empresa como una entidad legal, que supone firmar contratos con proveedores, distribuidores, empleados y con frecuencia con los clientes. También es una entidad administrativa, ya que dentro de ella existe división del trabajo, o bien porque saca adelante más de una actividad individual y se necesita un equipo de gerentes para coordinar y monitorear esas actividades diversas. Le añade también lo que llamaríamos constitutivos de la empresa, una vez establecida la firma se convierte en un conjunto de habilidades aprendidas, instalaciones físicas y capital líquido. A manera de resumen, el concepto de empresa para este autor, es una entidad legal destinada a la producción de bienes y/o servicios constituida por capital líquido y capacidades organizativas, a saber, los activos físicos y las habilidades humanas, funcionales y administrativas. Si para Chandler, uno de los constitutivos esenciales de la empresa es el trabajo humano, las habilidades aprendidas por los que laboran en ellas, la propuesta de John Moore (1992), es que el capital humano es inalienable: no puede ser comprado o vendido. Sólo el control del capital físico provee los
5
móviles por los que un agente dentro de la empresa influye en otro. Esto es el patrón de los derechos de propiedad sobre los activos físicos es determinante de los incentivos de los empleados. Moore, afirma que a los empleados les da lo mismo quién sea el dueño de los activos de la empresa, al mirar la empresa como una colección de activos, Moore analiza cómo los incentivos de los empleados se ven afectados por los cambios en la propiedad física de la empresa. Además el papel de los activos respecto de los empleados, el autor aborda el desempeño de éstos en lo que se refiere a la deuda de una empresa: una vez que asume que la empresa necesita generar dinero, el control del capital físico tiene otra función, que es la de proveer los incentivos para compensar o reembolsar a los inversionistas. Por otro lado el autor Richard Caves (1972), menciona que estudiar a las empresas en general no aporta más de lo que hacen los estudios de la economía, dice que las empresas entran en contacto unas con otras en los mercados. Un mercado incluye un grupo de compradores y vendedores de un producto concreto comprometido mediante el pacto de los términos de venta de ese producto. A los vendedores que participan en un mercado dado se les llama, colectivamente, la industria que produce tal producto. Puesto que una rama principal de la economía, -teoría de precios- trata con los mercados y las industrias, la organización industrial, es decir, la investigación de la industria de la vida real, es una forma de teoría aplicada de precios. Por su parte Carlos Llano (1979), ha observado a las empresas mexicanas y latinoamericanas para definir el concepto, menciona que los conceptos principales de toda organización, no radican en las llamadas ciencias administrativas, sino en las ciencias del hombre, lo complejo no es la organización del hombre, lo complejo se encuentra en el hombre mismo. Entre las variadas situaciones de las complejidades humanas que se manifiestan en la empresa, aborda dos cuestiones. La primera es la sucesión de la empresa familiar, resulta interesante cómo se realiza la transmisión de poder en las empresas. Heredar la dirección de la empresa a un hijo, por el hecho de serlo y no por su capacidad para el cargo, puede ser y ha sido la ruina para muchas empresas mexicanas, para ello Llano se plantea la hipótesis de distinguir entre heredar la propiedad y heredar la dirección y ver que ocurrió en la empresa a la muerte del fundador. De acuerdo con Martínez (2006), define a la empresa como construcciones sociales de la realidad, depositarias del conocimiento e históricamente localizadas. Evolucionan a través del tiempo como resultado de las acciones concretas de los sujetos sociales. Representan una estructura de poder, en donde encontramos diferentes núcleos con intereses propios que pueden o no converger con los intereses de las mismas. Para el caso de interés mencionaremos de acuerdo con Bridge, O’Neill,&Cromie, (en Suárez-Nuñez, 2003) el concepto de empresa familiar surge de clasificar y estudiar las empresas privilegiando el control sobre la propiedad y las decisiones, por ende una empresa familiar es aquella cuya propiedad se concentra en los miembros de una familia, quienes la operan o controlan para beneficio actual y futuro de al menos un miembro de la misma
6
familia, una importante proporción de los puestos directivos son ocupados por personas que provienen de la misma familia.
Homogeneidad versus Heterogeneidad de las Pymes A las Pymes se les ha caracterizado, tomando en consideración elementos cuantitativos y bajo estos proponer esquemas que les permitan solucionar su problemática. Dicha problemática es debido a que enfrentan una serie de dificultades que obstaculizan su desarrollo. A continuación se describen las dificultades de mayor importancia (Secretaría de Economía, 2003):
• Falta de internacionalización y desvinculación con los sectores económicos más dinámicos.
• Falta de financiamiento • Falta de capacitación y barreras de acceso a tecnologías • Falta de vinculación del sistema educativo con las empresas • Carga fiscal excesiva • Difusión de programas de apoyo a las Pymes por parte del gobierno
federal. Como se observa esta problemática nos permite conocer lo que se hace a favor de ella, la manera en como fomentar su desarrollo y lo que se espera de ella, pero no nos permite conocer sus especificidades, tales como: (De la Rosa, 200)
a) sus formas y maneras internas de organización, de administración, de relación laboral y de producción,
b) las formas de pensar y actuar de sus dirigentes y de su fuerza de trabajo c) sus niveles de tecnología, calidad, productividad y competitividad, d) la relación entre la Mpyme y su ambiente (una visión de adentro hacia
fuera, no de afuera hacia adentro). Frente a lo anterior comentaremos algunas propuestas de clasificación de las Pymes en donde encontramos elementos que las hacen parecer homogéneas y elementos que las diferencian. El autor Julien (en Suárez-Nuñez, 2003) propone definiciones multicriterio, que consiste en definir lo siguiente:
1. Tamaño, medido por número de trabajadores en una escala que va de más de 1 hasta 500.
2. Tipo de sector o industria, que va de maduro con productos estándares hasta moderno con productos innovadores.
3. Tipo de mercado, que va desde mercado local y protegido hasta internacional y abierto.
4. Poder al interior, que va desde la centralización hasta la descentralización en varios niveles.
5. Dependencia, que va desde la alta independencia hasta la dependencia total de la firma como satélite o filial.
7
6. Estrategia, que va desde la intuitiva y de bajo riesgo hasta la estrategia formalizada y de elevado riesgo.
7. Tecnología, que va desde la madura, poco innovadora o de surgimiento espontáneo o de manera gradual, hasta la “high technology”.
Por lo que las PyME tenderán hacia el lado izquierdo del continuo y las grandes se inclinarán hacia el lado derecho. Por su parte Torres (en Suárez-Nuñez, 2003), menciona una diferenciación en cuanto a organización y gestión de la PyME, a esta esencia la llama la gestión por proximidad, es decir, la escasa distancia física o emotiva que separa al que dirige y toma las decisiones, de las personas bajo su dirección, al respecto existen las siguientes clases de aproximidad: La proximidad jerárquica y física: se refiere a una característica central de la gestión de la Pyme que proviene del tamaño del grupo humano en cuestión, y del hecho de que directivos y trabajadores compartan el mismo lugar físico de trabajo. La proximidad funcional: la gestión de la Pyme difícilmente puede ser dividida y abordada por funciones como ventas, producción, finanzas, etc. Los problemas se abordan de una manera integral, pues las especialidades o funciones están interrelacionadas. La proximidad informacional: la preferencia de los sistemas de información informales, suaves y directos son una constante en la gestión de Pyme. La proximidad temporal: el horizonte temporal de la Pyme es el corto plazo y por ello los comportamientos estratégicos son más reactivos que anticipados. La proximidad del capital: los capitales normalmente provienen de los fondos personales del dirigente propietario en el momento de crear la empresa, y posteriormente de la familia o de los amigos. La proximidad de la clientela y del territorio: normalmente las operaciones mercantiles de estas empresa se realizan en una escala local o regional, pues la proximidad permite al dirigente tejer relaciones personalizadas con sus clientes y proveedores; de allí que se prefiera el término clientela y no-mercado para describir sus relaciones de intercambio comercial. Otra propuesta de clasificación cualitativa de las Pyme, es la que propone el Comité de Bolton de Gran Bretaña (en Suárez-Nuñez; 2003), que consiste en tomar en consideración los siguientes criterios:
1. En términos económicos, posee una parte relativamente pequeña de su mercado.
2. Control de propiedad, está dirigida por sus propietarios de una manera personalizada, es decir, sin la mediación de profesionales.
3. Es independiente en el sentido de que no forma parte de un consorcio, de manera que los propietarios son completamente responsables de su desarrollo.
Muy similar a la anterior encontramos la propuesta que postula Bridge, O´Neill & Cromie (Suárez- Nuñez, 2003), ellos menciona si cumplen con al menos dos de las siguientes características, se le puede considerar Pyme:
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1. La dirección de la empresa es independiente y los directivos son los propietarios.
2. El capital y prosperidad son suministrados por un individuo o un pequeño grupo.
3. Las áreas de operación son principalmente locales y los trabajadores y los propietarios viven en la misma región, sin embargo el mercado que atienden no necesariamente es local.
4. El tamaño relativo de la empresa dentro de la industria es pequeño comparado con la unidad más grande del sector, esta comparación puede ser en términos de volumen de ventas, número de empleados u otros indicadores significativos.
Cabello, Reyes y Solís (2004) en su análisis del perfil de las Pymes, las caracterizan cualitativamente como organizaciones pequeñas y familiares, por lo que son concebidas como organizaciones sociales donde interactúa el sistema social (sentimientos y valores) de la familia, con el sistema formal (estatus y roles) de la empresa, configurando la organización social. La Secretaría de Economía a través de la Comisión de Política Industrial (CIPI) de manera conjunta con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Universidad de Bolonia en Argentina y el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), presentan información cuantitativa y cualitativa de la Pyme como una forma de caracterizarla y tener un conocimiento de ellas mas específico En nuestro país, la estratificación de empresas por tamaño se establece con base en el sector económico y el número de empleados. La clasificación vigente se presenta a continuación: Cuadro 1. Estratificación de empresas por tamaño (clasificación oficial de la Secretaría de Economía, 2002)
SECTOR TAMAÑO
MANUFACTURERO COMERCIO SERVICIOS
Micro 0 - 10 Hasta 30 0 - 10 0 – 10 Pequeña 11 - 50 31 – 100 11 - 30 11 – 50 Mediana 51 - 250 101 – 500 31 - 100 51 – 100 Grande 251 en adelante 501 en
adelante 101 en adelante
101 en adelante
Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre 2002.
Las empresas requieren atención diferenciada, en función de su tamaño y de su edad en el mercado, la problemática que vive la Pyme, es diferente de la gran empresa y el encontrar esas diferencias, permitirá abordar su estudio bajo diferentes perspectivas, por ejemplo para un adecuado diseño y planeación de políticas públicas en apoyo a esta empresas por parte del Gobierno.
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Las Pymes en México cuentan con presencia y experiencia en el mercado, considerando que casi el 50 por ciento de éstas tienen más de 12 años con la misma razón social, y cerca del 90 por ciento ha estado más de 5 años en el mercado (Encuesta observatorio Pyme 2002). De ello se desprende el efecto de la crisis de 1995 sobre el sector empresarial mexicano. Las empresas con 12 años y más de antigüedad fueron creadas antes de 1989, por lo que es posible suponer que llegaron a 1995 con una estructura más madura y mayores posibilidades de sobrevivir. Por otra parte puede suponerse que un gran porcentaje de las empresas que tienen entre 5 y 8 años en el mercado son posteriores a 1995, y aprovecharon los efectos de la recuperación posterior para consolidar su posición. El efecto directo se observa en las empresas con antigüedad entre 9 y 12 años, son aquellas que se gestaron entre 1990 y 1993, y que muy probablemente salieron del mercado en la crisis, esto pudiera explicar el cambio en la tendencia ascendente para este tercer grupo. Otra característica inherente a las Pymes mexicanas, es que gran parte de ellas son negocios familiares y la dirección de ellas se va heredando a familiares directos. Este tipo de estructura se caracteriza principalmente por el estrecho nexo existente entre las personas que las dirigen. El 72.5% de ellas los familiares directos participan en la gestión de la empresa. Sin embargo la falta de preparación adecuada de los dirigentes de la empresa, es una manifestación que pone al descubierto las necesidades específicas para mejorar la capacidad de dirección y administración de las mismas. Aquí tendríamos una línea de investigación en cuanto a la sucesión generacional. En tanto a la edad de los responsables de estas empresas, más del 50% de los empresarios del país se ubica en el rango entre 40 y 59 años, seguido de aquellos propietarios con edades entre 26 y 39 años con un 30%, estos datos son homogéneos entre hombres y mujeres. Con relación al género, existen cerca de 3 responsables de la gestión y dirección de la Pyme del sexo masculino por cada responsable del sexo femenino. En cuanto al nivel de de formación completado de los empleados, sólo el 26.4% del personal de las Pymes tiene un nivel superior a secundaria y 35.3% de primaria. Por el lado de los socios de la empresa, sin embargo, se aprecia un nivel educativo significativamente superior, casi el 69% tiene licenciatura o nivel superior, un 18% se ubica con preparatoria o profesional técnico y un 10% con secundaria. En cuanto a la afiliación y participación de las Pymes en cámaras y organismos empresariales, para el caso del sector manufacturero y comercio el 72% pertenece a alguna cámara, en tanto el sector servicios es reducido solo un 35%. El pertenecer a estos organismos les genera la obligatoriedad de cuotas, pero reciben servicios diversos de apoyo para la dirección y gestión de sus empresas. En general, no existe una cultura de calidad en las Pymes; más de un 80% de ellas no cuenta con ningún tipo de certificación y alrededor de 50% de
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empresas encuestadas no emplea técnicas de mejora en calidad o productividad. Presentan grandes dificultades en el acceso al financiamiento formal, independientemente de su costo. Así, sólo el 13% de ellas solicitaron crédito bancario, de las cuales 76% lo obtuvo. Las principales causas de este desempeño son primordialmente el desinterés del banco hacia el sector, la falta de garantías y la carencia de información. El 9% de las Pymes se vinculan en actividades exportadoras, incluso el 21.1% manufactureras, que en promedio representan 23% de las ventas totales de esas unidades. Paralelamente el grado de vinculación de esas empresas con actividades importadoras es superior; el 21.4 de las Pymes y 41.3% de sus compras totales. Las encuestas arrojaron que sólo el 1.8% de las Pymes conoce y ha utilizado los programas y apoyos públicos, mientras que el 86% los desconoce. Entre estos destacan el relativo al establecimiento de sistemas de aseguramiento de la calidad en la Mipyme de la SE, el Programa Nacional de Auditoria Ambiental de la Semarnat. Relevancia del estudio de la Pyme, bajo el enfoque organizacional
Toda investigación supone un proceso de reconstrucción de la realidad. De acuerdo con Pierre Bourdieu (1985) la realidad social está compuesta por procesos, hechos fenómenos y problemas sociales que cualquier persona puede observar y tener una opinión de ellos, de formarse ideas y conocimientos a partir de su sentido común, de sus vivencias y experiencias individuales y colectivas. En este sentido lanzamos la pregunta, ¿porqué hacer investigación académica bajo la perspectiva de la TO? Primeramente porque en nuestro país es escasa, por ejemplo, respecto a otras áreas de investigación en la administración y economía, de igual manera escasa con relación a temas como análisis organizacional. Es necesario hacer explícito lo implícito en tanto del conocimiento del accionar de la Pyme y esto hará relevante el estudio (De la Rosa, 2004). Otro punto es porque se les ha tratado igual a las micro, pequeñas y medianas y cada una de ellas cuenta con particularidades que las diferencian, sobre todo en aspectos cualitativos, esto lo menciono, dado los estudios de caso del programa en EO que han analizado una variedad de empresas Pymes, por su parte la UAM-X ha enfocado un área de investigación a este tipo de empresas.
Cabello, Reyes y Solis (2004), proponen que las Pymes pueden ser descritas como organizaciones (Pymos) y estas se caracterizan por ser organizaciones familiares, que se describen a través de subcategorías: organización y familia, donde la organización es un grupo pequeño de individuos integrados a un
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sistema social, y la familia es una agrupación de individuos cuyo fin es socializar. La organización está formada por dos sistemas: el social (sentimientos y valores) y el formal (estatus y roles). La familia está formada por dos sistemas: estatus (niveles de autoridad) y roles (tareas de comportamiento explícitas). Curran & Blanckburn 2001 (en Estrada, 2003), dicen que las empresas más pequeñas son más difíciles de estudiar que las grandes empresas. Donde las actividades carecen de estructuras claras y registros de procedimientos, medir tiene más dificultad y las propuestas son más difíciles de probar. Mientras que en las grandes empresas los investigadores pueden acudir a archivos e información en manuales y en computadoras que indiquen cómo se han tomado las decisiones, lo cual puede apoyar a compararse con lo que aseguren los empleados y los gerentes, y reconciliar diferencias. En la Pyme los investigadores con mayor frecuencia deben trabajar con la información disponible, generar explicaciones con mayor sesgo, ya sea por el olvido o debido a inconsistencias de la memoria no escrita por los únicos actores de la propia empresa. Existe escasez de conocimiento organizacional sobre las Pyme, con lo que se limita el conocimiento acerca de la misma (De la Rosa, 2000). Por lo que al estudiarlas desde el punto de vista organizacional nos permitirá conocer entre otras varias cosas: como piensan los empresarios, cual es su posición ante las políticas industriales establecidas por el gobierno e instituciones oficiales, cómo es su proceso decisorio, que fuerzas son las que provocan el cambio, en que clima laboral se desarrollan, que tan comprometidos están sus integrantes con los objetivos de la empresa, flexibilidad en sus estructuras, existe identidad organizacional, etc.
Por lo tanto las aportaciones que se hagan, desde la perspectiva de los estudios organizacionales tendrán implicaciones prácticas para el fortalecimiento de la industrialización regional. Si bien el éxito de las empresas depende de factores económicos, los elementos organizacionales también juegan papel importante e incluso para el desarrollo de los elementos económicos. Las formas de organización son las últimas causas de la productividad y la competitividad (Pacheco, 1993). Ante la complejidad organizacional, las tipologías permiten establecer que en “X” tipo de organizaciones, es decir, organizaciones con “X” tipo de características en común, ciertas variables se comportan de “X” forma, por ejemplo, en organizaciones cuyos ambientes son turbulentos, sus estructuras tienden a ser más flexibles. Y como una teoría siempre trata de generalizar, por ello las tipologías son útiles, es decir, permiten un cierto grado de generalización de los postulados teóricos. Las contribuciones de los EO a la contribución de las Pymes, ha sido de manera gradual, a través de investigaciones académicas, los tópicos estudiados han sido diversos, pero todos ellos en el marco de los aportes de la Teoría de la Organización, siguiendo por los EO.
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Comentario final En este sentido, en los estudios organizacionales y la teoría de la organización, encontramos una disciplina que puede aportar una visión diferente y complementaria para la Pyme, debido a su carácter multidisciplinario donde pueden converger varias disciplinas o ciencias que ayudan al estudio de las organizaciones. Ello nos permitirá abordar relaciones más profundas y complejas, puesto que cada organización posee características únicas, que le proporciona una identidad específica y que difícilmente se repetirán en el mismo orden y con los mismos niveles de influencia, por lo que dentro de los estudios organizacionales, nos permitirán conocer esas especificidades para el entendimiento del accionar organizacional. Generalmente las causas del debilitamiento del desempeño de la Pymes, es atribuido a factores económicos, tales como la estrategia de liberación del mercado, la sobrevaluación del tipo de cambio, la competencia de mercado interno y la falta absoluta de financiamiento. Mas sin embargo, analizando sus características cualitativas vemos que la Pyme requiere de una observación detenida en su interior para obtener respuestas adecuadas y una forma de abordarlas es a través del estudio de caso, como una estrategia de investigación en las ciencias sociales, pues son concebidos para el estudio de fenómenos contemporáneos en su propio contexto, cuando su contexto y fronteras no son tan evidentes. Hoy en día el interés por la Pyme ha dejado de tener un carácter circunstancial. Su importancia se manifiesta de varias maneras en el ámbito académico como objeto de estudio relevante y esta multiplicación de estudios es lo que permite generar documentos de carácter interdisciplinario de la problemática de la Pyme, problemática que va más allá de la esfera estricta en el ámbito económico y de la administración tradicional.
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Referencias Bibliográficas De la Rosa, Ayuzabet (2000). La micro, pequeña y mediana empresa en México: sus saberes, mitos y problemática, en Iztapalapa, Año 20, Num. 48, enero junio, México. De la Rosa, Ayuzabet (2004). Hacia la emergencia de un nuevo objeto de estudio: la micro, pequeña y mediana organización, en Iztapalapa, Año 25, Num. 56, enero junio, México. Dussel Peters, Enrique (2001) Pequeña y Mediana Empresa en México: condiciones, relevancia en la economía y retos de política, en Claroscuros, México. Estrada, Ricardo.(2003) Pequeña empresa en México, en Administración y Organizaciones. Año 5, Núm. 10. UAM-X,. México. Garcia Gómez, Maria José (2001). Reflexiones para hacer la historia de la empresa en México, en Revista América Latina en la Historia Económica, Num. 15 enero – junio. Instituto Mora. Martínez M. Adriana (2006). Capacidades competitivas en la industria del calzado en León. Cámara Nacional de Ciencia y Tecnología del estado de Guanajuato, UAM-I, ITESM, Plaza y Valdés. México Secretaria de Economía (2003). Comisión intersecretarial de Política Industrial, marzo, México. Suárez-Nuñez, Tirso (2000). La pequeña empresa y los Estudios Organizacionales, en Administración y Organizaciones UAM-X, México. Suárez-Nuñez, Tirso (2003). La pequeña empresa como sujeto de estudio, en Administración y Organizaciones, Año 5, Num. 10, UAM-X, México Pomar Fernández, Silvia y Martín Rivera Guerrero (2001) “Fomento al desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa” Administración y organizaciones, Año 4 Num. 7, Noviembre, México. García de León Campero, Salvador (2001) “Reflexiones y consideraciones en torno al estudio de la microempresa en México” Administración y organizaciones, Año 4, Num. 7, Noviembre, México. Conde Hernández, Raúl y Ma. Magdalena Saleme Aguilar (2003) “Reconsideraciones de dos actores claves del desarrollo económico” Administración y organizaciones, Año 5 Núm. 10, Julio, México. Cabello Chávez, Adalberto, Rafael Reyes Avellaneda y Pedro Solís Pérez (2004), El perfil organizacional de las PyMEs (microempresas, pequeñas y medianas empresas) en el sector manufacturero: un análisis integral, en Administración y Organizaciones, Año 7, Núm. 13, Diciembre. México.
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA
Facultad de Contaduría y Administración
Tijuana, Baja California
Ponencia:
“Desempeño organizacional de institución educativa. El caso del Grupo Highland Prince Academy de Tijuana”
Autor:
M. A. Eduardo Ahumada Tello
Grado de Maestría en Administración General
Área de conocimiento: Sistemas de Información
Coordinador del Área de Programación
Correo: [email protected]
Domicilio: De la Brisa No. 1192, Playas de Tijuana Tel. 682-2566
Dr. Robert Zárate Cornejo
Grado de Doctor en Ciencias Económicas
Área de conocimiento: Economía Regional y Sistemas Productivas Locales
Coordinación de Economía y Comercio Internacional
Correo: [email protected]
Domicilio: Calle Madrid #3493, Playas de Tijuana Tel. 682 2566
Tijuana, BC, Octubre del 2006
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Contenido
Resumen 2
I. Introducción 3
I.1. Planteamiento del problema 4
I.2. Objetivos 5
I.3. Metodología 5
I.3.1. Sujeto de estudio 5
I.3.2. Diseño de investigación 6
I.3.3. Instrumentos de recopilación de datos 7
I.4. Justificación 7
II. Marco teórico 8
II.1. Plantación estratégica en la educación 8
II.2. Análisis del desempeño. Capacidades, estrategia y medio ambiente 9
II.3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter 10
II.4. Modelo FODA 12
II.5. Balanced Scorecard 12
III. Presentación de Resultados 14
III.1. Definición de la unidad estratégica de negocios 14
III.2. Capacidad, estrategia y medio ambiente 15
III.3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas 16
III.4. Análisis de turbulencias de Ansoff 17
III.5. Integración – Modelo FODA 19
III.6. Estrategia 20
IV. Conclusiones 21
V. Recomendaciones 22
V.1. Promover la excelencia académica como factor de ventaja competitiva 22
V.2. Profesionalizar la gestión académica 22
V.3. Fortalecer el sentido de comunidad entre alumnos y maestros 23
V.4. Fortalecer la imagen de la institución hacia la comunidad 23
V.5. Implementar un sistema de control que se fundamente en los principios
teóricos del Balanced Scorecard 23
Referencias bibliográficas 24
2
Resumen
El presente trabajo consiste en analizar la organización y posicionamiento estratégico de la empresa educativa Grupo Highland Prince Academy en su nivel académico de bachillerato en la zona de Playas de Tijuana, Baja California. El objetivo es analizar el desempeño organizacional y la situación estratégica para identificar la ventaja competitiva con respecto a empresas similares en el área geográfica de su influencia. Como metodología se utilizan los modelos de Igor Ansoff y de Michael Porter, los cuales nos ayudan a llegar a la propuesta de objetivos estratégicos basados en la identificación de sus fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. Asimismo, el estudio propone el uso de técnicas de control administrativo, como el de Balanced Scorecard. El motivo de todo análisis es para la detección de puntos o áreas de oportunidad de mejora y en base a la detección de los mismos, lograr un continuo posicionamiento y un funcionamiento cada vez con mayor eficiencia y eficacia en los entornos competitivos a los que hacen frente las nuevas empresas educativas. Finalmente se propone la implementación de un control administrativo que permita dar seguimiento a las estrategias derivadas del estudio.
3
I. INTRODUCCIÓN
La empresa Grupo Highland Prince Academy, A.C. (Grupo HPA) anteriormente
Colegio Inglés Internacional, A.C., tiene sus orígenes en la década de los años setenta
cuando un grupo de personas en la ciudad de Tijuana tuvieron la idea de fundar una
opción de educación motivados principalmente por la necesidad de brindar una opción
educativa que satisficiera una educación de calidad y una formación integral en el
idioma inglés.
Esta empresa educativa inició con el nivel preescolar y posteriormente surgió la
primaria y finalmente la secundaria. Fue en este momento iniciando los años 90s,
cuando la administración del colegio por cuestiones de diferencia de intereses de los
dirigentes se dividió en dos entidades. El nombre tan arraigado en la comunidad de
Colegio Inglés Internacional, A.C., se vio utilizado por ambas empresas lo que
representó un impacto comercial. A partir de entonces, dos instituciones que tuvieron
origen único se presentan como competidores mutuos, cada uno llegó a implementar
más niveles educativos y cada uno con el supuesto de ser la empresa original.
A pesar de esta situación problemática, los servicios que se han logrado brindar
a lo largo de estos años se lograron incrementar y en la actualidad se dividen de la
siguiente forma:
• Preescolar
• Primaria (Bilingüe, Delta - Todas las clases en inglés)
• Secundaria (Bilingüe, Delta - Todas las clases en inglés)
• Bachillerato
o Con la modalidad de segunda lengua dependiendo de conocimientos
previos de los alumnos, los cuales pueden elegir entre inglés o francés.
Una situación que se modifico en el año 2003 fue que las administraciones de los
niveles educativos mencionados anteriormente se encontraban separadas, no existía
un plan integral entre las partes, cada dirección solo planeaba y ejecutaba acciones
pensando independientemente en sus necesidades, sin unificar criterios ni objetivos,
dando esto una clara desventaja frente a competidores similares que ya lo estaban
4
realizando. En ese año, la institución decidió iniciar el plan de integración de todos los
servicios, formando el actual Grupo HPA.
Esta decisión de carácter estratégico tuvo un gran impacto en la misma empresa
y en sociedad en el corto plazo, puesto que se sustituyó el nombre de “Colegio Inglés
Internacional, A.C.”, por el de “Grupo Highland Prince Academy, A.C.”, lo que
representó el inicio de campañas publicitarias y de mercadeo para dar a conocer el
cambio y la ventajas de este. A su vez se espera que en el mediano plazo una vez
unificados los objetivos, la misión, la visión y las estrategias de cada nivel escolar, se
homogenicen las expectativas de crecimiento, lo que implementa la unión corporativa
en planeación, objetivos y lineamientos para el cumplimiento de las metas de largo
plazo.
Cabe mencionar que los cambios organizacionales de Grupo HPA la han llevado
a evolucionar de ser una pequeña empresa familiar a convertirse en una mediana
empresa aun con características de índole familiar. Ahora cuenta con mayor numero de
empleados, maestros y alumnos, quienes la llevan a una constante búsqueda del éxito
organizacional.
I.1. Planteamiento del problema
La empresa es de tipo familiar, que presenta características únicas que la hacen
especial debido en parte a los lazos sentimentales entre los miembros y a que las
decisiones administrativas no siempre son tomadas en base a aptitudes y capacidades
sino en relación a la posición del individuo en la familia (Steiner, 1993).
En este tipo de negocio normalmente el administrador-director es el fundador, sin
embargo con el advenimiento de nuevos elementos o familiares que trabajen en la
empresa, la situación tiende a complicarse, el potencial para conflictos es muy alto.
Grupo HPA, se encuentra en estos momentos en proceso de transformarse de negocio
familiar a una corporación implicando con ello, que su organización y operación deben
también transformarse adoptando en lo posible, esquemas de administración mas
profesionales (Bateman, 2001).
5
I.2. Objetivos
El propósito de este trabajo es analizar el desempeño organizacional y la situación
estratégica del Grupo HPA en el nivel de educación medio superior (bachillerato) del
periodo de enero a junio de 2005, utilizando para ello la aplicación de las herramientas
que permitan identificar la ventaja competitiva con respecto a empresas similares en el
área de Playas de Tijuana los cuales se basan principalmente en los modelos de Igor
Ansoff y de Michael Porter.
Como objetivos específicos podemos enumerar los siguientes:
1. Evaluar los servicios educativos que brinda el Grupo HPA en el nivel de
educación medio superior.
2. Buscar la mejor estrategia para enfrentar la competencia que se presenta en el
entorno de Playas de Tijuana por la población estudiantil de la clase media alta y
alta.
Proponer el uso de técnicas de control administrativo, como el de Balanced
Scorecard, el cual es un sistema de indicadores de desempeño que miden la
productividad y las cualidades de la empresa para dar un seguimiento y mantener la
supervisión de los elementos más determinantes en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
I.3. Metodología
I.3.1. Sujeto de estudio
El propósito de este trabajo fue desarrollar un análisis estratégico de acuerdo a
los modelos de Igor Ansoff y de Michael Porter de la empresa Grupo HPA, en su nivel
académico bachillerato durante el periodo académico de enero a junio de 2005, en la
localidad de Playas de Tijuana, nivel que tiene cuatro años de haberse iniciado y por
lo tanto tiene un crecimiento moderado el cual es el punto de análisis y mediante este
documento se pretende obtener información real y fidedigna.
El sujeto de estudio es la escuela Grupo HPA, así como sus directivos,
estudiantes y maestros; por medio de los cuales se obtuvo la información reflejada en
este documento.
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Son sujetos de éste estudio,
a) Los alumnos inscritos en la preparatoria del Grupo HPA durante el ciclo escolar
2005-1.
b) Los maestros adscritos a la institución durante el mismo periodo.
c) Los directivos con cargo de responsabilidad durante el mismo periodo.
Se realizo un censo al total de 40 alumnos inscritos en el nivel medio superior
(bachillerato) de los cuales 17 son de segundo semestre, 11 son de tercero y 12 son
de quinto, 10 maestros 8 con estudios de licenciatura y 2 con maestría y 20
directivos, entre secretarias y directivos. Se considera una población con
características homogéneas.
Se cuenta con una población finita, ya que el número de involucrados en la
institución es conocido y además es muy reducido, por lo que hacer el sondeo en el
total de los involucrados es factible, por lo que esto es un estudio de caso.
I.3.2. Diseño de investigación
Se realizo un estudio descriptivo para determinar la situación actual de la
empresa educativa; considerando que describir es medir (Hernández Sampieri, 2003)
se usaron cuestionarios estructurados y escalas de actitudes que permitieron evaluar la
situación administrativa actual (desde el punto de vista del cliente-alumnos,
proveedores-maestros y administradores) y su incidencia en la competitividad. (Porter,
1995)
Las principales herramientas en las que se reflejan los resultados de los estudios
y en ellos se plantean los resultados son:
• Modelo de Capacidades, Estrategia y Medio Ambiente
• Modelo de las cinco fuerzas competitivas
• Modelo FODA
• Determinación del tipo de estrategia (costo o diferenciación)
Finalmente y con los resultados analizados, se recomiendan los siguientes puntos:
• Establecimiento del Plan de Acción (Koontz, 2001)
• Ciclo de mejora continua y calidad total
• Balanced scorecard (Kaplan, 1996)
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I.3.3. Instrumentos de recopilación de datos
Los cuestionarios se aplicaron a los alumnos, maestros y directivos que estuvieron
durante el ciclo 2005-1. Una vez recopilada la información de los cuestionarios se
procedió a la elaboración de una de base de datos, generándose a partir de ella
cuadros y gráficos para la interpretación de los resultados
I.4. Justificación
Los resultados de este trabajo pretenden dar a la dirección administrativa del
Grupo HPA una imagen sobre la empresa, la cual, a partir de ellos pueda tomar
medidas para modificar los lineamientos o en su caso reevaluar las directivas que se
estén utilizando, tales como los objetivos de la empresa, la misión, la visión y las
expectativas de crecimiento como grupo corporativo.
Este documento es primordialmente útil si los directivos implementan un
seguimiento continuo a los indicadores que aquí se estipulan. Del análisis realizado se
pueden tomar decisiones y estrategias que primeramente aseguren la estabilidad
económica y de posicionamiento en el entorno competitivo y posteriormente ayuden al
crecimiento de la empresa.
Además de que revisando la importancia del prestigio con el que se cuenta y su
implicación y penetración en la comunidad mencionada, se brinda una mejor
perspectiva de la realidad con la que se encuentra el bachillerato de esta institución.
Finalmente, la recomendación de instrumentos de control afecta de forma positiva a la
empresa, ya que de realizarse esta tendrá mayores herramientas para lograr
posicionarse como la mejor opción educativa en la región y asegurar de esta manera
su supervivencia y crecimiento.
8
II. MARCO TEÓRICO
II.1. Planeación estratégica en la educación La planeación estratégica formal con sus características modernas fue
introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950.
Durante este periodo de tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente
las que desarrollaron este tipo de sistemas, denominados sistemas de planeación a
largo plazo (Taylor, 1979). Desde entonces, esta actividad se ha ido perfeccionando al
grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan con
algún tipo de este sistema y un número cada vez mayor de empresas pequeñas esta
siguiendo este ejemplo, donde se incluyen las dedicadas al ramo de la educación, es
por esto que resulta imperativo que la institución objeto del estudio inicie una ejecución
de planes a largo plazo y asimismo de carácter estratégico, puesto que principalmente
la competencia, que ha hecho su aparición con una fuerza considerable, obliga en gran
medida a realizar este tipo de actividades para mantener una ventaja competitiva frente
a ellas (Gareth, 1997).
El reconocido autor Peter Druker propone que los gerentes deben ser evaluados
por dos aspectos primordiales en su desempeño, la eficacia y eficiencia en la obtención
de resultados. Definamos eficacia como la habilidad para tomar las decisiones
correctas, y la eficiencia como la habilidad para ejecutar en la forma más correctamente
posible las decisiones tomadas. De esto se desprende que este autor considere más
importante la eficacia que la eficiencia, puesto que ni la forma más correcta posible de
hacer las cosas puede compensar el haber tomado decisiones erróneas (Druker, 1986).
Esto nos lleva invariablemente a preguntarnos si la empresa objeto de estudio ha
llevado a cabo una planeación profesional de sus actividades, si los planes que se han
elaborado por parte de la gerencia son coherentes con la visión y misión de la misma.
Sin un plan bien definido, es como guiar un barco en el océano sin timón, el cual es
movido por las olas de la turbulencia interna y externa de la empresa hacia los eventos
que resultan de no haber previsto con anterioridad, oportunidades y amenazas en el
nicho de mercado donde se desenvuelve (Ansoff, 1980). Sin ese plan, no se puede
organizar ni a la gente ni a los recursos, tampoco se tiene la idea clara de que es la
9
meta y mucho menos de cómo lograrla. Bajo esas condiciones, el control sobre
procesos que no tienen una razón de ser bien definida resulta fútil.
II.2. Análisis de desempeño. Capacidades, estrategia y medio ambiente
En este modelo, se establecen tres áreas especificas dentro de la dirección de la
empresa, se determinan las capacidades con las que se pretende desarrollar la Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) propia, que es la base fundamental del desarrollo del
análisis. La UEN, es la actividad económica que la empresa esta intentando desarrollar
para lograr sus objetivos (Ansoff, 1980).
El medio ambiente es la parte del mercado que nuestro producto (UEN) va a
hacer frente y se va a integrar a un Área Estratégica de Negocios (AEN), la cual es el
área que todos los demás proveedores de UEN similares a la nuestra conforman y al
hacer un grupo se le asigna el nombre de AEN. Para hacer frente a esas otras UEN,
debemos conocer bien las condiciones que presenta la AEN a la que nos dirigimos, por
lo que no se debe dejar el análisis de este entorno como una actividad secundaria.
Las estrategias son nuevamente los planes que se plantean para lograr integrar
nuestra UEN con sus capacidades a la AEN el medio ambiente, y se puede dividir en
dos tipos de estrategia:
• Diferenciación : Esto principalmente se refiere a la obtención de mayores precios en
nuestros productos pero basado en la oferta de valores distintos a los de las UEN
competidoras. A este respecto, se ofrecen características que para el cliente son
importante. Obviamente nos debemos concentrar en determinadas áreas de
distinción, es casi imposible ser diferenciado en todo; y finalmente, debemos
comunicar a nuestros clientes nuestra distinción, para que este tome la opción de
adquirir nuestros productos.
• Liderazgo en costo : Para que nuestra empresa pretenda tener liderazgo en costo
debe basarse en ofrecer un producto de alta calidad y fundamentar en esto los
intentos de reducción del mismo, para poder competir mediante una UEN de alta
calidad que tenga el menor precio ante la percepción del cliente.
10
II.3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter
En modelo de las cinco fuerzas (Porter, 1982), es una aproximación al estudio de
las condiciones externas que influyen en el comportamiento de una empresa, --
específicamente en el sector industrial-- dichos elementos determinan su
posicionamiento competitivo. Sin embargo este enfoque industrial en sus orígenes no
excluye su posible implementación en otras áreas de negocios, como en este caso el
sector educativo. Este análisis es en la actualidad muy utilizado, puesto que ha
demostrado su utilidad en una gran cantidad de empresas y sectores productivos desde
su diseño. Para una mejor ilustración del modelo, veamos el siguiente cuadro y
posteriormente la explicación de sus partes:
Esquema 1. Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas
Fuente: Porter, 1995
Rivalidad entre empresas establecidas : Las empresas que se encuentran
compitiendo en el entorno con UEN similares en una AEN especifica. Entre menor sea
la presencia de empresas competidoras mayor será nuestra ventaja competitiva en este
rubro, en caso contrario tendremos una desventaja, puesto que de ser así, tenemos que
MMooddeelloo ddee llaass cciinnccoo ffuueerrzzaass
Riesgo de ingreso de competidores
potenciales
Rivalidad entre empresas
establecidas
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de
los compradores
11
estar mas atentos a las acciones de dichas empresas para determinar nuestros
lineamientos a seguir.
Poder de negociación de los proveedores : El poder negociador con el que
hacemos frente a nuestros proveedores es variable, puesto que se puede contar con
una buena influencia en la determinación de los costos de los maestros y de algunos
productos como los libros; sin embargo, en la mayoría de los casos no se tiene la forma
de hacer reducir los precios que se manejan en el mercado de algunos productos y
servicios que son necesarios y que no dependen exclusivamente de nuestra
contratación, por ejemplo, el soporte técnico, los insumos de oficina y necesarios para
la impartición de clases, de mantenimiento y de limpieza entre otros.
Por lo que no se puede argumentar que contemos con una ventaja competitiva clara
referente a este respecto, pues los proveedores cuentan con un gran numero de
clientes a su vez y pueden presionar eficientemente en la negociación.
Poder de negociación de los compradores : La negociación con el cliente también
esta restringida, puesto que este cuenta con varias opciones en caso de no estar de
acuerdo con los puntos que se le solicitan y por ende nuestros precios están adecuados
al entorno y no a las intenciones de los dirigentes de la empresa.
Riesgo de ingreso de competidores potenciales : El riesgo de entrada de nuevos
competidores es muy alto, y ha sido muy alto en el pasado, han surgido innumerables
organizaciones similares a esta, las cuales se presentan con planes de competencia y
con afán de lograr obtener una parte del mercado en el que nos desenvolvemos.
A pesar de que el gobierno impone ciertas regulaciones y diversos tipos de permisos
no es muy difícil que una nueva empresa de la misma naturaleza que la del objeto de
estudio surja y se convierta en competencia.
Amenaza de productos sustitutos : En este rubro se cuentan con dos posibles
sustitutos:
a. Escuelas abiertas o educación a distancia
b. Maestros particulares o estudio en casa
Para ambas opciones se requiere sacrificar gran parte de los beneficios que estriba
el estudiar en un grupo con una diversidad de estudiantes y con el trato humano de la
pertenencia a un grupo, por lo que no representan una competencia considerable.
12
II.4. Modelo FODA
FODA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica (Molina,
1999) que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil
para examinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (Koontz, 1998).
Esquema 2: El Modelo F.O.D.A.
Fuente: Elaboración propia
II.5. Balanced Scorecard
Es una herramienta de control que permite traducir la estrategia y la misión de una
organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la
alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos.
(Kaplan, 1996). Y se fundamenta en medir cuatro aspectos que ayuden a completar la
visión y la estrategia de la empresa:
Finanzas: Los aspectos que deben hacer triunfante las acciones en términos
monetarios y revisado por los accionistas.
MMOODDEELLOO FF OO DD AA
FF OO DD AA
AAUUDDIITTOORRIIAA IINNTTEERRNNAA
AAUUDDIITTOORRIIAA EEXXTTEERRNNAA
IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE
DDEEBBIILLIIDDAADDEESS
IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIOONN DDEE
FFOORRTTAALLEEZZAASS
IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIOONN DDEE
OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS
IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIOONN DDEE
AAMMEENNAAZZAASS
13
Mercado: Cual es la evaluación que nos dan los clientes, y si esta es favorable para
el desarrollo de la visión, dando pie a la revisión de la estrategia.
Procesos: Como es que hacemos nuestras labores y si estas cumplen con los
requerimientos que justifiquen su existencia.
Desarrollo: Como se realiza la capacitación en nuevos aspectos a los empleados
que mejoren su calidad en el cumplimiento de sus labores.
Esquema 3. Balanced Scorecard
Fuente: Kaplan, 1996
Es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión
de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que
informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus
objetivos. Algunas de sus características son:
• Incluye medidas financieras y no financieras, medidas referidas al corto y largo plazo
• Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas
inductoras de la actuación financiera futura
• Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
Desarrollo
“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?”
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Finanzas “Para tener éxito financieramente”, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas?”
Mercado
“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros
clientes?”
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Procesos
“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué
procesos del negocio debemos sobresalir?”
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Visión y
Estrategia
14
III. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
De acuerdo a los objetivos establecidos con anterioridad, a continuación se
presentan los resultados del análisis efectuado, tales como: la definición de la
unidad estratégica de negocios, el análisis externo donde se incluyen: el análisis de
las capacidades, estrategias y medio ambiente, el modelo de las cinco fuerzas
competitivas, el modelo de diamante y el análisis del cluster de la educación, así
mismo el análisis interno que incluye: la cadena de valor y el análisis de la
turbulencia, posteriormente la integración del FODA y la estrategia se realiza
también la interpretación de los cuestionarios y un diagnostico sobre los modelos
utilizados, y finalmente se proponen algunas estrategias así como el uso del
instrumento de control balanced scorecard, el cual consta de algunos indicadores de
medición de desempeño, finalizando con la discusión de opiniones de los
involucrados en la institución, mismos que a continuación se describen con mayor
amplitud.
III.1. Definición de la unidad estratégica de negocios
La Unidad Estratégica de Negocios referido a la educación de nivel medio
superior que la institución Grupo HPA ofrece en Playas de Tijuana, es aquí donde el
grado de competencia es representativo y dirigiremos la comparación a los siguientes
contendientes en la misma UEN, y creando el Área Estratégica de Negocios (AEN) que
nos concierne:
• Instituto México Americano del Noroeste, A. C. (IMAN)
• Universidad Iberoamericana (Bachillerato)
• Colegio Pierre Faure
• Universidad de las California - UDC (Bachillerato)
• CBTis No. 146
Siendo las primeras cuatro instituciones de carácter particular y la última de
carácter publico. Habiendo identificado el objeto de estudio, iniciaremos con el
análisis global del entorno donde se ubica la empresa, sus capacidades y la estrategia
que se encuentran utilizando por el momento.
15
III.2. Capacidad, estrategia y medio ambiente
Capacidades: Son con las que se pretende desarrollar la Unidad Estratégica de
Negocios (UEN) propia, que es la base fundamental del desarrollo del análisis. La
institución cuenta con una gran cantidad de capacidades que se pudieren enumerar
algunas como las siguientes:
• Prestigio en la región
• Instalaciones en muy buenas condiciones
• Gran calidad en su planta de maestros
• Educación a sordos
• Mas de treinta años de existencia en la región
• Ofrecimiento de valores sociales en la educación
• Experiencia de sus dirigentes
• Conocimiento del mercado local
• Primera opción en educación bilingüe establecida en la región
Estas capacidades nos ayudan a especificar nuestras UEN las cuales podemos
establecer como la producción de elementos educativos de alta calidad que se
ofertan a la comunidad en general y que se dividen en:
• UEN educación preescolar
• UEN educación primaria
• UEN educación secundaria
• UEN educación bachillerato
Siendo esta última el objeto de nuestro estudio.
Medio ambiente: Es la parte del mercado que nuestro producto (UEN) va a hacer
frente y se va a integrar a un Área Estratégica de Negocios (AEN), la cual es el área
que todos los demás proveedores de UEN similares a la nuestra conforman y al hacer
un grupo se le asigna el nombre de AEN. Para hacer frente a esas otras UEN, debemos
conocer bien las condiciones que presenta la AEN a la que nos dirigimos, por lo que no
se debe dejar el análisis de este entorno como una actividad secundaria. En la zona de
Playas de Tijuana, donde se ubica la institución, están instaladas varias empresas que
establecen competencia constante con ella. Es por ello que la posible clientela siempre
esta a la búsqueda de las mejores opciones en educación que estos diversos
16
elementos ofrecen, así que nuestro entorno se vuelve competitivo y con un nivel de
exigencia considerable.
Estrategia: Básicamente dentro de la UEN que estamos analizando, se ha
presentado una estrategia basada en la diferenciación, esto significa que la institución
ha querido diferenciar esta opción a las demás en la región aprovechando
principalmente el nombre y prestigio que le antecede al ser parte de una institución con
un gran arraigo en la zona, aun así, se debe revisar esta estrategia y reforzarla o
modificarla para lograr incrementar la presencia en la AEN.
III.3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas
El resultado de la aplicación del análisis de las cinco fuerzas puede verse
gráficamente en la siguiente figura:
Esquema 4. Cinco fuerzas competitivas de Grupo HPA
Fuente: Elaboración Propia
--
-1. Escuela abierta 2. Maestros particulares No son muy aplicables por lo tanto no son sustitutos muy representativos
+
No hay poder de negociación en precios para que nos los den por debajo de la media de la industria. • Servicios Externos • Artículos de oficina • Maestros • Librerías y
papelerías • Mantenimiento
HHiigghhllaanndd PPrriinnccee AAccaaddeemmyy
+ Alta competencia HPA • IMAN • UIA • Pierre Faure • UDC • CBTis 146
Debido a que nuestros clientes son una cantidad considerable, po-demos modificar el precio sin temor puesto que además cuentan con un nivel económico alto. • Publico en
general.
• Permisos gubernamentales • Costo de inversión moderada • Prestigio y reconocimiento
previo
+
17
En esta sección se concluyó que la ventaja competitiva con que la escuela cuenta
es muy aceptable, puesto que a pesar de la gran competencia que existe, se cuenta
con una buena cantidad de aspectos que protegen a la empresa contra situaciones
competitivas que promuevan la desaparición de la misma. Por ejemplo, las barreras de
ingreso siguen siendo onerosas, principalmente la del prestigio, puesto que para
competir con empresas de ya bastante tiempo instaladas es necesario que se cuente
con un gran poder económico para soportar los primeros ciclos escolares. También la
posibilidad de modificar el precio al comprador y la relativamente nula importancia de
los productos sustitutos, nos dan la visión de un mercado disponible y con una ventaja
propia por las mismas condiciones de establecimiento en la región.
III.4. Análisis de turbulencia de Ansoff
Figura 1: Aspectos del Diagnostico Estratégico
Aspectos para generar el diagnostico Pronostico
5 años Turbulencia 3.38 4.15 Agresividad 2.96 4.00 Cultura 2.69 4.00 Estructura y capacidades 2.44 3.85
Fuente: Elaboración Propia
18
Después de realizar la aplicación y evaluación del cuestionario propuesto por Igor
Ansoff, el cual esta dirigido para determinar el grado de turbulencia en el medio
ambiente de la empresa, así como la de evaluar nuestras respuestas a estas.
Podemos observar como el entorno nos presenta una turbulencia de 3.38 y nuestra
acometida o agresividad se encuentra por debajo de ella con 2.96 al igual que nuestra
cultura con 2.69 y nuestras capacidades con 2.44, estos resultados nos demuestran
que no estamos respondiendo a las necesidades del mercado. Los datos nos indican un
ambiente cambiante y con rápido aumento de turbulencia, aunque nuestra agresividad
no alcanza esos niveles, se mantiene con cierto grado de aumento basado en la
experiencia de los dirigentes y poco a poco nuestras capacidades se están adaptando
al cambio.
Nuestra acometida trata de ser lo suficientemente fuerte como para responder a este
nivel de turbulencia, sin embargo, no ha logrado establecerse en igualdad de
condiciones, lo que nos da una posición estratégica desventajosa, y esto se acentúa al
observar que nuestra cultura organizacional no esta lista para hacer frente a este grado
de turbulencia y nuestras capacidades quedan por debajo de ella aun en mayor medida.
Podemos también observar que la turbulencia esperada por los gerentes y directivos de
la institución, se ubica en un lapso de 5 años en 4.00 por lo que la agresividad, la
cultura y las capacidades deben orientarse a crecer en ese orden. Bajo esta proyección,
se presentara un entorno discontinuo pero predecible, que requiere una acometida
estratégica de carácter empresarial con fundamento en futuros esperados y planeados
y con una capacidad basada en la estrategia que nos permita enfrentar el carácter de la
turbulencia.
19
III.5. Integración – Modelo FODA
Fortalezas – F Debilidades – D • Capacidad de financiamiento • Penetración en el mercado • Educación bilingüe • Valores cristianos • Buena infraestructura • Gestión funcional con visión • Actitud propositiva al cambio
• Retraso tecnológico • Falta de formación administrativa • Estructura basada en la familia • Motivación y recompensa no
definido • Falta de identidad
Oportunidades – O Estrategias FO Estrategias DO • Mercado en constante
crecimiento • Mercados cautivos • Nuevas tecnologías en
educación • Entorno económico en
crecimiento
• Aprovechar la visión directiva para incrementar mercados cautivos
• Promover el cambio hacia la estrategia desde la alta dirección
• Capturar el mayor mercado posible valiéndonos de mercadotecnia
• Dar a conocer nuestros valores
• Mejorar los aspectos de infraestructura
• Incrementar nuestro mercado y dar prioridad a la actualización tecnológica
• Profesionalizar a los directivos en el área administrativa
• Capacitación de empleados • Reestructuración del sistema
de recompensa
Amenazas – A Estrategias FA Estrategias DA • Resistencia al cambio • Alta competencia • Guerra de precios • Falta de interés • Riesgo de perdidas
• Promover los beneficios del cambio estratégico
• Disminuir nuestros costos para establecer un mejor precio
• Capacitar y motivar al personal • Promover los valores entre
empleados.
• Asignar dirección a expertos administradores
• Reestructuración interna de acuerdo a aptitudes y capacidades
• Actualización tecnológica • Motivación al cambio • Búsqueda de mejores precios
Fuente: Elaboracion Propia
Este estudio nos brinda la posibilidad de observar nuestras fortalezas y de esta manera
intentar incrementarlas para tener una mayor posibilidad de reducir al mínimo las
debilidades que se presentan como contraparte de estas. De igual forma determinar
que entorno sociopolítico es el que caracteriza nuestro medio ambiente para que de
esta forma las oportunidades sean aprovechadas al máximo y las amenazas detectadas
y minimizadas.
Contamos con una buena capacidad de financiamiento, una buena penetración en el
mercado que nos abre puertas para innovar mejoras y ofrecer productos nuevos, se
cuenta además con educación bilingüe, valores cristianos, buena infraestructura, una
gestión funcional con una visión relativamente abierta y con miras en la mejora continua
y actitud positiva ante los nuevos retos que se vayan enmarcando; sin embargo el
retraso tecnológico, la falta de planes de capacitación y la marcada estructura familiar
EEssqquueemmaa 55.. FF..OO..DD..AA ddeell GGrruuppoo HHPPAA
20
pueden ser una desventaja para el crecimiento corporativo. En el ramo externo, se
presenta un mercado en crecimiento y con una sección cautiva en la organización en un
entorno económico en crecimiento y utilizando nuevas tecnologías que pueden ser
detenidas por una resistencia al cambio, la competencia y su guerra de precios.
III.6. Estrategia
Esquema 6. Estrategia de competitividad de GGrruuppoo HHPPAA
Fuente: Porter, 1996:
La estrategia debe ser orientada hacia la diferenciación, esto es debido a que los
servicios están dirigidos a clientes de nivel económico medio alto y alto.
• Instalaciones superiores
• Calidad bilingüe total
• Servicios alterno como educación en señas
• Prestigio en la región
• Producto terminado (alumnos egresados) reconocidos por su excelente
formación
• Es una opción excelente de educación en un entorno de calidad.
• El costo agresivo se compensa con valores agregados que permiten la
diferenciación
Diferenciación
Liderazgo en costo
Ventaja Competitiva
HHiigghhllaanndd PPrriinnccee AAccaaddeemmyy
21
IV. Conclusiones
La empresa Grupo Highland Prince Academy, A.C. (Grupo HPA) en el nivel de
educación medio superior muestra un desempeño organizacional aceptable y de alta
competitividad. Los servicios que brinda son de alta calidad, cuentan con infraestructura
adecuada y maestros competitivos. Asimismo, el prestigio alcanzado por la empresa
recomienda el acceso de clientes, cuyo posicionamiento es diferenciado por el tipo de
producto que ofrece. Sin embargo, por ser una empresa familiar, la parte de gestión
organizacional estaría limitada al poco alcance para la toma de decisiones.
La estrategia de convertir la empresa familiar en un corporativo es un paso
importante, lo cual requiere de un planeamiento orientada a los resultados medidos por
algún sistema de control con el puede realizar un viraje en el destino que espera a la
institución Grupo HPA, puesto que en su introducción a la educación media superior la
empresa se enfrenta a un entorno competitivo y con un alto grado de complejidad.
Sin embargo, el medio ambiente también nos brinda una gran cantidad de
posibles clientes, quienes poco a poco deben ver la empresa como una opción viable y
aceptable para continuar estudios en el nivel medio superior.
La empresa cuenta con una amplia variedad de cualidades que la hacen viable a
lograr sus objetivos. Se comprueba aspectos relevantes en la empresa según los
resultados del cuestionario, en lo siguiente:
• Grado de pertenencia, donde se observa un área de oportunidad de mejora, puesto
que se ve la necesidad de reforzar este aspecto organizacional
• Puntos de vista de alumnos, quienes al ver que son tomados en cuenta para las
decisiones verían reforzada su participación institucional
• Maestros y sus opiniones, quienes representan el enlace entre alumno(cliente)
dirección(productor)
• Administración funcional de carácter familiar, lo que impacta en una falta de gestión
adecuada para la toma de decisiones
• Falta de controles sobre la ejecución de proyectos, ocasionando un escaso manejo
de indicadores de evaluación para la retroalimentación y mejora de los mismos.
22
Para los que hace falta implementar sistemas que permitan medir el desempeño
de todos estos puntos, que nos llevan a establecer que los objetivos planeados al inicio
de este documento se validan al espectar una mejora administrativa en el caso de ser
creado el plan estratégico y el diseño de herramientas de control que tomen su
fundamento del modelo de balanced scorecard (Kaplan, 1996).
V. Recomendaciones
Grupo Highland Prince Academy es una empresa que viene evolucionando de
pequeña a mediana empresa, su éxito en el mercado local exige que se efectúen
cambios organizacionales y de estrategias de mayor captación de clientes
V.1. Promover la excelencia académica como factor de ventaja competitiva
Las acciones en este ámbito, coinciden con la misión misma de la institución. Por lo
tanto, debe ser la prioridad principal generando la plena participación de los
estatutos académicos. A lo menos, requiere la implementación de lo siguiente:
• Aplicar tareas que en el desempeño reflejen el compromiso real de los maestros. • Privilegiar criterios de calidad en la formación del plantel académico. • Fomento del perfeccionamiento académico, creando un sistema estable y
continuo. • Evaluación permanente del nivel académico de los miembros de la institución. • Mejorar la dotación de bibliotecas y equipamiento de laboratorios con tecnología
avanzada. • Publicitar nuestra excelencia educativa
V.2. Profesionalizar la gestión administrativa
Uno de los aspectos estratégicos claves para lograr ampliar fortalezas y minimizar
debilidades del Grupo HPA, consiste en profesionalizar sus sistemas
administrativos, logrando autonomía y flexibilidad en su gestión. A lo menos,
requiere mejorar las instancias en los siguientes niveles de gestión:
• Organizar una estructura administrativa eficiente que facilite la actividad académica.
• Capacitar a los administradores de la institución. • Crear mecanismos adecuados de gestión financiera para mejorar la rentabilidad. • Actualizar los recursos tecnológicos de la institución.
23
• Establecer nuevos instrumentos de gestión, incluyendo indicadores de gestión y contratos de desempeño tales como el Balanced Scorecard.
• Incorporar sistemas de incentivos para mejorar rendimientos y contribuciones académicas.
• Estudiar y materializar la readecuación de los espacios de la institución. • Planes de capacitación para maestros
V.3. Fortalecer el sentido de comunidad entre alumnos y maestros
Este aspecto merece especial consideración, por cuanto representa el sentir valórico
de la institución en términos de solidaridad, pluralismo y participación. A lo menos,
requiere fortalecer los siguientes aspectos:
• Crear canales eficientes de participación y comunicación al interior de la institución.
• Crear ámbitos e instancias de interacción entre los miembros de la comunidad de la institución.
• Generar espacios de convivencia y de reconocimiento de las fortalezas y méritos de los miembros de la institución.
• Procurar mejores servicios para los estudiantes. • Crear actividades colectivas que posibiliten la identidad y sentido comunitario de
la institución. • Mejorar el ambiente estudiantil y el clima laboral.
V.4. Fortalecer la imagen de la institución hacia la comunidad
En un mundo en que las imágenes y las redes de ayuda impactan dramáticamente
en los resultados de las instituciones, es preciso fortalecer la imagen de la institución
en, a lo menos, los siguientes aspectos:
• Implementar campaña publicitaria • Realizar un plan de trabajo para mejorar las instalaciones y los elementos
tecnológicos. • Definir e implementar una política de difusión de las actividades de la escuela • Desarrollar nuevos canales de comunicación hacia el interior y el exterior de la
institución. • Afianzar el involucramiento en el compromiso con la institución de maestros,
administrativos y alumnos.
V.5. Implementar un sistema de control que se fundamente en los principios
teóricos del Balanced Scorecard
La visión de un mundo donde el desempeño se ha convertido en uno de los
indicadores de crecimiento mas importantes en las organizaciones y la correcta
24
ejecución de los planes estratégicos se hace parte consistente de estas, nos llevan
a que tomemos la implementación de herramientas de control (que actualmente se
distinguen como una de las partes menos atendidas dentro del proceso
administrativo de una organización) como algo esencial para el crecimiento de la
empresa, por lo que aquí se recomienda el uso y diseño de herramientas de control
que tomen los principios teóricos del balanced scorecard, adaptándolo a las
necesidades especificas de una institución educativa pequeña como en este caso, y
así utilizar estos controles como auxiliares para la medición de factores importantes,
que servirán para saber con precisión si los puntos recomendados como objetivos
estratégicos se están realizando eficientemente. El listado de puntos propuestos por
el balanced scorecard (Kaplan, 1996) a medir serian los siguientes:
• Financieros: Liquidez, rentabilidad, porcentaje de ingresos contra egresos y demás puntos importantes que se pueden revisar utilizando por ejemplo las razones financieras de la empresa, siempre pensando que este modelo debe adaptarse al tamaño y objeto social de la institución.
• Clientes: Evaluación de maestros y de directivos por parte de los alumnos para medir el grado de aceptación que se establece entre el costo-beneficio por optar por los servicios de la empresa.
• Procesos: Implementar sistemas de calidad que nos ayuden a perfeccionar la forma en que se imparten las materias y las diversas actividades que forman nuestro producto final, esto es, el alumno.
• Desarrollo: Plan de formación continua y por medio de esta la evaluación constante del rendimiento pedagógico y profesional de la planta docente.
VI. Referencias bibliográficas
a) Ansoff, Igor. La dirección estratégica en la práctica empresarial. 2da ed. Prentice may. México. 1998
b) Porter, Michael. Estrategia competitiva. CECSA. 1995 c) Porter, Michael. Ventaja competitiva. Harvard Bussiness School. 1990 d) Steiner, George A. Planeacion estrategica CECSA, 1993 e) Koontz, Harold. Administración, una perspectiva global. 11va. ed. Prentice Hall.
México. 2001 f) Bateman, Justin Administración, una ventaja competitiva. McGraw Hill. México. 2001 g) Stoner, James y Freeman, Edward. Administración. Prentice Hall Hispanoamérica.
México. 1992 h) David, Fred. Concepto de administración estratégica, Pearson Educación. México.
1997 i) Jones Gareth, y Hill, Charles. Administración Estratégica. McGraw Hill. México. 1998 j) Taylor James N. Planificación estratégica para la empresa de éxito. Modern
Bussines Reports. Alexander Hamilton-Institute, Inc. New Cork 1979
25
k) Molina García, Cuahutemoc. FODA para Mercadotecnia. Facultad de Contaduría y Administración Universidad Veracruzana, Xalapa, Ver. 1999
l) Hernandez Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista Lucio, Pilar Metodología de la Investigacion McGrawHill, México, 2003.
m) Ary, Donald; Cheser Jacobs; Lucy, Razavieh, Asghar. Introducción a la investigación pedagógica. 2da ed. McGraw Hill. México. 1989
n) De la Torre Villar, Ernesto; Navarro de Anda, Ramiro Metodología de la Investigación Bibliográfica, Archivista y Documental. 1ra ed. McGraw Hill. México. 1992
o) Indacochea, Alejandro, Beatrice Avolio, Luis Bedoya, Javier Carrillo, Genero Negrón, Luis Sánchez y Miguel Santillana (1998), Cajamarca competitiva. Lima, Saywa Ediciones SRL
p) Kaplan, Robert S., Norton, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Bussiness School, 1996
De Internet: a) “El proceso académico y su administración en la educación superior.” Bajado de la
siguiente dirección de internet www.gestiopolis.com el día 21 de noviembre de 2005 b) “Matrices y FODA para el análisis de las Unidades Estratégicas de Negocios”
Aportado por: Uch: Portal de estudiantes de recursos humanos de la siguiente dirección de internet http://www.uch.edu.ar/, bajado el 15 de julio de 2005
c) “Kaizen, la mejora continua y la curva de aprendizaje”www.monografias.com d) “Un modelo de planeación estratégica orientado a resultados a través del balanced
scorecard. El caso San Luis Potosí”. Benjamín Alva Fuentes http://www.chi.itesm.mx/ccem/articulos/pe.htm
IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
PONENCIA
Viabilidad del Sistema Coopera
(Ahorro y Préstamo Popular)
Organizaciones Pequeñas
COAUTORES: ROSA MARÍA ORTEGA OCHOA
EDUARDO VILLEGAS HERNÁNDEZ
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA UNIDAD IZTAPALAPA
La Quemada 9, Col. Narvarte, CP 03020, México, D.F.
Tels. ( 52) (55) 5804-4773 y ( 52) (55) 5804-4775 [email protected] o [email protected]
1
Viabilidad del Sistema Coopera Con este tema tratamos de mostrar una alternativa para el desarrollo regional y local de México basado en este tipo de instituciones. Partimos de analizar como ha evolucionado el cooperativismo y el ahorro popular en México y tomamos las experiencias exitosas ocurridas en Alemania y en España donde el ahorro popular es una realidad que genera riqueza, trabajo y desarrollo local y regional al fomentar las actividades de ahorro y préstamo. En el caso mexicano y su aplicación hacemos una breve descripción de lo que aconteció en 4 casos de ahorro popular, el caso de las financieras populares y como operan, el caso de los fraudes que se han hecho en el Estado de Oaxaca con las “cajas de ahorro”, el caso de la cooperativa de ahorro y préstamo que despilfarra los recursos gubernamentales al invertir en edificio y en cartera vencida, destrozando la riqueza del capital que se le aportó y el caso del Sistema Coopera, una federación de 9 cooperativas de ahorro y préstamo y una sociedad de ahorro y préstamo exitosa con una visión moderna en la que se une esta visión con los principios del cooperativismo, convirtiendo a ésta en una institución sustentable. La característica es que nació como una organización pequeña con una caja de naranjas como escritorio y ahora es una federación.
2
Introducción:
Para muchas personas las cajas de ahorro son entidades financieras que
captan ahorro de sus socios y transforman estos recursos en préstamos a sus
mismos socios. En este sentido Carrera Santa Cruz señala que: “El ahorro
social es una realidad insoslayable, en México existe una enorme proliferación
de organizaciones y cooperativas que al amparo de ordenamientos poco claros
e imprecisos, operan bajo alguna denominación: Sociedad de Ahorro y
Préstamo, Sociedad Cooperativa de Ahorro y Crédito, Caja Solidaria y Caja
Popular. Estas organizaciones administran el ahorro de cientos de miles de
usuarios de manera empírica, lo cual ubica en una posición de riesgo su
patrimonio y la estabilidad financiera nacional.”1
Esta es una realidad que no podemos soslayar. Tampoco podemos negar lo
que señala Ramón Imperial Zuniga2: “En México, actualmente existe una gran
diversidad de Instituciones Financieras Sociales, Cajas Populares, Sociedades
de Ahorro y Préstamo, Cooperativas de Ahorro y Crédito, Cajas Solidarias,
Uniones de Crédito, Instituciones de Micro-crédito, Instituciones de Asistencia
Privada y Organizaciones no gubernamentales financieras.
A principios del año 2000 operan aproximadamente 900 Entidades de Ahorro y
Crédito Popular.”
¿Qué viabilidad tienen las cooperativas de ahorro y préstamo? Trataremos de
dar respuesta a esto analizando experiencias internacionales y un estudio de
caso en México. Lo que podemos anticipar es que el ahorro popular en el
mundo ha sido utilizado como un instrumento para reducir la pobreza extrema y
ofrecer los servicios de banca y crédito a sus miembros. Con esto se ha
1 Carrera Santa Cruz, Marco 2005 2 Imperial Zuñiga, Ramón 2005
3
logrado en otros países orientar el ahorro al desarrollo local y regional y
destinar los remanentes al beneficio de los socios y de su comunidad
cumpliendo con los principios cooperativos.
El título del trabajo que presentamos nació de estos conceptos, estas
denominaciones y de lo que señala la Ley de Ahorro y Crédito Popular
“Viabilidad del Sistema Coopera (Ahorro y Préstamo Popular)”.
La Ley señala en su artículo primero que debe:
I. “Regular, promover y facilitar el servicio de captación de recursos y
colocación de crédito por parte de las entidades de ahorro y crédito popular;
la organización y funcionamiento de las Federaciones y Confederaciones en
que aquéllas voluntariamente se agrupen;
II. Regular las actividades y operaciones que las entidades de ahorro y crédito
popular podrán realizar con el propósito de lograr su sano y equilibrado
desarrollo;
III. Proteger los intereses de quienes celebren operaciones con dichas
entidades, y
IV. Establecer los términos en que las autoridades financieras ejercerán la
supervisión del Sistema de Ahorro y Crédito Popular.”
En su artículo 2º señala que: “El Sistema de Ahorro y Crédito Popular estará
integrado por las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo y las
sociedades financieras populares que sean dictaminadas favorablemente por
una Federación y autorizadas para operar como entidades de ahorro y crédito
popular, en los términos de esta Ley”.
También señala en su artículo 4º que “Se entenderá como ahorro y crédito
popular la captación de recursos en los términos de esta Ley provenientes de
4
los Socios o Clientes de las Entidades, mediante actos causantes de pasivo
directo o, en su caso contingente, quedando la Entidad obligada a cubrir el
principal y, en su caso, los accesorios financieros de los recursos captados, así
como la colocación de dichos recursos hecha entre los Socios o Clientes.”
Señalando además en su artículo 6º que “Las palabras Entidad de Ahorro y
Crédito Popular, Sociedad de Ahorro y Préstamo, Sociedad Cooperativa de
Ahorro y Préstamo, Sociedad Financiera Popular, caja popular, caja de ahorro
u otras que expresen ideas semejantes en cualquier idioma, sólo podrán ser
usadas en la denominación de las Entidades que se autoricen para operar en
los términos de esta Ley.”
De acuerdo a los conceptos vertidos hasta este momento podemos señalar que
las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo son viables en México y son
viables porque la misma Ley nos señala que sólo pueden existir dos tipos de
instituciones de ahorro y crédito popular: las sociedades cooperativas de ahorro
y préstamo y las sociedades financieras populares.
La figura de sociedades cooperativas de ahorro y préstamo están reguladas
por la Ley General de Sociedades Cooperativas (LGSC) que en su artículo 21
señala que “Forman parte del Sistema Cooperativo las siguientes clases de
sociedades cooperativas:
I. De consumidores de bienes y/o servicios;
II. De productores de bienes y/o servicios, y
III. De ahorro y préstamo.”
En el cuerpo de la LGSC prácticamente no se trata nada adicional respecto a
las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo y es en los artículos
transitorios en los que se hace referencia a su entrada en vigor. El decreto de
5
esta LGSC se publicó el 4 de junio de 2001, dando como plazo 2 años para la
entrada en vigor.
Una dificultad que tienen al ser cooperativas es que deben cumplir con los
principios cooperativos como el que tengan una adhesión libre y voluntaria,
control democrático por sus miembros, participación económica de sus
miembros, autonomía e independencia, educación, capacitación e información,
cooperación entre cooperativas y compromiso con la comunidad.
¿Cómo unir el objetivo “empresarial” para mantenerse en un mundo global y
neoliberal con los principios señalados? Esta es la gran pregunta, pero esto se
ha hecho en Alemania, en España y en Canadá, por señalar a los que
consideramos más exitosos. El compromiso con la comunidad y la participación
económica de sus miembros resalta por su importancia.. Los miembros
participan del beneficio económico al maximizar el valor de su cooperativa de
ahorro y préstamo y el beneficio a la comunidad lo logran al captar al pequeño
ahorrador pagándole mejores tasas de rendimiento y al canalizar los recursos a
las pequeñas y medianas empresas de las localidades y las regiones a un
precio menor.
Los antecedentes de las cajas de ahorro nos llevan al cooperativismo y así
encontramos, con base en el trabajo de Imperial que en 1844, en Rochadle
Inglaterra se inició el cooperativismo reproduciéndose en Alemania, Francia e
Italia, como una forma de organización y resistencia de pequeños agricultores,
artesanos, comerciantes y obreros ante el desarrollo industrial. Posteriormente,
en 1850 se formaron con Schulse-Delitzsch los primeros bancos populares y en
1854 Raiffeisen creó en Alemania las cooperativas de crédito rural. De esta
forma a principios del siglo pasado Alfonso Desjardins promovió el movimiento
6
de las “caise Populare”(cajas populares) en Québec, Canadá. En 1908 se
estableció la primera unión de crédito (credit union) en los Estados Unidos de
América.
En México, al final del período porfirista existían 24 bancos de emisión, 5
refaccionarios y una bolsa de valores, como es lógico de pensarse, ninguna
caja de ahorros. De acuerdo con “La Historia del Movimiento Cajista en
México”3 en 1903 Don Miguel de Palomar y Vizcarra promovió las cooperativas
de ahorro y crédito del modelo Raiffeissen y en 1913, siendo diputado,
presentó ante el Congreso del Estado de Jalisco un proyecto tendente a
promover la creación de ese tipo de entidades, el cual fue aprobado en abril de
ese mismo año; en éste se establecían que las cooperativas además de las
operaciones de intermediación financiera podían ofrecer la realización de
compra- venta por cuenta de sus socios. En 1921 Alberto García Granados
patrocinó una caja de crédito rural en su hacienda ubicada en el Estado de
México. Aplicó para ello el trabajo de investigación sobre el modelo
cooperativista de Raiffeissen haciéndose los primeros intentos por crear algo
similar a las cajas de ahorros, pero no fue sino hasta 1951 que el sacerdote
Pedro Velásquez y otros de sus colegas iniciaron el movimiento cajista en
México creando la primera caja León XIII en octubre de 1951. En 1954 tuvieron
el primer congreso nacional de cajas populares, punto de partida para la
organización de federaciones, surgiendo en 1964 la primer Confederación
Mexicana de Cajas de Ahorro. Cabe hacer mención al hecho de que estas
cajas de ahorro no eran cooperativas, aún y cuando lo parecían. El personal
que laboraba en ellas lo hacía de manera honoraria en su tiempo libre. Hasta
3 Condusef 2001
7
2001 se modificó la LGSC y trata de promover que se conviertan en
cooperativas al igual que las uniones de crédito y las sociedades de ahorro y
préstamo que se oficializaron en 1991.
El 27 de diciembre de 1991 se publicó el decreto que modificó la Ley General
de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito que consideró a las
Sociedades de Ahorro y Préstamo como organización auxiliar del crédito
teniendo como objeto “la captación de recursos exclusivamente de sus socios,
mediante actos causantes de pasivo directo o contingente, quedando la
sociedad obligada a cubrir el principal y, en su caso, los accesorios financieros
de los recursos captados. La colocación de dichos recursos se hará
únicamente en los propios socios o en inversiones en beneficio mayoritario de
los mismos”. Es de notarse que actúan como bancos con sus socios.
En 1991, derivado del Programa de Solidaridad surgieron las cajas solidarias
con fondos obtenidos de recuperaciones de “créditos a la palabra”. Estas cajas
estuvieron a cargo de la Secretaría de Desarrollo Social a través del Fondo
Nacional para Empresas Sociales (FONAES) y con el apoyo técnico de
“Desjardin´s”. Ahora las cajas solidarias se encuentran bajo el ámbito de la
Secretaría de Economía.
En junio de 2001 ocurrieron dos hechos importantes pare el desarrollo del
ahorro y del crédito popular en México, la publicación en el Diario Oficial de la
Federación de la Ley Orgánica del Banco del Ahorro Nacional y Servicios
Financieros, S.N.C., (BANSEFI) que sustituyó al Patronato del Ahorro Nacional,
(PAHNAL) y la Ley de Ahorro y Crédito Popular. Estos son los pilares del
sistema de ahorro y crédito popular en México. Debemos recordar que el
PAHNAL fue un organismo descentralizado del Gobierno Federal constituido
8
en 1949 que empezó a operar en 1950 con una estrategia de fomento del
ahorro. Recordemos las planillas que los niños llenábamos con timbres de
ahorro hace 50 años y que para los ahorradores más recientes a partir de 1992
se les ofreció la posibilidad de invertir en el tandahorro a plazo de 6 meses con
la indización del rendimiento, antes de que naciera la UDI en 1995.
El Patronato del Ahorro Nacional se transformó en Bansefi y así además de
promover la cultura del ahorro brindará servicios financieros al sector de ahorro
y crédito popular, siendo el banco de “cajas de ahorro” o de las sociedades
cooperativas de ahorro y préstamo y las sociedades financieras populares. En
la Ley Orgánica de Bansefi se señala su objetivo de promover el ahorro, el
financiamiento y la inversión entre los integrantes del sector de ahorro y crédito
popular, ofrecer instrumentos financieros a los mismos y canalizar apoyos
financieros y técnicos necesarios para fomentar el hábito del ahorro y el sano
desarrollo económico de México. Para ello primero buscará la
institucionalización de todas las entidades existentes en México del ahorro
popular para que estas puedan ofrecer una mayor gama de productos y
servicios a sus socios o usuarios. Para lograr mayor eficiencia de estas
instituciones deberá ofrecerles el servicio de gestión de excedentes de
tesorería a través de fideicomisos de inversión además de la posibilidad de que
tengan otro tipo de servicios fiduciarios como la administración de riesgos (para
lo cual suponemos que las entidades de ahorro popular no están capacitadas),
la posibilidad de invertir en productos derivados (ampliamente desconocidos en
México), custodia de valores, operaciones en divisa extranjera y la emisión y
operación de tarjetas de crédito, algo imposible a nivel de entidad de ahorro
popular individualmente. Recordemos que en la banca mexicana los bancos
9
tuvieron que asociarse para poder ofrecer estos servicios, a manera de ejemplo
la tarjeta de crédito Carnet. La gama de productos que pueden ofrecer las
entidades de ahorro popular es amplia. De hecho las autoridades plantean que
en el “corto plazo” operen remesas, apoyos de procampo y de progresa, ahorro
para vivienda y seguros. El corto plazo normalmente es menos de un año. Ya
pasaron casi cuatro años y no se ha logrado. Algo que debe recalarse es que
estas empresas son sui géneris, no son eminente o exclusivamente
cooperativas, sin embargo al mismo tiempo que deben generar riqueza para
sus socios, deben tomar en cuenta a los terceros interesados (stakeholders).
Para poder realizar todo esto lo primero que se requiere es la capacitación del
personal y por supuesto que las universidades mexicanas tengan egresados
para satisfacer estas necesidades de mercado que no están cubiertas. Lo
segundo es la infraestructura tecnológica suficiente para que a través de una
red estén conectadas todas la cajas entre si y con Bansefi, situación difícil por
la lejanía de algunas instituciones que se ubican en regiones rurales y
suburbanas. Ya se cuenta en México con la asesoría de Développement
International Desjardins, parte de uno de los sistemas de finanzas populares
más exitosos y de gran tradición en el mundo. Recordemos que Alfonso
Desjardins promovió el movimiento de las cajas populares en Québec, Canadá,
hace un siglo.
¿Cuales son las experiencias internacionales?
En el artículo “La cooperación mexicano-alemana en el sector de las cajas de
ahorro”4 encontramos que en el sistema bancario alemán operan bancos
comerciales mundialmente conocidos como “el Deutsche Bank, Dresdner Bank
4 Condusef 2005
10
y Hypovereinsbank, entre otros con una cuota de mercado del 28% y el sector
de las cajas de ahorro, incluidas 560 cajas de ahorro locales, 12 bancos
regionales ( Landesbanken) y otras instituciones secundarias tienen una
historia de 200 años y representa hoy en día el mayor grupo financiero del país,
con una cuota del mercado de 46 por ciento.
Las cajas de ahorro y otros miembros del Grupo Financiero Alemán de Cajas
de Ahorro son propiedad de autoridades locales y regionales. El tercer pilar del
sector está representado por bancos cooperativos, con una cuota de mercado
de 12 por ciento. Además de estos tres pilares principales, existe una serie de
instituciones financieras especializadas, sobre todo en el crédito hipotecario,
arrendamiento, etcétera, y en su mayoría son compañías subsidiarias de
bancos comerciales, cajas de ahorro o bancos cooperativos.
Algunos bancos comerciales tienden a concentrarse en individuos adinerados y
grandes clientes corporativos, mientras las cajas de ahorro y bancos
cooperativos se enfocan en la atención a individuos de ingresos medios y a
pequeñas o medianas empresas. En cuanto a los depósitos, las cajas de
ahorro tienen 54 % de todos los depósitos de ahorro en Alemania, los bancos
cooperativos manejan 30 % y los bancos comerciales sólo 15 %.
El Grupo Financiero Alemán de Cajas de Ahorro es el mayor empleador del
país, con cerca de 400 mil empleados que trabajan en más de 24 mil filiales en
todo Alemania, por lo que en cada pueblo o localidad puede encontrarse la
sucursal de una caja de ahorro y sus actividades de negocio individuales están
limitadas al distrito o la municipalidad de su propietario. Por eso todos los
depósitos captados localmente se invierten en la misma región, lo cual
representa un factor fundamental para el desarrollo económico regional.
11
Las actividades de negocio de las cajas de ahorro en Alemania se basan en
dos leyes: la Ley Bancaria General –que se aplica a todos los bancos–, y una
serie de regulaciones adicionales para las cajas de ahorro contenidas en la Ley
de las Cajas de Ahorro, que señala, por ejemplo, límites especiales para
efectuar operaciones especulativas y la protección de los depósitos de ahorro.
En esa ley también se define un mandato social o público para las cajas de
ahorro, lo cual quiere decir que su principal objetivo no es maximizar el
beneficio, sino participar en el desarrollo económico general de sus clientes y
de las regiones en que operan.
El Grupo Financiero Alemán de Cajas de Ahorro tiene una larga historia de
cooperación internacional con organizaciones similares de otros países.
No se trata sólo de cooperación económica, sino del desarrollo y promoción de
la idea de las cajas de ahorro a escala internacional, y una participación activa
en organizaciones como el Instituto Mundial de Cajas de Ahorro. Otro aspecto
importante es la creación de proyectos de asistencia técnica para
organizaciones de cajas de ahorro en economías de transición. Con este
propósito, en 1992 se creó la Fundación de Cajas de Ahorro para la
Cooperación Internacional (SBFIC) como entidad con independencia jurídica
que ejecuta proyectos de asistencia técnica.
En el verano de 2000 tuvieron lugar las primeras conversaciones entre
representantes del gobierno mexicano y del Grupo Financiero Alemán de Cajas
de Ahorro, y ahí se manifestó la intención de reestructurar el sector de ahorro y
crédito popular en México. Los funcionarios alemanes expresaron su intención
de apoyar este proceso, y para ello se realizaron varios encuentros entre
representantes de las cajas de ahorro de México y Alemania. Finalmente, en
12
septiembre del año pasado se logró acordar un procedimiento conjunto para
apoyar la reestructuración de ese sector en México por parte de la entidad
bancaria alemana, el gobierno de la República Federal de Alemania también
confirmó su apoyo financiero.
La Fundación de las Cajas de Ahorro para la Cooperación Internacional, así
como la Asociación de las Cajas de Ahorro del Estado Federado de Baden-
Wurtemberg y el Banco Regional de Baden-Wurtemberg actúan como
representantes de las cajas de ahorro alemanas, mientras el Patronato del
Ahorro Nacional –ahora Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros
(BANSEFI)– y el Consejo Mexicano del Ahorro y Crédito Popular
(COMACREP) representan la parte mexicana. Los contenidos de la
cooperación comprenderán:
1. Apoyo para establecer y mantener en operación asociaciones de cajas de
ahorro en México.
2. Apoyo para reestructurar y estabilizar las cajas de ahorro en México.
3. El apoyo a la creación de servicios para cajas de ahorro ofrecidos por las
asociaciones de cajas de ahorro y el banco central de las cajas de ahorro
(BANSEFI).”
La experiencia en España. Manuel Sánchez González en su ponencia “El
ahorro popular: la experiencia española”5 nos detalla que “La sociedad
española se caracteriza por contar con una arraigada cultura del ahorro que, en
buena medida, tiene su origen en las decisiones de las familias. En la
actualidad, los activos financieros en España ascienden a seis veces el PIB, de
éstos aproximadamente 30 por ciento corresponde a familias e instituciones sin
5 Sánchez González, Manuel 2005
13
fines de lucro. Este monto es captado principalmente a través de dos tipos de
instituciones: la banca comercial (banca) y las cajas de ahorro (cajas).
La banca está conformada por 146 entidades y cuenta con 16,540 sucursales,
activos por 557 mil millones de dólares y una participación en el mercado de
depósitos de 40.5 por ciento. Por otro lado, las cajas están integradas por 50
entidades y cuentan con 18,877 sucursales, activos por 358 mil millones de
dólares y una participación en el mercado de depósitos de 52 por ciento.”
Sánchez relaciona este éxito con la estabilidad lograda en España que redujo
su tasa de inflación de 1982 a 1999 de 14% a 2.9%. Si este fuera el caso en
México la inflación se redujo en ese mismo período de 98.84% a 12.32%, una
reducción mayor. También señala que tuvieron un crecimiento promedio anual
de 3%, pero este crecimiento tampoco explica plenamente el por qué del éxito
de su sistema bancario. Lo que si puede ser una explicación es que ellos a
partir de la crisis bancaria de 1977-1983 instrumentaron regulaciones que
afectaron al sistema financiero orientadas a la liberalizar las operaciones
bancarias, a desregular las tasas de interés y el movimiento de capitales a la
apertura a la banca extranjera, a establecer un fondo de garantía de depósitos
y a la entrada de las cajas de ahorro al mercado tradicional de la banca. Lo
anterior se tradujo en una mayor eficiencia y fortaleza del sistema financiero
español, mediante la competencia entre instituciones, y por ende, en mejores
productos para los ahorradores. Actualmente, alrededor de 95 por ciento de la
población española mayor de 16 años está siendo atendida por la banca y las
cajas a través de 35,417 sucursales, 40 millones de tarjetas -de débito, crédito
y comerciales- y más de 26,000 cajeros automáticos. Del total de usuarios de la
14
banca española, 52 por ciento opera con un solo proveedor (caja o banco),
35.1 por ciento con dos y 12.9 por ciento con tres o más.
Las cajas de ahorro en España son instituciones financieras sin fines de lucro,
cuyas utilidades son destinadas a obras sociales y al desarrollo local o regional
dado que estuvieron muy arraigadas a una comunidad autónoma (Madrid,
Cataluña, etc.), al ahorro familiar y las clases “menos favorecidas”, es decir, al
ahorro popular. Recientemente se han convertido en sofisticados grupos
financieros y aún en la actualidad muchos de sus negocios siguen teniendo
como base la vinculación con las familias españolas. La mayor parte del crédito
que otorgan está relacionado con éstas y con las pequeñas y medianas
empresas.
Las cajas no cuentan con capital, aunque están sujetas a los mismos
coeficientes de recursos que la banca. Además, su naturaleza jurídica es
distinta a la de los bancos españoles: son fundaciones privadas, aunque con
cierta participación de los gobiernos de las comunidades autónomas, que se
rigen por órganos especialmente regulados.
Las cajas han sido transformadas por tres cambios regulatorios. En 1977, la ley
permitió que las cajas realizaran las mismas funciones que la banca privada.
En 1986, consideró a éstas como entidades de crédito y en 1988 eliminó las
restricciones que impedían a las cajas abrir sucursales fuera del territorio de su
comunidad autónoma.
Estos cambios hicieron posible la competencia con la banca, aunque con una
ventaja importante: las cajas, al no contar con capital, no pueden ser adquiridas
por los bancos, pero si puede ocurrir lo contrario. Resultado de esto fue que las
15
cajas comenzaron a comprar bancos como parte de su estrategia de expansión
fuera de su comunidad.
El principal instrumento de las cajas para la captación de depósitos ha sido la
“Libreta de ahorro” que hacen tangibles los servicios ofrecidos y generan un
ahorro estable, sumamente atractivo desde el punto de vista bancario. A partir
de la “Libreta de ahorro” pueden realizarse ventas cruzadas con otros
productos bancarios, como las cuentas de ahorro para vivienda y las
sociedades de inversión. Su principal virtud ha sido su constante adaptación a
las cambiantes condiciones del mercado. En la actualidad, las Cajas son
líderes en el segmento de depósitos con 52 % de participación de mercado.
En la década de los noventa, las cajas vivieron un proceso de consolidación
que resultó en la fusión de instituciones de diferentes comunidades autónomas.
Este proceso fue especialmente intenso de 1990 a 1992, cuando de 64 cajas
sólo quedaron 53. En la actualidad existen 50, las principales son “La Caixa” y
la “Caja de Madrid”, que por tamaño de activos son apenas inferiores a los
Bancos Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) y Santander Central Hispano
(BSCH). Por ejemplo, “La Caixa” es la caja más grande de Europa en términos
de utilidades, mientras que la Caja Madrid es la quinta en este grupo.
¿Qué acontece con algunas de las Cajas en México?
Es difícil a nivel individual llegar a una conclusión que pueda generalizarse
sobre el comportamiento de todas estas instituciones de ahorro popular, de
hecho tenemos cuatro tipos de experiencias:
Operan financieras populares, que en algunos casos fueron ONG, cuyo trabajo
de financiamiento lo llevan a cabo llegando a las entidades e identificando a la
gente influyente del lugar. Una vez que detectan a esta(s) persona(s) ofrecen
16
crédito a cambio de que los contacten con personas influyentes de poblados
cercanos o de formar grupos de ahorro-crédito. A través de estas personas
detectan a quien pueden otorgarle crédito a cambio del compromiso de parte
de pagar y con el aval de toda la comunidad, además de alguna garantía. El
aval de la comunidad implica que si la persona no paga, se le embarga la
garantía, además se hace público que esta persona actuó en forma poco
honesta y se cierra el flujo de crédito para la comunidad y se le cobra lo que la
persona dejo de pagar. De acuerdo a pláticas informales con algunos de los
asesores de estos organismos, la cartera vencida es cero. La gente paga.
Una experiencia menos halagüeña es lo que aconteció en una comunidad
oaxaqueña en las costas del estado. Unos asesores financieros o promotores
de caja de ahorro acudieron a la comunidad donde hay diferentes “colonias” e
invitaron a las personas a asociarse a la “caja de ahorros”. Cada uno de los
asociados tenía que aportar setecientos pesos para posteriormente tener
derecho a solicitar un crédito solidario. Reunieron alrededor de 120 socios,
cuyas aportaciones sumaron $ 84,000.00 y se fueron con el dinero.
Un tercer caso ocurre en el estado de Puebla. Le llamaremos “La Estrella de la
Sierra”. En este lugar tuvimos acceso a sus estados financieros en los que
encontramos que en su operación la caja perdió recursos por $216,724 en
2002, $220,977 en 2003 y $8,444 en 2004. En 2001 tuvo inversiones a corto
plazo por $1,493,004 y para 2004 ya no le quedaba nada. Este importe fue
parte de la aportación que hizo el Gobierno Mexicano por $2,700,370, mismo
que fue empleado para cubrir la cartera vencida ya que no se cobraron los
préstamos, para cubrir las pérdidas periódicas y para invertir en un edificio.
17
Pero un caso exitoso es el Sistema Coopera. En 1952, en la ciudad de Mérida
Yucatán, el Pbro. Gerardo Green, misionero de la congregación Mary Knoll,
fundó la primera caja popular en la parroquia de San Sebastián, primer
antecedente del Sistema Coopera.
El 27 de junio de 1967, en la parroquia de Ntra. Sra. de Guadalupe, en el barrio
de San Cristóbal, de la ciudad de Mérida, Yucatán y por instancia del grupo de
Unión de Católicos Mexicanos se fundó la caja popular Crescencio A. Cruz,
bajo la asesoría del Pbro. Alfonso Zapata Acosta. Esta caja se transformó en
todo un sistema de ahorro popular al encabezar al Sistema Coopera o
Federación Sistema Coopera, S.C. de R.L., de C.V., formado por nueve
cooperativas de ahorro y préstamo y la misma Caja Crescencio A.Cruz,
Sociedad de ahorro y Préstamo, en vías de convertirse en cooperativa.
En el mes de abril de 1986, se constituyó la Federación Peninsular de cajas
populares, que agrupó a las cajas de los estados de Yucatán, Campeche y
Quintana Roo. Ocho años más tarde, el 21 de febrero de febrero de 1994, la
Federación Peninsular se transformó en el Sistema Coopera Peninsular
Crescencio A. Cruz A. C., adoptando la nueva imagen corporativa que los
identifica.
En 1995, el 2 de enero La Caja Crescencio A. Cruz, se conformó como
sociedad de ahorro y préstamo (SAP), figura que nació con las modificaciones
a la Ley de Organizaciones Auxiliares del Crédito. Bajo esta nueva figura legal
para 1998 el Sistema Coopera contaba con 87 sucursales, de las cuales 76
operaban como sociedades cooperativas de consumo de responsabilidad
limitada de capital variable y para 1999 contaban ya casi con 100 sucursales
distribuidas en los estados de Yucatán, Campeche y Quintana Roo.
18
En el año 2000 expandieron sus servicios al Estado de Chiapas al integrarse al
Sistema Coopera la Caja San Juan Bosco, S. C. de R. L., de San Cristóbal de
Las Casas, con 5 sucursales en esa ciudad y 2 más en el interior de ese
estado. También iniciaron la promoción de sucursales en el sur de ese estado
contando ya con más de 100 sucursales.
En el año 2002 con fundamento en la Ley de Ahorro y Crédito Popular y con el
apoyo del Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros (Bansefi)
iniciaron el servicio de pago de programas oficiales de apoyo como Procampo,
Oportunidades, Pensiones del IMSS, Prejubilados de la Zona Henequenera y
otros, con lo que mucha gente tuvo acceso a instituciones financieras.
Durante 2003 y también con base en la nueva legislación se constituyó la
Federación Sistema Coopera y obtuvieron la certificación de su comité de
supervisión, órgano que se encarga de supervisar el funcionamiento de sus
entidades de Ahorro y Crédito Popular.
Al formar parte del sistema cooperativo mundial mantienen alianzas con
Alianza Cooperativa Internacional (ACI), la Confederación Latinoamericana de
Cooperativas de Ahorro y Crédito (COLAC), la Red de la Gente, la
Confederación de Cooperativas Financieras de la República Mexicana y el
Consejo Mexicano del Ahorro y Crédito Popular, A.C. Sistema Coopera y sus
10 Cajas afiliadas, al igual que toda empresa, organización o institución, están
debidamente registrados ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y
cumplen con todas sus obligaciones derivadas de las leyes fiscales.
Las Cajas de la Federación Sistema Coopera deben adoptar la figura de la
Entidad de Ahorro y Crédito Popular, conforme la Ley de Ahorro y Crédito
Popular para que puedan otorgar al público el servicio de ahorro y crédito. En la
19
misma Ley se establece que toda cooperativa de ahorro y crédito debe estar
afiliada a una federación supervisora autorizada y constituida.
El Sistema Coopera es una Federación que cuenta con su comité de
supervisión certificado por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.
Como parte de su vocación de servicio y como una extensión de la Pastoral
Social de la Iglesia, su labor esta guiada por la oración que dicen, San
Francisco de Asís les enseñó:
“Señor, te alabamos porque eres Padre nuestro. Te pedimos perdón por no
amarte lo suficiente ni haber sabido amarte en nuestros hermanos.
Señor, bendice este movimiento cooperativo del cual quieres que formemos
parte. Que reine en él tu espíritu de amor y de paz.
Apaga en nosotros el egoísmo y el lucro, y enciende en nuestros corazones la
sed de servir a nuestro prójimo.
Señor, haz que al cuidar los bienes materiales con los cuales nos socorres para
hacer frente a nuestras necesidades, no dejemos de acumular el capital
imperecedero, sirviéndote y amándote en nuestros semejantes.”
La oración es una constante en las cooperativas de ahorro y préstamo ya que
muchas de ellas fueron promovidas por la iglesia católica. Parte de sus rituales
es orar al inicio y al final de sus asambleas.
Para ser socio de Coopera se necesitan reunir los siguientes requisitos:
• Para mayores de edad dos fotografías tamaño infantil/credencial, copia del
acta de nacimiento, copia de la credencial de elector, copia de comprobante
domiciliario, copia de acta de matrimonio (en su caso).
20
• Para menores de edad dos fotografías recientes, fotocopia del acta de
nacimiento, identificación del padre o tutor, nombre y dirección del
beneficiario.
Sistema Coopera promueve el ahorro en su región con los siguientes
instrumentos:
• Plazo Fijo, contrato de depósito a plazo fijo, a 28 días, para que obtenga
una tasa preferencial y deja abierta la posibilidad de incrementar la cantidad
depositada al vencimiento del plazo. Se inicia con un mínimo de $2,000.00.
• Cuenta Corriente, brinda cuando se requiera, disponibilidad de recursos. El
dinero depositado en esta cuenta, a partir de un saldo mínimo de $200.00,
permite la obtención de un rendimiento de acuerdo a las tasas del mercado.
• Cuenta Corriente Empresarial, permite manejar los recursos de las
empresas o negocios de los socios en forma independiente a su cuenta
corriente personal. Ofrece disponibilidad inmediata y un atractivo
rendimiento desde un saldo mínimo mensual de $200.00.
• Ahorro Mayor o Cuenta de Ahorro, se promueve para fortalecer la economía
familiar y la de la región. Esta es la cuenta base para que el ahorrador tenga
acceso al crédito.
• Ahorro Navideño, es una forma de ahorro en la cual pueden depositar en
cualquier momento durante el año y solo poder disponer del mismo en el
mes de diciembre. Sobre el ahorro reciben tasas competitivas y deben
mantener un saldo mínimo mensual de $ 200.00
• Ahorro Escolar, en el cual pueden depositar cualquier día del año y retirar lo
ahorrado en los meses de julio y agosto para realizar la compra de útiles
21
escolares. El ahorrador obtiene un rendimiento superior al de mercado y
debe mantener un saldo mínimo mensual de $ 200.00.
• Cuenta Joven, pueden utilizar este servicio los menores cuyas edades
oscilen entre los 6 meses y los 17 años, siempre y cuando sean
representados por un socio. Los menores que utilicen este servicio tendrán
derecho al fondo de defunción sin costo alguno. El objetivo es que niños y
jóvenes reconozcan los beneficios del ahorro y la cooperación.
También promueve el crédito entre sus socios y para ofrecerlo se basan en las
necesidades de los mismos, así como en su capacidad de pago. Los requisitos
para obtenerlo son presentar libreta de Cuenta de Ahorros, proporcionar
constancia de ingresos, datos generales del aval (registro público de la
propiedad y número de socio, en caso de serlo), levantar la solicitud con 15
días de anticipación, no tener saldo de préstamo anterior y cubrir el pago del
seguro de préstamo.
Los tipos de crédito que ofrece son los siguientes:
• Crédito Ordinario, basado en el pago completo de la parte social y el ahorro
de un año. El importe puede ser hasta por el doble de la parte social y el
ahorro, de acuerdo a la capacidad de pago, que sirve también para calcular
el plazo.
• Crédito Automático, el cual es hasta por el importe de la parte social
completa y un ahorro constante. Al igual que en el caso anterior de acuerdo
a la capacidad de pago, que sirve para calcular el plazo.
• Credivivienda, crédito a pagar en abonos fijos durante 40 meses hasta por $
150,000.00 para ampliar, remodelar o construir en terreno propio.
22
• Vivienda Sólida, crédito a pagar en abonos fijos durante 40 meses hasta por
$ 36,000.00 para mejorar la casa del socio.
• Credimoto, crédito a pagar en abonos fijos durante 30 meses hasta por $
30,000.00 para adquirir una moto nueva, con la garantía prendaría de la
moto.
• Crediauto, crédito a pagar en “abonos fijos” durante 40 meses hasta por $
150,000.00 para adquirir un auto nuevo. El interés es calculado sobre
saldos insolutos, pero los primeros abonos los diseñan sobre la modalidad
de abonos fijos.
Sistema Coopera además del crédito y los productos de captación ofrece los
siguientes servicios y beneficios remesas de dinero, servicios financieros a
programas oficiales y privados, que se favorecen por llegar a comunidades
donde no hay presencia de la banca comercial como “Opciones Productivas,
Oportunidades, Jóvenes con oportunidades, FONHAPO, Procampo, remesas,
Tu casa, Baños Ecológicos, Prejubilados Henequeneros, Pensionados del
IMSS, Pensionados ISSSTE-Delegación Campeche, Nóminas DICASU y el
fondo de defunción, el cual, en caso de fallecimiento del socio, logra que los
demás asociados aporten una pequeña cuota para ayudar a la familia afectada,
promoviendo y practicando así la ayuda mutua. Además los socios pueden
participar en varias promociones como el Sorteo la Familia Coopera y Gana,
premios que se otorgan para premiar e incentivar el ahorro entre los socios que
son constantes en sus ahorros y cumplidos en el pago de los préstamos, Socio
Cumplido, reconocimiento que consiste en la reducción en 4 décimas de la tasa
de interés a los socios que pagan puntualmente sus créditos, tarjetas de
descuento para utilizarlas en comercios, entre otros.
23
La misión de Sistema Coopera es servir a sus socios a través de programas de
ahorro y crédito, capacitándolos y asesorándolos para que mejoren el manejo
de su dinero, fomentando y sistematizando el ahorro, dentro de los principios
de la cooperación para contribuir a un México más justo, libre y fraternal.
Su finalidad es promover el ahorro, el cual permite elevar la calidad de vida de
los socios, crear un patrimonio seguro para su familia y contribuir a una
sociedad económicamente más sólida. No consiste únicamente en ver el
ahorro como un objeto material, sino como un medio para llevar a la práctica
valores humanos como la solidaridad, la ayuda mutua, la honestidad, la
confianza, y la responsabilidad.
“Todo está en función de los demás, cuando el socio ahorra, ayuda a ofrecer el
servicio de préstamo; cuando paga interés ayuda a solventar los gastos de la
caja; cuando abona ayuda a que otros socios puedan prestar; y cuando aporta
su cuota del fondo de defunción se solidariza con los deudos de los socios
fallecidos.” señalan. Aún cuando creemos que es a la inversa, que los
principios cooperativos se inspiran en su misión y valores. De cualquier forma
es claro que los respetan y se guían por ellos ya que su organización es la que
prevalece en las cooperativas de ahorro y crédito:
La Asamblea General, que es el órgano máximo de la caja y en la que
participan todos por los socios. Se reúne una vez al año para manifestar sus
acuerdos a través del voto.
El Consejo de Administración, formado por tres socios electos por la asamblea
y cuya principal atribución es recibir, analizar y aprobar o rechazar, en su caso,
las solicitudes de préstamo de los socios.
24
El Comité de Crédito, formado por tres socios electos por la asamblea y cuya
principal atribución consiste en recibir, analizar y aprobar o rechazar, en su
caso, las solicitudes de préstamo de los socios.
El Gerente General, responsable de aplicar planes y proyectos y cumplir los
acuerdos emanados de la Asamblea General y del Consejo de Administración.
El Comité de Vigilancia que está integrado por tres socios designados por la
asamblea, para efectuar supervisiones sistemáticas del funcionamiento de la
caja.
De acuerdo a lo documentado, el Sistema Coopera si cumple con los principios
cooperativos y aparentemente, por su permanencia en el mercado, tiene
viabilidad financiera. Para comprobarlo se entrevistó al señor Juan Zafar y a la
señora Mánica Zucolotto como cooperativistas no directivos de la caja y a los
funcionarios de la caja el C.P. Pablo Cabrera Mafun y el Ing. Rafael Armando
Medina Puga Gerente General de la misma.
De los cooperativistas no funcionarios obtuvimos las siguientes opiniones:
1. De la señora Mánica Zucolotto simplemente el gusto de pertenecer a este
sistema ya que le ofrecía más confianza que los bancos además de una
atención más personalizada al conocerse unos a otros y mejores beneficios.
Le llama la atención que mantienen un sistema parecido al de las planillas
de ahorro que existieron en México hace muchos años. De hecho nos
proporcionó una copia de sus documentos de ahorro. Además ella supone
que el beneficio que obtiene es superior que el que obtendría en un banco
comercial.
2. Del señor Zafar obtuvimos comentarios sobre experiencias que a él le tocó
vivir o conocer de manera directa. Nos platicó que participó en la caja desde
25
sus inicios cuando el primer escritorio fue un cajón de naranjas en el que los
señores Wenceslao Rivero y Eutimio Ojeda vieron las primeras operaciones
de esta caja. Nos narró que en los años setenta su primer préstamo fue por
$2,000 (dos pesos actuales) para adquirir un reloj digital. También gracias a
la caja hizo un baño así como un segundo piso y techó su casa en Tizamal.
Nos narró que ahora un crédito a los socios cumplidos les cuesta 1.4% y a
los morosos 1.8% y que en realidad son créditos a la palabra. También que
con $ 25,000.00 de ahorro podía obtener un crédito por $ 100,000.00 a
pagar en 40 mensualidades. Sus quejas se refieren al Gobierno ya que
desde que aumentaron la supervisión tienen menos libertad para obtener
créditos, que antes no les cobraban apertura y que ahora les cobran $
50.00. También el fondo de defunción ahora es más pesado ya que antes
se los cobraban a finales de año y ahora es inmediato el cobro. Respecto al
fondo de defunción también nos señaló que ahora deben tener una
antigüedad de 5 años para gozar del “beneficio”. Antes no existía ese
requisito. El señor Zafar es radiotécnico y como cooperativista ha
participado como consejero en la caja, asimismo ha asistido a las
asambleas en las cuales al inicio y al final rezan su oración. Él está
convencido de la bondad de la cooperativa, ha participado en las decisiones
de la misma como cualquier otro cooperativista y se ha visto beneficiado de
ella. Señaló que la participación es abierta a cualquier persona que haga su
aportación económica y que el logotipo representa el equilibrio entre el que
aporta y el que recibe.
3. De las experiencias de terceras personas a las cuales no entrevistamos el
señor Zafar nos narra la de un profesor que tuvo un accidente por el cual
26
tuvo que pagar $ 500,000.00. La caja no podía autorizar un monto tan
grande y el profesor acudió al agiotista. Pasado un tiempo el Ing. Medina
(Gerente) se encontró a su esposa, le preguntó por qué no asistían a las
asambleas y ella le comentó que el esposo trabajaba de sol a sol para
poder pagar, que en realidad solo le quedaban $ 50.00 a la quincena que
por esa razón ya no acudían a las reuniones. El ingeniero convocó a una
asamblea en la cual acordaron prestarle $ 650,000.00 (ya que la deuda
origina había crecido) y alargarle el plazo para que le sobrara una cantidad
de dinero para vivir decorosamente a cambio de que depositara las
escrituras de su casa (no la hipotecó). También nos narró el caso de una
profesora que quería estudiar la licenciatura en turismo y que gracias a un
préstamo de la caja pudo hacerlo. Al terminar su carrera terminó de pagar el
crédito y fue la forma en que pudo estudiar. Para el señor Zafar Coopera los
salva de las garras de los prestamistas (agiotistas).
De la entrevista con los funcionarios obtuvimos la siguiente información:
1. Para el Ingeniero Medina Puga la caja cumple una función social muy
importante y ha podido salir muy bien librada de situaciones de riesgo que
ellos tomaron como oportunidades.
a. Como compromiso con la comunidad señaló que han otorgado
financiamiento para baños para evitar la defecación al aire libre.
b. Otorgaron créditos a los nuevos taxistas cuando se rompió el monopolio de
este servicio en Mérida, para que adquirieran sus taxímetros.
c. Participan en el programa de descacharrización al financiar la compra de
camiones de basura a los concesionarios de este servicio. Estos garantizan
27
el pago con el cheque que el municipio les paga por la recolección de
basura en zonas marginadas.
d. Durante los días que siguieron a la “nacionalización bancaria” en 1982
hicieron líquidos los cheques de sus asociados y en caso de que no
tuvieran fondos se los abonaban a sus cuentas.
e. Para beneficiar a la comunidad, además de financiar la compra de
vehículos, les consiguen a sus socios un mejor precio que el que otorgan
las distribuidoras al público en general.
f. Para mantener su viabilidad financiera y cumplir con los requerimientos de
capitalización que les exige la Comisión Nacional Bancaria y de Valores,
aumentaron la aportación de los socios de $ 800.00 a $ 2,000.00. Esta
aportación de $ 1,200.00 la hicieron en efectivo o mediante la capitalización
de sus fondos. Todo esto por decisión de la asamblea.
2. Del C.P. Cabrera Mafun obtuvimos los estados financieros al 31 de
diciembre de 2005 y al 31 de agosto de 2006. Con estos podremos estimar
si la caja es viable financieramente.
De los Estados de Situación Financiera obtuvimos el Estado de Cambios en la
Posición Financiera del 1 de enero al 31 de agosto de 2006 y los índices
financieros que consideramos más adecuados.
28
OPERACION
Resultado del Ejercicio (o Déficit) 13,720,196$
Mas:
Depreciación, Amortización y Estimaciones* 4,021,227 17,741,423$
Títulos Recibidos en Reporto 29,903,579
Cartera de Crédito Vigente -23,092,629
Cartera de Crédito Vencida -27,879,767
Otras Cuentas por Cobrar -8,573,677
Captación Tradicional 19,066,078
Otras Cuentas por Pagar -16,904,748 -27,481,163
RECURSOS GENERADOS (USADOS) EN LA OPERACION 9,739,740-$
FINANCIAMIENTO
Préstamos Bancarios y de Otros Organismos L.Plazo 37,184,681
Capital Social 16,558,104
Efecto por Incorporación al Régimen E.A.C.P. 347,106
Fondo de Reserva 388,057
Ajustes por Obligaciones Laborales 22,756
Inc.por Actualización del Resultado del Ej. Anterior -221,582
Resultado por Cambios en la Política Contable -842,627
Fondo de Obra Social 0
Fondo de Educación Cooperativa 0
Resultado de Ejercicios Anteriores -2,888,567
RECURSOS GENERADOS (USADOS) EN FINANCIAMIENTO 50,547,928
INVERSION
Inmuebles Mobiliario y Equipo (neto) -4,049,420
Inversiones Permanentes en Acciones -2,821,519
Otros Activos -1,602,822
RECURSOS GENERADOS (USADOS) EN INVERSION -8,473,760
AUMENTO O (DISMINUCION) DE EFECTIVO 32,334,428$
Más: Saldo en Caja y Bancos al 31 de Diciembre de 2005 68,939,021
Saldo en Efectivo al 31 de Agosto de 2006 101,273,449$
Crescencio A.Cruz S.A.P.
ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA
Por el Período del 1 de Enero al 31 de Agosto de 2006
*Estimación calculada en función de la depreciación del año 2005
De este estado destaca que la caja generó efectivo por $17,741,423, que
aunados a $19,066,078 por captación de ahorro y $29,903,579, pudo otorgar
crédito por $66,711,081. Además obtuvo financiamiento por aportación de
capital por $16,558,104 y préstamos por $37,184,681, que aunados a otras
29
operaciones le permitieron generar $32,334,428 para tener un saldo en caja el
31 de agosto de $101,273,449. Tal vez demasiado dinero ocioso. Algo que
también llama la atención es el hecho de que no aportaron nada a fondo social
ni a educación cooperativa, principios del cooperativismo.
Los índices financieros se presentan en el cuadro 1.
2005 2006
Cartera de Crédito/Activo 62.7% 59.9%
Caja y Bancos/ Activo 11.9% 15.7%
Interés pagado/Ahorro-Inversión (anual) 1.6% 1.5%
Interés Cobrado/Cartera de Crédito (anual) 18.9% 21.0%
Rentabilidad del Capital Contable (anual) 3.9% 21.0%
Pasivo/Activo 85.4% 82.7%
Cuadro 1
Índices Financieros
De estos índices destaca el hecho de que la cartera de crédito se redujo en
lugar de crecer (62.7% a 59.9%), el dinero que mantienen ocioso es mucho
respecto al activo (15.7%) y el interés que pagan respecto al ahorro es mínimo
(1.5%). Esto último se debe a un acuerdo de asamblea mediante el cual los
cooperativistas convienen no recibir interés sobre su ahorro a la vista a cambio
de mejores condiciones de crédito, lo que se logra al pagar un interés bajo
(21%). Debido a lo anterior se obtuvo un rendimiento bueno (21%) y sobresale
el hecho de que mantienen una capitalización sobrada al tener un nivel de
pasivo inferior al 85%, su nivel de capital respecto al activo es de 17.3%.
Conclusiones : La pregunta está en el aire ¿Son viables las cooperativas de
ahorro y préstamo a partir de la experiencia del Sistema Coopera? La
respuesta es sí, si podemos aprender de las experiencias internacionales que
nos enseñan que con la participación gubernamental, estatal o municipal en el
30
capital se pueden fomentar para lograr el desarrollo de la región y con esto
coadyuvar a evitar el problema de concentración en las grandes urbes y a
desconcentrar la riqueza y así disminuir la pobreza.
Se debe promover a partir del Consejo Mexicano del Ahorro y Crédito Popular
(COMACREP) la formación de federaciones fuertes que permitan la integración
de una sola confederación. Aparentemente esto no se ha podido hacer debido
a la falta de liderazgo que ha privado en México desde el año 2000.
Se debe fomentar el que se logren casos exitosos como el del Sistema
Coopera, que coadyuvan al ahorro y al crédito y permiten tener una empresa
social sustentable en un mundo globalizado y neoliberal.
El rezago legislativo en esta materia llevó a que tengamos un retraso de
muchísimos años respecto a otros países y debemos estar conscientes de que
para alcanzar los logros que otros han tenido deben pasar bastantes años en
los que estaremos sembrando para desarrollar este tipo de instituciones.
Referencias
1. Carrera Santa Cruz, Marco “Propuesta para el manejo del ahorro social”
http://www.condusef.gob.mx/investigacion/ci5_ap_manejo.htm 25 de febrero de 2005
2. Imperial Zuñiga, Ramón “El Ahorro Popular: La Experiencia Mexicana” http://www.condusef.gob.mx/investigacion/ci5_ap_exp_mex.htm 25 de febrero de 2005
3. http://www.cnbv.gob.mx/noticia.asp?noticia_liga=no&com_id=0&sec_id=27&it_id=447 25 de noviembre de 2001
4. http://www.condusef.gob.mx/investigacion/ci11_coop_mex-alem.htm 24 de febrero de 2005
5. Sánchez González, Manuel, El ahorro popular: la experiencia española, http://www.condusef.gob.mx/investigacion/ci5_ap_exp_esp.htm 25 de febrero de 2005
IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Título de la ponencia: Aprendizaje organizacional y Capacidades tecnológicas Nombre de los autores Elvira del Rosario Velarde López y Ma. Zóchitl Araiza Garza Institución de afiliación: Universidad Autónoma de Coahuila Dirección y teléfono particular: Morelos 1003, Col. La Loma Monclova, Coahuila, C.P. 25770 Tel: (866) 633-0320 Dirección y teléfono Institución: Carr. 57Km. 4.5 Monclova, Coahuila, C.P. 25730 Tel: (866) 649-6070 Correo electrónico: [email protected] , Mesa de participación: Organizaciones Pequeñas
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
2
PONENCIA: Aprendizaje Organizacional y Capacidades Tecnológicas
Autoras: Elvira del Rosario Velarde López y Ma. Zóchitl Araiza Garza
Institución de Procedencia: Universidad Autónoma de Coahuila
RESUMEN En los últimos años de continuos y revolucionarios adelantos en todos los campos y en los cuales los países buscan un progreso económico, se percibe en forma imperante la necesidad de la ciencia, de generar conocimiento, de encontrar nuevos caminos, nuevas estrategias para que las entidades, a través de la innovación tecnológica, se conviertan en empresas con la más alta calidad en sus procesos y productos y por lo tanto con más competitividad, promoviendo así el desarrollo económico de los países tanto a nivel nacional como internacional. El conocimiento, aunado a la innovación y el cambio tecnológico, se consideran actualmente como factores claves en la obtención de ventaja competitiva. El aprendizaje organizacional, es decir, la generación y aplicación del conocimiento en las organizaciones, da origen a la construcción de capacidades tecnológicas, con las cuales las empresas enfrentan las necesidades de adaptación al cambio tecnológico. Varios investigadores en el tema han detectado diversos factores que contribuyen en la acumulación de capacidades tecnológicas de las firmas. El presente documento es una revisión bibliográfica sobre el aprendizaje organizacional y la acumulación de capacidades tecnológicas, aspectos a través de los cuales las empresas logran alcanzar un nivel óptimo de innovación tecnológica con el fin de adquirir ventaja competitiva en el mercado global. Esta investigación forma parte de un proyecto de tesis sobre las pequeñas y medianas empresas de la industria metalmecánica de la Región Centro del estado de Coahuila.
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
3
TABLA DE CONTENIDOS
1.- INTRODUCCION.
1.1.- Antecedentes………........................................................................ 4
1.2.- Objetivos………............................................................................... 5
1.3.- Preguntas de investigación………...….……………………………… 6
1.4.- Justificación……………................................................................... 6
2..- METODOLOGIA……………………………………………………………….... 8
3.- MARCO TEORICO.
3.1.- Aprendizaje Organizacional…………………………………………... 8
3.2.- Capacidades tecnológicas…………………………………………….12
3.3.- Esfuerzos tecnológicos……………….……………………………….22
3.4.- Mecanismos de aprendizaje tecnológico…………………….………24
4.- CONCLUSIONES………………………………………………………………...26
5.- BIBLIOGRAFÍA………….............................................................................. 27
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
4
1.- INTRODUCCION.
1.1.- ANTECEDENTES.
Hoy por hoy, las organizaciones están enfocando su interés en encontrar
diversas formas de enfrentar las consecuencias y retos del fenómeno de la
globalización, hacia una ventaja competitiva sostenible, a través de una
constante innovación y cambio tecnológico. Actualmente, los conceptos de
innovación y competitividad entre las empresas se consideran multiplicadores
económicos clave, tanto en los países desarrollados, como en los que se
encuentran en vías de desarrollo (Montalvo, 2005).
La innovación tecnológica ha sido considerada por diversos autores como la
fuerza que ha provocado el crecimiento industrial alrededor del mundo y la
fuente principal de la ventaja competitiva (Basant y Chandra, 2002); sin
embargo, diversos estudios han detectado que entre los principales problemas
a los que se enfrentan principalmente las pequeñas y medianas empresas
(PyMES), se encuentra la ausencia de la promoción al desarrollo productivo y
tecnológico, debido a que el gasto de inversión en proyectos de innovación se
mantiene en un nivel muy bajo sobre todo en países en desarrollo (Huq, M.
2004). Además, por lo general, la innovación tecnológica en las PyMES se
enfoca exclusivamente a la renovación de la maquinaria y equipo, de tal manera
que se maneja tecnología moderna orientada fundamentalmente a mejorar los
niveles de productividad y calidad a costos más bajos. Pero la innovación
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
5
tecnológica va más allá, entendiéndose como un proceso que consiste en
convertir un problema o una necesidad en una solución, una idea creativa.
La competitividad industrial no puede ser reducida a una cuestión de ventajas
en costos (Larsson y Malmberg, 1999), sino que está relacionada con la
capacidad innovadora, y aún más con la capacidad de las organizaciones para
incrementar la base del conocimiento a través de los procesos de aprendizaje.
Estos mismos autores afirman que no es la eficiencia “estática” de la empresa lo
que determina su competitividad a largo plazo, sino las habilidades de
aprendizaje de la empresa.
Considerando la necesidad constante de las empresas de permanecer en el
mercado competitivo, el presente trabajo de investigación se enfoca en la
revisión literaria del aprendizaje organizacional y la acumulación de
capacidades tecnológicas, aspectos que los investigadores en el tema señalan
como elementales para la innovación y competitividad de las empresas
(Montalvo, 2005; Caniëls y Romijn, 2003), así como a los factores que impulsan
las capacidades.
1.2.- OBJETIVO.
El objetivo de esta investigación es efectuar una revisión bibliográfica con el fin
de comprender la manera en la cual el proceso de aprendizaje organizacional
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
6
promueve la acumulación de capacidades tecnológicas de las PyMES, así como
identificar los factores que más impulsan su desarrollo.
1.3.- PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN.
De acuerdo al objetivo mencionado, en este trabajo de investigación se dará
contestación a las siguientes preguntas:
• ¿De qué manera el aprendizaje organizacional promueve la acumulación
de capacidades tecnológicas?
• ¿Qué aspectos principales impulsan la acumulación de capacidades
tecnológicas?
1.4.- JUSTIFICACION.
Debido a la situación económica actual en México, el reajuste de empleados, el
desempleo, etc., se ha generado la apertura de un gran número de pequeñas y
medianas empresas, la mayoría de las cuales inician trabajando en una forma
espontánea, tradicional y con el mínimo de recursos, trayendo como
consecuencia, que estas empresas no permanezcan en el mercado por mucho
tiempo.
Domínguez (1996) afirma que existe una necesidad imperante de establecer
políticas prioritarias en apoyo de las pequeñas y medianas empresas, entre las
cuales menciona como principales el financiamiento y una serie de medidas de
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
7
transformación estructural para incrementar la competitividad, considerando
dentro de estas medidas el desarrollo y la innovación tecnológica. De esta
forma, las empresas lograrán crear productos de alto valor añadido y tendrán la
ventaja competitiva para mantenerse en el mercado (Kharbanda, 2002).
Además, es de interés general en América Latina (Grupo BID, 2000) que las
PyMES encabecen las innovaciones y la actualización tecnológica de las
economías nacionales, pues esto contribuirá a la creación de empleos y al
desarrollo de cadenas de negocios, fomentando la competitividad de esas
empresas.
Las pequeñas y medianas empresas deben adoptar tecnologías que soporten
los objetivos de la empresa y que les permita al mismo tiempo reaccionar de
forma rápida y flexible a los acontecimientos externos, interviniendo en la
organización comercial, en la logística de producción y en la toma de las
decisiones financieras.
Los resultados de esta investigación permitirán comprender la manera en la
cual el aprendizaje organizacional influye en la acumulación de capacidades
tecnológicas en las PyMES, así como de los factores que impulsan el desarrollo
de dichas capacidades, contribuyendo con esto al proyecto de tesis
mencionado, además de que podrá servir como base en estudios posteriores
que se efectúen sobre estos temas, en organizaciones de diferentes sectores.
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
8
2.- METODOLOGIA.
El presente trabajo es producto de una investigación de tipo descriptiva y la
metodología empleada fue la de una investigación documental. Para el logro del
objetivo se revisó la literatura de diversos autores que estudian el aprendizaje
organizacional y las capacidades tecnológicas.
3.- MARCO TEORICO.
En este apartado se presenta la revisión de literatura efectuada para entender
los principales aspectos de esta investigación: el aprendizaje tecnológico y la
acumulación de las capacidades tecnológicas, así como los factores a los
cuales se deben dichas capacidades, tomando en consideración lo mencionado
por diversos autores (Kharbanda, 2002; Bell y Pavitt, 1995) en cuanto a la
relación existente entre estos dos conceptos.
3.1.- APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
En la literatura referente a la búsqueda de explicaciones para la firma, se
encuentra el concepto de aprendizaje organizacional como un elemento cada
vez más relevante para la supervivencia de las organizaciones y más aún, para
lograr una ventaja competitiva sostenible. El término aprendizaje ha sido uno
de los conceptos más empleados en el evolucionismo como sinónimo de
cambio, de adaptación al medio, “...como resultado del uso y desuso de las
partes, y de la posibilidad de heredar a las siguientes generaciones las
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
9
características adquiridas, por los efectos producidos en el medio ambiente”.
(Corona, 1999).
Karbanda (2002) comenta que el cambio tecnológico en los países desarrollo
emana principalmente de la importación de tecnología y de procesos de
aprendizaje (formales o tácitos). Este mismo autor afirma que el aprendizaje
organizacional en el proceso del cambio tecnológico, juega un papel primordial
para la construcción de capacidades tecnológicas en las pequeñas empresas,
especialmente dentro del sector tradicional en los países en desarrollo.
Menciona que esta capacidad en la empresa es un efecto total múltiple de las
actividades siguientes: selección de tecnologías; instalación de equipo y líneas
de producción; especialización en tecnología (habilidad para operar y dar
mantenimiento); adaptación de la tecnología a condiciones específicas de
producción y recursos locales; avanzado desarrollo de tecnología como
resultado de innovaciones incrementales; conducción de investigación básica;
innovaciones radicales para introducir nuevos productos, mercadotecnia. Todas
estas actividades deben ser tomadas en cuenta por una “organización que
aprende”, con el fin de incrementar sus capacidades innovadoras.
Las variables microeconómicas que Kharbanda (2002) nos presenta, incluyen
las bases educativas formales de los trabajadores, “aprender haciendo”,
aprendizaje del medioambiente, entrenamiento, investigación y desarrollo,
entradas financieras y capacidades empresariales. Las mencionadas
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
10
variables son de suma importancia en el constante aprendizaje y construcción
de capacidades tecnológicas a nivel empresa.
El aprendizaje en una organización puede ser de dos formas: organizacional e
individual. El aprendizaje organizacional se presenta por el estudio o
instrucción que tengan sus miembros y se localiza en individuos que traducen el
aprendizaje organizacional a individual en conjuntos organizacionales (Martínez,
2004). Este aprendizaje está enfocado a que las metas y objetivos de la
organización se cultiven simultáneamente con las metas y objetivos del
individuo (Coil, 1999, citado por Petrides, L. 2002). Esto significa que las
personas son importantes en el proceso de aprendizaje dentro de la
organización, pero el aprendizaje organizacional no puede ser reducido al
aprendizaje individual (Levine, 2001, citado por Petrides, L. 2002). El
aprendizaje individual se presenta por los nuevos miembros de la organización
que ingresan con conocimientos previos y se localiza en procesos que ocurren
fuera de los individuos (Martínez, 2004).
Findlay enfatiza los beneficios mutuos que trae consigo el aprendizaje
organizacional: el beneficio individual que afecta el desarrollo personal de los
empleados de la empresa y el beneficio de la organización, pues le permitirá
renovar las normas y las prácticas que utiliza (Martínez, 2004).
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
11
Un enfoque del aprendizaje organizacional, es la teoría de redes la cual
proporciona diferentes alternativas para organizar el aprendizaje del empleado
dentro de la firma. Algunos autores visualizan este enfoque desde el punto de
vista de las relaciones interpersonales de los trabajadores, a través de la
comunicación o difusión del conocimiento nuevo entre ellos mismos. Desde
esta perspectiva, no interesan mucho las características de los trabajadores,
sino que enfatiza en las relaciones que las personas dentro de la empresa
mantienen entre sí.
Martínez (2004) comenta que el conocimiento es un factor clave para los
empleados, ya que ellos obtienen la habilidad para adquirir, crear y compartir el
conocimiento y poder así utilizarlo en las competencias de la organización. Esta
autora cita a Pollee et al, quien propone la organización del aprendizaje no
como un principio didáctico, sino como el resultado de varias estrategias que
organicen el aprendizaje en sí, “toman la red de aprendizaje que opera en cada
organización”. Vera-Cruz, Dutrénit y Gil (2002) encuentran en la literatura tres
tipos de redes: las redes de práctica, las redes de interés y las redes de tarea.
En una red de aprendizaje se presentan tres componentes principales: los
actores (internos y externos), los procesos y las estructuras (Martínez, 2004).
Arnold y Thuriaoux (1997) señalan que las empresas pueden ser estudiadas y
entendidas en términos de aprendizaje, de trayectorias tecnológicas y de
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
12
oportunidades, de beneficios complementarios, de costos de transacción y
tecnología. Estos mismos autores comentan sobre el rendimiento, ya que es
una función de activos intangibles, habilidades, principalmente la de desarrollar
continuamente nuevas capacidades. Las compañías ahora son vistas como
personas, con historias específicas, hábitos, habilidades y comportamientos; las
empresas tienen capacidades y son capaces de aprender.
3.2.- CAPACIDADES TECNOLÓGICAS.
Refiriéndose al comportamiento innovador de las empresas, Montalvo (2005)
menciona que éste se ha atribuido a una serie de factores individuales tales
como: las estructuras institucionales, los comportamientos emprendedores o
arriesgados, el aprendizaje organizacional y las capacidades tecnológicas y
organizacionales. Sin embargo, según el mismo autor, existen pocas
experiencias metodológicas que faciliten la prueba empírica de dichas
influencias. De acuerdo a varios autores (Kharbanda, 2002; Bell y Pavitt, 1995),
las capacidades tecnológicas se obtienen a través del aprendizaje
organizacional.
Según Wignaraja (2002), la mayoría del trabajo empírico sobre capacidades
tecnológicas en países en desarrollo se ha basado en estudios de casos de
empresas, los cuales han arrojado revelaciones muy valiosas con respecto a la
naturaleza de las actividades tecnológicas en estos países, a la utilidad de
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
13
diferentes mecanismos de aprendizaje y los factores que afectan a las
capacidades tecnológicas a nivel de la firma. Además, estos estudios también
han determinado diferentes formas de clasificar las funciones técnicas que las
empresas realizan para asimilar la tecnología importada.
Aunque el concepto de capacidades tecnológicas es intangible, la mayoría de
los autores en el tema (Biggs, et. al, 1995; Kim, 1997; Jonker, 2002) coinciden
en que las capacidades tecnológicas son la información y habilidades (técnicas,
gerenciales e institucionales) que permiten a las empresas productivas asimilar,
usar, adaptar y cambiar su equipo y tecnología eficientemente. Huq (2002)
agrega la experiencia humana, y mecanismos y vínculos institucionales
apropiados. Para Bell y Pavitt (1995) son los recursos necesarios para generar
y administrar el cambio técnico: a) conocimiento, habilidades y experiencia; y b)
estructuras institucionales y vínculos dentro de las firmas, entre las firmas y
fuera de las firmas.
Bell y Pavitt (1995) hacen la diferencia de las capacidades tecnológicas con la
capacidad de producción, indicando que ésta última incluye recursos usados
para producir bienes industriales dados ciertos niveles de eficiencia: equipo con
tecnología, el “know-how” operacional y gerencial y la experiencia,
especificaciones del producto y sistemas y métodos organizacionales.
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
14
La capacidad tecnológica involucra el uso efectivo y eficiente del conocimiento
inmerso en lo que ellos llaman las 3 Ps (productos, procesos y prácticas) y la
habilidad o capacidad para modificarlos y cambiar el contenido del conocimiento
de las tres entidades (Basant y Chandra, 2002). Las 3 Ps están entrelazadas a
través del conocimiento tácito o codificado.
La competitividad en las pequeñas empresas es actualmente un tema de
discusión y se percibe cada vez más en términos de sus capacidades
tecnológicas. El punto de partida en el debate de la pequeña empresa y las
capacidades tecnológicas es que el conocimiento y las habilidades adecuadas
para incorporar las tecnologías más avanzadas, no puede darse por sentado, ya
que mientras el uso del equipo puede ser transferido, la capacidad para hacer
uso de ese equipo tiene que ser desarrollada a través de procesos de
aprendizaje gradual, resultado de esfuerzos dirigidos a la asimilación,
adaptación y modificación de la nueva tecnología. (Caniëls y Romijn, 2003)
En los países industrializados, la innovación se encuentra más concentrada; sin
embargo, en los países en desarrollo, sólo se presenta la innovación como una
actualización tecnológica, al escoger, adquirir y adaptar las tecnologías
existentes, considerando de suma importancia la acumulación de capacidades
para la innovación en estos países (Bell y Pavitt, 1995). Otros autores (Basant,
2002; Kokko, 1996; Basant y Chandra, 2002) sugieren que las organizaciones
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
15
necesitan incrementar la Investigación y Desarrollo, así como invertir en la
construcción de capacidades de la firma, para obtener beneficio de los flujos de
tecnología.
Algunos autores (Dahlman, Ross-Larsen, and Westphal, 1987; Lall, 1992; Bell y
Pavitt, 1995; Basant, Chandra y Sastry, 1999) han trabajado en la determinación
de los tipos de capacidades tecnológicas, entre los cuales se puede citar a Bell
y Pavitt (1995, p. 84) quienes presentan un marco analítico ilustrativo de las
Capacidades Tecnológicas Industriales, basado en el marco que desarrolló Lall
(1992), al cual le hicieron importantes adaptaciones. En esta matriz se enfatiza
la diferencia ya mencionada entre las capacidades básicas de producción y las
capacidades tecnológicas. El autor hace también una distinción en el grado de
innovación de las capacidades tecnológicas: un nivel básico que permite sólo
contribuciones al cambio relativamente menores e incrementales; en el nivel
intermedio y en el avanzado puede haber contribuciones al cambio más
sustanciales y ambiciosas.
En el mencionado marco analítico se distinguen también seis diferentes
funciones por las cuales las organizaciones pueden desarrollar capacidades
tecnológicas: primeramente están las funciones primarias: generando por una
parte el cambio técnico y administrando su implementación a través de
proyectos de inversión relativamente grandes para crear mejores y nuevos
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
16
sistemas de producción (funciones de inversión); y por otro lado, generando y
administrando el cambio técnico durante las actividades de producción en el
período posterior a la inversión (funciones de producción). En la última parte
presentan los mencionados autores las funciones de soporte, las cuales
consisten en desarrollar los vínculos e interacciones con otras organizaciones y
en producir los bienes de capital que incluyen elementos de nuevas tecnologías
creadas en la misma empresa.
De acuerdo a lo que mencionan Bell y Pavitt (1995), las industrias difieren entre
sí en cuanto a la naturaleza y las fuentes del conocimiento tecnológico, lo cual
dificulta hacer generalizaciones acerca de la secuencia correcta y adecuada en
el proceso de acumulación de capacidades tecnológicas. Debido a esto, se han
hecho adecuaciones a la matriz propuesta por Bell y Pavitt (1995) elaborada en
base al marco analítico de Lall (1992), refiriendo la matriz adaptada por Arias y
Dutrénit (2003), quienes la modificaron a partir de la evidencia de un estudio
sobre las características de los procesos de acumulación de capacidades
tecnológicas en la industria maquiladora de exportación en México. Las autoras
determinaron tres funciones en las funciones de soporte: la vinculación externa,
la vinculación interna y modificación de equipo, quedando como se presenta en
el siguiente cuadro:
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
17
Cuadro No. 1.- Clasificación de capacidades Tecnológicas.
Fuente: Arias y Dutrénit (2003), adaptada del marco analítico de Bell y Pavitt (1995) y Lall (1992).
De acuerdo a la anterior clasificación, enseguida se analiza cada una de ellas:
a) Capacidades de Inversión .- Según Biggs et al (1995), son las habilidades y
la información necesaria para identificar proyectos de inversión viables, para
localizar y comprar apropiadas tecnologías, para el diseño e ingeniería de la
planta y para la dirección y ejecución del proyecto. En una definición más
concreta, Romijn (1999) se refiere a estas capacidades como las habilidades
y conocimiento requeridos para apoyar las actividades de selección,
adquisición e instalación de nuevo equipo. Lall (1992) las define como las
CAPACIDADES DE INVERSION
CAPACIDADES DE PRODUCCION
CAPACIDADES DE SOPORTE
CAPACIDADES TECNOLOGICAS
Toma de decisiones y control
Preparación y Ejecución de Proyectos
Centradas en los Procesos
Centradas en el Producto
Vinculación Externa
Vinculación Interna
Producción de Bienes de Capital
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
18
“…habilidades necesarias para identificar, preparar y obtener tecnología para
el diseño, la construcción, el equipamiento y el personal de un nuevo
producto”.
Estas funciones no siempre son fáciles de realizar, ya que muchas empresas
en los países en desarrollo encuentran difícil decidir cuál es la mejor
tecnología para sus propósitos, así como encontrar los mejores proveedores
y negociar los más apropiados términos y precios. ( Biggs et al 1995).
b) Capacidades de Producción .- Una empresa debe estar preparada con las
capacidades adecuadas de producción cuando haya invertido en cualquier
tipo de tecnología. Estas capacidades son las habilidades y el conocimiento
necesario para la operación y mejoramiento de la planta o equipo adquirido
por la firma (Biggs et al, 1995; Romijn, 1999).
De una manera más analítica Lall (1992) las define como las habilidades
básicas, que incluyen: control de calidad, operación y mantenimiento; las
habilidades más avanzadas como adaptación y mejora; y las habilidades más
exigentes como: investigación, diseño e innovación, las cuales permiten a la
empresa, además de operar y mejorar tecnologías, efectuar esfuerzos
internos para absorber o imitar la tecnología comprada externamente. Arias y
Dutrénit (2003) se refieren a “…las habilidades para lograr la competitividad
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
19
sostenida que requiere el cambio técnico después de la inversión inicial en
las instalaciones de producción”, argumentando que las mejoras en el
desempeño no se deben únicamente a la experiencia del uso de la nueva
tecnología, ya que también son resultado de la búsqueda continua del
cambio tecnológico creativo, lo que origina nuevos e importantes sistemas de
producción.
Las capacidades de producción incluyen capacidades tecnológicas del
proceso y del producto y van desde las funciones de rutina para intensificar
esfuerzos para adaptar y mejorar la tecnología, las cuales requieren de un
gasto considerable de tiempo y esfuerzo, hasta las más avanzadas, que
generalmente requieren habilidades más altas, más tiempo y mayor
inversión. (Biggs et al, 1995).
c) Capacidades de Soporte .- Consisten en desarrollar la vinculación e
interacciones dentro de la empresa misma, con otras empresas e
instituciones, y la producción de bienes de capital (Bell y Pavitt, 1995).
Como se puede apreciar en el cuadro No. 3 estas capacidades incluyen
funciones de vinculación externa y de vinculación interna, que por otros
autores (Lall, 1992, Jonker, Romijn y Szirmai, 2006, Domínguez y Brown,
2004) es manejada como capacidad de vinculación, definiéndola como las
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
20
habilidades necesarias para el intercambio de información, tecnología y
destrezas entre empresas.
Las capacidades de soporte también incluyen la producción y/o modificación
de equipo, conocida por otros autores (Caniëls and Romijn, 2003) como
capacidad de innovación, siendo habilidades y el conocimiento requerido
para mejorar y modificar la tecnología existente y crear nueva tecnología.
Algunos otros autores han desarrollado diferentes matrices para el análisis de
las capacidades tecnológicas de las empresas, entre ellos Basant, Chandra y
Sastry (1999) quienes han elaborado un marco con la operacionalización de las
3 Ps, para evaluar las capacidades tecnológicas de las pequeñas y medianas
empresas en el sector de autopartes en India. Estos autores mencionan que el
marco que elaboraron capturan las actividades a un nivel más disgregado de
una empresa o una unidad dentro de una empresa, comparado con la
conceptualización más integrada del uso y la modificación de la tecnología que
hacen Bell y Pavitt (1995). De igual manera, mencionan que difiere también de
la conceptualización de Lall (1987), quien identifica una serie de actividades
bajo seis áreas muy amplias, las cuales también son incluidas además de
algunas otras, en el trabajo de Basant, Chandra y Sastry (1999).
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
21
De acuerdo a lo anterior, en la literatura relacionada con las capacidades
tecnológicas se encuentran ciertas diferencias en su determinación. Los
diferentes estudios de caso en el nivel micro muestran la existencia de una gran
variedad de diferentes tipos de capacidades que adquieren las empresas en los
países en desarrollo; además, estos trabajos han aportado importantes
revelaciones acerca de los procesos que contribuyen a la acumulación de estas
capacidades (Jeffrey y Romijn, 1997).
Algunos trabajos de investigación han encontrado que las capacidades
tecnológicas en las PyMES se encuentran rezagadas: con inadecuados
sistemas de control de calidad y administración; pocas PyMES tienen sistemas
de mantenimiento preventivo; débil capacidad para copiar, adaptar y diseñar
nuevos productos; hacen poco uso de contratos de importaciones de tecnología
y tienen pocas relaciones con consultores técnicos extranjeros (WIGNAJARA,
2002). Este autor confirma en su estudio la utilidad de cuantificar las
capacidades tecnológicas a nivel empresa, para complementarlo con los casos
de estudios de empresas individuales.
La literatura sobre los factores que contribuyen a la acumulación de las
capacidades tecnológicas, dirige la atención a dos aspectos que influyen de
manera determinante en la construcción y acumulación de dichas capacidades:
a) el esfuerzo tecnológico y b) los mecanismos de aprendizaje tecnológico.
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
22
3.3.- ESFUERZO TECNOLÓGICO.
Como se ha mencionado anteriormente, una gran cantidad de investigadores
han realizado estudios empíricos que han afirmado la importancia de que las
empresas adquieran capacidades tecnológicas en aras de lograr obtener ventaja
competitiva. Estas capacidades tecnológicas deben ser construidas a través de
decididos esfuerzos tecnológicos: inversiones en recursos humanos, recursos
físicos y tiempo, hacia actividades dirigidas a la mejora tecnológica (Dahlman
and Westphal, 1987; Ray y Bhaduri, 2001; Caniëls y Romijn, 2003; Jonker, et al,
2006).
De acuerdo con Biggs et al (1995), la mejora de las capacidades tecnológicas en
la firma es influenciada por diversos factores como las políticas de gobierno
hacia la educación (ciencia e ingeniería particularmente), esfuerzos dentro de la
firma para promover el aprendizaje y la disponibilidad de mecanismos que
apoyen el aprendizaje a nivel micro, externos a la empresa, a los cuales la
empresa puede recurrir mientras construye sus capacidades. En este trabajo se
dirigirá la atención precisamente a los esfuerzos para promover el aprendizaje y
los mecanismos de aprendizaje que utilizan las PyMES que se están
investigando, aspectos que se tratarán en este apartado y el siguiente.
El esfuerzo tecnológico se conoce como “el uso consciente de la información
tecnológica y la acumulación de conocimiento tecnológico, junto con otros
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
23
recursos, para seleccionar, asimilar y adaptar la tecnología existente y/o para
crear nueva tecnología” (Bell, 1984; Ray y Bhaduri, 2001). Para efectos de este
estudio, se utilizará esta definición de esfuerzo tecnológico.
A través de diversas investigaciones sobre el tema (Bell, 1984; Caniels y Romijn,
2003), se han distinguido principalmente cinco diferentes esfuerzos tecnológicos:
• entrenamiento del personal existente,
• contratación de personal con nuevas habilidades y nuevo conocimiento,
• mejoras tecnológicas dentro de la empresa (incluyendo I&D formal e
informal),
• búsqueda externa de información sobre nuevas tecnologías y mercados,
• reuniones de retroalimentación interna del cumplimiento de las
mencionadas actividades.
Las empresas que fabrican nuevos productos tuvieron que hacer previamente
inversiones en esfuerzos tecnológicos y has desarrollado diversas capacidades
tecnológicas (diseño, producción, etc.) (Hobday, 2005, Lall, 1998, Katrak, 2002).
Algunos de estos esfuerzos internos en estas innovadoras empresas, se han
dirigido principalmente a mejoras de una tecnología de producto ya existente,
algunos otros se han enfocado en la adaptación de tecnologías importadas y
más recientemente algunos otros esfuerzos han emprendido actividades de I&D
para diseñar y desarrollar sus propios nuevos productos (Katrak, 2002).
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
24
Sin embargo, aún cuando las empresas pongan interés en incrementar los
esfuerzos internos para la construcción de capacidades tecnológicas, si el medio
ambiente dentro del cual opera la firma no apoya sus esfuerzos con nuevos
influjos de “know-how”, nuevas conexiones de mercado y acceso a ind)ividuos
con experiencia técnica, dichos esfuerzos no se tendrán los resultados deseados
(Biggs et al, 1995).
3.4.- MECANISMOS DE APRENDIZAJE TECNOLÓGICO.
En la sección anterior, destinada al esfuerzo tecnológico, se hizo referencia a
que diversas investigaciones han confirmado la necesidad de que la empresa
dirija sus esfuerzos tecnológicos al incremento en sus capacidades tecnológicas;
sin embargo, es necesario resaltar la idea general de los estudiosos de estos
temas, con respecto a que las capacidades tecnológicas son el resultado del
aprendizaje tecnológico (Bell y Pavitt, 1993; Berger y Revilla Diez, 2006) con el
apoyo de los esfuerzos tecnológicos (Caniëls y Romijn, 2003).
Bell y Pavitt (1993) se refieren al aprendizaje tecnológico o la acumulación
tecnológica como cualquier proceso por el cual se incrementan o refuerzan los
recursos para generar y administrar el cambio tecnológico (capacidades
tecnológicas). Viotti (2003) lo define como el proceso del cambio técnico
logrado por la absorción de técnicas ya existentes, la absorción de innovaciones
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
25
producidas en otros sitios y por la generación de mejoras en las inmediaciones
de técnicas adquiridas, innovación incremental.
Los mecanismos de aprendizaje constituyen el elemento dinámico de los tres
tipos de capacidades tecnológicas, permitiendo a las firmas cambiar a través del
tiempo los niveles de capacidades de inversión y de producción (Biggs et al,
1995). El mismo autor menciona que los mecanismos de aprendizaje
determinan la medida en que pueden incrementar sus inversiones en sus
capacidades de producción e inversión, a través del tiempo.
En su estudio de las capacidades tecnológicas de Asia, Biggs et al (1995)
encontró diversos mecanismos de aprendizaje en la transferencia de tecnología,
los cuales dividió en privados y colectivos; marcó una subdivisión en los
privados: internos (entrenamiento en la empresa, investigación y desarrollo,
contratación de expertos externos) y externos (clientes y proveedores
extranjeros, interacciones con otras firmas, redes industriales, movilidad de
trabajadores, cursos, contratación de consultores locales o extranjeros. En los
mecanismos de aprendizaje colectivo, los dividió en: basados en programas
(asistencia técnica de costo compartido, cursos de entrenamiento de compañías
e intermediarios, servicios de información) y de alta intensidad (Apoyo técnico
directo a firmas específicas y licencias de contratos técnicos).
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
26
La clasificación que Bell (1984) determinó sobre los mecanismos que
promueven la construcción de las capacidades tecnológicas, consta de seis
mecanismos interactivos:
• Aprendizaje por operación basado en la experiencia;
• Aprendizaje a través del cambio de productos, procesos o de la
organización de la producción;
• Aprendizaje a través de monitoreo del cumplimiento;
• Aprendizaje a través del entrenamiento del personal;
• Aprendizaje a través de la adquisición de expertos externos;
• Aprendizaje a través de la búsqueda de nuevo conocimiento tecnológico
fuera de la firma.
4.- CONCLUSIONES
• El aprendizaje organizacional juega un papel sumamente relevante en la
promoción de la acumulación de las capacidades tecnológicas, a través
de los mecanismos de aprendizaje tecnológicos mencionados.
• Los esfuerzos tecnológicos y los mecanismos de aprendizaje tecnológico
que desarrollan las empresas son factores que de una manera directa e
importante impulsan la acumulación de las capacidades tecnológicas.
• El incremento en los esfuerzos tecnológicos de las empresas para lograr
el aprendizaje organizacional a través de los mecanismos de aprendizaje
Aprendizaje Organizacional y Capacidades tecnológicas
27
tecnológico, se verá reflejado en el incremento de sus capacidades
tecnológicas necesarias para la obtención una ventaja competitiva
sostenible.
• El medio ambiente debe también contribuir apoyando los esfuerzos
internos de las pequeñas y medianas empresas, con lo cual se tendrán
mejores resultados.
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IV CONGRESO INTERNACIONAL DE Análisis Organizacional
Las Organizaciones en México. Poder, tiempo y contradicción
Las Franquicias en México: un análisis del discurso
MESA 6. ORGANIZACIONES PEQUEÑAS
AUTOR
Enriqueta Sarabia Ramirez
Tel. 228 8 12 58 48
INSTITUCION DE AFILIACION
Universidad Veracruzana
Lomas del Estadio S/N
Zona Universitaria
Xalapa, Ver, C.P. 91000
Tel. 228 8 42 17 42 al 44
Veracruz, Ver. Noviembre 2006
2
Resumen
Las Franquicias en México: un análisis del discurso
Enriqueta Sarabia Ramirez ∗
En el mundo empresarial, las franquicias se catalogan como una oportunidad extraordinaria para la expansión de negocios con una viabilidad probada; se dice, que el clima actual favorece su desarrollo y como evidencia se muestra el nivel de crecimiento, tanto de las franquicias existentes, como de las de nueva creación en una gran variedad de nuevos giros, inimaginables tal vez. En vista del auge de esta modalidad de hacer negocios, nace el interés de penetrar en el mundo de las Franquicias mediante un trabajo de investigación documental, cuya pretensión consiste en analizar los diversos puntos de vista asentados en la literatura que sobre este tema de actualidad y realidad existe.
Los resultados del trabajo se presentan de la siguiente forma. Un primer
apartado que describe el estado actual de las franquicias en México. Un segundo apartado que lleva a cabo un análisis de los tópicos y características de la literatura revisada. Un tercer y cuarto apartado que exponen las reflexiones sobre el análisis realizado de manera previa en el apartado anterior, destacando las convergencias y divergencias y las partes críticas y positivas de los discursos revisados respectivamente. Un último apartado en el que se establecen algunas conclusiones relativas a las carencias temáticas del discurso analizado.
Se espera apoyar tanto a estudiantes, académicos, franquiciantes y franquiciatarios en la comprensión del tema de franquicias; dejando plasmadas ideas generales sobre el tema; además de constituirse en elemento de apoyo y orientación a los lectores, en su búsqueda de información sobre el particular.
∗ Candidato a doctor por la Universidad Nacional de Educación a Distancia.; en el Programa de Cuestiones Actuales de Economía Financiera.
3
Las Franquicias en México: un análisis del discurso
Enriqueta Sarabia Ramirez ∗
1. Introducción
En el mundo empresarial, las franquicias se catalogan como una
oportunidad extraordinaria para la expansión de negocios con una viabilidad
probada; se dice, que el clima actual favorece su desarrollo y como evidencia se
muestra el nivel de crecimiento, tanto de las franquicias existentes, como de las de
nueva creación en una gran variedad de nuevos giros, inimaginables tal vez. En
vista del auge de esta modalidad de hacer negocios, nace el interés de penetrar
en el mundo de las Franquicias mediante este trabajo de análisis que permitirá
dejar plasmadas ideas generales sobre el tema y que podrá orientar a los lectores
en su búsqueda de información sobre el particular; intentando analizar desde
diferentes perspectivas lo que se ha escrito en relación a este tema de actualidad
y realidad.
Por otra parte, se reconoce que hoy por hoy, es innegable que las
franquicias son consideradas una exitosa realidad; que durante la última década
han logrado niveles de crecimiento inesperados; que se han consolidado como
estrategia de expansión de negocios y han demostrado que pertenecen a un
modelo de negocios bajo en riesgo. No deja de reconocerse que no obstante el
éxito que han alcanzado las franquicias en lo general, la realidad también trasluce,
que las empresas franquiciadas, como cualquier otra empresa, llevan aparejado
∗ Candidato a doctor por la Universidad Nacional de Educación a Distancia.; en el Programa de Cuestiones Actuales de Economía Financiera.
4
un nivel de riesgo; por tanto, el mito que prevalece sobre un sistema de negocios
exitoso per se, debe tomarse con reservas.
Recientemente se dio a conocer a mediante el economista.com.mx que se
otorgó a nuestro país el octavo lugar en el índice mundial de desarrollo de
franquicias, con lo que el país subió dos sitios en una medición de treinta países.
Se destacan como detonadores del desarrollo del sector, los apoyos
gubernamentales otorgados a través de la apertura de líneas de crédito de hasta
por un monto de 1 millón 500,000 pesos, que favorecen el arranque de nuevas
franquicias. En relación al nivel de crecimiento de las franquicias mexicanas en el
extranjero, sobresale la apertura de negocios en China y América Latina,
principalmente en Guatemala y Brasil, mientras que a nivel interno el crecimiento
del sector se caracterizó por un aumento de franquicias en la región Noroeste del
país.
En adición a los comentarios anteriores, se subraya que las expectativas de
crecimiento que se tenían para este año 2006, serán superadas a pesar de los
problemas internos que actualmente vive el país, motivados por el reciente
proceso electoral para la elección del Presidente de México. Se tenía previsto un
crecimiento de entre 10 y 12%; asociado a la generación de 50 mil empleos
seguros y remunerados, con ventas al año de unos 80 mil millones de pesos, a la
apertura de alrededor de cinco mil puntos de venta más, además de la
incorporación al mercado nacional entre 50 y 60 marcas nuevas, sin embargo los
seguidores del desarrollo del sector afirman que se estima se alcanzará un
porcentaje de crecimiento de entre el 15 y el 17%.1 Representando lo anterior
una participación del 5 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) nacional.
1Notimex Puebla, 11 de Septiembre de 2006.
5
Al hablar de franquicias, se hace referencia a un sector de negocios que
actualmente agrupa alrededor de 72 giros diferentes, constituido principalmente de
pequeñas y medianas empresas que encuentran en el sistema de franquicias un
esquema de crecimiento, sin menoscabo de sus características y particularidades
diversas.
La constante búsqueda de diferenciación por parte de las franquicias, la
oferta real de franquicias, concentración y diversidad de tal oferta, aunado a la
entrada de franquicias extranjeras y el surgimiento de nuevas franquicias
nacionales, así como la incursión en nuevos mercados por parte de franquicias
existentes, convierten a este sistema en elemento clave de desarrollo. El sector
adquiere un peso importante, dado el número de empresas independientes y
empleos directos generados.
Dada la importancia de las franquicias en el mundo globalizador actual, se
consideró relevante efectuar un trabajo de investigación documental, cuya
pretensión consiste en analizar los diversos puntos de vista asentados en la
literatura que sobre el sistema de franquicias existe. Con ello se espera apoyar
tanto a estudiantes, académicos, franquiciantes y franquiciatarios en la
comprensión del tema de franquicias; o bien apoyarlos en la orientación que
requieran respecto de decisiones que habrán de tomarse.
En atención al contexto anterior, se ubica la intención de este trabajo de
investigación documental en el análisis del discurso referido al sistema de
franquicias en México a través de la revisión de la literatura sobre las franquicias
en México;2 a efecto de conocer lo que se ha escrito sobre el particular, con
2 La revisión de la literatura sobre las franquicias es mas una revisión representativa que una revisión exhaustiva, por obvias razones.
6
relación al desarrollo, operación, aspectos legales, pros y contras de las
franquicias; además de destacar los puntos de vista de los diferentes autores y la
opinión que vierten sobre éstas. Para los efectos de este trabajo habrá de
entenderse por discurso el escrito formal o informal que presenta información y/o
datos sobre el tema específico de “Franquicias”, pudiendo dejar ver la opinión,
visión y/o puntos de vista del autor sobre el particular.
Los resultados de este trabajo habrán de presentarse de la siguiente forma.
Un primer apartado que describe el estado actual de las franquicias en México
respecto de aspectos como distribución territorial, giros, origen, crecimiento, entre
otros. Un segundo apartado que lleva a cabo un análisis de los tópicos y
características de la literatura revisada. Un tercer y cuarto apartado que exponen
las reflexiones sobre el análisis realizado de manera previa en el apartado
anterior, destacando las convergencias y divergencias y las partes críticas y
positivas de los discursos revisados respectivamente. Un último apartado en el
que se establecen algunas conclusiones relativas a las carencias temáticas del
discurso analizado.
2. Las franquicias en México: aspectos generales
En junio de 1988, se llevó a cabo la primera conferencia sobre franquicias
en México, la cual estuvo a cargo de la Cámara de Comercio Americana, teniendo
como sede la ciudad de Guadalajara, Jalisco. El auge que se manifestó entre los
asistentes promovió la idea de crear la Asociación Mexicana de Franquicias
(AMF), y es en el año de 1989 cuando ésta nace formalmente con la finalidad de
crear y consolidar el desarrollo de las franquicias en nuestro país, contando con la
7
participación de seis empresas y dos consultores mexicanos. Desde entonces y
hasta la fecha, es impresionante el camino recorrido: participan aproximadamente
700 empresas franquiciantes con más de 72 giros de negocio diferentes –como ya
se señaló anteriormente–, encontrándose algunas de ellas en la etapa de
exportación de la franquicia hacia los mercados internacionales.
La AMF3 continuamente recopila información del sector de franquicias en
México, a fin de ubicar el desarrollo de las mismas en nuestro país,
constituyéndose en referente vital para conocer las cifras más significativas del
sector, mismas que se pueden apreciar a continuación:
Distribución de las Franquicias
La distribución de las franquicias en México es marcada por una fuerte
presencia en la ciudad de México con el 44% de las mismas, el 21% en el
Noroeste del país, el 19% en el Occidente y el 16% faltante, en el resto del mismo.
. Fuente: Página de la Asociación Mexicana de Franquicias.
Giros de las Franquicias
3 Fuente: Página de la Asociación Mexicana de Franquicias/ www.franquiciasdemexico.org
8
Aproximadamente se manejan 72 giros diferentes. De los porcentajes que
muestra el gráfico, el 25% corresponde al giro de servicios, el 22% al de
restaurantes, el 20% a la venta al menudeo, el 14% al giro educativo, el 9% al de
cuidado personal 9%, un 5% al de entretenimiento y el restante 5% a otros giros.
Fuente: Página de la Asociación Mexicana de Franquicias.
A efecto de presentar de manera general, la diversidad de giros que
presentan oportunidades de inversión de empresas franquiciadas, se describen
las opciones que por lo general los buscadores de internet presentan para
localizar por giros, alguna franquicia de interés; entre ellos tenemos4:
Acondicionamiento físico y gimnasios; Agencia de viajes; Ambiental, Anuncios y
servicios; Automóviles, productos y servicios; Belleza / Camas de bronceado;
Casa de empeño, Centro recreativo y de entretenimiento, Comida: Pizzas; Correo
y servicios postales; Empaquetado y envío; Farmacias; Fondos de ahorro;
Franquicias Brasileñas, General, Limpieza; Persianas; Publicidad; Recursos
humanos; Servicios financieros y bancarios; Tintorerías y Vestimenta y accesorios.
Origen de las Franquicias 4 Sitio en línea: www.franquiciashoy.com
9
En contra de lo que se pensaba, las cifras reportan que en México el 70%
de sus franquicias son de origen Mexicano mientras que tan solo el 24% son
estadounidenses, el 4% Españolas, el 1% Canadienses y el restante 1% de otros
países; resulta interesante romper el paradigma de muchos respecto de la
procedencia de las franquicias.
Insumos de las Franquicias
Los insumos que son utilizados en el ámbito de las franquicias en México
son del orden del 82% nacional y el 18% de importación. Interesantes
proporciones, igualmente contrario a lo que se pensaba respecto de la
procedencia de los insumos.
Fuente: Página de la Asociación Mexicana de Franquicias.
Crecimiento de las Franquicias
La tabla que a continuación se presenta, muestra como a finales del 2005
se espera contar, aproximadamente con 50,000 establecimientos o puntos de
venta en el sector franquicias, reflejando además el porcentaje de crecimiento en
relación con el año anterior.
AÑO PUNTOS DE VENTA % CRECIMIENTO CON RESPECTO
10
AL AÑO ANTERIOR
2005 (Expectativas) 50,000 11
2004 45,000 29
2003 35,000 17
2002 30,000 20 Fuente: Secretaría de Economía 2006/ www.gob.mx/wb/egobierno
Véase gráficamente el comportamiento del crecimiento de los puntos de
venta generados desde 1998 hasta las expectativas de crecimiento para el año en
curso, 2006, que se aprecian alrededor de 55,000 puntos de venta, representando
un 11% respecto del 2005.
Fuente: Página de la Asociación Mexicana de Franquicias.
Empleos generados
Nótese como la tendencia ascendente de los empleos generados es
coincidente con la de los puntos de venta desarrollados. Se estima para 2006,
alrededor de 600,000 puestos de trabajo, tal como se aprecia en el gráfico
siguiente:
11
Fuente: Página de la Asociación Mexicana de Franquicias.
Por otra parte, se comenta que la mayoría de los negocios franquiciados
ofrecen escenarios favorables en cuanto a ganancias y rentabilidad retorno
respecto de cualquier otra inversión con un riesgo equiparable; además, una
importante influencia en el sistema de franquicias, es su reforma legislativa, que
brindará aún más seguridad jurídica a las partes involucradas.
Además, los esquemas de apoyo como Credifranquicias impulsados por la
Secretaría de Economía, así como otros instrumentos crediticios de la banca
privada que empiezan a activarse con base en la confianza que el sistema de
franquicias se ha ganado a través de estos años, y gracias a aquellos
inversionistas que deciden incursionar en él, el sistema de franquicias ha logrado
mayor fortaleza.
Otra aspecto a favor de las franquicias, se centra en la profesionalización
de las empresas franquiciantes, ya que mediante la certificación de las franquicias
habrá mayores niveles de calidad y por ende mayores rendimientos; panorama
alentador para las mismas.
3. Las franquicias en México: análisis del discurso
12
Para efectos del análisis, el discurso se ha definido en dos categorías, 1) Teórico y
2) Pragmático; dentro de las cuales se intenta identificar los tópicos,
características, coincidencias y divergencias de los diferentes textos que
conforman la literatura encontrada sobre el sistema de franquicias.
3.1 El discurso teórico
En esta categoría de discurso, participan académicos, investigadores y tesistas
preponderantemente, su orientación es eminentemente teórica, de ahí la
denominación que se le atribuyó.
A continuación se concentran los diferentes tópicos trabajados en lo
general, por este tipo de discurso; mismos que giran en torno a los temas que
ahora se enumeran: 1) Marco general del sistema de franquicias, 2) Origen y
desarrollo histórico de las Franquicias y su importancia dentro del contexto
globalizador que se vive. 3) Categorización del sistema de negocios, tipos de
franquicias, 4) Marco legal que rige este sistema, 5) Las franquicias en el mundo
contemporáneo y de manera particular en México, 7) Derechos y obligaciones de
las dos figuras jurídicas involucradas en un contrato de esta naturaleza, 8)
Documento que contiene información básica sobre la misma, denominado Circular
de Oferta de Franquicia (COF), 9) Descripción general sobre algunas empresas
franquiciantes de éxito, 10) Tratamiento contable de ambas figuras jurídicas,
franquiciante y franquiciatario, 11) Ventajas y desventajas del sistema, tanto para
el franquiciante como para el franquiciatario, y 12) Descripción de los organismos
de representación de franquicias.
Por otra parte, señalaremos también las características que distinguen este
tipo de discurso, el teórico, que podrían identificarse como:
13
� Un discurso teórico, en el que fundamentalmente se presenta información,
con mínimas reflexiones al respecto.
� Un discurso de tipo académico que apoya básicamente los procesos de
enseñanza aprendizaje de las instituciones de educación superior; y sus
participantes giran en torno al medio educativo.
� Un discurso con orientación diversa, ya que algunos se abocan al
tratamiento específico del franquiciante y otros solamente al franquiciatario;
aunque no puede negarse que igualmente existe el discurso que trabaja las
dos figuras involucradas. Además que no todos los autores abordan todos
los temas posibles.
� Un discurso parcial, toda vez que presenta parcialmente la información de
interés de las figuras involucradas.
� Un discurso repetitivo, pues abunda sobre temas ya muy trabajados en la
generalidad de los autores.
� Un discurso conservador, ya que en lo general se escribe sobre lo mismo y
bajo el mismo esquema, no se hacen aportes innovadores.
Ahora bien, los académicos participantes abordan la temática de las
franquicias de manera muy general y la orientan hacia los aspectos contables y
legales. Los preocupados por el aspecto contable, manejan el discurso desde la
perspectiva del franquiciatario preponderantemente, es decir, del inversor que
adquiere una franquicia en pleno desarrollo; a ellos les interesa dar a conocer las
normas de valuación y presentación de este activo intangible, al que en el argot
contable se le denomina Franquicias o Inversión en Franquicias. El tratamiento del
tema es muy sintético, podríamos aseverar que muy escaso y pobre, ya que no
14
se proporciona un marco global del sistema de franquicias, no se aborda la
trascendencia del tema, además orienta sus esfuerzos solamente hacia uno de los
actores del proceso; se reduce a dar a conocer el tratamiento contable, en la
mayoría de las veces, referido al inversor de la franquicia y no al que cede los
derechos; esto es, la necesidad de las dos figuras jurídicas que intervienen en
este contrato, de contar con elementos técnicos que les permitan registrar y
revelar adecuadamente sus operaciones, no es atendida de manera equilibrada.
Por lo general, esta literatura, eminentemente técnica se reduce a un simple
apartado de un capítulo de libro de texto; desafortunadamente predomina este
tratamiento en esta clase de discurso. Sin embargo, como en todo, hay
excepciones; también se localizaron escasos libros de texto que abundan
mayormente en el tema y presentan una contextualización global del sistema de
franquicias y atienden la problemática contable de ambas partes. Por otra parte,
se detectan académicos que escriben sobre esta forma de hacer negocios, las
franquicias, y orientan su preferencia hacia el aspecto legal aplicable al sistema de
franquicias; centran su atención en las disposiciones normativas que les aplican y
de manera especial concentran sus esfuerzos en definir las características del
contrato que privilegia a efecto de establecer el vínculo de negocios entre el
franquiciante y franquiciatario. Los derechos y obligaciones de las partes y las
cláusulas de un contrato de franquicias son condición necesaria para este
discurso.
Respecto de los investigadores, su intervención se encontró escasa en
cuanto a número de autores, toda vez que sólo se tuvo conocimiento de un texto
integrado en base a los resultados de un trabajo de investigación documental y de
campo; orienta su discurso hacia la presentación de un amplio marco referencial
15
del sistema de franquicias en México y el mundo, una breve descripción de
algunos ejemplos de empresas bajo este formato de negocios y los resultados de
una investigación de campo llevada a cabo con empresarios franquiciatarios de la
Ciudad de México dentro del marco de algunas ferias de Franquicias, organizadas
por la Asociación Mexicana de Franquicias, que muestran las razones por las que
los inversores mexicanos adquieren una franquicia y la problemática que éstos
presentan. Sin embargo la forma de reportar los resultados de su trabajo no lo
aleja de un discurso teórico, de ahí su clasificación en esta categoría de discurso.
Se aborda el tema de las Franquicias con un sentido muy teórico, muy apegado a
lo que se dice o consignan las disposiciones legales; no se externa una opinión
sobre la pertinencia o no de los procesos inherentes al desarrollo o adquisición de
una franquicia. Si bien es cierto que el autor de este trabajo contempla en su
discurso los resultados de escuchar la voz de una de las figuras jurídicas
intervinientes en el contrato de franquicias, la información presentada no muestra
un proceso de análisis y reflexión sobre los hallazgos, simplemente se presenta tal
cual se obtuvo, no se aprecia un proceso de análisis crítico y propositivo; por ello
se antoja posicionar este discurso en esta categoría teórica.
Respecto de los tesistas, no puede soslayarse el aporte que en apoyo a la
actividad académica éstos realizan; en lo general se localizaron monografías, más
que una verdadera tesis, las primeras se distinguen por ser trabajos recepcionales
con características eminentemente teóricas, consistentes en la recopilación
bibliográfica de información sobre un tema en lo particular, en este caso sobre
franquicias. En relación a la amplitud de temáticas abordadas por esta categoría
de autor, podría catalogarse como vasta e integral, toda vez que fue abordado el
tema por los sustentantes, considerando los aspectos asociados al tema desde
16
diversas orientaciones teóricas, como pueden ser la contextualización general,
precisión de la legislación aplicable, el tratamiento contable, entre otros.
3.2 El discurso pragmático
La segunda categoría de discurso fue denominado pragmático, toda vez que
participan en él personajes imbuidos en la práctica del sistema de franquicias,
viven o han vivido la realidad del mismo, o de alguna otra forma están en contacto
directo con la problemática que viven de manera cotidiana, tanto un franquiciante
como un franquiciatario. Participan personajes que han tenido contacto directo con
organismos nacionales e internacionales, en el afán de formar y desarrollar las
Franquicias en México; en otras palabras son gente que vive la realidad y por
consiguiente son una autoridad en la materia, pues viven las experiencias en el
fenómeno de hacer negocios, las franquicias.
En relación a los tópicos abordados por este tipo de discurso, se comenta
que apuntan hacia los siguientes temas: 1) Marco general del sistema de
franquicias, 2), Antecedentes históricos de las franquicias 3) Tipos de Franquicias,
4) Marco legal aplicable, 5) Las franquicias en el mundo, 6) Las franquicias en
México, 7) Figuras jurídicas que intervienen 8) Circular Oferta de Franquicias 9)
Ejemplos sobre empresas franquiciantes exitosas, 10) Ventajas y desventajas del
sistema, 11) Aspecto económico del sistema, 12) Proceso para evaluar la
pertinencia de franquiciar un negocio, 13) Como evaluar la posibilidad de comprar
una franquicia, 14) Organismos de representación de franquicias y 15) Menú de
posibilidades.
También se destacan las características de este discurso, que lo precisan
como:
17
� Entretenido e interesante, maneja un lenguaje coloquial muy ameno que
invita a continuar la lectura, además de abordar los temas haciendo
analogías con la vida cotidiana.
� Realista, discurso que además de presentar situaciones vividas y
problemáticas actuales, inserta al sistema de franquicias dentro de la
normatividad mexicana que le aplica y sobre todo reflexiona sobre su
posicionamiento en el contexto de nuestro país.
� Una posibilidad muy interesante de guiar a la gente en el mundo de las
franquicias, gracias a los consejos y señales de alerta que presenta a lo
largo de su contenido.
� Un discurso pragmático, que presenta ejemplos de situaciones vividas por
franquiciantes y franquiciatarios en el contexto mexicano y destaca focos
rojos que ameritan atención.
� Un discurso formulado por gente del ambiente empresarial, con vivencias
en el sistema de franquicias y con toda la autoridad para hacer
recomendaciones.
� Un discurso cuya orientación es más homogénea respecto del discurso
teórico; su orientación hacia el franquiciante y franquiciatario es más
equilibrada.
� Un discurso enriquecedor de experiencias y orientador de acciones, toda
vez que presenta información de interés de las figuras involucradas.
� Un discurso original; se escribe con una estructura diferente, con un
lenguaje diferente y continuamente invita al análisis y reflexión, además de
hacer aportes de interés.
18
� Un discurso completo, toda vez que aborda las temáticas desde diferentes
aristas.
4. Convergencias y divergencias de los discursos teórico y pragmático
Una vez concluido el análisis de las dos categorías de discurso se procede
a destacar sus coincidencias y divergencias. En ambos discursos, pudimos
encontrar como aspectos relevantes de las Franquicias, lo siguiente:
Los autores apuestan a que la tendencia de internacionalización de las
franquicias será cada vez más clara y lógica; ya que actualmente, dado el
fenómeno de globalización de los mercados, la interrelación entre países, la
creación de zonas de libre comercio y la tecnología desarrollada en sistemas de
información, facilitan las condiciones para exportarlas.
Coinciden al referirse a la historia, ubican a 1989 como el año en que fue
oficialmente reglamentado el sistema de franquicias en nuestro país, destacan
como parte de la historia de las franquicias en México , la inauguración del primer
McDonald´s en la ciudad de México por allá en el año 1985. Esta empresa es
considerada como la pionera de las franquicias extranjeras en nuestro país, y sus
gestiones para entrar en el mercado mexicano abrieron paso a las demás. Entre
los años 1988 y 1994, las franquicias en México tuvieron un crecimiento sin
precedentes, estimado en un 845%; se desplazaron a provincia, estableciéndose
en ciudades como Guadalajara, Monterrey, Estado de México y Querétaro;
además del D.F evidentemente; a la fecha no hay provincia mexicana que no
cuente con empresas que operen bajo este formato de negocio.
Precisan los discursos, que en nuestro país, las franquicias son reguladas
por el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) dependencia creada por
19
la Secretaría de Economía para el registro y protección de la industria, marcas,
derechos y patentes. Y subrayan lo que la Ley de Propiedad Industrial, en su Art.
142, dice a la letra:
Habrá Franquicia cuando: “con la licencia de uso de una marca se
transmitan conocimientos técnicos o se proporcione asistencia técnica, para que la
persona a quien se le concede pueda producir o vender bienes o prestar servicios
de manera uniforme y con los métodos operativos, comerciales y administrativos
establecidos por el titular de la marca, tendientes a mantener la calidad, prestigio e
imagen de los productos o servicios a los que esta distingue”
Coinciden en que una franquicia debe contar con productos probados y
aceptados; que se debe conocer muy bien en que consiste ésta, antes de
emprender el negocio; que necesariamente se da la transmisión de conocimientos
vía manuales operativos y administrativos, que demanda un proceso de
capacitación y asistencia técnica continua; que implica el desarrollo de estrategias
de mercadotecnia y comercialización previamente probadas por el franquiciante
cuya transmisión al franquiciatario es inmediata para la aplicación en su negocio o
punto de venta.
Refieren la existencia de varios tipos de franquicias, siendo la más común,
la de formato de negocio. La de distribución exclusiva que funciona, como su
nombre lo indica, en la comercialización de productos exclusivos; además de la
existencia de las de producto y marca.
Comentan la existencia de la Asociación Mexicana de Franquicias,
organización que cuenta con el apoyo de consultores y abogados que orientan a
los interesados sobre diversos apoyos y proporcionan información a socios
20
proveedores para el establecimiento de contactos dentro del sistema de
franquicias.
Se dice en el discurso que la parte medular de un acuerdo entre
franquiciatario y franquiciante es el contrato; en él se deben estipular los derechos
y obligaciones de las partes, así como las sanciones por incumplimiento o
violación de las cláusulas del mismo, mientras dure la relación contractual, o
vigencia del contrato.
Pocos abordan el tema del costo de una franquicia, quien lo hace,
manifiesta que es muy variable. Respecto al promedio de regalías que paga el
franquiciatario, se coincide en que la mayoría oscila entre un 3.5% y un 6% por
operación y hasta el 3% por publicidad.
Insisten algunos en el hecho de que antes de dar cualquier paso es
condición necesaria conocer el terreno que se pisa, es obligatorio por parte del
franquiciante dar a conocer al potencial franquiciatario, la información más
relevante de la franquicia y hacer la entrega de la Circular Oferta de Franquicia
(COF).
5. Hacia una valoración de los discursos teórico y pragmático
En relación a los aspectos positivos y negativos tanto de los tópicos como
de las características abordadas en el discurso teórico y el pragmático, tenemos:
En lo tocante a los tópicos, podemos decir que en el discurso teórico, existe
uniformidad de temas, generalmente con el mismo enfoque; pero no con la misma
profundidad; esto es, no todos los autores abordan los tópicos de interés con la
misma intensidad. Se concluye que en estructura este tipo de discurso es muy
similar, sobre todo, en aquellos que coinciden en los tópicos a tratar, más no en
21
niveles de profundidad. Algunos autores son más sintéticos que otros, algunos
plantean solo un aspecto de interés sobre Franquicias, como puede ser el
contable o el legal; otros más pretenden abarcar un panorama más amplio sobre
el sistema; abordando desde los antecedentes de las franquicias, precisando un
concepto de franquicia, identificando los diversos tipos de éstas, ubicando las
figuras jurídicas involucradas; hasta puntualizar el aspecto legal del contrato. La
divergencia no es en los contenidos, sino en la forma de tratarlos. No existe un
tema diferente e innovador que sea abordado por algún tipo de discurso.
Reiteramos que como aspecto favorable para el discurso teórico, tenemos
que las temáticas y enfoques son coincidentes, al igual que la estructura;
curiosamente este aspecto favorable se convierte en desfavorable, en virtud de
que constituye un discurso descriptivo y se antoja repetitivo, que en la mayoría de
los casos no promueve la reflexión; ello lo traduce en poco tedioso, en vista de
que no deja de ser mas de lo mismo; aunque no deja de ser de utilidad e interés,
gracias a sus aportes teóricos y metodológicos. La situación anterior no privilegia
en el discurso pragmático, los autores imprimen un sello muy especial a su
discurso, traduciéndolo en además de útil e interesante, en sumamente ameno;
los mensajes que conlleva, las anécdotas relatadas, el estilo mismo de redacción,
el lenguaje utilizado y por dejarse sentir en el texto mismo, la experiencia de quien
escribe, invita a continuar leyéndolo y rescatando aportes atractivos.
Un aspecto negativo para el discurso teórico es el hecho de que en lo
general no escucha la opinión de las dos figuras involucradas, esto es tanto del
franquiciante como del franquiciatario; de ahí que se catalogue como un discurso
parcial; no siendo así para el discurso pragmático que en su mayoría aborda el
tema atendiendo a las dos figuras que participan en este formato de negocios.
22
Ambos discursos presentan puntos convergentes; sobre todo en estructura,
inician, con la contextualización del sistema de franquicias en el ámbito nacional e
internacional, presentan los antecedentes históricos de las franquicias, el marco
legal que las rige en nuestro contexto, identifican los tipos de franquicias, los
elementos del contrato. etcétera.
6. A manera de conclusiones: los temas faltantes del discurso sobre las franquicias en México.
Por lo que respecta a la importancia social y económica de las Franquicias,
ambos discursos se manifiestan débiles, de manera incipiente se abordan los
impactos de este formato de negocios en la economía y el desarrollo social.
Ninguno de los dos discursos hace mucho énfasis en la importancia de este
tipo de negocios, desde el punto de vista del aporte financiero y del grado de
contribución al desarrollo económico de nuestro país.
En lo concerniente a los apoyos financieros con que cuenta el sistema de
Franquicias, los discursos analizados omiten su abordaje, sólo a manera de
promocionar esos apoyos, se encuentra información en la Internet.
No se encuentra con facilidad, información precisa y puntal sobre apoyos
crediticios orientados a este sector, si bien es cierto que la Secretaría de
Economía ha impulsado el esquema Credifranquicias, se desconoce su impacto
en el sector; no aparecen estadísticas sobre el porcentaje de negocios
favorecidos, que operan bajo este esquema; tampoco se conocen otros
instrumentos de la banca privada que apoyen y que se reconozcan como
competitivos tanto a nivel nacional como internacional.
En relación a la forma de organizar una franquicia, referente a sus sistemas
de comercialización, tampoco existe información en los discursos analizados; de
23
igual manera no se encontró un análisis de contraste entre los sistemas de
organización aplicables en franquicias diversas.
Respecto a la problemática que viven tanto el franquiciante –para el
desarrollo de su franquicia– como el franquiciatario –durante el proceso de toma
de decisiones sobre la adquisición o no de alguna alternativa de inversión en
franquicias–, se afirma que sólo el discurso pragmático la refiere en ambos
sentidos.
En lo tocante a los factores de éxito de las franquicias, damos igualmente
el crédito al discurso pragmático, ya que sólo éste analiza los aciertos que
conducen a una franquicia a ser un negocio exitoso, desde el punto de vista
mercadológico y financiero.
No se analizan aquellos factores coincidentes que impactan a todo el
sistema de franquicias, como las variables de la economía tanto en el contexto
social, como en la estructura, los valores y las estrategias empresariales.
Hacen falta reflexiones sobre lo competido del mercado actual, y la
necesidad de diseño de estrategias de mercado, de financiamiento, inmobiliarias,
de selección de ubicación, que permitan delinear los cursos de acción, que en
cierta medida garantizarán el logro de sus fines. No aparece en el discurso,
orientaciones sobre estrategias exitosas de empresas exitosas.
Refieren los autores del discurso pragmático que su intención al escribir
sobre franquicias, es dar al empresario un panorama general de lo que está
sucediendo en los escenarios reales de desarrollo de las franquicias en nuestro
país y en el mundo y sobretodo enfatizar en los aspectos que consideran clave
para lograr el éxito de la franquicia; algún autor asegura que proporciona los
24
puntos finos que en los que se debe prestar especial la atención y que
normalmente no encuentran en ningún otro libro.
Por otra parte, la problemática real que viven las partes involucradas en un
contrato de esta naturaleza, escasamente se deja sentir en la literatura formal,
como pudieran ser libros o publicaciones de trabajos de investigación formal; se
presentan aseveraciones al respecto, en infinidad de artículos que circulan en la
internet, que desafortunadamente carecen de sustento bibliográfico y evidencias
que los respalden, simple y llanamente son apreciaciones de los autores.
Difícilmente se localizan datos estadísticos que permitan precisar las
tendencias y perspectivas de este sector de negocios; escasamente la Asociación
Mexicana de Franquicias pone a disposición de los cibernautas, a través de su
portal de Internet, información al respecto.
Por otra parte, se habla que la reforma legislativa dará seguridad jurídica a
las partes involucradas, sin embargo se desconoce a ciencia cierta en que
consiste la misma.
En el discurso analizado escasamente se hace referencia a la
implementación de programas de Certificación de franquicias, no existen a la
mano números que presenten datos como el número de empresas certificadas, y
los impactos cuantificados del proceso certificación, entre otros.
Derivado de lo anterior, se concluye que aunque parezca que ambos
discursos presentan la misma información y parecería ser que son homogéneos,
no lo son; ya que como pudo apreciarse en el análisis realizado, la literatura
teórico presenta limitaciones al dejar de lado las implicaciones prácticas, el
análisis de problemas, y la posibilidad de sugerir estrategias efectivas que
25
permitan al lector contar con mayores elementos de juicio en los que pueda basar
su criterio para emitir una opinión respecto al manejo de las franquicias.
Este interesante tema no puede ni debe abordarse de una manera
descriptiva, se requiere la experiencia práctica que proporciona elementos de
decisión a los lectores, en caso de requerirlos. De ahí la necesidad de realizar
investigaciones académicas de tipo empírico en el campo de las franquicias:
trabajo que queda por hacerse.
Este trabajo no tiene la intención de menoscabar los esfuerzos realizados
por los autores del discurso, sino simplemente reflexionar sobre ellos; para
precisar que categoría de discurso habría de consultarse en caso de requerir
determinada información sobre el tema trabajado. Se aclara que innegablemente
cada tipo de discurso tiene su aporte valioso y ello no está sujeto a discusión
alguna.
Finalmente para concluir este trabajo, y derivado del análisis de los
discursos referidos, podemos aportar como concepto de Franquicia, aquella
oportunidad de negocio probada que se asocia a éxito al mantener una estructura
legal y operativa propia que garantiza una alta tasa de supervivencia y atractivos
márgenes de utilidad que propician rápidos retornos de la inversión.
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO Facultad de Contaduría y Administración
División de Estudios de Postgrado e Investigación
PONENCIA
TITULO:
“El cambio organizacional en las MPYMES
ante la implementación de los sistemas de información”
Autor: M. en C. Rafael Urquiza Reséndiz
Dirección: Av. Río Moctezuma No. 249
Col. San Cayetano San Juan del Río, Qro.
México Tel. Cel. 01 427 109 09 60
Tel. Institución: 01 427 2 74 27 38 [email protected]
Mesa de participación: Organizaciones pequeñas
Noviembre de 2006
RESUMEN
Este documento contiene una propuesta de tesis doctoral bajo un paradigma metodológico constructivista en la cual se aborda el hecho social del cambio en la forma organizacional cuando se implementan sistemas de información basados en computadora en la MPYME. cuando un sistema de información se implementa en grandes empresas, ya sean transaccionales o de apoyo a la gerencia, estas empresas cuentan con personas capacitadas para llevar a cabo los cambios pertinentes en las diversas áreas afectadas y podemos visualizar desde el exterior en muchos casos, que se lleva a cabo el despido justificado de personas, se vuelven más eficientes, crecen en espacio y mercado, y les da una ventaja competitiva siendo esto el mejor de los casos, sin embargo cuando un sistema de información se implementa un una MPYME, es importante observar también si la implementación de estos le da un cambio a su forma, conocer si realmente se lleva a cabo un análisis antes de la implementación de un sistema de información, si en las MPYME normalmente se dan grandes mejoras ante tal implementación y realmente sus estrategias se vuelven más eficientes; finalmente si esto las soporta en una ventaja competitiva en crecimiento físico y en mercado.
REFLEXIONES PREELIMINARES EPISTEMOLÓGICAS.
¿Por qué investigar un hecho social?
Cuando los problemas se hacen latentes en los entornos sociales, se da la
necesidad de realizar un estudio que pueda responder una serie de preguntas que
expliquen la causa del fenómeno de lo que está sucediendo. El hecho social debe
de formularse mediante una pregunta clásica en dónde esta pregunta debe
abordarse mediante muchos conceptos pertinentes del mundo científico de la
investigación.
¿Cómo investigar el hecho social?
La situación de explicar el hecho nos conduce a generar una investigación
epistemológica en dónde se proporcione una realidad concreta a partir del análisis
de los corpus teóricos que reflejan el análisis de la totalidad. Esta totalidad se
identifica con la presentación axiomática de las teorías científicas y ocupa una
posición en la ciencia actual. (Zemelman, 1987). La identificación proporciona la
herramienta que permite comenzar a desarrollar un trabajo epistemológico de un
hecho social.
El uso de la epistemología exige las siguientes condiciones: Concierne a la ciencia
propiamente dicha, se ocupa de problemas filosóficos que se presentan de hecho
en el curso de la investigación o en la reflexión acerca de los problemas, métodos
y teorías de la ciencia, propone soluciones claras a tales problemas, es capaz de
distinguir entre ciencia actual y pseudo ciencia y es capaz de criticar programas y
aun resultados erróneos, así como de sugerir nuevos enfoques promisorios.
(Bunge, 1980).
El concepto de totalidad es un heurístico el cual al realizarse sobre las teorías
concluye con nuevas preguntas.
El estudio de la realidad social demanda de una estrategia que tome en cuenta a
la “totalidad” social en la cual el problema está inmerso.
La realidad es el argumento central del trabajo y gira en torno a que la realidad es
una articulación de procesos de diferentes niveles estructurales y escalas de
tiempo y espacio lo que delimita un recorte de la realidad muy complejo. Esta
realidad se puede apreciar en la figura No. 1
Figura No. 1
Uso crítico de la teoría
La figura expresa diversos aspectos de la investigación para llegar a la
aprehensión del conocimiento y esto se expresa mediante un pensamiento
constructivista.
Una vez explicados los conceptos de totalidad y epistemología que se consideran
en esta investigación se define entonces en este momento que se va a partir de un
concreto real puesto que se utiliza la teoría de forma tal de que ésta sea abordada
desde un punto de vista crítico y de manera que en ella se puedan encontrar
cuestionamientos abriendo así a una realidad. A partir de estos nuevos
cuestionamientos se pueden determinar nuevas teorías que modifiquen o
ratifiquen un conocimiento dado. Entonces se puede tener como resultado un
Tiempo
Historia
Niveles
Potencialidad
Coyunturas
ConcretoReal
Concreto realpensado
Praxis
Dialéctica
Totalidad
Teoría
Estructurasracionales
Aprehensión
Tiempo
Historia
Niveles
Potencialidad
Coyunturas
ConcretoReal
Concreto realpensado
Praxis
Dialéctica
Totalidad
Teoría
Tiempo
Historia
Niveles
Potencialidad
Coyunturas
ConcretoReal
Concreto realpensado
Praxis
Dialéctica
Totalidad
Teoría
Estructurasracionales
Aprehensión
concreto real pensado el cual es un aporte importante al conocimiento. Se dice
entonces que se usa una metodología constructivista.
Esto se debe concebir como un gran reto para la nueva racionalidad visto como el
viejo problema del movimiento de lo real, de su transformación y de cómo aceptar
racionalmente al objeto en transformación. (De la Garza, 1983).
Si se usara una técnica positivista, estamos hablando de que los cuerpos teóricos
en el uso de la totalidad no son usados de manera crítica sino que se utilizan para
que a partir de ellos pueda obtenerse un concreto real y finalmente obtener una
teoría incrementada. Por supuesto, esto viene a complicar el desarrollo de la
ciencia puesto que aceptan las teorías sin abrirse a una realidad inicial para poder
encontrar una explicación de un hecho social actual. De esta manera se estará
estudiando un concreto real que no se mueve a través del tiempo necesariamente.
La ciencia se construye construyendo su objeto contra el sentido común –
siguiendo los principios de construcción que la definen-, no se impone por su sola
evidencia, es por que nada se opone más a las evidencias del sentido común que
la diferencia entre el objeto real, preconstruido por la percepción y objeto científico
como sistema de relaciones expresamente construido. (Bourdieu, 1990).
Una vez abordado el concepto de objeto, es necesario decir que este concepto
representa el hecho social y a su vez este debe ser visto como una cosa. La cosa
se opone a la idea como lo que se conoce desde afuera a lo que se conoce desde
adentro. Es una cosa todo objeto de conocimiento que no sea naturalmente
aprehensible por la inteligencia. Tratar como cosas a los hechos de un cierto
orden, no significa clasificarlos en cierta categoría de la realidad, sino enfrentarlos
con cierta actitud mental. (Bourdieu, 1990).
En la investigación existe el sujeto que muchas veces es objeto, no obstante, el
objeto tiene que relacionarse con la teoría y este siempre esta impregnado de una
importante subjetividad que tiene que ser considerada cuando se realiza una
investigación.
Esta es la forma en que la investigación pretende ser llevada a cabo y es bajo un
criterio constructivista el cual tomará los conceptos antes mencionados para llegar
a un concreto real pensado para un aporte al conocimiento.
EL HECHO SOCIAL.
Actualmente, los humanos se sienten desplazadas por la tecnología, las personas
piensan que cuando en una organización se implementa tecnología de información
moderna, los trabajos que desempeñan en ellas son cubiertos por las
computadoras, los sistemas, las comunicaciones, etc. y la mayoría de las veces
esto es cierto. Es cierto también que la tecnología hace que la forma
organizacional de una entidad cambie, sin embargo es importante identificar la
manera en que se lleva a cabo este “cambio de forma” así como los motivos
realmente importantes que hacen que cambie y que nuevas formas pueden tomar
las organizaciones.
Si bien la implementación de sistemas de información es una forma de darle a la
empresa una ventaja competitiva, es importante saber que ante tal
implementación existen factores los cuales son causales de que la forma cambie
atendiendo a la necesidad de sistematización de procesos, reducción de costos,
actitudes humanas, problemas en la implantación, etc.
Lo anterior, es posible apreciarlo en las grandes empresas que han sido
sistematizadas en la mayoría de sus procesos y que en muchas de ellas el factor
humano se ha reducido al mínimo, pero en esta investigación compete el conocer
la forma en que las MPYMES llevan a cabo los cambios en su forma en el caso de
que así sea cuando se implementan sistemas de información, o bien el por qué
permanecen en su misma forma en el caso de que así sea y esto es la parte
sustancial de este hecho social.
Una vez que se conoce que los procesos van a ser sistematizados y que la
tecnología va a introducirse en la MPYME existes algunos aspectos que se
pueden mencionar y que se dan como parte del fenómeno:
• La incertidumbre entre los empleados comienza a generarse.
• La actitud de los empleados debería ser manejada por parte de la
administración de la empresa el trabajo de los empleados directa e
indirectamente afectados se degrada.
• Es posible que la implementación de la tecnología lleve consigo el servicio
innecesario de algunos trabajadores de quienes el sistema realizará gran parte
del trabajo que estos llevaban a cabo y se tiene ahora se debe prescindir del
servicio de estos empleados para abaratar costos.
Estas son consecuencias directas de lo que ocurre cuando se implementa
tecnología en la empresa, sin embargo, no se quiere enfocar a este aspecto, si
bien sirve como preámbulo para abordar el hecho social, a lo que se dirige esta
investigación es a lo que ocurre cuando los sistemas de información son
implementados en las MPYMES con respecto a los cambios que sufren estas en
sus formas estratégicas que las llevan a ser diferentes. Es decir, cambian su forma
de actuar de manera interna para ser más eficientes y proyectar esto al exterior.
Lo expuesto pretende dar conocimiento de los cambios en la estructura jerárquica,
en la forma de dirección y si estos cambios realmente influyen para dar una
ventaja competitiva que se genera si la implementación del sistema de información
fue llevada a cabo con éxito.
Aclaraciones ante el hecho social.
MPYMES: Micro, pequeña y mediana empresa, manufactureras de entre 20 y 50
empleados en una región específica del estado de Querétaro.
Sistema de información: Sistema de información transaccional basado en
computadora (compras, ventas, contabilidad, nómina, etc.)
Cambio organizacional: Cambio a nuevas estrategias dentro de la organización
para volverse más competitivas y crecer.
Consideración de inclusión: Solo se estudiará aquellas MPYMES que cuenten con
un capital aproximado dentro de un rango específico y quedarán excluidas todas
aquellas que no cumplan con este criterio.
El hecho social en concreto.
El estudio de los cambios organizacionales en las MPYMES y la relación que
existe con la implementación de sistemas de información basados en
computadora.
La figura No. 2 se presenta como una forma de analizar el hecho social.
El diagrama ilustra que cuando se implementa un sistema de información en una
MPYME en ella se genera un hecho social en donde ocurren cambios
necesariamente, estos cambios suceden en dos casos necesariamente, pueden
ser importantes, trascendentales y radicales o bien estos cambios pueden ser
mínimos dentro de la organización en cuestión, entonces este estudio de cambios
que representa el hecho social, es lo que considera el esquema representativo
que una vez estudiado produce el conocimiento correspondiente.
Figura No. 2
Estructura del análisis del hecho social
Si es el primer caso, la PYME tomará otra forma, la cual se estudia a través del
hecho social debido a la implementación del sistema de información con los
cambios radicales tiene ahora y como afectan al cambio organizacional.
Por otra parte y como un segundo caso, el sistema de información puede también
ser implementado sin que la empresa tenga un cambio radical y solo ligeros
cambios pueden darse ante la implementación de los sistemas de información,
mismo caso que se analiza en esta investigación.
Relevancia, pertinencia y factibilidad.
La importancia de esta investigación radica en que cada vez más MPYMES
adquieren sistemas de información basados en computadora mediante los cuales
se puede apreciar cambios organizacionales ante los despidos de numerosos
Sistema deinformación
Se generaun
hecho social
La empresasigue su cursoy forma ahora
con SIimplementados.
La empresacambia su forma
con SIimplementados
MPYME
A implementarse
No hay cambiosradicales
MPYME
MPYME
Hay cambiosradicales
Conocimiento
Análisisde
resultados
Resultado
Resultado
Se concluye
Sistema deinformación
Se generaun
hecho social
La empresasigue su cursoy forma ahora
con SIimplementados.
La empresacambia su forma
con SIimplementados
MPYME
A implementarse
No hay cambiosradicales
MPYME
MPYME
Hay cambiosradicales
Conocimiento
Análisisde
resultados
Resultado
Resultado
Se concluye
empleados, contratación de nuevos empleados, crecimiento en infraestructura,
decaimiento de la infraestructura actual, etc., lo cual hace pensar que es debido a
que los sistemas adquieren cada vez más importancia en su implementación en
cualquier organización MPYME y tienen la fuerza para llevar a cabo la labor
transaccional que las personas realizan en las organizaciones. Entonces podemos
percibir de manera hipotética que el cambio en estas organizaciones se está
dando y es necesario averiguar el cómo se lleva a cabo.
En este documento se afirma de manera hipotética el hecho, sin embargo bien
podría estarlo negando, recordemos que negar no es afirmar, a menos que esta
afirmación se con base en un razonamiento totalizador, respecto de lo existente o
lo presente. (Zemelman, 1987)
Si nosotros conocemos que la Teoría de la Organización es el estudio de las
Organizaciones Sociales en que se busca explicar, las razones de su integración,
los diferentes tipos de estructuración, operación y resultados de éstas. Entonces
podemos decir que el cambio organizacional si de estrategia se trata para soportar
este cambio, tiene su impacto en la administración de la organización
directamente y es por eso que este hecho social es pertinente a la administración
y a los estudios organizacionales.
Al estudiar este hecho social es necesario realizar un análisis en varias
organizaciones de una región específica que satisfagan los criterios de inclusión
previstos para poder generar el resultado de conocimiento que se pretende
obtener. Los cambios que en las organizaciones haya generado la implantación
del sistema de información basado en computadora puede abordarse mediante la
comparación de los resultados individuales de las organizaciones en cuestión.
Todo cambio radical, cambio simple o permanencia en su forma de operación
permite determinar en homologación de los resultados individuales y conducen a
los criterios que finalmente determinarán el cambio organizacional ante la
implementación de sistemas de información en las MPYME de una región
determinada.
Entonces este hecho social puede abordarse como una relación entre sistema de
información y empresa ante la situación de un cambio esperado, lo se determina
en la pregunta central de investigación.
PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA CENTRAL DE INVESTIGACIÓN
La pregunta central de esta investigación se genera en base a lo expuesto en el
hecho social, esta es una pregunta sensorial muy general y se plantea de la
siguiente forma:
¿Cómo cambia su forma la organización MPYME cuando un sistema de
información basado en computadora es implementado en ella con el fin de
cambiar estrategias de competitividad y crecimiento?
Si esta pregunta es abordada mediante un razonamiento epistemológico, entonces
tiene que ser planteada de la siguiente forma:
¿Qué impacto tiene en la forma organizacional de la MPYME ante la
implementación de un sistema de información basado en computadora?
Es obvio que esta pregunta lleva a más cuestionamientos que se derivan de esta
pregunta tan general, pero que implica un análisis muy profundo y de la
consideración de una totalidad la cual acote la misma pregunta.
El concepto de totalidad puede ser considerado como fundamento epistemológico
para organizar el razonamiento analítico. El concepto de totalidad concreta
contiene la capacidad para enriquecer las estructuras racionales de conexión con
la realidad empírica, que permitan transformar la objetividad real en contenidos
organizados. (Zemelman, 1987).
La totalidad incluye y da sentido a las partes y el movimiento de esa inclusión.
Entonces, la totalidad ante el hecho social, puede ser observado mediante un
esquema como el que se ilustra en la figura No. 3 el cual expresa que en hecho
social se encuentra incluido dentro de una totalidad la cual es determinada por
estructuras racionales que son las partes y la praxis que es el movimiento de la
inclusión.
Figura No. 3
La totalidad y el hecho social
Se deben llevar a cabo los acotes y la dimensionalización, lo cual es necesario
problematizar la pregunta sensorial y antes de llevar a cabo esta problematización
que nos lleve a la pregunta definitiva, debemos considerar características
importantes del hecho social como es el objetivo del estudio.
Hechosocial
Totalidad
Estructuras racionales
Estructuras racionales
Estructuras racionales
Estructuras racionales
PraxisHechosocialHechosocial
Totalidad
Estructuras racionales
Estructuras racionales
Estructuras racionales
Estructuras racionales
Praxis
Objetivo de estudio
Conocer cual es el impacto que las organizaciones MPYME considerando en ellas
un cambio en su forma cuando los sistemas de información basados en
computadora son implementados en ellas a razón de un cambio de estrategia para
obtener mejoras en ella.
Es importante el cuestionamiento acerca de lo que se pretende en esta
investigación por lo que se realizan las siguientes preguntas de reflexión:
¿Qué pregunta quiero hacerle a la realidad?
Quiero preguntar la forma en que la organización MPYME se transforma si es que
lo hace y como lo hace cuando se implementan sistemas de información en ella.
¿Qué es lo que quiero explicar?
Quiero explicar que cuando se implementa un sistema de información en la
organización MPYME, estas naturalmente tienen un impacto en el que deberían
cambiar su funcionamiento para volverse más eficientes, por lo que necesito
conocer si realmente estas cambian su forma una vez implementados los sistemas
de información en ellas y que es lo que pasa al llevarse a cabo este hecho.
¿Qué parte del mundo debería explicar?
Quiero abordar solamente una región geográfica de este país México, en las
cuales encuentre MPYMES las cuales hayan implantado sistemas de información
y que reúnan los criterios de inclusión considerados para este proyecto.
¿Cómo lo voy a explicar?
Tengo que abordar los hechos en empresas donde los sistemas de información
han sido implantados, mediante la aplicación de técnicas cuantitativas y
cualitativas pretendo realizar una investigación de campo, la cual con una muestra
representativa pueda yo homologar los resultados para obtener un resultado final y
poder concluir y otorgar el conocimiento que se pretende en el objetivo.
Las entrevistas son usadas para reconstruir la realidad de un grupo social, los
entrevistados individuales son tratados como fuentes de información general. Esto
es, se le pide que hablen en nombre de gente distinta de ellos mismos o bien de
ellos mismos y que proporcionen información acerca de los procesos sociales y
las convicciones culturales que trascienden en sus propias vidas culturales.
(Schwart y Jacobs, 1984)
LA DIMENSIONALIZACIÓN
Estableciendo las dimensiones es como comienza a acotarse la pregunta central
de investigación, cada una de las dimensiones corresponde a una parte de la
totalidad la cual será incluida como una forma de una consideración específica y
se expresa mediante el siguiente diagrama de la Figura No. 4:
Figura No. 4
Las dimensiones del hecho social
Contexto NacionalContexto Internacional
Contexto Estado de QuerétaroContexto RegionalContexto de MPYMES de entre 20 y 50 empleados
Sistema de Información de computadoraRelación MPYME - SI
Empresas manufactureras
Contexto NacionalContexto Internacional
Contexto Estado de QuerétaroContexto RegionalContexto de MPYMES de entre 20 y 50 empleados
Sistema de Información de computadoraRelación MPYME - SI
Empresas manufactureras
Contexto NacionalContexto Internacional
Contexto Estado de QuerétaroContexto RegionalContexto de MPYMES de entre 20 y 50 empleados
Sistema de Información de computadoraRelación MPYME - SI
Empresas manufactureras
ANGULO DE INVESTIGACIÓN
El ángulo de investigación que se manifiesta en este anteproyecto corresponde a la
aplicación de la parte totalizada que se considera abordar. Este ángulo se puede percibir
desde el siguiente esquema en la Figura No. 5:
Figura No. 5
Las dimensiones del hecho social
La figura 5 es ilustrativa y el ángulo se puede apreciar una vez abordada la
totalidad, la pregunta de investigación viene a definir el ángulo correspondiente
mediante el cual se puede observar el hecho social con todas las consideraciones
correspondientes usadas en las diferentes dimensiones y mediante este ángulo se
pretende llevar a cabo esta investigación.
Este ángulo de investigación es el que finalmente guía toda la investigación y es
necesario recabar los corpus teóricos en los diferentes aspectos que encajen en el
ángulo para determinar el concreto real del hecho social que se encuentra
estudiando. Es importante mencionar que estos corpus teóricos van a abordarse
Preguntacentral
deinvestigación
Dimensionesde la
totalidad
Angulode
investigación
Contexto NacionalContexto Internacional
Contexto Estado de QuerétaroContexto RegionalContexto de MPYMES de entre 20 y 50 empleados
Sistema de Información de computadoraRelación MPYME - SI
Empresas manufactureras
Contexto NacionalContexto Internacional
Contexto Estado de QuerétaroContexto RegionalContexto de MPYMES de entre 20 y 50 empleados
Sistema de Información de computadoraRelación MPYME - SI
Empresas manufactureras
desde una perspectiva crítica lo cual vuelve a manifestar que no estaremos
partiendo de un objeto preconstruido y que se esta utilizando una metodología de
investigación constructivista.
Problematización
Esta se genera dividiendo la pregunta central de la investigación en más
preguntas interrelacionadas que se utilizan para dar respuesta a la pregunta
central. Estas preguntas secundarias son las siguientes:
En las PYMES
¿Cuál es la forma de la PYME antes del SI?
¿Cuál es la forma de la PYME después del SI?
¿Se planea una nueva estrategia antes de la implementación del SI?
¿Factores que influyen para que la PYME cambie su forma?
¿Factores que influyen para que la PYME continúe en su misma forma?
En los Sistemas de Información (SI).
¿Qué dificultades entraña la implementación del SI en la organización?
¿Qué tipos de sistemas de información es el que se está implementando?
¿Es un SI desarrollado a la medida o es un SI comercial?
¿El SI sustituye a otro SI?
En la relación PYME – SI (El impacto)
¿El SI, genera eficiencia en la forma de trabajo de las personas?
¿La MPYME, requiere ahora reestructurar la plantilla de personal ante el SI?
¿La MPYME crece ante la implementación del SI?
¿Se consideran riesgos en la MPYME ante la implementación del SI?
Estas preguntas secundarias que se generan de la pregunta sensorial de
investigación son las que nos proporcionan el punto de partida para comenzar a
desarrollar los procesos de análisis en las organizaciones, en los propios sistemas
de información y meramente en la relación que se da ante el impacto del sistema
de información en la MPYME.
El siguiente esquema de la Figura No. 6, ilustra esta problematización utilizando el
ángulo de investigación y la totalidad abordada resumiendo la investigación de
forma esquemática:
Figura No. 6
La problematización del hecho social
¿Forma MPYME antes del SI?¿Forma MPYME después del SI?¿Se planea nueva estrategia antes de implementar el SI?¿Factores para el cambio de forma?¿Factores para su misma forma?
¿Dificultades en la implementación?¿Tipos de SI a implementar?¿SI a la medida o comercia?¿El SI sustituye otro SI?
¿Considera la MPYME riesgos ante la implementación del SI?¿El SI, genera eficiencia en el trabajo de las personas?¿La MPYME crece ante la implementación del SI?¿La MPYME reestructura su plantilla de personal?
En elSI
Larelación
PYME - SI
En laMPYME
Preguntas pordimensión
¿Forma MPYME antes del SI?¿Forma MPYME después del SI?¿Se planea nueva estrategia antes de implementar el SI?¿Factores para el cambio de forma?¿Factores para su misma forma?
¿Dificultades en la implementación?¿Tipos de SI a implementar?¿SI a la medida o comercia?¿El SI sustituye otro SI?
¿Considera la MPYME riesgos ante la implementación del SI?¿El SI, genera eficiencia en el trabajo de las personas?¿La MPYME crece ante la implementación del SI?¿La MPYME reestructura su plantilla de personal?
En elSI
Larelación
PYME - SI
En laMPYME
Preguntas pordimensión
Como se puede apreciar en cada dimensión considerada, se plantean
determinados cuestionamientos los cuales se encuentran interrelacionados y que
dando respuesta a ellos, se puede dar respuesta a la pregunta central de la
investigación. Se manifiestan cuestionamientos al interior de la MPYME, se
manifiestan cuestionamientos pertinentes al propio sistema de información y por
último los cuestionamientos que mantienen la relación fuerte entre la misma
MPYME y Sistema de Información.
Estos cuestionamientos son la problematización y permitirán analizar el hecho
social a través de las dimensiones, este análisis morfológico es el que da
respuesta a las partes para llegar a la respuesta general.
Conceptos
Una vez establecida la problematización se da paso a la determinación de
conceptos que tienen que ser abordados en este trabajo de investigación, estos
conceptos tienen gran importancia puesto que son considerados como partes
fundamentales que tienen que ser analizadas antes de realizar las proposiciones
teóricas. Por lo tanto, las preguntas de investigación concluyen en la definición de
conceptos los cuales son los siguientes de acuerdo a la tabla que se presenta,
considerando las dimensiones explicadas en la problematización.
PYME Relación PYME - SI Sistema de Información
Forma organizacional
Estrategia administrativa
Factores
Eficiencia
Reestructuración
Crecimiento
Riesgos
Dificultades
Tipo de SI
Implantación
EJES DE ANÁLISIS
Los ejes de análisis son los conceptos que se encuentran presentes en todas las
dimensiones y mediante los cuales se logra enriquecer la interrelación, estos
conceptos pueden ser vistos como la relación entre un punto y otro dentro de la
totalidad.
En esta investigación se considera que el eje principal de análisis es el cambio,
mismo que puede considerar los siguientes ejes:
Cambios en:
o La forma organizacional MPYME
o Los factores
o La eficiencia
o La reestructuración
Estos conceptos y ejes de análisis pueden ser analizados a través de un esquema
en el cual se visualiza las dimensiones y las relaciones entre conceptos que son
presentados en la Figura No. 7.
Estos ejes son considerados los puntos importantes en el estudio de todas y cada
una de las organizaciones que se aborden y son de gran apoyo puesto que las
preguntas giran en torno a ellos.
Figura No. 7
Los ejes de análisis en el hecho social
PROPOSICIONES TEÓRICAS
En este apartado, se escriben las proposiciones teóricas de acuerdo a la
problematización lo cual son meramente reflexiones empíricas preeliminares las
cuales guiarán esta investigación y al cabo de esta podemos validar estas
proposiciones:
• La forma organizacional de la MPYME antes de la implementación del sistema
de información es diferente a la forma organizacional de la MPYME después de
la implementación de éste.
• Las MPYMES consideran la implementación del Sistema de Información como
una estrategia que las hará crecer y ser más competitivas.
En elSI
Larelación
MPYME - SI
En laMPYME
Preguntas deinvestigación
? ? ?
Dimensiones
Conceptos
Ejes deanálisis
DificultadesTipo de SIImplantación
EficienciaReestructuraciónCrecimientoRiesgos
Forma organizacionalEstrategia administrativaFactores
Sistema de InformaciónRelación PYME - SIPYME
DificultadesTipo de SIImplantación
EficienciaReestructuraciónCrecimientoRiesgos
Forma organizacionalEstrategia administrativaFactores
Sistema de InformaciónRelación PYME - SIPYME
Forma organizacional MPYME, Factores, Eficiencia, Reestructuración
• Existen diversos factores que hacen que la MPYME cambie su forma
organizacional ante la implementación del sistema de información.
• Las MPYME reestructuran su plantilla de trabajadores una vez implementados
los sistemas de información.
Y de manera general:
• Las MPYMES sufren un impacto tal que las hace cambiar su forma estratégica
después de implementar los sistemas de información en esta.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las proposiciones teóricas anteriores son consideradas ante la problematización
en la cual se dividió la pregunta de investigación en varias preguntas las cuales
manifiestan subproblemas a abordarse en esta investigación.
El planteamiento del problema general de esta investigación es que cuando un
sistema de información se implementa en grandes empresas, ya sean
transaccionales o de apoyo a la gerencia, estas empresas cuentan con personas
capacitadas para llevar a cabo los cambios pertinentes en las diversas áreas
afectadas y podemos visualizar desde el exterior en muchos casos, que se lleva a
cabo el despido justificado de personas, se vuelven más eficientes, crecen en
espacio y mercado, y les da una ventaja competitiva siendo esto el mejor de los
casos, sin embargo cuando un sistema de información se implementa un una
MPYME de 50 empleados o menos y con un determinado capital, es importante
observar también si la implementación de estos le da un cambio a su forma,
conocer si realmente la estrategia de estas empresas cambia lo cual las lleva a su
crecimiento, eficiencia y logran una ventaja competitiva como las grandes
empresas en el mejor de los casos.
Esta investigación pretende explicar este hecho social y este documento soporta
la metodología con la cual está siendo abordada esta problemática que permitirá
el conocimiento de esta realidad social.
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IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
“Las Organizaciones en México Poder, Tiempo y Contradicción”
INSTITUCIÓN DE PROCEDENCIA:
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA UNIDAD IZTAPALAPA.
PONENCIA:
LAS PYMES Y EL CRÉDITO BANCARIO.
MESA No. 6
ORGANIZACIONES PEQUEÑAS.
PRESENTAN:
DR. RAÚL ARTURO CORNEJO LÓPEZ. DR. MARTÍN ABREU BERISTAIN.
LIC. JOSEFINA VALDÉS MENDOZA.
Datos Generales: Teléfono: 044-55-54-03-17-03 e-mail: [email protected]
LAS PYMES Y EL CRÉDITO BANCARIO. Resumen. El acceso al financiamiento para las micro, pequeñas y medianas empresas (Pymes), constituye
un obstáculo para su crecimiento y desarrollo, los problemas más importantes para acceder al
crédito bancario son la falta de información financiera y la escasa formación empresarial de los
directivos. Lo anterior es gran relevancia para el país, dado que las Pymes son la base de la
economía mexicana, de las más de tres millones de unidades económicas establecidas en el
país, 95 por ciento tienen entre uno y diez trabajadores y aunque generan siete de cada diez
empleos y aportan casi 70 por ciento del producto interno bruto, prácticamente están al margen
del financiamiento bancario, dados los requisitos que se les piden y sobre todo las altas tasas
de interés que se les cobran. Según estas cifras más del 90 por ciento de las unidades
económicas del país son Pymes1. El financiamiento formal más solicitado por las Pymes es a
la banca comercial; sin embargo, estas unidades económicas obtienen su principal
financiamiento a través de sus proveedores.
El objetivo de este artículo es identificar las necesidades de financiamiento de las Pymes
utilizando el crédito que ofrece la banca comercial en México.
Por lo tanto, el trabajo analiza en forma breve lo siguiente:
- Tipo de necesidades, dimensiones y fuentes de financiamiento de las Pymes.
- Principales elementos a considerar por los empresarios para el uso y mejor
aprovechamiento del financiamiento que otorga la banca comercial en México.
1 Censo Económico del 2004, Instituto Nacional de Geografía y Estadística.
1
LAS PYMES Y EL CRÉDITO BANCARIO.
Introducción. El acceso al financiamiento para las micro, pequeñas y medianas empresas (Pymes), constituye
un obstáculo para su crecimiento y desarrollo, los problemas más importantes para acceder al
crédito bancario son la falta de información financiera y la escasa formación empresarial de los
directivos.
Lo anterior es gran relevancia para el país, dado que las Pymes son la base de la economía
mexicana, de las más de tres millones de unidades económicas establecidas en el país, 95 por
ciento tienen entre uno y diez trabajadores y aunque generan siete de cada diez empleos y
aportan casi 70 por ciento del producto interno bruto, están al margen del financiamiento
bancario.
Según estas cifras más del 90 por ciento de las unidades económicas del país son Pymes2.
El financiamiento formal más solicitado por las Pymes es a la banca comercial, ya que en
primer lugar estas unidades económicas obtienen financiamiento a través de sus proveedores.
Por años, las Pymes han sido consideradas como un sector de riesgo para la banca comercial;
no obstante, ésta visión poco a poco se ha modificado en los años recientes, dado que la banca
comercial cada vez más atiende a con mayor interés a este segmento empresarial, debe
estacarse el ingreso al mercado bancario, de los nuevos bancos como Banco Azteca y otros que
2 Censo Económico del 2004, Instituto Nacional de Estadística y Geografía e Informática.
2
aunque pequeños, basan su estrategia de negocio en la atención de grupos con bajo nivel
económico.
Después de un prolongado receso por la crisis económica de 1995, es a partir de 2002 cuando
la banca comercial abrió nuevamente la puerta del crédito a las Pymes. Actualmente ofrecen,
en conjunto, más de 20 productos de financiamiento con características similares, como el
monto, que fluctúa entre 20 mil y 550 mil pesos, sin requerir garantías hipotecarias y ofrecen
tasas de interés competitivas, aunque ello no implica tasas realmente bajas, que le permitan a
las empresas mejorar su competitividad a nivel nacional e internacional. El crédito sigue
siendo caro.
Importancia del financiamiento.
El financiamiento debe ubicarse como la palanca que posibilita el desarrollo económico a
través de:
� Mejorar la competitividad de las empresas.
� Generar empleos bien remunerados.
� Crear nuevas empresas.
� Desarrollar los sectores y las regiones.
Objetivo General:
Identificar las necesidades de financiamiento de las Pymes utilizando el crédito que ofrece la
banca comercial en México.
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Preguntas básicas para solicitar un crédito:
1.- ¿Para qué fines se necesita el dinero?
2.- ¿Cómo va a devolverse el dinero?
La primera pregunta es siempre fácil de responder. Hubo una época en que la segunda
pregunta no se hacía con la regularidad con que se hace ahora, los bancos ponían más énfasis
en colocar su dinero que en pensar cómo recuperarlo. Hace algunos años, el crédito bancario
operaba basándose solamente en los activos y se pensaba que un préstamo garantizado
representaba un buen tipo de préstamo, sin considerar, por parte del banco, que las garantías
son el último recurso ya que lo importante es prestar dinero y recuperar dinero, los bancos
no son inmobiliarias ni lotes de venta de autos usados, si el cliente no puede pagar el crédito
solicitado, todos pierden.
Primer Pregunta: ¿Para qué fines se necesita el dinero?
Las respuestas a la primera pregunta deben catalogarse en dos claras categorías:
1. Para capital de trabajo temporal, y
2. Para adquisición de activos fijos.
La banca comercial en este país se desarrolló fundamentalmente satisfaciendo las necesidades
de capital de trabajo temporal de las empresas. Las necesidades de capital a largo plazo se
reservaron para incrementos de capital y posteriormente, para la banca de inversión. Aún
cuando la banca comercial hoy en día otorga préstamos pagaderos a lo largo de un razonable
4
número de años, ésta prefiere colocar su dinero para capital de trabajo temporal. Existe una
razón fundamental para esta preferencia: la mayor parte de los depósitos hechos en el banco
son de liquidez inmediata, por lo tanto, la recuperación de los créditos se necesita para atender
cualquier demanda que pueda surgir como consecuencia de una reducción en los depósitos.
Las necesidades de financiamiento se presentan en el siguiente cuadro:
Sincronizacióndel Ciclo
Capital de Trabajo = Activos de Trabajo -Pasivos de Trabajo
CT = (C/Cobrar + Inventarios) - (C/Pagar + Provisiones)
Capital de Trabajo = Activos de Trabajo -Pasivos de Trabajo
CT = (C/Cobrar + Inventarios) - (C/Pagar + Provisiones)
Capital de Trabajo Recurrente : Por el crecimiento cíclico de las ventas.
Capital de Trabajo Transitorio
Por temporalidad en sus ventas o adquisiciones.
A Largo Plazo : Terreno, instalaciones, maquinaria y equipo.
Ventas
Meses
$
Ventas
Meses
$
Ventas
Compra deActivosFijos
Años
$
Capital de Trabajo Permanente:Idealmente debe financiarse internamente con las utilidades retenidas.
Años
Ventas
Capital deTrabajo
$
NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO
1.- Necesidades de capital de trabajo temporal.
Este tipo de necesidades de financiamiento del cliente surgen generalmente de dos fuentes
principales:
a) Crisis en el inventario y
b) Crisis en las cobranzas.
5
Ambos tipos de crisis deben ser de naturaleza estacional.
Por ejemplo: una fábrica de juguetes puede que necesite comprar plástico cuando éste esté
disponible en el mercado para asegurarse una buena calidad. La temporada de ventas de esta
compañía se concentra en los últimos meses del año en curso y primer mes del año siguiente,
pero ésta tendrá que manufacturar sus artículos durante todo el año. También pueden ocurrir
crisis similares en las cobranzas, las que, debido a vencimientos estacionales ó accidentadas
temporadas de venta, pueden alcanzar su punto crítico en determinadas épocas del año.
Una tercera fuente de necesidades de crédito para capital de trabajo temporal puede ser el pago
de impuestos.
La concentración de pago de impuestos puede causar un serio problema en cualquier compañía
cuyo período crítico estacional tanto en inventario como en cobranzas, se presente en los
mismos períodos. Puede hacerse cada vez más difícil para esas empresas acumular suficiente
flujo de caja como para satisfacer el pago de impuestos sin recurrir a algún crédito.
Fundamentalmente, la banca comercial espera que los créditos para capital de trabajo que ha
concedido se autofinancien. La banca supone que las ganancias del inventario estacional que
ha financiado pagarán su crédito ó, si el préstamo ha sido para financiar períodos críticos en
cobranzas, que éstas se recuperarán a su debido tiempo, de modo de permitir el pago del
crédito.
6
2.- Necesidades de adquisición de activos fijos:
Además del crédito para necesidades de capital de trabajo temporal, la banca comercial
también tiene planes de financiamiento para la adquisición de activo fijo. Tales préstamos se
otorgan para la compra de herramientas, maquinarias y equipos y para la construcción de
plantas. Como estos préstamos no son tan liquidables como los que se conceden para capital
de trabajo temporal, el banco limitará el monto total de estos préstamos que otorgue, debido a
razones de liquidez.
En segundo lugar, la banca comercial deseará que cada uno de tales préstamos sea pagado en
un número de años relativamente corto y exigirá que el cliente demuestre, a satisfacción de la
institución bancaria, que puede cumplir el programa de pago previamente acordado.
Obviamente, estos préstamos no son de rápida liquidez del mismo modo que los préstamos
para inventario ó contra valores en cobro, pero si el solicitante puede demostrar que el crédito
puede ser pagado dentro de unos años mediante disponibilidades provenientes de utilidades
y/o depreciación, el banco puede pensar que tal crédito está dentro de su radio de acción. Al
dar este crédito el banco debe tener muy presente el potencial de ganancias de su cliente. No
hay flujo de caja proveniente de una depreciación, a menos que el cliente gane la depreciación.
No importa cuán hermosa aparezca en el papel la forma de pago de un crédito a largo plazo,
basado en el flujo de caja de una depreciación; la banca comercial debe preguntarse primero si
la depreciación no es excesiva en relación al potencial de utilidades del cliente. Las bases para
cualquier préstamo para activo fijo deben fundamentarse en las utilidades potenciales. Esto no
debe ser pagado con la liquidación de existencias ó valores en cobro; éste debe ser pagado con
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las utilidades, antes de depreciación, si es necesario. Si el potencial cliente puede demostrar
convincentemente que la instalación de la nueva máquina pagará la inversión en 4 ó 5 años
reduciendo costos, la compra de la máquina justificará un préstamo reembolsable en tal
período. Si una acumulación de planta permite la recuperación de la inversión mediante
reducción de costos en mano de obra en un plazo de pocos años, esto podría, también,
representar una base para un crédito.
Se ha dado respuesta a la pregunta de ¿Para que necesita el dinero?, el financiamiento tiene
dos finalidades, para capital de trabajo estacional y para la adquisición de activo fijo.
Pero también es importante la administración del capital de trabajo, ello con la finalidad de
obtener el mejor uso y aprovechamiento sobretodo cuando se ha obtenido mediante un
financiamiento de la banca comercial que como se señaló en un principio, estos créditos
generalmente son caros.
Un método recomendado para las Pymes es el Ciclo de Conversión de Activos, el cual se
describe a continuación:
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Ciclo de Conversión de Activos
Paso 3Se completan los productosterminados y se incurre en gastos acumulados adicionales.
Paso 2Se añade al valor del trabajo en proceso y se incurre en gastos acumulados.
Paso 1Se adquiere la materia prima y se crean las cuentas p/pagar.
Paso 4Los productos terminados son vendidos, se incurre en gastos de venta y administrativosy se crean las cuentas p/cobrar.
Paso 5Las cuentas p/cobrar
son cobradas.
EMPRESA
El ciclo de conversión de activos, se centra sobre el plazo de tiempo que corre desde que las
empresas hacen pagos, hasta que recibe los flujos de entrada de efectivo.
En el modelo se emplean los siguientes pasos:
1) El periodo de conversión del inventario: Consiste en el plazo promedio de tiempo
que se requiere para convertir las materias primas en productos terminados y
posteriormente para vender estos bienes, creando las cuentas por cobrar.
2) En el proceso de transformación de la materia prima se agrega valor en cada
procedimiento de producción, en el caso por ejemplo de los juguetes y se generan
gastos acumulados.
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3) Una vez concluido en proceso de producción se originan otros gastos como el
almacenaje y mermas de productos terminados que deben contabilizarse.
4) El desplazamiento de los productos terminados para su colocación y venta
ocasiona diferentes gastos de operación, administrativos y de venta. En este paso se
crean las cuentas por cobrar ya que frecuentemente se otorgan créditos a los clientes.
5) Se realiza la función de cobranza generándose entradas de efectivo para la
empresa.
De esta manera, la determinación de cada uno de estos pasos y su conjugación final en el ciclo
de conversión de activos de las empresas permite conocer la repercusión de las decisiones
financieras relacionadas con los activos y si se esta aprovechando de manera óptima el
financiamiento obtenido.
Una circulación de efectivo bien dirigida revela una empresa próspera, mientras que el flujo de
fondos mal dirigido, puede causar problemas que afectan la Pyme.
Después de todo, mientras más rápido se pueda pasar la mercancía del vendedor al comprador,
los proveedores podrán recibir su pago más rápido.
Flujo de fondos
Finalmente, flujo de fondos es el encargado de ver los cambios de la estructura del capital de
trabajo de las Pymes:
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FUENTES USOS1
2
3
4
1
2
3
4
UTILIDAD NETA
REDUCCION DE ACTIVOS
AUMENTO DE PASIVOS
AUMENTO DE CAPITAL
PERDIDA NETA
AUMENTO DE ACTIVOS
REDUCCION DE PASIVOS
REDUCCION DE CAPITAL
RiesgosRiesgos1.- En la Oferta: En función de la cantidad y precio de la materia prima disponible para la producción.
2.- En la Producción: En función de la calidad y eficiencia de la planta y equipo disponible.
3.- En la Demanda: En función de las ventas del producto terminado.
4.- En el Cobro: En función de que las ventas generen efectivo.
RiesgoComercial
Riesgo inherente en las operaciones de una empresa y sus características básicas que puedan impedir convertir activos en efectivo.
Flujo de FondosFlujo de Fondos
Fuentes típicas (Origen de los Recursos):
1. Ingresos de las operaciones = Utilidad Neta
2. Ventas de activos fijos = Disminución de Activos
3. Incremento de la deuda a largo plazo =Incremento de Pasivos
4. Venta de valores adicionales = Aumento de Capital
Usos típicos (Aplicación de los Recursos):
1. Perdida en las operaciones = Pérdida Neta
2. Compra de activos fijos = Aumento de Activos
3. Disminución de la deuda a largo plazo = Reducción de Pasivos.
4. Dividendos sobre capital = Reducción de Activos
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El flujo de fondos brinda un amplio panorama del capital de trabajo de la empresa, así como
las propias necesidades futuras que pudiera tener la empresa.
Segunda pregunta: ¿Cómo va a devolverse el préstamo?
Una vez que se ha contestado satisfactoriamente la primera pregunta de la banca en cuanto a
para qué necesita el dinero, éste pasa a la pregunta “¿Cómo va a devolverse el préstamo?”.
A fin de tener elementos necesarios para reducir el riesgo de incumplimiento en el
otorgamiento del crédito, la banca seguirá una serie de pasos que a continuación se detallan.
Primero que nada, necesita el último estado de situación financiera y el Balance General. Debe
asegurarse de que el auditor tiene buena reputación y que su firma es signo de confiabilidad. El
texto del certificado establecerá con algún detalle qué aspectos ha abarcado el contador; la
amplitud con que se verificaron los valores por cobrar y las cuentas por cobrar y las cuentas
por pagar; si se hizo una revisión física del inventario ó si sólo revisó el propio inventario de la
compañía en los libros generales de la misma. La naturaleza del balance del contador dará una
pauta de cuánta información adicional necesitará la banca en cuanto a algunos items en
particular.
Si el crédito solicitado está sustancialmente en relación al capital de trabajo del cliente, la
banca probablemente deseará ver la auditoria detallada y obtener una relación de valores por
cobrar, un desglose del inventario (si no se muestra en el balance) y una descripción de las
reservas.
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Preguntará la opinión del auditor sobre la correcta relación de tales reservas y la forma como
se establecieron. También examinará el informe del auditor y revisará otros datos en busca de
cualquier información sobre créditos contingentes ó compromisos que puedan tener una
influencia potencial en la posición futura de la compañía, pues éstos pueden ser muy
importantes al analizar el crédito.
Supongamos primero que el cliente requiere un préstamo para capital de trabajo temporal. Si
se tratara de un préstamo para la adquisición de bienes de capital se pondría seguramente el
énfasis en algo diferente. En un préstamo para capital de trabajo, la banca se fija esencialmente
en el activo circulante del cliente, como medio de pago. El cliente, naturalmente necesitará su
planta productiva si desea permanecer en el negocio, y si tiene que liquidarlas para pagar un
préstamo, su fábrica puede que ya no valga lo que el pensó al momento de enajenarla. Por lo
tanto, la banca le dará poco valor a los activos fijos. Este considerará de primordial
importancia la naturaleza del activo circulante de su cliente y sus relaciones; se fijará no sólo
en su deuda a corto plazo, sino en su deuda total, dado que si el cliente no puede pagar su
deuda a corto plazo, lo más probable es que tampoco pueda cumplir otras obligaciones a largo
plazo, en cuyo caso, la banca tendrá a todos los acreedores embarcados con él en el mismo
problema.
La primera cosa que la banca deberá observar, es un buen margen de activo circulante con
respecto al pasivo a corto plazo. Es una norma generalmente aceptada, el que la proporción de
activo circulante en una compañía corriente sea, con respecto al pasivo a corto plazo, de por lo
menos dos a uno. Puede haber excepciones, por supuesto, dependiendo de la naturaleza de los
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negocios, pudiendo aceptarse una proporción inferior en el caso de una compañía en evidente
crecimiento que registre un excepcional índice de utilidad; no obstante, la proporción de dos a
uno, es una muy buena y muy utilizada medida. La razón para un buen margen es
completamente obvia. El pasivo nunca disminuye. Este se compone principalmente de
impuestos, planillas de sueldos, sumas debidas por mercancías compradas y por dinero pedido.
Y los intereses trabajan los sábados y domingos aún cuando las empresas no lo hacen. El
activo circulante, por otro lado, está sujeto a reducción. Los valores por cobrar, si se hacen las
reservas adecuadas, son generalmente buenos activos, pero deben ser analizados.
La banca siempre debe poner un signo de interrogación frente al item inventarios. Es aquí
donde debe realizar la mayoría de las pruebas. Por ejemplo, verificar las bases en que se funda
el inventario y averiguar la diferencia entre costo y comercialización y el carrying value. Si el
precio base está sustancialmente por debajo de los valores vigentes, la banca dará importancia
a este hecho. Probablemente querrá que le desglocen las cifras del inventario para saber a
cuánto ascienden las mercancías terminadas, cuántas hay en proceso, cuánto hay en inventario
de materias primas, para conocer si existe el adecuado equilibrio. Deseará saber cuántas veces
han rotado las existencias para saber que tan circulante es el inventario.
Si este inventario aparece como muy costoso en relación a las ventas y los fabricantes
manufacturan muchas líneas diferentes, podrá solicitar un desglose de los items para
asegurarse de que no hay mercancías anticuadas ó ciertos estilos de mercancías representando
potencialmente una pérdida. También se deben considerar que las piezas semiterminadas no
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son realizables y que cuesta dinero terminarlas. No se debe estar dispuesto a prestar dinero
para acumular más inventario, si por el contrario, el cliente debiera estar empeñado en reducir
unas existencias ya excesivas en relación a las perspectivas de venta. Tampoco se debe estar
dispuesto a prestar dinero para capacitar al cliente a especular en las compras de materia
prima. Del estudio de la proporción existencias - ventas, puede quedar en evidencia que la
compañía está rotando su inventario demasiado rápido, y que lo que realmente necesita es un
capital de trabajo permanente adicional en lugar de un préstamo en dinero que podría llegar a
congelarse en el caso de producirse un descenso en el ritmo de actividad de los negocios.
Finalmente, la banca no desea que el pago de su préstamo descanse en la posibilidad de
liquidar las existencias. Este se siente más seguro cuando los pasivos pueden cubrirse con las
disponibilidades de caja y las cobranzas recuperables en un lapso razonable, y seguramente, va
a inquirir más y más acerca del inventario en la medida que éste represente para él un mayor
medio de producción.
Una vez analizada la situación actual del cliente y habiendo averiguado todo lo que deseaba
saber al respecto a los activos, la banca deberá investigar si existe una excesiva deuda a largo
plazo que pueda causar problemas a raíz de un servicio oneroso ó vencimientos cercanos. Si
existe una deuda a largo plazo, éste deberá indagar si existen provisiones para su
cumplimiento. Particularmente investigará si existe alguna prohibición establecida en los
préstamos vigentes y si existen algunas proporciones que deben ser mantenidas. De hecho, él
debe pedir una copia de los términos del crédito ó de la escritura, para su archivo.
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Cuando la banca ha revisado convenientemente el balance, y está satisfecho, él debe revisar el
pasado. ¿Cómo ha sido el desempeño en los últimos cinco años? La consistencia en las
ganancias y la capacidad de obtener utilidades es una prueba de administración y una buena
prueba de administración es algo esencial.
Una de las mejores maneras de enjuiciar el futuro es revisar el pasado. Si el dinero es
requerido para capital de trabajo temporal, ¿demuestra la historia de la compañía que ésta
necesidad es realmente temporal? ¿Existen períodos regulares de no endeudamiento ó existe
un arrastre de la deuda año tras año? ¿Se mantiene una relación normal entre existencias y
cobranzas respecto a las ventas? ¿Muestran las existencias y los préstamos una tendencia
alcista año tras año sin las reducciones adecuadas? ¿Ha habido una tendencia a gastar en
activos fijos con el consiguiente consumo de capital de trabajo? ¿Cuál es la política de
dividendos? ¿Está destinando la compañía una adecuada proporción de sus utilidades a la tarea
de sostener un deseable porcentaje de crecimientos? ¿Están afectados los pagos a proveedores?
La banca no desea mirar en una bola de cristal -quiere ver los proyectos a realizarse con la
suma solicitada, aún antes de conocer la forma de pago misma. Puede que acepte proyectos
estimativos para este propósito, si éstos concuerdan con la actuación pasada de la industria y
con su situación actual. Estos proyectos estimados deberán basarse esencialmente en las
perspectivas de ventas para el año, dado que ello determinará el monto de materias primas
necesitadas y la planilla de pagos a cubrir, rubros éstos que representan las principales
variables en las necesidades de caja. Esto también mostrará el ritmo de las necesidades basadas
en los programas de producción; e igualmente mostrará cuándo los ingresos fortalecerán la
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caja para poder saldar el préstamo. Toda administración exitosa hoy en día, reconoce la
necesidad de tener un presupuesto bien estructurado, pero es particularmente esencial para
toda compañía, prever la necesidad de créditos.
Nada debilita más la confianza de la banca que tener un cliente que nunca calcule bien sus
peticiones, ó que regularmente no cumpla sus planes por márgenes sustanciales. Este indica
que la administración no conoce su negocio tan bien como debiera. Algo debe andar mal,
obviamente, en la organización de las ventas, en los métodos contables, ó en las metas de
producción, y cada una de estas deficiencias difícilmente pueden tranquilizar al banquero. No
se puede restar importancia a la necesidad de que el cliente presente proyectos tan acabados
como le sea posible cuando presenta sus demandas a la banca. En última instancia, los
proyectos de un cliente son uno de los más importantes elementos que influyen en el juicio de
un banquero al momento de decidir si el préstamo podrá ser pagado. Estos son el blue - point
para la estructura del crédito individual y requieren tanto estudio y pruebas como el blue -
print de cualquier otro tipo de estructuras.
Nada fortalece tanto la confianza de la banca en un cliente, como el que éste haya llevado a
cabo sus proyectos anteriores al momento de una nueva petición.
El enfoque dado a un préstamo a plazo para la adquisición de activos fijos será diferente al
dado a un préstamo para capital de trabajo temporal, aún cuando el énfasis con respecto al
último balance, desempeño anterior y proyectos, va a ser el mismo. Cuando un préstamo es
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pagadero en cuotas iguales cada 90 días ó cada seis meses, los proyectos adquieren cada vez
mayor importancia. Este tipo de préstamo no puede ser pagado liquidando existencias ó en
base a valores en cobro, resistiendo con ellos los negocios, sino que debe pagarse con las
disponibilidades de caja generadas por ganancias y producidas por una depreciación superior a
la necesitada para reposiciones normales. Para tomar una decisión respecto a este tipo de
préstamo, el banquero debe insistir en las perspectivas de flujo de caja durante el lapso en que
el préstamo va a estar vigente. Estas perspectivas deben basarse fundamentalmente en las
perspectivas de ventas durante el período, dado que los fondos para pagar el préstamo deben
provenir de las ganancias, antes ó después de la depreciación y las ganancias sólo pueden
calcularse en base al volumen de ventas estimado. Proyectar las ventas por un año es algo ya
bastante difícil, pero para proyectarlas durante varios años debe prevalecer un penetrante
sentido de realismo. En la concesión de todo tipo de préstamos la banca debe mirar los
proyectos a la luz del desempeño pasado para asegurarse de que los programas de la compañía
son razonables.
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Conclusiones:
Actualmente las Pymes son la principal fuente de empleo en nuestro país y por lo tanto es un
gran mercado para la banca comercial.
La mayor parte de los créditos que actualmente solicitan las Pymes se destinan a necesidades
de capital de trabajo. Uno de los retos de la banca comercial, es fijar las bases que le permitan
a las empresas solicitar crédito para crecer en su infraestructura, esto es para activos fijos, lo
que les permitirá modernizar su base productiva, o para tener la maquinaria que les permita ser
competitivos.
Si se logra hacer esto, se propiciará que las Pymes, mejoren su competitividad, lo que traerá
como consecuencia, el fortalecimiento del aparato productivo del país y con ello la creación de
más empleos mejor remunerados
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Bibliografía
• J. Gitman, Lawrence. Fundamentos de Administracion Financiera. Ed. McGraw Hill,
México, 2002
• Saldivar, Antonio. Planeación financiera estratégica. Ed. Trillas, México 1999
• Weston, J. F. and Brigham, E. F., Fundamentos de Administración Financiera, Ed.
McGraw Hill, 10ma. Edición, México 1999.
• Instituto Serfin , A.C. Principios del Crédito. México, 1996.
• Secretaria de Economía.
• Censos Económicos-2004, INEGI
Sitios Web consultados (La banca comercial en México):
• banamex.com.mx
• banorte.com.mx
• bancomer.com.mx
• hsbc.com.mx
• santanderserfin.com.mx
4º CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
“Las Organizaciones en México. Poder, tiempo y contradicción”
LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MESA: 6
Organizaciones Pequeñas
AUTORES:
M.C. FRIDZIA IZAGUIRRE DIAZ DE LEON*
LIC. RAUL PORTILLO MOLINA**
*INSTITUCION DE PROCEDENCIA: UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE DATOS DE LAS AUTORA: NOMBRE: M.C. FRIDZIA IZAGUIRRE DIAZ DE LEON
• Licenciada en Sistemas Computacionales (UdeO) • Maestría en Estudios Organizacionales (UAM-I) • Estudiante de Doctorado en Estudios Organizacionales (UAM-I)
Domicilio: • Ángel Flores #679 Col. Centro
C.P. 81000 Guasave, Sinaloa Tel: 01-687-872-15-17 y 01-687-872-82-33 Cel: 687-8780296 Correo electrónico: [email protected] [email protected]
**INSTITUCION DE PROCEDENCIA: UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE DATOS DEL AUTOR: NOMBRE: LIC. RAUL PORTILLO MOLINA
• Licenciado en Administración y Finanzas (UdeO) • Pasante de maestría en Finanzas Corporativas (UAS)
Domicilio: Pino Sáurez No. 31, Gabriel Leyva Solano C.P. 811220 Guasave, Sinaloa Tel. 01-687-87-70486 Cel: 6878578804 Correo electrónico: [email protected]
INTRODUCCIÓN
La pequeña y mediana empresa (PyME) tiene pocos años que empieza a ser
considera tema de estudio en la economía y gestión empresarial, frente a esta
perspectiva es importante demostrar que las pequeñas y medianas empresas
(PyMEs), son diferentes a las grandes, es por ello que no necesariamente la
empresa pequeña debe convertirse en grande o desaparecer, sino por el
contrario demostrar que posee características muy particulares que la hace
única, no solamente por su tamaño si no por su dinámica y procesos
característicos basados mas en factores cualitativos que cuantitativos.
Asimismo es incuestionable que la competencia aumentó en las últimas
décadas, debido a el abandono del proteccionismo comercial de algunos
gobiernos, lo que obliga a las empresa a buscar ventajas que le permitan
subsistir tanto en el ámbito nacional, como en el internacional, que la lleva a la
exploración de mejores opciones organizacionales, para lograr ser más
flexibles aprovechando las oportunidades de los mercados, por medio
relaciones de cooperación con empresas, a través de estrategias adecuadas, al
desarrollar acuerdos de cooperatividad como medio para lograr ventaja
competitiva; teniendo en la tecnología el medio para compensar sus carencias,
bajos volúmenes de producción y limitada experiencia; de la misma forma en
que su enfoque debe cubrir necesidades, no solamente en busca de lo óptimo,
sino incluyendo las externalidades.
Recapitulando, en este trabajo se intenta aportar una reflexión teórica sobre la
importancia de que para que sean competitivas las PyMES, deben basarse en
la particularidad de sus procesos productivos, la necesaria búsqueda de
estrategias competitivas y cooperativas, sin perder su identidad de pequeña o
mediana, aunado a la búsqueda de un trabajo multidisciplinario y
multinstitucional, mediante la creación de un verdadero "Sistema Nacional de
Innovación", sin olvidar el papel que juegan las Universidades, al poder crear y
fortalecer unidades de transferencia de tecnología que ofrezcan soluciones
integrales, principalmente a las empresas pequeñas, para lo cual se reflexiona
en torno a tres aspectos: la pequeña y mediana empresa y sus fundamentos,
competitividad y cooperación e implicaciones de la competitividad para la
PyMES.
I. LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Y SUS FUNDAMENTOS.
La importancia de las PyME se reconoce hasta los ochenta, alcanzando un
papel primordial en los países latinos, debido a sus crisis económicas y el
incremento en el desempleo, originando que se analizara a las PyME como la
solución al mismo. En esta misma década México inicia la transición hacia un
nuevo modelo económico que permitió la entrada a infinidad de productos
extranjeros, lo cual impacto negativamente en la PyME nacional a causa de
su baja competitividad, en especial con la gran empresa extranjera. A pesar de
todo lo anterior, la PyME presenta ventajas cualitativas sobre la gran empresa,
que se presentan como estratégicas para lograr el desarrollo socioeconómico
de cualquier país (García de León, 1993).
I.1 El impacto económico de las PyMEs.
La PyME funge como medio de satisfacción de las necesidades sociales e
industriales, además de generar el 75% de los empleos de comercio, servicio y
manufactura en México, así como en otros países en desarrollo (Corona,
1997).
En Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa, no existe una clasificación
terminada, ha cambiado con el tiempo, es diferente de un país a otro, de
acuerdo a los intereses y objetivos de quien la elabora, influyen factores
culturales, económicos, sociales, políticos, de donde se aplica. Un ejemplo de
esto es el número de empleados, en Estados Unidos para que una empresa
sea considerada grande debe tener mínimo 500 trabajadores, en Japón 300,
en Chile 50, en Trinidad y Tobago 25, si se analiza a cada uno de estos países
se entiende el porque el número de empleados para considerar grande o
pequeña y mediana empresa, es tan diferente (García de León, 1993).
A su vez Corona (1997) define, pequeña empresa es la que cuenta desde 16 a
100 trabajadores y sus ventas exceden a 1115 veces el salario mínimo federal
y la mediana empresa es aquella que cuenta de 101 a 250 trabajadores y sus
ventas son mayores a 2010 veces el salario mínimo, mientras que Nacional
Financiera (NAFIN) clasifica a las PyMEs según su número de trabajadores y
de acuerdo al sector productivo (cuadro I.1), por lo que Suárez, Gamboa y
López (1998) postulan que la diferencia cuantitativa que existe entre PyME y
GE conduce a diferencias cualitativas importantes en su gestión o dirección,
debiendo por lo tanto, abordarse su estudio tomando en consideración su
dinámica y procesos característicos.
Cuadro I.1
Clasificación de las empresas de acuerdo al número de empleados.
Microempresa Pequeña Mediana Grande
Industria 1-30 31-100 101-500 500 en adelante
Comercio 1-5 6-20 21-100 100 en adelante
Servicios 1-20 21-50 51-100 100 en adelante
Fuente: Diario Oficial de la Federación. 30 de Marzo del 2004.
En relación a lo anterior en lo relativo al empleo el IMSS (Instituto Mexicano del
Seguro Social) registra 650,000 empresas en esta clasificación de PyME, lo
que significa el 99% de las empresas y una generación de empleo del 78.4%
(INEGI, 1994). En el mismo período estas empresas generaron mas de
400,000 nuevos empleos, lo cual representa una expansión del 31% (INEGI,
1994). El cuanto a su producción las PyMEs incrementaron su participación en
el PIB manufacturero total, al pasar de 40% en 1985 a 44% en 1992.
Contrastando el sector manufacturero de las PyMEs en México con la situación
prevaleciente en otros países, se encuentra que en EUA es el 42.2% y en
Japón 90%, mientras que en nuestro país es solamente 14.4%. Adicional a su
volumen de producción, existen diferencias en cuanto a la vinculación o
articulación con la gran empresa. Se estima que México y de acuerdo a los
datos de NAFIN el 72% de las PyMEs, tienen como cliente al consumidor final,
mientras en Japón seis de cada diez pequeñas y medianas empresas forman
parte de una cadena productiva piramidal; siendo estas la columna vertebral de
todos los países desarrollados, constituyendo más allá de la implantación de
modelos económicos y teorías macroeconómicas, el principal reto para un
desarrollo sostenido, mientras que este concepto de las PyMEs como
proveedores, subcontratistas y aliadas sinérgicas de la gran empresa, está casi
totalmente ausente en México (Eroles, 1995).
Por consiguiente, es admisible que ciertas áreas con sistemas consolidados de
PyMEs especializadas resulten también más adecuadas para atraer la
inversión extranjera directa, debido a la proliferación de empresas medianas y
pequeñas, particularmente si se encuentran concentradas en el mismo sector
industrial, o en sectores complementarios entre sí, contribuyen también en gran
medida a incrementar la tendencia hacia la especialización entre dichas
empresas. Esta especialización es considerada como los factores claves para
el éxito de redes y de pequeños conglomerados (Bianchi y Miller, 1999).
En consecuencia no únicamente el tamaño definido por el número de
empleados si no otras características hacen a las PyMEs diferentes a las
grandes empresas.
I.2 Diferencias particulares de las pequeñas y medianas empresas ante las
grandes.
Las PyMEs como anteriormente se menciono es importantes definirlas y
distinguir las características que la hacen diferente a la grandes: a)es una
organización generalmente compuesta por los miembros de la familia, b) el
poder esta concentrado en el dueño de la empresa, c) el servicio al cliente es
personalizado, d) flexibilidad operativa y capacidad de adaptación a las
condiciones cambiantes del mercado tanto interno como externo, e) su aptitud
para integrarse entre sí y, a procesos productivos de grandes empresas a
través de la subcontratación, f) menor tiempo de maduración de sus proyectos
de inversión, g) permiten creatividad de las personas que en ella participan
(García de León, 1993). Otras diferencias que se pueden apreciar de la
pequeña y mediana empresa, en relación a la gran empresa, se presentan en
el cuadro I.2.
Cuadro I.2
Comparación de la Gestión de la PyME con la Gran Empresa
Concepto Pequeñas y Medianas Gran Empresa
Capital Familiar Sociedad Anónima
Estructura Pequeñas o adhocráticas Amplias y burocratizadas
Poder Centralizado Descentralizado
Comunicación Rápida e informal Lenta y formal
Decisiones No programadas Programadas
Tecnología Anticuada Avanzada
Mercado Local y regional Nacional e internacional
Negociaciones Realizada por el dueño Realizada por un jefe
Crecimiento Limitado Creciente
Atención al cliente Personalizado Impersonalizado
Fuente: García de León (1993), Mercado (1995) y Stoner y Freeman (1992).
Por consiguiente, es fundamental la función del propietario de la PyME en la
competitividad de la empresa, ya que se encuentra muy involucrado en las
decisiones y acciones del negocio que forman parte de su vida diaria, de tal
manera sus conocimientos, experiencias , personalidad, capacidad, su visión
hacia el futuro, sus tendencias y formas de solucionar los problemas, ejercen
una influencia decisiva en el rumbo de la empresa no obstante también influyen
en la competitividad, los empleados, el aprendizaje colectivo e individual que
tengan será importante para establecer la evolución tecnológica y la
interiorización de esta empresa (OCDE, 1995).
En síntesis la calidad de la organización de la empresa, depende de la
capacidad del director de obtener información para la toma de decisiones,
radicando su importancia en la formación de su personal así como la
inteligencia para invertir sus recursos y de la posibilidad de innovación y
flexibilidad que ofrezca la organización para su desarrollo competitivo, a partir
de lo cual la gestión de la pequeña y mediana empresa es diferente, naciendo
la necesidad de crear modelos propios de la PyMEs.
II. COMPETITIVIDAD Y COOPERACIÓN
Es incuestionable que la competencia aumentó en las últimas décadas, debido
a él abandono del proteccionismo comercial de algunos gobiernos, lo que
obliga a las empresa a buscar ventajas que le permitan subsistir tanto en el
ámbito nacional, como en el internacional, que la lleva a la exploración de
mejores opciones tecnológicas y organizacionales, y lograr ser más flexibles
aprovechando las oportunidades de los mercados.
II.1 Competencia, competitividad y cooperación
Morales y Pech argumentan que competencia, competitividad y cooperación,
no es sencillo definirla ya que la competencia es un término muy unido al de
competitividad, confundidos en cierto grado, por lo que añaden que el término
competitividad es muy habitual en esta época y no existe un acuerdo absoluto
sobre su definición, a pesar de que los estudiosos del tema manejan ideas
similares sobre el mismo. Aún Porter, que es el autor que más ha contribuido a
este tema, reconoce no existir una definición acabada sobre competitividad
(2000).
En suma la definición de cooperación es muy extensa y por lo mismo puede
encerrar términos disímiles; como acuerdos, alianzas, colaboración o
asociación (Trigo y Drudis, 1999).
El término competitividad ha incrementado su uso, lográndose utilizar en una
empresa, sector económico o país, no existiendo una definición concluida del
mismo. Siendo la semántica de la palabra competitividad resultado del término
competencia y en ocasiones utilizados como similares, contrariamente de ello
competencia y competitividad son conceptos diferentes, relacionándose
competencia a la rivalidad comercial y la competitividad a la medida de la
intensidad de la competencia en un mercado o sector determinado En
Microeconomía la competencia implica rivalidad, las empresas rivalizan unas
contra otras, disminuyendo costos y vendiendo mayores volúmenes para lograr
el máximo beneficio (Morales y Pech, 2000). Por su parte Porter (1987), indica
que la competencia establece las acciones que la empresa debe llevar a cabo
para contribuir a su desempeño, como las innovaciones, cultura cohesiva o una
buena implementación.
Adicional a lo anterior de acuerdo a la economía, existen diferentes tipos de
competencia perfecta, imperfecta, no basada en el precio e ilegal; la primera
competencia perfecta, que se presenta cuando hay muchos compradores y
vendedores, sin poder influir por separado en el precio, en la segunda la
competencia imperfecta, se da cuando cualquier comprador o vendedor puede
influir sobre el precio, por ejemplos monopolios y oligopolios, la tercera la
competencia no basada en el precio, las empresas compiten no solo con el
precio, también con la calidad de sus productos y la publicidad, y por último
competencia ilegal, también llamada "salvaje", radica en fijar precios por debajo
de los costos para eliminar de la industria a los competidores (Wonnacott y
Wonnacott, 1985).
Por su parte la OCDE (1995), indica que la competitividad empresarial es su
fuerza de competencia, al concretarse en bajar precios y proporcionar
productos o servicios de calidad, en relación al competidor mas próximo.
Aumentadamente hay autores que se concentran en la búsqueda de los
mecanismos que hacen una empresa competitiva, como Morales y Pech (2000,
p.53), que describen competitividad a nivel empresa, como la capacidad de
ésta para disponer de algunos atributos que le permitan un desempeño
empresarial superior y le otorguen cierto tipo de ventaja sobre sus
competidores, gracias a la creación de productos de valor.
De tal manera Suárez (2000 a) propone cuatro tipos de competitividad en una
empresa: 1) automatización genuina, obtenida mediante una estrategia cuyo
contenido tecnológico tiene algún grado de automatización o maquinación y
cuyo impacto ambiental es nulo o positivo, 2) no sustentable, alcanzada
cuando la base tecnológica es automatizada o maquinizada en cierta medida,
pero no contamina y/o derrocha recursos, 3) espuria, tiene como base
tecnológica un proceso manual que contamina o es derrochador y por último
limitada, del mismo modo tiene una base tecnológica manual cuyo proceso y
producto esta controlado.
En relación a la competitividad de las naciones, existen investigadores como
Müller (1995) que tratan de definirla, y incluso ha construido un mapa, que es
una red de conceptos implicados con el término competitividad, poseyendo dos
polos: el poder estructural mundial y el desarrollo nacional / regional de los
países o regiones que buscan el crecimiento o desarrollo por medio de la
integración en el mundo. No obstante Porter (1979), aclara que no existe una
definición convincente que la explique, y provee algunas características que
pueden presentarse: 1) fenómeno macroeconómico impulsado por variables
como el tipo de cambio, los tipos de interés y el déficit público, 2) la
competitividad en función de la mano de obra barata y abundante, 3) la
competitividad en relación con la abundancia de los recursos naturales, 4) la
competitividad en función de la política económica que la impulsa y por último,
5) la competitividad nacional la cual es ocasionada por las diferencias en las
practicas de gestión, incluidas en las relaciones dirección-trabajadores. No
siendo ninguna de las anteriores explicaciones satisfactorios para poder
construir una definición terminal de la competitividad nacional.
En conclusión en vez de definir competitividad nacional, se buscan los
determinantes de la productividad y la tasa de crecimiento; centralizando su
aplicación no solo en la economía global del país, sino en sus sectores
económicos también, ya que Porter argumenta que la competitividad de un
sector depende de cinco fuerzas básicas: amenaza de entrada de nuevos
competidores, poder de negociación con los proveedores, poder de
negociación con los clientes, amenaza de productos o servicios sustitutivos y
todo esto desencadena, la lucha entre los competidores actuales;
estableciendo éstas cinco fuerzas la rentabilidad de un sector, por lo que
termina afirmando que la prosperidad de un país depende del esfuerzo
constante de todos sus sectores para innovar y mejorar en busca de ventajas
competitivas (1979).
II.2 Ventaja competitiva y cooperación
Porter señala que la ventaja competitiva es el centro de desempeño de una
empresa en los mercados competitivos, causándole éxito o fracaso, como
resultado del valor que es capaz de crear para sus clientes, este "valor" puede
ser precios menores, beneficios exclusivos mediante un proceso de
diferenciación, dando al producto características únicas que agraden al
consumidor, por ejemplo: imagen, marca, servicio, entre otras (1987). Aunado a
lo anterior, argumenta que los dos tipos de ventajas competitivas, bajar costos
y diferenciación, junto con las acciones que se realizan para alcanzarlas,
conducen a tres estrategias genéricas para lograr mejorar el desempeño de la
empresa en el sector; liderazgo de costos, diferenciación y enfoque
Por otro lado la ventaja competitiva nacional se logra por medio de cuatro
atributos que un país debe tener, estos se encuentran en lo que se conoce
como el "rombo de la ventaja competitiva nacional", distinguiendo los
siguientes: 1) condiciones de los factores de producción, mano de obra
especializada o infraestructura, para competir en un sector determinado, 2)
condiciones de la demanda, naturaleza de la misma en el mercado interior, 3)
sectores afines y auxiliares, presencia o ausencia de los mismos que sean
internacionalmente competitivos y 4) estrategias, estructura y rivalidad de las
empresas, el contexto en que se encuentran en su país (Porter, 1979).
De igual forma Bradenburger y Nalebuff (1996), señalan que cualquier
empresa en la economía de mercado, tiene tres grupos de amigos: clientes,
complementadores y proveedores, así como un tipo de enemigo, los
competidores, con los cuales se debe combatir. Siendo no siempre verdadero,
ya que muchas veces se puede cooperar con los competidores, mediante
alianzas y otras se va a luchar contra los clientes, complementores y
proveedores, por no convenir los resultados de los tratos realizados, en suma,
todo es una combinación entre cooperación y competencia entre competidores
y amigos, por lo que cada vez un número mayor de empresas colaboran entre
sí, para obtener ventaja competitiva, presentándose las estrategias de
cooperación como una alternativa para adquirirla.
La gran popularidad que han adquirido las estrategias de cooperación desde
hace algunos años, ha ayudado a que las empresas venzan las limitaciones
administrativas y de tamaño para su desarrollo. Las relaciones de cooperación
en los últimos años tienen mayor presencia, debido a la globalización de los
mercados, que han requerido a las empresas mayores normas de calidad,
distribución y producción de bienes y servicios, haciendo ver a la cooperación
como una opción para satisfacer sus propósitos de éxito y búsqueda de las
ventajas competitivas (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).
Trigo y Drudis argumentan que la definición de cooperación es muy extensa y
por lo mismo pueden encerrar heterogéneas funciones como acuerdos,
colaboración, asociación y alianzas estratégicas; a su vez cuestionan que esta
última es la mas popular y la definen como acuerdos formales de colaboración
entre empresas, u organizaciones de cualquier tipo, con las subsiguientes
particulares: 1) tienen relaciones con su actividad productiva, 2) tendencias a
alterar el posicionamiento en el mercado o a abrir mercados; 3) la autoridad y
toma de decisiones se comparte (1999).
A su vez Hitt, Ireland y Hoskisson (1999) señalan que las alianzas estratégicas
son una estrategia cooperativa fundamental, sociedades entre empresas, en la
cual se combinan sus recursos, capacidades y aptitudes medulares para cubrir
los intereses compartidos de desarrollo, fabricación o distribución de bienes o
servicios, clasificándolas como: 1) alianza estratégica colectiva, formada por
dos o mas compañías que instauran una empresa independiente, en la que
cada uno de los accionistas es propietario de partes similares, 2) alianza
estratégica de capital, se concreta en una nueva empresa cuyos propietarios
poseen distintos porcentajes del capital, y por último 3) alianzas estratégicas
que no son de capital, fundada por convenios con una empresa para
abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios, sin compartir el capital
(Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).
Derivado de lo anterior Hitt, Ireland y Hoskisson (1999), argumentan que
existen dos niveles de estrategias de alianzas cooperativas, a nivel mercado y
a nivel corporativo, pudiendo ser a nivel mercado de cuatro tipos: alianzas
complementarias, alianzas para reducir la competencia, alianzas para
responder a la competencia y alianza para reducir la incertidumbre; y en el
segundo de tres tipos: alianzas de diversificación, alianzas de sinergia y
franquicias.
En relación a las alianzas cooperativas a nivel mercado Hitt, Ireland y
Hoskisson señalan, que las alianzas complementarias, aprovechan las
oportunidades del mercado combinando los activos de las empresas
asociadas, a fin de crear un nuevo valor; dentro de este tipo de alianzas se
encuentran las verticales y horizontales. La alianza estratégica complementaría
vertical comprende la distribución, el suministro de materias primas y las
funciones de subcontratación que se encuentran en distintas etapas de la
cadena de valor. La alianza estratégica complementaría horizontal, esta
integrada por los socios en la misma etapa de la cadena de valor, que se utiliza
con frecuencia para aumentar la competitividad estratégica de sus participantes
enfocándose casi a acuerdos a largo plazo de tecnología de productos y
servicios, muchos competidores formalizan también acuerdos de
mercadotecnia ejemplo: líneas áreas que constituyeron una alianza estratégica
para el control de cuotas y espacios aéreos.
Así como las alianzas para reducir la competencia, que evita la competencia
destructiva o excesiva, por medio de la colusión tacita o tolerancia mutua;
alianzas para responder a la competencia, responden a las principales
acciones estratégicas de los competidores, en busca de mercados, y las
alianzas para reducir la incertidumbre, formadas para protegerse del riesgo y la
incertidumbre. Dentro de las alianzas a nivel corporativo: 1) alianzas de
diversificación, permiten que una empresa se extienda a nuevas áreas del
mercado, o elabore nuevos productos sin que exista una adquisición, 2)
alianzas de sinergia, crean economías de enfoque compartidos entre dos o
mas empresas, y 3) franquicias, constituyen otra alternativa para la
diversificación, considerándose una estrategia cooperativa basada en un
contrato (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).
Mauro y Saporosi (1993) señalan que en las franquicias existen dos figuras
participantes, el franquiciante y el franquiciador. El franquiciante es la empresa
que propone implementar una red para la distribución de sus productos y
servicios, mientras que el franquiciador es la persona física o moral que va a
instalar unidades de distribución, conforme a los requisitos del franquiciante.
Mientras que para Suárez (2000 b), las franquicias no son estrategias de
colaboración por ser solo el franquiciante el que despliega el control de la
relación. El franquiciador debe atender todos los requerimientos del
franquiciante para proveerle de la licencia para ofrecer su producto o servicio y
la forma de cómo hacerlo, pagando por ello, lo cual lo hace una relación de
“colaboración” interesada.
Con base en lo anterior las estrategias, solamente se han orientado a las
relaciones cooperativas entre dos o varias empresas, como las alianzas
estratégicas, del mismo modo es posible descubrir distintas formas de
estrategia cooperativa, siendo una de ellas las redes, que se componen un
grupo de empresas relacionadas, que trabajan en beneficio de todas,
situándose a menudo en distritos geográficos definidos, siendo un ejemplo
claro de ello el valle de Silicón, catalogándose las redes en tres tipos: 1) redes
estables, surgiendo frecuentemente en industrias maduras con ciclos de
mercado y demanda muy predecible, ejemplos en la industria del calzado y
ropa, 2) redes dinámicas, aparecen con frecuencia en las industrias que
presentan innovaciones tecnológicas, debido a menudo a los ciclos de vida
cortos de los productos, ejemplo en la industria de las computadoras, y 3)
redes internas, utilizadas para facilitar las operaciones de las empresas,
ejemplo, ABB, compañía de productos eléctricos, que compra y vende muchos
productos en casi todo el mundo, a través de una red interna, coordinando
todas sus actividades. Todos los tipos de redes son dirigidas por un centro
estratégico (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).
Adicionalmente, Suárez (2000 a), señala la existencia de otra relación de
cooperación, la de los hipogrupos, definiéndolos como un conjunto de
pequeñas empresas integradas vertical o horizontalmente , que son de un
mismo propietario quien las controla firmemente..
Resumidamente, existen muchas estrategias de colaboración, mostrándose
como opción para que las empresas logren ventaja competitiva, siendo la
decisión de las mismas, adoptar o no estas estrategias, de acuerdo a los
objetivos y resultados que esperan, y si tienen los recursos y conocimientos
para ello (Cuadro II.1).
Cuadro II.1
OBJETIVOS Y RESULTADOS EN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
FUENTE:Trigo y Drudis, 1999.
En relación al cuadro II.1 Trigo y Drudis (1999), señalan que los objetivos y
resultados obtenidos en las alianzas estratégicas, es según el tipo de
orientación de las empresas participantes en la alianza, a pesar de que en el
cuadro se determinan solo dos tipos genéricos de empresa en función del
producto que ofrecen, productos de alta tecnología y productos de consumo,
los resultados pueden ser aplicados para otros tipos de empresas. Cuando
ambas empresas ofrecen el mismo tipo de productos, de alta tecnología o de
consumo, la alianza se orienta hacia la reducción del riesgo. En el caso de
productos de alta tecnología, el objetivo es reducir el costo de lanzar un nuevo
producto y en el de productos de consumo, el objetivo es el reducir el costo de
comercialización. Por el contrario, en empresas de distinta orientación, la
alianza presenta la característica de intercambio de tecnología por mercado.
EMPRESA 1 Productos de Alta Tecnología
Productos de Consumo
Innovación tecnológica: -Normalizar componentes -acelerar ciclo de vida -compartir riesgos.
La empresa 1 expande su mercado y aprende como equilibrar calidad con coste.
Productos de Alta
Tecnología
Asimétrica: los resultados dependen de la inversión de cada socio
Asimétrica: los resultados dependen de la estrategia de cada socio.
La empresa 2 accede a tecnología avanzada en corto tiempo y con bajo coste de investigación.
Oportunidad comercial: -expandir gama de productos -expandir base de clientes -reducir coste de distribución
EMPRESA 2
Productos de Consumo
Asimétrica: los resultados dependen de la estrategia de cada socio.
Asimétrica: los resultados dependen de la suma de aportaciones de cada socio.
En las alianzas tecnológicas, el beneficio obtenido por cada socio depende de
la inversión que cada uno realice en la alianza, sin embargo si una empresa
contribuye con mejores ingenieros que la otra, se produce un traslado de
conocimientos de la empresa que contribuye con menos a la que contribuye
con más, pues todas las decisiones de ingeniería se realizarán conforme a los
intereses del socio con mejores ingenieros, por ellos que no siempre se deben
establecer alianzas con empresas con tecnologías mas avanzadas por el
riesgo de anular sus propios resultados a largo plazo. Por el contrario, en las
alianzas comerciales, el resultado a corto plazo es simétrico: ambos ganan o
pierden cuota de mercado simultáneamente. A más largo plazo, una empresa
puede ir capturando el mercado conjunto y terminar desplazando al otro socio.
Finalmente, en los intercambios de mercado por tecnología, el resultado no
depende tanto de la inversión relativa a cada socio, sino del grado en que el
fruto de la alianza encaja en la estrategia de cada socio.
En síntesis la PYMES también tienen la alternativa de buscar ventaja
competitiva a través de las relaciones de colaboración y/o de buscar otras
estrategias (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).
III. Implicaciones de la competitividad para la PYMES
En las últimas décadas se ha dado una apertura comercial, que impulsa a la
PYMES a ser más competitiva en el ámbito nacional, como internacional,
buscando mejorar sus opciones tecnológicas, industriales y organizacionales
(OCDE, 1995) para lograr tener ventaja competitiva, las estrategias de
cooperación son una elección válida para obtenerla (Hitt, Ireland y Hoskisson,
1999).
En consecuencia las PYMES deben decidir entre aliarse como una opción para
lograr ventaja competitivas o continuar el dirigente-propietario centralizando el
poder (Hellriegel y Slocum, 1998). Sin embargo, Nadler y Trushman (1999),
mencionan que puede ser riesgoso las relaciones de colaboración, ya que
constantemente las empresas están compitiendo, inclusive cuando forman
alianzas entre ellas.
III.1 Ventaja competitiva y la PYMES
Existe una gran diversidad de PYMES, es por ello que despliegan una gran
cantidad de estrategias disímiles en la cual cada una de ellas busca: 1) brindar
un gran surtido de productos a un mercado determinado aumentando su valor
al ofrecer un servicio adicional, 2) dirigirse a un nicho de mercado,
suministrando productos con indicaciones exactas, teniendo tecnología
desarrollada por ellos mismos, y 3) producir para unos cuantos clientes,
indemnizando sus necesidades individuales.
En suma, la PYMES busca la diferenciación de sus productos y dirigirse a un
segmento de mercado (OCDE, 1995), siendo difícil para este tipo de empresas
rivalizar en los costos unitarios, debido a que no poseen por definición el
beneficio de las economías de escala y a la curva de aprendizaje (Dussauge,
Hart y Ramanantsoa, 1992), siendo entonces posible que la PYMES pueda
utilizar la estrategia de diferenciación y las de enfoque, lo que posiblemente
tiene restringido es la estrategia de liderazgo de costos, si es logrado por
economías de escala.
Asimismo, la PYMES emplea las subsiguientes estrategias para tratar de
alcanzar costos unitarios competitivos: 1) perseguir que el personal aumente su
productividad, de esta modo se compensa la obsolescencia de los equipos, 2)
buscar innovaciones espontáneas, 3) realizar acuerdos especiales con los
clientes, 4) eludir impuestos, y 5) rotar al personal (OCDE, 1995).
Es importante señalar que el equipo obsoleto que caracteriza a muchas
PYMES, debido a que muchas de ellas, por diversas causas, principalmente la
económica, no invierten en tecnología, desaprovechando un excelente medio
para subsanar sus relativas carencias de relación de mercado, bajos
volúmenes de producción y limitada experiencia, ya que la tecnología puede
ser el medio para el liderazgo de costos sin pasar por la economía de escala o
para lograr la diferenciación sin incrementar el trabajo humano. Mas adelante,
se señalara la innovación y el gran valor que tiene para las PYMES, ya que
les permite disminuir los costos de sus productos y generar una nueva curva de
la experiencia, en la cual las empresas innovadoras llegan a ser las líderes
(Dussauge, Hart y Ramanantsoa, 1992).
A pesar de lo anterior la PYMES puede competir, siendo mas flexible y
aprovechando las oportunidades de los mercados y adaptándose rápidamente
a los cambios de la demanda (OCDE, 1995), por lo que requiere, para obtener
ventaja competitiva, mejorar en factores tales como recursos humanos,
tecnología, infraestructura, y procesos de gestión, para que despliegue
ventajas competitivas (García de León, 1993). Por lo tanto es importante
establecer estrategias competitivas genéricas, que busquen una perspectiva
provechosa y sostenible en un sector contra las fuerzas que determinan la
competencia (Porter, 1987).
III.2 La búsqueda de competitividad en la PYMES
No obstante que una gran cantidad de estudiosos consideran que las PYMES
serán a futuro grandes empresas, por lo que consideran que mas que
investigar a raíz sus particulares, se debe estimular su crecimiento, en
consecuencia toda la información que impera para las grandes, de igual forma
se puede aplicar a ellas, pero en menor escala, a si mismo también hay autores
que piensan diferente, destacando que se está frente a tipos de empresas
diferentes, que demandan procesos y principios de gestión disímiles (Suárez,
1997), de allí que para que las PYMES sean fructíferas, no necesariamente
requieren convertirse en grandes empresas, sino investigar vías que pueden
permitir desarrollar su competitividad sin dejar de ser PYMES.
A partir de lo anterior la PYMES involucra un conjunto de factores cuya
combinación varía de un país a otro, de un sector a otro y de una empresa a
otra, para obtener competitividad. No obstante en forma general se puede
mostrar que la competitividad de las PYMES depende de: 1) el dinamismo del
propietario / dirigente, 2) la inversión inmaterial, que hace alusión a la
formación del recurso humano, talento de obtener la información, aptitud de
investigación-desarrollo y calidad de la organización, 3) la inversión material,
equipo con tecnología apropiada y 4) su capacidad estratégica, cuyas variables
esenciales son la innovación y la flexibilidad. Se hace notar la insistencia de
muchos autores acerca del actuación de la tecnología como uno de los más
significativos entre todos los factores de la competitividad de las PYMES
(OCDE, 1995, Porter, 1987).
En consecuencia el Instituto de Investigaciones Legislativas del Senado de la
República (IILSEN), expone que para que la tecnología se transforme en una
ventaja competitiva es preciso que introduzca en todas las actividades de la
empresa, así como que cumpla con dos condiciones: 1) eficiencia, reducir
costos y competir con el precio y 2) innovación, por lo que es necesario invertir
en el capital humano (2000).
Entre tanto Dyer y Singh (1998), indican que las ventajas competitivas se
relacionan con la firma y la identidad de la misma, argumentando lo siguiente
para lograrlas: 1) la ventaja de las relaciones especificas, 2) conocimiento
compartido, 3) complemento entre recursos /capacidades y 4) políticas
convenientes; y a partir de las interrelaciones entre firmas tratan de obtener la
ventaja competitiva, en base a redes y alianzas intrafirmas. Las PYMES
pueden buscar los beneficios de colaboración entre ellas para lograr ventaja
competitiva al colaborar para compartir recursos, conocimientos, investigación
y desarrollo (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1999).
Resumiendo las estrategias de cooperación han empezado a ser adoptadas
por las empresas mexicanas, como se vera a continuación.
III.3 Las PyMES mexicana y las políticas públicas en búsqueda de
competitividad.
Hace algunas décadas argumenta Rueda (1999), que el gobierno mexicano, ha
elaborado proyectos para apoyar a las PYMES, pero no es sino en estos
últimos años que se han vuelto más necesarios por la fragilidad de las mismas
ante la globalización. Debido a que México en el periodo de 1960 a 1980 vivió
la decadencia de su modelo económico basado en la sustitución de
importaciones y una política de comercio exterior muy proteccionista,
ocasionando crisis en la agricultura, rezagos económicos y sociales y
concentración del ingreso. En consecuencia a partir de los ochentas se busca
un modelo económico de mayor apertura comercial al exterior, firmándose una
serie de convenios y tratados con países que son potencias económicas y
también con países latinos (Mercado, 1999).
Considerando lo anterior, Rueda (1999), indica que el gobierno inicio el apoyo a
las PYMES a partir del año 93, más concretamente en el 95, por un decreto
reformado sobre esto, establecido en el programa de política industrial y
comercio exterior, en el cual se intenta ejecutar una serie de acciones que
ayuden a fomentar las actividades de la PYMES, además de la micro.
Posteriormente en ese año, el Consejo Nacional de la Micro, Pequeña y
Mediana Empresa, es fundado, teniendo como objetivos el apoyo del
incremento de la competitividad de estas empresas, así como el apoyo
necesario para su asociación y vinculación con la gran empresa integrando
cadenas productivas que fomenten la exportación.
Además otro de los apoyos que se forjaron fue el desarrollo de la Red Nacional
de Centros de competitividad Empresarial, para facilitar servicios
especializados a las Micros, pequeñas y medianas empresas (MPYMES) para
solucionar sus necesidades, asimismo se crean programas de capacitación,
como el Compite; de Promoción de uso de Informática; y de Fomento de la
aplicación de sistemas de calidad en las PYMES.
Del mismo modo existe muchos programas de soporte a las exportaciones e
importaciones de la PYMES como son: Programas de Importación Temporal
para producir artículos de exportación (PITEX); de Devolución de Impuestos de
Importación a Exportadores (DRAW-BACK); de Empresas Altamente
Exportadoras (ALTEX); de Empresas de Comercio Exterior (ECEX); de Ferias
Mexicanas de Exportación (FEMEX). Igualmente de programas de
financiamiento de Nacional Financiera, que promueve varias opciones de
ayuda a este tipo de empresas.
Por su parte, Rueda (1999), precisa que fundamentalmente existen dos
maneras en que las empresas se pueden asociar en México: 1) cámaras y
confederaciones de cámaras, que empiezan desde la segunda década de este
siglo, multiplicándose en los siguientes, y 2) agrupaciones, como las uniones
de crédito, las uniones para la compra de insumos, las cooperativas de
productores y las empresas integradoras (EI), a partir de lo cual señala que
desde hace varias décadas existen las primeras formas de agrupación, a
diferencia de las EI que inician con el decreto presidencial de mayo de 1993,
reformado en 1995, la cual tiene como objetivo principal estimular la unión de la
micro, pequeña y mediana empresa (MPYMES), para aumentar su
productividad, eficiencia y competitividad, a través de servicios especializados y
la realización conjunta de operaciones.
Como consecuencia en México se presentan en las últimas décadas, gran
variedad de asociaciones de empresarios por región geográfica o por rama de
actividad, impulsado por la globalización de mercados, que requiere que las
empresas mexicanas sean más competitivas a nivel internacional, con lo cual
se establecen asociaciones enfocadas específicamente a la micro, pequeña y
mediana, donde existe la cooperación y disposición de apoyo a solución de los
problemas particulares de los empresarios de la localidad o región, entre las
que se encuentran la Confederación Nacional de la Mediana, Pequeña y
Microindustria (Conamin), surgida en 1985, con 2,500 afiliados y la Asociación
Nacional de Industriales de la Transformación (ANIT), fundada en 1985, con
1600 socios (Rueda, 1999).
Por otro lado IILSEN (2000), indica que el ascenso de la competitividad en la
empresa mexicana en general es debido a que ha pasado por tres etapas: 1) el
proteccionismo, donde se busca la explotación de mercados cautivos, 2) la
eficiencia, el cual se enfrenta a la competencia mediante los costos y 3) la
innovación y la creación, organizadas mediante una estructura que permite
generar ventaja competitiva en forma dinámica y constante, esta es la etapa
en la que México se encuentra actualmente.
Conforme a lo mostrado anteriormente existe un esfuerzo del gobierno para
presentar programas de apoyo para la PYMES, siendo en su mayoría
desconocidos y poco aprovechados, teniendo a su cargo la responsabilidad de
la coordinación entre las instituciones gubernamentales y el apoyo de las
PYMES NAFIN y SECOFI (Equihua, 1999).
Por lo que el IILSEN (2000), señala que una política tecnológica en México,
debe involucrar un panorama a largo plazo, en el cual se fomente el trabajo
multidisciplinario y multinstitucional, mediante la creación de un verdadero
"Sistema Nacional de Innovación". Igualmente, sin olvidar el papel que juegan
las Universidades, al crear y fortalecer unidades de transferencia de tecnología
que brinden soluciones integrales, principalmente a las empresas pequeñas.
Finalmente aunado a lo anterior, se buscara la consolidación de los Cuerpos
Académicos (CA) (específicamente con este trabajo el del Informático-
Administrativo de la DES UGYGUA de la Universidad de Occidente que
actualmente se encuentra en formación) al tratar de articular la docencia con la
investigación y la difusión, asimismo establecer redes institucionales de
colaboración, buscando con ello generar nuevo conocimiento y/o encontrar
formas innovadoras de aplicar conocimientos de frontera a la solución de
problemas asociados con la competitividad, productividad y empleo de las
PYMES.
CONCLUSIONES
Las PyMES son de suma importancia en casi todos los países, ya que son muy
representativas en el aspecto económico y social por la cantidad de empleos
que generan, aunado a su crecimiento acelerado en virtud de que requieren de
poco capital y son de gran flexibilidad en los negocios, por tal razón es
importante que logran ser competitivas, más aún ante la apertura de los
mercados nacionales por los convenios de comercio que se han firmado, a
partir de lo cual las PyMES se obligan buscar elementos claves para obtener
ventaja competitiva, para lo que existe acuerdos de relaciones de colaboración
como el hipogrupo, redes y alianzas, que le permiten a las PyMES continuar
por lo menos parcialmente con su paradigma de la especificidad.
Es decir, existen muchas estrategias de colaboración, competencia
exponiéndose como opción para que las empresas logren ventaja competitiva,
más es decisión de las mismas, adoptar o no estas estrategias, de acuerdo a
los objetivos y resultados que esperan, y si tienen los recursos y conocimientos
para ello, en suma, todo es una mezcla entre cooperación y competencia entre
competidores y amigos, por lo que cada vez un número mayor de empresas
colaboran entre sí, para obtener ventaja competitiva, presentándose las
estrategias de cooperación como una alternativa para adquirirla.
Finalmente el papel del gobierno mexicano es importante para que las
empresas nacionales aumenten la ventaja competitiva, ya existe varios
programas establecidos de apoyo a las PyMES, no siendo aún suficientes, por
lo que la política tecnológica en México, debe comprender un panorama a largo
plazo, en el cual se impulse el trabajo multidisciplinario y multinstitucional, a
través de la creación de un verdadero "Sistema Nacional de Innovación",
igualmente, no olvidar el papel que juegan las Universidades, al crear y
fortalecer unidades de transferencia de tecnología que ofrezcan soluciones
integrales, principalmente a las empresas pequeñas.
BIBLIOGRAFÍA
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IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
LAS ORGANIZACIONES EN MEXICO. PODER, TIEMPO Y CONTRADICCION.
TITULO DE LA PONENCIA: LA PEQUEÑA ORGANIZACIÓN ARTESANAL DE TIPO FAMILIAR: UN ANALISIS DESDE LA PRODUCCION. EL CASO
DE LA TALLA EN MADERA EN CHIAPA DE CORZO, CHIAPAS.
AUTORES: DR. HILARIO LAGUNA CABALLERO. DR. MANUEL DE JESUS MOGUEL LIEVANO.
INSTITUCION DE PROCEDENCIA: FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION, CAMPUS I.
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHIAPAS.
DIRECCION: 1ª. AVENIDA SUR PONIENTE No. 225 DELEGACION TERAN.
TUXTLA GUTIERREZ, CHIAPAS. TEL. 01 961 61 5 25 53
CORREO ELECTRONICO: [email protected] [email protected]
MESA 6: ORGANIZACIONES PEQUEÑAS.
COORDINADORES: MTRO. AYUZABET DE LA ROSA A. DRA. DULCE MA. CANO ORTIZ.
DR. CARLOS TORRES GASTELÚ.
2
INDICE PAG.
RESUMEN 3 INTRODUCCION 4 FUNDAMENTOS TEORICOS 5 LAS PEQUEÑAS ORGANIZACIONES ARTESANALES EN CHIAPAS 8 DISEÑO METODOLOGICO 11 ESTUDIO CUALITATIVO 19 BIBLIOGRAFIA 26
3
RESUMEN. Con relación al tema central del IV Congreso Internacional de Análisis Organizacional: las organizaciones en México. Poder, tiempo y contradicción, podemos considerar que las pequeñas organizaciones artesanales de tipo familiar, dedicadas a la talla en madera en Chiapa de Corzo, Chiapas, cobran singular importancia, debido a que su permanencia obedece a múltiples factores y constituyen no solo un modo de vida de las familias que la integran, sino que se considera parte importante de la cultura local, nacional e internacional. El presente trabajo tiene como finalidad mostrar de manera sucinta la realidad de estas pequeñas organizaciones, a través del análisis de las dimensiones de cultura, producción, identidad, conocimiento y familia, mismas que fueron abordadas a través de una investigación cualitativa por medio de entrevistas a profundidad, observación participante y relatos de vida.
4
LA PEQUEÑA ORGANIZACIÓN ARTESANAL DE TIPO FAMILIAR: UN ANALISIS DESDE LA PRODUCCION. EL CASO DE LA TALLA EN MADERA EN CHIAPA DE CORZO, CHIAPAS. 1.- INTRODUCCION.
Como dijera el ilustre poeta chiapaneco Enoch Cancino Casahonda “Chiapas
es en el cosmos lo que una flor al viento”. Porque Chiapas, a través de su
historia, ha sido sacudida de manera violenta por diferentes eventos como: la
conquista de los españoles a la provincia de Chiapas y el posterior
sometimiento cultural, la anexión de Chiapas a México, el Movimiento
Mapachista y recientemente el levantamiento del Ejército Zapatista de
Liberación Nacional.
Este trabajo de investigación se llevó a cabo en el Estado de Chiapas, entidad
de gran belleza y riqueza natural, pero que paradójicamente contiene grandes
contrastes socioeconómicos, donde en algunas latitudes y en determinadas
ramas de actividades pareciera que el tiempo no ha pasado en ellas, se
mantienen inalterables, como es el caso de las pequeñas organizaciones
artesanales de tipo familiar que existen en Chiapa de Corzo, Chiapas.
Chiapas tiene 119 municipios, con una superficie de 73, 887 Km. Cuadrados,
con una población de 4 millones de habitantes de los cuales el 32% son
indígenas.
Es de llamar la atención que durante muchos años, la pequeña organización
artesanal de tipo familiar se ha mantenido vigente, a través de pequeños
talleres ubicados en el propio hogar, con su producción tradicional y una
evolución natural en sus obras, que le dan una identidad propia, lo que
representa una de las actividades importantes para el Municipio, el Estado y el
País.
5
Este estudio puede contribuir al rescate de la producción artesanal tradicional,
dándole la importancia que ésta merece, para que sea reconocida y valorada,
así como entender la esencia de esta actividad tan importante en este espacio
Chiapaneco.
Se abordan las teorías que tratan sobre las dimensiones de cultura,
producción, identidad, conocimiento y familia, para que a partir de ellas se
tengan elementos de juicio que expliquen el porqué a través de la producción
artesanal tradicional se refleja la identidad del artesano en estas
organizaciones.
En la pequeña organización artesanal cobra relevancia el aspecto simbólico en
una cosmovisión única en la que se mezclan tradiciones, religión, mitos,
leyendas; en la producción se analizan conceptos de creatividad, trabajo,
procesos que le dan un sello peculiar; en cuanto al conocimiento, se entiende
como un proceso que incrementa el conocimiento creado por los individuos y
los cristaliza como una parte de la red de conocimientos de la organización; y la
familia es un elemento de gran importancia en las organizaciones porque le da
sustento en el sentido de que la mayoría participa en la producción artesanal.
2.- FUNDAMENTOS TEORICOS.
Las teorías que sustentan este trabajo son: Sobre la construcción social de la
realidad (Berger y Luckman, Alfred Schutz, Karel Kosik); Simbolismo (George
Mead, Clifford Geertz, Bronislaw Malinovski); Cultura (Smircich, Mead, Geertz,
Bordieu, Habermas, Davila y Martínez, Murdock, Barba y Solís, García
Canclini, Morgan, Levi-Strauss); Producción (Marx, Habermas, Knights,
Braverman, García Canclini); Conocimiento (Habermas, Scheler, Braverman,
6
Berger y Luckman, Merton, Parson, Montaño, Nonaka y Takeuchi, Polanyi,
Krogh-Ichijo-Nonaka); Familia (Bordieu, Engels, Fromm, Parson, Braverman,
Chayanov); Identidad (Eric Fromm, Berger y Luckman, Jiménez Montiel,
Páramo).
Se mencionan algunos aspectos teóricos relevantes de las dimensiones
abordadas en el estudio:
Para Geertz (1995) la cultura denota un esquema históricamente transmitido de
significaciones representadas en símbolos, un sistema de concepciones
heredadas y expresadas en formas simbólicas por medio con los cuales los
hombres se comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus
actitudes frente de la vida. Abunda en el sentido de que la cultura es pública en
tanto que el contenido simbólico es público, y hace referencia a un grupo
humano que comparte significados; la cultura no es una entidad, algo a lo que
puedan atribuirse de manera causal acontecimientos sociales, modos de
conducta o procesos sociales; la cultura está situada en el entendimiento y en
el corazón de los hombres.
En lo que respecta a la identidad según Berger y Luckman (2003), consideran
que se forma por procesos sociales y una vez se cristaliza, es mantenida,
modificada o aún reformada por las relaciones sociales; mientras que Páramo
(1999), establece que el desarrollo de la identidad social involucra diversos
procesos, tales como procesos de cognición y de aprendizaje, los cuales
ocurren durante la interacción social.
Para Bordieu (1997), la familia no es solo una palabra sino una consigna, una
categoría, principio colectivo de la realidad colectiva que sirve de modelo a
todos los cuerpos sociales. La familia de acuerdo con este autor se concibe
7
como una realidad trascendente a sus miembros, existe como un universo
social separado, comprometido con la perpetuación de las fronteras, es un
lugar estable, de confianza, mientras que para Merton (1978), la familia es la
principal correa de transmisión para la difusión de las normas culturales a las
nuevas generaciones.
Respecto a la dimensión producción, el concepto trabajo según Marx (2004), se
considera como una actividad orientada a un fin (dimensión cognitivo-
instrumental), pero también es interacción social y comunicación (dimensión
práctico-moral), así como autoexpresión práctica del ser humano, que
desarrolla en él “el libre juego de las fuerzas vitales físicas y espirituales”,
(dimensión ético-expresiva).
En relación a la teoría del intercambio, Chayanov (1985) establece que cuando
se ha desarrollado ampliamente el intercambio de mercancías, la familia que
explota la unidad económica ya no hace diferencia en cuanto a los modos de
empleo de su fuerza de trabajo, con la única condición de que sea utilizada al
máximo y bien pagada en el mercado con respecto al valor de lo producido.
Respecto a la teoría del conocimiento, Schutz (1995) considera que el hombre
se encuentra desde el comienzo en ambientes ya delineados para él por otros,
es decir, premarcados, preindicados, presignificados y hasta presimbolizados,
por lo que solo una fracción pequeña del acervo de conocimiento a mano del
hombre se origina en su propia experiencia individual, la mayor parte del
conocimiento deriva de la sociedad, le ha sido transmitido por sus padres y
maestros como su herencia social. En tanto Von Krogh, Ichijo y Nonaka
(2000), consideran que el conocimiento es en sí mismo mutable y puede
adoptar muchos rostros en una organización. El conocimiento es una certeza
8
justificada. Un individuo justifica la veracidad de sus certezas con base en
observaciones del mundo; estas observaciones dependen a su vez de un punto
de vista, sensibilidad personal y experiencia individual peculiares. Para Polanyi
(1983), asumir cabalmente la noción de conocimiento tácito como concepto
esencial de la creación de conocimiento en las organizaciones significa abarir
la puerta de la subjetividad, la imaginación, la experiencia, la intuición, las
emociones y la creatividad.
3.- LAS PEQUEÑAS ORGANIZACIONES ARTESANALES EN CHIAPAS.
En este trabajo de investigación se acuña el concepto de “pequeña
organización artesanal de tipo familiar”, para referir a aquellas organizaciones
en la que converge la familia nuclear para la subsistencia de la misma a través
de la actividad artesanal, mismas que podían ser similares a las referidas por
Alexander Chayanov (1985) como “unidades domésticas”, o también las
llamadas microempresas.
Se les llama de esta manera para identificarlas de las demás, en donde se
pueden distinguir los siguientes rasgos: está integrada por la propia familia, no
existen empleados; no se pagan sueldos; el taller se encuentra como anexo en
la misma vivienda; la venta de sus obras se realiza en el propio domicilio; en
muchos casos las obras se elaboran en base a pedidos.
En el caso de las pequeñas organizaciones artesanales de Chiapa de Corzo, el
concepto “producción” no se refiere a un término acotado, nos referimos a un
proceso de creación artística y no a un proceso de orden industrial. En este
caso, aunque se pueden identificar los procesos de producción, éstos no están
sujetos ni a maquinaria ni a tiempos rígidos, en otras palabras, la obra de arte
9
por sí sola va mostrando su forma en tiempo y en el espacio de acuerdo a su
creador (artesano), y no a una necesidad materialista.
En este sentido, Saldaña (2004) establece que en el proceso de creación
artística se juega entre sublimación – idealización, entre lo individual y lo social,
entre lo íntimo y lo público, entre lo subjetivo y lo objetivo, constituyendo una
dimensión que no es ni interna ni externa al mismo, sino una tercera dimensión
que es subjetividad objetivada, mundo de objetos teñidos de sentido y de
pasión, el espacio – tiempo cotidiano fracturado y proyectado como espacio –
tiempo potencial, como juego, como realidad imaginaria.
El trabajo de la talla en madera desarrollado por las pequeñas organizaciones
artesanales de tipo familiar gozan de gran popularidad. En Chiapa de Corzo se
ha desarrollado de manera importante, pues sus obras tienen una gran
aceptación a nivel local, regional, nacional e internacional. La habilidad del
tallado en madera se plasma en imágenes religiosas, máscaras de parachico,
figuras humanas, representaciones indígenas, figuras de animales y una gran
variedad de formas en general.
Con el paso de los años esta actividad ha pasado de ser una especie de
pasatiempo, que era vista como una actividad de gente que no quería trabajar,
a una actividad de gran prestigio.
Tienen importancia porque preservan no solo los modos de producción y de
generación y transmisión de conocimientos, sino de aspectos culturales, con
rasgos de identidad que las hacen únicas en su género, y cuyos trabajos son
muy apreciados por nacionales y extranjeros, pero lo mas importante es que
rescatan el valor de la familia en cuanto a mantenerla como una institución que
tiene que ver con el desarrollo de la sociedad, porque todavía se tiene el amor
10
por la tierra, por la naturaleza, el respeto a los padres, en donde el trabajo se
realiza con amor y entrega total. Sus obras han evolucionado pues ya no solo
se elaboran figuras tradicionales, se realiza una hibridez mezclando lo
tradicional con lo moderno, de la madera forman figuras inimaginables, la
propia madera –según ellos – les dictan qué hacer, como quieren presentarse.
Los escultores de la madera se consideran artistas, pues consideran que nacen
con este don, y en su trabajo plasman lo que su sensibilidad capta de la
naturaleza, a diferencia del simple tallador de madera, que únicamente copia lo
que ya está creado.
Los trabajos se realizan en pequeños talleres que se encuentran en los
domicilios de los artesanos, la mayoría trabaja por pedidos, y son vendidos en
el propio hogar, y muy pocos lo hacen en locales comerciales. El ambiente de
trabajo es muy agradable, pues al estar realizando sus labores comparten
cosas chuscas, sus herramientas son hechizas (hechas de manera manual por
halconeros de la localidad), el trabajo artesanal es heredado de padres a hijos,
de generación en generación.
La mayoría de las obras de escultura en madera presenta el siguiente proceso:
dependiendo del tamaño de la obra se corta con motosierra, se destaza con
hacha, hachuela o machete, se traza con gis o lápiz la forma inicial de la obra,
misma que puede cambiar, y de hecho cambia; seguidamente se realiza la
labor de lijado y pulido para concluir con la obra. Realizan una gran variedad de
obras, de distintos tamaños y de gran calidad, los precios varían de acuerdo a
los mismos factores.
En el taller artesanal se crea el conocimiento en una atmósfera de interés
común, en donde las ideas fluyen como por arte de magia y se aplican en la
11
madera muerta para darle vida. El ambiente es de tolerancia, respeto y
colaboración, lo que hace posible que a cada momento surjan ideas que crean
nuevos conocimientos.
En estas organizaciones, en cuestión de género, se mantiene un dominio de lo
masculino, mismo que está íntimamente ligado con el papel de la familia como
transmisora de valores, pues los roles tradicionales establecidos son una
esposa dependiente y un esposo como principal sostén del hogar.
4.- DISEÑO METODOLOGICO.
La investigación social busca producir conocimiento que permita actuar e incidir
en fenómenos concretos, así como implicaciones y determinaciones de
acuerdo al sentido que se les pretende conferir, pero al mismo tiempo se busca
describir partiendo de la realidad el papel que desempeñan la cultura, la
producción, la identidad, el conocimiento y la familia, en la producción artesanal
de las pequeñas organizaciones de tipo familiar que existen en Chiapa de
Corzo, Chiapas; que le dan una identidad propia y que le permiten mantenerse
hasta nuestros días, conservando su producción tradicional, y que tienen
importancia en lo económico, en lo social y en la cultura.
Es pertinente considerar que los diseños cualitativos no son sencillos de
desarrollar pues se tiene que ser muy cuidadoso en la recolección, en el
análisis y la interpretación de los datos, por lo que se tiene que realizar una
adecuada preparación. No se trata de entrevistar gente y recopilar sus
opiniones, ni de interpretar libremente los datos; el análisis cualitativo obliga a
controlar y hacer consciente la propia subjetividad, a evaluar las respuestas
con mucho detenimiento.
12
Dada la complejidad y multidimensionalidad de la naturaleza del problema, la
estrategia metodológica es cualitativa, y para fines de la investigación
desarrollada se emplearon las siguientes técnicas: la observación participante,
las entrevistas a profundidad y los relatos de vida.
En este estudio juega un papel relevante el concepto de “totalidad”, que según
Zemelman (1987), “contiene la capacidad para enriquecer las estructuras
racionales de conexión con la realidad empírica, que permiten transformar la
objetividad real en contenidos organizados, cumple con la función de ayudar a
comprender hechos aislados”, o como lo establecen Páramo y Fernández
(2006), “el estudio de la realidad social demanda de una estrategia que tome
en cuenta a la “totalidad social” en la cual el problema está inmerso.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
El problema se construye y tiene como punto de partida la construcción del
hecho social. Se hace uso crítico de la teoría y se evita partir de objetos
preconstruidos teóricamente.
Desde la perspectiva del concepto de “totalidad” de Zemelman (1987), es muy
importante analizar y describir el quehacer de la producción artesanal de las
pequeñas organizaciones de tipo familiar, que le dan una identidad propia, a
partir de la realidad, que les permiten articular las dimensiones de cultura,
producción, identidad, conocimiento y familia, dándole una significación
específica en su entorno.
Este estudio se llevó a cabo en las cinco principales pequeñas organizaciones
artesanales ubicadas en Chiapa de Corzo, dedicadas a la talla en madera,
mismas que con su producción tradicional incorporan diferentes aspectos de la
cultura, con una forma singular de crear y transferir conocimiento artesanal, y
13
con una participación importante de la familia, les dan una identidad que les
permiten mantenerse hasta nuestros días y ser parte importante en lo
económico, lo social y lo cultural de la Entidad.
El problema no se redujo al estudio de cómo se han conservado y se han
mantenido tradiciones supuestamente inalteradas, se trató de preguntarnos
cómo éstas se están transformando, cómo dichas organizaciones interactúan
con las fuerzas de la modernidad, a qué problemas se enfrentan y qué rasgos
le dan una identidad propia.
ANGULO DE INVESTIGACION Y DIMENSIONES DE ANALISIS.
Como lo hemos venido describiendo, a partir del concepto de totalidad es
posible estudiar a la pequeña organización artesanal de tipo familiar dedicada a
la talla en madera, pudiendo establecer apoyado en este heurístico, las
dimensiones en conjunto con la pregunta central de investigación fue posible
ubicar su ángulo de investigación, con lo cual la totalidad en la cual el problema
está inserto, queda acotada en la siguiente figura:
Dimensiones de análisis a partir de la Totalidad, entre Cultura, Producción,
Identidad y Conocimiento, y como eje de análisis, la Familia.
14
En esta figura se puede observar cómo, apoyados en el heurístico del concepto
totalidad, se pueden delimitar las dimensiones de la pequeña organización
artesanal de tipo familiar y estudiar cómo convergen y se interrelacionan las
dimensiones de cultura, producción, identidad, conocimiento, con la dimensión
fundamental de la familia. Se puede estudiar como en la interrelación de las
dimensiones contenidas en estas organizaciones la identidad social se crea y
recrea a partir de la producción tradicional. Como lo establece Páramo (1999),
Organización Tradicional
Contextos: Local Regional Nacional Internacional
CONOCIMIENTO
Identidad Artesanal
CULTURA
PRODUCCION
Angulo de Investigación
Organización tradicional
15
el ángulo de investigación permite delimitar las dimensiones que se relacionan
directamente con el problema; éste es un instrumento que permite delimitar y
acotar el ámbito en que se desarrollará la investigación, su contexto, e incluso
los universos de observación.
En la siguiente figura se identifican: la pregunta central de investigación, las
preguntas secundarias, así como las proposiciones de investigación, bases de
la investigación desarrollada:
Pregunta Central:
¿De qué manera la producción tradicional expresa la identidad de la pequeña organización artesanal de tipo familiar, dedicada a la talla en madera en Chiapa de Corzo, Chiapas?
16
UNIVERSO DE OBSERVACION.
La investigación se llevó a cabo en las cinco pequeñas organizaciones
artesanales de tipo familiar mas representativas de Chiapa de Corzo, Chiapas,
Cultura ¿De qué manera se expresa la cultura en la producción artesanal tradicional, en la pequeña organización de tipo familiar?
Producción ¿De qué manera se expresa la producción artesanal tradicional en la pequeña organización de tipo familiar?
Conocimiento ¿Cómo se crea y transmite el conocimiento en los procesos de producción artesanal tradicional en la pequeña organización de tipo familiar?
Familia ¿Qué papel juega la familia en la producción artesanal tradicional de la pequeña organización de tipo familiar?.
La cultura, concebida como una matriz de símbolos y signos que permiten otorgar significados comunes a la acción de los miembros de una comunidad, que se expresa en costumbres, creencias y valores relativamente compartidos por la mayoría, se concretizan en los procesos de producción artesanal tradicional, que le dan una identidad propia.
La producción artesanal tradicional, concebida no como generación de riqueza sino como un modo de vida, da sentido al quehacer artesanal otorgándole una identidad propia reflejada en sus obras.
El conocimiento, entendido como el conjunto de conceptos e ideas abstractas que el individuo crea y aprende para el mejor desempeño de sus actividades, es un factor fundamental en los procesos de producción artesanal tradicional, que le dan una identidad.
La familia, como principio colectivo base de la sociedad, incide de manera directa en los procesos de producción artesanal tradicional, que le dan una identidad propia.
Identidad ¿Qué rasgos determinan la identidad de las pequeñas organizacio-nes artesanales de tipo familiar?
La identidad entendida como construcción simbólica que involucra relaciones sociales y prácticas cotidianas, permite la permanencia de las pequeñas organizaciones artesanales de tipo familiar en Chiapa de Corzo, Chiapas.
La producción tradicional que se desarrolla en la pequeña organización artesanal de tipo familiar, incorpora rasgos culturales, de conocimiento y familiares, que le dan una identidad propia permitiéndole mantenerse vigente hasta nuestros días.
Proposición Central:
17
que se dedican a la talla en madera y son: Antonio López Hernández (Barrio
San Jacinto), Pedro Jiménez Hernández (Barrio Benito Juárez), Domingo
Hernández Sánchez (Barrio San Benito), Rosel González Montoya y Jordán
Utrilla Rojas (Barrio Benito Juárez).
UNIDADES DE OBSERVACION.
Las unidades de observación estudiadas son: casa de las artesanías de
Chiapas, el taller artesanal, maestro artesano, aprendices, obras creadas.
UNIDADES DE ANALISIS.
Las unidades de análisis para efectos del estudio son: maestro artesano, el
aprendiz, esposa del artesano, hijos del artesano, insumos, herramientas,
clientes, documentos.
MUESTRA.
En este trabajo se realizaron 20 entrevistas: 13 artesanos, 2 esposas de
artesanos, 3 turistas, 1 funcionario del H. Ayuntamiento municipal de Chiapa de
Corzo y 1 funcionario estatal de una institución de cultura popular.
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION.
Por las características de la investigación cualitativa, las dimensiones,
preguntas de investigación y actores, se utilizaron los siguientes instrumentos
metodológicos: observación participante, entrevista a profundidad, relatos de
vida y fuentes documentales.
El trabajo de campo se desarrolló en una primera etapa de manera
exploratoria, estableciendo contacto con los artesanos, así como consulta de
diversa bibliografía para la conformación del marco teórico. En una segunda
etapa, se decidió utilizar el método cualitativo en atención a la naturaleza del
problema de investigación. Respecto a las técnicas de investigación se
18
diseñaron las guías para observación, entrevistas y relatos de vida. En la
tercera etapa, se desarrolló el levantamiento de la información a través de la
observación y aplicación de entrevistas misma que fue organizada y analizada
de acuerdo a las dimensiones de análisis.
Observación. La observación participante fue elemento importante en el
desarrollo del estudio, porque permitió obtener datos que no se lograron en las
entrevistas y relatos de vida, y permitió convivir de manera directa en la
cotidianidad de la familia artesanal.
Entrevista. La entrevista a profundidad permitió captar aspectos que
difícilmente se pueden obtener en una entrevista estructurada, pues
dependiendo de la habilidad del entrevistador, se puede lograr que el
entrevistado vaya mas allá de lo que se le pide.
La información de las entrevistas fue grabada y transcrita para que a través de
ella se obtuviera: conceptos comunes de los temas analizados, afirmaciones
relevantes, construcción de cuadros con los significados a partir de lo que las
personas dijeron y descripción exhaustiva del fenómeno de estudio,
procediéndose al análisis de los resultados.
Relatos de vida. En esta investigación, netamente cualitativa y simbólica, el
relato de vida juega un papel importante para poder entender el mundo de los
artesanos, mundo en el que se conjugan la cultura, el conocimiento, los modos
de vida y las interpretaciones.
Los relatos de vida según De Gaulejac, Márquez y Taracena (2005), es
comprender a la personalidad total a través de un relato que un sujeto elabora
sobre su propia vida; de comprender la dialéctica entre lo singular y lo universal
19
en el estudio concreto de una vida humana; de comprender en que el individuo
es el producto de una historia.
5.- ESTUDIO CUALITATIVO.
En los Estudios Organizacionales los estudios de caso pueden representar una
gran oportunidad de llevar a cabo un estudio cualitativo. Este tipo de estrategia
permite un estrecho acercamiento entre las personas que forman parte del
estudio y el investigador, como el caso que se presenta, en la que permitió
penetrar en el mundo simbólico de las pequeñas organizaciones artesanales de
tipo familiar estudiadas de Chiapa de Corzo, en el que se analizó su quehacer,
su razón de ser, su realidad y los sueños de los actores.
Las entrevistas se realizaron en sus espacios de trabajo (taller). Tanto los
maestros artesanos, sus hijos –también artesanos -, así como sus esposas,
fueron personas muy amables, abiertos e interesados en el estudio.
Una vez recolectada la información en cintas reproductoras, se procedió a su
transcripción textual. Los extractos más significativos y los conceptos
principales se incluyeron en los anexos. La realización de las entrevistas no
siguió un orden preconcebido, se fueron realizando según se fuera
presentando la oportunidad y la disposición de los entrevistados.
SUS RESULTADOS Y CONCLUSIONES.
Cuando se busca a estas organizaciones no se les ubica ni en un directorio, ni
en la sección amarilla, ni en un padrón de artesanos y mucho menos en el
Internet, ya que esta información no existe por ningún lado. Solo se les localiza
preguntando con la gente de Chiapa de Corzo; y en sus casas, donde se ubica
20
a la pequeña organización no cuenta con ningún letrero o distintivo, por lo que
fue ardua la labor para ubicarlos y definir la muestra a estudiar.
Los talleres son humildes, pequeños, se encuentra en el propio hogar de la
familia, al fondo de los mismos se encuentra una especie de bodega donde
almacenan la madera que utilizan para confeccionar sus obras. Sus
herramientas son hechizas.
Cuando están trabajando una pieza la tienen entre sus piernas y sus manos
tratan la madera como si se tratara de un ser vivo, la acarician, la observan con
mucho cariño, la miman.
El ambiente de trabajo es de mucha cordialidad y armonía, donde los
trabajadores se mueven con mucha libertad, no están sujetos a horarios, y
elaboran las obras que les nace como resultado de su contacto con el entorno.
Las familias artesanales son familias de escasos recursos, viviendas humildes,
escaso mobiliario, cuentan con lo indispensable para vivir, no se ve ningún tipo
de lujos.
Su trabajo lo realizan sentados en pequeños muebles como: bancos, sillas,
butacas, y solo se levantan para descansar.
En los trabajos del taller las mujeres no participan junto con los artesanos, lo
hacen en espacios diferentes, y son actividades ligeras como lijado, enyesado
y aplicación de los materiales para el acabado, por lo que se considera que el
tallado en madera, hasta este momento, en un trabajo realizado en su mayor
parte por hombres.
El trabajo es continuo y los artesanos lo realizan durante largas jornadas; en
casos de pedidos especiales, en muchas ocasiones trabajan desde la mañana
hasta muy entrada la noche de manera ininterrumpida.
21
Los informantes consideran a las tradiciones culturales y religiosas como base
fundamental en su trabajo de tallado en madera, porque fueron el principio y
siguen vigentes, porque cada vez mas la gente participa en ellas, como es el
caso de la danza de los parachicos y las chuntaes1, por lo que la mayoría de
los artesanos elaboran máscaras e imágenes religiosas. Las tradiciones y el
folclor son temas básicos en su quehacer artesanal.
La producción artesanal puede considerarse como uno de los espacios donde
el simbolismo se desarrolla plenamente, sobre todo cuando el artesano dice
que con su trabajo dan vida a la madera muerta, o que recrean el cosmos a
través de sus obras, o cuando dicen que son el instrumento de Dios a través de
sus dones para recrear en la madera su obra.
La identidad artesanal es la que le da un sello único y un gran valor a la
pequeña organización artesanal de tipo familiar que le permite su subsistencia.
El trabajo artesanal es considerado como una herencia de los antepasados. Su
trabajo se distingue por su originalidad e innovación y por su gran calidad. El
tallador de madera es un sañador, y lleva sus sueños a la madera expresada
en obras.
La familia es importante porque ahí es donde nace el taller y porque es la que
mantiene la tradición artesanal de la talla en madera. En la familia artesanal se
da el respeto por la madre y el padre, la deferencia a los mayores, la estructura
patriarcal y el machismo, que influye en todos sus miembros. En la familia
artesanal se trabaja en equipo, todos ponen su granito de arena colaborando
para el beneficio de la pequeña organización y de la propia familia.
1 Los parachicos son hombres que se visten de una manera vistosa y con una máscara con rasgos europeos; las chuntaes, son hombres vestidos de mujer. Los dos participan en las fiestas del mes de enero en Chiapa de Corzo, y son tradiciones que cada vez cobran mayor importancia en el municipio.
22
Los artesanos en la actualidad consideran en la cuestión de género, que la
mujer todavía no realiza el tallado en madera porque como cuestión cultural
existe todavía la mentalidad de que el hombre es el único que lo puede realizar,
porque es un trabajo duro, que se deterioran las manos, que se requiere mucha
fuerza.
La escultura en madera se identifica por elaborar piezas únicas e irrepetibles,
con gran acabado de calidad; mientras que la talla en madera consiste en
repetición de modelos como: cabezas mayas, rey pakal, chamulitas, entre
otros.
Cuando se habla de creación artesanal, el artesano no piensa en un mercado
común tradicional donde opera oferta y demanda, ni siquiera piensa en el
precio de su obra, por lo que entra en crisis cuando su producto es
demandado, el cliente propone un precio y el artesano dice cuanto vale, el
demandante regatea, por lo que el artesano, por necesidad, vende su obra en
un precio mucho menos del que realmente vale.
Para el artesano lo económico no es lo mas importante, lo más importante es
trascender haciendo obras de calidad.
En la producción artesanal no es posible determinar los precios de las obras
por diferentes factores: no existen procesos definidos de producción, son
contínuos; no se pagan sueldos y salarios porque es la familia la que trabaja; la
mayor parte de la materia prima es donada o recolectada del río Grijalva; por lo
que tienen que fijar un precio simbólico, dependiendo del tiempo que les lleve
elaborarlas y la calidad de la misma.
La comercialización de sus obras la realizan en su propio hogar, o en algunos
casos, en las exposiciones a las que son invitados a participar.
23
El concepto que el artesano tiene del trabajo es humanista. Para ellos es muy
significativo porque los hace sentirse importantes, porque a través de su mente
y sus manos crean obras que llegan a las personas y son apreciadas, que en
muchas ocasiones su arte es apreciado en otros países. Consideran que para
ser creativos y productivos tienen que estar bien emocionalmente, no deben
tener preocupaciones; que el trabajo artesanal requiere de verdadera vocación
porque exige atención total, desde que amanece hasta que anochece; ellos
consideran que es como cuidar un enfermo, que si se descuida se muere.
Cuando el artesano dice: “todo yo soy conocimiento, mi cuerpo, mi alma y mi
espíritu”, tratan de dar a entender un concepto que va mas allá de nuestra sola
presencia física, lo consideran como algo que trasciende a la materia, a su
propia razón, lo recrean en lo simbólico, lo consideran un regalo de Dios para
ellos, por lo que se sienten afortunados y especiales, y lo defienden como
patrimonio único de subsistencia. Para ellos el conocimiento es lo mas valioso
que poseen, consideran que el conocimiento nace de muy adentro de la
persona, que se siente, y al sentirlo amas lo que quieres hacer, es un proyecto
de vida, que les sirve no solo como medio de subsistencia sino como ser
humano, como hombre, como padre, como hijo y como alumno de la
naturaleza; que aunque el conocimiento se crea a cada momento éste jamás
se repite, se renueva, cambia, la misma madera les dicta lo que tienen que
crear. En la producción artesanal, los artesanos dicen que la creación del
conocimiento es las veinticuatro horas del día, la mente no descansa porque de
ello depende el éxito del artesano.
Finalmente, se ha podido analizar y describir todo lo que gira alrededor de las
pequeñas organizaciones artesanales, que permite tener una visión amplia de
24
las mismas, y que permite entender el por qué de su permanencia y su
importancia, pero no se puede soslayar la problemática y las preocupaciones
que los artesanos tienen, y que son muy importantes considerar, mismas que si
no son atendidas, estas pequeñas organizaciones corren el riesgo que a futuro
desaparezcan, y son las siguientes:
1.- Que el problema de la obtención de la madera se ha agudizado por
múltiples factores: la gran deforestación de los últimos años. El río Grijalva que
era su principal abastecedor de maderas muertas, aunque hayan muchas
crecientes ya no la trae porque ya no hay. Pero lo principal es que las
autoridades que tienen que ver con la madera no les permiten transportarla, no
les otorgan permisos, y si por casualidad les encuentran con algún trozo de
madera, principalmente si es de cedro, los detienen, por lo que en muchos
casos tienen que recurrir al pirataje.
2.- En relación a la comercialización de sus obras establecen que ninguna
dependencia que tienen que ver con el arte, como: Conaculta, Coneculta,
Conaes, Fonart, hacen nada por promoverlos y adquirir sus obras, dejándolos a
su suerte.
3.- Son pocas las temporadas en que los artesanos pueden vender sus obras
de manera importante, son los meses de julio, agosto, diciembre y enero, por lo
que han recurrido a la presidencia municipal, con el objeto de que les pongan
un tianguis en el parque central y no han sido apoyados, por lo que tienen un
gran desencanto con sus autoridades.
4.- Consideran también que sus obras no son accesibles a mucha gente
porque se consideran artículos de lujo, y que requiere conocer o ser sensible al
arte, por lo que es necesaria una amplia difusión.
25
5.- Los artesanos de la talla en madera de Chiapa de Corzo, cumpliéndose
aquel adagio “que no hay profetas en su tierra”, se consideran incomprendidos,
no valorados y no apoyados por su propia gente, que no creen que ellos
realicen sus obras, que no les compran además de ser los más duros críticos
cuando son homenajeados o reconocidos con premios a nivel local, regional o
nacional; pero su mayor preocupación es que sean vistos como taladores de
árboles, cuando es sabido que solo trabajan madera muerta.
Ellos mismos tienen propuestas de subsistencia:
1.- Que las autoridades, ya fueran federales, estatales o municipales, se
interesen y designen a alguna dependencia para administrar el abastecimiento
de madera, así como los permisos para corte y traslado de la madera muerta
que en nada afecta a la ecología. Su argumento es que ellos viven de la
madera, se consideran hijos de la madera, que la madera es su comida, que ya
es cuestión de supervivencia, porque cuando ven dos o tres trocitos de
madera, ven dos o tres costales de maíz o frijol, cuando no tienen madera se
ponen tristes y andan mendigando con un costalito por la orilla del río,
rogándole les regale algo de madera, y algunas veces escucha sus ruegos,
pero otras se hace de oídos sordos y regresan con sus costales vacíos.
2.- Que las autoridades municipales les otorguen en concesión locales a
precios accesibles, cercanos al malecón, para exhibir y vender sus productos; y
en época de vacaciones, donde hay mayor de afluencia de turistas, apoyarles
con carpas para poner tianguis permanentes. También que cumplan la
promesa de construirles una plaza artesanal con locales adecuados para que
no mueran las tradiciones; puede ser a la orilla del malecón del río Grijalva. Así
mismo hacer realidad el proyecto forestal integral donde en terrenos que están
26
ociosos se realicen plantaciones de árboles que se utilizan en la talla de
madera, como son: cedro, nanguipo, cupapá, guanacastle, hormiguillo, así
como el del timbre, donde se produce el animalito con que se produce la grasa
que se utiliza para el trabajo de la laca, con el objeto de mantener las
tradiciones y que las familias dedicadas a estas actividades tengan un sustento
y una mejor calidad de vida.
BIBLIOGRAFIA.
Berger, Peter L. y Luckmannn, Thomas (2003). La construcción social de la
realidad. Amorrortu Editores. Buenos Aires Argentina.
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27
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Zemelman, Hugo (1987), en Páramo, Teresa y Fernández, Margarita (2006).
Ponencia II Coloquio sobre investigaciones en cuerpos académicos y
grupos de investigación en análisis organizacional. Metodología y la
multidimensionalidad del hecho social: investigación y estudios
organizaicionales. Análisis comparativo de tres experiencias. UAM-
Iztapalapa. México.
1
IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL
“ESTRATEGIAS DE CAPITAL DE TRABAJO EN EL CICLO DE VIDA DE LA
MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA”
Mesa 6: Organizaciones Pequeñas
AUTORES:
M.F. y C.P. JUAN CEPEDA GARCIA
M.A. Y LIC. MONICA SANCHEZ LIMON
M.A. Y LIC. JOSE ANGEL SEVILLA MORALES
UNIDAD ACADEMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACION VICTORIA.
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TAMAULIPAS
CENTRO UNIVERSITARIO ADOLFO LOPEZ MATEOS C.P. 87149 DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION-
UAMCAV.
TEL/FAX: 834-31-817-56 EXTA 136 ó 110
CORREO ELECTRONICO:
2
Resumen
La finalidad del presente trabajo es presentar algunos avances obtenidos de una línea
de Investigación orientada a estudiar el fenómeno de la Micro, pequeña y mediana
Empresa (MiPYME) en Tamaulipas: sus fortalezas y debilidades. En la ponencia se
presenta un análisis basado en la teoría organizacional y financiera que sirve como
base para identificar el ciclo de vida organizacional y sus necesidades de capital de
trabajo. Se identifican estrategias en la administración del Capital de Trabajo
conforme al ciclo de vida de la Micropyme con la finalidad de disminuir los riesgos de
insolvencia económica. En el proceso de generación del conocimiento se alcanzó a
identificar los elementos que integran el proceso de subinversión y erosión de la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa.
Todo esto con la finalidad de brindarle al empresario, financiero, administrador, y
contador comprender las causas y efectos de una inadecuada inversión, permitiendo
al analista establecer planes de contingencia, que minimicen el impacto de la
subinversión.
Las estrategias de Capital de Trabajo, permitirán a los empresarios minimizar la
probabilidad de caer en una insolvencia económica o en el proceso de subinversión-
erosión.
PALABRAS CLAVES: Estrategias, Capital de Trabajo, MIPYME, Subinversión,
Erosión.
3
Introducción
Las estrategias económicas actuales (2000-2006) por parte del gobierno
de la republica mexicana orientadas al fortalecimiento de las Pequeña y
Mediana Empresa (PYME), buscan consolidar sistemas económicos
sustentados en el fomento al autoempleo, a la participación e integración en el
comercio exterior. En el esfuerzo concentrado por establecer las palancas que
impulsaran el bienestar y desarrollo sustentable1 de las regiones surge como
una estrategia de vinculación y como detonador del crecimiento sostenido: el
desarrollo y fortalecimiento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
La PYME es definida en México en función al número de empleados que posee
y se clasifica a las empresas mexicanas de la siguiente manera:
(Diario Oficial de la Federación-30 de marzo de 1999)
La importancia de las pymes en el Mundo Global
1 "El concepto de desarrollo sustentable como objetivo presume dos cosas: primero, implica que también
hay objetivos y caminos de desarrollo —por supuesto, se suponen aquellos puestos en práctica— que no pueden
perdurar por largo plazo por amenazar tarde o temprano las bases ecológicas de la tierra. Segundo el `desarrollo´ bajo
ningún criterio se abandona como objetivo, y para que el concepto no sea contradictorio con sí mismo, un desarrollo
diferente al que hemos tenido hasta ahora, un desarrollo sustentable ecológica y socialmente, es concebible y
practicable" (HARBORTH,1991:9).
sector clasificacion por numero de empleados industria comercio servicios
de a de A de a micro empresa 0 30 0 5 0 20 pequeña 31 100 6 20 21 50 mediana 101 500 21 100 51 100 Grande 501 100 100
4
En la Comunidad Europea, las PYMES representan más del 95% de las
empresas de la comunidad, concentran más de las dos terceras partes del
empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y más del 75% en el
sector servicios. Es por eso que en las "reuniones de los jefes de estado de la
comunidad europea se subraya la necesidad de desarrollar el espíritu de
empresa y de rebajar las cargas que pesan sobre las PYMES".
En Japón también cumplen un nivel muy importante en la actividad
económica, principalmente como subcontratistas, en la producción de partes.
En la Argentina representan un 60% del total de la mano de obra
ocupada y contribuyen al producto bruto en aproximadamente un 30%.
Las PYMES de Italia, representan un 60% del total de la mano de obra
ocupada y contribuyen al PIB en casi un 50%.
La contribución de las PYMES a la actividad económica de México se da
principalmente en términos de empleo en donde se estima que de cada 10
empleos seis son generados por ellas, además contribuyen con más del 40 por
ciento del PIB de México.
Resultados: “La Cultura orientada a la acción de las Micro Pymes
Tamaulipecas”
Con la finalidad de recabar y analizar la información que nos llevará a
determinar las ventajas competitivas o los padecimientos que merman la
rentabilidad o longevidad de la MicroPyme en Tamaulipas se diseño un
5
cuestionario tomando como base El Modelo Nacional para la Calidad Total ,
el cual tiene como principal propósito impulsar la mejora continua de las
Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas de
manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial, asegurando su
permanencia y crecimiento sostenido.
El cuestionario tiene la finalidad de medir el esfuerzo, experiencia,
conocimiento y el grado de madurez de la pymes Tamaulipecas tomando en
consideración las prácticas o herramientas acordes a las características
particulares de la organización y su entorno, con la finalidad de conocer las
fortalezas y oportunidades de la organización correlacionando tres dimensiones
interdependientes:
ENFOQUE..- Diseño de sistemas y procesos en búsqueda de mejores formas de
trabajar.
IMPLANTACIÓN .- Aplicación de disciplinas y condiciones de control de sistemas y
procesos, para crear cultura.
RESULTADOS .- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear
valor hacia todos los grupos de interés de la organización
Algunos de los resultados obtenidos a 100 micropymes de diferentes
sectores fueron los siguientes:
En la relación al proceso de colocación de productos el 52% de las
micropymes de Tamaulipas manifestó que se basa en sus propios pronósticos
de demanda, el 34% lo realiza bajo pedido, y solamente el 13% diseña y
construye bajo pedido.
6
52%34%
14%
Basada en sus propios pronósticos de demanda
Realizada bajo pedido específico
Diseño y construcción bajo pedido específico
El 78.25% de las ventas de las Micropymes son colocadas en el
Mercado Tamaulipeco, 1.12% de las ventas son exportadas, 4.97% de las
ventas tiene destino a Monterrey, San Luis Potosi y Veracruz son otros
destinos comerciales.
El 67% de las micropymes Tamaulipecas manifiestan haber invertido en
alguna modernización, teniendo como un gasto promedio corriente
$149,418.57.
En las practicas y filosofías que se entretejen al interior de las Pymes
Tamaulipecas en el área de Planeación y programación de ventas, destaca que
el 9% de las Micropymes consideran que dicho elemento no aplica a su
estructura organizacional y 44% no han adoptado ninguna práctica, solo el 19%
ha logrado una adopción generalizada.
7
i)sistemas de planeacion y programacion de ventas
44%
28%
19%
9%
no adoptadas alg.adopcion adop.gral. no aplica
En relación a las nuevas tecnologías de proceso o equipo el 19% de las
micropymes han logrado una adopción completa.
f)nuevas tecnologias de proceso o equipo
33%
39%
19%
9%
no adoptadas alg.adopcion adop.gral. no aplica
En general, solamente el 29% de las Micropymes Tamaulipecas han
albergado filosofías y prácticas orientadas a la acción competitiva, el 31% ha
buscando alguna adopción y el 40% de las Micropymes no han adoptado una
cultura orientada ala acción.
8
Cultura hacia la accion
31%
29%
31%
9%
no adoptadas alg.adopcion adop.gral. no aplica
Cabe señalar, que uno de los problemas a los que se ha enfrentado al
micropyme Tamaulipeca, es al acceso de fuentes de financiamiento externo, se
han visto en la necesidad de autofinanciar la expansión, lo que ha hecho difícil
la labor de sostener un crecimiento en un mercado globalizado, el 12%
manifiesta haber buscado dicha expansión invirtiendo parte de su patrimonio
familiar y sin sentir que haya recibido hasta la fecha de la investigación
beneficio económico, 8.5% de las micropymes manifiesta mayores
rendimientos producto de un crecimiento.
Cabe hacer mención, que la Secretaría de Función Pública (SFP),
señalo en un diagnostico de posibilidades de desarrollo y supervivencia de las
micropymes Mexicanas2, que solo el 10% de ellas que inician operaciones
tienen la posibilidad de desarrollarse en la economía formal, 25% generan
recursos de sobreviviencia, y el 65% restante desaparecen antes de los dos
2 R. Martínez García; R, García Gutierez “Panorama actual de las PYMES en México”. Emprendedores, 82, 16-18
9
años de vida, ya sea por falta de capacitación adecuada y oportuna (66%) o
por falta de financiamiento (34%).
Resultados: Estrategias de la Administración de Capital de Trabajo dada
la etapa de ciclo de vida
El prolongar el ciclo de vida de las empresas, han sido el objeto de
estudio de algunos investigadores como De Geus, Ichak, Collins, quienes han
identificado prácticas, que aseguran la longevidad de las Compañías.
Para De Geus, autor del libro Living Company: Habits for Survial in
Turbulent Business Environmet3, sobre las cuestiones de longevidad, ha
logrado explicar la sobrevivencia de las Compañías a través de los años,
atribuyendo dicho éxito a cuatro factores: Primero, la sensibilidad a su entorno;
que permite que estas reaccionen oportunamente a las condiciones cambiantes
de la sociedad. Segundo, tenían Cohesión; cada una albergaba una
comunidad, una sensación de pertenencia. Tercero, Eran tolerantes: en cuanto
al pensamiento poco convencional. Cuarto eran frugales: podían recurrir a su
propio dinero en busca de oportunidades sin tener que obtenerlo de terceros
capitalistas.
Por otro lado Ichak Adizes4, manifiesta que aquellas empresas que
logran situarse en la Plenitud, alcanzan prolongar el ciclo de vida. A su vez,
3 “Longevidad de las Organizaciones” www.rpte.net/euskotek/numero_07/pagina_06htm. (12/10/2004)
4 Es fundador del Instituto Adizes, California, USA. Diseñador el sistema de diagnostico y metodología para el cambio institucional y cultura que lleva su nombre, el cual es llevado por más de 400 empresas internacionales. Autor de “How to Solvethe Mismanagement Crisis”
10
señala que uno de los principales problemas a los que se enfrentan las
organizaciones es la escasa o nula planificación del efectivo, el cual casi
siempre es subestimado por los empresarios, quienes tienen la esperanza de
que cuando la organización requiera inyección de capital, esta la recibirá,
siendo común que en el período de infancia la empresa se enfoque en el
crecimiento de las ventas, sin importar que dado un mayor volumen de ventas,
mayores son las probabilidades de desarrollar el problema llamado
descapitalización, es decir, que se enfrentará con dificultades para financiar el
crecimiento con sus propios recursos internos, si dichos problemas
denominados transitorios no son ágilmente solucionados, el problema será
patológico, propiciando que la muerte de la organización se de en un proceso
prolongado pero definitivo.
Según datos estadísticos del Observatorio Pymes, las Micro, pequeñas y
medianas empresas del sector comercio y de servicios incrementaron su gasto
de inversión en el 2001, con respecto al 2000, lo incrementaron en un 75%,
mientras que las del Sector Manufacturero reporta que fue menor, y el 35% no
invirtió, en términos generales las empresas destinan su gasto de inversión en
dos rubros: la de maquinaria, equipo e instalación y la comercial, buscando
factores de competitividad que auguren el éxito, no obstante, los resultados
obtenidos por Collins5 muestran que las empresas exitosas apuestan al
personal como activo principal de la organización.
5 Jim, Collins. “Good to Great” Harper Business, New Cork, 2001.
11
La inversión en la Micro, pequeña y Mediana empresa, se presenta
como un fenómeno detonador del crecimiento, no obstante, una inadecuada
proyección financiera puede someter a las empresas a un problema de
subinversión, ya que una organización que quiere crecer, requiere
constantemente de capital operativo, mientras más rápido sea su necesidad de
crecimiento, mayor será su necesidad de liquidez, que no necesariamente
afectará el valor del accionista, pero que le permitirá a la empresa prolongar su
permanencia en el mercado.
James C. Van Horne6 señala que en el supuesto de mercados de capital
perfecto, la empresa no puede alterar su valor mediante la variación de su
estructura de capital, su política de dividendos, su diversificación de los activos
en su poder, de tal manera que su grado de liquidez sería indiferente a los
accionistas, no obstante en la imperfección del mercado, la liquidez puede
convertirse en una característica conveniente que afecte el valor, ya que es
imposible eliminar los costos de la quiebra mediante la diversificación, pero el
inversionista puede reducir la probabilidad de quiebra manteniendo la liquidez.
Johnson y Melincher7 señalan que la comprensión del flujo de efectivo
en o a través de una negociación es vital para la formulación de políticas y
estrategias para la administración.
Lawrence J. Gitman8 menciona que el flujo de efectivo es parte vital para
la empresa, siendo la base de la administración diaria de las finanzas, la
6 James, Van, Horne: “Administración Financiera”, Prentice Hall. México. 1993. p. 294-399 7 R.w. Jonson, R.w. Melincher; “Administración financiera” México. CECSA, 2003. p.158-160
12
planeación y toma de decisiones estratégicas orientadas a la creación del valor
del accionista.
La inversión permanente en los recursos humanos puede representar la
diferencia entre acompañar el cambio o quedar "paralizado" ante la
competitividad de los mercados. En economías abiertas y competitivas, son los
que hacen inversión permanentemente en las personas y en el
desenvolvimiento de nuevos productos / servicios y tecnologías los que mejor
enfrentan el choque de los cambios, no obstante, si el proceso de inversión no
es planificado, los problemas de liquidez propiciarán demoras, que desatarán
el proceso de erosión en el ciclo de vida de las Micro, pequeñas y medianas
empresas, entendiendo como erosión el proceso de degradación de la fortaleza
empresarial, dando lugar a nuevas interrogantes:
¿Cuáles son los elementos que integran el proceso de erosión dado una
inadecuada inversión?
¿Cuáles son las estrategias financieras que deberán utilizar las
micropymes para garantizar su liquidez?
El problema de la liquidez se han convertido en una de las principales causas
de mortandad de las organizaciones, como manifiesta Ichak Adizes, quien en
su libro denominado Ciclo de Vida, expone la etapa por la que atraviesan las
organizaciones. Derivado de dicho análisis, y considerando la importancia del
Capital de Trabajo como causa de la insolvencia, se desarrollo la relación entre
8 Lawrence, J., Gitman: “Administración financiera” Pearson, México, 2003. p.87.
13
el ciclo de vida de la organización expuesta por Ichak y la propuesta de
estrategias de Capital de trabajo dado el análisis de subinversión y erosión que
se establece posteriormente, la identificamos de la siguiente manera:
14
E T A P A C A R A C T E R I S T I C A S P R O B L E M A S R E C U R R E N T E SC A R A C T E R I S T I C A S
D E L O S A C . Y P C
C A R A C T E R I S T I C A S D E L C A P I T A L D E T R A B A J O
P O R E T A P A D E L C I C L O
C U R S O D E A C C I O N A D M I N I S T R A C I O N
D E L R I E S G O V S . R E N D I M I E N T O
N A C I M I E N T O
E l f u n d a d o r c r e a u n n e g o c i o , b a s a d o e n u n s u e ñ o . L a c o m p a ñ í a
c o m i e n z a a c r e a r c o m p r o m i s o s . N o s e h a n d e f i n i d o p o l í t i c a s , s i s t e m a s
y p r o c e d i m i e n t o s . O r i e n t a c i ó n a l p r o d u c t o .
E l r i e s g o d e i n s o l v e n c i a e s m u y a l t o . P a r a q u e l a o r g a n i z a c i ó n p u e d a p a s a r a l a s i g u i e n t e e t a p a s e d e b e r á
d a r u n a o r i e n t a c i ó n a r e s u l t a d o s , c o n v e r g e r e n t r e l o s c o n f l i c t o s i d e a l i s t a s d e l o q u e e s e l n e g o c i o y l o q u e
d e b e s e r , b u s c a n d o o p e r a t i v i z a r l o y p o n e r l o e n a c c i ó n .
T e s o r e r í a n e g a t i v a .
C u a n d o l a p r o d u c c i ó n e s d e p o c a s u n i d a d e s s e r e q u i e r e
u n a i n v e r s i ó n p r o p o r c i o n a l m e n t e m a y o r e n
a c t i v o s c i r c u l a n t e s .
A m a y o r v e n t a m a y o r r e n t a b i l i d a d
I N F A N C I A
S e c o m i e n z a a e s t a b l e c e r p o l í t i c a s , s i s t e m a s y p r o c e d i m i e n t o s o
p r e s u p u e s t o s . L o s m i e m b r o s d e l a o r g a n i z a c i ó n s e e n f o c a n a l a v e n t a ,
c a r e c e n d e r e u n i o n e s , p l a n e s e s t r a t é g i c o s , y t o d a s l a d e c i s i o n e s
s e c e n t r a n e n e l f u n d a d o r . N o s e c u e n t a c o n s i s t e m a s d e
c o n t r a t a c i ó n n i e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o . O r i e n t a c i ó n a l
P r o d u c t o .
E n e s t a e t a p a s e d a l a p a r a d o j a d e m a y o r r i e s g o , m a y o r e s c o m p r o m i s o s p a r a a s e g u r a r e l é x i t o . L a i n e x p e r i e n c i a d e l a o r g a n i z a c i ó n h a c e q u e e s t a s e
c o m p r o m e t a m á s d e l o q u e e s c a p a z d e r e s o l v e r , s e d a n l o s p e r í o d o s d e e s p e r a p r o l o n g a d o s , l a a t e n c i ó n a l
c l i e n t e e s p r e c a r í a , p e r o l o s t r a b a j a d o r e s l u c h a n p o r s a t i s f a c e r l o . L a s h o r a s d e t r a b a j o s o n p r o l o n g a d a s . F l u j o
N e g a t i v o d e T e s o r e r i a
N e c e s i d a d e s F r e c u e n t e s d e C a p i t a l c i r c u l a n t e , s e
e s v u l n e r a b l e a e s t e . C o s t o s e n i n c r e m e n t o .
P a r a r e d u c i r e l r i e s g o d e i n s o l v e n c i a e s n e c e s a r i o
e l e v a r e l n i v e l d e l i q u i d e z . P a r a t e n e r m a y o r m a r g e n d e s e g u r i d a d l a e m p r e s a p u e d e
p r o l o n g a r l a s f e c h a s d e v e n c i m i e n t o d e s u s p a s i v o s
c i r c u l a n t e s
A m a y o r v e n t a m a y o r r e n t a b i l i d a d
G O - G O
L a i d e a h a f u n c i o n a d o . S e c e n t r a m á s e n l a s o p o r t u n i d a d e s q u e e n
l o s p r o b l e m a s . L a o r g a n i z a c i ó n s e o r i e n t a a l a s v e n t a s . ( o r i e n t a d o a l a
a c c i ó n m á s q u e a l a n a l i s i s d e m e r c a d o )
C r i s i s p r o v o c a d a p o r l a g e s t i ó n . E l e s p a c i o e s c a s e a d e b i d o a l c r e c i m i e n t o . E x i s t e n u n a d i v e r s i d a d d e p e n s a m i e n t o s , c a p a c i d a d e s e i n c e n t i v o s . E s u n a
c o m b i n a c i ó n a l e a t o r i a d e q u i e n d e b e h a c e r q u e , c u á n t o , e t c . R i e s g o d e c a e r e n l a T r a m p a d e l F u n d a d o r ( c u a n d o
e s t e m u r e , m u e r e l a c o m p a ñ i a ) . E x p a n s i ó n s i n p l a n e a c i ó n
E x c e s o d e C i r c u l a n t e . I n v e r s i ó n p a r a
" e x p a n s i ó n " . C r e c i m i e n t o e n p a s i v o
c i r c u l a n t e .
C u a n d o d i s m i n u y e e l a c t i v o c i r c u l a n t e y a u m e n t a e l a c t i v o f i j o , d i s m i n u y e l a
r a z o n d e a c t i v o c i r c u l a n t e , a u m e n t a l a r e n t a b i l i d a d y
a u m e n t a e l r i e s g o d e i n s o l v e n c i a , y m e n o r c a p i t a l
d e t r a b a j o .
A m a y o r v e n t a m a y o r r e n t a b i l i d a d
A D O L E C E N C I A
L a o r g a n i z a c i ó n n a c e d e n u e v o , s e p a r a d a d e s u f u n d a d o r : e s e l
n a c i m i e n t o e m o c i o n a l . S e e m p i e z a a d a l l a d e l e g a c i ó n d e l a a u t o r i d a d ,
c a m b i o d e l i d e r a z g o , r e p l a n t e a m i e n t o d e l a s m e t a s .
C o n f l i c t o e i n c o n s i s t e n c i a , e n m e t a s , s i s t e m a s d e r e t i b u c i ó n e i n c e n t i v o s , p e r s o n a l n u e v o c o n t r a p e r s o n a l
c o n m a y o r a n t i g ü e d a d . R e u n i o n e s i m p r o d u c t i v a s . S e d a e l d i v o r c i o , e s d e c i r l o s q u e e s t a n a f a v o r y l o s q u e e s t a n
e n c o n t r a . L a s p o l í t i c a s s e c r e a n p e r o n o s e c u m p l e n
F l u j o P o s i t i v o d e T e s o r e r í a . I n c r e m e n t o
e n l o s C o s t o s d e P e r s o n a l , p o r l a a l t a r o t a c i ó n d e l m i s m o .
E l c o s t o d e m a n t e n i m i e n t o d e a c t i v o s e n c a j a , b a n c o s y v a l o r e s n e g o c i a b l e s e n b o l s a e s i g u a l a l a u t i l i d a d q u e d e j a
d e p e r c i b i r s e p o r n o p o d e r i n v e r t i r e s o s f o n d o s e n o t r o s
a c t i v o s .
A m a y o r v e n t a y m e n o r c o s t o m a y o r
r e n t a b i l i d a d
P L E N I T U D
P l a n e a c i ó n E s t r a t é g i c a y F i n a n c i e r a . E s t e e s e l p u n t o ó p t i m o
d e l a c u r v a d e l C i c l o d e v i d a . E l a u t o c o n t r o l y l a f l e x i b i l i d a d s e
e q u i l i b r a n . E x i s t e n s i s t e m a s f u n c i o n a l e s y e s t r u c t u r a s
o r g a n i z a t i v a s .
L a o r i e n t a c i ó n s e d a a l o s r e s u l t a d o s , s e s a t i s f a c e n l a s n e c e s i d a d e s d e l o s c l i e n t e s , l a o r g a n i z a c i ó n p l a n i f i c a y
d a s e g u i m i e n t o a l o m i s m o . S e d a l u z a n u e v a s o r g a n i z a c i o n e s i n f a n t i l e s . S e d a l a c r e a t i v i d a d
S e d a e l C r e c i m i e n t o d e l a s V e n t a s y l a R e n t a b i l i d a d .
A m e n o r a c t i v o c i r c u l a n t e d e n t r o d e l a c t i v o t o t a l , m a y o r
r e n d i m i e n t o y m e n o r l i q u i d e z , p o r c o n c e c u e n c i a
m a y o r r i e s g o .
A m a y o r v e n t a y m e n o r c o s t o m a y o r
r e n t a b i l i d a d
E N V E J E C I M I E N T O
L a c o m p a ñ í a a l l e g a d o a l a e s t a b i l i d a d . E x i s t e p l a n e a c i ó n , y
r i g u i d e z e n s u s s i s t e m a s , l a f l e x i b i l i d a d a d i s m i n u i d o .
E l é x i t o p e r s o n a l s e c o n s i g u e e v i t a n d o r i e s g o s . L o s r e s u l t a d o s s u p e r a n l a s e x p e c t a t i v a s , e l é n f a s i s s e d a e n
l a f o r m a m á s q u e e n l a f u n c i ó n . S e r e t i e n e a l a s p e r s o n a s p o r s u p e r s o n a l i d a d , i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e
s u c o n t r i b u c i ó n a l a o r g a n i z a c i ó n . P a s a p o r l o s p r o c e s o s d e a r i s t o c r a c i a , B u r o c r a c i a t e m p r a n a , b u r o c r a c i a , h a s t a
s u e m i n e n t e m u e r t e .
A b u n d a n c í a d e T e s o r e r í a . E n l a
a r i s t o c r a c i a s e b u s c a e l r e t o r n o d e l a i n v e r s i ó n ,
V e n t a s e n t é r m i n o s u n i t a r i o s . E n l a p a r t e d e
B u r o c r a c i a T e m p r a n a , l a s u p e r v i v e n c i a s e b u s c a
e s d e c i r e l f l u j o d e t e s o r e r í a . E n l a
b u r o c r a c i a l a s m e t a s s o n d e f i n i d a s e n f u n c i ó n d e l a s p o l í t i c a s , f l u j o s d e
t e s o r e r í a n e g a t i v o s .
A m a y o r a c t i v o c i r c u l a n t e d e n t r o d e l a c t i v o t o t a l , m e n o r r e n d i m i e n t o y m a y o r l i q u i d e z y c o m o c o n s e c u e n c i a m e n o r
r i e s g o .
A m a y o r v e n t a y m e n o r c o s t o m a y o r
r e n t a b i l i d a d
15
Para entender el anterior cuadro, hacemos hincapié en las
características de la etapa del ciclo de vida, y la fórmula de riesgo y
rendimiento que se debe seguir para maximizar los rendimientos de las
organizaciones, es decir, cuando un empresario inicia su negocio, adquiere
compromisos y riesgos, a medida de que los compromisos incrementan, las
posibilidades de pasar a la siguiente etapa son elevadas, la empresa se
enfrenta con problemas de liquidez, y de producción, para producir o brindar un
servicio adicional se requiere inyección de capital. La empresa se enfoca en
ventas, a medida que va obteniendo éxito en esta etapa, logra pasar a la etapa
de la infancia, donde los flujos de tesorería son negativos, las integrantes de la
organización trabajan en función de un sueño concretizado, se busca satisfacer
a los clientes, y se sacrifica utilidad por venta, el fundador requiere constante
capital, este proceso una vez finalizado, culmina con la etapa GO-GO, la
compañía tiene flujos positivos de capital, el fundador se siente arrogante frente
al éxito obtenido, el espacio le es insuficiente y comienza a invertir, compra
maquinaría, abre sucursales, se expande regionalmente, su deseo de
conquista es ilimitado. El pasivo a Corto Plazo disminuye e Incrementa el
Pasivo a Largo Plazo, aumentando los costos totales de financiamiento y por
ende sacrificando rentabilidad. En esta etapa, las pequeñas y medianas
empresas que no pueden solventar y planear su proceso de crecimiento,
perecen. Aquellas que lo hicieron logran adentrarse a la Adolescencia, la
empresa rompe el cordón umbilical y rediseña su estructura organizacional,
existe el divorcio entre el antes y el ahora, el incremento en rotación de
personal, aumenta los costos, el exceso de tesorería, minimiza la rentabilidad
16
de la organización, perdiendo ingresos derivados de la inversión del excedente
de tesorería. Aquellas organizaciones que aprenden a administrarse y a
planear en el menor tiempo, se flexibilizan y orientan sus finanzas a la
rentabilidad a menor costo, son las que llegan a la Plenitud, donde desarrollan,
provocan desequilibrios, a fin de lograr mayores rendimientos, su postura es
desafiante, basada en sistemas de control y seguimiento. No obstante, llega un
momento en que la organización se congela, se inflexibiliza, pierde su postura
desafiante, para adoptar una conservadora, deja de desequilibrar, se deja llevar
por las necesidades de sus mayores clientes, no escucha el mercado, deja de
invertir en crecimiento, y la compañía deja de recibir el combustible necesario
para dar los frutos requeridos por los accionistas, de seguir en esa postura la
burocracia lo llevara a una muerte prolongada.
Resultados: Proceso de Subinversión y erosión
Para entender el proceso de subinversión y erosión en la micropyme, se definió
la inversión como la asignación de recursos financieros destinados a
incrementar los activos con la finalidad de solventar el crecimiento de la
empresa con la esperanza de obtener beneficios en un futuro, se partió de los
círculos de Carga y desplazamientos definidos por Peter Senge9 en su libro la
Quinta Disciplina.
Durante el proceso de erosión del suelo, se arrancan y transportan las capas
superficiales de la tierra vegetal. Los agentes externos causantes de la erosión
y modelación de la corteza terrestre son esencialmente: la intemperie; el viento 9 Peter, Senge: “La quinta Disciplina”, Gránica, 1998.
17
(erosión eólica); las aguas superficiales (erosiones pluvial y fluvial); las aguas
subterráneas; los glaciares; el mar y los organismos litófagos. El proceso de
erosión del suelo es iniciado por aspectos naturales, el factor humano juega un
papel principal en dicho proceso, trayendo como consecuencia la infertilidad del
suelo.
Las Pymes poseen ventajas naturales desde su inicio, tienen la capacidad de
adaptarse al cambio vertiginoso, por la flexibilidad de su estructura
organizacional, no obstante, esta misma las hace más sensible a los cambios
en el entorno. Dada esa flexibilidad la oportunidad de crecimiento se les da
mediante la integración a cadenas productivas o por estrategias de focales de
diferenciación. Los empresarios deciden invertir, basados en su propio
pronóstico, la falta de una visión global y la capacidad de análisis de la
Industria, lo condena a la toma de decisiones basada en proyecciones con alto
margen de error, dado que la estimación de los estados financieros
proyectados y la evaluación financiera, contemplará una realidad efímera, que
en el corto plazo atentará con la solvencia económica de la empresa. Al invertir
pensando en un entorno basado en la propia experiencia, propiciara una
inversión inadecuada, puede ser en capacidad instalada o en Capital de
Trabajo. Cuando la Empresa no cuenta con la suficiente capacidad instalada
acorde a la demanda, se ve en la necesidad de solucionar dicho problema a
corto plazo, buscando con otros competidores poder cumplir en la satisfacción
del cliente, o provocará demora, tratando de ajustar al cliente a sus
necesidades operativas. La demora provoca clientes insatisfechos, quienes
buscan nuevas alternativas, que satisfagan su necesidad en tiempo y forma, la
18
empresa comienza a perder clientes, sus costos incrementan al tratar de
subsanar las deficiencias operativas, disminuye el margen de contribución de la
organización, la rentabilidad de la empresa es menor, y el riesgo de insolvencia
económica comienza aumentar, el empresario se vuelve más conservador, sus
decisiones se vuelven más lentas, provocan demora y disminución en la
rotación del flujo de efectivo, escasea el inventario y el personal, ya que el
empresario busca minimizar costos, hasta que la empresa cae en bancarrota.
Acción Creciente Demanda
Desempe
Necesidad
Percibida
Demora
Demanda
Capacida
19
Descripción:
Peter Senge señala que el crecimiento se aproxima a un límite que se puede
eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en
capacidad adicional. Pero la inversión debe ser intensa y rápida para impedir la
reducción del crecimiento, pues de lo contrario no se hará nunca. A menudo
las metas decisivas o las pautas de desempeño se rebajan para justificar la
subinversion. Cuando esto ocurre, no hay una profecía auto-predictiva donde
las metas más bajas conducen a expectativas más bajas, que luego se
traducen en un mal desempeño causado por la subinversion, ese mal
desempeño financieramente es presentado
La erosión es diseñada de la siguiente manera:
AGENTE INTERNO
Incremento
en la rotación de Inventario, incapacidad de cobertura
Incremento en
costo de ventas, compras no planificadas.
Acci ón Creciente Insuficiente
Demanda
Desempeño Negativo
Necesi dad Percibida de Solucionar el
problema
Demora
Insolvencia Economica
Demora
20
Conclusiones:
Se estima que el 12.3% de las Micropymes del Estado de Tamaulipas se
encuentran en el proceso de globalización, ya que han logrado adoptar la
Cultura orientada a la acción, logrando como resultado la penetración a otros
mercados diferentes al mercado doméstico, no obstante, existe una alta
concentración de ventas en el mercado doméstico, entendiéndose como tal
Tamaulipas. Aunque el 67% de las pymes estudiadas manifiestan haber
invertido en alguna modernización, solo el 19% de las mismas, es decir el
12.3%, han logrado obtener beneficios. Existe un problema latente en la
obtención de financiamiento para solventar el proceso de expansión de las
Micropymes.
La falta de recurso financiero obliga a las micro, pequeñas y medianas
empresas a establecer estrategias que garanticen el flujo de efectivo suficiente
para minimizar los riesgos de insolvencia. Las necesidades de flujo de efectivo
están en función del ciclo de vida de la empresa. Las amenazas de mortandad
en la micropyme se dan en cada una de las etapas del ciclo de vida, por lo que
el empresario debe tener la habilidad de identificar los elementos
determinantes, a fin de establecer estrategias que permitan enfrentar los
problemas transitorios del ciclo de vida con el menor riesgo de insolvencia
económica, buscando maximizar el rendimiento.
En la búsqueda por el crecimiento del negocio, las micro pymes tienen el riesgo
de caer en el proceso de subinversión y erosión, una inversión inadecuada
provoca círculos de carga y desplazamiento que merman no solo la rentabilidad
21
del negocio, si no la capacidad de solventar las obligaciones operacionales que
surgen por las exigencias de un mercado cada vez más demandante y menos
paciente. El incremento en costos, con el afán de subsanar la brecha entre la
capacidad de carga y la demanda tiende cada vez más a disminuir los
márgenes de contribución, la demora, causa a mediano plazo y largo plazo el
decremento en las ventas, propiciando una caída en la rotación de inventarios,
aunado a un lento flujo del efectivo, que termina por quebrar a la organización.
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Rodríguez, Leonardo, Planificación, Organización y Dirección de la Pequeña Empresa, 1ª ed.,
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Rodríguez Valencia, Joaquín, Cómo administrar pequeñas y medianas empresas, 4ª ed.,
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Rueda, Isabel et al., Las empresas integradoras en México, 1ª ed., México, Siglo xxi, 1997.
1
UNIVERSIDA AUTONOMA METROPOLITANA Y UNIVERSIDAD VERACRUZANA
IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL.
LAS ORGANIZACIONES EN MÉXICO. PODER, TIEMPO Y CONTRADICCIÓN Título de la ponencia : Hacia una aproximación de caracterización cualitativa de la Pequeña y Mediana Empresa PyME en México. Nombre de autores : Claudia Gutiérrez Padilla Ricardo Alejandro Rodríguez Lara José Armando Martínez Arrona Institución de Afiliación : Universidad de Guanajuato Dirección: UCEA, campus Marfil, Fracc. 1, El Establo, C.P. 36250 Puentecillas, Guanajuato, Gto., México. Tel. y Fax (473) 735 2902 ext. 2848 Correo electrónico : [email protected] y [email protected] Mesa de participación : 6. Organizaciones pequeñas Guanajuato, Gto., 19 de septiembre del 2006
2
Titulo de Ponencia Hacia una aproximación de caracterización cualitativa de la Pequeña y Mediana Empresa (PyME) en México. Resumen En la actualidad a la PyMe se le ha estudiado en gran medida, desde el punto de vista de económico, durante los dos sexenios pasados y actualmente este, el gobierno federal ofrece 131 programas orientados al financiamiento, información, consultoría, asistencia técnica, así como la capacitación, como parte de apoyo a estas empresas, más sin embargo, observamos que en el discurso aparece que siempre viven en constantes problemas, tanto internos como externos que afectan su desempeño y competitividad. El propósito de este trabajo es presentar algunas consideraciones sobre la pertinencia del estudio de la organización y gestión de la Pyme, tomando en cuenta elementos tanto cualitativos como cuantitativos y con ello impulsar la investigación, enseñanza y aplicación de corrientes teóricas apropiadas, buscando contribuir a la modernización, fortalecimiento y desarrollo de estas empresas, las cuales son transcendentales para la economía de cualquier país. Este documento consta de tres apartados, primeramente tratamos de conceptualizar una definición de empresa mencionando algunos de sus componentes, en seguida se abordan factores cuantitativos y cualitativos que han constituido a la Pyme y finalmente destacamos la importancia de estudiarlas a la luz de las propuestas teóricas de la Teoría de la Organización. Hacia una aproximación de la conceptualización de la empresa El estudio de las organizaciones ha llevado a una gran cantidad de teorías,
conceptos y enfoques. Cada escuela de pensamiento ha tendido a considerar
su teoría como una explicación única y total del fenómeno organizacional, por
lo que se recomienda que una de las tareas centrales es reorientar el campo de
estudio de la empresa y comentar las diferentes contribuciones para la
comprensión integral de la misma.
La noción más común que se tiene de la empresa, es la noción económica, en
donde se materializa toda la actividad en una racionalidad económica, lo que
importa es minimizar costos, maximizar ganancias y recuperar la inversión en
3
el corto plazo (de preferencia en el primer año). Aunque desde el punto de vista
social, la empresa es un instrumento de la economía, mediante la creación y
mantenimiento de empleos, activación de mercados deprimidos y su aportación
al crecimiento del PIB.
Sin embargo esta noción económica de la empresa no nos permite explicar la
realidad concreta de las empresas, dado que los objetivos son el resultado de
la negociación de los miembros de la empresa, existe racionalidad limitada, los
procesos para alcanzar los objetivos son complejos y multifacéticos, entran en
juego aspectos, tales como, lo técnico, social, cultural, simbólico; el uso de los
términos numérico – cuantitativo, supone que la empresa, funciona bajo
actores racionales, que toman decisiones de manera objetiva y calculadora.
Por ello, es necesario exponer y analizar algunas definiciones del concepto de
empresa, que nos permitan tratar de comprender su funcionalidad desde un
enfoque organizacional.
En 1957 Philip Selznick hacia notar que existía entonces una constante
búsqueda por modos frescos de mirar a la organización, por modelos nuevos
que ayudaran a conseguir un mejor uso de los recursos humanos y ha tener
una comprensión mejor de la toma de decisiones. Selznick explicaba que
mucho de este interés tenía raíces prácticas, las preguntas hechas o
implicadas más a menudo eran: ¿cómo podemos hacer nuestras
organizaciones más eficientes?, ¿cómo podemos mejorar los incentivos, la
comunicación y la toma de decisiones de modo que consigamos una operación
que corra más suavemente?, ¿cómo podemos efectuar este trabajo mas
4
seguramente y a un mejor costo?. Esta era la demanda razonable y necesaria,
puesto que no hay duda que la mayor parte de las organizaciones operan en
niveles inferiores de su capacidad potencial.
Esta inquietud provocó una avalancha de estudios y reflexiones sobre la que
con el paso de varías décadas, bien se puede comentar: la literatura sobre la
empresa y especialmente sobre el modo de conducirla, es desde hace mucho
tiempo, la más extensa que se haya producido, en comparación con los muy
diversos temas que interesan a la sociedad actual.
Ello ha suscitado un fenómeno de desgaste y erosión de sus conceptos más
fundamentales y válidos, esos que son insustituibles para la empresa y su
dirección. La variedad de interpretaciones y modelos que sobre la empresa se
han propuesto desde que los padres de la ingeniería industrial (Ford, Fayol,
Taylor) hicieron su entrada en las economías de occidente es tal, que se puede
hablar con toda calma de las diferentes escuelas empresariales, de diferentes
teorías que pretenden explicar esa misma realidad que vive natural dentro de
las economías que permiten al hombre el acto mismo de emprender.
Como una aproximación inicial al concepto de definición de empresa, a
continuación revisaremos algunos autores.
Alfred Chandler (1992), define la empresa como una entidad legal, que supone
firmar contratos con proveedores, distribuidores, empleados y con frecuencia
con los clientes. También es una entidad administrativa, ya que dentro de ella
existe división del trabajo, o bien porque saca adelante más de una actividad
5
individual y se necesita un equipo de gerentes para coordinar y monitorear
esas actividades diversas.
Le añade también lo que llamaríamos constitutivos de la empresa, una vez
establecida la firma se convierte en un conjunto de habilidades aprendidas,
instalaciones físicas y capital líquido. A manera de resumen, el concepto de
empresa para este autor, es una entidad legal destinada a la producción de
bienes y/o servicios constituida por capital líquido y capacidades organizativas,
a saber, los activos físicos y las habilidades humanas, funcionales y
administrativas.
Si para Chandler, uno de los constitutivos esenciales de la empresa es el
trabajo humano, las habilidades aprendidas por los que laboran en ellas, la
propuesta de John Moore (1992), es que el capital humano es inalienable: no
puede ser comprado o vendido. Sólo el control del capital físico provee los
móviles por los que un agente dentro de la empresa influye en otro. Esto es el
patrón de los derechos de propiedad sobre los activos físicos es determinante
de los incentivos de los empleados. Moore, afirma que a los empleados les da
lo mismo quién sea el dueño de los activos de la empresa, al mirar la empresa
como una colección de activos, Moore analiza cómo los incentivos de los
empleados se ven afectados por los cambios en la propiedad física de la
empresa. Además el papel de los activos respecto de los empleados, el autor
aborda el desempeño de éstos en lo que se refiere a la deuda de una empresa:
una vez que asume que la empresa necesita generar dinero, el control del
capital físico tiene otra función, que es la de proveer los incentivos para
compensar o reembolsar a los inversionistas.
6
En un primer momento, Moore define a la empresa como una colección de
activos sobre los que ciertos agentes tienen derecho de propiedad. Estas
consideraciones sobre los derechos de propiedad vienen a enriquecer la
definición de empresa, ya que la identifica como una colección de activos
físicos sobre los que el propietario (jefe) tiene derechos de control residual. De
la misma manera ofrece una explicación del origen de la autoridad en la
empresa: el jefe ejerce autoridad sobre los trabajadores porque en caso de
diferencia, él puede negar el acceso de activos físicos importantes.
Para enriquecer la idea de autoridad de Moore, vale la pena contrastar con
otras ideas, como es la noción de autoridad de Chester Barnard (1968). Para
este autor, la autoridad es la naturaleza de una comunicación (orden) en una
organización formal, por virtud de la cual, ésta se acepta por un miembro de
una organización como quien controla la acción a la que contribuye, esto es,
dirigiendo o determinando lo que hace o no está por hacer hasta donde la
organización esta interesada. Barnard explica el comportamiento cotidiano de
cooperación bajo la complicación implícita en la idea de que la autoridad
descansa con el individuo subordinado.
En cualquiera de los conceptos anteriores para definir la empresa, tales como
colección de activos y de propiedad, suenan sugerentes y deseables para no
limitarnos a la estricta posesión de bienes físicos, las personas no poseen a
otras personas, ni son dueñas del trabajo de los demás, pero las empresas,
como unidad de análisis sí están formadas lo mismo de activos físicos que de
7
habilidades humanas. La relación entre el empleador y el empleado se
establece por vía de la remuneración en un contrato, es decir, aunque Moore
afirme que el trabajo humano no puede ser comprando o vendido, los hechos
confirman que las habilidades laborales de las personas se capacitan y se
pagan, en un mercado de trabajo, cuya equidad es sujeto de otra discusión.
Para casar la noción de empresa de Moore con la de Chandler, se puede
mencionar que el patrón de propiedad puede ser organizativo de la empresa,
aunque el verdadero organizador de la empresa es el conjunto de objetivos de
la misma.
Por otro lado el autor Richard Caves (1972), menciona que estudiar a las
empresas en general no aporta más de lo que hacen los estudios de la
economía, dice que las empresas entran en contacto unas con otras en los
mercados. Un mercado incluye un grupo de compradores y vendedores de un
producto concreto comprometido mediante el pacto de los términos de venta de
ese producto. A los vendedores que participan en un mercado dado se les
llama, colectivamente, la industria que produce tal producto. Puesto que una
rama principal de la economía, -teoría de precios- trata con los mercados y las
industrias, la organización industrial, es decir, la investigación de la industria
de la vida real, es una forma de teoría aplicada de precios.
Por su parte Carlos Llano (1979), ha observado a las empresas mexicanas y
latinoamericanas para definir el concepto, menciona que los conceptos
principales de toda organización, no radican en las llamadas ciencias
administrativas, sino en las ciencias del hombre, lo complejo no es la
8
organización del hombre, lo complejo se encuentra en el hombre mismo. Entre
las variadas situaciones de las complejidades humanas que se manifiestan en
la empresa, aborda dos cuestiones. La primera es la sucesión de la empresa
familiar, resulta interesante cómo se realiza la transmisión de poder en las
empresas. Heredar la dirección de la empresa a un hijo, por el hecho de serlo y
no por su capacidad para el cargo, puede ser y ha sido la ruina para muchas
empresas mexicanas, para ello Llano se plantea la hipótesis de distinguir entre
heredar la propiedad y heredar la dirección y ver que ocurrió en la empresa a
la muerte del fundador.
También retoma el tema del riesgo, en tanto que el empresario se distingue por
su oficio, por su capacidad de riesgo. En tiempos de bonanza la capacidad de
riesgo, se destina para aprovechar oportunidades, donde otros pensarían que
no tienen recursos ni habilidad suficiente. Pero en época de crisis, esta
capacidad de riesgo debe servir para enfrentarse con la amenaza del peligro.
Por lo tanto a las empresas, es necesario concebirlas desde una perspectiva
organizacional y aceptar su naturaleza compleja. Esta complejidad radica en la
variedad y heterogeneidad de este sector empresarial.
Con los elementos mencionados anteriormente, podemos comprender a la
empresa como una construcción social de la realidad, producto de las acciones
humanas que evolucionan a través del tiempo como resultado de esas
acciones y que cuenta con capacidades organizativas.
9
Caracterización de la Pyme, bajo factores cualitativos y cuantitativos
Este concepto de Pyme se deriva de clasificar a las organizaciones mercantiles
en función a su tamaño porque se considera que esta característica tiene
efectos muy importantes sobre las otras dimensiones de la empresa, pero en
su aplicación surge un problema: ¿qué indicador de tamaño usar y cuál es el
límite entre lo pequeño y lo grande? Hasta ahora los indicadores de tamaño
comúnmente usados son el número de trabajadores y el monto de ventas o de
activos, pero no hay un acuerdo en lo que se considera los límites entre la
PyME y la gran empresa, incluso en un mismo país las definiciones de
pequeña, mediana y grande varían. En México la clasificación es a través del
indicador tamaño, número de empleados y ventas, igualmente Brasil y
Argentina utilizan estos indicadores, pero con sus variantes en tanto al número
de trabajadores.
Frente a estas discrepancias cuantitativas no existe una solución al problema
del tamaño de la empresa y sus límites (Robertson y Monkhouse, 1994), lo cual
ha llevado a otros autores a proponer definiciones multicriterio, como la que
hace Julián (1988) que consiste en definir lo siguiente:
1. Tamaño, medido por número de trabajadores en una escala que va de
más de 1 hasta 500.
2. Tipo de sector o industria, que va de maduro con productos estándares
hasta moderno con productos innovadores.
3. Tipo de mercado, que va desde mercado local y protegido hasta
internacional y abierto.
10
4. Poder al interior, que va desde la centralización hasta la
descentralización en varios niveles.
5. Dependencia, que va desde la alta independencia hasta la dependencia
total de la firma como satélite o filial.
6. Estrategia, que va desde la intuitiva y de bajo riesgo hasta la estrategia
formalizada y de elevado riesgo.
7. Tecnología, que va desde la madura, poco innovadora o de surgimiento
espontáneo o de manera gradual, hasta la “high technology”.
Mencionado lo anterior las PyME tenderán hacia el lado izquierdo del continuo
y las grandes se inclinarán hacia el lado derecho.
Por su parte Torres (1999), menciona una diferenciación en cuanto a
organización y gestión de la PyME, a esta esencia la llama la gestión por
proximidad, es decir, la escasa distancia física o emotiva que separa al que
dirige y toma las decisiones, de las personas bajo su dirección, al respecto
existen las siguientes clases de aproximidad:
La proximidad jerárquica y física: se refiere a una característica central de la
gestión de la Pyme que proviene del tamaño del grupo humano en cuestión, y
del hecho de que directivos y trabajadores compartan el mismo lugar físico de
trabajo.
La proximidad funcional: la gestión de la Pyme difícilmente puede ser dividida y
abordada por funciones como ventas, producción, finanzas, etc. Los problemas
se abordan de una manera integral, pues las especialidades o funciones están
interrelacionadas.
11
La proximidad informacional: la preferencia de los sistemas de información
informales, suaves y directos son una constante en la gestión de Pyme.
La proximidad temporal: el horizonte temporal de la Pyme es el corto plazo y
por ello los comportamientos estratégicos son más reactivos que anticipados.
La proximidad del capital: los capitales normalmente provienen de los fondos
personales del dirigente propietario en el momento de crear la empresa, y
posteriormente de la familia o de los amigos.
La proximidad de la clientela y del territorio: normalmente las operaciones
mercantiles de estas empresa se realizan en una escala local o regional, pues
la proximidad permite al dirigente tejer relaciones personalizadas con sus
clientes y proveedores; de allí que se prefiera el término clientela y no-mercado
para describir sus relaciones de intercambio comercial.
Y así se pueden enumerar otras definiciones cualitativas muy completas, pero
al momento de enfrentar la necesidad de aplicarlas, regresamos a los criterios
cuantitativos.
Otra propuesta de clasificación cualitativa de las Pyme, es la que propone el
Comité de Bolton de Gran Bretaña (Curran y Blanckburn; 2001), que consiste
en tomar en consideración los siguientes criterios:
1. En términos económicos, posee una parte relativamente pequeña de su
mercado.
2. Control de propiedad, está dirigida por sus propietarios de una manera
personalizada, es decir, sin la mediación de profesionales.
12
3. Es independiente en el sentido de que no forma parte de un consorcio,
de manera que los propietarios son completamente responsables de su
desarrollo.
Muy similar a la anterior encontramos la propuesta que postula Bridge, O´Neill
& Cromie (1998), ellos menciona si cumplen con al menos dos de las
siguientes características, se le puede considerar Pyme:
1. La dirección de la empresa es independiente y los directivos son los
propietarios.
2. El capital y prosperidad son suministrados por un individuo o un
pequeño grupo.
3. Las áreas de operación son principalmente locales y los trabajadores y
los propietarios viven en la misma región, sin embargo el mercado que
atienden no necesariamente es local.
4. El tamaño relativo de la empresa dentro de la industria es pequeño
comparado con la unidad más grande del sector, esta comparación
puede ser en términos de volumen de ventas, número de empleados u
otros indicadores significativos.
Por su parte los autores Bianchi & Millar(1999) y Julien(1998), mencionan que
la esencia de la pequeñez se manifiesta, la flexibilidad de la estructura, la
centralización del poder en el directivo y la dependencia extrema frente al
medio ambiente, indicando que tales rasgos estructurales son la fuerza y la
debilidad de las PyME, fuerza en tanto que le facilitan la innovación y una ágil
13
respuesta a los cambios y debilidad porque su trayectoria depende de las
decisiones de una sola persona.
Comentado lo anterior, considero importante proporcionar datos cuantitativos
de las Pymes en México, ello para darnos cuenta de la relevancia de
estudiarlas y comprender su accionar organizacional.
Cabe señalar que los siguientes datos son tomados de un estudio realizado
durante el 2002 por parte de la Secretaría de Economía a través de la
Comisión de Política Industrial (CIPI) de manera conjunta con el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), la Universidad de Bolonia en Argentina y el
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), como una
prueba piloto para la conformación del Observatorio de la Pequeña y Mediana
Empresa (Pyme) en México.
Los datos enunciados se derivan de un cuestionario aplicado a una muestra
estadística de 1,034 Pymes, correspondientes al sector manufacturero,
comercio y servicios.
En México, la estratificación de empresas por tamaño se establece con base en
el sector económico y el número de empleados. La clasificación vigente se
presenta a continuación:
14
Cuadro 1. Estratificación de empresas por tamaño
(clasificación oficial de la Secretaría de Economía, 2002)
SECTOR TAMAÑO
MANUFACTURERO COMERCIO SERVICIOS
Micro 0 - 10 Hasta 30 0 - 10 0 – 10 Pequeña 11 - 50 31 – 100 11 - 30 11 – 50 Mediana 51 - 250 101 – 500 31 - 100 51 – 100 Grande 251 en adelante 501 en
adelante 101 en adelante
101 en adelante
Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre 2002.
De acuerdo con los Censos Económicos de 1999 del INEGI, en México existen
alrededor de 2.8 millones de unidades empresariales, de las cuales el 4 por
ciento son Pymes.
Gráfica 1. Composición de las empresas en México, por tamaño y por sector,
1999.
15
Mencionado lo anterior, se desprende que las empresas requieren atención
diferenciada, en función de su tamaño y de su edad en el mercado, la
problemática que vive la Pyme, es diferente de la gran empresa y el encontrar
esas diferencias, permitirá abordar su estudio bajo diferentes perspectivas, por
ejemplo para un adecuado diseño y planeación de políticas públicas en apoyo
a esta empresas por parte del Gobierno.
Las Pymes en México cuentan con presencia y experiencia en el mercado,
considerando que casi el 50 por ciento de éstas tienen más de 12 años con la
misma razón social, y cerca del 90 por ciento ha estado más de 5 años en el
mercado (Encuesta observatorio Pyme 2002). De ello se desprende el efecto
de la crisis de 1995 sobre el sector empresarial mexicano. Las empresas con
12 años y más de antigüedad fueron creadas antes de 1989, por lo que es
posible suponer que llegaron a 1995 con una estructura más madura y
mayores posibilidades de sobrevivir. Por otra parte puede suponerse que un
gran porcentaje de las empresas que tienen entre 5 y 8 años en el mercado
son posteriores a 1995, y aprovecharon los efectos de la recuperación posterior
para consolidar su posición. El efecto directo se observa en las empresas con
antigüedad entre 9 y 12 años, son aquellas que se gestaron entre 1990 y 1993,
y que muy probablemente salieron del mercado en la crisis, esto pudiera
explicar el cambio en la tendencia ascendente para este tercer grupo.
16
Grafica 1. Permanencia en el mercado
(años con la misma razón social, promedio de sectores manufacturero,
comercial y de servicios)
Fuente: Encuesta de observatorio PyME 2002
De aquí se desprende que las crisis económicas y recuperaciones posteriores,
tienen efectos sensibles sobre la creación y destrucción de las entidades
empresariales. Las empresas jóvenes son las más vulnerables a los vaivenes
de la economía, por lo que es necesario llevar a cabo esfuerzos en la parte
interna organizacional para afrontar la situación.
Grafica2. Proceso de cambio generacional, sectores manufacturero y comercial
17
Gráfica 3. Proceso de cambio generacional, sector servicios
Fuente: Encuesta de observatorio PyME 2002
Otra característica inherente a las Pymes mexicanas, es que gran parte de
ellas son negocios familiares y la dirección de ellas se va heredando a
familiares directos. Este tipo de estructura se caracteriza principalmente por el
estrecho nexo existente entre las personas que las dirigen. El 72.5% de ellas
los familiares directos participan en la gestión de la empresa. Sin embargo la
falta de preparación adecuada de los dirigentes de la empresa, es una
manifestación que pone al descubierto las necesidades específicas para
mejorar la capacidad de dirección y administración de las mismas. Aquí
tendríamos una línea de investigación en cuanto a la sucesión generacional.
Este concepto de empresa familiar surge de clasificar y estudiar las empresas
privilegiando el control sobre la propiedad y las decisiones, por ende una
empresa familiar es aquella cuya propiedad se concentra en los miembros de
una familia, quienes la operan o controlan para beneficio actual y futuro de al
menos un miembro de la misma familia, una importante proporción de los
18
puestos directivos son ocupados por personas que provienen de la misma
familia (Bridge, O’Neill,&Cromie, 1998).
En tanto a la edad de los responsables de estas empresas, más del 50% de los
empresarios del país se ubica en el rango entre 40 y 59 años, seguido de
aquellos propietarios con edades entre 26 y 39 años con un 30%, estos datos
son homogéneos entre hombres y mujeres.
Con relación al género, existen cerca de 3 responsables de la gestión y
dirección de la Pyme del sexo masculino por cada responsable del sexo
femenino. En cuanto al nivel de de formación completado de los empleados,
sólo el 26.4% del personal de las Pymes tiene un nivel superior a secundaria y
35.3% de primaria. Por el lado de los socios de la empresa, sin embargo, se
aprecia un nivel educativo significativamente superior, casi el 69% tiene
licenciatura o nivel superior, un 18% se ubica con preparatoria o profesional
técnico y un 10% con secundaria.
Grafica 4. Afiliación de empresas a cámaras y organismos empresariales
Fuente: Encuesta de observatorio PyME 2002
19
En cuanto a la afiliación y participación de las Pymes en cámaras y
organismos empresariales, para el caso del sector manufacturero y comercio el
72% pertenece a alguna cámara, en tanto el sector servicios es reducido solo
un 35%. El pertenecer a estos organismos les genera la obligatoriedad de
cuotas, pero reciben servicios diversos de apoyo para la dirección y gestión de
sus empresas.
En general, no existe una cultura de calidad en las Pymes; más de un 80% de
ellas no cuenta con ningún tipo de certificación y alrededor de 50% de
empresas encuestadas no emplea técnicas de mejora en calidad o
productividad.
Presentan grandes dificultades en el acceso al financiamiento formal,
independientemente de su costo. Así, sólo el 13% de ellas solicitaron crédito
bancario, de las cuales 76% lo obtuvo. Las principales causas de este
desempeño son primordialmente el desinterés del banco hacia el sector, la falta
de garantías y la carencia de información.
El 9% de las Pymes se vinculan en actividades exportadoras, incluso el 21.1%
manufactureras, que en promedio representan 23% de las ventas totales de
esas unidades. Paralelamente el grado de vinculación de esas empresas con
actividades importadoras es superior; el 21.4 de las Pymes y 41.3% de sus
compras totales.
Las encuestas arrojaron que sólo el 1.8% de las Pymes conoce y ha utilizado
los programas y apoyos públicos, mientras que el 86% los desconoce. Entre
20
estos destacan el relativo al establecimiento de sistemas de aseguramiento de
la calidad en la Mipyme de la SE, el Programa Nacional de Auditoria Ambiental
de la Semarnat.
Este apartado puede traer ventajas a estas empresas, no tanto económicas,
sino políticas y sociales, sobre todo si se agrupan y forman redes que propician
la confianza entre propietarios y empleados y entre los propietarios de las
empresas asociadas; y adicionalmente se incrementa con ello la integración del
sector y el desarrollo regional debido a que la red disuelve y no reproduce los
cuatro jinetes de la burocracia: centralización, jerarquía, formalización y
estandarización e impulsa la mejor distribución de la riqueza y una sólida
asociación y compromiso con las instituciones locales (Perrow,1992).
Otros criterios que permitirán un mejor entendimiento y diferenciación de la
pequeña y medina empresa serán la forma en cómo toman sus decisiones,
como planean, cómo controlan sus recursos, que tipo de estrategias utilizan, el
tipo de mercado en que están ubicadas, los productos que ofrecen, la
tecnología que utilizan, la relación que tienen con otras empresas del mismo
giro
Estudio de la Pyme, a la luz de la Teoría de la Organización
Toda investigación supone un proceso de reconstrucción de la realidad. De
acuerdo con Pierre Bourdieu (1985) la realidad social está compuesta por
procesos, hechos fenómenos y problemas sociales que cualquier persona
puede observar y tener una opinión de ellos, de formarse ideas y
21
conocimientos a partir de su sentido común, de sus vivencias y experiencias
individuales y colectivas.
En este sentido lanzamos la pregunta, ¿porqué hacer investigación
académica bajo la perspectiva de los EO? Primeramente porque en nuestro
país es escasa, por ejemplo, respecto a otras áreas de investigación en la
administración y economía, de igual manera escasa con relación a temas como
análisis organizacional.
Otro punto es porque se les ha tratado igual a las micro, pequeñas y medianas
y cada una de ellas cuenta con particularidades que las diferencian, sobre todo
en aspectos cualitativos, esto lo menciono, dado los estudios de caso del
programa en EO que han analizado una variedad de empresas Pymes, por su
parte la UAM-X ha enfocado un área de investigación a este tipo de empresas
Curran & Blanckburn (2001), dicen que las empresas más pequeñas son más
difíciles de estudiar que las grandes empresas. Donde las actividades carecen
de estructuras claras y registros de procedimientos, medir tiene más dificultad y
las propuestas son más difíciles de probar. Mientras que en las grandes
empresas los investigadores pueden acudir a archivos e información en
manuales y en computadoras que indiquen cómo se han tomado las
decisiones, lo cual puede apoyar a compararse con lo que aseguren los
empleados y los gerentes, y reconciliar diferencias. En la Pyme los
investigadores con mayor frecuencia deben trabajar con la información
disponible, generar explicaciones con mayor sesgo, ya sea por el olvido o
22
debido a inconsistencias de la memoria no escrita por los únicos actores de la
propia empresa.
Ello nos permitirá abordar relaciones más profundas y complejas, puesto que
cada organización posee características únicas, que le proporciona una
identidad específica y que difícilmente se repetirán en el mismo orden y con los
mismos niveles de influencia, por lo que dentro de los estudios
organizacionales, nos permitirán conocer esas especificidades para el
entendimiento del accionar organizacional.
En este sentido, en los estudios organizacionales y la teoría de la organización,
encontramos una disciplina que puede aportar una visión diferente y
complementaria para la Pyme, debido a su carácter multidisciplinario donde
pueden converger varias disciplinas o ciencias que ayudan al estudio de las
organizaciones.
Existe escasez de conocimiento organizacional sobre las Pyme, con lo que se
limita el conocimiento acerca de la misma. Por lo que al estudiarlas desde el
punto de vista organizacional nos permitirá conocer entre otras varias cosas:
como piensan los empresarios, cual es su posición ante las políticas
industriales establecidas por el gobierno e instituciones oficiales, cómo es su
proceso decisorio, que fuerzas son las que provocan el cambio, en que clima
laboral se desarrollan, que tan comprometidos están sus integrantes con los
objetivos de la empresa, flexibilidad en sus estructuras, existe identidad
organizacional, etc.
23
Por lo tanto las aportaciones que se hagan, desde la perspectiva de los
estudios organizacionales tendrán implicaciones prácticas para el
fortalecimiento de la industrialización regional. Si bien el éxito de las empresas
depende de factores económicos, los elementos organizacionales también
juegan papel importante e incluso para el desarrollo de los elementos
económicos. Las formas de organización son las últimas causas de la
productividad y la competitividad (Pacheco, 1993).
Ante la complejidad organizacional, las tipologías permiten establecer que en
“X” tipo de organizaciones, es decir, organizaciones con “X” tipo de
características en común, ciertas variables se comportan de “X” forma, por
ejemplo, en organizaciones cuyos ambientes son turbulentos, sus estructuras
tienden a ser más flexibles. Y como una teoría siempre trata de generalizar, por
ello las tipologías son útiles, es decir, permiten un cierto grado de
generalización de los postulados teóricos.
Las contribuciones de los EO a la contribución de las Pymes, ha sido de
manera gradual, a través de investigaciones académicas, los tópicos
estudiados han sido diversos, pero todos ellos en el marco de los aportes de la
Teoría de la Organización, siguiendo por los EO.
Comentario final Generalmente las causas del debilitamiento del desempeño de la Pymes, es atribuido a factores económicos, tales como la estrategia de liberación del mercado, la sobrevaluación del tipo de cambio, la competencia de mercado interno y la falta absoluta de financiamiento.
24
Mas sin embargo, analizando sus características cualitativas vemos que la Pyme requiere de una observación detenida en su interior para obtener respuestas adecuadas y una forma de abordarlas es a través del estudio de caso, como una estrategia de investigación en las ciencias sociales, pues son concebidos para el estudio de fenómenos contemporáneos en su propio contexto, cuando su contexto y fronteras no son tan evidentes. Hoy en día el interés por la Pyme ha dejado de tener un carácter circunstancial. Su importancia se manifiesta de varias maneras en el ámbito académico como objeto de estudio relevante y esta multiplicación de estudios es lo que permite generar documentos de carácter interdisciplinario de la problemática de la Pyme, problemática que va más allá de la esfera estricta en el ámbito económico y de la administración tradicional. Es necesario hacer explícito lo implícito en tanto del conocimiento del accionar de la mediana empresa y esto hará relevante el estudio. Referencias Bibliográficas De la Rosa, Ayuzabet (2000). La micro, pequeña y mediana empresa en México, en Iztapalapa, número 48. Dussel Peters, Enrique (2001 ) Pequeña y Mediana Empresa en México, en Claroscuros Estrada, Ricado.(2003) Pequeña empresa en México, en Administración y Organizaciones. Año 5, Núm. 10. UAM-X,. México. Garcia Gómez, Maria José (2001). Reflexiones para hacer la historia de la empresa en México, en Revista América Latina en la Historia Económica, Num. 15 enero – junio 2001. Instituto Mora. Martínez M. Adriana (2006). Capacidades competitivas en la industria del calzado en León. Cámara Nacional de Ciencia y Tecnología del estado de Guanajuato, UAM-I, ITESM, Plaza y Valdés. México Secretaria de Economía (2003). Comisión intersecretarial de Política Industrial, marzo, México. Suárez-Nuñez, Tirso (2000). La pequeña empresa y los Estudios Organizacionales, en Administración y Organizaciones UAM-X, México. Suárez-Nuñez, Tirso (2003). La pequeña empresa como sujeto de estudio, en Administración y Organizaciones, Año 5, Num. 10, UAM-X, México
1
IV CONGRESO INTERNACIONAL deIV CONGRESO INTERNACIONAL deIV CONGRESO INTERNACIONAL deIV CONGRESO INTERNACIONAL de
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
del 9 al 11 de noviembre del año 2006 en Veracruz, Veracruz, México
Ventaja competitiva sostenible y capacidades distintivas organizacionales en empresas hoteleras del sur de México.
Diana de Ita Castillo José de la Paz Hernández Girón María Luisa Domínguez Hernández [email protected] [email protected] Tel. 951-5029196 Instituto Politécnico Nacional, CIIDIR Oxaca Tel. 951-5170610
Mesa de participación: 6. Organizaciones pequeñas.
2
Ventaja competitiva sostenible y capacidades distintivas
organizacionales en empresas hoteleras del sur de México.
Diana de Ita Castillo1 José de la Paz Hernández Girón1 María Luisa Domínguez Hernández 1
Resumen
Este trabajo tiene como propósito analizar como la capacidad emprendedora, la capacidad de mercadotecnia y la innovación organizacional logran proporcionar una ventaja competitiva sostenible (VCS) a la micro y pequeña empresa hotelera. Se realizaron cuarenta y nueve encuestas en las ciudades de Oaxaca de Juárez y Puebla de Zaragoza. 59% de ellas son pequeñas empresas, el 25% son microempresas y el 16% son medianas empresas. Como enfoque central se utiliza la teoría de recursos y capacidades, donde la ventaja competitiva sostenible se logra a través de las capacidades distintivas que una empresa tenga así como de las innovaciones que haga y del grado de inimitabilidad de ambas. Se encontró que la capacidad de mercadotecnia se relaciona fuertemente con la innovación organizacional y con una VCS, pues en la empresa hotelera se da una gran interacción con el consumidor y éste se constituye en una fuente importante de información para realizar innovaciones y lograr fuertes dosis de inimitabilidad, permitiendo el sostenimiento de una ventaja competitiva. Además, en la empresa hotelera lo que más valoran los clientes son las actuaciones intangibles como las que proporciona la capacidad de mercadotecnia, pues a través de ella se obtiene información que puede emplear para contribuir a una satisfacción mayor del consumidor.
Introducción
De acuerdo a Durán (2001:2), a partir del informe Brundtland, el mundo empezó a
concebirse como un sistema global cuyas partes están interrelacionadas,
considerándose el concepto de desarrollo sostenible como un proceso
1 Instituto Politécnico Nacional, CIIDIR Oxaca
3
multidimensional que afecta al sistema económico, ecológico y social, pasando a ser
una variable a tener en cuenta en las decisiones de política económica.
Diversas estrategias como: los instrumentos económicos, la política ambiental
preventiva y la relativamente nueva teoría de Economía Ambiental (Savary, s/f:s/p),
pretenden alcanzar la sustentabilidad a nivel macroeconómico, pero el desarrollo
sostenible también está suponiendo una oportunidad para las empresas (Stigson,
s/f:s/p), dinámicas, que puedan desarrollar nuevas capacidades y actividades (Alfada
y Col. s/f:62).
La actividad turística es una de las actividades económicas que tienen mayor
capacidad de promover un desarrollo equilibrado y sostenible (Tecnociencia, 2003:
s/p). Además tiene el potencial de coadyuvar en la conservación de los recursos
naturales y de los patrimonios culturales, los cuales son el atractivo turístico.
Según el Consejo Mundial para el Turismo y el Viaje (WTTC, por sus siglas en
inglés), este sector emplea a nivel mundial a 200 millones de personas y transporta a
cerca de 700 millones de viajeros internacionales anualmente, y prevé que estas
cifras se dupliquen para el 2020 (IADB, s/f:s/p). Asimismo, señala que México se
mantendrá como uno de los líderes en recepción de viajeros, ya que será el
segundo país más visitado de América para ese año, prevé un total de 48.9 millones
de viajeros.
Dentro de la industria turística, la industria hotelera es uno de los elementos más
importantes (Norval, 2004:67-68). La oferta hotelera del país es la quinta más amplia
en el mundo y la segunda en América (Rodríguez, 2000:15),
Para este estudio, se eligieron empresas hoteleras de dos localidades, Oaxaca de
Juárez y Puebla de Zaragoza, la primera dedicada al turismo nacional y extranjero, y
la segunda, al turismo nacional únicamente. Se eligieron las micro, pequeñas y
4
medianas empresas pues son las que dominan numéricamente el mercado, las que
emplean al mayor número de personal, crean la mayor parte de activos fijos netos y
producción bruta total.
En el año 2004, en la República Mexicana existían 11,344 hoteles, moteles y
similares, de los cuales 631 se ubican en el estado de Oaxaca, lo que representa el
5.6% del total. En el estado de Puebla se encuentran 417 unidades económicas (UE)
de esta rama de actividad, lo que representa 3.7% del total nacional. En cuanto al
personal ocupado total, se tiene que en Oaxaca representaba el 3% y en Puebla, el
2.3% del total. En relación al nivel de productividad, es posible advertir que el
promedio nacional es superior a los promedios estatales en aproximadamente un
40%.
En Puebla y en Oaxaca, los niveles de productividad promedio estatal y municipal,
disminuyeron de 1999 a 2004 a nivel estatal la disminución fue de 17%, y en el caso
municipal fue de 27.4%. En lo que se refiere al personal ocupado total, POT, se
percibe que el municipio central de Puebla concentra el 64% del total en 1999, y esta
proporción se mantiene para 2004. Esto marca una clara diferencia entre Oaxaca y
Puebla, ya que en el municipio central de Oaxaca sólo se concentra el 39% del total
de personal ocupado. Esto se puede deber a que la mayor parte del POT de Oaxaca
se concentra en la zona de playas.
Por lo que este estudio es particularmente importante para la industria hotelera y de
manera genérica para la industria turística, más cuando se prevé un aumento
sustancioso en los arribos de turistas y un incremento relativo de la ocupación y el
servicio hotelero en las ciudades de Oaxaca y Puebla. Dada la importancia de la
industria hotelera para estos dos estados, como parte del sector turístico, cabe
preguntarse: ¿cómo explicar la sostenibilidad en la empresa hotelera?, ¿cómo lograr
la capacidad de promover un desarrollo sostenible en la micro, pequeña y mediana
empresa hotelera en México?
5
Una forma de abordar las preguntas de cómo explicar la sostenibilidad en la empresa
hotelera y de cómo lograr la capacidad de promover un desarrollo sostenible en la
micro, pequeña y mediana empresa hotelera en México, es a través del concepto de
ventaja competitiva sostenible (VCS).
Marco teórico
El concepto de ventaja competitiva sostenible (VCS) tiene sus primeros antecedentes
en el año 1984, cuando Day sugirió tipos de estrategias que podrían ayudar a
“sostener una ventaja competitiva” (Hoffman, 2000:9). Para explicarlo, existen dos
principales vertientes; una que señala que la ventaja sostenida es el tener ganancias
arriba del promedio sobre los costos totales del manejo de una empresa, es decir la
rentabilidad; la otra considera que la VCS se basa en la inimitabilidad (Chakraborty,
1997:36).
La segunda vertiente se inserta en la teoría de recursos y capacidades, la cual desde
los años ochenta tiene la atención de múltiples investigadores (Prahalad y Hamel,
1990; Barney 1991) y sugiere que el éxito de la empresa reside en su interior, en los
recursos y capacidades que posee para competir. En este sentido, Fong (2005:51)
indica que la evidencia empírica señala que los factores internos de la empresa
explican un porcentaje mayor de la varianza en la tasa de beneficios de las empresas
que los factores externos.
En este contexto, la VCS se consigue cuando la empresa tiene desempeño superior
y además, su estrategia competitiva y las capacidades distintivas en las cuales está
fundada la estrategia son inimitables (Weerawardena, 2003:21).
Se supone entonces, que una forma de lograr la VCS es a través de las capacidades
de la empresa y de los cambios que ésta haga hacia la inimitabilidad. En el caso
6
particular de la micro, pequeña y mediana empresa hotelera, se espera que su
sostenibilidad se evidencie por la capacidad emprendedora y de mercadotecnia
(Chaston y Col., 2001; Weerawardena, 2003; Verhees y Col., 2004) que tenga de
lograr innovaciones (Johannessen y Col., 2001) que hagan que su operatividad sea
particular y tenga una gran dosis de inimitabilidad.
Así, resulta útil e interesante explicar la ventaja competitiva sostenible en el contexto
de la micro, pequeña y mediana empresa hotelera de los municipios de Oaxaca de
Juárez y Puebla de Zaragoza, y de esta manera, lograr un acercamiento a la
explicación de la sostenibilidad en la empresa y de cómo podría ser capaz de
promover un desarrollo sostenible de acuerdo al modelo presentado en la figura 1.
Figura 1. Modelo de investigación
Fuente: Tomado de Weerawardena (2003).
Weerawardena y Col. en el 2004 analizaron la capacidad emprendedora, dos
capacidades orientadas al mercado (aprendizaje orientado al mercado y capacidad
de mercadotecnia) y la innovación para examinar una VCS. Encontraron que la
capacidad emprendedora es un factor clave en la dirección del proceso de
construcción de la capacidad de mercadotecnia. Además, que el aprendizaje
distintivo orientado al mercado conduce a capacidades de mercadotecnia distintivas.
Capacidad emprendedora
Capacidad de mercadotecnia
Innovación organizacional
Ventaja competitiva sostenible
7
Diversos autores Hunt y Morgan (1995), Vorhies y Col. (2000:147-148), Hernández
(2001:9), Verhees y Col. (2004:136-139), Aragón y Col. (2005:43) han mencionado a
la capacidad de mercadotecnia o a la orientación al mercado como una fuente de
VCS.
Aragón y Col. (2005:56), Kotabe y Col. (2004:7) destacan dos variables que
resultaron tener un efecto significativo en el éxito de las pequeñas y medianas
empresas: la innovación y las capacidades de mercadotecnia. López (2000:2)
señala que el proceso de innovación es ahora considerado como la fuerza
conductora para la competitividad.
La capacidad emprendedora también juega un papel importante en este contexto
pues de acuerdo a Santos-Vijande y Col. (2005:187-189) Chaston y Ireland
(2003:965) Col. (2001:141), Miller (1983), las pequeñas empresas emprendedoras
son más exitosas porque son más pro activas, más innovadoras y preparadas para
tomar grandes riesgos.
Johannessen y Col. (2001:20) profundizan en cuanto lo que sucede entre innovación
y ventaja competitiva sostenible, pues apuntan que la primera se ha convertido en un
medio de crear y mantener una ventaja competitiva. En este sentido, Berk (2005:540)
coincide con Johannessen al indicar que la innovación es contemplada como el
primer conductor para las empresas para lograr y sostener una ventaja competitiva
en el ambiente global de hoy.
Metodología Para la recolección de la información se aplicaron 49 cuestionarios a dueños y/o
gerentes y/o directores y/o encargados de las empresas hoteleras. El instrumento de
medición contiene escalas subjetiva tipo Likert de 5 puntos.
8
El tamaño de la empresa se muestra en el cuadro 1.
Cuadro 1. Clasificación de la muestra de acuerdo al tamaño
Fuente: Elaboración propia.
Con respecto a la edad de los encuestados, se nota que la mayor parte tiene una
edad que oscila entre los 20 y los 39 años, con un 61.4%; el 30.6% tiene una edad
entre 41 y 60 años, el 8% posee una edad entre los 61 y 80 años. En cuanto a la
variable sexo, se observa que el 63.3% de las personas encuestadas son del sexo
masculino, y el 36.7% son del sexo femenino.
Con respecto al grado de estudios, el 71.4% de los encuestados tienen una carrera
profesional, pues parece natural que para dirigir una empresa se requiera un grado
de estudios mayor. El 18.4% cuenta con nivel bachillerato, el 6% con posgrado, y el
4.1% restante, sólo cuenta con secundaria.
Cuadro 2. Análisis de factores de capacidad emprendedora Comunalidad Capacidad de innovación: Expectativas de realizar mejoras en la empresa .865 .171 .210 .821 Consulta internet para mejorar sus servicios .833 .064 .097 .707 Consulta medios escritos para mejorar sus servicios .852 -.169 .161 .781 Planea nuevos servicios .788 .142 .149 .664 Busca soluciones novedosas .816 .389 .087 .826 Toma de riesgos: Realiza inversiones de riesgo -.073 .890 .084 .805 Utiliza recursos propios para invertir .445 .707 .036 .700 Pro actividad: Responde a acciones que los competidores ya iniciaron .289 .146 .687 .576 Introduce técnicas administrativas, sistemas, equipos antes que sus competidores .052 -.014 .882 .781
Varianza explicada 47.351 14.452 12.198 74.00
Tamaño de la empresa Oaxaca Puebla Frecuencia Porcentaje (%)
Micro 4 8 12 24.5
Pequeña 18 11 29 59.2
Mediana 3 5 8 16.3
Total 25 24 49 100.0
9
Capacidad emprendedora
La capacidad emprendedora se operacionalizó como el comportamiento de una
empresa en el cual se despliega la capacidad de innovación, la propensión a la toma
de riesgos en sus decisiones estratégicas y la pro actividad. Se muestran las
dimensiones, indicadores reactivos y la escala empleada (Cuadro 2). Según el Alpha
de Cronbach esta escala tiene una posibilidad de ser reproducida de 81%.
Cuadro 3. Análisis de factores de capacidad de mercadotecnia Comunalidad Servicio al consumidor: Ofrece beneficio adicional con la localización del hotel -.042 .181 .044 .333 -.018 .838 .880 Ofrece beneficio adicional con la facilidad de acceso .094 .096 .082 .282 .144 .869 .851 Calidad de los vendedores: Amabilidad de los empleados al ofrecer sus servicios -.040 -.058 -.224 .904 -.085 .161 .905 Actitud positiva al ofrecer sus servicios -.025 -.168 -.151 .879 -.088 .244 .891 Atención del servicio de apoyo .073 .182 .183 .801 .145 .209 .779 Fortaleza en la cadena de distribución: Pláticas sobre el negocio con los intermediarios .660 .016 .257 -.001 .213 .045 .550 Pide sugerencias a los intermediarios .876 .134 .027 -.121 -.065 .169 .834 Recibe sugerencias de los intermediarios .889 .037 .146 .068 .067 .110 .834 Hace convenios (escritos o no) .710 .397 .028 -.008 .222 -.211 .757 Implementa acciones que le sugieren los intermediarios .729 .421 -.031 .085 .017 -.223 .767 Recursos comprometidos para la publicidad: Gastos en publicidad en periódicos .160 .129 -.082 -.051 .848 .179 .802 Gastos en publicidad en radio -.034 .112 .162 .201 .870 -.014 .837 Gastos en publicidad en TV .161 -.020 .157 -.177 .860 -.036 .823 Investigación de mercadotecnia: Atención a las disminuciones de precios .284 .831 .212 -.167 .023 .091 .853 Atención a los paquetes promocionales .136 .863 .260 -.035 .129 .199 .888 Discusiones sobre fortalezas y debilidades .181 .797 .331 .159 .095 .080 .818 Habilidad para diferenciar servicios: Jerarquiza servicios por calidad de cada uno .030 .260 .838 -.174 .138 .036 .822 Jerarquiza servicios por la imagen de cada uno .176 .202 .892 .099 -.026 .086 .885 Jerarquiza servicios por su originalidad .138 .198 .816 -.123 .126 .009 .755 Varianza explicada 29.836 17.506 11.788 10.848 6.404 5.362 81.744
Capacidad de mercadotecnia La capacidad de mercadotecnia incluye los procesos integradores, designados para
aplicar conocimiento colectivo, habilidades, y recursos de la empresa a las
necesidades de los negocios relacionadas con el mercado (Weerawardena y Col.,
2004:423). Tiene ocho dimensiones: servicio al consumidor, efectividad de
actividades promocionales, calidad de los vendedores, fortaleza en la cadena de
distribución, cantidad de recursos comprometidos para la publicidad, investigación de
10
mercadotecnia, habilidad para diferenciar servicios y velocidad de distribución
(Cuadro 3). Según el Alpha de Cronbach esta escala tiene una posibilidad de ser
reproducida de 85%
Innovación organizacional La innovación se operacionaliza como la aplicación de ideas que son nuevas, que se
reflejan en mejoras y cambios en el servicio, proceso y mercadotecnia (Cuadro 4).
según el Alpha de Cronbach esta escala tiene una posibilidad de ser reproducida de
89%.
Cuadro 4. Análisis de factores final de innovación organizacional
Comunalidad Innovación de servicio: Mejoras en los últimos tres años en la higiene de sus servicios .196 .835 -.199 .775 Mejoras en los últimos tres años en la seguridad en sus servicios .289 .649 -.111 .516 Mejoras en los últimos tres años en la rapidez de sus servicios .076 .838 .062 .711 Mejoras en los últimos tres años en la atención al cliente -.009 .859 .196 .777 Innovación de proceso: Introducción de aplicaciones computarizadas .767 .288 .062 .676 Introducción de aparatos automatizados .759 -.032 -.093 .586 Introducción de software de gestión de bases de datos .741 .307 .459 .855 Introducción de conexión a internet .819 .207 .355 .839 Introducción de sitio web .814 .264 .350 .854 Introducción de correo electrónico .771 .270 .375 .808 Introducción de compra electrónica .762 -.074 .251 .649 Innovación en mercadotecnia: Trabajo con agencias de viajes diferentes a las habituales .077 -.089 .614 .391 Trabajo con tour operadores diferentes a los habituales .190 .031 .836 .735 Empleo de sistemas globales de distribución .376 .022 .720 .660 Varianza explicada 43.845 17.357 9.044 70.245
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del programa SPSS.
Ventaja competitiva sostenible
La ventaja competitiva sostenible se operacionaliza como la situación en donde la
empresa ha ganado ventajas financieras superiores y capacidades distintivas que no
son posible igualar para los competidores. Tiene cuatro dimensiones: rentabilidad,
satisfacción del consumidor, participación en el mercado, inimitabilidad de la
estrategia competitiva y de las capacidades distintivas en las que está fundada la
estrategia (Cuadro 5). Según el Alpha de Cronbach esta escala tiene una posibilidad
de ser reproducida de 80%.
11
Cuadro 5. Análisis de factores de ventaja competitiva sostenible. Comunalidad Rentabilidad: Incremento del número de departamentos .197 .878 .091 .818 Aumento del número de sus servicios .276 .766 .210 .707 Incremento de sus instalaciones -.023 .934 -.005 .873 Satisfacción del consumidor: En los gustos de sus clientes -.099 .259 .841 .784 En las necesidades de sus clientes .005 .088 .854 .737 En las necesidades de precios .382 -.103 .668 .603 Inimitabilidad: Facilidad de competidores Para imitar trato con intermediarios .759 .085 .055 .587 Para imitar innovaciones en mercadotecnia .863 .234 .141 .819 Para imitar innovaciones de proceso .822 -.007 -.039 .678 Para imitar innovaciones de servicio .841 .211 .062 .756 Varianza explicada 37.270 20.042 16.308 73.620
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del programa SPSS.
Resultados
En la figura 2 se muestra como la capacidad emprendedora no tiene una relación
directa y positiva con la ventaja competitiva sostenible, lo que confirma lo supuesto
en el modelo de la figura 1. Pero ese modelo se modifica al encontrar una relación
significativa y positiva (.431**) entre capacidad emprendedora e innovación
organizacional (Ver figura 2).
Figura 2. Modelo según el análisis de correlación bivariada de Pearson
* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Capacidad emprendedora
Capacidad de mercadotecnia
Innovación organizacional
Ventaja competitiva sostenible
.518**
.431**
.533**
.296*
.423**
12
Para mayor seguridad en los resultados y en busca de caminos causales se realizó
un análisis de correlación parcial, controlando por una y por dos variables según los
posibles cierres causales, cuyo resultado se muestra en la figura 3, donde no hay
cierres causales y el modelo se clarifica al desaparecer las relaciones entre
capacidad emprendedora e innovación, y entre innovación y ventaja competitiva
sostenible.
Figura 3. Modelo según el análisis de correlación Parcial
** La correlación es significativa al nivel 0,01.
La relación directa y positiva entre capacidad de mercadotecnia e innovación
organizacional (366**) concuerda con lo señalado por Verhees y Col. (2004) y
Kotabe y Col. (2004), al corroborar que la capacidad de mercadotecnia o a la
orientación al mercado es una fuente de VCS. En el sector hotelero, esta relación se
presenta debido a que existe una gran interacción con el consumidor y ésta se
constituye en una fuente importante de información para realizar innovaciones,
además la investigación de mercadotecnia que la empresa hotelera realiza le
proporciona información de las actividades de los competidores en cuanto a
paquetes promocionales y de sus fortalezas y debilidades, por lo tanto, se constituye
Capacidad emprendedora
Capacidad de mercadotecnia
Innovación organizacional
Ventaja competitiva sostenible
.371**
.366**
.326**
13
en una fuente fundamental de información para realizar cambios en la empresa. Con
el servicio al consumidor se dan los beneficios adicionales, como localización y
facilidad de acceso al hotel, que al final contribuyen a generar más ideas para
mejorar en la rapidez y la seguridad del servicio; y en el proceso, sirven para
encontrar posibles mejoras como la introducción de aplicaciones computarizadas, de
Internet y sitio web.
El comportamiento de los empleados que están cerca del consumidor también
contribuye a la innovación en el servicio, pues reciben en primera instancia las
solicitudes de los clientes, por ejemplo, con respecto al servicio de apoyo, que puede
ser el servicio a la habitación, servicio de desayuno incluido, servicio de cable e
Internet, entre otros. La información obtenida se distribuye entre las diferentes áreas
de la empresa y se pueden generar innovaciones.
También es significativa la relación entre la fortaleza en la cadena de distribución y la
innovación en mercadotecnia, esto se puede deber a que entre mayor sea la
comunicación con los intermediarios (agencias de viajes, tour operadores), habrá
más apertura por parte del hotel para trabajar con nuevos intermediarios y emplear
otro tipo de distribución como son los sistemas globales de distribución, para mejorar
operación de reservas de los servicios de alojamiento, superando la acción de los
intermediarios tradicionales.
La relación directa y positiva entre la capacidad emprendedora y la capacidad de
mercadotecnia (.371) coincide con lo aportado por Chaston y Col. (2001) y Hult y Col.
(2003), por la importancia del emprendimiento en la innovación y en las relaciones de
mercado. Asimismo, estos resultados también se sustentan en lo señalado por Miles
y Col. (1991) y Hult y Col. (2001), quienes son retomados por Weerawardena y Col.
(2004), en el sentido de que el emprendimiento ha sido identificado como un
antecedente significativo para la estrategia.
14
Esto significa que el gerente o la persona que dirige el negocio hotelero que sea pro
activo, tome riesgos y tenga capacidad de innovación, tiendrá más habilidad para
desarrollar las actividades referentes a la mercadotecnia, es decir, las enfocadas al
mercado, como son estar pendiente de la satisfacción del consumidor y de las
actividades que desarrollan los competidores.
La relación directa y positiva entre capacidad de mercadotecnia y ventaja competitiva
(.326**) se muestra más a través de la inimitabilidad de la fortaleza que la cadena de
distribución, la investigación de mercadotecnia y las relaciones con los
intermediarios, al diferenciar los servicios.
Conclusiones
La ventaja competitiva sostenible en el contexto de la micro, pequeña y mediana
empresa hotelera mexicana se explica a través de las capacidades emprendedora y
de mercadotecnia. Las empresas con características similares a la de la muestra
pueden lograr la sostenibilidad, ya que están capacitadas para satisfacer al
consumidor y lograr inimitabilidad esas capacidades.
El servicio que las empresas hoteleras ofrecen, por sí mismo, tiene como
características la intangibilidad y la interactividad; la intangibilidad se refiere a que el
servicio no se puede palpar y la interactividad porque se requiere del cliente para que
se presente u otorgue el servicio. En el servicio hotelero, lo verdaderamente valioso
lo proveen los intangibles, es decir, el servicio al consumidor, la atención al cliente, la
relación con los intermediarios, los recursos invertidos en publicidad, la investigación
de mercadotecnia, y las innovaciones que se realicen en la seguridad, en la rapidez
de los servicios, las mejoras en el proceso como conexión a Internet para realizar las
operaciones más rápidamente y sitio web para que cualquier persona en el mundo
pueda enterarse de los servicios que ofrecen, por mencionar algunos.
15
Estas posesiones de la empresa no pueden percibirse con facilidad por los
competidores pero sí son muy valoradas por los consumidores, lo que puede permitir
que la empresa logre una VCS difícil de imitar para alcanzar la sostenibilidad.
Las conclusiones están respaldadas por el análisis estadístico realizado, pero a la luz
de los últimos hechos en Oaxaca y en el Distrito Federal, con la toma de las plazas y
calles que afectan al comercio en general, la problemática organizacional de las
pequeñas empresas y en especial la ventaja competitiva sostenible de los hoteles
estudiados, se podría afectar fácilmente por variables relacionadas con un ambiente
relativamente poco estable, complejo y muy turbulento.
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Las relaciones de poder en la empresa familiar: un acercamiento
organizacional.
Autor: Lic. Juan Carlos Ramírez Segura.
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales, Universidad
Autónoma Metropolitana, Unidad Iztapalapa.
ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
MAESTRIA
Resumen. La empresa familiar es un tipo de organización relevante en términos económicos,
pues un alto porcentaje de los negocios del mundo son de índole familiar,
abarcando empresas de muy distintos tamaños y sectores. Para el caso de este
trabajo, cuando se habla de empresa familiar, se piensa en la micro y pequeña
empresa familiar. Sin embargo, la importancia de la empresa familiar no solo se
limita a la esfera económica, a su interior se dan fenómenos más complejos, en
tanto que representa un espacio de socialización. En la literatura sobre empresa
familiar se desdeña esta complejidad, favoreciendo aspectos eficientistas y de
corte managerial, aportando una descripción incompleta de la empresa familiar. En
este trabajo se parte de la idea de que la empresa familiar es una entidad
compleja, donde confluyen lógicas muy diversas, lo que le brinda el status de
organización. Solo bajo esta visión es posible emprender estudios que den cuenta
de fenómenos y características relevantes desde el enfoque de los estudios
organizacionales. En este trabajo se pretende abordar uno de esos aspectos
relevantes a un nivel teórico: las relaciones de poder que se dan al interior de la
misma. Se parte de la base de que la empresa familiar es una organización, donde
el poder existe, presentándose algunos de los conceptos principales del poder,
aterrizándolos en un esquema desarrollado por De La Rosa (2004) que permite
identificar las características principales de las relaciones de poder en las
organizaciones. Bajo ese contexto se procede a identificar los rasgos principales
de las relaciones de poder al interior de la empresa familiar. Los resultados (solo a
nivel teórico) pretenden servir como base para futuros estudios de mayor
complejidad y sustentados empíricamente.
Introducción.
La empresa familiar es un tipo de organización importante para entender el
desarrollo económico de occidente. Pero su importancia no se limita al ámbito
económico, como Chanlat afirma: “La empresa privada encuentra sus raíces en la
familia. En todos los tiempos y lugares, uno o varios miembros de una comunidad
doméstica han creado alguna empresa de vocación económica, la cual, en
principio, tiene como objetivo más frecuente asegurar el bienestar de la familia”
(Chanlat, 2003:42). De aquí podemos desprender la idea de que en la empresa
familiar confluyen diferentes tipos de racionalidades, lógicas aparentemente
contrapuestas, una proveniente de la empresa y orientada al bienestar
económico, y la de la familia que busca reforzar la socialización mediante este
bienestar.
Puede decirse en primera instancia que una empresa familiar surge cuando uno
de los integrantes de la familia, generalmente el padre o en términos de la
empresa familiar, el fundador, decide invertir parte –o todo- del patrimonio familiar
para poner en marcha un negocio en el cual laborarán o trabajarán los miembros
de la familia, dado que en muchos casos, no existe suficiente capital para invertir
en mano de obra (Grabinsky, 1994). Es de esta manera que los familiares
empiezan a realizar diversas actividades cobrando bajos sueldos o a veces nada
con tal de que su esfuerzo coadyuve al crecimiento del negocio, es por ello que
tanto la madre como los hijos son polivalentes, es decir realizan mas de una
actividad, y no solo ellos, sino también en muchos casos el padre-fundador llega a
realizar funciones adicionales (un ejemplo extremo de esto es cuando el fundador
llega a hacer labores de intendencia). Esta es una breve descripción de la
empresa familiar en cuanto a su fundación y las funciones que desempeñan los
miembros de la misma.
Redondeando lo expuesto anteriormente, podemos definir a la empresa familiar
como aquella en la que confluyen dos organizaciones, empresa y familia, y que es
por antonomasia el tipo de empresa más común en el mundo entero.
Dependiendo del autor y del enfoque al que este pertenece, la perspectiva acerca
de la empresa familiar varía, pero los puntos de concordancia elementales son los
arriba descritos.
Algunas aclaraciones pertinentes respecto de la empresa familiar van por el lado
de que se tiende a pensar en ella como un tipo de empresa característicamente
pequeña, o tamaño micro, y aunque es cierto que predominan las empresas
familiares de estos tamaños, existen empresas grandes que son netamente
familiares. El carácter de empresa pequeña con que se ha estigmatizado a la
empresa familiar suele ir acompañado con un catastrofismo respecto de su
supervivencia en el tiempo y sobre de su viabilidad (Ginebra, 2001). Sin embargo
su contribución a la economía mundial y su auge al mismo nivel ponen en tela de
juicio tales afirmaciones, que a la luz del análisis de De La Rosa (2000), parecen
caer en la categoría de las generalizaciones concretas. Para el caso de este
trabajo, no obstante, se hace la aclaración de que se está tratando el caso
específico de la micro y pequeña empresa familiar.
Martínez define como “empresa familiar, tanto al gran emporio industrial o
comercial cuyo capital solo pertenece a un solo grupo familiar, como a la modesta
unidad económica en la que trabajan los miembros de una familia con unos pocos
empleados ajenos a la misma” (Martínez, 1984 32-33).
Adicionalmente, podremos definir a la empresa familiar de acuerdo a las
siguientes características que ella presenta (Ginebra, 2001:21)
a) La empresa familiar es un modo de emprender o de invertir sin el cual no se
explicarían gran parte de las empresas exitosas de occidente.
b) Las empresas familiares han sido uno de los elementos de mayor eficiencia
social. La acción emprendedora que conlleva ha significado una oportunidad
de ascenso social para muchas personas.
c) Las empresas familiares son un motor de impulso técnico, pues sus plazos (a
todos los niveles) no son los mismos que los de otras empresas, lo que permite
medir los efectos de la innovación de una manera más justa.
Partiendo de la base antes expuesta, podemos atender las características
específicas de la empresa familiar.
Como se ha expuesto anteriormente, la empresa familiar constituye la conjunción
de dos organizaciones, la empresa y la familia. La empresa es un ámbito para la
realización de actividades dentro de un marco de división social del trabajo y un
medio para la coordinación de esfuerzos basados en la cooperación. En el otro
extremo, la familia es una institución que ya existía antes que la empresa, que
tiene un significado social y humano más profundo que la empresa (Martínez,
1984).
El reto de este tipo de organizaciones es manejar las relaciones de trabajo y
parentesco, es decir las relaciones interpersonales, o en otras palabras,
compaginar una relación cercana (familiar) con una relación de trabajo eficiente.
Existe otro modelo, que caracteriza a la organización familiar como una estructura
(entendida como la manera en que están dispuestas las maneras de un todo)
dividida en tres sub-estructuras (Ginebra, 2001:29-30):
- La estructura directiva: Es el conjunto de personas que establecen y conducen
la acción y la forma en que tales personas se relacionan entre sí.
- La estructura de capital: Es la que determina la configuración del poder en la
empresa.
- Estructura de poder familiar: Tiene identidad independiente de las otras dos,
aunque se cruza con ellas y las influye de un modo particular. Es la más
cambiante de todas, pues el tejido de relaciones de poder familiar se mueve en
muy diversos sentidos. Cualquier cambio en la estructura de poder familiar
desencadena cambios en la primera y segunda sub-estructura.
Rendón (2003), por su parte, establece de una manera muy precisa las principales
diferencias entre una empresa familiar y una que no lo es, en el siguiente cuadro:
Concepto No Familiar Familiar
Objetivo principal
Los miembros se unen
por
La visión se basa en
Planeación estratégica
Toma de decisiones
Jerarquía
Comunicación formal
Organización interna
Contratación de personal
Los miembros son
evaluados por
Las actividades de
propiedad y dirección
Sucesión
Beneficios económicos
Principalmente por
intereses monetarios
Administrador o consejo de
administración
Tendencia a mediano y
largo plazo
Base racional; técnicas o
modelos de management;
burocrática y lenta;
riesgosa
Formal
Escrita
Formal
Por sus conocimientos y
experiencias
Lo que hacen
Se encuentran separadas
Decisión colectiva;
administrativa y racional
Creación de empleos;
sucesión
No solo monetarios,
además por afecto y
valores
Fundador o propietario
Tendencia a corto plazo
Base razonable;
experiencia o sentido
común; centralizada y
rápida; prudente
Informal
Oral y escrita
Pragmática
Por su pertenencia a la
familia
Lo que son
Se encuentran
estrechamente
relacionadas
Decisión más bien
individual; compleja
Propiedad basada en
Patrimonio financiero
afectivamente
Patrimonio financiero,
cultural y familiar.
Tras una inspección más profunda puede notarse que lo que está detrás de estos
modelos, aunque no se haga explicito, es el hecho evidente de que la empresa
familiar constituye una organización compleja, mucho más de lo que puede
percibirse de manera natural, reduciéndola simplemente a micro negocios que se
las arreglan para sobrevivir en un entorno controlado por los grandes corporativos,
que casi indistintamente terminan devorándolas. Esto en palabras de De La Rosa
(2000), constituiría una generalización concreta.
La empresa familiar como objeto de estudio desde la perspectiva de los Estudios
Organizacionales
Se ha descrito brevemente a la empresa familiar. Esto nos sirve como una base
para acercarnos a ella como un objeto de estudio, pero conviene señalar las
limitaciones de estas descripciones. Como puede notarse tras un examen no muy
profundo, algo falta. La noción de empresa familiar suena interesante, pero el
sesgo notablemente economicista de las definiciones existentes limita el rango y el
panorama de actuación del investigador de la organización. Por ello, pretendo de
manera muy simple establecer la necesidad de pensar a la micro y mediana
empresa familiar como una MPyMO, es decir dar el salto cualitativo de un
concepto estrecho como el de MPyME (micro, pequeña y mediana empresa) hacia
uno más acorde con la línea de pensamiento de los Estudios Organizacionales, en
este caso el ya mencionado concepto de MPyMO (micro, pequeñas y medianas
organizaciones), como lo sugieren De la Rosa (2004) y Cabello et. al. (2004).
El enfoque economicista que rodea a la literatura e investigaciones acerca de la
empresa familiar se funda en buena parte en la marcada tendencia eficientista e
instrumental de los modelos de gestión propuestos para solucionar los problemas
recurrentes de las empresas familiares. Subyace detrás de estos modelos una
lógica de la eficiencia que es “producto de la mezcla de factores esencialmente
numérico-cuantitativos, que remite a la idea de empresa como un ente racional,
que actúa bajo esquemas de racionalidad económica, instrumental, organizacional
y en la toma de decisiones y que, por ello, necesita –o más bien supone- la
existencia de actores racionales que permitan que el cálculo sea hecho de manera
objetiva y que el orden social pueda ser calculado de antemano” (De la Rosa,
2004:145).
Esta percepción choca con una noción más cercana a los Estudios
Organizacionales, donde la organización (en este caso la empresa familiar) puede
“pensarse y moverse –a nivel individual, grupal y organizacional- por otras lógicas
o tipos de racionalidad, por ejemplo la sentimental, la social, la política, la
institucional, la cultural, la psicológica, la antropológica, o la metafórica” (De la
Rosa, 2004:145).
Así pues este trabajo se pronuncia en el tenor de la última perspectiva: para que la
empresa familiar pueda ser considerada como un objeto de estudio relevante para
el análisis de la organización, debe ser pensado como una organización (aunque
suene tautológico), lo que implica describirla como un ente complejo, una
condición que la visión economicista de la empresa no parece satisfacer. De esta
manera, el definir a la empresa familiar como un ente complejo implica
considerarla como “espacios estructurados en donde los individuos realizan
variados procesos –productivos, decisorios, comunicativos, por citar algunos-
mediante la acción organizacional, la cual a su vez es determinada de múltiples
formas por la estructura y el ambiente.” Y además donde “la diversidad e
individuos, de intereses, de roles y posiciones, de comportamientos –individuales y
grupales - de objetivos –individuales y organizacionales -, de procesos, de
restricciones y respuestas ambientales, entre otros, hacen de la organización un
ente complejo” (De la Rosa, 2004:157).
Por lo tanto, considero importante señalar el traslado de una concepción clásica
de la micro y pequeña empresa familiar como una MPyME (de carácter
marcadamente racional – económica) hacia una mas completa como la de
MPyMO que destaca por su reconocimiento de la complejidad. Solo así se justifica
a mí entender, el estudio del nexo entre las relaciones de poder y la gestión para
el caso especial de la micro y pequeña empresa familiar, tema central de este
breve trabajo. Aunque cabe hacer una precisión. El que una visión racional
económica resulte limitada para comprender a la empresa familiar en su justa
dimensión, no significa que debamos soslayarla, pues los factores económicos
también forman parte de esa complejidad que caracteriza a la empresa (De la
Rosa, 2004).
Una vez considerada la empresa familiar como una MPyMO, podemos abocarnos
al estudio de alguno de los elementos que constituyen esa complejidad
organizacional. En ese sentido este trabajo intentara un acercamiento teórico a las
relaciones de poder al interior de la empresa familiar desde un enfoque
organizacional, destacando que este aspecto de las empresas familiares ha sido
poco estudiado, y los existentes presentan generalmente un enfoque economicista
y managerial. Como primer paso se establecerán brevemente conceptos
importantes para entender las relaciones de poder, como el poder por si mismo
aterrizándolo en las relaciones de poder. De ahí se hará el salto a las relaciones
de poder en la empresa familiar. Aunque aquí resulta pertinente una aclaración: a
diferencia del tema del poder y las relaciones de poder, de manera específica las
relaciones de poder en la empresa familiar han sido poco abordadas o los trabajos
existentes carecen de un enfoque organizacional. En vista de que la práctica
totalidad de la literatura existente al respecto presenta un enfoque economicista,
se intentará un esfuerzo de abstracción y crítica tomando como base estos
trabajos, aunque leyendo entre líneas, tomando los aspectos relevantes para un
acercamiento organizacional.
Poder.
El poder es uno de esos temas que no importando el área de estudio en que uno
se mueva, irremediablemente termina por entrar en escena. En general, la sola
mención de poder genera consecuencias. Como Crozier (1995) señala, el tema
del poder tiene una connotación de tabú, incluso mayor que la sexualidad. Sin
embargo a pesar de que el poder tenga esa etiqueta de “prohibido”, las diferentes
disciplinas sociales han dado cuenta de su importancia y lo han incorporado en su
agenda. De hecho el tema del poder ha sido tratado desde tiempos muy remotos,
siendo Platón uno de los referentes más antiguos, aunque algunos se trazan las
primeras referencias acerca del poder hasta épocas más remotas. El tema da para
mucho, y cada concepción de poder difiere en algunos aspectos de las otras,
aunque suele haber coincidencias. No existe un consenso absoluto (lo que
irónicamente remite a la presencia de poder) y según la orientación de la disciplina
que lo aborda, el enfoque cambia. Por ello, el presente trabajo no pretende
ahondar exhaustivamente en el tema, sino simplemente delimitar las
características principales del poder según los principales estudios hechos al
respecto.
Podemos empezar nuestro acercamiento al poder con la obra del sociólogo
alemán Max Weber. El poder destaca como un elemento central del análisis
weberiano, y lo define como: “la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro
de una relación social, aun en contra de toda resistencia y cualquiera que sea el
fundamento de esa probabilidad” (Weber, 1992:43). Weber se interesa por una
forma especial de poder: la dominación, que “es un estado de cosas por el cual
una voluntad manifiesta (mandato) del “dominador” o de los “dominadores” influye
sobre los actos de otros (del dominado o de los dominados) de tal suerte que en
un grado socialmente relevante estos aspectos tienen lugar como si los
dominados hubieran adoptado por sí mismos y como máxima de su obrar el
contenido del mandato (obediencia)” (Weber, 1992:699), la cual halla su máxima
expresión en la burocracia. Por eso, la dominación, cuando se ejerce sobre un
extenso número de personas, exige una organización administrativa (burocracia)
que ejecute las ordenes y sirva de puente entre gobernantes y gobernados
(Mouzelis, 1975). El trabajo de Weber sentó las bases de los posteriores análisis
del fenómeno del poder, si bien ha no ha dejado de suscitar controversias.
Otra visión de poder es la proveniente de la corriente sociológica llamada
comúnmente “elitismo clásico”, la cual considera que el poder se ejerce en la
Sociedad a través de elites que dominan al resto de la población, constituyendo
una oligarquía, por lo cual la noción de democracia está lejos de ser real. Pilar de
esta corriente es la concepción del ser humano como un ente motivado
únicamente por el interés personal, en detrimento de la colectividad, de tal manera
que esta oligarquía únicamente se sostiene creando una ideología lo
suficientemente fuerte para sostenerla (Mouzelis, 1973). De manera opuesta al
pluralismo, la corriente proveniente de la Ciencia Política denominada “pluralismo”
sostiene que el poder se da en términos de una relación conductual, siendo éste la
fuerza por la cual los agentes sociales alteran el comportamiento de otros, o en
otros términos mas conocidos, “A tiene poder sobre B en la medida que A puede
conseguir que B haga algo que no haría de otra manera” (Dahl, 1997:158-159).
Esta concepción pluralista de poder se rehusa a pensar que el poder se ejerce
mediante elites, afirmando que el poder es intencional, remitiendo a la idea de un
actor teniendo el deseo e intención de controlar directamente, o de dirigir el
comportamiento de otro actor. Los deseos e intenciones de A y B están
implícitamente cerrados en un entorno estático y determinado, es decir, son
situacionales. No hay una historia a considerar, solo situaciones específicas. Esta
contraposición teórica sentó las bases del llamado “Community Power Debate”, al
que posteriormente se unirían otros estudiosos del poder.
P. Bachrach y M. Baratz, se unieron al Community Power Debate con su
propuesta denominada “Las dos caras de poder”, que reconoce la relevancia de la
postura pluralista, aunque su definición de poder intenta ir más allá: “en la medida
en que una persona o grupo consciente o inconscientemente crea o refuerza
barreras para el aireamiento público de conflictos políticos, esa persona o grupo
tiene poder” (Bachrach y Baratz, 1962:949). Dentro de esta concepción de poder,
éste se ejerce cuando “A dedica sus energías a crear o reforzar valores sociales y
políticos además de prácticas institucionalizadas que limitan el alcance del
proceso político a la consideración pública de sólo aquellos temas que son
comparativamente inocuos a A” (Bachrach y Baratz, 1962:948). Esta propuesta
intenta ser más holística, abarcando aspectos que no se tocan desde la postura
del pluralismo.
Otra propuesta que se sumó al Community Power Debate, fue la de S. Lukes, que
el mismo denominó “radical”, partiendo de los trabajos de Bachrach y Baratz, si
bien considera que su visión radical es mas completa, en tanto que es más crítica.
A la postura pluralista, Lukes la denomina la visión unidimensional del poder. El
problema de esta perspectiva a decir de Lukes, es que el poder no puede ser
conceptualizado en simples términos de decisiones y del comportamiento. En
cuanto a la propuesta de Bachrach y Baratz, Lukes se adhiere a varios de los
postulados de la misma, en tanto que reconoce la posibilidad del conflicto. La
crítica que Lukes opone a Bachrach y Baratz, va en el sentido de que éstos ponen
mucho énfasis en que de no existir quejas o inconformidades manifiestas por parte
de a quien se le ejerce el poder, entonces puede decirse que el poder no afecta
los intereses de este actor a quien se le ejerce dicho poder. La noción que se tiene
de los intereses de los actores es subjetiva, a decir de Lukes, ya que dichos
intereses son vistos mas como preferencias políticas o como la movilización de
preferencias(Lukes, 1984). De este modo, para Lukes, su visión tridimensional del
poder (radical), implica una minuciosa crítica del enfoque conductista de las dos
dimensiones previas. Las dos previas dimensiones del poder, asumen al conflicto
como potencial, que puede ocurrir, si bien no es común. En la visión radical de
Lukes, el conflicto es percibido como latente, y se basa en la contradicción entre
los intereses de aquellos que ejercen el poder y los intereses reales de a quienes
excluyen. Esto implica a diferencia de las dos dimensiones anteriores, el
contemplar los intereses subjetivos tanto como a los intereses reales de los
actores (Lukes, 1984).
Un autor importante al hablar de poder es sin duda M. Foucault, intelectual
francés que estudia al poder desde una perspectiva diferente a los autores que se
inscriben dentro del Community Power Debate. La concepción que del poder
tiene Foucault se aparta del tono en que fueron formuladas anteriores (incluso
posteriores) definiciones. En la obra de Foucault, el poder es concebido como una
técnica que lleva a cabo sus efectos estratégicos a través de su carácter
disciplinario. A diferencia de otras formulaciones, para Foucault, las instituciones
son herramientas efectivas para establecer un régimen que permita tener cuerpos
dóciles (Foucault, 1993). Un elemento que resulta esencial para entender el
pensamiento de Foucault es la relación entre poder y saber, para él saber es
poder, y el poder es saber. De aquí se desprende la idea de que existe un
conocimiento práctico o instrumental, que es aquel que disciplina el cuerpo,
regula la mente y ordena las emociones, de forma que no solo se asegura la
reproducción de un orden tradicional (Fillingham y Susser, 1998). Foucault se
opone rotundamente a la noción de poder soberano, lo importante para él es
estudiar la cantidad de cuerpos que se han constituido como sujetos excluidos
como resultado de los efectos del poder. Rompe pues, con la visión mecanicista y
soberana del poder (Foucault, 1993).
Estos acercamientos al tema del poder lo abordan en general en cuanto a sus
efectos en el sistema social total y los individuos. Sin embargo, ninguna de las
concepciones anteriores de poder hace referencia explícita al poder en las
organizaciones, hecho que no impide que resulten de utilidad para el análisis
organizacional.
Sin embargo, existen diversos estudios que abordan el fenómeno del poder en las
organizaciones. El más importante, o el más útil para efecto de este trabajo es el
de los autores franceses M. Crozier y E. Friedberg, principalmente en su obra “El
Actor y el Sistema”. Friedberg y Crozier pretenden explicar las restricciones que la
organización (sistema) opone a la acción colectiva, que en palabras de ellos es
siempre una acción organizada. El análisis de la acción organizada se centra en el
problema de la comprensión del fenómeno del poder o la estrategia que siguen las
relaciones de poder en las organizaciones, para ello, conciben a la organización
como un sistema de acción concreto, dotado de una estructura y orientado hacia
la resolución de problemas específicos en un ambiente de incertidumbre (Crozier y
Friedberg, 1990). A través de su obra, los autores reviven el viejo e interminable
debate en el análisis organizacional entre voluntarismo y determinismo, abrazando
en principio una postura más voluntarista. Un elemento central del análisis hecho
por Crozier y Friedberg, es el concepto de juego entendido este como “un
mecanismo concreto gracias al cual los hombres estructuran sus relaciones de
poder y las regulan al tiempo que les conceden (dejándose) su libertad” (Crozier y
Friedberg, 1990:94). La idea se encuentra en el sentido de lo que entendemos
como “juego” en el sentido mas coloquial, un juego en que cada actor busca
ganar, o minimizar su pérdida, donde cada uno se sujeta a las reglas de dicho
juego, pero a la vez se intenta “estirar” las reglas al límite, usando estrategias para
ganar dicho juego. De esta manera los autores señalan que la estructura de la
organización puede ser vista como un gran conjunto de muchos juegos integrantes
(Crozier y Friedberg, 1990). Para ellos, el poder “en el fondo no es otra cosa que
el resultado, siempre contingente de la movilización, por parte de los actores, de
las fuentes de incertidumbre pertinentes que ellos controlan en una estructura de
determinado juego, por sus relaciones y transacciones con los otros participantes
en ese juego. Es, pues, una relación que, en tanto mediación específica y
autónoma de los objetivos divergentes de los actores, está siempre ligada a una
estructura de juego” (Crozier y Friedberg, 1990: 25-26). Por eso, la visión de poder
de estos autores niega aquella visión del poder que lo describe como una
capacidad o atributo de los actores, ya que en este caso es una relación de
intercambio, el resultado de la interacción de los mismos. La idea de un poder
soberano está descartada, puesto que “es una relación de fuerza, de la cual uno
puede sacar mas ventaja que el otro, pero en la que, del mismo modo, el uno no
está totalmente desvalido frente al otro” (Crozier y Friedberg, 1990:58).
Así, resumiendo, cuando se habla de poder resulta evidente que la idea de un
concepto único, universalmente valido es poco menos que imposible, en vista de
las posturas tan dispares y que tocan solo parcialmente toda la dimensión del
fenómeno del poder. Lo central es retomar lo mas relevante de cada propuesta
teórica para el análisis del poder en las organizaciones, solo así se puede tener
una base sólida para su estudio.
Con objeto de presentar de manera más ilustrativa el panorama de los estudios
hechos respecto del fenómeno del poder se anexa la siguiente tabla:
Autor Conceptos de Poder
Weber
“Dentro de una relación social, poder significa alguna posibilidad, (no importa donde esté basada) para implementar la propia voluntad de uno aun en contra toda resistencia”.
Dahl
“A tiene poder sobre B en la medida que A pude conseguir que B haga algo que no haría de otra manera”. (Dahl, 1997: 158-159). Poder son “subconjuntos de relaciones entre unidades sociales tales que la conducta de una o mas unidades (unidades respondientes) dependen en algunas circunstancias de la conducta de otras unidades (unidades dominantes)”
Bachrach y
Baratz
“... en la medida en que una persona o un grupo –consciente o inconscientemente- crea o refuerza barreras al aireamiento de los conflictos políticos públicos, esa persona o grupo tiene poder”.
Lukes
“A ejerce poder sobre B cuando afecta a B en sentido contrario a los intereses de B”
Foucault
Dentro de una relación social: “un conjunto de acciones que se inducen y que se responden unas a otras”... “un conjunto de acciones sobre acciones posibles”.
Benton
“A tiene capacidades y recursos, y B tiene capacidades y recursos, entonces si A moviliza sus capacidades y recursos para alcanzar sus objetivos, y B moviliza sus capacidades y recursos para alcanzar sus objetivos, aun en contra de esto, A puede realizar sus objetivos”.
Parsons
“Poder es entonces la capacidad generalizada de asegurar el desempeño de obligaciones vinculadas a unidades dentro de un sistema organización colectivo, cuando las obligaciones son legitimadas con referencia a su repercusión en las metas colectivas y donde en caso de actitudes recalcitrantes se presuma la ejecución mediante sanciones situacionales negativas, cualquiera que sea el medio efectivo de tal ejecución”.
Poulantzas
“...poder es la capacidad de una clase social para realizar sus intereses objetivos específicos”.
French
“El poder de A sobre B... es igual al máximo de fuerza con el cual A pude inducir a B menos el máximo de fuerza de resistencia con el cual B puede movilizarse en dirección opuesta”.
Crozier
“El poder de A sobre B corresponde a la capacidad de A para imponer sobre B términos de intercambio que son favorables a A”.
Friedberg
“... el poder se puede definir como el intercambio desequilibrado de posibilidades de acción, es decir, de comportamientos entre un conjunto de actores individuales y/o colectivos”
Fuente: De la Rosa (2004: 39)
Relaciones de Poder.
Tras un breve repaso por las principales formas de concebir al poder, resulta
evidente que el poder por sí solo es estéril. Solo mediante la interacción humana
puede ejercerse el poder, ya que este no existe en el vacío. El poder se expresa
en relaciones específicas, las relaciones de poder.
Siguiendo el esquema analítico teórico-conceptual de las relaciones de poder
propuesto por De La Rosa (2004), encontramos que existen ciertos elementos que
son básicos para entender y analizar las relaciones de poder:
- El poder como capacidad y como relación. En algunas de las concepciones
de poder, los autores señalan que el poder es una capacidad individual o
colectiva para ejercer el poder. Desde esta perspectiva el poder es
considerado como una propiedad del individuo, independientemente de la
relación social en la que se está inmerso (De la Rosa, 2004:12).
- Las fuentes de poder. El sustento del ejercicio del poder, es decir, lo que
hace posible que se ejerza, son las fuentes poder. Según el autor, las
fuentes serán recursos, fuentes de incertidumbre, habilidades, la posición
que se ocupa en la estructura social, etc., pero puede decirse de manera
general que las fuentes de poder lo son realmente, en tanto son utilizadas
por los individuos para ejercer poder en relaciones concretas. Así puede
decirse que el poder en sí mismo no se posee, se ejerce; son las fuentes de
poder las que poseen, se adquieren, se buscan y se usan (De la Rosa,
2004:14-15).
- Poder como relaciones asimétricas. Las relaciones de poder son asimétricas
en tanto que los individuos implicados en dichas relaciones se encuentran en
desigualdad de condiciones debido a la desigualdad en cantidad y calidad de
fuentes de poder que poseen. Una relación de poder es asimétrica porque
uno de los integrantes está en mejores condiciones de ejercer poder que el
otro, lo cual pone en desventaja a este último. Sin embargo, es necesario
mencionar que si bien en una relación de poder una de las partes queda
desfavorecida respecto de la otra, ésta nunca queda totalmente
desprotegida. Es decir, si bien las relaciones de poder son asimétricas, esto
nos significa que los individuos insertos en ellas –específicamente, a los que
se les ejerce poder- se vean avasallados irrefutablemente (De la Rosa,
2004:15-16).
- Estrategia. La estrategia es la acción cognitiva individual que permite
establecer como las fuentes de poder van a ser utilizadas de forma tal que
permitan que el actor a quien se ejerce poder haga lo que quien ejerce poder
quiere que haga. Así, una vez que el individuo posee una o varias fuentes de
poder, debe plantearse una estrategia en la que determine como utilizará
dichas fuentes de poder, de forma tal que consiga dentro de la relación de
poder en cuestión, sus intereses específicos. (De la Rosa, 2004:15-16).
- Ejercicio del poder. Se refiere a la locución real y práctica del poder; ejercer
el poder significa efectuar alguna acción por medio de la cual se logre otra
acción. El ejercicio del poder es la acción misma por medio de la cual el
poder se efectúa (De la Rosa, 2004:18).
- Intereses e intenciones. La intencionalidad de las relaciones de poder se
refiere a los intereses subyacentes al ejercicio del poder. El interés envuelve
la importancia, el afecto, el apego o la inclinación que el individuo muestra
con relación a algo, lo cual, lo motiva a la obtención y / o realización de ese
algo. Dentro de una relación de poder, el interés es el motivo que lleva al
individuo a ejercer el poder (De la Rosa, 2004:19).
- Efectos significativos de cambio en la conducta. Una característica que
permite identificar relaciones de poder es el efecto generador de cambios en
la conducta que implica el ejercicio del poder (De la Rosa, 2004:21).
- Dependencia Mutua. El ejercicio del poder de A implica cambios
significativos en la conducta de B, sin los cuales A no puede ver
materializados –al menos parcialmente- sus intereses. Así pues, A depende
de B para ver realizados sus intereses y B depende de A para no ver
afectados sus intereses (De la Rosa, 2004: 22-23).
- Conflicto. En tanto que lo que hace significativo a una relación de poder es el
hecho de que para realizar los objetivos propios se tenga que modificar la
conducta de los demás, y que además dicha modificación afecte los
intereses de los demás, esta situación implica por sí misma la noción de
conflicto. Así, si el conflicto es la oposición entre intereses o la oposición a
un cierto interés, y si el poder consiste en llevar a cabo los intereses propios
aun en contra de los demás, entonces el conflicto es inherente a las
relaciones de poder (De la Rosa, 2004:23-24).
- Respuesta ante el poder ejercido y límites al poder ejercido. Las
particularidades propias de las relaciones de poder sugieren que ante el
poder ejercido corresponderá una respuesta a dicho ejercicio, lo cual
representa a su vez otra forma de ejercicio de poder. En este sentido, las
relaciones de poder pueden ser consideradas como un proceso en donde no
solamente se considere la parte que ejerce el poder, sino la respuesta de la
parte sobre la que se ejerce el poder, lo cual implica a su vez, otra forma de
ejercicio de poder (De la Rosa, 2004: 25-26).
- Control. El control sirve para mantener dentro de ciertos parámetros
manejables a la resistencia presentada por el individuo al que se le ejerce el
poder debido a la potencial respuesta ante el poder ejercido. Es en este
sentido, que el control se considera una forma de ejercicio de poder
secundaria o alterna, Por ello, se puede establecer que poder es control y
control es poder; es decir, el efectivo ejercicio del poder requiere del control
y el control es a su vez una forma de ejercicio de poder (De la Rosa,
2004:26-27).
Las relaciones de poder en la empresa familiar.
Las relaciones de poder existen en todo tipo de empresa, aunque la teoría
managerial y de gestión las excluyan de sus modelos. La empresa familiar no
puede abstraerse de esta situación, y el hecho de que en ella se mezclen las
racionalidades propias de la empresa y de la familia, la vuelven un terreno fértil
para que florezcan las relaciones de poder.
Algo que resulta relevante respecto de las relaciones de poder en la empresa
familiar es que estas parecen un reflejo de las que emanan de la familia nuclear,
es decir de la que funda la empresa. Así, las relaciones de poder se verán
afectadas notablemente por lo siguiente: “En tanto que la familia es un grupo
formado por individuos que tiene como sus principal tareas socializar a sus
miembros, es en este organismo social en donde una persona adquiere valores,
creencias, mitos. Se provee a los miembros de la familia una forma de entender el
mundo, pautas de interacción que cuando son contrastadas con miembros de otro
grupo suelen tener consecuencias diversas. Además de socializar, se instauran
reglas y límites definidos en la interacción familiar, reglas que definen las
relaciones recíprocas entre sus miembros. Todo desafío a esas reglas será
contrariado de manera automática” (Estrada, 1990:14). En tanto que estas normas
sirven como un elemento para la socialización, es decir para la interacción con
otras personas, la empresa de tipo familiar emerge como un ámbito idóneo para
que se dé esta interacción. Y en la medida en que “ninguna relación concreta
entre individuos o grupos está libre de asuntos relacionados con el poder”
(Crozier, 1995:215), entonces puede decirse que “la empresa familiar sirve como
medio de recreación de las relaciones de autoridad, subordinación a la
colaboración y a la reciprocidad” (Martínez, 1984:38).
En tanto que la familia es determinante para entender las relaciones de poder que
se dan al interior de la empresa, es conveniente destacar el papel que juega el
padre-fundador, figura previamente descrita. En tanto que él asume el liderazgo,
es de él quien emana en primer instancia el poder (lo que no quiere decir que los
demás integrantes de la empresa familiar carezcan de él), y quien en buena
medida determina la estructura de poder expresada en términos de autoridad.
Este patrón o flujo de poder en la empresa familiar ha sido calificado de autoritario
siguiendo una forma por muchos conocida: “el padre-fundador ejerce el control
(léase poder), la madre es la socia que apoya, (con autoridad en algunas áreas),
mientras que los hijos hacen el papel de aprendices” (Gersick, et. al., 1997). De
manera cuestionable, según mi perspectiva, esta situación ha hecho que algunos
autores (con mentalidad managerial), señalen que en la empresa familiar no hay
conflicto en cuanto a la aceptación de la autoridad, dado que el poder del padre
fundador aparece como absoluto y perfecto. Sin embargo, cabe cuestionarse si
este poder se basa en valores cultural y socialmente establecidos, y no como
producto de una simple habilidad o capacidad intrínseca al individuo.
Otro factor importante en las relaciones de poder en la empresa familiar es la
sucesión. Como ya se dijo una figura importante es la del padre-fundador, por ello
determinar quien es su sucesor cobra vital importancia. Un aspecto intrínseco
aquí es el posible conflicto de intereses en juego, que se disputarán el control
futuro de la empresa. Tradicionalmente, las micro y pequeñas empresas familiares
siguen un patrón de sucesión del tipo de las monarquías, es decir el primogénito
hereda la posesión o el control de la empresa cuando el padre-fundador muere o
ya no puede hacerse cargo de la dirección y gestión del negocio (Martínez, 1984).
La noción de juego de poder presente en la perspectiva de la acción organizada
(Crozier, 1995; Crozier y Friedberg, 1990, Friedberg, 1993), como elemento
fundamental para la negociación y el accionar político al interior de la
organización, nos orienta a la hora de describir algunas situaciones que
caracterizan a las relaciones de poder en la empresa familiar. Así podremos
advertir situaciones como la desinformación, dada cuando ciertos elementos de la
empresa manipulan la información de acuerdo a sus intereses. Otra situación de
este tipo es la manipulación familiar que suele ocurrir cuando los integrantes de la
empresa familiar manipulan las relaciones familiares para obtener prebendas
personales. El elemento afín a estas expresiones de poder es que éste es a veces
difuso y hasta oculto en el caso de la empresa familiar, lo que en la perspectiva de
la acción organizada remite a la noción de juego político, donde cada actor intenta
manejar las fuentes de incertidumbre de manera conveniente a sus propios fines.
Esta noción queda reforzada por una característica común de las definiciones que
algunos autores hacen de la estructura y flujo de poder en la empresa familiar: la
caracterizan, por una parte, en función del liderazgo, ejercido de abajo hacia arriba
y de lo que ellos llaman poder de compra, es decir la creación de dependencias,
dependencias de diverso tipo (Ginebra, 2001). El salto hacia la noción de
manipulación de las fuentes de incertidumbre es casi automático.
Las relaciones de poder en la empresa familiar pueden ser descritas como
altamente permeadas por elementos culturales y sociales emanados
principalmente de la familia nuclear, lo que no quiere decir que el poder que se da
en ella carezca de intencionalidad, o que no existan conflictos de intereses,
disputas o negociaciones. Es cierto que un elemento unificador es el carácter
familiar, pero esto en muchos casos es fuente de disputas especialmente en el
asunto de la sucesión. Igualmente, el papel preponderante del padre-fundador ha
hecho que la empresa familiar sea descrita como un espacio donde la autoridad se
ejerce en su máxima expresión, lo que tiene algunas resemblanzas con el tipo
ideal de dominación carismática de Weber (1992), aunque por el carácter
patriarcal del padre-fundador también podemos hallar elementos del tipo ideal de
dominación tradicional, y en tanto que en muchas ocasiones el padre-fundador es
el que conoce el funcionamiento del negocio, es decir, tiene una supremacía
basada en el conocimiento y legitimada formalmente, podemos también hallar en
esta figura reminiscencias del tipo ideal de dominación burocrático weberiano.
Conclusiones
Dado un primer acercamiento, las relaciones de poder al interior de la empresa
familiar -desde un nivel estrictamente teórico-, aparecen como altamente
complejas, con una gran cantidad de elementos a considerar para su
comprensión, y de naturaleza tan variada, que sería imposible en un trabajo de
estas características desmadejar el entramado real que hay detrás de ellas. Esta
mejor comprensión, desde mi punto de vista solo puede darse aparejada con un
estudio empírico, que permita reconocer lo que hay de mito y de realidad en las
descripciones previamente elaboradas, abordando la problemática desde un
enfoque crítico e interdisciplinario. Sin embargo, considero que comprender la
naturaleza de las relaciones de poder en la empresa familiar es un primer paso
para llevar a cabo estudios mas complejos y holísticos que liguen el asunto del
poder a otras líneas de investigación afines (y no tan afines), dando como
resultado investigaciones mas ricas desde el punto de vista organizacional.
Referencias
- Bachrach, Peter y Morton S. Baratz (1962), “Two Faces of Power”, The American
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- Weber, Max (1992), “Economía y Sociedad”, Fondo de Cultura Económica.
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CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
(LAS ORGANIZACIONES EN MÉXICO PODER, TIEMPO Y CONTRADICCIÓN)
“LA TECNOLOGIA COMO FACTOR DE
DESARROLLO EN LAS MICROS, PEQUEÑAS
Y MEDIANAS ORGANIZACIONES
MANUFACTURERAS DE CHIAPAS”
MTRO MARCO A. ROMERO GTZ.
MTRA MAGALI MAFUD TOLEDO.
MTRO RAFAEL T. FRANCO GURRÍA .
UNIVERSIDAD AUTONÓMA DE CHIAPAS
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN C-1
TUXTLA GUTIÉRREZ CHIAPAS
MESA # 6: ORGANIZACIONES PEQUEÑAS
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DATOS DE IDENTIFICACIÓN:
MARCO A. ROMERO GUTIÉRREZ
TEL 961-6150440 (UNACH)
TEL. 961-6156125 (PARTICULAR)
Dom, spaunach # 143
Frac, Higo Quemado.
“LA TECNOLOGIA COMO FACTOR DE DESARROLLO EN LAS
MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS ORGANIZACIONES
MANUFACTURERAS DE CHIAPAS”
MTRO MARCO A. ROMERO GTZ.
MTRA MAGALI MAFUD TOLEDO.
MTRO RAFAEL T. FRANCO GURRÍA
UNIVERSIDAD AUTONÓMA DE CHIAPAS
Facultad de contaduría y administración campus 1
TEL: 961-6150440
961-6151326
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Resumen........................................................................................................
Introducción ....................................................................................................
Objetivo..........................................................................................................
Método...........................................................................................................
Resultados......................................................................................................
Conclusiones..................................................................................................
Bibliografía .....................................................................................................
RESUMEN
Es de saber que tenemos un constante cambio, podemos observar todo lo que nos rodea, los cambios que vamos teniendo día con día, cambios políticos, culturales, sociales, las tradiciones, las costumbre, influye mucho en nuestra vida cotidiana. Este tipo de cambios también afecta a las empresas y más a las micros, pequeñas y medianas. Los empresarios tienen que darse a la tarea de actualizar la tecnología que tienen para implantarlas en su empresa.
La tecnología ha producido grandes cambios en nuestro entorno social, pero desgraciadamente en el Estado de Chiapas, no ha sucedido lo mismo, las micros, pequeñas y medianas empresas han implantado tecnología pero muy rudimentaria, los empresarios chiapanecos, generalmente no tienen los medios suficiente para implantar tecnología sofisticada; la mayoría de las micros, pequeñas y medianas empresas no cuentan con tecnología actualizada o de punta, esto porque a la mayoría de los empresarios no les llega la suficiente información o no tienen los recursos suficientes para poder implementar una mejor tecnología de la que tienen.
Después de leer el estudio del: “El impacto de la Tecnología en las MI
PyMES manufactureras de Chiapas”, se puede notar el esfuerzo desarrollado por los miembros integrantes de esta investigación de la licenciatura en administración de empresas campus 1, por conocer más a fondo sobre el problema que prevalece hacia las micros, pequeñas y medianas empresas; esto con la problemática actual que enfrentan con respecto a la globalización en la cual están inmersas todas las empresas en la cual se ha venido suscitando en los últimos años. Podemos verlo reflejado, más aún, en la situación en la que se encuentran las MIPYMES.
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Este trabajo es una buena alternativa para continuar su estudio, ya que podemos conocer la problemática que se vive a fondo acerca del impacto de la tecnología en las MIPYMES y la influencia que han repercutido en ellas las situaciones políticas, económicas, sociales y culturales dentro de su entorno.
INTRODUCCIÓN
Este trabajo de investigación se basa en el Impacto de Tecnología en las MIPYMES, ya que dicho factor hoy en día es muy relevante para los empresarios, por ser un conocimiento ordenado de instrumentos, procedimientos y métodos que se aplican a las distintas ramas industriales.
Es por eso, que las industrias nacionales se encuentran en una etapa de búsqueda de nuevas soluciones para perfeccionar sus procesos productivos que les permita asegurar su éxito comercial. De ahí, el verdadero impacto que ha tenido la tecnología en el comportamiento humano, es el de tener una mentalidad evolutiva y en general dependerá de la capacidad de asimilación por parte del factor humano.
Se abordara el tema de las pequeñas y medianas empresas, comenzaremos definiendo cada de uno de los conceptos más relevantes como qué es una empresa, qué son las MIPYMES, además de considerar la importancia de las mismas en el ámbito empresarial y social.
El objetivo de recurrir a los Censos Económicos consiste en proporcionar información estadística económica básica que contribuya a la definición de políticas y toma de decisiones, con el propósito de que los usuarios de las cifras realicen análisis y estudios con un nivel de detalle lo suficientemente específico, que pueda satisfacer sus intereses.
Los nuevos avances tecnológicos permiten al empresario aumentar las posibilidades de combinación de factores, de tal suerte que se crean nuevos procesos productivos que pueden ser más eficientes y que por lo tanto, desplazan a los antiguos procesos.
La globalización de la economía mundial no es otra cosa más que la
materialización del dominio imperial que ejercen las grandes potencias y sus empresas trasnacionales sobre la gran mayoría de las naciones del mundo, no solamente en el plano económico sino también en aspectos culturales, sociales, familiares, costumbres, estilos de vida, etc. Esto es, la implantación de un sistema de vida bajo la óptica del poder neoliberal en pleno proceso de expansión, la concentración desmedida de la riqueza material y la explotación irracional de los recursos humanos y naturales del mundo por un puñado de países que someten a los demás a través de diversos mecanismos de sujeción que reproducen y profundizan el subdesarrollo de los pueblos.
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OBJETIVOS
De acuerdo a la situación económica que actualmente prevalece en México, las empresas de todos los sectores se han visto afectadas, tanto en su sistema productivo como en las utilidades de las mismas. El Estado de Chiapas no ha sido la excepción, al contrario; es uno de los que más ha resentido este escenario debido al olvido y marginación por parte del gobierno, que no fomenta apoyos que le ayude a progresar dentro sector manufacturero, especialmente de las micros, pequeñas y medianas empresas que son los pilares de la economía de este Estado. Analizando más concretamente esta investigación, consideramos a las MIPyMES manufactureras del Estado de Chiapas y el impacto que ocasiona la tecnología sobre ellas, debido a que en los últimos años ha venido arrastrando una serie de limitaciones que impiden al empresario chiapaneco progresar dentro de su área. El objetivo es poder analizar desde diversos ángulos como: Las consecuencias de la falta de tecnología vanguardista al alcance de los empresarios que permita la realización de las operaciones con mayor calidad y rapidez. El avance de la tecnología actual se traduce en una constante innovación en la manufactura de nuevos productos y de procesos tecnológicos que es sinónimo de empresas productivas. Entre los objetivos específicos que se pretender conocer con esta investigación es:
• Los programas reales que tengan un verdadero compromiso con la economía tanto del país como del Estado, que busquen el progreso de la sociedad, con el fin de mejorar la calidad de vida, estos programas deben estar basados en la realidad que vive cada entidad federativa, ya que se puede pensar en una utopía considerar que el norte y el sur del país tengan las mismas carencias y/o la misma cultura. Además que deben estar dirigidos a todos y no solo al sector que sea rentable, siendo las no rentables las que urgentemente necesitan asesoria para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades de desarrollo.
• Los elementos que determinan la difusión de los programas de apoyo que
brindan las instituciones a los empresarios. Esto debido a que no existe la cultura y conocimiento integro de programas que concreten y den seguimiento a la evolución de las MIPyMES manufactureras.
• Los factores que implican los excesivos trámites burocráticos que dificultan
el acceso a créditos financieros. Debido ha esta situación el estancamiento
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que se suscita en este sector manufacturero, por el tiempo de resolución para proporcionarles un crédito.
• La cantidad de empresarios que se ven beneficiados en la calidad, cantidad
y frecuencia de la asistencia técnica por parte de las instituciones de crédito. Ya que se puede inferir que estas instituciones no cumplen la función que deberían, ya que, al tramitar esta asistencia, por lo regular, las MIPyMES tienen que recorrer un largo camino de obstáculos, lo que casi siempre orilla al empresario a nunca volver a solicitar un apoyo.
Las MIPyMES para la adquisición de tecnología requieren algo más que el simple costo de la compra de equipos, particularmente precisan un cambio de cultura empresarial, pues el personal humano es la clave para poder operar. Tanto nuestros gobiernos como los sistemas educativos y universidades son los principales encargados de formar este personal e inculcarles la capacidad no solo de adaptarse al cambio, sino de promoverlo. Para ello se necesita una formación general sólida y una capacidad de innovación y creatividad, que permita la generación de nuevos procesos, así como de nuevos equipos que logren satisfacer las necesidades tanto del sector manufacturero como de los demás sectores, evitando así el estancamiento económico.
MÉTODO
Al realizar la presente investigación se parte del supuesto de que es necesario elevar el nivel de desarrollo de habilidades empresariales, procesamiento y comunicación de los empresarios chiapanecos... Se consideró fundamentalmente el hecho de que tanto los empresarios como las instituciones que promueven el desarrollo y aplicación de tecnología, deben conocer el empleo adecuado de las estrategias, debido a las características propias de la entidad federativa y a los niveles de competencias por los mercados. Por lo que se decidió realizar la investigación donde intervienen como sujetos de estudio, el empresario de esta estratificación industrial y las consecuencias de la aplicación tecnológica.
De acuerdo a datos obtenidos en la investigación de campo en las nueve regiones del estado de CHIAPAS, se puede constatar que las MIPyMES manufactureras consideran relevante contar con tecnología, ya que es el factor que determina el grado de desarrollo de las mismas.
La primera parte de la investigación se inicia con la diversidad de conceptos, tipos características, clasificación de tecnología, etc. Para tener mayor precisión en el uso del lenguaje técnico en este estudio, con el apoyo de los estudiantes se recolecta la información: Para la evaluación en la búsqueda y
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procesamiento de información, al iniciar la primera etapa de la investigación, se hizo un diagnóstico sobre información relacionada con este tamaño de empresas con respecto a las características de acuerdo a su origen y así también se considera su aportación de capital, posteriormente se acude al uso de información secundaria principalmente a los censos económicos de las diferentes instituciones para corroborar la información estadística en sus diversas manifestaciones como: distribución geográfica de las micros, pequeñas y medianas empresas manufactureras en el Estado de Chiapas, número de establecimientos, empleo, factores determinantes como las especificaciones o criterios para medir el uso de tecnologías en esta entidad federativa, con la finalidad de conocer las implicaciones jurídicas, económicas, efecto de la tecnología global a la local, como asimismo las transferencias tecnológicas y su canalización al proceso productivo, posteriormente se centra la investigación en la repercusiones de la tecnología en el ámbito social, cultural, institucional, con base en la información, identificar las estrategias que ellos conocían.
La labor informativa por parte de los responsables del proyecto, a los alumnos participantes, consistió en darles a conocer los motivos de la utilización del esquema de trabajo, los objetivos, el cronograma, las exigencias y el compromiso que se requiere en la implementación de las estrategias dentro y fuera del aula, así como las ventajas que tienen en el proceso de investigación efectiva, y el uso de las mismas.
En el primer paso de la puesta en marcha del estudio y de su utilización de la estrategia en común acuerdo por todos los integrantes, se hizo la primera parte de esta investigación para conocer la opinión del empresario respecto al uso de las estrategias y al mismo tiempo estar en posibilidades de la recolección de la información de primera mano. La segunda parte, se realizó al finalizar la investigación solicitando la misma información de la primera parte. Posteriormente se evaluó y compararon los resultados.
Respecto a la segunda parte del estudio, investigación de campo, se diseña un cuestionario para investigar las repercusiones de la tecnología en la pequeñas empresas manufactureras en el Estado de Chiapas y sobre todo la relación que se tiene entre el empresario chiapaneco y los organismos de apoyo para el fomento de esta tamaño de unidades de producción con la única intención de verificar su estreches entre los ejes analizados.
En base a la información de los censos económicos-industriales, se extrae una muestra que en base a la misma se aplica un cuestionario con 14 preguntas, de las cuales 12 son cerradas y 2 preguntas abiertas, aplicada a los dirigentes de alto nivel como a los dueños de las micros, pequeñas y medianas empresas en el Estado de Chiapas. La encuesta fue ejecutada en las nueve regiones económicas de la entidad obteniendo información valiosa para el alcance de nuestro interés cubriendo con la finalidad de tema central de estudio. La delimitación temporal de la investigación fue de 6 meses, de la que ejecuto la recolección de información documental y de campo.
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Para este estudio se obtiene información del INEGI de las micros, pequeñas y medianas empresas manufactureras del estado con un total de 9,832 unidades de producción aplicando una formula estadística de muestra finita se obtiene un total de 167,859 = 168 encuestas, distribuidas en las regiones antes mencionadas, con una total por cada región de 18.65 = 19 para región económica del estado de Chiapas
RESULTADOS
L.A.E EGRESADOS DE LA UNACH
1%1%
98%
si no no contestado
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GRADO DE RELEVANCIA DE LA TECNOLOGIA EN LAS MIPYMES MANUFACTURA DE CHIAPAS
mucho59%
poco38%
ninguna2%
otros1%
mucho poco ninguna otros
TIENEN DE MANERA ESCRITA CADA UNO DE LOS
PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS UTILIZADAS EN LA
ELABORACION DEL PRODUCTO
si; 47%
no ; 46%
no contestado;
2%
es indiferente;
5%
si no es indiferente no contestado
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NIVEL DE ESTUDIOS REQUERIDOS EN LA FABRICACION
DE LOS PRODUCTOS
Alto; 5%
Medio; 29%
Basico; 50%
Ninguno; 16%
Alto Medio Basico Ninguno
QUE RELACION EXISTENTE ENTRE PLANEACION PLANEACION ESTRATEGICA Y LA EFICIENCIA OPERATIVA
DE PRODUCCION
Sin relación6%
Poco Directa27%
Relación Directa
60%
No contesto7%
Relación Directa Poco DirectaSin relación No contesto
11
HA IMPLEMENTADO NUEVA TECNOLOGIA ACTUALMENTE EN SU EMPRESA
No48%
Si52%
Si No
QUE CAMBIOS OCASIONO LA TECNOLOGIA EN SU EMPRESA
Mejoras59%
Los Cambios13%
Ocasiona Gastos
7%
No contestado21%
Mejoras Los Cambios Ocasiona Gastos No contestado
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CUANDO LA EMPRESA OBTIENE TECNOLOGIA NUEVA CAPACITA A :
Todo el Personal
45%
Area Involucrada
36%
No contestado11%
No capacita8%
Todo el Personal Area InvolucradaNo capacita No contestado
HA SOLICITADO USTED FINANCIAMIENTO Y/O ASISTENCIA TÉCNICA A ALGUNA INSTITUCIÓN
Si29%
No45%
No contestado26%
Si No No contestado
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LE HAN PROPORCIONADO LA AYUDA QUE USTED SOLICITO
Si 31%
No30%
No contestado39%
Si No No contestado
CONCLUSIONES
Los sistemas políticos y económicos con los que le ha tocado convivir y experimentar a las micros, pequeña y mediana empresa manufacturera en el Estado de Chiapas no debe ser obstáculo para su desarrollo, permanencia y crecimiento, donde los programas de desarrollo no debe traducirse en letra muerta para ellas. Si desaparecen, estaremos consolidando cada vez más a las empresas extranjeras, perderemos nuestra independencia, nuestro nacionalismo, surge de inmediato la pregunta ¿aún hay tiempo para hacer algo por ellas? la respuesta es si, entre otras aspectos la primera es crear en el empresario, la conciencia empresarial, con una alta responsabilidad, participación activa y dinámica en las escuela y facultades de administración de empresas, etc., con mayor atención en las teorías y prácticas profesionales de las micros, pequeña y medianas empresas, que enfatice por ofrecer al empresario y en especial al empresario chiapaneco de la tecnología para producir, comercializar, financiar y publicitar los productos y servicios con sello regional, que utilice los recursos materiales y humanos de la región.
La promoción de inversiones exitosa depende de varios factores. Por un lado, las ventajas comparativas de la región, llámese estas, la infraestructura económica, comunicaciones, materias primas, bajos costos industriales y la cercanía a mercados de consumo. Pero por otro lado el éxito radica en procesos reactivos enfocados a la búsqueda y promoción de oportunidades de las
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operaciones empresariales basados en información de estrategias óptimas de acuerdo a los requerimientos tecnológicos de este tamaño de empresas. Por ello, la información para la promoción de inversiones juega un papel fundamental y el gobierno del Estado de Chiapas carece de estudios sectoriales que terminen los proyectos específicos que puedan ser detonadas con prontitud y represente proyectos viables en mediano plazo con un carácter sustentable.
Ante esta problemática es de gran importancia contar con un estudio que nos revele a tiempo real, las oportunidades de inversión en tecnología a través de planes de negocios que nos permitan junto con nuestra acciones de promoción atraer inversiones al Estado. Los planes de negocios que se elaboraran consisten en guías para la construcción de una empresa que contiene la misión, las oportunidades identificadas, los objetivos, las estrategias, los planes de acción y las medidas de control y evaluación en la búsqueda de sus objetivos disminuyendo los riesgos y por lo tanto las incertidumbres.
Indudablemente se demanda entre muchas opciones, crear una conciencia empresarial de supervivencia y permanencia, reforzada por un estrategia de sector de desarrollo integral, en el que se comprometan en forma inmediata y directa con los intereses de los protagonistas de este tamaño de unidades empresariales, para que luchen y cedan en la parte que les corresponda los recursos, apoyos y vigilancia en sus áreas. Siendo indispensable prestar más atención en ciertos aspectos que mencionaremos a continuación:
o Factores financieros o Factores fiscales o Factores jurídicos o Factores comerciales o Factores organizativos o Factores tecnológicos o Factores de capacitación .etc.
Factores financieros:
El problema de mayor relevancia que tienen las unidades de producción es la adquisición de fuentes de financiamiento, oportunas y con bajo costo.
Los reducidos créditos proporcionados en vez de beneficiar a su situación financiera, en muy poco lapso de tiempo se convierten en procesos de operación costosos, teniendo que desalentar sus ingresos al pago de los intereses; los cuales combinados a la tendencia general de disminución de las ventas conduce a casi todas las empresas de este tamaño a declararse en incapacidad de pagos ante sus diferentes compromisos:
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Todo ello originado por la ineficiencia en las operaciones bancarias, quienes otorgaron créditos y establecieron plazos no acordes con la capacidad de pago de sus clientes en relación de sus actividades económicas, es decir ante la sensibilidad de las micros, pequeñas y medianas empresas manufactureras en Chiapas, su capacidad de rotación de sus activos no le permite ser solventes ante los compromisos adquiridos en diversos aspectos, principalmente tecnológicos.
Las acciones vinculadas con los intereses que cobra la intermediación financiera bancaria que son muy elevados y, las que con sus políticas de operación están arrasando a las empresas de menor tamaño, es tanta la carga y responsabilidad financiera que un porcentaje considerable de micros, pequeñas y medianas empresas tienen orden de embargos y remates; lo que ha implicado a formar parte de agrupaciones, que tienen como finalidad de estimular y encontrar negociaciones diferentes con las empresas-sistema bancario que oriente a la permanencia de sus actividades económicas que incluso en algunos casos se ven obligados a manifestaciones masivas en algunos Estados de la República y quienes con sus presiones han logrado entrar en dialogo con autoridades financieras y hacendarías logrando en algunos de los casos, reestructurar la cartera vencida, retardos de la ejecución de las ordenes de embargo o remate, etc.
El cimiento principal de la reestructuración financiera, se encamina al diferenciar de la deuda a largo plazo, con intereses mayores a los que estaba pagando, pero no les esta proporcionando dinero oportuno a tasas preferenciales que les implique seguir operando y de esa manera poder incrementar sus ingresos, que les permita pagar sus obligaciones financieros...
La banca y las instituciones gubernamentales, etc., tienen en sus manos el destino de todas estas empresas, es de trascendencia, la formulación y evaluación de un programa de desarrollo integral para las micros, pequeña y mediana empresa manufacturera, creando las infraestructuras y sobre todo tecnología necesarias, así como la asesoría financiera que les permita el desarrollo de proyectos rentable, enfocados a promover una conversión industrial como finalidad última.
Factores Fiscales
En la medida que las autoridades fiscales sigan considerando a esta estratificación industrial (empresa) como un contribuyente, con las mismas obligaciones que tiene la empresa grande, serán uno más, de los elementos mortíferos de las micros, pequeñas y medianas empresas manufactureras en Chiapas.
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Los sistemas impositivos actuales, a pesar de la insistencia de la autoridad de la simplificación administrativa, el burocratismo sigue existiendo, la falta de buenos asesores para el causante así como las constantes presiones a que someten al empresario, con los requerimientos, supervisiones y auditorias ocasionan que el causante cumpla o no oportunamente sus obligaciones fiscales.
Es tan crítica la situación financiera de estas empresas que por sus insuficientes ingresos, una gran mayoría de ellas, con el deseo de mantenerse han dejado de cumplir sus deberes fiscales, arriesgándose a que las autoridades las sanciones con multas, recargos, auditorias etc., pero no les ha ofrecido otras alternativas.
Es por ello, que la autoridad deberá de pensar en un nuevo régimen fiscal, muy especial para este tipo de empresas, en él que quizá fuera justo que tuviera un período de gracia, de no tener que pagar ningún impuesto en los primeros 3 años de inicio de actividades, que nunca pagarán el impuesto al activo y que el impuesto al IVA solo pagarán a la tasa del 5%. Se ajustará las tasas del IMSS a porcentajes menor; etc., con una sola intención la de permitir a las empresas a continuar en sus labores. Y lo que es mas trascendental es que la política fiscal debe ser utilizada como un instrumento para causar la adquisición de tecnología de punta de importación o nacional, donde el fin principal es de automatizar el proceso productivo para que se traduzca en volúmenes de producción y por lo tanto en mayores ganancia con lo cual en un futuro cercano puedan realizar proceso de reinversión.
Que cuando tenga la obligación de pagar su impuesto, lo haga en un solo pago anual. Adicionalmente se deberá de ampliar el capítulo de deducciones y las tarifas del impuesto, deberán ser verdaderamente proporcionales, conteniendo un mayor número de niveles. Para que realmente se cumpla el principio que el que más gana, pague más.
Factor Jurídico
Son múltiples los requerimiento de apoyos que solicita este tipo de empresas manufacturera en Chiapas, qué es esencial que se expida una ley que las defina, las clasifique, las organice, les señale los tratamientos especiales que existen para ellas. Donde se determine claramente los apoyos crediticios, fiscales, jurídicos, laborales comerciales, los organismos a los que puedan acudir en casos de limitaciones de interpretaciones, o de cooperación, a que normatividad se deberán abrigar a medida que se desarrolla el tratado de libre comercio, etc.
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El legislador deberá integrar en una ley todo lo que ha legislado de la micro, pequeña y mediana empresa manufacturera en el país y en especial en la Entidad del Estado de Chiapas, en todas las leyes que se las menciona, con sus respectivas normatividades y hacer una amplia difusión y promoción de la misma, brindando talleres, seminarios, mesas redondas con el propósito de capacitar al empresario en la temática administrativa, financiera, impositiva, de seguridad social y establecer vínculos más directos y estrechos con la gran empresa, como con el propio gobierno. Es decir que el factor jurídico sea aquel aspecto que apruebe al empresario de menor tamaño sentirse protegido y estimulado para poder acrecentar sus facultades empresariales en Chiapas.
Factores Comerciales
El mercado de este tipo de empresas es muy escaso, y con franca ventaja casi siempre en mano de los intermediarios es el caso de las pequeñas y medianas empresas manufactureras que les impiden establecer canales idóneos de distribución, para que les permita llegar directamente al consumidor, quien se beneficiaría con una reducción en el precio unitario de los artículos manufacturados.
Es por ello, qué es inevitable que se defina de manera clara y oportuna una política integral comercial, en la que se declaren los apoyos en infraestructura sobre todo tecnológica, almacenaje, carreteras y puertos, que permitan al micro, pequeño y mediano empresario buscar individual o colectivamente sus mercados nacionales o extranjeros, por un lado, o vincularse con la gran empresa para que con su aval puedan exportar su producción e importación de bienes de capital, maquinaria, herramienta y equipo para incorporarlos en sus operaciones.
Las micros, pequeña y medianas empresa a través de una planeación integrada con la gran empresa alcanzara comercializar con ella en productos sustitutos, y sobre todo realizar transferencia tecnológica para la obtención de experiencias que se traduzca en oportunidades de insertarse activamente al mercado externo, etc. Además ofrecerles las asesorías, capacitación y apoyos institucionales.
Factores Organizativos
Estas unidades de producción empresarial tienen una escasa además de ineficiente organización individual o colectiva, por lo que es importante en que en la normatividad jurídica se les proponga y facilite una diversidad de modelos de organización a los que se puedan adaptar estas tareas productivas.
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La insuficiencia de esta organización interna ha provocada la pérdida del patrimonio, por improcedentes tomas de decisiones, muestra evidente, de una carencia de cultura administrativa, es por ello la necesidad de crear una normatividad jurídica que incluya aspectos organizativos y de capacitación.
Factores Tecnológicos
Como consecuencia directa de la falta de investigación y desarrollo en nuestro país, y en especial en el Estado de Chiapas por el poco recurso que se destina a la fabricación e innovación y por la situación tan precaria en la que se desenvuelve las micros, pequeñas y medianas industria manufacturera en Chiapas, no es lógico pensar que ellas van a producir su tecnología, lo que se debe de lidiar, es la de seleccionar las maquinarias y herramientas de importación, que les sirvan para producir, cuando menos en un periodo de mediano plazo y capacitarlos en el manejo y optimización de dicha infraestructura tecnológica, es decir no solo maquinaria y equipo sino también proceso y procedimiento, que les permitirá, permanecer y crecer en dicho periodo.
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Mesa de participación: 6. Organizaciones pequeñas
Que puede hacer el sector educativo por las pequeñas Organizaciones
M.C. Ma. Cristina Sánchez Romero Ing. Anelly H. Cabrera Ibarra Instituto Tecnológico de Orizaba Resumen A partir del estado que presentan las micro y pequeñas empresas del país, reportado por diferentes instancias, así como el conocimiento de los diversos programas de apoyo que el gobierno federal planteó en el Plan Nacional de Desarrollo del sexenio, se analiza lo que el Instituto Tecnológico de Orizaba a través de la licenciatura y el posgrado está llevando a cabo para coadyuvar al establecimiento de fuentes de empleo que perduren, mejorar las ya existentes haciéndolas competitivas en un mercado cada vez mas globalizado. De los programas académicos que se ofrecen existen tres que son los que mejor responden a los requerimientos de este tipo de organizaciones ya que los conocimientos que se imparten en los mismos, pueden ser aplicados en el sector industrial, comercial o de servicios ya sea público o privado. No solo al gobierno le queda mucho por hacer, como institución educativa, se espera poder contribuir de manera mas amplia, escudriñar en tópicos que no se han tocado hasta ahora, es decir, apoyar de manera integral a estas organizaciones, muchas de las cuales se establecen de manera informal pero que no por ello dejan de tener importancia. Conceptos básicos en las organizaciones
Organización en su forma mas simple se entiende como el conjunto de dos o
más personas que se reúnen para lograr un objetivo en común, sin embargo, a
este término se le han dado usos variados, algunas personas lo asocian con el
sistema total de relaciones sociales y culturales, otras más lo usan para
referirse a una empresa. Sin embargo, para la mayoría de las personas en
ejercicio de la administración el término organización implica una estructura de
funciones o puestos intencional y formalizada. (Koontz y Weilhrich).
Para lograr los objetivos comunes las personas que interactúan en las
organizaciones, establecen una relación lo suficientemente fuerte que les
permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con las
normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos, creencias, estilos
de liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización, es decir todo lo que
conforma la cultura organizacional o cultura corporativa.
Por lo general, lo mencionado anteriormente se lleva a la práctica en
organizaciones con estructura formal y buena cantidad de personal, no así en
las micro y pequeñas empresas, cuya creación no necesariamente es el
resultado de una planeación; las micro incluyen hasta 10 empleados en tanto
que las pequeñas en algunos casos hasta 50.
El Desarrollo Organizacional conocido como DO es la aplicación sistemática de
los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal,
intergrupal y de toda la organización) para la efectiva realización de un cambio
planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de vida laboral, productividad,
adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales
para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y
prácticas con la finalidad de que la organización puede adaptarse mejor a
acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros
cambios en el entorno. El DO se hizo necesario debido principalmente a que
muchos administradores no reconocían que las organizaciones son sistemas
que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas,
(www.tuobra.unam.mx/publicadas/040710175524.html)
De acuerdo al censo económico 1999 de INEGI, el 98.8% de las empresas
corresponde a las micro y pequeñas que a últimas fechas han llamado la
atención de diferentes organismos públicos y privados, precisamente por su
alto porcentaje el que se encuentra diversificado casi en la misma proporción
en los tres sectores industrial, comercial y de servicios.
En el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, se menciona que el país requiere
formar a profesionistas, especialistas e investigadores capaces de crear,
innovar y aplicar nuevos conocimientos de tal forma que se traduzcan en
beneficio colectivo; requiere, además, el apoyo educativo y tecnológico de las
industrias y empresas; servicios y programas formales e informales de
educación transmitidos por los medios de comunicación; contar con la
infraestructura científica y tecnológica y con los acervos de información
digitalizada que permitan a la población estar en contacto con la información y
los conocimientos necesarios para su desarrollo.
Así, una de las estrategias planteadas por el gobierno, como parte de la política
integral de desarrollo empresarial para apoyar a la micro, pequeña y mediana
empresas, fue la de proponer la atención de manera especial a los
microempresarios, comerciantes y trabajadores por su cuenta que presentan
mayor rezago económico, tecnológico y social, mediante asesoría técnica,
capacitación e información oportuna que impulsen su actividad. Con ello se
busca fortalecer la integración de estas empresas con las cadenas productivas
de los sectores más desarrollados, directa e indirectamente, de tal forma que
las empresas más grandes sean una palanca que impulse el desarrollo exitoso
de los pequeños empresarios
Para coadyuvar el logro de los objetivos del plan de desarrollo, el gobierno creó
la actual Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa dentro de la nueva
Secretaría de Economía, con el objeto de apoyar, de manera directa y
específica, todo aquello que requieran las micro, pequeñas y medianas
empresas para crecer con calidad. Estableció programas de promoción y
convenios de cooperación con las 32 entidades federativas del país, así como
con organismos empresariales e intermedios y con instituciones educativas y
de investigación para implantar una política que se sustente en la participación
de todos sus actores, fortaleciendo así el federalismo.
La importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas radica en que
contribuyen con seis de cada diez empleos así como por participar con el 42
por ciento de la producción nacional, además de su potencial para ser fuente
de oportunidades de crecimiento y de distribución del ingreso. De acuerdo con
la información del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) se encuentran
registradas alrededor de 800 mil empresas que tienen incorporados a más de
12,350,000 trabajadores a los beneficios de la seguridad social del IMSS, otras
fuentes como la Comisión Federal de Electricidad y Luz y Fuerza del Centro
reportan 2.6 millones de usuarios no domésticos, y la Encuesta Nacional de
Micronegocios de INEGI identifica 4.2 millones de micronegocios.
Esta diferencia entre los datos del INEGI y los que reporta el IMSS que
asciende a más de 2 millones de empresas, lleva a suponer que existe un gran
número de empresas cuyos trabajadores no participan de los beneficios de la
seguridad social. Probablemente, la mayoría de estas empresas carecen de
una estructura administrativa adecuada, una formación empresarial incipiente,
que aunado a la falta de competitividad, les impide contar con los recursos
suficientes para incorporar a sus trabajadores a la seguridad social, lo que
además las mantiene fuera del marco legal y tributario.
Comportamiento de las pequeñas organizaciones
En el sector industrial, las MPyMEs generan el 68 por ciento del empleo, pero
las medianas y grandes empresas generan más del 80 por ciento de la
inversión en el país como se observa el la tabla 1:
Tabla 1. Porcentaje de empleo en el sector industrial DIVISIÓN MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE TOTAL
SECTOR
Productos metálicos, máquinas y equipos
14.8 7.8 23.1 54.3 30.21
Textil, vestido y cuero 21.0 15.4 35.6 28.0 20.52
Alimentos, bebidas y tabaco
42.2 9.4 22.9 25.5 18.16
Química, Plástico o hule 27.5 16.2 35.9 20.4 11.01
Papel, imprenta y editorial
34.6 17.1 35.2 13.1 5.11
DIVISIÓN MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE TOTAL
SECTOR
Manufacturas de madera
55.6 16.3 22.2 6.0 4.91
Minerales no metálicos 45.6 12.3 20.5 21.6 4.61
Industrias metálicas básicas
38.8 16.0 28.7 16.5 3.94
Otras industrias 29.7 13.0 32.7 24.7 1.52
Total Empleo 28.1 12.1 27.9 32.0 100.00
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999.
A pesar de ser una de las bases del incremento de la productividad la
capacitación gerencial y laboral de los recursos humanos, no siempre se le da
atención en este tipo de empresas ya sea por los recursos que habrá de
erogarse o por lo reducido del personal que no da oportunidad de distraerlo de
las actividades cotidianas, de acuerdo a una de las encuestas de NAFIN la
proporción se incrementa en casi 50% de acuerdo al tamaño de la empresa de
micro a pequeña.
De acuerdo con la Encuesta Nacional de Micronegocios del INEGI, se detecta
que entre los principales problemas para el funcionamiento de las
microempresas se encuentra el desconocimiento del mercado:
Tabla 2. Principales problemas para el funcionamiento de las empresas, 1998 PRINCIPALES PROBLEMAS PORCENTAJE DEL TOTAL
Desconocimiento del mercado 39.1
Competencia 25.5
Rentabilidad 17.3
PRINCIPALES PROBLEMAS PORCENTAJE DEL TOTAL
Retraso en el pago de los clientes 4.2
Financiamiento 3.8
Falta de maquinaria y equipo 1.7
Otros 8.3
Fuente: INEGI, Encuesta Nacional de Micronegocios, 1998.
Por lo que se observa, no se reporta un porcentaje alto de problemas
relacionados con el factor económico, quizá debido a la forma en que las micro
y pequeñas empresas se financian, que de acuerdo al banco de México su
primera opción son los propios proveedores.
Tabla 3. Participación de las fuentes de financiamiento de las MPyMEs, 2001 Fuente de financiamiento empresarial
Provee-dores
Banca comercial
Bancos extranjeros
Otras empresas del corporativo
Banca de desarrollo
Oficina matriz
Otros pasivos
%Participación 53.2 20.4 5.2 13.8 2.5 3.0 1.9
Si bien los apoyos institucionales a las empresas son amplios y diversos, con
151 programas, los resultados que reporta la Comisión Intersecretarial de
Política Industrial a partir de la evaluación que realizó no han dado el resultado
esperado entre otras cosas por:
• Baja difusión y promoción en el sector empresarial.
• Poca cobertura.
• Escasa vinculación entre programas, lo que fragmenta esfuerzos y
desaprovecha oportunidades de atención integral.
• Limitada participación de los organismos intermedios representativos del
sector empresarial del país, en el diseño y operación de los apoyos.
• Desvinculación de los planes estatales y municipales de desarrollo
económico.
• Recursos presupuestales insuficientes.
Tabla 4. Programas e instrumentos por tipo de apoyo TIPO DE PROGRAMA NÚMERO DE
PROGRAMAS
Apoyos y Estímulos Fiscales
22
Apoyo a las Actividades Exclusivas de las Dependencias y Entidades
21
Sistemas de Información
2
Servicios de Orientación y Concertación Interinstitucional
15
Capacitación, Asistencia Técnica y Consultoría Empresarial
39
Créditos, Capital de Riesgo y Subsidios del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), el Fondo Nacional de Apoyo a Empresas Sociales (FONAES) y la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT)
13
Créditos y Servicios Financieros que otorga la Banca de Desarrollo
30
Desarrollo Regional y Encadenamientos Productivos
9
TOTAL
151
Fuente: Comisión Intersecretarial de Política Industrial.
Apoyo académico a las pequeñas organizaciones
Tal como se mencionó, el gobierno desde las secretarías con diversos
programas busca fortalecer a las pequeñas organizaciones, y el sector
educativo desde su espacio, contribuye en la medida de sus posibilidades
también a impulsarlas.
Analizados algunos de los factores que afectan el crecimiento y fortalecimiento
de las organizaciones pequeñas, ahora se mencionarán algunas de las
estrategias y lineas de acción que en el Instituto Tecnológico y específicamente
en la maestría en Ingeniería Administrativa se están llevando a la práctica,
buscando con ello responder a las necesidades del entorno empresarial.
ESTRATEGIA: Acceso al financiamiento Líneas de acción:
• Conocer y divulgar los diferentes tipos de apoyo y fuentes de
financiamiento.
El personal de la Institución está también en el proceso de conocimiento de los
diferentes apoyos y fuentes de financiamiento, para que de esta manera pueda
hacerlo del conocimiento de los alumnos que se desempeñan en las
organizaciones o directamente a los empresarios, para ello se han desarrollado
tesis de licenciatura relacionadas con el tema: Metodología de formulación y
evaluación de proyectos para operadora Fondo de Inversión Veracruz FIVER e
Impacto de los beneficios originados por los programas gubernamentales en
las pequeñas y medianas empresas en la región de Orizaba.
Se promueve también la participación empresarial en proyectos que tienen el
apoyo de Conacyt a través de los programas de maestría en Ciencias en
Ingeniería Química e Ingeniería Administrativa que son los que se encuentran
apoyados por este organismo.
ESTRATEGIA: Formación empresarial para la competitividad
Líneas de acción:
• Fomento de una cultura empresarial orientada a la competitividad.
Actualmente uno de los puntos de apoyo para la competitividad de las
empresas es la calidad por lo que se ha fomentado la cultura de calidad y
productividad con tesis en el área desde sistemas de mejora hasta sistemas de
gestión de calidad.
• Fortalecimiento de la capacitación y formación empresarial.
A la maestría en Ingeniería Administrativa asisten alumnos que se encuentran
laborando en diferentes organizaciones, la capacitación que reciben como
formación es en áreas diversas como: recursos humanos, finanzas, producción,
administración, entre otras áreas; los tesistas a su vez como parte de la
implementación de su trabajo en estas organizaciones, la mayoría de las
veces, imparten cursos al personal de los diferentes departamentos.
• Impulso a la asesoría y consultoría de empresas.
En la licenciatura en Ingeniería Industrial, se imparte la materia de formulación
y evaluación de proyectos, los alumnos que realizan residencias en diversas
empresas están en posibilidad de poner en práctica este conocimiento o
dedicarse a la consultoría asesorando a las micro y pequeñas empresas para
crear o ampliarlas. En maestría, también se imparte la materia para Ingeniería
Administrativa, como los alumnos están inmersos en el sector laboral, tienen la
oportunidad de llevar a la práctica el aprendizaje a través del trabajo final.
Otro tipo de apoyo hacia los empresarios, es mediante el desarrollo de tesis
que da la posibilidad de establecer su propia empresa como: Análisis de
factibilidad para la implementación de una planta procesadora de Agar, Estudio
de factibilidad para el desarrollo de una microempresa enfocada a la crianza de
langostino en la región Orizaba-Córdoba, o mejorar las ya establecidas con:
Diseño de una guia para la instalacion de un programa permanente para el
incremento de la competitividad a traves del mejoramiento de la productividad
en la empresa hielo y agua purificada Misantla.
En este sentido se ha buscado también canalizar hacia las pequeñas
empresas, el apoyo de expertos jubilados, para ello, se inició la tesis: Proyecto
para la Creación de una Sociedad Anónima basada en el Capital Intelectual
Inactivo en el País, o apoyar a grupos de personas para establecer fuentes de
empleo, como es el caso de las mujeres de la cuenca para quienes se planteó
el proyecto: Estudio de factibilidad de la instalación de una fabrica de lencería
de casa en la zona de la cuenca del Papaloapan que como siguiente paso se
está analizando la mejor opción de apoyo financiero o el Diseño de una Unidad
Comercializadora del Chayote producido en la Zona Orizaba – Huatusco,
Veracruz para apoyar al secto agrícola.
ESTRATEGIA: Vinculación al desarrollo y la innovación tecnológica Líneas de acción:
• Modernización y fortalecimiento tecnológico en las MpyMEs
Las micro y pequeñas empresas son las organizaciones más reacias a la
innovación tecnológica, han sido constituidas sin planeación, se van adecuando
a los espacios y a las circunstancias y es también un punto en el que menos se
ha podido trabajar en el Instituto, sin embargo se han realizado tesis como:
Reconversión y modernización tecnológica en la planta beneficiadora de café
del grupo Café Latino S.P.R. de R.L.
• Promoción de una cultura tecnológica empresarial
Como parte del plan de estudios de la maestría se imparte la materia de
Gestión Tecnológica, con ella se ofrece conocimiento respecto al tema y se
busca promover la cultura tecnológica.
Desde las aulas se han impartido cursos de desarrollo organizacional para
alumnos y personal de las empresas haciendo énfasis en el crecimiento
personal que llevará al crecimiento de la organización, propiciando un mejor
ambiente de trabajo, es decir que la organización sea sensible a las
necesidades humanas. Algunos de los temas de tesis en este rubro son:
Desarrollo del Proyecto del Clima Laboral y Desarrollo e Implementación de un
Sistema Integral de Comunicación Organizacional.
Si bien el papel de los tesistas ha sido de consultores, el hecho de formar parte
de la organización hace posible que se puedan identificar y resolver los
problemas reales mas importantes enfrentados por el propio personal, al ser
ellos quienes reúnen la información y con base en la capacitación recibida,
planteen posibles soluciones que desde luego son apoyadas por técnicas y
herramientas que llevan a la elección de lo mas certero posible; de la misma
forma monitorean permanentemente las acciones correctivas o de mejora para
evaluar los avances y tomar la siguiente decisión.
El trabajo continúa
Por lo que se ha dicho, a través de la Secretaría de Economía es que se otorga
el mayor apoyo a las pequeñas organizaciones, además de lo ya mencionado,
con el fin de que el éste sea integral para la competitividad de las micro,
pequeña y medianas empresas, la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana
Empresa está instrumentando varios programas:
FAMPyME que es un fondo que tiene como líneas de apoyo:
• Capacitación, asesoría y consultoría para MpyMEs
• Formación de consultores, asesores y promotores
• Constituir fondos de garantía
• Elaboración de estudios para la competitividad de las MpyMEs
• Formación de centros de vinculación empresarial
• Integración de bancos de información
Las acciones que está realizando la Secretaría a través del FAMPyME se
llevan a cabo en coordinación con gobiernos estatales y municipales, el sector
privado, sector académico y diversas instituciones públicas y privadas.
Fondo de Fomento a la Integración de Cadenas Productivas (FIDECAP)
El FIDECAP tiene como objetivo apoyar el desarrollo de proyectos productivos
en beneficio de las micro, pequeñas y medianas empresas para generar las
condiciones que permitan su integración a la cadena productiva: industrial,
comercial y de servicios. Asimismo, a través de la canalización de recursos del
fondo se busca contribuir a la generación de empleos permanentes y bien
remunerados; fomentar la integración y la asociación empresarial, y apoyar
proyectos de alto impacto que contribuyan al fortalecimiento de diversos
sectores o regiones productivas del país.
Los recursos del fondo se destinan a las siguientes líneas de apoyo:
• A proyectos productivos de MpyMEs
• Para constituir fondos de garantía
• Para la elaboración de estudios
• Para la formación de Centros de Vinculación Empresarial, y
• Para la integración de bancos de información.
Marcha Hacia el Sur Otorga apoyo para capacitación e instalación de proyectos
en los Estados de Chiapas, Campeche, Guerrero, Oaxaca, Tabasco y
Veracruz.
Centros de Distribución en Estados Unidos
Facilita y promueve las exportaciones de bienes manufacturados a los Estados
Unidos a través del apoyo financiero para el pago de espacios para promoción
y almacenamiento. Asimismo incluye la realización de cursos de capacitación y
asistencia técnica.
Portal CONTACTO PyME Sistema de información vía INTERNET que funciona
como elemento de asistencia técnica para la actividad empresarial de las
MPyMEs.
Programa CONSULTE
Tiene como objetivo la formación de consultores universitarios mediante
capacitación teórico – práctica, de un año de duración, para alumnos de último
semestre, recién egresados y profesores de las carreras de ingeniería y
económico – administrativas. Al término de la formación se promoverá su
certificación con base en la norma de consultoría del CONOCER.
Consultoría Especializada en Tecnología
Fomentar la innovación tecnológica en las pequeñas y medianas empresas, a
través de los servicios de capacitación, asesoría y vinculación por medio de los
Asesores Tecnológicos Empresariales (ATE’S) orientados a tender sectores
metalmecánica, automotriz y software.
Conclusiones Como se ha mencionado desde diferentes frentes el gobierno busca apoyar a
las organizaciones pequeñas para que primeramente sean generadoras de
empleos, permanezcan en el mercado y posteriormente incrementen su
productividad, los apoyos existen solo que se ha detectado a través de los
diferentes trabajos que se han desarrollado en este tipo de organizaciones y de
viva voz de los alumnos que se desempeñan en las mismas, que existe
desconfianza por parte del empresario a solicitar los apoyos tienen la creencia
que adquirirán una deuda de la cual no será fácil salir, no quieren correr el
riesgo de perder su patrimonio.
Por otra parte al ser empresas pequeñas que se han formado poco a poco, no
tienen personal especializado para cada una de las actividades o funciones,
por lo general en una sola es sobre quien recae la organización y
administración de todo lo que hace imposible conocer a que tipo de programa
se puede optar.
En el Instituto se ha propiciado la formación de nuevas empresas ya sea como
resultado de las ideas del concurso de creatividad o del de emprendedores o
de planteamientos de necesidades propias pero siempre buscando que desde
el inicio las empresas tengan estándares de calidad, servicio y productividad,
es decir garantizar la competitividad, que les permita insertarse de manera
eficiente en las cadenas productivas.
A través de las diferentes materias de los planes de estudios de la carrera de
Ingeniería Industrial y maestrías como Ingeniería Administrativa e Ingeniería
Industrial, se analiza la factibilidad de establecer organizaciones considerando
factores externos como el entorno y el mercado, pero también internos que
lleven al análisis de la organización como un sistema.
Es mucho lo que las instituciones educativas pueden hacer por las pequeñas
organizaciones, poniendo a su disposición la capacitación, conocimiento y
orientación de lo que existe, la figura de una institución educativa del sector
público puede dar mas confianza al empresario, reconoce que no se les ve
como negocio, no intentan venderles nada, el interés es mutuo ellos ofrecen la
oportunidad de poner en práctica los conocimientos a situaciones reales
aprovechando lo que el gobierno ofrece para el beneficio de la empresa, los
empleados y la sociedad.
Un punto en especial son las empresas conocidas como economía informal,
muchas de las cuales son pequeñas organizaciones que no se encuentran
registradas en la información que se ha presentado, pero que sin embargo, son
una realidad y generan una buena cantidad de empleos, para ellas habrá que
trabajar fuertemente para propiciar que primeramente se regularicen y puedan
acceder a otro tipo de apoyos.
Bibliografía
INEGI. Censo Económico 1999
Koontz y Weilhrich (1994). Administración: una perspectiva global. Mc Graw Hill
NAFIN (1999), “La empresa mexicana frente al reto de la modernización”. Serie
encuestas.
Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006. Diario Oficial. 30 Mayo 2001
Programa de Desarrollo Empresarial 2001-2006
www.tuobra.unam.mx/publicadas/040710175524.html. (2006)
1
IV CONGRESO INTERNACIONAL DE
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Ponencia
Asociación y competitividad de las PYMES exportadoras de Puebla.
presenta:
Ma. del Carmen Domínguez Ríos Facultad de Contaduría Pública
B U A P
MESA: Organizaciones pequeñas
2
Asociación y competitividad de las PYMES exportadoras de Puebla.
Ma. del Carmen Domínguez Ríos.∗∗∗∗
Resumen.
Se presentan los resultados de una encuesta de 33 empresas
exportadoras de Puebla, el análisis de las características de los empresarios y
de estas empresas, los cursos de capacitación, la participación en asociaciones
y cámaras, la subcontratación y los apoyos gubernamentales que recibieron
para exportar y elevar la productividad y los proyectos y estrategias que han
desarrollado, destacándose la asociación y cooperación de pequeñas y
medianas empresas.
∗ Profesora e investigadora de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla.(BUAP) Miembro del Sistema Nacional de Investigadores. [email protected]
3
Asociación y competitividad de las PYMES exportadoras de
Puebla.
Ma. del Carmen Domínguez Ríos.∗∗∗∗
Introducción.
En el estado de Puebla, el fenómeno de la asociación y cooperación de las
empresas ha jugado un papel muy importante en el desarrollo exportador de tal forma
que las empresas grandes han capacitado pequeñas empresas para integrarlas a su
cadena de producción con el objetivo de ofrecer un producto de calidad y diseño para la
exportación.
Ventajas competitivas de las PYMES.
El nuevo paradigma productivo-organizacional parece conceder ventajas a las
empresas más bien pequeñas. La subcontratación se presenta con más frecuencia, ya
que las empresas grandes trasladan actividades a las pequeñas empresas,
permitiéndoles entrar a nuevos mercados a empresas que no tienen el capital ni los
conocimientos necesarios para investigación, desarrollo, diseño y distribución. La
subcontratación puede fortalecer la competitividad de la economía puesto que la
división del trabajo y la especialización incrementan la productividad y fomentan la
innovación.
Bajo la perspectiva de la competitividad sistémica, para ser competitivo
cada vez es más importante estar integrado en redes interempresariales que se
complementen mutuamente. En este mismo sentido, la tendencia actual de las
empresas líder a nivel mundial es básicamente su concentración en competencias
∗ Profesora e investigadora de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla.(BUAP) Miembro del Sistema Nacional de Investigadores. [email protected]
4
claves a la vez que mejoran sus relaciones con proveedores externos. De esta manera
se van formando redes interempresariales cada vez más complejas y complementarias.
Bajo la perspectiva de la subcontratación, las empresas grandes
trasladan actividades a las micro y pequeñas empresas. Cada empresa puede
insertarse en esta división del trabajo de acuerdo a sus recursos, puede
aprovechar economías de escala, reforzar su competencia e invertir en
innovaciones.
La subcontratación puede fortalecer la competitividad de la economía
puesto que la división del trabajo y la especialización incrementan la
productividad. La especialización permite obtener economías de escala y
fomenta la innovación.
Metodología del estudio.
Objetivo de la encuesta.
- Caracterizar a los empresarios y a las empresas que conforman el sector
exportador en Puebla
- Conocer los mecanismos y los apoyos que les permiten exportar, así como
los proyectos de las empresas.
Hipótesis: Existe asociación del nivel de exportaciones con la expansión
de la capacidad instalada, la capacitación en calidad, las mejoras a la
producción, las nuevas tecnologías informativas y la subcontratación de
procesos como proyectos realizados en la empresa.
Existe asociación entre tamaño de la empresa con el número de
maquiladores, el desarrollo de proveedores, la importación de insumos
nacionales y el nivel de exportación.
5
Existe asociación entre subcontratar procesos de la producción y el
tamaño de empresa, las mejoras técnicas, la investigación y desarrollo y la
elevación de la productividad como proyectos realizados en la empresa, y
obtener niveles altos de exportación respecto a la producción.
Población y tamaño de la muestra.
Las fuentes de información utilizadas para el diseño del marco muestral
fueron la lista de empresas exportadoras del Banco de Comercio Exterior
(BANCOMEXT), de SECOFI y de la Cámara Nacional de la Industria de
transformación en Puebla (CANACINTRA).
En el estado de Puebla existen cerca de 360 empresas exportadoras
registradas en el Banco Nacional de Comercio Exterior, distribuidas den la
mayoría de las principales actividades económicas de la región como son:
autopartes, la textil, la metálica básica, la química, la de minerales no metálicos,
la de muebles y la del vestido.
Estas empresas representaron el marco muestral de la investigación, las
cuales se clasificaron por tamaño según las ventas por año, considerando
micro a las que tuvieron ventas hasta por 2.5 millones de pesos, pequeña
hasta 25 millones, mediana hasta 55 millones y grandes más de 55
millones.
Con la información de las exportaciones de las 360 empresas exportadoras,
se procedió a clasificarlas según su tamaño y se seleccionaron aleatoriamente
33 empresas de manera proporcional a la población de cada estrato. Cuadro 1
Características de los directores empresarios
6
El nivel de escolaridad reportado por los empresarios encuestados,
muestra que 19 empresarios que representan el 58% tiene estudios
profesionales y 6 empresarios el 18% de la muestra reportaron estudios de
posgrado. El 12% reportó estudios de educación básica y el 6% de educación
media superior como lo muestra el Cuadro 4.
En el 50% de las empresas exportadoras los administradores son los
dueños, en el 30% son los socios y en el 18% se contrata a un administrador
profesional.
Las empresas exportadoras consideraron que la falta de experiencia
gerencial es un obstáculo, para micro y pequeñas empresas, que generalmente
son administradas por el dueño, con el apoyo de uno o dos supervisores de
producción.
Las empresas medianas, cuentan con una mayor estructura gerencial que
cubre los aspectos de ventas, administración y finanzas, aunque es insuficiente
en producción. Las grandes, en contraste, cuentan con una estructura de control
y administración en cada etapa de la producción, así como para el control
financiero de las mismas.
La ocupación anterior de los propietarios de las empresas muestra que el
56% tenían experiencia como empresarios, el 31% habían sido trabajadores.
Cuadro 3.
Características de las empresas.
Debido al crecimiento de la demanda de exportaciones, la presencia de la
micro y pequeña empresa se incrementó y con ello la competencia y los
requerimientos de calidad, insumos, mano de obra, financiamiento y
capacitación en el sector exportador.
7
Las empresas más jóvenes de esta industria hasta con cuatro años de haber
iniciado sus operaciones, son las micro en un 60% y pequeñas en un 50%.
Origen de los insumos y de la maquinaria
Las empresas exportadoras de este sector utiliza insumos nacionales, las
empresas micro y pequeñas emplean en mayor proporción estos insumos
(80%), las medianas utilizan insumos nacionales en un 75% y las grandes en un
60%.
Se observó que las empresas de mayor tamaño utilizan más insumos
importados por los requerimientos de calidad y por los volúmenes de producción
requeridos.
El origen de los insumos que importan las empresas encuestadas provienen
principalmente de los Estados Unidos ,Canadá , Alemania, Brasil, Italia y China.
Con el TLC y otros acuerdos comerciales la importación de los insumos se
incrementó, debido a que como comentaron algunos entrevistados la calidad de
los insumos nacionales es baja y de acuerdo a las exigencias del mercado
internacional la importación de estos garantiza su calidad.
La maquinaria utilizada por el sector exportador es relativamente nueva
(entre el 40% y el 80% tiene menos de 5 años), debido a que para competir
internacionalmente hay que contar con tecnología de punta para la producción
masiva de los diseños de moda, por lo que este es un aspecto importante
considerado en los proyectos de inversión de las empresas medianas y grandes
principalmente.
Las empresas pequeñas consideran que la maquinaria y el equipo son de
los principales obstáculos para el desarrollo de sus exportaciones, sobre todo
8
para elevar la producción, ya que actualmente obtienen bajos volúmenes de
producto terminado, lo que les ocasiona altos costos del mismo.
Otras empresas, necesitan modernizar o renovar su planta completa o al
menos el equipo de alguna área específica.
En el caso de las empresas grandes, la modernización de maquinaria y
tecnología ha sustituido la mano de obra por maquinaria hasta en un 50%. En
estas empresas se aplica la producción a gran escala con tecnología intensiva
en el uso de capital. En las micro y pequeñas la tecnología es intensiva en
mano de obra. En importantes fases del proceso se integran a empresas micro
y pequeñas con empresas medianas y grandes que emplean tecnología
intensiva en capital con lo que se obtienen mayores volúmenes de producción.
Países proveedores de maquinaria.
Los países proveedores de la maquinaria en orden de importancia son:
Estados Unidos, Alemania y Canadá. (Cuadro 6)
Los tratados comerciales y los apoyos de BANCOMEXT a través del
programa de importación temporal para la exportación (PITEX) han facilitado la
adquisición de maquinaria.
Métodos para incorporar tecnología
El método más utilizado por las empresas de este sector para incorporar
tecnología, es a través del programa de desarrollo de proveedores en un 42% de
las empresas encuestadas, la copia y adaptación se utiliza en el 30% de las
empresas y el resto se incorpora a través de exposiciones y ferias. La
incorporación de tecnología se da por recomendación del cliente extranjero en
dos empresas. Este aspecto muestra que la integración a la cadena productiva
9
de los proveedores, es muy importante para los procesos de innovación
tecnológica. Cuadro 7
El programa de desarrollo de proveedores ha permitido vincular a las
empresas y a los intermediarios financieros, facilitando a las MPYMEs el acceso
al financiamiento, la capacitación y la asistencia técnica. A través de este
programa las empresas medianas y grandes se han apoyado en las micro y
pequeñas empresas convirtiéndolas en proveedoras de bienes y servicios que
demandan las primeras con financiamiento de NAFIN para la adquisición de
nuevas tecnologías y capital de trabajo.
Apoyos gubernamentales.
Los apoyos gubernamentales han sido decisivos en el desarrollo del sector
exportador en Puebla, el programa COMPITE de SECOFI para elevar la
productividad de las empresas, el Centro de Competitividad Empresarial
(CRECE) para generar diagnósticos, vincular a las empresas con consultores
que establezcan transformaciones organizacionales y aproximen a las empresas
a las instituciones financieras con proyectos de inversión viables.
Los apoyos del gobierno que recibieron las empresas encuestadas se
muestran en el Cuadro 8, NAFIN apoyo a 8 empresas (24%), la SECOFI apoyo
a 17 empresas (52%), el BANCOMEXT apoyo a 33 empresas (100%). El
CRECE brindó apoyo a 5 empresas (15%) y 14 empresas ( 42%)1 participaron
en el programa COMPITE. Cuadro 8
Las empresas encuestadas recibieron un total de 82 apoyos de parte del
gobierno, lo que hace un promedio de 2.5 apoyos de promoción industrial por
empresa.
1 Las empresas que participaron en el programa COMPITE, además obtuvieron subsidio por parte del gobierno estatal para cubrir los costos de este programa.
10
Los apoyos recibidos por las empresas para la exportación por parte de
BANCOMEXT fueron, dentro del PITEX para 19 empresas, en el programa
ALTEX para 7 empresas y en programa FEMEX para 13 empresas. Cuadro 10
Participación de las exportaciones en el total de la producción.
La participación de las exportaciones respecto al total de la producción
representó un 74% en promedio para las empresas encuestadas.
Por niveles, en niveles de menos del 50%, se ubicaron 2 empresas que
representan el 6%, en el nivel medio (del 50 al 70 por ciento de la producción
para la exportación) se localizaron 14 empresas que representan el 42% y en el
nivel alto (entre el 80 y 100% de la producción) se ubicaron 17 empresas, el
51% de la muestra. Cuadro 11
La mayor parte de las empresas micro y pequeñas encuestadas sólo
pequeños y esporádicos pedidos. Dado, que estas empresas carecen de
recursos económicos suficientes para iniciar procesos de cambio estructural y de
crecimiento, así como de búsqueda de oportunidades comerciales al nivel
internacional. En el caso de estas empresas la inadecuada estructura
administrativa limita su capacidad para producir cantidades suficientes para la
exportación, por lo tanto, se subcontratan y asocian para elevar su producción,
mejorar la calidad y acceder al mercado internacional.
Mecanismos que les han permitido exportar.
Los mecanismos que han favorecido la penetración de las empresas de este
sector al mercado internacional, además de los apoyos gubernamentales han
sido, la participación en las ferias de exposición internacional, así 22 empresas
11
(66%) lograron contactar clientes y exportar, 14 empresas (42%) lograron
exportar por recomendación, y 8 empresas (24%) lo han logrado a través de la
investigación de mercados.
La subcontratación ha permitido la exportación a 25 empresas (75%). Esta
forma de cooperación interempresarial es la más utilizada por las empresas
exportadoras para acceder al mercado internacional. Cuadro 12
Proyectos a realizar por las empresas en los próximos 5 años por
tamaño.
Las micro y pequeñas empresas han desarrollado proyectos de
mejoras tecnológicas y de impulso a las ventas, para obtener la certificación de
calidad ISO9000 y la certificación ambiental ISO14000, de mercadotecnia
internacional, investigación y desarrollo, tecnología informativa y renovación total
o parcial de maquinaria principalmente.
Las proyectos de las empresas medianas y grandes buscan obtener la
certificación de calidad ISO así como la certificación ambiental, subcontratar
procesos, disminuir departamentos y procesos y la renovación total o parcial de
la maquinaria. Estos proyectos están ligados a una estrategia de modernización
y subcontratación.
Los métodos gerenciales modernos como la gestión de calidad total o los
procesos de mejoramiento continuo apuestan porque se logre aumentar la
productividad laboral reducir la cuota de defectos y brindar mejores servicios a
los clientes con plantillas motivadas.
Cursos de capacitación.
12
La principal reserva de productividad no está en la innovación tecnológica
sino en los empleados. (Hirschbach, 1994; 109). Por esta razón, se invierte
más en capacitación, se les concede más participación y se adoptan incentivos
para impulsar la motivación de los mismos.
Las empresas grandes tuvieron una participación mayoritaria en los cursos
de capacitación, estando en orden de importancia los de mejoras al proceso
productivo, a la productividad, y a la seguridad, higiene y calidad en un 80%, los
de computación en un 60% los de relaciones humanas, administración y ventas
en un 40%.
Los principales cursos en que participaron las empresas fueron: en mejoras
del proceso productivo 30 empresas que representan el 90%, en productividad
al igual que en seguridad e higiene participaron 26 empresas (78%) de la
muestra, y en cursos de calidad 24 empresas que representan el 72%, en
capacitación para ventas participaron 23 empresas 70%, en cursos de
administración participaron 12 empresas que representan el 36% de la muestra.
Cuadro 13
Participación en asociaciones y cámaras.
Como se puede apreciar en los cuadros 14, la participación de los
empresarios en las cámaras y asociaciones es muy significativa, el número de
empresas encuestadas que están asociadas a algún organismo empresarial es
de 22 que representa el 61%, si consideramos que 25 empresas exportadoras
están afiliadas a asociaciones sectoriales.
El 48% de la muestra, 16 empresas están afiliadas a CANACINTRA, esto
muestra que los empresarios prefieren participar en organismos independientes
del sector público considerando que CANACINTRA esta sujeta a los
lineamientos del gobierno.
13
La participación de los empresarios de este sector en CANACINTRA, es
para las micro y pequeñas del 27% (4) y del 42% (5) respectivamente, las
medianas y las grandes participan con el 75% y el 80% respectivamente en esta
cámara.
A la COPARMEX están afiliadas siete empresas que representan el 21%.
Por otra parte, las empresas grandes a participan en asociaciones a nivel
internacional.
La subcontratación y las empresas exportadoras en Puebla.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) señala que “la subcontratación
puede referirse a la compra de un producto especificado por el cliente o a un proceso de
producción. Cuando el cliente contrata un proceso y el subcontratista aporta
únicamente la mano de obra, se habla de un contrato de maquila”.2
La subcontratación predomina cada vez mas, por un lado, las empresas
grandes trasladan cada vez más actividades a empresas ajenas ya existentes. Por otro
lado, segregan divisiones de su empresa y las convierten en empresas independientes.
En el primer caso se abren nuevos mercados para la MPYMEs ya existentes, en el
segundo se crean nuevas empresas industriales y de servicio, que, por regla general,
son de tamaño pequeño o mediano. Esto hace aumentar la división del trabajo entre las
empresas. (Altenburg, 1999; 5)
La subcontratación ofrece la posibilidad de que se desarrolle una estructura
empresarial más equilibrada que permita combinar las economías de escala resultantes
de la producción en grandes empresas con las ventajas de flexibilidad que imperan en
las pequeñas. Las MPYMEs se pueden beneficiar de esta evolución en los más
diversos aspectos. Las grandes empresas como contratistas les abren nuevos
2 Tilman Altengurg, Dorte Bosse, Thorsten Brunzema, Jacqueline Eckhardt, Bárbara Unber y Stefan Zeeb, “Desarrollo y fomento de la subcontratación industrial . Estrategias sectoriales y recomendaciones para la política industrial” . OIT.
14
mercados, con frecuencia aseguran ingresos regulares y les quitan la carga de
desarrollar y comercializar sus productos.
Mediante la subcontratación el contratista puede obtener ventajas en el acceso
a procesos especializados de las empresas subcontratistas, en racionalizar inversiones
ante mercados inciertos, reducir costos y optimizar sus recursos en áreas estratégicas
como diseño y comercialización. Además puede utilizar la subcontratación como
amortiguador de los períodos fluctuantes. Las ventajas para el subcontratista son las de
poder desarrollarse utilizando mejor su capacidad de producción instalada, tener la
posibilidad de realizar nuevas inversiones y crecer, elevar la eficiencia de la mano de
obra y de los procesos industriales acceder a asistencia técnica y financiera, diversificar
su producción y mejorar la comercialización.
Internacionalmente, la subcontratación adquiere relevancia. En la industria
manufacturera las grandes empresas se limitan cada vez más a las áreas clave de la
producción y trasladan los demás procesos productivos y servicios a otras empresas
por medio de la subcontratación. Esto eleva la división del trabajo entre las empresas.
Cada empresa puede insertarse en esta división del trabajo de acuerdo con su ventaja
competitiva. Puede reforzar su competencia en determinados campos, aprovechar
economías de escala y unir los recursos para llevar las innovaciones adelante. Se
puede apoyar en los servicios e insumos de otros productores competitivos
especializados en áreas complementarias de producción y servicio, obtiene una ventaja
en precio, ya que resultaría más caro realizar muchas de estas funciones en la propia
planta.
A ello se suma que la interacción intensiva entre los subcontratistas y sus
clientes suele acelerar las innovaciones a lo largo de toda la cadena de valor.
Subcontratistas eficaces van mejorando constantemente la calidad de los servicios
precios, lo que trae nuevas ideas y conocimientos para sus clientes, en tanto que los
clientes suelen exigir nuevas soluciones a los subcontratistas. En algunos casos se
constituyen grupos de trabajo mixtos para estos fines.
15
Las micro y pequeñas empresas mexicanas se escogen como subcontratistas
generalmente por sus relaciones laborales informales. Los contratistas explotan el bajo
nivel salarial y su disposición a emplear sus recursos con flexibilidad. Esta modalidad de
subcontratación casi siempre conlleva defectos de calidad y problemas de entrega. No
obstante, en cada uno de los ramos se identificaron relaciones de subcontratación
positivas, en las que los contratistas aspiran a una cooperación a largo plazo con
proveedores eficaces, y a estos fines transfieren conocimientos.
En los últimos años se han constituido en México numerosos instrumentos de
enlace como son las bolsas y ferias de subcontratación así como foros de proveedores.
Sin embargo, no logran entablar cooperaciones empresariales constantes.
La subcontratación de servicios y procesos es muy importante en la
industria de exportación, esta permite a las empresas exportadoras elevar su
producción y cumplir con la demanda de exportación. En el caso de las
microempresas y pequeñas empresas que subcontratan se noto una mayor
capacidad de liderazgo por parte de sus dueños y una mejor organización
empresarial. Las empresas medianas y grandes contratan el mayor número de
maquiladores y son las que tienen los niveles de exportación más elevados.
Estas empresas adquieren la materia prima y los insumos para la producción de
los maquiladores quienes solo contratan la mano de obra y mantiene de manera
independiente sus negocios.
Las empresas exportadoras y la subcontratación.
Del total de la muestra, 25 empresas (75%) subcontratan un total de 345
maquiladores. Las microempresas contrataron 14 maquiladores, que
representan el 4% del total de empresas subcontratadas, las empresas
pequeñas subcontrataron a 40 maquiladores, que representan el 12% del total,
las medianas subcontrataron a 61 talleres, que representan el 18% y por
16
último, las empresas grandes contrataron 230 empresas que representan el 66%
del total. Cuadro15
Las empresas que contrataron maquiladores representan el 75% de la
muestra de empresas encuestadas, estas empresas también generaron el
mayor volumen de empleo como lo muestra el cuadro 16.
El total de los apoyos gubernamentales otorgados fue de 80 a las empresas
encuestadas, de los cuales las empresas que han contratado maquiladores
obtuvieron 63 apoyos que representan el 79% del total de apoyos, de los
cuales destacan los del BANCOMEXT, COMPITE y SECOFI. Cuadro18
Cabe señalar, que las empresas grandes comparten con las empresas que
subcontratan apoyos del gobierno como el programa COMPITE que les asegure
calidad y productividad en el proceso productivo, por otro lado los apoyos de
NAFIN para las empresas que se subcontratan representan un mayor acceso al
crédito para las MPYMEs. Cuadro 19
Las empresas que no subcontratan recibieron un total de 17 apoyos, y su
participación en cada uno de estos apoyos es muy limitada.
Las empresas que han contratado maquiladores, han desplegado mayor
cantidad de proyectos para la productividad, la renovación de maquinaria y
equipo, la subcontratación y la capacitación en calidad que las empresas que no
contrataron maquiladores, esto resulta cierto, en la medida que las empresas de
mayor tamaño como se describió anteriormente han concentrado el mayor
volumen de apoyos del gobierno.
Las empresas que contrataron maquiladores, respecto a los niveles de
exportación, 24 empresas (96%) se ubicaron en los niveles medios y altos de
más del 50% respecto a la producción. Cuadro 20
17
Las empresas que no contrataron maquiladores, reportaron, niveles de
exportación menores al 50%.
Lo anterior indica que las empresas medianas y grandes tienen mayor
capacidad para producir cantidades suficientes para la exportación en la medida
que subcontratan maquiladores y ponen en marcha proyectos para la
productividad, la renovación de maquinaria y equipo, la capacitación en calidad y
además, en la medida que aprovechan el mayor volumen de apoyos del
gobierno.
Las microempresas y pequeñas empresas de manera independiente, en la
mayoría de los casos, se encuentran en etapas incipientes, donde sólo pueden
abarcar fortuitos y muy reducidos pedidos del mercado externo, dada la falta de
capacidad financiera y operativa con que cuentan. Además, carecen de los
recursos económicos suficientes para iniciar procesos de búsqueda de
oportunidades comerciales al nivel internacional, así como para el
mantenimiento de inventarios por largos períodos de tiempo. La mejor
estrategia de estas empresas para continuar en el mercado será la asociación
y subcontratación.
Certificación ISO 9000
Respecto a la norma ISO9000, los empresarios opinaron que en un 39% la
certificación ISO 9000 está diseñada para las grandes empresas, el 30% señalo
que el costo es muy elevado y para el 45% se requiere asesoría especializada
para desarrollar el proyecto. Cuadro 21
Por tamaño, las empresas micro y pequeñas señalaron que son normas
diseñadas para grandes empresas en un 39 y 42% respectivamente. El 27% de
18
las micro, el 50% de las pequeñas, el 75% de las medianas y el 50% de las
grandes opinaron que se requiere de asesoría especializada para desarrollar el
proyecto.
Respecto a la obtención de esta certificación, el presidente de
CANACINTRA estableció un convenio con la SECOFI para obtener la asesoría
necesaria de esta dependencia en un programa especial para los exportadores.
Este hecho, muestra el apoyo de CANACINTRA y de la SECOFI como
dependencia pública para satisfacer esta necesidad del desempeño competitivo
de las empresas exportadoras.
Control de calidad
Respecto al control de calidad, el 77% de las empresas de esta industria
manifiestan contar con procesos de aseguramiento de calidad. El 9% cuenta
con certificación ISO 9000 y el 27% la tiene en trámite, por lo que, el 33 % de las
empresas aún no cuentan con normas de aseguramiento de calidad adecuadas.
Hace falta una cultura del control de calidad, ya que tanto en materias
primas como productos en proceso el control de calidad es visual en 16
empresas (44%), el 50 % lo realiza con base en control estadístico, 8 % realiza
algunas pruebas de laboratorio y el 20% de las empresas no utiliza ningún
control. Se requiere de suficiente mano de obra calificada para realizar un buen
terminado de los productos y para el uso de tecnología moderna.
ANÁLISIS DE ASOCIACIÓN DE LAS VARIABLES.
En el análisis de asociación de la variable dependiente nivel de
exportaciones con las variables que se muestran en el cuadro 25 se encontró
significancia de acuerdo al estadístico 2χ (chi cuadrada):
19
Ho No existe asociación del nivel de exportaciones con la expansión de la
capacidad instalada, la capacitación en calidad, las mejoras a la producción,
más atención a clientes, la certificación en calidad y del ambiente, las nuevas
tecnologías informativas y de la subcontratación de procesos como proyectos
realizados en la empresa.
H1 Si existe asociación entre el nivel de exportaciones y las variables
mencionadas.
Estadístico de Prueba : 2χ (chi cuadrada)
Si la significancia de 2χ Cramer’s V es ≤ .05 se rechaza Ho y existe
asociación
se acepta H1.
La asociación de estas variables apoya la hipótesis de que el nivel de
exportaciones están asociadas con: la expansión de la capacidad instalada, la
capacitación en calidad, las mejoras a la producción, más atención a clientes,
la certificación en calidad y ambiental, las nuevas tecnologías informativas y de
la subcontratación de procesos como proyectos realizados en la empresa.
Cuadro 22
Se encontró asociación entre la variable dependiente tamaño de empresa
con el nivel de escolaridad, el número de maquiladores, el desarrollo de
proveedores y la importación de insumos nacionales de acuerdo al coeficiente
de Spearman rho . Cuadro 23
Del análisis de datos, de la variable dependiente subcontratación de
procesos se encontró asociación entre subcontratar procesos con el nivel de
exportación y el tamaño de empresa y con la aplicación de proyectos de
investigación y desarrollo, de productividad y de mejoras técnicas de la
20
producción realizados en las empresas encuestadas de acuerdo al estadístico,
como se muestra en el Cuadro 24.
Conclusión
De los resultados obtenidos en la encuesta se desprende que en las
pequeñas y medianas empresas exportadoras el nivel de escolaridad y las
habilidades desarrolladas por quienes las administran constituye una primera
ventaja. Más del 40% de los empresarios, fueron empleados de empresas (en
la producción, diseño y ventas). Esto muestra la existencia de habilidades
empresariales previas a la apertura de sus negocios.
Las empresas más recientes son micro y pequeñas hasta cuatro años de
haberse iniciado. En la estructura de la industria de exportación , a medida que
aumenta el tamaño de las empresas se utilizan más insumos importados. Los
insumos provienen principalmente de Alemania, Canadá, Estados Unidos, China
e Italia. La maquinaria importada proviene principalmente de Estados Unidos,
Canadá y Alemania, las empresas están convencidas de mantener un nivel
tecnológico..
Se observó que las empresas medianas y grandes han adquirido maquinaria
en los últimos años y que las empresas de nueva creación utilizan maquinaria
moderna y combinada. La tercera parte de las empresas reciben apoyo
tecnológico de las asociaciones y cámaras de empresarios, y algunas la
reciben de sus clientes extranjeros.
El programa de proveedores es el método más utilizado para incorporar
tecnología, especialmente las empresas grandes y medianas incorporan estos
programas con sus proveedores, con el fin de facilitarles la obtención de
créditos.
21
Los equipos de trabajo y los cursos de capacitación son las formas que
predominan para mejorar la productividad, la calidad y la seguridad en el
trabajo.
Los apoyos de NAFIN, de SECOFI, del programa COMPITE y de CRECE,
han impulsado el desarrollo exportador principalmente de las empresas
medianas y grandes. En general los apoyos del BANCOMEXT han beneficiado
a estas empresas para la exportación.
Los niveles de exportación de las empresas de la muestra, reportaron que
más de la mitad exportan entre el 80 y 100% de la producción. La
subcontratación, la asistencia a ferias, la recomendación de clientes y la
investigación mercados han sido los principales mecanismos que les han
permitido exportar.
Los proyectos en perspectiva para los próximos años en general están
unidos a una estrategia de modernización, calidad y subcontratación. Las
empresas medianas y grandes tienen una visión de futuro más consistente con
esta perspectiva.
Los cursos de capacitación implementados en las empresas fueron en
orden de importancia las mejoras a la producción, calidad, productividad, ventas
y seguridad e higiene. Mejorar la calidad y elevar la productividad a todos los
niveles son las prioridades de los empresarios exportadores.
La participación de los empresarios como socios en las asociaciones de
empresarios ha sido importante, les ha permitido conocer y establecer contratos
de cooperación entre ellos para la exportación.
CANACINTRA, como organismo empresarial les ha facilitado la obtención
de apoyos del gobierno y de los programas para elevar la calidad y la
22
productividad (COMPITE) y para obtener la certificación ISO9000 e ISO14000
a través de la SECOFI.
Las empresas medianas y grandes participan con el 70% de la
subcontratación, éstas empresas absorben la mayor parte de apoyos y
programas del gobierno, participan en los niveles medios y altos de exportación
y han desarrollado mayor cantidad de proyectos para la productividad, la
renovación de maquinaria y equipo, la subcontratación y la capacitación en
calidad que las empresas que no subcontrataron.
En opinión de los empresarios la certificación ISO9000 es una norma
diseñada para grandes empresas y estarían interesados en emprender
programas con las organizaciones y asociaciones gremiales y el gobierno para
obtener la norma ISO 9000 e ISO 14000.
Se encontró asociación de la variable dependiente nivel de exportaciones
con la expansión de la capacidad instalada, la capacitación en calidad, las
mejoras a la producción, más atención a clientes, la certificación en calidad y
ambiental, las nuevas tecnologías informativas y la subcontratación de procesos
como proyectos realizados en las empresa que apoya la hipótesis de que las
exportaciones están asociadas con estas variables.
Se encontró asociación de la variable dependiente subcontratar procesos
con el nivel de exportaciones, el tamaño de empresa, las mejoras técnicas, la
investigación y desarrollo y la elevación de la productividad como proyectos
realizados en la empresa, lo que confirma la hipótesis de que las empresas que
subcontratan obtienen ventajas que les permiten elevar su calidad y
productividad y alcanzar niveles altos de exportación respecto a la producción.
23
Cuadro 1
Tamaño de la muestra.
Microempresas 12
Pequeña 8
Mediana 8
Grandes 5
Total 33
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
CUADRO 2
Clasificación de las empresas exportadoras Por volumen de empleo
Empleos No. de empresas Porcentaje
De 1 a 15 empleos (microempresa) 12 36
De 16 a 100 empleos (pequeñas empresas) 8 24
300 empleos (mediana) 8 24
487 empleo (grande) 5 16 Total 33 100
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
CUADRO 3
Clasificación de las empresas exportadoras por el volumen de ventas en 2000
Ventas No. de empresas Porcentaje
Microempresas (hasta 2.5 millones de pesos) 12 36
Pequeñas empresas (hasta 25 millones de pesos) 8 24
Medianas empresas (hasta 55 millones de pesos) 8 24 Grandes empresas (más de 55 millones de pesos) 5 16
Total 33 100 Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
24
Cuadro 4
Formación académica de los propietarios de las empresas exportadoras
Nivel académico No. de empresas Porcentaje
Profesional 19 58% Posgrado 6 18% Básica 4 12% Media superior 2 6% Técnica 1 3%
Otro 1 3% Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
CUADRO 5
Ocupación anterior de los dueños de las empresas exportadoras
Actividad No. de empresas Porcentaje
Empresario 20 60 %
Empleado de la industria 8 25 % Funcionario 3 9% Otra 2 6 %
Total 33 100 %
CUADRO 6
Principales países proveedores de maquinaria
Países No. de Empresas Porcentaje Estados Unidos 10 28%
Alemania 8 22%
Canadá 4 11%
Japón 3 8%
Brasil 3 8%
España 2 6%
Portugal 1 3% Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
25
CUADRO 7
Métodos para incorporar tecnología en la industria de exportación
Métodos No. de
empresas Porcentaje
Copia y adaptación 10 30%
Licenciamiento 3 9%
Programas de desarrollo de proveedores 14 42%
Compra en exposiciones y ferias 1 3%
Otras 1 3% Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
Cuadro 8
Empresas exportadoras que recibieron apoyos de dependencias públicas
Apoyos No. de empresas
%
NAFIN 8 24
ECOFI 17 52
CRECE 5 15
COMPITE 14 42
BANCOMEXT 33 100
STPS 5 15
Fuente: elaboración propia con base en la encuesta.
Cuadro 9
Apoyos de dependencias públicas a las empresas exportadoras según su tamaño
Microempresa Pequeña Mediana Grande Apoyos
% % % %
NAFIN 20 10 25 20
SECOFI 20 42 50 40
CRECE 0 17 0 20
COMPITE 20 20 42 80
BANCOMEXT 27 75 75 80
STPS 7 0 10 20
26
Cuadro 10
Apoyos a las empresas para la exportación según tamaño
Apoyos a la exportación Micro Pequeña Mediana Grande
PITEX 5 7 2 5
ALTEX 0 0 2 5
FEMEX 2 4 3 4 Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
CUADRO 11
Niveles de exportación respecto a la producción total
% de exportaciones No. de empresas Participación
Menos del 50% (Bajo) 2 6% Del 50% al 70% (Medio) 14 42%
Del 80% al 100% (Alto) 17 51%
TOTAL 33 100.0% Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
CUADRO 12
Mecanismos que les han permitido exportar
Eventos No. Empresas Porcentajes
Asistencia a ferias 22 66%
Investigación de mercados 8 24%
Por recomendación 14 42%
Por invitación 7 21%
Subcontratación 25 75% Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta
Cuadro 13
Participación en cursos de capacitación de las empresas Cursos No. de
empresas % Mejoras del proceso productivo
30 90
Seguridad e higiene
28 84
Productividad 26 78
Calidad 24 72
Ventas 23 70
27
Administración 12 36
Tecnología 12 36
Computación 12 36
Contribuciones 11 33 Relaciones humanas
10 30
Finanzas 4 12
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta
CUADRO 14
Participación de las empresas en asociaciones y cámaras empresariales
Asociaciones y Cámaras No Empresas Porcentaje
CANACINTRA 16 48%
COPARMEX 7 21% ASOCIACIÓN INTERNACIONAL 5 15%
Otras 25 75%
TOTAL 53 Fuente: Elaboración con base en la encuesta
CUADRO 15
Empresas que contrataron maquiladores en 2000.
Empresas No de empresas
% No. maquiladores
%
Micro 7 28% 14 4% Pequeña 10 40% 40 12%
Mediana 3 12% 61 18%
Grande 5 20% 230 66%
Total 25 100% 345 100%
28
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
CUADRO 16
Empleos generados por los maquiladores en 2000.
Empresas Maquiladores No Empleos %
Micro 14 105 3% Pequeña 40 460 12% Mediana 61 1,335 34%
Grande 230 1,980 51%
Total 345 3,880 100% Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
Cuadro 17 Empresas que subcontratan procesos según tamaño
Tienen Maquiladores Tamaño Si % No %
Micro 7 28 8 72
Pequeña 10 40 2 19
Mediana 3 12 1 9
Grande 5 20 0 0
TOTAL 25 100 11 100 Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta
Cuadro 18 Empresas que subcontratan y han obtenido apoyos del gobierno
Tienen Maquiladores Apoyos del gobierno Si % No %
NAFIN 6 75 2 25
SECOFI 13 76 4 24
CRECE 4 80 1 20
COMPITE 18 86 3 14
BANCOMEX 25 100 7 24
Total 63 17 Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
29
Cuadro 19 Empresas que subcontratan y han aplicado diversos proyectos
Tienen Maquiladores Proyectos Si % No %
Productividad 18 72 4 36
Renovación de Maquinaria 18 72 9 9
Capacitación en Calidad 13 52 4 36
Subcontratación 25 100 4 36
Total 74 21 Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
Cuadro 20 Empresas que subcontratan y nivel de
exportaciones
Tienen Maquiladores Nivel de exportaciones Si % No %
Bajo 1 4% 5 45%
Medio 8 32% 4 37%
Alto 16 64% 2 18%
Total 25 100 11 100 Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
CUADRO 21
Dificultades para obtener la certificación ISO9000
Dificultades Empresas %
Normas diseñadas para grandes empresas 13 39
Normas diseñadas para pequeñas y mediana empresas de otros países 10 30
Requiere de un proyecto a desarrollar en varios años 7 21
El costo es muy elevado para la empresa 10 30
Se requiere asesoría especializada para desarrollar el proyecto 15 45
Requisitos fuera del alcance de la empresa 4 12
30
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta
CUADRO 22
Asociación de la variable dependiente nivel de exportación con las siguientes variables
Variables
Coeficiente V. de
Cramer
significancia V de Cramer
Mejoras a la producción 0.660 0.001
Más calidad en la producción 0.670 0.001
La subcontratación de procesos 0.586 0.002
Más atención a clientes 0.585 0.012
Las nuevas tecnologías informativas 0.547 0.016 Los equipos de trabajo 0.487 0.019 Las normas ambientales 0.469 0.026 La expansión de la capacidad instalada 0.466 0.032
La capacitación en calidad 0.460 0.030
Obtener ISO 14000 0.445 0.040 Obtener ISO 9000 0.406 0.052
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
Cuadro 23
Asociación de la variable tamaño de empresa con las variables
Variables
Coeficiente de
Spearman rho
significancia
Nivel de escolaridad 0.823 0
Número de maquiladores 0.796 0 Desarrollo de proveedores 0.565 0.001
2χ
31
Insumos nacionales 0.421 0.026
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
Cuadro 24 Asociación de la variable subcontrata procesos con las variables
Variables Coeficiente V de
Cramer X2, significancia V de Cramer
Nivel de exportación 0.782 0.013 Tamaño de empresa 0.514 0.018
Investigación y desarrollo 0.397 0.023 Productividad 0.360 0.040
Mejoras técnicas a la producción 0.310 0.082 Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta.
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PYMEs”, México, NAFIN.
32
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de Subcontratación Industrial : Integración de Cadenas Productivas. SECOFI-CANACINTRA
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IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL. Las Organizaciones en México.
Poder, tiempo y contradicción
Titulo de la ponencia:
La toma de decisiones en la pequeña empresa sinaloense
Autores:
Dra. María del Socorro Borboa Quintero PITC Titular “C” de la FCA-UAS
Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas
PITC Titular “C” de la FCA-UAS
Mesa 6
Organizaciones pequeñas
Institución de afiliación: Universidad Autónoma de Sinaloa
Facultad de Contaduría y Administración Modulo IV de Ciudad Universitaria Teléfono y fax: 01(667)716-03-03
Correo electrónico: [email protected]
Domicilio particular: Sierra de los Fraíles 958
Frac. Las Palomas, Culiacán, Sinaloa. Tel. 01(667) 7 17-05-47
Correo electrónico: [email protected]
Veracruz, Veracruz, México, 9 al 11 de noviembre del año 2006
1
Resumen El presente trabajo analiza los procesos, modelos, (participación de empleados y propietarios) y herramientas que se utilizan en la toma de decisiones de una pequeña empresa industrial ubicada en el municipio de Culiacán, Sinaloa, México, la cual en la última década a mantenido un crecimiento constante. Se incluye el planteamiento del problema, objetivo de investigación, revisión teórica del tema, así como los resultados y conclusiones.
Se analizaron los procesos de toma de decisiones en los niveles operativo y directivo. En el nivel operativo las decisiones suelen ser programadas y en el nivel directivo no programadas. En ambas se promueve la toma de decisiones participativas, se hace lo posible por utilizar todas las fases del proceso, y en algunas ocasiones el propietario utiliza su experiencia (intuición) para decidir. El proceso de decisiones estratégicas o de crecimiento no se presenta de manera lineal porque siempre surgen imprevistos que puedan afectar los resultados que obligan a replantear la decisión.
Los medios y herramientas que utiliza el personal operativo para tomar decisiones regularmente son los manuales, procedimientos, políticas y reglas de la organización. Mientras que las aplicadas por el propietario con el apoyo de un despacho contable y la administradora general en la toma de decisiones de nivel gerencial son: el punto de equilibrio, los presupuestos, las razones financieras, la tasa interna de retorno y la computadora. Mientras que las herramientas que utilizan los empleados son: los manuales, procedimientos, políticas y reglas de la organización.
Autores:
Dra. María del Socorro Borboa Quintero Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas
2
LA TOMA DE DECISIONES EN LA PEQUEÑA EMPRESA SINALOENSE
Introducción
Este trabajo analiza la toma de decisiones de una pequeña empresa industrial
ubicada en el municipio de Culiacán, Sinaloa, México, la cual en la última década
ha mantenido un crecimiento constante. Se incluye el planteamiento del problema,
objetivo de investigación, revisión teórica del tema, así como los resultados y
conclusiones. En los resultados se examina el grado de participación del líder y los
subordinados, así como los procesos, modelos, y herramientas que emplean en la
toma de decisiones.
Problema de Investigación
La problemática que enfrentan las organizaciones mexicanas las ha llevado a
situaciones críticas que les ha impedido alcanzar su competitividad, por lo que
para cumplir cabalmente con las exigencias del entorno y los retos que plantea la
globalización, están obligadas a replantear sus estrategias y desarrollar acciones
que les permitan alcanzar una posición competitiva en todos los ordenes.
Contrariamente a lo que se piensa, no son las variables externas las que más
afectan a las empresas en su desarrollo; si bien tienen una gran influencia, es
conocido que son incontrolables por la misma. En el ámbito interno no es posible
esperar los mejores resultados manteniendo las mismas formulas de trabajo, se
requiere que el líder y sus seguidores tomen constantemente decisiones optimas
en relación a los recursos humanos, técnicos, materiales y financieros
3
indispensables para la realización de su trabajo. Este contexto, originó la pregunta
que orientó ésta investigación ¿Cuáles son los criterios de participación del líder y
los subordinados, así como los procesos, modelos, y herramientas empleados al
tomar decisiones que han permitido el éxito de la pequeña empresa industrial
sinaloense?
Metodología aplicada
La metodología establece la forma de aproximarse al tema de investigación. Para
dar respuesta a la pregunta de investigación se considero pertinente utilizar un
método de estudio cualitativo, debido principalmente a que las variables a utilizar
comprenden patrones de comportamiento del líder y los subordinados en relación
al grado de participación y las formas que emplean al tomar decisiones como
consecuencia de las diversas situaciones operativas y estratégicas que enfrenta la
organización. Para Taylor y Bogdan (1987) en (Rodríguez Peñuelas, 2003: 146) la
metodología cualitativa se refiere en su más amplio sentido a la investigación que
produce datos descriptivos: las palabras de las personas, habladas o escritas y la
conducta observable de las personas sometidas a la investigación.
Se utilizó la tradición denominada estudio de caso, al respecto Stake
(1995), en (Creswell, 2003: 15) señala que en este tipo de estudio el investigador
explora a profundidad un tema o un acontecimiento, una actividad, un proceso o
uno o más individuos. Los casos se delimitan por tiempo o actividad y los
investigadores recogen información detallada en un periodo de tiempo sostenido.
4
Se realizó una investigación bibliográfica y documental de los enfoques
teóricos existentes sobre la toma de decisiones, para la obtención de la
información acerca de las percepciones del propietario, familiares que trabajan en
la empresa, así como la de sus empleados acerca de los métodos, herramientas
que utilizan y el grado de participación que tienen en la toma de decisiones se
utilizaron la observación participativa, entrevistas a profundidad, análisis textual, y
transcripciones; se procedió a contrastar la información con el marco teórico
elaborado a partir de la revisión bibliográfica, finalizando con las conclusiones.
Fundamento teórico de la toma de decisiones
En medio de factores en constante cambio, información poco clara y puntos de
vista en conflicto, en las organizaciones líderes y subordinados toman
constantemente decisiones relacionadas con las diversas situaciones que se
presentan en su vida laboral. La toma de decisiones se da cuando existe una
discrepancia entre algún estado actual y algún estado deseado que requiere
atención sobre los posibles cursos alternativos de acción (Robbins, 1999: 103) y
se encuentra presente en el desempeño de todas las funciones administrativas, en
el núcleo de las actividades de planeación, organización, dirección y control de la
empresa por lo que se considera una actividad generalizada que es fundamental
para los organismos o el comportamiento de la organización (Kast/ Rosenzweig,
2000: 446).
Lideres y subordinados eligen entre dos o más alternativas cuando
reaccionan a un problema o una oportunidad; es decir, la necesidad de tomar
5
decisiones se origina principalmente cuando se enfrentan situaciones de amenaza
y los recursos con que se cuenta son limitados, así como cuando para potenciar
sus fortalezas aprovechan oportunidades del entorno. Es un proceso que “implica
toda una serie de actos parciales o secuenciales que conducirán al decisor, desde
la toma de conciencia de la necesidad de elegir, hasta seleccionar una solución
entre las más adecuadas, tomando en cuenta la situación y pasando por la
recolección y el procesamiento de toda la información necesaria” (Rodríguez
Peñuelas, 2004: 36).
Proceso de toma de decisiones
Para garantizar una solución eficiente los líderes constantemente se preguntan
¿las decisiones deben ser tomadas por individuos o por grupos? Por un lado,
existen investigaciones que señalan la importancia de involucrar a todos los
afectados por el problema en la toma de decisiones; señalan que los grupos
producen más ideas y de mejor calidad que el individuo que trabaja solo. Al
respecto Rodríguez Peñuelas (2004: 51) señala que ello favorece, su aceptación y
compromiso para ejecutarla así como la satisfacción y el rendimiento del
empleado. Por otro lado, Goldhaber (1984: 244) considera que es vital para la
operatividad de la organización tomar en cuenta los costos netos de tiempo, dinero
y moral, involucrados en el proceso de toma de decisión. Por ejemplo, si una
decisión involucra a cinco ejecutivos y tiene una duración de tres horas, el costo
fijo que se genera es mayor que si fuera un solo ejecutivo. Lo cual indica que
6
decidir el nivel de participación en la toma de decisiones organizacionales es un
asunto complejo, que debe tomar en cuenta la naturaleza de la tarea.
Es decir, debemos considerar que las decisiones organizacionales varían
en complejidad y pueden dividirse en programadas o no programadas, y que el
tipo de decisión que se toma depende del nivel organizacional, como se observa
en la figura 1.
Figura 1
Tipos de decisión
Fuente: Kreitner/Kinicki (1997).
Las decisiones programadas son repetitivas, bien definidas, los criterios de
desempeño suelen ser claros, por lo que se puede contar con una serie de
opciones (muchas de ellas basadas en la experiencia) que facilitan la toma de
decisiones, con una certeza relativa de que la opción seleccionada tendrá éxito.
Las decisiones no programadas se presentan cuando la organización se enfrenta
a situaciones nuevas, no definidas, en los que no existen procedimientos definidos
para resolver el problema y cuando se toma la decisión, no existe certidumbre de
Nivel Gerencial Bajo Medio Alto
Tip
o de
dec
isió
n
Decisiones no programadas: Problemas estratégicos recientes, metas mal definidas, información y alternativas ambiguas e
Decisiones programadas: Problemas operacionales repetitivos, metas bien definidas, alternativas claras y certidumbre.
7
si éste se resolverá. Actualmente, debido al entorno de incertidumbre y constantes
cambios en las que están inmersas las organizaciones, los líderes se enfrentan a
un mayor número de decisiones no programadas (Daft: 2000: 403).
La tendencia es descentralizar la toma de decisiones, es decir, ceder,
participar o delegar a los subordinados el poder que estuvo exclusivamente en
manos de los directivos, desplazándose hacia personas que no pertenecen al
ámbito de la gestión, con el objetivo primordial de aumentar la productividad y la
competitividad de la organización. Sin embargo, “es preciso considerar que lo que
importa, no es sólo el control sobre las decisiones, sino también el control sobre
las acciones, en lo que la organización realmente hace. Esto es debido a que las
acciones pueden ser controladas por más personas que las que sólo hacen
elecciones” (Borboa, 2004: 114). Por lo tanto, el poder de un individuo esta
determinado por su control sobre los pasos del proceso de decisión, como se
observa en la figura 3. El poder del empresario es maximizado, y el proceso de
decisión más centralizado, cuando el empresario controla todos los pasos; pero, “a
medida que otros intervienen en estos pasos, él pierde poder, y el proceso se
vuelve descentralizado” (Mintzberg, 2001).
Figura 3
El continuo del control sobre el proceso de decisión
Situación Acción
Lo que Lo que Lo que Lo que se Lo que puede debe se intenta está autorizado en realidad hacerse hacerse hacer hacer se hace
Fuente: Henry Mintzberg, (2001) (adaptado de Paterson, 1969:150).
Información Consejo Elección Autorización Ejecución
8
La participación implica mucho más que el mero hecho de preguntar a los
empleados qué ideas u opiniones tienen sobre un asunto. “Un experto en gestión
define la participación en la toma de decisiones como un proceso a través del cual
los empleados desempeñan un rol directo en 1) el establecimiento de los
objetivos, 2) la toma de decisiones, 3) la resolución de problemas y 4) la
realización de cambios en la organización” (Kreitner/ Kinicki, 1997: 340).
Existen varios modelos para tomar decisiones, los cuales varían de la forma
racional a la forma intuitiva, como se muestra a continuación.
Modelos de toma de decisiones
“El modelo racional propone que los gestores, al tomar decisiones, apliquen una
secuencia racional de cuatro etapas: 1) identificar el problema, 2) elaborar
soluciones alternativas, 3) elegir una de las soluciones y 4) poner en práctica y
evaluar la solución elegida” (Kreitner/ Kinicki, 1997: 326: 326).
Este modelo supone que el hombre dispone de un sistema completo y
consistente de las alternativas posibles; conocen perfectamente las consecuencias
que se derivan de cada alternativa; cuentan con un conjunto estable y bien
organizado de preferencias con respecto a esas consecuencias y poseen la
capacidad informática requerida para poder comparar las consecuencias y
determinar cuál de ellas es preferible. Sin embargo, debido al gran número de
alternativas que necesita explorar y tan vasta la información que tendría que
valorar, resulta difícil concebir siquiera una aproximación a la racionalidad objetiva.
9
Simon argumenta que los seres humanos no optimizan en sus decisiones
organizacionales, debido fundamentalmente a dos razones: primero su capacidad
cognitiva es limitada, por lo que no son capaces de captar y procesar toda la
información adecuada del problema que enfrentan; segundo, las decisiones
organizacionales normalmente se toman bajo severas restricciones de tiempo y
presupuesto, lo que también hace imposible la optimización (citado en Castillo,
2004: 104 y Rodríguez Peñuelas, 2004: 45).
El modelo de racionalidad limitada tiene su supuesto en el límite
cognoscitivo del hombre, se basa en la idea de que los tomadores de decisiones
tratan de encontrar un curso de acción que les proporcione resultados aceptables
(Castillo, 2004; Simon, 1979 y Hall, 1996). Al dejar de lado el propósito de
encontrar la alternativa óptima, no tiene necesidad de examinar exhaustivamente
todo el abanico de alternativas posibles. Los pasos del modelo según March y
Olsen (1997) son los siguientes:
1. El sujeto decisor establece cuál es el nivel mínimo de resultados favorables que
está dispuesto a aceptar.
2. Examina un número relativamente pequeño de cursos de acción.
3. Construye los escenarios futuros al que lo llevan las alternativas estudiadas.
4. Cuando el sujeto encuentra un escenario futuro en el que sus necesidades son
“satisfechas”, detiene la búsqueda y selecciona esta alternativa
Este modelo introduce nuevos elementos en el estudio de la toma de decisiones.
El más importante de ellos es reconocer que las organizaciones operan con
escasos recursos al tomar una decisión: el tiempo, la información y la capacidad
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para procesarla son limitados. No asume información completa, aunque asume
que las preferencias son estables y que el sujeto decisor las conoce. La atención
organizacional se dirige hacia aquéllas subunidades organizacionales que no cumplen
con el desempeño mínimo que la organización espera de ellas incorporando elementos
intangibles como la intuición, la experiencia y las restricciones personales.
La toma de decisiones intuitiva es definida “como un proceso inconsciente
creado de la experiencia destilada –acumulada-, que no necesariamente opera en
forma independiente del análisis racional; en su lugar, ambos se complementan”.
La intuición se conceptualiza como una forma de poder extrasensorial o un sexto
sentido; algunos más creen que es una característica de la personalidad con la
que nace un número limitado de personas. Robbins (1999: 109-110) identifica
ocho condiciones que aumentan la probabilidad de uso de la toma de decisiones
intuitiva:
1. Cuando existe un alto nivel de incertidumbre.
2. Cuando se cuenta con pocos precedentes sobre los cuales inferir.
3. Cuando las variables son menos predecibles científicamente.
4. Cuando los hechos son limitados.
5. Cuando los hechos no señalan con claridad el camino a seguir.
6. Cuando los datos analíticos son de muy poco uso.
7. Cuando existen diversas soluciones plausibles entre las cuales escoger,
con buenos argumentos para cada una, y
8. Cuando el tiempo es limitado y existe la presión para llegar a la decisión
correcta.
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La perspectiva de la racionalidad limitada y el uso de la intuición se aplican
principalmente a la toma de decisiones no programadas; es decir, cuando existen
situaciones de gran complejidad o ambigüedad, información escasa, limitaciones
de tiempo, insuficientes recursos; temas complejos y multidimensionales, en las
que el tomador de decisiones tiene sus propias restricciones personales y además
requiere de acuerdos, cooperación y apoyo de otras personas.
El modelo de proceso de decisión progresiva de Henry Mintzberg y sus
asociados de la McGill University en Montreal, citado por Daft (2000: 415) figura 5,
es el que se considera más adecuado para explicar la toma de decisiones
estratégicas –aquellas que involucran un alto riesgo.
Figura 5
El modelo de proceso de decisión progresiva
Fuente: Daft (2000: 417), adaptado y reimpreso de Mintzberg et al (1976)
Su investigación concluye que las principales opciones de la organización
generalmente son una serie de pequeñas decisiones que se combinan para
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producir la más importante. Señalan que las organizaciones se mueven a través
de varios puntos de decisión y pueden encontrar obstáculos en el camino, que
ocasionen que se tenga que volver a una decisión anterior y tratar algún asunto de
nueva cuenta, por lo que la solución final puede ser muy diferente de lo que se
había anticipado al principio.
El modelo comprende las fases de identificación, desarrollo y elección. La
fase de identificación comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar
una decisión; posteriormente se reúne información para realizar el diagnóstico y
definir su trascendencia. A la fase de desarrollo corresponden las etapas de
búsqueda de soluciones y del diseño de una solución. Cuando se establece que
el problema es nuevo o se tiene una vaga idea de la solución ideal, poco a poco, a
través de un proceso de prueba y error surge una opción diseñada a la medida.
Después de seleccionar la solución, se procede a la elección de la decisión, pero
en el caso de soluciones a la medida, la selección es más bien una evaluación de
la posibilidad que parece más factible. La evaluación y selección pueden lograrse
de tres formas: la elección a criterio, la negociación y la autorización1. La parte
inferior del modelo muestra líneas que van hacia el principio del proceso indicando
que las decisiones en las organizaciones no siguen un avance ordenado, en el
camino surgen problemas que obligan a regresar a una etapa anterior. Estas son
1 La elección a criterio se utiliza cuando la decisión final recae sobre un tomador de decisiones y su preferencia incluye el juicio basado en la experiencia. La negociación tiene lugar cuando la decisión recae en un grupo de personas, las cuales a menudo tienen interés diferente en los resultados y provocan discusiones y conflictos. La autorización se presenta por problemas rutinarios que normalmente son identificados por personal de rango inferior y que debido a su conocimiento y experiencia preparan la solución, que asciende por la jerarquía hasta el ámbito en el cual se autoriza formalmente.
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interrupciones de la decisión y pueden surgir cuando una solución diseñada a la
medida no es satisfactoria, existen problemas, desacuerdo entre los ejecutivos o
simplemente la aparición de otra posibilidad. “La toma de decisiones es un
proceso dinámico que puede requerir diversos ciclos antes de que se resuelva un
problema” (Daft, 2000: 419).
Herramientas para la toma de decisiones
En una situación de incertidumbre y riesgo, quizás se cuente con información
basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma
de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al
utilizar modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad
subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Es decir, “al elegir una estrategia,
los decidores alcanzan un compromiso entre su deseo de adoptar decisiones
correctas y la cantidad de esfuerzo y de tiempo que deben asignar al proceso de
toma de decisiones” (Kreitner/Kinicki, 1997: 334). Además debe considerar que
además de su conocimiento, capacidad y motivación debe tener a su alcance las
herramientas que apoyen la toma de decisiones eficaces; las más utilizadas por
directivos y empleados se muestran en el cuadro 3.
Cuadro 3
Herramientas para la toma de decisiones
Herramienta Aplicación El árbol de decisión Ayuda a graficar en forma de ramificaciones todas las alternativas posibles,
permite tener en cuenta la incertidumbre del futuro. El punto de equilibrio
Indica el momento en que la empresa, no gana ni pierde, así como planear los volúmenes y precios de producción y venta.
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Los presupuestos Son estimaciones numéricas de los planes de la empresa, a corto y a largo plazo.
Las razones financieras
Son relaciones entre los diferentes conceptos de los estados financieros, que indican aspectos relevantes de la organización.
El valor actual y la (TIR) tasa interna de retorno
Son métodos para evaluar proyectos de inversión.
La computadora Es una herramienta que permite hacer simulaciones y pronósticos de gran utilidad al momento de tomar una decisión.
Investigación de operaciones
Técnicas cuantitativas para la resolución de problemas gerenciales. Los cuales se relacionan con el enfoque de sistemas.
Investigación de operaciones Herramientas Aplicación Teoría de los juegos
Se utiliza sólo en decisiones que implican la disputa entre dos o más participantes. Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción mas astuta posible para ello.
Teoría de las colas
Es una técnica que aplica la teoría de la probabilidad al estudio de las relaciones que se dan cuando hay pérdidas de tiempo, mano de obra y costos causados por las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica.
Teoría de los grafos
de esta teoría se derivan las técnicas de planeación y programación: PERT : Técnica de Evaluación y Revisión de Programas y Camino crítico: diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico, estableciendo una relación directa entre el tiempo y los costos.
Programación lineal
Técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Requiere la determinación de valores para las variables (tiempo, distancia, costo, etc.) que optimizan un objetivo, respetando un conjunto de restricciones.
Probabilidad y análisis estadístico
Los métodos estadísticos permiten a partir de los datos disponibles obtener el máximo de información posible; suministra medios para la selección de las muestras así como de sus características para ser representativas.
Programación dinámica
Se aplica a problemas que presentan varias fases interrelacionadas, en alternativas económicas tales como comprar-construir máquinas o equipos.
Fuente: elaboró Borboa a partir de Cereceres (2004: 142-144)
Considerando que la toma de decisiones es un proceso complejo que conlleva
responsabilidades y riesgos que hay que asumir, se hace necesario estar
consientes de que para estar a la vanguardia es indispensable que los decidores
en la organización cuenten con apoyo de tecnología de punta, así como la
adaptación de nuevas técnicas que vayan surgiendo en la realización de esta
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actividad. Un sistema de soporte a la decisión es una importante tecnología de
información para el gerente, que puede ser usada para proveerle datos y análisis
oportunos que fundamente sus decisiones, basándose ya no en el simple juicio o
intuición, sino en información generada a través de métodos deductivos y
analíticos.
Resultados de investigación
Antecedentes de la empresa
La organización investigada nace como empresa familiar en agosto de 1988 y
actualmente cuenta con treinta y ocho empleados. Se dedica a la producción y
comercialización de bebidas y otros productos comestibles en el municipio de
Culiacán, Sinaloa. Cuando inició su propietario pensó que se había equivocado de
negocio, porque el producto no tenía la demanda que esperaba y para mantenerse
en el mercado el propietario se ha visto en la necesidad de introducir nuevas
líneas de productos, primeramente lo hizo introduciendo bebidas de otros sabores
y posteriormente con productos alternos que garantizaran ventas durante todo el
año.
“nos percatamos que los productos tenían un ciclo de vida que era la temporada
de calor y cuando la temporada cambiaba se bajaban las ventas, influyendo para
que nuestros principales vendedores renunciaran porque no ganaban lo suficiente.
Por lo que para equilibrar las ventas durante todo el año, nos vimos en la
necesidad de buscar productos alternos que permitieran dar una especie de
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equilibrio a las ventas. Influyendo para que de 1994 a la fecha la empresa
adquiriera un sólido posicionamiento”.
La búsqueda constante de productos alternos, novedosos o de gran demanda en
el mercado que proporcionen un equilibrio a las ventas durante todo el año, así
como la resolución de problemas que se presentan en el quehacer diario, propicia
que se tomen constantemente decisiones y la forma en que estas se realizan, se
analiza a continuación.
Participación en la toma de decisiones
El propietario comenta que el tomar decisiones es una operación que realiza de
manera constante el ser humano durante toda la vida. Por lo que su idea de
establecer su propio negocio la reflexiono durante cuatro años, no porque tuviera
duda de dejar un trabajo estable, con 17 años de antigüedad, en el cual ocupaba
el puesto de Gerente Comercial de Área. Asimismo, manifiesta que tenía muchas
ganas de ser empresario, y había logrado gran experiencia al haber ocupado
diferentes puestos como empleado de dos empresas nacionales, su incertidumbre
se originaba en la definición del giro que debía tener el negocio.
“La idea de tener un negocio propio surge cuando mis hijos empezaron a crecer
y no tenía tiempo de atenderlos, debido a que el trabajo que desempeñaba
absorbía demasiado tiempo. Estaba conciente de que no tenía experiencia en
negocios, pero inicialmente buscaba estar con la familia y enseñarles a trabajar,
más que el crecer como empresa. Con anterioridad había pensado en otro
tipo de negocios, incluso en una refaccionaría, finalmente tenía como un
17
año decidido que el negocio sería la producción y comercialización de
bebidas, principalmente por el tipo de clima de la localidad”
Cuando inició la producción de bebidas pensó que se había equivocado de
negocio, porque el producto no tenía la demanda que esperaba, además esta
disminuía cuando terminaba la temporada de calor. Por lo que congruente con
Robbins (1999), quien señala que en medio de factores en constantes cambios
líderes y subordinados toman decisiones para resolver problemas o aprovechar
oportunidades en la búsqueda de la eficacia organizacional, con el propósito de
garantizar el éxito de su empresa tanto en el presente como en el futuro, el
propietario se dio a la tarea de buscar información del mercado, sus deseos,
gustos, posibilidades de compra, la competencia, etc. señalando que el cliente es
quien decide, qué, cómo y cuándo comprar. Al respecto Kast y Rosenzweig (2000:
451) señalan que más información puede reducir la incertidumbre, clarificar la
situación y hacer que la decisión correcta sea más clara. Por lo que con el fin de
entender el problema y manejarlo efectivamente se tiende a buscar más
información, la cual aumenta nuestros conocimientos y lleva a cambios en
creencia, valores y actitudes.
Para lograr satisfacer las necesidades de los clientes, el propietario de la
pequeña empresa, comenta que como Director General participa regularmente en
todas las decisiones de la empresa.
“Prácticamente yo participo en todas las decisiones de la empresa: que
comprar, a quien comprar, cuando y cuanto comprar, yo lo decido; tomo mucho
en cuenta lo que escucho por fuera en cuanto a las tendencias de los
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mercados. Asimismo, aunque no participo en el reclutamiento de personal, ni en
la selección directamente, si digo quien entra y quien no en los puestos de
supervisión. Además, para tomar decisiones de que vender y a que mercados,
utilizo como base los estados financieros junto con el punto de equilibrio,
mientras que en el área fiscal que es donde tengo menos conocimientos, así
como en la elaboración de nuevos productos, normalmente solicito asesoría de
expertos”.
Asimismo señala que algunos de los problemas que se han presentado en los
procesos de producción, así como la necesidad de incrementar el volumen de
ventas, han propiciado la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas,
haciendo innovaciones2 a los productos y los procesos. En cuanto al proceso
productivo, acostumbra realizar visitas a exposiciones y distribuidores de
maquinaria y equipo en las ciudades de México, Querétaro, Cuautla, Monterrey,
Guadalajara y Aguascalientes, y comenta que aunque económicamente no está
en posibilidades de adquirirla, se ha traído la idea para adecuarla a sus
necesidades, además de que algunas de las maquinas que posee la empresa son
ideas originales que las ha materializado con la ayuda de un herrero de la
localidad. Su iniciativa, experiencia y su visión le han permitido al empresario
tomar decisiones con gran sentido común e intuición, como se muestra en los
comentarios siguientes:
2 La innovación de los procesos, puede explicarse mediante el proceso mimético, el cual expresa que los esfuerzos que se realizan para imitar a otros, de modo inconsciente le permiten innovar o adquirir involuntariamente atributos únicos inesperados o no buscados que pueden ser responsables del éxito (Borboa, 2004).
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“En una ocasión cuando había alrededor de cuarenta distribuidores que vendían
el refresco en los cruceros, se me presentó un problema con el IMSS y el
Ayuntamiento, porque ellos decían que eran mis empleados y tenía que
registrarlos como tales. Les dije: ellos me compran yo les vendo, quiere decir
que, si tengo un expendio de cerveza ¿dependo de la cervecería?, si compro
azúcar para vender ¿es mi patrón el ingenio?, si compro cerveza y la vendo fuera
del estadio Ángel Flores, ¿el problema es de la cervecería? Ellos dicen, eso es otra
cosa y les contesté, es lo mismo”.
El empresario considera que hasta hoy no ha tenido un problema obrero patronal
serio, porque la experiencia que adquirió como empleado le enseñó a pensar lo
que se va a hacer antes de tomar una decisión, ponerse en el lugar del otro, no
llamarles la atención delante de sus compañeros, etcétera.
Para tomar decisiones que le permitan solucionar los problemas operativos que
se presentan en la empresa el propietario acostumbra reunirse con el personal de
ventas los sábados, al inicio de la jornada laboral, mientras que con el personal interno
según sus palabras y las de algunas trabajadoras no se tiene día exacto porque
estas reuniones se efectúan cuando surge un problema o alguna situación
irregular.
Para realizar las reuniones en las que se analizan problemas o se le otorga
capacitación a los empleados, la empresa cuenta con una sala equipada
cómodamente para ello. Asimismo, señala que aunque tenga una idea clara del
problema y de la solución que se puede aplicar, se propone que sean los
empleados los que digan los problemas y sugieran las soluciones, explicando que
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algunas de las sugerencias hechas por empleados han dado un gran resultado y a
la fecha se conservan.
“Les digo: imagínense que ustedes son unas personas que van al doctor, a
llevar a la empresa, pero como la empresa no sabe hablar, ustedes me van a
decir qué le duele. Digan: veo que una de las mangueras no puede hacer pipí,
que llora mucho, come de más, o le gusta comer tierra, ustedes saben lo que le
duele. Ellos exponen primeramente lo que consideran que le duele a la
empresa y luego sugieren la medicina. Obviamente que esto funciona desde el
momento que le decimos: es muy buena tu idea y la vamos a poner en práctica,
la persona se siente estimulada y la apoya. Les vendo la idea para que ellos
decidan finalmente, pues es la única manera en que yo veo que ellos lo hacen
con gusto”.
“Normalmente cuando se toman estas decisiones existe consenso, pero en el
trabajo diario cuando se presenta alguna situación en la que no se llegan a
acuerdos, o no se tiene la oportunidad de generar participación, las decisiones
las tomo yo o en familia, mi hija lo hace en lo administrativo y mi esposa en
relación a la calidad de los productos”.
Los empleados comentan que el propietario de la empresa regularmente
promueve su participación en la toma de decisiones y ante la falta de consenso la
decisión final recae en él, su esposa o hijos.
“Cuando se presentan problemas en el proceso o entre compañeros, el señor
nos reúne y pide que todos participemos hasta llegar a acuerdos”.
“Cuando existen imprevistos durante la elaboración de los productos, un pedido
extra, la solicitud de un permiso de ausentarse, o cuando se requieren horas
21
extras para terminar el trabajo, siempre necesitan la opinión del propietario, su
esposa o alguno de sus hijos”.
En relación a la pregunta ¿Cuáles son las decisiones que toma regularmente,
derivadas de su puesto de trabajo? Los empleados respondieron:
“No tomo decisiones porque desde que llego a la empresa sé lo que debo de
hacer, cumplo con mi trabajo, lo más indispensable es apurarme porque tengo
que ser puntual, tengo ocho horas para sacar el trabajo”.
“Desde que empecé a trabajar sé lo que tengo que hacer y las decisiones que
tomo se relacionan con mi trabajo: en cuanto al sellado, a cuando hacer el
aseo, lavar trastes o revisar las cajas”.
El propietario explica que sus colaboradores/empleados trabajan de manera semi-
autónoma, por lo que tienen mucha responsabilidad incluso en los niveles más
bajos. Ellos participan en el proceso de formación de opiniones y mantienen
relación directa con sus superiores para el desarrollo de sus competencias.
Asimismo, conocen los distintos procedimientos del área operativa por lo que
saben que hacer y tienen la responsabilidad de hacerlo bien.
“La empresa cuenta con manual de organización, procedimientos y análisis de
puestos, asimismo existen reglas que garantizan uniformidad en el trabajo.
Tenemos en el área de producción un letrero que dice no recibo, no hago y no
paso ningún producto defectuoso. Por ejemplo, si por algún error la persona
que elabora un producto no obtiene el color exacto y así lo pasará, las personas
que van a sellar no lo sellan; también cuando un proveedor nos envía una pieza
mal, o un insumo que no reúne los requisitos, el trabajador sabe que lo tiene
que devolver inmediatamente, de esta forma nosotros podemos también exigir
22
calidad. En la empresa los socios procuramos siempre que la base para decidir
los cambios en el área operativa sea el propio trabajador, quien es el que esta
viviendo la experiencia directamente. Para mi es muy importante la opinión de
los puestos inferiores porque si no se pueden cometer errores y afectarlos de
una manera directa”.
Con respecto a la participación de sus hijos en la toma de decisiones en la
empresa expresa:
“Trato de que en la medida de su participación se enseñen a tomar decisiones.
Por ejemplo, ha habido veces que salgo de la ciudad por varios días y los he
dejado solos, pienso: les llamo o no les llamo, decido no llamarlos y me da
gusto que aunque ellos saben donde estoy no recibí una sola llamada, ellos
toman las decisiones, ellos ven todo y me doy cuenta cuando llego que las
cosas marcharon bien. Están en proceso de formación, por lo que cuando
surgen cosas nuevas me consultan”.
En relación al apoyo externo para la toma de decisiones estratégicas o de
crecimiento, el propietario comenta:
“Cuando se decide introducir un nuevo producto se elaboran proyectos que
parten de un estudio de mercado, vamos directamente con nuestros clientes,
con el público, si es un producto que ya está en el mercado qué demanda tiene,
tratamos de sondear proveedores, fabricantes, de obtener información sobre el
empaque, el envase, etc. Vemos qué equipo ocupamos, si lo tenemos o no lo
tenemos, si se requiere ampliar instalaciones o aumentar el personal, nos
interesa conocer nuestro punto de equilibrio, así como el tiempo en que
recuperaremos la inversión. Buscamos tener información de especialistas; por
23
ejemplo, si necesitamos una fórmula acudimos a un centro de investigaciones.
Cuando tenemos el proyecto, le digo: ¿qué sucede con los números si hago
esto o lo otro? Y, repito, no es fácil ser experto. Por eso utilizamos asesores
externos. Ha sucedido que el estudio nos dice cual de dos productos es más
viable, garantiza la venta, sin embargo en ultimo momento nos decidimos por el
otro y nos ha dado buenos resultados”
Verificándose lo que señala Simon sobre la racionalidad limitada, citado por March
y Olsen (1997), en relación a que es imposible conocer y evaluar todas las
alternativas, por lo que se busca mediante este proceso identificar un curso de
acción que proporcione resultados aceptables. Asimismo, cuando el propietario
pregunta a su asesor qué sucedería si hago esto, o qué sucedería si hago lo otro,
está apoyándose en la intuición; la cual como señala Robbins (1999: 109) es una
característica de la personalidad creada por un proceso inconsciente de la
experiencia destilada.
En relación al apoyo externo, su hija Nora encargada del área
administrativa de la empresa, señala que la empresa cuenta con la asesoría de un
despacho contable-administrativo que tiene como política el prepararse
constantemente, por lo que están al tanto de hacer sugerencias en cuanto a
registros y controles que se deben utilizar para facilitar la toma de decisiones. Para
registrar la operación de la empresa se cuenta con programas computacionales
que los mismos asesores facilitan.
“Cuando se requieren planes de crecimiento o se presenta un problema que no
podemos resolver, o simplemente cuando queremos despejar dudas en
24
determinada situación, nos ponemos en contacto con el despacho.
Definitivamente mi papá sí es abierto a escuchar ideas y puntos de vista, pero
de pronto pueden surgir diferencias, sin embargo, se llega a un proceso natural
que es el de serenarse, tranquilizarse y volver a ver las cosas desde otro punto
de vista”.
Los comentarios del propietario y su hija, validan la propuesta del tipo de decisión
realizada por Kreitner y Kinicki (1997) quienes señalan que en el nivel gerencial
alto es donde se producen las decisiones no programadas: problemas estratégicos
recientes, metas mal definidas, información y alternativas ambiguas e
incertidumbre.
La toma de decisiones para la resolución de problemas operativos y
estratégicos3 en la pequeña empresa investigada, es descentralizada. En la toma
de decisiones operativas su propietario promueve las reuniones en la que los
empleados a través de lluvia de ideas participan en la solución de los problemas
de sus áreas de trabajo con el propósito de comprometerlos en su
implementación. Mientras que en las decisiones estratégicas, a largo plazo o de
crecimiento, el propietario en la medida de lo posible cuenta con la asesoría de
especialistas en la materia. Al respecto Mintzbert (2001) señala que el tomar
decisiones es un proceso que contempla una serie de pasos desde el estímulo
original hasta su ejecución final; señalando que el poder de un individuo está
determinado por su control sobre estos varios pasos, y en la medida que otros
individuos intervienen en estos pasos, los jefes pierden poder, y el proceso se
25
vuelve descentralizado, Asimismo, Kreitner/ Kinichi (1997: 340) señalan que
participar o delegar a los subordinados el poder es una práctica que se realiza con
el objetivo primordial de aumentar la productividad y la competitividad de la
organización. Al respecto Daff (2000) señala que actualmente los líderes se
enfrentan a un mayor número de decisiones no programadas, principalmente por
la incertidumbre y constantes cambios del entorno en las que están inmersas las
organizaciones.
Se considera que el modelo de decisiones progresivas propuesto por
Mintzberg et al (1976) citado por Daft (2000: 415-418), explica el proceso de toma
las decisiones que emplea el empresario de la pequeña empresa en situaciones
de largo alcance o de crecimiento, debido a que siempre esta atento a lo que
sucede en el entorno conciente de que se pueden requerir diversos ciclos antes de
que se resuelva un problema o se aproveche una situación de oportunidad.
Herramientas empleadas en la toma de decisiones
Los medios y herramientas que utilizan los empleados para tomar decisiones
son regularmente los manuales, procedimientos, políticas y reglas de la
organización, debido a que sus decisiones son programadas por sus jefes y
sólo participan cuando se presentan irregularidades que ameritan introducir
cambios. Lo cual es congruente con las propuestas de Kreitner/ Kinicki, (1999:
324) quien señala que en los niveles bajos las decisiones son programadas,
3 Producir y comercializar un nuevo producto, ampliar la planta, adquirir nueva maquinaria, etcétera.
26
debido a que los problemas operacionales son repetitivos, las metas bien
definidas, las alternativas claras y existe un alto grado de certidumbre. Sin
embargo, cuando existen imprevistos en el proceso, los empleados participan
en la solución de los problemas. Al respecto Kast y Rosenzweig (2000) señalan
que la concentración en el elemento humano conduce a conceptos como el
aprendizaje y adaptación, así como que la retroalimentación continua durante el
proceso de decisión provoca ajustes en los fines y los medios.
En relación a las herramientas empleadas en la toma de decisiones a largo
plazo o de crecimiento el propietario comenta que el inicio de operaciones de su
pequeña empresa fue la realización de un sueño, pero que nunca se había puesto
a pensar en lo que pasaría en el futuro, quería seguir creciendo, pero no sabía en
el cómo hacerlo.
“Cuando nosotros iniciamos, obviamente no teníamos esa visión hacia el futuro,
pero conforme hemos avanzado hemos visto que el tomar decisiones que
vayan haciendo que las cosas se den, implica una serie de estudios, de manejo
de números, datos y demás. Para eso nosotros procuramos hacernos llegar
información de gente que tiene conocimientos, o a través de cursos específicos
de diferente índole, así como de revistas, internet, etc. Por ejemplo, en este
momento estamos viendo con la persona que nos lleva la contabilidad porque
posiblemente demos un giro en la empresa, incluyendo productos que
actualmente no elaboramos”.
Las herramientas utilizadas en la toma de decisiones del nivel gerencial son: el
punto de equilibrio, los presupuestos, las razones financieras, la tasa interna de
27
retorno y la computadora. Cabe señalar que la empresa cuenta con el apoyo de un
despacho contable, así como de su administradora general licenciada en
Finanzas, quienes de manera coordinada implementan programas y sistemas
computacionales que facilitan el manejo de la información para la toma de
decisiones. Desde el inicio operaciones el propietario percibió la necesidad contar
con la asesoría de especialistas: contables, administrativos, legales, así como de
centros de investigación para el desarrollo de las formulas, sin embargo, algunas
veces utiliza la intuición para decidir el que hacer, comenta además que siempre
esta atento a como se comporta el cliente, la competencia, porque ello le permite
formular estrategias para mantenerse en el mercado.
Conclusión
Las categorías de procesos, modelos (participación de empleados y propietarios) y
herramientas en las que se agrupo la información se influyen mutuamente,
algunas veces las respuestas presentan información que corresponde tanto al
proceso como a la participación, así como entre la participación y herramientas
empleadas.
El propietario de la pequeña empresa industrial investigada utiliza en
algunas ocasiones su experiencia (intuición) para decidir, pero la mayoría de las
veces hace lo posible por utilizar todas las fases del proceso global:
reconocimiento del problema, análisis de la situación, elección de alternativas y
seguimiento de los resultados. El proceso de decisiones estratégicas no se
presenta de manera lineal porque siempre surgen imprevistos que puedan afectar
28
los resultados que lo obligan a replantear la decisión, de la misma manera que el
proceso de decisiones progresivas propuesto por Mintztberg.
Los medios y herramientas que utilizan los empleados para tomar
decisiones son regularmente los manuales, procedimientos, políticas y reglas de la
organización, debido a que sus decisiones son programadas regularmente y sólo
participan cuando se presentan irregularidades que ameritan introducir cambios en
el proceso. Mientras que los utilizados por el propietario con el apoyo de un
despacho contable y la administradora general en la toma de decisiones del nivel
gerencial son: el punto de equilibrio, los presupuestos, las razones financieras, la
tasa interna de retorno y la computadora. Mientras que las herramientas que
utilizan los empleados son: los manuales, procedimientos, políticas y reglas de la
organización.
El tamaño de la organización permite que el propietario y familiares que
están a cargo de la empresa intervengan en todas las áreas de la empresa, y
promuevan la participación de los empleados en la toma de decisiones operativas.
BIBLIOGRAFÍA Borboa Quintero, María del Socorro (2004), Prácticas y estrategias de la gestión
organizacional. Historias de vida. Editorial Universidad Autónoma de Sinaloa, México.
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29
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Taylor S. J. / Bogdan R. (1987) Introducción a los métodos cualitativos de
investigación, Editorial Paidós, Barcelona, España.
Impacto de la Globalización en las Pequeñas y Medianas Empresas del Estado de Hidalgo.
Autores:
Mtra. Gerarda Yolanda Hernández Callejas Dra. María Luisa Saavedra García
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Dirección Particular: Manzana 3 Lote 13, Col. Miguel Hidalgo, C.P. 02450, Azcapotzalco, D.F.
Domicilio Trabajo: Carretera Pachuca Tulancingo Km. 2.5. Pachuca Hidalgo
Correos electrónicos:
Mesa de Participación:
Organizaciones Pequeñas
Impacto de la Globalización en las Pequeñas y Medianas Empresas del Estado de Hidalgo.
Mtra. G.Yolanda Hernández Callejas1 Dra. María Luisa Saavedra García2
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo realizar un estudio acerca del impacto que ha tenido el proceso de globalización en las PYMES del Estado de Hidalgo, motivo por el cual se realizó un trabajo de campo aplicando cuestionarios a 100 empresas distribuidas entre los diferentes municipios del estado. Los principales resultados muestran que las PYMES del Estado de Hidalgo: se orientan principalmente al mercado regional, a pesar de la competencia muestran un incremento en sus ventas moderado, han implementado innovaciones sólo en un 25% de sus productos, no tienen la posibilidad de exportar puesto que no existe reducción de pago de aranceles, así también el 28% adquieren insumos importados, en su mayoría han incorporado tecnología de punta, así como incrementado personal. El 70% cree que responden a requisitos de calidad, sin embargo no han modificado su estrategia de ventas ni realizan estudios de mercado, manteniendo procedimientos de venta tradicionales. Un 78% no cree estar en posibilidades de vincularse con los competidores. El 90% no ha recibido apoyos gubernamentales. Un 37% aprovecha el financiamiento vía proveedores y un 13% a través de tarjetas bancarias. Mientras que un 62% usa financiamiento propio. Lo anterior indica que las PYMES al carecer de una orientación hacia el mercado externo, no pueden aprovechar las ventajas que ofrece la globalización, por lo tanto será necesario establecer de que manera las mismas a través de los encadenamientos productivos y la formación de clusters, pueden participar en este proceso tan importante para el crecimiento de una región y de un país.
1 Profesora Investigadora de Tiempo Completo de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. 2 Profesora Investigadora de Tiempo Completo de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo y Tutora del Programa de Posgrado en Ciencias de la Administración UNAM.
Introducción La sociedad actual, no puede explicarse sin ubicarla en un contexto global, idea
que ha sido acuñada desde la década de los ochenta a nivel mundial, teniendo
mayor impacto en los noventa en nuestro país y viéndose reflejada en la
actualidad en formas de cambio estructural de los diferentes países participantes.
Las últimas décadas han experimentado el tema de la globalidad, lo global, lo
mundial, como un paradigma que permea los procesos sociales tanto en el ámbito
de los económico, como en lo ideológico, lo político, cultural y social.
Así pues todo planteamiento, ya sea educativo, político, económico, se encuentra
determinado por el paradigma de la globalización, ante esta situación, resulta
necesario hacer una reflexión en torno a la gestación de la globalización, cómo fue
incursionando en los procesos sociales hasta convertirse en una forma de vida
determinante para el desarrollo de los actores sociales en general y en particular
para los empresarios.
El tema de la globalización, se desprende del discurso ideológico de las ciencias
sociales, y tiene como referente los planteamientos de la modernidad, es a partir
de este paradigma, que se van reestructurando las sociedades capitalistas.
En este sentido, es importante incursionar en el conocimiento de las estructuras
conceptuales que plantea la globalización, identificar cómo determinan a la
sociedad actual, de tal forma que se configura una idea de sociedad sin barreras.
Entender lo global también implica, conocer el impacto local desde el momento en
que nos da la posibilidad de analizar si los supuestos planteados por la
globalización han logrado impactar en el desarrollo social, económico político,
ideológico de los Estados. Dado que el empresario se concibe como un actor
social que participa en el desarrollo de la economía, en el presente trabajo se
pretende identificar el impacto que ha tenido la globalización en el Estado de
Hidalgo a partir de su estructura empresarial integrada por los pequeños y
medianos empresarios.
Bajo esta perspectiva, los resultados presentados en este documento, tienen la
finalidad de poner a la consideración del gremio de investigadores el análisis en
torno al desarrollo empresarial en el Estado de Hidalgo.
La población Hidalguense hasta el año 2004 de acuerdo con los datos del INEGI
era de 2,345, 514 personas, que representan un 2.3% de los 103.3 millones de
habitantes que conforman la población nacional3.
En cuanto a la generación de empleos de las pequeñas y medianas empresas, en
lo que corresponde al Estado de Hidalgo tenemos:
En Hidalgo el 96.6% de las unidades económicas se encontraban en el estrato de
0 a 10 personas ocupadas, agrupando el mayor porcentaje del personal ocupado
total con 49.2%. En cambio en el estrato de 251 y más personas con el 0.1% de
las unidades económicas, registró el 20.8% de personal ocupado total y el 73.8%
3 Censo de Población y vivienda INEGI 2004.
Estratos de personal ocupado
Unidades economicas Absoluto %
Personal ocupado total Absoluto %
Producion bruta total Miles de pesos %
Total 62,612 100 243,974 100 109,249,064 100
0 a 2 47,856 76.4 66,838 27.4 3,880,042 3.6
3 a 5 10,453 16.7 37,081 15.2 2,892,891 2.6
6 a 10 2,203 3.5 16,129 6.6 2,598,701 2.4
11 a 15 651 1.0 8,325 3.4 1,393,138 1.3
16 a 20 379 0.6 6,788 2.8 1,455,931 1.3
21 a 30 329 0.5 8,262 3.4 2,256,115 2.1
31 a 50 284 0.5 10,989 4.5 2,418,410 2.2
51 a 100 223 0.4 15,682 6.4 5,185,804 4.7
101 a 250 150 0.2 23,122 9.5 6,533,333 6
251 a 500 56 0.1 18,868 7.7 12,688,995 11.6
501 a 1000 16 0.0 10,202 4.2 3,993,173 3.7
1001 y mas personas 12 0.0 21,688 8.9 63,952,531 58.5
de la producción bruta total.
Respecto de la actividad económica en los municipios del Estado de Hidalgo, el
Municipio de Pachuca de Soto reportó los mayores porcentajes de personal
ocupado (22.6%) y de unidades económicas (18.5%), le sigue en importancia en
estas dos variables Tulancingo de Bravo con 9.9% de unidades económicas u
9.3% del personal ocupado total. Atitalaquia se distinguió porque resgistró las más
altas participaciones en la producción bruta (39.7%) y en los activos fijos (35.3%).
Por su parte Tepejí del Río de Ocampo se ubicó en el tercer lugar con 8.4% del
total de personas ocupadas del estado.
Respecto a las actividades económicas que realizan las empresas del Estado de
Hidalgo. Por cada 100 unidades económicas que había en 2003 en Hidalgo, 16
eran tiendas de abarrotes, las que aportaron siete de cada 100 personas
ocupadas en la entidad. En la producción bruta total y activos fijos, la Refinación
de Petróleo destacó con 36.6% y 33.6% respectivamente. En esta actividad se
Municipios
Unidades Económicas Absoluto
%
Personal ocupado total
Absoluto % Remuneraciones
Absoluto %
Producción bruta total Miles de pesos
Absoluto % Total de activos fijos
Absoluto % Total Hidalgo 62,212 100,0 243,974 100,0 9,254,217 100,0 109,249,064 100,0 76,192,235 100,0
Pachuca de soto 11,58 18,5 55,241 22,6 1,992,279 21,5 10,636,783 9,7 6,309,316 8,3 Tulancingo de bravo 6,213 9,9 22,633 9,3 582,502 6,3 3,585,302 3,3 2,208,691, 2,9 Tepeji del Rio de Ocampo 1,902 3,0 20,508 8,4 931,166 10,1 7,316,475 6,7 11,663,033 15,3 Tiula de Allende 3,633 5,8 16,871 6,9 794,611 8,6 6,426,918 5,9 4,196,213 5,5 Tizayuca 2,584 4,1 15,458 6,3 660,284 7,1 5,500,907 5,0 2,471,143 3,2 Atitalaquia 579 0,9 9,942 4,1 1,1786,948 19,3 43,391,927 39,7 26,909,886 35,3 Mineral de la Reforma 1,231 2,0 7,717 3,2 314,396 3,4 3,710,498 3,4 1,962,053 2,6 Huejutla de Reyes 2,508 4,0 7,577 3,1 122,874 1,3 644,573 0,6 367,534 0,5 Ixmiquilpan 2,542 4,1 7,438 3,0 413,318 4,5 13,129,669 12,0 7,578,812 9,9 Actopan 2,49 4,0 7,091 2,9 104,721 1,1 617,797 0,6 346,567 0,5
Subtotal 35,262 56,3 170,476 69,9 7,703,099 83,2 94,960,849 86,9 64,013,338 84,0 Resto 27,35 43,7 73,498 30,1 1,551,118 16,8 14,288,215 13,1 12,178,897 16,0
generó un promedio de producción bruta total por persona de 9’737,394 pesos;
muy por arriba de la producción bruta total de todo el estado que fue de 447,790
pesos.
Clases de actividad SCIAN
Unidades económicas
Absoluto %
Personal ocupado total Absoluto %
Remuneraciones Absoluto %
Producción bruta total
Miles de pesos Absoluto %
Total de activos fijos
Absoluto % Total hidalgo 62,212 100,0 243,974 100,0 9,254,217 100,0 109,249,064 100,0 76,192,235 100
461110 Tiendas de abarrotes 10,153 16,2 17,065 7,0 30,987 0,3 572,206 0,5 445,593 0,6 315221 Ropa de interior y de dormir 63 0,1 7,065 2,9 272,081 2,9 1,020,432 0,9 222,032 0,3 315229 Confección de otra ropa textil 210 0,3 6,883 2,8 250,396 2,7 633,167 0,6 183,027 0,2
Construcción conceptual de la globalización.
El desarrollo de los países capitalistas, ha pasado por diferentes vertientes desde
sus orígenes, construyendo su estructura económica y social a partir de diferentes
propuestas políticas e ideológicas que han determinado la especificidad de cada
nación.
Siguiendo a la historia social, podemos decir que la globalización representa una
continuación del capitalismo desde el punto de vista político y económico, debido a
que la actual configuración económica mundial, es resultado de fenómenos de
gran importancia que se han presentado a partir de la segunda mitad del siglo XX
siendo el de mayor trascendencia el que se refiere a la trayectoria de los países
de desarrollo, que han puesto la plataforma política, económica e ideológica a la
que deberán de incorporarse los países en proceso de desarrollo.
Así, el fenómeno de la globalización puede considerarse como el resultado de
centros de decisión extra y supranacionales, que tienen influencia en mayor o
menor medida en la dirección que han de seguir los mercados internacionales,
fundamentalmente los industriales, de servicios, finanzas, comerciales y
económicos.
“La globalización se constituyó en una realidad, conformando una nueva totalidad
histórica, donde las relaciones, los procesos y las estructuras económicas se
313210 Fabricación de telas anchas 11 0,0 6,659 2,7 466,273 5,0 3,663,104 3,4 10,224,569 13,4 722211 Restaurantes de autoservicio 2,459 4,1 5,848 2,4 37,833 0,4 413,318 0,4 127,685 0,2
236111 Edificación de vivienda unifamiliar 59 0,1 4,534 1,9 131,071 1,4 1,479,714 1,4 105,612 0,1
311830 Tortillerías 1,854 3,0 4,356 1,8 71,884 0,8 550,513 0,5 248,984 0,3 324110 Refinación de petróleo * 0,0 4,108 1,7 1,180,329 12,8 40,001,216 36,6 25,631,127 33,6 463211 Tiendas de ropa 2,29 3,7 3,936 1,6 25,514 0,3 204,142 0,2 100,26 0,1
221110 Generación de energía eléctrica * 0,0 3,541 1,5 630,692 6,8 13,622,355 12,5 8,424,326 11,1
Subtotal 17,194 27,5 63,995 26,2 3,097,060 33,5 62,160,167 56,9 45,713,341 60,0 Resto de clases 45,418 72,5 179,979 73,8 6,157,157 66,5 47,088,897 43,1 30,478,894 40,0
mundializan. Los países se convierten en sectores de una sociedad global, por
mas desarrollada, compleja y sedimentada que se transforma en subsistema,
segmento o provincia de una totalidad geográfica más amplia, abarcante,
compleja, problemática, contradictora.”4
La globalización puede entenderse como el resultado de procesos sociales,
económicos, políticos, ideológicos y culturales que se desprenden de las
relaciones capitalistas de la actualidad.
Así también Ulrich señala que la globalización tiene que ver con “Procesos en
virtud de los cuales los estados nacionales soberanos se entremezclan e imbrican
mediante actores transnacionales y sus respectivas probabilidades de poder,
orientaciones, identidades y entramados”5
Es necesario entender, que las especificidades de la globalización suelen quedar
desdibujadas dentro de un periodo que reúne momentos diferentes del desarrollo
capitalista. Es así, que la ruptura registrada entre el capitalismo contemporáneo y
el de posguerra, en particular no puede ser subsumida dentro de un mismo
período del desarrollo capitalista.
El papel que cumplen las diferentes Instituciones, no deja de ser importante para
entender a la globalización ya que es a partir de sus políticas, sus redefiniciones
etc., como llevan a conformar diferentes instancias estructurantes de la sociedad
actual.
Así tenemos al Fondo Monetario Internacional que define a la Globalización como
la “interdependencia económica creciente en conjunto de los países del mundo
provocada por el aumento del volumen y de la variedad de las transacciones
4 Jiménez Torres Miguel.Globalización desarrollo Cin....cero? En: Gestión y Estrategia No. 9/Enero-Junio 1996/UAM-A 5 Ulrich Beck. ¿Qué es la Globalización?. Paidos. Barcelona, 1998. p. 23
transfronterizas de los bienes y servicios así como de los flujos internacionales de
capitales, y la difusión acelerada y generalizada de tecnología”
Pero, la globalización también tiene su discurso ideológico, el que ha llevado a
pensar que es necesario formar parte de este proceso o de lo contrario se caerá
en la marginación, se dice que la superación y el avance de las naciones y
pueblos del mundo esta en afrontar unidos los nuevos retos globales, se ha
planteado permanentemente que solo hay un camino: Ser competitivo en el
mercado mundial.6 Esta idea lleva implícito desde luego que el que no se
“globaliza” se queda al margen de ser exitoso, pero una pregunta que es
necesario hacernos como sociedad sería, ¿Qué hacer con los grupos que no
entran en este proceso? pues como lo sabemos la gran mayoría de nuestras
empresas no tienen la configuración de ser transnacionales.
La connotación de la globalización económica se basa en la mutua
interdependencia de las economías nacionales y en la influencia de corporaciones
transnacionales que realizan operaciones a través de las fronteras nacionales;
ambas operaciones están plenamente interconectadas. Como elemento
estructurante de la globalización, la interdependencia de la Globalización de las
economías nacionales y de las operaciones económicas transnacionales están
atravesando las fronteras tradicionales entre lo “internacional” y lo “nacional”. 7
En este marco, la globalización se entiende como un proceso global que afecta a
todos los componentes de la economía tanto nacional como internacional. “Esta
globalización económica es la piedra angular que fomenta la globalización de esos
otros elementos inherentes a la Sociedad internacional”8. Destacan como
6 Martínez Peinado Javier. “Globalización: Elementos para el debate una revisión.” Ed. Icaria, Barcelona 1999. 7 Alvaro Jarillo “Globalización: concepto y papel del Estado” Boletín de la Facultad de Derecho de la UNED http://www.forum-global Consultado en: Agosto 2005. 8 Op. Cit.
elementos el desarrollo tecnológico, que afecta a todos los aspectos de las
sociedades actuales, y que no puede verse aislado del desarrollo global, al
contrario es parte integral de un proceso, en el que interactúan avances
científicos, tecnológicos en torno a una integración de la economía global. Con la
Tecnología, se ha tenido la posibilidad de traspasar las barreras de la
comunicación y con ello se han posibilitados un sinnúmero de transacciones
comerciales trasnacionales.
Implicaciones estructurales de la globalización en México.
Las innovaciones que se implementaron en los países en desarrollo como parte de
los procesos de globalización, tuvieron tal impacto, que llevaron a las
organizaciones de estos países a cambiar sus estructuras, incorporando nuevos
esquemas: innovación tecnológica, la organización flexible, grupos de trabajo, la
cultura de la calidad, justo a tiempo, incorporación de valores, con la tendencia de
configurar nuevas formas de organización del trabajo.
En México, los procesos de globalización se insertan de forma paulatina a partir de
la década de los 80 con la expectativa de incorporar al país a los procesos de
desarrollo industrial con la expectativa de competir internacionalmente.
En estos cambios, es imprescindible, considerar la participación del Estado ya
que a partir de su plan de desarrollo, ubica la participación de los diferentes
actores sociales en el desarrollo del país. En este sentido, es importante retomar
el rol que se le asigna al empresario en estos cambios económicos y sociales,
como se identifica en el Plan Nacional de desarrollo de 1983 -1988 en el que se
considera al sector industrial como eje de desarrollo de la economía Nacional,
cuyos propósitos se debían centrar en lo siguiente:
1) Constituirse en el motor de crecimiento autosostenido, capaz de generar
empleos, divisas y recursos internos suficientes.
2) Propiciar la consolidación de un empresariado nacional sólido, capaz de
ejercer con eficiencia el papel innovador y creativo que requieren los
procesos de modernización del país.9
Bajo esta tendencia, dentro de este plan se planteaba como parte fundamental
“desarrollar un amplio mercado interno que impulsara a un sector industrial
integrado hacia dentro y competitivo hacia fuera”
A partir del Programa Nacional de Fomento Industrial, se redefine el papel que ha
de desempeñar el sector empresarial, señalando las siguientes líneas directrices:
a) Lograr la generación de un nuevo patrón de industrialización y
especialización del comercio exterior más integrado al interior y competitivo
al exterior.
b) Desarrollo y adaptación de tecnologías adecuadas a la dotación de
recursos naturales del país que permitan su aprovechamiento más eficiente
y eleven la calidad y eficiencia de la producción.
c) La racionalización de la estructura de organización industrial, que permita
una mejor articulación entre la gran empresa y la mediana y pequeña, al
mismo tiempo que aproveche economías de escala. 10
La intencionalidad de este sistema de desarrollo industrial, estaba encausado
principalmente al desarrollo del comercio exterior, en donde la participación de
México consistiría en incorporar a las ramas industriales que contaran con
tecnología de punta.
En este marco, se presuponía que en México las condiciones de desarrollo
económico se superarían, ampliando la planta productiva, posibilitando
negociaciones más transparentes tanto entre gobernantes como entre
empresarios, se elevaría la competitividad y eficiencia se lograría un desarrollo 9 De la Madrid Hurtado Miguel (Plan de Desarrollo 1983-1988. México. ) 10 SECOFI, “Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio Exterior 1984-1988”, México.
económico en mejores condiciones con la creación de empleos y la atención de
las necesidades sociales. 11
Sin embargo, estas expectativas encontrarían una plataforma social,
económica, política y cultural que no tenía las bases estructurales para dar
marcha a un proyecto de modernización de la economía mexicana debido por
una parte a los rezagos sociales y económicos que se habían dejado
pendientes, y por otro lado, a los procesos de transición hacia la democracia en
el ámbito de la política, situaciones que por consiguiente no permiten el logro de
un proyecto de desarrollo Nacional que se incorpora a la globalización de forma
homogénea.
En los países en desarrollo, la figura Estatal se modifica debido a que la
globalización no tiene como finalidad conquistar el Estado, con la globalización lo
que se busca es tener el control del mercado.
Ante la perspectiva global se diluye la idea de lo colectivo, y se intensifica la
apropiación de las esferas pública y social por el mercado y el interés privado. La
competencia se da entre el capital y el trabajo, dado que los capitales circulan
libremente y los seres humanos son mucho menos móviles.
“En una economía globalizada ni el capital ni el trabajo, ni las materias primas
constituyen en sí mismos el factor económico determinante, sino que lo
importante resulta de la relación óptima entre esos tres factores” 12
En este contexto los procesos de globalización han generado una separación
entre las grandes empresas multinacionales y las pequeñas y medianas 11 María Estela Dillanes Cisneros “La empresa mexicana y el camino de la modernización económica. Edición de Internet Gestión y estrategia UAM-A.Consultado en: www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc02.htm - 24k - Febrero 2006. 12 Ramonet Ignacio, “Impacto de la globalización en los países en desarrollo . Debates. Medellín. No. 35 (Abr. – Ago. 2003); p. 11
empresas, entre el interés de los accionistas de las grandes empresas y el de la
colectividad nacional, entre la lógica financiera y la lógica democrática. De tal
forma, la globalización elimina al mercado nacional, en particular los de los países
en desarrollo, anulando al mercado se modifica el capitalismo nacional y
disminuye el papel de las empresas locales y de los poderes públicos.
Las empresas locales no cuentan con los medios para oponerse a los mercados
internacionales, aún si afectan sus intereses o los intereses de los ciudadanos.
Incluso, los gobiernos quedan sometidos a las políticas económicas definidas por
organismos como: El Banco mundial, la Organización Mundial del Comercio, el
Fondo Monetario Internacional.
Los cambios en los sistemas productivos locales y la especialización productiva en
México se han enfrentado a estrategias basadas en la innovación permanente,
mediante una constante adaptación a los cambios lo que ha llevado a las PYMES
( pequeñas y medianas empresas) a establecerse en espacios restringidos. 13
En la actualidad se pueden identificar los sistemas productivos en México bajo
diferentes opciones: Una fuerte especialización local en una parte que puede
llegar a suponer una parte significativa de la producción nacional del sector; la
división del trabajo entre un número considerable de PYMES interdependientes
que cooperan y compiten ( funcionamiento orgánico no polarizado); la existencia
de una profesionalidad de trabajadores, sistemas de información y de formación
especializados y compartidos ( la puesta en común de conocimientos y de saber
hacer) y una especialización productiva auto sostenida sobre la base de una gran
flexibilidad, con retroalimentación para trabajadores y empresas (desarrollo
endógeno)
13 Díaz Bautista Alejandro. “Regional Growth and Development, Clusters and FDI in Mexico”, prepared for the conference “ Desarrollo Regional y Competitividad”, organized by the Presidency of Mexico with Centro de Investigación y Docencia Económicas, A.C. (CIDE), September, 2005.
En este contexto el empresario se enfrenta ante la exigencia de lograr productos
competitivos, situación que conlleva lo siguiente:
Replantearse nuevas formas de organización.
Mejorar la capacitación de sus recursos humanos.
Adquisición de maquinaria de punta.
Mejorar su sistema de comunicación.
Ser competitivo.
Realizar alianzas estratégicas
Problemática de la pequeña y mediana empresa en el estado de Hidalgo
Como resultado de diferentes acercamientos a las necesidades de los empresarios
(1999-2000) se identifican diversas circunstancias que permiten tener un escenario
futuro en cuanto a la toma de decisiones y la aplicación de programas de desarrollo,
destacan entre otras necesidades las siguientes:
♦ La mayoría del personal no calificado de las pequeñas y medianas
empresas cuenta con un nivel de estudios de primaria y secundaria.14
♦ Los programas de capacitación se dan sólo de acuerdo a demandas
de la empresa no se cuenta con un programa permanente de
capacitación.
♦ Los pequeños y medianos empresarios trabajan principalmente con
recursos propios, debido a que los préstamos bancarios representan
altas tasas de interés.
♦ En su mayoría el personal contratado como obrero lo consideran en el
rubro de semicalificado. 14 G. Yolanda Hernández Callejas. Entrevistas aplicadas a empresarios y funcionarios de dependencias. Junio de 1999. (Municipios visitados: Tizayuca, Tulancingo, Pachuca,) Proyecto de Investigación: Contribución de las pequeñas y Medianas Empresas en el Estado de Hidalgo. UAEH: 2000.
♦ Dados los problemas a que se han enfrentado con la crisis, han tenido
repercusiones tanto en su producción como en sus ventas.
♦ Debido a que las acciones que realizan los pequeños empresarios aún
son en forma aislada y sin orientación profesional, “ se acercan a
mercados en los que de inmediato agotan su posibilidad de venta”15
♦ Sus negocios los siguen realizando con base a la experiencia y no a
estudios de factibilidad.16
♦ Limitaciones de préstamos bancarios.
♦ El personal no se encuentra capacitado para el uso de las nuevas
tecnologías.
Impacto de la Globalización en las Pymes del Estado de Hidalgo
El interés por obtener estudios relacionados con las Pymes del Estado de Hidalgo,
se concreta en un análisis realizado a 100 empresas cuya aplicación se hizo en la
Ciudad de Pachuca y en diferentes Municipios17 como se puede observar en la
siguiente gráfica:
Del total de las empresas visitadas el 58.8 % se encuentran en la ciudad de
Pachuca y un 41.2 % se encuentran en diferentes Municipios.
15 Op.cit. Entrevista a funcionario del Consejo Empresarial de Tulancingo,Hgo. Junio 1999 16 Encuestas aplicadas a pequeños y medianos empresarios de la región Pachuca. (2002) 17 Encuestas aplicadas a empresarios del Estado de Hidalgo, en Noviembre de 2003
Ciudad
No respondieron
4
Pachuca58.7
Ixmiquilpan8
Zacualtipan4
Otros19.9
Progreso 5.3
En el Estado predominan el sector servicio y el comercio, contando con un bajo
porcentaje de empresas dedicadas a la industria, de las empresas encuestadas el
50.7 % tienen como giro el sector Comercial, el 33.8% contestó que tiene como
giro los servicios y el 15.4% son Industriales.
El tamaño de la empresa se encuentra con muy poca diferencia entre las
pequeñas y las medianas empresas, como se observa el 53.3% del total de las
empresas encuestadas son medianas y el 46.7% son pequeñas empresas.
Las pequeñas y medianas empresas en Hidalgo se dedican a la producción para
el consumo interno sin contar con la posibilidad de incrementar su producción
para la demanda internacional, contrariamente a los planteamientos expuestos en
la Economía global referente a la premisa de “propiciar la consolidación de un
Giro de la Empresa
15.5
50.7
33.8
Tamaño de la empresa
Pequeña 46.7
Mediana 53.3
empresariado nacional sólido, capaz de ejercer con eficiencia el papel innovador y
creativo que requieren los procesos de modernización del país.”
En el Estado, las pequeñas y medianas empresas siguen siendo el medio de
ingresos para su desarrollo económico por lo que siguen representando un sector
muy importante para contribuir con las demandas sociales.
El 68% de las empresas ofrece sus servicios al mercado regional, mientras que el
25.3% al mercado Nacional y solo el 2.7% al Extranjero.
Las Pymes que han logrado subsistir en la actualidad, demuestran que sus ventas
se han incrementado considerablemente, el 77.1 % de los encuestados ha
incrementado sus ventas anualmente mas del 50 %.
Mercado al que ofrece sus servicios
Regional68
Nacional 25.3
No contestaro
n4
Extranjero 2.7
Ha incrementado sus Ventas Anualmente
22.95Mas del 50% ,
77.05
Referente a la innovación tecnológica, se puede considerar, que es una de las
estrategias que deben seguir en la actualidad los pequeños y medianos
empresarios, desde el momento que es mediante la incorporación de las nuevas
tecnologías que pueden lograr hacer competitivas a sus empresas, así como dar
la satisfacción al cliente de acuerdo a sus demandas y exigencias de la actualidad.
En el Estado, los empresarios que han logrado permanecer, han incorporado
innovación tecnológica, El 67.6% del total de los encuestados han implementado
innovaciones en un 25% a sus productos en tanto que el 32.4% lo han logrado en
un 100%
Una de las características que predomina en nuestras PYMES en Hidalgo, es la
tendencia a producir para el consumo interno queda mucho trabajo por realizar
para que proyecten sus productos al mercado internacional, lo que se identifica
con la respuesta de los empresarios encuestados de donde resulta que el 77.6%
de las personas manifestaron que no tienen posibilidades de exportar su
productos y solo el 22.4% si la tienen.
Ha implememntado innovaciones a sus productos
En un 25%, 67.6
En un 100%, 32.4
Este hecho pareciera ser más la manifestación de mantener estructuras
tradicionales con la forma de concebir la comercialización de sus productos, ya
que como sabemos, todo cambio organizacional, requiere también de cambiar las
estructuras del pensamiento, así como tener disposición de cambio ante el
vertiginoso impacto de los procesos de la globalización.
Una de las premisas del tratado del Libre Comercio, fue el de dar apoyo
arancelario a los empresarios con la finalidad de que incursionaran con mayor
posibilidad en el comercio internacional, esta política no fue reflejada en los
pequeños y medianos empresarios en el Estado de Hidalgo, como se refleja de
acuerdo a sus respuestas, e 88.1% de los encuestados dicen que no han reducido
sus pagos y tan solo el 11.9% contestaron que sí.
Los empresarios han logrado el impulso de sus empresas sin necesidad de
adquirir insumos importados, así, vemos que el 71.6% de las personas
encuestadas no adquiere insumos importados y si lo hacen el 28.4%.
Tiene posibilidades de exportar su producto
Si, 22.4
No, 77.6
Ha reducido sus pagos de aranceles
Si, 11.9
No, 88.1
La incorporación de la tecnología como muestra de competitividad en las
empresas, ha sido una constante en el marco de la globalización, lo que
demuestra la posibilidad que pueden tener los pequeños y medianos de
incursionar en la internacionalización de sus productos; en el Estado, en esta fase
de desarrollo empresarial aún queda mucho por hacer desde el momento en que
el hecho de contar con mas tecnología es un indicador de progreso y de
competitividad. Así encontramos que en el estado el 56.7% de los encuestados
dicen que si han implementado tecnología de punta en su empresa y el 43.3%
contestaron negativamente.
Las Pequeñas y medianas empresas del Estado contribuyen en la contratación de
personal cumpliendo con el compromiso social que históricamente han tenido tanto a
nivel Internacional como Nacional. Así, de la empresas entrevistadas encontramos
que el 86.1 % ha incrementado su personal en un 25% y solo un 13.9 % ha
despedido personal en su empresa.
Adquiere insumos importados
Si adquiere, 28.4
No adquiere, 71.6
Ha incorporado tecnología de punta
56.7
43.3
Dada la importancia que han tenido los programas orientados a la calidad en las
Pymes, es interesante ver cómo las Pequeña y Medianas Empresas en el Estado
se han incorporado a este proceso lo que demuestra la capacidad de los
Empresarios para elevar sus niveles de calidad.
Lo anterior se identifica en la respuesta de los Empresarios encontrando que el
69.6% de las empresas si responden a requisitos de calidad y solo el 30.4% no lo
hace.
Otro indicador importante para que los Empresarios se encuentren en condiciones
de competir en el mercado, son las estrategias que desarrolla para comercializar
su producto, encontrando que el 76.8 %de los encuestado no han realizado
Personal
Ha despedido personal
13.9
Ha incrementado
personal86.1
Responde a los requisitos actuales de control de calidad
69.6
30.4
acciones relacionadas con este rubro, lo cual los pone en desventaja si
reconocemos los planteamientos teóricos mas recientes que proponen la
importancia que se debe de dar al cliente.
En este sentido, se identifica que los Pequeños y medianos empresarios no han
considerado la posibilidad de hacer uso de la Mercadotecnia como herramienta para
identificar las necesidades, los gustos y las demandas de los clientes que en la
actualidad representan tanta diversidad. Así, encontramos que el 73.3 % del total de
los encuestados no realizan un estudio de mercado para tomar las características de
su producto y solo un 26.7 % si lo toman en cuenta
Estudios de mercado
Si26.7No
73.3
Responde a los requisitos actuales de control de calidad
69.6
30.4
Los Pequeños empresarios Hidalguenses, han permanecido con las estrategias
tradicionales para comercializar sus productos lo que permite reconocer la
importancia de que se cuente con programas de orientación para los pequeños y
medianos empresarios con respecto a las nuevas formas de comercialización de
sus productos, como se puede observar el 49.3% de los empresarios mantiene
sus procedimientos tradicionales con la ventaja de que el 50.7 ha experimentado
otras estrategias de venta.
Lo mencionado anteriormente se ve reflejado en las formas de vincularse con los
competidores encontramos que el 78.3 % de los empresarios no mantiene
relaciones que permitan negociar alianzas estratégicas como se puede observar
solo el 21.7% tiene esta perspectiva para el desarrollo de sus negocios.
Mantiene procedimientos de venta tradicionales
No los mantiene
50.7
Si los mantiene49.3
Tiene posibilidades de realizar alianzas estrategicas con sus competidores
Si tiene posibilidades
21.7No tiene
posibilidades78.3
Dado que una de las intenciones de la globalización, consiste en realizar la
comercialización internacional de los productos y servicios se puede decir que
aquellos empresarios que logran hacerlo se mantienen en la dinámica de la
internacionalización de sus productos, en el Estado, desafortunadamente se
identifica que este rubro no ha sido atendido por los empresarios Hidalguenses así
vemos que el 84.1 % no realizan exportación de sus productos en comparación con
el 15.9% que si lo hacen.
En el rubro de las finanzas, podemos identificar que los empresarios del Estado no
requieren de préstamos hipotecarios para realizar sus negocios, así sólo e. 9.3%
hace uso de esta fuente de financiamiento.
En los últimos años, en el Estado se ha contado con diferentes programas de
apoyo para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas principalmente
Tiene posibilidad de exportar su producto
No84.1
Si15.9
Prestamos Hipotecarios
No90.7
Si9.3
por parte de la Secretaría de Desarrollo Económico, es necesario que los
empresarios hagan uso de estos apoyos ya que como se puede identificar solo el
10.7% de los empresarios trabaja a partir de convenios, y solo el 8% cuenta con
apoyos gubernamentales.
Referente a la posibilidad de contar con recursos mediante el apoyo de
acreedores o de las facilidades que otorgan la instituciones bancarias, se identifica
que solo el 37.3% de los empresarios hace uso de esta facilidad que le otorgan los
acreedores y el 13.3% mediante la tarjeta de crédito.
Convenio
Si10.7
No89.3
Acreedores
Si37.3
No62.7
Lo anterior nos permite reconocer que los empresarios Hidalguenses desconocen
las posibilidades que tienen para financiar sus negocios, o se deduce que no
cuentan el apoyo para presentar proyectos viables que les posibiliten ser sujetos de
apoyo financiero, así se identifica que el 62.7% y el de los empresarios se sostienen
con recursos propios, y el 45.3% trabaja con socios. Esta situación deja en
desventaja a los pequeños y medianos empresarios, en comparación con las
grandes empresas que siempre logran tener apoyo financieros en diferentes
instituciones bancarias.
Tarjeta de crédito
Si13.3
No86.7
Recursos propios
Si62.7
No37.3
Conclusiones. La globalización puede entenderse como el resultado de procesos sociales,
económicos, políticos, ideológicos y culturales que ha tenido impacto tanto a nivel
internacional como nacional y local.
Las demandas del mercado global han propiciado que la interrelación entre
naciones determine una nueva forma de estructura organizacional, la que ha
tenido incidencia tanto a nivel nacional como regional.
De los cambios importantes para la reestructuración de las pequeñas y medianas
empresas destacan:
� Establecer nuevas formas de organización, acordes a las demandas de la
sociedad globalizada.
� Mejorar la capacitación de sus recursos humanos.
� Adquirir maquinaria de punta bajo la expectativa de mejorar sus procesos
de producción así como las estrategias de venta.
Aportación de socios
Si45.3
No54.7
� Mejorar su sistema de comunicación haciendo uso de las
telecomunicaciones, Realizar estrategias que les permitan desarrollar
nuevas formas de relacionarse con los clientes, con los proveedores con los
acreedores.
Las Pequeñas Empresas del Estado de Hidalgo desarrollan fundamentalmente
actividades comerciales y de servicio quedando el sector industrial aún muy
desprotegido.
Las pequeñas y medianas empresas ofrecen sus servicios para el consumo
regional, por lo que siguen siendo un actor social importante en el desarrollo de la
economía del Estado. Así mismo es importante identificar su participación en la
contratación de personal lo que representa seguridad para determinados grupos
sociales tanto económica como social y culturalmente.
Es importante que el Pequeño y mediano empresario reconozca la necesidad de
incorporar tecnología de punta en sus negocios, así mismo, que se inicien en la
expectativa de comercializar sus productos hacia el extranjero lo que les dará la
posibilidad de mantenerse en esta fase de la globalización en niveles de
competitividad, así mismo incursionar en la participación de concursos para la
obtención de financiamiento.
Los resultados del trabajo de campo muestran que las PYMES del Estado de
Hidalgo:
� Se orientan principalmente al mercado regional, a pesar de la competencia
muestran un incremento en sus ventas moderado, han implementado
innovaciones sólo en un 25% de sus productos, no tienen la posibilidad de
exportar puesto que no existe reducción de pago de aranceles, así también
el 28% adquieren insumos importados, en su mayoría han incorporado
tecnología de punta, así como incrementado personal.
� El 70% cree que responden a requisitos de calidad, sin embargo no han
modificado su estrategia de ventas ni realizan estudios de mercado,
manteniendo procedimientos de venta tradicionales. Un 78% no cree estar
en posibilidades de vincularse con los competidores.
� El 90% no ha recibido apoyos gubernamentales. Un 37% aprovecha el
financiamiento vía proveedores y un 13% a través de tarjetas bancarias.
Mientras que un 62% usa financiamiento propio.
Lo anterior indica que las PYMES al carecer de una orientación hacia el mercado
externo, no pueden aprovechar las ventajas que ofrece la globalización, por lo
tanto será necesario establecer de que manera las mismas a través de los
encadenamientos productivos y la formación de clusters, pueden participar en este
proceso tan importante para el crecimiento de una región y de un país.
Bibliografía Ulrich Beck. ¿Qué es la Globalización?. Paidos. Barcelona, 1998 Censos Económicos 1999 Enumeración integral “resultados oportunos” INEGI HIDALGO. Chun Wei Choo “ La organización inteligente” Ed. Oxford pp. 69-77
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Rodríguez “ La teoría del Desarrollo de la CEPAL” Ed. Siglo XXI. 1993.22.-26 SECOFI, “Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio Exterior 1984-1988”, México. Soto Eduardo y Dolan Simon. Las PYMES ante el reto del siglo XXI. México: Ed. Thomson. 2004 Páginas de internet consultadas: inegi.gob.mx www.hidalgo.gob.mx,
TITULO DE LA PONENCIA:
MODELO ESTRATÉGICO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA MEXICANA
NOMBRE DE AUTOR:
MARICELA HERNANDEZ LOBATO INSTITUCION DE AFILIACIÓN:
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA
DIRECCIÓN Y TELEFONO PARTICULAR
LUIS HIDALGO MONROY 12 A COLONIA RAFAEL LUCIO
TELEFONO
2288900826 CORREO ELECTRÓNICO
[email protected] MESA DE PARTICIPACIÓN:
ORGANIZACIONES PEQUEÑAS
MODELO ESTRATÉGICO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA MEXICANA
Maricela Hernández Lobato1
RESUMEN Las empresas en la búsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad. Favorecer a la pequeña empresa con lo que ahora se acredita en un concepto global e integrador, “la calidad se gestiona” mediante técnicas de uso regular para la gestión de otras funciones empresariales, acompañadas del uso de unas metodologías específicas propias de cada sistema de gestión de la calidad. En la actualidad las organizaciones orientan sus esfuerzos a tener productos de alta calidad que cumplan plenamente los requisitos y expectativas de sus clientes. Por lo que la calidad debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en la organización, (Gutierrez, 2005) y esto implica un proceso de mejoramiento continuo que no tiene final. Ello requiere dar a la calidad el lugar central dentro de las estrategias empresariales, y la responsabilidad de la dirección de adoptar la filosofía de mejora continua. El modelo presenta como, desde el proceso estratégico de la planeación se diseñan las estrategias y como descienden a los niveles gerenciales (nivel táctico) y son dirigidas para su ejecución en los niveles operarios. En el desarrollo cada una de las etapas refleja el como hacer que las estrategias vayan descendiendo en los niveles jerárquicos por medio del procedimiento estratégico de mejora continua. Desde este punto de vista, el presente modelo está diseñado con base a las normas ISO-9001-2000, y las estrategias cumplen con la documentación requerida e indicadores que permitan verificar su eficacia. La estructura del modelo consta de cuatro niveles: Diagnóstico, formulación, Implementación, formas o supuestos de implementación.
1 Catedrático de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales U.V.
INTRODUCCION La evolución económica internacional hacia un entorno cada vez más
competitivo, con menos fronteras económicas y, por tanto, constituyendo una
economía globalizada, ha hecho cambiar el concepto de “calidad”, pasando de
estar sólo enfocado al producto en cuanto a su cumplimiento de unas
"especificaciones", a estar orientado hacia la satisfacción del cliente y la
eficiencia de la empresa.
En México los primeros esfuerzos por introducir las técnicas de
administración para la calidad data de hace veintitrés años. Se puede decir que
la gran mayoría de las grandes empresas del país han adoptado algún modelo
de administración para la calidad, y que el movimiento se va difundiendo
paulatinamente entre las empresas medianas, ya que cuando son proveedoras
de materia prima y/o productos intermedios a grupos manufactureros de
carácter oligopólico, se ven obligadas a introducir programas de mejoramiento
de la calidad y sistemas de aseguramiento de acuerdo a las normas ISO-9000,
para poder mantener sus contratos de abastecimiento.
La relación de calidad con la estrategia empresarial es directa. Sin
embargo, equiparar directamente alta calidad con éxito competitivo sería
mentir, lo que hace de la calidad la piedra de toque de la estrategia competitiva
es aquello que implica decisión y oportunidades no disponibles para los
competidores de la organización. La calidad provee una perspectiva diferente y
da el potencial a la organización para un plan competitivo superior a sus
competidores. Desde una perspectiva estratégica, la compañía determina sí o
de qué manera sería usada la ventaja en calidad.
Ken Ohmae (1982) hace valiosos comentarios sobre la evolución de las
perspectivas empresariales. En particular, define el potencial competitivo de
una empresa en términos de su "Capacidad Estratégica". El significado de la
capacidad estratégica es lo que determina el marco fundamental para
desarrollar la estrategia corporativa.
En los años 80´s la Estrategia Competitiva; las ideas de Michael Porter
se convirtieron en el standar de una nueva forma de entender la estrategia
competitiva.
La calidad ha servido para caracterizar técnicas como los círculos de
calidad, también para describir procesos, tales como, el control estadístico de
procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto rendimiento, como
Motorola, ha significado mucho más pues se le confiere el carácter de una
filosofía que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su estrategia
empresarial. De ahí, que la calidad es vista como una actividad operacional,
parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la
organización.
Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter, la relación más
visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una "estrategia
de diferenciación".
La diferenciación se preocupa por proveer los factores que los
consumidores consideran de importancia y la calidad está después de todo,
relacionada con la producción de un mejor producto o servicio. Xerox, Laud´s
End y Motorola son tres empresas que ejemplifican la perspectiva de la calidad.
(Belohlav, James, 1993)
La relación de calidad a estrategia empresarial es directa.
El modelo estratégico de mejora continua concibe los vacíos que existe
en la integración del proceso de mejora continua, como parte de la función de
la calidad, en los modelos de gestión empresarial que existen en la actualidad,
por lo que concierne a dar solución a este inconveniente, se torna en un
problema científico a resolver que dará pauta a las organizaciones a adaptarse
a los cambios del entorno en que se realizan y a las necesidades y requisitos
de los clientes que son los que promueven los cambios.
El desafío de las organizaciones en las pequeñas y medianas empresas
en México reside en adaptar a los cambios que exigen los mercados
nacionales e internacionales, para ello, es necesario introducir modelos
modernos y dinámicos que no solo revelan la necesidad del cambio, sino que
revele como se logran los objetivos a través de las estrategias diseñadas.
En este contexto, es importante lograr competitividad, modificando
desde los niveles operativos hasta la Dirección General de la organización,
cambiando la ideología, la estrategia, la táctica y las operaciones que se
quieran provocar en las personas y en los procedimientos.
Por consiguiente, es necesario crear modelos de gestión de calidad
para apoyar a las empresas mexicanas para que sean altamente competitivos y
por ende rentables.
El objetivo del presente artículo, es presentar la implicación de los
principios de gestión de la calidad e ISO 9001-2000, el diseño del modelo de
mejora de calidad, y las etapas que lo forman para su implantación, mostrando
su innovación científica.
DESARROLLO
Implicación de los principios de gestión de la calidad e ISO 9001-2000
La norma ISO 9001-2000 se fundamenta en ocho principios de gestión
de calidad los cuales conducen a las organizaciones hacia una mejora en el
desempeño de sus actividades. Un principio de gestión de calidad es una regla
comprensiva y fundamental, para operar una organización, dirigidas a mejorar
su desempeño continuamente, va más allá del término prolongado con enfoque
en los clientes además de ser dirigido a las necesidades de todas las partes
involucradas. A continuación se mencionan los principios de gestión de la
calidad:
Kaizen (2004) La aplicación de los principios de la gestión de la
calidad no sólo proporciona beneficios directos sino que también hace una
importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Las
consideraciones de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes
para la organización, sus clientes y otras partes interesadas. Estas
consideraciones, en relación con el desempeño global de la organización,
pueden tener impacto sobre: la fidelidad del cliente, la reiteración de
negocios y referencia o recomendación de la empresa, los resultados
operativos, tales como los ingresos y participación de mercado, respuestas
rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado, costos y tiempos de
ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos, alineación de los
procesos que mejor alcanzan los resultados deseados, ventaja competitiva
mediante capacidades mejoradas de la organización, comprensión y
motivación de las personas hacia las metas y objetivos de la organización,
así como participación en la mejora continua, confianza de las partes
interesadas en la eficacia y eficiencia de la organización, según demuestren
los beneficios financieros y sociales del desempeño, ciclo de vida del
producto y reputación de la organización, habilidad para crear valor tanto
para la organización como para sus proveedores mediante la optimización
de costos y recursos, así como flexibilidad y velocidad de respuesta
acordada conjuntamente a mercados cambiantes.
Principio 1 - Organización enfocada hacia el cliente
"Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, deben cumplir con sus
requerimientos y esforzarse por exceder las expectativas de los clientes."
Dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de una
manera sistemática y visible. El éxito debe ser el resultado de implementar y
mantener un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la organización
mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas.
La alta dirección debe establecer una organización orientada al cliente
a) mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles,
gestionables y mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere, y
b) asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los
procesos, así como de las medidas y datos utilizados para determinar el
desempeño satisfactorio de la organización.
Algunas de las actividades útiles para establecer una organización
orientada al cliente son: definir y promover procesos que lleven a mejorar el
desempeño de la organización, adquirir y utilizar información y datos del
proceso de manera continua, dirigir el progreso hacia la mejora continua, y
utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como
auto evaluaciones y revisiones por parte de la dirección.
Principio 2 - Liderazgo
"Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la
organización. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en el cual
los colaboradores puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización."
Esto implica: El liderazgo, compromiso y la participación activa de la
alta dirección, son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de
gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las
partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario establecer,
mantener y aumentar la satisfacción del cliente. La alta dirección debe
considerar acciones tales como: establecer una visión, políticas y objetivos
estratégicos coherentes con el propósito de la organización, liderar la
organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el
personal, comunicar la orientación de la organización y los valores relativos
a la calidad y al sistema de gestión de la calidad, participar en proyectos de
mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y productos, obtener
directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de
gestión de la calidad, identificar los procesos de realización del producto que
aportan valor a la organización, identificar los procesos de apoyo que
influencian a la eficacia y eficiencia de los procesos de realización, crear un
ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal, y
proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes
estratégicos de la organización.
La alta dirección debe definir también métodos para medir el
desempeño de la organización con el fin de determinar si se han alcanzado
los objetivos planificados.
Estos métodos incluyen: mediciones financieras, mediciones del
desempeño de los procesos a través de toda la organización, mediciones
externas, tales como estudios comparativos (benchmarking) y evaluación
por tercera parte, evaluación de la satisfacción de los clientes, personal de la
organización y otras partes interesadas, evaluación de la percepción de los
clientes y de otras partes interesadas del desempeño de los productos
proporcionados, y medición de otros factores de éxito que identifique la
dirección.
Principio 3 - Participación del personal
"El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y
su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización."
· Esto implica: La dirección debe mejorar tanto la eficacia como la eficiencia
de la organización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante
la participación y el apoyo de las personas. Como ayuda en el logro de sus
objetivos de mejora del desempeño, la organización debe promover la
participación y el desarrollo de su personal: proporcionando formación
continua y la planificación de carrera, definiendo sus responsabilidades y
autoridades, estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando
el desempeño de los procesos y evaluando los resultados, facilitando la
participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de
decisiones, mediante reconocimientos y recompensas, facilitando la
comunicación de información abierta y en ambos sentidos, revisando
continuamente las necesidades de su personal, creando las condiciones
para promover la innovación, asegurando el trabajo en equipo eficaz,
comunicando sugerencias y opiniones, utilizando mediciones de la
satisfacción del personal, e investigando las razones por las que el personal
se incorpora a la organización y se retira de ella.
La dirección debe asegurarse de que se dispone de la competencia
necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La
dirección debe considerar el análisis tanto de las necesidades de
competencia presentes como de las esperadas en comparación con la
competencia ya existente en la organización.
La consideración de necesidades de competencia incluye fuentes tales
como, demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos
estratégicos y operacionales anticipación de las necesidades de sucesión
de la dirección y de la fuerza laboral, cambios en los procesos, herramientas
y equipos de la organización, evaluación de la competencia individual del
personal para desempeñar actividades definidas, y requisitos legales y
reglamentarios y normas que afecten a la organización y a sus partes
interesadas.
Principio 4 - Enfoque basado en procesos
"Un resultado deseado se logra más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se manejan como un proceso."
Esto implica: Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza
recursos para transformar entradas en salidas puede considerarse como un
proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que
identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
interactúan. A menudo la salida de un proceso forma directamente la
entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los
procesos empleados en la organización y en particular las interacciones
entre los procesos conocido como "enfoque basado en procesos".
Promover la adopción de un enfoque basado en procesos para el
desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema
de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes
interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene
que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una
actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la
transformación de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede
considerar como un proceso.
Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la
entrada del siguiente proceso.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del
propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de
la calidad, enfatiza la importancia de a) la comprensión y el cumplimiento de
los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en términos del
valor que aportan, c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia de
los procesos, y d) la mejora continua de los procesos con base en
mediciones objetivas.
Principio 5 - Enfoque de Sistemas para la Gestión
"Identificar, entender y gestionar los procesos inter relacionados como
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos."
Esto implica: Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de
gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) determinar
las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;
b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización; c)
determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de
los objetivos de la calidad; d) determinar y proporcionar los recursos
necesarios para el logro de los objetivos de la calidad; e) establecer los
métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; f) aplicar estas
medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; g)
determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus
causas; h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad.
Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un
sistema de gestión de la calidad ya existente.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en
la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y
proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un
aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al
éxito de la organización.
Principio 6 - Mejoramiento continuo
"La mejora continua del desempeño global de la organización debe ser
un objetivo permanente de ésta."
Esto implica: La mejora continua del sistema de gestión de la calidad
es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y
de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la
mejora: a) análisis y evaluación de la situación existente para identificar
áreas para la mejora; b) el establecimiento de los objetivos para la mejora; c)
la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; d) la
evaluación de dichas soluciones y su selección; e) la implementación de la
solución seleccionada; f) la medición, verificación, análisis y evaluación de
los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado
los objetivos; g) la formalización de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar
oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una
actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes
interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad
pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
Para asegurar el futuro de la organización y la satisfacción de las
partes interesadas, la dirección debe crear una cultura que implique a las
personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del
desempeño de los procesos, las actividades y los productos.
Para implicar a las personas, la alta dirección debe crear un ambiente
en el que se delega la autoridad de manera que se dota a las personas de
autoridad y éstas aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en
las que la organización pueda mejorar su desempeño. Esto puede
conseguirse mediante actividades como las siguientes: estableciendo
objetivos para las personas, los proyectos y para la organización,
comparando el desempeño de la organización con respecto al de la
competencia y con respecto a las mejores prácticas, reconociendo y
recompensando la consecución de mejoras, y mediante esquemas de
sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestión.
Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la alta
dirección debe definir e implementar un proceso para la mejora continua que
pueda aplicarse a la realización y apoyo de los procesos y las actividades.
Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, debe
considerarse los procesos de realización y de apoyo en términos de eficacia
(por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos), eficiencia (por ejemplo,
recursos por unidad de tiempo o dinero), efectos externos (por ejemplo,
cambios legales y reglamentarios), debilidades potenciales (por ejemplo,
falta de capacidad y consistencia),la oportunidad de emplear métodos
mejores, control de cambios planeados y no planeados, y medida de los
beneficios planeados.
Dicho proceso para la mejora continua debe utilizarse como una
herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para
mejorar la satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas.
La dirección debe emprender actividades de mejora continua
escalonada integradas en los procesos existentes, así como oportunidades
de iniciativa, con el fin de conseguir el máximo beneficio para la
organización y para las partes interesadas.
Principio 7 - Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
"Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información. "
Esto implica: Basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de
medidas e información recopilada. En este contexto, la organización debe
analizar los datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño
frente a los planes, objetivos y otras metas definidas, como para identificar
áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas.
Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y
eficientes tales como; métodos de análisis válidos, técnicas estadísticas
apropiadas, y tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los
resultados de análisis lógicos, en equilibrio con la experiencia y la intuición.
El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los
problemas existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una guía
efectiva acerca de las acciones correctivas y preventivas necesarias para la
mejora.
La información y datos de todas las partes de la organización deben
integrarse y analizarse para evaluar eficazmente el desempeño global de la
organización. El desempeño global de la organización debe presentarse en
un formato adecuado para los diferentes niveles de la organización.
Los resultados del análisis pueden ser utilizados por la organización
para determinar, las tendencias, la satisfacción del cliente, el nivel de
satisfacción de las otras partes interesadas, la eficacia y eficiencia de sus
procesos, la contribución de los proveedores, el éxito de sus objetivos de
mejora del desempeño, la economía de la calidad y el desempeño financiero
y el relacionado con el mercado, los estudios comparativos (benchmarking)
de su desempeño, y la competitividad.
Principio 8 - Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
"Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor."
Esto implica: Establecer las relaciones con los proveedores y los
aliados de negocios para promover y facilitar la comunicación con el objetivo
de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean
valor.
Existen varias oportunidades para que las organizaciones incrementen
el valor a través del trabajo con sus proveedores y aliados de negocios tales
como: optimizando el número de proveedores y de aliados de negocios,
estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados
en ambas organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y
evitar retrasos y disputas costosos, cooperando con proveedores en la
validación de la capacidad de sus procesos, dando seguimiento a la
habilidad de los proveedores para entregar productos conformes con el
objetivo de eliminar verificaciones redundantes, alentando a los proveedores
a implementar programas de mejora continua del desempeño y a participar
en otras iniciativas conjuntas de mejora, involucrando a los proveedores en
las actividades de diseño y desarrollo de la organización para compartir el
conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de realización y
entrega de productos conformes, involucrando a los aliados de negocios en
la identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias
conjuntas, y evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los
logros de los proveedores y de los aliados de negocios.
Se diseña el modelo Estratégico de Mejora Continua, basado en la
norma ISO-9001-2000, y su equivalencia a las normas mexicanas NMXCC-
9000-2000, y NMX-CC-9001-2000, inicia su relevancia como se origina el
proceso decisorio: correspondiente a la creación, formulación de estrategias y
la toma de decisión para su implantación desde el nivel directivo, pasando por
el nivel táctico hasta el nivel operativo de la organización, para lograr la
asociación de un sistema de gestión de calidad y que al correlacionarse logre la
eficiencia de mejora.
Características del Modelo estratégico de mejora de calidad
ISO
9001-2000
NMXCC-9000-2000
NMXCC9001-2000
Eficacia de la calidad
Figura 1. Características del modelo estratégico de mejora de calidad
Proceso decisorio
Proceso Estratégico de mejora de la calidad
Comunicación interna
Modelo Descendente
Nivel operacional
Nivel Táctico
Nivel Directivo
1. Referencias para la aplicación del modelo estratégico de mejora
continua de calidad:
a) Gestión del modelo estratégico de mejora continua para su aprobación
en la organización.
b) Toma de decisión por parte de la Dirección General de la organización
para formar parte del sistema de mejora continua.
c) Disponibilidad de la Dirección General para la gestión de los recursos
para la del implantación del modelo estratégico de mejora continua de
calidad.
2. Objetivos del modelo estratégico de mejora continua son los
siguientes :
a) Aportar a la organización un sistema de gestión de calidad, por medio del
proceso estratégico de mejora de la calidad para lograr la competitividad en los
mercados.
b) Analizar la situación actual de la organización para formular el proceso
estratégico de mejora continua de calidad.
d) Difundir el modelo estratégico de mejora continua de calidad para el
despliegue de las estrategias y objetivos de calidad y conducirlas hacia la
política de calidad.
c) Implantar el modelo estratégico de mejora continua.
e) Formación del personal mediante el aprendizaje de la formalidad de la
documentación en las actividades, básica para la calidad.
f) Brindar a la empresa conocimientos estadísticos y de herramientas de la
calidad para un desempeño eficiente.
3. La correlación de la orientación del modelo estratégico de mejora de calidad
se dará por medio de la estructura funcional y por procesos en paralelo, dado
las características descendentes del modelo.
4. Como todo sistema de gestión, el modelo estratégico está abalado por los
siguientes principios para su aplicación:
• Explícito: Porque tiene una meta su objetivo esencial debe ser claro y
manifiesto, ya que “debe verse”.
• Participado: Las personas desde el nivel superior de la organización,
pasando por el nivel táctico y hacia el operativo las personas implicadas
aportan información para su mejora.
• Mejorable : Puede evaluarse e introducirse a modificaciones
• Interrelacionado: Tiene conexión con otros procesos y la
complementariedad para el cumplimiento de la política de calidad.
• Efectivo: Se cumplan los objetivos tangibles (mejora en la actividad y
resultados observables y con evidencias y los intangibles (mejora de la
cualificación, clima, imagen etc.)
El modelo estratégico de mejora continua de la calidad revela el vacío
que muestran los sistemas de gestión actuales, en consecuencia pretende
solucionar la problemática científica que accede a la adaptación continua de las
organizaciones y a los cambios del entorno en donde se desenvuelven y a las
necesidades y requisitos de los clientes, quienes demandan los cambios.
El modelo estratégico de mejora está sustentado teóricamente en la
metodología de ciclo de Deming y las escuelas de pensamiento estratégico de
Mintzberg (1999) de ahí la importancia del proceso decisorio, las estrategias
empresariales estructuradas según Slack (1997), en los tres niveles
jerárquicos: corporativo, del negocio y funcional juntos, esos niveles forman
una jerarquía en la cual la estrategia del negocio es una parte importante del
ambiente en el que las estrategias funcionales operan, y la estrategia
corporativa es un elemento importante del ambiente en el cual la estrategia del
negocio se encaja.
Para certificar un orden organizacional el estratega podrá tener un
control si logra imponerlo en dos aspectos: uno hacia fuera de la organización,
llamada estrategia corporativa y la otra, al interior de la misma conocida por
sus dos componentes principales: la estructura y la cultura organizacional. La
estrategia dirigida hacia fuera pretende controlar a los clientes, a la
competencia, a los proveedores, etc.; mientras que la estrategia hacia adentro
tiene como intención asegurar un mínimo de cooperación entre los miembros
de la organización.
Así, debe existir perfecta armonía entre la estrategia corporativa y la
estrategia de las unidades de negocios, así como esta y sus estrategias
funcionales. Y aunado al sistema de gestión de la calidad. Requisitos. ISO
9001-2000 NMX-9001-IMNC-2000, se reflejará en la eficacia de la
organización. Se presenta el modelo estratégico en la siguiente figura 2.
Figura 2. Modelo Estratégico de Mejora Continua de Calidad
CL I E NT E
R E Q U I S I T O S
PROCESO ESTRATÉGICO DE MEJORA
DE LA CALIDAD
DIRECCIO
N
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
GESTIÓN EN NIVEL
TÁCTICO
GESTIÓN NIVEL
OPERATIVO
CONTROL DE DOCUMENTOS
CONTROL DE REGISTRO
CONTROL DE PROCESO NO CONFORME
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
AUDITORIAS INTERNAS
MEDICIÓN ANALISIS Y MEJORA
A P V H
ORGANIZACIÓN
SERV I C I O S - C L I E N T E -
RESULTADOS
E-2
COMUNICACIÓN INTERNA
NMXCC-9000-2000 NMX-CC-9001-2000 (ISO-9000-2000)
E-3
PROCESO DECISORIO
PLAN DE CALIDAD
MEDICIÓN DE PROCESOS
CONTROL ESTADÍSTICO
TOMA DE DECISIÓN
ESTRATEGIAS
E-4
FORMACIÓN DEL
PERSONAL
DIAGNÓSTICO EXTERNO
DIAGNÓSTICO INTERNO
E-1
El modelo estratégico está constituido por cuatro etapas:
Etapa. 1 (E-1) Diagnóstico
Se realizó el diagnóstico a la organización para conocer la situación actual de
la misma, se muestra en la figura 3.
Figura 3. Diagnóstico de la organización El diagnóstico externo se realizó para conocer la posición del mercado
donde opera la organización, así como analizar a su competencia para conocer
su ventaja competitiva, la relación con los proveedores cumplimiento de los
reglamentos. Se analizan las amenazas y oportunidades para que incurran en
la calidad del producto.
En el diagnóstico interno se determinan las debilidades fortalezas para la
concepción del sistema de gestión estratégico de mejora. Esta etapa sirve de
apoyo para visualizar las áreas de oportunidad de la organización.
Surge la creación en la estructura formal organizacional para determinar
al Comité de Calidad y al responsable del sistema de gestión estratégico de
mejora de calidad por parte de la organización.
Etapa 2 (E-2). Formulación
DIAGNÓSTICO EXTERNO
DIAGNÓSTICO INTERNO
ORGANIZACIÓN
Investigación de mercados (clientes)
Análisis de la competencia
Reglamentos
FODA
Investigación cualitativa
Estructura
Como resultado del diagnóstico se determina el proceso decisorio con
base a la creación, formulación de las estrategias y toma de decisión, por parte
de la Dirección General, que corresponde a la parte innovadora del estudio
dada las características cualitativas, posteriormente, se diseña el proceso
estratégico de mejora el cual forman parte los siguientes elementos: plan
estratégico de calidad para diseñar la política de calidad, objetivos de calidad
basado en las normas ISO- 9001-2000. Lo cual se muestra en la siguiente
figura 4.
Figura 4 Formulación del proceso decisorio y estratégico de mejora de la calidad
En esta etapa se realizan la gestión de los recursos por parte de la
Dirección General, para que se cumpla con lo previsto en la etapa de
implantación.
Etapa 3 (E-3). Implantación
En esta etapa se realiza la puesta en marcha el sistema de gestión de
calidad, iniciando con la formación del personal para lograr la integración del
mismo conduciéndolos a ser partícipes y determinar las responsabilidades por
parte del nivel táctico de las áreas involucradas , se determinaran programas
de capacitación en la áreas donde se requiera para determinar la orientación
PROCESO ESTRATÉGICO DE
MEJORA DE LA CALIDAD
PLAN DE CALIDAD
NMXCC-9000-2000 NMX-CC-9001-2000 (ISO-9000-2000)
DIRECCION GENERAL
TOMA DE DECISIÓN
ESTRATEGIAS
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
PROCESO DECISORIO
hacia el sistema de gestión de calidad, conduciéndolos a la creación de los
documentos y registros para elaborar el Manual de Calidad.
Se crearan círculos de calidad para la solución de problemas,
fomentando la integración y cultura de calidad en la organización.
La metodología que se utilizará será con base al ciclo Deming de
planear, hacer, verificar y actuar.
En el nivel operativo, para mostrar la efectividad en los procesos, en las
áreas de la organización involucradas, se realizará la medición por medio del
control estadístico. figura 5 siguiente:
Figura 5. Implantación del modelo estratégico de mejora de calidad Etapa 4 (E-4). Implementación
En esta última etapa da lugar a determinar el control de los documentos,
los registros y los controles de los procesos no conforme se destinan las
acciones correctivas y preventivas para que se realicen las auditorias con base
a los hallazgos y determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos
del sistema de gestión de calidad. Dando lugar a la construcción del Manual de
Calidad indispensable en todo sistema de calidad, que se tendrá que estar
actualizando constantemente. Todo esto se logra mediante la comunicación por
GESTIÓN EN NIVEL
TÁCTICO
MEDICIÓN DE PROCESOS
GESTIÓN NIVEL
OPERATIVO
CONTROL ESTADÍSTICO
FORMACIÓN DEL PERSONAL
parte de los actores principales siendo éstos los clientes internos y poder
ofrecer un buen servicio a los clientes externos.
En esta etapa se reflejan las técnicas utilizadas en el control estadístico
o sea la medición que facilitarán la utilización de los datos disponibles para la
toma de decisiones y proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza,
alcance y causas para identificar las oportunidades de mejora. Lo anterior
quedará reflejado en un documento importante.
Figura 6. Implementación del modelo estratégico de mejora de calidad CONCLUSION
• La aplicación del modelo estratégico de mejora de calidad,
permitirá a la mediana empresa mexicana, aportar mediante la
I+D un aprendizaje de integración al personal y conocimiento de
los sistemas de gestión de calidad, así como las Normas ISO-
9001-2000, fomentando la innovación.
• El cumplimiento del proceso decisorio, permite formular, crear y
diseñar estrategias competitivas.
• El modelo se aplicará a las dos plantas de la organización,
mostrando su flexibilidad y adaptabilidad.
CONTROL DE DOCUMENTOS
CONTROL DE REGISTRO
CONTROL DE PROCESO NO CONFORME
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
AUDITORIAS INTERNAS
MEDICIÓN ANALISIS Y MEJORA
COMUNICACIÓN INTERNA
Manual de Calidad
• El modelo aumentará la satisfacción del cliente tanto interno como
externo.
• El modelo permite el cambio en la estructura de la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. 2. James A. Belohlav, Quality, Strategy and Competitiveness publicado en California Management Review,Vol. 35, No. 3, Primavera 1993, pp. 55-56
3. Keinchi Ohnmae, The Mind of Strategist (New York, NY: McGraw-Hill Book Co., 1982), pp 153-154.
4. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York, NY: Free Press, 1980), p. 35.
5. Mintzberg, Henry “El proceso estratégico, conceptos, contextos y casos. Prentice Hall Hispanoamérica S.A., México 1997.
6. Padilla García Enrique, Diseño de la Norma Mexicana NMX-CC-9000-2000 y NMX-CC-9001-2000 Sistemas de gestión de la calidad. 7. Slack, N. Administración de la producción. San Paulo Atlas, 1997. Direcciones de internet http://www.grupokaizen.com/inicio.php (2004)
TITULO:
MODELO ESTRATÉGICO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD: CASO “AGUA PURIFICADA XALLAPAN”.
NOMBRE DE AUTOR:
MARICELA HERNANDEZ LOBATO
INSTITUCION DE AFILIACIÓN:
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES DE LA
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
DIRECCIÓN Y TELEFONO PARTICULAR
LUIS HIDALGO MONROY 12 A
COLONIA RAFAEL LUCIO
TELEFONO (01 228 ) 890826
CORREO ELECTRÓNICO
MESA DE PARTICIPACIÓN:
ORGANIZACIONES PEQUEÑAS
MODELO ESTRATÉGICO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD: CASO EMPRESA “AGUA PURIFICADA XALLAPAN”
Maricela Hernández Lobato1
RESUMEN Las empresas en la búsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad. Favorecer a la pequeña empresa con lo que ahora se acredita en un concepto global e integrador, “la calidad se gestiona” mediante técnicas de uso regular para la gestión de otras funciones empresariales, acompañadas del uso de unas metodologías específicas propias de cada sistema de gestión de la calidad. En la actualidad las organizaciones orientan sus esfuerzos a tener productos de alta calidad que cumplan plenamente los requisitos y expectativas de sus clientes. Por lo que la calidad debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en la organización, (Gutierrez, 2005) y esto implica un proceso de mejoramiento continuo que no tiene final. Ello requiere dar a la calidad el lugar central dentro de las estrategias empresariales, y la responsabilidad de la dirección de adoptar la filosofía de mejora continua. El modelo presenta como, desde el proceso estratégico de la planeación se diseñan las estrategias y como descienden a los niveles gerenciales (nivel táctico) y son dirigidas para su ejecución en los niveles operarios. En el desarrollo cada una de las etapas refleja el como hacer que las estrategias vayan descendiendo en los niveles jerárquicos por medio del procedimiento estratégico de mejora continua. Desde este punto de vista, el presente modelo está diseñado con base a las normas ISO-9001-2000, y las estrategias cumplen con la documentación requerida e indicadores que permitan verificar su eficacia. La estructura del modelo consta de cuatro niveles: Diagnóstico, formulación, Implementación, formas o supuestos de implementación.
1 Catedrático de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales U.V.
INTRODUCCION
La evolución económica internacional hacia un entorno cada vez más
competitivo, con menos fronteras económicas y, por tanto, constituyendo
una economía globalizada, ha hecho cambiar el concepto de “calidad”,
Cuatrecasas Lluís (1999), Gutierrez Humberto (2005), pasando de estar
sólo enfocado al producto en cuanto a su cumplimiento de unas
"especificaciones" Varo, Jaime (1994), a estar orientado hacia la
satisfacción del cliente y la eficiencia de la empresa.
En México los primeros esfuerzos por introducir las técnicas de
administración para la calidad data de hace veintitrés años. Se puede decir
que la gran mayoría de las grandes empresas del país han adoptado algún
modelo de administración para la calidad, y que el movimiento se va
difundiendo paulatinamente entre las empresas medianas, ya que cuando
son proveedoras de materia prima y/o productos intermedios a grupos
manufactureros de carácter oligopólico, se ven obligadas a introducir
programas de mejoramiento de la calidad y sistemas de aseguramiento de
acuerdo a las normas ISO-9000, para poder mantener sus contratos de
abastecimiento.
La relación de calidad con la estrategia empresarial es directa. Sin
embargo, equiparar directamente alta calidad con éxito competitivo sería
mentir, lo que hace de la calidad la piedra de toque de la estrategia
competitiva es aquello que implica decisión y oportunidades no disponibles
para los competidores de la organización. La calidad provee una
perspectiva diferente y da el potencial a la organización para un plan
competitivo superior a sus competidores. Desde una perspectiva
estratégica, la compañía determina sí o de qué manera sería usada la
ventaja en calidad.
Keinchi Ohnmae (1982) hace valiosos comentarios sobre la evolución
de las perspectivas empresariales. En particular, define el potencial
competitivo de una empresa en términos de su "Capacidad Estratégica". El
significado de la capacidad estratégica es lo que determina el marco
fundamental para desarrollar la estrategia corporativa.
En los años 80´s la Estrategia Competitiva; las ideas de Michael Porter
se convirtieron en el standar de una nueva forma de entender la estrategia
competitiva.
La calidad ha servido para caracterizar técnicas como los círculos de
calidad, también para describir procesos, tales como, el control estadístico
de procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto rendimiento,
como Motorola, ha significado mucho más pues se le confiere el carácter de
una filosofía que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su
estrategia empresarial. De ahí, que la calidad es vista como una actividad
operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores
de la organización.
Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter, la relación
más visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una
estrategia de diferenciación
La diferenciación se preocupa por proveer los factores que los
consumidores consideran de importancia y la calidad está después de todo,
relacionada con la producción de un mejor producto o servicio. Xerox,
Laud´s End y Motorola son tres empresas que ejemplifican la perspectiva de
la calidad. (Belohlav, James, 1993)
El modelo estratégico de mejora continua concibe los vacíos que existe
en la integración del proceso de mejora continua, como parte de la función
de la calidad, en los modelos de gestión empresarial que existen en la
actualidad, por lo que concierne a dar solución a este inconveniente, se
torna en un problema científico a resolver que dará pauta a las
organizaciones a adaptarse a los cambios del entorno en que se realizan y
a las necesidades y requisitos de los clientes que son los que promueven
los cambios.
El desafío de las organizaciones en las pequeñas y medianas
empresas en México reside en adaptar a los cambios que exigen los
mercados nacionales e internacionales, para ello, es necesario introducir
modelos modernos y dinámicos que no solo revelan la necesidad del
cambio, sino que revele como se logran los objetivos a través de las
estrategias diseñadas.
Roberto (2001), comenta esta decisión estratégica consiste en
seleccionar la estrategia que mejor satisfaga y cumpla los fines.
En este contexto, es importante lograr competitividad, modificando
desde los niveles operativos hasta la Dirección General de la organización,
cambiando la ideología, la estrategia, la táctica y las operaciones que se
quieran provocar en las personas y en los procedimientos.
Por consiguiente, es necesario crear modelos de gestión de calidad
para apoyar a las empresas mexicanas para que sean altamente
competitivos y por ende rentables.
El objetivo del presente artículo, es mostrar, el diseño del modelo de
mejora de calidad, la implicación de los principios de gestión de la calidad e
ISO 9001-2000, y las etapas que lo forman para aplicación revelando su
innovación científica.
2. DESARROLLO
Se diseña el modelo Estratégico de Mejora Continua, basado en la
norma ISO-9001-2000, y su equivalencia a las normas mexicanas NMXCC-
9000-2000, y NMX-CC-9001-2000, inicia su relevancia como se origina el
proceso decisorio: correspondiente a la creación, formulación de
estrategias y la toma de decisión para su implantación desde el nivel
directivo, pasando por el nivel táctico hasta el nivel operativo de la
organización, para lograr la asociación de un sistema de gestión de calidad
y que al evaluarse logre la eficiencia de mejora.
2.1. Referencias para la aplicación del modelo estratégico de mejora
continua de calidad:
a) Gestión del modelo estratégico de mejora continua para su aprobación
en la organización.
b) Toma de decisión por parte de la Dirección General de la organización
para formar parte del sistema de mejora continua.
c) Disponibilidad de la Dirección General para la gestión de los recursos
para la del implantación del modelo estratégico de mejora continua de
calidad.
2.2 Objetivos y principios del modelo estratégico de mejora continua son
los siguientes :
a) Aportar a la organización un sistema de gestión de calidad, por medio del
proceso estratégico de mejora de la calidad para lograr la competitividad en los
mercados.
b) Analizar la situación actual de la organización para formular el proceso
estratégico de mejora continua de calidad.
d) Difundir el modelo estratégico de mejora continua de calidad para el
despliegue de las estrategias y objetivos de calidad y conducirlas hacia la
política de calidad.
c) Implantar el modelo estratégico de mejora continua.
e) Formación del personal mediante el aprendizaje de la formalidad de la
documentación en las actividades, básica para la calidad.
f) Brindar a la empresa conocimientos estadísticos y de herramientas de la
calidad para un desempeño eficiente.
h) Diagnóstico de los procesos para generar el valor de estos.
La correlación de la orientación del modelo estratégico de mejora de
calidad se dará por medio de la estructura funcional y por procesos en
paralelo, dado las características descendentes del modelo.
Como todo sistema de gestión, el modelo estratégico está abalado por
los siguientes principios para su aplicación:
• Explícito: Porque tiene una meta su objetivo esencial debe ser claro y
manifiesto, ya que “debe verse”.
• Participado: Las personas desde el nivel superior de la organización,
pasando por el nivel táctico y hacia el operativo las personas implicadas
aportan información para su mejora.
• Mejorable : Puede evaluarse e introducirse a modificaciones
• Interrelacionado: Tiene conexión con otros procesos y la
complementariedad para el cumplimiento de la política de calidad.
• Efectivo: Se cumplan los objetivos tangibles (mejora en la actividad y
resultados observables y con evidencias y los intangibles (mejora de la
cualificación, clima, imagen etc.)
El modelo estratégico de mejora continua de la calidad revela el vacío
que muestran los sistemas de gestión actuales, en consecuencia pretende
solucionar la problemática científica que accede a la adaptación continua de las
organizaciones y a los cambios del entorno en donde se desenvuelven y a las
necesidades y requisitos de los clientes, quienes demandan los cambios.
El modelo estratégico de mejora está sustentado teóricamente en la
metodología de ciclo de Deming y las escuelas de pensamiento estratégico de
Mintzberg (1999) de ahí la importancia del proceso decisorio, las estrategias
empresariales estructuradas, según Slack (1997), en los tres niveles
jerárquicos: corporativo, del negocio y funcional juntos, esos niveles forman
una jerarquía en la cual la estrategia del negocio es una parte importante del
ambiente en el que las estrategias funcionales operan, y la estrategia
corporativa es un elemento importante del ambiente en el cual la estrategia del
negocio se encaja.
Para certificar un orden organizacional el estratega podrá tener un
control si logra imponerlo en dos aspectos: uno hacia fuera de la organización,
llamada estrategia corporativa y la otra, al interior de la misma conocida por
sus dos componentes principales: la estructura y la cultura organizacional. La
estrategia dirigida hacia fuera pretende controlar a los clientes, a la
competencia, a los proveedores, etc.; mientras que la estrategia hacia adentro
tiene como intención asegurar un mínimo de cooperación entre los miembros
de la organización.
Así, debe existir perfecta armonía entre la estrategia corporativa y la
estrategia de las unidades de negocios, así como esta y sus estrategias
funcionales. Y aunado al sistema de gestión de la calidad. Requisitos. IMNC
(2001) ISO 9001-2000 NMX-9001-IMNC-2000, se reflejará en la eficacia de la
organización.
3. Aplicación del Modelo de Mejora en la Empresa Agua Xallapan S,A de C.V.
El presente modelo estratégico de mejora de calidad se encuentra en la
etapa de implementación en la mediana empresa “Agua Purificada Xallapan
S.A. de C.V. con giro industrial y comercial, este estudio se lleva a cabo por
medio de la investigación cualitativa y cuantitativa bajo el método evaluativo de
conjunto. Cea, (2001) el diseño de una investigación evaluativo puede llevar
consigo la aplicación de una única estrategia de investigación (el experimento
se muestra como una de la más idóneas) o varias a la vez, igualmente la
validez de sus hallazgos puede requerir como en los otros tipos de
investigación la utilización de varias técnicas de recogida y análisis de
información tanto cualitativo como cuantitativo.
Los alcances de este modelo podrán mostrar su efectividad por medio
del procedimiento estratégico y el despliegue de éstas a partir del nivel directivo
pasando por el nivel táctico y concluyendo en el nivel operativo de la
organización.
Las limitaciones del estudio, se deriva que su aplicación se realiza en
tres áreas de la organización.
La técnica se lleva a cabo en el estudio cuantitativo, por medio del
control estadístico bivariable y multivariable y las herramientas de la calidad,
el estudio cualitativo se utilizó el método etnográfico por medio de la
observación participante, entrevista semiestructurada, cuestionario.
Se presenta el modelo estratégico en la siguiente figura 2.
Figura 2. Modelo Estratégico de Mejora Continua de Calidad
CL I E NT E
R E Q U I S I T O S
PROCESO ESTRATÉGICO DE MEJORA
DE LA CALIDAD
DIRECCIO
N
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
GESTIÓN EN NIVEL
TÁCTICO
GESTIÓN NIVEL
OPERATIVO
CONTROL DE DOCUMENTOS
CONTROL DE REGISTRO
CONTROL DE PROCESO NO CONFORME
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
AUDITORIAS INTERNAS
MEDICIÓN ANALISIS Y MEJORA
A P V H
ORGANIZACIÓN
SERV I C I O S - C L I E N T E -
RESULTADOS
E-2
COMUNICACIÓN INTERNA
NMXCC-9000-2000 NMX-CC-9001-2000 (ISO-9000-2000)
E-3
PROCESO DECISORIO
PLAN DE CALIDAD
MEDICIÓN DE PROCESOS
CONTROL ESTADÍSTICO
TOMA DE DECISIÓN
ESTRATEGIAS
E-4
FORMACIÓN DEL
PERSONAL
DIAGNÓSTICO EXTERNO
DIAGNÓSTICO INTERNO
E-1
El modelo estratégico está constituido por cuatro etapas:
Etapa. 1 (E-1) Diagnóstico
Se realizó el diagnóstico a la organización para conocer la situación actual de
la misma, se muestra en la figura 3.
Figura 3. Diagnóstico de la organización El diagnóstico externo se realizó para conocer la posición del mercado
donde opera la organización, así como analizar a su competencia para conocer
su ventaja competitiva, la relación con los proveedores cumplimiento de los
reglamentos. Se analizan las amenazas y oportunidades para que incurran en
la calidad del producto.
En el diagnóstico interno se determinan las debilidades fortalezas para la
concepción del sistema de gestión estratégico de mejora. Esta etapa sirve de
apoyo para visualizar las áreas de oportunidad de la organización.
Surge la creación en la estructura formal organizacional para determinar
al Comité de Calidad y al responsable del sistema de gestión estratégico de
mejora de calidad por parte de la organización.
Etapa 2 (E-2). Formulación
DIAGNÓSTICO EXTERNO
DIAGNÓSTICO INTERNO
ORGANIZACIÓN
Investigación de mercados (clientes)
Análisis de la competencia
Reglamentos
FODA
Investigación cualitativa
Estructura
Como resultado del diagnóstico se determina el proceso decisorio con
base a la creación, formulación de las estrategias y toma de decisión, por parte
de la Dirección General, que corresponde a la parte innovadora del estudio
dada las características cualitativas, posteriormente, se diseña el proceso
estratégico de mejora el cual forman parte los siguientes elementos: plan
estratégico de calidad para diseñar la política de calidad, objetivos de calidad
basado en las normas ISO- 9001-2000. Lo cual se muestra en la siguiente
figura 4.
Figura 4 Formulación del proceso decisorio y estratégico de mejora de la calidad
En esta etapa se realizan la gestión de los recursos por parte de la
Dirección General, para que se cumpla con lo previsto en la etapa de
implantación.
Etapa 3 (E-3). Implantación
En esta etapa se realiza la puesta en marcha el sistema de gestión de
calidad, iniciando con la formación del personal para lograr la integración del
mismo conduciéndolos a ser partícipes y determinar las responsabilidades por
parte del nivel táctico de las áreas involucradas, por medio de los círculos de
calidad y fomentando la cultura de cambio hacia la calidad, se determinaran
programas de capacitación en la áreas donde se requiera para determinar la
PROCESO ESTRATÉGICO DE
MEJORA DE LA CALIDAD
PLAN DE CALIDAD
NMXCC-9000-2000 NMX-CC-9001-2000 (ISO-9000-2000)
DIRECCION GENERAL
TOMA DE DECISIÓN
ESTRATEGIAS
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
PROCESO DECISORIO
orientación hacia el sistema de gestión de calidad, conduciéndolos a la
creación de los documentos y registros para elaborar el Manual de Calidad.
La metodología que se utilizará será con base al ciclo Deming de
planear, hacer, verificar y actuar.
En el nivel operativo, para mostrar la efectividad en los procesos, en las
áreas de la organización involucradas, se realizará la medición por medio del
control estadístico. Figura 5 siguiente:
Figura 5. Implantación del modelo estratégico de mejora de calidad Etapa 4 (E-4). Implementación
En esta última etapa da lugar a determinar el control de los documentos,
los registros y los controles de los procesos no conforme se destinan las
acciones correctivas y preventivas para que se realicen las auditorias con base
a los hallazgos y determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos
del sistema de gestión de calidad. Dando lugar al término del Manual de
Calidad indispensable en todo sistema de calidad, que se tendrá que estar
actualizando constantemente. Todo esto se logra mediante la comunicación por
parte de los actores principales siendo éstos los clientes internos y poder
ofrecer un buen servicio a los clientes externos.
GESTIÓN EN NIVEL
TÁCTICO
MEDICIÓN DE PROCESOS
GESTIÓN NIVEL
OPERATIVO
CONTROL ESTADÍSTICO
FORMACIÓN DEL PERSONAL
En esta etapa se reflejan las técnicas utilizadas en el control estadístico
o sea la medición que facilitarán la utilización de los datos disponibles para la
toma de decisiones y proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza,
alcance y causas para identificar las oportunidades de mejora. Lo anterior
quedará reflejado en un documento importante.
Figura 6. Implementación del modelo estratégico de mejora de calidad
3. Implicación de los principios de gestión de la calidad e ISO
9001-2000
El modelo estratégico de mejora continua de calidad tiene implicado los
principios de la calidad en cada una de sus etapas que lo integran y que a
continuación se detallan:
La norma ISO 9001-2000 se fundamenta en ocho principios de gestión
de calidad los cuales conducen a las organizaciones hacia una mejora en el
desempeño de sus actividades. Un principio de gestión de calidad es una
regla comprensiva y fundamental, para operar una organización, dirigidas a
mejorar su desempeño continuamente, va más allá del término prolongado
con enfoque en los clientes además de ser dirigido a las necesidades de
CONTROL DE DOCUMENTOS
CONTROL DE REGISTRO
CONTROL DE PROCESO NO CONFORME
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
AUDITORIAS INTERNAS
MEDICIÓN ANALISIS Y MEJORA
COMUNICACIÓN INTERNA
Manual de Calidad
todas las partes involucradas. A continuación se mencionan los principios
de gestión de la calidad:
Kaizen (2004) La aplicación de los principios de la gestión de la
calidad no sólo proporciona beneficios directos sino que también hace una
importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Las
consideraciones de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes
para la organización, sus clientes y otras partes interesadas. Estas
consideraciones, en relación con el desempeño global de la organización,
pueden tener impacto sobre: la fidelidad del cliente, la reiteración de
negocios y referencia o recomendación de la empresa, los resultados
operativos, tales como los ingresos y participación de mercado, respuestas
rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado, costos y tiempos de
ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos, alineación de los
procesos que mejor alcanzan los resultados deseados, ventaja competitiva
mediante capacidades mejoradas de la organización, comprensión y
motivación de las personas hacia las metas y objetivos de la organización,
así como participación en la mejora continua, confianza de las partes
interesadas en la eficacia y eficiencia de la organización, según demuestren
los beneficios financieros y sociales del desempeño, ciclo de vida del
producto y reputación de la organización, habilidad para crear valor tanto
para la organización como para sus proveedores mediante la optimización
de costos y recursos, así como flexibilidad y velocidad de respuesta
acordada conjuntamente a mercados cambiantes.
Principio 1 - Organización enfocada hacia el cliente
"Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, deben cumplir con sus
requerimientos y esforzarse por exceder las expectativas de los clientes."
(grupo kaizen, 2004)
Dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de una
manera sistemática y visible. El éxito debe ser el resultado de implementar y
mantener un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la organización
mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas.
La alta dirección debe establecer una organización orientada al cliente
a) mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles,
gestionables y mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere, y
b) asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los
procesos, así como de las medidas y datos utilizados para determinar el
desempeño satisfactorio de la organización.
Algunas de las actividades útiles para establecer una organización
orientada al cliente son: definir y promover procesos que lleven a mejorar el
desempeño de la organización, adquirir y utilizar información y datos del
proceso de manera continua, dirigir el progreso hacia la mejora continua, y
utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como
auto evaluaciones y revisiones por parte de la dirección.
Principio 2 - Liderazgo
"Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la
organización. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en el cual
los colaboradores puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización."(Cantú Humberto, 2001)
Esto implica: El liderazgo, compromiso y la participación activa de la
alta dirección, son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de
gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las
partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario establecer,
mantener y aumentar la satisfacción del cliente. La alta dirección debe
considerar acciones tales como: establecer una visión, políticas y objetivos
estratégicos coherentes con el propósito de la organización, liderar la
organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el
personal, comunicar la orientación de la organización y los valores relativos
a la calidad y al sistema de gestión de la calidad, participar en proyectos de
mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y productos, obtener
directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de
gestión de la calidad, identificar los procesos de realización del producto
que aportan valor a la organización, identificar los procesos de apoyo que
influencian a la eficacia y eficiencia de los procesos de realización, crear un
ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal, y
proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes
estratégicos de la organización.
La alta dirección debe definir también métodos para medir el
desempeño de la organización con el fin de determinar si se han alcanzado
los objetivos planificados.
Estos métodos incluyen: mediciones financieras, mediciones del
desempeño de los procesos a través de toda la organización, mediciones
externas, tales como estudios comparativos (benchmarking) y evaluación
por tercera parte, evaluación de la satisfacción de los clientes, personal de
la organización y otras partes interesadas, evaluación de la percepción de
los clientes y de otras partes interesadas del desempeño de los productos
proporcionados, y medición de otros factores de éxito que identifique la
dirección.
Principio 3 - Participación del personal
"El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y
su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización." Omachonu y Ross (1995)
· Esto implica: La dirección debe mejorar tanto la eficacia como la eficiencia
de la organización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante
la participación y el apoyo de las personas. Como ayuda en el logro de sus
objetivos de mejora del desempeño, la organización debe promover la
participación y el desarrollo de su personal: proporcionando formación
continua y la planificación de carrera, definiendo sus responsabilidades y
autoridades, estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando
el desempeño de los procesos y evaluando los resultados, facilitando la
participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de
decisiones, mediante reconocimientos y recompensas, facilitando la
comunicación de información abierta y en ambos sentidos, revisando
continuamente las necesidades de su personal, creando las condiciones
para promover la innovación, asegurando el trabajo en equipo eficaz,
comunicando sugerencias y opiniones, utilizando mediciones de la
satisfacción del personal, e investigando las razones por las que el personal
se incorpora a la organización y se retira de ella.
La dirección debe asegurarse de que se dispone de la competencia
necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La
dirección debe considerar el análisis tanto de las necesidades de
competencia presentes como de las esperadas en comparación con la
competencia ya existente en la organización.
La consideración de necesidades de competencia incluye fuentes tales
como, demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos
estratégicos y operacionales anticipación de las necesidades de sucesión
de la dirección y de la fuerza laboral, cambios en los procesos, herramientas
y equipos de la organización, evaluación de la competencia individual del
personal para desempeñar actividades definidas, y requisitos legales y
reglamentarios y normas que afecten a la organización y a sus partes
interesadas.
Principio 4 - Enfoque basado en procesos
"Un resultado deseado se logra más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se manejan como un proceso."(ISO-
2003).
Esto implica: Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza
recursos para transformar entradas en salidas puede considerarse como un
proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que
identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
interactúan. A menudo la salida de un proceso forma directamente la
entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los
procesos empleados en la organización y en particular las interacciones
entre los procesos conocido como "enfoque basado en procesos". (p.39)
Promover la adopción de un enfoque basado en procesos para el
desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema
de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes
interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene
que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una
actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la
transformación de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede
considerar como un proceso.
Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la
entrada del siguiente proceso.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo
que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro
del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e
interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de
la calidad, enfatiza la importancia de a) la comprensión y el cumplimiento de
los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en términos del
valor que aportan, c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia
de los procesos, y d) la mejora continua de los procesos con base en
mediciones objetivas.
Principio 5 - Enfoque de Sistemas para la Gestión
"Identificar, entender y gestionar los procesos inter relacionados como
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos." Cela, (1999)
Esto implica: Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de
gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) determinar
las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;
b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización; c)
determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de
los objetivos de la calidad; d) determinar y proporcionar los recursos
necesarios para el logro de los objetivos de la calidad; e) establecer los
métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; f) aplicar estas
medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; g)
determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus
causas; h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad.
Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un
sistema de gestión de la calidad ya existente.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en
la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y
proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un
aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al
éxito de la organización.
Principio 6 - Mejoramiento continuo
"La mejora continua del desempeño global de la organización debe ser
un objetivo permanente de ésta." Grupo Kaizen (2005)
Esto implica: La mejora continua del sistema de gestión de la calidad
es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y
de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la
mejora: a) análisis y evaluación de la situación existente para identificar
áreas para la mejora; b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; d) la
evaluación de dichas soluciones y su selección; e) la implementación de la
solución seleccionada; f) la medición, verificación, análisis y evaluación de
los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado
los objetivos; g) la formalización de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar
oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una
actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes
interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad
pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
Para asegurar el futuro de la organización y la satisfacción de las
partes interesadas, la dirección debe crear una cultura que implique a las
personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del
desempeño de los procesos, las actividades y los productos.
Para implicar a las personas, la alta dirección debe crear un ambiente
en el que se delega la autoridad de manera que se dota a las personas de
autoridad y éstas aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en
las que la organización pueda mejorar su desempeño. Esto puede
conseguirse mediante actividades como las siguientes: estableciendo
objetivos para las personas, los proyectos y para la organización,
comparando el desempeño de la organización con respecto al de la
competencia y con respecto a las mejores prácticas, reconociendo y
recompensando la consecución de mejoras, y mediante esquemas de
sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestión.
Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la alta
dirección debe definir e implementar un proceso para la mejora continua
que pueda aplicarse a la realización y apoyo de los procesos y las
actividades.
Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, debe
considerarse los procesos de realización y de apoyo en términos de eficacia
(por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos), eficiencia (por ejemplo,
recursos por unidad de tiempo o dinero), efectos externos (por ejemplo,
cambios legales y reglamentarios), debilidades potenciales (por ejemplo,
falta de capacidad y consistencia),la oportunidad de emplear métodos
mejores, control de cambios planeados y no planeados, y medida de los
beneficios planeados.
Dicho proceso para la mejora continua debe utilizarse como una
herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para
mejorar la satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas.
La dirección debe emprender actividades de mejora continua
escalonada integradas en los procesos existentes, así como oportunidades
de iniciativa, con el fin de conseguir el máximo beneficio para la
organización y para las partes interesadas.
Principio 7 - Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
"Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información. " Mawby (2005).
Esto implica: Basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de
medidas e información recopilada. En este contexto, la organización debe
analizar los datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el
desempeño frente a los planes, objetivos y otras metas definidas, como
para identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las
partes interesadas.
Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y
eficientes tales como; métodos de análisis válidos, técnicas estadísticas
apropiadas, y tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los
resultados de análisis lógicos, en equilibrio con la experiencia y la intuición.
El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los
problemas existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una guía
efectiva acerca de las acciones correctivas y preventivas necesarias para la
mejora.
La información y datos de todas las partes de la organización deben
integrarse y analizarse para evaluar eficazmente el desempeño global de la
organización. El desempeño global de la organización debe presentarse en
un formato adecuado para los diferentes niveles de la organización.
Los resultados del análisis pueden ser utilizados por la organización
para determinar, las tendencias, la satisfacción del cliente, el nivel de
satisfacción de las otras partes interesadas, la eficacia y eficiencia de sus
procesos, la contribución de los proveedores, el éxito de sus objetivos de
mejora del desempeño, la economía de la calidad y el desempeño
financiero y el relacionado con el mercado, los estudios comparativos
(benchmarking) de su desempeño, y la competitividad.
Principio 8 - Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
"Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor." Montaño (2003)
Esto implica: Establecer las relaciones con los proveedores y los
aliados de negocios para promover y facilitar la comunicación con el objetivo
de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean
valor.
Existen varias oportunidades para que las organizaciones incrementen el
valor a través del trabajo con sus proveedores y aliados de negocios tales
como: optimizando el número de proveedores y de aliados de negocios,
estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en
ambas organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y evitar
retrasos y disputas costosos, cooperando con proveedores en la validación de
la capacidad de sus procesos, dando seguimiento a la habilidad de los
proveedores para entregar productos conformes con el objetivo de eliminar
verificaciones redundantes, alentando a los proveedores a implementar
programas de mejora continua del desempeño y a participar en otras iniciativas
conjuntas de mejora, involucrando a los proveedores en las actividades de
diseño y desarrollo de la organización para compartir el conocimiento y mejorar
eficaz y eficientemente los procesos de realización y entrega de productos
conformes, involucrando a los aliados de negocios en la identificación de
necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias conjuntas, y
evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los
proveedores y de los aliados de negocios.
CONCLUSION
• La aplicación del modelo estratégico de mejora de calidad,
permitirá a la mediana empresa mexicana, aportar mediante la
I+D un aprendizaje de integración al personal y conocimiento de
los sistemas de gestión de calidad, así como las Normas ISO-
9001-2000, fomentando la innovación.
• El cumplimiento del proceso decisorio, permite formular, crear y
diseñar estrategias competitivas.
• El modelo se aplicará a las dos plantas purificadoras de agua de
la organización, mostrando su flexibilidad y adaptabilidad.
• El modelo aumentará la satisfacción del cliente tanto interno como
externo.
• El modelo permite el cambio en la estructura de la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Cantú Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad (México, 2001), pp.55 Cea María de los Angeles Metodología cuantitativa (Madrid, España, 2001), pp.107-113. Cela José Luis, 1999, Calidad qué es como hacerla (España, 1999), pp.85-87 Cuatrecasas Lluís, Gestión integral de la calidad, (Barcelona, España, 1999), pp. 19,20 Gutierrez Humberto, Calidad Total y Productividad (México, McGraw-Hill Interamericana Companies, Inc.2005), pp 1,2 Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos ( México 2001) pp. 6-23. ISO, Grupo de trabajo “Spanish translation task group” del comité técnico ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad ( Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, España, E.U de América, México, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela, 2003), pp. 1-11 ISO 9001:2000 Guía práctica de normas para implantarlas en la empresa (México, 2004), pp.83-84
Keinchi Ohnmae, The Mind of Strategist (New York, NY: McGraw-Hill Book Co., 1982), pp 153-154.
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IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL
LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y EL COMERCIO ELECTRÓNICO EN LAS PYMES
Mesa 6: Organizaciones Pequeñas
AUTORES:
M.F. y Lic. Norma Angélica Pedraza Melo
M.F. y C.P. José Alfredo Sánchez Aldape
M.F. y C.P. Oscar Colunga González
UNIDAD ACADEMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACION VICTORIA.
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TAMAULIPASCENTRO UNIVERSITARIO ADOLFO LOPEZ
MATEOS C.P. 87149 DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION-
UAMCAV.
TEL/FAX: 834-31-817-56 EXTA 136 ó 110
CORREO ELECTRONICO:
[email protected] ; [email protected]
Veracruz Noviembre 2006.
RESUMEN
La presente ponencia es un ensayo sobre la importancia del uso de la tecnología su proceso de adopción en las formas de competir de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes). Se aborda la tecnología, su uso e importancia en las organizaciones, resaltando la importancia del e-commerce como una ventaja competitiva en un mundo cada vez más digitalizado.
Se concluye que Las micro, pequeñas y medianas empresas representan el mayor porcentaje de la actividad económica en el país, por lo que si las PyMES continúan rezagadas en la adopción de la tecnología de información, como estrategia para competir en el ambiente globalizado actual, se encuentran en una posición desventajosa y débil, por lo que es importante que los administradores o dueños de estos negocios promuevan y desarrollen alianzas con diversos sectores, a fin de celebrar convenios que les permitan el acceso a los beneficios de las tecnologías de información.
PALABRAS CLAVES: Tecnología, e-commerce, PYMES.
INTRODUCCION Desde el punto de vista de los procesos de producción, la revolución científico-
tecnológica encuentra su expresión contemporánea en un conjunto de procesos
tecnológicos de diferentes contenidos, los cuales se caracterizan en las
llamadas nuevas tecnologías: informática, biotecnología, telecomunicaciones,
nuevos materiales y fuentes energéticas. En la producción priva el principio
automático y la automatización flexible y se establece una relación más estrecha
con la investigación científica. La principal característica de las nuevas tec-
nologías estriba en la generalización e impacto que tienen en una amplia gama
de sectores productivos, así como en su flexibilidad, lo cual les permite revalorar,
hasta cierto punto, las técnicas y tecnologías tradicionales o convencionales.1
Las innovaciones de las nuevas tecnologías que se constituyen en motores de la
revolución científico-tecnológica son, entre otras, el microprocesador (inventado
por INTEL en 1972 y que ha facilitado el incremento de la capacidad de cómputo
acelerada) y el desarrollo de la ingeniería genética a partir de 1973, cuando un
grupo de investigadores estadounidenses logra introducir en una bacteria un
gene y lo acepta como propio.2
La mayoría de las personas coinciden en que la tecnología es parte vital de
cualquier empresa, sea ésta pequeña, mediana o grande, pero ¿qué es la
tecnología? El diccionario Pequeño Larousse Ilustrado define tecnología “1.
Estudio de los medios, de las técnicas y de los procesos empleados en las
1 Leonel Corona, La tecnología, siglos XVI al XX, México, UNAM/Océano, 2004, p.22. 2 Ibid, pp.22-23.
diferentes ramas de la industria; 2. Conjunto de estos procesos.”Si examinamos
detalladamente esta definición, no encontramos en ella referencia alguna a las
computadoras, fax o telefonía celular; sin embargo, generalmente estos objetos
están asociados con la tecnología, y con justa razón, porque estos son los
"medios" a los cuales la definición de tecnología hace referencia.3 Podemos
observar y coincidir que dentro del concepto de tecnología: “Los medios son
solamente una parte de la definición, la tecnología estudia también las técnicas y
procesos empleados por estos medios, y aparte de todo, la definición también
une a los procesos, la tecnología estudia el "conjunto de estos procesos.”4 Por lo
tanto el término tecnología se refiere a la suma total de conocimientos de los que
disponemos sobre la manera de hacer las cosas. Incluye inventos, técnicas y la
gran acumulación de conocimientos organizados, sobre todo desde la
aerodinámica hasta la zoología. Sin embargo, su mayor influencia se dirige al
modo de hacer las cosas, a la manera en que diseñamos, producimos,
distribuimos y vendemos bienes y servicios.5
La tecnología representa un área de oportunidad para las PyMES, como señala
Koontz y Weihrich, para tener éxito en el siglo XXI, las empresas tienen que
aprovechar la nueva tecnología de la información (especialmente la Internet6) y
3 José Barragán, et al., Administración de las pequeñas y medianas empresas, retos y problemas ante la nueva economía global, México, Trillas, 2002, p.187. 4 Ibid, pp.187-188. 5 Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, México, McGraw-Hill, 2003, p. 48. 6También llamada la red de redes con alcance global, permite que los usuarios compartan información. Dentro de la Internet, el correo electrónico es lo más usual pero no lo único. La Internet surgió en 1969 de una red llamada ARPANET, como un experimento del Gobierno de Estados Unidos. Su nombre original era ARPA, que significaba Agencia de Proyectos Avanzados de Investigación del Departamento de Defensa de Estados Unidos. El propósito original era poner en contacto a investigadores a través de
la globalización. La World Wide Web (www) tiene un efecto tanto sobre las
organizaciones como sobre los individuos. La Internet, por ejemplo, conecta a
las personas y a las compañías por medio de una red mundial. El comercio
electrónico (e-commerce ) se usa cada vez más en las operaciones de negocios
entre individuos y empresas, pero especialmente entre estas últimas en su
aspecto de compañías comerciales.7
Tecnologías de información y su adopción por las pymes
En sus orígenes, la tecnología de la información estaba manejada por grupos
especializados. Conforme se ha ido difundiendo el conocimiento de las
tecnologías de la información se han penetrado nuevas esferas de la
organización, haciendo de los legos en esta materia los promotores de la misma.
En principio con el objeto de disminuir costos en las cuentas generales.8 Es
importante comentar que la implantación de las nuevas tecnologías de
información siempre reclama cambios en los recursos humanos que transforman
a las organizaciones. En un primer momento, el impacto es hacia los niveles
ejecutivos que requieren capacitación con el fin de respaldar sus nuevos modos
de trabajo, que serán totalmente diferentes de los ya tradicionales métodos
manuales. 9
computadoras lejanas con el fin de compartir recursos (Ver Roberto Rebolloso, La globalización y las nuevas tecnologías de información, México, Trillas, 2000, p.51.). 7 Harold Koontz y Heinz Weihrich, op. cit., p. 12. 8 Roberto Rebolloso, La globalización y las nuevas tecnologías de información, México, Trillas, 2000, p.66. 9 Roberto Rebolloso, op. cit., p.66.
La tecnología de información cubre cualquier tipo de tecnología, refiriendo con
esto a cualquier tipo de equipo (hardware) o técnicas utilizadas para la
obtención, procesamiento y presentación de datos utilizados por cualquier
empresa la cual manipula información como tal. Para que exista un manejo
adecuado de la información, la tecnología en uso deberá contar con los
siguientes elementos10:
• Hardware. El equipo que hace el trabajo físico de capturar, procesar,
guardar y desplegar la información (por ejemplo: computadoras, discos
duros, discos compactos, monitores, impresoras, lectores de códigos de
barras, etc.).
• Software. Estas son las partes “invisibles” que existen dentro del
hardware y hacen funcionar de forma adecuada a este mismo. El software
son instrucciones o algoritmos específicos que controlan la operación del
hardware (por ejemplo: sistemas operativos como el Windows 95 o
Windows 98, y paquetes productivos como el Word, WordPerfect, Excel o
Lotus 1-2-3 que ejecutan acciones predefinidas).
• Intervención humana. La intervención humana puede dividirse en dos
partes: primero, la parte humana encargada de la programación y
mantenimiento del sistema; y segundo, la parte humana encargada de
10 José Barragán, et al., Administración de las pequeñas y medianas empresas, retos y problemas ante la nueva economía global, México, Trillas, 2002, p. 188.
leer, analizar y tomar decisiones acerca de la información generada por
dicho sistema.11
Es importante considerar que el cambio tecnológico puede afectar a una
empresa en dos sentidos importantes: puede proporcionarle la oportunidad de
producir nuevos productos o adoptar nuevos procesos o puede alterar el entorno
en el que la empresa opera, por ejemplo, liderando a los competidores de
productos nuevos, creando nuevos mercados o afectando los costes de
aprovisionamiento. De este modo, la empresa tiene que interesarse por el
desarrollo tecnológico en dos niveles de intensidad: el primero es con los
desarrollos dentro de su propia industria; el segundo es con los desarrollos en
cualquier otra parte que la afecte. Éstos pueden ser clasificados como los
aspectos «activos» y los «pasivos», excepto que los cambios en el entorno del
negocio resultantes de los desarrollos tecnológicos puedan proporcionar
oportunidades rentables para explotarlo. Un elemento clave en la elección
estratégica es entonces determinar la tecnología apropiada económica y
culturalmente con relación a los recursos disponibles de la compañía de
acuerdo a las siguientes variables tecnológicas clave:12
1. Cuáles son las tecnologías de la organización
2. Es la tecnología un factor básico de la actividad
3. Cuál es la evolución previsible de las tecnologías
11 Ibid, pp.188-189. 12 Santiago Garrido, Dirección estratégica, España, McGraw-Hill, 2003, pp.114-115.
4. Es la tecnología diferente en otras organizaciones cuya actividad sea la
misma
5. Qué recursos tecnológicos se requieren para lograr los objetivos de la
organización
6. Cuál será el nivel y la tasa de inversiones en tecnología de la organización
7. Qué inversiones tecnológicas deberían eliminarse o reducirse
8. Cuáles son las fuentes de información acerca de los avances tecnológicos
que afectan a la organización.13
Cabe resaltar que en nuestro país existen programas y servicios de apoyo a la
pequeña y mediana empresa para introducir la tecnología como una estrategia
para competir en los mercados nacionales e internacionales, ya que de acuerdo
a la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la micro, pequeña y mediana
empresa en México, se tiene por objeto promover el desarrollo económico
nacional a través del fomento a la creación de micro, pequeñas y medianas
empresas y el apoyo para su viabilidad, productividad, competitividad y
sustentabilidad. Asimismo incrementar su participación en los mercados, en un
marco de crecientes encadenamientos productivos que generen mayor valor
agregado nacional. Esta ley conceptualiza a las MIPyMES: Micro, pequeñas y
medianas empresas, legalmente constituidas con base en la estratificación
establecida por la Secretaría de Economía, de común acuerdo con la Secretaría
de Hacienda y Crédito Público y publicada en el Diario Oficial de la Federación,
partiendo de la siguiente: 13 Santiago Garrido, op. cit., 2003, p.115.
Sector
Tamaño
Estratificación por Número de Trabajadores
Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Dentro de los objetivos establecidos en esta Ley para el Desarrollo de la
Competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa en México está el de
Promover esquemas para la modernización, innovación y desarrollo tecnológico
en las PyMES.14
Es importante contemplar las ventajas que las tecnologías de información
proporcionarán en el campo de las PyMES, como una oportunidad de desarrollo
y expansión a otros mercados diferentes de los locales, sin embargo” el solo
hecho de poseer tecnología, no asegura el éxito de una empresa, por otro lado,
el no tenerla implicaría un seguro fracaso: ¿Qué empresa podría sobrevivir hoy
en día sin una computadora?”15
14 (Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa) <http://www.siem.gob.mx/portalsiem/ley_pyme/articulos.asp?qcap=a> (Consulta: 12 de noviembre de 2004). 15 José Barragán, et al., Administración de las pequeñas y medianas empresas, retos y problemas ante la nueva economía global, México, Trillas, 2002, p.188.
Indiscutiblemente hay cambios notables en México en cuanto a la aparición de
las nuevas tecnologías (Tabla I.1).16
Tabla I.1 Mercado Mexicano de informática
Años 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Equipo:
mdd * 2093.
4
2124.5 2179.2 2333.5 2507.1 2677.5
%** 26.1 1.5 2.6 7.1 7.4 6.8
Softwar
e:
mdd 428.1 471.4 514.2 566.0 614.8 648.8
% 27.4 10.1 9.1 10.1 8.6 5.5
Equipo de comunicación de datos:
Mdd 218.4 249.9 289.7 334.8 379.2 418.4
% 37.8 14.7 15.9 15.6 13.3 10.3
Servicio
s:
mdd 1025.8 1260.3 1529.6 1857.6 2147.8 2335.7
% 35.0 23.0 21.4 21.4 15.6 8.8
* mdd : millones de dólares
**% : porcentaje de aumento
Fuente : El Financiero, 10 de noviembre de 1998
Para poner en contexto, como está el mercado de Sistemas de Información
vamos a partir analizando en México en que porcentaje las empresas están
equipados con equipos de cómputo, mostrando en la tabla siguiente un
estadístico de las empresas divididos por actividades y por tamaños. Se observa
que el campo en el que las empresas pequeñas tienen una mayoría relativa es
16 Roberto Rebolloso, op. cit., p.13.
en el de la construcción, en segundo lugar el de agroindustria, seguido de la
manufacturera. 17
Además en la siguiente tabla se indica las empresas con disponibilidad de
equipo de cómputo según sector de actividad económica y acceso a Internet.18
Acceso a Internet Sector de Actividad
Si No
Establecimientos con Equipo de Cómputo
Agroindustria 994 1,267 2,261
Manufacturera 107,859 168,575 276,434
Construcción 5,555 6,357 11,912
Comercio 85,336 395,164 480,500
Servicios 111,401 206,752 318,153
Total 311,145 778,115 1,089,260
Fuente: Encuesta Nacional sobre la Conversión Informática Año 2000 en el sector Privado no Financiero. INEGI, 1998
17 (PyMES y la vanguardia tecnológica en sistemas de información.) <http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/pymesssii.htm > (Consulta: 15 de noviembre de 2004). 18 (PyMES y la vanguardia tecnológica en sistemas de información.) <http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/pymesssii.htm > (Consulta: 15 de noviembre de 2004).
Al analizar la información anterior de la Encuesta Nacional sobre la Conversión
Informática del año 2000, se encontró que el 17.75% de las pequeñas y
medianas empresas del sector comercial cuentan con equipo de cómputo y
tienen acceso a la Internet, se concluye en base a este artículo que las
empresas de la Agroindustria del 100% que cuentan con un equipo de cómputo
un 46% tiene acceso a Internet, en la Industria Manufacturera el 39%, en la
construcción un 46%, en el Comercio 17% y Servicios un 35%. Estos datos nos
indican que si bien, las grandes industrias cuentan en su mayoría con equipo de
cómputo, no todos acceden a la red mundial, por lo que no es parte de su
estrategia de negocios el integrarse en la administración de la cadena de valor a
través de ésta. Por lo tanto mucho menos las PyMES.19
Cabe señalar que dentro de las ventajas de las pequeñas y medianas empresas
se encuentra que asimilan y adaptan con facilidad tecnologías de diverso tipo.20
Los asuntos relacionados con la tecnología subyacen a casi todas las decisiones
importantes que toman los estrategas. La habilidad para abordar la planeación
de la tecnología de modo analítico y estratégico es fundamental en la toma de
decisiones. La administración y planeación de la tecnología se hace por medio
del uso de técnicas formales parecidas a las que se utilizan en la planeación de
negocios e inversión de capital. Una estrategia tecnológica eficaz se formula con
base en un análisis que interprete de manera aguda las oportunidades y
19 (PyMES y la vanguardia tecnológica en sistemas de información.) <http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/pymesssii.htm> (Consulta: 15 de noviembre de2004). 20 José Méndez, Economía y la empresa, México, McGraw-Hill, 1993, pp.289-290.
amenazas tecnológicas, así como en la evaluación de la importancia relativa de
estos factores para con la estrategia corporativa general.21
Es relevante considerar que los cambios en la tecnología pueden llevar a la
desaparición de empresas consideradas sumamente competitivas por eliminar
las barreras de costes existentes y, en sentido contrario, potenciar la aparición
de nuevas compañías a una velocidad nunca antes pensada (piénsese, por
ejemplo, en las empresas vinculadas a Internet). La habilidad para enfocar la
planificación tecnológica de forma analítica y estratégica ha pasado a ser un ele-
mento determinante clave del futuro de las organizaciones. Podría decirse que
las organizaciones que no gestionen y planifiquen su tecnología se verán
abocados a estar gestionados por aquélla. La óptica de mercado y de atención
al cliente no puede planificarse sin contar en paralelo con las opciones
tecnológicas. 22
Es importante considerar los costos generados con motivo de no contar con el
apoyo de la tecnología, por ejemplo, de acuerdo con una encuesta realizada por
WhereNet a continuación se mencionan los costos asociados por la falta de
sistemas de información en el manejo de inventarios:23
21 Fred David, Conceptos de administración estratégica, México, Pearson Prentice Hall, 2003, p.93. 22 Santiago Garrido, Dirección estratégica, España, McGraw-Hill, 2003, p.114. 23 (PyMES y la vanguardia tecnológica en sistemas de información) http://www.usergioarboleda.edu.co/pymes/pymesylavanguardiatecnologicaeninformacion.doc
(Consulta: 15 de noviembre de 2004).
1. El 84% de los encuestados usan métodos manuales para localizar y
rastrear inventarios.
2. 100% acepta que su captura de datos es inexacto debido a la
intervención humana (captura errónea, escaneo equivocado, ausencia de
éste).
3. 64% de los encuestados aseguran que el promedio de búsqueda de
localizar un artículo en bodega es de alrededor de 30 minutos o más.
4. 10% afirma que como resultado de la pérdida de inventarios la compañía
tiene que tomar pérdidas financieras de por lo menos $500,000 usd.
5. 59% de los encuestados afirma que los costos de hora-hombre en la
búsqueda de inventarios perdidos es de un promedio de $25,000 usd
6. 60% afirma que su compañía gasta $50,000 usd en promedio anualmente
como previsión de dichas pérdidas de inventario.
7. 49% comenta que la falta de conectividad entre sus inventario/activos, la
gente y los sistemas de información que manejan esos activos, es la
principal barrera para la buena administración de la cadena de valor.
LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA EN
LA GLOBALIZACIÓN
Como sistema actual la globalización implica retos a corto y largo plazo para las
pequeñas y medianas empresas. Por globalización se entiende el hecho de que
un producto puede estar formado por partes que son producidas en cualquier
lugar del mundo y vendido también en cualquier parte del mundo. La implicación
que se encuentra detrás de esto es en el sentido de que los factores de
producción que intervienen en la elaboración del producto presentan una
movilidad extrafronteras.24 Por tanto globalización, quiere decir que es un
proceso que crea vínculos y espacios sociales trasnacionales, revaloriza culturas
locales y trae a un primer plano terceras culturas.25
La globalización no es un fenómeno temporal, ni es solamente una moda
pasajera. Actualmente es el sistema internacional omnipresente que moldea las
políticas internas y las relaciones exteriores de prácticamente todos los países, y
necesitamos comprenderla como tal. La proliferación del libre comercio y de la
democracia a través del mundo está permitiendo a más personas convertir sus
aspiraciones en logros. Y la tecnología, debidamente aprovechada y distribuida
generosamente, tiene el poder de borrar no sólo las fronteras geográficas, si no
24 José Barragán, et al., Administración de las pequeñas y medianas empresas, retos y problemas ante la nueva economía global, México, Trillas, 2002, p.215. 25Ulrich Beck, ¿Qué es la globalización? falacias del globalismo, respuestas a la globalización, España, Paidós, 1998, p. 30.
también las fronteras humanas. La globalización es un fenómeno complejo con
el cual se convive todos los días en todos los lugares del planeta.26
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas. La
competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que
pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesiva
o una buena implementación.27
Se define la competitividad como la posición que tiene un competidor con
relación a otros competidores. La competitividad se parece al juego de las sillas
musicales: existe una cantidad finita de asientos y algunos son más deseables
que otros.28
El concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego,
strategeia, que significa el arte o la ciencia de ser general. Los buenos generales
griegos tenían que dirigir un ejército, conquistar y retener territorios, proteger
ciudades contra invasiones, arrasar con el enemigo, etc. Los griegos sabían que
estrategia significaba algo más que lidiar batallas. Los buenos generales tenían
que definir las líneas adecuadas de suministro, decidir cuando combatir y
cuándo no, así como administrar las relaciones del ejército con los ciudadanos,
los políticos y los diplomáticos. Los buenos generales no sólo
26 David Eaton, México y la globalización, México, Trillas, 2001, p. 21. 27 Michael Porter, Ventaja competitiva, México, Continental, 1996, p.19. 28 James Stoner, et al., Administración, México, Prentice-Hall, 1996, p.141.
tenían que hacer planes, también tenían que actuar. Así pues, ya desde tiempos
de los griegos, el concepto de estrategia incluía tanto un componente de
planificación, como un componente de toma de decisiones o de acción.29
Al integrar los conceptos de competitividad y estrategia, se está de acuerdo con
Porter de que la estrategia competitiva es la búsqueda de una posición
competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que
ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posición
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el
sector industrial.30
Es importante señalar que la ventaja competitiva puede lograrse de muchas
maneras; por ejemplo, al proporcionar bienes o servicios a un precio bajo,
proporcionar bienes y productos mejores que los de la competencia, y al
satisfacer necesidades especiales de ciertos segmentos del mercado. En el
campo de la computación, la ventaja competitiva se refiere al uso de la
información para adquirir peso en el mercado. La idea es que la compañía no
tiene que depender únicamente de recursos físicos superiores para competir;
también puede usar recursos conceptuales superiores datos e información. 31
29 Ibid, p. 292. 30 Michael Porter, op. cit., p.19. 31 Raymond McLeod, Sistemas de información gerencial, Naucalpán Edo. De México, Prentice Hall,2000,p.36.
El cambio tecnológico es una de las principales guías para la competencia.
Juega un importante papel en el cambio estructural de los sectores industriales,
así como en la creación de nuevas industrias. Es también un gran ecualizador,
erosionando la ventaja competitiva aun de empresas bien afianzadas y
empujando a otras hacia enfrente. Muchas de las grandes empresas de hoy se
originan en los cambios tecnológicos que fueron capaces de explotar. De todas
las cosas que pueden cambiar las reglas de competencia, el cambio tecnológico
está entre las más prominentes.32
La importancia de una tecnología para la competencia no es función de su
mérito científico o su prominencia en el producto físico. Cualquiera de las
tecnologías implicadas en una empresa puede tener un impacto importante en la
competencia. Una tecnología es importante para la competencia si afecta de
manera significativa la ventaja competitiva de la empresa o la estructura del
sector industrial.33
Por lo que en los tiempos actuales, en que todas las organizaciones,
independientemente de su tamaño, están sujetas a los efectos de la
globalización, las tecnologías de información se convierten en una estrategia
competitiva importante que deberá contemplarse para el desarrollo de
oportunidades de negocio.
32 Michael Porter, op. cit., p.181. 33 Michael Porter, op. cit., p.182.
INTERNET Y EL E-COMMERCE COMO ESTRATEGIA PARA COMPETIR
Internet es una abreviatura de la palabra Internetwork; esto es, intercomunicar
redes. Usted puede concebir Internet como un servicio de participación
compartido que enlaza entre sí redes de trabajo de computadoras ligadas a su
vez a una gigantesca super red de trabajo.34
El Internet actúa como motor económico nacional e incluso global que estimula
la productividad, factor importante en la capacidad de un país para mejorar sus
condiciones de vida. El Internet ahorra a las empresas miles de millones de
dólares en costos de distribución y transacción desde las ventas directas hasta
los sistemas de autoservicio; por ejemplo, el conocido Hypertext Markup
Language (HTML) está siendo reemplazado por el Extensible Markup Language
(XML). El XML es un lenguaje de programación que se basa en "etiquetas", en el
que un número representa un precio, una factura, una fecha, un código zip o
cualquier otra cosa. XML está obligando a las empresas a tomar una decisión
estratégica importante respecto de abrir su información al mundo en forma de
catálogos, inventarios, precios y especificaciones, o intentar ocultarla para
mantener algún tipo de ventaja. El XML redefine las industrias, reduce los
precios, acelera el intercambio global y revoluciona todo el comercio. Microsoft
ha reorientado la mayor parte del desarrollo de su software alrededor del XML,
reemplazando al HTML.35
34 Herschell Lewis y Robert Lewis, Cómo vender en internet, México, Trillas, 2000, p.15. 35 Fred David, op.cit., p.92.
En cualquier caso, pronto todas las empresas serán, o al menos operarán en
parte, como empresas punto-com: tendrán que hacerlo a fin de aprovechar los
nuevos procesos de práctica óptima que dependen de Internet y la Red Mundial.
Pero antes de que los negocios electrónicos se vuelvan la forma habitual de
hacer negocios, lo cual parece muy probable que ocurra en la década actual
(2001-2010), existe una fase de transición que es preciso realizar. En esta fase,
los modelos de negocios se transforman de manera constante, están en un
estado de flujo y se redefinen las prácticas óptimas. Es posible practicar los
negocios electrónicos sin Internet, la Red ni otras tecnologías emergentes, como
el lenguaje de aumento extensible (XML). Pero necesitará hacer emplear las tres
en forma activa para alcanzar la práctica óptima de los negocios electrónicos.
Los negocios electrónicos utilizan la tecnología para automatizar y mejorar de
manera continua los procesos de negocios para hacerlos más rápidos, más
baratos y mejores, y además permitir a los recursos humanos enfocarse en
tareas de negocios que agreguen más valor. 36
Una alternativa reciente para las PYMES respecto a su situación competitiva a la
luz de los procesos de globalización, es la utilización del Internet como canal
principal que permita la expansión de sus mercados. Las herramientas sugeridas
son los esquemas de e-business y de e-commerce, los cuales parece ser que en
bastantes ocasiones se utilizan como sinónimos. Cabe mencionar que la
vertiginosa proliferación de literatura referente al tema de e-commerce o al e-
36 Stewart McKie, E-Business: Las mejores prácticas, aproveche la tecnología para ventaja de los negocios electrónicos, México, Panorama, 2002, p.12.
business ha generado confusiones respecto tanto a su significado como a su
aplicación estratégica. El comercio electrónico (e-commerce) es un concepto
general que comprende cualquier forma de transacción o intercambio de
información utilizando tecnologías de información y comunicación.37
El comercio electrónico es, básicamente, hacer negocios en línea. En su forma
más obvia supone vender productos en línea a los consumidores, pero, en
realidad, cualquier tipo de negocio dirigido en forma electrónica sería comercio
electrónico. El comercio electrónico es, sencillamente, la creación, dirección y
extensión de relaciones comerciales en línea.38
El comercio electrónico puede definirse formalmente como intercambios
mediados por la tecnología entre diversas partes (individuos, organizaciones, o
ambos), así como las actividades electrónicas dentro y entre organizaciones que
facilitan esos intercambios. Se identifican cuatro categorías de comercio
electrónico: de negocio a negocio, de negocio a consumidor, de consumidor a
consumidor y de consumidor a negocio.39
El comercio electrónico(e-commerce) en términos generales, se define como el
desarrollo de actividades económicas a través de las redes de
telecomunicaciones y se basa en la transmisión electrónica de datos, incluyendo
37 José Barragán, et al., Administración de las pequeñas y medianas empresas, retos y problemas ante la nueva economía global, México, Trillas, 2002, p.223. 38 Brenda Kienan, Soluciones Microsoft de comercio electrónico, España, McGraw-Hill, 2000, p.4. 39 Jeffrey Rayport y Bernard Jaworski, e-Commerce, México, McGraw-Hill, 2004, p.5.
textos, sonidos e imágenes. Según esta definición los conceptos de comercio
electrónico y comunicación electrónica son sinónimos, si bien, el primero está
más extendido. El comercio electrónico incluye actividades muy diversas como
el intercambio de bienes y servicios, el suministro online de contenido digital, la
transferencia electrónicas de fondos, las compras públicas, los servicios
postventa, actividades de promoción y publicidad de productos y servicios,
campañas de imagen de las organizaciones, marketing en general, facilitación
de los contactos entre los agentes de comercio, seguimiento e investigación de
mercados, concursos electrónicos y soporte para la compartición de negocios,
etc.40
Los sistemas de e-commerce incluyen transacciones comerciales por Internet,
pero su campo es más extenso y puede clasificarse en tres tipos de
aplicaciones:
1. Mercados electrónicos. Su función principal es facilitar la búsqueda de un
producto o servicio.
2. Intercambio electrónico de datos. Provee un soporte eficiente para
efectuar transacciones recurrentes entre organizaciones comerciales.
40 Ana del Águila, Comercio Electrónico y Estrategia Empresarial,D.F.,México, Alfaomega,2001, pp.35-36.
3. Comercio por Internet. Internet puede usarse como herramienta de
mercadotecnia, ya sea en procesos de business to business (B2B) o business to
consumer (B2C).41
Las empresas acuden al comercio electrónico con el fin de mejorar toda su
organización. Se espera que tales mejoras produzcan tres beneficios
principales:42
• Mejor servicio a clientes
• Mejores relaciones con los proveedores y la comunidad financiera
• Mayor rendimiento de las inversiones de los accionistas y dueños
El comercio electrónico afecta fundamentalmente a los siguientes aspectos en
el ámbito de las organizaciones:43
• Tiempo de puesta en mercado: los procesos son más rápidos, por
ejemplo el desarrollo de productos.
• La presencia en el mercado no es sólo física si no también
ciberpresencia.
• Relación con el cliente: aparece la compañía virtual.
41 José Barragán, et al., Administración de las pequeñas y medianas empresas, retos y problemas ante la nueva economía global, México, Trillas, 2002, p. 223. 42 Raymond McLeod, Sistemas de información gerencial, Naucalpán Edo. De México, Prentice Hall,2000,p.57. 43 Ana del Águila, Comercio Electrónico y Estrategia Empresarial,D.F.,México, Alfaomega,2001,p.38.
• Reducción de costes: menores costes en procedimientos, desarrollo de
productos,
• Investigación de mercados, venta, distribución y publicidad, etc.
• Mayor competencia en precio por la capacidad de comparación del
consumidor.
• Acceso al mercado global.
• La economía se vuelve más competitiva.
• Se crean nuevos servicios y negocios.
• Las PYMES adquieren más poder.
En lo que se refiere a las tecnologías utilizadas para la implementación del
comercio electrónico en las organizaciones, hay que decir que se puede realizar
utilizando correo electrónico, fax, multimedia, directorios, transferencia
electrónica de fondos o intercambio electrónico de documentos. Este último se
considera el origen del comercio electrónico, y se conoce como EDI o la
transmisión electrónica entre aplicaciones informáticas de distintas
organizaciones, de documentos comerciales y administrativos normalizados
utilizando para ello redes de comunicación. 44 Las tecnologías abiertas, como
los medios basados en Internet, han extendido los beneficios del comercio
electrónico a todo tipo de organizaciones y a usuarios particulares en general.
En comparación con el EDI, estos medios permiten intercambiar cualquier tipo
de información y aumentan el número de organizaciones susceptibles de realizar
EDI, derivado de los costes reducidos de acceso a los mismos. Las PYMES
44 Ana del Águila, Comercio Electrónico y Estrategia Empresarial,D.F.,México, Alfaomega,2001,p.36.
pueden implementar de este modo también sistemas EDI, basados, no en redes
privadas, si no en redes públicas.45
CONSIDERACIONES FINALES
Con el nuevo contexto económico abierto y amplio que vemos cada día, las
micro y pequeñas empresas tienen ante sí el reto de la constante actualización
de su tecnología, la formación de sus recursos humanos, la búsqueda de
vínculos con sus nuevos nichos de mercado a través de alianzas estratégicas y
el de sostenerse en un entorno altamente competitivo.46
Es importante considerar que la brecha digital en el sector empresarial mexicano
es grande. Menos del 25% de las pequeñas y medianas empresas (PYMES)
utiliza una computadora para sistematizar sus procesos y menos del 10% realiza
B2B (transacciones electrónicas entre empresas). El problema es que mientras
este sector se mantenga rezagado, las cadenas productivas no podrán
eficientarse. El 98% de las empresas del país son PYMES y su aportación al PIB
es del 48%. Casi todos los productos que llegan al mercado tienen componentes
de las PYMES.47
En cuanto el desarrollo de la pequeña empresa, un factor que impide su
crecimiento es la manera conservadora y empírica que muestra el pequeño
45 Ibid. p.37. 46 Sérvulo Anzola, Administración de pequeñas empresas, México, McGraw-Hill, 2003, p.55. 47 Oportunidades de negocios electrónicos para las PYMES. http://www.amece.org.mx/motor/contenidos/htmls/106_13_12_02.php?acceso= (Fecha de consulta 12 de febrero de 2005)
empresario para el manejo de sus operaciones normales, esto es, ni implementa
sistemas nuevos y modernos que permitan un mejor y continuo desarrollo, ya
sea porque no sabe como, cree que es muy costoso o simplemente porque
piensa que no funciona.48
Por lo que vale la pena señalar que numerosas empresas serán siempre
pequeñas mientras que otras caminan hacia la gran empresa. La pequeña
dimensión puede ser un estado final o no representar más que una etapa de
desarrollo.49
Las micro, pequeñas y medianas empresas representan el mayor porcentaje de
la actividad económica en el país, por lo que si las PyMES continúan rezagadas
en la adopción de la tecnología de información, como estrategia para competir
en el ambiente globalizado actual, se encuentran en una posición desventajosa y
débil, por lo que es importante que los administradores o dueños de estos
negocios promuevan y desarrollen alianzas con diversos sectores, a fin de
celebrar convenios que les permitan el acceso a los beneficios de las
tecnologías de información.
48 Sérvulo Anzola, Administración de pequeñas empresas, México, McGraw-Hill, 2002, p. 10. 49 Herbert Gross, Pequeña empresa y gran mercado, España, Deusto, 1962, p. 17.
Referencias bibliográficas
Anzola Rojas, Sérvulo, Administración de pequeñas empresas, México, McGraw-Hill, 2002. Barragán Codina, José N., et al., Administración de las pequeñas y medianas empresas, retos y problemas ante la nueva economía global, México, Trillas, 2002. Beck, Ulrich, ¿Qué es la globalización? falacias del globalismo, respuestas a la globalización, España, Paidós, 1998.
Corona Treviño, Leonel, La tecnología, siglos XVI al XX, México, UNAM/Océano, 2004. David, Fred R., Conceptos de administración estratégica, México, Pearson Prentice Hall, 2003. Del Águila, Ana, Comercio Electrónico y Estrategia Empresarial, D.F.,México, Alfaomega, 2001. Eaton, David W., México y la globalización: hacia un nuevo amanecer, México, Trillas, 2001. Garrido Buj, Santiago, Dirección estratégica, España, McGraw-Hill, 2003. Gross, Herbert, Pequeña empresa y gran mercado, España, Deusto, 1962. Kienan, Brenda, Soluciones Microsoft de comercio electrónico, España, McGraw-Hill, 2000. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, Administración una perspectiva global, México, McGraw-Hill, 2003. Lewis, Herschell G. y Lewis, Robert D., Cómo vender en internet, guía de mercadotecnia, México, Trillas, 2000. McKie, Stewart, E-Business: Las mejores prácticas, aproveche la tecnología para ventaja de los negocios electrónicos, México, Panorama, 2002. McLeod, Raymond, Sistemas de información gerencial, Naucalpán Edo. De México, Prentice Hall, 2000. Méndez Morales, José S., Economía y la empresa, México, McGraw-Hill, 1993. Porter, Michael E., Ventaja competitiva, México, Continental, 1996. Rebolloso Gallardo, Roberto, La globalización y las nuevas tecnologías de información, México, Trillas, 2000. Stoner, James A.F., et al., Administración, México, Prentice-Hall, 1996.
Referencias electrónicas
(Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa) <http://www.siem.gob.mx/portalsiem/ley_pyme/articulos.asp?qcap=a> (Consulta: 12 de noviembre de 2004). Oportunidades de negocios electrónicos para las PYMES. http://www.amece.org.mx/motor/contenidos/htmls/106_13_12_02.php?acceso= (Fecha de consulta 12 de febrero de 2005) (PyMES y la vanguardia tecnológica en sistemas de información.) <http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/pymesssii.htm > (Consulta: 15 de noviembre de 2004).
(PyMES y la vanguardia tecnológica en sistemas de información) http://www.usergioarboleda.edu.co/pymes/pymesylavanguardiatecnologicaeninformacion.doc
(Consulta: 15 de noviembre de 2004).
IV IV IV IV CONGRESO INTERNACIONALCONGRESO INTERNACIONALCONGRESO INTERNACIONALCONGRESO INTERNACIONAL
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Título de la Ponencia
Las pequeñas organizaciones, el grupo en las organizaciones y la dimensión grupal en dos estudios de caso.
Oscar Lozano Carrillo
Universidad Autónoma Metropolitana – Unidad Iztapalapa Posgrado en Estudios Organizacionales Dir. Inst.: Av. Michoacán y la Purísima, Col. Vicentina, 09340 México, D.F. Edif. H cubículo 176 Tel. 5804-4600 ext. 2740 Dirección particular.: Fortaleza #11 Col. Industrial 07800 México, D.F. Tel. 5781-0252- Email: [email protected]
Mesa 6: “ORGANIZACIONES PEQUEÑAS”
9 a 11 de noviembre de 2006 Veracruz, Veracruz, México
Resumen
El estudiar a las pequeñas organizaciones es una prioridad para los investigadores sociales de un país como México, en donde la mayoría de las organizaciones, no sólo las empresas, son pequeñas organizaciones, No obstante, es importante mencionar que, dichos estudios deben inscribirse en posicionamientos científicos profundos, de carácter multi e interdisciplinarios, que logren mostrar lo en toda su complejidad a este tipo de organizaciones, dada su importancia económica, social, política y cultural . También es cierto que una investigación que intente abordar todas las aristas posibles de estas organizaciones en un solo intento, caería en una utopía teórica y metodológica, por ello lo que debe de haber es una suma de investigaciones que en conjunto vayan dando luz sobre la complejidad de este objeto en particular. La presente ponencia se inscribe en esta última lógica, para lo cual haremos un acercamiento a la pequeña empresa desde una de las dimensiones fundamentales de cualquier organización, la del grupo, y que no obstante su gran importancia, no ha tenido el interés suficiente, como si lo ha tenido por ejemplo la dimensión individual o estructural, desde la perspectiva organizacional. Es por esto que después de hacer una breve revisión de algunos enclaves organizacionales desde la perspectiva teórica, aterrizamos en dos casos de estudio los alcances de dicha dimensión en la pequeña organización.
Oscar Lozano Carrillo* INTRODUCCIÓN
La MIPYME (Micro, Pequeña y Mediana empresa) ha tomado gran importancia en los
últimos años en nuestro país (De la Rosa, 2000 y 2005, Lozano 2005, Rendón y
Montoya 2000)1. Esto se debe fundamentalmente a que el número cada vez más
importante de micro, pequeñas y medianas empresas en nuestro país, las coloca en
una posición fundamental en el tejido no solo económico, sino también social, político y
cultural.
No obstante la reconocida importancia manifestada por diversos actores y sectores, las
MIPYMES (Micros, Pequeñas y Medianas Empresas), son de las organizaciones que
menos se han estudiado en torno a los aspectos organizacionales, es decir, aquellos
que se relacionan con procesos de orden político como: el poder, la autoridad, la
legalidad; de orden social como: las relaciones informales interpersonales, la ética, la
normatividad moral; del orden cultural como: los rituales, los mitos, las tradiciones,
como algunos ejemplos de una gran diversidad de procesos, además de los
económicos que ocurren al interior de dichas organizaciones.
Se reconoce la importancia de éste último aspecto, el económico, puesto que se está
hablando de organizaciones empresariales, sin embargo los otros procesos son
también fundamentales en el quehacer de estas organizaciones y sin duda están
ligados unos a otros, pero la gran mayoría de los estudios y acercamientos que se han
hecho a estas organizaciones se limitan al aspecto económico (De la Rosa, 2000,
Lozano, 2005). Esto tiene su origen en el hecho de que la sociedad industrial como la
conocemos, ha sido participe en la construcción del acercamiento a dichas * Estudiante de Doctorado en Estudios Organizacionales de la Universidad Autónoma Metropolitana – Iztapalapa y profesor invitado del Posgrado en Estudios Organizacionales. E-mail: [email protected] 1 Citamos exclusivamente estos autores de los muchos que seguramente destacan la importancia de la MIPYME en México, por el hecho fundamental de que son investigadores que se han acercado a estas organizaciones desde una visión organizacional y no desde la perspectiva tradicional que es la económica-administrativa.
organizaciones, y aunque Erich Fromm (1985) es arriesgado al mencionar que “el
principal interés del hombre en este tipo de sociedad está situado en la producción, el
intercambio y el consumo de las cosas y en este proceso (el hombre) se ve a si mismo,
como una cosa que tiene que manipular y consumir otras cosas”, lo que si es verdad, es
que existe cierta tendencia a funcionalizar no solo la operación de las organizaciones,
sino incluso el acercamiento que se hace al estudiarlas y analizarlas, lo cual no sólo
descuida los aspectos políticos, sociales y culturales que también ocurren al interior de
dichos entes, sino que además, desde una visión constructivista hace cada vez más
difícil justificar dichos acercamientos.
La presente ponencia tiene como objetivo aportar al conocimiento de las pequeñas
organizaciones en el sentido organizacional, para lo cual elegimos el enfoque del grupo,
como variable de análisis, el cual nos permite reconocer una arista de esta gran
complejidad de nuestro objeto de estudio. Es importante mencionar, que aunado a la
complejidad que como conjunto las pequeñas empresas poseen, está la complejidad
misma de cada organización, y encontramos también una complejidad al querer
estudiarlas, ya que existen diversas herramientas para dicha tarea, enfoques o enclaves
como el poder, el individuo, la cultura, el cambio, el nuevo institucionalismo por
mencionar sólo algunos circunscritos a uno de muchos posibles campos, como lo es el
de los estudios organizacionales.
Hemos escogido el grupo como enfoque o variable de análisis por dos cuestiones
fundamentales. Primero, por tratarse de un elemento fundamental al interior de
cualquier organización2 y segundo, por el escaso conocimiento, no obstante su gran
importancia, que se ha desarrollado fuera del ámbito administrativo y psicológico, en
2 El movimiento de las Relaciones Humanas que se considera como movimiento pionero de la Teoría de la Organización (Montaño,1991), encontró en la organización informal el detonante para la consideración de lo humano dentro de las organizaciones, siendo implícitamente el grupo un elemento fundamental dentro de dicho orden organizacional. También al interior del área, enfoque o disciplina del Comportamiento Organizacional, el grupo aparece junto con la estructura y el individuo como las dimensiones claves de cualquier organización.
particular en los estudios organizacionales, donde su estudio ha sido abordado
tangencialmente al estudiar a la cultura, al poder, al individuo, la estructura, etcétera.
En este sentido la presente ponencia contendrá además de esta introducción, tres
apartados fundamentales: en el primero se llevará acabo una revisión de algunos de los
aspectos generales sobre las pequeñas organizaciones en México; en el segundo
haremos una revisión teórica de la variable grupo al interior de la Teoría de la
Organización y los Estudios Organizacionales, para que junto con el primer apartado
constituyan el marco teórico del análisis que se hará en el tercer apartado con respecto
a dos casos de estudio realizados en pequeñas organizaciones, la primera una
refaccionaria de autopartes y la segunda del tipo agencia de viajes mayorista, en donde
analizaremos la variable grupo. Por último presentaremos algunas conclusiones finales.
I. LAS PEQUEÑAS ORGANIZACIONES EN MÉXICO
Sería conveniente en este apartado iniciar con dos preguntas fundamentales a
desarrollar ¿Qué entendemos por pequeñas organizaciones ? y ¿Por qué es importante
su estudio?
¿Qué entendemos por pequeñas organizaciones?
Al parecer el referente básico para hablar de pequeñas organizaciones es el de las
pequeñas empresas, ya que es el aspecto económico el que mayor interés ha
despertado en el estudio de estos entes, encontrando muy pocas aproximaciones
desde otras disciplinas, a no ser que se trate no propiamente de organizaciones3 sino
de grupos primarios como la familia, la pandilla, el grupo de amigos, en donde si existen
acercamientos de carácter sociológico, antropológico, psicológico, entre otros.
3 Entendemos por organización a la colectividad que posee límites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistema de comunicación y sistemas de pertenencia, actuando de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionadas con la obtención de un conjunto de objetivos (Hall,1983).
En este sentido a la pequeña empresa se le reconoce como una pequeña organización
(de pocos miembros), que tiene fines de lucro, cuya dirección esta a cargo del dueño de
la misma y no tiene dominio del sector económico en el que se opera4.
Esta definición responde en principio a lo que se ha entendido por pequeña empresa,
sobre todo a partir del discurso oficial, en donde se le ha querido tipificar en función de
las políticas públicas tanto de carácter impositivo como de desarrollo productivo. Este
hecho ha propiciado una mal entendida conceptualización de estas organizaciones, ya
que por ejemplo, se les asigna entre muchas otras cosas, sistemas de administración
no modernos; bajo nivel de formalización, desconocimiento de leyes y reglamentos
gubernamentales, entre otras (De la Rosa, 2000, Lozano, 2004, 2004b). Así pues la
pequeña empresa ha sido por mucho tiempo caracterizada de manera sintomática
como escasa de desarrollo, y por lo tanto se le imputan características disfuncionales,
susceptibles siempre de ser mejoradas por las teorías salvadoras, ya sea de carácter
administrativo, económico o algún otro.
Nada más lejos de la realidad. Si bien es cierto que muchas de estas empresas operan
bajo estas características, existen también muchas otras que incluso poseyendo dichos
rasgos, han demostrado que son fuentes importantes de desarrollo (caso Japón e Italia)
lo que no sólo cuestiona dichos entendidos, sino además podría convocar a debate los
criterios de tipificación existentes en nuestro país para calificar a las organizaciones en
micro, pequeñas, medianas y grandes empresas.
Existen en nuestro país infinidad de empresas que no obstante su pequeño tamaño, en
cuanto al número de miembros que las integran, poseen sistemas de administración
altamente eficientes (con o sin alta tecnología), tienen ventas por más de 20 millones de
pesos lo que las ubicaría según Nafinsa en el rubro de grandes empresas (ver anexo
1), pueden ser consideradas empresas de carácter mundial, con capacidad para 4 Esta es una definición propia a partir de la idea básica de Suarez-Nuñez (2001)
competir en cualquier país, desarrollan tecnología propia, y esto por decir lo menos en
cuanto al orden económico, el cual ha sido el más utilizado.
¿Por qué es importante su estudio?
Dado que utilizando la taxonomia oficial para las MIPYMES encontramos que hay más
de 4 millones de ellas en nuestro país, vale la pena pensar en el impacto social, político
y cultural que esto significa.
En este sentido las MIPYMES tienen una importancia no sólo económica, aunque esta
sea muy relevante, tienen impacto en el diario acontecer de todos los aspectos de la
vida nacional y dicho impacto no puede revisarse exclusivamente a la luz del lente de
las disciplinas económico-administrativas dada su complejidad.
El individuo pasa su vida en organizaciones, donde además de ser un engranaje en la
maquinaria de desarrollo de cualquier país, no sólo de México, interactúa con otros
individuos, satisface necesidades de orden básico y superior según Maslow (1970),
crea coaliciones que impactan incluso al exterior de la organización, construye y
comparte identidades, ejerce una cultura, practica una ciudadanía, etcétera.
La organización es un punto de satisfacción de necesidades, pero sobre todo es una
célula que constituye un todo social de manera proactiva; crea y recrea el orden social.
Si tomamos en cuenta la cantidad de MIPYMES5 y muchas otras pequeñas
organizaciones6 que existen en nuestro país, podremos comenzar a visualizar el
impacto que estas tienen en todos los órdenes antes mencionados.
5 según los últimos datos actualizados del INEGI (Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática) de 2004, el número de empresas en nuestro país aumentó a 4 millones 290 mil 108 de las cuales el 99.2 % son micro, pequeñas y medianas. No obstante es importante mencionar que de estas aproximadamente el 97 % son micro empresas, en donde se encuentran consideradas personas que se auto emplean, por lo que no hablaríamos de pequeñas organizaciones, a menos que participen más de dos miembros.
Luego entonces podemos pasar a considerar las pequeñas organizaciones desde la
perspectiva organizacional, cuya finalidad es mostrar todos los aspectos de la
complejidad de estos entes, y a la luz de dicho enfoque nuestra definición de pequeña
organización sería:
Las Pequeñas Organizaciones son espacios creados con un fin, donde pocas personas
interactúan delimitados por una estructura, en donde el individuo satisface necesidades
de diferentes órdenes, principalmente a través de su inserción en grupos formales e
informales.
Se ha mitificado en algunos sentidos a la pequeña empresa en cuanto muchos de sus
aspectos fundamentales (Lozano, 2004) y siendo uno de estos el carácter de orden
taxonómico que utilizamos para definir a las pequeñas organizaciones por su tamaño
(ver anexo 1).
El tamaño ha sido uno de los principales elementos a considerar en muchas tipologías,
sobre todo en el carácter económico. No obstante el factor financiero también ha sido
un factor importante para hablar de pequeña o gran empresa. Y es importare mencionar
que cada contexto influye en la manera de entender a las pequeñas empresas
Muchas veces no importa el tipo de organización, por ejemplo en lo social: las
organizaciones civiles, no gubernamentales, religiosas; en lo económico, las empresas
en los más diversos sectores7 y niveles8; en lo político, los partidos, las oficinas
gubernamentales, otras instancias de gobierno y por último, en lo cultural podemos
7 Existen diversos sectores y subsectores económicos como por ejemplo: industrial, comercial y de servicios, y al interior de estos sectores encontramos infinidad de subsectores, como por ejemplo del sector servicios: el turístico y a su vez en el rubro de agencias de viajes, hoteles, transportes, líneas aéreas, y muchas otras más. 8 Entendemos básicamente la topología oficial de micro, pequeñas, medianas y grandes empresas.
encontrar grupos musicales, organizaciones artesanales, y otras más. Pareciera que la
gran mayoría, poseen como lógica de funcionamiento la racionalidad instrumental9 de
maximizar ganancias, con esta conciencia de la que antes hablaba Fromm.
De tal manera que en la medida en que aportemos en el estudio de dichos entes, se
tendrá una mejor comprensión y explicación de los fenómenos sociales, económicos,
políticos, culturales principalmente, y con ello influir en su construcción a para mejorar la
calidad de vida y el desarrollo del país.
II . EL GRUPO EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS ESTUDIOS
ORGANIZACIONALES
Es intención del presente trabajo hacer una revisión en cuanto al grupo, segundo
elemento del área de estudio conocida como Comportamiento Organizacional, la cual
es una área del conocimiento que contiene tres variables o dimensiones básicas que
son: individuo, grupo y estructura.
El grupo como dimensión organizacional se ha estudiado muy poco al interior de los
estudios organizacionales, sobre todo en relación con las otras dos dimensiones,
individuo y estructura. El observar la forma en como el individuo comienza a interactuar
con los otros individuos al interior de una organización tanto formal como
informalmente, se convierte en un hecho trascendente que caracteriza a la misma
organización y en ese sentido determina su comportamiento. Es preciso no obstante
mencionar que los otros dos factores no aparecen independientes del grupo, y que esta
diferenciación que se hace es exclusivamente de orden metodológico, ya que en las
organizaciones encontramos una interrelación de factores que precisamente determinan
que sean entes altamente complejos.
9 Max Weber (1991) habla de la Racionalidad Instrumental producto de la sociedad capitalista en donde toda aquella actividad que no tenga como fin último la obtención de algún beneficio no tiene razón de ser.
Definiciones de grupo.
La forma en como se constituyen formal e informalmente los grupos al interior de una
organización, así como también la forma en como actúan o se comportan, impacta
directamente en el desempeño de esta, por lo que su estudio se vuelve fundamental.
Un grupo es un conjunto de personas cuyos miembros interactúan entre sí, trabajan
hacia algún propósito común y se perciben a ellos mismos como una unidad. A
diferencia de la organización, al interior del grupo los individuos poseen
responsabilidades individuales, que por ejemplo en un equipo dichas responsabilidades
serían compartidas. El grupo como congregación de individuos representa una figura
constituida al interior de una organización, y surgen espontáneamente de manera
informal grupos informales o son creados deliberadamente por la misma organización
grupos formales (Dubrín, 2003).
El grupo como dimensión organizacional fue tomado en cuenta en torno al factor
humano que lo integra hasta el movimiento de las relaciones humanas, si bien es cierto
que ya se había estudiado desde disciplinas como la antropología y la psicología, no es
sino con el experimento de la Hawthorne en Chicago con Elton Mayo, F. J.
Roethlisberger y William J. Dickson que se genera un movimiento teórico que llegó a
convertirse en lo que hoy conocemos como Teoría de la Organización.
Es este, el primer acercamiento que se tiene al orden organizacional desde la
dimensión del grupo, no obstante, dicha dimensión no fue desarrollada de manera
importante en este orden organizacional, por ninguna escuela, movimiento o teoría
hasta finales del siglo veinte, cuando aparece desde el orden managerial en la
perspectiva del comportamiento organizacional, por lo que es conveniente revisar lo que
se aportó al respecto en ambos enfoques.
La teoría de la organización y el grupo
Surgimiento del estudio del grupo
El experimento de la Hawthorne en Chicago marca el hito de la Teoría de la
Organización en donde el factor humano emerge como el componente básico dentro de
la organización industrial, a partir de un elemento fundamental “el grupo”. Aunque la
aportación de Mayo, Roethlisberger y Dickson está más encaminada en ver a la
organización desde un orden sistémico paretiano a la manera de Henderson (Montaño,
1991), su aportación en torno a la importancia del grupo –formal o informal- en el orden
organizacional es importante por un hecho fundamental: no se vuelve a retomar con
tanta importancia en ningún movimiento, teoría o escuela posterior a las Relaciones
Humanas, hasta los trabajos de comportamiento organizacional de finales de siglo XX.
El movimiento de las Relaciones Humanas comenzó en la década de los veintes del
siglo pasado, con los trabajos de experimentación realizados en la fábrica de la Western
Electric Company, en un barrio llamado Hawthorne, en Chicago, E.U.A.. El objetivo de
la investigación era observar cuales eran las condiciones de trabajo óptimas para
elevar la producción en la fabricación de componentes telefónicos (Olmested, 1978),
todo esto ante la creciente oleada de descontento que ocasionaban los intentos por
aplicar los principios mecánicos de la administración científica (Mouzelis, 1975).
Los experimentos de la Hawthorne ofrecieron importantes hallazgos en torno al factor
humano, pero su gran importancia radica fundamentalmente en que a partir de este
movimiento se gesta la construcción ideológica de una manera particular de ver a las
organizaciones, la idea que se consolida en lo que hoy en día conocemos como Teoría
de la organización, cuyo objetivo fundamental es garantizar el buen desempeño de la
organización y disminuir al máximo el conflicto. Una vez asentadas estas
consideraciones, ofreceremos una breve reseña de lo encontrado en el experimento
antes referido.
El individuo y el grupo
Al comenzar la vida del individuo este se precipita dentro de un grupo que es la familia.
El grupo en el que el individuo nace no es un grupo en general, es el de la familia. Es
un grupo que tiene sus propias características, posee una experiencia cultural propia –
un modo de vida, códigos, rutinas de comportamiento, asociación con ciertas creencias
y expectativas. En el comienzo el niño trae como necesidades orgánicas dentro de un
medio social en el que ha nacido, pero rápidamente comienza a adquirir experiencia
social. Este proceso de acumulación es el proceso de asignación de significados a la
realidad social que lo rodea, es el comienzo del proceso de socialización. Mucho de
este primer aprendizaje en realidad será la base para la posterior vida social en un
grupo en particular. Preparando al niño para la socialización la familia juega un rol
fundamental, proporcionándole costumbres, prácticas, rutinas, comportamientos y
modos de vida específicos. Cuando el niño crece comienza a participar en otros grupos
diferentes a la familia, la cual comienza a perder influencia, pero su influencia nunca
deja de existir. Este proceso de interacción social y de condicionamiento social nunca
termina y continúa desde el nacimiento hasta la muerte. La evaluación que el adulto
hace de su entorno esta determinada en gran parte por el sistema humano de
interrelaciones en las que ha participado (Olmested, 1978).
La planta industrial
Toda organización humana con fines económicos, en el marco de nuestra sociedad
industrial, esta constituida por individuos trabajando juntos en la búsqueda de un mismo
objetivo, que es el propósito para el cual fue creada la organización. No obstante, cada
individuo espera también, alcanzar por su parte la satisfacción de ciertas necesidades,
motivo fundamental por el cual esta inserto en dicha organización. Es un hecho que dos
trabajadores difícilmente mantendrán los mismos objetivos o las mismas razones al
interior de la organización.
Sólo para dejar más clara esta idea de los objetivos, diremos que toda organización de
tipo industrial tiene como propósito dos cuestiones básicas: una utilidad económica y
mantener la cooperación al interior de la organización (Roethlisberger y Dickson, 1966),
sobre este principio la lógica que prevalece siempre es del tipo de los costos, o de la
eficiencia. Por su parte, los individuos no siempre responden a esta lógica económica,
buscando cada uno de ellos satisfacer diferentes necesidades que los investigadores
de la Hawthorne ligaron con los sentimientos y creencias que cada uno de ellos tienen,
y que muchas veces responden a lógicas no económicas.
No existe un comportamiento homogéneo entre individuos o entre un grupo de
individuos y otro, sino al contrario siempre hay diferencias de comportamiento
expresadas en diferencias en las relaciones sociales. Tanto en la organización como en
la sociedad siempre existe una evaluación social operando, es el proceso por el cual se
distingue lo bueno de lo malo, lo inferior de lo superior, y opera cuando evaluamos no
sólo individuos, sino también grupos, muchas veces en función de lo que hacen en su
lugar de trabajo. Dependiendo de la tarea o función que ocupen en la fábrica existe un
ranking particular con cierta escala de prestigio. Cada grupo de trabajo llega a poseer
un sistema de valores. Y en la industria con tan grande diversidad llega a haber un
gran número de estos sistemas, no sólo en cuanto a la ocupación, sino también en
cuanto a nacionalidad, sexo, edad, estado civil, raza, etcétera, grupos que a su vez
poseen un sistema de valores completo (Roethlisberger y Dickson, 1966).
En esta interacción individual o grupal existe un elemento fundamental que le da
cohesión al grupo o no propicia ni siquiera la unión, esto es la distancia social, la cual
mide diferentes sentimientos e intereses que separan a los individuos o grupos unos de
otros. Entre el director de una compañía y el acomodador de carros existe una gran
distancia social. Es importante señalar que la distancia social puede ser muy pequeña
entre dos individuos o dos grupos no obstante no trabajar todo el día juntos, y por el
contrario, puede existir una distancia social muy amplia entre dos personas o grupos
que están trabajando todo el día juntos, por lo que la distancia física no es proporcional
a la distancia social. Cada individuo posee cierto lugar físico, pero también cierto lugar
social. La distancia social junto con otros elementos como los sentimientos están ya
determinados al interior de la organización, generando un equilibrio interno, que no
debe ser alterado, puesto que alguna irrupción en ese sentido encontrara sentimientos
de resistencia con alteraciones reales o imaginarias del equilibrio social. En ese sentido
podríamos observar que cada evento en el ambiente industrial contiene un sistema de
sentimientos (Roethlisberger y Dickson, 1966).
La forma en como se determinan los sentimientos depende de cómo ocurre el evento y
en donde. Se van asignando significados por ejemplo a las cosas, y aquel que tiene un
escritorio grande en determinada empresa tiene más prestigio que aquel que tiene uno
pequeño o ni siquiera tiene uno, de esta manera las cosas van siendo calificadas de
determinada manera y dan juego a este orden o equilibrio social al interior de la
organización . Cada grupo dentro de la organización manifiesta su propios sentimientos
de poder, y lo que algunos considerarían eficiencia en realidad es más una
manifestación de sentimiento muy fuertes –sentimientos o deseos que crean nuevas
combinaciones- que no necesariamente tienen lógica (Roethlisberger y Dickson, 1966).
La organización informal en la planta
El blueprint de cualquier organización muestra claramente la composición funcional de
las relaciones dentro de la planta, peor no expresan las distinciones de distancia social,
movilización o equilibrio que se dan en el interior de cualquier organización. La
organización formal no muestra los sentimientos o valores que residen en la
organización social de la planta, que muestra como los individuos y los grupos están
informalmente diferenciados, ordenados e integrados. Todos los individuos al interior de
una organización forman grupos informales, en términos de lo que cada persona espera
conseguir como posición o status. La naturaleza de estos grupos informales es muy
importante, como lo demostraron en los experimentos del Relay Assembly Test Room y
en el Bank Wiring Observation Room (Roethlisberger y Dickson, 1966).
Los resultados de la Hawthorne en principio no fueron los esperados, puesto que se
demostró que los factores físicos no determinaban de manera significativa la
producción, como en su caso, si lo hacían los factores psicológicos y sociopsicológicos,
determinantes estos últimos del comportamiento organizacional.
El comportamiento de los trabajadores estaba determinado en gran medida por las
características de la organización social constituida en la misma empresa, y
específicamente en las dimensiones estructurales y culturales del grupo. Ese grupo que
se forma espontáneamente por la interacción de individuos en el terreno laboral. El
individuo se observa ya como parte fundamental de la organización, pero no desde una
perspectiva de ente aislado, sino como parte de un grupo que determina su
comportamiento en función de valores y normas particulares (Mouzelis, 1975: 108,
Roethlisberger y Dickson, 1966).
Esta dimensión grupal cobra entonces una importancia fundamental en el estudio de las
organizaciones, pero lo que siguió al experimento de la Hawthorne se relacionó más
con el aspecto individual que con el grupal (ver tabla 1)
Tabla 1
Fuente (Lozano, De la Rosa, López, 2005)
Corrientes teóricas de la Teoría de la Organización Características generales
Administración Científica
Relaciones Humanas Burocracia Comportamiento Nuevas Relaciones Humanas
Variable de estudio emblemática de la corriente teórica
Racionalización de los procesos productivos
Estructura informal
Estructura formal y las reglas impersonales
Procesos decisorios Individuo y estructura formal
Concepción del individuo
Hombre económico, apéndice de la máquina
Hombre con sentimientos y con necesidad de hablar y ser escuchado
Hombre político con capacidad estratégica (hombre con cabeza)
Hombre administrativo
Hombre motivado y competente
Autores relevantes
Taylor Roethlisberger y Dickson; Mayo, Círculo de Pareto de Harvard
Weber; Merton; Crozier
Simon, March y Cyert Argyris; Herzberg; Maslow; McGregor, Likert
Principales aportes teóricos relacionados con el comportamiento del individuo en la organización
Los principios de la administración científica, específicamente “la selección científica del trabajador” y “la separación entre concepción y ejecución”
El reconocimiento del individuo como ser humano, la importancia de la motivación a través del aspecto humano, las relaciones informales, la relevancia del grupo en la terminación de la conducta del hombre y el individuo como integrante de la organización como sistema sociotécnico
Personalidad burocrática del individuo, incapacidad adiestrada del individuo, psicosis profesional del individuo, capacidad de interpretación de las reglas por parte del individuo, capacidad estratégica del individuo (actor)
La racionalidad limitada, equilibrio organizacional, organización como coalición política, incertidumbre y ambigüedad en la toma de decisiones
Inadecuación entre el individuo y la estructura formal; reconocimiento del individuo como un ser humano con capacidades, habilidades y aptitudes
El Comportamiento Organizacional
El comportamiento organizacional (CO) es un área de estudio relevante al interior de la
Teoría de la Organización y su aporte a partir de tres dimensiones básicas : individuo,
grupo y estructura, ofrece una propuesta metodológica que se puede utilizar para el
entendimiento de la realidad organizacional. Algunas de las concepciones de CO más
utilizadas (tabla 2).
Tabla 2
Gordon J.
Actos y actitudes de las personas, y su campo es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos.
Soto E. Disciplina cuyo objeto es el estudio sistemático del comportamiento de la organización en 3 niveles: individuo, grupo y estructura.
Dubrin A. Estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la organización y la organización misma.
Hellriegel y Scolum
Competencias individuales relacionadas con la conducta de la gente en el trabajo, a nivel administrativo y liderazgo.
Robbins Campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructura en el comportamiento dentro de las organizaciones, buscando mejorar la eficacia de la organización.
Fuente: elaboración própia
Es hasta los trabajos principalmente del orden administrativo del Comportamiento
Organizacional, que se retoma dicha función o dimensión grupal, pero sobre todo en
cuanto al sentido práctico o funcional del mismo (ver tabla 3).
Tabla 3
Autor Variables descritas en la dimensión de grupo
Andrew J. Dubrin • Canales organizacionales de comunicación. • Barreras en la comunicación interpersonal. • Etapas de desarrollo de grupos. • Características de los grupos eficaces. • Solución de problemas y toma de decisiones por el grupo. • Problemas potenciales dentro de los grupos. • Naturaleza del liderazgo. • Delegación de autoridad a los miembros del grupo
Judith R. Gordon • El surgimiento del equipo de trabajo • La naturaleza de los equipos de trabajo. • Las bases del buen desempeño del grupo. • Como se desarrollan los grupos de trabajo. • Estrategias para mejorar el desempeño del grupo de
trabajo. • El proceso de toma de decisiones racional • Técnicas para mejorar la toma de decisiones. • Como superar las barreras para mejorar la comunicación.
Stephen P. Robbins • Fundamentos del comportamiento del grupo. • Comprensión de los equipos de trabajo. • El proceso de comunicación. • El liderazgo. • El poder en los grupos, implicaciones para los gerentes. • conflicto, negociación y comportamiento en los grupos.
Eduardo Soto • La naturaleza de los grupos de trabajo. • Grupo de Referencia. • La interacción. • Relaciones intergrupo-la hostilidad. • Roles y estatus. • TEcnicas grupales para mejorar la toma de decisiones.
Fuente: elaboración propia a partir de los autores referidos.
El grupo en los estudios organizacionales.
El grupo ha sido estudiado principalmente desde la perspectiva psicológica en un
sentido interno, es decir, viendo al grupo como si fuera una sociedad en pequeño o
mejor dicho de manera endógena, por su parte la sociología y la antropología ven al
grupo en su concepción exógena, es decir como parte fundamental de una cosmovisión
social externa, en donde el grupo es sólo parte de un ente mas complejo que es una
comunidad primitiva, una ciudad, una sociedad (Olmsted, 1978).
No obstante la dimensión grupo no ha sido, en comparación con el nivel individual,
ampliamente estudiada. Su estudio se ha supeditado a revisiones tangenciales desde
perspectivas que lo toman en cuenta, como la cultura, la identidad, el psicoanálisis, y la
antropología de las organizaciones.
Siendo quizás estas dos últimas corrientes, psicoanálisis -en la sociología clínica
(Aubert y De Gaulejac, 1993), y el análisis organizacional (Enriquez, 1992)- y la
antropología de las organizaciones las que profundizan más en esta dimensión, pero es
importante mencionar que retoman al grupo en función del individuo la primera y de la
organización la segunda. En este sentido debemos aclarar también que es el individuo
el referente básico en función de la importancia que tiene el ser humano, sin embargo el
individuo lo es en función de su relación con el otro (Chanlat, 1990).
Sociología Clínica
Aubert y De Gaulejac realizaron un trabajo de campo en una empresa que hoy
sabemos es la IBM, donde a partir de una patología, pudieron determinar de que
manera se comporta la personalidad psíquica del individuo en las organizaciones
llamadas de la excelencia. Esta patología conocida como burn out se manifiesta por una
depresión profunda, cansancio, tristeza, frustración aguda, y es producto de la forma de
hacer empresa actualmente. Este mal vendría dado por la sociedad en que vivimos.
Parece derivar de la lucha constante que sostenemos para dar un sentido a nuestra
vida: los ideales de excelencia que caracterizan a nuestra sociedad serian la causa
directa. La necesidad de trabajar enérgicamente, de <<apostar fuerte>>, de llegar a la
excelencia, de tender hacia mayores éxitos, de perfeccionarse constantemente y de
esforzare cada vez mas, están en el origen de este fenómeno. Cuando un individuo
entra en esta dinámica de trabajo excelente, el súper yo deja de ser la instancia
distintiva del bien y del mal y se presenta como un imperativo de éxito que, si no se
realiza, desencadena contra el yo una critica implacable, poniéndose al servicio de un
ideal del yo, pero idealizado en celebridad y triunfo.
El individuo comienza a perseguir no un ideal propio, sino uno externo socialmente
galardonado, en detrimento de su personalidad real. Entones comienza la lucha con
nuestro yo interno y la brecha entre lo que realmente somos y lo que parecemos se
hace cada vez mas profunda. Nuestros valores, nuestro modo de funcionar, incluso
nuestro sentido de moralidad y la justicia acaban volviéndose completamente falsos.
Intentamos adaptar nuestros verdaderos estándares a nuestra fachada, sin lograrlo,
hasta que el yo autentico abandona la lucha y cede ante el yo imagen (Aubert y
DeGaulejac, 1993).
Si bien este es un acercamiento desde el individuo a la explicación del hecho social
dentro de la organización, muestra también como el grupo se puede convertir en un
momento dado en un factor de riesgo para el propio individuo, esto a partir de la
adopción de creencias, ideales y sentimientos que la organización manipula. El grupo
se convierte en el medio impulsor de dicha ideología para que el individuo la asuma
como algo natural de la vida social. En este sentido el grupo es utilizado de manera
instrumental.
Análisis Organizacional
En La Organización en Análisis , Eugene Enriquez (1992) menciona que el grupo surge
como un acto de amor espontáneo donde el jefe procrea a la progenie, y no hay grupo
sin padre, y se requieren normas y obligaciones. El grupo (su desarrollo dará origen a
una civilización) puede perdurar, y esto sólo se dará si la pulsación sexual directa y la
pulsación de destrucción se fusionen. La “satisfacción libidinal” se logra sólo entre
parejas, por lo tanto es necesario alcanzar una liga de libido en donde también se tenga
amor por el prójimo, aunque esto resulta difícil, ya que el construir sociedades donde
“se ame a los otros como a si mismos” ha sido siempre un ideal que no se ha logrado
alcanzar. Si la civilización comenzó con un crimen10 , se deberá terminar con el
reconocimiento de las pulsaciones, para no volver a cometerlo.
La influencia de Freud en Enriquez es evidente, según este autor el psicoanálisis
permite explicar los principios generales que presiden a la organización, su
funcionamiento y la evolución de sus formas múltiples, determinar las condiciones de
producción (la morfogénesis) de sus diferentes formas y las razones de pasar de una
forma a otra. Eugene Enriquez propone el siguiente método para estudiar el orden
organizacional:
1. definir las reglas de la organización de todo grupo posible
2. examinar las razones de lo que se tiende a hacer, de todo grupo organizado,
cambiar de un grupo a una estructura burocrática.
10 Cuando el padre violento es asesinado por los hijos, estos se arrepienten y lo hacen Tótem, para no olvidar su crimen, creando a la vez una serie de normas, mitos y creencias que les permitan no volver a cometer un crimen similar, y con esto surge la sociedad (Freud, 1984 ).
3. de comprender cuales son las condiciones (históricas, económicas, libidinales)
que posee un grupo que le da efectivamente una estructura burocrática.
4. igualmente, cuales son las razones, las fuerzas, las contradicciones, los
conflictos, las catástrofes que hacen emerger este tipo de estructura burocrática.
5. intentar prever cuales son las tendencias del grupo dentro de la burocracia, de
que manera pueden coexistir con otros o no
El trabajo de Enriquez puede ser criticado en cuanto a que sólo se limita a la
perspectiva psicoanalítica para explicar el hecho social, no obstante esto es por si
mismo un gran avance, ya que trata de indicar como dentro de la organización se
precisan los medios de defensa contra lo desconocido y los otros y la forma como las
pulsaciones se articulan con las necesidades de la coherencia de la acción y el control
de los miembros de la organización. Si bien se ordena en torno a la dinámica
organizacional, a lo largo de su trabajo el grupo es el referente básico en donde el
individuo actúa al interior de las organizaciones.
Antropología de las organizaciones.
Cuando el comportamiento organizacional se erige como enclave heredero del
movimiento de las relaciones humanas, de ciertas ramas de la psicología,
principalmente de los estudios de Lewin y de la Psicología industrial, de la sociología y
de las teorías de las organizaciones, de la aproximación sociotécnica de la dinámica de
grupos, del behaviorisme anglosaxon, del management (Chanlat, 1990). Dicho enclave
instalado en la visión económica de la empresa, estudia al individuo, el grupo y demás
elementos que se consideran dimensiones del comportamiento desde esta perspectiva
funcional, y olvida aspectos fundamentales del orden organizacional, que por no estar
inscritos en la lógica desempeño, no son tomadas en cuenta; dimensiones tales como:
la dimensión cognitiva y lingüista, la dimensión espacial-temporal, la dimensión psíquica
y afectiva, la dimensión simbólica la dimensión de la alteridad y la dimensión
psicopatológica. Estas dimensiones son fundamentales para entender mejor el orden
organizacional, y son las dimensiones que se buscan retomar desde la perspectiva de
la Antropología de las organizaciones.
El comportamiento organizacional ha sido desarrollado con la finalidad de mejorar la
productividad y la satisfacción en el trabajo, existen una contaminación en sus
categorías económicas, que las dirigen siempre hacia perspectivas simplistas,
mecánicas, instrumentales, elitistas, utilitaristas y universalistas. El ser humano es
demasiado complejo como para encerrarlo en dichas concepciones (Morin, 1973). La
idea es conformar una verdadera antropología de la organización que restituya la
unidad en su especificidad al ser humano, a partir de las dimensiones fundamentales y
los diversos niveles de análisis. Estos niveles de análisis que propone la antropología
de las organizaciones son cinco, el individual, el de interaccion, el organizacional, el
social, y el mundial.
El nivel de interacción es el que nosotros ubicamos como el nivel grupal, ya que el
individuo está inserto en una estructura social que predetermina hasta cierto punto las
respuestas que cada individuo puede dar a las situaciones que vive. El ser humano no
vive en una botella cerrada. La alteridad es sustancial de la identidad personal. Toda
identidad, escribe Laing (en Chanlat 1990), requiere de la existencia del otro. Gracias a
otro se actualiza la identidad del ser. La realidad social deviene del soporte de la
realidad psíquica. Como sostiene Freud y sus sucesores, el otro es a la vez un modelo,
un objeto un sostén y un adversario (Freud en Chanlat 1990). Es un modelo que da
sentido donde constituyéndose en un sujeto de identificación; un objeto que da sentido
donde el sujeto de bloque de tipo libidinal, o se convierte en un objeto de amor y de
odio, un apoyo o un adversario dentro del sentido o permite la construcción de cadenas
de solidaridad o de hostilidad.
Las relaciones con los otros son de tres tipos. Primero puede ser de tipo cara a cara en
relación con un pequeño número de personas. Esta relación entre el yo y el otro es la
que constituye la interacción social más interesante para disciplinas como la psicología
social, la microsociología, la etnometodología en donde aparecen los grupos primarios.
Existe también la relación entre el individuo y la masa, que da nombre a la psicología de
masas y por último la relación que se dá de un grupo con otro grupo, es la relación
nosotros-ustedes constituye el universo de las relaciones sociales, objeto de estudio de
la sociología y de la antropología social (Chanlat, 1990).
Estos tres diferentes tipos de interacción contribuyen cada uno a edificar un cierto
orden. El primero revela según Goffman (2004), el orden de la interacción como un
juego de actores, de actividades, de rituales, de gestos y de convenciones, de palabras
y de roles dentro de un orden espacial-temporal determinado. El orden organizacional
presenta un sinnúmero de este tipo de interacción , entre superiores y subalternos,
entre externos y colegas, etcétera. El segundo tipo de interacción es un universo
relacional muy particular. En las organizaciones ocurren cuando vemos una huelga, un
desfile, asambleas, etc. Se pueden a su vez clasificar, en los de orden político, sindical,
deportivos o religiosos. Por último el tercer tipo se ubica en la esfera de las identidades
colectivas que delimita la pertenencia social del individuo. En el seno de las
organizaciones este tipo de relación esta igualmente omnipresente. Lo encontramos en
el universo social: obreros, directivos, mandos medios, hombres, mujeres, nacionalidad,
viejos, jóvenes (Chanlat, 1990).
III. EL GRUPO EN LA PEQUEÑA ORGANIZACIÓN: EN DOS ESTUDIOS DE CASO.
Una metodología que no se base exclusivamente en el individuo, sino que utilice
complementariamente el referente del grupo explícitamente, ofrecerá análisis en el
orden organizacional mencionado sistemáticamente en este trabajo. Para comprobar
esto, mostramos como a partir de dos estudios de caso, podemos observar el aspecto
organizacional en su dimensión grupal, de dos pequeñas organizaciones.
Se llevaron a cabo dos investigaciones11 en pequeñas organizaciones en las que se
analizaron los componentes del comportamiento organizacional: individuo, grupo y
estructura, en este trabajo sólo se presentan los resultados encontrados en la
dimensión grupo, y se presentan conjuntamente ya que en ambos casos se presentó un
mismo patrón en cuanto a los siguientes elementos:
- Se trató de una pequeña organización.
- Organizaciones familiares con una mayoría de familiares miembros de la
organización.
- Organizaciones que según sus propios DD son exitosas en el sector en el que se
encuentran.
- El padre es jefe de familia y Dirigente-Dueño de la organización.
- Se tiene una estructura empresarial de la tipificación de Mintzberg (1991).
- La ideología imperante es la del DD.
- Ambas están situadas en la ciudad de México
- Ambas tienen ventas por más de 12 millones al mes, lo que las ubica en una
posición taxonómica complicada.12
- Las dos presentan similitudes en el comportamiento grupal
Así mismo es importante señalar que los resultados encontrados en las dos
investigaciones serán mostrados en dos categorías fundamentales: la funcional y la
organizacional, en la primeras se mostraran aquellos aspectos que tienen que ver con
el orden económico de la empresa en cuanto al desempeño, y demás factores afines.
Así mismo en el orden organizacional, se presentaran los aspectos de tipo político,
11 La primera investigación se llevó a cabo en una refaccionaría como tesis de maestría en Estudios Organizacionales de la UAM –Iztapalapa, la segunda fue una investigación realizada en una agencia de viajes mayorista de la Ciudad de México como trabajo introductoria para una tesis doctoral en Estudios Organizacionales de la UAM- Iztapalapa. 12 En México existe una confusión a la hora de ubicar a las pequeñas organizaciones en un rubro particular, ya que según la Secretaría de economía estas organizaciones serían una micro y la otra pequeña, y según NAFINSA (ver anexo 1) la micro sería grande y la pequeña mediana, por lo que se complica la tipificación, para tales efectos nosotros preferimos utilizar la concepción de pequeña organización acuñada por de la Rosa (2004).
cultural, social y psicológicos encontrados en la organización, esto no quiere decir que
el orden económico no se considere un aspecto organizacional, ya que si lo es, pero
este orden es el que siempre domina o busca dominar en el análisis de las
organizaciones, por lo que los otros aspectos aquí serán separados.
Funcional
• En las dos organizaciones estudiadas existe en principio a simple vista un grupo
formal que labora con aparente normatividad, es decir, si un agente externo llega
a una de estas organizaciones, podrá observar a un grupo de personas, o equipo
de trabajo que está laborando en torno a las actividades propias dicha
organización, no obstante, el grupo formal a la menor provocación, muestra lo
que en realidad impera en estas organizaciones, un orden basado en un grupo
informal de tipo familiar, con patrones de comportamiento propios de una familia
trabajando en una organización económica, lo que sin duda le otorga una
singularidad particular a cada una de estas empresas.
• Los objetivos que cada individuo dentro de la organización busca alcanzar, están
supeditados a los objetivos de su grupo primario, es decir, al de la familia, y si
cada individuo manifiesta objetivos particulares, siempre existirá un orden
superior, ya que la organización es la familia y la familia es la organización.
• Los individuos nuevos que llegan a la organización, tienen que irse insertando
poco a poco en el orden de la misma, pero a partir de la inserción al núcleo
familiar, tal y como lo haría un amigo de los hijos cuando se le invita a pasar una
temporada con alguna familia.
• La organización a su vez es vista como el medio para alcanzar los fines
económicos que cada individuo necesita y a cambio esta dispuesto a aceptar el
orden que no sólo el DD determina, sino el que el grupo le impone, y en este
sentido es el grupo informal el que determina no sólo el orden, sino también la
normatividad manifestada en la organización en cuanto a las funciones de cada
uno de los miembros, en el entendido de que cada uno de ellos cuenta con la
capacidad para realizar su propio trabajo con calidad y eficiencia. Y lo que podría
considerarse como el aspecto formal de la organización, en cuanto al grupo,
responde a una institucionalización, por decirlo de alguna manera, del orden
funcional de la organización, es decir, el orden y las normas que surgen del
grupo informal (familia) llegó a convertirse en las dos pequeñas organizaciones
analizadas, en un orden y normatividad formal que se ha cosificado o
institucionalizado con el paso del tiempo.
• El grupo familiar facilita en gran medida las funciones de control, ya que existe un
contrato implícito fundamentado en la legitimidad tradicional más que en la legal,
lo que se traduce en una ventaja competitiva. Existe en este sentido una al igual
que el apartado anterior, una especie de legitimación del orden tradicional, que al
institucionalizarse se podría decir que se burocratiza (en el sentido weberiano de
la palabra) o se profesionaliza, en el sentido teórico administrativo.
• El proceso estratégico responde a un pensamiento estratégico, que no obstante
estar determinado en principio por el propio DD, lo interesante es que los demás
miembros de la familia lo han asimilado y lo aplican como si de políticas
inalienables se tratara.
• Las decisiones importantes de la pequeña organización en apariencia son en
función del beneficio económico, pero esto no significa que no se esté
respondiendo a un orden familiar, lo que significa, es que lo que impera incluso
en la familia, es la ideología de la sociedad industrial, donde la racionalidad
instrumental aplica en todo orden social, no sólo en el organizacional.
• El agrupamiento por sector es una práctica no viable en la pequeña empresa, se
tiene desconfianza ante las empresas externas, y las alianzas no son viables, se
piensa que los demás no tienen la formula para el éxito y los DD no van a
enseñarles como hacerlo, pero esto es una condición que se presenta también
en el orden familiar, cuando la familia desconfía de algunas otras familias que no
conoce y con las cuales podrían establecer alianzas para alcanzar algunos fines.
• La distancia social en estas organizaciones es mínimas por el orden grupal que
impera, y son altamente eficientes por la existencia de sentimientos fuertes.
Organizacional
• El grupo primario familia, impera sobre la organización formal en esta
organización, por lo que el sistema de creencias, mitos, sentimientos, y sentido
que los miembros de las pequeñas organizaciones presentan, es el que opera en
el orden familiar desde que la familia se formó, por lo que los hijos, hermanos y
sobrinos tienen el mismo sentido de identidad que el DD. Desde la perspectiva
del estudio psicológico ontogenético del hombre, sabemos que el surgimiento de
la cultura que determina la identidad del grupo primario conocido como familia,
aparece desde las primeras hordas, y este esta determinado por el jefe del grupo
quién para garantizar la supervivencia de el y los suyos, crea un sistema de
valores y normas (cultura) que todo el grupo asume y respeta.
• La familia principalmente, como grupo, constituye el referente de orden social
que determina el comportamiento dentro de la organización, es decir la forma en
como actúan los miembros de la organización, que a su vez son miembros de la
familia, este comportamiento determina en un orden macro el comportamiento
social en su conjunto.
• La figura del padre como líder del grupo además de responder al orden
tradicional weberiano, responde a la figura de Tótem y conciencia de
normatividad psicoanalítica, que busca mantener el orden grupal por el
sentimiento de culpa de las primeras hordas humanas, en el crimen cometido
contra el padre.
• Lo que encontramos como lazos familiares de comunicación al interior de la
organización o distancia social corta, no significó que fueran más amables las
relaciones, o más amigable la distancia social, como aquella que se podría
reconocer en las organizaciones formales de grandes empresas. En el caso de
estas dos organizaciones estos lazos se fundamentan en una dominación pura.
Podría considerarse una cultura corporativa basada en la tradición y el sentido de
pertenencia al grupo primario, y lo que la TO considera un sistema de
sentimientos fuertes en realidad es un sistema de represión implacable.
• La legitimidad que se tiene en estas organizaciones y que, de cierta manera
,permite la intensificación del trabajo, mantienen en el orden familiar la distensión
necesaria para mantener el equilibrio interno. En el grupo la tensión suele
disminuir cuando se comparten las condiciones de conflicto con otros
compañeros; también una cultura corporativa que aminore la tensión es útil
cuando la intensificación del trabajo tensa la estadía en la organización, no
obstante en los dos casos observados, la tensión es mantenida bajo control, e
incluso podríamos decir que no hay tensión, por la institucionalización –si se
permite el término- de la represión social que desde pequeños poseen los
miembros de la familia, eje de cohesión del mismo orden familiar.
• Al interior del grupo familiar que compone cada una de estas organizaciones,
existen diversas personalidades que se adaptan a los puestos que la misma
organización contiene, es decir, el diseño de la estructura organizacional
presenta requerimientos de puestos y funciones, estos están dados en función
de la personalidad de cada uno de los miembros de la familia y de la demás
gente que integra a la organización. Aunque la personalidad emprendedora del
DD la tienen también algunos de los hijos, existen miembros de las familias que
sólo buscan la tranquilidad que una personalidad de operario presenta. Esto lo
que muestra es que la familia como grupo está compuesta de diversos miembros
que tejen el orden social de su grupo y de la sociedad en torno a un tipo de
comportamiento, determinado este último por su personalidad propia.
• En los dos casos de estudio, fue el pensamiento estratégico el que imperó en la
construcción estructural y estratégica de la organización. Con esto lo que se
quiere decir, es que la construcción estratégica de la organización respondió y
responde a una complejidad de orden organizacional que no se limita a la
racionalidad instrumental de corte económico. En este sentido por ejemplo, la
estructura funcional y de procesos estuvo determinada en un principio, no por
actos intuitivos, sino por isomorfismo, principalmente mimético, ya que en ambos
casos se siguieron patrones de comportamiento: individual, grupal y estructural,
similares a los aprendidos por cada uno de los DD en sus empleos anteriores,
que en ambos casos fueron del mismo sector en el que ahora están insertos. En
relación a como la organización responde en el orden estratégico, es el grupo el
que determina el comportamiento en muchos aspectos, por ejemplo, la
contratación esta emparejada con la oferta que ofrecen no un mercado laboral
propiamente identificado, sino por aquellos amigos o parientes que ofrecen sus
servicios al DD y se incorporan al grupo de trabajo formal, pero conociendo de
antemano la identidad del grupo informal, el cual seguramente les hace sentido.
Otro aspecto importante del proceso estratégico, es la forma en como el DD
reparte las responsabilidades dentro del grupo, más que de la organización,
teniendo a los hijos preferidos, coercionando a los miembros desperdigados,
apoyando a los desprotegidos, etcétera, con lo que se muestra al interior de las
organizaciones el comportamiento de un padre generoso o estricto. Por último,
en este mismo orden estratégico, la forma en como el DD y el grupo hace uso de
los recursos es un síntoma interesante de cómo el orden familiar impera sobre
cualquier otra racionalidad, ya que en la cuestión salarial existe cierta tendencia
formal a restringir ingresos, es decir, aunque los sueldos y salarios que reciben
los miembros del grupo son superiores a los de la media, es en el orden familiar,
es decir, ya en la casa con el padre, en donde el padre compensa a los hijos su
participación en la organización, dotándolos de todas los satisfactores –en
ocasiones de manera excesiva- que requieren, por lo que se podría hablar de un
orden paralelo de estímulos y recompensas, del cual sólo la familia es
usufructuaria.
• Es preciso mencionar que ambos casos presentan similitudes en torno a los
puntos antes mencionados, sin embargo las especificidades en las que operan
cada una de ellas las hacen organizaciones únicas que sólo para efectos
metodológicos se unieron en este trabajo.
CONCLUSIONES
Para comprender a las pequeñas organizaciones, es fundamental reconocer en ellas los
procesos de carácter individual y del estructural, pero fundamentalmente los de
carácter grupal, porque es en este último en donde se presentan la gran mayoría de las
determinantes del comportamiento organizacional de estas pequeñas organizaciones.
La gran influencia que tiene el grupo en las pequeñas organizaciones esta en relación
directa con la gran influencia que los grupos primarios poseen en el orden
organizacional de estas, ya que los sistemas que regulan el equilibrio interno de las
mismas, opera fundamentalmente en la organización informal, lo cual no significa que
sea incorrecto, esta es sólo una condición que surge fundamentalmente de su tamaño.
La familia, el grupo de amigos, la iglesia, la escuela, se convierten en espacios donde el
grupo influye de manera determinante en el comportamiento del individuo, que al
insertarse en una pequeña organización trasladara su sistema de valores, creencias y
sentimientos de una manera total, lo que provocará en principio un acción de
adaptación o inadaptación, sólo que en la pequeña organización la manifestación de
este segundo hecho significa la salida misma de la organización.
En este sentido, la pequeña organización se constituye en una organización con alta
influencia de los grupos primarios, pero que se diferencia de estos en su finalidad,
específica, pero sobre todo, en cuanto al orden formal que la sociedad le impone para
operar bajo cierta lógica. Por ejemplo, una familia que pretende poner un negocio, para
hacerlo requiere de conformar una pequeña empresa, que bajo alguna figura legal se
constituya en un ente reconocido por la ley, por el estado, por sus pares y por la
sociedad en su conjunto, aunque en principio seguirá operando como una familia, el fin
por el cual llevan acabo actividades específicas, requiere de esta formalidad antes
mencionada.
BIBLIOGRAFÍA
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Lozano Carrillo, Oscar, Ayuzabet De la Rosa Alburquerque, Anabela Lopez Brabilla.
(2005) Comportamiento organizacional, individuo y pequeñas organizaciones:
elementos para su análisis, en memorias del 3er Congreso Internacional de Análisis Organizacional, Chiapas, Mexico.
Maslow, Abraham H. (1970) Motivation and personality, Harper & Row Publishers, New York, (1954).
Mintzberg, Henry (1991) “Mintzberg y la Dirección”. Díaz de Santos. Madrid.
Mouzelis, Nicos P. (1975) Organización y Burocracia: Un análisis de la teorías modernas sobre organizaciones sociales. Ediciones Península. Barcelona. 1967.
Montaño Hirose, Luis (1991) “El orden sistémico: algunos avatares del paradigma
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Robbins, Sthepen P. (1999), Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, México. Sprott, W. J. H. (1973) Grupos humanos. Paidos. Buenos Aires. Soto, Eduardo (2001) Comportamiento Organizacional. Thomspon editores. México. Suarez-Nuñez, Tirso (2001) "La pequeña empresa (PE) en el Pensamiento Económico,
en Administración y Organización.Noviembre 2001. Año 4,Nº7. México Weber, Max (1991) “La ética protestante y el espíritu del capitalismo” Premia Editora.
México.
ANEXO1
SECTOR/TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS MICROEMPRESA 0-10 0-10 0-10 PEQUEÑAEMPRESA 11-50 11-30 11-50 MEDIANA EMPRESA 51-250 31-100 51-100 GRAN EMPRESA 251-en adelante 101-en adelante 101 en adelante Fuente: SIEM Sistema Empresarial Mexicano, diario oficial de la federación 31-dic-2002 Nacional financiera provee de la tipología para delimitar a las empresas en México, como política para sus procesos como Banca de Desarrollo en nuestro país Fuente Nafin (2002) En otros países se tiene criterios de clasificación particulares PAIS TAMAÑO EMPLEO PRODUCCION ARGENTINA 6-10 44.6% 35.9% BRASIL 20-99 66.8% 60.8% CHILE 1-49 52.7% 37.1% E.U., JAPON, ALEMANIA
MENOS DE 500 -- --
ESPAÑA, SUECIA MENOS DE 250 -- -- FUENTE: Base de datos de las PYMEs industriales, Unidad de Desarrollo Industrial y tecnológico, División de Desarrollo productivo y Empresarial de la CEPAL ( Peres, 2002:12)
Tipo Numero de personas Ventas anuales Micro empresa
Hasta 15 personas Hasta $ 900,000.00
Pequeña Empresa
De 16 a 100 personas hasta $9, 000,000.00
Mediana Empresa
De 101 a 250 personas
hasta $20, 000, 000.00
Gran Empresa
Más de 250 Superior a los $ 20,000,000.00
