IV. PROBLEMOLOGA1. La problemologa como actitud sistmica. 2. Tipologa de problemas. 3. Problemas duros. 4. Problemas blandos. En este captulo se aborda el tema de la problemologa, piedra angular para el inicio de cualquier estudio sistmico. La problemologa es el proceso consistente en definir de manera adecuada las situaciones problema. Francois (1991) es quien le da la relevancia necesaria a este concepto, y es que el tema resulta de suma importancia para comprender una situacin determinada. Como integrante del movimiento de sistemas Checkland (1972) cuestiona la metodologa de la ingeniera de sistemas, el anlisis de sistemas de tipo RAND y la investigacin operativa, argumentando contra dichos esquemas el que, para solucionar problemas, partan de la premisa segn la cual el problema por solucionar est previamente definido. Checkland acota, como ya se ha dicho, que en muchas ocasiones de la vida real el problema consiste precisamente en definir el problema. En otras palabras una de las grandes dificultades con las que se encuentran los solucionadores de problemas es que, en el mundo real, los problemas no estn definidos razn por la cual es el observante, quien debe realizar esta tarea. La forma como un observante defina los problemas estar estrechamente relacionada con las imgenes que dicha persona tenga sobre la porcin del mundo real que tiene al frente. En consecuencia, los problemas no estn dados en el mundo real; por el contrario, hay que definirlos. Surgen, as, diversos interrogantes: se estar definiendo adecuadamente el problema?; se estarn considerando todas las variables relevantes de la situacin en estudio?; Qu variables del entorno son las relevantes a considerar y como interaccionan? Todas estas incgnitas forman parte de este campo de los sistemas llamado problemologa.

1. LA PROBLEMOLOGA COMO ACTITUD SISTMICA Para iniciar esta seccin, habra que hacerse la siguiente pregunta: qu es un problema? Un problema es una situacin que acarrea a quien la vive un malestar debido a la diferencia que existe entre la situacin que vive actualmente y aquella que deseara vivir. Este malestar (que puede ser personal o grupal) empuja a la necesidad del cambio de la situacin. As, la problemologa es un campo sumamente importante del pensamiento sistmico, pues tiene que ver con el arte y modo de definir los problemas. Este punto es de tanta importancia en el trabajo sistmico que el hecho de cometer un error al definir los problemas en una situacin particular tendra como consecuencia proponer soluciones inadecuadas y, en muchas ocasiones, fuera del contexto del sistema, lo que implicara procesos de transformacin irrelevantes o de ningn efecto en la solucin de los problemas existentes. Francois (1991) argumenta, con mucha razn, la importancia de iniciar cualquier estudio de sistemas definiendo adecuadamente la situacin problemtica. Pero dicha definicin la tiene que hacer el solucionador de problemas, a quien, en caso de usar la visin sistmica, se le llama analista de sistemas. Es l quien debe tomar consciencia de sus propias limitaciones y sesgos apreciativos al observar la realidad. Checkland (1981) propone un par de conceptos muy importantes para definir adecuadamente los problemas: el sistema solucionador de problemas (SSP) y el sistema contenedor de problemas (SCP). El SSP es aquel en el que existe un grupo de personas que tienen vocacin y adoptan la funcin de solucionadores de problemas y que, de alguna manera, se ponen de acuerdo para emplear un esquema determinado de accin (una metodologa) que permita enfrentar una situacin determinada en el mundo real. De otro lado, el SCP es aquel en el que hay algunos personajes que tienen vocacin de vivir los problemas; es decir, de vivir una determinada situacin problemtica. Esta ltima es definida como aquella que presenta un conjunto de problemas, una serie de necesidades de cambio. En el SCP existen personajes que viven el o los problemas, que tienen posiciones diversos respectos a qu se debe de hacer para mejorar la situacin y que, adems, tienen un conjunto de aspiraciones sobre lo que debera hacerse o no, a futuro, en dicho sistema contenedor.La relacin entre los que viven el o los problemas y aquellos que tienen vocacin de solucionadores no es del todo armoniosa; tanto es as que Rodrguez Ulloa (1998) llega a la conclusin de que el SSP viene a ser otro SCP, debido principalmente al tipo de soluciones que se brinda o propone implantar en este ltimo. El sesgo que existe usualmente en la forma como el SSP propone las soluciones a implantar en el SCP se debe a diversos factores, entre los que pueden mencionarse: La educacin y profesin de quienes componen el SSP. Los particulares intereses de los miembros integrantes del SSP. La visin reduccionista de los miembros del SSP al enfocar los problemas del SCP. Las imgenes que los miembros del SSP tienen respecto a lo que acontece en el SCP. La problemologa debe considerar todos estos factores, con la finalidad de comprobar la adecuada definicin de los problemas sistmicos.

Francois (1991) propone un listado de requisitos que debe cumplir una metodologa para definir correctamente los problemas: Reconocer las mltiples causas del problema. Reconocer los mltiples efectos que tiene o podra tener. Reconocer los distintos sectores de la realidad que seran o podran ser influenciados por las diversas soluciones posibles del problema.Francois (1991) tambin sugiere la aplicacin de un conjunto de tcnicas que permitan crear las condiciones para una adecuada conversacin entre los solucionadores, de manera que los problemas existentes en las organizaciones puedan aflorar. Una de las tcnicas mencionadas es el mtodo Delhi, cuya caracterstica consiste en permitir la posibilidad de obtener consenso sobre tpicos especiales de discusin establecidos en una agenda determinada. Otra de las tcnicas recomendadas es la de Brainstorming (tormenta de ideas), siguiendo un proceso determinado manejado por un director. Una de las caractersticas de esta tcnica es establecer un tiempo limitado de intervencin por cada participante, en el que cada uno de ellos puede exponer lo que a su parecer cree conveniente respecto a los posibles problemas existentes y las formas de afrontarlos. No se admiten crticas a las opiniones expresadas. Los dems participantes podrn ampliar lo dicho por el participante anterior respecto al mismo tema o comentar otros temas que tienen que ver con la definicin de los problemas y los posibles cursos de accin para su alivio. El proceso de Brainstorming se hace a travs de varias rondas, en las cuales se van afinando criterios y haciendo ajustes en la definicin del o los problemas y la forma de solucionarlos. La caracterstica fundamental del proceso es que no admite el debate entre los participantes; el aporte de los mismos debe consistir en ayudar a construir la definicin del problema y la bsqueda de soluciones y no para alentar el debate dialctico, en un proceso en el que todos participan cooperativamente en la bsqueda de las soluciones. En consecuencia, la problemologa debe ser una actitud sistmica permanente, que garantice la adecuada definicin de los problemas como base fundamental para iniciar la disolucin o la solucin de los problemas.

2. TIPOLOGA DE PROBLEMAS. En secciones anteriores se ha visto que en el mundo real existen diversas categoras (Boulding, 1956), lo que genera una diversidad de tipologas de problemas y la necesidad de contar con diferentes herramientas intelectuales para abordarlos. Se ha dicho que el mtodo cientfico funciona bien en el caso de problemas que surgen en categoras en las que existen estructuras estticas, en sistemas de relojera o, tambin, en algunos sistemas tipo termostato. Sin embargo, el mtodo cientfico tiene problemas para elaborar complejidades emergentes en categoras cuya realidad es ms evolucionada. De acuerdo con esto, el movimiento de sistemas ha venido desarrollando diversos mtodos y metodologas orientados a solucionar diferentes tipos de problemas que surgen es estas categoras ms complejas. Para ello fue necesario, ante todo, clarificar los tipos de problemas, establecindose un rango de ellos, lo que facilit su clasificacin. Considerando este rango, los problemas presentan dos extremos: uno, el de los duros; el otro, el de los blandos (ver grfico 8). Grfico 8: Rango de tipos de problemas

3. PROBLEMAS DUROS. Al iniciarse el movimiento de sistemas, uno de los principales avances fue la creacin dela metodologa de la ingeniera de sistemas, desarrollada por Hall (1962) en la Bell Corporation. Un trabajo similar fue el emprendido en Inglaterra por Jenkins (1969). Ambos llevaron a la obtencin de la metodologa de la ingeniera de sistemas. Esta metodologa est orientada al planteamiento y solucin de problemas duros. Lo mismo ocurre con la investigacin operativa y la teora de decisiones. Checkland (1981) fue quien realiz un anlisis crtico de estos esquemas, que, dicho sea de paso, alimentan a las ciencias administrativas desde hace ya buen tiempo. Un problema duro es aquel que define con claridad la situacin por resolver, de manera que no hay cuestionamiento a la definicin del problema planteado. En palabras de Wilson (1984), un problema duro es aquel en que el qu (que es el problema) y el cmo (como solucionarlo) son claramente distinguibles y no existen dudas acerca de uno y otro proceso. Podran ponerse los siguientes ejemplos de problemas duros: Maximizar la utilidad de la empresa. Minimizar los costos de produccin dela empresa. Incrementar la participacin del mercado en un 10%. Instalar una nueva lnea de produccin en la planta. Como se podr apreciar, la definicin de un problema duro requiere dejar muy en claro qu se est definiendo como problema. La solucin de un problema duro implicar el establecimiento estructurado de unos pasos claramente definidos a travs de los cuales se buscar obtener la solucin previamente establecida.

4. PROBLEMAS BLANDOS Las dificultades de la metodologa de la ingeniera de sistemas, del anlisis de sistemas tipo RAND y de la teora de decisiones para poder definir adecuadamente los problemas existentes en los sistemas socioculturales llevaron a Checkland (1981) y a sus colegas de la Universidad de Lancaster, Inglaterra, a realizar, a fines de la dcada de los 60, un programa de investigacin por la accin. Luego de veinte aos dedicados a esta tarea, obtuvieron la llamada metodologa de los sistemas blandos (MSB). Las bases filosficas de dicha metodologa son: La fenomenologa y La hermenutica, Que sustituyen a la visin positivista. La gran diferencia del esquema blando es que con estas filosofas los problemas no estn definidos en el mundo real, sino que aparecen en las imgenes de los analistas que observan la realidad y de las personas que viven el o los problemas, siendo estas imgenes co-construidas entre el analista y las personas que viven la situacin problemtica. La posibilidad de que la realidad no est en el mismo mundo real sino ms bien en las imgenes de los observantes y de los que viven la situacin problema complica significativamente la apreciacin de la situacin en estudio, surgiendo tantas realidades como imgenes posibles de ella existen. As, la existencia de diversas imgenes posibles que describen la realidad ocasiona un incremento de la complejidad para comprender la situacin en estudio, surgiendo lo que se conoce como problema blando. Un problema blando es aquel en que tanto el qu como el como sondifciles de definir. Uno de los hallazgos de las investigaciones de Checkland fue que la metodologa de la ingeniera de sistemas parta del supuesto de que el problema ya estaba definido antes del inicio del estudio de sistemas; es decir, el qu ya estaba dado. Sin embargo, el problema consiste precisamente en definir el qu. Es ese el tema de la problemologa. Son ejemplos de problemas blandos, los siguientes: Definir la misin de la empresa. Establecer las estrategias que debe seguir la empresa en los prximos tres aos. Solucionar el problema de la pobreza en el pas. Realizar un cambio dela cultura y los principios del pas, de manera que viva en un ambiente de armona, respeto y cooperacin. Desarrollar un sistema de informacin que apoye la gestin de la empresa. Como podr observarse, cada uno de los problemas planteados es de gran complejidad y requiere de un tratamiento y estudio especiales. De igual modo, la bsqueda de soluciones a los mismos resulta compleja y cuestionable.

V. CORRIENTES FILOSFICAS Y METFORAS ORGANIZACIONALES1. El modelo organizacin al positivista.2. El modelo organizacin al fenomenolgico.3. El modelo organizacional hermenutico.Morgan (1986) ha hecho un trabajo muy interesante sobre las diversas metforas acerca de lo que es una organizacin. Dichas metforas son figuras o imgenes mentales que hacen ver a la organizacin desde variadas perspectivas, las cuales tienen su base en distintas posiciones filosficas. Estas condicionan diversas imgenes de la organizacin.

1. EL MODELO ORGANIZACIONAL POSITIVISTALa posicin positivista dio lugar a una visin mecanicista de la organizacin, cuya caracterstica fundamental consista en suponer que la misin de la organizacin estaba ya definida. Dicha misin era redituar el mximo de utilidades a los accionistas de la organizacin (Ackoff, 1991).Definida la misin de la empresa, el problema consiste en realizar todas las actividades posibles (el cmo) para obtener tal objetivo. As, la solucin positivista es muy simple: se define la misin de la empresa como la maximizacin de los dividendos para los accionistas, y lo que hay que hacer es todo aquello que conduzca a la obtencin de tal objetivo. Desde la perspectiva, se supone que todos los involucrados en la situacin problema estn de acuerdo en que es este el objetivo de la organizacin. En consecuencia, el modelo empresarial positivista es rgido, y de validez pblica; no hay cuestionamiento del qu hacer, sino que la preocupacin radica en el como hacer.

2. EL MODELO ORGANIZACIONAL FENOMENOLGICOLa fenomenologa (Husserl, 1982) conduce a un modelo organizacional muy distintodel positivista. De acuerdo con el modelo fenomenolgico, la razn de ser de la empresano es redituar los mximos dividendos a los accionistas; la misin de la organizacin noest del todo definida, presentndose ms bien una variedad muy amplia de posiblesrazones de ser de la organizacin, producto de imgenes diversas que provienen depersonas que pertenecen a la misma. Estas visiones son variadas y a veces hastaencontradas, siendo producto de las vivencias e intereses de los miembros de laorganizacin.El nico elemento comn entre los involucrados con la organizacin es el inters en la supervivencia de la misma, pues es esto, a su vez, lo que permite la sobrevivencia de ellos mismos. Lo que interesa es exclusivamente hasta qu punto la sobrevivencia de la empresa es posible y que mecanismos internos se tienen que dar para que la organizacin sobreviva. Esta posicin es la que suele adoptar el personal en las organizaciones. Si se observan bien las motivaciones finales de los involucrados en la organizacin, lo que les interesa en el fondo es cmo salvar su puesto para cumplir con los compromisos que tienen, pasando a un segundo trmino todo lo dems, inclusive la razn de ser de la organizacin. En consecuencia, el modelo fenomenolgico expresa con mayor realismo y riqueza lo que acontece en una organizacin.Sin embargo, este modelo no considera la historia de la organizacin. Ni visualiza su situacin futura, porque desde su perspectiva eso tampoco interesa. De manera que se trata de un modelo que expresa la riqueza de la situacin, pero con las restricciones temporales respecto a los acontecimientos que acontecen en la misma.

3. EL MODELO ORGANIZACIONAL HERMENUTICOLa hermenutica ha dado origen al modelo organizacional, mucho ms descriptivo y por tanto ms complejo que el positivista y el fenomenolgico (Tranfield, 1983). Se nutre, de acuerdo con Gadamer, de la fenomenologa de Husserl, del historicismo de Dilthey y del existencialismo de Heidegger: Dichas corrientes, al entrar en confluencia, generan una combinacin sinrgica llamada hermenutica que permite observar a la organizacin de manera mucho ms compleja y rica que a travs de las visiones anteriores. La visin hermenutica posee la posicin de la fenomenologa en el sentido de que la realidad est en el observante u no fuera de l; por tanto, al observar el mundo real se forman diversas imgenes, creando una descripcin amplia de la situacin presente de la organizacin que considera a su vez a los involucrados en ella y las visiones que ellos tienen de la misma. A este modelo de la organizacin se le aade la visin historicista, la cual enriquece ms an la descripcin de la organizacin al considerarse la trayectoria histrica de la misma y tambin de los involucrados en ella. Incorporar la historia de la organizacin y a quienes la integran permite que se tenga una descripcin mucho ms dinmica, compleja y rica que las proporcionadas por las visiones anteriores. Si a esto se le suma el existencialismo del analista/observante de la situacin, se tendr un modelo sumamente complejo, en el que el analista se ver influenciado por lo que acontece en la organizacin y esta, a su vez, se ver influenciada por la accin y las ideas de aquel. El modelo organizacional as obtenido es un modelo co-construido entre el analista (sujeto) y lo que observa (objeto). Se trata de un modelo sumamente dinmico, complejo, con la riqueza expresiva necesaria y en consecuencia realista, que permite expresar adecuadamente a la situacin que se est analizando. Lo que describe este modelo, as co-construido, no es algo objetivo, como lo hara un modelo organizacional positivista, sino, por el contrario, aquello en lo que la verdad es algo subjetivo en tanto est en funcin de lo que los involucrados interpretan y de sus puntos de acuerdo. En consecuencia, el concepto de verdad es relativo a las interpretaciones y acuerdos a los que lleguen las partes involucradas.

VI. LA METODOLOGA DE LOS SISTEMAS BLANDOS1. Orgenes de la MSB. 2. Conceptos necesarios para entender la MSB. 3. Etapas de la MSB. 4. Variantes de la metodologa.

1. ORGENES DE LA MSB Antes de los trabajos en sistemas blandos, como se ha visto en el estudio del movimiento de sistemas, estaban de moda aquellos referidos al desarrollo y la aplicacin de la metodologa de la ingeniera de sistemas, la investigacin operativa, el anlisis de sistemas tipo RAND y el anlisis de decisiones. El trabajo de Hall (1962) constituy el prembulo para el surgimiento de los estudios en sistemas blandos. Hall desarroll una metodologa denominada metodologa de la ingeniera de sistemas, orientada a la solucin de diversos tipos de problemas. Sin embargo, para aplicar dicha metodologa haba necesidad de definir previamente el problema. La metodologa de Hall consta de las siguientes etapas: a) Definir el problema; b) Elegir los objetivos; c) Sntesis de sistemas; d) Anlisis de sistemas; e) Seleccin del sistema ptimo; y, f) Plan de accin. Otra metodologa de gran influencia en los trabajos en sistemas duros es el anlisis de sistemas tipo RAND (Quade y Boucher, 1968), orientada, tambin, a enfrentar diversos tipos de problemas de gestin. Consta de las siguientes etapas: a) Formulacin del problema; b) Bsqueda de las soluciones; c) Evaluacin de las soluciones; d) Interpretacin de posibles resultados; y, e) Verificacin de los resultados. De otro lado, producto de pacientes trabajos de investigacin y en paralelo a un estudio similar hecho por Hall, Jenkins (1983), reconocido profesor ingls de sistemas, desarroll otra versin de la metodologa de la ingeniera de sistemas, la que estaba conformada por las siguientes etapas: a) Anlisis de la situacin problema; b) Diseo del sistema; c) Implantacin; y, d) Operacin. Jenkins fue uno de los iniciadores del pensamiento de sistemas en Inglaterra, influencia que ejerca desde su ctedra en la Universidad de Lancaster, cuando se funda por los aos 60 la maestra en ingeniera de sistemas de dicha universidad. Desde su ctedra, Jenkins empez a realizar un proceso de investigacin bajo un esquema denominado de investigacin por la accin. Orientada a obtener un conjunto de metodologas sistmicas que permitiesen a un gerente enfrentar los problemas de su diario quehacer. Los trabajos de Hall y de la RAND y, ms concretamente, el de Jenkins, fueron, en consecuencia, el inicio de un proceso de investigacin que devino en la creacin de un ambiente intelectual propicio para el surgimiento de la metodologa de los sistemas blandos (MSB). La MSB es producto de un largo y arduo trabajo de investigacin desarrollado por Checkland y su equipo de investigadores de la Universidad de Lancaster, Inglaterra. Este esfuerzo es la continuacin de aquel iniciado por Jenkins. La diferencia fundamental entre la MSB y la forma tradicional cientfica de trabajar es que esta ltima se basa en la creacin de una teora que tiene que ser validada para formar un cuerpo de conocimientos; en cambio, el trabajo de investigacin a travs de la accin, en el cual se sustenta la MSB, es un esquema que ha permitido que el conocimiento parta de la propia experiencia casustica. Aqu es importante acotar que el sistema de aprendizaje difiere tambin del mtodo del caso, empleado en muchas escuelas de administracin, en el que el estudio se basa en casos descritos por uno o varios observantes de la situacin. En el proceso de investigacin por la accin, el o los investigadores tienen que involucrarse en la situacin problema y, desde esta perspectiva, vivir y compartir la situacin bajo estudio con los dems involucrados en la misma, los que pertenecen al sistema contenedor del problema. Esta forma de trabajar lleva a entender la situacin de una manera mucho ms rica que el esquema tradicional cientfico y del estudio a travs de la descripcin de casos, el cual es visto e interpretado por uno o varios observantes. El grfico 9 muestra cmo se crea la MSB, la cual, en sus inicios, se basa en los hallazgos de Jenkins (Checkland, 1981), en la investigacin operativa, las ciencias administrativas tradicionales (Jackson, 1990) y la estadstica aplicada, entre las disciplinas particulares. Mediante la puesta en prctica de estas disciplinas en casos concretos y estableciendo un proceso de aprendizaje bastante cuidadoso acerca de los xitos y fracasos en la aplicacin sistmica de estas herramientas dentro del esquema de la metodologa de la ingeniera de sistemas y del anlisis de sistemas desarrollados por Jenkins, Checkland y sus colegas de la Universidad de Lancaster arriban a una metodologa que cuestiona de raz las existentes para abordar problemas de gestin, incluyendo tanto a aquellas cientficas como a aquellas logradas en el campo de los sistemas, como son las metodologas de ingeniera de sistemas, teora de decisiones y anlisis de sistemas e investigacin operativa. La razn principal de este cuestionamiento, que Jackson (1990) explica muy bien, estriba en que todas estas metodologas y tcnicas estn orientadas hacia la bsqueda de metas pre-establecida. La MSB, por el contrario, parte del hecho de que en los sistemas socioculturales los problemas son problemas precisamente porque son difciles de definir, de pre-establecer. En los inicios de su magistral trabajo de investigacin, Checkland (1991) menciona que el problema consiste en definir el problema. Los esquemas tradicionales de administracin, como se ha dicho, buscan metas establecidas partiendo del supuesto de que el problema est claramente definido, supuesto que facilita tremendamente la bsqueda de solucin a los problemas. Grfico 9: El proceso de creacin de la MSB *

* Tomado de Checkland, 1981

La sociologa tambin tiene relevancia en el trabajo de investigacin desarrollado por Checkland. Los aportes de la Escuela de Francfort, a la que pertenecen JurgenHabermas (1971) y sus colegas, son tomados en consideracin en el desarrollo de la MSB. Tradicionalmente, las ciencias administrativas haban formado un nicho de estudio que no tena ninguna relacin con otras disciplinas. El aporte de Checkland resulta en este sentido significativo. Este hecho llev a relacionar a las ciencias administrativas con la sociologa, enriquecindolas y ampliando su contenido. Esto tambin origin y dio mayor sustento al cuestionamiento a la forma de abordar y solucionar los problemas de la ciencia administrativa tradicional. Las corrientes filosficas en boga, con el positivismo a la cabeza, ejercen una influencia crucial en el desarrollo de las ciencias administrativas, las cuales, como se ha mencionado, postulan un modelo organizacional racional y con un fin predeterminado. Ackoff (1990), otro de los hombres que ms ha influido en el desarrollo del paradigma de sistemas, habla tambin de las diversas imgenes con las cuales es posible ver a las organizaciones. Menciona que el esquema de la ciencia administrativa positivista llevo a un modelo organizacional mecanicista, esttico y descriptivo, usualmente representado en organigramas. La evolucin de las sociedades, puntualiza Ackoff, llev a que la poblacin fuese ms educada y por lo tanto surgiesen mayores aspiraciones, de manera que los directivos de las organizaciones ya no pudieron contar con el personal sumiso que aceptase las condiciones que existieron a comienzos del siglo XVII. Apareci el derecho al trabajo de ocho horas, el seguro del empleado ante enfermedades, la capacitacin y la especializacin. Con el desarrollo de la tecnologa y con una poblacin ms educada surgi, bajo un esquema tayloriano y fayolista, lo que se conoce como la especializacin en el trabajo y la ingeniera industrial tradicional. Esto lleva a la primera revolucin industrial y a la necesidad de los empresarios a salvaguardar su capital humano especializado, lo que obliga a optar por otro modelo organizacional. Ya en el siglo XX se acenta la competencia y la posibilidad de movilidad del recurso humano capacitado. Con ocasin de la Primera Guerra Mundial, y ante la crisis econmica, las empresas norteamericanas se vieron en la necesidad de hacer nuevas inversiones. Ni poniendo todo el capital de los accionistas de las empresas existentes en aquella poca se poda alcanzar la velocidad de crecimiento que se requera ante los cambios que se iban a dar en el escenario mundial. Esto llev a que la mayora de empresas abriesen sus capitales a la Bolsa y que muchos desconocidos tuvieran acceso, a travs de la misma, al accionariado de las empresas. Esta apertura a los capitales permiti el crecimiento de las empresas, crendose las llamadas corporaciones; pero, a su vez, determin que la representacin de unos pocos accionistas se ampliase, hacindose el patrimonio desconocido y cambiante para las nuevas compaas. Esta nueva forma de accionariado llev a redefinir la organizacin: en vez de ser la que tena que maximizar las utilidades de los accionistas, en palabras de Drucker, se convirti en aquella que deba cumplir una misin mucho ms alturada que la definida por la posicin positivista. De acuerdo con Drucker (Ackoff, 1991), el dinero es a la empresa, lo que la sangre al cuerpo humano. En ambos casos, sin ellos los sistemas empresarial y humano no podran sobrevivir, pero esto dista mucho de lo que es la finalidad del sistema. Este es el tema central que Checkland y sus colegas cuestionan a la posicin positivista de las ciencias administrativas tradicionales y que fue motivo del desarrollo de la MSB. De acuerdo con la MSB, las organizaciones no tienen objetivos definidos; siguiendo la posicin fenomenolgica y hermenutica, cada una se mueve por objetivos determinados por los involucrados en la situacin problema. Por situacin problema se entiende aquel conjunto de problemas que se dan en un sistema y el entorno que lo rodea. De acuerdo con esta posicin, la situacin que se observa en la organizacin ser la conjuncin de visiones que cada uno de los involucrados en la situacin problema percibe. Un anlisis reciente (Rodrguez Ulloa, 1992b) de la relacin que puede existir entre los grupos culturales, las visiones de dichos grupos culturales, los sistemas culturales, el manejo estratgico de las organizaciones y el cambio organizacional indica la importancia que hay que darle a los factores culturales y a las visiones de la organizacin para entender y proponer procesos de cambio estratgico viables. Las diversas visiones que se tienen de la organizacin generan posiciones distintas y que pueden llevar a situaciones conflictivas en el manejo de la organizacin. El factor poder dentro de la organizacin y la formacin de grupos culturales con diversas imgenes y niveles de poder hacen que todo ello configure un esquema complejo de estudio e implantacin de cambios. Para poder abordar toda esta compleja problemtica fue necesario cuestionar el enfoque positivista-reduccionista de la organizacin y proponer uno que considere las diversas facetas de la realidad, tanto en la parte cuantitativa como cualitativa. La resultante fue la MSB.

2. CONCEPTOS NECESARIOS PARA ENTENDER LA MSB A. Sistema contenedor de Problemas (SCP) Aunque ya se le ha mencionado, vale la pena precisar con mayor claridad qu es un SCP. Un SCP es aquella porcin de la realidad conformada por lo que se ha definido por sistema y el entorno que lo circunda, donde existen personas que forman grupos culturales y adoptan el papel de vivir los problemas de esa realidad. Pero as como son personas que viven los problemas de esa realidad, tambin son personas que poseen aspiraciones y visiones determinadas sobre los procesos de transformacin a llevar a cabo en el sistema contenedor del problema. B. Sistema solucionador de problemas (SSP) El SSP est conformado por aquellas personas que tienen vocacin de solucionadores y que han tomado la decisin de solucionar los problemas existentes en el SCP. Es el sistema que, recogiendo las querencias y aspiraciones del SCP, propone soluciones a ser implantadas en el SCP. Ocurre, sin embargo, que en muchas ocasiones los procesos de transformacin recomendados por el SSP generan soluciones que en vez de aliviar o mejorar la situacin existente en el SCP la empeoran, originando situaciones de mayor conflicto y tensin en dicho sistema. Dichas soluciones suelen mejorar la situacin de los involucrados en el SSP, ms no de los del SCP. Rodrguez Ulloa (1998) comenta ampliamente esta situacin que surge por el sesgamiento en la apreciacin de los miembros del sistema solucionador del problema. El grfico 10 explica mejor la relacin entre el SSP y el SCP. Grfico 10: Relacin entre el SSP y el SCP. * Tomado de Rodrguez Ulloa, 1998

C. Proceso de transformacinUn proceso de transformacin es aquel que permite a un sistema pasar de una situacin S1 a una situacin S2, donde S2 puede ser mejor o peor que la situacin inicial S1. El grfico 11 describe el proceso mencionado.Grfico 11: El proceso de transformacin

* Tomado de Rodrguez Ulloa, 1992b. El proceso de transformacin es posible como concepto si se mira la realidad social de manera dinmica. La visin dinmica de la realidad es una alternativa, entre dos, para ver la realidad. Fue Herclito, en la antigua Grecia, el primero en proponer esta posibilidad. A partir de ello se generan diversas corrientes filosficas, siendo la fuente principal del pensamiento dialctico hegeliano, que introduce el esquema de la tesis-anttesis-sntesis. Esta forma de ver la realidad es tomada por Checkland, quien combina esta apreciacin dinmica, de la realidad con la fenomenologa, la hermenutica y el enfoque de sistemas, lo que permite describir lo que acontece en la realidad social de una manera dinmica, amplia y multidimensional.

D. Mundo realMundo real es aquel no manipulable (ver grfico 12). El mundo que crea un cientfico en su laboratorio para facilitar el planteamiento y solucin de los problemas que enfrenta en un mundo manipulante. Este empieza con la frase supongamos que, a partir de la cual elabora un edificio de suposiciones que le sirven para trabajar su teora e hiptesis. Por tanto, teora o hiptesis sern inadecuadas si se eliminan dichos supuestos. Pero sucede que la realidad no est sujeta a suposiciones. As, no es posible decir: supongamos que no hay inflacin y entonces hagamos tal o cual cosa para aumentar las ventas de la empresa; o supongamos que no existe un clima de violencia en el pas y manejemos la empresa hacia un esquema que nos permita su pleno desarrollo. La realidad no es as. En consecuencia, cuando se habla del mundo real se habla de una situacin en la que hay que tomar en cuenta todas las variables existentes tal y como se dan, analizando y viendo de qu manera hay que considerar sistmicamente la interaccin de estas variables para entender dnde no se puede hacer este tipo de suposiciones. Grfico 12: Mundo real

E. Descripcin ontolgicaEs la descripcin del sistema en funcin de las cualidades que permiten su definicin. As, a un auto se le podr describir por su modelo, su forma, sus caractersticas tcnicas, su color, el ao de fabricacin, etc.

F. Descripcin epistemolgicaEs la descripcin del sistema en funcin de las acciones que realiza. Por tanto, existirn tantas definiciones como acciones realice el sistema. As epistemolgicamente el mismo auto sera descrito por lo que hace: instrumento que permite brindar el placer de poder mirar a los alrededores de la ciudad mientras se desplaza; o aquel instrumento de movilizacin de gente que hace que los nervios del conductor se pongan de punta.

G. WeltanschauungSu traduccin es cosmovisin, y es producto de diversos sistemas culturales que, interactuando entre s, hacen que la persona o grupos de personas vean la realidad de una manera determinada. Rodrguez Ulloa (1992b) hace un anlisis de dichos factores y de su influencia en los valores culturales, los cuales originan la formacin de sistemas culturales. Los sistemas culturales generan, a su vez, determinadas imgenes de la organizacin (Morgan, 1986), que son la base para posibles procesos de transformacin. Las variables que intervienen en la formacin de los valores culturales son (Rodrguez Ulloa, 1990b): ideas, ideologas, principios axiolgicos, historia de la persona, estatus social, nivel de poder, edad, estado de salud, formacin acadmica, idiosincrasia, personalidad y carcter de la persona o personas. La combinacin sinrgica de dichas variables hace que se formen los valores culturales. El grfico 13 describe el anlisis realizado respecto de este punto. Grfico 13: La weltanschauung (cosmovisin)

H. Sistema de actividad humanaUn sistema de actividad humana es la descripcin epistemolgica de una persona o grupo de personas, quienes estn haciendo algo en el mundo real. As, podra decirse: persona estudiando, personas discutiendo, hombres jugando un partido de futbol, etc.

I. Situacin - problemaSituacin-problema es aquella porcin de la realidad social donde existe un conjunto de problemas. Una situacin-problema puede abarcar tanto al sistema que se desea estudiar como al entorno que afecta a dicho sistema.

J. Cuadro pictogrficoSe llama as a la descripcin grfica, y usualmente a mano alzada, de la situacin bajo estudio, de manera que se haga entendible para quienes observan dicho cuadro. El cuadro pictogrfico debe expresar una visin hermenutica de la situacin bajo estudio, expresada sistmicamente mediante la descripcin de las relaciones, intercambio de informacin, materia y energa entre los elementos que conforman el sistema. De igual manera, debe describir los sistemas de actividad humana que se desarrollan en dicha situacin. Las diversas weltanschauungen(cosmovisiones) de la situacin tambin deben ser expresadas en dicho cuadro, as como las posiciones conflictivas y los tipos de relaciones que se dan en la misma. Los tipos de poder existentes y los grupos culturales presentes en dicha situacin deben ser parte del cuadro pictogrfico. En suma, dicho cuadro ha de permitir determinar el clima que est aconteciendo en la situacin-problema analizada, producto de su pasado y futuras aspiraciones. El grfico 14 es un ejemplo de un cuadro pictogrfico de lo que es un seminario.Grfico 14: Un ejemplo de cuadro pictogrfico: Seminario de sistemas

K. Definicin bsicaLa definicin bsica es la descripcin epistemolgicade lo que es un sistema. La descripcin epistemolgica implica definir el sistema por lo que hace y no por lo que es. La definicin bsica se sustenta en la weltanschauung. A partir de cada weltanschauung es posible generar una definicin bsica.La definicin bsica describe el qu, es decir, qu proceso de transformacin se tiene que hacer en el mundo real. Como se dijo, esto depende de la weltanschauung que se elija. La descripcin epistemolgica se har mediante un sistema de actividad humana.El siguiente es un ejemplo de definicin bsica (para el caso de la multiplicidad): Un sistema de actividad humana organizado, profesionalmente organizado, perteneciente a la estructura gubernamental; que tiene la finalidad de velar por los ciudadanos componentes del distrito municipal, mediante el empleo adecuado de los recursos, considerando la coherencia con la poltica gubernamental y teniendo en cuenta las restricciones geogrficas, legales, tecnolgicas y polticas.

L. Modelo conceptualUn modelo conceptual describe el como se debe llevar a cabo el qu (definicin bsica). La descripcin del cmo es tambin epistemolgica. Para hacer una descripcin epistemolgica de cmo tiene que llevarse a cabo el proceso de transformacin propuesto por la definicin bsica es necesario emplear verbos calificados que, unidos grficamente, describan la forma en que se debe llevar a cabo el proceso de transformacin propuesto en la definicin bsica.El grfico 15 muestra el modelo conceptual que se obtiene a partir de la definicin bsica de municipalidad. Grfico 15: Ejemplo de modelo conceptual: La municipalidad como sistema de actividad humana.

3. ETAPAS DE LA MSB La metodologa de los sistemas blandos tiene las siguientes etapas: a) La situacin no estructurada. b) La situacin estructurada. c) La elaboracin de definiciones bsicas. d) La elaboracin de modelos conceptuales. e) Comparacin de (d) versus (b). f) Cambios factibles y deseables. g) Implantacin de los cambios en el mundo real.

A. La situacin no estructuradaSe trata de la primera impresin de la situacin-problema, siendo esta, como se ha dicho, aquella porcin de la realidad social en la que existe un conjunto de problemas. En esta etapa se observan acontecimientos que suceden en aquella, aunque no se tenga una idea clara de las interrelaciones en que se traban los elementos que la conforman. En esta etapa se debe empezar a delimitar el sistema a cuyo estudio nos abocamos, as como a definir el entorno del mismo.

B. La situacin estructuradaEs la etapa en la que se concatenan los elementos que integran la situacin problema. Esta etapa permite ver conmayor claridad lo que acontece en la situacin-problema.Para poder desarrollar esta etapa, el analista debe estar libre de prejuicios personales. Podr hacer uso, igualmente, de todas las tcnicas cuantitativas que tenga a su alcance con el fin de describir pictogrficamente lo pasado y lo presente, y recogiendo, asimismo, las tendencias y querencias de los involucrados en la situacin-problema. El analista de sistemas deber considerar tambin las situaciones conflictivas, los intereses existentes, la estructura de poder imperante dentro y fuera del sistema, las ideologas existentes y sus consecuencias futuras y la forma en que los involucrados perciben la situacin-problema, por citar algunos factores. Todo ello contribuir a lograr el objetivo de expresar pictricamente la situacin- problema, de manera que con slo observarla el analista de sistemas pueda percatarse de lo que acontece (ver grfico 14)

C. La elaboracin de definiciones bsicasLa informacin que se rene en la segunda etapa permite identificar posibles candidatos a problemas y buscarles solucin. Dicha solucin, que implica un cambio (un proceso de transformacin) de la realidad social, se expresa a travs de lo que en la MSB se denomina definicin bsica. Se podra formular una relacin de candidatos a problemas segn cmo percibamos la situacin-problema. Ello hace necesario recurrir al concepto de weltanschauung(Checkland y Davies, 1986; Rodrguez Ulloa, 1990b). En consecuencia, la percepcin que la weltanschauung articula permite generar una serie de definiciones bsicas, cada una indicativa de los cambios que se juzgan necesarios. Dicho de otro modo, cada definicin bsica implica definir el que (qu proceso de transformacin se impone hacer en la realidad social), de acuerdo con la concepcin, producto de una weltanschauung particular, que se tenga de la situacin-problema. Para chequear la buena elaboracin de una definicin bsica es importante contrastarla con el anlisis CATDWE.

D. La elaboracin de modelos conceptualesCada definicin bsica genera un modelo conceptual, que no es sino la expresin, en lenguaje sistmico agrupacin de verbos calificados y unidos grficamente, que nos indica la manera cmose podra llevar a cabo el proceso de transformar la realidad social (ver grfico 15).

E. Comparacin de D versus BPuesto que los modelos conceptuales son consecuencia de las definiciones bsicas y elaboraciones mentales de procesos de transformacin que pueden existir o no en la realidad, se requiere de un proceso de contrastacin entre los modelos conceptuales propuestos y la realidad social que describen. Tal proceso se lleva a cabo en esta etapa.

F. Cambios factibles y deseablesEsta etapa indica detectar qu cambio es posible llevar a cabo en la realidad. Checkland y sus colaboradores encontraron que para que los cambios puedan ser llevados a cabo en el mundo real, deben satisfacer dos requisitos: 1. Que sean culturalmente factibles; y, 2. Que sean sistmicamente deseables.

G. Implantacin de los cambios en el mundo realEs la implantacin de los cambios detectados en la etapa anterior. El grfico 16 muestra la MSB y la interrelacin de las etapas que se han llevado a cabo. Grfico 16: Metodologa de sistemas blandos.

4. VARIANTES DE LA MSB La MSB tiene diversas variantes, de acuerdo con los diversos tipos de problemas que se enfrentan. Existen distintos trabajos que se vienen desarrollando al respecto. El autor est trabajando en el rea de sistemas culturales (1900b), en el desarrollo de sistemas de control estratgico (1992a), en la concepcin de metodologas blandas de sistemas de informacin (1992c) y en temas de administracin estratgica (1992b), habiendo desarrollado y aplicado con interesantes resultados este tipo de variantes en organizaciones del sector privado y estatal peruano. Una variante que ha sido desarrollada por Wilson (1984) es aquella orientada a su aplicacin a los sistemas de informacin, la cual es explicada en mayor detalle en el captulo siguiente. Otro trabajo relevante es aquel denominado sistemologa interpretativa (Fuenmayor, 1991; Lpez Garay, 1991).

VII. LA METODOLOGA DE WILSON.1. Computacin, informtica y sistemas: la necesidad de una distincinconceptual.2. Los esquemas datalgico e infolgico en los sistemas de informacin.3. Anlisis y diseo de sistemas de informacin.4. Esquema general de la metodologa de Wilson para el anlisis y diseo de sistemas de informacin.5. La cruz de malta: una herramienta para el anlisis y diseo de sistemas de informacin.6. Anlisis de la cruz de malta.7. Comparacin con diversos enfoques.8. El futuro.El anlisis y diseo de sistemas son las fases cruciales para el desarrollo de todo sistemade informacin. Para poder abordar adecuadamente este tema, es necesario aclarardiversos conceptos que usualmente han sido tomados como sinnimos. Estos son los conceptos de computacin, informtica y sistemas.

1. COMPUTACIN, INFORMTICA Y SISTEMAS: LA NECESIDAD DE UNA DISTINCINCONCEPTUALYa se ha hablado de los sistemas y su significado. Para poder tratar el tema de lossistemas de informacin hay que referirnos a la tecnologa necesaria para poder aplicardichos sistemas en la realidad, y tambin a lo que dichos sistemas transmiten:informacin.La computacin se dedica al estudio del hardware y software de computadores, es decir, al estudio de los componentes fsicos y aquellas instrucciones que controlan a dichos componentes en un computador, lo que ha devenido en la aparicin con el desarrollo habido en los ltimos veinte aos de la disciplina de las ciencias de la computacin.La informtica, de otro lado, atae al estudio y tratamiento de la informacin en s, entendindose por tal, desde una perspectiva interpretativa (infolgica), la conjuncin del dato ms su significado. Esta informacin puede ser manipulada, transmitida, clasificada, almacenada y mostrada a travs de procedimientos manuales o mediante el uso de una tecnologa ms evolucionada.En su desarrollo tiene mucho que ver el trabajo de Claude E. Shannon acerca de la transmisin de datos y su relacin con lo que denomin la teora de la informacin. En dicho trabajo Shannon sustenta un concepto de gran importancia para el desarrollo de la informtica y la computacin: cantidad de informacin.No es nuestra intencin, en este libro, ahondar el tema, pues el campo es por dems amplio, estando por ejemplo relacionado en nuestros das con el diseo y la elaboracin de los sistemas de informacin, sistemas de soporte a la toma de decisiones y el desarrollo de sistemas expertos. En dichas reas tiene mucho que ver el anlisis de la semntica y el estudio de la lingstica, como aspectos preponderantes de interpretacin de la informacin, necesarios para el funcionamiento adecuado de este tipo de aplicaciones que a su vez hacen uso de tecnologa computacional sofisticada de cuarta y quinta generacin.En cuanto a los sistemas, queda por decir que es posible aplicarlos tanto en computacin, para la construccin de hardware y software, como tambin en informtica, para la adecuada definicin de la informacin desde una perspectiva sistmica.

2. LOS ESQUEMAS DATALGICO E INFOLGICO EN LOS SISTEMAS DE INFORMACINSi profundizamos en el anlisis del tema de la informtica y tomamos en consideracin la opinin de un experto (Wilson, 1984), concluiremos que el tratamiento de la informacin puede tener dos enfoques:2.1. Enfoque datalgicoEl enfoque datalgico enfatiza la eficiencia en el procesamiento de los datos, la que implica el empleo de una tecnologa determinada para su procesamiento veloz.Esta tecnologa es el computador.

2.2. Enfoque infolgicoEl enfoque infolgico trata del manejo eficaz de la informacin, entendida en el sentido de qu informacin es til a la organizacin, sabiendo que la informacines igual a dato ms significado.Concluyendo, es importante que en el anlisis y diseo de un sistema de informacin se tome en cuenta su factibilidad: primero desde la perspectiva infolgica (para ver su utilidad en la organizacin) y luego desde el punto de vista datalgico, analizando la manera ms eficiente del procesamiento de datos.

3. ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Antes de hablar de sistemas de informacin es importante hacer un comentario acercade qu es anlisis de sistemas de informacin y su diseo.Por anlisis de sistemas de informacin se entiende todo estudio que permitadeterminar lo que acontece en la situacin-problema en estudio. Igualmente, deberenfatizar el estudio de los flujos de informacin y los responsables de su manejo, expresadoen procesos computacionales y manuales. Se deber investigar tambin la infraestructuracon la cual se procesa la informacin.Por diseo de sistemas se entiende la concepcin de los sistemas de informacin(entradas, procesos y salidas) que se han de ejecutar en la organizacin. Para su desarrollose requiere un enfoque y lenguajes sistmicos.Entre las metodologas que se han desarrollado, el aporte del esquema de sistemasblandos es importante, sobretodo si se ve el tema desde la perspectiva infolgica, ms quedatalgica, pues esta ltima enfatiza el aspecto tecnolgico, mientras que la primeradirigir el estudio a la determinacin de las reales necesidades de informacin de laorganizacin. En lnea de sistemas blandos existe el trabajo de Wilson (1984), quien hadesarrollado una metodologa sistmica que permite la adecuada definicin de lasnecesidades de informacin de la organizacin a partir de la concepcin de una variabledela MSB. Dicha metodologa se muestra a continuacin.

4. ESQUEMA GENERAL DE LA METODOLOGA DE WILSON PARA EL ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS DE INFORMACINWilson (1984) ha desarrollado variantes de la MSB, las cuales han sido orientadas a sistemas de control de gestin, reorganizacin de instituciones y anlisis y diseo de sistemas de informacin (ver grfico 17).Grfico 17: Metodologa de Wilson para el anlisis de sistemas de informacin

La metodologa de Wilson para el anlisis y diseo de sistemas de informacin est conformada por las siguientes etapas:a.Desarrollar un modelo de tarea primaria de la organizacin bajo estudio. Dependiendo de la profundidad del anlisis, se requerir trabajar en los niveles de resolucin que sean necesarios para representar adecuadamente las necesidades de informacin de la organizacin.

Para desarrollar el modelo de tarea primaria es necesario recorrer las cuatro actividades que se muestran en el lado izquierdo del grfico 17, que son, las cuatro etapas de la MSB.Ante todo hay que estructurar la situacin-problema bajo estudio, para lo cual ser necesario elaborar un cuadro pictogrfico siguiendo las pautas antes indicadas.Luego hay que desarrollar una definicin bsica relacionada con la tarea primaria de la organizacin, siguiendo tambin en este caso las pautas para elaborarla y confirmndola a travs de un anlisis CATDWE.Una vez conseguida la definicin bsica, el siguiente paso es desarrollar un modelo conceptual que explique epistemolgicamente la forma (el como) de llevar a cabo la definicin bsica (el qu).Tanto en la definicin bsica como el modelo conceptual son elaboraciones mentales, en trminos de sistemas, que requieren de contrastacin en el mundo real.Para realizar dicha contrastacin y validacin en el mundo real es necesario que se haga una comparacin entre las actividades desarrolladas en el modelo conceptual y aquellos procedimientos y procesos que, se ha comprobado, existen en el mundo real. Esta comparacin puede llevar a validar el modelo o no. Para validar un modelo es necesario que cada actividad de dicho modelo cumpla las dos condiciones que Checkland (1981) encontr en su trabajo de investigacin: a) Que cada actividad del modelo sea sistmicamente deseable; y, b) Que cada actividad del modelo sea culturalmente factible.Este proceso de pasar por las cuatro etapas ser necesario para obtener un modelo conceptual que sea el modelo de la tarea primaria buscado. Dicho modelo buscado tendr que haber sido confirmado y validado en el mundo real (MTPCV) durante el proceso. El proceso de confirmacin de un modelo conceptual consiste en verificar la coherencia de cada una de las actividades que lo conforman, de manera que el modelo sea lgico en su totalidad y contenga las mnimas actividades que se requieren para poder expresar el proceso de transformacin planteado por la definicin bsica. Una vez conseguida la confirmacin del modelo, lo que hay que hacer es validarlo, mediante su contrastacin con el mundo real. Es decir, su comparacin con lo que se ha expresado hermenuticamente, a travs de lo que se conoce como cuadro pictogrfico.En consecuencia, el proceso iterativo de pasar por las cuatro etapas permite la obtencin de un modelo de tarea primaria que a su vez est confirmado en su coherencia lgica y validarlo en el mundo real.

b.Derivar las categoras de informacin necesarias para poder ejecutar, eficaz y eficientemente, cada una de las actividades del modelo de tarea primaria definido previamente y que describe la organizacin. Las categoras de informacin debern cubrir todo el universo de la informacin que podra existir en la organizacin.

Antes de nada, vale la pena destacar cual es el significado de informacin. Informacin significa dato ms significado. El significado es atribuido al dato por quienes proveen o reciben el dato. Dicho de otra manera, la informacin es el dato ms el significado a l atribuido.Para poder derivar las categoras de informacin es necesario haber obtenido previamente el modelo de tarea primaria confirmado y validado (MTPCV). A partir del MTPCV es posible hacer un estudio de las categoras de informacin.Una categora de informacin es una familia de datos que tienen algo en comn. Por ejemplo, la categora informacin financiera empresarial sugiere el agrupamiento de todo tipo de datos relacionados con los temas de finanzas de la empresa (intereses, tasas de inters, prstamos, pagos, fondos de capital, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, amortizaciones, gastos, ingresos, costos, etc.) El contenido de cada categora de informacin es definido por el analista. El requisito nico es que se debe evitar la duplicacin de datos entre los existentes en el universo de los que se manejan en la organizacin.Para describir las categoras de informacin se puede emplear la matriz input/output, en la cual es posible definir, actividad por actividad del modelo conceptual, las diversas categoras de informacin existentes.El grfico 18 muestra una matriz de categoras de informacin input/output. All se aprecia cmo se pueden definir las diversas categoras de informacin. Se observa, asimismo, que las categoras de informacin se pueden repetir en cualquiera de las actividades. De igual modo, es posible que las categoras de informacin aparezcan tanto en el input como en el output de una misma actividad. En otras palabras, pueden existir datos que pertenecen a una misma categora en el input (por ejemplo, informacin del mercado) y datos que forman parte de esa misma categora (informacin de mercado)en el output, conteniendo esta vez otros lados relacionados que tambin caen en la misma categora.

c.Definir las funciones de gestin de las personas involucradas en la situacin, de acuerdo con las actividades mostradas en el modelo de tarea primaria. De esta manera se tendrn responsables por cada actividad del modelo conceptual. En consecuencia, el responsable de una actividad ser tambin un tomador de decisiones y tendr por tanto esta responsabilidad: la de tomar decisiones.

Grfico 18: Matriz input/output de categoras de informacin.

Esta etapa es sumamente importante para poder establecer quines son los responsables de dar o recibir informacin en la organizacin. Requiere trabajar en el mundo real, razn que explica que en el grfico 12 esta etapa se encuentre en la parte del mundo real. Asignar responsables de brindar o recibir informacin tiene como consecuencia, en muchas ocasiones, reestructurar completamente la organizacin, por cuanto ello implica la redefinicin de funciones y cambios en la estructura de la misma y las interrelaciones que existen.El grfico 19 muestra de cmo se realiza esta etapa.

d.Hacer uso de la definicin de funciones para convertir los flujos de informacin de actividad a actividada flujos de informacin que van de rol a rol.En otras palabras, a partir de la determinacin de cules son las actividades de las cuales un gerente es responsable, definir cules sern las necesidades de ese gerente.

Grfico 19: Asignacin de responsabilidades a los miembros de la organizacin.

Esta etapa permite, inicialmente, establecer los flujos de informacin de actividad a actividad. Para poder hacer esto es necesario emplear la Cruz de Malta, la cual puede ser usada en la parte superior. La parte superior (cuadrantes noroeste y noreste) permite determinar qu informacin es requerida por qu actividad, y, de igual modo, qu informacin es generada al ejecutar qu actividad del modelo conceptual de tarea primaria. Esto ser explicado con mayor detalle, pero la idea central aqu es determinar cmo fluyen las categoras de informacin, de actividad en actividad.Este flujo de categoras de informacin, arreglado de actividad a actividad, puede ser luego reorganizado de otra manera, a fin de que sea posible hacer una comparacin derol a rol. Aqu la idea es que haciendo un anlisis de quienes son los responsables de quactividad, se determinan subsistemas que indiquen el nivel de influencia deresponsabilidad de un responsable determinado. Se supone que en ese nivel de influenciaen donde el gerente es responsable de un conjunto de actividades, es posible tambindefinir qu flujos de informacin tiene que brindar a otros gerentes, o que flujos deinformacin recibe de otros gerentes. A este reordenamiento de la informacin se le llamade rol a rol, y es la base para determinar, luego, qu cambios es necesario realizar para poder establecer una estructura (reas de la empresa y relaciones entre ellas) que permita manejar la organizacin adecuadamente, en trminos de eficacia y eficiencia.e.Definir los sistemas de informacin que permitan colmar las necesidades de las actividades que cada sistema soporta, de manera que se pueda implantar una red con el adecuado empleo de la tecnologa computacional y de los recursos humanos. Esta etapa involucra la fase de diseo del sistema, etapa que podr ser exitosa o no dependiendo de la forma cmo se han desarrollado las etapas previas.

Para poder llevar a cabo esta etapa es necesario emplear la parte inferior de la Cruz de Malta (cuadrantes noroeste y noreste). De lo que se trata aqu es de determinar cules son los actuales procesos de informacin, ya sea usando una tecnologa computacional o no, que permita procesar las categoras de informacin de salida. Son estos procesos de informacin los que hacen que esta se genere.Esta etapa de la metodologa es importante, por cuanto permite determinar los procesos existentes en la organizacin y examinar cmo estos procesos deben trabajarse para proveer informacin adecuada a la organizacin. Esto lleva a un anlisis detallado y a cuestionar la finalidad de cada informacin de entrada y salida de ambos cuadrantes. De igual modo, esto hace que se examine cuidadosamente hasta qu punto los procedimientos de procesamiento de informacin son los adecuados o qu cambios son necesarios para poder emplear eficientemente los recursos computacionales y humanos de la organizacin.Las cuatro actividades que se encuentran al lado izquierdo del diagrama presentado en el grfico 17 son similares a la MSB. Estas actividades se usan para determinar el modelo de tarea primaria de la organizacin. Para obtener un modelo de tarea primaria lo que hay que hacer es iterar estas cuatro etapas de la metodologa, de manera que a travs de este proceso se debe obtener un modelo conceptual que represente coherentemente las mnimas y necesarias actividades de la organizacin.Lo que sale de esta iteracin es un conjunto de actividades que, interconectadas, generan un modelo de tarea primaria.La actividad de definir las categoras de informacin hace posible el desarrollo, a partir del modelo de tarea primaria, de todas las necesidades de informacin, lo que permite visualizar el universo de informacin necesario para el manejo de la organizacin.La actividad que hace posible la deteccin de los flujos de informacin de actividad enactividad lleva luego al empleo de los cuadrantes superiores (noroeste y noreste) de la Cruz de Malta, siendo la base para que luego se haga un ajuste de lo trabajado a nivel de informacin versus la estructura organizacional (el examen rol a rol descrito previamente).Una vez construidos todos los cuadrantes y establecidos los flujos de informacin tanto para las actividades del modelo de tarea primaria confirmado y validado como para los procedimientos que procesan informacin, entonces es posible realizar un anlisis de la informacin de la Cruz de Malta. A ello est dedicado, en detalle, el punto siguiente.

5. LA CRUZ DE MALTA: UNA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS DE INFORMACIN.La Cruz de Malta es una elaboracin intelectual desarrollada por Brian Wilson como producto de un trabajo de investigacin y asesora brindado a la British Airways algunos aos atrs, en el marco del trabajo de investigacin por la accin emprendido por los investigadores del Departamento de Sistemas de la Universidad de Lancaster, Inglaterra. Es un instrumento de gran utilidad tanto para la fase de anlisis como para la de diseo de sistemas de informacin.Su empleo est en completa interrelacin con la metodologa de Wilson, de manera que para usarla adecuadamente hay que seguir dicha metodologa.La Cruz de Malta est conformada por cuatro cuadrantes: noroeste, noreste, suroeste y sureste.El grfico 20 muestra una Cruz de Malta simple, til para explicar su empleo.Como puede observarse, en el ala izquierda se tiene la descripcin de las categoras de informacin que existen en la organizacin y que indican las categoras de informacin de entrada. Las categoras de informacin que se muestran en esta ala conforman todo el universo de la informacin que se maneja en la organizacin.Grfico 20: La Cruz de Malta

Existe otra ala, a la derecha, donde tambin se muestran las categoras de informacin,y se emplea para registrar la informacin de salida.En la parte central, entre los cuadrantes, hay una columna. La parte superior de dichacolumna muestra todas las actividades del modelo de tarea primaria confirmado yvalidado. Las actividades deben ponerse de abajo a arriba, empezando por la primeraactividad del modelo.En la parte inferior existe tambin una columna al centro, entre los cuadrantes suroestey sureste. En esta columna se muestran los procedimientos de procesamiento deinformacin existentes en la organizacin. De manera que lo que se indica en estacolumna son todos los procedimientos, mecanizados o no, que procesan informacin. Unejemplo de este tipo de procedimiento podra ser el sistema de contabilidad de la empresa,la planilla, el sistema de inventarios, etc.En conclusin, tenemos una Cruz de Malta que presenta cuatro cuadrantes; dos alas(izquierda y derecha) que registran todas las categoras que se emplean en laorganizacin, ya sea de entrada o salida; y dos columnas: superior e inferior. En la primerase registran las actividades del modelo de tarea primaria confirmado y validado. En lacolumna inferior se registran los procedimientos de procesamiento de informacin yaexistentes en la organizacin.Sin embargo, hay que acotar que cuando una organizacin apenas est iniciando susactividades, es de suponer que no tendr procedimientos que procesan informacin, yque, por tanto, los cuadrantes suroeste y sureste estarn en blanco.

6. ANLISIS DE LA CRUZ DE MALTAEn esta seccin se har un examen ms detallado de la Cruz de Malta y de la formacomo puede emplearse para obtener un conjunto de conclusiones.Para el fin, tomaremos un caso desarrollado hace algn tiempo en la CompaaNacional de Telecomunicaciones, EntelPer (Barreda, Quevedo, Snchez y Salom, 1988),el cual fue supervisado por el autor. En este caso se tom como sistema a toda laorganizacin, y se planteaba la necesidad de un sistema de informacin que permitiesedetectar que informacin sera la adecuada, en trminos estratgicos, para la gestineficiente de toda la organizacin.Para poder desarrollar la Cruz de Malta se requera, previamente, tener un modelo detarea primaria confirmado y validado, el cual a su vez estableca una definicin bsica, laque tomaremos de aquel estudio:Un sistema de actividad humana manejado profesionalmente, perteneciente al sectortelecomunicaciones del pas, con la finalidad de evaluar la gestin empresarial a travs deindicadores de rendimiento de las reas funcionales (Gerencias Centrales y AdministracionesZonales) versus medidas de comparacin establecidas, de tal forma que la Alta Direccin y losejecutivos tomen decisiones eficientes y eficaces que permitiran corregir desviaciones, redundandouna efectiva gestin empresarial, sujeto a las restricciones legales, econmicas y tecnolgicas de laactividad empresarial del Estado y del sector de telecomunicaciones.El anlisis CATDWE es el siguiente: Cliente (C): Directorio, Gerencia General, Gerencia Central y AdministradoresZonales. Actores (A): Son los profesionales (Alta Direccin y ejecutivos) que tomandecisiones y que llevarn a cabo el sistema, recopilando, analizando yelaborando informacin para la evaluacin del rendimiento y su respectivocontrol. Transformacin (T):

Dueos (D): La Alta Direccin de la empresa y las reas funcionales, quedeciden modificar o desestimar el sistema. Weltanschauung (W): La creencia de que Entelper es una empresa estatal dederecho privado con fines sociales, y que, como tal, est influenciada por losefectos negativos del aparato burocrtico. Por ello, resulta necesariodesburocratizar dicho aparato y mejorar la productividad. Considerando que esuna institucin con fines sociales y no lucrativos, las tarifas deben sersubsidiadas para satisfacer la demanda de servicios de telefona nacional einternacional. Entorno (E): La legislacin sobre telecomunicaciones y disposiciones delMinisterio de Transportes y Comunicaciones, CONADE, INP y MEF, que influyenen las medidas e indicadores de rendimiento. Adems, el estado de latecnologa para apoyar el sistema y aquella que repercute en los indicadoresoperativos de telecomunicaciones (equipos de operacin). El mbito deinfluencia de la Compaa peruana de Telfonos S.A.De igual modo, la definicin bsica planteada implica un modelo conceptual validado yconfirmado, el mismo que se muestra a continuacin (ver grfico 21) y con base en el cualse ha elaborado la Cruz de Malta. Dicho modelo fue validado contrastando cada actividadcon el mundo real a travs del cuadro pictogrfico.Para poder construir adecuadamente la Cruz de Malta es necesario obtener,previamente, la matriz input/output de categoras de informacin. El grfico 22 muestra lamatriz input/output de categoras de informacin detectadas.A partir de la matriz input/output, es posible construir la Cruz de Malta, la misma que se muestra a continuacin (ver grfico 23).Grfico 21: Modelo conceptual de tarea primaria confirmado y validado de Entelper

Grfico22:Matrizinput/outputdecategorasdeinformacin,Entelper

Grfico23:CruzdeMaltadeEntelper

Puede observarse que la Cruz contiene las siguientes categoras de informacin:CI1: Polticas y normatividad de Entel.CI2: Planes y programas.CI3: Presupuesto.CI4: Tecnologa y entorno.CI5: Organizacin y funciones.CI6: Informacin y control de gestin.CI61: Indicadores de gestin.CI62: Resultados de gestin.CI63: Medidas de comparacin.CI64: Desviaciones de gestin.CI65: Diagnstico, ajustes y correcciones.CI66: Programacin de la entrega de informacin de gestin.CI7: Incentivos y sanciones.CI8: Infraestructura de comunicaciones del sistema.CI9: Informacin de control interno el sistema.CI91: Medidas de rendimiento del sistemaCI92: justes y correcciones del sistema.Existen nueve grandes categoras e informacin, pero en algunas de estas, como la CI6y CI9, se muestra la informacin con mayor detalle (en el siguiente nivel de detalle resolucin-de la informacin), por ser estas de mayor utilidad a ese detalle. Este particionamiento de la informacin a mayor detalle es la base para la informacin del diccionario de datos del sistema de informacin.Para hacer un anlisis de la Cruz de Malta se realizar un examen de la misma bajo el siguiente esquema: a) Anlisis de los cuadrantes noroeste versus noreste; b) Anlisis de los cuadrantes suroeste versus sureste; c) Anlisis de los cuadrantes noroeste versus suroeste;d) Anlisis de los cuadrantes noreste versus sureste; e) Anlisis de los cuadrantes noroeste versus sureste; y, f) Anlisis de los cuadrantes suroeste versus noreste.

A. Anlisis de los cuadrantes noroeste vs. noresteEl anlisis de estos dos cuadrantes de la parte superior de la Cruz de Malta sirve para visualizar las necesidades presentes y futuras de informacin de la organizacin.Esto es as debido a que en la columna central estn las actividades del modelo de tarea primaria de la organizacin, modelo que representa hermenuticamente la situacin actual y futura de la organizacin.Al lado izquierdo tenemos algunas categoras de informacin que son entradas para poder ejecutar las actividades indicadas en el modelo conceptual. As, vemos que la actividad 1. Determinar los indicadores de gestin requiere alguna informacin de las siguientes categoras de informacin: I1: Polticas y normatividad de Entel. I2: Planes y programas. I3: Presupuesto. I4: Tecnologa y entorno. I5: Organizacin y funciones.De igual manera, al ejecutar esta actividad se generar informacin que cae en las siguientes categoras de informacin: I61: Indicadores de gestin. I63: Medidas de comparacin.Se puede observar aqu que toda la informacin de entrada ha sido utilizada de manera combinada para generar informacin que cae en categoras de informacin distintas a las inciales, lo cual puede ser posible.Si se toma la siguiente actividad del modelo conceptual 2. Recolectar informacin, se puede notar que las categoras de entrada para esta actividad son las siguientes: I62: Resultados de gestin. I63: Medidas de comparacin. I8: Infraestructura de comunicacin del sistema.Ahora bien: lo que se genera al ejecutar esta actividad es informacin que cae en la siguiente categora de informacin: I62: Resultados de gestin.Aqu, en cambio, puede notarse que la informacin que se genera como salida cae dentro de una categora de informacin que ha sido considerada inicialmente (I62), lo cual tambin es posible.En estos cuadrantes, llama la atencin la actividad nmero cinco del modelo conceptual: 5. Comunicar resultados, que emplea las siguientes categoras de informacin como entradas: I61: Indicadores de gestin. I63: Medidas de comparacin. I64: Desviacin de gestin.Como salida tiene informacin en las siguientes categoras de informacin: I61: Indicadores de gestin. I62: Resultados de gestin. I63: Medidas de comparacin. I64: Desviaciones de gestin. I65: Diagnstico, ajustes y correcciones. I66: Programacin de la entrega de informacin de la gestin.En este caso puede verse que se genera ms variedad de informacin de la que se tom como entrada. Esto tambin puede ser posible, dado que la informacin de salidapuede ser aquella elaborada por la ejecucin de la misma actividad (v. gr., Comunicarresultados).Otra de las conclusiones interesantes a que lleva el anlisis de los cuadrantes superioresde la Cruz de Malta es el siguiente: Si se observa el cuadrante noroeste y se aprecian lasaspas por cada categora de informacin, se podr notar que cada categora deinformacin se emplea en distintas actividades del modelo conceptual; por ejemplo, lacategora de informacin CI5, Organizacin y funciones, se emplea en las actividades 1.Determinar ndices de gestin, y 2. Recolectar informacin. La pregunta que puedehacerse es: no ser que se deben brindar los mismos datos para poder satisfacer lasnecesidades de informacin de ambas actividades? Este cuestionamiento implica que seindague si ello es as o no. Si la respuesta es afirmativa, implicara que se estara haciendo eldoble trabajo de obtener la misma informacin para ambas actividades. Cabe acotar queen muchas organizaciones esta situacin se da con frecuencia. Sucede que un readeterminada de la empresa empieza, por ejemplo, a crear informacin financiera(balances, flujos de caja, etc.) y en otra tambin se hace lo mismo, duplicando lainformacin a crearse en la organizacin y tambin el rea, fuente donde se crea lainformacin.Mirando el cuadrante noreste se puede hacer un anlisis similar. Si se toma, porejemplo, la categoras de informacin I61: Indicadores de gestin, se puede ver que endicha categora hay salidas de informacin de las actividades 2. Recolectar informacin y5. Comunicar resultados. Esto puede generar la siguiente pregunta: no ser que se estgenerando la misma informacin en las dos actividades, dado que la informacin cae en lamisma categora de informacin? Esta pregunta permite analizar si efectivamente se estduplicando o no la informacin. Si la informacin se duplica, este instrumento serviraprecisamente para que ello no ocurra, buscando la forma de no duplicarla ycontribuyendo as a que se tenga una informacin nica.Finalmente, puede suceder que una actividad tome informacin de una categoracomo entrada, y que se genere informacin de salida que caiga tambin en la mismacategora. Ello es posible. Un ejemplo puede verse si se toma la actividad 5. Comunicarresultados y se considera solamente la categora de informacin I61: Indicadores degestin. En este caso, la misma categora de informacin es empleada en la entrada y enla salida, lo cual implica que hay informacin que se usa de entrada y se genera la misma(actualizada) o alguna relacionada que cae en la misma categora de informacin. En elcaso de que sea la misma informacin, es usual que la informacin de entrada sea laantigua y la de salida la actualizada.

B. Anlisis de los cuadrantes suroeste vs. suresteSi se analiza la parte inferior de la Cruz de Malta, conformada por los cuadrantessuroeste y sureste, se puede llegar a afirmar lo siguiente.Primero, que la columna central describe los procedimientos de procesamiento deinformacin ya existentes en la organizacin. Los procedimientos mencionados pueden sermanuales o computacionales, y son los siguientes: Sistemas de objetivos y metas. Programacin y control de proyectos. Formulacin y control presupuestal. Control de calidad general de servicios. Sistema de estadstica de telecomunicaciones.De otro lado, en el ala izquierda aparecen aquellas categoras de informacin quetienen alguna informacin de entrada para los procedimientos de procesamiento de lainformacin establecidos en la organizacin. Aquellas categoras estn marcadas conaspas.De igual modo, al lado derecho se tienen categoras de informacin marcadas conaspas, que indican que alguna informacin ha sido generada al ejecutar losprocedimientos de procesamiento de la informacin indicados al medio de los cuadrantes.Al igual que en los cuadrantes superiores, se puede hacer un anlisis entre loscuadrantes izquierdo y derecho. As, si se toma el procedimiento 1. Sistema de objetivos ymetas, vemos que emplea como entradas la informacin que se encuentra en lassiguientes categoras de informacin: I1: Polticas y normatividad de Entel. I4: Tecnologa y entorno. I5: Organizacin y funciones. I61: Indicadores de gestin. I61: Resultados de gestin. I61: Medidas de comparacin. I61: Desviaciones de gestin.Y tiene como salidas la informacin que cae en las siguientes categoras deinformacin: I3: Presupuesto. I61: Indicadores de gestin. I61: Resultados de gestin. I63: Medidas de comparacin. I64: Desviaciones de gestin.Aqu puede observarse que hay ms informacin de entrada que de salida. Igualmente,hay informacin de salida que cae en categoras de informacin no consideradas enaquellas de entrada, como es el caso de la informacin que cae en la categora I3:Presupuestos, y tambin aquella que cae en la categora de informacin I64:Desviaciones de gestin, ambas no consideradas como informacin de entrada.De otro lado si se examina solamente el ala izquierda se podra tomar una categora deinformacin para hacer un anlisis de no redundancia de datos. As, si se toma la categorade informacin I3: Planes y programas, se puede observar que datos de esta categora deinformacin son entradas de los siguientes procedimientos que procesan informacin: 2. Programacin y control de proyectos. 3. Formulacin y control presupuestal.La pregunta que podra hacerse sera la siguiente: son los mismos datos los que se usan en los dos procedimientos que procesan informacin indicados previamente? Si esas, se estara detectando que es posible que se estn duplicando los datos en laorganizacin para alimentar a los dos procedimientos que procesan informacin. Estoimplicara la necesidad de hacer un chequeo para ver si eso es as o no. Si la respuesta espositiva, tendra que tomarse las medidas del caso para que ello no se haga, pues se estarausando datos redundantes. Este anlisis se debera hacer con todas las categoras deinformacin en este cuadrante.Si, de otro lado, se examina el cuadrante sureste y se toma una categora deinformacin como por ejemplo: I2: Planes y programas, se puede observar que existendos procedimientos de procesamiento de informacin que generan datos de esta mismacategora de informacin: 2. Programacin y control de proyectos. 5. Sistema de estadstica de telecomunicaciones.La pregunta que cabe hacer es la siguiente: los datos que se obtienen de losprocedimientos de procesamiento de informacin mencionados, son los mismos o no? Sila respuesta es afirmativa, entonces se estarn generando datos duplicados en laorganizacin, lo cual debe ser subsanado, este mismo anlisis tendra que hacerse paracada una de las categoras de informacin de este cuadrante.Cabe indicar, tambin, que puede suceder que un procedimiento que procesainformacin tenga categoras de informacin de entrada y salida similares. Por ejemplo, sise toma el procedimiento de procesamiento de informacin 2. Programacin y control deproyectos, se puede ver que existen algunas categoras de informacin que podran tenerdatos de entrada y salida similares: I2: Planes y programas. I3: Presupuesto I61: Indicadores de gestin. I62: Resultados de gestin. I63: Medidas de comparacin.La pregunta que hay que hacerse aqu es: no ser que estamos generando comosalida la misma informacin de entrada, que viene a travs de otra tecnologa o esobtenida en otras reas de la organizacin? Otra cosa que puede estar pasando es que losdatos de entrada sean los mismos que los de salida; sin embargo, la diferencia estara enque los datos de entrada seran los antiguos, y los de salida los nuevos.

C. Anlisis de los cuadrantes noroeste vs, suroesteOtro tipo de anlisis que es posible hacer es aquel que consiste en comparar loscuadrantes superior e inferior del lado izquierdo, es decir, los cuadrantes noroeste ysuroeste.Esta comparacin sirve para contestar las siguientes preguntas: Qu datos se requieren en los actuales procedimientos de procesamiento deinformacin con que cuenta la organizacin? Qu datos se requieren para las actividades presentes y futuras de laorganizacin, segn el modelo de tarea primaria definido? Existen en los procesos actuales algunos datos de entrada que van a serempleados tal como estn en las actividades presentes y futuras de laorganizacin? O, en todo caso, qu cambios ser necesario hacer en los datosde entrada que se venan usando, con el objeto de que sean utilizados paraapoyar las actividades presentes y futuras de la organizacin?

D. Anlisis de los cuadrantes noreste vs. suresteOtro tipo de anlisis posible es la comparacin entre los cuadrantes noreste y sureste.Por ejemplo, sise toma una categora de informacin como I61: Indicadores de gestin sepodr apreciar que en el cuadrante sureste hay datos que se generan en esta categora,por los siguientes procedimientos que procesan informacin: 1. Sistema de objetivos y metas. 2. Programacin y control de proyectos. 4. Control de calidad general de servicios. 5. Sistema de estadstica de telecomunicaciones.De otro lado, si se observa el cuadrante noreste se puede apreciar que en el futuro seva a generar informacin en la misma categora de informacin, a travs de las siguientesactividades del modelo de tarea primaria: 1. Determinar ndices de gestin. 5. Comunicar resultados.La comparacin de estos cuadrantes permite contestar las siguientes preguntas: Los datos que se estn generando actualmente con los procedimientos deprocesamiento de informacin existentes en la organizacin (cuadrantesureste), se generarn tambin con las actividades presentes y futuras de la organizacin, expresadas en el modelo de tarea primaria (cuadrante noreste)?Si es as, no se est duplicando la informacin que ya se estaba generando conlos procedimientos de procesamiento de informacin ya existentes? Qu procedimientos de procesamiento de informacin existentes (cuadrantesureste) se van a eliminar a fin de que se implanten nuevos, siguiendo lasactividades del nuevo modelo de tarea primaria (cuadrante noreste)? Cmo se va aprovechar mejor los datos ya existentes (cuadrante sureste) conlos datos que se van a generar a futuro (cuadrante noreste)?

E. Anlisis de los cuadrantes noroeste vs. suresteEl anlisis cruzado de estos cuadrantes permite despejar un conjunto de dudasrespecto a la informacin presente, generada por los procedimientos de procesamiento deinformacin actuales (cuadrante sureste) y los datos que se requerirn en el futuro parapoder ejecutar eficaz y eficientemente las actividades del modelo de tarea primaria(cuadrante noroeste).As, si se toma una categora de informacin como I3: Presupuesto, se ve que en elcuadrante sureste se generan datos a travs de los siguientes procedimientos de procesamiento de informacin: 1. Sistema de objetivos y metas. 2. Programacin y control de proyectos. 3. Formulacin y control presupuestal. 5. Sistemas de estadstica de telecomunicaciones.De otro lado, si se observa el cuadrante noroeste se ve que se requieren datos deentrada para poder ejecutar la actividad: 1. Determinar ndices de gestin.Las preguntas que permitiran despejar la comparacin de estos cuadrantes son las siguientes: Qu datos que se generan en el cuadrante sureste, a travs de los procedimientos de procesamiento de informacin mencionados, se necesitarn para poder ser considerados como datos de entrada a las actividades del modelo de tarea primaria a implantarse en la organizacin? no se est creando en el cuadrante noroeste la misma informacin que ya se est generando a travs de los procedimientos de procesamiento de informacin en el cuadrante sureste? Se estn duplicando datos en otras reas de la organizacin (cuadrante noroeste), repitiendo los ya generados a travs de los procedimientos de procesamiento de informacin ya existentes en la organizacin (cuadrante sureste)?Este anlisis deber hacerse con todas las categoras de informacin, analizando todos los procedimientos que procesan informacin (cuadrante sureste) y todas las actividades del modelo de tarea primaria (cuadrante noroeste).

F. Anlisis de los cuadrantes suroeste vs. noresteEste anlisis permite llegar a conclusiones acerca de los datos que se empleen como entrada en los procedimientos de procesamiento de informacin actuales (cuadrante suroeste) y que se les compare con los datos que se generaran a futuro en la organizacin, mediante la ejecucin de las actividades del modelo de tarea primaria (cuadrante noreste).As, por ejemplo, si se toma la categora de informacin I62: Resultados de gestin, se puede observar que en el cuadrante suroeste esta categora de informacin alimenta con ciertos datos a los siguientes procedimientos de procesamiento de informacin: 1. Sistema de objetivos y metas. 2. Programacin y control de proyectos. 3. Formulacin y control presupuestal. 4. Control de calidad general del servicio. 5. Sistemas de estadstica de telecomunicaciones.Si, de otro lado, se examina la misma categora de informacin en el cuadrante noreste, se ve que en esta categora de informacin se podran estar generando datos a travs de la ejecucin de dos actividades del modelo de tarea primaria: 2. Recolectar informacin. 5. Comunicar resultados.Las preguntas que se pueden hacer, comparando ambos cuadrantes, son las siguientes: Qu datos de la categora de informacin I61 se requieren para poder llevar a cabo los procedimientos de procesamiento de informacin indicados previamente (cuadrante suroeste)? Qu datos se pueden generar a futuro, que pertenecen a la categora de informacin I61, al ejecutar las actividades 2 y 5 del modelo de tarea primaria (cuadrante noreste)? Qu datos que ya se han creado para poder ejecutar los procedimientos de procesamiento de informacin existentes en la organizacin (cuadrante suroeste) pueden ser generados en el futuro, al ejecutarse las actividades 2 y 5 del modelo conceptual (cuadrante noreste)? Los datos que se generarn a futuro al ejecutar las actividades 2 y 5 (cuadrante noreste), son los mismos que aquellos que se han creado y son utilizados para alimentar a los procedimientos de procesamiento de informacin ya existentes (cuadrante suroeste)?Si se tomase la categora de informacin I2: Planes y programas, se ve que hay datos de esta categora de informacin que alimentan a procedimientos de procesamiento de informacin siguientes (cuadrante suroeste): 2. Programacin y control de proyectos. 3. Formulacin y control presupuestal.De otro lado, si se examina la misma categora de informacin en el cuadrante noreste, se ve que no existe dato de salida en esta categora de informacin. Lo que quiere decir que la ejecucin de las actividades del modelo de tarea primaria no ha generado ningn tipo de datos en esta categora de informacin, lo cual tambin es posible.Las preguntas que se han hecho para una sola categora de informacin, en este anlisis de los cuadrantes suroeste versus noreste, deberan plantearse para todas las categoras de informacin de la organizacin.Concluyendo el anlisis de la Cruz de Malta puede decirse que esta contribuye un instrumento valioso para el adecuado anlisis y diseo de sistemas de informacin, pues permite, mediante el empleo de los cuatro cuadrantes, elaborar y contestar un conjunto de preguntas de manera acuciosa.Igualmente, permite comparar lo presente y lo futuro al hacer posible confrontar los datos de los cuadrantes inferiores y los superiores, lo que hace que se pueda establecer una continuidad entre los sistemas desarrollados al presente y los por desarrollar a futuro.

7. COMPARACIN CON DIVERSOS ENFOQUESLa metodologa de Wilson puede compararse con otras, con la finalidad de establecer afinidades y diferencias, as como para determinar las ventajas y desventajas de esta respecto a otras.Wilson (1984:247) muestra un esquema que sirve para diferenciar los diversos esquemas y enfoques relacionados con el anlisis y diseo de sistemas de informacin.Este esquema puede verse en el grfico 24.Grfico 24: Clasificacin de enfoques relacionados con el anlisis y diseo de sistemas de informacin.

Si se aprecia el grfico de manera vertical, se puede observar que los esquemas pueden poner el nfasis en modelos que representan a la organizacin sea en trminos de verbos calificados (columna de la izquierda), sea en trminos de sustantivos (entidades, columna de la derecha).Si se observa el cuadro horizontalmente, es posible apreciar que las metodologas pueden ser vistas de dos modos: aquellas que enfatizan el tratamiento de la informacin (fila superior), y aquellas que privilegian el tratamiento de los datos (fila inferior). Ya se ha visto qu significa cada uno de estos dos conceptos; el esquema que aqu se discute los considera como fueron definidos.El cuadro, as dividido, establece cuatro cuadrantes, donde pueden darse los siguientes casos: a) Verbos e informacin; b) Verbos y datos; c) Sustantivos e informacin; y, d) Sustantivos y datos.Si se analiza qu metodologas se ubican en qu cuadrantes se tendra el siguiente resultado, de acuerdo con Wilson (1984: 248-255):

a. Primer cuadrante (verbos e informacin)En el primer cuadrante deben estar aquellas metodologas que tratan de determinar qu informacin se requiere en la organizacin y, adems, que representan a la organizacin mediante verbos calificados (v. gr., modelos conceptuales).En este sentido, no se tiene ninguna metodologa, aparte la de Wilson, que satisfaga eficientemente esta necesidad. Existen algunas que cumplen ciertos de los requisitos necesarios para ser ubicadas en este cuadrante; sin embargo, vale la pena mencionarlas, pues cubren, tambin en parte, otros cuadrantes.Estas metodologas son: La Business SystemsPlanning (BSP), desarrollada por la Compaa IBM (Orsey,1982), la cual est orientada a definir cules son las necesidades de informacin de la organizacin, las que son determinadas en funcin de las principales estructuras existentes en ella.

Otra metodologa que cubre tambin en parte este cuadrante es la denominada InformationSystemsWork and Analysis of Change (ISAC), la cual est orientada al problema en vez de a la solucin. La ISAC fue desarrollada por el Royal Institute of Technology de la Universidad de Estocolmo. La etapa crucial de esta metodologa es la primera, que se denomina anlisis de cambio. En esta etapa se hace un conjunto de anlisis y se llega a detectar los principales problemas que tiene la organizacin, los cuales no necesariamente tienen que ver con necesidades de informacin. Estas saldrn en la metodologa, como producto de un anlisis amplio de la situacin.Los cambios detectados y que es necesario hacer son luego puestos en una tabla, donde se muestran los cambios y a los grupos interesados en dichos cambios. Tambin existe una tabla de metas (aspiraciones deseadas por los grupos involucrados) y otra llamada tablas de propiedad, la cual se usa con unos grficos que reciben el nombre de grficos tipo A.

Para hacer un trabajo de diagnstico en un caso determinado, el uso de la metodologa ISAC implica el empleo de las tablas mencionadas y los grficos tipo A. La forma de trabajo es la siguiente: Las actividades descritas en los grficos tipo A muestran la organizacin; luego se realiza una comparacin entre lo que existe y las metas deseadas, las cuales aparece en la tabla de metas. La comparacin entre lo que existe y las metas conducen al cambio que hay que hacer en cada actividad. Estos cambios, como ya se dijo, no se refieren necesariamente al tema del procesamiento de la informacin. La metodologa deber indicar si tambin es necesario hacer cambios en lo que atae a la informacin que maneja la empresa. Si ello es as, la metodologa permite, a travs de un trabajo ms detallado (de resolucin), llegar hasta las necesidades de informacin.La idea de esta metodologa es involucrar a los propios usuarios en todo el proceso, desde la deteccin de los problemas y los cambios hasta la puesta en marcha de estos ltimos.Como puede deducirse, la metodologa ISAC permite determinar las actividades principales, los cambios necesarios en concordancia con los usuarios, y establecer una prioridad para