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JHON JAIME OSORIO OSORIO – PERIODISTA DEPORTIVO
RELATORÍA PONENCIAS
EL DEPORTE EN TIEMPOS DE PANDEMIA: UNA MIRADA DESDE IBEROAMÉRICA
Fernando Cáceres Andrés (URUGUAY) - Presidente Honorario del Consejo Iberoamericano del Deporte
La pandemia nos ha hecho reconocer las debilidades y fortalezas del sector deportivo; y también nos ha permitido
encontrar oportunidades.
Las cinco principales debilidades son:
1. La informalidad. En las organizaciones del sector deportivo no es frecuente la planificación estratégica. Por eso
no dominan la contingencia.
2. El universo fragmentario. Cada uno de los actores trabaja por su lado.
3. No hay información. Hay una debilidad grande en la recolección, análisis y sistematización de los datos.
4. La tecnología. No hay una dotación suficiente ni adecuada.
5. Las relaciones interinstitucionales. Son débiles. No buscan compromisos para el desarrollo del sector.
Las principales oportunidades con la pandemia son seis:
1. La formulación de los protocolos. Por necesidad, para el cuidado frente al virus, el sector ha aprendido a
elaborar protocolos y a ha seguirlos. Es un primer paso a la formalización.
2. La coyuntura nos ha llevado a reformular las relaciones interinstitucionales ya establecer diálogos con los
sectores deportivo, académico, público y privado.
3. Las organizaciones deportivas han comenzado a asumirse y a prepararse para el entorno virtual, comenzando
por la actividad física y el entrenamiento a distancia.
4. El deporte ha entendido su rol como verdadero factor de desarrollo.
5. La pandemia les ha exigido a las organizaciones del deporte acudir a la academia en un vínculo permanente.
6. Las organizaciones deportivas han comprendido que las medias más eficaces son las concertadas
multisectorialmente en todos los niveles.
El deporte es una manifestación cultural y un hecho social total, que aparece en todos los niveles de la sociedad,
más allá de la alta competencia. El deporte profesional es la cara más visible, pero no es la única.
EL DEPORTE SALVA VIDAS Y TRANSFORMA CIUDADES: EXPERIENCA E IMPACTO DE LAS ESTRATEGIAS PÚBLICAS
DEL DEPORTE, LA RECREACIÓN Y LA ACTIVIDAD FÍSICA EN MEDELLÍN
Carlos Mario Romero Misas (COLOMBIA) - Director Inder Medellín
El deporte esta liado a la administración pública de Medellín desde hace muchos años a través de varias secretarías
de despacho. En los años 80s se consolidó como ente descentralizado.
El inicio del Inder se dio en un contexto social difícil por la violencia que se vivía en la ciudad, producto de las guerras
del narcotráfico. En ese contexto, se asumieron el deporte y la recreación como proyectos de ciudad y se
comenzaron los programas de masificación e intervención en las comunidades más golpeadas.
En los años 90s, el desarrollo jurídico del país le dio otro rumbo a la recreación y el deporte, y la ciudad, que fue la
primera en tener un ente descentralizado para administrar estas actividades tuvo un gran desarrollo.
El Instituto asumió la construcción de escenarios en toda la ciudad y la búsqueda de la sede de eventos deportivos
internacionales. Se diseñaron programas sociales, con las Escuelas Populares del Deporte, las ludotecas y las
ciclovías, como los más visibles. Y finalmente llegaron los programas para públicos específicos, como el deporte sin
límite, y actividades para las madres gestantes y las canas al aire.
En los últimos años el énfasis ha sido la recuperación de espacios públicos, la adecuación y las dotaciones de
primer nivel de los escenarios barriales, el apoyo a las nuevas tendencias, el diseño de programas que
rescaten valores y la articulación del deporte con otras actividades. En Medellín la hoja de ruta del deporte
está trazada con la Cultura D.
En el 2020 llegó la pandemia y fue un reto para todos. Los temas de tele presencialidad y virtualidad
aparecieron abruptamente. En el caso el Inder, los programas de ejercicio en casa y las asesorías telefónicas
fueron los primeros en desarrollarse.
La apuesta es aportarles a los territorios en medio de la pandemia para que se haga un buen
aprovechamiento del tiempo libre. El objetivo es la presencia en los territorios para la construcción de tejido
social. Para ellos se tiene una amplia oferta de programas, se sigue trabajando en la infraestructura, en la
articulación con otras instituciones y en la consolidación de un apolítica pública del deporte.
El Inder Medellín es la segunda institución pública más querida de la ciudad.
ENFOQUE DE POLÍTICAS DEPORTIVAS PÚBLICAS FRENTE A LA NUEVA REALIDAD
Gastón Busso (ARGENTINA) - Jefe del Gabinete de la Subsecretaría de Deportes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Buenos Aires es una ciudad con una disposición espacial particular. Son 1600 kilómetros cuadrados a los
que diariamente entran 14 millones de personas. De alguna manera, es un fenómeno geográfico y
poblacional. Allí conviven 350 clubes de barrio, polideportivos, con un promedio de 1200 afiliados, lo
que significa un club cada 13 o 15 cuadras. La ciudad tiene 12 escenarios polideportivos públicos y 3
grandes parques. El deporte federativo subsidia el deporte de barrio con becas deportivas para
menores con proyección y otro tipo de apoyos.
La carencia de espacio físico público ha sido una constante a lo largo de los años, y para mitigar esta
carencia se trabaja en varios programas como las plazas activas, en las que se realizan clases públicas;
los polideportivos, que promueven la práctica de 26 disciplinas deportivas diferentes; y los núcleos
deportivos.
En la pandemia, la Subsecretaría se ha tenido que adaptar, como todos, a la nueva realidad. La expansión el
espacio físico público mediante la articulación de las calles para el running y el ciclismo, ha sido la principal
estrategia.
Otro fenómeno que se ha disparado es la práctica de nuevas disciplinas y de deportes urbanos que, en el
caso de Buenos Aires, son el legado de los Juegos Olímpicos de la Juventud del 2018. Esta ha significado una
gran apertura.
La nueva realidad deportiva demanda más espacio al aire libre, unas nuevas políticas para una nueva
realidad y la adecuación a las nuevas tecnologías con mejores contenidos. No es casual que las redes sociales
de la subsecretaría hayan reportado la duplicación de sus seguidores en redes sociales en este periodo de
pandemia.
La industria del deporte representa en 2.5% del PIB de la nación, un dato que es una invitación a no
menospreciar el sector.
EL MERCADEO PARA UNA MEJOR GESTIÓN EN EL DEPORTE
Andrés Colorado Arango (COLOMBIA) - Docente Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
El mercadeo debe ser entendido y asumido como una acción estratégica de las organizaciones
deportivas y no como un área específica de la misma.
La creación de una organización deportiva debe tener un estudio serio de sus públicos y sus
posibilidades en el mercado. Igualmente, debe medir permanentemente los niveles de
satisfacción de los mismos, y no asumirlos como algo subjetivo.
El conocimiento y el reconocimiento de la organización deportiva es la mejor preparación que
puede tenerse para las contingencias y la adaptación a las nuevas realidades, como las
actuales de la pandemia, por ejemplo. Se debe estudiar permanentemente cuál es la calidad
esperada y la calidad recibida del servicio.
El mercadeo busca generar estrategias de relacionamiento a largo plazo. Entrega pautas importantes para
compartir información con los usuarios y los clientes. Para ello, como todo proceso administrativo, requiere
análisis, planeación, ejecución de las acciones y control.
Las empresas y las marcas ya reconocen el deporte como un vehículo de posicionamiento y como un
escenario para el desarrollo de estrategias comerciales. Eso hace más importante y necesaria la gestión del
mercadeo en las organizaciones deportivas.
La percepción que se tenía del sector deportivo tiene que cambiar. Hay que dejar la mirada monotemática
hacia el fútbol y la tendencia hacia lo convencional como único deporte válido. La diversificación del deporte
ha generado nuevas alternativas profesionales, nuevas tendencias y nuevos productos. El sector se está
transformando.
Ante las nuevas realidades, es importante incorporar nuevos elementos en el discurso de estas
organizaciones, más allá de la competencia y los resultados. Los valores, los elementos de socialización, la
satisfacción de necesidades, la salud física y mental entran a jugar como nuevos elementos que le agregan
contenido al sector.
ORGANIZACIÓN DE GRANDES EVENTOS DEPORTIVOS, CASO JUEGOS SURAMERICANOS DE PLAYA
Adrián Fernando Ghiglione (ARGENTINA) - Secretario de Deportes de la Municipalidad de Rosario
Uno de los objetivos que tiene la ciudad de Rosario es el posicionamiento de su vocación deportiva. Para
ello pidió la sede de los Juegos Suramericano de Playa en 2019.
Para organizar unos juegos de esta categoría se requiere una buena base deportiva, un grupo de
instituciones que la respalden y una proyección de lo que se haga en el evento como legado.
Los Juegos Suramericano de Playa 2019 tuvieron un primer impacto en la política local. Ante la
dimensión del evento y el impacto del mismo, el ente administrador del deporte pasó de Subsecretaría a
Secretaría.
Un segundo impacto fue la consolidación de un grupo de voluntariado que no solo fue fundamental
como apoyo en la organización y el desarrollo de las justas, sino que se consolidó como grupo humano
de apoyo para otras actividades en la ciudad.
Para los Juegos se trabajó con un principio base: que el conocimiento y los gastos quedaran en la ciudad. La mano de
obra, el personal calificado y los proveedores se buscaron en Rosario y de esta forma se creó de entrada un sentido
de pertenencia mayor. Esto facilitó la Gestión del Conocimiento, que comenzó con la formación del recurso humano
en los temas relacionados con los Juegos, pasó por la construcción de los diferentes manuales técnicos y
administrativos, siguió con la planificación minuto a minuto de las actividades y terminó con la elaboración de las
memorias visuales, audiovisuales y escritas de las justas deportivas.
En los Juegos Suramericanos de Playa del 2019 participaron 900 deportistas en 3 escenarios principales. Se contó
con un recurso humano de 2.500 personas y se registró la asistencia de 100.000 espectadores.
Esta experiencia sirvió de motor para que la ciudad solicitara la sede e los Juegos Suramericanos de la Juventud del
2021, que por motivos de la pandemia se trasladaron en agenda para el 2022. En este caso, será una experiencia
nueva, pues todo el trabajo de planeación, organización y pre-evento se han tenido que realizar en la pandemia, lo
que ha significado un proceso de aprendizaje y adaptación. Para este nuevo reto se trabaja con tres lineamientos: la
centralidad estratégica, la optimización de recursos y la innovación deportiva, ligada a elementos educativos y
culturales. Se espera que los Juegos se puedan realizar en la postpandemia.
DEPORTE, UNA POLÍTICA DE ESTADO
Luis Sánchez Mercado (ARGENTINA) - Ministro de Deportes de la Provincia de Neuquén
La provincia de Neuquén está al sur, tiene 400 kilómetros cuadrados y 700.000 habitantes. Su
actividad económica gira en torno a los hidrocarburos y el turismo.
Cuando llegaron al gobierno hace cuatro años comenzaron el proceso con reuniones constantes de
diagnóstico para la elaboración de una política pública del deporte. Desde el principio se trabajó con
unos principios orientadores, que se resumen en que el deporte debía ser libre, gratuito y accesible.
El diagnóstico mostró que solamente el 13% de la población estaba adherido al sistema federado del
deporte. La decisión fue entonces trabajar para que el 87% restante tuviera alguna actividad física
para practicar.
La base para la el diseño de la política pública fue la construcción de una buena infraestructura. Este
fue el primer paso. Para ello se diseñó un plan de inversión que garantizara la construcción de una
red de infraestructura pública de calidad.
Para lo anterior, se buscaron socios estratégicos para la administración de esos nuevos escenarios y allí
entraron en escena los clubes. Con ellos, se orientó el trabajo hacia tres tareas fundamentales. Que la
infraestructura estuviera disponible para la comunidad, que se creara sentido de pertenencia y que los
escenarios generaran puntos de encuentro.
Par avanzar en el desarrollo de las políticas se generaron indicadores de gestión enfocados en temas
como la salud, la educación y la seguridad, que permitieron medir el antes y el después.
El segundo punto en el proyecto fue la inversión en equipamientos para los escenarios. La iluminación y
la dotación de implementos fueron las prioridades.
El tercer punto fue el diseño de los programas específicos, con el diseño de unos Juegos de playa, de
invierno y algunos eventos ligados a la actividad turística que es una de las vocaciones económicas de la
región.
Teniendo claro todo lo anterior, se pasó a la consecución de un recurso humano calificado para las escuelas
de iniciación. Se contrataron profesionales calificados del sector del deporte. De esta forma, se rompió con
un error histórico en el sector deportivo que ha sido la conformación de equipos de trabajo sin tener claros
los programas y la estructura.
Como último punto, se conformó un área interdisciplinar con diferentes profesionales, a manera de
observatorio de todo lo que estaba pasando con el proyecto. Esta área no solo evaluaba constantemente y
revisaba los indicadores, sino que implementó actividad es de capacitación con el diseño de programas de
educación formal, acordes con las necesidades, y un congreso anual.
De manera puntual en este tiempo de pandemia, ha sido fundamental y supremamente importante el
poder revisar constantemente los indicadores y los datos arrojados al seguimiento constante que tiene la
política pública del deporte. En Neuquén se consideran la actividad física y el deporte como actividades
esenciales, y por ende merecen toda la atención del gobierno provincial. Las cuarentenas que
obligatoriamente se han tenido qué hacer generan problemas de salud física y mental, y la provincia asume
el deporte como una de las mejores armas para combatir estas dificultades.
LA INNOVACIÓN EN LA RUTA DEL DEPORTE
William Darío Montoya Cuartas (COLOMBIA) - Docente del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
La innovación es un tema nuevo, pero con antecedentes viejos. El término se acuñó en 1900, pero hace
solamente 30 años llegó a Colombia.
La innovación es un concepto que tiene que ver directamente con la competitividad. En nuestro país
hemos crecido en competitividad desde el punto de vista de los deportistas, pero tenemos problemas en
competitividad organizacional. Quizás por ello no hemos desarrollado ningún tipo de tecnología en el
deporte que nos dé reconocimiento internacional.
En innovación tenemos trabajos desarticulados, pero todavía no conseguimos grandes desarrollos. La
primera carencia en este sentido es interna, y es la falta de una gestión del conocimiento. Éste, se está
quedando en la cabeza de nuestros colaboradores y no se está sistematizando.
Externamente, se requiere madurez tecnológica. En Colombia estamos trabajando con tecnologías viejas que
llegan de otros lados después de 20 años, cuando sus patentes se liberan. Si no trabajamos en tecnologías no
tendremos innovación y sin innovación no seremos competitivos.
Debemos encontrar soluciones a partir del trabajo colaborativo con innovación abierta. Par ellos es necesario
partir de tres conceptos básicos: flexibilidad, talento y diversidad. Necesitamos ideas que se puedan
transformar en temas tangibles y en desarrollos tecnológicos.
Hay que crear un nuevo ecosistema de innovación en el deporte. Con planes decenales, trabajos universidad –
Estado – empresa privada, construir centros de innovación en el deporte, aprovechar los recursos que muchas
entidades tienen para este tema, potenciar el capital intelectual que tenemos en el sector y por supuesto,
formar en innovación.
GESTIÓN DEPORTIVA ANTE EL IMPACTO DE LA COVID 19
Francisco Javier Torres Zambrano (MEXICO) - Dir. Instituto Michoacano del Deporte del
Ayuntamiento de Morelia
La misión del Instituto Michoacano del Deporte es mejorar la calidad de vida en Morelia a partir de la
práctica de la actividad física, en una ciudad con 1 millón de habitantes y a partir de la administración de 12
complejos deportivos.
El instituto maneja básicamente cuatro programas:
- Masificación
- Desarrollo del Deporte
- Encuentros Deportivos
- Infraestructura deportiva
Cuando llegó el virus, en marzo de 2020 nadie estaba preparado. Las primeras acciones, en la fase 1 del
virus, se orientaron a la información sobre el virus.
En la segunda fase se tomaron medidas restrictivas como el cierre de las instalaciones bajo techo. En ese
momento se dejaron abiertos los centros deportivos y las actividades de promoción se orientaron hacia el
running y la caminata. Para ellos se trabajó en la señalización de los escenarios.
La tercera fase nos permitió la elaboración de los protocolos de bioseguridad, para lo que se tuvo un diálogo
permanente, y se sigue teniendo, con los sectores de salud y seguridad. En este momento se reabrieron los
escenarios, se hizo el estudio de los impactos y se flexibilizaron todas las decisiones a partir de los momentos de
la pandemia. Se construyó un semáforo que nos permite tomar decisiones de acuerdo con el número de
contagios que tenga la ciudad.
El gran aprendizaje del Instituto en la pandemia fue la toma de decisiones concertadas, consultadas y
articuladas con las organizaciones de salud, seguridad y educación. En la actualizad se vive una etapa de
transformación de los diferentes programas teniendo como filosofía el concepto e salud integral, aprovechando
las plataformas digitales y teniendo siempre presentes los indicadores de impacto.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN PARA LA GESTIÓN DEPORTIVA
Guillermo León Zapata Montoya (COLOMBIA) - Docente Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
El pensamiento estratégico y la línea filosófica de la organización tienen que ser el eje de la comunicación en
las organizaciones deportivas.
La primera tarea, y tal vez la más importante, es persuadir y si se quiere, alfabetizar, a los gerentes de las
organizaciones en la importancia de la comunicación.
Se debe partir de un departamento y un plan de comunicaciones. Este último debe incluir un diagnóstico
comunicacional de la organización, una tipificación de públicos, las estrategias propuestas y los mensajes y las
formas de comunicarlos.
La comunicación debe estar dividida en varias áreas de trabajo:
- La comunicación interna, encargada de que la comunicación fluya.
- Un equipo de relaciones con la prensa, para llegar a los medios masivos de comunicación.
- Un área digital que se encargue de las redes sociales, las plataformas y las aplicaciones.
- Un área de comunicación corporativa, que asuma las tareas de relaciones públicas, que se ocupe de la
identidad de la organización y que trabaje en los eventos.
- Un equipo de medios propios que trabaje los videos, las fotografías y los impresos.
- Un equipo encargado de los procesos educativos corporativos.
- Un área que trabaje en la selección, el entrenamiento y la formación de los voceros.
La primera y la peor crisis de una organización deportiva siempre se desata por un problema de manejo de la
información.