DISEÑO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS BAJO LOS PRINCIPIOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA LA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE

POPAYÁN SEDE NORTE DEL CAUCA

JOHANNA CRISTINA MOLINA MUÑOZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2015

DISEÑO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS BAJO LOS PRINCIPIOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA LA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE

POPAYÁN SEDE NORTE DEL CAUCA

JOHANNA CRISTINA MOLINA MUÑOZ

Pasantía institucional para optar el título de Ingeniero Industrial

Asesor de proyecto Ing. JENNY ALEXANDRA MOSQUERA VARELA

Mg en Administración Directora programa Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2015

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Nota de aceptación

Aprobado por el Comité de Grados en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial.

RICARDO MONTERO Firma del jurado

JENNY ALEXANDRA MOSQUERA Firma del Director de Proyecto

Santiago de Cali, 16 de Marzo de 2015.

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AGRADECIMIENTOS

A Dios por ser mi pilar, darme sabiduría y permitirme culminar mi carrera profesional. A Mary Yaneth Muñoz, mi Mami por haber sabido guiarme en el camino del bien, por su confianza, ejemplo de superación y esmero en que me convirtiera en una Profesional. A Jorge Mostacilla Guzmán, mi Papá por su apoyo en el cumplimiento de mis metas. A Jazmín Moreno, mi tía por ser mi amiga y guía incondicional. A Imelda Díaz, mi Abuelita por sus palabras y oraciones de aliento. A Ana María, mi Hermanita por estar ahí cuando más la necesito. A Sebastián Martínez, mi hijo por ser fuente de mi inspiración y el motor de mis logros. A Giovanny Martínez, el padre de mi hijo por el apoyo brindado. A Carlos Fernando Mina por permitirme realizar este proyecto en la FUP Sede Norte gracias por todo. Y por último pero no menos importante a mi asesor de proyecto Jenny Mosquera por brindarme sus conocimientos. Con mucho cariño y afecto, Cristina Molina.

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CONTENIDO

Pág. RESUMEN 13 INTRODUCCIÓN 14 1. PROBLEMA DE INVESTIGACION 15 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15 1.2 ÁRBOL DEL PROBLEMA 16 1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA 16 1.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 16 2. JUSTIFICACIÓN 18 3. OBJETIVOS 19 3.1 OBJETIVO GENERAL 19 3.2 OBJETIVO ESPECIFICO 19 4. GENERALIDADES DE LA INSTITUCIÓN 20 4.1 HISTORIA 20 4.2 MISION 22 4.3 VISION 22 4.4 VALORES CORPORATIVOS 22 4.5 UBICACIÓN 24

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Pág. 5. ANTECEDENTES 26 6. MARCO DE REFERENCIA 29 6.1 MARCO TEORICO 29 6.1.1 Manuales Administrativos 29 6.1.2 Manual de Procesos y Procedimientos 34 6.1.3 Manual de Funciones 36 6.1.4 Inducción de Personal 38 6.1.5 Entrenamiento de Personal 39 6.1.6 Descripción y análisis de los cargos 41 6.1.7 Mapa de Procesos 48 6.1.8 Mejora Continua 51 7. METODOLOGÍA 56 7.1 DISEÑO Y TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION 56 7.1.1 Tipo de estudio 56 7.1.2 Fuentes y Técnicas 56 7.1.3 Población y muestra 57 7.2 DISEÑO METODOLOGICO 57 7.2.1 Diagnóstico de la situación actual 57 7.2.2 Recopilar la información de las actividades de cada cargo 57 7.2.3 Recopilar la información de los procedimientos actuales 57

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Pág. 7.2.4 Propuesta de diseño de manuales administrativos 57 7.2.5 Validación de los manuales para revisión y aprobación 57 7.2.6 Socialización 58 8. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL 59 9. PROPUESTA DISEÑO MANUALES ADMINISTRATIVOS 80 9.1 CODIFICACIÓN, MODIFICACIÓN Y DIVULGACIÓN PARA LOS DOCUMENTOS 83 9.1.1 Codificación 83 9.1.2 Modificación y divulgación de los documentos 84 9.2 MANUAL DE PROCESOS 84 9.2.2 Caracterización de Procesos 86 9.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 92 10. EVALUACION DE FUNCIONES POR CARGO 98 10.2 MANUAL DESCRIPCIONES DE CARGO 119 11. SOCIALIZACIÓN 126 12. CONCLUSIONES 128 13. RECOMENDACIONES 130 BIBLIOGRAFÍA 131

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Pág. ANEXOS 134

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Árbol de problema 16 Figura 2. Ubicación Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte 25 Del Cauca Figura 3. Contenido de la descripción y análisis de los cargos 43 Figura 4. Descomposición de los procesos 50 Figura 5. Ciclo Deming 52 Figura 6. Relación entre ciclo Deming y la mejora continua 54 Figura 7. PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) en norma ISO 55 9001:2008

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LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Principales ventajas y desventajas de manuales 33 Cuadro 2. Diagnostico actual de actividades dirección general de sede 63 Cuadro 3. Diagnostico actual de actividades director de arquitectura 64 Cuadro 4. Diagnostico actual de actividades director de contaduría pública 66 Cuadro 5. Diagnostico actual de actividades director de derecho 68 Cuadro 6. Diagnostico actual de actividades director de ingeniería industrial 70 Cuadro 7. Diagnostico actual de actividades director de ingeniería de 71 sistemas. Cuadro 8. Diagnostico actual de actividades asistente administrativa de 72 coordinación Cuadro 9. Diagnostico actual de actividades asistente de mercadeo 74 Cuadro 10. Diagnostico actual de actividades coordinador de bienestar 76 Universitario Cuadro 11. Diagnostico actual de actividades asistente administrativa de 77 admisiones Cuadro 12. Formato general 80 Cuadro 13. Distribución de procesos 85 Cuadro 14. Mapa de procesos 86 Cuadro 15. Formato caracterización de procesos 87 Cuadro 16. Caracterización proceso de admisiones 91 Cuadro 17. Formato de procedimiento 92 Cuadro 18. Procedimiento de manejo caja menor 96

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Pág. Cuadro 19. Estructura Organizacional 98 Cuadro 20. Matriz relación cargos vs procesos administrativos 100 Cuadro 21. Formato matriz actividades por cargo vs cargos 101 Cuadro 22. Matriz actividades proceso Dirección Institucional vs cargos 103 Cuadro 23. Matriz actividades proceso Formación vs cargos 104 Cuadro 24. Matriz actividades proceso Bienestar Universitario vs cargos 106 Cuadro 25. Matriz actividades procesos Mercadeo y Admisiones vs cargos 107 Cuadro 26. Formato para medición de cargas de trabajo por proceso 111 Cuadro 27. Medición de cargas de trabajo proceso Dirección Institucional 112 Cuadro 28. Medición de cargas de trabajo proceso Bienestar Universitario 113 Cuadro 29. Medición de cargas de trabajo proceso Admisiones 114 Cuadro 30. Medición de cargas de trabajo proceso Mercadeo 115 Cuadro 31. Medición de cargas de trabajo proceso Formación (Director de 116 Programa) Cuadro 32. Medición de cargas de trabajo proceso Formación (Asistentes de 117 Programa Académico) Cuadro 33. Formato descripción de cargo 120 Cuadro 34. Descripción de cargo asistente administrativa de admisiones 124

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LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Caracterización proceso dirección general de sede 134 Anexo B. Caracterización proceso dirección mercadeo 135 Anexo C. Caracterización proceso coordinación de bienestar universitario 136 Anexo D. Caracterización proceso de formación 137 Anexo E. Procedimiento para la selección de personal 138 Anexo F. Procedimiento asignación de código a nuevos estudiantes 140 Anexo G. Procedimiento para solicitud y entrega de certificados 142 Anexo H. Procedimiento para programar actividades culturales, recreativas 144 y deportivas Anexo I. Procedimiento para la realización de matrícula académica 146 Anexo J. Descripción de cargo dirección general de sede 148 Anexo K. Descripción de cargo asistente administrativa de mercadeo 150 Anexo L. Descripción de cargo coordinación de bienestar universitario 152 Anexo M. Descripción de cargo director de programa 154 Anexo N. Descripción de cargo asistente coordinación de programa 156 Anexo O. Socialización manuales administrativos 158 Anexo P. Presentación de socialización 160 Anexo Q. Actas de socialización 161

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RESUMEN Este proyecto se realizó en la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca bajo el concepto de mejoramiento continuo el cual consiste en el diseño de manuales administrativos (caracterizaciones de procesos, procedimientos y descripciones de cargo). En primer lugar se realizó el diagnostico actual que permite identificar las fortalezas y debilidades de la institución, la composición de su unidad administrativa en cuanto a cargos y actividades desarrolladas por cada cargo. Esta labor se llevó a cabo por medio de entrevistas a todo el personal administrativo para recolectar la información necesaria que ayudó a ir complementando el proyecto. Posteriormente se inició con el diseño de los manuales administrativos definiendo la estructura a utilizar y el contenido de cada manual, obteniendo como resultado la elaboración del mapa de procesos, caracterizaciones de procesos, procedimientos y descripciones de cargo. Una vez culminada la elaboración de los manuales se socializa con los funcionarios administrativos para dar a conocer los beneficios que se adquieren al contar con documentos que permiten estandarizar los procesos y definir claramente las actividades de cada cargo, de igual forma se deja a consideración de las directivas de la Universidad la implementación de este proyecto. PALABRAS CLAVES: mejoramiento continuo. Mapa de procesos. Caracterizaciones de procesos. Procedimientos. Descripciones de cargo.

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INTRODUCCIÓN Actualmente las organizaciones se encuentran enfocadas al mejoramiento continuo para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos, con el objetivo de lograr cada día mejores resultados en periodos de tiempo más cortos, como parte de este enfoque se encuentra inmersa la adecuada planificación y el control de los procesos internos. Para desarrollar una adecuada planificación de los procesos es importante contar con manuales administrativos que contribuyen a crear lineamientos, ordenar y documentar los procedimientos y actividades, evitan funciones repetitivas y orientan a los colaboradores en la adecuada ejecución de sus labores, reflejándose en la minimización de tiempos y la calidad de un mejor servicio. En la actualidad la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca, se encuentra trabajando por brindar un servicio que satisfaga las necesidades de sus clientes, dado lo anterior es importante iniciar con una organización a nivel administrativo ya que los procedimientos no se encuentran documentados y no existen las descripciones de cada cargo, por lo tanto la Sede se ve en la necesidad de asesorarse para crear manuales administrativos que guíen a los colaboradores y que coadyuven a una mejor orientación y servicio a los clientes. Según lo anteriormente expuesto este proyecto cobra importancia al diseñarlos manuales administrativos dado que presenta una metodología que inicia con el diagnostico actual de la Sede, continua con la identificación de procesos y recopilación de información, finalmente se presentan los manuales respectivos para su validación y aprobación.

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1. PROBLEMA DE INVESTIGACION 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca nace por la iniciativa de la vicerrectoría académica de la Sede Principal ubicada en la ciudad de Popayán, como ampliación de cobertura de algunos de sus programas y cubrimiento del mercado de la población de Santander de Quilichao y sus aledaños. Desde sus inicios en el año 2011 ha ido creciendo a nivel administrativo para dar soporte a las necesidades de los estudiantes de los diferentes programas (arquitectura, contaduría pública, derecho, ingeniería industrial e ingeniería de sistemas); este crecimiento ha sido apoyado paulatinamente por la Sede Principal, lo que ha permitido que a nivel interno de la Universidad se presenten falencias por la falta de un esquema bien organizado que le permita a cada colaborador conocer claramente el alcance del cargo a desempeñar, las responsabilidades obtenidas y cómo contribuye a la satisfacción de las necesidades del cliente interno y externo. Durante todo el tiempo de funcionamiento de la Universidad en la ciudad de Santander de Quilichao, el personal administrativo se ha desempeñado bajo las instrucciones verbales que reciben de la Sede Principal quedando a criterio de cada colaborador el desempeño de sus funciones,esto se presenta porque no existen perfiles de cargo, manual de funciones, descripción del alcance de cada departamento, procedimientos, matriz de comunicación interna e inducciones al cargo; adicionalmente la Universidad no cuenta con un adecuado proceso de selección de personal conllevando a que los cargos sean desempeñados por funcionarios no idóneos en el sector de la educación. Como consecuencia de lo anterior se presenta una incorrecta orientación en cuanto a los trámites que los estudiantes deben realizar en el momento que estos lo requieran, dado que en muchos casos el colaborador no tiene claro el conducto regular que se debe llevar en las solicitudes de los estudiantes, generando una insatisfacción en el cuerpo estudiantil por el servicio recibido.

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1.2 ÁRBOL DEL PROBLEMA Figura 1. Árbol de problema

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA De acuerdo con la problemática formulada, la pregunta que se desea responder a lo largo del proyecto es: ¿Cómo contribuye al mejoramiento continuo en la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca el diseño de los manuales administrativos? 1.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA Para resolver el problema surge una serie de interrogantes descritos a continuación:

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¿Cómo ha sido la organización a nivel administrativo durante el tiempo de funcionamiento de la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca? ¿Cómo plantear el diseño de los manuales para documentar las actividades que competen a cada departamento permitiendo unificar y controlar su correcta ejecución? ¿De qué modo afecta la actual distribución de funciones en la calidad del servicio prestado? ¿Cómo dar a conocer los manuales administrativos que permitan incentivar en el personal su correcto uso?

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2. JUSTIFICACIÓN

Esta propuesta surge de la necesidad que existe actualmente en el área administrativa de la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca, dado que no cuenta con manuales administrativos que permitan orientar al personal que ahí labora sobre las funciones y responsabilidades que les competen. Es por esta razón que este proyecto cobra importancia al proponer el diseño de manuales administrativos que permitan estandarizar los procesos, delegar autoridad y responsabilidades y crear una cultura de mejoramiento continuo. Se espera que con este proyecto se beneficien diversos actores como: La Institución, ya que permite tener el control sobre las funciones y actividades del personal administrativo, facilitando la toma de decisiones y disminuyendo los tiempos improductivos, además, servirá de guía para iniciar la recopilación de datos que permita estructurar los procedimientos tal como operan en el momento y dirigir las actividades a los departamentos que corresponden, ampliar la visión delos cargos, determinar el área al que pertenece cada colaborador y orientar al personal nuevo sobre las labores que debe desempeñar. Adicionalmente se desea contribuir al sostenimiento y crecimiento de la imagen de la Sede, producto del buen servicio que se pueda brindar a los clientes internos y externos, creando un ambiente organizacional que ayude a afianzar el sentido de pertenencia entre la familia FUP. Al personal administrativo le proporcionará un sistema de referencia estandarizado, de acuerdo al cargo a desempeñar, permitiendo una mayor capacidad laboral y mejorando el nivel de competitividad.

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar los manuales administrativos bajo los principios de mejoramiento continuo en la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca. 3.2 OBJETIVO ESPECIFICO Analizar la situación actual de cada área administrativa para identificar actividades que requieran mejoramiento continuo. Diseñar los procedimientos que contribuyan a la organización interna de cada unidad administrativa. Evaluar las funciones de cada cargo para proponer una distribución equilibrada que permita evitar duplicidad y detectar omisiones. Socializar el diseño de los manuales administrativos mediante capacitaciones.

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4. GENERALIDADES DE LA INSTITUCIÓN

4.1 HISTORIA “1980 - Inician las reuniones para crear la Fundación Universitaria de Popayán, en la Ciudad de Popayán (Cauca). 14 de diciembre de 1982 - El ICFES aprobó la creación de la Fundación Universitaria de Popayán. Es creada por el Excelentísimo Señor Samuel Silverio Buitrago Trujillo, Arzobispo de Popayán, el Dr. José Bernardo Ayerbe Mosquera, el Dr. Álvaro Caicedo Caicedo, la Dra. Ruth Cepeda Vargas, el Dr. Jorge Llera Fernández, el Dr. Edgard Penagos Casas, el Dr. Alfredo Casas Martínez y el Dr. José Joaquín Salas Lezaca. 1982 - La Institución comienza actividades académicas con cuatro carreras: Ecología, Ingeniería de Minas, Administración Agropecuaria e Historia (ésta última no se consolidaría). 31 de marzo de 1983 - El terremoto de Popayán causó efectos devastadores en la sede que había sido adecuada para desarrollar las actividades académicas impidiendo utilizarla, por esta causa el proyecto de la Universidad Nueva se retrasó. 1 de agosto de 1983 - Se inician las actividades académicas en la sede universitaria Los Robles. 1987 - 1988 -Debido a los hechos lamentables que provocó el terremoto, sus efectos económicos y financieros se verían reflejados posteriormente en la crisis que debió afrontar la institución. 1993 - La Fundación Universitaria de Popayán crea los programas de Ingeniería Industrial, Ingeniería de Sistemas, Economía, Psicología y Arquitectura, además de algunos programas descentralizados como Salud Ocupacional y Educación Ambiental.

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2003, 2004, 2005 - Por asuntos de orden público, problemas nacionales y problemas económicos de la región, la FUP atraviesa una crisis administrativa. 2005 - Lida Solarte es nombrada rectora encargada mientras se adelanta un acuerdo de alianza estratégica con UNIMINUTO para proyectar y fortalecer la institución. En este mismo año cesa temporalmente el programa académico de Economía. Mayo 2006 - Al firmar la alianza estratégica con UNIMINUTO se recompone la Asamblea General de la FUP con cuatro nuevos miembros de esa organización. 2006 - En octubre ingresa como rector de la universidad el padre Mario Alfredo Polo. 2008 - Se inicia la oferta académica de los programas de alta calidad de UNIMINUTO en Popayán: Comunicación Social, Licenciatura en Educación Básica con Énfasis en Artística y Administración de Empresas. 2010 - Se da inicio a la carrera profesional de Trabajo Social y Contaduría Pública y se inician las clases en la nueva sede del claustro San José. 2011 - La Fundación Universitaria de Popayán da apertura a su sede norte en Santander de Quilichao, ofertando los programas de Contaduría Pública, Ingeniería de Sistemas e Industrial, Derecho y Arquitectura. 2011 - En el primer semestre del año se da apertura a la carrera profesional en Derecho. 2012 - Se inaugura el CERES Estrella Fluvial del Macizo Colombiano La Vega, Cauca.

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2012 - Se conmemoran los 30 años del nacimiento de FUP.”1 4.2 MISION “Contribuir a la formación integral de personas que comprometan sus esfuerzos en el desarrollo sostenible de la región y del país; sobre la base de una idoneidad profesional, de la adquisición y práctica de valores morales y de la ética. Proyectarse en acciones institucionales que coadyuven en la identificación y solución de problemas regionales. 4.3 VISION La Fundación Universitaria de Popayán, deberá convertirse en una organización líder a nivel nacional e internacional por sus logros y reconocimientos en los campos de la docencia, la investigación y la proyección social. Para ello se compromete a fortalecer continuamente los procesos y la calidad de sus programas en aras de contribuir al desarrollo sostenible de la región y del país.”2 4.4 VALORES CORPORATIVOS “Convencido de que la supervivencia de la especie humana dependerá cada vez más de la cooperación e integración, que la ciencia es sólo una de las fuentes de conocimiento y de explicación de los fenómenos, y que el único recurso verdaderamente inagotable está en el interior de los propios seres humanos, es decir, en su intelecto, en el desarrollo de su conciencia y su capacidad de aprender para hacer y practicar el bien, se definen los siguientes valores corporativos: Honestidad: Aquella capacidad del ser humano para ser respetable, tener buena reputación y sustentar principios honorables, que tiene en cuenta los derechos de los demás y los respeta. Las personas honestas son veraces cuando comparten sus pensamientos y sus sentimientos. Esmerarse lo suficiente como para querer hacer lo debido.

1DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES. La FUP en fechas. En Fundación al día: Edición especial. N° 7, (Nov. 2012); p. 4. 2Misión – Visión de la Fundación Universitaria De Popayán [en línea]. Popayán: Fundación Universitaria De Popayán, 2015 [consultado 22 Agosto 2014]. Disponible en Internet : http://www.fup.edu.co/web/index.php/sobre-fup/informacion/mision.

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Tolerancia: Capacidad potencial del ser humano para comprender la posición de otra persona y considerar las similitudes al igual que las diferencias. Reducir la naturaleza destructiva de la competencia, ser capaz de “aceptar” si uno pierde. Lealtad: Capacidad potencial del ser humano para aprender a preocuparse tanto por la gente como por mantener nuestros compromisos con ella. Significa hacer sacrificios en beneficio de los demás. Ser fiel a una causa. Incapacidad de engañar o traicionar, así como a sus palabras o actos. Fidedigno, verídico, legal en el trato o en el desempeño de un oficio o cargo. Responsabilidad: Aprender a ser responsable significa aprender a comportarse de manera que puedan confiar en uno. Ser capaz de sentir los que otros sienten y entender las necesidades de los demás. La responsabilidad se refiere a una forma de responder que implica el claro conocimiento de que las consecuencias de cumplir o no las obligaciones, recaen sobre uno mismo. Asumir la responsabilidad de nuestros actos significa pensar en sus resultados y en sus efectos, antes de hacer o decir alguna cosa. La gente responsable es capaz de aplazar la gratificación cuando así se requiere. Respeto: Capacidad potencial del ser humano para preocuparse por los derechos de los demás, incluso si ellos infringen los nuestros. Pensar acerca de otra persona en forma positiva. Consideración por los sentimientos de los demás. Tratar a los demás de la manera como quisiera ser tratado. Cuando la persona tiene una buena autoestima, demuestra que también se respeta a sí misma. Justicia: Virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. Significa ir más allá de la letra de los acuerdos y la reglas para considerar qué es lo mejor para todos. Para ser justos, se debe creer que las necesidades o deseos de los demás deben ser tenidos en cuenta al mismo tiempo con los suyos, debe importar el bienestar de los demás y esto exige superar la tendencia al egoísmo.”3

3 Valores de la Fundación Universitaria De Popayán [en línea]. Popayán: Fundación Universitaria De Popayán, 2015 [consultado 22 Agosto 2013]. Disponible en Internet : http://www.fup.edu.co/web/index.php/sobre-fup/informacion/valores.

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4.5 UBICACIÓN

La FUP Sede Norte del Cauca se encuentra ubicada en la ciudad de Santander de Quilichao, Cauca, Colombia en la Calle 4 No.10-50 donde actualmente presta sus servicios tanto administrativos como académicos.

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Figura 2. Ubicación FUP Sede Norte Del Cauca

Fuente Santander de Quilichao, Cauca, Colombia [en línea]. Google Maps [consultado 22 Agosto 2013]. Disponible en Internet: https://www.google.es/maps/place/Calle+4+%23+10-50,+Santander+de+Quilichao,+Cauca,+Colombia/@3.0086583,-76.4848425,17z/data=!3m1!4b1!4m2!3m1!1s0x8e307fdec95d8ecd:0xb121c41a3539b4c7

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5. ANTECEDENTES Se revisaron documentos de trabajo de grado similares a la temática de diseño de manuales administrativos bajo los principios de mejoramiento continuo encontrando como referencia los siguientes: María José Batista de Luque en su trabajo de grado titulado diseño e implementación de los manuales de procedimiento y funciones para la Corporación Universitaria de Investigación y Desarrollo y definición de indicadores de gestión que apoyen el proceso de mejora continua,desarrolló una propuesta de mejora a los departamentos administrativos, porque no se contaba con una estructura organizacional adecuada, debido a esto se presentaban problemas de jerarquización de cargos al poseer tantos niveles de autoridad directivos dentro de la institución, un denso clima organizacional por desacuerdos entre las vicerrectorías y falta de sentido de pertenencia de los colaboradores, lo cual impedía que expusieran ideas de mejora dentro de la organización. Dentro de la propuesta diseñó e implementó los manuales de procedimientos y funciones para la Corporación Universitaria de Investigación y Desarrollo UDI, generando y definiendo los indicadores de gestión que apoyaran un proceso de mejora continua, favoreciendo la comunicación organizacional y contribuyendo al desarrollo y crecimiento de la institución e iniciando un primer paso para lograr la acreditación institucional ante la CNA. En el proyecto ejecutado por María José Batista se encuentra la reestructuración de la jerarquía organizacional que contribuyó a la fluidez en los procesos administrativos, el diseño e implementación de manuales de procedimiento que ayudaron a los colaboradores a desempeñar sus funciones de acuerdo a lo prescrito y manuales de funciones que determinaron las responsabilidades y funciones del personal. Adicionalmente ratifica la importancia de generar manuales administrativos para orientar al personal que labora en una organización en cuanto a las responsabilidades y actividades que se deben ejecutar en cada cargo, permitiendo garantizar la estandarización de los procesos. Continuando con la investigación de los antecedentes se encontró el trabajo de grado de Jeffrey Leandro Prada Henao titulado revisión, evaluación, elaboración y actualización de los manuales de procesos, procedimientos y perfiles de cargos en las dependencias de la vicerrectoría administrativa y financiera de la Universidad Autónoma de Occidente, implementando los requisitos exigidos por la norma ISO9001:2008. El autor centro el problema en la desactualización de los manuales

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de procesos y procedimientos en la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, esto se generó porque las actividades se modificaban con el pasar del tiempo y no existía una actualización documental que permitiera evidenciar los cambios que habían surgido, con el fin de disminuir errores y garantizar una buena inducción al personal nuevo. Parte del proceso de ejecución del proyecto consistió en establecer los procedimientos documentados que existían, a fin de actualizar su contenido de acuerdo a los cambios que se habían presentado en los procesos de la organización. Este proyecto también incluyó el análisis y estandarización de los procesos que no estaban registrados, para la posterior elaboración de los documentos nuevos que se requerían. El aporte de Jeffrey Leandro Prada nos muestra la importancia de mantener actualizados los procedimientos para identificar las actividades repetitivas, mejorar las existentes e incorporar las nuevas actividades, con esto se busca que los procesos mejoren continuamente y garanticen la ejecución según lo establecido en los manuales. Por último se consultó el proyecto de grado de Andrés Felipe Agudelo Gaviria, Paula Andrea Castañeda Tabares y Laura Marcela Rojas Salazar titulado diseño del manual de procesos, procedimientos y funciones para la distribuidora e importadora C. I Coffee Inn de la Ciudad de Pereira (Risaralda), quienes se plantearon como objetivo la elaboración del manual de procesos, procedimientos y funciones como un instrumento de apoyo para definir y establecer las funciones, responsabilidades, los tramos de control y canales de comunicación de todos los puestos de trabajo, normalizando todas las actividades y procedimientos que existían dentro de la empresa, de manera que permitiera una funcionalidad administrativa adecuada dentro de la compañía. Los autores del proyecto a través de su investigación encontraron en la empresa C.I Coffee Inn un deseo de mejorar el ambiente de trabajo, dado que era consciente de la inexistencia de los manuales de procesos, procedimientos y funciones, lo cual implicaba que los cargos no tuvieran claramente definidas sus funciones, no existían elementos de medición y de evaluación para las mismas y es por esto que se presentaban dualidades de funciones en los puestos de trabajo e ineficiencia en las labores desarrolladas. De acuerdo al problema que los autores del proyecto detectaron dentro de la organización, como solución establecieron el diseño de manuales de funciones y

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procedimientos, describiéndolos en el proyecto como componentes del sistema de control interno, el cual se crea para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización; que sirve para desarrollar adecuadamente las actividades de cada empleado, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las áreas, generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol participando en el cumplimiento con la función empresarial. Con esta investigación se demuestra la importancia que tienen los manuales administrativos en todas las industrias, dado que orientan al personal de forma clara y precisa acerca de las funciones que deben desempeñar en los cargos, instruyen el paso a paso de las operaciones dentro de los procesos, permiten eliminar duplicidad y ejercer control en la ejecución de las actividades.

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6. MARCO DE REFERENCIA

6.1 MARCO TEORICO Para implementar cambios a nivel administrativo en la universidad es necesario definir aspectos generales sobre los manuales administrativos y el proceso de mejora continua, y sus aportes en las organizaciones, para ello se presentan conceptos teóricos que se encuentran inmersos en el tema de desarrollo. 6.1.1 Manuales Administrativos Según Joaquín Rodríguez V. autor del libro –cómo elaborar y usar los manuales administrativos - un manual es un documento elaborado sistemáticamente que indicará las actividades a ser realizadas por los miembros de un organismo y la forma en que deberán realizarse, ya sea conjunta o separadamente. Adicionalmente afirma que el principal propósito de los manuales administrativos es el de instruir al personal acerca de aspectos como: funciones, relaciones, procedimientos, políticas, objetivos, normas, etc., para lograr una mayor eficiencia en el trabajo. Continuando con la definición de manuales administrativos se encuentra la establecida en el libro - análisis administrativo técnicas y métodos - por su autor Carlos Hernandéz Orozco quien establece que es un documento que contiene información válida y clasificada sobre una determinada materia de la organización. Es un compendio, una colección de textos seleccionados y fácilmente localizables. El manual debe describir con detalle los trámites, indicando quién tiene que efectuarlos y cómo. Debe ser objeto de estudio, planeamiento y descripción adecuada, los métodos de trabajo, el equipo y materiales empleados. Igualmente en línea se encuentra el concepto de manuales administrativos, registrada por la Universidad Rafael Landívar en el documento manuales administrativos, donde determinan que son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etc.), como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas. En conclusión se observa que las tres definiciones se encaminan hacia un mismo concepto, donde se determina que los manuales administrativos cumplen la función de dar a conocer el manejo interno de una organización, establecen

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canales de comunicación y orientan a los colaboradores sobre las funciones a desempeñar. A continuación se dará una visión más amplia sobre la importancia de los manuales administrativos: Objetivos “Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o sectorial). Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones pues evitan la repetición de instrucciones y criterios de actuación. Coadyuvar a la correcta realización y uniformidad de las labores encomendadas a todo el personal. Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos disponibles. Facilitar el reclutamiento, selección, inducción, socialización, capacitación y desarrollo del personal. Servir como una fuente de información para conocer la organización. Constituir un vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que interactúan la organización. Clasificación básica Por su naturaleza o área de aplicación

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Microadministrativos: son los manuales que corresponden a una sola organización, que se refiere a ella de modo general o se circunscribe a alguna de sus áreas en forma específica. Macroadministrativos: son los documentos que contienen información de más de una organización. Mesoadministrativos: incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Por su contenido De organización: estos manuales contienen información detallada sobre los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, organigrama, misión y funciones organizacionales. Cuando correspondan a un área específica comprenden la descripción de puestos; de manera opcional pueden presentar el directorio de la organización. De procedimientos: constituyen un documento técnico que incluye información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenada entre sí, que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específica en una organización. De gestión de la calidad: documentos que describen y consignan los elementos del sistema de gestión de la calidad, el cual incluye información sobre el alcance, exclusiones, directrices de calidad (objetivos y políticas de calidad); responsabilidad y autoridad del sistema de gestión de la calidad; mapas de procesos; sistemas de gestión de la calidad; responsabilidades de la alta dirección; gestión de recursos; realización del servicio o producto; medición, análisis y mejora, y referencias normativas. De historia de la organización: estos manuales son documentos que refieren su creación, crecimiento, logros, evolución, situación y composición. De políticas: también conocidos como de normas, estos manuales incluyen guías básicas que sirven como marco de actuación para realizar acciones, diseñar sistemas e implementar estrategias en una organización.

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De puestos: conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización. De técnicas: este documento detalla los principios y criterios necesarios para emplear las herramientas técnicas que apoyan la ejecución de procesos o funciones. De ventas: es un compendio de información específica para apoyar la función de ventas; puede incluir definición de estrategias de comercialización, descripción de productos o servicios, mecanismo de negociación, políticas de funcionamiento, estructura de la fuerza de ventas, análisis de la competencia y forma de evaluar el desempeño. De producción: elemento de soporte para dirigir y coordinar procesos de producción en todas sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para uniformar criterios y sistematizar líneas de trabajo en áreas de fabricación. De finanzas: manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos económicos de una organización en todos sus niveles, en particular en las áreas responsables de su captación, aplicación, resguardo y control. De personal: identificados también como manuales de relaciones industriales, de reglas del empleado o de empleo, básicamente incluyen información sobre condiciones de trabajo, organización y control de personal, capacitación y desarrollo, normatividad, prestaciones, higiene y seguridad. De operación: estos manuales se utilizan para orientar el uso de equipos y apoyar funciones altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico. Por su ámbito Generales: son documentos que contienen información general de una organización, según su naturaleza, sector y giro industrial, estructura, forma y ámbito de operación y tipo de personal.

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Específicos: este documento contiene información detallada del contenido de los manuales de organización, procedimientos y del sistema de gestión de la calidad, que son los de uso más generalizado en las organizaciones.”4 Principales ventajas y desventajas de los manuales Cuadro 1. Principales ventajas y desventajas de los manuales

VENTAJAS DESVENTAJAS

Aportan un marco de referencia uniforme que contribuye a eliminar la confusión, la incertidumbre y la duplicación.

Disminuyen la necesidad y la frecuencia de la supervisión.

Contribuyen a reducir el tiempo y

otros recursos dedicados a la búsqueda de información.

Sirven de base para el

adiestramiento y la formación en servicio.

Evitan el uso de procedimientos incorrectos y facilitan la revisión y producción de nuevos procedimientos.

Contribuyen al control de

cumplimiento de las rutinas y evitan su alteración arbitraria.

No son la solución definitiva ni la panacea en administración.

Es difícil mantenerlos al día.

No registran las relaciones informales que también contribuyen a la administración.

No tienen todas las soluciones para las diversas situaciones que pueden presentarse o plantearse.

Demandan un esfuerzo

importante para que la presentación sea clara, sencilla e inequívoca.

Fuente: DIAZ, Luis Fernando, Análisis y planteamiento con aplicación a la organización policial [en línea]. San José (Costa Rica). 2005, 239 [consultado 22 Agosto 2013]. Disponible en Internet en: http://books.google.com.co/books?id=6p0R6MOBQc4C&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false. 4Manuales administrativos [en línea]. Guatemala (Centroamérica): Universidad Rafael Landívar. P 244 – 248 [Consultado el 14 de agosto de 2013]. Disponible en: http://biblio3.url.edu.gt/Libros/org_empresas/6.pdf..

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6.1.2 Manual de Procesos y Procedimientos Teniendo en cuenta que los procedimientos son la descripción ordenada y secuencial de las actividades de un proceso, se toman estos dos términos en forma análoga para su respectiva descripción. De acuerdo a la definición de Patricio Villarroel en el libro - manuales de procesos y procedimientos (guía básica), - los manuales de procedimientos son un compendio de acciones documentadas que contienen en esencia, la descripción de las actividades que se realizan producto de las funciones de una unidad administrativa, dichas funciones se traducen en lo que denominamos procesos y que entregan como resultado un producto o servicio específico. Además, Villarroel asevera que el manual de procedimientos permite el establecimiento de un marco de actuación que fija límites (políticas) a través de una red de procesos y posibilita por medio de la descripción de procedimientos, dar soporte de la operación en pos de un mejor servicio, generando una abstracción del modelo real que entregará información que permitirá saber: “qué” es lo que cada ente está facultado y debe de realizar; “cómo” se concreta una función o proceso con actividades y pasos; “quién” es responsable del desarrollo de las actividades; “dónde” están los puntos clave de control de cada procedimiento. Para así facilitar su supervisión, control, evaluación y mejora. Igualmente se presenta el concepto de manuales de procedimientos que expone Joaquín Rodríguez V. en el libro - cómo elaborar y usar los manuales administrativos, - donde determina que son instrumentos de información en los que se consigna, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad administrativa. Teniendo en cuenta las definiciones expuestas por los anteriores autores, se puede determinar que los manuales de procedimientos son documentos que describen las actividades de un proceso en forma ordenada para garantizar que se realice de la misma manera independientemente del personal que lo ejecute. Para ampliar más el concepto de manuales de procesos y procedimientos se definen sus objetivos y características:

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Objetivos “Servir de guía para la correcta ejecución de actividades y tareas para los funcionarios de la institución. Ayudar a brindar servicios más eficientes. Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos, físicos y financieros. Evitar la improvisación en las labores. Ayudar a orientar al personal nuevo. Facilita la orientación atención al cliente externo. Establece elementos de consulta, orientación y entrenamiento al personal. Servir como punto de referencia para las actividades de control interno y auditoría. Características Satisfacer las necesidades reales de la institución. Contar con instrumentos apropiados de uso, manejo y conservación de procesos. Facilitar los trámites mediante una adecuada diagramación. Redacción breve, simplificada y comprensible.

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Facilitar su uso al cliente interno y externo. Ser lo suficientemente flexible para cubrir diversas situaciones. Tener una revisión y actualización continuas. Es conveniente recalcar que un manual de procedimientos representa el paso a paso de las actividades y tareas que debe de realizar un funcionario o una organización. El manual de procedimientos no debe de confundirse con un manual de funciones, que es el conjunto de actividades propias a un cargo para determinar niveles de autoridad y responsabilidad. Así mismo, no es un manual de normas agrupadas en reglamentos que constituyen el conjunto de disposiciones generales, leyes, códigos, estatutos que conforman la base jurídica de la organización.”5 6.1.3 Manual de Funciones En el libro – Manual para la creación de empresas – su autor Carlos Julio Galindo determina que es necesario describir un cargo para conocer su contenido, en el cual se deben de especificar tareas o funciones (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las tareas o funciones (cómo lo hace), y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Adicionalmente expone que un manual de funciones expresa todas las actividades que debe de desarrollar un trabajador en determinado cargo. También debe de contemplar las responsabilidades que le son inherentes, así como su nivel de interacción. Según Ángel León González, escritor del libro - Métodos de compensación basados en competencias – determina que la descripción de cargos es el registro ordenado de las funciones y requisitos mínimos que se deben consignar en un cargo determinado, de forma que la persona que lo desempeñe tenga una guía y no una camisa de fuerza que le impida desplegar su creatividad y autonomía. León González también explica que los manuales de funciones constituyen una manera organizada y coherente de agrupar la información relevante registrada en los análisis ocupacionales a fin de establecer una descripción detallada del cargo y sus respectivas funciones, todo ello con el propósito de demostrar a la gerencia la

5 MEJÍA GARCIA, Braulio. Gerencia de proyectos para la organización y el control interno de empresas de salud. ECOE Ediciones. Bogotá, 2006, 112 h. p. 61 – 62.

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información necesaria para la toma de decisiones con respecto al mejoramiento de la organización. Continuando con las definiciones de manual de funciones encontramos la citada en el libro en línea – Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica – donde el autor Ricardo Arriagada, afirma que el manual de funciones de una organización describe detalladamente el conjunto de funciones asociadas a la estructura y específicamente a cada una de las unidades que la compone. Identifica las tareas y las actividades alineadas con los objetivos inmediatos de la organización. Analizando lo expuesto por los autores se puede deducir que un manual de funciones es el documento que agrupa las actividades a realizar en cada cargo y sirve como guía para conocer el alcance, las responsabilidades, el nivel jerárquico y la autoridad de cada puesto de trabajo, lo cual permite definir la estructura de las organizaciones. Como complemento se presenta los objetivos de los manuales de funciones y las clases de funciones que se pueden desempeñar en un cargo: Objetivos “Documentar los distintos puestos de trabajo de la organización mediante una descripción exhaustiva de los mismos, de los flujos de trabajo y sistemas. Establecer el organigrama jerárquico-funcional de la organización. Facilitar el control y la mejora de los sistemas de gestión y producción de servicios, estableciendo las bases para una adecuada definición de objetivos. Hacer posible el desarrollo de una valoración de puestos de trabajo. Definir áreas de resultados. Haciendo factible la evaluación del rendimiento de las personas que desempeñan los puestos de trabajo mediante sistemas más válidos y fiables.

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Posibilitar la elaboración de planes de formación y el desarrollo de procesos de selección más eficaces. Facilitar la función de prevención de riesgos laborales.”6 Funciones: “Desde el punto de vista organizativo, existen tres tipos de funciones diferentes: Funciones genéricas: son aquellas que están presentes en todos los puestos de un determinado nivel de la organización y que comprometen a todos por igual sin discriminación de puesto concreto que ocupen dentro de la empresa. Funciones específicas: son aquellas que se consideran propias de un puesto de trabajo y cuya responsabilidad recae directa y exclusivamente sobre el ocupante de dicho puesto. Funciones auxiliares: son aquellas que contribuyen a que otros puestos de la organización puedan llevar a cabo las funciones específicas que tienen asignadas.”7 6.1.4 Inducción de Personal En el libro – Gerencia y Recursos Humanos – sus autores Carlos Londoño Chica y Rodrigo Mesa Prieto, sugieren vincular al personal nuevo a un plan que facilite su pronta adaptación a una nueva cultura empresarial, entendida ésta como el conjunto de creencias, valores, actitudes, sentimientos y formas de pensar compartidos por todos los miembros del grupo. Asimismo presentan cuatro (4) aspectos que como mínimo se deben tener en cuenta en un programa de inducción:

6AITECO Consultores, Manual de funciones. Granada, España [en línea]. Citado el 22 de julio de 2013] Disponible en Internet: <http://www.aiteco.com/manual-de-funciones/>. [ 7DIAZ P. RIVIDAL, Fernando, Guía básica para la redacción del manual de definición de funciones. [en línea]. 2006. [Citado el 22 de julio de 2013] Disponible en internet: <http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45137/componente45135.pdf>.[Citado el 25 de julio de 2013]. p. 2.

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Entrevista de recepción con el propósito de brindarle confianza y seguridad.

Una explicación detallada sobre el negocio, su historia, línea de producción, mercado, clientes, compañeros de trabajo y organización, entre otros. Información detallada sobre el reglamento de trabajo y forma de usar los servicios disponibles (comedor, por ejemplo). Si dispone de información por escrito, entregarla con las explicaciones y observaciones pertinentes.

Finalmente determinan la inducción no como un asunto de tiempo; pues esta puede durar una o dos horas; un día, una semana o un mes. Y es tan criticable la inexistencia de la inducción como la situación contraria de abrumar a la persona con una serie de informaciones, las cuales es incapaz de recordar posteriormente. Igualmente Jairo Villegas Arbeláez autor del libro – Derecho Administrativo Laboral – define los programas de inducción y de reinducción como procesos de formación y capacitación dirigidos a facilitar y a fortalecer la integración del empleado a la cultura organizacional, a desarrollar en este habilidades gerenciales y de servicio público y a suministrarle la información necesaria para el mejor conocimiento de la función pública y de la entidad, estimulando el aprendizaje y el desarrollo individual y organizacional. De acuerdo a lo anteriormente expuesto por los diferentes autores, se puede concluir que la inducción al personal se debe establecer como una herramienta que ayude a los nuevos colaboradores en su proceso de adaptación al interior de las organizaciones. El objetivo de las inducciones es brindar información que le permita al empleado conocer su rol dentro de la empresa y fortalecer su sentido de pertenencia por la misma. 6.1.5 Entrenamiento de Personal Según los autores del libro – Gerencia y Recursos Humanos – entrenar es “familiarizar al trabajador con el propósito,

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naturaleza, características, funciones y procedimientos del cargo, buscando la mayor eficiencia en la ejecución.”8 En el libro – Administración de personal: Un enfoque hacia la calidad – su autor José Castillo Aponte define el entrenamiento como un término genérico usado para designar el adiestramiento, la instrucción y la formación de las personas, con el propósito de desarrollar su máximo potencial laboral. Carolyn Nilson en el libro – Cómo formar a su personal – determina que el adiestramiento dirigido a los empleados para que desempeñen mejor sus labores es el que enseña procedimientos haciendo hincapié en actitudes y desarrollo de habilidades, con lo cual las operaciones se tornan más seguras, más efectivas y más interesantes. Como complemento encontramos a Idalberto Chiavenato en su libro –Administración de Recursos Humanos – donde expone el concepto de entrenamiento como el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. Debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico, y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiarán a sí mismos, y a su empresa. De acuerdo a los anteriores conceptos es importante que cada empresa desarrolle programas de entrenamiento para todo el personal, inclusive para los colaboradores que ingresen con experiencia, ya que una misma función puede ser realizada de diferentes formas, de acuerdo a las directrices establecidas por cada organización. Objetivos del entrenamiento

“Abrir el camino al nuevo empleado en forma rápida y económica. Mejorar la cantidad y calidad del trabajo.

8 LONDOÑO CHICA, Carlos, MESA P. RIETO, Rodrigo. Gerencia y Recursos Humanos. Volumen 1. Bogotá: Norma S.A., 1991, p. 104.

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Equipar al nuevo empleado con los conocimientos necesarios. Contribuir a obtener la mejor moral estimulando el interés por la empresa y su nuevo empleo. Ventajas de un programa de entrenamiento Incremento de la eficiencia. Motivación del personal. Mejor organización. Mayor compromiso del empleado con su tarea. Incremento de las utilidades como consecuencia de la eficiencia.”9 6.1.6 Descripción y análisis de los cargos Consultando uno de los libros que más nos acerca hacía el concepto de diseño de cargos - Administración de Recursos Humanos – encontramos la definición de su autor Idalberto Chiavenato quien establece que un cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.

Tarea: Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros). Atribución: Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina). La atribución es una tarea un poco más sofisticada, más intelectual y menos material.

9LONDOÑO CHICA, Carlos, MESA p. RIETO, Rodrigo. Gerencia y Recursos Humanos. Volumen 1. Bogotá: Norma S.A., 1991, p. 104 – 105.

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Función: Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama. Un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado.

Una vez definido el concepto de cargo desde el punto de vista de Chiavenato se complementará este tema con la descripción y análisis de cargos tomando como base lo descrito en el libro Administración de Recursos Humanos del mismo autor. La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). El análisis del cargo se refiere a los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Aunque la descripción y el análisis del cargo están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.

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Figura 3. Contenido de la descripción y del análisis de los cargos

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. 5 ed. Editorial Mc Graw Hill Interamericana S.A., 2000. p 333.

a. Nivel del cargo

b. Subordinación

c. Supervisiónd. Comunicaciones

colateralesDescripción

del cargoAspectos

intrínsecosDiarias

SemanalesMensuales

AnualesEsporádicas

a. Instrucción básica necesaria

b. Experiencia necesaria

c. Iniciativa necesaria

d. Aptitudes necesarias

a. Esfuerzo físico necesario

b. Concentración necesaria

c. Constitución física necesaria

Análisis del cargo

Aspectos extrínsecos

Factores de especificaciones

a. Por supervisión de personal

b. Por materiales y equipos

c. Por métodos y procesos

d. Por dinero, titulos valores o

documentose. Por información

confidencialf. Por seguridad de

terceros

a. Ambiente de trabajo

b. Riesgos inherentes

1. Nombre del cargo

2. Posición del cargo en el

organigrama

3. Contenido del cargo Tareas o funciones

1. Requisitos intelectuales

2. Requisitos físicos

3. Responsabilidades implícitas

4. Condiciones de trabajo

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6.1.6.1 Estructura del análisis de cargos Requisitos intelectuales: Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Requisitos físicos: Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Responsabilidades implícitas: Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo – además del trabajo normal y de sus funciones – por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos y externos y la información confidencial. Condiciones de trabajo: Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño. 6.1.6.2 Métodos de descripción y análisis de cargos Método de observación directa: Considera estudios de micro movimientos, y de tiempos y métodos. Se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevistas y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

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Ventajas Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace, y por qué lo hace). Desventajas Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos. Método del cuestionario: Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que será analizado, o sus jefes o sus supervisores) que diligencie un cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil.

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Ventajas Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas. Este método es el más económico para el análisis de cargos. También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los demás métodos de análisis de cargos. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas. Método de la entrevista: Consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.

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Ventajas Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo. Desventajas Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. Puede generar confusión entre opiniones y hechos. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. Costo operativo elevado, exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del cargo. Métodos mixtos: Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son: Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.

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Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos obtenidos. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante de cargo, etc. Chiavenato concluye que la descripción y análisis de cargos representan la base fundamental de cualquier trabajo, pues permite ayudar en el reclutamiento y la selección de personal para los cargos, la capacitación, la administración de salarios, la evaluación del desempeño, la higiene y seguridad en el trabajo, además de informar al superior o al gerente de línea, el contenido y las especificaciones de los cargos de su área. 6.1.7 Mapa de Procesos “Un sistema por procesos suele ser representado por medio de un mapa de procesos, el cual identifica y describe de manera general los procesos que hacen parte del sistema de gestión, al igual que la secuencia e interacción con otros procesos. Clasificación de los procesos Estratégicos: son procesos destinados a determinar el norte de la organización a definir y controlar las políticas, los objetivos y las estrategias generales y de la calidad de la empresa. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en su conjunto. Operativos: son procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas, los objetivos y las estrategias definidas por la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben de contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.

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Apoyo: son procesos que no están directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento incide directamente en el desempeño de los procesos operativos.”10 Así mismo encontramos el concepto emitido por Tomás José Fontalvo y Juan Carlos Vergara en su libro – La gestión de la calidad en los servicios ISO 9001:2008 – quienes definen que el mapa de procesos, red de procesos o supuestos operacionales es la estructura donde se evidencia la interacción de los procesos que posee una empresa para la prestación de sus servicios. Con esta herramienta se puede analizar la cadena entrada – salidas en la cual la salida de cualquier proceso se convierte en entrada del otro. También presenta la clasificación de los procesos de una empresa prestadora de servicios de la siguiente manera: Los procesos de direccionamiento estrategico se constituyen en soporte para el establecimiento de la estrategia asi como tambien para la alineación de ésta en la empresa prestadora de servicios. Los procesos operativos son aquellos que generan valor agregado a la empresa prestadora de servicios. Los procesos de apoyo se constituyen en pilar fundamental para soportar los procesos de direccionamiento estrategico y los procesos operativos. Una vez presentado el concepto de mapa de procesos y su clasificación, los autores determinan graficamente la descomposición de los procesos en subprocesos, estos a su vez en actividades para posteriormente transformarse en tareas.

10 RIVEROS SILVA, pablo Emilio. Sistema de gestión de la calidad del servicio. 3 ed. Bogotá : ECOE Ediciones, 2007. p. 25.

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Figura 4. Descomposicion de los procesos

Fuente: FONTALVO HERRERA, Tomás José, VERGARA SCHMALBACH Juan Carlos. La gestión de la calidad en los servicios ISO 9001:2008. 1 ed. España: Editorial EUMED, 2010. p. 89. Complementando los anteriores conceptos encontramos en el libro – Calidad – que su autor Pablo Alcalde San Miguel determina que el nivel de detalle del mapa de proceso estará de acuerdo con el tamaño de la organización y la complejidad de sus actividades. El mapa no nos permite saber cómo son por dentro las empresas pero si se puede observar cómo se realiza la transformación de entrada en salidas. Presenta el modelo sencillo que consta de tres niveles de agrupación en los cuales pertenecen los siguientes procesos: Procesos estratégicos: procesos que están relacionados con la dirección. Se refieren a la política, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar los procesos operativos con los de apoyo. Procesos operativos: procesos implicados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Van desde el pedido de un producto hasta la entrega y facturación. Procesos de apoyo: procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportándoles los recursos necesarios. Son procesos en el que el cliente es interno.

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Conforme a las anteriores definiciones se puede concluir que un mapa de procesos representa la estructura interna de una empresa, permite identificar los procesos que la componen y sus interrelaciones. De igual forma existe una flexibilidad en su diseño ya que le permite a cada empresa crear el modelo que mejor se adapte a su sistema. En conclusión un mapa de procesos es la puerta abierta al conocimiento de los procesos de una organización. 6.1.8 Mejora Continua “La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde “Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de cada organización y también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección. La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también para la propia organización. Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios. Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming popularizó el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado extensamente en los ámbitos de la gestión de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecer en la organización una metodología de trabajo encaminada a la mejora continua. El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de la Alta Dirección como en las actividades operacionales más simples.”11

11SARMIENTO M, José Manuel. El ciclo p. HVA una herramienta para la mejora continua [en línea Venezuela. 2009. [consultado 22 Agosto 2013]. Disponible en Internet: <http://nolimitsquality.blogspot.com/2009/11/el-ciclo-phva.html>.

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Figura 5. Ciclo de Deming

Fuente: DE DOMINGO ACINAS, José, Calidad y mejora continua. Actividades I [en línea]. [Consultado 22 Agosto 2013]. Disponible en Internet: <http://books.google.com.co/books?id=hoFiov05vhIC&hl=es&source=gbs_navlinks_s>. p 7 [Citado el 29 junio de 2013] “Planificar (Plan): La dirección de la Organización define los problemas y realiza el análisis de datos, y marca una política, junto con una serie de directrices, metodologías, procesos de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignación de recursos. Estas actividades que corresponden a la alta dirección se engloban bajo el término de Planificar. Hacer (Do): A partir de las directrices que emanan de la planificación, la organización efectúa una serie de actividades encaminadas a la obtención de los productos o los servicios que proporciona a sus clientes. En estos procesos, se deben tener en cuenta todos los requisitos del cliente, de forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo más posible a sus expectativas, pues de esto depende el grado de satisfacción del mismo.

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Verificar (Verity): Finalizado el proceso productivo, debemos de evaluar su eficacia y eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie de parámetros que son indicativos de su funcionamiento. Se trata de comprobar objetivamente los resultados obtenidos por la organización mediante el análisis de sus procesos, comparándolos con los resultados previamente definidos en los requisitos, en la política y en los objetivos de la organización, para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas de desviaciones o errores y planear posibles mejoras. Actuar (Act): En función de los resultados obtenidos y una vez analizados, se definen nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que actuar para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la organización y la satisfacción del cliente. En la siguiente ilustración se observa la relación entre el ciclo PHVA y la mejora continua”12

12ARIAS COELLO, Alicia, Unidad didáctica 1, gestión de la calidad conceptos básicos [en línea]. Manabí (Ecuador) [Citado el 27 de Julio de 2013].Disponible en Internet: <http://www.sisman.utm.edu.ec/app/>.

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Figura 6. Relación entre el ciclo de Deming y la mejora continua.

Fuente: ARIAS COELLO, Alicia, Unidad didáctica 1, gestión de la calidad conceptos básicos [en línea]. Manabí (Ecuador) [Citado el 27 de Julio de 2013].Disponible en Internet: <http://www.sisman.utm.edu.ec/app/>. El ciclo PHVA también se encuentra relacionado en la norma ISO 9001:2008 ya que confirma la importancia de la gestión orientada a los procesos y la mejora continua, dado que se encuentra estructurada en cuatro grandes bloques:

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Figura 7. PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) en Norma ISO 9001:2008.

Fuente: SAN MIGUEL, pablo Alcalde, Calidad. Madrid (España). Ediciones paraninfo S.A., 2009, p. 81. Las instituciones de educación superior no son ajenas a contar con un sistema de calidad en el servicio brindado, dado que el nivel de competencia ha convertido a los clientes en consumidores de servicios más exigentes; por otra parte el servicio recibido por parte de los clientes es el pasaporte que abre o cierra oportunidades, ya que la satisfacción del servicio obtenido depende de la percepción de cada cliente, por lo tanto es necesario evaluar la calidad que se está ofreciendo en el servicio para realizar los cambios pertinentes y mejorar continuamente.

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7. METODOLOGÍA 7.1 DISEÑO Y TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION 7.1.1 Tipo de estudio La finalidad del estudio que se desarrolló durante el proyecto fue descriptiva, dado que se centró inicialmente en recolectar datos que definían la situación actual dentro de la unidad administrativa de la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca y posteriormente se presentó un diseño de manuales administrativos bajo los principios de mejoramiento continuo. 7.1.2 Fuentes y Técnicas Fuentes primarias Observación: Esta fuente se aplicó para conocer las actividades que desempeñan los funcionarios del área administrativa de la Universidad (situación actual) y como afirmación de lo recopilado en las entrevistas. Entrevistas: Se realizaron a los colaboradores administrativos para recopilar la información descriptiva de cada cargo y la secuencia que se emplea en cada departamento para la ejecución de sus actividades. Fuentes secundarias Textos y documentos: Se consultaron libros sobre sistemas de gestión de la calidad (ISO 9001:2008), manuales de procesos y procedimientos, manuales de funciones y mejoramiento continuo. Técnicas Capacitaciones: Para socializar el uso correcto de los manuales administrativos se realizaron capacitaciones donde los colaboradores interactuaron con el propósito de atender inquietudes.

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7.1.3 Población y muestra La población de estudio de este proyecto fue el personal de la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca, tomando como muestra los colaboradores del área administrativa. 7.2 DISEÑO METODOLOGICO El diseño metodológico se compuso de tres (3) etapas, la primera se basó en el análisis de la situación actual del área administrativa, en la segunda etapa se realizó el levantamiento de la información y en la última etapa se elaboró la propuesta de diseño y se socializó con los colaboradores objeto de estudio. 7.2.1 Diagnóstico de la situación actual Por medio de las fuentes primarias se analizó el escenario actual de la Universidad para conocer las debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas, el modo en que opera cada departamento administrativo, las actividades desarrolladas por cada colaborador y la interacción entre los departamentos con el propósito de identificar los aspectos a mejorar. 7.2.2 Recopilar la información de las actividades de cada cargo Como estrategia técnica de investigación se realizaron entrevistas a cada uno de los colaboradores para obtener información actualizada que contribuyó a identificar las actividades que se desempeñan en cada cargo y ayudo a determinar la carga laboral, responsabilidades y autoridad. 7.2.3 Recopilar la información de los procedimientos actuales Fue importante conocer cómo se desarrollaban las actividades de cada departamento para comprender cuál era el orden lógico y secuencial, sirviendo de orientación en el desarrollo de la propuesta de diseño de los manuales administrativos, por lo anterior se entrevistaron a los encargados de las áreas. 7.2.4 Propuesta de diseño de manuales administrativos Con la información que se obtuvo en las primeras tres (3) etapas se realizó un análisis que permitió estructurar la propuesta de estudio, identificando los aspectos que pueden ser susceptibles a cambios positivos y de este modo se planteó el diseño de los manuales administrativos que contribuyeron a mejorar la organización interna de la Universidad. 7.2.5 Validación de los manuales para revisión y aprobación Ya estructurados los manuales administrativos se dio a conocer a la directiva de la Universidad para

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realizar los ajustes necesarios y una vez se aprobaron quedó a criterio de la Fundación su aplicación en la Sede Norte del Cauca. 7.2.6 Socialización Una vez aprobados los manuales administrativos por parte de las directivas de la Universidad, se dieron a conocer al personal administrativo con el objetivo de enseñar que beneficios tienen los manuales y el aporte de este proyecto a la Institución.

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8. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL Un proceso de investigación requiere determinar las necesidades que se presentan en una organización para mejorar las situaciones actuales, esto se lleva a través de un diagnóstico donde se identifican las causas del problema, con el objetivo de analizar y formular estrategias de acuerdo a las necesidades de cada institución. Como parte del inicio del diagnóstico, se realizó un análisis global de la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca para conocer su entorno, el cual permitió definir la situación actual de la Universidad y con ello se plantearon las mejoras acordes con sus objetivos y sus políticas. Para el análisis se determinaron las siguientes fortalezas y debilidades de la Institución, contando con la orientación de la Dirección General de la Sede, dado que su conocimiento y antigüedad en la FUP brindaron un apoyo a la ejecución de este proyecto. Debilidades Canales internos y externos de comunicación inadecuados. Falta de procedimientos que describan las actividades de cada departamento. No se encuentran descritas las funciones de cada cargo. Inexistencia de programas de inducción. Inadecuado proceso de selección de personal. Falta de una plataforma de integración orientada a brindar un servicio oportuno a los clientes internos y externos.

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Baja presencia publicitaria lo que conlleva a un bajo posicionamiento e imagen. No existe un plan de desarrollo de infraestructura donde se pueda desarrollar a plenitud la vida universitaria. Falta de recursos audiovisuales lo que dificulta la labor del docente y limita el aprendizaje del estudiante. Fortalezas La FUP Sede Norte del Cauca es la única Universidad que ofrece el programa de Arquitectura en la región. Ampliación de biblioteca, sala de sistemas. Adecuación salas para Arquitectura. Buen clima laboral. Homologación de las titulaciones. Precios competitivos con Universidades públicas y privadas Este análisis nos confirmó que al interior de la Universidad existe una fuerte necesidad por implementar manuales administrativos que encaminen a los colaboradores a la correcta ejecución de sus actividades y que a su vez permitan fortalecer el proceso de selección del nuevo personal, viéndose reflejado en el buen nombre de la Institución. Una vez se ratificó que la FUP presenta una debilidad debido a la inexistencia de los manuales administrativos se realizó una investigación sobre cómo opera actualmente cada departamento, cómo se delegan las funciones a cada cargo, cómo es el proceso de inducción al personal nuevo, evidenciando lo siguiente:

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Los nuevos colaboradores del área administrativa, a excepción de los directores de programa, reciben una explicación no formal de las actividades a desempeñar en cada cargo, esta orientación en su mayoría de veces es suministrada por la asistente administrativa del área de admisiones. La orientación suministrada al personal nuevo es en forma verbal, ya que no existen manuales de funciones donde se encuentren registradas las actividades de cada cargo, lo que ha conllevado en varias oportunidades a la omisión de tareas por parte de los funcionarios. El manejo del software utilizado al interior de la Universidad no contiene un manual de usuario, por lo tanto la explicación de su uso es de forma verbal. El personal con el transcurso del tiempo (2 semestres aproximadamente) van conociendo el alcance, responsabilidades, autoridad del cargo a desempeñar, dado que no existe una inducción bien estructurada donde se brinde las herramientas necesarias para que los colaboradores se apropien de su cargo. No existen procedimientos que indiquen la manera adecuada de realizar las diferentes actividades, lo que genera que el personal constantemente pregunte como ejecutar las tareas y como consecuencia se hace improductivo un proceso. La falta de implementación en la Universidad de manuales administrativos ha llevado a que cada colaborador cree sus propios registros, documentos, y archivo, sin tener un control adecuado de ellos, adicionalmente cada persona desempeña sus funciones de la forma que cree es la más correcta. Como no se encuentran definidos los perfiles de cargo, se realizan contrataciones de personal no competente o altamente calificado para ocupar el cargo vacante. Como complemento a la investigación se realizaron entrevistas a los colaboradores que integran las diferentes áreas objeto de estudio para conocer con mayor detalle las actividades que desempeñan. Se inició el proceso de entrevistas con el Director General de la Sede, Dr. Carlos Fernando Mina Zape, quien dio a conocer las actividades concernientes al cargo,

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las cuales fueron registradas en el cuadro 2, formato de entrevista diagnostico actual de actividades Dirección General de Sede. Se realizó la entrevista a los directores de programa con el objetivo de conocer las actividades que desempeña cada uno. En estas entrevistas se pudo determinar que no existe una homogeneidad en las funciones como lo muestran los formatos de entrevista diagnostico actual directores de programa (ver cuadros 3 - 7). Se continuo con las entrevistas en las cuales se evidenció las actividades a realizar por las áreas de coordinación de programa (cuadro 8), mercadeo (cuadro 9), bienestar universitario (cuadro 10) y admisiones (cuadro 11), complementando así el diagnóstico de la situación actual de la universidad.

63

Cuadro 2. Diagnostico actual de actividades Dirección General de Sede.

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Cuadro 3. Diagnostico actual de actividades Director de Arquitectura.

ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO EVIDENCIA

(Qué hace) (Cómo lo hace) (Quién lo hace) (En qué documento)

Asignación Académica

Una vez se tienen definidoslos Docentes que van aorientar las asignaturas delperiodo académico queinicia, se realiza loshorarios los cuales sonsocializados con losestudiantes parasugerencias de cambios, siesto sucede se modificanlos horarios.

Director de programa Acta de socialización

DIAGNÓSTICO ACTUAL AREA DIRECTOR DE ARQUITECTURA

Asignación Docentes

Según el perfil de losDocentes se reparten lasasignaturas (ofertaacadémica) a orientar en elperiodo académico y porsemestres.

Director de programaFormato de oferta

académica

Atención a Estudiantes, Docentes y Aspirantes.

Se atienden solicitudesverbales y escritas comoquejas, peticiones,solicitudes, permisos y seles da el tramitecorrespondiente soportándose en elreglamento.

Director de programa No aplica

Director de proyección social

Se revisa y si es el caso seaprueban los proyectospresentados por losDocentes para ejecutar enentidades sin animo delucro como proyecto deproyección social, senombra a un grupo deDocentes comocoordinadores del mismo.Se aprueba la participaciónde estudiantes que sepresenten como voluntariosen la participación,ejecutado y presentaciónde reportes y entrega delproyecto.

Director de programa Actas y cartas de intensión

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Cuadro 3. (Continuación)

ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO EVIDENCIA

(Qué hace) (Cómo lo hace) (Quién lo hace) (En qué documento)

Nombre: Edinson Wladimir Gaviria López Nombre: Johanna Cristina Molina Muñoz

Cargo: Director de programa Sede Norte Fecha: 07 de abril de 2014

Firma de Entrevistado ___________________________ Quien Entrevista ____________________________

Director de consultorio arquitectónico

Con la ayuda de docenteexperto se revisan las cartasde intención presentadas porentidades privadas para laejecución de proyectos, si esel caso se aprueban y serevisa que los estudiantesque se presenten paraparticipar en la ejecución delproyecto cumpla con losrequisitos académicos yarquitectónicos exigidos si esel caso se aprueba laparticipación del/losestudiantes, se revisan losporcentajes de remuneracióneconómica tanto para launiversidad como para losestudiantes, la cual seentrega una vez se entregueel proyecto y este sea pago.

Director de programa y Docente encargado Actas y cartas de intensión

Coordinador de investigación

Tramita convenios a nivelsocial (comunidadesindígenas oafrodecendientes)para laejecución de proyectosenfocados en procesosinvestigación, paisajismo,patrimonio, urbanismo. Serealiza la selección de losestudiantes que reúnan losrequisitos para laparticipación y ejecución delproyecto y se organizanreuniones una vez al mespara presentar informes.

Director de programa y Docente encargado Actas

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Cuadro 4. Diagnóstico actual de actividades Director de Contaduría Pública.

ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO EVIDENCIA

(Qué hace) (Cómo lo hace) (Quién lo hace) (En qué documento)

Contratación de docentes

A partir de la elaboración yconciliación de carga secontacta a los docentes, seles entregan losrequerimientos académicos,contenidos programáticos,horarios y la lista dedocumentos que debenpresentar para formalizar lacontratación. Luego de queel

Director de programa y asistente administrativa de

admisiones

Relación de documentos enviados

Elaboración de asignación docente

A partir de la plantilla depresupuestos, se determinala contratación de losdocentes por cadaasignatura, teniendo encuenta la intensidad horaria yla modalidad de contratación.Se llena el formato y seentrega al director de lasede, para hacer revis

Director de Programa Formato asignación Docente

DIAGNÓSTICO ACTUAL AREA DIRECTOR DE CONTADURÍA PÚBLICA

Elaboración de presupuesto anual

A partir de la plantilla depresupuestos entregada porla sección de Calidad, seempiezan a hacer lasproyecciones de lasasignaturas que se van aofertar en los dos semestressiguientes. Se proyectan losdocentes a contratar bajo lastres modalidades exi

Director de Programa Formato de presupuesto

67

Cuadro 4. (Continuación)

68

Cuadro 5. Diagnostico actual de actividades Director de Derecho.

ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO EVIDENCIA

(Qué hace) (Cómo lo hace) (Quién lo hace) (En qué documento)

Revisión de matriculas académicas

Una vez la asistente realizalas prematriculas de losestudiantes las revisa parasu respectiva aprobación.

Director de programa Prematriculas

DIAGNÓSTICO ACTUAL ÁREA DIRECTOR DE DERECHO

Realizar la asignación académica del semestre

Revisión de hojas de vida delos docentes y según el perfilde cada uno se proyecta lacarga académica de acuerdoal pensum del programa.

Director de programa Asignación académica

Director de programa Actas de reunión

Supervisión de Docentes y Estudiantes

Se revisan las planillas deasistencia de Docentes asícomo el cumplimiento deldesarrollo de las clases y serevisan los reportes deasistencia a clases deestudiantes

Director de programa Planillas de control interno

Según la carga académica ydisposición de los docentesse distribuyen los horariosverificando que no existacruce de materias.

Director de programa No AplicaRealizar los horarios de cada semestre

Se programan comités curriculares

Se programan las reunionesde los comités curricularespara tratar temas deorientación y directrices conrelación al ejercicioacadémico (situacionespresentadas en el periodoacadémico), todo esto serealiza soportándose en elreglamento estudiantil.

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Cuadro 5. (Continuación)

ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO EVIDENCIA

(Qué hace) (Cómo lo hace) (Quién lo hace) (En qué documento)

Elaboración de propuestas de proyección social e

investigación semilleros

Una vez se tienenidentificadas lasproblemáticas estudio deinterés relacionadas con laparte académica delprograma se realiza el plande trabajo con losestudiantes y docentesparticipantes el cual serásupervisado para sucumplimiento permanente.

Director de programa Actas de reunión

Atención a Estudiantes, Docentes y Aspirantes.

Se atienden solicitudesverbales y escritas comoquejas, peticiones,solicitudes, permisos y se lesda el tramite correspondientesoportándose en elreglamento.

Director de programa Copias de oficios de respuesta.

Nombre: Claudia González Bazante Nombre: Johanna Cristina Molina Muñoz

Cargo: Director de programa Sede Norte Fecha: 09 Abril 2014

Supervisión y coordinación de consultorio jurídico.

Se realizan reuniones con eldirector de consultoriojurídico en las cuales serealiza la coordinación ycumplimiento de lasactividades exigidas por elministerio de educación y laUniversidad.

Director de programa Actas de reunión

Firma de Entrevistado ___________________________ Quien Entrevista ____________________________

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Cuadro 6. Diagnostico actual de actividades Director de Ingeniería Industrial.

ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO EVIDENCIA

(Qué hace) (Cómo lo hace) (Quién lo hace) (En qué documento)

Director de Programa GES-CGA-FO-003 Formato

de asignación docente de Programa

Realización proceso de homologación

Estudia la carga delprograma y se realiza crucede datos y documentos conla sede principal

Atención a Estudiantes

Se atiende dificultades conDocentes, se recibensolicitudes, dudas,requerimientos, entre otrosde los Estudiantes.

Director de Programa No existe

Proyección Social

Se crean políticas de apoyoa sectores más vulnerablespara que tengan acceso acursos cortos como los deextensión

Director de Programa Proyecto de creación de

proyección social entregado al Director General de Sede

Asignación DocenteSe realiza según materias aorientar durante el semestrey según el perfil del Docente.

Diseño de cursos de extensión y diplomados

Se busca información deotras universidades paraestructurar el de la FUP

Director de Programa Proyecto de creación de diplomados entregado al Director General de Sede

Cargo: Director de programa Sede Norte Fecha: 12 Marzo 2014

Acompañamiento de visitas a colegios de mercadeo

Se realizan visitas a colegiosen donde se da un espacio alos Directores de programapara que hablen de susprogramas a cargo ydespertar interés por losbachilleres

Director de Programa Listado reporte visitas colegios

Nombre: Héctor Fabián Quijano Galvis Nombre: Johanna Cristina Molina Muñoz

Director de Programa GES-D-FO-014 Formato De Petición De Homologación

Firma de Entrevistado ___________________________ Quien Entrevista ____________________________

DIAGNÓSTICO ACTUAL ÁREA DIRECTOR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Proceso de mercadeo

Realizan llamadas aaspirantes de los programascon el fin de despertar mássu interés a el ingreso a laeducación superior

Director de Programa Listado reporte visitas colegios

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Cuadro 7. Diagnostico actual de actividades Director Ingeniería de Sistemas.

ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO EVIDENCIA

(Qué hace) (Cómo lo hace) (Quién lo hace) (En qué documento)

Se realiza según materias aorientar durante el semestrey según el perfil deDocentes.

Realización proceso de homologación

Estudia la carga delprograma y realiza cruce dedatos y documentos con lasede principal

Director de Programa GES-D-FO-014 Formato De Peticion De Homologacion

Nombre: Ismael Alejandro Ospina Nombre: Johanna Cristina Molina Muñoz

Director de Programa GES-CGA-FO-003 Formato

de asignación docente de Programa

Diseño de cursos de extención y diplomados

Se busca información deotras universidades paraestructurar el de la FUP

Director de Programa Proyecto de creacion de diplomados entregado al Director General de Sede

Asignación Docente

Cargo: Director de programa Sede Norte Fecha: 12 Marzo 2014

Proyección Social

Crean politicas de apoyo asectores más vulnerablespara que tengan acceso acursos cortos como los deextensión

Director de Programa Proyecto de creacion de

proyeccion social entregado al Director General de Sede

Firma de Entrevistado ___________________________ Quien Entrevista ____________________________

Listado reporte visitas colegios

Atencion a Estudiantes

Se atiende dificultades conDocentes, se recibensolicitudes, dudas,requerimientos, entre otrosde los Estudiantes.

Director de Programa No existe

Acompañamiento de visitas a colegios de mercadeo

Se realizan visitas a colegiosen donde se da un espacio alos Directores de programapara que presenten susprogramas a cargo y así sedespierta el interes en losbachilleres

Director de Programa

DIAGNÓSTICO ACTUAL ÁREA DIRECTOR DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

Proceso de mercadeo

Realiza llamadas aaspirantes de los programascon el fin de despertar mássu interes a el ingreso a laeducacion superior

Director de Programa Listado reporte visitas colegios

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Cuadro 8. Diagnostico actual de actividades asistente administrativa de coordinación.

ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO EVIDENCIA

(Qué hace) (Cómo lo hace) (Quién lo hace) (En qué documento)

Publicación de horarios

Se realiza un comunicado através de correoselectrónicos a todo elpersonal docente yestudiantil donde se informalos horarios de lasasignaturas ofertadas porsemestre.

Asistente Admón. correo electrónico institucional

DIAGNÓSTICO ACTUAL ÁREA DE COORDINACIÓN

Pre-matriculas académicas

Se diligencia el formato depre-matricula (a mano), concada uno de los estudiantes,verificando las asignaturascon la oferta y con elsemáforo de cada uno.

Asistente Admón. formato de pre-matricula firmado por el estudiante.

Asignación de materias por estudiante en la pre-

matricula

Se debe organizar para losestudiantes que hayanperdido asignaturas desemestres anteriores, deacuerdo a la información quearroje el semáforo,matriculando estas conprioridad sobre la ofertaacadémica del semestre.

Asistente Admón. formato de pre-matricula firmado por el estudiante.

Registro de matricula académica en el sistema

(SIRES)

En la plataforma se colocanlos datos del estudiante quedebe aparecer activo en elperiodo académico, de locontrario el sistema nodejara ingresar datos. Sedebe digitar uno a uno loscódigos de las asignaturas yluego el numero del grupoasignado segú

Asistente Admón.

se debe imprimir la matricula académica una vez se

termine el proceso de cada estudiante. Esta debe ir

firmada por el alumno y el director de programa.

Semáforos

Se obtiene ingresando a laplataforma digitando losdatos del estudiante. Esnecesario para la realizaciónde matriculas, pues estedocumenta el plan deestudios por estudianteseñalando las materias tantoaprobadas como noaprobadas.

Asistente Admón. archivo PDF o documento impreso.

Verificación de asignación académica Vs

homologaciones

Antes de organizar loshorarios por semestre ogrupo, se deben verificar quelas asignaturas y los códigoscorrespondan a losasignados en el pensum delprograma y que cumplan lasexpectativas según elavance del (los)homologante(s)

Asistente Admón. Archivo digital

73

Cuadro 8. (Continuación)

74

Cuadro 9. Diagnostico actual de actividades asistente administrativa de mercadeo

75

Cuadro 9. (Continuación)

76

Cuadro 10. Diagnostico actual de actividades coordinador de bienestar universitario.

ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO EVIDENCIA

(Qué hace) (Cómo lo hace) (Quién lo hace) (En qué documento)

DIAGNÓSTICO ACTUAL ÁREA BIENESTAR UNIVERSITARIO

Charlas de concientización

Se realizan charlas a losestudiantes por programas,que tiene como finconcientizarlos de laimportancia que tiene el serun profesional, con el fin deque no caigan en bajorendimiento académico

Coordinador Bienestar Universitario

Planillas de asistencia, reporte fotográfico del

evento.

Asignar los carné a la comunidad universitaria

A inicio de semestre serealiza la toma de fotos a losestudiantes de primersemestre para la elaboracióny posterior entrega de carnéUniversitario.

Coordinador Bienestar Universitario Planilla entrega de carnés

Coordinador Bienestar Universitario No aplica

Solicitud y elaboración de convenios

Se envía un oficio a laempresa con la que sedesea establecer convenio yse notifica a la SedePrincipal, en el oficio seexpone la necesidad que setiene, si este es aceptado sehace un convenioformalizando el servicio yestableciendo clausulas delmi

Coordinador Bienestar Universitario Convenio

Coordinador Bienestar Universitario

Reporte de correos electrónicos.

Firma de Entrevistado ___________________________ Quien Entrevista ____________________________

Organización de eventos y reuniones de la FUP

Para cada evento que serealiza, se lleva a cabo todala logística que se requiera(alquiler de sillas, sonido,salón de evento, mesa,mantelería, refrigerios, etc.)

Coordinador Bienestar Universitario

Planilla de asistentes al evento.

Acompañamiento en las Sedes Académicas

Se designan dos días de lasemana en los cuales sevisita las sedes académicascon el fin de observar elambiente estudiantil, seatienden dudas e inquietudesde los estudiantes y se lesindica el conducto regular aseguir según lo expuesto.

Nombre: Lizeth Paola Mejía Nombre: Johanna Cristina Molina Muñoz

Cargo: Asistente Administrativo Fecha: 21 Marzo 2014

Organización y programación de semana FUP

Se hace un borrador con lasactividades deportivas,exposiciones, conferencias,entre otras que se llevaran acabo durante dicha semana,se hace inscripción alpersonal docente,estudiantes y profesionalesexternos que participaran yse expiden calendario

Coordinador Bienestar Universitario

reporte fotográfico del evento, planillas de inscripción de los

participantes.

Invitación a estudiantes para uso de servicios

Se envían correoselectrónicos y se repartenvolantes en donde sepromocione los beneficios oservicios adicionales con losque gozan los estudiantes.

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Cuadro 11. Diagnostico actual de actividades asistente administrativa de admisiones.

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Cuadro 11. (Continuación)

ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO EVIDENCIA

(Qué hace) (Cómo lo hace) (Quién lo hace) (En qué documento)

Fecha: 04 Marzo de 2014

Firma de Entrevistado ___________________________

Nombre: Johanna Cristina Molina Muñoz

Cargo: Asistente Administrativa

Envío de carpetas de inscritos a vicerrectoría

académica

Realizado el registro delaspirante en el sistema, serelacionan los documentosque se envían en el sobre dedocumentos estudiante y seenvían los sobres a laasistente de vicerrectoríaacadémica para tramitescorrespondientes.

Asistente Administrativa

Copia de la relación con firma de recibido y GS-FO-010

Planilla de recibido de correspondencia

Recepción de autorización para presentación de

exámenes académicos

Se recepciona copia deformato de autorización parapresentar exámenesacadémicos, totalmentediligenciado y firmado por elrespectivo director deprograma y se procede aexpedir el recibo para pagode examen.

Asistente Administrativa

GES-D-FO-016 Formato de autorización para

presentar exámenes académicos

Entrega de certificados

Se entrega al estudiante elcertificado y se le pide quefirme en la planilla desolicitud y entrega decertificados como constanciaque reviso y se le entrego lacertificación.

Asistente Administrativa Planilla de solicitud y entrega de certificados

Se relacionan losdocumentos que serecibieron en la sede y quetienen como destino la sedeprincipal, se envían con unacopia de la relación para quela firmen de recibido y ladevuelvan y se registra loenviado en la planilla derecibido de correspondencia.

Asistente AdministrativaGS-FO-010

Planilla de recibido de correspondencia

Envío de documentos

Se reciben los documentosque presenten para petición,permisos, información y serecepcionan con fecha yfirma, se diligencia el formatoplanilla de recibido decorrespondencia, se entregael documento a quien vadirigido y se le hace firmar enel formato.

Recepción de documentos Asistente Administrativa GS-FO-010 Planilla de recibido de correspondencia

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Dado que la entrevista en un técnica de investigación que permite un proceso de comunicación directa entre dos o más personas (entrevistador y entrevistado) se puede considerar un método eficaz para obtener información más completa, por esta razón se utilizó esta técnica que permitió interactuar con los colaboradores que integran cada una de las áreas objeto de estudio y de esta forma dar a conocer el propósito del proyecto, de igual manera se especificó la información que se requería para obtener datos actualizados y así iniciar con el diseño de los manuales administrativos.

80

9. PROPUESTA DISEÑO MANUALES ADMINISTRATIVOS En este capítulo se establece el diseño de los manuales (procesos, procedimientos y funciones) que contribuyen a la organización al control de los diferentes departamentos administrativos de la Universidad. La propuesta de diseño de los manuales que conforman el desarrollo de este proyecto se basa en la siguiente estructura: Cuadro 12. Formato general

OBJETIVO (h)

ALCANCE (i)

RESPONSABLE (j)

VERSION

(l) (n)

Página 1 de x

CONTROL DE MODIFICACIONES

Logotipo de la

universidad

(a)

Titulo

(b)

Codigo (c )

Fecha de edicion (d)

Fecha efectiva (e ) Versión (f)

Motivo (g)

REALIZADO POR (o) REVISADO POR (p) APROBADO POR (q)

Cargo (r) Cargo (r) Cargo (r)

Fecha (s) Fecha (s) Fecha (s)

Cuerpo del documento (k)

OBSERVACIONESFECHA DE ACTUALIZACIÓN

(m)

81

El formato general de diseño de los manuales administrativos consta de: Encabezado Logotipo de la Universidad. Título: Referencia el nombre del documento que se va a tratar. Código del documento: Según la estructura de codificación descrita en el numeral 9.1.1 Fecha de Edición: En la cual se realiza el documento. Fecha Efectiva: En la cual empieza aplicar el documento para su utilización. Versión: Indica el número de veces que el documento ha tenido modificaciones. Motivo: Indica que el documento se está implementando o se han realizado actualizaciones Contenido Objetivo: establece la finalidad por la cual se crea el documento dentro de la institución. Alcance: define la cobertura y los límites de aplicabilidad del documento. Responsable: cargo de quien vela por el cumplimiento del procedimiento.

82

Cuerpo del documento: De acuerdo a la función de cada manual se realizará una propuesta que se describirá en el desarrollo de este capítulo. Control de modificaciones Todos los cambios se reportan en la última página del documento de forma específica, en el recuadro de control de modificaciones. Versión: Cuando se emite un documento por primera vez se debe colocar versión cero (0) y se cambia el número, cuando hay actualizaciones en el documento o formato en orden consecutivo ascendente. Fecha de actualización: En todos los documentos la fecha se presenta así: día (dos dígitos, si es uno solo se antepone el cero), mes (tres primeras letras del mes) y año (dos últimos dígitos) separados por guiones (ejemplo: 04-May-14). Observaciones: Se reporta los cambios realizados en cada versión. Pie de pagina Realizado por: Firma del encargado de realizar el documento. Revisado por: Firma del encargado de revisar el documento. Aprobado por: Firma del encargado de aprobar el documento. Cargo: Funcionario con autoridad para realizar, revisar y aprobar el documento. (pasante de ingeniería y director general de sede). Fecha: Presenta la fecha en la cual firman las personas que realizan, revisan y aprueban el documento.

83

9.1 CODIFICACIÓN, MODIFICACIÓN Y DIVULGACIÓN PARA LOS DOCUMENTOS 9.1.1 Codificación El código será asignado por la pasante de Ingeniería industrial con la aprobación del Director General de Sede. El código se conforma de la siguiente manera:

XXX - Y - ZZZ Donde XXX corresponde al área, así: DRI: Dirección Institucional FOR: Formación ADM: Admisiones MER: Mercadeo BUN: Bienestar Universitario Donde Y se refiere al tipo de documento: P: Procedimiento F: Formato L: Plan de Calidad I: Instructivo

84

Donde ZZZ se refiere al consecutivo comenzando desde el 001, para cada área. 9.1.2 Modificación y divulgación de los documentos La modificación de un documento se realiza cuando se genera un cambio en algún proceso o actividad o se actualiza el formato para incluir o eliminar información generalmente para mejorar y se realiza por solicitud verbal o escrita de algún colaborador. Después de realizar la modificación debe cambiar la versión del documento y colocar en el espacio de motivo qué género el cambio, si se está implementando o se han realizado actualizaciones. El original del documento que cambio debe ser archivado en la carpeta de documentos obsoletos El responsable del área debe divulgar el documento nuevo o modificado y realizar la respectiva acta de reunión donde se registra la actividad realizada y los participantes. 9.2 MANUAL DE PROCESOS Como la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca no cuenta con un mapa de procesos, se plantea una propuesta de diseño para su elaboración determinando los procesos estratégicos, misionales y de apoyo. Se realizó un análisis para determinar el papel que cumple cada departamento dentro de la Institución y de esta forma establecer el proceso al que pertenecen, como se muestra a continuación:

85

Cuadro 13. Distribución de procesos Como proceso estratégico se encuentra la dirección institucional que soporta la toma de decisiones en cuanto a la planificación, estrategias y mejoras que se deban de realizar al interior de la Sede Norte del Cauca. El proceso misional hace parte de la formación de cada estudiante y por lo tanto está directamente ligado al servicio que presta la institución, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente. Finalmente encontramos los procesos de apoyo los cuales sirven de soporte al proceso estratégico y misional para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Para la elaboración de la propuesta del mapa de procesos se utilizará la estructura de encabezado y pie de página descrita al inicio de este capítulo y se define como un plan de calidad porque da una visión general de la relación entre los procesos de la Universidad.

86

Cuadro 14. Mapa de procesos

9.2.2 Caracterización de Procesos Para contribuir a la mejora continua es necesario identificar y documentar los procesos administrativos que le permiten a la Universidad cumplir su misión, por lo cual se presenta a continuación las características generales de dichos procesos de acuerdo a la siguiente estructura.

COD: DRI-L-001

F-EFECTIVA: Ver: 0

MOTIVO: Edición inicial

REALIZADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

Pasante de Ingenieria industria l Director General de Sede Director General de Sede

FECHA: 01/May/14 FECHA: 29/Nay/14FECHA: 29/Abr/14

0 29 Abril de 2014 Edici'on inicial

MAPA DE PROCESOS

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE POPAYÁN SEDE NORTE DEL CAUCA

CONTROL DE MODIFICACIONES

VERSION FECHA DE ACTUALIZACIÓN OBSERVACIONES

F-EDICION: 29/Abr/14

87

Cuadro 15. Formato caracterización de procesos

El formato de la caracterización de procesos consta de: Encabezado Logotipo de la Universidad

Página 1 de x

CONTROL DE MODIFICACIONES

REALIZADO POR (t) REVISADO POR (u) APROBADO POR (v)

RECURSOS

TALENTO HUMANO EQUIPOS, MATERIALES Y SUMINISTROS DE OFICINA

(o) (p)

CLIENTE

(n)(k) (l)

Fecha (x) Fecha (x) Fecha (x)

Cargo (w) Cargo (w) Cargo (w)

VERSION FECHA ACTUALIZACIÓN OBSERVACIONES

(q) (r ) (s)

Titulo

(b)

(m)(j)

Logotipo de la

universidad

(a)

Codigo (c )

Fecha de edicion (d)

Fecha efectiva (e ) Versión (f)

Motivo (g)

OBJETIVO DUEÑO O RESPONSABLE

(h) (i)

PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA

88

Título: Referencia el nombre del proceso al cual pertenece la caracterización. Código del documento: Se identifica con el nombre del proceso, seguido con la L (plan de calidad) y el consecutivo numérico del documento (ADM-L-001). Fecha de Edición: En la cual se realiza la caracterización. Fecha Efectiva: En la cual empieza aplicar la caracterización. Versión: Indica el número de veces que la caracterización ha tenido modificaciones. Motivo: Indica que la caracterización se está implementando o se han realizado actualizaciones Contenido Objetivo: Establece la finalidad por la cual se crea la caracterización de un proceso. Dueño o Responsable: cargo de quien vela por el cumplimiento de las actividades descritas en la caracterización. Proveedor: Es el encargado de suministrar las herramientas para realizar adecuadamente las actividades del proceso. Entrada: Se refiere al producto, servicio, información u objeto de transformación necesaria para el inicio del proceso. Actividad: Describe las funciones que se desarrollan en el proceso.

89

Salida: Es el producto, servicio, información o directriz que se genera después de la ejecución de las actividades. Cliente: Es quien recibe el resultado del desarrollo de las actividades. Talento humano: Cargo de quien realiza las actividades descritas en la caracterización. Equipos, materiales y suministros de oficina: Necesarios para desarrollar las actividades de cada proceso. Control de modificaciones Versión: Indica el número de veces que la caracterización ha tenido modificaciones. Fecha de actualización: En la cual se realiza la caracterización. Observaciones: Se reporta los cambios realizados en cada versión. Pie de pagina Realizado por: Firma del encargado de realizar la caracterización. Revisado por: Firma del encargado de revisar la caracterización. Aprobado por: Firma del encargado de aprobar la caracterización. Cargo: Funcionario con autoridad para realizar, revisar y aprobar la caracterización (pasante de ingeniería y director general de sede).

90

Fecha: Presenta la fecha en la cual firman las personas que realizan, revisan y aprueban la caracterización. Una vez se diseñó la plantilla a utilizar en las caracterizaciones se procedió a tomar la información obtenida en el diagnóstico actual sobre las actividades que se desarrollan en cada departamento y junto con los miembros de cada área se establecieron los proveedores y las entradas para ejecutar dichas actividades, de igual forma se identificaron las salidas y los clientes del proceso. En el cuadro 16 se enseña la caracterización del proceso de admisiones, las caracterizaciones de los demás departamentos se encuentran en los anexos de acuerdo al siguiente listado. Código Nombre Caracterización Anexo DRI-L-002 Proceso Dirección General de Sede A MER-L-001 Proceso Mercadeo B BUN-L-001 Proceso Bienestar Universitario C FOR-L-001 Proceso Formación D

91

Cuadro 16. Caracterización proceso admisiones

92

9.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Como se pudo evidenciar en el diagnóstico actual la Universidad no cuenta con un documento donde se describan las actividades que se realizan dentro de la unidad administrativa, por lo tanto se realiza una propuesta de diseño que se describe a continuación. Cuadro 17. Formato de procedimientos

OBJETIVO (h)

ALCANCE (i)

RESPONSABLE (j)

FLUJOGRAMA RESPONSABLE

VERSION

(o)

DESCRIPCIÓN BREVE DOCUMENTOS

(l)

REALIZADO POR (r) REVISADO POR (s) APROBADO POR (t)

CONTROL DE MODIFICACIONES

FECHA DE ACTUALIZACIÓN OBSERVACIONES

(k) (m) (n)

Logotipo de la

universidad

(a)

Titulo

(b)

Codigo (c )

Fecha de edicion (d)

Fecha efectiva (e ) Versión (f)

Motivo (g)

Página 1 de x

(p) (q)

Cargo (u) Cargo (u) Cargo (u)

Fecha (v) Fecha (v) Fecha (v)

93

El formato de procedimientos contiene los siguientes parámetros: Encabezado Logotipo de la Universidad Título: Referencia el nombre del procedimiento. Código del documento: Se identifica con el nombre del proceso, seguido con la P (procedimiento) y el consecutivo numérico del documento (DRI-P-001) Fecha de Edición: En la cual se realiza el procedimiento. Fecha Efectiva: En la cual empieza aplicar el procedimiento. Versión: Indica el número de veces que el procedimiento ha tenido modificaciones. Motivo: Indica que el procedimiento se está implementando o se han realizado actualizaciones Contenido Objetivo: Precisa sin ambigüedad los aspectos que trata el procedimiento y amplía la información del título.

Alcance: Define la cobertura y los límites de aplicabilidad del procedimiento.

Responsable: Cargo de quien vela por el cumplimiento del procedimiento.

94

Flujograma: Representación gráfica de las actividades desempeñadas en cada procedimiento.

Descripción breve: Se registran las actividades a seguir de determinado procedimiento.

Responsable: Cargo de quien ejecuta la actividad.

Documentos: Cuando aplica, se menciona qué documento soporta la actividad realizada. Control de modificaciones Versión: Indica el número de veces que el procedimiento ha tenido modificaciones.

Fecha de actualización: En la cual se realiza el procedimiento.

Observaciones: Se reporta los cambios realizados en cada versión.

Pie de pagina Realizado por: Firma del encargado de realizar el procedimiento. Revisado por: Firma del encargado de revisar el procedimiento. Aprobado por: Firma del encargado de aprobar el procedimiento. Cargo: Funcionario con autoridad para realizar, revisar y aprobar el

procedimiento (pasante de ingeniería y director general de sede).

95

Fecha: Presenta la fecha en la cual firman las personas que realizan, revisan y aprueban el procedimiento.

En el cuadro 18 se presenta como ejemplo el procedimiento de manejo de caja menor que corresponde al proceso de dirección institucional y los demás procedimientos que complementan este manual se encuentran en los siguientes anexos: Código Nombre Procedimiento Proceso Anexo DRI-P-002 Selección de personal Dirección E Institucional ADM-P-001 Asignación de código a Admisiones F nuevos estudiantes ADM-P-002 Solicitud y entrega de Admisiones G certificados BUN-P-001 Programar las actividades Bienestar H culturales, recreativas Universitario y deportivas FOR-P-001 Realización de Formación I matriculas académicas

96

Cuadro 18. Procedimiento de manejo de caja menor

97

Cuadro 18 (Continuación)

98

10. EVALUACION DE FUNCIONES POR CARGO La evaluación de funciones por cargo permite conocer las actividades de todos los colaboradores de la Universidad para determinar cómo se desarrollan y si se encuentran orientadas de acuerdo a los objetivos de cada cargo; de igual forma permite realizar un análisis y balance para establecer cargas de los puestos de trabajo. Como preámbulo a la evaluación de funciones por cargo se presenta la estructura organizacional en el área administrativa de la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca, donde se observan las relaciones de autoridad y de dependencia que existe entre cada departamento. Para la disposición gráfica de la estructura organizacional se utilizó un orden vertical, presentando las unidades ramificadas de arriba hacia abajo y exponiendo los cargos por niveles jerárquicos en forma escalonada. Cuadro 19. Estructura organizacional

En el primer nivel jerárquico se encuentra la Dirección General de la Sede quien vela por el cumplimiento de las actividades que desempeña cada departamento, el segundo nivel jerárquico le corresponde a las direcciones de programas

COD: DRI-L-003

F-EFECTIVA: Ver: 0

MOTIVO: Edición inicial

REALIZADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

Pasante de Ingenieria industria l Director General de Sede Director General de Sede

0 24 Enero de 2015 Edición inicial

FECHA: 24/Ene/15 FECHA: 27/Ene/15 FECHA: 27/Ene/15

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALF-EDICION: 24/Ene/15

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE POPAYÁN SEDE NORTE DEL CAUCA

CONTROL DE MODIFICACIONES

VERSION FECHA DE ACTUALIZACIÓN OBSERVACIONES

DIRECTOR

GENERAL DE SEDE

Asistente

administrativa

de Admisiones

Director programa

Arquitectura

Director programa

Contaduría Publica

Director programa

Derecho

Director programa

Ingeniería industrial

Director programa

Ingeniería Sistemas

Coordinador de

Bienestar Universitario

Asistente coordinación

Arquitectura

Asistente

coordinación

Contaduría Publica

Asistente

coordinación DerechoAsistente

coordinación

Ingeniería industrial

Asistente

coordinación

Ingeniería Sistemas

Asistente

administrativa de

Mercadeo

99

académicos quienes dirigen y coordinan las diferentes disciplinas, de igual forma se encuentra en este nivel la coordinación de bienestar universitario quien brinda espacios que contribuyen a la formación y el desarrollo integral de la comunidad universitaria, en el tercer y último nivel jerárquico se encuentran los asistentes de las diferentes áreas quienes orientan y atienden a la comunidad académica. Después de definir claramente en la estructura organizacional las relaciones jerárquicas, se continúa presentando la relación de cada cargo con los procesos administrativos identificados en el mapa de procesos para determinar si un cargo se encuentra asociado a más de un proceso.

100

Cuadro 20. Matriz relación cargos vs procesos administrativos

En la anterior matriz se puede observar que cada cargo pertenece a un solo proceso administrativo lo que permite determinar el grado de participación de los cargos en un proceso; teniendo el proceso de formación asociado al 71,43% de los cargos que tienen como objetivo preparar profesionales competentes en las diferentes disciplinas, el proceso de Dirección Institucional, Admisiones, Mercadeo y Bienestar Universitario cuenta cada uno con un 7,14% de los cargos.

1 10 1 1 1

x

PROCESOS

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Asistente coordinación

Derecho

Dirección General de Sede

Director de Programa

Arquitectura

Director de Programa Contaduría

Publica

Director de Programa Derecho

x

Asistente coordinación

Ingeniería Industrial

Asistente coordinación

Ingeniería Sistemas

Total

CA

RG

OS

Director programa Ingeniería Sistemas

Coordinador bienestar

universitario

Asistente administrativa de

admisiones

Asistente administrativa de

mercadeo

Asistente coordinación Arquitectura

Asistente coordinación Contaduría

Publica

Director de Programa Ingeniería Industrial

Proceso Dirección

Institucional

Proceso Mercadeo

Proceso Bienestar

Universitario

Proceso de Formación

Proceso Admisiones

x

101

Una vez establecido el porcentaje de participación de los cargos administrativos en cada proceso, se continúa con una relación de las actividades por proceso que se obtuvieron en las entrevistas realizadas durante el análisis de la situación actual con el objetivo de identificar actividades repetidas y distribuir equilibradamente las funciones de cada proceso. Esta relación entre actividades y cargos se realizara a través de una matriz que se describe a continuación: Cuadro 21. Formato matriz actividades por proceso vs cargos

Cada columna que se encuentra demarcada por la palabra “cargos” corresponde a un cargo administrativo y para una mejor visión de la matriz se han abreviado los nombres de los cargos de la siguiente forma: Cargo Abreviación Dirección General de Sede DGS Director Programa Arquitectura DAR Director Programa Contaduría Pública DCP

0 0 00 0 0 0 0 0

Sumatoria de

actividades por

proceso (Total)

0 0 0 0 0

Actividad 6

Actividad 5

Actividad 4

Actividad 3

Actividad 2

AAR ACP ADR AII AIS

AC

TIV

IDA

DE

S P

OR

PR

OC

ES

O

Actividad 1

CARGOS

DGS DAR DCP DDR DII DIS CBU AAD AMR

102

Cargo Abreviación Director Programa Derecho DDR Director Programa Ingeniería Industrial DII Director Programa Ingeniería Sistemas DIS Coordinador Bienestar Universitario CBU Asistente Administrativa Admisiones AAD Asistente Administrativa Mercadeo AMR Asistente Coord. Arquitectura AAR Asistente Coord. Contaduría Pública ACP Asistente Coord. Derecho ADR Asistente Coord. Ingeniería Industrial AII Asistente Coord. Ingeniería Sistemas AIS En las filas se encuentran descritas cada una de las actividades que desempeña cada funcionario de acuerdo al proceso al que pertenecen y una sumatoria de actividades por cargo. A continuación se presentan cada una de las matrices de relación de actividades vs cargos con su respectivo análisis.

103

Cuadro 22. Matriz actividades proceso Dirección Institucional vs cargos

Al revisar las actividades del proceso de Dirección Institucional se puede observar que estas son desempeñadas únicamente por el Director General de Sede, no existe otro cargo administrativo que desempeñe las mismas actividades, por lo tanto se evidencia la no duplicidad de funciones.

0 0 00 0 0 0 0 0TOTAL 6 0 0 0 0

Representar a la Sede en reuniones externas que requieran toma de

decisiones

x

Dirigir y controlar actividades de la Sede x

Reportar a Rectoría las actividades académicas

y administrativas realizadas

mensualmente

x

Dirigir las reuniones de Consejo de Sede x

Participar en la reuniones de Consejo

Académicox

AAR ACP ADR AII AIS

AC

TIV

IDA

DE

S P

RO

CE

SO

DIR

EC

CIO

N IN

ST

ITU

CIO

NA

L Manejar la Caja Menor x

CARGOS

DGS DAR DCP DDR DII DIS CBU AAD AMR

104

Cuadro 23. Matriz actividades proceso Formación vs cargos

AC

TIV

IDA

DE

S P

RO

CE

SO

FO

RM

AC

ION

Revisión de matriculas académicas x

x

Acompañamiento de actividades de

mercadeo

Supervisar docentes y estudiantes

x x x

Coordinar comité curricular x x

Revisión y seguimiento de microcurriculos x

Elaboración de presupuesto anual x

Contratación de docentes x

Coordinar investigaciones x

Dirigir consultorio arquitectónico x

Dirigir proyectos sociales de

investigación semillerosx x x x

xAtención a estudiantes, docentes y aspirantes x x x

x

Asignación académica x x x

x x

AAR ACP ADR AII AIS

Asignación de docentes x x

CARGOS

DGS DAR DCP DDR DII DIS CBU AAD AMR

105

Cuadro 23 (Continuación)

AC

TIV

IDA

DE

S P

RO

CE

SO

FO

RM

AC

ION

12 11 106 0 0 0 11 10TOTAL 0 6 7 8 6

Diseñar cursos de extensión y diplomados x x

Relación de proceso de homologación x x

Supervisar y coordinar consultorio jurídico x

x x xx xPublicación de horarios

AAR ACP ADR AII AIS

CARGOS

DGS DAR DCP DDR DII DIS CBU AAD AMR

x x x x

Realizar pre-matricula académica x x x x

Asignar materias por estudiante en la pre-

matricula

x

x

x x x x

Registrar matricula académica en el sistema

(SIRES)x x x x

Consultar semáforos por estudiante

x

x

x x

Verif icar carga académica vs

homologacionesx x x x

Listar estudiantes matriculados

x

x

x x x x

Llevar reporte de asistencia a docentes x

Archivar registro de notas subidas en el

sistemax

x x x x

Verif icar el diligenciamiento del

reporte de novedadesx x x x

Realizar comunicados académicos para la

comunidad universitaria

x

x

x x x x xDiligenciar formatos para exámenes supletorios y

habilitaciones

106

La matriz del proceso de formación se enfoca en las actividades de los directores de los programas académicos y las asistentes de los programas. En la matriz se puede identificar que las actividades relacionadas con el proceso de formación no se ejercen por funcionarios de otros procesos. Al analizar las actividades que corresponden a los directores de programa se detalla que no todas las funciones son desempeñadas por los cinco (5) directores lo que conlleva a que los directores de Contaduría Pública y Derecho ejerzan más actividades, de igual forma se presenta con los cargos de asistentes de los programas académicos donde las asistentes de Contaduría Pública e Ingeniería de Sistemas desempeñen menos actividades. Para distribuir las funciones equilibradamente se realizó un consenso con el Director General de la Sede donde se evaluó cada una de las funciones por cargo y se determinó las actividades a desarrollar por todos los directores conllevando a una homogeneidad en la asignación laboral, de igual manera se realizó el procedimiento con las asistentes de los programas académicos. Cuadro 24. Matriz actividades proceso Bienestar Universitario vs cargos

0 0 0

AC

TIV

IDA

DE

S P

RO

CE

SO

BIE

NE

ST

AR

UN

IVE

RS

ITA

RIO

0 7 0 0 0 0TOTAL 0 0 0 0 0

CARGOS

DGS DAR DCP DDR DII DIS CBU AAD AMR AAR ACP ADR AII AIS

Carnetizar a los estudiantes x

Realizar charlas de concientización x

Organizar y programar la semana FUP x

Solicitar y elaborar convenios x

Organizar eventos y reuniones de la FUP x

Invitar a estudiantes para uso de servicios x

Acompañamiento en las Sedes Académicas x

107

Analizando la matriz del proceso de Bienestar Universitario se puede identificar que las actividades asignadas a este proceso las realiza únicamente el Coordinador de Bienestar Universitario, por lo tanto se observa que no existe duplicidad de funciones ya que no hay otro cargo administrativo que desempeñe las mismas actividades. Cuadro 25. Matriz actividades procesos Mercadeo y Admisiones vs cargos

AC

TIV

IDA

DE

S P

RO

CE

SO

ME

RC

AD

EO

Y A

DM

ISIO

NE

S

CARGOS

DGS DAR DCP DDR DII DIS CBU AAD AMR AAR ACP ADR AII AIS

Informar a los aspirantes sobre el proceso de

inscripciónx x

Transcribir datos de aspirantes x

Participar en ferias universditarias x

Programar visitas a colegios x

Programar visitas a empresas x

Transcribir datos de estudiantes grado 11 de

cologiosx

Realizar llamadas a aspirantes y estudiantes

de colegiosx x

Enviar correos eléctronicos a todos los aspirantes registrados

x

Entregar documentos completos de aspirantes para registro en sistema

x

Enviar carpetas de inscritos a vicerrectoria

académicaxx

x x

Diligenciar consignaciones para

pago de certif icaciones e inscripciones

Recepción de documentos x x

108

Cuadro 25 (Continuación)

En el análisis que se realizó a las funciones de estos dos procesos se evidenció que en estos cargos existía duplicidad de funciones, dado que cinco (5) actividades eran desempeñadas tanto por la asistente administrativa de mercadeo como por la asistente administrativa de admisiones. De acuerdo al consenso realizado con el Director General de la Sede se distribuyen equitativamente las funciones entre estos dos cargos para eliminar la duplicidad de funciones, realizando una excepción con la actividad “informar a los aspirantes sobre el proceso de inscripción” ya que esta actividad la ejerce la asistente de mercadeo en las visitas que realiza a colegios y empresas, por el contrario la asistente de admisiones brinda esta información a todos los aspirantes que se acercan a la Sede de la Universidad. Como se explicó anteriormente se analizó junto con el Director General de la Sede cada una de las matrices de las actividades de los procesos vs los cargos para detectar duplicidad de funciones y establecer una distribución equilibrada de las mismas.

012 12 0 0 0 0TOTAL 0 0 0 0 0 0 0

x

Recepción de autorizaciones para presentar exámenes

académicos

xEnviar documentos a la

Sede Principal

AC

TIV

IDA

DE

S P

RO

CE

SO

ME

RC

AD

EO

Y A

DM

ISIO

NE

S

xEntregar certif icados que han solicitado los

estudientes

xRecepción de

consignaciones para solicitud de certif icados

xRegistrar inscritos en el

sistema

xEntregar recibos para consignaciones a la

Universidad

109

10.1 ESTUDIO DE CARGAS DE TRABAJO Como afianzamiento a la distribución de actividades realizada junto con el Director General de la Sede se aplicara una técnica de medición para trabajos administrativos que determina el volumen de trabajo en cada área. Un aspecto fundamental a tener en cuenta en el estudio de cargas de trabajo es que se mide el desarrollo de las actividades de los departamentos que componen la unidad administrativa en función del tiempo estándar para realizar cada actividad y la frecuencia con que se desarrolla la actividad. Es importante resaltar que se toma como base la metodología para el estudio de cargas de trabajo propuesta por la Dirección Nacional de Talento Humano de la Universidad Nacional de Colombia en el año 2013. 10.1.1 Estructura del formato para medición de cargas de trabajo por proceso Para diligenciar el formato para medición de cargas de trabajo por proceso (cuadro 26), se debe iniciar registrando en la parte superior del formulario el nombre del proceso donde se va a realizar la medición de las cargas de trabajo, el responsable de diligenciarlo y la fecha en la cual se termina de realizar el estudio. Se continúa diligenciando cada columna de acuerdo a la siguiente explicación: Columna 1 (Actividad): Se escriben las actividades que se distribuyeron para cada proceso y que serán descritas posteriormente en el manual de funciones. Columna 2 (Requisito de formación): Se determina la instrucción básica que se debe tener para la ejecución de la actividad. Columna 3 (Repetición de la actividad): Se registra el número de veces que se realiza la actividad en el mes. Columna 4 (Tiempo de trabajo por cada actividad): Para determinar este tiempo se utilizará la técnica de los estándares subjetivos que implica identificar mediante entrevista la siguiente información:

110

Cantidad promedio de veces que se repite la actividad en el mes Tiempo mínimo de realización de la actividad Tiempo promedio de realización de la actividad Tiempo máximo de realización de la actividad A partir de estos datos se calcula el tiempo resultante para realizar la actividad.

T = (Tm + (4Tp) + TM) / 6

Donde: T = Tiempo resultante Tm = Tiempo mínimo asignado a la tarea Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea TM = Tiempo máximo asignado a la tarea En esta fórmula se le da más ponderación al tiempo promedio (4 veces). Se divide por seis (6), debido a que son seis los tiempos que se tienen en cuenta. Columna 5 (Total promedio mes por tarea): Relaciona el tiempo resultante de cada actividad por la cantidad de veces que se realiza la actividad en el mes. Fila (Total horas requeridas por nivel): Sumatoria del tiempo total al realizar todas las actividades en un mes.

111

Cuadro 26. Formato para medición de cargas de trabajo por proceso

De acuerdo a la anterior explicación se presentan a continuación cada uno de los formatos de medición de cargas de trabajo por proceso; teniendo en cuenta que los colaboradores administrativos de la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca laboran ocho (8) horas diarias, cinco (5) días a la semana, 22 días al mes.

DEPENDENCIA __________________________

RESPONSABLE DE DILIGENCIAMIENTO __________________________

Columna Columna Columna Columna

1 2 3 4

Ditector Gral Sede

Director de Programa

Coordinador Asistentes

TOTAL HORAS REQUERIDAS POR NIVEL

Columna

4 - Tm

Columna

4 - Tp

Columna

4 - TM

Columna

5

Tiempo de trabajo por

cada actividad

(Hr)

FECHA _______________

ActividadRequisito de Formación

Repetición de la

actividad en el mes

Tiempo Mínimo

(Minutos)

Total tiempo promedio en

horas

Total tiempo mínimo en

horas

Tiempo Promedio (Minutos)

Total promedio mesTiempo Máximo

(Minutos)

Total tiempo máximo en

horas

112

Cuadro 27. Medición de cargas de trabajo proceso Dirección Institucional

RESPONSABLE DE DILIGENCIAMIENTO Pasante de Ingeniería Industrial

Ditector Gral Sede

Director de Programa

Coordinador Asistentes

161,75 0,00 0,00 0,00TOTAL HORAS REQUERIDAS POR NIVEL

0,00 0,004,00 300 5,00 4,00 16,00 0,00

0,00

0,00 0,00

Representar a la Sede

en los diferentes eventos

Título Profesional Universitario

4 180 3,00 240

5,00300 7,00 5,17 113,67 0,00

0,00

420

240 4,00 3,08 3,08 0,00

Verificar el correcto

cumplimiento de las

actividades de cada

departamento

Título Profesional Universitario

22 240 4,00

0,00

Realizar un informe

ejecutivo para la

rectoría de la Sede Principal

Título Profesional Universitario

1 150 2,50 180

2,00 150

3,00

2,50 2,00 10,00 0,00

0,00 0,004,33 4,00 8,00

0,00

0,00

Dirigir las reuniones

de Consejo de Sede

Título Profesional Universitario

5 90 1,50 120

240 4,00 260

Participar en las

reuniones de Consejo Académico

Título Profesional Universitario

2 220 3,67

0,33

Total tiempo máximo en

horas

Tiempo de trabajo por

cada actividad

(Hr)

11,00 0,00 0,00 0,00

DEPENDENCIA Direccion General de Sede

FECHA: 03 Febrero 2015

ActividadRequisito de Formación

30 0,50 40 0,67

Total tiempo promedio en

horas

Tiempo Máximo

(Minutos)

Repetición de la

actividad en el mes

Tiempo Mínimo

(Minutos)

Total tiempo mínimo en

horas

Tiempo Promedio (Minutos)

Total promedio mes

Operar y controlar

los recursos de

la caja menor

Título Profesional Universitario

22 20 0,50

113

Cuadro 28. Medición de cargas de trabajo proceso Bienestar Universitario

DEPENDENCIA Coordinador de Bienestar Universitario

RESPONSABLE DE DILIGENCIAMIENTO Pasante de Ingeniería Industrial

Director Gral Sede

Director de Programa Coordinador Asistentes

Elaborar el plan de proceso de

las actividades a desarrollar con la comunidad universitaria y de la región

Titulo profesional en Trabajo

Social o carreras afines.

1 180 3,00 210 3,50 240 4,00 3,50 0,00 0,00 3,50 0,00

Organizar y ejecutar las actividades musicales, culturales y

recreativas de acuerdo a lo trazado en el

plan de proceso

Titulo profesional en Trabajo

Social o carreras afines.

10 90 1,50 180 3,00 240 4,00 2,92 0,00 0,00 29,17 0,00

Planificar las actividades que se desarrollan

durante la semana de la

FUP y gestionar los recursos que

permitan su ejecución

Titulo profesional en Trabajo

Social o carreras afines.

1 360 6,00 480 8,00 600 10,00 8,00 0,00 0,00 8,00 0,00

Realizar convenios con

entidades públicas y

privadas para llevar a cabo

acuerdos educativos

Titulo profesional en Trabajo

Social o carreras afines.

12 180 3,00 210 3,50 240 4,00 3,50 0,00 0,00 42,00 0,00

Promover la participación de

estudiantes y funcionarios de la Universidad

en las diferentes actividades

programadas

Titulo profesional en Trabajo

Social o carreras afines.

18 60 1,00 90 1,50 120 2,00 1,50 0,00 0,00 27,00 0,00

Realizar acompañamient

o a los estudiantes durante el

semestre para atender sus

requerimientos

Titulo profesional en Trabajo

Social o carreras afines.

17 90 1,50 120 2,00 150 2,50 2,00 0,00 0,00 34,00 0,00

Gestionar y controlar la

elaboración de los carné de

toda la comunidad universitaria

Titulo profesional en Trabajo

Social o carreras afines.

8 180 3,00 240 4,00 300 5,00 4,00 0,00 0,00 32,00 0,00

Afiliar al cuerpo estudiantil ante

una aseguradora

garantizando la atención médica

cuando se presente una emergencia dentro de la Institución

Titulo profesional en Trabajo

Social o carreras afines.

1 15 0,25 25 0,42 35 0,58 0,42 0,00 0,00 0,42 0,00

0,00 0,00 176,08 0,00TOTAL HORAS REQUERIDAS POR NIVEL

Tiempo Máximo

(Minutos)

Total tiempo máximo en

horas

Tiempo de trabajo por

cada actividad

Total promedio mesActividad Requisito de

formación

FECHA 04 Febrero 2015

Repetición de la

actividad en el mes

Tiempo Mínimo

(Minutos)

Total tiempo mínimo en

horas

Tiempo Promedio (Minutos)

Total tiempo promedio en

horas

114

Cuadro 29. Medición de cargas de trabajo proceso Admisiones

DEPENDENCIA Asistente Administrativa de Admisiones

RESPONSABLE DE DILIGENCIAMIENTO Pasante de Ingeniería Industrial

Ditector Gral Sede

Director de Programa

Coordinador Asistentes

0,00 0,00 0,00 178,23TOTAL HORAS REQUERIDAS POR NIVEL

10 0,17 13 0,22 0,16 0,00

Diligenciar y expedir

consignaciones a los

estudiantes que solicitan

certificados de estudio

Entregar físicamente

los certificados

solicitados por estudiantes

Recibir y entregar la

correspondencia a todos los

departamentos

Tecnólogo en ingeniería

industrial o carreras afines

110 6 0,10

0,07 0,05

0,00 0,00 18,03

2,692,3 0,04 0,03 0,00 0,00 0,00

0,00 4,10

Tecnólogo en ingeniería

industrial o carreras afines

82 1,5 0,03 2 0,03

0,05 4 0,00 0,00

0,00 0,00 30,00

Tecnólogo en ingeniería

industrial o carreras afines

82 2 0,03 3

8 0,13 11 0,18 0,13 0,00

Tecnólogo en ingeniería

industrial o carreras afines

225 5 0,08

Registrar las personas

inscritas en el Sistema de

Información y Registro de Estudiantes

Enviar documentos de personas inscritas a la Vicerrectoría

Académica de la Sede Principal

56,2518 0,30 0,25 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 67,17

Tecnólogo en ingeniería

industrial o carreras afines

225 12 0,20 15 0,25

13 0,22 16 0,27 0,22 0,00

Total tiempo promedio en

horas

Tiempo Máximo

(Minutos)

Brindar información a las personas

interesadas en los programas académicos

Tecnólogo en ingeniería

industrial o carreras afines

310 10 0,17

Tiempo Promedio (Minutos)

FECHA: 03 Febrero 2015

Total tiempo máximo en

horas

Tiempo de trabajo por

cada actividad

(Hr)

Total promedio mes

ActividadRequisito de Formación

Repetición de la

actividad en el mes

Tiempo Mínimo

(Minutos)

Total tiempo mínimo en

horas

115

Cuadro 30. Medición de cargas de trabajo proceso Mercadeo

DEPENDENCIA Asistente Administrativa de Mercadeo

RESPONSABLE DE DILIGENCIAMIENTO Pasante de Ingeniería Industrial

Director Gral Sede

Director de Programa Coordinador Asistentes

Brindar información a las personas

interesadas en los programas académicos

Tecnólogo en mercadotecnia o carreras afines

225 10 0,17 12 0,20 14 0,23 0,20 0,00 0,00 0,00 45,00

Diligenciar base de datos

con la información de los aspirantes a los programas académicos

Tecnólogo en mercadotecnia o carreras afines

225 5 0,08 7 0,12 10 0,17 0,12 0,00 0,00 0,00 26,88

Realizar encuestas a la comunidad del

Norte del Cauca que permitan

identificar la demanda de

nuevos programas

académicos

Tecnólogo en mercadotecnia o carreras afines

1 180 3,00 200 3,33 230 3,83 3,36 0,00 0,00 0,00 3,36

Programar las visitas a

colegios y empresas para dar a conocer la Universidad

y los programas

académicos

Tecnólogo en mercadotecnia o carreras afines

8 150 2,50 180 3,00 200 3,33 2,97 0,00 0,00 0,00 23,78

Enviar correos y realizar

llamadas a aspirantes

motivándolos a que ingresen a la Universidad

Tecnólogo en mercadotecnia o carreras afines

225 7 0,12 10 0,17 12 0,20 0,16 0,00 0,00 0,00 36,88

Entregar al área de

admisiones los documentos de los aspirantes

para ser registrados en

Sistema de Información y Registro de Estudiantes

Tecnólogo en mercadotecnia o carreras afines

225 3 0,05 5 0,08 7 0,12 0,08 0,00 0,00 0,00 18,75

Recibir los documentos de inscripción de los aspirantes

Tecnólogo en mercadotecnia o carreras afines

225 5 0,08 7 0,12 10 0,17 0,12 0,00 0,00 0,00 26,88

0,00 0,00 0,00 181,51TOTAL HORAS REQUERIDAS POR NIVEL

Tiempo Máximo

(Minutos)

Total tiempo máximo en

horas

Tiempo de trabajo por

cada actividad

Total promedio mesActividad Requisito de

formación

FECHA 04 Febrero 2015

Repetición de la

actividad en el mes

Tiempo Mínimo

(Minutos)

Total tiempo mínimo en

horas

Tiempo Promedio (Minutos)

Total tiempo promedio en

horas

116

Cuadro 31. Medición de cargas de trabajo proceso Directores de Programa

RESPONSABLE DE DILIGENCIAMIENTO Pasante de Ingeniería Industrial

Director Gral Sede

Director de Programa Coordinador Asistentes

Velar por el cumplimiento del plan de estudios del programa a

orientar

Título Profesional

Universotario en el

programa académico que dirija

8 60 1,00 90 1,50 120 2,00 1,50 0,00 12,00 0,00 0,00

Supervisar que se cumplan los

contenidos programaticos

de las asignaturas a orientar por

cada docente

Título Profesional

Universotario en el

programa académico que dirija

12 90 1,50 120 2,00 150 2,50 2,00 0,00 24,00 0,00 0,00

0,00 176,75 0,00 0,00

DEPENDENCIA Directores de programa

FECHA 04 Febrero 2015

Actividad Requisito de formación

Repetición de la

actividad en el mes

Tiempo Mínimo

(Minutos)

Total tiempo mínimo en

horas

Tiempo Promedio (Minutos)

Total tiempo promedio en

horas

Tiempo Máximo

(Minutos)

Total tiempo máximo en

horas

Tiempo de trabajo por

cada actividad

Total promedio mes

Asignar la carga

académica para el

respectivo periodo

académico

Título Profesional

Universitario en el

programa académico que dirija

1 210 4,00 0,00 0,00

Contratar a los docentes

universitarios para el

respectivo periodo

académico

Título Profesional

Universitario en el

programa académico que dirija

1 210 3,50

3,50 240

4,00 270 4,50 4,00 0,00

0,004,00 270 4,50 4,00

4,00 0,00 0,00

Elaborar los horarios de

clase y asignar los salones

correspondientes

Título Profesional

Universitario en el

programa académico que dirija

1 240 4,00 300

240

0,00

Convocar a reuniones a los

docentes de tiempo

completo, medio tiempo y

hora cátedra con el fin de

evaluar propuestas

académicas y proyectos de investigación

Título Profesional

Universitario en el

programa académico que dirija

1 150 2,50 180 3,00

5,00 330

3,50 3,00 0,00 3,00 0,00

0,005,50 4,92 0,00 4,92

0,00

Tramitar y dar respuesta

oportuna a los estudiantes, docentes y aspirantes

respecto a sus solicitudes

Título Profesional

Universitario en el

programa académico que dirija

22 180 3,00 210 3,50 270

210

4,50 3,58 0,00 78,83 0,00 0,00

2,00 180 3,00 2,00 0,00

Apoyar al área de mercadeo

en las visitas a colegios y

empresas para dar a conocer la Universidad

y los programas

académicos

Título Profesional

Universitario en el

programa académico que dirija

11 60 1,00 22,00 0,00 0,00

Revisar y aprobar los proyectos

presentados por los

docentes para ejecutar en

entidades sin animo de lucro

Título Profesional

Universitario en el

programa académico que dirija

8 120 2,00 180

120

TOTAL HORAS REQUERIDAS POR NIVEL

0,00 0,003,00 240 4,00 3,00 0,00 24,00

117

Cuadro 32. Medición de cargas de trabajo proceso Formación (Asistentes de programa académico)

DEPENDENCIA Asistentes de programa académico

RESPONSABLE DE DILIGENCIAMIENTO Pasante de Ingeniería Industrial FECHA 04 Febrero 2015

Director Gral Sede

Director de Programa Coordinador Asistentes

0,00 0,00 0,00 38,58

Total tiempo promedio en

horasActividad Requisito de

formación

Repetición de la

actividad en el mes

Tiempo Mínimo

(Minutos)

Total tiempo mínimo en

horas

Tiempo Promedio (Minutos)

Tiempo Máximo

(Minutos)

Total tiempo máximo en

horas

Tiempo de trabajo por

cada actividad

Total promedio mes

Socializar con los estudiantes los

horarios académicos

establecidos por la dirección del

programa

Tecnólogo en el programa académico

que coordine

1 15 0,25 10 0,17 20 0,33 0,21 0,00 0,00 0,00 0,21

Realizar a cada estudiante del

programa académico la pre-

matricula de asignaturas a cursar en el

periodo

Tecnólogo en el programa académico

que coordine

20 15 0,25 20 0,33 30 0,50 0,35 0,00 0,00 0,00 6,94

Registrar en el Sistema de

Información y Registro de

Estudiantes las pre-matriculas de

asignaturas de cada estudiante

Tecnólogo en el programa académico

que coordine

20 20 0,33 30 0,50 40 0,67 0,50 0,00 0,00 0,00 10,00

Recepcionar los registros de notas

realizadas por cada docente

Tecnólogo en el programa académico

que coordine

20 10 0,17 15 0,25 20 0,33 0,25 0,00 0,00 0,00 5,00

Recepcionar los reportes de

novedad entregados por

los docentes

Tecnólogo en el programa académico

que coordine

10 10 0,17 15 0,25 20 0,33 0,25 0,00 0,00 0,00 2,50

Recibir a los docentes los exámenes de

habilitaciones y supletorios

realizados por los estudiantes

Tecnólogo en el programa académico

que coordine

10 15 0,25 20 0,33 25 0,42 0,33 0,00 0,00 0,00 3,33

Recepcionar los listados de

asistencia de docentes

entregados por el representante de

cada salón

Tecnólogo en el programa académico

que coordine

22 5 0,08 7 0,12 10 0,17 0,12 0,00 0,00 0,00 2,63

TOTAL HORAS REQUERIDAS POR NIVEL

Recibir los listados de

asistencia de los estudiantes

entregados por los docentes

Tecnólogo en el programa académico

que coordine

22 5 0,08 7 0,12

0,33 25 0,42

10 0,17 0,12

0,33

Difundir a la comunidad

universitaria los diferentes eventos

realizados por el programa

académico

Tecnólogo en el programa académico

que coordine

16 15 0,25 20 0,00 0,00 0,00 5,33

2,630,00 0,00 0,00

118

De acuerdo a los anteriores cuadros de medición de cargas de trabajo se puede observar el tiempo que cada proceso utiliza mensualmente para desarrollar sus actividades Proceso Tiempo Mensual (Hr.) Dirección Institucional 161,75 Bienestar Universitario 176,08 Admisiones 178,23 Mercadeo 181,51 Formación (Director de Programa) 176,75 Formación (Asistente de Programa) 38,58 Teniendo en cuenta que cada funcionario labora aproximadamente 176 horas mensuales, se realiza un análisis a los resultados obtenidos donde se recomienda evaluar las actividades desarrolladas por las asistentes de los programas académicos dado que actualmente sus funciones solamente demandan un 21,92% del total de horas laboradas mensualmente; por lo cual se proponen las siguientes alternativas: Evaluar qué actividades desarrolladas por los directores de programa pueden ser ejecutadas por las asistentes bajo la supervisión del jefe inmediato. Asignar nuevas actividades de acuerdo al perfil profesional de cada asistente donde puedan apoyar otras áreas administrativas como Mercadeo, Admisiones y Bienestar Universitario. Laborar medio tiempo y asignar a una persona la asistencia de dos programas académicos.

119

Una vez se culmina con el proceso de evaluación de funciones por cargo se procede a elaborar el diseño de los manuales de descripciones de cargo. 10.2 MANUAL DESCRIPCIONES DE CARGO Continuando con el proceso de mejoramiento continuo se diseña el manual de descripción de cargos para establecer las funciones y responsabilidades de los funcionarios administrativos y como guía para los nuevos colaboradores, la estructura que se utilizara para este manual se describe a continuación:

120

Cuadro 33. Formato descripción de cargo

VERSION

(s)

Página 1 de x

REALIZADO POR (v) REVISADO POR (w) APROBADO POR (x)

Cargo (y) Cargo (y) Cargo (y)

Fecha (z) Fecha (z) Fecha (z)

CONDICIONES DE TRABAJO ( r)

CONTROL DE MODIFICACIONES

FECHA DE ACTUALIZACIÓN OBSERVACIONES

(t) (u)

NOMBRE DEL CARGO (i)

JEFE INMEDIATO (j)

REQUISITOS INTELECTUALES (o)

REQUISITOS FISICOS (p)

RESPONSABILIDADES IMPLICITAS (q)

UBICACIÓN DEL CARGO EN LA INSTITUCION (k)

Logotipo de

la

universidad

(a)

Titulo

(b)

Codigo (c )

Fecha de edicion (d)

Fecha efectiva (e ) Versión (f)

Motivo (g)

2. OBJETIVOS DEL CARGO (l)

3. RESPONSABILIDADES DEL CARGO (m)

4. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO (n)

1. IDENTIFICACION DEL CARGO (h)

121

El modelo de descripción de cargo consta de: Encabezado Logotipo de la Universidad Título: Referencia el nombre del cargo al cual aplica el documento. Código del documento: Se identifica con el nombre del proceso, seguido con la I (instructivo) y el consecutivo numérico del documento (DRI-I-003) Fecha de Edición: En la cual se realiza la descripción de cargo. Fecha Efectiva: En la cual empieza aplicar la descripción de cargo. Versión: Indica el número de veces que la descripción de cargo ha tenido modificaciones. Motivo: Indica que la descripción de cargo se está implementando o se han realizado actualizaciones Contenido Identificación del cargo: Contiene datos como nombre del cargo, dependencia, cargo del jefe inmediato y la ubicación del cargo dentro del organigrama. Nombre del cargo: Identificación a nivel interno de la institución. Jefe inmediato: Persona encargada de velar por el cumplimiento de las actividades que deben desarrollar el personal a cargo. Ubicación del cargo en la institución: Posición dentro del organigrama.

122

Objetivos del cargo: Razón de ser del cargo. Responsabilidades del cargo: Descripción de las funciones que conforman los cargos y lo diferencia de los otros cargos. Especificaciones del puesto: Requisitos que exige el cargo para su buen funcionamiento. Requisitos intelectuales: Son las exigencias del cargo que los colaboradores deben poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada, como por ejemplo instrucción básica, experiencia necesaria, iniciativa y aptitudes. Requisitos físicos: Esfuerzos físicos y mentales que necesita el colaborador para desempeñar el cargo adecuadamente. Responsabilidades implícitas: Son aquellas responsabilidades que tiene el colaborador además de sus actividades normales. Condiciones de trabajo: Son las condiciones ambientales de trabajo donde desempeña sus actividades. Control de modificaciones Versión: Indica el número de veces que la descripción de cargo ha tenido modificaciones. Fecha de actualización: En la cual se realiza la descripción de cargo. Observaciones: Se reporta los cambios realizados en cada versión.

123

Pie de pagina Realizado por: Firma del encargado de realizar la descripción de cargo. Revisado por: Firma del encargado de revisar la descripción de cargo. Aprobado por: Firma del encargado de aprobar la descripción de cargo. Cargo: Funcionario con autoridad para realizar, revisar y aprobar la descripción de cargo (pasante de ingeniería y director general de sede). Fecha: Presenta la fecha en la cual firman las personas que realizan, revisan y aprueban la descripción de cargo. Como ejemplo se presenta en el cuadro 20 la descripción de cargos de la asistente administrativa de admisiones y en los anexos se complementa este manual de acuerdo al siguiente listado: Código Cargo Anexo DRI-I-001 Dirección General de Sede J DRI-I-003 Asistente Admón. de Mercadeo K DRI-I-004 Coordinador de Bienestar L DRI-I-005 Director de Programa M DRI-I-006 Asistente Coordinación de Programa N

124

Cuadro 34. Descripción de cargo Asistente Administrativa de Admisiones

125

Cuadro 34 (Continuación)

126

11. SOCIALIZACIÓN Finalizada la etapa de diseño de los manuales administrativos se continuó con la socialización del proyecto con el objetivo de dar a conocer un trabajo que se realizó pensando en la mejora continua al interior de las áreas administrativas de la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca y que beneficia en su totalidad a los funcionarios que allí laboran. En esta última fase del proyecto se realizó una socialización personalizada (Anexo O) donde se establecieron horarios de común acuerdo entre los diferentes funcionarios administrativos y la pasante de ingeniería industrial para explicar el contenido principal de la propuesta de diseño de manuales administrativos. Para la socialización se realizó una presentación en PowerPoint (Anexo P) la cual contenía la siguiente información: Situación actual de la Universidad Objetivo del proyecto Beneficios del proyecto Estructura principal del diseño de los manuales administrativos Mapa de procesos Caracterización de procesos Manual de procedimientos Descripción de cargo

127

En el proceso de ilustración existió una retroalimentación de la información y se aclararon dudas que se presentaban durante la explicación del proyecto para garantizar que cada colaborador comprendía claramente el contexto del proyecto y el aporte de este a la Institución. Se cierra este proceso con un acta donde queda consignado el tema a tratar, la fecha, el objetivo y la finalidad de la socialización y para validar lo anteriormente descrito firman los participantes (Anexo Q).

128

12. CONCLUSIONES Los manuales administrativos propuestos en este proyecto permiten realizar una correcta inducción del personal, estandarizar los procesos y generar una continuidad y coherencia en los procedimientos; por lo tanto evita conflictos al interior de la Universidad porque determina claramente las responsabilidades y objetivos de cada cargo logrando una mayor eficiencia del personal en el desempeño de sus funciones. Con la representación gráfica de los procesos mediante un mapa se logró visualizar cómo funcionan y se interrelacionan los departamentos administrativos de la Universidad y cómo estos contribuyen al buen servicio del cliente. La caracterización de cada proceso administrativo permitió identificar todos los factores que intervienen en un proceso y que se deben controlar, ayudando a obtener una mejor visión para su gerenciamiento. Se creó la propuesta del manual de procedimientos con el objetivo de describir las tareas que se deben seguir en la realización de las funciones de la unidad administrativa para garantizar el desenvolvimiento eficaz de los funcionarios de la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca. El manual de procedimientos administrativos facilitará el adiestramiento de los funcionarios de la Universidad y permitirá realizar una correcta inducción al personal nuevo. El manual de funciones describe el nivel jerárquico de cada cargo administrativo, así como su relación de dependencia, indicando su puesto dentro de la estructura organizacional de la Universidad. La implementación de los manuales administrativos que se han descrito a lo largo del proyecto ayudará a cumplir un requisito para que la Universidad inicie su proceso de certificación como Institución de alta calidad. La mejora continua es una herramienta que ayuda a las instituciones a brindar un mejor servicio, es por esta razón que se propone un diseño de manuales

129

administrativos para contribuir al proceso de mejora que se debe iniciar en el área administrativa de la Fundación Universitaria de Popayán Sede Norte del Cauca.

130

13. RECOMENDACIONES

Para garantizar un mejor desempeño de los colaboradores se recomienda implementar los manuales administrativos ya que contribuyen a la organización de los departamentos administrativos. Una vez la dirección general de la Universidad decida implementar los manuales administrativos, se sugiere crear un área que se encargue de su correcta ejecución, control, capacitación al personal y mejora continua. Los manuales administrativos se deben revisar periódicamente para actualizarse de acuerdo a los cambios que se vayan presentando en la Universidad, evitando que con el tiempo se conviertan en documentos obsoletos y pierdan el objetivo por el cual fueron creados. Antes de oficializar un cambio (adiciones o supresiones) a los manuales administrativos es importante que estos lleven la aprobación del jefe de área y el director general de Sede. Dar a conocer a todos los funcionarios administrativos el contenido de los manuales administrativos según corresponda y proveer a cada área una copia controlada para su respectiva consulta. Que este proyecto sirva como punto de partida de una mejora continua, enfocando los manuales administrativos como una herramienta vital hacia un cambio positivo dentro de la Institución.

131

BIBLIOGRAFÍA

AGUDELO GAVIRIA, Andrés Felipe, CASTAÑEDA TABARES, Paula Andrea, y ROJAS SALAZAR, Laura Marcela. Diseño del manual de procesos, procedimientos y funciones para la distribuidora e importadora C. I Coffee Inn de la Ciudad de Pereira (Risaralda) [en línea]. Pereira : 2009 [Consultado 20 de julio de 2013]. Disponible en Internet: http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/2214/1/658306A282.pdf . AITECO Consultores [en línea] : Manual de funciones. Granada, España. [Consultado el 22 de julio de 2013]. Disponible en Internet: http://www.aiteco.com/manual-de-funciones/. Análisis de puesto en la administración de rrhh [en línea]. RRHH-WEB.COM, 2006 [Consultado el 22 de Agosto de 2013] Disponible en internet: http://www.rrhh-web.com/analisisdepuesto4.html. ARIAS COELLO, Alicia [en línea] : Unidad didáctica 1, gestión de la calidad conceptos básicos. Manabí (Ecuador): 2013. [Consultado el 27 de Julio de 2013]. Disponible en Internet: http://www.sisman.utm.edu.ec/app/. BATISTA DE LUQUE, María José [en línea] : Diseño e implementación de los manuales de procedimiento y funciones para la Corporación Universitaria de Investigación y Desarrollo y definición de indicadores de gestión que apoyen el proceso de mejora continua. [Consultado el 20 de julio de 2013]. Disponible en Internet: http://repositorio.uis.edu.co/jspui/bitstream/123456789/4603/2/116295.pdf. CASTILLO APONTE, José. Administración de personal: un enfoque hacia la calidad. 2 ed. Bogotá: ECOE Ediciones, 2006, 392 p. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. 5 ed. Editorial Mc Graw Hill Interamericana S.A., 2000, 699 p. DE DOMINGO ACINAS, José [en línea] : Calidad y mejora continua Actividades I. España: 2012. [Consultado el 29 junio de 2013]. Disponible en Internet:

132

http://books.google.com.co/books?id=hoFiov05vhIC&hl=es&source=gbs_navlinks_s. Estatutos de la Fundación Universitaria De Popayán. Popayán, 1994. Documento para uso interno de la Universidad. FONTALVO HERRERA, Tomás José y VERGARA SCHMALBACH Juan Carlos. La gestión de la calidad en los servicios ISO 9001:2008. España: Editorial EUMED, 2010, 195 p. GALINDO RUIZ, Carlos Julio. Manuales para la creación de empresas: Estructura organizacional. 2 ed. Bogotá: ECOE Ediciones, 2006, 204 p. Guía metodológica para el estudio de cargas de trabajo [en línea]. Bogotá: Universidad Nacional De Colombia, 2013 [Consultado el 02 de Febrero de 2015]. Disponible en Internet en: http://www.unal.edu.co/dnp/Archivos_base/DocumentoTrabajo_GuiaEstudioCargasTrabajo.pdf. La FUP en fechas. En: Fundación al día. Noviembre, 2012, Edición especial, vol. 1, no. 7, p. 4. LONDOÑO CHICA, Carlos y MESA PRIETO, Rodrigo. Gerencia y Recursos Humanos. Bogotá: Editorial Norma S.A., 1991, 310 p. Manuales administrativos [en línea]. Guatemala (Centroamérica): Universidad Rafael Landívar, [Consultado el 14 de Agosto de 2013]. Disponible en Internet: http://biblio3.url.edu.gt/Libros/org_empresas/6.pdf . MEJÍA GARCIA, Braulio. Gerencia de proyectos para la organización y el control interno de empresas de salud. Bogotá: ECOE Ediciones. 2006. 224 p . Misión – Visión de la Fundación Universitaria De Popayán [en línea]. Popayán: Fundación Universitaria De Popayán, 2015. [Consultado 22 Agosto 2013]. Disponible en Internet: http://www.fup.edu.co/web/index.php/sobre-fup/informacion/mision.

133

NILSON, Carolyn. Como formar a su personal : Técnicas de entrenamiento para no especialistas. España: Ediciones Granica SA, 1994, 208 p. PRADA HENAO, Jeffrey Leandro. Revisión, evaluación, elaboración y actualización de los manuales de procesos, procedimientos y perfiles de cargos en las dependencias de la vicerrectoría administrativa y financiera de la Universidad Autónoma de Occidente, implementando los requisitos exigidos por la norma ISO9001:2008 [en línea]. Cali: Universidad Autónoma de Occidente, 2010 [Consultado el 5 de julio de 2013]. Disponible en Internet:http://bdigital.uao.edu.co/bitstream/10614/1185/1/TID00325.pdf. SAN MIGUEL, Pablo Alcalde. Calidad. Madrid (España): Ediciones Paraninfo S.A., 2009, 269 p. SARMIENTO M, José Manuel [en línea]. Venezuela, 2009. El ciclo PHVA una herramienta para la mejora continua. Venezuela, 2009. [Consultado el 02 de Febrero de 2015]. Disponible en Internet: http://nolimitsquality.blogspot.com/2009/11/el-ciclo-phva.html. VILLARROEL M, Patricio [en línea] : Manuales de procesos y procedimientos (guía básica). 2009 [Consultado el 7 de Agosto de 2013]. Disponible en Internet: http://ticss.bligoo.com/content/view/511291/Manual-de-Procesos-y procedimientos-Guia-basica.html. VILLEGAS ARBELÁEZ, Jairo. Derecho administrativo laboral principios, estructura y relaciones individuales, 10 ed. Bogotá DC: Legis Editores SA, 2013, 923 p.

134

ANEXOS

Anexo A. Caracterización proceso dirección general de sede

Director General de Sede

Actas de consejo Rectoría2. Personal adminis trativo

1. Directores de programa

Informes de cada

departamentoRectoría

Fecha: 01/May/14 Fecha: 01/May/14 Fecha: 01/May/14

Pasante de Ingeniería industrial Director General de Sede

RECURSOS

TALENTO HUMANO EQUIPOS, MATERIALES Y SUMINISTROS DE OFICINA

Cargo calificado: Director general de sedeComputador, impresora, papelería y accesorios de oficina que

demande el proceso.

CONTROL DE MODIFICACIONES

Convenio Rectoría

3. Convenios insti tucionales3. Colegios y univers idades

REALIZADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

2. Planeación actividades

adminis trativas

3. Planeación de

actividades Docentes

2. Participar en reuniones de

consejo académico y de Sede

2. Convenios empresaria les

1. Reglamento estudianti l

2. planeación consejo sede

3. Dirigi r y controlar las

actividades de cada

departamento

3. Docentes

1. Entes municipa les

2. Empresas

1. Planeación actividades

académicas

1. Consejo superior

2. Personal adminis trativo

1. Convenios regionales

4. Representar a la Sede

VERSION FECHA ACTUALIZACIÓN OBSERVACIONES

0 01-may-14 Edición inicial

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOCOD: DRI-L-002

F-EDICIÓN: 01/May/14

DIRECCIÓN GENERAL DE SEDEF-EFECTIVA: VER:0

MOTIVO: Edición inicial

1. Soportes de gastos

2. Reportes de gastos

OBJETIVO DUEÑO O RESPONSABLE

Velar por el cumplimiento de las actividades que cada departamento

debe ejecutar en el transcurso de cada periodo académico.Director General de Sede

PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA CLIENTE

2. Capita l as ignada

1. ResoluciónTesorería 1. Manejar la ca ja menor Contabi l idad

135

Anexo B. Caracterización proceso mercadeo

136

Anexo C. Caracterización proceso bienestar universitario

4. Datos y foto de

colaboradores

3. As ignar los carné a la

comunidad univers i tariaCarnés

4. Colaboradores

Datos de estudiantes

regulares

As is tentes de coordinación

de programas

4. Afi l iar y renovar seguro

estudianti l

Pól iza de seguro

estudianti lEstudiantes

4. Colaboradores

5. Agencia de fotos

2. Datos y foto de docentes

1. Estudiantes

1. Invitaciones externas para

participación en eventos

musicales, culturales y

recreativas.

2. Organizar y ejecutar

actividades mus ica les ,

cul tura les y recreativas

Comunidad en genera l

1. Eventos mus ica les

2. Docentes

3. Adminis trativos

2. Cronograma de actividades 3. Eventos recreativos 4. Colaboradores

2. Eventos cul tura les 3. Adminis trativos

1. Estudiantes

2. Docentes

3. Adminis trativos 3. Datos y foto de admón.

1. Estudiantes 1. Datos y foto de estudiantes

2. Docentes

1. Estudiantes

Fecha: 08/May/14 Fecha: 08/May/14 Fecha: 08/May/14

Pasante de Ingeniería Industrial Asistente de Admón. de bienestar Director General de Sede

VERSION FECHA ACTUALIZACIÓN OBSERVACIONES

0 08-may-14 Edición inicial

RECURSOS

TALENTO HUMANO EQUIPOS, MATERIALES Y SUMINISTROS DE OFICINA

Cargo calificado: Coordinador de Bienestar UniversitarioComputador, impresora, papelería y accesorios de oficina que

demande el proceso.

CONTROL DE MODIFICACIONES

REALIZADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOCOD: BUN-L-001

F-EDICIÓN: 08/May/14

BIENESTAR UNIVERSITARIOF-EFECTIVA: VER:0

MOTIVO: Edición inicial

3. Directrices de la Dirección

genera l de sede

OBJETIVO DUEÑO O RESPONSABLE

Proporcionar espacios que contribuyan a la formación y el desarrollo

integral de toda la comunidad universitaria.Coordinador de Bienestar Universitario

PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA CLIENTE

2. Plan operativo

Director genera l de sedeNeces idades de

estudiantes y funcionarios

1. Elaborar plan de proceso de

bienestar univers i tario

1. Plan estratégico2. Funcionarios

137

Anexo D. Caracterización proceso formación

138

Anexo E. Procedimiento para la selección de personal

139

Anexo E (Continuación)

140

Anexo F. Procedimiento asignación de códigos a nuevos estudiantes

141

Anexo F (Continuación)

142

Anexo G. Procedimiento para solicitud y entrega de certificados

143

Anexo G (Continuación)

144

Anexo H. Procedimiento para programar las actividades culturales, recreativas y deportivas

145

Anexo H (Continuación)

146

Anexo I. Procedimiento para realización de matrículas académicas

147

Anexo I (Continuación)

148

Anexo J. Descripción de cargo Dirección General de Sede

149

Anexo J (Continuación)

150

Anexo K. Descripción de cargo Asistente Administrativa de Mercadeo

151

Anexo K (Continuación)

152

Anexo L. Descripción de cargo Coordinador de Bienestar Universitario

Página 1 de 2

¬ Gestionar y controlar la elaboración de los carné de toda la comunidad

universitaria.

¬ Afiliar semestralmente al cuerpo estudiantil ante una aseguradora

garantizando la atención médica cuando se presente una emergencia dentro

de la Institución.

¬ Las demás funciones que le sean asignadas por el jefe inmediato de acuerdo

a la naturaleza del cargo.

¬ Promover la participación de estudiantes y funcionarios de la Universidad en

las diferentes actividades programadas.

¬ Propender por la seguridad de elementos, documentos y registros de

carácter manual o electrónico y adoptar mecanismos para su conservación y

buen uso.

¬ Planificar las actividades que se desarrollan durante la semana de la FUP y

gestionar los recursos que permitan su ejecución.

¬ Realizar acompañamiento a los estudiantes durante el semestre para

atender sus requerimientos.

¬ Organizar y ejecutar las actividades musicales, culturales y recreativas de

acuerdo a lo trazado en el plan de proceso.

DESCRIPCIÓN DE CARGO

COORDINADOR DE BIENESTAR

UNIVERSITARIO

COD: DRI-I-004

F-EDICIÓN: 18-Ago-14

F-EFECTIVA: VER: 0

MOTIVO: Edición inicial

NOMBRE DEL CARGO: COORDINADOR DE BIENESTAR UNIVERSITARIO

JEFE INMEDIATO: DIRECTOR GENERAL DE SEDE

UBICACIÓN DEL CARGO EN LA INSTITUCION:

Proporcionar espacios que contribuyan a la formación y el desarrollo integral

de toda la comunidad universitaria.

¬ Elaborar el plan de proceso que permita obtener las actividades a desarrollar

con la comunidad universitaria y de la región a mediano y corto plazo.

¬ Realizar convenios con entidades públicas y privadas para llevar a cabo

acuerdos educativos donde se vean beneficiadas ambas partes.

DIRECTOR GENERAL DE

SEDE

COORDINADOR DE BIENESTAR

UNIVERSITARIO

2. OBJETIVO DEL CARGO

3. RESPONSABILIDADES DEL CARGO

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

153

Anexo L (Continuación)

VERSION

0

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FECHA ACTUALIZACION OBSERVACIONES

DESCRIPCIÓN DE CARGO

COORDINADOR DE BIENESTAR

UNIVERSITARIO

COD: DRI-I-004

F-EDICIÓN: 18-Ago-14

F-EFECTIVA: VER: 0

REQUISITOS INTELECTUALES

¬ Instrucción básica: Titulo profesional en Trabajo Social o carreras afines.

¬ Experiencia necesaria: Dos (2) años en labores afines.

¬ Iniciativa: Aprendizaje y desarrollo, llevar a cabo procesos de liderazgo, toma

de acciones y resolución de problemas.

¬ Aptitudes: Excelente relaciones humanas y públicas, buena redacción y

ortografía, colaborador (a), ordenado (a), responsable.

REQUISITOS FISICOS

¬ Esfuerzo Físico: Postura sentado durante 8 horas diarias.

¬ Esfuerzo Mental: Se requiere la atención normal de toda labor

administrativa, enfocándose especialmente en la organización de actividades

musicales, culturales y recreativas.

RESPONSABILIDADES IMPLICITAS

¬ Dirección de personal: No aplica.

¬ Información confidencial: Documentos administrativos relacionados con la

funcionalidad de la Institución.

¬ Valores y/o equipos: No tiene afectación.

CONDICIONES DE TRABAJO

¬ Ambiente de trabajo: Propio de oficinas, sala de reuniones.

¬ Riesgos: Condiciones consideradas poco peligrosas

CONTROL DE MODIFICACIONES

MOTIVO: Edición inicial

Fecha: 18-Ago-14 Fecha: 18-Ago-14 Fecha: 18-Ago-14

18-ago-14 Edición Inicial

REALIZADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Pasante de Ingeniería Industrial Director General de Sede Director General de Sede

4. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

154

Anexo M. Descripción de cargo Director de Programa

155

Anexo M (Continuación)

156

Anexo N. Descripción de cargo Asistente Coordinación de Programa

157

Anexo N (Continuación)

158

Anexo O. Socialización de manuales administrativos

Director General de Sede Director programa Arquitectura

Director programa Contaduría Pública Director programa Derecho

Director programa Ingeniería Industrial Director programa Ingeniería de Sistemas

159

Anexo O (Continuación)

160

Anexo P. Presentación de socialización.

161

Anexo Q. Actas de socialización.

162

Anexo Q (Continuación)