1

Servicios Sociales especializados

GRADO EN TRABAJO SOCIAL

Otramirada

DÍA 4

Gobernanza

Transversalidad

Innovación

Nueva gestión

Desafíos para los Servicios Sociales

Habilidades para un conversar

efectivo

Nuevas competencias

Habilidades para un conversar efectivo

El salto reactivoEl modelo observador – acción - resultados

Conversaciones públicas – conversaciones privadasAfirmaciones y juiciosCompetencias para la entrega y recepción de juiciosLa escucha efectivaProponer e indagarPeticionesCírculo de la promesa

4

5

El hablar

Hablar es actuar: El lenguaje tiene la capacidad de crear nuevas realidades

El poder transformador de la palabra

6

7

¿Te resulta fácil indagar?¿Lo haces habitualmente?¿Hay circunstancias en que te resultemás difícil?

¿Y exponer, te resulta fácil?¿Lo haces habitualmente?¿Hay circunstancias en que te resultemás difícil?

8

1. Piensa primero en la otra persona. 2. Refuerza el sentimiento de importancia de la otra

persona. 3. Respeta la personalidad de la otra persona. 4. Da reconocimiento sincero. 5. Elimina lo destructivo.6. Evita cualquier intento de reformar a las personas.7. Trata de comprender a la otra persona.8. Verifica las primeras impresiones.9. Cuida los pequeños detalles.10.Desarrolla un interés genuino en las personas. 11.Persiste. Esto es todo, ¡ persiste !

11 consejos para unacomunicación efectiva

PeticionesOrdenes

Compromisos Promesas

Promesa /Compromiso

Petición + Declaración de

aceptación

Petición + Declaración de

aceptación

Oferta + Declaración de

aceptación

Oferta + Declaración de

aceptación

LAS PROMESAS FUNDAMENTAN LA

COORDINACIÓN

Piensa en algo que tienes que pedir y te resulta difícil o algo que ya has pedido y no has obtenido la respuesta que te hubiera gustado

Por parejas: REALIZA O REPITE ESA PETICIÓN

Entrega a la otra persona tus JUICIOS sobre su forma de pedir¿Qué podría hacer distinto para tener un mejor resultado?

Frente a las Peticiones• Las

ambigüedades del “SI” Haré lo

posible. Dalo por hecho,Déjalo en mis manos.

Si digo que NO..., entonces ...

• Las incompetencias con el “NO”

PETICIÓN

PROMESA

Trasfondocompartido

de inquietudes

CONFIANZACLIE

NTE

EJEC

UTO

R

1.- Creación de contexto

2.- Negociación

3.- Realización

4.- Evaluación

Declaración de finalización

Petición

Lectura de inquietudes Declaración de problema

Proceso de articulación de la petición

Proceso de seducción

Trasfondocompartido

de inquietudes

CONFIANZACLIE

NTE

EJEC

UTO

R

Ganar/Ganar

Petición

+Declaración

de aceptación

• Declinar• Contra ofrecer• Posponer

Trasfondocompartido

de inquietudes

CONFIANZA

CLIE

NTE

EJEC

UTO

R

Otrosciclos

Lograrcompromiso

mutuoModelar la petición

Promesa

Declaración de finalización

• Seguimiento• Gestión de contingencias

• Cancelar• Revocar

Otrosciclos

Trasfondocompartido

de inquietudes

CONFIANZA

CLIE

NTE

EJEC

UTO

R

Declaración de satisfacción

Declaración de finalización• Reclamar

• Calidad• Aprendizaje

Trasfondocompartido

de inquietudes

CONFIANZA

CLIE

NTE

EJEC

UTO

R

Petición

PromesaDeclaración de satisfacción

Declaración de finalización

+Declaración

de aceptación

Lectura de inquietudes Declaración de problema

Proceso de articulación de la petición

Proceso de seducción • Declinar• Contra ofrecer• Posponer

• Seguimiento• Gestión de contingencias

• Cancelar• Revocar

• Reclamar

• Calidad• Aprendizaje

Otrosciclos

Trasfondocompartido

de inquietudes

CONFIANZA

CLIENTE

EJECUTOR

• ¿Me callo?. Si es así, ¿qué sucede con el encargo mal acabado o incompleto que me entregan?.

• Si me enfado, ¿qué hago con el enfado?.

• ¿Me quejo, recriminando al otro?.

• ¿Sé plantear al otro una reclamación?.

• DECLARACIÓN DE APERTURA.

“Deseo hablar contigo para aclarar algo que me preocupa”.

• AFIRMACIONES.

Corroborar los términos de la promesa. Indagar.

• DECLARACIÓN / JUICIO.

Manifestar el perjuicio generado por el incumplimiento e indagar el punto de vista del otro.

• PETICIONES.

Plantear la forma de que el otro se haga cargo del incumplimiento e indagar sus opciones al respecto.

Desarrollando equipos de alto rendimiento

Estructura

Dirección

Renovación

Interacción

Alcanza los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia

Conflictos Los conflictos son situaciones.

En las que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo.

Porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles, o son percibidos como incompatibles.

Donde juegan un papel muy importante las emociones y sentimientos.

Y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir robustecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución del conflicto.

Diego Vallejo y Guillén Gestoso “Mediación. Proceso, tácticas y técnicas”. Ed. Pirámide

Conflictos Son un fenómeno natural de las

organizaciones y los grupos humanos

No se resuelven nunca solos.

El principio de resolución es siempre “todos salimos ganado”.

Los conflictos son diversos y su resolución también.

El conflicto siempre tiene dos partes y su resolución implica a ambas.

El conflicto como oportunidad

¿Qué es?

• ¿Qué es lo que mejor hacemos?¿En que somos fuertes?.

• ¿Qué es lo que más tenemosque mejorar?

PLAN DE MEJORAAcciones – Responsables - Plazos

Resultados

El núcleo de la mejora continua.

P.Planificar

D.Ejecutar

A.Actualizar

C.Comprobar

1.- ¿Qué vamos a hacer y cómo?

3.- Revisar lo hecho con datos

4.- Tomar medidas, realizar

cambios, establecer nuevos planes de acción

2.- Hacer lo que hemos dicho,

como lo hemos dicho

Proceso de mejora. PDCA

LA CALIDAD NO ES UNA

VARITA MÁGICA

NI SIMPLEMENTE NUEVAS METODOLOGÍAS

LA CALIDAD, LA ESCELENCIA ES UN

PROCESO DE

CAMBIO ORIENTADO A TRANSFORMAR LA

ORGANIZACIÓN

LA CALIDAD, LA ESCELENCIA ES UN

PROCESO DE

CAMBIO ORIENTADO A TRANSFORMAR LA

ORGANIZACIÓN

Peter SENGE

El cambio profundo supone desarrollar la capacidad de

aprendizaje de la organización hasta que esta forme parte de la

estrategia de cambio

EL CAMINO DE LA CALIDAD NO TIENENI FIN, NI UN COMIENZO CLARO

Es necesario conectar con la historia de cada organización para que la calidad llegue a impregnar en su cultura.

Constancia y paciencia

Constancia y paciencia

Calidad del producto o servicio

Gestión de calidad o excelencia en la gestión

Calidad técnica

Modelo CONCEPTUAL DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

ComunicaciónBoca-a-oído

Servicio percibido

Servicio esperado

ExperienciasNecesidadespersonales

Prestacióndel servicio

Especificaciones de lacalidad del servicio

Comunicaciónexterna a los

clientes

Percepciones de los directivossobre las expectativas

de los clientes

Deficiencia 5

Deficiencia 1

Deficiencia 2

Deficiencia 3

Deficiencia 4Proveedor

Cliente

Zeithaml,Parasuraman yBerry

Criterios sobre la calidad del servicio

Evaluación del cliente sobre la calidad del servicio (Zeithaml, Parasuraman y Berry)

Elementos tangibles

Fiabilidad

Capacidad de respuesta

Profesionalidad

Cortesía

Credibilidad

Seguridad

Accesibilidad

Comunicación

Comprensión del cliente

Servicioesperado

Serviciopercibido

Calidadpercibida

en elservicio

Comunicaciónboca a oído

Necesidadespersonales

ExperienciaComunicación

externa

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DELA CALIDAD

GESTIÓN DECALIDAD TOTAL

1.920 1.950 1.970

Producto

Cliente

Organización

Enfoque CalidadEXCELENCIA

1.990

isoPA C

D

Grupos interés

FREDERICK TAYLOR

Control de Calidad

“Organización Científica del Trabajo” (Descomposición del trabajo en actividades elementales).

Los departamentos de control de calidad de las empresas se encargaban de verificar el producto.

HACIA 1930:Se introduce la estadística realizando controles intermedios en el proceso. Por ello se pasó de la inspección final del 100% del producto acabado al control de calidad en las diferentes fases del proceso.

W. SHEWHART: “Control estadístico de procesos” SPC en los años 30. Se observó que suponía un menor coste y era más fiable controlar el proceso (temperatura, presión, tiempo…) que el producto.

AÑOS 50:“Quality Assurance” (Aseguramiento de la calidad):

“Conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos”.

AÑOS 90: “Grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos.” (Norma UNE-EN ISO 9000)

Las normas ISO(International Standard Organization)

Las normas ISO(International Standard Organization)

Conjunto de normas contractuales, de ámbito internacional, que definen un determinado nivel de exigencias mínimas que deben de satisfacer los SISTEMAS DE CALIDAD de las empresas suministradoras para que se tenga la garantía de que satisfarán las necesidades de los clientes

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Federación mundial de organismos nacionales de

normalización

Norma europea: EN

Todos los países de la Unión Europea han decidido numerar las ediciones nacionales de las normas ISO

añadiendo sus abreviaturas nacionales

UNE-EN ISO 9001:2000

Norma española: UNE

Organización independiente que emite certificados basándose en sus propias auditorías o en certificados emitidos por sus participantes.

Walter Shewhart

Edward Deming

Joseph Juran

Kaoru Ishikawa

Taiichi Ohno

Kiyoshi Suzaki

APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS

Walter Shewhart

Ciclo de Shewhart (PDCA): "El proceso metodológico básico

para asegurar las actividades

fundamentales de mejora y

mantenimiento: Plan-Do-Check-Act"

Edward Deming

Catorce puntos para la dirección: qué se debe contemplar para la dirección de la organización

1.Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2.Adaptar la organización a la nueva economía que vivimos

3. Evitar la inspección masiva de productos

4. Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores

5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización

6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo

7. Adoptar e implantar el liderazgo

Edward Deming8.Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí mismas

9.Romper las barreras entre los departamentos

10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de mejora

11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo

13. Estimular a la gente para su mejora personal

14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA

Joseph Juran

Trilogía de Juran: "La planificación de la calidad,

control de la calidad y mejora de la calidad son

los instrumentos del Directivo en la gestión de la calidad".

Kaoru Ishikawa

Círculos de Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar

la calidad de los procesos y el entorno de trabajo".

Recopiladas en los años 60 por Kaoru Ishikawa.El uso de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas de las organizaciones.

Ventajas:

Sencillez. Todo el mundo puede usarlas.

Aplicabilidad en todos los niveles de la organización.

Utilidad por su gran capacidad de análisis y mejora.

Siete herramientas7H

Siete herramientas7H

DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA CAUSA – EFECTO

HISTOGRAMAHOJA DE DATOS

GRÁFICO DE CONTROLDIAGRAMA DE DISPERSIÓN

ESTRATIFICACIÓN

Taiichi Ohno

Just in Time: "Sistema de gestión de

producción que permite entregar al

cliente el producto con la calidad exigida, en la

cantidad precisa y el momento exacto".

Kiyoshi Suzaki

Gestión Visual: "Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan las personas".

Forma de estructurar una organización de forma que cada una de sus unidades se comporte como

una pequeña compañía o miniempresa, que busque la

satisfacción de sus clientes internos (otras minicompañias) y externos con

el máximo de eficiencia.

MINICOMPAÑIAS

• Promover el espíritu de equipo• Desarrollar la orientación al cliente externo e

interno• Favorecer la cooperación entre áreas• Canalizar la participación• Acelerar la resolución de problemas• Desarrollar la visión directiva de los mandos

medios• Enlazar la actividad diaria con la dirección

global de la empresa• Construir y acelerar el aprendizaje colectivo • Aprovechar el conocimiento y la experiencia de

las personas• Practicar el control y la mejora en la gestión

diaria• Hacer el puesto de trabajo comprensible para

todosMejorar el clima y la motivación

El modelo 'minicompañía' consigue:

5S5SMetodologíaMetodología

¿Qué son las 5 S?Una metodología creada en Toyota en los años 60 que busca mejorar el entorno de trabajo y facilitar una gestión visual del mismo

¿Qué son las 5 S?

EISO

EIRI

HITSUKE

S

S

S

S

S

EITON

EIKETSU

ORGANIZACION

ORDEN

LIMPIEZA

DISCIPLINA Y HABITO

CONTROL VISUAL

S

¿Qué son las 5 S?

1S2S3S4S5S

1S2S3S4S5S

SEPARAR INNECESARIOS

SITUAR NECESARIOS

SUPRIMIR SUCIEDAD

SEÑALIZAR ANOMALÍAS

SEGUIR MEJORANDO

SEPARAR INNECESARIOS

SITUAR NECESARIOS

SUPRIMIR SUCIEDAD

SEÑALIZAR ANOMALÍAS

SEGUIR MEJORANDO

Calidad Total / Excelencia

LA CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización

satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de

todos sus grupos de interés, es decir, en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general.

Enfoque tradicional Tayloriano

Enfoque actual Calidad Total - Excelencia

Producir bienesObjetivos departamentales

Unos pocos lo piensan todoTrabajo individualÉnfasis en los medios físicosMejora mediante inversiónEl trabajo como mercancía

de compraventaConfrontación- Negociación-

Confrontación

Generar satisfacción del clienteObjetivos estratégicos ligados a

procesosTodos piensanTrabajo en equipoÉnfasis en las personasMejora continuaIntegración de los empleados en

la empresaCooperación

Conseguir resultados equilibrados

• Medir y anticipar necesidades y expectativas de los grupos de interés.

• Responder con agilidad y flexibilidad a los cambios de esas necesidades y expectativas de los grupos de interés.

• Recoger información de los grupos de interés y utilizarla para establecer, implantar y revisar las estrategias.

• La información recogida ayuda a desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de interés.

Desarrollar el conjunto de resultados clave necesarios para controlar el progreso respecto a la visión, la misión y la estrategia, permitiendo a los líderes adoptar decisiones eficaces y oportunas.

La Misión refleja el propósito o razón de ser de la Organización y supone la identificación del qué y el para quién se trabaja

¿Quiénes Somos?

¿Qué Hacemos?

¿Para Quién lo

Hacemos?

¿Por Qué lo

Hacemos?

¿QUÉ ES LA MISIÓN?

Describe lo que la organización quiere ser, hacia dónde quiere dirigirse en un plazo de tiempo determinado.Refleja cómo quiere ser vista en el futuro.

¿QUÉ ES LA VISIÓN?

¿Cómo pretende ser la organización en un futuro?

¿Cómo quiere ser percibida la organización por todos los agentes implicados (clientes/as,

empleados/as y ciudadanía)?

¿En qué aspectos pretende que la valoren y la elijan sus destinatarios/as?

Son los referentes éticos que orientan y describen la “forma de hacer y actuar” de la Organización y, en consecuencia, de las personas que la conforman.

¿QUÉ SON LOS VALORES?

Añadir valor a los clientes

• Conocer y comprender en profundidad a los clientes.

• Orientarse claramente hacia las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales, considerándolos árbitro final de la calidad del servicio.

• Segmentar a los clientes para mejorar la eficacia de la respuesta a sus necesidades y expectativas.

• Realizar un seguimiento y analizar las experiencias y percepciones de los clientes y, cuando algo va mal, responder con rapidez y eficacia.

Definir y comunicar con claridad la propuesta de valor y la participación activa de los clientes en los procesos de diseño del producto y del servicio.

Liderar con visión, inspiracióne integridad

• Los líderes establecen y comunican una dirección clara a su organización, uniendo y motivando a los demás líderes para que su comportamiento sirva de inspiración a sus colaboradores.

• Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema de gobierno propios.

• Todos los líderes motivan y estimulan a sus colaboradores hacia la excelencia y sirven de modelo de referencia, liderando con el ejemplo.

• Los líderes demuestran capacidad para adaptar y reorientar la organización en función de la evolución del entorno, logrando arrastrar tras ellos al resto de personas.

Capacidad de los líderes de adaptar, de reaccionar y de ganarse el compromiso de todos los grupos de interés a fin de garantizar la continuidad del éxito de la organización.

Gestión por procesos

• La implantación sistemática de estrategias, objetivos y planes de la organización se garantiza y hace posible a través de un conjunto de procesos claro e integrado.

• Las decisiones se basan en información –fiable y basada en datos- de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de interés y el rendimiento de otras organizaciones.

• La organización está gobernada con gran profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le exige.

Diseñar los procesos para realizar la estrategia, con una gestión de principio a fin más allá de los límites "clásicos" de la organización

Alcanzar el éxito a travésde las personas

• Identificar y comprender las competencias necesarias para implantar las políticas y estrategias actuales y futuras de la organización.

• Fomentar y apoyar el desarrollo personal, preparando a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio.

• Recompensar y dar reconocimiento a las personas de modo que incrementen su compromiso con la organización.

• Maximizar la implicación potencial y activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza, transparencia, delegación y asunción de responsabilidades.

• Aprovechar la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora.

Crear un equilibrio entre las necesidades estratégicas de la organización y las expectativas y aspiraciones personales de las personas al objeto de ganar su compromiso y su participación.

Fomentar la creatividady la innovación

• Aprender tanto de las propias actividades y resultados como de los de los demás.

• Practicar un benchmarking riguroso.

• Recoger y compartir el conocimiento de las personas que integran la organización.

• Mentalidad abierta para utilizar las ideas de todos los grupos de interés.

• Buscar oportunidades de innovación y mejora continuas que añadan valor.

Necesidad de desarrollar e involucrarse en redes y hacer participar a todos los grupos de interés como fuentes potenciales de creatividad e innovación.

Construir alianzas

• En el mundo de hoy es muy dificil lograr los objetivos solo, por lo que hay que buscar y establecer alianzas con otras organizaciones.

• Los aliados trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyándose unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y construyendo una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia.

Incluir alianzas más allá de la cadena de suministro y reconocer que para alcanzar el éxito deberían basarse en beneficios mutuos sostenibles.

Responsabilizarse de unfuturo sostenible

• Enfoque ético, actuando con transparencia y dando cuenta a los grupos de interés de su rendimiento como organización responsable.

• Fomentar activamente la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del mañana.

• La responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e integrada en la organización.

• Buscar y fomentar la colaboración con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos.

Responsabilizarse activamente de la conducta y de las actividades de la organización y gestionar su impacto en la comunidad en general.