Jornada 5

1

Servicios Sociales especializados

GRADO EN TRABAJO SOCIAL

Otramirada

DÍA 5

http://www.deusto.es/servlet/Satellite/Page/1101307572844/_cast/#1101307572844/c0/Inicio

Conseguir resultados equilibrados

Añadir valor para los clientes

Liderar con visión, inspiración e integridad

ConstruirAlianzas

Responsabilizarse de un futuro sostenible

Gestión por procesos

Alcanzar el éxito a través de las personas

Fomentar la creatividad y la

innovación

El Modelo EFQM 2010

¿Qué es la EFQM?

Es una organización sin ánimo de lucro formada por cerca de 1000 organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por 14 importantes empresas europeas.

Su Misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones de manera sostenida

European Foundation for Quality Management

El Modelo EFQM :

Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y recursos, y los Procesos.

AGENTES

PersonasPersonas9%9%

Resultados en las Personas

10%

Resultadosen los Clientes

15%

ResultadosResultadosen la Sociedaden la Sociedad

6%6%

Política yPolítica yEstrategiaEstrategia

8%8%

Alianzas y Alianzas y RecursosRecursos

9%9%

LiderazgoLiderazgo

10%10%

Procesos Procesos 14%14% ClaveClave

15%15%

RESULTADOS

50% 50%

APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACION

AGENTES

Personas10%

Resultadosen la Sociedad

10%

Estrategia10%

Alianzas y Recursos

10%

Liderazgo

10% 10%

ResultadosClave15%

RESULTADOS

50% 50%

Puntuación Total: 1000 puntos

El Modelo EFQM 2010

Procesos, productos y servicios

AGENTES

Personas9%

Política yEstrategi

a8%

Alianzas y Recursos

9%

Liderazgo

10%

Procesos 14%

50%

1Liderazgo

CRITERIO

SUBCRITERIOS

1a

1b

1c

1d

ÁREAS A ABORDAR

Todos los subcriterios tienen el mismo peso específico dentro de su propio criterio.

1e

ESTRUCTURA DE LOS AGENTES

NO ES UNA NORMA CERTIFICABLE:

Las directrices no son un check-list exhaustivo para la evaluación o una Norma de obligado cumplimiento, sino que se trata de un entramado de conceptos que requieren su interpretación particular en cada organización.

El Modelo EFQM

CRITERIO 1: LiderazgoCRITERIO 1: Liderazgo

Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, y en periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización y pueden reorientarla.

SUBCRITERIO 1a: Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura deexcelencia.

SUBCRITERIO 1b: Los líderes se implican personalmente para garantizarel desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

SUBCRITERIO 1c: Interacción de los líderes con clientes, aliados yrepresentantes de la sociedad.

SUBCRITERIO 1d: Refuerzo de una cultura de excelencia entre laspersonas de la organización.

SUBCRITERIO 1e: Los líderes definen e impulsan el cambio en laorganización

Criterio 1 LIDERAZGO

CRITERIO 1: Liderazgo

ASPECTOS RELEVANTES:

• ¿Por qué, para qué es necesario un líder?

• ¿Quiénes son los líderes?

• ¿Qué entendemos por liderazgo?

• ¿Qué valores han de orientar a un líder? ¿Cómo actúa?

• ¿Qué competencias ha de desarrollar un líder?

• ¿Cómo se consigue el liderazgo?

• ¿Cómo se llega a ser líder?

CRITERIO 1: Liderazgo

• ¿Por qué te comunicas?

• ¿Qué comunicas?

• ¿Cómo comunicas?

• ¿Cuándo comunicas?

• ¿A quién comunicas el mensaje?

• ¿Cómo evalúas la efectividad de la comunicación?

La buena comunicación es de dirección múltiple: hacia arriba, hacia abajo y en horizontal.

Herramienta para la evaluación del liderazgo1. Apoyo y reconocimiento a las personas.

2. Desarrollo de la capacidad de las personas

3. Fomento de la cohesión de la organización.

4. Involucración en actividades de mejora.

5. Implicación con clientes.

6. Involucración con parteners.

7. Implicación con la sociedad

8. Desarrollo de la cultura de la organización.

9. Desarrollo del sistema de gestión.

10. Implicación en la gestión por procesos.

11. Impulso del cambio en la organización.

12. Revisión de la efectividad del liderazgo.

CRITERIO 2: Política y Estrategia

Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes

Criterios Agentes

SUBCRITERIO 2a: Las necesidades y expectativas actuales yfuturas de los grupos de interés son el fundamento de la Políticay Estrategia.

SUBCRITERIO 2b: La información procedente de las actividadesrelacionadas con la medición del rendimiento, investigación,aprendizaje y las actividades externas son el fundamento de la Política y Estrategia.

SUBCRITERIO 2c: Desarrollo, revisión y actualización de laPolítica y Estrategia

CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA

SUBCRITERIO 2d: La política y estrategia se comunica ydespliega mediante esquema de procesos clave.

SUBCRITERIOS 2a Y 2b

Para la formulación de la estrategia se debe llevara acabo un Diagnóstico Estratégico, partiendo de un análisis interno y un análisis externo.

Con relación a esta Información Estratégica; ¿Cómo lograr que la información necesaria esté en el momento oportuno a disposición de las personas que lo necesiten para tomar decisiones?.


MISION, VISION Y VALORES

DE LA ORGANIZACION

FORMULACION ESTRATEGICAPolíticas

ObjetivosEstrategias

PLANIFICACION ESTRATEGICAMetasPlanes

· Corto plazo (1 año)· Medio plazo (3 años)

· Largo plazo (más de 5 años)

2a ANALISISEXTERNO

2b ANALISISINTERNO

SUBCRITERIO 2c: DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA


1er paso: “Mapa de procesos”

2º paso: Identificación de “Procesos clave”, sus indicadores y objetivos.

SUBCRITERIO 2d: LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA SE COMUNICA Y DESPLIEGA MEDIANTE ESQUEMA DE PROCESOS CLAVE.


“Aquellos que son críticos para servir a nuestros clientes, mejorar los resultados del negocio y nuestra mejora continua”.

CRITERIO 3: Personas

Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos

Criterios Agentes

SUBCRITERIO 3a: Planificación, gestión y mejora de losrecursos humanos.

SUBCRITERIO 3b: Identificación, desarrollo y mantenimientodel conocimiento y la capacidad de las personas de laorganización.

SUBCRITERIO 3c: Implicación y asunción deresponsabilidades por parte de las personas de laorganización

SUBCRITERIO 3d: Existencia de un diálogo entre laspersonas y la organización.

SUBCRITERIO 3e: Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.


La persona actúa sí:

Quiere actuar Sabe cómo actuarTiene la posibilidad de

actuar

El equipo directivo tendrá que

conseguir que la persona se mueva

por convencimiento y lograr su compromiso

con la organización

Se debe formar a las personas en qué deben

hacer, tanto sobre los aspectos técnicos

que deben conocerse en cada puesto de trabajo

como sobre temas de gestión.

El siguiente paso será que la organización

estimule a las personas a actuar según

lo aprendido y a tomar decisiones

AccionesComunicar

ImplicarSensibilizar

AccionesFormar

AccionesAdaptar la organizaciónCrear una organización

horizontal y participativa


www.investorsinpeople.co.uk

Investors in People es un Estándar internacional que identifica aquellos aspectos que distinguen a las organizaciones que realmente disponen de una política centrada en las personas que forman parte de la organización.

Nace en 1989, a iniciativa del Departamento de Empleo del Reino Unido.

Está basada en las experiencias prácticas de las organizaciones que han mejorado su desempeño mediante la inversión en el desarrollo de sus empleados.

MEJORA CONTINUA

Estrategia de la

organización Estrategia de

Aprendizaje y Desarrollo

Estrategia de Gestión

de las Personas

Estrategia de Liderazgo

y Gestión

Efectividad en la

Gestión

Reconocimiento y

recompensa

Implicación y Empowermen

t

Aprendizaje y Desarrollo

Medición del Desempeño

Mejora Continua

Eval

uaci

ón d

el im

pact

o

en e

l des

empe

ño d

e la

orga

niza

ción

Desarrollo de estrategias para

la mejora del desem

peño de la

organización

Desarrollo de acciones para mejorar el desempeño de la

organización

Fuente:

Great Place to Work®

Un excelente entorno de trabajo es un lugar donde "puedes confiar en las personas para las cuales trabajas, te sientes orgulloso por lo que haces y disfrutas con las personas con las cuales trabajas"

Great Place to Work® Institute, Inc. es una consultaría de investigación y gestión con sede en EEUU y filiales por todo el mundo.


Lista Empresas

1000 o más empleados

1 Lilly

2 American Express

3 Bankinter

4 la Caixa

5 Roche Farma

6 Pricewaterhouse Coopers

7 Everis

8 Linea Directa Aseguradora

9 Hewlett Packard

10 Novartis

500-1000 empleados

1 Microsoft

2 Wolters Kluwer

3 Procter & Gamble

4 Brico Dépôt

5 Starbucks Coffee España

6 Randstad

7 Manpower

8 3M


Great Place to Work®250-500 empleados

1 Cisco

2 PepsiCo Iberia Headquarters

3 Muebles Expomobi

4 IVI (Instituto Valenciano de Infertilidad)

5 AUSA - Automóviles Utilitarios

6 Federal Express

7 Diageo

8 Sun Microsystems

9 20 minutos

100-250 empleados

1 Grupo Intercom

2 Unique Interim

3 Medtronic Ibérica

4 Cushman & Wakefield

5 Infojobs.net

6 R

7 Arbora & Ausonia (General Office)

8 Amgen

9 Idealista.com

50-100 empleados

1 Bain & Company Ibérica

2 Softonic.com

3 Mazda

4 Kyocera Mita

5 Turner Broadcasting System España

6 Royal Canin

7 NoviaSalcedo Fundación

8 Proclinic

9 W.L. Gore & Asociados

10 Mars España

11 Emagister.com

12 EKMGROUP Human Capital

13 Accor Services

14 Phoenix Contact


CRITERIO 4: Alianzas y Recursos

Como planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Criterios Agentes

SUBCRITERIO 4a: GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS

SUBCRITERIO 4b: GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

SUBCRITERIO 4c: GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES

SUBCRITERIO 4d: GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.

SUBCRITERIO 4e: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO.

CRITERIO 4: Alianzas y Recursos

CRITERIO 5: Procesos

Cómo la organización gestiona, mejora y desarrolla sus procesos para introducir innovaciones, apoyar su política y estrategia y satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

CLIENTE

Criterios Agentes

Criterios Resultados

Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Criterio 9. RESULADOS CLAVE

MODELO EFQM: EVALUACIÓN

YPUNTUACIÓN

¿Cómo sabemos cómo nos encontramos en

relación a ese modelo?

Autoevaluación

Evaluación externa

Utilización del modelo

Auto evaluación

Cuestionario.

Matriz

REDER

Evaluación externa

Elaboración de Memoria

Visita

Informe de evaluación

Puntuación

Examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una

organización comparados con un modelo.

Permite:

• Identificar claramente sus puntos fuertes y áreas de mejora.

• Planificar acciones de mejora y dar seguimiento a su progreso.

COMO ORGANIZAR LA AUTOEVALUACIÓN

1. Compromiso de la dirección y comunicación del proceso de autoevaluación.

2. Nombrar un director del proyecto y definir el equipo de autoevaluación.

3. Formar al equipo evaluador sobre el modelo y el procedimiento a seguir.

4. Autoevaluación individual.

5. Consenso del equipo: puntos fuertes, áreas de mejora y puntuación.

6. Establecimiento de prioridades de mejora y elaboración del plan de mejora.

7. Seguimiento y nueva autoevaluación.

TIPOS DE AUTOEVALUACIÓN

CUESTIONARIO

MATRIZ

REUNIÓN DE TRABAJO

FORMULARIOS

SIMULACIÓN PRESENTACIÓN AL PREMIO

El esquema lógico REDER:

R esultadosE nfoqueD espliegueE valuaciónR evisión

Resultadosque quieren lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.

EnfoquePlanificación y desarrollo de enfoques solidamente fundamentados e integrados.

Despliegue de los enfoques de manera sistemática.

Evaluación yRevisión:

de los enfoques utilizados.

El esquema lógico REDER:

EVALUACIÓN EXTERNA

Evaluación externa

Elaboración de Memoria

Visita

Informe de evaluación

Puntuación

“Niveles de la excelencia”

Comprometido con la excelencia

Reconocido para la excelencia. Q de Plata (400 puntos)

Q de Oro (500 puntos)

Finalista Europeo

Premio Europeo (600 puntos)

Ganador del Premio Europeo

¿QUÉ ES UN PROCESO?“Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.”

ISO 9000:2000

“Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.”

EFQM

EL CONCEPTO DE PROCESO

ENTRADA SALIDA

CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN PROCESO

VARIABILIDAD Como la secuencia de actividades nuncase realiza exactamente igual es imposiblegarantizar que los resultados van a seridénticos.

REPETITIVIDAD Los procesos se crean para producir unresultado y repetirlo. La repetitividadpermite trabajar sobre el proceso ymejorarlo:• Se acumula experiencia.• Merece la pena la mejora.

GESTIÓN DE UN PROCESO

ESTABILIZACIÓN DEL PROCESO

Tiene por objeto reducir al máximo las variaciones y las irregularidades del proceso.

Estandarización de los métodos de trabajo.

MEJORA DEL PROCESO

Conjunto de acciones dirigidas a cambiar la“forma estabilizada” del proceso y adaptarlo mejor a las expectativas de los destinatarios.

Misión del Proceso Definición, propósito o razón de

ser del proceso

Político Equipo Equipo de personas

pertenecientes a áreas en las que se desarrollan las actividades

principales del proceso

Propietario/a Persona formalmente identificada para

asumir la responsabilidad global del proceso Técnico

Proveedores Proporciona la entrada al proceso

Inicio Actividad inicial del proceso

Entradas: Aquellos recursos de los que se alimenta el proceso para su desarrollo

Clientes Destinatario del producto o servicio generado por el proceso

Final

Actividad final o resultado del proceso

Salidas: el producto o servicio final que sale del proceso

Alcance del proceso

Actividades que comprende el proceso

Intervención Tesorería Contratación Comuni-cación

Secreta. General

Servicios Sociales

Urbanismo Infraestructura Serv Jurídicos Urb./Infraestr.

Personal, Organ.,

Informatica

Empleo y Desarrollo Económico

Áreas implicadas Áreas en las que se desarrollan

las actividades principales del proceso

Policía Local

Residencia Municipal

Aula de Cultura

Getxo Kirolak

Escuela de Música

Medio Ambiente

Educación, Cultura,

Deportes Euskera

Protección Civil

Juventud Calidad

Indicador

Origen de Datos

Periodicidad Responsable de

medición

Indicadores de Objetivos

Estratégicos

(1er y 2º nivel)

Indicadores para la medición del grado de consecución de los

objetivos estratégicos de la Organización

Indicador

Origen de Datos

Periodicidad Responsable de

medición

Indicadores de Mejora del Proceso

Indicadores para la medición de la

eficiencia del proceso

Desarrollo de Actividades Descripción de las principales actividades desarrolladas en el proceso

Actividad Descripción Plazos Responsable Modelos/Documentos a utilizar Salidas

Documentación asociada y/o

registros

Documentación de apoyo para el desarrollo de las actividades del

proceso

Ejemplo ficha del proceso

Diagrama de Flujo

Diagrama de flujo del proceso de admisión de nuevos residentesT

raba

jado

ra

Soc

ial

Recepción de la familia y el

residente

Res

pons

able

A

sist

enci

al

Notificar el ingreso

Acompañar a la

habitación al residente

Aux

iliar

de

turn

o

Realizar el inventario de pertenencias

Per

sona

len

ferm

ería

Confirmar antecedentes y

tratamiento

Informar al residente del

cambio de empadronamiento

y médico

Presentar al resto de compañeros

Dep

arta

men

to

asis

tenc

ial y

coc

ina

Valorar dónde comerá

Realizar la higiene

personal

Llamar a la familia

Realizar la entrevista

de presingreso

Seguimiento del nuevo residente

¿Está preparada la habitación?

SI

Preparar la habitación

NO

Una perspectiva global de la

GESTIÓN POR PROCESOS

La fragmentación en las organizaciones

Lagunas jerárquicas + Lagunas funcionales = Islas organizativas

LA GESTIÓN POR PROCESOS

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Departamento D

CL

I EN

TE

S

Productos

Servicios

Proceso V

Proceso X

Proceso Y

Proceso Z

Organización tradicional

Organización por procesos

Los flujos de trabajo multidepartamentales no se coordinan. Hay múltiples responsables para las diferentes partes del proceso.

Facilidad en la coordinación entre departamentos a través de equipos de proceso. Hay un responsable para el conjunto del proceso.Ineficiencias en los procesos

complejos. Las causas de ineficiencias se detectan y pueden eliminarse.

Variabilidad en procesos repetitivos

Las actividades de los procesos están sistematizadas proporcionando estabilidad

Los servicios no se enfocan a las necesidades de los clientes

Utiliza la opinión de los clientes como base para enfocar los servicios

No mide ni evalua de forma sistemática la efectividad y eficiencia de los procesos

Establece indicadores para medir periódicamente y evaluar la calidad del trabajo realizado en el proceso

La filosofía de trabajo no está basada en una planificación, implantación y revisión de resultados que permitan establecer ciclos de mejora

Se aplican los ciclos de mejora continua a todas las actividades de la organización.

Una perspectiva global de laGESTIÓN POR PROCESOS

TIPOS DE PROCESOS

En función de la finalidad• OPERATIVOS. Guardan relación directa con losdestinatarios externos del proceso. Proceso de acogida• DE APOYO. Ayudan a otros procesos a cumplir susfunciones. Por ejemplo procesos administrativos.• DE GESTIÓN. Son procesos necesarios para el mantenimientoy progreso de la organización. Por ejemplo la planificación.

En función de su importancia

• PROCESOS CLAVE.• OTROS PROCESOS.

Principales factores parala identificación y selección

de los procesos clave

Influencia en la satisfacción del cliente.

Los efectos en la calidad del producto / servicio.

Influencia en los Factores Clave de Éxito (FCE).

Influencia en la misión y la estrategia.

Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

Riesgos económicos y de insatisfacción.

Utilización intensiva de recursos.

CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓNDE PROCESOS CLAVE

IMPACTO EN EL CLIENTE.

OPORTUNIDADES DE MEJORA

* Relacionadas con el coste

* Relacionadas con las dificultades

ALTOMEDIOBAJO

BAJO MEDIO ALTOOPORTUNIDADES DE MEJORA

IMPACTO EN EL CLIENTE

MODELO PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS

GESTION DE LOS RECURSOS

PERSONAS GESTION ESTRATEGICA

ESTRATEGIA Y PLAN ANUAL

PREVENCION

GESTION DE RECURSOS

FINANCIEROS

DISEÑO Y COORDINACION DEL SERVICIO ASISTENCIAL

SEGUIMIENTO, EVALUACION Y

MEJORA SERVICIO

ASISTENCIAL

UNIDAD CONVIVENCIAL 1


UNIDAD PSICOGERIATRICA

CENTRO DE DIA

ATENCION

SANITARIA

ATENCION

SOCIAL

Y

PSICOLOGICA

GESTION EDIFICIOS

RELACION JUNTA

GOBIERNO

LIDERAZGO

SERVICIOS GENERALES

OCUPA

CION +

PLAN

CUIDA

DOS

PREVIO

ALIANZAS

RELACION TECNICACLIENTES

INSTITUCIONALES

COMUNICACIÓN

EXTERNA

GESTION MEDIOAMBIENTAL

COMPETENCIAS Y

FORMACION

COMUNICACIÓN

RECONOCIMIENTO

DESEMPEÑO

COMPRAS

ORGANIZACIÓN

INTERNA

ACTIVIDADES


COCINA

LAVADERO

MEGAFONIA

MANTENIMIENTO EQUIPOS

INSTALACIONES

SEGUIMIENTO SUBCONTRA

TISTAS

LIMPIEZA

VOZ DE USUARIOS

Y FAMILIARES

DIFERENCIAR PROCESO y PROCEDIMIENTO

Proceso:

Procedimiento:

• Describe qué actividades se realizan de manera genérica.

• Hay un equipo interdepartamental e interprofesional que lo revisa, analiza y gestiona.

• Contribuye al logro de los objetivos de la organización.

• Tiene objetivos e indicadores.

• Describe cómo se realizan las actividades de un proceso.

El proceso se gestiona el procedimiento se aplica

Responsable Político

Responsable Técnico

EQUIPO DE PROCESO

• Analizar, describir y documentar el proceso

• Revisión de los indicadores del proceso.

• Análisis del grado en que se han alcanzado los objetivos previstos.

• Revisión del funcionamiento general del proceso.

• Identificarán, en su caso, áreas de mejora.

• Fijación de nuevos objetivos para el período siguiente.

• Concreción de los planes de mejora necesarios para abordarlas,

• Establecimiento de plazos y responsables de las acciones previstas.

Tareas del Equipo de Proceso:

RESPONSABILIDADES Y EQUIPO DE PROCESO

Organización tradicional

Organización por procesos

Los flujos de trabajo multidepartamentales no se coordinan. Hay múltiples responsables para las diferentes partes del proceso.

Facilidad en la coordinación entre departamentos a través de equipos de proceso. Hay un responsable para el conjunto del proceso.Ineficiencias en los procesos

complejos. Las causas de ineficiencias se detectan y pueden eliminarse.

Variabilidad en procesos repetitivos

Las actividades de los procesos están sistematizadas proporcionando estabilidad

Los servicios no se enfocan a las necesidades de los clientes

Utiliza la opinión de los clientes como base para enfocar los servicios

No mide ni evalua de forma sistemática la efectividad y eficiencia de los procesos

Establece indicadores para medir periódicamente y evaluar la calidad del trabajo realizado en el proceso

La filosofía de trabajo no está basada en una planificación, implantación y revisión de resultados que permitan establecer ciclos de mejora

Se aplican los ciclos de mejora continua a todas las actividades de la organización.

Una perspectiva global de laGESTIÓN POR PROCESOS

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Jornada 5